organisation Krankenhaus - Schaffler Verlag

AKH LINZ
Führungserfolg in der Expertenorganisation
Krankenhaus
„Wer fachlich kompetent ist, kann auch führen“, lautet eine
innerhalb unseres Kulturkreises seit Langem tradierte Meinung.
Damit hatte die Führung von Menschen in wissensintensiven
Organisationen bislang wenig Chancen, über einen bloßen
Nachgedanken hinauszukommen. Diese Einschätzung von
Führung scheint sich nun zu
ändern.
Klaus Luger, Heinz K. Stahl
Das leidige Führungsdefizit
Krankenhäuser sind überaus komplexe
Dienstleistungsorganisationen. Im Spannungsfeld
zwischen ihrer sozialen Aufgabe
(dem Wohle der Patienten verpflichtet) und
den ökonomischen Zwängen (an knappe
Budgets gebunden) sehen sich leitende
Spitalsärzte zusehends mit der Anforderung
konfrontiert, hohe medizinische Qualifikation
mit besonderer Führungskompetenz
zu verbinden. Diese Anforderung
spießt sich mit der in der einschlägigen
Literatur häufig behaupteten und in Wirtschaftskreisen
immer wieder vertretenen
Auffassung vom Führungsdefizit in Expertenorganisationen.
Eine Studie zum Führungserfolg
im Krankenhaus
Eine 2009 an der PEF Privatuniversität für
Management in Wien durchgeführte empirische
Studie kommt zu dem Ergebnis,
dass leitende Spitalsärzte – nicht zuletzt
aufgrund des geänderten Umfeldes von
Krankenhäusern – neben der fachlichen
Qualifikation vor allem jenen Aspekt von
Führung als bedeutsam für erfolgreiche
Führungsarbeit erachten, den die Soziologie
als Interaktion bezeichnet. Dieser oft
oberflächlich gebrauchte Begriff bedeutet
nichts anderes als Kommunikation unter
Anwesenden. Damit rücken sowohl der uralte
Kern von Führung in den Vordergrund
– also die physische wie psychische Nähe,
der Blickkontakt, die nichtverbale Seite der
Kommunikation und die Sprache – als auch
durch die hohe Arbeitsteiligkeit unabdingbar
Gewordenes wie Vertrauen und Kooperation,
ein dosierter Umgang mit Macht
und die Sinnfrage. Die in der erwähnten
Studie befragten Ärzte sorgen jedenfalls
für eine Überraschung: Sie sehen das Ende
des traditionellen Rollenverständnisses von
leitenden Klinikärzten voraus, das sich rein
auf fachlicher Autorität gründet.
Barrieren der Führung
Die praktische Verknüpfung von hoher medizinischer
Qualifikation mit besonderer
Führungskompetenz ist weniger selbstverständlich,
als es den Anschein hat. Schon
die oft mit journalistischer Leichtfertigkeit
hingeworfene Unterscheidung zwischen
dem „harten“ und damit robusten Fachwissen
und den das Führungsverhalten
prägenden „soft skills“ schafft eine höchst
unzweckmäßige Trennung. Doch stehen
einem zeitgemäßen Führungsverständnis
gerade in Expertenorganisationen wie
dem Krankenhaus noch andere Barrieren
im Wege. Wir möchten im Folgenden fünf
solcher Hindernisse im Hinblick auf eine
direkte, d.h. interaktionsbezogene Führung
aufzeigen und zugleich Lösungsvorschläge
beschreiben, wie sie sich aus der aktuellen
interdisziplinären Führungsforschung ableiten
lassen. Zuvor einige Anmerkungen zum
Thema Führung im Allgemeinen.
Die Eintrittskarte für eine
Führungslaufbahn
Führung – gemeint ist hier immer die Personal-
oder Menschenführung – ist kontext-
und kulturabhängig. Die vielfältigen
14

AKH LINZ
Erfahrungen einschließlich der Handlungsmuster
und Rollenspiele, von denen eine
Führungskraft etwa in der Finanzdienstleistungsbranche
oder der Konsumgüterindustrie
geprägt wurde, lassen sich nicht
so ohne weiteres auf eine Führungsposition
in der Bildung oder dem Gesundheitswesen
übertragen. Und innerhalb einer
Kultur, in der „Tüchtigkeit“ – verstanden
als strebsame Anwendung fachlichen
Könnens – einen hohen Stellenwert besitzt,
wird sich Führung anders darstellen
als in einer Kultur, in der eher Wendigkeit
und rasche Auffassungsgabe als logische
Voraussetzungen für eine Führungsaufgabe
zählen. Im deutschsprachigen Raum
gilt jedenfalls der Ausweis hoher fachlicher
Kompetenz nach wie vor als Eintrittskarte
für eine Führungslaufbahn. So wird die
tüchtigste Einkäuferin dann Einkaufsleiterin,
der findigste Entwickler Leiter der
Entwicklungsabteilung und der kundigste
Zahlenjongleur Chef des Controlling. Wer
fachlich kompetent ist, kann eben auch
führen. Zur Not müssen Vorbilder aus der
engeren Umgebung herhalten, von denen
man sich Führung „abschaut“. Führung ist
eben immer noch weit weg von dem, was
man in anderen Berufsfeldern ähnlicher
gesellschaftlicher Verantwortung „Profession“
nennt. Dazu gehörten zumindest ein
wissenschaftlich fundiertes Wissen, eine
selektive Zulassung zu Führungspositionen
und eine ethische Normierung.
Der Mythos „Führungsstil“
Wenn man Führung als sozialen Beeinflussungsprozess
umschreibt, durch den
gemeinsam mit anderen Menschen bestimmte,
in der Regel anspruchsvolle Ziele
erreicht werden sollen, stellt sich die Frage
des Wie. Die orthodoxe Führungslehre hat
darauf eine knappe Antwort: Es kommt auf
den Führungsstil an. Neidvoll der scheinbaren
Unbestechlichkeit der Naturwissenschaften
folgend, wird dabei unterstellt,
dass es einen „objektiven“ Führungsstil
gibt. Unterschlagen wird, dass alles was
sich zwischen Führenden und Geführten
abspielt auf Interpretationen hinausläuft.
„Wahrheit (gemeint auch als Objektivität)
ist die Illusion eines Lügners“, meinte einmal
Heinz von Foerster, einer der Vordenker
des Konstruktivismus. Was nützen also
Seminare über den „richtigen“ Führungsstil,
wenn Geführte den Führenden anhand
oft winziger Fingerzeige Führungsfähigkeit
einfach zuschreiben oder ebenso einfach in
Abrede stellen? Wenn fehlende Informationen
über das Führungsverhalten aus dem
Fundus der Lebenserfahrung der Geführten
einfach ergänzt und zu höchst individuellen
Erwartungsmustern zusammengesetzt
werden? Oder wenn sich dank wirkmächtiger
Gruppenprozesse Abteilungen, ja
ganze Organisationen rasch darauf einigen,
dieser Chef kann einfach nicht führen. Dabei
ist die Führungskraft doch überzeugt,
theoriekonform, also kooperativ, konsultativ
oder gar situativ zu führen.
Führen als „Entweder-oder“
Zu den Prägungen unserer Kultur gehört
auch das binäre Denken in der Kategorie
des Entweder-oder. Viele Phänomene des
sozialen Beeinflussungsprozesses „Führung“
treten als Gegensatzpaare oder gar
unversöhnliche Gegenpole auf: So hat Vertrauen
immer das Misstrauen an der Hand;
Nähe führt die Distanz mit sich, auf Offenheit
regt sich die Schließung und so fort.
Diese Pole erzeugen Handlungsdruck, da
die verfügbaren Logiken nach der bisherigen
Erfahrung einander widersprechen.
Daraus entstehen für die Führungskraft
Dilemmata. Wer z.B. ausschließlich Effizienz
in den Vordergrund stellt, entscheidet
sich gegen vorsorgliche Redundanz, wer
nur auf äußere Kontrolle setzt, kann sich
schwerlich auf ein hohes Maß an Vertrauen
berufen, wer in der Organisation eine
„Heldenkultur“ pflegt, dem kommen Vielfalt
und Emanzipation gar nicht erst in den
Sinn. In einer Kultur des Entweder-oder
fordern Dilemmata eine vorschnelle Festlegung
auf einen Pol geradezu heraus.
Führungskräfte schlagen sich im Zweifel
meist auf die Seite der „Strenge“, wo es
um Straffung, Kontrolle, Effizienz, Geschlossenheit,
Dynamik usw. geht.
„Balanceakte“ zeitgemäßer
Führung
Solche Festlegungen, die vor allem auf einer
kulturell geprägten Abneigung gegenüber
einem „Sowohl-als-auch“ beruhen,
engen die Handlungsmöglichkeiten der
Führung unnötig ein. Wir möchten im Rahmen
dieses Beitrags fünf solcher Führungshindernisse
und ebenso viele „Balanceakte“
der Führung beschreiben, die gerade
in der Expertenorganisation Krankenhaus
den Weg zu sichtbarem Führungserfolg
ebnen können. Es sind dies die Balanceakte
Planen & Improvisieren, Vertrauen &
Misstrauen, Komplexität reduzieren & aufbauen,
Straffen & Lockern sowie Distanz &
Nähe. Wir werden in der nächsten QUALI-
TAS detailliert darauf eingehen.
DR. KLAUS LUGER
Abteilungsleiter Personal
AKh Allgemeines Krankenhaus der Stadt
Linz GmbH, Krankenhausstr. 9, A-4021 Linz
Tel.: +43 (0)732/7806/3355
klaus.luger@akh.linz.at
AO. UNIV.-PROF. DR. HEINZ K. STAHL
Interdisziplinäre Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich
Orientiertes Management,
Wirtschaftsuniversität Wien, Althanstr. 51,
A-1090 Wien, Tel.: +43 (0) 2253/58150
hks-research@utanet.at
15