GUT VERNETZT - Sparkassenzeitung

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GUT VERNETZT - Sparkassenzeitung

M A N A G E R M A G A Z I N D E R S P A R K A S S E N - F I N A N Z G R U P P E

Sparkasse

Unbeugsame

Schotten

Die letzte Sparkasse

Großbritanniens

Revolte an der

Wall-Street

US-Bundesstaaten

gründen Banken

ZKZ 6374

GUT VERNETZT

Wie der Recklinghäuser Sparkassenchef

Michael Schulte den „Kunden 2.0“ anspricht

128. JAHRGANG – NUMMER 11 NOVEMBER 2011


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EDITORIAL

3











ZUKUNFTSMODELL

Liebe Leserinnen

und Leser

Wenn es keine Sparkassen gäbe,

müsste man sie erfinden.“ Dieser

Spruch wird von den Befürwortern des

öffentlich-rechtlichen Bankensystems

in Deutschland traditionell gern verwendet,

er spricht sich nun auch in

anderen Ländern herum. Sogar in den

angelsächsischen Urländern des Kapitalismus

gibt es Bestrebungen, regionale

Finanzinstitute zu gründen,

die ihren privaten und

gewerblichen Kunden vor Ort,

nicht aber renditehungrigen

Aktionären verpflichtet sind.

In Großbritannien hat die

letzte sparkassenähnliche

Bank der Insel, die ausgerechnet

im schottischen Airdrie

steht, an Popularität gewonnen.

„Wir investieren unseren

gesamten Geschäftsüberschuss

zum Wohle des Kunden“,

lautet die Philosophie

der 1835 gegründeten Airdrie Savings

Bank. Das vergleichsweise winzige Institut

gilt inzwischen schon als eine Art

Vorbild für künftig zu formende Kreditinstitute

Großbritanniens (lesen Sie

ab Seite 34).

Tatsächlich fordern mittlerweile auch

führende britische Politiker, die einer

Bankenregulierung traditionell skeptisch

gegenüberstehen, eine grundlegende

Neuordnung des Bankensektors.

Der Londoner Betrugsskandal bei

der Schweizer UBS hat das Vertrauen in

die Branchenriesen erneut erschüttert

(Seite 37).

Und in den USA gibt es inzwischen sogar

so etwas wie eine Revolte von oben.

Bürgermeister, Kassenwarte und Gouverneure

sind aufgebracht, weil die

Wall-Street-Riesen Steuergelder verschlingen

und gleichzeitig mit dem

Oliver Fischer

Geld der Bürger zocken. Nun planen

14 Bundesstaaten eigene Banken zu

gründen, die die lokale Wirtschaft fördern

sollen. Als Vorbild gilt ihnen die

staatliche Bank of North Dakota, die seit

92 Jahren die Unternehmen der Region

unterstützt (ab Seite 38).

Die Neubesinnung auf traditionelle

Bankenmodelle dürfte durch die sogenannte

Occupy-Bewegung

befördert werden – wenngleich

es nicht richtig wäre,

deren Kritik auf das Thema

„Bankenschelte“ zu verengen

(siehe dazu den Kommentar

von Helaba-Chefvolkswirtin

Gertrud Traud auf Seite 4).

Doch Occupy-Aktivisten wie

auch Regulierer und Politiker

sind sich in ihrer ablehnenden

Haltung gegenüber

unkontrollierbaren Finanzmärkten

einig. Elektronische

Handelssysteme führen längst ihr Eigenleben

jenseits der realen Wirtschaft,

drohen diese aber in den Abgrund zu

stoßen (ab Seite 40). Finanzdienstleister,

die sich ihren Kunden und der Gesellschaft

verpflichtet fühlen, gelten als

adäquates Gegenmodell.

Oliver Fischer,

Chefredakteur SPARKASSE

Managermagazin

der Sparkassen-Finanzgruppe
























SPARKASSE NOVEMBER 2011


4

KOMMENTAR

IMPRESSUM

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Mitglied der Fachgruppe

Fachzeitschriften im

VDZ. Artikelnummer:

328 081 411

OCCUPY-BEWEGUNG

Bankenschelte ist nicht das Thema

Mittlerweile hat die Occupy-

Bewegung ihren Weg von

den USA nach Europa gefunden.

In vielen Städten gruppieren

sich Aktivisten, so auch in

Frankfurt vor der EZB. Auch

wenn die Zahl der Aktiven in

Deutschland bislang gering ist,

schwappt den Zelten eine Welle

der Sympathie entgegen. Besonders

ausgeprägt ist die Unterstützung

von Seiten der Politiker.

Die Aktivisten werden aber

von manchen Politikern für

eine allgemeine Bankenschelte

missbraucht, da die Proteste

viel breiter angelegt sind.

Um was geht es hier also? In

den USA scheint die Antwort

einfach: Die hohe Arbeitslosigkeit

reflektiert die strukturellen

Probleme dieses Landes.

Nachdem bis zum Platzen der

Immobilien- und Kreditblase

noch der Glaube an „jeder kann

es schaffen“ in der Bevölkerung

vorherrschte, wird nun deutlich,

dass die Polarisierung in

den Boomjahren stark zugenommen

hat und Verteilungsfragen

jetzt gelöst werden müssen.

So überrascht es nicht, dass

in den USA die Bewegung auch

unter dem Begriff „Wir sind die

99 Prozent“ geführt wird. In Italien

richten sich die Proteste gegen

die politische Klasse.

Und in Deutschland? Hört

man den Aktivisten genau zu,

dann stehen Angst, Wut und

Unverständnis im Vordergrund.

Angst davor, wohin die Finanzkrise

noch führen wird, dass unser

Geld bald keinen Wert mehr

haben und die Arbeitslosigkeit

steigen könnte.

Politiker provozieren Wut

Viele Umfragen zeigen, dass die

Deutschen die Staatsschulden

und von den Problemen überforderte

Politiker am meisten

fürchten. So ist auch die Wut darüber

zu erklären, dass es noch

keine Lösung gibt, obwohl fast

im Wochenrhythmus angeblich

„alternativlose“ Maßnahmen

zur Krisenbewältigung vorgestellt

werden. Und schließlich

äußert sich in den Aktionen

auch Unverständnis gegenüber

„den Auswüchsen an den Finanzmärkten“

generell, wobei

jedoch unklar bleibt, was damit

tatsächlich gemeint ist.

Gertrud R. Traud,

Chefvolkswirtin Landesbank

Hessen-Thüringen

Warum kommt es bei der deutschen

Bevölkerung nicht an, dass

die aktuelle Krise keine Eurokrise,

sondern eine Staatsschuldenkrise

ist? Mit gut 1,40 Dol lar

pro Euro ist unsere Währung extrem

stark und über dem fairen

Wert von etwa 1,20. Die Inflationsrate

liegt derzeit bei 2,5 Prozent,

und große Teile davon sind

der Roh ölpreisentwicklung geschuldet.

Aktu ell gibt es 2,7 Mio.

Arbeits lose, so wenige wie seit

20 Jahren nicht mehr.

Regulierung in vollem Gange

Allerdings beläuft sich der deutsche

Schuldenstand auf mehr

als 80 Prozent am Bruttosozialprodukt,

sodass mittelfristig

auch in Deutschland kein Weg

Viele Umfragen

zeigen, dass die

Deutschen die

Staatsschulden und

von den Problemen

überforderte

Politiker am

meisten fürchten.

an einer Haushaltskonsolidierung

vorbeiführt.

Bei der Regulierung des

Bankensektors werden große

Schritte getan. In Deutschland

wird seit einem Jahr eine Bankenabgabe

erhoben. Mit diesen

Erträgen wird eine Art Versiche-

rung für Banken geschaffen, die

in Zukunft in Schieflagen geraten.

Selbst eine wie auch immer

geartete Finanztransaktionssteuer

scheint nur noch eine

Frage der Zeit zu sein.

Dass eine höhere Kapitalausstattung

notwendig ist,

wurde längst erkannt, entsprechende

Maßnahmen wurden

mit Basel III weitgehend eingeleitet.

Sogar die Forderung nach

einem Trennbankensystem

wurde wieder aus der Versenkung

geholt. Dabei gibt es keinen

historischen Beleg dafür,

dass solch ein System Finanzkrisen

vorbeugen kann. Viel

wichtiger wäre es, Geschäfte mit

einem höheren Risiko auch mit

einem höheren Eigenkapitalanteil

zu hinterlegen – unabhängig

davon, wo diese getätigt

werden.

Weitere Regelungen werden

derzeit diskutiert, und mit der

Occupy-Bewegung im Rücken

besteht die Gefahr, dass die Banken

„zu Tode“ reguliert werden.

Schließlich kann nur ein funktionierender

Finanzsektor die

wichtigen Dienstleistungen für

Industrie und Handel liefern,

wie jüngst der Deutsche Industrie-

und Handelskammertag

(DIHK) betonte.

„Märkte“ sind nicht schlecht

Es steht außer Frage, dass die

Finanzmärkte in einer Volkswirtschaft

eine dienende Funktion

erfüllen. Wenn es in den

vergangenen Jahren zu Übertreibungen

gekommen ist,

müssen diese zurückgeführt

werden. Der Markt darf aber

nicht außer Kraft gesetzt werden.

Schließlich haben Märkte

eine wichtige Signalfunktion:

Hohe Risikoprämien bei einzelnen

Staatsanleihen sind keine

Spekulation, sondern Ausdruck

einer nicht mehr tragfähigen

Staatsverschuldung.

Umgekehrt zeigt das Beispiel

Irland, dass die Märkte positive

Veränderungen auch wieder

mit einer Spread-Einengung belohnen.

Man sollte also nicht darauf

bauen, die Problemländer

durch eine weitere Kreditblase

zu „retten“. Vielmehr braucht

es Strukturreformen – und das

geht viel einfacher mit dem

Druck der Märkte.


SPARKASSE NOVEMBER 2011


INHALT

5

Ausgabe 11

November 2011

FOTOS: IMKE TROSTBACH, MARTIN EGBERT, AERODYN ENERGIESYSTEME

Kommentar

Occupy-Bewegung

Bankenschelte ist nicht das Thema,

meint Helaba-Chefvolkswirtin

Gertrud Traud 4

34

Airdrie Savings Bank: die letzte Sparkasse Großbritanniens

Impressum 4

Nachrichten

Immobilien

Für Familien wird es schwerer,

Wohnraum zu finden. Sparkassen

können helfen und profitieren 6

Beteiligungskapital

Online-Plattform soll Mittelständler

locken 8

Management

˘ Kundenansprache – Titel

Wie der Recklingäuser Sparkassenchef

Michael Schulte die besonders

internetaffinen „Kunden 2.0“ anspricht

10

Kommunikation

Manager, die verzeihen, ziehen

aus Konflikten oft Gewinn 16

Krisenvermeidung

Notfälle lassen sich meistern

– wenn der Chef vorangeht 18

Vergleichsportale

Viele Portale informieren

Verbraucher über Tarife – allerdings

nicht immer neutral 19

Forum

Finanzberatung via Internet

– möglich und sinnvoll?

Es diskutieren ING-Diba-Chef

Roland Boekhout und der

Aachener Sparkassenmanager

Wilfried Nellessen 20

Märkte & Kunden

Windkraft I

Viele Sparkassen nutzen bereits

die Potenziale des interessanten

Marktes 22

Unternehmensanleihen

Mittelständler locken auch

private Anleger mit hohen Zinsen

– Vorsicht ist angebracht 29

Finanzgruppe

Versicherer

Wie sich der Verband öffentlicher

Versicherer vom Kampfverband

zum Dienstleister entwickelte 30

Perspektiven

˘ Großbritannien I

Die letzte Sparkasse der Insel

steht in Schottland – Portrait der

Airdrie Savings Bank 34

Großbritannien II

Die Regierung zeigt zunehmende

Bereitschaft, die

Finanzmärkte zu regulieren 37

˘ USA

14 Bundesstaaten wollen Banken

gründen – weil die großen

Wall-Street-Institute Steuergelder

verzocken 38

Kapitalmärkte

Elektronische Handelssysteme

bringen die Märkte in Unruhe.

Das ruft Aufseher auf den

Plan 40

Literatur

Führung

Emotionalität gewinnt in der

Arbeitswelt an Bedeutung – ein

Buch zeigt auf, welche Führungsqualitäten

gefragt sind 42

Windkraft II

Unternehmer Sönke Siegfriedsen

hat einen Entwickler für Windkraftanlagen

aufgebaut – mit

Hilfe der Förder Sparkasse 24

Kurzer Draht zu modernen Kunden:

Sparkassenchef Schulte Seite 10

Firmenkunden – Interview

Ein französischer Betonelemente-

Hersteller expandiert nach

Deutschland – mit Unterstützung

der SaarLB 28

Herr der Lüfte: Windkraftunternehmer Sönke Siegfriedsen (r.)

mit Mitarbeitern Seite 24

˘ Titelthemen

SPARKASSE NOVEMBER 2011


6

NAMEN & NACHRICHTEN

Personalien

IMMOBILIEN

Viel Klasse –

zu wenig Masse

Claus Friedrich Holtmann

(62, Foto), Geschäftsführender

Präsident des Ostdeutschen

Sparkassenverbandes

(OSV), wurde auf Vorschlag

des Verbandsvorstands am

27. Oktober wiedergewählt.

Holtmann ist seit 2007 Präsident

des OSV. In derselben

Sitzung wurde auch Michael

Czupalla (61), Landrat des

Landkreises Nordsachsen,

als Vorsitzender der OSV-

Verbandsversammlung in

seinem Amt bestätigt.

Robert Restani (54, Foto) ist

für weitere fünf Jahre in seinem

Amt als Vorstandsvorsitzender

der Sparkasse

Hanau bestätigt worden.

Restani verantwortet bei

dem Institut die Bereiche

Unternehmenssteuerung,

Filialvertrieb, Personal, Revision,

Recht, Marketing und

Kommunikation.

Dirk Brauckmann (49), Leiter

des Unternehmensbereichs

Sparkassen bei der

HSH Nordbank, hat das Institut

gebeten, seinen Arbeitsvertrag

vorzeitig aufzulösen.

Brauckmann möchte sich

neuen Aufgaben zuwenden.

Über die Nachfolge wurde

noch nicht entschieden.

Der Verwaltungsrat der

Kreissparkasse Heidenheim

hat zwei neue Vorstandsmitglieder

gewählt, die voraussichtlich

Anfang 2012 ihr

Amt antreten. Die Vorstandsposition

Firmenkunden

übernimmt Michael Hellerling

(48). Neuer Vorstand

Privatkunden wird Thomas

Schöpplein (39), derzeit

stellvertretendes Vorstandsmitglied

der Sparkasse

Landsberg-Dießen.

Neue Wohnungen entstehen in Deutschland fast ausschließlich im Luxussegment.

Für viele Familien wird es immer schwieriger, bezahlbaren Wohnraum

zu finden. Sparkassen können helfen und dabei ihr eigenes Geschäft stärken.

Axel Gedaschko und

Franz-Georg Rips

sind häufig geteilter

Meinung. Kein Wunder:

Als Chef des Deutschen

Mieterbunds muss Rips

oftmals auf Konfrontationskurs

gehen gegen

den Präsidenten des

GdW Bundesverbands

deutscher Wohnungsund

Immobilienunternehmen.

In dieser

Eigenschaft vertritt

Gedaschko schließlich

die Interessen von rund

3000 kommunalen und

privaten Gesellschaften,

die zusammen rund

sechs Mio. Wohnungen

bewirtschaften.

Doch in einer Frage

ziehen die beiden Verbandsfürsten

an einem

Strang: „Die Bundesregierung

muss dafür sorgen,

dass mehr bezahlbarer

Wohnraum geschaffen

werden kann“,

fordern Gedaschko und

Rips gemeinsam.

Zwar steigen erstmals

seit Jahren wieder die

Neubauzahlen. 2010 waren

nach Berechnungen

des Statistischen Bundesamtes

140.096 neue

Wohnungen errichtet

worden. Das entspricht

einem Plus von 2,6 Prozent

gegenüber 2009.

Dieses Jahr sollen sogar

164.629 Wohnungen fertiggestellt

werden.

Doch der Großteil der

neuen Objekte entsteht

im Luxussegment. „Der

Markt wird dominiert

von privaten Investoren,

die hochwertige Wohnungen

errichten, um

sie zu attraktiven Renditen

zu verkaufen oder zu

vermieten“, sagt Thomas

Beyerle, Chefresearcher

der Immobiliengesellschaft

IVG.

Weniger Förderung

Wohnungen, deren Fußböden

mit Schiffsparkett

ausgelegt und deren

Bäder mit Marmor

vertäfelt sind, werden

derzeit nicht am dringendsten

benötigt. „In

Städten mit steigenden

Einwohnerzahlen haben

immer mehr mittelständische

Familien

Schwierigkeiten, Wohnungen

zu finden, die

bei tragfähigen Mieten

akzeptables Ambiente

bieten“, sagt der Analyst.

Dass immer weniger

solcher Wohnungen gebaut

werden, liegt zum

einen daran, dass die

soziale Wohnraumförderung

kontinuierlich

reduziert wurde. Seit

2007 stellt die Bundesregierung

dafür nur noch

518 Mio. Euro pro Jahr

zur Verfügung.

Zugleich fallen immer

mehr bestehende

Sozialwohnungen aus

der Preisbindung. Nach

einer Studie der Fachkommission

Wohnungsbauförderung

des Bremer

Senats ist die Zahl

der gebundenen Miet-

Wohnraum in der Stadt: Schrumpfen angesagt

Obwohl preisgünstiger

Wohnraum in Großstädten

derzeit knapp ist, sollten

Wohnungsunternehmen

nicht vorschnell Neubauten

hochziehen. Günter Vornholz,

Leiter Marktanalyse

der Deutsche Hypo, rät zur

Vorsicht. „Die Zahl der Einwohner

und damit die

Wo h n ra u m n a c h f ra g e

schrumpft kontinuierlich.“

Seit 2002 ist die Bevölkerungszahl

nach Angaben

des Statistischen Bundesamts

um fast eine Mio. auf

Geld für den Wohnungsbau

81,7 Mio. Menschen gesunken.

Das stellt die Wohnungswirtschaft

vor Probleme.

In der Thüringer

Universitätsstadt Jena ist

zwar die Einwohnerzahl seit

2004 um 3,9 Prozent auf

105.000 Menschen gestiegen.

„Derzeit stehen nur 1,9

Prozent der Wohnungen leer,

weil wegen der Abitur-Verkürzung

jetzt zwei Gymna

sialjahrgänge an die Uni und

den Wohnungsmarkt drängen“,

sagt Stefan Wosche-

Graf, Geschäftsführer der

wohnungen deshalb

bundesweit von 2002

bis 2008 von 2,58 Mio.

auf 1,85 Mio. gesunken.

Aktuell wird ihre Zahl

auf nur noch 1,7 Mio.

geschätzt.

Zudem errichten Unternehmen

kaum neue

preisgebundene Wohnungen,

weil die dreimal

verschärfte Energieeinsparverordnung

(EnEV) die Baukosten

Auszahlung von Finanzierungsmitteln im Jahr 2010

in Mrd. Euro. GRAFIK: VERBAND DER PRIVATEN BAUSPARKASSEN

Jena-Wohnen, die ein Viertel

aller Wohnungen in der

Stadt stellt. Doch beim Thema

Neubauten gibt sich

Wosche-Graf zurückhaltend.

„Der Bedarf dürfte

bald sinken.“ Die Demografieforscher

der Bertelsmann-Stiftung

prognostizieren,

dass Jena mittelfristig

3,9 Prozent seiner Einwohner

verlieren wird. Die

Zahl der Familien, die größere

Wohnungen benötigen,

soll sogar um mehr als

zehn Prozent schrumpfen.

SPARKASSE NOVEMBER 2011


NAMEN & NACHRICHTEN 7

Pressespiegel

Notpolitik ohne Parlament

Tatsächlich ist EZB-Präsident [Jean-Claude] Trichet in einem

noch unfertigen politischen System zwangsläufig zum ersten

Europäer geworden. Auch sein Nachfolger Mario Draghi will

auf dem Weg der unorthodoxen Geldpolitik bleiben, die auch

Fiskalpolitik ist. [...] Eine solche Notpolitik der EZB darf allerdings

nicht festgeschrieben werden, sie muss sich auf Dauer

selbst überflüssig machen. [...] Was auch immer geschieht:

Über die Beteiligung der Staaten am Kapital der Europäischen

Zentralbank sind die Bürger im Obligo. Sie zahlen,

und das ganz ohne Parlamentsbeschluss.

Süddeutsche Zeitung, 27. Oktober 2011

Nur für wenige: Teurer Wohnungsbau im Hafenquartier von Berlin Mitte. Junge

Familien ziehen in die Peripherie – und wechseln oft ihre Geldinstitute. GRAFIK: DPA

seit 2002 immer weiter

in die Höhe getrieben

hat. „Es ist kaum noch

möglich, neuen Wohnraum

zu schaffen, der

preisgünstig, aber rentabel

vermietet werden

kann“, sagt Beyerle.

A b h i l f e s c h a f f e n

könnten die Kommunen

mithilfe der Sparkassen,

sagt Günter Vornholz,

Leiter Marktanalyse der

Deutschen Hypo. „Städte

könnten aus ihrem

Bestand kostengünstige

Baugrundstücke stellen

und Wohnungsgesellschaften

über die Sparkassen

zinsverbilligte

K r e d i t e z u k o m m e n

lassen.“ Dies würde allerdings

die Margen

der Sparkassen im Immobiliengeschäft

drücken

– und damit auch

ihre Abführungen an

die Haushalte der Kommunen.

Vornholz: „Die

Eigentümer der Sparkassen

müssten bereit

sein, Renditeabschläge

hinzunehmen.“

Mittelfristig könnten

die Sparkassen von einer

solchen Strategie jedoch

profitieren, sagt Markus

Schmidt, Chefresearcher

der Immobilienberatung

Aengevelt. „Gäbe

es mehr bezahlbaren

Wohnraum in Großstädten,

würden weniger Familien

ins Umland und

damit auch zu anderen

Geldinstituten abwandern.“

Zwar verzeichnen

die Ballungszentren steigende

Einwohnerzahlen.

„In die Großstädte

selbst ziehen jedoch

vor allem Berufsanfänger

und Studenten“,

sagt Schmidt. Hingegen

würden Familien aus

der Mittelschicht weiter

in die Randgemeinden

im Grünen ziehen, weil

Wohnungen und Baugrundstücke

dort günstiger

sind.

Haspa profitiert

Um diesem Trend entgegenzuwirken,

arbeitet

die Hamburger Sparkasse

eng mit Bauträgern

und Wohnungsunternehmen

zusammen.

„Aktuell finanzieren

wir für 30 Wohnungsbaugenossenschaften

Neubauten, Bestandssanierungen

und Maßnahmen

zur Verdichtung

bereits vorhandenen

Wohnraums“,

sagt Wilfried Jastrembski,

Leiter des Bereichs

Immobilienkunden bei

der Haspa.

Welche Früchte eine

solche Zusammenarbeit

tragen kann, zeigt

das Beispiel der Hamburger

Wohnungsgesellschaft

Fiefstücken,

deren Wurzeln in den

1920er-Jahren gründen.

Die steigenden Inflationsraten

machten es

damals für Hamburger

Rentner immer schwieriger,

die Wohnungsmieten

zu zahlen. Der 1922

gegründete Hilfsverein

Kleinrentner-Speisung

entschloss sich deshalb,

ein Rentnerheim zu errichten.

Mehr als die

Hälfte des nötigen Kapitals

stellte der Haspa-

Vorgänger, die Sparcasse

von 1827. In den

1930er-Jahren wurden,

ebenfalls mit Krediten

der Sparcasse, Kleinwohnungen

für Rentner

errichtet. Nach dem

Zweiten Weltkrieg wurden

mit Sparkassenhilfe

weitere, deutlich

größere Wohnungen

geschaffen, die an Familien

vermietet wurden.

Als 1990 mit der

Steuerreform die Gem

e i n n ü t z i g k e i t i m

Wohnungswesen abgeschafft

wurde, wandelte

sich der Verein mit seinen

mehr als 750 Wohnungen

in eine Gesellschaft,

deren Anteile

heute vollständig von

der Haspa-Finanzholding

gehalten werden.

Der einstige Kreditnehmer

ist damit zu

einem Teil der Haspa-

Gruppe geworden, der

dieser und ihren Eigentümern

kontinuierliche

Renditen beschert – und

gleichzeitig zur Wohnraumversorgung

in

Hamburg beiträgt.

„Immobiliengeschäfte

müssen von Natur aus

standortgebunden und

langfristig angelegt werden“,

sagt Jastrembski.

Deshalb sollten bei

den Entscheidungen

„immer die Effekte für

das Gemeinwesen, die

Stadt, ihre Wirtschaft

und ihre Bewohner berücksichtigt

werden“.

Richard Haimann

Nur Regulierung hilft

Die bislang völlig unzureichende Reaktion der Politik auf die

Finanzkrise ist ein starkes Indiz: [...] Die selbst ernannten

Masters of the Universe haben tatsächlich keine Herren außer

sich selbst. Was tun? Die Bankenregulierung muss konsequent

umgesetzt werden. Große Institute müssen zerschlagen,

der Bewegungsspielraum, die finanzielle Stärke

und die Risiken der Finanzriesen durch strikte Regeln beschnitten

werden. Und die Kapitalmärkte müssen eingehegt

werden. Kurzum: Freie Fahrt für das Finanzkapital darf es

nicht mehr geben.

Frankfurter Rundschau, 25. Oktober 2011

Ratings sind nicht das Problem

Wer Ratings verbieten will, weil ihm die Folgen gesenkter

Bonitätsurteile nicht passen, hat das Problem auch nach

anderthalb Jahren Krise nicht verstanden. Der Euro-Zone

geht es nicht schlecht, weil Moody‘s, Fitch und Standard &

Poor‘s schlechte Berichte schreiben. Die Währungsunion

wackelt, weil Griechenland, Irland, Portugal, Spanien, Italien

und sogar Frankreich mehr Geld ausgegeben haben, als sie

sich leisten konnten. Erschreckend, dass diese triviale Botschaft

in Brüssel nicht ankommt.

Die Welt, 21. Oktober 2011

Selbstbetrug mit Griechenland

Es wird jetzt die Rechnung für fortgesetzten Selbstbetrug

beglichen. Der ging davon aus, dass die Griechen und ihr

Wiegenland der Demokratie partout zum Reich des neuen

Euro gehören müssten, wofür die EU-Spitzenpolitiker hinnahmen,

dass die düsteren Statistiken des Landes so lange

frisiert wurden, bis sie zum Stabilitätsmantra der Euro-

Schöpfer passten. Die amerikanische Großbank Goldman

Sachs half dabei in kreativer Manier. Banken sind sich für so

gut wie kein Geschäft zu schade, und mit einigem Recht

können sie darauf verweisen, dass sie von der Politik ja geradezu

gedrängt wurden, in Papiere von Staaten wie Griechenland

zu investieren.

Süddeutsche Zeitung, 11. Oktober 2011

Die Zeche zahlen alle

Während den Banken das Kapital in die eine Tasche reingesteckt

wird, will man ihnen das Geld aus der anderen in Form

einer höheren Beteiligung an der Griechenland-Umschuldung

herausziehen – zulasten des Eigenkapitals. Hier soll

mitnichten behauptet werden, dass die Banken keinen Kapitalbedarf

hätten. Den hatten sie bisher nur deshalb nicht,

weil sie es sich gemeinsam mit Regierungen und Aufsehern

in einer Scheinwelt gemütlich gemacht haben. In einer

Scheinwelt, in der Staaten nicht pleitegehen können, deren

Anleihen daher nicht mit Kapital zu unterlegen und unter

gewissen Bedingungen nicht auf den Marktwert abzuschreiben

sind. Die Zeche zahlt nun wieder die Allgemeinheit.

Börsen-Zeitung, 7. Oktober 2011

SPARKASSE NOVEMBER 2011


8

NAMEN & NACHRICHTEN

BETEILIGUNGSKAPITAL

Plattform soll

Mittelständler locken

Zwar steigen aktuell die Eigenkapitalquoten vieler Unternehmen. Doch Eigenkapital- und Beteiligungsinvestitionen

sind hierzulande noch wenig verbreitet. Eine Investitionsplattform der

Sparkassen-Finanzgruppe macht kapitalsuchende Mittelständler auf die Angebote der Gruppe

aufmerksam. Die Plattform soll auch Ko-Investments im Verbund künftig einfacher machen.

Seit dem 7. November ist eine neue

Investitionsplattform online gegangen.

Sie sorgt für mehr Transparenz in

den mittelstandsgerechten Eigenkapital-

Angeboten und für neue Kooperationsansätze

innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe.

Unter www.sparkasse.de/

investitionsplattform präsentieren sich

Sparkassen, Sparkassen-Beteiligungsgesellschaften

und Landesbanken mit

ihren Eigenkapital-Angeboten. Die Informationen

stehen kapitalsuchenden

Unternehmen zur Verfügung und sollen

Ko-Investments innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe

erleichtern. „Deutschland

gehört im europäischen Vergleich

INNOVATIONEN – KOMMENTAR

Mehr Tempo machen

Kritiker werfen der Finanzbranche

vor, seit Erfindung des Geldautomaten

in Sachen Innovationen die Nase

nicht mehr weit vorne gehabt zu haben.

In den Feldern Social Media und mobiles

Internet haben sich jetzt

zumindest die Sparkassen

eine sehr gute Stellung erarbeitet.

Die Zahlen sprechen

für sich: Zwei Mio. Downloads

der Mobile Apps, in den sozialen

Netzwerken die größte

Reichweite im Wettbewerb,

fast zwei Mio. Zugriffe auf

die Giro-sucht-Hero-Filme im

Netz.

Die Sparkassen sind Marktführer

in Sachen Social Media,

heißt es anerkennend in

der Fachpresse. Es sei eine

große Leistung, in dezentralen

Strukturen „Giro sucht Hero“ so

konsequent und innovativ umzusetzen,

schreibt etwa das Fachblatt „Horizont“.

Und last but not least: Die strategische

Partnerschaft mit Vodafone ist erfolgreich

gestartet – die Kooperation ist zugleich

der Lackmustest, ob die Sparkassen-Finanzgruppe

ihre gemeinsamen

PS für eine bundesweite Marketing-

Partnerschaft auf die Straße bringen

kann. Mit einer Beteiligung von rund 60

Lothar

Weissenberger,

Leiter Marketing-

Kommunikation

DSGV

Prozent der Sparkassen sind wir zumindest

auf einem guten Weg.

Die gemeinsamen Anstrengungen

zahlen sich aus: Mittlerweile bewerten

junge Erwachsene die Marke Sparkasse

in Sachen Modernität/

Innovation und faires Preis-

Leistungsverhältnis besser als

die gesamte Restbevölkerung.

Aber gerade jetzt darf insbesondere

im Zukunftskanal

mobiles Internet das Tempo

nicht gedrosselt werden. Die

Gruppe muss weiterhin konsequent

in die App-Strategie investieren,

der Wettbewerb tut

es auch. Das Besetzen des Themas

Mobile Payment mit der

Strategie kontaktloses Zahlen/

NFC-Technologie ist hier ein

positives Beispiel.

So ist geplant, bereits in „Giro sucht

Hero 2“ im nächsten Jahr die führende

Stellung der Sparkassen im Mobile

Payment offensiv zu kommunizieren.

Denn unser Girokonto ist schon längst

Plattform für viele innovative Services

– heute und morgen. Nur müssen dies

unsere Kunden auch wissen. Wenn die

Botschaft angekommen ist, wird vom

verstaubten Image der Marke Sparkasse

bald nirgendwo mehr die Rede sein.

und im Verhältnis zur Wirtschaftskraft

zu den Schlusslichtern bei Eigenkapital-

und Beteiligungsinvestitionen. Wir

bieten mit dieser neuen Plattform einen

kompakten Überblick über die richtigen

Partner am richtigen Ort und hoffen,

hierdurch mittelständische Unternehmen

auf interessante Finanzierungsalternativen

aufmerksam zu machen.

Denn eines ist mal sicher: Angebote existieren

in der Sparkassen-Finanzgruppe

zuhauf“, sagt Markus Hild, Leiter der Abteilung

Marktstrategie im DSGV.

Mittelstand erhöht Kapitalquote

Trotz des Trilemmas aus Wachstumsschwäche,

Finanzmarktturbulenzen und

Staatsschulden ist die Lage in deutschen

Unternehmen weitestgehend stabil. „Auf

schwierigere wirtschaftliche Rahmenbedingungen

wäre die deutsche Wirtschaft

aber sehr gut vorbereitet“, erläuterte

DSGV-Präsident Heinrich Haasis auf der

Herbsttagung von Internationalem Währungsfonds

und Weltbank in Washington

D.C. Ende September. Denn nach ersten

Auswertungen von 47.000 Bilanzen des

Jahres 2010 zeigt sich, dass die Eigenkapitalquote

der Unternehmen im Durchschnitt

auf mehr als 18 Prozent gesteigert

werden konnte.

Auch für das Jahr 2011 rechnen die

Sparkassen-Beteiligungsgesellschaften

mit einer steigenden Zahl von Eigenkapital-

und Beteiligungsfinanzierungen in

den deutschen Mittelstand. Das geplante

Neugeschäftsvolumen wird in diesem

Jahr auf etwa 220 Mio. Euro geschätzt,

hinzu kommen die Angebote über

Bundes- und Landeseinrichtungen.

Als Boombranchen sehen die Experten

des Deutschen Gründerpreises – einer

Initiative von Sparkassen und anderen

Akteuren – die regenerativen Energien,

dezentrale Energieversorgungsansätze,

alternative Mobilitätskonzepte und das

Thema Lokalisierung im Internet.


Kay-Ute Dallmeier-Tießen, DSGV

SPARKASSE NOVEMBER 2011


8

NAMEN & NACHRICHTEN

BETEILIGUNGSKAPITAL

Plattform soll

Mittelständler locken

Zwar steigen aktuell die Eigenkapitalquoten vieler Unternehmen. Doch Eigenkapital- und Beteiligungsinvestitionen

sind hierzulande noch wenig verbreitet. Eine Investitionsplattform der

Sparkassen-Finanzgruppe macht kapitalsuchende Mittelständler auf die Angebote der Gruppe

aufmerksam. Die Plattform soll auch Ko-Investments im Verbund künftig einfacher machen.

Seit dem 7. November ist eine neue

Investitionsplattform online gegangen.

Sie sorgt für mehr Transparenz in

den mittelstandsgerechten Eigenkapital-

Angeboten und für neue Kooperationsansätze

innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe.

Unter www.sparkasse.de/

investitionsplattform präsentieren sich

Sparkassen, Sparkassen-Beteiligungsgesellschaften

und Landesbanken mit

ihren Eigenkapital-Angeboten. Die Informationen

stehen kapitalsuchenden

Unternehmen zur Verfügung und sollen

Ko-Investments innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe

erleichtern. „Deutschland

gehört im europäischen Vergleich

INNOVATIONEN – KOMMENTAR

Mehr Tempo machen

Kritiker werfen der Finanzbranche

vor, seit Erfindung des Geldautomaten

in Sachen Innovationen die Nase

nicht mehr weit vorne gehabt zu haben.

In den Feldern Social Media und mobiles

Internet haben sich jetzt

zumindest die Sparkassen

eine sehr gute Stellung erarbeitet.

Die Zahlen sprechen

für sich: Zwei Mio. Downloads

der Mobile Apps, in den sozialen

Netzwerken die größte

Reichweite im Wettbewerb,

fast zwei Mio. Zugriffe auf

die Giro-sucht-Hero-Filme im

Netz.

Die Sparkassen sind Marktführer

in Sachen Social Media,

heißt es anerkennend in

der Fachpresse. Es sei eine

große Leistung, in dezentralen

Strukturen „Giro sucht Hero“ so

konsequent und innovativ umzusetzen,

schreibt etwa das Fachblatt „Horizont“.

Und last but not least: Die strategische

Partnerschaft mit Vodafone ist erfolgreich

gestartet – die Kooperation ist zugleich

der Lackmustest, ob die Sparkassen-Finanzgruppe

ihre gemeinsamen

PS für eine bundesweite Marketing-

Partnerschaft auf die Straße bringen

kann. Mit einer Beteiligung von rund 60

Lothar

Weissenberger,

Leiter Marketing-

Kommunikation

DSGV

Prozent der Sparkassen sind wir zumindest

auf einem guten Weg.

Die gemeinsamen Anstrengungen

zahlen sich aus: Mittlerweile bewerten

junge Erwachsene die Marke Sparkasse

in Sachen Modernität/

Innovation und faires Preis-

Leistungsverhältnis besser als

die gesamte Restbevölkerung.

Aber gerade jetzt darf insbesondere

im Zukunftskanal

mobiles Internet das Tempo

nicht gedrosselt werden. Die

Gruppe muss weiterhin konsequent

in die App-Strategie investieren,

der Wettbewerb tut

es auch. Das Besetzen des Themas

Mobile Payment mit der

Strategie kontaktloses Zahlen/

NFC-Technologie ist hier ein

positives Beispiel.

So ist geplant, bereits in „Giro sucht

Hero 2“ im nächsten Jahr die führende

Stellung der Sparkassen im Mobile

Payment offensiv zu kommunizieren.

Denn unser Girokonto ist schon längst

Plattform für viele innovative Services

– heute und morgen. Nur müssen dies

unsere Kunden auch wissen. Wenn die

Botschaft angekommen ist, wird vom

verstaubten Image der Marke Sparkasse

bald nirgendwo mehr die Rede sein.

und im Verhältnis zur Wirtschaftskraft

zu den Schlusslichtern bei Eigenkapital-

und Beteiligungsinvestitionen. Wir

bieten mit dieser neuen Plattform einen

kompakten Überblick über die richtigen

Partner am richtigen Ort und hoffen,

hierdurch mittelständische Unternehmen

auf interessante Finanzierungsalternativen

aufmerksam zu machen.

Denn eines ist mal sicher: Angebote existieren

in der Sparkassen-Finanzgruppe

zuhauf“, sagt Markus Hild, Leiter der Abteilung

Marktstrategie im DSGV.

Mittelstand erhöht Kapitalquote

Trotz des Trilemmas aus Wachstumsschwäche,

Finanzmarktturbulenzen und

Staatsschulden ist die Lage in deutschen

Unternehmen weitestgehend stabil. „Auf

schwierigere wirtschaftliche Rahmenbedingungen

wäre die deutsche Wirtschaft

aber sehr gut vorbereitet“, erläuterte

DSGV-Präsident Heinrich Haasis auf der

Herbsttagung von Internationalem Währungsfonds

und Weltbank in Washington

D.C. Ende September. Denn nach ersten

Auswertungen von 47.000 Bilanzen des

Jahres 2010 zeigt sich, dass die Eigenkapitalquote

der Unternehmen im Durchschnitt

auf mehr als 18 Prozent gesteigert

werden konnte.

Auch für das Jahr 2011 rechnen die

Sparkassen-Beteiligungsgesellschaften

mit einer steigenden Zahl von Eigenkapital-

und Beteiligungsfinanzierungen in

den deutschen Mittelstand. Das geplante

Neugeschäftsvolumen wird in diesem

Jahr auf etwa 220 Mio. Euro geschätzt,

hinzu kommen die Angebote über

Bundes- und Landeseinrichtungen.

Als Boombranchen sehen die Experten

des Deutschen Gründerpreises – einer

Initiative von Sparkassen und anderen

Akteuren – die regenerativen Energien,

dezentrale Energieversorgungsansätze,

alternative Mobilitätskonzepte und das

Thema Lokalisierung im Internet.


Kay-Ute Dallmeier-Tießen, DSGV

SPARKASSE NOVEMBER 2011


FOTOS: MARTIN EGBERT


MANAGEMENT 11

KUNDENANSPRACHE – TITELINTERVIEW

Gut vernetzt

Um den „Kunden 2.0“ zu gewinnen, brauchen Sparkassen Mut zum Experiment – aber vor allem

das Vertrauen ihrer Klientel. Denn die Netzbewohner unterscheiden sich gar nicht so sehr vom

herkömmlichen Kunden, sagt Michael Schulte. Der Vorstandschef der Sparkasse Vest Recklinghausen

plädiert für ein evolutionäres Wachstum der Internetaktivitäten in den Instituten.

Das moderne Hauptgebäude der Sparkasse

Vest Recklinghausen steht

nahe der alten Wallanlage der Stadt. Ein

Teil der siebenhundert Jahre alten Stadtmauer

und zwei Türme sind noch erhalten

und die Recklinghäuser sind stolz

auf ihr historisches Erbe. Altbewährtes

und Innovatives nebeneinander – darauf

setzt auch der Vorstandsvorsitzende

Michael Schulte bei der Vertriebs- und

Kommunikationspolitik seiner Sparkasse:

Kein „Entweder-oder“, sondern ein

„Sowohl-als-auch“ sei es, was der Kunde

wolle. Sogar diejenigen, die sich mit Vorliebe

im Internet und den sozialen Medien

bewegen, seien in der Filiale anzutreffen,

wenn es um komplexe Themen gehe.

Diese Netzbewohner, auch „Kunden 2.0“

genannt, sind eine spannende Zielgruppe,

mit der sich die Sparkassen derzeit

intensiv beschäftigen – auch Michael

Schulte, der vor Kurzem einen Vortrag

über die neue Klientel gehalten hat.

Zur Person

Michael Schulte (50, Foto) absolvierte nach

seiner Ausbildung bei der Deutschen Bank

ein Studium der Wirtschaftswissenschaft an

der Ruhr-Universität Bochum. 1993 folgte die

Promotion. Seit dem Jahr ist Schulte in der

Sparkasse Vest Recklinghausen tätig. 1996

stieg er dort zum Direktor Unternehmenssteuerung

auf. 2002 wurde er zum ordentlichen

Vorstandsmitglied ernannt. Seit 2004 ist

Michael Schulte Vorsitzender des Vorstandes.

Die Sparkasse Vest Recklinghausen ist aus

Fusionen von Kreis- und Stadtsparkasse Recklinghausen

sowie der Sparkasse Castrop-Rauxel

entstanden. Das Institut hat heute knapp

1400 Mitarbeiter und eine durchschnittliche

Bilanzsumme von 5,5 Mrd. Euro.

SPARKASSE: Herr Schulte, was zeichnet den

„Kunden 2.0“ besonders aus?

Michael Schulte: Der Annex „2.0“ deutet

schon darauf hin: Diese zumeist junge

Kundengruppe ist im Web 2.0 zu Hause,

verbringt also viel Zeit auf Facebook,

Twitter und Co. und ist dort sehr aktiv.

Vermutlich ist das jedoch schon der einzige

Unterschied zum Kunden 1.0. Denn

nach unserer Erfahrung und den Erkenntnissen

der Marktforschung hat der

Kunde 2.0 ein kaum verändertes Wertesystem.

Auch bei ihm stehen Glaubwürdigkeit

und Vertrauen im Fokus, wenn

es um Finanzen geht. Die Entscheidung

für eine Bank bleibt beim Kunden 2.0 in

hohem Maße emotional, weil auch er die

Informationsflut im Internet kaum überblicken,

geschweige denn verarbeiten

kann. Vertrauen gehört also nach wie vor

zu den wichtigsten Voraussetzungen, diese

Kunden zu gewinnen und zu halten.

Wenn sie das Vertrauen der Kunden gewinnen

wollen, müssen sich die Sparkassen aber

erst mal in deren Kommunikationswelt begeben,

um mit ihnen in Kontakt zu kommen.

Schulte: Es geht vor allem darum, diesen

Kunden soweit entgegen zu kommen,

dass sie sehen: Die Sparkasse ist

ein modernes und fortschrittliches Unternehmen.

Mindestens sollten wir eine

Negativabgrenzung gegenüber anderen

Wettbewerbern vermeiden, um nicht als

rückständig zu gelten. Den Ruf als „Omas

Sparkasse“ haben wir Gott sei Dank lange

hinter uns gelassen. Trotzdem müssen

wir aufpassen, dass wir in diese Schiene

nicht wieder hineinkommen. Dazu ist es

sinnvoll, in einer Sparkasse auch so etwas

wie eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung

zu installieren. Das ist aber zunächst

mal kein Profitcenter, sondern ein

Costcenter. Es geht darum, Dinge auszuprobieren

und Chancen auszuloten.

Haben Sie den Eindruck, dass die Sparkassen

in Sachen Social Media schon aktiv genug

sind?

Schulte: Davon bin ich überzeugt. Mehr

als hundert Sparkassen engagieren sich

bereits im Web 2.0, auch wir gehören

dazu. Unsere Auszubildenden betreiben

eine eigene Seite auf Facebook, weitere

Projekte sind in Planung. Das sind Anfänge,

aber es bedeutet doch, dass sich

in der Sparkassen-Finanzgruppe sicher

weit mehr als hundert Personen intensiv

mit dem Thema Social Media beschäftigen.

Wenn ich dagegen lese, dass die

Deutsche Bank gerade eine „Emerging-

Media“-Gruppe eingerichtet hat und dort

sieben Leute international für das Thema

zuständig sind – da sind wir im Vergleich

gut unterwegs.

Es wird immer wieder kritisiert, dass sich die

Sparkassen zu langsam an neue Kundengruppen

und Kommunikationswege anpassen.

Sie dagegen sehen die Sparkassen gut

aufgestellt?

Schulte: Allerdings. Ich sehe eine riesige

Chance in der Dezentralität unserer

Verbundorganisation. Da gibt es eine

enorme Kreativität und ein großes Engagement

an vielen Stellen, und ich bin

sicher, dass sich hier durch Versuch und

Irrtum gute Lösungen durchsetzen werden.

Parallel dazu wird auf zentraler Ebene

mit der nötigen Manpower an diesen

Themen gearbeitet. Wir sind vielleicht

nicht immer die schnellsten, gerade was

die Anpassung an das aktuell technisch

mögliche angeht. Aber wir sind schnell

genug, um auf der Höhe der Zeit zu sein.

Wie findet man die richtige Geschwindigkeit

bei der Anpassung an den Kunden 2.0?

Schulte: Charles Darwin hat in Bezug

auf Anpassungsfähigkeit vom „survival

of the fittest“ gesprochen. „Fittest“ meint

aber nicht, der Größte oder der Stärkste

und auch nicht der Schnellste zu sein,

sondern der Anpassungsfähigste. Wer

sich auf veränderte Umweltbedingungen

bestmöglich einstellt, wird im Wettbewerb

die Nase vorn haben. Bezüglich der

Geschwindigkeit und des Änderungsumfangs

das richtige Maß zu finden ist für

Sparkassen wie für alle Unternehmen

kein einfaches Unterfangen. Ich plädiere

hier ein Stück weit für Gelassenheit.

Nicht hektisch auf jeden Trend aufspringen

und immer gleich glauben, dass sich

die Welt jetzt ganz anders dreht.

Wir als Sparkasse sollten nicht revolutionär

vorgehen, sondern evolutionär. In

unserem Institut haben wir zum Beispiel

vor mehr als 15 Jahren eine Abteilung

medialer Vertrieb gegründet. Das gab es

damals bei noch keiner Sparkasse. Dort

haben wir uns mit BTX, Telefonbanking

und den ersten Internetansätzen beschäftigt.

Wir haben damals gedacht, dass bald

alles nur noch übers Internet geht. Und

jetzt sind über 15 Jahre vergangen und

SPARKASSE NOVEMBER 2011


unsere Online-Banking-Quote liegt immer

noch unter 50 Prozent. Wenn wir damals

alles auf die Internet-Karte gesetzt

hätten, hätten wir nachhaltig am Interesse

eines Großteils unserer Kunden vorbei

gehandelt. Auch beim Kunden 2.0 gehe

ich davon aus, dass er gerne mal eine Filiale

besucht und vor allem auch den persönlichen

Kontakt schätzt. Online oder

Filiale – das ist für mich kein Entweder-

Oder. Die Kunden wollen weit überwiegend

ein Sowohl-als-auch.

Welche Social-Media-Aktivitäten der Sparkassen

finden Sie besonders gelungen?

Schulte: Der Auftritt des DSGV mit Joko

und Klaas war eine starke Kampagne,

die ihresgleichen sucht. Die weit über

100.000 Fans sprechen wohl für sich. Ich

glaube nicht, dass eine andere Bank bei

den Kunden 2.0 bislang auch nur ansatzweise

so präsent war. Persönlich muss

ich gestehen, dass ich die Protagonisten

anfangs gar nicht kannte. Ich bin aber

schnell zum Fan geworden und habe

schließlich selbst für Klaas abgestimmt.

Warum kam diese Kampagne so gut an?

Schulte: Die Interaktion stand im Mittelpunkt,

es gab für die User einen Mix

an Möglichkeiten, sich zu beteiligen. Die

Aufmachung war peppig, die Filme überzeugend.

Zudem hat die Auswahl der

Testimonials bei der Zielgruppe voll ins

Schwarze getroffen.

Wie stellen Sie sich denn bei der Sparkasse

Vest Recklinghausen auf die Kunden 2.0 ein?

Schulte: Wir stehen da sicherlich noch

am Anfang. Bislang sind wir im Web 2.0

nur mit unserer Azubi-Seite aktiv. Aber

wir werden uns dem Thema Social Media

künftig stärker widmen. Im Vorstand

laufen gerade Überlegungen, uns dazu

auch personell zu verstärken – vermutlich

noch in diesem Jahr. Die Koordinationsfunktion

soll in der Abteilung Vorstandsstab

im Referat „Geschäftspolitische

Unternehmenskommunikation“ angesiedelt

werden. In enger Abstimmung mit

dem Medialen Vertrieb, der Marketingabteilung

und gegebenenfalls auch der

Vertriebssteuerung ist dann eine Social-

Media-Strategie zu entwickeln.

Wie ist das Feedback auf Ihre Azubi-Seite?

Schulte: Wir haben knapp 100 aktive

Nutzer pro Woche, das finde ich schon

recht gut für eine so einfache Seite. Die

Facebook-Seite ist eines von mehreren

Instrumenten, die wir zur Azubi-Gewinnung

nutzen. Unsere Azubis haben sie

selbst entwickelt, zusammen mit der Ausbildungsleitung.

Was sind aus Sicht des Kunden 2.0 relevante

Themen für einen Sparkassenauftritt bei

Facebook?

Schulte: Ich denke, unsere Kunden erwarten

nicht von uns, dass wir dort zum

originären Bankgeschäft detailliert Stellung

nehmen. Vielmehr geht es um über-

SPARKASSE NOVEMBER 2011


MANAGEMENT 13

„Auch beim Kunden 2.0 gehe ich davon aus,

dass er gerne mal eine Filiale besucht und

den persönlichen Kontakt schätzt.“

Michael Schulte

greifende Themen. Gerade auf Facebook

sind die Leute eher aus privatem Interesse

unterwegs. So gesehen wäre es gut,

wenn die Sparkasse dort auch private

Themen anspricht. Ein ganz wichtiger Bereich

ist sicherlich die Gemeinwohlorientierung

der Sparkassen, die vielfältigen

Förderungsaktivitäten und Stiftungen.

Diese Aktivitäten haben eine große Breitenwirkung.

Ein Beispiel: Wir haben vor

vier Jahren zum Weltspartag ein Kinderglücksparen

gemacht. Für 1000 Euro, die

im Wachstumssparen angelegt wurden,

haben wir einen Euro gespendet zur Verbesserung

von Spielplätzen in der Region.

Im Internet haben wir die Kunden

aufgerufen, Vorschläge zu machen, welche

Spielplätze erneuert werden sollten.

Das hat wunderbar funktioniert. Beim

diesjährigen Glücksparen geht es allgemein

um Projekte in der Jugendarbeit

– diesmal auch unter Einbindung von

Facebook. Denn dort ist die Interaktivität

ein ganz entscheidendes Kriterium. Ein

eigener allgemeiner Facebook-Auftritt

für die Sparkasse Vest Recklinghausen

kommt aber frühestens nächstes Jahr.

Die Kunden 2.0 nutzen das Internet auch

mobil über ihr Smartphone. Was bieten Sie

ihnen dort an?

Schulte: Natürlich sind über unsere Internetseite

auch die Apps für das Mobile

Banking der S-Finanzgruppe verfügbar.

Zudem haben wir für unser junges Giro

X-tra X-tension Konto eine eigene App

entwickelt. Für dieses Konto bieten wir

auch unser Bonussystem „Bonus & More“

an, mit dem unsere Kunden Rabatte bei

lokalen Partnern in Anspruch nehmen

können. Die App zeigt nun unter anderem

auf einer Straßenkartenübersicht

mehr als 200 lokale Partner an, die sich an

dem Bonussystem beteiligen. Der Kunde

erfährt auch gleich, welche Vorteile ihn

dort jeweils erwarten. Auch die Geldautomaten

und Zweigstellen in der Region

werden angezeigt. Das ist ein guter Ansatz,

die Kundenbindung im Giro bereich

weiter zu festigen.

Braucht man eine Strategie, bevor man sich

in die sozialen Medien vorwagt, oder glauben

Sie eher an Learning by Doing?

Schulte: In begrenztem Umfang ist es

sicher gut, zunächst Erfahrungen zu

sammeln und ein bisschen zu experimentieren.

Bei unserer App oder der

Facebook-Seite gibt es keine großen Risiken.

Im Zweifelsfall nimmt man sie

wieder runter oder baut etwas um. Erst

mithilfe solcher Testballons kann man

die Chancen in diesen Medien entdecken.

Früher oder später muss man die Dinge

dann institutionalisieren und im Hause

gezielt Kompetenzen entwickeln. Insgesamt

sollte man die Rolle der neuen Medien

aber auch nicht überschätzen. Eine

aktuelle Studie des Westdeutschen Rundfunks

zum Thema Jugend und Finanzen

zeigt schließlich, dass die jungen Kunden

das Internet für nicht besonders vertrauenswürdig

halten.

Wobei man nicht weiß, ob sich das nicht in

ein paar Jahren verändert und auch eine

Facebook-Bank als seriös gilt.

Schulte: Das hängt davon ab, welche

Vorteile eine Facebook-Bank gegenüber

einer herkömmlichen Bank hat. Ist sie

sicherer oder einfacher? Und lässt sich

diese Einfachheit nicht auch von uns

im Internet darstellen, ohne dass man

dafür unbedingt Facebook benötigt? Ich

sehe da keine großen Unterschiede in der

Handhabung.

Die ASB-Bank in Neuseeland hat – angeblich

als erste Bank – eine Filiale in Facebook eröffnet.

Was dort gut gelingt, ist, die Nutzer

auf die eigene Website zu locken, wo Noch-

Nichtkunden auf einer virtuellen Reise über

die besonderen Leistungen der ASB informiert

werden. Sieht so ein Marketing aus,

das auf den Kunden 2.0 zugeschnitten ist?

Schulte: Es ist in jedem Fall klug, die Besucher

der Facebook-Seite auf die eigene

Website umzulenken. Damit bleibt man

als Institut unabhängig. Und letztendlich

benötigt man gar keine Filiale auf Facebook,

sondern kann weiterhin auf die

normale Online-Filiale setzen.

Die Fidor-Bank bietet ihren Kunden im Social

Web an, sich ihren Berater selbst auszusuchen.

Bei der Sparkasse dagegen bekommt

man einen Berater zugeteilt, ohne zu wissen,

in welchem Bereich er sich besonders

gut auskennt oder welchen Hintergrund er

hat. Könnte sich das angesichts der immer

selbstbewussteren Kundschaft in Zukunft

ändern?

Schulte: Mit der Vorstellung kann ich

mich nicht anfreunden. Da müssten wir

den Kunden bei Erreichen der Kapazitätsgrenze

bei einem gewünschten Berater ja

auch sagen: Zu dem Berater kannst du leider

nicht mehr, der ist schon ausgebucht.

Ich weiß auch von einigen unserer Mitarbeiter,

dass sie sich im Internet nicht mit

Bild und Hintergrundinfos präsentieren

wollen. Diese Zurückhaltung bezüglich

der Veröffentlichung persönlicher Daten

im Internet kann ich gut nachvollziehen.

Wir würden so etwas auch nicht als Einstellungskriterium

voraussetzen.

Die Bürger mitgestalten lassen – das ist gerade

ein großes Thema in der Politik. Wie

weit sollten Sparkassenkunden über die

sozialen Medien ihre Wünsche und Vorstellungen

mit einbringen können?

Schulte: Aus meiner Sicht sollte dies nur

bei klar umrissenen Aufgaben und Fragestellungen

erfolgen. Ich kann mir nicht

vorstellen, so etwas wie eine permanente

Kundenkonferenz zu führen. Nur allzu

leicht weckt man sonst Erwartungen, die

man hinterher enttäuschen muss. Und

das ist dann kontraproduktiv. Ich glaube,

der Effekt wäre auch gering. Wenn

wir 200 Kunden erreichen, die sich aktiv

SPARKASSE NOVEMBER 2011


14

MANAGEMENT

einbringen, dann wären das nur 0,1 Prozent

unserer Kunden. Dass sich 220.000

Kunden dadurch eingebunden fühlen,

halte ich für ausgeschlossen. Was aber

durchaus sinnvoll sein kann, ist etwa

eine Online-Kundenbefragung, um das

Know-how und das Kreativitäts potenzial

unserer Kunden zu erschließen: So

wollten wir etwa von unseren Kunden

wissen, welche Präferenzen sie bei einem

Mehrwertkonto haben.

Was war das Ergebnis?

Schulte: Sicherheit war ein Thema, also

etwa Internetversicherungen oder Virenschutzprogramme.

Nun haben wir natürlich

unsere Online-Kundschaft angesprochen,

die das besonders attraktiv findet.

Darüber hinaus wurden vor allen Dingen

banknahe Leistungen sowie Rabatte und

Rückvergütungen gewünscht.

Die Öffnungszeiten von Finanzinstituten sind

immer wieder Anlass zur Kritik. Könnten die

sozialen Medien dazu dienen, den Kunden

auch außerhalb der klassischen Öffnungszeiten

zur Verfügung zu stehen?

Schulte: Das kann meiner Ansicht nach

nicht das Ziel sein. Wichtig ist, dass

Bankleistungen, die man täglich etwa

für den Zahlungsverkehr braucht, immer

verfügbar sind, das heißt rund um die

Uhr und möglichst überall. Das ist zum

großen Teil über die Technik möglich.

Die Kunden, die einen vertrauensvollen

Ansprechpartner haben und auch mal

außerhalb der Öffnungszeiten dringend

finanzielle Dinge regeln müssen, erledigen

das per Telefon oder E-Mail. Eine

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Ansprechpartner wird zumindest auf absehbare

Zeit niemand von uns erwarten.

Was ist, wenn jemand seine Beschwerde los

werden will?

Schulte: Das kann er übers Internet jederzeit

tun, per E-Mail erhalten wir durchaus

Kundenbeschwerden. Wir arbeiten

mit einem Beschwerdemanagementsystem

namens 3 i-vent. Wenn Kunden sich

mündlich in der Geschäftsstelle beschweren,

sind unsere Mitarbeiter ebenfalls

angehalten, dies schriftlich ins System

einzugeben. Auch Impulse von Kunden

und Ideen von Mitarbeitern sowie interne

Hinweise fließen dort ein. Mithilfe einer

gemeinsamen Datenbank wird alles auf

einer einheitlichen Plattform mit entsprechenden

Workflows verarbeitet.

Ist es eine realistische Version, dass das Web

2.0 auch für den Vertrieb genutzt wird oder

wird Social Media „nur“ kommunikativ unterstützen

können?

Schulte: Die sozialen Medien werden

aktuell eher zum Informationsaustausch

und für private Belange genutzt. Wenn

wir anfangen würden, platte Werbebotschaften

auszusenden, käme das sicher

negativ bei vielen Menschen an. Aber

eine große Chance sehe ich, die diese neuen

Medien bereits heute mit sich bringen:

Wir befinden uns hier am Nordrand des

Ruhrgebiets in einer strukturschwachen

Region. Viele junge Leute ziehen weg,

wenn sie ihre Schule oder Ausbildung

beendet haben. Daher hatten wir früher

einen spürbaren Kundenschwund. Dieser

Schwund ist inzwischen deutlich zurückgegangen,

weil wir über E-Mail und

Internet den Kontakt zu unseren Kunden

aufrecht erhalten können, auch wenn

sie etwa in Süddeutschland leben und

arbeiten. Es gibt keinen Grund mehr, zu

einem anderen Institut zu wechseln.

Der Altersdurchschnitt der Bevölkerung

steigt ohnehin durch den demographischen

Wandel. Wie wollen Sie darauf reagieren?

Schulte: Erste Maßnahmen haben wir

bereits umgesetzt: In Kooperation mit

einem lokalen Herausgeber haben wir

zum Beispiel das Online-Magazin „LiVe

– Lebensfreude im Vest“ entwickelt, das

sich an ältere Menschen richtet. Es erscheint

vierteljährlich als PDF auf der

Homepage und in Printform. Künftig

wollen wir auch bei unseren Web-2.0-Aktivitäten

zunehmend die Zielgruppe der

Senioren berücksichtigen.

Die Social-Media-Aktivitäten der einzelnen

Sparkassen-Institute sind teilweise sehr unterschiedlich.

Stört das nicht die Identität

der Marke?

Schulte: Im Moment empfinde ich

die Vielfalt nicht als störend. Wir haben

ja auch lange Zeit unterschiedliche

Internet auftritte gehabt, bis das mit der

Internetfiliale 5.0 flächendeckend vereinheitlicht

wurde. Die Markensatzung,

vor allem das Corporate Design, sollten

natürlich auch hier beachtet werden.

Die Kunden legen heute zunehmend Wert

auf Transparenz. Wie weit kann man diesem

Wunsch entgegenkommen? Wie viel dürfen

Banken im Social Web preisgeben?

Schulte: Da gibt es keine allgemein

gültige Antwort. Mir persönlich geht die

Transparenz manchmal schon etwas

zu weit. Nehmen wir beispielsweise die

Bankenkrise: Ich finde es fragwürdig,

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SPARKASSE NOVEMBER 2011


MANAGEMENT 15

dass Stresstests einer europäischen Bankenbehörde

überall veröffentlicht werden,

deren Ergebnisse hinterher sowieso

niemand glaubt. Denn die Institute, die

dort gestresst werden, sind alle systemrelevant,

da dürfen gar keine negativen

Ergebnisse herauskommen. Und wenn

ich mir unseren Offenlegungsbericht ansehe,

den wir im Internet unseren Kunden

und allen Interessenten zur Verfügung

stellen, möchte ich wissen, wer da

wirklich etwas mit anfangen kann.

Kann man so einen Bericht über die sozialen

Medien so aufbereiten und übersetzen, dass

er für jedermann besser verständlich wird?

Schulte: Nein, das glaube ich nicht. Bei

der Komplexität und Spezifität der Informationen

ist eine allgemein verständliche

Übersetzung für unsere Kunden nicht

möglich. Durch die Mindestanforderungen

an das Risikomanagement sind die Inhalte

auch weitestgehend vorgegeben.

Würde mehr Klarheit und Transparenz mehr

Vertrauen beim Kunden 2.0 schaffen? Genau

das ist doch Ihr erklärtes Ziel.

Schulte: Aus meiner Sicht trägt die Flut

an Informationen weder zur Klarheit

noch zum Vertrauen bei. Vielmehr sehe

ich da unsere Dachmarke als großes

Pfund: Die Sparkasse steht für Solidität,

Stabilität, Zuverlässigkeit und Vertrauen.

Ich glaube in diesen turbulenten

Zeiten, wie wir sie auch jetzt wieder an

den Kapitalmärkten haben, erleben auch

junge Leute, dass die Sparkassen etwas

Grundsolides sind – im positiven Sinne.

Vertrauen bildet sich vor allem darüber,

dass man eine positive Geschäftsbeziehung

über eine gewisse Zeit hat. Wenn es

in dieser Zeit keine Enttäuschungen gibt,

dann führt das zu Vertrauen.

Da haben wir als Sparkasse einen Riesenvorteil

gegenüber Wettbewerbern,

die nicht diese hohen Marktanteile schon

im Jugendmarkt haben. Wir engagieren

uns für die jungen Leute und schaffen

so schon früh eine positive Verankerung.

Neben dem Schulsparen werden wir in

unserer Region künftig auch in Kindergärten

aktiv werden. Es wird heute viel

über frühe Verschuldung und Finanzkompetenz

junger Leute gesprochen.

Die Politik fordert dann: Wir müssen den

Leuten erklären, was Zins und Zinseszins

sind. Ich glaube nicht, dass das der Punkt

ist. Was wir den jungen Menschen klar

machen sollten, ist: Wenn sie sich etwas

leisten wollen, müssen sie vorher sparen.

Ganz einfach. Und damit kann man gar

nicht früh genug anfangen.

Kann man den Markenkern der Sparkasse

denn mit den sozialen Medien in Einklang

bringen und vermitteln?

Schulte: Ob das funktioniert, kann man

noch nicht endgültig sagen. Nehmen wir

„Giro sucht Hero“: Das war ein wirklich sehr

gelungenes Experiment. Aber ob es auf den

Markenkern der Sparkasse eingezahlt hat?

Es hilft zumindest, deutlich zu machen,

dass Sparkassen durchaus innovativ und

modern sind. Und das widerspricht auch

nicht dem eigentlichen Markenkern.

Schon heute leihen sich Menschen im Social

Web untereinander Geld und beraten sich

gegenseitig. Über Apps können Geldbeträge

und sogar Gold verschickt werden. Beunruhigen

Sie diese Entwicklungen?

Schulte: Im Moment beunruhigt mich

das noch nicht, ich sehe das ganz entspannt.

Banken haben verschiedene volkswirtschaftliche

Funktionen. Und vor allem

Sparkassen sind sicher. Kaum jemand

wird auf dem grauen Kapitalmarkt sein

eigenes Geld als Kredite vergeben. Mag

sein, dass da gerade mit verschiedenen

Online-Plattformen experimentiert wird,

aber ich glaube nicht, dass das Banken

und Sparkassen grundsätzlich in Frage

stellt. Im Gegenteil: Wenn ich mir unsere

positive Einlagenentwicklung in diesem

Jahr anschaue, führe ich das auch darauf

zurück, dass wir als Sparkasse als seriös

angesehen werden. Sicherheit, Zuverlässigkeit,

Stabilität – diese Werte sind in unseren

unruhigen Zeiten wichtiger denn

je. Und das gilt auch für unsere Leitsätze

unter dem Titel „Fair. Menschlich. Nah.“

Das Interview führte Ulrike Schäfer.

Studie – Dialog und der offene Umgang mit Information können Vertrauen schaffen

Die PR-Agentur Edelman untersucht mit

ihrem „Trust Barometer“ jedes Jahr, wie groß

das Vertrauen in Wirtschaft, Regierung und

Medien ist. Bei der diesjährigen Befragung in

Deutschland gaben 83 Prozent an, Vertrauen

sei der wichtigste Faktor für eine gute Reputation

eines Unternehmens. 73 Prozent fanden

transparente und ehrliche Geschäftspraktiken

entscheidend, fast ebenso viele (72 Prozent)

den guten Umgang mit Mitarbeitern. Die

Qualität von Produkten und Dienstleistungen

folgt erst auf dem fünften Platz der wichtigsten

Beurteilungskriterien.

Cornelia Kunze, Geschäftsführerin von

Edelman Deutschland, erklärt die wachsende

Wichtigkeit von Vertrauen durch die Ereignisse

während der Wirtschaftskrise. „Vertrauen wird

immer dann zum Thema, wenn es keines mehr

gibt“, sagt die Agenturchefin. „Um Vertrauen

aufzubauen, müssen Unternehmen nicht nur

die Erwartungen der Aktionäre erfüllen, sondern

auch ihren Beitrag zur Unterstützung der Gesellschaft

leisten.“

Gerade die Finanzinstitute haben der Studie

zufolge in Sachen Vertrauen einiges aufzuholen

– im Trust Barometer sind ihre Werte in den

vergangenen drei Jahren geradezu abgestürzt.

„Die Banken hatten lange Zeit das blinde

Vertrauen ihrer Kunden“, sagt Kunze. „Das ist

nun dahin. Wenn Dinge eintreten, die man so

nie für möglich gehalten hat, wie die Insolvenz

einer Bank, dann führt das zu einer nachhaltigen

Erschütterung des Vertrauens.“ Kunzes

Rat an die Finanzbranche: Den Menschen

die wirtschaftlichen Zusammenhänge besser

vermitteln und über ihre Geschäftstätigkeiten

aufklären, um ihnen das Misstrauen zu nehmen.

„Sonst könnte es sein, dass immer mehr Geld im

Sparstrumpf landet.“ Unternehmen sollten nicht

mehr denken, dass sie irgendwelche Informationen

zurückhalten könnten. „Voraussetzung für

Vertrauen ist mehr denn je Transparenz. Und

heute gibt es größte Transparenz durch das

Internet.“ Corporate Websites verlieren laut

Kunze mehr und mehr an Attraktivität, da sie

nicht ‚social‘ seien. Unternehmen bleibe also

nichts anderes übrig, als auch außerhalb ihrer

eigenen kontrollierbaren ‚vier Wände‘ aktiv zu

werden und in den Dialog einzutreten.

„Studien zeigen aber, dass Bürger nicht mehr

nur einer Quelle Vertrauen schenken. Sie

sichern Informationen ab, bedienen sich in

sozialen Netzwerken ebenso wie in traditionellen

Medien und durch Konsultation von

Experten“, erklärt die Geschäftsführerin.

Banken und Sparkassen sollten aus ihrer Sicht

einen offeneren Umgang mit Informationen

pflegen. „Es ist wichtig, Kommentare zuzulassen,

Fragen anzunehmen oder überhaupt

erstmal zuzuhören.“

SPARKASSE NOVEMBER 2011


16

MANAGEMENT

KOMMUNIKATION

Wer verzeiht, gewinnt

FOTO: CORBIS

Ärger, Wut und Rachegelüste sind keine guten Berater im Arbeitsleben. Sparkassenmanager

sollten deshalb lernen, ihren Kontrahenten aktiv zu verzeihen. Damit verbessern sie nicht nur das

Klima und das Konfliktmanagement, sondern entlasten auch ihre Psyche.

VON ANDREA BITTELMEYER

Als Führungskräftetrainer zeigt Martin

Fischer Managern, wie sie Auseinandersetzungen

im Geschäftsleben bewältigen

können. Wie sie ein konstruktives Gespräch

mit ihrem Kontrahenten führen,

sich auch in seine Position hineinversetzen

und schließlich zu einer Lösung kommen,

die für beide Seiten von Vorteil ist.

Häufig hakte es jedoch bei dieser Form

des klassischen Konfliktmanagements.

Die Führungskräfte schienen nicht bereit,

diese Schritte auch umzusetzen.

Daraufhin sprach Fischer das Problem

ganz direkt an und sagte: „Sie haben doch

überhaupt keine Lust, auf den anderen

zuzugehen. Sie wollen doch den Konflikt

gar nicht lösen!“ Die Antwort war häufig

ein zufriedenes Lächeln.

Wut und Ärger führen zu Stillstand

Fischer hatte ins Schwarze getroffen, ihm

wurde klar: „Wer sich sehr geärgert hat,

sich persönlich verletzt fühlt und innerlichen

Groll hegt, hat häufig gar kein Interesse

daran, einen Streit aus der Welt zu

schaffen und zur Tagesordnung zurückzukehren.

Er sinnt viel mehr auf Rache

oder will durch sein Verhalten die Ungerechtigkeit

zumindest korrigieren.“ Die

Folge: Wut und Ärger stauen sich auf, die

Fronten verhärten sich und an ein Vorwärtskommen

ist nicht mehr zu denken.

Im Geschäftsleben – so erklärt Fischer

– führt das zu Stillstand, Rückschritt und

schlechteren Ergebnissen. Seine

Schlussfolgerung: Wer beim

„Wer Angst vor

einem Fehler hat,

macht häufig

lieber gar nichts.“

Matthias Weber,

Sparkasse

Markgräflerland

Konfliktmanagement erfolgreich

sein will, muss zunächst

die eigenen negativen Gefühle

bewältigen. Denn nur wer seinen

Kollegen oder Geschäftspartnern

eine Verbalattacke

oder unfaire Behandlung vergeben

kann, ist danach frei von

Zorn- und Rachegelüsten und

kann wieder agieren.

Damit bringt Fischer eine

christliche Grundtugend in

den Unternehmenskontext, die

nicht nur aus dem Glauben heraus

sinnvoll ist. Auch weltliche

Vergebungsforscher und Psychotherapeuten

haben das Thema

für wichtig befunden. Sie verstehen

ihre Arbeit als Lebenshilfe für Menschen,

die von ihrem Umfeld verletzt wurden.

Ihr Ansatz: Menschen sind von Eigennutz

und Eigeninteresse getrieben, das

ist ein normaler Teil des Lebens. Folgerichtig

gehört es zum Menschsein, dass

man verletzt wird und andere verletzt.

Wer das akzeptiert und lernt, damit umzugehen,

wird erfolgreicher sein – im Privat-

ebenso wie im Berufsleben.

Hinzu kommt: Obwohl „Verzeihen“

großzügig klingt, geschieht es in erster Linie

aus Eigennutz. Fischer: „Vergeben

ist etwas, das man für

sich selbst tut und nicht für die

Person, die einen verletzt hat.“

Denn wenn ich nicht verzeihen

kann, bleibe ich an die betreffende

Person gebunden. Jedes

Mal, wenn ich sie sehe, befallen

mich schlechte Gefühle, mein

Handlungsspielraum ist eingeschränkt

und die Verletzung

nimmt viel Raum in meiner

Gedankenwelt ein.

Und das kann sogar die Gesundheit

beeinträchtigen, wie

Studien nahelegen. So ergab

eine Untersuchung der Universität

Michigan mit 200 Probanden:

Anderen etwas nachzutragen,

erhöht den Blutdruck, führt zu einem

Anstieg des Stresshormons Cortisol und

zieht weitere typische Stress-Symptome

wie Muskelverspannungen, Kopf- und

Magenschmerzen nach sich.

An der Duke University in North Carolina

konnte sogar ein Zusammenhang von

nachtragendem Ärger und chronischen

Rückenschmerzen sowie Depressionen

SPARKASSE NOVEMBER 2011


MANAGEMENT 17

nachgewiesen werden. „Diese Ergebnisse

sollten auch die Unternehmen aufhorchen

lassen“, mahnt Fischer.

Denn – so lautet die gute Nachricht:

Firmen müssen keinesfalls tatenlos zusehen,

wenn ihre Mitarbeiter unter verschleppten

Grabenkämpfen leiden. Vielmehr

können sie dafür sorgen, dass sich

ihre Mitarbeiter im Verzeihen üben. So

erklärt der renommierte amerikanische

Vergebungsforscher Fred Luskin: „Vergeben

können ist eine Fähigkeit, die man

wie eine Sportart trainieren kann.“

Fischer hat dazu einen Prozess aus

fünf Schritten entwickelt. Hier geht es

zunächst darum, zu erforschen, warum

man sich verletzt fühlt. Danach folgen

der Verzicht auf Rache und Wiedergutmachung

sowie das Hineinversetzen

in den anderen. Schließlich soll man

sogar selbst um Verzeihung

bitten. „Meist trägt der Anklagende

selbst auch einen Teil der

Schuld. Diese Schuld gilt es anzuerkennen.

Das zeigt Souveränität

und entlastet“, sagt Fischer.

In seinem letzten Punkt geht es

darum, die Beziehung wiederherzustellen

und sich dafür zu

entscheiden, den anderen nicht

mehr im Licht der Verletzung zu

betrachten (siehe Kasten).

Fischers Konzept überzeugt

die Personalentwickler in den

Sparkassen. So erklärt auch

Hermann-Josef Schmitz, Leiter

der Personalentwicklung bei

der Kreissparkasse Heilbronn:

„Wenn ich nicht verzeihen kann,

dann werde ich die Last immer

tragen.“ In der Kreissparkasse

Heilbronn hat er den Punkt

„Verzeihen im Business“ deshalb bereits

in die Tagungen für die Filial direktoren

und Abteilungsleiter integriert – eingebettet

in das Thema „Mit Charakter und

Autorität führen.“ Aufgrund der guten

Resonanz wird ein entsprechendes Führungsseminar

auch in das Personalentwicklungsangebot

für das Jahr 2012

integriert.

Probleme lassen sich besser abhaken

Schmitz will die menschliche Seite des

Führens in der Sparkasse stärken, dazu

gehört für ihn neben Präsenz, Mut, und

Gerechtigkeit eben auch gerade das

Verzeihen. „Zu der Verantwortung, die

eine Führungskraft für ihre Mitarbeiter

hat, zählt auch, dass sie ihnen Fehler

verzeihen kann“, erklärt der Personalentwickler,

dem beim klassischen Konfliktmanagement

die sozialethische

Komponente fehlt. Auch wenn ein

Mitarbeiter zum Beispiel nicht die gewünschte

Leistung erbringe, könne ihn

die Führungskraft dennoch als Mensch

wertschätzen. Zudem sei das Verzeihen

auf jeden Fall auch gut für die eigene Psyche.

„Verzeihen können heißt auch kei-

„Wenn ich nicht

verzeihen kann,

dann werde ich die

Last immer

tragen.“

Hermann-Josef

Schmitz, Kreissparkasse

Heilbronn

neswegs, inkonsequent zu sein“, räumt

Schmitz ein weiteres mögliches Vorurteil

zum Thema aus. Es bedeute viel mehr,

einem Mitarbeiter erklären zu können:

Ich mache an die Geschichte jetzt einen

Haken und ich schätze Dich unverändert.

Aber beim nächsten Mal muss die Sache

besser laufen. Nicht zuletzt entstünde

durch ein solches Vorgehen auch ein

produktiveres Klima im Unternehmen.

Denn, so Schmitz: „Bei einem solchen

Chef weiß der Mitarbeiter auch, dass ihm

ein Fehler verziehen wird. Er kann ehrlicher

sein und muss weniger taktieren.“

„Wer Angst vor einem Fehler hat, macht

häufig lieber gar nichts“, erklärt auch

Matthias Weber, Leiter der Personalentwicklung

der Sparkasse Markgräflerland

in Weil am Rhein, der Fischers

Ausführungen zum Verzeihen spontan

sehr überzeugend fand. Auch

er will das Thema stärker in die

Führungsriege seiner Sparkasse

hineintragen und hat es in

die Führungsimpulse auf der

jüngsten Tagung der Gruppenleiter

integriert.

Aufgrund der guten Resonanz

wird das Thema auch auf der

kommenden Abteilungsleitertagung

behandelt werden. In

einer Mischung aus Vortrag, Seminar

und Workshop beschäftigen

sich die Manager unter anderem

mit dem Vergeben und

erarbeiten, was dies für ihren

persönlichen Führungsstil bedeutet.

„Ganz neu ist das Thema

natürlich nicht“, räumt Weber

ein. Aber die intensive Beschäftigung

damit bringe wichtige

Impulse, die sich sofort im Arbeitsleben

umsetzen ließen.

Anke Haferkamp von der Sparkassenakademie

Baden-Württemberg, die Fischer

als Referenten für eine Personaler-

Tagung eingeladen hatte, schätzt beim

Thema Verzeihen vor allem die klaren

Fünf Schritte zur Vergebung

Die eigene Verletzung anerkennen: Oft sind

es die vermeintlich kleinen Beleidigungen,

Stiche, Ungerechtigkeiten, die bewusst als

nicht so wichtig wahrgenommen werden,

unterbewusst aber wurmen. Diese gilt es

klar zu identifizieren. Hilfreich ist es, sie in

einer Art Anklageschrift aufzuschreiben.

Die eigene Anklage fallen lassen: Die eigene

Anklage wird fallen gelassen. Man verzichtet

auf Rache und Wiedergutmachung. Diese

Entscheidung führt zu einer emotionalen

Entspannung, die Wut wird überwunden.

Den anderen verstehen: Wenn der Ärger

verraucht ist, fällt es leichter, in die Schuhe

des anderen zu schlüpfen. Was ist seine

Worte: „Das ist ein Bereich, über den

meist nicht so offen gesprochen wird.“

In der Personalentwicklung der Sparkassen

sieht sie das Thema insbesondere

für Einzelcoachings geeignet, in denen

ganz sachlich über persönliche Enttäuschungen

und Verletzungen gesprochen

werden kann. Zudem könne es in Führungs-,

Stressmanagement- oder Work-

Life-Balance-Seminare integriert werden.

Ebenfalls eine Möglichkeit laut Haferkamp:

Eine Sparkasse bemerkt Grabenkämpfe

und Groll in ihren Reihen und

will mit einem Workshop zum Verzeihen

aktiv dagegen vorgehen.

Vergeben hilft auch im Privaten

Geht es nach Fischer, nehmen Unternehmen

das Verzeihen sogar in ihr Unternehmensleitbild

mit hinein und erklären es

zu einem ihrer Leitwerte. Ausformuliert

könne das dann zum Beispiel so aussehen:

„Wir akzeptieren die Tatsache, dass

Menschen in der Zusammenarbeit Fehler

machen und einander verletzen. Wir

entscheiden uns, das nicht persönlich

nachzutragen und aktiv zu verzeihen.

Nach einer Entschuldigung ist ein Thema

abgehakt und kommt dann auch nicht

mehr auf den Tisch.“

Wichtig war der Sparkassenakademie

Baden-Württemberg ebenso wie den

Sparkassen, dass das Thema Vergebung

nicht zu theologisch präsentiert wird.

Eine Befürchtung, die Fischer schnell zerstreuen

konnte. So bekennt er sich zwar

selbst zu seinem Glauben, will aber mit

seinen Seminaren niemanden missionieren.

Laut Haferkamp lautet seine Botschaft

viel mehr: Führung bedeutet, sich

selbst und andere zu kennen und behutsam

miteinander umzugehen.

Fischer selbst bemerkt nach seinen Vorträgen

oft eine nachdenkliche Stimmung.

Wie nachtragend eine Person sei und wie

hoch der Groll steigt, sei individuell sehr

unterschiedlich. Aber auch hier gewinnt,

wer verzeihen kann.


Geschichte, was sind die Umstände, Zwänge,

Antriebe, die ihn zu der verletzenden Tat

verleitet haben?

Um Verzeihung bitten: Oft trägt der Leidtragende

selbst einen Teil der Schuld. Nur sehr

selten sind die Rollen von Opfer und Täter

klar verteilt. Die eigene Schuld anzuerkennen,

zeigt Souveränität und entlastet.

Die Beziehung wiederherstellen: Um wieder

ein produktives Arbeiten zu ermöglichen, ist

es wichtig, den anderen Menschen Wert zu

schätzen – auch wenn man sein Verhalten

einmal nicht gutheißt.

Quelle: Führungskräftetrainer Martin Fischer


SPARKASSE NOVEMBER 2011


18

MANAGEMENT

KRISENVERMEIDUNG

Was tun, wenn es brennt?

Notfallszenarien gehören bei jeder Sparkasse zum Standard. Doch eine Studie zeigt, dass es

trotz eingespielter Prozesse noch Schwachstellen gibt. Besonders in Bezug auf Bewusstsein

und Akzeptanz der Mitarbeiter lässt sich oft vieles verbessern – sofern der Vorstand vorangeht.

VON MARTIN SCHWER

BCM: Kein Mut zur Lücke

Peter Schwarz, IT-Consultant beim Deutschen

Sparkassenverlag, definiert Business Continuity

Management (BCM) als „präventiven

Teil des Risikomanagements. Dabei hängt die

Wirksamkeit an der Methodik. Man muss zwar

schlicht an alles denken, kann aber trotzdem

den BCM-Prozess schlank halten“. Die Prozesse

rund um das Thema BCM zu definieren,

sei allerdings herausfordernd. Schließlich

müsse die Balance zwischen Aufwand und Ertrag

stimmen. Wer aber effizient, transparent

und nachhaltig plane, erhalte am Ende mehr

als nur eine Anhäufung von Dokumenten.

So verfügen die meisten Sparkassen laut

Schwarz mittlerweile über ein Notfallhandbuch,

das sich dank Standardisierung mit

denen anderer Häuser vergleichen lässt.

Wenn sich das Notfallmanagement nach der

Unternehmensstrategie richte, lassen sich

laut Schwarz ertrag- und auch risikoreichere

Geschäftsbereiche gezielt schützen.

Ausfälle von Gebäuden, Technik oder

Personal sind fast alltägliche Störungen

bei Kreditinstituten. Die vergangenen

Jahre haben gezeigt, dass solche

Ereignisse mitunter einschneidende

Wirkungen haben. Zudem können sich

auch atypische Notfälle wie Betrug, Insiderhandel

und interne Spionage zu

Krisen auswachsen; das hat zuletzt der

Betrugsfall bei der Schweizer Großbank

UBS eindrucksvoll gezeigt. Notfallmanagement

liegt insofern im ureigenen Interesse

eines jeden Kreditinstituts.

Umso wichtiger sind Szenarien für den

Notfall. Der Betrieb der Kernprozesse

lässt sich auch im Krisenfall sicherstellen,

mithilfe von Business Continuity Management

(BCM). Der Terminus ist relativ

neu, entsprechende Strategien gibt es in

den Sparkassen in Form von Notfallplänen

aber schon länger (siehe Kasten).

Laut „BCM-Kompass“, einer jährlichen

Studie des Beratungsunternehmens

Dr. Peter & Company, hält die deutsche

Finanzbranche sehr viel von ihrer Krisenresistenz

insgesamt. Einige Häuser

zweifeln jedoch, ob ihre Vorkehrungen

in jeder Situation ausreichen. „Gründe

für diese Zweifel könnten eingetretene

Notfälle und Krisen oder mangelnde

Übungserfahrung sein“, so Markus

Quick, Vorstandsmitglied von Dr. Peter

& Company. Oft leiste auch die

Unternehmensleitung unzureichende

Unterstützung. Die

Studie ergab, dass einige Institute

mithilfe relevanter und

realitätsnaher Übungen Szenarien

nachjustieren und Kommunikationspläne

überarbeiten

wollen.

Zusätzlich geht es um die

Weiterentwicklung der BCM-

Bausteine und deren Anpassung

an die hauseigenen Strukturen.

„Im Normalbetrieb hilft

die prozessbasierte Sichtweise

im BCM, das oft beklagte

‚Silodenken‘ zu überwinden

und ermöglicht Prozessoptimierungen

im Kerngeschäft

der Banken,“ erläutert Quick.

Langfristig könne nur derjenige

profitabel wirtschaften, der

den permanenten Wandel der Prozesse

aktiv mitgestalte. Die Verantwortlichen

der meisten Sparkassen wüssten, dass

die Wettbewerbsfähigkeit eines Hauses

auch von einem funktionierenden BCM

abhänge.

Viel hängt vom Vorstand ab

„Nur wenn der Vorstand von ihrer Sinnhaftigkeit

überzeugt ist, kann eine

BCM-Kultur entstehen“, bekräftigt Peter

Schwarz, IT-Consultant beim Deutschen

Sparkassenverlag. Schwarz sieht BCM

als Teil des Risikomanagements. Man

dürfe BCM nicht nur als Anhäufung von

Dokumenten und Informationen sehen.

BCM sei ein Unterstützungsprozess, und

dies umso mehr, als auch Fragen der persönlichen

Haftung berührt seien. „Die

Institute hängen in großem Maße vom

Filialbetrieb ab. Da tritt gegebenenfalls

schon ein Notfall auf, wenn der Kassierer

kein Geld mehr auszahlen kann“, sagt

Schwarz.

Schwachstellen in den Notfallplänen

zeigen sich etwa nach Naturereignissen.

„Ein Schutz

kann nur

dann funktionieren,

wenn

Mechanismen

richtig

eingesetzt

und Regeln

beachtet

werden.“

Maike Cardinal,

IT-Sicherheitsbeauftragte

der Sparkasse

Dortmund

So fiel etwa bei der Sparkasse Wiehl im

Jahr 2001 nach einem Hochwasser mehrere

Tage lang die Stromversorgung in

der Hauptstelle aus. „In dieser Situation

haben wir gemerkt, wie wichtig es ist, die

Telefonnummern der Mitarbeiter stets

abrufen zu können“, sagt Pressesprecher

Wolfgang Abegg.

Laut Maike Cardinal, IT-

Sicherheitsbeauftragte der

Sparkasse Dortmund, zählt bei

einem angemessenen Sicherheitskonzept

neben den aufsichtlichen

Vorgaben auch die

spezifische Historie eines Instituts.

In ihrem Bereich stamme

vieles aus der Zeit, als die

Sparkasse Dortmund Betreiberin

eines eigenen Rechenzentrums

gewesen sei.

Technische, organisatorische

und aufsichtsrechtliche Veränderungen

erfordern allerdings

eine ständige Anpassung der

Notfallkonzepte. Das betreffe

oft die Krisenkommunika tion,

sagt DSV-Experte Schwarz.

Gerade im Rahmen von oft

aufwändigen Notfallübungen

sei die Dokumentation nicht immer vollständig

und ausreichend. Auch komme

es auf die interne Vernetzung an. Dabei

seien große Häuser nicht unbedingt im

Vorteil, erläutert der Wiehler Sparkassensprecher

Abegg: „Wir sind ein verhältnismäßig

kleines Haus und profitieren von

den extrem kurzen Wegen.“ Da falle die

Verzahnung nicht schwer.

Weitere wichtige Punkte sind Verhalten

und Schulung der Mitarbeiter. Hier

geht es vor allem um die Konzeption und

Durchführung von Notfallübungen, die

unterschiedliche Szenarien berücksichtigen.

Die Sparkasse Dortmund startet

derzeit zusätzliche IT-Schulungen für

alle Mitarbeiter. „Ein Schutz kann nur

dann funktionieren, wenn Schutzmechanismen

genutzt und richtig eingesetzt

werden, Regeln beachtet und Sicherheitsvorkehrungen

akzeptiert werden“,

sagt Sicherheitsexpertin Cardinal. Das

betreffe auch den Umgang mit dem Internet.

Die zunehmende Vernetzung und

die Verbreitung mobiler Technologien eröffneten

neue Fehlerquellen.


SPARKASSE NOVEMBER 2011


MANAGEMENT 19

VERGLEICHSPORTALE

Mit Vorsicht zu genießen

Verbraucher informieren sich über billige Stromtarife, günstige Versicherungen oder höchste

Guthabenzinsen zunehmend im Internet. Aber Vorsicht ist angebracht: Viele Portale sind nicht

unabhängig und wegen ihrer Manipulationen im Visier der Verbraucherschützer.

VON HORST WICKEL

Die Bedeutung von Vergleichsportalen

nimmt weiter zu“, sagt Gabriele

Scheidt, Sprecherin der Provinzial Rheinland

Versicherungen in Düsseldorf. Nach

ihren Angaben hatten die Kunden noch

im Jahr 2008 nur ein Viertel der Online-

Abschlüsse über Vergleichsseiten im Internet

abgeschlossen. Rund drei Viertel

aller Online-Abschlüsse wurden direkt

auf der Internetseite der Sparkassen-Direktversicherung

erzielt.

Der Anteil dieses Vertriebskanals sank

allerdings, 2009 wurden nur noch knapp

60 Prozent der Online-Versicherungsabschlüsse

direkt über die Internetseite

des Versicherers vorgenommen. „Im

Jahr 2010 dürfte sich dieser Trend weiter

verstärkt haben. Unserer Einschätzung

nach dürften bei allen deutschen Kfz-

Direktversicherern etwa die Hälfte des

Neugeschäfts über Vergleichsportale

generiert werden“, sagt Scheidt. Und so

liefert die Sparkassen Direktversicherung

regelmäßig aktuelle Daten an Vergleichsportale.

Viele Anbieter brauchen die Portale

Ohne Notierungen bei www.geld.de,

www.vergleich.de oder www.check24.

de kommen viele Finanzdienstleister

nicht mehr aus. Bei standardisierten

Produkten wie Strom, Gas, Tagesgeld

oder Kfz-Versicherung gilt bei Verbrauchern

der Besuch eines Vergleichsportals

längst als notwendige Unterstützung für

den Anbieterwechsel. So verzeichneten

im November 2010, dem klassischen Monat

zum Wechsel des Kfz-Versicherers,

Portale wie Check24 und Verivox zusammen

zwölf Mio. Zugriffe. „Für den Online-

Vertrieb spielen die Vergleichsrechner

eine fast unverzichtbare Rolle“, sagt Ulrich

Bartholomäus von der Webmarketingbörse

Affilinet.

Ohne zusätzliche Vertriebskosten

kommen die Anbieter bei den Vergleichsportalen,

also etwa Versicherer,

freilich nicht davon. „Wenn wir bei Vergleichsportalen

dabei sein wollen, müssen

wir natürlich auch Provision für

erfolgreiche Abschlussvermittlung zahlen“,

sagt Provinzial-Rheinland-Sprecherin

Scheidt. Zwar sind nach ihren Ausführungen

einzelne Vergleichsportale

„durchaus ein relativ günstiger Akquiseweg“,

aber die Betonung liege auf „relativ“,

weil die im Markt kolportierten Akquisekosten

von 80 bis 100 Euro

pro Kfz-Vertrag isoliert betrachtet

zu hoch seien. So konzentriere

sich die Provinzial Rheinland

„auf die serviceorientierten

Kundensegmente“ und setze

„auf kompetente Beratung vor

Ort in unseren 650 Geschäftsstellen

und den Sparkassen“.

Auch die Versicherungskammer

Bayern (VKB) arbeitet laut

Sprecherin Ulrike Fischer in ihren

Hauptvertriebswegen nicht

mit Online-Vergleichsportalen

zusammen. Längst ärgern sich

viele Versicherer über die Geschäftspolitik

der Online-Portale

und -Vergleichsrechner. HUK-

Coburg-Vorstand Klaus-Jürgen

Heitmann: „In diesem Markt hat

sich bereits ein Stück weit ein Monopol

gebildet. Damit kann ein Unternehmen

die Konditionen sehr stark beeinflussen,

kann hohe Provisionen einfordern, diese

Einnahmen für noch mehr Marketing

ausgeben und so die Position immer weiter

ausbauen.“ Die Verbraucherportale,

allen voran Verivox, sind inzwischen

wegen ihrer Manipulationen auch in die

Kritik von Verbraucherschützern geraten.

„Wenn die Vorwürfe zutreffen,

dass Verivox aus Eigeninteresse

seine Ratings manipuliert hat,

ist das ein harter Schlag für alle

Anbieter. Ein erheblicher Vertrauensverlust

wäre die Folge“,

sagt Holger Krawinkel vom Bundesverband

der Verbraucherzentralen.

Gegen Provisionszahlungen

haben zwar auch Kritiker nichts

einzuwenden, aber die meisten

Portale listen anscheinend nur

die Anbieter auf, die sich auf die

Provisionsregelungen eingelassen

haben. Zudem verwenden

viele Vergleichsportale Voreinstellungen,

bei denen etwaige

Nachteile (wie bei Stromtarifen

Vorkasse oder Kautionszahlungen)

nicht beachtet werden.

Verbraucherschützer wie Krawinkel

fordern inzwischen, die Portale müssten

zumindest ihre Finanzierung detailliert

offen legen, andernfalls seien sie als seriöse

Quelle für Kaufentscheidungen

„nicht mehr zu gebrauchen“.


Vergleichsrechner im Web – das sagen Verbraucherschützer

Um sich einen Überblick über den gesamten

Markt zu verschaffen, verschiedene Portale

anklicken.

Extras wie Neukundenrabatte und Bonusversprechen

besonders kritisch hinterfragen

– meistens sind sie an besondere Bedingungen

wie lange Laufzeiten gebunden.

Gerade bei Finanzprodukten auf Details

achten. Bei Festgeldofferten sind hohe

Zinssätze häufig zeitlich befristet, bei

„Es hat sich

bereits ein Stück

weit ein Monopol

gebildet.“

Klaus-Jürgen

Heitmann,

Vorstand

Huk Coburg

Ratenkrediten werden Institute bevorzugt,

die Top-Konditionen nur Kunden mit bester

Bonität gewähren.

Bei der Nutzung von Online-Portalen nichtkommerzielle

Vergleichsrechner wie fmh.de

oder biallo.de bevorzugen.

Beim Vergleich von Tarifen die Voreinstellungen

prüfen. So wurden bei Stromtarifrechnern

Anbieter bevorzugt, die von neuen

Kunden Kaution und Vorkasse verlangten.

SPARKASSE NOVEMBER 2011


20

FORUM

Finanzberatung via Internet

Lassen sich auch komplexe Finanzdienstleistungen online vertreiben? Ist der vertraute Kundenberater

1. Das hängt zum einen von

den Filialbanken selbst und

zum anderen von den Kunden

ab. Erstere müssen ihre

Kunden von den vermeintlichen

Vorteilen des „Bankings

vor Ort“ überzeugen.

Je mehr Standardisierung,

Vertriebsvorgaben und Provisionsanreize

die Beratung

prägen, desto mehr stellt

sich die berechtigte Frage

nach deren Mehrwert für

den Kunden. Und dieser

stimmt langfristig mit den

Füßen oder per Mausklick

darüber ab, ob er den persönlichen

Händedruck in

der Bankfiliale wünscht oder

seine Finanzen selbst in die

Hand nimmt.

Die meisten Bankkunden

können nach meiner Überzeugung

durchaus selbst

entscheiden, welches Girooder

Sparkonto zu ihren Bedürfnissen

passt oder wie

sie ihr Erspartes für ein bestimmte

Zeit sicher anlegen

können. Seriöse und unabhängige

Informationen und

Tools, die einen objektiven

Vergleich ermöglichen, helfen

dem Anleger dabei besser

als ein unter Provisionsdruck

stehender Berater. Die

ING-Diba hat im September

2010 das Verbraucherportal

„finanzversteher.de“ gestartet,

um Verbrauchern das

nötige Handwerkszeug für

eigene Entscheidungen an

die Hand zu geben. Dort finden

Nutzer viele wichtige Informationen,

Checklisten und Tools, vor allem rund

um die Themen Geldanlage und Altersvorsorge.

Wir von der ING-Diba gehen

damit einen anderen Weg – jenseits der

problematischen provisionsabhängigen

Anlageberatung und der nach wie vor ein

kümmerliches Nischendasein fristenden

Honorarberatung.

2. Das hängt vom Verbraucher ab – von

seinem Vorwissen, seinen Erfahrungen

und nicht zuletzt seinen Bedürfnissen.

Wir haben viele Baufinanzierungskunden,

die die Erstfinanzierung noch in

der Filialbank abgeschlossen haben, die

Anschlussfinanzierung dann aber in eigene

Hände nehmen. Das individuelle

Angebot wird online angefordert, wir

PRO

„Seriöse

Informationen

und Tools

helfen dem

Anleger mehr,

als ein unter

Provisionsdruck

stehender

Berater.“

Roland Boekhout,

Vorstandsvorsitzender

der ING-Diba

verschicken einen Finanzierungsvorschlag

mit allen

relevanten Informationen

und stehen für alle Fragen

mit einem persönlichen Ansprechpartner

per Telefon,

E-Mail oder Brief zur Verfügung.

Es gibt natürlich auch

komplizierte Sachverhalte,

beispielsweise bei der betrieblichen

Altersvorsorge,

die sich online nicht so einfach

abbilden lassen. Dafür

braucht es aber auch in der

persönlichen Beratung besonders

gut qualifizierte

Spezia listen.

3. Das kann durchaus sinnvoll

sein. Wichtig ist, sich

immer eine zweite Meinung

einzuholen oder sich zumindest

vor Vertragsabschluss

genau und unabhängig zu

informieren. Den Nutzern

von „finanzversteher.de“, die

sich in einer Bank, in einer

Sparkasse oder von einem

freien Vermittler beraten

lassen möchten, bieten wir

diese Hilfestellung. Um sich

optimal auf das Gespräch

vorbereiten zu können und

dem Berater auf Augenhöhe

zu begegnen, gibt es etwa

praxisnahe Checklisten. Wer

sich aus Verbraucherschutzgründen

persönlich beraten

lassen möchte, sollte dies direkt

bei einer Verbraucherzentrale

tun.

4. In der Tat war es noch nie

so einfach wie heute, Konditionen vergleichen

zu können. Internetseiten wie

die der Stiftung Warentest, fmh.de und

biallo.de haben maßgeblich zur Transparenz

beigetragen. Idealerweise würden

alle Anbieter ihren Kunden im Internet

das Preis-/Leistungsverzeichnis und Produktinformationsblätter

zur Verfügung

stellen. Allerdings gibt es immer noch

Banken und Sparkassen, die kein Interesse

an Transparenz und Vergleichbarkeit

haben. Sogar der Stiftung Warentest gegenüber

haben zuletzt mehrere Institute

die Nennung ihrer Dispozinssätze für

eine Untersuchung verweigert.

5. Ja, definitiv. Die klassischen Filialöffnungszeiten

lassen sich in der Regel nicht

mit dem Arbeitsleben vereinbaren. Ein

Fragen an die Kontrahenten

1. Hat sich die persönliche Finanzberatung

in einer Geschäftsstelle überlebt?

2. Kann online für Finanzprodukte

wie Altersvorsorge oder Baufinanzierung

eine wirkliche Beratung

gewährleistet werden?

3. Sollte man sich zur Sicherheit und

aus Verbraucherschutzgründen persönlich

beraten lassen?

Grund für den Erfolg der Direktbanken

liegt nicht zuletzt in deren Erreichbarkeit:

Rund um die Uhr bieten Mitarbeiter per

Telefon und E-Mail Hilfestellung bei der

Abwicklung der Finanzgeschäfte. Aber es

gibt auch eine räumliche Flexibilität: Keine

Bankfiliale ist dem Kunden so nahe

wie sein Notebook oder Smartphone.

6. Die Studie „Mediennutzung in der

Webgesellschaft 2018“ von Prof. Lothar

Rolke von der Fachhochschule Mainz belegt,

dass der Kunde seine Bankgeschäfte

immer häufiger direkt im Internet erledigen

wird. Gerade standardisierte Vorgänge

wie Überweisungen oder Adressänderungen

lassen sich für den Kunden

komfortabel und für die Bank kostengünstig

im Internet vornehmen. Darauf

arbeiten auch Filialbanken hin, die den

Online-Kanal ausbauen und zunehmend

selbst zur Direktbank werden – allerdings

häufig nicht, was die Kosten angeht. Doch

egal ob Filial- oder Direktbank: Kundenbetreuer

in der Filiale, am Telefon oder

am PC werden gerade in der anonymen

Welt des Internets nie ganz zu ersetzen

sein. Als Orientierungshilfe, als Experte

und als menschlicher Kontakt.

SPARKASSE NOVEMBER 2011


FORUM 21

– möglich und sinnvoll?

in der Hausbank-Filiale für den Kunden womöglich verzichtbar?

4. Es heißt, im Internet ließen sich Kosten

und Konditionen besser vergleichen.

Stimmt das eigentlich?

5. Online-Beratungen sind zeitlich flexibler.

Entspricht das den aktuellen

Bedürfnissen der Kunden?

6. Sprechen Kostengründe dafür, dass

in Zukunft in der Mensch-Bank-

Beziehung die elektronische Kommunikation

dominiert?

Technik hilft zwar, schafft aber auch dort

Distanz, wo eher Vertrauen zählt. GRAFIK: CORBIS

1. Hierzu ein klares „Nein“! Finanzberatung

ist Vertrauenssache. Gerade in

Zeiten, in denen Kunden durch täglich

neue Meldungen über die Schuldenkrise

verunsichert werden, ist die persönliche,

langjährige Bindung zu einem vertrauten

Berater besonders wichtig. In die

Geschäftsstelle können unsere Kunden

auch kommen, wenn sie unkonventionelle

Lösungen benötigen, weil es vielleicht

einmal nicht so gut läuft. Der Kunde

hat das Wort – das Wichtigste für uns

ist, zunächst einmal zuzuhören.

Die Präsenz vor Ort, das persönliche

Miteinander mit den Kunden, der Beratung

ein Gesicht verleihen: Das sind für

uns die wesentlichen Voraussetzungen

für eine langjährige Geschäftsverbindung,

die auf Vertrauen und Kontinuität

basiert. Diese Philosophie haben die

Sparkassen seit jeher vertreten, und dies

werden unsere Kunden auch in Zukunft

zu schätzen wissen.

Natürlich bieten wir Leistungen und

Informationen auch über unser Internetportal

oder per Telefon. Der Kunde kann

sich aber je nach Situation aussuchen,

über welchen Weg er mit uns gern in Kontakt

treten möchte.

2. Einfache, standardisierte

und selbsterklärende Finanzprodukte

kann man

sicherlich auch online abschließen.

Die Sparkasse

Aachen hat hier ein spezielles

Angebot entwickelt, das

von den Kunden auch gut

angenommen wird. Die entsprechenden

Informationen

stehen auf unserer Internetseite.

Bei komplexeren Themen

wie Altersvorsorge und Baufinanzierung

sieht die Sache

schon etwas anders aus.

Standardlösungen gibt es

zwar auch hier im Internet.

Um für den Kunden optimale

und bedarfsgerechte Lösungen

zu finden, sind aber

viele individuelle Aspekte zu

berücksichtigen. Auch hier

ist die persönliche Kenntnis

des Kunden oftmals von

entscheidender Bedeutung.

Passt die abgeschlossene

Variante nicht, weil beispielsweise

einzelne Umstände

nicht berücksichtigt wurden,

kann das gravierende

finanzielle Auswirkungen

für den Kunden haben. Erste

Informationen online zu

besorgen, ist sicherlich in

Ordnung. Dies kann aber

ein professionelles persönliches

Gespräch mit einem

vertrauten Berater niemals

ersetzen.

3. Unabhängig von juristischen

Aspekten ist es wichtig,

die Lebenssituation des Kunden und

seine Bedürfnisse zu kennen. Eine persönliche

Beratung stellt sicher, dass der

Kunde die Finanzprodukte erhält, die

zu ihm passen. Alles andere wäre wohl

eher zufallsgesteuert. Nicht ohne Grund

führen wir mit unseren Kunden in gewissen

Abständen im Rahmen des Sparkassen-Finanzkonzepts

den sogenannten

Finanz-Check durch. Dabei nehmen wir

uns die Zeit, in Ruhe über Hintergründe

und Ziele zu sprechen.

4. Vor allem viele Konditionen einfacher

Produkte sind im Internet abrufbar und

auch gut vergleichbar. Oft sind aber auch

die Feinheiten der Produktgestaltung

von großer Bedeutung. Ungünstige Nebenbedingungen

können aus einer auf

CONTRA

„Eine persönliche

Beratung

stellt sicher,

dass der

Kunde die

Finanzprodukte

erhält, die zu

ihm passen.“

Wilfried Nellessen,

stellvertretendes

Vorstandsmitglied,

Sparkasse Aachen

den ersten Blick guten Kondition

schnell eine für den

Kunden nachteilige Kondition

machen. Leider ist die

„Sternchen- oder Fußnoten-

Unart“ oftmals zu beobachten.

Daneben spielt auch

die Produktqualität und die

Seriosität des Anbieters eine

große Rolle. Wie vertrauenswürdig

ist mein Geschäftspartner?

Wie sicher ist mein

Geld? Wie verhält sich mein

Finanzierungspartner in

wirtschaftlich schwierigen

Zeiten? Welchen Service

bietet man mir, nachdem

ich den Vertrag unterschrieben

habe? All diese Fragen

gehören zum Preisvergleich

untrennbar dazu und sind

im Internet kaum oder nur

schwer zu ermitteln.

5. Die meisten Kunden sind

mit den Öffnungszeiten

unserer Geschäftsstellen

sehr zufrieden. Gleichwohl

gewinnt zeitliche Flexibilität

zunehmend an Bedeutung.

Daher stehen unsere

Berater nach individueller

Absprache auch außerhalb

der klassischen Geschäftszeiten

gerne zur Verfügung.

Wenn wir erkennen, dass

unsere Kunden geeignetere

regelmäßige Öffnungszeiten

wünschen, dann wäre eine

Anpassung ein logischer

Schritt. Bei einfachen Themen

kann sich der Kunde

auch gerne telefonisch oder

online an uns wenden.

6. Die Sparkassen sind seit jeher mit ihren

Geschäftsstellen und ihrem individuellen

Beratungsangebot in der Fläche

präsent. Das sollte auch so bleiben, weil

uns das von den meisten Mitbewerbern

deutlich abhebt. Aktuelle Umfragen belegen,

dass der Wunsch unserer Kunden

nach einem persönlichen Ansprechpartner

unverändert hoch ist.

Eines ist aber auch klar: Der Mix der

Vertriebswege, der Austausch von Informationen

über alle relevanten Kanäle

prägt die Beziehung der Sparkasse zum

Kunden. Und da fühlen wir uns exzellent

aufgestellt.


Die Fragen stellte Thomas Schindler.

SPARKASSE NOVEMBER 2011


WINDKRAFT I

Platz nach oben

Onshore-Windenergie ist ein interessantes Investment. Die Sparkassen haben das früh erkannt

und sind schon lange in dem Geschäftsfeld aktiv. Wo die heutigen Potenziale liegen und wie das

Zusammenspiel zwischen Banken und Projektentwicklern funktioniert.

VON MARTIN SCHAEFER

Alle zwei Jahre verdoppelt sich die Einwohnerzahl

des kleinen Städtchens

Husum an der Nordseeküste. Für ein paar

Tage treffen sich dort Manager und Ingenieure,

Anzugträger und Umweltschützer,

um die neuesten Produkte und Entwicklungen

der Windenergiebranche zu

diskutieren. Im Jahr 1989 fand die heute

weltweit erfolgreichste Windmesse zum

ersten Mal statt.

Erneuerbare Energien waren freilich

noch ein Nischenthema und dementsprechend

bescheiden fiel diese erste

Branchenzusammenkunft aus: In einer

zugigen Viehauktionshalle präsentierten

gerade einmal 20 Aussteller ihre

Leistungen. Umso erstaunlicher ist es,

dass unter diesen 20 Ausstellern auch

eine Sparkasse vertreten war: die Sparkasse

Nordfriesland, die heute zum Sparkassen-Zusammenschluss

Nord-Ostsee

Sparkasse (Nospa) gehört. „Man kann

die Sparkasse Nordfriesland und damit

die Nospa als Windkraftveteran bezeichnen“,

sagt Olaf Küter, Vorstandsvertreter

und Bereichsdirektor der Nospa. Seine

Kollegen hatten schon damals das richtige

Gespür. Die übersichtliche Ausstelleranzahl

sah sich einem unverhältnismäßigen

Besucherandrang gegenüber.

10.000 Besucher verzeichnete die Husumer

Windmesse im ersten Jahr.

Seitdem ist die Branche rasant gewachsen.

Windenergie-Know-how aus

Deutschland ist weltweit gefragt, und

Investitionen in erneuerbare Energien

erfreuen sich bei Investoren größter Beliebtheit.

Warum das so ist? Erst einmal

können Investitionen beinahe beliebig

skaliert werden: Privatinvestoren nehmen

etwa über Genussrechte am Wind-

Boom teil, während Großinvestoren wie

Pensionsfonds ihrem Anlageverhalten

entsprechend gesamte Windparks in ihr

Portfolio aufnehmen.

Solide Basis für Investoren

Noch entscheidender dürfte jedoch die

Unabhängigkeit von den Turbulenzen

an den Finanzmärkten sein. In Deutschland

und in vielen anderen Ländern sind

gesetzliche Einspeisevergütungen instal-

SPARKASSE NOVEMBER 2011


MÄRKTE & KUNDEN 23

Windparks – die Kooperation mit den

Projektgesellschaften funktioniert bei vielen

Sparkassen hervorragend.

FOTOS: DPA, NOSPA, SPARKASSE BREMEN

liert worden, um den Umbau der Energiewirtschaft

voranzutreiben. Diese Einspeisevergütungen

garantieren die Abnahme

des produzierten Stroms zu einem fixen

Preis über eine definierte Zeitperiode –

in Deutschland 20 Jahre – und schaffen

damit eine solide Investitionsbasis. Das

Tempo beim Ausbau der Windenergie

wird so schnell nicht gedrosselt werden.

Die politischen Vorgaben beim Umbau

der Energiewirtschaft – weg von fossilen

Produktionsprozessen, hin zur Nutzung

erneuerbarer Energiequellen – sind ambitioniert.

Und der plötzlich beschlossene

Ausstieg aus der Atomenergie erhöht

die Dringlichkeit.

Als effizienteste und erprobteste erneuerbare

Energiequelle wird der Wind

einen Löwenanteil an der Energieversorgung

der Zukunft stemmen müssen. Und

so wird allerorten nach Standorten für

neue Windparks gesucht. In Schleswig-

Holstein, wo die Nospa aktiv ist, liegen

seit dem Sommer neue Regionalpläne

aus, in denen die sogenannten Windvorzugsgebiete

definiert sind. Gebiete also,

die für die Errichtung von Windparks

genutzt werden können. Etwa

9200 Hektar sind es, auf denen

etwa 1000 Anlagen mit einer

Leistung von rund 2500 Megawatt

installiert werden können.

Zusammen mit dem Repowering,

also dem Austausch von

alten Turbinen durch neue,

leistungsstärkere Windenergieanlagen,

wird sich die Gesamtleistung

in Schleswig-Holstein

dadurch verdoppeln. „Dabei

geht es um ein Investitionsvolumen

von mehr als drei Milliarden

Euro“, erläutert Holger Arntzen

von der Windcomm, einem

Projekt der Wirtschaftsförderung

Nordfriesland, das landesweit

die verschiedenen Akteure

der Windbranche vernetzt und

unter anderem Beratungsveranstaltungen

durchführt. „Unsere Veranstaltung

zum Thema Wertschöpfung aus

Wind vor zwei Wochen war völlig überbucht.

Das liegt sicherlich daran, dass es

diese neuen Flächen zeitnah geben wird.

Doch ehrgeizige Pläne gibt es nicht nur

im windreichen Norden. Der

Bundesverband Windenergie

hat erst kürzlich eine Studie

veröffentlicht, in der das Fraunhofer

Institut das bundesdeutsche

Potenzial untersuchte.

Demnach sei es ein realistisches

Ziel, zwei Prozent der Fläche

Deutschlands für Windenergie

zu nutzen.

Würde man diese Flächen

konsequent nutzen, könnten

damit im Jahr 65 Prozent des

deutschen Bruttostromverbrauchs

gedeckt werden. Dabei

ist allerdings zu beachten, dass

die Erträge der Standorte stark

variieren. Zwischen 1600 an

windschwachen und 4996 Volllaststunden

an guten Standorten

liegen die Erträge, und

hier sieht der Bundesverband

Windenergie noch gesetzlichen

Nachbesserungsbedarf. Für die Energieversorgung

müssten auch die schwächeren

Standorte erschlossen werden,

und damit hier investiert wird, sollten

einige Regelungen im Erneuerbare-Energien-Gesetz

angepasst werden. Das Land

Baden-Württemberg hat hierzu bereits

einen Gesetzesentwurf in den Bundesrat

eingebracht.

Die Marktvoraussetzungen sind also

günstig. Doch wie funktioniert nun das

„Zusammenarbeit

mit einem

erfahrenen

Projektentwickler

ist von Vorteil.“

Stefan Nökel,

Leiter Spezialfinanzierung,

Sparkasse Bremen

„Man kann die

Sparkasse

Nordfriesland und

damit die Nospa

als Windkraftveteran

bezeichnen.“

Olaf Küter,

Bereichsdirektor,

Nord-Ostsee

Sparkasse

Zusammenspiel zwischen Sparkassen

und Projektentwicklern? „Wir werden

von den Projektentwicklern zu sehr unterschiedlichen

Zeitpunkten kontaktiert“,

erläutert Olaf Küter von der Nospa.

„Manchmal geht es um grundsätzliche

Erläuterungen für ein deutlich in der

Zukunft liegendes Vorhaben. Bei Projektentwicklern,

die sehr stark am Markt

vertreten sind, werden uns in

der Regel Unterlagen von Projekten

vorgelegt, die bereits sehr

weit entwickelt sind, sodass wir

gleich parallel, eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

vornehmen

können.“

Stefan Nökel, der bei der Sparkasse

Bremen die Projekt- und

Spezialfinanzierung leitet, verfügt

ebenfalls über einen großen

Erfahrungsschatz bei der

Finanzierung von Windparks.

Bereits 1990 finanzierten die

Bremer die ersten Windenergieanlagen

und wirkten bis heute

an der Errichtung von mehr

als 600 Turbinen mit. Auch der

Sparkasse Bremen werden die

Projekte in verschiedenen Entwicklungsstadien

angetragen:

„Je nach Projektstrukturierung ermitteln

wir zunächst den Bedarf unserer

Kunden“, erklärt Nökel. „Anschließend

können wir die notwendigen Angebote

erstellen – sei es eine Bauzwischenfinanzierung,

die Herauslegung notwendiger

Rückbauavale oder

Bürgschaften gegenüber Herstellern,

die Zwischenfinanzierung

der Mehrwertsteuer oder

die Beschaffung zinsgünstiger

Fördermittel.“

Daneben biete das Institut

„selbstverständlich auch Derivate,

moderne Zahlungsverkehrsdienstleistungen

und –

nicht zu vergessen – attraktive

Geldanlagemöglichkeiten für

Liquiditätsüberschüsse an“,

so Nökel. „Sollte unser Kunde

Eigen kapitalbedarf haben, haben

wir dafür durch das Private-Equity-Team

der Firmenkundenabteilung

passgenaue

Lösungen.“

Sowohl für Nökel als auch für

Küter ist die Zusammenarbeit

mit einem erfahrenen Projektentwickler

von Vorteil. Kennt

das Unternehmen, das einen Windpark

plant, die Kriterien der Banken, geht der

Finanzierungsprozess in der Regel wesentlich

schneller vonstatten. Kontakt

zum Finanzierungsinstitut wird in der

Regel erst dann gesucht, wenn das Projekt

bereits „Bankability“-Status erreicht

hat. Wenn es also so aufbereitet ist, dass

die Bank die Projektrisiken und -potenziale

prüfen kann und danach bereit ist,

Geld für den Windpark zur Verfügung zu

SPARKASSE NOVEMBER 2011


24

MÄRKTE & KUNDEN

stellen. Im Vorfeld muss der Projektentwickler

also einen geeigneten Standort

finden und prüfen, ob das Projekt genehmigungsfähig

ist; er sollte bereits Kontakt

zur Gemeinde aufgenommen und sich

um Pachtverträge und Netzanschlussmöglichkeiten

gekümmert haben. Neben

diesen Erfordernissen ist er verpflichtet,

Unter lagen zu erstellen, mit denen eine

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ermöglicht

wird. Er muss also sagen können, ob

der Standort ausreichende Erträge verspricht.

Denn über den Erfolg oder Misserfolg

eines Windprojekts entscheidet

letztlich das Windaufkommen vor Ort.

Entscheidende Windgutachten

„Der Wind ist ein unsteter Gesell“, sagt

der Volksmund. Das Windaufkommen

kann nicht nur von Tag zu Tag,

sondern auch von Jahr zu Jahr

stark variieren. Seit Beginn der

Wetteraufzeichnungen wird

zwar ein theoretisches Mittel

errechnet, doch gegenüber

diesem Mittel gibt es starke

Schwankungen. Vor diesem

Hintergrund sind Windgutachten

von substanzieller

Bedeutung. Sie müssen die

großen Schwankungen berücksichtigen

und eine verlässliche

Ertragsprognose für die

gesamte Laufzeit ermöglichen.

Gesetzlich vorgeschriebene

Mindeststandards für die Erstellung

von Windgutachten

gibt es bislang keine, es liegt also in der

Hand der Projektentwickler, ihren Prognosen

möglichst gute Windgutachten zugrunde

zu legen. „Wir holen mindestens

drei Windgutachten unabhängiger Gutachter

ein“, erläutert Sönke Tangermann,

Geschäftsführer von Planet Energy. Das

Unternehmen entwickelt Windparks für

den Ökostromanbieter von Greenpeace,

und hat bereits oft mit der Sparkasse

Bremen zusammengearbeitet. „Die Gutachter

wählen wir nach der Qualität ihrer

bisherigen Arbeit aus und prüfen die

fertigen Gutachten noch einmal hinsichtlich

ihrer Plausibilität.“

Die Gutachter wiederum arbeiten nach

fachlichen Standards, wie sie etwa der

Windgutachterbeirat des Bundesverbands

Windenergie formuliert hat. Als

Datengrundlage dienen zunächst die

Winddaten des Standorts. In Deutschland

wird dazu auf die vorhandenen

Winddaten benachbarter Windparks

zurückgegriffen. Diese Daten dienen als

Grundlage für die Geländemodellierung.

Hier werden die Einwirkungen der Geländebeschaffenheit

auf die Windströmung

einbezogen: Orografie (Höhenstruktur

des Geländes), Rauheit (Oberflächenbeschaffenheit)

und Hindernisse (Gebäude)

werden in Verbindung zu den Winddaten

gesetzt. Mit den Ergebnissen dieser Arbeitsschritte

erfolgt nun die eigentliche

„Wir holen

mindestens

drei Windgutachten

unabhängiger

Gutachter

ein.“

Sönke Tangermann,

Geschäftsführer

Planet Energy

Ertragsprognose. Unter Einbeziehung

der Leistungskurven der verwendeten

Windenergieanlagen wird errechnet,

welchen jährlichen mittleren Energieertrag

der Windpark einbringen wird.

Ist dieser Wert errechnet, können die

Einnahmen den Ausgaben gegenübergestellt

werden. Lohnt sich das Investment

noch, wenn Investitionskosten, Betriebskosten

und Finanzierungsparameter

einbezogen werden? „Eine positive Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

ist wesentliche

Finanzierungsvoraussetzung“, sagt

Nospa-Windkraftexperte Küter. „Wichtig

ist allerdings, dass die Verträge den Anforderungen

der Sparkasse entsprechen.

Hier haben sich aus diversen realisierten

Projekten gemeinsame Standards entwickelt,

die zur einheitlichen Sichtweise

und damit zur reibungslosen

Projektumsetzung beitragen.“

Für viele Sparkassen ist die

Windenergie also ein lohnendes

Geschäft. Schon lange

den Kinderschuhen entwachsen,

haben sich Standards

herausgebildet, die das Zusammenspiel

zwischen Projektentwicklern

und Banken

regeln. Sparkassen, die in

diesem Gebiet noch keine Erfahrungen

gesammelt haben,

können über die zahlreichen

Netzwerkorganisationen wie

Windcomm in Schleswig-Holstein

Know-how erlangen. Und

auch ein Beirat des Bundesverbands

Windenergie beschäftigt sich ausschließlich

mit Finanzierungsfragen und

steht Kredit instituten beratend zur Seite.

Anlagen für Sparkassenkunden

Neben der Finanzierung könnte es auch

interessant sein, den Sparkassenkunden

eigene Anlageprodukte im Bereich

Windenergie anzubieten. Das praktiziert

die Sparkasse Bremen seit Jahren erfolgreich

über ihre Vertriebstochter. „Aber

wenn wir bei einem Projekt als Fremdkapitalgeber

fungieren, bieten wir diese

Anlagen unseren Kunden nicht an, weil

wir einen Interessenkonflikt von Anfang

an ausschließen wollen“, erklärt Spezialfinanzierer

Nökel von der Sparkasse

Bremen.

An der Nordsee gibt es die Besonderheit,

dass speziell im nördlichen Schleswig-

Holstein viele Windparks als sogenannte

Bürgerwindparks konzipiert werden.

„Die Bürger in der Region beteiligen sich

direkt an den Windparkprojekten“, sagt

Olaf Küter.

Dennoch ist der Markt für sauber gearbeitete

ökologische Investments äußerst

interessant. Bei dem Projektentwickler

Planet Energy, der das Eigenkapital für

seine Projekte über die Ausgabe von Genussrechten

einholt, waren beide Tranchen

in einer Rekordzeit von wenigen

Monaten platziert.


WINDKRAFT II

Held der

Lüfte

Kaum bemerkt von der Öffentlichkeit

hat Sönke Siegfriedsen

sein Unternehmen Aerodyn

Energie systeme in Rendsburg

zu einem international

agieren den Entwickler für

Windkraftanlagen aufgebaut.

Der Geschäftsführer und

Mehrheitsgesellschafter

ent wickelt vor allem für

chinesische Hersteller neue

Konzepte. Hausbank und

finanzieller Ratgeber des

Unternehmens ist seit Jahren

die Förde Sparkasse.

SPARKASSE NOVEMBER 2011


Unternehmer Sönke Siegfriedsen (vorne

stehend) mit Mitarbeitern.

FOTOS: AERODYN ENERGIESYSTEME

VON GREGORY LIPINSKI

Sönke Siegfriedsen achtet auf Ordnung.

Auf seinem Schreibtisch hat

der Unternehmenschef mehrere Hundert

Seiten Papier ordentlich zu drei Türmen

aufgehäuft – Dokumente für den Bau

einer neuen Windkraftanlage. „Je nach

Komplexität können technische Dokumente,

Spezifikationen und alle technischen

Anleitungen rund 40 bis 50 Aktenordner

füllen“, erklärt Siegfriedsen,

geschäftsführender Gesellschafter von

Aerodyn Energiesysteme in Rendsburg.

Das Unternehmen mit seinen 85 Mitarbeitern

zählt nach dem US-Konzern

General Electric und dem dänischen

Windkraftanlagenbetreiber Vestas zu

den führenden Firmen, die sich mit der

technischen Entwicklung von Windkraftanlagen

beschäftigen. Laut Siegfriedsen

hat Aerodyn die technischen Entwürfe

für weltweit rund 20.000 Windkraftanlagen

geliefert. Mit den Entwürfen vom

Propeller bis zum Fundament erzielt die

Firmengruppe jährlich mehr als zehn

Mio. Euro.

Zu Siegfriedsens Kunden gehören

vor allem Abnehmer aus

China, deren Namen vertraulich

bleiben. Doch das Chinageschäft

sei sehr einträglich.

Weltweit gehört das Reich der

Mitte mit seinem immensen Energiehunger

nach den USA zum

zweitgrößten Markt für Windkraftanlagen.

Chinesische Hersteller

bauen Windkraftanlagen

vor allem für den heimischen

Markt. Hier dominieren Branchenriesen

wie Goldwind und

Sinovel das Geschäft. Sie besitzen

zusammen einen Weltmarktanteil

von mehr als 15

Kunde der Förde

Sparkasse seit 30

Jahren:

Windkraftunternehmer

Sönke

Siegfriedsen

Prozent. Marktführer auf dem

internationalen Markt ist der dänische

Konzern Vestas mit mehr als 23 Prozent.

Um das Geschäft in China voranzutreiben,

arbeitet der Aerodyn-Geschäftsführer

seit drei Jahren ungefähr sechs

Monate pro Jahr bei seinen chinesischen

Kunden vor Ort. Das Geschäft

koordiniert die Aeroydn Energiesysteme

Shanghai Consulting,

die Siegfriedsen vor einigen

Jahren gegründet hat.

Unterstützung in finanziellen

Fragen erhält Aerodyn von der

Förde Sparkasse, der ehemaligen

Sparkasse Eckernförde.

„Ich kann meinen Ansprechpartner

bei der Förde Sparkasse

selbst von Shanghai aus anrufen,

wenn ich geschäftlich etwas

zu regeln habe“, sagt Siegfriedsen.

Der Sparkasse ist er

bereits seit fast 30 Jahren treu.

Bei ihr eröffnete er 1983 sein

erstes Konto. Als Vorteil für die

langjährige Bankbeziehung sieht er vor

allem die direkte örtliche Vernetzung. Zudem

werden er und die Firma seit Jahren

SPARKASSE NOVEMBER 2011


26

MÄRKTE & KUNDEN

von demselben Ansprechpartner betreut.

Das erleichtere die Zusammenarbeit.

Den Hang für das Windkraftgeschäft

hat der Manager bereits als Achtjähriger

mit dem Küstenwind inhaliert. Sein Vater,

ein leidenschaftlicher Segler, nahm

ihn immer wieder zu Segeltouren auf die

Treene in Nordfriesland mit. Dort lernte

er schnell, was es heißt am Wind, halb am

Wind oder vorm Wind zu segeln. Am eigenen

Leib bekam er hier die ersten Grundlagen

der Aerodynamik zu spüren. Nach

dem Abitur entschied sich Siegfriedsen,

an der Fachhochschule Lübeck Physikalische

Technik zu studieren. Doch er

zweifelte, ob er den richtigen Weg eingeschlagen

hatte. In einem Ferienhaus an

der dänischen Westküste hatte Siegfriedsen

jedoch ein lebensentscheidendes

Schlüsselerlebnis. Er fuhr mit Freunden

zur halbfertigen „Tvind-Mühle“, damals

mit 1000 Kilowatt und 54 Metern Durchmesser

einer der größten Windenergieanlagen

der Welt.

Windmühlenbau beim Zivildienst

Das technische Bauwerk zog ihn in seinen

Bann. „Virus von Tvind“ – so nannte er

später in einem selbstverfassten Buch die

Faszination, der ihn nie wieder loslassen

sollte. Siegfriedsen begann sein Studium

auf Aerodynamik auszurichten. Sein Vater

bestärkte ihn in dem Entschluss. Wenig

später machte er seine ersten beruflichen

Erfahrungen bei dem Flugzeugbauer

Dornier am Bodensee. Das Unternehmen

zählte zu den deutschen Pionieren der

Windkrafttechnik. Nach dem Studium

bewarb er sich um eine Zivildienststelle

auf dem Hof Springe in Geschendorf bei

Lübeck. Der Inhaber des Hofes, Baldur

Springmann, einer der Mitbegründer der

Partei „Die Grünen“, gab ihm und weiteren

Zivildienstleistern einen reizvollen

Auftrag. Sie sollten eine Windkraftanlage

WELTMARKT WINDENERGIE

Deutsche Tüftler exportieren fleißig

Die Exportquote deutscher Windkraftanlagenbauer liegt bei 66 Prozent. Größter Markt ist China.

Windanlagenbauer sind in einer

wettbewerbsintensiven Branche

aktiv. Doch mit dem verabschiedeten

Ausstieg aus der Atomenergie hat

der Wirtschaftszweig in Deutschland

wieder Rückenwind. Nach Angaben

des Deutschen Windenergie-Instituts

(DEWI) in Berlin wurden per Ende Juni

356 Windturbinen mit zusammen 793

Megawatt Leistung in Deutschland installiert.

Dies entspricht gegenüber dem

ersten Halbjahr 2010 einem Zuwachs

von 20 Prozent.

Für das Gesamtjahr 2011 erwartet der

Branchenverband ein Plus von 16 Prozent

– nach einem herben Einbruch von

19 Prozent im vergangenen Jahr. Insgesamt

waren nach Verbandsangaben

Mitte 2011 bundesweit knapp 22.000

Windräder mit einer Leistung von annähernd

28.000 Megawatt installiert. Bei

durchschnittlichen Windverhältnissen

konnten im vergangenen Jahr nach DE-

WI-Angaben die vorhandenen Windturbinen

den Stromverbrauch in Deutschland

zu 9,5 Prozent decken.

Knapp fünf Mrd. Euro setzten die Hersteller

von Windkraftanlagen im vergangenen

Jahr in Deutschland um. Davon

entfielen rund 3,27 Mrd. Euro auf den

Export von Windkraftanlagen, was einer

Exportquote von 66 Prozent entspricht.

Bislang besitzt der deutsche Markt mit

4,1 Prozent der Installationen und 4,9

Prozent der Investitionen, die global getätigt

wurden, nur einen kleinen Anteil am

Weltmarkt. Der US-Markt ist zusammengebrochen.

Klarer Gewinner ist hingegen

China. Hier wuchs der Markt 2010 um

kräftige 50 Prozent. Damit hat sich China

Megawattleistung

von

Windkraftanlagen.

Der

deutsche Markt

für ist für die

Herstellerfirmen

im

europäischen

Vergleich groß,

im internationalen

Maßstab

jedoch klein.

GRAFIK: DPA

weltweit zum Markt mit dem größten

Wachstum entwickelt. Allerdings sei

China für hiesige Windanlagenhersteller

wegen der hohen Marktbarrieren

ein schwieriges Terrain, heißt es im Verband.

Vor allem politische Beschränkungen

auf lokaler Ebene verhindern,

dass deutsche Gesellschaften bei der

Auftragsvergabe im Reich der Mitte

zum Zug kommen.

Fukushima beflügelte Börsenkurse

Morgenluft auf dem Windkraftmarkt

wittert auch die Unternehmerfamilie

Klatten, die unter anderem am Münchener

Autobauer BMW und an dem

Chemieunternehmen Altana beteiligt

ist. Sie hatte erst im August ihre Beteiligung

an dem Windanlagenbauer

Nordex auf fast eine Schachtelbeteiligung

von 25 Pro zent aufgestockt. Ob

der Fonds für Nordex ein Übernahmeangebot

macht, ist hingegen noch offen.

Die Rostocker Gesellschaft erzielte

im ersten Halbjahr 2011 einen Umsatz

von mehr als 400 Mio. Euro. Das Unternehmen

gehörte an der Börse zu den

größten Gewinnern in der Debatte um

alternative Energien. Zeitweise schoss

der Aktienkurs der ostdeutschen Firma

nach dem Erdbeben in Fukushima auf

zehn Euro.

Mittlerweile bröckelte der Kurs aber

wieder ab. Auslöser war eine Kapitalerhöhung,

die auf die Notierung drückte.

Nordex hatte bei seinen Anlegern rund

56 Mio. Euro eingesammelt, um das

Geld in Forschung und Entwicklung zu

investieren. Die Rostocker Gesellschaft

gehört zusammen mit der dänischen

Vestas-Gruppe weltweit zu den größten

Anlagenbauern in Sachen Windkraft.

SPARKASSE NOVEMBER 2011


MÄRKTE & KUNDEN 27

Sönke Siegfriedsen bei der Arbeit. Der Rendsburger Unternehmer entwickelt auch für den

chinesischen Markt Ideen und Konzepte für Windkraftanlagen. FOTOS: AERODYN ENERGIESYSTEME

nach dem Vorbild von Tvind bauen. Eine

Aufgabe, die ihn viele Anstrengungen

und Entbehrungen kosten sollte, die er

aber am Ende erfolgreich meisterte. 1983

gründete Siegfriedsen die Firma

Aerodyn. Das Unternehmen

wuchs schnell. Dazu trug auch

der Unfall von Tschernobyl bei.

Nach der Reaktorkatastrophe

stieg die Nachfrage nach Windkraftanlagen

sprunghaft an.

Erstmals präsentierte die Gesellschaft

1988 auf der Hannover

Messe eine 30-KW-Anlage.

Mit den Jahren wurden die

Anlagen immer größer, und die

Auftraggeber wechselten. 1989

macht Siegfriedsen einen Innovationssprung

bei Technik, Design

und Materialbeschaffung.

Für die Windsparte der Husumer

Schiffswerft (HSW) entwickelt

er eine Anlage mit 750 KW

und einem Rotordurchmesser

von knapp 60 Metern. 1991 trat

das Stromeinspeisegesetz in

Kraft. Damit schuf der Bund

Rahmenbedingungen, um Windstrom

zum wirtschaftlichen Erfolg zu verhelfen.

Auch das Geschäft von Aerodyn profitierte

davon.

„Die Windkraftenergie

ist meine

Leidenschaft.

Und ich habe

das Glück,

dass ich diese

Leidenschaft

in meiner

Arbeit ausleben

kann.“

Unternehmer

Sönke Siegfriedsen

1995 begann jedoch die Diskussion, ob

die Windenergie weiterhin so großzügig

gefördert werden sollte wie bis dahin.

Das verunsicherte die Branche. Auch

Aerodyn verlor Aufträge und

musste Kurzarbeit anmelden.

Viele Hersteller traf es hingegen

härter, und sie schlitterten

in die Insolvenz. 1997 stellte

Siegfriedsen die Firma neu auf.

Gemeinsam mit Hugo Denker

und Klaus-Detlef Wulf gründete

Aerodyn im Mai die Pro + Pro

Energiesysteme GmbH & Co.

KG. Das eine Pro steht für Projekte,

das andere für Produkte.

Das Ziel: Die Geschäftsleute

wollten eine 1,5-Megawatt-

Anlage zur Serienreife entwickeln,

was auch gelang. 2000

verschmolzen Denker und Wulf

die von ihnen finanzierten Firmen

zur Repower Systems AG,

die später von der indischen

Suzlon-Gruppe übernommen

wurde. Siegfriedsen stieg aus

dem gemeinsamen Projekt aus

und machte allein weiter.

Obwohl Siegfriedsen zunehmend auf

den chinesischen Markt setzt, könnte

auch Deutschland wieder stärker in sein

Blickfeld rücken. Denn nach dem geplanten

Ausstieg der Bundesregierung

aus der Atomenergie, den die Katastrophe

im japanischen Kernkraftwerk in

Fukushima ausgelöst hat, bekam die

deutsche Windenergiebranche wieder

deutlich Auftrieb. Potenzial für den Bau

neuer Anlagen sieht Siegfriedsen vor

allem auf See. Derzeit liegen bereits Anträge

von Investoren vor, die vor allem

in der Nordsee Offshore-Anlagen mit

einer Gesamtkapazität von 30.000 bis

40.000 Megawatt errichten wollen.

Deutschland wieder im Blickfeld

Trotz der Hoffnungen vieler Politiker und

Investoren glaubt der Aerodyn-Chef nicht

daran, dass die Windenergie den bislang

erzeugten Atomstrom kompensieren

kann. „Es wird noch bis zum Jahr 2020

dauern, bis Deutschland nennenswerte

Kapazitäten an Windenergieanlagen auf

See aufgebaut hat, um Teile des bisher

erzeugten Atomstroms zu ersetzen“, sagt

Siegfriedsen. Die Energiewirtschaft müsse

zunächst die notwendigen Netzanschlüsse

schaffen, um den durch Windkraft

erzeugten Strom von den Nord- und

Ostseeküsten in die Industriezentren zu

bringen.

Auch der Aufbau und die Wartung von

Windkraftanlagen auf hoher See sind

komplexer als an Land. Der Aufwand ist

enorm, einen Generator mit einem Kopfgewicht

von 450 Tonnen auf den Turm

einer Windmühle zu hieven. „Der Stromwandler

müsste auf ein Spezialschiff

montiert werden, zwei Kräne müssten

ihn anheben“, erklärt Siegfriedsen. Vor

allem in der unruhigen Nordsee koste

das viel Zeit und Geld.

Siegfriedsen blickt optimistisch in

die Zukunft. Wachstumschancen sieht

er vor allem durch die technische Weiterentwicklung

sogenannter Offshore-

Windkraftanlagen für den Betrieb auf

See. Dabei geht es insbesondere um neue

Konzepte für Triebstränge. Sie bestehen

aus der Lagerung, dem Getriebe und dem

Generator. Vor allem das Getriebe ist zurzeit

Gegenstand ehrgeiziger Pläne vieler

Ingenieure: „Einige Hersteller von Windenergieanlagen

arbeiten derzeit an Konzepten,

die ohne Getriebe auskommen.

Denn wo kein Getriebe ist, entfallen auch

kostspielige Reparaturen, die auf See

schnell Millionenbeträge erreichen können“,

erläutert Siegfriedsen, der selbst

über neue Getriebetechniken nachdenkt.

Ans Aufhören denkt der 55-jährige

Geschäftsführer jedenfalls noch lange

nicht. Jeden Tag geht er voller Elan an die

Arbeit, durchforstet Berge technischer

Unterlagen und Anleitungen. Das Virus

von Tvind, das er sich einst als Student

eingefangen hat, lässt ihn nicht los. Siegfriedsen:

„Die Windkraftenergie ist meine

Leidenschaft. Und ich habe das Glück,

dass ich diese Leidenschaft in meiner

Arbeit ausleben kann.“


SPARKASSE NOVEMBER 2011


28

MÄRKTE & KUNDEN

FIRMENKUNDEN – INTERVIEW

„Man muss die Sprache

des anderen sprechen“

Das französische Familienunternehmen Fehr, Hersteller von Betonelementen, geht mit

Unterstützung der SaarLB auch in Deutschland auf Erfolgskurs.

Frankreich ist der wichtigste Handelspartner

Deutschlands. Das bietet

Chancen für deutsche und französische

Firmen – auch für Investitionen im Nachbarland.

Was es bei grenzüberschreitenden

Aktivitäten zu beachten gilt, erläutert

im Interview Michèle Fehr, Finanzchefin

der französischen Firmengruppe Fehr.

Der mittelständische Hersteller von Fertigbetonteilen

gehört in Frankreich zu

den führenden Anbietern. Im Frühjahr

2011 hat das Unternehmen zwei deutsche

Produktionsstandorte erworben.

SPARKASSE: Frau Fehr, von Ihrem Firmensitz

im elsässischen Reichshoffen ist es nicht

weit bis zur Grenze. Wann haben Sie den

deutschen Markt für sich entdeckt?

Michèle Fehr: Von unserem Werk in

Bischwiller sind es sogar nur 15 Kilometer

bis ins deutsche Germersheim. Trotzdem

haben wir unsere Produkte bis im

vergangenen Jahr nicht nach Deutschland

verkauft. Eine naheliegende Überlegung

war deshalb: Wenn wir in Paris oder

Marseille erfolgreich sind, warum dann

nicht auch in Karlsruhe oder Mannheim?

Wie sind Sie dann vorgegangen?

Fehr: Zwei Ansatzpunkte waren uns

wichtig: die Auslagerung und Erweiterung

von Produktionsmöglichkeiten,

und der Zugang zum deutschen Markt

direkt von Deutschland aus. Eine Möglichkeit,

beide Ansätze zu verbinden, ergab

sich 2010. Der Baustoffkonzern Heidelberg

Cement suchte einen Käufer für

zwei seiner Werke in Baden-Baden und

Mannheim. Nach intensiver Prüfung und

langen Verhandlungen haben wir die

Werke erworben.

Was war die Herausforderung dabei?

Fehr: Die Herausforderung lag vor allem

im grenzüberschreitenden Charakter der

Investition. Bereits während der Vorprüfung

stellten wir fest, dass wir die richtigen

Partner brauchen. Hier haben wir

in der SaarLB von Anfang an die richtige

Unterstützung gefunden – sowohl was

die Vermittlung von Beratern angeht,

etwa im steuerlichen Bereich und für

Michèle Fehr, Finanzchefin der französischen

Fehr-Gruppe.

FOTO: FEHR

die rechtliche Expertise, vor allem aber

hinsichtlich des Investitionskredits. Die

SaarLB hat sich von Mitbewerbern außerhalb

der Sparkassen-Finanzgruppe sehr

positiv abgehoben. Neben der Beratungskompetenz

haben uns besonders Zuverlässigkeit

und Schnelligkeit im gesamten

Finanzierungsprozess gefallen.

Gab es Verständigungsprobleme?

Fehr: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

der SaarLB sind zweisprachig.

Das sind die besten Voraussetzungen für

die Zusammenarbeit mit den Kollegen

bei Fehr. Auch viele Mitglieder der Fehr-

Geschäftsleitung sprechen Deutsch und

Französisch, ebenso wie die Mitarbeiter.

Welche Rolle spielt Sprachkompetenz aus

Ihrer Sicht?

Fehr: Hier scheint mir das Erfolgsgeheimnis

zu liegen: Man muss die Sprache

des anderen sprechen – oder zumindest

über Partner verfügen, die diese beherrschen.

Das gilt auch, wenn deutsche Unternehmen

in Frankreich aktiv werden.

Was produzieren Sie in den neuen Werken?

Fehr: In Mannheim produzieren wir

Decken und Mauern als Betonfertigteile

für den deutschen Markt. Im kleineren

Zweigwerk in Baden-Baden stellen

wir Bauteile aus hochleistungsfähigem

Ductal-Beton her, etwa für Fassaden und

Verkleidungen. Alles wird nach Maß

und nachhaltig gefertigt. Das sorgt für

die lange Lebensdauer der Produkte und

die Möglichkeiten bei der Energieeinsparung,

etwa mithilfe von Dämmelementen.

Wer sind Ihre Kunden?

Fehr: Wir wollen Bauherren von Krankenhäusern,

Schulen oder anderen großen

Gebäuden gewinnen. Durch die Übernahme

der beiden deutschen Standorte

haben wir deutlich Zeit gewonnen. Bau

und Inbetriebnahme neuer Werke hätten

wesentlich länger gedauert.

Wie beurteilen Sie Ihre Perspektiven?

Fehr: Mit dem richtigen Geschäftsmodell

und den passenden Partnern haben

wir unserer Meinung nach die besten

Voraussetzungen, um auch in Deutschland

erfolgreich zu sein.


Das Interview führte Dieter Gläsener,

Pressesprecher der SaarLB.

SaarLB: Spezialist für das Frankreich-Geschäft

Die SaarLB begleitet als deutsch-französische

Mittelstandsbank französische Unternehmen

auf den deutschen Markt und umgekehrt.

Fast 1700 deutsche Betriebe haben bereits

Niederlassungen in Frankreich gegründet. Seit

Frühjahr 2011 ist die SaarLB Gesellschafter im

S-CountryDesk, dem internationalen Netzwerk

der Sparkassen. Hier stellt sie Sparkassen und

deren Kunden ihre Kompetenz im Frankreich-

Geschäft zur Verfügung, etwa bei Investitionsfinanzierungen.

Dabei kümmert sich die

SaarLB ausschließlich um die innerfranzösischen

Themen. Die Sparkassen können sich

bei ihren Kunden oder den Zieladressen auch

als Problemlöser für internationale Themen

positionieren.

SPARKASSE NOVEMBER 2011


MÄRKTE & KUNDEN 29

UNTERNEHMENSANLEIHEN

Ausfallgefahren

Mit attraktiven Zinssätzen von mehr als sieben Prozent für ihre Unternehmensanleihen locken

mittelständische Firmen zunehmend auch private Anleger. Zahlreiche Marktkenner raten bei den

Wertpapieren allerdings zur Skepsis.

VON HORST PETER WICKEL

Das ging schnell. Schon am ersten Tag

der Zeichnungsfrist im Juli konnten

die Makler an der Düsseldorfer Börse ihre

Orderbücher um 9.30 Uhr zuklappen –

die neue Unternehmensanleihe von Katjes

International mit einem Volumen von

30 Mio. Euro war bereits 2,5-fach überzeichnet.

Rund die Hälfte der Anleihe mit

einer festen Verzinsung von 7,125 Prozent

pro Jahr und einer Laufzeit von fünf

Jahren bis zum 18. Juli 2016 hatten sich

institutionelle Investoren und Vermögensverwalter

gesichert, den Rest übernahmen

private Anleger.

Erfolgreich Anleihen konnte schon zuvor

die Hamburger KTG Agrar platzieren,

die Äcker in Norddeutschland und

im Baltikum besitzt. Auch die Papiere

des Maschinenbauers Dürr, der Eigenheimbauer

Helma oder des Werkzeugmaschinenherstellers

MAG fanden viele

Abnehmer. Privatanleger locken Renditen

zwischen fünf und zehn Prozent, außerdem

gibt es die Papiere alle schon ab

1000 Euro pro Anleihe.

Neues Finanzierungsinstrument

Paul Kuhn, der bei der Bayern-

LB das Geschäft mit Unternehmensanleihen

managt,

erklärt: „Mittelständische Unternehmen

haben wachsenden

Bedarf an Finanzierungslösungen

neben dem klassischen

Bankkredit. Die Unternehmen

suchen daher verstärkt den

Zugang zum Kapitalmarkt

und informieren sich über Alternativen

wie beispielsweise

Schuldscheindarlehen oder

Anleihen.“

Ein Beleg für diese Marktentwicklung

ist nach Kuhns Meinung

sicherlich auch das Segment

BondM der Börse Stuttgart. Anleger

finanzierten hier bisher Unternehmen

mit rund einer Mrd. Euro. Die Münchner

Börse zog mit M:access Bonds nach, weitere

Regionalbörsen folgten. Frankfurt

erweiterte Mitte Februar den Aktien-

Wachstumsmarkt Entry Standard um

Unternehmensanleihen.

Grundsätzlich loben Marktexperten

wie BayernLB-Manager Kuhn das neue

„Kleinanleger

können

die diversen

Risiken der

High-Yield-

Bonds nicht

überblicken.“

Frank Laufenburg,

Marktexperte, SEB

Asset Management

Begehrte Katze: Die Unternehmensanleihe

des Süßwarenherstellers Katjes – im Bild

eine Bonbonfabrik in Potsdam – war schon

am ersten Tag der Frist überzeichnet. FOTO: DPA

Finanzierungsinstrument als „sinnvolle

Ergänzung zu den bisherigen Finanzierungsquellen“.

Und zahlreiche private

Anleger reagieren positiv. Wenn sie nach

Abzug von Inflation, Abgeltungssteuer

und Bankspesen nicht real ärmer werden

wollen, müssen die Wertpapiere in

ihren Depots beim Zins die Vier-Prozent-

Hürde nehmen. Und das ist mit

Papieren von Großkonzernen

schwierig. Wer mehr will und

Aktien aus Prinzip meidet,

muss Hochzinsanleihen kaufen

– Schrott aus Griechenland,

Papiere von ausgeplünderten

Pleitefirmen oder eben Anleihen

kleiner Unternehmen, also

Mittelstandsbonds.

Bisher nutzen allerdings erst

wenig Mittelständler die Möglichkeit

einer eigenen Emission,

aber Chancen für große

Emissionen werden hauptsächlich

für Emittenten guter

Bonität bestehen. Allerdings

sei der Kapitalmarkt kein Selbstläufer,

erklärt Kuhn. Anforderungen und Qualitätsanspruch

an Unternehmen seien

hoch. Und der BayernLB-Manager warnt:

„Je schwächer die Kreditwürdigkeit, desto

höher muss der von den Investoren

geforderte Zins ausfallen.“

Marktexperten wie Frank Laufenburg,

Anleiheexperte bei SEB Asset Management,

halten diese Anleihen allerdings

für einen Marketingkniff der Regionalbörsen,

der nur funktionieren kann,

weil die Renditenot der Anleger groß

ist. Und BayernLB-Experte Kuhn weist

auf kritische Punkte hin: „Die primär im

Fokus stehenden Privatinvestoren können

Risiken nur begrenzt bewerten oder

analysieren, was in wirtschaftlich guten

Zeiten kein herausragendes Problem darstellt.

Treten allerdings negative Entwicklungen

bei den emittierenden Unternehmen

auf, könnten sich unter Umständen

viele private Investoren aus diesem Segment

zurückziehen. Das hätte nicht nur

direkte Auswirkungen auf die Kurse der

Anleihen zur Folge, sondern würde auch

die Gesamtliquidität und Prolongationsmöglichkeiten

in diesem Kapitalmarktsegment

negativ beeinflussen.“

Alternative: Schuldscheindarlehen

SEB-Manager Laufenburg gibt sich sicher,

dass es bei den hochverzinsten

Mittelstandsanleihen in absehbarer Zeit

Ausfälle geben werde. Damit hätten sich

nach seiner Meinung Emittenten einen

Bärendienst erwiesen „und sich einen alternativen

Weg der Mittelstandsfinanzierung

verbaut“. Er warnt Kleinanleger vor

dem Kauf derartiger High-Yield-Papiere,

„weil sie weder die diversen Risiken der

Bonds überblicken, noch die angebotenen

Kupons dazu in ein Verhältnis setzen

können.“

BayernLB-Manager Kuhn favorisiert

deshalb Schuldscheindarlehen als geeignetes

Finanzierungsinstrument für viele

mittelständisch geprägte Unternehmen:

„Beispielsweise ist ein großer Vorteil von

Schuldscheindarlehen gegenüber Bonds,

dass die Emittenten einen absolut kontrollierten

Prozess wählen, an dessen

Ende alle neuen Investoren namentlich

bekannt sind.“

Für sehr bekannte Unternehmen könne

es allerdings auch sinnvoll sein, den

öffentlichen Kapitalmarkt über eine

Anleihe anzusprechen. Kuhn sagt: „Das

haben wir etwa mit Sixt erfolgreich demonstriert

– die BayernLB hat für den

Autovermieter eine Anleihe mit einem

Volumen von 300 Mio. Euro arrangiert.

Die Transaktion war mehrfach überzeichnet,

der hohe Bekanntheitsgrad

des Unternehmens hat sicherlich dazu

beigetragen.“


SPARKASSE NOVEMBER 2011


VERSICHERER

Vom Kampfverband

zum Dienstleister

Der Verband öffentlicher Versicherer besteht seit 100 Jahren. Seine wechselhafte Geschichte

spiegelt viele Höhe- und Tiefpunkte deutscher Historie im 20. Jahrhundert wider.

VON MARC SURMINSKI

Warum gründet man einen Verband?

Normalerweise tun sich Unternehmen

zusammen, um ihre Interessen

gemeinsam zu vertreten. Bei den öffentlichen

Versicherern war das anders.

Hier wurde vor 100 Jahren ein Verband

gegründet, unter dessen Schutz sich ein

neuer Wirtschaftszweig überhaupt erst

entwickeln sollte: die öffentlich-rechtliche

Lebensversicherung. Der Verband

fungierte dabei als Geburtshelfer für

diese neue Sparte, und mit seiner Hilfe

gelang es, in den nächsten Jahren ein

flächendeckendes Netz von öffentlichen

Lebensversicherern in ganz Deutschland

zu etablieren.

Natürlich hat das öffentliche Versicherungswesen

in Deutschland eine viel

ältere Tradition. Die Feuerversicherungsanstalten

wie die Hamburger Feuerkasse

waren – fast zweihundert Jahre vor den

ersten privaten Versicherungsgesellschaften

– die Pioniere im Markt. Aber

sie beschränkten sich vor allem auf die

reine Feuerversicherung von Gebäuden.

Um 1900, mit dem stürmischen wirtschaftlichen

Aufschwung des Deutschen

Reiches, wurden aber andere Versicherungssparten

immer wichtiger – allen voran

die Lebensversicherung. Allerdings

waren nur private Versicherer in diesem

Feld tätig. Das rasch anwachsende

Geschäft ging also an den

öffentlichen Anstalten vorbei.

Impuls aus Ostpreußen

Gründete 1911 den

„Verband öffentlicher

Lebensversicherungsanstalten

in Deutschland“:

Wolfgang Kapp,

Generallandschaftsdirektor

in

Ostpreußen

Der entscheidende Anstoß,

um das zu ändern und diesen

neuen Wachstumsmarkt zu erschließen,

kam nicht von den

Feuerversicherern, sondern von

außerhalb der öffentlichen Versicherungswelt.

In Ostpreußen,

agrarisch geprägt und weit ab

von den wirtschaftlichen Zentren

im äußersten Osten des

Deutschen Reiches gelegen, hatte

eine Gruppe von Lokalpolitikern

und Interessenvertretern

der Landwirtschaft die Idee, für

diese preußische Provinz einen

öffentlichen Lebensversicherer zu gründen.

Im Jahr 1910 nahm die LADOL, der

erste öffentlich-rechtliche Lebensversicherer,

in Königsberg den Geschäftsbetrieb

auf.

Motor der Gründung war Wolfgang

Kapp, Generallandschaftsdirektor der

Ostpreußischen Landschaft, einer Art

Förderbank für die Landwirtschaft.

(Später erhielt Kapp

durch den nach ihm benannten

rechtskonservativen „Kapp-

Putsch“ gegen die junge Weimarer

Republik eine eher traurige

historische Berühmtheit.)

Das neue Unternehmen stieß

auf die heftige Gegenwehr der

etablierten privaten Lebensversicherer,

die in der Neugründung

– nicht zu Unrecht – eine

gefährliche staatliche Konkurrenz

witterten und die deutschen

Rückversicherer dazu

brachten, dem Newcomer den

Rückversicherungsschutz zu

verweigern. Um die junge zarte

Pflanze öffentliche Lebensversicherung

zu schützen und

gleichzeitig deren Ausbreitung zu fördern,

scharte Kapp eine Gruppe von preußischen

Beamten und Lokal politikern

SPARKASSE NOVEMBER 2011


FINANZGRUPPE 31

um sich und gründete im November 1911

in Berlin den „Verband öffentlicher Lebensversicherungsanstalten

in Deutschland“.

Am 24. November 1911 setzte Kaiser

Wilhelm II. seinen Namen unter die

Gründungsurkunde des Verbands.

Im Strudel deutscher Geschichte

Ein Blick auf die Aufgaben, die sich der

Verband vor 100 Jahren vorgenommen

hatte, zeigt: Vieles ist bis heute hochaktuell

geblieben. Es sind die Aufgaben

eines klassischen Lobbyverbands, der

sich damals in der Hauptstadt

Berlin, im direkten Kontakt mit

Politik und Verwaltung, etablierte.

Durch die Gründung

eines eigenen Rückversicherers

sicherte er die Existenz des

neuen Versicherungszweigs.

Außerdem sollte der Verband

die Interessen der öffentlichen

Lebensversicherer nach außen

vertreten und die Nachteile

ihrer regionalen Struktur

durch die Bündelung der Kräfte

bei übergeordneten Aufgaben

überwinden. Im Zentrum der

Tätigkeit stand damals allerdings

die Ausbreitung der öffentlichen

Lebensversicherung: Er verstand sich als

Kampfverband, der den Widerstand der

etablierten privaten Versicherer gegen

die neue öffentliche Konkurrenz brechen

sollte.

Parallel zur Verbandsgründung organisierte

Kapp auch die Gründung von

fünf weiteren öffentlichen Lebensversicherern

in anderen preußischen Städten

– sonst hätte der Verband am

Anfang nur ein Mitglied ge habt.

Er fungierte als Motor für die

Expansion der öffentlichen Lebensversicherung

in Deutschland.

In den nächsten Jahren

wurde Stück für Stück ganz

Deutschland mit einem Netz

von öffentlichen Lebensversicherern

überzogen.

In Sachsen wurden dabei erstmals

auch die Sparkassen aktiv:

1919 entstand auf Betreiben des

Sächsischen Sparkassen- und

Giroverbandes im Freistaat

Sachsen die Öffentliche Lebensversicherungsanstalt

der sächsischen

Sparkassen (ÖVA) mit

Sitz in Dresden. Sie entwickelte

sich in den nächsten Jahren

zum größten öffentlichen Lebensversicherer

Deutschlands.

Die treibende Kraft bei dieser Gründung

war der Präsident des Sächsischen Sparkassen-

und Giroverbandes, Johann Christian

Eberle, eine der herausragenden

Persönlichkeiten der deutschen Sparkassenorganisation

und der deutschen Lebensversicherung.

In den Jahrzehnten nach seiner Gründung

spiegeln sich in der Geschichte

Unterzeichnete

1911 das Gründungsdokument:

Kaiser Wilhelm II

Gründete 1919 in

Dresden die

Öffentliche

Lebensversicherungsanstalt

der

sächsischen

Sparkassen:

Sparkassenpionier

Johann Christian

Eberle

des Verbandes die Höhen und Tiefen einer

extrem ereignisreichen Epoche der

deutschen Geschichte wider. Im Ersten

Weltkrieg stockte der weitere Ausbau

der öffentlichen Lebensversicherung.

Die Gesellschaften zeichneten in großem

Umfang Kriegsanleihen für ihre Kapitalanlagen.

Aber als diese nach der deutschen

Niederlage 1918 wertlos wurden,

verloren die Anlagen der Versicherer ein

Drittel ihres Wertes.

In der Hyperinflation der frühen 1920er

Jahre kam das Geschäft mit Lebensversicherungen

fast vollständig zum

Erliegen. Nach einer radikalen

Währungsreform mussten auch

die Lebensversicherer ab 1924

praktisch wieder bei null anfangen.

In den folgen Jahren blühte

das Geschäft durch den Wirtschaftsaufschwung

der „Goldenen

20er Jahre“ stark auf. Die

Blüte war aber nur von kurzer

Dauer: In der großen Weltwirtschaftskrise

ging es seit 1929

wieder dramatisch abwärts.

Einige öffentliche Lebensversicherer

gerieten in finanzielle

Schwierigkeiten und mussten

mit Finanzspritzen des Verbands gerettet

werden.

Die Machtübernahme der Nationalsozia

listen im Jahr 1933 hatte tiefgreifende

Auswirkungen auf die öffentlichen Versicherer.

Alle gesellschaftlichen und politischen

Aktivitäten wurden vom Regime

gleichgeschaltet. Da die Öffentlichen direkt

den Ministern und Beamten in ihrer

Region unterstellt waren und nicht dem

Aufsichtsamt in Berlin, hatten

die neuen Machthaber einen

dementsprechend großen Einfluss

auf das Geschäft. Neuer

Verbandspräsident wurde der

pommersche Gauleiter Franz

Schwede-Coburg, ein alter Parteigenosse

ohne jeden Versicherungshintergrund.

Er nutzte die Möglichkeiten

seines neuen Amtes gründlich

aus und ließ beispielsweise ein

Verbandsflugzeug anschaffen,

das an seinem Wohnsitz stationiert

wurde. Verdiente NSDAP-

Kameraden bekamen lukrative

Posten im Verband und bei den

öffentlichen Versicherern; die

Zahl der Verbandsmitarbeiter

stieg allein im Jahr 1933 um

mehr als 20 Prozent an.

Das neue Regime propagierte

in der Wirtschaftspolitik den Grundsatz

„Gemeinnutz geht vor Eigennutz“. Das

kam dem Selbstverständnis vieler öffentlicher

Versicherer entgegen, die sich

traditionell als Gegengewicht zum ungezügelten

kapitalistischen Wirtschaftssystem

sahen. Jetzt sah es so aus, als ob

die große Stunde der öffentlichen Versicherung

geschlagen hätte. Auch bislang

Großes Foto linke Seite: Die Generalversammlung

der Ostpreußischen Landschaft

berät 1909 in Königsberg über die Gründung

des ersten öffentlichen Lebensversicherers.

Spalte rechts (v.o.): Gründungsurkunde von

1911 mit Unterschrift Wilhelms II., sächsischer

Versicherungsschein aus den

1920er-Jahren, Emailleschilder. FOTOS: VÖV, DPA

SPARKASSE NOVEMBER 2011


32

FINANZGRUPPE

Posten für Parteigenossen: 1933 wurde

der pommersche Gauleiter Franz Schwede-

Coburg zum Verbandspräsident der

öffentlichen Versicherer ernannt, konnte

sich mit seinen fachlich unqualifizierten

Plänen aber nicht durchsetzen.

unpolitische Vorstände traten in die Partei

ein; in öffentlichen Aufrufen betonten

Versicherer und Verband ihre Nähe zu

Adolf Hitler und zur nationalen Volksgemeinschaft,

der sie als öffentliche Einrichtungen

ohne Gewinninteressen besonders

gut dienen könnten.

Allerdings erfüllten sich die Hoffnungen,

im NS-Regime zur dominierenden

Kraft der deutschen Assekuranz

zu werden, nicht. Die öffentlichen Versicherer

wurden vom Regime kaum bevorzugt.

1935 mussten sie sogar in der

„Reichsgruppe Versicherungen“ mit

den privaten Versicherern zusammenarbeiten,

und zwar unter Führung eines

ehemaligen Allianz-Direktors und nicht

unter Schwede-Coburg, dessen Pläne für

eine gigantische öffentliche „Reichsanstalt“

Hirngespinste blieben.

Neubeginn in Düsseldorf

Das Kriegsende 1945 bedeutete für den

Verband eine extreme Zäsur. Mit dem Vormarsch

der Roten Armee im Osten und

der Flucht der deutschen Bevölkerung

nach Westen hörten die Ostanstalten auf

zu existieren. In der sowjetischen Besatzungszone

wurden alle Versicherer zu

einer Einheitsgesellschaft zusammengefasst.

Damit verlor der Verband mehr als

die Hälfte seiner Mitgliedsunternehmen.

Außerdem war der bisherige Standort

Berlin mitten in der Sowjetzone nicht

mehr zu halten: Von dort ließ sich nur

schwer eine Verbindung mit den noch

aktiven Gesellschaften im Westen herstellen.

Im Mai 1947 erfolgte deshalb

der Neustart in Düsseldorf – und zwar

in äußerst bescheidenen Verhältnissen:

Der Verband kam zunächst im Aktenkeller

der Lebensversicherungsanstalt der

Rheinprovinz unter.

Eine wesentliche Herausforderung

für den Verband bestand für die nächsten

Jahre in der Abwicklung der Ostanstalten.

Millionen Flüchtlinge aus den

ehemaligen Ostgebieten hatten Ansprüche

aus ihren Policen; außerdem hatten

die früheren Angestellten und deren

Hinterbliebene Ansprüche auf Pensionen

und Hinterbliebenenbezüge. Der

Verband trat für Fehlbeträge ein und

übernahm die Verantwortung für die Abwicklung,

die er – über einen Treuhänder

im Verband – selbst organisierte. Bis zum

heutigen Tag werden noch Gelder ausgezahlt

– der Verband hat das Erbe seiner

wechselhaften Geschichte gewissenhaft

verwaltet.

In den nächsten Jahrzehnten entwickelte

sich Düsseldorf zum neuen

Zentrum der öffentlichen Versicherung

in Deutschland. Es begann eine neue

Gründerzeit der öffentlichen Versicherer.

Mithilfe des Verbandes wurden neue

gemeinsame Unternehmen gegründet:

So 1970 die „ÖRAG Rechtsschutz“ und

1979 die „Union Krankenversicherung“.

1984 wurden die öffentlichen Feuerversicherer

unter ein gemeinsames Verbandsdach

geholt. 1989 zog die „Deutsche

Rück“, der nach dem Zweiten Weltkrieg

neu gegründete Rückversicherer der öffentlichen

Feuerversicherer, von Hamburg

nach Düsseldorf und bildete mit

den Verbänden eine Organ- und Verwaltungsgemeinschaft.

1996 erfolgte dann

schließlich die endgültige Zusammenführung

aller Verbandsaktivitäten als

„Verband der öffentlichen Versicherer“.

Damit hatte eine lange Phase der Verbandsbildung

in Düsseldorf ihren endgültigen

Abschluss gefunden.

Seit Ende der 80er Jahre befinden sich

der deutsche Versicherungsmarkt und

die Landschaft der öffentlichen Versicherer

in einem tiefgreifenden Transformationsprozess.

Mit der Maueröffnung 1989

dehnte sich das Geschäftsgebiet der Gesellschaften

um ein Drittel aus. Die Rückkehr

in alte Kernländer der öffentlichen

Lebensversicherung gestaltete sich dabei

so, wie die Versicherer traditionell geprägt

sind: nicht – wie ursprünglich vorgesehen

– einem zentralen Plan folgend,

sondern höchst individuell. Über alte

regionale Verbindungen, über Partnerschaften

mit den sich ebenfalls im Osten

wieder etablierenden Sparkassen wurde

die Landkarte der öffentlichen Versicherer

im Gebiet der ehemaligen DDR neu

gezeichnet, und es entstanden neue, erfolgreiche

Gesellschaften.

Neues Recht, neue Eigentümer

Die 90er-Jahre brachten weitere einschneidende

Neuerungen für die öffentlichen

Versicherer: Mit der Deregulierung

des europäischen Versicherungsmarktes

1994 fielen auch die Monopole in der Gebäudeversicherung,

die mancherorts seit

Jahrhunderten bestanden hatten. Die

alten Monopoloanstalten wurden in den

Wettbewerb entlassen und konnten sich

erfolgreich in ihrer jeweiligen Region

am Markt behaupten. Die strenge Bedingungskontrolle

der Aufsicht entfiel, die

neue Freiheit stellte die gesamte Branche

vor erhebliche Herausforderungen. Für

den Verband bedeutete das eine Erweiterung

seiner Aufgaben: Er stellte nun

das Know-how und die Serviceleistungen

Im Zeichen des Verbunds: In einer gemeinsamen Werbeanzeige von 1957 wies der Verband

öffentlicher Versicherer bereits auf seine Zusammenarbeit mit den Sparkassen hin (l.). 1976

bezog der Verband mit einigen Gesellschaften ein neues Gebäude in Düsseldorf (r.).

SPARKASSE NOVEMBER 2011


FINANZGRUPPE 33

Die Landschaft der

öffentlichen Versicherer

Mitte der 1990er Jahre.

bereit, die für den Erfolg im freien Markt

nötig waren.

Die Zeit der Marktliberalisierung sorgte

aber noch für eine weitere wichtige Veränderung:

Der Staat zog sich immer mehr

aus der Wirtschaft zurück. Bei den öffentlichen

Versicherern ging die Gewährträgerschaft

bei den meisten Gesellschaften

von den Ländern auf die regionalen Sparkassen-

und Giroverbände sowie Sparkassen

als Träger beziehungsweise Aktionäre

über, mit denen die Versicherer

schon vorher eng zusammengearbeitet

hatten. Damit war die Existenz der öffentlichen

Versicherer auf eine neue Grundlage

gestellt. Und für den Verband ergab

sich als neue Aufgabe, den Kontakt zu

den Einrichtungen der Sparkassenorganisation

zu koordinieren und die Interessen

der Versicherer in wichtigen Feldern

wie etwa dem gemeinsamen Vertrieb zu

vertreten.

Die Deregulierung des deutschen Versicherungsmarktes

hat den Wettbewerb

verschärft und eine Konsolidierungsbewegung

ausgelöst, die noch längst nicht

vorüber ist. Die öffentlichen Versicherer

haben in dieser Konsolidierungsbewegung

eine führende Rolle gespielt. Seit

den 90er Jahren sind größere, länderübergreifende

Gruppen entstanden. Aus

einem ehemals bunten Flickenteppich

der öffentlichen Versicherung ist eine

strukturierte Landschaft geworden, die

von fünf größeren Gruppen geprägt wird.

Kooperation mit Verbundpartnern

Mit diesem Konzentrationsprozess der

letzten Jahre haben sich die Kräfteverhältnisse

verschoben – und die Aufgaben

des Verbands haben sich verändert.

Heute fungiert er in erster Linie als spezialisierter

Dienstleister für seine Mitgliedsunternehmen.

In über 60 Gremien

und zusätzlichen Fachforen arbeiten

Experten aus den angeschlossenen Unternehmen

mit den Fachleuten des Verbands

zusammen. Der Verband bündelt

den Dialog mit den Verbundpartnern

der Sparkassen-Finanzgruppe und dem

Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft.

Er regt gemeinschaftliche

Projekte innerhalb der Gruppe

öffentlicher Versicherer an und nutzt

Synergiepotenziale etwa beim Einkauf

externer Dienstleistungen.

In einem wichtigen Bereich hat der

Verband noch die gleiche Aufgabe, die

seine Gründerväter ihm 1911 zugedacht

hatten: Er schafft als Rückversicherer der

öffentlichen Versicherer erst die Basis für

deren Geschäft. In allen Sparten agiert

der Verband heute als moderner Anbieter

von Rückversicherungsschutz. Verbandsfunktion

und Rückversicherungsfunktion

sind untrennbar miteinander

verbunden. Gerade für die Prozesse zur

Entwicklung neuer Produkte ergeben

sich aus der strategischen Partnerschaft

unmittelbare Verknüpfungen mit der

Rückversicherung.

Der Verband ist in hundert Jahren von

einer Kampforganisation für die Durchsetzung

der öffentlichen Lebensversicherer

zu einem Dienstleister für seine

Mitgliedsunternehmen geworden. Er hat

dabei alle Höhen und Tiefen der jüngeren

deutschen Vergangenheit miterlebt –

und die Erfolgsgeschichte der öffentlichen

Versicherer bis heute begleitet.

Der heutige Vorstand des Verbands öffentlicher Versicherer (v.l.): Michael Rohde,

Achim Hertel, Arno Junke (Vorsitzender) und Frank Schaar (stv. Vorsitzender).

FOTOS: VÖV

SPARKASSE NOVEMBER 2011


34

PERSPEKTIVEN

ILLUSTRATION: IMKE TROSTBACH

SPARKASSE NOVEMBER 2011


PERSPEKTIVEN 35

GROSSBRITANNIEN I

Unbeugsame Kaledonier

In Großbritannien sind Sparkassen seit den 80er-Jahren ausgestorben. Nicht ganz. Die letzte

Vertreterin einer auf den Inseln einst blühenden Zunft, die Sparkasse von Airdrie bei Glasgow, wird

immer erfolgreicher. Das solide Geschäftsmodell des schottischen Instituts dürften früher oder

später auch die angeschlagenen Geschäftsbanken wieder für sich entdecken.

VON TITUS KRODER, LONDON

Die Bankenwelt schien im September

2008 mit ihrem Latein am Ende. Die

US-Bank Lehman Brothers wankte und

kollabierte. Rivalen strauchelten und

wurden mit dreistelligen Steuermilliarden

gerettet. Man sprach vom globalen

„Geldinfarkt“ und vom Ende der Wall

Street, weil sogar die unerschrockenen

Investmentbanker plötzlich Unterschlupf

beim Staat suchten.

Nur in Airdrie, einem Provinznest auf

halber Strecke zwischen Glasgow und

Edinburgh, brummte das Geschäft nur

so, und das in den dunkelsten Tagen der

modernen Finanzgeschichte.

„Wir hatten im Oktober 2008

etwa 8,5 Mio. Pfund Nettozufluss

zu unseren Einlagen“,

verkündet Jim Lindsay, Chef

der Airdrie Savings

Bank, damals

stolz.

Das ist

zwar

nicht die

Größenordnung,

in der Finanzkon-

zerne zu denken gewohnt sind, für Airdrie

war es aber dennoch ein stattlicher

Betrag. Die Sparkasse steigerte ihre Einlagen

damit immerhin um satte acht

Prozent, weil vom globalen Bankenbeben

verunsicherte Sparer mit ihren Vermögen

das Hauptgebäude des Instituts an

der Stirling Street in der schottischen

Kleinstadt ansteuerten. Noch heute

strahlt der Bau in seinem eleganten aber

trutzigen Art-déco-Stil – gleich gegenüber

einer Polizeistation gelegen – Sicherheit,

Solidität und Bodenständigkeit aus.

Widerstand gegen Privatisierer

Doch Moment mal. Sparkassen, in Großbritannien?

Die Airdrie Savings Bank

ist die allerletzte ihrer Art auf der Insel.

Dabei waren die kommunalen Finanzdienstleister

im Vereinigten Königreich

einst weit verbreitet. Erst in den Jahren

von Margaret Thatcher als Premierministerin,

also ab etwa 1980, wurden die

britischen Sparkassen durch politischen

Druck und auf Drängen der Privatbanken

regelrecht aus der Bankenlandschaft

verbannt. Zunächst wurden die Institute

in den Gemeinschaftskonzern TSB (Trustee

Savings Banks) verschmolzen, dann

privatisiert und Mitte der 90er-Jahre

schließlich mit der Großbank Lloyds fusioniert.

Übrig blieb nur jene kleine unabhängige

Ortsparkasse Airdrie mitten im schottischen

Nirgendwo, die damals heftigen

Widerstand leistete und sich dem Drängen

zur Privatisierung, der von der britischen

Notenbank und Finanzministerium auf

den Sektor ausging, einfach entzog. „Wir

haben keine Aktionäre, müssen also keine

Dividende ausschütten und können

den gesamten Geschäftsüberschuss zum

Wohl des Kunden investieren“, mit diesen

Worten hält Airdrie noch heute die Philosophie

einer auf der Insel längst untergegangenen

Branche hoch.

Der nach wie vor prosperierende Finanzdienstleister,

der im vergangenen

Jahr einen Gewinn von 326.000 Pfund

(371.000 Euro) erzielte und derzeit über

ein Bilanzvermögen von 145 Mio. Pfund

verfügt, ist somit das einzige Kreditinstitut

Großbritanniens, das man noch am

SPARKASSE NOVEMBER 2011


36

PERSPEKTIVEN

ehesten mit einer deutschen Sparkasse

vergleichen kann. Zwar gehört sie nicht

der 36.000-Seelengemeinde Airdrie, aber

ist im Besitz von 60.000 lokalen Kunden,

was sie einer deutschen Genossenschaftsbank

ähneln lässt. Andererseits

wird die Airdrie Savings Bank, ähnlich

wie die Sparkassen in Deutschland, von

einer Riege aus zehn freiwillig arbeitenden

Treuhändern, lokalen Geschäftsleuten

und Politikern überwacht. Noch

heute ist das Institut ausschließlich in

seinem Heimatbezirk, dem Landkreis Lanarkshire,

aktiv, wo derzeit gerade – mit

sehr viel Bedacht – zur achten Filiale aufgestockt

wird. „Wir gehen die Expansion

vorsichtig an. Wir eröffnen jeweils nur

eine Filiale auf einmal und schauen dann

erstmal, ob sich der Schritt gelohnt hat“,

erklärt Robert Doyle, der den Aufsichtrat

der Sparkasse führt, die Strategie.

Teils Sparkasse, teils Genossenschaft

Bei Airdrie verläuft das Finanzgeschäft

in der Tat so, wie es nach Verhängung

zahlreicher Regulierungsauflagen infolge

der globalen Finanzkrise künftig auch

bei den größeren Banken bald wieder

aussehen könnte. Strikt folgt die Sparkasse

einer Dreiteilung ihrer Spareinlagen,

praktisch der gesamten Kapitalbasis des

Instituts. Der Treuhandrat achtet darauf,

dass ein Drittel davon zu jedem Zeitpunkt

bei größeren Banken geparkt ist, um im

Fall der Fälle schnell Liquidität abrufen

zu können. Nicht mehr als ein Drittel der

Einlagen soll zudem in Kredite an Privatkunden

und kleinere Firmen aus der

Region umgemodelt werden. Und wiederum

ein Drittel sollte jeweils in sicheren

Staatsanleihen investiert sein.

Eine simple Geschäftsformel von geradezu

steinerner Solidität. Sie wirkt wie

aus einer anderen Welt, hält man sich

vor Augen, dass es Geschäftsbanken bis

zur Kreditkrise erlaubt war, ihre Puffer

an hartem Eigenkapital auf nur noch vier

Prozent ihrer riskanten Vermögensmasse

herunterzuschrauben. Zum Vergleich:

Bei Airdrie Savings Bank entspricht das

sichernde Kernkapital zu jedem Zeitpunkt

satten 30 Prozent der riskanten

Verbindlichkeiten.

Man ist stolz auf die Tradition des

Hauses, darauf, dass dort im Wort Risiko

fast schon ein Schimpfwort gesehen wird.

Und die Krise spielt Airdrie in die Hände.

„Meiner Ansicht nach sind die Leute in

Schottland ziemlich darüber verärgert,

was mit unseren Banken jüngst passiert

ist. Dieses Klima bietet für uns die Chance

unser Profil künftig noch besser zu schärfen“,

sagt Brian Souter, der die Sparkasse

als lokaler Geschäftsmann unterstützt.

In der Schalterhalle von Airdrie gibt es

zwar Computer, doch an den Wänden

hängen Bilder der sparsamen Vorfahren

aus viktorianischer Zeit, in der die Sparkasse

gegründet wurde. Mehr als einhundert

Jahre lang lebte Airdrie allein von

der Verwaltung von Ersparnissen. Erst

Anfang der 90er-Jahre produzierten die

Schotten daraus auch Kredite.

Und sogar erst in den vergangenen drei

Jahren sind Produkte wie Kreditkarten

oder Immobiliendarlehen hinzugekommen,

die das Management früherer Jahrzehnte

noch als riskantes Teufelszeug abgelehnt

hätte. Doch auch in Airdrie gilt:

Wer Kleinkunden nicht ein Minimum

an Basisdienstleistungen anbietet, wird

sich am Markt nicht behaupten können.

Schließlich ist die kleine schottische

Sparkasse von riskantem Kapitalmarktgeschäft,

kurzatmigen Refinanzierungen

auf Tagesbasis, Wetten am Devisenmarkt,

dubiosen Verbriefungen oder

Eigenhandel mit Wertpapieren

immer noch soweit entfernt wie

die Deutsche Bank von Mutter

Teresa. Die Tradition solider Vorsicht

zahlt sich aus. Im Krisenjahr

2007 hatte Airdrie knapp

34 Mio. Pfund an Krediten vergeben,

lediglich 53.000 Pfund

davon fielen aus und mussten

abgeschrieben werden.

Der Landstrich Lanarkshire,

der heute eher im wirtschaftlichen

Kraftfeld des 20 Kilometer

entfernten Glasgow gelegen

ist, war im Gründungsjahr der

Airdrie Savings Bank, 1835, ein

schmutziges Kohlerevier. Zudem

entwickelte sich die Region

auch zu einem Standort der Textilindustrie,

die auf Massen hart

arbeitender Niedriglohnarbeiter

angewiesen war.

Noch heute sieht sich die Sparkasse

Airdrie deshalb als „Institut des kleinen

Mannes“. Einige ihrer gut 100 Mitarbeiter

schickt das Institut regelmäßig in die

Grundschulen des Bezirks, um dort die

Vorzüge des Sparens zu vermitteln – ein

oft als heroisch bezeichneter Versuch in

Sparkassengründer

waren Schotten

Die Sparkassenbewegung im gesamten angelsächsischen

Raum hat ihre Wurzeln in Schottland.

Ähnlich wie die genossenschaftlich

gegliederten regionalen Bausparkassen, die

sogenannten „Building Societies“, von denen

es in Großbritannien noch etwa 60 gibt, waren

die Sparkassen einst ein Produkt der frühen

Industrialisierung Großbritanniens. Der schottische

Pfarrer Reverend Henry Duncan, Vater

der schottischen „Sparbewegung“, erkannte

damals, dass seine Gemeindemitglieder, die in

den Fabriken der lokalen Industriekapitäne arbeiteten,

ihre oft nur bescheidenen Rücklagen

nirgends anlegen konnten. Für private Banken

waren die Beträge zu mickrig. Die auf gegenseitige

Hilfe fußende Idee der Savings Banks

war geboren, die sich von Großbritannien aus

auch in den USA ausbreitete.

einem Land, das mit die höchsten Kreditkartenschulden

weltweit aufweist.

Airdrie-Angestellte gehen auch in Senioren-

und Pflegeheime, um dort ihre

Dienstleistungen als mobilen Service

anzubieten. Zudem tritt das Institut als

Sponsor örtlicher Sport- und Kulturveranstaltungen

auf.

Geiz-Klischee als Kompliment

Der konservative, auf die lokale Gemeinde

ausgerichtete Ansatz des Kreditinstituts

macht schlagartig klar, woher

die stereotype Annahme kommt, die

Schotten seien ein besonders sparsamer

Menschenschlag – ein Klischee, das die

meisten Einwohner der Gegend

übrigens als Kompliment

empfinden. Man habe eben traditionell

im kargen Norden der

britischen Insel „kurze Arme

und tiefe Taschen“, hört man

dort immer wieder. Nicht zuletzt

wegen dieser Mentalität

hat die Sparkassenbewegung

im gesamten angelsächsischen

Raum ihre Wurzeln in Schottland

(siehe Kasten).

Dass inzwischen nur noch ein

einziger Vertreter der Branche

übrig geblieben ist, hat dem

Kreditinstitut zu Prominenz

verholfen. Denn Schottland

Gewinner hatte sich in den letzten 15 Jahren

mit Erfolg als Alternative

in der Krise:

Jim Lidsay, zur City of London vermarktet.

Chef der Airdrie Vor allem im eher vornehmen

Savings Bank Edinburgh waren immer mehr

Fondsgesellschaften und Versicherungen

vor Anker gegangen, die inzwischen

eine echte Konkurrenz zu den

Londoner Unternehmen darstellen.

Doch im Zentrum des lokalen Stolzes

standen lange die beiden Großbanken

Royal Bank of Scotland und Bank of Scotland.

Während der Boomjahre vor der

Kreditkrise wuchsen die beiden regionalen

Bank-Champions sogar in globale

Dimensionen hinein – allerdings mit riskanten

Mitteln und Manövern, die man

bei Airdrie rundweg ablehnen würde.

Und wie zum Beweis, dass sich Vorsicht

auszahlt, führten die waghalsigen

Strategien der Großbanken, die kurzfristigen

Kreditlinien, das Jonglieren mit

Giftpapieren oder riskanten Wetten auf

allerhand Vermögensklassen direkt in

den Abgrund. Die Royal Bank musste

während der Kreditkrise direkt vom Staat

gerettet werden. Die Bank of Scotland, die

sich inzwischen mit Halifax zum Finanzkonzern

HBOS verschmolzen hatte, wurde

mit der Großbank Lloyds zwangsfusioniert,

um sie zu retten.

Beide Champions aus Schottland sind

damit wohl noch auf Jahre hinaus Sanierungsfälle

des britischen Steuerzahlers.

Umso mehr Ansporn besteht in Airdrie, zu

zeigen, dass ein schottisches Kreditinstitut

auch solide wirtschaften kann.


SPARKASSE NOVEMBER 2011


PERSPEKTIVEN 37

GROSSBRITANNIEN II

Neuordnung tut not

Der Londoner Betrugsskandal im Investmentbanking des Schweizer Bankhauses UBS hat auch die

Diskussion um eine Reform des britischen Bankensystems neu belebt. Die Herabstufung der

Bonität einiger Kreditinstitute und zunehmende Geschäftsrisiken scheinen die Bereitschaft zum

strukturellen Umbau der Finanzbranche zu erhöhen.

VON KLAUS HAUPTFLEISCH

Wenn jemand mit krimineller Energie

vorgeht, können wir nichts machen.

Das wird es in unserem Job immer

geben.“ So kommentierte Oswald Grübel,

der Ex-UBS-Vorstandsvorsitzende, jüngst

die für die UBS höchst verlustreichen

Fehlspekulationen des Londoner Investmentbankers

Kweku Adoboli. Ein ziemlich

hilfloses Statement, das zugleich auf

produkteigene Unwägbarkeiten und die

unzulänglichen Risikokontrollen beim

Investmentbanking hinweist.

Die Konsequenz: Die Politik sollte für

stärker regulierende Rahmenbedingungen

sorgen. Bereits anlässlich der

Finanzkrise 2008 wurden Forderungen

in diesem Sinne erhoben und Initiativen

angekündigt. Geschehen ist auch einiges,

offensichtlich aber nicht genug. Noch

immer prägt extremer Wettbewerb das

Investmentbanking, werden komplexe

Anlageprodukte konzipiert, wird eine

Unternehmenskultur gepflegt, in der das

Eingehen hoher Risiken durch

die Aussicht auf hohe Boni gefördert

und zugleich eher lasch

kontrolliert wird.

Nicht zuletzt in Großbritannien

selbst hat der UBS-Betrugsskandal

die Diskussion

über eine Bankenreform nun

wieder angeheizt. Selbst Finanzminister

George Osborne

hat inzwischen eine Neuordnung

des Bankensektors

gefordert. Wie dringend notwendig

eine Reform sei, habe

der „schockierende Fall USB“

ganz deutlich gemacht, sagte

Osborne. Nötig sei eine klare

Trennung zwischen Privatkundenbanken

und deren Investmentgeschäften.

Der Schatzkanzler unterstützt

damit die kürzlich präsentierten Empfehlungen

einer von der Regierung in London

eingesetzten Reformkommission.

Diese Independent Commission

on Banking (ICB), angeführt vom Ex-

Notenbanker Sir John Vickers, sollte untersuchen,

wie die Kreditwirtschaft des

Vereinigten Königreichs reformiert werden

könnte, um eine Wiederholung der

„Der schockierende

Fall UBS

zeigt, wie

dringend

notwendig

eine Reform

ist.“

George Osborne,

britischer

Finanzminister

massiven Schieflagen von 2008/09 künftig

zu vermeiden. Damals mussten die

Großbanken Lloyds Banking Group und

Royal Bank of Scotland (RBS) mit Milliarden

von Steuergeldern vor dem Bankrott

gerettet werden. Private Anleger und Darlehensnehmer

seien deshalb,

Fürs Sparen, gegen

Inflation – Londoner

Demonstranten

protestieren gegen

die expansive

Geldpolitik der

englischen

Notenbank (Gebäude

im Hintergrund).

FOTO: DPA

so die ICB, künftig von den Risiken

des Investmentbankings

zu schützen. Und dazu sei eine

personalpolitische wie auch

organisatorische Trennung des

Einlagen- und Kreditgeschäfts

vom Investmentbanking unverzichtbar.

Beides soll zwar auch in Zukunft

unter einem Dach in

einem Kreditinstitut betrieben

werden, beides aber mit jeweils

von einander unabhängiger

Geschäftsführung. Zudem soll

jeder Geschäftsbereich eine

eigene Kapitaldeckung haben.

Die ICB empfiehlt, dass die

Kreditinstitute – auch im Retail banking

– ihre Kernkapitalquote auf mindestens

zehn Prozent ihrer Risikoaktiva anreichern.

Das ist spürbar mehr als die sieben

Prozent, die nach dem Baseler Abkommen

vom vergangenen Jahr weltweit bis

Ende 2018 erreicht sein müssen. Auch

die ICB verknüpft ihre Empfehlung mit

dieser Zeitspanne.

Eigentlich hätte es für die britischen

Banken reformpolitisch durchaus schlimmer

kommen können. Denn ursprünglich

hatten Vickers und seine Kommission

eine Aufspaltung oder Zerschlagung der

Großbanken im Visier. Dass derartige

Überlegungen nun aber vom Tisch sind,

darf der Banken-Lobby im Lande zugerechnet

werden, die gezielt mit Abwanderungen

nach New York oder Hongkong

gedroht hatte.

City fürchtet die nächste Krise

Doch auch in der City ist die Furcht vor der

nächsten Finanzkrise angekommen. Man

registriert die angekündigten Sonderprogramme

zur finanziellen Unterstützung

von Kreditinstituten innerhalb der

Europäischen Währungsunion. Diverse

britische Banken müssen seit Kurzem

eine Herabstufung ihrer Bonität durch

die Ratingagentur Moody’s hinnehmen.

Verstärkt spürt der Finanzsektor den erhöhten

eigenen Kapitalbedarf und muss

dabei erkennen, dass dieser ohne neuerlichen

staatlichen Flankenschutz nicht

gedeckt werden kann.

Das aber zwingt zu Kooperationsbereitschaft.

So räumt denn auch Stephen

Hester, der Vorstandsvorsitzende der

Royal Bank of Scotland (RBS), ein, dass

die ICB-Vorschläge „hilfreich“ seien. Andererseits

hat Schatzkanzler Osborne

zugesagt, die Empfehlungen zügig umzusetzen.

An einem nachhaltigen Umbau

auch der britischen Finanzbranche führe

schließlich kein Weg vorbei.


SPARKASSE NOVEMBER 2011


38

PERSPEKTIVEN

USA

Revolte gegen

Wall-Street-Riesen

Weil die großen US-Banken Steuergelder verzocken, bereiten derzeit 14 Bundesstaaten die

Gründung staatlicher Banken und Sparkassen vor. Als Paradebeispiel dient die Bank of North

Dakota, die erfolgreich die lokale Wirtschaft fördert und stützt.

VON MARKUS GÄRTNER, VANCOUVER

Amerikas Kommunen und Bundesstaaten

machen gegen die großen

Wall-Street-Banken mobil. An der Speerspitze

der Bewegung steht San Francisco.

Bürgermeister, Kassenwarte und Gouverneure

in den USA sind aufgebracht,

nicht nur, weil eventuell eine zweite Bankenkrise

droht, in der wieder mit Steuergeld

geholfen werden muss. Es ärgert sie

auch, dass Top-Banken der Wall Street

viele Milliarden Dollar an Steuereinnahmen

amerikanischer Städte bewegen

und gleichzeitig gegen die Anleihen dieser

Kommunen wetten.

„Kalifornien ist die größte Volkswirtschaft

in den Vereinigten Staaten“, klagt

der Wirtschaftsprofessor Timothy Canova

an der Chapman-Universität in Orange,

Kalifornien, „aber wir sind nicht in

der Lage, Hunderte von Milliarden Dollar

an Staatseinkünften in unsere eigene

Wirtschaft zu lenken, weil wir das Geld

bei großen Privatbanken deponieren,

die damit spekulieren und am Ende mit

Derivaten sogar gegen die Anleihen von

Kalifornien wetten.“

San Francisco plant Regionalbank

Das Beispiel von San Francsico zeigt, um

welche Volumina es geht: Die Stadt hat

bei Großbanken insgesamt 133 Girokonten,

sie bewegt darauf im Jahr zwischen

zehn und zwölf Mrd. Dollar, in rund fünf

Mio. Transaktionen. Dafür werden in

jedem Kalenderjahr 100 Mio. Service-

Gebühren fällig. Die Kandidaten für die

nächste Bürgermeisterwahl haben bei

einer viel beachteten öffentlichen Anhörung

am 24. Oktober in San Francisco

ohne Ausnahme versprochen, im Falle

eines Wahlsiegs eine öffentliche Bank

nach Sparkassenmuster zu gründen, um

die Steuereinnahmen am Ort verwalten

zu lassen und umfangreich Kredite in die

lokale Wirtschaft lenken zu können.

Im Klartext: In Amerikas Hinterland

braut sich eine Revolution zusammen.

In bereits 14 Bundesstaaten – darunter

Washington, Louisiana, Massachusetts

und Kalifornien – bereiten die Parlamente

die Gründung staatlicher Geschäftsbanken

vor. Die Ironie ist kaum zu

überbieten: Das kapitalistische Amerika –

von Boston, über Seattle bis ins ferne Hawaii

– will seine regionalen Finanzen den

großen Privatbanken entziehen und diese

selbst verwalten. Davon versprechen

sich die verschuldeten Staaten Kredite

für die lokale Wirtschaft, niedrigere Refinanzierungskosten

sowie stetig in den

Staatssäckel zurückströmende Gewinne.

Auslöser ist eine wachsende Unzufriedenheit

über große Geschäftsbanken,

die in der Finanzkrise mit Steuergeld gerettet

wurden, sich dann selbst mit großzügigen

Boni belohnten und dem Mittelstand

den Geldhahn abdrehten.

Die junge Bewegung geht nicht von der

Straße aus. Sie wurde gestartet von regionalen

Finanzbeamten, Unternehmern

und Gouverneuren. Und sie gewinnt

schnell an Zulauf. Vor drei Monaten

waren es erst acht Bundesstaaten, die

Staatsbanken gründen wollten. „Quer

durch die USA kämpfen die Regierungen

mit riesigen Etatlöchern und klaffenden

Fehlbeträgen im Pensionssystem“, sagt

Mike Kraus, der ehemalige Finanzchef

des Bezirks Bucks County in Pennsylvania,

„aber es gibt eine Lösung, um die

Staatsfinanzen auch ohne höhere Steuern

wieder zu stabilisieren: Das sind

staatliche Banken und Sparkassen.“ In

Kalifornien hat dieser staatliche Protest

den Namen „AB 750“. So heißt die Vorlage,

die im September durch den Senat

gewinkt wurde und eine Kommission ins

Leben rief, die jetzt die Eröffnung einer

Staatsbank prüft.

Geld soll in die Wirtschaft fließen

Eine solche Vorgehensweise legt auch

die Studie „Banking on America“ nahe.

In dem Papier, das im Juni herauskam,

kann man nachlesen, „wie staatliche

Banken die regionalen Volkswirtschaften

in den USA wiederbeleben könnten“. Das

Papier wurde von Jason Judd, einem Mittelständler

aus Maryland, und Heather

McGhee, der Direktorin der Research-

Organisation Demos, geschrieben. Demos

hat sich die Rückkehr zu einer direkteren

Demokratie und zu mehr sozialem Ausgleich

auf die Fahne geschrieben.

Das Bankenpapier von McGhee und

Judd kommt gleich in der ersten Zeile

auf den Punkt: „Im ganzen Land erwä-

Erfolgreiches Gegenmodell – die Bank of North Dakota

Die Bank of North Dakota wurde in der ersten

großen Agrarkrise des vergangenen Jahrhunderts

gegründet, um die Bauern mit Kapital

zu versorgen, damit sie trotz kollabierender

Einnahmen die Saat für die nächste Ernte

kaufen konnten. Der Bundesstaat North Dakota

deponiert in dem Institut seine Steuereinnahmen.

Dafür verpflichtet sich die Bank, so viele

Kredite wie möglich an lokale Unternehmen

auszureichen. Dafür gibt es strenge Regeln.

Die Bilanzen werden von unabhängigen

Prüfern und vom Bundesstaat eingesehen. Ein

Programm sieht die Beteiligung der Staatsbank

an Krediten lokaler Sparkassen und

anderer „Community Banks“ für die regionale

Wirtschaft vor. Das soll Partnerschaft statt

Konkurrenz gewährleisten und den kleinen

Geschäftsbanken mehr Kapital für weitere Kredite

zur Verfügung stellen. Die Bank of North

Dakota expandierte ihr Kreditvolumen in den

drei Jahren bis 2010 um 35 Prozent, während

die Wall-Street-Banken ihre Ausleihungen an

den Mittelstand um 53 Prozent drosselten.

In den vergangenen 10 Jahren „hat das staatliche

Institut 300 Mio. Dollar Gewinne an die

Staatskasse von North Dakota überwiesen“, berichtet

der Chef der Bank, Eric Hardmeyer. Laut

Hardmeyer konnte sein Haus im vergangenen

Jahr das Eigenkapital mit satten 19 Prozent

verzinsen. In der US-Finanzbranche lag dieser

Wert im zweiten Quartal 2011 durchschnittlich

bei 7,65 Prozent, war also weniger als halb so

hoch. Das ist im jüngsten Vierteljahresbericht

der US-Einlagensicherung FDIC nachzulesen.

SPARKASSE NOVEMBER 2011


PERSPEKTIVEN 39

Vertreter der „Occupy-Bewegung“ in der New Yorker Wall Street: Es sind längst nicht mehr

allein Studenten, die gegen die Dominanz weniger Großbanken und für eine bunte Vielfalt

kämpfen. Gerade auch Bundespolitiker und Kämmerer gehen in die Offensive.

FOTO: DPA

gen regionale Regierungen, Geld von den

dominanten Wall-Street-Banken abzuziehen

und zum Nutzen der lokalen Wirtschaft

einzusetzen.“ An diesen Schwenk

knüpfen sich große Hoffnungen, was

den Kampf gegen die Defizite angeht.

Was möglich scheint, hat kürzlich das

Center on Budget and Policy Priorities in

Washington D.C. ausgerechnet. Als Referenz

diente Amerikas einzige Staatsbank,

die 1919 gegründete Bank of North Dakota.

Resultat der vorläufigen Schätzung:

Das Budgetdefizit in Hawaii könnte pro

Jahr um knapp 15 Prozent reduziert werden,

der Fehlbetrag in New Mexico immerhin

um 19 Prozent.

Solch rosige Aussichten verschärfen die

Kritik an den Wall-Street-Banken. Gnadenlos

wird in „Banking on America“ die

Konzentration in der Branche gegeißelt.

„Die Politiker in Washington haben das

Bankengewerbe völlig umgekrempelt“,

heißt es dort, „die fünf größten Banken

kontrollieren jetzt mehr Einlagen als

die 45 nächstgrößeren Kreditinstitute

zusammen.“ Mehr noch: Die vier größten

Banken im Land hätten zwischen

2007 und 2010 ihre Kreditausleihungen

an den Mittelstand um 53 Prozent gedrosselt.

Die Zahl der Sparkassen und

Kooperativen in den USA habe sich seit

Mitte der 90er Jahre jedoch um mehr als

30 Prozent auf jetzt 6600 reduziert.

Dieser Befund hat auch den Kassenhüter

von Oregon, Ted Wheeler, auf den

Plan gerufen: „Während kleine Banken

keine Kredite mehr vergeben können

und die Wall-Street-Banken wieder Rekordgewinne

ausweisen, müssen wir uns

fragen, wie wir den Kapitalfluss wieder

herstellen können“, sagt Wheeler. Seine

Kritik garniert er mit einem vielsagenden

Hinweis: „Der Bundesstaat Oregon muss

in seinem schwierigsten Finanzjahr

13,5 Mio. Dollar Zinsen an die Bank of

America, Morgan Stanley und JP Morgan

Chase überweisen, für Derivate, mit denen

die Infrastruktur finanziert wurde.“

Damit will er sagen: Mit einer Staatsbank

oder Sparkasse wären keine Gebühren

und nur niedrige Zinsen fällig geworden.

Aus diesem Grund wird derzeit in den

USA kein Institut genauer unter die Lupe

genommen als die Bank of North Dakota.

Die 92 Jahre alte Staatsbank macht seit

ihrer Gründung Gewinne (siehe Kasten

linke Seite). Die Pflicht dieser Staatsbank,

kleinere Privatbanken bei Krediten an

den Mittelstand zu unterstützen, hat laut

„Banking on America“ der lokalen Geldbranche

geholfen.

Nicht so im Rest von Amerika: „Im

ganzen Land hat die fortschreitende Konsolidierung

die Auswahlmöglichkeiten

der Bankkunden verringert“, heißt es in

dem Bericht, „doch North Dakota hat heute

mehr Kleinbanken als Hawaii, Maine

und New Hampshire zusammen, obwohl

es dort sechs Mal so viele Einwohner gibt“.

In einem Vergleich des Instituts für öffentliche

Banken in Amerika – es ist ein

Kind der wachsenden Protestwelle gegen

die Wall Street – werden die Unterschiede

deutlich: Während die Kreditvergabe

der Staatsbank in North Dakota im Volumen

74,33 Prozent ihres Eigenkapitals

entspricht, liegt der Schnitt der Branche

in den USA bei 68 Prozent. Beim Kreditumfang

je Einwohner kommt North Dakota

auf 20.074 Dollar, mehr als drei Mal

so viel wie der US-Durchschnitt, der bei

6467 Dollar liegt.

Kassenwarte hoffen auf Jobs

Solche Hinweise machen auf gestresste

Kämmerer mächtig Eindruck. Denn laut

Ted Wheeler mussten im jüngsten Finanzjahr

46 Staaten der USA ihre öffentlichen

Leistungen kürzen. „Dieser verheerende

Zyklus hat noch nicht aufgehört, obwohl

sich die Banken, die die Große Rezession

auslösten, schon erholen“, heißt es dazu

im Bericht „Banking on America“.

Bei den laufenden Anhörungen in den

14 regionalen Parlamenten der USA hört

man ähnliche Argumente. Jason Judd

wies die Abgeordneten in Maryland im

Frühjahr darauf hin, dass „zwei Banken-

Giganten ein Drittel aller Einlagen in dem

Bundesstaat halten, während es vor der

Finanzkrise 25 Prozent waren“. Die fünf

größten Kreditgeber halten demnach

57 Prozent aller Einlagen, und keines der

Geldhäuser stammt aus Maryland. Der

Bundesstaat prüft bereits mit einer eigens

gegründeten Kommission den Einsatz

einer Staatsbank. Hier heißt die entsprechende

Gesetzes-Initiative „House

Bill 1066“.

Den Parlamentariern in Washington,

wo das Reformpaket „House Bill 1320“

genannt wird, hat das Center for State

Innovation in Madison, Wisconsin, eine

attraktive Rechnung aufgemacht: Für jeden

Prozentpunkt, den die Kreditmenge

im Vergleich zum Eigenkapital bei einer

örtlichen Staatsbank zunehmen würde,

könnten 1400 Arbeitsplätze geschaffen

werden. Da bekommen Kassenwarte in

der Provinz glänzende Augen.


SPARKASSE NOVEMBER 2011


40

PERSPEKTIVEN

KAPITALMÄRKTE

Schwarze

Löcher

Börsen lieferten bisher Investoren und Wirtschaft rationale Bewertungen – von Unternehmen,

Devisen, Anleihen oder Rohstoffen. Die elektronische Aufrüstung des Handelsgeschäfts ändert

das dramatisch. Erstmals ruft das zunehmend irrationale Auf und Ab an den Märkten nun die

Aufseher auf den Plan – auch um Kleinanleger und Verbraucher zu schützen.

VON TITUS KRODER

Das unheimliche schwarze Loch kommt

ohne Vorwarnung. Mächtig tut es sich

plötzlich auf und saugt wie ein Staubsauger

ein, was an der Börse nicht niet- und

nagelfest ist. Zuletzt am 8. August, als die

globalen Aktienmärkte aus heiterem Himmel

gleich um mehrere Prozent einbrachen.

Schon ein Jahr zuvor gab es einen

legendären „Flash Crash“. Ein einziger

leistungsstarker Handelscomputer hatte

sich im Mai 2010 mir nichts dir nichts von

Terminkontrakten auf Aktien im Wert von

über vier Mrd. Dollar getrennt. Die ausgelöste

Hysterie ließ den Dow-Jones-Index

innerhalb von Minuten um 1000 Punkte

in die Tiefe rauschen.

Was Finanzmarktpraktiker im Jargon

„schwarzes Liquiditätsloch“ oder „Sekundenabsturz“

nennen, gab es früher nicht.

Jenes Phänomen, bei dem ein an und für

sich umsatzstarker und stabiler Markt urplötzlich

wie eine monströse Springflut

nur noch eine Richtung kennt und nicht

ein einziger Aktienwert den Handelstag

im Plus beendet – mögen die fundamentalen

Daten noch so stark dagegen gesprochen

haben. Drei oder vier Prozent

Tagesgewinn oder Verlust des Gesamtmarktes,

früher eine Sensation, waren in

den letzten Wochen nichts Ungewöhnliches

mehr. Neuerdings schwappt das

gelistete Börsenkapital einen Tag mächtig

in die eine Richtung, um am nächsten

Tag schon wieder einen völlig anderen

Weg zu nehmen. Sich als Pensionsfonds

oder gar als Kleinanleger ein Portfolio

langfristig lukrativer Potenzialaktien zuzulegen,

könnte angesichts einer solchen

neuen Marktwirklichkeit bald vergebliche

Liebesmüh sein.

Volatilität ist stark gestiegen

Sicher, die Zeiten sind unruhig und den

Markt potenziell bewegende Nachrichten

gibt es derzeit zuhauf: der Tsunami in Japan,

der „arabische Frühling“, das Haushaltsgezerre

in den USA, die Inflationszeichen

in China sowie natürlich die

nicht enden wollende Schuldenkrise in

der Eurozone. Doch damit allein, so sagen

Experten, ist die neue Labilität der

viele Multimilliarden Euro umfassenden

Börsenkapitalisierungen rund um den

Erdball nicht mehr zu erklären.

„Die Finanzmärkte, in denen wir heute

operieren, unterscheiden sich wesentlich

von denen vor nur fünf Jahren. Wir können

dort extrem emotionale Auseinandersetzungen

zwischen Notenbanken, Investoren,

Marktaufsehern und der Politik

beobachten. Dieses Umfeld könnte nicht

mehr stabil genug sein, um langfristig

Vermögen aufzubauen“, stellt Andrew

Lo, Finanzprofessor am Massachusetts

Institute of Technology (MIT) in einem

Interview mit der Nachrichtenagentur

Reuters fest.

Wer nachmisst, erhält eine objektive

Bestätigung für den Verdacht. Der von

Börsianern „Panik-Barometer“ genannte

Volatility Index (VIX), der an der Chicagoer

Terminbörse seit mehr als zwei Jahrzehnten

ermittelt wird, zeigt nun dauerhaft

Schwankungen an, wie sie früher

nur selten und nur kurzzeitig vorkamen.

So erreichte der Index etwa im Oktober

stabile Werte von über 40, ein Niveau,

das er in den vergangenen 20 Jahren nur

dreimal während kurzer, dramatischer

SPARKASSE NOVEMBER 2011


PERSPEKTIVEN 41

Die Darstellung zeigt eine Galaxie mit einem

neu entdeckten schwarzen Loch „HLX-1“ (in

Blau). In der Astrophysik gelten schwarze

Löcher als Objekte, an deren Oberfläche die

Schwerkraft so stark ist, dass nicht einmal

Licht ihnen entkommt. In der Finanzwirtschaft

wird elektronischen Handelssystemen

ein ähnlicher Sogeffekt auf liquide Mittel

zugeschrieben.

FOTO: DPA

Markteinbrüche nach extremen Nachrichten

erreicht hatte – etwa gleich nach

den Terroranschlägen vom 11. September

2001 in New York. Künftig muss man

an den Kapitalmärkten wohl aber auch

im alltäglichen Geschäft jederzeit mit

Treffern dieses Kalibers rechnen. Was

Börsianer früher das „Momentum“ des

Marktes nannten, eine mehrheitlich vertretene

und relativ stabile Investorenmeinung

darüber, wo

sich der Markt in etwa hin bewegen

wird, weicht zunehmend

einem Vabanquespiel, bei dem

prinzipiell jederzeit alles passieren

kann.

Der Herdentrieb immer enger

vernetzter Marktteilnehmern,

die größer werdenden Wetten,

gepaart mit den Kurzschlussreaktionen

oft auf banale

Nachrichten reagierender Handelstechnologie,

schaffen eine

komplexe und nur noch schwer

vorhersagbare Unwetterstimmung

an den Märkten.

Es verwundert vor diesem Hintergrund

kaum, dass vor allem

die blitzschnellen Hochfrequenzhändler

– sie machen in den USA

bereits 56 Prozent des Aktienbörsenumsatzes

und in Europa immerhin schon

mehr als ein Drittel aus – ins Fadenkreuz

der Marktaufseher geraten sind. Denn

mehr und mehr Regulierungsbehörden

machen sich Sorgen, dass die klassische

Funktion von Börsen, nämlich Investoren

„faire Bewertungen“ in einer Vielfalt an

Vermögensklassen zu liefern sowie jungen

Firmen, aber auch großen Pensionsfonds

stabilen Zugang zu Kapital zu

geben, über die wachsende Volatilität

langsam aber sicher abhanden kommt.

Hochfrequenz-Trader im Fadenkreuz

„Der Flash Crash vom Mai 2010 war eine

Beinahekatastrophe, die uns unruhig

machen sollte. Die immer kürzeren Orderausführungen

dürften den Markt mit

Liquidität überschwemmen, wenn eh

schon genug vorhanden ist und sie ihm

noch weiter entziehen, wenn sowieso

kaum eine existiert“, beschreibt Andrew

Haldane, oberster Finanzmarktexperte

der britischen Notenbank, die oft verhängnisvolle

Rolle der lichtschnellen

Elektronikhändler.

Spricht vom

„negativen

gesellschaftlichen

Wert“ des

ultraschnellen-

Computerhandels:

Nobelpreisträger

Joseph Stiglitz

Sogenanntes „algorithmisches“ Handeln

gibt es an den Börsen seit fast 30

Jahren. Dass Maschinen Aktienpakete

verkaufen, weil sie etwa auf einen bestimmten

„stopp-loss“-Kurs eingestellt

sind, war eine Begleiterscheinung der

Elektronisierung des Wertpapierhandels,

der in den 1980er-Jahren einsetzte.

Doch was das „algo trading“ der frühen

Jahre von den Hochfrequenz-Marktteilnehmern

unserer Zeit unterscheidet, ist

Geschwindigkeit, Masse und Komplexität

der Deals. Inzwischen betreiben das

Geschäft nämlich nicht mehr nur kleine

Softwareklitschen, sondern etliche gestandene

Investmentbanken wie Goldman

Sachs oder Morgan Stanley.

Marktaufseher hinken hinterher

Moderne Computertechnik schafft es

mittlerweile, in Millisekunden Kaufoder

Verkauforders auszuführen und

das in riesigen Mengen. Zehn

Mio. McDonald‘s-Aktien zu verkaufen,

um im gleichen Wimpernschlag

Mio. BMW-Titel zu

erwerben, schaffen Computer,

Serversysteme und die sie verbindenden

Kabelnetzwerke

erst seit kurzer Zeit. Mit diesen

Mitteln bewaffnet, können

schon mikroskopisch kleine

Kursunterschiede genutzt und

in der zweiten Nachkommastelle

bereits enorme Gewinne

erzielt werden – auch, wenn es

steil bergab geht mit den Börsenkursen.

Denn hinter den

Maschinen agieren hoch intelligente

Softwarepakete, die

individuelle Marktlagen, das

Verhalten der Konkurrenten,

historische Kursdaten und eigene Erwartungen

in Sekundenruchteilen in komplexe

Handels- und Wettstrategien umsetzen

und ausführen.

Weil die Programme die Orderausführung

bereits weit unter die Millisekunde

abgesenkt haben, spricht die Branche

denn auch vom „Kampf um die Null“. Die

rasante Entwicklung lässt jedoch auch

immer gewichtigere Kritiker aus der Deckung

kommen, etwa den Nobelpreisträger

Joseph Stiglitz, der nur „negativen gesellschaftlichen

Wert“ im ultraschnellen

Computerhandel sieht. Regulierer in der

EU aber auch die US-Börsenaufsicht SEC

machen vor allem die hohen Geschwindigkeiten

Sorgen, weshalb beidseits des

Atlantiks nun umfassende Reformen des

Börsengeschäfts geplant sind.

Schließlich greifen die klassischen Mittel

der Marktaufseher, um eine Marktpanik

zu stoppen, immer seltener, etwa die

sogenannten „circuit breaker“, die den

Handel für fünf Minuten aussetzen, wenn

eine Aktie mehr als zehn Prozent an Wert

verloren hat oder auch das immer mal

wieder verhängte Verbot von Leerverkäufen

etwa bei Bankaktien.

Zwar sieht man unter Marktaufsehern

auch durchaus positive Seiten der Hochfrequenzhändler,

die, wenn es gut für sie

läuft, zum Nutzen aller für eine nie gesehene

Liquidität im Markt sorgen. Doch

sollen die schnellen Händler künftig gezwungen

werden, dem Markt jederzeit

ihre Liquidität zur Verfügung zu stellen,

nicht nur, wenn es gerade in ihre maßgeschneiderten

Strategien passt.

„Sie müssen Verantwortung tragen

für die massiven Einflüsse, welche ihre

Technologie auf das Handelsgeschehen

hat“, fordert etwa SEC-Cefin Mary Shapiro.

Ihre Behörde hat sich für ihre Untersuchung

des Kursabsturzes vom letzten

Mai die Codes namhafter Hochfrequenzhändler

aushändigen lassen. Der Befund:

Hochfrequenzhändler hatten bei dem

1000-Punkte-Absturz von vergangenem

Mai ihre Systeme schlagartig abgeschaltet

und den Markt, so schnell wie sie ihn

fluten können, abrupt nahezu trocken

gelegt. Unter den neuen Regeln wäre das

wohl kaum passiert.

Richtlinie sieht Zwangspausen vor

Kritiker wie Andrew Haldane von der britischen

Notenbank fordern zudem eine

Mindestverweilzeit, in der eine Order im

Markt sein muss. Damit soll der Handel

abgebremst werden, um den übrigen

Marktteilnehmern die Zeit zur Orientierung

zu verschaffen. Eine entsprechende

Zwangspause für die blitzschnellen

Kapital-Jongleure sieht denn auch derzeit

die in Auffrischung befindliche EU-

Richtlinie zum Marktmissbrauch vor. „So

etwas würde das technische Wettrüsten

abstellen und den ganzen Handelsablauf

wieder ordnen“, argumentiert der

Notenbanker. Experten wie er fürchten,

dass die rasante Technologieentwicklung

an den Aktienmärkten schnell auch auf

Rohstoff- oder gar Devisenmärkte übergreift.

Als Ergebnis könnten alle drei Märkte

instabiler werden, wenn sie erstmal über

schwer durchschaubare Programme

miteinander vernetzt worden sind. „Der

Hochfrequenzhandel kann Schocks,

die in einem Markt ausgelöst werden, in

einem anderen zur Auswirkung bringen.

Die Politik muss sich diesem Problem

stellen“, sorgt sich bereits die Bank für

internationalen Zahlungsausgleich (BIZ),

die Dachorganisation aller Regulierer, in

einer aktuellen Studie. Nach ihrer Schätzung

gibt es bereits sehr konkreten Anlass

für eine Verkettung der Risiken über

die Märkte hinweg.

Laut BIZ-Angaben ist etwa im internationalen

Devisenhandel, der täglich 4000

Mrd. Dollar umsetzt, bereits jeder vierte

Marktteilnehmer ein Hochfrequenzhändler

und nach Angaben einer der

global wichtigsten Rohstoffbörsen, der

Merkantile Exchange in Chicago (CME)

agieren dort bereits zu 45 Prozent moderne

Algo-Trader.


SPARKASSE NOVEMBER 2011


42

LITERATUR

FÜHRUNG

Leadership 2.0

Emotionalität und Empathie gewinnen an

Bedeutung: Maren Lehky über den Wandel in

der Arbeitswelt und neue Führungsqualitäten.

VON MIRKO HEINEMANN

Die Arbeitswelt befindet

sich im Umbruch, schneller

als je zuvor. Alte Muster

werden aufgebrochen, neue

entstehen. Die Einkommensschere

klafft immer weiter

auseinander, Fachkräfte fehlen,

die Diagnose „Burn-out“

wird immer häufiger gestellt.

Immer mehr Unternehmen

setzen auf Leih- und Zeitarbeit.

„Veränderungen werden

Dauerzustand“, so schreibt es

Leadership 2.0

Maren Lehky in ihrem Buch

„Leadership 2.0“. Die Unternehmensberaterin

beschäftigt

sich darin mit der Frage,

wie sich die veränderten

Rahmenbedingungen auf

das Verständnis von Führung

auswirkt. Wie gehen Manager

mit den neuen Herausforderungen

„im Zeitalter von

Smartphone, Burn-out & Co.“,

so der Untertitel, um?

Stabilität wahren

Wie Führungskräfte

die neuen Herausforderungen

im Zeitalter von

Smartphone,

Burn-out & Co.

managen.

Maren Lehky,

Campus Verlag 2011,

24,99 Euro

Die Antwort ist komplex. Der

Manager vom alten Schlag, so

Lehky, ist nicht mehr gefragt.

Führungskräfte herrschen im

Zeitalter des Web 2.0 nicht

mehr wie Patriarchen über

ihre Firma, sie brauchen keine

widerspuchslosen Untertanen,

sondern hochqualifizierte

Denker und kritische

Geister. Gleichzeitig müssen

sich Führungskräfte zuneh-

mend „selbst führen“, also

ihre eigene pesönliche Stabilität

in einer veränderten

Lebenswelt wahren. Hohe

Arbeitsbelastungen, die ständige

Erreichbarkeit und eine

zunehmende Beschleunigung

von Prozessen hinterlassen

ihre Spuren.

In acht Kapiteln erläutert

die Autorin, was das Führen

einer faktischen „Dreiklassenbelegschaft“

im Betrieb

bedeutet. Wie motiviert man

Mitarbeiter, die im Extremfall

kaum mehr verdienen als jemand,

der Hartz IV bekommt?

Oder Betriebe mit hoher Fluktuation,

die geprägt sind von

Zeitarbeitern und Teams mit

unterschiedlicher Herkunft,

Alter oder sozialem Hintergrund?

Wie führt man die sogenannten

„Digital Natives“,

die mit den grenzenlosen

Kommunikationsmöglichkeiten

des Internets und der

neuen Medien aufgewachsen

sind? Wie kann man die eigenen

Grenzen erkennen und

persönliche Krisen bewältigen,

die angesichts der Belastungen

kaum ausbleiben

werden?

Verständnis entwickeln

Chefs müssen heutzutage

nicht nur über ihr Unternehmen

Bescheid wissen, sie

müssen mehr denn je motivieren,

integrieren, Verständnis

für ihre Mitarbeiter entwickeln

und deren Ressourcen

„achtsam“ nutzen. Was auch

bedeutet: Sie müssen wissen,

wenn Grenzen erreicht sind,

bei anderen und bei sich

selbst. Sie müssen über die

Qualitäten von Therapeuten

verfügen und selbst als Zielscheibe

von Aggressionen,

von Wut und Trauer ihre Integrität

wahren.

„Emotionaliät und Empathie“,

so Lehky, werden in der

Führung von morgen mehr

gefragt sein denn je.


Management mit Gefühl: Von „weiblichen“ Qualifikationen können

auch männliche Manager lernen.

FOTO: DPA

„Veränderungen werden Dauerzustand“

Fragen an die Autorin

SPARKASSE: Frau Lehky, wie

erwerben Führungskräfte Emotionaliät

und Empathie?

Maren Lehky: Emotionalität

zu zeigen, hat zunächst

mit dem Wollen zu tun.

Möchte ich mich anderen

emotional zeigen, traue ich

mich, Emotionen zu wecken

und darauf angemessen

zu reagieren? Das sind

Fragen, die man mit sich

ausmachen muss und die

viel damit zu tun haben, mit

welchen emotionalen Prägungen

wir als Kinder konfrontiert

waren. Es beginnt

damit, zwischen den Zeilen

zu „spüren“, wie es dem anderen

geht. Nimmt man

Sorge, Ärger, Frust, Neugier,

Aufgeregtheit wahr? Das

wäre der erste Schritt, auf

den dann die Kommunikation

aufbaut.

SPARKASSE: Kann die Unsicherheit

der neuen Arbeitswelt

durch kompetente Führung

ausgeglichen werden?

Lehky: Ja, wenngleich natürlich

nicht zu hundert

Prozent. Jeder Mitarbeiter

ist selbst verantwortlich, seine

eigenen Unsicherheitsgefühle

zu artikulieren, sie

zu managen und für sich

Sorge zu tragen. Führung

kann Orientierung geben,

Informationen übersetzen,

den roten Faden zeigen,

das Klima bereiten, dass

man Neues lernen mag und

kann, und Vertrauen vorleben,

sodass Gespräche über

Emotionen möglich sind.

SPARKASSE: Was raten Sie Managern

vom alten Schlag?

Lehky: Veränderungsfähigkeit

hat glücklicherweise

nichts mit dem Alter zu tun,

denn wir sind als Menschen

bis zum letzten Lebenstag

lernfähig. Es hat mit der Bereitschaft

zu tun, sich mit

dem Neuen auseinanderzusetzen

und sich bewusst zu

werden, dass jede neue Zeit

neue Herangehensweisen

braucht. Führungskräfte des

alten Schlages sind breit aufgestellt,

haben schon viele

Veränderungen hinter sich

und viel Routine in klassischen

Führungsfragen. Da

schaffen sie es sicher, das

Neue oben drauf zu satteln.

Hält Menschen bis zum letzten

Lebenstag für lernfähig:

Autorin und Beraterin Maren

Lehky.

FOTO: BURGIS WEHRY

SPARKASSE NOVEMBER 2011


42

LITERATUR

FÜHRUNG

Leadership 2.0

Emotionalität und Empathie gewinnen an

Bedeutung: Maren Lehky über den Wandel in

der Arbeitswelt und neue Führungsqualitäten.

VON MIRKO HEINEMANN

Die Arbeitswelt befindet

sich im Umbruch, schneller

als je zuvor. Alte Muster

werden aufgebrochen, neue

entstehen. Die Einkommensschere

klafft immer weiter

auseinander, Fachkräfte fehlen,

die Diagnose „Burn-out“

wird immer häufiger gestellt.

Immer mehr Unternehmen

setzen auf Leih- und Zeitarbeit.

„Veränderungen werden

Dauerzustand“, so schreibt es

Leadership 2.0

Maren Lehky in ihrem Buch

„Leadership 2.0“. Die Unternehmensberaterin

beschäftigt

sich darin mit der Frage,

wie sich die veränderten

Rahmenbedingungen auf

das Verständnis von Führung

auswirkt. Wie gehen Manager

mit den neuen Herausforderungen

„im Zeitalter von

Smartphone, Burn-out & Co.“,

so der Untertitel, um?

Stabilität wahren

Wie Führungskräfte

die neuen Herausforderungen

im Zeitalter von

Smartphone,

Burn-out & Co.

managen.

Maren Lehky,

Campus Verlag 2011,

24,99 Euro

Die Antwort ist komplex. Der

Manager vom alten Schlag, so

Lehky, ist nicht mehr gefragt.

Führungskräfte herrschen im

Zeitalter des Web 2.0 nicht

mehr wie Patriarchen über

ihre Firma, sie brauchen keine

widerspuchslosen Untertanen,

sondern hochqualifizierte

Denker und kritische

Geister. Gleichzeitig müssen

sich Führungskräfte zuneh-

mend „selbst führen“, also

ihre eigene pesönliche Stabilität

in einer veränderten

Lebenswelt wahren. Hohe

Arbeitsbelastungen, die ständige

Erreichbarkeit und eine

zunehmende Beschleunigung

von Prozessen hinterlassen

ihre Spuren.

In acht Kapiteln erläutert

die Autorin, was das Führen

einer faktischen „Dreiklassenbelegschaft“

im Betrieb

bedeutet. Wie motiviert man

Mitarbeiter, die im Extremfall

kaum mehr verdienen als jemand,

der Hartz IV bekommt?

Oder Betriebe mit hoher Fluktuation,

die geprägt sind von

Zeitarbeitern und Teams mit

unterschiedlicher Herkunft,

Alter oder sozialem Hintergrund?

Wie führt man die sogenannten

„Digital Natives“,

die mit den grenzenlosen

Kommunikationsmöglichkeiten

des Internets und der

neuen Medien aufgewachsen

sind? Wie kann man die eigenen

Grenzen erkennen und

persönliche Krisen bewältigen,

die angesichts der Belastungen

kaum ausbleiben

werden?

Verständnis entwickeln

Chefs müssen heutzutage

nicht nur über ihr Unternehmen

Bescheid wissen, sie

müssen mehr denn je motivieren,

integrieren, Verständnis

für ihre Mitarbeiter entwickeln

und deren Ressourcen

„achtsam“ nutzen. Was auch

bedeutet: Sie müssen wissen,

wenn Grenzen erreicht sind,

bei anderen und bei sich

selbst. Sie müssen über die

Qualitäten von Therapeuten

verfügen und selbst als Zielscheibe

von Aggressionen,

von Wut und Trauer ihre Integrität

wahren.

„Emotionaliät und Empathie“,

so Lehky, werden in der

Führung von morgen mehr

gefragt sein denn je.


Management mit Gefühl: Von „weiblichen“ Qualifikationen können

auch männliche Manager lernen.

FOTO: DPA

„Veränderungen werden Dauerzustand“

Fragen an die Autorin

SPARKASSE: Frau Lehky, wie

erwerben Führungskräfte Emotionaliät

und Empathie?

Maren Lehky: Emotionalität

zu zeigen, hat zunächst

mit dem Wollen zu tun.

Möchte ich mich anderen

emotional zeigen, traue ich

mich, Emotionen zu wecken

und darauf angemessen

zu reagieren? Das sind

Fragen, die man mit sich

ausmachen muss und die

viel damit zu tun haben, mit

welchen emotionalen Prägungen

wir als Kinder konfrontiert

waren. Es beginnt

damit, zwischen den Zeilen

zu „spüren“, wie es dem anderen

geht. Nimmt man

Sorge, Ärger, Frust, Neugier,

Aufgeregtheit wahr? Das

wäre der erste Schritt, auf

den dann die Kommunikation

aufbaut.

SPARKASSE: Kann die Unsicherheit

der neuen Arbeitswelt

durch kompetente Führung

ausgeglichen werden?

Lehky: Ja, wenngleich natürlich

nicht zu hundert

Prozent. Jeder Mitarbeiter

ist selbst verantwortlich, seine

eigenen Unsicherheitsgefühle

zu artikulieren, sie

zu managen und für sich

Sorge zu tragen. Führung

kann Orientierung geben,

Informationen übersetzen,

den roten Faden zeigen,

das Klima bereiten, dass

man Neues lernen mag und

kann, und Vertrauen vorleben,

sodass Gespräche über

Emotionen möglich sind.

SPARKASSE: Was raten Sie Managern

vom alten Schlag?

Lehky: Veränderungsfähigkeit

hat glücklicherweise

nichts mit dem Alter zu tun,

denn wir sind als Menschen

bis zum letzten Lebenstag

lernfähig. Es hat mit der Bereitschaft

zu tun, sich mit

dem Neuen auseinanderzusetzen

und sich bewusst zu

werden, dass jede neue Zeit

neue Herangehensweisen

braucht. Führungskräfte des

alten Schlages sind breit aufgestellt,

haben schon viele

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und viel Routine in klassischen

Führungsfragen. Da

schaffen sie es sicher, das

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Lebenstag für lernfähig:

Autorin und Beraterin Maren

Lehky.

FOTO: BURGIS WEHRY

SPARKASSE NOVEMBER 2011


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