Focus Tschechien Focus Tschechien - ROI Management Consulting ...

roi.international.com

Focus Tschechien Focus Tschechien - ROI Management Consulting ...

Ausgabe 18 / November 2005

Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG . www.roi-international.com

Interne Servicebereiche

Bei den internen Servicebereichen

gibt es in vielen

Unternehmen erhebliche

Effizienzsteigerungspotenziale.

Elmar Hubner, Geschäftsführer der

ROI Management Consulting GmbH in

Wien, über Prozesse, Erfolgsfaktoren und

bewährte Vorgehensmodelle. Ab Seite 3

Produktionsoptimierung

Focus

Tschechien

Die Andritz-Gruppe, ein weltweit tätiges

Technologieunternehmen mit Sitz in Graz,

hat ein ehrgeiziges Projekt zur Optimierung

der Produktion gestartet. ROI unterstützt

die Umsetzung vor Ort – Einblicke in

“project in process”. Ab Seite 7

Das neue EU-Mitglied hat sich zur Plattform

für die mittel- und osteuropäischen Märkte

entwickelt. ROI berichtet über die aktuelle

wirtschaftliche Situation sowie Chancen und

Risiken für Unternehmer vor Ort.


E DITORIAL

Die dunklen Schatten der Globalisierung

Der offensichtliche

Wettbewerbsvorteil

der USA gegenüber

Europa besteht

zunächst im riesigen

Heimmarkt und der

einheitlichen Sprache.

Während die USA

trotz der Sprache verschiedene

Kulturen aufweisen, hat Europa

eine gemeinsame Kulturbasis, jedoch die

Problematik der kleinen Märkte und der

verschiedenen Sprachen.

Die Macht der einfach zu erlernenden und

klar artikulierenden amerikanisch/englischen

Sprache zeigte sich beispielsweise

wieder bei der Öffnung der kommunistisch

beherrschten Wirtschaften: Viele

CEE-Staaten orientieren sich stark an

Amerika. Auch der Einfluss der Werbung

darf nicht unterschätzt werden. Zudem tut

die weltweit einheitliche IT-Sprache ihr

übriges. Das Ergebnis: Die USA dominieren

die restliche Welt. Es besteht eine ausgeprägte

Händler-Mentalität: Die Börse

dominiert die Wirtschaft und das Verhalten

der Wirtschaftsführer.

Der Wert der menschlichen Arbeitskraft

Während Jahrtausenden waren die von

den Herrschern eingesetzten regionalen

und lokalen Führungsschichten zur Sicherstellung

von Abgaben (Zehnten!) und

Rekrutierung von Personal tätig.

In Kriegszügen ging es um materielle und

menschliche Beute. Die Vernichtung von

Boden, Gut und Menschen fand jedoch in

der Regel nur aus taktischen Gründen

(verbrannte Erde) oder aus unbeherrschten

Aktionen (Rachsucht, Blutrausch) statt.

In Besitz genommene Gebiete ohne Produktion

galten stets als wertlos. Die

menschliche Arbeitskraft war die Basis für

jeden Reichtum. Man wollte sie erhalten.

Mangelndes soziales Verantwortungsbewusstsein

Heute gibt es den „Papier“-Reichtum,

extreme Optionsprogramme, Quartalszahlen

und -prognosen. Konzerne, an vorderster

Stelle Banken, machen unsinnige

Gewinne. Sie geben zuerst Aktien und

Anleihen, um Kapital von den Kleinaktionären,

anonymen Spekulanten und Pensionskassenverwaltern

zu erhalten. Dann

wissen sie häufig nicht mehr wohin mit

dem Kapital-Überfluss. Mit Aktienrückkäufen,

Splits und Superdividenden versucht

man, nach außen diese Verlegenheit

zu kaschieren und die Aktionäre bei Laune

zu halten.

Auch die skrupellosesten Herrscher der

Geschichte waren sich stets ihrer Abhängigkeit

von der menschlichen Arbeitskraft

bewusst. Heutige Finanz- und Globalisierungs-Manager

kaufen Informationen,

Automation, Meinungen. Die Beschäftigungsverantwortung

schieben sie ab.

Arbeitslosigkeit, ja auch nur die Angst vor

der Arbeitslosigkeit zerstört jedoch die

menschliche Selbstachtung.

Negativfolgen für wirtschaftlich

schwächere Länder

Einige globale Konzerne und Volkswirtschaften

strotzen vor Kapitalüberfluss und

Kraft. Aufgrund ihrer kolonialistischen Vorgangsweise

werden sie in den Entwicklungsländern

und Reformstaaten, wo das

Kapital benötigt wird, häufig nicht als

Freunde oder Verwandte begrüßt. Sie werden

vielmehr als Fremde oder Feinde

angesehen und als Kapitalgeber abgelehnt.

Eine Reihe von Unternehmen gehen hier

geschickt und „getarnt“ vor, indem sie ihr

Risk-Kapital sozusagen anonym anbieten.

Sie bieten quasi Zwischenlösungen als Helfer

in der Not und auf Zeit. Diese Entwicklung

zur sinn- und richtungslosen Kapitalanhäufung

(Midas) bei wenigen Großen

ist unmoralisch und gefährlich.

Die Global Players schieben ihre soziale

Verantwortung dem Staat zu und zwingen

ihn geradezu, höhere Abgaben zu erheben.

Zur Kasse gebeten wird die Allgemeinheit,

der Bürger.

Zusätzlich zum weiteren Auseinanderdriften

von Arm und Reich führt die Globalisierung

zur Konzentration auf die

Großstädte. „Kapitale“ ziehen die einfachen

Menschen an, die Verelendung

nimmt rapide zu.

Chance für Europa

Resümee: Resignation ist in jedem Fall die

falsche Antwort. Europa hat in etwa drei

Jahrhunderten den Großteil seiner Energien

in Religions- und Prinzipienstreitereien

verschwendet. Heute besteht die

Chance, das gemeinsame kulturelle und

geschichtliche Erbe in einer politischen

Einigung produktiv zu nutzen. Die hohe

Akzeptanz unserer Länder in der Welt,

besonders in den Entwicklungsmärkten,

wird uns dabei helfen.

Bei der Entwicklung der Globalisierung ist

auf das alte physikalische Gesetz actio =

reactio hinzuweisen. Der gute Unternehmer

schaut nicht in erster Linie auf seine

Konkurrenz und Statistiken. Er versucht

seine eigenen Fähigkeiten im Interesse des

Kunden optimal einzusetzen. Im Großen

gedacht heißt es abwarten, die Natur wirken

lassen.

Dr. Thomas Seidel

Gemeinsam die Chancen im vereinten Europa

nutzen

Seite 2 DIALOG Ausgabe 18


T HEMA

Das ROI-Fitnessprogramm für

interne Servicebereiche

„Natürliche Resistenz“

der internen Servicebereiche

Die Bandbreite der Servicefunktionen

reicht von den Zentral- oder „Overhead“-

Funktionen – Finanzen, Recht, Human

Resources oder IT – bis zu den fertigungsnahen

Servicebereichen wie beispielsweise

die Produktionsplanung und -steuerung.

Diese Funktionen sind gekennzeichnet

durch

Enorme Heterogenität der Leistungen

(auch innerhalb der Funktionen)

Hohen Personalanteil und

Schwierige Messbarkeit von Kosten und

Nutzen der erbrachten Leistungen

Mit diesen Eigenschaften gehen Intransparenz

für Außenstehende und Unklarheit

über die Wirtschaftlichkeit (Kosten-/Nutzen-Relation)

der Service-Bereiche einher.

Der hohe Personalanteil bedeutet zudem,

dass wesentliche Einsparungen immer

über die Personalkomponente führen

müssen und mit schmerzhaften Entscheidungen

verbunden sind. Die Folge ist eine

„natürliche Resistenz“ der indirekten

Bereiche gegenüber Effizienzsteigerungsprogrammen.

„Unwirtschaftliches Wachstum

wird gefördert“

Die übliche organisatorische Trennung der

Leistungsersteller von den Leistungsempfängern

führt dazu, dass die Empfänger

der Leistungen mangels Kenntnis der

Kosten die Gesamtwirtschaftlichkeit nicht

beurteilen können bzw. den Erstellern der

tatsächliche Nutzen ihrer Leistungen häufig

unbekannt ist. Die Folge ist, dass Leistungen

nachgefragt bzw. angeboten werde,

deren Nutzen die Kosten nicht rechtfertigt.

Die Inhalte des Leistungsangebots werden

von Fachspezialisten definiert, die sich gerne

am „State of the Art“ ihrer Profession

orientieren und Lösungen entwickeln, die

weit über das Notwendige hinausgehen.

Kombiniert man diese Aspekte mit der

Eigenschaft von Organisationen, rasche

Leistungsbereitstellung zu belohnen

(anstatt knappe Ressourcen), ist ein

unwirtschaftliches Wachstum der indirekten

Bereiche programmiert.

„Ganzheitlicher Ansatz

zur Effizienzsteigerung“

Die Eigenarten der Servicebereiche erfordern

einen umfassenden Ansatz zur Effizienzsteigerung,

der sowohl die Redimensionierung

des Leistungsangebots („Die

richtigen Dinge tun“) als auch die Rationalisierung

der Leistungserstellung („Die

Dinge richtig tun“) beinhaltet. Der ROI-

Ansatz kombiniert in einer Top-down-/

Bottom-up-Vorgehensweise Aufgabenkritik

und Analyse der Produktivitätsfaktoren,

wobei die Versachlichung der Leistungsbemessung

eine zentrale Rolle spielt.

Die Einführung moderner Produktionssysteme

führte in den letzten

Jahren zu enormen Produktivitätsfortschritten

in den wertschöpfenden

Bereichen. Richtung weisend

war das erfolgreiche Toyota Produktionssystem.

Die internen Servicebereiche

konnten sich hingegen

weitgehend unabhängig von

Lean Management Gedanken entwickeln.

Die Gründe dafür liegen

zum einen in der Charakteristik

der Serviceleistungen und zum

anderen in einem durch organisatorische

Strukturen indirekt geförderten

Wachstum dieser Leistungen.

Die Folge sind enorme Effizienzsteigerungspotenziale

in den

internen Servicebereichen.

Im Fokus der Aufgabenkritik stehen:

Kosten/Nutzen-Überlegungen und

die Ausrichtung des Leistungsportfolios

auf die Erfordernisse der Geschäftsstrategie.

Zum Einsatz gelangen insbesondere die

ROI-Projekt-/Leistungsinventur und wertanalytische

Methoden.

Die richtige Strukturierung der Leistungserstellung

(Effizienz) wird bottom-up in

intensiver Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern

unserer Kunden entwickelt. Ziel ist

es, über strukturelle Änderungen nachhaltige

Leistungssteigerungen zu erreichen.

Nicht die Leistungsverdichtung für die einzelnen

Mitarbeiter ist entscheidend, sondern

die Verbesserung der Methoden und

der die Auslastung bestimmenden Faktoren

(Aufbau- und Ablauforganisation, Planung/Kontrolle,

Auftragswesen/Leistungsverrechnung

…).

Aus dem ROI-Methodenspektrum seien

hier die Prozess- bzw. Wertstromanalysen,

Störgrößenanalysen sowie Schnittstellenund

Kommunikationsanalysen erwähnt.

Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang

der Einsatz der ROI-Innovationsbefragung

(RIB), die eine Analyse der Produktivitätsfaktoren

aus Sicht der Mitarbeiter

ermöglicht und zudem ein kulturelles

Bild der Organisation zeichnet.

Seite 3 DIALOG Ausgabe 18


T HEMA

„Kenntnis der Tätigkeitsstrukturen ist

die Voraussetzung für eine transparente

und nachvollziehbare Bewertung der

Kosten-/Nutzenrelationen“

Im Zentrum der Leistungsbemessung steht

die Quantifizierung des personellen Ressourceneinsatzes.

In der Analysephase gilt

es zunächst Transparenz über die Tätigkeitsstruktur

der einzelnen Organisationseinheiten

zu schaffen. Erfahrungsgemäß

sind dafür bestehende Arbeitsplatz- oder

Prozessbeschreibungen ungeeignet. Die

Kenntnis der Tätigkeitsstruktur ist Voraussetzung

für eine transparente und nachvollziehbare

Bewertung der Kosten-/Nutzenrelationen

bzw. für die Abschätzung

der Potenziale. Kernstück ist die ROI-

Tätigkeitsstrukturanalyse TSA, in der

mittels Selbstaufschreibung auf Basis eines

Tätigkeitskataloges Mengen und Zeitanteile

über einen Zeitraum von drei bis vier

Wochen erfasst werden.

Die Bestimmung der SOLL-Kapazitäten

erfolgt je nach Art der Tätigkeiten mit

unterschiedlichen Methoden. Erwähnt

seien hier die ROI-Operationsfolge-

Methode ROM ® (für repetitive Tätigkeiten

mit großen Häufigkeiten), qualifizierte

Schätzungen und der Einsatz von Zeitwerten

basierend auf der TSA (bei Tätigkeiten

mit größerer Streuung). Entscheidend ist,

dass der Ressourcenbedarf auf transparente

und nachvollziehbare Weise ermittelt

wird und nicht über pauschale Top-down-

Vorgaben („Rasenmäher-Methode“).

Effiziente Projektarbeit durch Konzentration auf Schwerpunkte:

Tätigkeitsstrukturanalyse (Zeitanteile in Prozent)

Anwesenheitszeit

100 %

„Bewährtes ROI-Vorgehensmodell“

ROI verfügt über ein in vielen Projekten

bewährtes Vorgehensmodell, das in einer

Potenzialanalyse (Phase I) über eine Tätigkeitsstrukturanalyse

rasch Transparenz in

die indirekten Bereiche bringt und eine

Schwerpunktbildung vornimmt. Nur die

identifizierten Schwerpunkte werden

detailliert untersucht. Ergebnis dieser Phase

sind quantifizierte Effizienzsteigerungsmaßnahmen,

die in einem Masterplan

zusammengeführt sind.

In der Phase II unterstützt ROI die Umsetzung

mittels einer sorgfältigen Projektplanung/-organisation,

Umsetzungs-Coaching

sowie einer konsequenten Verfolgung

des Projektfortschritts. Kern des

Umsetzungsmanagements ist aus unserer

Erfahrung ein zentrales Personalclearing,

das die personelle Dynamik (interne und

externe Fluktuationen) nützt, Mitarbeiter

bei erforderlichem Outplacement unterstützt

und insgesamt sicherstellt, dass die

Mitarbeiter fair behandelt werden.

„Transparenz und Offenheit

als Erfolgsfaktoren“

Koordinationsaufwand

„Kernaufgaben“

30 %

Führung / Administration

interne Projekte

Operatives Geschäft

Support

20 %

60 %

10 %

Effizienzsteigerung > 20%

15 %

25 %

Schwerpunkt 1:

Analyse: fehlende Kosten-/Nutzenbetrachtung,

geringe Bearbeitungsintensität

Ansatz: Portfoliobereinigung, Konzentration

des Mitarbeitereinsatzes

Schwerpunkt 2:

Analyse: Hoher Abstimmungsbedarf

als Folge hoher Arbeitsteiligkeit,

Besprechungstourismus

Ansatz: Neuordnung der Aufgabenverteilung,

Evaluation der

Besprechungsteilnahmen

Als wesentlicher Erfolgsfaktor hat sich das

Zusammenwirken von Top-Management,

Betriebsrat und Mitarbeitern erwiesen. Nur

mit einer offenen Informationspolitik können

Effizienzsteigerungsprojekte erfolgreich

realisiert werden. Basis für den konstruktiven

Dialog ist die quantifizierte,

damit versachlichte, nachvollziehbare

Ermittlung des SOLL-Personalbedarfes

beziehungsweise der Einsparpotenziale.

Soziale Kompetenz der Berater ist Voraussetzung.

Konsequente Leistungssteigerung in den

internen Servicebereichen ist eine Managementaufgabe,

die nicht erst in Krisenzeiten

auf die Agenda kommen sollte, sondern

als permanente Herausforderung zur

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

angenommen werden sollte.

Elmar Hubner ist Geschäfsführer der ROI

Management Consulting GmbH in Wien.

Der promovierte Betriebswirt und Physiker

ist Spezialist für strategisches und

operatives Controlling sowie für die Effizienzsteigerung

in indirekten Bereichen.

Kontakt: hubner@roi-international.com

Tel. (+43) 01 917 75

Seite 4 DIALOG Ausgabe 18


P ROJEKT

Optimierung

von Geschäftsprozessen

Schnittstellen entstehen, sobald etwas im

Prozessablauf über die Grenzen von Abteilungen

hinweg weitergegeben wird. Dies

können beispielsweise Informationen,

Genehmigungen, Formulare, Daten oder

auch Material sein. Die Praxis zeigt, dass

abteilungsinterne Abläufe sehr oft schon

durch Mitarbeiter verbessert und optimiert

sind. Mangelnde Transparenz und Informationsverluste

an Schnittstellen führen aber

häufig zu hohem Aufwand und zu erheblicher

Verschwendung in den Prozessen.

In jedem Unternehmen existiert eine Vielzahl

von Schnittstellen. Ihre Anzahl wächst

exponentiell mit der Anzahl der beteiligten

Bereiche.

Deshalb sind kritische Schnittstellen nicht

immer auf den ersten Blick zu erkennen.

Vielfach kommen Auswirkungen von

mangelnden Leistungen erst sehr viel später

im Prozessablauf, typischerweise in

Produktions- und Montagebereichen, zum

Vorschein. Die wahren Ursachen für die

Defizite bleiben häufig im Dunkeln.

Das von ROI implementierte Schnittstellenmanagement

hat sich in über 60 Projekten

erprobt und bewährt. Es stabilisiert

und optimiert nachhaltig die bereichsübergreifende

Zusammenarbeit.

Das Tool untersucht konkret:

welche Schnittstellen es im Unternehmen

gibt

welche Anforderungen an eine Schnittstelle

existieren

wie gut diese Anforderungen erfüllt

werden

wo bei kritischen Schnittstellen die Probleme

liegen und

welche Maßnahmen zur Verbesserung

geeignet sind

Strukturiertes Vorgehen und aktives

Management reduzieren unproduktive

Vorgänge wie beispielsweise Rückfragen

Klärungen oder Fehler, und führen zu

einer erheblichen Verbesserung von Effizienz,

Qualität und Geschwindigkeit.

Die Firma Fischer & Kaufmann

GmbH & Co. KG

beschäftigt sich am Standort

Finnentrop mit der Herstellung

und dem Vertrieb von

Metallteilen und Komponenten.

Die eigene Fertigung

konzentriert sich dabei auf

die Herstellung von Zieh-,

Stanz- und Schweißteilen

sowie Riemenscheiben,

Rohrbuchsen und Rohrverformungsteilen.

Nach Expansion

und Wachstum in den

letzten Jahren – rund 260

Mitarbeiter sind mittlerweile

vor Ort beschäftigt – waren

die gewachsenen Strukturen

und Abläufe an ihre Grenzen

gelangt. Zur Stabilisierung

und nachhaltigen Optimierung

der Geschäftsprozesse

implementierte ROI ein

Schnittstellenmanagement.

Das Ergebnis: Mehr Effizienz,

Qualität und Geschwindigkeit

im Gesamtablauf

der Geschäftsprozesse.

Objektive und sachliche Bewertung

der Probleme

Grafik 2 zeigt die Vorgehensweise von

ROI. Bei der Schnittstellenanalyse ist es

wichtig, für alle beteiligten Bereiche zu

erfassen, welche Anforderungen sie an

andere Bereiche haben. Die Zufriedenheit

wird auf einer Skala von 1 bis 5 abgefragt.

Das Gleiche gilt für die Selbstbewertung

der eigenen Leistung.

Schritt 1

Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4

Schnittstellenanalyse

Konstruktion

Einkauf

Erfassen von Anforderungen und Bewertungen

Ermitteln der Eigen- und Fremdsicht

Kritische Schnittstellen und Prozesse

Auswerten der Erfassung

Bewerten von Informationsflüssen

Schnittstellengespräche / Workshops

Bilaterale Meetings

4-Tages-Workshop mit allen beteiligten Bereichen

eines Prozesses

Schnittstellen-Monitoring

Überwachung der Schnittstellenleistung als

permanenter Prozess

Foto: Fischer & Kaufmann GmbH & Co. KG

Geschäftsleitung

Arbeitsvorbereitung

Controlling

Montage

Vertrieb

Produktion

Grafik 1: Die Anzahl der Schnittstellen wächst

exponentiell mit der Anzahl beteiligter Bereiche

Grafik 2: Das Vorgehen des

Schnittstellenmanagements in

vier Schritten

Seite 5 DIALOG Ausgabe 18


P ROJEKT

1. Tag 2. Tag 3. Tag 4. Tag

Festlegen Untersuchungsbereich

Anspruchsvolle

Zielgrößen

Prozessanalyse

Problemsammlung

Grunddaten:

Zielsetzung

Prozessablauf

Grafik 3: Strukturierung der Schnittstellen-

Workshops

"Neues Wir-Gefühl"

Fortsetzung: Problemsammlung

Ermitteln von

Ursachen

Einsatz von

Analysemethoden

Potenzialermittlung

Prioritätensetzung

Sammeln von

Lösungsmöglichkeiten

Probleme

Ursachen

Hugo Bischopink, Geschäftsführer

der Fischer & Kaufmann GmbH &

Co. KG: „Ich habe den Workshops

gegenüber eine positive Einstellung.

Sie führen zu einem besseren

Miteinander der Mitarbeiter aus

den einzelnen Abteilungen und

Bereichen. Unsere Fachleute zeigten

sich trotz ihres arbeitsintensiven

Alltags sehr aufgeschlossen

gegenüber den Schnittstellengesprächen

und der entsprechenden

Gruppenarbeit. Wir haben intern

einen Mitarbeiter benannt, der

sich auch weiterhin um die Umsetzung

der erarbeiteten Maßnahmen

kümmert. Bei uns ist zum richtigen

Zeitpunkt ein stärkeres

‚Wir-Gefühl’ entstanden.

Die Workshops

mit ROI werden wir

mit anderen thematischen

Schwerpunkten,

beispielsweise der

Analyse kaufmännischer

Abläufe, fortführen.“

Lösungsalternativen

Einsatz von Kreativitätstechniken

Soll-Abläufe

Bewertung und

Entscheidung

Erste Umsetzungen

sofort realisierbarer

Maßnahmen

Lösungen

Verfeinerung der

Lösungen

Maßnahmenplan

zur Umsetzung

(Aufgaben, Verantwortliche,

Termine)

Präsentation der

Ergebnisse vor der

Geschäftsleitung

Maßnahmen

Präsentation

„Wir haben bei der Fischer & Kaufmann

GmbH & Co. KG 13 Bereiche in die Auswertung

mit einbezogen“, sagt ROI-Berater

Jörn Tegtmeyer. „Insgesamt ergaben

sich weit über 100 Schnittstellen mit bis zu

10 Anforderungen pro Schnittstelle.“

Mit Hilfe einer Matrix gelang es, die kritischen

Stellen und die dazugehörigen Prozesse

herauszuarbeiten. Ein wichtiger

Erfolgsfaktor war hierbei, dass die Bewertung

nicht nur aus Sicht der Mitarbeiter

erfolgte: „Wir haben verglichen, ob die

angegebenen Anforderungen mit den

Anforderungen aus der Selbstbewertung

übereinstimmen“, so Tegtmeyer. “So

konnten wir den Ablauf des Entstehungsprozesses

der neuen Werkzeuge als entscheidenden

Hebel für Verbesserungsmaßnahmen

identifizieren“.

Der anschließende 4-tägige Workshop

konzentrierte sich auf den Prozessablauf

Neuwerkzeuge.

Gruppenarbeit mit Blick

für das Wesentliche

Entscheidend für den Erfolg eines Schnittstellenworkshops

ist, dass alle am Prozess

beteiligten Bereiche eingebunden

sind.

Die gemeinsame Aufnahme des Ist-Prozesses

schaffte Transparenz über Anforderungen

anderer Abteilungen und erzeugte

ein gemeinsames Verständnis der Problemstellungen.

Auf Grundlage der Ist-

Analyse erarbeiteten die Workshopteilnehmer

Ansatzpunkte und Maßnahmen zur

Verbesserung.

Das Ergebnis des Workshops: Zukünftig

wird mehr Aufwand in die frühen Phasen

des Prozesses, in die Konstruktionsphase

und in die Bauphase der Werkzeuge investiert,

um die Serienstabilität der Werkzeuge

schneller und effektiver zu erreichen.

Einige konkrete Maßnahmen:

eine frühzeitige Weitergabe von Informationen

vom Vertrieb an beteiligte

Bereiche bereits in der Angebotsphase

eine verstärkte Zusammenarbeit und

Kontrolle während der Werkzeugkonstruktion,

um vermeidbare Fehler so

früh wie möglich zu identifizieren und

auszuschalten

zusätzliche Kontrollschritte während

des Baus der Werkzeuge insbesondere

bei externen Werkzeuglieferanten

Etablieren einer zusätzlichen Werkzeug-

Vorabnahme mittels standardisierter

Checklisten

Einführung eines Nullseriengesprächs,

nachdem das Werkzeug die Serienstabilität

erreicht hat, um den Gesamtablauf

weiter zu perfektionieren

Das Ergebnis der Einführung des neuen

Prozesses kann sich sehen lassen: Bereits

die ersten Werkzeuge erreichten im Vergleich

zum bisherigen Ablauf den Status

der Serienstabilität deutlich schneller und

mit viel weniger Produktivitätsverlust.

Monitoring für anhaltenden Erfolg

Zukünftig werden die Leistungen an den

Schnittstellen einem permanenten Controlling

unterzogen. Damit können eventuell

auftretende neue Probleme frühzeitig

erkannt sowie schnell und effektiv gegengesteuert

werden.

Regelmäßige Schnittstellengespräche und

ad hoc-Workshops garantieren die Nachhaltigkeit

der erarbeiteten Maßnahmen.

Die Konzeption von ganzheitlichen praxisnahen

Lösungen wird Teil der Unternehmenskultur.

Ziel ist das Etablieren eines

kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Die Fischer & Kaufmann GmbH & Co. KG

ist hier auf dem besten Weg.

Kontakt: tegtmeyer@roi-international.com

Seite 6 DIALOG Ausgabe 18


A NDRITZ-GRUPPE

Optimierung der Produktion:

Project in Process

Die Produktion in Graz besteht aus

Mechanischer Fertigung, Stahlbau und

Werksmontage und ist mit circa 600 Mitarbeitern

der größte Fertigungsstandort

innerhalb der Andritz-Gruppe. Das Ziel

von Manufacturing Excellence „M.A.X.“

ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

des Standorts durch mehr Effizienz

und höhere Geschwindigkeit in allen

beeinflussbaren Prozessschritten. ROI wurde

beauftragt, im Rahmen einer Potenzialanalyse

Stärken und Schwächen herauszuarbeiten,

die möglichen Verbesserungen

zu quantifizieren und ein Programm zur

Umsetzung vorzuschlagen. Praktisch alle

Bereiche der Produktion sind einbezogen.

Die Teilprojekt-Teams bearbeiten eigenständig

ihre Aufgaben, werden aber von

der zentralen Projektleitung (Andritz und

ROI) koordiniert und berichten an einen

gemeinsamen Lenkungsausschuss. Zwei

Teilprojekte sind bereits realisiert und ein

weiteres soweit bearbeitet, dass die

Betreuung in das „Tagesgeschäft“ integriert

werden kann. Dialog stellt die Kernaufgaben

und Zwischenergebnisse in den

einzelnen Bereichen vor.

Der Auftragsabwicklungsprozess

Der Auftragsabwicklungsprozess umfasst

die Terminplanung der Projekte, die auf

Konstruktionsunterlagen der Geschäftsbereiche

basierende Material- und Fertigungsplanung,

die Steuerung der Fertigung

(Stahlbau, mechanische Werkstätte,

Montage) sowie den Versand. Wesentliches

Ziel ist es, für Standardprodukte eine

Reduzierung der geplanten Durchlaufzeit

entlang der gesamten Prozesskette von

50% zu erreichen. „Wir haben erkannt,

dass die Voraussetzung dafür eine Erhöhung

der internen Liefertreue und die

Definition einheitlicher Planungsprozesse

und Spielregeln ist“, so der Projektleiter

von Andritz, Betriebsdirektor Josef Krasser.

Nach detaillierter Prozessanalyse erfolgte

die Reduzierung der geplanten Durchlaufzeiten

in drei Schritten:

Neudefinition des Planungsprozesses

mit stärkerer Terminkoordination und

-verantwortung im Planungszentrum

Reduzierung von Liegezeiten und WIP

durch Belastungs- / engpassorientierte

Steuerung der Aufträge in den Werkstätten

Reduzierung der geplanten Übergangszeiten

Bildrechte: Andritz, Photo: Croce

Die Andritz-Gruppe mit Sitz in

Graz, Österreich, ist ein weltweit

tätiges Technologie-Unternehmen

mit rund 5.600 Mitarbeitern, über

15 Produktions- bzw. Servicestätten

und 100 Tochtergesellschaften

und Vertriebsniederlassungen. Die

Gruppe entwickelt Hightech-Produktionssysteme

und industrielle

Prozesslösungen für die Herstellung

von Zellstoff und Papier,

Stahl und anderen Spezialindustrien.

2004 erzielte die Gruppe

einen Umsatz von 1.481,3 Mio.

Euro. ROI unterstützt das am

Standort Graz initiierte Projekt

Manufacturing Excellence

„M.A.X.“ Eine große Herausforderung

besteht in der raschen

Umsetzung der Projektarbeit, ohne

den Ablauf des „Tagesgeschäfts“

negativ zu beeinflussen – eine

Stärke von ROI.

Ein zweistufiges Kennzahlensystem unterstützt

das laufende Monitoring der Umsetzung

und das Erkennen weiterer Schwachstellen

in den einzelnen Teilprozessen.

Wareneingang

Sowohl beim physischen Materialfluss als

auch in der Organisation und den Abwicklungsprozessen

waren nach der Erstanalyse

Verbesserungspotenziale erkennbar. Die

ausgewählte Variante der Konzeptvorschläge

führte zu einer Reduzierung des

Handlingaufwandes durch Nutzung von

Förderbändern. Ein klar strukturierter

Materialfluss bringt mehr Transparenz

bezüglich des Arbeitsfortschritts. Die

sofortige Verbuchung am WE-Platz reduzierte

Schnittstellen und Fehlerquellen und

minimierte den Suchaufwand.

Die Einsparungen und Verbesserungen

beim Wareneingang sind sofort zur Gänze

wirksam.

Verkürzung der

Durchlaufzeit

Reduzierung nicht

wertschöpfender

Tätigkeiten

Verbesserung der

Geschwindigkeit

Steigerung der Effizienz

Reduzierung von

Nebenzeiten

Reduzierung der

Bestände

Optimierung des

Materialflusses

Als Ergebnis der Voruntersuchung

wurden

sechs Umsetzungsprojekte

definiert.

Das Projekt dauerte 16 Wochen von der

Analyse bis zur vollständigen Realisierung

inklusive aller baulichen Maßnahmen und

Investitionen.

Seite 7 DIALOG Ausgabe 18


A NDRITZ-GRUPPE

Akzeptierte

und praktikable

Spielregeln

Der Sitz der Andritz-Gruppe in Graz

Bildrechte: Andritz, Photo: Croce

"Veränderungsprozess fördern"

Standardisierung

Auftragsabwicklung

Standardmaschinen

Reparatur / Service

Anlagen

Reduzierung Durchlaufzeit

Standardmaschinen und

Serviceaktivitäten um 50 %

Erhöhung Liefertreue

OTP > 95 %

Erhöhung interne Liefertreue

Werksmontage Struktur

„Die Aufgabe bestand darin, eine Montagestruktur

zu finden, die einerseits die

Voraussetzungen für eine Best-Practice-

Montage erfüllt und andererseits unter

Berücksichtigung der spezifischen Charakteristika

im Maschinen- und Anlagenbau

Möglichkeiten für Wachstum bietet“, so

Betriebsdirektor Josef Krasser.

Die Lösung: Das neue Konzept löst das

bisherige System der frei zugeordneten

Flächen in der Montage durch Differenzierung

der Maschinen nach Größenklassen

und Standardisierungsgrad sowie darauf

abgestimmte Montageplätze ab. Neumontagen

und Reparaturen werden konsequent

getrennt. Eine konsequente Einzelstück-Montage

ersetzt das Prinzip der losweisen

Montage kleinerer Maschinen. Das

Organisationskonzept folgt dem Montagekonzept.

Die Verantwortung für Großmaschinen,

Standardmaschinen und Reparatur/Service

ist aufgeteilt. Das Gesamtkonzept

sieht eine zweistufige Realisierung

vor. Die Standard-Maschinen-Montage als

Josef Krasser, Betriebsdirektor von Andritz in Graz und Projektleiter

von “M.A.X.”:

„Wir haben uns vor der Projektvergabe intensiv erkundigt,

welche Consulting-Firma für unsere Ziele am besten geeignet

ist. Die Referenzen von ROI in Österreich haben uns überzeugt,

insbesondere eine Empfehlung der Firma Rosenbauer.

Die Teamarbeit in Graz funktioniert gut. Die ROI-Berater vor

Ort verbinden fundiertes fachliches Know-how in der Montage

mit individueller Vorgehensweise. Für unsere Auftrags-

Einzelfertigung ist ROM ® die passende und durch die Einfachheit

der Handhabe überzeugende Methode.

Sehr froh bin ich über die Einführung des 5A-Projekts.

Es hat eine Veränderungsdynamik im gesamten

Betrieb in Gang gesetzt. Wichtig war mir dabei,

dass unsere Mitarbeiter in den Prozess über Workshops

eingebunden sind.“

Hinterfragen

von

Organisation

und Aufgabenteilung

1. Stufe ist bereits vom Lenkungsausschuss

zur Umsetzung freigegeben. In

einer 2. Stufe stehen die Erweiterungsflächen,

der Reparatur- und Servicebereich

sowie die Umsetzung des Logistikkonzepts

der Großmaschinenmontage im Mittelpunkt.

Werksmontage Standardmaschinen

Aufbauend auf den im Strukturprojekt

erarbeiteten Grundsätzen sind jetzt sieben

Plätze für die Standardmaschinen-Montage

definiert. „Wichtig ist, dass „Standard“

im konkreten Falle nicht gleichzusetzen ist

mit wirklich ausdefinierten, immer wiederkehrende

Lösungen“, betont ROI-Berater

Werner Schauperl. „Es bedeutet lediglich,

dass Ähnlichkeiten innerhalb einer Maschinengruppe

gegeben sind.“

Die konzipierte Lösung sieht vor, Arbeitsplätze

für ‚Maschinen-Familien’ zu bilden.

Die Arbeitsplätze einer Familie sind völlig

identisch aufgebaut und ausgestattet. Das

erlaubt ein Höchstmaß an Flexibilität bei

der Einplanung und Belegung – was gerade

im kundenspezifischen Anlagenbau

unabdingbar ist. Die Mitarbeiter sind den

Maschinen-Familien zugeordnet und

arbeiten innerhalb der Gruppe flexibel an

unterschiedlichen Arbeitsplätzen. Damit

sind sehr kurze Produktwechselzeiten realisierbar.

Gleichzeitig wird die ROI-Operationsfolge-Methode

ROM ® eingesetzt. ROM ® ist

ein systemgestütztes Zeitwirtschafts-Tool

zur Entwicklung von Best-Practice-Montagesystemen.

Bereits in der Konzeptphase ermöglicht

der Einsatz von ROM ® eine rasche und

fundierte zeitliche Bestimmung der

Arbeitsinhalte allein auf Basis der vorliegenden

Stücklisten.

Wichtig ist, dass die Montageumfänge

und -methoden mit der Logistik abgestimmt

werden. Die zu verbauenden Teile

müssen zugriffsrichtig am Montage-Ort

bereitgestellt und die Werkzeuge und

Montagehilfen spezifisch für eine Montagegruppe

unmittelbar am Arbeitsplatz verfügbar

sein. Die komplette Umsetzung soll

bis Ende 2005 abgeschlossen sein. „Aus

den ersten Analysen ist eine Effizienzsteigerung

von mehr als 40% möglich“, so

ROI-Berater Schauperl.

Seite 8 DIALOG Ausgabe 18


A NDRITZ-GRUPPE

Teilprojekt 5A: Angenehmer Arbeiten!

Die Ziele des 5A Projekts sind ein angenehmeres

und effizienteres Arbeiten,

indem die Eigenverantwortlichkeit auf

allen Ebenen gestärkt wird. Damit beginnt

ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess,

das Erscheinungsbild der Fertigungsstätte

wird erheblich verbessert.

Der Kunde verbindet Sauberkeit und Ordnung

in der Fertigung mit Produkt-Qualität.

In fünf Schritten wird das Arbeitsumfeld

von Überflüssigem befreit und so eingerichtet,

dass einer optimalen Wertschöpfung

nichts mehr im Wege steht.

ROI hat das Programm konzipiert, die Einführung

geplant und die Workshops vor

Ort mit betreut. „Das Geheimnis erfolgreicher

5A-Projekte ist die schnelle, gründliche

und nachhaltige Einführung“, so Werner

Schauperl. „Wichtig sind praktisches

Handeln und Vorbildwirkung. 5A ist mehr

als Putzen und ‚schöner Wohnen’. 5A ist

eine Führungsaufgabe.“

Was bedeutet 5A?

Aufräumen

und Ordnung sichtbar machen

Aussortieren

unnötiger Dinge

Arbeitsplatz

sauber halten

Anordnung

zur Regel machen

Alle Punkte einhalten

und ständig verbessern

Kontakt: schauperl@roi-international.com

Tel. (+43) 0664 34 244 14

Angenehmer Arbeiten! 5A macht es

möglich.

Unternehmergespräche 2005

Die ROI Management Consulting AG und die

A.I.M. Consultants GmbH laden Kunden und

Freunde zu den Unternehmergesprächen 2005

ein. Prof. Dr. Wolfgang Wiegard wird zum Thema

„Perspektiven am Standort Deutschland“

sprechen. Ein Schwerpunkt des Vortrags mit

anschließender Diskussion wird die Position

Deutschlands im internationalen Wettbewerb

sein. Prof. Dr. Wolfgang Wiegard ist seit März

2001 Mitglied des Sachverständigenrates zur

Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung

der Bundesrepublik Deutschland. Dieser

auch die „Fünf Weisen“ genannte Rat verfasst

und veröffentlicht jedes Jahr ein Gutachten

zur aktuellen Situation und den anstehenden

Herausforderungen, das im November der

Bundesregierung vorgestellt wird. Die Veranstaltung

findet am Donnerstag, den 10. November

um 18 Uhr in der Luftfahrthalle des Deutschen

Museum in München statt. Technische Meisterwerke

aus der Luftfahrtgeschichte bieten den

passenden Rahmen für den Blick in die Zukunft.

Seite 9 DIALOG Ausgabe 18


H INTERGRUND

„Die tschechische Wirtschaft ist in der

besten Form seit zehn Jahren“, sagte der

stellvertretende, für Wirtschaft zuständige

Premierminister Martin Jahn bei der

Bewertung des ersten Jahres nach dem

EU-Beitritt im Mai 2004. Der Beitritt

Tschechiens verlief reibungslos und

brachte weitere wichtige Impulse für die

Wirtschaftsentwicklung. Im 2. Quartal

2005 stieg das Bruttoinlandsprodukt um

vorläufig 5,1 %. Damit ist Tschechien

zusammen mit der Slowakei an der Spitze

der mitteleuropäischen Beitrittsländer

und 3,8 % über dem EU-Durchschnitt.

Ein großer Vorteil des Standorts Tschechien

ist seine geografische Lage. Zentral,

mitten im Herzen der neuen EU gelegen,

ist das Land eine ideale Plattform und

gleichzeitig ein ‚Sprungbrett’ für die

Expansion in weitere Ostmärkte wie

Russland, die Ukraine, Rumänien oder

Bulgarien.

Ein Jahr nach der EU-Osterweiterung:

Daten und Fakten zum

Wirtschaftsstandort Tschechien

Foto: Czechtourism Prag

Das schnelle wirtschaftliche Wachstum

basiert in erster Linie auf der Investitionsund

Exportsteigerung. Der Außenhandel

wuchs ein Jahr nach dem EU-Beitritt

rasant mit einem Zuwachs von 17,5 % an

Einfuhren und 23,8 % an Ausfuhren.

Unter allen neuen EU-Mitgliedern verzeichnet

Tschechien den höchsten Anteil

an direkten ausländischen Investitionen

pro Kopf. Seit 1993 sind mehr als 42 Mrd.

Euro an ausländischen Direktinvestitionen

nach Tschechien geflossen; davon etwa

30 Prozent aus Deutschland. Das sind

mehr als aus jedem anderen Land.

Für wirtschaftliche Stabilität sorgt die niedrige

Inflation. Zwischen Mai 2004 und

April 2005 lag die Inflationsrate bei 2,6 %.

Zum Vergleich: Im Jahr 2000 lag sie teilweise

über 10 %. Auch die Währung ist

stabil und stark. Ein Problem bleibt die

hohe Arbeitslosigkeit, die 2005 weiter

über 10 % liegt.

Markt der Automobil-Zulieferer

Die Regierung in Prag bemüht sich, die

Grundlagen für diesen wirtschaftlichen

Aufschwung noch zu stärken. Die Infrastruktur

in dem knapp 80.000 km 2 großem

Land wird kontinuierlich verbessert.

Bis 2009 werden circa 100 Kilometer neue

Autobahnstrecken jährlich gebaut. Der

Flughafen Prag-Ruzyne wird laufend

modernisiert und erweitert. Knapp 11

Mio. Passagiere werden in diesem Jahr

erwartet. Tschechien verfügt über ein

dichtes Schienennetz und ca. 300 Kilometer

schiffbare Flüsse.

Die Privatisierung der Wirtschaft ist fast

abgeschlossen. Neue Gesetze zur Verbesserung

der Unternehmensbedingungen

sowie zur Investitionsförderung sind seit

2004 verabschiedet. Für die am stärksten

von der Arbeitslosigkeit betroffenen

Regionen sind spezielle Programme zur

Schaffung neuer Arbeitsplätze in Kraft

getreten. Mit 14,9 % Wachstum im vergangenen

Jahr hat das verarbeitende

Gewerbe wesentlich zum Wachstum des

BIP beigetragen.

Die wichtigste Branche ist die Automobilindustrie

mit 14,8 % der gesamten industriellen

Leistung des Landes. Es folgen

die elektrotechnische Industrie mit 13,6 %

und die Metallindustrie mit 13,0 %.

2001 wurde SKODA vom World Wide

Business Research zur besten Automobilfirma

in Mittel- und Osteuropa gewählt.

Mehr als 260 Automobil-Zulieferer, darunter

die Mehrzahl der weltweit besten

Zuliefererkonzerne, stellen fast die gesamte

Palette von Fahrzeugkomponenten her.

Die Dominanz der Branche spiegelt sich

exemplarisch im Außenhandel mit

Deutschland. Für Tschechien ist Deutschland

Handelspartner Nr. 1. Kfz-Teile,

elektrotechnische Erzeugnisse und Waren

aus Kunststoff sind die wichtigsten Positionen

der deutschen Ausfuhren. Bei den

tschechischen Ausfuhren dominieren Fahrzeuge,

elektrotechnische Erzeugnisse und

Metallerzeugnisse. Unter den MOE-Ländern

ist Tschechien bereits der wichtigste

Handelspartner Deutschlands und aktuell

auf Rang 12 aller Handelspartnerländer.

Wirtschaft in Bewegung:

IT und Innovation

Die tschechische Regierung setzt seit 1999

auf den Aufbau der Informationsgesellschaft.

Zu den Schwerpunkten gehören

kostengünstiger, schneller und sicherer

Internetzugang sowie Investitionen in

Know-how und Ausbildung im IT-Bereich.

Heute beenden rund 22.000 IT-Studenten

jährlich ihr Studium an tschechischen Universitäten.

Zugängliche und sichere Kommunikationsdienstleistungen,

Informationsbildung,

moderne öffentliche Online-

Dienstleistungen und ein dynamisches

Umfeld für elektronische Geschäftsunter-

Seite 10 DIALOG Ausgabe 18


H INTERGRUND

nehmungen gehören zu den Prioritäten

der Wirtschaftspolitik.

Unter anderem sind Hewlett-Packard, SAP,

Sun Microsystems und Logica CMG in

Tschechien vertreten. 2003 hat sich DHL

entschieden, die eigene europäische IT-

Zentrale nach Prag zu verlegen. Seit dem

17. Februar 2004 ist das Rahmenprogramm

zur Förderung von Investitionen in

die Technologiezentren und strategischen

Dienstleistungszentren gültig. Die weitere

Stärkung des Dienstleistungssektors ist ein

erklärtes Ziel der Regierung.

Nach dem Vorbild Irlands soll sich das

Land zu einem internationalen Wissensund

Technologiezentrum entwickeln.

Aktuell liegen die F+E-Ausgaben bei 1,3 %

des BIP. Damit liegt Tschechien an der Spitze

der neuen EU-Mitgliedsländer, vor Italien,

Spanien, Portugal und Griechenland.

Risiken erkennen, Beratung nutzen

Um als ausländisches Unternehmen auf

diesem konkurrenzstarken Markt erfolgreich

zu agieren, ist es wichtig, die Risiken

zu kennen und entsprechend zu handeln.

Ein gutes Beispiel ist die Arbeitsproduktivität.

2004 lag der durchschnittliche Stundenlohn

in der Tschechischen Republik

umgerechnet bei 3,90 Euro, in der EU-15

bei 22,21 Euro. Die Arbeitskraft in den

postkommunistischen Ländern ist jedoch

noch wenig produktiv. 2004 erreichte die

Produktivität der neu errichteten Volkswirtschaften

umgerechnet pro Stunde

nicht einmal die Hälfte des „alten“ Europas.

Das Fazit: Billigere Arbeit, aber auch

ein geringerer Effekt.

Weitere Risiken, die oft unterschätzt werden,

sind die mangelnde Effizienz der

1993 1996 1999 2000 2004

Bruttoinlandsprodukt (real, %) -0,1 4,2 1,2 3,9 4,0

Bruttoinlandsprodukt (Mrd. CZK) 1.020,3 1.660,6 2.041,4 2.150,1 2.751,1

Industrieproduktion (%) - 2,0 -3,1 1,5 9,9

Baugewerbe (%) -7,5 5,3 -6,5 5,3 9,7

Inflation (%) 20,8 8,8 2,1 3,9 2,8

Arbeitslosenquote (%) 3,0 3,1 8,5 9,0 10,2

Nominallöhne (%) 27,1 18,3 8,4 6,4 6,6

Reallöhne (%) 3,7 8,7 6,2 2,4 3,7

Staatshaush. (Saldo, Mrd. CZK) 1,1 -1,6 -29,6 -46,1 -93,7

Staatsverschuldung (Mrd. CZK) 158,8 155,2 228,4 289,3 592,9

CZK/DM 17,6 18,1 18,8 18,2 -

CZK/EUR - - 36,9 35,6 31,9

Quellen: CNB – Tschechische Nationalbank,

CSÚ – Statistikamt Tschechien

Behörden vor Ort, fehlende

Kenntnisse über die geltende

Unternehmensgesetzgebung, die

reale Abgabenbelastung und die

Durchsetzbarkeit des Rechts. Die

Korruption wird seit einigen Jahren

intensiv bekämpft und ist entsprechend

gesunken.

Laut der OECD Pisa Studie 2004 verfügt

Tschechien über die höchste Ausbildungsqualität

im Bereich mathematische und

angewandte Wissenschaften unter den

MOE-Ländern. In einigen Regionen und

Branchen gibt es dennoch zu wenig Fachkräfte

– wobei die Probleme weniger in

der fachlichen Qualifizierung liegen, sondern

in fehlendem Managementwissen.

Vor der Standortwahl ist umfassende

Beratung im Vorfeld angesagt.

Für den späteren Erfolg ist es wichtig, alle

relevanten Kriterien ausreichend zu bewerten.

Im Vorfeld empfiehlt sich eine Beratung

durch lokale Spezialisten. Hier setzt

die Zusammenarbeit zwischen ROI und

AMTERA an.

Nach zehn Jahren Tätigkeit

im Außenhandel und

weiteren zehn Jahren in

der tschechischen Wirtschaftsdiplomatie

konzentriere

ich mich heute als

Spezialist auf die strategische

Beratung bei der Suche und

dem Aufbau von Produktionsstandorten

in Osteuropa sowie den weiteren

Ausbau von Zulieferbeziehungen

zwischen Ost- und Westeuropa.

ROI hat, unter anderem auch durch

meine Unterstützung, mit der Firma

AMTERA einen zuverlässigen

Kooperationspartner in Tschechien

gefunden. Diese Kooperation ist eine

gemeinsame Plattform für die Kundenförderung

auf den schnell wachsenden

mittel- und osteuropäischen

Märkten, vor allem in den neuen

EU-Mitgliedsstaaten.

Hierfür gilt es westeuropäisches

Know-how mit lokaler Kultur und

Erfahrung erfolgreich zu vereinen,

um so das Gesamtoptimum an

Arbeitsproduktivität und globaler

Konkurrenzfähigkeit zu erreichen. In

diesem Spannungfeld sehe ich einen

meiner persönlichen Arbeitsschwerpunkte

bei ROI. Ich freue mich auf

die Zusammenarbeit mit Ihnen.

Foto: Czechtourism Prag

Foto: Skoda

Kontakt: Zdenek Fajkus

fajkus@roi-international.com

Tel. +49/89/99 248 253

Hightech und touristisches Highlight in

Nordböhmen: Schloss Vrchlabì und dortiges

Skoda-Werk

Seite 11 DIALOG Ausgabe 18


IROI NTERVIEW IN T SCHECHIEN

Partnerschaft mit Weitblick

Diejenigen Unternehmen, die schon seit

mehreren Jahren vor Ort sind, sehen

zunehmend den Bedarf an klassischer Produktivitätssteigerung

und der Optimierung

von Strukturen und Prozessen. "Schneller

Aufbau der Werke, zu wenig Systematik in

der Festlegung des Verlagerungsvolumens

sowie Qualifizierungs- und Führungsdefizite

sind die wichtigsten Gründe dafür,

dass immer mehr Unternehmen in ihren

Fabriken in Osteuropa plötzlich vor den

gleichen Herausforderungen stehen, die

sie in den letzten Jahren auch im deutschsprachigen

Raum zu meistern hatten" so

ROI-Vorstand Michael Jung. "Dazu

kommt die Tatsache, dass der einseitige

Das Leistungsspektrum von ROI und AMTERA

Unterstützung bei der Entwicklung und

Umsetzung von Markteintrittsstrategien

für Osteuropa

Identifikation geeigneter Verlagerungsumfänge

und –volumen

Suche und Bewertung geeigneter Standorte

Prozess- und Strukturplanung für neue

Standorte

Anlaufunterstützung: Personalauswahl,

Prozessstabilisierung, Mitarbeiter- und

Führungskräftequalifizierung

Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramme

in bereits laufenden Standorten

Aufbau osteuropäischer Zulieferstrukturen:

Auswahl von Lieferanten, Lieferantenbewertung

und -entwicklung

Optimierung der Supply Chain aus und nach

Osteuropa

Foto: Czechtourism Prag

Blick auf die signifikanten Lohnkostenvorteile

dazu geführt hat, bei der Planung

von Prozessen Best-Practice-Ansätze aus

den Augen zu verlieren", so Jung weiter.

Diesem Bedarf will die ROI Management

Consulting AG mit einem erweiterten Leistungsspektrum

und lokalem Know-how

begegnen.

Hier haben sich Kooperationen vor Ort

bewährt. ROI hat mit AMTERA einen leistungsfähigen

Partner in Tschechien gefunden.

Die Beratungsfirma mit Sitz in Prag ist

seit über 10 Jahren im Markt etabliert.

„Wir unterstützen Unternehmen bei der

grundlegenden und umfassenden Neuausrichtung

ihrer Geschäftsprozesse und

Organisationsstrukturen“,

Produktion in Osteuropa ist für

immer mehr Kunden von ROI ein

strategisch bedeutsames Thema.

Zum einen erfordert der wichtige

Wachstumsmarkt Präsenz und

damit auch Wertschöpfung vor

Ort, zum anderen steht eine Vielzahl

von Unternehmen aus Kostengründen

vor der Entscheidung,

zumindest Teilumfänge des Produktionsspektrums

dort hin zu

verlagern und lokale Zulieferstrukturen

zu etablieren.

so AMTERA-Geschäftsführer

Marian Adam.

„Unser Ziel hierbei ist,

bewährte Ansätze und

Best-Practices aus Westeuropa

und den USA auf

osteuropäische Unternehmen

zu übertragen

und sie international

wettbewerbsfähig zu

machen.“ Der Hauptanteil

des Umsatzes liegt im

produzierenden Gewerbe.

Derzeit beschäftigt

AMTERA 20 Berater, die

alle langjährige internationale

Industrie- und

Management-Erfahrung

haben. Die Firma verfügt

über ein Netzwerk im

gesamten osteuropäischen

Raum, das die weitere

Rekrutierung von

Spezialisten mit den entsprechenden

Sprachkenntnissen sichert.

Das gemeinsame Beratungsangebot richtet

sich in erster Linie an produzierende

Unternehmen aus Deutschland, Österreich

und der Schweiz, die in den MOE-Ländern

einen Produktionsstandort aufbauen wollen

oder bereits vor Ort tätig sind. Abgedeckt

wird der gesamte osteuropäische

Sprachraum: Tschechien, die Slowakei,

Polen, die Ukraine und teilweise Russland.

Marian Adam und Michael Jung im Sommer

2005 in Prag

Gute Voraussetzungen für

eine erfolgreiche Zusammenarbeit

Die Projekte werden in ‚gemischten’ Berater-Teams

gemeinsam durchgeführt. „Wir

sehen hier viele Gemeinsamkeiten. Das betrifft

in erster Linie das Beratungsspektrum

mit dem Schwerpunkt „Operations“, die

Vielfalt der Methoden und Tools sowie die

Kundenstruktur“, so ROI-Vorstand Michael

Jung. „Auch bei AMTERA steht die Projektumsetzung

im Vordergrund. Und wir setzen

beide den Fokus nicht nur auf Prozesse,

sondern beziehen Mitarbeiter und Führungskräfte

intensiv in die Arbeit ein.“

Weitere Infos und Kontakt:

jung@roi-international.com

Seite 12 DIALOG Ausgabe 18


I NTERVIEW

Der Standort Deutschland

im Zeichen

der Globalisierung

ROI arbeitet für Unternehmen aus unterschiedlichen

Branchen. Welche Gemeinsamkeiten

und Unterschiede sehen Sie

bei den Kunden von ROI bezüglich der

Internationalisierung?

Nahezu alle erfolgreichen und

wachstumsstarken Unternehmen

zeichnen sich durch globale Präsenz

aus. Es gibt nur wenige Ausnahmen in

Nischenmärkten, die jedoch kein allgemeines

Vorbild sein können.

Zwei Dinge sind auffällig: Die meisten

Unternehmen, die sehr gute Ergebnisse

aufweisen, haben Ihre Belegschaft

in Deutschland in den vergangenen

Jahren im Schnitt nicht reduziert

oder sogar leicht erhöht und

parallel dazu auch im Ausland gut

funktionierende und effiziente Standorte

aufgebaut; und das nicht ausschließlich

in Billiglohnländern.

Auf der anderen Seite sehen wir eine

Vielzahl von Unternehmen, die insgesamt

negative oder wenig befriedigende

Ergebnisse erwirtschaften, obwohl

sie einen hohen Anteil ihrer Wertschöpfung

in Billiglohnländer verlagert

haben. Bei genauer Betrachtung finden

wir in den Werken in Osteuropa

oder China genau die Struktur- und

Prozessprobleme wieder, die über Jahre

hinweg schon in Deutschland nicht

gelöst wurden.

Hinzu kommen eine Reihe, in der

Regel handwerkliche Fehler: Aufbau

von Auslandsstandorten mit der

"zweiten Garde" statt mit den besten

Mitarbeitern, zu viele „Spezialisten“

ohne Verständnis der anderen Kultur

anstelle von gezielter und vor allem

richtig dosierter Integration von fachlich

und sozial geeigneten Experten

mit den Know-how-Trägern vor Ort

sowie zu schnelle und schlecht koordinierte

Verlagerung anstelle von systematischem

Aufbau und bedarfsorientierter

Mitarbeiterentwicklung.

Die hohen Lohnkosten in Deutschland

sind eine Herausforderung für Unternehmer.

Manche Unternehmen produzieren

Die Standortdiskussion

gewinnt für die deutschen

Industrieunternehmen an

Bedeutung. Der Markt ist

im Wandel, der Wettbewerbsdruck

steigt. DIALOG

sprach mit ROI-Vorstand

Michael Jung über Verantwortungsbewusstsein

und

Zukunftsperspektiven in

Zeiten zunehmender Globalisierung.

fast nur noch in den so genannten Billiglohnländern.

Wie sieht Ihre Vorstellung

für den optimalen Mix aus Billig- und

Hochlohnland aus?

Diese Frage lässt sich nicht pauschal,

sondern nur unternehmensindividuell

beantworten. Letztendlich

unterliegt alles dem Diktat des Marktes

in dem ich als Unternehmen aktiv

bin oder aktiv werden will. Einen neuen

Markt zu erschließen und dort meine

Marke langfristig zu etablieren,

wird nur funktionieren, wenn ich

mittelfristig dort auch mit eigener Produktionskapazität

präsent bin.

Bei Verlagerungen aus Kostengründen

ist es wichtig, die gesamten Prozesskosten

zu sehen. Wer nur auf die Lohnkostenvorteile

schaut, greift oft zu

kurz. Wir kennen viele Beispiele, wo

durch hohe Logistikkosten, mangelnde

Flexibilität, enormen Steuerungs- und

Nacharbeitsaufwand, strukturelle Probleme

oder falsche Strategien die

Lohnkostenvorteile am Ende aufgefressen

wurden. Die Verlagerung einer

Presse, die ich mit einem Mitarbeiter

bediene und deren Teile ich dann mit

"viel Luft im LKW" wieder zurück

nach Deutschland fahre, muss eben

anders bewertet werden als die Fertigung

eines Fahrzeugkabelbaumes mit

sehr hohem manuellen Aufwand.

Worin sehen Sie Stärken und Schwächen

des Standorts Deutschland?

Der Sitz der ROI Management Consulting AG in München

Eine der größten Stärken in

Deutschland ist die Professionalität in

der Entwicklung und Beherrschung

neuer Produkt- und Produktionstechnologien

sowie hohe Flexibilität im

Umgang mit immer kürzer werdenden

Innovationszyklen. Diese beginnt im

Produktentstehungsprozess und endet

mit der Fähigkeit der Mitarbeiter im

Shop Floor – meines Erachtens unser

wichtigstes Kapital.

Über die Schwächen sollte man differenziert

reden. Ich könnte jetzt die

aktuelle politische Diskussion aufgreifen

und daraus eine ganze Reihe von

Schwächen und Strukturproblemen

unseres Standortes ableiten, will dies

aber hier nicht tun. Es gibt genügend

Unternehmen, die damit ihre Verlagerungen

rechtfertigen.

Bei unserer Arbeit finden wir immer

wieder Strukturen und Prozesse vor,

die noch enormes Potenzial zur Standort-

und Arbeitsplatzsicherung bieten.

Wenn diese Chancen nicht genutzt

werden und am Ende der Mitarbeiter

an der Maschine der Leidtragende ist,

dann führt das zwangsweise zu einer

negativen Stimmung. Diese fügt sich

nahtlos in ein weiteres, grundlegendes

Problem in Deutschland ein: Vieles

wird wird zum Teil ohne echte Gründe

schlecht geredet. Allgemeiner Pessimismus

macht sich breit, der zu weiter

sinkendem Konsum führt – eine

Abwärtsspirale.

Seite 13 DIALOG Ausgabe 18


I NTERVIEW

Michael Jung ist Vorstand der ROI

Management Consulting AG,

München, und Key Accountant in

der Automotive-Industrie. Fachlich

ist er auf die Entwicklung von Produktionsstrategien

und die Einführung

von Konzepten zur schlanken

Produktion spezialisiert. Michael

Jung leitete 2005 den Aufbau des

ROI-Partnerbüros in Prag.

Wie können die Unternehmer mehr Wertschöpfung

am Standort Deutschland halten

oder sogar langfristig wieder mehr

Volumen nach Deutschland holen?

Ein zentraler Aspekt ist unsere starke

Innovationskraft. Sie führt zu hochwertigen

Produkten, die auch mit

unserem Lohnniveau wirtschaftlich

hergestellt werden können. Ein innovatives

Produkt zu entwickeln ist aber

nur der halbe Weg. Unternehmen

müssen über optimierte globale Vertriebsstrukturen

sicherstellen, dass sie

alle potenziellen Zielkunden erreichen

und vor allem ein hohes Niveau an

Produkt- und Servicequalität bieten.

Last but not least zwingt uns der weltweite

Wettbewerb zu einer noch effizienteren

Produktion. Hier sehen wir

auch in Schlüsselbranchen wie dem

Automobil- oder Maschinenbau nach

wie vor große Potenziale.

Dazu ist in erster Linie eine systematische

und vor allem kontinuierliche

Verbesserung der Wertschöpfungsund

Logistikprozesse nach den Prinzipien

der schlanken Produktion erforderlich.

Hinzu kommt die Notwendigkeit,

alle indirekten Bereiche eines

Werkes nach Effizienz- und Effektivitätskriterien

zu durchleuchten.

Im sogenannten Komplexitätsmanagement

reicht die Bandbreite

der Möglichkeiten von der Produktgestaltung

bis zur richtigen Aufgabenverteilung

zwischen eigener Produktion

und externen Wertschöpfungspartnern

sowie Zulieferern.

All dies erfordert große Anstrengungen

neben dem Tagesgeschäft. Hier steht

eindeutig die Führung in der Pflicht.

Mit Führung meine ich alle vom Top-

Management bis zum Meister oder

Vorarbeiter in der Fabrik. Eines sehen

wir in unseren Projekten ganz deutlich:

Wenn Führungskräfte aller Ebenen

an dem Ziel der Standortsicherung

gemeinsam und frei von Sentimentalitäten

mitarbeiten,

sind Potenziale realisierbar,

an die vorher

keiner glauben

mochte. Gleichzeitig

führt eine konstruktive

Zusammenarbeit

mit dem Betriebsrat

zu firmenspezifischen

Lösungen wie

beispielsweise flexible Arbeitszeitmodelle

oder ergebnisorientierte Entlohnungsmodelle.

Solche Positiv-Modelle

sind in der Öffentlichkeit leider viel zu

wenig bekannt.

Nochmals zum Thema Produktionsverlagerung

ins Ausland: Wo sehen Sie die

Grenzen zwischen unternehmerischen

Handeln und gesellschaftlicher Verantwortung?

Der Unternehmer ist zunächst dafür

verantwortlich, das Überleben des

Unternehmens zu sichern. Damit dient

er am besten der Belegschaft und letztendlich

der Gesellschaft. Unrentable

Produktion kann niemals aufrechterhalten

werden und den Gesetzmäßigkeiten

der Globalisierung kann sich

kein Unternehmer entziehen. Wenn

sich meine Märkte wandeln oder verlagern,

muss ich mit Anpassung der

Strukturen reagieren. Was wir häufig

vermissen ist Kreativität und strategischer

Weitblick. Kurzfristige Entscheidungen

zur Sicherung der eigenen

Managementposition sind in der Regel

nicht dazu geeignet, das Unternehmen

als Ganzes und damit auch die

Beschäftigung in Deutschland zu

sichern. Zudem würde aus meiner

ROI – International

Sicht in vielen Fällen ein wenig mehr

Patriotismus und damit auch eine

Rückbesinnung auf unsere Stärken

hilfreich sein. Dies gilt auch für Beraterfirmen,

die ihre Empfehlungen oftmals

nur an den nackten Zahlen ausrichten

und den Faktor Mensch zu

wenig berücksichtigen.

Zum Schluss ein Blick in die Zukunft: Wo

wird der Weg der Globalisierung durch

die Kontinente enden? Führt er irgendwann

zurück zur Wiege der Industrialisierung

nach Westeuropa?

Stetige Weiterverlagerung ist nur

für Produktionen möglich, die relativ

geringe Investitionen erfordern und

bei denen die Anforderungen an die

fachliche und sprachliche Qualifikation

der Mitarbeiter gering sind. Ein

typisches Beispiel ist die Textilbranche.

Sobald kapitalintensiv gewirtschaftet

wird, werden weit entfernt

liegende Standorte – zumindest für die

Belieferung des Heimatmarktes –

immer uninteressanter. Hier ergeben

sich schon aus rein logistischen Gründen

natürliche Grenzen. Andererseits

gilt es, die Chancen der sich neu entwickelnden

Märkte durch den Aufbau

von Strukturen vor Ort zu nutzen.

Fazit: Es wird sich ein neues Gleichgewicht

einpendeln. Das Bild, dass Europa

verarmt

und selbst

bald zum

Billiglohnstandort

wird,

ist sicher

falsch.

Die ROI Management Consulting AG wurde 1980 in Zürich gegründet. Die Ausrichtung

war von Anfang an international. Schon immer wurden für Kunden aus

Deutschland, Österreich und der Schweiz auch Projekte an deren Auslandsstandorten

abgewickelt. Heute arbeiten mehr als 60 fest angestellte Berater im

deutschsprachigen Raum. Den Standorten in München, Wien und Zürich folgte

im Jahr 2000 der Markteintritt in die Vereinigten Staaten mit Gründung der ROI

Management Consulting LLC, Atlanta. Seit 2002 ist ROI mit CMN (China

Management Network) in Peking vor Ort. Die neue Kooperation mit der Firma

AMTERA in Prag ermöglicht Projekte im gesamten osteuropäischen Raum.

Damit zeigt ROI Präsenz auf drei Kontinenten und den wesentlichen Wachstumsmärkten

und bleibt damit auch für die neuen Herausforderungen seiner

Kunden ein international einsetzbarer Partner.

Seite 14 DIALOG Ausgabe 18


E XKLUSIVBERICHT

Logistikmärkte

in den MOE-Staaten

Angelockt durch das niedrige Lohnkostenniveau

und den steigenden Wohlstand

verlagern immer mehr Unternehmen aus

Industrie und Handel ihre Produktion bzw.

Standorte in die MOE-Staaten. Motor dieser

Entwicklung ist die Automobilindustrie.

Unterstützt wird der Trend durch den

Reformprozess vor Ort. Am Beispiel der

Slowakei erläuterten die Experten die gesellschaftspolitischen

Reformen im Steuer-,

Renten- und Gesundheitsbereich. Die Flat-

Tax, über die in Deutschland diskutiert

wird, ist dort bereits Realität. Gleichzeitig

werden beträchtliche Summen in die Verbesserung

der Infrastruktur, in Bildung,

Wissenschaft, Technik und Innovation

investiert. Ein weiterer Schwerpunkt ist der

Aufbau eines gesunden Finanzsektors.

Logistikbranche im Aufwind

Von diesen Entwicklungen profitiert auch

die Logistikbranche. Derzeit sind insbesondere

deutsche, österreichische und niederländische

Unternehmen vor Ort. Die

neuen Produktionsstandorte verlangen

nach ausgereiften Ver- und Entsorgungskonzepten.

Der steigende Wohlstand führt

zu einer erhöhten Nachfrage nach Waren

und Dienstleistungen, die nur durch den

Aufbau geeigneter Distributionsnetzwerke

befriedigt werden kann.

Ein Beispiel ist die Österreichische Post, die

bereits in Kroatien, Slowenien und der Slowakei

vertreten ist, und nach weiteren

Joint Ventures beziehungsweise Akquisitionen

Ausschau hält.

Der Markt für Logistikdienstleistungen –

Transportdienstleistungen und Kontraktlogistik

– wird für die MOE-Staaten bis

zum Jahr 2007 auf ca. 5 Mrd. Euro anwachsen.

Die Entwicklung der Distributionsnetzwerke

ist in Polen, Ungarn,

Tschechien und Bulgarien am weitesten

fortgeschritten. Danach folgen die Slowakei

und mit etwas Abstand Rumänien

und Slowenien.

In den weiter entwickelten Länder sind die

meisten Logistik-Dienstleister mit eigenen

Niederlassungen vertreten. In den anderen

Ländern sind Partnerschaften gefragt. Verglichen

mit Deutschland, das europaweit

eines der besten Distributionsnetzwerke

aufweist, haben jedoch alle MOE-Staaten

noch erheblichen Nachholbedarf. Aufgrund

der unzureichenden Verkehrsstruktur

und den damit verbundenen langen

Transportzeiten wird dieser Rückstand

auch mittelfristig erhalten bleiben. Die

Voraussetzungen für eine sinnvolle Investition

sind für Logistik-Dienstleister und

Industrieunternehmen ähnlich:

Ausreichendes Angebot an Arbeitskräften

Geringe Lohnkosten

Günstige Grundstücks- und Gebäudekosten

Kommunikations- und IT-Infrastruktur

Weiteres Wirtschaftswachstum

ROI-Berater Heiko Marquardt im Gespräch mit

einem Workshopteilnehmer

Vertreter aus Industrie, Handel

und Logistik trafen sich Anfang

September auf einem Kongress der

Bundesvereinigung Logistik in

Bratislava, um über Chancen und

Trends für Logistikunternehmen in

Mittel- und Osteuropa zu diskutieren.

ROI-Berater Heiko Marquardt war

vor Ort und hat für DIALOG die

wichtigsten Aspekte und Ergebnisse

zusammengefasst.

Das geschätzte Wirtschaftswachstum in

den MOE-Staaten liegt zwischen 4 bis 5 %

pro Jahr. Davon wird die Logistikbranche

mit einem Wachstum von jährlich 9%

überproportional profitieren.

Risiken einschätzen

Unterschiedliche Meinungen gab es

bezüglich der Entwicklung der Verkehrsträger:

Während insbesondere die EU versucht,

die Schiene zu fördern – beispielsweise

durch Einführung von Maut-Gebühren

– sieht die Logistikbranche die Straße

auch in Zukunft als Hauptverkehrsträger.

Wichtig ist, die vorhandenen Probleme

richtig einzuschätzen. Deutsche Frachtführer

beispielsweise sehen sich mit zunehmender

Billig-Konkurrenz aus den MOE-

Staaten konfrontiert. Stichwort ‚paarige

Verkehre’: Den Güterströmen in die MOE-

Staaten stehen keine adäquaten Güterströme

aus den MOE-Staaten gegenüber,

was zu Leertransporten führt.

Fazit: Die Nachfrage nach Logistikdienstleistungen

in den MOE-Staaten ist noch

lange nicht gesättigt. Die Chancen für die

Dienstleister-Branche schätzten alle Teilnehmer

des Kongresses sehr positiv ein.

Das bezieht sich im Moment schwerpunktmäßig

auf die Tschechische Republik

und die Slowakei. Doch schon heute ist

absehbar, dass sich der Trend mit steigenden

Lohn-kosten weiter nach Osten verlagern

wird. Dann werden Länder wie

Rumänien, Ukraine oder Russland im

Fokus stehen.

Seite 15 DIALOG Ausgabe 18


Foto: Boeing

ROI AKTUELL

Dräger Aerospace hat von Boeing

für den neuen 787 Dreamliner

einen Zuliefererauftrag erhalten.

Das Unternehmen aus Lübeck wird

die „Passenger Service Units

(PSU)“ liefern. Die komplexe

Systemkomponente mit hoher

Variantenvielfalt beinhaltet unter

anderem das Notsauerstoffsystem,

Leselampen, Luftversorgung, Hinweiszeichen,

Deckenbildschirme

sowie die dazugehörigen elektronischen

Steuerkomponenten und

Kabelbäume. Mit schlanken Produktionsprozessen

und Just-in-

Time and Sequence (JIS) Belieferungs-

und Montagekonzepten hat

sich Dräger Aerospace gegen die

starke internationale Konkurrenz

durchgesetzt. ROI hat das innovative

Produktions- und Logistikkonzept

mitentwickelt.

Höhenflug

mit führender

Logistik „Made

in Germany“

Mit dem Anlauf des neuen Passagierflugzeuges

787 „Dreamliner“ will Boeing

schlankere Montage- und Logistikkonzepte

einführen, um die Montagezeit entscheidend

zu reduzieren und Produktqualität

und Produktionsflexibilität weiter zu

steigern.

„Durch die systematische Verknüpfung

bewährter Konzepte aus der Automobilindustrie

können in der Aerospaceindustrie

neue, innovative Produktions- und Logistikprozesse

entwickelt werden, die zu signifikant

kürzeren Durchlaufzeiten, geringeren

Beständen und einer höheren Qualität

und Flexibilität führen werden“, so

ROI-Berater Sören Appenzeller. Gemeinsam

mit ROI hat Dräger Aerospace Elemente

aktueller Lean-Production-Systeme

aus der Automobilindustrie adaptiert und

auf den Flugzeugbau übertragen. Das

Logistikkonzept umfasst neben der Konzeption

einer modernen, schlanken Fertigung

auch neue Anlieferungs- und Montagekonzepte

bei Boeing vor Ort. Die

Basis bilden bewährte Tools und Methoden

wie beispielsweise taktgesteuerte Produktion

und ‚Just-in-Time and Sequence’

(JIS)-Belieferung.

„Die entwickelten Prozesse und Technologien

reichen weit über den üblichen Verantwortungsbereich

eines Systemlieferanten

in der Aerospaceindustrie hinaus“,

sagte Wolfgang Rittner von Dräger Aerospace.

„Gleichzeitig unterstützen wir

Boeing maßgeblich bei der Realisierung der

eigenen Prozessziele“, so Rittner weiter.

Die gelieferten Systemkomponenten

garantieren für Boeing ideale Voraussetzungen

für die eigene Montage der Komponenten

im Flugzeug. Die wichtigsten

Bausteine des Konzepts sind:

Ausrichtung von Produktdesign und

Anlieferungskonzept auf eine optimale

Montageversorgung von Boeing

Zeitnahe Produktion aller Systemkomponenten

und vollständig einbaufertige

Anlieferung in der richtigen Reihenfolge

Anlieferung in extra entwickelten

Transportwagen, die auch für den

Transport im Flugzeug selbst eingesetzt

werden

Lieferung aller notwendigen Werkzeuge

und Befestigungselemente gemeinsam

mit den Transportwagen zur Entlastung

der Monteure vor Ort

Fehlerfreier Einbau ohne Beschädigungen

durch umfassende Sicherheitsmerkmale

Der Erstflug des 787 Dreamliner ist 2007

geplant. Im Oktober 2007 wird Dräger

Aerospace die ersten Geräte an Boeing liefern.

Ab 2008 beginnen die Auslieferungen

des neuen Passagierflugzeugs.

Weitere gemeinsame Projekte in Planung:

Wolfgang Rittner, Projektleiter Dräger

Aerospace, und ROI-Berater Sören Appenzeller

Adressen

ROI Management Consulting GmbH

Hertha-Firnberg-Str. 3

A-1100 Wien

Tel. (+43) 01 917 75

Fax (+43) 01 917 89 89

ROI Management Consulting AG

Nymphenburger Str. 86

D-80636 München

Tel. (+49) 089 12 15 90 0

Fax (+49) 089 12 15 90 10

ROI Management Consulting AG

Hardstr. 219

CH-8005 Zürich

Tel. (+41) 043 366 90 01

Fax (+41) 043 366 90 03

ROI Management Consulting LLC

One Buckhead Plaza

3060 Peachtree Road N.W.

Suite 1800

Atlanta, GA 30305

Tel. (+1) 404 495 7442

Fax (+1) 404 495 7440

CMN – The China Management

Network Ltd.

Exclusive Member of ROI Group

11, Regent on the River

Beijing 101101

People´s Republic of China

Impressum:

ROI Management Consulting AG

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel. (+49) 89 12 15 90 0

Fax: (+49) 89 12 15 90 10

www.roi-international.com

e-mail: dialog@roi-international.com

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Titelbild: miramarketing GmbH

Seite 16 DIALOG Ausgabe 18

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