Tagungs- bericht - Sparkassenverband Baden-WÃ¼rttemberg

Finanzgruppe 

Baden-Württemberg 

Handelsforum 006: 

Vertriebsstrategien im Handel 

– Trends für die Zukunft. 

Tagungsbericht 

10. Mai 2006 im Kongresshaus Karlsruhe 

Verleihung des Zukunftspreises Handel

Herausgeber 

SparkassenVerband 


Am Hauptbahnhof 2 

70173 Stuttgart 

Juli 2006

Inhaltsverzeichnis 

Vorträge 

Begrüßung: 

Grundzüge einer Strategieentwicklung im Einzelhandel 6 

Tilmann Hesselbarth 

Verbandsgeschäftsführer 

SparkassenVerband Baden-Württemberg, Stuttgart 

Städte schaffen dem Handel Raum 14 

Beate Weber 

Oberbürgermeisterin der Stadt Heidelberg 

Zukunft findet Stadt! 

Wie wir morgen wohnen und leben – 

Abschied vom urbanen Pessimismus 23 

Prof. Dr. Horst W. Opaschowski 

Universität Hamburg 

Vom Kunden zum Fan 

Nationale Großereignisse – Impulse für den Handel? 37 

Erwin Staudt 

Präsident VfB Stuttgart 

Unternehmensmotto als Programm: 

Hier bin ich Mensch. Hier kauf ich ein. 46 

Prof. Götz W. Werner 

Geschäftsführer dm-drogerie markt 

Verleihung des Zukunftspreises Handel Baden-Württemberg 2006 

Handelsstandort Baden-Württemberg 54 

Ernst Pfister, MdL 

Wirtschaftsminister Baden-Württemberg 

Vorstellung der Preisträger 

1. Preis: Reischmann Mode + Sport 59 

2. Preis: Foto Wöhrstein 60 

3. Preis: RavensBuch GmbH 61

„Verkaufen heißt, dem Kunden behilflich 

sein, mit der Ware eine positive Vorstellung 

zu verbinden“, hat der Ökonom 

Helmar Nahr einmal sehr treffend gesagt. 

Damit sind wir bei einem Kernthema, 

das für alle Dienstleister heute oberste 

Priorität hat: die richtige Verkaufs- bzw. 

Vertriebsstrategie. Was nutzt die beste 

Ware, wenn keiner die Qualität kennt? 

Verkauf mit Pfiff ist gefragt. Dass es hier 

immer neue Wege zu beschreiten gilt, ist 

unbestritten. 

Sparkassen, Einzelhandel und Kommunen 

verbindet seit jeher ein gemeinsames 

Interesse: Das Wohlergehen der 

Bürgerinnen und Bürger in ihrer Stadt 

und ihrer Region. Die über Jahrzehnte 

gewachsene Partnerschaft zwischen 

Sparkassen und mittelständisch geprägtem 

Einzelhandel garantiert Stabilität 

und Wachstum in den Regionen. Das 

ist gut für die Menschen, die heimische 

Wirtschaft und das Land. 

Mit dem Handelsforum haben wir daher 

ein Forum für Einzelhandel, Kommunen 

und Sparkassen geschaffen, um gemeinsame 

Themen zu diskutieren. Namhafte 

Referenten, Pioniere und Leitfiguren 

aus Baden-Württemberg präsentieren 

ihre Erfolgsmodelle und zeigen, welche 

Chancen es für die Zukunft zu nutzen gilt. 

Der SparkassenVerband Baden-Württemberg 

mit seinen 56 Sparkassen und den 

Verbundpartnern Landesbank Baden- 

Württemberg, LBS Baden-Württemberg 

und SV SparkassenVersicherung ist nicht 

nur Mitveranstalter dieses Diskussionsforums, 

er versteht sich auch als Impulsgeber. 

Peter Schneider, MdL 

Präsident des SparkassenVerbands 

Baden-Württemberg

Vorträge

Begrüßung: 

Grundzüge einer Strategieentwicklung 

im Einzelhandel 

Meine sehr verehrten Damen und Herren, 

auch im Namen des mitveranstaltenden 

SparkassenVerbands Baden-Württemberg 

möchte ich Sie sehr herzlich 

begrüßen. Wir freuen uns, dass Sie heute 

unser Gast bei dieser Veranstaltung sind, 

die wir bereits seit mehreren Jahren sehr 

erfolgreich fortführen. 

Herzlich Willkommen! 

Vielleicht sollte ich den Titel des Vortrages 

ein bisschen revidieren, schließlich 

bin ich kein Einzelhändler sondern 

ein „Sparkassenmann“. Doch wollte ich 

damit bewusst Ihre Aufmerksamkeit 

wecken. Natürlich wage ich mich nicht 

in die Materie hinein, die nur Sie als 

Einzelhändler im täglichen Kampf und im 

täglichen Geschäft kennen können und 

beherrschen. Vielmehr geht es mir im 

Wesentlichen darum, Sie für das Thema 

Strategieentwicklung zu sensibilisieren. 

Wir erleben es immer wieder, entweder 

wird der Begriff „Strategie“ überstrapaziert 

für Dinge, die mit Strategie eigentlich 

gar nichts zu tun haben, oder aber, er 

wird gar nicht zur Kenntnis genommen. 

Ich möchte Sie daher heute anhand einiger 

Folien von der Notwendigkeit einer 

Strategieentwicklung überzeugen und 

Sie ein wenig mitnehmen auf die Spur, 

wie denn Strategieentwicklung und Strategiebeschreibung 

funktionieren könnte. 

„Als wir das Ziel aus den Augen verloren 

hatten, haben wir unsere Anstrengungen 

verdoppelt“. Das ist ein gern 

und vielzitierter Satz von Mark Twain und 

ich denke, für unsere heutige Situation 

in manchen Bereichen nicht verkehrt. 

Strategie beschreibt die Wege und damit 

die Themenfelder, die für die Erreichung 

von langfristigen Unternehmenszielen, 

man könnte auch von Visionen sprechen, 

notwendig sind. Dabei ist es völlig 

unerheblich, ob es sich um ein großes 

Unternehmen oder ein kleines, Familien 

geführtes Unternehmen handelt. Doch 

der Reihe nach. Dies sind die Punkte, die 

ich heute mit Ihnen abhandeln möchte: 

1. Gründe für strategisches Management 

2. Begriffsdefinition Strategie 

3. Zielformulierung 

4. Strategieentwicklung 

5. Strategielandkarte 


Was sind die Gründe für strategisches 

Management? Letztendlich sind es die 

Faktoren, die Sie und ich tag, täglich in 

der gesamten Bundesrepublik von grossen 

bis zu kleinen Unternehmen erleben: 

steigender Wettbewerbsdruck 

immer kürzer werdende Produkt- und 

Produktlebenszyklen 

sich verändernde gesetzliche Rahmenbedingungen 

technologische Neuerungen 

Diese Faktoren wirken – ob wir es wollen 

oder nicht – auf unser tägliches Geschäft 

ein. Deshalb brauchen wir klare Visionen 

und damit definierbare Anforderungen 

für das Management, kurz: eine Strategie. 

Diese Strategie muss jedoch auch 

Tilmann Hesselbarth 

Verbandsgeschäftsführer 

SparkassenVerband 

Baden-Württemberg, 

Stuttgart

implementiert, also umgesetzt werden 

können, sonst nutzen weder Visionen 

noch Anforderungen. 

Ich möchte Ihnen einige Zahlen aus 

repräsentativen Umfragen zeigen, die 

aus meiner Sicht erschreckend sind: 

Auf die Frage: „Wie viele Mitarbeiter 

verstehen Ihre Firmenvision?“ D.h. wie 

ist es eigentlich den Inhabern oder dem 

Management gelungen, ihre Ideen, ihren 

Blick in die Zukunft, ihre Strategie in die 

Mitarbeiterschaft zu implementieren, 

die Mitarbeiter abzuholen? Sicherlich 

gelten diese Zahlen tendenziell eher für 

größere Unternehmen, aber ich denke, 

das können wir auch in den typischen 

baden-württembergischen Einzelhandelsbereich 

übertragen. Und Sie sehen, 

dass selbst bei der mittleren Führungsebene 

in Europa deutlich unter 50 Prozent 

die Firmenvision verstehen. Betrachten 

wir die Mitarbeiterebene, dann sehen Sie 

dort einstellige Zahlen. D.h. nur 7 Prozent 

der Mitarbeiter haben die Firmenvision 

verstanden! 


Wie viele Mitarbeiter verstehen Ihre Firmenvision? 

71% 

59% 

40% 

40% 

Das zweite Schaubild ist auch nicht viel 

besser. Hier wird gefragt, wie hat die 

Implementierung, sprich die Umsetzung 

der Strategie eigentlich funktioniert? 

Und dort sehen Sie, dass zwar rund 

98 Prozent der deutschen Unternehmer 

strategische Arbeit als „wichtig“ einstufen, 

aber nur 50 Prozent mit dem Ergebnis 

ihrer Umsetzung zufrieden sind. Ich 

denke, das sind erschreckende Zahlen, 

die zeigen, wie wichtig es ist, dass wir 

uns im Kern mit der Strategieentwicklung 

in einem Unternehmen auseinandersetzen. 

Warum also strategisches Management“? 

Strategisches Management 

3% 

deshalb, weil wir zwei Dinge immer 

unterscheiden müssen: Strategieentwicklung 

bzw. Strategieumsetzung und 

Management. In anderen Worten gesagt: 

Ich muss immer dafür sorgen, dass ich 

das Richtige auch richtig tue. Es gibt den 

bösen Satz: Es ist viel schlimmer, wenn 

ich das Richtige falsch mache, als wenn 

ich das Falsche richtig mache. Deshalb 

muss ich in einem Strategieprozess 

erstens das Richtige erkennen und in 

einem zweiten Schritt dafür sorgen, dass 

ich das Richtige auch richtig tue. 

2. Begriffsdefinition Strategie 

Man kann Strategie mit drei Überschriften 

belegen: Strategie ist etwas 

Übergeordnetes, Strategie ist etwas 

Langfristiges und Strategie ist etwas 

Abstraktes. Aus diesem Grund muss 

man Strategien von operativen Maßnahmen, 

von Aktivitäten, klar abgrenzen. 

Nicht jede Verkaufsaktion, nicht jede 

Aktionswoche ist automatisch gleichzusetzen 

mit einer Strategie. Strategie 

greift weiter und betrifft Ihr 

Unternehmen als Ganzes, 

es handelt sich um etwas 

Übergeordnetes, das in der 

Regel langfristig angelegt 

USA 

Europa 

Obere Führungsebene Mittlere Führungsebene Mitarbeiterebene 

7% 

Quelle: Renaissance/CFO Magazine Survey 

Folie 1 

ist. Es hat auch nichts mit 

Strategie zu tun – erlauben 

Sie mir an dieser Stelle diese 

Randbemerkung –, wenn 

große Dax-Unternehmen im 

Jahresrhythmus ihre Vorstandsvorsitzenden 

auswechseln 

und dies gegenüber der 

Öffentlichkeit als „Strategiewechsel“ 

ausgeben. 

Strategieentwicklung wird dort sehr 

häufig mit der „persönlichen Neigung“ 

des neuen Vorstandsvorsitzenden verwechselt. 

Deshalb ist es gut, dass wir in 

Deutschland und in Baden-Württemberg 

einen Großteil unseres unternehmerischen 

Potentials in eigentümergetragenen 

mittelständischen Unternehmen 

haben, die den Aspekt der Langfristigkeit 

und der Nachhaltigkeit im Blickpunkt 

haben. Denn Sie als Unternehmer in 

Ihren Häusern, in Ihren Einzelhandelsunternehmen, 

Sie haben gar keine andere 

Perspektive, als Nachhaltigkeit. Sie 

denken Gott sei Dank nicht in 6-Jahres- 

Verträgen.

Daher brauchen Sie eine Strategie als 

etwas Übergeordnetes, als etwas Langfristiges 

und als etwas Abstraktes. Doch 

diese Strategie muss auch in der Praxis 

konkretisierbar sein. Ich werde mit Ihnen 

jetzt einen kurzen Gang durch eine Vielzahl 

von Begrifflichkeiten machen, die 

alle diesen Strategieprozess umschreiben. 

Lassen Sie mich beginnen mit dem 

Selbstverständnis. Es mag banal 

klingen, doch bevor Sie eine Strategie 

entwickeln – und ich meine, ohne diese 

kommen Sie heute nicht mehr aus – 

müssen Sie auch diesen ersten Schritt 

machen, nämlich klären, was Ihr Selbstverständnis 

ist. Niemand von Ihnen fängt 

bei null an und niemand bewegt sich im 

luftleeren Raum. Vielmehr müssen wir 

uns nach dem Selbstverständnis unserer 

Häuser fragen. Warum existieren wir? 

Warum existiere ich mit meinem Unternehmen, 

mit meinem Geschäft? Anders 

gefragt: Warum braucht mich der Markt? 

Warum brauchen mich die Kunden? Was 

ist es denn, was ich anbiete? Niemand 

ist um seiner selbst willen da. Daher 

muss ich etwas anbieten, ich muss etwas 

produzieren oder eine Dienstleistung zur 

Verfügung stellen, für das es auch einen 

Markt gibt. Also warum soll es ein Bekleidungsgeschäft 

in XY geben? Warum soll 

es eine Dienstleistungsfirma „Schnelles 

Essen auf flotten Rädern“ geben? Was 

bringe ich dem Markt? Welchen Bedarf 

befriedige ich? 

Woher kommen wir, wer sind wir? 

Dieses Selbstverständnis muss „langfristig 

stabil“ sein, was, wie ich vorhin 

erwähnte, in vielen Fällen, gerade in der 

Großindustrie, leider nicht der Fall ist. 

Diese Sinn- und Berechtigungsfrage 

sollte man aber nicht nur für sich selbst 

beantworten, man muss sie auch dem 

Markt, den Kunden, den Marktteilnehmern 

kommunizieren können. Die 

Existenzberechtigung muss nach außen 

wirken und kommuniziert werden und 

da gibt es Slogans wie zum Beispiel – ich 

zitiere ein Motto der Sparkassen –, „Wir 

handeln, damit Sie handeln können“. 

Die Frage, warum wir existieren, beantwortet 

sich für uns Sparkassen aus dem 

öffentlichen Auftrag. Wir sind dafür da, 

dass wir in der deutschen Bankenlandschaft 

in allen Regionen den Wettbewerb 

sicherstellen, dass wir über alle Kunden 

und alle Regionen hinweg die Menschen 

mit Finanzdienstleistungen versorgen. 

Das ist unsere Begründung im Markt. 

In der gleichen Weise müssen Sie sich 

fragen, warum braucht der Markt meine 

Dienstleistung. Warum braucht er meine 

Produkte. 

Die Frage nach innen: Gibt es ein Selbstverständnis 

im Sinne von gemeinsamer 

Werthaltung? Wir machen gewisse 

Dinge, oder wir machen gewisse Dinge 

nicht. Wir haben auch einen bestimmten 

Stil, warum wir bestimmte Dinge so 

anpacken und nicht anders. 

Selbstverständnis 

Sinn 

des Unternehmens 

Warum existieren wir? 

2 Dimensionen 

langfristig stabil 

Kultur 

des Unternehmens 

Wer sind wir? 

Wo kommen wir her? 

Folie 2 

Ich komme zum nächsten 

Begriff: Zukunftsbild oder 

Vision. Die erste Frage beim 

Selbstverständnis ist, warum 

braucht mich der Markt. Die 

zweite Frage ist die nach 

der Vision. Wie will ich denn 

aussehen, wie will ich diese 

Leistung, diese Dienstleistung, 

dieses Produkt erbringen? 

Und hier kann man 

sagen, im Gegensatz zum 

Selbstverständnis hat das 

Zukunftsbild oder die Vision 

eher einen Blick nach innen. 

Die zweite Frage nach dem Selbstverständnis 

richtet sich nach innen: Gibt 

es bei mir eine Historie? Muss ich diese 

Story neu entwickeln, neu erfinden? 

Lassen Sie mich dies an einem sehr 

markanten Beispiel verdeutlichen. Das 

weltumfassende Unternehmen Coca-Cola 

hat seine Vision in einem einzigen Satz

zusammengefasst, und das schon vor 

vielen, vielen Jahren, als noch niemand 

von Globalisierung sprach. Die Vision 

von Coca-Cola heißt frei übersetzt: „Nicht 

mehr als eine Armlänge bis zur nächsten 

Cola und das über die ganze Welt“. „Not 

more than a feet to the next cola all over 

the world“. Ich will jetzt nicht sagen, 

ob Cola gut ist oder schlecht. Aber 

jeder Coca-Cola-Mitarbeiter, egal ob in 

China, Argentinien, Kanada oder sogar 

am Nordpol, versteht, was mit dieser 

Vision gemeint ist. Coca-Cola möchte ein 

weltumspannendes Netz von Versorgung 

mit seinen Getränken sicherstellen. Nicht 

mehr als einen Meter, eine Armlänge bis 

zur nächsten Coca-Cola. Eine äußerst 

einprägsame Formulierung von Anfang 

an, die auch heute noch und in Zukunft 

ihren Wert hat, weil die Vision wahrscheinlich 

nie ganz greifen wird. Dies 

zeigt übrigens auch die Langfristigkeit 

einer Vision. 

Auf die Fragen, was sind wir (= Selbstverständnis), 

was wollen wir langfristig 

erreichen (= Vision) folgt die Strategie. 

Wie verbindet man Selbstverständnis 

und Vision mit der Realität? Die Antwort 

ist, man erstellt einen Plan, ein Vorgehen 

im Sinne einer Weg-Ziel-Beschreibung. 

Wie komme ich von A nach B nach C, um 

letztlich am Ziel anzukommen. Eine Strategie 

muss daher auch immer inhaltliche 

Aussagen aufzeigen. Mit welchen Potentialen, 

mit welchen Möglichkeiten und 

Fähigkeiten habe ich es zu tun? Dabei 

dürfen wir nicht aus den Augen verlieren, 

dass Strategie auf Langfristigkeit angelegt 

sein muss. Aus der Strategie heraus, 

ergeben sich dann im nächsten Schritt 

die Maßnahmen: Was ist konkret zu tun? 

Und hier ist häufig ein Manko festzustellen. 

Was nützten glitzernde Strategien 

in Hochglanzbroschüren, wenn sie nach 

kürzester Zeit wieder in den Schubladen 

verschwinden, weil es an Maßnahmen 

fehlt, weil sie sich nur in den Köpfen des 

Unternehmers finden, aber nicht kommuniziert 

werden. Was nicht kommuniziert 

wird, kann auch nicht mitgetragen und 

schließlich auch nicht praktiziert werden. 

Deshalb ist diese Reihenfolge zwingend: 

Selbstverständnis, Vision, Strategie und 

Maßnahmen. Die Strategieentwicklung, 

die Definition des Selbstverständnisses, 

das ist alles notwendig. Aber zum Ziel 

kommen wir in unseren Häusern nur, 

wenn wir auch konkrete Maßnahmen 

ergreifen. 

3. Zielformulierung 

In unserer Gesellschaft, in unseren Unternehmen, 

in der Unternehmensführung 

und in der Unternehmensforschung über 

„Ziele“ zu sprechen, ist immer wieder ein 

spannendes Thema. Wir stoßen dabei 

stets auf Begriffe wie Zielerreichung, 

Zielsetzung, Zieldefinition und ähnliche 

mehr. Nun kann man sehr wohl mit 

Zielen führen, ohne den Bereich abgearbeitet 

haben zu müssen, den ich Ihnen 

kurz angerissen habe. So kann ich für 

meine Mitarbeiter Ziele definieren, ohne 

sie in den Strategieprozess mit einzubinden, 

entweder weil ich keine Strategie 

habe, oder weil ich sie ganz einfach nicht 

kommunizieren will. Das ist möglich. 

Ob dieses Verfahren im Ergebnis jedoch 

effizient ist, wage ich sehr zu bezweifeln. 

Ich bin der festen Überzeugung, dass 

Menschen, dass Mitarbeiter, dass Kolleginnen 

und Kollegen immer dann ganz 

besonders intensiv mitarbeiten, wenn 

sie a) die Ziele kennen und b) sie auch 

verstanden haben, warum sie für diese 

Zielen arbeiten sollen. 

Ziele gibt es in Hierarchieform. Ein 

Gesamtunternehmen hat ein Gesamtunternehmensziel 

und dieses gilt es auf die 

entsprechenden Unterorganisationen 

(Abteilungen, Gruppen etc.) runterzubrechen. 

Ziele können auch unterschiedlich 

konkret sein. Sie müssen nur immer auf 

die konkrete Situation bezogen sein. 

Einfache, messbare Zielgrößen sind 

natürlich zu bevorzugen, da sie schnell 

und einfach zu kommunizieren und zu 

transportieren sind. 

Zielgrößen müssen zwar nicht zwingend 

messbare naturwissenschaftliche Größen 

umfassen, doch vereinfachen sie oftmals 

die Situation. Problematisch wird es, 

wenn unsinnige Kennzahlen im Raum 

stehen, die einfach nicht zielführend 

sind. Folgendes Beispiel: Sie nennen 

in einem Unternehmen, das stark auf 

Kommunikation ausgerichtet ist, eine 

Zielgröße wie, „wir wollen unsere Telefonkosten 

reduzieren, wir haben zu hohe 

Telefonkosten“ und sagen, „wir reduzieren 

die Kosten von 100 Tausend Euro 

auf 80 Tausend Euro“. Das ist natürlich

kontraproduktiv, weil Ihr Unternehmen 

auf Kommunikation ausgerichtet ist. Das 

Gleiche gilt auch für das häufig benutzte 

Beispiel Arbeitszeit zu Überstunden. 

Auch hier muss man immer wieder fragen, 

stand bei diesem Ziel die einfache 

Messbarkeit, oder stand wirklich eine 

Sinnhaftigkeit Pate. 

Strategieentwicklung ist immer notwendig 

– unabhängig von der Größe eines 

Unternehmens und auch unabhängig 

von der momentanen betriebswirtschaftlichen 

Situation. Auch wenn die Bilanzen 

hervorragend sind, muss sich das Haus 

schon heute Gedanken darüber machen, 

dass es auch morgen so bleibt. Strategieentwicklung 

ist ein steuerbarer Prozess, 

zerlegbar in drei große Schritte: nämlich 

in Analyse, Planung und Maßnahmen. 

In der Praxis läuft es in der Regel jedoch 

anders ab: wir machen die Analyse, 

ergreifen die Maßnahmen und hoffen, 

den Plan zu erreichen. Dabei müssen wir 

das Gestern berücksichtigen, das Heute 

beurteilen und das Morgen 

einkalkulieren. 

Die Zielformulierungen 

Leitsätze zur Formulierung der Ziele 

Die Handlungseckwerte sollen das künftige Handeln des Unternehmens beschreiben. 

Es sollen Zielzustände beschrieben werden. 

Sie sollen konkret durch Kriterien und Messgrößen messbar sein. 

Sie sollen auf einer generellen Ebene bleiben und keine quantitativen Aussagen enthalten. 

Die Ziele sollen durch konkrete Lösungen, die in weiteren Runden ausgearbeitet werden, 

erreicht werden. 

planbar 

messbar 

operational 

nachprüfbar 

widerspruchsfrei 

Im unteren Teil der Folie „Leitsätze zur 

Formulierung der Ziele“ sehen Sie aus 

der klassischen Betriebswirtschaftslehre 

heraus definierte Messgrößen 

für Zielerreichungen, die also planbar, 

messbar, operational, also auch wirklich 

beeinflussbar, nachprüfbar und widerspruchsfrei 

sind. Ziele müssen zudem 

eindimensional sein, sie müssen klar 

sein, sie müssen vermittelbar sein. Wissen 

Sie was zu tun ist, wenn ich Ihnen in 

einem Einzelhandelstextilgeschäft in Balingen 

auf der Friedrichstraße sage, „wir 

müssen besser werden“? Was macht ein 

Mitarbeiter, wenn der Chef sagt, wir müssen 

besser werden? Solche Dinge sind 

nicht operational, sind nicht nachprüfbar 

und nicht kommunizierbar. Es ist schnell 

gesagt, doch was kann der Mitarbeiter 

damit ganz konkret anfangen? Wenn 

wir mit Zielen arbeiten, sollten wir uns 

immer an diesen Leitsätzen und Kriterien 

orientieren. 

4. Strategieentwicklung 

Kriterien zur Formulierung der Ziele 

eindeutig 

kommunizierbar 

umsetzbar 

unmissverständlich 

klar 

Der nächste Schritt ist der 

Soll-Ist-Abgleich. Wo stehe 

ich heute im Verhältnis zu 

dem Ziel, das ich morgen 

erreichen will oder erreichen 

muss. Darauf folgt ein 

weiterer wichtiger Schritt: 

die Strategische Analyse, 

oder einfacher gesagt, die 

Lagebeurteilung. Bei einer 

strategischen Analyse geht 

Folie 3 

es darum, zu analysieren, 

wo stehen wir, wo haben wir 

Stärken und Schwächen, wohin können 

wir uns mit vertretbarem Ressourceneinsatz 

entwickeln. Dann gilt es, die 

Strategie selber zu definieren, sie zu 

beschreiben, um daraus letztlich einen 

Maßnahmenplan zu erstellen. 

Vorgehensmodell zur Strategieentwicklung 

Zukunftsbild 

entwerfen 

Selbstverständnis 

ermitteln 

Soll-Ist-Abgleich 

Strategische 

Analyse 

Strategieimplementierung 

Strategieformulierung 

Ausgangspunkt ist ein möglichst kurzes, einfaches und 

plakatives Bild der Zukunft. 

Hier gilt es den Blick nach innen zu richten und sich bewusst zu 

machen, welches menschliche Verhalten das Wertesystem des 

Unternehmens prägt. 

In dieser Phase soll ein Sinn für das Machbare entwickelt 

werden. Ggf. müssen „Zwischenstufen“ eingeplant werden. 

Voraussetzung für die Strategieformulierung ist die Kenntnis 

der Unternehmensumwelt und ihrer Entwicklung sowie die 

Stärken und Schwächen des Unternehmens. 

Aufbauend auf den Analysen entwirft das Unternehmen 

alternative Strategien, aus denen die zu realisierende Strategie 

nach einer Bewertung ausgewählt wird. 

Das Ziel dieser Phase ist es, die beschlossene Strategie in dem 

Unternehmen zur Anwendung zu bringen. 

„Zukunftsbilder entwerfen“ – was beinhalten 

Zukunftsbilder, was Visionen? 

Zukunftsbilder sind immer ambitioniert, 

sie müssen aber auch greifen. Daher 

müssen Sie, meine Damen und Herren, 

eigentlich mehr an das Übermorgen, als 

an das Morgen denken und Sie dürfen 

auf gar keinen Fall im Heute verhaftet 

sein. Zukunftsbilder müssen auch 

emotional sein. Denken Sie nur an den 

Spruch von Coca Cola. Sie können andere 

Visionen, Zukunftsbilder entwickeln, wie 

Folie 4 

10

z.B. wir sind die Nr. 1 in Balingen, wir 

sind der Dienstleister XY in Bad Mergentheim. 

Wir sind die Größten in 

Freiburg usw. Für alle Zukunftsbilder 

gilt, sie müssen gut vorstellbar, bildlich 

und griffig sein, damit sie von unseren 

Mitarbeitern „verstanden“ werden, d.h. 

im Klartext, es muss eine Identifikation 

stattfinden. Ihre Mitarbeiter müssen sich 

zughörig fühlen, Sie müssen „den Bauch“ 

ansprechen. Nur dann können wir mit 

diesen Bildern Identität und Motivation 

schaffen. 

Wie gehe ich ran an das Thema, Zukunftsbilder 

entwerfen? Am besten mit 

der klassischen Fragetechnik. Wenn Sie 

die Zukunft erfinden könnten, wie würde 

Ihr Unternehmen dann aussehen? Wo 

möchten Sie in 5, in 10 Jahren stehen? 

Welche Wünsche haben Sie für das Unternehmen? 

Leiten Sie dann als nächsten 

Schritt aus den Antworten Ihr Selbstverständnis 

ab. Wo bin ich, wer braucht 

mich, warum braucht man mich? Welches 

Bewusstsein, welche Identität, welches 

Selbstverständnis habe ich im Inneren? 

Und auch hier kann man mit Fragetechniken 

weiter kommen. Was treibt die 

Mitarbeiter gemeinschaftlich an? Welche 

Wertvorstellungen habe ich? Welche 

Wertvorstellungen hat mein Unternehmen? 

Wie bekomme ich „Hochgefühle“ 

in mein Unternehmen hinein? 

Sie als mittelständische Unternehmer 

haben hier eine ungeheure Chance, weil 

Sie an Ihren Mitarbeitern dicht dran sind. 

Sie haben die Möglichkeit und Sie haben 

den Zugang, Ihre Ziele, Ihre Visionen, Ihr 

Selbstverständnis, Ihr Bild, den Mitarbeitern 

unmittelbar mitzuteilen. Sie müssen 

nur zwei Dinge tun: Sie müssen Zukunftsbilder 

haben und Sie müssen sprechen. 

Sie müssen auf Ihre Mitarbeiter zugehen. 

Vergessen Sie dabei nicht den Soll-Ist- 

Vergleich. Wenn ich die Vision habe, das 

Selbstverständnis durchdekliniere, wie 

weit bin ich per heute noch von meinem 

Zukunftsbild entfernt? Ist es ein Weg, 

den ich schaffen kann? Auch hier die 

Frage, schaffe ich es gleich, brauche ich 

Zwischenschritte, wie nehme ich meine 

Mitarbeiter mit. 

Zurück zur Strategischen Analyse, zur 

Lagebeurteilung. Ich erinnere mich sehr 

gut an meine Zeit als Sparkassenvorstand 

und Kreditvorstand, als ich von vielen 

Unternehmen immer wieder zu hören 

bekam, das sei zu mühselig und wie 

mache ich das und ich komme da nicht 

weiter. Auch hier gibt es für Stärkenund 

Schwächen-Analyse eine Vielzahl 

von Instrumenten, die in der täglichen 

Arbeit schnell helfen. Denn Ihre Aufgabe 

kann sich nicht darauf beschränken, 

Strategieentwicklungen zu betreiben. 

Gleichwohl mein Appell, meine Bitte, 

stellen Sie sich, sofern Sie es nicht schon 

gemacht haben, diesem Thema. Hier nur 

exemplarisch drei Beispiele, wie man mit 

diesem Thema der strategischen Analyse 

umgehen kann. 

Instrumente zur strategischen Analyse 

Ermittlung der Unternehmensumwelt und ihrer Entwicklung sowie die 

Stärken und Schwächen des Unternehmen 

SWOT-Analyse 

Strategische 

Geschäftsfeldanalyse 

Kennzahlen-Check 

Portfolio Analyse 

Portfolio Analyse 

Instrumente 

Betriebswirtschaftliche 

Analyse 

Ein klassisches Instrument ist auch die 

Portfolio-Analyse. Sie tragen in ein 

solches Portfolio auf den beiden Achsen 

unterschiedliche Kenngrößen ein. Die 

idealtypische Form der Portfolio-Analyse 

ist bekanntermaßen die Marktattraktivität 

und die Wettbewerbsvorteilsmatrix. 

Also wie attraktiv ist eigentlich ein Markt 

und wo bin ich dort im Wettbewerb positioniert. 

Sie können die Begrifflichkeiten 

natürlich austauschen z.B. im Sinne 

Zukunftsmarkt im Verhältnis zu einem 

Wettbewerbsmarkt. Hat dieser Markt 

Zukunft, ist es ein wachsender oder ein 

sterbender Markt. Hier gibt es verschiedene 

Möglichkeiten, sich zu positionie- 

Martktanteilsanalyse 

Benchmarking 

Zukunftskonferenz 

SWOT-Analyse. Machen Sie sich einfach 

ein Tableau und schreiben Ihre Stärken 

und Schwächen, Ihre Chancen und 

Risiken auf. Das hilft Ihnen sehr schnell 

dabei, Ihre unternehmerische Situation 

gedanklich zu durchdringen und zu 

strukturieren, damit Sie im nächsten 

Schritt schon zu den Maßnahmen kommen. 

Betriebsvergleich 

Leitmotivanalyse 

Strategie-Check 

Search Conference 

Search Conference 

Folie 5 

11

en und zu erkennen, wo bewege ich 

mich in meinem Umfeld. 

Weiter gibt es die Möglichkeit der rein 

betriebswirtschaftlichen Analyse, in 

dem ich mich mit anderen Vergleiche. 

Hier wird sehr häufig der Begriff Benchmark 

verwandt, der fälschlicherweise immer 

mit Betriebsvergleich gleichgesetzt 

wird. Die ursprünglich amerikanische 

Überlegung war jedoch zu sagen: Ich 

vergleiche mich nicht einfach mit dem 

nächsten Einzelhändler, sondern ich konzentriere 

mich auf ein ganz bestimmtes 

Problem. Nehmen wir ein Beispiel: Es 

gibt ein Versandproblem. Dann halte 

ich Ausschau, wer dieses Problem am 

besten gelöst hat. Und wissen Sie, wer in 

Deutschland am allerbesten Versandprobleme 

gelöst hat? Beate Uhse. Wenn ich 

jetzt im Bereich meines Versandes also 

ein Problem habe, dann ist Beate Uhse 

meine Benchmark und nicht mein Kollege 

nebenan, denn der macht es bestenfalls 

gerade so schlecht wie ich. Benchmark 

heißt also, ich will mich am Besten 

messen. Deshalb muss ich schauen, wer 

in dieser spezifischen Problemstellung 

der Beste ist. Vorsicht also bei betriebswirtschaftlichen 

Analysen im Sinne von 

zwischenbetrieblichen Vergleichen. Hier 

vergleichen wir häufig das Gleiche mit 

dem Gleichen, was uns nicht wirklich 

weiterbringt. 

Aus der Stärken- und Schwächen-Analyse, 

aus der strategischen Analyse 

entwickele ich also meine Strategie. 

Wo will ich eigentlich hin? Was will ich 

tun? In welche Richtung will ich mich 

entwickeln? Will ich Qualitätsführer sein, 

Preisführer, Kommunikationsführer oder 

Wahrnehmungsführer? Ihre Strategie 

hängt natürlich von der Branche ab, in 

der Sie sich bewegen. Ich kann Ihnen 

daher keine allgemeingültige Strategie 

aufschreiben. Ich hatte mit meinen Kolleginnen 

und Kollegen eine Strategie für 

meine damalige Sparkasse entwickelt 

und ich bin heute auf der Verbandsebene 

dafür verantwortlich, dass unsere Sparkassen 

gemeinsam mit unserer Strategie 

weiterkommen. Genau so müssen Sie 

heute Ihre Strategie entwerfen, ob als 

Textileinzelhandelsunternehmen, als 

Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen, 

Dienstleister oder StartUp Unternehmer. 

Wenn Sie Qualitätsführer sein wollen, 

dann leiten sich daraus ganz konkrete 

Maßnahmen ab. Wenn Sie sagen, „ich 

will Preisführer sein“ auf Grund Ihrer 

Analysen, Ihrer Stärken-Schwächen, Ihrer 

Mitwettbewerbersituation, Ihrer Vision, 

dann müssen Sie sich fragen, wie werde 

ich Preisführer. Wenn Sie Kommunikationsführer 

werden wollen, dann müssen 

Sie sich einen Kommunikationsweg, eine 

Kommunikationsstrategie überlegen und 

so weiter und so fort. 

Es gibt viele Instrumente der Strategieumsetzung. 

Z.B. Qualitätsmanagement 

als ständiger Verbesserungsprozess. 

Immer wieder nachfragen, immer wieder 

in einen Zyklus, in einen Kreislauf eintreten 

und sagen, was waren unsere Ziele, 

haben wir sie erreicht, sind wir noch auf 

unserem Strategiepfad oder müssen wir 

nachsteuern. Auch Projektmanagement 

ist ein klassischer Weg, indem ich die aus 

einer Strategie abgeleiteten Maßnahmen 

als konkrete Projekte auslege. Mit klaren 

Zeitplänen, mit klaren Maßnahmenplänen, 

mit klaren Kostenplänen. 

Strategieimplementierung anhand der Balanced Scorecard 

- Die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard“ 

Mitarbeiter-Perspektive 

Was müssen wir tun, um eine stetige 

Weiterentwicklung und Optimierung 

sicher zu stellen? 

Finanz-Perspektive 

Wie können wir die Ziele 

unserer Shareholder erreichen? 

Vision 

und 

Strategie 

Prozess-Perspektive 

Welche Geschäftsprozesse müssen wir 

beherrschen, um Kunden und 

Shareholder zufrieden zu stellen? 

Ein neues Instrument auf diesem Wege 

ist die so genannte Balanced Scorecard. 

Mit diesem Verfahren stelle ich die Vision 

und die Strategie in den Mittelpunkt 

und zerlege diesen komplexen Vorgang 

in vier verschiedene Teilaspekte („Perspektiven“): 

Welche Geschäftsprozesse 

muss ich einführen, um diese Strategie 

umzusetzen? Was ist aus Sicht der 

Mitarbeiterschaft notwendig, um eine 

stetige Entwicklung zu gewährleisten? 

Was muss im finanziellen Bereich getan 

werden, um die Strategie umzusetzen 

und – ganz wichtig! – was muss getan 

werden, damit beim Kunden diese 

Kunden-Perspektive 

Welche Leistung müssen wir unseren 

Kunden anbieten, um erfolgreich 

zu sein? 

Folie 6 

12

Strategieumsetzung, diese Maßnahmen 

auch ankommen? Dies sind alles Instrumente, 

die uns dabei helfen, notwendige 

strategische Schritte und Maßnahmen 

in unseren Häusern und Geschäftsbereichen 

umzusetzen. 

5. Strategielandkarte 

Ich komme zu meinem letzten Bild. Ich 

habe versucht, Ihnen zu vermitteln, dass 

Strategie ein strapazierter Begriff ist, 

der aber trotzdem seine Rechtfertigung 

und seine Notwendigkeit hat. Strategie 

ist nichts, was nur die Großen angeht. 

Strategie ist nichts, was nur diejenigen 

angeht, die es nötig haben, sondern 

Strategie ist eine permanente Aufgabe 

eines jeden – egal ob Eigentümerunternehmer 

oder Angestelltenunternehmer. 

Mit der Strategieentwicklung werden 

heute die Weichen für Morgen und für 

Übermorgen gestellt. Strategieentwicklung 

ist kein Hexenwerk, sondern in 

weiten Teilen die Mischung aus Handwerk 

und natürlich auch aus unternehmerischem 

Esprit. Sie müssen beides in 

diesen Prozess einbringen: Sie müssen 

auf der einen Seite den Prozess beherrschen 

– und ich hoffe, es ist mir gelungen, 

Ihnen Mut zu machen, dass man 

diesen Prozess beherrschen kann – und 

zum anderen müssen Sie unternehmerischen 

Geist, unternehmerische Motivation 

mitbringen. Wenn Sie diese beiden 

Dinge zusammenbringen, dann kommen 

Sie heraus aus der Situation, dass Ihre 

erfolgreichen Firmen, Ihre erfolgreichen 

Geschäfte sich ausschließlich auf Ihrem 

unternehmerischen Esprit gründen. 

Dann gelingt es Ihnen, Ihre Mitarbeiter 

mitzunehmen und Sie werden sehen, 

dass dies Ihre Häuser, Ihre Geschäfte, 

Ihre Firmen auch unabhängiger macht. 

Gehen Sie auf diesem Weg und ich 

denke, Frau Hagmann und der Einzelhandelsverband 

können Sie hierbei unterstützten. 

Selbstverständlich können wir 

auch unsere Unternehmensberatung zur 

Verfügung stellen. Wir beherrschen diese 

Prozesse und können Sie bis zu einer 

gewissen Stufe begleiten, den fachlichen 

Input freilich überlassen wir besser dem 

Einzelhandel. Ich wünsche Ihnen für die 

Zukunft alles Gute. 

Vielen Dank. 

13

Städte schaffen 

dem Handel Raum 

Ich begrüße Sie alle ganz herzlich. Schön, 

dass ich hier sprechen darf über die Rolle 

der Städte. 

Der Titel meines Vortrags lautet „Städte 

schaffen dem Handel Raum“ und es 

hat wirklich Freude gemacht, sich mit 

diesem Thema ein bisschen intensiver 

zu beschäftigen, weil tatsächlich Handel 

und Stadt geschichtlich schon sehr, sehr 

eng zusammengehören und manchmal 

gerät es ein wenig aus dem Blickwinkel, 

dass das eine ganz enge Verbindung ist, 

die über Jahrhunderte andauert und ich 

bedanke mich für diese Möglichkeit, sich 

auch selber über so ein Thema Gedanken 

machen zu können aus diesem Anlass. 

14 

Gliederung 

• Stadt und Handel sind historisch 

gewachsen untrennbar verbunden 

• Markt und Handel machen die Stadt zur 

Stadt 

• Die Stadt schafft dem Handel Raum 

Ich berichte natürlich – ich hoffe, dass 

Sie Verständnis dafür haben – auch über 

einige Beispiele aus Heidelberg, und 

möchte meinen Vortrag gliedern in drei 

Bereiche: 

Einmal dass Stadt und Handel historisch 

gewachsen untrennbar miteinander 

verbunden sind, und dann dass Markt 

und Handel erst die Stadt wirklich zur 

Stadt machen und dass dann die Städte 

diesem Handel auch tatsächlich Raum 

schaffen. 

Wie haben Märkte in der Vergangenheit 

die Stadtentwicklung beeinflusst? 

Es gibt ein wunderbares Zitat aus Freiburg 

aus dem Jahre 1218. Da heißt es 

im Freiburger Stadtrudel, dem Vorgänger 

der Freiburger Verfassung von 1218: 

„Wer aber über Jahr und Tag in der Stadt 

gewohnt hat, ohne dass irgendein Herr 

ihn als seinen Leibeigenen gefordert 

hat, der genießt von da an sicher die 

Freiheit“. Das haben die Freiburger 

niedergeschrieben, weil sie Sorge 

hatten, dass die Rechte, die sie sich bei 

den Zähringern erworben haben, beim 

Herrscherwechsel an den Graf von Urach 

möglicherweise gefährdet werden und 

sie wollten ihm sehr deutlich ins Buch 

schreiben, dass sie das auch weiterhin so 

halten wollen. Die damals entstandenen 

Städte waren für die Menschen ersehnte 

Orte, wo sie beschützt waren vor unterschiedlicher 

Art von Unbill, einmal vor 

Feinden natürlich durch die Stadtmauern, 

aber auch mit ihren bürgerlichen 

Rechten. Sie konnten ihrem Handwerk 

und ihrem Gewerbe nachgehen, auch 

wenn dann manche unter den starren 

oder strengen Regeln dieses Gewerbes 

gelitten haben. Aber im Prinzip war das 

geschriebenes Recht, das waren Regeln, 

die nicht einfach willkürlich durch 

irgendeinen Herrscher geändert werden 

konnten. Die Menschen waren in den 

Städten dadurch sehr viel freier. Dadurch 

Beate Weber 

Oberbürgermeisterin 

der Stadt Heidelberg

kommt ja auch der Begriff, dass Stadtluft 

frei macht. Und die Städte garantierten 

dann die Freizügigkeit und Gerechtigkeit 

des Handels. Sie haben Maße und 

Gewichte festgelegt und freies Geleit. 

Insofern waren die Bürger dort deswegen 

auch Bürger. Citizen (engl.) kommt 

ja von dem Begriff der Stadt, Citoyens 

(frz.). Sie kennen alle diese Entwicklung. 

Die Bürger haben daraufhin auch die 

Chance gehabt, in diesen Städten selbst 

ihre Marktpolitik in die Hand zu nehmen 

und – ganz interessant und für alle, die 

wir über dieses Thema gerne und heiß 

diskutieren – die Finanzierung ihrer 

Dienstleistungen sind auf die Markteinkünfte 

begründet worden. Die Städte 

haben zurückgegriffen auf die Einkünfte, 

Standgebühren, Zölle, Gebühren für 

Maße und Gewichte, und die haben sie 

dann verwendet als Stütze ihrer kommunalen 

Leistungen und die Städte haben 

davon natürlich erheblich profitiert. Sie 

sehen, unsere heißen Diskussionen um 

die Gewerbesteuer haben historische 

Gründe und historische Vorläufer. Stadtentwicklung 

und Finanzierung durch die 

Wirtschaft haben immer ganz unmittelbar 

zusammengehört und wer das heute 

auflöst, verursacht dort ein gewaltiges 

Beben, weil das gesichert werden muss. 

Dieser Wunsch nach Finanzierung der 

Städte durch die örtliche Wirtschaft hat 

einen ganz tief sitzenden Hintergrund, 

nämlich den der direkten Beziehung 

zwischen den beiden Akteuren, um auch 

die Rahmenbedingungen, den Raum 

über den ich gleich rede, auch wirklich 

gestalten zu können. Das haben alle die 

anderen Finanzierungsinstrumente nicht 

aufgegriffen und auch nicht aufnehmen 

können und auch nicht bisher verändert. 

Insofern ist es eine ganz interessante 

historische Diskussion, die wir führen. 

Stadt und Handel gehören historisch 

gewachsen tatsächlich untrennbar 

zusammen. Der Markt, das Stadtrecht, 

die Mauer sind die Garanten für die sich 

entwickelnde blühende Wirtschaft. 

Nun, die Stadtmauern sind in der Regel 

heute gefallen, wenn nicht, dann haben 

wir sie einfach aufrecht erhalten, weil 

sie historisch sind, schön und unter 

Denkmalschutz stehen. Aber sie spielen 

nicht mehr dieselbe Rolle. Markt- und 

Stadtrecht sind geblieben und das Recht, 

Steuern zu erheben, ebenfalls. Auch 

das hat sich nicht geändert. Mit diesen 

Instrumenten verfügen die Städte auch 

heute noch über die Möglichkeit, Mittel 

zu bekommen und Raum für Handel zu 

schaffen und zu gestalten. Kultur und 

Wissenschaft, örtliche Wirtschaft, Handel 

und Handwerk können dann in gemeinsamer 

Verantwortung und in gemeinsamen 

Projekten in diesen Städten das 

örtliche Leben maßgeblich bestimmen. 

In Heidelberg werden wir übrigens im 

nächsten Jahr 650 Jahre Markt und 

Marktrecht auf unserem Marktplatz 

unmittelbar vor dem Rathaus feiern können. 

Vielleicht kennen Sie ihn ja auch. 

Markt und Handel machen die Stadt 

tatsächlich zur Stadt. Die Städte von 

heute sind Wirtschaftsstandorte, die 

Lebens- und Arbeitsraum, Lebensqualität 

für ihre Bewohner bieten. Sie schaffen 

die notwendige Infrastruktur und ein 

geeignetes Umfeld, in dem die Bürger 

leben und beruflich tätig sein können, 

die Wirtschaft sich entwickeln kann. Zusammen 

natürlich spielt dieser gebaute 

Bereich mit der Landschaft der Region, in 

der die Stadt gelegen ist, eine wichtige 

Rolle und beides zusammen gibt dann 

genau die Individualität, die Besonderheit, 

die Unverwechselbarkeit, die unsere 

Städte heute haben. Und überall dort, 

wo sich die Städte heute so entwickeln, 

merken Sie, es gibt ein völlig anderes 

Selbstbewusstsein. Wir merken es in der 

Europäischen Union, wenn wir in den 

Städtetagen miteinander diskutieren, 

dass die Städte im Laufe ihrer Geschichte 

sich unterschiedlich entwickelt haben 

und das Selbstbewusstsein derjenigen 

Städte, die sich auf diese historische 

Grundlage stützen, ist ein völlig anderes, 

als in anderen Ländern, wo die Städte 

keine Chance hatten, ihre Eigenständigkeit 

gegenüber den Herrschern in einer 

solchen Form aufzubauen. D.h. dass die 

Oberbürgermeister in einem Städtetag 

ziemlich vehement auftreten und häufig 

sogar über alle Parteigrenzen einig 

gegenüber der Regierung sind, hat also 

auch eine alte Geschichte und ist interessanter 

Ausdruck des Selbstbewusstseins. 

Aus der Mischung der Bewohnerschaft, 

ihrer Wirtschaftsweisen und der Lebensformen 

entsteht dann ein Habitus der 

Stadt in einer ganz besonderen Qualität. 

Und die Attraktivität einer Stadt hängt 

deswegen auch sehr stark davon ab, wie 

15

man mit Angeboten und Nachfragen und 

mit diesen unterschiedlichen Herausforderungen 

umgeht, ob man agiert, ob 

man ausschließlich reagiert u.ä. interessant 

ist im Augenblick eine Entwicklung, 

die wir weltweit sehen, bis vor wenigen 

Jahren war ein relativ geringer Prozentsatz 

der Menschen tatsächlich in Städten 

zuhause auf dieser Welt. In absehbarer 

Zeit, also schon in der Generation unserer 

Kinder, nicht Enkelkinder, werden 

ungefähr 50 Prozent der Menschheit in 

Städten leben. Also eine dramatische 

Veränderung. Und viele davon in sehr, 

sehr großen Städten. 

Urbanität 

Es wird 2050 25 Megastädte mit mehr 

als 8 Mio. Einwohnern geben. Sie können 

sich vorstellen, dass unter diesen Bedingungen 

natürlich die Einflussnahme 

auf Entwicklung nicht mehr leichter fällt, 

sondern eher schwerer. Interessant ist 

dabei, dass die Rolle der Städte von den 

großen Organisationen, wie der Europäischen 

Union oder auch den Vereinten 

Nationen bis vor wenigen Jahren gar 

nicht so intensiv wahrgenommen wurde, 

auch wegen dieser sehr unterschiedlichen 

Geschichte. Aber die Konferenzen 

von Rio de Janeiro 1992 und Johannesburg 

2002 haben gezeigt, dass sich das 

sehr verändert hat, weil auf einmal erkennbar 

ist, dass dieses Betreiben einer 

nachhaltigen Entwicklung, wo Ökonomie, 

Ökologe und soziale Stabilität zusammenkommen 

müssen, dass das nur möglich 

ist, wenn die Städte aktive Partner 

sind. Und in diesen 10 Jahren zwischen 

1992 und 2002 hat sich gezeigt, dass 

– abgesehen von den Aktivitäten der 

Regierungen – die Städte die treibenden 

Kräfte waren, um diese ganze Veränderung 

anzustoßen, aber auch tatsächlich 

durchzuführen. 

Seitdem unterstützen die Vereinten Nationen 

auch die Städte in ihren Aktivitäten, 

denn gutes Wirtschaften und stabiles 

Wirtschaften ist auch nur unter diesen 

Bedingungen möglich. Da gibt es eine 

veränderte Wahrnehmung. 

Nun, Heidelberg ist sich dieser Anforderung 

im besonderen Maße bewusst. 

Wir haben das Glück, über eine wunderschöne 

Landschaft zu verfügen. Aber 

vor allem natürlich eine von der Wissenschaft 

geprägte Wirtschaftslandschaft 

und ein von internationalen Besuchern, 

Wissenschaftlern, Studierenden ein 

bestimmtes Stadtbild und 

das alles bildet den äußeren 

Rahmen für den Handelsraum. 

Und wir sind sehr froh 

darüber, in unserer geo- und 

topographischen Lage am 

Rande des Odenwalds am 

Flussufer des Neckars mit 

dem Tor zur Rheinebene und 

dem schönen alten Stadtkern 

ein wunderschönes Stadtbild 

zu bieten: Schloss, alte 

Brücke, Heilig-Geist-Kirche. 

Sie sehen es und wahrscheinlich 

ist allen von Ihnen 

dieses Bild in irgendeiner Weise geläufig. 

Es sind Wahrzeichen, die unseren 

Ruf als romantische Stadt in die Welt 

tragen. Unsere Universität ist die älteste 

Deutschlands, nicht die älteste deutschsprachige, 

aber die älteste Deutschlands. 

Weltweit führende Forschungseinrichtungen: 

Krebsforschungszentrum, Max- 

Planck-Institute / Europäische Molekularbiologie. 

Wir haben im Augenblick 

weltweit in einem ordentlich verstandenen 

Benchmark weltweit Spitzenplätze 

in Wissenschaft und Forschung. Über 

30.000 Studierende, 10.000 Beschäftigte 

der Universität prägen das Leben 

in der Stadt. Die Universität ist auch 

unser größter Arbeitgeber, was gewerbesteuermäßig 

eher ein Problem ist, aber 

natürlich für die Stadt selber überhaupt 

keins. Im Gegenteil. Sie kennen vielleicht 

die Heidelberger Druckmaschinen und 

ihre Printmedia-Akademie. Der architektonische 

Gegenpol zum Schloss, ungefähr 

in gleicher Entfernung vom Zentrum. 

Wir haben also nicht nur wissenschaftliche 

Einrichtungen, sondern auch in der 

Region und am Ort Weltunternehmen 

16

und mittelständische Unternehmen. 

Heidelberger Druckmaschinen, HeidelbergerCement, 

Lamy, ProMinent Dossiertechnik, 

ABB, BASF, Roche Diagnostics, 

SAP, MLP und Wild in der Region. Und die 

zusammen bestimmen den Ruf natürlich 

nicht nur der Stadt, sondern wir sind seit 

kurzem ja auch europäische Metropolregion 

über drei Ländergrenzen hinweg, 

was nicht ganz unkompliziert war. 

Diese Unternehmen und die Wissenschaft 

bestimmen natürlich auch oder 

beeinflussen gemeinsam nicht nur als 

Arbeitgeber die regionale Wirtschaftsund 

Beschäftigungssituation. Da 

entsteht eine Kaufkraft, die erheblich ist, 

und wir sind natürlich interessiert, diese 

Kaufkraft in der Stadt, zumindest aber in 

der Region zu halten. Ganz wichtig, sie 

erlauben das an der Stelle auch im eigenen 

Interesse als Vorstandsmitglied im 

baden-württembergischen Sparkassenvorstand, 

dass ich auch für die Sparkasse 

rede. Denn unsere eigene Sparkasse ist 

durch drei Fusionen groß geworden und 

ist eine wichtige Stützte des Mittelstandes 

und damit auch des Handels in 

der Stadt. Sie ist, wie sie das sein soll, zuverlässige 

Partnerin in schwierigen Situationen, 

gleichzeitig wichtigster Investor 

in unserem sehr erfolgreichen Technologiepark 

und natürlich in der ganzen 

Kundenbreite viel gefragtes Institut für 

Geld- und Vermögensanlagen. 

Bei dieser Zusammensetzung in der 

Stadt wundert das natürlich nicht, dass 

Heidelberg in internationalen und nationalen 

Rankings immer wieder Spitzenpositionen 

einnehmen kann. Ich weiß 

nicht, ob Sie es alle gelesen haben, 2004 

hat die Prognos AG ja eine Untersuchung 

gemacht zur Zukunftsentwicklung aller 

deutschen Stadt- und Landkreise und hat 

uns dort auf den Rang 6 verwiesen aller 

439 Stadt- und Landkreise. Also keine 

schlechte Position. Nicht ganz Pole-Position, 

aber wir wollen den Münchenern 

und den Landkreisen um München 

herum auch nicht unbedingt den Rang 

ablaufen. Die sind einfach ein bisschen 

größer. Und wir sind einer der 6 unabhängigen 

Kreise, denen allein herausragende 

Zukunftsprognosen gestellt 

wurden. Darauf sind wir stolz. Das Land 

Baden-Württemberg hat mit der L-Bank 

eine Studie durchgeführt auf der Grundlage 

dieser ersten Untersuchung. In 

ihrem Bericht „Baden-Württemberg – Erfolg 

durch Wettbewerbsfähigkeit 2005“ 

wurde Heidelberg als bester Standort 

Baden-Württembergs bezeichnet. Die 

Stadt profitiert von einem besonders 

hohen Anteil junger Erwachsener und 

hoch qualifizierter Menschen. Heidelberg 

ist ein besonders erfolgreiches Beispiel 

für die Weiterentwicklung hin zu einem 

modernen Wissens- und Dienstleistungsstandort. 

Dies hat auch immer Auswirkungen auf 

die Geschäftstätigkeit und die Wirtschaftstätigkeit 

in der Stadt und der Umgebung. 

Dort wo sie keine erfolgreichen 

Unternehmen haben, werden sie nicht 

die Kaufkraft haben, um den Handel zu 

befördern. Alle diese Dinge greifen Hand 

in Hand und der Spannungsraum Stadt, 

der die wirtschaftlichen, kulturellen und 

gesellschaftspolitischen Anforderungen 

erfüllen und die Herausforderungen 

annehmen muss, gewinnt natürlich 

durch die Globalisierung erhebliche neue 

Bedeutung. Die städtische Ökonomie 

und die Lebensformen, die sich sehr individuell 

entwickeln, sind gerade deshalb 

interessant und attraktiv, weil sie einen 

lokalen Markt bedienen und damit auch 

überschaubar und berechenbar werden. 

Dies bedeutet, dass man abseits der Globalisierung 

sich in dem eigenen Raum 

auf Grund von genauerer Beobachtung 

dessen, was sich da verändert, seine 

eigenen Strategien entwickeln kann. 

Es ist insbesondere der örtliche Handel, 

der diese neue Bedeutung der Städte 

bereits jetzt und zukünftig immer stärker 

spüren und mit ihr umzugehen haben 

wird. 

Aufgabe unserer Kommunen ist es daher, 

das zu erkennen und die sich daraus 

ergebenden lokalen Chancen besser zu 

nutzen, vor allen Dingen eigenständig 

zu gestalten und nicht einfach abzuwarten. 

Wir haben mit unserem Amt für 

Stadtentwicklung und Statistik, unserem 

städtischen Planungsamt und den 

städtischen Gesellschaften für Wirtschafts- 

und Tourismusentwicklung sehr 

früh angefangen, Rahmenpläne auch für 

die Stadtteile zu entwickeln, weil sich 

manchmal die Gesamtstadt vernünftig 

entwickelt und es trotzdem erhebliche 

Defizite in den einzelnen Stadtteilen gibt. 

17

Dort haben wir die Lage von Wohnen, 

Arbeit, Infrastruktur, Kultur, Soziales, 

Verkehr u. a. festgestellt, die zukünftigen 

Entwicklungsmöglichkeiten analysiert 

und Entscheidungen getroffen, um sie 

strategisch fortzuentwickeln. Weil wir 

so dem Handel auch in den Stadtteilen 

Raum zur Entwicklung geben und unseren 

Bewohnern eine funktionierende 

örtliche Nahversorgung sichern wollen, 

was aber unter den gegenwärtigen 

Bedingungen – wie Sie wissen – nicht 

einfach ist. Denn nicht nur in Deutschland, 

sondern überall in der EU spielen 

sich Konzentrationsprozesse im Einzelhandel 

ab, die nur schwer von unten zu 

beeinflussen bzw. zu konterkarieren sind. 

Das ist eine sehr schwierige Aufgabe, die 

kaum zu bewältigen ist. 

Initiativkreis Stadtmarketing 

• Industrie- und Handelskammer 

• Einzelhandelsverband 

• Hotel- und Gaststättenverband 

• PRO Heidelberg-Stadtmarketing 

• Gewerbevereinsvorsitzende 

• Einzelne Einzelhändler und Bankenvertreter 

• Pressevertreter 

• Polizei 

• Vertreter der Fraktionen 

• Städtische Ämter und Gesellschaften 

Vorsitz: HWE Heidelberger Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft mbH 

Wir wollen uns auch nicht nur stadtteilbezogen, 

sondern gesamtstadtbezogen 

einstellen auf die Veränderung, die der 

demographische Wandel mit sich bringt. 

Auch das ist ein wichtiger Punkt, mit 

dem wir uns alle beschäftigen müssen. 

Heidelberg hat allerdings das Glück, 

mit wachsenden Bevölkerungszahlen 

rechnen zu können. Wir werden bis 2020 

anwachsen, anders als viele Bereiche 

in Deutschland. Das ist natürlich vor 

allem zurückzuführen auf Universität 

und Forschungseinrichtungen. Also eine 

junge Stadt, trotz alternder Bevölkerung. 

Darauf muss sich aber auch der örtliche 

Handel einstellen. D.h. es werden sich in 

der Nachfrage Veränderungen abspielen. 

Die junge Heidelberger Bevölkerung 

fühlt sich gut versorgt. Das Angebot 

für Jungsenioren – und da gehöre ich 

jetzt demnächst auch dazu – gilt es, in 

naher Zukunft zu verbessern. Und daran 

arbeiten wir. 

Also, was tun wir nun konkret als Stadt, 

um an dem von Wissenschaft, Wirtschaft 

und Tourismus geprägten internationalen 

Standort mit hoher Dienstleistungsqualität 

dem Handel Raum zu geben. 

Wir haben 80 Prozent Dienstleistungsarbeitsplätze 

in der Stadt. Insofern nicht 

ganz vergleichbar mit vielen anderen 

Städten. Wir haben 1997, unterstützt 

von Roland Berger, eine Perspektive für 

ein Stadtmarketing erarbeitet und dies 

in der nachfolgenden Zeit schrittweise 

umgesetzt, zusammen mit dem damals 

geschaffenen Initiativkreis Stadtmarketing, 

dem Verein Pro Heidelberg Stadtmarketing 

e.V. und den örtlichen Akteuren, 

Industrie- und Handelskammer, 

Wirtschaftsunternehmen, Handwerkskammer, 

Einzelhandelsverband, Hotelund 

Gaststättenverband, Universität, 

Kultur, unseren beiden Gesellschaften 

und der Verwaltung. Sie alle arbeiten im 

Initiativkreis zusammen, um den Raum 

für Handel erfolgreich zu gestalten. Alles 

was an Ideen kommt, wird in die Arbeit 

hineingegeben. Wir haben ein gemeinsames 

Ziel: die Stadt als Zentrum zum 

Leben, Arbeiten und Einkaufen in der 

Attraktivität zu steigern. Den eigenen 

Charakter dabei natürlich zu erhalten. 

Hohe Ansprüche an die eigene Leistung 

zu stellen, insgesamt eine Atmosphäre 

zu schaffen, in der sich die Menschen in 

diesem Spannungsraum Stadt wohlfühlen 

und aufhalten – das sind die Voraussetzungen 

dafür, dass man dann längere 

Zeit verweilt, um dem Handel Genüge zu 

tun, sprich: um etwas zu kaufen. 

Wir haben dafür Kommunikationsplattformen 

gebildet, in der sich unterschiedliche 

Akteure zusammenfinden. Eine 

Wirtschaftskonferenz ist eine regelmäßig 

tagende Arbeitsgruppe mit Mitgliedern 

aus Kammern, Arbeitgeberverband, 

Gewerkschaften, Arbeitsverwaltung, 

Universität, Wirtschaftsjunioren und 

den städtischen Ämtern in Regie der 

Heidelberger Wirtschaftsentwicklung. 

Das schafft Alltagsnähe zwischen den 

örtlichen Akteuren. Sie wissen alle, wie 

schwierig das ist, wenn in einer komplizierten 

Situation ein Problem auftaucht, 

und man erst suchen muss, mit wem man 

am Besten das Problem bespricht. Wenn 

man seit Jahren zusammen ist, weiß man 

sofort, mit wem man Kontakt aufnehmen 

muss, um möglichst schnell eine Lösung 

18

zu finden. Ich bin sehr dankbar dafür, 

dass wir aktuelle Probleme dort diskutieren, 

lokale Fragen beantworten, aber 

auch strategische Entscheidungen gemeinsam 

vorbereiten können. Wir haben 

im jährlichen Rhythmus stattfindende 

Branchentreffen, also auch eines für den 

Einzelhandel, wo man eher informell 

Gedanken austauscht, aktuelle Entwicklungen 

bespricht zwischen Stadtverwaltung, 

Politik und den Akteuren. 

Wir haben einen örtlichen Verein der 

Kommunikationsplattformen 

• Wirtschaftskonferenz 

• Branchentreffen 

• Initiativkreis Stadtmarketing 

• PRO Heidelberg-Stadtmarketing 

• Einzelhandelsverband 

Einzelhändler und Dienstleistenden, der 

eben auch schon aufgetaucht ist: 

Pro Heidelberg Stadtmarketing e.V. 

Der hat in bewundernswerter Arbeit 

Ende 2004 ein Zehn-Punkte-Programm 

zum Einzelhandel vorgelegt, das vom 

Gemeinderat auch mitgetragen wurde. 

Daraus haben wir dann einen Maßnahmenkatalog 

entwickelt, an dessen 

Umsetzung die Stadtverwaltung und 

die genannten Akteure derzeit arbeiten. 

Denn ich halte nichts davon, große 

Programme zu entwickeln, die wir dann 

golden einrahmen. Maßnahmen müssen 

daraus folgen und deswegen arbeiten wir 

gerade an diesen Maßnahmen. 

Als Erfolgsfaktoren zur Erreichung der 

Ziele und zur Steigerung der Qualität des 

Einzelhandels sehen wir folgende Punkte 

an, die sehr unterschiedlich sind. Man 

merkt dabei, dass die Definition der so 

genannten harten und weichen Standortfaktoren 

inzwischen absolut verschwimmen. 

Inzwischen ist es so, dass die weichen 

fast mehr Bedeutung bekommen 

als die harten Faktoren. Manchmal weiß 

man gar nicht genau, ob z.B. Verkehr, 

städtebauliche Gestaltung, oder Sicherheit 

zu den harten oder zu den weichen 

Faktoren gehören. Denn man kann sich 

eine gut funktionierende Stadt ohne Sicherheit 

kaum mehr vorstellen. Insofern 

ist das wahrscheinlich schon mehr ein 

Grenzbereich geworden. 

Unser großes Sorgenkind ist unsere 

Hauptstraße. Sie ist zwar wunderschön 

und meistens sehr belebt – 6.500 Passanten 

pro Stunde passieren die Straße, 

also ein unglaublicher Frequenzbringer. 

Nicht alle kaufen jedoch hochwertige 

Güter ein. Das ist sehr bedauerlich. Sie 

ist außerdem sehr lang, 1,3 

km, eng und ein bisschen 

wie eine Rennbahn. D.h. 

verweilen und bummeln und 

einkaufen muss noch beeinflusst 

werden. Wir haben 

ein wunderbares Potenzial 

an sehr schönen Gebäuden 

und sehr belebten Plätzen. 

Die Aufenthaltsqualität im 

Straßenraum muss verbessert 

werden. Die Straße ist 

1975 saniert worden, unter 

damaligen Kriterien auch 

sehr modern. Aber heute hat 

man das Gefühl, es entspricht 

nicht mehr dem, was man eigentlich 

haben möchte. Wir haben das beeinflusst 

durch eine Gestaltungssatzung Altstadt, 

durch die Regeln zur Nutzung des Straßenraums, 

weil wir natürlich auch nicht 

wollen, dass Ramsch die hochwertigen 

Angebote überlagert, was in vielen Städten 

sehr komplizierte Folgen hat. 

Wir sind dabei, ein Lichtkonzept zu entwickeln, 

mit dem wir die Raumwirkung 

der Straßen und der Plätze verbessern 

wollen und die Geltung der Nebenstraßen 

erhöhen und gleichzeitig die 

Sicherheit der Straße abends und nachts 

verbessern. Verkehrliche Erschließung 

ist in alten unzerstörten Innenstädten 

nicht unkompliziert. Es gibt nicht viele in 

dieser Größe und Bedeutung. 

Wir verfügen über ein ausreichendes 

Parkflächenangebot, aber das Parkleitsystem 

ist statisch. Der Wunsch unseres 

Handels ist es, dieses dynamisch 

zu machen, also elektronikgesteuert. 

Dessen Machbarkeit, finanzielle Erfordernisse 

und Auswirkungen werden 

gerade detailliert geprüft und wir haben 

den Spatenstich vor wenigen Wochen 

für eine Tiefgarage am Friedrich-Ebert- 

Platz - wer Heidelberg kennt, weiß, dass 

19

er in der Altstadt liegt - gemacht, um 

den öffentlichen Platz zu verbessern 

und gleichzeitig das Parkangebot. Seit 

einigen Jahren haben wir ein Konzept, 

auf das ich ganz stolz bin, weil wir immer 

noch die einzigen in Deutschland sind, 

die ein Baustellenmarketing haben, was 

bei großen Tiefbaumaßnahmen greift, 

um die Unbill etwas zu reduzieren. Dazu 

gehört ein eigener Unterstützungsfonds, 

mit dessen Hilfe besondere Härten bei 

Umsatzverlusten im Handel und in der 

Gastronomie abgefedert werden können, 

der unterhalb der Schwelle des gesetzlichen 

Eingriffs liegt. Das Gesetz greift 

da relativ spät, aber Tiefbaumaßnahmen 

können, wenn sie länger dauern, den 

Handel doch erheblich benachteiligen. 

Gleichzeitig gibt es einen Baustellenbeauftragten, 

der aus dem jeweiligen 

Stadtteil kommt und der die kleineren 

Probleme, die zwischen der Baustellenabwicklung 

und den Anliegern, vor 

allen Dingen natürlich den Geschäften, 

entstehen, sofort und unkompliziert 

regeln kann. Das hat sich außerordentlich 

bewährt. Dazu kommen natürlich 

sehr viel präzisere Informationen, als das 

normalerweise bei Tiefbaumaßnahmen 

den Bürgern mitgeteilt wird. In der Regel 

gibt es irgendwann einen Gemeinderatsbeschluss 

und dann entschwindet das 

Thema aus dem Blickwinkel der Bevölkerung 

und nach drei, vier Jahren fangen 

die Bagger an, die Straße aufzureißen. 

Keiner weiß mehr, was beschlossen 

worden ist. Und für den Handel ist das 

eine schlechte Situation. Da kann man 

praktisch helfen, die Situation durch 

zusätzliche Werbemaßnahmen, durch 

Beschilderung soweit zu verbessern, 

dass der Handel nicht zu sehr beeinträchtigt 

wird. 

Ich habe eben schon Sicherheit und 

Sauberkeit angedeutet. Auch das ist ein 

kritischer Punkt, weil die Bereitschaft 

unserer Bevölkerung sich ordentlich zu 

verhalten, leider rapide abnimmt. 

Sie wissen das. Es sind nicht nur die 

jungen Leute. Wir haben mit Polizei 

und Selbstorganisation der Anbieter 

im gastronomischen Bereich eigene 

Aktivitäten entwickelt. Die Polizei schult 

mit der Industrie- und Handelskammer 

gemeinsam Personal in der Gastronomie, 

um Gewaltpotenziale möglichst 

frühzeitig zu erkennen und abzubauen. 

Wir versuchen als Stadt mit einer Hotline 

bei Verschmutzungen und Abfällen an 

falscher Stelle oder auch bei Graffiti sehr 

schnell zu reagieren, denn wir wissen 

auch, ein negatives Signal in der Nachbarschaft 

beeinträchtigt die Attraktivität 

eines Standorts erheblich. Leider geht 

das alles immer so schnell, dass man 

kaum noch schnell genug darauf reagieren 

kann. 

Ich komme zur Qualität und zur Quantität 

des Angebots. Wichtige Akteure sind die 

Hauseigentümer. Sie wissen, dass durch 

Erbengemeinschaften, die nicht mehr in 

den Städten leben, die Wahrnehmung 

der Qualität im eigenen Bereich sehr 

stark nachgelassen hat. Früher haben 

die Hauseigentümer da gelebt, wo sie 

ihr Haus hatten und haben selber darauf 

geachtet, dass das in Ordnung gehalten 

wird. Wenn Sie Erbengemeinschaften 

haben, die durchs ganze Land verstreut 

sind, sinkt die Aufmerksamkeit sehr 

schnell und die Qualität des Angebotes 

leidet häufig darunter. Deswegen müssen 

wir als Städte darauf achten. Denn 

der Raum, den wir bilden für den Handel 

ist eben nicht nur gebauter Raum, 

sondern das ist auch atmosphärischer, 

sozialer Raum. 

Es geht nicht nur um Gebäude, um Kongresszentren, 

attraktive Gebäudekomplexe, 

sondern es geht auch darum, dass 

man sich zwischen diesen Gebäuden 

wohlfühlt. Die Qualität einer Stadt wird 

sehr häufig daran gemessen, wie gerne 

man sich darin zu Fuß aufhält. Eine Stadt, 

die nur noch aus schnellen Verkehrswegen 

besteht, lockt nicht dazu, stehen 

zu bleiben und einzukaufen. Hier gibt 

es eine ganz direkte Koppelung, die in 

Ordnung gebracht werden muss. 

Wir haben Ende 2005 ein Einzelhandelsstrukturgutachten 

in Auftrag gegeben 

und dieses zeigt sehr deutlich, was wir in 

den letzten Jahren an Kunden verloren 

haben, weil es keine zusätzliche Attraktivität 

eines größeren Einkaufszentrums 

gegeben hat. Wir haben gerade gestern 

Nachmittag im Stadtentwicklungs- und 

Verkehrsausschuss drei potenzielle 

Entwickler vorgestellt bekommen. Fünf 

unterschiedliche Standorte sind im 

Augenblick in der Diskussion. Die Entscheidung 

wird der Gemeinderat dann zu 

20

treffen haben, ob ein zusätzliches Zentrum, 

zwischen 12.000 und 30.000 qm, 

dem örtlichen Handel eigentlich schadet 

oder nützt. Und das wird eine spannende 

politische Diskussion werden. Wenn das 

im Zentrum gebaut wird, wird es natürlich 

Kaufkraftflüsse verändern. Wenn es 

außerhalb gebaut wird, zieht es möglicherweise 

wieder regionale Kunden an, 

verhindert aber trotzdem in der Innenstadt 

eine weitere positive Entwicklung. 

Also eine interessante Entscheidung, die 

da zu treffen ist. 

Ich komme zum Stadtraum Heidelberg. 

Hier wollte ich die weichen, so genannten 

echten weichen Faktoren noch einmal 

nennen. Da haben wir einen Vorteil 

gegenüber vielen Städten, der praktisch 

nicht künstlich aufzubauen ist, nämlich 

die Internationalität. Durch die Universität, 

durch den Technologiepark, durch 

die weltweit aktiven Unternehmen haben 

wir natürlich ständig einen hohen Anteil 

von internationalen Gästen für unterschiedliche 

Konferenzen, u.a. zum 

Beispiel ist die Stadt bekannt für ihre 

nachhaltige Entwicklung. Die Situation 

hat sich in den letzten Jahren völlig 

verändert. Eine hochinteressante Entwicklung, 

dass nämlich diejenigen, die 

über Nacht bleiben, heute nicht mehr die 

traditionellen Touristen sind, sondern 

aus beruflichen Gründen kommen. Das 

ist natürlich auch wieder für den Handel 

hoch interessant. Denn wer aus beruflichen 

Gründen zwei, drei Tage in einer 

Stadt ist, wird sich in anderer Weise verhalten, 

als jemand, der nur kurz mit dem 

Bus „im Schlosshof einfährt“ und dort 

schnell und möglichst kostengünstig 

irgendein Mitbringsel ersteigert, das in 

der Regel weder in der Stadt, der Region, 

noch im Land produziert ist. 

Wir haben kulturelle Angebote, die nicht 

nur Menschen aus Heidelberg und der 

Region anlocken, sondern aus ganz 

Deutschland und Europa, inzwischen 

Schweiz, Österreich, Großbritannien, 

Italien. Ob das unser Theater oder das 

Philharmonische Orchester ist, der 

Heidelberger Frühling, das Kurpfälzische 

Museum, derzeit den wunderbaren 

Stückemarkt im Theater. Durch Minister 

Stratthaus wird am Samstag der Literatursommer 

eröffnet, Schlossfestspiele 

folgen und anderes mehr. Alles das lockt 

an und es gibt besondere Ereignisse, die 

z.B. mit dem Einzelhandel gemeinsam 

entwickelt worden sind. „Heidelberg 

im Frühling“ mit Kultur verbunden und 

Kunst oder der Heidelberger Herbst, „lebendiger 

Neckar“, der Weihnachtsmarkt 

oder demnächst, nicht von Heidelberg 

aus organisiert, aber mitbetrieben, das 

Landesturnfest oder der Halbmarathon 

oder anderes mehr. 

Weltoffenheit ist sicher wichtig, denn 

Fremdenfeindlichkeit kann ein unerträgliches 

Hindernis werden für eine vernünftige 

Weiterentwicklung. Wenn sich 

in einer Stadt Menschen aus anderen 

Ländern aufhalten, weil sie beruflich dort 

hingehören und dies von einer Bevölkerung 

nicht akzeptiert wird, haben sie ein 

Problem. Weltoffenheit ist eine wichtige 

Voraussetzung für eine Stadt, sich auf 

eine gute Weise weiterentwickeln zu 

können. Auch für Städte, die nicht diese 

internationale Bedeutung haben wie 

Heidelberg, wird das in Zukunft zunehmen. 

Die demographischen Veränderungen 

werden zu höheren Anteilen von 

Wandernden, von Migranten, führen. Und 

das heißt, da müsste die Bevölkerung 

darauf eingestellt sein. Wenn das nicht 

funktioniert, werden sie Angsträume und 

Unzufriedenheit bekommen. D.h. dies ist 

eine ganz gravierende Voraussetzung für 

eine gedeihliche Weiterentwicklung auch 

unseres Handels. 

Alle diese Aktivitäten haben Menschen 

in der Stadt erheblich beeinflusst. Der 

Einkauf, das Einkaufsverhalten wird 

verändert durch solche Aktivitäten. 

Nicht immer nur positiv. Wir haben 

auch Schwierigkeiten. Städte sind, auch 

wenn ich sie als sehr stark geschildert 

habe, reziprok betrachtet das letzte 

Glied einer Kette. Wenn Sie die Konzentration 

im Einzelhandel ansehen, dann 

ist erkennbar, dass eine Stadt dem nur 

relativ wenig entgegensetzen kann. Ich 

habe gerade heute gehört, dass eine der 

großen Ketten in einer benachbarten 

Kreisstadt eine große Einrichtung plant. 

Dies bedeutet, dass es für die Leute nicht 

mehr interessant ist, in die Filiale nach 

Heidelberg zu fahren. Wenn man alles in 

jedem Ort findet, gibt es keinen Grund 

mehr, sich in die zentrale Stadt zu begeben, 

um dort dann in Verbindung mit 

diesem Geschäft auch noch anderes zu 

21

tun. Dies ist eine Entwicklung, gegen die 

wir relativ wenig machen können. Hier 

sind dann andere Akteure gefragt. 

Unser Ziel für den Handel ist daher 

auch, dass man eine Atmosphäre schafft 

und erhält, die es einfach angemessen 

erscheinen lässt, nicht einfach 

durchzurennen, um schnell die zwei, 

drei Dinge zu besorgen, die man sich 

vorgenommen hatte, sondern länger 

zu verweilen. Wir haben kürzlich eine 

Umfrage der Forschungsgruppe Wahlen 

gehabt, die Ihnen ja aus einem anderen 

Zusammenhang bekannt ist und mit 

der Heidelberger Universität zusammen 

arbeitet. Die Umfrage hat ergeben, dass 

97 Prozent der Bürgerinnen und Bürger 

„sehr zufrieden“ und „zufrieden“ mit ihrer 

Stadt sind. Ich finde, das ist ein ganz 

gutes Ergebnis. Jetzt wünschen wir uns 

natürlich in allen unseren Städten, dass 

alle unsere Bürger sich so fühlen und vor 

allen Dingen, dass sie auch bereit sind, 

das angemessen zu entgelten und erfolgreich 

tätig zu sein. Und das ist sicher 

die Grundlage für erfolgreichen Handel 

in unserer Stadt. 

Haben Sie herzlichen Dank für Ihre 

Aufmerksamkeit. 

22

Zukunft findet Stadt! 

Wie wir morgen wohnen und leben – 

Abschied vom urbanen Pessimismus 

Meine Damen und Herren, 

ich weiß nicht: Kennen Sie das 

Grimm’sche Märchen vom alten Großvater 

und seinem Enkel? 

Es geht sinngemäß so: Es war einmal 

ein ganz alter Mann. Seine Augen 

waren trüb, die Ohren taub und die 

Knie zitterten ihm. Wenn er nun mit der 

gesamten Familie bei Tische saß und den 

Löffel kaum halten konnte, schüttete er 

manchmal seine Suppe auf das Tischtuch. 

Und deswegen musste sich der alte 

Großvater hinter den Ofen in die Ecke 

setzen. Sie gaben ihm sein Essen in ein 

irdenes Schüsselchen und noch dazu so 

wenig, dass er kaum satt werden konnte. 

Da sah er betrübt nach dem Tisch der 

anderen und seine Augen wurden ihm 

nass. Als einmal seine zittrigen Hände 

das Schüsselchen nicht festhalten 

konnten, fiel es zur Erde – und zerbrach. 

Die junge Frau tobte. Er sagte aber nichts 

und seufzte nur. 

Da kaufte sie ihm ein hölzernes Schüsselchen 

für ein paar Heller. Daraus musste 

er nun löffeln. Während sie nun alle da so 

saßen, trug der kleine vierjährige Enkel 

auf der Erde kleine Brettlein zusammen. 

„Was machst du da?“ fragte der Vater. 

„Ich mach ein Tröglein“ antwortete das 

Kind, „daraus sollt ihr dann essen, wenn 

ich einmal groß bin.“ Da sahen sich beide 

eine Weile betroffen an, fingen plötzlich 

an zu weinen, holten sofort den alten 

Großvater an den Tisch und ließen ihn 

von nun an immer mitessen. Und sie 

sagten auch nichts, wenn er gelegentlich 

ein wenig verschüttete. 

23 

Nun, meine Damen und Herren, vielleicht 

könnte eine moderne Version des Märchens 

(vgl. Ganßmann 2002, S. 285) im 

21. Jahrhundert aber auch so enden: Der 

alte Mann resignierte nicht und bekannte 

trotzig: „Lieber allein verhungern, als 

sich von seinen Kindern so behandelt 

sehen.“ Darauf sahen sich Mann und Frau 

an, kamen ins Nachdenken und fingen 

endlich an zu weinen: „Wer wird denn für 

uns sorgen, wenn wir einmal nicht mehr 

arbeiten können?“ In diesem Augenblick 

klingelte ein Versicherungsvertreter 

und bot ihnen einen inflationsstabilen 

Pensionsfonds mit garantierter hochprozentiger 

Rendite und allerniedrigsten 

Verwaltungs- und Transfergebühren an. 

Der Sohn und seine Frau kauften sich 

von dem, was sie am alten Vater sparten, 

in den Pensionsfonds ein und leisteten 

sich zudem ein Penthouse in der City, 

wo sie schon bald feststellen mussten, 

dass keiner kam und sie besuchte. Sie 

waren allein und kinderlos und gingen 

deshalb jeden Abend nachsehen, ob hinterm 

Zaun bei den Nachbarn genügend 

Kinder aufwuchsen, die im Alter für das 

viele schöne Geld Suppe für sie kochen 

könnten ... 

Dieses „alte“ Märchen ist insofern ganz 

modern, als der Generationenvertrag 

das Zusammenspiel zwischen drei (und 

nicht nur zwischen zwei) Generationen 

umschreibt: Die Großelterngeneration 

hat zeitlebens für die Elterngeneration 

gesorgt und möchte nun ihrerseits 

versorgt werden. In diesem Generationenpakt 

spielt die dritte, die Kinderge- 

Prof. Dr. 

Horst W. Opaschowski 

Universität Hamburg 

Gründer des B.A.T. Freizeitforschungsinstituts 

Zukunftswissenschaftler 

und Politikberater

neration eine zentrale Rolle. Sie bringt 

nicht nur eine moralische Dimension ins 

Spiel. Sie macht die Eltern auch darauf 

aufmerksam, was sie erwartet, wenn 

sie sich weiterhin so verhalten. Sieht so 

das Leben in der Stadtgesellschaft von 

morgen aus, in der die Großeltern nicht 

mehr präsent sind und alte und junge 

Menschen immer häufiger den Wohnort 

wechseln? 

Für das 21. Jahrhundert war ein „Neunomadentum“ 

(Guggenberger 1997, S. 9 f.) 

vorausgesagt worden – eine neue Ortlosigkeit 

zwischen Überall und Nirgendwo, 

in der die Menschen durch ihr Leben 

driften und zappen wie bisher durch die 

Fernsehkanäle. In Wirklichkeit praktizieren 

die Menschen räumliche Familiennähe, 

wo und wie sie nur können. Sie halten 

wenig von amerikanischen Verhältnissen: 

Die Verweildauer an einem Wohnort liegt 

in den USA nur mehr bei fünf Jahren. Der 

amerikanische Traum, zu gehen, wann 

und wohin man will, stößt in Deutschland 

auf wenig Gegenliebe. Familiäre 

Beziehungen können nicht wachsen und 

intensiviert werden, wenn man – fast 

wurzellos – ständig umgepflanzt wird. 

Für gut ein Drittel der Bevölkerung sind 

die Eltern in wenigen Minuten erreichbar, 

weil sie entweder im selben Haus bzw. 

Haushalt oder am gleichen Ort wohnen. 

In diesem Zusammenhang sollten wir 

auch eine Legende sterben lassen: Die 

Großfamilie früher war eigentlich mehr 

Mythos als Realität. Die Versorgung mit 

Lebensmitteln, Wärme und Geld reichte 

oft nicht für die ganze Familie. 

Die dadurch verursachten familiären 

Konflikte gingen meist zu Lasten der 

alten Menschen. Die Zeit vor der industriellen 

Revolution ist alles andere als ein 

Goldenes Zeitalter der alten Menschen 

gewesen (vgl. Ehmer 1990). 

Die idyllische Vorstellung, nach der 

Großeltern, Eltern und Kinder in einer 

Drei-Generationen-Familie harmonisch 

zusammenlebten, ist nach der Familienforschung 

nicht mehr haltbar (vgl. 

Mitterauer 1990). Nur etwa sechs Prozent 

aller alten Menschen lebten in vorindustrieller 

Zeit in Drei-Generationen-Haushalten 

(Prahl/Schroeter 1996, S. 42 ff.); 

heute gibt es in Deutschland knapp ein 

Prozent Drei-Generationen-Haushalte. 

Wohin also geht die Reise? Wie werden 

wir in Zukunft wohnen? Und wie sieht 

das Leben in der Stadtgesellschaft von 

morgen aus? 

These 1: 

Die Zukunft ist urban: Städte schrumpfen 

und wachsen zugleich 

Weltweit zieht es immer mehr Menschen 

in die Stadt. Zum ersten Mal in der 

Geschichte der Menschheit lebt mehr als 

die Hälfte der Bevölkerung in Städten. 

2030 werden wir eine urbane Weltbevölkerung 

von etwa sechzig Prozent haben, 

was einer Verdoppelung seit den fünfziger 

Jahren entspricht. Und in gut dreißig 

Jahren werden gar drei Viertel der 

Weltbevölkerung Städter sein. Wie viele 

Menschen können die Städte dann noch 

(er-)tragen, ohne dass es zu massiven 

Problemen kommt – von der Luftverschmutzung 

bis zur Wohnungsnot? 

Ein urbanes Zeitalter („urban age“) 

kommt auf uns zu: Das Comeback der 

Metropolen und die Globalisierung der 

Städte. London nennt sich Europas „Global 

City“, weil die Stadt in den letzten 

dreißig Jahren durch Einwanderung über 

zwei Millionen Einwohner hinzugewonnen 

hat (von 5,0 auf 7,3 Millionen). In 

China, Indien, Afrika und Lateinamerika 

explodieren die Zahlen der Stadtbevölkerung 

geradezu, z.B. in Lagos von 1,9 

Millionen (1975) auf derzeit über 10 

Millionen. Shanghai, Chinas Tor zur Welt, 

soll bereits eine Einwohnerzahl von 15 

Millionen aufweisen. 

Die in den dreißiger Jahren von dem 

Architekten Le Corbusier initiierte Charta 

von Athen sorgte für eine folgenschwere 

historische Zäsur: Das Leitbild einer 

funktionellen Stadt, nach der die Funktionen 

Arbeiten, Wohnen, Freizeit und 

Verkehr strikt getrennt werden sollten, 

wurde geboren. Die Vorstellung vom 

organischen Stadtbau wurde aufgegeben 

zugunsten von Trabanten-, Satellitenund 

Gartenstädten: Draußen vor der 

Stadt. 

In Zukunft wird vieles anders sein: 

Arbeiten, Wohnen, Freizeit und Kultur 

wachsen wieder zusammen, ja das 

Leben auf dem Lande wird dem Stadtleben 

immer ähnlicher. Beides ist dann 

24

möglich: Die Verstädterung der Dörfer 

und die Verdörferung der Städte oder in 

der Sprache der Planer: Die Verdichtung 

und die Entdichtung. Motorisierung und 

Mobilität lassen zudem die Grenzen zwischen 

Stadt und Land immer fließender 

werden. Der „Stadt“-Begriff wird kaum 

mehr abgrenzbar sein. Im internationalen 

Maßstab schwanken heute schon die 

Mindesteinwohnerzahlen einer Stadt 

zwischen 200 Einwohnern in Dänemark, 

10.000 Einwohnern in der Schweiz und 

30.000 Einwohnern in Japan. 

Die Weltbevölkerung wandert und 

wächst, Deutschlands Bevölkerung 

hingegen altert und schrumpft. Jahr für 

Jahr verliert das Land drei- bis vierhunderttausend 

junge Menschen. Die Folge 

ist eine rege Schrumpfungsdebatte zur 

Zukunft der Städte in Deutschland. Bei 

der rückläufigen Bevölkerungszahl wird 

teilweise sogar Entvölkerung befürchtet 

in Verbindung mit Problemen wie Überalterung, 

Vereinzelung und zunehmender 

sozialer Ungleichheit. Von notwendigem 

„Rückbau“ (vor allem in Ostdeutschland) 

ist die Rede, was im Klartext doch nur 

„Abriss“ bedeutet (vgl. Keim 2001, S. 20). 

Auf die Städte in Deutschland kommt 

eine schwierige Gratwanderung zwischen 

Schrumpfung und Wachstum zu. 

Manche Regionen müssen mit massiven 

Bevölkerungsrückgängen rechnen, 

andere entwickeln sich zu regelrechten 

Wachstumsregionen. Und wieder andere 

trotzen diesen Trends, weil sich ihre 

Einwohnerzahl wider Erwarten stabilisiert. 

Im Jahr 2000 war beispielsweise 

von den 320.000 Wohnungen in Leipzig 

jede Fünfte unbewohnt. Gleichzeitig 

standen in den das Stadtbild prägenden 

Altbauten über 40.000 Wohnungen leer. 

Jetzt sinkt die Leerstandsquote plötzlich 

und die alten Stadtquartiere gewinnen 

wieder an Attraktivität. Stadtteile und 

Wohnquartiere bekommen wieder eine 

neue Bedeutung als Mittelpunkte des Lebens, 

als private Rückzugs- und zentrale 

Aufenthaltsorte - nicht mehr nur für den 

Feierabend, sondern 24 Stunden lang, 

Tag für Tag. 

Aus städtepolitischer Sicht gleicht die 

Entwicklung mehr dem Bild einer bipolaren 

Stadt, „in der Schrumpfungs- und 

Wachstumsprozesse parallel verlaufen 

und sich gegenseitig beeinflussen“ (Tiefensee 

2003, S. 4): Großsiedlungen am 

Rande der Stadt durchleben Schrumpfungsprozesse, 

während gleichzeitig die 

Alt- und Innenstadt als Stadt der kurzen 

Wege ihre Magnetwirkung entfaltet. 

Das Leben in der Stadt der Zukunft hat 

somit zwei Gesichter: Schrumpfenden 

Städten z.B. im Osten Deutschlands, im 

nördlichen Ruhrgebiet, im Saarland oder 

in Rheinland-Pfalz stehen wachsende 

Städte in Regionen wie z.B. München, 

Stuttgart oder Frankfurt gegenüber, deren 

Bevölkerungszahl stabil bleibt oder 

sogar wächst. 

These 2: 

Die Menschen wandern zum Wohlstand: 

Pendler kehren in die Stadt zurück 

Wachsende Realeinkommen ermöglichten 

es den Bürgern in den vergangenen 

Jahrzehnten, die innere Stadt zu verlassen, 

um ein Einfamilienhaus im Umland 

(„suburb“) zu kaufen. Die Randbereiche 

der Metropolen wuchsen zu Lasten der 

Kernstädte. Eine Doppelmotorisierung 

der privaten Haushalte („Zweitauto“) war 

die Folge. Gleichzeitig folgte der Einzelhandel 

den Bewohnern in die Vororte. 

Ebenfalls ließen sich neue Kultur- und 

Freizeiteinrichtungen dort nieder. Ein 

stetig steigendes Verkehrsaufkommen 

führte zu extremen Belastungen des 

Straßennetzes. Im Zuge der Suburbanisierung 

kam es zum Verfall innerstädtischer 

Quartiere. 

Mit dem sich jetzt abzeichnenden Ende 

des sich ausbreitenden Wohlstands sind 

jetzt auch der Massenmotorisierung 

wieder Grenzen gesetzt. Erfahrungsgemäß 

zieht es die Menschen in wirtschaftlich 

starke Regionen - dorthin, wo es 

Arbeit, Wohlstand und Wachstum gibt. 

Die „besten Köpfe“, also junge und gut 

ausgebildete Menschen, lösen starke 

Binnenwanderungen aus und verschärfen 

die Ungleichgewichte zwischen den 

Regionen. Von den 40 zukunftsfähigsten 

Kreisen sollen allein 23 in Bayern und 

14 in Baden Württemberg liegen. 

Die großen Metropolregionen um München 

und Stuttgart, Frankfurt/M., Berlin 

und Hamburg werden die Gewinner der 

Wanderungsbewegung zum Wohlstand 

sein. 

25

Andererseits gibt es auch eine Gegenbewegung: 

Die Ungleichgewichte zwischen 

Städten und Regionen verschärfen sich. 

Einige Großstädte verlieren bundesweit 

Bewohner und damit Steuerkraft an das 

benachbarte Umland. Vor allem Jugendliche 

und junge Familien verlassen Städte 

mit geringeren Arbeitsmöglichkeiten 

wie z.B. Kiel und Bremerhaven sowie Ballungszentren 

im Ruhrgebiet (z.B. Essen, 

Dortmund). Gleichzeitig ist in einigen 

Umlandregionen eine regelrechte Bevölkerungsexplosion 

feststellbar. So wandern 

beispielweise immer mehr Hamburger 

in den Landkreis Lüneburg ab. Das 

Statistische Landesamt prognostiziert 

für die Boomregion Lüneburg geradezu 

zweistellige Zuwachsraten bis zum Jahr 

2020. Geburtenrate, Altersdurchschnitt 

und Zuzugsverhalten entscheiden somit 

über die Zukunft einer Region. 

Viele Bürger haben in den letzten Jahren 

die Stadt als Pendler verlassen – und 

kehren als Stadtbewohner wieder zurück. 

Jahrhunderte lang wurde die Stadt mit 

„Spangen“, „Tangenten“ und „Ausfallstraßen“ 

umzingelt, an deren Peripherie 

sich dann das Eigenheim am Stadtrand 

zum Symbol und Leitbild des guten Lebens 

entwickelte. Mit der Trennung von 

Arbeiten, Konsumieren, Wohnen und Erholen 

ging eine Verinselung der Lebensräume 

einher. Auf der Strecke blieb die 

urbane Atmosphäre. Wenn es jetzt zur 

Wiederbelebung innerstädtischen Wohnens 

kommt, dann werden steuerliche 

Vergünstigungen von der Eigenheimzulage 

bis zur Pendlerpauschale bald der 

Vergangenheit angehören. 

Es deutet sich eine Alternative zu den 

herkömmlichen Wohn- und Lebensstilen 

der vergangenen Jahrzehnte an: Reurbanisierung. 

Die Trennung von Arbeitszentren 

und Wohngebieten, die nicht 

selten unzureichend an den öffentlichen 

Nahverkehr angebunden waren, wird 

tendenziell wieder aufgehoben. In den 

Zukunftsvorstellungen der Bevölkerung 

kommen Lebensqualitätswünsche 

zum Ausdruck, die mit den Attributen 

„zentral“/„nah“/„kurz“ auf eine Abkehr 

von der Pendlergesellschaft hinweisen. 

Sicher: Randlagen und Satellitenstädte 

wird es auch in hundert Jahren noch geben, 

haben aber keine expansive Zukunft 

mehr vor sich. Wer es sich leisten kann, 

wohnt citynah - und spart Zeit: 12 bis 14 

Stunden Freizeit pro Monat verliert der 

Pendler im Vergleich zu seinen Kollegen, 

die in der Stadt wohnen. „Das entspricht 

sechs Kinofilmen. Oder fünf Restaurant- 

Besuchen. Oder vier Monopoly-Runden 

mit den Kindern. Oder drei langen Jogging-Runden 

pro Woche“ (Wellershoff 

2005, S. 9). Und teuer ist das Hin- und 

Herfahren auch noch. 

So gesehen wird die innerstädtische 

Wohnlage wieder attraktiver. Die Bequemlichkeit 

bei der Wahrnehmung der 

Einkaufs-, Kultur- und Freizeitmöglichkeiten 

wird als wichtiger eingeschätzt 

als mögliche Nachteile durch Lärm und 

Abgase sowie höhere Preise bei Mieten 

oder Eigentumserwerb. Vieles deutet 

darauf hin, dass sich der Trend zum 

innerstädtischen Wohnen in Zukunft 

verstärken wird. Zeitersparnis und kurze 

Wege zwischen Wohnung und Arbeitsplatz 

sowie die Vielfalt und Qualität der 

Angebote wirken wie ein Magnet. 

These 3: 

Immer mehr wollen in zentraler Lage 

wohnen: 

Jeder zweite Single lebt in der Stadt 

Der wachsende Wohnwunsch „Bezahlbare 

Wohnung in zentraler Lage“ gleicht 

einer Quadratur des Kreises. Denn Citywohnen 

stößt erfahrungsgemäß schnell 

an die Grenze der Finanzierbarkeit. In 

den Wunschvorstellungen der Bevölkerung 

gleicht die Stadt der Zukunft 

einem modernen „Sesam-öffne-dich“. 

Ganz obenan steht der Wunsch nach 

einem Wohnort der kurzen Wege und 

Wartezeiten. Das zeichnet die besondere 

Qualität städtischen Lebens aus. Wohnortnah 

arbeiten, in zentraler Lage leben 

und preisgünstig wohnen. Welche Stadt 

kann das dann bieten? 

Zugleich wandeln sich die Wohnwünsche: 

Die Wohnflächen wachsen weiter. 

Der Wohnflächen-Anspruch der Deutschen 

hat sich seit den sechziger Jahren 

mehr als verdoppelt – von seinerzeit 

gerade einmal 15 bis 20 Quadratmetern 

pro Kopf auf heute 39 Quadratmeter 

in Ost- und 42 Quadratmeter in Westdeutschland. 

Bis Mitte des Jahrhunderts 

werden die Bundesbürger mindestens 

26

55 Quadratmeter beanspruchen und 

sich damit internationalen Verhältnissen 

anpassen (z.B. Dänemark 51 qm, 

USA 68 qm). Diese prognostizierte 

Wohnflächennachfrage setzt allerdings 

Wohlstand voraus und ist von Wirtschaftsentwicklung 

und Kaufkraft abhängig. 

Andererseits bleibt der Trend zu 

Ein- und Zweipersonenhaushalten stabil: 

Immer mehr Familienhaushalte wandeln 

sich zu kinderlosen und älteren Haushalten, 

d.h. die Haushalte werden kleiner, 

aber die Wohnfläche pro Person größer. 

Zugleich steigt die Zahl der privaten 

Haushalte. Nach der Raumordnungsprognose 

des Bonner Bundesamtes für Bauwesen 

und Raumordnung (BBR 2006) 

wird es bereits im Jahr 2020 über eine 

Million Haushalte mehr als heute geben. 

Dabei steigt vor allem der Anteil der kleinen 

Ein- und Zweipersonenhaushalte auf 

über 75 Prozent. Gleichzeitig sinkt die 

Nachfrage nach Eigenheimen erheblich, 

weil es immer weniger junge Familien 

gibt. Die Wohneigentumsbildung verlagert 

sich auf den Geschosswohnungsbau 

in den Städten und im städtischen Umland, 

während Neubauten in ländlichen 

Regionen fast zum Erliegen kommen. 

Die Wohnung bekommt in Zukunft eine 

immer größere Bedeutung als Boxenstopp 

und Rückzugsnische: Hier will man 

zur Ruhe kommen und vor allem in Ruhe 

gelassen werden. Die eigenen vier Wände 

schirmen den Alltagsstress und Lärm 

von draußen ab, können aber auch zur 

Isolierzelle werden. Denn: Immer mehr 

Menschen leben und wohnen allein. 

Architekten und Wohnungsgestalter 

werden das Rückzugs- und Separierungsbedürfnis 

bei ihren Planungen genauso 

berücksichtigen müssen wie das 

Kontakt- und Kommunikationsbedürfnis. 

Die Wohnung der Zukunft wird also für 

die wachsende Zahl der Singles und 

Ein-Personen-Haushalte gleichermaßen 

Ankerplatz für das Ego und Kommunikationsbörse 

für die Nachbarn sein. 

Singles genießen bekanntlich einen hohen 

Aufmerksamkeitswert in der Öffentlichkeit. 

Sie gelten als die Hätschelkinder 

der Konsumgesellschaft, weil sie den 

Konsum anheizen (vgl. Pilgrim 1991): Ein 

Paar braucht alles nur einmal, zwei räumlich 

getrennte Singles aber brauchen 

zwei Wohnungen, zwei Fernsehgeräte, 

zwei Videos, zwei Stereoanlagen und 

zwei Telefonanschlüsse ... 

Single-Haushalte breiten sich in den 

Städten aus. Selbst an den Stadträndern 

werden Einfamilienhäuser zu Einpersonenhäusern. 

In Deutschland leben mehr 

als elf Millionen Menschen ohne Partner. 

In den Großstädten ist jeder Dritte allein. 

Das verändert auch das soziale Klima. 

Städte- und Wohnungsbau reagieren darauf 

teilweise zynisch: Der Designer Luigi 

Colani entwarf beispielsweise ein „zukunftsweisendes“ 

(= Platz sparendes) 

Rotorhaus für Singles. Wie Waben eines 

Bienenstocks sehen hier die „Einstiege“ 

in die Miniküche, die Schlafkoje und das 

Bad in der 36 Quadratmeter großen Single-Behausung 

eines Fertigbauunternehmens 

(Hanse Haus) aus. Ein Knopfdruck 

genügt und schon kommen Badezimmer, 

Bett und Küche angefahren. Wie auf einer 

Drehbühne des Lebens kreisen dann 

die drei Nischen um das Wohnzimmer. 

Singles leben gern in Großstädten, 

weil sie hier ideale Lebensbedingungen 

vorfinden (vgl. Hradil 1995): 

Kurze Wege zu Freunden und Bekannten 

sowie eine Vielzahl von Kultur- 

und Unterhaltungseinrichtungen. 

Singles führen kein Eremitendasein, 

bewegen sich vielmehr in relativ 

großen Kontakt-, Beziehungs- und 

Netzwerken. Der Personenkreis, zu 

dem enge gefühlsmäßige Bindungen 

bestehen, woher vielleicht Hilfeleistungen 

zu erwarten sind, ist bei Singles 

etwa zwei- bis dreimal so groß 

wie bei Personen, die in Mehrpersonenhaushalten 

leben (vgl. Schneider 

1994, S. 119). 

Und schließlich: Singles verfügen 

über die höchsten persönlichen Nettoeinkommen. 

Das Geschäft mit den Singles boomt. Die 

Singles stellen neben der 50plus-Generation 

die attraktivste und lukrativste 

Zielgruppe in einem neuen Dienstleistungsmarkt 

dar. Da gibt es in den Großstädten 

Single-Kino-Nächte inklusive 

Begrüßungsgetränk, Fingerfood und 

anregenden Gesprächen in der Lounge. 

Und zu den angebotenen Single-Reisen 

27

gesellen sich Flirt-Foren und Dating- 

Cafés auf der Internet-Plattform. Supermärkte 

wie z.B. Wal Mart veranstalten 

freitags von 18 bis 20 Uhr Single-Shopping. 

Und Tageszeitungen bringen 

regelmäßig Single-Beilagen heraus. Die 

Single-Szene hat Methode und Erfolg, 

weil sie steigende Umsätze garantiert. 

Dieser Markt der Möglichkeiten ist noch 

längst nicht ausgeschöpft. Die Vermarktung 

menschlicher Kontaktbedürfnisse 

lebt von der wachsenden Gruppe der 

Immer-, Noch-, Schon-Wieder- oder Aus- 

Überzeugung-Singles, die den langen 

Atem für geduldige Kontaktsuche verloren 

haben und sich von Speed-Datings 

und Sofort-Kontakten Problemlösungen 

erhoffen. Das Alleinleben entwickelt sich 

nicht selten – gewollt oder ungewollt 

– zu einer dauerhaften Lebensform. 

These 4: 

Das Eigentumsdenken verändert sich: 

Städter mieten Lebensstile 

Nach dem Jahr 2020 wird die starke 

Baby-Boomer-Generation in Rente 

gehen und ihre Vermögensbestände 

– wenigstens teilweise – an eine zahlenmäßig 

schwächere jüngere Generation 

zu verkaufen versuchen, um damit 

ihren Ruhestand bzw. Alterskonsum zu 

finanzieren. Dann wird mehr entspart als 

angespart. Weil dabei aber viele Verkäufer 

auf relativ wenige Käufer stoßen, 

könnten die Preise von Aktien, Wertpapieren 

und Immobilien ins Bodenlose 

fallen, d.h. die von der Politik heute 

propagierte Eigenvorsorge der Bürger für 

das Alter würde damit entwertet werden. 

Dagegen spricht allerdings, dass sich die 

Verrentung der Baby-Boomer-Generation 

nicht plötzlich, sondern über einen 

längeren Zeitraum von zehn bis zwanzig 

Jahren hinzieht. 

Unbestritten aber ist: Der Immobilienmarkt 

hat seinen Zenit überschritten. 

Die Zeitfenster für Immobilienverkäufe 

werden enger und die Chancen für einen 

Rückgang der Leerstandsraten immer 

geringer. Auf den Punkt gebracht: 

Sinkende Geburtenraten = fallende Immobilienpreise. 

Der kinderlose Städter der Zukunft verkauft 

sein Einfamilienhaus und zieht als 

Mieter in ein Penthouse mit Dachterrasse 

– mit Blick auf Gärten, wo andere ihren 

Rasen mähen müssen. Im Unterschied 

zu den traditionellen Mietern, die sich 

zwar ein eigenes Haus wünschen, es sich 

aber nicht leisten können, breitet sich 

eine nach oben mobile Gruppe aus, die 

Miete statt Eigentum wählt und in den 

USA bereits ein Drittel aller Haushalte 

ausmacht. Dabei handelt es sich um so 

genannte „Lifestyler“, die nur das Gefühl 

haben wollen, wie im eigenen Haus zu 

wohnen – ohne die lästigen Verpflichtungen, 

die mit Eigentum verbunden 

sind. Concierge, Morgenzeitung und 

Frühstück wollen gemietet werden. 

Der Anteil der Haushalte mit eigener 

Wohnung oder eigenem Haus liegt in 

Deutschland gerade einmal bei 

43 Prozent – und damit deutlich unter 

dem EU-Durchschnitt von 63 Prozent. 

Von den Haushalten lebt 

jeder Dritte in einem Einfamilienhaus, 

jeder Fünfte in einem Zweifamilienhaus 

und 

jeder Zweite in einem Haus mit drei 

und mehr Wohnungen. 

Weil sich das Eigentumsdenken verändert, 

wird das Wohnerleben neu 

definiert: Wohnen wie im eigenen Haus 

– aber sich nicht wie ein Eigentümer um 

alles kümmern müssen. Die Unsicherheit 

auf dem Arbeitsmarkt, fehlende Beschäftigungsgarantien 

und immer höhere 

Mobilitätsanforderungen führen dazu, 

dass sich in Zukunft mehr Menschen für 

die Miete als für den Kauf entscheiden. 

Schließlich kommen als weitere Wohnform 

der Zukunft Lebensabschnitts-Gemeinschaften 

hinzu. Dabei handelt es 

sich um Mietwohnangebote auf Zeit. Hier 

werden Zeitanteile verkauft und vermietet 

bzw. Immobilien verzeitlicht. Die 

Immobilien werden mobil: Das können 

Lebensabschnittshäuser oder -wohnungen 

oder -wohngemeinschaften sein: 

für Singles, Alleinerziehende oder Senioren. 

Lebensabschnitte und Lebensstile 

entscheiden somit über die Wohnform 

der Zukunft. 

Die Menschen wollen beruflich mobil und 

sozial disponibel bleiben. Flexibles Wohnen 

ist angesagt. Wer seine Arbeit oder 

seinen Partner wechselt, zieht woanders 

hin. 

28

Die Wohnung gilt nach der Kleidung als 

die dritte Haut des Menschen: Status, 

Selbstbild, Lebensphase – alles spiegelt 

sich in Stil und Ausstattung der eigenen 

vier Wände wider. Wohnen wird gebaute 

Wirklichkeit – als Nestbau oder Holzhaus, 

Familienhaus im Grünen oder Single-Loft 

in der City. Die Stadt wird zur biologischen 

Durchlaufstation, das Wohnhaus 

zum Lebensabschnittshaus. 

Wie in den USA werden immer mehr spezielle 

Wohnsiedlungen mit gemeinsamen 

Interessen gebaut. Für Außenstehende 

wird der Zugang geradezu erschwert 

– durch umgebende Mauern oder Zäune 

sowie Sicherheitsleute, die als „Torwächter“ 

agieren. Über 30 Millionen Amerikaner 

wohnen derzeit in solchen Anlagen. 

Und jedes Jahr entstehen etwa 4.000 bis 

5.000 neue umfriedete Wohnsiedlungen. 

Hier kaufen die Menschen Lebensstile 

und nicht nur Wohnhäuser. 

Konkret: Wer neue Gleichgesinnte sucht, 

wählt eine Interessen-WG auf Zeit. Im 21. 

Jahrhundert werden also interessenbezogene 

Wohnanlagen besonders gefragt 

sein. Die Einfriedung von Wohnsiedlungen 

(in den USA „gating“ genannt) 

erweist sich als neue Vermarktungschance. 

Sie garantiert Sicherheit und Exklusivität, 

erhöht den Eigentumswert und 

lässt zugleich die Immobilienpreise in 

Nicht-Gating-Regionen fallen. Solche 

Interessen-Wohngemeinschaften können 

kommunalpolitische Folgen haben, weil 

es sich um weitgehend autarke Wohneinheiten 

handelt – vom eigenen Bussystem 

bis zu privaten Sicherheitsbeamten, 

Sicherheitskameras und Identifizierungskarten. 

Gibt es in Zukunft jeweils eigene Städte 

und Wohnquartiere für Singles, Paare, 

Familien, Rentner und Zuwanderer, die 

jeweils auf die individuellen Bedürfnisse 

der Zielgruppe zugeschnitten sind und in 

denen ein Leben unter Gleichgesinnten 

und Gleichgestellten („Communities“) 

garantiert werden kann? In solchen 

Gemeinsamen-Interessen-Wohnanlagen 

werden geradezu Lebensstile in Beton 

gegossen, also sowohl persönliche Freiheiten 

als auch soziale Verpflichtungen 

gleich mitgeliefert. 

Appartement- und Reihenhäuser werden 

tendenziell freistehende Einfamilienhäuser 

verdrängen. Im Lebenszyklus 

der Zukunft stellt jeder Lebensabschnitt 

eine eigene kleine Sinnwelt mit spezifischen 

Wohn- und Lebensstilen dar. In 

einer Gesellschaft des langen Lebens 

werden die Wohnformen wesentlich von 

wechselnden Lebensphasen bestimmt 

und immer weniger nur eine Frage des 

Milieus (soziale Herkunft, Bildung u.a.) 

oder des Anspruchsniveaus sein. Immer 

öfter stellt sich die Frage: „Welches 

Wohnquartier passt zu mir?“ Jede(r) hat 

andere Interessen. Die ideale Stadt für 

alle kann es gar nicht geben. 

These 5: 

Soziale Polarisierung: Städtische Unterschichten 

sorgen für Konflikte 

Das Deutsche Institut für Urbanistik 

(difu) befürchtet die Entstehung einer 

„urban underclass“, einer städtischen 

Unterschicht als steter Quelle von 

gesellschaftlichen Konflikten (Mäding 

2001, S. 6). Die soziale Polarisierung in 

den Städten verstärkt sich, weil sich dort 

Arme und Alte, Arbeitslose und Ausländer 

konzentrieren. Für die Zukunft ist zu 

befürchten, dass sich Parallelwelten nach 

eigenen Regeln bilden bzw. Inseln außerhalb 

des gesellschaftlichen Grundkonsenses. 

Damit sind vor allem Ausländer 

gemeint, die schon im Land leben, aber 

mit den geltenden Regeln von Recht und 

Ordnung wenig zu tun haben wollen. 

Die Zuwanderung bekommen in Zukunft 

vor allem die Großstädte und Ballungszentren 

zu spüren. Infolgedessen ist hier 

auch die Angst vor Überfremdung durch 

zu viele Ausländer (29%) fast dreimal 

so hoch wie auf dem Lande (10%). Die 

Wohnsituation wie auch der eigene Familienstand 

beeinflussen in hohem Maße 

die soziale Wahrnehmung, weshalb 

Singles und kinderlose Paare die Überfremdung 

am häufigsten als „Mangel an 

ihrem Wohnort“ nennen. 

Nach einer Vorausberechnung der 

Vereinten Nationen (UN: Replacement 

Migration 2000) wird der Anteil der zugewanderten 

Bevölkerung in Deutschland 

einschließlich der bereits hier lebenden 

Menschen ohne deutschen Pass bis zum 

Jahr 2050 rund ein Drittel im Bundesdurchschnitt 

und in den Großstädten 

über 50 Prozent erreichen – und trotz- 

29

dem wird die Bevölkerungszahl zurückgehen. 

Ohne Zuwanderung würde es im 

Jahr 2030 noch 66 Millionen (-18%), Mitte 

der Jahrhunderts 51 Millionen (-35%) 

und im Jahr 2100 nur noch 24 Millionen 

Menschen (-70%) geben. Eine solche 

Nullzuwanderung ist aber unrealistisch. 

Ein Großteil der künftigen Integrationsprobleme 

werden im Kern Generationskonflikte 

sein. Denn bei den Zu- und 

Einwanderern handelt es sich meist um 

„junge Männer, dynamisch, ehrgeizig, 

erlebnishungrig. Sie treffen auf eine 

einheimische Bevölkerung, die zum 

großen Teil aus alten Frauen besteht“ 

(Fukuyama 2002, S. 128). Bei der Frage, 

was uns in Zukunft zusammenhält, muss 

die Integrationspolitik auch Antworten 

darauf geben, wie sie auf so unterschiedliche 

Bedürfnisse angemessen reagieren 

soll, ohne dass es zu einem politischen 

Rechtsruck im Stile von Haider, Le Pen 

oder Pim Fortyn kommt. 

Wenn es beispielsweise zur Gründung 

einer Deutschen Moslempartei käme, 

müssten die traditionellen Parteien in 

den Kommunen um ihre Mehrheiten 

bangen. Denn in Großstädten wie Berlin 

oder Hamburg könnten moslemische 

Zuwanderer so stark werden, dass sie 

den Einzug in Gemeinderäte und Landesparlamente 

schaffen. Dieser hohe 

Ausländeranteil könnte in Zukunft die 

traditionelle Parteienlandschaft vor 

allem in den Kommunen verändern, 

denn Parteien, die sich an den Interessen 

moslemischer Zuwanderer orientieren, 

wären ein wachsendes Wählerpotential. 

Als Zukunftsperspektive deutet sich an: 

In den Großstädten Deutschlands werden 

in den nächsten zwanzig bis dreißig 

Jahren Moslems in Bürgermeisterbüros 

einziehen. 

Die Chancen für die Gründung von Islamparteien 

sind groß, die Chancen für neue 

Anti-Islamparteien aber auch. Mit einer 

Islampartei werden sich vermutlich die 

meisten islamischen Wähler identifizieren. 

Wer – wie z.B. Hamburg – ein Leitbild 

„Wachsende Stadt“ propagiert, sollte 

realistischerweise von dem historischen 

Erfahrungswert ausgehen: Stadtwachstum 

kommt durch Zuwanderung und 

nur durch Zuwanderung zustande (vgl. 

Häußermann/Oswald 1997). Solche 

massierten Zuwanderungen verlaufen 

in der Regel nicht konfliktfrei. Selbst 

im Einwanderungsland USA hat es eine 

Reihe von Unruhen und rassistischen 

Auseinandersetzungen sowie Armutsund 

Hungeraufstände von Zuwanderern 

gegeben. Denn gerade Slums werden 

vorwiegend von Zuwanderern bewohnt. 

Andererseits war und ist die Stadt für 

viele Zuwanderer auch eine Chance für 

den sozialen Aufstieg. 

In Zukunft kann der Eindruck eines 

urbanen Orientalismus entstehen: 

Straßen in London oder Berlin bekommen 

orientalisches Flair. Aber gerade 

diese Vielfalt wird zum Merkmal urbaner 

Gesellschaften im 21. Jahrhundert. Denn 

in den Großstädten leben etwa achtzig 

Prozent aller Migranten. Jeder dritte bis 

vierte Großstädter ist heute schon ein 

Ausländer – z.B. 23 Prozent in München 

und 31 Prozent in Frankfurt/M. Allerdings 

konzentrieren sich die Migranten 

in bestimmten, meist benachteiligten 

Stadtteilen (vgl. Waltz 2002, S. 149), so 

dass dort die Ausländeranteile bei über 

fünfzig Prozent liegen. Diese Stadtteile 

weisen oft eine schlechte Bau- und 

Wohnsubstanz auf. Trotz der ökonomischen 

Benachteiligungen können 

diese Stadtviertel ein Gewinn für das 

urbane Leben sein. Denn über Familienverbände, 

Herkunftsnachbarschaften, 

Vereine, Kirchen und Moscheen sorgen 

die Zuwanderer für ein relativ intaktes 

soziales Netz, wozu auch die soziale 

Kontrolle gehört. 

In Zukunft werden Regionen, Städte und 

Kommunen immer mehr um junge qualifizierte 

und motivierte Nachwuchskräfte 

aus dem Ausland wetteifern. Dazu müssen 

sie mehr bieten als „harte“ Standortfaktoren 

wie z.B. hohe Einkommen und 

Karrieremöglichkeiten. 

Als neuer Standortfaktor kommt in Zukunft 

die örtliche Toleranz für ethnische 

Minderheiten hinzu. Toleranz als Ausdruck 

für ein soziales Klima der Offenheit 

spielt neben harten Standortfaktoren wie 

Arbeitsplätzen, Einkommenshöhen und 

Infrastrukturen als weicher Standortfaktor 

zwischen Kultur und Subkultur eine 

zentrale Rolle in der Stadt der Zukunft. 

Im Jahr 2010 wird jeder zweite unter 40- 

Jährige in Deutschland einen Migrationshintergrund 

haben. 

30

These 6: 

Wohnungsunternehmen werden zu 

sozialen Dienstleistern 

Immobilienbranche und Wohnungsunternehmen 

bieten in Zukunft auch ein 

soziales Management an, das vor allem 

soziale Dienste für die wachsende Zahl 

alter, hochaltriger und langlebiger Menschen 

leistet. Das soziale Wohnungsmanagement 

wird wie ein sozialer Kitt 

wirken, wozu Altenbetreuung, Mietschuldenberatung, 

Beschäftigungsprojekte, 

Nachbarschaftshilfsvereine, Tauschringe 

u.a. gehören. Soziales Wohnungsmanagement 

kann auch in ökonomischer 

Hinsicht erfolgreich sein. Denn die Alternative 

heißt nicht: Wirtschaftlichkeit oder 

Sozialverträglichkeit? Die Erfolgsformel 

lautet eher: Wirtschaftlichkeit durch 

Sozialverträglichkeit! Damit verbunden 

ist auch eine neue Qualität wohnumfeldbezogener 

Betreuung. 

Im Jahr 2030 wird die Mehrheit (53%) 

der über 60-Jährigen nicht verheiratet, 

sondern ledig, verwitwet oder geschieden 

sein. Die meisten leben in Ein-Personen-Haushalten 

und sind dann, wenn 

sie kinder- und enkellos bleiben, auf den 

Auf- und Ausbau einer professionellen 

Infrastruktur von Hilfe- und Pflegeleistungen 

angewiesen. Wer keinen Partner, 

keine Kinder und keine Geschwister 

hat, muss im Alter auf bezahlte Helfer 

ausweichen. Es gilt als sicher, dass mit 

der Zunahme der Kinderlosigkeit immer 

mehr Menschen im Alter allein wohnen 

und leben und keine familiären Unterstützungsleistungen 

erwarten können. 

Ihre Hoffnungen, sich allein auf ihre 

guten Freunde verlassen zu können, erfüllen 

sich nachweislich nicht (Vaskovics 

u.a. 2000, S. 12) bzw. erweisen sich als 

unrealistische Vorstellungen. 

Die 1951 mit Sitz in Lünen-Brambauer 

gegründete Glückauf Wohnungsbaugesellschaft 

hat Erfahrungen mit einer neuen 

Form gelebter Nachbarschaft gesammelt: 

Neben gezielten Freizeitangeboten 

wurde ein eigener Nachbarschaftshilfe 

e.V. gegründet. Bewohner zahlen einen 

einmaligen Aufnahmebetrag, bekommen 

dafür einen Mitgliederausweis sowie 

ein Bonusheft mit einem persönlichem 

Punktekonto. Der Verein vermittelt Hilfen 

zwischen den Mitgliedern, so dass auch 

jeder, der anderen helfen will, jemanden 

findet, dem er helfen kann – und umgekehrt. 

Damit diese Form der organisierten 

Nachbarschaftshilfe auch wirklich 

funktioniert, wurde ein Leistungskatalog 

entwickelt, der die wichtigsten Hilfsangebote 

nach einem Punktesystem bewertet. 

Es besteht die Möglichkeit, Punkte 

„anzusparen“ und dem Punktekonto 

„gutzuschreiben“, um dann je nach 

Bedarf Hilfsangebote jederzeit abrufen 

zu können. 

Die Idee der Zeitwährung geht von der 

Möglichkeit aus, im Laufe eines Lebens 

so genannte Zeitbanken einzurichten, 

in denen gleichsam die „sieben fetten 

Jahre“ eingelagert werden, um sie dann 

während der folgenden „sieben mageren 

Jahre“ wieder zu entnehmen. Zeitreiche 

und zeitarme Lebensphasen lösen sich 

ab. Was langfristig angespart wird, kann 

dann später je nach Bedarf abgerufen 

werden – ohne schlechtes Gewissen 

und ohne den Gedanken, auf Almosen 

angewiesen zu sein. In diesem Zusammenhang 

stellt sich für die Zukunft 

auch die Frage der Übertragbarkeit und 

Vererbbarkeit. Sollten Übertragungen 

nur zu Lebzeiten zugelassen werden? 

Oder dürfen Jüngere auch für ihre Angehörigen 

Ansprüche ansparen? Offene 

Zukunftsfragen für die Wiederbelebung 

einer alten Genossenschaftsidee. 

These 7: 

Nachbarschaftshilfen werden immer 

bedeutsamer 

Ein Comeback der guten Nachbarn steht 

bevor. Die Städter entdecken die lebendige 

Nachbarschaft als Netzwerk wieder. 

Institutionelle Hilfeleistungen durch 

Behörden, Vereine und Verbände haben 

im Alltagsleben der Bevölkerung eine 

viel geringere Bedeutung als die spontane 

Hilfsbereitschaft in den eigenen 

vier Wänden, vor der Haustür oder um 

die Ecke. Die Selbsthilfegesellschaft ist 

keine Utopie mehr. Es gibt sie wirklich. 

Sie funktioniert in Nachbarschaft und 

Nahmilieu. Staat und Politik bleiben 

dabei gefordert – aber mehr indirekt als 

aktivierende Förderer. 

Dies deckt sich mit Erkenntnissen der 

modernen Sozialforschung, wonach 

Binnensolidaritäten immer bedeutsamer 

31

werden – auch und gerade in Randgruppenmilieus. 

Solche Gruppierungen zeichnen 

sich durch ein kompliziertes „Netzwerk 

der selbstgeknüpften Nischen“ 

(Nolte 2004, S. 71) aus. Statt nur von 

außen sozialpolitisch betreut zu werden, 

sorgen Binnensolidaritäten für Gefühle 

der Gemeinsamkeit und damit für den 

notwendigen sozialen Zusammenhalt. 

Der Einzelne übernimmt hierbei Verantwortung 

für andere – für Mitglieder der 

Familie, des Freundeskreises oder der 

Nachbarschaft, statt die Verantwortung 

wie einen Wanderpokal einfach an den 

Staat weiterzureichen. 

Die Bereitschaft der Bevölkerung zur 

Gemeinschaft auf Gegenseitigkeit ist 

groß und vielfältig. Die Bürger haben 

ganz konkrete Vorstellungen, in welchen 

Bereichen sie sich engagieren wollen. 

Im einzelnen sind dies: 

Betreuung von alten Menschen 

Betreuung von Kinderspielplätzen 

Sozialer Fahrdienst, z.B. Essen auf 

Rädern 

Lotsendienst, z.B. Begleitung von 

Patienten zu Therapien 

Telefondienst für Tagesmüttervereine. 

Und das alles auf freiwilliger Basis und 

ohne Zwang. 

These 8: 

Generationen unter einem Dach: 

Wohnen mit Wahlfamilien 

Mitten in der aufgeregten öffentlichen 

Debatte über die schulische Vermittlung 

traditioneller Werte meldete sich eine 

13-jährige Schülerin aus dem Norden 

Londons in der Zeitung Independent zu 

Wort und machte klar, wie sehr sich inzwischen 

familiäre Traditionen verändert 

haben: „Wenn die Regierung glaubt, man 

müsse zu den alten Werten und der traditionellen 

Familie zurückkehren, dann 

glaubt sie etwas anderes als die Leute. 

Ich habe zwei Mamas und zwei Papas, 

eine Menge Brüder und Schwestern, aber 

keiner von ihnen ist es eigentlich wirklich. 

Sie sind alle Halb-Irgendwas und 

Stief-Irgendwas und ein bisschen dies 

und ein bisschen das. Und ich liebe sie. 

Ich nenne sie einfach Brüder und Schwestern, 

weil ich sie als solche empfinde. 

Wenn Politiker die Liebe der Familie so 

betonen, dann sage ich, man sollte eben 

so viele Eltern haben wie physisch nur 

möglich. Jeder, den man zur Familie 

zählt, ist Familie. Auch Freunde können 

Familie sein“ (Handy 1998, S. 77 f.). 

Man mag den flexiblen Familienbegriff 

mögen oder nicht: In der westlichen Welt 

ist er längst Wirklichkeit geworden. Und 

meine eigene Prognose aus den 80er 

und 90er Jahren – „Der Freundeskreis 

wird in Zukunft zur ‚zweiten Familie’“ – ist 

von der Wirklichkeit eingeholt worden. 

Familien – in welcher Form auch immer 

– spielen eine zunehmend größere Rolle 

in unserem Leben, ja werden geradezu 

der moralische Halt des Gemeinwesens 

und der soziale Kitt unserer Gesellschaft. 

Familienmitglieder akzeptieren Regeln 

und Werte, ohne die sich die Gesellschaft 

auflösen würde. Das erweiterte Familienverständnis 

verändert die Wohnwünsche 

der Menschen. 

Gefragt sind in Zukunft vor allem generationsübergreifende 

Wohnkonzepte: 

Wie im Dorf und doch in der Stadt. Ganze 

Großfamilien – Enkel, Kinder, Eltern, 

Großeltern – leben so in unmittelbar 

räumlicher Nähe zusammen. Generationenwohnen 

in Baugemeinschaften und 

Wohngenossenschaften ist im Trend. 

Zwölf von hundert Bundesbürgern ab 14 

Jahren, was hochgerechnet rund 8 Millionen 

Menschen sind, nennen als persönlichen 

Wunsch: „Mein Zukunftstraum 

ist eine Wohngemeinschaft in einem 

Haus, in dem mehrere Generationen eine 

eigene Wohnung haben und jederzeit in 

Gemeinschaftsräumen zusammenkommen 

können, aber nicht müssen.“ Eine 

ebenso kommunikative wie individualistische 

Form des Wohnens, die Alleinsein 

ermöglicht und Verlassensein verhindern 

hilft. Vor dem Hintergrund einer weiter 

zunehmenden Lebenserwartung, zu der 

für viele – insbesondere für Frauen – das 

Alleinleben im Alter gehört, kann die 

Generationen-WG eine zukunftsfähige 

Wohn- und Lebensform sein, die Sicherheit, 

Gemeinsamkeit und Geborgenheit 

gewährt. 

Neue Wohnkonzepte geben konkrete 

Antworten auf die Folgen einer Gesellschaft 

des langen Lebens. Dabei geht 

es auch um Alternativen zu den traditionellen 

Pflegeheimen. Möglich sind in 

Zukunft neue Hausgemeinschaften für 

32

Senioren, bei denen ein ambulanter Pflegestandard 

garantiert wird und in denen 

Bewohner eigenständiger und selbstbestimmter 

als in Heimen leben können. 

Sie wohnen in eigenen Räumen, werden 

aber zugleich aktiviert durch einen 

Gemeinschaftsbereich, in dem gekocht, 

gegessen, gebügelt und geredet wird. In 

diese Richtung zielen auch Konzepte des 

Kuratoriums Deutsche Altershilfe (KDA) 

mit Förderung des Bundesfamilienministeriums 

und der Bertelsmann-Stiftung. 

Auch und gerade in räumlicher Hinsicht 

sorgt die ältere Generation für ihre 

Zukunft gut vor: Jeder vierte Ältere über 

50 Jahre wohnt im gleichen Haus bzw. 

mit mindestens einem der Kinder unter 

einem Dach. Und eine Mehrheit der über 

65-Jährigen und hat ihre (erwachsenen) 

Kinder in erreichbarer Nähe. Die Alternsforschung 

spricht in diesem Zusammenhang 

von einer „Beinahe-Koresidenz“ 

(Kohli u.a. 2000, S. 186). Gemeint ist das 

Zusammenwohnen im gleichen Haus, 

aber in getrennten Haushalten. 

Bereits im 2. Jahrhundert n.Chr. hatten 

einzelne Adlige Angehörige eines 

anderen Adelsgeschlechts adoptiert, um 

so den Fortbestand der Familie und des 

Adelsgeschlechts zu sichern. Römische 

Kaiser von Trajan bis Mark Aurel gelangten 

auf dem Weg über die Adoption 

zur Herrschaft. Auch im 21. Jahrhundert 

entstehen durch Wohngemeinschaften 

und eine Art Adoption neue Wahlfamilien. 

Enkel-, Kinder- und Familienlose 

werden wie durch Adoption in Wahlfamilien 

und -verwandtschaften aufgenommen. 

Städte und Gemeinden müssen in 

Zukunft mehr als bisher offen für solche 

individuellen Lebenszyklusstrategien 

sein und dabei die sich im Laufe eines 

Lebens mehrfach verändernden Lebens-, 

Einkommens- und Vermögensverhältnisse 

im Blick haben. Einziehen. Ausziehen. 

Umziehen. Diese Unstetigkeit im 

Wohnverhalten gehört zum Leben wie 

der Wechsel des Arbeitsplatzes oder des 

Berufes auch. 

Wie in früheren Jahrhunderten lebt der 

Gedanke des „ganzen Hauses“ wieder 

auf, weil die Menschen aufeinander 

angewiesen bleiben und sich mehr 

selber helfen müssen. In wirtschaftlich 

und gesellschaftlich schwierigen Zeiten 

lebt die Genossenschaftsidee wieder 

auf. Gleichzeitig wird der Familienbegriff 

um den Gedanken des ‚ganzen Hauses’ 

erweitert. Im ‚ganzen Haus’ haben in 

Zukunft wieder alle Platz und werden in 

die Haus- und Wohngemeinschaft aufgenommen. 

So könnten alle ein selbstbestimmtes 

Leben führen – aber nicht 

allein. Gemeinsam statt einsam heißt das 

Wohnkonzept der Zukunft: Mehr Generationenhaus 

und Baugemeinschaft als 

Heimplatz und betreutes Wohnen. 

Nur knapp drei Prozent der älteren 

Menschen ab sechzig Jahren leben heute 

in Gemeinschaftsunterkünften wie z.B. 

Senioren- und Pflegeheimen. Allerdings 

nimmt der Anteil mit steigendem Alter 

erheblich zu – mit der Tendenz zur 

Verdoppelung: Stationär pflegebedürftig 

sind z.B. nur sechs von hundert der 

80- bis 84-Jährigen, aber jeder vierte 

über 90-Jährige. Drei Viertel der über 

90-Jährigen leben also noch in eigenen 

Wohnungen bzw. Privathaushalten. 

Das Wohnangebot wird in Zukunft für 

den Zusammenhalt mehrerer Generationen 

sowie für nichtfamiliale Netzwerke 

(einschließlich Nachbarschaften) 

förderlich sein müssen. Lebensgemeinschaft 

wird neu definiert: Soziale Konvois 

und Wahlverwandtschaften werden als 

lebenslange Begleiter immer wichtiger. 

These 9: 

Altwerden mit Familie und Freunden 

statt Einweisung ins Heim 

Mit jedem Wandel einer Lebensphase ändern 

sich die Wohnstile. Mit der Zunahme 

der Lebenserwartung muss jede(r) 

viele und vielfältige Lebensphasen (und 

damit Wohnformen) durchlaufen. Idealiter 

müsste mit jeder neuen Lebensphase 

das Haus bzw. die Wohnung neu eingerichtet 

oder gar umgebaut werden. So 

gesehen hört mit dem demografischen 

Wandel das Einfamilienhaus auf, Idealtypus 

der Gesellschaft zu sein. 

Sozialer Zusammenhalt wird in Zukunft 

pragmatischer verstanden. Bis ins hohe 

Alter Selbstverantwortung für das eigene 

Befinden tragen und sich weitgehend 

selber helfen können, um anderen nicht 

zur Last zu fallen: Das wird die neue Solidarität 

bzw. neue soziale Verantwortung 

33

im 21. Jahrhundert sein. Nur sie ermöglicht 

Altwerden mit Familie und Freunden 

statt Einweisung ins Heim. Das bedeutet: 

In Zukunft ist eher bescheideneres 

Wohnen mit sozialer Lebensqualität als 

komfortableres Wohnen mit räumlicher 

Isolation gefragt. Und es heißt auch: 

Mehr Selbstständigkeit und soziale Geborgenheit. 

Wohnen wird wieder Heimat 

mit Nestwärme. 

Aktuelles Beispiel: Acht Rentner zwischen 

62 und 92 Jahren ziehen genervt 

aus einem Hamburger Altersheim aus 

und mieten – über einen Makler vermittelt 

– gemeinsam eine alte Villa am 

Ratzeburger See. Sie sparen dabei sogar 

noch Geld, haben endlich wieder etwas 

zu tun und schmieden gemeinsam 

Reisepläne. Sie haben sich im Altersheim 

kennen- und respektieren gelernt: Das 

Altersheim ist für sie zum Sprungbrett 

für ein neues Leben geworden. 

Das so genannte Vier-zwei-eins-Phänomen 

steht vor dem Kollaps: Auf vier 

Großeltern kommen zwei Eltern und ein 

Kind. Das kann nicht funktionieren. Eine 

Gesellschaft von Einzelkindern kann 

keinen Generationenvertrag schließen. 

Nicht nur aus sozialen, auch aus ökonomischen 

Gründen ist das Wohnkonzept 

„informell statt institutionell“ zukunftsweisend. 

Nachweislich kostet die stationäre 

Pflege der 600.000 Heimbewohner 

etwa zwölf Milliarden Euro im Jahr, was 

20.000 Euro pro Heimplatz entspricht. 

Würden nur 100.000 Heimbewohner in 

generationenübergreifende Wohnprojekte 

umziehen, entfielen Heimkosten 

in Höhe von zwei Milliarden Euro. Selbst 

wenn diese dann ambulant betreut werden 

müssten, könnten noch 1,1 Milliarden 

Euro im Jahr eingespart werden. 

Solche Perspektiven kommen einer 

Kehrtwende im Städtebau gleich. Auch 

und gerade vor dem Hintergrund der 

demografischen Entwicklung werden 

Umdenken und Umlenken in der Städteplanung 

unverzichtbar. Die neuen 

Senioren von heute und morgen wollen 

sich nicht mehr an die Stadtränder abschieben 

oder isolieren lassen und schon 

gar nicht vom Leben verabschieden. Sie 

wollen kommunikativ und auch helfend 

mit und für Generationen leben. 

Die positiven Erfahrungen in den 

skandinavischen Ländern (Schweden, 

Norwegen, Finnland, Dänemark) beweisen, 

dass ein Land fast ohne Heime 

auskommt: Schafft die Altersheime ab! 

oder So wenig Heime wie möglich – das 

ist auch für Deutschland eine realistische 

und keine utopische Zukunftsforderung. 

Schließlich hat es nachweislich in der 

gesamten Menschheitsgeschichte bis 

zum Beginn des 19. Jahrhunderts keine 

Heime gegeben, weil Arbeiten, Wohnen 

und das Lösen sozialer Probleme in „einer“ 

Hausgemeinschaft bzw. im „ganzen“ 

Haus zusammengehörten (vgl. Dörner 

2005, S. 202). Und das nicht nur vereinzelt 

in der so genannten Großfamilie, 

sondern in der Regel mit Unterstützung 

und Hilfe der Nachbarschaft. 

Die Wiederentdeckung und Pflege von 

Hausgemeinschaften und Nachbarschaftshilfen 

wird die große soziale 

Aufgabe des 21. Jahrhunderts sein. 

Flächendeckende Heimversorgung und 

„betreutes Wohnen“ (in den 70-er Jahren 

nur für Behinderte eingeführt) werden 

bald der Vergangenheit angehören, weil 

sie dann durch den Selbsthilfegedanken 

und die Nachbarschaftsmentalität abgelöst 

werden. 

These 10: 

Prioritäten der Stadtplanung: 

Die lebenswerte Stadt als Leitbild 

der Zukunft 

Wenn Städte eine Zukunft haben wollen, 

können sie sich nicht nur als Wirtschaftsstandort 

profilieren. Die Stadt der 

Zukunft bietet schließlich mehr als Büros 

und Industrieanlagen. Genauso wichtig 

ist es daher, durch Binnenmarketing ein 

positives Selbstbild der Bevölkerung 

zu erzeugen. Gastfreundlich. Weltoffen. 

Tolerant. Was im Hinblick auf die Fußball 

WM erst durch aufwendige Werbekampagnen 

auf nationaler Ebene erreicht werden 

konnte, ist in Städten wie München, 

Bremen und Köln längst Wirklichkeit. 

In der subjektiven Einschätzung der 

jeweiligen Stadtbewohner ist – im Vergleich 

der zehn größten Städte Deutschlands 

– 

München die gastfreundlichste Stadt, 

Berlin die kulturreichste Stadt, 

Hamburg die schönste Stadt, 

34

Köln die toleranteste Stadt, 

Stuttgart die wohlhabendste Stadt 

und 

Bremen die weltoffenste Stadt. 

So jedenfalls schätzen derzeit die 

Großstädter den Wohnwert „ihrer“ Stadt 

ein. Ein wenig anders sieht das Bild aus, 

wenn man die Bevölkerung danach fragt, 

in welcher Stadt oder Region sie „am 

liebsten wohnen“ würde. Das Ergebnis: 

Jeder zehnte Bundesbürger möchte gern 

in München wohnen (10,1%). München 

würde so zur 8-Millionen-Stadt werden 

– zumindest in der Wunschvorstellung 

der Bevölkerung. In der Top-Ten-Liste 

der beliebtesten Städte folgen Berlin, 

Hamburg, Köln, Dresden, Stuttgart, Freiburg, 

Düsseldorf, Bremen und Hannover. 

Daneben aber gibt es eine Ranking-Liste 

der beliebtesten Wohnregionen, die von 

Oberbayern, Bodensee und Schwarzwald 

angeführt wird, bevor Nordseeküste, 

Rheinland, Allgäu, Ostfriesland, Münsterland, 

Franken und Ostseeküste folgen. 

Der Wohnwert einer Stadt oder Region 

wird zur Zukunftsfrage: Aus den Wohnwünschen 

von heute können Wanderungen 

von morgen werden. 

Das Zeitalter des urbanen Zukunftspessimismus 

geht zu Ende. Noch in der Nach- 

68-er Zeit bis Ende der neunziger Jahre 

hatte man in Deutschland den Niedergang 

der Städte prognostiziert und über 

ihre Unwirtlichkeit als Anstiftung zum 

Unfrieden geklagt. „Rettet unsere Städte 

jetzt!“ lautete beispielsweise 1971 die 

dramatische Forderung des Deutschen 

Städtetages. Das alles war einmal. Jetzt 

zeichnet sich ein Stimmungsumschwung 

ab und die Leitlinie lautet eher: „Die 

Zukunft entscheidet sich in den Städten!“ 

und „Ohne Städte ist kein Staat 

zu machen!“ Die Deutschen entdecken 

die Qualität des Stadtlebens wieder, die 

Innenstadt als lebenswerten Wohnraum, 

in dem sie sich wohlfühlen können. 

Die Stadt von morgen gleicht einem 

Sesam-öffne-dich-Modell zugespitzt in 

dem Wunsch: Zentral wohnen in dörflicher 

Idylle – für Singles und Senioren 

genauso geeignet wie für junge Familien, 

denen kostenlose Kindergarten- und 

Hortplätze angeboten werden: Ein 

solcher Wohnort verbindet dann alles, 

was man zum Leben braucht: „Zentrums- 

nahes Wohnen, aber bitte ohne Lärm und 

Stress. Ein wenig dörfliche Idylle, aber 

bloß nicht weg aus der Metropole. Am 

liebsten irgendwo nahe Messe, Flughafen, 

Park und Englischem Garten – natürlich 

mit perfekter Infrastruktur, Einkaufsmöglichkeiten 

und einer hervorragenden 

Verkehrsanbindung. Trotz alldem immer 

bezahlbar“ (Unterföhring-Werbeanzeige 

vom 23. September 2005). 

Mit dem Wandel von der Industrie- zur 

Dienstleistungsgesellschaft verändern 

sich auch die Prioritäten für den Einzelnen 

und die Gesellschaft. Immaterielle 

Aspekte des Lebens erfahren eine 

Bedeutungsaufwertung nach der Devise 

„Lieber glücklich als reich“ oder „Lieber 

gute Freunde als viel Geld haben“. Im 

Zuge dieses Wertewandels wächst bei 

den Menschen auch die Bereitschaft, an 

der Schaffung und Gestaltung einer lebenswerten 

Zukunft selbst mitzuwirken. 

Für die Zukunft zeichnet sich ein vielfältiges 

Spektrum urbaner Hilfsdienste auf 

freiwilliger Basis ab – auch ohne Profis 

und ohne Bezahlung. Die Bereitschaft in 

der Bevölkerung ist so groß, weil sich bei 

den Bürgern die Erkenntnis durchsetzt, 

dass weder der Staat noch die Wirtschaft 

die sozialen Probleme der Zukunft allein 

meistern können. Die Mithilfe der Bürger 

in einer Gesellschaft auf Gegenseitigkeit 

ist immer mehr gefordert. 

So ergeben sich neue Aufgaben für eine 

aktivierende Kommunalpolitik, die die 

dafür notwendigen Rahmenbedingungen 

schaffen muss, damit aus der bekundeten 

Hilfsbereitschaft eine tatsächliche 

Helfertätigkeit wird. Und auch Wohnungswirtschaft 

und Wohnungspolitik 

haben einen Paradigmenwechsel vor 

sich. Viel notwendiger als die Förderung 

von Neubauwohnungen wird die 

Förderung immaterieller Infrastrukturen 

im Wohnbereich sein – vom informellen 

Nachbarschaftstreff bis zur Betreuung 

von Kindern und alten Menschen. 

Ich komme zum Schluss und fasse zusammen. 

Im 21. Jahrhundert muss die Stadtplanung 

von folgenden Prioritäten ausgehen: 

1. Mehr Innenstadtförderung als 

Bauen auf der grünen Wiese 

2. Mehr Lebenskonzepte als Bauprojekte 

35

3. Mehr Lebensstilmiete als 

Wohnungskauf 

4. Mehr Nachbarschaftshilfe als 

Sozialamtshilfe 

5. Mehr ambulante Betreuung als 

stationäre Pflege 

6. Mehr Wohnen daheim als Einweisung 

ins Heim. 

Vielen Dank fürs Zuhören. 

Weitere Informationen unter: 

www.opaschowski.de 

36

Vom Kunden zum Fan 

Nationale Großereignisse – 

Impulse für den Handel? 

Vielen Dank, für die freundliche Einführung. 

Vor drei Jahren waren die Mitglieder 

des VfB Stuttgart begeistert, dass 

sie einen Präsidenten aus der Wirtschaft 

bekommen haben, weil der VfB Stuttgart 

damals näher an der Insolvenz stand, als 

an der Deutschen Meisterschaft. Und wir 

hatten dann auch ein paar Jahre ganz 

schöne Erfolge, immer so zwischen Platz 

2 und Platz 5, und jetzt in dieser Saison 

scheinen wir 7. oder 8. zu werden. Und 

Sie merken, wie schnell die Stimmung 

schwankt, speziell beim Fußball. 

Jetzt können Sie schon sehen, woran 

man wirklich gemessen wird. Nicht an 

den ökonomischen Faktoren, sondern 

der Präsident und seine Arbeit wird am 

Tabellenstand gemessen. Das Publikum 

ist unzufriedener und jetzt kommen 

schon die ersten Schilder „Vorstand 

raus“. Und sie merken, das ist in der 

Wirtschaft anders. Im Unterhaltungsgewerbe, 

wo ich jetzt zuhause bin, ist es 

gang und gäbe. Ich merke, dass auch in 

Berlin, in Leverkusen und überall, wo die 

Menschen mit den Ergebnissen nicht 

so zufrieden sind, Schuldige gesucht 

werden, und diese sucht man natürlich 

immer an der Spitze des Vereins und 

unterstellt verfehlte Einkaufspolitik. 

Aber, das darf uns nicht daran hindern, 

dieses Gewerbe faszinierend zu finden. 

Ich möchte Ihnen heute ein paar Parallelen 

aufzeigen unter dem Stichwort Vertriebsstrategie, 

was man so aus der Sicht 

der Wirtschaft hier im Sport vorfindet, wo 

man Parallelen sehen, wo wir voneinander 

lernen können und wo wir versuchen, 

neue Impulse zu entwickeln. 

37 

Ich habe versucht zunächst zu prüfen, 

was ist eigentlich das Phänomen Sport, 

Profifußball – und zwar aus Sicht eines 

Menschen, der 30 Jahre IT-Geschäfte 

gemacht hat. Und da ist nichts naheliegender, 

als das ganze logisch aufzubauen, 

in einen Regelkreis zu fassen und 

einmal die Zusammenhänge deutlich zu 

machen. Und so kann man die schönste 

Nebensache der Welt, Fußball, in etwa 

darstellen. Zunächst muss ich Ihnen 

unter Gesamtbetrachtungsgesichtspunkten 

folgendes sagen: Der Profifußball hat 

etwas erreicht, wovon die Industrie und 

die Dienstleistungsindustrie – auch die 

Sparkassenorganisation – nur träumen 

können. 

Ich schildere Ihnen mal Ihren Spot, der 

mir im Übrigen sehr gut gefällt und der 

fast jeden Tag in allen Kanälen auftaucht. 

Ein Mensch geht durch eine Stadt und 

fragt einen anderen Menschen, wo es 

zur Sparkasse geht. Dieser sagt, steigen 

sie mal in meinen Hubschrauber und 

dann fliegt der Hubschrauber los, erklärt 

ihm: das ist unsere Bausparkasse, das 

sind unsere Wertpapierfonds, hier ist 

unsere Versicherung und hier ist eine 

typische Sparkasse, eine von 20.000, die 

wir in Deutschland haben. Und jetzt eine 

Frage: haben sie ihre Zahnbürste dabei? 

Jetzt fliegen wir in unser internationales 

Geschäft. Was will der Spot denn sagen? 

Was ist denn die Botschaft? Die Botschaft 

ist ganz einfach. Die Sparkassen 

wollen raus aus dem Mief der Mündelsicherheit, 

der örtlichen Gebundenheit, 

des Regionalprinzips, wollen raus und 

ein Global Player sein. Wie alle. 

Senator h.c. Erwin Staudt 

Hauptamtlicher 

Präsident des VfB 

Stuttgart 1893 e.V.

Warum kauft die Deutsche Bank Bankers 

Trust? Warum kauft die Allianz Firemans 

Fund oder Pims? Warum holte sich Daimler 

Chrysler den Chrysler in Detroit und 

Mitsubishi in Tokio? Weil sie alle Global 

Player sein möchten. Die Industrieunternehmen, 

die Dienstleister, sie alle sind 

auf dem Weg, ein Global Player zu sein. 

Ich kenne ganz wenige, die ein Global 

Player sind, in ihrer ganzen Betriebsanstrengung, 

in ihrem ganzen Produktionsauftritt, 

in ihrem ganzen Markenauftritt. 

Nennen Sie mir einen Global Player, 

den Sie für typisch halten. Coca-Cola ist 

ein Global Player. Oder McDonald’s. Und 

was macht diese Global Player aus? 

Sie verfügen über eine Marke, die überall 

bekannt ist. Und Sie haben eine klare 

Anmutung für ihr Produkt. Wenn ich 

Coca-Cola sage, dann wissen Sie ganz 

genau, ohne dass wir sie sehen, wie die 

Flasche aussieht, dass dieses Getränk 

kalt ist, egal ob in Singapur oder in 

Karlsruhe oder in Rüppur, in Xiang-tan 

oder in Tettnang. Dieses Produkt hat eine 

ganz klare Anmutung. Und das ist das, 

wo die großen Industrieunternehmen hin 

wollen, was diese Marken-Comodity-Produzenten 

erreicht haben. Und da wollen 

auch die Dienstleister hin. In diesem 

Jahr läuft eine gigantische Global-Marketing-Maschine 

unter dem Stichwort: 

„WM 2006“. 

Durch unsere höchstrichterliche Entscheidung 

hat sie eine kleine Macke 

gekriegt, weil jetzt entschieden wurde, 

dass auch Bäcker WM-Brötchen herstellen 

dürfen und die Marke nicht unendlich 

breit geschützt werden kann. Aber 

das ist eine international aufgestellte 

Organisation, die über ein einheitliches 

Regelwerk verfügt, die über einheitliches 

Marktsystem verfügt, über eineinheitliches 

Sanktionssystem verfügt, das absolut 

akzeptiert wird und über das nicht 

diskutiert wird. Selbst wenn es im einen 

oder anderen Fall unsinnig erscheint. 

Das ist die Weltfußballorganisation. Bis 

hinunter bei uns als Bundesliga oder als 

deutsche Fußballliga dargestellt. Und 

diese Organisation erzeugt, und das 

ist auch wichtig für einen Global Player, 

ein einheitliches Produkt. Jetzt ist es 

sehr schwierig, im Sport, im Fußball zu 

beschreiben, was das Produkt ist, das 

die Fußballvereine produzieren. Fällt 

Ihnen da was ein? Freude, Spannung, 

Spaß. Ich mache es kurz: Emotionen, 

große Gefühle, sind wir uns da einig? Das 

ist genau das, was auf dem Sportplatz 

gefordert wird, deswegen gehen 40.000 

Menschen am Samstag Nachmittag hin. 

Warum gehen die Menschen so gerne 

zum Fußball? Nicht nur um diese großen 

Gefühle zu spüren, weil sie neugierig 

sind, wie dieses Schauspiel endet. 

Und es ist der Riesenunterschied zum 

Theater, Sie haben alle den deutschen 

Bildungskanon durchlaufen. Sie haben 

alle noch zuhause Ihre Reclam-Heftchen 

stehen. Sie haben alle „Kabale und 

Liebe“ gelesen von unserem Landsmann 

Friedrich Schiller, und Sie wissen alle, 

wie „Kabale und Liebe“ ausgeht. Sie 

wissen, wie der „Kaufmann von Venedig“ 

ausgeht. Sie wissen, was am Schluss mit 

der „Glocke“ passiert, mit dem „Meuchelmörder, 

mit dem Dolch im Gewande“. 

Sie kennen das alles bis zum Schluss, 

weil Sie das durchlaufen haben. Aber Sie 

wissen nicht, wie der VfB am Samstag 

gegen Schalke 04 spielt. Sie können jetzt 

spekulieren, aber das ist genau die Faszination, 

von der ich die ganze Zeit rede. 

Ich habe gerade eine Statistik gelesen, 

wo sie die Menschen im Vorfeld der WM 

gefragt haben, „interessieren Sie sich 

für Fußball?“ Wissen Sie, wie viel von 

unseren 82 Millionen Bundesbürgern 

sich für Fußball interessieren? Jetzt zunehmend 

mehr. 50,1 Millionen Menschen 

interessieren sich für Fußball. Das kriegt 

keine andere Sportart hin, das kriegt 

keine andere Kulturkomponente hin, das 

kriegt kein Ereignis der Welt hin und ich 

komme nachher gleich noch darauf zu 

sprechen, was WM in Zahlen bedeutet. 

Aber hier sehen Sie, das Faszinosum Fußball 

erzeugt ein Produkt. In der Mitte gibt 

es eine faszinierende Grauzone. In dieser 

Grauzone sehen Sie genau dieses ganze 

Spektakel. Hier haben Sie Fans, hier haben 

Sie Medien, hier haben Sie die Politik, 

hier haben Sie Sponsoren, hier haben 

Sie Vermarkter, hier haben Sie Dienstleister, 

Merchandising-Kunden, Mitglieder, 

Rechtsformen, Managementstrukturen, 

hier spielt sich das ganze Leben rund um 

den Sport ab. Das ist der riesige Unterschied 

zu dem, was wir machen, zu dem, 

was Sie machen. Sie haben ein privates 

Gut, das Sie verwalten. Und wir haben ein 

38

sowohl privates als auch öffentliches Gut, 

bei dem alle mitreden. Bei dem Tausende, 

Millionen von Menschen mitreden, 

Anteil nehmen. Und sogar manchmal in 

einer Art und Weise Anteil nehmen, dass 

man fast meint, man hätte es hier mit 

einem Religionsersatz zu tun. Das geht 

ganz tief unter die Haut. Und ich merke 

das an manchen Stellungnahmen, wenn 

die Menschen enttäuscht sind durch 

Spielergebnisse. Hier werden Gefühle 

in einer Bandbreite freigesetzt, die man 

im menschlichen Leben Liebe oder Hass 

nennen würde. In dieser Bandbreite 

bewegen wir uns. 

Wenn die Organisation nicht funktioniert 

und Sie merken, dass Sie auf der Stelle 

treten oder zurückgehen, müssen Sie 

als Verantwortlicher handeln. Und beim 

Fußball ist es so, dass Sie nicht einen 

Kader von 26 hochbezahlten, mit langfristigen 

Verträgen ausgestatteten Spielern 

entlassen können, da müssen Sie das 

schwächste Glied im Kopf der Mannschaft 

suchen und das ist der Trainer. 

Im Prinzip ist es in der Industrie und in 

der freien Wirtschaft genauso. 

Und wir müssen uns mit dem Thema 

beschäftigen, da wir es hier natürlich mit 

einer hohen öffentlichen Anteilnahme zu 

tun haben. Ich konnte bei IBM machen, 

was ich wollte, das hat die Jungs in USA 

interessiert, aber meine Schwiegermutter 

überhaupt nicht. Heute ist das ganz 

anders. Heute redet meine Schwiegermutter 

mit, wie wir im linken Mittelfeld 

besetzt sind, weil sie jeden Tag auf drei 

Seiten Sport in allen Organen, die in 

Stuttgart erscheinen Informationen 

erhält. Wir machen aus unserem primären 

Produkt große Gefühle, die über 

die Wellen, über die Äther gehen, ins 

Fernsehen. Fußball ohne Fernsehen wäre 

nicht möglich. Das ist der größte Einzelfinanzierer 

in diesem Business. 

Über ein Drittel der Gesamteinnahmen 

jedes Fußballvereins kommen aus dem 

Fernsehgeschäft. Ein weiteres Drittel aus 

Sponsoring und Merchandising und nur 

ein Drittel aus den Zuschauereinnahmen. 

Jetzt fragen Sie sich natürlich – und jetzt 

sind wir direkt beim Vertrieb – was kann 

ein Fußballverein eigentlich beeinflussen? 

Stellschrauben. Haben Sie schon 

mal überlegt, welche Stellschrauben Sie 

haben in Ihrem Unternehmen, an dem 

Sie den Erfolg des ganzen Unternehmens 

beeinflussen können? Ich meine, das 

sind die landläufigen Stellschrauben. 

Reduzieren Sie mal Ihr Geschäft auf das 

Wesentliche. Also keine 120, sondern 

vier Kennziffern. Wenn Sie mein Geschäft 

beurteilen und mich nach vier Kennziffern 

fragen, würden Sie garantiert fragen, 

wie entwickelt sich dein Umsatz, wie entwickelt 

sich dein Profit. Wenn Sie sehen, 

wie sich mein Profit entwickelt, dann 

wissen Sie auch, wie sich meine Kosten 

entwickeln. Umsatz haben wir ja schon. 

Dann wollen Sie wissen, wie sich mein 

Marktanteil entwickelt. Ob ich marktanteilmäßig 

wachse oder ob ich schrumpfe. 

Und dann wollen Sie noch wissen, wie 

entwickelt sich Kundenzufriedenheit. 

Denn im Leben gibt es nichts Wichtigeres, 

als einen zufriedenen Kunden. 

Das ist auch im Fußball so, nur heißt 

da der Kunde Fan. Und hier wissen wir, 

von wem wir reden. Wenn ich diese vier 

Kennziffern abgefragt habe, dann habe 

ich genau gewusst, wo das Geschäft hier 

hin läuft. Ich habe versucht in so einem 

Leverage-Modell festzuhalten, worum es 

vertriebsmäßig und verwertungsmäßig 

eigentlich im Profisport geht. Es geht 

ums gleiche, wie bei Ihnen. Wir steigern 

die Erträge, wir wollen wachsen. Wir 

wollen als ein hervorragendes Unternehmen 

angesehen werden. Und was ist ein 

hervorragendes Unternehmen? 

Wenn wir über erfolgreiche Unternehmen 

reden, z.B. über SAP, was glauben Sie, 

weshalb es ein erfolgreiches Unternehmen 

ist? Weil sie wachsen, weil sie 

steigende Marktanteile haben, weil sie 

sehr stark expansiv im internationalen 

Geschäft sind, weil sie innovativ sind und 

weil sie satt im Markt liegen. Und wenn 

Sie Leute treffen, die von SAP kommen, 

dann wissen Sie, dass sie stolz auf ihr 

Unternehmen sind, auf ihre Produkte 

und das zeichnet erfolgreiche Unternehmen 

aus. Was wir mit unserem Verein 

machen wollen, ist ein erfolgreiches 

Unternehmen zu sein. Und was ist im 

Sport ein erfolgreiches Unternehmen? 

Ein erfolgreiches Unternehmen hat 

wachsende Mitgliederzahlen. Mitglied 

bedeutet für uns nicht 48,00 Euro im 

Jahr, das bedeutet für uns Power. Wir 

39

haben innerhalb von drei Jahren unseren 

Mitgliederbestand vervierfacht, sind der 

größte Verein in Baden-Württemberg, 

der fünftgrößte in Deutschland. Das ist 

Power. Mit 30.000 Mitgliedern stehst du 

anders da, als wenn du nur 7.500 hast. 

Das bringt den Mitgliedern und der Organisation 

Selbstvertrauen. 

Ich merke, wenn ich mit Sparkassenvorständen 

rede, wie stolz die Menschen auf 

ihre Bilanzsummen sind, auf ihren Profit, 

auf ihr Ranking in der Sparkassenorganisation. 

Ich bin die Nr. 5 in Deutschland. 

Das ist wichtig, das brauchen die Leute. 

Man arbeitet nicht nur für Geld und Zinsen. 

Man arbeitet auch, um stolz sein zu 

können, auf das, was man leistet. Wie viel 

Dauerkarten hat man verkauft, wie viel 

Zuschauer hat man im Schnitt, wie viel 

Merchandising-Umsatz macht man mit 

seinen Fans, mit seinen Fanartikeln. Wie 

viel Zuwachs hat man im Marketing-Bereich. 

Wir haben jetzt unseren Marketing-Umsatz 

in drei Jahren verdoppelt. 

Darauf sind meine Marketing-Leute 

stolz. Wir sind der einzige Club in ganz 

Deutschland, der alle Rechte selbst hält 

und selbst vermarktet. Schwäbisch, bodenständig, 

kein Outsourcing. 

Es gibt auch Agenturen, die sich anbieten, 

die zwischen 20 und 40 Prozent 

Provision bekommen und mir keinen 

einzigen Kunden, den ich nicht auch 

selber akquirieren könnte, bringen. Und 

darauf kommt es an. Wenn morgen einer 

kommt und sagt, ich biete dir ein paar 

Sponsoren an, an die du selbst nicht 

rankommst, dann werde ich hellhörig. 

Transfererlöse ist das Thema, was man 

im Sport natürlich auch als völlig normal 

sehen muss. 

Wir sind keine Briefmarkensammler, die 

Menschen sammeln und die Kader ohne 

Ende aufblähen. Wir leben davon, dass 

wir junge Leute sehr gut ausbilden, viele 

davon zu Lizenzspielern machen und 

wenn sie ihren Höhepunkt im Marktwert 

erreicht haben, eben auch zu einem anderen 

Verein transferieren. Dort können 

sie einen neuen Start machen, um dann 

das Geld in die Qualität der eigenen 

Mannschaft zu investieren und um 

wieder den Zyklus in Gang zu setzen, mit 

den eigenen Leuten etwas zu erreichen. 

Letzten Samstag sind fünf Spieler unserer 

Mannschaft auf dem Platz gestanden, 

die aus unserer eigenen A-Jugend 

kommen. Und das macht uns so schnell 

keiner nach. Sie müssen nur eins ganz 

klar sehen, wenn Sie mit der eigenen 

Jugend arbeiten, haben Sie nicht die 

schnellen Erfolge, wie wenn Sie fertige 

Spieler einkaufen. Das ist ein riesiger 

Unterschied. Und da braucht man schon 

etwas Geduld dazu und das muss man 

auch so akzeptieren. Deswegen werden 

wir jetzt nach der WM in einem großen 

Gebäude, das wir neben dem Stadion 

gebaut haben, unsere Jugendakademie 

in Betrieb nehmen. Dort werden Begabte 

im Alter von 15 Jahren internatsmäßig 

untergebracht, den Kindern ein qualifizierter 

Schulabschluss und natürlich eine 

optimale Förderung im Fußball zuteil. 

Das Carl-Benz-Center, direkt neben 

dem Stadion, ist eine große Dienstleistungslandschaft, 

die wir für unsere Fans 

geschaffen haben. Ein Hotel mit Gastronomie, 

einem großen Reha-Zentrum und 

dem größten Biergarten Stuttgarts. Und 

was ich oben gezeigt habe, das gilt auch 

für die Sparkassenorganisation und ihre 

Kunden, der Markt geht vom Tafelgeschäft 

hinein in die neuen Medien. Hier, 

ich nenn das mal VfB-Galeria. Ich komme 

gleich noch zu dem, was wir volumenmäßig 

dahinter sehen, aber das ist das 

Geschäft, das wir mit unseren Fans, unseren 

Kunden machen wollen. Dahinter 

steht natürlich eine Maschinerie, das ist 

unsere IT-Landschaft, die sich in nichts 

von großen Industrieunternehmen unterscheidet. 

Alle diese Instrumentarien 

habe ich auch bei IBM gehabt. 

Was sich dahinter verbirgt ist einfach. 

Bring Transparenz in dein Unternehmen, 

indem du die Zahlen, die normalerweise 

nur der Controller und sein Assistent 

richtig verstehen, auf die Kennziffern 

bringst, mit dem du dein Unternehmen 

steuerst. Unterleg die Zahlen farbig, 

damit du auf den ersten Blick erkennen 

kannst, ob du im grünen Bereich bist, im 

gelben oder im roten Bereich. Grün heißt 

„Go“, gelb heißt „Achtung“, rot heißt 

„Stopp“. Und das muss man durchziehen. 

Die Disziplin, die dahinter steckt, 

ist Balance Scorecard, verlangt von 

Ihnen konkrete Ziele, sonst können Sie 

nicht messen. Das ist ein wesentlicher 

Schritt. Dies verlangt von Ihnen eine 

klare Definition ihrer Prozesse und eine 

klare Definition ihres Zielerreichungspro- 

40

zesses. Jederzeit und zwar völlig unabhängig 

von Menschen, mit einer klaren 

Terminologie. Und durch diese Übung 

müssen Sie durchgehen, dann kriegen 

Sie Ihr Unternehmen Schritt für Schritt 

unter Kontrolle. Rechts Sports Planer 

heißt in der Industrie oder in Ihrer Wirtschaft 

Simulationsinstrument, Financial 

Simulation. Hier simulieren wir praktisch 

alle Einnahmeströme nach Best Case und 

nach Worst Case. Also fliegen wir in der 

ersten Pokalrunde raus, fliegen wir im 

UEFA-Cup raus oder qualifizieren wir uns 

erst gar nicht und stehen in der Tabelle 

ganz unten = Worst Case. Gewinnen wir 

das alles und kommen überall weiter = 

Best Case. Das können Sie am Anfang 

der Saison durchspielen fürs ganze Jahr. 

Und so nach unserer Erfahrung liegt 

dann die Realität als Real Case in der 

Mitte zwischen Best und Worst Case. Das 

ist das, was wir hier simulieren. Links 

unten, das ist das neueste, was wir eben 

zur Zeit in Angriff nehmen. Da zeige ich 

Ihnen gleich ein paar Shots draus, das ist 

Customer-Relationship-Management. 

Neue Managementinstrumente 

‣ Balanced Scorecard 

‣ CRM Microsoft 

‣ Sports Planner 

‣ KnowledgeMiner 

Das Problem für uns alle ist, wir haben 

mit den gleichen Kunden zu tun. In der 

Regel sind unsere Kundenbeziehungen 

sehr langfristig und der Kunde möchte 

von uns erkannt, wiedererkannt und 

wahrgenommen werden. Wir müssen 

über unser Geschäft Bescheid wissen. 

Und das ist genau das, was wir hier 

aufbauen, CAM, wir wollen die Beziehung, 

die wir zu unseren Kunden haben, 

darstellen, wir wollen jederzeit darauf 

zurückgreifen können und wir wollen 

aus dem bisherigen Konsumverhalten 

unserer Kunden ein antizipiertes 

Angebot entwickeln, und ich zeige Ihnen 

gleich, wie das geht. Und rechts davon, 

das ist ein neues Produkt, was wir gerade 

einführen, übrigens ein schwäbisches 

Softwareprodukt von USU in Ludwigsburg-Möglingen. 

Knowledge Miner ist nichts anderes, 

als ein Datenbanksystem, wo wir alles 

Wissen, was wir im Unternehmen haben, 

speichern. Da wird Wissensmanagement 

gespeichert, verschlagwortet und kombiniert 

mit dem, was wir an täglichem 

freien Wissen aus dem Internet bekommen 

können. Also, ich gehe rein in den 

Knowledge Miner und sage, ich habe 

eine ganz dringende Anfrage zum Thema 

„Sportwetten“; nach dem Bundesverfassungsgerichtsurteil 

dürfen Sportwetten 

nicht beworben werden. Da gehe ich rein 

und stelle auf einen Blick fest, was meine 

Presseabteilung zu dem Thema herausgegeben 

hat und was ich in meinen 

Reden bisher dazu gesagt habe, was sind 

offizielle Kommunikees und was sind 

z.B. Textstellen, die wir diesbezüglich 

gespeichert haben. Und dann kann ich 

noch über Internet täglich ermitteln, was 

zu diesem Thema die staatliche Sport- 

Toto, was z.B. ein privater Wettanbieter, 

wie Bet-and-Win veröffentlicht. Was 

sagt ein Liga-Konkurrent wie Bayern 

München oder Werder Bremen zu dem 

Thema. So etwas hat uns auch schon in 

der Industrie vorgeschwebt. Sie kennen 

ja alle den Spruch, wenn Siemens wüsste, 

was Siemens weiß. Den können Sie auf 

jede Sparkasse, Daimler Chrysler oder 

IBM anwenden. Die Unternehmen wissen 

viel mehr, als was sie kundtun. Und das 

ist das Thema. Wie kriege ich dieses 

Wissen in Griff und wie verhindere ich 

in der Außendarstellung Kakophonie? 

Dass jeder etwas zu dem Thema sagt und 

keine Koordination vorhanden ist. Das 

wollen wir mit diesem Instrumentarium 

sicherstellen. 

Und jetzt vielleicht zu unserem Thema, 

ganz wichtig, das, was wir jetzt gerade 

eingeführt haben. Customer Relationship 

Management ist nichts anderes, als 

das auf die Schiene zu bringen, was wir 

über unsere Kunden wissen. Ich benutze 

immer ein Beispiel, das Sie auch ganz 

leicht auf Ihre Erlebniswelt ummünzen 

können. Ich habe mein Studium mehr 

oder weniger an der Tankstelle meines 

Bruders verdient. Der hat sonntags 

immer jemanden gebraucht, weil er da 

41

freimachen wollte. Und ich habe nach ein 

paar Sonntagen festgestellt – Customer 

Relationship Management, damals habe 

ich den Begriff noch nicht gekannt – dass 

ich Relationships aufbaue. Weil am Sonntag 

in der Regel zu 80 Prozent immer die 

gleichen Leute zum Tanken kommen. Da 

wusste ich ganz genau, der tankt jetzt für 

20 Mark, dann nimmt er noch eine Bild 

am Sonntag mit, drei Jägermeister und 

zwei Peter Stuywesant. Und das hat sich 

jeden Sonntag wiederholt. Manchmal ist 

auch die Ehefrau gekommen, dann habe 

ich genau gewusst, jetzt fallen die Jägermeister 

und die Stuywesant weg, dafür 

nimmt sie Freundin oder Brigitte mit und 

vielleicht noch eine Schokolade. Ich habe 

im Laufe der Zeit meine Datenbank aufgebaut 

über das Verhalten meiner Kunden. 

Und genau das gleiche haben Sie in 

Ihren Einzelhandelsgeschäften, genau 

das gleiche haben Sie in Ihrer Bankfiliale, 

wo Sie wissen, die Frau bekommt immer 

eine Überweisung von ihren Kindern und 

die zahlt sie dann auf ihr Sparbuch ein 

und dann fragt sie, kann man auch den 

Zins nachtragen und solche Dinge. Diese 

Dinge wiederholen sich repetitiv. Das ist 

Customer Relationship Management. Ich 

habe ja auch damals an der Tankstelle 

Networking betrieben. Habe dies aber 

nicht gewusst. Ein Kunde hat mal gesagt, 

kennen Sie nicht jemand, der mir eine 

Karte für das und das Länderspiel besorgen 

kann. Dann sage ich, doch, mittags 

um drei kommt immer einer, der bei der 

Zeitung arbeitet und den frage ich. Ich 

habe meine Beziehung natürlich genutzt 

um Kundenbindung zu schaffen, um ihn 

mit einem anderen zusammenzubringen, 

um ihm – und jetzt kommt wieder ein 

Begriff, den ich damals nicht gekannt 

habe – einen Adit Value zu präsentieren, 

den Mehrwert. 

Individuelle Ansprache durch Kampagnen 

‣ Mehrdimensionale Selektionsabfrage 

• Cross-Selling am Beispiel Fan-Shop 

Ergebnisauflistung 

So, jetzt haben wir alle Begriffe zusammen. 

Die habe ich in meiner Tankstelle 

als 20-Jähriger schon erlebt, aber ich 

habe nicht gewusst, wie wichtig die in 

meinem Leben noch werden. All diese 

Dinge machen nämlich diesen Erfolg in 

jeder Betriebsorganisation aus. Und das 

Entscheidende ist, du musst mit diesem 

Instrumentarium spielend umgehen können. 

Hier z.B. ein Screen-Shot. So sieht 

das aus bei uns am Bildschirm, wenn wir 

in Customer Relationship reingehen. 

Wir können hier Abfragen starten in verschiedenen 

Dimensionen. Erste Dimension, 

ich will in meinem Datenbestand 

alle Mitglieder des VfB Stuttgart haben. 

Also alle, die einmal einen Antrag unterschrieben 

haben. Und dann zweitens will 

ich wissen, wer hat schon jemals etwas 

gekauft von diesen Mitgliedern, und das 

Dritte ist, wer von den Mitgliedern hat im 

letzten Jahr das Heimtrikot gekauft. 

Bei denen kann ich ja davon ausgehen, 

dass wenn wir ein neues Trikot bekommen, 

diese wieder ein Heimtrikot kaufen 

möchten. 

Individuelle Ansprache durch Kampagnen 

‣ Planung einer Kampagne 

Und jetzt warte ich nicht, bis die 30.000 

zufällig kommen, sondern schicke Ihnen 

das Angebot per E-Mail. 

Und Sie merken schon, wenn ich diese 

Story erzähle, weil Sie alle Markt- und 

Vertriebs-/Handelsorganisationsmenschen 

sind, wenn einer ein Trikot 

kauft, dann kauft er nicht nur ein Trikot. 

Dann will er die passende Hose dazu 

und den Overall, Regenschutz und wenn 

einer in diesem Zyklus drin ist, dann können 

Sie ihn auch irgendwann mal fragen, 

ob er zu einem internationalen Spiel 

mitfahren möchte. Und das ist Marketing. 

Das ist Marketing, dass ich alle meine 

42

Methoden, Mittel und Verfahren einsetze, 

um meine Produkte, meine Dienstleistungen 

marktmäßig zu verwerten. Die 

Relation kann ich hier locker herstellen. 

Das ist Customer Relationship Management. 

So machen es alle im Moment, die 

erfolgreich sind. Und dann noch eins, 

was natürlich von allergrößter Bedeutung 

ist, ist Channel Marketing. Über welchen 

Kanal gehe ich zum Kunden. Und 

da könnte ich Ihnen jetzt nochmals drei 

Stunden Vortrag halten, wie so etwas 

aussieht. Über welchen Kanal spreche 

ich meinen Kunden an? Das ist wichtig. 

Wenn Sie sagen, ich spreche meine Kunden 

über ein Ladenlokal an in 1A-Lauflage 

und die Kunden rechnen damit, dass 

Sie über E-Mail erreichbar sind, Sie aber 

kein E-Mail-Angebot oder E-Business- 

Angebot haben, sind Sie innerhalb kürzester 

Zeit tot. Und umgekehrt. Ich habe 

schon in meiner IT-Zeit Banker gefragt, 

was glauben Sie, wie in fünf Jahren Ihr 

Institut aussieht? Ich habe das vielleicht 

vor zwei, drei Jahren gefragt, wenn ich 

heute in meine Kreissparkassenfiliale 

reingehe, um irgendwas abzugeben oder 

irgendwelche Vordrucke zu holen, sieht 

das ganz anders aus. Sie sehen keine 

Kasse mehr, Sie sehen nicht mehr diese 

Panzerglasfenster, das Institut hat sich 

verändert. Und ich möchte mit Ihnen 

wetten, in fünf Jahren werden sich die 

Sparkassenfilialen noch weiter verändern. 

Die Brot-und-Butter-Geschäfte 

werden alle über E-Business abgewickelt 

werden. Und da sind wir bereit, als Verein 

mitzumachen. 

Und so sieht eine Dienstleistungslandschaft 

aus, wie ich sie vorhin 

beschrieben habe. Das ist ein 500 Meter 

langes Stück Straße am Neckarpark, 

genannt Mercedesstraße. Am oberen 

Ende sehen Sie das Stadion, am oberen 

Ende ist das Daimler Chrysler Werk 

Untertürkheim, wo 32.000 Menschen 

arbeiten. Darunter sehen Sie das Gottlieb-Daimler-Stadion, 

und dann kommt 

das Carl-Benz-Center, die Halle ist jetzt 

gerade vor der WM fertiggestellt worden. 

Vor der Porsche-Halle ist die Hanns- 

Martin-Schleyer-Halle. Das ist praktisch 

unsere Sportwelt. Auf der gegenüberliegenden 

Seite ist die Daimler-Welt. Da hat 

Daimler sein neues Museum gebaut, was 

ich Ihnen dringend ans Herz legen muss. 

Das müssen Sie sich anschauen, das ist 

das Allerfeinste, was Sie vom musealen, 

also nicht nur vom architektonischen 

her, sondern auch vom Ablauf her, vom 

Bildungsinhalt her, je gesehen haben. 

Der Besuch lohnt sich. Die werden 

in Ihrer Welt Museum, Technologiezentrum, 

Niederlassung, 1,2 Millionen 

Menschen bewegen, wir bewegen auf der 

linken Seite 800.000 Menschen im Jahr. 

Hier auf diesen 500 Metern bewegen sich 

im Jahr 2 Millionen Menschen. Das ist 

eine Frequenz, die mit in einer 1A-Kauflage 

mitten in der City in der Fußgängerzone 

vergleichbar ist. 

Und in diesem Bereich wird sich in Zukunft 

ein Teil des Kulturlebens abspielen 

und wir haben uns für diesen Vertriebsweg 

gerüstet. Sie müssen sich eins 

vorstellen, Sie brauchen eine Strategie 

für solche Dinge. Das sind ja nicht lauter 

Menschen, die das Daimler-Museum 

besuchen, die aus Stuttgart kommen. Da 

kommt ein Vater mit zwei Kindern aus 

Tettnang angereist, an einem Ferientag. 

Morgens um zehn ist er im Daimler- 

Chrysler-Museum und dann dauert 

statistisch gesehen ein Museumsdurchlauf 

zweieinhalb Stunden. Dann steht er 

auf der Straße, die Kinder haben Hunger, 

die wollen was sehen, die wollen noch 

was erleben, dann muss man ihnen ein 

Angebot machen. Oder sie steigen ins 

Auto und fahren wieder heim. Und genau 

diesem Umstand begegnen wir. Das 

ist ein Umstand, den wir vor drei, vier 

Jahren so noch nicht gesehen haben. Der 

aber heute klar zu unserer Vertriebsstrategie 

gehört, genauso wie das Internet. 

Wir partizipieren an dem Marketing-Ensemble, 

was sich hier unten entwickelt 

hat. Wir haben das jetzt mit diesem Carl- 

Benz-Center in einer 60-Millionen-Investition 

getätigt. Wir werden also einen 

großzügigen Bereich haben, in dem 

2.000 Menschen Platz finden. Ich hoffe 

nur, dass uns auch die Attraktivität einfällt, 

um die Menschen vor und nach den 

Spielen hier zu binden. Und jetzt noch 

ein Satz zu dem, was wir in den neuen 

Medien haben, damit Sie sich darauf 

einrichten können. Ich frage permanent 

unseren Shop-Bereich ab, wie hoch ist 

der Internetanteil? Als ich noch vor drei 

Jahren bei IBM war, da hatten wir so 10, 

15 Prozent und waren ganz stolz darauf, 

Tendenz stark wachsend. Hier bewegen 

wir uns in der Größenordnung von 

43

20, 30 Prozent. Wir sind jetzt im Moment 

gerade dabei, eine ganz neue Homepage 

zu gestalten, um die Verzahnung 

zwischen Internet und unserem Warenwirtschaftssystem 

noch enger zu gestalten. 

Und wenn ich Ihnen sage, dass wir 

800.000 Visits pro Monat haben, ohne 

dass wir ein spezielles Event, wie beispielsweise 

Champions League haben, 

bedeutet das für die Fachleute 7,5 Millionen 

Page Impressions haben wir im 

Durchschnitt jeden Monat. Da merken 

Sie, was für ein Potenzial dahinter ist. 

Diese Leute wollen nicht nur im Netz 

surfen, sie wollen Information, sie wollen 

was kaufen, sie wollen was mitnehmen, 

sie wollen etwas Bleibendes haben und 

wir müssen das bedienen. Und wir haben 

dadurch natürlich eine Außenwirkung, 

die auch für die Stadt Stuttgart von kolossaler 

Bedeutung ist. Die Sichtbarkeit 

eines Bundesligavereins wie dem VfB 

Stuttgart, in Verbindung mit dem, was 

wir in den neuen Medien erreichen, liegt 

nach Aussage eines Spezialinstituts für 

die Stadt Stuttgart bei rund 30 Millionen 

Euro wert im Jahr. Diesen Betrag müsste 

die Stadt Stuttgart, um den gleichen 

Bekanntheitsgrad zu erreichen, für 

Anzeigen oder Werbespots aufbringen. 

Und jetzt haben wir natürlich noch die 

Fußball-WM in diesem Jahr. Dass wir 

ein Ereignis haben, das – und jetzt ohne 

jegliches Pathos – seinesgleichen auf 

der Welt sucht. Keine Formel 1 und keine 

Olympischen Spiele können an die Popularität 

einer Fußballweltmeisterschaft 

heranreichen. 2002 wurde in 215 Länder 

übertragen, und das ist deutlich mehr als 

in der UNO sind. 

Und wir werden in diesem Jahr noch mal 

eine Steigerung haben. Wir werden rund 

30.000 Journalisten akkreditiert haben. 

Deutlich mehr, als bei den Olympischen 

Spielen in Athen. Und wir werden die 

höchsten TV-Einschaltquoten haben, 

kumuliert rechnen wir mit ungefähr 

30 Milliarden Zuschauern. Das ist das 

fünffache der Erdbevölkerung, die an 

diesem Geschehen teilnehmen werden. 

Warum, weil wir natürlich vor allem in 

den bevölkerungsreichsten Regionen 

Asien und Südamerika mit Fußball den 

Volkssport Nummer 1 haben. Da fällt das 

mangelnde Interesse in Nordamerika 

überhaupt nicht ins Gewicht. Aber, Sie 

müssen sich mal vorstellen, 30 Millionen 

Menschen kumuliert, bei einer Weltbevölkerung 

von 6 Milliarden. Und jetzt 

müssen Sie eines ganz klar sehen, um 

das Phänomen richtig zu erkennen, von 

diesen 6 Milliarden Weltbevölkerung haben 

zweidrittel noch nie in ihrem Leben 

einen Telefonhörer in der Hand gehabt. 

So ist das technische Gefälle. Aber an 

einen Fernseher, um Fußball zu schauen, 

kommt irgendwie jeder ran. In den 

Favellas, in den Vororten, in Feuerland, in 

Faroer, auf den wenig besiedelten Inseln. 

WM 2006 als Impulsgeber 

TV-Präsenz: 

• die WM 2002 wurde in 215 Länder übertragen 

(vgl. Mexiko ‘86: 166, Frankreich ‘98: 196) 

• rund 30.000 Journalisten werden während der WM 2006 in 

Deutschland anwesend sein 

• höchste TV-Einschaltquoten (höher als bei Olympia) 

1,1 Milliarden TV-Zuschauer beim Finale 2002 

rund 30 Milliarden Zuschauer insgesamt 

= 5-fache Erdbevölkerung 

Prognose 2006: bei 64 Spielen im Schnitt 500 Mio. Zuschauer 

Ich habe noch ein Bild vor Augen. Ich war, 

als ich in Ägypten war, in einer Lehmhütte 

einer Bauernfamilie. Und ich habe 

mir so im Stillen gedacht, die armen 

Menschen, wenn es da mal regnet, tropft 

alles durch. Bis ich in deren Hauptwohnraum 

gekommen bin und den neuesten 

Sony-Fernseher stehen sehe. Das Dach 

war nicht so wichtig in dieser Breitenlage, 

das Wichtige ist, am Weltgeschehen 

teilzunehmen über den Fernseher. 

Wir werden ungefähr 3 Millionen Zuschauer 

bei den 64 Spielen der FIFA-WM 

in den Stadien haben und davon rechnen 

wir ein Drittel ausländische Besucher. In 

Stuttgart werden wir sechs Spiele und 

rund 350.000 Besucher haben und wir 

rechnen mit rund 500.000 zusätzlichen 

Übernachtungen. Das ist immer das, 

was wir betonen. Das ist schon von der 

Mengenstruktur her keine Sache, die 

Stuttgart und die Stuttgarter Gastronomie 

und Hotellerie allein stemmen kann. 

Nie im Leben. Da spielt Karlsruhe, da 

spielen Tettnang, Reutlingen, Heilbronn 

und alle möglichen eine Rolle. Das ist ein 

Event, das die Region beschlagnahmt. 

Und entsprechend müssen wir uns auch 

aufstellen und entsprechend werden 

wir auch gefordert werden. Wenn die 

44

Freunde kommen, dann sind wir alle die 

Gastgeber. Nicht einige wenige, sondern 

wir als Region müssen hier hinstehen 

und müssen als Gastgeber fungieren. 

Und dann funktioniert wahrscheinlich 

auch das, dass wir Freude ausstrahlen, 

dass wir die Dynamik rüberbringen. 

Und ich kann Ihnen nur eins sagen, wenn 

es uns ernst ist mit dem Vertrieb eines 

positiven Images für unser Land, wenn 

es uns ernst ist, Produkte in diesem 

Land herzustellen, und da sind ja viele 

weltführende Produkte dabei, wenn es 

uns ernst ist, dann muss uns die WM 

ernst sein. Dann müssen wir uns mit 

ganzem Herzen einlassen, dass wir aus 

diesem Event für alle, die auf Deutschland 

schauen, und es werden Milliarden 

sein, müssen wir das Beste machen und 

mit dieser Botschaft möchte ich Sie gerne 

konfrontieren und jetzt aus meinem 

Speach entlassen. Ich wünsche Ihnen 

noch einen schönen Tag und wünsche 

uns eine erfolgreiche Weltmeisterschaft, 

vor allem hier im Wilden Süden. 

Vielen Dank. 

45

Unternehmensmotto als Programm: 

Hier bin ich Mensch. 

Hier kauf ich ein. 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

nachdem mein Vorredner, Herr Staudt, 

gesprochen hat, habe ich wieder einmal 

gemerkt, dass es woanders immer leichter 

scheint, das Geschäft zu machen. Wie 

machen wir bei „dm-drogerie markt“ 

denn das Geschäft? Wir sind Einzelhändler. 

Einzelhandel – das sagt schon 

der Name – ist ein Geschäft, das sehr 

standortbezogen ist. In Deutschland 

haben wir 850 Standorte und im Ausland 

haben wir weitere 900 Standorte. Jeder 

Standort, also jede dm-Filiale, hat andere 

Mitarbeiter, andere Kolleginnen und 

Kollegen, die dort arbeiten. Jede Filiale 

hat eine andere Wettbewerbssituation, 

jede Filiale hat eine andere Demographie 

und damit unterschiedliche Kunden um 

sich herum. Das zeigt: „Retail is Detail“ 

– und es ist doch zugleich Global Business. 

Nun habe ich das Glück gehabt, 

dass ich vor 33 Jahren mit einem Laden 

anfangen konnte und erlebt habe, wie 

das Geschäft sich verwandelt, wie es 

durch unterschiedliche Aggregatzustände 

geht und dass das in einer positiven 

Entwicklung nur gehen kann, wenn jeder 

im Unternehmen sich mit entwickelt. 

Natürlich wird das Geschäft in der heutigen 

Größenordnung anders betrieben 

als zu der Zeit, in der es noch eine Filiale 

war, als es 100 Filialen oder 200 Filialen 

waren. 

Stets zu antizipieren, wie sich die Aggregatzustände 

in solch einem wachsenden 

Unternehmen verändern, habe ich für 

mich persönlich als die größte Herausforderung 

erlebt. Letzten Endes ist die 

46 

Frage: Wo ist die Henne und wo ist das 

Ei? Natürlich muss man sich persönlich 

entwickeln, um die Aufgaben zu meistern. 

Die Wachstumsmöglichkeiten 

sind also dadurch determiniert, wie sich 

die Gemeinschaft, erstens quantitativ 

und zweitens vor allem auch qualitativ 

entwickelt. Die Herausforderung dabei 

ist, wie man dem Applaus der Kunden, 

der das Geschäft dann treibt, nachkommt. 

Persönlich habe ich das so erlebt, 

dass ich immer den Eindruck hatte, die 

Sache wächst mir über den Kopf. Man ist 

also permanent in einer Situation, in der 

einem das Unternehmen über den Kopf 

wächst. Dieses „Über-den-Kopf-Wachsen“ 

wird dadurch deutlich – das können 

Sie vielleicht in Ihren eigenen Organisationen 

auch erleben – dass die Komplexität 

stetig zunimmt. Wie schafft man es 

dann, den Herausforderungen gerecht zu 

werden? 

Erfolg hat Folgen. Doch, haben wir die 

Folgen auch im Auge? Können wir die 

Folgen antizipieren? Kann der Zuwachs 

an Bewusstsein die Komplexität, die 

immer wieder neue Komplexität durchdringen? 

Hier darf der Abstand natürlich 

nicht zu groß werden. Je größer der 

Abstand zwischen Komplexitätszuwachs 

und der Fähigkeit, mit dem Bewusstsein 

zu folgen, desto größer wird der Stress 

und die Überforderung. Und je größer 

der Stress und die Überforderung, desto 

größer ist die Gefahr, dass man unangemessen 

reagiert. Die Steigerung von 

Stress wäre dann Angst. Angst führt 

jedoch zu unangemessenen Verhaltensweisen. 

Das ist das große Problem. 

Prof. Götz W. Werner 

Geschäftsführer 

dm-drogerie markt

Je mehr der Einzelne mit seinen Fähigkeiten, 

mit seinem Bewusstsein, der 

Komplexität folgen kann, desto mutiger, 

vitaler und dynamischer ist eine Organisation. 

Das ist vereinfacht die Situation 

in einem wachsenden Unternehmen. 

Das Wachstum kommt von den Kunden. 

Wir müssen also alles, was wir tun daran 

orientieren, wie der Kunde darauf reagieren 

wird. Wenn man über Kunden spricht 

- und Kundenorientierung ist heute ein 

weit verbreitetes Wort - kann man das 

zum einen von den Phänomenen her 

betrachten. Zum anderen kann man es 

aber auch von dem, was zu den Phänomenen 

führt, anschauen - also von den 

Ursachen her. Die Frage ist dann nicht, 

was ist bewirkt worden, sondern was 

ist das Wirkende? Das kennen wir auch 

aus der persönlichen Gesundheit. Das, 

was wir mit unserem Gesundheitssinn 

sozusagen an uns selbst wahrnehmen, 

ist das eine. Aber das bewusste Erfassen 

der Ursachen ist etwas ganz anderes. 

Sie sitzen noch hier und sind noch nicht 

nach Hause gegangen, weil Sie erwarten, 

dass ich etwas sage, womit Sie 

etwas anfangen können. Sie rechnen 

mit meiner Produktivität. Als ich gefragt 

worden bin, ob ich hier einen Vortrag 

halten will, hätte ich mir genauso wie Sie 

vorstellen können, etwas anderes in der 

Zeit zu tun. Ich habe mir jedoch gesagt: 

In diesem Auditorium werden Menschen 

sein die empfänglich sind für das was ich 

sage. Das Verhältnis zwischen uns als 

Einzelhandelsunternehmen und unseren 

Kunden – in Deutschland kommen jeden 

Tag eine Million Kunden in unsere Märkte 

– ist das gleiche. Ich rechne mit Ihrer 

Empfänglichkeit, Sie rechnen mit meiner 

Produktivität, das ist die Grundbeziehung 

in einer modernen Gesellschaft: 

das Zueinanderkommen von Produktivität 

und Empfänglichkeit. 

Dies ist neu für unser Menschheitsbewusstsein 

– schauen Sie einmal in die 

Statistik. Im Jahr 1900, vor 106 Jahre, 

arbeiteten und lebten in Deutschland 40 

Prozent der Menschen in der Landwirtschaft 

- über 40 Prozent der Menschen. 

In der Landwirtschaft leben, was heißt 

das? Sich selbst versorgen und die 

Überschüsse zum Markt bringen. Aber 

in erster Linie, sich selbst zu versorgen. 

Heute arbeiten keine zwei Prozent mehr 

in der Landwirtschaft. Nur 106 Jahre später, 

nachdem es tausende von Jahren bis 

zurück zu Adam und Eva, also seit dem 

Rauswurf aus dem Paradies, immer so 

gewesen ist, leben wir in der absoluten 

Fremdversorgung. Es gibt niemanden 

mehr, der nur für sich selbst leistet. Jeder 

arbeitet für andere. Jeder rechnet damit, 

dass andere für ihn arbeiten. Jeder sollte 

sich auch dessen bewusst sein, dass 

andere mit seinen Leistungen rechnen. 

Das ist die moderne Form des Zusammenlebens. 

Dieser rasante Wandel von 

der Selbst- zur Fremdversorgung ist ganz 

neu für unser Menschheitsbewusstsein. 

Wir leben also faktisch in der Fremdversorgung, 

aber seelisch-emotional, mit 

unseren Herzen, sind wir noch in der 

Selbstversorgermentalität. Wir meinen, 

wir arbeiten für uns. Wir meinen, 

wir leben von unserem Einkommen. Es 

gibt sogar Menschen, die meinen, sie 

müssten für ihre Rente sparen, damit 

sie später von ihrer Rente leben können. 

Das ist ein gigantischer Irrtum. Auch ich 

werde später von den Menschen leben, 

die dann arbeiten. Wir leben immer von 

der Leistung anderer. Und wenn wir uns 

das nicht bewusst machen, dann können 

wir in Wirklichkeit gar nicht kundenorientiert 

sein. Unsere Tätigkeit erhält 

erst dadurch Sinn, indem der andere, für 

den wir leisten, damit etwas anfangen 

kann. Wenn der andere bereit ist, meine 

Leistung zu honorieren und mir dadurch 

erneut Raum gibt, diese Leistung zu 

erbringen. Dadurch dass der Kunde mir 

ein Einkommen zukommen lässt, gibt er 

mir die Möglichkeit, meine Leistung zu 

erneuern. 

Kundenorientierung – die Bedürfnisse 

des Kunden als das Maß für unser aller 

Tun – wirklich deutlich zu machen, das ist 

die Hauptaufgabe im Unternehmen. Dies 

müssen unsere Mitarbeiter, in Deutschland 

13.000 Kolleginnen und Kollegen, in 

den 850 Filialen und in ihrem Umfeld zur 

Geltung bringen. Die Kunden kommen 

- Gott sei Dank - jeden Tag in unsere 

Filialen. Im Schnitt sind es täglich etwa 

1.200 Menschen, die in jede einzelne Filiale 

kommen und die uns einerseits ihre 

Bedürfnisse bringen und andererseits 

das Geld bringen, damit wir Einkommen 

generieren können. Der Preis hat immer 

47

zwei Seiten. Der Preis definiert unsere 

Leistung und gleichzeitig strukturiert er 

die Einkommensbildung des Unternehmens. 

Wie schaffen wir es, dass die Kollegen 

sich an ihren jeweiligen Kunden orientieren? 

Dass sie sich nicht – und das ist das 

große Problem, das ich in den letzten 33 

Jahren erlebte – am Vorgesetzten orientieren. 

Wie schaffen wir es, dass wir wegkommen 

von dem, was tief in uns steckt: 

die Orientierung am Vorgesetzten. Ich 

nenne das „Hierarchiebewusstsein“, d.h. 

was will der Vorgesetzte, wie gefalle ich 

dem Vorgesetzten? 

Wie schaffe ich es nun, dass aus diesem 

Hierarchiebewusstsein ein Selbstbewusstsein 

entsteht, das den Wandel 

von der Vorgesetztenorientierung zur 

Kundenorientierung erst ermöglicht. Wir 

arbei-ten gesamtwirtschaftlich, geldwirtschaftlich, 

aber auch betriebswirtschaftlich 

hoch arbeitsteilig. Das heißt, jeder 

arbeitet immer für den Kunden – auch 

innerhalb des Unternehmens. Jeder ist 

auf die Leistung eines Vorlieferanten angewiesen. 

Folglich ist mein Kollege mein 

bester Kunde, meine Kollegin ist meine 

zuverlässigste Lieferantin. Das wäre 

Prozessbewusstsein. Ein Bewusstsein für 

den permanenten Leistungsaustausch. 

Wie kann ich dafür sorgen, dass der 

Lieferant sich meine Bedürfnisse zu 

Eigen macht und wie kann ich dafür 

sorgen, dass ich mir die Bedürfnisse 

meines Kunden zu Eigen mache? Das 

ist letzten Endes die Fragestellung. Je 

nachdem, wie gut es uns gelingt, diese 

Frage zu beantworten, desto mehr Erfolg 

werden wir haben. Desto mehr Kunden 

wie auch Lieferanten werden sich mit uns 

verbinden wollen. Auf diese Unterscheidung, 

zwischen binden und verbinden, 

kommt es mir besonders an! Wir reden 

oft von Kundenbindungsprogrammen. 

Sie kennen das. Mein Vorredner, Herr 

Staudt, sprach vorhin von Customer Relationship 

Management. Viele verstehen 

das als Kundenbindungsprogramme. Ich 

muss fragen: Wer lässt sich denn schon 

gerne binden? Ich lasse mich ungern 

binden. Mit der Bindung ist es immer 

problematischer geworden. Die Religionen 

kennen das und auch die Ehe als 

Bindung nimmt zunehmend ab. Selbst 

mit der Parteienbindung ist es nicht 

mehr so wie früher. 

Die Bindung in den Mittelpunkt zu 

stellen, ist ein großer Irrtum. Entscheidend 

ist, dass sich die Kunden mit uns 

verbinden. Entscheidend ist auch, dass 

sich die Lieferanten mit uns verbinden. 

Dass die Lieferanten sagen: dm ist 

der Kunde, den ich brauche, damit ich 

meine Ziele erreichen kann, und der 

auch mich immer wieder motiviert und 

herausfordert, mich im Wettbewerb zu 

verausgaben. Denn Wettbewerb ist die 

totale Verausgabung. Im Wettbewerb 

kann man nichts zurückhalten, man muss 

sich immer verausgaben. Das Gleiche gilt 

gegenüber den Kunden. Unsere Frage 

muss sein: In welcher Weise können wir 

mit unseren Kunden kommunizieren, 

dass die Kunden sich mit uns verbinden? 

Das heißt auch, wir müssen in unserem 

Geschäftsgebaren alles unterlassen, was 

das Geschäft „pusht“, sondern wir müssen 

Pull erzeugen. Wenn Sie unser Wettbewerbsverhalten 

im Handel anschauen, 

werden Sie sehen: In dieser Hinsicht 

unterscheiden wir uns dramatisch. 

Wenn Sie substantiell wachsen wollen, 

wenn Sie wirklich das Unternehmen so 

wachsen lassen wollen, dass es in Stabilität 

kommt, dass es auch nur die Aufgaben 

hat, die es leisten kann, dann vermeiden 

Sie alles, was pusht. Ich kann das 

jedem empfehlen, der in der Wirtschaft 

tätig ist. Jeder Push ist schädlich für ein 

Unternehmen und hat zur Folge, dass 

man in Gefahr läuft zu Hypertrophieren. 

Wie man auf der anderen Seite vor lauter 

Angst vor Hypertrophie anfängt, sich 

zu verfestigen. Sklerose, Herzinfarkt, 

Krebs, Wucherung. Das sind auch die 

Krankheitssymptome, die wir heute in 

der Gesellschaft haben. Ergo gilt es, den 

Ausgleich zu finden. Wie wir in unserer 

Lebensgestaltung die Mitte finden müssen, 

so auch im Unternehmen. Die Mitte 

zwischen Sklerose und Wucherung? 

Organisches Wachstum heißt natürlich, 

dass man nicht die eigenen Wachstumsziele 

in den Vordergrund stellt, 

sondern die Kundenpotenziale und auch 

die Mitarbeiterpotenziale. Organisches 

Wachstum ändert den Fokus, so dass das 

Ganze persönlicher wird. Es geht darum, 

den Kunden nicht als Verbraucher oder 

48

als Konsumenten zu sehen, sondern 

als Mitmenschen. Den Mitarbeiter nicht 

als Mitarbeiter zu sehen, sondern auch 

als Mitmenschen. Wir sprechen bei dm 

lieber von Kollegen als von Mitarbeitern 

und von Menschen statt Verbrauchern. 

Schauen Sie, auch der Kollege und die 

Kollegin in den Filialen müssen eine 

Möglichkeit haben, sich mit dem Unternehmen 

verbinden zu können. Unsere 

Bemühung darf nicht sein, die Mitarbeiter 

zu binden, sondern dass sich unsere 

Kolleginnen und Kollegen mit dem 

Unternehmen verbinden. Denn Kunden 

werden meist so behandelt, wie die 

Menschen im Unternehmen miteinander 

umgehen. Mein nächster Kollege oder 

meine nächste Kollegin: das ist mein 

wichtigster Kunde. Je besser ich diese 

innere Einstellung pflege, desto eher 

wird der Kunde, wenn er in eine dm-Filiale 

kommt, sagen: „Hier bin ich nicht nur 

Kunde, hier bin ich Mensch. Hier bin ich 

nicht der Verbraucher, hier bin ich nicht 

der Absatz, sondern hier bin ich Mensch. 

Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein.“ 

Das Gleiche gilt, wenn Sie ins Unternehmen 

hinein schauen. Die Aussage 

der Mitarbeiter soll lauten: „Hier bin ich 

Mensch, hier steig ich ein. Hier mache 

ich mit.“ Denn eines dürfen wir nicht 

vergessen: Für die Menschen in einem 

Unternehmen ist das Unternehmen der 

Schauplatz ihrer Biographie. Man muss 

sich also fragen: Ist denn das Unternehmen 

für die Kunden da, oder die Kunden 

fürs Unternehmen? Sind die Mitarbeiter 

fürs Unternehmen da, oder ist das Unternehmen 

für die Mitarbeiter da? Je früher 

man sich diese Fragen stellt und je klarer 

man sie beantwortet, desto besser. Je 

nachdem, wie wir uns diese Frage beantworten, 

verändert sich die Färbung, wirkt 

es sich auf das Unternehmen anders aus. 

Lassen Sie mich als Nächstes die Einkommensbildung 

ansprechen. Auch das Phänomen 

der berühmten Anreizsysteme. 

Immer dann, wenn ich die Bezahlung im 

Unternehmen so gestalte, dass es einen 

fixen Anteil gibt und einen variablen Anteil, 

hat das zur Folge, dass der Einzelne 

zwangsläufig daran interessiert sein 

muss, die Möglichkeiten, die der variable 

Anteil bildet, voll auszuschöpfen. 

Aber: Damit werfe ich ihn in die Selbstversorgungssituation 

zurück. Er verliert 

dadurch den Blick für die Bedürfnisse 

des Kunden, weil sich seine eigenen 

Bedürfnisse vor die des Kunden schieben. 

Die berühmte und uralte Anekdote, 

in der ein Melkmaschinenverkäufer dem 

Bauern eine Melkmaschine verkauft und 

dafür dessen letzten zwei Kühe in Zahlung 

nimmt, kann nur dadurch passieren, 

dass er nicht die Bedürfnisse des Bauern 

im Auge hat, sondern das Erreichen 

seiner Umsatzprovision. Diese Einsicht 

zwingt dazu, radikal umzudenken. Dieses 

Umdenken versuche ich im Unternehmen 

seit zirka 15 Jahren zu kultivieren. Wenn 

jemand bei uns arbeitet und wenn er ein 

Einkommen bezieht, dann sind das zwei 

voneinander zu trennende Vorgänge. 

Denn das Einkommen dient nicht dazu, 

seine Arbeit zu bezahlen, sondern das 

Einkommen dient dazu, ihm das Arbeiten 

zu ermöglichen. Es ist evident, dass ohne 

Einkommen niemand bei uns arbeiten 

könnte. Ich glaube, es gibt ganz wenige, 

die sich das leisten wollten, denn in Wirtschaftsunternehmen 

finden Sie normalerweise 

keine Ehrenamtlichen. Dieses 

scheinbare Detail ist in Wirklichkeit ein 

Paradigmenwechsel, der die Verhältnisse 

gravierend verändert. Das garantiere ich 

Ihnen, weil ich mich inzwischen auf die 

Empirie stütze. 

Ein Unternehmen ist demnach kein 

Zusammenschluss von Selbstversorgern, 

sondern ich definiere die Unternehmensaufgabe 

als das „Miteinander- 

Füreinander-Leisten“. Unser Problem 

ist die Unfähigkeit zum Miteinander. 

Wir müssen deshalb alles unterlassen, 

was an die Selbstversorgungsmentalität, 

die noch ganz tief in uns steckt, 

appelliert. Nur dann wird der Blick frei 

für das Miteinander und nur so kommt 

der Kunde ins Bewusstsein. Das spüren 

die Kunden. In dem Moment, in dem 

ich Arbeit bezahle, appelliere ich an die 

Selbstversorgungsmentalität. Auf diese 

Weise gerät der Kunde aus dem Auge, 

er wird zum Objekt. Im Handel wird aber 

wunderbar deutlich, dass die Arbeit für 

die Mitmenschen keine Arbeit an einem 

Objekt ist wie in der Produktion, wie die 

Arbeit an Material, an Materie. 

Was unterscheidet aber die Produktionsarbeit, 

die alte Arbeit, von der 

neuen Arbeit, die sich unmittelbar an 

die Mitmenschen richtet? In der Produk- 

49

tionsarbeit ist es richtig, dass Produktivität 

herrscht – das ist auch das, was 

uns heute diesen ungeheuren Überfluss 

beschert. Sparsamer Umgang mit Zeit, 

also mit der Lebenszeit anderer Menschen 

und mit den Ressourcen der Natur. 

Das ist das Ziel einer jeden Produktivität, 

einer jeden Rationalisierung. Indem 

ich Geist auf Arbeit anwende, spare ich 

Arbeit, spare ich Ressourcen, wird die 

Arbeit entschwert. Was wir dadurch geschaffen 

haben ist, dass es heute keinen 

Mangel mehr gibt, sondern Überfluss. 

Wir haben die Welt der Maschinen und 

Methoden geschaffen, die uns befreit 

von dieser Produktionsarbeit. Die Produktivitätsentwicklung 

hat sich expotentiell 

entwickelt. 

Wenn einerseits die Märkte gesättigt 

werden und anderseits die Produktivitätsentwicklung 

zunimmt, dann 

werden wir frei von Produktionsarbeit. 

Aber schauen Sie bitte auf den großen 

Bereich, in dem es um Menschen geht. 

Hier herrscht Mangel. Wenn Sie in den 

Bereich der Kultur schauen, im Bereich 

des Sozialen, in den Bereich der Familienarbeit, 

in den Bereich der Kunst, 

auch insbesondere der Erziehung, der 

Bildung, der Altenpflege: Mangel, wo Sie 

hinschauen. Überall Mangel. Den Mangel 

können wir deswegen nicht bedienen, 

weil wir fixiert sind auf den alten Erwerbsarbeitsbegriff, 

auf weisungsgebundene, 

bezahlte Erwerbsarbeit. Wo gibt es 

das überhaupt noch? Nicht einmal mehr 

in der alten Arbeit. 

Produktivität ist in der Arbeit bei Menschen 

nicht gefragt. Was dort gefragt 

ist, ist mitmenschliche Zuwendung. 

Was in der alten Arbeit vorherrschend 

ist, ist das Prinzip der Sparsamkeit. Was 

in der neuen Arbeit gefragt ist, das ist 

Freigiebigkeit. Die alte Arbeit muss 

geplant werden. Dabei muss Weisung 

herrschen, das ist ganz klar. Aber in der 

neuen Arbeit braucht es eigene Initiative 

individuelle Spontaneität. Wenn Sie zu 

uns in eine Filiale kommen, was passiert 

denn dann? Kann ich das vorher planen? 

Das ist ein Moment der menschlichen 

Begegnung zwischen meiner Kollegin 

in der Filiale und Ihnen. Ich weiß weder, 

wann Sie kommen, noch in welcher 

Verfassung Sie kommen. Was in diesem 

Moment passiert, das macht den Unterschied. 

Das ist in Ihren Unternehmen 

letztlich nicht anders. Wir müssen uns 

nur darüber klar werden: Das braucht 

situative geistesgegenwärtige Initiative. 

Und diese ist nicht planbar, auch nicht 

mit der Balance Scorecard. Es heißt, wir 

müssen Rahmenbedingungen schaffen, 

die Initiative wecken. Innerhalb unserer 

Unternehmen können wir damit 

anfangen. Wir brauchen das volkswirtschaftlich 

selbstverständlich auch, aber 

betriebswirtschaftlich ist es absolut 

notwendig. Und Initiative weckende 

Rahmenbedingungen bedeuten: Die 

Mitarbeiter müssen Eigentümer ihres 

Prozesses werden. 

Subsidiarität ist daher für uns das Leitmotiv 

in der ganzen organisatorischen 

Gestaltung des Unternehmens. Die 

Organisation dient nicht zur Begrenzung 

dessen, was passiert, sondern zum 

Eröffnen von Gestaltungsräumen. Je 

mehr Menschen im Unternehmen die 

Bedürfnisse ihrer Kunden selbstständig 

wahrnehmen können, desto unternehmerischer 

wird das Unternehmen. Dafür 

ist ein Einzelhandelsunternehmen wie 

dm ein wunderbares Anschauungsbeispiel, 

weil wir lauter kleine Geschäfte 

machen. In den meisten Unternehmen, 

auch in einer Sparkasse, gibt es kleine 

Geschäfte, mittlere Geschäfte, große 

Geschäfte, und so gehen die Geschäfte 

auch durch die Hierarchie. Im Einzelhandel 

gibt es nur kleine Geschäfte. Folglich 

sind die kleinen Geschäfte die großen 

Geschäfte. Die großen Geschäfte werden 

bei uns gemacht von den geringfügig Beschäftigten, 

von den Teilzeitkräften, von 

den Mitarbeitern mit der größten Fluktuation, 

mit dem geringsten Ausbildungsstand, 

mit der geringste Bezahlung. So 

machen wir die großen Geschäfte. Wenn 

Sie zu uns in die Filiale kommen und 

ein Lehrling im zweiten Jahr kommt auf 

Sie zu, dann ist dieser für Sie in diesem 

Moment das Unternehmen. Er ist 

nicht nur der Lehrling im zweiten Jahr 

– das gleiche gilt für einen „Geringfügig 

Beschäftigten“ - sondern er ist in diesem 

Moment der Chef. Das ist die Kompetenz, 

die wir in diesem Moment zu bieten 

haben, wenn Sie zu uns in die Filiale 

kommen. Und das, was Sie in der Filiale 

erleben, das bildet die Marke. Das sind 

die Erfahrungen, die Sie mitnehmen. In 

diesem Moment entscheidet sich, ob Sie 

50

sagen: „Ich komme wieder“, oder ob Sie 

sagen: „Hier gehe ich nur noch hin, wenn 

ich unbedingt muss.“ Und weil wir ein 

sehr ubiquitäres Sortiment haben, wird 

deutlich, dass wir uns nicht darauf verlassen 

können, dass Sie zu uns kommen 

müssen. 

Diese Filigranität, die es bei uns im 

Geschäft gibt, die gilt es zu beachten. Sie 

ist charakteristisch für das, was ich als 

„neue Arbeit“ bezeichne. Wesentlich an 

der neuen Arbeit ist also, dass der Einzelne 

seine Arbeit als sinnstiftend erlebt. 

Die Frage, die ich bei dm, insbesondere 

in den Filialen, immer stelle ist: Haben 

die Kolleginnen und Kollegen bei uns 

einen Arbeitsplatz oder haben sie einen 

Einkommensplatz? Und ich kann Ihnen, 

in Ihren Unternehmen, auch nur empfehlen: 

Schauen Sie sich jeden Einzelnen 

an, versuchen Sie sich meditativ in ihn 

hinein zu versetzen und zu fragen, hat 

er einen Einkommensplatz oder hat er 

wirklich einen Arbeitsplatz. Die Führung, 

hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass 

möglichst viele Menschen im Unternehmen 

einen Arbeitsplatz haben. Einen 

Arbeitsplatz, der sinnstiftend ist, denn 

hier verbringt ein Mensch den Großteil 

der Zeit, die seine Biographie ausmacht. 

Jeder von uns ist ein Unternehmer. 

Unternehmer ist nicht nur eine einkommenssteuerliche 

Kategorie, sondern 

jeder ist Unternehmer. Warum? Das ist 

genau das, was die Menschen von den 

Tieren unterscheidet. Wenn wir hier alle 

als Giraffen geboren worden wären, dann 

wäre es ziemlich sicher, dass wir auch als 

Giraffen sterben. Aber weil wir jetzt diese 

Herausforderung - ich hätte fast „Glück“ 

gesagt - haben, als Menschen geboren 

worden zu sein, muss sich erst noch 

herausstellen, als was für Menschen wir 

sterben werden. Denn: Mensch ist man 

nicht, sondern Mensch wird man. 

Führung ist nur dadurch legitim, dass es 

den anderen dazu verhilft, sich selbst zu 

führen. Führung muss also zur Selbstführung 

verhelfen. Das gelingt natürlich 

nicht immer. Aber, es kommt auf jeden 

Einzelnen an und jeder Einzelne, bei dem 

es gelingt, erfolgreich an dessen Entwicklungswilligkeit 

und -fähigkeit zu appellieren. 

Wenn wir das im Auge haben, 

dann entwickeln wir Interesse an unseren 

Mitmenschen und sehen ihn nicht nur als 

Kosten- und Leistungsfaktor, und sehen 

ihn auch nicht nur als Verbraucher und 

Kunden. Das prägt den Stil, das tangiert 

das Unternehmen und das wird vom 

Kunden wahrgenommen und bei der 

Verfolgung dieses Zieles dürfen wir uns 

nicht beirren lassen. Es gilt also, beharrlich 

im Bemühen und bescheiden in der 

Erfolgserwartung zu sein. Das heißt, dass 

man sich täglich überwinden muss. 

Die eigene Biographie zu gestalten, ist 

ein ganz dramatisches Unternehmen, 

das garantiert tödlich endet. Das, was 

dabei an Entwicklung stattfindet, ist irreversibel. 

Gerade zu den Jüngeren kann 

ich sagen, stellen Sie sich immer vor, wie 

das einmal sein wird, wenn Sie dann mit 

65, 70 auf Ihre Entwicklung zurückschauen. 

Meine Studenten habe ich einmal 

verblüfft, als ich in der Vorlesung sagte 

– es sind immer so 150, 180 Studenten 

im Hörsaal –: „80, 90 von Ihnen werden 

wahrscheinlich über 100 Jahre alt 

werden. Das ist doch eine ganz andere 

Lebensperspektive. Stellen Sie sich doch 

einmal vor, wenn Sie heute Anfang 20 

sind, dass die Wahrscheinlichkeit 100 

Jahre alt zu werden, dass dieses „Risiko“ 

sehr groß ist. Leben Sie denn heute 

so, dass sich erwarten lässt, dass sie in 

einigermaßen physischer Verfassung 

100 Jahre alt werden? Gestalten Sie Ihr 

Leben so? 

Das ist eine Frage, die sich Jüngere im 

Jahre 1900 nicht stellen mussten. Damals 

war die Lebenserwartung irgendwo 

bei 40, 45 Jahren. Das muss man 

unseren jungen Menschen klar machen. 

Was jetzt verdorben wird, etwa bis zum 

30. Lebensjahr, was davor nicht veranlagt 

wird, das ist später nur noch sehr schwer 

einzuholen oder auszugleichen. 

Das gilt für ein Unternehmen in gleicher 

Weise. Das, was wir in unserem Unternehmen 

an Suboptimalem tun, das wird 

sich so leicht nicht mehr ausgleichen 

lassen. Jede Nuance ist wichtig. 

Also: beharrlich im Bemühen, bescheiden 

in der Erfolgserwartung und sich 

nicht bloß treiben lassen im Strom der 

Welt. Damit möchte ich meinen Vortrag 

beenden. 

51

Es gibt einen schönen Spruch von Goethe, 

der heißt: 

„Denn alle Kraft dringt vorwärts in die Weite, 

zu leben und zu wirken hier und dort. 

Dagegen engt und hemmt von jeder Seite 

der Strom der Welt und reißt uns mit sich fort. 

In diesem inneren Sturm und äußeren Streite 

vernimmt der Mensch ein schwer verstanden Wort. 

Von der Gewalt, die alle Wesen bindet, 

befreit der Mensch sich, der sich überwindet.“ 

Vielen Dank. 

52

Einzelhandelsverband 

Finanzgruppe 

Verleihung des 

Zukunftspreises Handel 

Baden-Württemberg 2006 

Die 

Sparkassen-Finanzgruppe 


präsentiert: 

Die 

Sparkassen-Finanzgruppe 


präsentiert: 

Z u k u n f t s p r e i s H a n d e l B a d e n - W ü r t t e m b e r g 2 0 0 6 

„ V o n d e n B e s t e n l e r n e n “ 



Eine Initiative des 

Einzelhandelsverbandes Baden-Württemberg e.V. und des SparkassenVerbandes Baden-Württemberg 

unter Schirmherrschaft des Wirtschaftsministeriums des Landes 

Finanzgruppe 



Einzelhandelsverbandes Baden-Württemberg e.V. Baden-Württemberg e.V. und des SparkassenVerbandes Baden-Württemberg 

unter Schirmherrschaft des Wirtschaftsministeriums des Landes 

53

Handelsstandort 


Verehrter Herr Präsident Vietz, Ihnen 

sowie Ihnen, liebe Frau Hagmann, Ihnen, 

verehrter Herr Hesselbarth, Ihnen 

meine Damen und Herren, die Sie sich 

dem baden-württembergischen Handel 

verschrieben haben, einen herzlichen 

Gruß. Und ich sage Ihnen, dass ich auch 

in diesem Jahr sehr gerne nach Karlsruhe 

zum Handelsforum gekommen bin. 

Denn klar ist, dieser Kongress hat in der 

Zwischenzeit nicht nur Tradition, sondern 

er hat vor allen Dingen auch einen guten 

Ruf. Einen guten Ruf als Plattform für 

Informationen über den Handel und für 

den Handel. Der Einzelhandelsverband 

Baden-Württemberg, der SparkassenVerband 

Baden-Württemberg, sie präsentieren 

auch in diesem Jahr renommierte 

Referenten zu aktuellen, hochinteressanten 

Themen. Dazu kann ich Sie nur 

beglückwünschen. Fast auch schon zur 

Tradition geworden ist in der Zwischenzeit 

die Verleihung des Zukunftspreises 

Handel im Rahmen dieses Forums. 

Dieser Wettbewerb, den der Einzelhandelsverband 

Baden-Württemberg und 

der SparkassenVerband Baden-Württemberg 

nun zum dritten Mal mit Erfolg 

durchführen, ist auch ein Instrument 

dafür, Vorbilder sichtbar zu machen. Ich 

glaube, wir brauchen solche Vorbilder 

mehr denn je, wir brauchen insbesondere 

Vorbilder, die den Menschen Mut 

machen. Wir brauchen Vorbilder wie die 

Gewinner dieses Zukunftspreises Handel 

Baden-Württemberg, die den Menschen 

Mut machen, unternehmerische Verantwortung 

zu übernehmen. Allein in 

den kommenden fünf Jahren werden es 

54 

60.000 Unternehmen sein, die in Baden- 

Württemberg vor der Frage stehen, wie 

geht es weiter? Der Seniorchef, die Seniorchefin 

gehen in den Ruhestand, aber 

noch ist nicht geklärt, wie das Unternehmen 

weiter geführt wird, viele Einzelhändler 

sind darunter. Noch vor fünf 

Jahren war es so, dass in 70 Prozent aller 

Fälle Sohnemann oder Tochter erklärt 

haben, ich mache weiter. Diese Zahl ist 

heute auf unter 50 Prozent zurückgegangen. 

D.h. es wird schwieriger, man wird 

mehr Externe gewinnen müssen. 

Wie auch immer, ich finde, die Politik, ja 

wir alle gemeinsam, haben die Aufgabe, 

dafür zu sorgen, dass unserer jungen 

Generation, unseren jungen Menschen, 

der Sprung in die Selbstständigkeit nicht 

erschwert, sondern erleichtert wird. 

Man muss nicht alles machen, was die 

Engländer tun. Aber wenn die Engländer 

hergegangen sind und gesagt haben, 

dass denjenigen Töchtern und Söhnen, 

die den Betrieb fortführen wollen im 

Erfolgsfall die Erbschaftssteuer erlassen 

werden soll, dann ist dies ein gutes 

Beispiel für das, was ich meine. Noch 

einmal, wir brauchen Vorbilder, dahingehend, 

dass wir Menschen Mut machen, 

insbesondere der jungen Generation 

Mut machen, diese unternehmerische 

Verantwortung zu übernehmen, und wir 

sollten alles tun, um den jungen Leuten 

diesen Schritt nicht zu erschweren, 

sondern zu erleichtern. Denn wir haben 

natürlich in dieser Frage, was Unternehmertum, 

Entrepreneurship, angeht, in 

Deutschland Nachholbedarf. Der Global- 

Entrepreneurship-Monitor, der jährlich 

Ernst Pfister, MdL 

Wirtschaftsminister 

des Landes 

Baden-Württemberg

das Gründungsgeschehen im weltweiten 

Vergleich analysiert, kommt zu dem 

Ergebnis, dass die Unternehmerkultur 

in Deutschland geringer ausgeprägt ist, 

als dies in jedem anderen europäischen 

Land der Fall ist. 

Nur 13 Prozent der Deutschen schätzen 

nach dieser Untersuchung die Chancen 

für eine Unternehmensgründung 

oder Unternehmensfortführung in ihrer 

Region günstig ein. Das ist so wenig, wie 

in keinem der anderen 34 beteiligten 

Länder. 

Und deshalb gestatten Sie mir, bevor 

ich nachher zusammen mit Herrn 

Hesselbarth die Sieger des diesjährigen 

Wettbewerbs auszeichnen werde, doch 

noch einige Bemerkungen zum Handelsstandort 

Baden-Württemberg zu 

machen. Nur einige wenige Zahlen: Rund 

53.000 Einzelhandelsunternehmen, die 

ihren Sitz in Baden-Württemberg haben, 

machen nach den aktuellsten Zahlen 

im Jahr 2004 rund 87 Milliarden Euro 

Umsatz. Nach einer Sondererhebung der 

baden-württembergischen Industrieund 

Handelskammer betrug die Zahl 

der Betriebsstätten des Einzelhandels, 

das sind vor allen Dingen die Ladengeschäfte, 

im letzten Jahr 136.000. 

Meine Damen und Herren, es wird Sie 

nicht überraschen, wenn ich Ihnen sage, 

dass sich der Handelsstandort Baden- 

Württemberg im Vergleich mit anderen 

Bundesländern auszeichnet durch eine 

überdurchschnittliche Kaufkraft. Bemerkenswerter 

finde ich die Tatsache, dass 

dieser Standortvorteil in der Zukunft 

trotz des demographischen Wandels 

noch größer werden wird. Jeder von 

Ihnen verbindet mit dem demographischen 

Wandel die Vorstellung einer 

schrumpfenden Bevölkerung mit entsprechenden 

negativen Konsequenzen 

für die Konsumnachfrage, auch für den 

Einzelhandel. Diese Vorstellung trifft für 

die allermeisten Bundesländer zu. Ausdrücklich 

nicht für Baden-Württemberg. 

Baden-Württemberg hat derzeit knapp 

10,8 Millionen Einwohner. Bis zum Jahr 

2025 wird die Bevölkerungszahl nach 

Berechnung des Statistischen Landesamtes 

noch um rund 4 Prozent auf etwa 

11,2 Millionen anwachsen. Baden-Württemberg 

profitiert dabei als attraktiver 

Wirtschafts- und Arbeitsstandort von 

der Zuwanderung aus dem In-, aber auch 

aus dem Ausland. Im Übrigen ist Baden- 

Württemberg das einzige Bundesland 

in Deutschland, das im Augenblick und 

auch in den nächsten Jahren noch einen 

Geburtenüberschuss vorweisen kann. 

Erst nach dem Jahre 2025 wird es in 

Baden-Württemberg zu einem Bevölkerungsrückgang 

kommen. Und erst im 

Jahr 2050 wird etwa wieder das heutige 

Niveau erreicht werden. Was bedeutet 

dies für den Einzelhandel? Erstens, die 

Zahl der Verbraucher wird in den nächsten 

zwei Jahrzehnten nicht abnehmen, 

sondern zunehmen. Und zweitens: 

Baden-Württemberg bleibt allein schon 

deshalb auch in Zukunft ein besonders 

attraktiver Handelsstandort. 

Meine Damen und Herren, während der 

Bevölkerungsrückgang den Handelsstandort 

Baden-Württemberg also erst 

auf sehr lange Sicht treffen wird, muss 

sich der Einzelhandel bereits heute auf 

einen nachhaltigen Wandel in der Altersstruktur 

unserer Bevölkerung einstellen. 

Der Anteil der Menschen im Alter von 60 

und mehr Jahren in der baden-württembergischen 

Bevölkerung lag im letzten 

Jahr bei 23 Prozent. Er wird bis zum Jahr 

2025 auf über 30 Prozent ansteigen und 

im Jahr 2050 auf etwa 36 Prozent weiter 

anwachsen. Diese Entwicklung ist für 

den Einzelhandel deshalb besonders 

interessant, weil diese Zielgruppe eine 

überdurchschnittlich große Kaufkraft 

besitzt. Das sind also diejenigen, die 

heute „Generation 50 plus“, „Best-Ager“ 

oder „Perfect-Ager“ oder gar „Generation 

Gold“ genannt werden. Jedenfalls, die 

heutige Generation der über 50-Jährigen, 

die bereits mehr als 1/3 der deutschen 

Bevölkerung ausmacht, verfügt 

über 45 Prozent des frei verfügbaren 

Einkommens. 

Ich sehe in dieser Entwicklung Chancen 

für den mittelständischen Fachhandel 

und damit auch für den Handelsstandort 

Innenstadt. Ich schließe dies aus den 

Ergebnissen einer aktuellen Umfrage 

des Instituts für Handelsforschung an 

der Universität Köln, die das Institut 

vor kurzem bei Verbrauchern im Alter 

zwischen 50 und 89 Jahren durchgeführt 

hat. 

Danach zeichnet sich das Einkaufsverhalten 

von Senioren wie folgt aus: 

55

1. Durch Konsumfreude. 

Darauf habe ich hingewiesen. 

2. Durch Treue zur Einkaufsstätte. 

3. Durch Markenbewusstsein und 

4. durch den Wunsch nach besonderer 

Beratung und Information. 

Die Senioren besuchen mehr Geschäfte 

als jüngere, da sie kleinere und spezialisierte 

Geschäfte bevorzugen. Und mehr 

als jeder dritte Befragte lässt sich beim 

Einkaufen gerne beraten. Wenn ich dies 

zusammenfasse, sehe ich gute Chancen 

auch für mittelständische Unternehmen. 

Denn das Beispiel der Teilnehmer des 

Wettbewerbs Zukunftspreis Handel zeigt 

mir, dass eine ausgeprägte Kundenorientierung 

ein Markenzeichen vieler 

mittelständischer Einzelhändler ist. 

Erfreulich ist für mich auch ein Weiteres: 

Der Einzelhandel leistet einen wesentlichen 

Beitrag dazu, den jungen Menschen 

qualifizierte Ausbildungsplätze zur 

Verfügung zu stellen. Insgesamt bildet 

der baden-württembergische Einzelhandel 

mehr als 12.000 junge Menschen in 

den verschiedenen Einzelhandelsberufen 

aus. Dafür will ich Ihnen ausdrücklich 

meinen ganz besonderen Dank sagen. 

Aber, wir haben auch im Einzelhandel die 

etwas verrückte Situation, dass alle Welt 

nach zusätzlichen Ausbildungsplätzen 

schreit, dass aber regelmäßig zahlreiche 

Ausbildungsplätze gerade auch im 

Einzelhandel unbesetzt bleiben, obwohl 

jeder weiß, dass es dort attraktive Karrierechancen 

gibt. Das Wirtschaftsministerium 

fördert deshalb eine Ausbildungsoffensive 

des Einzelhandelsverbands, 

auch finanziell. Diese Ausbildungsoffensive 

soll die Attraktivität der Einzelhandelsberufe 

noch besser vermitteln. Sie 

umfasst ein Bündel von Maßnahmen, 

neben bewährten Maßnahmen auch eine 

innovative Internetlernplattform und die 

Schaffung eines Ausbildungsnetzwerkes 

aus Berufsberatern der Arbeitsagenturen, 

der Schulen und Unternehmen. 

Im Herbst sollen die neuen Materialien 

mit einer Vielzahl von Aktionen erstmals 

eingesetzt und erprobt werden. Ich wünsche 

dieser Kampagne, ich wünsche dem 

Einzelhandel, dass das Ziel erreicht wird, 

noch mehr junge Menschen für den Einzelhandel 

zu begeistern und damit noch 

mehr Ausbildungsplätze zur Verfügung 

stellen zu können. 

Meine Damen und Herren, als ich vor 

einem Jahr an dieser Stelle gesprochen 

habe, waren Stimmung und Situation im 

Handel eher düster. Heute - das Glas ist 

halb voll, nicht halb leer - kann ich mich 

gemeinsam mit Ihnen darüber freuen, 

dass sich die Geschäftserwartungen 

auch im Handel verbessert haben. Nach 

den langen Jahren der Flaute sind sie 

so gut wie schon seit über 5 Jahren 

nicht mehr. Und dies zu recht, wie auch 

Marktforschungsunternehmen unisono 

feststellen. Der Optimismus der Verbraucher 

ist so ausgeprägt wie zuletzt 

2001 vor der Einführung des Euro. Die 

wichtigsten Kaufanreize sind allerdings 

nicht Kauflustgefühle, sondern sehr 

rationale Überlegungen. Die von der 

Bundesregierung geplante Erhöhung der 

Mehrwertsteuer ist auch nach Einschätzung 

der Marktforscher ein wichtiges, 

wenn nicht sogar das wichtigste Motiv 

dafür, dass die Verbraucher teurere 

Anschaffungen, wie die von Möbeln, 

Autos, nicht länger aufschieben wollen. 

Wir sollten froh sein, dass der konjunkturelle 

Aufschwung erstmals nicht allein 

auf den Export zurückgeht, sondern auch 

ein Stück weit die Binnennachfrage eine 

Rolle spielt. Dies bedeutet aber auch, 

dass der sich endlich abzeichnende 

Aufschwung im Einzelhandel angesichts 

der angekündigten Mehrbelastungen 

durch die Mehrwertsteuer droht, im 

Sande zu verlaufen. Ich fürchte, dass wir 

im Jahr 2006 eine Welle haben, aber im 

Jahr 2007 eine Delle. Und deshalb bleibt 

es dabei: Die Landesregierung wird der 

geplanten Mehrwertsteuererhöhung 

nicht zustimmen. 

Ich setze mit Ihnen auch auf die Fußballweltmeisterschaft 

in diesem Jahr. Ich 

glaube, dass gerade für unsere ausländischen 

Fußballfans, und wir erwarten 

allein in Baden-Württemberg mehr als 

500.000 Gäste, dass gerade für die ausländischen 

Fußballfans Deutschland ein 

attraktives Einkaufsland ist. Wie der HDE, 

der Spitzenverband des Einzelhandels, 

feststellt, sind bei uns die Waren zum Teil 

bis zu 40 Prozent günstiger als in Frankreich, 

Spanien oder in anderen Ländern. 

Ein wichtiges Element der Gastfreundschaft 

während der Fußballweltmeisterschaft 

bilden für mich besucherorientierte 

Ladenöffnungszeiten. Sie stellen 

auch eine Chance für den Einzelhandel 

56

dar. In Baden-Württemberg sind für die 

Freigabe längerer Ladenöffnungszeiten 

während der WM, Frau Oberbürgermeisterin 

hat darauf hingewiesen, die Kommunen 

zuständig. Die Landesregierung 

hat den Städten und Gemeinden deshalb 

empfohlen, auf der Grundlage des § 23 

Ladenschlussgesetz die Ladenöffnungszeiten 

an Werktagen freizugeben und 

an den vier WM-Sonntagen die Öffnung 

der Läden von 14:00 Uhr bis 20:00 Uhr 

zu ermöglichen, wenn dafür vor Ort ein 

konkreter Bedarf besteht. 

Meine Damen und Herren, wenn Sie sich 

die Standorte der bisherigen Gewinner 

der Zukunftspreise Handel ansehen, 

dann fällt eines sofort auf: Ihre Geschäfte 

liegen, ebenso wie die der anderen 

Teilnehmer, alle in der Innenstadt. Das ist 

auch dieses Mal kein Deut anders. Ihre 

Zukunft hängt sehr eng mit der Situation 

ihrer Innenstadt zusammen. Ein wichtiges 

Instrument, um die Attraktivität 

der Innenstädte zu verbessern, bildet die 

Stadterneuerung. Das Wirtschaftsministerium 

stellt jährlich über 150 Mio. Euro 

für die Städtebauförderung bereit. Ein 

großer Teil davon fließt in die Innenstädte 

der Klein- und Mittelzentren. Das 

Wirtschaftsministerium und die Wüstenrot-Stiftung 

wollen jetzt gemeinsam eine 

Innenstadtstudie erarbeiten. Wir wollen 

unter anderem wissen: 

1. Welche tatsächlichen Auswirkungen 

hat die intensive Städtebauförderung auf 

die Innenstadt der kleinen und mittleren 

Städte? 

2. Wie können wir erreichen, dass die Effizienz 

dieser Förderung noch gesteigert 

werden kann? 

3. Wie können wir die Stadterneuerung 

so weiter entwickeln, dass sie 

den aktuellen Herausforderungen, die 

unsere Innenstädte bewältigen müssen, 

bestmöglichst gerecht wird. Dabei geht 

es uns nicht zuletzt auch um die Innenstadt 

als einem wettbewerbsfähigen 

Einzelhandelsstandort. Deshalb soll in 

der empirischen Studie auch herausgearbeitet 

werden, wie die gegenwärtige 

Förderung mit nicht investiven Initiativen, 

also dem Stadtmarketing oder 

der kommunalen Wirtschaftsförderung, 

wirkungsvoll verknüpft werden kann. 

Also deutliche Verkoppelung auch mit 

anderen Bereichen, wie der kommunalen 

Wirtschaftsförderung oder dem 

Stadtmarketing, weil wir uns aus dieser 

Verknüpfung einiges versprechen. Ein 

erfahrenes Planungsbüro aus Freiburg, 

das von der Wüstenrot-Stiftung mit der 

Studie beauftragt wurde, wird dazu eine 

Auswahl von etwa 12 kleineren und 

mittleren Städten genauer untersuchen. 

Wesentlicher Bestandteil des Projekts 

sind Städtebefragungen und Expertengespräche. 

Eine Expertenrunde, in der 

auch der Einzelhandelsverband und die 

Industrie- und Handelskammern vertreten 

sind, wird die Initiative begleiten. Die 

interessantesten Zwischenergebnisse 

der Studie sollen im Rahmen des Stadtmarketingtages 

2006 präsentiert und 

vorgestellt werden. Ich würde mich sehr 

freuen, wenn ich dazu Sie am 6. November 

im Haus der Wirtschaft in Stuttgart 

begrüßen dürfte. 

Die Gewinner des Zukunftspreises Handel 

2006 kommen aus den Branchen „B“ 

wie Buchhandel, „F“ wie Foto und „M“ wie 

Mode und Sport. Ich sage dies deshalb in 

alphabetischer Reihenfolge, weil ich den 

drei Besten des diesjährigen Wettbewerbs 

nicht die Spannung nehmen will , 

ob sie erster, zweiter oder dritter Sieger 

geworden sind. Die folgende Vorstellung 

der Preisträger soll letzten Endes auch 

eines zeigen: Kleine und mittlere Handelsunternehmen 

können sich auch 

in Branchen mit Erfolg behaupten, die 

durch einen starken Strukturwandel gekennzeichnet 

sind. Dies ist ein gemeinsames 

Merkmal der sonst doch denkbar 

sehr unterschiedlichen Branchen 

Buchhandel, Foto, Sport. Das Beispiel der 

Sieger zeigt, ein klares Unternehmensleitbild, 

eine konsequente Kundenorientierung, 

eine offene Mitarbeiterorientierung, 

dies alles sind Voraussetzungen 

dafür, um sich in einem hart umkämpften 

Markt behaupten zu können. 

Die Sieger und ihre Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter haben heute allen Grund 

zur Freude. Sie können stolz sein auf 

ihre Leistung. Ich möchte aber auch den 

anderen Bewerbern Anerkennung zollen. 

Auch sie haben hervorragende Beweise 

ihrer Leistungsfähigkeit, ihres Könnens, 

ihrer Mitarbeiterorientierung vorgelegt. 

Dank schließlich nicht zuletzt auch 

Ihnen, den Damen und Herren der Jury 

für Ihr zeitaufwändiges Engagement. Sie 

haben es sich auch in diesem Jahr nicht 

57

leicht gemacht zu entscheiden, wer unter 

den herausragenden Bewerbern letztlich 

erster, zweiter und dritter Preisträger 

werden soll. 

Wie ich mir habe sagen lassen, war diese 

Entscheidung in diesem Jahr auf Grund 

der sehr unterschiedlichen Unternehmensgröße 

der Besten besonders 

schwierig. Also, herzlichen Dank auch für 

Ihre Mühe. 

Meine Damen und Herren, ich bin jetzt 

selbst sehr gespannt auf die Präsentation 

der siegreichen Unternehmen. 

Nutzen wir dieses Handelsforum, nutzen 

wir diesen Tag für eine gute Zukunft des 

baden-württembergischen Einzelhandels. 

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. 

58

1. Preis 

Reischmann 

Mode + Sport 

„Miteinander Spaß an Mode und Sport“ 

– formuliert das Unternehmen sein 

Leitbild. „Erfolg“, so die Überzeugung im 

Hause Reischmann, „hat man nur, wenn 

Spaß dabei ist. Spaß ist nicht nur das 

Gegenteil von Ernst. Spaß ist auch Fleiß, 

Ausdauer und Zielorientierung.“ Dieses 

Leitbild wurde bereits im Jahr 1993 

gemeinsam von Unternehmensleitung 

und Mitarbeitern als so genannte Vision 

entwickelt und ist heute täglich präsent 

und für Mitarbeiter wie Kunden erlebbar. 

Jeder neue Mitarbeiter erhält deshalb 

das Unternehmensleitbild bereits an seinem 

ersten Arbeitstag. Die Vision bildet 

die Basis für das Handeln, gilt über alle 

Unternehmensentscheidungen hinweg 

und ist zugleich Grundlage bei den regelmäßigen 

Mitarbeitergesprächen. 

Inhaber / Geschäftsführer: 

Roland, Wolfgang 

und Thomas Reischmann 

Gründungsjahr: 1860 

Zahl der Beschäftigten: 600 

davon Auszubildende: ca. 60 (in allen 

Häusern in Ravensburg, Kempten und 

Memmingen) 

Sonstiges: 

Gewinner des Wirtschaftspreises der 

Stadt Ravensburg 2005, 

Gewinner des Standort Oskars des 

Wirtschaftsforum Pro Ravensburg 2004 

Internet: www.reischmann.biz 

Reischmann 

Mode + Sport 

Bachstraße 24 – 30 

88213 Ravensburg 

Dies überzeugte auch die Jury des 

„Zukunftspreises Handel Baden-Württemberg“: 

„Die dargestellten Leistungen 

der Firma Reischmann erfüllen in 

allen drei Kategorien (klares Unternehmensprofil, 

konsequente Kundenorientierung 

und offene Mitarbeiterorientierung) 

die Anforderungen, die sich an 

einen Preisträger des „Zukunftspreises 

Handel“ stellen“, begründet sie die 

Auszeichnung. Die Vielzahl der Serviceleistungen 

und Angebote an Kunden 

und Mitarbeiter ist herausragend, die 

betriebswirtschaftlichen Daten unterstreichen 

den Erfolg der Firma. 

59

2. Preis 

Foto Wöhrstein 

Seit Einführung der digitalen Fotografie 

ist der Markt für klassische Fotogeschäfte 

schwieriger geworden. Foto-Wöhrstein 

ist dieser Entwicklung frühzeitig in zwei 

wesentlichen Punkten entgegengetreten: 

durch den besten Service „rund um das 

Bild“ und das oberste Ziel, den Mitbewerbern 

immer einen Schritt voraus zu sein. 

In Zusammenarbeit mit einem BWL-Studenten, 

dem Marktforschungsunternehmen 

GfK, Nürnberg, und dem Südkurier 

wurde eine detaillierte Marktübersicht 

in der Region erarbeitet und daraus 

die Positionierung der eigenen Firma 

abgeleitet bzw. erweitert. Es existieren 

klare und schriftlich formulierte Unternehmensgrundsätze 

(nach dem Schmidt- 

Colleg, Bayreuth). 

Die Jury des „Zukunftspreies Handel“ 

findet: Die Firma Foto-Wöhrstein ist ein 

sehr positives Beispiel dafür, dass auch 

in schwierigen Zeiten und auf schwierigen 

Märkten der Fachhandel eine 

Chance hat. Das Unternehmen sei „Mutmacher“ 

im Sinne des Motto des Preises: 

Von den Besten lernen. 

Inhaber: 

Reiner Wöhrstein 



davon Auszubildende: 2 

Internet: www.foto-woehrstein.de 

Foto-Wöhrstein 

Ekkehardstraße 21 

78224 Singen 

Für Inhaber Reiner Wöhrstein steht der 

kompetente, zielorientierte und zufriedene 

Mitarbeiter im Mittelpunkt der 

Firmenphilosophie: Das gesamte Team 

– viele davon sind langjährige Mitarbeiter 

in einer von hoher Fluktuation 

gekennzeichneten Branche – profitiert 

von der Transparenz im Unternehmen 

und der aktiven Einbeziehung aller in 

Sortimentsgestaltung, Ladengestaltung, 

Außendarstellung und wettbewerbsgerechter 

Kalkulation. Reiner Wöhrstein, 

in der Branche als Verkaufsprofi und 

Motivator bekannt, schult seine Mitarbeiter 

im eigens entwickelten Easy-Verkaufssystem. 

60

3. Preis 

RavensBuch 

GmbH 

„Kompetenz und Service“, so die Eigentümer 

von RavensBuch, „sind die 

Eckpfeiler unserer Firmenphilosophie.“ 

Darüber hinaus ist RavensBuch mit 

seiner Größe und außergewöhnlichen 

Sortimentstiefe das Buchhaus in Ravensburg 

schlechthin. 

Es wird nur Fachpersonal beschäftigt, 

das ständig geschult und weitergebildet 

wird. Jeder Mitarbeiter verfolgt die aktuellen 

Bücher-Trends, ist in ständigem 

Kontakt mit – auch durchaus kleineren 

– Verlagen und hält direkten Kontakt mit 

den verschiedenen Zielgruppen am Ort 

und in der Region. RavensBuch arbeitet 

damit gegen den Trend zur seelenlosen 

Einheitsbuchhandlung und kann auf 

Marktänderungen schnellstmöglich 

reagieren. Die Mitarbeiterzahl ist zudem 

großzügig bemessen, um auch in Zeiten 

mit Engpass (Urlaub, Krankheit) bzw. 

erhöhtem Kundenandrang dem eigenen 

Service-Anspruch ohne Stress gerecht 

werden zu können. „Wir wollen uns in 

unserer Buchhandlung wohlfühlen. Und 

das geht nur, wenn sich die Mitarbeiter 

wohlfühlen“, ist Inhaberin Margarete 

Riethmüller überzeugt. Deshalb werden 

die Mitarbeiter in alle wichtigen Entscheidungsprozesse 

mit einbezogen. 

Hervorzuheben ist das soziale Engagement 

von RavensBuch: Konzerte und Lesungen 

stehen immer wieder zugunsten 

der SZ-Nothilfe, zugunsten von amnesty 

international oder von UNICEF auf dem 

Programm. Auf Initiative der Buchhandlung 

findet seit einiger Zeit auch in 

Ravensburg eine Kinder-Uni statt. 

Inhaber: 

Margarete und Michael Riethmüller 



davon Auszubildende: 4 

Sonstiges: 

Buchhandlung des Jahres 2003, 

Standort-Oskar Ravensburg 2005 

beste Kinderbuchabteilung in Baden 

Württemberg 2006 

Internet: www.ravensbuch.de 

RavensBuch GmbH 

Marienplatz 34 

88212 Ravensburg 

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präsentiert: 




Einze l h a n d e l s ve r bandes Baden-Württemberg e.V. und des SparkassenVerbandes Baden-Württemberg 

u n te r Schirmherrschaft des Wirtschaftsministeriums des Landes 


Baden-Württemberg e.V. 

Finanzgruppe

Tagungs- bericht - Sparkassenverband Baden-WÃ¼rttemberg

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