Abbildung 7-1: Das Dualproblem der Organisationsgestaltung
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<strong>Abbildung</strong> 7‐1: <strong>Das</strong> <strong>Dualproblem</strong> <strong>der</strong> <strong>Organisationsgestaltung</strong><br />
organisatorische<br />
Differenzierung<br />
Basisproblem <strong>der</strong><br />
organisatorischen<br />
Gestaltung<br />
organisatorische<br />
Integration
<strong>Abbildung</strong> 7‐2: Grundriss <strong>der</strong> Kosiol’schen Gestaltungslehre<br />
Quelle: nach Frese 1988: 114
<strong>Abbildung</strong> 7‐3: Differenzierung nach Verrichtungen<br />
Abteilungsleitung Leitung<br />
Fertigung<br />
Kaufm.<br />
Verwaltung<br />
Sägerei Hoblerei Drechslerei Montage<br />
Vormontage Endmontage
<strong>Abbildung</strong> 7‐4: Organigramm Swiss Airlines (Stand 2003)<br />
Technical<br />
Department<br />
Flight<br />
Operations<br />
CCO<br />
Quelle: www.swissair.ch<br />
Corporate<br />
Communications<br />
Quality<br />
Manager<br />
Marketing/Direct<br />
and Global Sales<br />
Product &<br />
Services<br />
Strategy &<br />
Network<br />
Swiss Airlines<br />
Board of Directors<br />
CCO<br />
Aeropolitical<br />
Affairs<br />
Environmental<br />
& Public Affairs<br />
Sales & Marketing<br />
Markets<br />
Customer<br />
Relationship<br />
Management<br />
Cargo<br />
General<br />
Counsel<br />
Human<br />
Resources<br />
Finance<br />
Corporate<br />
Services
<strong>Abbildung</strong> 7‐5: Objektorientierte Abteilungsbildung<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Glie<strong>der</strong>ung nach Produkten<br />
Lektorat<br />
Belletristik Sachbücher<br />
Zeitschriften<br />
Glie<strong>der</strong>ung nach Märkten<br />
Logistik<br />
Inland Ausland<br />
Glie<strong>der</strong>ung nach Kunden<br />
Vertrieb<br />
Buchhandel Grossisten<br />
Einzelkunden<br />
Quelle: Schmidt 1992: 177
<strong>Abbildung</strong> 7‐6: Organigramm BASF AG (Stand 2003)<br />
Strategische<br />
Segmente<br />
Strategische<br />
Unternehmensbereiche<br />
Quelle: www.basf.de<br />
Pflanzenschutz<br />
und<br />
Ernährung<br />
Pflanzenschutz<br />
Humanernährung<br />
Tierernährung<br />
Öl und<br />
Gas<br />
Veredlungsprodukte<br />
Coatings<br />
Chemikalien<br />
Polymere<br />
BASF AG<br />
Vorstand<br />
Chemikalien<br />
Anorgania<br />
Spezialchemikalien<br />
Petrochemikalien<br />
Bio- und<br />
Gentechnologie<br />
Kunststoffe<br />
und Fasern<br />
Schaumstoffe<br />
Polyurethane<br />
technische<br />
Kunststoffe
<strong>Abbildung</strong> 7‐7: Organigramm MAN AG (Stand 2003)<br />
Nutzfahrzeuge<br />
Nutzfahrzeuge<br />
AG<br />
Quelle: www.man.de<br />
Holding <strong>der</strong> MAN Gruppe<br />
Industrielle<br />
Dienstleistungen<br />
Ferrostal AG<br />
Druckmaschinen<br />
Roland<br />
Druckmaschinen<br />
AG<br />
Dieselmotoren<br />
B&W<br />
Diesel AG<br />
Stabsabteilungen<br />
Maschinenund<br />
Anlagenbau<br />
Turbomaschinen<br />
AG<br />
Technologie AG<br />
Renk AG<br />
SMS AG<br />
Schwäbische<br />
Hüttenwerke<br />
GmbH<br />
MAN<br />
Financial<br />
Services<br />
GmbH
<strong>Abbildung</strong> 7‐8: Potenzielle Vor‐ und Nachteile <strong>der</strong> divisionalen Organisation<br />
Vorteile<br />
Divisionale Organisation<br />
• jeweils spezifische Ausrichtung auf die<br />
Divisionsstrategien<br />
• mehr Flexibilität, weil kleinere<br />
Einheiten<br />
• Zukäufe und Desinvestitionen leichter<br />
zu bewerkstelligen<br />
• Entlastung <strong>der</strong> Gesamtführung<br />
• höhere Transparenz <strong>der</strong><br />
verschiedenen Geschäftsaktivitäten<br />
• mehr Motivation durch größere<br />
Autonomie<br />
• exaktere Leistungskontrolle<br />
Nachteile<br />
• Effizienzverluste durch mangelnde<br />
Teilbarkeit von Ressourcen o<strong>der</strong> durch<br />
suboptimale Betriebsgrößen<br />
• Vervielfachung hoher<br />
Führungspositionen<br />
• hoher administrativer Aufwand<br />
(Spartenerfolgsrechnung,<br />
Transferpreis-Rechnung usw.)<br />
• potenzielle Divergenz von Divisions-<br />
und Unternehmenszielen<br />
• Kannibalismus:<br />
Substitutionskonkurrenz zwischen den<br />
Divisionen
<strong>Abbildung</strong> 7‐9: Beispiel für eine Stab‐Linie‐Organisation<br />
strategische<br />
Planung<br />
Umweltschutz<br />
Fertigung<br />
Geschäftsleitung
<strong>Abbildung</strong> 7‐10: Strukturtyp <strong>der</strong> Einlinienorganisation
<strong>Abbildung</strong> 7‐11: Strukturtyp des Mehrliniensystems
<strong>Abbildung</strong> 7‐12: Die Matrix‐Organisation<br />
(Produkt‐Funktions‐Matrixorganisation)<br />
Prod. 1<br />
Prod. 2<br />
Prod. 3 Prod. 4<br />
Absatz<br />
Fertigung<br />
Personal Finanzen
<strong>Abbildung</strong> 7‐13: Matrixorganisation als Mehrliniensystem<br />
Matrix-<br />
Manager<br />
Funktionen<br />
Fertigung Vertrieb Einkauf<br />
Deutschland<br />
Geschäftsführung<br />
Leiter<br />
Werk Ulm<br />
Produkte<br />
Kosmetik Herbizide Dünger<br />
Kali<br />
Matrix-<br />
Manager
<strong>Abbildung</strong> 7‐14: Einflussgrößen im Strukturbildungs‐Prozess<br />
Umwelt<br />
Lebenszyklus<br />
Organisationsstruktur<br />
Technologie<br />
Menschen
<strong>Abbildung</strong> 7‐15: Technologie und Organisationsmodelle<br />
organische Struktur<br />
niedriger Formalisierungsgrad<br />
niedriger Zentralisierungsgrad<br />
im Wesentlichen auf Ausbildung<br />
und Erfahrung beruhende<br />
Qualifikation <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
relativ geringe Kontrollspannen<br />
vorwiegend horizontale<br />
Kommunikation,<br />
die durch Treffs ergänzt wird<br />
Koordination und Kontrolle durch<br />
Gruppendiskussion und soziale<br />
Normen<br />
<br />
<br />
<br />
tendenziell organische Struktur<br />
gemäßigte Formalisierung<br />
gemäßigte Zentralisierung<br />
weitgehend auf Erfahrung<br />
beruhende Qualifikation<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
relativ breite Kontrollspannen<br />
vorwiegend horizontale, verbale<br />
Kommunikation<br />
Koordination und Kontrolle durch<br />
Training und Konferenzen<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Quelle: Daft 1998: 136 (modifiziert)<br />
<br />
Non-Routine<br />
(Luftfahrzeugbau)<br />
Spezial-<br />
Handwerk<br />
(Glashütte)<br />
ingenieurmäßige<br />
Routine<br />
Produktion<br />
(Stahl(Maschinenerzeugung)einzelfertigung)<br />
gering<br />
hoch<br />
Varietät<br />
Analysierbarkeit<br />
hoch<br />
gering<br />
tendenziell mechanistische<br />
Struktur<br />
gemäßigte Formalisierung<br />
gemäßigte Zentralisierung<br />
die Qualifikation <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
stützt sich im Wesentlichen auf<br />
formale Ausbildung<br />
eher geringe Kontrollspanne<br />
schriftliche und verbale<br />
Kommunikation<br />
Koordination und Kontrolle durch<br />
Berichte und Konferenzen<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
mechanistische Struktur<br />
hoher Formalisierungsgrad<br />
hoher Zentralisierungsgrad<br />
Qualifikation <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
gering<br />
breite Kontrollspanne<br />
vorherrschend vertikale und<br />
schriftliche Kommunikation<br />
Koordination und Kontrolle durch<br />
feste Regelungen, Budgets und<br />
Berichte
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