Management und EDV - Trillium

MANAGEMENT
Laboratorien der Kliniken Oberallgäu
Überregionale Laborstrukturen
Die Gründung regionaler Netzwerke
mit niedergelassenen Ärzten bietet
Krankenhauslaboratorien völlig neue
Möglichkeiten einer bedarfsgerechten
Neuausrichtung. Die Kliniken Oberallgäu
gGmbH haben eine Partnerschaft
mit drei Klinikstandorten etabliert und
eine Laborgemeinschaft integriert. Die
ersten Erfahrungen sind sehr positiv.
„Nach mehreren Anläufen, die Laboratorien
unserer Oberallgäuer Klinik-Standorte
Immenstadt, Sonthofen
und Oberstdorf enger zu vernetzen,
vorhandene Synergiepotenziale auszuschöpfen
und zugleich die Labore für
Partnerinstitutionen zu öffnen, haben
wir neue Wege eines professionellen
Labor-Managements eingeschlagen“, so
Geschäftsführer Andreas Ruland. „Die
Firma Lab’Partners aus Augsburg entwickelte
ein Partnerschafts-Konzept der
Modernisierung, internen Vernetzung
und Öffnung für externe Zuweiser, das
sowohl in seiner Philosophie als auch in
Struktur und Realisierungsmöglichkeit
unseren Vorstellungen entsprach.“ Der
Projektplan beinhaltete drei Phasen.
Phasen der Strukturierung
Nach der gemeinsamen Entwicklung
eines detaillierten Bedarfsplans wurden in
einer ersten Projektphase die Laboratorien
mit den für die Neustrukturierung notwendigen
Analysengeräten ausgestattet und
durch einheitliche IT-Strukturen vernetzt.
Die Einrichtung eines Zentral-labors erfolgte
in Immenstadt; in Sonthofen und
Oberstdorf wurde eine schnelle STAT-
Analytik installiert (STAT = short Turn
around Time, s.u.). Gleichzeitig wurden
die internen Anforderungsprozesse auf
ärztlicher Seite an die neue Situation
angepasst. Diese Prozesse werden von
Lab’Partners regelmäßig durch ein zeitnahes
EDV-gestütztes Controlling anhand
von ziel- und erlös- (DRG- und ICD-) orientierten
Benchmarks überprüft und bei
Bedarf neu ausgerichtet. Als Forum für
die aktive Mitarbeit und Einbindung aller
Beteiligten in die Erneuerungsprozesse
wurde eine Laborkommission, bestehend
aus den Chefärzten der Kliniken,
Geschäftsführung und Laborleitung,
ins Leben gerufen, die alle anstehenden
Aufgaben und Projekte diskutiert und beschließt.
Inhaltlich wird sie ebenfalls von
Lab’Partners begleitet und organisiert.
„Mit der Laborgemeinschaft im
Krankenhaus haben wir uns einen
erheblichen Wettbewerbsvorteil im
Raum Oberallgäu geschaffen.“
Andreas Ruland, Geschäftsführer der
Kliniken Oberallgäu.
Nach ausführlichen Schulungen
während einer ersten Testphase
begann man mit der Integration
externer Partner - regionale niedergelassene
Arztpraxen und Kliniken
im Landkreis - mit dem Ziel,
mittelfristig die Profitabilität und
Außenwirkung des Kliniklabors zu
steigern: externe Partner und Zuweiser
haben nun die Möglichkeit,
die technischen und personellen
Ressourcen in der Klinik unmittelbar
für sich zu nutzen und so von einer
schnelleren, hochwertigen und
kostengünstigen Laborversorgung
in direkter Nähe zu profitieren. Dabei
werden die Routinelaborproben von
Arztpraxen des Landkreises Oberallgäu im
Labor der Klinik Immenstadt analysiert.
Die rechtliche Basis dafür schuf die Gründung
einer regionalen Laborgemeinschaft
für niedergelassene Ärzte. Diese wird in
den nächsten Wochen durch eine Gemeinschaft
im Teilgebiet Labor (Teilgemeinschaftspraxis)
ergänzt. Auch hierfür hat
Lab’Partners das Konzept erarbeitet und
es den niedergelassenen Ärzten der Region
vorgestellt (www.labpartners.de).
Ruland bringt den wechselseitigen Nutzen
des neuen Kooperationsmodells auf
den Punkt: „Von diesem Gesamtkonzept
profitieren sowohl die niedergelassenen
Ärzte durch schnellere und ortsnahe Verfügbarkeit
von Laborwerten wie auch
das Kliniklabor durch eine höhere Auslastung
der Laborautomaten, was nicht
zuletzt der Sicherung der Arbeitsplätze
im Labor dient.“
Weitere ausschlaggebende Gründe für
niedergelassene Ärzte, sich der Ärztlichen
Laborgemeinschaft Oberallgäu anzuschließen,
sind neben der Verkürzung der Durchlaufzeiten
(TAT = Turn around Time) der
ausgeprägte individuelle Servicegedanke
wie auch ein deutliches Plus an diagnostischen
Informationen durch die Anbindung
an die Labor-Datenbank der Klinik. So haben
die niedergelassenen Ärzte Zugang zu
einer kompletten Labordatenhistorie der
Patienten. Gleichermaßen kommt auch
den Klinikärzten die Verzahnung der Daten
und Prozesse zu Gute. Der regelmäßige
kollegiale und fachliche Austausch im
Rahmen von Fortbildungsveranstaltungen
wird von den stationär und ambulant tätigen
ärztlichen Kollegen aktiv und sehr gut
angenommen.
Ausblick
„In nächster Zukunft steht eine noch
weitergehende Verzahnung mit der niedergelassenen
Ärzteschaft im Landkreis
Oberallgäu an“, erzählt Ruland. „Dieses
gelebte Kooperationsmodell von ambulanten
und stationären Dienstleistern festigt
mittel- und langfristig die Marktposition
unserer Kliniken im regionalen Wettbewerb.
Klinikleitung und Laborleitung sind
überzeugt, dass dieses Konzept die richtige
Antwort auf die Herausforderungen
der veränderten Rahmenbedingungen im
Gesundheitswesen ist!“
os
Kontakt:
Andreas Ruland
Geschäftsführer
Kliniken Oberallgäu gGmbH
a-ruland@kliniken-oa.de
www.kliniken-oa.de
Trillium-Report 2006 4(1):11
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MANAGEMENT
Krankenhaus 2006
Licht und Schatten
Die Veränderung der Krankenhauslandschaft
geht auch 2006 weiter:
Unprofitable Kliniken verschwinden
von der Landkarte, Universitäten
privatisieren ihre Filetstücke und die
Grenzen zum niedergelassenen Sektor
weichen auf.
Deutsche Krankenhäuser blicken 2006
mit unterschiedlichen Gefühlen in die
Zukunft. Da gibt es auf der einen Seite
Klinikketten, die wachsen und wachsen,
und auf der anderen die Schar grauer Mäuse,
die von Übernahme oder Schließung
bedroht sind. Laut Deutschem Krankenhausinstitut
schreibt jede dritte der gut
Überraschende Statistiken
2.100 Kliniken Verluste, nach Analysen
von McKinsey ist jede vierte bis fünfte in
existenziellen Schwierigkeiten.
Der Krankenhaus Rating Report 2006
(www.admed.com) hält rund 200 Krankenhäuser
für nicht mehr sanierenswert.
Sie erwirtschafteten 2005 einen Verlust
von 1,6 Milliarden Euro zu Lasten ihrer
Träger, meist Städte und Kommunen, und
werden wohl - so der Report - von der
Krankenhauslandkarte verschwinden.
Auffällig sei ein völlig neues Ost-West-
Gefälle des Wohlstands: Am schwierigsten
ist die Lage in den Ballungszentren des
Ruhr- und Rhein-Main- Gebiets, während
sich die Wohlhabenden eher im Osten
Dass die Bettenzahlen an deutschen Krankenhäusern in der letzten Dekade um etwa 10%
sanken und die Fallzahlen im selben Zeitraum um über 8% stiegen, gehört zum statistischen
Grundwissen der Gesundheitsökonomen. Man sollte folgerichtig erwarten, dass die Bettenauslastung
zugenommen hätte, doch das Gegenteil ist der Fall: 1988 blieb jedes sechste, 2004
bereits jedes vierte Bett leer (rechtes Bild).
Was auf den ersten Blick überrascht, wird bei näherer Betrachtung schnell plausibel: Die Verweildauer
ging im betrachteten Zeitraum stärker zurück als die Bettenzahl. Dieser Trend dürfte
sich in der DRG-Ära sogar noch verstärken und ist im Prinzip auch zu begrüßen.
Wer aber im DRG-System erfolgreich sein will, darf bei aller Fokussierung auf die Verweildauer
die Auslastung nicht aus den Augen verlieren: Entweder müssen die Bettenzahlen schneller
abgebaut oder mehr Patienten aufgenommen werden.
18
16
14
Mio.
12
10
Fallzahlen (Mio.)
Betten (*1.ooo)
1988 1999 2000 2001 2002 2003 2004
600
580
560
540
520
500
Anzahl/Prozent
Noch eine zweite Überraschung: Beobachter gingen fest davon aus, dass sich der Trend zur
Steigerung der Fallzahlen im DRG-System durch Fallsplitting weiter verstärken würde, doch
auch das traf nicht zu. Im Einführungsjahr 2004 wurden weniger Patienten stationär behandelt
als 2003 (links). Sind die Deutschen durch die DRGs gesünder geworden? Wohl kaum.
Vielleicht handelt es sich nur um eine „statistische Delle“ im steigenden Trend, vielleicht um
eine Folge schärferer Kontrollen auf Fehlbelegung oder Zunahme ambulanter Operationen. So
viel ist jedenfalls sicher: Fallsplitting zur Casemix-Aufbesserung spielte 2004 in Deutschland
offenbar keine wesentliche Rolle.
Die Teilung eines Falles in mehrere abrechenbare DRGs ist ebenso wenig zulässig wie die
früher durchaus übliche künstliche Verlängerung der Verweildauer. Warten wir die Statistiken
der nächsten Jahre ab: Wenn es zur „wunderbaren Fallvermehrung“ kommen sollte, darf uns
das nicht überraschen.
90
80
70
60
50
Bettenauslastung
Verweildauer
1988 1999 2000 2001 2002 2003 2004
11
10
9
Tage
8
7
versammeln, wo nach der Wende kräftig
investiert wurde. Auch in ländlichen Gegenden,
in denen der Wettbewerbsdruck
geringer ist, fällt die Bilanz günstiger aus
als in der Stadt.
Private Universitätskliniken
Derweilen schreitet die Bildung von Klinikketten
voran. Nachdem die Rhön AG
im Dezember 2005 den Zuschlag für das
Universitätsklinikum Gießen-Marburg
bekam, wollen andere Landesregierungen
dem hessischen Modell folgen. Konkrete
Pläne zur Privatisierung von Universitätskliniken
soll es in Schleswig-Holstein
geben, wo der Verkauf der bereits fusionierten
Einrichtungen in Kiel und Lübeck
geprüft wird. Auch Baden-Württemberg
überlegt eine Privatisierung des Universitätsklinikums
Mannheim; taktisch werde
man wohl aber die Landtagswahl abwarten,
meint die Financial Times.
Für die Wachstumsstrategie eines
privaten Krankenhausbetreibers ist ein
Universitätsklinikum fast immer ein
attraktiver Baustein. Die Kette gewinnt
durch den Zugang zur Hochleistungsmedizin
eine gute Ausgangsposition für
frisches Geld vom Kapitalmarkt, kann
komplette Ausbildungsgänge etablieren
und interne Karrieremöglichkeiten für
Spitzenkräfte schaffen.
Ärzte im Streik
Von großen Karrieren ist das Gros der
Krankenhausärzte jedoch weit entfernt.
Das Jahr 2005 war denn auch durch
ein Novum der deutschen Nachkriegsgeschichte
gekennzeichnet: Tausende
gingen auf die Straße und fanden dafür
in der Bevölkerung wie auch in der Presse
Verständnis. Sie protestierten gegen
ungezählte und unbezahlte Überstunden
– allein an der Berliner Charité angeblich
85.000 pro Monat - sowie ausufernde
Bürokratisierung, die für die eigentliche
ärztliche Arbeit am Patienten kaum mehr
Raum lässt.
2006 dürften sich die Fronten weiter
verhärten. Bei einer bundesweiten Urabstimmung
sprachen sich 98,4 % der vom
Marburger Bund vertretenen Klinikärzte
für Streiks aus und machten Mitte
März auch wirklich ernst: Von Freiburg bis
Marburg legten sie an zehn Kliniken die
Arbeit nieder und verursachten dadurch
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MANAGEMENT
pro Tag über eine Millionen Euro an Einnahmeausfällen,
um die Arbeitgeber zum
Einlenken zu bewegen.
Immerhin hat etwa die Hälfte der deutschen
Krankenhäuser damit begonnen,
die EU-Arbeitszeit-Richtlinie 93/04 in
nationales Recht umzusetzen. Das Helios-Klinikum
Schwerin führte als eines der
ersten eine Morgenschicht mit 8,5 Vollstunden
und eine Nachmittagsschicht mit
anschließendem Bereitschaftsdienst ein.
An den Wochenenden wird richtlinienkonform
bei besserer Bezahlung 24 Std.
gearbeitet. Auf die 20 neuen Arztstellen
gab es laut Pressemitteilung der Klinik
reichlich Bewerber.
DRG-Alltag
Der Wechsel von aufwandsorientierten
Pflegesätzen zu diagnosebasierten
allpauschalen ist zwei Jahre nach der
Einführung weitgehend abgeschlossen.
1.750 Akutkrankenhäuser rechneten 2005
nach DRGs ab, nur 80 waren laut Bundesgesundheitsministerium
noch in der
Umstellung. Insgesamt ging es um über
15 Millionen Fälle mit einem Umsatz von
45 Milliarden Euro. Damit steht Deutschland
neben den USA führend da. Das Beispiel
dürfte Schule machen: Nachbarländer
wie die Schweiz erwägen bereits, den
deutschen Ansatz zu kopieren.
Allerdings betreibt man wohl nirgendwo
sonst einen so hohen Dokumentationsaufwand.
Die Zahl der Basis-DRGs stieg
seit 2003 um fast 30%, das komplizierte
Regelwerk hat ganze Heerscharen von
Medizin-Controllern und DRG-Informatikern
auf den Plan gerufen, die
mitunter besser bezahlt werden als die
behandelnden Kliniker.
Die Krankenkassen nutzen das Argument
mangelnder Kodierqualität,
um Zahlungen zu verhindern oder
zumindest zu verzögern. Obwohl BSG-
Urteile die Position der Krankenhäuser
deutlich stärken, wird weiterhin zu selten
fristgerecht gezahlt. Pauschale Zurückweisungen
erschwerender Diagnosen
und MDK-Prüfungen auf Fehlbelegung
nach §275 SGB/§17c KHGV sind an der
Tagesordnung.
Ein Knackpunkt werden zunehmend
die gesetzlichen Mindestfallzahlen pro
Krankenhaus für Fälle, bei denen die
Qualität des Behandlungsergebnisses
in besonderem Maße von der Menge
der erbrachten Leistung abhängig ist.
Wer diese Zahlen nicht erreicht, riskiert
den Verlust der Abrechnungserlaubnis für
die entsprechende Indikation.
Damit verfügen die Krankenkassen
und Landeskrankenhausplanungen über
ein Instrument, mit dem sie die Schließung
einzelner Abteilungen oder ganzer
Krankenhäuser beschleunigen können.
Aus ökonomischer Sicht ist positiv zu
werten, dass die Mindestfallzahlen die
Auslastung einer Abteilung verbessern,
so dass eher hinreichende Deckungsbeiträge
erwirtschaftet werden.
Regionale Versorgung
Wie aber erreicht ein Krankenhaus die
notwendigen Fallzahlen? Nicht zwingend,
indem es - wie gelegentlich praktiziert -
mit integrierten Versorgungsangeboten im
Revier der Niedergelassenen wildern geht.
Dies kann leicht zu Blockadehaltung der
Zuweiser mit verheerenden Folgen führen,
denn niedergelassene Ärzte sind in der
Regel die Quelle für meist über 70 % der
Patienten.
Die neuen Vertragsformen der integrierten
Versorgung erlauben stattdessen eine
gezielte Bindung Niedergelassener an ein
Krankenhaus über legale außerbudgetäre
Kooperationsangebote. Immer mehr
Krankenhäuser gründen mit Niedergelassenen
gemeinsam Medizinische Versorgungszentren,
die hausärztlich orientiert
sind, und senken so ihre Abhängigkeit von
den fachärztlichen Zuweisern.
Der Weg zum voll integrierten Anbieter
akutmedizinischer Leistungen wird durch
den Gesetzgeber hoffentlich weiter geebnet,
wenn dieser die Eckpunkte von
Ende Januar in die Tat umsetzt. Dann
werden auch Krankenhausärzte legal in
Medizinischen Versorgungszentren oder
niedergelassenen Arztpraxen tätig werden.
Patienten können dann, gutes Prozessmanagement
vorausgesetzt, geradlinig durch
vollständig aufeinander abgestimmte
Versorgungsstrukturen geleitet werden.
Diese erfordern effektives, IT-gestütztes
Prozessmanagement mit einheitlichen Patientenakten
und sektorenübergreifenden
Behandlungspfaden.
Damit gerät auch die interne Aufteilung
der Krankenhausleitung in die drei Säulen
Ärzteschaft, Pflege und Verwaltung ins
Wanken - eine Bedrohung für alle, die
sich nach den „guten alten Zeiten“ sehnen,
aber eine attraktive Herausforderung für
diejenigen, die das Jahr 2006 als Chance
für neue, fach- und sektorenübergreifende
Tätigkeitsfelder und Berufsbilder
verstehen.
gvl, ck, gh
Kommentar
Zeitenwende
Die Metapher vom Halbgott in Weiß ist ein
Auslaufmodell geworden. Spätestens seit
den Streiks und Demonstrationen im letzten
November ist klar: Hier findet keine „göttliche
Kommödie“ statt, sondern ein ziemlich verzweifelter
Arbeitskampf, wie man ihn bisher eher
von Kohlekumpels kannte. Bis es zu einem
so schwer wiegenden Wandel des ärztlichen
Selbstverständnisses kommen konnte, muss
wohl einiges passiert sein.
Prof. Rolf Wienau, Medizinhistoriker an der vom
Streik betroffenen Berliner Charité sagte am 30.
November im Deutschlandradio, die romantische
Welt des Haus- oder Chefarztes, wie man
sie aus den Fernsehserien kenne, gebe es seit
mindestens 30 Jahren nicht mehr. „Das ist ein
knochenharter Job vom jüngsten Assistenten
bis zum Chef hinauf.“
In der Tat zeichnete sich Ende der 60er-Jahre
eine tief greifende Wende ab: Nicht die Übernahme
der elterlichen Praxis, sondern das
Einserabitur wurde zum Kriterium für die Wahl
des Heilberufs. Gesellschaftliches Ansehen
und überdurchschnittliches Einkommen wurden
zu - genau genommen - berufsfremden
Motivationen, daneben auch Verfolgung von
z.B. wissenschaftlichen und technischen Interessen,
die der Medizin als „Life Science“ zu
Glanz verhalfen, aber die Krankenversorgung
zum Aschenputtel machten.
In den 70er-Jahren entdeckte die Politik die
Halbgötter in Weiß als Wahlkampfthema. Das
Bild des in Herzklappenskandale verstrickten
und ansonsten Golf spielenden Chefarztes
wurde gern bemüht, wenn es darum ging, den
Wählern zu erklären, woher das Geld für neue
Autobahnen kommen sollte.
Doch diese Ära geht nun ihrem Ende entgegen:
Die Wähler bringen streikenden jungen Ärzten offenbar
mehr Verständnis entgegen als Politikern,
die alte Feindbilder zitieren. Genauso daneben
liegen Börsenanalysten der Krankenhausszene
wie z.B. HPS Research, die tönen, 2006 müsse
die Politik eine Wahl treffen „entweder für den
Patienten oder für die streikende Meute der Ärzte“
(www.hpsresearch.de). Patienten sind eben
auch Wähler und damit nicht nur „Kunden“ der
Ärzte, sondern auch der Politik.
Es wird noch einige Jahre dauern, bis sich
diese Erkenntnis in beiden Lagern durchsetzt,
wobei die Ärzteschaft ihre Lektion schneller
zu lernen scheint: Nachdem mit Medizin kein
großes Geld mehr zu verdienen ist, erlebt das
romantische, alte Arztbild eine Renaissance.
Nun ist es an der Politik, für
diese Romantiker auch wieder
akzeptable Arbeitsbedingungen
zu schaffen.
Georg Hoffmann
Zeitzeuge
(Medizinstudium 1967-1973)
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Trillium-Report 2006 4(1):13
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MANAGEMENT
Unit-Dose
Der PickRing
aus dem PillPick
Der Prozess auf einen Blick
High-Tech hält nun auch Einzug in
die Apotheke. „Ich persönlich bin für
das Projekt dankbar“, sagte Staatssekretär
Dr. Klaus Theo Schröder
bei einem Interview anlässlich der
Einweihung des ersten krankenhausübergreifenden
Unit-Dose-Systems im
Zentrum für Klinische Pharmazie in
Bottrop. Das Projekt kombiniere
innovative Ideen, Wirtschaftlichkeit
und Qualität in der Arzneimittelversorgung.
Das Investitionsvolumen dieses städteübergreifenden
Projekts betrug 2,3 Mio. €.
Die beteiligten Krankenhäuser konnten
ihre Arzneimittelkosten um ca. 15 Prozent
senken und ein weitgehend fehlerfreies
Arzneimittelmanagement auf dem neuesten
Stand der Technik einführen.
Der Begriff Unit-Dose steht für die
patientenorientierte Versorgung mit
Arzneimitteln in einzeln verpackten und
barcodierten Dosen. Eine spezialisierte
Verordnungssoftware, die u.a. ein Expertensystem
zur Detektion von Arzneimittelunverträglichkeiten
enthält, unterstützt
den Arzt bereits am Patientenbett bei der
Erstellung der optimalen Medikation.
Diese Software steuert auch den Gesamtprozess:
Die Daten gehen ohne
Medienbrüche an die Steuerungs- und
Kommissioniersysteme des Unit-Dose-
Systems, den PillPick ® in der Apotheke.
Dort werden die patientenbezogenen
Tagesdosen vollautomatisch zusammengestellt
und auf dem so genannten Pick-
Ring ausgegeben. Das arbeitsaufwändige
und fehlerträchtige Verteilen durch den
Nachtdienst auf Station gehört damit der
Vergangenheit an. Die Verteilung und
Verabreichung der barcodierten Tütchen
erfolgt mit Scanner-Gegencheck
am Krankenbett: So wird sichergestellt
und dokumentiert, dass jedes einzelne
Medikament den Patienten erreicht, für
den es vorgesehen war. Verwechslungen
und „unerklärliches Verschwinden“ von
Medikamenten sind praktisch ausgeschlossen.
Verbindet man klinische Informationen,
wie z.B. die ICD-Kodes der Erkrankungen
mit den Arzneimitteldaten, lassen sich die
in USA und anderen Ländern schon lange
üblichen „drug utilization reviews“ ohne
manuelle Datenerfassung durchführen.
Schließlich können die Unit-Dose
Tütchen, die nicht verbraucht werden,
jederzeit vollautomatisch wieder eingelagert
werden (sog. PickReturn); bislang
werden sie verworfen.
mw
Für Fragen zur Technologie:
Stefan Grosch
Swisslog Telelift GmbH
Tel. 089/8 00 01-417
stefan.grosch@swisslog.com
EDV–gestützte Verordnung und automatische
Wechselwirkungskontrolle mit portablem PC.
PillPick ®
Automatische Kommissionierung und Zusammenstellung
der PickRings in der Apotheke.
Die patientenbezogene Medikation erfolgt
verwechslungssicher zum richtigen Zeitpunkt.
Wie bestimmt man die Wirtschaftlichkeit?
Die Einführung eines Unit-Dose-Systems (UDS)
ist ein umfangreiches Investitionsvorhaben, das
nicht nur technische Innovationen und erhebliche
Investitionen, sondern auch grundlegende Veränderungen
in den Kernprozessen des Krankenhauses
mit sich bringt. Kein noch so erfahrener
Krankenhausmanager kann die komplexen Zusammenhänge
im Kopf überblicken – hier sind
vielmehr umfassende Computersimulationen erforderlich,
um profitable Szenarien zu erkennen
und unwirtschaftliche zu vermeiden.
Wir haben ein IT-Werkzeug entwickelt, das
eine Visualisierung der Prozesse und Dokumentation
der Personalkosten vorher und
nachher, Erhebung der Arzneimittelkosten
inklusive „Schwund“ und Verwerfen nicht
verbrauchter Arzneimittel sowie Kalkulation
von Investitions- sowie Betriebskosten des
Systems ermöglicht. Dennoch sind nicht
alle Ergebnisse 100% vorhersagbar, so dass
immer auch noch ein Schuss menschlicher
Expertise benötigt wird. Wenn aber alles korrekt
berechnet und bedacht wurde, so kann
durchaus die nebenstehende Amortisationskurve
realisiert werden.
Achim Maerz
Rambøll Management
GmbH, München
Tel. 089/97 88 04-12
Mobil 0163/328 66 54
achim.maerz@r-m.com
Mögliche Amortisation eines UDS. Der
Break-even wird im zweiten Jahr erreicht,
insgesamt beträgt der Profit mehr als
2,5 Mio. € gegenüber dem bisherigen
Verfahren der manuellen Arzneimittelversorgung.
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Trillium-Report 2006 4(1):14

EDV
GWI/Agfa: ORBIS ®
NICE – Eine neue Bedienphilosophie
NICE hat neue Funktionen, wie das gleichzeitige Öffnen und Bearbeiten mehrerer Patientenakten
und die Gestaltung flexibler Workflows durch Einbinden des ORBIS ® COOL Workflowers.
NICE ist die Philosophie der direkten,
gezielten, aufgabenzentrierten und workflowgesteuerten
Informationsverarbeitung
für Beschäftigte im Krankenhaus.
Die neu gestaltete Benutzerumgebung für
die Umsetzung von NICE schafft eine vertraute
Umgebung über alle Funktionalitäten
hinaus. Der Anwender findet sich
und die spezifischen Arbeitsabläufe der
medizinischen Versorgung in der neuen
Oberfläche wieder.
Klassische Standardsoftware ist nicht
immer „nett“ zum Benutzer. Zahlenkolonnen
und über Parameter anpassbare Tabellen
mögen bei finanzwirtschaftlichen und
administrativen Applikationen durchaus
Vorteile bieten, aber bei medizinischen
Anwendungen sind die Anforderungen
an die Bedienbarkeit weit höher. Ärzte
und Pfleger lassen sich nicht gern in
das enge Korsett einer Lösung von der
Stange zwängen. Ein Workflow-Management-System
muss daher variabel sein
und den Erwartungen eines erfahrenen
Benutzers ebenso gerecht werden wie
einen einfachen Einstieg für Anfänger
ermöglichen. Die Oberfläche auf Basis
der Bedienphilosophie NICE erleichtert
die Arbeit u. a. für diejenigen Anwender,
die sich bei der Behandlung von Patienten
einen Arbeitsplatz teilen. Dabei hatten die
Entwickler die tägliche Nutzung durch
unterschiedliche Personen und Bereiche
mit vielfältigen Anforderungen an eine
Applikation im Auge. Das grafische Design
kommt weitgehend ohne 3-D-Effekte
und „Schattenspiele“ aus. Es folgt keinem
aktuellen Zeitgeist, sondern ordnet sich
den aufgabenspezifischen Anforderungen
unter. Flexibilität auf der einen
Seite erleichtert die Ausrichtung einer
Applikation auf bestimmte Anforderungen,
während Standardisierung auf der
anderen Seite ein leichtes Erlernen und
Verstehen der Benutzeroberfläche und
eine zügigere Entwicklung ermöglicht.
So verkürzt die Integration von NICE in
die COOL-Entwicklungsumgebung die
Entwicklungsdauer von ORBIS ® -Applikationen
erheblich und stellt gleichzeitig
das Einhalten von allgemeinen Regeln und
Prinzipien sicher. COOL steht dabei für
Component Oriented ORBIS ® Layer.
Bei der Umsetzung von NICE in der
Benutzeroberfläche stand die Leichtigkeit
der Bedienerführung im Vordergrund.
Typographie und Layout bieten
mehr Klarheit im hierarchischen Aufbau
und fördern das einfache Auffinden von
Aufgaben. Visuelle Hinweise leiten den
Benutzer, damit er auf neue und kritische
Informationen reagieren und seine Aktionen
passend und unmissverständlich dem
System mitteilen kann. ORBIS ® ist heute
in rund 650 Kliniken im Routinebetrieb;
rund 400.000 Anwender arbeiten täglich
mit der Software.
Martin Giel
GWI AG , 53227 Bonn
Tel: +49 (02 28) 26 68- 0 00
Martin.Giel@gwi-ag.com
www.gwi-ag.com
Steckbrief
ORBIS ® stellt die wohl umfangreichste vollintegrierte
Applikationslandschaft im europäischen
Gesundheitswesen zur Verfügung. Sie wird vorwiegend
im stationären Bereich eingesetzt und
umfasst etwa 30 Prozent betriebswirtschaftliche
und administrative Funktionen sowie 70 Prozent
pflegerische und medizinische Applikationen.
Ein NICE Guide beschreibt das standardisierte
Grafik User Interface von ORBIS ® . In die Entwicklung
sind die neuesten ergonomischen
Erkenntnisse sowie konstruktive Kundenanregungen
eingeflossen. So sind nur die jeweils
notwendigen Elemente funktional und grafisch
dargestellt.
In der formularbasierten Eingabemaske einer
Schnellaufnahme in der Ambulanz werden durch
das hinterlegte Regelwerk z.B. weniger Textfelder
angezeigt als in der normalen Patientenaufnahme,
bei der weitaus mehr Daten für die Klinik
erfasst werden müssen.
Die Bedienungselemente, Begriffe und Bezeichnungen
sind einheitlich verwendet, Icons wurden
neu und ansprechend gestaltet. Gleiche Funktionen
und Informationen befinden sich immer an
der gleichen Bildschirmposition. Ob im Stationsarbeitplatz,
im Arztbrief, bei der Diagnosenverschlüsselung
oder in der OP-Dokumentation - die
Position innerhalb des Programms ist jederzeit
klar ersichtlich. Erfahrungen, die der Anwender in
einem Bereich von ORBIS ® gemacht hat, lassen
sich unter der neuen Bedienphilosophie NICE
auf andere Bereiche übertragen.
Auf der Basis von NICE wurde ein sehr
ruhiges grafisches Design entwickelt. Die
Benutzeroberfläche ist Platz sparend und
stellt die angezeigten Informationen übersichtlich
dar.
Trillium-Report 2006 4(1):15
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EDV
Swisslab Anwendertreffen 2006
LIS und LAS – eine neue Partnerschaft
Moderne Automationssysteme führen
zu technischen und organisatorischen
Verschiebungen im Bereich der Labor-
EDV. Beim 17. Swisslab-Anwendertreffen
wurde klar, dass die Herausforderungen
nur partnerschaftlich zu
lösen sind.
Laborautomationssysteme (LAS) kamen
Ende der 1980er-Jahre in Japan und
mit einem zeitlichen Verzug von fünf bzw.
zehn Jahren auch in den USA und Europa
auf den Markt. Mit der weltweit ersten
Installation an der Universität Regensburg
hielten Laborautomationssysteme (LAS)
ab 1999 auch in Deutschland Einzug und
sind inzwischen aus modernen Laboratorien
nicht mehr wegzudenken. Am 7.
März 2006 stellten vier renommierte LAS-
Anbieter (Bayer, Beckman-Coulter, Dade-
Behring und Roche) in München beim 17.
Swisslab-Anwendertreffen ihre Systeme
vor und diskutierten mit 120 Anwendern
Dem Laborinformationssystem (LIS) kommt
eine wichtige Vermittlerrolle zwischen dem
Krankenhausinformationssystem (KIS)
und den Laborautomationssystemen (LAS)
verschiedener Hersteller zu. KC = klinische
Chemie, IC = Immunchemie, H = Hämatologie,
K = Koagulation, U = Urindiagnostik.
die Herausforderungen, die sich für die
Laborinformationssysteme (LIS) von
morgen ergeben.
Im Gegensatz zu den früher üblichen
„Stand-alone-Geräten“ ermöglicht die
Automation ganzer Arbeitsplätze mit
Geräteclustern die durchgehende EDV-
Steuerung von der Testanforderung bis
zur Befundmitteilung und senkt so die
Durchlaufzeiten für einen kompletten
Laborstatus von Tagen auf Stunden. Im
DRG-Krankenhaus ist dieser Aspekt
neben Personaleinsparungen und Qualitätsverbesserung
das Hauptargument für
die nicht unerhebliche Investion.
Für die LIS-Hersteller ergeben sich
durch die meist umfangreiche interne
LAS-Software neue Anforderungen bezüglich
der Schnittstellen und Verschiebungen
der Verantwortlichkeiten. Zu
klären ist beispielsweise, welche Seite
für die technische Validierung oder die
Überwachung des Probenflusses (sample
tracking) zuständig ist. Es bestand Einigkeit
darüber, dass der Labor-EDV hier vor
allem dann eine Vermittlerrolle zukommt,
wenn Automationssysteme verschiedener
Hersteller installiert sind.
Swisslab Automationssystem
Arnd Kreutzträger, Gründer der Frey
Computersysteme GmbH, betonte, Automatisierung
dürfe nicht mit Mechanisierung
gleichgesetzt werden; gefordert
sei auch die Automation des Datenflusses.
Während LAS-Anbieter aus diesem
Grunde in den LIS-Markt vorstoßen,
gehe seine Firma den umgekehrten Weg:
Im Rahmen eines Eureka Projektes wird
das Swisslab-System in Kooperation
mit Colenta (Österreich) um Hard- und
120 Teilnehmer diskutierten in München über
Herausforderungen der Laborautomation an
die Labor-EDV von morgen.
Software-Komponenten erweitert, die
der Verbesserung des gesamten Arbeitsablaufs
dienen sollen.
Die erste Komponente wird ein robotischer
Probenspeicher für über 15.000
Proben sein. Zur eindeutigen Identifikation
aller beteiligten Komponenten wird
die RFID-Technologie eingesetzt. Ein
patentiertes Transportverfahren, das auf
extrem reibungsarmer Schwebetechnik
basiert, soll dieses Probenarchiv mit
Analyzer-Clustern sowie prä- und postanalytischen
Komponenten verbinden.
Die zugehörige Software stellt sicher,
dass der Probenfluss systemübergreifend
komplett überwacht werden kann.
Im Anschluss an das Hauptthema
„LIS und LAS“ berichteten Anwender
und Entwickler über Labor-EDV für die
Pathologie, Einbindung von Office-Software
in die Labor-EDV, Unterstützung der
Kosten- und Leistungsrechnung in der Mikrobiologie
sowie regionale Versorgung
von Laboratorien im Verbund mehrerer
Krankenhäuser. Ein Bericht darüber folgt
in der nächsten Ausgabe.
sb, gh
Watchdog-Boom
SYSMEX DRG-Watchdog Integration
Mit Tausenden von Online-Zugriffen
und über 100 Downloads pro Monat ist
die Internet-Software DRG Watchdog
(www.trillium.de) eines der bekanntesten
DRG-Tools in Deutschland. Unerwartete
Unterstützung erhielt sie durch einen Beitrag
im Wissenschaftsteil der Welt am 3.
März („Bitte nur lukrative Diagnosen“): Die Zahl der
Downloads schnellte auf höhere Werte als beim
Softwareupdate von 2005 auf 2006 - eine höchst
willkommene PR-Aktion für die Labordiagnostik im
Zeitalter diagnosebasierter Fallpauschalen.
gh
Im Kreiskrankenhaus
Crailsheim
wurde im
Januar die vom
VDGH e.V. initiierte
Software
DRG-Watchdog in
das Sysmex Laborinformationssystem Multi-
Lab ® WIN sowie in den MultiLab ® WEBviewer
für die Stationskommunikation integriert. Seit
dem 2. März läuft das System mit dem aktuellen
Update für das Jahr 2006. Der DRG-Watchdog
kann von beliebig vielen Arbeitsplätzen im
Krankenhaus über einen Browser problemlos
aufgerufen werden.
Im Dialog mit Klinikern und Controlling werden
derzeit sinnvolle Einsatzgebiete für die automatische
Verarbeitung von Haupt- und Nebendiagnosen
sowie Prozeduren im Dienste einer
wirtschaftlichen und effizienten Labordiagnostik
erarbeitet. Ein ausführlicher Erfahrungsbericht
folgt in der nächsten Ausgabe.
Rückfragen an:
Matthias Guhl, Sysmex Europe GmbH
Telefon: 040/52726-0
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Trillium-Report 2006 4(1):16