benutzer(in) Jetzt bald - Fachhochschule für öffentliche Verwaltung

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benutzer(in) Jetzt bald - Fachhochschule für öffentliche Verwaltung

Optimierung der Arbeitsergebnisse durch

individuelle Personalentwicklung

ein Forschungsprojekt der

Fachhochschule für öffentliche Verwaltung

Rheinland-Pfalz

in Zusammenarbeit mit

HANKO Kraftfahrzeughandel GmbH

Medizinischer Dienst der Krankenversicherung

Stadt Koblenz - Ordnungsamt


I

Inhaltsverzeichnis

1 Kurzdarstellung 1

2 Anlass und Zielsetzung 5

3 Die Projektträger und die teilnehmenden Organisationsbereiche 8

3.1 Fachhochschule für Öffentliche Verwaltung Rheinland Pfalz –

Fachbereich Verwaltung 8

3.2 Medizinischer Dienst der Krankenversicherung Rheinland-Pfalz -

Begutachtungs- und Beratungszentrum Koblenz 9

3.3 HANKO Kraftfahrzeughandel GmbH 12

3.4 Stadtverwaltung Koblenz – Bereich Ordnungsamt 13

4 Der Projektablauf im Überblick 15

5 Konzeptionelle Grundlagen – Das PAULE-Prinzip 16

5.1 Welche Inhalte müssen vermittelt und welche „Veränderungen“ müssen

bewirkt werden? 17

5.2 Wie gelingt es, die unterschiedlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für

diese Inhalte zu interessieren und darüber hinaus zu einer dauerhaften,

aktiven Teilnahme zu bewegen? 21

5.3 Mit welchen Methoden können die Inhalte vermittelt werden? 23

5.4 Das PAULE-Prinzip - Mich selbst und andere besser verstehen! 25

6 Ablauf und Inhalt der Trainings- und Coachingmaßnahmen 26

6.1 Der Projektablauf im Begutachtungs- und Beratungszentrum Koblenz 27

6.2 Der Projektablauf in der HANKO Kraftfahrzeug GmbH 32

6.3 Der Projektablauf im Ordnungsamt der Stadtverwaltung Koblenz 35

7 Die Ergebnisse 37

7.1 Bewertung der Outdoor-Exkursion im Hochseilgarten 38

7.2 Ergebnisse für den Bereich des Begutachtungs- und Beratungszentrums

Koblenz 41

7.3 Ergebnisse für den Bereich der HANKO Kraftfahrzeug GmbH 52

7.4 Ergebnisse für den Bereich des Ordnungsamtes 71

8 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 78

9 Anlagen 82


II

9.1 Sich selbst besser verstehen 82

9.2 Andere besser verstehen 102

9.3 Zielbestimmung „Leistungsfähigkeit“ 111

9.4 Zielbestimmung „Wohlbefinden“ 112

9.5 Techniken und Übungen zum Thema „Vom Gehirnbesitzer zum

Gehirnbenutzer“ 113

9.6 Ich steigere mein Wohlbefinden 114

9.7 Trainingsplan 116

9.8 Zielbestimmung „Kommunikation“ 119

9.9 Der Prozess der Teamentwicklung 120

9.10 Das Erholungs-Belastungsmodell von K. Wolfgang Kallus 122

9.11 Fragebogen zur Mitarbeiterbelastung und –regeneration

(Adaptation von EBF von K.W. Kallus) 123


Kurzdarstellung 1

1 Kurzdarstellung

Als gleichberechtigte Partner haben bei der Konzeption und Realisierung des

anwendungsbezogenen Forschungsprojektes „Optimierung der Arbeitsergebnisse

durch individuelle Personalentwicklung“ folgende Institutionen

mitgewirkt:

Fachhochschule für Öffentliche Verwaltung Rheinland Pfalz – Fachbereich

Verwaltung

• HANKO Kraftfahrzeughandel GmbH

• Medizinischer Dienst der Krankenversicherung Rheinland-Pfalz

• Stadt Koblenz – Bereich Ordnungsamt

Die grundlegende inhaltliche Zielsetzung des Projektes lautete:

Verbesserung der individuellen Leistungsfähigkeit und der Zusammenarbeit

bei gleichzeitiger Steigerung des persönlichen Wohlempfindens!

Neben der rein inhaltlichen Zielsetzung war die Forschungstätigkeit insbesondere

auch auf die Entwicklung und Erprobung eines in allen Belangen

praxistauglichen Schulungs- und Betreuungskonzeptes gerichtet.

Das nachfolgende Schaubild gibt die Zielsetzung und die Grundkonzeption

des Forschungsprojektes im Überblick wieder.

Oberziel

Zwischenziele

Maßnahmen

Schlüsselqualifikationen

gute

Einzelleistung

Abbildung 1

Grundkonzeption

Optimale Aufgabenerfüllung

Personalentwicklung

Personalführung

Fähigkeiten und Fertigkeiten jeder/jedes

einzelnen Mitarbeiterin/Mitarbeiters so ausbauen,

dass sie/er den Anforderungen des Arbeitsalltages noch

besser gewachsen ist.

Belastbarkeit, Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit,

Konfliktfähigkeit, Kritikfähigkeit, Toleranz.

Persönlichkeit

funktionierende

Zusammenarbeit

TEAM-Entwicklung

-Entwicklung

--Entwicklung

Durch systematisches Training aus

einer Gruppe ein funktionierendes

TEAM formen.


Kurzdarstellung 2

Basis des entwickelten Schulungs- und Betreuungskonzeptes ist eine spezielle

Denk- und Handlungsweise, die sich in den nachfolgend dargestellten

„Schlüssel für den persönlichen Erfolg“ widerspiegelt.

Abbildung 2

Die Schlüssel für den persönlichen Erfolg

• Ich mache mir bewusst, was ich (gerade) erreichen will!

• Ich übernehme Verantwortung für das Ergebnis und tue aktiv

etwas für meinen Erfolg!

• Ich bin immer präsent und (er)lebe den Augenblick bewusst!

• Ich wähle stets eine positive Einstellung und suche immer nach

Lösungen!

Problem Lösung

• Ich begegne anderen Menschen mit Wertschätzung und mache

ihnen, wenn möglich, eine Freude 1 !

Als Symbolfigur und gleichzeitig „Verkörperung der Zielsetzung“ des gesamten

Prinzips stand PAULE Pate.

Ich bin

PAULE

Der Name PAULE entstand aus den Anfangsbuchstaben der Begriffe

Power,

Ausstrahlung und

Lebensfreude.

PAULE verfügt über all diese Attribute. Seine bildliche Darstellung zeigt zudem

deutlich, dass PAULE „sein Leben insgesamt im Griff“ hat.

1) Da diese Verhaltensweise darauf ausgerichtet ist, auch die Interessen und Belange des/der Gesprächspartners/Gesprächspartnerin

zu berücksichtigen, kann sie auch als „Win-Win-Methode“ bezeichnet

werden.


Kurzdarstellung 3

Inhaltlich besteht das PAULE-Konzept unter der Überschrift „Mich selbst und

andere besser verstehen!“ aus folgenden vier Themenbereichen:

Themenbereich 1 – Ziele und ihre strategische Bedeutung

Erfolg beginnt mit einer klaren Zielsetzung, oder - um es mit einem Zitat von

Seneca auszudrücken: „Wenn der Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern

soll, dann ist kein Wind der richtige!“

Wesentliche Inhalte sind die Darstellung der unterschiedlichen Methoden für

die Definition der angestrebten Ziele und die Sichtbarmachung der strategischen

Bedeutung der Ziele als Planungsgrundlage. In diesem Zusammenhang

wird auch die immense Bedeutung der eigenen Leistung herausgearbeitet.

Ziele können immer nur durch eigenes Handeln verwirklicht werden.

Themenbereich 2 – Sich selbst besser kennen und verstehen lernen

Grundlage für jede Persönlichkeitsentwicklung ist ein gutes Selbstbewusstsein.

Im Vordergrund steht daher die Frage: Warum verhalte ich mich so, wie

ich mich verhalte?

Inhaltliches Kernstück ist die Darstellung der Funktionsweise des menschlichen

Gehirns und die sich daraus ergebenden Folgen. Aufgezeigt werden

weiter die Möglichkeiten das aktiven Gehirntrainings 2 und die Voraussetzungen

für die Änderung der bestehenden Konditionierung.

Der Leitgedanke der gesamten Schulung ergibt sich auch aus einer chinesischen

Weisheit: „Achte auf Deine Gedanken – sie sind der Anfang Deiner

Taten!“

Themenbereich 3 – Andere besser verstehen lernen

„Du kannst nicht nicht kommunizieren!“ Dieses Zitat von Watzlawick macht die

besondere Bedeutung des dritten Bereiches deutlich.

Inhaltlich werden hier im Wesentlichen Abläufe und die unterschiedlichen Ebenen

der Kommunikation dargestellt. Unter Einbindung des von Schulz von

Thun entwickelten „Modell der quadratischen Nachricht und des vierohrigen

Empfängers“ werden zusätzlich grundlegende Techniken für die Umsetzung

einer wertschätzenden Kommunikation angesprochen.

Mit Blick auf die Zielsetzung „Verbesserung der Zusammenarbeit“ enthält das

Konzept zusätzlich den Themenbereich 4 -Teamentwicklung.

2) Das Motto lautet in Anlehnung an die von Vera Birkenbihl in ihren Büchern verwendete Terminologie:

„Vom Gehirnbesitzer zum Gehirnbenutzer.“


Kurzdarstellung 4

Die praktische Umsetzung gestaltete sich wie folgt:

1. Kick-Off-Veranstaltung

Schwerpunkt dieser zweitägigen Veranstaltung war neben der Vermittlung

des Grundlagenwissens zum Thema „Gehirnbenutzung“ vor allem die Definition

der individuell angestrebten Ziele.

2. Übungs- und Anwendungsphase

In dieser Phase wurden konkrete Möglichkeiten zur Verwirklichung der individuellen

Ziele erarbeitet und Schritt für Schritt umgesetzt. Die Projektteilnehmerinnen

und Projektteilnehmer hatten bei Bedarf jederzeit die Möglichkeit,

individuelle Betreuung (Coaching on the Job) in Anspruch zu nehmen.

3. Aufbauschulung „Kommunikation“

Mit dieser eintägigen Schulungsveranstaltung wurden aufbauend auf die im

bisherigen Verlauf erzielten Ergebnisse die Grundlagen für die Verbesserung

des Kommunikationsvermögens gelegt.

Neben der Schulung und dem individuellen Coaching in der Übungs- und Anwendungsphase

wurden zusätzlich erlebnisorientierte Trainingseinheiten wie

z. B. Treffen in der Kletterhalle, Yogaabende, eine Erlebniswanderung oder

ein Event im Hochseilgarten angeboten.

Aufbauseminar

„Kommunikation“

Abbildung 3

Projektablauf im Überblick

Gemeinschaftstraining

Kick-Off mit

Grundlagentraining

Erlebnisorientiertes

Training wie z.B.

klettern und Joga

Abschlussveranstaltung

Individualtraining

Coaching

on the Job


Kurzdarstellung 5

Die Projektevaluierung ergab durchweg positive Ergebnisse. Die Auswertung

der gesammelten Daten zeigt, dass es insbesondere den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern, die die Möglichkeit der individuellen Betreuung genutzt haben,

gelungen ist, ihre Leistungsfähigkeit und ihr persönliches Wohlempfinden zu

steigern.

Das Beispiel der Firma HANKO (Abteilung After Sales) zeigt zudem, wie positiv

sich diese individuelle Entwicklung auf die messbaren Leistungsdaten auswirken

kann.

Die vorliegenden Ergebnisse lassen erwarten, dass unter Berücksichtigung

der im Projektverlauf gemachten Erfahrungen mit dem PAULE-Prinzip auch in

anderen Bereichen die beschriebenen Verbesserungen erreicht werden können.

Insgesamt kann daher festgestellt werden, dass sich dieses speziell für

die Praxis entwickelte Schulungs- und Betreuungskonzept bereichsübergreifend

bewährt hat.

2 Anlass und Zielsetzung

Bedingt durch die Globalisierung und die EU-Osterweiterung entsteht ein sich

ständig verschärfender Wettbewerb und hieraus resultierend ein extremer

Kostendruck. Durch diese und viele andere Faktoren stehen die Beschäftigten

ständig steigenden Anforderungen gegenüber. Im privaten und im öffentlichen

Sektor heißt das Motto seit geraumer Zeit:

Erledigung der in ihrer Quantität zunehmenden Aufgaben durch immer

weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei möglichst gleichbleibender

Qualität.

Die statistisch belegte hohe Zahl der „inneren Kündigungen“ und durch Krankheit

bedingte Arbeitsausfälle lassen erkennen, dass eine Vielzahl der

Beschäftigten diesem individuellen Druck nicht mehr gewachsen ist.

Neben der individuellen Notlage der jeweils betroffenen Beschäftigten zwingt

insbesondere der durch den Ausfall der Arbeitsleistungen entstehende enorme

wirtschaftliche Schaden die Allgemeinheit zur Suche nach wirksamen Lösungen.

Die Fachhochschule für Öffentliche Verwaltung Rheinland Pfalz – Fachbereich

Verwaltung hat sich dieser Herausforderung gestellt und in enger Zusammenarbeit

mit der HANKO Kraftfahrzeughandel GmbH, dem Medizinischen Dienst

der Krankenversicherung Rheinland-Pfalz und der Stadt Koblenz – Bereich

Ordnungsamt das anwendungsbezogene Forschungsprojekt „Optimierung der

Arbeitsergebnisse durch individuelle Personalentwicklung“ durchgeführt.


Kurzdarstellung 6

Die grundlegende inhaltliche Zielsetzung dieses Projektes lautete:

Verbesserung der individuellen Leistungsfähigkeit und der Zusammenarbeit

bei gleichzeitiger Steigerung des persönlichen Wohlempfindens!

Die beiden gegensätzlichen Teilziele dieser Vorgabe wurden bewusst zusammen

geführt. Gesucht wurde eine Lösung, die für alle Beteiligten Vorteile

bringt. Dem Anliegen der Arbeitgeber auf Optimierung der Arbeitsergebnisse

durch Verbesserung der individuellen Leistungsfähigkeit und der Zusammenarbeit

sollte genau so Rechnung getragen werden, wie den persönlichen Bedürfnissen

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (= Win-Win-Methode).

Neben der rein inhaltlichen Zielsetzung war die Forschungstätigkeit insbesondere

auch auf die Entwicklung und Erprobung eines in allen Belangen

praxistauglichen Schulungs- und Betreuungskonzeptes gerichtet. Vorgabe

hierbei war es, dass dieses „neue System zur Personalentwicklung“ universell

einsetzbar ist und mit einem möglichst geringen Ressourcenaufwand in den

unterschiedlichen öffentlichen Verwaltungen aber auch in Betrieben der Privatwirtschaft

installiert werden kann.

Das nachfolgende Schaubild gibt die Zielsetzung und die Grundkonzeption

des Forschungsprojektes im Überblick wieder.

Oberziel

Zwischenziele

Maßnahmen

Schlüsselqualifikationen

gute

Einzelleistung

Abbildung 4

Grundkonzeption

Optimale Aufgabenerfüllung

Personalentwicklung

Personalführung

Fähigkeiten und Fertigkeiten jeder/jedes

einzelnen Mitarbeiterin/Mitarbeiters so ausbauen,

dass sie/er den Anforderungen des Arbeitsalltages noch

besser gewachsen ist.

Belastbarkeit, Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit,

Konfliktfähigkeit, Kritikfähigkeit, Toleranz.

Persönlichkeit

funktionierende

Zusammenarbeit

TEAM-Entwicklung

-Entwicklung

-

Durch systematisches Training aus

einer Gruppe ein funktionierendes

TEAM formen.


Kurzdarstellung 7

Zusammenfassend betrachtet, wurde die „Messlatte“ bewusst sehr hoch angesetzt.

Zum Einen war es ja gerade Sinn und Zweck dieser anwendungsbezogenen

Forschungsarbeit herauszufinden, ob und wenn ja, unter welchen Bedingungen

und in welchem Umfang solche Verbesserungen erreicht werden können.

Insoweit waren die sehr hohen Anforderungen eher eine positive Herausforderung.

Zum Anderen widersprechen sich die Teilziele „Leistungssteigerung und persönliches

Wohlempfinden“ nur auf den ersten Blick. Die Zufriedenheit und das

persönliche Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zunächst

grundlegende Voraussetzungen für deren wirklich dauerhafte Leistungsfähigkeit

3 . Umgekehrt kann aber die aus einer dauerhaften Leistungsfähigkeit resultierende

Anerkennung zur Steigerung der Zufriedenheit und des persönlichen

Wohlempfindens führen.

Die sich aus dieser grundlegenden Zielsetzung ergebenden Thesen lauten:

• Durch kontinuierliche und zielgerichtete Betreuung ist es möglich, die

individuelle Leistungsfähigkeit zu steigern und gleichzeitig die persönlich

empfundene Belastung spürbar zu verringern (= Erhöhung des eigenen

Wohlbefindens).

Dies gilt für Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen.

• Die Verbesserung der individuellen Leistungsfähigkeit und der Zusammenarbeit

führen dazu, dass die erzielten Arbeitsergebnisse bei gleichbleibendem

Arbeitsaufwand quantitativ und qualitativ gesteigert werden

können.

Diesen Thesen liegen folgende Annahmen zu Grunde:

• Der „durchschnittliche Mensch“ ist grundsätzlich leistungsbereit, nutzt

aber sein verfügbares Leistungspotential nicht in vollem Umfang aus.

• Durch die Fokussierung auf die Probleme des Alltags wird wertvolle

Energie (Arbeitsleistung) ungenutzt verschwendet.

• In der praktischen Zusammenarbeit entstehen durchschnittlich zu hohe

Reibungsverluste.

3) Selbstverständlich kann eine Leistungssteigerung auch ohne Berücksichtigung der Interessen des

Personals, z.B. durch „Druck“ erreicht werden. Dies führt aber meist zu „inneren Kündigungen und

Dienst nach Vorschrift“ mit den eingangs bereits beschriebenen negativen Folgen.


Die Projektträger 8

3 Die Projektträger und die teilnehmenden Organisationsbereiche

Als gleichberechtigte Partner haben bei der Konzeption und Realisierung des

Forschungsprojektes „Optimierung der Arbeitsergebnisse durch individuelle

Personalentwicklung“ folgende Institutionen mitgewirkt:

Fachhochschule für Öffentliche Verwaltung Rheinland Pfalz – Fachbereich

Verwaltung

• HANKO Kraftfahrzeughandel GmbH

• Medizinischer Dienst der Krankenversicherung Rheinland-Pfalz

• Stadt Koblenz – Bereich Ordnungsamt

Die Zusammenführung von privatwirtschaftlichen Unternehmen und

öffentlichen Verwaltungen erfolgte bewusst. Die Auswahl dieser Projektträger

stand unter dem Motto:

Privatwirtschaft trifft öffentliche Verwaltung! Wissenstransfer durch

reales Public Private Partnership.

Zielsetzung dieser Vorgehensweise war es, aus einem möglichst breit gefächerten

Untersuchungsbereich Informationen über die Wirksamkeit der umgesetzten

Personalentwicklungsmaßnahmen zu erhalten.

Als Vertreter(in) der einzelnen Bereiche waren folgende Personen für die

Koordination und operative Umsetzung verantwortlich:

Karin Franke, BBZ Assistentin des Medizinischen Dienstes Rheinland Pfalz

Reiner Klug, Leiter des Ordnungsamtes der Stadtverwaltung Koblenz

Andreas Reinhardt, Leiter des Gesamtbereichs After Sales der Firma HANKO

Klaus Pichler, Dozent an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung

3.1 Fachhochschule für Öffentliche Verwaltung Rheinland Pfalz – Fachbereich

Verwaltung

Die Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Rheinland Pfalz (FHöV RP) ist

eine Ausbildungseinrichtung im Geschäftsbereich des Ministeriums des Innern

und für Sport.

Die FHöV RP bildet in einem berufsintegrierten Studium die künftigen Beamtinnen

und Beamten des gehobenen nicht technischen Dienstes sowie Angestellte

für vergleichbare Funktionen aus. Sie ist eine verwaltungsinterne Fachhochschule,

d.h. die Studentinnen und Studenten stehen in einem Beamtenverhältnis

auf Widerruf bei einer kommunalen oder staatlichen Dienststelle im


Die Projektträger 9

Lande Rheinland-Pfalz oder sind dort als Angestellte tätig. Sie gliedert sich in

die Fachbereiche Verwaltung in Mayen und Polizei, Hahn 4 .

Die FHöV RP – Fachbereich Verwaltung - nimmt ihre Aufgaben nach Maßgabe

des Verwaltungsfachhochschulgesetzes (VFHG) vom 2. Juni 1981 (GVBl.

S. 105), zuletzt geändert durch Gesetz vom 21. Juli 2003 (GVBl. S. 167) wahr.

An der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung - Fachbereich Verwaltung -

gibt es zwei unterschiedliche Studiengänge:

1. Fachrichtung "Verwaltung" mit dem Abschluss "Diplom-Verwaltungswirt

(FH)"

2. Fachrichtung "Verwaltungsbetriebswirtschaft" mit dem Abschluss

"Diplom-Verwaltungsbetriebswirt (FH)". In dieser Fachrichtung ist es möglich,

den Studienschwerpunkt "Verwaltungsinformatik" zu belegen.

Der FHöV ist daneben auch die Durchführung der fachbezogenen Fortbildung

der Bediensteten des Landes Rheinland-Pfalz übertragen.

Die FHöV RP versteht sich als Dienstleister in Sachen modernes Verwaltungs-

management. Ihr Ziel ist die Heranbildung qualifizierter, breit einsetzbarer

Expertinnen und Experten für das mittlere Management im öffentlichen Sektor.

Abnehmer sind die:

• Kommunalverwaltungen

• allgemeine staatliche Verwaltung

• Polizei

• Deutsche Rentenversicherung Rheinland-Pfalz (bisher LVA)

Nach § 1 Abs. 4 Verwaltungsfachhochschulgesetz gehört neben der Lehre

auch die Durchführung von anwendungsbezogenen Forschungsprojekten zum

Aufgabenspektrum der FHöV RP.

3.2 Medizinischer Dienst der Krankenversicherung Rheinland-Pfalz -

Begutachtungs- und Beratungszentrum Koblenz

Der Medizinische Dienst der Krankenversicherung Rheinland-Pfalz (MDK

Rheinland-Pfalz) berät die gesetzlichen Kranken- und Pflegekassen in allen

Fragen von sozialmedizinischer und pflegefachlicher Relevanz.

Der MDK Rheinland-Pfalz versteht sich als modernes, kundenorientiertes und

inhaltlich unabhängiges Dienstleistungsunternehmen. Hohe medizinische und

pflegefachliche Kompetenz bilden die Grundlage für eine qualifizierte Beratung.

Eigene Projekte, Modellversuche und eine Schriftenreihe sind Ausdruck

4) Weitere Informationen zu FHöV RP stehen unter der Internetadresse www.fhoev-rlp.de zur Verfügung.


Die Projektträger 10

eines besonderen gesundheitspolitischen Engagements und einer hohen

Innovationskraft.

Um die hohe Qualität seiner Dienstleistungen auf Dauer kundenorientiert gewährleisten

zu können, verfügt der MDK Rheinland-Pfalz über ein umfassendes

innovatives Qualitätsmanagement. Er ist nach DIN EN ISO 9001:2000

zertifiziert und Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Qualität und der European

Foundation for Quality Management.

Der MDK Rheinland Pfalz wurde für seine Qualitätsstandards auf der Stufe

der Committed to Excellence in Europe zertifiziert. Ihm wurde weiterhin für

seine familienfördernden Maßnahmen und seine familienbewusste Personalpolitik

von der Hertie-Stiftung das Grundzertifikat zum Audit „Beruf und Familie“

verliehen.

An der Seite der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung (GKV) wirkt

der MDK Rheinland-Pfalz an der Gestaltung des Gesundheitswesens mit.

Sein Aufgabenspektrum in diesem Bereich ist breit gefächert. Es umfasst die

Arbeitsschwerpunkte Begutachtungsaufgaben im Einzelfall und Beratungsaufgaben

in Grundsatzfragen in folgenden wesentlichen Bereichen:

• Arbeitsunfähigkeit

• Stationäre Versorgung/DRG

• Rehabilitations- und Vorsorgemaßnahmen

• Hilfsmittel/Heilmittel

• Zahnmedizin

• Behandlungsfehler

Außerdem leistet der MDK Rheinland-Pfalz Beratung in System-, Struktur- und

Versorgungsfragen, z.B. bei:

• Integrierter Versorgung

• Evaluation neuer Versorgungsstrukturen

• Qualitätssicherung

• Konzeptentwicklung

• Effizienzanalyse

Die Aufgaben des MDK Rheinland-Pfalz für die Soziale Pflegeversicherung

(SPV) sind im Sozialgesetzbuch XI (SGB XI) festgelegt. Zu ihnen gehören die

Begutachtung der Pflegebedürftigen sowie die Beratung der Pflegekassen in

grundsätzlichen Fragestellungen.

Das Aufgabenspektrum in diesem Bereich umfasst u.a. folgende Tätigkeiten:

• Begutachtung des Vorliegens von Pflegebedürftigkeit für die häusliche und

die stationäre Pflege. Hierzu gehört die Prüfung, ob die Voraussetzungen

der Pflegebedürftigkeit im Einzelfall vorliegen und die Empfehlung der entsprechenden

Pflegestufe.


Die Projektträger 11

• Mitwirkung in der externen Qualitätssicherung. Auf Veranlassung der Landesverbände

der Pflegekassen überprüft der MDK Rheinland-Pfalz, ob die

Leistungen der Pflegeeinrichtungen den vereinbarten Qualitätsstandards

nach den §§ 80, 112 und 114 SGB XI entsprechen.

• Beratung von Pflegeeinrichtungen zu allen qualitätsrelevanten pflegerischen

Aspekten.

Für die Erfüllung dieser vielfältigen Aufgaben hat der MDK Rheinland-Pfalz

neben der Hauptverwaltung in Alzey landesweit fünf organisatorisch eigenständige

Begutachtungs- und Beratungszentren (BBZ) eingerichtet 5 .

Konkret in das Forschungsprojekt eingebunden war das BBZ Koblenz. Der

Aufbau dieser Organisationseinheit stellt sich wie folgt dar:

Fachbereich

Gesetzliche

Krankenversicherung

Gutachter VSO-Kräfte5 Gutachter VSO-Kräfte5 Gutachter VSO-Kräfte5 Gutachter VSO-Kräfte5 Abbildung 5

Organisationsstruktur BBZ Koblenz 6

BBZ-Leitung

bestehend aus

Leiter und Assistentin

Fachbereich

Soziale

Pflegeversicherung

Gutachter VSO-Kräfte5 Pflegefach-

Gutachter VSO-Kräfte

kräfte

6

Pflegefachkräfte

Die Teilnahme am Projekt erfolgte ausschließlich auf freiwilliger Basis. Von

den im BBZ Koblenz beschäftigten Bediensteten haben insgesamt 34 Personen

am einführenden Grundlagentraining teilgenommen. Dies entspricht einem

Anteil von 69,4 %.

Vertreten waren verschiedene Berufsgruppen wie Fachärzte, Pflegefachkräfte

sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Bereich „Verwaltung, Sekretariat

und Organisation“ (VSO-Kräfte).

5) Weitere Informationen über die Organisationsstruktur und das Leistungsspektrum des MDK Rheinland-Pfalz

stehen unter der Internetadresse www.mdk-rlp.de zur Verfügung.

6) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Bereich „Verwaltung, Sekretariat und Organisation“

(VSO-Kräfte).


Die Projektträger 12

3.3 HANKO Kraftfahrzeughandel GmbH

Die HANKO Kraftfahrzeughandel GmbH ist eine 100-prozentige Tochter der

Carl Spaeter GmbH

Im Jahre 1919 nahm die Firma Carl Spaeter, Koblenz, in ihren Geschäftsbereich

auch den Handel mit Kraftfahrzeugen auf.

Die günstige Entwicklung dieser Abteilung

ließ den Wunsch aufkommen, für den Automobil-Verkauf

ein selbständiges Unternehmen

zu gründen. Dieser Entschluss war

die Geburtsstunde der Firma HANKO.

Sie wurde im Jahre 1924 mit einem Stammkapital von zunächst 100.000,-

Goldmark als Hanko Industrie- und Handelsgesellschaft m.b.H., Koblenz gegründet,

wobei sich die Bezeichnung HANKO aus den beiden Städtenamen

Hannover-Koblenz, als dem damaligen Hauptsitz der Gesamtverwaltung der

Spaeter-Firmen ergab.

Auf dem Betriebsgelände in Koblenz am

Moselring entstand im Jahre 2000 durch eine

umfangreiche und tiefgreifende Umbau- bzw.

Neubaumaßnahme im Einklang mit den

Vorstellungen und Richtlinien der BMW Group

für die Marken BMW und MINI ein Zentrum

der Mobilität.

Mit der Übernahme der Firma Gebr. Weber

GmbH konnte das Unternehmen um die beiden

Standorte Andernach und Neuwied erweitert

werden. Im Zuge der stetigen Modernisierung

der Firma HANKO entstand im Jahre

2004 am Standort Neuwied auf einem neuen

Betriebsgelände ein weiteres Zentrum für Mobilität

für die Marken BMW und MINI.

Zunächst wurden die Generalvertretungen

der Firmen Büssing Nutzkraftwagen

G.m.b.H., Braunschweig, und Bayerische

Motoren-Werke A.G., München, übernommen.

Auf Wunsch der BMW AG konzentrierte

sich die HANKO von 1952 an ausschließlich

auf die Marke BMW und gab alle anderen

Geschäftsfelder auf.


Die Projektträger 13

Das nachfolgend abgedruckte Organigramm gibt die Aufbauorganisation der

Niederlassung Koblenz im Überblick wieder 7 .

Verkauf

Neue

Automobile

Abbildung 6

Organisationsstruktur der Firma HANKO- Niederlassung Koblenz

Verkauf

Gebrauchte

Automobile

Werkstattleitung

Mechanik

Elektrik

Karosserie

Geschäftsführung

After Sales Motorrad

Verwaltung

Leiter

Serviceannahme

Serviceberatung

Serviceassistenz

Gewährleistung

Leiter

Teilevertrieb

Teilevertrieb

Acce ssoire s- und

Fahrerausstattung

Konkret durchgeführt wurde das Projekt im Bereich der Abteilung „After

Sales“. Die Teilnahme war freiwillig und wurde offen ausgeschrieben. Neben

dem Werkstattleiter und dem Leiter der Serviceannahme haben vier weitere

Mitarbeiter aus den Bereichen Serviceberatung, Serviceassistenz, Karosserie

und Teilevertrieb aktiv an den Schulungs- und Trainingsmaßnahmen

teilgenommen.

3.4 Stadtverwaltung Koblenz – Bereich Ordnungsamt

Innerhalb der Stadtverwaltung Koblenz ist das Ordnungsamt für die Abwehr

von Gefahren für die öffentliche Sicherheit und Ordnung im Stadtgebiet Koblenz

zuständig. Der Tätigkeitsbereich reicht von A wie Angelschein bis Z wie

Zulassung von Kraftfahrzeugen 8 .

7) Weitere Informationen über das Leistungsangebot der Firma Hanko und deren Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter stehen unter der Internetadresse www.hanko.de zur Verfügung.

8) Näheres über die vielfältigen Aufgaben und weitere Informationen über das Ordnungsamt stehen

unter der Internetadresse http:// www.koblenz.de/verwaltung_politik/ordnungsamt.html zur Verfügung.


Die Projektträger 14

Das nachfolgend abgedruckte Organigramm gibt die Aufbauorganisation des

Ordnungsamtes im Überblick wieder.

Abt. I

Zentrale

Bußgeldstelle

Abbildung 7

Organisationsstruktur des Ordnungsamtes

Abt. II

Gewerbe

Gaststätten

Allgemeines

Ordnungsrecht

Abt. III

Fahrerlaubnisse

Zulassungen

Amtsleitung

Verkehrsüberwachung

Abt. IV

Außendienst

Allgemeine

Verwaltung

Wahlen

Abt. V

Ausländerwesen

Kommunaler

Vollzugsdienst

Abt. VI

Staatsangehörigkeit

Namensänderung

Konkret in das Forschungsprojekt eingebunden war der zur Abteilung IV „Außendienst“

gehörende Bereich des Kommunalen Vollzugsdienstes. In diesem

Bereich sind neben dem Sachgebietsleiter und einem Mitarbeiter im Innendienst

zwanzig Vollzugsbeamtinnen und Vollzugsbeamte tätig.

Neben der Verfolgung von Ordnungswidrigkeiten ist ein Großteil der Tätigkeit

im Vollzugsdienst auf Prävention ausgerichtet. Ziel ist es, Verletzungen von

geltendem Recht, Beeinträchtigungen von Individualgütern oder Angriffen auf

den Staat und seine Einrichtungen wirksam vorzubeugen. Dem entsprechend

sind Kernbestandteil des in Wechselschicht zu leistenden Dienstes die regelmäßigen

Streifengänge im Stadtgebiet.

Die kommunalen Vollzugsbeamtinnen und Vollzugsbeamten werden im Wesentlichen

durch die Abwicklung von konkreten Vollzugsaufträgen, im Streifendienst

und durch Sofortmaßnahmen bei Störungen der öffentlichen Sicherheit

oder öffentlichen Ordnung in folgenden Aufgabenbereichen tätig:

• Unterbringung gefährlicher psychisch Kranker

• Gesundheitswidrige Zustände


Die Projektträger 15

• Überwachung der Prostitution

• Tierschutz

• Tierseuchenrecht

• Gefährliche Hunde

• Lärmschutz

• Ladenschluss

• Obdachlosigkeit

• Sondernutzungen

• Reisegewerbe

• Sicherheit bei Großveranstaltungen

• Waffenwesen

• Bombenfunde

• Jugendschutz

• Schulzuführungen

Um dieses breite Aufgabenspektrum abzudecken und möglichst oft vor Ort

präsent zu sein, ist der Vollzugsdienst an sieben Tagen in der Woche tätig. Im

Schichtdienst arbeiten die Vollzugsbeamtinnen und Vollzugsbeamten aufgeteilt

in drei Dienstgruppen nach dem Motto: „Jeder kann und macht alles!“ Der

konkrete Arbeitseinsatz richtet sich nach dem während der jeweiligen Dienstzeit

auftretenden Bedarf.

Die Teilnahme am Projekt erfolgte ausschließlich auf freiwilliger Basis. An den

zu Beginn angebotenen Grundlagenschulungen haben alle 20 Vollzugsbeamtinnen

und Vollzugsbeamten, der Innendienstmitarbeiter sowie der Amtsleiter,

der Abteilungsleiter und der Sachgebietsleiter teilgenommen.

4 Der Projektablauf im Überblick

Das anwendungsbezogene Forschungsprojekt „Optimierung der Arbeitsergebnisse

durch individuelle Personalentwicklung“ begann mit der Projektinitiierung

durch die FHöV RP im Dezember 2003.

Nach Akquirierung der für die Umsetzung benötigten Partner wurde der

eigentliche Prozess der Projektarbeit in vier Phasen unterteilt.

Der zeitliche Ablauf stellte sich wie folgt dar:

• Definitionsphase vom 01.03.2004 bis 31.07.2004

Festlegung der Projektziele und Erarbeitung einer Grobkonzeption unter

Einbindung aller Projektträger


Ablauf und Inhalt des Trainings 16

• Planungsphase vom 01.08.2004 bis 30.09.2004

Sondierung der Ausgangslage in den teilnehmenden Organisationsbereichen

und Entwicklung eines speziellen Schulungs- und Betreuungskonzeptes

• Realisierungsphase vom 01.10.2004 bis 31.07.2005

Aktive Betreuung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Einführung des

„neuen Systems der Personalentwicklung“

• Abschluss- und Kontrollphase vom 01.08.2005 bis 21.12.2005

Erfassung und Analyse der erzielten Ergebnisse sowie Erstellung des Abschlussberichts

Bei der zeitlichen Betrachtung der einzelnen Phasen muss berücksichtigt werden,

dass das Projekt mit einem minimalen Personalaufwand abgewickelt

werden konnte. In der Zeit vom 01.08.2004 bis 31.07.2005 stand für die Projektarbeit

eine halbe Stelle zur Verfügung. Die restlichen Arbeiten wurden von

den Projektverantwortlichen zusätzlich zu den sonstigen Aufgaben ausgeführt.

5 Konzeptionelle Grundlagen – Das PAULE-Prinzip

Ausgerichtet an der dargestellten Zielsetzung und den daraus abgeleiteten

Thesen wurde in der Planungsphase zunächst ein spezielles Schulungs- und

Betreuungskonzept entwickelt.

Ausgangspunkt und zugleich strategische Richtschnur waren hierbei die nachfolgenden

Fragen:

1. Welche konkreten Inhalte müssen vermittelt und welche „Veränderungen“

müssen bewirkt werden, um die angestrebte Leistungssteigerung bei

gleichzeitig verbessertem Wohlbefinden zu erreichen?

2. Wie gelingt es, die unterschiedlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für

diese Inhalte zu interessieren und darüber hinaus zu einer dauerhaften,

aktiven Teilnahme zu bewegen?

3. Mit welchen Methoden können diese Inhalte effektiv und effizient vermittelt

werden?

Durch die anschließende Zusammenführung der einzelnen Antworten entstand

dann das „neue System der Personalentwicklung“.

Nachfolgend werden zunächst die wesentlichen Inhalte, unterteilt in die drei

Einzelbereiche, dargestellt.


Ablauf und Inhalt des Trainings 17

5.1 Welche Inhalte müssen vermittelt und welche „Veränderungen“

müssen bewirkt werden?

Personalentwicklung ist ein systematisch gestalteter Prozess, der es

ermöglicht, das Leistungspotenzial der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem bestehenden

Personalbedarf zu fördern.

Das nachfolgende Schaubild verdeutlicht, aus welchen Einzelkomponenten

das System der Personalentwicklung besteht und wie diese einzelnen

Bereiche aufeinander aufbauen.

Abbildung 8

Das System der Personalentwicklung

Kernstück dieses Prozesses ist die Beschreibung des qualitativen Personalbedarfs

mit Hilfe eines persönlichen Anforderungsprofils. Hierfür werden die

Anforderungsmerkmale zusammengestellt, die ein potentieller Stelleninhaber

besitzen sollte, um die diesem Arbeitsplatz zugewiesenen Aufgaben möglichst

optimal bewältigen zu können. Für jedes Merkmal wird zusätzlich der benötigte

Ausprägungsgrad ausgewiesen.


Ablauf und Inhalt des Trainings 18

Diesen Vorgaben entsprechend wurde in einem ersten Schritt zunächst ein

persönliches Anforderungsprofil erstellt. Da eine „allgemeine Leistungssteigerung

bei gleichzeitig verbessertem Wohlbefinden“ angestrebt wurde, konnten

hierbei jedoch keine stellenspezifischen Anforderungsmerkmale berücksichtigt

werden. Erfasst wurden vielmehr nur die benötigten Schlüsselqualifikationen

im Bereich der persönlichen und sozialen Kompetenz 9 .

Abbildung 9

Das grundlegende Anforderungsprofil

Anforderungsmerkmal Ausprägungsgrad

1 2 3

Belastbarkeit X

Eigenverantwortung X

Fähigkeit zur Konfliktlösung X

Flexibilität X

Integrationsbereitschaft X

Kommunikationsvermögen X

Kritikfähigkeit X

Lernbereitschaft X

Selbstständigkeit X

Toleranz X

Diese Zusammenstellung diente als Grundlage und universal einsetzbare

Richtungsvorgabe für die angestrebte individuelle Entwicklung.

Problematisch im Zusammenhang mit diesem konzeptionellen Ansatz war

zum einen die Tatsache, dass es nur bedingt möglich ist, die benötigten persönlichen

Eigenschaften in wenigen Schlüsselqualifikationen wiederzugeben.

Insoweit erhebt das dargestellte Anforderungsprofil keinen Anspruch auf Vollständigkeit

und/oder „Richtigkeit“.

Zum anderen spiegelt sich das Teilziel „Steigerung des persönlichen Wohlbefindens“

in den einzelnen Anforderungsmerkmalen nur indirekt wieder. Sicherlich

kann z. B. eine gestiegene psychische Belastbarkeit oder die Verbesserung

der Fähigkeit zum Lösen von Konflikten auch zu mehr Gelassenheit und

mehr persönlichem Wohlbefinden führen, jedoch tritt diese Folge nicht immer

zwangsläufig ein.

9) Diese, die Persönlichkeit des Menschen betreffenden Eigenschaften, werden auch als Soft Skills

oder „weiche Fähigkeiten“ bezeichnet.


Ablauf und Inhalt des Trainings 19

Um diese „Mängel“ zu kompensieren wurden zusätzlich zu den Schlüsselqualifikationen

folgende Handlungs- und Verhaltensweisen als Vorgabe definiert:

Abbildung 10

Die Schlüssel für den persönlichen Erfolg

• Ich mache mir immer bewusst, was ich (gerade) erreichen will!

• Ich übernehme Verantwortung für das Ergebnis und tue aktiv

etwas für meinen Erfolg!

• Ich bin immer präsent und (er)lebe den Augenblick bewusst!

• Ich wähle stets eine positive Einstellung und suche immer nach

Lösungen!

Problem Lösung

• Ich begegne anderen Menschen mit Wertschätzung und mache

ihnen, wenn möglich, eine Freude 10 !

Zusammengefasst beschreiben diese Vorgaben in Form einer „Lebensphilosophie“

genau die persönlichen Einstellungen und die sich daraus ergebende

grundlegende Denk- und Handlungsweise, die eine dauerhafte Leistungsfähigkeit

bei hohem persönlichen Wohlbefinden garantiert.

Ein weiterer Vorteil dieser „Schlüssel“ liegt darin, dass sie uneingeschränkt

operabel sind und somit eine Leitlinie für die tägliche Praxis darstellen.

Die Praxistauglichkeit dieser Konzeption/Philosophie hat sich in der Realisierungsphase

insbesondere im persönlichen Coaching erwiesen. In Zusammenarbeit

mit dem/der jeweils Betroffenen ist es im konkreten Einzelfall meist

gelungen, eine für die spezifische Situation geeignete Lösung zu finden und

– was aus praktischer Sicht sicher noch wichtiger ist – diese auch erfolgreich

umzusetzen.

In einem weiteren Schritt konnten dann die für die Erreichung der Schlüsselqualifikationen

und die Umsetzung der vorgeschlagenen Denk- und Handlungsweise

notwendigen theoretischen Kenntnisse zusammengestellt werden.

Im Ergebnis ist hieraus ein in vier Themenbereiche/Blöcke unterteiltes und

aufeinander aufbauendes Schulungs- und Betreuungskonzept entstanden.

10) Da diese Verhaltensweise darauf ausgerichtet ist, auch die Interessen und Belange des/der Gesprächspartners/Gesprächspartnerin

zu berücksichtigen, kann sie auch als „Win-Win-Methode“

bezeichnet werden.


Ablauf und Inhalt des Trainings 20

Unter der Überschrift „Mich selbst und andere besser verstehen!“ wurden

folgende Inhalte vermittelt 11 :

Themenbereich 1 – Ziele und ihre strategische Bedeutung

Erfolg beginnt mit einer klaren Zielsetzung oder - um es mit einem Zitat von

Seneca auszudrücken: „Wenn der Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern

soll, dann ist kein Wind der richtige!“

Wesentliche Inhalte dieser Schulungseinheit sind die Darstellung der unterschiedlichen

Methoden für die Definition der angestrebten Ziele und die Sichtbarmachung

der strategischen Bedeutung der Ziele als Planungsgrundlage. In

diesem Zusammenhang wird auch die immense Bedeutung der eigenen

Leistung herausgearbeitet. Ziele können immer nur durch eigenes Handeln

verwirklicht werden.

Themenbereich 2 – Sich selbst besser kennen und verstehen lernen

Grundlage für jede Persönlichkeitsentwicklung ist ein gutes Selbstbewusstsein.

Im Vordergrund steht daher die Frage: Warum verhalte ich mich so, wie

ich mich verhalte?

Inhaltliches Kernstück dieser Schulungseinheit ist die Darstellung der Funktionsweise

des menschlichen Gehirns und die sich daraus ergebenden Folgen.

Aufgezeigt werden weiter die Möglichkeiten des aktiven Gehirntrainings 12 und

die Voraussetzungen für die Änderung der bestehenden Konditionierung.

Der Leitgedanke der gesamten Schulung ergibt sich auch aus einer chinesischen

Weisheit: „Achte auf Deine Gedanken – sie sind der Anfang Deiner

Taten!“

Themenbereich 3 – Andere besser verstehen lernen

„Du kannst nicht nicht kommunizieren!“ Dieses Zitat von Watzlawick macht die

besondere Bedeutung des dritten Bereiches deutlich.

Inhaltlich werden hier im wesentlichen Abläufe und die unterschiedlichen Ebenen

der Kommunikation dargestellt. Unter Einbindung des von Schulz von

Thun entwickelten „Modell der quadratischen Nachricht und des vierohrigen

Empfängers“ werden zusätzlich grundlegende Techniken für die Umsetzung

einer wertschätzenden Kommunikation angesprochen.

Mit Blick auf die Zielsetzung „Verbesserung der Zusammenarbeit“ enthält das

Konzept zusätzlich den Themenbereich 4 - Teamentwicklung.

11) Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden die Inhalte nur im Überblick dargestellt. Umfassende

Informationen zu den einzelnen Themenbereichen ergeben sich aus den als Anlage 9.1 (S. 81)

und 9.2 (S. 101) beigefügten Schulungskonzepten „Selbststeuerung“ und „Kommunikation“.

12) Das Motto lautet in Anlehnung an Vera Birkenbihl: „Vom Gehirnbesitzer zum Gehirnbenutzer.“


Ablauf und Inhalt des Trainings 21

Die theoretische Unterweisung zu diesem Thema wurde bewusst auf ein Minimum

beschränkt. Neben der Definition der Begriffe „Gruppe“ und „Team“

wurde im Wesentlichen der idealtypische Ablauf des vierstufigen Teambildungsprozesses

dargestellt. Das nachfolgende Schaubild gibt diese Phasen 13

im Zusammenhang wieder.

Abbildung 11

Der Prozess der Teambildung

Arbeits-

Phase

Klärungs-

Phase

Orientierungs-

Phase

Abgrenzungs-

Phase

Als selbständiger Baustein wurden diese Inhalte innerhalb der Projektarbeit

insbesondere im Bereich des Ordnungsamtes realisiert. Aufgrund der dort gegebenen

Aufgabenstellung und der Vorgabe „Jeder macht alles!“ waren die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des kommunalen Vollzugsdienstes auf eine

teamorientierte Zusammenarbeit angewiesen.

Die Zielsetzung einer systematischen Teamentwicklung spiegelt sich auch in

dem nachfolgenden Zitat von J. F. Kennedy wider:

„Wenn wir uneins sind, gibt es wenig, was wir erreichen können. Wenn wir uns

einig sind, gibt es wenig, was wir nicht erreichen können.“

5.2 Wie gelingt es, die unterschiedlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

für diese Inhalte zu interessieren und darüber hinaus zu einer

dauerhaften, aktiven Teilnahme zu bewegen?

Eine erfolgreiche Personalentwicklung mit einer wirklich dauerhaften Anpassung

und Entwicklung der individuellen Denk- und Handlungsweise kann immer

nur gemeinsam mit den am Prozess beteiligten Personen gelingen. Gegen

den Willen eines Menschen ist eine solche Entwicklung nie möglich.

13) Die einzelnen Phasen werden auch als „forming, storming, norming und performing“ bezeichnet.


Ablauf und Inhalt des Trainings 22

Selbstverständlich besteht in der Praxis die Möglichkeit, mit „Druck und

Zwang“ auch gegen den Willen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im betrieblichen

Bereich eine bestimmte Verhaltensweise durchzusetzen. Ein solches

Vorgehen kann jedoch nicht als Personalentwicklung bezeichnet werden.

In der Praxis treten zudem oft folgende negative Begleiterscheinungen auf:

• Die Überwachung und Anleitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bindet

wertvolle Ressourcen und Arbeitskraft.

• Die gewünschte Verhaltensweise wird von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

nur so lange erbracht, wie der „Druck“ vorhanden ist.

• Die Führungskraft wird zwar „gefürchtet“, aber nicht wirklich anerkannt. Ein

Miteinander und ein durch Zusammenarbeit entstehendes besseres Gesamtergebnis

ist auf dieser Basis nicht möglich.

• Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erbringen nur die von der Führungskraft

geforderte Leistung. Eigeninitiative oder positive Mitwirkung findet

nicht statt.

• Jede Schwäche der Führungskraft und jeder noch so kleine sonstige Freiraum

wird genutzt, um die eigenen Interessen, meist gegen die Firma,

durchzusetzen.

• Das durch den Konflikt entstehende Betriebsklima wirkt sich nachhaltig für

alle Beteiligten belastend und leistungshemmend aus.

Obwohl es sich nur um eine allgemeine und beispielhafte Aufzählung handelt,

wird deutlich, dass diese „Personalarbeit“ in der Gesamtbetrachtung für alle

Beteiligten mit sehr großen Nachteilen verbunden ist.

Um von Beginn an eine gute Basis zu schaffen, wurde allen Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern in den drei Organisationsbereichen die Teilnahme am Projekt

freigestellt. Gleichzeitig wurde von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern

während der gesamten Projektarbeit eine sehr hohe Eigenverantwortung erwartet.

Es galt immer das Motto: Jeder kann, niemand muss!

Die weitere Konzeption erfolgte auf der Grundlage folgender These:

Im Kern ist jeder Mensch nur an sich selbst interessiert. Die Befriedigung

der eigenen Bedürfnisse steht im Vordergrund!

Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurde angeboten, entsprechend ihren

Vorstellungen persönliche Ziele zu definieren und diese unterstützt durch professionelle

Betreuung dann auch zu verwirklichen.

Um dieses Angebot noch attraktiver zu machen, wurden auch Ziele aus dem

privaten Bereich zugelassen.


Ablauf und Inhalt des Trainings 23

Im Ergebnis wurde auf diese Weise aus der ursprünglichen berufsbezogenen

Personalentwicklung eine echte, alle Lebensbereiche umfassende Persönlichkeitsentwicklung.

Diese Strategie wirkte sich in dreifacher Hinsicht positiv aus. Zunächst wurde

durch die Berücksichtigung der persönlichen Interessen und Bedürfnisse die

gewünschte Motivation geweckt und die für die dauerhafte aktive Teilnahme

benötigte Energie freigesetzt.

Gleichzeitig wurden so bereits mit dem Einstieg in das Projekt drei der fünf

„Erfolgsschlüssel“ praktisch angewendet 14 . Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer

konnten auf diese Weise - ohne dies zunächst selbst zu realisieren - die

ersten Erfahrungen mit der „neuen Denk- und Handlungsweise“ sammeln.

Für die angestrebte Persönlichkeitsentwicklung war es völlig unerheblich, ob

im Einzelfall betriebliche oder private Ziele definiert wurden. Wichtig war nur,

dass die positive Wirkung der vorgeschlagenen Denk- und Handlungsweise

und die damit verbundenen persönlichen Vorteile wahrgenommen und erlebt

wurden.

Letztlich war in allen Phasen der Projektarbeit ein unmittelbarer Praxisbezug

gegeben. Die Umsetzung der theoretischen Vorgaben und die sich daraus ergebenden

Wirkungen konnten immer am konkreten Beispiel ausprobiert werden.

Mit dem eigentlichen Persönlichkeitstraining entstand so durch die Beseitigung

tatsächlich bestehender Hindernisse und Probleme oft auch ein praktischer

Nutzen.

5.3 Mit welchen Methoden können die Inhalte vermittelt werden?

Für die praktische Umsetzung der Konzeption war es erforderlich, einen umfassenden

„Methodenmix“ bereitzuhalten und jeweils situationsbezogen anzubieten

und anzuwenden.

Für die Vermittlung der theoretischen Grundlagenkenntnisse wurden neben

„gängigen“ Methoden wie Vortrag, Lehrgespräch, Diskussion und Gruppenarbeit

vor allem auch erlebnisorientierte Aktionen durchgeführt.

Inhalt solcher Aktionen ist es, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer durch

eigenes Handeln konkrete Aufgabenstellungen lösen. Im Fall der Aktion „Magischer

Stab“ besteht die Aufgabe z.B. darin, dass eine Gruppe von 10 bis 12

Personen einen dünnen Holzstab, welcher auf den ausgestreckten Zeigefingern

liegt, auf dem Boden ablegt. Das nachfolgend abgedruckte Foto zeigt

eine Gruppe bei der Ausführung dieser Aktion.

14) Zieldefinition, eigenes aktives Handeln in Eigenverantwortung und wertschätzende Kommunikation

im Sinne der „Win-Win-Methode“.


Ablauf und Inhalt des Trainings 24

Abbildung 12

Aktion „Der magische Stab“

Die während der Ausführung einer solchen Aktion gemachten individuellen

Erfahrungen werden anschließend reflektiert und so für den Praxisalltag nutzbar

gemacht. Die Besonderheit besteht hierbei darin, dass immer auf persönliche

Erlebnisse und damit reale Gefühle zurückgegriffen werden kann.

Anders als bei einem Rollenspiel müssen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer

im erlebnisorientiertem Training nicht an „Regieanweisungen“ halten

oder in vorgegebene Charaktere hineinversetzen. Gewünscht und wichtig ist

vielmehr das Einbringen der eigenen individuellen Persönlichkeit. Die Zielsetzung

lautet: Ich bin so wie ich bin und muss mich nicht verstellen!

Im Rahmen der praktischen Betreuung wurde in erster Linie persönliches Coaching

angeboten. Bezogen auf die konkrete Zielsetzung und Problemstellung

wurde hierbei in individueller Einzelbetreuung mit der betreffenden Person eine

geeignete Lösung entwickelt und anschießend umgesetzt. Basis war hierbei

in allen Fällen immer die sich aus den „Erfolgsschlüsseln“ ergebende

Denk- und Handlungsweise.

Zur Unterstützung der Individualbetreuung wurden während der gesamten

Projektdauer in unregelmäßigen Abständen „Gemeinschaftsaktionen“ angeboten.

Im Einzelnen handelte es sich um folgende Veranstaltungen:

• Erlebniswanderung in freier Natur mit der Zielrichtung „Teambildung“

• Kletteraktion im Kanditurm mit dem Motto „Gemeinsam hoch hinaus!“

• Outdoortraining im Hochseilgarten Biersdorf unter dem Motto

„Grenzen erleben – Grenzen erweitern!“

• Projektabend mit gemütlichem Beisammensein

• Yoga Schnupperabend und Yogakurs mit der Zielsetzung der aktiven Entspannung


Ablauf und Inhalt des Trainings 25

Unabhängig von der spezifisch ausgewählten und eingesetzten Methode

stand

immer und in allen Fällen die Eigenverantwortung und das aktive Handeln der

betreuten Person im Mittelpunkt. Das gesamte Training und insbesondere das

Coaching wurde als Unterstützung und Hilfestellung konzipiert und angeboten.

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurden auf diese Weise gefordert und

gleichzeitig gefördert. Unabdingbare Voraussetzung für den angestrebten Erfolg

war daher immer die eigene aktive Leistung!

Der Grund für diese Vorgehensweise war die Tatsache, dass für die angestrebte

Persönlichkeitsentwicklung theoretisches Wissen alleine nicht ausreicht.

Praktische Ergebnisse können nur durch eigenes Handeln und das

persönliche Erleben der positiven Auswirkungen erzielt werden.

Die Besonderheit dieser Methodenauswahl und der Vorgehensweise lag in

der Möglichkeit der kontinuierlichen Betreuung jeder/jedes Teilnehmerin/Teilnehmers

unabhängig von ihrer/seiner beruflichen Stellung und der Realisierung

der auf den ersten Blick eher ungewöhnlichen erlebnisorientierten

Trainingseinheiten.

5.4 Das PAULE-Prinzip - Mich selbst und andere besser verstehen!

Durch die Zusammenführung und Verknüpfung der einzelnen Teilbereiche ist

im Ergebnis ein in sich geschlossenes und in allen Belangen aufeinander aufbauendes

Schulungs- und Betreuungskonzept entstanden.

Dieses Prinzip ist praktisch universal verwendbar und konnte in allen drei teilnehmenden

Bereichen gleichermaßen eingesetzt werden. Wie die Umsetzung

jeweils konkret erfolgte und welche Ergebnisse hierbei erzielt wurden, wird in

den nachfolgenden abgedruckten Abschnitten 6 und 7 umfassend dargestellt.

Als Symbolfigur und gleichzeitig „Verkörperung der Zielsetzung“ des gesamten

Prinzips wurde PAULE erfunden.

Der Name PAULE entstand aus den

Anfangsbuchstaben der Begriffe

Power,

Ausstrahlung

und

Lebensfreude.

Gestatten, ich

bin PAULE

PAULE verfügt über all diese Attribute. Seine bildliche Darstellung zeigt zudem

deutlich, dass PAULE „sein Leben insgesamt im Griff“ hat.


Ablauf und Inhalt des Trainings 26

Neben dieser positiven Symbolik war es über die Figur „PAULE“ auch möglich,

die verschiedenen Trainingsergebnisse besser zu verankern. Das gesamte

theoretische Wissen und die gemachten Erfahrungen wurden mit PAULE

verknüpft und wurden alleine durch die Erwähnung des Namens oder die Visualisierung

der Figur automatisch aktiviert.

Für viele Teilnehmerinnen und Teilnehmer lautete daher die eigentliche Zielsetzung:

Ich werde ein PAULE!

6 Ablauf und Inhalt der Trainings- und Coachingmaßnahmen

Grundlage für das praktische Training war zunächst in allen drei Bereichen

das in Abschnitt 5 dargestellte PAULE-Konzept.

Der Einstieg in die praktische Projektarbeit erfolgte jeweils über eine Kick-Off-

Veranstaltung und damit verbunden die Vermittlung der notwendigen theoretischen

Kenntnisse. Darauf aufbauend wurden anschließend in regelmäßigen

Abständen für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer speziell abgestimmte erlebnisorientierte

Trainingseinheiten sowie Vertiefungs- und Auffrischungsseminare

angeboten.

Zusätzlich zu dieser „Gemeinschaftsbetreuung“ wurde auf Wunsch für interessierte

Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein individuelles Coaching durchgeführt.

Abbildung 13

Projektablauf im Überblick

Gemeinschaftstraining

Vertiefungsund

Auffrischungsseminare

Kick-Off mit

Grundlagentraining

Erlebnisorientiertes

Training wie z.B.

klettern und Yoga

Abschlussveranstaltung

Individualtraining

Coaching

on the Job

Trotz dieser grundlegend gleichen Herangehensweise und der weitgehenden

Übereinstimmungen in der Ausgangslage hat sich das Projekt in den drei Bereichen

während der Umsetzung unterschiedlich entwickelt.


Ablauf und Inhalt des Trainings 27

Grund hierfür waren neben den sich aus den verschiedenen Aufgabenstellungen

ergebenden spezifischen Besonderheiten vor allem die unterschiedlichen

Wünsche und entsprechenden individuellen Verhaltensweisen der einzelnen

Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

Im nachfolgenden Abschnitt wird exemplarisch der Projektablauf im Bereich

„BBZ Koblenz“ ausführlich dargestellt. Um Wiederholungen insbesondere bezogen

auf das Grundlagentraining zu vermeiden, werden darüber hinaus nur

die spezifischen Besonderheiten der beiden anderen Bereiche angesprochen.

6.1 Der Projektablauf im Begutachtungs- und Beratungszentrum Koblenz

Im BBZ Koblenz wurde in der Zeit von Oktober 2004 bis Juli 2005 das gesamte

in Abschnitt 5 dargestellte PAULE-Konzept mit allen Maßnahmen und

Methoden umgesetzt.

Der Einstieg erfolgte Anfang Oktober 2004 in Form einer Kick-Off-

Veranstaltung. An zwei aufeinander folgenden Freitagen wurden die interessierten

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Zusammenhänge der

PAULE-Philosophie eingeführt. Aufgrund der großen Teilnehmerzahl wurde

diese Veranstaltung mehrfach angeboten und durchgeführt.

Zum Einstieg wurde den Teilnehmerinnen und Teilnehmern zunächst das

gesamte PAULE-Konzept mit den aufeinander aufbauenden Inhalten und der

geplanten Vorgehensweise erläutert. Hierbei wurde insbesondere auf die bestehende

Eigenverantwortung und die umfassende Möglichkeit, die eigenen

persönlichen Fähigkeiten zu verbessern, hingewiesen.

In einem weiteren Schritt wurde dann das Thema „Ziele und ihre strategische

Bedeutung“ ausführlich behandelt. Am Beispiel der grundlegenden Zielsetzung

der PAULE-Philosophie wurde erläutert, wie Ziele richtig definiert und mit

welchen Methoden die Zielverwirklichung geplant werden kann.

Da es zu diesem frühen Zeitpunkt in der Gruppe noch nicht möglich war, mit

den einzelnen Teilnehmerinnen und Teilnehmern individuelle Ziele zu beschreiben,

wurden beispielhaft folgende „Grundlagenziele“ definiert 15 :

1. „Vom Gehirnbesitzer zum Gehirnbenutzer“.

2. „Ich steigere mein Wohlbefinden!“

Zusätzlich zu der eigentlichen Zieldefinition wurden auch alle für die Zielverwirklichung

notwendigen theoretischen Kenntnisse wie z.B. die Funktionsweise

des menschlichen Gehirns, die Wirkung des Reiz-Reaktions-Mechanismus

15) Die vollständigen Zielbeschreibungen sind als Anlage 9.3 (S. 110) und 9.4 (S.111) beigefügt.


Ablauf und Inhalt des Trainings 28

und die Möglichkeiten, die aus eigenen Erlebnissen und Erfahrungen entstandenen

Konditionierungen zu ändern, angesprochen.

Entsprechend der PAULE-Philosophie wurde dieses „neue Wissen“ durch erlebnisorientiertes

Training angewendet und entsprechende Techniken 16 wie

z.B. die Baum-Liste, KAWA oder „Ärgerbremse“ eingeübt.

Ergänzend zu diesem ersten aktiven Training wurde den Teilnehmerinnen und

Teilnehmern für die ersten Wochen nach dem Seminar ein konkreter Trainingsplan

17 ausgehändigt. Dieser bot, aufbauend auf den im Seminar erlernten

Theorien und den gemachten positiven Erfahrungen, die konkrete Möglichkeit,

die eingeleitete Entwicklung stetig durch eigenes Handeln fortzusetzen.

Gleichzeitig wurde auf diese Weise noch einmal die gegebene Eigenverantwortung

und die elementare Bedeutung des eigenen Handelns deutlich

gemacht.

Zur Abrundung und Zusammenfassung wurden am Ende aus allen im Seminar

dargestellten Inhalten die ersten vier Erfolgsschlüssel 18 abgeleitet.

Von diesem Zeitpunkt an gab es keine „Ausreden“ mehr. Alle wussten, was

sie grundsätzlich erreichen wollten und was sie tun mussten, um diese Ziele

zu ereichen. Das Motto konnte nur noch lauten:

Fang an! Wenn nicht jetzt, wann dann?

Im Anschluss an die Kick-Off-Veranstaltung begann für alle Teilnehmerinnen

und Teilnehmer die Phase der praktischen Umsetzung.

Von diesem Zeitpunkt an bestand für alle Interessierten auch die Möglichkeit

des individuellen Coaching. Mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die von

diesem Angebot Gebrauch gemacht haben, wurden zunächst zusätzlich zu

den Grundlagenzielen weitere persönliche Ziele definiert. In enger Zusammenarbeit

wurden anschließend Lösungen erarbeitet und durch Training on

the Job umgesetzt.

In der Folge wurde sehr schnell deutlich, wie vorteilhaft es war, dass die Führungskräfte

und eine so große Zahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am

Projektstart teilgenommen haben. Die gemeinsam eingeleitete Dynamik wurde

in den Arbeitsalltag übertragen und durch ständige Impulse aus der großen

Gruppe der Teilnehmerinnen und Teilnehmer immer weiter fortgeführt. Durch

persönliche Gespräche und regelmäßigen Mailkontakt mit dem Trainer wurde

dieser Prozess zusätzlich unterstützt.

16) Nähere Informationen hierzu ergeben sich aus den Anlagen 9.5 (S. 112) und 9.6 (S. 113).

17) Der Trainingsplan ist als Anlage 9.7 (S. 115) abgedruckt.

18) Siehe Abbildung 10 auf Seite 19.


Ablauf und Inhalt des Trainings 29

Um das Gemeinschaftsgefühl und damit einhergehend die PAULE-

Philosophie weiter zu stärken, wurden in der Folgezeit in unregelmäßigen Abständen

erlebnisorientierte Abendveranstaltungen angeboten.

Am 10.11.2004 trafen sich z.B. 14 Personen zum Klettern im KANDI-Turm.

Das Motto des Abends lautete: „Grenzen überwinden – gemeinsam hoch hinaus!“

Die Veranstaltung wurde von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern

übereinstimmend mit „nutzbringend“ und „gut“ bewertet. Im Rahmen einer

schriftlichen Evaluation wurden z.B. Aussasgen wie „Die Teilnahme hat sich

für mich gelohnt. Die gemachten Erfahrungen sind für mich im Arbeitsalltag

nützlich. Die Veranstaltung wird dazu beitragen, dass wir in Zukunft besser

zusammen arbeiten werden. Mein Vertrauen in die Kolleginnen und Kollegen

ist gestiegen.“ überwiegend mit „ja“ beantwortet.

Im Rahmen einer abendlichen Yoga-Schnupperstunde konnten interessierte

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigene Erfahrungen mit einer weiteren

Möglichkeit der Stressbewältigung sammeln. Die Resonanz auf die beiden

Abende war unterschiedlich. Während einige Teilnehmerinnen und

Teilnehmer von der positiven Wirkung dieser Form der Entspannung angetan

und überzeugt waren, konnten andere der ruhigen und meditativen

Beschäftigung keinen Nutzen abgewinnen.

Speziell an der Resonanz auf die durchgeführten Yoga-Abende bestätigte sich

erneut die Wirksamkeit der PAULE-Philosophie. Jeder Mensch muss seinen

eigenen Weg zur Erreichung seiner Ziele gehen. Das PAULE-Projekt bot jedem

die Gelegenheit, unterschiedliche Dinge auszuprobieren und anschließend

aufgrund eigener Erfahrungen die aus persönlicher Sicht richtige Auswahl

zu treffen.

„Kommunikation“ definiert 20 Zur Vervollständigung der theoretischen Kenntnisse und als Impuls für die

weitere Entwicklung wurde Anfang Januar 2005 ein spezielles

Kommunikationstraining durchgeführt. Unter dem Motto „Andere besser

verstehen!“ wurden hierbei die Grundlagen für eine wertschätzende

Kommunikation und damit für die Umsetzung des fünften „Erfolgsschlüssels“

der PAULE-Philosophie

.

19 gelegt. Gleichzeitig wurde in Anknüpfung an die in

der Kick-Off-Veranstaltung vermittelten Inhalte ein weiteres Grundlagenziel

zum Thema

Im Anschluss an dieses Kommunikationstraining stand erneut die individuelle

Betreuung und - soweit dies gewünscht wurde - das Coaching on the Job im

Vordergrund.

Das Angebot an Abendveranstaltungen wurde im weiteren Verlauf durch Gesprächsrunden

mit unterschiedlicher Zusammensetzung abgerundet. Hierbei

19) Vergleiche hierzu auch die Ausführungen auf Seite 25.

20) Die vollständige Zielbeschreibung ist als Anlage 9.8 (S: 118) beigefügt.


Ablauf und Inhalt des Trainings 30

wurden jeweils die bis zum jeweiligen Zeitpunkt gemachten Erfahrungen ausgetauscht

und reflektiert.

Am 02.07.2005 stand für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus allen drei

Bereichen eine ganz besondere Herausforderung auf dem Programm. Unter

dem Motto

„Eigene Grenzen erleben – Grenzen erweitern!“

wurde eine Outdoor-Exkursion in den Kletterpark Biersdorf am See angeboten.

Wie die nachfolgenden Bilder verdeutlichen, konnte die persönliche Belastbarkeit

und vor allem die Fähigkeit zur Stressbewältigung in luftiger Höhe aktiv

ausgetestet werden.

Abbildung 14

Impressionen eines Tages im Hochseilgarten


Ablauf und Inhalt des Trainings 31

Nach der Einschätzung aller Mitwirkenden hat speziell diese Veranstaltung in

besonderem Maße dazu beigetragen, die Wirkung der PAULE-Philosophie

noch besser zu verinnerlichen. Durch das praktische Bewältigen extremer


Ablauf und Inhalt des Trainings 32

Stresssituationen in „geschützter Umgebung“ konnten sehr wertvolle persönliche

Erfahrungen gesammelt werden 21 .

Formal beendet wurde die aktive Projektphase mit einer gemeinsamen Abschlussveranstaltung

am 05.08.2005. Im Anschluss an die Reflektion der erzielten

Ergebnisse und der gemachten Erfahrungen wurde von allen anwesenden

Teilnehmerinnen und Teilnehmern ein grundlegend positives Fazit gezogen.

Diese zustimmende Bewertung entsprach auch den während der gesamten

Projektarbeit von den mitwirkenden Personen in den vielen Einzelgesprächen

gegebenen positiven Rückmeldungen.

Die genauen Ergebnisse der im Rahmen der Abschlussveranstaltung abgegebenen

Bewertung sind nachfolgend in Abschnitt 7 abgedruckt.

Insgesamt kann an dieser Stelle festgestellt werden, dass sich das PAULE-

Konzept auch in der Umsetzung im BBZ Koblenz bewährt hat. Für die in der

Praxis auftretenden Probleme und Herausforderungen konnten gemeinsam

mit den jeweils Betroffenen Lösungen erarbeitet und umgesetzt werden.

Gleichzeitig wurde aber auch sichtbar, dass nachhaltig positive Ergebnisse

nur dann erzielt werden können, wenn alle „Erfolgsschlüssel“ auch umgesetzt

werden. Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die z.B. keine Verantwortung übernommen

haben und nicht ständig durch eigenes Handeln zur Zielerreichung

beigetragen haben, haben im Vergleich zu anderen deutlich weniger erreicht.

Besonders erwähnt werden muss an dieser Stelle die hohe Einsatzbereitschaft

der teilnehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur die Kick-Off-

Veranstaltung und das Training on the Job (Telefontraining und Begleitung im

Außendienst) fanden während der Arbeitszeit statt. Der überwiegende Teil der

Betreuung wurde in der Freizeit ohne Anrechnung auf die Arbeitszeit durchgeführt.

6.2 Der Projektablauf in der HANKO Kraftfahrzeug GmbH

Wie bereits in Abschnitt 3.2 dargestellt haben aus der Abteilung „After Sales“

sieben Personen aktiv am PAULE-Projekt teilgenommen. Konkret handelte es

sich um den Leiter der Serviceannahme, einen Serviceassistenten, einen

Seviceberater, den Werkstattleiter, einen Werkstattmitarbeiter und zwei Mitarbeiter

aus dem Teilevertrieb.

Aufgrund der aktiven Mitwirkung der Führungskräfte waren alle übrigen Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter dieser Abteilung indirekt in das Projekt eingebunden.

21) Die genauen Ergebnisse der Bewertung der Veranstaltung durch die Teilnehmerinnen und Teilnehmer

sind nachfolgend in Abschnitt 7.1 (S. 37) abgedruckt.


Ablauf und Inhalt des Trainings 33

Alle Personen haben sich freiwillig für die Teilnahme gemeldet und waren entsprechend

interessiert und engagiert. Der besondere Einsatzwille zeigte sich

u. a. daran, dass das gesamte „Gemeinschaftstraining“ in der Freizeit und ohne

Anrechnung auf die Arbeitszeit der Teilnehmer durchgeführt wurde.

Lediglich das Coaching on the Job erfolgte während der Arbeitszeit.

Grundsätzliche Zielsetzung aller Personen war die Stärkung der individuellen

Leistungsfähigkeit und damit die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. Für

die Führungskräfte stand daneben vor allem der Auf- und Ausbau der

eigenen Führungskompetenz im Vordergrund.

Konkret hat zu Beginn jeder einzelne Teilnehmer seine individuellen Ziele definiert.

Aus Gründen des Datenschutzes ist es an dieser Stelle nicht möglich,

die persönlichen Ziele im Einzelnen darzustellen.

Möglich ist es jedoch, die vom Leiter der Serviceannahme für sich und seinen

Zuständigkeitsbereich definierten betrieblichen Ziele anzusprechen. Die entsprechenden

Vorgaben lauteten:

• Den Umsatz im ersten Halbjahr 2005 gegenüber dem Vorjahr bei einem

gleichbleibenden Kostenaufwand um 10 % zu steigern.

• Die Kundenzufriedenheit nachhaltig zu steigern und in der zentral von

BMW durchgeführten kontinuierlichen Befragung im bundesweiten Vergleich

im Jahresdurchschnitt einen Wert von 90 % oder mehr zu erreichen.

Der Kundenzufriedenheitsindex wird intern als „PPL-Wert“ bezeichnet.

In der Kurzform lautete das entsprechende Ziel daher „PPL 90 Plus“.

Interessant in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass alle anderen im

direkten Kundenkontakt stehenden Projektteilnehmer sich neben ihren persönlichen

Zielen auch mit diesen beiden Vorgaben identifiziert haben.

Aufbauend auf den jeweils definierten Zielvorgaben wurden dann mit allen

Teilnehmern konkrete Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Die Umsetzung der

einzelnen Maßnahmen wurde anschließend durch individuelles Coaching begleitet.

Mit den Führungskräften wurde zusätzlich ein spezifisches Training umgesetzt.

Vermittelt wurden hierbei insbesondere die theoretischen Grundlagen

der Personalführung und die sich hieraus ergebenden Möglichkeiten der praktischen

Nutzung.

Deutlich gemacht wurde in diesem Zusammenhang besonders, wie wichtig es

ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Praxis wirklich geführt

werden. Kern von Führungsarbeit ist es, dass die Führungskraft Forderungen

stellt und dann durch die Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die

Grundlagen für die Umsetzung legt.


Ablauf und Inhalt des Trainings 34

Die Führungskraft muss Ziele vorgeben und dann durch eigenes aktives Handeln

auf die Einhaltung der von ihr gemachten Vorgaben hinwirken. Hieraus

ergibt sich das nachfolgend dargestellte Selbstverständnis einer Führungskraft.


Ablauf und Inhalt des Trainings 35

Abbildung 15

Selbstverständnis einer Führungskraft

Ich

informiere,

fordere,

fördere

und gebe Rückmeldung

Förderung im Sinne dieses Selbstverständnisses bedeutet, dass die tägliche

Zusammenarbeit von gegenseitiger Wertschätzung und einem grundlegend

kooperativen Verhalten der Führungskraft geprägt ist. Dies schließt jedoch

nicht aus, dass situationsbedingt auch autoritäres Führungsverhalten sinnvoll

und notwendig sein kann.

Ohne den in Abschnitt 7 dargestellten Ergebnissen vorzugreifen, kann schon

an dieser Stelle festgestellt werden, dass im Bereich der Firma HANKO die

praktische Umsetzung der PAULE-Konzeption voll und ganz gelungen ist.

Insbesondere die Vorgehensweise mit der individuellen Zielsetzung hat sich

bewährt. Allen Teilnehmern ist es mit entsprechender Hilfestellung gelungen,

individuelle und damit für sich selbst interessante Ziele zu definieren.

Gleichzeitig waren es in allen Fällen genau die mit den „Erfolgsschlüsseln“ 22

beschriebenen Denk- und Handlungsvorhaben, die zur weitgehenden Verwirklichung

dieser Ziele geführt haben.

6.3 Der Projektablauf im Ordnungsamt der Stadtverwaltung Koblenz

Entsprechend der Grundkonzeption erfolgte der Einstieg in die aktive Projektarbeit

mit einer zweitägigen Kick-Off-Veranstaltung. Neben den Vollzugsbeamtinnen

und Vollzugsbeamten haben auch der Leiter des Ordnungsamtes,

der zuständige Abteilungsleiter, der Sachgebietsleiter und der Innendienstmitarbeiter

an dieser Grundlagenschulung teilgenommen. Bedingt durch die große

Teilnehmerzahl wurde das Seminar mehrfach durchgeführt.

22) Siehe Abbildung 10 auf Seite 19.


Ablauf und Inhalt des Trainings 36

Interessant war die Tatsache, dass speziell die Vollzugsbeamtinnen und

Vollzugsbeamten nur bedingtes Interesse an den vorgetragenen Themen

zeigten. Die Bereitschaft, sich mit der eigenen Person und vor allem mit dem

eigenen Handeln zu beschäftigen, war nur in wenigen Fällen gegeben. Dies

spiegelt sich auch darin wider, dass das Angebot zur individuellen Zielvereinbarung

und dem persönlichen Coaching nur von ca. 20 % der Personen in

Anspruch genommen wurde.

Ein Grund für diese, im Vergleich zu den beiden anderen Bereichen „besondere

Situation“ ist sicherlich in der speziellen Aufgaben- und Organisationsstruktur

des Vollzugsdienstes zu sehen.

Bedingt durch eine Novellierung des Polizei- und Ordnungsbehördengesetzes

Rheinland-Pfalz musste der Vollzugsdienst im Frühjahr 2004 völlig neu strukturiert

werden. Das Aufgabenspektrum hatte sich erheblich erweitert. Die Personalstärke

wurde von bisher 6 auf 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht.

Wie in Abschnitt 3.4 dargestellt, sind die Vollzugsbeamtinnen und Vollzugsbeamten

im Schichtdienst tätig und arbeiten aufgeteilt in drei Dienstgruppen

nach dem Motto: „Jeder kann und macht alles!“ Um diese Vorgaben in der

Praxis umzusetzen, ist eine umfassende teamorientierte Zusammenarbeit aller

Beteiligten unabdingbar. Insbesondere im Rahmen der regelmäßigen Streifengänge

ist ein „blindes Verständnis“ zwingend notwendig.

Es wurde schnell deutlich, dass genau in diesem Bereich zum Zeitpunkt des

Projektbeginns im Herbst 2004 Handlungsbedarf bestand. Der Prozess der

Teamentwicklung im neu geschaffenen Vollzugsdienst steckte noch in der Anfangsphase.

Im Vordergrund stand daher für die Vollzugsbeamtinnen und

Vollzugsbeamten die Orientierung und Abgrenzung in der neu geschaffenen

Gruppe. Die Bereitschaft, zusätzlich Energie in die persönliche Entwicklung zu

investieren, war - wie schon dargestellt - dagegen eher gering.

Dieser besonderen Situation Rechnung tragend, wurde das Training um den

Bereich der aktiven Teamentwicklung erweitert.

Im ersten Schritt wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit den theoretischen

Grundlagen vertraut gemacht. Neben der Definition der Begriffe

„Gruppe und Team“ wurde insbesondere der vierstufige Prozess der Teamentwicklung

dargestellt 23 .

Im zweiten Schritt wurde für jede Dienstgruppe ein Outdoor-Teamtraining

durchgeführt. Jede Gruppe musste hierbei unterschiedliche Herausforderungen,

wie z.B. das „Spinnennetz“ oder die „Stepping Stones“ gemeinsam bewältigen.

Dies führte zur Förderung eines vertrauens- und verantwortungsvollen

Umgangs miteinander, zur Verbesserung der Kommunikation und soweit

notwendig, zum Abbau von Spannungen.

23) Nähere Informationen hierzu ergeben sich aus Anlage 9.9 (S. 119).


Ablauf und Inhalt des Trainings 37

Das praktische Training bot der Gruppe die Möglichkeit, die Orientierungs-

und Abgrenzungsphase unter „Anleitung“ abzuschließen. Durch die Reflektion

der jeweils erzielten Ergebnisse konnte zudem durch Aufstellung gemeinsamer

Regeln die Klärungsphase eingeleitet werden.

Im Anschluss an dieses Training wurde im Rahmen der praktischen Betreuung

darauf hingewirkt, dass die gemeinsam erarbeiteten Regeln im Arbeitsalltag

umgesetzt und gelebt wurden.

Als weitere Maßnahme zur Teamentwicklung wurde unter dem Motto: „Wir

wandern mit PAULE – aus unserer Gruppe wird ein Team!“ eine Erlebniswanderung

durchgeführt. Zielsetzung hierbei war es für alle Beteiligten, u. a. die

Kolleginnen und Kollegen als „Mensch außerhalb des Arbeitsalltages“ durch

die gemeinsame Bewältigung von Herausforderungen kennen und auch

schätzen zu lernen.

Parallel zur aktiven Teamentwicklung erfolgte die individuelle Betreuung der

interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch persönliches Coaching

on the Job. Zusätzlich wurde, wie in den anderen Bereichen auch, ein spezielles

Kommunikationstraining angeboten und durchgeführt.

Abgerundet wurde die Betreuung durch das mit dem Sachgebietsleiter und

den drei Dienstgruppenführern umgesetzte Führungskräftetraining.

7 Die Ergebnisse

Grundlage für die Prozessevaluation war die in Abschnitt 2 dargestellte Zielsetzung.

Durch die systematische und individuelle Betreuung der am Projekt

teilnehmenden Personen sollte die Verbesserung der individuellen Leistungsfähigkeit

und der Zusammenarbeit bei gleichzeitiger Steigerung des persönlichen

Wohlempfindens erreicht werden.

Aus diesem Grund war die gesamte Betreuung auf die Verbesserung der persönlichen

und sozialen Kompetenz und das Methodenwissen (= Soft Skills)

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgerichtet. Schulungen im fachlichen

Bereich oder Änderungen der organisatorischen und/oder strukturellen Rahmenbedingungen

wurden nicht vorgenommen.

Entsprechend dieser Vorgehensweise wurde von Beginn an für die Erfassung

und Messung der erreichten Ergebnisse auf die individuellen Äußerungen und

Bewertungen der aktiv teilnehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgestellt.


Die Ergebnisse 38

Neben den während der gesamten Projektarbeit durchgeführten Interviews

wurden durch einen speziellen Fragebogen die von den einzelnen Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern persönlich empfundene Belastung sowie die entsprechende

Regenerationsfähigkeit erfasst. Dieser Fragebogen 24 basiert auf einem

von K. Wolfgang Kallus entwickelten Erholungs-Belastungs-Modell und

ermöglicht die Erstellung von individuellen Belastungs- und Erholungs-

Bilanzen. Zusätzlich wurde eine allgemeine Abschlussbefragung durchgeführt.

Leistungsdaten wurden ergänzend insoweit erfasst, als sich diese aus bereits

vorhandenen Kennzahlensystemen ergaben.

Wie in den voranstehenden Abschnitten mehrfach ausgeführt wurde, ergibt

sich aus den während der gesamten Projektarbeit durchgeführten Interviews

ein grundlegend positives Bild. Diese Stimmungslage spiegelt sich auch in

den jeweils durchgeführten Abschlussbefragungen wider.

Welche Ergebnisse im Einzelnen erzielt wurden, kann den nachfolgenden

Ausführungen entnommen werden.

7.1 Bewertung der Outdoor-Exkursion im Hochseilgarten

Die bereichsübergreifend durchgeführte Veranstaltung im Hochseilgarten wurde

von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern übereinstimmend als sehr

nützlich und absolut positiv bewertet. Im Einzelnen ergab die am Ende der

Veranstaltung durchgeführte Befragung folgende Ergebnisse:

1. Die Teilnahme am Outdoor-Event hat

sich für mich persönlich gelohnt.

trifft überhaupt

nicht zu

trifft voll und ganz

zu

24) Eine kurze Erklärung des Erholungs-Belastungs-Modells sowie ein Exemplar des Fragebogens

sind als Anlage 9.10 (S. 121) und Anlage 9.11 (S. 122) beigefügt


Die Ergebnisse 39

2. Ich habe neue und interessante Erfahrungen

gemacht.

trifft überhaupt

nicht zu

trifft voll und ganz

zu

3. Die gemachten Erfahrungen sind für mich

im (Arbeits-)Alltag nützlich.

trifft überhaupt

nicht zu

trifft voll und ganz

zu

4. Ich habe mehr erreicht, als ich vorher geglaubt

habe.

trifft überhaupt

nicht zu

trifft voll und ganz

zu


Die Ergebnisse 40

5. Es war schön, gemeinsam mit den anderen

einfach einmal etwas „Verrücktes“ zu

unternehmen.

trifft überhaupt

nicht zu

6. Ich habe (m)eine Grenze erlebt.

trifft überhaupt

nicht zu

trifft voll und ganz

zu

trifft voll und ganz

zu

7. Es ist mir gelungen, eine meiner Grenzen

zu erweitern.

trifft überhaupt

nicht zu

trifft voll und ganz

zu


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 41

7.2 Ergebnisse für den Bereich des Begutachtungs- und Beratungs-

zentrums Koblenz

Für die Messung und Bewertung der erzielten Ergebnisse wird zunächst auf

die persönliche Entwicklung der einzelnen Projektteilnehmerinnen und Projektteilnehmer

abgestellt. Dieser Entscheidung lag die Annahme zugrunde,

dass im Dienstleistungsbereich eine Verbesserung der individuellen Leistungsfähigkeit

und der Zusammenarbeit „automatisch“ zur Verbesserung der

Gesamtleistung führt.

Basis für die Darstellung der Projektergebnisse ist zunächst das Belastungs-

Erholungs-Modell 25 von K. W. Kallus. Dieses Modell erlaubt es, die aktuelle

Beanspruchungs-Erholungs-Bilanz einer Person zu erstellen und so ein differenziertes

Bild über den individuellen „Beanspruchungszustand“ zu zeichnen.

Das Verfahren basiert auf der Annahme, dass eine Anhäufung von

Belastungen bei unzureichenden Erholungsmöglichkeiten zu verminderter

Leistungsfähigkeit und verminderter Anpassungsfähigkeit führen kann.

Für die Erfassung der notwendigen Daten wurde der spezielle Erholungs-

Belastungs-Fragebogen (EBF) eingesetzt 26 .

Der Fragebogen EBF erfasst Belastungs- und Erholungsfaktoren mittels 73

Items auf einer sieben-stufigen Bewertungsskala von 0 = „nie“ bis

6 = „immerzu“. Die 73 Items gliedern sich in folgende 12 Subskalen:

• EBF 1 Allgemeine Beanspruchung

• EBF 2 Emotionale Beanspruchung

• EBF 3 Soziale Beanspruchung

• EBF 4 Ungelöste Konflikte - Erfolglosigkeit

• EBF 5 Übermüdung – Zeitdruck

• EBF 6 Energielosigkeit – Unkonzentriertheit

• EBF 7 Körperliche Beschwerden

• EBF 8 Erfolg – Leistungsfähigkeit

• EBF 9 Erholung im sozialen Bereich

• EBF 10 Körperliche Erholung

• EBF 11 Allgemeine Erholung – Wohlbefinden

• EBF 12 Erholsamer Schlaf

25) Siehe hierzu auch die vertiefenden Ausführungen in Anlage 9.10 (S. 121).

26) Ein Exemplar des Fragebogens ist als Anlage 9.11 (S. 122) beigefügt.


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 42

Die Werte der Subskalen 1-7 lassen sich zur Skala „Beanspruchung“ zusammenfassen,

die Werte der Subskalen 8 – 12 zur Skala „Erholung“.

Es wurden insgesamt drei Befragungen durchgeführt. Die einzelnen Messzeitpunkte

wurden wie folgt festgelegt:

• T1 = Erstbefragung im Sommer 2004

• T2 = Zwischenbefragung unmittelbar vor dem Projektstart im Oktober

2004

• T3 = Abschlussbefragung nach dem Projektende im August 2005

Die Ergebnisse der Auswertung werden nachfolgend im Sinne einer beschreibenden

Einzelfallstudie dargestellt 27 .

Die nachfolgende Tabelle 28 zeigt zunächst die Ergebnisse der einzelnen

Messzeitpunkte auf.

Abbildung 16

Die Ergebnisse der einzelnen Befragungen im Überblick

T 1 T 2 T 3

Belastung 1,8 2,3 2,1

Erholung 2,5 2,4 2,8

Der direkte Vergleich der Ergebnisse der Erstbefragung mit den Ergebnissen

der Zwischenbefragung zeigt, dass sich die Gesamtbilanz aller Projektteilnehmerinnen

und Projektteilnehmer insgesamt verschlechtert hat. Die subjektiv

empfundene Beanspruchung ist in den Monaten vor dem aktiven Projektbeginn

um 0,5 Punkte angestiegen. Die Regenerationsfähigkeit hat sich dagegen

minimal verschlechtert. Die nachfolgende Tabelle zeigt die Veränderungen

bezogen auf die einzelnen Subskalen auf.

27) Da die jeweiligen Gruppen sehr klein sind, ist es nicht sinnvoll, Auswertungen im Rahmen der

schließenden Statistik vorzunehmen.

28) Die Werte der Teilnehmerinnen und Teilnehmer geben Auskunft darüber, wie stark ausgeprägt

tätigkeitsbezogene Beanspruchungen empfunden wurden. Die Mittelwerte geben an, welche der

sieben Bewertungskategorien von 0 = „nie“ bis 6 = „immerzu“ im Durchschnitt vergeben wurde.


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 43

Abbildung 17

Vergleich der Einzelergebnisse von T1 und T2

T1 T2 Veränderung

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

1,8 2,5 0,7

Beanspruchung

Soziale

1,6 2,1 0,5

Beanspruchung

Ungelöste Konflikte -

1,5 1,8 0,3

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

1,8 2,2 0,4

Zeitdruck

Energielosigkeit -

1,8 2,4 0,6

Unkonzentriertheit

Körperliche

1,9 2,3 0,4

Beschwerden

Erfolg -

1,9 2,2 0,3

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

2,7 2,8 0,1

Bereich

Körperliche

2,1 2,1 0,0

Erholung

Allgemeine Erholung -

2,7 2,6

-0,1

Wohlbefinden

Erholsamer

2,5 2,3

-0,2

Schlaf 2,6 2,5 -0,1

Insgesamt zeichnet sich ein einheitlicher Trend ab. Mit Ausnahme des Merkmals

„Erfolg – Leistungsfähigkeit“ haben sich alle Werte verschlechtert.

Die nachfolgenden Diagramme verdeutlichen diese Entwicklung.


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 44

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Abbildung 18

Entwicklung der Beanspruchung von T1 zu T2

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Abbildung 19

Entwicklung der Regenerationsfähigkeit von T1 zu T2

Erfolg -Leistungsfähigkeit Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Körperliche

Beschwerden

Erholsamer Schlaf

T1

T2

T1

T2


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 45

Der direkte Vergleich der Ergebnisse der Zwischenbefragung mit den Ergebnissen

der Abschlussbefragung zeigt, dass es im Projektzeitraum gelungen

ist, den negativen Entwicklungstrend umzukehren. Die subjektiv empfundene

Beanspruchung ist im Zeitraum der aktiven Betreuung um 0,2 Punkte gesunken.

Gleichzeitig ist die Regenerationsfähigkeit um insgesamt 0,4 Punkte gestiegen.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Veränderungen bezogen auf die

einzelnen Subskalen auf.

Abbildung 20

Vergleich der Einzelergebnisse von T2 und T3

T2 T3 Veränderung

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

2,5 2,1

-0,4

Beanspruchung

Soziale

2,1 2,1 0,0

Beanspruchung

Ungelöste Konflikte -

1,8 1,6

-0,2

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

2,2 2,3 0,2

Zeitdruck

Energielosigkeit -

2,4 2,5 0,1

Unkonzentriertheit

Körperliche

2,3 1,8

-0,4

Beschwerden

Erfolg -

2,2 2,0

-0,2

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

2,8 3,0 0,2

Bereich

Körperliche

2,1 2,7 0,7

Erholung

Allgemeine Erholung -

2,5 2,9 0,4

Wohlbefinden

Erholsamer

2,3 2,8 0,5

Schlaf 2,5 2,6 0,1

Mit Ausnahme der Merkmale „ungelöste Konflikte - Erfolglosigkeit“ und „Übermüdung

- Zeitdruck“ haben sich alle Werte verbessert. Bemerkenswert

sind insbesondere die „überdurchschnittlichen“ Verbesserungen der Merkmale

„Allgemeine Beanspruchung“ und „Allgemeine Erholung - Wohlbefinden“.

Die nachfolgenden Diagramme verdeutlichen diese Entwicklung.


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 46

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Abbildung 21

Entwicklung der Beanspruchung von T2 zu T3

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Abbildung 22

Entwicklung der Regenerationsfähigkeit von T2 zu T3

Erfolg -Leistungsfähigkeit Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Körperliche

Beschwerden

Erholsamer Schlaf

T2

T3

T1

T2


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 47

Ein abschließender Vergleich der Ergebnisse der Erstbefragung mit den

Ergebnissen der Abschlussbefragung zeigt, dass die subjektiv empfundene

Beanspruchung insgesamt leicht angestiegen ist, während sich die individuelle

Regenerationsfähigkeit um 0,3 Punkte verbessert hat.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Veränderungen bezogen auf die einzelnen

Subskalen auf.

Abbildung 23

Vergleich der Einzelergebnisse von T1 und T3

T1 T3 Veränderung

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

1,8 2,1 0,3

Beanspruchung

Soziale

1,6 2,1 0,5

Beanspruchung

Ungelöste Konflikte -

1,5 1,6 0,1

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

1,8 2,3 0,5

Zeitdruck

Energielosigkeit -

1,8 2,5 0,7

Unkonzentriertheit

Körperliche

1,9 1,8

-0,1

Beschwerden

Erfolg -

1,9 2,0 0,1

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

2,7 3,0 0,2

Bereich

Körperliche

2,1 2,7 0,7

Erholung

Allgemeine Erholung -

2,7 2,9 0,3

Wohlbefinden

Erholsamer

2,5 2,8 0,3

Schlaf 2,6 2,6 0,0

Im Bereich „Beanspruchung“ ist nur bezogen auf das Merkmal „Energielosigkeit

– Unkonzentriertheit“ eine leichte Verbesserung zu verzeichnen. Im Gegensatz

hierzu zeichnet sich im Bereich „Regenerationsfähigkeit“ ein einheitlich

positiver Trend ab.

Die nachfolgenden Diagramme verdeutlichen diese Entwicklung.


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 48

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Abbildung 24

Entwicklung der Beanspruchung von T1 zu T3

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Abbildung 25

Entwicklung der Regenerationsfähigkeit von T1 zu T3

Erfolg -Leistungsfähigkeit Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Körperliche

Beschwerden

Erholsamer Schlaf

T1

T3

T1

T3


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 49

Insgesamt lassen die Werte darauf schließen, dass die aktive Betreuung im

Projektzeitraum dazu beigetragen hat, die individuelle Leistungsfähigkeit und

das subjektive Wohlbefinden der Teilnehmerinnen und Teilnehmer positiv zu

beeinflussen.

Interessant ist es zunächst, dass es gelungen ist, die in der Zeit vor dem aktiven

Projektstart eingetretene negative Entwicklung umzukehren. Die Tatsache,

dass die Beanspruchungs-Erholungs-Bilanz aller Teilnehmerinnen und

Teilnehmer zum Projektende gegenüber dem Projektbeginn insgesamt betrachtet

besser ausfällt, kann als Indiz für die positive Wirkung der „PAULE-

Philosophie“ gewertet werden.

Weiterhin bemerkenswert ist, dass durch die aktive Betreuung im Bereich der

Regenerationsfähigkeit auch gegenüber den Werten der Grundlagenbefragung

eine durchgängige Verbesserung erreicht werden konnte. Die „Erholungs-Bilanz“

zum Projektende weist die besten Werte aller drei Befragungen

auf. Dieses Ergebnis spricht für die Annahme, dass es den Teilnehmerinnen

und Teilnehmern mit Hilfe der „PAULE-Philosophie“ gelungen ist, die auftretenden

Herausforderungen besser zu bewältigen.

Im Zusammenhang mit der Bewertung der gegenüber der Grundlagenbefragung

zum Projektende leicht verschlechterten „Belastungs-Bilanz“ ist zu berücksichtigen,

dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer speziell im Sommer

2005 und damit ummittelbar vor Durchführung der Abschlussbefragung eine

tiefgreifende Änderung im Bereich der Ablauforganisation zu bewältigen hatten.

Zu diesem Zeitpunkt wurde im BBZ Koblenz mit der Einführung der „Elektronischen

Archivierung“ begonnen. Hierdurch mussten sich alle Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter zusätzlich zu der Bewältigung des „Arbeitsalltags“ in neue

Arbeitstechniken einarbeiten und mit neuen Arbeitsabläufen vertraut machen.

Diese insgesamt positiven Ergebnisse spiegeln sich auch in den verfügbaren

Leistungsdaten wieder.

Für die Erfassung und Messung dieser Leistungsdaten verfügt der MDK RP

über ein umfangreiches Kennzahlensystem. Eine zusätzliche, speziell auf das

Projekt bezogene Datenerhebung war daher weder sinnvoll noch notwendig.

Schwierig im Zusammenhang mit der projektbezogenen Auswertung der Leistungsdaten

ist die Tatsache, dass die am Projekt teilnehmenden Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt sind. Im Bereich

„Gesetzliche Krankenversicherung“ haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer

z.B. mit einer Vielzahl von nicht am Projekt teilnehmenden Kolleginnen

und Kollegen eng zusammen gearbeitet. Die in diesem Bereich dokumentierten

Ergebnisse konnten daher nicht projektspezifisch ausgewertet werden.


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 50

Projektbezogen berücksichtigt werden konnten jedoch die im Bereich „Soziale

Pflegeversicherung“ im Rahmen der Pflegebegutachtung erbrachten Leistungen.

Von den in diesem Bereich tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben

neben der direkten Führungskraft alle VSO-Kräfte und eine Vielzahl der

Gutachter und Pflegefachkräfte aktiv am Projekt teilgenommen. In vielen Fällen

erfolgte hier eine intensive individuelle Betreuung inklusive des „Coaching

on the Job“.

Eine wesentliche Kennzahl im Zusammenhang mit der Bearbeitung von Anträgen

auf Durchführung einer Pflegebegutachtung ist die durchschnittliche

Bearbeitungsdauer. Die erfassten Zahlen belegen, dass es im Projektverlauf

kontinuierlich gelungen ist, diese durchschnittliche Bearbeitungszeit zu verkürzen.

Der Stichtagsvergleich vom 01.07.2004 zum 01.07.2005 weist abschließend

eine erhebliche Reduzierung der Durchlaufzeit aus 29 .

In der Gesamtbetrachtung decken sich die positiven Feststellungen mit der

von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern im Rahmen der Abschlussbefragung

abgegebenen Bewertung. Im Einzelnen stellt sich diese Bewertung wie

folgt dar:

1. Das PAULE-Prinzip hat mir geholfen, ruhiger,

gelassener und belastbarer zu

werden.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

29) Aus Gründen des Datenschutzes ist eine konkretere Darstellung der Ergebnisse hier nicht

möglich.


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 51

2. Die aktive Teilnahme am PAULE-Projekt

hat sich für mich persönlich gelohnt.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

3. Das Projekt hat dazu beigetragen, dass

sich unser Betriebsklima im BBZ verbessert

hat.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

4. Mit PAULE ist es gelungen, unsere Zusammenarbeit

zu verbessern.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu


Die Ergebnisse – Bereich BBZ Koblenz 52

5. Wenn das Projekt fortgeführt würde, würde

ich mich wieder aktiv beteiligen.

trifft

überhaupt

nicht zu

6. Ich kann jedem die Teilnahme an einem

PAULE-Projekt nur empfehlen.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

trifft voll und

ganz zu

Die Gesamtbetrachtung aller Ergebnisse lässt auch hier den Schluss zu, dass

die Betreuung während der aktiven Projektphase dazu beigetragen hat, die

individuelle Leistungsfähigkeit der Projektteilnehmer zu steigern und gleichzeitig

das subjektive Wohlbefinden zu erhöhen.

Bezogen auf den Bereich des BBZ Koblenz haben sich insoweit die zu Projektbeginn

aufgestellten Thesen bestätigt.

7.3 Ergebnisse für den Bereich der HANKO Kraftfahrzeug GmbH

Maßstab für die Beurteilung der Veränderungen ist auch in diesem Bereich

das bereits dargestellte Belastungs-Erholungs-Modell 30 von K. W. Kallus. Dieses

Modell erlaubt es, den Beanspruchungszustand einer Person einschließlich

der verfügbaren Regenerationsmöglichkeiten zu beschreiben und die subjektive

Beanspruchungs-Erholungs-Bilanz abzubilden.

30) Siehe hierzu auch die vertiefenden Ausführungen in Anlage 9.10 (S. 121).


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 53

Insgesamt wurden unter Verwendung des EBF-Fragebogens 31 zwei Befragungen

durchgeführt. Die Erstbefragung wurde vor Projektbeginn im Herbst

2004 durchgeführt. Die Abschlussbefragung erfolgte im Sommer 2005.

Neben den am Projekt teilnehmenden Personen haben als „Kontrollgruppe“

auch andere, nicht in die direkte Projektarbeit eingebundene Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter an den Befragungen teilgenommen. Um eine Vergleichbarkeit

zu gewährleisten, wurden nur solche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die

„Kontrollgruppe“ einbezogen, die im gleichen Aufgabenbereich wie die Projektteilnehmer

tätig waren.

Bezogen auf die Führungskräfte wurde eine entsprechende Aufteilung vorgenommen.

Für die Auswertung der Ergebnisse wurden folgende vier Gruppen gebildet:

• Mitarbeiter Teilnehmer

• Mitarbeiter Kontrollgruppe

• Führungskräfte Teilnehmer

• Führungskräfte Kontrollgruppe

Die Ergebnisse der Auswertung werden nachfolgend im Sinne einer beschreibenden

Einzelfallstudie deskriptiv dargestellt 32 .

Die nachfolgenden Tabellen 33 zeigen zunächst auf, wie sich die subjektiv

empfundene Beanspruchung und die individuelle Regenerationsfähigkeit bezogen

auf die einzelnen Gruppen insgesamt entwickelt haben.

Abbildung 26

Gesamtbilanz der Projektteilnehmer

Beginn Ende Veränderung

Belastung 1,3 0,6

-0,7

Erholung 3,7 3,9 0,2

Abbildung 27

Gesamtbilanz der Kontrollgruppe

Beginn Ende Veränderung

Belastung 1,2 2,0 0,8

Erholung 4,1 2,9

31) Ein Exemplar des Fragebogens ist als Anlage 9.11 (S. 122) beigefügt.

32) Da die jeweiligen Gruppen sehr klein sind, ist es nicht sinnvoll, Auswertungen im Rahmen der

schließenden Statistik vorzunehmen.

33) Die Werte der Teilnehmerinnen und Teilnehmer geben Auskunft darüber, wie stark ausgeprägt

tätigkeitsbezogene Beanspruchungen empfunden wurden. Die Mittelwerte geben an, welche der

sieben Bewertungskategorien von „0 = nie“ bis „6 = immerzu“ im Durchschnitt vergeben wurden..

-1,2


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 54

Die Werte zeigen, dass es den Projektteilnehmern insgesamt gelungen ist,

ihre Beanspruchung zu reduzieren. Zu Beginn lag die Gesamtbelastung bei

1,3 und damit bei „selten – manchmal“. Nach dem Projekt lag der Wert bei 0,6

und einer Einordnung von „nie“.

Die Möglichkeit der Regeneration ist im Projektzeitraum minimal um 0,2 Punkte

gestiegen. In beiden Messzeitpunkten wurde sie mit „oft“ angegeben.

Die Werte der Kontrollgruppe weisen eine gegenläufige Tendenz auf. Hier ist

die Belastung im Projektzeitraum um 0,8 Punkte von „selten“ nach „manchmal“

gestiegen. Gleichzeitig ist die individuelle Regenerationsmöglichkeit um

1,2 Punkte von „oft“ auf „mehrmals“ gefallen.

Aus den auf den folgenden Seiten dargestellten Tabellen ist zu entnehmen,

wie sich die Bewertung bezogen auf die zwölf Subskalen entwickelt hat.

Abbildung 28

Einzelergebnisse der Projektteilnehmer

Beginn Ende Veränderung

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

0,8 0,2 -0,6

Beanspruchung

Soziale

0,4 0,2

-0,2

Beanspruchung

Ungelöste Konflikte -

1,4 0,3

-1,1

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

1,9 0,9

-1,0

Zeitdruck

Energielosigkeit -

1,7 0,8

-0,9

Unkonzentriertheit

Körperliche

1,6 1

-0,6

Beschwerden

Erfolg -

1,3 0,5

-0,8

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

3,8 3,6

-0,2

Bereich

Körperliche

3,9 3,1

-0,8

Erholung

Allgemeine Erholung -

3,3 4,2 0,9

Wohlbefinden

Erholsamer

4,4 5 0,6

Schlaf 3,0 3,6 0,6


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 55

Die Tabelle zeigt, dass bezogen auf die empfundene Beanspruchung durchgängig

in allen Bereichen eine Verbesserung erreicht wurde. Bei den Regenerationsmerkmalen

„Erfolg“ und „Erholung im sozialen Bereich“ sind leichte

Verschlechterungen zu verzeichnen. Das allgemeine Wohlbefinden hat sich

hingegen von „oft“ auf „sehr oft“ verbessert.

Die nachfolgenden Diagramme machen diese grundlegend positive Entwicklung

sichtbar.

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

Abbildung 29

Entwicklung der Beanspruchungswahrnehmung der Projektteilnehmer

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Körperliche

Beschwerden

Abbildung 30

Entwicklung der Regenerationsfähigkeit der Projektteilnehmer

Erfolg - Leistungsfähigkeit Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Erholsamer Schlaf

Beginn

Ende

Beginn

Ende


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 56

Abbildung 31

Einzelergebnisse der Kontrollgruppe

Beginn Ende Veränderung

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

0,6 1,8 1,2

Beanspruchung

Soziale

0,8 1,4 0,6

Beanspruchung

Ungelöste Konflikte -

0,9 1,4 0,5

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

1,7 2,4 0,7

Zeitdruck

Energielosigkeit -

1,3 2,4 1,1

Unkonzentriertheit

Körperliche

1,7 2,0 0,3

Beschwerden

Erfolg -

1,4 2,3 0,9

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

4,0 3,7

-0,3

Bereich

Körperliche

4,3 2,8

-1,5

Erholung

Allgemeine Erholung -

4,2 2,7

-1,5

Wohlbefinden

Erholsamer

4,7 2,7

-2,0

Schlaf

3,3 2,8 -0,5

Die Tabelle zeigt, dass die subjektiv empfundene Beanspruchung durchgängig

in allen Bereichen zugenommen hat. Umgekehrt hat die Fähigkeit zur Regeneration

gleichzeitig abgenommen.

Insgesamt ist somit im Projektzeitraum eine umfassende Verschlechterung der

„persönlichen Gesamtsituation“ eingetreten. Diese negative Entwicklung wird

auch durch die nachfolgenden Diagramme sichtbar.


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 57

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Abbildung 32

Entwicklung der Beanspruchungswahrnehmung der Kontrollgruppe

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste

Konflikte -

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Körperliche

Beschwerden

Abbildung 33

Entwicklung der Regenerationsfähigkeit der Kontrollgruppe

Erfolg - Leistungsfähigkeit Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Erholsamer Schlaf

Beginn

Ende

Beginn

Ende


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 58

Wichtig für die Bewertung dieser Ergebnisse ist die Tatsache, dass alle Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter im gleichen Arbeitsbereich tätig waren. Sowohl die

Projektteilnehmer als auch die Mitglieder der Kontrollgruppe waren im Projektzeitraum

den gleichen Arbeitsbedingungen und den gleichen beruflichen Anforderungen

ausgesetzt.

Die dargestellten Ergebnisse zeigen, dass es den Projektteilnehmern besser

gelungen ist, diese Anforderungen zu bewältigen und die auftretenden Beanspruchungen

zu kompensieren. Darüber hinaus war es ihnen im Projektzeitraum

möglich, die subjektiv wahrgenommene Beanspruchung zu verringern

und gleichzeitig ihr Regenerationsvermögen zu verbessern. Im Gegensatz

hierzu hat sich bei den Mitgliedern der Kontrollgruppe die Belastungs-

Erholungs-Bilanz und damit das „subjektive Wohlbefinden“ verschlechtert.

Wie die nachfolgenden Diagramme zeigen, macht auch der direkte Vergleich

beider Gruppen die insgesamt günstigere Entwicklung der Projektteilnehmer

sichtbar.

Abbildung 34

Belastungszustand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Projektstart

2,0

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Körperliche

Beschwerden

Teilnehmer

Kontrollgruppe


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 59

Abbildung 35

Belastungszustand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Projektende

2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Körperliche

Beschwerden

Teilnehmer

Kontrollgruppe

Abbildung 36

Regenerationsvermögen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Projektstart

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Erfolg -

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Erholsamer Schlaf

Teilnehmer

Kontrollgruppe


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 60

Abbildung 37

Regenerationsvermögen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Projektende

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Erfolg -

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Erholsamer Schlaf

Teilnehmer

Kontrollgruppe

Ein ähnlich positives Bild zeichnet sich bei der Auswertung der Daten bezogen

auf die Führungskräfte ab.

Die nachfolgende Gesamtübersicht zeigt, dass es den Projektteilnehmern gelungen

ist, ihre subjektiv empfundene Beanspruchung um 1,3 Punkte von

„mehrmals“ auf „selten – manchmal“ zu verringern. Die Regenerationsfähigkeit

ist dagegen um 1,3 Punkte von „manchmal“ auf „mehrmals“ gestiegen.

In der Kontrollgruppe spiegelt sich dieser Trend nicht wieder. Hier ist die subjektiv

empfundene Beanspruchung um 0,6 Punkte von „manchmal“ auf „mehrmals“

gestiegen, während die Regenerationsfähigkeit unverändert blieb.

Abbildung 38

Gesamtbilanz der Projektteilnehmer

Beginn Ende Veränderung

Belastung 2,8 1,5

-1,3

Erholung 1,8 3,1 1,3


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 61

Abbildung 39

Gesamtbilanz der Kontrollgruppe

Beginn Ende Veränderung

Belastung 1,8 2,4 0,6

Erholung 2,8 2,8 0

Auch bezogen auf die Führungskräfte wird nachfolgend die Einzelbetrachtung

der zwölf Subskalen dargestellt.

Abbildung 40

Einzelergebnisse der Projektteilnehmer „Führung“

Beginn Ende Veränderung

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

2,7 0,9 -1,8

Beanspruchung

Soziale

2,1 1,0

-1,1

Beanspruchung

Ungelöste

Konflikte -

1,9 1,3

-0,6

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

3,2 2,0

-1,2

Zeitdruck

Energielosigkeit -

3,9 1,9

-2,0

Unkonzentriertheit

Körperliche

3,3 2,1

-1,2

Beschwerden

Erfolg -

2,5 1,2

-1,3

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

3,1 3,7 0,6

Bereich

Körperliche

0,7 2,3 1,6

Erholung

Allgemeine Erholung

1,1 3,1 2,0

- Wohlbefinden

Erholsamer

2,4 3,9 1,6

Schlaf 2,0 2,5 0,5


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 62

Die Tabelle zeigt einen durchgängigen Trend auf. Die Belastungs- und Erholungs-Bilanz

hat sich bezogen auf alle Subskalen verbessert. Die nachfolgenden

Diagramme machen diese einheitlich positive Entwicklung deutlich.

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Abbildung 41

Entwicklung der Beanspruchungswahrnehmung der am Projekt

teilnehmenden Führungskräfte

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Körperliche

Beschwerden

Abbildung 42

Entwicklung der Regenerationsfähigkeit der am Projekt

teilnehmenden Führungskräfte

Erfolg - Leistungsfähigkeit Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Erholsamer Schlaf

Beginn

Ende

Beginn

Ende


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 63

Abbildung 43

Einzelergebnisse der Kontrollgruppe „Führung“

Beginn Ende Veränderung

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

1,4 1,7 0,4

Beanspruchung

Soziale

1,6 1,3

-0,3

Beanspruchung

Ungelöste

Konflikte -

1,5 0,8

-0,7

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

1,7 2,5 0,8

Zeitdruck

Energielosigkeit -

3,2 5,0 1,8

Unkonzentriertheit

Körperliche

1,5 2,0 0,5

Beschwerden

Erfolg -

1,6 3,2 1,6

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

4,1 4,7 0,6

Bereich

Körperliche

2,4 2,5 0,1

Erholung

Allgemeine

Erholung

2,5 2,3

-0,2

- Wohlbefinden

Erholsamer

2,9 2,6

-0,3

Schlaf

2,4 2,3 -0,1

Die Tabelle zeigt keinen gleichbleibenden Trend auf. In den Bereichen „Emotionale

Beanspruchung“ und „Soziale Beanspruchung“ hat die subjektiv empfundene

Beanspruchung leicht abgenommen. Bezogen auf alle anderen Beanspruchungsmerkmale

hat die subjektiv empfundene Beanspruchung hingegen

zum Teil deutlich zugenommen.

Die nachfolgenden Diagramme machen die Entwicklung im Detail sichtbar.


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 64

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Abbildung 44

Entwicklung der Beanspruchungswahrnehmung der

Kontrollgruppe „Führung“

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste

Konflikte -

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Körperliche

Beschwerden

Abbildung 45

Entwicklung der Regenerationsfähigkeit der Kontrollgruppe „Führung“

Erfolg - Leistungsfähigkeit Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Erholsamer Schlaf

Beginn

Ende

Beginn

Ende


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 65

Die dargestellten Werte zeigen auf, dass es den betreuten Führungskräften

besser gelungen ist, die auftretenden Belastungen zu bewältigen. Insoweit

bestätigt sich auch bei diesem Personenkreis das bei den Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern festgestellte positive Ergebnis.

Den am Projekt teilnehmenden Führungskräften ist es gelungen, ihre Gesamtbilanz

durch eine durchgängige Senkung der subjektiv empfundenen Beanspruchung

und eine gleichzeitige Erhöhung der subjektiven

Regenerationsfähigkeit zu verbessern.

Im Gegensatz hierzu hat sich die Gesamtbilanz der Mitglieder der Kontrollgruppe

im gleichen Zeitraum etwas verschlechtert.

Diese positivere Entwicklung der Projektteilnehmer wird auch durch den direkten

Vergleich beider Gruppen sichtbar. Die nachfolgenden Diagramme zeigen

auf, dass zu Beginn des Projekts die subjektiv empfundene Beanspruchung

der Projektteilnehmer insgesamt über den Werten der Mitglieder der Kontrollgruppe

lag. Am Projektende hat sich dieses Verhältnis zu Gunsten der Projektteilnehmer

verbessert.

Die Entwicklung der individuellen Regenerationsfähigkeit gestaltet sich entsprechend.

Auch hier wies zu Beginn die Kurve der Mitglieder der Kontrollgruppe

die insgesamt besseren Werte auf, während sich am Projektende zum

Teil günstigere Werte für die Projektteilnehmer ergeben.

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Abbildung 46

Belastungszustand der Führungskräfte zum Projektstart

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Körperliche

Beschwerden

Teilnehmer

Kontrollgruppe


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 66

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Allgemeine

Beanspruchung

Abbildung 47

Belastungszustand der Führungskräfte zum Projektende

Emotionale

Beanspruchung

Soziale

Beanspruchung

ungelöste Konflikte

- Erfolglosigkeit

Übermüdung -

Zeitdruck

Energielosigkeit -

Unkonzentriertheit

Körperliche

Beschwerden

Abbildung 48

Regenerationsvermögen der Führungskräfte zum Projektstart

Erfolg -

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Erholsamer Schlaf

Teilnehmer

Kontrollgruppe

Teilnehmer

Kontrollgruppe


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 67

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Abbildung 49

Regenerationsvermögen der Führungskräfte zum Projektende

Erfolg -

Leistungsfähigkeit

Erholung im sozialen

Bereich

Körperliche Erholung Allgemeine Erholung -

Wohlbefinden

Erholsamer Schlaf

Teilnehmer

Kontrollgruppe

Die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Projektteilnehmer spiegelt sich

auch in der von der Abteilung „After Sales“ im Projektzeitraum tatsächlich erbrachten

Leistung wider.

Richtschnur zur Bewertung der Leistungsdaten sind zunächst die vom Leiter

der Serviceannahme für sich und seinen Zuständigkeitsbereich definierten betrieblichen

Ziele. Die entsprechenden Vorgaben lauteten:

• Den Umsatz im ersten Halbjahr 2005 gegenüber dem Vorjahr bei einem

gleichbleibenden Kostenaufwand um 10 % zu steigern.

• Die Kundenzufriedenheit (=PPL-Wert) nachhaltig zu steigern und in der

zentral von BMW durchgeführten kontinuierlichen Befragung im bundesweiten

Vergleich im Jahresdurchschnitt einen Wert von 90 % oder mehr zu erreichen.

Betrachtet man die zum 30.06.2005 tatsächlich erzielten Gesamtergebnisse

ist festzustellen, dass diese Vorgaben knapp unterschritten wurden.

Die bei gleichbleibendem Kostenaufwand erzielte Umsatzsteigerung betrug

gegenüber dem Vorjahr 9,2 %.

Der PPL-Wert ist zum Stichtag um 5,5 % auf insgesamt 89,5 gestiegen. Dieser

Gesamtindex ergibt sich aus der Zusammenführung von zehn Teilergebnissen.

Bei näherer Betrachtung fällt auf, dass insbesondere die PPL-

Teilwerte, auf die im Rahmen der Projektarbeit direkt eingewirkt werden konnte,

überdurchschnittlich gestiegen sind. So ist z.B. der Teilwert für die Freund-


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 68

lichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 10,1 % und der Teilwert für die

Beratung durch das Fachpersonal um 12,0 % angestiegen.

Besonders interessant ist die Analyse der von den drei im Bereich „After

Sales“ tätigen Serviceberater erzielten Ergebnisse. Alle drei sind direkte Mitarbeiter

des am Projekt teilnehmenden Leiters der Serviceannahme. Insoweit

waren sie einer indirekten Projekteinwirkung ausgesetzt. Ein Serviceberater

hat zusätzlich selbst aktiv am Projekt teilgenommen und auch umfassend von

der Möglichkeit der persönlichen Betreuung on the Job Gebrauch gemacht.

In der Einzelbetrachtung wurden folgende Werte erreicht:

Serviceberater A Serviceberater B Teilnehmer

Umsatzsteigerung - 0,6 % + 1,6 % + 29,5 %

PPL-Wert 89,4 90,7 90,4

Die insgesamt sehr guten PPL-Werte sind u. a. auf die direkte Einflussnahme

durch den Leiter der Serviceannahme zurückzuführen. Im Rahmen seines

Führungskräftecoachings lag der Schwerpunkt der Maßnahmen auf der Verbesserung

der Kundenzufriedenheit.

Bezogen auf das zweite Ziel „Umsatzsteigerung“ war nur der am Projekt aktiv

teilnehmende Serviceberater wirklich erfolgreich. Nur ihm ist es gelungen, bei

einer hohen Kundenzufriedenheit seine persönlichen Umsatzzahlen erheblich

zu verbessern. Erwähnt werden muss zusätzlich, dass dieser Serviceberater

nicht nur die höchste Umsatzsteigerung, sondern auch den höchsten Gesamtumsatz

erwirtschaftet hat. Aus Gründen des Datenschutzes können diese

Werte jedoch hier nicht abgedruckt werden.

Es hat sich gezeigt, dass durch die Neuausrichtung des Führungsverhaltens

und die indirekte Einwirkung auf den Leistungsprozess eine entsprechende

Leistungssteigerung erzielt werden konnte. Dieses Ergebnis macht die besondere

Bedeutung der Führungskraft und ihres Führungsverhaltens deutlich.

Gleichzeitig wurde aber auch sichtbar, dass durch die gleichzeitige Betreuung

des Mitarbeiters eine darüber hinaus gehende Verbesserung der Zahlen erreicht

werden konnte. Für die Praxis bedeutet dies, dass im Optimalfall eine

gleichzeitige Schulung und Betreuung der Führungskraft und der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter erfolgen sollte.

Die bei allen Projektteilnehmern zusätzlich durchgeführte Abschlussbefragung

ergab ebenfalls eine positive Bewertung des Projekts und bestätigt insoweit

die bisher dargestellten Ergebnisse. Im Einzelnen stellt sich diese Bewertung

wie folgt dar:


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 69

1. Das PAULE-Prinzip hat mir geholfen,

ruhiger, gelassener und belastbarer zu

werden

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

2. Die aktive Teilnahme am PAULE-Projekt

hat sich für mich persönlich gelohnt.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

3. Das Projekt hat dazu beigetragen, dass

sich unser Betriebsklima verbessert hat.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 70

4. Mit PAULE ist es gelungen, unsere Zusammenarbeit

zu verbessern.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

5. Wenn das Projekt fortgeführt würde,

würde ich mich wieder aktiv beteiligen.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

6. Ich kann jedem die Teilnahme an einem

PAULE-Projekt nur empfehlen.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll und

ganz zu

Die Gesamtbetrachtung aller Ergebnisse lässt den Schluss zu, dass die

intensive Betreuung während der Projektphase dazu beigetragen hat, die

individuelle Leistungsfähigkeit der Projektteilnehmer zu steigern und gleichzeitig

das subjektive Wohlbefinden zu erhöhen. Diese positive Entwicklung spie-


Die Ergebnisse – Bereich HANKO 71

gelt sich insbesondere auch in den im Vergleich zum Vorjahr wesentlich verbesserten

Leistungsdaten wider.

Bezogen auf den Bereich der Firma HANKO haben sich insoweit die zu Projektbeginn

aufgestellten Thesen bestätigt.

7.4 Ergebnisse für den Bereich des Ordnungsamtes

Basis für die Messung und Bewertung der Entwicklung der einzelnen Teilnehmerinnen

und Teilnehmer ist auch hier das Belastungs-Erholungs-Modell 34

von K. W. Kallus. Dieses Modell erlaubt es, die aktuelle Beanspruchungs-

Erholungs-Bilanz einer Person zu erstellen und so ein differenziertes Bild über

den individuellen „Beanspruchungszustand“ zu zeichnen.

Zur Erfassung der notwendigen Daten wurde der EBF-Fragebogen vor Beginn

der aktiven Projektarbeit und nach Projektende eingesetzt.

Geplant war, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in einer anderen Abteilung

des Ordnungsamtes unter ähnlichen Bedingungen wie die kommunalen Vollzugsbeamtinnen

und Vollzugsbeamten ebenfalls im Außendienst tätig sind,

als „Kontrollgruppe“ an den Befragungen zu beteiligen. Aus organisatorischen

Gründen konnte dies jedoch nicht realisiert werden.

Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt daher ohne den Bezug zu entsprechenden

Referenzwerten.

Die nachfolgende Tabelle 35 zeigt, dass sich die Belastungs-Erholungs-Bilanz

aller Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Projektzeitraum leicht verbessert

hat.

Abbildung 50

Gesamtbilanz der Projektteilnehmer

Belastung 2,0 1,7

Beginn Ende Veränderung

Erholung 2,9 2,9 0

Die entsprechende Detailaufschlüsselung ergibt sich aus der auf der nachfolgenden

Seite dargestellten Übersicht.

34) Siehe hierzu auch die vertiefenden Ausführungen in Anlage 9.10 (S. 121).

35) Die Werte der Teilnehmerinnen und Teilnehmer geben Auskunft darüber, wie stark ausgeprägt

tätigkeitsbezogene Beanspruchungen empfunden wurden. Die Mittelwerte geben an, welche der

sieben Bewertungskategorien von „0 = nie“ bis „6 = immerzu“ im Durchschnitt vergeben wurde.

-0,3


Die Ergebnisse – Bereich Ordnungsamt 72

Abbildung 51

Einzelergebnisse der Projektteilnehmer

Beginn Ende Veränderung

Allgemeine

Beanspruchung

Emotionale

2,0 1,9 -0,1

Beanspruchung

Soziale

2,1 1,5

-0,6

Beanspruchung

ungelöste

Konflikte -

1,8 1,6

-0,2

Erfolglosigkeit

Übermüdung -

2,1 1,9

-0,2

Zeitdruck

Energielosigkeit -

2,0 1,7

-0,3

Unkonzentriertheit

Körperliche

1,6 1,5

-0,1

Beschwerden

Erfolg -

2,1 1,9

-0,2

Leistungsfähigkeit

Erholung im

3,4 3,4 0,0

sozialen Bereich

Körperliche

2,7 2,7 0,0

Erholung g

Erholung -

2,8 3,1 0,3

Wohlbefinden

Erholsamer

3,1 2,6

-0,5

Schlaf

2,4 2,6 0,2

Die Tabelle zeigt, dass bezogen auf die empfundene Beanspruchung durchgängig

in allen Bereichen eine leichte Verbesserung erreicht wurde. Bezogen

auf die Regenerationsmerkmale ist kein einheitlicher Trend erkennbar.

Aufgrund der fehlenden Referenzwerte ist eine Aussage darüber, ob und

wenn ja wie sich die individuelle Betreuung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer

ausgewirkt hat, nicht möglich. Es kann z.B. nicht ausgeschlossen

werden, dass die leichte Verbesserung der Gesamtbilanz auch ohne die Projektintervention

eingetreten wäre. Gleichzeitig wäre es aber auch denkbar,

dass ohne die Betreuung eine Zunahme der subjektiv empfundenen Beanspruchung

eingetreten wäre.


Die Ergebnisse – Bereich Ordnungsamt 73

Auf die zusätzliche Auswertung von Leistungsdaten aus dem Bereich des

Kommunalen Vollzugsdienstes wurde verzichtet. Die zur Verfügung stehenden

Informationen über die Art und die Häufigkeit der geleisteten Einsätze

sind bezogen auf den Projekterfolg wenig aussagekräftig. Zudem muss berücksichtigt

werden, dass die Quantität der zu erbringenden Leistungen nicht

im Einflussbereich der einzelnen Vollzugsbeamtinnen und Vollzugsbeamten

liegt. Ob z.B. eine Schulzuführung oder die Unterbringung eines psychisch

kranken Menschen durchgeführt wird, hängt alleine davon ab, wann ein entsprechender

Bedarfsfall tatsächlich eintritt.

Informationen über die Qualität der geleisteten Arbeit liegen nicht vor. Letztlich

dürfte es auch nur sehr schwer möglich sein, die Qualität der auf Gefahrenabwehr

ausgerichteten Tätigkeiten wie z.B. dem Einschreiten bei nächtlic

her Ruhestörung zu messen.

Im Bereich des Kommunalen Vollzugsdienstes war das Training schwerpunktmäßig

auf die systematische Teambildung und damit verbunden auf die

Verbesserung der Zusammenarbeit ausgerichtet. Die Projektevaluation erfolgt

daher primär auf der Basis der in diesem Bereich erzielten Ergebnisse.

Um mögliche Veränderungen zu erfassen, wurden alle Teilnehmerinnen und

Teilnehmer gebeten, vor Beginn des Trainings ihre persönliche Teambewertung

mit Hilfe eines speziellen Fragebogens zu dokumentieren. Wie der nachfolgend

abgedruckte Auszug zeigt, stand zur Beantwortung jeder Frage eine

Fünferskala zur Verfügung. Eine schlechte Teamleistung mit einem Punktwert

von 5 war im Fragebogen durch das Symbol „- -„ gekennzeichnet. Eine gute

Teamleistung mit einem Punktwert von 1 wurde durch „++“ symbolisiert.

Abbildung 52

Auszug aus dem Fragebogen zur Teambewertung

Meine Bewertung

Nach meiner Einschätzung ist die Arbeit in unserer Gruppe von folgenden

Merkmalen gekennzeichnet:

-- - +/- + ++

schlechte Teamarbeit gute Teamarbeit

Wir kommunizieren

nicht wertschätzend

Einzelne Teammitglieder

sind nicht integriert.

Wir betreiben

„Geheimniskrämerei“.

Wir arbeiten auf einer Basis

des Misstrauens.

Wir kommunizieren

wertschätzend.

Alle Teammitglieder

werden voll akzeptiert.

Jeder erhält

alle Informationen.

Es herrscht großes

gegenseitiges Vertrauen.


Die Ergebnisse – Bereich Ordnungsamt 74

Der gleiche Fragebogen wurde dann von allen nach Abschluss der Teamentwicklungsmaßnahmen

erneut ausgefüllt.

Ein Vergleich zwischen den Ergebnissen zeigt, dass aus der Sicht der Vollzugsbeamtinnen

und Vollzugsbeamten in fast allen Bereichen Verbesserungen

erreicht werden konnten. Nur bezogen auf die Beurteilung des Arbeitsklimas

ist die Bewertung mit dem Durchschnitt 2,3 exakt gleich geblieben. Im

Bereich „Ziel- und Lösungsorientierung“ ist eine geringfügige Verschlechterung

im Bewertungsdurchschnitt von 2,4 auf 2,6 zu verzeichnen.

Im Einzelnen wurden die Fragen wie folgt beantwortet:

1. Unsere Aufträge sind eindeutig definiert.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 2,7

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,2

2. Wir definieren gemeinsam getragene Ziele.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 3,0

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,8


Die Ergebnisse – Bereich Ordnungsamt 75

3. Wir arbeiten ziel- und lösungsorientiert.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 2,4

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,6

4. Wir kommunizieren wertschätzend.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 3,4

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,6

5. Jeder erhält alle Informationen.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 3,7

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,3


Die Ergebnisse – Bereich Ordnungsamt 76

6. Alle Teammitglieder werden voll akzeptiert.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 3,3

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,3

7. Es herrscht großes gegenseitiges Vertauen.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 3,4

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,3

8. Wir unterstützen uns gegenseitig.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 2,9

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,1


Die Ergebnisse – Bereich Ordnungsamt 77

9. Wir sprechen Konflikte offen an.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 3,6

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,7

10. Wir bewältigen unsere Konflikte.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 3,6

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,6

11. Wir handeln auf der Grundlage gemeinsamer

Regeln.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 3,1

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,7


Die Ergebnisse – Bereich Ordnungsamt 78

12. Ich fühle mich in der Gruppe wohl.

trifft

überhaupt

nicht zu

trifft voll

und ganz

zu

Beginn

Abschluss

Bewertungsdurchschnitt der Grundlagenbefragung: 2,5

Bewertungsdurchschnitt der Abschlussbefragung: 2,1

Bemerkenswert an diesen Ergebnissen ist die Tatsache, dass insbesondere in

den Bereichen Kommunikation, Informationsfluss, Vertrauen und Konfliktbewältigung

die größten Verbesserungen erreicht werden konnten. Wie in Abschnitt

6.3 dargestellt wurde, war das gesamte Teamentwicklungstraining speziell

auf die Optimierung der direkten und persönlichen Zusammenarbeit und

damit genau auf diese Bereiche ausgerichtet.

Die erzielten Ergebnisse lassen zusammenfassend darauf schließen, dass die

individuelle Betreuung zur Verbesserung der Zusammenarbeit und damit verbunden

zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit des kommunalen Vollzugsdienstes

beigetragen hat.

8 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich das speziell entwickelte

PAULE-Prinzip in der Praxis bereichsübergreifend bewährt hat und dass es

gelungen ist, die angestrebten Ziele zu verwirklichen.

Diese Feststellung steht unter dem Vorbehalt, dass ein umfassender empirischer

Nachweis aufgrund der geringen Zahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer

nicht möglich ist. Eindeutig belegbar ist jedoch, dass es insbesondere

den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die die Möglichkeit der individuellen

Betreuung genutzt haben, gelungen ist, ihre Leistungsfähigkeit und ihr persönliches

Wohlempfinden zu steigern.

Das Beispiel der Firma HANKO, Abteilung „After Sales“, zeigt zudem, wie positiv

sich diese individuelle Entwicklung auf die messbaren Leistungsdaten

auswirken kann.


Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 79

Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass in der praktischen Umsetzung viele

Hindernisse zu überwinden sind und sich positive Ergebnisse nur mit entsprechendem

Energieaufwand und Einsatz erzielen lassen. Das PAULE-

Prinzip ist kein „Selbstläufer“. Es erfordert vielmehr eine aktive und nachhaltige

Eigenleistung von allen beteiligten Personen.

Interessant im Zusammenhang mit der Auswertung der Ergebnisse ist die Tatsache,

dass die in den verschiedenen Bereichen zunächst aufgetretenen

Probleme, so unterschiedlich sie in ihrer Ausprägung auch waren, bei genauer

Betrachtung im Kern auf eine gemeinsame Ursache zurück geführt werden

konnten.

Das in allen Bereichen auftretende „Hauptproblem“ war die Tatsache, dass

Fehler immer bei anderen gesucht wurden. Alle Beteiligten sahen sich mehr

oder weniger als „Opfer, welches die Fehler der anderen ausbaden muss.“

Davon ausgehend, dass nur die „andere Person“ in der Lage ist, das Problem

zu lösen, ergab sich in den meisten Fällen eine rein problemorientierte Denk-

und Handlungsweise.

Im Ergebnis wurde so wertvolle Energie mit völlig nutzlosen gegenseitigen

Schuldzuweisungen verschwendet. Zu beobachten war auch, dass sehr viel

Arbeitskraft und –zeit mit der Vermeidung von Fehlern und der „persönlichen

Absicherung“ verbraucht wurde. Unter diesen Bedingungen war nur selten eine

schnelle und zielorientierte Problemlösung möglich.

Dieser „Teufelskreis“ war unabhängig vom Aufgabengebiet und der Stellung

der handelnden Personen allgegenwärtig. Für auftretende Probleme war z.B.

aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter grundsätzlich die Führungskraft

oder ein anderer Beteiligter verantwortlich. Konflikte am Telefon sind nur deshalb

entstanden, weil der Gesprächspartner „sich im Ton vergriffen“ hat. Aber

auch bei Führungskräften war diese Haltung anzutreffen. Wurden z.B. Aufträge

nicht ordnungsgemäß ausgeführt, war dies aus Sicht der Führungskräfte

zumeist auf Fehlverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückzuführen.

Der Projektverlauf hat gezeigt, dass immer dann, wenn es gelang, diese

Denk- und Handlungsweise „aufzubrechen“, eine umfassend positive Entwicklung

in Gang gesetzt wurde.

Insbesondere die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die bereit und auch in der

Lage waren, Verantwortung zu übernehmen und ohne Vorbedingung durch

die Ausschöpfung des ihnen gegebenen Handlungsspielraums an der Problemlösung

mitzuwirken, waren am Ende erfolgreich. Ihnen ist es gelungen,

ohne zusätzlichen Arbeitsaufwand ihre Leistung zu steigern und vor allem das

persönliche Wohlbefinden zu verbessern.


Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 80

Angesichts dieser Sachlage erhält innerhalb des PAULE-Prinzips der zweite

Erfolgsschlüssel 36 eine besondere Bedeutung. Nur wenn dieser Inhalt wirklich

akzeptiert und gelebt wird, ist eine positive Veränderung möglich.

Eine weitere wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Umsetzung ist die

individuelle Betreuung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer speziell in der

Anfangsphase. Das PAULE-System bietet zwar mit den fünf Erfolgsschlüsseln

eine in sich geschlossene und aufeinander aufbauende Leitlinie. Die Umsetzung

und damit die Anpassung und Neuausrichtung der persönlichen Denk-

und Handlungsweise stellt aber an die Betroffenen sehr hohe Anforderungen

und kann nur Schritt für Schritt erfolgen.

Wichtig für den Gesamterfolg ist es, dass insbesondere zu Beginn des Prozesses

persönliche Erfolgserlebnisse erreicht werden. Nur durch eigenes Erleben

der positiven Wirkungen kann der Wille und die Motivation zur vollständigen

Umsetzung der PAULE-Philosophie gefestigt und weiter ausgebaut werden.

Um diese prozessentscheidende Phase erfolgreich zu bewältigen, ist es

unabdingbar, das jede/jeder Teilnehmerin/Teilnehmer bei Bedarf jederzeit auf

kompetente Betreuung zurückgreifen kann.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein Telefonat oder ein kurzes persönliches

Gespräch oft ausgereicht haben, um die aufgetretenen Hindernisse zu beseitigen.

Der tatsächliche Betreuungsaufwand ist erfahrungsgemäß im jeweiligen

Einzelfall durchaus überschaubar.

Für künftige Anwendungen bedeutet dies, dass der Anteil der Schulungen zu

Gunsten der anschließenden persönlichen Betreuung so gering wie möglich

gehalten werden sollte. Seminare sollten nur zu Beginn und nur zur Vermittlung

der benötigten Grundlagenkenntnisse durchgeführt werden. Die These

sollte lauten: Lernen und persönliche Entwicklung durch eigenes Erleben!

Die vorliegenden Ergebnisse lassen erwarten, dass unter Berücksichtigung

der im Projektverlauf gemachten Erfahrungen mit dem PAULE-Prinzip auch in

anderen Bereichen die beschriebenen Verbesserungen erreicht werden können.

Zukünftige Projekte sollten an den nachfolgenden Eckpunkten ausgerichtet

werden:

• Hohe Eigenverantwortung und entsprechende Leistungen der Teilnehmerinnen

und Teilnehmer sind unabdingbare Grundlage.

• Schulungen zur Vermittlung der theoretischen Grundlagen sollten auf ein

Minimum beschränkt werden. Neben einer zweitägigen Kick-Off-

36) Der Schlüssel lautet: Ich übernehme Verantwortung für das Ergebnis und tue aktiv etwas für meinen

Erfolg!


Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 81

Veranstaltung sollten je nach Vorkenntnissen der Teilnehmerinnen und

Teilnehmer zwei oder drei Tage „Aufbauschulung“ ausreichen.

• Der Schwerpunkt der Aktivitäten sollte auf der individuellen Betreuung,

dem Coaching on the Job, liegen.

Inhalt dieses Praxistraining muss die Verwirklichung der vorab definierten

persönlichen Ziele sein. Neben den unterschiedlichen „Grundlagenzielen“

wie z. B. der Steigerung des persönlichen Wohlbefindens 37 ist es vor allem

sinnvoll, Ziele aus dem aktuellen beruflichen und/oder privaten Bereich zur

Grundlage des praktischen Trainings zu machen 38 .

• Während des gesamten Prozesses ist es sinnvoll, erlebnisorientierte Aktionen

anzubieten und durchzuführen. Diese Trainingseinheiten müssen jeweils

auf den Projektverlauf und die konkret bestehenden Bedürfnisse abgestimmt

sein.

Weitere Informationen zum Projektablauf und zum PAULE-Prinzip sind über

die Kontaktadresse

zugänglich.

PAULE@fhoev-rlp.de

37) Ein entsprechender Formulierungsvorschlag ist als Anlage 9.4 (S. 111) beigefügt.

38) Möglich wäre z.B. die „systematische Bewältigung“ einer konkret bevorstehenden schwierigen

Situation.


Anlagen 82

9 Anlagen

9.1 Sich selbst besser verstehen

Sich selbst und andere

besser verstehen!

gelassener,

Ich werde werde ...

entspannter,

oder...

erfolgreicher!

Ein Wunsch, den viele Menschen so oder in ähnlicher Form haben. Gehören

auch Sie zu dem Personenkreis?

Wenn ja, dann sind Sie hier genau richtig. Die nachfolgenden Seiten enthalten

nützliche Informationen zur Verwirklichung Ihrer individuellen Wünsche.

Nehmen Sie sich also etwas Zeit, lesen Sie und vor allem glauben Sie. Glauben

ist eine wichtige Grundlage für Ihren Erfolg.

Zu allererst sollten Sie an sich und Ihre Fähigkeiten glauben. Wenn Sie es

wirklich wollen, werden Sie gelassener, entspannter, erfolgreicher.....

Glauben alleine reicht aber leider dann doch nicht aus. Sie müssen auch

etwas aktiv für Ihren Erfolg tun. Damit Sie aber auch das „Richtige“ tun und

vor allem nicht mehr tun als wirklich nötig ist, biete ich Ihnen im Verlauf der

weiteren Ausführungen eine kleine Hilfestellung an. Ich nenne sie die

„Schlüssel für Ihren persönlichen Erfolg!“.


Anlagen 83

Die

Ausgangslage

Ich

Sie stehen im Mittelpunkt!

Jeder Mensch steht immer im Zentrum seiner Wahrnehmung. Er nimmt die

Welt um sich herum aus seinem individuellen Blickwinkel wahr. Überspitzt dargestellt

könnte man somit sagen:

Die Welt dreht sich um mich!

Aus dieser Feststellung ergibt sich ein wichtiger Zusammenhang. Nur wer sich

selbst versteht und auch mit sich selbst zufrieden ist, kann die anderen und

damit die Welt verstehen. Genau aus diesem Grund beschäftigen wir uns im

ersten Schritt mit der Selbststeuerung. Die Zielsetzung lautet:

Ich tue etwas für mich!

Wesentliche Basis für die Entwicklung Ihrer individuellen Persönlichkeit ist das

Erkennen und Akzeptieren der eigenen Grenzen.

Wie jeder Mensch haben auch Sie „nur“ ein begrenztes Leistungspotential.

Hieraus ergeben sich Ihre geistigen und körperlichen Grenzen. In und mit denen

müssen Sie leben. Ziel der Persönlichkeitsentwicklung ist es, diese Grenzen

nach und nach zu erweitern und so den eigenen Spielraum ständig zu

vergrößern.

Die Chancen hierzu stehen gut. Im Normalfall nutzen Sie nur einen kleinen

Teil Ihrer ganz persönlichen Fähigkeiten wirklich aus.


Anlagen 84

Spektrum der persönlichen

Möglichkeiten

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ausnutzung

im Normalfall

ca. 30 %

Sie sehen, das Potential ist vorhanden. In Ihnen steckt mehr, als Sie bisher für

möglich gehalten haben. Also, was hindert Sie, Ihre Grenzen langsam auszudehnen

und Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erweitern?

Die Antwort lautet: Nichts, außer den eigenen Bedenken und Blockaden in

Ihrem Kopf und vielleicht Ihrer Trägheit, eine solche Herausforderung wirklich

anzunehmen.

Wie stark aber die eigenen Blockaden im Kopf sein können, veranschaulicht

folgendes Beispiel:

In Asien werden Elefanten zum Arbeiten abgerichtet. Als junge Tiere werden

sie dabei an einen schweren auf dem Boden liegenden Baumstamm angebunden.

Da die Elefanten noch klein sind, können sie den Baumstamm nicht

bewegen und sind somit „angebunden“. Später, wenn sie ausgewachsen sind,

könnten die Elefanten den schweren Baumstamm ohne Mühe wegtragen. Ihre

Erfahrung aus der Kindheit sagt ihnen aber: „Das geht nicht!“ Also versuchen

sie es erst gar nicht und bleiben weiter „angebunden“.

Lassen Sie sich also nicht von Ihren eigenen Erfahrungen und Gedanken „anbinden“.

Machen Sie lieber neue Erfahrungen. Einen Versuch ist es immer

wert.

Die nachfolgende Grafik zeigt, wie Ihre persönliche Leistungsfähigkeit in

einigen Monaten aussehen könnte.

Ich dehne meine Grenzen aus!

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Erweiterung der

Fähigkeiten

auf z. B. 50 %

Bei vielen Leserinnen und Lesern wird jetzt die Frage auftauchen:


Anlagen 85

Ist eine solche Entwicklung wirklich möglich?

Die Antwort lautet uneingeschränkt Ja! Sie müssen es nur wirklich wollen, fest

an sich glauben und etwas für Ihren persönlichen Erfolg tun.

Die nachfolgend dargestellte Treppe zeigt symbolisch Ihren Weg nach oben.

Wollen

Wissen

Tun

Erleben

Tun

Erleben

Kommen wir nun zur praktischen Umsetzung oder zu der Frage: Was konkret

kann ich tun, um meine Grenzen langsam zu erweitern?

Die Antwort beginnt mit einem kleinen Zitat:

Wer sein Ziel nicht kennt, wird seinen Weg nicht finden.

Christian Morgenstern

Der erste Schritt besteht also darin zu definieren, was genau Sie erreichen

möchten.

Mein Ziel …

mein Erfolg!


Anlagen 86




Ein Ziel ist ein

in der Zukunft liegender

möglichst genau

beschriebener und

persönlich angestrebter

Zustand.

Ihre individuelle Zielbestimmung erhalten Sie durch die Vervollständigung des

Satzes:

Ich will....

Genau hier liegt der Einstieg zum persönlichen Erfolg. Beschreiben Sie sich

offen und klar, was Sie wirklich wollen. Malen Sie sich ein Wunschbild von

dem, was Sie erreichen wollen.

Wenn Ihnen dies nicht spontan und umfassend gelingen sollte, keine Angst.

Sie befinden sich in bester Gesellschaft mit der Mehrheit unserer Bevölkerung.

Fast jeder weiß, was er nicht will! Aber wer ist sich schon darüber im Klaren,

was er wirklich will?

Wie sich später noch genauer herausstellen wird, liegt in dieser Grundhaltung

bereits ein schwerer „Hemmschuh“. Wer sich nämlich nur mit Dingen beschäftigt,

die er gar nicht will, ist automatisch schlecht gelaunt. Er verschwendet

damit nur seine wertvolle Energie und zieht zudem das Unglück im wahrsten

Sinne des Wortes an.

Wer sich jedoch damit beschäftigt, was er erreichen möchte, ist von Grund auf

motiviert und meist gut gelaunt. Denn in seinem Kopf entstehen lauter schöne

und erstrebenswerte Bilder.

Mit der Zielbestimmung haben Sie auch schon den ersten Schlüssel für Ihren

persönlichen Erfolg. Er lautet:

Ich mache mir bewusst, was ich erreichen will!

Also, was sind Ihre persönlichen Entwicklungsziele? Lassen Sie sich beim

Träumen ruhig von der nachfolgenden Zusammenstellung inspirieren.


Anlagen 87

Eine gute Ergänzung zur individuellen Zielbestimmung ist die Beantwortung

der Frage:

Was habe ich konkret davon, wenn ich mein Ziel erreiche?

Hierzu ein kleines Beispiel:

Ihr Ziel ist es z.B., im nächsten Jahr einen Luxusurlaub auf Mauritius 39 zu machen.

Sie suchen das Hotel aus, planen den Flug und errechnen die Kosten.

OK, aber was bringt Ihnen der Urlaub?

Traumhafte Strände, Sonne und Entspannung in luxuriöser Umgebung. Ist es

das, was Sie suchen? Dann könnte eine andere Insel in einem anderen Land

das gleiche für viel weniger Geld bieten.

Vielleicht wollen Sie aber der Welt auch beweisen, dass Sie es geschafft haben,

dass Sie sich so einen Luxus leisten können. Ist es eventuell der „Neid“

und die „Anerkennung“ der anderen, die Mauritius so interessant machen?

Lautet die Antwort ja, denken sie doch auch einmal darüber nach, wie Sie

diese Selbstbestätigung auf andere Weise erlangen können.

Egal wie Ihre Antworten ausfallen. Ihr wirklicher Wille und Ihre echten Motive

werden Ihnen durch das „Hinterfragen“ jedenfalls klar vor Augen geführt.

Sehr wichtig ist, zu den Antworten die sich ergeben, auch zu stehen. Sie

spiegeln Ihre Bedürfnisse und Ihre derzeitige Persönlichkeit wieder.

Für alle, die bis jetzt noch kein eigenes Ziel gefunden haben, welches den

Aufwand lohnt, zum Abschluss dieses Bereiches noch ein Angebot.

Ihr Ziel könnte lauten:

39) Alternativ wäre auch ein Winterurlaub in Davos denkbar.


Anlagen 88

Ich reduziere meinen persönlichen Ärger

innerhalb von sechs Monaten um 1/3!

Dieses Ziel ist doch sicherlich auch für Sie interessant, oder? Und vor allem,

es ist realistisch. Mit etwas gutem Willen schaffen Sie es bestimmt.

Die konkrete Maßnahmenplanung beginnt jetzt mit dem Vergleich der gegebenen

Ausgangssituation (= Ist-Zustand) und dem angestrebten Ziel

(= Soll-Zustand).

Start

(Ist-Zustand)

Meine Aufgaben,

meine Verantwortung.

Ziel

(Soll-Zustand)

Suchen Sie nicht nur einen Weg. Suchen Sie alle möglichen Wege und

wählen Sie dann den aus Ihrer Sicht besten Weg aus.

Am Ende wissen Sie, welche Aufgaben und Arbeiten Sie erledigen müssen,

um den angestrebten Zustand zu erreichen.

Ja, Sie lesen richtig. Sie müssen etwas tun und auch die Verantwortung dafür

tragen. Niemand bekommt etwas geschenkt!


Anlagen 89

In dieser Feststellung ist auch der zweite Schlüssel für Ihren persönlichen

Erfolg enthalten. Er lautet:

Ich übernehme Verantwortung für das Ergebnis und

tue aktiv etwas für meinen Erfolg!

Das richtige Motto lautet:

Tue erst das Notwendige,

dann das Mögliche,

und plötzlich schaffst Du das

Unmögliche.

Franz von Assisi

Die beschriebene Strategie des zielorientierten Vorgehens (Ich will und ich

tue!) hilft nicht nur bei der Planung von großen „Lebenszielen“, sondern ist vor

allem auch ein sehr leistungsstarkes Hilfsmittel für den Alltag. Sie sollten sie

daher in jeder für Sie wichtigen Situation anwenden.

Ein kleines Anwendungsbeispiel:

Sie haben einen Termin bei Ihrem Chef um mit ihm wichtige Vorgänge zu besprechen.

Machen Sie sich vorher bewusst klar, was Ihr „Wunschergebnis“ ist.

Malen Sie sich aus, welche Entscheidungen Sie von Ihrem Chef gerne hätten.

Planen Sie dann, wann und wie sie welche Informationen vortragen, um das

gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Selbstverständlich können Sie auch durch eine solche Vorbereitung nicht in

jedem Fall sicherstellen, dass Ihr Chef wirklich auch so wie geplant reagiert.

Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie von ihm eine positive Rückmeldung erhalten,

steigt aber gewaltig.


Anlagen 90

Merke:

Erfolgreiche Menschen planen und agieren selbst, anstatt abzuwarten und nur

zu reagieren.

Wegen der großen Bedeutung der beiden ersten „Erfolgsschlüssel“ ist es sinnvoll,

diese so schnell wie möglich als Grundhaltung zu verinnerlichen. Um dies

zu erreichen, bietet sich als Hilfsmittel die sogenannte Hand-Metapher an.

Die Natur hat Ihnen zwei Hände gegeben. Benutzen Sie die rechte Hand 40 als

Symbol für „Ich will...“ und die linke Hand als Symbol für „Ich tue....“ 41 .

Ich will...

Ich tue...

Auf diese Weise können Sie im Alltag Ihre Absicht immer visualisieren und

werden so immer an Ihr persönliches „Erfolgspaar“ erinnert.

Sie wissen jetzt um die Vorteile des zielorientierten Handelns und um die

Notwendigkeit, Verantwortung zu übernehmen und etwas aktiv selbst zur

Erreichung Ihrer Ziele zu tun.

Eigentlich ist jetzt die Zeit der praktischen Umsetzung gekommen. Doch genau

hier wartet der nächste Stolperstein auf Sie. Ihr bisheriges Verhalten ist

Jahrzehnte lang eingeübt und behauptet sich daher hartnäckig. Eine, wenn

auch nur kleine Kurskorrektur benötigt daher viel Zeit und entsprechende Ausdauer.

Das Motto könnte hier lauten:

40) Für Linkshänder bietet sich die linke Hand an.

41) Synonym auch „ich gebe....“.


Anlagen 91

Damit Sie diese Ausdauer auch im praktischen Leben aufbringen, benötigen

Sie zweierlei. Viel Energie und positive Erlebnisse (= neue Erfahrungen).

Die positiven Erlebnisse stellen sich beim praktischen Ausprobieren früher

oder auch (etwas) später von alleine ein. Wie Sie sich die notwendige Energie

beschaffen können, zeigen die nachfolgenden Ausführungen.

Eine Möglichkeit des Energietankens ist:

Da diese Methode aber gerade für Anfängerinnen und Anfänger sehr schwer

ist, zunächst ein anderer Weg. Es geht hierbei nicht um die Gewinnung von

neuer Energie, sondern um die Verringerung der Verschwendung bereits vorhandener

Energie.

Vielleicht haben Sie es ja bereits erkannt. Es geht hier um den oben schon

angesprochenen Ärger. Wer sich ärgert, schadet nur sich selbst und

verschwendet dabei auch noch wertvolle Energie. Wenn es Ihnen aber

gelingt, Ihren persönlichen Ärger wie dargestellt um 1/3 zu reduzieren,

verfügen Sie über ausreichende Energie zur Einübung neuer Grundhaltungen.

Um dem Phänomen Ärger auf die Schliche zu kommen, müssen wir untersuchen,

warum sich ein Mensch so verhält, wie er sich verhält. Noch spannender

ist natürlich die Frage, warum verhalte ich mich z.B. in bestimmten Situationen

immer gleich?

Die Antwort liegt in der Struktur unserer Persönlichkeit. Diese wiederum ist

abstrakt betrachtet, das Ergebnis unser Denkweise.


Anlagen 92

Achte stets auf Deine Gedanken,

sie werden zu Worten.

Achte auf Deine Worte,

sie werden zu Handlungen.

Achte auf Deine Handlungen,

sie werden zu Gewohnheiten.

Achte auf Deine Gewohnheiten,

sie werden zu Charaktereigenschaften.

Achte auf Deinen Charakter,

er wird Dein Schicksal.

Die nachfolgende Abbildung zeigt in stark vereinfachter Darstellung den Aufbau

der menschlichen Persönlichkeit.

Verhalten

Fähigkeiten

und und

Einstellungen

Einstellungen

Überzeugungen

Überzeugungen

Ich

Identität und Werte

Konkret werden speziell die persönlichen Einstellungen und Überzeugungen

durch die vom jeweiligen Menschen praktizierte Denk- und Handlungsweise

und die daraus resultierenden Erfahrungen geprägt.

Wer z.B. als Kind ohne Grund von einer Katze gekratzt und so schmerzhaft

verletzt wurde, wird wahrscheinlich eine große Abneigung gegen alle Katzen

haben. Er wird sich daher allen Katzen gegenüber ablehnend verhalten. So

verringert er gleichzeitig die Chance, mit einer „lieben“ Katze neue und

positive Erfahrungen zu machen.

Die nachfolgenden Bilder zeigen im Überblick das System der menschlichen

Denkweise.

Meine „innere“ Welt


Anlagen 93

Zur Aufnahme und Wahrnehmung von Impulsen aus der „äußeren Welt“ stehen

Ihnen fünf Sinneskanäle zur Verfügung. Sie können sehen, hören, schmecken,

riechen und fühlen.

Alle eingehenden Reize werden dann nach ein und demselben Muster weiterverarbeitet.

Der Prozess der

„Datenaufnahme“

Wort

Bild

Gefühl

Körperspannung

negativ neutral positiv

Im Ergebnis löst somit jeder im Gehirn ankommende Reiz eine gefühlsmäßige

und über die Körperspannung auch eine körperliche Reaktion aus.

Die weitere Verarbeitung der Informationen hängt davon ab, ob die eingehenden

Informationen aus der subjektiven Sicht als wertlos und somit überflüssig

oder aber als brauchbar und wichtig eingestuft werden.

Wertlose, überflüssige Informationen werden einfach vergessen. Die als wichtig

eingestuften Reize werden dagegen abgespeichert. Sie stehen anschließend

als persönliches Wissen und Erfahrung zur Verfügung und können jederzeit

wieder neu abgerufen werden.

Um diesen Vorgang besser zu verstehen, können Sie sich jede einzelne Erfahrung

als „Baustein“ Ihrer individuellen „Bild- und Gefühlswand“ vorstellen.

Einzelinformationen aus den „fünf Sinnen“.

Welche Bedeutung haben die Informationen für mich?

Sehr wichtig = speichern!

Es entsteht ein „Baustein

Das nachfolgende Bild zeigt, welche Einzelinformationen so ein „Baustein

enthält.


Anlagen 94

1. Einzelinformationen von den „fünf Sinnen“.

2. Angaben zum zeitlichen Ablauf.

3. Angaben zum räumlichen Ablauf.

4. Angaben zu den ausgelösten inneren Reaktionen

(= Gefühle).

5. Angaben zu den ausgelösten äußeren Reaktionen

(= Handlungen).

Im Lauf des Lebens entsteht so nach und nach eine ganze „Wand von einzelnen

Bausteinen“. Ich nenne diese Wand die individuelle “Bild- und Gefühlswand“.

Jeder Mensch, auch Sie, verfügt über eine solche „Wand“.

Unsere

„Bild- und Gefühlswand“

Einstellungen und Überzeugungen

Identität und Werte

Und genau diese „Wand“ ist dafür verantwortlich, dass Sie sich so verhalten,

wie sie sich verhalten. Wann immer nämlich ein bereits abgespeicherter Reiz

erneut wahrgenommen wird, aktiviert die „Bild und Gefühlswand“ automatisch

die gespeicherten gefühlsmäßigen und körperlichen Reaktionen.

Dieser Vorgang läuft in Sekundenschnelle im Unterbewusstsein ab und

entzieht sich im Alltag daher zunächst der bewussten Steuerung durch den

Verstand.

Damit ist auch geklärt, wie Ihr Ärger zustande kommt.

Sie nehmen einen Reiz auf, der in Ihrer individuellen „Bild und Gefühlswand“

negativ besetzt ist. Sofort werden negative Gefühle wie Angst, Wut oder

Aggression frei gesetzt. Gleichzeitig werden auch die passenden negativen


Anlagen 95

körperlichen Reaktionen wie z. B. Schweißausbruch oder lautes Schreien

aktiviert. Kurz, Sie ärgern sich und verschwenden wertvolle Energie.

Wenn wir uns diese Zusammenhänge genau betrachten, stellen wir fest, dass

unsere Handlungen im alltäglichen Leben sehr stark durch unsere Erfahrungen

und die dargestellte Wirkung der einzelnen „Bausteine“ unserer „Bild- und

Gefühlswand“ bestimmt werden.

In den meisten Fällen entscheiden wir also nicht bewusst, was wir gerade tun

wollen. Wir handeln einfach so, wie wir es gewohnt sind und reagieren unbewusst

auf die eintreffenden Reize.

Dieser Automatismus führt letztlich dazu, dass wir uns in ähnlichen Situationen

immer gleich verhalten. Unsere „Bild- und Gefühlswand“ gibt uns damit

sehr starre Schienen vor, auf denen wir uns bewegen müssen.

Stark überzogen könnte man sagen, wir werden von unserem Unterbewusstsein

„ferngesteuert“. Wenn Sie diesen Prozess zulassen, läuft Ihr Leben auf

einer vorgegebenen Bahn ab. Ihre Entwicklung wird einseitig sein und wenn

überhaupt nur sehr langsam voran kommen.

Je länger die „austeine“ unserer „Bild- und Gefühlswand“ in der beschriebenen

Form schalten und walten können, desto mehr verstärkt sich ihre Wirkung.

Einzelne „Bausteine“, die ähnliche Erfahrungen enthalten, verbinden sich miteinander.

Auf diese Weise werden Sie zu Einstellungen und Überzeugungen

einer der oben dargestellten Ebene Ihrer Persönlichkeit.

V e r h a lte n

Fähigkeiten

Ich

Einstellungen und Überzeugungen

Identität und Werte

Vor diesem Stadium wirken die ursprünglichen Steine als Glaubenssätze. Sie

beeinflussen bereits Ihre grundsätzliche Denk- und Handlungsweise. Im Ergebnis

hat sich damit der Einfluss der „Bild- und Gefühlswand“ auf Ihr zukünftiges

Verhalten erheblich vergrößert.

Wahrscheinlich wird unter diesen Gesichtspunkten die Bedeutung des nachfolgenden

Textes noch deutlicher.


Anlagen 96

Achte stets auf Deine Gedanken,

sie werden zu Worten.

Achte auf Deine Worte,

sie werden zu Handlungen.

Achte auf Deine Handlungen,

sie werden zu Gewohnheiten.

Achte auf Deine Gewohnheiten,

sie werden zu Charaktereigenschaften.

Achte auf Deinen Charakter,

er wird Dein Schicksal.

Nachdem wir nun erkannt haben, wie sehr wir im Alltag durch unsere Gedanken

„ferngesteuert“ werden, ist es an der Zeit, nach Auswegen aus diesem

Dilemma zu suchen.

Die Lösung liegt in zwei unterschiedlichen Schritten.

Im ersten Schritt können Sie sich ab sofort darauf programmieren, die unbewusst

ablaufenden „negativen Kettenreaktionen“ zu stoppen. Dies geht in der

Theorie ganz einfach. Sie müssen nur im richtigen Moment ihren „Verstand

einschalten“ und das automatisierte Negativprogramm abschalten.

Wenn Sie spüren, dass Ärger und Wut oder ähnliche schädliche Gefühle in

Ihnen aufsteigensagen Sie sich in Gedanken:

Nehmen Sie anschließend die Situation bewusst wahr und entscheiden Sie

sich selbst, ob und in welchem Umfang Sie die negativen Gefühle und körperlichen

Reaktionen zulassen.

Ihre Chancen, unbewusst aufkommenden Ärger und andere schädliche

Gefühle im Keim zu ersticken steigen, in dem Maß,in dem Sie ihr Leben bewusst

wahrnehmen.

Aus dieser Feststellung leitet sich auch der dritte Schlüssel für ihren persönlichen

Erfolg ab. Er lautet:

Ich bin immer präsent und (er)lebe jeden

Augenblick bewusst!


Anlagen 97

Die soeben beschriebene Methode unterbindet zwar das Aufkommen der

negativen Gefühle in der jeweiligen Situation ändert aber die Wirkung des entsprechenden

„Bausteins“ nicht. Sobald Sie also wieder den auslösenden Reiz

wahrnehmen, steigt der Ärger erneut auf. Sie müssen dann erneut das Stoppsignal

setzten usw.

Auf die Dauer ist dies ein sehr ermüdendes Spiel. Aus diesem Grund sollten

sie zusätzlich an der Änderung Ihrer „Bild- und Gefühlswand“ arbeiten. Die

beschriebene Wirkung der einzelnen „Bausteine“ ist nämlich nicht unveränderbar.

Ganz im Gegenteil. Wie oben dargestellt, ist die Wirkung ja nur das

Produkt einer einmal (oder mehrfach) gemachten Erfahrung. Und diese alten

Erfahrungen können problemlos durch neue Erfahrungen ersetzt werden.

Voraussetzung hierfür ist aber, dass Sie für neue Erfahrungen und die damit

verbundene Änderung der Wirkung des „Bausteins“ offen sind. Am besten

funktioniert dieses „Umprogrammieren“, wenn Sie es bewusst herbeiführen.

Stellen Sie sich vor, Ihre Mutter hat Ihnen als Kind immer Spinat serviert.

Dieses Gemüse hat Ihnen nie geschmeckt. Im Laufe der Zeit haben Sie daher

eine tiefe innere Abneigung gegen Spinat entwickelt. Diese führte dazu, dass

Ihnen schon schlecht wird, wenn Sie Spinat nur riechen.

Ihre innere Überzeugung lautet bis heute: Spinat schmeckt übel und verursacht

mir Magenkrämpfe!

Folgerichtig haben Sie natürlich, nachdem Sie erwachsen wurden, nie wieder

Spinat angerührt.

Dies könnte sich aber bald ändern. Voraussetzung dafür ist, dass Sie dem

„Spinat eine neue Chance“ geben.

Zunächst muss es Ihnen gelingen, die schon alleine beim Gedanken an Spinat

aufsteigende Übelkeit durch bewusstes Denken zu überwinden. Dann

können und müssen Sie den für Sie zubereiteten Spinat probieren. Je vorbehaltsloser

Sie dies tun, umso besser. Erleben Sie, wie dieser Spinat schmeckt.

Nun sind mehrere Ergebnisse denkbar:

• Der Spinat schmeckt Ihnen auch diesmal nicht. Sie werden dann wohl

nie wieder in Ihrem Leben dieses Gemüse anrühren.

• Sie empfinden den Geschmack als nicht besonders angenehm, es wird

Ihnen aber auch nicht übel. Der „Baustein „Spinat“ wurde von rot (= negativ)

auf weiß (= neutral) umprogrammiert. In diesem Fall werden Sie

in Zukunft wohl noch öfter Spinat probieren.

• Die im konkreten Fall gewählte Art der Zubereitung sagt Ihnen zu und

der Spinat schmeckt gut. Herzlichen Glückwunsch. Der „Baustein Spinat“

wurde von rot (= negativ) auf grün (= positiv) umprogrammiert. Sie

haben Ihren Speiseplan soeben um ein gesundes Gemüse erweitert.


Anlagen 98

Mit Hilfe dieser Vorgehensweise können Sie nach und nach viele „negative

Bausteine“ auflösen. Mit jedem „roten Baustein“ verschwindet ein potentieller

Anlass für Ärger und negative Gefühle. Gleichzeitig erweitern Sie Schritt für

Schritt Ihre Denk- und Handlungsfähigkeit und eröffnen sich so für Ihr alltägliches

Leben ungeahnte Möglichkeiten.

Ganz nebenbei steigern Sie auch Ihre Energie, denn mit jedem „negativen

Baustein“ verschwindet ein potentieller „Energiefresser“.

Sie besitzen nun alle Kenntnisse um das angestrebte Ziel, Ihren persönlichen

Ärger binnen sechs Monaten um 1/3 zu reduzieren, zu erreichen. Beginnen

Sie Ihre praktische Umsetzung an harmlosen Gegebenheiten des täglichen

Lebens.

Beispiele gefällig?

• Sie verpassen den Bus.

• Im Supermarkt haben Sie sich mal wieder an der Kasse angestellt, an

der die Abfertigung am längsten dauert.

• Sie fahren morgens zur Arbeit und jemand blockiert ihren Parkplatz.

• Sie freuen sich auf einen spannenden Krimi und der Sender ändert sein

Programm und überträgt eine Sportveranstaltung.

• Sie vergessen eine Datei rechtzeitig abzuspeichern und der Computer

stürzt ab.

• Und, und, und .....

Ich könnte die Liste dieser „Belanglosigkeiten“ beliebig weiter führen. Wollen

Sie sich in Zukunft über solche Nebensächlichkeiten wirklich aufregen? Wollen

Sie Ihre wertvolle Energie tatsächlich so nutzlos verschwenden?

Ich hoffe doch sehr, die klare Antwort lautet

nein!

Aber es kommt noch besser. Sie können nicht nur einmal gemachte

Erfahrungen umprogrammieren, Sie können zusätzlich auch dafür sorgen,

dass Sie in Zukunft hauptsächlich positive Erfahrungen machen.

Der Schlüssel hierzu liegt in einer lösungsorientierten Grundhaltung.

Wenn Sie sich – und sei es auch nur gedanklich – mit einem konkret auftretenden

Problem beschäftigen, löst dies automatisch die oben beschriebenen

negativen Gefühls- und Körperreaktionen aus. Sie speichern dieses Problem

und die damit gemachten Erfahrungen als „negativen Baustein“ ab. Die Folge

ist, Sie fühlen sich schlecht und verlieren Energie.

Die richtige Denk- und Handlungsweise lautet:


Anlagen 99

Weg vom Problem, hin zur Lösung!

Nehmen Sie also die Ihnen vom Leben präsentierten Probleme als

Herausforderungen an. Analysieren Sie die Umstände und wenden Sie sich

dann sofort der Suche nach möglichen Lösungen zu.

Der hieraus abgeleitete vierte Schlüssel für Ihren persönlichen Erfolg lautet:

Ich gehe mit einer positiven Einstellung an die Arbeit und suche immer nach

möglichen Lösungen!

Auch hier ist es natürlich sinnvoll, zunächst mit harmlosen Problemen zu beginnen.

Wenn Sie erst einmal am eigenen Leib erfahren haben, wie positiv

diese Denk- und Handlungsweise wirkt, werden Sie später kaum noch

„Probleme“ haben.

Zur Abrundung Ihres Wissens über die Möglichkeiten zur Selbststeuerung

möchte ich Ihnen noch eine weitere, sehr gut wirkende Methode des Energietankens

vorstellen.

Wie wir gesehen haben, ist jede Wahrnehmung eines Reizes mit einer

gefühlsmäßigen und körperlichen Reaktion verbunden.


Anlagen 100

Wort

Bild

Gefühl

Körperspannung

negativ neutral positiv

Fazit:

Unser Körper „reagiert“

auf Worte und die daraus

resultierende Vorstellung

von Bildern.

Interessant in diesem Zusammenhang ist nun, dass diese Wirkung auch dann

eintritt, wenn wir nur an das entsprechende Wort, die bestimmte Melodie oder

das spezielle Bild denken.

Sie glauben dies nicht?

Probieren Sie es doch aus. Entspannen Sie, machen Sie es sich gemütlich

und denken dann an eine wunderschöne Situation aus Ihrem letzten Urlaub

zurück.

Sehen Sie, sofort ist die gute Stimmung und das positive Gefühl von damals

wieder da.

Das Prinzip hierbei ist das Gleiche, wie beim bewussten Unterdrücken von

aufkommendem Ärger. Nur wird jetzt nicht die Wirkung eines „negativen Bausteins“

verhindert, sondern die Wirkung eines „positiven Bausteins“ aktiviert.

Sie sind mit dieser Methode immer und überall in der Lage, sich durch bewusstes

Denken innerhalb von wenigen Minuten in gute Stimmung zu

versetzen. Sie können mit geringem Aufwand positive Gefühle aktivieren und

tanken so Energie.

Versuchen Sie es. Sie werden sehen, mit jeder Übung gelingt es Ihnen

besser und bald gehören unnötiger Stress und schlechte Laune für Sie der

Vergangenheit an.

Zum Abschluss des Abschnitts Selbststeuerung noch einmal ein, wie ich finde,

sehr treffendes Zitat und die vier Schlüssel für Ihren persönlichen Erfolg in der

Zusammenfassung.


Anlagen 101

Unser Leben ist das

Produkt unserer Gedanken.

Mark Aurel

Machen Sie etwas schönes

daraus!

Die Schlüssel zu meinem

persönlichen Erfolg!

Ich mache mir immer bewusst, was ich

(gerade) erreichen will!

Ich übernehme Verantwortung für das Ergebnis

und tue aktiv etwas für meinen Erfolg!

Ich bin präsent und (er)lebe den Augenblick

bewusst!

Ich gehe mit einer positiven Einstellung an

die Arbeit und suche immer nach Lösungen.

Problem Lösung


Anlagen 102

9.2 Andere besser verstehen

Wichtig:

Alleine das theoretische Wissen über Inhalt und Ablauf der Kommunikation

bringt keinen praktischen Nutzen.

Erst die praktische Anwendung bringt den Erfolg.

Um das gewünschte Verhalten besser antrainieren zu können, ist es hilfreich,

konkrete „Verhaltensanleitungen“ zu definieren.

Ziel muss es sein, durch die Umsetzung dieser Anleitungen eigene Erfahrungen

über die Wirkung des eigenen Verhaltens zu sammeln.

Was bedeutet das für mich?

Ich muss eigene Verhaltensanleitungen aufstellen und diese dann dauerhaft

in der täglichen Praxis umsetzen.

Die hieraus resultierenden Erfahrungen helfen mir, mein persönliches

Kommunikationsvermögen nach und nach zu verbessern.


Anlagen 103

Nachricht

Der Grundvorgang

kodiert

dekodiert

Übermittlung

?!

Sender Empfängerin

Beteiligt sind immer zwei Personen.

Auslöser jeder Kommunikation ist im Wesentlichen das Entstehen eines Bedürfnisses

beim Sender (z. B. das Bedürfnis, eine bestimmte Information

weiterzugeben oder das Bedürfnis, einen bestimmten Gegenstand zu

erwerben.) Die aus dem Bedürfnis entstehende Nachricht wird vom Sender in

Sprache oder Zeichen umgesetzt (= kodiert) und in Richtung Empfänger

gesendet.

Der Empfänger nimmt diese Nachricht auf. Er dekodiert die wahrgenommenen

Sätze und Zeichen und kann so die Nachricht „verstehen“.

Wichtig:

Der Empfänger verwendet für die Dekodierung immer seinen eigenen „Datensatz“.

Seine Sichtweise der Dinge und seine Erfahrungen sind maßgebend.

Was bedeutet das für mich?

Ich muss mich auf den Empfänger einstellen und möglichst Worte und Zeichen

gebrauchen, die ihm geläufig sind.

Spezialbegriffe muss ich immer allgemein verständlich erläutern.


Anlagen 104

Entscheidend für die Qualität

der Kommunikation ist, was

beim Empfänger ankommt.

Nachricht

Feedback

Aha! Aha ?!

Sender Empfängerin

Empfänger

Senderin

Jeder Empfänger gibt nach Erhalt der Nachricht automatisch eine Rückmeldung.

Diese Rückmeldung kann bewusst durch Sprache erfolgen. In jedem Fall erfolgt

aber eine unbewusste Rückmeldung durch Mimik und Gestik

(= nonverbal).

Kommunikation ist somit ein gegenseitiger Prozess, in dem jede Person

sowohl Sender als auch Empfänger ist!

Wichtig:

Wir können also nicht nicht kommunizieren. Ob wir wollen oder nicht, wir

geben zumindest eine nonverbale Rückmeldung.

Was bedeutet das für mich?

Sobald ich mit anderen Menschen in Kontakt komme, muss ich bewusst darauf

achten, welche Nachrichten und Signale ich sende.


Anlagen 105

Die zwei Ebenen der

Kommunikation

Sachebene

Beziehungsebene

Sachebene

Beziehungsebene

Sachebene

Beziehungsebene

= Worüber ich informiere.

= Was ich von Dir halte!

( Du-Botschaft)

= Wie wir zueinander

stehen!

(Wir-Botschaft)

positiv

neutral

negativ

Sympathie/Antipathie

Vertrauen/ Misstrauen

Verständnis/ Unverständnis

Achtung/ Missachtung


Anlagen 106

Beziehungsbotschaft

Botschaften

Feedback

Sachbotschaft

Jede Nachricht enthält also zumindest zwei „Botschaften“.

Der Inhalt der Sachbotschaft ergibt sich zumeist aus den verwendeten Worten

und damit aus der verbalen Kommunikation. Diese Botschaften sind für die

Gesprächsteilnehmer in aller Regel sofort erkennbar und entsprechend verständlich.

Die Beziehungsbotschaft ist jedoch „verdeckt“ und kann somit vom Empfänger

nur indirekt wahrgenommen werden. Entscheidend ist jedoch, dass die

Beziehungsbotschaft immer Teil einer Nachricht ist. Selbst wenn der Sender

dies nicht will, gibt seine Nachricht Auskunft darüber, wie er zum Empfänger

steht.

Wichtig:

Entscheidend für den Erfolg der Kommunikation sind die Beziehungsbotschaften.

Nur wenn die Beziehungsebene zwischen den Gesprächspartnern neutral

und/oder positiv ist, kann eine „richtige“ Kommunikation überhaupt stattfinden.

Was bedeutet das für mich?

Ich trage durch mein Verhalten dazu bei, dass immer eine neutrale oder noch

besser, eine positive Beziehungsebene besteht.

Ich konzentriere mich insbesondere darauf, wenn immer möglich, positive

Beziehungsbotschaften zu senden.


Anlagen 107

Sachbotschaft

Beziehungsbotschaft

Sender

Appell

Selbstoffenbarung

Es ist möglich, jede Nachricht in vier Botschaften zu unterteilen 42 .

Diese „Teil-Botschaften“ sind:

• die Sachbotschaft,

• der Appell,

• die Selbstoffenbarung,

• die Beziehungsbotschaft.

Die Sachbotschaft enthält die Sachinformationen der Nachricht. Hierdurch

wird deutlich, worüber ich mit welchem genauen Inhalt meinen Gesprächspartner

informiere.

Der Appell enthält eine Aufforderung an meinen Gesprächspartner. Ich teile

ihm z.B. mit, was er tun soll.

Mit der Selbstoffenbarung gebe ich Informationen von mir persönlich kund. Ich

informiere meinen Gesprächspartner z.B. darüber, ob ich gut gelaunt bin oder

ob ich im Moment Stress empfinde.

Mit der Beziehungsbotschaft teile ich meinem Gesprächspartner mit, was ich

von ihm persönlich halte. Ich gebe mit dieser Beziehungsbotschaft auch zu

erkennen, wie wir zueinander stehen.

Wichtig:

Je deutlicher die einzelnen „Teilbotschaften“ formuliert sind, desto größer ist

die Wahrscheinlichkeit, dass mein Gesprächspartner sie auch so versteht wie

ich sie gemeint habe.

Was bedeutet das für mich?

Ich muss mir vor einem Gespräch bewusst machen, mit welchem genauen

Inhalt ich welche „Teilbotschaft“ senden möchte.

42) Grundlage ist das von Schulz von Thun entwickelte „Modell der quadratischen Nachricht und des

vierohrigen Empfängers“


Anlagen 108

Sachbotschaft

Beziehungsbotschaft

Empfänger

Appell

Selbstoffenbarung

Auch in der Rolle des Empfängers stehen mir vier „Teilbotschaften“ zur

Verfügung. Ich kann/muss also mit vier Ohren gleichzeitig hören.

Diese Ohren sind:

• das Sachohr,

• das Appellohr,

• das Selbstoffenbarungsohr,

• das Beziehungsohr.

Wichtig:

Informationen verursachen je nach Ohr, mit dem sie aufgenommen werden,

beim Empfänger unterschiedliche Wirkungen. Das Sachohr nimmt z.B.

Informationen meist sachlich-neutral auf. Informationen, die mit dem Beziehungsohr

aufgenommen werden, berühren dagegen das Selbstwertgefühl des

Empfängers. Hierdurch werden sofort positive oder negative Gefühle ausgelöst.

Was bedeutet das für mich?

Ich kann/muss bewusst entscheiden, mit welchem Ohr ich eine Nachricht in

der Hauptsache aufnehme. Gefühlsmäßige Reaktionen kann ich z.B. durch

das „Schließen“ des Beziehungsohrs verringern/vermeiden.


Anlagen 109

Sachbotschaft

Beziehungsbotschaft

Sender

Appell

Selbstoffenbarung

Wie bereits festgestellt wurde, ist Kommunikation ein gegenseitiger Prozess,

in dem jede Person Sender und gleichzeitig auch Empfänger ist!

Hieraus folgt, dass jede Person jederzeit aktiv auf den Verlauf der Kommunikation

einwirken kann. Jeder kann durch sein persönliches Verhalten Impulse

geben und den Gesprächspartner zu entsprechenden Rückmeldungen

(= Reaktionen) veranlassen.

Wichtig:

Eine wertschätzende und lösungsorientierte Grundhaltung ist die Voraussetzung

dafür, Gesprächssituationen durch das eigene Verhalten positiv zu beeinflussen.

Wichtig hierfür ist es, sich auf jeden Gesprächspartner individuell

einzustellen.

Was bedeutet das für mich?

Ich kann durch mein aktives Verhalten meinen Gesprächspartner positiv

beeinflussen.

Meine Beziehungsbotschaft lautet grundsätzlich:

Du bist mir wichtig. Ich akzeptiere Dich so wie Du bist.

Mein Appell lautet grundsätzlich:

Nenne mir Deine Bedürfnisse. Ich will Dir helfen und Dich unterstützen.


Anlagen 110

Sachbotschaft

Beziehungsbotschaft

Empfänger

Appell

Selbstoffenbarung

Durch die Auswahl des „Ohres“ kann der Empfänger die an ihn gerichteten

Botschaften filtern. Er kann also aktiv entscheiden, was genau er hören will.

Wichtig:

Wie ein Empfänger die Botschaften aufnimmt, hängt immer auch von seinem

momentanen persönlichen Zustand und seiner Gemütsverfassung ab.

Er greift beim Verstehen zudem immer auf seine persönliche „Bild- und Gefühlswand“

(= persönliche Erfahrungen) zurück.

Was bedeutet das für mich?

Ich konzentriere mich von Beginn an auch auf das aktive Zuhören. Hierbei

achte ich vor allem auf den Appell meines Gesprächspartners. So erfahre ich

genau, was er sich von mir „wünscht“.

Auch die von meinem Gesprächspartner abgegebene Selbstoffenbarung ist

wichtig für mich. Hierdurch erhalte ich Informationen um ihn zu analysieren.

Dies erleichtert es mir, mich in der Folge auf ihn einzustellen.


Anlagen 111

9.3 Zielbestimmung „Leistungsfähigkeit“

Ich steigere meine Leistungsfähigkeit

Mein Ziel 43 :

Ich entwickle mich durch aktives Training von einer/einem

“Gehirnbesitzer(in)“ zu einer/einem „Gehirnbenutzer(in)“

Jetzt

bald

besitzer(in)

benutzer(in)

Ich werde mein „geistiges Leistungsvermögen“ nachhaltig steigern, indem ich

in Zukunft beide Gehirnhälften bewusst einsetze. Ich aktiviere vor allem die

rechte Gehirnhälfte und denke so oft wie möglich gezielt in Bildern.

Durch kontinuierliches Training wird mein Denken und Sprechen

in sechs Monaten „gehirngerecht“ sein!

Meine Gründe:

• Ich werde Informationen leichter aufnehmen und verarbeiten können

und so mein gesamtes Leistungsvermögen verbessern.

• Ich steigere meine Kreativität und kann daher im Alltag neue Arbeitstechniken

einsetzen.

• Ich schaffe mir eine gute Basis zur weiteren Entwicklung meiner Persönlichkeit.

• Ich optimiere automatisch meine sprachliche Ausdrucksweise, indem ich

in Zukunft auch „gehirngerecht“ spreche.

• Ich habe Spaß daran, mit wenig Aufwand Neues zu lernen.

43) Die Formulierung entstand in Anlehnung an die von Vera Birkenbihl in ihren Büchern verwendete

Terminologie.


Anlagen 112

9.4 Zielbestimmung „Wohlbefinden“

Mein Ziel:

Ich steigere mein Wohlbefinden

Ich werde bis zum 31. März 2005 in

mindestens 30 % meiner „kritischen Situationen“

gefühlsmäßig in meiner Optimalzone (= grüner Bereich) bleiben.

Meine Gründe:

• Dies ist für mich gesund.

• Ich werde dadurch zufriedener und ausgeglichener.

• Ich werde dadurch automatisch mein Verhalten zu meinen Mitmenschen

verbessern.

• Ich spare Energie ein, die ich zusätzlich für andere Aktivitäten einsetzen

kann.

• Ich bin „Herr meiner Gefühle“ und immer in der Lage, mein Gehirn „bewusst“

einzusetzen.

• Im ruhigen Zustand kann ich überlegt und effektiv handeln.


Anlagen 113

9.5 Techniken und Übungen zum Thema „Vom Gehirnbesitzer zum

Gehirnbenutzer

Jetzt

bald

besitzer(in)

benutzer(in)

Wichtig ist nicht, was Sie tun.

Alleine entscheidend ist, dass Sie es tun.

• Regelmäßige Ausführung von Stand-, Gleichgewichts- und Balanceübungen.

Z.B. einen kleinen Stab oder einen Bleistift auf dem ausgestreckten

Zeigefinger balancieren. Hierbei gibt es die Variationen rechts, links, rechts

mit sprechen und links mit sprechen.

Stehen auf einem Bein mit offenen oder geschlossenen Augen. Je nach

Können ist eine ständige Steigerung (z.B. Standwaage) möglich.

• Alltagshandlungen mit der „falschen Hand“ ausführen.

Ein Beispiel wäre bezogen auf eine(n) Rechtshänder(in) mehrfach täglich

einzelne Worte oder ganze Sätze mit der linken Hand zu schreiben.

Beim Zähneputzen oder Anziehen die „falsche“ Hand einsetzen.

• Unter Einsatz beider Hände spiegelbildlich malen oder zeichnen. Dies geht

mit Stiften aber auch nur mit den Fingern auf der Tischplatte oder in der

Luft.

• Schriftliche Erstellung von KaWa´s (Kreative analoggrafische Wort Assoziationen).

• ABC-Listen zu vorgegebenen oder ausgewählten Begriffen erstellen.

• Kreativitätstechnik 90 Sekunden Plus44.

Bezogen auf einen vorgegebenen Begriff in genau 90 Sekunden alle Assoziationen

aufschreiben, die einem einfallen.

• Bezogen auf vorgegebene oder ausgewählte Begriffe kreative Geschichten

erfinden und diese Begriffe so „lernen“.

• Memory-Spiele am PC ausführen.

• Anwendung der Technik der „Baum-Liste“.

44) Quelle: Birkenbihl, Vera, Der Birkenbihl Power-Tag, Landsberg am Lesch, S. 326 ff.


Anlagen 114

9.6 Ich steigere mein Wohlbefinden

Mein Ziel:

Ich werde bis zum 31.03.2005 in

mindestens 30 % meiner „kritischen Situationen“

gefühlsmäßig in meiner Optimalzone (= grüner Bereich) bleiben.

Meine Strategie:

1. Ich entwerfe mir meine eigene „Ärgerbremse“ und mein „Stressthermometer“.

Immer dann, wenn ich merke, dass mein „Stressthermometer“ in den kritischen

gelben oder gar roten Bereich steigt, setze ich die „Ärgerbremse“

bewusst ein.

Meine „Ärgerbremse“ könnte lauten:

Beispiel:

OO und Lächeln

Ja wie find ich denn das? und Lächeln

Das ist echt toll! und Lächeln

Es entsteht eine kritische Situation und Sie spüren, wie in Ihnen der Ärger

entsteht. Das „Stressthermometer“ steigt.

Sie aktivieren die „Ärgerbremse“ und sind unverzüglich in der Lage, klar zu

denken. Jetzt entscheiden Sie, wie Sie sich in dieser Situation verhalten

möchten.

Zu Beginn müssen Sie die „Ärgerbremse“ bewusst aktivieren. Nach einiger

Zeit geht Ihnen dieses Ritual dann in „Fleisch und Blut“ über.

2. Zur Unterstützung dieser Technik und als zusätzliche Energiequelle programmieren

Sie sich gedanklich eine Situation, in der Sie sich besonders

wohl gefühlt haben. Versetzen Sie sich in diese Situation.

Programmieren bedeutet, sich voll und ganz in die Situation hineinversetzen.

Sich alles bildlich vorstellen, die Geräusche hören und die positiven

Gefühle spüren. Die Situation sollte Ihnen so vertraut werden, dass Sie sie

jederzeit in Gedanken „abrufen“ können.


Anlagen 115

Wenn immer es nötig ist und wann immer Sie es wollen, können Sie nun

durch das Hineinversetzen in Ihre Wohlfühlsituation Energie tanken und

sich in eine positive Stimmung bringen. Sie erreichen alleine durch die richtige

Denkweise den grünen Bereich auf Ihrem „Stressthermometer“.

3. Bezogen auf den Ärger (= negative Gefühle), der trotz der unter 1 und 2 beschriebenen

Methoden entstanden ist, gilt:

Was drin ist muss raus!

Dieser Ärger muss abgebaut werden. Eine wirksame Strategie hierfür ist es,

sich den Kummer von der Seele zu schreiben.

Mögliche Varianten hierfür sind:

- Verfassen Sie einen Bericht über die Situation als „neutraler“ Reporter.

- Schreiben Sie einen Brief an eine(n) Freund(in)n, der/dem Sie die Situation

schildern. Dieser Brief wird natürlich nicht abgeschickt!

- Widmen Sie den Brief der Person, über die Sie sich geärgert haben.

Auch dieses Werk verlässt nie Ihren Bereich.

Warum Sie schreiben sollen?

Sie fassen Ihre Gefühle in Worte und machen sie so begreifbar. Sie haben

sie dann sprichwörtlich „im Griff“.

Sie drücken sich schriftlich aus und lassen so den „Druck raus“!

Wenn ich einen grünen Zweig im Herzen trage, wird sich der

Singvogel darauf niederlassen.

Aus China

Dass die Vögel der Sorge und des Kummers über deinem Haupte fliegen,

kannst du nicht ändern. Aber dass sie Nester in deinem Kopf bauen, das

kannst du verhindern.

Aus China


Anlagen 116

9.7 Trainingsplan

Vorbereitung und Grundlagen:

1. Individuelle „Ärgerbremse“ entwerfen. Mögliche Varianten sind:

• Faszinierend! Und ein Lächeln, ein schönes Gesicht machen.

• OO! Und ein Lächeln, ein schönes Gesicht machen.

• Ärgern werde ich mich heute um 21.00 Uhr! Und ein Lächeln, ein

schönes Gesicht machen.

• Ja wie find ich denn das? Und ein Lächeln, ein schönes Gesicht machen.

• 21, 22, 23! Und ein Lächeln, ein schönes Gesicht machen.

2. Die eigene „Gute Laune Situation“ definieren und in Gedanken einstudieren.

Suchen Sie in Ruhe in Ihren Erinnerungen nach einer erlebten Situation, in

der Sie sich absolut wohl und entspannt gefühlt haben. Dies kann eine Begebenheit

aus dem Urlaub sein, oder eine selbst erbrachte sportliche Leistung.

Um was es sich handelt, ist egal. Hauptsache ist, die Situation „weckt“

in Ihnen angenehme Gefühle.


Anlagen 117

Aktives Training

Ziel „Gehirnbenutzer(in)“:

• Jeden Tag schriftlich ein KaWa erstellen. Die Ergebnisse bitte in Ihrem

PAULE-Ordner sammeln.

Wenn Ihnen „die Zeit“ zum Aufschreiben fehlt, können sie hilfsweise und als

Ausnahme gedanklich die Wortassoziationen zu Ihrem Begriff suchen.

• Wann immer sich Gelegenheit bietet, Stand- und Gleichgewichtsübungen

ausführen.

Optimal sind z.B. fünf Minuten am Stück, barfuss. Der Schwierigkeitsgrad

kann langsam gesteigert werden. Z.B ist die Ausführung mit geschlossenen

Augen wesentlich schwerer.

Wirksam sind aber auch alle Übungen, die Sie zwischendurch z.B. während

des Telefonierens oder an der Kaufhauskasse ausführen können.

• Jeden Tag bewusst einzelne Handlungen mit der „falschen Hand“ ausführen.

Z.B. als Rechtshänder(in) jeden Tag ein Wort mit der linken Hand

schreiben etc.

• Drei Mal pro Woche die Technik „90 Sekunden Plus“ anwenden.

Suchen Sie sich einen Begriff aus und schreiben alle Assoziationen die Ihnen

dazu in 90 Sekunden einfallen auf. Die Ergebnisse bitte in Ihrem

PAULE-Ordner sammeln.

Ziel „PAULE werden und wohlfühlen!“

• Suchen Sie sich bis zu drei Situationen aus, in denen Sie sich bisher immer

geärgert haben. Schreiben Sie auf, wie diese Situationen immer ablaufen

und was genau sie ärgert.

Sie sollten für den Anfang Situationen auswählen die relativ oft vorkommen

und nicht ganz so „schwerwiegend“ sind. Z.B. ein ständig auftretendes

Computer- oder Druckerproblem, das rüpelhafte Benehmen anderer Autofahrer(innen).

Nehmen Sie sich bewusst anschließend vor, diese drei Herausforderungen

in den Griff zu bekommen.

• Versetzen Sie sich gedanklich immer wieder in eine dieser Situationen.

Wenn Sie merken, dass der Ärger in Ihnen aufsteigt, setzten Sie Ihre Ärgerbremse

ein.

Spüren Sie, wie sie in der für Sie bisher kritischen Situation ruhig bleiben

und sagen sich immer wieder: „Das schaffe ich!“

Dieses mentale Erleben und gedankliche Training hilft Ihnen, sich langsam

und gut auf die wartende Realität vorzubereiten. Das geistige Visualisieren

der Situation und die wirkende Ärgerbremse trainiert zudem Ihre rechte Gehirnhälfte!


Anlagen 118

• Sobald im realen Leben eine von den ausgesuchten kritischen Situationen

entsteht, wenden Sie Ihre mental eingeübte Strategie an. Es wird Ihnen gelingen.

Sie werden erleben, dass die „roten Steine“ und der damit verbundene

Ärger keine Chance mehr haben.

Gratuliere! Dies war dann ein wichtiges reales Erfolgserlebnis. Notieren Sie

sich Ihren Erfolg im PAULE-Ordner.

• Schreiben Sie drei mal pro Woche jeweils 90 Sekunden lang auf, wofür Sie

dankbar sind. Sammeln Sie die Ergebnisse in Ihrem PAULE-Ordner.

• Versetzen Sie sich dreimal pro Woche für ca. fünf Minuten gedanklich in

Ihre „Gute Laune Situation“. Genießen Sie die Bilder, die Geräusche und

vor allem die angenehmen Gefühle. Steigern Sie ganz bewusst Ihr

Wohlbefinden. Das Leben ist so schön.....

Durch dieses Training steigern Sie nicht nur Ihre Lebensfreude. Sie verstärken

auch mit jedem Mal die positive Wirkung Ihrer gedanklichen Vorstellungen.

• Rufen Sie Ihre „Gute Laune Situation“ immer dann auf, wenn Sie hektisch

werden und Ihr Stressthermometer langsam ansteigt. Auch wenn Sie nur

eine Minute Zeit haben. Es rentiert sich immer.

Alleine das Denken an die positive Situation gibt Ihnen neue Energie!

Diese Variante lässt sich gut mit der Ärgerbremse verbinden.

Auch die längste Reise beginnt mit dem ersten Schritt.

Chinesische Lebensweisheit.

Nicht weil es so schwer ist, versuchen wir es nicht.

Es ist so schwer, weil wir es nie versuchen.

Seneca


Anlagen 119

9.8 Zielbestimmung „Kommunikation“

Mein Ziel:

Ich steigere mein

Kommunikationsvermögen

Im April 2005 bin ich in der Lage, zu jeder/jedem Gesprächspartnerin/Gesprächspartner

eine positive Beziehungsebene aufzubauen. Ich schaffe

mir so die Grundlage für einen guten Informationsaustausch (funktionierende

Kommunikation).

In sechs von zehn Fällen schaffe ich es, meine Kommunikationsziele (z. B.

die/den Gesprächspartnerin/ Gesprächspartner zu dem von mir gewünschten

Verhalten zu veranlassen) zu verwirklichen.

Meine Gründe:

• Durch die Steigerung meines Kommunikationsvermögens verbessere ich

die Grundlage zur Erreichung meiner Ziele.

• Ich stärke mein Selbstbewusstsein und mein Leistungsvermögen.

• Ich bin in der Lage, in jeder Situation den „richtigen Ton“ zu treffen.

• Mein Verhalten wirkt sich positiv auf meine Gesprächspartner aus. Hierdurch

reduziert sich das Risiko eines Konfliktes.

• Mögliche Angriffe anderer kann ich leichter abwehren.

• Insgesamt werde ich zufriedener und ausgeglichener.


Anlagen 120

9.9 Der Prozess der Teamentwicklung

Begriffsdefinitionen

• Gruppe

Mehrere Personen finden sich zur Bearbeitung eines gemeinsamen Themas,

zur Erledigung einer Aufgabe etc. zusammen. Die Mitglieder können

hierbei durchaus unterschiedliche Interessen verfolgen.

• Team

Eine Gruppe, deren Mitglieder alle ein gemeinsames Ziel erreichen wollen.

Den persönlichen Fähigkeiten entsprechend übernimmt jedes Teammitglied

eine bestimmte Rolle mit entsprechender Funktion. Die individuellen Einzelleistungen

werden als Teilbeitrag für ein optimales Ganzes verstanden und

in diesem Sinne auch erbracht.

Im Vordergrund steht immer die Teamleistung! Jeder fühlt sich für den Gesamterfolg

und damit auch für die Aufgabenerledigung der anderen verantwortlich.

Merkmale eines funktionierenden Teams:

- Zusammenhalt der Teammitglieder

- Jedes Mitglied fühlt sich akzeptiert, anerkannt und fair und angemessen

wahrgenommen.

- Identifikation

Die Mitglieder entwickeln ein Wir-Gefühl und vertreten das Team loyal

nach außen.

- Positives Arbeitsklima.

- Die Zusammenarbeit wird durch Offenheit, Toleranz, gegenseitige Akzeptanz,

Kooperation und eine gemeinsame Zielorientierung geprägt.

- Angenommene Gruppennormen und Verhaltensregeln

Die aufgestellten Regeln unterstützen die erfolgreiche Zusammenarbeit.

Sie werden von jedem Teammitglied akzeptiert und vor allem auch

„gelebt“.

Ein funktionierendes Team zeichnet sich dadurch aus, dass das Teamergebnis

besser ist, als die Summe der von den Teammitgliedern erbrachten

Einzelleistungen (Synergieeffekt).


Anlagen 121

2. Die Phasen der Teamentwicklung

Der idealtypische Entwicklungsprozess einer Gruppe kann in vier aufeinanderfolgende

Phasen eingeteilt werden. Das nachfolgende Schaubild gibt

diese Phasen 45 im Zusammenhang wieder.

Arbeits-

Phase

Klärungs-

Phase

Orientierungs-

Phase

Abgrenzungs-

Phase

Orientierungs-Phase

Die Mitglieder der Gruppe haben das Bedürfnis, sich in sachlicher Hinsicht

(z. B. Was sind die Ziele? Welche Aufgabe habe ich?) und in persönlicher Hinsicht

(z. B. Wer sind die anderen? Was wollen sie? Wie darf/muss ich mich

verhalten?) zu orientieren.

Diese erste Phase ist daher geprägt durch das gegenseitige Kennenlernen

und das „Sondieren der Lage“.

Abgrenzungs-Phase

Die einzelnen Gruppenmitglieder werden aktiv. Sie suchen nach ihrer Rolle

und wollen dabei z. B. ihre Interessen und ihre Verhaltensregeln durchsetzen.

Speziell auf der Beziehungsebene kann es hier zu harten Auseinandersetzungen

kommen.

Das Zusammengehörigkeitsgefühl ist in diesem Stadium noch nicht stark ausgeprägt.

Klärungs-Phase

Durch die Auseinandersetzung in der vorangegangenen Phase finden die

Gruppenmitglieder ihre Rollen und lernen sich noch besser kennen. Es werden

gemeinsam getragene Ziele und Verhaltensregeln definiert. Das Zusammengehörigkeitsgefühl

wächst.

Der Erfolg dieser Phase lässt sich an der Stärke des Wir-Gefühls messen.

45) Die einzelnen Phasen werden auch als „forming, storming, norming und performing“ bezeichnet


Anlagen 122

Arbeits-Phase

Von nun an steht die Sachebene im Vordergrund. Die Basis für ein erfolgreiches

Arbeiten ist gelegt. Die gestellten Aufgaben werden angegangen und

abgearbeitet.

Im Verlauf der Zusammenarbeit wächst das Wir-Gefühl ständig.

Insgesamt handelt es sich um einen geschlossenen Prozess. Die einzelnen

Phasen können nicht scharf voneinander getrennt werden. Die Grenzen sind

eher fließend.

Auch ist es immer wieder möglich, dass eine schon als abgeschlossen angesehene

Phase wieder „aufbricht“. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn ein neues

Gruppenmitglied aufgenommen wird oder wenn eine vorangegangene Phase

nicht vollständig abgeschlossen wurde.

9.10 Das Erholungs-Belastungsmodell von K. Wolfgang Kallus

Körperliche und psychische Belastung ist eine unmittelbare Folge jeglichen

Tuns. Abhängig von der Art der beruflichen Tätigkeit und der damit verbundenen

Verantwortung kann die subjektiv erlebte Belastung sehr variieren. Zwischen

Tätigkeit und Belastung besteht häufig keine direkte Beziehung, vielmehr

ist Belastung in erster Linie die subjektive Reaktion von Individuen auf

Anforderungen. Belastungen resultieren aus Wechselwirkungen zwischen äußeren

Einflussgrößen und personenbezogenen Faktoren wie psychophysische

Belastbarkeit, Einstellungen, Erwartungen und Erfahrungen. Belastungen

wirken sich unmittelbar aus und können dabei aktivieren oder erschöpfen.

Für die Beschreibung des „Beanspruchungszustandes“ ist es von zentraler

Bedeutung, wie sich die Belastungen in der Zeit verteilen und welche Möglichkeiten

der Erholung zwischen verschiedenen Belastungen von der Person

effektiv genutzt werden können. Ob Beanspruchungen zu Schädigungen

führen, ist zum Beispiel auch abhängig davon, wie es einer Person gelingt, die

Beanspruchungen durch anschließende Erholungsphasen zu kompensieren.

Der Erholungs-Belastungs-Fragebogen (EBF) erlaubt es, den Beanspruchungszustand

einer Person einschließlich der verfügbaren Regenerationsmöglichkeiten

zu beschreiben und so die subjektive Erholungs-

Belastungsbilanz abzubilden. Das Verfahren basisiert auf der Annahme, dass

eine Anhäufung von Belastungen bei unzureichenden Erholungsmöglichkeiten

zu verminderter Leistungsfähigkeit und verminderter Anpassungsfähigkeit führen

kann.


Anlagen 123

Der Fragebogen EBF erfasst Belastungs- und Erholungsfaktoren mittels 73

Items auf einer sieben-stufigen Bewertungsskala von 0 = „nie“ bis

6 = „immerzu“.

Die 73 Items gliedern sich in folgende 12 Subskalen:

• EBF 1 Allgemeine Beanspruchung

• EBF 2 Emotionale Beanspruchung

• EBF 3 Soziale Beanspruchung

• EBF 4 Ungelöste Konflikte - Erfolglosigkeit

• EBF 5 Übermüdung – Zeitdruck

• EBF 6 Energielosigkeit – Unkonzentriertheit

• EBF 7 Körperliche Beschwerden

• EBF 8 Erfolg – Leistungsfähigkeit

• EBF 9 Erholung im sozialen Bereich

• EBF 10 Körperliche Erholung

• EBF 11 Allgemeine Erholung – Wohlbefinden

• EBF 12 Erholsamer Schlaf

Die Werte der Subskalen 1 - 7 lassen sich zur Skala „Beanspruchung“ zusammenfassen,

die Werte der Subskalen 8 - 12 zur Skala „Erholung“.

9.11 Fragebogen zur Mitarbeiterbelastung und –regeneration (Adaptation

von EBF von K.W. Kallus)

Sie finden in diesem Fragebogen eine Reihe von Feststellungen, die sich auf Ihr körperliches

und seelisches Befinden oder Ihre Aktivitäten in den letzten (3) Tagen und

Nächten beziehen.

Geben Sie bitte zu jeder Feststellung an, wie oft die genannte Aussage in den letzen

(3) Tagen und Nächten für Sie zutraf.

Zu jeder Frage sind sieben Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Durchkreuzen Sie bitte

immer diejenige Zahl, die Ihrer Antwort entspricht.

Beispiel:

In den letzten (3) Tagen (Nächten) ...

....habe ich Zeitung gelesen

0 1 2 3 4 5 6

nie selten manchmal mehrmals oft sehr oft immerzu

Wenn die „4“ (= oft) durchgekreuzt ist, bedeutet dies, dass Sie in den letzten (3) Tagen

(oder Nächten) oft Zeitung gelesen haben.

Lassen Sie bitte keine Frage unbeantwortet.


Anlagen 124

Wählen Sie in Zweifelsfällen bitte diejenige Antwort, die am ehesten zutrifft.

Beziehen Sie Ihre Antwort auf den Zeitraum, der ungefähr die letzten drei Tage

und Nächte umfasst.

Bitte bearbeiten Sie die nachfolgenden Fragen der Reihe nach ohne längere

Unterbrechung.

1. ... habe ich ferngesehen 0 1 2 3 4 5 6

2. ... hatte ich zu wenig Schlaf 0 1 2 3 4 5 6

3. ... habe ich wichtige Arbeiten

abgeschlossen

0 1 2 3 4 5 6

4. ... war ich unkonzentriert 0 1 2 3 4 5 6

5. ... war ich aggressiv 0 1 2 3 4 5 6

6. ... habe ich entspannt und

ruhig geschlafen

7. ...hatte ich längerdauernden

Streit mit einer mir wichtigen

Person

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

8. ... habe ich gelacht 0 1 2 3 4 5 6

9. ... hatte ich körperliche Beschwerden

0 1 2 3 4 5 6

10. ... war ich missgestimmt 0 1 2 3 4 5 6

11. ... habe ich mich körperlich

entspannt gefühlt

0 1 2 3 4 5 6

12. ... war ich guter Dinge 0 1 2 3 4 5 6

13. ... konnte ich mich schlecht

konzentrieren

0 1 2 3 4 5 6

14. ... stand ich unter Zeitdruck 0 1 2 3 4 5 6

15. ... habe ich Konflikte mit mir

herumgetragen

16. ... fühlte ich mich ausgeglichen

17. ... bin ich aus meinem inneren

Gleichgewicht geraten

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6


Anlagen 125

18. ... konnte ich mich entspannen

0 1 2 3 4 5 6

19. ... war ich gereizt 0 1 2 3 4 5 6

20. ... fühlte ich mich nach dem

Aufwachen fit

21. ... habe ich mit Freunden

schöne Stunden verbracht

22. ... fehlte mir die Energie, meine

Vorsätze in die Tat umzusetzen

23. ... hatte ich Kopfdruck oder

Kopfschmerzen

24. ... hat mich die Arbeit stark

ermüdet

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

25. ... hatte ich Erfolg 0 1 2 3 4 5 6

26. ... gingen mir die gleichen

Gedanken immer wieder

durch den Kopf

27. ... bin ich zufrieden und entspannt

eingeschlafen

28. ... habe ich mich körperlich

unwohl gefühlt

29. ... habe ich mir selbst

gesteckte Ziele nicht erreicht

30. ... habe ich mich über andere

geärgert

31. ... habe ich mit anderen erholsame

Stunden verbracht

32. ... fühlte ich mich niedergeschlagen

33. ... habe ich etwas für meinen

körperlichen Ausgleich getan

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

34. ... habe ich Freunde getroffen 0 1 2 3 4 5 6

35. ... war ich betrübt 0 1 2 3 4 5 6


Anlagen 126

36. ... war ich nach meiner Arbeit

todmüde

0 1 2 3 4 5 6

37. ... fühlte ich mich wohl 0 1 2 3 4 5 6

38. ... sind mir andere „auf die

Nerven gegangen“

0 1 2 3 4 5 6

39. ...fühlte ich mich abgespannt 0 1 2 3 4 5 6

40. ... war mein Schlaf erholsam 0 1 2 3 4 5 6

41. ... war ich wütend 0 1 2 3 4 5 6

42. ... fühlte ich mich körperlich fit 0 1 2 3 4 5 6

43. ... hatte ich die „Nase voll“ 0 1 2 3 4 5 6

44. ... konnte ich meine Arbeit nur

schleppend erledigen

0 1 2 3 4 5 6

45. ... war ich abends aus 0 1 2 3 4 5 6

46. ... habe ich schlecht geschlafen

47. ... habe ich mich vor Fremden

bewähren müssen

48. ... war ich mit meiner Leistung

zufrieden

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

49. ... habe ich mich amüsiert 0 1 2 3 4 5 6

50. ... litt ich unter Ängsten oder

Hemmungen

0 1 2 3 4 5 6

51. ... hatte ich gute Laune 0 1 2 3 4 5 6

52. ... war ich übermüdet 0 1 2 3 4 5 6

53. ... habe ich unruhig geschlafen

0 1 2 3 4 5 6

54. ... habe ich mich geärgert 0 1 2 3 4 5 6

55. ... hatte ich Auseinandersetzungen

mit Freunden oder

Verwandten

56. ... fühlte ich mich leistungsfähig

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

57. ... war ich aufgebracht 0 1 2 3 4 5 6


Anlagen 127

58. ... hatte ich unangenehme

Dinge zu erledigen

59. ... habe ich Arbeiten vor mir

hergeschoben

60. ... habe ich wichtige Entscheidungen

getroffen

61. ... fühlte ich mich körperlich

matt

62. ... konnte ich richtig abschalten

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0 1 2 3 4 5 6

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63. ... war ich glücklich 0 1 2 3 4 5 6

64. ... stand ich unter Leistungsdruck

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65. ... wurde mir alles zuviel 0 1 2 3 4 5 6

66. ... bin ich nachts ohne äußeren

Anlass aufgewacht

67. ... war meine Arbeit interessant

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0 1 2 3 4 5 6

68. ... war ich zufrieden 0 1 2 3 4 5 6

69. ... war ich böse auf andere 0 1 2 3 4 5 6

70. ... fühlte ich mich morgens

unausgeschlafen

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71. ... hatte ich gute Ideen 0 1 2 3 4 5 6

72. ... hat mich etwas seelisch

belastet

73. ... hatte ich ein unwohles Gefühl

im Magen- /Darmbereich

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!

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