Zur Broschüre - ver.di Gute Arbeit

unikum.aachen.de

Zur Broschüre - ver.di Gute Arbeit

http://gesundheit-soziales.verdi.de/

branchenpolitik/krankenhaeuser/

Impressum

Eine Veröffentlichung der ver.di-Bundesverwaltung, Fachbereich 3 – Gesundheit,

Soziale Dienste, Wohlfahrt und Kirchen, Betriebs- und Branchenpolitik

Paula-Thiede-Ufer 10, 10179 Berlin, verantwortlich: Ellen Paschke

Gute Arbeit

im Krankenhaus

Mitarbeit: Ina Colle, Gerd Dielmann, Georg Güttner-Mayer, Thomas Hollnagel,

Norbert Lechler, Ulrike Manthau, Moritz Naujack, Erhard Reinfrank,

Katharina Ries-Heidtke, Niko Stumpfögger, Klaus Thomsen, Dirk Völpel-Haus

Redaktion: Uta von Schrenk

Fotos: Christian Jungeblodt (Titel), Mirko Zander/www.bildmitte.de (S. 3),

Renate Stiebitz (S. 8, 23, 30), D. Gast/www.pixelio.de (S. 13),

Diakonische ArbeitnehmerInneninitiative e.V. (S. 16), freeStyle grafik (S. 20),

Joachim Berga/www.pixelio.de (S. 27), Niko Stumpfögger (S. 32)

Herstellung: freeStyle grafik + BWH Hannover GmbH

erschienen im März 2010

klimaneutral

gedruckt

Gesundheit, Soziale Dienste

Wohlfahrt und Kirchen

Vereinte

Dienstleistungsgewerkschaft


Inhalt

»Fällt jemand aus, bist du dran« – Ausfallpläne _______________________________5

»Wie soll ich’s bis zur Rente schaffen?«

– Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen____________________________________8

»Das ist nicht mehr zu packen!« – Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen _____13

»Ich will gute Arbeit leisten« – Fortbildung __________________________________16

»Ich will frühzeitig wissen, wann ich arbeite« – Dienstplangestaltung _______20

Gute Arbeit im Krankenhaus

»Hurra, die Servicekräfte kommen!?« – Neue Arbeitsteilung _________________23

»Übernahme ärztlicher Tätigkeiten? Kein Problem, wenn ...«

– Neue Arbeitsteilung ________________________________________________________27

»Wenn Mitbestimmungsrechte nicht greifen« – Betriebskampagnen _________30

»Gewusst wie« – Rechte der betrieblichen Interessenvertretung______________32

LinkListe _________________________________________________________________________33

Vorteile für ver.di-Mitglieder

■ Weiterführende Informationen zu jedem Kapitel

gibt es für ver.di-Mitglieder im ver.di-Mitgliedernetz

unter www.mitgliedernetz.verdi.de (Eingabe der ver.di-

Mitgliedsnummer erforderlich).

■ Kostenlos für ver.di-Mitglieder: der vierteljährlich erscheinende

Infodienst Krankenhäuser. Abo bitte über

euren ver.di-Bezirk bestellen.

■ Zu den meisten Themen dieser Broschüre gibt es bei

ver.di passende Fortbildungsmöglichkeiten. Zu finden

sind die Seminare über www.verdi-bildungsportal.de

■ Seminare des Fachbereichs Gesundheit, Soziale

Dienste, Wohlfahrt und Kirchen: gesundheitsoziales.verdi.de/seminare_tagungen

■ Seminarangebot von ver.di Bildung und Beratung für

den Fachbereich: www.verdi-bub.de/

Immer mehr junge Menschen meiden

einen Beruf im Krankenhaus. Es ist einfach

zu viel, was auf den Beschäftigen

lastet. Sie fragen sich: Kann ich meinen

eigenen Ansprüchen an den Beruf gerecht

werden? Schaffe ich es gesund bis

zur Rente?

Die Grenzen der Belastbarkeit sind

ausgereizt, häufig werden sie überschritten.

Dabei wird nicht nur gegen

das Wohlergehen der Beschäftigten im

Krankenhaus verstoßen, sondern es

werden auch gesetzliche und tarifvertragliche

Vorgaben verletzt. Das beobachten

wir in öffentlichen, kirchlichen

und freigemeinnützigen sowie privaten

Krankenhäusern – wenn auch in unterschiedlicher

Ausprägung.

Der DGB-Index »Gute Arbeit«, der die

Qualität der Arbeit in unterschiedlichen

Branchen misst, bestätigt: Die Beschäftigten

im Gesundheitswesen bewerten

ihre Arbeit schlechter als der Durchschnitt

aller Branchen.

Vorwort

Grund ist der massive Personalabbau

im Krankenhaus. Betroffen von Überlastung

sind alle Gruppen – die Pflege

ebenso wie der medizinisch-technische

Dienst, die Funktionsdienste, Ärzt/innen,

Servicebereiche und Verwaltung.

Immer mehr Krankenhäuser ersetzen

Fachkräfte durch niedriger bezahlte

Hilfskräfte und übertragen ärztliche

Tätigkeiten auf die Pflege. Meist geht

es dabei nicht um Entlastung der Beschäftigten

durch zusätzliches Personal,

sondern es geht um einen billigeren Personalmix.

So geht der Stress weiter, nur

unter veränderten Bedingungen.

Betriebsräte, Mitarbeitervertretungen

und Personalräte haben die Aufgabe,

mit ihren Mitteln die Beschäftigten zu

schützen. Dies wollen wir mit dieser

Broschüre unterstützen. Wir beschreiben

die Handlungsfelder, die aus ver.di-

Sicht besonders wichtig sind, und wir

geben Impulse, was die betriebliche

Interessenvertretung tun kann.

■ 3


Krankenkasse bzw. Kostenträger

Wichtig ist, dass auch die neu hinzukommenden

Beschäftigten in Assistenztätigkeiten

und Service Schutz erfahren.

Die Abrechnung über Fallpauschalen

hat einen Anreiz zum Personaldumping

im Krankenhaus geschaffen. Wer Stationen

mit möglichst wenig Personal betreibt,

qualifizierte Kräfte ausdünnt und

im Nachtdienst die schmalste Besetzung

riskiert, hat im Wettbewerb die Nase

ver.di fordert eine entsprechende

Regelung für alle Krankenhäuser. Denn

wenn der Wettbewerb fair ablaufen soll,

müssen alle Marktteilnehmer dieselben

Rahmenbedingungen haben.

Die neue Bundesregierung will tatsächlich

neue Schutzregeln für den

Wettbewerb im Gesundheitswesen

einführen – jedoch nicht für die Beschäftigten

im Krankenhaus, sondern

vorn. Gesund ist das nicht – weder für für niedergelassene Ärzt/innen und

die Patient/innen noch für die Beschäftigten.

Apotheken. Deswegen müssen wir uns

»Fällt jemand aus, bist du dran« – Ausfallpläne

Die Bundesregierung könnte die Situation

selber helfen und der Überlastung

Grenzen im Betrieb setzen. ■

Wer kennt es nicht? Die Personaldecke

■4 Vorwort

Ausfallpläne

■ 5

ändern, indem sie allen Kranken-

häusern wieder eine Personalbemessung

vorgibt. Eine solche Vorschrift gibt es

für Psychiatrische Krankenhäuser und

Abteilungen. In den Allgemeinen Krankenhäusern

hat sie bis 1996 existiert

und wurde dann abgeschafft.

Ellen Paschke, Mitglied des ver.di-

Bundesvorstandes

ist dünn und schon muss man

einspringen – egal, ob das Frei lange

eingeplant oder der pünktliche Feierabend

herbeigesehnt war. Und dies

kommt immer häufiger vor, da die

Personaldecke auf den Stationen immer

knapper wird.

»Mein Frei gehört mir« – wie kann

eine Krankenschwester, ein Pfleger hierauf

bestehen, wenn die Patient/innen

versorgt werden müssen und die Arbeit

jedem ins Auge sticht?

Spätestens hier ist jede/r gefordert.

Denn es ist nicht Aufgabe der Beschäftigten,

die Arbeit im Krankenhaus zu organisieren,

auf die Einhaltung der Tarifverträge,

des Arbeitszeitgesetzes und

der Arbeitsschutzgesetze zu achten.

Dieses ist Aufgabe des Arbeitgebers,

und nun ist es an der Zeit, nach einem

Konzept bei kurzfristigen, mittelfristigen

und langfristigen Personalausfällen zu

fragen.

muss die Personalausstattung bedarfsgerecht

und patientenorientiert sein,

von hoher Qualität und dann auch noch

wirtschaftlich und effizient – aber eben

in genau dieser Reihenfolge.

Handlungsmöglichkeiten

Diverse unterschiedliche Instrumente

zur Überbrückung sind in der Praxis anzutreffen.

Die betriebliche Interessenvertretung

sollte Vor- und Nachteile abwägen

und dann maßgeschneiderte

Lösungen für das ganze Haus oder für

Teilbereiche entwickeln.

Erstbescheinigung Folgebescheinigung

Arbeitsunfall, Arbeitsunfallfolgen,

Berufskrankheit

dem Durchgangsarzt

zugewiesen

arbeit

Bitte sofort dem Arbeitgeber vorlegen!

Name, Vorname des Versicherten

Kassen-Nr. Versicherten-Nr. Status

Betriebsstätten-Nr. Arzt-Nr. Datum

geb. am

Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung

Ausfertigung zur Vorlage

beim Arbeitgeber

Der angegebenen Krankenkasse wird unverzüglich

eine Bescheinigung über die

Arbeitsunfähigkeit mit Angaben über die

Diagnose sowie die voraussichtliche Dauer

der Arbeitsunfähigkeit übersandt.

DAVE KITTEL


■ Prinzip »Mach mal«: Die Kolleg/

innen regeln die Besetzung auf unterster

Ebene unter sich: »Ich spring dann

mal ein.« Das entlastet den Arbeitgeber

von seinen organisatorischen Verpflichtungen

und führt oft zur Selbstausbeutung.

Eine betriebliche Interessenvertretung

sollte so etwas nur bei ausreichender

Personalbesetzung zulassen.

■ Überstundenanordnungen sollten

sich Beschäftigte immer schriftlich

geben lassen. Hier übernimmt der Arbeitgeber

wenigstens die organisatorische

Verantwortung, er nimmt aber die

persönliche Überlastung der Betroffenen

in Kauf. Wird bei Überstundenanordnung

gegen das Arbeitszeitgesetz verstoßen,

wie das häufig zu beobachten

ist, muss die betriebliche Interessenvertretung

einschreiten.

■ Extrawachen: Meistens werden Beschäftigte

in Elternzeit, Sonderurlaub,

auf geringfügiger Beschäftigungsbasis

(z.B. 10-Stunden-Vertrag) eingesetzt.

Diese haben ebenso wie die anderen

Beschäftigten Anspruch auf einen festen

Dienstplan. Extrawachen sind nicht

immer kurzfristig verfügbar.

■ Extrawachen im Rufbereitschaftsdienst

können deutlich entlasten, weil

sie kurzfristig verfügbar sind und in die

Ausfallplanung fest eingebunden werden

können. Nachteile: Sie sind nicht in

allen Fachabteilungen möglich, sind

nicht attraktiv und oft werden gar nicht

so viele Kräfte für Extrawachen gefunden,

wie gebraucht werden.

■ Ein Springerpool ist eher geeignet

bei längerfristigen Ausfällen, da die

Betroffenen Anspruch auf verlässliche

Dienstplanung haben. Nachteil: Er führt

häufig zu Stellenplankürzungen auf den

Stationen.

■ Vorübergehende Arbeitszeiterhöhung

bei Teilzeitkräften ist für

viele Teilzeitkräfte nicht attraktiv und

zudem bürokratisch. Sie kommt eher für

mittelfristige und langfristige Ausfälle in

Frage.

Arbeitszeitkonten haben den Nachteil,

dass der Arbeitgeber sie im Sinne

von kapazitätsorientierten Arbeitseinsätzen

nutzen möchte, damit gibt es nur

eine geringe Dienstplansicherheit.

■ Standortübergreifende Personaleinsätze

in Klinikverbünden bergen

für den Arbeitgeber bürokratische

Hürden. Vorteile für die Arbeitnehmer/

innen sind fraglich. Bei entsprechenden

FREESTYLE

VOLKER ZINTGRAF / PIXELIO.DE

Regelungen sollte die Interessenvertretung

einen Nachteilsausgleich verhandeln

und vereinbaren.

■ Der Einsatz von Leiharbeitnehmer/innen

ist immer häufiger das

Mittel der Wahl. Die Interessenvertretungen

stehen vor der Qual der Wahl,

entweder die Kolleg/innen vor Ort

alleine zu lassen, wenn alle anderen

Regelungen nicht gegriffen haben, oder

dem Einsatz zuzustimmen.

Tipp: Die Einsatzdauer von vornherein

begrenzen und nur bei Ausfällen, für

die kein Ersatz geschaffen worden ist,

zulassen.

■ Stations-/Abteilungsschließungen

und die Reduzierung der Leistungen bedeutet

zwar Entlastung, produziert aber

Erlöseinbrüche.

■ Festgelegte geplante Stationsschließungen

bzw. Stationserweiterungen

in belegungsarmen Zeiten oder

Zeiten erhöhten Infektionsrisikos könnten

ein Weg sein, doch es ist fraglich,

ob Belegungskapazitäten wirklich planbar

sind.

Ziele für die Interessenvertretungen

müssen eine sichere Dienstplanung und

verlässliche Arbeitsbedingungen für die

Beschäftigten sein. Ein ausreichender

Personalbestand ist unabdingbare Voraussetzung

für eine gute Versorgung im

Krankenhaus und nicht krankmachende

Arbeitsbedingungen.

Die Einhaltung der Tarifverträge, des

Arbeitszeitgesetzes und der Arbeitsschutzbestimmungen

sollten hier Richtschnur

sein (z.B. §§ 242, 618 BGB sowie

§§ 15, 16 Arbeitsschutzgesetz).

Bei einer funktionierenden Ausfallplanung

sind Überstunden echte Ausnahmen,

das »Holen aus dem Frei« ist

nicht nötig und Fortbildungsangebote

können wahrgenommen werden.

Die betriebliche Interessenvertretung

sollte passgenaue Regelungen für die

unterschiedlichen Bedingungen in der

Regelpflege, im Funktionsbereich, Intensivbereich,

im ärztlichen Bereich, medizin-technischem

Dienst und in patientenfernen

Bereichen anstreben.

Der erste Schritt ist die Festlegung

einer ausreichenden Personalbesetzung

in den verschiedenen Schichten. Sinnvoll

ist es sodann, zwischen kurzfristigen,

mittelfristigen und längerfristigen Maßnahmen

zu unterscheiden.

Ziel muss die Festlegung verbindlicher

Handlungsanweisungen in Betriebs- und

Dienstvereinbarungen sein. ■

Weiterführende Hinweise

ver.di-Mitgliedernetz

■ 6

Ausfallpläne

Ausfallpläne

■ 7


»Wie soll ich’s bis zur Rente schaffen?«

– Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen

Sehr viele Beschäftigte im Gesundheitssektor

müssen rund um die Uhr arbeiten.

Schichtdienst ist weit verbreitet.

Die Einführung der Fallpauschalen hat

dazu geführt, dass der Durchlauf von

Patient/innen auf den Stationen schneller

geworden ist. Aufnahmen, Behandlung,

Übergabe zwischen den Schichten,

ausufernde Dokumentation, die

Essensausgabe, Verlegungen und Entlassungen

– alles muss schneller und mit

weniger Personal erledigt werden.

Die Verantwortung und die psychischen

Belastungen sind hoch, die Auswirkungen

sind konkret: Die Rente mit

65 erreicht fast niemand im Pflegeberuf.

Schon Beschäftigte über 60 Jahre sind

kaum noch zu finden. Neben Erwerbsunfähigkeit

und früher Rente droht

auch dauerhaft eingeschränkte Arbeitsfähigkeit.

Dann müssen Beschäftigte

unter Umständen in niedriger bewertete

Tätigkeiten umgesetzt werden.

Die Unternehmensberatungsfirma

McKinsey hat festgestellt, dass Pflegekräfte

in Deutschland im internationalen

Vergleich mehr Patient/innen versorgen

müssen als in allen anderen Industrieländern.

In Deutschland wird pro Einwohner

weniger für Krankenhausbehandlung

ausgegeben als in fast allen

anderen Ländern (Salfeld u.a., 2007).

Die Fakten sind eindeutig: Die Berufsgenossenschaft

Gesundheitsdienst

und Wohlfahrtspflege (BGW) und die

Krankenkasse DAK halten in einem

Gesundheitsreport 2005 fest, dass

»Beschäftigte in der stationären Pflege

… überdurchschnittlich stark von Krankheiten

und Gesundheitsstörungen

betroffen« sind. Neben den Muskel-

Skelett-Erkrankungen sind es besonders

die psychischen Störungen.

Dies bestätigt der Barmer-Gesundheitsreport

von 2009: Krankenpflegepersonal

liegt beim Krankenstand in der

Spitzengruppe aller Berufe. Psychische

und Verhaltensstörungen standen

sowohl bei Fehltagen als auch bei der

Erkrankungsdauer auf Platz 2. Auch

Ärzt/innen liegen bei psychischen Erkrankungen

über dem Durchschnitt.

Wer nahe am Leid anderer arbeitet, ist

besonders Burn-Out-gefährdet.

Der klassische Arbeitsschutz, der sich

auf technische Gefährdungen und Belastungen

am Arbeitsplatz konzentriert

– beispielsweise auf Stolperfallen, ungesicherte

Spritzen, saubere Arbeitskleidung,

richtige Beleuchtung –, ist im

Krankenhaus nicht das vordringliche

Problem, sondern es sind die Stressfaktoren,

allen voran der Zeitdruck

bei gleichzeitig hoher Verantwortung

gegenüber den Patient/innen.

Handlungsmöglichkeiten

Rechtsgrundlage ist das Arbeitsschutzgesetz.

Die betriebliche Interessenvertretung

hat die Aufgabe, die Einhaltung

dieses Gesetzes zu überwachen. Der Arbeitgeber

hat die Arbeit so zu gestalten,

dass eine Gefährdung für Leben und

Gesundheit möglichst vermieden wird.

Gefahren sind an ihrer Quelle zu bekämpfen.

Vorausgehen muss – auch

das steht im Gesetz – eine Beurteilung

der Gefährdung. Dies ist Aufgabe des

Arbeitgebers.

Um den Gesundheitsschutz im Betrieb

als kontinuierlich bearbeitetes Thema

zu verankern, empfehlen wir, eine regel-

mäßige Berichterstattung zu vereinbaren,

die vom Arbeitgeber geleistet wird.

Ein Gesundheitsbericht umfasst

»harte« Fakten, wie Krankenstand nach

Berufsgruppe, Unfälle, riskante Vorfälle,

Überstunden, Zahl von Gefährdungs-/

Überlastungsanzeigen, betriebliche

Altersstruktur, Fluktuation, offene Stellen

und Ausschreibungen, Alter bei Austritt

aus dem Betrieb, Fortbildungen,

Fälle je Vollkraft, sowie »weiche« Daten,

wie Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen.

Aussagekräftig für spätere Abhilfemaßnahmen

sind solche Berichte,

wenn sie nach Dienstarten und Bereichen

differenzieren. Es ist darauf zu

achten, dass die betriebliche Interessenvertretung

Zugang zu den differenzierten

Daten erhält.

Bei der Gefährdungsanalyse nach

dem Arbeitsschutzgesetz können sich

betriebliche Interessenvertretungen an

den »sieben Schritten der Gefährdungsbeurteilung«

der BGW orientieren,

deren Arbeitsblätter benutzen und unter

Umständen Expert/innen anfordern.

WWW.BGW-ONLINE.DE

■ 8

Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen

Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen

■ 9


B1

B4

B5

B6

B7

B9

C11

C9

C7

C2

C3

C4

■ Wie kann die psychosoziale

Gefährdung im Betrieb festgestellt

werden? Anders als bei der technischen

Gefährdungsbeurteilung geht es hier

um subjektive Aussagen, die von vielen

Faktoren beeinflusst sein können. Eine

gängige Methode ist die Mitarbeiterbefragung

mit standardisierten Fragebögen.

Werden ganze Belegschaften

oder größere Einheiten regelmäßig befragt,

kann man zwischen Abteilungen,

Berufsgruppen und auch über den Zeitverlauf

hinweg vergleichen (siehe DGB-

Index Gute Arbeit).

Ziel ist es, die belastenden Faktoren zu

finden, beispielsweise überproportional

viele Überstunden, Probleme in der

Führungskultur, geringe Entscheidungsspielräume,

Unvereinbarkeit von Privatund

Berufsleben. Wo wollen die Mitarbeiter/innen

lieber heute als morgen

fort? Wird es besser oder schlechter?

■ 10

Voraussetzung für offene Antworten

ist die Gewährleistung von Anonymität

und die Gewissheit, dass die Daten zu

sinnvollen Veränderungen führen. Das

Arbeitsschutzgesetz fordert nicht nur

die Dokumentation der Gefährdungsbeurteilungen,

sondern auch Maßnahmen

zur Beseitigung und Verringerung

der Gefahren.

Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen

DGB-INDEX GUTE ARBEIT

DANIEL WREDE

Zu diesen Maßnahmen zählen beispielsweise

Arbeitsplatzanalysen, Gesundheitszirkel,

Vorgesetztenschulungen,

mehr Transparenz, sinnvollere

Arbeitsabläufe oder schlicht mehr Personal.

Die betriebliche Interessenvertretung

sollte Betriebs- oder Dienstvereinbarungen

schließen und darin Verfahren

festlegen, wie auf eine Gefährdung zu

reagieren ist.

■ Tarifliche Lösungen sind auch

möglich. Zur Unterstützung der betrieblichen

Interessenvertretungen hat

ver.di im Tarifvertrag für den öffentlichen

Dienst und in vergleichbaren

Tarifverträgen für Krankenhauskonzerne

die Belastungsanalyse nach dem Arbeitsschutzgesetz

– sowie »ggf. daraus

resultierender Maßnahmen zur Gewährleistung

des Gesundheitsschutzes« –

zur Voraussetzung dafür gemacht, dass

ein Arbeitgeber die Öffnungsklausel des

Arbeitszeitgesetzes nutzen kann, um

die Arbeitszeit über die üblichen

Grenzen auszudehnen.

Die betriebliche Interessenvertretung

kann ihre Handlungsmöglichkeiten

ausweiten, wenn

maßgeschneiderte Tarifverträge

zum Gesundheitsschutz geschlossen

werden. Voraussetzung

für den Erfolg ist, dass es eine

ausreichende gewerkschaftliche

Durchsetzungskraft/Mitgliedschaft

gibt.

Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen

B. Ihre Arbeits

Im nächsten Teil des Fragebogens interessiert uns, wie Sie Ihre

Kreuzen Sie bitte bei

jeder Aussage die für Sie

zutreffende Stufe an.

trifft

nicht zu

1

trifft

wenig zu

2

trifft mittelmäßig

zu

3

trifft

ziemlich zu

4

trifft

sehr zu

5

Man hat genug Zeit, diese

zu erledigen. ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 5

❑ B2

Es kommt vor, dass man mit

Kolleginnen und Kollegen ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

Streit hat.

sein Arbeitstempo selbst ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

bestimmen.

Man hat Mitbestimmung bei

der Dienstplangestaltung. ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

B3

Bei dieser Arbeit kann man

Man hält unter den Kolleginnen

und Kollegen zusammen. ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 5

❑ Man kann seinen Arbeitsablauf

selbst festlegen. ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 5

❑ Es gibt so viel zu tun, dass es

einem über den Kopf wächst. ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 5

❑ B8

Bei seiner Arbeit kann man

selbst festlegen, wann man ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

Pausen macht.

Man kann Einfluss auf die

Urlaubsplanung nehmen. ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

B10 Unter den Kolleginnen und

Kollegen besteht gegenseitige

Achtung und Anerkennung.

B11 Man muss mit Kolleginnen und

Kollegen zusammenarbeiten, die

keinen Spaß verstehen.

B12

Auf dieser Station/Abteilung

ignorieren Kolleginnen und

Kollegen, was man gut macht.

B13

Bei seiner Arbeit kann man

selbst festlegen, was man

igt.

Arbeitspapier 134

Alexandra Diendorf • Marianne Resch • Wiebke Wrage

Selbstverantwortete

Arbeitszeitplanung im Team

Ein Beispiel für Arbeitsentlastung

durch eine Tariflösung ist das Modell

»Selbstverantwortete Arbeitszeitplanung

im Team«, das ver.di und der

Gesundheitskonzern Damp in den

Jahren 2005 und 2006 erforschen ließ

(Diendorf u.a., 2007). In Abstimmung

mit Geschäftsführung und Betriebsrat

und unter Vorgabe der Planzahlen können

Abteilungen sich selbst ein maßgeschneidertes

Arbeitsplanungsmodell

geben.

s dafür, wie zufrieden Sie mit diesen Aspekten in

C10

...der Menge an Zeit für Erledi-

g

Kreuzen Sie bitte bei jeder

Aussage die für Sie zutreffende

Stufe an.

sehr unzufriedezufrieden

eher un-

Wie zufrieden sind Sie mit…

1

2

3

Arbeitskolleginnen und

Arbeitskollegen?

...dem Ausmaß Ihrer Verantwortung?

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

...der Flexibilität Ihrer Arbeitszeitgestaltung?

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

...Ihren Aufgaben in Bezug auf

interessante Inhalte? ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

Arbeit mit Familie und Freizeitbestimmung

bei der Dienstplangestaltung?

... der Zusammenarbeit in

einem Team? ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

selbst (z.B. Hobbys, Kultur,

Erholung)?

...der Menge an Zeit für Ihre

Familie/Partner/Freunde? ❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

gungen (Ämter, Besorgungen)?

...der Vorhersehbarkeit

❑ C1

...dem Verhältnis zu Ihren

C5

... der Vereinbarkeit Ihrer

C6

...den Möglichkeiten der Mit-

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

C8

...der Menge an Zeit für sich

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

DIENDORF U.A.

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

Kreuzen Sie bitte bei

jeder Aussage die für Sie

zutreffende Stufe an.

B16

Man muss ausbaden, was

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

Kolleginnen und Kollegen

falsch gemacht haben.

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3

❑ 1 ❑ 2 ❑ 3 ❑ 4 ❑ 5

B17

Man geht unter den Kolleginnen

und Kollegen fair miteinander

um.

B18 Bei seiner Arbeit wird man von

Kolleginnen und Kollegen wegen

jeder Kleinigkeit gleich kritisiert.

B19

Man kann sich die Erledigung

seinerArbeit selbständig

einteilen.

■ 11

B20

Unter den Kolleginnen und

Kollegen besteht ein vertrauensvolles

Verhältnis.

B21

Unter den Kolleginnen und

Kollegen bestehen Konflikte

und Spannungen.

B22

Man hat Mitsprache bei der

Veränderung von Verantw

tunge

❑ 3 ❑ 4 ❑ 5


Gefährdungsanzeige

Bereich / Station __________ Datum: ___________

KADE LORCH

ANDRÉ STIEBITZ

An die

Geschäftsführung

Frau Herr ______________________________

nachrichtlich: Personalmanagement (mit bitte um Archivierung dieser Erklärung)

Betriebsrat

S den ____________________

Voraussetzung ist Freiwilligkeit und

Übereinstimmung im Team. Krankenpflege-

und Therapieabteilungen profitierten

nachweislich am meisten davon.

Jetzt soll der Abschluss eines Tarifvertrags

zur Gesundheitsförderung bei

der Damp Holding AG folgen. Er sieht

unter anderem vor: einen paritätischen

Konzernausschuss, Ausschüsse auf

Unternehmensebene, Mitarbeiterbefragungen

im Zweijahresabstand,

Gesundheitsberichte, Gesundheitszirkel,

Kurse, Supervision, Führungskräfteschulung,

Wiedereingliederung nach

längerer Erkrankung, Schutz vor

Herabgruppierung. ■

Weiterführende Hinweise

■ Barmer Ersatzkasse: Barmer Gesundheitsreport

2009. Psychische Gesundheit

und psychische Belastungen.

Wuppertal 2009

■ Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst

und Wohlfahrtspflege:

www.bgw-online.de (Vorgehensweise

und Arbeitsblätter zur Gefährdungsanalyse

und Studie »DAK-BGW

Gesundheitsreport 2005«. Stationäre

Krankenpflege. Hamburg 2005)

■ DGB-Index Gute Arbeit.

www.dgb-index-gute-arbeit.de

■ Diendorf, A., Resch, M., Wrage, W.:

Selbstverantwortete Arbeitszeitplanung

im Team, Arbeitspapier der

Hans-Böckler-Stiftung, 2007. Download

unter www.boecklerimpuls.de

■ Salfeld, R., Hehner, S., Wichels, R.:

Modernes Krankenhausmanagement.

Konzepte und Lösungen. Springer,

Heidelberg 2007

ver.di-Kampagne »Mein Frei gehört

mir!« http://mein-frei.verdi.de/

»Das ist nicht mehr zu packen!«

– Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

»Jede Überlastungsanzeige ist ein

Geschenk, denn so erfahren wir von

riskanten Situationen.« Diese Aussage

eines leitenden Angestellten eines Krankenhauses

erreicht hoffentlich alle Vorgesetzten.

Patient/innen fordern zu Recht, dass

sie medizinisch angemessen, fachlich

qualifiziert und menschlich versorgt

werden. Mit gestresstem und zu wenigem

Personal ist diese Erwartung aber

nicht zu erfüllen.

Immer häufiger kommen Beschäftigte

in die Situation, die Versorgung der

Patient/innen nicht mehr sicher mit der

notwendigen Qualität erbringen zu

können. Dann ist es gefährlich, einfach

weiter zu arbeiten. Denn wer nicht auf

gefährliche Arbeitsbedingungen aufmerksam

macht, muss für Fehler möglicherweise

selbst gerade stehen. Die

Beschäftigten müssen ihren Arbeitgeber

aufgrund ihrer Arbeitsvertragspflichten

auf Gefahren im Zusammenhang mit

der Arbeit hinweisen. Mit einer Überlastungsanzeige

wird die Geschäftsführung

in die Verantwortung genommen,

die Beschäftigten schützen sich

somit selbst. Überlastungsanzeigen sind

eigentlich Entlastungsanzeigen.

Ziel ist eine Kultur im Krankenhaus,

bei der Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

nicht als Anschwärzen der

eigenen Abteilung oder des/der Vorgesetzten

gelten, sondern als Hilfe, um

Missstände aufzudecken und sie qualifiziert

und professionell zu beseitigen.

Im bisherigen Sprachgebrauch ist die

Bezeichnung »Überlastungsanzeige«

geläufig, deshalb verwenden wir sie

auch in diesem Kapitel. Wir halten aber

den Begriff »Gefährdungsanzeige«

für besonders aussagekräftig. Denn

er drückt aus, dass es nicht nur darum

geht, die eigene Arbeitssituation

(»Überlastung«) anzuzeigen.

■ 12

Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen

Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

■ 13


Es geht vielmehr um die sicherheitsrelevante

und juristisch bedeutsame

schriftliche Dokumentation der Versorgungssituation

auch für die Patient/

innen.

Handlungsmöglichkeiten

Die betriebliche Interessenvertretung

sollte drei Bereiche berücksichtigen. Erstens

ist die Schwelle für die Beschäftigten

niedrig zu halten. Eine Anzeige

muss einfach und ohne Angst erstattet

werden können. Zweitens ist dafür zu

sorgen, dass den Anzeigen auch Handlungen

des Arbeitgebers folgen. Dazu

sollten Verfahren mit dem Arbeitgeber

vereinbart werden. Drittens sollte die

betriebliche Interessenvertretung wirksame

Maßnahmen parat haben für den

Fall, dass der Arbeitgeber keine Abhilfe

schafft.

Empfehlenswert ist es, ein einheitliches

Formular für alle Bereiche zu entwickeln.

Inhaltlich wird in den Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

auf die

unzureichende Personallage hingewiesen.

Die Personalsituation und die

Gefährdungssituation werden kurz beschrieben.

Falls umgehend reagiert

werden kann, werden die Maßnahmen

zur Überwindung dargestellt. Der Umgang

mit Gefährdungs-/Überlastungssituationen

wird professionalisiert, wenn

die Geschäftsführung regelmäßig im

Betrieb berichtet. So könnte der Arbeitgeber

vierteljährlich auf den Betriebs-/

Dienstversammlungen die Anzahl der

Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen,

Fehlzeiten, Krankenstandsmeldungen

und freie Stellen darlegen (siehe Kapitel

2).

Zum Verfahren sollten konkrete Ablaufschritte

vereinbart werden. Ein Beispiel:

Weiterleitung der Gefährdungs-/

Überlastungsanzeige an die verantwortlichen

Vorgesetzten, die jeweils zuständige

Geschäftsführung und betriebliche

Interessenvertretung werden informiert.

Die verantwortlichen Vorgesetzten sind

verpflichtet, getroffene Regelungen/

Maßnahmen schriftlich zu dokumentieren,

die Ursache für die Gefährdungs-/

Überlastungssituation zu benennen. Die

betriebliche Interessenvertretung erhält

eine Kopie und löst dort eine gezielte

Überprüfung der Situation aus.

KLAUS NOSTADT

Die Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

werden stationsweise/abteilungsweise

gesammelt, unabhängig vom

sofortigen Handlungsbedarf werden die

Anzeigen in den jeweiligen Geschäftsführungsbereichen

monatlich besprochen

und vorbeugende Maßnahmen

diskutiert, um künftige Gefährdungssituationen

zu verhindern.

Stellt der Betriebsrat fest, dass die Geschäftsführung

oder die/der Vorgesetzte

keine Änderung zum Abbau oder zur

Behebung der Situation einleitet, wird

er den Dienstplan überprüfen oder gar

ablehnen – inklusive der Ablehnung

von Überstunden.

Um eine dauerhafte Überlastung des

Personals auszuschließen und Leistungseinschränkungen

(Bettensperrungen)

oder Schadensfälle zu vermeiden, kann

die betriebliche Interessenvertretung

ein Ausfallkonzept einfordern (siehe Kapitel

1).

Noch weiter gehend wäre eine betriebliche

Kampagne, die mit einer

Öffentlichkeitskampagne verbunden

wird. In Hamburg konnte eine tarifliche

Vorteilsregelung für ver.di-Mitglieder

abgeschlossen werden. Dort wird eine

Schulung »Sinn und Zweck von Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen«

ermöglicht.

Die Kosten übernimmt ver.di

die Vergütung bezahlt das Krankenhaus

weiter. ■

VER.DI HAMBURG

Weiterführende Hinweise

■ Beratung beim Betriebsrat des

Klinikums Bremen-Mitte GmbH einholen,

Tel. 0421 / 497 - 5153. Er hat

ein funktionierendes Verfahren entwickelt.

ver.di-Internetseiten mit Formularen

und Argumenten für Gefährdungs-/

Überlastungsanzeigen

■ 14

Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

■ 15


»Ich will gute Arbeit leisten« – Fortbildung

Beste Krankenversorgung erfordert

qualifiziertes Personal. Deshalb ist Fortbildung

notwendig. Doch meist fehlt

nicht das Angebot an Fortbildungsmöglichkeiten,

sondern die Möglichkeit

teilzunehmen. In vielen Abteilungen ist

Personal so knapp, dass schon ungeplante

Abwesenheit, etwa bei Krankheit,

den Dienstplan aus den Fugen geraten

lässt. Fortbildungen zu planen,

erscheint da aussichtslos. Häufig wird

sogar eine bereits genehmigte Fortbildung

wieder abgesagt.

Wer als betriebliche Interessenvertretung

schon einmal versucht hat, kurzfristig

einer Kolleg/in die Teilnahme an

einer Fortbildung oder einem Kongress

doch noch zu ermöglichen, hat festgestellt:

Ein Recht auf Ersatzpersonal

für Fortbildung gibt es nicht, ein Mitbestimmungsrecht

besteht lediglich bei

betrieblichen Bildungsmaßnahmen.

Bei außerbetrieblichen Maßnahmen

Herzlich

willkommen!

Deshalb muss die Interessenvertretung

andere Wege finden, um hier etwas

zu erreichen. Zunächst sollten folgende

Aspekte geprüft werden:

■ Ist der Arbeitgeber/Vorgesetzte daran

interessiert, dass der/die Mitarbeiter/in

die Fortbildung besucht (dienstliches

Interesse)?

■ Welche Themen sind hierbei für wen

interessant?

■ Was für Kosten entstehen und wer

soll sie tragen?

■ Gibt es im Betrieb ein Fortbildungsbudget?

■ Ist die Fortbildung bildungsurlaubsfähig?

Entsprechende gesetzliche

Regelungen hierzu gibt es in allen

Bundesländern außer Bayern, Baden-

Württemberg, Sachsen und Thüringen.

■ Gibt es Regelungen bei Personalausfall?

■ Gibt es Regelungen zur Dienstplan-

Auch aus Sicht der Interessenvertretungen

darf der Dienstplan nicht gefährdet

werden. Schließlich hat ihm die

betriebliche Interessenvertretung zugestimmt

und er ist mit seiner Bekanntgabe

verbindlich. Änderungen bedürfen

der Mitbestimmung durch die Interessenvertretung.

Dies gilt auch für im

Dienstplan geplante und genehmigte

Fortbildungen.

Wird Fortbildung rechtzeitig geplant,

kann sie bereits bei der Dienstplangestaltung

berücksichtigt werden und

führt so nicht zu überraschenden Personalausfällen.

Damit erreicht auch der

Arbeitgeber größere Planungssicherheit.

Wenn möglich sollten Fortbildungen

genau so wie Urlaub zu Beginn des Jahres

geplant werden. Hierbei kann sowohl

das Interesse des Arbeitgebers

berücksichtigt werden, zu welchen Themen

er das Personal gerne fortbilden

möchte, wie auch die Wünsche und

Interessen der Beschäftigten und der jeweiligen

Arbeitsbereiche. Und: Geplante

und genehmigte Fortbildung ist verbindlich!

Manches hiervon wird zu erreichen

sein, wenn es gelingt, den Arbeitgeber

von den Vorteilen qualifizierter Mitarbeiter/innen

zu überzeugen. Profitiert

er doch zweifach: kompetentere und

somit auch zufriedenere und motivierte

Beschäftigte, zufriedene und kompetent

versorgte Patient/innen und beruhigte

Angehörige.

Mit Fortbildung kann auch das Image

verbessert werden – etwa durch einen

aktuellen Vermerk am schwarzen Brett:

In diesem Jahr haben bereits ... Mitarbeiter/innen

an ... Stunden Fortbildung

teilgenommen.

Handlungsmöglichkeiten

Um den Beschäftigten mittel- bis langfristig

einen durchsetzbaren Anspruch

zu verschaffen, wird die Interessenvertretung

in verschiedenen Regelungsbereichen

tätig werden müssen – auch

wenn diese mit dem eigentlichen Thema

Fortbildung zunächst scheinbar nichts

zu tun haben.

existiert nur ein Vorschlagsrecht.

gestaltung?

■16 Fortbildung

Fortbildung

■ 17

MIRKO ZANDER / WWW.BILDMITTE.DE (4)


VER.DI NIEDERSACHSEN-BREMEN

FREESTYLE

GERD DIELMANN

RENATE STIEBITZ

In Betracht kommen unter anderem

Verfahrensregelungen zwischen Arbeitgeber

und Interessenvertretung über

die Beteiligung der Interessenvertretung

bei der Beantragung von Fortbildung,

die Information über genehmigte

und abgelehnte Fortbildungen sowie

genehmigte, aber nicht angetretene

Fortbildungen,

die Einrichtung einer gemeinsamen

Kommission von Arbeitgeber und

Interessenvertretung,

■ objektive Entscheidungskriterien,

die Dienstplangestaltung und Mitbestimmung

bei Dienstplan-Änderungen,

■ den Personalersatz bei Ausfällen

(siehe Kapitel 1),

■ ein Fortbildungsbudget oder Kosten

(hier sollte auch der Wirtschaftsausschuss

eingebunden werden – er kann

beispielsweise Auskunft über Bereitstellung

und die Ausschöpfung von

Fortbildungsmitteln verlangen),

■ 18

■ Benennung und Qualifizierung

von betrieblichen Weiterbildungsbeauftragten.

Wenn Überzeugungsversuche nicht

ausreichen, wird es erforderlich sein,

den Druck zu erhöhen:

■ Überprüfung der Personalausstattung

(u.a. mit dem 24-365-Test, siehe

Kapitel 5),

■ Widerspruch gegen eine beantragte

Versetzung aus einem Bereich, weil

dort Beschäftigten die Teilnahme an

Fortbildung verwehrt wurde,

■ Kontrolle der Überstundenkonten,

■ Ablehnung von zu leistenden Überstunden,

■ Überprüfung der Einhaltung von

Pausen,

■ der Hinweis auf gefährdende Situationen

mittels Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

(siehe Kapitel 3),

■ Ahndung von Verstößen des Arbeitgebers

gegen Gesetze, Tarifverträge

oder Betriebsvereinbarungen und ggf.

■ Einschaltung der Aufsichtsbehörden.

Je nach Themenbereich gibt es hier

Mitbestimmungsrechte, die etwa die

Einsetzung einer Einigungsstelle ermöglichen.

Wichtig ist, dass die Interessenvertretung

ihr Vorgehen transparent und

(betriebsintern) öffentlich macht – etwa

durch eine gut vorbereitete Betriebskampagne.

Denn welche Krankenhausleitung

traut sich zu erklären: Bei uns wird

wegen Personalknappheit nicht fortgebildet?

Betriebliche Interessenvertretungen

sollten ihr Vorgehen mit langem Atem

planen, wenn sie das Thema Fortbildung

aufgreifen. ■

Weiterführende Hinweise

■ Pahde, Klaus: Qualifizierung der betrieblichen

Weiterbildungsbeauftragten.

http://optinet-owl.de/145.0.html

■ Reichold, Hermann: Mitbestimmung

in allg. pers. Angelegenheiten/

bei Berufsbildung.

http://www.jura.uni-tuebingen.de/

■ Hamm, Ingo: Mitbestimmung und

Berufsbildung. www.judix.de/

themen/pdf/Berufsbildung.pdf

Fortbildung

Fortbildung

■ 19


»Ich will frühzeitig wissen, wann ich arbeite«

– Dienstplangestaltung

In Krankenhäusern wird an 365 Tagen

24 Stunden täglich im Schichtdienst gearbeitet.

Dass dies notwendig ist, wird

niemand in Frage stellen. Doch das

heißt nicht, dass deshalb die Beschäftigten

immer und jederzeit zur Verfügung

stehen müssen.

Durch die enorme Arbeitsverdichtung

haben die physischen, psychischen und

sozialen Belastungen dramatisch zugenommen.

Umso wichtiger ist es, durch

Arbeitszeitgestaltung gesundheitlichen

Gefährdungen vorzubeugen. Wird das

vernachlässigt, sind krankheitsbedingte

Ausfallzeiten und gesundheitliche Probleme

die Folge. Wer bis zur Rente

durchhalten soll, muss gesunde Arbeitsbedingungen

haben.

Mit den Dienstplänen wird auch die

Lebensqualität in der privat verfügbaren

Zeit massiv beeinflusst. Eine verlässliche

Dienstplangestaltung steht in fast allen

Umfragen unter Beschäftigten in Kliniken

ganz oben. Kurzfristige Dienstpla-

■20

nung, häufige Planänderungen und das

»Holen aus dem Frei« werden als besonders

belastend angegeben.

Das Arbeitszeitgesetz fordert Schichtpläne

nach »gesicherten arbeitswissenschaftlichen

Erkenntnissen«. Dazu gehören

nach den Leitlinien der Deutschen

Gesellschaft für Arbeitsmedizin und

Umweltmedizin zur Nacht- und Schichtarbeit:

■ maximal drei aufeinander folgende

Nachtschichten,

■ Vorwärtswechsel der Schichten

(Früh-/Spät-/Nachtschicht), Frühschichtbeginn

nicht zu früh,

■ Vermeidung zusätzlicher Schichten

und ungünstiger Schichtfolgen,

■ mehr als 8-stündige tägliche Arbeitszeiten

nur bei (a) geringerer Arbeitsbelastung

und (b) ausreichenden

Pausen und (c) ohne zusätzliche Überstunden

und (d) ausreichenden Erholungsphasen

nach der Arbeit.

Dienstplangestaltung

Handlungsmöglichkeiten

Bei der Dienstplangestaltung hat die

betriebliche Interessenvertretung sehr

starke Mitbestimmungsrechte. Doch

nicht überall werden diese auch genutzt.

Was hindert eine betriebliche

Interessenvertretung eigentlich daran,

ihr stärkstes Recht wahrzunehmen?

■ Die Beschäftigten wollen Geld statt

Zeit und Gesundheitsschutz.

■ Dienstplangestaltung verlangt viel

Arbeitsaufwand und hohes Fachwissen.

■ Die Ablehnung von Dienstplänen

löst viel nachfolgende Arbeit aus.

■ Gibt es viele Dienstpläne, fällt es

schwer, den Überblick zu behalten.

■ Durchwinken vermeidet Konflikte

mit der Leitung.

■ Das eigene Krankenhaus steht im

Wettbewerb besser da, wenn die Personalkosten

gedrückt werden.

Wir wollen, dass die Betriebsräte, Mitarbeitervertretungen

und Personalräte

nach dem Motto handeln: Durchsetzen

statt Durchwinken! Seit die Krankenhäuser

in Wettbewerb gebracht worden

sind, geht bei vielen Leitungen Betriebswirtschaft

vor Gesundheitsschutz. Bei

den betrieblichen Interessenvertretungen

muss es umgekehrt sein. Je mehr

diese ihre Rechte – und diese Rechte

sind gleichzeitig eine Pflicht zum Schutz

der Kolleg/innen – nutzen, desto eher

können sie den Personalabbau begrenzen

und die Umkehr zum Personalaufbau

erreichen.

Dienstplangestaltung

Dienstplangestaltung ist die Königsdisziplin

der betrieblichen Interessenvertretung.

Es gibt kein besseres Mittel,

um Einfluss auf die Zahl der Stellen zu

nehmen.

Die Qualität eines Dienstplans bemisst

sich unter anderem daran:

■ Ist der Dienstplan frühzeitig erstellt

und ist er für die Beschäftigten verlässlich?

Zeitliche Vorläufe von 8 bis 12 Wochen

haben sich bewährt. Damit kann

auch noch dem Abstimmungsbedarf

zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten

entsprochen werden.

■ Kann mit den vorhandenen Kräften

nach den bestehenden Arbeitszeitregelungen

(Tarifvertrag, kirchliche Arbeitsvertragsrichtlinien

AVR, Arbeitsschutzgesetz)

ein Vollschichtbetrieb 24 Stunden

an 365 Tagen im Jahr gefahren werden,

ohne dass Überstunden entstehen

(24-365-Test)?

■ Ein guter Dienstplan berücksichtigt

Teilzeitbeschäftigte so, dass ihre vertraglichen

Arbeitszeiten auch ihren tatsächlichen

Arbeitszeiten entsprechen.

■ Elektronische Systeme so einrichten,

dass zeitliche Überbeanspruchung auf

ein Arbeitsschutzkonto gebucht wird.

■ Soziale Aspekte, wie die Vereinbarkeit

von Familie und Beruf (Öffnungszeiten

des Kindergartens, Besonderheiten

bei Alleinerziehenden etc.), sollten

ebenfalls beachtet werden.

■ 21


Wenn der Arbeitgeber nicht zu guten

Dienstplänen zu bewegen ist, kann die

betriebliche Interessenvertretung den

Druck erhöhen, etwa durch Widerspruch

gegen Versetzungen, wenn die

Personalausstattung nicht ausreicht,

Kontrolle der Überstundenkonten, Überprüfen

des Einhaltens der Pausen.

Wenn innerbetriebliche Mittel nicht

zum Ziel führen, um gute Dienstpläne

durchzusetzen, stehen der betrieblichen

Interessenvertretung weitere Möglichkeiten

zur Verfügung. Dazu zählt die

Information der Aufsichtsbehörde. Zuständig

für die Einhaltung des Arbeitsschutzgesetzes

ist die Gewerbeaufsicht.

Welche Behörde die Aufgabe wahrnimmt,

bestimmt das jeweilige Landesrecht

(»Gewerbeaufsichtsamt«, »Amt

für Arbeitsschutz«, »Regierungspräsidium«).

Eine weitere Option ist die Information

der Öffentlichkeit. Das sollte allerdings

in Kontakt mit ver.di vorbereitet

werden, weil Arbeitgeber meist empfindlich

reagieren, wenn der Betrieb in

Von der Größe und Komplexität der

Aufgabe Dienstplangestaltung sollten

sich betriebliche Interessenvertretungen

nicht abschrecken lassen. Die/der Vorsitzende

sollte es zur Chefsache machen,

dass sich mindestens zwei Kolleg/innen

schwerpunktmäßig um dieses Thema

kümmern und sich dafür fortbilden. Es

gilt: Prioritäten setzen – nicht alle Bereiche

gleichzeitig anpacken, sondern die

wichtigsten zuerst. Hauptsache, es wird

angepackt. ■

Weiterführende Hinweise

ver.di-Excel-Programm zur Prüfung

der Personalausstattung Vollschichtbetrieb

ohne Überstunden nach dem

24-365-Test (ver.di-Mitgliedernetz)

ver.di-Broschüre Dienstplangestaltung

im Pflegedienst 6. Auflage (erhältlich

in ver.di-Bezirken und auf den ver.di-

Internetseiten)

ver.di-Checkliste Dienstplangestaltung

(ver.di-Mitgliedernetz)

■ DGAUM: Deutsche Gesellschaft für

Arbeitsmedizin und Umweltmedizin

MATTHIAS KÖHLER / PIXELIO.DE

»Hurra, die Servicekräfte kommen!?«

– Neue Arbeitsteilung

die Schlagzeilen kommt.

e.V., www.dgaum.de

ken – Hilfskräfte nicht als Zusatz, son-

■22 Dienstplangestaltung

Neue Arbeitsteilung

■ 23

dern als Ersatz für Pflegestellen. Dies

geschieht in zwei Varianten: Bei der ersten

werden hauswirtschaftliche, organisatorische

oder verwaltungsbezogene

Arbeiten auf Personal mit geringerer

Qualifikation übertragen, dafür werden

Stellen des examinierten Personals gekürzt.

Wer kennt sie nicht, die offenen

oder heimlichen Pläne der Arbeitgeber,

die Fachkräftequote auf 80/20 oder

70/30 abzusenken?

Bei der zweiten Variante wird ein Teil

der Pflegetätigkeiten (Arztassistenz,

Ganzkörperwäsche, Essen austeilen etc.)

auf neu geschaffene Assistenzberufe

oder auf dreijährig ausgebildete Fachkräfte

wie Medizinische Fachangestellte

verlagert.

Damit kein Missverständnis entsteht:

Wo in der Weise umorganisiert wird,

dass Patient/innen besser versorgt und

Beschäftigte entlastet werden, kann

neue Arbeitsteilung von Vorteil sein.

Die meisten Pflegekräfte hoffen dringend

auf »mehr Hände« – der Stress

soll weniger werden. Egal, wer da

kommt, was die Neuen machen und

welche Qualifikation sie mitbringen. Dahinter

steht meist ein Stellenabbau, der

die examinierten Pflegekräfte an den

Rand ihrer Leistungsfähigkeit gebracht

hat. Beschäftigte in der Pflege können

den Einsatz von Hilfskräften aber auch

attraktiv finden, weil sie selbst somit zu

»Führungskräften« werden.

Die Argumente der Arbeitgeber klingen

gut: »Wir wollen den Pflegeberuf

aufwerten.« Oder: »Wir schaffen Freiräume,

damit Pflege wieder die Tätigkeiten

ausführen kann, für die sie

ausgebildet ist.« »Wir finden kein

examiniertes Pflegepersonal. Nur mit

Servicekräften können wir die Versorgung

sicherstellen!«

Im Regelfall geht es den Arbeitgebern

jedoch darum, Personalkosten zu sen-


Doch hierfür müssen sich Beschäftigte

und die betriebliche Interessenvertretung

schon engagiert einsetzen.

Wir glauben: Kranke Menschen wollen

nicht wie Autos am Fließband von

einem Heer an Personal versorgt werden,

das immer kleinere Handgriffe

zu den jeweils geringsten Lohnkosten

und gerade noch zulässiger geringster

Qualifikation verrichtet. ver.di hält eine

ganzheitliche Krankenversorgung im

Interesse von Patient/innen und Beschäftigten

für notwendig. Vor allem

für Schwerkranke sowie für ältere Patient/innen

geht es dabei nicht nur um

persönliche Zuwendung, sondern um

Sicherheit.

Gefährdungsbereiche und

Gestaltungsansätze

Es sind drei Handlungsbereiche zu

unterscheiden:

1. Stimmt die Personalmenge und ist die

Zeit so bemessen, dass es tatsächlich

zur Entlastung kommt?

2. Stimmt die Abgrenzung der Berufe

und Tätigkeiten oder werden Berufe

zerstört, ohne sinnvolle neue zu

schaffen?

3. Stimmen Qualifizierung und Verantwortlichkeiten?

■ Personalmenge: Wird Pflegepersonal

ausgedünnt und werden mehr Hilfskräfte

beschäftigt, bedeutet das für die

verbliebenen Pflegebeschäftigten mehr

Anleitung von Auszubildenden haben

examinierte Pflegekräfte schon jetzt zu

wenig Zeit – diese Zeit wird noch knapper.

Der Abstimmungsbedarf zwischen

Pflege und neuen Assistenz- und Servicekräften

wird größer – dafür muss

Zeit eingeplant werden. Auch die neuen

Beschäftigtengruppen stehen in der Gefahr,

dass für ihre Aufgaben zu wenig

Personal eingestellt wird.

Das »Holen aus dem Frei« muss auch

für diese Berufsgruppen ausgeschlossen

werden. Alle Beschäftigten müssen ihre

Arbeit innerhalb der Regelarbeitszeit

schaffen können. Eine Umorganisation,

an deren Ende der Stress für die betroffenen

Beschäftigten größer ist, ist nicht

zu akzeptieren.

■ Berufsbild und Abgrenzung der

Tätigkeiten: Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten

müssen so abgegrenzt

werden, dass ganzheitliche Pflege und

die Qualität der Patientenversorgung erhalten

bleiben. Es droht die reine Funktionspflege.

Die Arbeit wird für die Pflegefachkräfte

verdichtet, weil einfachere

Tätigkeiten für sie wegfallen. Es kommt

die fachliche Anleitung von Assistenzpersonal

und Servicekräften und Verantwortung

für deren Tätigkeit hinzu. Leitungstätigkeit

bringt eine Aufwertung

der eigenen Rolle, bedeutet aber auch

mehr Belastung.

Klar abgrenzbare hauswirtschaftliche,

organisatorische oder verwaltungsbezo-

Dienst zu ungünstigen Zeiten. Für die gene Unterstützung ist weniger proble-

■24 Neue Arbeitsteilung

Neue Arbeitsteilung

■ 25

RENATE STIEBITZ (2)

matisch. Die Herauslösung pflegerischer

und medizinischer Spezialhandgriffe

hingegen führt zum schleichenden Verfall

des Pflegeberufs und damit zu einer

Gefährdung der Krankenversorgung.

Beschäftigten in vom Arbeitgeber

gebastelten Tätigkeitsbildern ist ein

Arbeitgeberwechsel erschwert – ihre

Qualifizierung wird anderswo nicht anerkannt.

Auch berufliche Entwicklung

und innerbetrieblicher Aufstieg werden

unmöglich, wenn die Basisqualifikation

zu dünn ist. Weniger problematisch sind

dagegen Zusatzqualifikationen, die auf

abgeschlossenen Berufsausbildungen

aufbauen.

■ Qualifizierung und Verantwortlichkeiten:

Voraussetzung für eine Umorganisation

ist, dass alle beteiligten Beschäftigten

für ihre Aufgaben anfangs

umfassend qualifiziert und später angemessen

fortgebildet werden. Haftungsund

Schadensersatzfragen sowie strafrechtliche

Risiken dürfen nicht auf die

Beschäftigten abgewälzt werden.

Handlungsmöglichkeiten

Bei organisatorischen Änderungen

sind die Betriebsräte, Personalräte oder

Mitarbeitervertretungen nach den jeweiligen

Rechtsgrundlagen zu beteiligen.

Droht eine besondere Arbeitsbelastung,

ist eine Gefährdungsanalyse nach dem

Arbeitsschutzgesetz nötig. Personalplanung,

Qualifizierungsmaßnahmen –

viele Handlungsbereiche der Interessenvertretung

sind berührt und damit Einflussmöglichkeiten

gegeben.

Wir raten, Anforderungsprofile mit

Beschäftigten zusammen zu entwickeln,

Qualifikationsbedarfe (auch für die

Servicekräfte) zu ermitteln und Fortbildungspläne

verbindlich zu vereinbaren.

Zuvor sollte berechnet sein, ob mit dem

vorhandenen/geplanten Personal ein

24-Stunden-365-Tage-Betrieb ohne

Überstunden zu leisten ist (24-365-Test,

siehe Kapitel 5). Haftungsfragen müssen

geklärt sein und die Beschäftigten müssen

ihre haftungs- und strafrechtlichen

Risiken kennen.


Keine Neuorganisation ohne

Betriebs- oder Dienstvereinbarung!

Die betriebliche Interessenvertretung

sollte im Blick haben, dass Umorganisationen

Ausgründungen von Tochterunternehmen

oder Vergabe an Fremdfirmen

ermöglichen (»Blutabnahme

GmbH«, »Medikamenten-Einräum-

Firma«).

Wir empfehlen die Vernetzung mit

Betriebsräten, Mitarbeitervertretungen

oder Personalräten benachbarter Krankenhäuser.

Nicht jeder muss das Rad

neu erfinden. Der Gesamtbetriebsrat der

Asklepios Kliniken Hamburg GmbH hat

die Auswirkungen auf den Stellenplan

einer 34-Betten-Station mit 11,5 Vollkraft-Stellen

(VK) beschrieben.

KRISTOFFER BORRMANN

Wenn zwei Pflegestellen umgewandelt

werden (1,5 VK Hilfskräfte; 0,5 VK Arzthelferin),

sinkt die durchschnittliche

Stationsbesetzung mit dreijährig Examinierten

von 3,5 VK auf 2 VK. Die dreijährig

Examinierten betreuen gleich viele

Auszubildende wie vorher und müssen

pro Monat mit zwei zusätzlichen Spätschichten

und einer zusätzlichen Nachtschicht

rechnen. Sind auf einer solchen

Station besonders viele Schwerpflegebedürftige,

steigt auch die körperliche Belastung

deutlich, weil leichtere Tätigkeiten

zu den neuen Beschäftigtengruppen

verlagert sind. ■

Weiterführende Hinweise

■ Gesamtbetriebsrat der Asklepios Kliniken

Hamburg GmbH, Stellungnahme

zur Übertragung von Pflegetätigkeiten

an Service- und Hilfskräfte,

Hamburg 2009, 14 Seiten. Infos

beim Gesamtbetriebsrat unter

gbr.hamburg@asklepios.com

ver.di-Broschüre: Neue Arbeitsteilung

im Gesundheitswesen. Gewerkschaftliche

Positionsbestimmung zu aktuellen

Fragen der Arbeitsteilung und Berufsbildung

der Gesundheitsberufe,

Berlin, Juni 2009

ver.di-Seminare zur neuen Arbeitsteilung

ver.di-Mitgliedernetz: weiterführendes

Material, darunter auch abgeschlossene

Betriebs- und Dienstvereinbarungen

»Übernahme ärztlicher Tätigkeiten?

Kein Problem, wenn ...« – Neue Arbeitsteilung

Die Ausübung der Heilkunde ist nach

deutschem Recht grundsätzlich dem

ärztlichen Berufsstand vorbehalten. Regionaler

Ärztemangel und der auf den

Krankenhäusern lastende Kostendruck

führen jedoch dazu, dass verstärkt ärztliche

Tätigkeiten von Pflege- und Assistenzpersonal

übernommen werden sollen.

Die Arbeitsbelastung in der Pflege

ist jetzt schon hoch und die Befürchtungen

sind groß, dass sie sich durch die

Übernahme berufsfremder Tätigkeiten

noch verstärkt. Doch die Übertragung

kann auch attraktiv sein, weil sie dem

Wunsch von Pflegekräften nach mehr

Kompetenz und Verantwortung entgegen

kommt.

ver.di sieht in der Übertragung ärztlicher

Tätigkeiten kein grundsätzliches

Problem, wenn nicht nur ökonomische

Gründe im Vordergrund stehen, sondern

die Qualität der Patientenversorgung

und die Arbeitsbedingungen der übernehmenden

Beschäftigten beachtet

werden.

Für die Delegation ärztlicher Tätigkeiten

an Pflegepersonal (auch Medizinisch-Technische

Assistent/innen und

Medizinische Fachangestellte) sind in

langjähriger Rechtsprechung Grundsätze

entwickelt worden, die zu beachten

sind:

■ der Patient/die Patientin muss einwilligen,

die Art des Eingriffs erfordert

nicht das persönliche Handeln des

Arztes/der Ärztin,

■ der Arzt/die Ärztin ordnet die konkrete

Maßnahme schriftlich an,

die ausführende Pflegeperson ist zur

Durchführung befähigt und die Ausführung

muss zumutbar sein,

die angewiesene Pflegeperson ist zur

Ausführung der ärztlichen Tätigkeit

bereit, verpflichtet ist sie nur in Notfällen.

■ 26

Neue Arbeitsteilung

Neue Arbeitsteilung

■ 27


In der Krankenhauspraxis werden

diese Grundsätze oft aufgeweicht. Die

Beschäftigten, die ärztliche Tätigkeiten

übernehmen, ohne abgesichert zu sein,

setzen sich jedoch haftungsrechtlichen

und strafrechtlichen Risiken aus.

ver.di fordert daher neben der Berücksichtigung

der in der Rechtsprechung

entwickelten Grundsätze ausreichenden

Versicherungsschutz durch den Arbeitgeber

(Haftpflicht), der grobe Fahrlässigkeit

einschließt, eine entsprechende

Aufstockung der Stellen der übernehmenden

Berufe (wer Aufgaben

verlagert, muss auch Stellenanteile

geben!), höhere Vergütung bei höherwertigen

Tätigkeiten und Korrekturen

im Berufsrecht bei dauerhafter Übertragung.

Darüber hinaus sollte den Beschäftigten,

die keine ärztlichen Tätigkeiten

ausüben wollen, ein Recht zur

Ablehnung eingeräumt werden, dessen

Inanspruchnahme nicht zu Nachteilen

führen darf.

Handlungsmöglichkeiten

Erste Aufgabe der betrieblichen Interessenvertretung

ist es, Problembewusstsein

bei den Beschäftigten zu wecken.

Dafür eignen sich etwa Teilbetriebs-/Teilmitarbeiter-/Teilpersonalversammlungen.

Die betriebliche Interessenvertretung

sollte sich externe Beratung holen.

Sowohl für Ärzt/innen als auch für das

Pflegepersonal ist bei einer Neuorganisation

der Arbeitsteilung das berufliche

Selbstverständnis berührt. Art und Umfang

der zu delegierenden Tätigkeiten

sollten unter Beteiligung aller betroffenen

Berufsgruppen einvernehmlich festgelegt

werden. Da dies von Station zu

Station unterschiedlich sein kann, ist es

wichtig, eine breite Beteiligung zu erreichen

und gegebenenfalls erst Probeläufe

auf Pilotstationen durchzuführen.

Hier sind Projekte zu empfehlen, an

denen alle betroffenen Berufsgruppen

teilnehmen. Die betriebliche Interessenvertretung

kann dazu ihr Initiativrecht

nutzen. Die Rahmenbedingungen eines

Projekts sollten in einer Betriebs- oder

Dienstvereinbarung festgelegt werden.

Zur Umsetzung der Ergebnisse ist eine

Betriebs- oder Dienstvereinbarung dringend

zu empfehlen. Dabei sind sowohl

die Form und Dokumentation der Übertragung

von Tätigkeiten, die Personalmenge

(siehe Kapitel 6), die Tätigkeitsabgrenzungen,

die Fortbildungsbedarfe

einschließlich von Fortbildungsplänen

(»Wer wird wann zur Fortbildung freigestellt?«)

festzuhalten.

»Wenn mal was passiert«, ist sowohl

aus versicherungsrechtlichen Aspekten

als auch unter strafrechtlichen Gesichtspunkten

entscheidend, ob vorher eine

Delegation erfolgt ist. Das erfordert

eine klare Beschreibung der Aufgaben:

»Was darf ich? Was muss ich?«. Die betriebliche

Interessenvertretung sollte die

Versicherungspolice von der Geschäftsführung

anfordern.

HHS / PIXELIO.DE

Haftungs- und Versicherungsfragen

sind ebenfalls in der Betriebs- oder

Dienstvereinbarung zu regeln. Darin

sollte auch gesichert werden, dass

Pflegekräfte die Übernahme ärztlicher

Tätigkeiten ohne Nachteile für die

eigene Person ablehnen können.

ver.di unterstützt die betrieblichen

Interessenvertretungen durch Schulungsmaßnahmen

und bei der Erarbeitung

entsprechender Vereinbarungen

mit den Arbeitgebern. ■

Weiterführende Hinweise

ver.di-Broschüre: Neue Arbeitsteilung

im Gesundheitswesen. Gewerkschaftliche

Positionsbestimmung zu aktuellen

Fragen der Arbeitsteilung und

Berufsbildung der Gesundheitsberufe,

Berlin, Juni 2009

■ Robert Roßbruch: Zur Problematik

der Delegation ärztlicher Tätigkeiten

an das Pflegefachpersonal auf Allgemeinstationen

unter besonderer

Berücksichtigung zivilrechtlicher,

arbeitsrechtlicher und versicherungsrechtlicher

Aspekte – 1. Teil und 2.

Teil. In: PflegeRecht Ausgabe 3-2003,

S. 95-102 und Ausgabe 4-2003,

S. 139-149, Luchterhand Verlag

■ Eine Dienstvereinbarung gibt es z.B.

beim Personalrat der Medizinischen

Hochschule Hannover unter

http://www99.mh-hannover.de/

■ 28

Neue Arbeitsteilung

Neue Arbeitsteilung

■ 29


VER.DI BAWÜ

»Wenn Mitbestimmungsrechte nicht greifen«

– Betriebskampagnen

Die Dienstpläne werden nicht eingehalten

– ständig müssen Kolleg/innen

einspringen. Die Arbeit verdichtet sich

immer mehr, die Kolleg/innen sind an

der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit. Die

Reinigung soll outgesourct werden. Dies

sind nur einige Beispiele aus dem Alltag

unserer Krankenhäuser, die allen betrieblichen

Interessenvertretungen nur

allzu bekannt sind.

Häufig greifen die den Interessenvertretungen

qua Gesetz zustehenden

Rechte hier entweder nur begrenzt

oder gar nicht. Dennoch möchten sie

solche Entwicklungen verhindern,

Widerstand deutlich machen oder Regelungen

zum Schutz notfalls mit Druck

durchsetzen.

■ 30

RAINER KAU

Um eine Kampagne durchzuführen,

sollten folgende Schritte erfolgen:

■ das Thema der Kampagne klar

Einige Interessenvertretungen nutzen

Kampagnen schon seit geraumer Zeit

im betrieblichen Alltag. Es gelingt ihnen

dadurch, die Kolleg/innen für ihre

Belange zu interessieren und zu über-

Handlungsmöglichkeiten

Ein Weg, dies zu tun, sind betriebliche

Kampagnen. Diese unterliegen keinen

betriebsverfassungsrechtlichen Regularien.

Sie bieten die Möglichkeit, die Betroffenen

unmittelbar einzubinden. So

kann ein Thema, das betrieblichen Interessenvertretungen

in den Sitzungen

immer Kopfzerbrechen bereitet hat, in

den Betrieb getragen werden und zum

Gesprächsthema auf den Stationen, in

Abteilungen und Serviceeinrichtungen

werden. Die Betriebs-, Mitarbeiter- oder

Personalversammlung wird gezielt für

die Mobilisierung genutzt und verliert

ihre Routine.

Wenn notwendig und sinnvoll, kann

ein Thema auch über die Betriebsöffentlichkeit

hinaus in die allgemeine Öffentlichkeit

getragen werden.

Kampagnen bieten die Chance, mit

kreativen Mitteln auf einen Sachverhalt

zu reagieren oder schon im Vorfeld aktiv

zu werden. Kampagnen können Spaß

zeugen.

Kampagnen können auch von kleinen

Gremien eingesetzt werden und dadurch

deren Wirksamkeit verstärken.

Besonders wirkungsvoll sind Betriebskampagnen,

wenn sie sowohl von der

betrieblichen Interessenvertretung als

auch von der gewerkschaftlichen Betriebsgruppe

getragen werden. Dann

erweitern sich die Möglichkeiten der

Kampagnenplanung und der Aktivitäten.

definieren und eingrenzen,

■ ein erreichbares Ziel bestimmen,

■ den oder die Adressaten definieren

(an den sich die Kampagne richtet),

■ aus dem Thema heraus ein griffiges

Motto formulieren,

■ zu dem Motto ein Logo entwickeln,

■ Zeitraum der Kampagne festlegen,

■ Energien schöpfen durch Zusammenkünfte

von Aktiven,

■ Aktionsformen überlegen,

■ Meilensteine und Höhepunkte festlegen,

■ einen klaren Abschluss für die

Kampagne setzen,

■ am Schluss das Feiern nicht vergessen!

Weiterführende Hinweise

ver.di-Seminare »Betriebsratsarbeit

Plus« für Betriebsräte, Personalräte

und Mitarbeitervertretungen in

Krankenhäusern

machen.

Betriebskampagnen Betriebskampagnen

■ 31

VER.DI WIESBADEN

RENATE STIEBITZ


LinkListe

Dass wir hier so kryptische Internetadressen abdrucken, hat folgenden Grund:

In der PDF dieser Broschüre müsst ihr nur den Link anklicken, dann wird vom

Acrobaten gleich die richtige Verbindung hergestellt.

»Gewusst wie« – Rechte der betrieblichen

Interessenvertretung

Rechte bei BetrVG MVG-EKD BPersVG gewerkschaftlicher

Kommentar

Ausfallplan § 87 I Nr. 2 § 40 lit. h § 36 § 75 III Nr. 1 Da hilft nur eine Betriebskampagne.

Gefährdungsanalyse § 87 I Nr. 7 § 40 lit. b § 75 III Nr. 11 Gesetzliche Möglichkeiten

ArbSchG

nutzen – durch Schulung

ASiG ff. VO

schlau machen.

Gefährdungsanzeigen/ § 84 § 40 lit.b § 68 ver.di-Material nutzen.

Überlastungsanzeigen und 64 § 46 lit. e und f

Fortbildung §§ 96-98 § 39 lit. c §§ 75 II Nr. 7 Dass Fortbildung kein Stief-

IVm § 92 und d § 40 lit. l und 76 II Nr. 1 kind sein darf, sieht jede/r ein.

Betriebskampagne.

Dienstplangestaltung § 87 I Nr. 2 § 40 lit. d § 75 III Nr. 1 Königsdisziplin.

und e § 36

Unbedingt optimieren.

Zur Chefsache machen.

Neue Arbeitsteilung/ § 99 § 40 lit. h § 75 I Nr. 2 Keine Neuorganisation ohne

Organisation der und i § 36 Betriebs-/Dienstvereinbarung!

Arbeitsabläufe

Austausch mit ver.di und benachbarten

Krankenhäusern.

Übertragung §§ 99 und § 75 I Nr. 2 Ggf. Experten einschalten.

ärztlicher Tätigkeiten 102* Projekt empfehlenswert.

Betriebs-/Dienstvereinbarung.

* Eine Übertragung ärztlicher Tätigkeiten kann nur durch eine Änderungskündigung erfolgen,

sofern die Änderung der Tätigkeiten nicht einvernehmlich erfolgt.

Barmer Gesundheitsreport, Ausgaben 2005 bis 2010 als PDF unter

www.barmer.de/barmer/web/Portale/Unternehmensportal/Gesundheit_20im_20Unter

nehmen/GesundheitPublik/Gesundheitsreport/Gesundheitsreport_202010.htm

BGW: Sieben Schritte der Gefährdungsbeurteilung

http://www.bgw-online.de/internet/generator/Navi-bgwonline/NavigationLinks/Gefaehrdungsbeurteilung/Sieben__Schritte/navi.html

DAK-BGW: Gesundheitsreport 2005, als PDF unter

http://www.dak.de/content/filesopen/KrankenpflegeGesamt_110106.pdf

Diendorf/Resch/Wrage: Selbstverantwortete Arbeitszeitplanung im Team, als PDF unter

http://www.boeckler.de/show_product_wsi.html?productfile=HBS-003999.xml

ver.di-Formulare und -Argumente für Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen

http://www.verdi.de/gesundheit-soziales/branchenpolitik/deckel_weg/ueberlastungsanzeigen

http://gesundheit-soziales.hamburg.verdi.de/krankenhaeuser/gefaehrdungsanzeigen

Pahde: Qualifizierung der betrieblichen Weiterbildungsbeauftragten

http://optinet-owl.de/uploads/media/Qualifizierung_der_betr_Weiterbildungsbeauftragten.pdf

Reichold: Mitbestimmung bei Berufsbildung

http://www.jura.uni-tuebingen.de/professoren_und_dozenten/reichold/lehre/sommersemester-

2009/arbeitsrecht-iii-betrvg/materialien-a7-5/folien_5-3

Hamm: Mitbestimmung und Berufsbildung

www.judix.de/themen/pdf/Berufsbildung.pdf

ver.di-Broschüre Dienstplangestaltung im Pflegedienst, als PDF unter

http://gesundheitsoziales.verdi.de/branchenpolitik/krankenhaeuser/materialien/data/dienstplanbroschuere__low.pdf

ver.di-Broschüre Neue Arbeitsteilung im Gesundheitswesen, als PDF unter

http://gesundheit-soziales.verdi.de/beruf/qualifikation/data/broschuereposition_neue_arbeitsteilung_v04.pdf

Roßbruch: Zur Problematik der Delegation ärztlicher Tätigkeiten an das Pflegefachpersonal,

als PDF z.B. unter http://www99.mhhannover.de/einrichtungen/persrat/archiv/sonstiges/projektuebernahmeaerztlichertaetigkeiten.htm

Medizinische Hochschule Hannover: Dienstvereinbarung zur Übernahme ausgewählter

Tätigkeiten aus dem ärztlichen Bereich durch das Pflegepersonal, als Text und als PDF unter

http://www99.mhhannover.de/einrichtungen/persrat/vereinbarungen/aerztlichetaetigkeiten/index.htm

ver.di Infodienst Krankenhäuser, alle Ausgaben als PDF unter

http://gesundheit-soziales.verdi.de/branchenpolitik/krankenhaeuser/infodienst_krankenhaeuser

■ 32

Rechte der betrieblichen Interessenvertretung

LinkListe

■ 33


■ 34

Beitrittserklärung www.mitgliedwerden.verdi.de

Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft

Ich möchte Mitglied werden ab:

Erwerbslos

Einzugsermächtigung:

Monatsbeitrag: Euro

Der Mitgliedsbeitrag beträgt nach § 14 der ver.di-

Satzung pro Monat 1% des regelmäßigen monatlichen

Bruttoverdienstes. Für Rentner/innen, Pensionär/innen,

Vorruheständler/innen, Krankengeldbezieher/innen

und Erwerbslose beträgt der Monatsbeitrag

0,5% des regelmäßigen Bruttoeinkommens. Der

Mindestbeitrag beträgt € 2,50 monatlich. Für Hausfrauen/Hausmänner,

Schüler/innen, Studierende, Wehr-,

Zivildienstleistende, Erziehungsgeldempfänger/innen

und Sozialhilfeempfänger/innen beträgt der Beitrag

€ 2,50 monatlich. Jedem Mitglied steht es frei, höhere

Beiträge zu zahlen.

Ich bevollmächtige die ver.di, den satzungsgemäßen

Beitrag bis auf Widerruf im Lastschrifteinzugsverfahren

Wehr-/Zivildienst bis

Azubi-Volontär/in-

Referendar/in bis

Monat/Jahr

zur Monatsmitte zum Monatsende

monatlich halbjährlich

vierteljährlich jährlich

Schüler/in-Student/in bis

(ohne Arbeitseinkommen)

Persönliche Daten:

Name

oder im Lohn-/Gehaltsabzugsverfahren*

monatlich bei meinem Arbeitgeber

einzuziehen. *(nur möglich in ausgewählten Unternehmen)

Praktikant/in bis

Altersteilzeit bis

Sonstiges

Vorname/Titel

Datenschutz

Ich erkläre mich gemäß § 4a Abs. 1 und 3 BDSG einverstanden,

dass meine mein Beschäftigungs- und

Mitgliedschaftsverhältnis betreffenden Daten, deren

Änderungen und Ergänzungen, im Rahmen der

Zweckbestimmung meiner Gewerkschaftsmitgliedschaft

und der Wahrnehmung gewerkschaftspolitischer

Aufgaben elektronisch verarbeitet und

genutzt werden.

Ergänzend gelten die Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes

in der jeweiligen Fassung.

Straße/Hausnr.

Name des Geldinstituts/Filiale (Ort)

Bin/war beschäftigt bei (Betrieb/Dienststelle/Firma/Filiale)

PLZ Wohnort

Bankleitzahl Kontonummer

Straße/Hausnummer im Betrieb

Geburtsdatum

PLZ Ort

Name Kontoinhaber/in (Bitte in Druckbuchstaben)

Telefon

Personalnummer im Betrieb

Datum/Unterschrift Kontoinhaber/in

E-Mail

Branche

Datum/Unterschrift

Staatsangehörigkeit

Tarifvertrag

Werber/in:

ausgeübte Tätigkeit

Geschlecht weiblich männlich

Tarifl. Lohn- oder Gehaltsgruppe

bzw. Besoldungsgruppe

ich bin Meister/in-Techniker/in-Ingenieur/in

Name

Beschäftigungsdaten

Ich war Mitglied der Gewerkschaft:

Vorname

Tätigkeits-/Berufsjahr, Lebensalterstufe

Telefon

Arbeiter/in Angestellte/r

Beamter/in DO-Angestellte/r

Selbstständige/r freie/r Mitarbeiter/in

regelmäßiger monatlicher Bruttoverdienst

von: bis:

Monat/Jahr Monat/Jahr

Vollzeit

Mitgliedsnummer

Euro

Teilzeit Anzahl Wochenstd.

W-2256-03-0305

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