P.T. MAGAZIN 04/2011

Gesellschaft
Gesellschaft
Strategen bessere Sanierer oder umgekehrt?
Wenn Sie Ihre Strategie überprüfen wollen, fragen Sie Führungskräfte mit erfolgreicher
Sanierungserfahrung!
Geschäftsmodell mit Szenarien und
entscheiden uns schließlich für eines
davon anhand der zu erwartenden
Ergebnisse.
Haben die Führungskräfte Führungserfahrung in anderen Unternehmen gesammelt?
nein, die aktuelle Position ist die
erste Führungsposition
in einem anderen mittelständischen
Unternehmen
in einem Großunternehmen
(mit mehr als 500 Mio Euro Umsatz)
in einer anderen Position
im jetzigen Unternehmen
Gesamt
19
14
43
44
besonders gute Geschäftslage
21
15
36
53
(Theron Advisory Group) - Strategie
& operativer Tiefgang – die meisten
Gelehrten und Gelernten sehen darin
zwei weit auseinander liegende
Punkte auf der Skala der Management-
Fähigkeiten. Strategen, die Denker, die
Analytiker, die Fach- und Branchenexperten.
Sanierer, der Inbegriff des
operativen Machers, des Pragmatikers,
des Anpackenden, des schnellen Entscheiders.
Ist das wirklich so?
Keine Zeit für lange Arien
Eine Strategie, die nicht pragmatisch
ist, ist abgehoben, schwebt in höhere
Sphären, ist bloße Theorie. Eine Strategie,
die nicht angepackt wird, wird
auch nicht umgesetzt, sie ist wertlos
und nur teuer. Eine Strategie, die keiner
wirklichen, oft schmerzhaften
Entscheidungen bedarf, ist keine Strategie
– sie ist die bloße Fortsetzung der
Gegenwart.
Das leuchtet ein. Wie kommt es dann,
dass man für Strategieentwicklung
ganz andere Experten holt als für
Sanierungsaufgaben? Wie kommt es,
dass Strategieprojekte Monate, manchmal
Jahre dauern, ohne dass man sich
darüber beschwert, dass Sanierungsprojekte
aber bereits nach Wochen die
entscheidenden Richtungsvorgaben
festlegen müssen.
Die Antwort ist ernüchternd einfach
und zugleich begeisternd klar: Wenn
das Geld ausgeht, bleibt keine Zeit für
lange Arien. Man muss auf der Basis
der vorhandenen Informationen über
Unternehmen, Markt und Umwelt entscheiden
und dann möglichst schnell
umsetzen. Sonst gibt es nichts mehr
umzusetzen.
Strategische Fragen
Können wir dieselben Prinzipien nicht
auch auf strategische Fragen anwenden?
Wir sind überzeugt, wir müssen
es sogar! Schauen wir uns die Fragen
an, die typischerweise in Sanierungsprojekten
gestellt werden. Die Zeitfrage:
Wie viel Zeit brauchen wir, um
aus unseren Entscheidungen positive
Ergebnisse zu liefern?
Die Modellfrage: Soll die Geschäftseinheit
verkleinert werden, geschlossen
oder gar verkauft? Wollen wir sie in
ein Joint Venture einbringen oder vielleicht
sogar intern neu ausrichten? Wie
können wir die Abläufe und Prozesse,
den Betrieb in dieser Einheit optimieren,
um Kosten zu sparen und den
Ertrag zu steigern? Die Veränderungsfrage:
Was müssen wir tun, um möglichst
viele Leistungsträger an Bord zu
halten und von unserer Vorstellung zu
überzeugen? Wo liegen die Risiken für
das Scheitern und das Verzögern von
Ergebnissen?
Bauchgefühl
Dies sind ziemlich exakt die Fragen,
die auch in den Mittelpunkt eines
Strategieprojektes gehören. Es ist nicht
einzusehen, warum man sie dann
mit anderen Mitteln lösen sollte. Die
Punkt-für-Punkt-Betrachtung verdeutlicht
dies. Zuerst der Punkt „Zeit“: Im
immer schneller werdenden Wettbewerb
ist Zeit ein erheblicher Werttreiber.
Für Produkt-Markt-Strategien kann
„Time-to-market“ der alles entscheidende
Erfolgsfaktor werden.
Eine Entscheidung wird meist nicht
besser oder richtiger, wenn wir viel
mehr Zeit für ihre Vorbereitung
benötigen. Das meiste, was eine gute
Führungskraft für strategische Entscheidungen
benötigt, weiß sie schon
vorher – wir nennen es das „Bauchgefühl“.
Bauchgefühl ist all unsere Erfahrung,
die wir zwar nicht kategorisiert
und kartografiert abgelegt haben, die
wir aber doch im Unterbewusstsein
sicher und gründlich verfügbar halten,
für eine Entscheidung einzusetzen
Kann ein umfassendes Analyseprojekt
die Unsicherheit der Entscheidung
stärker reduzieren als der Erfahrungsschatz
einer Gruppe von Führungskräften?
Wir sind sicher: Nein! Wir müssen
also den Zeitdruck in Strategieprojekten
erhöhen und das unterbewusste
Erfahrungswissen unserer Mitarbeiter
und Kollegen anzapfen, um zu schnellen,
guten Entscheidungen zu gelangen.
Luftschlösser vermeiden
(Foto: Karl-Heinz Laube/pixelio.de)
Zweiter Punkt „Analytik“: Wir versuchen
zuerst, das Ist-Geschäft in einer
möglichst wirklichkeitsnahen Modellrechnung
abzubilden. Dasselbe tun wir
mit dem Ziel-Geschäft. Wir sortieren
also unser Wissen, übertragen es in ein
Die Analysemethoden dazu sind generisch-betriebswirtschaftlicher
Natur:
Im Grunde geht es dabei immer um
die Identifizierung und Bewertung der
wichtigsten Kosten- und Erlöstreiber.
Auch die Analyse der Umsetzungsaktivitäten
und die Synthese zu einem
Gesamtprogramm passen auf strategische
ebenso wie auf stark operative
Maßnahmenpakete. Und ein enges
Follow-up und Umsetzungscontrolling
hat noch keinem Strategieprogramm
geschadet.
Im Gegenteil – weiß der Manager,
dass er bereits auf kurze Sicht die
Ergebnisse seiner Ideen und Vorschläge
nachweisen muss, hält er sich mit
Luftschlössern zurück. Das spart Zeit
und Geld.
Führungskräfte müssen Strategie
verinnerlichen
Dritter Punkt „Motivation und
Umbau“: Im Sanierungsfall gehen die
Leistungsträger von Bord, wenn die
erwartete Zukunft sie nicht inspiriert.
Dies gilt auch für eine Strategie. Ein
Unternehmen, das keine glaubwürdige
und inspirierende Vision vermitteln
kann, bekommt und behält nur wenige
Spitzenkandidaten, und auch die breite
Phalanx der Leistungsträger wird mit
der Zeit brüchig.
Eine Strategie, die nicht von den Führungskräften
getragen und vor allem
verinnerlicht wird, muss scheitern.
Daher prüft man: Was be- oder verhindert
die Umsetzung, was macht das
Ziel unglaubwürdig oder unerreichbar?
Risikoanalysen, Context-Analysen,
Umsetzungsprogramm, Umsetzungscontrolling
usw. sind die üblichen
Methoden. Daneben ist Einbindung
gefragt. Ohne Einbindung holen Sie
das vorhandene Wissen nicht ab. Und
Motivation, ohne gehört zu werden,
überlebt nicht lange.
Konsequente Konsequenzen
Machen Sie Druck! Strategie muss
schnell gehen, ebenso wie Sanierung.
Setzen Sie entsprechende Zeitziele und
zeigen Sie durch enges Nachhalten,
dass Sie es ernst meinen. Binden Sie
ein! Ihre Organisation weiß unglaublich
viel. Zapfen Sie diese unbezahlbare
Quelle an und hören Sie offen zu!
Kommunizieren Sie zurück, damit die
Mitarbeiter wissen, wo die Reise hin
geht.
Bleiben Sie am Ball! Strategie ist ein
Dauerzustand, und die Frage nach
der richtigen Strategie muss sich ein
Unternehmer täglich neu stellen.
Wenn Sie hin und wieder Berater für
strategische Fragen benötigen, setzen
Sie auch diese unter Druck – zeitlich
und vor allem, was die Auswahl der
Personen für das Team betrifft. Strategen
müssen Zahlenmenschen sein,
Pragmatiker, umsetzungsorientiert. Sie
müssen kritische Fragen stellen, neugierig
sein und misstrauisch zugleich.
Überlegen Sie, ob sie diesen Berater
auch für einen harten Sanierungsfall
einsetzen würden. Falls nicht, wechseln
Sie sie aus. Strategen müssen
außerdem verstehen, wie komplexe
(n=4.000)
Woher rekrutieren die Unternehmen ihre Führungskräfte?
aus dem eigenen Unternehmen
aus anderen mittelständischen Unternehmen
direkt von der Hochschule oder Berufsschule
aus Großunternehmen
Gesamt
16
(n=4.000)
38
60
83
(n=383)
Organisationssysteme funktionieren,
um den Umsetzungsdruck und die
Motivation nach innen richtig aufbauen
zu können.
Prüfen Sie, welche Erfahrungen der
Kandidat mit Umsetzungsthemen hat
und wie er mit Widerstand und Konflikten
umgeht. Strategen ohne soziale
Kompetenz sind wie Gelehrte im Elfenbeinturm
– schlau, aber nutzlos.
Keine „Operations“ ohne Sinn und
Verstand!
Angaben in %
besonders gute Geschäftslage
20
(n=383)
Wenn Sie Externe auch für die Lösung
operativ verankerter Probleme beschäftigen,
machen Sie ihnen die Einordnung
in den strategischen Gesamtrahmen
zur Auflage. Jede Empfehlung
muss strategische Relevanz besitzen
und zur strategischen Stoßrichtung
passen. Das klingt selbstverständlich,
ist es aber in der Praxis längst nicht.
95% oder mehr aller Berater und auch
interner Mitarbeiter in sog. „operativen
Projekten“ stellen sich nie die Frage
nach der Strategie. Schlimmer noch,
die große Mehrheit von ihnen könnte
Ihnen die Unternehmensstrategie
noch nicht einmal in groben Eckpunkten
korrekt erklären. ■
41
66
85
Mehrfachnenungen möglich, Angaben in %
(Quelle: Commerzbank/TNS Infratest)
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