P.T. MAGAZIN 05/2009

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Wirtschaft
Cash, aber wie?
(Foto: © Peter Kirchhoff/PIXELIO)
Ungenutzte Liquiditätsreserven
kommen Unternehmen teuer zu stehen
(Treuenfels/eigBer.) - Schön, wenn
es in schlechten Zeiten auch ein
paar gute Nachrichten gibt: In vielen
Unternehmen schlummern deutlich
unterschätzte Cash-Potenziale, und
diese lassen sich zumeist sehr kurzfristig
aktivieren. Der Schlüssel zu
diesen internen Geld-Quellen liegt
in der Optimierung des Working
Capital, der Differenz aus Umlaufvermögen
und kurzfristigen Verbindlichkeiten.
Working Capital liefert eine wichtige
Kennzahl zur Beurteilung der Liquiditätssituation
eines Unternehmens:
Ist der Wert zu hoch, ist zu viel Kapital
im Unternehmen gebunden, das
anderweitig finanziert werden muss.
Bei einem zu niedrigen Wert hingegen
kann ein Liquiditätsengpass die
Folge sein, der im schlimmsten Fall
in die Insolvenz führt.
Drei Themen
Es geht im Kern um die drei Themen
Vorratsmanagement, Forderungsund
Verbindlichkeitsmanagement.
Dazu gehören u. a. die Reduzierung
der Lagerbestände, das Strecken von
Verbindlichkeiten gegenüber Lieferan
ten und die Realisierung von kürzeren
Zahlungsfristen der Kunden.
Alles mit dem Ziel, das gebundene
Kapital im Unternehmen zu reduzieren
und die Cash-Situation zu
verbessern.
„In guten Zeiten war die Notwendigkeit
eines effektiven Working Capital
Managements weniger deutlich
spür bar“, sagt Bernhard von Treuenfels,
Geschäftsführer Treuenfels –
Finance & Controlling Careers. „Die
Einsicht allerdings, dass durch mangelhaftes
Working Capital Management
viel Geld verschenkt wird, kam
mit Aufkommen der Krise und mit
der Suche nach Liquiditäts-Reserven
umso schneller.“
Sein oder Nicht-Sein
In Krisenzeiten spüren die Unternehmen
die Tragweite des Leitsatzes
„Liqui dität schlägt Rentabilität“
umso mehr, denn für viele bedeutet
Liquidität schlicht und ergreifend
Sein oder Nicht-Sein. Martin
Franssen, der als Interim Manager
zahlreiche internationale Finance-
Projekte leitete, fasst die Thematik
wie folgt zusammen: „Ein schlechtes
Working Capital Ma na ge ment ist oft
nicht Symptom, sondern Ursache für
eine Unternehmenskrise.“
Optimierungsbedarf im Mittelstand
Aus Sicht von Michael Ryll, der als
Berater und Interim Manager vor
allem für produzierende Unternehmen
Restrukturierungsprojekte
leitet, gibt es bei nahezu allen Mittelständlern
Optimierungsbedarf:
„Auch wenn das Potenzial sehr
unterschiedlich ist, die Frage des
Kosten-/Nutzen-Verhältnisses einer
umsetzungsorientierten Beratung
kann für den mittleren Mittelstand
durchgehend positiv beantwortet
werden.“
Mehr Cash, weniger Zinsen und ein
besseres Rating – was in der Theorie
verlockend und einfach klingt, stellt
sich in der Praxis allerdings deutlich
problematischer dar, so Michael Ryll:
„Zwischen den Abteilungen Finanzen,
Vertrieb und dem technischen
Bereich mit Produktion sowie Forschung
& Entwicklung besteht ein
immerwährendes Spannungsverhältnis,
das die Höhe des Working
Capital beeinflusst. Jeder vertritt
dabei seine eigenen Interessen.“
Abteilungsinteressen hinderlich
Michael Ryll erläutert dies anhand
eines Beispiels: „Der Vertrieb ist an
hochinnovativen Produkten interessiert,
möchte seine Kunden grundsätzlich
sofort beliefern können und
will sie nicht durch verschärfte Zahlungskonditionen
verärgern. Stimmt
er sich hinsichtlich der Produktionszeiten
nicht rechtzeitig mit der Lei-
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