Magazin - IDS Scheer AG

scheer
Magazin
Das IDS Scheer Management-Magazin
für Business Process Excellence
schnitt durchs unternehmen
Das Dilemma der Energieversorger
transparenz statt Blindflug
Klare Prozesse bei der Swisscom
master of the universe
Unternehmensarchitekt im Profil
18. Jahrgang Ausgabe 1.2009 6 EUR www.ids-scheer.com/scheermagazin

ARIS
Coming to a city near you
ProcessWorld
ON TOUR
München
28. – 29. Mai 2009
ArabellaSheraton
Grand Hotel
Discover the Value
of Business Process Management
Weitere Stationen und Ihre Möglichkeit zur Anmeldung
finden Sie unter: www.processworld.com

Liebe Leserinnen und Leser,
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten konzentrieren
sich Entscheider in Unternehmen auf Themen, die
für die Zukunft erfolgskritisch sind. Dies gilt für
alle strategischen Vorhaben. Dazu gehören insbesondere
auch die Bereiche Process Performance Management
(PPM) und Enterprise Architecture Management
(EAM). Grund genug, im Scheer Magazin
einen besonderen Fokus auf diese Themen zu legen.
Prozessoptimierung, Kostensenkung und Effi zienzsteigerung
sind angesichts der Wirtschaftslage ein
Gebot der Stunde. Performance Intelligence als Basis
für kontinuierliches Performance Management ist
die unbedingte Voraussetzung zur Bewältigung dieser
Herausforderungen. Die präzise Kenntnis über
den Status aller Kerngeschäftsprozesse und ihre optimale
Nutzung sind entscheidend für den unternehmerischen
Erfolg. Inzwischen ist PPM eines der wichtigsten
Themen in den Chefetagen. Daher möchte ich
Ihnen die aktuellen Beiträge zu Performance Management
in diesem Heft besonders empfehlen.
Die Planung und das Management unternehmensweiter
IT-Architekturen (EAM) stellen Unternehmen
dauerhaft auf eine solide Geschäftsbasis und schaffen
so eine entscheidende Voraussetzung für die Ge nerierung
von Wettbewerbsvorteilen. Steve Nunn,
COO, The Open Group, vergleicht Unternehmensarchitek
ten mit Stadtplanern, die nicht nur einzelne
Gebäude betrachten, sondern auch deren notwendige
Versor gung und Systemanforderungen.
Bleibt mir, Ihnen viel Freude und neue Erkenntnisse
beim Lesen zu wünschen!
Herzlichst
Ihr Peter Gérard
CEO IDS Scheer AG
gewinnspiel
im fokus
schnitt durchs unternehmen
Das Dilemma der Energieversorger
missverständnisse ausschliessen
EnBW findet gemeinsame Sprache für IT und Fachbereich
das netz der zukunft ist intelligent
Interview mit Gert Brunekreeft
editorial | inhalt
versorgungssicherheit
Stillen Algen und E.coli-Bakterien künftig den Hunger nach Energie?
weltweit
global news
IDS Scheer Marktführer für EA-Tools
verfolgung per rfid
Forschung an der École Polytechnique in Montréal
bpm ist kein luXus!
IDS Scheer auf der CeBIT 2009
gewinnspiel
Wer hat’s erdacht?
e-mail aus…
Italien
transparenz statt blindflug
Klare Prozesse bei der Swisscom
master of the universe
Unternehmensarchitekt im Profil
transparenz und verlässlichkeit
Kundenzufriedenheit ist für IDS Scheer Erfolgsrezept
intelligent ausgekontert
Process Intelligence wird zur Realität
prozesse als brückenpfeiler
BTC-CTB steigert Projekteffizienz
der vermittler
Internet-Pionier Yossi Vardi
blick nach vorn
august-wilhelm scheer
Tough times never stay, tough people do…
know-how
aris solution for eam und aris it inventory
Gepflegte IT-Landschaften
webcast-termine | impressum
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im fokus
Schnitt durchs Unternehmen
Die Liberalisierung der Energiemärkte sollte den Verbrauchern niedrigere
Strom- und Gaspreise bringen. Vor allem aber brachte sie zusätzliche Arbeit: Die Energieversorger
müssen ihr Vertriebs- und Netzgeschäft in unabhängige Unternehmen trennen und eine höhere
Komplexität der IT-Prozesse meistern.
Ralf Ortmanns, Leiter der Kundenabrechnung bei der SWD AG
Günstigere Strompreise durch mehr Wettbewerb – so lautete das
Versprechen der Politik als 1998 in Deutschland die EU-Richtlinie
96/92/EG in Kraft trat. Die Liberalisierung des Strommarktes sollte
neuen Energieversorgern Zugang zum bis dahin von wenigen Monopolisten
beherrschten Markt geben und Druck auf die Preise ausüben.
Ein harter Wettbewerb entbrannte, Strom wurde mal gelb mal blau, und
die Preise sanken tatsächlich. Doch schon bald stiegen sie wieder, weil
sich der Wille zum Wechsel des Strom anbieters in Grenzen hielt.
Bis zum Sommer 2008 haben in Deutschland gerade mal 17 Prozent der
Haushalte zumindest einmal den Lieferanten gewechselt. Diese geringe
Quote sei Folge eines intransparenten Marktes und eines nicht funktionierenden
Wettbewerbs, kritisiert EU-Wett bewerbs kommissarin Neelie Kroes.
Kein Wunder, sagen Verbraucherschützer, denn die EU habe das Augenmerk
zu sehr auf die Erzeugerseite gerichtet, auf die Monopolisten mit
ih ren rentablen Kraftwerkparks. Doch ein Drittel der Stromkosten für
den Verbraucher sind die Netz nutzungs entgelte, die Stromanbieter zahlen
müssen, wenn sie ihre Energie durch das Netz anderer Versorger leiten
wollen – die die Preise dafür nahezu nach Belieben festlegen konnten.
UnbUndling sorgt für mehrArbeit
Mit der zweiten EU-Richtlinie zum Strommarkt aus dem Jahr 2003 ist
damit Schluss. Sie fordert eine Entflechtung – Insider sprechen von
Unbundling – von Stromerzeugung beziehungsweise Gasbeschaffung
auf der einen sowie dem Netz auf der anderen Seite; das heißt, die beiden
Geschäftsbereiche müssen in zwei Unternehmen getrennt werden. Das
hat groteske Folgen: Streng genommen dürfen die Mitarbeiter eines
Energieversorgers, die früher gemeinsam in der Kantine beim Mit tagessen
saßen, nicht mehr über Dienstliches miteinander reden, wenn sie
für unterschiedliche Geschäftsbereiche arbeiten. Andernfalls könnten
die Kollegen aus dem jeweils anderen Geschäftsbereich einen Vorteil gegenüber
der Konkurrenz erzielen.
Natürlich kann die oberste Aufsichtsbehörde – die Bundesnetzagentur
– nicht wirklich kontrollieren, ob sich beispielsweise die Mitarbeiter der
Stadtwerke Düsseldorf Netz GmbH nicht doch beim Mittagessen mit
den Kollegen der Stadtwerke Düsseldorf AG über unbundling-sensible
Geschäftsvorfälle unterhalten. Deshalb haben die Stadtwerke Düsseldorf
AG ein für alle Mitarbeiter verbindliches Unbundling-Handbuch erstellt
und die Mitarbeiter auf seine Einhaltung verpflichtet – sozusagen
auf die Bibel des liberalisierten, aber regulierten Strom- und Gasmarktes.
Einmal im Jahr muss jedes Energieunternehmen Rechenschaft über
die Umsetzung der Unbundling-Maßnahmen ablegen, die in einem
Gleich behandlungs bericht gegenüber der Bun des netzagentur veröffentlicht
werden.
Die Aufspaltung in zwei Unternehmen klingt einfach, ist indes mehr als
nur ein rechtlicher Akt und gerät in der Praxis schnell zur Sisy phus arbeit.
Denn auch auf der Prozess- und IT-Ebene müssen die Energie versorger
die Entflechtung vollziehen. „Wir machen einen tiefen Schnitt durchs
Unternehmen“, sagt Ralf Ortmanns, Leiter der Kundenabrechnung bei
den Stadtwerken Düsseldorf. Die SWD AG ist weiter für den Vertrieb an
die Kunden zuständig, der Betrieb des Stromnetzes wurde an die
Stadtwerke Düsseldorf Netz GmbH verlagert. Die beiden Untermehmen
sind administrativ ge trennt. Zwar gibt es ein gemeinsames Rechenzentrum,
auch die IT-Be treuung für das SAP-System erfolgt aus einer
Hand, doch die Ge schäftsprozesse laufen auf den Rechnern seit Januar
2009 völlig getrennt. Beispiel: Wo früher bei einem neuen Kunden ein gemeinsamer
Datensatz für Vertrieb und Netz genügte, werden nun über
marktkonforme elektronische Datenaustauschprozesse (EDIFACT) komplexe
Ver trags- und Energiedaten zwischen den getrennten SAP-
Mandanten kommuniziert.
4 scheer Magazin 1|09

Seit November 2007 arbeitet Ortmanns mit seinem Team an dieser aufwändigen
Prozess- und IT-Entflechtung – nicht nur für Strom und Gas,
sondern gleich auch für Wasser und Fernwärme. „Die Mitarbeiter blicken
sonst nicht mehr durch, wenn es für verschiedene Produkte verschiedene
Prozesse gibt“, so Ortmanns. Rund 3500 Arbeitstage externer
Berater – der Löwenanteil von IDS Scheer – waren zusätzlich nötig. Die
IDS Scheer-Berater, die eine lange Kundenliste mit Energieversorgern
vorweisen können und entsprechend gut über die Branche Bescheid
wissen, klären mit dem Kunden, wo der Schnitt durchs Unternehmen
verläuft, denn das ist rechtlich nicht eindeutig festgelegt. „Das Team
von IDS Scheer hat uns bei Konzeption und Umsetzung der Workflows
geholfen und seine Expertise im Energiemarkt eingebracht“, sagt
Ortmanns und lobt die konstruktive Zusammenarbeit.
Die Entflechtung hat die Prozesse ohne Zweifel komplizierter gemacht,
ein gutes Prozessmanagement ist daher lebenswichtig. So hat die
Netzgesellschaft mit weit über 100 Lieferanten zu tun, die Kunden an-
erKenntnisse Und erfAhrUngen
die steigende komplexität in den marktprozessen lässt sich durch
effektives prozessmanagement und klare prozessverantwortung
beherrschen.
• die systemkommunikation sowohl intern als auch mit markt-
partnern sollte so weit wie möglich über edifact-for mate
standardisiert werden.
• mitarbeiter sollten an einem intensiven wissensaustausch
teilhaben und in die testaktivitäten einbezogen werden.
• den umbau der systemarchitekturen sollte man zur konsoli-
dierung der it-systeme nutzen.
• der Zuwachs an know-how in der prozessabwicklung lässt
sich für die ausdehnung der vertriebsaktivitäten über das
eigene versorgungsgebiet hinaus nutzen.
scheer Magazin 1|09
im fokus
melden, abmelden, stornieren, Zählerdaten austauschen und so weiter.
„Und jeder Marktpartner interpretiert den normierten EDIFACT-
Datenstandard etwas anders“, klagt Ortmanns. Etwa 1500 Testfälle habe
man mit Erfolg durchgespielt – doch in Zukunft werden jedes Jahr
zwölf Millionen elektronische Nachrichten über die Datendrehscheibe
der Stadtwerke laufen.
Zwei bis drei ProZent mehr PersonAl
„Ohne Mehraufwand geht es leider nicht“, sagt André Dreißen, Geschäftsbereichsleiter
Consulting Utilities bei IDS Scheer, der mit seinem
Team Energieversorger bei der Einführung und Entflechtung von SAP-
Systemen berät. Mit zwei bis drei Prozent mehr Personal müsse man
rechnen – aber nur bei guter Planung der Prozesse. Unterm Strich rechnet
Ralf Ortmanns bei Kunden im Stadtgebiet Düsseldorf mit höheren
Prozesskosten im Bereich der Netz- und Vertriebslogistik von 20
Prozent. Der Zuwachs bei den Kosten würde noch einige Prozentpunkte
höher sein, wenn man die zu entflechtenden Prozesse nicht vorher mit
ARIS im Detail konzipiert hätte, schätzt Dreißen.
Die Arbeit wird den Beratern nicht so schnell ausgehen. Die dritte EU-
Richtlinie zu einer weitergehenden Entflechtung steht vor der Tür,
außer dem haben die Gasversorger noch von der letzten Richtlinie erheblichen
Nachholbedarf. Manche Energieversorger, die sich bisher der
Entflechtung verweigert haben, können sich nicht mehr länger dem
rechtlichen Risiko aussetzen.
André Dreißen, Geschäftsbereichsleiter Consulting Utilities, IDS Scheer AG
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im fokus
Mit der Trennung der Geschäftsbereiche ist das Thema Liberalisierung
für die Stadtwerke Düsseldorf nicht abgeschlossen. Wichtiges Vorhaben
2009 ist die Liberalisierung des Messstellenbetreiberwesens, von dem
die meisten Stromkunden bisher noch nichts mitbekommen haben.
Dabei hat jeder Kunde seit September 2008 das Recht, den Betreiber des
Stromzählers frei zu wählen. Den installierte früher immer der Netzbetreiber;
doch nach der Entscheidung der EU kann jedes Unternehmen
Zähler anbieten, auch wenn es bisher gar nichts mit dem Energiemarkt
zu tun hatte. Das Ziel: Intelligente Zähler sollen den Kunden mehr In formationen
über ihr Verbrauchsverhalten geben und den Strom ver brauch
senken helfen, etwa durch eine Internetverbindung, die den aktu ellen
Strompreis im Blick behält. Das ist Voraussetzung für neue Tarife, die
die Energieversorger ab 2010 anbieten müssen. So muss es Tarife geben,
die sparsames Verhalten belohnen, etwa durch niedrige Preise zu verbrauchsarmen
Zeiten, in fernerer Zukunft auch durch automatische
Steuerung von Kühlschrank und Waschmaschine durch den Zähler.
Vollständige entflechtUng gefordert
Die Realität sieht freilich anders aus. Einen Wettbewerb auf dem Zählermarkt
gibt es noch nicht. Zum einen fehlen Unternehmen, die sich
auf so etwas spezialisieren, zum anderen konnte sich die Industrie noch
nicht auf einheitliche Zählerstandards einigen. Ein beliebiger Wechsel
von Anbieter und Zählermodell ist deshalb noch nicht möglich. Laut
Ralf Ortmanns wird es auch in Zukunft kaum ein lohnendes Ge schäftsmodell
geben, bei dem ein neuer Zähleranbieter nicht gleichzeitig auch
der Energielieferant ist. Diesen Ansatz verfolgt das Pilot projekt der
Stadt werke Düsseldorf, bei dem bei 1000 Kunden intelligente Zähler installiert
wurden, die mit der Leitwarte verbunden sind und in Zukunft
flexible Tarife anbieten werden.
6 scheer Magazin 1|09

„das team von ids scheer hat uns bei konzeption
und umsetzung der workflows geholfen und
seine expertise im energiemarkt eingebracht.“
Bislang bezieht sich die eigentumsrechtliche Entflechtung von Erzeugung
und Netz nur auf die Fernübertragungsnetze; die lokalen Ver teiler
netze, die von den Stadtwerken betrieben werden, blieben bisher außen
vor, auch wenn einige Stadtwerke die Entflechtung in einem Rutsch
durchziehen. Der Bundesverband neuer Energieanbieter fordert für alle
kommunalen Versorger eine vollständige Entflechtung, um neuen An bietern
ungehinderten Zugang zu den Strom- und Gasnetzen zu gewähren
– eine Ansicht, die auch die EU-Kommission teilt. Dagegen tritt die
Bun desnetzagentur, die den Wettbewerb auf den Energiemärkten sichern
mArKt stAtt monoPol
bis 1998 existieren in deutschland acht überregionale verbund-
unter nehmen, die 82 prozent des stroms erzeugen, sowie rund
80 regionale versorgungsunternehmen (7 prozent der strom-
erzeu gung) und rund 900 kommunale versorgungsunternehmen
(11 prozent der stromerzeugung).
am 19. februar 1996 tritt in der eu die binnenmarktrichtlinie
elektrizität (rl 96/92/eG) in kraft. deutschland setzt die richt linie
am 29. april 1998 in nationales recht um und novelliert damit das
alte energiewirtschaftsgesetz aus dem Jahr 1935.
heute gibt es in deutschland nur noch vier überregionale ver bund-
unternehmen, daneben 50 weitere reine stromerzeuger, 60 regio-
nale versorger, 25 größere stadtwerke, 700 mittlere und kleinere
stadt- und Gemeindewerke, 100 kleinere private lokalversorger
sowie 150 händler und Ökostromanbieter (ohne private betreiber
von windanlagen und kleinen wasserkraftwerken).
scheer Magazin 1|09
im fokus
soll, für eine pragmatische Lösung ein. Ihr Präsident Matthias Kurth favorisiert
das Modell der Bundesregierung, das eine größere Eigen ständig
keit der Netzgesellschaften vorsieht, ohne die Energie un ter nehmen
vollständig zu zerschlagen. Viele Verbraucher schützer, aber auch Wissenschaftler
wie Prof. Dr. Bontrup von der Fach hoch schule Gelsen kirchen,
plädieren indes für das Schweizer Modell, wo die Strom- und Gas netze in
öffentlicher Hand sind, unabhängig von Unter neh mens in teres sen. Welches
Modell sich am Ende durchsetzt, ist offen. Klar ist: Die Ent flech tung von
Erzeugung und Netz ist Realität und nicht mehr aufzuhalten.
2003 folgt die zweite richtlinie (2003/54/eG bzw. richtlinie 2003/
55/eG) der europäischen union, die zu einer administrativen ent-
flechtung von erzeugung und netz verpflichtet. ab 2004 unterliegt
auch der deutsche Gasmarkt der liberalisierung.
am 7. Juli 2005 setzt das novellierte energiewirtschaftsgesetz die
zweite richtlinie zum elektrizitäts- und Gasbinnenmarkt um.
am 19. september 2007 legt die eu-kommission das dritte ener-
gieliberalisierungspaket vor. am 10. oktober 2008 einigen sich die
europäischen energieminister auf eine entschärfte fassung, die
es großen konzernen unter aufsicht einer behörde erlaubt, ihre
netze zu behalten. ob die regelung am ende genau so aussehen
wird, stand zum redaktionsschluss noch nicht fest.
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Missverständnisse ausschließen
scheer Magazin 1|09
im fokus
Die Liberalisierung der Versorgungswirtschaft und die dadurch induzierten Anpassungen der
IT-Systeme wurden für Dr. Wolfgang Rüffler als Leiter IT/QM und Prozesse im Kundensegment B2B
der EnBW Vertriebs- und Servicegesellschaft zur persönlichen Herausforderung. Eine Vielzahl von miteinander
gekoppelten Systemen war von den Veränderungen betroffen, um u.a. ein CRM-System neu
einzuführen und den Vertrieb von EnBW B2B auf die neuen Marktanforderungen auszurichten. Eine der
wesentlichen Herausforderungen war dabei mangelnde Transparenz in der über die Jahre gewachsenen
Infrastruktur sowie die Kommunikation zwischen Vertretern von Fachbereichen und IT. Die Lösung war,
alle relevanten Geschäftsprozesse zu analysieren, um danach die optimalen Sollprozesse mit ARIS zu beschreiben
und die Zusammenhänge zwischen den betriebswirtschaftlichen Abläufen und den IT-Systemen
für die Mitarbeiter der Fachbereiche und der IT in einer gemeinsamen „Sprache“ zu erschließen.
Dr. Wolfgang Rüffler, EnBW VSG B2B
Dr. Wolfgang Rüffler hat die Prozesse und Daten
der EnBW Vertriebs- und Service gesellschaft
B2B (EnBW VSG) fest im Blick. „Bei uns
gibt es nur noch IT-Projekte, bei denen die
Prozesse und Daten klar beschrieben sind“,
sagt der Leiter IT/Qualitätsmanagement und
Pro zesse. Seine langjährige Berufserfahrung
bei dem Energieversorger mit Sitz in Karlsruhe
hat ihm gezeigt, wie wichtig abteilungsübergreifende,
verbindliche Prozessmodelle für
ein Unternehmen sind, das ständig in Be wegung
ist und schnell auf neue Anfor derungen
reagieren muss – egal ob diese gesetzlicher, organisatorischer,
vertrieblicher oder kommunikativer
Natur sind.
Dass heute IT- und Fachabteilungen im Un ternehmen
eine Sprache sprechen, ist ohne die
gemeinsam erarbeiteten Prozess- und Fachdaten
modelle nicht denkbar. Sie legen den
Grund stein für ein effizientes An forderungsmanagement
von IT-Lösungen. Das macht
EnBW VSG B2B nicht nur im liberalisierten
Marktumfeld flexibel und handlungsfähig,
sondern senkt auch den Konzeptionsaufwand
für die Veränder ungen in den Systemen.
Seit 2006 setzt die für Service und Vertrieb
ver antwortliche EnBW-Gesellschaft im B2B-
Segment ARIS Business Architect für die Fachdatenmodellierung
in größeren IT-Pro jek ten
ein. Der Bereich von Dr. Rüffler wurde damit
beauftragt, die Optimierung der einzelvertraglichen
Verrechnung zwischen der Vertriebs-
und Energie handels gesell schaft Prozess-
und IT-seitig zu unterstützen. Dabei
prüf te das Projekt-Team unter anderem, ob
man vorhandene Applikationen erweitern kann
oder ob z. B. neue Services genutzt werden sollen;
der Energieversorger arbeitet momentan
mit einigen selbst entwickelten Business Services.
„Zur Zeit analysieren wir, wie wir das
The ma ‚Services‘ auch in ARIS umsetzen können“,
so Dr. Rüffler. Er erhofft sich davon eine
Brücke zwischen IT und Bu si ness, die ihm
hilft, neue Services schneller zu entwickeln
und den Gesamtaufwand zu reduzieren.
Aufgrund seiner Erfahrung steht für Dr.
Rüffler fest, dass der Einsatz von ARIS in der
IT zu spürbaren Effekten führt. „In einem
SAP-CRM-Einführungsprojekt, an dem insgesamt
240 Personen beteiligt waren, konnten
wir dank verbesserter Kommunikation und
Klä rung der fachlichen Anforderungen Ressourcen
einsparen; die frühzeitige Fehlererken
nung in der Blueprint-Phase reduzierte
den IT-Projekt aufwand.“
Zeit der erKenntnis
Nachdem die Bundesregierung vor zehn Jahren
den Strommarkt liberalisierte, führten die
Abteilungen meist dezentral neue Systeme,
Methoden und Modelle ein. Fachübergreifende
Prozesse und Datenstrukturen ließ die damalige
IT-Struktur nicht zu. Sein Lösungsansatz,
alle Geschäfts prozesse und Fachdaten in einem
dr. wolfgAng rüffler
dr. wolfgang rüffler, 46, verantwortet bei
der enbw vertriebs- und service gesell-
schaft b2b den bereich it/Qualitäts ma-
nagement & prozesse und leitet dort ein
82-köpfiges team. seit zehn Jahren ist er
im enbw-konzern in unterschiedlichen
unter nehmensbereichen tätig. meilen-
steine hierbei waren u. a. der aufbau der
ver triebs systeme und bi-systeme für
enbw vsG b2b, vsG b2c sowie die enbw-
tochter Yello.
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im fokus
Die EnBW VSG findet mit ARIS eine Lingua franca.
zentralen IT-System zu beschreiben, kostete
den IT-Leiter zuerst einmal eines: Über zeugungsarbeit.
„Viele sahen zunächst in der Abbildung
von Geschäftsprozessen und Fach daten
nur ‚Bildchenmalerei‘ und erkannten nicht
die Vorteile eines einheitlichen Vorgehens.“
Bis 2004 wurde die Modellierung in Grafikprogrammen
betrieben. Hierdurch wurde die
Versionierung erschwert und getrennte Entwicklungs-
und Produktionsumgebungen sowie
die datenbankba sierende Analyse waren
nicht möglich. „Bei neuen Projekten mussten
wir mit der Prozess- und Datenmodellierung
häufig wieder von vorn anfangen“, erinnert
sich Dr. Rüffler. Ineffizienzen waren vorprogrammiert.
sUche nAch
der gemeinsAmen sPrAche
Vor fünf Jahren entschied sich die Vertriebs-
und Service ge sell schaft im Kunden segment
B2B für ARIS und modelliert seitdem im B2B-
Bereich ihre Geschäftsprozesse und Fachdaten
mit diesem Tool. Seit 2006 stellt das Un ternehmen
die Modelle automatisiert mit Hilfe
von ARIS Business Publisher für alle beteiligten
Mitarbeiter frei zugänglich über das
Intranet zur Verfügung. Gab es vor der
Einführung von ARIS Ver ständigungsschwierigkeiten
zwischen Fach- und IT-Abteilung, so
führte die Modellierung der Fach daten und
Prozesse nun zu einer Lingua franca, einer
Sprache, auf die sich alle beteiligten Mitarbeiter
einigten. Das gemeinsame Verständnis trägt
wesentlich zur raschen Realisierung der Vielzahl
an großen IT-Pro jekten und kleineren
täglichen Change Re quests bei.
„Was uns noch fehlte, war die Verbindung der
Prozesse mit den IT-Anwendungen“, sagt
Dr. Rüffler. „Deswegen haben wir im Rahmen
der IT-Entwicklung die Fachdatenmodellierung
eingeführt.“ Die Fach daten modelle umfassen
alle Angaben, die nötig sind, die Geschäfts
prozesse IT-technisch bestmöglich zu
unterstützen. Aus ihnen erkennt der Nut zer
beispielsweise, welche Daten er benötigt, um
einen Ge schäftspartner im System zu erfassen:
Von der Vertragsart über das Angebot und die
Zählpunkte im System bis hin zu den Beziehungen
zu anderen Ge schäftspartnern erstrecken
sich die Angaben. Dazu kommen Informa
tionen darüber, welche IT-Systeme für die
Fachdatenmodelle notwendig sind, wohin die
Daten transferiert werden müssen und wie sie
verteilt werden sollen. In welchem System liegen
die Datenbanktabellen? Welche Bezie hungen
haben sie zueinander? Wie sollen die
Schnitt stellen aussehen? All dies sind Fragen,
die das Team von Dr. Rüffler klären muss.
„Von den Fachdaten ist es dann nicht mehr allzuweit,
bis man im nächsten Schritt in der
Systemlandschaft an den echten Datenmodellen
arbeitet“, so Dr. Rüffler. Dabei ist die Aufglie
derung der Fachdatenmodelle in eine betriebswirtschaftliche
und eine systemspezifische
Sicht von wesentlichem Nutzen für die
Abbil dung der Unternehmensrealität – und
das gilt vor allem in einer serviceorientierten
IT-Umgebung. Denn so wie andere zukunftsorientierte
Unternehmen will auch die EnBW
VSG Services nutzen, um neue fachliche Abläufe
mit geringerem An passungsaufwand
schneller in der IT umzusetzen.
Somit stellen die bisherigen Anstrengungen
hinsichtlich Prozess-, Fachbegriffs- und Fachdatenmodellierung
sowie der Modellierung
von Services in ARIS die ersten operativen und
strategischen Schritte in Richtung einer zukunftsweisenden
serviceorientierten Architektur
(SOA) für EnBW VSG B2B dar.
10 scheer Magazin 1|09
enbw
die enbw energie baden-württemberg
aG liefert strom und Gas sowie energie-
nahe dienstleistungen an rund sechs mil-
lionen kun den, verfügt über eine instal-
lierte kraftwerksleistung von 14.800
mega watt und erwirtschaftete 2007 mit
20.500 mitarbeitern einen umsatz von
über 14 milliarden euro. wichtigste ver-
triebs organisa tion innerhalb des enbw
konzerns ist die enbw vertriebs- und
ser vicegesellschaft mbh (enbw vsG),
die von stuttgart aus und mit über 2.100
mitarbeitern alle deutschen vertriebs-
regionen betreut.

„Das Netz der Zukunft ist intelligent“
Herr Brunekreeft, die EU-Kommission
will 2009 endlich die lange diskutierte drit te
Richtlinie zur Liberalisierung des Energiemarkts
unter Dach und Fach bringen. Was
kommt auf die Unter neh men zu?
Die Kommission hatte eine strikte Eigen tums -
entflechtung der Hoch spannungsnetze geplant.
Das heißt, die dominierenden Kon zer ne
E.ON, RWE, EnBW und Vattenfall in Deutsch -
land oder RTE und EDF in Frank reich und in
einigen anderen Ländern dürfen nicht auch
gleichzeitig im Besitz der Netze sein. Das soll
den freien Zugang neuer Energieanbieter ins
Netz erleichtern und somit den Wettbewerb
vorantreiben.
War das nicht schon
das Ziel der zweiten Richtlinie?
Im Prinzip schon. Aber damals wurde die
Entflechtung nur auf administrativer Ebene
durch gesetzt. Die Unternehmen für Erzeu gung
und Netz müssen demnach getrennt sein und
ein eigenes Management haben, das keine
wirtschaftlichen Interessen am jeweils anderen
Unternehmen hat. Die Unterneh men verpflichten
sich, bestimmte Informa tionen
nicht an das andere Unternehmen weiter zureichen.
Erlaubt ist aber eine Holdingstruktur,
in der ein Aktionär beliebige Anteile an
beiden Un ter nehmen hat. Genau das würde
die EU-Kom mission gerne abschaffen.
Die Kommission hat sich aber nicht
durch gesetzt?
Wie die Richtlinie aussehen wird, darüber
wurde noch nicht endgültig abgestimmt.
Nach aller Wahrscheinlichkeit wird aber auch
die Variante aufgenommen, die von Österreich,
Frankreich, Deutschland und fünf weiteren
EU-Staaten ins Spiel gebracht wurde
und die weiterhin nur eine administrative
Ent flechtung vorsieht, wenn auch mit kleineren
Modifi kationen wie einer verschärften
Aufsicht.
scheer Magazin 1|09
1|09
Gert Brunekreeft, Professor für Energiewirtschaft an der
Jacobs University Bremen, über den Wettbewerb im europäischen Energiemarkt und
die Herausforderung des Smart Grid.
Es ändert sich also wenig?
Auch ohne die Richtlinie könnte es durchaus
zur eigentumsrechtlichen Entflechtung kommen.
Bestes Beispiel ist E.ON, das sein Stromnetz
verkauft, natürlich nicht ganz freiwillig,
sondern als Ergebnis einer Vereinbarung mit
der Europäischen Kommission. Länder wie
England, Italien, Spanien und die Nie derlande,
die eine weitergehende Entflech tung
bereits umgesetzt haben, werden zusätzlich
Druck machen. Die ganze Diskussion drehte
sich bisher aber nur um die Transportnetze,
also um die Hochspannungsleitungen, die das
Rückgrat des Netzes bilden. Das Verteilnetz,
das den Endkunden versorgt, haben die Wettbewerbshüter
bisher ausgeklammert, obwohl
es auch hier Vorreiter gibt, zum Beispiel die
Niederlande.
Könnte sich das ändern?
Noch liegen die Prioritäten in Brüssel woanders
und es gibt auch keinen aktuellen Anlass,
darüber zu diskutieren. Das kann sich aber
schnell ändern, weil die Zahl der dezentralen
Einspeiser zunimmt. Wer eine Photovoltaikanlage
auf dem Dach hat, speist ja Strom ins
Netz ein. Die einst starren Rollen von Erzeuger
und Abnehmer weichen auf, neue, kleinere
Dienstleister könnten entstehen, die diese
Energie bündeln und handeln. Aber dann käme
schnell die Forderung nach einer Entflech
tung auch auf dieser Ebene – ein Da mokles
schwert für die Stadtwerke.
Welchen Einfluss hätte
das Smart Grid auf die Entflechtung?
Das Netz der Zukunft ist intelligent – es sorgt
nicht nur für den physikalischen Strom transport,
sondern tauscht Daten aus, die eine effiziente
Energienutzung vom Erzeuger über das
Netz bis zum Verbraucher ermöglicht. Das
Problem: Das Smart Grid bietet dann den
größten Nutzen, wenn die informationstechnische
Verknüpfung aller Marktteilnehmer
möglichst eng ist. Doch gerade das wider-
Prof. Gert Brunekreeft
spricht der Idee der Entflechtung. Hier ist der
Gesetzgeber gefragt, der auf einem schmalen
Grad zwischen Förderung der Technologie
und Förderung des Wettbewerbs gehen muss.
Was empfehlen Sie den Energie versor gern?
In den Ländern, wo das noch nicht geschehen
ist, sollten die Versorger die zweite Richtlinie
der Entflechtung umsetzen und ansonsten
abwarten, was der Gesetzgeber in der EU und
in ihrem Land entscheidet. Wichtig scheint
mir der zeit, bei der Entwick lung des Smart
Grid vorne da bei zu sein, sich also mit intelligenten
Zählern, Einspeisung regenerativer
Ener giequel len und neuen Strom tarifen zu
beschäftigen.
gert brUneKreeft
Gert brunekreeft ist professor für ener-
giewirtschaft am bremer energie-institut
der Jacobs university bremen. Zuvor lei-
tete er das regulierungsmanagement des
energiekonzerns enbw, davor forschte er
an den universitäten tilburg (niederlande),
cambridge und freiburg. derzeit beschäf-
tigt sich seine for schungs gruppe mit den
entwicklungen bei der regulierung der
en ergiemärkte, den vor- und nachteilen
der eigentumsentflechtung sowie mit der
versorgungssicherheit im liberalisierten
energiemarkt.
im fokus
11 11

im fokus
Versorgungssicherheit
Klimawandel, regional begrenzte Brennstoffvorräte und politische Unwägbarkeiten forcieren die welt -
weite Diskussion über neue Energiequellen. Beteiligt sind unterdessen auch die Energieversorger, die nicht
mehr nur auf Etabliertes setzen wollen. Neben den „Klassikern“ Kohle, Erdöl und Erdgas sind uns unterdessen
auch alternative Energien wie Windkraft, Photovoltaik, Geothermie und Biomasse nicht mehr fremd.
Mit neuen Varianten der Energieerzeugung beschäftigt sich ein ganzer Forschungszweig mit teils
ungewöhnlichen Ansätzen und Ergebnissen.
der co2-Killer
Algen werden roh als Salat oder gedünstet als
Gemüse verzehrt. Eine Delikatesse in Südostasien,
wo jährlich etwa neun Millionen Tonnen
verspeist werden. Doch Algen erfüllen als kleine
Klimaschützer noch ganz andere Zwecke:
Weil ihre Zellen Photosynthese betreiben, sind
sie hocheffiziente Kohlendioxid-Verwerter. In
Hamburg macht ein Pilotprojekt den Praxistest:
Seit kurzem wächst neben einem Heizkraftwerk
von E.ON Hanse die Alge „Chlorella
Hamburgensis“. Die winzige Alge kann gezielt
gezüchtet werden, und zwar mit Kohlendioxid
aus Kraftwerken: Bis zu 80 Prozent kann sie
auf nehmen. Im kommenden Jahr soll ein
Hektar Kollektorfläche jährlich rund 150 Tonnen
Biomasse produzieren und dabei 450 Tonnen
Kohlendioxid binden. Die Algensuppe befindet
sich dort zwischen flachen Kunststoffplatten,
den Photobioreaktoren.
Ebenfalls erfolgreich arbeitet der amerikanische
Technologieverbund GreenFuel Technolo
gies mit Algen: Das Unternehmen hat eine
Aus beute von etwa einer Tonne Algen pro
Hektar und Tag. In dem Projekt wird CO 2 zur
Produktion von Biodiesel und Ethanol aus
Mikroalgen genutzt. Zum Wachsen brauchen
Algenzellen eine optimale Lichtversorgung –
und viel Wärme. Im Winter ein Problem: Stehen
die Anlagen nicht unter der Tropensonne,
sondern in kälteren Gefilden, so produzieren
sie viel weniger Biomasse. Denn bei Tem pe raturen
unter fünf Grad gehen Sommeralgen in
den Winterschlaf.
sonnenfeUer wird entfAcht
Seit Jahrmilliarden versorgt sie die Erde zuverlässig
mit Energie: die Sonne. In ihrem Inneren
brodelt es bis zu 15 Millionen Grad Celsius.
Fusion heißt das Zauberwort – die Verschmelzung
von Atomkernen. Erste Überlegungen,
die Kernverschmelzung zur Energiegewinnung
auf der Erde nutzbar zu machen, begannen
Ende der 40er Jahre. Jahrzehntelange Forschungen
brachten ITER hervor, ein gemeinsames
Projekt der EU, Japans, der Volksrepublik
China, Indiens, Südkoreas, der Rus sischen
Fö de ration und der USA: Ein Fu sionskraftwerk
soll – wie in der Sonne – aus der
Verschmel zung von Atomkernen Energie gewinnen.
Dazu muss der Brennstoff, ein Plasma
a u s d e n Wa s s e r s t o f f a r t e n D e u t e r iu m u n d
Tritium, auf Tem peraturen über 100 Millionen
Grad Cel sius auf geheizt werden: Die Was serstoffkerne
verschmelzen zu Helium, es werden
Neutronen frei und große Mengen von Ener gie.
Derzeit wird dafür ein Experimentalreaktor
im südfranzösischen Cadarache gebaut. Ein
Gramm Brennstoff könnte in einem Kraftwerk
9000 Kilowattstunden Energie freisetzen, die
Verbrennungswärme von elf Tonnen Kohle.
Ex perten glauben, dass Fusionsenergie bis
zum Jahr 2100 etwa 20 bis 30 Prozent des europäischen
Strombedarfs decken kann. Allerdings
verursacht diese Technologie radioaktiven
Müll, der für mindestens hundert Jahre sicher
eingelagert werden muss. Und: Allein die
Zündung des Sonnenfeuers verbraucht so viel
Energie, dass netto noch keine Energie aus der
Kernfusion gewonnen werden kann.
12 scheer Magazin 1|09

süss trifft AUf sAlZig
Schon die alten Ägypter und Römer verwendeten
Wasserkraft als Antrieb für Getreide mühlen.
Sie entwickelte sich zu einer ausgereiften
Technologie, die die Menschheit seit Ende des
letzten Jahrhunderts zur Stromerzeugung
nutzt. In Norwegen entsteht seit 2008 das weltweit
erste Osmosekraftwerk. Ein solches Kraftwerk
nutzt den Wasserdruck, der sich aufbaut,
wenn Süß- und Salzwasser an Flussmündungen
ins Meer aufeinander treffen und durch eine
Membran getrennt werden. Der durch die
Osmose entstehende Druck – theoretisch bis zu
26 bar – kann dann eine Turbine antreiben, die
Strom erzeugt. Der Prototyp, der an einer
Fluss mündung im Oslo-Fjord entsteht, wird
mit einer 1000 Quadratmeter großen Membranfläche
ausgestattet. Der norwegische Ener
gie konzern Statkraft ist überzeugt, dass er in
Norwegen damit jährlich bis zu zehn Prozent
der Energieproduktion des Landes abdecken
kann. Allerdings kann man die Osmose-Energie
nicht überall nutzen: Bei ausgedehnten
Flussmündungen ist der Konzen trations unterschied
zwischen Fluss- und Meerwasser zu gering
für die Strompro duktion. Derzeit schafft
die Membran 3,5 Watt pro Quadratmeter,
wirtschaftlich wird sie jedoch erst ab mindestens
fünf Watt pro Qua dratmeter.
scheer Magazin 1|09
im fokus
stillen algen, kernfusion und e.coli-bakterien
künftig den hunger nach energie? weltweit sind
forscher auf der suche nach dem Öl von morgen.
sPieglein, sPieglein…
Der Spiegel gilt als Zeichen der Eitelkeit und
Wollust. Doch der Spiegel, und mit ihm die
Sonne, steht auch zunehmend für die Energie
der Zukunft: In Südspanien entsteht derzeit
das größte Solarkraftwerk der Welt. In einem
Spiegelmeer reflektiert sich der andalusische
Himmel – mit einer Bruttostromproduktion
von rund 180 Gigawattstunden im Jahr und einer
Kollektorfläche von über 510.000 Quadratmetern,
das entspricht 70 Fußballfeldern.
Die Parabolrinnen-Kraftwerke in der Provinz
Granada sollen bis zu 200.000 Menschen mit
umweltfreundlichem Solarstrom versorgen.
Pa rabolisch gebogene Spiegel konzentrieren
die Sonnenstrahlung auf ein Rohr in der
Brennlinie. Hier erhitzt das 80-fach verstärkte
Sonnenlicht Thermoöl auf 400 Grad. Je höher
die Temperatur im Dampfkreislauf, desto effizienter
kann die Turbine arbeiten. Stromüberschuss
wird von einem Wärmespeicher –
auf 390 Grad aufgeheiztes flüssiges Salz – aufgenommen
und zu Son nen man gelzeiten zum
Betrieb der Turbine wieder abgegeben. Nachteil
ist: Parabolrinnen-Kraftwerke benötigen
direktes Sonnenlicht und sind nicht – wie
Sonnenkollektoren oder Solarzellen – schon
bei diffusem oder gestreutem Licht brauchbar.
Interessante Standorte sind daher auf den sonnenreichsten
Gürtel der Erde beschränkt.
bAKterien sPUcKen Öl
Im Zuge der GeneSat-1 Mission wurde das
Bakterium Escherichia coli, besser bekannt
unter E.coli, 2006 in den Orbit befördert, um
an ihm genetische Änderungen durch kosmische
Strahlungen zu untersuchen. Jetzt macht
die Mikrobe schon wieder Schlagzeilen: Gentechnisch
verändert soll sie Öl und Benzin
ausspucken. Dies behaupten zumindest die
Biotech-Start-ups Amyris und LS9 im Silicon
Valley. LS9 verwendet gentechnisch veränderte
E.coli-Bakterien, Amyris setzt auf modifizierte
Hefepilze. Ihr Ausgangsstoff dafür sind
Pflanzenabfälle. Beide Mikroben ernähren
sich von Zucker. Das Ziel besteht darin, Sprit
aus Pflanzenabfällen, sprich Zellulose, herzustellen.
Ein Abfallprodukt, das in der Landwirtschaft
in Mengen zur Verfügung steht.
Zellulose ist ein Molekül aus vielen Zuckerbausteinen,
das in seine Einzelbestandteile
zerhackt wird, damit Öl-Bakterien sie verwerten
können. Der Erfolg des synthetischen Öls
hängt davon ab, wie effizient und kostengünstig
eine Öl-Firma die Zellulose aufspalten
kann. Noch kostet dieser Prozess viel Energie
und Geld.
13

weltweit
Österreich
Bundesministerium für Finanzen verbessert
seine Geschäftsprozesse mit Controlling-Tool
von IDS Scheer
Um die Abläufe im Haushalts- und Rechnungswesen
der österreichischen Bundesministerien
effizienter zu gestalten, plant das Öster rei chische
Bundesministerium für Finanzen, die
Qua lität seiner Geschäftsprozesse werkzeuggestützt
zu messen. IDS Scheer wurde beauftragt,
mit Hilfe von ARIS PPM konkrete
Ansatzpunkte für die Verbesserung bestimmter
Arbeitsschritte zu identifizieren, die sich
wiederum positiv auf die gesamte Leistungsfähigkeit
der Bundesdienststellen auswirken.
ARIS PPM kommt damit zum ersten Mal im
öffentlichen Sektor in Österreich zum Einsatz.
Ziel ist es, allen österreichischen Bundesdienststellen
die für ARIS PPM notwendigen Lizenzen
bereitzustellen und das Tool damit insgesamt
einigen hundert Nutzern zur Verfügung
zu stellen. „Wir messen die in SAP abgewickelten
Verwaltungsprozesse mithilfe von ARIS
PPM vor allem hinsichtlich der Nutzung von
Effizienzpotenzialen. Dabei liegt der Schwerpunkt
im Bereich Beschaffung und Budgetvollzug.
Wir erwarten durch den Einsatz des
Controlling-Werkzeugs von IDS Scheer objektive
Entscheidungsgrundlagen, um durch die
Verantwortlichen in den Dienststellen Ver besserungsmöglichkeiten
in den täglichen Abläufen
zu erkennen und umsetzen zu können“,
so Christian Ihle, Minis terialrat des Bun desministeriums
für Finan zen.
weltweit
UsA
www.process-intelligence.com/de/
schweiZ
Erfolgreiche Process Intelligence Roadshow
Warum die Verschmelzung von BPM und BI zu
Process Intelligence neue, durchgreifende Möglichkeiten
zur Unternehmenssteuerung und
damit zur Umsatzsteigerung bietet, wollten
weit über 800 Besucher rund um den Globus
erfahren. Von September bis Dezember 2008
tourte IDS Scheer mit der Process Intelligence
Roadshow durch zwölf europäische, amerikanische
und asiatische Städte. Mit Hilfe von
An wen derberichten aus der Praxis und Live-
Pro duktpräsentationen konnten sich die Teilneh
mer ein umfassendes Bild über den heutigen
Stand der Technologie und deren Umsetzung
in Unternehmen machen. Weitere Informa
tionen finden Sie auf:
Schweizer Bundesverwaltung
nutzt ARIS-Software für Prozessportal
Das Eidgenössische Departement für auswärtige
Angelegenheiten (EDA) optimiert mit Hil fe
von IDS Scheer seine Prozesse und erstellt ein
kundenindividuelles Prozessportal. So wird
mit Hilfe von ARIS für die weltweit an rund
150 Standorten tätigen Mitarbeitenden aller
diplomatischen und konsularischen Vertretungen
der Zugriff auf einheitliche Prozessdaten
und Unterlagen des EDA sichergestellt. Gepflegt
werden diese zentral in Bern.
Pinty’s Delicious Foods lässt Software von Business
Objects in kürzester Zeit bereitstellen
IDS Scheer wurde von dem kanadischen
Lebensmittelhersteller Pinty’s Delicious Foods
mit dem Verkauf und der Bereitstellung von
Business Objects-Software in Nordamerika
be auftragt. Die Software soll in nur sieben
Wo chen vollständig implementiert werden.
Pinty’s beliefert die Einzelhandels- und
Gastronomie branche in Kanada mit frischen
und tiefgefrorenen Geflügelprodukten. Mit
seinem neuen Projekt „Goldenes Ei“ will das
Unternehmen Anwendungen der SAP-Tochter
Business Ob jects bereitstellen, um die Qualität
der Verkaufs- und Finanzberichterstattung im
gesamten Unternehmen zu erhöhen.
tschechien
IDS Scheer gewinnt Preis für
SAP-ERP-Imple mentierung bei Unipetrol
IDS Scheer ČR, s.r.o. hat den angesehenen Preis
für das „Sys tem integrationsprojekt des Jahrzehnts“
beim 10. Ju biläumswettbewerb von
TOP Pro fes sional gewonnen. IDS Scheer
implementier te eine SAP-ERP-Systemplatt form
für die Öl gesell schaften der Unipetrol Group
(Che mo pe trol, Unipetrol Rafinérie und Unipetrol
a.s.). Dabei wurden die drei Buch haltungs
kreis läufe in ein einziges SAP-Serversystem
integriert. Im Laufe des Projekts glich
IDS Scheer die Ge schäfts prozesse ab, nahm die
nötigen Datenmigra tionen vor und implementierte
die Schnittstel len mit Dritten neu. Gleichzeitig
wur den die Personaldaten und Gehälter
von Ben zina, dem Unternehmen mit dem
größten Netz an Tank stellen in Tschechien,
und von der Mut ter gesell schaft Unipetrol a.s.
in einem „Shared Services Center“ auf einem
zentralen SAP-HR-System zusammengeführt
und vereinheitlicht.
14 scheer Magazin 1|09

Global News
chinA
Fundraising in Philadelphia –
IDS Scheer radelt gegen Multiple Sklerose
Der „Philadelphia Area City to Shore MS150
Ride“ ist ein jährliches Spenden-Radrennen, das
dem Kampf gegen Multiple Sklerose gewidmet
ist. Im September 2008 trugen auch Mitarbeiter
von IDS Scheer, die zusammen mit SAP Americas
das TEAM SAP CYCLING bil de ten, zum
Erfolg dieses Events bei, an dem insgesamt circa
7.000 Radfahrer aus über 100 ansässigen
Un ternehmen teilnahmen. Dem TEAM SAP
CYC LING gelang es, insgesamt eine Summe
von über 70.000 Dollar zusammenzubringen.
Evonik setzt bei SAP-Rollout auf
Prozess kompetenz von IDS Scheer
ARIS-Software von IDS Scheer spielt für
Evonik eine mitentscheidende Rolle beim erfolgreichen
Rollout der globalen SAP-Plattform
in China. Die harmonisierte unternehmensweite
SAP-Plattform gewährleistet nun
auch die Wiederverwend bar keit der Prozesse
und eine deutliche Verkürzung der Prozessdoku
menta tionszeit – wichtige Aspekte für Evoniks
ehrgeizige Wachs tumspläne im Chemie-
Ge schäft in Greater China.
_AZ_EA_ScheerMagazin-1_ol 24.01.2008 12:38 Uhr Seite 1
UsA
C M Y CM MY CY CMY K
weltweit
weltweit
IDS Scheer Marktführer für EA Tools,
BPA und IT-Planung
IDS Scheer wurde in der Anfang Januar 2009
veröffentlichten „The Forrester Wave: Bu siness
Process Analysis, EA Tools, and IT
Planning, Q1 2009“ als Marktführer positioniert.
Das unabhängige Forschungsinstitut
For rester hat neun führende Anbieter von
Tools für Enterprise Architecture anhand von
93 Kriterien in den drei Hauptbereichen Ak tuelles
Angebot, Strategie und Marktpräsenz bewertet.
Als Grundlage für die Studie dienten
Herstellerumfragen, Produktvorführungen und
Kundenanrufe. IDS Scheer konnte sich in allen
drei Kategorien – EA Tools, BPA und IT-
Planung – als eines der führenden Unternehmen
am Markt behaupten. Im Bereich EA
Tools und BPA-Bewertung erhielt IDS Scheer
für sein aktuelles Angebot die höchste Punktzahl
und wurde in jeder der drei Kate gorien als
Leader mit der größten Marktpräsenz bewertet.

weltweit
Verfolgung per RFID
Die Suche nach medizinischen Geräten kostet Klinikpersonal bis zu 40 Prozent
ihrer Zeit – und die Klinik viel Geld. Das ePoly-Forschungszentrum der
École Polytechnique de Montréal, Mitglied des Innovations- und Bildungsnetzwerks
von IDS Scheer, untersucht alternative Organisationsprozesse,
bei denen die Geräte mit RFID-Chips markiert werden.
Alltag im Krankenhaus: Ein Patient benötigt nach einer Operation eine
Infusion. Doch eine Infusionsmaschine, die die Flüssigkeit in den
Körper pumpt, ist nirgends zu finden. Auch die zentrale Materialausgabe
kann nicht helfen, weil alle Pumpen an die Krankenstationen ausgeliehen
sind, dort aber häufig ungenutzt herumstehen, weil das Personal
vergessen hat, sie zurückzubringen. Die Sucherei geht los und das kostet
Zeit und Geld. Was den Kliniketat ebenfalls belastet, aber meistens
schulterzuckend akzeptiert wird, ist der „Schwund“ bei medizinischen
Geräten. Ein paar Infusionspumpen, Rollstühle oder sonstige wertvolle
Gegenstände gehen in jedem Krankenhaus pro Jahr „verloren“, weil
Patienten lieber den Etat der Klinik belasten wollen als ihre eigenen
Geldbeutel. Dieser Verschwendung wollte das Tergooi-Krankenhaus im
niederländischen Blaricum einen Riegel vorschieben.
loKAlisierUng über wlAn
Die Idee: Bestückt man mobile medizinische Geräte mit RFID-Funkchips
(Radio Frequency Identification), lassen sich diese über das
WLAN-Funknetz der Klinik lokalisieren und auf einem Bildschirm als
Punkte in einer Karte des Klinikgebäudes darstellen. Ein Druck auf den
Chip am Gerät verrät zudem, ob es gerade im Einsatz oder für einen
neuen Patienten frei ist. „An manchen Tagen braucht das Klinikpersonal
bis zu 40 Prozent seiner Zeit, verschwundene Geräte wieder zu finden”,
hat Louis-André Lefebvre festgestellt. Er ist Leiter und Professor des
ePoly-Forschungszentrums an der École Polytechnique de Montréal,
das Mitglied im 2007 gegründeten Innovations- und Bildungsnetzwerk
von IDS Scheer ist.
Das Team aus rund zehn Studenten und Doktoranden beschäftigt sich
mit technologischem Projektmanagement, insbesondere mit der Frage,
wie Prozesse durch die Einführung neuer Technologien verbessert werden
können. Durch persönlichen Kontakt zum Verantwortlichen für
das Materialmanagement am Tergooi-Krankenhaus wurde das gemein-
same transatlantische Forschungsprojekt aus der Taufe gehoben, das die
Einführung der RFID-Bestückung von Klinikausrüstung begleiten sollte.
dynAmisches mAnAgement Von ProZessen
Verantwortlich für das kanadisch-niederländische Projekt war Lefebvres
Doktorandin Linda Castro. Mit ARIS modellierte sie die Prozesse für
die 110 Infusionspumpen der Klinik, von der Inventarisierung, über
Aus- und Rückgabe der Geräte in der zentralen Sammelstelle bis zu
Wartung und Reparatur. „Infusionspumpen werden am dringendsten
gebraucht, deshalb habe ich mich in dem Projekt darauf beschränkt“,
sagt Castro. Aber im Prinzip könne jeder Gegenstand in der Klinik – ob
ortsfest oder mobil – modelliert werden. „Sogar Patienten“, fügt Lefebvre
hinzu, doch darauf habe man verzichtet, weil die Auflagen der Behörden
im Umgang mit Patienten sehr streng seien. „Wir sind aber Ingenieure
und keine Mediziner.“
In einem zweiten Schritt unternahm Castro ein Umstrukturierungsprojekt
und modellierte mit ARIS ein Szenario, in dem die Infusionspumpen
mit aktiven RFID-Chips ausgerüstet wurden, die auf An forderung
ihre Identifikationsnummer an das WLAN-Funknetz der Klinik
senden. Eine Software errechnet aus den Funksignalen und den
Positionen der Accesspoints die Position jedes Chips und damit jeder
Infusionspumpe. Die Ergebnisse der Modellierung waren ermutigend:
Rund 20 Prozent der Zeit ließen sich einsparen, wenn Ärzte und
Pflegepersonal die Infusionspumpen nicht mehr suchen müssten, sondern
sich am Bildschirm über die Position der nächsten freien Pumpe
informieren könnten. Angenehmer Nebeneffekt: Schleusen an den
Ausgängen der Klinik lösen wie im Supermarkt einen Alarm aus, wenn
versucht wird, eine Infusionspumpe mit aus dem Gebäude zu nehmen.
„RFID-Technologie erlaubt das dynamische Management von
Organisationsprozessen“, sagt Peter Wijntjes, Vorsitzender von Facility
Management Netherlands, der mit Linda Castro das Projekt am Tergooi-
16 scheer Magazin 1|09

wie bPm fortschreitet
themA des forschUngsProjeKts
asset-management im tergooi-krankenhaus in
blaricum, nieder lande
ProjeKtteAm/institUt
École polytechnique de montréal, kanada
herAUsforderUng
inventarisierung und lokalisierung von medizinischen Geräten in
der klinik. die pilotphase beschränkte sich auf infusionspumpen.
Ziel ist das schnelle wiederfinden dieser Geräte und das
verhindern von „schwund“ durch diebstahl.
lÖsUng
das konzept sieht vor, infusionspumpen mit aktiven rfid-chips
zu bestücken, damit diese im krankenhaus mit hilfe des wlanfunknetzes
leicht wieder zu finden sind. die École polytechnique
de montréal hat mit aris die arbeitsabläufe vor und nach einführung
der rfid-marken modelliert.
ergebnisse
die position der Geräte wird zentral auf einem bildschirm angezeigt.
die Geräte können dank schleusen an den ausgängen nicht
mehr aus dem Gebäude entfernt werden, ohne einen alarm auszulösen.
die modellierung verspricht eine erhebliche Zeit- und
kostenersparnis.
nUtZen
die Geräte müssen nicht mehr gesucht werden. die Zeitersparnis
für Ärzte und pflegepersonal beträgt rund 20 prozent.
scheer Magazin 1|09
Wie lassen sich Prozesse mit neuen Technologien verbessern?
Am ka nadischen Forschungszentrum ePoly sucht man nach neuen Wegen.
weltweit
Krankenhaus umsetzte. Wie gut Modellierung und das echte Leben
übereinstimmen, lässt sich dort seit Dezember beobachten. Die
Hoffnung auf 20 Prozent Zeitersparnis hat sich erfüllt – „es ist eher
noch mehr“, sagt Louis-André Lefebvre.
Nach Abschluss ihrer Promotion arbeiten Linda Castro und ein weiterer
ehemaliger Mitarbeiter aus Lefebvres Team seit wenigen Wochen als
Koordinatoren am Centre hospitalier de l’Université Montréal (CHUM).
Das CHUM ist eine große Klinik mit fast 700 Betten, die derzeit in
Montréal gebaut wird. Welche Erkenntnisse aus ihrer Projektarbeit in
den Nie derlanden umgesetzt werden, kann Castro noch nicht sagen,
dass das CHUM das modernste Krankenhaus in der Provinz Québec
werden wird, stehe aber fest.
Aris ist teil der AUsbildUng
Es wird nicht das letzte Mal sein, dass ein Team der ePoly ARIS für das
Design und die Simulation von Prozessen verwendet. Denn in den
Projekten für die Kunden des Forschungszentrums dient ARIS als
Standardwerkzeug. Nicht zuletzt deswegen hat sich die Modellie rungskompetenz
der Kanadier herumgesprochen. „Unsere Studenten sind begehrt“,
sagt Lefebvre. Die Nutzung von ARIS sei ein wichtiger Teil der
Ausbildung während des Studiums.
Für weitere Projekte im Klinikumfeld hat Lefebvre freilich schon Ideen.
Neulich habe Hewlett-Packard – Hersteller von RFID-Chips und
Partner in einigen Forschungsprojekten – neue Chips vorgestellt, die
kleiner sind als ein Stecknadelkopf. Lefebvre schwärmt: „Damit könn te
man sogar einzelne Pillen bestücken und die Gabe von Medikamenten
in der Klinik steuern.“
www.epoly.polymtl.ca
17

weltweit
BPM ist kein Luxus!
Die Geschäftsleistung zu verbessern, ist mittlerweile ein Anliegen sowohl in der Wirtschaft, der Verwaltung
als auch in der Politik. Selbst der amerikanische Präsident setzt auf das Thema und bestellt einen Chief
Performance Officer für seine Administration. Was zukunftsgerichtete Unternehmen tun können, um ihre
Business Performance zu verbessern, zeigt IDS Scheer beim diesjährigen CeBIT-Messeauftritt.
Der neu gekürte US-Präsident Barack Obama
gönnt sich nach dem anstrengenden Wahlkampf
keine Ruhepause. Kaum im Amt tritt er
aufs Gaspedal. Zu Recht: Denn die konjunkturelle
Großwetterlage ist stürmisch und die
USA drohen sukzessive an Stärke zu verlieren.
Um hier gegenzusteuern, stellt Präsident Obama
seiner Regierung einen Chief Perfor mance
Officer zur Seite. Dieser soll den Haus halt
Zeile für Zeile durchgehen und darauf achten,
dass das Budget wirklich zielgerichtet der
Leistungsverbesserung im Lande dient. Die
traditionelle, eher betuliche Haushalts überwachung
soll von einer echten Perfor mance-
Messung abgelöst werden.
Die US-Regierung greift damit eine Entwicklung
auf, die heute in vielen Unternehmen zu
spüren ist. Die Optimierung und Steigerung
der Effizienz soll das Überleben im turbulen-
cebit 2009
eröffnet wird die cebit 2009 von arnold
schwarzenegger, Gouverneur von
kalifornien, dem diesjährigen offiziellen
partnerland der deutschen it- und
telekommunikations-branche und der
cebit. als ehemaligem bodybuilder und
schauspieler ist dem gebürtigen
Österreicher das thema (persönliche)
performance nicht fremd. und auch als
politiker macht er sich das thema zu
eigen: 2004 rief er die california
performance review (cpr) ins leben, mit
dem Ziel, kaliforniens regierung effizien-
ter und reaktionsfreudiger zu machen.
ten Konjunkturtief sichern. BPM wird wieder
zum erfolgskritischen Faktor. Welchen Weg
die Unternehmen dabei einschlagen, hat
Michele Cantara, Research Vice President des
Beratungsunternehmens Gartner, Ende Dezem
ber aufgezeigt. In ihrem Blog berichtet sie
unter der Überschrift „BPM Initiatives Don’t
Seem to Be Getting the Axe“, wieso diese
Projekte nicht dem Rotstift anheim fallen. Sie
zitiert dabei den Enterprise Architekten einer
großen Investment-Firma, der es kurz und
knapp auf den Punkt bringt: „BPM ist kein
Luxus.” Der IT-Verantwortliche einer Ver sicher
ungsgesellschaft erzählte der Gartner-
Ana lystin zudem, dass er trotz deutlich gestiegener
Leistungsansprüche sein Budget um 30
Prozent kürzen müsse. Business Process Management
gibt ihm Hoffnung, diese Her ausforderung
zu meistern.
hoffnUngsträger bPm
Die skizzierten Beispiele zeigen, dass BPM
heute in Organisationen jeder Couleur als
Hoffnungsträger gehandelt wird. Wohl bemerkt:
Es handelt sich hier nicht mehr nur um
das gute alte Prozess-Design. Zum Tragen
kommen vielmehr die „Playback”-Eigenschaften
umfassender BPM-Lösungen wie
ARIS. Mitarbeiter in Fachabteilungen etwa
werden mit Kennzahlen aus den operativen
Prozessen versorgt, um Fehlentwicklungen
rechtzeitig gegensteuern zu können und damit
die Leistung der Gesamtorganisation zu stärken.
Mit anderen Worten: Business Process
Management wird zur Voraussetzung von Business
Performance Management. „Im Jahr
2009 stehen Technologien im Mit telpunkt, die
schnell zu Kostensenkungen und Leistungssteigerungen
bei den Anwendern führen“, be-
obachtete BITKOM-Präsident Prof. August-
Wilhelm Scheer, Gründer, Aufsichts ratsvorsitzender
und Chief Technology Advisor von
IDS Scheer. Der diesjährigen CeBIT, der weltgrößten
ITK-Messe, wird deshalb eine besondere
Bedeutung beigemessen. Denn hier können
Hersteller den Beweis antreten, wie IT die
Prozesse und Ab läufe in Unternehmen effizienter
macht. Für Ernst Raue, CeBIT-Vorstand
der Deutschen Messe AG, gibt es keinen Zweifel:
„Durch Investitionen in moderne ITK-
Lösungen können in vielen Unternehmen die
Potenziale gehoben werden, die nötig sind, um
möglichst unbeschadet durch die derzeitige
Situation zu kommen.“
besUchen sie Uns AUf der cebit
Auf dem Stand der IDS Scheer AG können interessierte
Besucher fündig werden. Unter dem
Motto „Improve Business Performance“ steht
der diesjährige CeBIT-Auftritt ganz im
Zeichen von Lösungsansätzen rund um ARIS,
die die Weiterentwicklung von BPM zu Performance
Management-Tools begleiten. Mit
ih nen lassen sich nicht nur Prozesse modellieren
und Soll-Ist-Vergleiche vornehmen. Sie
stel len die notwendigen Mittel zur Pro zesssteuerung
und nachhaltiger Prozess opti mierung
zur Verfügung. Unternehmen erhalten so
Einblicke in den Status Quo ihrer Bu siness
Performance und erkennen auf einen Blick, an
welcher Stelle auf operativer, taktischer oder
strategischer Ebene Optimie rungs bedarf
herrscht.
Wenn Sie mehr über Business Process Management
und Business Performance Ma nagement
erfahren wollen: IDS Scheer finden Sie
in Halle 4, Stand E38.
18 scheer Magazin 1|09

Wer hat’s erdacht? ? ?
?
?
Ohne die richtige Management-Strategie läuft heute nichts in Unternehmen.
Balanced Scorecard, MBO oder Kaizen: In unserem Preisrätsel suchen wir
fünf Vordenker, die mit ihren Ideen die Wirtschaft veränderten.
Unter den Einsendern des richtigen Lösungswortes verlosen wir drei
ARIS-Schulungen, in denen Sie Ihr Wissen über Geschäfts pro zess -
management vertiefen können. Dabei können Sie von einer Reihe
Trainings zu den Themen Business Process Strategy, Design, Implementation
und Controlling auswählen. Als 4. und 5. Preis verlosen wir
unter den eingesendeten richtigen Antworten je ein Business Process
Management (BPM)-Über ras chungs paket.
1. der gUrU
In seiner 1982 veröffentlichten Management-Bibel spricht sich der
Amerikaner für Chaos, Innovation, Motivation und gegen Linearität in
Unternehmen aus. 43 (damals) erfolgreiche Unternehmen hatte er
da für analysiert und eine Seven S-Liste erstellt. Think women! Könnte
heute einer seiner zugespitzten Sprüche sein. Wie heißt dieser Visionär,
dessen Publikation „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ als erstes
Managementbuch die Millionenauflage überschritt?
4
2. Alles AUf Vier KArten setZen
In den 90er Jahren entwickelten zwei amerikanische Wirtschafts wissen
schaftler ein Kennzahlensystem, das die Aktivitäten eines Unterneh
mens misst und dessen Ziele und Leistungsfähigkeit fördert. Damit
die Balance erhalten bleibt, benötigt man vier unterschiedliche Blickwinkel:
Finanz-, Kunden-, Prozess-, und Potenzialperspektive. Wie heißen
die beiden Wirtschaftswissenschaftler, die die Ba lanced Scorecard
entwickelten?
3 6
3. fernÖstliche ProZess-PhilosoPhie
Aus dem Japan der 80er-Jahre stammt diese Idee des Quali tätsmanagements:
Kaizen, das Streben nach ständiger Verbesserung. Der
Autor, der in seinem Buch „Kaizen: The Key to Japan’s Competitive
Success“ den Begriff maßgeblich geprägt hat, plädiert für eine Abkehr
von der Ergebnisorientierung hin zu einem schrittweisen, langwierigen
Prozess der Verbesserung. Jedes Mitglied des Unternehmens, vom Pfört-
scheer Magazin 1|09
7
Und so geht es
weltweit
aris-
schulungen
zu gewinnen!
Die Buchstaben der nummerierten Kästchen ergeben ein Lösungswort.
Um am Gewinnspiel teilzunehmen, gehen Sie auf die Internetseite
www.ids-scheer.com/preisraetsel und geben dort die Lö sung zusammen
mit Ihren Kontaktdaten an. Teilnahmeschluss ist der 17. April 2009.
ner bis zum Top-Manager, muss darin integriert sein. Wer ist der Verfasser
dieser Philosophie, die Toyota seit mehr als 20 Jahren betreibt?
4. Zielstrebig
Einfach SMART sind die Ideen des aus Österreich stammenden Amerikaners,
die er 1954 in einem Buch zusammengefasst hat. Managment
by Objectives, kurz MBO, nennt sich seitdem die von ihm entwickelte
Methode zur Führung von Mitarbeitern eines Unternehmens. Wie heißt
der 2005 verstorbene vielfache Autor, der in die Schule von 1. ging?
1
5. gewinner
2005 veröffentlicht der Amerikaner sein Geheimrezept für erfolgreiche
Manager. Klar und strukturiert erklärt er das How-to-Win. Seine eigene
Biografie scheint seinen Aussagen Recht zu geben. Der Amerikaner
wurde berühmt-berüchtigt durch seine harten Sanierungsstrategien,
die außer „fix, close or sell“ wenig Alternativen boten. Wir suchen den
Namen des ehemaligen General-Electric-Vorstands.
lÖsUngswort
8 2
1 2 3 f 4 3 5 6 7 8 2
www.ids-scheer.com/preisraetsel
Es besteht kein Anspruch auf Barauszahlung der Gewinne. Mitarbeiter der IDS Scheer-Gruppe und ihre Angehörigen sind nicht teilnahmeberechtigt.
Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Es gelten die Geschäfts bedin gungen der IDS Scheer Academy, von der die Schulungen durchgeführt werden.
?
?
5
?
19

weltweit
E-Mail aus Italien
Von:
betreff:
dAtUm:
lieber kollege, gerne beantworte ich deine fragen.
wie heißt „business Process management“ auf italienisch?
deine fragen zur Bpm-Beratung in italien
im allgemeinen werden technische fachbegriffe in italien nicht übersetzt. wir benutzen daher den englischen ausdruck bpm.
manche verwenden jedoch den übersetzten begriff „Gestione dei processi organizzativi“.
was ist das Allerneueste in bezug auf beratungsdienstleistungen in italien?
selbstverständlich hat die derzeitige wirtschaftskrise weltweit und im besonderen in italien erhebliche auswirkungen auf
alle projekte. unternehmen sind zurzeit bei jeder art von investitionen ausgesprochen vorsichtig. in italien liegt der schwerpunkt
bei ids scheer auf Grc-lösungen (Governance, risk & compliance). wichtig sind dabei die implementierung und ausführung
lokaler Gesetze und regelungen innerhalb der unternehmen. ein weiteres thema ist, dass viele kmu-kunden jetzt die effizienz
und transparenz ihrer sap-systeme mit bpm zu verbessern suchen.
welche kulturellen missverständnisse können zwischen italienischen beratern
und ihren ausländischen Kollegen auftreten?
viele missverständnisse werden immer noch durch sprachliche verständigungsprobleme verursacht. die kommunikation im
nördlichen europa wirkt auf italienische manager manchmal sehr unverblümt. leitende angestellte in italien drücken sich im
Gegensatz dazu meist sehr diplomatisch aus und man muss zwischen den Zeilen lesen. italienische unternehmen erwarten
von unseren beratern mehr flexibilität in bezug auf verpflichtungen und leistungen.
was empfiehlst du ausländischen it-beratern im Umgang
mit ihren italienischen Kollegen?
1. management-werkzeuge und projektverfahren, die in anderen ländern ausgezeichnet funktionieren,
müssen an lokale bedürfnisse und kulturelle unterschiede angepasst werden!
2. manchmal verzögern sich projekte und oft ist ein enormer endspurt erforderlich, um die terminfrist einzuhalten.
das ist eine kulturelle eigenart, die sich selbst mit dem besten projektmanagement kaum umgehen lässt!
3. fußball ist immer ein guter aufhänger, um mit den italienischen kollegen ins Gespräch zu kommen.
und auf gar keinen fall sollte man sagen, dass man sich überhaupt nicht für fußball interessiert.
herzliche Grüße aus rom,
claudio toscani
claudio toscani, ids scheer managing director, rom, italien
Aw: deine fragen zur bPm-beratung in italien
montag, den 16. februar 2009, 16.34 uhr
Blick aus der
IDS Scheer
Niederlassung
in Rom
20 scheer Magazin 1|09

Transparenz statt Blindflug
Die Schweizer Telekommunikations-Marktführerin Swisscom setzt auf die Prozess-
Controlling-Software ARIS Process Performance Manager der IDS Scheer AG – und
sorgt so für Prozesstransparenz auf allen Entscheidungsebenen. Die Folge: Die Fehlerquote
sinkt, die Kundenzufriedenheit steigt und damit auch die der Swisscom-Mitarbeiter.
Peter Müller ist alarmiert. Eine Grafik auf seinem Bildschirm zeigt die
Bear beitungsdauer der Neukundenaufträge beim Schweizer Teleko mmu
nikationskonzern Swisscom. Viele kurze Balken signalisieren, dass
die Aufträge in der Regel innerhalb von zehn Tagen erledigt werden.
Doch am 14. September 2007 sticht ein langer Balken auffällig heraus.
40 Tage dauerte die Bearbeitung der Aufträge, die an diesem Tag eingingen
– „viel zu lange“, findet Müller.
Der Sachbearbeiter fürs Geschäft mit mittelständischen Unternehmen
bei der Swisscom hakt nach. Ein Klick in die Auftragsliste blendet
Produkt, Auftragstyp (z.B. Neubestellung), Vertragsnummer oder weitere
Dimensionen ein. In Sekunden ist klar: An diesem 14. September
wurden auf einen Schlag sieben Virtual-Private-Network-Zugänge beantragt.
Die bedeuten höheren Aufwand bei der Einrichtung. Peter
Müller erleichtert: „Das ist völlig normal.“
scheer Magazin 1|09
Agieren stAtt reAgieren
Noch vor einem Jahr hätte Müller Mühe gehabt, die Ursache für den
vermeintlichen Ausreißer dingfest zu machen. Aus kryptischen Excel-
Tabellen hätte er die erforderlichen Daten heraussortieren müssen.
Doch seit September 2007 nutzt die Swisscom ARIS Process Performance
Manager (ARIS PPM) – ein enormer Fortschritt, finden Müller und seine
Mitstreiter bei der Swisscom. Die Software liest die Daten aus dem
Quellsystem aus, das im April 2006 neu im Unter nehmen eingeführt
wurde und das Aufträge und Verträge verwaltet, zum Beispiel die
Bereitstellung eines DSL-Zugangs vom Vertrags abschluss im Telefonladen
bis zum Rech nungs versand. ARIS PPM setzt diese Da ten in eine
weltweit
Prozessdarstellung um, die das Verständnis des Bear bei tungsprozesses
erleichtert und beliebige Daten per Mausklick verknüpft.
„Früher wussten wir zwar ungefähr, wo wir stehen, genaue Angaben
über Durchlaufzeiten einzelner Aufträge hatten wir aber nicht“, sagt
Markus Witschi, Betriebsverantwortlicher für kleine und mittelständische
Unternehmen beim Schweizer Telekommunikations-Marktführer.
Ob es Verzögerungen bei einem Auftrag gab, erfuhr der zuständige
Sachbearbeiter mitunter erst, wenn der Kunde reklamierte – im Schnitt
nach 14 Tagen. Heute meldet sich das System automatisch mit Alarmen,
wenn der Vertrag nach fünf Tagen noch nicht eingetroffen ist oder andere
Performance-Indikatoren – im Dashboard durch grüne, gelbe und
rote Balken gekennzeichnet – aus dem Ruder laufen. „Wir können jetzt
agieren, statt nur reagieren“, so Witschi.
Witschi klickt auf seinem Laptop zwei Fenster auf: „Vorher“ und „nachher“.
Das linke Vorher-Fenster zeigt eine kryptische Excel-Tabelle mit
einer Latte von Zahlen, die Bearbeitungszeiten von Aufträgen ausdrücken,
sich aber nur dem erschließen, der sich tagelang in die Daten vergräbt.
Anders das Nachher-Fenster rechts: Ein Dashboard mit farbigen
Balken, Tachometern und Liniengrafiken zeigt dieselben Daten sinnvoll
verknüpft und nun auch für den Laien sofort verständlich.
sPürbAre VerbesserUng der dUrchlAUfZeit
Der Sinn des neuen Systems bestehe darin, das Reporting des
Geschäftsbereichs für kleine und mittelständische Kunden bei definierten
Geschäftsvorfällen wie dem Einrichten eines DSL-Zugangs transpa-
21

weltweit
renter zu machen, so Witschi. Kosteneinsparungen standen nicht im
Vordergrund und ließen sich auch nicht auf Heller und Pfennig beziffern.
Dennoch werden sich der investierte sechsstellige Betrag sowie die
Betriebskosten über spätestens drei Jahre bezahlt machen – weil sich die
Dauer der Bearbeitung eines Vertragsvorganges deutlich verkürzt und
damit das Geld des Kunden zeitnah eingeht. Ebenso steigen die Da -
tenqualität sowie die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Das zahlt
sich aus. „Das ganze Projekt soll am Ende mindestens kostenneutral
sein“, fordert Witschi.
Das Unternehmen profitiert, das ist schon jetzt klar: „Wir haben im
Oktober 2007 Aufträge aus 2006 gefunden, die im System noch nicht
abgeschlossen waren.“ Die Kunden hatten dadurch keine Nachteile, da
die Bereitstellung der Internetzugänge bereits erfolgt war. Für die
swisscom
mit fünf millionen mobilfunkkunden, rund 5,3 millionen festnetz-
anschlüssen inklusive 1,6 millionen breitband-anschlüssen ist
swisscom das führende telekom-unternehmen in der schweiz.
das unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2007 mit 19.844 mit-
arbeitern einen umsatz von 11,1 milliarden schweizer franken.
Zusätzlich aktiv ist swisscom im it-infrastruktur-outsourcing
und im management von kommunikationsinfrastrukturen.
„Der Aha-Effekt war groß…“
„früher wussten wir ungefähr, wo
wir stehen; genaue angaben über
durchlaufzeiten einzelner aufträge
hatten wir aber nicht.“
Swisscom bedeutete es dagegen Einnahmeausfälle. Und letztlich erwartet
der Kunde, dass Auftragserteilung, Ausführung und Rech nungsstellung
im zeitlichen Zusammenhang erfolgt. Dank ARIS PPM hat sich
die Durchlaufzeit spürbar verbessert. Seit Dezember 2007 liegt sie konstant
unter der Zielmarke von zehn Tagen.
Auffälligkeiten mit Schwellwerten können aus der Software heraus auch
von den Produktmanagern oder anderen Entscheidern per Mausklick
nach Excel exportiert werden und stehen somit Offline als Ent scheidungsgrundlage
zur Verfügung. Manchmal findet das Con trolling-
Werkzeug auch Unstimmigkeiten in den Datensätzen, die auf Fehler im
Quellsystem hindeuten und vorher niemandem aufgefallen wären. Das
Monitoring-System überwacht sich auch selbst. Witschi schaut erst auf
die Uhr, dann auf den Bildschirm: „16:45 Uhr, 34 Ladeprozesse – alles
korrekt.“ Alle halbe Stunde holt ARIS PPM seine Daten aus dem
Quellsystem ab. Kommt es zu Fehlern beim Abgleich und es fällt eine
Übertragung aus, wird auch dies sofort signalisiert.
Anfängliche Befürchtungen, das Process Performance Monitoring
könnte zur Leistungsbeurteilung missbraucht werden, zerstreuten sich
schnell. Zwar lässt sich nachvollziehen, wer an welchem Prozess beteiligt
war, doch nicht jeder hat Zugriff auf das Werkzeug von IDS Scheer.
150 Nutzer gibt es bei der Swisscom, davon 15 Poweruser. Vor allem er-
22 scheer Magazin 1|09

Markus Witschi, Betriebsverantwortlicher für kleine und mittelständische Unternehmen, Swisscom
kannten die Mitarbeiter rasch die Vorteile der größeren Transparenz.
Gerät ein Auftrag bei der Bearbeitung ins Stocken, kann das Team innerhalb
von Stunden der Ursache auf den Grund gehen und
Gegenmaßnahmen einleiten – bevor unzufriedene Kunden anrufen.
Die Möglichkeit, initiativ zu handeln, steigert so nicht nur die Kundenzufriedenheit,
sondern auch die Zufriedenheit der Swisscom-
Mitarbeitenden. Und die Teamleiter können die gestiegene Leistung ihres
Teams gegenüber der Geschäftsleitung mit Zahlen belegen.
PrototyP überZeUgte geschäftsleitUng
Auch Witschi ist zufrieden, wie die Einführung von ARIS PPM ablief.
Als vor zwei Jahren das neue Quellsystem eingeführt wurde, wurden die
Daten mit implantierten Skripts ausgelesen und in Excel-Tabellen geschrieben.
Recht schnell wurde die Forderung nach einem komfortablen
und flexiblen Reportingsystem laut. Die Option, die Repor tingfunktionen
ins Quellsystem einzubauen, verwarf man schnell, weil bei
einem Wechsel des Systems höhere Investitionen hätten abgeschrieben
werden müssen. Außerdem erfordern Änderungen erheblichen Programmieraufwand.
„Standen Änderungen an, mussten wir das mehrere
Monate vorher anmelden – und inzwischen hatten sich die schon wieder
geändert“, erinnert sich Witschi.
Ein Kollege aus der IT-Abteilung, der die Prozess-Controlling-Software
noch nicht kannte, hatte die Anforderungen zusammengestellt, mit
Nachvollziehbarkeit und Flexibilität an oberster Stelle. „Das passte
fast eins zu eins auf ARIS PPM“, sagt Witschi. Vor fast zwei Jahren fiel
deshalb die Entscheidung zugunsten des Produkts von IDS Scheer. „Da
stecken immerhin beinahe 200 Mannjahre Entwicklungszeit drin, und
das merkt man“, lobt Witschi. Auch die Geschäftsleitung war schnell
überzeugt. IDS Scheer hatte einen Prototypen gebaut, den Witschi
präsentierte. „Der Aha-Effekt war groß und das Projekt sofort ge-
nehmigt.“
scheer Magazin 1|09
weltweit
Ein weiteres Argument für die ARIS-Lösung war die Kooperation von
IDS Scheer mit dem Baseler Unternehmen E2E, das mit seiner E2E-
Bridge die Datenbank des Quellsystems anzapft und die Daten dann für
ARIS PPM bereitstellt. Dass das eine gute Wahl war, bewies E2E vergangenen
August. Kurz vor Start des Regelbetriebs mit ARIS PPM kündigte
der Hersteller des Quellsystems größere Änderungen seiner Software
an. Normalerweise wären jetzt monatelange Anpassungen nötig gewesen,
mit den in Softwareprojekten üblichen Missverständnissen, Verzögerungen
und Schuldzuweisungen. E2E schaffte die Anpassung der
Datentransformation in zehn Tagen und war damit sogar zur gleichen
Zeit fertig wie der Hersteller des Quellsystems mit seinen länger geplanten
Änderungen. Den Wunsch, ein zusätzliches Attribut aus der Da -
tenbank prozessgerecht in ARIS PPM einzulesen, erledigten die E2E-
Entwickler sogar in 30 Minuten. Der Grund: Bei E2E genügen wenige
Mausklicks in der UML-Sprache, um einen Prozess zu ändern. „Die
drücken aufs Knöpfchen, andere Anbieter fangen da erst mit der
Programmierung an“, erklärt Witschi.
Er kann sich auch vorstellen, weitere Quellsysteme in das Reporting mit
der Software von IDS Scheer einzubeziehen, etwa das Customer Relationship
Management: „Dann kann ARIS PPM eine weitere Stärke ausspielen:
nämlich das Controlling von Prozessen, die über mehrere Systeme
ablaufen.“
Video unter
www.ids-scheer.de/swisscom
23

weltweit
Master of the Universe
Unternehmensarchitekten (Enterprise Architects) schaffen mit Blick auf die IT verlässliche
Rahmenbedingungen für die flexible Umsetzung der Unternehmensstrategie in Prozesse.
Dies verlangt besondere Kompetenzen.
Für den Forrester Analysten Henry Peyret ist
die Sachlage eindeutig: „Die Enterprise
Architecture-Gemeinschaft wächst, die Aufgaben
nehmen zu und Enterprise Architec -
ture bekommt eine größere Bodenhaftung in
der Industrie“, sagte er während eines Vortrags
auf der internationalen ARIS ProcessWorld
im Juni 2008 in Berlin. Die Einschätzungen
Peyrets zum wachsenden EA-Trend decken
sich mit denen seiner Ko l legen. Die Un ternehmensarchitektur
(Enter prise Archi tec ture,
EA) ist als wesentlicher Bau stein der IT-Organisation
in vielen Unter nehmen akzeptiert
und institutionalisiert. Gleichwohl gibt es
auch über zwanzig Jahre nach der ersten
grundlegenden Arbeit von John Zachman¹, in
der er ein Rahmenwerk für die Unter nehmensarchitektur
schaffte, noch immer keine
breit akzeptierte Definition des Begriffs.
Langsam setzt sich jedoch ein allgemeines Verständnis
der Eigenschaften einer Unter nehmens
architektur und der Aufgaben eines Unternehmensarchitekten
durch: Eine direkte
Ko r relation zwischen einem Unternehmens-
togAf
„the open Group architecture frame-
work“ (toGaf) bietet unter anderem eine
detaillierte methode sowie werkzeuge, mit
de nen sich eine organisationsspezifische
architektur aus den unternehmensanfor-
derungen ableiten lässt.
toGaf wurde durch den schweizer infor -
matikrat bund (irb), der strategische itk-
Gesamtverantwortung in der bundesverwal -
tung trägt, als rahmenwerk und me thodik
standardisiert. die landesregierungen nie-
dersachsens und nordrhein-westfalens ori-
entieren sich im rahmen des it-architektur-
managements ebenfalls an toGaf.
architekten und einem traditionellen Architekten
der Bauindustrie verbietet sich. „Ein
Unternehmensarchitekt ähnelt eher einem
Stadtplaner“, erläuterte Steve Nunn, Chief
Operation Officer der Open Group im Gespräch
mit der Nachrichtenplattform IT Business
Edge². „Man schaut nicht allein auf die Gebäude,
sondern darauf, welche Ver sorgung benötigt
wird, wie hoch der gewünschte Durch satz
sein soll, welche Anforderungen an das System
gestellt werden – all die Dinge, die ein Stadtplaner
beachtet, wenn er eine Stadt von Grund
auf entwirft.“
Die Open Group ist ein herstellerneutrales
Firmenkonsortium, dem IDS Scheer kürzlich
beigetreten ist. Es entwickelt mit „The Open
Group Architecture Framework“ (TOGAF)
einen umfassenden Ansatz für Entwurf, Planung,
Implementierung und Wartung von Unternehmensarchitekturen.
Das Rahmen werk
wird für interne, nichtkommerzielle Zwecke
kostenfrei angeboten und entwickelt sich insbesondere
in englischsprachigen Ländern sowie
in Skandinavien zur Standard methode.
Die vier von TOGAF adressierten Ebenen –
Geschäfts-, Daten-, Anwendungs- und Technologie-Architektur
– deuten auf das umfangreiche
Aufgabenspektrum eines Unter neh mensarchitekten
hin. Zu seinen Aufgaben zählt zum
einen die Definition und das Bereitstellen der
technischen Infrastruktur, die sowohl die kurz-
als auch langfristigen strategischen Ziele eines
Unternehmens unterstützt. Ein Unternehmens
architekt befasst sich deshalb mit der
Durchsetzung von Standards, Richtlinien und
besten Methoden, ebenso wie Software-Architekten
oder IT-Infrastruktur-Architekten das
tun. In Ergänzung zu deren Aufgaben behandelt
der Unternehmensarchitekt betriebswirtschaftliche
und technologische Belange gleichrangig.
„Die besten Architekten kommunizieren mit
beiden Welten in der jeweiligen Sprache. Sie
sind Vermittler und Dolmetscher, die sich an
der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle beteiligen
und die Optimierung der Ge schäftsabläufe
anstoßen“, so Paul Kur chi na von
KurMeta in der Zeitschrift „SAP.info“.³ Seiner
Überzeugung zufolge erfordert die Position
des Unternehmensarchitekten deshalb die Qualifikation,
die Kompetenz, den Geschäfts sinn,
die Erfahrung und die Disziplin, dafür zu sorgen,
dass Geschäfts prozesse und IT miteinander
harmonieren.
breites wissen gefrAgt
Viele der Aufgaben eines Unternehmens architekten
sind nicht grundsätzlich neu. Sie
wurden allerdings bislang in der Regel isoliert
voneinander durchgeführt. Die Bündelung
macht den Unterschied. Der oberste Unternehmensarchitekt
muss deshalb über ein breites
Wissen und herausragende Kompetenzen
verfügen, um für die gesamte Organisation eine
Unternehmensarchitektur zu definieren, zu
verwalten und weiterzuentwickeln. Damit er
dieser Verantwortung gerecht wird, zählen
nach Urteil von Beratungsfirmen wie Gartner
zum Profil eines Unternehmensarchitekten
die Fähigkeit, Unternehmensbedürfnisse in
EA-Anforderungen zu überführen. Zugleich
muss er mit Management-Aufgaben vertraut
sein und ein gewisses finanztechnisches Verständnis
aufbringen.
Werkzeuge für das Enterprise Architecture
Management (EAM) wie das Produkt ARIS IT
Architect, das in einer aktuellen Untersu chung
von Gartner Research im Marktführer-Quadranten
für EA-Tools 4 platziert wurde, unterstützen
den Architekten mit allen Elementen,
die er braucht, um unternehmensweit IT-
Landschaf ten aufzubauen, zu managen und in
Einklang mit den Geschäftsprozessen zu bringen.
So kann der Unternehmensarchitekt seine
Auf gaben effizienter und transparenter gestalten.
Es entbindet ihn jedoch nicht davon, seine
Soft Skills – Führungskompetenz, Durchsetzungs
kraft, Überzeugungsfähigkeit – selbst
in die Waagschale zu werfen.
24 scheer Magazin 1|09

Die Aufgabe eines Unternehmensarchitekten lässt sich am ehesten mit der eines Stadtplaners vergleichen.
ids scheer KUnden ZUm themA it-ArchiteKtUr
titiK A K AmAri, mAnAger of the orgAniZAtionAl PlAnning And QUAlity
dePArtment, orgAniZAtion diVision, PirAeUs bAnK
„Unser Fokus bei der Unternehmensarchitektur war eher geschäfts- als IT-orientiert. Das
heißt, dass wir genau beschrieben haben, wie die gesamte Bank funktioniert – mit welchen
Organigrammen, Systemen und Anwendungen, welchen Dokumenten und Formularen, welche
Produkte sie anbietet und mit welchen Prozessen sie operiert. Wir entschieden uns für
diese Geschäftsorientierung der Unternehmensarchitektur, weil sie uns eine globale Basis
für die Entwicklung einer IT-Perspektive für die EA bietet.“
wilhelm meier, heAd of enterPrise ArchitectUre, commerZbAnK Ag
„Die Vorzüge einer übergreifenden IT-Architektur sind den Businessabteilungen nicht einfach
vermittelbar. Häufig bestimmt dort eine auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Strategie
die Projektarbeit – ohne Blick auf die Total Costs of Ownership.“
lennArt neUmAnn, director APPlicAtion And dAtA ArchitectUre,
globAl is, mAersK line
„Ein erfolgreicher IT-Architekt hat mehr mit Gandhi als mit Napoleon gemeinsam. Er benötigt
ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten, weil er die Leute davon überzeugen muss,
dass sie IT-Services möchten, denn er kann sie ihnen nicht aufzwingen. Außerdem braucht
er eine gute Beziehung zu Kollegen außerhalb der IT-Architekturabteilung, damit er über
neue Ideen und Entwicklungen informiert ist.
¹ Zachman, John: “A framework for information systems architecture.”
In: IBM Systems Journal, Vol. 26, No. 3, 1987, pages 277-293, http://www.research.ibm.com/journal/sj/263/ibmsj2603E.pdf.
² IT Business Edge: Interview with Steve Nunn, VP and COO of the Open Group:
“What Is an Enterprise Architect, Part Two.” August 31, 2007, http://www.itbusinessedge.com/item/?ci=33053
³ SAP Info, edition 144/2007, page 13.
4 James, Greta: Gartner Magic Quadrant for Enterprise Architecture Tools, June 17, 2008.
scheer Magazin 1|09
weltweit
„Enterprise-Architecture-Management ist wie
ein sportlicher Mehrkampf, der verschiedene
Fähigkeiten abverlangt, und ein langwieriger,
weil politischer Kommunikations- und Change-
Prozess“, erklärte Dr. Karsten Weronek von
Fraport, der Betreibergesellschaft des Frankfurter
Flughafens, im Oktober 2008. Er wies
die Teilnehmer des IIR-Forums (Institute for
International Research) zu „Enterprise Architecture
Management“ darauf hin, dass exzellente
soziale Fähigkeiten der entscheidende
Erfolgsfaktor eines Unternehmensarchitekten
seien: Er müsse soziale Netzwerke knüpfen,
die Patriarchen der Unternehmensbereiche
über zeugen und alte Denkmuster in den Fachab
teilungen aufbrechen. Andernfalls wer de er
bei der Umsetzung jeder noch so gut ausgearbeiteten
EA-Planung scheitern.
Wer diese Dinge allerdings beherzigt, hat die
Basis für sein Meisterwerk gelegt. Dann hat
ein Unternehmensarchitekt nach Ansicht von
For rester die einzigartige Stellung inne, IT-Inno
vationen mit Blick auf unterneh merische
In i tiativen voranzutreiben, um die grundsätzliche
Unternehmensperformanz und We t t b e -
werbsstärke zu steigern.
25

weltweit
Transparenz und Verlässlichkeit
Hohe Kundenzufriedenheit ist für IDS Scheer Erfolgsrezept und Herausforderung zugleich.
Dr. Torsten Grünewald, Corporate IS
Governance bei Boehringer Ingelheim
„Sind unsere Kunden zufrieden mit unserer
Leistung? Diese Frage muss man sich immer
wieder stellen“, so Dr. Dirk Oevermann, Vorstand
von IDS Scheer, der über viele Jahre
selbst im Beratungsgeschäft tätig war. „Schließlich
sind unsere Produkte und Dienstleistungen
kein Selbstzweck, sie sollen unseren
Kunden helfen, ihr Business noch besser zu
machen.“ Schaut man auf die Auszeichnungen
und Bewertungen, die IDS Scheer erhielt, dann
ist die Frage schnell beantwortet: Allein 2008
wurde das Unternehmen mit dem SAP
Pinnacle Award in der Kategorie „Global
Ecosystem: Customer Satisfaction“ ausgezeich
net, erlangte für ein Projekt in Tschechien
den „System Integration Project of the Decade
Award“ und erhielt durchweg obere Plätze in
der IT-Consulting-Studie der Wissenschaft lichen
Gesellschaft für Management und Beratung
von Prof. Dietmar Fink – um nur die
wichtigsten zu nennen.
Und weil man die Kundenzufriedenheit auch
noch quasi amtlich prüfen lassen wollte, beauftragte
IDS Scheer im letzen Jahr den TÜV
Saarland mit einer entsprechenden Analyse.
Zwei Ergebnisse, die exemplarisch für viele
andere stehen: Die Fach- und Lösungs kom petenz
der Berater sowie die Einhaltung des
Budgets erhielten überdurchschnittlich gute
Noten. „Im Consulting werden die wichtigsten
Service-Prozesse zur Zufriedenheit der Kunden
erfüllt. Von der Analyse der Ausgangssituation
bis zum Support besteht eine durchgehend
gute Kundenzufriedenheit“, so die
TÜV-Zusammenfassung.
Gute, von Zufriedenheit geprägte Beziehungen
sind – das ist kein großes Geheimnis – für
Anbieter und Auftraggeber gleichermaßen erstrebenswert.
Der Anbieter kann sich auf loyale
Kunden verlassen, die Auftraggeber auf
ein gespielte Teams und gewachsenes spezifisches
Wissen, etwa über firmeneigene Prozesse
und Systeme. Aus diesem Grund sind langjährige
Beziehungen das A und O für Wilfried
Perk, Leiter SAP/MIS Koordination bei Tetra-
Europe. Der weltweit größte Hersteller für
Produkte in den Bereichen Aquaristik und
Gartenteich nutzt seit acht Jahren die Managed
Services von IDS Scheer in Freiburg. „Wir haben
fast keine eigenen Business Applications“,
so Perk. „Deshalb müssen wir uns darauf verlassen,
dass unser externer Dienstleister zur
Stelle ist, wenn wir ihn brauchen, auch wenn
das mal zu einer Zeit sein sollte, die über die
vereinbarte Servicezeit hinausgehen sollte.“
Wilfried Perk schätzt an IDS Scheer nicht zuletzt,
dass es in dem Kern-Team, das aus 30
IDS Scheer-Mitarbeitern besteht, wenig Fluktuation
gibt. „So bleibt das Know-how über
un sere Prozesse und Systeme erhalten und wir
müssen nicht immer von vorne anfangen.“
Wesentlich ist für ihn auch, dass die Chemie
zwischen den Mitarbeitern stimmt. „Das ist
für uns viel wichtiger als streng definierte
Service Levels, die wir natürlich auch haben.
Aber was nützen sie, wenn man später darüber
streitet, was in den Dokumenten steht, anstatt
ein Problem zu beheben?“
Hebt man das Thema Kundenzufriedenheit
auf eine abstraktere Ebene, lässt sich sagen:
Ein Kunde ist dann zufrieden, wenn der Vergleich
zwischen erhaltener Leistung und seinen
Erwartungen an diese Leistung positiv
ausfällt. Für IDS Scheer-Vorstand Dirk Oevermann
hat dies vor allem mit Offenheit und
Ehrlichkeit zu tun. Dazu gehört beispielsweise,
dass der Anbieter die Anforderungen und
Erwartungen des Auftraggebers kennt und
realistisch einschätzen kann, was im vorgegebenen
Rahmen machbar ist. „Das kommunizieren
wir von Anfang an ganz offen, damit
wir im Rahmen der Vereinbarungen bleiben
können. Change requests, also Veränderungen
gegenüber ursprünglich vereinbarten Leistungen,
kommen zwar immer wieder vor, wenn
sich die Anforderungen ändern, doch sie sollten
die Ausnahme sein und nicht die Regel.“
Transparenz ist auch das entscheidende Schlagwort
für Dr. Torsten Grünewald, Corporate IS
Governance bei Boehringer Ingelheim. Der Arzneimittelhersteller
arbeitet seit über fünf Jah ren
mit IDS Scheer zusammen. „Von einem Anbieter
erwarte ich, dass er Fehler in der Software
von sich aus meldet. Wenn zum Bei spiel ein
ähnliches Problem bei anderen Kun den auftritt,
sind wir natürlich froh, wenn wir dies erfahren,
um es beheben zu können“, so Torsten Grünewald,
der neben Branchen kennt nissen von Beratern
auch einen Blick über den Tellerrand fordert.
„Uns interessiert auch, wie andere Branchen
bestimmte Auf gaben angehen, um so pragmatische
Lösungs ansätze zu finden.“
Damit IDS Scheer für seine Kunden den richtigen
Lösungsansatz findet, hat das Unternehmen
alle operativen Abläufe, den Aufbau
der Organisation und die Qualitätsstandards
in der eigenen Software für das Geschäftsprozessmanagement,
ARIS, hinterlegt und somit
die Qualität in seinen eigenen Prozessen
verankert. „Alle Prozesse und Vorgaben – von
Qualität über IT-Sicherheit bis hin zu finanziellen
Richtlinien – sind durchgängig im allgemeinen
Managementsystem integriert, verständlich
beschrieben und sinnvoll verknüpft.
Durch das Verlinken mit Vorlagen dient das
Dr. Dirk Oevermann, Vorstand der IDS Scheer AG
26 scheer Magazin 1|09

Auch beim Aquaristik-Anbieter Tetra ist Transparenz ein wichtiges Kriterium für gute Geschäftsbeziehungen.
System als Rückgrat für die täglichen Geschäftsprozesse
und erleichtert den An ge stellten
die Arbeit“, erklärt Ewald Speicher, zuständig
für Governance & Compliance bei der IDS
Scheer AG. „Seit über zehn Jahren wird unser
Qualitätsmanagement systematisch aufgebaut.
Zunächst wurden Qualitätssicherung und
-prüfung für die Standard-Software entwicklung
eingeführt. 1998 erhielten wir die erste
ISO 9001 Zertifizierung. Später“, so Speicher,
„folgten noch die Beratung, dann die Ländergesell
schaften der Schweiz und Öster reichs.“
Sucht man nach weiteren Quellen für die
Kundenzufriedenheit, dann fällt der Blick
auch auf die Unternehmenskultur. Wie soll
der Service-Gedanke nach außen transportiert
werden, wenn er intern nicht praktiziert wird?
„Uns ist es im Vorstand deshalb sehr wichtig,
eine Vorbildfunktion einzunehmen. Das heißt,
dass wir E-Mails und Anrufe möglichst schnell
beantworten und für unsere Mitarbeiter stets
erreichbar sind“, so Oevermann. „Eine Unternehmenskultur,
die auf Verlässlichkeit fußt,
steigert die Zufriedenheit der Mitarbeiter –
und das ist die Grundlage für ein erfolgreiches
Unternehmen.“
scheer Magazin 1|09
wAs mAcht einen gUten dienstleister AUs?
Prof. UtA herbst
lehrstuhl für marketing an der eberhard-karls-universität tübingen
• ein Zeichen der servicequalität im dienstleistungsbereich ist es, den kunden in die
weltweit
leistungserstellung zu integrieren. die offene kommunikation und der dialog zwischen
anbieter und auftraggeber sind im vorfeld der erbringung die entscheidenden erfolgs-
faktoren. das heißt, dass man die wünsche im vorfeld genau abfragt, um dann richtig
beraten zu können. insbesondere in der informationstechno logie sind beratung und
service essentiell, denn ohne sie kann man ein it-pro dukt nicht verkaufen.
beratung und pro dukt gehören in dieser branche im besten fall zusammen.
• weitere wichtige punkte sind freund lichkeit und kontinuität: die meisten kunden
wünschen sich einen ansprech partner, mit dem sie sich gut verstehen und der längerfris-
tig für sie da ist. für den dienstleister heißt das, dass er zufriedene mitarbeiter braucht,
um möglichst wenig fluktuation im unternehmen zu haben. dabei helfen flache hierar-
chien, klar definierte arbeitsprozesse und möglichst weite entscheidungskompetenzen.
• kundenbindung kann man sich wie eine private beziehung vorstellen. sie funktioniert,
wenn beide parteien investieren. deswegen sind insbesondere maßnahmen geeignet, bei
denen der kunde eine art pfand einbringen muss, das er im laufe der Zeit einlösen kann.
die bahncard ist ein schönes beispiel dafür. allgemeiner gesagt: der kunde muss sich
ebenso wie der anbieter aktiv in die partnerschaft einbringen. dann profitieren beide
seiten davon.
27

weltweit
Intelligent ausgekontert
Was für Fußballtrainer im Kleinen schon seit Jahren gang und gäbe ist, wird nun auch in komplexen
Unternehmen möglich: Intelligentes Performance Management. Das Traumziel eines jeden Managements
wird dank Process Intelligence zur Realität.
„Ob beim Fußball oder im Unternehmen: Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die Kernprozesse ständig zu analysieren und die Strategie zu verbessern“,
so Dr. Helge Heß (Bild rechts oben).
28 scheer Magazin 1|09

Im Prinzip ist die Funktionsweise von Process
Intelligence einfach. Wie in einem kybernetischen
Regelkreis werden betriebswirtschaftliche
Soll- mit Ist-Werten verglichen und Abweichungen
gemeldet. In der Praxis ist die
Funk tionsweise ziemlich raffiniert, wie man
exemplarisch an der Analyse eines Fußballspiels
festmachen kann. Fast alle professionellen
Ver eine benutzen mittlerweile Kameras
und Computer, um ihre Spielstrategie zu verbessern.
Mit Hilfe einer entsprechenden Analyse
software können sie die Spielzüge minutiös
rekapitulieren.
AUssAgeKräftige informAtionen
Wird diese Methode von der ersten Minute bis
zur Nachspielzeit angewendet, erhält man aussagekräftige
Informationen, beispielsweise zum
Ballbesitz der Spieler, zu den gewonnen en und
verlorenen Zweikämpfen oder der Zahl der
Pässe. Aus diesem Datenberg lassen sich
Durchschnittswerte für Mannschaften oder
Mannschaftsteile wie das Mittelfeld oder die
Abwehr berechnen, Informationen über die
Spielweise einzelner Spieler und vieles mehr
herausfiltern. Eine grafische Darstellung zeigt
alle Ballbewegungen und damit die Kern prozesse
eines Spiels und klärt Fragen wie: Wurde
zu häufig durch die Mitte gespielt? Welche
Spieler waren wenig beteiligt? Wo wurde der
Ball häufig verloren? Die Antworten sind
Anlass dafür, Spieltaktik oder Spielstrategie
zu ändern.
erfolgsfAKtoren?
Dieses Beispiel lässt sich mühelos auf die
Abläufe in der Wirtschaft übertragen. Auch
bei den Kernprozessen von Unternehmen gibt
es Spielzüge, die analysiert werden können,
um sie zu verbessern: Auftragsabwicklung,
Beschaffung, Personaleinstellung und so weiter.
Die Fragen lauten hier entsprechend:
scheer Magazin 1|09
Welches sind die Erfolgsfaktoren? Wo liegen
typische Engpässe? Wo sind Prozesse nicht
optimal aufeinander abgestimmt? Wo gibt es
derzeit Probleme im Prozess?
Mit Business Intelligence (BI) allein können
diese Fragen nicht beantwortet werden, da solche
Systeme nicht imstande sind, die Pro zessabläufe
zu betrachten. Sie zeigen lediglich, ob
das gewünschte Ergebnis erzielt wurde oder
nicht. Eine Ursachenanalyse ist nicht möglich.
Die aber bietet IDS Scheer mit der ARIS
Solution for Process Intelligence & Performance
Ma nagement – verbunden mit dem
Vor teil, dass vorhandene BI-Systeme effizient
an die Lösung angekoppelt werden können.
Vorgänge in echtZeit
Den Wert von Process Intelligence beschreibt
Dr. Helge Heß, Direktor ARIS R&D Product
and Solution Management bei IDS Scheer:
„Wir verknüpfen Business Intelligence mit Busi
ness Process Management. Daraus ergeben
sich neue Möglichkeiten zur intelligenten
Unternehmenssteuerung und das nennen wir
Process Intelligence.“ Die Verknüpfung der
Be griffe Business Intelligence und Process
Management ist dabei nicht nur eine Wortneuschöpfung,
sondern bringt den Anwendern
ganz praktischen Nutzen. So wird die herkömmliche
Business Intelligence meist auf
einzelne Situationen, etwa Entscheidungen in
der Beschaffung oder bei der Preisstrategie,
ausgerichtet. Process Intelligence hingegen ist
geradezu mit den Geschäftsprozessen verwoben.
„Vorgänge lassen sich in Echtzeit überwachen,
Geschäftsvorfälle grafisch protokollieren
und Schwachstellen in Prozessen automatisch
aufdecken“, erklärt Heß. Ohne Zeitverzug
sehen Prozessverantwortliche in einem Dashboard
mit Charts, Grafiken und Verlaufskurven
die konkreten Schwachstellen, so dass sie
entsprechend darauf reagieren können. Damit
weltweit
geht es Managern deutlich besser als den bereits
erwähnten Fußballtrainern, aber letztere
müssen nur den Gegner auskontern und nicht
gewaltige wirtschaftliche Turbulenzen…
dr. helge hess ZU PiPm
„die einführung der aris solution for pro-
cess intelligence & performance ma nage-
ment (pipm) stellt eine überschaubare
her ausforderung dar; kundenbeispiele zei-
gen, dass die lösung innerhalb kurzer Zeit
installiert und konfiguriert werden kann.
allerdings wissen diese kunden auch, dass
es sich bei der entscheidung für process
intelligence nicht um ein einzelnes anwendungsprojekt
handelt, sondern um eine
grundlegende weiter entwick lung der ma-
nagement-philosophie: kontinuier liche
verbesserung ist selbst ein prozess – und
der muss dauerhaft gestaltet werden. dazu
gehört, dass definiert wird, wer die analy-
sen auf strategischer, taktischer und ope-
rativer ebene verwendet und wie diese er-
gebnisse zur prozess steuerung und
-optimierung genutzt werden.
auch die technischen hürden bei der um-
setzung von process intelligence in die
praxis sind gering. egal wie die it-land-
schaft aussieht, die prozessrelevanten
daten werden aus den oftmals heterogenen
it-systemen extrahiert. rund 50
prozent der process intelligence-ein sätze
finden im non-sap-umfeld statt.“
29

weltweit
Prozesse als Brückenpfeiler
Was haben Brücken in Afrika mit Business Process Management (BPM) zu tun? Prozesse sind
überall, und überall ist ihre Qualität zum erfolgskritischen Faktor geworden, so auch bei der
Belgian Technical Cooperation. Die Belgische Entwicklungshilfeorganisation setzt BPM ein, um
für Transparenz und Effizienz in ihren Projekten zu sorgen.
Der 18. Dezember 1997 war ein Horrortag für den riesigen Osten der
Demokratischen Republik Kongo. Nach heftigen Regenfällen spülten
Sturzfluten die Brücke über den Fluss Lukuga weg und damit die wichtige
Eisenbahnverbindung zwischen den Städten Kalemie am Tanganjikasee,
Lubumbashi und Kisangani. Seit Januar 2007 ist die Lage
ent spannt, eine neue Brücke wurde installiert. Personen und Güter
müssen den Fluss nun nicht mehr per Fähre überqueren.
Die Rekonstruktion der Nyemba-Brücke ist ein Projekt der Belgian
Technical Cooperation BTC, einer 1999 gegründeten öffentlichen
Entwicklungshilfeorganisation mit Hauptsitz in Brüssel. Brückenbau
im Kongo, Hilfsaktion für behinderte Kinder im Senegal, Abwas serbeseitigung
in Tansanias Hauptstadt Daressalam – das sind nur drei
von rund 200 Projekten der BTC. Die Organisation unterstützt weltweit
btc
wer ist btc-ctb?
die belgian technical cooperation btc ist die entwicklungs hilfe-
organisation belgiens. als öffentlicher dienstleister – und im
namen des bundesstaatlichen öffentlichen dienstes für auswärtige
angelegenheiten, auswärtigen handel und entwicklungszusam-
menarbeit – unterstützt btc entwicklungsländer in ihrem kampf
gegen die armut. dank ihrer praktischen expertise bietet btc auch
dienstleistungen im namen anderer nationaler und internationaler
organisationen an, die zu einer nachhaltigen humanitären
entwicklung beitragen.
btc leitet über 200 programme in 30 ländern in afrika, asien und
lateinamerika. mit einem finanzbudget von 213 millionen euro
(2007) beschäftigt das öffentliche unternehmen gegenwärtig 420
mitarbeiter, davon arbeiten 160 in der hauptverwaltung in brüssel
und 260 in ländern, in denen projekte und programme eingeführt
werden. btc hat 23 auswärtige vertretungen.
rund 30 Länder im Kampf gegen die Armut. Die Projekte betreffen die
Bereiche Gesundheit, Ausbildung, Landwirtschaft, Infrastruktur und
Verwaltung. Schwerpunkt ist Afrika, aber auch in Asien und Lateinamerika
sind die Mitarbeiter in humanitären Projekten engagiert. Bei
internationalen Vorhaben arbeitet BTC außerdem mit multilateralen
Organisationen wie der UN, der EU oder der Weltbank zusammen.
effiZiente informAtionsstrUKtUr VerlAngt
Um dem wachsenden Bedarf gerecht zu werden, konnte BTC ihr Finanzbudget
seit ihrer Gründung von 30 Millionen auf 213 Millionen
Euro pro Jahr steigern. „Durch das starke Wachstum sind wir an
Grenzen gestoßen“, berichtet Christophe Maréchal vom BTC-Direktionsbereich
für Qualitätsmanagement. „Wir mussten die Organisation
straffen, den Informationsfluss an die Mitarbeiter verbessern, das Berichtswesen
ausbauen und uns insgesamt professioneller aufstellen.“
Staatliche Regelungen und internationale Standards für Entwick lungsprojekte
waren ein weiterer Anstoß, denn sie verlangen eine effiziente
Informationsstruktur und eine umfassende Dokumentation wichtiger
Vorgänge, um Transparenz und Vergleichbarkeit bei der Nutzung von
Entwicklungshilfen zu gewährleisten.
Ein neues Managementsystem sollte diese Vorgaben erfüllen und dazu
• die Vorgaben der Geldgeber erfüllen – vor allem die des belgischen
Staates als Finanzier – und für Transparenz bei sozialen, ethischen
und umweltbedingten Aspekten der Projekte sorgen,
• die Fähigkeiten und Erfahrungen des eigenen Personals und die
eigene Innovationskapazität stärken und
• auf die Erreichung der Millenniumsziele der Vereinten Nationen hin
arbeiten – entsprechend der Pariser Deklaration, der sich Vertreter
von Geber- und Partnerländern sowie multilaterale und bilaterale
Entwicklungsorganisationen 2005 verpflichtet haben.
Mit den eigenen Geschäftsabläufen der stark dezentralisierten Orga nisation
hatte sich BTC schon seit mehreren Jahren befasst. Aber der ursprüngliche
Versuch, die Arbeitsabläufe mit der Diagrammsoftware
Microsoft Visio zu erfassen, scheiterte an der Komplexität der
Aufgabenstellung. „Das hat sich bei unseren Mitarbeitern nicht als Informationsquelle
durchgesetzt, weil es unseren vielfältigen Anfor derungen
nicht gerecht werden konnte“, sagt Qualitätsmanager Maréchal.
Deshalb suchte BTC nach neuen Möglichkeiten, das IT-System auszubauen,
und wählte nach gründlicher Produktrecherche die ARIS
Software als Planungs- und Organisationsinstrument.
30 scheer Magazin 1|09

Die Anforderungen und Erwartungen an das neue Managementsystem
waren hoch gesteckt. Es sollte die Leistung der Geschäftsabläufe bei
BTC messen, ihre Analyse ermöglichen, die Interaktionen zwischen den
Prozessen kontrollieren und ständig Verbesserungen durchführen.
Kurzum: BTC wollte ein Business Process Management einführen.
Das Vorhaben wurde Ende 2006 von der IT-Abteilung der BTC gemeinsam
mit Beratern von IDS Scheer gestartet. Unterdessen ist das System
im BTC-Intranet installiert, die Geschäftsprozesse sind vollständig erfasst
und stehen allen Mitarbeitern in der Zentrale in Brüssel und bei
den Projekten vor Ort zur Verfügung.
scheer Magazin 1|09
direKter ZUgriff AUf regelwerK
Die neue BTC-Qualitätsplattform besteht aus mehreren Programmteilen:
Der Einstieg erfolgt über das so genannte Welcome-Modul, das die
Mitarbeiter auf aktuelle Änderungen bei Prozessen und Regeln sowie
auf Veranstaltungen wie Rollouts und Prozessprüfungen hinweist. Das
Process-Modul informiert über Ziele und Zwecke der Abläufe und über
die Indikatoren zur Leistungsmessung, die Verantwortlichkeiten beim
Management der Prozesse und so weiter. Zu den Key Performance
Indikatoren (KPI) gehören zeitliche und qualitative Faktoren wie die
Dauer eines Prozessschritts – beispielsweise wie lange der Bau eines
neuen Brückenträgers über den Fluss Lukuga dauert. Das Rules-Modul
ermöglicht den direkten Zugriff auf interne und externe Regeln, die das
Prozessmanagement steuern, und das Glossary-Modul erklärt Abkürzungen
und Konzepte, die bei BTC genutzt werden.
Die Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse sind für jeden einzelnen
BTC-Mitarbeiter definiert, aktuelle Termine von Projekten werden vorgegeben
und wichtige Berichte gespeichert. Auch stehen grundlegende
Arbeitsmittel wie Dokumentenvorlagen, Prüflisten und Arbeits anweisungen
jederzeit zum Abruf bereit.
begeisterte rücKmeldUngen
„Die Umsetzung ist sehr gut geglückt“, berichtet Maréchal nicht ohne
Stolz. „Die Qualitätsplattform ist mehrsprachig und nutzerfreundlich
und fordert unsere Kollegen auf, sich über die BTC-Prozesse zu informieren,
während es aktuelles Wissen bietet. Dadurch bewältigen sie ihre
Aufgaben wesentlich besser.“ So können etwa die Projektmitarbeiter an
den weltweiten Brennpunkten vor Ort Berichte über ähnliche Projekte
AnforderUngen An dAs ProjeKt
weltweit
• das publikationstool stellt die mit aris modellierten infor -
mationen benutzerfreundlich in mehreren sprachen
(flämisch, französisch und englisch) zur interaktiven nutzung
für die mitarbeiter bereit.
• es bietet einen gleichzeitigen Zugang über festnetz und mobile
Geräte, um informationen zu bearbeiten und regeln, die beach-
tet werden müssen, sowie abkürzungen und zuvor genutzte
konzepte anzuzeigen.
• Generelle informationsseiten informieren über aktuelle
Änderungen der abläufe und regeln sowie über normative
vorgaben wie iso und emas (eco-management and audit
scheme).
• mit hilfe von kpis (key performance indicators) soll die leistung
von projekten messbar sein.
abrufen, sich schnell über wichtige Vorschriften informieren oder über
eine neue Suchfunktion auf bislang unbekannte Information stoßen.
Schwierigstes Hindernis bei der Realisierung des Projekts war nach
Einschätzung Maréchals die IT-Seite: „Da ging es um viele Details. Wir
mussten zum Beispiel die vorhandenen BTC-Grafiken in die neue
Qualitätsplattform integrieren. Das war nicht ganz leicht.“
Damit wirklich alle Kollegen die Vorzüge kennen lernen, ist
Qualitätsmanager Maréchal derzeit weltweit unterwegs, um in Mitarbeitertrainings
den Umgang mit dem ARIS-basierten Qua litäts system
zu erklären: „Wir bekommen von unseren Kollegen begeisterte
Rückmeldungen über die neuen Möglichkeiten, vor allem über die
Möglichkeiten, Änderungen einzufügen und das System weiterzuentwickeln.“
www.btcctb.org
31

weltweit
Der Vermittler
Dr. Joseph „Yossi“ Vardi hat nicht nur dem Instant Messaging zum Erfolg verholfen.
Heute gilt der Israeli als High-Tech-Botschafter und genialer Vermittler zwischen
Israel, dem Silicon Valley und Europa.
Will den unbedingten Erfolg: Joseph „Yossi“
Vardi, Internet-Pionier aus Israel.
Er hat sichtlich Freude an dem was er tut und
niemanden wundert es, dass selbst so mächtige
Männer wie Steve Jobs, Bill Gates oder
Rupert Murdoch gespannt zuhören, wenn
Yossi Vardi die Bühne des Welt wirt schaftsforums
im schweizerischen Davos betritt.
Denn Vardi ist ein Genius. In mehr als 50 israelischen
Neugründungen hat er seine Finger
im Spiel gehabt. 1996 wurde er der erste Investor
des Internet-Start-ups Mirabilis, das mit
ICQ das „Instant Messaging“ übers Internet
erfand. Diese Firma verkaufte er zwei Jahre
später für 400 Millionen Dollar an AOL. Nicht
erst seit diesem Coup aus den späten 90er
Jahren spielt Geld keine Rolle mehr im Leben
von Vardi. Die Millionen, die er über die Jahre
verdient hat, kann er, so sagt er selbst, „in diesem
Leben nicht mehr ausgeben.“
goodwill-botschAfter
Heute gilt er als der Brückenkopf zwischen
Israel, dem Silicon Valley und Europa. Wenn
er nach Jerusalem einlädt, dann lässt kaum je -
mand die Reise aus. „Ich will meinem Land
helfen, will, dass die Welt sieht, wie gut unsere
High-Tech-Industrie ist“, sagt Vardi, der bei
einer Internet-Konferenz in Israel ganz frech
ins Publikum brüllte, wer denn bitteschön
„Ge schäfte mit Yahoo machen möchte.“ Als
eine ganze Batterie von Armen in die Höhe
flog, setzte Vardi nach und verlangte sofort
von Yahoo-Präsidentin Susan Decker, ihre private
E-Mail herauszugeben, damit die Jungunter-nehmer
Kontakt aufnehmen können.
„Mr. Vardi hat eine Art, die unwiderstehlich
ist“, muss Decker mit einem Schmunzeln zu-
geben. Ihre E-Mail freilich wollte sie an dieser
Stelle aber dann doch nicht herausrücken.
Vardi wurde neben Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender
des deutschen Medienunter
nehmens Axel Springer, zum Co-Chairman
einer Gruppe ernannt, die den Business-
Dialog zwischen der EU und Israel fördern
soll. Erste Erfolge scheinen sich schon jetzt
einzustellen. So berichtet die Business Week,
dass die französische Telecom (FTE) mehr als
21,4 Millionen Dollar in das israelische Startup
Orca Interactive investiert hat – die Firma
entwickelt Internet-TV-Software. Und auch
die Deutsche Telekom hat, auf Drängen von
Vardi, ein Entwicklungslabor an der Ben-
Gurion-Universität eröffnet. Vor allem der Bereich
Netzwerksicherheit soll hier erforscht
werden. Vardi begrüßt solche Investitionen in
seinem Heimatland. Und es besteht kein Zweifel
daran, das sagt auch Israels Präsident Shimon
Peres, dass „Mr. Vardi der beste Botschafter
ist, den sich unser Land wünschen
kann.“ Unter den CEOs dieser Welt ist Vardi
wohl auch deshalb nur noch als „Mr. Tech“ bekannt.
Die Arbeit des energiegeladenen Mannes aus
dem Mittleren Osten rührt aber noch aus einer
anderen Motivation heraus. „Ich stamme
aus einer Generation“, sagt Vardi, „die noch
miterleben durfte, wie unser Land geboren
wurde. Meine Arbeit heute ist noch immer ein
Teil dieser Manifestierung des Staates Israels.
Und darauf bin ich sehr stolz.“ Sein großes
Manko? „Seine Großzügigkeit“, sagt Ehefrau
Thalma. „Nicht jeder junge In ternet-Starter
muss von einem Treffen mit meinem Mann
mit einem Scheck in der Hand weggehen“,
schmunzelt sie. Und spricht damit an, was
Vardi so beliebt macht innerhalb der jüngeren
Generation. Er glaubt an Ideen, trifft Entscheidungen
aus dem Bauch heraus und hilft
gerne, neue Projekte mit ein bisschen Kapital
anzuschieben.
Das Netzwerk, das sich Vardi über die letzten
Jahrzehnte aufgebaut hat, umspannt mittlerweile
den gesamten Globus. So lustig die Anekdoten
um den Superstar auch klingen mögen,
er hat tatsächlich einen großen Anteil daran,
dass die Internet-Industrie Israels einen weltweit
sehr guten Ruf hat. „Yossi hat ein sagenhaftes
Talent, Men schen miteinander zu verbinden“,
weiß auch Tal Leinnan, CEO des
Start-ups Seman tiNet, einer Firma aus dem
aktuellen Vardi-Portfolio. Und auch Dr.
Hubert Burda weiß die Arbeit von Yossi Vardi
zu schätzen. Den Münchner Verleger unterstützte
er dabei, eine digitale Strategie zu entwickeln;
mittlerweile ist Vardi einer der
Schirm herren der von Burda initiierten
Innova tions börse „Digital, Life, Design“, zu
der jährlich mehr als 1000 Besucher kommen.
Beim letzten Mal brachte Vardi gleich 100 israelische
Start-up-Chefs, Wissenschaftler und
Un ter nehmer mit.
weltweites netZwerK
Bei all dem Einsatz, den Vardi auch heute noch
an den Tag legt, hat er sein Mantra niemals
ver gessen. „Es geht darum, Spaß zu haben, Sachen
aufzubauen, neue Grenzen zu erforschen“,
sagt er. Und weiter: „Es geht nicht um
Macht und Mo neten. Das war und ist die falsche
Mo ti vation.“ Vielleicht ist es genau diese
spielerische Art und Weise, die Yossi Vardi,
„Mr. Tech“, zum wohl erfolgreichsten Internet-
Macher der Ge genwart avancieren ließ.
dr. josePh „yossi“ VArdi
dr. Joseph „Yossi“ vardi, Jahrgang 1942,
ist einer der high-tech-veteranen israels.
in fast 40 Jahren gründete und etablierte
er mehr als 50 high-tech-unternehmen
in den bereichen internet, software, tele-
kommunikation, elektro-optik, energie
und umwelt. außerdem ist vardi als be-
rater tätig – unter anderem beriet er die
welt bank, das entwicklungsprogramm der
un sowie zahlreiche Großunter neh men.
für seine unternehmerischen leistungen
erhielt er unter anderem den high-tech-
preis des israelischen premierministers
und den titel „unternehmer des Jahres“
der universität tel aviv.
32 scheer Magazin 1|09

Tough times never stay,
tough people do…
…das erscheint mir der richtige Wahlspruch
für all jene, die bereit sind, eine Krise nicht als
Vorstufe zur sicheren Katastrophe zu sehen,
son dern als das, was sie im eigentlichen Wortsinn
ist: Es ist die Zeit, in der Entscheidungen
zu treffen sind; wir stehen am Scheideweg zwischen
Richtig und Falsch, um die drohende
Katastrophe zu vermeiden.
Management und rund 3000 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter von IDS Scheer haben sich
noch nie als Schönwettersegler verstanden.
Vielmehr hat das Unternehmen mehrfach beweisen
können, dass Krisen immer auch als
Chance zu verstehen und zu nutzen sind. Als
etwa Anfang der 90er Jahre die gesamte europäische
Industrie in eine schwierige Konjunktursituation
geriet, war IDS Scheer ganz unmittelbar
betroffen, lag doch hier der deutliche
Branchenschwerpunkt aller BPM-Aktivitä
ten. IDS Scheer entschied sich, seine
Software und Beratungsaktivitäten auf die
Dienstleistungsbranchen auszuweiten, und
heute ist das Unternehmen gefragter Partner
von Banken, Versicherungen und Versorgungsunternehmen.
In diesen Monaten geht
scheer Magazin 1|09
es nicht um neue Fokusbranchen, sondern um
die Fokussierung auf die wichtigen und damit
richtigen Produkte – sowohl hinsichtlich des
bestehenden Portfolios als auch mit Blick auf
neue Produkte, die gerade entwickelt werden.
Alles hat seine Zeit, das gilt auch für die
Entwicklungen in der Welt der neuen Technologien:
In wirtschaftlich guten Zeiten folgt
gerade in der IT ein Trend dem nächsten noch,
bevor erkannt ist, ob der erste sinnvoll und
zielführend war. Dies birgt in der Tat die
Gefahr, den einen wichtigen Trend in der
Menge nicht identifizieren und damit auch
nicht nutzen zu können. In kritischen Zeiten
hingegen beobachten wir in allen Bereichen,
wie das Tempo gedrosselt wird – beim
Wachstum, aber auch in der Entstehung und
Weiterentwicklung von Trends. Wir wollen
diese Zeit nutzen, um noch genauer von unseren
Kunden zu erfahren, was sie morgen und
übermorgen brauchen. Wir stellen uns den aktuellen
Herausforderungen mit unseren Angeboten
zum Process Performance Ma nagement,
die Unternehmen helfen, durch transparente
Daten besser dem konjunkturellen
blick nach vorn
Gegenwind trotzen zu können. Wir entwickeln
derzeit innovative Produkte, die noch
leichter zu handhaben und damit anwenderfreundlicher
sind; „easy-to-use“ ist für IDS
Scheer kein Modewort sondern ein Auftrag.
Die neuen Produkte sollen Unternehmen dabei
unterstützen, für die nächste Wachstumswelle
Fahrt aufzunehmen. Wir wollen die
Zeit nutzen, um in klarer Orientierung an den
Wünschen unserer Kunden und Partner die
Produkte und Dienstleistungen, die sich bereits
in der Entwicklung befinden, zu optimieren.
IDS Scheer verfolgt dabei ein klares Ziel:
seinen Kunden zu helfen wieder zu wachsen
und dabei eigenes stabiles Wachstum sicher
zu stellen!
Prof. Dr. Dr. h.c. mult.
August-Wilhelm Scheer
33

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IDS Scheer geben Ihnen einen Überblick zu
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➞ Inklusive live Software-Demos
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IDS Scheer AG
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redAKtion Und leKtorAt
storymaker Gmbh
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frank siering, kety Quadrino, diane baumann,
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die wichtigsten termine im überblicK
schöpfen sie das volle potenzial aus
SAP SOA – Zielbewusst mit ARIS for SAP
➞ 25. März 2009 – 17 Uhr
das „1x1“ des prozessmanagements
Praxistipps für jedermann
➞ 26. März 2009 – 13 Uhr
mehr transparenz, Qualität
und flexibilität in ihren prozessen
Automatisierte Governance-Prozesse
mit ARIS Governance Engine
➞ 08. April 2009 – 17 Uhr
ein erfolgreiches duo –
aris for sap und sap solution manager
Zentrales Management, Kostenreduzierungen
und schnellere SAP-Implementierungen
➞ 09. April 2009 – 17 Uhr
redAKtionsbeirAt
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nynke barenholz, elke bastian,
etienne de la dure, marikit klein-smith,
sybille langenbahn, peter pritchard, martina Zeller
gestAltUng
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fremdbeiträge geben nicht unbedingt die meinung des
herausgebers wider. „aris“, „ids“ und das symbol „Y“
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sap aG, walldorf. alle anderen marken sind eigentum ihrer
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erfolgsfaktor projektmanagement
Großprojekte im öffentlichen
Sektor sicher „managen“
➞ 30. April 2009 – 13 Uhr
enterprise data Warehouse
Verbessern Sie Ihre Business Intelligence
➞ 14. Mai 2009 – 17 Uhr
sap im personalbereich
Die elektronische Personalakte
➞ 28. Mai 2009 – 13 Uhr
„process-driven sap“
macht den unterschied
➞ 25. Juni 2009 – 13 Uhr
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34 scheer Magazin 1|09

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www.ids-scheer.de/academy

KNOW-HOW
GepfleGte It-landschaften
Mit der ARIS Solution for Enterprise
Architecture Management (EAM)
können Unternehmen ihre IT-Landschaften
dokumentieren, verwalten,
planen und weiterentwickeln. Dabei
gilt nach wie vor: Ohne Integration
mit den Geschäftsprozessen ergibt
EAM keinen Sinn.
In der IT vieler Unternehmen herrscht Wildwuchs.
Über Jahre hinweg entstand bei Hard­
und Software eine unterschiedliche und oft
komplizierte IT­Infrastruktur mit zahlreichen
Schnittstellen und Sys tem brü chen. Damit
die IT flexibel auf Anfor der ungen im Business
und damit auf die Ge schäftsstrategie
reagieren kann, muss jedoch ein hoher Grad
an Standardisierung und Harmonisierung in
der IT­Landschaft er reicht werden. Das reduziert
den Aufwand bei Pfle ge und Wartung
und erweitert den Hand lungsspielraum. Eine
Lösung für diese Auf gabe bieten die von
Forrester als marktführend eingestuften Produkte
der ARIS Solu tion for EAM.
wer braucht dIe
arIs solutIon for eaM?
Alle Unternehmen, die mit IT­Unterstützung
ihre Geschäfte flexibel gestalten wollen, brauchen
solch eine Lösung. Ne ben großen Unternehmen
ist EAM auch für mittelständische
Betriebe interessant. Auch dort laufen
die Geschäftsprozesse nur so gut, wie sie von
den vorhandenen IT­ Systemen unterstützt
werden. Deshalb ist EAM eine Sache des IT­
arIs-eXpertentIpp
„Prozessorientierte Vorgehensweise
sorgt für unternehmensweite
Standardisierung von Technologien!“
Patrick Büch ist Product Manager Enterprise Ar-
chi tecture bei IDS Scheer. Er rät Unterneh men,
die arIs solutIon for enterprIse
archItecture ManaGe Ment (eaM)
im Unternehmen organisatorisch zu verankern.
Sein Tipp zur Einführung: »Starten Sie in einem
Bereich, in dem Sie gut organisiert sind, anschließend
empfiehlt es sich, die EAM-Lösung im gesamten
Unter nehmen schrittweise auszurollen.«
SCHEER Magazin know-how 1|09
Managements, doch beim Aufbau einer Enter
prise Architecture sind viele andere Rollen
involviert. Klassische Rollen sind IT­Architekten,
Bebauungsplaner, Sys temver ant ­
wortliche. Auch Prozessverantwortliche, Be ­
t r i e b s r ä t e u n d D a t e n s i c h e r h e i t s b e a u f t r a g t e
sind Teil einer EAM­Lö sung.
welches lösunGspotenzIal
bIetet enterprIse
archItecture ManaGeMent?
EAM erfasst die IT­Landschaft und die ge ­
samte Unternehmensarchitektur in einer
Do kumentation. Schlüssel ist das integrierte
Repository, auf dem alle beteiligten Rol len
arbeiten. Abhängigkeiten können aus gewertet,
Redundanzen gefunden, die Aus wirkungen
einer Systemmigration analysiert
werden. Damit wird Harmonisierung und
Standardisierung von IT­Technologien und
Anwendungssystemen möglich. Es er höht die
Transparenz, sorgt für schnellere Re ak tionsfähigkeit
bei Veränderungen und für mehr
Planungssicherheit. Schnittstellen und System
brüche werden abgebaut. Die Folge sind
unter anderem geringere Kosten bei Wartung,
Schulung, Betrieb und Einfüh rung.
was sInd dIe
KNOW-HOW
eInsatzvoraussetzunGen?
EAM gewährleistet die Ausrichtung der IT
am Geschäft. Es registriert die Daten der IT­
Landschaft zentral, so dass sie allen In te ressierten
aktuell zur Verfügung stehen. Zum
Beispiel bei Umsetzung der IT­Strategie aus
der Geschäftsstrategie heraus, beim Aufbau
einer Soll­Architektur und den dazu nötigen
Planungsschritten sowie beim Über führen
der Entscheidungen ins Pro jekt ma nagement.
Voraus setzung für EAM ist eine enge Verz
a h n u n g m i t d e n G e s c h ä f t s p r o z e s s e n . D i e
ARIS­Methode und das darin enthaltene Enterprise
Architecture Framework beruhen
auf einem objektorientierten Ansatz zur Wiederverwendung
von Architektur artefakten –
über alle Ansichten hinweg. Das Zusam menspiel
von Geschäfts prozessen und IT­Architekturen
kann so in tegriert, dokumentiert
und gemanagt werden.
I

KNOW-HOW
fünf schrItte zuM zIel
01.
Als erstes gilt es, Daten über die IT-Land schaft (Hard- und Soft-
ware, Organisation, Prozesse, IT-Systembeschreibungen etc.)
zusammen zu stellen. Hier kommt es auf eine aktuelle und exakte
Dokumentation an. Dazu müssen alle vorhandenen Daten quel len
ausfindig gemacht und die Regeln für die Übernahme ins ARIS Re-
pository vor gegeben werden.
02.
Importieren Sie nun die ermittelten Daten in die EAM-Daten bank
des ARIS Reposi tory. Laufende Daten, etwa aus CMDB (CMDB =
Configuration Management Data base) Systemen oder Projekt -
management-Lösungen, müssen direkt angebunden wer den. Bei
Be darf kann man die Informationen zur schnel len Übersicht gra -
fisch aufbereiten.
03.
In dieser Phase werden die IT-Governance-Prozesse definiert, etabliert
und dokumentiert, die es innerhalb einer EAM-Lö sung zu er-
wo lIeGen dIe haken?
Ein Werkzeug muss im Unternehmen akzeptiert
sein, sonst droht Nichtnutzung.
Deshalb sollten die Initiatoren eine breite
Anwendergruppe für EAM schaffen. Die beteiligten
Gruppen müssen in der Lösung einen
Mehrwert erkennen. Dazu sind Ko mmu
nikation und Planung nötig. Schulungen
helfen den Mehrwert einer EAM Lösung zu
verstehen. Das Motto „klein anfangen“ lohnt
sich! Am besten in IT­Abteilungen beginnen,
die bereits über gute Dokumentationen
der IT­Landschaft verfügen. Die Daten kön­
Bebauungsmatrix für die IT-Landschaft mit
Einsatzorten und Planungsstand
www.ids-scheer.de/Enterprise_Architecture_Management
füllen gilt. Klären Sie Fragen wie: Wer hat die Daten hoheit? Wer
beantragt Systeme, wer legt diese an? Wer hat welche Rechte auf
welche Daten? Wie arbeitet das Prozessmanagement mit der IT
zusammen? Wer ist an einem Sys temlebenszyklus beteiligt?
04.
Jetzt erfolgt der Roll-out der EAM-Soft ware, inklusive der Go ver -
nance-Pro zesse und der Maßnahmen. Die IT-Ar chitekten bzw.
Architekturmanager ermitteln und prüfen den Befüllungsgrad
der System beschreibungen mit Hilfe von Analysen, Reports, Mel-
dungen und so weiter.
05.
EAM braucht eine breite Anwendergruppe, alle betroffenen Gruppen
sollten mitziehen. Dazu ist es wichtig, internes Marke ting zu
betreiben und die Anwender zu überzeugen, dass es sich lohnt, mit
dem neuen Werkzeug zu arbeiten. Die Ziel setzungen müssen ver-
ständlich gemacht werden!
nen typischerweise auch in Excel, Access
oder sonstigen Werkzeugen vorliegen. Die
Informationen werden im Rahmen eines
Projektes in das ARIS Repository migriert.
wer hIlft beI
der eInführunG und danach?
Bei fachlicher Aufgabenstellung während der
Projektarbeit ist ARIS Product Consul ting
der richtige Ansprechpartner. Die Abteilung
ARIS Customized Solutions tritt bei kundenspezifischen
Anpassungen in Ak tion. ARIS
Managed Services übernimmt bei Bedarf den
Betrieb der EAM Solution, die ein Unternehmen
einsetzt.
was anwender von eaM MIt
arIs halten
Sie wollen mehr über ARIS Solution for EAM
wissen? Diskutieren Sie im ARIS Blog mit
Nutzern und Experten.
www.arisblog.com/
category/enterprise-architecture/
Beispiel für ein Applikationsportfolio: Zeigt die Einsatzstrategie
in Form von Quadranten mit Einsatzempfehlungen
II SCHEER Magazin know-how 1|09

durchblIck beI der It-ausstattunG
Unternehmen erfassen mit ARIS IT Inventory ihre bestehende IT-Landschaft.
Sie können sich damit über ihre IT-Systeme aktuell informieren und den Ausbau
zukunftssicher planen.
Heterogene IT­Landschaft, Integration un­
terschiedlicher IT­Applikationen, sinkende
Budgets, Flexibilisierung und Virtua lisierung.
Das sind Herausforderun gen, denen
sich moderne IT­Manager stellen müssen.
Natürlich ist auch der tägliche IT­Betrieb sicherzustellen.
Für IT­Verant wortliche ist es
deshalb wichtig, einen schnellen Überblick
über die IT­Landschaft zu bekommen und
den aktuellen Status von IT­Planung und
­Migrationen jederzeit abrufen zu können.
Mit ARIS IT Inventory steht Unternehmen
ein benutzerfreundliches Portal mit Zugriff
auf alle wichtigen IT­Systemdaten zur
Verfügung. Über einen Web­Browser erhalten
die Anwender neben dem reinen
Lesezugriff auf das IT­System­Inventar auch
Schreibrechte zur Beschreibung einzelner
IT­Systeme. So mit können System verantwortliche
die Da ten Ihrer IT­Systeme einfach
und schnell aktualisieren. ARIS IT
Inventory basiert auf ARIS Business Pu blisher
Technologie und ist damit voll integriert
mit diesem Produkt.
wer braucht arIs It Inventory?
Alle Unternehmen, die ihre IT­Landschaft
dokumentieren, den Datenbestand ständig
pflegen und aktuell halten wollen. Das
ARIS­Instrument zielt auf die Mit arbeitergruppe
der Systemverant wortlichen ab.
Diese sind klassischerweise nicht in der IT­
Abteilung, sondern in den einzelnen Fachbereiche
angesiedelt und dort für die fachliche
Betreuung der IT­Systeme zuständig.
Der Einsatz von ARIS IT Inventory ist weder
von der Branche noch von der Größe eines
Unternehmens abhängig, lediglich die Anzahl
der zu verwaltenden IT­Systeme ist ausschlaggebend.
welches lösunGspotenzIal
bIetet arIs It Inventory?
Unternehmen können damit alle IT­Sys tembeschreibungen
und ­daten dezentral erfassen
und pflegen. Bei größeren Unter nehmen
sind oft mehrere tausend Systeme im Einsatz
– für eine zentrale IT­Abteilung ist die
Aktualisierung eine schwierig zu bewältigende
Aufgabe. Das größte Know­how zu
SCHEER Magazin know-how 1|09
Dialog zur Pflege von Schnittstelleninformationen in ARIS IT Inventory
Beispiel für einen Systemsteckbrief: Tabellarische Darstellung der Systeminformationen
www.ids-scheer.de/ARIS_IT_Inventory
www.ids-scheer.de/de/ARIS
KNOW-HOW
III

KNOW-HOW
arIs-eXpertentIpp
„Halten Sie die
IT-Systemdaten immer aktuell!“
Kilian Heinz ist im ARIS Product Marketing
der IDS Scheer AG verantwortlich für
arIs It Inven tory: »Die Erfassung und
Pflege der Daten ist durch intuitive Benutzer-
führung und klar verständ liche Dialoge leicht
durchführbar. Spezielles ARIS-Know-how
ist nicht erforderlich.«
einzelnen Systemen ist in der Regel in den
Köpfen der Systemverantwortlichen vorhanden,
das macht eine Pflege durch diese sinnvoll.
Das wiederum führt zu einer höheren
Qualität der Daten und zu einer Entlastung
der IT­Ab teilungen. Alle Eingabemasken werden
im Browserfenster in tabellarischer Form
angeboten, der Anwender benötigt damit
keine „ARIS­Modellierungs­Kenntnisse“.
was sInd dIe
eInsatzvoraussetzunGen?
ARIS IT Inventory arbeitet auf der Datenbasis,
die in ARIS IT Architect angelegt wurde.
In den Auswahlboxen von ARIS IT Inventory
stehen nur Informationen zur Verfügung,
die dort zuvor modelliert wurden.
Dadurch wird die Qualität der System beschreibungen
sichergestellt. So wird zum
Bei spiel die unterschiedliche Benennung
durch Groß­ und Kleinschreibung von Daten
bank systemen vermieden.
was sInd dIe erfolGsfaktoren
beI der eInführunG?
Die dezentrale Pflege von IT­Informationen
ist durch einfach zugängliche Browser mit
Eingabemasken wesentlich erleichtert. Die
Einarbeitungszeit wird durch intuitive Benutzerführung
und durch klar verständliche
Dialoge verkürzt. Unternehmen erreichen
durch aktuelle und korrekte Informa tionen
über ihre IT­Systeme eine hohe Planungs­
qualität. Die Wiederverwendung von bestehenden
Informationen aus dem ARIS Repository
ermöglicht die Durch setzung von
Standards, die zum Beispiel mit ARIS IT
Architect definiert wurden (beispielsweise
Technologie­ und Architekturstandards).
Die skalierbare Ar chi tektur ermöglicht die
Zusammenarbeit weltweit verteilter Anwender
gruppen auch in extrem komplexen und
gewachsenen IT­Szenarien.
wo lIeGen dIe haken?
Gespeicherte Daten über die IT­System ausstattung
veralten meist schnell, sie müssen
deshalb ständig aktualisiert werden. Damit
dies passiert, sollte ARIS IT Inventory mit
der Einführung einer IT­Governance verbunden
sein. Das soll die Erreichung der
Unter neh mensziele mit Hilfe der IT sicherstellen.
Die Mitarbeiter und die Fachabteilungen
sind danach verpflichtet, für die ständige
Aktuali sierung der Daten zu sorgen.
wer hIlft beI der
eInführunG und danach?
ARIS Product Consulting ist der richtige
Ansprechpartner, wenn es um die fachliche
Aufgabenstellungen und um die Projektarbeit
geht. Bei kundenspezifischen Anpassungen
unterstützt der Bereich ARIS Customized
Solutions. ARIS Managed Services übernimmt
für Unternehmen bei Bedarf den
Betrieb der Lösung.
fünf schrItte zuM zIel
Iv SCHEER Magazin know-how 1|09
01.
Führen Sie einen Workshop durch, in
dem Sie klären, wie die Informationen
abgebildet und welche Modelle und
Objekte wie verwendet werden sollen.
02.
Nun gilt es, Datenquellen für Systembeschreibungen
(aus vorhandenen Systeminventaren
oder CMDBs = Con figu-
ration Management Databases) zu iden-
tifizieren und eine einheitliche
Beschrei bungssprache zu definieren.
03.
Ist dies geschehen, sollten alle Daten-
quellen in ein Repository unter eventu-
eller CMDB-Anbindung zusammenge-
führt werden; es folgt das Mapping der
Informationen auf ARIS-Objekte und die
Erstellung von System-Steckbriefen für
die einzelnen Anwendungssysteme.
04.
Zur ständigen Überprüfung der Pflegeund
Datenqualität sowie dem Füllstand
an Informationen werden nun Reporte
und Auswertungen definiert.
05.
Und zu guter Letzt: Am Schluss stehen
Training und Schulung der Benutzer,
Marketing, um die neue Anwendung bei
den Nutzern bekannt zu machen, sowie
der Roll-out in den einzelnen Unter neh-
mensbereichen.
KNOW-HOW