Wettbewerbsvorteil Wissen - Www3.datacomm.ch

Wettbewerbsvorteil Wissen
-
Wie Wissensmanagement und Wissenscontrolling zur Gestaltung organisationalen
Lernens beitragen können
Hauptseminararbeit
Vorgelegt
bei
Lars Albrecht
FH Nürtingen
Daniel Fick, Möhringen
Katrin Hohl, Jettingen
Lars Ullrich, Viersen
Sommersemester 2002

Wettbewerbsvorteil Wissen
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 6
2 Organisationales Lernen 8
2.1Hinführung und Zielsetzung 8
2.1.1 Rahmenbedingungen 8
2.1.2 „Organisationales Lernen“ als nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil 9
2.1.3 Zielsetzung und Aufbau 11
2.2Wissen 11
2.2.1 Wissen in Abgrenzung zu Zeichen, Daten
und Informationen 12
2.2.2 Der Wissensbegriff in der Arbeit 12
2.2.3 Wissenssystematisierung 13
2.2.3.1 Implizites und explizites Wissen 13
2.2.3.2 Individuelles und kollektives Wissen 14
2.2.3.3 Intellectual capital und junk knowledge 15
2.2.4 Die Wissensbasis der Organisation 15
2.3Organisationales Lernen 16
2.3.1 Was heißt organisationales Lernen? 17
2.3.2 Auslöser organisationalen Lernens 17
2.3.3 Arten organisationalen Lernens 18
2.3.4 Ablauf des organisationalen Lernprozesses 19
2.3.4.1 Das Stufenmodell nach Müller-Stewens/Pautzke 19
2.3.4.2 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi 20
2.3.4.3 Kritik an Stufenmodell und Wissensspirale 22
2.3.5 Lernhindernisse und Erfolgsförderer 23
2.3.6 Speicherung der Ergebnisse organisationalen Lernens 24
2.3.7 Ansatzpunkte zur Gestaltung des Lernprozesses 24
2.4Fazit 25
2.4.1 Überprüfung der Zielerreichung 25
2.4.2 Umsetzung der Ergebnisse im Managementprozess 25
1

Wettbewerbsvorteil Wissen
3 Wissensmanagement 27
3.1Einleitung 27
3.1.1 Unterscheidung zwischen organisationalem Lernen
und Wissensmanagement 27
3.1.2 Aufbau und Zielsetzung 27
3.2Ganzheitliches Wissensmanagement 28
3.2.1 Technikorientierte vs. Humanorientierte Auslegung 28
3.2.2 Konzept eines ganzheitlichen Wissensmanagements 29
3.2.3 Kreislauf des Wissensmanagements 30
3.3Wissenschaftliche Ansätze zum WM 31
3.3.1 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi 31
3.3.2 Das APQC/Anderson-Rahmenkonzept 31
3.3.3 Die Bausteine des Wissensmanagements nach
Probst, Raub und Romhardt 32
3.3.4 Kritische Würdigung der Ansätze 33
3.4Kernprozesse des Wissensmanagements 34
3.4.1 Wissensgenerierung 35
3.4.1.1 Erwerb von Wissen 35
3.4.1.2 Entwicklung von Wissen 36
3.4.1.3 Problemfelder 37
3.4.2 Wissenslogistik 38
3.4.2.1 Barrieren der Wissensverteilung 38
3.4.2.2 Instrumente der Umsetzung 39
3.4.3 Wissensnutzung 40
3.4.3.1 Barrieren der Wissensnutzung 40
3.4.3.2 Formen der Wissensnutzung 40
3.5Schlussbetrachtung 42
4 Wissenscontrolling 43
4.1Einleitung 43
4.1.1 Einführung und Zielsetzung 43
4.1.2 Vorgehensweise 44
4.2Wissensstrategie 44
4.2.1 Controlling-Kreislauf 44
4.2.2 Wissensziele 46
2

Wettbewerbsvorteil Wissen
4.2.2.1 Marktbasierter Ansatz 46
4.2.2.2 Ressourcenbasierter Ansatz 47
4.2.2.3 Synthese der beiden Ansätze 48
4.3Wissensmessung 48
4.3.1 Wissenskapital 49
4.3.2 Erfolgsmessung 51
4.3.2.1 Balanced Scorecard 51
4.3.2.1.1 Modell der Balanced Scorecard 51
4.3.2.1.2 Kritik an der Balanced Scorecard 52
4.3.2.2 Wissensbilanz nach North/Probst/Romhardt 52
4.3.2.2.1 Modell der North/Probst/Romhardt 52
4.3.2.2.2 Kritik an der North/Probst/Romhardt 54
4.3.2.3 Ergebnisse aus der Betrachtung der
Erfolgsmessung 55
4.3.3 Aufbau eines Indikatorensystems 56
4.3.4 Unternehmensvergleiche durch Wissenskapitalindex 57
4.4Funktionen des Wissenscontrollings 58
4.4.1 Koordinationsfunktion 58
4.4.2 Integrationsfunktion 58
4.4.3 Informations- und Innovationsfunktion 59
4.5 Fazit 60
5 Schlussbetrachtung 61
Literatur- und Quellenverzeichnis 62
3

Wettbewerbsvorteil Wissen
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Aufl.
Auflage
bzw.
beziehungsweise
bzgl.
bezüglich
Diss.
Dissertation
f. folgende
ff.
fortfolgende
Hrsg.
Herausgeber
IT
Information Technology, Informationstechnologie
I&K Technologie Informations- und Kommunikationstechnologie
Nr.
Nummer
o.g.
oben genannte(n)
S. Seite
u.a.
und Andere
usw.
und so weiter
vgl.
vergleiche
vs.
versus
WM
Wissensmanagement
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
4

Wettbewerbsvorteil Wissen
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Strukturierung der Seminararbeit 7
Abb. 2 Die organisationale Wissensbasis 16
Abb. 3 Die vier Wege der Wissenstransformation 21
Abb. 4 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi 22
Abb. 5 Der Kreislauf des Wissensmanagements 30
Abb. 6 Das APQC/Anderson-Rahmenkonzept 32
Abb. 7 Bausteine des Wissensmanagements 33
Abb. 8 Verbindung von organisationalem Wissen und Lernen 41
Abb. 9 Controllingkreislauf und Prozess der Planung der Wissensziele 45
Abb. 10 Die unterschiedlichen Wissenskapitalarten 50
Abb. 11 Wissensbilanz nach North/Probst/Romhardt 53
5

Wettbewerbsvorteil Wissen
1 Einleitung
Die vorliegende Seminararbeit wird sich mit dem Thema „Wettbewerbsvorteil Wissen“
beschäftigen. Unser Anliegen war es zu untersuchen, welche Möglichkeiten sich
für Unternehmen ergeben, sich durch eine zielgerichtete Nutzung der Ressource
Wissen einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Nach einer Einführung der Bedeutung von Wissen im heutigen Unternehmenswettbewerb
wird Katrin Hohl sich weiter mit dem Prozess des organisationalen Lernens
- als Grundlage der Wissensgenerierung – beschäftigen.
Als nächstes wird erläutert werden, wie Wissensmanagement und Wissenscontrolling
als Instrument der zielgerichteten Gestaltung des Organisatorischen Lernens eingesetzt
werden können. Dabei wird Daniel Fick aufzeigen, wie innerhalb des Wissensmanagements
einzelne Teilprozesse des Lernens gestaltet werden können,
während Lars Ullrich abschließend auf die Einbindung des Wissensmanagements in
die Unternehmensstrategie im Rahmen eines Wissenscontrollings eingehen wird.
Wir haben uns entschlossen, gemeinsam eine Seminararbeit zu schreiben, weil sich
hierdurch die Möglichkeit ergibt, ein Thema ausführlicher und gründlicher zu behandeln,
als es im Rahmen einer Einzelarbeit möglich wäre. Durch die unterschiedlichen
Perspektiven auf das Thema, die sich durch die gemeinsame Betrachtung und Erarbeitung
der Materie ergeben, besteht die Chance, sich ein vertieftes, und vor allem
kritisch-reflektierendes Verständnis des Themengebiets zu erarbeiten.
Wissen als Kernfaktor der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, Industrien oder
ganzer Wirtschaftssysteme gewinnt immer mehr an Bedeutung, und zunehmend
auch an Aufmerksamkeit, sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Lehre.
Nichtsdestotrotz wird sich zeigen, dass die Komplexität und der interdisziplinäre Charakter
des Themas „Wissensmanagement“ es unmöglich machen, sämtliche Facetten
in ausreichendem Maße zu beleuchten. Wir hoffen aber, dass wir dem Leser einen
groben Überblick über das Themengebiet verschaffen und die Neugier zur weiteren
Beschäftigung mit der Unternehmensressource Wissen wecken können.
6

Wettbewerbsvorteil Wissen
Bedeutung der Ressource
Wissen als Wettbewerbsvorteil
Organisationales Lernen
als Mittel der Wissensgenerierung
Führungssystem zur zielgerichteten
Gestaltung
Wissensmanagement
Wissenscontrolling
Abb.1: Strukturierung der Seminararbeit
Quelle: Die Verfasser
7

Wettbewerbsvorteil Wissen
2 Organisationales Lernen
2.1 Hinführung und Zielsetzung
2.1.1 Rahmenbedingungen
Der Druck auf die Unternehmen durch interne und externe Herausforderungen steigt.
Externe Herausforderungen ergeben sich aus zunehmender Komplexität und abnehmender
Heterogenität der Wettbewerbslandschaft:
Wachsende Globalisierung ist für viele Unternehmen nicht nur ein vielgebrauchtes
Schlagwort, sie spüren die Folgen dieser Entwicklung an verschiedenen Stellen: Vor
allem für westliche Unternehmen führt das Zusammenwachsen der Märkte zu einer
Verringerung der Gewinnmargen im operativen Bereich, da sog. Billiglohnländer
bei der Produktion einen Kostenvorteil haben; die größere Zahl der Anbieter verschärft
den Konkurrenzdruck 1 . Das Internet als Marktplatz gewinnt zunehmend an
Bedeutung und steigert die Wettbewerbsdynamik durch mehr Markttransparenz sowie
eine Verbesserung der Kommunikation. Die Konkurrenz ist nur den berühmten
„einen Mausklick“ entfernt, kurz, das Internet fördert die Globalisierung zusätzlich.
Markteintrittsbarrieren fallen und erhöhen damit die Anzahl der Konkurrenten 2 .
Neben dieser wachsenden Komplexität der ökonomischen und sozio-politischen
Rahmenbedingungen 3 zwingen verkürzte Produktlebens- und Innovationszyklen zu
mehr Innovationskraft, Flexibilität und schnelleren Reaktionszeiten. 4
Rahmenbedingungen, die es zunehmend erschweren, aber auch immer bedeutsamer
erscheinen lassen, einen gewinnbringenden, nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
zu generieren.
Gleichzeitig entstehen durch interne Herausforderungen weitere Problemfelder.
Steigende Unternehmensgrößen führen zu einer in Ineffizienz abgleitenden Komplexität.
Das tayloristische Modell bedeutet nicht nur Arbeitsteilung, sondern gleichzeitig
Kompetenz- und Wissensteilung, was zu verstärkten Segmentierungstendenzen des
Wissens im Unternehmen führen kann. Für viele Aufgabenstellungen ist aber eine
Symbiose verschiedener Kompetenzen notwendig, die aufgrund der Komplexität und
Intransparenz der Organisation kaum noch zu erreichen ist.
1
2
3
4
Vgl. Pawlowsky, P.: Integratives Wissensmanagement, in: Pawlowsky, P. (Hrsg.): Wissensmanagement: Erfahrung und Perspektiven,
Wiesbaden 1998, S.10.
Vgl. Porter, M.: What is strategy?, in: Harvard Business Review, Nov-Dec 1996, S.63.
Vgl. Raub, S., Büchel, B.: Organisationales Lernen und Unternehmensstrategie – „Core Capabilities“ als Ziel und Resultat organisationalen
Lernens, in: zfo 1/1996, S.26.
Vgl. Probst, G.; Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994, S.6.
8

Wettbewerbsvorteil Wissen
2.1.2 „Organisationales Lernen“ als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
Vor dem Hintergrund der o.g. Herausforderungen sollte man nicht das eigentliche
unternehmerische Ziel aus den Augen verlieren, durch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
eine marktführende Position zu erlangen, die zur Generierung eines
größtmöglichen Gewinns führt.
Den Ansatzpunkt zur Zielerreichung findet man, indem man sich die Frage stellt, wie
eigentlich ein Wettbewerbsvorteil entsteht.
Da sich die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden über ein Preis/Nutzen-
Verhältnis definiert, ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil entweder aus einer Erhöhung
des Nutzens für den Kunden oder durch eine Preissenkung, die das eigene Unternehmen
positiv von anderen Anbietern abhebt. 5
Nachhaltig kann ein Wettbewerbsvorteil nur dann sein, wenn das Unternehmen
Kompetenzen entwickelt, die auf Grund ihrer komplexen Herleitung schwer imitierbar
sind und daher über einen längeren Zeitraum in einen erhöhten Kundennutzen umgewandelt
werden können.
Den Nutzen eines Produktes kann man erhöhen, indem man es besser auf die Bedürfnisse
des Kunden abstimmt, technologisch weiterentwickelt etc. Die Kompetenz,
dies zu erreichen, basiert auf der Ressource Wissen; Wissen über Kunden, Wissen
über Technologie, Wissen über die Konkurrenz. Die Steigerung des Kundennutzens
ist im Grunde genommen unbegrenzt möglich ist und kann somit zu einer ständigen
Verbesserung der eigenen Wertschöpfung führen.
Den Preis kann man senken, in dem man Prozesse optimiert, bessere Herstellungsmethoden
findet etc. Auch um dieses Ziel zu erreichen, kommt man nicht ohne Wissen
aus. Jede Kosteneinsparung kommt jedoch irgendwann an ihre Grenzen und ist
daher weniger geeignet, sich von Wettbewerbern nachhaltig abzugrenzen.
Halten wir also fest, dass Wissen auf Grund seiner herausragenden Bedeutung für
die Generierung eines Wettbewerbsvorteils ein geeigneter Ansatzpunkt sein könnte.
Dazu müsste Wissen aber, im Hinblick auf die Nachhaltigkeit und Zweckdienlichkeit,
noch folgende Eigenschaften aufweisen:
- Einzigartig sein
- Schwer imitierbar sein
- Flexibel und multifunktional sein (so dass es auch bei sich verändernden
Marktbedürfnissen noch einem Wettbewerbsvorteil darstellt.)
5
Vgl. Baum, H.G., Coenenberg A.C.; Günther, T.: Strategisches Controlling, 2. Aufl., Stuttgart, 1999, S.26-28.
9

Wettbewerbsvorteil Wissen
- Zielgerichtet nutzbar sein (Wissen an sich ist zunächst nur Problemlösungspotential,
es muss in Produkte und Prozesse umgewandelt werden)
- Weiterentwicklungsfähig (um auch in Zukunft noch ein Wettbewerbsvorteil
sein zu können)
Dass Wissen an sich oder eine bestimmte Wissensart einige dieser Kriterien erfüllen
kann, wird sich zeigen. Allerdings kann Wissen an sich nicht alle Kriterien erfüllen,
zur Veränderung und Weiterentwicklung von Wissen bedarf es noch eines Prozesses:
des Lernens.
Also könnte Wissen in Verbindung mit einem Lernprozess, der die Nutzung, Veränderung
und Weiterentwicklung von Wissen bewirkt, geeignet sein, um einen nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil zu generieren. Wäre dieser Lernprozess mit einem komplexen
System, z.B. einem Unternehmen verwoben und dadurch einzigartig und schwer
imitierbar, würde er all diese Kriterien erfüllen. Diesen Lernprozess könnte man dann
als einen organisationalen, weil an das System Unternehmen gebundenen, Lernprozess
bezeichnen.
Doch wie muss man sich einen solchen „organisationalen Lernprozess“, bei dem
nicht ein Individuum, sondern ein System 6 lernt, vorstellen?
Nehmen wir das Beispiel des einfachen Systems „Symphonieorchester“. Die Leistung
des Orchesters, Interpretation einer Mahler-Symphonie, kann nicht durch die
Summe der Einzelleistungen der Orchestermitglieder erklärt werden. Die Interpretations-
und Koordinationsleistung basiert auf gemeinsam gelerntem und geteiltem Wissen,
dass durch einen systemischen, einen organisationalen Lernprozess erworben
wurde und nicht durch ein Individuum erreicht werden kann. Gleiches gilt für die
Spielstrategie einer Fußballmannschaft, für die Leistung einer Schauspielgruppe
oder eben für die eines Unternehmens. 7
Halten wir also fest, dass organisationale Lernprozesse grundsätzlich in der Lage
sind, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren.
Was noch fehlt, um diese These zu vervollständigen, ist eine Verknüpfung des Lernprozesses
mit den Unternehmenszielen, welche dem Lernen nicht immanent ist.
Dem organisationalen Lernen eine Zielrichtung zu geben ist die Aufgabe des Managements.
6
7
System: Menge von Elementen, die miteinander in Beziehung stehen. Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling
in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 172.
Vgl. Pawlowsky, P.: Integratives Wissensmanagement, in: Pawlowsky, P. (Hrsg.), Wissensmanagement – Erfahrungen und Perspektiven,
Wiesbaden 1998, S. 17.
10

Wettbewerbsvorteil Wissen
Dies geschieht durch die Formulierung von „Wissenszielen“, der Entwicklung einer
„Wissensstrategie“ als Teil der Unternehmensstrategie und deren Einbindung in den
Managementzyklus (Planung-Umsetzung-Kontrolle).
Dies erfordert die Betrachtung des kompletten Unternehmens aus einer Wissensperspektive.
Durch diesen letzten Schritt der Zielbindung organisationalen Lernens wird
aus dieser jedem System gegebenen Eigenschaft ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.
2.1.3 Zielsetzung und Aufbau
In den vorangegangenen Abschnitten wurde die Notwendigkeit aufgezeigt, neue
Wege zur Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zu gehen. Der zielgerichtete
organisationale Lernprozess wurde dabei als geeigneter Lösungsweg vorgeschlagen.
Im Folgenden soll ein Verständnis dafür entwickelt werden, wie organisationales Lernen
funktioniert und welche Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen werden
müssen, um den Prozess zielgerichtet zu gestalten.
Dafür wird zunächst erläutert, was unter Wissen, dem Ergebnis organisationalen
Lernens, zu verstehen ist.
Anschließend werden der Prozess des organisationalen Lernens anhand unterschiedlicher
Lerntheorien erklärt und Ansatzpunkte für eine zielgerichtete Beeinflussung
aufgezeigt.
Schließlich wird kritisch beleuchtet, ob das Verständnis des organisationalen Lernens
tatsächlich so weit gediehen ist, dass es als Grundlage einer neuen Managementkonzeption
dienen kann.
2.2 Wissen
Die verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen arbeiten mit ganz unterschiedlichen Definitionen
von Wissen. Sie sind z.T. sehr gegensätzlich und betrachten Wissen aus
jeweils unterschiedlichen Blickwinkeln. Dies gilt nicht nur für die verschiedenen Wissenschaften,
auch innerhalb der BWL gibt es die unterschiedlichsten Definitionsversuche.
Im Kontext der ökonomischen Betrachtung ist es jedoch nötig, den Wissensbegriff so
zu fassen, dass er greifbar wird und gleichzeitig objektiv umfassend und wahr erscheint,
kurz, aus wissenschaftlicher Sicht haltbar ist.
11

Wettbewerbsvorteil Wissen
2.2.1 Wissen in Abgrenzung zu Zeichen, Daten und Informationen
Zeichen (z.B. Ziffern und Buchstaben) werden durch eine gewisse Syntax (Ordnungsregeln)
zu Daten. Daten sind zunächst nicht interpretierbare Symbole.
Sie werden zu Informationen, wenn sie interpretierbar sind, das heißt, wenn sie in
einen Kontext gestellt werden. Das Datum 10% wird erst im Zusammenhang zur Information,
z.B. 10% Arbeitslosenquote im Januar 2002.
Wissen entsteht erst durch den Prozess der zweckdienlichen Verknüpfung, Verarbeitung
und Verankerung von Informationen in unserem Gehirn. Altes, bereits gespeichertes
Wissen dient dabei als Anknüpfungspunkt, um neues Wissen durch aufgenommene
Informationen in die Struktur unseres Gehirns zu integrieren. 8 Dabei ist der
Übergang von Informationen zu Wissen kein sprunghafter, sondern vielmehr ein kontinuierlicher
Prozess, der sich durch Qualitätszunahme auszeichnet. 9
Diese Definition von Wissen impliziert, dass Wissen immer personengebunden ist,
das heißt zum Beispiel, dass sich Wissen nicht einfach in Unternehmensdatenbanken
speichern lässt. Was als Wissen in Datenbanken, aufbau- und ablauforganisatorischen
Prozessen bezeichnet wird, sind eigentlich Informationen von sehr hoher
Qualität, die Wissen sehr nahe kommen. Somit sollte es auch Ziel jeder informationstechnologischen
Aktivität sein, eine möglichst hohe Qualität der gespeicherten Informationen
zu erzielen.
2.2.2 Der Wissensbegriff in der Arbeit
Folgende Definition ergänzt die in Abschnitt 3.1 vorgestellte Perspektive auf Wissen
und soll dieser Arbeit zu Grunde liegen:
„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen
zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse
als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich
auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen
gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen
über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in einem bestimmten Kontext.“ 10
Vorteil dieser weit verbreiteten Definition ist ihre Orientierung an der unternehmerischen
Praxis, gleichzeitig ist sie durch die Bindung des Wissens an Personen eher
restriktiv.
8
Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 155.
9
Vgl. North, K..: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S.40.
10 Vgl. Romhardt, K.: Die Organisation aus der Wissensperspektive – Möglichkeiten und Grenzen der Intervention, Genf, Diss. 2001, S.64f.
12

Wettbewerbsvorteil Wissen
2.2.3 Wissenssystematisierung
Auch hier gibt es wiederum unzählige Versuche der Klassifizierung von Wissen.
Eine saubere Systematisierung ist wichtig, da spätestens die Abbildung von organisationalen
Lernprozessen in IT-Strukturen es erfordert, die Art des Wissens zu kennen.
Sonst besteht die Gefahr, Wissen abbilden zu wollen, das dazu gar nicht geeignet
ist und diese Intervention wirkungslos bleibt. Gleiches gilt für alle anderen Maßnahmen,
die zum Ziel haben, Wissen zu generieren, weiterzugeben oder zu speichern.
Folgende Kategorisierung ist aus wissenschaftlicher Sicht haltbar und für diese Arbeit
relevant:
2.2.3.1 Implizites und explizites Wissen
Die Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen ist diejenige, die in der
Literatur am meisten Beachtung findet, und neben der Unterscheidung in individuelles
und kollektives Wissen auch die Wichtigste ist.
Unter explizitem Wissen versteht man das Wissen, das weniger kontextgebunden,
leicht artikulierbar, transferierbar und somit relativ einfach imitierbar ist. Es lässt sich
in formaler, systematischer Sprache weitergeben, es ist also mehr Verstands- und
„digitales Wissen“. 11 Daher sind Wettbewerbsvorteile auf Basis von explizitem Wissen
auch als eher kurzfristig anzusehen. 12 Explizites Wissen wird häufig als „disembodied
knowledge“ bezeichnet. 13
Implizites Wissen ist hingegen persönlich („embodied knowledge“), kontextspezifisch
und daher schwer kommunizierbar. Es ist Erfahrungswissen, stillschweigendes oder
auch „analoges Wissen“. 14 Implizites Wissen ist nicht aufzeichen- und daher schwer
imitierbar. Wettbewerbsvorteile, die auf diesem Typ Wissen basieren, sind demnach
langfristig zu bewahren.
Man muss sich die Charakterisierung von Wissen als implizit oder explizit als
graduelle Eigenschaft vorstellen, vergleichbar einer Skala, die zu einer Zuordnung
von Wissen zur einen oder anderen Ausprägung führt.
11 Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen,
Frankfurt a.M. 1997, S.72.
12 Vgl. Schneider, U.: Management in der wissensbasierten Unternehmung, in: Schneider, U. (Hrsg.): Wissensmanagement, die Aktivierung
des intellektuellen Kapitals, Frankfurt a.M. 1996, S. 22.
13 Vgl. Schreyögg, G.: Wissen, Wissenschaftstheorie und Wissensmanagement. Oder: Wie die Wissenschaftstheorie die Praxis einholt., in:
Schreyögg, G. (Hrsg.): Wissen im Unternehmen, Konzepte, Maßnahmen, Methoden, Berlin 2001, S.8.
14 Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen,
Frankfurt a.M. 1997, S.72.
13

Wettbewerbsvorteil Wissen
2.2.3.2 Individuelles und kollektives Wissen
Die Unterscheidung in individuelles und kollektives Wissen ist die vielleicht schwierigste,
wenn man davon ausgeht, dass Wissen immer personengebunden bleibt.
Dabei werden drei Aspekte immer wieder hervorgehoben: zum einen, dass gewisse
Fähigkeiten und das Wissen von Organisationen nicht durch die Summe der Fähigkeiten
der Mitarbeiter erklärbar sind. 15 Zum anderen ist zu betonen, dass streng genommen
nur Individuen lernen können. 16 Wie insbesondere Organisationen dennoch
lernen können, wird in Abschnitt 2.3 behandelt.
Dritter, wesentlicher Aspekt ist, dass der Begriff des organisationalen Lernens auf
Grund der unterschiedlichen systemtheoretischen Eigenschaften nicht mit dem Begriff
des kollektiven Lernens gleichgesetzt werden darf, sondern eine eigenständige
Qualität besitzt. 17
Kollektives Wissen kann am besten wie folgt beschrieben werden: „Der Kern der
Idee des kollektiven Wissens ist die Beobachtung, dass der Gehalt dieses Wissens
nicht von den einzelnen Wissenspartikeln geprägt ist, welche in den Köpfen von Personen
oder sonst wie dokumentiert vorhanden sind, sondern von den Relationen und
Verknüpfungsmustern zwischen diesen Elementen“ 18 . Wissen ist also so in ein Netz
von Beziehungen eingebettet, dass es nicht in Einzelteile zerlegbar ist und damit als
solches schwer zu imitieren oder zu erwerben ist. 19
Individuelles Wissen ist hingegen an einen einzelnen Menschen gebunden und steht
zunächst keiner größeren Gruppe zur Verfügung.
Da nur Individuen Wissen erzeugen können, ist die Transformation von individuellem
in kollektives Wissen zentrale Komponente kollektiven und auch organisationalen
Lernens. 20 Darauf wird in Abschnitt 2.3 näher eingegangen werden.
15 Vgl. Romhardt, K.: Die Organisation aus der Wissensperspektive – Möglichkeiten und Grenzen der Intervention, Genf, Diss. 2001, S.80
16 Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen,
Frankfurt a.M. 1997, S.71
17 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 108
18 Willke, H.: Inviting self-organization through organizational design: the case of the knowledge based enterprise, Bielefeld , Arbeitspapier
1995, S.295
19 Vgl. Schneider, U.: Management in der wissensbasierten Unternehmung, in: Schneider, U. (Hrsg.): Wissensmanagement, die Aktivierung
des intellektuellen Kapitals, Frankfurt a.M. 1996, S.22
19 Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen,
Frankfurt a.M. 1997, S.86
20 Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen,
Frankfurt a.M. 1997, S.71
14

Wettbewerbsvorteil Wissen
2.2.3.3 Intellectual capital und junk knowledge
Die Wertdimension berücksichtigt, dass nicht jedes Wissen automatisch eine wichtige
Ressource für das Unternehmen ist.
Man kann zwischen wertschöpfendem (intellectual capital) und nichtwertschöpfendem
Wissen (junk knowledge) unterscheiden. 21 Diese Unterscheidung ist wichtig, um
die unternehmerische Bemühungen auf jene Wissensteile zu beschränken, die tatsächlich
zur Zeilerreichung (vgl. 1.2) führen.
2.2.4 Die Wissensbasis der Organisation
Die Wissensbasis umfasst sämtliche impliziten und expliziten Wissensbestandteile
auf individueller, kollektiver und organisatorischer Ebene, die einer Organisation zur
Lösung ihrer Aufgaben grundsätzlich zur Verfügung stehen. 22 Darüber hinaus umfasst
sie die Daten- und Informationsbestände, auf welchem dieses Wissen aufbaut.
23 Man kann sie plastisch als das Gedächtnis des Unternehmens bezeichnen.
Dabei kann man nach Pautzke fünf Schichten von organisationalem Wissen unterscheiden:
24
Die erste Schicht umfasst in Anlehnung an Duncan/Weiss von allen Organisationsmitgliedern
geteiltes, zwischen den Organisationsmitgliedern kommunizierbares,
weitgehend konsentes und integriertes Wissen. 25 Bespiele sind Organisationskultur,
Weltbilder, Sinnmodelle etc. Diese Schicht umfasst das „eigentliche“ organisationale
Wissen.
Die zweite Schicht der Wissensbasis besteht aus dem individuellen Wissen der Organisationsmitglieder,
dass sie der Organisation zur Verfügung stellen.
Schicht 1 und 2 bilden zusammen die aktuelle Wissensbasis des Unternehmens.
Die weiteren Schichten beinhalten das individuelle Wissen der Mitglieder, das der
Organisation nicht zu Verfügung steht; Wissen, über das zunächst nur Metawissen
vorhanden ist, das allerdings durch gewissen Aufwand zu beschaffen wäre, und sogenanntem
sonstigen „kosmischen“ Wissen.
Die Wahrscheinlichkeit, dass Wissen tatsächlich zur Problemlösung eingesetzt wird,
nimmt von innen nach außen kontinuierlich ab. 26
21 Vgl. Nohr, H.: Einführung in das Wissensmanagement, Hamburg, Arbeitspapier 2000, S.7
22 Vgl. Pautzke, G.: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis: Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens, Herrsching
1989, S. 63.
23 Vgl. Romhardt, K.: Die Organisation aus der Wissensperspektive – Möglichkeiten und Grenzen der Intervention, Genf, Diss. 2001, S.68.
24 Vgl. Pautzke, G.: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis: Bausteine zu einer Theorie des organisatorischen Lernens, Herrsching
1989, S.79ff.
25 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 124.
26 Vgl. Romhardt, K.: Die Organisation aus der Wissensperspektive – Möglichkeiten und Grenzen der Intervention, Genf, Diss. 2001, S.65.
15

Wettbewerbsvorteil Wissen
Latente Wissensbasis (3 und 4)
Aktuelle Wissensbasis (1 und 2)
Von allen geteiltes Wissen
(1)
Der Organisation zugängliches individuelles
Wissen (2)
Der Organisation nicht zugängliches individuelles
Wissen (3)
Wissen der Organisation, über das ein Metawissen in der Organisation
vorhanden ist (4)
Sonstiges kosmisches Wissen (5)
Abb. 2: Die organisationale Wissensbasis
Quelle: Der Verfasser, in Anlehnung an Romhardt, K.: Die Organisation aus der Wissensperspektive –
Möglichkeiten und Grenzen der Intervention, Genf, Diss. 2001, S.66.
2.3 Organisationales Lernen
Das Vorhandensein einer organisatorischen Wissensbasis impliziert, dass das Unternehmen
gelernt hat. Doch wie hat das Unternehmen gelernt? Und wie kann eine
Organisation überhaupt als Ganzes wissen, wenn Wissen immer personengebunden
bleibt?
Antworten auf diese Fragen versucht die Theorie zur lernenden Organisation zu geben.
Allerdings gibt es „die Theorie“ eigentlich gar nicht, vielmehr muss man bis jetzt
mit einer großen, unvollständigen Sammlung von Puzzlestücken unterschiedlicher
Ansätze auskommen, die jeweils nur Teilerklärungen bieten können. 27
Dennoch können sie eine Vorstellung vom organisationalen Lernen vermitteln, die
Grundlage von Konzepten der zielgerichteten Nutzung des organisationalen Lernprozesses
zur Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils sind.
27 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 113.
16

Wettbewerbsvorteil Wissen
2.3.1 Was heißt organisationales Lernen?
„Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der
organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungsund
Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens
von und für die Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen.“ 28
Organisationales Lernen erfolgt über Individuen und deren Interaktion, die ein verändertes
Ganzes mit eigenen Fähigkeiten und Eigenschaften schaffen. Somit ist individuelles
Lernen Voraussetzung institutionellen Lernens, da eine Organisation ohne
Individuen kein Wissen erzeugen kann 29 .
Das Lernen eines sozialen Systems ist nicht gleich der Summe der individuellen
Lernprozesse und Ergebnisse. Somit ist organisationales Wissen auch Wissen, das
sich nicht alleine auf Wissen und Fähigkeiten der Organisationsmitglieder zurückführen
lässt, und damit eine sog. emergente Eigenschaft der Organisation 30 . Organisationales
Lernen besitzt eine eigenständige Qualität, die sich von der des individuellen
Lernens unterscheidet. Der Unterschied ergibt sich aus den Wechselwirkungen zwischen
den Organisationsmitgliedern und deren Beziehung zum Ganzen. 31
2.3.2 Auslöser organisationalen Lernens
Organisationales Lernen findet dann statt, wenn Organisationsmitglieder eine Aufgabenstellung
mit ihrer bisherigen Herangehensweise nicht lösen können oder diese
Handlungstheorie 32 nicht das gewünschte Ergebnis erzielt. 33 Umwelt- und Bequemlichkeitsstress,
Zweifel, aber auch zwischenmenschliche Konflikte führen dazu, dass
das Auseinanderklaffen von Erwartung und Ergebnis durch kritische Betrachtung der
eigenen oder anderer Handlungstheorien zu Lernen führt. 34
Eine weitere Gruppe an Triggern liegt im Ressourcenreichtum einer Organisation
(organizational slack). Freie Kapazitäten schaffen die Flexibilität und den Innovationsfreiraum
für organisationales Lernen. 35 Allerdings muss zum Ressourcenreichtum
die entsprechende Motivation der Organisationsmitglieder hinzukommen.
28 Vgl. Probst, G.; Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994, S.17.
29 Vgl. Senge, P.: Die fünfte Disziplin, 3.Aufl, Stuttgart 1996, S. 171.
30 Vgl. Raub, S.; Büchel, B.: Organisationales Lernen und Unternehmensstrategie – core capabilities als Ziel und Resultat organisationalen
Lernens, in: zfo 1/1996, S.28.
31 Probst, G.; Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994., S. 20.
32 Handlungstheorie: verhaltensbezogene Hypothesen, die das menschliche Verhalten/Handeln prägen. Diese gehen von der eigenen Erkenntnis-
bzw. Wissensbasis aus. Vgl. Wahren, H.-K.: Das lernende Unternehmen; Berlin, New York 1996, S.46.
33 Vgl. Wahren, H.-K.: Das lernende Unternehmen; Berlin, New York 1996, S.51.
34 Vgl. Probst, G., Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994, S.49.
35 Vgl. Probst, G., Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994, S.51.
17

Wettbewerbsvorteil Wissen
2.3.3 Arten organisationalen Lernens
Es stellt sich die Frage, auf welche Arten eine Organisation lernt und wie sich die Art
des Lernens auf das daraus resultierende Wissen auswirkt.
Grundsätzlich kann man hierbei Anpassungs-, Veränderungs- und Prozesslernen
unterscheiden. 36
Anpassungs- und Prozesslernen lassen sich am besten anhand des Ansatzes von
Agyris und Schön erklären, wobei Anpassungslernen dem „single-loop learning“ entspricht
und „double-loop learning“ als Synonym für Veränderungslernen zu verstehen
ist.
Während das single-loop learning nur auf die Behebung eines aktuellen Fehlers abzielt,
werden beim double-loop learning Normen, Strategien, Handlungsroutinen oder
grundsätzliche Annahmen über die Welt in Frage gestellt. Der Auslöser für doubleloop
learning ist die Erkenntnis, dass das single-loop learning nicht zu umfassenden
Veränderungen führt, und damit ein Problem nicht dauerhaft gelöst werden kann. 37
Ein Beispiel für single-loop learning wäre, wenn bei der Qualitätskontrolle eines Produktes
ein Fehler festgestellt wird, der daraufhin an diesem Produkt behoben wird.
Double-loop learning findet statt, wenn sich die Mitarbeiter über tieferliegende Ursachen
des Produktfehlers Gedanken machen und daraufhin das Produktionsverfahren,
um zukünftige Fehler dieser Art zu vermeiden, modifizieren und damit bisherige
Handlungsroutinen und Arbeitsanweisungen dauerhaft verändern.
Anpassungs- und Veränderungslernen unterscheiden sich im Umfang ihres Wirkungsbereiches
und in ihrer Nachhaltigkeit. Streng genommen könnte man sagen,
dass eine Organisation beim single-loop learning nicht wirklich gelernt hat, weil das
Anpassungsgelernte nicht in Handlungstheorien, Organisations- oder IT-Strukturen
gespeichert wird.
Die dritte Art des Lernens, das Prozesslernen, ist als eine Art Metalernen zu sehen.
„Prozesslernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lernprozesse, in dem Lernen zu
lernen der zentrale Bezugspunkt ist“ 38 . Es zielt auf die Bewusstmachung der Notwendigkeit
der Reflektion der eigenen und der organisatorischen Handlungstheorien
ab. Denn Lernprozesse werden durch die Erkennung von Fehlern und Schwächen
ausgelöst (vgl. 2.3.2), was nur durch die kritische Wahrnehmung der Umwelt möglich
36 Vgl. Probst, G., Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994, S.35.
37 Vgl. Wahren, H.-K.: Das lernende Unternehmen; Berlin, New York 1996, S.53.
38 Probst, G., Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994, S.39.
18

Wettbewerbsvorteil Wissen
ist. Dieses Lernen zu lernen wird nach Bateson auch häufig als „Deutero-Lernen“
bezeichnet. 39
2.3.4 Ablauf des organisationalen Lernprozesses
Dieser Abschnitt soll auf den Prozess des organisationalen Lernens eingehen, der
eingangs, unter der Prämisse der Zielgerichtetheit, als Möglichkeit bezeichnet wurde,
dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Ebenso vage und umstritten, wie die individuelle Lerntheorie ist, gestalten sich die
theoretischen Modelle, die versuchen, den organisationalen Lernprozess abzubilden.
Im Folgenden soll das weitreichend akzeptierte Stufenmodell von Müller-
Stewens/Pautzke, das sich an Pautzkes Wissensbasis-Modell (vgl. 2.4) anlehnt, sowie
die Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi vorgestellt werden. Während die Wissensspirale
mehr die Wege der Wissensweitergabe beleuchtet, geht das Stufenmodell
eher auf die Ebenen des organisationalen Lernens ein.
2.3.4.1 Das Stufenmodell von Müller-Stewens/Pautzke
Das Stufenmodell von Müller-Stewens/Pautzke umfasst die vier Ebenen individuelles
Lernen(1), individuelles Lernen als Bestandteil organisationalen Lernens(2), kollektives
Lernen(3) und organisationales Lernen(4). 40
Das lernende Individuum (Stufe 1 und 2) ist Ausgangspunkt des organisationalen
Lernprozesses. Individuelles Lernen wird durch verschiedene kognitive und behavioristische
sowie soziale Lerntheorien erfasst, die hauptsächlich in den Disziplinen
Psychologie, Humanbiologie und Medizin anzusiedeln sind. Darauf soll im Rahmen
dieser Seminararbeit nicht eingegangen werden.
Die Handlungen der Individuen innerhalb der Organisation beruhen zunächst auf individuellem
Wissen. Der betreffende Mensch kann sein Handeln kritisch reflektieren
und auf Grund der Schlüsse, die er aus diesem Hinterfragen zieht, Verbesserungen
oder Modifizierungen seines Handelns vornehmen. Stellt der Mensch dieses
Dazugelernte der (aktuellen (vgl. 2.2.4)) organisationalen Wissensbasis zur
Verfügung, liegt eine Veränderung der Wissensbasis und damit per Definition ein
organisationaler Lernprozess vor (vgl. 2.3.1).
39 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 149.
40 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 199.
19

Wettbewerbsvorteil Wissen
Allerdings ist nicht gewährleistet, dass der Wissensträger sein Wissen tatsächlich
dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Zudem geht dieses Wissen verloren, sobald
der Wissensträger das Unternehmen verlässt.
Die dritte Stufe, kollektives Lernen, findet statt, wenn sich eine Gruppe gemeinsam
mit einer Materie befasst und gemeinsam die Verbesserungs- und Modifizierungsprozesse
wie beim individuellen Lernen durchlaufen. Durch Dialoge ist eine Gruppe
in der Lage, völlig neues Wissen hervorzubringen.
Das Wissen, das durch einen kollektiven Lernprozess entsteht, ist in den Köpfen
mehrerer Wissensträger gespeichert; damit minimiert sich das Risiko für ein Unternehmen,
durch den Fortgang eines Wissensträgers Wissen ganz zu verlieren.
Das neu erworbene kollektive Wissen kann außerdem weiteres, individuelles Lernen
anregen und damit eine Art Lawineneffekt erzielen.
Wie auch beim individuellen Lernen ist hier nicht gewährleistet, dass dieses Wissen
in der organisationalen Wissensbasis „konserviert“ wird.
Entscheidend ist die vierte Stufe, die Institutionalisierung des organisationalen Lernens.
Dies geschieht durch Aufbereitung von Handlungswissen in einfacher und zugänglicher
Form, das dann jedem Mitarbeiter der Organisation zur Verfügung steht. Wird
dieses Wissen wieder von den Mitarbeitern gelernt und in der Praxis erprobt, ist ein
organisationaler Lernprozess abgeschlossen. Dieser Vorgang ist nach Müller-
Stewens/Pautzke der zentrale Punkt des organisationalen Lernens. 41
2.3.4.2 Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi
Die Wissensspirale beschreibt vier Wege der Wissensweitergabe, wobei die Transformation
von implizitem in explizites Wissen (Externalisierung) als der zentrale Prozess
angesehen wird: 42
- Sozialisation (Implizit – Implizit):
Lernen durch den Austausch über gemeinsame Erfahrungen, Nachahmung
und Übung.
- Externalisierung (Implizit – Explizit):
Zentraler Prozess der Wissenstransformation, da er implizites Wissen für die
Organisation nutzbar macht. Externalisierung geschieht durch Dokumentation,
41 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 200-205.
42 Vgl. Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar
machen, Frankfurt a.M. 1997, S.85.
20

Wettbewerbsvorteil Wissen
Dialog der Mitarbeiter, kollektives Nachdenken 43 und funktioniert am besten
unter Zuhilfenahme von Symbolen, Analogien, Metaphern und Bildern. 44
- Kombination (Explizit – Explizit)
Bereits externalisiertes Wissen wird zusammengefügt, um durch die Synergie
bzw. das Zusammenfassen einen größeren Nutzen zu erreichen.
- Internalisierung (Explizit – Implizit):
Internalisierung erfolgt durch die Prozesse der Aufnahme, Ergänzung und
Neuordnung erhaltenen Wissens im Gehirn des Empfängers. 45
Zielpunkt
Implizites Wissen Explizites Wissen
Implizites
Wissen
Sozialisation
Austausch
erlebten
Wissens
Externalisierung
Konzeptuelles Wissen
entsteht durch
Kodifizierung/Dokumentation
Ausgangspunkt
Explizites
Wissen
Internalisierung
Wissen wird individuell
operationalisiert
Kombination
Systemisches Wissen
durch Zusammenfügen
bekannten Wissens
Abb.3: Die vier Wege der Wissenstransformation
Quelle: der Verfasser in Anlehnung an North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden
1999, S. 50 und Nonaka, Takeuchi: Die Organisation des Wissens S.85
Die Dimension, auf die Müller-Stewens/Pautzke eher ihren Schwerpunkt gelegt haben,
bezeichnen Nonaka/Takeuchi als die ontologische Dimension.
Sie besteht aus den Stufen Individuum, Gruppe, Organisation (Unternehmen) und
Unternehmensinteraktion (über Unternehmensgrenzen hinweg gehendes Lernen). 46
43 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1999, S.51.
44 Vgl. Wahren, H.-K.: Das lernende Unternehmen, Berlin, New York 1996, S.174.
45 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1999, S.51.
46 Vgl. Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar
machen, Frankfurt a.M. 1997, S.86.
21

Wettbewerbsvorteil Wissen
Die Wissensspirale schraubt sich bei der Abfolge der Transformationsprozesse (Sozialisation,
Externalisierung, Kombination und Internalisierung) 47 immer eine ontologische
Stufe höher.
Ontologische Dimension
Sozialisation
Externalisierung
Internalisierung
Kombination
Abb.4: Die Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi
Quelle: Kai Heyler, in Anlehnung an die Ausführungen von Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation
des Wissens: wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt
1997, S. 86 ff.
2.3.4.3 Kritik an Stufenmodell und Wissensspirale
Das Stufenmodell von Müller-Stewens/Pautzke weist einige logische Schwächen auf.
Der zentrale Aspekt des Modells ist die Stufe 4: organisationales Lernen durch Aufbereitung
und Bereitstellung für alle Organisationsmitglieder. Sie setzt die Speicherung
von Wissen in einfacher und jedem Mitarbeiter zugänglicher Form voraus. Abgesehen
davon, dass die Speicherung trotz ihrer augenscheinlichen Bedeutung für
dieses Modell nicht angesprochen wird, muss diese Speicherung und Verfügbarmachung,
vor allem in einer großen Organisation, durch Dokumentation in digitaler
Form erfolgen. Das heißt, sie ist nicht mehr personengebunden. Nicht nur, dass dieses
Gespeicherte per Wissensdefinition (die auch bei Müller-Stewens/Pautzke explizit
personengebunden ist) nicht mehr Wissen, sondern lediglich noch Information
sein kann. Damit schließt dieses Modell für sich implizites Wissen als Gegenstand
organisationalen Lernens aus, da implizites Wissen nicht auf diese Weise speicher-
47 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1999, S.52.
22

Wettbewerbsvorteil Wissen
und kommunizierbar ist. Wie in Abschnitt 2.3.1 beschrieben, ist aber gerade das implizite
Wissen besonders geeignet, um einen kaum imitierbaren Wettbewerbsvorteil
zu generieren, dementsprechend wäre derartiges organisationales Wissen von größeren
Interesse als das hier beschriebene explizite Wissen.
Die Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi weißt zwar derartige Schwächen nicht auf,
beschreibt den Prozess des organisationalen Lernens aber nur sehr vage und abstrakt.
2.3.5 Lernhindernisse und Erfolgsförderer
Zentrales Hemmnis für organisationales Lernen ist, so paradox es klingt, die Unfähigkeit
zu Verlernen. Lernen verändert und zerstört bisherige Wissensstrukturen und
wird verhindert durch krampfhaftes Festhalten an Altbewährtem. Verlernen heißt, alte
Denkweisen und altes Handlungsrepertoire zugunsten von Neuem über Bord zu werfen
und in Kauf zu nehmen, dass Lernen bisheriges Wissen und damit bisheriges
Handeln verändern kann. Normen, Privilegien und Tabus, die keinen Wandel zulassen,
können diesen Prozess ebenso hemmen wie die fehlende Bereitschaft einzelner,
ihre bisherigen Handlungsmuster zu verändern. 48
Diese fehlende Bereitschaft kann mehrere Ursachen haben, wie zum Beispiel die
Angst, Veränderungen nicht gewachsen zu sein oder die Gleichsetzung des Eingeständnisses
eigener Lernbedürftigkeit mit Schwäche oder Inkompetenz. Ursache kann
aber auch ganz einfach die mangelnde Fähigkeit sein, den Nutzen des eigenen Wissens
für andere zu erkennen und es deshalb nicht dem organisationalen Lernprozess
zugänglich zu machen (Ressortblindheit). Gleiche Konsequenzen bringt die Befürchtung
von Machtverlust durch Wissensweitergabe („Wissen ist für mich nur dann
Macht, wenn ich es allein besitze“). 49
Förderlich für organisationales Lernen ist eine Unternehmenskultur, die die strategische
Bedeutung von Lernen kommuniziert und die Mitarbeiter zu „Wissensarbeitern“
macht, indem sie zum einen Prozesswissen (vgl. 2.3.3) fördert und zum anderen Mitarbeitern
Zeit und Ressourcen für Kreativität , Reflektion und Innovation (vgl. 2.3.2)
gibt und Lernen belohnt. Zudem fördert eine geeignete Kommunikationsinfrastruktur
den gedanklichen Austausch und begünstigt damit die in 2.3.4.2 beschriebenen Prozesse
der Wissensweitergabe/-generierung 50 .
48 Vgl. Probst, G., Büchel, B.: Organisationales Lernen, Wiesbaden 1994, S.73.
49 Vgl. Güldenberg, S., Eschenbach, R.: Organisatorisches Wissen und Lernen – erste Ergebnisse einer qualitativ-empirischen Erhebung, in
zfo 1/1996, S.5.
50 Vgl. Zack, M.: Developing a knowledge strategy, in: California Management Review No. 3, Spring 1999, S. 127.
23

Wettbewerbsvorteil Wissen
2.3.6 Speicherung der Ergebnisse organisationalen Lernens
Hat das Unternehmen gelernt, stellt sich die Frage, wie und wo die Ergebnisse des
organisationalen Lernprozesses gespeichert werden.
Wenn individuelle Fähigkeiten ihre Entsprechung auf organisationaler Ebene finden,
so tun sie das in Gestalt von organisatorischen Routinen. Organisatorische Routinen
können also als Integration individueller Fähigkeiten in den Gestaltungsrahmen komplexer
organisationaler Abläufe verstanden werden. 51
Implizites Wissen, das in Handlungsroutinen gespeichert ist, ist nicht schriftlich fixiert.
Es findet sich in den in den Köpfen der Mitarbeiter verankerten Kommunikations- und
Handlungsabläufen. 52
Explizites Wissen kann relativ einfach kodifiziert und weitergegeben werden (vgl.
2.3.1 und 3.4.2) und eignet sich daher für die Speicherung in Form von hochwertiger
Information, beispielsweise durch Dokumentation von Unternehmensnormen und
–werten, Organigrammen und Arbeitsanweisungen. Diese Informationen können
dann auf informationstechnologischer Ebene abgebildet werden.
Aufbau-, sowie ablauforganisatorische und informationstechnologische Strukturen
sind wiederum bloße Speicher von hochwertigen Informationen, die erst durch die
Verbindung mit den Mitarbeitern tatsächliches organisationales Wissen ausmachen.
2.3.7 Ansatzpunkte zur Gestaltung des Lernprozesses
Bisher wurde beschrieben, welche Prozesse beim organisationalen Lernen ablaufen.
Zu klären ist noch, ob und wie der organisationale Lernprozess beeinflusst werden
kann. 53
Fest steht, dass Träger tatsächlichen Wissens immer Individuen sind und sich der
eigentliche menschliche Lernprozess der Kontrolle von Außen entzieht. 54 Was allerdings
gestaltet werden kann, sind die Rahmenbedingungen, unter denen sich die
individuellen Lernprozesse im Unternehmen und die Überführung des daraus entstandenen
Wissens in die organisationale Wissensbasis vollziehen. So können
Schwachstellen im organisationalen Lernprozess lokalisiert und durch unterstützende
Maßnahmen eingedämmt werden, um Lernen im Unternehmen insgesamt zu fördern.
51 Vgl. Raub, S., Büchel, B.: Organisationales Lernen und Unternehmensstrategie – core capabilities als Ziel und Resultat organisationalen
Lernens, in: zfo 1/1996, S.27.
52 Vgl. Raub, S., Büchel, B.: Organisationales Lernen und Unternehmensstrategie – core capabilities als Ziel und Resultat organisationalen
Lernens, in: zfo 1/1996, S.28.
53 Vgl. Sonntag, K.H., Wege zur Lernkultur und organisationalen Effizienz, in: Dr. Wieselhuber & Partner (Hrsg.), Handbuch Lernende
Organisation, Wiesbaden 1997, S.51.
54 Vgl. Sattelberger, T., Personalentwicklung neuer Qualität durch Renaissance helfender Beziehungen, in: Sattelberger, T. (Hrsg.), Die
lernende Organisation, Wiesbaden 1991, S. 212.
24

Wettbewerbsvorteil Wissen
Vor allem gilt es aber, die Generierung und Nutzung desjenigen Wissens zu fördern,
das Bestandteil der Kernkompetenzen des Unternehmens ist und dadurch der Erlangung
eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteil dienen kann. Schließlich ist die Förderung
von organisationalem Lernen mit Aufwand verbunden und sollte deshalb zielgerichtet
und erfolgsorientiert erfolgen
In knappen Worten sind die Ansatzpunkte im Setzen von Lernimpulsen (vgl. 2.3.4.1),
dem Abbau von lernhemmenden und dem Aufbau von erfolgsfördernden Faktoren
(vgl. 2.3.5) sowie der Schaffung der Infrastrukturen zur Speicherung (vgl. 2.3.6) zu
sehen.
2.4 Fazit
2.4.1 Überprüfung der Zielerreichung
Zielsetzung der Abhandlung über Wissen und organisationales Lernen war, die theoretischen
Grundlagen zu legen, um das organisationale Lernen zielgerichtet beeinflussen
zu können. Dieses Ziel ist dann erreicht , wenn es gelungen ist, den Prozess
des organisationalen Lernens in seiner Funktionsweise verständlich zu machen. Die
bisherigen organisationalen Lerntheorien stehen zwar auf dem Fundament langjähriger
Erfahrungen in der Individual- und Systemtheorie, zeichnen aber noch ein eher
vages Bild und erfüllen dieses Ziel damit nicht in vollem Umfang. Aufgrund mangelnder
praktischer Verifizierung der organisationalen Lerntheorien ist es zudem nicht
auszuschließen, dass sie sich nicht bewahrheiten werden.
Erst durch eine Umsetzung von Managementkonzepten, die auf diesen Ansätzen
des organisationalen Lernens beruhen, werden sich die Wirkungsweisen der Lernprozesse
im Unternehmen klarer herausstellen und die organisationale Lerntheorie
empirisch überprüfbar.
2.4.2 Umsetzung der Ergebnisse im Managementprozess
Bisher wurde aufgezeigt, welche Lernprozesse sich im Unternehmen abspielen, die
individuelles Wissen in die organisationale Wissensbasis überführen und zum Bestandteil
der Unternehmenskompetenzen machen können.
Die theoretischen Modelle organisationalen Lernens müssen Eingang in unterschiedliche
Ebenen und Aufgaben des Managements finden, um den organisationalen
Lernprozess zielgerichtet und erfolgbringend zu beeinflussen (vgl. 1.1.2).
Auf strategischer und operativer Ebene muss das theoretische Wissen über organisationales
Lernen in wirksame Konzepte und Instrumente zur Steuerung des Lern-
25

Wettbewerbsvorteil Wissen
prozesses umgesetzt werden (vgl. 2.3.7). Dies ist die Aufgabe des „Wissensmanagements“
und soll in Abschnitt 2 der Arbeit beschrieben werden. Existierende Konzepte
und Instrumente des „Wissensmanagements“ müssen anhand der Kenntnisse
über Wissen und Lernen auf ihre Einsetzbarkeit überprüft werden.
Das Wissen über Wissen und Lernen ist auch dann notwendig, wenn es darum geht,
geeignete Instrumente/Indikatoren zur Überprüfung von Wissenserfolgen zu entwickeln.
Die organisationale Lerntheorie findet somit auch Eingang in das „Wissenscontrolling“
und den strategischen Managementkreislauf. Darauf soll in Abschnitt 3
der Arbeit eingegangen werden.
Im weiteren Verlauf der Arbeit gilt es also, auf Basis der theoretischen Grundlagen
die Betrachtung des Unternehmens aus der Wissensperspektive zu komplettieren.
26

Wettbewerbsvorteil Wissen
3 Wissensmanagement
3.1 Einleitung
3.1.1 Unterscheidung zwischen organisationalem Lernen und Wissensmanagement
Um Verwechslungen zu vermeiden, ist es notwendig, die Begriffe des organisationalen
Lernens und des Wissensmanagements, die in der Literatur häufig synonym verwendet
werden, voneinander abzugrenzen.
Probst, Gilbert und Romhardt grenzen das Wissensmanagement in erster Linie anhand
seiner Anwendungsorientierung vom organisationalen Lernen ab. Das Modell
des organisationalen Lernens beschreibt und erklärt Veränderungsprozesse der organisationalen
Wissensbasis 55 . Ziel des Wissensmanagements ist es hingegen,
durch Interventionen in die organisationale Wissensbasis, Wissen in Wettbewerbsvorteile
umzusetzen, die anschließend als Geschäftserfolge messbar werden 56 . Gegenstand
des Wissensmanagements ist also die Gestaltung und Lenkung der Veränderungsprozesse
der organisationalen Wissensbasis 57 .
Organisationales Lernen bzw. das Konzept der lernenden Organisation und Wissensmanagement
bauen demnach aufeinander auf, organisationales Lernen ist als
Voraussetzung für Wissensmanagement zu verstehen 58 .
3.1.2 Aufbau und Zielsetzung
Im Rahmen der vorliegenden Seminararbeit wird Wissensmanagement als Instrument
zur Umsetzung von Wissenszielen verstanden.
Zunächst soll theoretisch hergeleitet werden, welche Aspekte zu beachten sind,
wenn ein ganzheitliches Wissensmanagementkonzept erfolgreich im Unternehmen
implementiert werden soll. Anschließend werden einige wissenschaftliche Ansätze
vorgestellt und unter dem Gesichtspunkt der Praxisrelevanz miteinander verglichen.
Darauf aufbauend werden Kernprozesse des Wissensmanagements identifiziert sowie
Instrumente, die bei deren Umsetzung hilfreich sind, vorgestellt und kritisch beurteilt.
55 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 44f.
56 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S.149.
57 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 59.
58 Vgl. Nohr, H.: Einführung in das Wissensmanagement, in: Arbeitspapiere Wissensmanagement Nr. 5/2000, S. 8.
27

Wettbewerbsvorteil Wissen
Abschließend soll kurz auf die aktuelle Situation der Unternehmen im Hinblick auf die
Einführung bzw. Umsetzung eines ganzheitlichen Wissensmanagements eingegangen
werden.
3.2 Ganzheitliches Wissensmanagement
3.2.1 Technikorientierte vs. humanorientierte Auslegung
Grundsätzlich kann man zwischen zwei extremen Ausprägungen der Umsetzung von
Wissensmanagement im Unternehmen unterscheiden. Viele Konzepte beziehen sich
entweder ausschließlich auf eine technische oder eine humanorientierte Auslegung
des Wissensmanagements.
Im Rahmen einer technischen Auslegung des Wissensmanagements wird Wissen
weitgehend mit Informationen gleichgesetzt, also als Objekt betrachtet, und kann
somit wie Kapital, Material oder Betriebsmittel bewirtschaftet werden 59 . Wissensmanagement
beschränkt sich in diesem Fall auf den Einsatz von Informations- und
Kommunikationstechnologien zur Datenverarbeitung, -speicherung, -distribution
usw., unterscheidet sich daher kaum vom Informationsmanagement 60 . Sämtliche
Maßnahmen beschränken sich ausschließlich auf die Verwaltung expliziten Wissens,
während der gesamte Bereich des impliziten Wissens nicht berücksichtigt wird.
Eine humanorientierte Auslegung des Wissensmanagements ist dadurch gekennzeichnet,
dass der Mensch als Wissensträger im Zentrum der Betrachtung steht 61 .
Diese Sichtweise betont den Prozesscharakter des Wissens und die Elemente der
Selbstorganisation. Sämtliche Aktivitäten im Rahmen des Wissensmanagements beschränken
sich daher auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen und Kontexten,
durch die der Prozess der Wissensgenerierung und -nutzung gefördert bzw. unterstützt
werden soll. 62 Nachteilig ist, dass die prozessunterstützenden Instrumente der
Informationstechnologie nicht genutzt werden.
Legt man sich ausschließlich auf eine dieser Auslegungen fest, werden die Wechselwirkungen,
die sich im Gesamtbild eines Unternehmens in Zusammenhang mit
Wissensmanagement ergeben, vernachlässigt 63 . Gefordert wird daher ein ganzheitliches
Wissensmanagementkonzept, das sowohl Aspekte der technischen als auch
der humanorientierten Auslegung des Wissensmanagements berücksichtigt, - wenn
59 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S.150.
60 Vgl. Mandl, H.; Reinmann-Rothmeier, G.: Wissensmanagement, München 2000, S. 9.
61 Vgl. Bullinger, H.-J. u.a.: Mit Wissensmanagement neue Potentiale erschließen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und
Knowledge Management – Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg, Heidelberg 1999, S. 57.
62 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S.151.
63 Vgl. Bullinger, H.-J. u.a.: Mit Wissensmanagement neue Potentiale erschließen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und
Knowledge Management – Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg, Heidelberg 1999, S. 57.
28

Wettbewerbsvorteil Wissen
erforderlich - um bestimmte Aspekte ergänzt, und in den klassischen Managementprozess
einbindet.
3.2.2 Konzept eines ganzheitlichen Wissensmanagements
Die im Unternehmen stattfindenden Lernprozesse sind der direkten Beeinflussung
durch Managementaktivitäten weitgehend entzogen, da Träger von Wissen stets
Menschen sind, in deren Köpfen sich die Lernprozesse vollziehen. Wissensmanagement
kann sich daher nur auf die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen, innerhalb
derer diese Lernprozesse ungehindert stattfinden können, beschränken (vgl.
2.3.7).
Von Interesse ist vor diesem Hintergrund zunächst die Gestaltung der informationstechnischen
Dimension. Ziel ist es, die Mitarbeiter bei der Generierung und Anwendung
von Wissen durch entsprechende technische Infrastrukturen zu unterstützen.
Da durch die Organisation sowohl die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander als
auch des Unternehmens als Ganzes zu seiner Umwelt gestaltet werden, muss im
Rahmen eines ganzheitlichen Wissensmanagements jederzeit gewährleistet werden,
dass die internen Kommunikationswege im Hinblick auf den Transfer zwischen individuellem
und organisationalem Wissen optimiert werden (vgl. 2.3.5). Schließlich
müssen Humanressourcen als dritte Gestaltungsdimension miteinbezogen werden,
da der gesamte Prozess des Wissensmanagements in hohem Maße von der Akzeptanz
und frühzeitigen Einbindung der Mitarbeiter abhängt, deren Wissen in der Gesamtheit
den maßgeblichen Teil der organisationalen Wissensbasis eines Unternehmens
darstellt. 64
Kann man die Mitarbeiter von der Bedeutung des Wissensmanagements für den Unternehmenserfolg
nicht überzeugen, sind sämtliche Maßnahmen im Rahmen des
Wissensmanagements von Anfang an zum Scheitern verurteilt 65 . Ziel des sogenannten
Human Ressource Management ist es daher, eine Unternehmenskultur zu
schaffen, die einen kontinuierlichen Wissenstransfer unterstützt 66 .
64 Vgl. Bullinger, H.-J. u.a.: Mit Wissensmanagement neue Potentiale erschließen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und Knowledge
Management – Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg, Heidelberg 1999, S. 58.
65 Vgl. Bullinger, H.-J.; Prieto, J.: Wissensmanagement: Paradigma des intelligenten Wachstums – Ergebnisse einer Unternehmensstudie in
Deutschland, in Pawlowsky, P. (Hrsg.): Wissensmanagement: Erfahrung und Perspektiven, Wiesbaden 1998, S. 88.
66 Vgl. Mühleck, K.; Dörner, A.: Nutzung der Informationstechnologie für die Gestaltung eines ganzheitlichen Wissensmanagements, in
Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und Knowledge Management – Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg, Heidelberg
1999, S. 136.
29

Wettbewerbsvorteil Wissen
3.2.3 Kreislauf des Wissensmanagements
Der Schlüssel für ein erfolgreiches Wissensmanagement liegt im Verständnis von
Wissen als Prozess. Ausgangspunkt sind Wissensziele, die auf den einzelnen Ebenen
aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Alle Aktivitäten im Rahmen des
Wissensmanagements sollen dabei helfen, diese Wissensziele zu verwirklichen.
Hauptziel ist die Umsetzung von Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile, die als
Geschäftserfolge messbar werden 67 .
Die wissenschaftlichen Ansätze zum Wissensmanagement, auf die im nächsten Kapitel
näher eingegangen wird, beschäftigen sich mit Interventionsmöglichkeiten, die
innerhalb der drei Gestaltungsdimensionen Technik, Organisation und Human Ressource
Management eingeordnet werden können und zur Erreichung der Wissensziele
führen sollen.
Im Rahmen der Wissensbewertung findet abschließend ein Abgleich des Erreichten
mit der ursprünglichen Zielsetzung statt, daraus können Maßnahmen abgeleitet werden,
durch die der gesamte Kreislauf erneut angestoßen wird.
Wissensziele
Maßnahmen im Rahmen eines
ganzheitlichen Wissensmanagements
Organisation
Wissensbewertung
IT
Human
Abb. 5: Der Kreislauf des Wissensmanagements
Quelle: Der Verfasser.
67 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 136.
30

Wettbewerbsvorteil Wissen
3.3 Wissenschaftliche Ansätze zum WM
In der Literatur existiert eine Vielzahl von wissenschaftlichen Ansätzen zum Wissensmanagement.
Diese abschließend zu behandeln würde den Rahmen dieser
Seminararbeit sprengen. Stattdessen sollen in knapper Form einige der interessantesten
Ansätze beleuchtet werden. Es geht dabei weniger um eine detaillierte Darstellung
der Inhalte als eine möglichst knappe Vorstellung der Konzeptionen.
Danach geht es darum zu überprüfen, ob die ausgewählten Ansätze den Ansprüchen
eines ganzheitlichen Wissensmanagements, auf die in Kapitel 3.2.2 eingegangen
wurde, genügen. Außerdem soll kurz auf deren Praxistauglichkeit im Hinblick auf
die Erreichung der Wissensziele eingegangen werden.
3.3.1 Die Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi
Da das Modell der Wissensspirale eher im Bereich des organisationalen Lernens
anzusiedeln ist, wurde darauf bereits im ersten Teil der vorliegenden Arbeit eingegangen
(vgl. 2.3.4.2).
Das Modell der Wissensspirale beschreibt den Prozess der Wissensschaffung durch
Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen. Nonaka und Takeuchi unterteilen
diesen Prozess in vier Schritte der Wissensumwandlung:
• von implizitem zu implizitem Wissen: Sozialisation
• von implizitem zu explizitem Wissen: Externalisierung
• von explizitem zu explizitem Wissen: Kombination
• von explizitem zu implizitem Wissen: Internalisierung
Kernprozess ist die Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen im
Rahmen der Externalisierung. 68
3.3.2 Das APQC/Anderson-Rahmenkonzept
Abbildung 2 stellt das APQC/Anderson-Rahmenkonzept dar. Es beinhaltet ein Phasenkonzept
des Wissensmanagements, das an den Managementprozess angelehnt
ist. Unterstützt wird dieses Phasenkonzept durch sogenannte Enabler, darunter sind
wissensfördernde Rahmenbedingungen zu verstehen. Als Enabler werden Führung,
Unternehmenskultur, Technologie (insbesondere Informations- und Kommunikationstechnologie)
sowie die Messung bzw. Messbarkeit der Ergebnisse des Wissensmanagements
angesehen. 69
68 Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens, Frankfurt/Main 1997, S. 75ff.
69 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 163f.
31

Wettbewerbsvorteil Wissen
Führung
Messung
Sammeln
Anwenden
Teilen
Erzeugen
Organisationales Wissen
Identifizieren
Kultur
Organisieren
Anpassen
Technologie
Abb. 6: Das APQC/Anderson-Rahmenkonzept
Quelle: Der Verfasser, in Anlehnung an North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden
1998, S. 164.
3.3.3 Die Bausteine des Wissensmanagements von Probst, Raub und
Romhardt
Probst, Raub und Romhardt identifizieren im Rahmen ihres Ansatzes - siehe Abbildung
7 - einzelne Bausteine als Kernprozesse des Wissensmanagements: Im Rahmen
des Bausteins der Wissensidentifikation geht es um die Schaffung von interner
und externer Transparenz über vorhandenes Wissen. Anschließend stehen im Rahmen
der Bausteine des Wissenserwerbs bzw. der Wissensentwicklung die Beschaffung
von externem Wissen bzw. der Aufbau von neuem Wissen im Mittelpunkt. Die
Wissens(ver)teilung betrifft den Prozess der Verbreitung von bereits vorhandenem
Wissen innerhalb des Unternehmens. Ziel und Zweck des Wissensmanagements ist
die Wissensnutzung, darunter versteht man den produktiven Einsatz des im Unternehmen
vorhandenen Wissens. Die Wissensbewahrung beschäftigt sich mit der
dauerhaften Sicherung des unternehmensinternen Wissens. 70
Wissensziele sind richtungsweisend für sämtliche Aktivitäten im Rahmen des Wissensmanagements.
Gemeinsam mit der Wissensbewertung, also der Beurteilung
des Erfolgs der Wissensmanagementaktivitäten, wird durch die Bestimmung von
Wissenszielen das gesamte vorliegende Konzept zu einem Managementregelkreis
70 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 51ff.
32

Wettbewerbsvorteil Wissen
ausgebaut. 71 Zu beachten ist, dass dabei die einzelnen Bausteine nicht isoliert betrachtet
werden sollten, sondern in Abhängigkeit zueinander stehen 72 .
Feedback
Wissensbewahrung
Wissensbewertung
Wissensentwicklung
Wissensziele
Wissenserwerb
Wissensnutzung
Wissensidentifikation
Wissens-
(ver)teilung
Abb. 7: Bausteine des Wissensmanagements
Quelle: Der Verfasser, in Anlehnung an Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl.,
Wiesbaden 1998, S. 56.
3.3.4 Kritische Würdigung der Ansätze
Nachdem drei recht unterschiedliche Wissensmanagementansätze vorgestellt wurden,
geht es nun darum, diese miteinander zu vergleichen.
Der Ansatz von Nonaka und Takeuchi geht auf die personellen Aspekte der Wissensgenerierung
ein, er kann daher den humanorientierten Ansätzen des Wissensmanagements
zugeordnet werden. Ziel ist es aufzuzeigen, wie der Prozess der Generierung
organisationalen Wissens vom einzelnen Mitarbeiter hin zum gesamten
Unternehmen verläuft. Die Organisation kann dabei lediglich den kreativen Prozess
einzelner Personen unterstützen bzw. Rahmenbedingungen schaffen, die der Wissensschaffung
förderlich sind. Entscheidender Nachteil ist die ausschließliche Konzentration
auf die Funktion der Wissensgenerierung, alle anderen Aspekte des Wissensmanagements,
wie z.B. die Wissensspeicherung oder die anschließende Wissensanwendung,
bleiben unberücksichtigt. 73 Das Modell der Wissensspirale ist in
71 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 54ff.
72 Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement – Modelle und Strategien für die Praxis, in Bürgel, H. D. (Hrsg.): Wissensmanagement
– Schritte zum intelligenten Unternehmen, Heidelberg 1998, S. 24.
73 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 234.
33

Wettbewerbsvorteil Wissen
erster Linie dazu geeignet, die einzelnen Prozesse des organisationalen Lernens zu
beschreiben, auf konkrete Instrumente zur Umsetzung und Implementierung wird
nicht eingegangen. Besonders hinsichtlich des Kernprozesses der Externalisierung,
also der Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen, bleiben die Ausführungen
von Nonaka und Takeuchi sehr wage.
Das APQC/Anderson-Rahmenkonzept stellt ebenfalls kein geschlossenes Implementierungsmodell
dar. Es ist eher als Checkliste hinsichtlich dessen zu verstehen, was
beachtet werden muss, um erfolgreiches Wissensmanagement betreiben zu können.
74 Eine der Stärken des Modells ist die Betonung der Bedeutung wissensfördernder
Rahmenbedingungen.
Probst, Raub und Romhardt erheben den Anspruch, einen ganzheitlichen Ansatz zur
Umsetzung von Wissensmanagement entwickelt zu haben. Die Idee der Gliederung
des Wissensmanagements in logisch aufeinanderfolgende Phasen bietet eine Reihe
von Vorteilen:
• Der Managementprozess wird in logische Phasen strukturiert,
• Ansätze für Interventionen werden geboten,
• und ein erprobtes Raster für die Suche nach den Ursachen von „Wissensproblemen“
wird geliefert. 75
Außerdem wird auf eine Vielzahl von Instrumenten zur Implementierung im Hinblick
auf die Erreichung der Wissensziele eingegangen, die innerhalb der in Kapitel 3.2.2
vorgestellten Gestaltungsdimensionen eingeordnet werden können und direkten Praxisbezug
haben. Damit entspricht das Bausteinmodell am ehesten den Anforderungen,
die an ein ganzheitliches Wissensmanagementkonzept gestellt werden.
3.4 Kernprozesse des Wissensmanagements
Orientiert man sich an den Bausteinmodellen des Wissensmanagements, wie z.B.
dem von Probst, Raub und Romhardt, ist es möglich, Wissensmanagement in Kernprozesse
zu unterteilen. Im Rahmen der Kernprozesse Wissensgenerierung, Wissenslogistik
und Wissensnutzung soll auf einige konkrete Instrumente zur Umsetzung,
die innerhalb der drei Gestaltungsdimensionen Informationstechnologie, Organisation
und Human Ressource Management eingeordnet werden können, eingegangen
werden. Außerdem sollen auch die damit verbundenen Problemstellungen
beleuchtet werden.
74 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 164.
75 Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement – Modelle und Strategien für die Praxis, in Bürgel, H. D. (Hrsg.): Wissensmanagement
– Schritte zum intelligenten Unternehmen, Heidelberg 1998, S. 24.
34

Wettbewerbsvorteil Wissen
Zu erwähnen ist, dass sich diese Betrachtung aufgrund der Komplexität der Thematik
auf wesentliche Aspekte beschränken wird.
3.4.1 Wissensgenerierung
Der Begriff der Wissensgenerierung bezieht sich auf sämtliche Aktivitäten eines Unternehmens,
deren Zielsetzung darin besteht, die eigenen Wissensbestände zu erhöhen
76 .
Logische Voraussetzung der Wissensgenerierung ist die Schaffung eines hinreichenden
Maßes an Transparenz hinsichtlich des intern und extern verfügbaren Wissens
77 .
Erst wenn man sich Klarheit über die verfügbaren Wissensbestände eines Unternehmens
verschafft hat, kann man in Abstimmung mit den Wissenszielen feststellen,
welches Wissen auf welche Weise extern erworben oder intern entwickelt werden
muss. Außerdem kann bereits die bessere Nutzung des innerhalb des Unternehmens
verteilten Wissens zu beträchtlichen Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen
führen 78 .
Transparenz hinsichtlich der internen Wissensbestände eines Unternehmens kann
durch die Speicherung großer Datenmengen in Datenbanken und deren Verwaltung
durch den Einsatz von Dokumentenverwaltungssystemen geschaffen werden 79 . Darüber
hinaus erleichtern z.B. Wissenskarten als graphische Verzeichnisse von Wissensträgern,
Wissensbeständen und Wissensquellen das Auffinden und die Vernetzung
von relevantem Wissen innerhalb des Unternehmens 80 .
Eine Möglichkeit zur Schaffung von Transparenz hinsichtlich der externen Wissensbestände
liegt in der sinnvollen Nutzung des Internets. Voraussetzung dafür sind Instrumente,
die es den Benutzern erleichtern, genau diejenigen Informationen bzw.
Wissensträger aufzufinden, die sie für die Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen. In
diesem Zusammenhang sind z.B. intelligente Suchmaschinen, die das Netz selbstständig
nach spezifischen Informationen durchsuchen, von großem Nutzen. 81
3.4.1.1 Erwerb von Wissen
Grundsätzlich kann man zwischen zwei Möglichkeiten des Wissenserwerbs unterscheiden:
Wissen kann erworben werden, indem man externe Wissensträger bzw.
76 Vgl. Davenport, T. H.; Prusak L.: Wenn ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß..., Landsberg/Lech 1998, S. 115.
77 Vgl. Romhardt, K.: Die Organisation aus der Wissensperspektive – Möglichkeiten und Grenzen der Intervention, Diss. Genf 1998, S. 129.
78 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 9.
79 Vgl. Frank, U.; Schauer, H.: Software für das Wissensmanagement, in: WISU-Kompakt, S. 721.
80 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 107ff.
81 Vgl. Meyer, J.: IT-gestütztes Wissensmanagement, in: WISU-Kompakt Nr. 1/02, S. 63.
35

Wettbewerbsvorteil Wissen
deren Wissen in das Unternehmen integriert, oder indem aus fremden Wissensbasen
„angezapft“ werden.
Externe Wissensträger werden im Rahmen des Prozesses der Personalbeschaffung
selektiert und - durch die Einstellung - in das Unternehmen integriert. In bestimmten
Fällen kann es sogar dazu kommen, dass Unternehmen versuchen, hochqualifizierte
Wissensträger gezielt abzuwerben. 82 Zeitlich befristet ist die Anstellung von Beratern,
die für bestimmte Projekte hinzugezogen werden und Teile ihres Wissens an das
Unternehmen verkaufen 83 . Eine weitere Möglichkeit des Wissenserwerbs stellt die
Integration des Wissens der Stakeholder dar. Als Stakeholder werden alle Gruppen
im Umfeld eines Unternehmens bezeichnet, die besonderes Interesse an dessen
Geschicken haben. So verfügen z.B. Kunden als Nutzer bestimmter Produkte eines
Unternehmens über wertvolles Wissen bezüglich der Stärken und Schwächen dieser
Produkte. 84
Darüber hinaus kann Wissen auch durch das direkte „Anzapfen“ fremder Wissensbasen
erworben werden. Kooperationen aller Art bieten einem Unternehmen die
Möglichkeit, sich Zugang zu den Wissensbasen ihrer Mitbewerber zu verschaffen 85 .
Eine häufig anzutreffende Kooperationsform stellen Wissensallianzen dar. Darunter
sind grundsätzliche Vereinbarungen zwischen zwei Unternehmen hinsichtlich der
gemeinsamen Entwicklung und Nutzung organisationaler Wissensbasen zu verstehen
86 . Schließlich bietet sich die Möglichkeit einer Akquisition an, also des Aufkaufs
jenes Unternehmens, dessen Wissensbeständen eine große Bedeutung hinsichtlich
der eigenen Zielerreichung beigemessen wird 87 .
3.4.1.2 Entwicklung von Wissen
Im Rahmen der Entwicklung von Wissen geht es um die Produktion von unternehmensintern
noch nicht bestehenden Fähigkeiten bzw. um die Generierung weder unternehmensintern
noch –extern existierender Fähigkeiten 88 .
Traditionell wird Wissen in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen konzipiert 89 .
Da diese neue Fähigkeiten häufig nicht mehr aus eigener Kraft entwickeln können,
sind Unternehmen verstärkt auf sogenannte Forschungskooperationen angewiesen:
Universitäten oder andere Forschungseinrichtungen werden materiell unterstützt, im
82 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 153ff.
83 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 248.
84 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 164.
85 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 159.
86 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 108.
87 Vgl. Davenport, T. H.; Prusak L.: Wenn ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß..., Landsberg/Lech 1998, S. 117.
88 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 177.
89 Vgl. Davenport, T. H.; Prusak L.: Wenn ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß..., Landsberg/Lech 1998, S. 125.
36

Wettbewerbsvorteil Wissen
Gegenzug verpflichten sich diese, vielversprechende Ergebnisse ihrer Arbeit dem
unterstützenden Unternehmen für kommerzielle Zwecke zur Verfügung zu stellen 90 .
Neues Wissen kann auch innerhalb sogenannter Wissensgemeinschaften entwickelt
werden. Unter Wissensgemeinschaften versteht man über einen längeren Zeitraum
bestehende Personengruppen, die Interesse an einem gemeinsamen Thema haben
und Wissen gemeinsam aufbauen und austauschen wollen. Dieses Konzept ist in der
Theorie auch unter dem Begriff „Communities of Practice“ bekannt. 91 Beim Automobilhersteller
DaimlerChrysler wird die Idee der Wissensgemeinschaft in sogenannten
Tech-Clubs umgesetzt. Darunter sind Gruppen von Experten zu verstehen, die sich
um Disziplinen wie Elektronik, Chassis und Innenausstattung formieren und die Verantwortung
für die Weiterentwicklung bereits vorhandenen Wissens bzw. für die Entwicklung
neuer Fähigkeiten übernehmen (vgl. auch 2.2.3.2). 92
3.4.1.3 Problemfelder
Obwohl sich viele Prozesse der Wissensentwicklung einer direkten Steuerung entziehen,
ist es dennoch wichtig, die Kopplung zentraler Prozesse der Wissensentwicklung
an die Wissensziele der Organisation sicherzustellen, um nicht Zeit und Geld in
überflüssigen Entwicklungsprojekte fehl zu investieren 93 .
Auf die Bedeutung der frühzeitigen Einbindung und Akzeptanz der Mitarbeiter im
Hinblick auf den gesamten Prozess des Wissensmanagements wurde bereits in Kapitel
3.2.2 eingegangen. Voraussetzung für die erfolgreiche Umwandlung von implizitem
in explizites Wissen, wie auch im Modell der Wissensspirale beschrieben, ist die
Kommunikation bzw. Interaktion der Mitarbeiter untereinander (vgl. 2.3.4.2) 94 . In der
Realität wird dieser notwendige Kommunikationsprozess von behindernden Organisationsstrukturen
oder einem verzerrten Verständnis von Wissen als Machtinstrument,
dass daher unter Verschluss gehalten wird, gestört bzw. findet nicht statt 95 .
Ursache für Kommunikationsprobleme dieser Art kann ebenfalls sein, dass sowohl
Organisationen als auch Menschen über einen Grundstock von relativ gesichertem
Wissen verfügen, der die Orientierung im Alltag erleichtert und Sicherheit stiftet.
90 Vgl. Davenport, T. H.; Prusak L.: Wenn ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß..., Landsberg/Lech 1998, S. 123.
91 Vgl. Probst, G.; Wiedemann, C.; Armbruster, H.: Wissensmanagement umsetzen: drei Instrument in der Praxis, in: Information Management
3/1999, S. 38f.
92 Vgl. Probst, G.; Wiedemann, C.; Armbruster, H.: Wissensmanagement umsetzen: drei Instrument in der Praxis, in: Information Management
3/1999, S. 39.
93 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 182.
94 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 196f.
95 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 12.
37

Wettbewerbsvorteil Wissen
Neues Wissen destabilisiert diese Sicherheit und ruft daher starke Emotionen und
Abwehrreaktionen seitens der Mitarbeiter hervor (vgl. 2.3.5). 96
3.4.2 Wissenslogistik
Kurz und prägnant ausgedrückt geht es im Rahmen der Wissenslogistik darum, das
richtige Wissen zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle innerhalb des Unternehmens
zur Verfügung zu stellen 97 . Es geht also darum, bestimmte isoliert vorhandene Informationen
oder Erfahrungen denjenigen Individuen oder Gruppen innerhalb des Unternehmens
zur Verfügung zu stellen, die diese zur Erreichung ihrer spezifischen
Aufgaben benötigen. Dadurch können die Geschwindigkeit und Qualität der betrieblichen
Leistungserstellung und die Kundenzufriedenheit verbessert werden, da z.B.
Anfragen vor Ort schnell und kompetent beantwortet werden können. 98 Die effektive
Verteilung des im Unternehmen vorhandenen Wissens ist vor allem im Hinblick auf
den Aspekt der Wissensnutzung von Relevanz, da nur verfügbares Wissen in Produkte
oder Entscheidungen einfließen kann 99 .
Befasst man sich näher mit den Aspekten der Wissenslogistik, stößt man auf sich
ständig verändernde Rahmenbedingungen. Die rasante Verbreitung und Weiterentwicklung
moderner Informations- und Kommunikationstechnologien führt zu einer
exponentiell ansteigenden Flut von Daten, die im Unternehmen verarbeitet werden
müssen. Das Problem der zunehmenden Unübersichtlichkeit wird durch das Verschwimmen
von Unternehmensgrenzen, z.B. durch sogenannte virtuelle Unternehmen,
weiter verstärkt. 100 Gleichzeitig wird der Aspekt der Verteilung von Wissen - vor
allem wegen des Trends zur Kollektivierung der Arbeit, der sich hauptsächlich durch
vermehrte Teamarbeit ausdrückt - zu einem immer zentraleren Erfolgsfaktor 101 .
3.4.2.1 Barrieren der Wissensverteilung
Die effektive Verteilung des unternehmensinternen Wissens wird durch eine Reihe
natürlicher Grenzen erschwert. So kann es z.B. vorkommen, dass bestimmte Wissensbestandteile
der Geheimhaltungspflicht unterliegen bzw. vor einer Imitation
durch Wettbewerber geschützt werden müssen, oder Mitarbeiter gewisse Bereiche
96 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 149.
97 Vgl. Aulinger, A.; Fischer, D.: Einige Daten und Informationen zu Wissensmanagement, in: Die Betriebswirtschaft 60 (2000) 5, S. 645.
98 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 227ff.
99 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 230.
100 Vgl. Aulinger, A.; Fischer, D.: Einige Daten und Informationen zu Wissensmanagement, in: Die Betriebswirtschaft 60 (2000) 5, S. 645.
101 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 226.
38

Wettbewerbsvorteil Wissen
ihres persönlichen Wissens als ihre Privatangelegenheit bzw. ihre unternehmensinterne
Machtbasis betrachten. 102
3.4.2.2 Instrumente zur Umsetzung
Spontaner, unstrukturierter Wissenstransfer ist für den Erfolg eines Unternehmens
von enormer Bedeutung 103 . Eine mögliche Strategie beschäftigt sich daher damit,
Rahmenbedingungen zu schaffen, die den spontanen Wissenstransfer unterstützen.
In diesem Zusammenhang stellt ein wichtiges Instrument die Einrichtung innerbetrieblicher
Begegnungsstätten dar; im Rahmen persönlicher Gespräche diskutieren
Mitarbeiter über unternehmensspezifische Probleme und tauschen Ideen zu deren
Lösung aus. In japanischen Unternehmen gehören gemeinsame Abendessen und
Besuche in Bars, die den informellen Wissensaustausch fördern, zur Unternehmenskultur.
Persönliche Begegnungen werden der elektronischen Kommunikation, z.B.
per E-Mail, vorgezogen. 104
Direkt kann Wissenstransfer durch Wissensmultiplikation oder durch die Schaffung
sogenannter Wissensnetzwerke gefördert werden.
Wissensmultiplikation ermöglicht die schnelle Verbreitung von Wissensbeständen auf
eine größere Anzahl von Personen. Dies geschieht z.B. im Rahmen diverser Weiterbildungsmaßnahmen.
105
Ein weiteres Instrument, durch das die Verteilung des Mitarbeiterwissens ermöglicht
wird, sind sogenannte Wissensnetzwerke. Unter Wissensnetzwerken kann man im
Allgemeinen eine Anzahl von Personen, Ressourcen und Beziehungen verstehen,
welche zusammengezogen werden, um Wissen zu sammeln, zu generieren, zu teilen
und zu nutzen. 106 Grundlage von Wissensnetzwerken sind häufig elektronische
Netzwerke. In diesem Zusammenhang kann z.B. das Intranet als unternehmensinternes
Netzwerk, basierend auf den Prinzipien und Standards des Internet, zu einem
zentralen Medium für den Austausch von Informationen ausgebaut werden. 107 Am
Ende dieser Entwicklung kann das Intranet als Informationsdrehscheibe unternehmensweit
alle vorhandenen Wissensressourcen erschließen und bereitstellen,
gleichzeitig aber auch den Zugriff auf externe Ressourcen ermöglichen 108 . In der
102 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 231f.
103 Vgl. Davenport, T. H.; Prusak L.: Wenn ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß..., Landsberg/Lech 1998, S. 183.
104 Vgl. Davenport, T. H.; Prusak L.: Wenn ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß..., Landsberg/Lech 1998, S. 184ff.
105 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 233.
106 Vgl. Seufert, A.; Back, A. ; Krogh, G.: Wissensnetzwerke: Vision – Referenzmodell – Archetypen und Fallbeispiele, in Götz, K. (Hrsg.):
Wissensmanagement – Zwischen Wissen und Nichtwissen, Mering 1999, S. 140.
107 Vgl. Kuppinger, M.; Woyode, M.: Vom Intranet zum Knowledge Management, Wien 200, S. 104.
108 Vgl. Grossmann, S.: Intranets – neue Aufgaben und Chancen für klassische IuD-Stellen, dargestellt am Beispiel einer sozialen
Organisation, in Schmitt, R. (Hrsg.): Wissen in Aktion, Frankfurt am Main 2000, S. 98.
39

Wettbewerbsvorteil Wissen
Realität scheitert die Umsetzung häufig daran, dass der einzelne Nutzer nur mit hohem
Suchaufwand auf die für ihn relevanten Informationen zugreifen kann. Außerdem
sollte jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Informationen einfach bereitstellen
zu können; stattdessen werden Informationen jedoch häufig zentral ins Intranet
eingestellt. 109
3.4.3 Wissensnutzung
Alle Anstrengungen im Rahmen des Wissensmanagements machen sich nur dann
bezahlt, wenn das neu erworbene bzw. neu entwickelte Wissen produktiv angewendet
wird. Ein wesentlicher Aspekt des Wissensmanagements besteht daher darin,
Bedingungen zu schaffen, in denen das mühsam erarbeitete Wissen auch tatsächlich
genutzt wird. 110
3.4.3.1 Barrieren der Wissensnutzung
Grundsätzlich kann man zwischen psychologischen und strukturellen Barrieren der
Nutzung von neuem organisationalem Wissen unterscheiden.
Ursache psychologischer Nutzungsbarrieren ist häufig die Überschätzung der eigenen
Fähigkeiten oder die Angst vor dem Verlust des eigenen Expertenstatus. Je routinierter
die Arbeitsabläufe sind, desto schwerer fällt es, neue Erkenntnisse zu akzeptieren
und die einzelnen Abläufe dementsprechend anzupassen. Neues Wissen anzufordern
und zu nutzen wird als Schwäche ausgelegt, da dadurch eine Wissenslücke
eingestanden wird.
Eine strukturelle Barriere der Wissensnutzung stellt z.B. die Bequemlichkeit seitens
der Mitarbeiter dar, eigenständig Recherche nach relevantem Wissen in einer Bibliothek
oder Datenbank zu betreiben. 111
3.4.3.2 Formen der Wissensnutzung
Man kann grob zwischen zwei Formen der Wissensnutzung unterscheiden, der Wissensverwertung
und der Wissensanwendung.
Der Prozess der Wissensverwertung ist dadurch gekennzeichnet, dass organisationales
Wissen als Produkt betrachtet wird, aus dem finanzieller Nutzen gezogen werden
kann. Direkt geschieht dies im Rahmen der Gewährung von Rechten, wie z.B.
Lizenzen oder Franchiseverträgen; indirekt fließt organisationales Wissen zunächst
109 Vgl. Kuppinger, M.; Woyode, M.: Vom Intranet zum Knowledge Management, Wien 2000, S. 104f.
110 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 265f.
111 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 269.
40

Wettbewerbsvorteil Wissen
in Produkte bzw. Dienstleistungen ein, die anschließend in finanziellen Nutzen umgewandelt
werden. 112
Unter Wissensanwendung versteht man die Umsetzung des gelernten organisationalen
Wissens in Aktionen, wie z.B. Kommunikationsprozesse, Handlungen oder Entscheidungen.
Folge dieser Aktionen sind Reflexionsprozesse, durch die wiederum
neue individuelle, kollektive und organisationale Lernprozesse in Gang gesetzt werden.
113
Zur Verdeutlichung wird dieser Prozess graphisch in Abbildung 8 dargestellt.
Wissensanwendung
Reflektieren
(Feedback)
Verankern
(Handel)
Organisationales
Lernen
Individuell.
und
kollektives
Lernen
Wissenstransfer
Wissensgenerierung
Institutionalisieren
Wissensspeicherung
Abb. 8: Verbindung von organisationalem Wissen und Lernen
Quelle: Der Verfasser, in Anlehnung an: Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling
in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 299.
112 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 293f.
113 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 294.
41

Wettbewerbsvorteil Wissen
3.5 Schlussbetrachtung
Die Betrachtung der Maßnahmen und Instrumente, die im Rahmen der Kernprozesse
des Wissensmanagements zum Einsatz kommen, hat ergeben, dass die geforderte
Ganzheitlichkeit des Wissensmanagements noch nicht vollständig realisiert ist. Die
überwiegende Mehrheit der Unternehmen konzentriert sich im Rahmen ihrer Aktivitäten
bezüglich der Einführung von Wissensmanagement auf Aspekte der Informations-
und Kommunikationstechnologie sowie organisatorische Aspekte.
Organisatorische Maßnahmen beschränken sich in der Regel auf den Aufbau von
Netzwerken und die Etablierung von Communities of Practice. Bezüglich I&K Technologien
konzentrieren sich die meisten Unternehmen auf die Bereitstellung einer
geeigneten Infrastruktur zum Aufbau und Transfer von Wissen. Hauptsächlich wird
dies durch den Ausbau des Intranet sowie die Implementierung von Datenbanken,
Wissenslandkarten etc. realisiert. 114
Aktivitäten im Rahmen des Wissensmanagements sollten von der Überlegung geprägt
sein, dass der Erfolg von Wissensmanagement zu 80% organisatorischen und
kulturellen und nur zu 20% technologischen Faktoren zuzuschreiben ist 115 .
Für die Unternehmen bedeutet dies konkret, dass sich Erfolge nur erzielen lassen,
wenn die Einführung von Wissensmanagement einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt,
langfristig angelegt ist und sowohl von Führungskräften als auch von den Mitarbeitern
getragen wird. Nur diejenigen Unternehmen werden nachhaltige Wettbewerbsvorteile
erlangen können, die in der Lage sind, neues Wissen zu generieren und es
dort, wo es benötigt wird, zur Verfügung zu stellen und effektiv zu nutzen, indem es
in neue Dienstleistungen und Produkte transformiert wird oder in Entscheidungsprozesse
einfließt.
Innerhalb der vorliegenden Seminararbeit wurde auf Aktivitäten und Instrumente eingegangen,
die dem Unternehmen zur Erreichung der Wissensziele dienen.
Im folgenden Teil wird aufgezeigt werden, wie ein Wissenscontrolling die beschriebenen
Managementmaßnahmen in die allgemeine Unternehmensstrategie einbinden
kann, und wie sich eine Erfolgsmessung von Wissensmanagement durchführen
lässt.
114 Vgl. North, K.; Papp, A.: Wie deutsche Unternehmen Wissensmanagement einführen - Vergleichsstudie 1998-2000, Wiesbaden, S. 2.
115 Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement – Modelle und Strategien für die Praxis, in Bürgel, H. D. (Hrsg.):
Wissensmanagement – Schritte zum intelligenten Unternehmen, Heidelberg 1998, S. 38.
42

Wettbewerbsvorteil Wissen
4 Wissenscontrolling
4.1 Einleitung
4.1.1 Einführung und Zielsetzung
Die Darstellung der Wissensmanagement-Ansätze und der zur Verfügung stehenden
Instrumentarien im vorangehenden Teil hat gezeigt, welche Möglichkeiten sich durch
zielgerichtete Interventionen in die organisationale Wissensbasis und eine Steuerung
des Prozesses des organisationalen Lernens zur Generierung eines nachhaltigen,
strategischen Wettbewerbsvorteils ergeben.
Was noch fehlt, ist aufzuzeigen, wie ein Wissenscontrolling dazu beitragen kann,
Wissensmanagement mit der jeweiligen Unternehmensstrategie und –zielen abzustimmen
und die Informationen zu liefern, die eine Kontrolle und ständige Verbesserung
des Managementprozesses ermöglichen.
Ein solches Konzept müsste folgende Komponenten beinhalten:
§ Es muss zum einen festgestellt werden können, welches Wissen überhaupt
für das Unternehmen von Bedeutung ist und Objekt von Interventionen in die
organisationale Wissensbasis sein sollte. Neben der Identifikation des entscheidenden
Wissens muss eine Möglichkeit aufgezeigt werden, dieses Wissen
bewerten zu können, sei es durch eine interne Beurteilung oder einen externen
Marktwert.
§ Weiterhin sollte neben diesem „Statusbericht“ auch der Prozess der Veränderung
der organisationalen Wissensbasis abbildbar sein, insbesondere da sich
nur aus einer „Bewegungsbilanz“ die Erreichung der gesetzten Wissensziele
ableiten lässt 116 .
§ Neben dieser Erfolgsmessung im engeren Sinne müssen Kausalverknüpfungen
zwischen dem Unternehmenswissen, Interventionen in die organisationale
Wissensbasis und dem Unternehmenserfolg visualisiert werden, um den Erfolg
von Wissensmanagementmaßnahmen im Hinblick auf die Unternehmensstrategie
sichtbar zu machen. Zusätzlich könnte dadurch geklärt werden, ob
die jeweiligen Investitionen in Wissensmanagement auch tatsächlich wirtschaftlich
waren 117 .
116 Vgl. Picot, Arnold und Scheuble, Sven: Die Rolle des Wissensmanagements in erfolgreichen Unternehmen, in:
Mandl, Heinz und Reinmann-Rothmeier, Gabi (Hrsg.) : Wissensmanagement, München/Wien 2000, S.22ff.
117 Vgl. Reinhardt, Rüdiger: Das Management von Wissenskapital, in: Pawlowsky, Peter (Hrsg.):
Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven, Wiesbaden 1998, S.151ff.
43

Wettbewerbsvorteil Wissen
§ Und schließlich könnte darauf aufbauend ein Controlling-System entwickelt
werden, dass eine kontinuierliche Unterstützung durch Analysen und Koordinierung
für die einzelnen Wissensmanagement-Aktivitäten bietet, eingebettet
in einen Zielsetzungs- und Kontrollprozess, mit dem Wissensmanagement in
die Unternehmensstrategie implementiert werden kann 118 .
4.1.2 Vorgehensweise
Anlehnend an die zuvor aufgeführten Problemstellungen wird diese Arbeit versuchen,
in drei Schritten ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie Wissenscontrolling
dazu beitragen kann, durch Wissensmanagement eine zielgerichtete Gestaltung der
organisatorischen Wissensbasis zu ermöglichen.
Im ersten Schritt wird aufgezeigt, wie der Kontrollprozess der Zielerreichung des
Wissensmangements aussieht, und wie Wissensziele und Unternehmensziele zusammenhängen.
Anschließend werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie eine Messung von Wissen, eine
Erfolgmessung von Wissensmanagement sowie der Vergleich der organisationalen
Wissensbasis verschiedener Unternehmen zu bewerkstelligen sind.
Im letzten Schritt wird aufgezeigt werden, um welche Funktionen das klassische
Controlling-Instrumentarium erweitert werden muss, um das Wissensmanagement in
seiner Gestaltungsarbeit des organisationalen Lernprozesses hinreichend unterstützen
zu können.
Am Schluss dieser Arbeit soll ein grober Eindruck dessen entstanden sein, wie Wissensmanagement
und Wissenscontrolling als Führungsinstrumente dazu beitragen
können, ein Unternehmen in eine lernende Organisation zu verwandeln und sich
damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
4.2 Wissensstrategie
4.2.1 Controlling-Kreislauf
Aus der Grundfunktion des Controllings - der Koordination und Integration von Managementprozessen
- ergeben sich als Hauptaufgabe eines wissensbasierten Controllings
die Sicherstellung eines rationalen, effizienten Umgangs mit Wissen 119 .
Rational kann ein Umgang mit Wissen aber nur dann sein, wenn Wissensziele gebildet
werden können und anschließend die Erreichung dieser Ziele analysiert wird.
118 Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2.Aufl., Wien 1998, S.325ff.
119 Vgl. Weber, Jürgen und Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, 3.Aufl..Wiesbaden 2000, S.282.
44

Wettbewerbsvorteil Wissen
Dies bedeutet, dass zum einen Transparenz über das bereits verfügbare Wissen
gewonnen, d.h. der „Ist“-Zustand ermittelt wird, und anschließend der Wissensbedarf,
das „Soll“, festgestellt wird.
Darauf aufbauend können dann aus der Betrachtung der Differenz zwischen „Soll“
und „Ist“ Wissensziele auf normativer, strategischer sowie operativer Ebene
gebildet werden. Die Planung des zukünftig angestrebten Wissensstandes kann vereinfacht
dargestellt werden als Addition des gegenwärtigen Wissens und des zukünftig
zusätzlich erforderlichen Wissens, das sich aus einer Analyse des kritischen Erfolgswissens
ergibt, abzüglich des zukünftig nicht mehr erforderlichen Wissens 120 .
Ergebnisse
fließen in
neuen Planungsprozess
ein
Abweichungsanalyse
gegenwärtiger Wissensstand
= „Ist“
+
zukünftig erforderliches
Wissen
-
zukünftig nicht mehr
erforderliches Wissen
=
zukünftig angestrebter
Wissensstand
= „Soll“
neues „Ist“
Anwenden,
Verbessern
Generieren
Verlernen,
Verkaufen
Anwenden,
Verbessern
Abb.9: Controllingkreislauf und Prozess der Planung der Wissensziele
Quelle: Der Verfasser, in Anlehnung an: Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling
in lernenden Organisationen, 2.Aufl.,Wiesbaden 1998, S.337.
Ein effizienter Umgang mit der Ressource Wissen kann demnach dadurch erreicht
werden, dass ständige Abweichungsanalysen zwischen dem angestrebten „Soll“ und
dem neuen Ist-Zustand durchgeführt werden. Abweichungen müssen begründet und
Defizite der Gestaltung der organisationalen Wissensbasis als auch Mängel im Wissenszielbildungsprozess
aufgezeigt werden. 121
120 Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2.Aufl., Wien 1998, S.337.
121 Vgl. Romhardt, Kai: Die Organisation aus der Wissensperspektive, Wiesbaden 1998, S.116ff.
45

Wettbewerbsvorteil Wissen
4.2.2 Wissensziele
Der Aufbau von Wissen ist kein Selbstzweck, sondern dient der Umsetzung der Unternehmensziele.
Wissensziele werden daher immer aus den Unternehmenszielen
abgeleitet. Abhängig von der Unternehmensstrategie ergeben sich dabei unterschiedliche
Wissensziele. Dabei geht es immer darum, dasjenige Wissen zu identifizieren,
zu generieren und anschließend zu verteilen und anzuwenden, das als kritisch
zur Umsetzung der jeweiligen Unternehmensstrategie angesehen werden
muss.
Es können grundsätzlich zwei polarisierende Ansätze von Unternehmensstrategien
unterschieden werden, der ressourcenbasierte sowie der marktbasierte Ansatz 122 .
4.2.2.1 Marktbasierter Ansatz
Der marktbasierte Strategieansatz geht davon aus, dass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
niemals aus der operationalen Effizienz, sondern stets aus der Unternehmensstrategie
entspringt. Wettbewerbsvorteile können nur entstehen, wenn sich
ein Unternehmen von seinen Wettbewerbern differenzieren kann. Eine solche Differenzierung
kann nur innerhalb der am Markt sichtbaren Aktivitäten eines Unternehmens,
d.h. in erster Linie durch die Beziehung zu den Kunden gelingen.
Eine strategische Positionierung des Unternehmens setzt nach Porter voraus, dass
die richtige Auswahl an Produkten angeboten wird, versucht wird, einzelne Kundensegmente
möglichst in der Gesamtheit ihrer Kundenbedürfnisse zu befriedigen und
jede Kundengruppe zielgenau anzusprechen 123 .
Das bedeutet, dass ein Unternehmen zur Befriedigung von aktuellen Marktbedürfnissen
jederzeit in neuen Geschäftsfeldern oder Branchen aktiv werden muss.
Wettbewerbsvorteile resultieren nach diesem Modell immer aus der Fähigkeit, auf die
jeweiligen Bedürfnisse des Marktes zu reagieren und Ansatzpunkte für eine Differenzierung
von den Wettbewerbern zu finden 124 . Im Hinblick auf die Gestaltung und Erfassung
des dazu erforderlichen Wissens innerhalb der organisatorischen Wissensbasis
bedeutet dies, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Wissensbestände – im Idealfall
gerade auch externes Wissen – erfasst werden, die einer wettbewerbsstrategischen
Differenzierung dienlich sein können.
Aus einer solchen marktorientierten Positionierung eines Unternehmens ergibt sich
122 Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2.Aufl., Wien 1998, S.333.
123 Vgl. Porter, Michael E.: What is Strategy?, in: Harvard Business Review 11/12 1996, S.65f.
124 Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2.Aufl., Wien 1998, S.333ff.
46

Wettbewerbsvorteil Wissen
ein Schwerpunkt der Wissensziele auf der Identifikation und dem Erwerb von Wissen.
Sich Transparenz über Kundenbedürfnisse und Wettbewerber zu verschaffen,
potentielles Erfolgswissen außerhalb des Unternehmens zu lokalisieren sowie komplette
Wissensbasen zu akquirieren, sind Voraussetzung, um für den Wechsel in andere
Produktbereiche oder gar Branchen gerüstet zu sein. Dabei spielt die Wissensentwicklung
und insbesondere die Wissensverteilung keine hervorstechende Rolle,
da eine erhöhte Fragmentierung des Produktportfolios Synergieeffekte einer unternehmensweiten
Nutzung der organisatorischen Wissensbasis erschwert oder gar
unmöglich macht und Eigenentwicklungen häufig zu viel Zeit in Anspruch nehmen. 125
4.2.2.2 Ressourcenbasierter Ansatz
Angelpunkt für den ressourcenbasierten Ansatz ist die Vorstellung, dass Unternehmen
nachhaltige Wettbewerbsvorteile in erster Linie durch den Aufbau strategisch
bedeutsamer Unternehmensressourcen erzielen können. Kriterium dabei ist vor allem
der Grad der Schwierigkeit, in dieser Ressource von Konkurrenten imitiert zu
werden, und somit den Wettbewerbsvorteil möglichst lange halten zu können 126 .
Eine Erweiterung dieses Ansatzes ist das Konzept der Kernkompetenzen nach Pralahad/Hamel.
Anstelle der Unternehmensressourcen stehen hier Kernkompetenzen,
die in eine Reihe von Kernprodukten einfließen, welche wiederum innerhalb unterschiedlichster
Geschäftsfelder in viele Produkte aufgehen können. Als Kernkompetenzen
eines Unternehmens werden die stärksten Unternehmensbereiche des organisationalen
Lernens angesehen, insbesondere die Fähigkeit zur Verknüpfung von
Innovationen, resultierend aus der Zusammenführung unterschiedlichster Technologien,
und den besonderen Produktionsmethoden 127 .
Kernkompetenzen – von denen die Autoren behaupten, dass jedes Unternehmen nur
über einige wenige verfüge - haben die Eigenheit, dass sie Anwendung in einer
Großzahl von Märkten finden können. Wegen der komplexen Herleitung dieser Kompetenzen
aus Wissensbasen quer durch das ganze Unternehmen sind sie kaum imitierbar,
da ihre Entwicklung schwierig, kostspielig und langwierig ist.
Im Gegensatz zum marktbasierten Ansatz würden sich die Wissensziele nicht nur
nach der Unternehmensstrategie richten, sondern umgekehrt die Strategie auch
nach den bereits hervorragend ausgebildeten Teilen der organisatorischen Wissens-
125 Vgl. Raub, Steffen und Romhardt, Kai: Interventionen in die organisatorische Wissensbasis im unternehmensstrategischen Kontext,
in: zfo 3/1998, S.154.
126 Vgl. Raub, Steffen und Romhardt, Kai: Interventionen in die organisatorische Wissensbasis im unternehmensstrategischen Kontext,
zfo 3/1998, S.155.
127 Vgl. Prahalad, C.K. und Hamel, Gary: The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review 5/6 1990, S.81f.
47

Wettbewerbsvorteil Wissen
basis. Am Anfang steht eine Identifikation des bereits intern bestehenden Wissens;
Wissensentwicklung und –erwerb konzentrieren sich auf das Wissen, was zur Ausbildung
oder Erweiterung der Kernkompetenzen benötigt wird.
Wissensverteilung und –bewahrung spielt eine weitaus größere Rolle als beim
marktorientierten Ansatz, da für die Ausbildung der Kernkompetenzen ein koordiniertes
Zusammenspiel sämtlicher Teile der organisatorischen Wissensbasis erforderlich
ist. 128
4.2.2.3 Synthese der beiden Ansätze
Beide Ansätze zur Bildung einer Unternehmensstrategie befinden sich in entgegengesetzten,
extremen Positionen. Im Idealfall sollte keine der extremen Positionen
vertreten werden, sondern versucht werden, eine Synthese zwischen den Gegensätzen
zu ermöglichen.
So sollte Kernpunkt einer jeden Unternehmensstrategie sein, möglichst effizient auf
die Bedürfnisse des Marktes zu reagieren – was auch einen Wechsel der Unternehmensausrichtung
beinhalten kann - und einen Großteil des jeweiligen Marktpotentials
für sich in Anspruch zu nehmen. Gleichzeitig muss aber im Auge behalten werden,
dass die Fähigkeit, über einen langen Zeitraum innovative, am Kundennutzen orientierte
Produkte zu entwickeln und zu vermarkten, in erster Linie von den Kernkompetenzen
eines Unternehmens abhängt. Ein Verlust dieser Kompetenzen bedeutet
unwiederbringlich den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. 129 Übertragen auf die Wissensstrategie
lässt sich schlussfolgern, dass der Versuch, kurzfristig neues Wissen
extern zu erwerben nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass die organisationale
Wissensbasis letztlich nur von innen heraus wachsen kann, und somit auf dem aufgebaut
werden sollte, was bereits vorhanden ist und sich bewährt hat.
4.3 Wissensmessung
Um feststellen zu können, welches und wie viel Wissen bereits im Unternehmen vorhanden
ist und in welchen Bereichen die organisationale Wissensbasis noch ausgebaut
werden soll, muss eine Möglichkeit gefunden werden, Wissen messbar machen.
Dies ist problematisch, da Wissen im Gegensatz zu materiellen Werten oftmals weder
einen Marktwert hat, noch direkte Beschaffungs- und sonstige Kosten zu verzeichnen
wären, mit deren Hilfe sich ein Buchwert feststellen ließe.
128 Vgl. Raub, Steffen und Romhardt, Kai: Interventionen in die organisatorische Wissensbasis im unternehmensstrategischen Kontext,
in: zfo 3/1998, S.155.
129 Vgl. Raub, Steffen und Romhardt, Kai: Interventionen in die organisatorische Wissensbasis im unternehmensstrategischen Kontext,
in: zfo 3/1998, S.156.
48

Wettbewerbsvorteil Wissen
4.3.1 Wissenskapital
Ein erster Schritt, Wissen einer Bewertung zugänglich zu machen, besteht in der Einteilung
der organisatorischen Wissensbasis in verschiedene Wissenskategorien, die
anschließend anhand bestimmter Indikatoren gemessen werden.
Frühere Ansätze, deren ursprüngliches Ziel die Ermittlung der schwer erfassbaren
immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens war, versuchten den Wert der
organisationalen Wissensbasis über den Unterschiedsbetrag zwischen Marktwert
und Buchwert eines Unternehmens zu beziffern 130 . So ließ sich zwar ein konkreter
Wert des Wissenskapitals ermitteln, dieser Wert ist aber nur von begrenzter Aussagefähigkeit,
da sowohl der Buch- als auch der Marktwert von vielen Faktoren abhängig
sind, die nicht mit der organisatorischen Wissensbasis eines Unternehmens zusammenhängen.
Da Wissen sich auch nur teilweise in finanziellen Größen ausdrücken lässt, erscheint
es sinnvoller, qualitative Indikatoren für dessen Bewertung zu bilden und zwischen
Finanz- und Wissenskapital eines Unternehmens zu trennen 131 .
Gemeinhin wird bei der Bewertung von Wissenskapital zwischen Human- und Strukturkapital
unterschieden. Humankapital bezeichnet die Kompetenz, Bereitschaft und
Lernfähigkeit der Mitarbeiter und ist nur teilweise durch Wissensmanagement beeinflussbar.
Demgegenüber ist Strukturkapital immer zweckgerichtet und verändert sich
nur durch gezielte Interventionen. Strukturkapital ist das Wissen, was sich aus dem
Zusammenspiel aller Mitarbeiter als Wissensträger ergibt 132 . Unterteilbar in Marktoder
Beziehungs-, Organisations- sowie Innovationskapital, bedarf es zielgerichteter
Interventionen, um es zu gestalten 133 . Als Marktkapital wird die Fähigkeit eines Unternehmens,
seine Stakeholder zu befriedigen angesehen 134 , während das Organisationskapital
die Infrastruktur, Prozesse und Unternehmenskultur auszeichnet, und
schließlich das Innovationskapital auf die Fähigkeit zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit
abzielt 135 .
130 Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden, 2.Aufl. 1999, S.188.
131 Vgl. Romhardt, Kai: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource nutzen, 2.Aufl., Wiesbaden 1999, S.320.
132 Vgl. Edvinsson, Leif und Brünig, Gisela: Aktivposten Wissenskapital, Wiesbaden 2000, S.29.
133 Vgl. Reinhardt, Rüdiger: Das Management von Wissenskapital, in: Pawlowsky, Peter (Hrsg.):Wissensmanagement:
Erfahrungen und Perspektiven, Wiesbaden 1998, S.155.
134 Vgl. Polterauer, Andrea; Zwicknagel, Wolfgang; Wagner, Kristina und Hauss, Ilja: Wissen bewerten ist Kapital verwerten,
in: io management Nr.10/2000, S.27.
135 Vgl. Reinhardt, Rüdiger: Das Management von Wissenskapital, in: Pawlowsky, Peter (Hrsg.): Wissensmanagement:
Erfahrungen und Perspektiven, Wiesbaden, 1998, S.156.
49

Wettbewerbsvorteil Wissen
Unternehmenskapital
Finanzkapital
Wissenskapital
Humankapital
Strukturkapital
Kompetenz Bereitschaft Lernfähigkeit Beziehungen Organisation Innovation
Abb.10: Die unterschiedlichen Wissenskapitalarten
Quelle: Der Verfasser, in Anlehnung an: Reinhardt, Rüdiger: Das Management von Wissenskapital,
in: Pawlowsky, Peter: Wissensmanagement : Erfahrungen und Perspektiven, Wiesbaden 1998, S.158.
Für jede dieser Wissenskapitalarten wird nun eine Reihe von aussagekräftigen und
möglichst abschließenden Indikatoren gebildet – z.B. Anzahl der Weiterbildungsstunden
pro Mitarbeiter im Humankapital, oder Zufriedenheitsgrad der Kunden im
Marktkapital, die eine Bewertung der einzelnen Wissenskapitalarten und damit des
gesamten Wissenskapitals eines Unternehmens ermöglichen. Die Bewertung erfolgt
in der Regel in Form einer Prozentzahl, die sich an der Erreichung der gesetzten Ziele
für den jeweiligen Indikator orientiert.
Bekannteste Vertreter dieser Form von induktiv-analytischen Ansätze sind der „Intangible
Assets Monitor“ von Sveiby sowie der „Intellectual Capital Navigator“ von
Stewart.
Durch diese Methode der Wissensmessung lässt sich die organisationale Wissensbasis
recht gut einteilen und den einzelnen Wissenspositionen im Unternehmen
durch einen Vergleich von „Ist“- und „Soll“-Positionen mit den gesetzten Zielen ein
relativer Wert der Zielereichung zuweisen. Dadurch kann eine Sensibilisierung des
Unternehmens für Schwächen und Stärken der organisationalen Wissensbasis erfolgen.
Was jedoch die induktiv-analytischen Ansätze nicht leisten können, ist eine Verbindung
herzustellen zwischen Interventionen in die organisationale Wissensbasis
und deren Auswirkungen auf den Geschäftserfolg 136 , noch lässt sich der Erfolg einzelner
Interventionen auf die entsprechenden Wissenskapitalkomponenten messen.
Somit ist es unmöglich, eine Verbindung zwischen Wissenszielen und Unternehmenszielen
herzustellen.
136 Vgl. North, Klaus; Probst, Gilbert und Romhardt, Kai: Wissen messen – Ansätze, Erfahrungen und kritische Fragen, zfo 3/1998, S.163.
50

Wettbewerbsvorteil Wissen
4.3.2 Erfolgsmessung
Da Wissensmanagement als Teilbereich des Unternehmensmanagements und die
organisationale Wissensbasis als Erfolgsfaktor für nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu sehen ist, gilt es ein Modell zu erstellen, das die Wissenspositionen eines Unternehmens,
Interventionen in diese organisationale Wissensbasis sowie den Geschäftserfolg
eines Unternehmens bzw. die Erreichung der Unternehmensziele zu
einer Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft.
Dies Ziel zu erreichen bemühen sich zwei theoretische Ansätze: Die Balanced Scorecard
von Kaplan/Norton sowie das Modell einer Wissensbilanz von
Probst/North/Romhardt.
4.3.2.1 Balanced Scorecard
4.3.2.1.1 Modell der Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard, ursprünglich von Kaplan/Norton als Ansatz zur Verbesserung
des herkömmlichen, allein auf finanzielle Kennzahlen ausgerichteten Controllingsystems
geplant, wird mittlerweile als ideales Instrument zur Implementierung und
Kontrolle der Unternehmensstrategie angesehen 137 .
Idee der Balanced Scorecard ist es, das Unternehmen aus mindestens vier unterschiedlichen
Perspektiven zu betrachten, der Finanzperspektive, der Perspektive der
internen Geschäftsprozesse, der Kunden- und schließlich der Lern- und Entwicklungsperspektive
138 - weitere Perspektiven können je nach Bedarf zusätzlich implementiert
werden. Das Innovative an dieser Planungsmethode ist, dass neben die
herkömmlichen finanziellen nun auch qualitative Ziele innerhalb der anderen drei
Perspektiven erreicht werden sollen. Innerhalb jeder Perspektive werden strategische
Ziele gesetzt, die sich auf die Hauptwerttreiber beschränken sollen, Kennzahlen
zur Kontrolle gebildet, Planzahlen festgelegt und die entsprechenden Maßnahmen
zur Umsetzung der Ziele festgelegt 139 .
Kernpunkt der Balanced Scorecard ist es, Verknüpfungen in Form von Ursache-
Wirkungs-Beziehungen zwischen den Hauptwerttreibern der einzelnen Perspektiven
zu bilden, bis sich ein Netz von Kausalverknüpfungen von der Lern- und Entwicklungs-
bis zur finanziellen Perspektive gebildet hat.
137 Vgl. Weber, Jürgen und Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, Wiesbaden, 3.Aufl. 2000, S.15f.
138 Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David: The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance,
in: Harvard Buiness Review 1/2 1992, S.72.
139 Vgl. Horvath, Peter: Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument,
in: C.H. Antoni und T. Sommerlatte (Hrsg.): Report Wissensmanagement, 2.Aufl., Düsseldorf 1999, S.58f.
51

Wettbewerbsvorteil Wissen
Dabei wird davon ausgegangen, dass organisatorisches Lernen in verbesserte Prozessen
resultiert, diese für einen gesteigerten Kundennutzen sorgen, und ein solch
gesteigerter Kundennutzen sich letztendlich immer in der finanziellen Perspektive
des Unternehmens niederschlägt 140 .
Die Identifikation der Korrelationen unterliegt einem ständigen Feedback- und Lernprozess,
bis sich die Art und Stärke der jeweiligen Beziehungen herausgestellt hat 141 .
Mit Hilfe einer Balanced Scorecard kann somit festgestellt werden, wie sich die
Hauptwissenskomponenten sowie Interventionen in die organisationale Wissensbasis
auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens auswirken.
4.3.2.1.2 Kritik an der Balanced Scorecard
Die größte Stärke der Balanced Scorecard stellt in bezug auf die Messung des Wissens
gleichzeitig eine erhebliche Schwäche dar. Da die Ursache-Wirkungs-
Beziehungen innerhalb eines Unternehmens unendlich komplex sind, muss sich die
Balanced Scorecard auf die Korrelationen zwischen den Hauptwerttreibern beschränken.
Dadurch wird sie aber dem Anspruch nicht mehr gerecht, die organisationale
Wissensbasis in ihrer Gesamtheit darzustellen.
Anzumerken bleibt auch, dass die Beziehungen innerhalb der Balanced Scorecard
immer von der Lern- und Entwicklungsperspektive hin zur Finanzperspektive verlaufen.
Es ist aber durchaus vorstellbar, dass Verknüpfungen in die andere Richtung
existieren, was aber für die ursprüngliche Aufgabe der Umsetzung der Unternehmensstrategie
nicht angedacht war und deshalb auch nicht berücksichtigt wurde.
4.3.2.2 Wissensbilanz nach North/Probst/Romhardt
4.3.2.2.1 Modell der Wissensbilanz nach North/Probst/Romhardt
North/Probst/Romhardt schlagen ein Modell von vier Indikatorenklassen vor, dass
aus Indikatoren für Bestandsgrößen der organisatorischen Wissensbasis, Interventionen
in die Wissensbasis, aus den Interventionen resultierenden Zwischenerfolgen
sowie den finanziellen und qualitativen Ergebnissen der Geschäftstätigkeit besteht
142 .
140 Vgl. Weber, Jürgen und Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, 3.Aufl., Wiesbaden 2000, S.78f.
141 Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in:
Harvard Business Review Jan/Feb 1996, S.83.
142 Vgl. North/Probst/Romhardt: Wissen messen, in zfo 3/1998, S.163.
52

Wettbewerbsvorteil Wissen
Eröffnungs-
Bilanz
Zeitpunkt t0
Unternehmensziele
Erfüllungsgrad messen
Schluss-
Bilanz
Zeitpunkt
Wis-
in t0
Größere
Marktdurchdringung
Finanzbilanz
in t0
Wissensziele
Veränderung
des Anreizsystems
zur
Wissensgenerierung,
-teilung
Transferiere
Best Practices
Implementiere
eine IT-
Struktur mit
e-mail und
Groupware
Mitarbeiter
motiviert,
Wissen anzuwenden
Verbesserte
Nutzung von
Technologien
Geringere
operative
Kosten
Schnellere
Entscheidungen
Besseres Verständnis
von
Kundenbedürfnissen
Verbesserter
Kundennutzen
durchProdukte
Höhere Qualität
von Produkten
Schnellere
Antwortzeiten
Erhöhter
Kundennutzen
Steigende
Kundenzufriedenheit
Mehr Aufträge
G
E
S
C
H
Ä
F
T
S
E
R
G
E
B
N
I
S
S
E
Wissensbilanz
in t1
sens-
bilanz
Finanzbilanz
in t1
Intervention
Zwischenerfolge und Übertragungseffekte
Bewegungsbilanz: Veränderung t1-t0
Abb. 11: Wissensbilanz nach North/Probst/Romhardt
Quelle: Der Verfasser, in Anlehnung an: North, Klaus; Probst, Gilbert und Romhardt, Kai: Wissen
messen – Ansätze, Erfahrungen und kritische Fragen, zfo 3/1998, S.164.
Ausgangspunkt ist eine Wissensbilanz, die anhand von geeigneten Indikatoren die
organisationale Wissensbasis so vollständig wie möglich abzubilden versucht – Indikatoren
könnten z.B. das akademische Ausbildungsniveau der Mitarbeiter, Kenntnisse
in Office-Anwendungen oder Kompetenz im Umgang mit dem Internet sein - sowie
eine herkömmliche Finanzbilanz. Die zweite Indikatorenklasse misst nun Interventionen
in die Wissensbasis, indem für jede Intervention der jeweilige Aufwand/Input
durch Indikatoren dargestellt wird – so könnte als Intervention in die Internet-Kompetenz
der Mitarbeiter eine Aufrüstung der PC´s durch Soft- und Hardware
sowie eine Schulung der Mitarbeiter erfolgen, messbar durch Indikatoren wie
Kosten für Schulungen und Aufrüstung.
53

Wettbewerbsvorteil Wissen
Diese Interventionen führen nun in der dritten Indikatorklasse zu messbaren Zwischenerfolgen
und Übertragungseffekten. So könnte durch die erhöhte Internet-
Kompetenz die Beantwortungszeit von Kunden-Emails verringert worden sein, was
zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit mit einem höheren Auftragseingang führen
könnte. Die Zwischenerfolge werden anschließend wieder zu einer Finanzbilanz, die
sämtliche monetäre Größen zusammenfasst, sowie einer Wissensbilanz, die qualitative
Bestandteile enthält, aggregiert 143 . Aus der Differenz zwischen Schluss- und Eröffnungsbilanz
lässt sich nun eine Bewegungsbilanz erstellen, die für jeden durch
Indikatoren erfassten Bestandteil der organisatorischen Wissensbasis die Veränderung
im Bilanzierungszeitraum erfasst 144 .
4.3.2.2.2 Kritik an der Wissensbilanz nach North/Probst/Romhardt
Das Modell enthält von sich aus keine Einteilung in unterschiedliche Kapitalarten. Da
zusätzlich keine einheitlich Maßgröße für die Bestandteile der organisatorischen
Wissensbasis vorgegeben wird und somit nur absolute Werte in die Wissensbilanz
aufgenommen werden, ist die Aussagefähigkeit einer solchen Wissensbilanz – zumindest
für Außenstehende – eher beschränkt. Dies könnte teilweise dadurch kompensiert
werden, dass man über die Bewegungsbilanz eine prozentuale Veränderung
der Bestandsgrößen ermitteln kann. Zudem kann durch einen Vergleich der Schlussbilanz
mit dem geplanten Wissenstand festgestellt werden, inwieweit die angestrebte
Veränderung der organisatorischen Wissensbasis auch realisiert werden konnte.
Durch Analyse der kausalen Interventionen und deren jeweiligen Kosten lässt sich
sogar teilweise ein finanzieller Erfolg einzelner Wissensmanagement-Maßnahmen
zurückverfolgen.
Problematisch ist allerdings, dass die Kausalbeziehungen zwischen Interventionen
und Geschäftsergebnissen auf die Wissensbestandteile des Unternehmens beschränkt
sind und nicht sämtliche Ursache-Wirkungs-Geflechte innerhalb des Unternehmens
enthalten. Dadurch können die Beziehungen zwischen Strategie und Umsetzung
nicht vollständig abgebildet werden, und es wird sich nicht sicher klären lassen,
worauf der Geschäftserfolg zurückzuführen ist, auf Interventionen in die organisationale
Wissensbasis, oder auf sonstige Einflussfaktoren innerhalb des Unternehmens.
143 Vgl. Romhardt, Kai: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource nutzen, 2.Aufl., Wiesbaden, 1999, S.331.
144 Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung – Wertschöpfung durch Wissen, 1.Aufl., Wiesbaden 1998, S.198.
54

Wettbewerbsvorteil Wissen
Schließlich wird eine Erfolgsmessung auch dadurch erschwert, dass Auswirkungen
von Wissensmanagementaktivitäten immer mit zeitlicher Verzögerung auftreten, was
eine Zurechnung der Erfolge weiter erschwert.
4.3.2.3 Ergebnisse aus der Betrachtung der Erfolgsmessung
Während die Balanced Scorecard geeignet ist, Beziehungen zwischen Unternehmens-,
Wissenszielen, Interventionen zur Zielereichung und den Geschäftserfolgen
aufzuzeigen, vermag sie nicht die organisationale Wissensbasis in der hinreichenden
Breite abzubilden und messbar zu machen. Das Modell von North/Probst/Romhardt
dagegen ist zwar geeignet, um eine Wissensbilanz zu erstellen, hat aber Schwächen
bei der Darlegung der Kausalbeziehungen, insbesondere da es die Ursache-
Wirkungs-Zusammenhänge ausschließlich auf das Zusammenwirken zwischen Wissensbestandteile
der Unternehmung und dem Geschäftserfolg reduziert.
Beide Konzepte haben schließlich ein Schwäche darin, dass sie die Ursache-
Wirkungsbeziehungen nur in eine Richtung gelten lassen – in der Regel vom Besonderen
zum allgemeinen Geschäftserfolg – möglich ist aber auch ein gegenläufiger,
sich selbst verstärkender Prozess. Zudem könnten die Interventionen auch durch
ihre Ergebnisse beeinflusst werden. Aufgrund der Komplexität der betrieblichen Wirkungszusammenhänge
wird es wohl niemals vollkommen gelingen, alle Ursache-
Wirkungszusammenhänge in Art und Gewichtung richtig darzustellen 145 .
Trotzdem schafft es der Ansatz von North/Probst/Romhardt, die Veränderung der
organisationalen Wissensbasis sowie den Erfolg einzelner Wissensmanagement-
Maßnahmen aufzuzeigen. Ergänzt durch eine Einbettung in die Kausalbeziehungen
aller Unternehmensbereiche im Sinne einer Balanced Scorecard erscheint er als ein
geeignetes Modell zur Erfolgsmessung im Wissensmanagement.
Damit lässt sich nicht nur die Erreichung der Wissensziele analysieren, sondern auch
der Zusammenhang zwischen einzelnen Wissensmanagementmaßnahmen und dem
Erfüllen der Unternehmensziele aufzeigen.
Was freilich nur sehr unzureichend gelingt, ist eine Gegenüberstellung der Kosten
einzelner Wissensmanagementmaßnahmen mit ihrem finanziellen Nutzen anhand
von Geschäftserfolgen oder einer Zunahme des Wertes der organisatorischen Wissensbasis.
Hier sind die Instrumente und das Verständnis der betrieblichen Zusammenhänge
einfach noch nicht ausgereift, um diese komplexen Interaktionen detailgetreu
darzustellen.
145 Vgl. Weber, Jürgen und Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, 3.Aufl., Wiesbaden 2000, S.76.
55

Wettbewerbsvorteil Wissen
4.3.3 Aufbau eines Indikatorensystems
Während es zur Messung der finanziellen Situation eines Unternehmens ein hinreichendes
System von bewährten Kennzahlen gibt, stellt sich die Frage, welche und
wie viele Indikatoren notwendig sind, um die organisationale Wissensbasis abzubilden.
Dabei sollte ebenso wie bei herkömmlichen Finanzkennzahlen die goldene Mitte
zwischen zu wenig Wissensindikatoren und der Überlastung durch Informationsüberflutung
gefunden werden.
Es sollte nur dasjenige Wissen erfasst werden, dass entscheidend für den Unternehmenserfolg
ist und in die strategische Planung einbezogen werden muss sowie
Objekt von gezielten Interventionen in die organisationale Wissensbasis durch Wissensmanagement
sein sollte 146 .
Das ist in erster Linie das Wissen, was in entscheidendem Maße für die Erfüllung der
kritischen Erfolgsfaktoren - derjenigen Determinanten im Unternehmen, die zur Erlangung
eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils unbedingt gegeben sein müssen -
verantwortlich ist. Die Frage, welche Faktoren für den Erfolg des Unternehmens kritisch
sind, ist abhängig von der jeweiligen Unternehmensstrategie (vgl. 3.2.2 ).
Diese kritischen Erfolgsfaktoren müssen nun im nächsten Schritt in Wissensindikatoren
heruntergebrochen werden, indem überlegt wird, welche Teile der organisatorischen
Wissensbasis wesentlich zur Erreichung des Erfolges sind 147 – hier könnte die
Balanced Scorecard eine große Hilfe sein, um die Korrelationen zwischen Wissen
und Zielerreichung aufzuzeigen.
Zu beachten ist, dass Wissensindikatoren meistens qualitativer Natur sind, was nicht
nur unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe zur Folge hat, sondern auch die Problematik
der Subjektivität des Bewertenden impliziert. In einigen Fällen wird man dieses
Problem umgehen können, indem man Wissenspositionen einen monetären Wert
zuweist, sei es durch entstandene Kosten, oder noch besser, indem man einen möglichen
Marktwert des Wissens ermittelt.
Vorstellbar ist, dass die Bewertung durch neutrale Instanzen, z.B. das Controlling,
durchgeführt wird. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass der jeweilige Wissensträger
bzw. diejenigen Mitarbeiter, die das Potential von Informationen als mögliche Kernwissensquellen
einschätzen können, auch die Bewertung vornehmen.
146 Vgl. Reinhardt, Rüdiger: Das Management von Wissenskapital, in: Pawlowsky, Peter (Hrsg.): Wissensmanagement:
Erfahrungen und Perspektiven, Wiesbaden 1998, S.161.
147 Vgl. Polterauer, Andrea; Zwicknagl, Wolfgang; Wagner, Kristina und Hauss, Ilja: Wissen bewerten ist Kapital verwerten,
in: io management Nr.10 2000, S.27.
56

Wettbewerbsvorteil Wissen
Um die Bewertung so nicht zu einer Frage der jeweiligen Persönlichkeit und Stimmungslage
des Bewertenden werden zu lassen, müssen hier Standardisierungen
folgen sowie Anreize für eine „neutrale“ Bewertung geschaffen werden.
4.3.4 Unternehmensvergleiche durch einen Wissenskapitalindex
Bisher wurde gezeigt, wie Unternehmen ihre organisationale Wissensbasis messen
und den Erfolg von Wissensmanagement-Maßnahmen bewerten können.
Was damit noch nicht erreicht wurde, ist eine Vergleichbarkeit des Wissenskapitals
unterschiedlicher Unternehmen zu ermöglichen.
Dies zu leisten ist Ziel eines Wissenskapitalindexes.
Voraussetzung ist zweierlei. Es müssten für die zu vergleichenden Unternehmen die
selben Indikatoren zur Messung und gleichzeitig die selbe Maßgröße verwendet werden.
Ein solcher Wissenskapitalindex bietet je nach Perspektive unterschiedliche Vorteile.
Aus unternehmensinterner Sicht bietet sich die Chance, Entwicklungen der verschiedenen
Wissenskapitalarten über einen längeren Zeitraum genau zu verfolgen, um
eventuelle Korrelationen zwischen den Kapitalarten ausmachen zu können – was
wiederum Rückschlüsse auf die gegenläufige Wirkung einzelner Interventionen in die
Wissensbasis zulassen würde. Ergänzt durch die Darstellung des Finanzkapitals lassen
sich zudem die Kosten, die eine Erhöhung des Wissenskapitals mit sich bringt,
anschaulich betrachten. Damit könnte sich grob valuieren lassen, ob sich Wissensmanagement-Initiativen
gelohnt haben.
Aus unternehmensexterner Perspektive kann ein Wissenskapitalindex eine Ergänzung
zu herkömmlichen Finanzkennzahlen bieten, um den bisherigen und zukünftigen
Erfolg des Unternehmens besser einschätzen zu können und eine bessere Bewertung
des Marktpreises vornehmen zu können. Vergleiche mit anderen Unternehmen
können dazu anregen, Teilen der eigenen organisatorischen Wissensbasis größere
Aufmerksamkeit zu widmen 148 .
Dennoch darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein solcher Index auch mit
einigen Problemen behaftet ist. Zum einen gibt ein Wissenskapitalindex nur einen
relativen Wert wieder und gibt auch keine Auskunft über den realen Wertzuwachs.
Und zum anderen ist die Messung von Wissen anhand qualitativer Indikatoren immer
eine sehr subjektive Angelegenheit, was den Vergleich von Unternehmen etwas erschwert.
148 Vgl. Reinhardt, Rüdiger: Das Management von Wissenskapital, in: Pawlowsky, Peter (Hrsg.): Wissensmanagement:
Erfahrungen und Perspektiven, Wiesbaden 1998, S.167.
57

Wettbewerbsvorteil Wissen
4.4 Funktionen des Wissenscontrollings
Nachdem dargestellt wurde, wie der Prozess der Bildung und Kontrolle von Wissenszielen
aussieht, soll noch kurz anhand der Kernaufgaben des Controllings, Koordination,
Integration und Information/Innovation auf die Herausforderungen eingegangen
werden, die sich an das Controlling lernender Organisationen stellen.
4.4.1 Koordinationsfunktion
In seiner Koordinationsfunktion hat das Controlling die Aufgabe, das Zusammenwirken
der einzelnen Unternehmens-Ressorts zu optimieren, indem Systementwicklungsbedarf
aufgezeigt, Koordinationsmängel abgebaut sowie aktuelle Koordinationsprobleme
behoben werden 149 .
Ein koordinierendes Wissenscontrolling hätte demnach die Verbesserung organisationaler
Lernfähigkeit zum Inhalt, indem einer zu starken Wissenszerklüftung entgegengewirkt
und das Zusammenwirken der dezentralen Wissensbasen unterstützt
wird.
Voraussetzung des Aufbaus organisationaler Lernkompetenzen ist die Schaffung von
Strukturen, die Synergieeffekte zwischen den einzelnen Teilen der organisatorischen
Wissensbasis ermöglichen, mit dem Ziel, das organisatorische Wissen über die
Summe der dezentralen Intelligenzen zu heben.
Gleichzeitig müssen leistungsfähige Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen
Organisationsbereichen zur zielgerichteten Anwendung organisationalen
Wissen geschaffen werden; hierdurch wird überhaupt erst die organisationale Lernfähigkeit
ermöglicht.
Und schließlich muss innerhalb der Koordinationsfunktion eine Abstimmung der organisatorischen
Wissensbasis auf den Bedarf an Handlungswissen sichergestellt
werden. 150
4.4.2 Integrationsfunktion
Ziel der Integrationsfunktion des Controllings ist es, jeden Führungsprozess als einen
geschlossenen Regelkreis – bestehend aus Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle –
abzubilden und die Ermittlung von Zielabweichungen im Sinne eines iterativen Prozesses
zur Verbesserung des Zielbildungsprozesses wieder in den Kreislauf einfließen
zu lassen. Als Ergebnis lassen sich dann Beziehungen zwischen Ursache und
Wirkung aufzeigen.
149 Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2.Aufl., Wien 1998, S.325f.
150 Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2.Aufl., Wien 1998, S.329f.
58

Wettbewerbsvorteil Wissen
Die Integration innerhalb eines Wissenscontrollings besteht demnach darin, den Regelkreis
des organisatorischen Lernens aufrechtzuerhalten und Störfaktoren, wie sie
bei der Institutionalisierung von individuellem Wissen in die organisationale Wissensbasis
oder mangelnder Motivation der Mitarbeiter zur Umsetzung von Wissensmanagement
auftreten können, zu beseitigen. Besondere Beachtung muß dabei der Tatsache
geschenkt werden, dass der Kreislauf des organisatorischen Lernens nach
einmaligem Durchlauf nicht beendet werden darf, sondern im Sinne eines ständigen
Feedback-Prozesses weiter verbessert wird. 151
4.4.3 Informations- und Innovationsfunktion
Bei der Informationsfunktion des Managements durch das Controlling geht es darum,
den optimalen Informationsinhalt und –umfang zu gestalten, eine Erfolgsmessung
von Wissensmanagement durch Gegenüberstellung der Kosten zum Unternehmensnutzen
zu bewerkstelligen und eine Analyse der organisatorischen Wahrnehmungsmechanismen,
z.B. das Aufzeigen von sog. blinden Flecken, vorzunehmen 152 .
Darunter fällt auch die Erfolgsmessung von Wissensmanagementsystemen, indem
die Qualität dieser Systeme in Bezug auf Systemnutzung und Nutzerzufriedenheit
gesetzt und hierüber die Auswirkungen auf die Organisation gemessen wird 153 .
Zusätzlich geht es darum, das Management darüber aufzuklären, welcher Teil der
organisationalen Wissensbasis potentielle Innovationen birgt, z.B. indem
Wissensbestandteile durch Wissensattraktivitätsportfolios in ihrer
„Innovationsfähigkeit“ beurteilt werden.
151 Vgl. Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, Wiesbaden, 2000, S.13ff.
152 Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 2.Aufl., Wien 1998, S.357 .
153 Vgl. Maier, Ronald und Hädrich, Thomas: Modell für die Erfolgsmessung von Wissensmanagementsystemen,
in: Wirtschaftsinformatik 2001, S.500.
59

Wettbewerbsvorteil Wissen
4.5 Fazit
Die Arbeit hat versucht zu zeigen, wie Wissenscontrolling zusammen mit Wissensmanagement
ein Führungssystem zur Gestaltung der organisatorischen Wissensbasis
bilden kann. Die Verwandlung des herkömmlichen Managements und Controllings
hin zu einem wissensbasierten Führungssystem kann mit dafür sorgen, dass
ein Unternehmen in eine kontinuierlich und zielgerichtet lernende Organisation transformiert
wird - Grundlage für das Generieren eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils
gegenüber der Konkurrenz.
Klar ist jedoch geworden, auf welch unsicheren wissenschaftlichen Erkenntnissen
eine solche Transformation noch steht. Gerade im Controlling zeigen sich die Probleme
einer angemessenen Bewertung von Wissen, und vor allem das Erkennen der
Auswirkungen von Wissensmanagementaktivitäten auf den Erfolg des Unternehmens.
Nur das Aufzeigen der Kosten im Verhältnis zum finanziellen Nutzen, die Wissensmanagement
bringen kann, wird langfristig den Erfolg dieses neuen Managementkonzepts
bringen. Dann aber werden sich neue und ungeahnte Möglichkeiten
für Unternehmen bieten.
60

Wettbewerbsvorteil Wissen
5 Schlussbetrachtung
Die Arbeit hat versucht aufzuzeigen, wie aus dem rationalen Umgang mit der Unternehmensressource
Wissen ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil entstehen kann.
Fest steht, dass die Fähigkeit eines Unternehmens, Lernen zu können, entscheidend
dazu beitragen kann, neue Impulse aus der Unternehmensumwelt aufzunehmen und
Innovationen zu entwickeln. Irgendwie zu lernen reicht jedoch nicht aus, das Lernen
sollte noch zielgerichtet sein und so zur Umsetzung der Unternehmensstrategie dienen.
Problematisch ist allerdings, dass der komplexe Prozess des organisationalen Lernens
noch nicht genug erforscht wurde, um über die Ebene eines vagen Verständnisses
hinaus zu gelangen.
Sämtliche Instrumente, die versuchen, den Lernprozess des Unternehmens zu gestalten,
sind mit der Unsicherheit des unzureichenden Verständnisses behaftet.
Was daher bis jetzt lediglich gelingen kann, ist innerhalb des Wissensmanagements
einzelne Aspekte des Lernens aufzugreifen und dort gezielt zu intervenieren.
Wissenscontrolling versucht, diese Interventionen zu bewerten und deren Auswirkungen
auf den Lernprozess, das organisationale Wissen sowie den Unternehmenserfolg
zu bestimmen. Aber auch hier muss eingestanden werden, dass die komplexen
Kausalbeziehungen innerhalb des Unternehmens ein komplettes Verständnis
der Wechselbeziehungen unmöglich machen.
Wissensmanagement leistet jedoch Pionierarbeit im Bereich der Gestaltung der organisationalen
Wissensbasis. Kein Unternehmen kann es sich über kurz oder lang
leisten, diese Ressource zu vernachlässigen, stellt sie doch das einzige Potential
dar, das theoretisch unbegrenzt verfügbar ist.
Die Zukunft wird zeigen, ob es Wissensmanagement tatsächlich gelingen wird, über
den Lernprozess und die Gestaltung der Wissensbasis so etwas wie organisationale
Intelligenz aufzubauen.
61

Wettbewerbsvorteil Wissen
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