Wirtschaftswoche Ausgabe vom 10.11.2014 (Vorschau)

46

10.11.2014|Deutschland €5,00

4 6

4 1 98065 805008

Störung

Bericht zum Stillstand der Nation

Schweiz CHF 8,20 | Österreich €5,30 | Benelux€5,30 | Griechenland€6,00 | GroßbritannienGBP 5,40 | Italien€6,00 | Polen PLN27,50 | Portugal€6,10 | Slowakei €6,10 | Spanien€6,00 | Tschechische Rep. CZK200,- | Ungarn FT 2140,-

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Einblick

Die GDL legt wieder einmal die Republik lahm.

Der Streik ist auch ein Symbol: Es herrscht die

Unbeweglichkeit. Von Miriam Meckel

Lähmung des Landes

FOTO: FRANK SCHEMMANN FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

Einheit ist ein großes Wort. Nicht

nur in diesen Tagen, in denen der

25-jährige Jahrestag der Maueröffnung

groß gefeiert wird. Einheit

ist auch in der Tarifpolitik ein großes

Wort, das die Bundesregierung zu einem

Gesetz formen will. Tarifpolitik soll endlich

wieder eine übersichtliche Sache

werden. Die Einheitslösung für alle muss

her, damit fährt man in Deutschland eigentlich

immer gut.

Gar nicht fährt zuweilen, wer auf die Bahn

angewiesen ist. Da steht wieder alles still.

Die Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer

(GDL) hat der Tarifeinheit und dem Gesetzesentwurf

von Bundesarbeitsministerin

Andrea Nahles den Kampf angesagt und legt

mit ihren Streiks die Republik lahm. Sie trifft

die Menschen und die globalisierte Wirtschaft

an ihrer empfindlichsten Stelle: der

Beweglichkeit.

Das ist mehr als ärgerlich. Hunderttausende

stehen an den Gleisen herum, müssen

auf andere Verkehrsmittel ausweichen. Die

Kosten durch die Produktionsunterbrechungen

können sich nach Schätzungen des

Instituts der deutschen Wirtschaft auf 100

Millionen Euro pro Tag addieren. So weit die

realwirtschaftliche Dimension.

Die symbolische Dimension reicht weiter.

Stillstand ist nicht nur Streikfolge, sondern

Programm bei allen Beteiligten. Der Streik

ist nur ein Teil einer Mobilitätsstörung, die

das Land seit Längerem befallen hat.

Zum Ersten: Der Entwurf des Tarifeinheitsgesetzes

setzt da an, wo politische Lösungen

der großen Koalition immer ansetzen: beim

großen Ganzen. Eine Lösung soll für alle gelten,

die Gewerkschaft mit den meisten Mitgliedern

für alle entscheiden. Einfacher mag

das sein, muss aber nicht zur besten Lösung

führen. In der Tarifpolitik ist es wie im Bundestag:

Die Opposition wird bis zur Unkenntlichkeit

geschrumpft. Mit Wettbewerb

und dem produktiven Streit im Pluralismus

hat das wenig zu tun. Widerstand verschwindet

in der Dehnungsfuge zähflüssigen Regierens.

Es ist ein Zeichen für Unbeweglichkeit,

wenn nurdie großeLösung gesuchtwird, die

meist auf den kleinsten gemeinsamen Nenner

zusammenschnurrt. Das Gesetz wird

übrigens mit an Sicherheit grenzender

Wahrscheinlichkeit vor dem Bundesverfassungsgericht

in Karlsruhe landen.

Zum Zweiten: Was hat die Bahn der GDL

zuletzt angeboten, um sie derart auf die Zinnen

zu schicken? Aus Gewerkschaftskreisen

verlautet, es sei um eine Unterwerfungsklausel

gegangen. Nach dem Prinzip: Wenn die

Bahn sich mit der Konkurrenzgewerkschaft

einigt und die GDL das Angebot ablehnt, gilt

für sie Friedenspflicht. Sie darf dann nicht

mehr streiken. Übersetzt heißt das nicht:

friss oder stirb. Es heißt:friss und stirb.

BEHARRUNGSVERMÖGEN

Zum Dritten: Das Streikrecht ist ein hohes

Gut, aber die GDL missbraucht es durch

Zweckentfremdung. Der Streik ist nicht

mehr Mittel zum Zweck des Tarifabschlusses,

er ist längst auf eine höhere Zielebene

gehoben. GDL-Chef Claus Weselsky will mit

seiner Gewerkschaft künftig nicht mehr nur

für die Lokführer, sondern für alle Eisenbahner

verhandeln. Er spielt sein institutionelles

Machtspiel auf der Klaviatur eines Freiheitsrechts

und setzt damit ein Zeichen der Verbohrtheit

und des mangelnden Einigungswillens.

Auch hier: Unbeweglichkeit.

Für den Standort Deutschland sind das

keine guten Signale, nicht nach innen und

nicht nach außen an die Welt, der wir gelegentlich

gerne erläutern, wie die Dinge laufen

sollten. Es ist missvergnüglich, wie Gewerkschaften,

Politik und Wirtschaft nur

noch im Beharren die eigenen Grenzen

überschreiten. Auf Dauer muss das nicht gut

gehen, wie ein historisches Beispiel zeigt:

der „Winter of Discontent“ in Großbritannien

1978/79, heute rückblickend gedeutet

als tief greifender gesellschaftlicher Umbruch

und als Ende des Nachkriegskonsenses.

Was auch damals als Machtspiel zwischen

Regierung und Gewerkschaften

startete, brachte die Lähmung des Landes.

Und dann kam der wirtschaftspolitische

Umsturz. Margaret Thatcher entmachtete

die Gewerkschaften und läutete eine fast

20-jährige Ära konservativen Regierens ein.

In Deutschland ist die CDU schon dran.

Nicht nur für Lokführer und Gewerkschaftschefs

gilt: Vorsicht an der Bahnsteigkante. n

WirtschaftsWoche 10.11.2014 Nr. 46 3


Überblick

VORGESTELLT

Chefredakteurin Miriam Meckel

präsentiert im Video diese Ausgabe.

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Sie benötigen dafür eine App wie RedLaser.

Menschen der Wirtschaft

6 Seitenblick Rikscha versus Uber und Co.

8 DeinBus: Fernbus-Pionier beantragt

Insolvenzverfahren

9 Freihandelsabkommen: Chemiemanager

skeptisch | VW: Brennstoffzellen nur Show

10 Interview: Sparkassen-Präsident Georg

Fahrenschon lehnt Strafzinsen ab | Tarifgesetz:

Gewerkschaften bereiten Klage vor

12 Start-ups: Die besten Gründer-Unis |

Handel: Hoffen auf Weihnachten | Drei

Fragen zum Informatikunterricht

14 Bilfinger: Neuer Umbau | Bilster Berg: Streit

ums Geld | Valeo: Zuwachs in Deutschland

16 Chefsessel | Start-up My Schoko World

18 Chefbüro Ulrich Walter, D2-Astronaut und

Professor für Raumfahrttechnik

Titel Störfall Deutschland

Die Blockade des Bahnverkehrs ist ein

Symbol für den Stillstand des ganzen

Landes. Egoismus und Reformstau

greifen um sich, wirtschaftliche und

gesellschaftliche Probleme nehmen zu,

die Politik ruht sich auf den Erfolgen

der Vergangenheit aus. Seite 20

Politik&Weltwirtschaft

20 Störfall Der Bahnstreik wirft ein Schlaglicht

auf die Blockaden des Landes | Welche

Schäden die GDL schon angerichtet hat

28 Europa Als Wettbewerbskommissarin ist

Margrethe Vestager überaus mächtig

29 Global Briefing

31 Essay Das Ende der Geschichte ist auch

25 Jahre nach der Entdeckung durch Francis

Fukuyama nicht in Sicht

34 Thailand Die politische Lage im Königreich

ist weiter hochexplosiv

37 Berlin intern

Der Volkswirt

38 Kommentar

39 Konjunktur Deutschland

40 Pro & Contra Ulrich van Suntum und

Thorsten Polleit streiten über Negativzinsen

42 Nachgefragt Ökonom Jesús Huerta de Soto

über Deflation in der Euro-Zone

Unternehmen&Märkte

48 Tönnies Wer ist eigentlich Neffe Robert, der

seinem mächtigen Onkel Clemens das

Sagen im Fleischkonzern streitig macht? |

Interview: Familienunternehmen-Experte

Arist von Schlippe über Streitvorbeugung

58 HypoVereinsbank Die Münchner machen

fast die Hälfte ihrer Filialen dicht – ein hochriskantes

Experiment

62 International Bankers Forum Mitglieder

klagen über mangelnde Transparenz

64 Air Berlin So tickt der künftige Vorstandschef

Stefan Pichler

66 Interview: Stefan Winners Wie der Digitalchef

des Burda-Verlags Media-Markt und

Saturn angreifen will

68 Serie: Mauerfall (II) Drei Unternehmen,

die dem Osten Mut machen

Duell der Metzger

Innenansichten eines Familienkrachs: Beim milliardenschweren

Tönnies-Konzern kämpft Onkel gegen Neffe vor Gericht um die

Hackordnung bei Deutschlands größtem Schlachter. Seite 48

Vorhut im All

Zum ersten Mal landet eine

Sonde auf einem Kometen – die

Mission ist ein Testlauf für

kommerzielle Projekte, um

wertvolle Rohstoffe im Weltraum

zu schürfen. Seite 92

TITELILLUSTRATION: FOTOLIA

4 Nr. 46 10.11.2014 WirtschaftsWoche


Nr. 46, 10.11.2014

FOTOS: FOTOLIA, MARKUS SCHWALENBERG FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE, MONTAGE: DMITRI BROIDO, FRANK BEER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE, ILLUSTRATIONEN: CYPRIAN LOTHRINGER, CARLO GIAMBARRESI

In Zukunft

CEO

Sie sind jung, talentiert,

zielstrebig: Jenseits der

Diskussion über die Quote

machen hoch qualifizierte

Frauen unbeirrt Karriere.

Auf welche Top-

Managerinnen Sie

achten sollten.

Seite 96

Krisenanlagen

Fonds investieren in Technik gegen Hacker- und Terror-Attacken,

sie kaufen Katastrophen-Bonds und Aktien von Ebola-Forschern.

Selbst in Russland bieten einige Papiere Chancen. Seite 104

Lob des Imitats

Originalität wird überschätzt, behauptet

der Management-Professor Oded

Shenkar. Unternehmen, die gut kopieren,

statt Neues zu erfinden, werden in

Zukunft Erfolg haben. Seite 126

72 Spezial Mittelstand Digitalisierung |

Factoring | Weiterbildung

86 Serie: Fit for Future (V) Wie Mittelständler

Firmenintegrationen meistern

Technik&Wissen

88 Recycling Wie aus Müll hochwertige neue

Produkte und wertvoller Brennstoff werden

92 Raumfahrt Mit der Rosetta-Mission landet

erstmals eine Sonde auf einem Kometen

94 Auto Das Start-up Local Motors druckt

komplette Pkws nach Kundenwunsch

95 Valley Talk

Management&Erfolg

96 Top-Managerinnen Während Politiker und

Unternehmen noch über die Frauenquote

streiten, schaffen erfolgreiche Managerinnen

Fakten. Drei Frauen im Porträt

Geld&Börse

104 Fonds Wie Sie in Krisensituationen investieren

und dabei moralisch sauber bleiben

110 Pimco Andrew Balls soll helfen, Starinvestor

Bill Gross zu ersetzen

114 Börsengang Autozulieferer Hella attraktiv

116 Steuern und Recht Schwarzgeld Luxemburg

| Scheidungskosten | Patientenverfügung

| Elternunterhalt | Kindergeld

118 Geldwoche Kommentar: Strafzinsen |

Trend der Woche: Goldpreis | Dax-Aktien:

RWE, E.On | Hitliste: Öl | Aktien: Daimler |

Anleihe: Türkei in Dollar | Fonds: DWS

Global Value | Zertifikate: Börse Japan

Perspektiven&Debatte

126 Interview: Oded Shenkar Innovationen

werden gemeinhin überbewertet, sagt der

Forscher der Ohio State University

130 Kost-Bar

Rubriken

3 Einblick, 132 Leserforum,

133 Firmenindex | Impressum, 134 Ausblick

n Lesen Sie Ihre WirtschaftsWoche

weltweit auf iPad oder iPhone:

In dieser Ausgabe erzählen drei

Kandidatinnen für den CEO-Posten

das Geheimnis ihres

Erfolges. Zudem zeigen

wir das Netzwerk von

Schalke-Boss Clemens

Tönnies in Bildern.

wiwo.de/apps

n ManagementCup In unserem

Planspiel winken Preise in Höhe von

35 000 Euro. Registrieren Sie sich

noch bis zum 18. November unter

managementcup.wiwo.de

facebook.com/

wirtschaftswoche

twitter.com/

wiwo



Seitenblick

TAXI

Straßenkampf

Indiens traditionelle Rikschas müssen jetzt gegen neue

Taxidienste konkurrieren. Das amerikanische

Unternehmen Uber mischt auch in Schwellenländern

die Mitfahrbranche auf.

6000Rikschas werden im

indischen Kalkutta noch von Hand gezogen. Ein

drohendes Verbot dieser Gefährte konnte die

Gewerkschaft der Rikscha-Zieher bisher verhindern.

6,50Euro verdient ein Rikscha-

Zieher – am Tag. Mit ihm kommen Reisende

im verstopften Kalkutta noch heute am schnellsten

ans Ziel. Doch neue Angebote wie der US-Taxischreck

Uber breiten sich auch in Indien aus.

Der lokale Uber-Konkurrent Ola hat gerade 210

Millionen Dollar Kapital eingesammelt.

1Million Taxis fahren laut Schätzungen in

Indien. Bis vor einem Jahr saßen fast nur Männer am

Steuer. Doch die Zahl der Frauentaxis steigt. Autos,

die von Frauen gesteuert werden und nur Frauen

mitnehmen. Auslöser sind Übergriffe männlicher

Fahrer auf weibliche Passagiere.

thomas.stoelzel@wiwo.de

6


Gegen den Zug der Zeit

Fast alle Rikscha-Zieher

wie Mohammed Salim

stammen aus Bihar, dem

ärmsten Bundesstaat Indiens

FOTO: GETTY IMAGES/PALANI MOHAN

7



Preiskampf verloren

DeinBus-Gründer Christian Janisch,

Ingo Mayr-Knoch, Alexander Kuhr

(von links)

FERNBUSSE

Pionier vor dem Aus

Die Fernbusse sind gefragt wie nie. Doch

der Konkurrenzkampf wird härter. Mit

DeinBus muss nun der Wegbereiter des

Booms Insolvenz anmelden.

Der Bahnstreik bescherte den Betreibern von Fernbussen

Rekordumsätze. Auch an normalen Tagen

steigen immer mehr Reisende auf die Alternative

zur Bahn um. Doch ausgerechnet der Wegbereiter

des Booms kann vom Wachstum nicht profitieren:

Das Offenbacher Unternehmen DeinBus.de stellte

einen Insolvenzantrag. Nach dem Rückzug von City2City

aus Deutschland steht damit schon der

zweite Fernbusanbieter vor der Aufgabe. Denn die

Unternehmen liefern sich einen teilweise ruinösen

Preiskampf. Laut der Berliner Mobilitätsberatung

Iges liegen die Ticketpreise im Schnitt bei vier Cent

pro Kilometer, auf hoch umkämpften Strecken weit

darunter. Sechs Cent pro Kilometer gelten als Minimum,

um betriebswirtschaftlich auf Dauer mit

schwarzen Zahlen zu fahren.

Besonders tragisch: Mit DeinBus wird ausgerechnet

der Fernbus-Pionier Opfer seines politischen

Erfolgs. Von drei Studenten umAlexander Kuhr

gegründet, startete DeinBus Ende 2009 als „Bus-

Mitfahrzentrale“, wogegen die Deutsche Bahn 2010

klagte. Nach Auffassung der Bahn verstieß das Angebot

gegen das Personenbeförderungsgesetz, das

ihr besonderen Schutz auf der Fernstrecke ein-

räumte. Deinbus setzte sich allerdings vor Gericht

gegen die Bahn durch und machte so den Weg frei

für Fernbus-Angebote; die Bundesregierung liberalisierte

dann Ende 2012 den Markt.

Nach und nach stiegen Konzerne wie National

Express und die Deutsche Post gemeinsam mit

dem ADAC in das Segment ein, Daimler beteiligte

sich an FlixBus. Für DeinBus wurde es schwieriger,

sich gegen die finanzstarken Riesen zu behaupten.

Zudem fokussierte sich das Start-up auf Süddeutschland,

während die Konkurrenz schnell

bundesweite Netze aufbaute. DeinBus kam mit seinen

25 Mitarbeitern zuletzt nur auf einen Marktanteil

von zwei Prozent – weit abgeschlagen von den

Marktführern MeinFernbus (45 Prozent) und Flix-

Bus (24 Prozent). DeinBus-Gründer Kuhr wollte

sich auf Anfrage nicht äußern. In Unternehmenskreisen

hieß es, der Bahnstreik helfe zwar kurzfristig,

ein langfristiges Überleben sei aber vermutlich

nur mit einem starken Investor möglich.

Noch bedient DeinBus die knapp zwei Dutzend

Strecken. „Wir haben mit unseren Busunternehmern

eine Lösung gefunden, die garantiert, dass

wir den Betrieb vorerst aufrechterhalten können“,

sagt der vorläufige Insolvenzverwalter Christian

Feketija von der Kanzlei Schneider Geiwitz. Eigene

Busse setzt das Unternehmen nicht ein: Es verkauft

Tickets, die Strecken werden von mittelständischen

Busunternehmern bedient.

christian.schlesiger@wiwo.de, florian.zerfass@wiwo.de

Abgehängt

Marktanteil nach angebotenen

Fahrplankilometern

(in Prozent)

MeinFernbus

FlixBus

Deutsche Bahn*

12

ADAC Postbus

8

DeinBus.de

2

Sonstige

9

24

* IC Bus, Berlinlinienbus;

Quelle: Iges

45

FOTOS: LAIF/TIM WEGNER, CARO FOTOAGENTUR/SVEN HOFFMANN



EU-USA-ABKOMMEN

Top-Manager

skeptisch

Deutschlands Chemiemanager

stehen dem geplanten transatlantischen

Freihandelsabkommen

(TTIP) skeptisch gegenüber.

Dies ergab eine Umfrage

von Camelot Management

Consultants unter 300 führenden

Managern der Branche.

Laut Camelot-Partner Sven

Mandewirth rechnet zwar die

eine Hälfte der Befragten „mit

Kosteneinsparungen bei Rohstoffimporten

sowie einer größeren

Zuliefer- und Kundenbasis“.

Die andere Hälfte „erwartet

aber auch einen steigenden

Wettbewerbs- und Margendruck“.

Den befürchten vor allem

kleine und mittlere Unternehmen.

Insgesamt geht jeder

Zweite davon aus, dass TTIP

seinem Unternehmen „weder

Vor- noch Nachteile“ bringt.

In den Verlautbarungen des

Chemieverbandes VCI klingt

das Bekenntnis zu TTIP viel positiver.

Das Abkommen biete etwa

die Chance auf mehr Jobs.

Die USA sind – neben den

Niederlanden – der wichtigste

Auslandsmarkt. 2013 exportierte

Deutschland Chemikalien

und Pharmazeutika für 15 Milliarden

Euro in die USA.

juergen.salz@wiwo.de

Aufgeschnappt

Düstere Stunden Bei der Sonnenfinsternis

am 20. März wird

die Sonne zwar nur auf den Färöer-Inseln

komplett verdeckt,

aber auch in Deutschland wird

es dunkler – mit Folgen für die

Stromversorgung. Bei wolkenlosem

Himmel sinkt die bundesweite

Solarstromleistung binnen

einer guten Stunde von 17,5

Gigawatt auf 6,2 Gigawatt ab,

haben Forscher der Berliner

Hochschule HTW errechnet.

Das ist so, als fielen zehn Atomkraftwerke

aus. Einen Blackout

fürchten die Wissenschaftler

trotzdem nicht, raten aber Kraftwerk-

und Netzbetreibern, das

Ereignis einzuplanen.

Heitere Stunden Fußball ist für

Ex-EnBW-Chef Utz Claassen

Familiensache. Erst kauft er sich

beim Zweitligisten Real Mallorca

ein. Jetzt kürt der Verwaltungsrat

seine Frau Annette Claassen

noch zur Bevollmächtigten des

Clubs.

VOLKSWAGEN

Neuheiten fürs Museum

Blitzaktion

VW-Manager

Neußer

Auf der Los Angeles Auto Show

streiten kommende Woche die

beiden größten Autohersteller

um die Technologieführerschaft.

Toyota enthüllt auf der

Automesse die Serienversion

des FCV, des weltweit ersten

Elektroautos mit Brennstoffzellenantrieb.

Volkswagen lädt zu

Probefahrten mit Elektroversionen

des VW Golf Variant und

einem Passat ein, bei denen der

Fahrstrom ebenfalls mit Wasserstoff

in einer Brennstoffzelle

erzeugt wird.

Allerdings bietet Toyota den

FCV Ende März in Japan und

von August an auch in Deutschland

an. Die VW-Modelle hingegen

werden nach der PR-Aktion

in Kalifornien im Museum

verschwinden. Denn VW-Entwicklungsvorstand

Hans-

Jakob Neußer hält im Unterschied

zu den Japaner nicht viel

von der Brennstoffzellentechnik.

Der Aufbau eines Netzes

von Wasserstoff-Tankstellen

dauere zu lange, und der technische

Aufwand sei zu groß.

Die Show-Stücke wurden in

aller Eile als Reaktion auf Toyota

gebaut. Der VW-Konzern will

so beweisen, dass er die Technik

beherrscht und dank des

Baukastenprinzips kurzfristig

marktreif machen könnte. Tatsächlich

setzt Neußer auf batteriegetriebene

Elektromobile. Er

erwartet, dass die Akkupreise

bald fallen und das Leistungsvermögen

in Kürze für Strecken

von 400 Kilometern reicht.

franz.rother@wiwo.de

4,9 5,3

2009

2010

Steigende Nebenkosten

Was der Staat beim Hauskauf abkassiert

6,4

2011

7,4

2012

8,4

* ab Januar 2015, in Klammern derzeit gültiger Satz; ** Schätzung; Quelle: BMF

9,2

2014**

2013

Gesamte Einnahmen

aus der Grunderwerbsteuer

(in Milliarden Euro)

5,0

6,5*

(5,5)

6,5*

(5,0)

5,0

6,0

5,0

6,5

5,0

5,0

4,5

5,0

3,5

5,0

5,0

3,5

6,0

Grunderwerbsteuersätze

in den Bundesländern

(in Prozent)




GEWERKSCHAFTEN

Klage

vorbereitet

Zimmer schon gebucht

DBB-Vize Russ

Der Deutsche Beamtenbund

(DBB), dem auch die Lokführergewerkschaft

GDL angehört,

will das geplante Gesetz

zur Tarifeinheit kippen. Er hat

schon eine Kanzlei beauftragt,

es notfalls vor dem Verfassungsgericht

in Karlsruhe zu

Fall zu bringen. Das Gesetz,

das am 3. Dezember im Kabinett

beraten wird, legt fest, dass

künftig nur der Tarifvertrag der

mitgliederstärksten Gewerkschaft

in einem Betrieb gilt.

Spartengewerkschaften sehen

sich dadurch in ihrer Existenz

bedroht. „Wenn das Gesetz

verabschiedet ist, geht die Musik

erst richtig los. Die Zimmer

in Karlsruhe sind gebucht“,

sagt DBB-Vize Willi Russ.

Auch die Ärztegewerkschaft

Marburger Bund und die Pilotenvereinigung

Cockpit bereiten

eine Verfassungsklage vor.

Cockpit wird vom früheren

Bundesinnenminister Gerhart

Baum von der Düsseldorfer

Kanzlei Baum, Reiter & Collegen

vertreten. Der Marburger

Bund hat den Göttinger

Rechtsprofessor Frank Schorkopf

verpflichtet und vom

Ex-Verfassungsrichter Udo

di Fabio ein Gutachten eingeholt.

„Wir gehen zum frühstmöglichen

Zeitpunkt nach

Karlsruhe“, sagt der Vorsitzende

des Marburger Bundes,

Rudolf Henke.

bert.losse@wiwo.de

INTERVIEW Georg Fahrenschon

»Eine gesellschaftliche

Zeitbombe tickt hier«

Der Sparkassen-Präsident fordert mehr Anreize

zum Sparen und warnt vor gefährlichen Folgen

der Politik der Europäischen Zentralbank.

Herr Fahrenschon, wie legen

Sie Ihr Geld an?

Ich rede mit meinem Sparkassenberater

und halte mich an

die Regel, nicht alle Eier in einen

Korb zu legen. Das ist gerade in

Zeiten mit starken Ausschlägen

an den Finanzmärkten wichtig.

Aber Sparen lohnt doch

nicht mehr in Zeiten von Miniund

Negativzinsen.

Von dieser einzelnen Bank...

...Sie meinen die Skatbank...

...möchte ich mich abgrenzen.

Negativzinsen auf Spareinlagen

wird es bei den Sparkassen

nicht geben. Geld zurückzulegen

für spätere Zeiten ist selbstverständlich

auch in Zeiten

niedrigster Zinsen sinnvoll.

Wissen Sie, wie viel Zinsen die

Sparkassen anbieten?

Das sind im Schnitt je nach

Anlage und Laufzeit zwischen

0,5 und 1,2 Prozent.

Nach Abzug der Inflation

ergibt sich aber auch bei Ihnen

ein negativer Zinssatz.

Moment, wir dürfen hier bitte

nicht Ursache und Wirkung verwechseln.

Seit drei, vier Jahren

haben wir es mit einer extrem

DER SPARFUCHS

Fahrenschon, 48, leitet seit 2012

den Deutschen Sparkassen- und

Giroverband. Von 2002 bis 2007

saß der Diplom-Ökonom für die

CSU im Bundestag, danach war

er in Bayern Finanz-Staatssekretär

und später Finanzminister.

unorthodoxen Geldpolitik der

Europäischen Zentralbank

(EZB) zu tun. Für uns wird es

immer schwieriger, die Sparer

vor den Auswirkungen dieser

EZB-Politik zu schützen und ihnen

neben einer sicheren auch

eine einigermaßen verzinsliche

Geldanlage zu ermöglichen.

Sollte die EZB die Niedrigstzinspolitik

bald beenden?

Die EZB sollte ähnlich wie die

Federal Reserve in den USA

wenigstens ankündigen, demnächst

die Zinsen wieder anzuheben.

Denn je länger die

Niedrigzinspolitik andauert,

desto weniger setzen sich die

Krisenländer mit den notwendigen

Reformen auseinander.

Und für die Sparer in allen Euro-Ländern

hat die EZB-Politik

auf Dauer gefährliche Folgen.

Welche denn?

Rund die Hälfte der 14- bis

29-Jährigen sagt, dass sie nicht

mehr sparen will. Dabei weiß jeder,

dass die gesetzliche Rente

im Alter nicht ausreicht, das

Wohlstandsniveau auch nur annähernd

zu halten. Hier tickt eine

gesellschaftliche Zeitbombe.

Es wäre ein wichtiges Signal von

der Politik, Anreize dafür zu

geben, wieder mehr zu sparen.

Auch weil die klassischen Instrumente

der Vermögensbildung

auf einem Niveau gedeckelt

sind, das überhaupt nicht

mehr in die heutige Zeit passt.

Sprechen Sie von den vermögenswirksamen

Leistungen?

Ja, die vermögenswirksamen

Leistungen sind ein wichtiger

Bestandteil der Maßnahmen

zur Vermögensbildung. Es ist

höchste Zeit, diese Instrumente

angesichts ultraniedriger Zinsen

neu zu justieren. Derzeit

wird nur ein Anlagehöchstbetrag

von 470 Euro pro Jahr

durch die Zulage gefördert. Nur

mit einer deutlichen Anhebung

oder Dynamisierung der Anlagehöchstbeträge

ließen sich

wieder die notwendigen Anreize

zur Vermögensbildung

schaffen.

Welche Grenzwerte wären jetzt

angemessen?

Eine genaue Hausnummer

kann und will ich Ihnen nicht

nennen, diese Zahlen müssen

von der politischen Seite kommen.

Heute wird die Arbeitnehmer-Sparzulage

nur bei einem

jährlich zu versteuernden Einkommen

bis 20 000 Euro bei

Einzelveranlagung gewährt.

Das heißt, dass nicht einmal

mehr ein junger Maurer oder

Bürokaufmann bei der Vermögensbildung

gefördert wird. Es

kann gesamtgesellschaftlich

doch nicht richtig sein, dass die

vermögensbildenden Maßnahmen

nur noch für die Niedrigstverdiener

gelten, aber nicht

mehr für die breiten Bevölkerungsschichten.

Da haben wir

uns weit vom ursprünglichen

Ziel entfernt.

christian.ramthun@wiwo.de | Berlin

FOTOS: MARKO PRISKE, DPA PICTURE-ALLIANCE/BERND SETTNIK





WEIHNACHTSGESCHÄFT

Händler leicht optimistisch

Für die Einzelhändler beginnt

jetzt die wichtigste Zeit des Jahres:

Das Weihnachtsgeschäft

startet. In Euphorie versetzt es

die Branche nicht, aber sie ist

zuversichtlich. So zeigt sich

Alain Caparros, Chef der Rewe-Gruppe,

„verhalten optimistisch“.

Einerseits sei die Stimmung

der Verbraucher „durch

die gesamtwirtschaftlich eher

schwache Entwicklung etwas

eingetrübt“, so Caparros. Andererseits

verzichteten sie öfter

auf den Besuch von Restaurants

– zugunsten eines größeren

Dinners zu Hause. „Das ist für

den Lebensmitteleinzelhandel

selbstverständlich positiv“, sagt

Caparros. Insgesamt hofft der

Zu Hause tafeln

lohnt Rewe-Chef

Caparros

Rewe-Frontmann „auf ein

Weihnachtsgeschäft, das so gut

verläuft wie im vergangenen

Jahr“.

Die Douglas-Gruppe, zu der

neben den Parfümerien auch

die Buchhandelskette Thalia

gehört, äußert sich optimistischer.

„Wir glauben, dass wir im

diesjährigen Weihnachtsgeschäft

im Vergleich zu 2013

noch weiter zulegen werden –

insbesondere bei unseren Douglas-Parfümerien“,

sagt Vorstandschef

Henning Kreke.

Auch Kaufhof-Chef Lovro

Mandac sieht „Chancen für ein

leichtes Plus“. Ebenso Alexander

Birken. Der Konzernvorstand

der Otto Group geht für

den Web-Shop otto.de von einem

„deutlichen Anstieg der

Besucherzahlen“ aus.

Ein Fest der Freude erwartet

auch Serge van der Hooft, Chef

des Erotikhändlers Beate Uhse.

Er rechne „mit einem erfreulichen

Weihnachtsgeschäft, insbesondere

in unserem Kernmarkt

Deutschland“.

henryk.hielscher@wiwo.de

DREI FRAGEN...

...zum Informatikunterricht

in Schulen

Sylvia

Löhrmann

57, Präsidentin

der Kultusministerkonferenz

n Unternehmer fordern

mehr Informatikunterricht

an den Schulen. Wann werden

die Lehrpläne geändert?

Informatik wird in der Sekundarstufe

I als Pflichtfach,

Wahlpflichtfach und in Form

von Arbeitsgemeinschaften

angeboten; in der gymnasialen

Oberstufe kann Informatik

– auch als Abiturprüfungsfach

– gewählt werden. Die Vermittlung

einer informationstechnischen

Grundbildung

durch die Schule ist in unserem

digitalen Zeitalter überaus

wichtig – in welchem Umfang

dies geschieht, liegt in

der Entscheidung der einzelnen

Länder.

Die besten Unis für Gründer

Große Hochschulen*

1 TU München

2 Hochschule München

3 Karlsruher Institut für

Technologie (KIT)

4

5

Technische Universität Berlin

Universität Potsdam

* groß: >15 000, mittel: 5000–15 000, klein: >5000 Studierende; Quelle: Stifterverband Gründungsradar 2013; Hochschulbefragung

HOCHSCHULEN

Mehr Hilfen

für Start-ups

An diesem Montag stellt

Andreas Pinkwart, Rektor der

Handelshochschule Leipzig

(HHL), sein neues Projekt vor:

das SpinLab. Von Januar an soll

es Start-ups helfen, die aus

Hochschulen ausgegründet

werden. Schon jetzt bietet die

Mittlere Hochschulen

1 Leuphana Universität Lüneburg

2 Europa-Universität Viadrina

3 BTU Cottbus-Senftenberg

4

5

Technische Universität Kaiserslautern

Technische Universität Bergakademie

Freiberg

HHL ausgezeichnete Voraussetzungen

für Start-ups. Zu dem

Ergebnis kommt der Gründungsradar

2013, den der Stifterverband

für die Deutsche

Wissenschaft jetzt erstellt hat.

Die HHL siegte in der Kategorie

der kleinen Hochschulen (siehe

Tabelle). Die Technische Universität

München liegt unter

den großen Hochschulen vorn

und die Leuphana Universität

Lüneburg unter den mittleren.

Alle drei hatten schon im Vor-

Kleine Hochschulen

1 HHL Leipzig Graduate School of Management

2 WHU Otto Beisheim School of Management

3 Private Hochschule Göttingen

4

5

Fachhochschule Mainz

Fachhochschule Potsdam

jahr Spitzenplätze belegt. Am

stärksten verbesserten sich die

Universitäten in Trier und Passau

sowie die WHU Otto Beisheim

School of Management.

Insgesamt wurden an den

deutschen Hochschulen 2013

fast 1800 Start-ups gegründet,

rund 600 mehr als im Vorjahr.

Das Budget der Hochschulen

für Gründungsförderung stieg

um 28 Prozent auf knapp 63

Millionen Euro.

jens.toennesmann@wiwo.de

n Sollte Informatik ein

Pflichtfach werden?

Es kann nicht darum gehen,

Informatik zulasten anderer,

für eine allgemeine Bildung

mindestens ebenso notwendiger

Fächer in die Stundentafel

aufzunehmen. Die Einführung

eines Pflichtfachs Informatik

in der Sekundarstufe I ist

Sache der Länder. In einigen

Ländern ist das Fach bereits

mit bestimmtem Stundenkontingent

in einzelnen Jahrgangsstufen

vorgesehen.

n Wie stärkt die Kultusministerkonferenz

(KMK)

den Informatikunterricht?

Die KMK misst der Medienbildung

von Schülerinnen und

Schülern eine zentrale Bedeutung

bei. Sie hat dazu mehrere

Empfehlungen verabschiedet.

Außerdem ist in den Lehrplänen

aller Länder die Medienbildung

verankert.

oliver.voss@wiwo.de

FOTOS: VALERY KLOUBERT, PR





VALEO

Franzose auf

Deutschkurs

TOP-TERMINE VOM 10.11. BIS 16.11.

10.11. Apec-Gipfel In Peking beraten am Montag die

21 Länder des asiatisch-pazifischen Bündnisses

Apec. Auch US-Präsident Barack Obama kommt.

BILSTER BERG

Zoff um Graf

Oeynhausen

Der französische Autozulieferer

Valeo investiert in seine deutschen

Werke. „Deutschland ist

und bleibt für uns als Produktionsstandort

absolut notwendig“,

sagt Konzernchef Jacques

Aschenbroich. Die deutschen

Kunden tragen 30 Prozent zum

Konzernumsatz bei, der sich

2013 auf 10,3 Milliarden Euro

belief. Vor fünf Jahren lag der

deutsche Umsatzanteil erst bei

20 Prozent.

Zudem beschäftigt das Unternehmen

mehr deutsche Mitarbeiter.

Deren Zahl wuchs

zwischen Oktober 2013 und

Oktober 2014 um 498 auf 4558.

Von weltweit 1200 neuen Ingenieuren

heuerte Valeo 163 in

Deutschland an. Und es sollen

noch mehr werden. Allerdings

ist es für die Franzosen schwieriger

als für die deutschen

Wettbewerber Bosch und Continental,

deutsche Fachkräfte

zu gewinnen. Deshalb wolle

Valeo bekannter werden, sagt

Aschenbroich. Valeo unterhält

hierzulande fünf Werke sowie

sechs Forschungs- und Entwicklungszentren.

Weltweit

liegt der Konzern auf Platz 14

der größten Erstausrüster der

Autoindustrie.

rebecca.eisert@wiwo.de

BILFINGER

Vor neuem

Umbau

In diesen Tagen rückt der frühere

Daimler-, Metro- und Haniel-

Manager Eckard Cordes in

den Aufsichtsrat des Bau- und

Dienstleistungskonzerns Bilfinger

ein, schon zeichnet sich

ein weiterer Umbau im Top-

Mann fürs Grobe Designierter

Aufsichtsratschef Cordes

11.11. Metall- und Elektroindustrie Der Vorstand der

IG Metall stellt am Dienstag seine Forderungen

für die Tarifrunde vor, die im Januar

beginnt. Neben einer Erhöhung

der Löhne setzt er sich für eine

Ausweitung der Altersteilzeit ein

und für neue Regeln zur Weiterbildung.

Hella-Börsengang Die Aktie des westfälischen Autozulieferers

Hella wird erstmals an der Börse in

Frankfurt notiert. Zunächst werden nur 15 Prozent

gelistet, mittelfristig will die Eignerfamilie 60 Prozent

behalten.

12.11. Wirtschaftsweisen Die fünf Mitglieder des Sachverständigenrats

stellen am Mittwoch ihr Gutachten

2014/15 vor. Im November des vergangenen

Jahres hatten sie der deutschen Wirtschaft für

2014 ein Plus von 1,6 Prozent vorausgesagt, im

März hatten sie nachgebessert: auf 1,9 Prozent.

13.11. Bundeshaushalt Der Haushaltausschuss des Bundestages

beschließt am Donnerstag den Bundeshaushalt

für 2015. Der Bund will 2015 keine neuen

Kredite aufnehmen.

14.11. Konjunktur Das Statistische Bundesamt informiert

am Freitag über das Bruttoinlandsprodukt

(BIP) im dritten Quartal. Im zweiten sank es gegenüber

dem ersten um 0,2 Prozent. Eurostat veröffentlicht

BIP und Inflationsrate für die EU.

15.11. G20-Gipfel Die Delegierten der 20 wichtigsten Industrie-

und Schwellenländer treffen sich am

Samstag in der australischen Stadt Brisbane.

Management ab. Cordes, der

den Job im Auftrag des schwedischen

Hauptaktionärs Cevian

Capital übernimmt, dürfte sich

nach Einschätzung von Aufsichtsratskollegen

zügig von

Joachim Enenkel trennen.

Enenkel führt nur noch die

Bausparte, die zum größten Teil

verkauft wird. Zuvor hat er auch

die Kraftwerks- und Rohrleitungssparte

geleitet, deren Verluste

binnen weniger Monate

vier Gewinnwarnungen auslösten.

Vorstandschef Roland

Koch, Finanzchef Joachim Müller

und Aufsichtsratschef Bernhard

Walter verloren ihren Job.

Unternehmenskenner erwarten

zudem, dass Cordes schnell

einen Nachfolger für Interims-

Vorstandschef Herbert Bodner

präsentiert, der Bilfinger seit

August führt.

harald.schumacher@wiwo.de

Muss sich vielen Fragen stellen

Geschäftsführer Oeynhausen

Die Geldgeber der privaten

Rennstrecke Bilster Berg im

Teutoburger Wald erheben

schwere Vorwürfe gegen Geschäftsführer

Marcus Graf von

Oeynhausen-Sierstorpff. 34 Millionen

Euro haben 180 vermögende

Anleger in den Bau der

Anlage gesteckt, die 2013 eröffnet

wurde. Jetzt kritisiert ein

Sonderbericht des Beirats, wie

der Graf mit dem Geld umgegangen

ist. So habe die Bad Driburger

Unternehmensgruppe

des Grafen, zu der Rehakliniken,

ein Hotel und ein Mineralwasserabfüller

gehören, der Strecke

mehrere Abschlagsrechnungen

über insgesamt 1,35 Millionen

Euro zuzüglich Umsatzsteuer

für Projektsteuerungsleistungen

beim Bau gestellt. Leistungen

seien allerdings „nicht ersichtlich“,

heißt es im Sonderbericht.

Eine Schlussrechnung und eine

Abnahme der Leistungen habe

es nie gegeben. Der Beirat fordert

daher das Geld samt Zinsen

zurück.

Oeynhausen widerspricht.

Die geschuldeten Leistungen

seien vollständig erbracht worden.

„Die Vorwürfe“, so sein

Sprecher, „sind unberechtigt

und werden kurzfristig geklärt

werden.“

florian.zerfass@wiwo.de

FOTOS: PUBLIC ADDRESS, DIETER MÜLLER, FRANK ZAURITZ





CHEFSESSEL

START-UP

DEUTSCHE POST DHL

Melanie Kreis, 54, ist in

den Vorstand des Logistikkonzerns

aufgerückt und

verantwortet dort das Personalressort.

Vorgängerin Angela

Titzrath hatte Posten

und Unternehmen im Juli

überraschend verlassen.

Kreis, studierte Physikerin,

muss im nächsten Jahr einen

neuen Tarifvertrag verhandeln.

Zudem läuft 2015 der

Beschäftigungspakt aus, der

betriebsbedingte Kündigungen

verhindert.

VOLKSWAGEN

Achim Schaible, 45, ist der

zweite langjährige Renault-

Deutschland-Chef, der im

Volkswagen-Konzern eine

neue Heimat gefunden hat.

Am 1. November übernahm

der Betriebswirt und Vertriebsexperte

die Leitung der

Volkswagen Group Polska.

Sein Vorgänger als Vorstandschef

von Renault

Deutschland, Jacques Rivoal,

56, hatte vor einem Jahr

die Leitung der Volkswagen

Group France übernommen.

Beide Manager mussten erfahren,

dass Renault Arbeitsverträge

trotz nachweisbarer Absatzerfolge

nicht verlängerte.

GOOGLE

Andre Rubin, 52, beherzigt

den Vorsatz, dann zu gehen,

wenn es am besten läuft. 2005

stieß der Unternehmer zu Google,

um das von ihm ersonnene

Betriebssystem Android zum

dominanten Betriebssystem für

Smartphones und Tablets zu

machen. Zeitweilig wurde er sogar

als Nachfolger von Google-

Chef Larry Page, 41, gehandelt.

Doch dann setzte sich Sundar

Pichai, 42, als neuer starker

Mann durch, der im März auch

die Android-Sparte übernahm.

Rubin wurde mit der wachsenden

Roboter-Sparte abgefunden.

Nun will er einen Brutkasten

für Start-ups aufbauen.

OSRAM

Olaf Berlien, 52, bis Ende 2012

ThyssenKrupp-Vorstand, löst

im Januar Wolfgang Dehen, 60,

als Vorstandschef des Lichtkonzerns

ab. Zudem leitet Berlien

dann noch Osrams Technikressort.

Derzeit führt er die

M+W Group, die Reinraumfabriken

baut. Dehens Vertrag lief

zwar noch bis März 2016, ihm

wird aber schlechtes Management

vorgeworfen (Wirtschafts-

Woche 45/2014).

KREUZFAHRTEN

15,9 Millionen Deutsche

favorisierten in diesem Jahr Ferien auf dem Schiff, 160 000 mehr

als 2013. Tatsächlich buchten 1,7 Millionen Bundesbürger im vergangenen

Jahr eine Hochseekreuzfahrt, 2012 waren es 1,5 Millionen.

75 Prozent der Passagiere bevorzugen europäische Regionen.

Am beliebtesten ist das Mittelmeer, gefolgt von Nordeuropa.

MY SCHOKO WORLD

Schokolade mit Gesicht

Fakten zum Start

Team derzeit drei Mitarbeiter

Absatz Schoko-Memo im Einzelhandel

in drei Jahren 800 000

Stück

Umsatz von Mastertrade im

Vorjahr 740 000 Euro

Schokolade als Puzzle und Memory – damit hat Christian Keller

angefangen. Adventskalender wollte er eigentlich nicht anbieten.

„Für die drei Wochen Geschäft im Jahr lohnt sich der Aufwand

nicht“, dachte sich der Gründer des Start-ups My Schoko World.

Doch als das Reiseportal Weg.de nach Adventskalendern fragte,

änderte Keller seine Meinung. Jetzt verlost das Reiseunternehmen

die Kalender auf seiner Internet-Seite – die 24 Türchen zeigen Urlaubsbilder

von Mitarbeitern des Touristikportals.

Inzwischen kann jeder bei My Schoko World Schokokalender

mit eigenen Fotos bestellen. Das Unternehmen in Gröbenzell bei

München personalisiert noch weitere Leckereien aus belgischer

Schokolade – auch Puzzles und Memorys. Früher erwarb Keller

mit seinem Unternehmen Mastertrade, aus dem My Schoko

World hervorging, Lizenzen für klassische Puzzles. Dann brachte

ihn seine Nichte auf die Idee zu dem Schokoladen-Memory. Er

bedruckte die Tafeln mit Star-Wars-Figuren, Tiermotiven und Hello

Kitty und vertrieb sie über den Einzelhandel. „Doch ein großer

Mittelständler kopiert jetzt das Schoko-Memo“, sagt Keller. Da er

im Preiskampf nicht mithalten

konnte, stieg er auf

die personalisierbare Version

um. Dafür gebe es

von privaten und Firmenkunden

viel Zuspruch.

„Andere Anbieter fangen

bei 2000 Stück an, wir

machen es ab 50 Stück.“

oliver.voss@wiwo.de

FOTOS: PR (2), DOC-STOCK




Menschen der Wirtschaft | Chefbüro

Ulrich Walter

D2-Astronaut und Professor für Raumfahrttechnik.

Das Gefühl, wieder festen Boden

unter den Füßen zu haben,

kennt Ulrich Walter, 60, ehemaliger

Astronaut der D2-Mission

und jetzt Professor für Raumfahrttechnik

an der Technischen

Universität München.

Den 10. November verfolgt er

deshalb besonders. Dann kehrt

Alexander Gerst als zehnter

deutscher Raumfahrer von der

Internationalen Raumstation

ISS zur Erde zurück. „Trotz der

jüngsten Raumfahrt-Unfälle

habe ich keine Angst um ihn“,

sagt Walter, „ein Risiko wie bei

der Explosion des Raumgleiters

SpaceShipTwo besteht nicht,

da er ja antriebslos zur Erde

schwebt.“ Dabei zeigt Walter

auf ein Modell des US-Raumgleiters

Columbia,

360 Grad

In unseren App-

Ausgaben finden

Sie an dieser

Stelle ein interaktives

360°-Bild

das zusammen mit

einem Modell der

Trägerrakete Ariane 5

und einem des Benz-

Patent- Motorwagens

auf seinem Arbeitstisch

steht. Seit März

2003 lehrt der Ex-Astronaut

Raumfahrttechnik an

der TU München. Sein Büro im

zweiten Stock des Uni-Gebäudes

ist bodenständig eingerichtet.

„Das bekommt man im

öffentlichen Dienst so gestellt“,

sagt der ehemalige Leutnant

der Reserve. Nur den Vitra-

Chefsessel hat er selbst gekauft.

Nach dem Militärdienst studierte

er an der Universität

Köln Physik. Dort

promovierte er auch.

Nach einem Zwischenstopp

an der

amerikanischen Berkeley-Universität

bewarb er sich als

Wissenschaftsastronaut

bei der damaligen

Deutschen Forschungsund

Versuchsanstalt für Luftund

Raumfahrt in Köln. „Am

26. April 1993 hob ich ab ins

All“, erinnert sich Walter. In den

Regalen seines Büros konkurrieren

Vortragsordner mit

Fotobänden und Büchern des

Raumfahrtpioniers Wernher

von Braun. Ein Bild des Malers

und Weltraum-Illustrators

Detlev van Ravenswaay zeigt

Walter gemeinsam mit seiner

D2-Crew. Die Sehnsucht nach

der grenzenlosen Freiheit ist

geblieben. „Wenn Sie ein Weltraum-Ticket

haben, fliege ich

sofort“, sagt er , „aber sagen

Sie’s bitte nicht meiner Frau.“

ulrich.groothuis@wiwo.de

FOTO: DIETER MAYR FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE





Wir streiken!

Weiter

REFORMEN | Die Blockade des Bahnverkehrs ist Symbol für den Stillstand des Landes.

Egoismus und Reformstau greifen um sich, wirtschaftliche Risiken und gesellschaftliche

Probleme wachsen. Die Politik ruht sich auf den Erfolgen der Vergangenheit aus.



FOTO: FOTOLIA

Der Hashtag im Kurznachrichtendienst

Twitter ist

vulgär, und auch die Botschaften

sind heftig. Auf

#Fuckyougdl lassen frustrierte

Streikopfer ihren

Verwünschungen freien Lauf: „Wenn ihr weniger

arbeiten wollt, beantragt Hartz IV“,

empfiehlt @Reyson1990 den Lokführern im

Ausstand. „Zwar habt ihr nicht mehr Geld,

aber eine Forderung ist wenigstens erfüllt.“

@MhhhKathi schimpft: „Ich opfere für Donnerstag

und Freitag jetzt meine letzten beiden

Urlaubstage. Danke, Arschlöcher.“ Und

@didi577 versteigt sich gar zu einem Gewaltaufruf:

„Bindet Weselsky aufs Gleis, solange

noch Züge fahren.“

Allzu gefährlich war das für den Vorsitzenden

der GDL, Claus Weselsky, noch nicht.

Die meisten Züge blieben zunächst im Depot,

nur die Reisenden auf der Strecke. Es ist

der größte Eisenbahnerstreik in der bundesrepublikanischen

Geschichte, der in sechs

Abschnitten in diesem Jahr bereits an 13

Tagen für Stillstand sorgen sollte. Organisiert

durch eine Minigewerkschaft mit 34000 Mitgliedern,

der es nicht um mehr Lohn für ihre

Mitglieder geht, sondern um mehr Macht für

ihre Funktionäre.

Der Bahnstreik ist Symptom einer selbstvergessenen

Gesellschaft – und Symbol für

den Stillstandort Deutschland, für Egoismus

und Reformstau, die überall um sich greifen.

Die wirtschaftlichen Risiken und die gesellschaftlichen

Probleme nehmen zu, die Investitionslücke

wächst, doch die Gesellschaft

hält fest an kommoden Besitzständen.

Deutschland ist noch nicht wieder der

kranke Mann Europas wie um die Jahrtausendwende.

Aber statt im Fitnessclub der

Reformen zu ackern, fläzt es im Liegestuhl.

Statt sich für die Zukunft zu wappnen, verharrt

es selbstzufrieden.

Gerhard Schröder startete seine Agenda

erst, als er mit dem Rücken zur Wand stand.

Die schwarz-rote Koalition hat daraus

nichts gelernt. Sie wartet ab, bis sie vor die

Wand läuft.

Die Generalimmobilmachung auf der

Schiene – und vielleicht bald wieder in der

Luft durch die streikfreudigen Piloten –

trifft mitten hinein in die Sorge um die Konjunktur.

Eine Rezession ist nicht in Sicht. Aber dass

die Wirtschaftslage flauer wird, bestreitet

niemand, nicht einmal die Regierung. Ähnlich

wie die Forschungsinstitute hat sie ihre

Wachstumsprognose auf 1,2 Prozent für dieses

und 1,3 Prozent fürs nächste Jahr zurückgenommen.

Chefskeptiker und Konjunkturforscher

Hans Werner Sinn vom ifo Institut

verortet die Entwicklung inzwischen gar

„nochmals ein Stück tiefer, in der Gegend

von etwa einem Prozent“. Denn der Geschäftsklimaindex

des Instituts bröckelt beständig

ab, deute also auf eine Stagnation

hin. Die Mehrheit der Großunternehmen

rechnet zudem mit einer Rückkehr der Euro-

Krise, hat die Beratungsgesellschaft Deloitte

ermittelt (siehe Seite 26). Doch die satte, müde

Republik und ihre Bewohner ficht das

nicht an, getreu dem Egoistenmotto: „Wenn

jeder an sich denkt, ist an alle gedacht.“

Industrieverbände, Gewerkschaften, Lobbytruppen

aller Art, aber auch jeder einzelne

Bürger fühlen sich berechtigt, lieber doch

noch ein etwas größeres Stück vom Kuchen

abzuschneiden. Mehr Macht, mehr Mitglieder,

mehr Subventionen – danach gieren die

Organisationen. Mehr Rente, weniger Sozialbeiträge,

weniger Steuern – danach sehnen

sich Arbeitnehmer und Verbraucher.

Und der Staat steht nicht hintan: Mehr Steuern,

mehr Gebühren, mehr Regulierung – so

weitet er seinen Einfluss aus.

Inzwischen sind die häufigen Gesetzesänderungen

und staatlichen Eingriffe durch

die Politik für die Unternehmen gefährlicher

als Fachkräftemangel, Lohnerhöhungen

oder steigende Energiekosten, klagten die

Finanzvorstände in der Deloitte-Umfrage.

Einziger Trost: Die Firmen haben aus der

letzten Krise gelernt und ihr Eigenkapital

deutlich aufgepolstert.

Deutschland, nach den Schröder-Reformen

vor gut zehn Jahren zum Musterknaben

Europas avanciert, verspielt nicht nur seine

Zukunft, sondern auch seinen moralischen

Anspruch, die Nachbarn zu vernünftiger

Wirtschafts-, Finanz- und Sozialpolitik zu ermahnen.

Längere Lebensarbeitszeit? Frankreich

soll die Arbeitnehmer später in den

Ruhestand schicken, während Arbeitsministerin

Andrea Nahles (SPD) und die große

Koalition die Rente mit 63 einführen. Sparsame

Haushaltsführung? Griechenland soll

liefern, während Bundesfinanzminister

Wolfgang Schäuble (CDU) den Etat vor allem

über höhere Einnahmen ausgleicht. Die

Steuerschätzung der vergangenen Woche

ermittelte für den Bund für das kommende

Jahr sogar noch einmal ein unerwartetes

Plus von 700 Millionen Euro – kein Grund,

den spendablen Kurs zu ändern. Sozialer

Friede? Italien und Belgien sollen nicht mit

Arbeitskämpfen ihren Standort schädigen,

während hierzulande die Räder stillstehen.

Der DGB-Vorsitzende Reiner Hoffmann

macht sich keine Illusionen über die Folgen

für den Stillstandort. Der aktuelle Arbeitskampf

schade dem Ansehen Deutschlands,

urteilt er. Bisher gilt das Land als streikarm,

und die Sozialpartner gelten als vorbildlich

darin, die Interessen aller Mitarbeiter einzubeziehen.

„Der Bahnstreik fördert dieses

Image wirklich nicht.“

Gewerkschaften

Jeder ist sich selbst der Nächste

Selten klang der Begriff „Einheitsgewerkschaft“

so deplatziert wie in diesen Tagen –

und das liegt nicht nur daran, dass die gut

organisierte Spartenorganisation GDL das

deutsche Arbeitnehmerlager spaltet. Der

Kampf um die Tarifeinheit (ein Betrieb, ein

Tarifvertrag), der 2010 mit einem gemeinsamen

Eckpunktepapier des DGBs und der

Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände

begann, wird auf Gewerkschaftsseite

längst nicht mehr geschlossen

geführt. Verdi, die zweitgrößte Gewerkschaft

im Land, scherte auf Druck ihrer Basis

aus und will die Tarifeinheit nun lieber

doch nicht wiederhaben. Das führt zu bisweilen

bizarren Reaktionen. Vertreter des

Verdi-Bezirks Südhessen sandten jüngst eine

Solidaritätsadresse an die eigentlich verhasste

GDL und ermunterten diese, kräftig

weiterzustreiken. Die Pläne der Bundesregierung

zur Tarifeinheit richteten sich „im

Kern gegen alle Gewerkschaften“.

Genau diese Pläne aber muss DGB-Chef

Hoffmann verteidigen. Auf dem DGB-Bundeskongress

im Mai gab es einen kryptischen

Kompromiss, wonach der DGB die

Tarifeinheit wolle, aber keinerlei Einschränkung

des Streikrechts akzeptieren werde –

auch nicht für Spartengewerkschaften. „Das

eine aber lässt sich vom anderen nicht trennen“,

sagt Richard Giesen, Arbeitsrechtler

an der Universität München.

Der Bahn-Konflikt gefährdet das Ansehen

der Gewerkschaften insgesamt. Der DGB

bekomme es immer wieder mit empörten

Bürgern zu tun, denen nicht klar sei, dass

die Lokführergewerkschaft nicht zum DGB

gehöre, berichtet Hoffmann. „Insofern

schadet der Machtkampf der GDL – Kompromisslosigkeit

ist kein Weg, zu gestalten.“

Die Bahngewerkschaft des DGB, die EVG,

verhandele derzeit, ohne zu streiken. Hoffmann:

„Das ist unser Ruf – und der wird gerade

geschädigt.“

Die Bundesregierung hat mit ihrem Gesetzentwurf

zur Tarifeinheit die Lage noch

verschärft. „Wenn es die Gesetzespläne der

großen Koalition nicht gäbe, wäre der

»




Für mehr Geld Verdi-Chef Bsirkse streikt mit dem öffentlichen Dienst

»

Tarifkonflikt bei der Bahn längst gelöst“,

glaubt der frühere Bundesinnenminister

Gerhart Baum, der als Anwalt die Pilotenvereinigung

Cockpit vertritt. Die Spartengewerkschaften

sehen sich in ihrer Existenz

bedroht; sowohl Cockpit als auch der Beamtenbund

(als Dachverband der GDL)

und die Ärztegewerkschaft Marburger Bund

wollen vor dem Bundesverfassungsgericht

klagen (siehe Seite 10). „Sobald das Gesetz

in Kraft getreten ist, werde ich für Cockpit eine

verfassungsgerichtliche Klärung in die

Wege leiten“, kündigt Baum an.

Die Angst, als Minderheitstruppe künftig

keine Rolle zu spielen, sorgt bei den Spartengewerkschaften

für Bewegung. Die Flugbegleitergewerkschaft

Ufo, derzeit fürs Kabinenpersonal

zuständig, will eine berufsübergreifende

„Industriegewerkschaft Luftfahrt

(IGL)“ gründen. Der Ufo-Vorsitzende

Nicoley Baublies versucht, andere kleine Interessenverbände

wie die Gewerkschaft der

Flugsicherung, die Technik Gewerkschaft

Luftfahrt und die Vertretung des Bodenpersonals

(Agil) ins Boot zu holen.

Der Vorstoß ist ein Angriff auf die Großgewerkschaft

Verdi, die mehr als 1000 Berufe

unter einem Dach vereint. Auch fast 14 Jahre

nach ihrer Gründung hat sie keine wirkliche

Bindungskraft im Arbeitnehmerlager

entwickelt. Fast alle Spartengewerkschaften

tummeln sich in ihrem Beritt.

Als sei die Zersplitterung nicht Problem

genug, rangeln nun auch DGB-Gewerkschaften

miteinander um Macht und Mitglieder.

In der Energie- und Wasserwirtschaft

liegen Verdi und IG BCE über Kreuz.

Im sächsischen Annaberg rief Verdi zum

Warnstreik beim lokalen Wasserversorger

auf, obwohl es dort einen Tarifvertrag der IG

BCE gab. So etwas habe „es in der Geschichte

des DGB bislang nicht gegeben“, tobt IG-

BCE-Boss Michael Vassiliadis. Auch zwischen

Verdi und IG Metall hängt der Haussegen

schief. Konkreter Anlass: Beim Bremer

Logistikunternehmen Stute, ursprünglich

Verdi-Land, warb die IG Metall Mitglieder

und schloss einen eigenen Tarifvertrag ab –

den wiederum Verdi mit einem neuen Vertrag

zu übertrumpfen versuchte. Das hätten

die Bahngewerkschaften EVG und GDL

nicht besser hingekriegt.

Generationen

Zukunft? Nicht mit uns!

Union und SPD verschaffen mit ihrer erdrückenden

Mehrheit im Bundestag den Älteren

und Etablierten in der Gesellschaft einen

Einfluss, der ihren stetig wachsenden

Anteil an der Gesellschaft noch übertrifft.

Das durchschnittliche Parteimitglied bei

Christ- wie Sozialdemokraten ist um die 60

Jahre. Bei der jüngsten Bundestagswahl

stimmten 50 Prozent der über 60-jährigen

Wähler für CDU oder CSU. Ein knappes

Drittel der Bürger ist heute bereits über 60 –

und diese Älteren gehen überdurchschnittlich

oft zur Wahl.

Statt sich um Aufstiegschancen für Jüngere

oder Zuwanderer zu kümmern, sorgen

Die Wahlgeschenke

zielten vor allem auf

die ältere Generation

Gegen den Verschleiß Es fehlen sieben Milliarden Euro pro Jahr

sich beide Regierungsparteien eher um die

Wahrung des Besitzstands ihrer Klientel.

Das Müttergeld, das Frauen (und Männern)

zugutekommt, die vor 1992 Kinder bekommen

haben, kostet rund sechs Milliarden

Euro im Jahr. Bis zu eine Milliarde Euro extra

könnte durch die abschlagsfreie Rente mit

63 aus der Sozialversicherung abfließen.

Jüngere bezahlen diese Änderungen später

durch Steuern, wenn ab 2017 die derzeit

üppige Reserve der Rentenkasse für die

Wahlgeschenke aufgezehrt ist. Außerdem

senken die Ausgaben das Rentenniveau für

künftige Alte.

Die Pflegeversicherung soll sechs Milliarden

Euro mehr bekommen, vor allem für

Demenzkranke, die bisher nur wenig aus

der Versicherung bekommen haben.

Für die Jüngsten dagegen ist weniger Geld

im Topf. Die große Koalition will für den Kita-Ausbau

zwar eine weitere Milliarde Euro

zur Verfügung stellen. Doch in der Vergangenheit

konnten die Betreiber der Einrichtungen

nie dauerhaft mit derart zugesagtem

Geld rechnen.

Verkehr

Auf der Strecke geblieben

Arbeitsverweigerung kann man dem Bundesverkehrsminister

nicht vorwerfen. Alexander

Dobrindt (CSU) hat viele Themen

angepackt – zuletzt legte er den Gesetzentwurf

für die Pkw-Maut vor. Doch Fleiß ist

keine Garantie für Qualität. Die Maut-Aufgabe

hat Dobrindt zwar gelöst – allerdings

am Thema vorbei.

Auf sieben Milliarden Euro pro Jahr beziffern

Experten die Summe, die der Bund investieren

müsste, um die Verkehrswege



Für schöne Landschaften CSU-Chef Seehofer bekämpft Stromtrassen

Gegen die Jugend Die große Koalition bedient vor allem ihre Klientel

FOTOS: ACTION/PRESSBECKER+BREDEL, BLICKWINKEL, WAZ-FOTOPOOL/SASCHA FROMM, DDP IMAGES/LUTZ WALLROTH, FOTOLIA

wieder auf ein vernünftiges Niveau zu heben.

Die kaputte Rheinbrücke auf der A 1

bei Leverkusen ist ja nur das bekannteste

von vielen Beispielen für das Verrotten der

Verkehrswege. Nun sollen Ausländer laut

Dobrindt durch die Maut 500 Millionen Euro

pro Jahr zusätzlich in die Staatskasse

pumpen – Peanuts im Vergleich zu dem,

was gebraucht wird. Zudem bezweifeln

Experten die Höhe der Einnahmen.

Immerhin: Finanzminister Schäuble hat

vergangene Woche ein Investitionspaket in

Höhe von zehn Milliarden Euro angekündigt,

um Straßen und Brücken zu sanieren.

Das Geld soll von 2016 bis 2018 fließen.

Bis dahin verkämpft sich Deutschland im

Klein-Klein. Wenn es um Erhalt und Ausbau

der Verkehrswege geht, finden alle Bundesländer

Argumente, warum ausgerechnet

bei ihnen der Bedarf am höchsten ist. Gerade

erstellt der Bund den neuen Verkehrswegeplan,

der definiert, wohin die Neubauinvestitionen

fließen sollen. Etwas Regionalproporz

ist bei der Vergabe der Milliarden

unvermeidbar, aber erstmals soll es um

bundesweite Prioritäten gehen.

Ein Lob an Baden-Württemberg und

Hamburg, die ihre Top-Projekte vorab ausgesucht

haben. Bayern dagegen hat alles

nach Berlin gemeldet, was gebaut werden

könnte – die Beamten verzweifeln. Grundsätzlich

werden Vorhaben von den Ländern

schöngerechnet, indem sie die Kosten niedrig

ansetzen. „Wir akzeptieren nicht mehr

eins zu eins die Angaben der Länder“, sagt

ein hochrangiger Beamter des Bundesverkehrsministeriums.

Bis 2015 soll der neue

Bau- und Fahrplan stehen.

So etwas könnte Deutschland auch für

die digitale Infrastruktur brauchen. Es hinkt

beim Glasfaseranschluss international

deutlich hinterher. Der Anteil der Haushalte

mit ultraschnellem Internet liegt unter zehn

Prozent. Zum Vergleich: In Japan und Südkorea

surft jeder Zweite über ein hochgerüstetes

Glasfasernetz.

Energie

Kurzer Draht statt lange Leitung

Ein Verfechter der Energiewende ist Horst

Seehofer schon, sagt er. Doch wenn es um

den Bau von Stromtrassen durch das schöne

Bayern geht, reiht sich der CSU-Chef gerne

in die demonstrierende Phalanx der Gegner

ein. Wie in Bergen im Chiemgau. „Ich werde

mich dafür einsetzen, dass diese Trasse

nicht kommt“, rief er den applaudierenden

400 Einwohnern zu.

Großprojekte geraten in Deutschland immer

öfter ins Stocken. In den Siebzigerjahren

wurden 10000 Kilometer Stromtrassen

durchs Land gezogen – ohne großen Widerstand.

Heute wächst der Unmut bei einem

Drittel an neuen Starkstromstrippen. Ein Dilemma:

Der Netzausbau ist für das Gelingen

der Energiewende unabdingbar, um vor allem

den Windstrom aus dem Norden in den

Westen und Süden zu leiten, wo die Industrie

ihn braucht.

Nun lässt die Bundesregierung untersuchen,

wie der wachsende Widerstand gegen

Großprojekte zu brechen wäre. Forschungsministerin

Johanna Wanka (CDU) unterstützt

Begleitstudien mit 30 Millionen Euro.

Die sollen ans Licht bringen, welche Art der

Bürgerbeteiligung bei Großprojekten funktioniert.

Ergebnisse werden aber erst in zwei

bis drei Jahren vorliegen.

Bis dahin hat sich der Widerstand weiter

professionalisiert. Schon beim Bahnhofsbau

Stuttgart 21 wurde deutlich: Die Gegner sind

hoch gebildet und arbeiten sich in Details

ein. Auf Informationsveranstaltungen und

Dialogforen muss man inzwischen „Fachgespräche

führen“, heißt es bei einem Übertragungsnetzbetreiber.

Finanzausgleich

Die Länder als kassenlose Gesellschaft

Wenn beim Schachspiel das Zeitlimit erreicht

ist, wird traditionell das Spiel unterbrochen,

die Spieler notieren den nächsten

Zug, und es gibt eine Pause. Schachspieler

lieben das, es ist die große Zeit der Analyse.

Sie nennen es eine „Hängepartie“.

In der Politik liegt die Sache anders. Hängepartien

sind hier nur eine Metapher und

nicht Ausnahme, sondern Regel. Und die

besagt: Stockt die Partie, kann man die Reform

gleich ganz vergessen.

Da klang es gut, was Hamburgs Erster Bürgermeister

Olaf Scholz (SPD) im Sommer

vorschlug: „Nach meinen Gesprächen mit

vielen Beteiligten bin ich optimistisch, dass

es keine Hängepartie geben wird.“

2019 stehen in Deutschland einige der

wichtigsten Reformen der kommenden Dekade

an. Der Länderfinanzausgleich läuft

aus, zugleich endet der Solidarpakt, und die

Schuldenbremse tritt auch für die Länder in

Kraft. 2019 klingt weit weg, doch große Reformen

brauchen Zeit und Mehrheiten. Bis

zur „Mitte der Legislaturperiode“, also zum

Sommer 2015, müsse man sich einigen, um

den Zeitplan zu halten, heißt es deshalb im

Koalitionsvertrag. Um das zu schaffen, sollten

sich die Finanzminister von Bund und

Ländern im Herbst einigen, die Ministerpräsidenten

bis Anfang 2015 zustimmen. So

weit der Plan.

»




»

Doch Scholz’ Hoffnung trug nur einen

Sommer. Schon die Finanzminister scheitern

an der Einigung, manche sind inzwischen

schon stolz, dass es inzwischen wenigstens

gelungen ist, alle Reformvorschläge

zusammenzutragen. Dabei liegt vielleicht

genau darin das Problem.

Ein paar Beispiele: Scholz und Schäuble

möchten den Solidaritätszuschlag abschaffen

und stattdessen die Länderanteile an den

gemeinsamen Steuern erhöhen; NRW-Finanzminister

Norbert Walter-Borjans (SPD)

will den Soli durch einen Altschuldentilgungsfonds

ersetzen; aus Hessen kommt die

Idee, Berlin aus dem Länderfinanzausgleich

herauszulösen und direktdurch den Bund zu

finanzieren; Baden-Württemberg und Bayern

schlagen vor, den Ländern mehr Freiheiten

beider Festsetzungeinzelner Steuersätze

einzuräumen; die ostdeutschen Bundesländer

und NRW fordern, die Steuerkraft der

Kommunen zu 100 Prozent in die Ausgleichsberechnung

einzubeziehen; Bayern

will vor allem, dass die Gesamtzahlungen

sinken.

So ist halt Politik, sagen die Achselzucker.

Jeder trägt vor, was er will, und sucht sich

Verbündete. Am Ende gibt es einen Kompromiss,

der keinem gefällt. Macht gegen

Macht, auf dass der Stärkere gewinnt.

Kompromissvorschläge sind heute reine

Deals. Schäuble bietet den Ländern, die

Schuldenbremse abzuschwächen, wenn sie

dafür seinem Stabilitätsrat mehr Macht geben.

Gib du mir, dann gebe ich dir. Flankiert

wird all das von Drohungen und Anfeindungen.

SaarlandsMinisterpräsidentin Annegret

Kramp-Karrenbauer (CDU) meint, ihr Bundesland

seiohne die TilgungvonAltschulden

nicht lebensfähig. Es werde dann Länderfusionen

„geben müssen“. Bayerns Finanzminister

Markus Söder (CSU) will nur noch „gegen

Auflagen“ Geld nach Norden schicken.

So beginnt die Eskalationsspirale: Je höher

die Forderungen, desto größer der potenzielle

Gesichtsverlust und umso geringer die

Kompromissbereitschaft. Am Ende der Hängepartie

steht ein Ergebnis, bei dem jeder

ein bisschen was bekommt – und sich an

den Problemen nichts ändert.

Beim Schach gibt es heutzutage übrigens

kaum noch Hängepartien. Da in den Pausen

immer öfter per Schachcomputer geschummelt

wurde, wird heutzutage einfach

durchgespielt. Egal, wie lange es dauert. Nur

so als Idee.

n

henning.krumrey@wiwo.de, konrad fischer, bert losse,

christian schlesiger | Berlin, cordula tutt | Berlin

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STREIKFOLGEN

Stillstand

am Band

Der Ausstand der Lokführer kommt

die Wirtschaft teuer.

Der Streik der GDL-Lokführer

hat nicht nur private

Bahnfahrer in Rage

versetzt. Unternehmen

der Automobilwirtschaft,

Chemie-, Energie- und

Stahlindustrie kostete der aufgezwungene

Stillstand im Güterverkehr nach ersten

Schätzungen des Instituts der deutschen

Wirtschaft Köln mehr als 100 Millionen Euro

pro Tag – durch nicht eingehaltene Liefertermine,

fehlende Teile, Stillstand am

Band. „Viele Unternehmen haben einen

Puffer für 24 Stunden“, sagt Christian Kille,

Professor für Handelslogistik an der Hochschule

Würzburg. „Ab 48 Stunden kann es

kritisch werden.“ Logistik sei nicht mit dem

Personenverkehr vergleichbar: „Man kann

nicht an einem Streiktag auf Auto oder

Fernbus umsteigen.“

Steht die Bahn still, schlägt das auf die

gesamte Logistikbranche durch. „In den

Häfen und Güterbahnhöfen müssen die

Mitarbeiter jetzt Überstunden machen“,

sagt Frank Huster, Hauptgeschäftsführer

des Deutschen Speditions- und Logistikverbands.

Dort müssten nun Güter auf

Lkws umgeladen werden. Huster: „Das

bedeutet höhere Kosten für die Spediteure

und damit am Ende für die Kunden.“

Im Duisburger Hafen wird rund ein Drittel

der ankommenden Waren über die

374 Mio. Tonnen Güter

wurden 2013 in Deutschland auf der Schiene

befördert, darunter:

Metall

Erze, Steine, Erden

Mineralölerzeugnisse

Chemie

13 Mio. t

30 Mio. t

Fahrzeuge

Quelle: Statistisches Bundesamt

52 Mio. t

47 Mio. t

61 Mio. t

Schiene abtransportiert. Die Deutsche

Bahn sei für gut 50 Prozent des Schienenverkehrs

verantwortlich, so Hafen-Chef

Erich Staake. „Bei den vergangenen

Streiks fuhr gut ein Dutzend Züge nicht.

Jetzt rechne ich mit der drei- bis vierfachen

Menge.“ Die Wettbewerber der Bahn

können nur einen Teil zusätzlich aufs Gleis

bringen.

In Branchen wie der Automobilindustrie

regiert die Just-in-time-Produktion, Zuliefer-

und Herstellungstermine sind aufeinander

abgestimmt. Die Konzerne und ihre

Zulieferer gehören zu den größten Kunden

der Bahn, für sie sind täglich rund 200 Güterzüge

unterwegs. Wie viel die vom Verband

der Automobilindustrie prophezeiten

„erheblichen Behinderungen in den Transportabläufen“

tatsächlich gekostet haben,

sagen die Hersteller nicht.

LKW STATT GÜTERZUG

Bei Ford in Köln gelangten 1000 Autos, die

mit der Bahn transportiert werden sollten,

per Lkw und Schiff ans Ziel. In Saarlouis

lud der Hersteller 250 Autos kurzerhand

in Lkws statt auf den Güterzug. Weitere

500 Pkws wurden vor Ort zwischengelagert.

„Diese Maßnahmen gehen mit zusätzlichen

Kosten einher“, hieß es bei Ford,

konkreter wollte man nicht werden. Auch

Audi, zu dessen Werk in Ingolstadt täglich

rund 15 Güterzüge rollen, wich punktuell

auf Lkws aus.

„Die subtile Botschaft ist, dass die Bahn

kein zuverlässiger Verkehrsträger ist“, sagt

Gunnar Gburek vom Bundesverband Materialwirtschaft,

Einkauf und Logistik. Unter

den rund 9500 Mitgliedern würden sich

Entscheider„sehr gut überlegen, ob sie das

Risiko eingehen, dass die benötigte Ware

nicht kommt, weil die Bahn streikt“.

„Für den Handel ist der Streik eine Katastrophe“,

sagt Stefan Genth, Hauptgeschäftsführer

des Handelsverbands

Deutschland. „Wenn die Kunden aus Angst

vor dem Verkehrschaos zu Hause bleiben,

schlägt das auch auf die Umsätze der

Händler in den Innenstädten durch“, befürchtet

er – „und das ausgerechnet zum

Start ins Weihnachtsgeschäft.“ Zudem kämen

Tausende Beschäftigte üblicherweise

mit der Bahn zur Arbeit. Die Mitarbeiter

seien im Verkauf und an den Kassen unverzichtbar,

so Genth: „Da hilft auch kein

Home Office.“

rebecca.eisert@wiwo.de, sebastian schaal,

thomas glöckner, jacqueline goebel, henryk hielscher

FOTO: FOTOLIA





UNTERNEHMEN

»Hohe Cash-Reserven«

Im Gegensatz zur Politik hält sich die deutsche Wirtschaft konsequent an ihr Fitnessprogramm. Mit viel

Eigenkapital und stetigen Innovationen ist sie für den absehbaren konjunkturellen Abschwung gut gerüstet.

Es war der nützliche Schock fürs Leben.

„Seit der Finanzkrise haben sich die deutschen

Unternehmen permanent solide

aufgestellt“, sagt Alexander Börsch, Leiter

Research beim Prüfungs- und Beratungsunternehmen

Deloitte. „Bis heute

agieren sie vorsichtig, betreiben kontinuierlich

aktives Kostenmanagement,

konzentrieren sich auf Innovationen und

Mit Substanz in den Abschwung

Eigenkapital und Eigenkapitalquote der Dax-Unternehmen

Name

Adidas

Allianz

BASF

Bayer

BMW

Beiersdorf

Commerzbank

Continental

Daimler

Deutsche Bank

Deutsche Börse

Deutsche Lufthansa

Deutsche Post

Deutsche Telekom

E.On

Fresenius Medical Care

Fresenius

HeidelbergCement

Henkel

Infineon Technologies

K+S

Lanxess

Linde

Merck

Munich Re

RWE

SAP

Siemens

ThyssenKrupp

Volkswagen

Zahlen gerundet, Quelle: Deloitte. 2. Quartal 2014

halten hohe Cash-Reserven bereit.“ Die

Wirtschaft, so lautet die Erkenntnis einer

breit angelegten Umfrage bei 148 Finanzvorständen

(CFO) von deutschen Großunternehmen,

hält sich bis heute fit. Auch

um notfalls für einen neuen Schock gerüstet

zu sein.

Der Gegensatz zur Politik könnte kaum

größer sein. In Berlin ist die große Koalition

Eigenkapital 2014

(in Mrd. Euro)

5,5

57,8

26,9

19,5

36,4

3,5

27,3

10,1

42,7

68,4

3,3

5,0

8,9

32,5

35,4

10,3

14,2

12,6

10,4

3,9

3,6

2,3

13,5

11,2

27,7

11,7

16,2

28,3

3,2

89,7

Eigenkapitalquote 2014

(in Prozent)

46,3

7,7

39,3

35,6

25,1

57,3

4,7

35,7

24,3

4,1

1,2

16,6

26,1

27,5

27,3

42,8

40,0

46,4

53,9

65,7

45,6

32,3

40,8

52,2

10,5

13,8

57,2

28,0

8,7

26,7

Veränderung zu 2008

(in Prozentpunkten)

14,5

3,4

–1,8

1,7

1,3

5,1

2,2

9,8

–3,3

2,4

–1,0

–11,3

21,5

–7,6

–4,6

2,8

0,8

14,8

19,5

20,8

9,0

–1,2

4,7

–9,4

0,1

1,3

11,1

–8,9

–17,2

4,0

von Union und SPD vor einem Jahr angetreten,

Sozialleistungen für Zigmilliarden

Euro zu verteilen. Entsprechend hoch

sind die Soziallasten, die auf die Erträge

der Unternehmen drücken. Vorbei sind

die Zeiten der rot-grünen Agenda 2010,

die überzogene Ansprüche an den Sozialstaat

beschnitten hat und der deutschen

Wirtschaft dabei half, ihre Wettbewerbsfähigkeit

zurückzugewinnen. Mit ihren gesetzlichen

Eingriffen avanciert die große

Koalition zu einem der größten Risikofaktoren

für die Wirtschaft, lautet ein Ergebnis

der Deloitte-Umfrage unter Finanzvorständen.

Die Sorge vor einer politischen

Strangulierung übersteigt die vor höheren

Lohn- oder Energiekosten.

Die guten Zeiten des fünfjährigen Aufschwungs

sind dabei schon passé. 68

Prozent der Finanzvorstände rechnen damit,

dass die aktuelle Konjunkturschwäche

in der Euro-Zone nur der Vorbote einer

längeren Stagnation ist. 37 Prozent

erwarten sogar eine Rückkehr der Euro-

Krise, nur drei Prozent glauben, diese sei

überwunden. Das deckt sich mit dem aktuellen

Wirtschaftsausblick der OECD:

„Die Finanzrisiken sind nach wie vor hoch

und könnten dazu führen, dass sich

Marktschwankungen verstärken“, warnte

OECD-Generalsekretär Angel Gurría am

Donnerstag vergangener Woche in Paris.

Vor allem im Euro-Raum bestehe die Gefahr

einer Stagnation.

MITARBEITER NICHT ENTLASSEN

Trotzdem wollen sich die Unternehmen

nicht von ihrem Kurs der vergangenen

Jahre verabschieden. „Die strategischen

Prioritäten und Investitionsplanungen

sind weitgehend konstant“, heißt es im

CFO-Survey von Deloitte. Die Neigung

nimmt sogar leicht zu, die Wettbewerbsfähigkeit

durch neue Produkte und Expansion

in neue Märkte abzusichern. Die

meisten Unternehmen wollen auch weiterhin

Mitarbeiter einstellen. Den Abbau

von Personal plant allein die Energiebranche.

Statt Fachkräfte zu entlassen, wollen



FOTO: FOTOLIA

die meisten Unternehmen in den nächsten

Monaten lieber niedrigere Gewinne in Kauf

nehmen.

Wie gut Deutschlands Wirtschaft für

schlechtere Zeiten gerüstet ist, zeigt ein

Blick in die Geschäftsberichte, genauer gesagt

auf die Entwicklung des Eigenkapitals.

Allein die 30 großen Dax-Unternehmen verfügten

Mitte dieses Jahres über insgesamt

642 Milliarden Euro Eigenmittel, das sind

158 Milliarden Euro mehr als 2008, also am

Ende des vorangegangenen Konjunkturaufschwungs.

Die Eigenkapitalquoten verbesserten

sich dabei um durchschnittlich fast

drei Prozentpunkte auf 31,4 Prozent.

Noch besser sind die großen Familienunternehmen

aufgestellt. Die 4500 größten

von ihnen kamen Ende 2013 auf eine

durchschnittliche Eigenkapitalquote von

37,3 Prozent, geht aus einer gemeinsamen

Studie des Industrieverbandes BDI und der

Deutschen Bank hervor.

BERUHIGENDER CASH-FLOW

Manche Familienunternehmen haben in

Wirklichkeit noch viel besser vorgebaut.

68 Prozent

der Finanzvorstände

erwarten

eine Stagnation

Das Motorsägen-Imperium Stihl weist offiziell

bereits beachtliche 68 Prozent Eigenkapital

aus. Einschließlich Rückstellungen,

Genussrechten der Mitarbeiter und Gesellschafterdarlehen

steigt die Zahl aber auf

weit über 90 Prozent. An Verbindlichkeiten

gegenüber Kreditinstituten stehen in den

Büchern lediglich 1,3 Prozent der Bilanzsumme.

Schwäbische Solidität bedeutet im

Hause Stihl, den größten Teil der Gewinne

zu reinvestieren. Davon könnte sich die

Bundesregierung eine Scheibe abschneiden,

die den Großteil ihrer Steuereinnahmen

für Soziales ausgibt und sich für

ihre schwarze Null abquält, während die

Investitionsquote auf historisch niedrigem

Niveau dahindümpelt.

Eine weitere Lehre aus der großen Finanzkrise

2009 lautet für die Wirtschaft:

Immer an die Liquidität denken! Denn

damals, als Aufträge und Kreditlinien

wegbrachen, ging so manches kerngesundes

Unternehmen an plötzlichem

Geldmangel zugrunde. Die Optimierung

des operativen Cash-Flows, ein Indikator

für die Selbstfinanzierungskraft, „steht

für viele Unternehmen ganz oben auf der

Agenda“, sagt Markus Seeger, Experte

für CFO Services bei Deloitte. „Auch

die Barreserven sind auf einem Stand,

der die Unternehmen unabhängiger von

externen Finanziers macht.“

Von einem solchen Polster mag Bundesfinanzminister

Wolfgang Schäuble

nicht einmal träumen. Keine neuen

Schulden machen, das ist sein großes

Ziel. Ein moderner Juliusturm mit milliardenschweren

Reserven für schlechte Zeiten

ist offenbar fern jeder Vorstellungskraft

im Berliner Regierungsviertel. n

christian.ramthun@wiwo.de | Berlin



Nahbarer Profi

EU-KOMMISSION | Als Chefin der Wettbewerbsbehörde ist Margrethe Vestager eine der mächtigsten

Personen in Brüssel. In Dänemark diente die Liberale als Vorbild für die Erfolgsserie „Borgen“.

Seit sie in Brüssel ist, wundert sie sich

über dieses seltsame Konzept von

oben und unten. Auf der Suche nach

einem neuen Zuhause für sich und ihre Familie

ließ sich Margrethe Vestager von

Maklern durch diverse Häuser führen. „Im

Untergeschoss angekommen, deuteten

Makler auf Kammern und empfahlen sie

für Dienstboten“, erzählt Vestager und

schaut entsetzt.

Die Anekdote sagt etwas aus über den

Brüsseler Immobilienmarkt, wo Investoren

mit leichter Hand Keller zu Wohnraum

umdeklarieren und auf Diplomaten als

Kunden hoffen. Sie sagt aber vor allem viel

aus über eine Frau, die es in der dänischen

Politik nach ganz oben geschafft hat und

dabei ihr einstiges Image als kalte Liberale

ablegte. Vestager lässt es menscheln, zeigt

eine persönliche Seite. Dennoch verfolgt

sie ihre Ziele mit großer Entschlossenheit.

In ihrer Heimat führte sie als Vize-Ministerpräsidentin

regelmäßig die Rangfolge

der einflussreichsten Politiker an. Als sie

von 2007 bis 2011 an der Spitze der sozialliberalen

Oppositionspartei Radikale Venstre

stand, faszinierte sie die dänische Öffentlichkeit

so sehr, dass sie der Erfolgs-

Fernsehserie „Borgen“ als Vorbild diente.

Seit Monatsbeginn hat die Mutter dreier

Töchter (11, 15 und 18 Jahre alt) nun einen

der mächtigsten Posten in der neuen EU-

Kommission unter Präsident Jean-Claude

Juncker inne: Als Wettbewerbskommissarin

kann sie Kartellstrafen in Milliardenhöhe

verhängen, Fusionen untersagen und

den Mitgliedstaaten auf die Finger klopfen,

wenn diese unerlaubte Subventionen verteilen.

Ihre anstehende Entscheidung im

Fall Google, den sie von Vorgänger Joaquín

Almunia geerbt hat, wird Europas Antwort

auf die Vormacht von US-Internet-Giganten

bestimmen. Von ihr wird abhängen, ob Europa

Steuerschlupflöcher schließt, die Konzerne

wie Apple und Starbucks in Ländern

wie Luxemburg bisher ausgenutzt haben.

Diejenigen, die Vestager gut kennen,

halten sie für eine Idealbesetzung. „Sie ist

ein Glücksfall“, sagt ein hoher EU-Beamter,

Es dürfte ihr relativ

leicht fallen, sich

zu profilieren

Vom Rand in die Mitte Margrethe Vestager

begann ihre Karriere im eher linken Lager

der mit ihr in ihrer Zeit als dänische Wirtschaftsministerin

eng zusammengearbeitet

hat. Im Oktober 2011 trat sie dieses Amt

an, nachdem sie 1998 mit nur 29 Jahren

zum ersten Mal Ministerin geworden war,

damals für Bildung und Kirche. Nie zuvor

hatte es in Dänemark ein so junges Kabinettsmitglied

gegeben.

CHARMEOFFENSIVE

An ihrem zweiten Arbeitstag als Wirtschaftsministerin

stand ein Treffen des

Wirtschafts- und Finanzministerrats (Ecofin)

in Brüssel an. Als sie drei Monate später

den Vorsitz der dänischen Ratspräsidentschaft

übernahm, fielen ihre gute Vorbereitung

auf und ihr Talent, Brücken zu

bauen. „Sie vermittelte zwischen Kampfhähnen

und war dabei nicht ideologisch fixiert“,

heißt es in Brüssel.

Von der Masse ihrer Kollegen, nur eine

Handvoll davon weiblich, hob sie sich

durch ihren Charme ab. „Sie kennt ihre

Wirkung und setzt sie gezielt ein“, sagt ein


FOTO: PICTURE-ALLIANCE/SCANPIX/JONAS SKOVBJERG



NEW YORK | Aus

dem Central Park

sollen die Pferde

verschwinden.

Warum nur? Von

Martin Seiwert

Pferde raus,

Autos rein

FOTO: SASCHA PFLAEGING FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

Wenn die Zeit reicht,

gehe ich morgens durch

den Central Park in die

Redaktion. Dabei stets in

Sichtweite: die Pferdekutschen,

in denen sich

Touristen durch die grüne Oase Manhattans

befördern lassen. Die Tiere haben in

einem der schönsten Parks der Welt wohl

kein echtes, aber sicherlich auch kein

schlechtes Pferdeleben.

Für New Yorker Tierschützer ist das

Kutschengeschirr dagegen per se eine

Quälerei. Mit ihrer Forderung, die traditionellen

Pferdewagen abzuschaffen,

mischten sie sich 2013 in den Bürgermeister-Wahlkampf

ein. Damit blitzten sie

zwar bei einem Großteil der New Yorker

ab, doch der demokratische Kandidat Bill

de Blasio schielte auf die Wählerstimmen

von Tierfreunden, outete sich als Kutschengegner

– und gewann.

„Sehr schnell“, tönte de Blasio kürzlich,

werde er nun die Pferde aus dem

Central Park verbannen. Doch geht es

ihm mit seiner unpopulären Mission vielleicht

gar nicht um die Pferde? Steht er

nicht vielmehr bei seinem alten Buddy

Stephen Nislick in der Pflicht – einem

Parkplatz-Magnaten, der die Pferdeställe

am Central Park durch einen multimillionenteuren

Garagenkomplex ersetzen

möchte? Nislick hatte sich im Wahlkampf

mit den Tierschützern verbündet, ideell

wie finanziell. Diese verdächtige Verbindung

untersucht inzwischen das FBI.

Ein korrupter Bürgermeister, Tierschützer

als heimliche Vorkämpfer für

Autogaragen und FBI-Agenten auf den

Spuren eines Parteispendenskandals?

Der Central Park, so viel steht fest, ist nur

für den flüchtigen Betrachter ein Idyll.

Martin Seiwert ist Korrespondent der

WirtschaftsWoche in New York.




»

Mann, der dabei war. „Es geht ihr dabei

aber immer um einen Zweck.“

Die Euro-Krise drückte damals auf die

Stimmung, machte unangenehme Entscheidungen

notwendig. Während andere

an ihrem Amt litten, blühte Vestager bei

den Sitzungen in den fensterlosen Räumen

des Justus-Lipsius-Gebäudes auf. „Was an

der Arbeit im Ecofin so Spaß macht, ist der

Umstand, dass man die Märkte wirklich

beeinflusst“, sagt sie heute. Sie genoss den

engen Kontakt zu den anderen Ministern,

die sie bei den Sitzungen im Monatstakt

kennenlernte. Trotz unterschiedlicher Interessen

war die Zusammenarbeit oft einfacher

als in der Koalition zu Hause: „Man

hat ja nicht dieselben Wähler.“

In ihrer Zeit im Ecofin bekam sie Lust auf

ein Brüsseler Amt. Als feststand, dass die

dänische Regierungschefin Helle Thorning-Schmidt

nicht nach Brüssel wechseln

würde, kam Vestagers Chance. Nachdem

Juncker angekündigt hatte, Frauen mit

wichtigen Posten zu betrauen, war klar,

dass die studierte Ökonomin ein einflussreiches

Amt bekommen würde.

Von ihrem Vorgänger übernimmt Vestager

eine lange Liste komplexer Fälle, neben

Google auch die politisch heikle Untersuchung

gegen Gazprom wegen einer möglichen

Manipulation von Gaspreisen. Vestager

geht mit einer gewissen Bescheidenheit

ins Amt:„Man sollte nicht den Ehrgeiz

haben, die europäische Wettbewerbspolitik

zu revolutionieren.“

MITTELMÄSSIGE VORGÄNGER

Es dürfte ihr relativ leicht fallen, sich zu

profilieren, hinterließ doch keiner ihrer

beiden Vorgänger eine glanzvolle Bilanz.

Die Niederländerin Neelie Kroes legte sich

zwar ausdauernd mit Microsoft an, vermittelte

aber nie den Eindruck, das Thema

Wettbewerb intellektuell zu durchdringen.

Der spanische Ökonom Almunia neigte so

sehr zur Schwatzhaftigkeit, dass nun der

EU-Ombudsmann wegen Äußerungen im

laufenden Verfahren zu Euribor gegen ihn

ermittelt. Seine politischen Kehrtwenden

demotivierten die eigenen Mitarbeiter und

ließen die Kommission nicht nur im Fall

Google schlecht aussehen. Vestager hat

verstanden, was ihre Generaldirektion, das

Heer der Brüsseler Kartellanwälte, aber

auch die Öffentlichkeit von ihr erwarten.

Sie sagt nun Sätze wie: „Berechenbarkeit ist

ein hohes Gut, wenn es um Wettbewerbsentscheidungen

geht.“

Bei ihrer Anhörung im EU-Parlament

legte sie einen souveränen Auftritt hin.

Dickes Fell Auf Wettbewerbskommissarin

Vestager warten heikle Fälle

Routiniert antwortete sie auf die Fragen

der Abgeordneten, verzichtete im Zweifel

darauf, zu viel zu sagen. Auch das zeichnet

sie als erfahrene Politikerin aus.

Im neuen Job wird sie oft Härte zeigen

müssen, um sich dem Druck von Konzernen

und Regierungen zu entziehen. „Sie

hat keine Angst davor, Nein zu sagen“, beobachtet

ihre Biografin Elisabet Svane.

Konflikte zeichnen sich schon zu Beginn

ihrer Amtszeit ab, auch mit Kommissionschef

Juncker. Die Steuerschlupflöcher in

»Die Dänen

mögen sie oder

lehnen sie ab«

Biografin Elisabet Svane

Junckers Heimat Luxemburg sind in seiner

Zeit als Premier entstanden. Es ist nicht zu

erwarten, dass er seiner Wettbewerbskommissarin

den Rücken stärken wird, hart gegen

die Steuerprivilegien vorzugehen.

Auch bei den digitalen Märkten, die Vestager

ausdrücklich als eine ihrer Prioritäten

nennt, steuert sie auf eine Kollision mit

Juncker sowie mit Digitalkommissar Günther

Oettinger zu. Juncker hat im Wahlkampf

ein Umdenken bei den Wettbewerbsregeln

gefordert, um etwa Fusionen

im Telekombereich möglich zu machen.

Auch Oettinger betont in diesen Tagen gerne,

dass Europa die großen Player im Telekombereich

fehlen. Vestager hält von einer

solchen Art der Industriepolitik nichts, bei

der Unternehmen auf Kosten der Verbrau-

cher geschützt werden. „Die beste Art, sich

auf Wettbewerb im Ausland vorzubereiten,

ist zu Hause wettbewerbsfähig zu sein“,

lautet ihr Credo.

Ihre liberale Grundeinstellung hat Vestager

von ihren Eltern mitbekommen, beide

Pastoren und beide Mitglieder von Radikale

Venstre. Mit 25 bewarb sich Vestager, damals

Beamtin im Finanzministerium, erstmals

um ein Parlamentsmandat, allerdings

auf einem aussichtslosen Listenplatz.

Doch andere von ihren Ansichten zu überzeugen

machte ihr so viel Spaß, dass ihr

Weg in die Politik vorgezeichnet war. Parteiführerin

Marianne Jelved machte sie

früh zu ihrer Kronprinzessin, vor sieben

Jahren übernahm Vestager den Parteivorsitz,

den sie nun mit ihrem Wechsel nach

Brüssel abgegeben hat.

Vestager verhalf der Partei, die damals ihre

zentrale Rolle als Königsmacherin in der

dänischen Politik verloren hatte und unter

der Abspaltung ihres rechten Flügels litt, zu

neuer Macht. 2011 kamen die Sozialliberalen

als kleiner Koalitionspartner der Sozialdemokraten

an die Macht. Als Wirtschaftsministerin

setzte sie durch, dass Arbeitslosengeld

von vier auf zwei Jahre gekürzt wurde.

Noch in der Opposition war sie treibende

Kraft für eine Reform der Frührente. Sie

sieht die Rolle des Staates darin, Menschen

zur Selbsthilfe zu verhelfen. Die Konsequenz,

mit der sie ihre Ziele verfolgt, hat ihr

Bewunderung und Abneigung gleichermaßen

eingebracht. „Dänen mögen sie oder

lehnen sie ab, dazwischen gibt es nichts“,

sagt Biografin Svane.

Vestager hat geschickt den Nachrichtendienst

Twitter genutzt, um sich als anfassbar

darzustellen. Vor dem Abschied aus Kopenhagen

buk sie ihren Mitarbeitern in der

Parteizentrale Kekse. Das ist dort ebenso

nachzulesen wie ihre Kommentare zu gemütlichen

Abenden auf dem Sofa mit Mann

und Töchtern vor dem Fernseher. Gatte

Thomas Jensen wird seinem Job übrigens

künftig aus Brüssel nachgehen – er lehrt

Mathematik und Philosophie per Internet.

Parteifreunde haben abgestritten, dass

die Politikerin das Vorbild für Brigitte Nyborg

in der Erfolgsserie „Borgen“ war.

Doch die Parallelen sind nicht zufällig.

Hauptdarstellerin Sidse Babett Knudsen

hat Vestager begleitet, um sich für ihre Rolle

vorzubereiten. Das Ergebnis sieht sich

Vestager gerne an, den politischen Alltag

findet sie akkurat abgebildet. Allerdings

mit einer Ausnahme: „Die vielen langatmigen

Sitzungen fehlen.“

n

silke.wettach@wiwo.de | Brüssel

FOTO: PICTURE-ALLIANCE/SCANPIX/JONAS SKOVBJERG




Das Ende vom Ende

ESSAY | Vor 25 Jahren rief Francis Fukuyama das „Ende der Geschichte“ aus. Was auf den Kalten Krieg

folgen würde, sei eine unendliche Friedensperiode des konstruktiven Miteinanders. Was für ein Irrtum!

Der Westen wird weltweit herausgefordert – und ist sich selbst feind geworden. Von Dieter Schnaas

FOTO: LAIF/CHRISTIAN BURKERT

Das „Ende der Geschichte“ zieht sich nun auch schon 25 Jahre

hin. Bekanntlich hat der amerikanische Politikwissenschaftler

Francis Fukuyama es ausgerufen, damals, nach

dem Fall der Mauer, in den glücklichsten Monaten des 20. Jahrhunderts.

Der Zusammenbruch der Sowjetunion und ihrer Satellitenstaaten

nährte 1989/90 die Hoffnung auf ein postideologisches

Zeitalter. Der Liberalismus hatte gesiegt, die Idee der Demokratie,

das Prinzip der Marktwirtschaft. Eine zeitlose Zeit universell

geltender Werte schien anzubrechen, eine Ära der Internationalisierung

des Rechtsstaats und der Menschenrechte. Haben wir

damals nicht alle geglaubt,

dass dem Westen nur noch die

Aufgabe verbleibt, sein allgemein

anerkanntes Zivilisations- und

Wohlstandsprojekt zu globalisieren?

Dass der Rest der Welt nur

darauf wartet, mit den Vorzügen

unseres Fortschrittsmodells beglückt

zu werden? Das „Ende der

Geschichte“, so dachten wir, sei eine

ins Unendliche laufende Friedensperiode

des konstruktiven

Miteinanders. Die ereignishafte

Zeit der Kriege und Schlachten löse

sich auf in einem gemeinsamen

Weltregieren nach Maßstab der

abendländischen Vernunft, in der

ständigen Verfeinerung von Global

Governance – in der Lösung

der großen Menschheitsaufgabe,

aus der harmonia mundi eine

maxima harmonia mundi zu machen.

Welch ein Irrtum!

25 Jahre nach dem Fall der Mauer

ist der Westen fast überall auf der Welt in der Defensive. Militärisch

überfordert, finanziell erschöpft und ideologisch ausgepumpt,

hat er rund um den Globus an Attraktivität eingebüßt. Einer

Studie der Bertelsmann-Stiftung zufolge gab es in den meisten

Demokratien zwischen 2011 und 2013 Rückschritte. Indien und

Brasilien verzichten auf die Rezepte westlich dominierter Organisationen

wie IWF und Weltbank. In Japan und in der Türkei machen

sich militante Kulturnationalismen breit. Chinesische Parteikader

verbitten sich mit provozierend gelangweilter Routine Belehrungen

in Sachen Meinungsfreiheit und Menschenrechte. Wladimir

Putin bringt in Russland völkisches Testosteron in Stellung

gegen alles, was er als Dekadenz des Liberalismus verunglimpft.

Und religiöse Fundamentalisten in der arabisch-afrikanischen

Welt haben für unsere Toleranz- und Pluralitätsvorstellungen nur

Hass und Verachtung übrig.

Gute Zeiten Im Kosovo 1999 wurde der USA-geführte Westen

als Garant der Freiheit und Selbstbestimmung gefeiert

Noch schwerer als die Anfeindungen von außen wiegt der

Druckabfall im Innern des transatlantischen Wertesystems. Der

Westen hat sich, so der Politikwissenschaftler Herfried Münkler, zu

einem Ensemble „postheroischer“ Nationen entwickelt, das weltpolizeiliche

Aufgaben, wenn überhaupt, nicht wehrhaft-entschlossen

(Europa), sondern nur noch sporadisch-selektiv wahrnimmt

(USA) – zu einem Ensemble, das demografisch schwächelt, wirtschaftlich

kriselt und seine Herausforderung provoziert. Zugleich

ist der Westen sich selbst beängstigend fremd, ja: feind geworden.

Er hat im Namen der Freiheit völkerrechtswidrige Kriege geführt

(Kosovo), erfundene Schuldbeweise

zur Rechtfertigung für Militäraktionen

herangezogen (Irak),

Hunderte Zivilisten durch Drohnenangriffe

getötet (Afghanistan),

sich rechtsfreie Räume erschlossen,

um im Wege der Folter Informationen

zu erzwingen (Guantanamo),

und sich zuletzt sogar – unter

Freunden, die stolz sind auf ihre

Kultur der Gedankenfreiheit –

selbst ausspioniert (NSA, BND).

Das Selbst-Vertrauen in die

„westliche Wertegemeinschaft“, das

in den viereinhalb Jahrzehnten des

Ost-West-Konflikts viel „mehr war

als eine Beschwörungsformel“, so

der Historiker Heinrich August

Winkler, ist fürs Erste dahin. Das zuweilen

übermütige Gefühl moralischer

Meisterschaft ist Minderwertigkeitsängsten

gewichen. Der missionarische

Glaube an die Überlegenheit

einer wettbewerblich organisierten

Marktgesellschaft mündiger Staatsbürger droht in Ohnmachtszynismus,

Politikverachtung und Selbsthass umzuschlagen.

Viele Menschen in den USA und Europa sind von den Wachstumserträgen

der kapitalistischen Wirtschaftsform abgeschnitten. Sie haben

die Gürtel-enger-schnallen-Rhetorik so gründlich satt wie den prinzipienlosen

Liberalismus ihrer Regierungen. Sie gehen hurrapatriotisch,

chauvinistisch, fremdenfeindlich und antisolidarisch wählen.

DER AUFSTAND DER RECHTSPOPULISTEN

Im Ressentiment, das Wohlstandsverluste und Abstiegsängste an

Vorurteile und Befangenheiten bindet, liegen die gemeinsamen

Grundlagen der konservativ-fundamentalreligiös grundierten Tea

Party in den USA und der Rechtspopulisten in Europa. Beide Strömungen

initiieren einen Aufstand gegen das staatspolitische

Establishment mit seinen bürokratisch-zentralistischen Interes-

»




»

sen. Beide führen einen Feldzug gegen den linksliberalen Inklusionsdruck

und die Toleranzimperative der Guten und Gütigen.

Beide machen rhetorisch mobil gegen eine Permissivität, die ihnen

im Namen der Mitmenschlichkeit permanent Verständnis

und Einsicht abverlangt für alles, was ihnen gegen den Strich geht:

Homosexualität, Libertinage, Feminismus, Migration, das internationale

Kapital... „Putin verteidigt Europas Zivilisation“, sagt dann

zum Beispiel die französische Rechtsradikale Marine Le Pen, um

gegen Barack Obama, das geplante Freihandelsabkommen mit

den USA und die „europäische Sowjetunion“ in Brüssel zu wettern:

„Ich will die EU zerstören“, das „antidemokratische Monster“,

denn „Europa, das ist der Krieg, der Wirtschaftskrieg“.

GEDANKENLOSES FORTSCHREITEN

Das Problem ist, dass der Westen auf diesen Destruktionswillen

keine konstruktive Antwort mehr weiß. Das Ende des Kalten Krieges

und der politischen Religion hat in den USA und Europa nicht

etwa intellektuelle Energien freigesetzt, sondern, so der amerikanische

Wirtschaftswissenschaftler Mark Lilla, ein „geistiges Vakuum“

hinterlassen. „Seit den westlichen Demokratien die Herausforderung

in Gestalt des Kommunismus abhandengekommen ist“,

führt Winkler aus, „fehlt ihnen der

Ansporn, über die eigenen normativen

Grundlagen... nachzudenken.“

Insofern ist es bezeichnend,

dass wir uns an diesem 9. November

vor allem ex negativo unserer

selbst vergewissern: Wir stehen auf

gegen Unterdrückung, Gewalt, Nepotismus

und Machtanmaßung.

Aber wissen wir auch noch, wofür

wir einstehen? Offenbar reicht uns

die Positivität eines Liberalismus

nicht aus, dessen dünne, noch dazu

bitter enttäuschte Versprechen

darin bestehen, „Wohlstand für alle“

zu schaffen und jedem Einzelnen

so viel Freiheit wie möglich

einzuräumen. Ein Liberalismus,

der keine Verbindungslinien mehr

zu ziehen weiß zwischen 1789 und

1989. Dem der Sinn fehlt für die

lange, gewaltvolle Geschichte der

Säkularisierung und Emanzipation

im Abendland – und alles rückständig

schimpft, was er nicht auf der Höhe seiner Zeit meint. Es ist

ein Liberalismus, der gedankenlos fortschreitet, ohne Richtung

und ohne Ziel, über Traditionen und Milieus hinweg, über familiäre

Beziehungen und soziale Normen – Hauptsache, nach vorne,

immer nach vorne. Er grenzt das Außen, Andere und Fremde nicht

aus, sondern verwandelt es sich an und verleibt es sich ein. Auf der

Strecke bleibt das, wofür früher einmal der Begriff der „kollektiven

Identität“ zur Verfügung stand. Zu seiner Verteidigung will im Westen

niemandem mehr etwas einfallen.

Arnold Gehlen, der kulturkritisch-fortschrittsfreundliche Philosoph

und Anthropologe, hat die Ambivalenz des seelenlosen Fortschritts

bereits 1961 auf den Punkt gebracht: „Die Prämissen (der

Aufklärung) sind tot“, allein „ihre Konsequenzen laufen (noch)

weiter“. Angesichts von Jakobinismus, Faschismus und Stalinismus

war Gehlen selbstverständlich mit Theodor W. Adorno und

Schlechte Zeiten In Russland 2014 wird der USA-geführte

Westen als dekadente, imperiale Macht beschimpft

Max Horkheimer der Meinung, alle Hoffnung auf einen qualitativen

Vernunftfortschritt sei restlos überspannt. Den technisch-wissenschaftlich-ökonomischen

Fortschritt hingegen würdigte er „als

undurchbrechliches Lebensgesetz der Menschheit“. Gehlen

glaubte, dass das Haus der Moderne auf soliden Fundamenten stehe.

Sein Ausbau kenne kein immanentes Ziel mehr, gab er zu bedenken,

auch die Kultur drehe nur noch Pirouetten. Gleichwohl

werde der Ausbau zivilisatorisch vorangehen. Gehlen prägte dafür

– drei Jahrzehnte vor Fukuyama – den Begriff „post-histoire“. Er

meinte damit ein „Zeitalter der Unaufhörlichkeit“ mit anonymen

Superstrukturen, in der der Politik nur noch die Aufgabe verbleibe,

für Komfortoptimierung zu sorgen. Aus dem Ablauf der Ereignisse

sei jeder Wille, jeder Sinn, jedes Telos verschwunden. Der Rest der

Geschichte sei „Weitermachen um seiner selbst willen“, gepflegte

Langeweile: grau, zwangsläufig – und alternativlos.

Während Fukuyamas end of history im Anschluss an Hegel eine

optimistische Geschichtsphilosophie bezeichnet, in der sich die

Ideale Liberalismus, Marktwirtschaft und Demokratie im „absoluten,

vernünftigen Endzweck der Welt“ verwirklichen, ist Gehlens

post-histoire ein Synonym für das sinnlose Ausklingen historischer

Abläufe. Den Kern der westlichen Identitätskrise schält man daher

besser mit Gehlen als mit einer Widerlegung

von Fukuyama heraus:

Wenn schon politischer Fortschritt

als Folge von Alternativlosigkeiten

auf der Stelle tritt und auch die

Kultur sich in Selbstzitaten erschöpft,

darf nicht auch noch der

Kapitalismus als Wohlstandsmaschine

seinen Weltgeist aufgeben.

Genau das ist aber der Fall. Der Kapitalismus

ist zunehmend dysfunktional

geworden, er stellt die

Prinzipien der Marktwirtschaft

(Wettbewerb und Machtdiffusion)

zuweilen auf den Kopf, produziert

Macht und Ungleichheit und protegiert

die Macht globaler Banken

und Konzerne. Auch der demokratische

„Wandel durch Handel“, die

Lieblings-Leerformel der internationalen

Geschäftswelt, ist allzu oft

ausgeblieben. Stattdessen gerieren

sich autoritäre Kapitalismen

selbstbewusst als politökonomische

Konkurrenzprodukte. Das Nachsehen hat der Liberalismus

des Westens, nicht der globale Konzern. Der streut das Eigentum

seiner Aktionäre auch in Katar, Kuwait, Abu Dhabi. Berührt von

dieser Entwicklung sind auch Mitarbeiter, Kunden, Konsumenten:

Wenn das Kapital besonders gern dorthin geht, wo entweder die

Steuersätze oder die Löhne oder die Sozialstandards oder die Umweltauflagen

oder aber alles zugleich niedrig sind, stützt der Markt

nicht mehr die Funktionalität liberaler Ordnungen, sondern dann

akzeptiert er die Bedingungen, die er vorfindet – um den Preis seiner

Akzeptanz. Was der Westen daher derzeit dringend braucht, ist

interrogative Kraft. Seine Grundlagen – Liberalismus, Marktwirtschaft,

Demokratie – sind nach wie vor anziehend: Fast alle Staaten

weltweit meinen sich (abwehrend) auf sie beziehen zu müssen.

Sich infrage stellen hieße daher nichts weiter als: sich auf seine

Grundlagen besinnen. Und wieder bejahen lernen.

n

FOTO: IMAGO/ITAR TASS





Panik im Paradies

THAILAND | Die Ruhe nach dem Militärputsch trügt. Die politischen

Lager im Königreich stehen sich unversöhnlich gegenüber.

Nicht nur an der Basis, auch in der Führungsmannschaft

der Roten herrscht eine

Mischung aus Furcht und Zorn. Einer der

Top-Leute der United Front for Democracy

against Dictatorship (UDD) versteckt sich

in einem kleinen Büro. „Die einfachen

Leute haben seit dem Putsch nichts mehr

zu sagen, und die Militärs wollen das Rad

in nächster Zeit noch weiter zurückdrehen“,

klagt der Funktionär, der seit 2006 sieben

Mal im Gefängnis saß und aus Furcht

vor Repressalien anonym bleiben will. Die

UDD ist die größte formale Organisation

innerhalb der Bewegung der Roten.

Rot, so weit das Auge reicht. Die

Schaufenster der Buchhandlung im

sechsten Stock des Imperial World

sind von breiten roten Rahmen eingefasst.

Wenige Meter weiter hat der Fernsehsender

TV 24 seine Zentrale. Die Leuchtreklame

und Werbeplakate davor: alle rot. Gegenüber

geben zwei Glastüren den Blick

frei auf ein großzügiges Büro. Auch dort

sind die Wände rot gestrichen. Die sechste

Etage des Kaufhauses in der Bangkoker Innenstadt

ist so etwas wie das Hauptquartier

der sogenannten Rothemden, jener

politischen Bewegung, die dem 2006 geschassten

und immer noch populären Premier

Thaksin Shinawatra nahesteht.

Seit fast acht Jahren, mit einigen Unterbrechungen,

halten die Roten das Land mit

Protesten und Massendemonstrationen in

Atem. Ihre Gegner sind die Gelben, eine

Allianz aus großstädtischem Establishment,

dem Militär und Anhängern der Demokratischen

Partei. Immer wieder hatten

diese versucht, Macht und Einfluss der roten

Bewegung und ihrer demokratisch legitimierten

Regierungen zu beschneiden.

Ende Mai kehrte vorerst Ruhe auf den Straßen

der thailändischen Hauptstadt ein: Die

Armee unter ihrem Chef Prayuth Chanocha

verhängte das Kriegsrecht und

Schutzpatron der alten Machthaber General

und Premierminister Prayuth Chan-ocha

putschte die demokratisch gewählte Regierung

unter Thaksins Schwester Yingluck

und ihrer Pheu-Thai-Partei von der Macht.

Jetzt sitzen ihre Anhänger auf den Fluren

des Kaufhauses zwischen Büros, kleinen

Läden, Cafés und Gemüseständen und

vertreiben sich die Zeit mit Kartenspielen.

Gesprochen wird im Flüsterton, denn die

Angst ist groß, die Wut kaum weniger. Regelmäßig

patrouillieren Soldaten; wegen

des Kriegsrechts kann jeder ohne Begründung

verhaftet werden.

Wird verehrt wie ein Gott

König Bhumibol Adulyadej

xx Millionen Hier

steht ein Quote mit Zahl

über xx Zeilen ada asdads

asdsdf

FURCHT VOR NEUEN UNRUHEN

Es herrscht Ruhe im Königreich. Auf den

Straßen ist kaum Militär zu sehen. Demonstrationen

gibt es nicht. Doch der Unmut

der Thais, die sich in den vergangenen

Jahrzehnten an freie Wahlen, unabhängige

Presse und Demonstrationsrecht in ihrem

Land gewöhnt hatten, ist groß. Nur die

Angst, ohne Begründung für lange Zeit in

einem Gefängnis zu verschwinden, hält die

Menschen zurzeit zu Hause.

Doch die Furcht der Militärregierung vor

neuen Unruhen ist kaum weniger groß.

Darum denkt General Prayuth auch mehr

als fünf Monate nach dem Putsch noch

nicht daran, das Kriegsrecht aufzuheben.

„Die viel zitierte Stabilität gibt es nicht“,

sagt ein westlicher Diplomat in Bangkok.

Auch am 21. November, wenn sich Spitzenvertreter

der deutschen Wirtschaft sowie

Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel

im vietnamesischen Ho-Chi-Minh-

Stadt zur Asien-Pazifik-Konferenz treffen,

dürfte die Krise in Thailand Thema sein.

Erst wenn es dunkel wird in Bangkok

und sich die Straßen geleert haben, trauen

sich die Menschen offen auszusprechen,

was ihnen unter den Nägeln brennt. Jutathip

Wanaporn betreibt in einer kaum zwei

Meter breiten Gasse im Norden der Stadt

einen kleinen Laden. In den Regalen stehen

Waschpulver, Süßigkeiten und Whisky.

Im Hintergrund plärrt ein Fernseher. Eine

Neonröhre an der Decke spendet Licht.

„Es muss einen durch Wahlen legitimierten

Regierungschef geben“, sagt Jutathip,

die bei den großen Demonstrationen im

Frühjahr genauso dabei war wie 2010 und

2008. Der Militärjunta traut sie kaum etwas

zu. „Die werden doch nichts für das Volk

tun.“ Eine Nachbarin kommt aus ihrem

Haus. „Keiner kann mir vorschreiben, was

ich zu denken habe“, sagt die Frau. Wenn

das Kriegsrecht aufgehoben ist, will sie

wieder demonstrieren. Mehr als eine

»

FOTOS: DDP IMAGES/ZUMAJACK KURTZ, REUTERS/SUKREE SUKPLANG





»

halbe Stunde diskutieren die beiden

Frauen über den künftigen politischen

Kurs in Thailand. Die Regierung der Militärs

lehnen sie rundweg ab.

Gerade die einfachen Leute, so scheint

es, haben in den vergangenen Jahren ein

ausgeprägtes politisches Bewusstsein entwickelt.

Mit dafür gesorgt hat ausgerechnet

Thaksin. Als er und seine Partei „Thais lieben

Thailand“ 2001 an die Macht kamen,

beglückte er die Bauern im rückständigen

Nordosten des Landes mit Subventionen,

führte eine kostenlose Gesundheitsversorgung

für die Landbevölkerung sowie Studentenkredite

für einkommensschwache

Familien ein. Für seine populistische Politik

musste sich der damalige Premier, der

als Telekomunternehmer Milliarden verdient

hatte und sich bis heute gegen Korruptionsvorwürfe

wehren muss, heftige

Kritik anhören. Doch Kenner des Landes

betonen auch, dass er der erste Politiker in

der jüngeren Geschichte Thailands war,

der den einfachen Menschen das Gefühl

gab, dass sich jemand um sie kümmert und

ihnen die Teilhabe am gesellschaftlichen

Leben ermöglicht.

KATE STIRBT IM KUGELHAGEL

Eine, die sich ihr Recht auf Mitsprache von

den Militärs nicht nehmen lassen will, ist

Payao Akahat. An einem heißen Samstagvormittag

sitzt die 49-Jährige vor ihrem Laden

am nördlichen Rand von Bangkok. Auf

der Straße donnern Motorräder vorbei.

Payao flicht aus Orchideen kleine Kränze.

Die Gebinde verkauft sie für ein paar Cent

in der Nachbarschaft. „Ich will, dass die Todesschützen

vor Gericht kommen“, bricht

es auf einmal aus Payao hervor.

Es ist der 19. Mai 2010, als Soldaten gegen

Abend das Feuer auf den Tempel Pathumwanaran

eröffnen. Wochenlang hatten

die Rothemden in Bangkoks Straßen demonstriert.

Im Tempel kümmern sich Studenten

um Verletzte. Auch Payaos Tochter

Kate, 25, ist dabei – die Mutter wird ihr

Mädchen nicht mehr lebend wiedersehen.

Kate stirbt im Kugelhagel der thailändischen

Armee. Seitdem kämpft Payao dafür,

dass die Schützen vor Gericht kommen.

Erst kürzlich saß sie wieder für einige Tage

im Gefängnis, weil sie Flugblätter verteilt

hatte. Auf den Papieren standen die Namen

der angeblich für das Massaker Verantwortlichen.

„Ich war nie besonders politisch“,

sagt Payao, „aber hier geht es um

Gerechtigkeit für meine Tochter.“

Die Thailänderin will Antworten, Antworten,

die sie von der Militärregierung

Stetig aufwärts

Bruttoinlandsprodukt pro Einwohner

in Thailand (in Dollar)

ab 2013 Prognose, preisbereinigt;

Quelle: IHS

5500

5000

4500

4000

3500

3000

2000 2003 2006 2009 2012 2015

Wo die Wut wächst

Reisbauern in Thailand

unter General Prayuth, der inzwischen

auch Premierminister ist, wohl nicht bekommen

dürfte. Denn der ist dabei, das

Rad mit Schwung zurückzudrehen. Demokratie

und Meinungsfreiheit wie im Westen

passten im Grunde gar nicht zur „thailändischen

Seele“, betonen die Militärs jetzt

häufig. Die thailändische Seele und das Besondere

am „Thai sein“ streichen die Generäle

inzwischen bei fast jeder Gelegenheit

heraus und wollen das Land damit politisch

vom Westen abgrenzen. An den

Hochschulen sollen die Studenten demnächst

Patriotismusunterricht bekommen,

ganz so wie im kommunistischen China. Es

ist eine Entwicklung, die an die Debatte um

sogenannte asiatische Werte und deren

angebliche Unvereinbarkeit mit dem westlichen

Pluralismus in den Neunzigerjahren

erinnert.

„Die Soldaten können das Volk doch

nicht zum Thai sein zwingen“, empört sich

der UDD-Funktionär, der aus Angst vor Repressalien

ungenannt bleiben will. Er und

viele andere aus dem roten Lager glauben,

die konservative Allianz aus Militärregierung,

Kräften aus dem Königshaus, großstädtischer

Bildungselite und reichen Geschäftsleuten

könne das alte System der

Klassenunterschiede erhalten, von dem sie

in den vergangenen Jahrzehnten so sehr

profitiert haben. „Die wollen die feudalistische

Gesellschaftsordnung um jeden Preis

bewahren“, schimpft der UDD-Mann.

Doch nicht nur durch die thailändische

Gesellschaft geht ein tiefer Riss, auch die

Militärregierung, so betonen Experten, ist

gespalten zwischen erzkonservativen und

gemäßigt fortschrittlichen Kräften. General

Prayuth gilt als schwach. „Er hat seine

beste Zeit hinter sich“, sagt ein westlicher

Diplomat in Bangkok, „ab jetzt geht es

bergab.“ Wenig vertrauenserweckend war

etwa Prayuths Erklärung für sein akutes

Rückenleiden vor einigen Wochen. Mithilfe

schwarzer Magie, hatte der General dem

staunenden Publikum erklärt, hätten Feinde

ihn verhext.

EINE FRAGE VON MONATEN

Doch die größte Gefahr für Thailands Stabilität

droht aus dem Königspalast. Bhumibol

Adulyadej, seit 1946 Staatsoberhaupt,

ist schwer krank; manche in Bangkok sagen,

der Tod des 86-jährigen Monarchen

sei eher eine Frage von Monaten als von

Jahren. Dann beginnt die schwierige Suche

nach einem Nachfolger für den König, den

die Thais wie einen Gott verehren.

Das Kempinski Hotel am Münchner

Flughafen ist ein lichtdurchfluteter Bau aus

viel Glas und Stahl. In der Empfangshalle

stehen rote Ledermöbel und künstliche

Palmen. In den Gängen und Treppenhäusern

der Nobelherberge patrouillieren

zu jeder Tages- und Nachtzeit muskelbepackte

Thais in dunklen Trainingsanzügen

– Leibwächter von Maha Vajiralongkorn,

Sohn des greisen Königs und damit

Thronfolger. Der 62-jährige Kronprinz

FOTO: GETTY IMAGES/LIGHTROCKET/ PETER CHARLESWORTH



FOTOS: WERNER SCHUERING FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE, PICTURE-ALLIANCE/DPA

verbringt dort die meiste Zeit. Einerseits,

heißt es, sei er schönen Dingen wie etwa

dem Glücksspiel zugeneigt. Andererseits,

versichern Insider mit guten Kontakten

zum Königshaus, lasse sich Maha in München

wegen einer HIV-Infektion behandeln.

Offizielle Bestätigungen hierfür gibt

es nicht. So oder so: Ein idealer Thronfolger

für ein Land, in dem die Monarchie einen

so großen Stellenwert hat und der König

oberste moralische Instanz ist, sieht anders

aus. Wegen der unsicheren Thronfolge

könnte in Thailand, das bei vielen Deutschen

immer noch als Paradies gilt, Panik

ausbrechen.

LEICHTES WACHSTUM

Um die Stimmung im Volk zu heben, versucht

die Regierung, mit Ausgabenprogrammen

die Wirtschaft anzukurbeln.

Umgerechnet allein 60 Milliarden Euro

wollen die Militärs in den kommenden sieben

Jahren für den Ausbau der Infrastruktur

ausgeben. Priorität genießt der Ausbau

des Schienennetzes und der Aufbau einer

Hochgeschwindigkeitstrasse, die das Königreich

von Nord nach Süd durchqueren

soll. Mit Steuer- und Zollerleichterungen

wollen die Militärs zudem Investoren aus

dem Ausland nach Thailand locken.

Fürs Erste scheint sich die Wirtschaft stabilisiert

zu haben. Schrumpfte das Bruttoinlandsprodukt

zwischen Januar und März

noch um 0,5 Prozent, verzeichneten die

Statistiker für das zweite und dritte Quartal

wieder ein leichtes Wachstum von weniger

als einem Prozent. Vom einstigen Boom

mit Raten zwischen fünf und sieben Prozent

ist Thailand allerdings weit entfernt.

Dass das Vertrauen schnell zurückkehrt,

ist jedoch wenig wahrscheinlich. Unternehmen

aus dem Ausland klagen über zunehmende

Rechtsunsicherheit und eine

grassierende Korruption. Im Korruptionswahrnehmungsindex

von Transparency

International ist Thailand innerhalb eines

Jahres von Rang 88 auf Rang 102 gefallen.

Auch die Touristenzahlen liegen noch weit

unter dem Niveau aus der Zeit vor der politischen

Krise. Schwierig in einem Land, in

dem der Fremdenverkehr fast zehn Prozent

zur Wirtschaftsleistung beiträgt.

Das Volk versucht General Prayuth indes

mit Reformversprechen zu beruhigen.

Ende kommenden Jahres, so beteuert er,

würden in Thailand Wahlen abgehalten.

Wirklich fruchten wollen solche Zusagen

nicht. „Ich glaube den Militärs gar nichts“,

sagt der UDD-Funktionär.

n

matthias.kamp@wiwo.de | München

BERLIN INTERN | Wenn Angela Merkel und Sigmar

Gabriel nicht gegen–, sondern nur nacheinander

reden – dann gewinnt Rot. Ist für den Sieger bloß kein

Grund zur Freude. Von Max Haerder

Kanzlernichtduell

Angela Merkel dürfte ganz zufrieden

gewesen sein. Es ist ohnehin

nicht anzunehmen, dass die Bundeskanzlerin

sehr häufig unzufrieden

mit sich ist. Wenn alle Welt quasi permanent

auf einem herumhackt, kann man es ja

nicht ständig auch noch selber tun. Sie hat

diese Selbstwerterhaltungsstrategie mal im

Beisein von Russlands Präsident Wladimir

Putin formuliert, der einst beklagte, er käme

in deutschen Medien ach so schlecht weg.

Merkels Heul-doch-Replik ging sinngemäß

so: Falls sie sich alles zu Herzen nähme, was

Ein Pult, zwei Posten Merkel gegen

Gabriel beim Deutschen Arbeitgebertag

über sie geschrieben würde, dann könne sie

morgens auch gleich mit Depressionen im

Bett bleiben. Angesichts dieses trockenen

uckermärkischen Konters machte Putin ein

Gesicht, als habe er gerade verschimmelten

Borschtsch probiert.

Die Bundeskanzlerin wird auch vergangene

Woche recht zufrieden mit sich gewesen

sein, als sie nach getanem Werke von der

Bühne des Arbeitgebertages stieg. Merkel hat

sich in den Jahren ihrer Regentschaft den Ruf

einer Meisterin des sedierenden Wortes erarbeitet.So

einen Titel schenkt man nicht einfach

so her.Im Gegensatz zu ihrem Auftritt

beim jüngsten IT-Gipfel musste die Regierungschefin

nicht mal nach einem altmodischen

F-Wort suchen. Also: Ablesen, Abgang,

höflicher Respekts-Applaus.

Mehr war nicht drin, das weiß niemand

besser als Deutschlands oberste Real(ismus)politikerin.

Wer im Manuskript als

Highlight nur das Versprechen stehen hat, die

Regierung werde nicht mehr tun als im Koalitionsvertrag,

aber eben doch fleißig alles angehen,

was in diesem Werk vereinbart sei,

wirklich alles – der darf sich nicht wundern,

wenn die versammelte Wirtschaftselite (von

Gastgeber und Arbeitgeber-Präsident

Ingo Kramer bis zu BDI-Chef Ulrich Grillo)

nicht gleich vor Begeisterung die gute Unterwäsche

auf die Bühne schmeißt.

Nach dem Pausen-Kaffee durfte dann der

Vizekanzler ran. Ein Kontrast, wie man ihn

sich intensiver kaum vorstellen kann. Wenn

Sigmar Gabriel so richtig in Fahrt gerät, könnte

er für seine Performance eigentlich Eintritt

nehmen, und selbst wenn er nur halb Gas

gibt, ist eine vergnügliche halbe Stunde sicher.Als

Appetizer seiner Rede stellte er den

anwesenden und nach ihm sprechenden

CSU-Chef Horst Seehofer so charmant in

den Senkel, dass der nicht einmal böse sein

durfte: „Du hast gesagt, du seist nur hier, um

derKanzlerin hinterher zu berichten. Es gibt

allerdings Leute in der CDU, die glauben, du

seist der zweite Sozialdemokrat in der großen

Koalition.“Erster Lacher.„Und hier im Saal

gibt es vielleicht ein paar, die das befürchten.“Zweiter

Treffer.

Wenn Gabriel latente SPD-Allergien im

Raum sprachtherapeutisch behandeln kann,

ist er besonders gut. Spätestens als er bei den

„irren Zuständen“ der Energiewende ankommt

– die er natürlich so vorgefunden hat,

ist doch klar – und schildert, wie süddeutsche

Atomkraftwerke abgeschaltet werden,

um sich stattdessen den Strom von österreichischen

Öl-Dreckschleudern zu importieren,

hat er den Saal kurzzeitkuriert. „Die Kollegen

in Österreich“, sagt Gabriel, „kommen

vor Lachen gar nicht in den Schlaf.“

Mitleid gibt es an diesem Tag nur mit zwei

Personen: Mit Gabriels Redenschreiber, denn

der Chef guckt gefühlt kein einziges Mal in

seinen sicher höchst ausgefeilten Sprechzettel.

Und, trotz allem, mit dem Vortragenden

selbst. Denn wer zuvor gesehen hat, wie ein

Anti-Frauenquoten-Publikum beim schnippischen

merkelschen Pro-Quoten-Kommentar

(„Sie werden das noch als große Bereicherung

empfinden“) applaudiert, der ahnt: Die

Kanzlerin verliert das Pultduell gegen ihren

Vize. Aber das Kreuz machen die Leute dann

doch bei ihr.



Der Volkswirt

KOMMENTAR | Die neue Steuerschätzung hält den Bundesfinanzminister nicht vom Projekt

„Schwarze Null“ im kommenden Jahr ab. Denn die Bremswirkung der konjunkturellen

Delle auf die Steuereinnahmen ist überraschend gering. Jetzt muss er nur noch die Ausgabenwünsche

von Politik und Lobbyisten abwehren. Von Christian Ramthun

Schäubles magisches Jahr

Export-Champion, Euro-

Anker und natürlich

Fußballweltmeister.

Es lief lange gut für

Deutschland. So gut, dass wir

uns kaum noch vorstellen können,

wie sehr das Leben in

Wellen verläuft. Doch nach fünf

guten Jahren läuft die Konjunktur

nicht mehr rund, im dritten

Quartal dürfte die Wirtschaft

nur minimal gewachsen sein.

Naturgemäß schlägt sich die

wirtschaftliche Entwicklung

auch auf das Steueraufkommen

nieder. Und so ist es keine

Überraschung, dass die Steuerschätzer

von Bund, Ländern

und aus der Wissenschaft in

der vorigen Woche zu dem Ergebnis

kamen: Die Staatseinnahmen

steigen weniger stark

als noch vor einem halben Jahr

prognostiziert.

Die eigentliche Überraschung

ist, dass die konjunkturelle

Bremswirkung nur schwach ausfällt.

In diesem Jahr nimmt der

Fiskus sogar 900 Millionen Euro

mehr ein, als in der Mai-Schätzung

erwartet wurde – obwohl

die Bundesregierung zwischenzeitlich

ihre Wachstumsprognose

von 1,8 auf 1,2 Prozent abgesenkt

hat.

GELD VON DER EU

Das kann man noch damit begründen,

dass die Steuereinnahmen

stets mit einer gewissen

Verzögerung auf die wirtschaftliche

Entwicklung reagieren. Im

nächsten Jahr indes, wenn sich

die ökonomischen Bremsspuren

schon im Staatssäckel bemerkbar

machen sollten, kommt es

lediglich zu einer Korrektur um

6,4 Milliarden Euro nach unten.

Damit würden die Steuereinnahmen

gegenüber 2014 immer

noch um fast 27 Milliarden Euro

Weiter aufwärts

Entwicklung der Steuereinnahmen

(in Mrd. €)

750

Gesamt

700

650

Veränderung zur

Mai-Schätzung

(in Mrd. €)

+0,9 –6,4 –6,9 –4,6 –3,9

600

2014* 15** 16 17 18

Quelle: Arbeitskreis Steuerschätzungen vom 6.

November; * Schätzung; ** ab 2015 Prognosen

wachsen. Dem Bund kommt dabei

2015 – quasi als Aperçu – zugute,

dass er 2,1 Milliarden Euro

weniger an die EU abführen muss,

weil es für die Jahre 1995 bis

2013 zu Nachberechnungen

kam. Dadurch kann Finanzminister

Wolfgang Schäuble für das

kommende Jahr nahezu unverändert

planen. Was für ein Glück!

Der Bundesfinanzminister reitet

nicht auf der Konjunkturwelle, es

scheint, als ob er die Welle macht.

Virtuos spielt der seit 42 Jahren

im Bundestag sitzende Unions-

Politiker mit den jüngsten Zahlen

und erklärt: „Wir wollen zusätzliche

investive Mittel von zehn Milliarden

Euro im Haushalt 2016 bereitstellen.“

Damit raubt er den

Dränglern ihren Schwung, die seit

Monaten mehr Geld für Investitionen

fordern, vor allem in die Infrastruktur.

Er kommt auch dem neuen

EU-Kommissionspräsidenten

Jean-Claude Juncker entgegen,

der 300 Milliarden Euro Investitionen

für Europa im Kampf gegen

Stagnation und Arbeitslosigkeit

verlangt. Und er schiebt die zusätzlichen

Ausgaben auf das Jahr

nach 2015.

2015 soll Schäubles magisches

Jahr werden. Dann will der Bund

keine neuen Schulden mehr aufnehmen.

Das wäre das erste Mal

seit 1969, ein historischer Moment,

für den sich ein Politikerleben

zu leben lohnt. Natürlich lässt

sich leicht sagen: Mit diesen sprudelnden

Einnahmen kann das jeder

schaffen! Tatsächlich steigen

die Steuereinnahmen allein für

den Bund von 2009, dem Beginn

von Schäubles Amtszeit, bis 2015

um voraussichtlich 50 Milliarden

auf 279 Milliarden Euro.

Allerdings gehört es zu den Naturgesetzen

im politischen Berlin,

dass jede Mehreinnahme ein Vielfaches

an Begehrlichkeiten

weckt. Allein ein Blick in die Lobbyliste

des Bundestages mit den

Der Staat kassiert

Wie sich die Steuereinnahmen

zusammensetzen (in Mrd. €)

Sonstiges 91,5

Tabaksteuer 14,3

Solidaritätszuschlag

14,9

Körperschaftsteuer

18,1

Energiesteuer 39,5

Gewerbesteuer 44,0

Quelle: Arbeitskreis Steuerschätzungen,

2014

Lohn- und

Einkommensteuer

203,4

214,2

Umsatzsteuer

dort registrierten 2216 Organisationen

zeigt, welchen Begehrlichkeiten

Parlament und Regierung

ausgesetzt sind. Hinzu kommt der

Drang von Politikern, sich ein

Denkmal zu setzen, das natürlich

von den Steuerzahlern zu finanzieren

ist. Kreativ und durchsetzungsstark

ist insbesondere Ursula

von der Leyen, die sich bereits

mit dem Kita-Ausbau und dem Elterngeld

kostspielige Denkmäler

gesetzt hat und nun als Verteidigungsministerin

versucht, Schäuble

Geld aus der Rippe zu leiern.

Auch die Wirtschaft ist aktiv geworden.

Die Stiftung Familienunternehmen

entdeckt wieder die

degressive Afa, mit deren Hilfe

Unternehmen ihre Maschinen

am Anfang besonders stark abschreiben

könnten. Damit, so

sagt sie, würde mehr investiert

werden und so die Konjunktur

wieder anspringen.

WÜNSCHE, WÜNSCHE

Der Industrieverband BDI hätte

gern eine steuerliche Förderung

von Forschung und Entwicklung,

um die Unternehmen noch innovativer

zu machen und um mit

anderen Ländern gleichzuziehen,

die längst solche Anreize

anbieten. Der Handwerksverband

wiederum plädiert eindringlich

für eine Förderung der

energetischen Gebäudesanierung.

Dabei sind Deutschlands

Unternehmen auch ohne Steuerbonus

ausgesprochen innovativ

(siehe auch Seite 26). Und

dank niedrigster Zinsen brummt

das Baugeschäft, einschlägige

Handwerker sind bisweilen über

Monate nicht zu bekommen.

Doch Schäuble fällt es nicht

allzu schwer, solche Begehrlichkeiten

an sich abperlen zu lassen.

Problematischer sind für

ihn da schon Forderungen der

Bundesländer. Immer wieder

knickt er ein, sei es bei der Übernahme

von Unterkunftskosten

für ALG-II-Bezieher, dem Kita-

Ausbau, bei Bafög oder Eingliederungshilfen.

Bei den laufenden

Gesprächen zur

Neugliederung der Bund-Länder-Finanzbeziehungen

zeichnet

sich ein Verhältnis von 16 zu

1 ab, wenn es darum geht, den

Bund weiter zu schröpfen.

Ganz ohne Anstrengung wird

Schäuble seine schwarze Null

für 2015 nicht bekommen.

FOTO: WERNER SCHUERING FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



KONJUNKTUR DEUTSCHLAND

Earlybird-Frühindikator

sagt Erholung voraus

Aufatmen in der deutschen Industrie:

Nach einem Auftragseinbruch

im August haben die

Bestellungen im September

wieder zugelegt. Der Zuwachs

gegenüber dem Vormonat fiel

mit 0,8 Prozent allerdings geringer

aus als von Analysten erwartet.

Die Aufträge aus dem Ausland

kletterten zwar deutlich

um 3,7 Prozent, gleichzeitig

aber fragten inländische Kunden

2,8 Prozent weniger Güter

und Dienstleistungen nach.

Dass es mit der Wirtschaft

gleichwohl vorsichtig nach

oben geht, zeigt auch der Earlybird-Frühindikator,

den die

Commerzbank jeden Monat exklusiv

für die WirtschaftsWoche

berechnet. Das Konjunkturbarometer,

das einen Vorlauf gegenüber

der Realwirtschaft von

sechs bis neun Monaten hat,

kletterte im Oktober von 0,49

auf 0,53 Punkte (siehe Grafik).

Der Indikator erfasst den Außenwert

des Euro, die kurzfristigen

Realzinsen sowie (als Messgröße

für die Lage der

Weltwirtschaft) den Einkaufsmanagerindex

für die US-Industrie

(ISM). Grund für den

aktuellen Anstieg war neben einer

etwas stärkeren Weltwirtschaft

der gesunkene Euro-

Kurs. Dieser lag um etwa zwei

Prozent unter dem Niveau von

Oktober 2013. Das geldpolitische

Umfeld blieb stabil.

Insgesamt gebe der Earlybird

„Anlass zur Hoffnung, dass die

deutsche Wirtschaft 2015 nach

einem schwachen zweiten

Halbjahr 2014 wieder zulegen

wird“, schreiben die Commerzbank-Ökonomen

in ihrer Analyse

für die WirtschaftsWoche. Die

Experten rechnen damit, dass

bald auch der seit Monaten anhaltende

Rückgang des ifo-Geschäftsklimas

endet. „In den

vergangenen Zyklen lief der

Earlybird dem ifo-Geschäftsklima

immer voraus. Da der

Earlybird im Januar seinen Tiefpunkt

erreicht hat, würde dies

beim ifo-Index für eine Wende

nach oben um den Jahreswechsel

2014/15 herum sprechen“, so

die Ökonomen.

Aufwärtstrend hält an

Bruttoinlandsprodukt und Earlybird-Konjunkturbarometer

bert.losse@wiwo.de

Die Stimmung in der Industrie

hat sich leicht verbessert. Der

vom Forschungsinstitut Markit

ermittelte Einkaufsmanagerindex

für das verarbeitende Gewerbe

ist im Oktober um 1,5 auf

51,4 Zähler gestiegen. Damit

liegt das Barometer wieder über

der Schwelle von 50 Punkten,

ab der gemeinhin wirtschaftliche

Expansion einsetzt. Gleichzeitig

sackte der entsprechende

Index für den Dienstleistungssektor

um 1,3 auf 54,4 Punkte

ab. Das ist der niedrigste Stand

seit sieben Monaten.

Insgesamt dürfte das Bruttoinlandsprodukt

von Juli bis September

nur um magere 0,1 Prozent

zum Vorquartal gestiegen

sein, prognostiziert das Deutsche

Institut für Wirtschaftsforschung.

Eine erste offizielle

Schätzung für das dritte Quartal

gibt das Statistische Bundesamt

am Freitag dieser Woche bekannt.

1,00

0,75

0,50

Earlybird 2

4,0

3,0

2,0

0,25

0

1,0

0

–0,25

–1,0

–0,50

Bruttoinlandsprodukt

–2,0

–0,75

1 ( )

–3,0

–1,00

1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011

–4,0

2014

1

zum Vorquartal (in Prozent); 2 gewichtete Summe aus kurzfristigem realem Zins, effektivem

realem Außenwert des Euro und Einkaufsmanagerindizes; Quelle: Commerzbank

Zurück in der

Wachstumszone

Volkswirtschaftliche

Gesamtrechnung

Real. Bruttoinlandsprodukt

Privater Konsum

Staatskonsum

Ausrüstungsinvestitionen

Bauinvestitionen

Sonstige Anlagen

Ausfuhren

Einfuhren

Arbeitsmarkt,

Produktion und Preise

Industrieproduktion 1

Auftragseingänge 1

Einzelhandelsumsatz 1

Exporte 2

ifo-Geschäftsklimaindex

Einkaufsmanagerindex

GfK-Konsumklimaindex

Verbraucherpreise 3

Erzeugerpreise 3

Importpreise 3

Arbeitslosenzahl 4

Offene Stellen 4

Beschäftigte 4, 5

2012 2013

Durchschnitt

0,4

0,8

1,0

–4,0

–1,4

3,4

3,2

1,4

2012 2013

Durchschnitt

–0,9

–4,2

0,1

3,3

105,0

46,7

5,9

2,0

1,6

2,1

2896

478

29355

0,1

0,9

0,4

–2,4

–0,2

3,0

0,9

1,5

–0,2

2,5

0,2

–0,2

106,9

50,6

6,5

1,5

–0,1

–2,5

2950

458

29722

II/13 III/13 IV/13 I/14 II/14

Veränderung zum Vorquartal in Prozent

0,8

0,6

0,0

2,3

3,0

0,0

1,4

1,3

Juli

2014

1,6

4,8

–0,9

4,8

107,9

52,4

8,9

0,9

–0,8

–1,7

2912

484

30259

1 Volumen, produzierendes Gewerbe, Veränderung zum Vormonat in Prozent; 2 nominal, Veränderung zum Vormonat in

Prozent; 3 Veränderung zum Vorjahr in Prozent; 4 in Tausend, saisonbereinigt; 5 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte;

alle Angaben bis auf Vorjahresvergleiche saisonbereinigt; Quelle: Thomson Reuters

0,3

0,7

0,6

–0,5

1,8

0,2

0,7

1,7

Aug.

2014

–4,0

–4,2

1,5

–5,8

106,3

51,4

8,9

0,9

–0,8

–1,9

2900

494

30257

0,5

–0,8

–0,1

2,1

0,7

0,2

1,7

0,7

Sept.

2014

–

0,8

–3,2

–

104,7

49,9

8,6

0,9

–1,0

–1,6

2909

500

–

0,7

0,8

0,4

2,1

4,1

1,2

0,0

0,5

Okt.

2014

–

–

–

–

103,2

51,4

8,4

0,8

–

–

2887

509

–

–0,2

0,1

0,1

–0,4

–4,2

0,1

0,9

1,6

Nov.

2014

–

–

–

–

–

–

8,5

–

–

–

–

–

–

Letztes Quartal

zum Vorjahr

in Prozent

0,8

1,0

1,0

2,1

0,7

1,6

2,5

4,1

Letzter Monat

zum Vorjahr

in Prozent

–5,9

2,0

2,3

–1,1

–4,2

0,2

19,7

–

–

–

–2,6

11,1

1,6



Der Volkswirt

PRO UND CONTRA | Die steile Talfahrt der Zinsen unter dem Einfluss der expansiven Geldpolitik der Zentralbanken

hat unter Ökonomen eine heftige Debatte über die Natur des Zinses und seine angemessene Höhe ausgelöst.

Strittig ist, ob der Zins auf einem freien Markt in den negativen Bereich rutschen kann.

Kann der natürliche Zins negativ werden?

Pro

Ulrich von Suntum ist Professor

für Volkswirtschaftslehre

in Münster. Zuvor hat er

unter anderem für die „Fünf

Wirtschaftsweisen“ gearbeitet.

Der natürliche Zins ist

derjenige Zinssatz,

der sich ohne Manipulation

durch die

Zentralbank einstellen würde.

Der österreichische Ökonom

Eugen von Böhm-Bawerk

nannte drei Bestimmungsgründe

für seine Höhe. Erstens sind

die Konsumenten ungeduldig –

sie konsumieren im Zweifel lieber

heute als morgen. Diese

„Zeitpräferenz“ bringt tendenziell

einen positiven Zinssatz

hervor, der die Sparer für ihre

Geduld entschädigt. Zweitens

steigen nach Böhm-Bawerk die

Einkommen der meisten Menschen

im Zeitverlauf. Daher

nehmen sie in jungen Jahren,

beispielsweise als Studenten

oder Häuslebauer, gerne Kredite

auf. Denn diese können später

aus dem dann höheren

Wohlstand leicht zurückgezahlt

werden. Drittens schließlich

bringen die Ersparnisse bei

produktiver Anlage auch einen

realen Mehrertrag hervor. Alle

drei Gründe unterstützen offenbar

die These eines positiven natürlichen

Zinssatzes.

Trotzdem kann er theoretisch

negativ werden. Denn anders als

zu Böhm-Bawerks Zeiten müssen

in der alternden Gesellschaft von

heute viele Menschen mit einem

sinkenden Einkommen in der Zukunft

rechnen. Die Renten sind

niedriger als die Erwerbseinkommen,

woraus ein starker Anreiz

zum Sparen entsteht. Gleichzeitig

gibt es immer weniger junge Menschen,

die als Kreditnehmer infrage

kommen. Böhm-Bawerks

zweiter Bestimmungsfaktor für

den Zins kehrt sich dann um, er

senkt tendenziell den Zinssatz,

statt ihn zu erhöhen. Im Extremfall

kann er die beiden anderen Gründe

sogar gänzlich überlagern.

Dies hat schon 1958 der spätere

Nobelpreisträger Paul Samuelson

in einem bahnbrechenden Aufsatz

gezeigt. In seinem Modell der

„überlappenden Generationen“

wird so viel gespart, dass der Zinssatz

schließlich negativ wird. In einem

solchen Fall würde auch die

Investitionsrendite (Böhm-Bawerk

nannte sie Produktionsumwege)

entsprechend sinken. Die

Investitionen werden aber trotzdem

getätigt, weil man ja für das

Sparkapital nicht nur nichts bezahlen

muss, sondern sogar noch

einen Bonus in Form des Negativzinses

erhält. Prinzipiell stehen also

negative Zinsen aufgrund einer

Sparschwemme („savings glut“)

durchaus im Einklang mit Böhm-

Bawerks Zinstheorie. Aktuell dürften

sie allerdings in erster Linie

auf die expansive Geldpolitik zurückzuführen

sein. Deren Einfluss

hat Böhm-Bawerk leider in seiner

Theorie vernachlässigt, obwohl er

zeitweise österreichischer Notenbankpräsident

gewesen ist.

Contra

Thorsten Polleit ist Chefvolkswirt

der Degussa und Honorarprofessor

an der Uni Bayreuth.

Zudem leitet er das Ludwig von

Mises-Institut Deutschland.

Den Zins kennt man als

Entgelt für die Nutzung

von Kapital. Ökonomisch

betrachtet resultiert

er aus einer Wertdifferenz.

Menschen werten Güter, die sie

gegenwärtig haben können, höher

als Güter, die erst künftig verfügbar

sind. Anders gesprochen:

Künftige Güter erleiden einen

Preisabschlag gegenüber gegenwärtigen

Gütern. Es ist die – wie

Frank A. Fetter (1863–1949) sie

bezeichnete – „Zeitpräferenz“,

die den Zins erklärt.

Ludwig von Mises (1881–1973)

zeigte auf, dass der Zins – er

spricht vom „Urzins“ oder „neutralen

Zins“ – elementar für das

menschliche Handeln ist und sich

allein aus der Zeitpräferenz erklärt.

Damit ging er über die Zinstheorie,

die Eugen von Böhm-Bawerk

(1850–1914) vorgelegt

hatte, hinaus.

Der Urzins hat mit der Ertragsrate

auf Kapital und mit Psychologie

nichts zu tun. Selbst bei einer

negativen Kapitalertragsrate werden

gegenwärtig vorhandene

Güter höher geschätzt als künftig

verfügbare Güter. Der Urzins,

den der Mensch quasi in sich

trägt, bleibt auch hier positiv.

Der Zins kann nicht auf null

fallen. Es würde bedeuten, dass

man zwei Äpfel, die man erst in

1000 Jahren essen kann, einem

heute verfügbaren Apfel vorzieht.

Das klingt nicht nur realitätsfremd,

es ist ein irrtümlicher

Gedanke. Er liefe auf die Aussage

hinaus, dass der Mensch niemals

konsumiert, dass er sein

Einkommen vollständig spart.

Der Zins kann auch nicht negativ

werden. Denn das hieße,

dass man einen Apfel, den man

erst in 1000 Jahren verspeisen

kann, einem heute zum Konsum

bereitstehenden Apfel vorzieht.

Nullzins und Negativzins laufen

der Logik des menschlichen

Handelns zuwider. In einem freien

Markt richtet sich der Marktzins

am Urzins aus. Im heutigen

ungedeckten Papiergeldwesen

sorgen jedoch die Zentralbanken

mit ihrem Geldmonopol dafür,

dass der Marktzins künstlich

herabgedrückt wird, dass er

unter den Urzins fällt. Das führt

zu gefährlichen Boom-Bust-

Zyklen und zerstört den Anreiz

zum Sparen. Knappe Ressourcen

wandern in den Konsum,

es kommt zu Kapitalverzehr.

Ein negativer Marktzins ist ein

Frontalangriff auf die Marktwirtschaft.

Er zerstört die arbeitsteilige

Wirtschaftsordnung. Die

Idee, den Zins abzuschaffen,

hatten schon die Marxisten und

Nationalsozialisten. Damit wollten

sie das kapitalistische System

zerstören.

Ein negativer Marktzins würde

das „antikapitalistische“ Zerstörungswerk

perfektionieren.

FOTOS: PR, CHRISTOF MATTES FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE




Der Volkswirt

NACHGEFRAGT Jesús Huerta de Soto

»Wie der Goldstandard«

Der spanische Ökonom warnt vor einer Deflationsphobie in Europa – und

sieht im Euro einen Garanten für nachhaltige Austeritätspolitik.

Professor Huerta de Soto, die

Inflationsrate in der Euro-Zone

beträgt nur noch 0,4 Prozent.

Droht uns eine Deflation, wie

viele Experten behaupten?

Deflation bedeutet, dass die

Geldmenge schrumpft. Davon

kann in der Euro-Zone keine

Rede sein. Die breit definierte

Geldmenge M3 wächst um etwa

zwei Prozent, die enger gefasste

Geldmenge M1 sogar um mehr

als sechs Prozent. Die Teuerungsrate

in der Euro-Zone liegt

zwar unter dem Ziel der Euro-

derlegen die Horrorszenarien

von der bösen Deflation.

Heißt das, wir sollten uns über

Deflation freuen?

Durchaus. Besonders segensreich

ist sie, wenn sie sich durch

das Zusammenspiel eines stabilen

Geldangebots mit einer

steigenden Produktivität ergibt.

Beispielhaft dafür ist der Goldstandard

im 19. Jahrhundert.

Damals wuchs die Goldmenge

nur um ein bis zwei Prozent pro

Jahr. Zugleich erwirtschafteten

die Industriegesellschaften die

größten Wohlstandszuwächse

in der Geschichte. Die EZB sollte

sich daher am Goldstandard

orientieren und den Zielwert

für das M3-Geldmengenwachstum

von 4,5 auf rund 2,0 Prozent

senken. Wächst die Euro-

Wirtschaft um rund drei

Prozent pro Jahr – wozu sie in

der Lage wäre, wenn man sie

von den Fesseln staatlicher Regulierungen

befreite –, gingen

die Preise um etwa ein Prozent

pro Jahr zurück.

Wenn Deflation so segensreich

ist, warum haben die Menschen

dann Angst vor ihr?

Ich glaube nicht, dass die normalen

Bürger Angst vor sinkenden

Preisen haben. Es sind die

Vertreter des ökonomischen

Mainstreams, die die Deflationsphobie

schüren. Sie argumentieren,

Deflation lasse die

reale Schuldenlast steigen und

würge so die gesamtwirtschaftliche

Nachfrage ab. Dabei lassen

die Deflationswarner unter

den Tisch fallen, dass bei Deflation

die Gläubiger gewinnen –

was deren Nachfrage ankurbelt.

Gerade der mit Deflation verbundene

Anstieg der realen

Schuldenlast entfaltet eine heilsame

Wirkung. Denn er mindert

den Anreiz, Kredite aufzunehmen

und stoppt so den

Marsch in die Überschuldung.

Besteht nicht die Gefahr, dass

die Bürger ihre Konsumausgaben

zurückfahren, wenn

morgen alles billiger wird?

Das ist ein abstruses Argument,

das man immer wieder hört.

Schauen Sie mal, welch reißenpäischen

Zentralbank (EZB)

von knapp zwei Prozent. Aber

das ist noch kein Grund, Deflationsängste

zu schüren, wie

manche Zentralbanker das tun.

Sie suggerieren damit, sinkende

Preise seien etwas Schlechtes.

Das ist falsch. Preisdeflation ist

keine Katastrophe, sondern ein

Segen.

Das müssen Sie erklären.

Nehmen Sie mein Heimatland

Spanien. Dort gehen die Verbraucherpreise

derzeit zurück.

Zugleich wächst die Wirtschaft,

ÜBERZEUGUNGSTÄTER

Huerta de Soto ist Professor für

Wirtschaftspolitik an der Universität

Rey Juan Carlos in Madrid.

Der Träger des Adam-Smith-

Preises zählt zu den führenden

Vertretern der staatskritischen

Österreichischen Schule.

auf das Jahr gerechnet, um rund

zwei Prozent. 2013 entstanden

275 000 neue Arbeitsplätze, die

Arbeitslosenquote sank von 26

auf 23 Prozent. Die Fakten wi-

FOTOS: ARNE WEYCHARDT FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



den Absatz neue Smartphones

finden, obwohl die Käufer wissen,

dass die Geräte in ein paar

Monaten billiger angeboten

werden. In Amerika herrschte

nach dem Bürgerkrieg jahrzehntelang

Deflation. Trotzdem

nahm der Konsum zu. Würden

die Menschen wegen sinkender

Preise den Konsum aufschieben,

würden sie letztlich allesamt

verhungern.

Sinkende Preise drücken aber

die Umsätze der Unternehmen

nach unten und schmälern

ihre Investitionsbereitschaft.

Wollen Sie das ignorieren?

Entscheidend für die Unternehmen

sind nicht die Umsätze,

sondern die Gewinne, also die

Differenz zwischen Erlösen und

Kosten. Sinkende Absatzpreise

erhöhen den Druck, die Kosten

zu reduzieren. Die Unternehmen

ersetzen daher Arbeitskräfte

durch Maschinen. Also

müssen mehr Maschinen produziert

werden, was die Arbeitskräftenachfrage

im Investitionsgütersektor

erhöht. Auf

diese Weise finden die Arbeitnehmer,

die im Zuge der Preisdeflation

im Konsumgütersektor

ihren Job verloren haben, im

Investitionsgütersektor eine

neue Beschäftigung. Der Kapitalstock

wächst, ohne dass es zu

Massenarbeitslosigkeit kommt.

Machen Sie es sich da nicht zu

einfach? In der Realität klaffen

die Qualifikationen von Arbeitslosen

und die Anforderungen

der Unternehmen zuweilen

erheblich auseinander.

Ich behaupte nicht, dass der

Markt perfekt ist. Es ist daher

entscheidend, dass der Arbeitsmarkt

flexibel genug ist, damit

er kreativen Unternehmern Anreize

bietet, neue Arbeitskräfte

einzustellen.

Welche Rolle spielt dabei die

Politik?

Das Problem ist, dass Politiker

einen zu kurzen Zeithorizont

haben. Deshalb benötigen wir

einen währungspolitischen

Rahmen, der sie und die Gewerkschaften

diszipliniert. In

Europa kommt dem Euro diese

Aufgabe zu. Die Gemeinschaftswährung

hat den Regierungen

die Möglichkeit genommen, die

nationale Notenpresse anzuwerfen

und ihre Währung abzuwerten,

um so ihre fehlgeleitete

Wirtschaftspolitik zu kaschieren.

Wirtschaftspolitische Fehler

machen sich jetzt direkt in

einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit

des betroffenen Landes

bemerkbar. Das zwingt die

Politiker zu harten Reformen. In

Spanien haben zwei Regierungen

innerhalb von anderthalb

Jahren Reformen umgesetzt,

von denen ich bisher nicht zu

träumen wagte. Mittlerweile

bessert sich die wirtschaftliche

Lage, und Spanien fährt die Ernte

der Reformen ein.

Für Spanien mögen Sie ja recht

haben, aber in Italien und

Frankreich ist von durchgreifenden

Reformen bisher nichts

zu sehen...

...weshalb sich die Lage dort zunächst

weiter verschlechtern

muss, bevor es zu Reformen

kommt. Die Erfahrung lehrt:Je

miserabler die wirtschaftliche

Lage, desto höher der Reformdruck.

Die Reformerfolge, die

Spanien und andere Euro-Länder

erzielt haben, erhöhen den

Druck auf Paris und Rom. Die

hohe Arbeitslosigkeit hat in Spanien

die Lohnkosten gedrückt.

Mit durchschnittlich rund 20

Euro je Stunde sind sie nur noch

halb so hoch wie in Frankreich.

Die Franzosen werden daher

um eine wirtschaftspolitische

Rosskur nicht umhinkommen,

auch wenn diese in der Bevölkerung

auf Widerstände stößt.

Um den Reformdruck auf

Frankreich und Italien mög-

lichst hoch zu halten, sollte

Deutschland an seiner Haushaltskonsolidierung

festhalten.

Die EZB gerät zunehmend

unter Druck, die Geldschleusen

zu öffnen und den Euro abzuwerten.

Der Druck kommt aus

der Wissenschaft, den Finanzmärkten

und der Politik.

Der ökonomische Mainstream

des Keynesianismus und des

Monetarismus erklärt die Große

Depression der Dreißigerjahre

durch eine Unterversorgung

mit Geld. Das hat in der

Wissenschaft eine Anti-Deflationsmentalität

entstehen lassen.

Die Politiker nutzen den akademischen

Resonanzboden, um

die EZB zur Re-Inflationierung

zu drängen. Die Regierungen

lieben die Inflation, weil sie ihnen

die Möglichkeit gibt, über

die Verhältnisse zu leben und

riesige Schuldenberge aufzutürmen,

die die Zentralbank durch

»Preisdeflation

ist keine

Katastrophe,

sondern ein

Segen«

Inflation entwertet. Es ist kein

Wunder, dass ausgerechnet die

Gegner der Austeritätspolitik

vor Deflation warnen und das

stabilitätspolitische Regelwerk

des Euro verteufeln. Sie scheuen

sich, den Bürgern die wahren

Kosten des Wohlfahrtsstaates

zu präsentieren.

EZB-Chef Mario Draghi hat mit

dem Versprechen, den Euro

notfalls durch das Anwerfen

der Notenpresse zu retten,

dem Druck nachgegeben. Ein

Fehler?

Vorsicht. Bisher hat Draghi in

erster Linie Versprechungen

gemacht, aber kaum gehandelt.

Zwar hat die EZB großzügige

Geldleihgeschäfte aufgelegt

und die Leitzinsen gesenkt.

Doch die realen Renditen für

zehnjährige Staatsanleihen aus

den Euro-Krisenländern liegen

über denen in Amerika. Gemessen

an der Bilanzsumme, hat

die EZB weniger getan als andere

westliche Notenbanken. Solange

die Euro-Hüter nur reden,

aber nicht handeln, stehen

Italien und Frankreich weiter

unter Reformdruck. Daher ist

es entscheidend, dass die EZB

dem Druck der Regierungen

und der angelsächsischen

Finanzwelt trotzt und keine

Staatsanleihen kauft.

Welche Rolle spielen speziell

die angelsächsischen Finanzmärkte?

Die angelsächsische Presse und

die Finanzmärkte ziehen ostentativ

gegen den Euro und die

durch ihn erzwungene Austeritätspolitik

in Kontinentaleuropa

zu Felde. Ich bin eigentlich kein

Anhänger von Verschwörungstheorien.

Aber die Frontalangriffe

aus Washington und London

gegen den Euro lassen auf eine

versteckte Agenda schließen.

Die Amerikaner fürchten, dass

die Tage des Dollar als Weltleitwährung

gezählt sind, wenn

der Euro als harte Währung

überlebt. Amerika hat seine

geldpolitische Disziplin nach

dem Zweiten Weltkrieg verloren.

Kann der Euro denn ohne

politische Union auf Dauer

überleben?

Eine politische Union ist in der

Bevölkerung nicht mehrheitsfähig.

Sie ist auch nicht wünschenswert.

Denn sie schmälert

den Druck zur fiskalischen

Sparsamkeit. Das beste Währungsregime

für eine freie Gesellschaft

ist der Goldstandard

mit voller Reservedeckung aller

Einlagen und ohne staatliche

Zentralbanken. Solange wir den

nicht haben, sollten wir den Euro

verteidigen. Denn er entzieht

den Regierungen den Zugriff

auf die nationalen Notenpressen

und zwingt sie zur Konsolidierung

der Staatshaushalte

sowie zu Reformen. In gewisser

Weise wirkt er damit wie der

Goldstandard.

malte.fischer@wiwo.de







Unternehmen&

Märkte

Crystal Mett



TÖNNIES | General gegen Schütze,

Platzhirsch gegen Frischling,

Schalke-04-Boss gegen Freizeit-

Volleyballer: Ungleicher könnte

die Gewichtsklasse im Kampf von

Großschlachter Clemens Tönnies

gegen seinen Neffen Robert

Tönnies kaum sein. Wie ticken die

beiden Protagonisten des Familienstreits,

bei dem es um die Macht im

milliardenschweren, größten

deutschen Fleischkonzern geht –

und um dessen Zukunft?

Kurz, sehr kurz reichen die beiden Männer

einander die Hand. Ein knapper Blick,

ein dünnes „Hallo“, dann trennen sie sich

eilig, während im Hintergrund der Spielmannszug

Marschmusik schmettert. Wie

gleichgerichtete Pole eines Magneten streben sie

auseinander, „der eine an den Bierstand, der andere

an die Würstchenbude“, erzählt einer, der dabei war –

nur möglichst schnell weit weg.

Das ist gar nicht so einfach beim 181. Schützenfest

von Rheda-Wiedenbrück, dem Höhepunkt des gesellschaftlichen

Lebens der ostwestfälischen Kleinstadt.

Am Freitagabend marschieren die Schützen in

vollem Wichs mit Schärpe und Gewehr zum Ehrenmal

der Gefallenen beider Weltkriege, danach geht

es zum Fassanstich. Samstags trifft man sich zum gemeinsamen

Frühstück. Und am Sonntagabend an

diesem 15. Juni schwofen alle auf dem Großen

Schützenball zu den Schlagern der holländischen

Partyband Feeling.

Immer feste dabei: die Familie Tönnies. Früher

waren sie ein verschworener Clan, Fleisch-Großunternehmer,

Selfmade-Männer aus dem Ort und

selbstredend Mitglieder des Schützenvereins zu

Rheda e. V. von 1833. Clemens Tönnies ist General

der Schützengruppe „Clemens“ in der 1. Kompanie;

sein Neffe Robert Tönnies marschiert als einfacher

Schütze der 2. Kompanie in der Gruppe „Busche“.

Doch heute ist die Stimmung zwischen den Blutsverwandten

so eisig wie die Luft in den Tiefkühlhäusern

des Fleischriesen, wo gefrorene Schweinefüße

für den Export nach China lagern: minus 18 Grad.

Clemens

Tönnies

Die Fleischbranche ist kein Hort für zarte Gemüter.

Mitarbeiter der Tönnies-Schlachthöfe killen jedes

Jahr 16 Millionen Schweine, halbieren und zerlegen

sie in alle ihre Einzelteile – bis hin zum Darmschleim,

aus dem der Konzern seit wenigen Tagen

den Blutgerinnungshemmer Heparin gewinnt.

Doch was sich seit rund drei Jahren im größten

deutschen Fleischimperium mit mehr als fünf Milliarden

Euro Umsatz und 8000 Beschäftigten abspielt,

verstört selbst hartgesottene Insider. Auf der einen

Seite steht Clemens Tönnies, bundesweit bekannt als

Aufsichtsratschef des Fußballbundesligisten Schalke

04 und Gesprächspartner mächtiger Männer wie

Wladimir Putin oder Gerhard Schröder. Der 58-Jährige

beansprucht für sich, den Konzern zu heutiger

Größe geführt zu haben.

Auf der anderen Seite sein in der Öffentlichkeit

weitgehend unbekannter Neffe Robert, 36, wie Clemens

gelernter Metzger und studierter Betriebswirt.

Für ihn steht fest, dass nicht Clemens, sondern Roberts

früh verstorbener Vater Bernd Tönnies die

Grundlagen für das Milliardenimperium schuf und

der liebe Onkel die Nachkommen des Bruders über

den Tisch ziehen wollte – was Clemens bestreitet.

Von diesem Montag an treffen sich die verfeindeten

Stämme zum entscheidenden Verfahren vor

dem Bielefelder Landgericht. Noch gehört beiden jeweils

die Hälfte der Tönnies Lebensmittel GmbH &

Co. KG. Das ist so, seit Robert 2009 seinem Onkel

Clemens fünf Prozent der Firmenanteile schenkte.

Diese fordert er nun wegen angeblichen „groben Undanks“

des Onkels zurück.

Vor Gericht geht es nun darum, ein Dickicht zu

entwirren aus Erpressungsvorwürfen und Tricksereien,

Gutachten und Gegengutachten, Halbwahrheiten

und Intrigen. Ein übles Gemisch, mitunter so

irre, als entstamme es dem Hirn eines durchgeknallten

Hollywood-Autors, unter dem Einfluss bewusstseinserweiternder

Drogen zurechtfantasiert – Crystal

Mett sozusagen.

Im Kern dreht sich der Hickhack im Metzgerclan

um die so simple wie womöglich folgenschwere

Frage: Wer hat künftig die Macht in einem der größten

Fleischkonzerne Europas? Platzhirsch Clemens

oder Frischling Robert? Und Tausende von Tönnies-

Mitarbeitern und die gesamte Fleischbranche wollen

jetzt wissen, was passiert, falls der große Unbekannte

Robert Tönnies tatsächlich die Mehrheit im

Familienunternehmen übernehmen sollte.

Sie fragen sich: Wie tickt der Angreifer, der seinen

scheinbar übermächtigen Verwandten in die Knie

zwingen will? Verkauft der 1,90-Meter-Mann das Unternehmen

an die internationale Konkurrenz?

Robert

WirtschaftsWoche 10.11.2014 Nr. 46 Tönnies

49

»

FOTOS: REINHARD HUNGER, TEAM2, PR


Unternehmen&Märkte

Auf Schalke

Clemens Tönnies ist

als Boss des Fußballbundesligisten

die

harte Gangart des

Gegners gewöhnt

Schock

Zähleinheit,

1 Schock =

60 Stück*

Rippchen

Pökelware vom

Schwein*

»

Will er die Zerschlagung – ein häufiger Weg zur

Streitschlichtung in Familienunternehmen (siehe

Seite 56)? Gefährdet der Krach zwischen den Verwandten

womöglich sogar den Bestand des Konzerns?

Recherchen der WirtschaftsWoche zeichnen

nun erstmals ein Bild des Herausforderers.

ROHSTOFF FLEISCH

Auf dem Keramik-Kugelgrill der Marke Monolith im

Garten des Einfamilienhauses im schnieken Stadtteil

Wiedenbrück brutzeln die Rippchen, die Tochter

tollt auf einem im Rasen versenkten Trampolin herum,

für das Vater Robert eigenhändig im weißen

Feinripp-Hemd die Grube ausgehoben hat.

Studienkollegen, Schulfreunde und Schützenbrüder

beschreiben den Kontrahenten von „Kotelett-

Kaiser“ Clemens Tönnies als geselligen, stets gut gelaunten

Gastgeber. Die Feuerstelle, die ihm Ehefrau

Sarah zum Geburtstag schenkte, blieb deshalb in

diesem Sommer selten kalt.

Zu Gast seien meist „ganz normale Leute“, sagt einer,

der oft dabei ist, Arbeiter und Angestellte, einer

sei Baggerführer. Gepflegt wird Humor à la Ostwestfalen:

Die Truppe, mit der Robert beim Beachvolleyballturnier

„Herzebrocker Affentenniscup“ im Rhedaer

Nachbarort vor mehr als 1000 Zuschauern auf

Sand antrat, nennt sich „Fliegende Mettwürstchen“.

Onkel Clemens dagegen mag es ein paar Nummern

größer. Den Sportplatz baute er sich auf dem

Firmengelände gleich selbst: das Fußballstadion

„Tönnies-Arena“ mit 4000 Sitzplätzen und einem Geläuf

aus Kunstrasen. Zur Eröffnung im September

2012 kam nicht nur Franz Beckenbauer sowie aktuelle

und ehemalige Profis im Schock, sondern auch

Ex-Bertelsmann-Chef Hartmut Ostrowski und

Modeunternehmer Gerhard „Gerry“ Weber. Auf der

Tribüne schwenkte Bertelsmann-Matriarchin Liz

Mohn an der Seite von Clemens’ zweiter Ehefrau

Margit einen blau-weißen Tönnies-Fanschal.

Dagegen wirkt Robert weit bescheidener, obwohl

ihm Magazine wie „Bilanz“ ein Vermögen von rund

einer halben Milliarde Euro zurechnen. Jagdreviere

oder Zweitwohnsitze im Süden, wie sie der Onkel besitzt,

seien „nicht so sein Ding“, berichten Freunde.

Der größte Teil seines Vermögens stecke ohnehin im

Unternehmen. Wie Vater Bernd ist er Schalke-Fan,

im Garten schlappt die Vereinsfahne im Wind. Zu

den Spielen der Knappen fährt Robert derzeit lieber

nicht. Zwar mietet der Konzern, der ihm zur Hälfte

gehört, eine Loge in der Arena auf Schalke. Doch

da residiert schon Clemens: „Und große Ausweichmöglichkeiten

gibt es dort nicht“, sagt ein Freund.

Eine Extravaganz, die er sich erlaubt – so viel ist in

Rheda bekannt –, sind Autos. Mit Vorliebe heizt er im

Porsche Cayenne durchs Ostwestfälische. Ab und an

holt er auch den vom Vater geerbten weißen Jaguar

E-Type aus der Garage. Statt abgeschottet in einer

Villa verbringe er die Ferien gern in familienfreundlichen

Hotels auf Fuerteventura oder letztens am Gardasee

– Robert liebt es bodenständig.

Wie soll es auch anders sein, wird er doch in eine

ostwestfälische Metzger-Dynastie hineingeboren.

Sieben Jahre vor seiner Geburt hatte sich sein Vater

Bernd 1971 als gerade 18-jähriger Jungspund mit einer

cleveren Geschäftsidee selbstständig gemacht –

Metzger-Start-up in Rheda. Das Geschäftsmodell ist

FOTOS: WAZ FOTOPOOL/SEBASTIAN KONOPKA, PR



Auf Krawall

Robert Tönnies will

sich mit einem

scharfen Konter die

Mehrheit im Fleischkonzern

zurückholen

so einfach wie schlau: Bernd liefert keine kompletten

Schweine an die Metzger, sondern zerlegt sie direkt

im Schlachthof und sucht und findet Abnehmer für

so gut wie alle verwertbaren Tierteile.

So liefert er nur das Fleisch als Rohstoff an Wursthersteller,

das diese für ihre Produkte wirklich vom

Tier brauchen. Tönnies perfektioniert Schlachtung

und Zerlegung – gestorben und verwertet wird am

Fließband. Noch heute ist das die Basis für das Geschäftsmodell

des Milliardenkonzerns.

Bernds Bruder Clemens ist da 15 Jahre alt. Nachdem

auch er eine Metzgerlehre absolviert hat, beteiligt

ihn Bernd Mitte der Achtzigerjahre mit 40 Prozent

an dem inzwischen florierenden Betrieb. Rund

zehn Jahre lang malochen die beiden Schulter an

Schulter: Clemens ist zuständig für Verkauf und Vertrieb,

Bernd für Einkauf und Finanzen. Dann stirbt

Bernd, bundesweit gerade bekannt geworden als

frischgebackener Präsident von Schalke 04, am 1. Juli

1994 an den Folgen einer Nierentransplantation. Er

wird nur 42 Jahre alt.

NARBEN AN DER HAND

Damals, so steht es in einer 40-seitigen Gedenkschrift,

die die Söhne jüngst anlässlich des Gottesdienstes

zum 20. Todestag des Unternehmers an

Trauergäste verteilten, habe Bernd seiner Frau Evelin

und den beiden Söhnen Robert und Clemens junior

„die Verantwortung für insgesamt 4000 Mitarbeiter

in 14 Betrieben mit mehr als umgerechnet einer

Milliarde Euro Umsatz“ hinterlassen.

Clemens junior wird im Familienstreit von Robert

vertreten. Der Bruder halte sich, um seinen Gesundheitszustand

nach einer Nierentransplantation nicht

zu gefährden, aus allen Streitereien heraus. Seine Firmenanteile

hatte Clemens Anfang 2012 auf Robert

übertragen. „Zwischen die beiden passt kein Blatt

Papier“, berichtet einer, der die Familie schon lange

kennt, über die enge Bindung.

Die Zahlen aus der Gedenkschrift bergen Sprengstoff,

stehen sie doch in krassem Gegensatz zur Darstellung

von Clemens Tönnies, nach dessen Lesart

das Unternehmen vor 20 Jahren nur umgerechnet

150 Millionen Euro erlöste, das Eigenkapital nahezu

aufgezehrt war und die Verbindlichkeiten bei rund

50 Millionen Euro gelegen hätten.

Die Zahlen belegen aus seiner Sicht, dass es keine

Zweifel daran geben kann, wer die Tönnies-Gruppe

groß gemacht hat – er. Wie viel der Konzern wann genau

erlöste, das wird eine der Fragen sein, mit der

sich der Bielefelder Richter beschäftigen muss. Denn

verschleiert und getarnt wurde bei den Tönnies-Brüdern

schon von Beginn an.

Nach dem Tod des Bruders bestimmt Clemens

jahrelang, wo es langgeht im Konzern. Denn

Bernd hatte zwar im August 1993 in seinem Testament

verfügt, dass seine Söhne die Mehrheit am Unternehmen

besitzen sollten. Doch „über das ihnen

zustehende Vermächtnis (jeweils 30 Prozent der Firmenanteile

– Anm. d. Red.) dürfen meine Kinder erst

verfügen, wenn sie das 30. Lebensjahr vollendet und

zu diesem Zeitpunkt eine Metzgerlehre und kaufmännische

Ausbildung abgeschlossen haben“, heißt

es in dem Dokument.

Bernds letzter Wille ist für Robert und Clemens junior

praktisch Gesetz. Von juvenilem Aufbegehren

»

Bindung

Beschaffenheitsbegriff

für homogenes

Brät, optimale

Bindung von Eiweiß,

Fett und Wasser*

Schulter

Teilstück des

Schlachttierkörpers*



Unternehmen&Märkte

Sattel

Rückenpartie von

ganzen Schlachttierkörpern

(Kalb,

Lamm)*

Gekröse

aufgeschlitzter, gesäuberter

Dünndarmtrakt

von Kälbern

unter 100 kg

Lebendgewicht*

»

gegen die rigiden Vorgaben des Papas weiß keiner

der Vertrauten zu berichten. Stattdessen jobbt Robert,

der wie sein drei Jahre älterer Bruder Clemens

laut Vertrauten der Familie „stets kurzgehalten wird“,

bereits als Jugendlicher im väterlichen Betrieb. Nach

der Schule steht er am Band und verpackt Schinken

und anderes Gekröse, erzählt er im Freundeskreis.

Nach Abitur und Wehrdienst bricht der Junior seine

Zelte in Westfalen ab. Er beginnt eine Metzgerlehre

bei Micarna in der Schweiz, einem der führenden

Fleischbetriebe der Eidgenossen. Die Metzgerprüfung

legt er schon nach zwei statt der sonst üblichen

drei Jahre ab, als einer der drei Besten seines Jahrgangs.

Narben auf der linken Hand zeugen davon,

dass das Zerlegen von Schweinen ein gefährlicher

Job sein kann. 2001 kehrt er zurück nach Deutschland,

noch steht er unter Testamentsvollstreckung.

Dafür zuständig ist der langjährige Steuerberater

von Familie und Unternehmen, Josef Schnusenberg,

nebenbei langjähriger Funktionär beim FC Schalke.

Er soll mit den 60 Prozent von Bernd Tönnies im Rücken

als Generalbevollmächtigter die Interessen der

Kinder vertreten. Doch Schnusenberg, so heute der

Vorwurf von Robert Tönnies, habe seinem Freund

und Vereinsgenossen Clemens die Unternehmensführung

komplett überlassen. Außerdem habe er befürwortet,

dass Clemens parallel zum Familien-Konzern

etwa in Russland eigene Geschäfte aufbaute.

Dabei habe es sich jedoch um riskante Investitionen

gehandelt, die Clemens bewusst und in Absprache

mit den Neffen auf seine Kappe genommen habe,

um den Konzern nicht zu gefährden, heißt es dazu

im Clemens-Lager.

Robert Tönnies schreibt sich für ein betriebswirtschaftliches

Studium an der Fachhochschule in Hannover

ein und schließt es 2004 ab. Danach tritt er ins

Unternehmen ein, wird Geschäftsführer am Tönnies-Standort

im niedersächsischen Sögel, wechselt

nach Sachsen-Anhalt als Geschäftsführer des Betriebs

in Weißenfels bei Leipzig und übernimmt zusätzlich

Funktionen im dänischen Brörup. Im September

2009 geht er in die Zentrale nach Rheda, wenig

später wieder zurück nach Weißenfels. Seine Erfolge

dabei werden höchst unterschiedlich eingeschätzt.

Auffällig ist, dass er nie länger als zwei Jahre,

mitunter sogar nur wenige Monate, in einer Position

im Sattel saß. Clemens habe ihn nach Gutdünken

im Konzern verschoben, berichten Vertraute von Robert.

Aus dem „CT“-Lager verlautet nichts Gutes

über Roberts Manager-Wirken: Er sei stets nur faktisch

Geschäftsführer gewesen, habe zudem in Brörup

das Ziel deutlich verfehlt, die Produktion auf das

höhere deutsche Niveau zu bringen. Im Werk in Weißenfels

seien unter seiner Führung die Schlachtzahlen

immer schlechter geworden.

Zudem, so wird gestreut, hätten nirgendwo die

Mitarbeiter gern mit ihm zusammenarbeiten wollen.

Vertraute von Robert berichten hingegen, die Zahl

der Schweineschlachtungen sei während Roberts

Amtszeit in Weißenfels kontinuierlich gestiegen.

INTERNER VERMERK

Währenddessen drängt angeblich Clemens Tönnies

seine Neffen immer wieder, ihm doch endlich je fünf

Prozent ihrer Konzernanteile zu überlassen. Schließlich

habe sein Bruder Bernd ihm das versprochen.

Robert Tönnies und sein Rechtsbeistand zweifeln

das massiv an, dies sei ein nicht belegbares „Sterbebett-Versprechen“

gewesen. Wie sie den Zweifel aufrechterhalten

wollen, bleibt bislang ihr Geheimnis.

Denn laut internem Aktenvermerk eines Notars vom

Januar 1989 hatten sich Bernd und Clemens in der Tat

über eine 50-zu-50-Teilung geeinigt und strebten eine

„Gleichstellung“ an – bereits fünf Jahre vor Bernds

frühem Tod. Dieser hat diese Absicht auch in den Folgejahren

offenbar nicht revidiert, sondern gegenüber

Zeugen – einer seiner Schwestern und einem damaligen

Geschäftsführer – bestätigt: ein Pfund, mit dem

die Verteidigung wuchern wird. Warum allerdings

Bernd die Einigung mit dem Bruder nicht ins Testament

schrieb, wird das Gericht beschäftigen.

Im Januar 2008, kurz bevor die Testamentsvollstreckung

von Schnusenberg endet, ist Clemens am Ziel.

Robert und Clemens junior bieten ihm die Schen-

Schweinebacken

Die fünf größten Schlachtunternehmen für

Schweine in Deutschland (Schlachtungen*)

Rindernacken

Die fünf größten Schlachtunternehmen für

Rinder in Deutschland (Schlachtungen*)

Wurst verpacken

Die fünf größten Wursthersteller in

Deutschland (Umsatz*)

Tönnies Gruppe

Vion Deutschland

9,5 Mio.

16,4 Mio.

Vion Deutschland

Tönnies-Gruppe

405000

888000

Zur-Mühlen-Gruppe** (Böklunder)

H. Kemper

400 Mio.

825 Mio.

Westfleisch

Danish Crown

2,7 Mio.

7,4 Mio.

Westfleisch

Müller-Gruppe

372000

298000

Bell-Gruppe (Abraham, Zimbo)

Reinert

393 Mio.

350 Mio.

Vogler Fleisch

2,3 Mio.

Gausepohl

255000

Wolf

280 Mio.

* 2013; ** gehört Clemens Tönnies; Quelle: Allgemeine Fleischerzeitung



FOTOS: PRIVAT

kung von je fünf Prozent der Anteile an, die 2009 vollzogen

und in mehreren weiteren Stufen bis 2010 sogar

auf weitere Unternehmen der Gruppe ausgeweitet

wird. Zusammen mit dem Doppelstimmrecht in

der Geschäftsführung, das CT für sich beansprucht,

hat er nun auch auf dem Papier und nicht länger nur

faktisch das Sagen im Konzern.

Er nutzte dies, so der Vorwurf von Robert, jedoch

vor allem zum eigenen Vorteil. Clemens habe über

Jahre Gewinne in Gesamthöhe einer niedrigen dreistelligen

Millionensumme entnommen, während

die Gewinnanteile der Neffen im Unternehmen verblieben.

Angeblich sollen Robert und Clemens junior

ihrerseits weniger, nämlich 30 Millionen Euro

entnommen haben.

LÄSTIGE GESELLSCHAFTER

Mit dem Geld habe sich Clemens hinter dem Rücken

der Neffen die Mehrheit am größten deutschen

Wurstkonzern einverleibt, der Zur-Mühlen-Gruppe

aus Böklund bei Flensburg mit den Marken Böklunder,

Könecke und Schulte. Außerdem, so der Vorwurf,

habe er auf eigene Rechnung und hinter dem

Rücken der Verwandtschaft riesige Schweinemastbetriebe

in Russland aufgebaut. Systematisch habe

er den Neffen Informationsrechte als Gesellschafter

versagt, sagen Insider und Beobachter.

Anders die Darstellung der Gegenseite: Demnach

investierte CT auf eigenes Risiko den ihm zustehenden

Anteil am Gewinn des prosperierenden Unternehmens,

etwa in Russland oder beim Zur-Mühlen-

Kauf. Und allein durch seine Funktion als Geschäftsführer

und Gesellschafter hätte Robert stets über diese

Aktivitäten Bescheid wissen müssen. Von einem

„Schattenreich“ könne daher keine Rede sein.

Alle Versuche, die Vorwürfe aufzuarbeiten und die

leidige Angelegenheit außergerichtlich beizulegen,

scheitern. Stattdessen wird Robert Tönnies Ziel einer

mysteriösen Attacke, die ihn bis ins Mark erschüttert.

Als sich Mitte 2013 abzeichnet, dass die verfeindeten

Parteien vor Gericht landen, bekommt der Erfurter

Fachhochschullehrer Norbert Drees den Auftrag,

sich Roberts Diplomarbeit vorzuknöpfen, ob denn

alles mit rechten Dingen zugegangen sei.

Drees kommt „auftragsgemäß zum bestellten Ergebnis“,

wie es aus dem Umfeld von Robert Tönnies

heißt: Der Autor habe in seiner Arbeit die Prüfer getäuscht.

Seinen Auftraggeber hat der Professor bis

heute nicht geoutet. Man werde diesen peinlichen

Sachverhalt publik machen, wenn er nicht langsam

klein beigebe, machen Robert die Kölner Anwälte

seines Ex-Testamentsvollstreckers Schnusenberg

unmissverständlich klar, mit dem er sich inzwischen

ebenfalls überworfen hatte.

Robert wird jetzt von dem so prominenten wie

umstrittenen Stuttgarter Anwalt Mark Binz vertreten,

einem laut Eigenwerbung ausgewiesenen Fachmann

für „zerstrittene Gesellschafter und Gesellschafterstämme“.

Binz, so werfen ihm Kritiker vor,

befeuere schwelende Familienzwistigkeiten erst so

richtig. Das Drehbuch für diese Fälle hat Binz selbst

verfasst: Es trägt den Titel „Lästige Gesellschafter in

Familienunternehmen. Opfer und Täter“.

Binz nimmt den Neffen eng an die Kette: Er rät

ihm, sich keinesfalls einschüchtern zu lassen und

sich nicht mehr öffentlich zu äußern. Robert zieht

sich – offenbar auf Anraten von Binz – komplett aus

dem Tagesgeschäft zurück. Damit kommt es zum

Bruch. Der seit Längerem intern glimmende Konflikt

wird zum öffentlich ausgetragenen Familiendrama.

Roberts Anwalt bombardiert binnen weniger Monate

das Tönnies-Management mit annähernd 100

Auskunftsersuchen, nervt damit die Geschäftsführung

und setzt so Clemens Tönnies unter erhöhten

Einigungsdruck. Richtig schmutzig wird es wenige

Monate später, Ende 2013. Da landet das Thema Diplomarbeit

in den Medien. Robert Tönnies habe bei

seinem Werk „Zerlegeoptimierung in einem industriellen

Schweinezerlegebetrieb“ gepfuscht, schreibt

der „Spiegel“. In Auftrag gegeben worden sei das Gutachten

aus der Umgebung von Clemens Tönnies,

will das Magazin wissen. Der bestreitet das.

Robert ein Trickser und Täuscher? Er selbst macht

keinen Hehl daraus, das ihm im theoretischen Teil

»

Vater und Sohn

Bernd und Robert

Tönnies auf dem

Werksgelände in

Rheda 1992

Gründerfamilie

Evelin und Bernd

Tönnies mit Clemens

junior (links) bei

Roberts Taufe 1978

Kette

Bindegewebsreiche

Muskelstrang im

Bereich der Wirbelknochen*

Mark

Das Innere der

Röhrenknochen

(Beinröhre)*



Unternehmen&Märkte

Halbe-halbe

Mehr als 16 Millionen

Schweine werden

in den Tönnies-

Schlachthöfen pro

Jahr komplett zerlegt

Überläufer

Wildschwein im

2. Lebensjahr,

Gewicht bis 45 kg*

* aus: Fachlexikon für

Fleischer, Hans Fuchs,

Martin Fuchs

Mit über 5.000 Fachbegriffen

von A wie

Aalrauch bis Z wie

Zwischenrippenkotelett,

158 Seiten, gebunden,

afz EDITION

»

etliche Zitierfehler unterlaufen seien. Doch im

60-seitigen praktischen Teil der mit „gut“ bewerteten

Arbeit habe er sauber gearbeitet. Das attestiert ihm

wiederum der Bielefelder Universitätsprofessor und

Lehrstuhlinhaber Hermann Jahnke, der ein Gegengutachten

verfasst hat.

Statt dem öffentlichen Druck nachzugeben, schalten

Robert und sein Rechtsbeistand noch stärker auf

Attacke. Sie verlangen die geschenkten fünf Prozent

am Konzern zurück – wegen groben Undanks. „Die

Anordnung der bis 2008 andauernden Testamentsvollstreckung

hat allein den Zweck verfolgt, die Söhne

vor unbedachten Entscheidungen, insbesondere

vor ihrem ungleich erfahreneren, ja übermächtigen

Onkel zu schützen“, ledert Binz los: „Und was macht

der Testamentsvollstrecker, dem der Vater seine Neffen

anvertraut hatte? Er wechselt die Fronten.“

Heute, so Binz weiter, behaupte der angebliche

Überläufer, „es wäre schon immer gewollt gewesen,

Clemens Tönnies die alleinige Macht im Unternehmen

einzuräumen“. Daran zweifelt die Robert-Seite

und führt in ihrer 150-seitigen Klageschrift nicht weniger

als 30 Gründe auf, die Clemens Tönnies’ Undankbarkeit

belegen sollen.

Wie Robert den angeblichen Undank belegen will,

wird wohl Anwalt Binz’ ganzer Kunst bedürfen. Denn

in der Präambel der Schenkungsurkunde bieten die

Neffen ihrem Onkel „in Dankbarkeit“ ihre

jeweils fünf Prozent am Unternehmen an.

Sie offerieren ihm die Anteile ausdrücklich

„in Anerkennung der Leistung seit dem

Tod“ ihres Vaters Bernd.

Ein Satz, den Clemens Tönnies mit Genuss

zitieren dürfte: „Wir werden den Prozess

nutzen, um viele Dinge klarzustellen“,

sagte er kürzlich in einem Interview, „ich

habe 20 Jahre lang keine Sekunde darüber

Fotos

In unseren App-

Ausgaben finden

Sie Bilder vom

Netzwerk des

Clemens Tönnies

nachgedacht, dass ich mich vor Gericht für meinen

Einsatz und meine Lebensleistung rechtfertigen

muss. Das empfinde ich natürlich als undankbar.“

Die Zeit seit seinem Ausscheiden aus dem Unternehmen

im Dezember 2012 hat Robert Tönnies

nicht nur zur Vorbereitung auf den entscheidenden

Prozess genutzt.

Gleichzeitig, sagen Vertraute, habe er sich Gedanken

über die künftige Aufstellung des Konzerns gemacht.

Demnach arbeite Robert in diesen Wochen

intensiv an einem Strategiepapier.

Eine Zerschlagung oder einen Verkauf seiner Anteile

werde es mit ihm nicht geben, heißt es übereinstimmend

aus seinem Umfeld. Stattdessen wolle er

etwa auch den Wursthersteller Zur Mühlen in die

Tönnies-Gruppe integrieren. Zusätzlich fordert Robert

für den Konzern ein neutrales, noch zu bildendes

Kontrollgremium. Zudem müsse die operative

Leitung des Konzerns nicht zwingend von Familienangehörigen

ausgeübt werden.

Ob es nach der Schlacht der Schlachter noch eine

gemeinsame Zukunft für Onkel und Neffe im Konzern

geben kann, ist völlig offen. Vergleichbare Fälle

von Familienkrach wie beim Keks-Konzern Bahlsen

führten letztlich zur Spaltung des Unternehmens –

ein Szenario, das in auswegloser Situation auch bei

Tönnies drohen könnte. Eine Zerschlagung würde

die Wettbewerbsfähigkeit des Fleischriesen

gefährden, da die Unternehmensteile sehr

eng verflochten sind.

Dabei berufen sich bei dem Streit beide

Seiten paradoxerweise auf das Gleiche – auf

den Willen eines Toten.

Sein Wille geschehe.

n

mario.brueck@wiwo.de, peter steinkirchner


FOTO: PICTURE-ALLIANCE/DPA




Unternehmen&Märkte

INTERVIEW Arist von Schlippe

»48-Stunden-Regel«

Der Experte für Konfliktmanagement erklärt, warum Streitigkeiten

in Familienunternehmen schneller eskalieren.

Herr Professor von Schlippe, von

Montag an treffen sich Fleischbaron

Clemens Tönnies und sein Neffe Robert

erneut vor Gericht. Seit zwei Jahren

tragen die beiden ihren Zwist auch in

der Öffentlichkeit aus. Überrascht

Sie der Eskalationsgrad?

Nein, eigentlich nicht. Familienunternehmen

sind eben selten Mittelmaß. Sie

profitieren entweder enorm vom guten

Zusammenhalt in der Familie. Oder sie

leiden massiv darunter, wenn es interne

Spannungen gibt. Wenn es nicht gelingt,

diese Spannungen auszubalancieren,

fallen Konflikte in Familienunternehmen

dann oft heftiger aus und eskalieren

schneller.

Heißt das, Familienunternehmer sind

besonders streitsüchtig?

Nein. Sie streiten nicht unbedingt häufiger

als die Eigentümer anderer Unternehmen,

aber wenn, dann heftiger.

Woran liegt das?

Familien haben ein ganz anderes Verständnis

von Gerechtigkeit als Unternehmen.

In der Familie gilt eine Logik der

Gleichheit – eine Mutter muss immer alle

Kinder gleich lieb haben. Die Gerechtigkeitslogik

des Unternehmens beruht

aber auf Ungleichheit: Der, der am meisten

leistet oder die beste Qualifikation hat,

soll auch am meisten bekommen. An dieser

Diskrepanz arbeiten sich viele Unternehmerfamilien

ab.

In welchen Fällen macht es Sinn, familiäre

Streitigkeiten vor Gericht auszutragen?

Das ist die Ultima Ratio, wenn die Familie

keine Möglichkeiten mehr hat, sich selbst

zu helfen. Es kommt häufig vor bei hocheskalierten

Konflikten. Da ist dann die Verzweiflung

oder Verbitterung der Beteiligten

so groß, dass sie eine dritte, übergeordnete

Instanz brauchen, um sie aus dem Konflikt

zu erlösen. Und das ist im Zweifelsfall nur

noch das Gericht.

Vor allem Geschwister zerstreiten sich

häufig, wie etwa bei Haribo, Bahlsen oder

den Oetkers. Woran liegt das?

Da gibt es oft alte Streitigkeiten, die meist

noch aus dem Sandkasten stammen. Die

werden manchmal über Jahre und Jahrzehnte

als kalte Konflikte mitgetragen. Ein

DER MEDIATOR

Von Schlippe, 63, ist Professor am Institut

für Familienunternehmen an der Universität

Witten-Herdecke. Der Psychologe ist Experte

für das Thema Konfliktmanagement und

berät dazu auch Unternehmen.

neuer Zwist kann dazu führen, dass alte

Konflikte dann heftig aufbrechen.

Bei Bahlsen endete der Streit mit einer

Teilung des Unternehmens: Der eine

Bruder übernahm die Kekssparte, der

andere die Knabberartikel, die heute

unter der Marke Lorenz verkauft werden.

Wann macht eine Spaltung Sinn?

Wenn man sich nicht einigen kann, dann

kann das eine gar nicht so schlechte Lösung

sein.

Wie können Familienunternehmen

vorbeugen, damit es erst gar nicht zu

solch dramatischen Konflikten kommt?

Eine frühe Sensibilisierung für Konfliktpotenziale

ist wichtig. Viele erarbeiten

sich eine Familienverfassung, in der sie

elementare Werte festlegen, die sie

schriftlich festhalten. Dieser Prozess

kann auch schon konflikthaft ablaufen,

aber dadurch übt sich die Familie im

Umgang mit Konflikten.

Was sind die wichtigsten Punkte in

diesen Familienverfassungen?

Da ist ein ganzes Paket möglich: Die Gesellschafter

bekennen sich zur Verantwortung

für das Unternehmen und die

Mitarbeiter. Sie erklären sich dazu bereit,

in Krisenzeiten geringere Ausschüttungen

in Kauf zu nehmen. Sie legen fest,

wer zum Gesellschafterkreis gehören

darf und wer nicht – was ist zum Beispiel

mit nicht ehelichen Partnern? Zudem

können Unternehmerfamilien Gremien

bilden und eben auch Konfliktklauseln.

Wie können die aussehen?

Ich kenne eine interessante Regelung in

einem Unternehmen, die eine 48-Stunden-Regel

vorsieht. Die Familie wählt jedes

Jahr aus ihrem Kreis einen Kümmerer,

der regelmäßige Treffen organisiert,

aber auch bei Konflikten zuständig ist.

Sobald ein Streitthema auftaucht, muss

man sich innerhalb von 48 Stunden an

diesen wenden. Der sucht dann nach

Lösungen, bevor der Konflikt weiter eskaliert.

Wer sich nicht an den Kümmerer

wendet, der hat das Recht verwirkt, das

Ereignis bei späteren Konflikten wieder

in den Ring zu werfen.

Was hätten Sie Clemens und Robert Tönnies

geraten, um den Streit beizulegen?

Das ist schwer zu sagen bei einem so

hocheskalierten Konflikt. Man hätte sich

frühzeitig Unterstützung suchen müssen.

Je früher man einen Spiegel vorgehalten

bekommt, desto besser.

n

jacqueline.goebel@wiwo.de

FOTO: PR




Unternehmen&Märkte

Das Experiment

HYPOVEREINSBANK | Mit einem Schlag macht die Bank aus Bayern

fast die Hälfte ihrer Filialen dicht. Der beispiellose Schritt ist eine

radikale Wette auf die Zukunft. Ein Modell für die ganze Branche?

niskirche ab, drinnen steht ein weißer

Schreibtisch, den die Berater nach jedem

Gespräch aufgeräumt zurücklassen müssen.

Daneben hängt ein Flachbildschirm.

Das alles soll Offenheit, Nähe zum Kunden

und Diskretion signalisieren. Doch

was so harmlos aussieht, ist Teil einer riskanten

Revolution. Denn der frisch renovierte

Standort ist einer der ersten fertigen

Bausteine des größten Umbaus im deutschen

Privatkundengeschäft seit der Fusion

von Dresdner und Commerzbank 2008.

Die HVB setzt alles auf eine Karte,

streicht ihr Filialnetz radikal zusammen

und motzt zeitgleich die übrigen Standorte

mit neuen Möbeln und vor allem mit Technik

auf. Sie setzt darauf, dass neue Technologien

wie die Beratung per Video und Internet

bei ihren Kunden schon so akzeptiert

sind, dass diese den Rückzug aus der

Fläche nicht mit der Kontokündigung bestrafen.

Wenn der Plan funktioniert, taugt

er als Modell für andere Institute.

Doch die Risiken sind groß. Viel spricht

dafür, dass die Bank damit zu schnell ist

und ihre Kunden überfordert. Die sind womöglich

noch nicht bereit, den Ansprechpartner

vor Ort gegen virtuelle Ratgeber

einzutauschen. Viele dürften sich im Stich

gelassen fühlen und das Institut wechseln.

Das Experiment läuft seit Anfang Oktober.

Seitdem renoviert die HVB im Schnelldurchlauf

sämtliche Zweigstellen, im Tagestakt

machen generalüberholte Filialen

wieder auf. Aktuell sind es 40, schon Ende

2015 sollen alle fertig sein – und so aussehen

wie die in Berlin. Überall gibt es dann

die gleichen Glaswürfel, die gleichen Bildschirme,

den gleichen Schriftzug an der

Wand und, wenn genug Platz da ist, die

gleichen Kaffee-Ecken.

Katrin Hesse ist etwas nervös, denn

für den Abend hat sie fast 150 Gäste

eingeladen. Die Berliner Filialleiterin

der HypoVereinsbank will ihren wichtigen

Kunden zeigen, wie schick und schön

und neu es jetzt bei ihr zugeht. Sechs Wochen

hat der Umbau der Zweigstelle im

Stadtteil Charlottenburg gedauert. Nun ist

er fertig, der aus München angereiste Vorstand

wird ein rotes Band durchschneiden,

dann gibt es Häppchen.

Unsere Bank soll

schöner werden

HVB-Privatkundenvorstand

Buschbeck

Im Schnelldurchlauf führt Hesse durch

ihr überarbeitetes Reich. Die Geldautomaten

stehen jetzt vorne im Hauptraum statt

in einem blickdicht abgetrennten Vorzimmer,

an einem Pult sitzt eine Art Lotse als

erster Ansprechpartner für alle Kundenfragen.

Es gibt eine Sofaecke mit Kaffeeautomat,

über die Filiale verteilen sich sogenannte

Beratungswürfel aus Glas. Von außen

schirmt die ein milchiger Sichtschutz

mit Motiven wie Reichstag und Gedächt-

BRACHIAL-KONZEPT

Überall da jedenfalls, wo es dann noch Filialen

gibt. Denn zeitgleich macht die Bank

240 ihrer bisher 580 Zweigstellen dicht.

Auch dieser Rückzug läuft schon. Vor allem

an kleineren Standorten sind die Türen geschlossen,

die Schilder abgeschraubt. Mit

ihnen müssen auch rund 1500 Bankangestellte

gehen. Die Kunden sollen zur nächsten

Filiale fahren oder ihre Geschäfte per

Telefon und im Internet erledigen.

Der Mann hinter dem Brachial-Konzept

heißt Peter Buschbeck und ist seit 2009 im

HVB-Vorstand für die Privatkunden zuständig.

Da hat er schon so einiges probiert:

einige Filialen zugemacht, ein Franchise-Konzept

gestartet und verworfen, eine

„Online-Filiale“ aufgemacht, in der per-

FOTO: GÖTZ SCHLESER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



sönliche Berater den Internet-Kunden via

Web zur Seite stehen. Das war aber nur das

Vorspiel für das eigentliche Drama.

Seit die Umbaupläne bekannt sind, muss

Buschbeck erklären, dass es um einen Befreiungs-

und keinen Kahlschlag geht, dass

er kein Totengräber, sondern ein Erneuerer

ist, dass die Bank 300 Millionen Euro für

die Modernisierung ausgibt. „Auch wenn

wir deutlich Kosten sparen, senden wir ein

klares Zukunftssignal“, sagt er. „Die Filiale

ist und bleibt ein zentraler Beratungspunkt.

Sie behält einen hohen Stellenwert,

wir passen unser Netz aber an das veränderte

Kundenverhalten an.“

Das macht den Banken schwer zu schaffen.

Die Kosten für Mieten und Personal

sind unverändert hoch, aber ähnlich wie

im Einzelhandel erledigen Kunden ihre

Geschäfte immer öfter online statt vor Ort.

Hinzu kommen immer neue Vorschriften

zum Schutz der Sparer, die Kreditinstitute

teuer und aufwendig umsetzen müssen.

Die Niedrigzinspolitik der Notenbanken

erhöht den Druck noch weiter. Sie sorgt dafür,

dass der für das Ergebnis im Filialgeschäft

entscheidende Zinsüberschuss fällt.

Der ergibt sich im Wesentlichen aus der

Auf Sparkurs

Entwicklung der Zweigstellen und

Beschäftigten deutscher Kreditinstitute

(in Tausend)

50

45

40

Filialen

Beschäftigte

750

700

650

35

600

2004 2013

Quelle: Deutsche Bundesbank, Arbeitgeberverband

Banken

Differenz zwischen den Zinsen, die eine

Bank für Einlagen zahlt, und denen, die sie

für von ihr eingesetztes Geld bekommt.

Vergibt sie dieses als Kredit, kassiert sie

kaum noch etwas, kauft sie einigermaßen

solide Wertpapiere, bringen die auch nur

wenig ein. Die Rendite zehnjähriger Bundesanleihen

lag zuletzt bei 0,9 Prozent.

All das wird sich so schnell nicht ändern.

Deshalb gibt es Raum für drastische Szenarien.

Gerade erst haben die im Privatkundengeschäft

einflussreichen Berater von

Bain & Company in einer Studie vorgerechnet,

dass deutsche Banken ihre Kosten

in den kommenden Jahren um 25 Milliarden

Euro drücken müssten, um ausreichend

profitabel zu bleiben.

Der Weg dahin klingt brutal: 11 000 von

derzeit noch 37 000 Zweigstellen müssten

schließen, 125 000 von aktuell 630 000

Bankbeschäftigten sich einen neuen Job

suchen. Der Umbruch sei vergleichbar mit

dem der Stahlindustrie im vergangenen

Jahrhundert, urteilen die Bain-Berater.

Das sind keine abstrusen Fantasien abgehobener

PowerPoint-Artisten. Als die

obersten deutschen Finanzaufseher jüngst

die Ergebnisse des Stresstests der EZB vorstellten,

mussten sie keine Durchfaller verkünden,

machten aber deutlich, dass die

Banken nicht einfach so weitermachen

können wie bisher. Sie müssten mehr verdienen

und dafür mehr sparen. „Dabei

können sie an ihr vergleichsweise üppiges

Filialnetz denken“, sagt der zuständige

Bundesbankvorstand Andreas Dombret.

Dass nun ausgerechnet die HVB zum

großen Schlag ausholt, ist kein Zufall. Das

Institut aus München zählt zwar im Ge-

»


Unternehmen&Märkte

»

schäft mit deutschen Unternehmen zu

den ersten Adressen, ist bei Sparern und

Hausbauern aber eine ziemlich kleine

Nummer. Die HVB-Privatkunden sind im

Durchschnitt zwar recht wohlhabend, es

gibt aber auch nur gut vier Millionen von

ihnen. Zum Vergleich: Die Deutsche Bank

kommt zusammen mit ihrer Tochter Postbank

auf 24 Millionen. Wirklich flächendeckend

ist die HVB nur in Bayern und Teilen

Norddeutschlands vertreten.

IMMER ETWAS NEUES

Mehrmals wollte die Bank, die seit 2005 zur

italienischen UniCredit gehört, deshalb einen

Konkurrenten kaufen, erhielt aber nie

den Zuschlag. Deshalb probiert es Buschbeck

nun auf die harte Tour. Dass er das

kann, hat er bewiesen. In der Bankenwelt

hat er einen Ruf wie der Trainer Felix Magath

im Bundesliga-Fußball. Er gilt als harter

Hund, der Leute ordentlich rannimmt.

Als er das Geschäft der schwedischen SEB

in Deutschland leitete, mussten die Angestellten

einmal pro Woche Rechenschaft

über ihre Verkaufserfolge ablegen. Das

machte die SEB zum abschreckenden Beispiel

für übertriebenen Vertriebsdruck.

Die Mehrheit ist online

Anteil der Bankkunden, die Geschäfte im

Internet erledigen (in Prozent)

60

50

40

30

20

10

0

06 07 08 09 10 11 12 13 14

Quelle: Bankenverband, ipos, GfK

Allerdings berichten Weggefährten, dass

Buschbeck es bei der HVB nun etwas lockerer

angehen lässt. Deren Kunden sind

anspruchsvoller, legen mehr Wert auf Beratung.

Ein Konzept, das nur auf schnelle

Abschlüsse setzt, funktioniert da nicht.

Buschbeck will deshalb nun auch mehr

als Techniker denn als Schleifer glänzen,

will beim Banking via Internet und

Smartphone ganz vorne mit dabei sein.

Ständig präsentiert er etwas Neues: Demnächst

stellt die HVB ein besseres Sicherheitskonzept

für mobile Bankgeschäfte vor.

Aber auch in den Filialen soll es innovativ

vorangehen, wenn auch unaufdringlich.

„Wir wollen sie nicht zu Technik-Kathedralen

machen. Sie finden dort nichts, was

dem Kunden nicht nutzt“, sagt Buschbeck.

So gibt es auf jedem Schreibtisch ein sogenanntes

Signpad, mit dem die Kunden Dokumente

digital unterschreiben können.

Das spart den Ausdruck auf Papier.

Besonders große Stücke hält Buschbeck

auf die Beratung per Videoschaltung. Über

den Bildschirm können Experten so jederzeit

bei Fachthemen weiterhelfen, auch

wenn sie nicht vor Ort sind. Die Bank spart

Kosten und verspricht dem Kunden gleichzeitig

eine noch qualifiziertere Beratung.

Drei Jahre hat die HVB das Konzept getestet,

nun kommt es überall zum Einsatz.

Auch in Berlin. Um zu zeigen, wie gut es

klappt, knipst Filialleiterin Hesse den Bildschirm

an. Dort erscheint dann Sandra

Schenkhut. Sie ist blond, lächelt, trägt ein

Headset und steht in einem Leipziger Bürobau

vor einer Wand mit HVB-Logo.

Schenkhut ist Expertin für Immobilienfinanzierungen,

sie rechnet aus, ob sich ein


Kunde eine eigene Wohnung wirklich leisten

kann. Sie fragt, wie viel er verdient, wie

viel er im Monat ausgibt, wie viel er gespart

hat. Das wirkt ein wenig schematisch, ein

wenig unpersönlich.

Aber immerhin funktioniert es. Kaum ein

Experte bezweifelt, dass solche Technologien

eine wichtigere Rolle spielen werden.

Die Frage ist nur, ob schon genug Kunden

reif dafür sind, um den Filialschwund in der

Fläche zu kompensieren. „Der Weg der

HVB ist mutig. Er ist an sich richtig und

nachvollziehbar, kann aber etwas zu früh

kommen“, sagt Oliver Mihm, Chef der Beratung

Investors Marketing in Frankfurt. „Für

viele Kunden ist die Filiale immer noch der

wichtigste Bezugspunkt

zu ihrer Bank.“

So zeigt eine aktuelle

Studie von Investors

Marketing, dass rund ein

Fünftel der Kunden

Bankgeschäfte immer

noch ausschließlich über

die Filiale abwickelt. Für

70 Prozent ist sie der

wichtigste Weg zur Kontaktaufnahme

mit der

Bank, 80 Prozent nutzen

sie zum Abschluss von Finanzprodukten

und für ausführliche Beratungsgespräche.

Das ist auch eine Generationenfrage. So

nutzen zwar 80 Prozent der Kunden unter

40, aber nur ein Drittel der über 60-Jährigen

das Internet für Bankgeschäfte. Dabei

sind die Älteren an sich interessant:Sie haben

vielleicht wenig Ahnung von Computern,

dafür aber oft ordentlich Geld.

GROSSE SKEPSIS

„Der Weg ist hochriskant, die Entwicklung

im Kundenverhalten ist schnell, aber nicht

so schnell“, sagt Klaus Grünewald, der seit

mehr als 20 Jahren für die Gewerkschaft

Verdi im Aufsichtsrat der HVB sitzt. Er hat

schon etliche Sparrunden mitgemacht, die

aktuelle sieht er besonders skeptisch. Grünewald

bezweifelt, dass es zum Anspruch

einer Premium-Bank passt, wenn sie die

Kunden vor allem per Video informiert –

vor allem, wenn die Technik mal ausfällt.

Auch die Mitarbeiter sind verunsichert.

Wenn eine Filiale schließt, kommen sie oft

erst mal in der nächsten unter. Ob sie da

bleiben können, ist nicht sicher. Allerdings

berichten HVBler auch, dass das Interesse

an den Abfindungsangeboten sehr hoch

ist:„Viele wollen sich den Stress nicht mehr

antun“, sagt einer. Vor allem aber irritiert

sie, dass das alles so verdammt schnell

300

Millionen Euro

investiert die HVB in

die Modernisierung

ihrer Filialen

geht. Die Gewerkschafter wollten den Umbau

zumindest bis 2018 strecken, um erst

mal abzuwarten, ob er funktioniert.

„Wir haben die Entscheidungen lange

und intensiv vorbereitet“, sagt Buschbeck.

„Jetzt setzen wir sie rasch um, weil die Kunden

schnell von der Modernisierung profitieren

sollen.“ Die Branche habe die Dynamik

des Wandels zu lange unterschätzt

und müsse reagieren. Buschbeck: „Wir

freuen uns, wenn wir vorne mit dabei sind.“

NICHT SCHÖN GENUG

Hinten runterfallen dabei dann Standorte

wie Au in der Hallertau. Noch im Herbst

vergangenen Jahres feierte die Zweigstelle

im 6000-Einwohner-Ort

im Landkreis Freising

nördlich von München

ihr 100-jähriges Jubiläum,

die HVB verfasste

eigens ein festliches

Faltblatt. „Die Filiale

spiegelt aufs Schönste

die lange Geschichte

der Bank wider“, heißt es

darin. Offenbar nicht

schön genug. In einer

Woche ist Schluss.

Der schnelle Abschied verärgert selbst

Bürgermeister Karl Ecker. „Das ist überhaupt

nicht nachvollziehbar“, sagt er. Die

Bank hatte ihren Sitz schließlich in Bestlage,

direkt am Marktplatz, im Gebäude des

traditionellen Gasthofs „Zur Post“. Und es

sei immer viel los gewesen, der vor allem

für den Anbau von Hopfen bekannte Ort

sei alles andere als arm.

Für Ecker ist klar: „Das haben sich abgehobene

Manager in der Zentrale so ausgedacht.“

Der Bürgermeister hat zwei böse

Briefe nach München geschickt, nun soll

vielleicht ein Geldautomat bleiben. Die

Bank habe einigen Kunden 50 Euro geboten,

damit sie ihr treu bleiben. „Aber warum

sollten die zwölf Kilometer bis zur

nächsten Filiale fahren?“, fragt Ecker.

Wo doch die Konkurrenz vor Ort sofort in

die Bresche springt. Die Raiffeisenbank

wirbt aktiv um HVB-Kunden, die Sparkasse

hat Plakate und Anzeigen gestaltet. „Wir

bleiben vor Ort“ sind die überschrieben, zu

sehen sind darauf acht Sparkassenmitarbeiter,

die sich in Dirndl und Lederhose

um einen Traktor versammelt haben. Sie

lachen zuversichtlich, sie lachen für Tradition

und Nähe und Zuverlässigkeit. Und

gegen Peter Buschbeck.

Wer wohl zuletzt lacht?

n

cornelius.welp@wiwo.de | Frankfurt



Unternehmen&Märkte

Unter Druck IBF-Präsident Maleki wird von

Mitgliedern aus Düsseldorf attackiert

Zoff ums Geld

INTERNATIONAL BANKERS FORUM | Mitglieder des hochkarätigen

Vereins klagen über mangelnde Transparenz bei den Finanzen.

Wenn in der kommenden Woche in

Frankfurt mit der Euro Finance

Week die wichtigste deutsche

Bankenkonferenz stattfindet, wird Veranstalter

Nader Maleki vermutlich wie jedes

Jahr strahlend durch die Messehalle

schreiten und den geladenen Promis die

Hand schütteln. Rund 200 Sprecher werden

auftreten, darunter Jürgen Fitschen,

Co-Chef der Deutschen Bank, Europas

oberster Währungshüter Mario Draghi und

Bundesfinanzminister Wolfgang Schäuble.

Für seine Verdienste um den Finanzplatz

Frankfurt erhielt der gebürtige Iraner sogar

das Bundesverdienstkreuz. Doch aktuell ist

dem 66-Jährigen nicht nach Lachen zumute.

Sein tadelloser Ruf ist in Gefahr.

Darum geht es: Maleki ist Präsident des

International Bankers Forum (IBF), eines

Vereins für Banker, mit rund 900 persönlichen

und institutionellen Mitgliedern. Zugleich

ist er auch Chef und Gesellschafter

der Maleki Communications Group, die

die Euro Finance Week organisiert. Zu ihr

gehört auch die IBF GmbH, die für den IBF

Verwaltungsarbeiten erledigt.

Die Aktivitäten des Vereins und von Malekis

Privatfirmen greifen also ineinander.

So zahlte der Verein im vergangenen Jahr

etwa 82 000 Euro als Verwaltungspauschale

an die IBF GmbH und mietete für 11 000

Euro einen Stand auf der Euro Finance

Week.

Der Düsseldorfer Ausschuss des IBF – eine

Art regionales Organisationskomitee,

das mit Mitarbeitern unter anderem von

Deutscher Bank und WGZ Bank besetzt ist

– hält das für problematisch. Er bat den

Vorstand darum, die Zahlungsströme zwischen

dem IBF und Malekis Unternehmen

im Detail offenzulegen, was offenbar nicht

in befriedigendem Umfang geschah.

Der elfköpfige Ausschuss tritt nun zum

Jahresende zurück, weil die „mehrfach vorgetragenen

Bedenken“ hinsichtlich Finanzierung,

Transparenz und Governance

„bislang nicht ausgeräumt werden konnten“,

heißt es in einem Brief an den IBF-

Vorstand. Die WGZ Bank trat infolgedessen

aus dem Verein aus. Die Düsseldorfer

Börse lässt ihre Mitgliedschaft ruhen.

»Die vorgetragenen

Bedenken

konnten nicht ausgeräumt

werden«

Düsseldorfer Regionalausschuss des IBF

Im Kern forderten die Düsseldorfer Auskünfte

zu zwei Ausgabe-Positionen:

n Verwaltungspauschale Circa ein Drittel

seiner Mitgliedsbeiträge überwies der IBF

2013 an Malekis IBF GmbH, damit die das

Clubleben organisiert. Die Düsseldorfer

wollten wissen, wofür das Geld genau ausgegeben

wurde. Maleki sagt hierzu gegenüber

der WirtschaftsWoche, das Geld werde

unter anderem für die Betreuung der

Mitglieder, die Büromiete und circa 60 Veranstaltungen

pro Jahr verwendet.

n Vereinsmagazin 2012 verkaufte Maleki

60 Prozent seiner Unternehmensgruppe

an den Deutschen Fachverlag mit Sitz in

Frankfurt, der unter anderem die Blätter

„Textilwirtschaft“ und „Lebensmittelzeitung“

herausgibt.

Nach dem Einstieg des Fachverlags legte

die Maleki-Gruppe ein 50 Seiten starkes

professionell gemachtes Hochglanzmagazin

namens „International Bankers Forum“

auf, das IBF-Mitglieder alle zwei Monate automatisch

erhalten. Der Verein zahlt zwar

nur 12,50 Euro pro Ausgabe statt des Einzelverkaufspreises

von 21 Euro. Im Jahr kommen

so aber dennoch 60 000 Euro zusammen.

Die Kosten seien zu hoch, und inhaltlich

könnten sie die Zeitschrift auch nicht

mitgestalten, kritisieren die Düsseldorfer.

Maleki sagt, das Ziel, eine Zeitschrift

herauszugeben sei bereits vor Jahrzehnten

in der IBF-Satzung festgehalten worden.

MEHR PROMINENZ ERWÜNSCHT

Bei einem Treffen der Düsseldorfer mit Vorständen

des Vereins ist der Zwist dann eskaliert.

Die Opponenten wollen die erbetenen

Auskünfte nicht erhalten haben. Der IBF bestreitet

das. Aus den Düsseldorfer Reihen

heißt es gar, dass ein IBF-Vorstand ihnen

verboten habe, das Gespräch mitzuschreiben.

Der IBF sagt, es habe sich nicht um ein

Treffen eines beschlussfassenden Gremiums

gehandelt. Entsprechend sei auch

nicht protokolliert worden.

Maleki vermutet persönliche Motive

hinter der Attacke. Das Düsseldorfer Gremium

solle prominenter besetzt werden.

„Das hat einigen Personen aus dem alten

Regionalausschuss nicht gepasst“, sagt er.

Da er die restlichen Anteile an seinem Unternehmen

nicht „mit in den Himmel nehmen“

will, wird sich das Problem von allein

lösen. Nach einem Verkauf hätte er nur

noch den Hut des IBF-Präsidenten auf. n

melanie.bergermann@wiwo.de | Frankfurt

FOTO: LESANDLIGHT/SALOME RÖSSLER




Unternehmen&Märkte | Dossier

Vorbilder

Weit und endlos

Ex-Kollegen lästern gerne,

bei den Umgangsformen

habe sich Pichler wohl an

Alfred Tetzlaff orientiert,

dem TV-Ekel der Siebzigerjahre.

Mit Sicherheit inspiriert

wurde der Ex-Profilangläufer

von afrikanischen

Marathonläufern und deren

Motto „Easy Going“. Soll heißen:

Die Leistungsfähigkeit

steigt, wenn ein Läufer bei

hoher Belastung möglichst

entspannt bleibt. Auch wenn

Rückkehr aus

der Südsee

Künftiger

Air-Berlin-Chef

Pichler

Motiviert und bescheiden Ex-

Südafrika-Präsident Mandela

Pichler auf Fotos noch so

grimmig blickt wie früher,

die Zeit beim australischen

Billigflieger Virgin Blue von

2004 bis 2009 hat ihn wohl

verändert. „Wer Stefan von

damals kennt, erkennt ihn

kaum wieder“, so ein Freund.

So nennt Pichler als wichtigstes

Vorbild Nelson Mandela,

den ehemaligen Präsidenten

Südafrikas, den er

mehrfach traf. Der sei trotz

aller Widerstände motiviert

und bescheiden geblieben.

Ebenso zu Pichlers Leitbildern

gehört der französische

Schriftsteller Antoine de

Saint-Exupéry. Der riet: Wer

ein Schiff bauen wolle, der

teile die Männer nicht zur

Arbeit ein, sondern „lehre sie

die Sehnsucht nach dem

weiten, endlosen Meer“.

Geläutertes Raubein

Der neue Vorstandschef Stefan Pichler ist die letzte Hoffnung für Air Berlin,

vorausgesetzt der arabische Großaktionär Etihad gibt ihm genug Freiheit.

Wenig sorgte in der Luftfahrt zuletzt so sehr

für Gähnen wie das Gerücht, Stefan Pichler

werde Chef von Air Berlin. Der 57-Jährige

war schon Favorit, bevor Gründer Joachim

Hunold 2011 rausflog. Lange als Deutschlands

ehrgeizigster Manager gefeiert, manövrierte

sich Pichler jedoch ins Abseits.

2003 war er an der Spitze des Reisekonzerns

Thomas Cook gescheitert und zuvor als

Verkaufschef bei der Lufthansa wegen

seines raubeinigen Führungsstils angeeckt.

Danach wechselte er zu Billigfliegern in

Australien und Kuwait und war zuletzt Leiter

der Fluggesellschaft der Fidschi-Inseln.

Wenn der begeisterte Taucher nun die

Südsee für die Spree aufgibt, liegt das am

Umdenken beider Seiten. Air Berlin ist

weiterhin tiefrot, trotz Sparrunden, zweier

Chefwechsel in drei Jahren und 800 Millionen

Euro vom arabischen Großaktionär

Etihad. Da hilft nur noch ein Maniac wie

Pichler, um Deutschlands zweitgrößte Fluggesellschaft

durch überfällige Einschnitte

vor dem Absturz retten. Der gebürtige

Münchner wiederum gilt im Umgang als

geläutert. „Er dreht Air Berlin, wenn ihm

Etihad die Freiheit lässt“, so ein Weggefährte.

ruediger.kiani-kress@wiwo.de



Vorlieben

Sportle und arbeite

Auch wenn er heute beteuert,

vor allem die Kochkünste seiner

australischen Ehefrau Leonie

begeisterten ihn: Bei wenigen

Managern verschmelzen

Sport und Arbeit derart zur

Passion. Pichler startete nach

dem Abitur eine Karriere als

Profilangläufer, die ihn dank

zwei Stunden zwölf Minuten

im Marathon in die deutsche

Leichtathletik-Nationalmannschaft

brachte. Es folgte eine

Managerkarriere beim US-

Sportartikelhersteller Nike.

Die erhoffte Stelle beim Konkurrenten

Adidas hatte ihm

Entspannte Ausdauer

Ex-Marathon-Star Pichler

der heutige Konzernchef Herbert

Hainer weggeschnappt.

Seitdem hat sich Pichlers Faible

für Sport erweitert. Er machte

nach dem Rauswurf bei Thomas

Cook auf den Seychellen eine

Ausbildung zum Tauchlehrer.

Heute springt er auch mit dem

Fallschirm und müht sich

beim Triathlon.

Ziele und

Visionen

Verbissener Einsatz

Leistung und Veränderung –

auf den ersten Blick hat Pichler

die gleichen Ziele wie viele

andere Manager. Doch der

ehemalige Sportprofi verfolgt

sie eine Spur konsequenter

und mit größerem

Einsatz. „Wenn er sich in eine

Sache verbeißt, dann lässt

er nicht locker, egal, wie unbeliebt

er sich macht“, sagt

ein Weggefährte. Nachdem

FOTOS: PR (2), AAPIMAGES, BILDFOLIO/BOSTELMANN, LAIF/NEDDEN, PICTURE-ALLIANCE/DPA/SVEN SIMON,

Freunde und Gegner

Ungebrochene Sympathie

L’Tur-Gründer Kögel

Offen für Wechsel

Pichler polarisiert wie wenige

andere. „Das liegt daran, dass

er schroff auftritt und wenige

an sich heran lässt“, sagt ein

Vertrauter. Im Ausland landet

er damit eher, etwa beim

Gründer der US-Reisebürokette

Travel Leaders, Mike

Batt, oder bei James Hogan,

auch wenn dieser ihm den Job

als Etihad-Chef wegschnappte.

Zu den deutschen Freunden

zählt Karlheinz Kögel,

Gründer des Lastminute-Veranstalters

L’Tur. Pichler wendet

sich von Freunden ab,

wenn sie ihn enttäuschen. So

brach er mit Ex-Lufthansa-

Chef Jürgen Weber, als der ihn

bei Thomas Cook – offenbar

trotz gegenteiliger Bekundungen

– nicht mehr stützte. Doch

der Wechsel funktioniert auch

anders herum. So galt Air-Berlin-Aufsichtsratschef

Hans-

Joachim Körber als Pichlers

Gegner, weil er den Karrieremenschen

angeblich als Air-

Berlin-Chef ablehnte. „Jetzt ist

das Verhältnis recht positiv“,

sagt ein Air-Berlin-Insider.

Enttäuschendes Verhalten

Ex-Lufthansa-Chef Weber

Stärken und

Schwächen

Überall zu Hause

Nur wenige Manager können

von sich sagen, solche

Einblicke zu haben. Im Alter

von 13 Jahren schlug Pichler

sich als Austauschschüler

ohne Eltern durch Paris. Die

Arbeit in der Zentrale des

weltgrößten Sportartikelherstellers

Nike im US-Bundesstaat

Oregon brachte ihm die

globale Sicht der Dinge –

und verhalf ihm zum Blitzaufstieg

bei der Lufthansa,

wo er zunächst das Frankreich-Geschäft

und später

den Vertrieb leitete. Zugleich

hat sich Pichler in Branchen

außerhalb der Luftfahrt eingearbeitet

– als Kontrolleur

des Frankfurter Flughafens,

der Steigenberger Hotels, der

Deutschen Bank, von Messegesellschaften

und der Deutsche

Sporthilfe. Wie schön

wäre es da, wenn er nicht

mehr so schneidend und

ausfallend wie früher wäre.

Beim Cocktail vereint Pichler

(links), Ehefrau Leonie, Branson

er mit seiner Art in Deutschland

gescheitert ist, hat er

sich offenbar geändert. Dazu

trugt seine Zeit als Vizechef

beim australischen Billigflieger

Virgin Blue bei. Dort

lernte er von Hauptaktionär

Richard Branson, dass es effektivere

Mittel als brachiales

Auftreten gibt. Von dem britischen

Multiunternehmer

nahm Pichler die Erkenntnis

mit, dass er am Ende weiter

kommt, wenn er seine Ziele

anderen nicht einfach aufzwingt,

sondern seine introvertierte

Art aufbricht und

die Leute mitreißt. Mit diesem

Vorsatz tritt Pichler nun

seinen neuen Job an. „Er will

den durch Stillstand und

Sparrunden gelähmten Air-

Berlin-Spirit neu beleben“,

sagt ein Vertrauter.



Unternehmen&Märkte

»Schräg angeguckt«

INTERVIEW | Stefan Winners Der Digitalchef des Burda-Verlags über seinen Angriff auf MediaMarkt und

Saturn, neue Geschäfte beim Karrierenetzwerk Xing und den Kampf gegen die Macht von Google.

Herr Winners, einen Großteil vom Umsatz

macht Hubert Burda Media heute nicht

mehr im Verlagsgeschäft, sondern im

E-Commerce, etwa mit dem Heimelektronikhändler

Cyberport oder dem Tierbedarfshandel

Zooplus. Passt das in das Profil

eines Medienhauses?

Diese Beteiligungen stammen noch aus der

Zeit von 1998 bis 2008, als Burda ein Corporate-Venture-Capital-Geschäft

betrieben hat

– und wir sind heute sehr glücklich, dass wir

diese Unternehmen haben. Cyberport etwa

wird 2014 mehr als eine halbe Milliarde Euro

Umsatz machen, zweistellig wachsen und

dabei trotz hoher Investitionen profitabel

sein. Außerdem passen Medien und

E-Commerce gut zusammen.

Weil Sie die Burda-Medien nutzen, um den

eigenen E-Commerce zu beleben?

Ja. Ein Beispiel: Als unsere Beteiligung

Tomorrow Focus 2006 das Hotelbewertungsportal

HolidayCheck übernommen

hat, gab es auf Focus Online freitags immer

DER EINKÄUFER

Winners, 47, ist seit Oktober 2012 Digitalvorstand

beim Münchner Medienriesen

Hubert Burda Media mit Publikationen wie

„Focus“, „Bunte“ und „Chip“. Der Digitalbereich

trug 2013 die Hälfte zum Konzernumsatz

von 2,6 Milliarden Euro bei. 2005

bis 2012 war Winners Vorstandschef der

Digitaltochter Tomorrow Focus. Heute leitet

er dort den Aufsichtsrat.

eine von HolidayCheck präsentierte Kolumne

über die schlechtesten Hotels Deutschlands.

Das war eine der am stärksten gelesenen

Rubriken. So haben wir HolidayCheck

den deutschsprachigen Lesern bekannt gemacht.

So haben wir es auch im letzten Jahr

für Marken wie Cyberport gemacht, die wir

durch Print- und Online-Anzeigen sehr erfolgreich

entwickelt haben. Zudem findet

man die unabhängigen „Chip“-Testergebnisse

auch auf Cyberport-Angebotsseiten.

Content und Commerce – das funktioniert.

Sie expandieren mit Cyberport jetzt sogar

in den stationären Einzelhandel. Warum?

Wir haben festgestellt, dass das Abholen online

bestellter Ware für viele Menschen

wichtig ist. Bei Cyberport macht das teilweise

30 Prozent vom Gesamtumsatz eines

Stores aus. So gewinnen wir Leute für uns,

die E-Commerce eigentlich kritisch sehen.

Werden Sie also weitere Läden eröffnen?

Ja. Cyberport hat bereits 14 Stores – etwa in

Berlin, Köln, Dresden, München sowie

Wien –, und wir werden in Städten mit

mehr als 500 000 Einwohnern in hochfrequentierten

Lagen weitere Stores aufmachen.

Zunächst steht ein zweiter in Wien

auf dem Programm. An weiteren Standorten

sind wir auf der Suche nach geeigneten

Immobilien. Die werden aber kleiner sein

als die unserer Wettbewerber MediaMarkt

und Saturn.

Bei Cyberport hat sich Ihr Wagniskapital offenbar

ausgezahlt, trotzdem kaufen Sie bei

Digitalbeteiligungen heute nur gestandene

Unternehmen zu. Warum so konservativ?

Wir waren in der Vergangenheit in vielen

Frühphasen-Unternehmen mit Minderheitsbeteiligungen

investiert. Heute wollen

wir profitable Mehrheiten, um die Unternehmen

dann weiter zu entwickeln.

Selbst, wenn bei Frühphasen-Investments

höhere Renditen möglich sind?

Unternehmen, die noch kein bewiesenes

Geschäftsmodell haben, sind schwieriger zu

entwickeln, und die Ausfallquote ist viel höher.

Für uns haben sich in den letzten Jahren

vor allem die Beteiligungen gelohnt, die ein

FOTO: PR



etabliertes Geschäftsmodell hatten und

schon profitabel oder kurz davor waren. Die

konnten wir mit unserer Erfahrung, der

Reichweite unserer Medien und dem technischen

Know-how stark wachsen lassen.

Bei Frühphasen-Investments schreibt man

in Deutschland mindestens 75 Prozent der

Unternehmen ab.

Können Sie den Erfolg Ihrer Strategie mit

Zahlen belegen?

Nehmen Sie das 2003 gegründete Karrierenetzwerk

Xing, an dem wir 51 Prozent halten.

Dessen Aktien haben wir bei der Übernahme

der Mehrheit im Dezember 2012 zu

einem Preis von 44 Euro gekauft. Der Xing-

Vorstand hat das Wachstum in den letzten

zwei Jahren erheblich beschleunigt. Das Unternehmen

wächst jetzt im Umsatz wieder

sehr erfreulich mit 20 Prozent gegenüber

Vorjahr – und im Ergebnis sogar noch stärker.

Heute steht der Kurs bei 84 Euro.

Wo kommt das Wachstum her?

Xing hat unter anderem das Premium-Abo-

Modell forciert, bei dem die Nutzer für Zusatzservices

zahlen. Die Community ist heute

zudem besser durchsuchbar für Unternehmen

und Personalberater. Personaler

können dort leichter exzellente Kandidaten

finden und ansprechen. Xing bietet dafür

kostenpflichtig das Werkzeug Xing Talentmanager

an. Außerdem gibt es einen neuen

Stellenmarkt und noch bessere Möglichkeiten

für Unternehmen, sich gegenüber potenziellen

Kandidaten darzustellen.

So gut läuft’s bei Ihrer Web-Tochter Tomorrow

Focus nicht. Es hakt bei HolidayCheck

und dem Partnervermittler ElitePartner.

Bei HolidayCheck gab es ein schwaches erstes

Halbjahr wegen der Fußball-WM. Der

Reisemarkt war insgesamt schwächer als geplant,

das hat HolidayCheck gespürt. Aber

jetzt im zweiten Halbjahr setzt das Unternehmen

zu einer Jahresendrallye an, der

Vorstand ist optimistisch, was die Geschäftsentwicklung

bis Jahresende angeht. Und ElitePartner

bewegt sich in einem extrem wettbewerbsintensiven

Markt, in dem die Unternehmen

im Kampf um die Kunden Millionen

Euro für Werbung ausgeben.

Heißt das, Sie werden sich in absehbarer

Zeit von ElitePartner trennen?

Solche Entscheidungen trifft grundsätzlich

der Vorstand von Tomorrow Focus.

Burda hat kürzlich seine Anteile an der erfolgreichen

Internet-Zoohandlung Zooplus

auf 33,8 Prozent reduziert. Warum?

Wir sind dort seit 15 Jahren investiert. Zooplus

ist ein ausgezeichnetes Unternehmen,

und das Team hat es in vielen Ländern Europas

sehr erfolgreich entwickelt, was man

»Bei Wagniskapital

schreibt man

75 Prozent ab«

auch an der sehr erfreulichen Aktienkursentwicklung

sehen kann. Wir haben aber

festgestellt, dass das Geschäft von Zooplus

kaum noch Bezug zu unserem sonstigen

Business hat. Daher haben wir entschieden,

unsere Anteile zu reduzieren, bleiben aber

trotzdem weiter investiert.

Vor einem Jahr haben Sie die US-Internet-

Zeitung „Huffington Post“ nach Deutschland

gebracht. Wie läuft das?

Sie hat es in kürzester Zeit unter die Top-

20-Nachrichtenseiten Deutschlands geschafft,

auch durch eine intelligente VernetzungmitFocusOnline.Beide

Portale verweisen

etwa auf die Inhalte des anderen. Ob die

„Huffington Post“ Deutschland nachhaltig

profitabel ist, soll in zwei Jahren beantwortet

werden. Im Moment sieht alles positiv aus.

Was haben Sie in den zwei Jahren als Digitalvorstand

von Burda verändert?

Ihr Umsatz schrumpft dadurch nicht?

Nein, der Digitalbereich ist in den ersten

sechs Monaten um fast 15 Prozent gewachsen.

Klar ist aber auch, dass wir aufgrund der

Anteilsreduzierung bei Zooplus im digitalen

Bereich im zweiten Halbjahr eher langsamer

als 2013 wachsen werden.

Wann muss eine Beteiligung profitabel sein?

Bei den meisten Beteiligungen sehen Sie

nach drei bis vier Jahren, ob sie erfolgreich

werden. Dann sollte man auch erkennen,

wann die Gewinnschwelle erreicht wird, wie

nachhaltig das Geschäftsmodell ist und wie

robust gegen Angreifer.

Wo kaufen Sie zurzeit zu?

Wir scannen den Markt kontinuierlich nach

neuen Beteiligungsmöglichkeiten. Dieses

Jahr haben wir uns über 150 Unternehmen

angeschaut. Uns geht es um Unternehmen,

die eine Chance haben, einen Umsatz in hoher

zweistelliger Millionenhöhe zu erzielen

und nachhaltig profitabel zu sein. Vergleichsportale

und E-Commerce stehen besonders

in unserem Fokus.

Sie kämpfen seit Jahren für eine kritischere

Haltung der europäischen Politik gegen

Google. Wie sehen Sie das heute?

Wir sind hier gut vorangekommen. Vor

drei Jahren hatte in Deutschland kaum

Liebe, Karriere, Urlaub, News...

Die digitalen Geschäfte von Hubert Burda Media und ausgewählte Beteiligungen

- Paket Plus

- Debitor Inkasso

- Ino 24

- Valentins

Blumen & Geschenke

Quelle: Unternehmen

- Chip

- Cyberport

- Computer Universe

Burda Digital

100% 100% ca. 60% 51%

BurdaDirect BurdaTech Tomorrow Focus Xing

Wir haben das Portfolio einem Check-up

unterzogen und uns dabei auf die Profitabilität

unserer Geschäfte konzentriert. Dazu gehörte

es auch, einzelne zu schließen oder

umzubauen, die keine Aussicht auf Profit

haben. So haben wir etwa in Köln das Unternehmen

Sevenload geschlossen, das eine

Nischen-Alternative zu YouTube werden

sollte. Dort haben wir über Jahre investiert,

aber inzwischen war klar, das klappt nicht. In

unserem Geschäft kommt man nur weiter,

wenn Fehler kein Tabu sind. Man muss aus

ihnen schnell lernen und Konsequenzen

ziehen. Dieser Fokus auf Profitabilität führt

dazu, dass sich das operative Ergebnis im

Digitalbereich 2014 deutlich verbessert.

- HolidayCheck.de

- ElitePartner

- Jameda

- The Huffington Post

- Netmoms

- Focus Online

- Finanzen 100

- Kununu

- Xing Events

Zooplus.de

- Zooplus.de

ca.

38%

einer verstanden, was US-Konzerne mit

ihrer Marktmacht anstellen. Heute zeigen

die Debatten über Datenschutz, Kartellrecht

und Steuerharmonisierung: Allen ist

klar, dass es um knallharte Marktinteressen

in dieser Zukunftsindustrie geht. Es ist

gut, dass die EU das Kartellverfahren

gegen Google nicht voreilig beendet hat,

sondern Googles Bevorzugung eigener Angebote

in den Suchergebnissen weiter untersucht

und vielleicht sogar ein zusätzliches

Verfahren mit Blick auf Googles

Betriebssystem Android einleitet. Wir brauchen

gleiche Rahmenbedingungen und

Spielregeln für alle.

n

thomas.stoelzel@wiwo.de



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Seltener Humus

SERIE MAUERFALL (II) | Hie und da blühen sie doch, die Landschaften im Osten: der mühsame,

aber erfolgreiche Aufstieg dreier Privatunternehmer aus den Ruinen der DDR-Planwirtschaft.

Gestern Raubbau, heute Wirtschaftswunder:

Im Dresdner Stadtteil Gittersee

überdecken die neu und wieder

gegründeten Unternehmen die untergegangenen

aus DDR-Zeiten.

Bis Anfang der Sechzigerjahre panschte

hier noch der berüchtigte deutsch-sowjetische

Rohstoffkonzern Wismut mit Uranerz

und Schwefelsäure. Dann breitete sich auf

einem Teil des Geländes eine staatseigene

Chemie- und Reifenfabrik aus. Die schädlichen

Hinterlassenschaften mussten nach

der Wende für 46 Millionen Euro Steuergeld

Kubikmeter für Kubikmeter weggeschaufelt

werden, um 2001 ein neues Gewerbegebiet

einzurichten.

Heute residieren auf dem Areal 60 Privatbetriebe

– mittendrin die Stollenbäckerei

Dr. Quendt. Das Unternehmen, benannt

nach seinem Gründer, dem promovierten

ostdeutschen Lebensmitteltechniker Hartmut

Quendt, macht inzwischen 20 Millionen

Euro Jahresumsatz, beschäftigt zur

Hochsaison wie gerade im Herbst 200 Mitarbeiter

und ist Marktführer bei Stollen mit

dem Dresdner Herkunftssiegel. Kaum zu

glauben, dass die weit über Sachsen hinaus

bekannte Marke aus den Resten eines staubigen

DDR-Backkombinats hervorgegangen

ist, welches damals „die Versorgung der

lokalen Bevölkerung mit Backwaren sicherstellen“

sollte, wie es in einer dürren Anweisung

der SED-Wirtschaftsbürokratie hieß.

Alte Technik, neue Marke Die Dresdner

Stollenbäcker Matthias und Hartmut

Quendt mit einer DDR-Backmaschine

ERNÜCHTERNDE BILANZ

25 Jahre nach dem Mauerfall am 9. November

1989 blüht der Osten längst nicht überall

wie vom Einheitskanzler Helmut Kohl

(CDU) versprochen, dafür aber hie und da.

Dabei bildeten Reste der einst volkseigenen

Betriebe, kurz: VEB, nicht nur ein Ruinenfeld,

sondern wie bei Dr. Quendt bisweilen

auch den seltenen Humus für einen

Neuanfang. Keine Frage, die Ostunternehmer

haben es weiterhin schwer auf dem

Markt, die Bilanz für die Zeit nach der Wende

fällt insgesamt ernüchternd aus. Trotz

rasanter Aufholjagd sind die neuen Bundesländer

in Deutschland immer noch

Schlusslicht bei der Wirtschaftsleistung je

Einwohner. Innovative Großbetriebe, bei

denen Produktivität und Löhne höher sind

als im gesamtdeutschen Durchschnitt,

sind nach wie vor die große Seltenheit.

„Gegenüber Westdeutschland weist Ostdeutschland

auch 25 Jahre nach dem Mauerfall

erhebliche Strukturschwächen auf“,

diagnostiziert das Institut für Wirtschaftsforschung

Halle (IWH) und listet die wichtigsten

auf:

n Laut IWH fehlen dem Osten Unternehmenszentralen,

die in Forschung und Entwicklung

investieren und damit Wertschöpfung

sowie Produktivität nach oben

treiben.

FOTOS: WERNER SCHÜRING FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE, CHRISTOPH BUSSE FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



Unternehmen&Märkte

n Die ostdeutschen Firmen sind im Schnitt

nur halb so groß wie ihre westdeutschen

Konkurrenten. Da die kleinen aber über

weniger Kapital und Managementkapazität

verfügen, haben sie auch einen schlechteren

Zugang zu lukrativen Auslandsmärkten.

n Der Anteil der Unternehmen aus exportstarken

Disziplinen wie dem Auto- und

Maschinenbau ist im Osten niedriger als

im Westen. Ausnahme ist Sachsen mit seiner

forschungsstarken Halbleiterindustrie,

die dem Freistaat den Beinamen Silicon

Saxony eingebracht hat.

Die Ursache des Rückstands geht auch

auf die früheren Kombinate zurück. So

nannte die DDR ihre Staatskonzerne, die

nicht selten eine kunterbunte Mischung an

Sparten besaßen. Die Kolosse waren so

schlecht für den Wettbewerb geeignet, dass

Investoren und Gründer sie in kleine Einheiten

aufspalteten.

ZWEI MAL VOR DEM NICHTS

So passierte es beim Stollenbäcker Dr.

Quendt in Dresden, beim Steuerberatungsunternehmen

Connex aus Halle,

das aus den Resten eines Buchführungskombinats

entstand, oder beim Schifffahrtsunternehmen

Deutsche Seereederei,

dem einstigen Stolz der DDR-Staatswirtschaft,

aus dem ein Tourismus- und Immobilienunternehmen

geworden ist.

Wer sich auf Spurensuche begibt, erlebt

Überraschungen, welch lebendiges Unternehmertum

trotz aller Strukturschwächen

aus den Ruinen erwachsen ist.

Als die Mauer fiel, fiel der damals

48-jährige Lebensmittelingenieur Quendt

in Dresden erst einmal ins Nichts. Das

Ende der DDR machte ihn plötzlich zum

Arbeitslosen, ein Schicksal, das er sich

bis dahin nicht vorstellen konnte. Bei seinem

bisherigen Brötchengeber, dem VEB

Dauerbackwaren, wie der Betrieb in sozialistischer

Nomenklatur hieß, waren die

Öfen ausgegangen.

Für Quendt war der Mauerfall „ein Signal,

das Schicksal in die eigene Hand zu

nehmen“, erinnert er sich. Geistesgegenwärtig

rettete er eine von ihm entwickelte

Spezialmaschine zur Herstellung von Russisch

Brot vor der Verschrottung. Gesandte

des hannoverschen Keksgiganten Bahlsen

waren in Dresden angerückt, um zu inspizieren,

welche Produktionsanlagen des

VEB sich weiterhin nutzen ließen. Für

Rückstand in exportstarken Branchen

Anteil von Ost- und Westunternehmen am Umsatz im verarbeitenden Gewerbe je Disziplin*

24,1

14,0

Autobau

* 2013; Quelle: KfW

13,3

8,7 8,6 7,4

5,0 4,0 3,6

5,3

Maschinenbau Chemie Elektroausrüstung

Vom Ost-Statthalter zum ostdeutschen

Unternehmer Connex-Chef und Gesellschafter

Bischoff

Datenverarbeitung/

Elektronik

West

2,2 4,5

Pharma

Ost

Quendts Unikat hatten die „Wessis“ keine

Verwendung.

Der „Ossi“ aber reagiert schnell, packt

die sperrige Maschine kurzerhand auf einen

Lkw und bunkert sie in einer Garage.

Das gerettete Relikt, das er mit viel Herzblut

entwickelt hatte, wird zum Grundstein

eines privaten Backunternehmens, dem er

seinen Namen verleiht. Dafür nimmt er

1991 einen Bankkredit von umgerechnet

gut 750 000 Euro auf.

Zum zweiten Mal vor dem Nichts fühlte

sich Quendt, als seine Maschine zwar gewohnt

zuverlässig lief, er seine Backwaren

jedoch ohne Kenntnisse in Marketing und

Vertrieb plötzlich auf dem Markt losschlagen

musste. Da ihm wie fast allen frischgebackenen

Ostunternehmern Kontakte

zu den Einkäufern großer Supermarktketten

fehlen, setzt er sich persönlich hinter

das Steuer eines Transporters und beliefert

nach Gutdünken Bäcker, Metzger

und kleine Lebensmittelläden der Umgebung

mit Russisch Brot in verkaufsfertigen

Tüten. Guerillamarketing würde man

heute dazu sagen.

Es war eine harte Zeit für den gelernten

DDR-Bürger. Erst Mitte der Neunzigerjahre

kam für das Unternehmen der Durchbruch,

als Einzelhändler und Verbraucher

gezielt nach Traditionswaren made in

Ostdeutschland fragten. Quendts Sohn

Matthias erkannte das Marketingpotenzial

von Dresdener Christstollen, deren Produktion

1994 aufgenommen wurde. Bei

der Errichtung der neuen Produktlinie

und der Herstellung des Weihnachtsgebäcks

halfen neue Mitarbeiter von einem

weiteren Dresdner Backkombinat, das

schließen musste. Heute ist der Dresdener

Christstollen Paradeprodukt des Unternehmens.

HARTE WENDE

Für Gründer wie Quendt bestand die größte

Herausforderung darin, ohne Vorkenntnisse

die Regeln der Marktwirtschaft zu beherrschen.

Noch härter war die Wende für

Silvia Herrmann. Für die heute 57-jährige

Steuerberaterin änderten sich sämtliche

für ihre Arbeit relevanten Gesetze.

Doch die komplexen westdeutschen

Rechtsnormen und Vorschriften schockten

sie nicht. Eine Resignation hätte sich die

32-Jährige auch gar nicht leisten können,

musste sie ihren Sohn doch nach einer frühen

Scheidung allein erziehen. Das kam

öfter vor zu DDR-Zeiten, weil junge Paare

überstürzt heirateten, um eine der knappen

Wohnungen zu ergattern.

»



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Verwandlung zum Hotelier Investor Rahe

baute die Deutsche Seereederei in einen

Tourismus- und Immobilienkonzern um

»

Also saß die Alleinerziehende zwei Jahre

lang jeden Samstag in Seminaren, um 1995

die nach bundesdeutschem Recht vorgeschriebene

anspruchsvolle Prüfung zur

Steuerberaterin zu bestehen. „Ich habe

einfach fest daran geglaubt, dass ich es packen

kann“, sagt Herrmann. Heute arbeitet

sie bei Connex am Standort Halle. Der

Dienstleister mit 300 Mitarbeitern, 6000

Mandanten und rund 16 Millionen Euro

Umsatz führt die Finanz- und Lohnbuchhaltung

und erstellt Bilanzen sowie Steuererklärungen

für kleine und mittlere Unternehmen,

die sich dafür keine eigene Abteilung

leisten können. Das Angebot passt zur

kleinteiligen ostdeutschen Unternehmenslandschaft.

Connex entstand ebenfalls aus den Resten

eines volkseigenen Betriebs, dem VEB

Rechnungsführung und Wirtschaftsberatung

des Bezirks Halle. Dort verdiente

Herrmann zu DDR-Zeiten ihr Geld. Denn

auch in der Planwirtschaft mussten die

Kleinunternehmen, die nicht in Kombinaten

aufgegangen waren, Abgaben entrichten.

Zudem waren kleinere VEB ohne eigene

Buchhaltung gezwungen, sich an staatliche

Buchführungsfirmen zu wenden.

„Zu DDR-Zeiten war ich eher Erfüllungsgehilfin

des Finanzamts“, sagt Herrmann.

„Heute ist es dagegen mein Job, die Steuerlast

für die Mandanten möglichst niedrig

zu halten.“ 25 Jahre nach dem Mauerfall

gibt Connex einigen ehemaligen VEB-Mitarbeitern

immer noch einen Arbeitsplatz.

Rund zehn Prozent der Belegschaft stammen

aus den Reihen einstiger volkseigener

Buchhaltungsfirmen.

HOHES RISIKO

Dass Herrmanns früherer Arbeitgeber unter

dem neuen Namen Connex überlebte,

hat die Anhaltinerin ihrem heutigen Chef

Detlef Walter Bischoff zu verdanken. Der

Badener kam 1990 als junger Anwalt in den

Osten, sein Kanzleichef in Pforzheim hatte

gemeinsam mit anderen mittelständischen

Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern

den ehemaligen Staatsbetrieb für drei

Millionen Euro von der Treuhandanstalt

übernommen. Heute wäre das ein

Schnäppchen, damals gingen die Westler

mit der Investition aber ein hohes Risiko

ein, da niemand den Erfolg des Unternehmens

vorhersehen konnte. „Für mich war

die Wende eine Chance, mich fern der Heimat

zu bewähren“, sagt Bischoff. Berührungsängste

mit dem Osten kannte er

nicht. „Leipzig und Halle sind traumhaft,

auch wenn mein badischer Akzent noch

manchmal ein Lächeln hervorruft.“

Bischoff wollte Connex weiter ausbauen,

während die Eigentümer im Schwarzwald

Wenig weltgewandt

Anteil der Exporte am Umsatz der Unternehmen

(in Prozent)*

55,1

53,2

52,6

52,5

52,2

50,9

46,4

44,4

42,6

40,1

35,4

30,1

28,9

28,3

27,0

23,8

* 2013; Quelle: IWH

Bremen

Berlin

Baden-Württemberg

Rheinland-Pfalz

Bayern

Hessen

Saarland

Niedersachsen

Nordrhein-Westfalen

Schleswig-Holstein

Sachsen

Thüringen

Mecklenburg-Vorpommern

Brandenburg

Sachsen-Anhalt

Hamburg

vor allem auf hohe Ausschüttungen schielten.

Also kaufte er 1996 den Altgesellschaftern

ihre Anteile ab, wurde vom Ost-Statthalter

zum selbstständigen ostdeutschen

Unternehmer und baute die Steuerberatung

zur heutigen Größe aus.

Während Connex und Dr. Quendt ihren

Branchen treu blieben, mussten andere

ehemals volkseigene Betriebe ihren Weg in

die privatwirtschaftliche Zukunft fernab

der bisherigen Domäne suchen. Wie

schmerzhaft dies für die Beschäftigten war,

zeigte die Deutsche Seereederei, einst maritimes

Aushängeschild der DDR-Staatswirtschaft.

Nur rund 1600 Mitarbeiter beschäftigt

die DSR-Gruppe heute noch – fast 90 Prozent

der Arbeitsplätze der alten DSR mit

14 500 Mitarbeitern gingen auf dem Weg in

den Kapitalismus verloren. Ganze fünf Angehörige

der heutigen Belegschaft waren

schon vor 25 Jahren dabei, einer macht immer

noch das Gleiche wie vor dem Mauerfall:

Frank Kletzsch, inzwischen 55 Jahre

alt, war damals Direktionsfahrer. Heute

chauffiert er Firmenchef Horst Rahe.

Der Hamburger Kaufmann hatte DSR im

Juni 1993 gemeinsam mit dem Reeder Nikolaus

Schües von der Treuhandanstalt

übernommen. Rahes Kompagnon fusio-

FOTO: ARCHIV-KLAR



Unternehmen&Märkte

nierte die Frachtschiffsparte mit seiner

Reederei F. Laeisz und lieferte damit den

Auftakt zu mehreren Strategiewechseln,

die das Unternehmen für Jahrzehnte zu einer

Dauerbaustelle machten, bei der kein

Stein auf dem anderen blieb. 1999 löste

Schües die Handelsschifffahrt aus dem Unternehmen

heraus, seitdem führt Rahe die

DSR allein.

Heute ist die DSR ein Tourismus- und

Immobilienunternehmen, das Kapitel

Schifffahrt ist beendet. Wirtschaftlich hat

sich der Kurswechsel ausgezahlt, Rahe hat

aus der hochdefizitären DDR-Staatsreederei

ein ertragsstarkes Unternehmen mit

rund 150 Millionen Euro Jahresumsatz gemacht.

Gut zwei Drittel davon entfallen auf

die acht Hotels, die 2013 im Jahresschnitt

zu gut 65 Prozent ausgelastet waren und einen

operativen Gewinn von knapp 21 Millionen

Euro erwirtschafteten.

HILFE VOM KONKURRENTEN

Die Schifffahrt des Ex-VEB lebt derweil unter

dem Dach anderer Unternehmen weiter.

So hatte DSR-Chef Rahe die Idee, die

heutigen Kreuzfahrtschiffe Aida zu bauen

und über die Meere zu schicken. Die Marke

sowie die schwimmenden Halligalli-

Herbergen mit dem charakteristischen

Kussmund am Bug gehören heute allerdings

nicht mehr zur DSR, sondern zum

US-Kreuzfahrtriesen Carnival.

Auch die Dresdner Stollenbäckerei Dr.

Quendt sicherte ihr Überleben kürzlich

durch den Einstieg eines anderen Unternehmens,

des Konkurrenten Lambertz aus

Westdeutschland. 2013 war ein Krisenjahr

für Dr. Quendt und eine Bewährungsprobe

für Gründersohn Matthias, der 2006 die

Führung von seinem Vater Hartmut übernommen

hatte.

Dem Unternehmen war ein wichtiger

Kunde abgesprungen. Zudem explodierte

der Butterpreis nach der Flutkatastrophe,

was die Kosten der wichtigsten Zutat für

die Stollen in die Höhe schießen ließ. Die

Banken forderten mehr Eigenkapital.

Quendt blieb nur, einen Mehrheitsanteil

am Unternehmen an den Aachener Backwarenhersteller

Lambertz zu verkaufen.

Der Printen-Platzhirsch ist mit 3500 Mitarbeitern

und 585 Millionen Euro Jahresumsatz

deutlich größer. Doch dank des Anteils

an Dr. Quendt ist Lambertz nun in allen

drei wichtigen Märkten für traditionelles

Weihnachtsgebäck mit Herkunftssiegeln

vertreten: Aachener Printen, Nürnberger

Lebkuchen und Dresdner Stollen. n

mark.fehr@wiwo.de | Frankfurt, hans-jürgen klesse



Spezial | Mittelstand

Aufrüsten, umbauen, zukaufen

DIGITALISIERUNG | Autoschlüssel oder Frankiermaschinen braucht eigentlich kein Mensch

mehr — dafür gibt es längst digitalen Ersatz. Wie gehen die mittelständischen Hersteller solcher

Alltagsgegenstände mit dem technologischen Umbruch um?

Manche Gegenstände werden

gleich drei Mal neu erfunden. Der

Walkman, zum Beispiel: 1973 ging

der tragbare Kassettenspieler von Sony an

den Start. Ein Jahrzehnt später verdrängte

ihn der Disc-Man, dann kam der

MP3-Player mit Speicherchip. Und heute?

Lädt man die Lieblingslieder einfach auf

das Smartphone. Die meisten Musikliebhaber

sind froh, dass sie sich nicht mehr

mit verhedderten Kassettenbändern herumärgern

müssen. Die Digitalisierung der

Technik macht es möglich.

Das Schicksal des Walkmans wiederholt

sich heute 100-fach. Ständig verschwinden

Gegenstände, die gerade noch zu unserem

Alltag gehörten, aus den Regalen und

schnell auch aus unserem Leben: Statt

Briefe werden E-Mails geschrieben. Bücher

lesen immer mehr Menschen auf dem


72 Digitalisierung So reagieren

Mittelständler auf den Umsturz

ihrer Geschäftsmodelle

78 Factoring Was der Verkauf ihrer

Forderungen Unternehmen bringt

82 Weiterbildung Mitarbeiter erweitern

das Wissen ihrer Kollegen

Tablet oder dem E-Reader. Und Filme

werden nicht mehr als DVD gesammelt –

und erst recht nicht auf Videokassetten –,

sondern übers Internet gestreamt.

Immer mehr physische Produkte werden

durch digitale verdrängt. Weil diese kleiner

sind, billiger, einfacher zu bedienen und

meistens auch noch viel mehr können. Alltagsgegenstände

werden intelligent und

vernetzen sich miteinander: Fernseher mit

Festplattenrekorder lassen sich via

Smartphone programmieren, Waschmaschinen

schalten sich an, wenn der intelligente

Stromzähler einen günstigen Strompreis

signalisiert, Autos kommunizieren

mit Verkehrsampeln und wissen dadurch

schon vorher, wann die Ampel auf Grün

springen wird.

Mit der nächsten Stufe der Digitalisierung

wird dadurch aus dem Internet der

Kommunikation ein Internet der Dinge.

Und das bringt auch die Geschäftsmodelle

von mittelständischen Herstellern durcheinander.

Der Wandel ist allgegenwärtig und längst

noch nicht abgeschlossen: „Wir stehen erst

am Anfang einer fundamentalen Veränderung“,

sagt Walter Sinn, Deutschland-

»

ILLUSTRATION: THOMAS FUCHS





»

Chef der Managementberatung Bain mit

Sitz in München.

Treiber sind Smartphones und kleine

Tablets, die Internet und digitale Speicherkapazitäten

für jedermann und zu jeder

Zeit buchstäblich „tragbar“ machen. Bis

2017 werden weltweit mehr als 2,2 Milliarden

Smartphones und mehr als 400 Millionen

Tablets verkauft, schätzt die Beratung

Accenture aus Kronberg im Taunus. Im

gleichen Zeitraum soll sich der Markt für

digitale Produkte auf mehr als 200 Milliarden

Dollar verdoppeln. Smartphone und

Tablet drängen sich in unseren Alltag,

übernehmen neue Aufgaben und verdrängen

Alltagsgegenstände – zum Schaden jener,

die diese herstellen.

„Inzwischen sind sich die meisten Unternehmen

der Gefahr der Digitalisierung

bewusst, sie rüsten auf, bauen ihre Geschäftsmodelle

um oder entwerfen sie

ganz neu“, sagt Matthias Ziegler, Leiter für

neue Technologien und Innovationen bei

Accenture. Doch viele Unternehmen haben

immer noch großen Aufholbedarf. Bei

einer Befragung der DZ Bank antworteten

35 Prozent der mittelständischen Unternehmen,

dass die Digitalisierung in ihrem

Geschäft noch keine Rolle spiele (siehe

Grafik Seite 77).

Was bedeutet das in der Praxis? Wie gut

sind die Betroffenen für diesen Wandel

aufgestellt? Die WirtschaftsWoche zeigt an

vier Beispielen, wie Hersteller damit umgehen,

wenn ihre Produkte durch Digitalisierung

bedroht werden.

CHIP STATT SCHLÜSSEL

Eine Karte, die man an die Windschutzscheibe

hält: Mehr braucht es nicht, um die

Autos der Carsharing-Anbieter Drive Now

oder Car2Go zu öffnen. Die Autos kann jeder

nutzen, der sich vorher als Fahrer registriert

hat, die Karte wird zum Autoschlüssel.

Dessen Aufgabe übernimmt ein sogenannter

RFID-Chip, der die Autotür entriegelt,

die Blockade des Lenkradschlosses

aufhebt und die Zündung aktiviert. Und

Autos lassen sich auch mit

Chipkarten oder Handys öffnen

selbst diese Technologie bleibt möglicherweise

nicht mehr lang aktuell. Denn längst

können auch Handys (Auto-)Türen öffnen:

Wissenschaftler des Darmstädter Fraunhofer-Instituts

für sichere Informationstechnologie

haben die App Key2Share entwickelt.

Das Schloss wird von einem auf

dem Smartphone gespeicherten Code geöffnet.

Wird der echte Schlüssel aus Metall damit

demnächst zum Alteisen? Im nordrhein-westfälischen

Velbert hält sich die

Angst davor bisher noch in Grenzen.

Der Ort ist Deutschlands Schlüssel-

Hauptstadt: Viele Hersteller haben hier ihren

Sitz, darunter Silca, ein Tochterunternehmen

der Schweizer Kaba Gruppe. „Der

Schlüssel wird langfristig etwas an Bedeutung

verlieren, aber jeder Autofahrer hat

immer noch einen real existierenden Notschlüssel“,

tröstet sich Reinhard Sperling,

Geschäftsführer von Silca in Deutschland.

Zudem stellt das Unternehmen neben

Schlüsseln auch Fräsmaschinen her.

Auch der ebenfalls in Velbert ansässige

Wettbewerber Huf bleibt vorerst gelassen.

„Handytechnologien sind bislang viel zu

unsicher“, sagt Geschäftsführer Ulrich

Hülsbeck, „da kann sich jeder reinhacken.“

Huf produziert für Branchengrößen wie

Mercedes, BMW, VW und Porsche und hat

bei deutschen Autobauern 20 Prozent

Marktanteil. Auch für ausländische Hersteller

wie Toyota oder Ford stellt Huf die

Schlüssel her.

Das Unternehmen tastet sich langsam

an die Digitalisierung heran: Die Gesamtproduktion

von 56 Millionen Schlüsseln im

Jahr verteilt sich derzeit zu jeweils der Hälfte

auf mechanische und elektronische, die

dann auch Zusatzinformationen speichern

können. Dazu zählen zum Beispiel Fahrerprofile,

mit denen sich die Höchstgeschwindigkeit

regulieren lässt, damit etwa

der Sohn mit Papas Auto nicht zu schnell

über die Autobahn heizt. Oder eine zusätzliche

Diebstahlsicherung, bei der erst über

das Handy ein Code zum Entriegeln des

Autos eingegeben werden muss.

Gerade bei teuren Autos sei der Schlüssel

mit dem Markenzeichen aber auch ein

Prestigeträger, sagt Geschäftsführer Hülsbeck.

„Deshalb erwarte ich nicht, dass er

komplett wegfällt.“ Auch aus Sicherheitsgründen

stellt Huf weiterhin mechanische

Schlüssel her: Denn wenn die Batterie des

Autos leer ist oder die Elektronik versagt,

ließe sich der Wagen sonst nicht öffnen.

Doch auf den ewigen Fortbestand der

Schlüssel allein will Hülsbeck sich nicht

»






Durch die Digitalisierung werden

Hersteller zu App-Entwicklern

»

verlassen. Das Unternehmen mit einem

Umsatz von mehr als 1,1 Milliarden Euro

und weltweit 6800 Mitarbeitern expandiert

auch in neue Bereiche wie sogenannte

Telematikboxen, von denen 2013 bereits

etwa 4000 ausgeliefert wurden. Sie ermöglichen

über ein GPS-Modul die weltweite

Ortung des Fahrzeugs. Vor allem bei teuren

Karossen soll diese Technik den Diebstahlschutz

verbessern.

E-POST STATT FRANKIERMASCHINE

Die meisten Deutschen haben die Lust am

Briefeschreiben schon lange verloren.

Doch in Unternehmen spielt der Geschäftsbrief

noch eine große Rolle – und

damit auch die Maschinen von Francotyp-

Postalia. Das Unternehmen aus dem brandenburgischen

Birkenwerder stellt Frankiermaschinen

her, mit denen Anwaltskanzleien

und Arztpraxen ihre Rechnungen

und Dokumente schnell beschriften

und frankieren können. Mit knapp 170 Millionen

Euro Jahresumsatz ist Francotyp-

Postalia der drittgrößte Hersteller weltweit.

Etwa zehn Prozent Marktanteile hat das

Unternehmen erobert.

Während Instant-Messenger-Dienste

wie WhatsApp, SMS und E-Mails den Brief

in der privaten Kommunikation verdrängt

haben, warten Standards für die Geschäftskorrespondenz

wie De-Mail oder E-Postbrief

noch auf den Durchbruch.

Trotz dieser Gnadenfrist weiß Francotyp-

Postalia-Vorstand Thomas Grethe, dass die

Bedeutung seines Kernprodukts weiter abnehmen

wird: „Geschäftsbriefe wird es

auch noch in zehn Jahren geben“, sagt er.

„Doch der Briefmarkt in Deutschland ist in

den vergangenen sechs Jahren im Schnitt

um 1,2 Prozent jährlich geschrumpft, da

immer mehr Post elektronisch verschickt

wird und mittelfristig weniger Frankiermaschinen

gebraucht werden.“

Das Unternehmen stellt sein Geschäft

deshalb völlig um. Bereits 2011 beteiligte

sich Francotyp-Postalia an Mentana

Claimsoft aus dem brandenburgischen

Fürstenwalde. Der De-Mail-Provider bietet

eine Möglichkeit für einen rechtssicheren

und geschützten E-Mail-Verkehr auch mit

Behörden. Grethe: „Mittelfristig wollen wir

15 bis 20 Millionen Euro Umsatz mit De-

Mail erzielen.“

Das zweite Standbein ist die Dokumentenverwaltung.

Für Krankenhäuser, kleinere

Unternehmen oder Behörden digitalisiert

und archiviert Francotyp-Postalia deren

Kunden- und Geschäftsunterlagen.

APP STATT KUNDENKARTE

Mit neuen Geschäftsmodellen experimentiert

auch Robert Wolny, Vorstand des Kartenherstellers

Exceet Card Group aus Paderborn.

In Deutschland werden pro Jahr

mehrere Hundert Millionen der Plastikkärtchen

hergestellt, mit denen Unternehmen

Daten über das Kaufverhalten ihrer

Kunden sammeln, allein rund 350 Millionen

von Exceet. Rund 46 Millionen Euro

Umsatz erzielte der Anbieter im vergangenen

Jahr in diesem Segment. Das ist fast ein

Viertel des gesamten Umsatzes des Unternehmens,

das auch Bankkarten oder Nahverkehrsausweise

herstellt.

Doch die klassische Kundenkarte ist ein

Auslaufmodell. Schuld daran sind Gründer

wie David Handlos und seine Kollegen mit

ihrem Ludwigshafener Start-up Stocard:

Das bündelt mehr als 300 Anbieter von

Kundenkarten, darunter Ikea Family und

Payback, und speichert sie in einer kostenlosen

App. Der Kunde kann im App-Menü

seine Kundenkarte auswählen und den

Barcode der Karte einscannen oder manuell

über das Tastenfeld eintippen.

2,5 Millionen Kunden in zehn Ländern

haben bereits über 15 Millionen der kleinen

Plastikkärtchen eingescannt und digitalisiert.

Die Vorteile: Im Portemonnaie ist

mehr Platz, die Karten können nicht mehr

vergessen werden. Für die Unternehmen

bieten sich ebenfalls neue Möglichkeiten:

Sie können SMS mit Werbung und Sonderangeboten

oder Coupons und sogar den

neuen Ikea-Katalog verschicken.

Kundenkartenhersteller Exceet versucht

sich an derselben Idee: Gemeinsam mit

Bluesource aus Österreich hat Exceet die

App Mobile-Pocket entwickelt, ein Konkurrenzmodell

zu Stocard. Auch Mobile-

Pocket speichert alle Kundenkarten, zum

Punktesammeln muss beim Einkaufen nur

das Smartphone vorgezeigt werden.

Die Kooperation ist für Exceet eine Versicherung

für den Fortbestand im Digitalzeitalter

– und die Chance zum Ausbau des

Geschäftsmodells: „Für uns erweitert sich

das Geschäft durch Marketingmaßnahmen

rund um die App“, sagt Exceet-Chef




Wolny. Zudem hätten die Karten auch einen

Imagefaktor: „Der Bedarf an Kundenkarten

wird zwar auf Dauer zurückgehen.

Aber es werden sich immer noch Menschen

finden, die bestimmte hochwertige

Karten als Statussymbol bei sich tragen

wollen.“ Plötzlich aussterben, hofft Wolny,

wird die Plastikkarte deshalb nicht.

Mittelstand hat Aufholbedarf

Umfrage: Welche Rolle spielen digitale

Technologien in Ihrem Unternehmen?

Eine sehr

wichtige Rolle 22% 35%

Eine wichtige Rolle

29%

14%

Quelle: GfK und DZ Bank, Befragung von 1000

mittelständischen Unternehmen, 2014

Keine Rolle

Eine geringe Rolle

WHITEBOARD STATT TAFEL

Das Nürnberger Unternehmen Degen ist

ein Saurier – eigentlich längst zum Aussterben

verurteilt. Degen produziert seit 1999

klassische schwarze oder dunkelgrüne

Kreidetafeln. Aber wer braucht die noch,

wenn immer mehr Schulen und Universitäten

ihre Vorlesungen ins Internet stellen,

Sprachkurse und Weiterbildungen in virtuellen

Online-Klassen angeboten werden?

Grundschüler lernen auf den Kreidetafeln

zwar noch Schreiben. Aber wer braucht die

grünen Tafeln noch in den weiterführenden

Schulen, wo heute schon ganze Klassen

mit iPads und Computern ausgerüstet

werden?

Die Degens haben ihr Geschäft deshalb

längst umgestellt, erzählt Andreas Degen,

in dem Familienunternehmen als Geschäftsführer

für den Bereich Marketing

zuständig. Sein wichtigstes Produkt sind

heute digitale Tafeln – überdimensionale

Touchpads oder sogenannte Whiteboards

– Leinwände, bei denen der Beamer die

Bewegungen des Vortragenden liest. Über

diese Tafeln können Videos, Grafiken,

oder Computerprogramme wie Excel aufgerufen

und leere Felder mit einem speziellen

Stift ausgefüllt werden.

„Hersteller, die nicht auf den Zug mit den

interaktiven Tafeln aufgesprungen sind,

existieren heute nicht mehr“, sagt Degen.

Die klassischen Kreidetafeln machen weniger

als die Hälfte des Umsatzes im oberen

einstelligen Millionenbereich aus. Degen

wächst vor allem durch den Verkauf interaktiver

Tafeln und Whiteboards.

Während die Whiteboards aus den eigenen

Werkshallen stammen, fehlt den

Nürnbergern für die nächste technische

Stufe – Tafeln mit Touch-Oberfläche – das

Know-how. Auf dem Markt dominieren

ausländische Anbieter wie die britische

Promethean. Auch große TV-Hersteller aus

Asien wie Samsung oder Sharp versuchen

sich an den High-Tech-Tafeln.

Ein Mittelständler wie Degen hat es da

schwerer: „Kleine Unternehmen haben

nicht immer die Kapazitäten, um der Veränderung

im Markt zu begegnen“, sagt

Bain-Berater Sinn, „aber die digitale Welt

ist auch eine Welt, in der man sich Partner

sucht.“ Das hat Degen getan: Die Nürnberger

vertreiben nun die Touch-Tafeln von

Promethean und verdienen hauptsächlich

an der Montage.

n

jacqueline.goebel@wiwo.de, nele hansen




Besser als sein Ruf

FACTORING | Der Verkauf von Forderungen war lange verpönt,

doch aktuell meldet die Branche hohe Zuwachsraten. Wie

Unternehmen durch den Verkauf ihrer Forderungen ihre Liquidität

verbessern können und für wen Factoring geeignet ist.

Als Norbert Steinhauer, Leiter der

Buchhaltung bei der Kaufmann Spedition

in Wunstorf bei Hannover, vor

vier Jahren das erste Mal vom Factoring

hörte, war er begeistert. Bis dahin dienten

die offenen Forderungen des Mittelständlers

schlicht als Sicherheit für den Kontokorrentkredit

bei der Hausbank. Doch

Steinhauer stellte schnell fest, dass Factoring

besser für die Bedürfnisse des Unternehmens

geeignet war:„Wir mussten nicht

nur weniger Zinsen bezahlen, sondern waren

zum Großteil vor Forderungsausfällen

geschützt.“

Beim Factoring verkaufen Unternehmen

offene Rechnungen an einen Finanzdienstleister

und bekommen sofort einen

Teil des Rechnungsbetrages ausgezahlt.

Der Finanzdienstleister, Factor genannt –

häufig ein Tochterunternehmen einer

Bank –, kümmert sich dann oft auch noch

darum, die Forderungen einzutreiben.

„Als wir vor vier Jahren angefangen haben,

hatte Factoring aber noch einen

schlechten Ruf“, erinnert sich Steinhauer.

Wer Rechnungen abtrat, so das Vorurteil,

müsse doch Zahlungsschwierigkeiten haben.

Der 1928 in vierter Generation geführte

Familienbetrieb – Umsatz: rund sieben

Millionen Euro, 70 Mitarbeiter – entschied

sich dennoch für den Forderungsverkauf.

Damit konnte sich die Spedition schneller

als geplant neue, umweltfreundlichere

Lkws zulegen.

RABATT VOM LIEFERANTEN

Der sofortige Liquiditätsschub ist einer der

Vorteile des Factoring. Unternehmen müssen

nicht mehrere Wochen lang warten, bis

ihre Kunden bezahlen, sondern sie haben

einen Großteil des Geldes sofort auf dem

Konto. Damit können sie dann investieren

oder ihrerseits die eigenen Lieferanten

schneller bezahlen – dafür gewähren die

schließlich oft einen Nachlass. Unternehmen,

die Factoring nutzen, verbessern indirekt

auch ihre Bilanz. Wenn sie Schulden

begleichen und so ihre Eigenkapitalquote

steigern, erhalten sie ein günstigeres Kreditrating.

Das schätzen immer mehr Unternehmen:

2013 haben die deutschen Factoring-

Umsätze im Vergleich zum Vorjahr um

neun Prozent zugelegt. Knapp 18 000 Unternehmen

haben, so die Statistik des

Deutschen Factoring-Verbandes, Forderungen

im Rekordwert von mehr als 171

Milliarden Euro abgetreten (siehe Grafik

Seite 80). Am häufigsten nutzen Händler

den Forderungsverkauf. Auch metall-

»






Knapp 18 000 deutsche Unternehmen

haben 2013 Forderungen verkauft

»

verarbeitende Betriebe, Maschinenund

Fahrzeugbauer sowie Nahrungsmittelhersteller

greifen laut Branchenverband

gerne auf das Factoring zurück.

Factoring eignet sich vor allem für Unternehmen,

die viele relativ niedrige Forderungen

an einen möglichst gleich bleibenden

Kundenkreis haben. „Für den Factor

ist dann das Risiko geringer“, sagt Thomas

Farrant, Leiter der Forderungsfinanzierung

bei HSBC Trinkaus & Burkhardt in Düsseldorf.

Bei der Factoring-Gesellschaft der

deutschen Tochter der britischen Großbank

darf kein Kunde eines Factoring-

Gläubigers diesem mehr als 40 Prozent der

angekauften Forderungen schuldig sein –

sonst wäre der Schaden zu groß, sollte der

sogenannte Debitor die Rechnungen nicht

bezahlen.

Voraussetzung fürs Factoring ist immer,

dass der Factoring-Kunde die Leistung bereits

komplett erbracht hat – und dass der

Abnehmer keine Gegenforderungen hat.

Dann bekommt der Factoring-Kunde, Kreditor

genannt, einen Teil der Rechnungssumme

sofort ausgezahlt. „Der Factor behält

in der Regel noch einen Puffer ein für

eventuelle Reklamationen oder Abzüge“, erläutert

Farrant. Bei HSBC sind das üblicherweise

zehn Prozent der Rechnungssumme.

Das heißt, der Factoring-Kunde erhält in

der Regel bis zu 90 Prozent sofort und den

Rest, sobald der Debitor bezahlt hat.

Aber nicht zum Nulltarif: Die Factoring-

Gesellschaften berechnen üblicherweise

Zinsen und Gebühren. Die durchschnittlichen

Kosten liegen nach Branchenschätzungen

aktuell zwischen 0,5 Prozent und

3,5 Prozent der verkauften Forderungssummen.

Bei 50000 Euro kassiert der

Factor also zwischen 250 und 1750 Euro.

Rund zwei Drittel der Gesamtkosten

entfallen auf den Zinsaufwand. Die Factoring-Gesellschaft

lässt es sich bezahlen,

Boomendes Factoring

Abgetretene Forderungen deutscher

Unternehmen (in Milliarden Euro)

Quelle: Deutscher Factoring-Verband

180

150

120

30

2004 2006 2008 2010 2012 13

90

60

dass sie ihrem Kunden sofort Liquidität bereitstellt,

obwohl sie die Forderung erst in

einigen Tagen oder Wochen eintreiben

kann. Zusätzlich wird eine nach dem Umsatz

berechnete Servicegebühr für die

Übernahme der Forderung und des Ausfallrisikos

fällig.

Die tatsächlichen Factoring-Kosten hängen

stark vom konkreten Einzelfall ab – etwa

von der Höhe des Ausfallrisikos und des

Zeitraums, den sich der Kunde vorfinanzieren

lässt. Zudem gilt: „Je kleiner die verkaufte

Forderung, desto teurer wird tendenziell

das Factoring“, erläutert Alexander

Moseschus, Sprecher des Deutschen

Factoring-Verbandes.

Speditionsmanager Steinhauer zahlt mit

insgesamt rund vier Prozent etwas mehr

als der durchschnittliche Factoring-Kunde,

dennoch geht für ihn die Rechnung auf:

„Factoring ist eine günstige Form der Liquiditätsbeschaffung.

Der Kontokorrentkredit

ist teurer.“

Die Spedition Kaufmann verkauft inzwischen

60 bis 70 Prozent ihrer Forderungen

weiter, mit Zahlungszielen zwischen 45 und

60 Tagen. 85 Prozent des Rechnungsbetrages

bekommt Kaufmann sofort ausgezahlt.

Bisher nutzen vor allem größere Unternehmen

Factoring: 60 Prozent der Factoring-Kunden

erwirtschaften einen Jahresumsatz

von mehr als zehn Millionen Euro,

hat eine Studie der Universität Köln ergeben.

Dabei eignet sich das Verfahren auch

für kleinere Mittelständler.

ERST ANRUFEN, DANN MAHNEN

Letztlich ist Factoring eine Art Kredit, weil

der Factor die offenen Rechnungen vorfinanziert.

Die einzige Sicherheit für den

Dienstleister sind die Rechnungen selbst.

Jede Forderung, die platzt oder sich nur mit

viel Mühe eintreiben lässt, ist ein Risiko. Also

prüfen Factoring-Gesellschaften die Bonitäten

von Kreditor und Debitor und berechnen

individuelle Zinsen, die Kreditoren

für den Zeitraum zahlen müssen, bis

der Debitor das Geld überwiesen hat.

Hat der Factoring-Kunde eine Forderungsausfallversicherung,

wird es billiger.

Soll der Factor zusätzlich noch die Rechnungen

verbuchen und eintreiben, wird es

teurer. Zahlt ein Debitor nicht, wirft der

Factor seine professionelle Mahnabteilung

an. In der Regel verschickt sie automatisch

nach der verstrichenen Frist Mahnungen.

Kommt auch nach dem dritten Nachfassen

kein Geld, wird der säumige Zahler verklagt.

Die Regeln sind allerdings mitunter individuell

verhandelbar. Factoring-Kunden




können mit ihrem Dienstleister auch absprechen,

wie schnell gemahnt und geklagt

werden soll. Das kann entscheidend sein,

wenn das Verhältnis mit dem Kunden

nicht leiden soll. Spediteur Steinhauer etwa

hat mit seinem Factor vereinbart, dass

dieser zuerst anruft, bevor er eine Mahnung

verschickt. „Wir kennen die meisten

Kunden schon sehr lange“, sagt Steinhauer,

„deshalb wollen wir uns erst einmal erkundigen,

was da los ist.“

Die guten Erfahrungen mit dem Factoring

machte die Spedition allerdings erst

im zweiten Anlauf. Der erste Dienstleister

war nicht so kooperativ wie erhofft. Steinhauer

fühlte sich hintergangen: „Es kamen

immer wieder neue Gebühren dazu, und

die Kommunikation war schlecht“, erinnert

er sich.

Mit der neuen Gesellschaft ist er aber

sehr zufrieden. Immerhin konnte er 2013

von seinem 40 Lkws großen Fuhrpark 20

schneller durch neue, umweltverträglichere

Lkws ersetzen, als dies ohne den Forderungsverkauf

möglich gewesen wäre.

lina liu | unternehmen@wiwo.de, thomas glöckner


FACTORING-ARTEN

Für jeden etwas

Die gängigsten Varianten des Forderungsverkaufs

und für welche Unternehmen

sie sich eignen.

1.

Full-Service-/Standard-Factoring

Der Factor kauft die Rechnungen,

zahlt sofort einen Teil der Summe und

übernimmt das Risiko, dass die Forderung

nicht bezahlt wird. Er treibt die Forderungen

ein – und mahnt bei überfälligen

Rechnungen. Dieses Verfahren nutzen

eher kleinere Unternehmen.

2.

Inhouse-Factoring

Die Factoring-Kunden schreiben

ihre Mahnungen selbst. Dies eignet sich

besonders für Unternehmen, die bereits

ein professionelles Mahnwesen haben.

3.

Fälligkeits-Factoring

Dieses Verfahren entspricht dem

Standard-Factoring, aber das Unterneh-

men bekommt den Rechnungsbetrag

nicht sofort ausgezahlt, sondern erst zu

einem vereinbarten Termin – unabhängig

davon, wann der Schuldner zahlt.

4.

Export-/Import-Factoring

Nehmen deutsche Unternehmen

als Exporteure Factoring in Anspruch,

handelt es sich um Export-Factoring. Wollen

ausländische Unternehmen für Importgeschäfte

Factoring mit einem deutschen

Factor betreiben, wird das

Import-Factoring genannt.

5.

Stilles/Offenes Factoring

Beim stillen Verfahren wissen die

Debitoren nicht, dass ihre Rechnungen

weiterverkauft werden. Beim offenen

Factoring wissen die Abnehmer Bescheid

und bezahlen direkt beim Factor.

6.

Echtes/Unechtes Factoring:

Beim echten Factoring übernimmt

der Factor das Ausfallrisiko, beim unechten

nicht. In Deutschland gibt es fast ausschließlich

das echte Verfahren.



Aus eigener Kraft

WEITERBILDUNG | Mittelständische Unternehmen setzen im Werben

um Fachkräfte zunehmend auf Fortbildung – auch mit Wissen aus

den eigenen Reihen.

Bald beginnt sie wieder, die Nacht der

Spinnerei. Beim „Hackathon“ sitzen

die Softwareentwickler der Nürnberger

Conplement AG bis zum Morgengrauen

an ihren Laptops.Jeder bastelt an einem Projekt,

das er spannend findet, das aber noch

keinen direkten Nutzen für das Unternehmen

hat. Nach der „durchhackten“ Nacht

präsentieren sie ihre Ergebnisse – die sich

vielleicht irgendwann für das Unternehmen

auszahlen. Udo Wiegärtner ist als Ressource

Manager für die Entwicklung und Weiterbildung

der rund 60 Mitarbeiter zuständig.

„Wir haben als Beratungshaus kein Produkt

im eigentlichen Sinn“, erklärt er, „unser Produktistvielmehr

dasWissen, daswirim Kopf

und manchmal im Bauch haben.“

Aus diesem Grund hat der Softwareentwickler,

der im vergangenen Jahr 6,3 Millionen

Euro umsetzte, ein Bündel an eher

ungewöhnlichen Weiterbildungsformaten

geschnürt. Beim „World Café“ bekritzeln

die Mitarbeiter Papiertischdecken mit ihren

Ideen. Im „Conplement Lab“ bewerben

sich Teams auf Stundenkontingente, um

sich etwa mit neuen Technologien vertraut

zu machen.

„So können wir Umsetzungskompetenz

in Themen aufbauen, in denen es noch gar

keine realen Projekte gibt“, preist Wiegärtner

die Herangehensweise. Im Idealfall kämen

die Anregungen für neue Fortbildungsthemen

und -formate aus der Belegschaft:

„Wir als Betrieb können nur den

Rahmen dafür schaffen, dass die Leute

Lust haben, sich zu engagieren.“

Trockene Vorträge in düsteren Seminarräumen

mit schlechtem Automatenkaffee:

Die Zeiten standardmäßig verordneter

Fortbildungen haben die meisten mittelständischen

Betriebe hinter sich gelassen.

In vielen Betrieben wächst dagegen die Bereitschaft,

mehr in die Weiterbildung zu investieren

– immer öfter mit Kompetenz aus

den eigenen Reihen.

Als Gründe für das steigende Interesse

an Fortbildung nennen Personalverantwortliche

in einer TNS-Infratest-Studie die

Entwicklung von Fachkräften aus dem eigenen

Haus, erhöhte Motivation und Wertschätzung

der Mitarbeiter sowie den Aufbau

von Wissen und Know-how.

KLARE MARSCHROUTE

Aber nur wenn die Fortbildungen 100-prozentig

passen, entfalten Investitionen in

die Mitarbeiter ihre volle Wirkung. Dabei

gibt es im Mittelstand Nachholbedarf: „Oft

ist die Weiterbildung nicht strukturiert“, bemängelt

Walter Niemeier, Leiter des Instituts

für wissenschaftliche Weiterbildung

an der Fachhochschule des Mittelstands in

Bielefeld. „Die Ziele aller Seminare müssen

von der Unternehmensstrategie abgeleitet

werden, sonst laufen die Mitarbeiter in die

falsche Richtung.“

Wie wichtig eine klare Marschroute ist,

hat auch der Leuchtenhersteller Trilux festgestellt.

Im Wandel hin zu modernen LED-

Leuchten steht das Unternehmen mit zuletzt

513 Millionen Euro Umsatz unter hohem

technologischem Druck. Daher

»






»Wir müssen uns viel weniger Wissen

von außen holen als früher«

»

sucht es nach Wegen, seine weltweit

5000 Mitarbeiter dabei besser mitzunehmen.

2011 vereinbarte der Betrieb am

Hauptsitz im nordrhein-westfälischen

Arnsberg drei Stunden unbezahlte Mehrarbeit

mehr pro Woche, dafür investierte die

Geschäftsführung große Teile der so erzielten

Einsparungen in Fortbildungen. Für jeden

Mitarbeiter waren ab da zwei Bildungstage

an der neu gegründeten Trilux-

Akademie pro Jahr bis einschließlich 2013

Udo Wiegärtner, Ressource Manager Conplement AG

Pflicht. Geschäftsführer Johannes Huxol

war wichtig, „dass das Bewusstsein für den

Wandel in allen Bereichen ankommt“. Führungskräfte

und Mitarbeiter besprechen

heute gemeinsam, wo sinnvoller Nachholbedarf

besteht. Am Anfang war das Angebot

sehr breit und umfasste etwa auch Seminare

zur Kundenzufriedenheit für Reinigungskräfte.

Mittlerweile ist das Fortbildungsprogramm

freiwillig und stärker auf

den Technologiewandel fokussiert. Geschäftsführer

Huxol denkt aber noch weiter:

„Gerade auch vor der Perspektive des

demografischen Wandels müssen wir unsere

Mitarbeiter weiterentwickeln.“

Dieses Bewusstsein nimmt im Mittelstand

zu. Sebastian Gradinger, Geschäftsführer

der Wöhrl Akademie im mittelfränkischen

Reichenschwand, beobachtet, dass

Familienunternehmen oft deutlich mehr in

ihre Mitarbeiter investieren, „weil sie an

einer nachhaltigen Personalentwicklung

interessiert sind“. Der Nürnberger Textilhändler

Wöhrl, der nach der Übernahme

von SinnLeffers mit über 4000 Mitarbeitern

mehr als 600 Millionen Euro umsetzt, unterhält

seit mehr als 25 Jahren die hauseigene

Fortbildungsstätte.

Wöhrl bezeichnet die Akademie, die in

einem Schloss bei Nürnberg residiert, als

„Lerninsel“ für die Beschäftigten. Dabei

lässt Gradinger, sooft es geht, eigene Mitarbeiter

als Dozenten auftreten. Albrecht

Kresse, der als Trainer arbeitet und für sein

Berliner Unternehmen Edutrainment den

Deutschen Weiterbildungspreis erhalten

hat, hält das für eine gute Idee: „Sie haben

bei den Kollegen eine hohe Reputation,

weil sie wissen, wie das Tagesgeschäft

funktioniert. Sie wissen, was die Kollegen

brauchen, um erfolgreich zu sein.“

Diese Erfahrung hat auch Conplement-

Manager Wiegärtner gemacht: „Wir müssen

uns viel weniger Wissen von außen hereinholen,

als wir das früher gemacht haben.“

Bei den Nürnbergern gibt es immer

mal wieder Vorträge von Mitarbeitern über

ihre jeweiligen Methoden oder Produkte.

Nicht nur die Zuhörer profitieren, bemerkt



Wiegärtner. „Mancher Kollege wächst vor

Stolz um drei Zentimeter, wenn er sieht,

dass sein Wissen das Team weiterbringt.“

So können auch Unternehmen mit kleinem

Budget effektive Weiterbildungen anbieten.

„Je kleiner das Unternehmen, desto

weniger institutionalisiert ist die Personalentwicklung“,

sagt Berater Kresse. In einigen

Regionen haben Handwerks- oder

Handelskammern gemeinsame Weiterbildungsinstitute

geschaffen, wo Betriebe

Kosten und Erfahrungen teilen können.

LUST AUFS LERNEN

Unabhängig von der Größe haben viele Betriebe

gelernt: Die Fortbildungen müssen

sich schnell und flexibel an mögliche Änderungen

anpassen. Bei Liebherr – die

schwäbische Unternehmensgruppe setzt

unter anderem mit Kränen, Baumaschinen

und Kühlschränken etwa 8,9 Milliarden

Euro um – organisiert jede Gesellschaft die

Weiterbildung nach dem eigenen Bedarf.

Am Unternehmenssitz in Ehingen gibt es

seit acht Jahren ein zentrales Schulungszentrum

für die 3100 Mitarbeiter

Das Team mit 23 Mitarbeitern unter Leitung

von Sascha Brenner tauscht sich eng

mit der Geschäftsführung aus, kann daher

schnell reagieren. So kam 2013 ein neues

Abstützsystem für Mobilkräne gut am Markt

an. Das zog eine Kette an Weiterbildungsmaßnahmen

nach sich: Einer der Trainer

aus Brenners Team machte sich mit dem

System vertraut, probierte es selbst aus, recherchierte

in allen wichtigen Dokumenten

– und bereitete dann Schulungsunterlagen

für Mitarbeiter in der Produktion, im Vertrieb

und im Service auf. „Das ging einmal

komplett rum im Betrieb“, erzählt Brenner.

In den vergangenen Jahren wuchs die

Teilnehmerzahl jedes Jahr um sieben bis

acht Prozent – 2013 zählte Brenner 8700

Teilnehmer in 500 Schulungen zu 170 verschiedenen

Themen.

Das Schulungszentrum ist den ganzen

Tag über gut gebucht: Frühmorgens und

am späten Nachmittag finden Kurse statt,

bei denen auch Kollegen aus Asien oder

den USA via Internet zuschauen und mitmachen

können. Und an manchen Abenden

wird aus dem Schulungszentrum eine

betriebsinterne Volkshochschule: Liebherr-Fremdsprachenkorrespondentinnen

laden ihre Kollegen zum Sprachenlernen

ein, ambitionierte Hobbyfotografen geben

Kurse in Digitalfotografie. Brenner sieht

das mit Freude: „Es herrscht eine große Bereitschaft,

sein Wissen weiterzugeben.“ n

manuel heckel | unternehmen@wiwo.de



Weltweit gefragt

Die Ausrüstung des

Burj Khalifa in Dubai

kommt von Dorma

Vom Ja-Wort zur Nagelprobe

Wie Mittelständler Probleme bei der Integration übernommener Unternehmen vermeiden, schildert

der fünfte Teil der Serie in Kooperation mit der Unternehmensberatung Deloitte.

Bei Dorma gibt es fünf- bis sechsmal im Jahr

eine Neue: So häufig stemmt das Familienunternehmen

mit 7000 Mitarbeitern aus dem

nordrhein-westfälischen Ennepetal Firmenzukäufe.

Die Fensterbeschläge, Glastüren und Einbruchssicherungen

von Dorma sind weltweit gefragt: Die Technik

steckt im 163 Stockwerke hohen Burj Khalifa in Dubai,

im Berliner Hauptbahnhof und in der Dresdner Frauenkirche.

Das Management weiß aus Erfahrung, dass

Übernahmen so ähnlich sind wie Hochzeiten: Die

Phase der Bewährung beginnt erst nach dem Ja-Wort.

Waren die Verhandlungen der Antrag und die Vertragsunterschrift

der Gang zum Standesamt, dann ist

die Integration das Ringen um das Funktionieren der

jungen Beziehung. Wer Fehler macht, wird enttäuscht.

Und das passiert häufig: Mehr als 60 Prozent aller

Integrationen – so eine Studie der Universität Münster

und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte

– erfüllen nicht die in sie gesetzten Erwartungen. „Die

Integrationsphase ist mitentscheidend für den Erfolg

einer Übernahme“, sagt Jörg Niemeyer, Partner im

Corporate-Finance-Bereich bei Deloitte. Wenn Mittelständler

auf Brautschau gehen, ist die Gefahr des

Scheiterns besonders groß. Konzerne können die

misslungene Integration eines Übernahmekandidaten

notfalls verschmerzen, weil sie größere Rücklagen

haben. „Mittelständische Unternehmen müssen da-

SERIE

Mittelstand

Fit for Future

Fusionen & Übernahmen

Der richtige Partner (I)

Finanzinvestoren (II)

Finanzierung (III)

Osteuropa/Asien IV)

Integration (V)

Quo vadis M&A? (VI)

Interview (VII)

rauf achten, dass ihnen die Übernahme nicht entgleitet“,

warnt Andreas Kuckertz, Professor für Betriebswirtschaftslehre

an der Universität Hohenheim, „die

Integration muss gelingen.“ Nur wer vor der Unterschrift

die richtigen Fragen stellt, kann nachher ohne

Krisen zusammenwachsen.

Bei Dorma ist die zentrale Frage bei der Prüfung

eines neuen Übernahmekandidaten darum immer

die gleiche: Passen wir wirklich zusammen? Kommen

bei der Analyse Zweifel auf, etwa weil die Vertriebswege

zu verschieden sind, wird der Kandidat von der

Einkaufsliste gestrichen. „Sonst müssten wir das zugekaufte

Unternehmen ja komplett umstricken“, sagt

Achim Rademächer, der bei Dorma – Jahresumsatz

zuletzt 1,03 Milliarden Euro – den Bereich Merger &

Acquisition (M&A) leitet. Je mehr Restrukturierungen

notwendig sind, desto größer die Gefahr, dass das gekaufte

Unternehmen an Effizienz und Wert einbüßt.

Potenzielle Synergien werden dazu gegen mögliche

Dyssynergien aufgerechnet: Müssen wir neues

Personal einstellen? Könnten wir wichtige Kunden

verlieren? Welche Investitionen erfordert der Zukauf?

Geht dieser Vergleich positiv aus, erarbeitet Rademächer

mit den Fachleuten exakte Zielvorgaben, etwa,

welche Umsatzsteigerungen erreicht werden sollen:

„Wer pauschal sagt, fünf Prozent mehr Umsatz

gehen immer, kann eine böse Überraschung erleben.“

FOTOS: PICTURE-ALLIANCE/DPA, PR



Mit Unterstützung von Deloitte*

Damit die Integration funktioniert, muss das eigentliche

Übernahmeziel klar formuliert sein: Soll ein

Konkurrent vom Markt gekauft werden? Soll das Produktportfolio

wachsen? Geht es um die Erschließung

neuer Märkte? Von diesen Zielen hängt zum Beispiel

ab, wer im neu entstandenen Konglomerat die Hosen

anhat. Ins zweite Glied zurückzutreten ist dabei nicht

für jeden eine Option: „Manchmal müssen die alten

Chefs gehen, um den Integrationsprozess nicht zu

stören“, sagt ein erfahrener M&A-Spezialist.

Häufig können die Chefs des Übernahmekandidaten

aber auch gute Partner für die Integration sein –

wie beim Softwareentwickler USU aus der Nähe von

Stuttgart. Mit seinen 450 Mitarbeitern hat USU 2013

rund 60 Millionen Euro umgesetzt. Dazu beigetragen

hat das 2010 übernommene Aachener Unternehmen

Aspera. Durch den Zukauf wollten die Schwaben ihre

Position auf dem Softwarelizenzierungsmarkt stärken.

„Aber“, so USU-Vorstandssprecher Bernhard

Oberschmidt, „wir haben dann eingesehen, dass die

das viel besser konnten als wir.“ Deshalb verpflichtete

Oberschmidt die Aspera-Gründer vertraglich, für eine

bestimmte Zeit im Unternehmen zu bleiben.

Nicht nur der Umgang mit den alten Chefs ist entscheidend,

fast noch wichtiger sind die sogenannten

Kernmitarbeiter. Diese Angestellten sind letztlich entscheidend

für den langfristigen Erfolg der Übernahme,

auch weil sie eine Vorbildfunktion haben. „Mit einem

höheren Gehalt allein lassen sich diese Angestellten

meist nicht binden“, warnt Experte Kuckertz,

„Geld kann eine intrinsische Motivation zerstören.“

Sinnvoller sei es, diese Gruppe in das Projektteam

einzubinden, das nach dem Zusammenschluss die

eigentliche Kleinarbeit der Integration erledigt: Sie

verzahnt etwa die IT-Systeme oder passt die Buchhaltungen

an. Der TÜV Rheinland in Köln hat etwa gute

Erfahrungen damit gemacht, jede Position im Team

mit einem alten und einem neuen Mitarbeiter zu besetzen.

„Damit wollen wir zeigen: Ihr gehört jetzt zu

uns, wir brauchen euch, um das hinzukriegen“, sagt

Marco Pietrek, Leiter M&A und Strategie.

Die Leiter solcher Teams auszusuchen ist eine besondere

Herausforderung: „Die für die Integration

zuständigen Projektleiter müssen Zugang zu den Entscheidern

haben“, sagt Deloitte-Partner Niemeyer.

„Und sie müssen die Mitarbeiter auf die Übernahme

einschwören“, ergänzt TÜV-Manager Pietrek. Bei den

Rheinländern, die pro Jahr rund 1,6 Milliarden Euro

umsetzen, werden die Teamleiter für die Dauer der

Integration komplett freigestellt.

Auch wenn die Integration erfolgreich über die

Bühne gegangen ist, sollten diese Mitarbeiter möglichst

gehalten werden. Was nur selten gelingt: „Circa

80 Prozent der Teamleiter verlassen ihre Arbeitgeber

nach Beendigung des Projektes“, sagt Niemeyer. Mutmaßlicher

Grund: Viele fühlen sich durch das anschließende

Alltagsgeschäft unterfordert.

Als Gegenmittel empfiehlt der Deloitte-Berater:

„Sobald Unternehmen den Projektleiter bestimmt

Mit mehr

Geld allein

lassen sich

wichtige

Angestellte

meist nicht

binden

Integrationsexperte

Deloitte-Partner

Niemeyer

Risikofaktor

Beitrag der einzelnen

Phasen für den Gesamterfolg

einer Firmenübernahme

(in Prozent)

Vorbereitungsphase

Bewertungsphase

Verhandlungsphase

Integrationsphase

Quelle: Deloitte

27

22

17

34

haben, sollten sie mit ihm darüber sprechen, wie sein

Karrierepfad nach der Integration aussehen kann.“

An der Basis herrscht nach der Vertragsunterzeichnung

häufig große Verunsicherung. Um diese Phase

abzukürzen, sollten schmerzhafte Einschnitte, etwa

durch Kündigungen, nicht zu lange hinausgezögert

werden. Doch es gibt auch andere Ängste: Wie sieht

meine neue Aufgabe aus? Wer wird mein neuer Chef?

Welche Aufstiegschancen habe ich?

Um der Belegschaft eines Übernahmekandidaten

möglichst schnell Orientierung zu geben, erarbeitet

der TÜV Rheinland schon im Vorfeld einen Kommunikationsplan.

Bereits am Tag nach der Übernahme

stellen die Kölner ihr Unternehmen und die neuen

Ziele vor, „um die Mitarbeiter vorzubereiten und so

die Veränderungsbereitschaft zu nutzen, die anfangs

oft am größten ist“, sagt Manager Pietrek.

Zudem werden die Angestellten des zugekauften

Unternehmens per Mail mit Informationen zur Übernahme

versorgt. Bei kleineren Zukäufen lässt sich

auch schon mal durch Aktionen wie ein gemeinsames

Grillfest der notwendige Goodwill erzeugen.

Wichtig ist es auch, früh auf die Sorgen der Kunden

einzugehen: Bleiben Auswahl und Qualität der Produkte

wie bisher? Ändern sich die Preise? Bleiben

meine Ansprechpartner dieselben? USU-Chef Oberschmidt

hat bei der Aspera-Übernahme persönliche

Überzeugungsarbeit geleistet: „Wir erklären den

Kunden die Vorteile, die sie durch die Übernahme haben.“

Lassen sich die Unternehmen damit zu viel Zeit,

riskieren sie, dass Kunden abspringen, was wiederum

auch den Mitarbeitern Angst macht und so den Integrationsprozess

bremst.

Die sogenannte Post-Merger-Phase braucht aber

nicht nur intensive Kommunikation nach innen und

außen, sondern auch detaillierte Kontrolle. Bei Dorma

etwa wird während der Integration ein gutes Dutzend

Kennziffern beobachtet: Umsatz und Ertrag,

Cash-Flow und die Höhe des Working Capital, also

die Entwicklung des Netto-Umlaufvermögens. „Eine

Integration kann durchaus ein bis eineinhalb Jahre

dauern“, sagt Deloitte-Berater Niemeyer. „Aber bis

zwei eigenständige Unternehmen kulturell zusammengewachsen

sind, dauert es in der Regel länger.“

Nicht alles muss unbedingt nach den Regeln des

Käufers eingenordet werden: „Unterschiede in der

Unternehmenskultur können belebend wirken“, sagt

Niemeyer. Manchmal sind solche Unterschiede und

das innovative Klima sogar der Grund, ein Unternehmen

zu kaufen.

Für die Führungsspitze wird die Integration so oder

so zur Nagelprobe. Wissenschaftler Kuckertz: „Wenn

ich meinen neuen Mitarbeitern eine tolerante und innovative

Kultur versprochen habe, kann ich nicht

beim ersten Problem draufhauen und abstrafen.“ n

lukas zdrzalek | unternehmen@wiwo.de

* Die Inhalte auf diesen Seiten wurden von der

WirtschaftsWoche redaktionell unabhängig erstellt.



Technik&Wissen

Der große Fluff

RECYCLING | Verbrennen oder verwerten: Die Frage nach dem richtigen Umgang mit

dem Abfall ist längst ein Dogmenstreit. Jetzt schaffen es innovative Unternehmen,

beides intelligent zu verknüpfen. Sie verwandeln Müll in hochwertige neue Produkte –

und wertvollen Brennstoff.

Uwe Greye verbringt seine Tage

allein mit Tausenden Tonnen

Müll in einem Bunker. Der

Kranführer der Müllverbrennungsanlage

im Hamburger

Stadtteil Stellingen ist um seinen Job nicht

zu beneiden. Umgeben von Dunkelheit,

hockt er in einer verglasten Kanzel 20 Meter

über dem Grund. Zu seinen Füßen Berge

von Hausmüll. Windeln, Staubsaugerbeutel,

zusammengeknüllte Tüten und Folien,

Teppichreste, kaputte Möbel, faules

Obst und Gemüse – die Überbleibsel unserer

Konsumgesellschaft.

Greye durchwühlt mit dem Kran den

Haufen und wuchtet ihn in einen Trichter.

Von dort fällt der Abfall in einen 900 Grad

heißen Ofen. 100 Tonnen Müll bewegt der

Hamburger pro Schicht, so viel wie rund

45 000 Haushalte am Tag produzieren.

Eigentlich müssten Männer wie Greye

um ihren Job bangen. Deutschland gilt

schließlich als Paradies des Recyclings.

Doch der 55-Jährige arbeitet in einer

Boombranche. Denn immer mehr Abfall

landet in der Verbrennung. Waren es 2004

noch 28 Millionen Tonnen, sind es heute

schon 45 Millionen Tonnen. Rund die Hälfte

des deutschen Haus- und Gewerbemülls

wird einfach verheizt.

Den Politikern in Brüssel und Berlin

passt das gar nicht. „Wir wollen aus Europa

eine Gesellschaft ohne Abfall machen“,

hatte noch im Juli der gerade abgelöste EU-

Umweltkommissar, der Slowene Janez

Potocnik, verkündet. Auch die Bundesregierung

hegt ähnliche Ambitionen. Und

die neue EU-Kommission arbeitet schon

mit Hochdruck daran, die Abfallgesetze in

Europa zu vereinheitlichen.

Das Ziel: Kein Müll soll unsortiert bleiben,

nichts direkt auf Deponien landen, die

Recyclingquoten sollen steigen. Statt Rohstoffe

der Erde abzuringen, sollen wir Abfälle,

so die Idee, in neue Produkte verwandeln

und so die Umwelt schonen. Kreislaufwirtschaft

nennen Fachleute das.

Bei Papier und Glas klappt das bereits

heute. Sie werden zu nahezu 100 Prozent

recycelt (siehe Grafik Seite 90). Doch unsere

Kunststoffabfälle aus dem gelben Sack

landen überwiegend in einem der Öfen der

mehr als 100 großen deutschen Verbrennungsanlagen.

Die Frage ist:Ist die sogenannte „thermische

Verwertung“ wirklich so schlimm? Ist

es immer besser, Abfall in neue Produkte

zu verwandeln, statt ihn zu verbrennen?

Wer in diesen Tagen der Spur des Abfalls

folgt, erlebt es immer wieder – das Entweder-oder

funktioniert nicht mehr. Die

Müllmänner der Zukunft holen aus Reststoffen,

was sich effizient wiederverwerten

lässt. Aus dem Rest machen sie wertvollen

Brennstoff. „Recycling und energetische

Verwertung sind keine Gegensätze, beide

Zurück auf Los Recyceltes Plastik

(vorn) wird wieder zu Stiften (hinten)

Verfahren ergänzen sich“, sagt etwa der

Berliner Müllexperte Karl Thomé-

Kozmiensky, emeritierter Professor für

Abfallwirtschaft an der Technischen Universität

Berlin.

Selbst die Forscher des Freiburger Öko-

Instituts räumen ein: „Auch bei noch so

viel Recycling bleiben Abfälle, die auf andere

Art genutzt werden müssen“, schreiben

die Wissenschaftler Anfang dieses Jahres

in einer Studie. Sie empfehlen, Müll in

Industrieprozessen und leistungsstarken

Kraftwerken zu verbrennen.

Gemessen an den erbitterten Diskussionen

der Vergangenheit, ist das fast ein

Tabubruch.

MÜLL ZUM TANKEN

Es geht dabei nicht nur um einen Glaubensstreit

zwischen Ökos und Verbrennern,

sondern um ein Milliardengeschäft.

Die Entsorgungs- und Recyclingbranche in

Deutschland setzt im Jahr etwa 50 Milliarden

Euro um und beschäftigt 500 000 Menschen.

Rund 330 Millionen Tonnen Müll

fallen jährlich hierzulande an. Das meiste

ist Bauschutt, knapp ein Drittel ist Müll aus

Privathaushalten und von Unternehmen.

Wie die Grenzen zwischen Recycling

und Verbrennung verschwimmen, zeigt

sich derzeit wohl nirgendwo so gut, wie

im Städtchen Ennigerloh in Westfalen.

Dort will der Ingenieur Jürn Düsterloh,

Technischer Leiter des Start-ups Dieselwest,

aus Abfall Benzin herstellen. In einem

kleinen Reaktor wird Kunststoffabfall

bei 360 Grad Hitze wieder eine Art Erdöl,

aus dem anschließend eine Raffinerie

Treibstoff destilliert. Insgesamt acht Millionen

Euro haben ein Privatinvestor, der

FOTOS: MTM/BENEDIKT FRINGS-NEß, MICHAEL BILLIG



Frisch geschnetzelt Aufbereitung von

Kunststoffabfall bei MTM in Thüringen

Remscheider Anlagenbauer Recenso, das

Land Nordrhein-Westfalen und die EU für

die Entwicklung Dieselwest zur Verfügung

gestellt. Im Sommer 2015 soll die Pilotanlage

ihre erste Testphase beenden. Schon

jetzt rufen bei Dieselwest Bürger an und

fragen, wo sie das „neue Benzin“ denn tanken

können.

Die Pilotanlage von Dieselwest befindet

sich auf dem Gelände der kommunalen

Abfallwirtschaftsgesellschaft des Kreises

Warendorf (AWG). Hier arbeiten bei Ecowest,

einer AWG-Tochter, die wahrscheinlich

fortschrittlichsten Müllmänner der Republik.

In einer orangenen Warnweste

führt Chefingenieur Thomas Kohlhaas

über das 37-Hektar-Gelände und zeigt, wie

moderne Abfallwirtschaft funktioniert.

Herzstück ist die Sortieranlage. Der

Riese aus Hunderten Meter Förderband,

das in mattem Schwarz seine Bahnen

zieht, verwandelt Abfall in ein wattegleiches

Gemisch aus winzigen Kunststoffschnipseln,

das Kohlhaas Fluff nennt. Ein

Teil davon geht zu den Kraftstoff-Forschern

von Dieselwest. Alles andere vermarktet

Ecowest als Ersatzbrennstoff, kurz

EBS. Der enthält pro Tonne so viel Energie

wie Braunkohle.

Aber nicht alles, was der Müllfresser

schluckt, wird zu Fluff. Die Suche nach

dem edelsten Abfall beginnt wie in einer

Goldmine. Schredder zermalmen das

Material, eine wilde Mischung aus Gewerbe-

und Hausabfall, wie Erz im Bergwerk.

Magnetbänder fischen Metalle für den

»



Technik&Wissen

»

Schrotthandel heraus. Siebe fangen

feuchten Biomüll ab, der auf die Deponie

kommt. Teerpappen, Holzteile und Hartplastik

wie Zahnbürsten landen mit den

anderen Resten in der klassischen Müllverbrennung.

Ecowest war eines der ersten deutschen

Unternehmen, das den hochwertigen Fluff

herstellte. Mittlerweile gibt es bundesweit

mehr als 40 ähnliche kommunale und private

Anlagen. Sie verkaufen den aufgepäppelten

Müll vor allem an Zementfabriken.

Bis zu 20 Euro bringt das pro Tonne, sagen

Branchenkenner. Am Ende spart das den

Bürgern in Ennigerloh Geld, weil ihre Gemeinde

weniger Abfall in klassische Verbrennungsanlagen

schicken muss. Dort

kostet die Entsorgung von unbehandeltem

Hausmüll bis zu 200 Euro pro Tonne.

MÜLL DER EXTRAKLASSE

Neben der Kostenersparnis winkt auch ein

Gewinn für die Umwelt. Weil die Abnehmer

des Fluffs, die deutschen Zementhersteller,

heute so viel Müll verfeuern wie nie

zuvor, decken sie nur noch ein Drittel ihres

Energiebedarfs mit Kohle, Öl und Gas.

Der Abfallforscher Matthias Franke vom

Fraunhofer-Institut für Umwelt-, Sicherheits-

und Energietechnik im oberpfälzischen

Sulzbach-Rosenberg hat kürzlich eine

genaue Ökobilanz der EBS-Verbrennung

in Zementwerken erstellt. Das Ergebnis:

„Die Verbrennung ist teilweise sinnvoller

als das Recycling“, sagt Franke. Bei einigen

Kunststoffabfällen aus dem gelben

Sack ist der Energieaufwand zu hoch, um

die Stoffe fürs Recycling zu trennen. Außerdem

produziert die Verbrennung von Fluff

Buntes Vielerlei Zementwerke lieben

aufbereiteten Fluff

Gepresstes vom Plastik Die Pellets

brennen wie Braunkohle

im Zementwerk weniger klimaschädliches

Kohlendioxid als Kohle.

Die Aussicht auf einen kostengünstigen

und umweltfreundlichen Brennstoff hat

mit den EBS-Kraftwerken inzwischen sogar

eine neue Generation von Verbrennern

hervorgebracht, die einzig auf Müll der Extraklasse

eingestellt sind. Sie arbeiten effizienter

als die meisten herkömmlichen

Müllverbrennungsanlagen und produzieren

Strom und Wärme für Papierfabriken,

die Chemie- und die Stahlindustrie.

Das neueste und größte EBS-Kraftwerk

soll kommendes Jahr im Industriepark

Höchst in Frankfurt am Main starten. Die

rund 350 Millionen Euro teure Anlage wird

die mehr als 90 dort angesiedelten Unternehmen

mit Elektrizität und Dampf für ihre

Produktion versorgen. Dafür verfeuert

sie jährlich einen Abfallberg, wie er in

Hamburg anfällt.

ZWEITES LEBEN FÜRS BOBBY CAR

Aber ob Zementfabriken oder EBS-

Kraftwerke: Nicht mit jeder Sorte Müll

werden die Anlagen zu Umweltschützern.

Bestimmte Kunststoffabfälle sind besser

im Recycling aufgehoben. Ausgediente

Gartenstühle etwa und löchrige Gießkannen

aus Plastik, das kaputt gespielte

Bobby Car, Folien, die Spargelfelder bedeckten

oder Strohballen umhüllten, oder

die Gehäuse von Elektrogeräten. „Wichtig

fürs Recycling ist, dass die Abfälle sauber

und sortenrein sortiert werden“, sagt

Recyclingexperte Thomas Probst vom

Bundesverband Sekundärrohstoffe und

Entsorgung.

Ist das der Fall, haben Unternehmer wie

Michael Scriba leichtes Spiel. Der Geschäftsführer

von MTM Plastics im thüringischen

Niedergebra gehört zu den Pionieren

bei der Verwertung von Polyolefinen.

Aus diesen Kunststoffen bestehen Dosen,

Tuben, Tüten, Folien, Becher und Flaschen

– also vieles von dem, was sich im gelben

Sack der Verbraucher findet.

Früher ließ Scriba noch von Hand sortieren,

erzählt er bei der Führung durch seinen

Betrieb. Heute trennen Zentrifugen

und andere Maschinen die Abfälle. Infrarotstrahlen

schießen auf die Kunststoffe,

anhand des reflektierten Lichts erkennen

Scanner die begehrten Polyolefine. Sie

wandern in einen Extruder, der die bunten

Das Leben nach der Tonne

Was mit den 44 Millionen Tonnen Abfall passiert, den deutsche Privatleute und Unternehmen

jährlich in Mülltonnen und Sammelcontainer werfen

2 392 000

Tonnen

Glas

100 %

recycelt

5 462 000

Tonnen

80 %

recycelt*

20 %

verbrannt

8 098 000

Tonnen

99 %

recycelt

9 249 000

Tonnen

99 %

recycelt

13 989 000

Tonnen

16 %

recycelt

84 %

verbrannt

2 398 000

Tonnen

Verpackungen Papier Biomüll** Restmüll Spermüll

* einschließlich der Reststoffe, die sich beim Recycling nicht nutzen lassen und dann ebenfalls verbrannt werden; ** Park- und Gartenabfälle sowie Abfall aus Biotonnen;

Quelle: Statistisches Bundesamt, Stand 2012

57 %

recycelt

43 %

verbrannt

FOTOS: PICTURE-ALLIANCE/DPA, MICHAEL BILLIG, PR, IMAGO (4)



Kunststoffteilchen auf bis zu 240 Grad erhitzt,

bis sie zu einer Masse verschmelzen.

Im weiteren Prozess wird sie entgast, gereinigt,

mit Zusatzstoffen vermischt und

schließlich durch ein Sieb gepresst. Kühlt

die Masse ab, entsteht ein pfefferkorngroßes

Granulat, das in Säcken an 60 Kunststoffverarbeiter

in ganz Europa geht. Sie

stellen daraus Mülltonnen, Kisten, Eimer

sowie Bauteile für Autos oder Büromöbel

her und auch neue Gartengeräte.

Die Vielfalt an Produkten ist ein Fortschritt.

Denn aus eingesammelten Kunststoffgemischen

Lärmschutzwände und

Parkbänke herzustellen, wie es vielfach

noch geschieht, „macht ökologisch überhaupt

keinen Sinn“, kritisiert Fraunhofer-

Forscher Franke. Der Grund: Bei diesen

Anwendungen verdrängt das Recyclingmaterial

das viel klimafreundlichere Holz.

Beim sortenreinen Recycling der Polyolefine

aber kann sich die Umweltbilanz

sehen lassen. Mit den 27 000 Tonnen Plastik,

die Scriba im Jahr herstellt, vermeiden

seine Kunden den Ausstoß von 59 000

Tonnen Treibhausgas, wie Forscher der

Hochschule Magdeburg-Stendal ausgerechnet

haben. Das entspricht der Menge,

die ein Mittelklassewagen ausstößt,

wenn er die Erde 8000 Mal umkurvt. Zudem

sparen Kunststoffverarbeiter, die statt

Neuware die Granulate aus Thüringen einsetzen,

pro Jahr insgesamt 32 000 Liter

Erdöl ein.

RAHMEN, GRANULAT, RAHMEN

Am Ende kann aber selbst Kunststoffretter

Scriba nicht alle Abfälle verwerten, die Laster

täglich auf seinen Hof kippen. Ein Drittel,

rund 20 000 Tonnen im Jahr, sortiert

auch er aus und schickt sie Abfallbehandlungsanlagen

wie Ecowest. Die sortieren

den Müll ein weiteres Mal und verarbeiten

ihn zu Fluff. So landen Zehntausende Tonnen

Kunststoffabfälle in Deutschland doch

noch über Umwege in der Verbrennung.

Die Kombination aus beidem, aus sortenreinem

Recycling und der Produktion

hochwertiger Brennstoffe, sei letztlich das

ideale Verwertungssystem, sagen die Forscher

des Öko-Instituts.

Das Problem aber ist: Noch immer gelangen

– trotz aller deutschen Gelbmüll-

Sortier-Freude – zu viele Kunststoffabfälle

unsortiert in ineffiziente, klassische Verbrennungsanlagen.

Sie decken ihren Bedarf

außerdem mit Sperrmüll und Importen.

Zu Niedrigpreisen schlucken sie auch

unsortierte Firmenabfälle. Viel Plastik,

aber auch Holz und Papier geht verloren.

Es ist aufgeschichtet Für PVC-Fenster

existiert ein Wertstoff-Kreislauf

Damit Kunststoffe erst gar nicht in die

Hände klassischer Verbrenner geraten,

bauen Firmen wie Veka Umwelttechnik

aus dem thüringischen Hörselberg-Hainich

geschlossene Kreislaufsysteme für

einzelne Produkte auf. Zum Beispiel für die

PVC-Fenster des Mutterhauses, dem Fensterprofilhersteller

Veka. Das Ziel von Geschäftsführer

Norbert Bruns: alle Profile,

die Veka verkauft, am Ende wieder einzusammeln.

Dafür arbeitet er mit Fensterbauern

und Containerdiensten zusammen

und bezahlt sie für Altfenster. Bruns verarbeitet

die Rahmen zu Granulat, das zu neuen

Fensterrahmen wird. Das ist umweltschonender

und billiger als –Neuware.

Auch für PET-Flaschen gibt es ein solches

geschlossenes System. Die Firma Petcycle,

mit Sitz im rheinland-pfälzischen

Bad Neuenahr-Ahrweiler und getragen

von mehr als 100 Unternehmen aus der

Getränke- und Recyclingindustrie, hat

Journalisten-Stipendium

Nachhaltige Wirtschaft

Der Text entstand im Rahmen des

Recherchestipendiums, das die WirtschaftsWoche

Green Economy 2014

erstmals an sechs Journalistinnen,

Journalisten und Rechercheteams vergeben

hat. Alle Informationen zum Stipendium

und die aktuellen Texte finden

Sie unter green.wiwo.de/journalistenstipendium-nachhaltige-wirtschaft/

mittlerweile 40 Millionen Kästen mit Mineralwasser

und Limonaden im Umlauf. Die

Kunden bringen sie in die Supermärkte zurück,

die sie dann an die Petcycle-Mitglieder

schicken, die aus den gebrauchten Flaschen

neue machen.

Und auch die Verbrenner selbst haben

Recyclingpotenzial. Müllverbrennungsanlagen

gewinnen heute schon Metalle aus

ihrer Asche. 2012 waren es in Deutschland

mehr als 300 000 Tonnen Eisen, Aluminium

und Kupfer. Selbst der mit Schwermetallen

belastete Staub aus der Abgasreinigung,

der bislang als Sondermüll unter Tage

deponiert wird, birgt große Schätze.

„Die Metallkonzentration im Filterstaub ist

höher als in den meisten natürlichen Lagerstätten“,

sagt der Berliner Experte Thomé-Kozmiensky.

Vor zwei Jahren errichtete

das Schweizer Unternehmen BSH Umweltservice

in Zuchwil nördlich von Bern

für rund neun Millionen Euro die weltweit

erste Anlage, die täglich fast eine Tonne reines

Zink aus Giftmüll herausholt.

Am Ende der Tour zu Recyclinghöfen,

Wertstoffsammlern und Müllverbrennern

steht damit die Erkenntnis, dass die Präferenz

fürs Recycling zwar im Grundsatz

richtig ist – aber eben kein Dogma. Was zu

aufwendig zu trennen und zu säubern ist,

sollte zu Brennstoff oder Sprit werden, um

Kohle oder Öl zu ersetzen. Aus Kunststoffen,

die in Bechern, Bobby Cars und Elektrogeräten

stecken, sollten Recycler neues

Plastik herstellen, für das Erdöl im Boden

bleibt. Und was sich gar nicht verwerten

lässt, kann in Verbrennungsanlagen wandern.

Müllwerker wie Uwe Greye in Hamburg

haben also auch künftig zu tun. n

michael billig | technik@wiwo.de



Technik&Wissen

Per Anhalter durch die Galaxis

RAUMFAHRT | Es ist eine Premiere: Die Sonde Philae reist ab Mittwoch

Huckepack auf dem Kometen 67P/Churyumov-Gerasimenko. Mit der

riskanten Rosetta-Mission wollen Forscher der Europäischen Raumfahrtagentur

herausfinden, wie das Sonnensystem entstanden ist. Und sie ist

auch ein Testlauf für kommerzielle Projekte: Raumschiffe sollen metallhaltige

Asteroiden ansteuern – und wertvolle Rohstoffe zur Erde bringen.

Staubsensor

Registriert Aufprall von

Staub- und Eisteilchen

Die Landung

Für die 22,5 Kilometer bis zur

Kometenoberfläche braucht

Philae sieben Stunden.

Philae

Magnetometer

Misst das Magnetfeld

von 67P

Elektroden, Mikrofon

Ermitteln unter anderem

den Wassergehalt der

oberen Bodenschicht

Bohrer

Nimmt Bodenproben

für chemische Analyse

Spektrometer

Untersucht mit einem Lichtsensor

die chemische Zusammensetzung

der Kometenoberfläche

Thermometer

Misst die Temperatur

in oberen Bodenschichten

Quelle: www.esa.int; Planetary Resources; eigene Recherche



Bahn des Kometen 67P/

Churyumov-Gerasimenko

Flugbahn von Rosetta

5

Mutterschiff Rosetta

Seine Solarsegel

haben eine Spannweite

von 32 Metern

Asteroidengürtel

1

Erde

Rosettas Reise

Seit seinem Start im März 2004 (1) hat das

Raumschiff Rosetta 6,5 Milliarden Kilometer

zurückgelegt. Es flog dreimal an der Erde und

einmal am Mars vorbei (2), um Schwung für

den Weg bis zur Umlaufbahn des Planeten

Jupiter zu nehmen. Im Mai schwenkte

Rosetta in die Umlaufbahn um den Kometen

67P ein (3). Am 12. November löst sich das

Landegerät Philae vom Mutterschiff und

landet auf dem Kometen (4). Die Forscher auf

der Erde können nicht eingreifen, denn

Signale von der Erde zur Sonde brauchen 28

Minuten. Sobald Philae den Kometen berührt,

rammt sie Harpunen in den eisigen Boden von

67P. Bis spätestens Ende 2015 (5) wird der

Roboter den Kometen untersuchen.

Jupiter

67P

4100 m

2500 m

Matterhorn

4478 m

Landezone Agilkia

Bietet viel Sonne für

Philaes Solarzellen

Distanz zur Erde:

502 Mio. Kilometer

3

2025

4

Mars

2

Komet 67P

Kometen sind so alt wie

das Sonnensystem. Sie

bestehen aus Eis, Staub

und lockerem Gestein.

67P kreist binnen

sechseinhalb Jahren

einmal um die Sonne.

2023

2020

2019

Deep Space Industries

Bereits in acht Jahren will

das Start-up aus den

USA Metalle und Wasser aus

Asteroiden gewinnen.

Asteroid Redirect Mission

Die Nasa will einen sieben Meter großen

Himmelsbrocken mit einem Raumtransporter

abschleppen und in eine Mondumlaufbahn bugsieren.

Nächstes Ziel: Asteroiden

Sie enthalten Schätze aus Gold, Platin oder

Wasser – Asteroiden sind das nächste Ziel der

Raumfahrt. Diese Missionen planen Weltraumagenturen

und private Raumfahrtfirmen:

Hayabusa 2

Die staatliche japanische Sonde landet

auf dem Asteroiden 1999 JU3

und bringt Gestein zur Erde zurück.

New Horizons

Die Sonde der US-Weltraumbehörde Nasa

fliegt hinaus zum Zwergplaneten Pluto

und soll dort Asteroiden fotografieren.

Planetary Resources

Das Start-up aus den USA will Rohstoffe im

All schürfen – und könnte schon 2020 eine erste

Sonde zu einem Asteroiden schicken.

OSIRIS-REx

Der Nasa-Roboter soll 2016 starten und sieben Jahre

später Gesteinsproben vom 500 Meter großen Asteroiden

Bennu zur Erde bringen.

Ein 500 Meter großer Asteroid enthält...

*

...Platin im Wert von 2,9 Billionen

Dollar – 174-mal so viel, wie pro Jahr

auf der Erde geschürft wird.

...Wasser im Wert von 5 Billionen

Dollar. Derzeit kostet es 20000

Dollar, einen Liter Wasser von der

Erde in den Weltraum zu bringen.

ILLUSTRATION: CYPRIAN LOTHRINGER

WirtschaftsWoche 10.11.2014 Nr. 46 Redaktion: Andreas Menn

93


Technik&Wissen

Trabbi wiederbelebt

AUTO | Das US-Unternehmen Local Motors will mit Wunschvehikeln

aus dem 3-D-Drucker die Pkw-Produktion revolutionieren.

die Karosse fertig war. Grund für diese

drastisch beschleunigte Produktion ist der

enorme Leistungssprung der 3-D-Drucker.

Auch wenn der Strati an eine Kreuzung

aus Strandbuggy, VW Käfer und Smart

Roadster erinnert und Kritiker die teils

noch welligen Oberflächen bespötteln –

der Wagen fährt. Der US-Journalist Lance

Ulanoff lenkte ihn durch New York und befand,

„das Plastik-Chassis fühlt sich extrem

stabil an“. Gründer Rogers strotzt denn

auch vor Zuversicht: „Tesla hat den Elektroantrieb

weltberühmt gemacht – wir werden

das ganze Auto verändern.“

Was John Jay Rogers plant, klingt

in der von Großkonzernen dominierten

Autowelt wie ein Totalschaden

mit Ansage. Der 40-jährige Finanzanalyst

mit dem markanten Kinn

und dem militärisch kurzen Haarschnitt

will das Geschäftsmodell der Branche mit

seinem Start-up Local Motors kurzerhand

auf den Kopf stellen. Statt der üblichen

Großserien von Zigtausenden Fahrzeugen

will der vor Selbstbewusstsein strotzende

Harvard-Absolvent individuelle

Autos exakt nach Kundenwunsch in Rekordzeit

produzieren. Ganz gleich, wie

klein der Kundenkreis ist.

Ein erster spektakulärer Schritt ist dem

Mann, den US-Medien bereits als Henry

Ford des 21. Jahrhunderts feiern, gerade

geglückt. Der Strati, ein fahrfähiges E-Mobil

entstand in nur fünf Tagen – auf einem

3-D-Drucker. Während Monteure sonst

Wagen aus rund 10 000 Einzelteilen zusammensetzen,

besteht der Buggy-artige

Renner, Ende September in Chicago vorgestellt,

aus nur 50 Komponenten.

In 44 Stunden schmolz ein 3-D-Drucker

in der Größe eines Schiffscontainers 227

Lagen des schlagfesten Kunststoffs Acrylnitril-Butadien-Styrol

(ABS) übereinander.

15 Stunden dauerte es dann, die Grate per

CNC-Fräsen zu entfernen. Noch zwei Tage

später – nach dem Einbau von Batterie,

Schnell gemacht In 44 Stunden formt ein

schiffscontainergroßer Drucker (oben) die

Bauteile fürs Kunststoff-Auto Strati (unten)

Elektronik und 45-Kilowatt-Elektromotor

aus dem Renault Twizy – war der Wagen

fertig.

So flott ging das noch nie. Und zwar

nicht nur verglichen mit dem traditionellem

Autobau – bei dem zwischen den ersten

Entwürfen und fertigen Fahrzeugen

schon mal vier Jahre Entwicklung liegen.

Selbst beim Urbee 2, einem der ersten mit

3-D-Druckverfahren produzierten Pkw-

Prototypen, brauchten die Maschinen vor

zwei Jahren noch rund 2500 Stunden, bis

In zehn Jahren

sollen mehr als

100 Minifabriken

Autos produzieren

EXPANSION NACH EUROPA

Tatsächlich stecken in seinem Geschäftsmodell

weitere Innovationen. Local Motors

mit Sitz in Arizona und Massachusetts

hat nur rund 100 Mitarbeiter, nutzt aber die

Ideen einer Online-Community von mehr

als 45 000 Entwicklern aus 130 Ländern.

Darunter sind Ingenieure und Techniker

ebenso wie Amateure, die auf alle Baupläne

zugreifen und sie weiterentwickeln können.

Schreibt ein Kunde auf der Plattform

von Local Motors sein Wunschfahrzeug

aus, werden sie aktiv: Wer liefert das beste

virtuelle Concept Car? Für die überzeugendsten

Lösungen gibt es jeweils ein paar

Tausend Dollar aus dem Projektbudget.

Die Fahrzeuge will Rogers nicht in großen

Werken bauen wie etablierte Autohersteller,

sondern in Kleinfabriken voller

3-D-Drucker. Die ersten stehen in Phoenix

und in Las Vegas. Weitere, auch in

Deutschland, sollen folgen. „In zehn Jahren

wollen wir mehr als 100 Standorte haben“,

sagt Damien Declercq, der gerade in

Berlin die Europa-Dependance von Local

Motors aufbaut. Ob Pizzawagen, Strandbuggy

oder Oldtimer wie der Trabi – alles

ließe sich so schnell dezentral produzieren.

Das US-Militär interessiert sich bereits

für die schnelle Entwicklung von Sonderfahrzeugen,

Autohersteller beäugen die

Idee dagegen noch skeptisch. Allein BMW

nutzte die Plattform von Local Motors vor

zwei Jahren, um Ideen für künftige Fahrzeugmodelle

zu sammeln. Mehr als 400 innovative

Konzepte kamen so zusammen.

Rogers dagegen will den Strati schon

kommendes Jahr im Handel haben – zu

Preisen von rund 18 000 Euro. Dafür allerdings

braucht er nicht nur gefälligere Oberflächen.

Viel wichtiger ist, dass die gedruckten

Autos bei einem Unfall nicht wie

Papier in sich zusammenfallen. Mit den

Tests will Rogers jetzt beginnen.

n

juergen.rees@wiwo.de



VALLEY TALK | Googles Kreative erfinden die

Zukunft. Doch bei einem ganz gegenwärtigen

Problem versagen sie. Von Matthias Hohensee

Internet aus der Kaserne

FOTOS: LOCAL MOTORS/NYKO DE PEYER (2), JEFFREY BRAVERMAN FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

Im Januar 2002 hatte ich mein erstes

Interview mit Eric Schmidt als neuem

Google-Chef. Sechs Monate zuvor

hatte er von Gründer Larry Page übernommen.

Das Start-up zählte da 350 Köpfe,

die in zweistöckigen Baracken in einem

Industriepark in Mountain View arbeiteten.

Seine Aufgabe, erzählte mir Schmidt,

sei, die Leute „süchtig nach Google zu

machen“. Das überraschte nicht.

Wohl aber seine Reaktion auf die Frage,

ob er seinen Leuten das Arbeiten von zu

Hause aus gestatten werde? Immerhin setzten

damals zum Beispiel der Computerhersteller

Sun Microsystems und der Telekommunikationskonzern

Cisco auf Heimarbeit,

um die knappen Büroflächen im teuren

Silicon Valley besser auszulasten.

Schmidt hingegen hielt das für kontraproduktiv:

„Die Leute müssen praktisch

aufeinander sitzen, nur dann kommt die Arbeit

wirklich voran.“ Er bot seinen Mitarbeitern

damals schon Massagen am Arbeitsplatz

an und beschäftigte einen eigenen

Koch. Niemand sollte das Büro verlassen

müssen. Eine Rundumversorgung, die

Google später durch Friseur, Fitnessstudio,

Kleiderreinigung und Buffets erweiterte.

Das Diktat, dass möglichst viele Mitarbeiter

beisammenhocken sollen, gilt bis heute.

Nicht nur bei Google. Facebook konzentriert

seine Mitarbeiter im Hauptquartier in

Menlo Park und lässt gegenüber eine neue,

von Frank Gehry entworfene Zentrale errichten.

Apples neuer, von Sir Norman Forster

gestalteter, Ufo-förmiger Konzernsitz

soll 14 000 Mitarbeiter fassen.

Es klingt widersinnig: Ausgerechnet die

Unternehmen, die dank Internet die Kommunikation

von überallher ermöglichen und

propagieren, kasernieren ihre eigenen Mitarbeiter.

Aber Google, Apple und Facebook

sind erfolgreich. Cisco dagegen plagen

Wachstumsschwierigkeiten. Sun

Microsystems gibt es nicht einmal mehr.

Doch das vermeintliche Erfolgsmodell

hat Grenzen. Das zeigt sich in Mountain

View, wo Google jeden Quadratmeter Gewerbefläche

rund um sein aktuelles und

künftiges Hauptquartier aufgekauft hat, um

die Mitarbeiterzahl dort von 13 000 auf

24 000 auszubauen. Etwa 600 Millionen

Dollar hat Google in den vergangenen drei

Jahren dafür ausgegeben. Doch die Infrastruktur

der ehemaligen Kleinstadt hält mit

der Google-Expansion nicht Schritt.

TEURE FLUCHT VOR DEM CHAOS

Auch das Herankarren der Mitarbeiter aus

San Francisco mit den berühmt-berüchtigten

Google-Bussen ist keine Lösung. Das

tägliche Verkehrschaos auf der Hauptverkehrsader

Highway 101 und rund um den

Google-Campus ist für die Mitarbeiter ein

Grund, dichter an oder gleich ganz nach

Mountain View zu ziehen.

Dadurch hat sich der durchschnittliche

Hauspreis seit dem Zuzug Googles vor 13

Jahren auf 1,1 Millionen Dollar verdoppelt.

Die Durchschnittsmiete am Ort beträgt fast

4000 Dollar pro Monat. Und wo die Personalabteilung

von Google für Manager Wohnungen

mietet und gleich noch die Renovierung

organisiert, haben normale Mieter

gleich gar keine Chance mehr. Für die klingt

es wie Hohn, wenn der inzwischen an die

Google-Spitze zurückgekehrte Gründer

Larry Page in einem Interview befand, ein

Haus im Silicon Valley solle nicht mehr

als 50 000 Dollar kosten. Zwar ist im Süden

der Region noch Platz. Doch schon jetzt

ist das Trinkwasser viel zu knapp. Ganz zu

schweigen von der Verkehrsdichte.

Damit wird klar: Ausgerechnet Google,

dessen Forscher sonst – sei es bei selbstfahrenden

Autos oder digitaler Gesundheitsanalytik

– weit in die Zukunft schauen,

hat für sein drängendstes Problem derzeit

keine Lösung. Vielleicht bekommt Telearbeit

ja doch noch eine Chance, selbst wenn

Larry Page bei dem Thema ganz auf der

Linie seines Vorgängers Schmidt ist: weil er

schlicht keine Alternative hat.

Der Autor ist WirtschaftsWoche-Korrespondent

im Silicon Valley und beobachtet

von dort seit Jahren die Entwicklung der

wichtigsten US-Technologieunternehmen.



Management&Erfolg

In Zukunft CEO

TOP-MANAGERINNEN | Sie sind jung, talentiert, zielstrebig: Während Politik, Verbände und

Unternehmen in einer zunehmend ermüdenden Diskussion über Pro und Contra der

Frauenquote feststecken, machen immer mehr qualifizierte Frauen unbeirrt Karriere.

Auf welche Top-Managerinnen Sie achten sollten.

Hände schütteln, die alten Geschäfte

Revue passieren lassen,

die künftige Beziehung

zwischen Kunde und Lieferant

diskutieren: Eigentlich

wollte Theresa von Fugler ganz in Ruhe bei

der Betreiberin des Kosmetikinstituts in der

Nähe von Karlsruhe vorbeischauen. Eben

so, wie sie es seit ihrem Start als Geschäftsleiterin

für den Bereich professionelle

Haut-, Nagel- und Körperpflege im

Deutschland-Geschäft von L’Oréal Ende

September regelmäßig tut. Von Fuglers Ziel:

zusammen mit ihren Außendienstmitarbeitern

ein besseres Gefühl bekommen für

Kundenwünsche und Produktpalette. Vor

allem die der Marken Decléor und Carita,

die erst seit Mai zum Portfolio des französischen

Kosmetikkonzerns gehören.

Doch was als routinierter Antrittsbesuch

geplant ist, wird schnell zum Krisengespräch:

Für mehrere Hundert Euro hatte die

Kosmetikerin Tagescremes von Decléor bestellt.

Die Verpackungen der hochwertigen

Produkte aber sind völlig eingedrückt. Von

Fugler entschuldigt sich bei der Kundin und

spricht offen über die Probleme, wenn Marken

den Eigentümer wechseln. In diesem

Fall im L’Oréal-Logistikzentrum in Karlsruhe,

in dem bisher nur Haarpflege-, aber keine

Kosmetikprodukte verpackt wurden.

Von Fugler fotografiert die zerknautschte

Schachtel, schickt das Foto an den verantwortlichen

Manager und fragt direkt nach,

wie die Ware künftig unbeschadet beim

Kunden ankommen könne. 24 Stunden

später haben die Logistiker eine Lösung:

Ein zusätzlicher Karton im Karton verhindert

nun, dass die Schachteln im Paket verrutschen

und zerknautschen.

„Gerade in einer solchen Übergangsphase

kommen viele kleine Herausforderungen

zusammen“, sagt von Fugler. „Da muss

man rasch und kreativ reagieren.“

Jung, talentiert, zielstrebig: Während Politik,

Verbände und Unternehmen in einer zunehmend

ermüdenden Diskussion über Pro

und Contra der Frauenquote feststecken,

machen immer mehr hoch qualifizierte

Frauen unbeirrt Karriere. Übernehmen

hochrangige Managementposten und Aufsichtsratssitze

in global agierenden Unternehmen.

Schaffen durch ihren Aufstieg Fakten,

statt sich im Klein-Klein einer leidigen

»Wir sind die

erste Generation,

die den Bann

brechen kann«

Theresa von Fugler

Quotendiskussion aufzureiben. Vertrauen

lieber ihrem Können statt darauf, dass ein

Gesetz den Weg nach oben frei räumt.

Frauen wie Theresa von Fugler, die die

Frauenquote schlicht für „schwierig“ hält.

„Wir sind die erste Generation, die die

Chance hat, den Bann zu durchbrechen“,

sagt sie. „Eine Generation, die wirklich erfolgreiche

Frauen hervorbringt.“

Frauen wie Monika Wiederhold, Managerin

bei Lufthansa Cargo, die schon im

Mathematikstudium oft allein unter Männern

war und „die Quote nie für ein Thema

hielt“ (siehe Seite 99).

Oder Frauen wie Gloria Glang, beim US-

Lackhersteller PPG Industries, einem global

tätigen Konzern mit Milliardenumsatz,

für Strategie und Zukäufe zuständig. „Dass

Leistung ein wichtiges Kriterium ist, gefällt

mir an unserer Unternehmenskultur gut“,

sagt die 34-Jährige. „Geschlecht und Alter

spielen kaum eine Rolle“ (siehe Seite 101).

Zugegeben: Top-Managerinnen wie von

Fugler, Wiederhold oder Glang sind in

deutschen Unternehmen nach wie vor eher

die Ausnahme als die Regel. Laut aktueller

Erhebungen der Initiative für mehr Frauen

in die Aufsichtsräte (Fidar) sind nur knapp

6 Prozent der Vorstandsposten und 18 Prozent

der 1669 Kontrollposten der in Dax,

MDax, TecDax und SDax gelisteten Unternehmen

mit Frauen besetzt. Noch.

Denn geht es nach der Bundesregierung,

wird sich das ab 2016 ändern: Im November

soll sich das Kabinett mit dem Gesetzentwurf

zur Frauenquote befassen, damit sie

2015 in Kraft treten kann. Demnach sollen

alle börsennotierten und voll mitbestimmungspflichtigen

Unternehmen die Zahl

ihrer weiblichen Aufsichtsräte auf 30 Prozent

anheben. Das heißt: Alle frei werdenden

Mandate müssen so lange an Frauen

verteilt werden, bis die Zielmarke geknackt

ist. Betroffen wären etwa 100 Unternehmen,

davon 24 der 30 größten börsennotierten

– allein diese müssten in den kommenden

Jahren 38 Aufsichtsratsposten an

Frauen vergeben –, also rund ein Drittel

mehr als derzeit (siehe Seite 102).

Zahlreiche Unternehmen stellen sich

schon jetzt darauf ein: Adidas hat Henkel-

Personalvorstand Kathrin Menges und

Katja Kraus, Geschäftsführerin bei der

Werbeagentur Jung von Matt/Sports, in

»

FOTO: FRANK BEER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



Theresa von Fugler, 36

Geschäftsleiterin

professionelle Pflegeprodukte

L’Oréal

»Hinterfragt

sich und ihre

Entscheidungen

permanent«



Management&Erfolg

» sein Kontrollgremium geholt, im Bayer-

Aufsichtsrat sitzt seit Ende April Henkelnes

Abends völlig unvermittelt. Ein Feuerlöscherjob,

stand doch die dortige Landesgesellschaft

ringstes Problem: Vor allem muss sie die

Geschäfte transparenter machen und die

Aufsichtsratschefin Simone Bagel-Trah.

kurzfristig ohne Führung da. Prozesse dokumentieren. „Die Zeit war

Die Deutsche Post hat Melanie Kreis vor

wenigen Tagen zum Personalvorstand befördert

und Outdoor-Unternehmen Jack

Wolfskin Melody Harris-Jensbach an die

Spitze gesetzt.

„Für Aufsichtsräte wie Vorstandsetagen

gibt es ausreichend qualifizierte Bewerberinnen“,

sagt Personalberater Heiner Thorborg,

der vor sieben Jahren das Frauennetzwerk

Generation CEO gegründet hat,

dem mittlerweile 160 hochkarätige Frauen

angehören. Darunter Sandrine Piret-Gérard

(WirtschaftsWoche 45/2013), die im

Februar zur Deutschland-Chefin des Pharmakonzerns

Hexal aufstieg.

Dass solche Personalien künftig eher die

Regel werden, bestätigt auch eine internationale

Langzeitstudie der Unternehmensberatung

Strategy&. „Wir erwarten, dass

2040 mehr als ein Drittel aller neu besetzten

CEO-Posten an Frauen gehen“, sagt

Klaus-Peter Gushurst, Sprecher der Geschäftsführung

von Strategy&.

Dass sie schon früh das Zeug für eine

steile Karriere mitbringt, beweist Theresa

von Fugler mit Anfang 30: Damals arbeitet

die promovierte Biochemikerin in Shanghai

für den L’Oréal-Konkurrenten Henkel,

bei dem sie fünf Jahre zuvor als Markenmanagerin

angeheuert hatte. „Möchtest du

Länderchefin für Vietnam werden?“, fragte

„Du kannst die Nacht drüber schlafen.“

Muss sie nicht. „Ich war sofort begeistert“,

erinnert sich von Fugler. Dabei plagen

sie nicht nur rückläufige Absatzzahlen,

sondern auch regelmäßige Stromausfälle

im Büro und Ratten in der Fabrik.

HELMFESTES HAARGEL

„In dieser Zeit hat sie unter Beweis gestellt,

wie stark sie ist“, sagt Personalberater Thorborg.

„Und dass sie sich unheimlich gut auf

neue Situationen einstellen kann.“

So auch bei der Einführung eines neuen

Haargels, das andernorts beliebt ist, aber in

Vietnam zum Ladenhüter verkommt. Fuglers

Erkenntnis, nach langen Gesprächen

mit ihrem vietnamesischen Marketingleiter:

Weil Motorräder in Vietnam Fortbewegungsmittel

Nummer eins sind und die

Helme nach Auffassung der Kunden ohnehin

jede Frisur zerstörten, ist Haargel kein

Thema. Von Fuglers Lösung: Riesige Plakate

in den größten Städten des Landes. „Wir

haben unser Gel für helmfest erklärt.“ Der

Umsatz des Produkts steigt – und trägt als

eines von vielen Puzzleteilen dazu bei, das

kränkelnde Geschäft zu beleben.

Doch nicht nur die Konsumenten ticken

in Vietnam anders als in Europa – auch die

Mitarbeiter. Dass von Fugler an einem ihrer

ersten Tage über einen Mitarbeiter stolpert,

strapaziös“, sagt von Fugler. Weiß seitdem

aber auch: „Nach Vietnam schaffe ich alles.“

Lohn ihrer akribischen Arbeit: ein Turnaround

nach nicht mal sechs Monaten.

Und das Angebot, die Stelle als Vietnam-

Chefin unbefristet zu übernehmen. Doch

sie lehnt ab. Geht erst mehrere Monate zurück

in ihren alten Job, um danach ein halbes

Jahr durch Asien zu reisen und in Laos

Englisch zu unterrichten. Im Herbst 2010

kehrt sie nach Deutschland zurück, übernimmt

bei Henkel die internationale Markenführung

für Haarfärbemittel und wechselt

ein Jahr später als Marketingdirektorin

zum Konkurrenten L’Oréal. „Ich bin nicht

ängstlich, aber ich habe damals erkannt,

dass die Zeit noch nicht reif war“, sagt die

Managerin. „Wenn man Menschen zu früh

überfordert, hilft das niemandem.“

Diese gesunde Selbstwahrnehmung hat

sie sich bis heute bewahrt. „Sie hört nie

auf, sich und ihre Entscheidungen zu hinterfragen“,

sagt von Fuglers Ex-Chefin Jutta

Langer von L’Oréal.

Unumstößlich ist dagegen ein Termin

Anfang 2015 – die Geburt ihres ersten Kindes.

Läuft alles nach Plan, ist sie im Frühjahr

nach zwei Monaten Babypause wieder

zurück. Wie sie die Kinderbetreuung neben

dem Vollzeitjob organisiert, weiß sie

zwar im Detail noch nicht. „Aber nach Vietnam

sie der damalige Asien-Pazifik-Chef des der auf dem Boden im Besprechungsraum

werde ich auch das schaffen.“ n

Düsseldorfer Konsumgüterherstellers ei- seinen Mittagsschlaf hält, ist noch ihr ge-

kristin.schmidt@wiwo.de, manfred engeser

Gekommen, um zu bleiben Die neuen Talente im Frauennetzwerk Generation CEO

CHRISTINA SCHROTBERGER

Live Holding

Seit Juni 2013 Marketingdirektorin

NORA KLUG

BSH Bosch und Siemens

Haushaltsgeräte

leitet die Rechtsabteilung

seit

Oktober 2013

NINA SMIDT

Zeit-Stiftung

Seit 2011 verantwortlich

für strategische

Planung und

Internationalisierung

ANNE GREWLICH

Ashurst

Seit 2008 Partnerin und Spezialistin

für Bank- und Finanzrecht

LAURA MEYER

NZZ Mediengruppe

Seit Januar 2014 Leiterin Großkundengeschäft,

Verkaufsstrategie und -prozesse



Monika Wiederhold, 46

Leiterin Produktmanagement

und Innovation

Lufthansa Cargo

»Kann blitzschnell

komplexe Zusammenhänge

zu einer

Idee verknüpfen«

FOTOS: JÜRGEN FRANK, PR (4), CHRISTOF MATTES FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

Kreative Analytikerin

Der letzte Pinselstrich ist getan und Monika

Wiederhold zufrieden mit dem Ergebnis:

In vier gleich große Quadrate hat

sie das Gemälde aufgeteilt, jedes geprägt

von roten Kreisen unterschiedlicher Größe,

platziert auf farblich unterschiedlichen

Untergründen – mal in Orange-Rot

gehalten, mal gelb, mal grün, mal blau dominiert.

Was auf den ersten Blick wie ein nettes,

abstraktes Farbenspiel wirkt, ist Wiederholds

Versuch, den Begriff Zeitmanagement

auf Leinwand zu bannen. Die Managerin

von Lufthansa Cargo malt seit mehr

als zehn Jahren Bilder über eher ungewöhnliche

Themen: Mathematische

Theorien in Öl oder Acryl gehören zu ihren

Werken ebenso wie ein Gemälde über

Change Management. Titel des Gemäldes

über den optimalen Umgang mit der Zeit:

„Golfbälle im Bierglas.“

Inspiriert hat sie zu der Arbeit eine

Anekdote, die ihr eine Freundin per

E-Mail geschickt hatte und die sie immer

wieder gerne erzählt: Ein Professor tritt

vor seine Studenten und füllt wortlos Golfbälle

in einen Krug. Der scheint schon voll

zu sein, doch der Mann schüttet Kies dazu,

rüttelt so lange, bis sich die Steinchen

in die Lücken zwischen die Golfbälle verteilen.

Dasselbe wiederholt er mit feinem

Sand. Zum Schluss gießt er eine Dose Bier

in den Krug. Was die Geschichte lehre?

Nun, zwei Dinge: Erledige die großen,

wichtigen Aufgaben immer zuerst und

nutze die übrige Zeit für die kleineren, weniger

dringenden Anliegen. Und zweitens:

Ein Bier geht immer noch rein. Wiederhold

lacht.

»



Management&Erfolg

» Abgesehen davon, dass sie lieber

gar mit Maschinenbau und Atomphysik

Wein als Bier trinkt: So wie auf ihrem Gemälde

organisiert die zweifache Mutter seit

an die Phase nach dem Abitur. Schließlich

geliebäugelt“, erinnert sich die Managerin

»Wenn man seinen

Jahren ihren Alltag aus Arbeit, Familie –

Job mit Leidenschaft

macht, läuft Abitur in diesem Fach mit Höchstpunkt-

entscheidet sie sich fürs Mathematik-Studium

– warum auch nicht, wenn man das

und der Kunst. „Meine Bilder entstehen

nicht spontan“, sagt Wiederhold. „Ich feile

lange am Konzept. Sobald das aber steht,

zahl besteht?

setze ich es zügig um.“ es von alleine«

„Über die Jahre hat sie sich auf ihre Stärken

fokussiert“, lobt Wilken. „Sie kann

In Freizeit wie im Beruf verbindet die

Monika Wiederhold

studierte Mathematikern genau diese zwei

blitzschnell komplexe Zusammenhänge zu

scheinbar gegensätzlichen Welten – Analyse

und Kreativität. „Das macht sie so besonders“,

sagt der ehemalige Deutsche- der Automobilhersteller sollen Kunden des

einer Idee verknüpfen und verschiedene

Perspektiven einnehmen.“

Dazu nutzt sie auch ihre unterschiedlichen

Bank-Manager Bernd Wilken, der Wiederhold

Logistikunternehmens künftig ihren

Mandate. Ob als Mitglied im Kunden-

als junge Führungskraft gecoacht hat

und seitdem Kontakt zu ihr hält.

Transport zusammenstellen können wie

bei einem Baukasten. Muss die Ware gekühlt

werden? Wie schnell müssen die Güter

beirat der Commerzbank, wo sie zweieinhalb

Jahre beobachten konnte, wie die

Bank ihre Kunden miteinbezieht oder die

IHR GOLFBALL-PROJEKT

Seit fast 20 Jahren arbeitet die 45-jährige

Managerin für den Lufthansa-Konzern.

Zuerst in der Netzplanung in Frankfurt,

dann viereinhalb Jahre am Standort in Norderstedt

nahe Hamburg und nun seit 2001

wieder im hessischen Hauptquartier. Hier

verantwortete sie unter anderem die Einsatzpläne

für 17 000 Crewmitglieder, später

prägte sie als stellvertretende Leiterin die

Konzernstrategie. Wiederholds Erfolgsrezept:

„Wenn man seinen Job mit Leidenschaft

macht, dann läuft es von alleine.“

Seit dem Spätsommer 2011 verantwortet

sie bei Lufthansa Cargo unter anderem das

Beschwerdemanagement sowie die Bereiche

Innovation und Spezialtransporte, etwa

von Tieren oder Medikamenten.

Eines ihrer großen Golfball-Projekte: der

Aufbruch des Konzerns ins digitale Zeitalter.

Zum Beispiel über einen Online-Konfigurator:

Ähnlich wie auf den Web-Seiten

am Zielort sein? Soll der Transport kabeirat

meraüberwacht sein?

Um Antworten auf diese und andere Fragen

zu erhalten, legt Wiederhold Wert auf

den Austausch mit Kunden, organisiert

zweimal jährlich ein Innovationsforum.

Diskutiert die laufende Zusammenarbeit

und vereinbart Projekte, um die Kooperation

zu verbessern. Mit Unternehmen aus

dem Anlagenbau etwa suchen sie und ihr

Team derzeit nach Wegen, wie bei einem

Notfall in einer Fabrik Ingenieure der Anlagenbauer

mit Ersatzteilen noch schneller

an den Ort des Geschehens kommen.

„Monika Wiederhold ist blitzgescheit“,

sagt Ex-Mentor Wilken.

Und das nicht nur auf einem Gebiet:

Schon in der Schule wollte sie am liebsten

kein Fach abwählen. „Ich hätte gerne etwas

mit Sprachen studiert, hatte aber auch

einen Studienplatz für Architektur in

Darmstadt sicher und zwischendurch so-

Übernahme der Dresdner Bank managt.

Oder als Aufsichtsrätin beim Airmail Center

Frankfurt, an dem ihr Arbeitgeber neben

Deutscher Post und Fraport beteiligt ist.

„Als Managerin muss ich Entscheidungen

fällen und das Unternehmen voranbringen.

Im Aufsichtsrat muss ich mich mit

meinem Umsetzungsdrang zurückhalten,

schließlich geht es dabei um Aufsicht und

Rat“, beschreibt Wiederhold den Reiz der

zusätzlichen Aufgabe.

Eine dritte Perspektive eröffnet sich Wiederhold

als Mentorin von Nachwuchskräften.

Mit ihnen bespricht sie nämlich nicht

nur deren Fragen, sondern fordert auch

Impulse für sich ein. „Die Meinung einer

anderen Generation ist mir sehr wichtig“,

sagt Wiederhold, „vor allem in Fragen zur

Digitalisierung.“

Das gilt auch zu Hause, wenn sie mit ihrer

kleinen Tochter Geisterfigürchen produziert

– an ihrem privaten 3-D-Drucker.

ANNA-LENA JEPPSSON

MAN Diesel & Turbo

Seit 2012 zuständig für den

Bereich Strategie

NURTEN ERDOGAN

Commerzbank

Sie leitet seit Januar 2014

den Bereich Fusionen

KERSTIN

WAGNER

Deutsche Bahn

Leitet seit

2012 die Bereiche

Recruiting

und Arbeitgebermarke

GABRIELE RAM-BEYER

Salzgitter

Leitet seit Februar 2011 das

Konzerncontrolling



Gloria Glang, 34

Leiterin Strategie

und Fusionen

PPG Industries

Europe

»Hat keine

Angst vor

großen

Namen«

FOTOS: PR (3), LUX-FOTOGRAFEN.DE/PHILIPP VON RECKLINGHAUSEN, BERNHARD HASELBECK FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

Alles im Lack

Wie entwickelt sich die Altersstruktur unserer

Gesellschaft? Wie verändert die Digitalisierung

unsere Art, zu wirtschaften, zu konsumieren?

Und was bedeutet das alles für

unser weltweit tätiges Unternehmen?

Wenn Gloria Glang von ihren „globalen

Hobbys“ spricht, meint sie weder Golfspielen

in Schottland, einen Segeltörn in der

Karibik oder einen Kochkurs für thailändische

Küche. Sondern zum Beispiel die Auseinandersetzung

mit den Auswirkungen

weltweiter Megatrends auf die Strategie ihres

Arbeitgebers – den amerikanischen

Lackhersteller PPG Industries.

Ihr jüngstes Hobby dieser Art: Wie können

wir uns mithilfe von Risikokapital am

besten an Start-ups beteiligen?

Denn ein Weltkonzern wie PPG, so die

Überzeugung der 34-jährigen Managerin,

kann „auf Dauer nur innovativ sein, wenn

er Partnerschaften mit und Übernahmen

von Start-ups in Betracht zieht“.

Ihre Position erläutert Glang im Sommer

ihrem Vorstandsvorsitzenden Charles

Bunch, den sie nur Chuck nennt. Erklärt

ihm, wie PPG mithilfe kleiner, junger Unternehmen

schnell auf Trends reagieren und

an innovative Technologien kommen

könnte. Präsentiert ihm eine detaillierte

Marktanalyse und kann ihn nach nur fünf

Minuten von dem Projekt überzeugen.

Heute, wenige Monate später, ist Glang

schon auf der Suche nach Akquisitionen

aus der Start-up-Szene – weltweit.

»



Management&Erfolg

Unter Plan

So viele Frauen fehlen in den Aufsichtsräten*

bei einer Frauenquote von 30 Prozent

20 Mitglieder:

Bayer

BMW

Commerzbank

Continental

Daimler

Deutsche Bank

Deutsche Post

Lufthansa

Munich Re

RWE

Siemens

Telekom

ThyssenKrupp

Volkswagen

16 Mitglieder:

Henkel

K+S

Merck

Zwölf Mitglieder:

Adidas

Beiersdorf

Fresenius

Heidelberg-

Cement

Infineon

Lanxess

Linde

30-Prozent-Grenze

Legende:

Arbeitnehmerbank

Frauen

Männer

Anteilseignerbank

Frauen

Männer

* Aufsichtsräte der

Dax 30, die unter

das Quotengesetz

fallen würden;

Quelle: Hans-

Böckler-Stiftung,

eigene Recherche

Lesebeispiel: Im Aufsichtsrat von Bayer sitzen je zwei Frauen

auf Arbeitnehmerseite ( ) und auf Anteilseignerseite ( ).

Um die 30-Prozent-Quote (rote Grenze) zu erfüllen, muss je

ein Mann ( ) weichen.

»

„Das gehört zwar nicht zu meiner Rollenbeschreibung“,

sagt die Managerin,

„aber ich hatte ein paar gute Ideen, die ich

nicht für mich behalten wollte.“

Eigentlich ist die Betriebswirtin seit Januar

2013 beim Chemiekonzern für die Strategieentwicklung

in Europa, dem Nahen Osten

und Afrika zuständig. Macht sich in diesen

Regionen auf die Suche nach Übernahmekandidaten,

lotet Beteiligungen aus –

mit dem globalen Geschäft hat sie nichts zu

tun. Eigentlich.

VORBEREITUNG IST ALLES

Aber Dienst nach Vorschrift war für Glang

noch nie eine Option – schon als sie nach

dem Abitur ihr duales Studium am BASF-

Standort in Münster begann: Gerade neun

Monate war die damals 20-Jährige an Bord,

als sie in der Chefetage anklopfte

und dem Vorstandsvorsitzenden

der Lacksparte vorschlug, eine

Wettbewerbsdatenbank anzulegen.

In welchen Kundensegmenten

tummeln sich Wettbewerber?

Welche Lacke produzieren sie?

Was bedeutet das für BASF?

Fast zehn Jahre arbeitet Glang

in verschiedenen Positionen bei

BASF. Nach ihrem dualen Studium wechselt

sie in die damals neu gegründete interne

Beratung des Konzerns am Stammsitz in

Ludwigshafen, übernimmt anschließend

die Betreuung von einem der zehn größten

Kunden des Chemiekonzerns.

Mit 29 Jahren heuert sie als Beraterin bei

KPMG in Frankfurt an. Akquiriert neue

Kunden – obwohl diese Aufgabe eigentlich

den Senior Managern vorbehalten ist.

„Ich hatte das Gefühl, da könnte noch

mehr getan werden“, lautet ihre Haltung,

die nicht bei allen Kollegen auf Gegenliebe

stößt, ihre Vorgesetzten aber überzeugt.

„Wir haben sie schon nach wenigen Monaten

zur Senior Managerin befördert“, sagt

Chris Stirling, der damals bei KPMG die

Chemieindustrie auf europäischer Ebene

verantwortete. „Normalerweise dauert das

mindestens ein Jahr, aber sie hatte das Talent

und keine Angst vor großen Namen.“

So ruft sie auf der Suche nach dem

nächsten großen Auftrag einfach im Vorstandsbüro

eines großen Schweizer Chemieunternehmens

an und verlangt erfolgreich

einen Termin mit dem Vorstandsvorsitzenden.

„Ein Nein hab ich schon, ein Ja

kann ich noch kriegen“, kommentiert Glang

ihren Anruf in der Chefetage. Mit Erfolg:

Glang überzeugt den CEO und gewinnt ihn

als neuen Kunden.

Audio

Den Rat ihres

Lebens verraten

die Protagonistinnen

in unserer

App-Ausgabe

„Vorbereitung ist alles“, fasst Glang ihre

Strategie zusammen. Bevor sie Gesprächspartner

angeht, analysiert sie das Unternehmen,

findet heraus, mit welchen Problemen

sich ihr Gegenüber beschäftigt, welche Lösung

sie anbieten kann und wie sie am besten

auf die Menschen zugeht. Da greift die

Frau, im Zeitalter von Computer und E-Mail

aufgewachsen, schon mal zu Füllfederhalter

und Briefpapier, um älteren Vorständen in

konservativen Unternehmen die Ernsthaftigkeit

ihres Anliegens zu demonstrieren.

Schnell landet sie im KPMG-Förderprogramm

für die 30 talentiertesten Frauen in

der europäischen Belegschaft, ihre Karriere

in einem global präsenten Unternehmen ist

vorgezeichnet – und doch wechselt sie. Ihr

Ziel: der Industrielackehersteller Becker, ein

Familienunternehmen mit mehr als 100 Jahren

Tradition. Ihre Aufgabe: die

erste globale Strategie für den Mittelständler

entwickeln.

„Großkonzern, Beratung, Marketing,

Vertrieb – ich hatte bis dahin

schon viel gemacht“, begründet

Glang den Wechsel. „Diese

strategische Aufgabe bei einem

weltweit agierenden Mittelständler

war ein herausfordernder,

nächster Karriereschritt.“

Eigene Vorstellungen klar kommunizieren,

die größten Herausforderungen annehmen:

Das hält Glang seit Kindesbeinen so.

Etwa, als sie sich mit elf Jahren in den Kopf

setzt, mit Springreiten anzufangen. „Damals

haben mir viele Leute gesagt, ich sei zu alt

für eine Sportkarriere“, sagt Glang. „Das hat

mich zusätzlich angespornt.“

Sie trainiert täglich, analysiert mit ihrem

Trainer anhand von Videoaufnahmen, was

sie besser machen kann, nimmt jedes Wochenende

an einem Turnier teil. Schafft es

bis in den Nationalkader. Kurz: „Die schönste

Kindheit, die ich mir vorstellen kann.“

Ehrgeiz, der sie bis heute trägt: Fünf Programme

für Top-Manager hat sie berufsbegleitend

an der französischen Managementschmiede

Insead absolviert – das letzte zum

Thema Risikokapital – Basis ihres jüngsten

Karriereschritts.

„Neue Aufgaben sind das schönste Lob,

das man bekommen kann“, sagt Glang. Auch

ihre nächsten, möglichen Karriereschritte

bespricht sie bereits mit ihren Vorgesetzten.

„Ich sehe Gloria Glang in einigen Jahren

in einem Vorstand, egal, ob bei PPG oder

woanders“, sagt Personalberater Thorborg.

„Sie ist keine, die bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag

wartet.“

n

kristin.schmidt@wiwo.de

FOTOS: MARTIN KROLL, PR (4), KARL MICHALSKI



ALEXA HERGENRÖTHER

K+S Kali

Geschäftsführerin seit

Juni 2014

EVELINE METZEN

Atlantik-Brücke

Seit Januar 2011 Geschäftsführerin

SABINE ECKHARDT

SevenOne Media

Seit Januar 2013 Geschäftsführerin

MARIA

CONZELMANN

Beiersdorf

Seit Januar

2014 für die

Konzernentwicklung

zuständig

TANJA GABRIELE FALLER

Afrikanische Entwicklungsbank

Seit 2011 Projektleiterin im

Bereich Energie

CHRISTINE THEODOROVICS

Zürich Versicherungs-Aktiengesellschaft

Seit 2013 Vorstandsmitglied Österreich für

den Bereich Lebensversicherungen


Geld&Börse

Kaufen, wenn die

Schlagzeilen schreien

FONDS | Terrorgefahr, Epidemien und Krieg versetzen die Märkte in Unruhe.

Was vielen Investoren Angst macht, bietet aber auch Chancen. Wie Anleger in

Krisensituationen investieren und moralisch trotzdem sauber bleiben.

Sicher, von der Not anderer Menschen

zu profitieren ist verwerflich.

Krisengewinnler will niemand

sein. Aber: Unternehmen,

die in Krisen Lösungen anbieten,

brauchen Kapital. Und wenn deren

Aktien an der Börse nach oben schießen,

sollen Anleger dieses Geld dann liegen lassen?

Aktuell stehen Unternehmen, die

Schutzanzüge und Gesichtsmasken herstellen,

hoch im Kurs. Ganz so, als müssten

sich künftig nicht nur Ärzte und Pfleger, die

Ebola-Patienten versorgen, in die Plastikungetüme

zwängen, sondern jeder Bürger

ein Exemplar im Schrank haben. Die Folge:

Der Aktienkurs des Schutzanzugproduzenten

Lakeland Industries verdreifachte

sich binnen einer

Woche, als die Ebola-Epidemie

im Oktober die USA erreichte.

Die Aktie von Alpha Pro Tech,

die Gesichtsmasken produzieren,

legte an einem Tag über 30

Prozent zu.

Jede Krise – von Ebola bis

Ukraine – hat ihre Profiteure.

Anleger können sie auf eigene

Faust suchen oder dies Fondsmanagern

überlassen, die Geld

in Sicherheitstechnik, Biotechnologie

oder osteuropäische Aktien investieren.

„Aus kommerzieller Sicht liegt das

Umsatzpotenzial bei Ebola nicht so sehr in

den afrikanischen Entwicklungsländern,

sondern in den Lagerbeständen, die Industriestaaten

für Notfälle aufbauen“, sagt Molekularbiologe

Mario Linimeier, der die

Biotech-Aktienfonds des Münchner Investmentberaters

Medical Strategy lenkt

(siehe Tabelle Seite 108). Um eine Ebola-

Mehr zur Geldanlage

2015 bietet

unsere Konferenz:

www.wiwo-invest

mentgipfel.de/

Ausbreitung in den USA zu verhindern, bestellte

das US-Verteidigungsministerium

160 000 Schutzanzüge. Und es überweist

dem kanadischen Biotech-Unternehmen

Tekmira 140 Millionen Dollar, damit es ein

Medikament herstellt, das die Vermehrung

des Virus im Körper der Infizierten hemmt.

Anfang Oktober schoss die Aktie an einem

Tag um 20 Prozent nach oben.

DER MARKT LEIDET

Wenn sich Krisen verschärfen, profitieren

einzelne Werte, der Dax und die Börse generell

aber leiden. In der zweiten Oktoberhälfte

etwa wurden die Dax-Gewinne des

gesamten Jahres binnen einer Woche zunichte

gemacht: Die Lage im

vom Terror der „IS“-Kämpfer erschütterten

Nahen Osten verschärfte

sich. Deutsche Unternehmen

fürchteten im Russlandgeschäft

um Aufträge, die

Ebola-Angst grassierte, der Internationale

Währungsfonds senkte

seine globale Wachstumsprognose.

Steve Kolano, Investmentstratege

beim Fondshaus

BNY Mellon, blickt deshalb derzeit

primär auf die geopolitische

Entwicklung in Russland und im

Nahen Osten sowie auf den Verlauf der

Ebola-Epidemie. „Das sind Dinge, deren

Richtung sich kaum vorhersagen läßt, die

aber schnell zu massiven Schwankungen

an der Börse führen.“ Seine Botschaft an

die Investoren: „Für Bullenmärkte mit

langfristig steigenden Kursen sind langsame

Anstiege und schnelle Kursverluste typisch.

Eine Chance zum Einstieg in solch

einen Markt hat der Anleger allerdings nur

dann, wenn es gerade viel Lärm gibt.“ Aktuell

bieten vier Kategorien Chancen:

n Aktien von Sicherheitstechnik-Spezialisten,

die von der Angst vor Terror- und

Hacker-Attacken profitieren;

n Biotechnologieunternehmen, die an

Impfstoffen arbeiten;

n Aktien russischer Unternehmen, denen

die Sanktionen zusätzliche

Umsätze bescheren – etwa, weil

sie westliche Importwaren ersetzen

und die Preise steigen;

n Katastrophen-Anleihen (Cat-

Bonds), die Risiken von Versicherern

aus Naturkatastrophen

abdecken. Anleger gewinnen,

wenn die Stürme und Fluten ausbleiben.

Wer sich nicht auf die Suche

nach Einzelwerten machen will,

kann diese Papiere über Fonds kaufen.

Auch die sind riskant, aber das

höhere Risiko kann sich auszahlen:

Während der Dax in diesem Jahr 2,6 Prozent

im Minus liegt, haben Fonds, die sich

auf Sicherheitsthemen konzentrieren, dabei

aber Rüstungsfirmen aus ethischen

Gründen ausklammern, rund 15 Prozent

zugelegt. Bei den Biotech-Fonds ging es im

Schnitt 25 Prozent aufwärts, mit Fonds für

Katastrophen-Anleihen ließen sich 15 Prozent

verdienen. Jeweils rund zehn Prozentpunkte

dieser Renditen stammen aus

Währungsgewinnen des Dollar gegenüber

dem Euro, denn Fonds der Kategorien investieren

stark in Dollar-Papiere.

Chaotische Welt Wenn Krisenmeldungen die

Börsen bewegen, gibt es stets auch Gewinner

»




105

Geld&Börse

TERRORSCHUTZ: KAMERA LÄUFT

Die Märkte fürchten Anschläge der Organisation

„Islamischer Staat“ („IS“). Vergangenen

Mittwoch stieg der Ölpreis plötzlich

von seinem Vier-Jahres-Tief, nachdem Gerüchte

aufkamen, „IS“-Terroristen könnten

für ein Feuer an einer Ölpipeline in Saudi-

Arabien verantwortlich sein. Nachdem ein

mutmaßlicher Sympathisant der „IS“ ins

kanadische Parlament eingedrungen war,

fielen die Aktienkurse. In Kanada und den

USA werden die Sicherheitskontrollen in

öffentlichen Gebäuden verstärkt. Die Folge:

„Die Ausgaben für die innere Sicherheit

steigen“, sagt Patrick Kolb, der bei Credit

Suisse Aktien von Unternehmen aufspürt,

die mit IT-Sicherheit, Umwelt- und Verkehrssicherheit,

Gesundheits- sowie Kriminalitätsschutz

Geld verdienen.

Kolb hat zum Beispiel den schwedischen

Hersteller von Überwachungskameras, Axis

Communications, in seinem Fonds CS

Equity Global Security. Dank Kameraüberwachung

können Täter, wie beim Boston-

Marathon, schneller gefasst werden. Digitale

Kameras von Axis warnen sogar vor

Gefahren. Sie schlagen etwa in der Sicherheitszentrale

Alarm, wenn ein herrenloser

Koffer an einer Bushaltestelle herumsteht

oder wenn eine Person über eine Mauer

klettert. Börsianer rechnen damit, dass

Axis mit dieser Technik gut verdienen wird.

Sie sind deshalb bereit, an der Börse für

Axis das 25-Fache der für 2014 erwarteten

Gewinne zu zahlen.

Wachstumsfantasie hat ihren Preis: Die

Umsätze von 190 Sicherheitsunternehmen

sind in den vergangenen zehn Jahren jährlich

im Schnitt um 6,8 Prozent gestiegen,

gegenüber einem Anstieg der weltweiten

Wirtschaftsleistung um 2,6 Prozent.

Weitere Werte im Credit-Suisse-Fonds

sind die kalifornische Osi Systems, die Personen-

und Frachtscanner baut, sowie

Transdigm, ein US-Spezialist für Flugzeugausstattung,

der etwa schusssichere Cockpittüren

herstellt. Mit einem Anteil von drei

Prozent am Fondsvermögen sind die Amerikaner

eine von Kolbs größten Positionen.

„Da Zulieferer im Flugsektor extrem scharfe

Sicherheitsanforderungen erfüllen müssen,

sind die Eintrittshürden in den Markt

für neue Anbieter sehr hoch“, sagt Kolb.

Frédéric Dupraz, Fondsmanager des

ähnlich gestrickten Fonds Pictet Security,

setzt unter anderem auf einen schwedischen

Anbieter von Schließsystemen: Assa

Abloy profitiere von der zunehmenden

Verstädterung in den Schwellenländern.

Assa Abloy hat einen starken weltweiten

Vertrieb und hat sich von den rein mechanischen

Schlossvarianten längst auch auf

elektronische spezialisiert. Als die Aktie im

Oktober mit dem breiten Markt fiel, hat

Dupraz nachgekauft.

Angst vor Konfliktausweitung Staaten

geben mehr Geld für innere Sicherheit aus

IT-SECURITY: HACKER SCHRECKEN

Hacker dringen in Bankenrechner ein und

schlagen Breschen in lokale Netzwerke.

Die US-Bank JP Morgan meldete unlängst,

dass bei ihr Daten von über 86 Millionen

Konten gehackt wurden. Schlagzeilen

machte auch die Veröffentlichung von Prominenten-Nacktfotos,

die Hacker aus

Rechnern geklaut hatten. Gravierender

wären terroristische Angriffe auf unsere Infrastruktur

– vom Stromnetz bis zur Ampelanlage.

Das Thema IT-Sicherheit nimmt

deshalb in den Fonds breiten Raum ein.

Softwareschmieden wie die amerikanischen

Citrix und Symantec, bekannt durch

ihr Antivirenprogramm Norton, gelten als

Profiteure des Wachstumsmarkts IT-Sicherheit.

Als Senkrechtstarter beim Schutz

vor neueren Bedrohungen im Netz gilt das

US-Unternehmen FireEye, das in Deutschland

mit der Telekom kooperiert. Das Unternehmen

ist seit einem Jahr an der Börse,

der Aktienkurs schwankt stark. Schätzungen

zufolge erwartet es für 2014 einen Verlust

von 461 Millionen Dollar bei einem

Umsatz von 424 Millionen. Vor dem Jahr

2017 wird es die Gewinnschwelle nicht erreichen.

Für die Sicherheitsfonds ist diese

Aktie noch zu heiß.

Deutsche Unternehmen, das wird beim

Blick in die Fonds schnell klar, haben in Sachen

Sicherheit nicht viel zu bieten. Eine

Ausnahme ist Wirecard, die Kolb in seinem

Fonds hält. Das Unternehmen aus dem

bayrischen Aschheim hat sichere Zahlungsverkehrslösungen

im Programm. Wirecard

ist etwa für die Zahlungsabwicklung

beim Online-Ticketkauf von Turkish Airlines

zuständig. Wer per Kreditkarte zahlt,

dessen Transaktion übernimmt Wirecard,

die dazu extra eine Banklizenz haben.

Dupraz von Pictet hat zudem Aktien von

Fiserv gekauft. Der Anbieter sicherer Zahlungssysteme

hat jüngst den Konkurrenten

Global Collect übernommen und könnte

jetzt mit geballter Kraft auch Wirecard unter

Druck setzen. Generell gilt hier: Die Branchenriesen

kaufen zu, weil ihr Wachstum

schwächer wird, ihre Kassen voll sind und

die Finanzierung angesichts der niedrigen

Zinsen günstig ist. Für Pictet-Fondsmanager

Dupraz gehören Qualys, ein kalifornischer

Sicherheitsexperte für Cloud-Daten,

sowie der Netzwerk-Sicherheitsexperte Fortinet

zu den nächsten Übernahmekandidaten.

BIOTECH: EBOLA-PROFITEURE

Im Gesundheitsbereich setzen Kolb und

Dupraz auf Laborausrüster wie Thermo

Fisher Scientific, mit deren Instrumen-

Schön unsicher Cyber-Attacken bedrohen

Privates (hier: Schauspielerin Jennifer

Lawrence), Unternehmen und Infrastruktur

»



Geld&Börse

»

Bio vorn

Kursentwicklung von Krisenmärkten und

-profiteuren im Vergleich zum Dax

150

Biotech

140

130

120 Deutschland, Dax

Sicherheit

110

100

90

80

Russland

70

J F M A M J J A S O N

Januar 2014=100; Indizes von MSCI für Russland

und Biotech; Sicherheit Pictet-Security-Fonds;

Quelle: Thomson Reuters

ten die Diagnose von Krankheiten wie

Ebola möglich ist. Mit dem US-Unternehmen

Stericycle haben sie zudem einen

Dienstleister im Portfolio, der für Kliniken

die Abfallentsorgung übernimmt. Stericycle

beseitigt Schutzanzüge der Ebola-Stationen

oder auch Spritzen sowie menschliches

Gewebe, also all das, was nicht einfach

in der städtischen Müllabfuhr landen

darf.

Pictet-Manager Dupraz hat mit 3M den

für seine Post-it-Blöcke bekannten US-

Mischkonzern im Portfolio. Er stellt auch

Ebola-Schutzkleidung, Atemschutzmasken

und Augenvisiere her. Der Gesundheitsbereich

ist eines von sechs Standbeinen

von 3M. Dupraz hält den Konzern für

einen der innovativsten weltweit.

Der studierte Mediziner Rudi Van den

Eynde steigt noch viel tiefer in das Thema

Ebola ein. Er ist für die Aktienauswahl des

Biotechnologiefonds der belgischen Fondsgesellschaft

Candriam zuständig und

schätzt auch ab, welche Medikamente im

Kampf gegen das Todesvirus Erfolg haben

könnten. Anfangs, so gibt er zu, habe er das

Virus unterschätzt, als es im Februar wieder

Schlagzeilen machte. „Früher kam Ebola

aus dem Busch und war schnell verschwunden.

Dadurch ist es schwer, Menschen zu

impfen“, sagt er. Die jetzige Epidemie blieb

nicht auf abgelegene Dörfer beschränkt.

Die Furcht vor der Ausbreitung wuchs, als

Ebola die USA erreichte.

Die Pharmabranche nimmt er in Schutz:

„Es ist schwierig, bei derart seltenen Krankheiten

Gegenmittel zu entwickeln.“ Ebola-

Impfungen allerdings könnten wirtschaftlich

attraktiv sein. Tests mit manch aussichtsreichem

Impfstoff gibt es etwa von

den US-Pharmariesen GlaxoSmithKline,

Johnson&Johnson sowie der Biotech-

Schmiede Inovio und der dänischen Bavarian

Nordic.

In seinem Fonds hält Van den Eynde die

Aktien der US-Unternehmen Biocryst und

Chimerix mit sehr kleinen Positionen. Beide

forschen an Medikamenten, die bei Ebola

zum Einsatz kommen. Einzelne Erfolge an

Ebola-Patienten, die überlebt haben, ließen

die Kurse der Aktien stark steigen. Ein von

Biocryst entwickelter Wirkstoff hat bei Affen

Ebola und das ähnliche Marburg-Virus bekämpft.

„Bei einer weltweiten Pandemie

würde der Kurs von Biocryst zwar stark steigen,

aber ich hoffe nicht darauf. Eine massive

Verbreitung würde weltweit zu einem Aktiencrash

führen“, sagt Van den Eynde.

Chimerix hat Brincidofovir entwickelt, ein

Medikament, das die Virenverbreitung im

Körper hemmt. Bei US-Tests am Centers for

Disease Control wirkte es auch gegen Ebola.

Inzwischen sind Ebola-Patienten in den

USA mit Brincidofovir behandelt worden.

Selbst wenn der breite Einsatz der Medikamente

fehlschlagen würde, bleiben die Unternehmen

in den Augen von Van den

Eynde attraktiv: „Biocryst and Chimerix haben

noch andere Stoffe in der Pipeline, die

ihre Aktienkurse stützen, wenn das Thema

Ebola nicht mehr in den Schlagzeilen ist.“

Da die Forschung nicht immer erfolgreich

ist, etwa auch die derzeit als heißer

Ebola-Profiteur gefeierte Tekmira schon

mal mit ihrem Medikament wegen Nebenwirkungen

zurückgepfiffen wurde, hält

sich auch Van den Eynde aus mancher

Spekulation um das Todesvirus heraus.

„Sogar Fujifilm ist über seine Tochter Toyama

Chemical mit einem Medikament bei

der Ebola-Bekämpfung erfolgreich. Allerdings

hat dieser Bereich am Gesamterfolg

des Konzerns nur einen so geringen Anteil,

dass ich keine Aktien der Japaner halte“,

sagt Van den Eynde. Er hofft, dass Ebola in

den nächsten Monaten wieder in den Hintergrund

rückt. Nigeria und Senegal gelten

als ebolafrei, in Liberia gehen die Infektionen

bereits zurück. Im Fonds hält Van den

Eynde derzeit 93 Einzeltitel. Im Vordergrund

stehen dabei Krankheiten wie Krebs,

Hepatitis oder Malaria.

RUSSLAND: ZURÜCK ZUM ACKER

Wesentlich länger als Ebola dürfte die

Ukraine-Krise die Welt und damit auch die

Märkte in Atem halten. Angelika Millendorfer,

Leiterin für Schwellenländer-Aktien

bei der österreichischen Raiffeisen Capital,

legt Geld unter anderem in Russland an,

»

Jenseits von Afrika Virus belastet den

Welthandel, Hoffnung ruht auf Erfolgen in

der Biotech-Forschung



Geld&Börse

An den Brandherden der Welt

Empfehlenswerte Fonds für Aktien aus der Sicherheitsbranche, für Biotech, Russland und Katastrophen-Anleihen

Fondsname

Pictet Security

Credit Suisse Equity Global Security

Candriam Equities Biotechnology

FCP OP Medical BioHealth Trends (Medical Strategy)

Raiffeisen-Russland-Aktien

db x-trackers MSCI Russia Capped ETF

JPMorgan Emerging Markets Dividend

GAM Star Cat Bonds

Schroders GAIA Cat Bonds

ISIN

LU0256846139

LU0909471251

LU0108459040

LU0119891520

AT0000A07FR35

LU0322252502

LU0862449856

IE00B4VZPG27

LU0951570505

Wertentwicklung in Prozent 1

1 Jahr 5 Jahre

17,8

21,3

50,2

32,7

–19,5

–21,0

8,6

13,7

13,1

1 jährlicher Durchschnitt (in Euro gerechnet), zum Vergleich: MSCI-Welt-Aktienindex Wertentwicklung 1 Jahr: 15,1 Prozent, 5 Jahre pro Jahr 12,2 Prozent; 2 je höher die Jahresvolatilität

(Schwankungsintensität) in den vergangenen drei Jahren, desto riskanter der Fonds; Quelle: Morningstar, eigene Recherchen; Stand: 6. November 2014

17,4

18,0

35,5

22,8

2,5

–0,3

neu

neu

neu

Volatilität

2

8,4

9,7

18,9

14,8

21,7

20,8

–

–

–

Aktuelle Strategie der aktiv gemanagten Fonds, Zusammensetzung

des börsengehandelten Indexfonds (ETF)

70 Aktien zum Thema Sicherheit (IT, Überwachung)

50 Einzelwerte mit Sicherheitsbezug (ohne Rüstung)

93 Einzelwerte, davon rund 30 Biotech-Riesen

90 Biotech-Werte, viele forschungsstarke Kleinfirmen

45 günstige russische Aktien mit hoher Dividende

Indexfonds aus den 22 größten russischen Unternehmen

Schwellenländer-Dividenden-Aktien, 7 Prozent Russland

Katastrophen-Anleihen, überwiegend Hurrican-Risiken USA

Katastrophen-Anleihen, 50000 Dollar Mindestanlage

»

therington. Im Nachhinein erwiesen sich

Abstürze aber häufig als Einstiegsgelegenheiten.

Am russischen Bankriesen Sberbank

sowie am Ölwert Lukoil hält er deshalb

fest, obwohl sich deren Kurse innerhalb

eines Jahres halbiert haben.

Sicher, die russische Wirtschaft spürt die

Sanktionen. Manche westliche Bank gibt

russischen Unternehmen keinen Kredit

mehr. Zudem schreckt das Verfahren gegen

den Oligarchen Wladimir Jewtuschenkow

ausländische Investoren ab. Dessen

Mischkonzern Sistema hält die Aktien-

einem Markt, der crasht. Kleine Entspannungen,

etwa durch die Einigung zwischen

Russland und der Ukraine im Streit

um Gaslieferungen, wurden durch neue

Spannungen nach den Wahlen in der Ostukraine

abgelöst.

Mit mehr als 20 Jahren Markterfahrung

hat Millendorfer in Russland genug erlebt,

um zu wissen, dass politisch bedingte Krisen

und Börsenkorrekturen oft kurzlebiger

sind als gedacht. Als Russland die Krim annektierte,

fielen die russischen Kurse innerhalb

kürzester Zeit um fast 25 Prozent.

Danach konnte sich der russische Aktienindex

RTS bis Juli um 30 Prozent erholen.

Der Abschuss der Malaysian-Airline-Passagiermaschine

über der Ostukraine, bei

dem 298 Menschen starben, ließ dann

aber auch hartgesottene Investoren nicht

mehr kalt. Es begann ein Kursrutsch, von

dem sich der russische Aktienmarkt bis

heute nicht erholt hat. Der fallende Rubel

erhöhte für ausländische Anleger die Verluste.

Als großes Ölförderland leidet Russland

zudem unter dem niedrigen Ölpreis.

„Jede Markterholung kann das sein, was

als dead-cat-bounce bezeichnet wird, als

Hüpfer einer toten Katze“, sagt Werner

Hedrich, Deutschland-Chef des Fondsanalysehauses

Morningstar.

Abgeklärter sieht das Richard Titherington.

Der Chefanleger für Schwellenländeraktien

bei JP Morgan Asset Management ist

krisengestählt. Er verwaltet insgesamt 46

Milliarden Dollar, rund 3,5 Milliarden davon

in russischen Aktien. „Der Markt war

immer sehr zyklisch, die Beziehungen zu

den Nachbarn selten gut, die Börse hat immer

sensibel auf fallende Rohstoffpreise

und politische Eingriffe reagiert“, sagt Timehrheit

am Ölkonzern Bashneft, den

Wladimir Putin offenbar lieber beim staatlichen

russischen Ölkonzern Rosneft sähe.

Der Rosneft-Chef gilt als Freund Putins.

Jewtuschenkow steht unter Hausarrest.

Das Vertrauen in den russischen Staat und

dessen Rechtssicherheit wird abermals erschüttert,

ähnlich wie 2003, als Yukos-Chef

Michail Chodorkowskij wegen angeblicher

Steuerhinterziehung in Haft kam und um

sein Vermögen gebracht wurde.

Doch Fondsmanager sehen einen wichtigen

Unterschied zu früheren Jahren: Die Aktien

sind nach klassischen Kriterien megabillig,

so billig, dass mancher Investor doch

noch ins Grübeln kommt. Die Dividendenrendite

liegt im Schnitt bei fünf Prozent.

Anleger zahlen nur das 4,7-Fache der Jahresgewinne

für russische Unternehmen,

gegenüber dem Zehnfachen im Schnitt der

restlichen Schwellenländer. Das Kurs-

Buchwert-Verhältnis liegt bei 0,6 – die Vermögenswerte

der Unternehmen sind also

größer als ihr Börsenwert. „Investmentchancen

gibt es in Schwellenländern immer

dann, wenn die meisten Anleger einen

Markt sehr negativ sehen“, sagt Titherington.

Ins Beuteschema der Fondsmanager

passen derzeit private Unternehmen, die

möglichst wenig Nähe zur Politik aufweisen,

verlässlich Dividenden zahlen und deren

Marktanteil steigt. Das Management

sollte nicht nur Vertrauen erwecken, sondern

möglichst auch selbst am Unternehmen

beteiligt sein.

Das Boot Die Börsenkurse reagieren sensibel

auf die unterschwelligen Drohungen

Russlands mit seinem Waffenarsenal



Extremes Wetter Für Schäden aus Flut,

Sturm oder Bränden haften Anleger mit

„Die Rubel-Schwäche hilft lokalen Produzenten

gegenüber der ausländischen Konkurrenz“,

sagt Millendorfer. Ein Profiteur der

politischen Entwicklung ist etwa das russische

Agrarunternehmen Cherkizovo. Weil

Putin als Reaktion auf die Sanktionen des

Westens Importe von Lebensmitteln aus

der EU drastisch beschnitt, steigt die Nachfrage

nach Produkten von russischen

Äckern. Die mehrheitlich einer Familie gehörende

Cherkizovo-Gruppe hat bereits in

den vergangenen drei Quartalen ihre Produktion

an Fleisch und Getreide steigern

können. Weil der Importstopp die Warenpreise

steigen lässt, macht auch der Handelsriese

Magnit, das russische Pendant zu

Aldi, mehr Umsatz. Ihm trauen Fondsmanager

noch weiteres Wachstum zu, weil sie

daran glauben, dass Magnit den kleineren

Händlern Marktanteile abjagen werde.

Millendorfer hält zudem, wegen der hohen

Dividendenrenditen von mehr als sieben

Prozent, an den Vorzugsaktien der Ölund

Gasproduzenten Surgutneftegas und

Tatneft fest. Sie glaubt daran, dass die Unternehmen

trotz des niedrigen Ölpreises

noch Geld verdienen und genug für die Dividenden

übrig bleiben wird.

KATASTROPHALE ANLEIHEN

Odile, Dolly und Cristobal haben in diesem

Herbst Fondsmanager John Seo auf Trab

gehalten: verheerende Stürme mit ganz

harmlosen Namen, die die Küsten Mexikos

und der Bermudas entlangbrausten. Der

Amerikaner mit koreanischen Wurzeln ist

Fondsmanager beim US-Vermögensverwalter

Fermat Capital Management und

auf Katastrophen-Anleihen – kurz Cat-

Bonds – spezialisiert. Das sind Zinspapiere,

die Versicherer, Rückversicherer oder Staaten

ausgeben, um sich gegen hohe Schäden

durch tropische Hurrikans, europäische

Stürme, Erdbeben, Überschwemmungen

oder Feuersbrünste abzusichern.

Anleger, die diese Papiere kaufen, treten

damit an die Stelle von Rückversicherern

und haften für die Schäden aus versicherten

Naturkatastrophen. Nehmen die überhand,

fallen Zinszahlungen und im Extremfall

die Rückzahlung der Anleihen aus.

Dieses Risiko wird mit Zinsen vergütet, die

deutlich über denen normaler Unternehmensanleihen

liegen. Durchschnittlich

werfen die Papiere im von Manager Seo gelenkten

GAM Star Cat Bonds-Fonds noch

4,5 Prozent Rendite ab, bei nur etwas mehr

als zwei Jahren Restlaufzeit der Anleihen.

Jüngst kam eine von Florida emittierte

Sturm-Anleihe heraus, die ihm jährlich 7,5

Prozent Zinsen zahlt und mit sieben Prozent

rentiert. Das Rating der Anleihe entspricht

der Bonitätsnote B von Standard &

Poor’s, die etwa auch der französische Telekommunikations-

und Netzwerkspezialist

Alcatel-Lucent hat. Aber eine noch zwei

Jahre laufende Anleihe der Franzosen

bringt nur 2,6 Prozent Rendite.

Die Hurrikan-Saison in den USA ist bald

vorbei, dann kann Seo durchatmen. Rund

60 Prozent seines Portfolios stecken in Cat-

Bonds, mit denen Sturmschäden in Florida,

New York, Texas und North Carolina

abgedeckt werden müssten. Bleiben – wie

in diesem Jahr – die großen Verwüstungen

aus, können sich die Anleger mit der Bevölkerung

der verschonten Regionen freuen.

Sie bekommen die Zinsen und das investierte

Geld zurück, wenn bis zur Fälligkeit

nichts mehr passiert.

Wegen des Hurrikans Odile stehen jetzt

allerdings für Cat-Bonds-Investoren rund

50 Millionen Dollar auf dem Spiel. Mexiko

hatte sein Hurrikan-Risiko in der von Odile

getroffenen Region Baja California zusammen

mit anderen Risiken in einem Paket

verkauft. Noch berechnen Experten die genaue

Schadenssumme. Da das Mexiko-Risiko

in Seos Fonds nur weniger als ein Prozent

ausmacht, rechnet er nicht mit wesentlichen

Einbußen bei der Performance.

Insgesamt hat er rund 100 verschiedene

Anleihen im Portfolio, die Risiken aus einzelnen

Katastrophen werden auf diese

Weise breit gestreut.

Der Renditevorsprung gegenüber anderen

Anleihen macht Cat-Bonds beliebt.

Wirtschaftswoche Ausgabe vom 10.11.2014 (Vorschau)

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