Post Merger Integration - Roland Berger Strategy Consultants

Roland BeRgeR Strategy conSultantS
content
Fresh thinking for decision makers
Post Merger Integration
(PMI) sichert den erfolg
von Zusammenschlüssen
|ǀZentral ist das Kulturund
Synergiemanagement
|ǀauf die richtigen Köpfe,
Maßnahmen und Pläne
kommt es an |ǀDenn die
chance des gelingens gibt
es nur einmal
novemBeR 2011

Mehrere Phasen kennzeichnen
den Prozess Professionellen
synergieManageMents
er beginnt bei der Bestimmung wirksamer Stellhebel
("discovery") und führt bis zur Implementierung der maßnahmen
("Realization"). Besonders kritisch sind die
drei Zwischenphasen: nomination, Selection
und alignment
alIgnmenT
den optimalen ablauf zu bestimmen
heißt, das Richtige zur richtigen Zeit
zu tun und die Wirkungszusammenhänge
unterschiedlicher maßnahmen
zu identifizieren.
✗ ✔
✔
SeleCTIon
die Synergiehebel müssen, gemessen
an ihrer finanziellen Wirkung,
ihrer Umsetzungsgeschwindigkeit
und ihres nachhaltigen effekts ausgewählt
und an die jeweilige Unternehmenskultur
angepasst werden.
nomInaTIon
erfolgreiches Synergiemanagement
braucht klare verantwortlichkeiten
und eine transparente Umsetzungshierarchie.
deshalb ist die Benennung
eines PmI-managers so wichtig.

google verleibt sich Motorola Mobility ein. Bierriese SaBMiller startet feindliche Übernahme
von australiens nummer eins Foster's. Fiat übernimmt die Mehrheit an chrysler. uS-Pharmadienstleister
express Scripts schluckt rivalen Medco Health Solutions. Microsoft kauft Skype,
und Volkswagen holt mit Man zum großen Schlag auf dem internationalen nutzfahrzeugmarkt
aus – die Meldungen zum geschäft mit Übernahmen und Fusionen überschlagen sich
in der Wirtschaftspresse, als gäbe es kein Morgen mehr.
rezessionsängste treiben die Spekulation und schüren Befürchtungen eines ausverkaufs
europäischer Blue chips an zahlungskräftige Investoren aus boomenden Schwellenländern.
Für seinen energiekonzern drohe die gefahr einer feindlichen Übernahme, schreckte der
scheidende rWe-chef Jürgen großmann seine aktionäre auf. Daimler-chef Dieter Zetsche
stellt nervöse anteilseigner vorsorglich ruhig: er sehe keine gefahr für eine feindliche Übernahme.
"Wir werden internationaler", verkündet Hessens früherer Ministerpräsident roland
Koch, gerade an der Spitze des Baukonzerns Bilfinger Berger angekommen. Für Übernahmen
will er in den nächsten zwei Jahren eine Milliarde euro bereitstellen.
Von Katerstimmung also keine Spur. laut thomson Financial betrug das weltweite Volumen
der Fusionen und Übernahmen (M&a) im ersten Halbjahr 2011 rund 900 Milliarden euro –
ohne dass dabei die geschäfte des Private-equity-Sektors bereits mit eingerechnet wären.
Das sind 50 Prozent mehr als im vergangenen Jahr. Besonders in die Segmente automotive,
Investitionsgüter, Business Services sowie Konsum kommt nach einschätzung von roland
Berger Strategy consultants Bewegung. Knappe angebote an nationalen objekten führen zu
mehr grenzüberschreitenden aktionen. Das spektakulärste Vorhaben scheiterte nur knapp
am einspruch des uS-Justizministeriums. Der amerikanische netzanbieter at&t darf die
telekom-tochter t-Mobile uSa aus angst vor einem marktbeherrschenden telefonriesen
nicht für 39 Milliarden Dollar übernehmen – vorerst nicht.
doCh FaST eBenSo häUFIg, WIe ÜBeRnahmen
STaTTFInden, SCheITeRn SIe aUCh
"traumhochzeiten" wie einst die von Daimler und chrysler gibt es schon lange nicht mehr.
Die Mängelliste ist lang: Der Preis stimmt nicht, rechtliche Barrieren werden unterschätzt,
latente gefahren entweder nicht erkannt oder kleingeredet. Interviews im rahmen der Studie
"Synergiemanagement in Post Merger Integrations" von roland Berger Strategy consultants
zeigen: 84 Prozent der Befragten halten die unternehmenskultur für ein "wichtiges" oder
gar "sehr wichtiges" Instrument für das erreichen von Synergien, aber nur die Hälfte davon
glaubt, dass dieses Kriterium im Übernahmeprozess entsprechend berücksichtigt wird.
Vieles scheitert, bevor es richtig anfängt: 2010 kamen nach analysen von roland Berger nur
knapp 74 Prozent der teils vollmundig angekündigten Übernahmen zustande. 2008 waren
es noch mehr als 80 Prozent gewesen – aber auch das ist noch lange keine garantie, dass
aus "1 + 1" mehr als "2" wird.
Der größte Stolperstein: falsches Integrations- und Synergiemanagement. Der Studie von
roland Berger zufolge verbinden 80 Prozent der befragten experten gescheiterte akquisitionen
zuallererst damit. Weitere gründe, aber bei weitem nicht so wichtig: Der Kultur-
ConTenT
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SeChS monaTen 2011
900
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Das sind 50 Prozent mehr als im
vergangenen Jahr.
Quelle: thomson Financial
Post merger Integration
euro

Roland BeRgeR Strategy conSultantS
dReI geheImTIPPS
eRFolgReICheR
PoST meRgeR InTegRaTIon
nomination:
Den richtigen Kopf ernennen
✗ ✔
✔
Selection:
Die richtigen Maßnahmen bestimmen
alignment:
Den richtigen ablauf festlegen
schock raubt alle energie, überhöhte Übernahmepreise oder das ego der beteiligten Vorstände
führen dazu, dass das fusionierte unternehmen seine neuen chancen nicht ausspielen
kann. Manchmal fehlt es an allen ecken und enden: an einem strukturierten Prozess, an
Führung, an Zeit, an Personal. Vor allem: es mangelt an der Fähigkeit, Synergien weit im
Voraus zu bestimmen und sie anschließend für mehr effizienz und Wettbewerbsfähigkeit in
der richtigen reihenfolge und zur richtigen Zeit zu heben. und: Weil es vorher oft keinen Plan
für später gibt, regiert hinterher vielfach das chaos.
umgekehrt gilt: Post Merger Integration (PMI) antizipiert und eliminiert frühzeitig aus der
erfahrung erkennbare Schwachpunkte und Fehlerquellen. Kern dieses Prozesses ist das
Synergiemanagement. Professionell eingesetzt, ermöglicht es messbare Fortschritte bei
der Suche nach sowie der Priorisierung und umsetzung von werthaltigen gemeinsamkeiten.
Das gesamte change Management baut darauf auf. Zeit für experimente gibt es meistens
nicht: unternehmen, die sich zusammentun, haben in der regel eine chance – aber die nur
einmal. ein neuer Beratungsansatz von roland Berger Strategie consultants soll genau die
einmalige chance nutzen. er beruht auf den erkenntnissen aus einer Vielzahl nationaler und
internationaler Projekte. Die breit angelegte Studie untermauert das Wissen zusätzlich. auch
wenn sich die größe der unternehmen, ihre Branchen und ihre Kulturen zum teil deutlich
unterscheiden, so lässt sich die Systematik des roland Berger ansatzes individuell adaptieren
und fast überall anwenden.
FÜnF PhaSen kennZeIChnen den PRoZeSS PRoFeSSIonellen
SyneRgIemanagemenTS
er beginnt bei der Bestimmung wirksamer Stellhebel ("Discovery") und führt bis zur
Implementierung der Maßnahmen ("realization"). Besonders kritisch sind die drei
Zwischenphasen. Häufig unterschätzt, hängt es vor allem von ihnen ab, ob die betroffenen
unternehmen ihre Ziele erreichen – oder sich im Wust ihrer lastenhefte verzetteln und
ganz aufreiben:
"nomination": erfolgreiches Synergiemanagement braucht klare Verantwortlichkeiten und
eine transparente umsetzungshierarchie. Im Idealfall steht ein PMI-Manager an der Spitze
mit unmittelbarem Zugang zum topmanagement. Über das Steuerungskomitee leitet er die
Integrationsteams der ersten Stunde.
"selection": Dabei geht es um die auswahl von Synergien nach ihrer finanziellen Wirkung,
ihrer umsetzungsgeschwindigkeit und ihres nachhaltigen effekts – angepasst an die jeweilige
unternehmenskultur.
"alignment": Das Setzen der Maßnahmen in die optimale reihenfolge: das richtige
zur richtigen Zeit. und: Das Identifizieren von Wirkungszusammenhängen unterschiedlicher
Maßnahmen. Sie können sich entweder ausschließen oder ergänzen.
Dabei haben unternehmen überwiegend kein erkenntnis-, sondern ein umsetzungsproblem.
Sie wissen um ihre Schwächen. Doch häufig fehlt es an Wissen, erfahrung und ressourcen,
um unter teils immensem Zeitdruck das richtige zu tun. Fast jede zweite an der roland

Berger Studie "operations efficiency radar 2010" beteiligte Firma verspricht sich profitables
Wachstum durch Zukäufe. aber vier von zehn sehen auch: Ihre PMI-Fähigkeiten reichen teils
bei Weitem nicht aus. Die Vorbereitung auf mögliche Fusionen leidet darunter ebenso wie
später die umsetzung des Zusammenschlusses, wenn fremde Welten und unterschiedliche
auffassungen zum ersten Mal frontal aufeinanderprallen, Sprach- und Verständnisprobleme
wie Sand im getriebe mahlen und alle früheren gedankenspiele über den Haufen werfen.
unrealistische Zeitvorgaben, eitles gerangel um Kompetenzen, titel und Ämter, mangelnde
ressourcen und nachlässiges controlling zertrümmern den Prozess. ein strukturiertes
Integrations- und Synergiemanagement sieht anders aus. es definiert und operationalisiert
Synergien bereits vor der Übernahme oder Fusion. es folgt einem Masterplan, unterliegt
strengen, jedoch transparenten Führungsprinzipien, stellt sich jederzeit einem Monitoring
mit anschließend messbarer ergebniskontrolle. Vor allem: es nimmt die gesamte Mannschaft
mit.
nomInaTIon: PmI BRaUChT FÜhRUng
Hinter allem steckt ein kluger Kopf. PMI-Manager stammen aus dem top-Management. Sie
sind ausgezeichnete Kommunikatoren, erfahren, tolerant, umsichtig und entscheidungsstark.
Sie verfügen im unternehmen über ein dichtes Informations- und Beziehungsnetz,
erfreuen sich allgemeiner anerkennung und werden wegen ihres unabhängigen geistes
respektiert. noch wichtiger: Sie werden frühzeitig in alle akquisitions- und Fusionspläne eingebunden.
und, das zeigt die Studie von roland Berger: Sie sind bei umfangreichen Integrationen
mit nichts anderem beschäftigt, konzentrieren sich also zu 100 Prozent auf diese
aufgabe, bei teilintegrationen mindestens zu 50 Prozent. PMI-Manager berichten im Idealfall
direkt an den jeweiligen Vorstandsvorsitzenden. "So gewinnt man die nötige Freiheit und
das Standing in der organisation", sagt PMI-Manager georg Schulz vom internationalen
Baustoffkonzern Holcim. Schulz muss es wissen: Wachstum generiert sein unternehmen
vornehmlich durch Zukäufe.
Was sich wie das vermeintlich austauschbare Profil für jedwede Spitzenkraft der Wirtschaft
liest, ist für die PMI ein wesentliches Moment. alle erfahrungen zeigen: Je höher das Synergiemanagement
im unternehmen angesiedelt ist, je früher der PMI-Manager in die
akquisitionsbemühungen involviert ist und je stärker er sich und seine expertise einbringen
kann, desto größer sind die erfolgsaussichten. "ein hauptamtlicher PMI-Manager ist ein klarer
erfolgsfaktor", sagt beispielsweise reinhard Fasshauer, leiter Konzern-Projektportfoliomanagement
beim Finanzdienstleister talanx und steht mit dieser ansicht nicht allein.
Drei von vier befragten Managern in der roland Berger Studie sind der Überzeugung, PMI-
Manager sollten sich ihrer aufgabe als Vollzeitstelle widmen können. Doch nur in einem
Drittel der Fälle, so die untersuchung, ist dies der Fall. auch rolf erfurt, Director operations
& Performance Improvement beim kanadischen Flugzeugbauer Bombardier, weiß um die
Bedeutung einer solchen Position: "nur wenn der PMI-Manager schon früh dabei ist, kann er
Synergien später heben." Fast jeder zweite teilnehmer an der Studie von roland Berger
kommt zu demselben Schluss: Bei erfolgreichen Übernahmen war der PMI-Manager bereits
vor dem Start der Verhandlungen nominiert worden.
ConTenT
vollZeIT PmI-manageR
geWÜnSChT
71%
anSPRUCh
Post merger Integration
37%
WIRklIChkeIT
71 Prozent der Studienteilnehmer
wünschen sich Vollzeit-PMI-Manger,
aber nur 37 Prozent sehen dies in
die heutige Praxis umgesetzt.

Roland BeRgeR Strategy conSultantS
dIe SChlÜSSel ZUR
veRWIRklIChUng deR
SyneRgIen
WIrKungSgraD
geScHWInDIgKeIt
nacHHaltIgKeIt
Kultur
SeleCTIon: neUeS SChema BeWeRTeT SyneRgIen
Wie aber können wirkungsvolle Synergiemaßnahmen systematisch identifiziert werden?
entlang der Wertschöpfungskette? oder geordnet nach umsatzpotenzialen, Kosteneinsparungen
oder Verbesserungsmöglichkeiten im Produktportfolio?
roland Berger hat ein neues Schema zur auswahl von Maßnahmen entwickelt, das eine an
die individuelle Situation angepasste Bewertung erlaubt. es unterscheidet zwischen top
oder Flop und ist anwendbar auf alle Bereiche im unternehmen, entlang und quer zur Wertschöpfungskette.
Vier Kriterien sind dabei maßgeblich und der Schlüssel für die Verwirklichung
von Synergien:
Wirkungsgrad: Welche (monetäre) Höhe erreicht die Synergie?
geschwindigkeit: Wie schnell können Maßnahmen ihre volle Wirkung entfalten?
nachhaltigkeit: Handelt es sich um einen einmaleffekt oder um dauerhafte einsparungen?
kultur: Stößt die Maßnahme bei den Mitarbeitern auf Verständnis?
Die roland Berger Studie belegt: erfolgreiche PMI-Projekte spiegeln die relevanz des Kriterienquartetts
bei der auswahl von Synergiehebeln wider; sie kommen dort wesentlich
häufiger zum einsatz. Mehr noch: Sie sind erfolgsentscheidend.
entscheidend ist darüber hinaus: Die Suche erfasst beide lager einer allianz – eine Forderung,
die selbstverständlicher erscheint, als sie in Wirklichkeit ist. laut roland Berger Studie
ist ein Drittel der erfolglosen Übernahmen auf mangelnde Kooperation im Synergiemanagement
zurückzuführen. Bei erfolgreichen unternehmen kommt dies so gut wie gar nicht vor
(5 Prozent). In der regel fallen entscheidungen über das, was gemacht werden soll, von
oben nach unten – ein Prozess, der nach allen erfahrungen in wenigen Wochen abgeschlossen
ist. Wie es dann gemacht wird, geschieht von unten nach oben – was Monate dauern
kann. erst danach folgt die Priorisierung möglicher Maßnahmen. Faustregel: Schnell und einfach
geht vor langsam und kompliziert, umsetzungsgeschwindigkeit schlägt im ersten
Schritt Kostenoptimierung. Vorrang hat, was Kunden und Mitarbeiter bei laune hält. rasche
umsatzgewinne können Skeptiker ruhigstellen, Befürworter zusätzlich motivieren und
Ängste um arbeitsplätze beseitigen. risikoabschläge helfen, überhöhte erwartungen auf
ein realistisches Maß zu reduzieren.
alIgnmenT: aUF dIe mISChUng kommT eS an
Kostenbetrachtung ist im Synergiemanagement ein wichtiger Punkt. Doch schnelles geld ist
nicht alles. "eine alleinige Betrachtung finanzieller Synergien ist nicht ausreichend", sagt
Joachim Hofmann, PMI-Manager beim deutschen leitungsbauer Sag. Synergien zur Steigerung
der Produktionseffizienz oder die organisation globaler Produktionsnetzwerke können
schneller auf das neue Firmengebilde durchschlagen als etwa die vielbeschworene vertikale
Integration oder das ausmerzen indirekter Kosten.
Häufig unterschätzt, aber ebenso erfolgskritisch sind die gegenseitigen abhängigkeiten
einzelner Maßnahmen voneinander und ihre Beziehungen untereinander. eine von roland

Berger entwickelte Matrix verdeutlicht, welche dieser Hebel für sich alleine stehen und
welche nur in Verbindung mit einem anderen funktionieren. So ist das thema globale Produktionspräsenz
stärker mit vertikaler Integration sowie Planung und Management verbunden
als mit dem Hebel Produktionseffizienz. Für die wiederum sind naturgemäß die indirekten
Kosten der bedeutendste Hebel.
gg
Das tiefe Wissen vom Zusammenspiel der Hebel erhöht deren Wirkungsgrad. Die Voraussetzung:
Jede Maßnahme wird frühzeitig auf ihre Praxistauglichkeit getestet. Dabei darf
nicht vergessen werden, dass unruhe in der Belegschaft, die nicht selten vom frischen Wind
aus der Führungszentrale kalt erwischt wird, die gesamten Integrationsbemühungen lähmen
oder gar torpedieren kann. Besonders leistungsträger fühlen sich leicht überfahren
und außen vor – und gehen. Mitsamt ihrem Know-how. "Der größte Fehler", so Sag-Manager
Hoffmann, "ist es, die Mitarbeiter in diesem Prozess nicht mitzunehmen."
Mindestens genauso schlimm: Übernahmen oder Fusionen sind meist auf Kante genäht.
Das überfordert häufig die organisation. Statt mitzugehen, schaltet sie ab – oder sie blockiert.
Betreiber von Zusammenschlüssen stehen teils unter enormem erfolgszwang.
Karrieren hängen davon ab. Druck erzeugt gegendruck. es geht um einfluss, es geht um
Jobs, und es geht um geld, viel geld. und Zeit ist geld.
Doch überstürzte aktionen wirken genauso kontraproduktiv wie falsche Versprechungen.
Sie verprellen Mitarbeiter und verunsichern andere Stakeholder. Die erfahrung lehrt:
Synergien, die sich spätestens nach zwei Jahren nicht eingestellt haben, sind nur noch
schwer zu realisieren. Der zeitliche rahmen von PMI-Projekten sollte deshalb zwar nicht
übertrieben eng gezogen, aber auch nicht zu weit ausgedehnt sein. ein idealer Zeitplan
legt detailliert fest, was wann kommt. Dazu kennzeichnet er die abhängigkeiten einzelner
Maßnahmen voneinander und weist klar aus, wer in der organisation für was verantwortlich
ist. Meilensteine gliedern den Weg in überschaubare etappen.
ein konkreter Zeitplan hat dabei einen Vorgänger: den Integrationsplan aus der Due
Diligence, also der Phase, in der die Daten eines Investitions-, Übernahme- oder Fusionskandidaten
sorgfältig, systematisch und detailliert erhoben, geprüft und analysiert werden
beziehungsweise das Zielobjekt seine Daten offenlegt. Was auf dem Papier ganz leicht
aussieht, ist in Wirklichkeit ein Kraftakt, der manche unternehmensorganisation an den
rand ihrer leistungsfähigkeit zwingt – und oft darüber hinaus. umstrukturierungen, neuaufstellungen,
Veränderungen, wohin man sieht – und das alles bei voller Fahrt voraus.
So intensiv die unternehmen an der Vollendung ihres Zusammenschlusses arbeiten, so
diszipliniert und konsequent sie dabei sind, mögliche Synergien für eine dauerhaft erfolgreiche
arbeit zu heben, so grau ist in aller regel alle theorie. Fallstricke lauern überall.
Zeitpläne sind deshalb auch dazu da, angepasst zu werden. unverrückbar dagegen sind die
Meilensteine des PMI-Verfahrens, schon allein der eigenen glaubwürdigkeit zuliebe. Wer davon
ablässt, stellt womöglich das ganze Projekt zur Disposition.
ConTenT
Post merger Integration
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Christian Böhler, Senior Consultant
+49 89 9230-8017
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Herausgeber:
Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Dr. Martin C. Wittig
Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling
Gestaltung: Roland Berger Media Design
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