Der Betrieb im Neubau - Volkstheater Rostock

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Der Betrieb im Neubau - Volkstheater Rostock

1

Konzeption

Theaterneubau in der Hansestadt Rostock

Fassung Bürgerschaft

9. Mai 2012

Stefan Rosinski, Volkstheater Rostock


2

Inhalt Neubaukonzept

• Vorwort

• Einleitung

o Der Betrieb im Neubau

o Der Baukörper

o Fazit

Der Nachfragemarkt

Der Baukörper und seine Bespielung

o Der Baukörper und die Betriebsform

o Der Baukörper: Umsatzziele und Vorstellungszahlen

o Der Baukörper: Umsatzziele und Saalgrößen

o Die Werkstätten

o Die Flächen und Kosten

Der Betrieb im Neubau

o Personalkosten

Stellenpläne im Vergleich

Mehrkosten Festpersonal

Tarifeffekte

o Produktionskosten

Gästekosten

Ausstattungsetats

o Betriebliche Sachkosten

o Erlöse

Kalkulationsweg und Ergebnisse

o Zuschussentwicklung

• ANLAGEN


3

Vorwort

Als die Rostocker ihr Stadttheater mit seinen 949 Plätzen 1895 eröffnen konnten,

war es vor allem ein Erfolg der Bürger. Der Rat der Stadt hatte sich angesichts der

Kosten zögerlich gezeigt, die Regierung in Schwerin mit Hinweis auf das dortige

herzogliche Theater finanzielle Unterstützung für ein Haus in „hanseatischer“ Tradition

abgelehnt, und so waren es mehrere Legate aus der Stadt selbst, die als

Privatspenden die politischen Gremien unter Handlungsdruck setzten.

Es lohnt heute noch, sich mit der Entstehungsgeschichte des ersten bedeutenden

Theaterbaus Rostocks zu beschäftigen. Denn ehrgeizig und selbstbewusst war

nicht nur der Bau, sondern auch das, was in ihm stattfand: Theater mit dem Anspruch,

gleich nach Berlin relevant sein zu wollen.

Das Glück einer reichen Theatergeschichte wurde jäh unterbrochen mit der Bombennacht

vom 24. April 1942. Schon knapp ein Jahr später wurde die zum „Theater

der Seestadt Rostock“ ertüchtigte Tanzgaststätte „Philharmonie“ mit 798 Plätzen

als neue Spielstätte eröffnet. Wiederum hatten die Rostocker Handlungsbereitschaft

gezeigt.

Der anhaltende Wille der Rostocker, das Provisorium in der Doberaner Straße

durch einen ambitionierten Neubau zu ersetzen, wird in den vielen Entwürfen, die

es seit 1962 bis heute gegeben hat, dokumentiert: zehn verschiedene Modelle

fanden sich allein in der Ausstellung „Bauten und Projekte für das Theater der

Hansestadt Rostock 1895-2005“ dargestellt, die die Freunde und Förderer des

Volkstheaters 2005 initiiert hatten. Keines ist davon ist Wirklichkeit geworden; das

ist umso bedauerlicher, als unterdessen der Investitionsstau am Patriotischen

Weg für den Theaterbetrieb immer belastender wurde.

Hiermit wird das Konzept für einen Neubau vorgelegt, das den Anspruch hat, in

realistischer Weise die Grundlage für den Betrieb eines mittelgroßen Stadttheaters

darzustellen. Es ist unter intensiver Mitwirkung der Expertise von Sachverständigen

entstanden: der profilierte Theaterarchitekt hat ebenso beraten wie der Theateringenieur

oder der externe Technische Direktor mit über dreißigjähriger Erfah-


4

rung. Nicht zuletzt aber ist den Mitarbeitern des Volkstheaters zu danken, die sich

intensiv mit der Materie auseinandergesetzt und zugearbeitet haben. Ohne sie

hätte dieses Konzept nicht in dieser Weise entstehen können.

Das vorgelegte Papier ist eine Grundlage, die nun spezifiziert werden muss. Viele

Sachverhalte sind genauer zu unterlegen, um am Ende einen Planungsstand zu

erreichen, der baulich umgesetzt werden kann. Der Weg zur Eröffnung eines neuen

Theaters für Rostock erscheint lang, doch ist er jetzt ein Stück kürzer geworden.

Hiermit legen wir einen Wegweiser vor, der die Richtung anzeigt, die man erfolgreich

nehmen kann. Die Hansestadt Rostock hat die reale Chance, das zweite

Mal in ihrer Geschichte einen ambitionierten Theaterbau Wirklichkeit werden zu

lassen und ihre Handlungsfähigkeit in dieser Sache zu zeigen.

Mit einem solchen Projekt geht es um Imagegewinn: nicht nur für das Volkstheater,

sondern für die ganze Stadt als zukunftsfähige Regiopole und wachstumsstärkster

Ballungsraum in Mecklenburg-Vorpommern. Das Bekenntnis zum Neubau

ist auch eines zur eigenen Rolle als Motor und Kraftzentrum für das ganze

Bundesland.

Zuletzt ein Hinweis für „Kurzleser“: Auf den Seiten 15 und 16 findet sich eine Zusammenfassung

der wichtigsten Ergebnisse.

Stefan Rosinski am 9. Mai 2012


5

Einleitung

Die Entscheidung einer Kommune darüber, ein neues Theatergebäude zu bauen,

setzt Kriterien voraus: Welches ist das wesentliche Ziel dieser Maßnahme, und unter

welchen Rahmensetzungen ist es zu realisieren?

Diesen Kriterienkatalog definiert zunächst der Gesellschafter des Theaters. Im Wesentlichen

gibt es in Deutschland jedoch kaum kulturpolitische Setzungen, die über

eine allgemein gehaltene Zweckdefinition von Kulturbetrieben hinausgehen. So heißt

es auch im Gesellschaftsvertrag der Volkstheater Rostock GmbH nur: „Gesellschaftszweck

ist der Betrieb eines Mehrspartentheaters.“

Diese Zwecksetzung gilt auch für die Konzeptionierung eines neuen Theaters in Rostock.

Da es sich allerdings um eine Aufgabenstellung handelt, die nicht nur investiv

eine Herausforderung für den Haushalt der Hansestadt darstellt, sondern auch zu

dauerhaften konsumtiven Ausgaben führt, ist es eine legitime Forderung, den bisher

geltenden Gesellschaftszweck intensiv vor dem finanziellen Hintergrund zu betrachten.

Im Wesentlichen geht es hier also um Kostenbetrachtungen, und zwar für einen

Neubau sowohl als auch für den Betrieb im Neubau. Da im Rahmen der kommunalen

Haushaltskonsolidierung der Finanzrahmen vorgezeichnet ist, kann er für die Konzeptionierung

eines neuen Hauses als maßgeblich gelten, und auch das Konzept „Mehrspartenhaus“

bedarf dahingehend der genauen Betrachtung. Letztlich bedeutet die

haushaltspolitische Entscheidung relativ knapper Mittelzuwendung bereits eine Setzung,

die man für die inhaltliche Konzeption des Theaters nicht ignorieren kann.

Das im November 2011 vorgelegte „Unternehmenskonzept der Volkstheater Rostock

GmbH, Teil 1 Betriebswirtschaftliche Modellrechnungen“ bleibt für dieses Neubaukonzept

in seinen Grundaussagen gültig. Dort finden sich vor allem im analytischen

Teil A Datenauswertungen, die auch für einen zukünftigen Theaterneubau zu

beachten sind. Das betrifft auch die Ausführungen zur Gewichtung der Spartenangebote,

zur Stellenstruktur und zum Effekt von Tariferhöhungen. Im Fokus steht die


6

Notwendigkeit, das Vorstellungsangebot quantitativ auszuweiten und qualitativ zu

verbessern, und zwar strukturiert in Bezug auf die zielgruppenspezifischen Nachfragesegmente.

Auch bei der Bewertung zukünftiger Umsatzgrößen in der Kalkulation

von Durchschnittserlösen geben die damaligen Untersuchungen Aufschluss.

Insofern sind die „Betriebswirtschaftlichen Modellrechnungen“ als eine Art Grundlage

für dieses Neubaukonzept zu betrachten. Das gilt auch für die dort beschriebene

Herausforderung, die der heutige Status Quo als Ausgangsbasis für einen zukünftigen

Betrieb darstellt.

Der Betrieb im Neubau

Die Beziehung zwischen Betriebstruktur und Baukörper ist wechselseitig. Doch geben

Betriebsart und -struktur wesentlich vor, welche Größenauslegung ein neues

Gebäude braucht, um mit den bekannten Zuschussgrößen wirtschaften zu können.

Ein wesentlicher Faktor ist die Optimierung der eigenen Umsatzerlöse.

Dabei ist folgender zentraler Zusammenhang nicht aus den Augen zu verlieren: Die

Entscheidung für einen „kleinen“ oder „großen“ Betrieb, d.h. ein Ein- oder Mehrspartenangebot

wird sich immer davon ableiten, wie hoch der Refinanzierungsgrad der

Produktionsmittel ist: Die eigenen Umsatzerlöse fließen direkt in die Produktionen

ein und sind daher existenznotwendig.

Da ein stehendes Haus einen hohen Grad an Fixkosten aufweist, die zumindest im

„deutschen System“ des Repertoire- und Ensembletheaters durchschnittlich 80 Prozent

des Gesamtbudgets binden, ist eine ausgeglichene Proportion zwischen Zuschuss

und Fixkosten anzustreben.

Im Idealfall sieht dies wie folgt aus:


7

Zuschuss-Fixkosten-Entsprechung

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fix

Variabel

Kosten

Einnahmen

In dieser Variante werden die Fixkosten in Gänze durch den „fixen“ öffentlichen Fehlbetragsausgleich

finanziert. Die variablen Eigeneinnahmen refinanzieren die variablen

Ausgaben („Gäste- und Produktionskosten“), die in diesem Fall 20 Prozent des Gesamtbudgets

ausmachen. Diese Proportion entspricht der sogenannten „Eigenquote“,

die sich in diesem Beispiel auf 20 Prozent beläuft.

Hier ist darauf hinzuweisen, dass der sogenannte „Status“ eines Theaters durch die

Status-Qualifizierung des Orchesters Fixkostengrade erzeugt, die mit der tariflichen

Besserstellung eines Klangkörpers steigen: ein A-Orchester bindet erheblich mehr

Mittel als ein B-Orchester gleicher Größe, ohne dass deswegen zwingend mehr Einnahmen

generiert werden. Hinzu kommt, dass durch den überproportionalen Anteil

von fixen Personalkosten jede Tariferhöhung deutlich stärker den Betrieb belastet, als

er durch eine entsprechende prozentuale Einnahmesteigerung erwirtschaften könnte.

Das führt zu dem Effekt mittelfristig sinkender Eigenquoten, wie man es in Deutschland

beobachten kann.

Wenn der öffentliche Zuschuss nicht mehr ausreicht, den Fixkostenanteil zu decken

(zum Beispiel durch nicht kompensierte Tariferhöhungen), dann muss für einen ausgeglichenen

Haushalt die Eigenquote erhöht werden. Dies könnte dann wie folgt aussehen:


8

Eigenquote größer als variable Mittel

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fix

Variabel

Kosten

Einnahmen

Für einen ausgeglichenen Wirtschaftsplan ist also eine Steigerung der Eigenquote

notwendig, in diesem Fall auf 30 Prozent.

Sollte sich eine Erhöhung der Eigenquote nicht realisieren lassen, kann dies nur bedeuten,

entweder die Fixkosten zu senken oder aber die variablen Mittel einzukürzen.

Beides führt zu einer Schrumpfung des Mitteleinsatzes. Nur im Fall von im Branchenvergleich

überproportionaler Fixkostenanteile erzeugt eine solche Konsolidierung Effizienzgewinne;

die Kappung von freien Produktionsetats ist in jedem Fall kontraproduktiv,

da sie der unmittelbaren Einnahmeerzielung dienen.

Für die Konzeptionierung eines Neubaus und der entsprechenden Betriebsstruktur

wird sich in der Regel an der klassischen Proportion von Fix- und variablen Kosten

nur bedingt etwas ändern lassen; es sei denn, man kommt zu dem Schluss, dass die

großen stehenden Kollektive (Orchester, Chor, Ensembles, Bühnentechnische

Mannschaften) aufgrund eines grundlegend anderen Betriebssystems in Gänze oder

zu Teilen verzichtbar sind. In diesem Zusammenhang sind vor allem drei Varianten zu

erwähnen:

• das reine Bespieltheater

• das Stagione-Theater

• das Einspartenhaus


9

Es wird sich zeigen, dass es essentielle Gründe gibt, diese Betriebsformen für eine

mittelgroße Stadt wie Rostock als ungeeignet anzusehen. 1

Wenn sich für das Repertoire- und Ensembletheater der Fixkostenanteil aus den

genannten Gründen nur bedingt senken lässt, dann muss es das Ziel sein, die Eigenquote

zwecks Steigerung der variablen Produktionsmittel zu erhöhen: das heißt

Einnahmeverbesserung. Es ist allgemein bekannt, dass das Volkstheater mit einer

Eigenquote von 8,5 Prozent bundesweit im unteren Drittel liegt. Mit anderen Worten:

die Eigeneinnahmen refinanzieren nur einen Teil der variablen Kosten. Hier besteht

dringender Handlungsbedarf, da die Produktionsetats inzwischen kaum mehr ausreichende

Investitionen in die Neuinszenierungen erlauben.

Die Darstellung des Zusammenhangs von Eigenquote und Kostenstrukturen ist vor

dem Aspekt der Attraktivität und damit des wirtschaftlichen Erfolges eines Hauses

ausschlaggebend. Nur in einem Betrieb, in dem die Eigenquote den Produktionsetats

zugute kommt, kann dessen Steigerung zu einem unmittelbaren Leistungsausbau

führen. Einmal gesetzt, dass die fixen Betriebskosten durch den öffentlichen Zuschuss

finanziert sind, ist fast jede Aktivität auf der Bühne, mindestens aber die Erarbeitung

von Neuinszenierungen auf eine Refinanzierung durch Eigeneinnahmen angewiesen.

Eine aus finanziellen Gründen anzustrebende Ausweitung des Vorstellungsangebotes

bis zum Punkt der Marktsättigung braucht ein Mindestmaß an

Neuproduktionen ebenso wie eine Variabilität des Programms (für dessen Spezialanforderungen

aus Kostengründen kein Festpersonal engagiert wird).

Wer den Einnahmeanteil verbessern will, muss die Attraktivität seines Angebotes

qualitativ steigern, um die Auslastung zu erhöhen. Der Größenumfang der Zielgruppen

für die einzelnen Spartenangebote ist in einer Stadt wie Rostock jeweils zu klein,

um ein Einspartenhaus wirtschaftlich vertretbar betreiben zu können; die Zahl der

Vorstellungen pro Neuinszenierung ist ebenso limitiert wie die Zahl der Vorstellungen

pro Sparte. Hier ist das optimale Verhältnis zu bestimmen, so dass jede Sparte für

sich die maximal erreichbare Auslastung realisiert; und außerdem in der Summe aller

Angebote das Haus ausreichend Karten verkauft, um eine entsprechende Eigenquo-

1 Vgl. Kapitel „Der Baukörper“


10

te zu realisieren. Dieser Sachverhalt ist der wirtschaftliche Hintergrund für das Konzept

eines Mehrspartenhauses.

Hier ist ein weiterer Faktor zu beachten. Da es um die Realisierung einer Zielgröße an

verkauften Karten bei gleichzeitiger Kontrolle der Kosten für eine optimierte Anzahl

von Vorstellungen geht, spielt die zahlenmäßige Auslastung eine wesentliche Rolle.

Die Kenngröße der durchschnittlichen Auslastung in einer Spielzeit ergibt sich aus

stark variierenden Pendelbewegungen bezogen auf die einzelnen Vorstellungen. Das

hat saisonale Gründe ebenso wie künstlerische. Da sehr gut besuchte Veranstaltungen

weniger gut ausgelastete Vorstellungen kompensieren, spielt die Saalgröße hier

eine entscheidende Rolle. Zudem ist es kostentechnisch günstiger, eine ausgelastete

Veranstaltung in einem 800-Plätze-Saal einmal zu geben als zweimal in einem 400-

Plätze-Saal.

Zusammenfassung: Zur Erzielung variabler Mittel ist die Einspielquote zu erhöhen.

Die Eigeneinnahmen refinanzieren eine qualitative und quantitative Ausweitung des

Angebotes (und im besten Fall anteilige Fixkosten). Damit wird die Infrastruktur des

Hauses ausgelastet und das Leistungsangebot für die Zuschauer verbessert. Eine

erhöhte Zufriedenheit mit dem Angebot des städtischen Theaters ist die Folge.

In diesem Zusammenhang ist die Anzahl an Vorstellungen zu definieren, die für eine

gute Durchschnittsauslastung nötig ist. Die erzielbare Durchschnittsauslastung richtet

sich dabei sowohl nach der Nachfragemenge in der Stadt wie nach der vorhandenen

Saalgröße: ein zu kleiner Saal kappt Auslastungsspitzen und senkt damit die Durchschnittsauslastung

2 .

Ausschlaggebend ist die Zielgröße für den Umsatz aus Kartenverkäufen, die wiederum

in einem wirtschaftlich vertretbaren Verhältnis zum öffentlichen Zuschuss (Abdeckung

der Fixkosten) stehen sollte. Selbstverständlich muss geprüft werden, ob

dieser angestrebte Umsatz überhaupt durch eine entsprechende Nachfragemenge in

der Hansestadt realisiert werden kann. Hierbei ist die Frage nach den angebotenen

Sparten zu erörtern (vgl. Kapitel 1und 2).

2 Jeweils in absoluten Besucherzahlen


11

Aus diesen Kennzahlen ergeben sich Saalgröße(n) und weitere Parameter für die infrastrukturelle

Auslegung des Neubaus.

Die Frage ist also nicht nur, wie teuer der Betrieb eines neuen Theaters ist; sondern

wie der Theaterneubau ausgelegt sein muss, um mit einer optimierten Anzahl von

Produktionen und Vorstellungen eine effiziente Auslastung der Säle so zu gewährleisten,

dass das Einnahme-Kosten-Verhältnis wirtschaftlich ist 3 . Dabei ist vor allem der

Personaleinsatz mitzubetrachten, da er in einem Theaterbetrieb den höchsten Anteil

einnimmt.

Die Optimierung des Einnahme-Kosten-Verhältnisses ergibt sich in Rostock aus

der Setzung der öffentlichen Zuschüsse. Mit einer Zielquote von ca. 14 Prozent Eigeneinnahmen

bei einer durchschnittlichen Gesamtauslastung von ca. 75 Prozent

ließe sich ein Umsatz realisieren, der zu einer deutlichen Verbesserung des Gesamtangebotes

führt. Es ist hier darauf hinzuweisen, dass es einem Theater, das über ein

A-Orchester verfügt, aufgrund deutlich höherer Personalkosten ungleich schwerer

fallen wird als einem vergleichbaren Haus mit B-Status, die gleiche Eigenquote zu

erreichen. Aufzuzeigen ist, wie - bei im Grunde stagnierenden öffentlichen Zuschüssen

- sich das größere Haus durch steigende Eigeneinnahmen finanzieren kann. Und

das bei deutlichem Attraktivitätsgewinn.

Insofern ist die Argumentation für ein Mehrspartentheater hier nicht kulturpolitisch

geführt, sondern wirtschaftlich.

Der Baukörper

Der Zusammenhang zwischen der Auslegung eines Neubaus und der Betriebsstruktur

ist eindeutig: Mit der Festlegung auf ein Mehrspartentheater ergeben sich Anforderungen

an den Bau, die betriebswirtschaftlich argumentiert werden. Das Verhältnis

zwischen Gesamtkosten und Einnahmen ist zu optimieren, und zwar in Hinsicht auf

die Mengengrößen der erreichbaren Zielgruppen (Saalkapazitäten und Vorstellungs-

3 Wirtschaftlich als Kennwert im Branchenvergleich


12

dichte) ebenso wie auf die technische und räumliche Infrastruktur, die ein effektives

Arbeiten ermöglichen.

Auch wenn das folgende Kapitel zunächst dem Theaterbau gewidmet ist, hat dieser

in der anfänglichen Diskussion nicht am Anfang gestanden: der Bau ist vielmehr aus

dem zukünftigen Betrieb abgeleitet worden und nicht umgekehrt. Die Grundlage war

ein „Musterspielplan“, der in Hinblick auf den bestehenden Personalkörper und das

anzustrebende Erlösziel das Maximum an möglichen Vorstellungen in einer hypothetischen

Saison durchdekliniert. Im Anschluss daran - unter Mitwirkung aller Abteilungen

des Volkstheaters - ist ein Flächenprogramm erarbeitet worden, das wiederum

die Grundlage für die Baukonzeption geworden ist.

Dieses systematische, an betriebswirtschaftlicher Ergebnisrechnung orientierte Vorgehen

hat schließlich notwendigerweise zu nachhaltigen Änderungen an den Eckwerten

der Expertise aus dem Jahr 2003 4 geführt. Der auf Vorschlag des Volkstheaters

vom Amt für Stadtentwicklung zur Überarbeitung hinzugezogene Technische Berater

Klaus Wichmann, Berlin 5 , hat eine mit den Mitarbeitern der VTR GmbH abgestimmte

„Anpassung Expertise 2012“ am 19. April 2012 redaktionell abgeschlossen und in

dieser letzten Fassung der Verwaltung der Hansestadt übergeben. Auszug aus dem

Konzept 6 :

Aufgabenstellung

Die Überarbeitung der Expertise soll unter dem Gesichtspunkt der Nutzung

eines Mehrspartentheaters erfolgen. In dem Theater sind alle ausgelager-­ten

Spielstätten zu bündeln.

Parallele Vorstellungen sowie Festveranstaltungen und Bälle sollen mög-­lich

sein. Das Haus soll insgesamt als kultureller Mittelpunkt den Bürgern

und Besuchern der Stadt zum Verweilen und zum Kommunizieren zur Ver-­fügung

stehen.

Zur Erreichung dieser Ziele bedarf es eines hervorgehobenen Standortes.

4 Expertise zum Neubau eines Vier-­‐Sparten-­‐Theaters für die Hansestadt Rostock am

Standort „Am Bussebart“, erstellt durch die RGS für die Hansestadt Rostock, 15.07.2003

5 Klaus Wichmann war Technischer Direktor der Schaubühne am Halleschen Ufer, der

Semperoper, der Staatsoper unter den Linden und am Berliner Ensemble.

6 Anlage 1.


13

Zur Diskussion stehen:

- Der Christinenhafen

- Am Bussebart und

- Am Rosengarten

Die Untersuchung der Standorte ist nicht Gegenstand dieser Überarbeitung,

wird aber im Verlauf der weiteren Planungen in Bezug auf die Kosten zu

berücksichtigen sein.

Die Intendanz und Geschäftsführung des Volkstheaters Rostock geht davon

aus, dass in einer 10 Monate währenden Spielzeit im Jahr insgesamt 350 -­‐

400 Vorstellungen auf den zwei Bühnen sowie in dem Studio stattfinden

sollen.

Die Geschäftsführung des Volkstheaters entwickelte für den geplanten

Neubau einen Spielplan, an dem die zukünftigen bühnentechnischen, be-­triebstechnischen

und logistischen Abhängigkeiten und Notwendigkeiten

untersucht wurden.

Geplant wird mit 10 philharmonischen Doppelkonzerten, 9 Musiktheater-­‐

und Schauspielprämieren sowie 3 Tanztheaterpremieren und

6 Wiederaufnahmen.

Zu dieser Aufzählung kommen noch mehrere Produktionen für Kinder im

Studio.

Die Erwartungen an das neue Haus verlangen bei der Beurteilung der Ex-­pertise

von 2003 eine veränderte Vorgehensweise.

Im weiteren Verlauf der Ausführungen wird versucht, die spezifischen An-­forderungen

der vier unterschiedlichen Kunstrichtungen zu erläutern und

Lösungen vorzuschlagen.

Die vier Kunstrichtungen sind:

- Konzert

- Musiktheater

- Schauspiel und

- Tanztheater

mit ihren jeweiligen Unterformen.

Die zusätzliche Bereitstellung des Theaters als Forum für die freie kreative

Szene der Hansestadt lässt nur eine Schlussfolgerung zu, den Bau eines

Theaters mit zwei Vollbühnen. 7

Im Wichmann-Papier werden - neben dem allgemeinen Flächenprogramm - vor allem

technische Parameter definiert, die sich im Wesentlichen auf die Konfiguration der

Bühnen und der dafür notwendigen Infrastruktur beziehen. Ein gesonderter Teil bezieht

sich auf die Ausstattung der Bühnentechnik, die mit insgesamt 14,9 Millionen

7 Wichmann, Anpassung Expertise 2012.


14

Euro ca. 30 Prozent der Gesamtkosten verursacht 8 . Gerade weil die Veranstaltungstechnik

eines Theaters so kostenintensiv ist und gleichzeitig die Rahmenbedingungen

für den Personaleinsatz definiert, ist hier ein besonderer Fokus auch in Abstimmung

mit den technischen Mitarbeitern des Volkstheaters gesetzt worden.

Die Definition der Flächen als auch der technischen Ansprüche erlaubt es, eine erste

Kostenschätzung vorzunehmen. Dabei bleiben standortspezifische Anforderungen

zunächst unberücksichtigt. Da die Hauptnutzfläche aufgrund der Daten mit ca.

10.300 qm bestimmt werden kann, bietet es sich an, mit einem durchschnittlichen

Quadratmeterpreis zu rechnen. Klaus Wichmann hat hier einen Wert von 4.500 €/qm

vorgeschlagen (zum Vergleich: die Oper Erfurt soll 4.460 €/qm gekostet haben) 9 . Diese

Form der Kostenschätzung wird - gerade in Bezug auf einen Sonderbau wie ein

Mehrspartentheater - allerdings bei Architekten kontrovers diskutiert. Daher ist bei

der Annäherung an die Neubaukosten optional noch ein zweites Rechenmodell angewandt

worden, nämlich über eine Qualifizierung verschiedener Raumarten, die je

spezifisch von einem Architektenbüro kostentechnisch veranschlagt wurden. Das

Ergebnis dieser Rechnung liegt deutlich unter dem der Kostenschätzung nach pauschalem

Quadratmeterpreis.

Im Anhang dieses Konzepts findet sich das informative Vorwort, das Klaus Wichmann

seiner Anpassung voran gestellt hat. Es beschreibt überblicksweise den Bedarf

aller Theatergewerke und in welcher Hinsicht sie in die Flächenkonzeption eingeflossen

sind.

Ebenfalls wird auf die genauen Ausführungen Wichmanns hingewiesen, mit denen er

aus heutiger Sicht nicht mehr nachvollziehbare Setzungen der Expertise von 2003

reflektiert. So fehlt z.B. im damaligen Flächenprogramm das Foyer für den Rang, so

dass dieser nicht hätte genutzt werden können. Vor allem aber war die zweite Bühne

zu optimieren, um die Umrüstzeiten zu verkürzen und den Betrieb weniger personalintensiv

zu gestalten. Anders wäre der Betrieb eines klassischen Mehrspartenhauses

nicht möglich gewesen.

8 Anlage 2.

9 Anlage 3.


15

Die Darstellung der Notwendigkeit zweier Bühnen in einem Gebäude (und nicht wie

heute mit dem Großen Haus und dem Theater im Stadthafen an zwei Standorten)

durchzieht das hier vorgelegte Konzept wie ein roter Faden 10 . Nur mit zwei Sälen lässt

sich ein Vierspartenbetrieb aufrechterhalten. Die Entscheidung für nur einen Saal wäre

die Entscheidung gegen den Ensemblebetrieb und für ein Bespiel- oder Stagionehaus.

Ein Einspartenhaus ist aufgrund der jeweils zu kleinen Zielgruppen der Sparten

in einer mittelgroßen Stadt wie Rostock nicht auslastbar. Nur in der Summe der Gattungen

und Sparten in einem Mehrspartenhaus lässt sich ein Nachfragemarkt erschließen,

der ein solches Theatergebäude wirtschaftlich vertretbar betreiben lässt.

Fazit

• Ein Theaterneubau, der infrastrukturell in der Lage ist, das für den Betrieb

wirtschaftlich notwendige Vorstellungs- und Premierenangebot umzusetzen,

bedarf einer Hauptnutzfläche von etwa 10.300 qm. Die Errichtungskosten werden

nach heutigem Stand auf etwa 56 Mio. Euro geschätzt.

• Um Ticketerlöse zu generieren, die im Verhältnis zum gesamten Betriebsaufwand

eine Einspielquote von knapp 14 Prozent erreichen, ist eine regelmäßige

Bespielung zweier Säle vorzunehmen (die Bespielung nur eines Saales

würde die Schließung einer großen Sparte bedeuten).

• Für eine solche regelmäßige Bespielung (Donnerstag bis Sonntag) lassen sich

nur mit einem Mehrspartenangebot ausreichend Besucher gewinnen.

• Zur Erzielung der Einspielquote von etwa 14 Prozent sind deutlich höhere Einnahmen

in einem Neubau notwendig: In der Summe ist ein Umsatz von 2,75

Mio. Euro anzustreben. Die Zahl der verkauften Tickets liegt dann bei etwa

147.000.

Der Betrieb in einem Neubau erfordert zur Erzielung dieser Einnahmen einen

höheren Aufwand. In mehreren Aspekten, wie zum Beispiel:

o Allgemeine Betriebs- und Wartungskosten (zeitgemäße Bühnen- und

Sicherheitstechnik)

10 Anlage 4.


16

o Personalkosten

o Ausstattungskosten

o Wettbewerbsfähige Gästegagen

• Nach heutigen Erkenntnissen müsste der Zuschuss der Hansestadt (= 7,881

Mio. Euro) um 765.000 Euro auf 8,65 Mio. Euro erhöht werden (2012: 9,3 Mio.),

um das Gesamtbudget von 19,8 Mio. Euro entsprechend anteilig zu finanzieren.

• Zu diskutieren ist die Frage der Tarifanwendung: aufgrund des Haustarifvertrags

wird das Lohnniveau im Volkstheater 2018 geschätzte 1,58 Mio. Euro unter

dem Flächenniveau liegen (eine jährliche Erhöhung von 2 Prozent unterstellt).

• Im Rahmen der Haustarifgespräche sind die Mitarbeiter des Volkstheaters

bereit, für 5 Jahre auf Tariferhöhungen und die Zuwendung (= 13. Monatsgehalt)

bzw. Teile davon zu verzichten. Im Gegenzug binden die Gewerkschaften

den bevorstehenden Haustarifabschluss an die Umsetzung des Theaterneubaus.


17

Die Zielgruppen

Für die grundsätzliche Diskussion der Größenordnung eines städtischen Theaters ist

die Eruierung des Nachfragemarktes von entscheidender Bedeutung, wobei die vielfältigen

Faktoren insbesondere in Rostock einer komplexeren Betrachtung bedürfen.

In einer Situation wie in Rostock, wo das existierende Theater jahrzehntelang unter

suboptimalen Gebäudebedingungen agieren musste, lässt der momentane Ist-

Zustand nicht auf die Zukunft schließen. Für eine genaue Bestimmung, wie viel Nachfrage

das künstlerische Angebot generieren kann, werden die Kennzahlen von vergleichbaren

städtischen Kommunen zur Orientierung herangezogen. Die Vergleichbarkeit

selbst wird nachvollziehbar sein.

Als wesentliche Elemente für eine hohe Nachfrage, d.h. eine weitgehende Marktausschöpfung,

gelten:

• Die künstlerische Qualität der Aufführungen

• Die Breite des Angebots und seine Zielgruppengenauigkeit

• Die Kommunikation des Theaters (Marketing/PR)

• Die Attraktivität/Architektur des Theatergebäudes selbst

• Die Standortsituation (Wettbewerbssituation)

Selbst Theater in kleinen Kommunen (Weimar mit 65.000 Einwohnern, Meiningen mit

25.000 usw.) haben gezeigt, dass sie durch eine Optimierung aller Faktoren einen

Markt erschließen, der weit über die geographischen Nahbereich hinausreicht.

Doch geht es in diesem Zusammenhang in Rostock vor allem um den städtischen

Theatermarkt; d.h. um die Frage, ob sich die Menge derjenigen bestimmen lässt, die

als Rostocker Bürgerinnen und Bürger theateraffin sind.

Grundlage sind vorhandene Marktforschungsanalysen.


18

Ist Kultur ein Lebensbestandteil?

Der renommierte Marktforschungsbericht Typologie der Wünsche hat zuletzt 2009 an

eine repräsentative Gruppe deutscher Mitbürger die Frage gestellt, ob Kunst und Kultur

ein wesentlicher Bestandteil ihres Lebens seien.

Darauf antworteten negativ im Vergleich ausgewählter Bundesländer:

Ist Kultur ein Lebensbestandteil? Antwort: „Eher nicht ...“

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Baden-­‐

Würtemberg

Brandenburg

Hessen

Mecklenburg-­‐

Vorpommern

Niedersachsen

Nordrhein-­‐

Westfalen

Saarland

Sachsen

Schleswig-­‐

Holstein

Thüringen

6 Eher

nicht

„Eher nicht“ und „kaum“

Knapp über 30 Prozent der Bewohner Mecklenburg-Vorpommerns geben danach an,

grundsätzlich eher kein oder kaum ein Interesse an Kultur zu haben. Erstaunlicherweise

zeigt es damit im Vergleich der hier aufgeführten Bundesländer den geringsten

Anteil an Desinteressierten.


19

Es verwundert dann nicht, dass sich umgekehrt der Anteil der Kulturaffinen wie folgt

darstellt:

Ist Kultur ein Lebensbestandteil? Antwort: „Voll und

ganz...“

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Baden-­‐

Würtemberg

Brandenburg

Hessen

Mecklenburg-­‐

Vorpommern

Niedersachsen

Nordrhein-­‐

Westfalen

Saarland

Sachsen

Schleswig-­‐

Holstein

Thüringen

1 Voll

und

ganz

„Voll und ganz“: Gewichtung 1 und 2.

Hier zeigt sich ein vergleichsweise hohes Bekenntnis zur Kultur.

Bei den Angaben handelt es sich um Prozentgrößen, d.h. die absolute Zahl der Zielgruppe

für Kulturangebote ist damit noch nicht gegeben. Auch wenn in Hessen der

Anteil der Kulturinteressierten prozentual unter denen Mecklenburg-Vorpommerns

liegt, ist die Kopfzahl aufgrund der größeren Bevölkerung dort dennoch höher.

Um zu diesen Zahlen zu kommen, soll auf eine Untersuchung des Instituts für Demoskopie

Allensbach 2010 zurückgegriffen werden. Hier war die Frage gestellt worden,

wie sich generell in der Bundesrepublik das Interesse an Kunst und Kultur verteilt.

Hier wird zwischen den „kaum“, „mäßig“ und „besonders Interessierten“ unterschieden.

Außerdem zeichnet sich die Studie durch eine jährliche Wiederholung aus. Im

Ergebnis dokumentiert sich die hohe Konstanz der Umfragewerte. Offenbar ist Kulturaffinität

etwas, das einen Menschen sein Leben lang begleitet und einmal angelegt

entsprechend nachhaltig ist.


20

35

30

27,56 27,26

29,33 28,79

25

20

15,7

16,32

18,22 18,27

15

10

6,7

6,1

7,0 7,2

5

0

2007 2008 2009 2010

Kaum Interessierte Mäßig Interessierte Besonders Interessierte

Die Grafik zeigt hochgerechnete Werte in Millionen Menschen der deutschen Bevölkerung

zwischen 15 und 69 Jahren.

Auf Prozente umgerechnet heißt das, dass 47 Prozent der Bevölkerung in dieser Altersgruppe

von sich als „kulturinteressiert“ sprechen. Angewandt auf die Rostocker

Demographie ergibt sich hier eine Gruppe von ca. 68.000 kulturinteressierten Einwohnern.

Diese Zahl lässt sich weiter spezifizieren mit der Hilfe einer anderen Befragung. 2010

hat die Allensbacher Markt- und Werbeträger-Analyse (AWA) bundesweit die Frage

nach den Besuchen von Theaterveranstaltungen:


21

Besuch von Theater und Oper in Deutschland

Bevölkerung ab 15 Jahre in Prozent

60%

56,4% 56,9% 56,7% 57,0%

50%

40%

30%

20%

39,8% 39,4% 39,7% 39,4%

Regelmässig

Gelegentlich

Nie

10%

3,8% 3,6% 3,6% 3,6%

0%

2007 2008 2009 2010

Die Grafik dokumentiert deutlich, dass 43 Prozent der Deutschen Oper und Theater

häufig oder gelegentlich besuchen. Und das - wie schon beobachtet - nachhaltig.

Dabei segmentiert sich der Nachfragemarkt des Theaters grob nach Intensivnutzern

(3,6 %) und Gelegenheitsnutzern (39,4 %).

Diese bundesweite Studie lässt sich mit einer von der Kommunalen Statistikstelle

Rostock in 2011 veröffentlichten Studie abgleichen, in der die Bürgerinnen und Bürger

der Hansestadt nach der Besuchshäufigkeit von Theatervorstellungen gefragt

wurden. 11

11 Statistische Nachrichten. Kommunale Bürgerinnen-­‐ und Bürgerumfrage 2010. Rostock

2011: Hauptverwaltungsamt Kommunale Statistikstelle.


22

Wie oft besuchen Sie das Theater in der Hansestadt Rostock?

häufig selten gar nicht

Gesamt 8,8% 52,1% 39,1%

18 bis 24 6,0% 51,1% 42,9%

25 bis 34 4,7% 52,7% 42,6%

35 bis 44 6,2% 51,9% 41,9%

45 bis 54 8,9% 52,6% 38,5%

55 bis 64 8,3% 50,9% 40,8%

65 bis 74 12,9% 55,1% 32,0%

75 und älter 13,3% 47,4% 39,2%

Es sollte nicht überraschen, dass der Anteil der Theaterbesucher in Rostock höher

liegt als im Bundesdurchschnitt. Das ist in Großstädten generell der Fall. Er erhärtet

aber die These, dass für Rostock von einem Mindestansatz von ca. 50 Prozent der

Bevölkerung zwischen 15 und 69 auszugehen ist, die bei Befragungen angeben häufig

oder selten ins Theater zu gehen.

Unterstützt wird diese These durch die Antworten auf die Frage nach einem Neubau.

Hier geben 41,6 Prozent an, dass dieser ihnen wichtig bzw. sehr wichtig ist. (Allerdings

machen 19 Prozent der Befragten hierzu keinerlei Angaben, womit die 41,6 bezogen

auf die gegebenen Antworten wiederum 51 Prozent ausmachen würden).

Die Beantwortung der Frage, wie häufig man ins Theater geht, reflektiert zunächst die

Selbstwahrnehmung. Damit ist keineswegs sichergestellt, dass es tatsächlich auch

so ist. Doch lässt sich feststellen: Um die 50 Prozent der Stadtbevölkerung Rostocks

zwischen 15 und 69 Jahren kann als potentielle Zielgruppe für ein Theaterangebot

gelten.


23

Der Baukörper und seine Bespielung

Aus systematischen Gründen erfolgt zunächst die Darstellung des Ansatzes für einen

Theaterneubau. Ziel ist es, zum einen die Größenordnung des Baukörpers für eine

spätere Bewertung der Standorte zu bestimmen und zweitens eine Abschätzung der

möglichen Errichtungskosten für einen solchen Bau zu erzielen.

Um zu belast- und vertretbaren Aussagen zu kommen, ist auf die Unterstützung vieler

Sachkundiger zurückgegriffen worden: neben dem technischen Berater Klaus Wichmann

haben sich die Leiter aller technischen Gewerke des Volkstheaters intensiv an

den Diskussionen beteiligt, deren Ergebnis hier vorgelegt wird. Die Konzeption des

virtuellen Spielplans hätte ohne die Mitwirkung künstlerischer Mitarbeiter nicht entstehen

können. Am Ende wird es an ihnen allen liegen, das neue Theater zum Leben

zu erwecken.

Zum Schluss sind es vor allem zwei Architekten gewesen, die mit ihrer Expertise die

Konzeption nochmals wesentlich verändert haben: der erste Kostenansatz ist in mehreren

Stufen um 40 Prozent reduziert worden, mit zum Teil schmerzlichen Flächenschrumpfungen.

Dennoch und gerade deshalb kann das vorliegende Ergebnis mit

vollem Recht als zielführend vertreten werden.

Herangehensweise

Um eine belastbare Aussage zu Größe und Kosten für einen Neubau zu gewinnen,

war zunächst die Struktur der Vorgehensweise zu bestimmen. Hier kann man aus der

Literatur wenig lernen, denn eine Darstellung der Systematik für den Bau eines Mehrspartenhauses

ist nicht bekannt. Es ist zu vermuten, dass gerade ein wenig konzeptionelles

Vorgehen in der Vergangenheit zu massiven Kostenüberschreitungen bei

Kulturbauten geführt hat. Das ist nicht unbedingt den Architekten vorzuwerfen, die in

Ermangelung einer Grundkonzeption des Bauherrn allzu häufig improvisieren müssen

(vgl. hierzu z.B. den Bericht über die unkoordinierte Sanierung des Bremer Staatstheaters

12 ).

12 http://www.weser-kurier.de/Artikel/Bremen/Kultur/135773/Rechnungshof:-Theater-Sanierung-

"voellig-ueberstuerzt-geplant".html


24

Um Kostenüberschreitungen, aber auch spätere Dysfunktionen zu vermeiden, soll im

Folgenden in einer Art „Masterplan“ dargelegt werden, welches die inhaltlichen Ansprüche

an die Infrastruktur eines neuen Theatergebäudes sind. Dabei werden immer

wieder Gesichtspunkte berührt, die auch Aspekte der im nächsten Kapitel dargestellten

Betriebsstruktur betreffen. Insofern ergeben erst alle hier versammelten Kapitel

zusammen ein Ganzes.

Die Herangehensweise erfolgt über folgende Systematik:

• Prämissen

• Musterspielplan

• Personalbedarf

• Flächenprogramm

• Funktionsdiagramm

• Saalzuschnitte

• Baukostenschätzung

Ausgegangen wird von zwei Grundsatzentscheidungen, die politische Setzungen

sind. Daraus werden dann alle weiteren Unterziele entwickelt, insofern sie in optimaler

Weise der Umsetzung der unternehmerischen Hauptziele dienen: dem Kulturauftrag

als ein Mehrspartenhaus, das in vorbildlicher Weise wirtschaftlich arbeitet.

Die Flächenauslegung des Baukörpers und somit dessen Größe und Baukosten ergeben

sich aus mehreren Parametern. Diese sind im Wesentlichen:

• die Betriebsform

• die Zahl der Vorstellungen (Musterspielplan)

• das betriebsnotwendiges Personal

• die Saalgröße(n).

Tatsächlich lässt sich aus zwei Grundsatzentscheidungen alles Weitere ableiten:

• Welches ist die angestrebte Betriebsform?


25

o Soll heißen: Mehrspartentheater im deutschen Ensemble- und Repertoiresystem,

Stagione oder aber Bespieltheater.

• Wie hoch ist das angestrebte Umsatzziel bzw. die sogenannte Eigenquote?

o Hieraus ergibt sich die notwendige Anzahl von Vorstellungen bzw. die

Zahl der Premieren. Auch die Saalgröße trägt wesentlich zum wirtschaftlichen

Erfolg bei, denn sie kappt - bei zu kleiner Auslegung - die

Durchschnittsbelegung.

Der hier vorliegenden Untersuchung sind zwei Prämissen vorgeschaltet:

• Ausgegangen wird zum einen vom Mehrspartentheater in der klassischen

Ausprägung Musiktheater, Schauspiel (Kinder- und Jugendtheater), Tanz und

Konzert.

• Die Eigenquote soll dabei etwa 14 Prozent betragen. Das würde Eigeneinnahmen

von 2,5 bis 3 Millionen Euro bedeuten, je nach Gesamtbudget.

Die Eigenquote ist insofern wichtig, als sie die Höhe der FAG-Mittel mitbestimmt.

Prämisse: Baukörper - die Betriebsform

Prämisse I.:

• Konzipiert als Mehrspartenhaus

Betrieben im Ensemble- und Repertoiresystem

• Finanzierung im Rahmen der bekannten Zuschüsse

Die in Deutschland übliche Betriebsform eines Stadttheaters ist das Mehrspartenhaus.

Das hat seinen guten Grund, denn die Nachfragegruppen der einzelnen Sparten

sind in mittelgroßen Städten wie Rostock für sich zu gering, um ein Haus durchgehend


26

wirtschaftlich auslasten zu können. So zeigt das Beispiel Oberhausen, wie ein ausschließliches

Schauspiel-Angebot dazu führt, dass der Zuschuss pro verkaufter Karte

um 58 % höher ist als etwa beim Mehrspartenhaus Lübeck (2010). Der Erlös pro Besucher

liegt in Oberhausen bei 9,68 Euro im Vergleich zu Lübeck mit 16,94 Euro; die Einspielquote

beträgt nur 6 Prozent:

2009/2010 Oberhausen Lübeck Rostock

Gesamt Gesamt Gesamt

Vorstellungen 365 446 708

Besucher 56.905 167.288 118.189

Eigene Einnahmen 551.000€ 2.834.000 1.505.000

Betriebszuschuss 8.693.000€ 16.277.000 16.197.000

Zuschuss / Besucher 153€ 97€ 137€

Einspielquote 6% 14,8% 8,5%

Erlös / Besucher 9,68€ 16,94€ 12,73€

Die Entscheidung für ein Mehrspartenhaus heißt auch, sich zu einem Ensemble- und

Repertoirebetrieb zu bekennen. Ensembletheater bedeutet, dass es durchgängig verpflichtete

Künstlerkollektive gibt. In der Regel wird man hier aus wirtschaftlichen Gründen

eine Mischform wählen zwischen ad hoc beschäftigten Spezialgästen und dauerhaft angestellten

Ensemblemitgliedern. Der Begriff des Repertoiretheaters bezieht sich auf die

Spielplanstruktur: eine Produktion wird über einen längeren Zeitraum hinweg immer wieder

gezeigt.

Der Gegenbegriff ist das so genannte Stagionetheater, das gewöhnlicherweise eine

Produktion mehrmals in Folge zeigt und sie dann gänzlich vom Spielplan nimmt. In diesem

System ist die Zahl der Premieren deutlich höher und die Zahl der Vorstellungen

deutlich niedriger.

Häufig findet man die irrige Meinung, dass das vor allem in Südeuropa und den USA

verbreitete Stagione-System kostengünstiger sei. Das stimmt nur insofern, als es

häufig mit einer kurzen Spielsaison kombiniert wird. Wo das nicht der Fall ist, wie

beim Opernhaus Theater an der Wien zeigt sich im direkten Vergleich mit der Komi-


27

schen Oper Berlin das Gegenteil. Das Stagionehaus Wien präsentiert zwar im gleichen

Zeitraum ein Drittel mehr Premieren, aber weniger als die Hälfte der Vorstellungen.

Umgerechnet auf das quantitative Angebot ist das Stagionehaus teurer.

Vergleich 2009/10

Komische

Oper Berlin

Vorstellungen 238 116

Premieren 7 10

Zahlende Besucher 158.184 70.965

Theater an der

Wien

Die Entscheidung für die andere Betriebsform im Süden Europas hat vor allem saisonale

und qualitative Gründe, da das Stagionesystem ausschließlich mit Gästen arbeitet

(auch Gastorchestern) und sich daher einer hohe Flexibilität in Bezug auf die Auswahl

der Künstler erhält. Wo nur von November bis Februar gespielt wird, macht es

keinen Sinn, ein stehendes Ensemble unterjährig zu bezahlen. Bei einer ganzjährigen

Bespielung hingegen ist es - neben den künstlerischen Effekten - wirtschaftlich deutlich

sinniger, das Personal dauerhaft zu binden und es möglichst effektiv einzusetzen.

Ein anderes Moment des Stagione-Systems sind die Kooperationspartnerschaften.

In der Regel wird eine Produktion im Zyklus gezeigt und dann an die Partnerhäuser

weitergegeben, um der nächsten Produktion Platz zu machen. Das ist wirtschaftlich

effektiv, denn die notwendig hohe Zahl an Premieren erzeugt entsprechende Herstellungskosten,

die nur mit Partnern realisierbar sind. In Deutschland gibt es allerdings

kein Haus, das sich diese Betriebsform zueigen gemacht hat - aus Mangel an Partnern.

13

Weiterhin ist zu beachten, dass sich dieses System aufgrund der deutlich geringeren

Zuschauerzahlen in erheblicher Weise negativ auf die Zuweisungen aus FAG-Mittel

auswirken würde.

13 In Gießen hat es in den neunziger Jahren den Versuch gegeben, eine Stagione-­‐

Bespielung einzuführen. Aus Mangel an Zuschauerzuspruch wurde dieses Projekt wieder

aufgegeben.


28

Prämisse: Baukörper - Umsatzziele und Vorstellungszahl

Die angespannte Situation öffentlicher Haushalte hat die Erwartungen an die Theaterbetriebe

in Bezug auf die Eigeneinnahmen erhöht. Die sogenannte Eigenquote

(oder Einspielquote) soll verbessert werden, um den quantitativen und qualitativen

Spielbetrieb weiterhin zu gewährleisten, ohne dass der Zuschuss steigen muss.

Die Verbesserung der Einspielquote hat das Ziel, den Anteil eigener Einnahmen am

Gesamtbudget deutlich zu steigern. Hierfür ist zu prüfen, wie im zukünftigen Betrieb

die durchschnittliche Auslastung pro Vorstellung erhöht werden kann, und zwar bei

einer gleichzeitigen Ausweitung des Angebotes insgesamt. Das Verhältnis von Angebot

und Nachfrage ist vom wirtschaftlichen Gesichtspunkt her zu optimieren.

Ein Neubau wird sich in den Bau- und Betriebskosten nur legitimieren können, wenn

er ein akzeptables Gesamtangebot unterbreitet. Eine Bespieldichte von durchschnittlich

4 Tagen in der Woche ist dicht genug, um die Zielgruppen der verschiedenen

Gattungen entsprechend erreichen zu können und dem kulturpolitischen Auftrag

des Mehrspartenhauses nachkommen zu können.

Aus einer solchen Bespieldichte ergibt sich die Zahl der zu leistenden Premieren. Deren

Frequenz wiederum hat unmittelbaren Einfluss auf die Größenauslegung der

Bühnen und Nebenbühnen - und damit auf die Baukosten.

Selbstverständlich findet die angestrebte Einnahmesteigerung ihre Grenze in den

Möglichkeiten, das örtliche Publikum zu gewinnen. Hier lässt sich allerdings nur

schwer bestimmen, wie groß das Potential ist. Sowohl in der Entwicklung einzelner

Häuser als auch zwischen vergleichbaren Kommunen gibt es erhebliche Schwankungen.

Der Blick auf die folgende Graphik zeigt immerhin, wie unterschiedlich es den

Stadttheatern gelingt, die eigene Bevölkerung für einen Besuch zu gewinnen. Letztlich

ist die Qualität des künstlerischen Angebots das entscheidende Kriterium.


29

Der folgende Graph verdeutlicht, wie wenig die Zahl der Besuche - und damit die

Größenauslegung von Bühne und Saal - von der spezifischen Einwohnerzahl einer

Region abzuhängen scheint:

Einwohner - Besucher 2010

250.000

200.000

205.836

150.000

100.000

118.189

Einwohner

Besucher

50.000

56.905

0

Das Ziel einer 14prozentigen Einspielquote ist nicht ungewöhnlich:

30%

Einspielquoten

25%

20%

15%

10%

5%

0%

10,1%

6,0%

14,8%

28,2%

13,9%

8,5%

18,0% 18,0%

22,0%


30

Hierbei ist nicht zu vergessen, dass das Vorhalten eines A-Orchesters mit seinen

ungleich höheren Personalkosten eine besondere Herausforderung in Bezug auf eine

gute Eigenquote darstellt. Da der FAG-Erlass das Verhältnis zwischen Personalaufwand

und Eigeneinnahmen als Leistungsvariable bewertet (was Häuser mit A-

Orchestern durch Abschläge in der Zuteilung von Landesmitteln negativ sanktioniert),

kann es nur von Interesse sein, diese Relation durch Verbesserung der Kassenergebnisse

zu optimieren. Selbstverständlich setzt das voraus, dass der Zuschuss vergleichsweise

nur marginal wächst.

Die Steigerung der Erlöse ist verbunden mit einer Erhöhung der Besucherzahlen. Bei

gleich bleibendem Zuschuss sinkt damit auch die Kennzahl „Zuschuss pro Besucher“.

Sie zeigt die Investition der öffentlichen Hand in den Theaterbetrieb und dokumentiert

dessen Fähigkeit, mittelbezogen möglichst viele Besucher zu generieren.

180€

160€

140€

120€

100€

174€

Zuschuss / Besucher

137€

80€

91€

60€

40€

In diesem Zusammenhang ist auch die Kennzahl „Besucher pro Million Zuschuss“

von Interesse, denn sie zeigt im direkten Vergleich an, wie erfolgreich der Betrieb mit

seinen Zuschussmitteln wirtschaftet:


31

12.000

Besucher pro eine Million Zuschuss

10.000

8.000

7.299

6.000

4.000

2.000

-­‐

Diese Kennzahl gibt (bedingt) Auskunft darüber, in welchem Maß die Investition in der

Lage ist, Besuche zu generieren. Hier ist das Zusammenspiel von Qualität und Quantität

ausschlaggebend.

Im Zusammenhang der Diskussion um die Verbesserung der Eigenquote wird häufig

als Ziel genannt, Tarifsteigerungen durch Verbesserung der Eigeneinnahmen zumindest

teilweise zu refinanzieren. Doch ist dabei folgende strukturelle Schwierigkeit

generell zu beachten:

„Während in den letzten beiden Jahrhunderten infolge der industriellen Revolution in

den progressiven Sektoren der Wirtschaft immense Produktivitätssteigerungen zu verzeichnen

waren, die wiederum eine rasante Lohnentwicklung ermöglichten, benötigt

man für die Aufführung einer Oper des Standardrepertoires auch heute noch etwa

die gleiche Probenzeit, Personalstärke und Anzahl an qualifizierten Arbeitsstunden

wie zum Zeitpunkt ihrer Uraufführung vor 150 oder 200 Jahren. Hieraus

ergab sich am Theater zwangsläufig ein ständig wachsender Zuschussbedarf, der


32

auch durch eine Erhöhung der Eintrittspreise bei weitem nicht mehr ausgeglichen

werden kann.“ 14

Dabei sind zwei Tatbestände der so genannten „Tarif-Falle“ zu bedenken:

• Aufgrund der viel kleineren Mengenbasis müssten die Einnahmen prozentual

um ein Vielfaches gesteigert werden, um nur kleine Tarifzuwächse des Personalkörpers

zu kompensieren.

• Eine Steigerung der Erlöse bei gleichzeitigem Abbau von Kosten ist nur noch

bedingt möglich. Heute führt die Kürzung des Haushalts in der Regel zu einer

Einschränkung des Angebots mit kontraproduktiven Folgen für den Umsatz.

Bei allen Schwierigkeiten ist es dennoch legitim, an den Theaterbetrieb in einem

Neubau Erwartungen in Bezug auf die Eigenquote und die Erlössumme zu knüpfen.

Umsatzziele machen sich generell an zwei Parametern fest: an der Zahl der angebotenen

Vorstellungen sowie den Saalgrößen mit entsprechenden Auslastungen. Dabei

spielt die Gewichtung der Spartenangebote eine wesentliche Rolle.

In einer Studie für den Deutschen Musikrat führt Prof. Arnold Jacobshagen dazu aus:

„Das Musiktheater mit seinen verschiedenen Gattungen – Oper, Ballett, Musical,

Operette – steht in Deutschland unter den Theaterformen in der Publikumsgunst klar

an erster Stelle: Insgesamt 7,9 Millionen Besucher wurden in den Musiktheateraufführungen

der Spielzeit 2008/2009 gezählt, gegenüber 5,6 Millionen Besuchern im

Schauspiel. Dementsprechend dicht ist die Infrastruktur, von der diese Bühnentradition

getragen wird: Den 83 öffentlich finanzierten, voll professionellen Opernhäusern

(bzw. Opernsparten innerhalb von Mehrspartentheatern) stehen zahlreiche freie

Opern-, Ballett- und Musicalkompanien, professionelle Privattheater (insbesondere im

Musicalbereich) sowie nationale und internationale Festivals zur Seite, die eine große

Vielfalt an Produktionen ermöglichen. Die Verteilung auf die einzelnen musikalischen

Bühnengattungen ergibt das, was man den „Musiktheatermarkt“ nennen könnte. Etwa

die Hälfte aller Aufführungen entfallen auf die Oper, jeweils knapp 20 Prozent

14 Arnold Jacobshagen: Musiktheater. Deutscher Musikrat, Juni 2010.


33

auf das Musical und auf das Ballett und Tanztheater sowie rund zehn Prozent

auf die Operette.“

Für eine wirtschaftliche Betrachtung erscheint es unabdingbar, dass das Musiktheater

als Kerngeschäft aufgrund seiner großen Zielgruppe und der relativ hohen Eintrittspreise

auch als solches verfolgt werden sollte. Die Analyse vergleichbarer Mehrspartenhäuser

zeigt eine klare Tendenz: im Großen Haus wird in der Regel mit deutlichem

Schwerpunkt auf diese Gattung gesetzt.

Eine Zahl von 6 bis 8 Premieren im Musiktheater ist üblich. Ergänzt werden sie gewöhnlicherweise

durch Tanzpremieren und das Weihnachtsmärchen.

Hier eine Vergleichstabelle verschiedener deutscher Stadttheater aus der Spielzeit

2009/2010:

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Spartenvorstellungen Großes Haus

55%

56%

62%

50%

38% 44% 47% 48%

25% 33% 25%

Sonstige

Gastspiele

Konzert

Kindertheater

Schauspiel

Tanz

Oper

An diesem Vergleich lässt sich gut erkennen, dass das Musiktheater in der Tat bei

den Vorstellungszahlen den größten Anteil einnimmt. Bei den abgebildeten Zahlen

handelt es sich allerdings ausschließlich jeweils um das Große Haus; in der Regel


34

verfügen alle Beispielhäuser über mindestens einen zweiten Saal, in dem üblicherweise

schwerpunktmäßig Schauspiel angeboten wird.

Ebenfalls ist nicht zu vergessen, dass die Säle der Vergleichshäuser in der Regel

deutlich mehr Platzkapazitäten ausweisen als Rostock (s.u.): Es wird also nicht nur

mehr Musiktheater gespielt, sondern auch mit höherem Zuspruch.

Grundsätzlich ist für eine quantitative Spartenprogrammierung zwischen der absoluten

Zahl der Vorstellungen und der absoluten Zahl der Besucher zu unterscheiden.

In der Regel wird das Verhältnis beider im Musiktheater, dem Konzert und beim Kinder-

und Jugendtheater günstig ausfallen; d.h. der prozentuale Anteil an der Gesamtmenge

der Vorstellungen ist hier im Vergleich geringer als der entsprechende

Anteil an der Gesamtmenge der Besucher. Im Schauspiel verhält es sich umgekehrt:

Die erreichte Zahl der Besucher fällt in der Regel geringer aus, als es der Anteil der

gespielten Vorstellungen vermuten ließe. Das hat im Allgemeinen mit den kleineren

Sälen zu tun, in denen Schauspiel gegeben wird.

Am Beispiel Lübeck lässt sich eine funktionierende Gewichtung der Sparten ablesen:

Lübeck 2009/10

Vorstellungen Prozent Besucher Prozent

Musiktheater 103 23% 57.913 35%

Schauspiel 202 45% 46.042 28%

Kinder- und

Jugendtheater 49 11% 28.189 17%

Konzert 40 9% 25.452 15%

Sonstige 52 12% 9.692 6%

Gesamt 446 100% 167.288 100%

Gut ersichtlich: Das Schauspiel zeichnet für 45 Prozent der Vorstellungen verantwortlich,

erreicht aber „nur“ 28 Prozent der Besucher.

Im direkten Vergleich offenbaren sich die Schwächen des Volkstheaters. Trotz einer

erheblichen höheren Zahl an Veranstaltungen (die freilich unter der Rubrik „Sonstige“


35

geführt werden, weil es sich um „Gastspiele im eigenen Haus handelt“ ) mit 708 gegenüber

446 in Lübeck, bleibt die Zahl der Besucher in Rostock weit unter der des

Lübecker Theaters:

Rostock 2009/10

Vorstellungen Prozent Besucher Prozent

Musiktheater 103 15% 25.277 21%

Schauspiel 188 27% 17.658 15%

Kinder- und Jugendtheater

130 18% 26.081 22%

Tanz 47 7% 11.243 10%

Konzert 71 10% 28.367 24%

Sonstige 169 24% 9.563 8%

Gesamt 708 100% 118.189 100%

Lübeck erreicht mit nur 63 Prozent der Veranstaltungen 142 Prozent der Besucherzahlen

Rostocks. Das ist sowohl in Bezug auf Kosten als auch Erlöse in wirtschaftlicher

Hinsicht vorbildlich.

Die Einzelanalyse zeigt ein interessantes Ergebnis:

2009/10

Vorstellungen Oper Operette Musical

Lübeck 67 15 21

Mainz 60 12 2

Rostock 21 6 76

Besucher

Lübeck 35.286 9.140 12.660

Mainz 36.417 7.544 614

Rostock 7.631 1.699 15.947

In Lübeck und Mainz wird im Vergleich zu Rostock mit der dreifachen Zahl an Opernvorstellungen

das Fünffache an Publikum generiert. Dafür setzt Rostock schwerpunktmäßig

auf das Musical, gewinnt aber im Vergleich zu Lübeck trotz erheblich


36

höherer Vorstellungszahl nur vergleichsweise wenig mehr Publikum. Offensichtlich

liegt hier eine falsche Spartenprogrammierung vor.

Umsatztechnisch ist die am Beispiel Lübeck ablesbare Gewichtung zielführend. Die

einzelnen Zielgruppen werden optimal ausgeschöpft und können so in der Summe

das beste Gesamtergebnis generieren. Es ist daher dringend zu empfehlen, dass

man den zukünftigen Baukörper und dessen technische Infrastruktur in Hinsicht auf

eine vergleichbare Spielfähigkeit konzeptionell ertüchtigt.

Kennt man die spartenbezogenen Zielgrößen für die Vorstellungszahlen, lässt

sich daraus die Anzahl der Premieren einfach ableiten. Durchschnittlich kann eine

Neuproduktion etwa 10 bis 15-fach gezeigt werden, dann ist die Zielgruppe im Wesentlichen

erreicht. Aus dieser Arithmetik ergeben sich ca. 17 Vollpremieren bei insgesamt

etwa 330 Vorstellungen (mit Nebenspielstätte - Warnemünde - insgesamt ca.

480). Diese müssen sich aufgrund einfacher dispositioneller Gründe auf zwei Bühnen

verteilen, da pro Bühne nur etwa 200 Proben- und Aufführungstage in der Saison zur

Verfügung stehen.

Um das Angebot eines Mehrspartentheaters in Hinsicht auf Umsatzoptimierung zu

konkretisieren, haben wir unter Beteiligung der Abteilungen des Hauses einen Musterspielplan

erstellt. Dieser weist - Tag für Tag - für eine ganze Spielzeit aus, wie

die Belegung der Bühnen aussehen könnte. Hierbei war wesentlich die Zahl der Premieren

zu beachten.

Ausschnitt Anlage 5:

September

01.09.17 6 GP PhilKo

Großes

Haus

Kleines Haus

Tags Abends Tags Abends

02.09.17 7 1. Phil Ko 1

03.09.17 1 1. Phil Ko 1 3. PW S 1

04.09.17 2

05.09.17 3 WAP MT X

06.09.17 4


37

07.09.17 5 WAP TT X

08.09.17 6

09.09.17 7 16 1. CL 1

10.09.17 1 TE MT 1 4. PW S 1 TE S 1

11.09.17 2

12.09.17 3

13.09.17 4

14.09.17 5

15.09.17 6

16.09.17 7

17.09.17 1 5. PW MT 1 5. PW S 1

18.09.17 2 HPK MT 1 HP S 1

19.09.17 3 HPO MT 1 WAP S X HP S 1

20.09.17 4 WAV S X

21.09.17 5 GP S 1 S X

22.09.17 6

GP MT

1/TdoT

TdoT

Premiere S

1

23.09.17 7

Premiere MT

1 1

Mit diesem Musterspielplan wird deutlich, dass ein Mehrspartentheater zwei Säle

benötigt. Tatsächlich gibt es in Deutschland kein Beispiel, wo es anders wäre. Das

hat seinen guten Grund: Stehende Ensembles rechnen sich nur, wenn ihre Mitglieder

zum regelmäßigen Einsatz kommen. Das bedeutet eine Bespieldichte von ca. 160 bis

180 Vorstellungen pro Spielzeit und Bühne; doch ist das höchstens ausreichend für

zwei Sparten (z.B. Musiktheater und Konzert). Bei einem Mehrspartenangebot sind

zwei Bühnen zwingend.

Will man ein entsprechendes Angebot in Oper, Konzert, Schauspiel und Tanz vorhalten,

dann sind - auf eine Saison von 10 Monaten gerechnet - etwa 330 Veranstaltungen

in Großem und Kleinem Haus anzubieten. Das entspricht einer Bespielung von

etwa vier Tagen pro Woche. Der Rest der Zeit wird für Proben genutzt.

Prämisse II.

• Einspielquote von ca. 14 Prozent; d.h. etwa 2,5 bis 3 Mio. € Eigeneinnahmen

• ⇒ Bespieldichte 3 – 4 Tage pro Woche

• ⇒ Zwei Säle mit je ca. 170 bis 180 Vorstellungen

• ⇒ 9 Vollpremieren je Bühne


38

Zusammenfassung: Zum Erreichen des Umsatzzieles ist eine Bespieldichte von

durchschnittlich 3 bis 4 Wochentagen notwendig, und zwar in zwei Sälen mit unterschiedlicher

Größenauslegung, den Sparten entsprechend.

Prämisse: Baukörper - Umsatzziele und Saalgrößen

Um den Flächenbedarf für einen Neubau zu plausibilisieren, sind wir von folgenden

Setzungen ausgegangen:

• Es soll ein Mehrspartenangebot mit Musiktheater, Konzert, Schauspiel und

Tanz umsetzbar sein.

• Dazu sind zwei Säle mit je einer Vollbühne zu planen.

• Die Auslegung der Saalgrößen orientiert sich an den Spartenkapazitäten.

Die Seiten- und Hinterbühnenfiguration wird in Hinsicht auf einen optimierten Personaleinsatz

geplant.

Die Zahl der bespielten Säle sowie deren Größe sind Parameter, die unmittelbare

Auswirkung auf das wirtschaftliche Ergebnis eines Theaters haben. Das wird häufig

nicht gesehen, weil gemeinhin geglaubt wird, ein zu groß ausgelegter Saal sei das

Problem. Doch es verhält sich genau umgekehrt: eine entscheidende Fehlplanung im

Zusammenhang mit der Errichtung eines neuen Hauses kann sich bei der Größenauslegung

der Säle ereignen, wenn deren Platzkapazitäten zu klein ausfallen.

Zu klein geplante Säle mögen sich an der Durchschnittsauslastung orientieren, doch

wird dabei ausgeblendet, dass es sich dabei um einen rein mathematischen, d.h. statistischen

durchschnittlichen Wert handelt, der in der Regel aus 180 Veranstaltungen

zusammengerechnet wird, die jeweils alle unterschiedlich ausfallen.

Die Zahl der Durchschnittsbesucher pro Spielzeit wird limitiert durch die Größe eines

Saals. Das hat folgenden Grund: Bei 500 verkauften Karten ist es irrelevant, ob die

verfügbare Kapazität 500 oder 600 Sitze beträgt. Bei 600 nachgefragten Karten ist es

dagegen sehr wohl relevant, ob es sich um einen 500er oder 600er Saal handelt.


39

Der große Saal

Für die Saalauslegung in Rostock wird man sich daher an Spitzenauslastungen orientieren,

wie sie bei Veranstaltungen durch das Theater außerhalb des jetzigen Gebäudes

erzielt werden konnten. Hier ist vor allem das Konzertangebot zu nennen. Mit

einer Kapazität von etwa 800 Plätzen ließe sich die Zahl der monatlichen philharmonischen

Konzerte von drei auf zwei reduzieren, ohne dass man auf Zuschauer verzichten

müsste.

Eine andere Komponente, die eine solche Größe empfiehlt, ist das sich aus dieser

Platzkapazität ergebende Saalvolumen mit seinen bauakustischen Effekten.

Um einen Theatersaal als Konzertsaal nutzen zu können, bedarf es eines ausreichenden

Portalausschnitts in Höhe und Breite, den wir in den Planungen bislang mit 12

mal 12 Metern angenommen haben (aus der Portalgröße ergeben sich Zuschnitt von

Bühne und Saal). Oder umgekehrt: Ein kleiner Saal bedingt ein kleines Portalfenster,

was sich ungünstig auf den Klang von Konzertorchestern auswirkt. Konzert braucht

Raumvolumen, und dies ist mit 800 Sitzplätzen in ausreichendem Maße vorhanden.

Abgesehen davon, dass ein attraktiver Saal dieser Größe bisher in Rostock nicht vorhanden

ist (was von den Festspielen MV als Grund angegeben wird, warum deren

größer angelegte Angebote bisher in der Hansestadt nicht stattfinden konnten).

Um das Große Haus mit maximal 800 Plätzen flexibel zu machen, sind bisher folgende

Überlegungen mit eingeflossen:

• Die Bühne bleibt dem Musiktheater, dem Konzert, dem Weihnachtsmärchen

und einem Schauspielmusical vorbehalten, um die bauakustischen Voraussetzungen

zu optimieren.

• Bei entsprechender Portalauslegung können in einem Parkettbereich etwa 516

Plätze angelegt werden; 171 Sitze befinden sich auf dem Rang, und für das

Konzert ließe sich der hoch gefahrene Orchestergraben mit weiteren 105 Plätzen

bestuhlen. Diese Konstruktion würde Konzerte mit insgesamt 792 Stühlen

erlauben und Musiktheater mit 687 bzw. - wenn man den Rang sperren würde

- mit 516 Plätzen.


40

Zu beachten ist weiterhin, dass bei einem größer ausgelegten Saal die Leerkapazitäten

für die laufenden Betriebskosten praktisch keine Rolle spielen. Selbst deutlich

kleinere Kommunen als Rostock wie zum Beispiel in jüngster Zeit der Ort Greiz im

Voigtland mit knapp 22.000 Einwohnern haben sich Theater errichtet mit vergleichsweise

hoher Platzkapazität:

Der Große Saal hat in Reihenbestuhlung bei Zuschaltung der Saalerweiterung (mit

Hilfe einer modernen Auszugstribüne) und des Orchestergrabens eine Gesamtkapazität

von 700 Plätzen im Parkett und 96 Plätzen im Rang und ist variabel bestuhlbar.

Dieser Saal eignet sich für Tagungen, Tanzveranstaltungen, kleinere Messen und

Veranstaltungen der verschiedensten Genres.

Ein Teil des Saales lässt sich mittels Hubpodesten auf eine Ebene fahren, so dass der

Saal für Tanzveranstaltungen, Bälle, Empfänge und ähnliches nutzbar ist. In dieser

ebenen Variante sind zwei verschiedene Tischvarianten möglich: Einmal die Bankettbestuhlung,

bei der 42 Tische für jeweils 8 Personen gestellt werden können. Zum

anderen gibt es die Konferenzbestuhlung, bei der 350 Personen Platz finden. Durch

den Einsatz der Hubpodeste ist es auch möglich, den Saal durch ansteigende Sitzreihen

für Shows, Musicals, Konzerte etc. nutzen zu können.

Für jeden Besucher sind somit optimale Sichtverhältnisse geschaffen. Über dem

Großen Saal befindet sich der Zuschauerrang, der weiteren 96 Personen Platz bietet.

Auch von hier aus gibt es durch ansteigende Sitzreihen ausgezeichnete Sichtverhältnisse.

Ohne Bestuhlung sind Stehplatzkonzerte bis 1000 Personen möglich.“

Abbildung: Der 2011 eingeweihte neue große Saal in Greiz, Thüringen.


41

Hierbei ist nicht zu übersehen, dass dieser Saal auch als klassische Stadthalle mitgenutzt

werden soll, was in Rostock nicht der Fall sein wird. Aus der Ausschreibung:

„Die Stadt Greiz beabsichtigt den Neubau einer Stadthalle mit ca. 4 500 m2 Nutzfläche

in direkter räumlicher Zuordnung und funktioneller Beziehung zum Goethepark.

Das Gebäude soll einen Mehrzwecksaal mit Bühne, eine kleine Bühne, Probenräume,

Tagungsräume sowie eine gastronomische Einrichtung beherbergen. Hierzu lobt die

Stadt Greiz einen beschränkt offenen Realisierungswettbewerb aus.“

Der zukünftige Rostocker Große Saal könnte wie folgt aussehen (vgl. Anlage 7):

VTRostock

3.00 16.00 3.00

0 1 2 3 4 5 10 15 20 m

15

5

1

1

op 1

1

op 2

12.50

vorhänge, techn. portal,

durchgang vor podien

1 1

24 1

1

1

1

10 1

35 303 10

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

4.90 6040

20

1 27

tonregie

1

2.00

3.30 21.40 40

20

orch graben 14 bzw 15.25 x6,5

1.06

vorbühne:

5 reihen mit 99 sitzen

(Probenverbindung zur Bühne über Brücke)

projektion

2.00

96 96 1.20

20

ev

19

20

A

21

B

22

parkett:

16 reihen mit 516 sitzen

rang:

7 reihen mit 171 sitzen

SUMME OPER 687 SITZE

C

23

vorbühne:

5 reihen mit 99 Sitzen

SUMME KONZERT 786 SITZE

lichtregie

D

E

28

29

30

31

32

vorbühne

33

34

5

169

35

35

35

201

36

36

36

234

268

339

374

410

445

477 15

516

portalkante

parkett

rang

1

2

3

4

5

6

1

1

1

1

1

1

24.26 5

ran

7 r

7

1

24.30 4


42

Deutlich zu erkennen ist die Bestuhlung im Vorbühnenbereich, d.h. auf dem hochgefahrenen

Orchestergraben. Dieses Schema ist vor allem angefertigt worden, um nach

der Qualität der Sichtlinien die Plätze bestimmten Preiskategorien zuzuordnen.

Der Vergleich von Theatern in Städten der Größe Rostocks zeigt, dass der vorgeschlagene

Größenansatz von knapp 800 Plätzen in der Vollbestuhlung üblich ist:

Saalkapazität Großes Haus

1.000

900

800

700

600

500

400

300

200

660

747

894

445

792 800

549

953 955

784

879

639

870

593

778

100

0

Bei Oberhausen handelt es sich um ein Einspartenhaus, das ausschließlich Schauspiel

anbietet. Schwerin ist nicht nur als Großherzogliches Hoftheater - und demgemäß

kleiner als die klassischen Bürgertheater der Jahrhundertwende - konzipiert,

sondern 1886 in einer Stadtgemeinde eröffnet, die gerade 31.500 Einwohner zählte.


43

Der Kleine Saal

Die Expertise zum Neubau eines Vier-Sparten-Theaters aus dem Jahr 2003, erstellt

durch die Rostocker Gesellschaft für Stadterneuerung, Stadtentwicklung und Wohnungsbaus

mbH, hatte in dem von ihr erarbeiteten Flächenprogramm neben der

Hauptbühne eine „Raumbühne“ vorgesehen. Hier sollte auf 240 qm ein Publikum mit

bis zu 201 Personen plus Szene untergebracht werden können. Vorgesehen war ein

durchgehende Technikdecke, Zuschauertribünen sowie Podeste für die Bühne.

Allerdings muss man sich fragen, was eine solche Infrastruktur ermöglicht hätte. Der

Bühnenbereich wäre äußerst knapp ausgefallen; geschweige denn, dass Seiten- oder

Hinterbühnenbereiche vorgesehen waren. Szenische Verwandlungen wären ebenso

wenig möglich gewesen wie die anzustrebende notwendige dichte Bespielung mit 9

Premieren und 170 Vorstellungen.

Vor allem aber hätte eine solche Raumbühne als Hauptspielbühne für das Schauspiel

bedeutet, dass diese wichtige Sparte von vornherein marginalisiert worden wäre. Die

in deutschen Stadttheatern übliche hohe Zahl an Schauspielvorstellungen wäre

schon aus umbautechnischen Gründen hier nicht annähernd zu realisieren gewesen.

Darüber hinaus hätte auf einer solchen beengten Bühne auf die Stücke mit großer

Besetzung verzichtet werden: ein Macbeth, Tschechows Möwe und viele andere

Klassiker wären hier kaum zu spielen gewesen.

Die damalige Entscheidung ist heute nicht mehr nachvollziehbar, zumal bereits 2003

das TIS definitiv hätte aufgegeben werden sollen. Wir haben uns daher entschlossen,

diesen Punkt in der Expertise gründlich zu überarbeiten, um die volle Funktionsfähigkeit

der Zweitbühne zu gewährleisten. Entstanden ist eine Vollbühne, die einen eigenen

Betrieb rund um die Uhr gewährleistet.

Um trotzdem erhebliche Synergien zu erschließen, wird in einem ersten Entwurf vorgeschlagen,

die beiden Säle bzw. Bühnen einander gegenüberliegend zu konstruieren.

Damit könnten die Hinterbühne bzw. die beiden Seitenbühnen und Magazine

gemeinsam genutzt werden, ohne dass man diese Fläche verdoppeln müsste.

In der Funktionsskizze wird deutlich, welche Vorteile solche Konstruktion mit sich

bringt: Die gemeinsamen Funktionsflächen erlauben beim Personaleinsatz Effizienz-


44

gewinne und lassen sich sogar zu einem einzigen gemeinsamen Raum zusammenschließen.

Anlage 6:

Der Schnitt lässt gut erkennen, welche Höhe die beiden Bühnentürme einnehmen

und wie sich die gemeinsame Hinterbühne darstellt.

Die Werkstätten

Im Rahmen der Diskussion zu einem Neubau sind auch die bestehenden Werkstätten

im Gerberbruch untersucht worden. Unabhängig von dem insgesamt schlechten

baulichen Zustand des Altbaus, der starke Schäden aufweist, ist deutlich geworden,

dass der jetzige Gebäudezuschnitt augenblicklich nicht geeignet ist, als Werkstatt für


45

die neu konzipierten Bühnen eingesetzt zu werden. Wesentlicher Grund ist die mangelnde

Raumgröße bzw. Deckenhöhe für die dann größer ausgelegten Bauteile.

Klaus Wichmann hat daher im Rahmen seiner Überarbeitung der Expertise auch Vorschläge

zur Ertüchtigung der Werkstätten am jetzigen Standort gemacht.

Gerberbruch

Nach der Kostenschätzung des Technischen Beraters Klaus Wichmann ist hier eine

Investition in die Gebäudestruktur in Höhe von 4,4 Mio. Euro vorzunehmen (vgl. Anla-


46

ge 8). Zu prüfen ist, ob eine Integration von Werkstätten in den Neubau investiv deutlich

günstiger ausfallen würde.

Neubauflächen und -kosten

Auf Grundlage des unter Mitwirkung der Abteilungen des Volkstheaters erarbeiteten

Flächenprogramms (Anlage 3) für einen Theaterneubau sind mit Hilfe zweier verschiedener

Rechenmodelle die Baukosten errechnet worden. Sie gelten nicht standortspezifisch,

d.h. nehmen keine Rücksicht auf besondere Geländesituationen.

Gesamtübersicht

Flächen und Kosten Wichmann

ANLAGE 3 NEUBAU SR

In der Zusammenfassung stellt sich der Flächenbedarf (im Vergleich mit der Experti-

,

se aus 2003) wie folgt dar:

Theaterexpertise für die Hansestadt Rostock

Anpassung Expertise

Raum- und Funktionsprogramm Wichmann 16.02.2012

Gesamtübersicht der Flächen und Kosten

Flächen

Raumbereich

Hauptnutzfläche

in m!

Volumen

in m"

Hauptnutzfläche in

m!

Volumen

in m"

1 Eingangsbereich/Foyer 1.131 5.038

1.1 Großes Haus 1.175 6.330

1.2 Kleines Haus 560 2.470

2 Zuschauerbereich

620 9.660

2.1 Großes Haus 591 8.944

2.2 Kleines Haus 351 3.949

3 Bühnenbereich

3.032 22.663

3.1 Großes Haus 3.161 25.142

3.2 Kleines Haus 1.159 11.041

4 Werkstatt / Magazin

2.232 9.835 2.051 7.808

5 Administration 1.050 3.215 1.251 3.753

6 Betriebsräume (nicht als HNF aufsummiert)

0 0 0 0

Summe 8.065 47.151 10.299 69.436

Ebenerdiger Flächenbedarf einschl. 25 % Neben- und Konstruktionsflächenanteil: 4.075 m!

durchschnittliche Höhe: 5,85 m 6,74

Das ergibt bei einer Hauptnutzfläche mit 25 Prozent Aufschlag für Nebenflächen ein

Kosten

Gesamtbedarf von ca. 12.360 qm. Zum Vergleich: Die Volkstheater Rostock GmbH

bewirtschaftet heute (ohne Werkstätten und Kleine Komödie) Gesamtflächen in der

2012_05_Wichmann_Flächen_ANLAGE 3.xls Seite 1

Größenordnung von 11.689 qm (inklusive 1.540 qm Keller).

Aus diesem Flächenbedarf können Baukosten abgeleitet werden. Sie sind einmal

über einen pauschalen Quadratmeterpreis, einmal über flächenqualifizierte Rechnung


47

eruiert worden. Klaus Wichmann ist bei einer Veranschlagung von 4.500 Euro/qm

(Erfurter Oper: 4.460) zu folgendem Ergebnis gekommen:

Gesamtübersicht

Flächen und Kosten Wichmann

ANLAGE 3 NEUBAU SR

,

Theaterexpertise für die Hansestadt Rostock

Anpassung Expertise

Raum- und Funktionsprogramm Wichmann 16.02.2012

Veranstaltungstechnik lt. Aufstellung GCA 12.000.000,00 ! entspr. ca. 30% der Gesamtbaukosten Wichmann 14.901.200,00 !

Gesamtbaukosten: ca. 4900 !/m" HNF 39.518.500,00 ! KG 300, 400 und 610 nach DIN 276 ca. 4500 !/m" HNF 46.345.500,00 !

Sonstige Kosten 20 % der Baukosten 7.903.700,00 ! KG 100, 200 und 700 nach DIN 276 9.269.100,00 !

Gesamtprojektkosten: 47.422.200,00 ! 55.614.600,00 !

Indexsteigerung nicht berücksichtigt

Demnach ergeben sich Baukosten in der Größenordnung von 55.614.600 Euro.

Einen anderen Weg ist ein Berliner Architekturbüro gegangen, das sich freundlicherweise

bereit erklärt hat, eine Kostenschätzung durchzuführen. Anlage 9:

GCA Wichmann Plausibilisierung

! !/m" ! !/m" ! !/m"

Fläche HNF 8.065,00 10.187,50 10.187,50

Veranstaltungstechnik 12.000.000,00 1.487,91 14.901.200,00 1.462,69 14.901.200,00 1.462,69

Baukosten 27.518.500,00 3.412,09 30.942.550,00 3.037,31 26.605.875,00 2.611,62

Summe I 39.518.500,00 4.900,00 45.843.750,00 4.500,00 41.507.075,00 4.074,31

BNK 20% 7.903.700,00 980,00 9.168.750,00 900,00 8.301.415,00 814,86

Gesamtsumme 47.422.200,00 5.880,00 55.012.500,00 5.400,00 49.808.490,00 4.889,18

2012_05_Wichmann_Flächen_ANLAGE 3.xls Seite 2

Hier liegt das Ergebnis bei 49.808.490 Euro. Der Rechnungsweg ist in der Anlage 9

gut nachvollziehbar.

Zusätzlich sind die Kosten für die Ertüchtigung der Werkstätten mitzubedenken.


48

Der Betrieb im Neubau

Die Betriebsstrukturen definieren den Baukörper, der wiederum in seiner Flächenauslegung

auf die Betriebskosten und auch Umsatzpotentiale zurückwirkt. Vor allem

drei wesentliche Kostengruppen sind im Rahmen der Aufwandsbestimmung zu betrachten:

• Die fixen Personalkosten

• Die variablen Produktionskosten

• Fixe und variable betriebliche Sachkosten

Hier ist mit Annahmen zu kalkulieren: Die Kostenentwicklungen der nächsten Jahre

sind nicht genau vorhersagbar. Eine Unbekannte stellt auch die Tarifentwicklung

dar; hier hat die Volkstheater GmbH durch den Wechsel in den Gaststatus im Kommunalen

Arbeitgeberverband und den Eintritt in Gespräche zu einem Haustarifvertrag

zunächst vorgebaut. Ziel ist es, mindestens für die Zeit bis 2017 Kostensicherheit zu

erzielen. Damit wäre das Lohnniveau bekannt, mit dem man 2018 in ein neues Haus

einziehen würde.

In diesem Kapitel soll die Kosten- und Erlösstruktur in einem Neubau untersucht werden,

das hierfür wie folgt gegliedert wird:

o

o

o

o

Personalkosten

Stellenpläne im Vergleich

Mehrkosten und Tarifmodelle

Produktionskosten

Gästekosten

Ausstattungsetats

Betriebliche Sachkosten

Erlöse

Preisgruppentabelle

Auslastungen und Besucherzahlen

Im Kapitel „Der Baukörper“ ist bereits intensiv auf den Musterspielplan eingegangen

worden; er ist auch hier die Grundlage der Kosten- und Erlösevaluation.


49

Dass die Startsituation des Volkstheaters verbessert werden muss, wird bereits in

den „Modellrechnungen“ ausgeführt. Mit dem in den letzten zehn Jahren stattgefundenen

Mitarbeiterabbau von 22 Prozent der besetzten Stellen ist der jährliche Zuschussbedarf

zwar strukturell um knapp 3 Millionen Euro gekappt worden; andererseits

hat dies auch die Personalressourcen für das Spielplanangebot stark eingeschränkt.

Die dadurch erzwungene Angebotsverengung ist von der Öffentlichkeit als

Rückzug vom Markt wahrgenommen worden und hat zur teilweisen Abwendung bestimmter

Zielgruppen geführt.

Die in den „Modellrechnungen“ für eine kontraproduktive Ressourcenarmut angeführten

Indizien sind wesentliche Schwächemomente, an deren nachhaltiger Verbesserung

im Rahmen eines Neubaubetriebs gearbeitet wird. Dies bezieht sich auf folgende

Sachverhalte:

• Umstrukturierung des Lohngefüges zu Lasten der Solistenverträge;

• Kompensation des Personalabbaus durch überproportionalen Einsatz von befristet

beschäftigten Gästen;

• Einfrieren oder Absenken der „freien“ Etats, d.h. der Produktionsbudgets mit

der Folge einer Reduktion des Angebots;

• Rückzug aus bestimmten Spartenangeboten und Konzentration auf vereinzelte

Zuschauersegmente. Eine Unwucht in der Justierung der Sparten zueinander

macht den Betrieb immer weniger zukunftsfähig.

Nur mit einer Erhöhung des Personals - das ist bereits in den „Betriebswirtschaftlichen

Modellrechnungen“ deutlich ausgeführt worden - ist eine Verbesserung der Situation

zu erwarten, auch in einem Neubau.

Für dieses Konzept stellt sich daher die Kardinalfrage, ob es in einer anderen Gebäudesituation

gelingen kann, die eigenen Umsatzerlöse signifikant zu steigern. Dabei

gilt das in der Einleitung ausgeführte Prinzip der grundsätzlichen Refinanzierung von

Mehrbedarf durch positive Deckungsbeiträge der Veranstaltungen (= Erlös minus variable

Aufführungskosten). In der vorliegenden Betrachtung wird untersucht, ob das


50

Volumen der durch Angebotsausweitung und Auslastungsverbesserung zusätzlich zu

erzielenden Umsätze einen durch den intensiveren Spielbetrieb erhöhten zusätzlichen

Personalbedarf kompensieren kann.

Kurz: Sind die Zusatzerlöse in einem Neubau höher als die insgesamt zusätzlichen

Kosten? Wenn nicht, wie hoch wäre der Fehlbedarf? Gibt es Modelle, in der zukünftigen

Bestandsstruktur diese Unterdeckung zu schließen?

Ein erstes Fazit lautet: Der Betrieb eines Neubaus wird im Vergleich zum Status Quo

mehr Kosten verursachen. Das hat Gründe, die vor allem in der jetzigen Situation

liegen. Die existierenden Bühnen verfügen zum Beispiel kaum über Infrastruktur in

der Bühnentechnik, so dass sie in Wartung und technischen Betrieb wenig finanziellen

Aufwand erzeugen. Andererseits ermöglichen sie allerdings nur ein Minimum an

technischer Hilfestellung für die Produktionen; mit der Folge eingeschränkter Bühnenbilder

und reduzierter szenischer Effekte - ein Attraktivitätsverlust, der kaum wettzumachen

ist und sich an der Kasse negativ bemerkbar macht. Ein anderer wesentlicher

Aspekt sind die inzwischen deutlich unter Markt liegenden Durchschnittgagen

für Solisten, die das Volkstheater im Wettbewerb zurückfallen lässt.

Auch wenn ein Neubau höhere Kosten erzeugen wird als der Status heute, so macht

sich dies doch am Ende positiv bemerkbar: der Output wird qualitativ und quantitativ

signifikant steigen; ebenso aber auch die Zahl der Besucher und damit die Umsatzerlöse.

Wenn in den „Modellrechnungen“ davon die Rede war, dass die aktuelle Situation

„mit einem adäquaten Stadttheaterangebot“ immer weniger zu tun habe, so besteht

nun die Chance, zukünftig durch eine Ausweitung bzw. breitere Fächerung des

Angebots wieder mehr Zielgruppen und soziokulturelle Milieus zu erreichen. Erst damit

kommt ein Theater seiner Aufgabe als „Stadttheater“ nach: als Theater für alle.

Die spannende Frage ist, ob im direkten Vergleich der Kosten- und Erlösstrukturen

das neue Haus zu den gleichen Zuschusskonditionen betrieben werden kann wie

das gegenwärtige. Dabei taucht ein Problem auf: das für die Zeit bis 2017 angestrebte

Einnahmeziel von 1,8 Millionen Euro erweist sich als vielleicht zu ehrgeizig. Diese

Größe liegt aber den Haustarifgesprächen zugrunde; kann sie nicht umgesetzt wer-


51

den, würde sich ein weiteres Delta öffnen. Allerdings hätte man dann kaum mehr Instrumente,

weitere Kosteneinsparungen durchzuführen.

Eines bleibt bei allen Lösungen sicher: Tariferhöhungen können weder in der jetzigen

Struktur noch in einer zukünftigen strukturell aufgefangen werden. Das hat mit

der simplen Arithmetik zu tun, dass eine jährliche 2-prozentige Erhöhung auf 14 Mio.

€ fixe Personalkosten niemals mit einer jährlichen 2-prozentigen Preiserhöhung auf

1,6 Mio. € Eigenerlöse kompensiert werden kann. Wenn der Zuschussgeber nicht

bereit ist, seinem Theater die im öffentlichen Dienst vereinbarten Tariferhöhungen zu

gewähren, kann das mittelfristig nur zu Strukturmaßnahmen führen, die einen Abbau

der Leistungen bedeuten. In diesem Fall wird sich am Ende die Frage stellen, ob eine

Bauinvestition in Millionenhöhe zu rechtfertigen ist.

Personalkosten

A. Stellenpläne im Vergleich

Die Stellenausstattung eines Theaters ist im deutschen Ensemblebetrieb eine wesentliche

Größe. Dabei gibt es drei Tarifbereiche, von denen zwei sich in der Kostenentwicklung

weitestgehend der Lenkung durch die Geschäftsführung entziehen. Sowohl

im Orchester, dem Chor als auch im technischen Bereich bzw. der Verwaltung

wird in der Regel der Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes tatsächlich bzw. sinngemäß

umgesetzt. Nur im Geltungsbereich des Tarifvertrags für Bühnenangehörige (Solisten)

ist eine weitgehende Handlungsfreiheit erlaubt, zum Beispiel bei der Festsetzung

von Gagen und der Nichtverlängerung eines Engagements.

Der Ausstieg aus der dynamischen Tarifanpassung mittels eines Haustarifvertrags ist

in den letzten Jahren in Deutschland zunehmend häufiger vollzogen worden. Allerdings

gelingt meistens nur eine gegenüber dem Flächenabschluss dämpfende Wirkung.

Auch wenn es mittelfristig keine Rückkehr in die Fläche geben sollte, wird man

um eine schlussendliche Gewährung von Lohnerhöhungen nicht umhin kommen.

Im Folgenden wird eine Vergleichsrechnung zwischen den aktuellen Personalkosten

des Volkstheaters und dem zukünftigen Aufwand in einem Neubau, der im Jahr 2018


52

in Betrieb geht, durchgeführt. Dabei werden zunächst die Stellenpläne miteinander

verglichen und die Abweichungen kostentechnisch bewertet. Erst danach kommen

Tarifeffekte ins Spiel, die entsprechend gewürdigt werden müssen.

Die Betriebswirtschaftlichen Modelrechnungen haben den massiven Stellenabbau der

letzten Jahre dokumentiert:

Stellen Kosten

2000 353 14.422 T€

2001 343 14.658 T€

2002 331 14.362 T€

2003 321 14.428 T€

2004 331 14.541 T€

2005 323 14.336 T€

2006 306 14.286 T€

2007 294 13.555 T€

2008 287 13.218 T€

2009 282 13.620 T€

2010 283 14.195 T€

Der Abbau von 70 Stellen hat unterm Strich in diesem Zeitraum lediglich zu Personalkosteneinsparungen

von 230 T€ geführt. Als die eigentliche Ursache für diesen

Eingriff in die Leistungsfähigkeit des Theaters können - bei gedeckelten Zuschüssen -

die erheblichen Tarifsteigerungen angesehen werden. Ein solcher „Diätkurs“ hat Verhältnisse

erzeugt, die es dem Haus immer schwerer machen, seine Aufgaben zu erfüllen.

Die Nichtbesetzung von Stellen durch alle Abteilungen hindurch soll hier ebenfalls

nochmals ausschnittsweise dargestellt werden. Dabei ist auch die absolute Größe

der jeweiligen Abteilung zu beachten, nicht nur der prozentuale Abbau.

Stellenabbau Volkstheater 2000 bis 2011


53

Bereich 2000 2011 Delta

ÖA / Werbung 12 8 -4

Musiktheater Ltg 18 13 -5

Solisten Oper 15 9 -6

Opernchor 36 29 -7

Orchester 91 75,5 -15,5

Tanz 18 13 -5

Schauspiel 35 28 -7

Kostüm 27 16,7 -10,3

Bühnentechnik 27 21 -6

Requisite 8 5 -3

Um das Volkstheater für den Normalbetrieb eines Stadttheaters wieder zu ertüchtigen,

sind Stellenanpassungen vorzunehmen. Grundlage für diese Einschätzung ist

der Musterspielplan mit der Zahl seiner Vorstellungen und Premieren. Aus ihm wird

deutlich, welcher Personalbedarf durch die erhöhte Zahl von Endproben und die Bespielung

von zwei Vollbühnen entsteht.

Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass der jetzige Stellenstand erhalten

bleibt. Nur in den Bereichen, in denen es durch die Ausweitung des Spielbetriebs zu

einer Mehrbelastung kommt, ist es nach Rücksprache mit den Gewerken und Abteilungen

zu Aufstockungen gekommen.

Das Orchester soll in seiner jetzigen Stärke erhalten bleiben, die vakante Stelle des

Solohornisten wäre nachzubesetzen. Der Opernchor würde um netto 3 Stellen auf 26

schrumpfen. Am stärksten wachsen müssten das Schauspielensemble, das Sängerensemble,

die Werkstätten und die Kostümabteilung, die deutlich mehr Neuproduktionen

zu bedienen hätten. Im Überblick liest sich das wie folgt:

Stellenübersicht

1988 bis 2018


54

Bereich 1988 1996 2009 2010 2011

Bedarfsliste Delta

2018 zu 2011

Intd. / GF / KBB 8 6 5 7 6 7 1

ÖA/Werbung/Verkauf 31 12 7,75 7,5 8,25 10 1,75

Verwaltung 13 8 8,95 8,95 9,95 10 0,05

MT Ltg. /Rep./ kstl. MA / GMD

/ Dram. 27 18 12 14 12 13 1

Solisten 21 15 10 11 9 15 6

Opernchor 44 40 31 31 29 26 -3

Ballett 34 24 13 13 13 13 0

Orch.dir./ Musiker/ Orch.warte 96 97 75,75 77 75 76 1

Schauspiel / Ltg. / kstl. MA 83 39 27 27 29 32 3

Maske 14 10 8 8 8 9 1

Kostümabteilung 35 27 18,69 17,69 16,69 20 3,31

Techn. Ltg. / Ausst.Ltg. /

HHW / Kraftf. 20 11 9 9 9 10 1

Bühnentechnik 22 27 24 22 21 22 1

Beleuchtung 16 15 11 10 10 12 2

Ton 5 5 5 5 5 5 0

Requisite 11 8 4 5 5 6 1

Techn. Werkstätten 16 13 10 11 11 15 4

Ausgegliedert -Pforte, Reinigung,

Kantine u.a. 55 15

besetzte Stellen 551,00 390,00 280,14 284,14 276,89 301,0 24,11

Damit ergibt sich ein Mehrbedarf an Personal für den Betrieb des Neubaus in einer

Größenordnung von ca. 24 neuen Stellen.

B. Mehrkosten für das Festpersonal

Dieses Quantum ist nicht unerheblich und im Rahmen dieses Konzepts kostentechnisch

zu bewerten. Dabei sind folgende Überlegungen mit eingeflossen:


55

Der Kostenansatz aus 2010 wurde um die Tariferhöhung für 2011 in Höhe von

1,2 % für alle Mitarbeiter eingepflegt (auch für die Musiker, obwohl der Tarifvertrag

zwar verhandelt, aber noch nicht rechtswirksam umgesetzt ist).

• Weiterhin wurde - eine Forderung aus den Haustarifgesprächen - eine

3,5prozentige Lohnerhöhung aus dem Tarifabschluss 2012 für alle Gruppen

berücksichtigt.

• Weitere Effekte aus einem möglichen Haustarifabschluss (wie der Verzicht auf

die Zuwendung und im Gegenzug ein Vollzug der Ost-West-Anpassung für

das Orchester) bleiben außen vor und werden erst später unter dem Stichwort

„Tarifeffekte“ behandelt.

• Gagenanpassungen sind berücksichtigt (so steigt das durchschnittliche Gesamtbrutto

(inklusiv AG-Anteile) der Gesangssolisten von 39.000 Euro in 2011

auf 46.000 Euro in 2018; darin enthalten ist allerdings die 3,5prozentige Tariferhöhung).

Danach ergibt sich folgendes Bild:

2010 2011 2018 Delta

besetzte Stellen 283,1 276,9 301,0 24,1

Stellen lt. Stellenplan 300,5

Personalkosten T€ 14.365,3 14.511,8 15.568,2 + 1.056,5

Der Nettomehrbedarf für das Festpersonal von 24 Stellen erzeugt - ohne Berücksichtigung

von weiteren Tarifeffekten bis 2018 - Mehrkosten in Höhe von 1,056 Mio. Euro.

C. Tarifeffekte

Zum Redaktionsschluss dieses Neubaukonzepts befindet sich die Geschäftsführung

der Volkstheater GmbH in Gesprächen mit den Künstlergewerkschaften zum Abschluss

eines Haustarifvertrags. Mit dem Wechsel von der Vollmitgliedschaft im KAV

zum Gaststatus ist der Austritt aus der Flächendynamisierung vollzogen. Nun besteht

die Absicht und der Auftrag, eine Haustarifvereinbarung für alle Tarifbereiche (auch


56

TVöD) zu treffen, die im besten Fall für die Jahre 2013 bis 2017 Planungssicherheit

herstellt.

Die Konditionen ergeben sich aus der Deckelung der Zuschüsse. Aufgrund der im

Raum stehenden Forderungen der Gewerkschaften zeigen sich in dem Zeitraum folgende

Defizite:

2013 2014 2015 2016 2017

-885 T€ -603 T€ -422 T€ -361 T€ -303 T€

Nach Maßgabe heutiger Erkenntnisse sind diese Fehlbeträge durch Verzichtsleistungen

der Mitarbeiter bei der Zuwendung zu kompensieren (bis auf einen Restbetrag in

2013 von -140 T€). Voraussetzung ist, dass die Umsatzerlöse 2014 auf 1,7 Mio. und

ab 2015 auf 1,8 Mio. gesteigert werden können.

Unterstellt ist ein komplettes Aussetzen jeglicher Tariferhöhung in diesem Zeitraum.

Einzig die Tariferhöhung aus 2012 von 3,5% und die Ost-West-Anpassung für

das Orchester aus 2010 würden umgesetzt.

Die hier zur Diskussion stehende Frage ist, welche Kosteneffekte auf den Betrieb

nach Auslaufen eines Haustarifvertrages zukommen können. Selbstverständlich ist

dies abhängig von den Tarifschritten, die während des Zeitraums in der Fläche vollzogen

werden. Nach Schätzungen des Volkstheaters würde sich das Lohnniveau bei

moderaten Tarifschritten zwischen 2013 und 2017 (2 % p.a.) um etwa anderthalb Millionen

Euro für den GmbH-Betrieb anheben, wenn die Tariflogik nicht ausgesetzt wäre.

Anders: Um etwa 1,58 Millionen Euro hätten die Mitarbeiter des Theaters sich

durch den fünfjährigen Haustarifabschluss vom Flächenniveau entfernt.

Aufgrund der Ankündigung des Landes, ab 2020 die FAG-Mittel zu erhöhen, ist zunächst

für den Zeitraum 2018 und 2019 eine Perspektive zu entwickeln. Auch wenn

sich der HTV über einen weiteren Zeitraum von zwei Jahren verlängern lässt, so doch

kaum ohne einen Zwischenschritt in Richtung des Flächenlohns.


57

Wie dieser Lohnschritt zu bewerten ist und ob sein Volumen aus den Möglichkeiten

des neuen Hauses geleistet werden kann, darüber soll im Anschluss an die Gesamtrechnung

Auskunft gegeben werden.

Alle Lösungsvorschläge werden allerdings eine Tatsache nicht aus der Welt räumen

können: dass der gegenwärtige Zuschuss an das Volkstheater für das Vorhalten eines

A-Orchesters um eine Million zu gering ausfällt. Hierauf wird mittelfristig zu reagieren

sein: entweder durch Herabstufung des Klangkörpers oder aber durch Erhöhung

des Zuschusses auf eine realistische Größe.

Produktionskosten

A. Gästekosten

Die Wichtigkeit der Gästekosten als freie Produktionsmittel eines Theaters ist in den

Betriebswirtschaftlichen Modellrechnungen ausgeführt worden. Das heutige Volumen

beträgt insgesamt 1.050 T€ und ordnet sich in unterschiedlichen Anteilen den verschiedenen

künstlerischen Abteilungen zu.

Die aktuelle Aufteilung ist hier zur Grundlage genommen worden und entsprechend

dem zukünftigen Bedarf in Bezug auf den Musterspielplan korrigiert. Dabei ist es zu

einer vergleichsweise geringen Anhebung von insgesamt 105.000 € gekommen.

Gleichwohl ist die Umverteilung zwischen den Abteilungen nicht unbedeutend. Während

es in manchen Bereichen zu deutlichen Anhebungen gekommen ist, konnte andere

Budgetansätze aufgrund der Vergrößerung der stehenden Ensembles reduziert

werden.

Neben dem rein quantitativen Mehrbedarf an Gästen aufgrund des intensiveren

Spiel- und Produktionsbetriebs ist auch eine Anhebung der Gästegagen dringend

geboten gewesen. Das Rostocker Volkstheater zahlt mittlerweile Gastgagen, die im

Schnitt ein Drittel unter Marktniveau liegen. Hier sind Anpassungen vorzunehmen.


58

Musiktheater

Etat 2012 260.000

GH Regie 5 18.000 90.000

GH Ausstattung 5 13.000 65.000

KK Regie 2 7.000 14.000

KK Ausstattung 2 5.000 10.000

Gastsolisten 70.000

Reduzierung der Gastkosten durch die Aufstockung

des Ensembles auf 15 Sänger

249.000

-11.000

Es wird von 5 Premieren im Musiktheater im Großen Haus ausgegangen und von

insgesamt 9 Premieren im Schauspiel (7 Kleines Haus, 2 Großes Haus).

GH = Großes Haus, KH = Kleines Haus, KK = Kleine Komödie, AT = Ateliertheater

Schauspiel

Etat 2012 290.000

GH Regie 2 14.000 28.000

GH Ausstattung 2 12.000 24.000

KH Regie 7 12.000 84.000

KH Ausstattung 7 10.000 70.000

KK Regie 4 7.000 28.000

KK Ausstattung 4 5.000 20.000

AT Regie 5 5.000 25.000

AT Ausstattung 5 3.000 15.000

Choreographie/Musik 30.000

Gastschauspieler 20.000

Reduzierung der Gastkosten durch die Aufstockung

des Ensembles auf 22 Schauspieler

Studenten HMT/Sonstige 15.000

359.000

69.000


59

Schauspiel im Großen Haus: Weihnachtsmärchen und Schauspielmusical.

Orchester

Etat 2012 240.000

Dirigenten 70.000

Solisten 60.000

Verstärkungen 120.000

Krankheitsaushilfen 50.000

Sonstige

Reduzierung der Anzahl der Konzerte aufgrund

der höheren Kapazität

300.000

60.000

Ansatz für Orchesterverstärkung in der Größenordnung von anderthalb Stellen.

Tanz

Etat 2012 28.000

GH Ausstattung 1 15.000 15.000

KH Choreographie 1 11.000 11.000

KH Ausstattung 2 9.000 18.000

Gasttänzer 6.000

50.000

22.000

Es wird ein Gastchoreograph kalkuliert bei insgesamt 3 Tanzpremieren.

Statisten, künstlerische MA, allgemein

Statisten Etat 2012 20.000

2017/2018 20.000

Künstlerische Mitarbeiter Etat 2012 10.000

2017/2018 15.000


60

Aushilfen allgemein Etat 2012 202.000

Maske 10.000

Kostüm 45.000

Technik 80.000

ÖA/VVK 20.000

Sonstige 7.000

162.000

-35.000

Alle Werte sind Durchschnittswerte und werden im einzelnen Fall abweichen. Im Übrigen

handelt es sich hier um eine rechnerische Annäherung an die Einzelbudgets,

von der es selbstverständlich Abweichungen aus künstlerischen Gründen geben

kann.

Der Etat für Gäste (wie oben dargestellt) würde sich demgemäß gegenüber dem aktuellen

Wirtschaftsplanansatz um 105.000 Euro erhöhen:

Etat 2012 1.050.000 €

2017/2018 1.155.000 €

+ 105.000 €

B. Ausstattungskosten

Aufgrund gestiegener Ansprüche an die Bühnenbilder durch die größeren Bühnen

und die erhöhte Zahl an Premieren und Vorstellungen ist auch der Ansatz für die

künstlerisch-technischen Gewerke zu überprüfen. Dabei ist von folgender Premierenzahl

ausgegangen worden:

Großes Haus

Kleines Haus

Kleine Komödie

Ateliertheater

Gesamt

8 Premieren

9 Premieren

6 Premieren

5 Premieren

28 Premieren


61

Aufgrund der vorliegenden Grundmaße der beiden neuen Hauptbühnen hat die

Werkstattleitung den zusätzlich Materialbedarf für die entsprechende Zahl an Premieren

errechnet. Hierbei waren die Breite und vor allem auch Höhe des Portalrahmens

in Bezug auf die Sichtlinien aus dem Publikum zu beachten.

Sachkosten 2012 2018 Mehrbedarf

Inszenierungskosten 183.400 378.400

Bühnenbild 160.000

Kostümbild 25.000

Maske 5.000

Requisiten 5.000

Es ergibt sich in Summe ein Mehrbedarf von 195.000 Euro an Material für die Kostüm-

und Bühnenbilder.

Betriebliche Sachkosten

In der Hochrechnung des Aufwands für die übrigen Sachkosten sind alle wesentlichen

Positionen betrachtet worden, deren Volumen von der Flächengröße eines Betriebes

abhängen bzw. von der Anzahl der Vorstellungen (z.B. Garderobenpersonal).

Nach der Mengenauswertung ist ein pauschaler Preissteigerungsaufschlag von

150.000 Euro für den Zeitraum bis 2018 eingerechnet worden.

Für alle Sachkosten des zukünftigen Betriebs stellt es sich - inklusive der Ausstattungskosten

- daher wie folgt dar:


62

Sachkosten in € / Jahr 2012 2018 Mehrbedarf

Inszenierungskosten 183.400 378.400

Bühnenbild 160.000

Kostümbild 25.000

Maske 5.000

Requisiten 5.000

Reinigung 62.600 79.200 16.600

Betriebskosten 386.400 488.900 102.500

sonstige Raumkosten 362.800 394.900 32.100

Miete TiS 101.200 0 -101.200

Wartung technische Anlagen

44.000 74.000 30.000

Notenmaterial Konzerte 34.700 41.700 7.000

Rollen und Notenmaterial 9.500 12.500 3.000

Tantiemen 55.700 72.700 17.000

GEMA 70.100 83.100 13.000

Versicherungen 31.100 41.100 10.000

Werbung 189.400 239.400 50.000

Sonstige 999.100 1.029.100 30.000

Preissteigerung 0 150.000 150.000

2.530.000 3.085.000 555.000

Es entsteht im Bereich der Sachkosten ein voraussichtlicher Mehraufwand von

555.000 Euro.


63

Erlöse

Um die in einem Neubau realisierbaren Erlöse zu kalkulieren, war nicht nur die Erstellung

eines Musterspielplans notwendig, d.h. die Zahl der Vorstellungen nach Sparten

und Spielorten; sondern auch eine Festsetzung der Preisstruktur und die Einteilung

der Sitzplatzkategorien 15 .

Dazu war eine Fixierung der Saalgrößen und deren Zuschnitte erforderlich. An dieser

Stelle bedankt sich die Volkstheater GmbH für die freundlichen Zuarbeit eines erfahrenen

Architekten, der eine Konfiguration für den großen Saal zugearbeitet hat, die für

die Zwecke der Erlöskalkulation geeignet ist (Anhang).

Zunächst galt es, die Anzahl der Sitzplätze verschiedenen Preiskategorien zuzuteilen.

Daraus ergab sich die Entwicklung der Preisstruktur; und zwar jeweils für die Tage

Freitag, Samstag bzw. Feiertag und Sonntag bis Donnerstag. Außerdem sind unterschiedliche

Kartenpreise je nach Sparte und Spielort festgelegt worden. Bei der

Preishöhe hat man sich in etwa am Niveau Schwerins orientiert. Insgesamt ist es ein

erster Entwurf, erlösneutrale Korrekturen zwischen den Preisgruppen sind jederzeit

möglich. Die Durchschnittspreise zeigen unregelmäßige Werte, weil in sie auch anteilige

(Abo-) Rabatte mit eingeflossen sind.

Anschließend sind durchschnittliche Auslastungen je Preiskategorie und Sparte gebildet

worden. Die Auslastungen beziehen sich auf unterschiedliche Saalgrößen, da

der Große Saal drei verschiedene Kapazitäten ermöglicht.

Diese Parameter sind auf die Vorstellungen gemäß Musterspielplan hochgerechnet

worden.

Für alle Spielstätten sind in gleicher Weise solche Kalkulationen erstellt worden. Dabei

sind errechnete Besucherzahlen, die erzielten Durchschnittspreise und der durchschnittliche

Erlös pro Vorstellung je Veranstaltungsort sowohl in Hinsicht auf die Historie

in Rostock als auch Stadttheater in vergleichbaren Kommunen abgeglichen

worden.

15 Vgl. den virtuellen Saalplan, Anlage 10.


64

Zunächst wird hier der Überblick über die Preisstruktur gegeben, die als Grundlage

der Erlösrechnung gewählt wurde:

Preisgruppe

Kapazität

voll erm. Abo voll Abo erm.

Großes Haus in €

Premiere

Tanz Fr - Sa +

Feiertag

I 218 39,00 31,00 20,00 16,00

II 254 32,00 25,00 16,00 13,00

III 156 25,00 19,00 13,00 10,00

IV 59 19,00 10,00

687

I 169 30,00 24,00 16,00 13,00

II 205 25,00 20,00 13,00 11,00

III 104 20,00 16,00 10,00 8,00

IV 35 15,00 8,00

513

Tanz

So - Do

I 169 25,00 19,00 13,00 11,00

II 205 21,00 16,00 11,00 9,00

III 104 16,00 12,00 8,00 7,00

IV 35 13,00 7,00

513

Musiktheat. +

SchauspielFr - Sa +

Feiertag

Musiktheat. + Schauspiel

So - Do

Konzerte

I 218 32,00 24,00 17,00 14,00

II 254 26,00 20,00 14,00 11,00

III 156 21,00 16,00 11,00 9,00

IV 59 16,00 8,00

687

I 218 26,00 20,00 14,00 11,00

II 254 22,00 17,00 12,00 9,00

III 156 17,00 13,00 9,00 7,00

IV 59 13,00 7,00

687

I 218 36,00 27,00 19,00 15,00

II 359 30,00 22,00 15,00 12,00

III 156 24,00 17,00 12,00 10,00

IV 59 18,00 9,00

792


65

Sonderkonzerte

Classic Light

I 218 45,00 24,00

II 359 38,00 20,00

III 156 30,00 15,00

IV 59 24,00 12,00

792

I 218 26,00 20,00 15,00 11,00

II 359 22,00 17,00 12,00 9,00

III 156 17,00 13,00 9,00 7,00

IV 59 13,00 7,00

792

Weihnachtsmärchen voll erm.

Kindergruppe

I 218 14,00 7,00 6,00

II 254 14,00 7,00 6,00

III 156 12,00 7,00 6,00

IV 59 12,00 7,00 6,00

687

Kinderkonzerte

I 218 14,00 6,00 5,00

II 359 14,00 6,00 5,00

III 156 12,00 6,00 5,00

IV 59 12,00 6,00 5,00

792

Wie die konkreten Erlöse errechnet wurden, lässt sich am folgenden Beispiel ersehen:

Musiktheater

+ Schauspiel

Fr - Sa + Feiertag

Preisgruppe

Anzahl

Plätze Mischpreis

Anzahl Pl. X

Preis

Anzahl der

Vorstellungen Auslastung

I 218 24,84 5.415,12 45 75,0%

II 254 20,39 5.179,06 45 75,0%

III 156 16,83 2.625,48 45 75,0%

IV 59 12,11 714,49 45 75,0%

687

Besucher

Erlöse

7.358 182.760,30

8.573 174.793,28

5.265 88.609,95

1.991 24.114,04


66

Der Mischpreis ergibt sich jeweils aus dem durchschnittlichen Anteil von Vollpreisen

und ermäßigten Preisen in einer Preiskategorie.

Die Tabelle in Worten: In 45 Vorstellungen jeweils freitags und samstags werden in

einer Saison im Großen Haus insgesamt 23.136 Tickets verkauft, und zwar in vier

verschiedenen Preisgruppen mit einem Gesamtumsatz von 470.277,56 Euro. Das

entspricht einem Erlös von 10.450,61 Euro pro Vorstellung.

Diese Art der Rechnung ist für alle Veranstaltungsarten und Veranstaltungsorte

durchgeführt worden.

Das Erlösergebnis für 2018 stellt sich wie folgt dar:

Vorstellungen Besucher Erlöse

durchschn.

Erlös je

Besucher

Tickets

GH 167 89.597 1.527.365,97 17,05

KH 164 36.720 493.799,93 13,45

KK 156 7.507 109.314,97 14,56

Sonstiges 13 786 12.388,50 15,76

AT 75 2.400 7.920,00 3,30

Opernball 1 1.000 100.000,00

Gesamt 576 138.011 2.250.789,36 16,31

Ob diese Größenordnung realisierbar sein wird, soll im Anschluss diskutiert werden.

Folgende Liste vergleichbarer Häuser zeigt, dass die Zahlen sich im Durchschnitt

bewegen:

Ticketerlöse Besucher Durchschnittspreis

2.117.000 € 134.953 15,69 €

2.430.000 € 112.000 21,70 €

2.291.000 € 144.940 15,81 €

1.868.000 € 127.200 14,69 €

2.663.900 € 176.780 15,07 €

(Stand 2010)


67

Zu den Erlösen aus Ticketverkäufen kommen weitere Einnahmen, die an anderen

Stadttheatern zum Teil beachtliche Größenordnungen erreichen. Die Gesamtrechnung

stellt sich wie folgt dar:

Vorstellungen Besucher Erlöse

Tickets

GH 167 89.597 1.527.365,97

KH 164 36.720 493.799,93

KK 156 7.507 109.314,97

Sonstiges 13 786 12.388,50

AT 75 2.400 7.920,00

Opernball 1 1.000 100.000,00

Tickets 576 138.011 2.250.789,36

fremde Gastspiele 40 9.317 74.533,33

eig. Gastspiele 4.000 80.000,00

Programm/Garderobe 64.433,98

Sponsoring, Werbung usw. 150.000,00

Sonstige

Vermietungen GH 3 45.000,00

Vermietungen KH 5 40.000,00

Konzert Zoo 2.500 6.000,00

Konzert Gandarmenmarkt 2.000 14.000,00

Konzert Musiksommer

1.000 12.000,00

Pacht Gastronomie 15.000,00

Sonstige 132.000,00

Gesamt 147.511 2.751.756,67


68

Sind diese Zahlen im Branchenvergleich plausibel?

Da eine gute Einspielquote vergleichsweise hohe eigene Einnahmen voraussetzt, ist

auch hier der Branchenvergleich nochmals heranzuziehen (vgl. auch das Kapitel „Der

Baukörper“):

€5.000.000

Eigene Einnahmen 2009/10

€4.000.000

€3.000.000

€2.000.000

Karten-­erlöse


Eigen-­einnahmen


€1.000.000

€-­‐

Deutlich wird zweierlei: Stadttheater verfügen in der Regel über die Erlöse aus Ticketverkäufen

hinaus noch über weitere Eigeneinnahmen wie Programmheftverkäufe,

Garderobengebühren, Einnahmen aus Vermietung, Werbung und Sponsoring. Die

Ticketerlöse liegen im Branchenschnitt über 2 Millionen Euro (Volkstheater Rostock:

1,47 Mio. Euro). Das für einen Theaterneubau in Rostock angestrebte Einnahmeziel

aus Kartenverkäufen von 2,25 Mio. liegt im unteren Bereich.

Diesen Einnahmen entsprechen Besucherzahlen, hier: zahlende Besucher.

Das Besucheraufkommen ist in Städten vergleichbarer Größe schwankend. Am unten

stehenden Graph ist deutlich ablesbar, wie sich in einer mittelgroßen Stadt das aus-


69

schließliche Angebot eines Schauspieltheaters darstellt: Oberhausen ist mit knapp

57.000 verkauften Karten weit abgeschlagen. Dagegen stellen 150.000 Tickets eine

Größe dar, die praktisch jedes Stadttheater realisiert - bis auf Rostock. (Angestrebte

Zielgröße für den Neubau: 147.500 Tickets.)

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

-­‐

Besucher Spielzeit 2009/10

219.265

205.836

196.134

167.288

195.609

186.416

166.903

154.312

163.207

152.706

134.234

149.346

118.189

56.905

Wesentliche Faktoren für gute Besucherzahlen bleiben:

• die Zahl der Vorstellungen

• die Qualität und Zielgruppenschärfe des Angebots

• die Auslastung bei ausreichender Größe der Säle

• ein ausreichend differenziertes Marketing (Mehrspartenangebot)

Letztlich gilt: Das Produkt schafft die Nachfrage in einem Markt, der sich durch eine

grundsätzliche Theateraffinität in der Bundesrepublik von über 40 Prozent der erwachsenen

Einwohner auszeichnet (in Großstädten liegt dieser Prozentsatz regelmäßig

höher). Ein attraktiver Theaterneubau wird zudem überregionale Wirkung entfalten.

Im Rahmen dieser Entwicklung verbessern sich nachhaltig die Kennwerte für die

FAG-Mittel, was in die Kalkulation des Zuschussbedarfs mit einfließt.


70

Zuschussentwicklung

In der Zusammenführung aller Kosten- und Einnahmegrößen für den Betrieb in einem

zukünftigen Neubau ergibt sich folgendes Bild:

Personalkosten Feste 15.568.200 €

Personalkosten Gäste 1.155.000 €

Sachkosten 3.055.000 €

Summe 19.778.200 €

Eigene Einnahmen 2.751.757 €

FAG 8.380.930 €

HRO 7.881.000 €

Summe 19.013.687 €

Fehlbedarf -764.513 €

Hier ist der erhöhte Ansatz von FAG-Mitteln zu beachten. Da die zukünftige Zuteilung

der Landeszuschüsse momentan nicht definiert ist, wird auch für den zukünftigen

Betrieb vom aktuellen Modell ausgegangen. Unterstellt ist, dass die Parameter der

anderen Häuser wesentlich gleich bleiben.

Der Landesrechnungshof hat im April 2012 bei einer Veranstaltung in Schwerin den

Theatern in Mecklenburg-Vorpommern gegenüber deutlich gemacht, dass für die interne

Finanzplanung vom Bestandsmodell ausgegangen werden soll.


71

FAG

Berechnet nach den neuen Prinzip (2010 -

2013) 29.04.12

Ohne 100.000 Wismar und 1.150.000 Parchim

FAG M-V 35.800.000,00

abz. Einsparten- u. Bespieltheater

-3.550.000,00

verbleiben 32.250.000,00

Grundbeträge 40% 12.900.000,00

Einwohner je

Region 20% 6.450.000,00

Aufwendungen 5% 1.612.500,00

Besucher 20% 6.450.000,00

Einnahmen/Pers. 15% 4.837.500,00

Stralsund /

Greifswald

Neubrandenburg

/ Neustrelitz

gesamt Schwerin Rostock

konstante Bestandteile

Grundbeträge 12.900.000,00 3.225.000,00 3.225.000,00 3.225.000,00 3.225.000,00

variable Bestandteile

1.642.327,00 474.005,00 418.924,00 390.246,00 359.152,00

Einwohner je

Region 6.450.000,00 1.861.585,57 1.645.262,97 1.532.634,30 1.410.517,15

71.067.354 21.915.837 19.778.200 14.708.777 14.664.540

Aufwendungen 1.612.500,00 497.264,72 448.762,28 333.738,37 332.734,64

538.912 166.603 147.511 106.620 118.178

Besucher 6.450.000,00 1.993.997,81 1.765.494,09 1.276.087,75 1.414.420,35

Einn./Persaufw. 0,5796 0,1906 0,1553 0,1110 0,1227

Einnahmen 8.873.059,27 3.519.096,66 2.597.789,00 1.373.389,19 1.382.784,42

Pers.aufw. 58.829.199,79 18.464.096,60 16.723.200,00 12.376.704,38 11.265.198,81

100,000% 32,881% 26,799% 19,144% 21,176%

Einn./Persaufw. 4.837.500,00 1.590.601,74 1.296.411,31 926.076,64 1.024.410,31

Ergebnis 32.250.000,00 9.168.449,85 8.380.930,65 7.293.537,06 7.407.082,44


72

Nach Maßgabe dieser Erkenntnisse wäre - bei Einfrieren der Landeszuschüsse - der

städtische Zuschuss für ein zukünftiges Stadttheater gegenüber der mittelfristigen

Zuschussplanung der Hansestadt um 765 T€ auf 8,65 Mio. Euro zu erhöhen. Zum

Vergleich: Im Jahr 2012 liegt der städtische Zuschuss aufgrund der Sonderzuweisung

bei 9,3 Mio. Euro.


73

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