technochange

Management des Software-Lebenszyklus und des 

organisatorischen Wandels 

LE LE 7 

Technische Universität München 

Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik 

Dr. Tilo Böhmann

Lernziele LE 7 

Lernziele: 

Sie kennen Ziele der Einführung, 

Merkmale von Einführungsstrategien 

sowie Strategietypen, die Eckdaten für 

Einführungsprozesse festlegen. 

Sie können den Begriff „Technochange 

management“ von anderen 

Veränderungsmaßnahmen abgrenzen 

und den Verlauf von technochange- 

Projekten erläutern mit den besonderen 

Herausforderungen der einzelnen 

Stadien des technochange-Lifecycle 

erläutern. 

Kernliteratur: 

Daniel, A.: 

Implementierungsmanagement 

(2001), S. 28-39;115-179. 

Markus, M. L.: Technochange 

management (2004). 

Ergänzende Literatur: 

Reiß, M.; Rosenstiel, L. v.; Lanz, A.: 

Change Management (1997). 

Wahren, H.-K.: Change Management. 

Veränderungsprozesse gestalten 

(2000). 

MaSLOW - LE7 - Folie 2 

© Prof. Dr. H. Krcmar

Gliederung 

7. Gestaltung des Einführungsprozesses 

7.1 Einführungsziele und -strategien 

7.1.1 Ziele der Einführung 

7.1.2 Einführungsstrategien 

7.3 Technochange-Management 

7.3.1 Besondere Merkmale von technochange-Projekten 

7.3.2 Verlauf von technochange-Projekten 



Gliederung 










Zusammenfassung organisatorischer Wandel 

Vahs, D.; Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten (2003), S.3. 



Ziel: Verbesserung der Organisation 

(Quelle: Markus, M.L.; Keil, M. (1994). If we build it, they will come: Designing information systems that people want to use. Sloan Management Review, 35(4), S. 18) 



Reiß, M.; Rosenstiel, L. v.; Lanz, A.: Change Management (1997), S. 25. 

Einführungsprozess als wechselseitige Abstimmung 

zwischen Konzept und Kontext 



Einführungsprozess als wechselseitige Abstimmung 

zwischen Konzept und Kontext 

• Anliegen jeder Implementierung besteht darin, ein neues Konzept in einen 

vorhandenen Kontext einzupassen 

• Konzept = problemgerechte, optimale Lösung 

• Kontext = Gegebenheiten, die von dem Konzept (als Neuerung) betroffen sind 

= kontextgerechte Lösung 

• Einführung als Abstimmungsprozess von problem- und kontextgerechter Lösung 

• Die Koordination erfolgt über 2 Grundprinzipien: 

(1) Kontextanpassung 

(2) Konzeptanpassung 

! Im Regelfall erfolgt eine wechselseitige Anpassung! 



Bedeutung von Zielen für den 

Einführungsprozess 

• Ziele können als das bewusste Anstreben eines erwünschten 

Zustand der Realität in der Zukunft beschrieben werden. 

Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen: Marketing (1997), S. 880f.) 

• In der Praxis laufen viele Einführungsprozesse ohne explizite 

Zielvorstellung oder nur von vagen Zielen begleitet ab 

Gründe: 

- Bedeutung eindeutiger Zielvorgaben wir unterschätzt 

- Aufwand für die Formulierung wird als unproduktiv 

empfunden 

- Fehlende Abstimmung mit dem Auftraggeber 

• Ziele dienen neben der Planung der Einführungsschritte auch der 

Zuweisung von Zuständigkeiten 



Zielinhalte des Einführungsprozesses 

auf organisatorischer Ebene 

• Hauptziel der Einführung besteht in der Realisierung einer 

hinreichenden Anwendung des Einführungsobjekts im 

Einführungskontext 

! zur Erreichung des Hauptziels sind 

- personenbezogene Ziele (z.B. Erreichen von Akzeptanz, 

Vermeidung von Reaktanz) und 

- sachbezogene Ziele (z.B. Qualitäts-, Kosten- und Zeitziele) 

zu verwirklichen 

• Beachtung von Wechselwirkungen der einzelnen Ziele in einem 

Zielsystem 



Zielsystem 

Daniel, A: Implementierungsmanagement (2001), S. 36 



Gliederung 










Einführungsstrategien 

• Einführungsstrategien können als Vorgehensweisen 

grundsätzlicher Art zur Erzielung des Anwendungserfolgs des 

Einführungsobjekts im Einführungskontext verstanden werden 

• Schaffung eines Orientierungsrahmens, um die 

Einführungsmaßnahmen auf die Erfüllung der Einführungsziele hin 

zu kanalisieren 

• Generierung von Einführungsstrategien auf der Basis von 

Dimensionen, aus denen Gestaltungsoptionen abgeleitet werden 

können 



Generierung von Einführungsstrategien 

Daniel, A. : Implementierungsmanagement (2001), S. 116. 



Kombination von 

Einführungsstrategie-Dimensionen 


© Prof. Dr. H. Krcmar 

Daniel, A. : Implementierungsmanagement (2001), S. 176.

Erläuterung zum Spinnweb-Diagramm 

• Gesamte Einführungsdauer nimmt nach außen (bezogen auf das 

Diagramm) hin ab 

- dies geht zu Lasten eines erhöhten Qualitäts- und Misserfolgsrisikos 

• Im Diagramm nach innen gehend steigen die gesamten Einführungskosten 

- basierend auf längerer Einführungsdauer 

- Geringer Vorbereitungsaufwand bringt schnell erste Einführungsschritte 

- Höhere Akzeptanz der Betroffenen, da der Einführungsprozessweniger 

revolutionär, sondern evolutionär erfolgt 

• Es existiert nicht eine beste Lösung! 

• In Abhängigkeit von den dominierenden Zielen, dem Einführungsobjekt und 

den situativen Gegebenheiten sind in der konkreten Anwendungssituation 

die Gestaltungsoptionen mit dem größten Erfolgspotenzial zu selektieren 



Typische Einführungsstrategien 

- Großer Wurf - 

• Großer Wurf 

- Kurze Einführungsdauer 

- Hohes Misserfolgsrisiko 

- Zur Begrenzung des hohen Qualitätsrisikos ist ein hoher 

Planungsaufwand erforderlich, der Einführungsbeginn hinauszögert 

- Voraussetzung ist eine langjährige Einführungserfahrung 




- Feuerwehreinsatz - 

• Feuerwehreinsatz 

- Eignung, wenn ein erhöhter Zeit- und Problemdruck zu schnellen 

Erfolgen auf möglichst „breiter Front“ zwingt 

- Der Erzielung früher Ergebniswirkungen sind alle anderen Optionen 

unterzuordnen 

- Bewusstes Akzeptieren methodischer Fehler bei der Umsetzung, der 

Einführung unausgereifter Module oder auch Akzeptanzschwierigkeiten 

bei den Betroffenen 

- Schrittweises Ausbessern und Beheben der Mängel im Anschluss an 

den „Noteingriff“ 




- Langsame Optimierung - 

• Langsame Optimierung 

- Eignung, wenn Qualitäts- und Akzeptanzziele im Vordergrund stehen 

- Voraussetzung ist das Fehlen von Zeitdruck 

- Eignung bei geringen Einführungserfahrungen der Einführungsträger 

- Lange Einführungsdauer kann zur „Versandungsgefahr“ führen 



Gliederung 










Technochange Management 

Theorie: 

Große org. Veränderungen 

lassen sich auch 

ohne den Einsatz neuer 

IT umsetzen 

Praxis: 

Große org. Veränderungen 

werden nur dann 

umgesetzt, wenn die 

Akteure durch ein IT- 

System gezwungen sind 

sich anders zu verhalten. 

technochange management 

ist eine Strategie, bei der IT gezielt eingesetzt wird um größere 

Veränderungen in einer Organisation auszulösen 

(People, Processes, organizational Performance) 



Besonderheiten von Technochange-Projekten 

Projekttyp IT Projekt technochange 

Projekt 

Zielgrößen 

• IT Leistungsfähigkeit 

• IT Zuverlässigkeit 

• IT Wartungs- und 

Betriebskosten 

Verbesserung der 

(organisatorischen) 

Performanz 

Lösung 

Neue IT Neue IT-Anwendungen 

in Verbindung mit 

organisatorischen 

Veränderungen 

Grundansatz 

„Projekt“ als temporäre 

Organisationsstruktur 

(In-Time, In-Budget) 

IT-Projekt als eine der 

Change-Initiativen in 

einem Programm 

Reorganisationsprojekt 

Verbesserung der 

organisatorischen Kultur 

und/oder Performanz 

Interventionen gerichtet 

auf: Menschen, 

Organisations-Strukturen 

und -Kulturen und 

Personalführung 

Organisationsentwicklung 

mit Fokus Verhalten und 

Einstellungen der Akteure 

Ergebnis 

Lauffähiges System Benutztes System Veränderte Organisation 

Darstellung: in Anlehnung an Markus MaSLOW (2004) - LE7 technochange - Folie 22 management, S. 5 


Projekttyp 1 – IT-Projekt 

Beispiele für ein IT-Projekt: 

• Ersatz einer überholten Management Reporting Software durch ein 

Data Warehouse, um den Personalaufwand der IT-Abteilung zu 

reduzieren, der bei Erstellung von ad hoc Reports für das 

Management entsteht. 

• Einführung eines Content Management Systems (CMS) zur 

Reduzierung des Pflegeaufwands bei den Administratoren 

(Fachbereiche können Inhalte im CMS selbst pflegen). 

Erfolgsfaktoren: 

• Leistungsfähige Projektleiter 

• Leistungsfähige Technik 

• Leistungsfähiger (Software-)Hersteller 



Projekttyp 3 – Reorganisationsprojekt 

Beispiele für ein Reorganisationsprojekt: 

• Transformation einer gewachsenen Organisation, die gegenüber 

Ihren Wettbewerbern zurückgefallen ist, weil sie nicht (mehr) 

innovativ und kundenorientiert ist. 

• Veränderung der Leistungstiefe in Inland aufgrund hoher 

Arbeitskosten bei gleichzeitiger Verlagerung der Produktion ins 

Ausland. 


• Leistungsfähigkeit des Managements 

• Leistungsfähigkeit externer Berater 



Projekttyp 2 – technochange-Projekt 

Beispiele für ein technochange-Projekt: 

• Einführung eines neues Beschaffungssystems (eProcurement) mit 

Veränderung des Beschaffungswegs (Bündelung v. Bestellungen und 

organisatorische Zentralisierung " Preisabschläge). 

• Neue (mobile) Vertriebslösung für den Außendienst bei gleichzeitigen 

Abbau des Innendiensts in der Versicherungsbranche. 


• Technologische und Organisatorische Performanz 

• Leistungsfähigkeit interner und externen Beteiligter 

• Gute Koordination von IT-Projekt und Organisatorischer Veränderung 

• Fokus auf die (integrierte) Lösung/“Solution“ 



Merkmale für technochange-Situationen 

• Mitarbeiter außerhalb der IT-Abteilung und außerhalb des 

Unternehmens betroffen 

# Eher viele Personen und Interessengruppen involviert 

• Eher große Auswirkungen (Umstellung der Arbeitsweise) 

• Auch negative Auswirkungen für einige Personen/Gruppen möglich 

# Teures, lang andauerndes Projekt, das die operativen Abläufe 

zu Beginn erheblich stört. 

# Eher revolutionär als evolutionär 



Gliederung 










Stadien im technochange Lebenszyklus 

Phase Chartering Project Shakedown Benefit 

Capture 

Stichwort 

„Ideas to Dollars“ „Dollars to Solution“ „Solution to Usage“ „Usage to Dollars“ 

Beschreibung 

Aktivitäten 

Idee wird 

vorgeschlagen, 

geprüft und 

finanziert 

Proposals for 

Change, Auswahl 

Projektmanager 

Entwicklung der 

Lösung, 

Phase endet mit 

„Go Live“ 

Konzeption, 

Entwicklung, Test, 

Training, Rollout 

Nutzung neuer 

Prozesse und 

Technologie, 

Troubleshooting, 

Ziel: „Normaler 

Betrieb“ 

Identifizierung & 

Analyse Probleme, 

Nacharbeiten 

Neue Arbeitsweise 

bringt finanziellen 

Nutzen, 

Kontinuierliche 

Verbesserung, 

Diverse Upgrades & 

Veränderungen 

Evaluation der 

Ergebnisse, Training 

& Qualifizierung 

Wichtige 

Akteure 

Management, 

Berater, 

Hersteller 

Projektleiter und 

-beteiligte, 

Hersteller 

Fachbereiche, 

Betriebspersonal 

Fachbereiche, 

Andere (nichtintendierte 

Nutzer) 



Probleme im technochange-Prozess 

• Probleme können in den einzelnen Phasen des technochange- 

Lebenszyklus auftreten und ggf. in dieser Phase gelöst werden. 

• Probleme können aber auch in die folgenden Phasen „exportiert“ 

werden. 

• Probleme werden an die Personen weitergegeben, die in 

nachfolgenden Phasen involviert sind. 

• Die Beteiligten in den einzelnen Phasen sind i.d.R. nicht die gleichen 

(unterschiedlichen Qualifikationsanforderungen für einzelne Phasen). 

• Gefahr: weitergegebene Probleme werden nicht erkannt oder können 

von den später Beteiligten nicht (mehr) gelöst werden. 



Probleme im „Chartering“ 

• Unsicherheit über Kosten, Nutzen und Risiken 

• Unstimmigkeiten über das Vorgehen 

• Druck und Lobbying von Herstellern, Beratern, Analysten, Medien, 

etc. 

• Widerstand 

• Unzureichende Mittelversorgung 



Exportierte Probleme aus dem „Chartering“ 

• Unzureichende Analyse 

• Erwartung einer „Magic Bullet“ 

• Unterdeckung der Change Kosten (z.B. Training) 

• Mangelnde Kommunikation bzgl. Veränderungsbedarfen und 

Beschränkungen der Lösung 

• Fehlende echte Incentives und fehlende Eigentümerschaft in den 

Fachbereichen 

• Unbeabsichtigte Konsequenzen 



Probleme im „Project“ 

• Unzureichende Ressourcen 

• Wechsel von Projektmitarbeitern und -sponsoren 

• Konflikte im Projektteam 

• Unzureichender Support von den (Technologie-)Herstellern 

• Veränderungen im Geschäftsumfeld führen zu Änderungen des 

Umfangs, Budgetkürzungen oder Ablaufänderungen 

• Zeitknappheit 

• Widerstand von operativen Einheiten 

• Projektabbruch 



Exportierte Probleme aus dem „Project“ 

• Einschränkungen im Umfang, die Funktionalität einschränken 

• Kürzungen bei Datenkonvertierung, Test und Benutzerschulung 

• Fehler beim Design komplementärer Veränderungen 

• Unzureichende Planung der Implementierung 

• Fehler im Design, die auf unzureichende Partizipation von Benutzern 

oder fehlende sozio-technische Analyse zurückzuführen sind 

• Ungewollte Konsequenzen 



Probleme im „Shakedown“ 

• Verfrühtes Auflösen des Projektteams 

• Unzureichendes Training 

• Neue Prozesse und Technologie funktionieren nicht wie erwartet 

• Widerstand in den nutzenden (Fach-)Bereichen 

• Zerstückelung operativer Prozesse 

• Gegenreaktionen von Kunden oder anderen Geschäftspartnern 

• Druck zu alten Prozessen/Systemen zurückzukehren 

• Beendigung des technochange 



Exportierte Probleme aus dem „Shakedown“ 

• Nur wenige aus der Nutzergruppe haben Wissen über Technologie 

• Verfrühte Stabilisierung der Durchführung mit mangelhaften 

„Workarounds“ 

• Erwartete Verhaltensweisen können nicht etabliert werden (z. B. 

Daten für Entscheidungsunterstützung kommen nicht zum Einsatz) 



Probleme beim „Benefit Capture“ 

• Keine Prüfung der Leistungsfähigkeit der technochange-Lösung 

• Aus der Lösung wird kein Nutzen gezogen 

• Fehlendes Lernen und keine kontinuierliche Verbesserung 

• Keine Leistungsbeurteilung 

• Unwillen Verbesserungen umzusetzen, weil schmerzhafte 

Implementierungserfahrungen aus den Vorphasen vorliegen 



Erfolgreiche technochange-Projekte 

Lösung 

• Die Lösung ist in der Lage die gewünschten Ergebnisse zu produzieren, wenn 

sie richtig angewandt wird. 

• Die Lösung wird tatsächlich produktiv & effektiv eingesetzt. 

• Aus der Lösung wird aktiv Nutzen gezogen. 

Ablehnung der Lösung 

bei schlechtem Design- und Umsetzungsprozess 

Guter Design- und Umsetzungsprozess kann 

gute Lösung nicht ersetzen 

Prozess 

• Nutzung von Prototyping im Design- und Umsetzungsprozess 



Zusammenfassung technochange 

Eine erfolgreiche technochange-Lösung ist eine integrierte 

technische UND organisatorische Lösung: 

$ „Completeness“ (IT und komplementäre organisatorisch 

Veränderungen) 

$ „Alignment“ („Fit“ zwischen Lösung und Prozessen, Kulturen und 

Anreizen der Organisation) 

$ „Division of benefit“ (Arrangements, die es erlauben Nutzen aus 

einer Lösung zu ziehen) 



Herausforderung Wandel 

NUTZEN 

SOLL 

SUPPORTING 

IDEAL 

MARKETING 

REAL 

IST 

KONFUSION 

DIFFUSION 

EROSION 

IMPLEMENTIERUNGS- 

ZEIT 

COACHING 

SCHADEN 

(Quelle: in Anlehnung an Reiß, M. (2004), Change Management: Herausforderung der Akzeptanzförderung, unveröff. Präsentation)

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