Panalpina Geschäftsbericht 2006

panalpina

Panalpina Geschäftsbericht 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006

A Passion for Solutions


Präsent auf 6 Kontinenten

Die Panalpina-Gruppe betreibt ein globales Netzwerk

mit rund 500 eigenen Geschäftsstellen in 90 Ländern;

in weiteren 60 Ländern arbeitet sie eng mit Partnern

zusammen.

Konzern-Management-Struktur

Stand: April 2007

Internal Auditor Verwaltungsrat

Corporate Secretary

Christoph Hess

Corporate Communications

Corporate Legal Services

Chief Financial Officer

Jürg Honegger

Financial Reporting

Tax Management

Corporate Treasury

Controlling

Credit Control

Investor Relations

Chief Marketing

& Sales Officer

John Klompers

Marketing & Sales

Key Account Management

Industry Verticals

Supply Chain Management

Oil & Gas

Präsident

Gerhard Fischer bis 15. Mai 2007

Rudolf W. Hug ab 15. Mai 2007

Vizepräsident

Wilfried Rutz

Chief Executive Officer

Monika Ribar

Günther Casjens

Yuichi Ishimaru

Glen R. Pringle

Roger Schmid

Regional CEO Europe

Sandro Knecht 1

Regional CEO Amec

Jörg Eggenberger a. i. 1

Regional CEO Apac

Lukas Fischer 2

Regional CEO China/Taiwan

Robert Timmerman 2

Regional CEO Noram

Karl Weyeneth 3

Regional CEO Latam

Josef Zech 4

Audit Committee

Compensation & Nomination

Committee

Human Resources

Corporate Development

Chief Operations Officer

Jörg Eggenberger

Operations Air & Ocean

Procurement Air & Ocean

Business Processes & Quality

Information Technology

Agent Relations

Security

Panprojects

www.panalpina.com/adressen

Konzernleitung

Corporate Functions

Berichtsregionen:

1 Europa/Afrika /

Mittlerer Osten / GUS

2 Asien/Pazifik

3 Nordamerika

4 Zentral- und Südamerika

www.panalpina.com/organisation


Ein global führender

Transportdienstleister...

Panalpina ist einer der weltweit führenden Anbieter

von interkontinentalem Luft- und Seefrachttransport

und damit verbundenen Supply-Chain-Management-

Lösungen.

Die Gruppe bedient eine breite Palette von Branchen,

spezialisiert sich aber insbesondere auf die Schlüsselindustrien

Hi-Tech, Automotive, Healthcare und Retail

and Fashion. Im Bereich von Logistiklösungen für die

Zulieferkette der globalen Öl-und-Gas-Industrie ist sie

seit Jahren Weltmarktführer.

Auf Basis ihres fundierten Industrie-Know-hows bietet

Panalpina ihren Kunden intelligente und leistungsfähige,

auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnittene

Lösungen auch für die anspruchsvollsten Transport-

und Logistikaufgaben.

... mit überzeugenden

Wettbewerbsvorteilen

• Globales Netzwerk mit lokaler Markterfahrung

• Weltweit starke Bekanntheit der Marke

• Asset-light-Geschäftsmodell ermöglicht grosse betriebliche

und finanzielle Flexibilität bei reduzierter An-

fälligkeit für Angebots- und Nachfrageschwankungen

• Ausgewogenes Verhältnis von globalen Grosskunden

und international tätigen KMU

• Zentrale Beschaffung und Bewirtschaftung von

Luft- und Seefrachtkapazitäten

• Bedeutende Frachtvolumina erlauben attraktive

Partnerschaftsabkommen mit führenden Carriern

• Differenzierung durch Spezialkenntnisse in verschiedenen

Schlüsselindustrien

• Globaler Marktführer bei Logistiklösungen für die

Öl-und-Gas-Industrie

• Best-in-class IT-Plattformen zur Erhöhung der

Betriebseffizienz und Abdeckung individueller Kundenbedürfnisse

• Kontinuierliche Weiterbildung der hoch qualifizierten

und motivierten Mitarbeitenden

• Management-Team mit langjähriger Branchenerfahrung

www.panalpina.com/leitbild

Kennzahlen

2006 auf einen Blick

• Nettoumsatz um 11,3% auf CHF 7 735 Millionen

gesteigert

• Konzerngewinn um 52,5% auf

CHF 184 Millionen erhöht

• Stark gesteigerte Profitabilität

• Zunahme der Luft- und Seefrachtaktivitäten

deutlich über den Marktwachstumsraten

• Erstmals über 1 Million TEUs transportiert

• Weltweit über 700 neue Stellen geschaffen

• Eindrückliche Entwicklung des Aktienkurses

Kennzahlen

in Millionen CHF 2006 2005

Veränderung

in %

Fakturierte Speditionsleistungen 9 301 8 280 12,3

Zölle und Abgaben (1 566) (1 332)

Nettoumsatz 7 735 6 949 11,3

Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) 1 591 1 408 13,0

in % des Nettoumsatzes 20,6 20,2

Ebitda 313 214 46,0

in % des Deckungsbeitrags 19,7 15,2

Ebit (Betriebsgewinn) 261 166 57,6

in % des Deckungsbeitrags 16,4 11,8

Konzerngewinn 184 120 52,5

in % des Eigenkapitals 19,0 14,1

Cashflow 321,3 216,4 48,5

in % des Bruttogewinns 20,2 15,4

Netto-Cashflow aus operativer

Tätigkeit 240,9 141,9 69,8

in % des Bruttogewinns 15,1 10,1

Bilanzsumme 2 108 1 831 15,8

Total Bankverbindlichkeiten 27,5 20,4 34,8

Eigenkapital 969,7 850,9 14,0

Eigenkapitalrendite (ROE) in % 21,6 19,9

Rendite auf investiertem Kapital

(ROCE) in % 32,0 21,0

Anzahl Mitarbeitende 14 304 13 583 5,3

www.panalpina.com/zahlen


Gerhard Fischer

Die Basis für eine erfolgreiche Zukunft:

Im Interview zieht Gerhard

Fischer, der scheidende Präsident

des Verwaltungsrats, Bilanz und

kommentiert die Entwicklung des

Unternehmens, das er ab 1987 als

CEO und seit 1995 als Verwaltungsratspräsident

massgeblich geprägt

hat.

Berichtsregionen

Alle Regionen wuchsen wiederum überzeugend.

Asien / Pazifik verdankt sein

erneut stärkstes Wachstum dem ungebrochenen

Wirtschaftsboom auf den

asiatischen Märkten. Auch Nordamerika

setzte seine positive Entwicklung

fort, und dass diese Region sogar

über das angestrebte ausgeglichene

Ergebnis hinaus schwarze Zahlen erzielte,

belegt den Erfolg der dortigen

Reorganisation.

Nachhaltiges

Wachstum

Unternehmerisch denken und nachhaltig

handeln sind für Panalpina kein

Widerspruch. Die Gruppe richtet sich

nach Grundsätzen, die der langfristigen

Geschäftsentwicklung in einem

umfassenden Sinn förderlich sind und

begreift unternehmerische Verantwortung

als ganzheitliche Verpflichtung,

die vom Management und den Mitarbeitenden

im Alltag gelebt werden

muss.

4 12 68

Geschäftsjahr 2006

Die überzeugenden Geschäftszahlen

markieren einen neuen Rekord in der

Unternehmensgeschichte und beweisen

erneut die Richtigkeit der Strategie.

Panalpina setzte ihr Asset­light­

Geschäftsmodell wiederum in attraktive

Dienstleistungen für ihre weltweite

Kundschaft um: eine Leistung, die auch

von der ausgezeichneten Entwicklung

des Aktienkurses reflektiert wird.

Finanzbericht

In einem generell günstigen Marktumfeld

gelang es der Gruppe, den Nettoumsatz

um 11,3% auf CHF 7 735 Millionen

und den Konzerngewinn um 52,5%

auf CHF 184 Millionen zu erhöhen.

Die weitere deutliche Steigerung der

Profitabilität liefert den klaren Beweis,

dass Panalpina ihre Geschäftsstrategie

konsequent umzusetzen versteht

und die Kosten im Griff hat.

24 6 44

Kernaktivitäten

Panalpina behauptete auch 2006 eine

weltweite Spitzenposition in der Luft­

wie auch in der Seefracht. Die Umsatzzuwächse

betrugen 8,9% im Luft­ und

sogar 17,8% im Seetransport, wo erstmals

das Volumen von einer Million

TEUs übertroffen wurde. Das Supply

Chain Management legte 4,7% zu:

eine überzeugende Bestätigung durch

eine zufriedene Kundschaft.

Kundengruppen

Panalpina bedient ein ausgewogenes

Portfolio weltweit unterschiedlichster

Kunden aus einer breiten Palette von

Branchen. Gleichzeitig konzentriert sich

die Gruppe auf eine Reihe von hoch

globalisierten Schlüsselindustrien, die

jeweils besondere Ansprüche an Transport

und Logistik stellen und ein mittel­

bis langfristig wachsendes Marktpotenzial

aufweisen.

50 2

Marktplatz Indien

Für Logistikunternehmen gilt Indien als anspruchsvolles Terrain, das von den

Marktteilnehmern höchste Anforderungen an Innovation und Flexibilität stellt.

Dies gilt umso mehr, seit der indische Markt Jahr um Jahr mit enormen Wachstumsraten

von sich reden macht. Panalpina betreibt auf dem Subkontinent

seit nunmehr neun Jahren eine operative Organisation und ist für die bevorstehenden

Herausforderungen bestens gerüstet.

Inhalt

Interview mit Gerhard Fischer 4

Bericht des Verwaltungsrats 8

Interview mit Rudolf W. Hug 9

Konzernleitung 10

Berichtsregionen

Europa /Afrika /

Mittlerer Osten / GUS 26

Nordamerika 28

Zentral­ und Südamerika 29

Asien / Pazifik 30

Marktplatz Indien 2

Kernaktivitäten

Luftfracht 39

Seefracht 40

Supply Chain Management 43

Kundengruppen 45

Nachhaltiges Wachstum 51

Qualität, Sicherheit, Umwelt 52

Mitarbeitende 54

Informationstechnologie 56

Soziales Engagement 57

Unternehmenskultur 58

Corporate Governance 59

Konzern- und

Jahresrechnung 2006

Konzernrechnung 69

Jahresrechnung 119

Informationen für Investoren 126

Weltweite Niederlassungen 128

Impressum 130

Panalpina Geschäftsbericht 2006


4 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Interview mit Gerhard Fischer

«Eine solide Basis für eine

erfolgreiche Zukunft»

Der scheidende Präsident des Verwaltungsrats

zieht Bilanz und kommentiert die Entwicklung

des Unternehmens, das er ab 1987 als CEO und

seit 1995 als Verwaltungsratspräsident massgeblich

geprägt hat.

Im Mai 2007 werden Sie Panalpina nach

42 Jahren verlassen. Wie blicken Sie auf diese

Zeitspanne zurück?

Mit Zufriedenheit, Dankbarkeit und auch mit Stolz.

Die Gruppe steht heute auf einem festen Fundament,

nicht nur finanziell, sondern auch in Bezug

auf Strategie, Marktposition und Kundenakzeptanz.

Ich denke daher, dass ich meine wichtigste

Aufgabe erfolgreich gemeistert habe: eine solide

Basis zu schaffen, auf welcher die erfolgreiche Entwicklung

fortgesetzt werden kann.

Der ideale Zeitpunkt also für Ihren Rückzug?

Eigentlich wäre ich gerne schon früher zurückgetreten,

nicht erst mit 74. Meine kurzfristige

Rückkehr in die operative Führung Anfang 2006 war

eine Notlösung. Unter den gegebenen Umständen

war es jedoch für alle Seiten die beste Variante.

Zum Glück bin ich in guter Verfassung, was mir er­

laubte, noch einmal das Steuer zu übernehmen.

«Ein rechtzeitiger Wechsel an

der Spitze einer Firma schafft

immer Raum für neue Ideen und

neues Engagement.»

Ich bin aber davon überzeugt, dass ein rechtzeitiger

Wechsel an der Spitze einer Firma immer Raum

schafft für neue Ideen und neues Engagement.

Trotzdem bin ich zuversichtlich, dass meine Nachfolger

nicht gleich alles in Frage stellen werden,

sondern auf dem Geschaffenen aufbauen. Auch

für Panalpina gilt: Il faut reculer pour mieux sauter.

Mit der Übergabe der operativen Führung

an eine Frau, haben Sie für einiges Aufsehen

gesorgt.

Monika Ribar war schlicht und einfach die beste

Wahl. Sie kennt die Firma seit fünfzehn Jahren,

hat das richtige Alter, bringt eine exzellente Ausbildung

sowie breite Erfahrungen mit und hat die

nötige Kraft, die Zukunft mit Drive und Ausdauer

anzugehen. Zudem teilt sie mit mir die Begeisterung

für die Asset­light­Strategie, an deren Entwicklung

und Umsetzung wir lange gemeinsam gearbeitet

haben. Darin ist Panalpina ein Vorreiter in

unserer Industrie, und ich hoffe, dass meine Nachfolger

von diesem erfolgreichen Pfad nicht ohne

Not abweichen werden.

Wie kommentieren Sie den Vorschlag von

Rudolf W. Hug als Ihren designierten Nachfolger?

Auch mit dieser Entscheidung des Verwaltungsrats

bin ich sehr zufrieden. Die Erfahrung zeigt,

dass CEO ein sehr einsamer Posten ist. Da ist ein

erfahrener, verständiger Verwaltungsratspräsident

als Sparringpartner von enormer Wichtigkeit. Nach

meiner Überzeugung sind ein enger Gedankenaustausch

und ein vertrauensvolles Einvernehmen

zwischen den beiden Funktionen Ausdruck einer

gelebten guten Corporate Governance.

Im Gegensatz zu Ihnen kommt Rudolf W. Hug

nicht aus der Transportbranche.

Das ist richtig. Doch verfügt er über eine grosse

professionelle Erfahrung bei gleichzeitiger Distanz

zum Tagesgeschäft. Damit ist eine objektive

Betrachtung der Gesamtheit des Unternehmens

gegeben. Ich kenne ihn und seine Fähigkeiten

bereits seit vielen Jahren, nicht zuletzt aus der guten

Zusammenarbeit in anderen Verwaltungsräten,

und bin überzeugt, dass seine Wahl für Panalpina

eine sehr gute Lösung ist.


Welche guten Tipps geben Sie Ihren Nachfolgern

mit auf den Weg?

Ein Erfolgsrezept in der Führung eines globalen

Konzerns liegt darin, die richtigen Leute am richtigen

Platz einzusetzen. Kein Mensch kann in allen

Ländern ein Fachmann sein; lokale Gegebenheiten

müssen vor Ort eingeschätzt werden. Daher sind

Verantwortungsdelegation und – kontrolliertes! –

Vertrauen unabdingbar. Ich habe damit gute Erfahrungen

gemacht. Aber dennoch muss der CEO

natürlich draussen sichtbar sein; das lässt sich nicht

vermeiden. Spedition ist nach wie vor ein People

business, und die Kunden wollen – völlig zurecht –

die Menschen kennen, denen sie ihre wertvolle

Fracht anvertrauen.

Interview mit Gerhard Fischer

«Die Panalpina­Gruppe steht heute

auf einem festen Fundament, und zwar

nicht nur finanziell, sondern auch in

Bezug auf Strategie, Marktposition und

Kundenakzeptanz.»

Was für weitere Eigenschaften braucht ein

erfolgreiches Management?

Lernfähigkeit und nüchterne Selbsteinschätzung.

Jede Firma kennt Höhen und Tiefen. Auch wenn

nach aussen in erster Linie die Erfolge kommuniziert

werden, hat jedes Unternehmen auch Rückschläge.

Und gerade aus diesen kann man lernen.

Auch Höhenflüge müssen richtig beurteilt und alle –

auch die äusseren – Umstände gewürdigt werden.

Dies ist eine zentrale Aufgabe der Konzernleitung,

und darin muss ihr der Verwaltungsrat mit seinem

Abstand vom Tagesgeschäft beratend zur Seite

stehen. Unser Aufsichtsgremium hat dies über die

Jahre mit grosser Hingabe immer wieder getan,

und dafür möchte ich all meinen Kollegen an dieser

Stelle auch herzlich danken.

Panalpina Geschäftsbericht 2006 5


Interview mit Gerhard Fischer

6 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Welche Erinnerungen bleiben nach

vier Jahrzehnten Panalpina?

Das sind unzählige. Ich war ja schon dabei, als

1966 die ersten 20­ und 40­Fuss­Container eingeführt

und die ersten Düsen­Frachtflugzeuge in

Dienst gestellt wurden. Ein heute überall auf der

Welt vertrauter Anblick war damals ein logistischer

Durchbruch. Klar, dass unter den vielen

Erinnerungen die grossen Meilensteine hervorstechen:

etwa der Beginn des Erdölbooms, als wir

in Westafrika die Grundlagen für unsere heutige

Spitzenstellung im Öl­und­Gas­Sektor legten.

Oder die Gründung der Air Sea Broker 1973 (heute

Panalpina Air & Ocean) und unsere ersten Voll­

«Die Kunden wollen die Menschen

kennen, denen sie ihre

wertvolle Fracht anvertrauen.»

frachterflüge nach Nordamerika, Afrika und Asien.

Dann der wichtige Strategieentscheid von 1987,

uns auf die Luft­ und Seefracht zu konzentrieren,

und nicht in europäische Landverkehre zu investieren,

wie alle unserer Konkurrenten. Und schliesslich

natürlich die «Meisterprüfung», wenn man

so will: unser sehr erfolgreicher Börsengang im

September 2005.

Wie stark hat sich das Geschäft in dieser

Zeit verändert?

Grundsätzlich bewegen wir noch immer «Kisten

von A nach B», nur immer mehr und immer

schneller, mit stetig komplexeren Kundenvorgaben

und Sicherheitsauflagen. Die Transport­ und

Logistikbranche war von Beginn an unverzicht­

«Panalpina gehörte zu den

Vorreitern unter den Transportunternehmen,

die sich den

Herausforderungen globalisierter

Industrien konsequent gestellt

haben.»

bare Bedingung wie auch logischer Nutzniesser

der weltweiten industriellen Entwicklung. Die

Auslagerung von Produktionsprozessen und

die Erschliessung neuer Absatzmärkte hat unser

Geschäft, insbesondere in den letzten zwanzig

Jahren, stark getrieben. Panalpina gehörte zu

den Vorreitern unter den Transportunternehmen,

die sich den Herausforderungen globalisierter

Industrien und Dienstleistungen konsequent gestellt

und sich problemlösend den immer komplexeren

Waren­ und Datenströme ihrer weltweit

tätigen Kunden angenommen haben.


Wie schätzen Sie die weiteren Wachstumsaussichten

der Branche ein?

Spedition und Logistik werden in ihrer vollen

Bedeutung noch immer unterschätzt. Bedenken

Sie, was Millionen von Unternehmen auf der

ganzen Welt in Forschung und Entwicklung, Marketing

und Distribution investieren – doch was sind

ihre Produkte wert, wenn diese nicht rechtzeitig

und unversehrt dahin gelangen, wo sie gebraucht

werden? Die Aussichten in unserer Industrie

bleiben auch in Zukunft gut, weil die Standorte von

Produktion und Verbraucher immer weiter auseinander

driften und die entsprechenden Logistikketten

sich immer feiner verzweigen.

Der erfreuliche Aktienkurs zeigt, dass die

Investoren diese Ansicht teilen.

Ja – aber wer ausschliesslich auf die Börse schielt,

kann kein Unternehmen nachhaltig aufbauen.

Dazu braucht es in erster Linie ein starkes Produkt

oder in unserem Fall eine erstklassige Dienstleistung,

welche die Kunden überzeugt. Shareholder

value ist wichtig, aber es gilt, auch alle anderen

Stakeholder zufriedenzustellen. Unser Börsengang

hat uns auch dadurch geholfen, dass er unseren

Bekanntheitsgrad beachtlich erhöht hat. Dadurch

und aufgrund der grösseren Transparenz wissen

nun weltweit noch mehr potenzielle Kunden, wer

wir sind und was wir leisten. Ich habe unseren

Börsengang tatkräftig gefördert, weil er eine

wichtige Basis für die zukünftige Entwicklung

der Gruppe geschaffen hat.

Und wie wird diese Weiterentwicklung

aussehen?

Ich hoffe, Panalpina bleibt ihrem nachhaltigen

organischen Wachstum treu. Ich bin stolz darauf,

dass wir nie grössere Schwankungen unserer

Mitarbeiterzahlen zu verzeichnen hatten, sondern

«Unsere Mitarbeitenden sind

unser wichtigstes Gut. Sie

entscheiden täglich über den

Erfolg oder Misserfolg unserer

Strategie.»

kontinuierlich grösser geworden sind. Kontinuität

ist für alle Stakeholder wichtig – besonders für

die Arbeitnehmer. Im Übrigen war es nicht nur mir,

sondern auch der Ernst Göhner Stiftung immer

ein Anliegen, dass Panalpina ein verlässlicher

und verantwortungsbewusster Arbeitgeber bleibt.

Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut.

Schliesslich sind sie es, die täglich über den

Erfolg oder Misserfolg unserer Strategie entscheiden.

Das dürfen wir nie vergessen.

Interview mit Gerhard Fischer

Panalpina Geschäftsbericht 2006


8 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Bericht des Verwaltungsrats

Weitere Steigerung von Umsatz,

Gewinn und Profitabilität

Auch 2006 behauptete Panalpina ihre Stellung unter den Weltmarktführern

in Transport und Logistik mit beeindruckenden Steigerungen

von Nettoumsatz (+11,3%) und Konzerngewinn (+52,5%).

Eine gute Leistung, welche auch die Anleger überzeugte.

Aktienkursentwicklung

Seit dem Börsengang hat sich der Kurs der

Panalpina­Aktie sehr gut entwickelt: ein Beweis

dafür, dass die Investoren von der Strategie und

dem Asset­light­Geschäftsmodell der Gruppe

überzeugt sind. Dennoch steht für den Verwaltungsrat

die kurzfristige Aktien­Performance nicht im

Vordergrund. Er anerkennt den Vertrauensbeweis

und versteht ihn als eine Würdigung der guten

Leistungen im Geschäftsjahr; die erklärte Strategie

bleibt jedoch ein langfristig nachhaltiges Wachstum.

Aktionärsstruktur

Entgegen der ursprünglichen Erwartungen weist

die Aktionärsstruktur mittlerweile eine breite internationale

Abstützung auf, was sehr erfreulich ist.

Mit ihrem Anteil von über 40% bleibt die Ernst

Göhner Stiftung Hauptaktionär von Panalpina; kein

weiterer Investor besass am Bilanzstichtag mehr

als 5% des Aktienkapitals. Das Unternehmen selbst

hält 0,71% als Eigenbestand im Zusammenhang

mit laufenden Mitarbeiter­Optionsprogrammen.

Verwaltungsrat

Der im August 2005 auf sieben Mitglieder vergrösserte

Verwaltungsrat hat sich bestens eingearbeitet

und steht für Kontinuität und Industriekompetenz.

Mit Rudolf W. Hug, wurde ein international ausgewiesener

Wirtschaftsfachmann mit breiter VR­Erfahrung

als neuer Präsident designiert.

Konzernleitung

Im Oktober wurde die operative Leitung Monika

Ribar, einer fähigen Führungspersönlichkeit, übertragen,

die das Unternehmen seit 15 Jahren kennt

und aus ihrer grossen Erfahrung, insbesondere

in der Verantwortung für die Bereiche Controlling,

IT und Finanzen, schöpfen kann. Bereits während

des Börsengangs gelang es ihr eindrücklich, das

Vertrauen der Investoren zu gewinnen. Zu ihrem

Nachfolger als CFO wurde Jörg Honegger berufen,

ein ausgewiesener Finanzfachmann. Mit der Erweiterung

des Gremiums nahmen auch John Klompers

(Chief Marketing & Sales Officer) und Christoph

Hess (General Counsel und Corporate Secretary)

in die Konzernleitung Einsitz.

Resultate

In einem für globale Transportdienstleister generell

günstigen Marktumfeld gelang es der Gruppe, den

Nettoumsatz um 11,3% auf CHF 7 735 Millionen und

den Konzerngewinn um 52,5% auf CHF 184 Millionen

zu steigern. Die Zufriedenheit des Verwaltungsrats

gründet sich insbesondere auf die weitere

deutliche Steigerung der Profitabilität, die den klaren

Beweis liefert, dass Panalpina ihre Geschäftsstrategie

konsequent umzusetzen versteht und

die Kosten im Griff hat.

Alle Berichtsregionen wuchsen wiederum überzeugend.

Asien / Pazifik (Nettoumsatz +15,6%)

verdankt sein erneut stärkstes Wachstum dem

ungebrochenen Wirtschaftsboom auf den asiatischen

Märkten. Auch Nordamerika (+10,6%)

setzte seine positive Entwicklung fort, und dass

diese Region sogar über das angestrebte ausgeglichene

Ergebnis hinaus schwarze Zahlen erzielte,

belegt den Erfolg der dortigen Reorganisation.

Panalpina behauptete auch 2006 eine weltweite

Spitzenposition in der Luft­ wie auch in der

Seefracht. Die Umsatzzuwächse betrugen 8,9%

im Luft­ und sogar 17,8% im Seetransport, wo

erstmals das Volumen von einer Million TEUs übertroffen

wurde. Damit wurden in beiden Bereichen

weitere Marktanteile gewonnen, weil Tonnagen

(+10,5%) bzw. Volumen (+17,4%) erneut deutlich

über den Marktwachstumsraten gesteigert wurden.

Das Supply Chain Management legte mit 4,7%

ebenfalls klar zu: eine überzeugende Bestätigung

für die Akzeptanz von Panalpinas Logistik­Dienstleistungen

durch die Kunden.

Dividendenerhöhung

Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung

vom 15. Mai 2007 eine Dividendenauszahlung

von CHF 3.00 vor. Die Ausschüttungsquote liegt

damit am oberen Rand der genannten Bandbreite

von 30 bis 40%. Basierend auf dem Jahresschlusskurs

beträgt die Dividendenrendite 1,81%.

Gerhard Fischer

Präsident des Verwaltungsrats

www.panalpina.com/vr


Seit Jahren konzentriert sich Panalpina auf

Luft­ und Seefracht. Eine Strategie mit Zukunft?

« Wir werden unserem

nachhaltigen organischen

Wachstum treu bleiben»

Davon ist der Verwaltungsrat überzeugt; wir werden

sie konsequent weiterverfolgen. Allerdings haben

wir uns mittlerweile auch mit unserem dritten Standbein,

dem Supply Chain Management, erfolgreich

am Markt positioniert. Als Architekt des Transportes

organisiert Panalpina dabei die gesamte Güterkette,

optimiert alle Schnittstellen und wählt für

die einzelnen Teilbereiche die jeweils optimalen

Partner aus…

… also ohne eigene Infrastruktur.

Interview mit Rudolf W. Hug

Wir verzichten bewusst auf den Erwerb von Lagerflächen

oder Flotten aller Art. Die Gruppe sichert

sich damit grösstmögliche Unabhängigkeit, minimiert

Risiken aufgrund von gebundenem Kapital

und bewahrt gleichzeitig eine maximale Flexibilität.

Ferner können unsere Kunden so in jedem Markt

auf die vor Ort besten Experten bauen und immer

von den neuesten Entwicklungen profitieren.

Im Vergleich zur Konkurrenz nehmen Sie

mit diesem Modell aber tiefere Margen in Kauf.

Es handelt sich um relativ kleine Differenzen, die

durch die geringeren Risiken mehr als wettgemacht

werden. Wir sind nicht gezwungen, eigene Mittel

in Bereiche zu investieren, die mit der physischen

Abwicklung der Transporte zusammenhängen.

Unsere Kernkompetenz ist die Organisation und

Überwachung ganzheitlicher Lösungen. Stehen

keine adäquaten lokalen Mittel zur Verfügung, entwickeln

wir auf den jeweiligen Auftrag zugeschnittene

eigene Lösungen.

Und was halten Ihre Kunden von «Asset light»?

Der designierte Verwaltungsratspräsident über Strategie, Geschäftsmodell

und Wachstumspolitik der Panalpina­Gruppe.

Unsere sehr guten Zuwachsraten sprechen eine

klare Sprache. Die Kunden haben unser Geschäftsmodell

wohlwollend aufgenommen und erfahren

es im Alltag als attraktiv und konkurrenzfähig.

Panalpina bietet die gesamte Palette der Transport­

und Logistikangebote an; der Kunde entschei­

det individuell, welche Leistungen er entlang seiner

Güterkette von uns managen lassen will.

Was hält Panalpina dem Konsolidierungsdruck

in der Branche entgegen?

Wir haben in den letzten Jahren überzeugend be­

wiesen, dass wir in allen unseren Kernaktivitäten

aus eigener Kraft kontinuierlich Marktanteile gewinnen

können. Diesem nachhaltigen organischen

Wachstum werden wir treu bleiben – solange es

Sinn macht. Und wir sehen keine Anzeichen dafür,

dass sich dies mittelfristig ändern sollte. Wir sind

überzeugt, dass die Reibungsverluste bei Grossübernahmen

die Resultate in den seltensten Fällen

rechtfertigen. Allzu häufig bleiben dabei Aktionärs­,

Mitarbeiter­ oder Kundeninteressen auf der Strecke.

Also bleibt Panalpina bei ihrer Strategie,

hauptsächlich durch Ergänzungsakquisitionen

zu wachsen?

Solche gezielten Bolt­on­Akquisitionen in Bereichen

und Regionen, wo dies für uns und unsere Kunden

wirklich Sinn macht, werden wir diese bei Be­

darf und Gelegenheit genauso konsequent tätigen,

wie schon in der Vergangenheit. Wir gewichten

die risikobewusste qualitative Erweiterung unseres

Serviceangebotes höher als Quantensprünge um

jeden Preis.

Rudolf W. Hug

Designierter Präsident des Verwaltungsrats

Rudolf W. Hug besitzt einen Doktortitel in Jurisprudenz

der Universität Zürich und ein MBA der INSEAD

in Fontainebleau (Frankreich). 1985 nahm er am

Executive Program der Graduate School of Business

der Stanford University teil. Von 1977 bis 1997 arbeitete

er in verschiedenen Positionen bei der Schweizerischen

Kreditanstalt (heute Credit Suisse). Von 1987

bis 1997 leitete er die International Division und

war Mitglied der Geschäftsleitung von Credit Suisse

und Credit Suisse First Boston. Seit 1998 ist er als

unabhängiger Unternehmensberater tätig.

Panalpina Geschäftsbericht 2006


Konzernleitung

Sandro Knecht

Regional CEO Europe

10 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Christoph Hess

Corporate Secretary

Regional CEOs

Lukas Fischer

Regional CEO Apac

Jörg Eggenberger

Chief Operations Officer,

Regional CEO Amec a. i.

Robert Timmerman

Regional CEO China / Taiwan


John Klompers

Chief Marketing & Sales Officer

Karl Weyeneth

Regional CEO Noram

Monika Ribar

Chief Executive Officer

Josef Zech

Regional CEO Latam

Jürg Honegger

Chief Financial Officer

www.panalpina.com/kl

Panalpina Geschäftsbericht 2006 11


12 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Bericht der Konzernleitung

Geschäftsjahr 2006: Weitere bedeutende

Steigerung der Resultate

Das Unternehmen erhöhte seinen Bruttoumsatz um 12,3% und den

Nettoumsatz um 11,3% auf CHF 7 735 Millionen. Die Steigerung

beruhte praktisch ausschliesslich auf organischem Wachstum und

widerspiegelt den positiven wirtschaftlichen Trend in der Transport­

und Logistikbranche. Der Reinerlös konnte um 52,5% auf

CHF 183,5 Millionen erhöht werden.

Überblick über die Gruppe

und ihre Tätigkeit

Panalpina, einer der weltweit führenden Anbieter

von Transport­ und damit verbundenen Logistikleistungen,

ist spezialisiert auf interkontinentale

Luftfracht­ und Seefrachtspedition sowie darauf

basierende Supply­Chain­Management­Lösungen.

Panalpina geht davon aus, dass sie Marktführerin

im Bereich von Transportleistungen für die Öl­und­

Gas­Industrie ist und dass sie zu den erfahrensten

und leistungsfähigsten Anbietern von Speditionsdiensten

für die Sektoren Automotive, Hi­Tech,

Retail and Fashion und Healthcare gehört.

Mit rund 500 Niederlassungen in 90 Ländern (die

über 90% des globalen Bruttoinlandsproduktes

repräsentieren) sowie Partnergesellschaften in weiteren

60 Ländern unterhält die Gruppe eines der

weltweit umfangreichsten Luft­und­Seefrachtnetze.

Als Gruppe bietet Panalpina ein globales Netzwerk,

erstklassige Technologiesysteme, bewährte

Beziehungen mit Transportdienstleistern sowie

ergänzende Logistikleistungen zur Unterstützung

ihrer über 100 000 Kunden bei der Bewirtschaftung

globaler Versorgungsketten. Die Gruppe kann sich

auf eine grosse und breit diversifizierte Kundenbasis

aus Grossunternehmen und KMU abstützen,

darunter viele aus Industrien, für die Panalpina mit

einem überdurchschnittlichen zukünftigen Wachstum

rechnet.

Die Gruppe ist in erster Linie regional, in zweiter

Linie nach ihren Kernaktivitäten organisiert. Risiken

und Erträge aus der Unternehmenstätigkeit richten

sich hauptsächlich nach der geographischen Lage

der jeweiligen operativen Tätigkeit. Diese Regionalisierung

widerspiegelt sich in der Management­

und Organisationsstruktur der Gruppe.

2006 erwirtschaftete die Gruppe 57,1% ihres Nettoumsatzes

in Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS,

22,0% in Nordamerika, 12,2% in Asien / Pazifik

und 8,7% in Zentral­ und Südamerika. Die Gruppe

ist besonders stark vertreten auf den Routen

Asien – Europa – Asien und Transatlantik.

Ihre Hauptumsätze erzielt die Gruppe aus ihren

Kernaktivitäten Luftfracht, Seefracht und Supply

Chain Management. 2006 trugen die Luftfracht

48,0%, die Seefracht 36,5% sowie damit zusammenhängendeSupply­Chain­Management­Leistungen

15,5% zum Gesamtumsatz bei.

Geschäftsstrategische Prioritäten

Auf Basis der strategischen Ausrichtung auf interkontinentale

Luft­ und Seefrachttransporte wurden

folgende Prioritäten gesetzt:

Fokussierung auf anhaltende Wachstumspotenziale

in den asiatischen Handelsströmen

Die Handelsroute Asien – Europa – Asien ist der

wichtigste Markt für die Gruppe, und ihre Anteile

an den auf diesen Verbindungen transportierten

Tonnagen sind sowohl in der Luft­ wie auch in der

Seefracht überdurchschnittlich hoch. Die Gruppe

will aus ihrer Präsenz in Asien verstärkt Kapital

schlagen, da die entsprechende Nachfrage nach

Transportleistungen voraussichtlich stärker wachsen

wird als in anderen Weltregionen.

Die Liberalisierung der Wirtschaft in China ebnete

2004 den Weg für den Erhalt einer Lizenz zur

Gründung einer 100%igen Tochtergesellschaft in

Shanghai. Alle Vorbereitungen zur Etablierung

weiterer 100%iger und voll operativer Filialen als

Ablösung der bisherigen Verkaufsrepräsentationen

sind abgeschlossen.

Weiterentwicklung der Fachkompetenzen in

ausgewählten Schlüsselindustrien

Die Gruppe wird den weiteren Ausbau ihrer industriespezifischen

Kompetenzzentren zur Erbringung

massgeschneiderter Dienstleistungen für die

Industrien Oil and Gas, Automotive, Hi­Tech,

Retail and Fashion und Healthcare zügig vorantreiben.

Diese Schlüsselindustrien eröffnen viel

versprechende Wachstumschancen für Dienstleister,

die entsprechende kundenspezifische Transportleistungen

erbringen können.


Beibehaltung des ausgewogenen Verhältnisses

von globalen Gross­ und KMU­Kunden

Das Management schätzt, dass vom gesamten

Nettoumsatz etwa 20% auf globale Grosskunden

und 80% auf KMU entfallen. Die Aufrechterhaltung

eines ausgewogenen Verhältnisses von Kunden

ist für die Gruppe essenziell und daher eine

Priorität. Einerseits steuern globale Kunden bedeutende

Volumina auf bestimmten Routen bei, was

der Gruppe die Optimierung der Frachtkapazitätsbeschaffung

und die Expansion ihrer Tätigkeit

erlaubt. Andererseits verhilft ein stark diversifiziertes

Portfolio an KMU der Gruppe zur Minimierung des

Risikos einer Abhängigkeit von einzelnen Grosskunden.

Das Management ist überzeugt, dass seine

Kundenmix­Strategie ein ausgewogenes Wachstum

der Gruppe unterstützt und auch Vorteile für

sämtliche Kundensegmente bietet.

Verbesserung von Effizienz und Servicequalität

Die Gruppe ist bestrebt, ihre Kostenbasis weiter

zu senken durch die kontinuierliche Optimierung

interner Prozesse, durch die Schaffung von Sharedservice­Zentren

in den Regionen und durch konsequente

Nutzung von Skaleneffekten aufgrund

wachsender Volumina. Das Management ist der

Überzeugung, dass die laufenden Anstrengungen

zur Effizienzsteigerung und Kostenreduktion es

Panalpina erlauben, allfällige negative Auswirkungen

eines sich verschärfenden Preiswettbewerbs in

einzelnen Märkten aufzufangen.

Starkes organisches Wachstum, unterstützt von

gezielten Ergänzungsakquisitionen

Die Akquisitionsstrategie der Gruppe basiert auf

den folgenden drei Pfeilern:

• Skalenwachstum zur weiteren Festigung der

Marktstellung auf den schnell wachsenden

Routen aus Asien sowie zur Verbesserung der

Wettbewerbsposition der Gruppe in Gebieten,

wo sie im Vergleich zu ihrer globalen Stellung

unterrepräsentiert ist. Diese Anstrengungen konzentrieren

sich auf den Fernen und den Mittleren

Osten sowie auf bestimmte, vorwiegend osteuropäische

Länder.

• Expansion des Netzwerks durch Zukauf von

Partnergesellschaften in strategischen Märkten,

um eine direkte Kontrolle der Kundenbasis

zu erzielen und es den Kunden gleichzeitig zu

ermöglichen, von den weltweiten Dienstleistungen

der Gruppe zu profitieren.

• Erweiterung der Kompetenzen zum Ausbau der

Spezialkenntnisse in ausgewählten Industrievertikalen

in geografischen Wachstumsregionen. Dies

bezieht sich hauptsächlich auf die Öl­und­Gas­

Industrie, wo die Gruppe eine führende Marktposition

in Amerika, Europa und Afrika innehat und eine

ebensolche mittels gezielter Ergänzungsakquisitionen

auch im gesamten asiatischen Raum erreichen

wird. Die gegenwärtige Strategie sieht keine

Expansion in Industrien vor, in welchen die Gruppe

bisher über keine spezifische Kompetenz verfügt.

Asset­light­Geschäftsmodell im Bereich ergänzender

Supply­Chain­Management­Leistungen

Die Gruppe verfolgt das Ziel, ihren Frachtkunden

Dienstleistungen im Bereich Logistik und Supply

Chain Management zur Abrundung des Luftfracht­

und Seefrachtangebots anzubieten. Das Management

ist überzeugt, dass solche Dienstleistungen

längerfristig zu einer vertieften Zusammenarbeit

mit Schlüsselkunden führen und Möglichkeiten für

profitables Wachstum eröffnen. Gleichzeitig wird

die Gruppe aber an ihrem Asset­light­Geschäftsmodell

für Logistikleistungen festhalten. Deshalb

konzentriert sich die Gruppe hauptsächlich auf die

Steuerung und Vermittlung solcher Dienstleistungen,

verpflichtet Best­in­class­Subunternehmer

und hält eigene Investitionen in den Erwerb und

den Betrieb von Infrastruktur (wie Lagerhäuser und

dazugehörige Anlagen) möglichst gering.

Mitarbeiterentwicklung

Panalpina sieht sich als Arbeitgeber erster Wahl in

der Branche. Die Gruppe lässt nichts unversucht,

um zur Erreichung der Unternehmensziele die

besten Talente im Markt zu gewinnen und ihre bestqualifizierten

Arbeitnehmer langfristig zu binden.

Aussergewöhnlichen Einsatz vergütet Panalpina

auf Basis leistungsbezogener Kompensationsprogramme.

Panalpina eröffnet ihren Mitarbeitenden

globale Karriere­ und umfangreiche Erfahrungsmöglichkeiten,

Chancengleichheit sowie eine Vielzahl

von internen und externen Trainings­ und

Weiterbildungsangeboten, um sie für ihre Aufgaben

bestmöglich vorzubereiten.

Aktien­ und Optionsprogramme im Kaderbereich

bilden zusätzliche Leistungs­ und Wachstumsanreize.

Kernaktivitäten

Die Gruppe verfolgt folgende Kernaktivitäten:

Luftfrachtspedition

Über ihre eigenen Niederlassungen und ihre

Partnergesellschaften bietet die Panalpina Gruppe

Luftfracht­Spedition in 150 Ländern an. 2006

generierten diese Dienstleistungen etwa 48% des

Nettoumsatzes der Gruppe. Die Gruppe betreibt

ein System von Hubs und Gateways (u. a. in

Frankfurt, Luxemburg, Paris, Chicago, Huntsville,

Los Angeles, Miami, Dubai, Macao und Singapur).

Rund 65% der gesamten Luftfrachtkapazität

werden im Voraus vertraglich abgesichert; davon

entfallen etwa ein Zehntel auf Verträge mit einer

Laufzeit von sechs bis zwölf Monaten und neun

Zehntel auf solche mit weniger als sechs Monaten

Laufzeit. Die restlichen 35% der Luftfrachtkapazität

werden auf dem Tagesmarkt eingekauft.

Dieses Verhältnis garantiert einen gewissen Bestand

an kontrollierter Kapazität zu Spitzenzeiten, während

es der Gruppe gleichzeitig die nötige Flexibilität

zur Anpassung an die aktuelle Kapazitätsnachfrage

ermöglicht.

Bericht der Konzernleitung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 1


Bericht der Konzernleitung

14 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Seefrachtspedition

Die Gruppe bietet Seefrachtspedition in 90 Ländern

durch eigene Niederlassungen, in weiteren 60 Ländern

durch Partnergesellschaften. Diese Dienstleistungen

erzielten 2006 36,5% des Nettoumsatzes

der Gruppe. Das Seefrachtangebot von Panalpina

ist auf die Bedürfnisse ihrer Kundschaft zugeschnitten.

Kunden mit Ganzkontainerfracht bietet

Panalpina ihr FCL­Produkt (full container load).

Für Kunden mit kleineren Frachtmengen ist das

Konsolidierungsprodukt LCL (less than container

load) gedacht. Die von der Gruppe angebotenen

Leistungen in der Seefracht können auf individuelle

Bedürfnisse massgeschneidert werden, weil die

Kunden die bestehenden Produkte mit standardisierten

Optionen wie Door­to­door­, Door­to­port­

und Port­to­port­Zustellung kombinieren können.

Supply Chain Management

2006 generierten die Supply­Chain­Management­

Dienstleistungen 15,5% des Nettoumsatzes der

Gruppe. Panalpina offeriert eine breite Palette von

Logistikleistungen zur Optimierung von Versorgungsketten.

Kunden mit eigenem Supply Chain

Management bietet die Gruppe Beratung bei

der Planung von Logistikprozessen wie auch bei

der Auswahl von entsprechenden Dienstleistungspartnern.

Kunden, die ihr Supply Chain Management

auslagern, bietet Panalpina zusätzlich

Lagerhaltung und Distributionsleistungen inklusive

Auftragsabwicklung, Rechnungsstellung und

Reporting. Auf diese Art kombiniert die Gruppe

klassische Speditionsprodukte mit massgeschneiderten

Logistikleistungen und bietet ihren

Kunden damit komplette Supply­Chain­Management­Lösungen.

Jahresresultat 2006

Bedeutende Einflüsse aufgrund von Fremdwährungsschwankungen,

Frachtraten, Steuern,

Zöllen und Gebühren

Das Management erachtet das operative Resultat

der Gruppe als grundsätzlich währungsneutral.

Aufgrund der stark diversifizierten Natur des Ge­

schäfts, der Branchenpraxis sowie der Globalität

der Gruppentätigkeit ist der Währungsmix auf Einnahmen­

und Kostenseite ziemlich ausgeglichen.

Umsatz

Der Nettoumsatz der Gruppe erhöhte sich im

Jahr 2006 um 11,3% (10,2% währungsbereinigt)

von CHF 6 949 Millionen auf CHF 7 735 Millionen.

Eine Umklassifizierung der Zahlen für 2005 in Höhe

von CHF 13,5 Millionen wurde vorgenommen:

Rabatte von Zulieferern wurden aus den Speditionsdienstleistungen

(Erträge) in Speditionsdienstleistungen

von Dritten (Aufwand) umgegliedert.

Das Umsatzwachstum erfolgte grösstenteils

organisch, die in 2005 realisierten Akquisitionen

generierten 1,0% des Wachstums.

Die Gruppenresultate unterlagen schon immer

saisonalen Trends. So ist das erste Geschäftsquartal

traditionell schwächer als die nachfolgenden,

und das dritte und das vierte Quartal sind

üblicherweise die stärksten. Diese Schwankungen

beruhen auf einer Vielzahl von Faktoren wie Urlaubssaisons,

Kundennachfrage und klimatischen und

wirtschaftlichen Umständen. Insbesondere stammt

ein substanzieller Anteil des Gruppenumsatzes

von Kunden in Branchen, deren Speditionszyklen

eng verknüpft sind mit deren Kundennachfrage

oder Just­in­time­Produktionsplänen. Das Management

schätzt, dass aufgrund von saisonalen

Trends etwa 46 – 48% des Jahresnettoumsatzes

im ersten und etwa 52 – 54% im zweiten Halbjahr

generiert werden.

Für das Berichtsjahr konnte im ersten Quartal aufgrund

hoher Volumina erstmals ein beschleunigter

Start verzeichnet werden, so dass im März ein

eindrucksvoller Quartalsabschluss erzielt wurde.

Die im Vergleich zum Vorjahr höhere Zahl an

Arbeitstagen trug ebenfalls zu diesem höheren

Umsatz bei.

Nach Meinung des Managements war dieser gute

Start auch das Ergebnis einer leichten Verschiebung

in der Weltwirtschaft vom zweiten Quartal in

dieses erste Quartal; die weltweit transportierten

Volumina und das hohe Niveau der verschiedenen

Zuschläge (Treibstoff und Sicherheit) trugen zu

diesen Ergebnissen bei.

Das zweite Quartal konnte nur leicht höher als das

erste beendet werden, wobei im Monat Juni der

traditionelle Quartalsabschlussanstieg verzeichnet

werden konnte. Zusätzlich hatte die Anzahl der

Arbeitstage hauptsächlich in Emea, das 57% zum

Nettoumsatz der Gruppe beitrug, einen negativen

Effekt auf das zweite Quartal.

Erhöhte Volumina aufgrund des Wachstums vorhandener

Kunden, der wegen der Energiepreise

immer noch sehr aktive Öl­und­Gas­Sektor, die

Akquisition neuer grosser und kleiner Kunden, die

Rohstoffpreise, die die Bergbaubranche zur Steigerung

ihrer Entwicklungen ermutigten – all diese

Faktoren trugen zum zweistelligen Wachstum des

Nettoumsatzes in 2006 bei.

Die folgende Abbildung zeigt die historische

saisonale Entwicklung einschliesslich 2006

anhand der Entwicklung des Nettoumsatzes 2006

im Vergleich zum Vorjahr:


Vergleich der Saisonaltrends anhand des Nettoumsatzes

in Millionen CHF

2 200

2 100

2 000

1900

1800

1700

1600

1500

1400

1300

2006

2005

23,7%

21,8%

Q1

1 834

1 517

24,0%

24,1%

Q2

1 858

1 673

25,1%

25,4%

Q3

1 944

1 767

Q4

2 099

1 991

Regionale Entwicklung des Nettoumsatzes

Regionale Anteile am Nettoumsatz

Asien/Pazifik

Nordamerika

Zentral- und Südamerika

Europa /Afrika / Mittlerer Osten /GUS

22%

8,7%

57,1%

12,2%

27,2%

28,7%

Die Steigerung des Nettoumsatzes um 11,3%

wurde hauptsächlich durch ein Wachstum in allen

Regionen erreicht. 2006 gab es folgende bedeutende

Entwicklungen in den geografischen

Gebieten:

• Der Nettoumsatz in Europa /Afrika / Mittlerer

Osten / GUS erhöhte sich um 12,4% von

CHF 3 929 Millionen 2005 auf 4 418 Millionen.

Der schnell wachsende Fernost­Markt und die

Bedeutung der für Panalpina grössten Handelsroute

Asien – Europa trugen zum Wachstum

in dieser geografischen Region bei. Im Lauf des

Jahres 2006 konnten nicht nur neue Grosskunden

gewonnen werden, auch die Zunahme der

für bestehende Kunden transportierten Volumina

führte zu dem eindrucksvollen zweistelligen

Wachstum. Gleichzeitig führte die Weiterentwicklung

des Öl­und­Gas­Sektors in den afrikanischen

Ländern und am Kaspischen Meer in Verbindung

mit der 2005 abgeschlossenen Akquisition

(Overseas Shipping in Norwegen), welche das

Panalpina­Netzwerk in diesem Industriezweig

abrundete, zu dem beachtlichen Wachstum,

dessen Start bereits im Vorjahr lag.

• Die Erhöhung des Nettoumsatzes um 10,6% in

Nordamerika (von CHF 1 536 Millionen 2005

auf 1 699 Millionen 2006) ist hauptsächlich auf

die Erhöhung des Gesamtgeschäftsvolumens,

auf hohe Aktivität im Öl­und­Gas­Sektor, aber

auch im Bergbausektor zurückzuführen.

• In Zentral­ und Südamerika erhöhte sich der

Nettoumsatz 2006 um 1,2% resp. CHF 8 Millionen

auf 670 Millionen. Zentral­ und Südamerika

sind innerhalb des Panalpina­Netzwerks ein

wichtiger Bestandteil, denn hier werden grössere

Geschäftstätigkeiten, die meist von Europa

oder Nordamerika aus gesteuert und verwaltet

werden, weiter unterstützt. Ebenfalls auf diesem

Kontinent haben der Öl­und­Gas­Sektor und

sogar noch in einem grösseren Ausmass der Bergbausektor

einen zusätzlichen Anteil am Gesamtumsatz

erzielt. Die Telekommunikationsbranche

hat sich aufgrund der Geschäftsgewinne in 2005

ebenfalls weiterentwickelt.

• Der Nettoumsatz in Asien / Pazifik erhöhte sich

um 15,5% (von CHF 821 Millionen 2005 auf

948 Millionen 2006). Dies resultierte hauptsächlich

aus der vermehrten Auftragserteilung asiatischer

Unternehmen an Panalpina. Neben den

Importen europäischer und nordamerikanischer

Unternehmen aus Asien nimmt auch der Anteil

der Exporte durch asiatische Unternehmen an den

Handelsströmen zu. Asien / Pazifik stellt daher

ebenfalls einen sehr wichtigen Bestandteil innerhalb

der Gruppe dar und ist entscheidend für

deren Weiterentwicklung.

Überblick über die Kernaktivitäten

2006 trugen die Luftfracht 48,0% (im Vorjahr 49,1%),

die Seefracht 36,5% (34,5%) sowie damit zu­

sammenhängende Supply­Chain­Management­

Leistungen 15,5% (16,4%) zum Gesamtumsatz

bei. Dies stellt gegenüber 2005 eine leichte Verschiebung

des Umsatzes von Luftfracht­ und

Supply­Chain­Management­Dienstleistungen hin

zur Seefracht dar.

Der Nettoumsatz erhöhte sich in der Luftfracht

um 8,9% von CHF 3 408 Millionen in 2005 auf

CHF 3 713 Millionen in 2006, in der Seefracht um

eindrucksvolle 17,8% von CHF 2 399 Millionen

auf 2 826 Millionen und im Supply Chain Management

um 4,7% von CHF 1 142 Millionen auf

1 196 Millionen.

Nettoumsatz

2006 2005

in Millionen CHF

4 000

3 500

3 000

2 500

2 000

1 500

1 000

500

3 713

3 408

2 826

2 399

1196

1142

Luftfracht Seefracht Supply Chain

Management

Bericht der Konzernleitung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 15


Bericht der Konzernleitung

16 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Quartalsentwicklung in den Kernaktivitäten

Luftfracht Seefracht Supply Chain Management

in Millionen CHF

2 250

2 000

1 750

1 500

1 250

1 000

750

500

250

248

535

734

Luftfracht

315

675

844

Q1/05

Q1/06

271

593

810

292

679

887

Q2/05

Q2/06

Gemäss den Statistiken der IATA, der International

Air Transport Association, wuchsen die internationalen

Frachttonnagen gemessen in FTKs

(Frachttonnen­Kilometer) um 4,6%. Dies liegt noch

unterhalb des Trends, der in der Vergangenheit

durchschnittlich bei 5,6% lag, ist aber besser als

2005, als die Zunahme im Luftfrachtmarkt nur

3,2% betrug.

Industriestimmen machen für den kontinuierlichen

Rückgang der Frachttonnagen die hohen Ölpreise

mit ihren dämpfenden Auswirkungen auf die Wirtschaft

verantwortlich.

Die Luftfrachtaktivität der Gruppe kann für 2006

wie folgt zusammengefasst werden:

• Die Tonnagen stiegen um 10,5% auf 874 000

Tonnen. Dieses im Vergleich zum Markt hohe

Wachstum wurde durch den Gewinn neuer Kunden

sowie die Steigerung vorhandener Geschäftstätigkeit

angetrieben und durch den positiven

Trend der Weltwirtschaft in 2006 begünstigt.

• Treibstoff­ und Sicherheitszuschläge erhöhten

weiterhin den Nettoumsatz und blieben für

den grössten Teil des Jahres auf hohem Niveau.

Die Frachttonnagen von Verkehren in westlicher

Richtung, insbesondere Asien – EU, sowie zwischen

Asien und Nordamerika Richtung Osten blieben

stark und wuchsen deutlich über den jeweiligen

durchschnittlichen Marktzuwachsraten. Der Tonnagenzuwachs

im Verkehr Richtung Osten litt weiterhin

unter Überkapazitäten und einem Abwärtstrend

der Preise. Insgesamt wuchs das Frachtaufkommen

EMEA – Asien – EMEA um 19,5%. Damit bleibt

diese Route mit über 30% der gesamten Frachttonnagen

der wichtigste Verkehrsweg von Panalpina.

Neben diesen traditionellen Verkehrswegen mit

hohem Volumen begann sich 2006 ein neuer Trend

zu zeigen und verzeichnete eindrucksvolle Wachstumsraten:

Asien – Lateinamerika wuchs im Vergleich

zum Vorjahr um über 20%.

283

625

859

315

717

912

Q3/05

Q3/06

340

646

1005

274

755

1070

Q4/05

Q4/06

Zusammengefasst: Die Frachttonnagen wuchsen

sehr viel schneller als 2005, wobei es auf den

verschiedenen Verkehrswegen Ungleichgewichte

und harten Wettbewerb zur Kapazitätssicherung

während der Hochsaison gab: Preisdruck sowohl

von Fluggesellschaften als auch von Kunden ist

omnipräsent.

Seefracht

Mit dem eindrucksvollen Umsatzwachstum von

17,8% blieb die Seefracht 2006 der Spitzenreiter

unter den Kernaktivitäten. Die Gründe:

• Das von Panalpina 2006 um 17,4% gesteigerte

Volumen übertraf das Marktwachstum von 10,7%

(gemäss Clarkson, Januar 2007). Die absolute

Frachtmenge stieg von 922 880 TEU in 2005 auf

1 084 000 TEU und überschritt damit die Million.

Zum ersten Mal seit vielen Jahren war das Angebot

an Container­Kapazität sehr viel grösser als

die Nachfrage, was einen verdichtenden Effekt

auf Ebene der Seefracht­Einkaufsraten hatte.

Die Routen Europa – Fernost in westlicher und

östlicher Richtung bleiben die stärksten Strecken

mit über 35% Anteil an Panalpinas gesamtem Seefrachtvolumen,

gefolgt von den transpazifischen

Routen nach Westen wie nach Osten mit 17%

und den transatlantischen (west­ und ostwärts)

mit 16%. Bei der Seefracht konnte das gleiche

Szenarium wie bei der Luftfracht beobachtet

werden: die beachtlichste Zuwachsrate verzeichnete

mit 47% die Route Asien – Latam (Zentral­

und Südamerika) in Richtung Süden.

• Der Nettoumsatz im ersten Quartal 2006 war

sogar höher als im besten Quartal 2005, was ein

Rekordjahr ankündigte. Das Umsatzwachstum

beruhte sowohl auf einem beachtlichen Volumenzuwachs

als auch auf dem wachsenden Angebot­und­Nachfrage­Ungleichgewicht

für Kapazitäten

auf dem Markt. Dadurch erfuhr die

Branche und damit auch Panalpina einen weiteren

Ratenzerfall auf den wichtigsten Ost­West­

Routen. Im Gegensatz dazu überschritt das Kapazitätsangebot

für Grossfrachtschiffe, die für

das Spezialprojektgeschäft der Gruppe benötigt

werden, nicht in demselben Mass die Nachfrage,

wie dies bei den Container­Schiffen der Fall war.

Folglich erhöhten sich 2006 die Frachtraten

in diesem Sektor und trugen zum höheren Nettoumsatz

bei. Das Projektgeschäft generierte

hierbei 5% des Gesamtumsatzes. Der Bunker­

Ausgleichsfaktor (BAF) blieb, analog zum Treibstoffzuschlag

bei Luftfracht, für den grössten Teil

des Jahres auf hohem Niveau und ging im

letzten Quartal leicht zurück. Trotzdem war der

durchschnittliche BAF 2006 höher als im Vorjahr.

Das Management schätzt den Anteil an der

Erhöhung des Nettoumsatzes im vorigen Jahr

auf etwa 7%.

• Anhaltend hoher Druck von Kundenseite.


Zusammenfassend kann festgehalten werden,

dass das Wachstum des Nettoumsatzes in der

Seefracht insgesamt beeinflusst wurde von Volumenzuwächsen

auf den umsatzstärksten Routen,

abnehmenden Frachtraten sowie anhaltend hoher

Druck von Kundenseite, was einen gesunden

Wettbewerb förderte.

Supply Chain Management

Dienstleistungen aus dem Bereich Supply Chain

Management (SCM) werden zur Abdeckung der

gesamten Palette von Kundenanforderungen hauptsächlich

in bestimmten geografischen Regionen

angeboten sowie als integrierte Lösung für gewisse

Industrievertikalen inklusive der Öl­und­Gas­Branche.

Darüber hinaus unterstützt das Angebot die

Cross­Selling­Möglichkeiten für bestehende Luft­

und Seefracht­Kundensegmente.

Das aus SCM resultierende Wachstum von 4,7%

im Jahr 2006 war erheblich geringer als 2005,

als die Gruppe eine Erhöhung des Nettoumsatzes

um 22,5% verzeichnete. 2005 war ein aussergewöhnliches

Jahr, in dem sich vor allen Dingen

der Abschluss eines grösseren Vertrages mit

einem weltweit führenden Mobiltelefonhersteller

in Südamerika bemerkbar machte. Der Erfolg

war ausserdem auch der Integration von Grampian

International Freight zuzuschreiben, einer erfolgreichen

Akquisition mit Hauptaktivitäten im Supply

Chain Management im Öl­und­Gas­Sektor.

2006 wurden Supply­Chain­Management­Lösungen

neuen Kunden in der US­Automobilindustrie an­

geboten, um deren kontinuierliche Durchdringung

des nordamerikanischen Markts zu unterstützen.

Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)

Der wichtigste Treiber der Frachtspeditionsrendite

ist der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn). Diese

Kennzahl entspricht vereinfacht der Differenz zwischen

einer Ankaufs­ und einer Verkaufsrate auf

einer Gewichts­ oder einer Volumenbasis (Kilogramm,

Tonnen oder TEUs). Der Deckungsbeitrag

(Bruttogewinn) per Gewichts­/ Volumeneinheit

wird grundsätzlich beeinflusst von der verfügbaren

Kapazität, vom Wettbewerb sowie von Angebotund­Nachfrage­Ungleichgewichten.

Ein wichtiger Faktor, der den Deckungsbeitrag

(Bruttogewinn) beeinflusst, sind Veränderungen in

den Einkaufsraten, welche direkte Auswirkungen

auf die Kosten der Speditionsdienstleistungen von

Dritten haben. Das Management ist überzeugt,

dass bis 2005 eine Verknappung der Frachtkapazität,

besonders im Seetransport, zu häufigem

Ansteigen der Frachtraten geführt hat. Im Laufe des

Jahres 2006 verlief dieser Trend entgegengesetzt.

Weiter glaubt das Management, dass die zyklischen

Kapazitätstrends in der Luftfracht kürzer als in

der Seefracht sind. Die Zeiträume, bis zusätzliche

Kapazitäten verfügbar sind, sind in der Seefracht

aufgrund der Natur des Geschäftes länger.

In einer Zeit erhöhter Nachfrage nach Transportleistungen

erzwingen die Anbieter von Frachtkapazität

substanzielle Ratensteigerungen und

machen damit Gebrauch von ihrer verstärkten

Preismacht. Die Spediteure wiederum versuchen,

diese Ratenerhöhungen an ihre Kunden weiterzugeben.

Der zwischen den beiden Abrechnungen

natürlicherweise verstreichende Zeitraum führt

zu einem kurzfristigen Anstieg der Kapazitätskosten,

der von den Spediteuren absorbiert wird. Dies

zieht einen zeitweiligen Margendruck nach sich, der

solange anhält, bis die Ratenerhöhung den Kunden

vollständig weiterbelastet werden kann. Dieser

Druck auf den Deckungsbeitrag lässt nach, wenn

zusätzliche Kapazität auf den Markt kommt und /

oder die Spediteure die Ratenerhöhung erfolgreich

weiterbelasten können. Nach Erfahrung der Gruppe

entsteht der umgekehrte Effekt in Zeiten sinkender

Raten, wenn der Zeitverschiebungseffekt zu einer

vorübergehenden Margenverbesserung führt.

Der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) der Gruppe

erhöhte sich um 13,0% von CHF 1 408 Millionen

2005 auf 1 591 Millionen 2006. Die Währungsentwicklung

hatte 2006 mit 1,0% oder CHF 14 Millionen

eine günstige Auswirkung. Als Anteil des

Nettoumsatzes erhöhte sich der Deckungsbeitrag

(Bruttogewinn) leicht von 20,3% auf 20,6%.

Veränderung des Deckungsbeitrags (Bruttogewinns)

in Millionen CHF 2006 2005

Veränderung

in %

Nettoumsatz 7 735 6 949 11,3

Deckungsbeitrag

(Bruttogewinn) 1 591 1 408 13,0

In Prozent des

Nettoumsatzes 20,6% 20,3%

0,3 Prozentpunkte

Der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) der Gruppe

wurde 2006 von:

• Einem im Vergleich zu den Vorjahren starken

Start ins Jahr 2006.

• Gesamtreduktion der Frachteinkaufsraten aufgrund

von Überkapazität auf den Hauptmärkten

und Handelsrouten.

• Geringere Volatilität bei den Treibstoffzuschlägen

als 2005, daher geringere Auswirkung auf die

Bruttogewinnmarge.

• Der Ganzjahreseinfluss der Vorjahres­Ergänzungsakquisitionen

im Öl­und­Gas­Sektor, der eine

aufwärts strebende Periode durchlebt. Diese

Akquisitionen tragen 1% zum Wachstum des

Deckungsbeitrags (Bruttogewinn) bei.

Transportleistungen/

Ausgaben

in Millionen CHF

2006

6 144

2005

5 541

Deckungsbeitrag

(Bruttogewinn)

1408

1 591

Bericht der Konzernleitung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 1


Bericht der Konzernleitung

18 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Regionale Entwicklung des Deckungsbeitrags

(Bruttogewinns)

Regionale Anteile am Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)

Asien/Pazifik

Nordamerika

Zentral- und Südamerika

Europa /Afrika /Mittlerer Osten/GUS

19,3%

8,6%

57,6%

in Millionen CHF GJ 2006

14,5%

Die Entwicklung der Anteile am Bruttogewinn verlief 2006 in den

Regionen relativ ausgeglichen.

Europa /Afrika / Mittlerer Osten /GUS (Emea) konnte seinen Anteil am

Deckungsbeitrag der Gruppe wiedererlangen und um 0,7 Prozentpunkte

von 56,9% auf 57,6% erhöhen.

Diese Zunahme erfolgte zum Nachteil von Asien / Pazifik (Apac).

Die Anteile von Zentral- und Südamerika (Latam) sowie Nordamerika

(Noram) blieben konstant.

Die Entscheidung darüber, wo eine Leistung in

Rechnung gestellt wird, trifft Panalpina je nach

Kundenwunsch. So können Luftfrachtleistungen,

die in Europa verkauft und in Rechnung gestellt

werden, den Warentransport von Asien nach Europa

betreffen. In einem solchen Fall widerspiegeln sich

die verrechneten Umsätze vollständig in Europa.

Dennoch teilt sich Europa einen Teil des Deckungsbeitrags

(Bruttogewinns) mit Asien als Konsequenz

von Revenue­Sharing­Abkommen und ­Verantwortlichkeiten.

Daher können beim Vergleich

der Berichterstattung von Panalpinas geografischen

Regionen keine endgültigen Schlüsse gezogen

werden, wenn dabei ausschliesslich auf regionale

und routenspezifische Umsätze oder Deckungsbeiträge

(Bruttogewinne) abgestützt wird. Trotzdem

ist das Management der Ansicht, dass der Jahrfür­Jahr­Vergleich

der Umsätze einer geografischen

Region Trends innerhalb dieses Gebietes sichtbar

werden lässt und hilft, die Geschäftsentwicklung

zu interpretieren.

Die folgende Tabelle zeigt die Prozentanteile und

die Wachstumsraten des Deckungsbeitrags (Bruttogewinns)

sowie den Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)

als Prozentanteil des Nettoumsatzes pro

Region für 2005 und 2006.

BGM*

in %

Es muss erwähnt werden, dass der Deckungsbeitrag

(Bruttogewinn) der Region Europa /Afrika /

Mittlerer Osten / GUS vom Effekt des einmaligen

Vorfalls in der Luftfrachtabteilung Panalpina Airfreight

Management AG von CHF 22,4 Millionen in

2005 negativ beeinflusst wurde.

Die beachtliche Erhöhung des Deckungsbeitrags

(Bruttogewinn) in dieser Region im Jahr 2006 lässt

sich durch verschiedene Faktoren erklären: einerseits

durch die Weiterentwicklung und Expansion

des Öl­ und Gassektors von vorhandenen Kunden

aus den traditionellen afrikanischen Öl­und­Gas­

Ländern, aber auch von entstehenden Energie produzierenden

Regionen in Zentralasien (Kasachstan,

Aserbaidschan etc.). Andererseits ist die konstant

zunehmende Nachfrage nach in Asien produzierten

Waren, entweder von europäischen oder zunehmend

auch von entstehenden asiatischen Unternehmen,

der Grund für den Volumenzuwachs

in Europa. Nicht vergessen werden darf der Ganzjahreseinfluss

der in 2005 realisierten Akquisitionen

in Norwegen, die mit 1,2% zur Erhöhung des

Deckungsbeitrags in dieser Region beitrugen.

Zur gleichen Zeit konnte die Gruppe verschiedene

zusätzliche multinationale Kunden in der Telekommunikationsindustrie

gewinnen, die zu der erzielten

Erhöhung beitrugen.

In der Region Nordamerika konnte der in 2005

begonnene Wachstumspfad weiter ausgebaut

werden mit dem Unterschied, dass die Margenerosion

stoppte und zum Jahresende mit positiven

Ergebnissen sogar leicht rückläufig war. Wichtige

Faktoren für diese Zunahme sind multinationale

Kunden in den verschiedenen Industrievertikalen,

jedoch hauptsächlich im Öl­und­Gas­Sektor sowie

im Bergbausektor.

Zentral­ und Südamerika konnten dank des Projektgeschäfts

im Bergwerkssektor sowie der positiven

Entwicklung der asiatischen Importe eine

beachtliche Deckungsbeitragshöhe (Bruttogewinn)

verzeichnen.

Nur die Region Asien / Pazifik verzeichnete eine

Verringerung der Bruttogewinnmarge. Hauptsächlich

resultierte dies aus den steigenden Luftfrachtraten,

die im vierten Quartal, in dem Kapazität

wegen der grossen Nachfrage auf hohem Niveau

Wachstum

pro Jahr in %

Anteil

in % GJ 2005

BGM*

in %

Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS 916 20,7 14,4 57,6 801 20,3 56,9

Nordamerika 307 18,1 12,5 19,3 273 17,8 19,4

Zentral­ und Südamerika 137 20,4 14,2 8,6 120 18,1 8,5

Asien / Pazifik 231 24,4 7,9 14,5 214 26,1 15,2

Gesamt 1 5 1 20,6 1 ,0 100,0 1,408 20,2 100,0

* BGM: Bruttogewinnmarge (Bruttogewinn in Prozent des Nettoumsatzes)

Anteil

in %


gehandelt wurde, am höchsten waren. Der starke

Wettbewerb, der Preisnachlässe an die Kunden

und einige modale Verschiebungen auf der Asien –

Europa – Asien­Route zur Folge hatte, beeinflusste

die Marge ebenfalls.

Deckungsbeitrag nach Kernaktivität

2006 trugen die Luftfracht 43,2%, die Seefracht

30,9% sowie damit zusammenhängende Supply­

Chain­Management­Leistungen 25,9% zum

Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) bei. Dies stellt

gegenüber 2005 eine leichte Verschiebung des

Umsatzes von Luftfracht hin zur Seefracht dar,

während die Supply­Chain­Management­Dienstleistungen

konstant blieben.

Der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) von Luftfracht

erhöhte sich um 8,0% von CHF 636 Millionen in

2005 auf CHF 687 Millionen in 2006. Normalisiert

aufgrund des einmaligen Vorfalls in der Luftfrachtabteilung

im Jahr 2005 läge die Erhöhung im

vergangenen Jahr bei 4,3%. Der Deckungsbeitrag

(Bruttogewinn) von Seefracht erhöhte sich um

eindrucksvolle 22,1% von CHF 403 Millionen auf

492 Millionen. Im Bereich Supply Chain Management

erhöhte er sich um 11,7% von CHF 369 Millionen

auf 412 Millionen.

Regionale Anteile (Bruttogewinn)

2006 2005

in Millionen CHF

800

700

600

500

400

300

200

100

687

636

492

403

in Millionen CHF GJ 2006

BGM*

in %

Wachstum

pro Jahr in %

Anteil

in % GJ 2005

BGM*

in %

Luftfracht 687 18,5 8,0 43,2 636 18,7 45,2

Seefracht 492 17,4 22,1 30,9 403 16,8 28,6

Supply Chain Management 412 34,4 11,7 25,9 369 32,3 26,2

Gesamt 1 5 1 20.6 1 .0 100.0 1 408 20. 100.0

* BGM: Bruttogewinnmarge (Bruttogewinn in Prozent des Nettoumsatzes)

412

369

Luftfracht Seefracht Supply Chain

Management

Quartalsentwicklung in den Kernaktivitäten

Luftfracht Seefracht Supply Chain Management

in Millionen CHF

450

400

350

300

250

200

150

100

50

76

91

149

91

116

157

Q1/05

Q1/06

107

101

147

107

118

169

Q2/05

Q2/06

93

103

156

102

128

174

Q3/05

Q3/06

93

108

184

112

130

187

Q4/05

Q4/06

Die Luftfrachtaktivität entwickelte sich 2006 gemäss

der Erwartungen. Die Erhöhung des Deckungsbeitrags

(Bruttogewinn) wurde beeinflusst durch

das Marktwachstum übersteigende Tonnagen,

wie bereits beim Nettoumsatz festgestellt.

Auf der anderen Seite sank die Bruttogewinnmarge

um 0,2 Prozentpunkte von 18,7% auf 18,5%,

was die weitere Verdichtung der Erträge aufgrund

knapper Raten widerspiegelt und insbesondere

im letzten Quartal der Fall war, während die Kapazitätsnachfrage

während der Hochsaison in grossem

Mass das Angebot überstieg und die Einkaufsraten

auf hohes Niveau brachte. Dies konnte

hauptsächlich auf den Handelsrouten Asien nach

Europa oder nach Nordamerika, den wichtigsten

Routen für Panalpina, beobachtet werden.

2006 war das Jahr der Seefracht: nicht nur die transportierten

Volumina waren im Vergleich zum Markt

höher, auch die Bruttogewinnmarge erhöhte sich

im Jahr­für­Jahr­Vergleich um 0,6 Prozentpunkte.

Dies ermöglichte, dass ein um 22,1% höherer Deckungsbeitrag

als im Vorjahr erzielt werden konnte.

Der Hauptgrund für wachsende Margen ist das

erhöhte Angebot an Container­fähiger Kapazität,

was zum erheblichen Absinken der Einkaufsraten für

Seefracht führte, besonders in der ersten Jahreshälfte.

Ein weiterer Faktor, der die Bruttogewinnmarge

beeinflusste, war die geringere Volatilität des

BAF, des Treibstoffzuschlagsindikators in der Seefracht.

Wie bereits dargelegt, erfolgt das Weitergeben

dieser Ratenänderungen mit einer gewissen

Zeitverzögerung, wobei der Spediteur den Unterschied

in jeder Richtung absorbiert.

Anteil

in %

Bericht der Konzernleitung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 1


Bericht der Konzernleitung

20 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Supply Chain Management erzielte einen um

11,7% höheren Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)

als im Vorjahr. Dieser Mehrwertdienst wird für

unsere bestehenden Kunden immer attraktiver, die

zunehmend massgeschneiderte Lösungen zur

Unterstützung ihrer Outsourcingstrategien fordern.

Betriebsgewinn

Nettoertrag Ebitda Cashflow aus operativer Tätigkeit

in Millionen CHF

2006

2005

120

184

214

215

313 338

Die Gruppe steigerte ihren Ebit um 57,6% von

CHF 165,6 Millionen 2005 auf 261 Millionen 2006

bzw. 57,8% währungsbereinigt. Der Währungseinfluss

auf diesem Niveau macht sich in einem

minimalen Betrag von 0,2 Prozentpunkten bemerkbar.

Die 2005 realisierten Akquisitionen mit Ganzjahreseinfluss

in 2006 hatten auf Ebit­Ebene eine

Auswirkung von 1,6%. Darüber hinaus wurde der

Betriebsgewinn 2006 durch Erhöhungen in folgenden

Einnahme­ /Ausgabekategorien beeinflusst:

• Eine Erhöhung der Personalkosten im Vergleich

zu 2005 um 5,1% auf CHF 886,9 Millionen.

Ein Währungseinfluss von 1 Prozentpunkt muss

berücksichtigt werden, was zu zusätzlichen

Ausgaben in Höhe von CHF 8,2 Millionen führte.

Dieser Anstieg setzt sich zusammen aus einer

um 5,3% erhöhten Zahl der Mitarbeitenden und

einmaligen Aufhebungszahlungen aufgrund eines

Wechsels in der Konzernleitung. Weiter hat auch

der Wechsel im Management in Nordamerika

zu den 2006 verzeichneten hohen Personalausgaben

beigetragen.

• Während in Asien zusätzliche Mitarbeiter zur Unterstützung

des Geschäftswachstums eingestellt

wurden, waren in den Regionen Afrika und GUS

für die Spezialaufgaben im Öl­und­Gas­Sektor

sowie im Bergwerkssektor gut ausgebildete Mitarbeitende

nötig. In Europa und Zentral­ und

Südamerika konzentrierte man sich dagegen auf

Produktivitätserhöhungen.

• Eine einmalige Anpassung in der Höhe von

CHF 11 Millionen im Zusammenhang mit der An­

passung der Wertberichtigung auf Leistungen,

welche im Anhang zur Konzernrechnung beschrieben

ist, wirkt sich positiv im sonstigen Betriebsaufwand

aus. Die Erhöhung des normalisierten

sonstigen Betriebsaufwands resultiert hauptsächlich

aus einem Anstieg des Miet­und­Kommunikationsaufwands,

welcher parallel zur gesteigerten

Geschäftstätigkeit wuchs. Die realisierten

Akquisitionen erklären die Erhöhung des sonstigen

Betriebsaufwands in 2005 um 1%.

• Eine versicherungsmathematische Berechnung

für noch nicht abgewickelte Versicherungsfälle

der konzerneigenen Versicherungsgesellschaft

offenbart einen Überschuss der 2003 getätigten

Schadenrückstellungen. Basierend auf einer längeren

Datenzeitreihe, konnte die Rückstellung

angepasst werden. Die positive Auswirkung von

CHF 5,4 Millionen wurde im letzten Quartal in

der Region Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS

verzeichnet.

• Nach diesen Anpassungen widerspiegelt die

resultierende Erhöhung beim sonstigen Betriebsaufwand

für laufende Geschäfte auf der einen

Seite das 2006 erreichte Geschäftswachstum,

aber auch den Einfluss der Expansion des Netzwerks

in bestimmte strategische geografische

Regionen wie China und Osteuropa, wo im Laufe

des Jahres Niederlassungen eröffnet wurden.

Die Veräusserung von eigenen Gebäuden 2005

brachte 2006 zusätzliche Ausgaben bei Miete

und Instandhaltung mit sich.

Der normalisierte Ebitda (berechnet exklusive

Erlöse aus dem Verkauf von Anlagevermögen und

der Wertminderung von finanziellen Vermögenswerten)

stieg von CHF 202 Millionen 2005 auf 313

Millionen 2006, eine Erhöhung um 54,7%:

in tausend CHF 2006 2005

Ebitda gemäss Geschäftsbericht 312 669 214 170

in % des Deckungsbeitrags

(Bruttogewinns) 19,7 15,2

Ebitda normalisiert* 12 68 202 216

in % des Deckungsbeitrags

(Bruttogewinns) 19,7 14,4

* Berechnet exklusive des Erlöses aus dem Verkauf von Anlagevermögen

und exklusive der Wertminderung von finanziellen

Vermögenswerten.

Der normalisierte Ebit (berechnet exklusive Erlöse

aus dem Verkauf von Anlagevermögen und

der Wertminderung von finanziellen Vermögenswerten)

stieg von CHF 153,9 Millionen auf

261,6 Millionen 2006, eine Erhöhung um 70,0%:

in tausend CHF 2006 2005

Ebit gemäss Geschäftsbericht 260 998 165 633

Verkaufserlös einmaliger

Vermögenswerte 99 (11 954)

Wertminderung von Finanzwerten 511 174

Ebit normalisiert* 261 608 15 85

in % des Deckungsbeitrags

(Bruttogewinns) 16,4 10,9

* Berechnet exklusive des Erlöses aus dem Verkauf von Anlagevermögen

und exklusive der Wertminderung von Finanzwerten


Regionale Entwicklung des Betriebsgewinns

Normalisierter Ebit im Vergleich zum berichteten Ebit nach Region:

in Millionen CHF

Ebit

berichtet

Zusätzlich zu den Faktoren, die den Deckungsbeitrag

(Bruttogewinn) beeinflussten, hatten die folgenden

Betriebskostenelemente 2006 bedeutende

Auswirkungen auf den Betriebsgewinn (Ebit) in den

Regionen im Vergleich zu 2005:

• Beim Vergleich des Ebit von 2005 mit dem aktuellen

Jahr für die Region Europa /Afrika / Mittlerer

Osten / GUS muss erwähnt werden, dass die

Vorjahresergebnisse vom Effekt des einmaligen

Vorfalls in der Luftfrachtabteilung Panalpina

Airfreight Management AG von CHF 22,4 Millionen

beeinflusst wurden. Trotz dieser Beeinflussung

war die Performance in dieser Region so stark

wie nie zuvor und wurde angetrieben durch das

Gesamtwirtschaftswachstum in Europa, die er­

höhten Volumina im Handel mit Asien, den Boom

im Ölsektor und den weiteren Ausbau im Gas­

und im Bergbausektor. Gleichzeitig konnten Produktivitätsgewinne

erzielt werden, indem die

Erhöhung der Ausgaben innerhalb der Gruppe

auf sehr niedrigem Niveau gehalten wurde.

• In Nordamerika wurde der Ebit des Vorjahres

positiv beeinflusst vom Verkaufserlös von jeweils

einer Immobilie in den USA und in Kanada.

Der normalisierte Ebit für Nordamerika, der sich

abzüglich dieser Erlöse auf einen Verlust von

CHF 9 Millionen beläuft, muss im Kontext der

einmaligen Kosten aufgrund des Wechsels im

Management gewertet werden. 2006 lieferte die

Region ein positives Ergebnis, das die Erwartungen

des Managements übertraf: Die Ergebnisse

der Restrukturierung und Reorganisation zur

Rationalisierung der Kostenstruktur zeigten viel

versprechende Trends und trugen dazu bei,

die positiven Ergebnisse in der Region zu erzielen.

Nordamerika erreichte einen Ebit von CHF 11

Millionen, der hauptsächlich durch das aussergewöhnliche

Projektgeschäft sowie das Öl­und­

Gas­Geschäft und durch beachtliche Gewinne in

Kanada zustande kam.

2006

Ebit normalisiert*

in % des

Deckungs­

beitrags

Ebit

berichtet

2005

Ebit normalisiert*

in % des

Deckungsbeitrags

Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS 163 163 17,8 82 82 10,3

Nordamerika 11 11 3,6 3 –9 –2,9

Zentral­ und Südamerika 19 19 13,9 11 11 9,0

Asien / Pazifik 68 68 29,4 70 70 32,6

Gesamt 261 261 16,4 166 154 11,0

* Berechnet exklusive des Erlöses aus dem Verkauf von Anlagevermögen und exklusive der Wertminderung von Finanzwerten

• Obwohl Zentral­ und Südamerika beständig mit

Inflation und Währungsaufwertung konfrontiert

waren, trugen Verbesserungen der Bruttogewinnmarge,

die Funktion als wichtiger Akteur innerhalb

des Netzwerks für europäische und nordamerikanische

Kunden und eine enorme Anstrengung

zur Erzielung von Produktivitätsgewinnen zum

Erfolg in dieser Region bei.

• In Asien / Pazifik schlugen sich die laufenden

Investitionen für den Ausbau des Netzes von

operativen Niederlassungen in China sowie damit

zusammenhängende Kosten im Ebit nieder:

nicht nur wegen der Infrastruktur, sondern auch

wegen der Zahl der Mitarbeitenden. Der Markt

wird durch lokale Wettbewerber in Nischenbereichen

immer härter umkämpft, was Druck auf

die Umsatzseite ausübt. Aber die transportierten

Volumina nehmen beständig zu und führen so

zu einer Verschlechterung des Kosten­Einkommen­Verhältnisses.

Ebit pro Region

2006 2005

in Millionen CHF

160

140

120

100

80

60

40

20

163

82

68

70

19

11

Europa /Afrika / Asien /Pazifik Zentral- und

Mittlerer Osten / GUS

Südamerika

11

3

Nordamerika

Bericht der Konzernleitung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 21


Bericht der Konzernleitung

22 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Finanzielle Situation

Bilanz

Passiven

in Millionen CHF

2006

2005

(1131)

Aktiven

(962)

Konsolidierte Bilanz

Umlaufvermögen

0

1820

2 108

Das Umlaufvermögen der Gruppe erhöhte sich um

19,3% von CHF 1 486 Millionen am 31. Dezember

2005 auf CHF 1 773 Millionen am 31. Dezember

2006. Die Steigerung des Umlaufvermögens basiert

hauptsächlich auf der Zunahme der flüssigen

Mittel und erhöhten Forderungen aus Leistungen.

Der Gesamtsaldo der flüssigen Mitteln und Finanzwerten

erhöhte sich aufgrund des starken Cashflows

der Gruppe um CHF 144 Millionen. Die Netto­

Cash­Position der Gruppe erhöhte sich von

CHF 210 Millionen auf 347 Millionen.

Die Forderungen aus Leistungen, die 56% des

gesamten Vermögens bilden, stiegen um 7,0% von

CHF 1 108 Millionen am 31. Dezember 2005 auf

CHF 1 185 Millionen am 31. Dezember 2006. Der

Anstieg der Forderungen aus Leistungen war niedriger

als das Umsatzwachstum der Speditionsleistungen

von 12,3% und in Übereinstimmung mit

dem Geschäftswachstum.

Die Forderungen aus Leistungen in Prozent der

Speditionsleistungen gingen in den vergangenen

12 Monaten von 13,4% am 31. Dezember 2005

auf 12,7% am 31. Dezember 2006 zurück. Ende

Nettovermögen (Eigenkapital)

in Millionen CHF

2006

2005

31. Dezember

2006

(Mio. CHF)

31. Dezember

2005

(Mio. CHF)

858

978

Veränderung

in %

Flüssige Mittel und Finanzanlagen 374 230 62

Sonstiges Umlaufvermögen 1 399 1 255 11

Sachanlagen 162 152 6

Immaterielle Anlagen 102 109 –6

Sonstiges Anlagevermögen 72 73 –2

Total Aktiven 2 108 1 820 16

Fremdkapital (kurz­ und langfristig) (27) (20) 34

Sonstiges kurzfristiges Fremdkapital (986) (837) 18

Sonstiges langfristiges Fremdkapital (117) (105) 12

Total Passiven (1 131) (962) 18

Total Nettovermögen 8 858 14

Zuweisung Kapital und Reserven an Aktionäre 970 851 14

Zuweisung Eigenkapital an Minderheitsaktionäre 8 7 15

Total Eigenkapital 978 858 14

Eine konsolidierte Bilanz befindet sich auf Seite 71 der Konzernrechnung.

2006 beschloss das Management basierend auf

Analysen von historischen Trends, der Erfahrung

der Gruppe und aufgrund von Marktbeobachtungen,

die Wertberichtigungen von nicht individuell

berichtigten Forderungen aus Leistungen anzupassen.

Der Effekt dieser Änderung bei den Rechnungslegungsschätzungen

hat zu einer Erhöhung

bei den Forderungen aus Leistungen um etwa

CHF 11 Millionen geführt. Unter Berücksichtigung

dieser Änderung würden die ausstehenden Forderungen

aus Leistungen in Prozent der Speditionsleistungen

um 0,1 Prozentpunkte auf 12,6% sinken,

verglichen mit 13,4 % in 2005.

Anlagen

Die Anlagenwerte der Gruppe stiegen leicht um

0,4% von CHF 334,3 Millionen am 31. Dezember

2005 auf CHF 335,6 Millionen am 31. Dezember

2006 hauptsächlich als Folge einer Erhöhung

der Sachanlagen, die von CHF 152,5 Millionen am

31. Dezember 2005 auf CHF 161,6 Millionen am

31. Dezember 2006 stiegen.


Kurzfristiges Fremdkapital

Das kurzfristige Fremdkapital des Konzerns erhöhte

sich um 18,1% von CHF 855,5 Millionen am

31. Dezember 2005 auf CHF 1 010,1 am 31. Dezember

2006. Diese Erhöhung begründet sich hauptsächlich

mit einem Anstieg der Verbindlichkeiten aus

Leistungen und der Zunahme des abgegrenzten

Dienstleistungsaufwands als Folge einer besseren

Verwaltung von Verbindlichkeiten und optimierter

Zahlungsbedingungen für Lieferanten.

Die Verbindlichkeiten aus Leistungen erhöhten sich

von CHF 437,4 Millionen am 31. Dezember 2005

auf CHF 501,1 Millionen am 31. Dezember 2006,

was das Geschäftswachstum widerspiegelt, während

der abgegrenzte Dienstleistungsaufwand

sich um 40% erhöhte von CHF 157,6 Millionen am

31. Dezember 2005 auf CHF 220,6 Millionen am

31. Dezember 2006. Die Zunahme des abgegrenzten

Dienstleistungsaufwands widerspiegelt die

hohe Geschäftstätigkeit in den letzten Geschäftstagen

2006.

Langfristige Verbindlichkeiten und Eigenkapital

Langfristige Verbindlichkeiten des Konzerns stiegen

um 13,1% von CHF 106,5 Millionen am 31. Dezember

2005 auf CHF 120,5 Millionen am 31. Dezember

2006. Dies resultierte vor allem aus erhöhten Rückstellungen

für Schadenersatzforderungen sowie

für Personalvorsorge und andere Altersvorsorgeleistungen.

Die wichtigsten Eigenkapitalbewegungen

waren der Gewinn in Höhe von CHF 183,5 Millionen,

die Panalpina­Dividendenzahlungen von 49 Millionen

(2005: CHF 50 Millionen) und Währungsumrechnungsverluste

in Höhe von CHF 8,1 Millionen.

Die Währungsumrechungsverluste entstanden

hauptsächlich aus Nettoinvestitionen in einen ausländischen

Geschäftsbetrieb.

Liquidität und Kapitalressourcen

Cashflow aus operativer Tätigkeit

in Millionen CHF

2006

2005

Cashflow

214,6

338,3

Die Gruppe erzielte einen sehr starken Cashflow

aus operativer Tätigkeit von CHF 338,3 Millionen

im Vergleich zu CHF 214,6 Millionen in 2005, was

21,3% bzw. 15,2% des entsprechenden Deckungsbeitrags

(Bruttogewinns) entspricht.

Nettoumlaufvermögen

Das Nettoumlaufvermögen ging von CHF 418,7 Millionen

am 31. Dezember 2005 auf CHF 413,0 Millionen

zurück. Zu Beginn des Jahres 2005 führte

das Management erfolgreich Massnahmen ein, die

eine positive Auswirkung auf das Nettoumlaufvermögen

haben.

Trotz des Wachstums bei den Speditionsleistungen

und den Forderungen aus Leistungen konnte

der Konzern das Nettoumlaufvermögen konstant

halten. Der Konzern reduzierte das Nettoumlaufvermögen

in Prozent zu den Transportleistungen um

0,62 Prozentpunkte auf 4,44 gegenüber 5,06% im

letzten Jahr.

Cashflow aus Investitionsaktivitäten

2006 investierte die Gruppe insgesamt CHF 57,0

Millionen (CHF 48,2 Millionen in Anlagevermögen

und CHF 8,8 Millionen in Software). 2006 gab es

keine Investitionen durch Unternehmenszusammenschlüsse

(CHF 11,7 Millionen in 2005).

Sämtliche Investitionen in 2006 wurden aus dem

im Berichtsjahr erzielten operativen Cashflow von

CHF 240,9 Millionen bestritten.

Die Desinvestitionen reduzierten sich von CHF 39,0

Millionen 2005 auf CHF 2,8 Millionen 2006. Die Vorjahresdesinvestitionen

stammten zur Hauptsache

aus dem Verkauf von Betriebsliegenschaften in den

USA und Kanada.

Cashflow aus Finanzierungsaktivitäten

Der Cashflow aus Finanzierungsaktivitäten wurde

hauptsächlich beeinflusst von Dividendenzahlungen

und der Veräusserung von eigenen Aktien.

Mitarbeitende

Region 2006 2005

Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS 7 529 7 499

Nordamerika 2 241 1 990

Zentral­ und Südamerika 1 988 1 923

Asien / Pazifik 2 546 2 171

Gesamt 14 04 1 58

In Übereinstimmung mit der Marktentwicklung und

der Expansion des Gruppennetzwerks auf dem

asiatischen Kontinent erhöhte sich die Mitarbeiterzahl

in der Region Asien / Pazifik in 2006 um 17,3%.

www.panalpina.com/neues

Bericht der Konzernleitung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 2


«Weltweit steigende Nachfrage

dank positivem Wirtschafts-

klima und boomenden

asiatischen Märkten.»

24 Panalpina Geschäftsbericht 2006


Berichtsregionen

Panalpina Geschäftsbericht 2006 25


Berichtsregionen

Regionales Kompetenzzentrum

Europa

Hauptsitz Basel

Regionales Kompetenzzentrum

Amec

Hauptsitz Dubai

Nettoumsatz: CHF 4 418 Mio.

Mitarbeiter: 7 529

Geschäftsstellen: 258

26 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS

Breites Wirtschaftswachstum

und verstärke Investitionen in der

Öl­und­Gas­Industrie

In ihrer grössten Berichtsregion vermochte Panalpina das allgemein

positive Wirtschaftsklima sowie die unangefochtene Marktführerschaft

im Bereich Öl und Gas überzeugend zu nutzen und steigerte den

Umsatz 2006 um eindrückliche 12,4%.

Panalpina erzielte in sämtlichen Areas in Emea

eindrückliche Zuwachsraten. Substanzielle Neugeschäfte

wie auch die Verlängerung bestehen­

der Verträge konnten nicht nur in der Öl­und­Gas­

Industrie abgeschlossen werden, die in dieser

Region traditionell ein besonderes Gewicht hat,

sondern auch in allen anderen Schlüsselindustrien.

Westeuropa

Die gesunde Wirtschaftsentwicklung sowie der

anhaltende Warenimport aus den boomenden asiatischen

Märkten sorgten für gute Umsätze in den

meisten westeuropäischen Ländern, angeführt von

der Schweiz, Deutschland und den britischen

Inseln.

Im Berichtsjahr wuchsen in der Schweiz insbesondere

die erbrachten Leistungen im Supply Chain

Management überproportional dank verstärkter

Nachfrage nach dem Outsourcing von Logistikaufgaben.

Als Folge konnte Panalpina verschiedene

Implant­Teams hauptsächlich bei Chemie­ und

Pharmaunternehmen platzieren. Aber auch ihre

hohen Marktanteile beim Luft­ und Seefrachtimport

sowie im Seefrachtexport vermochte die Gruppe

zu verteidigen. Der Anteil an KMU­Kunden konnte

wie angestrebt erfolgreich ausgebaut werden.

Vor dem Hintergrund der stärksten Wirtschaftsentwicklung

seit 2000 erzielte Panalpina in Deutschland

in allen Kernaktivitäten sehr gute Wachstumsraten.

Grosse Neugeschäfte konnten unter anderem

in der Seefracht gezeichnet werden sowie im

Luftfrachtimport aus Asien, hier insbesondere aus

dem Retail­and­Fashion­Bereich. Neben den Transportströmen

aus Asien entwickelte sich aber auch

der Transatlantikverkehr zwischen Deutschland

und den USA positiv. Bedeutende Zugewinne bei

den Global Accounts führten zu einem Anstieg

des Luftfrachtexports nach Japan um ein Drittel.

Zum Jahresende bezog Panalpina in Hamburg ihr

neues leistungsfähiges Logistikzentrum mit höchsten

Sicherheitsstandards und Direktzugang zum

Hafen, das der Gruppe auch als Containerhub und

­depot dienen wird.

Die Geschäftsentwicklung war auch in Grossbritannien

und Irland sehr positiv, vor allem infolge

weiter steigender Importe hauptsächlich aus

China, Indien und Vietnam. Wie bereits im Vorjahr

konnte das KMU­Segment weiter vergrössert

werden bei gleichzeitigem Zugewinn einiger Grosskunden

aus den Bereichen Retail, Chemicals und

Automotive. Die boomende Investitionstätigkeit in

der Ölförderung weltweit, und damit auch in der

Nordsee, führten zu interessanten neuen Aufträgen

aus dem Zulieferbereich dieser Branche.

Italien und Frankreich sowie die iberischen, die

nordischen und die Benelux­Länder setzten ihre

starke Leistung 2006 fort und trugen damit zum

erfolgreichen Resultat der Region bei. Neugeschäfte

in der Hi­Tech­, der Retail­and­Fashion­ und in

der Telekommunikationsbranche führten zu einer

erfreulich starken Zunahme des Luft­ und Seefrachtaufkommens.

Zentral­ und Osteuropa

Die langsam zunehmende Finanzkraft in den Ländern

dieser Subregion führt zu einer spürbaren

Steigerung der Konsumentenausgaben und damit

der Nachfrage nach Konsumgütern. Panalpina

verzeichnete einen Anstieg der Importe insbesondere

aus dem Fernen Osten.

Die Kundenbasis, die bisher hauptsächlich aus

Unternehmen der Industrien Hi­Tech, Automotive

und Retail and Fashion besteht, konnte weiter

verbreitert werden. Seit Jahresbeginn 2006 wird

der polnische Markt mit neuen Niederlassungen

in Warschau, Wroclaw und Gdynia bedient.


Nordafrika

Die Hauptaktivitäten von Panalpina konzentrieren

sich in dieser Subregion zunehmend auf Algerien

und Libyen, wo die gestiegenen Ölpreise die wirtschaftliche

Entwicklung viel versprechend begünstigen

und die namhaftesten internationalen

Ölindustrie­Servicegesellschaften zu den Kunden

der Gruppe zählen. Die grössten Geschäfte

bestanden 2006 denn auch in verschiedenen

umfangreichen Transporten von ganzen Förderanlagen

in diesen beiden Ländern sowie in

Tunesien. Den kontinuierlich ansteigenden Luftfrachttonnagen

nach Libyen trug Panalpina

mit einer neuen wöchentlichen Charterverbindung

Luxemburg –Tripolis Rechnung. Mit dem Ziel, die

wachsenden algerischen und libyschen Marktpotenziale

noch besser zu erschliessen, ist eine

Restrukturierung und Verstärkung der lokalen

Organisation, insbesondere im Bereich Verkauf,

im Gange.

Westafrika

Die Öl­und­Gas­Förderung ist in Westafrika der

mit Abstand wichtigste Wirtschaftsfaktor, und die

Gruppe konnte im Berichtsjahr erneut von ihrem

jahrzehntelangen Engagement in der Subregion

profitieren. Neben mehreren Neugeschäften

in Kongo und Gabun, sicherte sich Panalpina in

Angola die Vertragsverlängerung mit einem globalen

Ölkonzern um drei Jahre (plus zusätzlicher

Zweijahresoption) sowie mehrere Neuabschlüsse

mit fünf weiteren weltweit führenden Ölfirmen.

In Cabinda, wo in den nächsten zwei Jahren verstärkte

Förderaktivitäten und der Ausbaus von

9 auf 17 Off­shore­Anlagen projektiert sind, wurde

das Panalpina­Büro ausgebaut. Eine neue Niederlassung

wurde in Lobito eröffnet, und die Erweiterung

des Flughafenbüros in Luanda ist für 2007

geplant. Angesichts des Marktpotenzials wurde

die Anzahl Mitarbeiter in Angola von 193 auf 270

erhöht. Der von Panalpina an der westafrikanischen

Küste betriebene Versorgungsdienst für Öl­und­

Gas­Kunden konnte aufgrund der starken Nachfrage

von drei auf sechs Schiffe ausgebaut werden.

Mittlerer Osten

Auch der Mittlere Osten erlebt eine starke Entwicklung

des Öl­und­Gas­Sektors sowie Investitionen

in eine Vielzahl von Infrastrukturprojekten aus verschiedenen

Branchen infolge der gestiegenen

Öleinnahmen. Drei regionale Ölkonzerne verlängerten

2006 ihre Verträge mit Panalpina als Logistics

Provider in Saudi­Arabien und Katar; zwei globale

Computer­ bzw. Halbleiterhersteller wählten die

Gruppe als ihren Distributionspartner in den Vereinigten

Arabischen Emiraten. Im September unterzeichnete

Panalpina den Mietvertrag für einen

grossen Logistikterminal in der Dubai Logistics City,

der nach Fertigstellung ab Ende 2007 als Transit­

Lagerhaus für die gesamte Region dienen wird.

Zentralasien

Mit der Einrichtung von Backoffices in Bahrain und

Dubai sowie eines zentralen Beschaffungsmanagements

für Flusstransportkapazitäten erweiterte

Panalpina 2006 ihr bereits solides Standbein im

zentralasiatischen Öl­und­Gas­Markt, der sich in

jeder Hinsicht schnell entwickelt und Infrastrukturprojekte

in der ganzen Region nach sich zieht.

Neben verschiedenen neuen Speditionsaufträgen,

inklusive des Transports von Förderanlagen, gelang

die Vertragsverlängerung mit einem regional führenden

Förderunternehmen. Auf im Vorjahr speziell

angefertigten Fracht­Schleppkähnen wurden

zudem mehr als 80 Schwersttransporte über den

Flussweg zu den im Bau befindlichen Förderanlagen

im Kaspischen Meer durchgeführt.

Russland und Ukraine

Panalpina konnte in Russland ein starkes Wachstum

verzeichnen, ebenfalls dank grosser Nachfrage

im Öl­und­Gas­Geschäft, aber auch aufgrund

allgemein höherer Frachtaufkommen. Vier globale

Grosskunden aus den Industrien Hi­Tech und Retail

and Fashion wählten die Gruppe 2006 zu ihrem

neuen Logistikpartner. Zur besseren Bedienung des

lokalen Marktes wurde ein neues Seefrachtbüro

in St. Petersburg eingerichtet. Eine weitere neue

Niederlassung in Irkutsk wickelt seit Oktober vor

allem die zunehmenden Projektspeditionsaufträge

im Zusammenhang mit Öl­ und Gasförderaktivitäten

im Osten Sibiriens ab. Im Rahmen der umfangreichen

Förderprojekte vor Sachalin verlängerte

ein Ölkonzern seinen Logistikvertrag mit Panalpina

und ein Neugeschäft konnte mit dem weltmarktführenden

Zulieferer von Fördertechnik abgeschlossen

werden. Die Veränderung in den Besitzverhältnissen

bei einigen russischen Förderprojekten,

die sich gegen Jahresende abzeichnete, hat kaum

Auswirkungen auf Panalpinas Geschäfte, da die

Verantwortung für die anspruchsvolle Technik und

Logistik üblicherweise bei den bestehenden ausländischen

Konsortiumspartnern verbleibt.

Berichtsregionen

Panalpina Geschäftsbericht 2006 2


Berichtsregionen

Regionales Kompetenzzentrum

Noram

Hauptsitz San Francisco

Nettoumsatz: CHF 1 699 Mio.

Mitarbeiter: 2 241

Geschäftsstellen: 78

28 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Nordamerika

Zielvorgabe eines ausgeglichenen

Jahresergebnisses klar übertroffen

Zunehmende Importe in die Vereinigten Staaten sowie gute Zuwächse

im Öl­und­Gas­Bereich und in der Nachfrage nach Logistikleistungen

führten zu einer Umsatzsteigerung von 10,6% und belegen den Erfolg

der Restrukturierungsmassnahmen.

Die 2005 eingeleitete Restrukturierung der Organisation

in Nordamerika darf als grosser Erfolg be­

zeichnet werden. Das für das Berichtsjahr gesetzte

Ziel eines ausgeglichenen Ergebnisses wurde klar

übertroffen, und der Turnaround bestätigt sich entsprechend

in schwarzen Zahlen.

Neue Führung, schlankeres Management

Dank einer Verschlankung des regionalen Managements,

einer Reorganisation der Area­und­

Geschäftsstellenstruktur, verstärkten Mitarbeiterschulungen

sowie Konsolidierung ähnlich ge­

lagerter Kundengeschäfte konnten Profitabilität

und Verkaufsorientierung der US­Organisation

wieder deutlich gesteigert werden. Mit Karl

Weyeneth (42) wurde für den am 1. Februar 2007

in den wohlverdienten Ruhestand getretenen

Peter Merath ein fähiger Nachfolger gefunden, der

die weitere Entwicklung der Region konsequent

vorantreiben wird.

Starke Zunahme des Imports in die USA

Das sich weiter vergrössernde Handelsdefizit der

USA spiegelte sich im Berichtsjahr wiederum

in stark steigenden Importen, insbesondere aus

China, Japan, der EU und Mexiko. Dabei nahm

die Luftfracht klar über den Markterwartungen zu.

Entsprechend verstärkte Panalpina ihre Verkaufsanstrengungen

und Dienstleistungen im Bereich

des Frachtimports. Nach einer Neubewertung der

wichtigsten Transportrouten zählen neben den

oben genannten Ländern neu bzw. wieder verstärkt

auch Deutschland, Italien, Frankreich und Indien

zu den Schlüsselländern für Exporte in die USA.

Aufgrund der ebenfalls leicht anwachsenden Tonnagen

und der befriedigenden Margenentwicklung

in der Seefracht erhöhte Panalpina auch hier ihr

Engagement deutlich.

Zugewinne bei Öl und Gas und bei Logistikdienstleistungen

Die stärksten Zuwächse verzeichnete die Berichtsregion

einerseits im Bereich Öl und Gas, wo

Houston, einer der vier globalen Drescheiben dieser

Industrie, von der verstärkten Investitionstätigkeit

in der Branche profitieren konnte. Andererseits entwickelten

sich die Aktivitäten im Supply Chain

Management für alle Marktsegmente sehr positiv.

Mehrere grössere Logistikprojekte konnten in

Miami, an der Westküste sowie in Kanada ausgebaut

bzw. neu abgeschlossen werden. Neueste

IT­Systeme zur Lagerverwaltung wurden in den

Verteilzentren Detroit, Wichita (Kansas) und San

Francisco eingeführt. Die Richtlinien für die Auswahl

und Organisation von regionalen Subunternehmen

wurden im Hinblick auf Qualitätsoptimierung und

Effizienzsteigerung überprüft und verschärft.

KMU­Anteil weiter ausgebaut

Die strategische Initiative zur verstärkten Ansprache

von Kunden aus dem KMU­Segment zeigte im

Berichtsjahr erste vielversprechende Erfolge. Dank

engerer Zusammenarbeit von Verkaufsorganisation

und Routenplanung konnten verschiedene interessante

Neuverträge mit international tätigen KMU

gewonnen werden, unter anderem aus den Schlüsselbereichen

Hi­Tech und Automotive.

Verstärkte Einfuhren aus Kanada und Mexiko

Die Einfuhren in die USA über Strassentransporte

aus Norden und Süden nahmen auch im Berichtsjahr

weiter stark zu. Während ein Grossteil der

positiven Handelsbilanz Kanadas aus Exporten

in die USA stammt, stieg der Import aus Mexiko

aufgrund der Tatsache, dass viele amerikanische

Firmen ihre Endproduktion aus Asien in grenznahe

mexikanischen Fertigungsstätten (sogenann­

te maquiladores) verlegen. Entsprechend konnte

Panalpina ihre diesbezüglichen Geschäfte weiter

ausbauen und die in 2005 etablierten neuen grenznahen

Niederlassungen gut auslasten.


Zentral­ und Südamerika

Steigende Exporte und anhaltend starkes

Frachtaufkommen innerhalb der Region

Panalpina erzielte ein Umsatzwachstum von 1,2% dank der Realisation

grosser Projekte in der Öl­und­Gas­Förderung und im Bergbau,

aber auch dank steigender Exporte und neuer Logistikaufträge aus

den Bereichen Hi­Tech und Automotive.

Trotz Parlaments­ bzw. Präsidentschaftswahlen

in mehreren Ländern Zentral­ und Südamerikas

entwickelte sich die Wirtschaft in der gesamten

Region relativ stabil. Mit der Ausnahme von Venezuela

blieben die Inflationsraten durchwegs unter

Kontrolle, d. h. tiefer als 5%. In diesem Umfeld

erzielte Panalpina im Berichtsjahr ein gesundes

Geschäftswachstum.

Seefracht­Export steigt um ein Drittel

Die stärkste Zunahme verzeichnete Panalpina

in der Seefracht, wo das Export­Volumen rund

ein Drittel über dem Vorjahr lag. Eine zweistellige

Steigerung wurde auch in der Luftfracht erzielt.

Die Warenströme innerhalb der Region nahmen

weiterhin solide zu, wenn auch auf leicht tieferem

Niveau als im Vorjahr. Im Bereich der Importe hat

Asien Europa als hauptsächliche Herkunftsregion

von Halb­ und Fertigerzeugnissen klar abgelöst,

ausser bei spezifischen Markenprodukten, Luxusartikeln

und Hi­Tech­Gütern. Die deutlichste Ausweitung

ihrer Geschäfte verzeichnete Panalpina in

den Branchen Telekommunikation und Automotive

sowie bei verderblichen Waren (wie Blumen aus

Kolumbien oder Spargeln aus Peru). Im Auftrag

eines der weltgrössten Computerherstellers wird

Panalpina ab Januar 2007 die gesamte Lager­ und

Verteillogistik für den mexikanischen Markt übernehmen.

Grosse Öl­und­Gas­ und Bergbauprojekte

Ebenfalls sehr positiv entwickelten sich die Logistikdienstleistungen

für verschiedene Grossprojekte

in den Bereichen Öl und Gas und im Bergbau –

mit exzellenten Aussichten für weiteres zukünftiges

Wachstum. Dank dem Abschluss eines bedeutenden

Neuvertrages mit einem regionalen Ölkonzern,

konnte Panalpina ihren Marktanteil in Kolumbien

weiter ausbauen und nun auch in diesem Land die

Marktführerschaft übernehmen. Zum ersten Mal

wurde ebenfalls in Brasilien ein prominentes Förderprojekt

realisiert, wobei Panalpina den Zuschlag

aufgrund ihrer langjährigen, in Afrika erworbenen

Erfahrung mit Tiefwasser­Off­shore­Anlagen erhielt.

Im Rahmen eines der umfangreichsten Kupferförderprojekte

in Peru, für welches Panalpina die

gesamte Zulieferkette des zuständigen Bauunternehmens

koordiniert, wurden allein im Berichtsjahr

130 000 Tonnen Material door to door transportiert,

was über 5000 Lkw­Ladungen entspricht.

Das Förderunternehmen plant weitere Investitionen

von mehreren hundert Millionen Dollar, um die Produktion

dieser Mine in den kommenden drei Jahren

auf das Dreifache zu erhöhen.

Neue Niederlassungen, zentralisierte

Leistungserbringung

Aufgrund der durchwegs positiven Erfahrungen

in der Neuansprache kleiner und mittelgrosser

Kunden wurde der 2005 begonnene Aufbau von

entsprechend fokussierten Call Centern im Berichtsjahr

auf insgesamt zwölf Länder ausgedehnt. Wie

ein Jahr zuvor in Brasilien, wurden 2006 zentrale

Finanz­Dienstleistungszentren für die Subregionen

Andina und Mittelamerika eingerichtet. Ein solches

für Mercosur ist für 2007 geplant. Der Inbetriebnahme

eines neuen Operational Service Centers in

Brasilien werden 2007 zwei weitere in Mexiko City

und Bogota folgen. Mit neuen Büros in Monterrey

(Mexiko), Curitiba und Porto Alegre (Brasilien)

wurde das regionale Netzwerk von Niederlassungen

im Berichtsjahr weiter verfeinert. In Manaus

konnte ein neues Logistiklager für alle Distributionsbelange

im Zusammenhang mit Landtransporten

innerhalb Brasiliens eröffnet werden.

Berichtsregionen

Regionales Kompetenzzentrum

Latam

Hauptsitz Sao Paulo

Nettoumsatz: CHF 670 Mio.

Mitarbeiter: 1 988

Geschäftsstellen: 65

Panalpina Geschäftsbericht 2006 2


Berichtsregionen

Regionales Kompetenzzentrum

Apac

Hauptsitz Bangkok

Regionales Kompetenzzentrum

China / Taiwan

Hauptsitz Schanghai

Nettoumsatz: CHF 948 Mio.

Mitarbeiter: 2 546

Geschäftsstellen: 92

0 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Asien / Pazifik

Weiter ansteigende Warenströme

von und nach der Boomregion

Angeführt von China verzeichneten die meisten Länder in der Region

erneut ein starkes Wirtschaftswachstum. Dank dieser positiven

Rahmenbedingungen und dem anhaltenden Kundenvertrauen in ihre

Dienstleistungen verzeichnete Panalpina ein Umsatzwachstum von

eindrücklichen 15,6%.

Mit einer Steigerung des Bruttoinlandprodukts um

über 10% wuchs die chinesische Wirtschaft im

Berichtsjahr wiederum mit hohem Tempo, und die

Warenströme verstärkten sich entsprechend in

praktisch allen Bereichen.

Zuwachs auf allen Frachtrouten von und

nach China

Panalpina nutzte den anhaltenden Boom zur

durchwegs zweistelligen, teilweise gar massiven

Erhöhung ihrer Luftfrachttonnagen und Seefrachtvolumina.

In Nord­ und Zentralchina konnte das

Sendungsaufkommen um fast 20% gesteigert werden

mit besonders grossen Wachstumsraten im

Luftexport und im Seeimport. Aus dem momentan

dynamischsten Wirtschaftsgebiet, dem chinesischen

Perlflussdelta, stieg die Anzahl Luftfrachtsendungen

sogar um über ein Drittel. Allein zur

Abdeckung der Nachfragespitzen in der Hochsaison

setzte Panalpina aus China, zusätzlich zu ihren

regelmässigen Frachttransporten mit kommerziellen

Airlines, insgesamt rund 200 Vollfrachterflüge ein.

Trotz konstant wachsendem Frachtaufkommen

auch auf den Routen nach Nordamerika (+10%),

nach Lateinamerika (+20%) und nach Amec

(+30%) bleibt China–Europa für Panalpina vorerst

der wichtigste Verkehrsweg mit über der Hälfte

der transportierten Güter.

Bereits drittgrösster Handelspartner Afrikas

Die Verfünffachung des Handelsvolumens mit Afrika

in nur sechs Jahren auf einen Rekord von 50 Milliarden

Dollar in 2006 und dessen geplante weitere

Verdoppelung bis 2010 belegen die wachsende

Bedeutung dieser Handelsroute und machen China

nach den USA und Frankreich zum drittgrössten

Handelspartner des schwarzen Kontinents. Auf

Basis ihres seit Jahrzehnten etablierten Netzwerks

von afrikanischen Niederlassungen kann Panalpina

ihren chinesischen Kunden hier eine breite Palette

an interessanten Transport­ und Logistikleistungen

anbieten und ist in einer idealen Position, um von

diesem wachsenden Markt auch zukünftig zu

profitieren. Dennoch müssen zur Abdeckung der

zunehmenden Nachfrage nach weiteren afrikanischen

Destinationen mittelfristig neue Flug­ und

Seerouten etabliert und das Netzwerk entsprechend

ausgebaut werden.

Anhaltende Nachfrage nach Logistiklösungen

Eine deutliche Ausweitung ihrer Geschäfte erzielte

Panalpina in allen wichtigen Industrien. Im Bereich

Automotive, wo China 2006 Japan als weltweit

zweitgrössten Absatzmarkt abgelöst hat und in

den nächsten Jahren zu einem ernstzunehmenden

Exporteur nach Europa und den USA heranwachsen

wird, verzeichnet Panalpina eine steigende

Nachfrage nach integrierten Supply­Chain­Management­Lösungen

und vermochte 2006 interessante

Verträge mit mehreren globalen Zulieferern und

einem namhaften deutschen Autokonzern abzuschliessen.

Auch in den Branchen Hi­Tech, Telekommunikation

und Retail and Fashion baute

Panalpina ihre Marktstellung mit verschiedenen

wichtigen Vertragsverlängerungen und Neugeschäften

aus, wobei neben globalen Grosskunden

auch zunehmend lokale KMU zum Kundenkreis

der Gruppe zählen. Eine ebenfalls steigende Nachfrage

konnte in den Branchen Kinderspielzeug

und Konsumgüter sowie in der petrochemischen

Industrie verzeichnet werden.


Aufsteigender Produzent von Förderanlagen

Aufgrund des enormen Energiebedarfs des Landes

investieren chinesische Energiekonzerne immer

stärker in grosse Förderprojekte in verschiedenen

Weltregionen. Bisher handelt es sich hierbei in den

meisten Fällen zwar noch um reine Finanzinvestitionen.

Dennoch ist der Markt für Panalpinas

Oil­and­Gas­Division höchst interessant, da sich

China zunehmend auch als Produktionsstandort

für Förderplattformen etabliert. So transportierte

Panalpina im Berichtsjahr rund 30 komplette

Anlagen sowie zusätzliche Anlagenteile mit einem

Gesamtgewicht von über 150 000 Frachttonnen

ab Schanghai auf dem Seeweg zu ihren weltweiten

Einsatzgebieten.

Neue regionale Unterteilung

Um von der enormen Dynamik der wirtschaftlichen

Entwicklung in China noch besser profitieren zu

können, optimierte Panalpina die regionale Gebietsaufteilung

weiter. Nach der erfolgreichen Verselbstständigung

der Subregion China / Taiwan in 2005

wurde diese im Berichtsjahr in die drei Areas Chinesisches

Festland (PRC), Perlflussdelta (PRD) und

Taiwan unterteilt. Neue Büros wurden in Weihai,

Wuhan und Zhongshan eröffnet, womit sich die Zahl

der Aussenstellen in China / Taiwan auf nunmehr

28 beläuft. Aufgrund der steigenden Kundennachfrage

wurden in Hongkong die Büro­ und Lagerflächen

ausgebaut, in Guangzhou und Shenzhen

der Personalbestand angepasst sowie in Yantian

(Shenzhen) ein neues Warenlager angemietet.

Die Etablierung 100%iger Zweigniederlassungen

wurde in Nanjing, Ningbo und Chengdu fortgeführt;

weitere Gründungen sind für den Verlauf

von 2007 geplant.

Südostasien und Ozeanien

Wenn auch auf leicht tieferem Niveau als China,

verzeichnete diese Subregion ein insgesamt solides

Wirtschaftswachstum mit einzelnen besonders

starken Entwicklungsmärkten wie etwa Vietnam.

Die politischen Instabilitäten in Thailand und den

Philippinen hatten keinen Einfluss auf das entsprechende

Frachtaufkommen. In der Luft­ wie in der

Seefracht wuchs Panalpina wiederum schneller

als der Markt. Eine grosse Zunahme verzeichnete

insbesondere der Luftfrachtexport auf den Hauptrouten

von Singapur, Bangkok und Seoul nach

Europa und den USA. Als Folge des starken Marktwachstums

entwickelten sich aber auch die innerasiatischen

Luft­ und Seefrachtverkehre erfreulich:

eine Entwicklung, die sich in den kommenden

Jahren noch bedeutend verstärken dürfte. Zu

Panalpinas wichtigsten Abschlüssen im Berichtsjahr

gehörten grössere Verträge mit vier globalen

Mobiltelefonherstellern sowie drei Produzenten

aus der Hi­Tech­Industrie. Positive Entwicklungen

und Neugeschäfte wurden auch in den Bereich

Automotive (mit zwei) und Retail and Fashion (mit

drei neuen Grosskunden) verzeichnet. Für einen

Weltmarktführer aus der Sportbekleidungsbranche

konnte Panalpina ein Konzept zur Frachtkonsolidierung

aus der Region realisieren. Ihre führende

Position in der Öl­und­Gas­Industrie verteidigte die

Gruppe dank zweier substantieller Neugeschäfte

in Singapur und Indonesien und weiterer interessanter

Verträge in Vietnam und Thailand. Um

diese Branche auch in Australien noch besser

bedienen zu können, wurde in Perth eine neue

Niederlassung gegründet.

Südasien

Im äusserst positiven Umfeld einer ebenfalls boomenden

südasiatischen Wirtschaft vermochte

Panalpina ihren Umsatz im Berichtsjahr um weit

über ein Drittel zu steigern. Dabei ist die Entwicklung

in Indien (siehe Bericht auf Seite 32) besonders

dynamisch und auch für die Zukunft vielversprechend.

Das Luft­ und Seefrachtaufkommen,

wie auch die Logistiknachfrage von Seiten globaler

Grosskunden und von international tätiger

KMU stiegen erfreulich.

Berichtsregionen

Panalpina Geschäftsbericht 2006 1


Marktplatz Indien

Mit hohem Tempo auf dem

Weg zur Weltwirtschaftsmacht

Nummer drei

Für Logistikunternehmen gilt Indien als anspruchsvolles Terrain,

das von den Marktteilnehmern höchste Anforderungen an Innovation

und Flexibilität stellt. Dies gilt umso mehr, seit der indische

Markt Jahr um Jahr mit enormen Wachstumsraten von sich reden

macht. Panalpina betreibt auf dem Subkontinent seit nunmehr

neun Jahren eine operative Organisation und ist für die bevorstehenden

Herausforderungen bestens gerüstet.

2 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Indien hat auf den Westen immer schon eine grosse

Faszination ausgeübt. Dies nicht erst seit den

Büchern von Hermann Hesse oder den spirituell

motivierten Reisen berühmter Musiker in den

1960er Jahren. Die Vielfalt und die Reichtümer des

riesigen Landes haben schon vor Jahrhunderten

Menschen aus aller Welt angezogen, so dass sich

die Bevölkerung heute aus unzähligen Ethnien,

Kulturen und Religionen zusammensetzt. Das Land

zählt über eine Milliarde Einwohner, die neben

Hindi und Englisch weitere rund 20 regionale

Sprachen und über 1000 Dialekte sprechen. Der

Hinduismus ist die am meisten verbreitete Religion,

wobei grosse Bevölkerungskreise dem Buddhismus,

dem Jainismus, dem Islam, der Sikh­Religion,

dem Christentum oder dem Judentum angehören.

Staat und Religion sind heute getrennt und dem

Schutz religiöser Minderheiten wird grosse Bedeutung

beigemessen. Vor dem Hintergrund dieser

enormen ethnischen, sprachlichen und religiösen

Vielfalt erstaunt die Weltoffenheit der Inder keineswegs,

womit sich unter anderem erklären lässt,

warum das Land in den vergangen Jahren einen

beispiellosen wirtschaftlichen Boom erlebt.

Indien ist eine der am schnellsten wachsenden

Volkswirtschaften der Welt und weist seit einigen

Jahren Wachstumsraten in der Grössenordnung

um 8% auf. Politische Reformen, Investitionen

in Infrastrukturen und Bildung, steuerliche Anreize

für ausländische Unternehmen und die Schaffung

von Sonderwirtschaftszonen (SEZ = Special Economic

Zones) dürften Garant dafür sein, dass

der Boom noch lange anhalten wird. Einem Bericht

Mumbai

Pune

Bangalore

Tirupur

Cochin

Delhi

Ahmedabad Kalkutta

Hyderabad

Chennai

Coimbatore

von PricewaterhouseCoopers zufolge sollen bis

2009 insgesamt 18,7 Milliarden Euro in die SEZs

fliessen, wodurch bis zu 500 000 neue Arbeitsplätze

entstehen können. Der grösste Investitionszufluss

wird für die Sektoren IT, Pharma, Biotechnologie,

Textil, Petrochemie und Automotive

erwartet, wobei auch Dienstleistungsbranchen

Zugang zu den SEZs haben werden, in denen

Steuervergünstigungen gewährt werden. Derzeit

befinden sich 60 solcher Zonen in der Genehmigungs­

beziehungsweise Aufbauphase.


Auf dem Weg zur Weltwirtschaftsmacht

Nach Meinung vieler Fachleute wird Indien in ca.

25 Jahren nach den USA und China die weltweit

drittgrösste Volkswirtschaft sein. Im Global Economics

Paper Nr. 152 (Januar 2007) von Goldman

Sachs wird damit gerechnet, dass die indische

Wirtschaft bis 2020 ein jährliches Wachstum von

8% aufrecht erhalten kann und die USA gemessen

am Bruttoinlandprodukt bereits vor 2050 überflügelt

haben wird. Die Autoren stützen ihre Prognose

zum einen auf die Annahme, dass die Regierung

auch weiterhin wachstumsfördernde Massnahmen

ergreifen wird. Zum anderen basiert ihre Zuversicht

auf der Feststellung, dass sich Indien nicht

in einem zyklischen, sondern vielmehr strukturellen

Aufschwung befindet. Diesem lägen massive Produktivitätssteigerungen

der Privatwirtschaft zu­

grunde, welche wiederum durch den zunehmenden

Wettbewerb begünstigt worden seien. Die Basis

dafür legten wirtschaftliche und politischen Reformen,

die zur Öffnung der Märkte, guter Bildung

und hohen Investitionen in Informations­ und Kommunikationstechnologie

geführt haben.

Vom Billiglohnland zur Wachstumslokomotive

Indien galt lange Zeit als Billiglohnland für westliche

Unternehmen, die auf dem Subkontinent ihre Produkte

für den Weltmarkt günstig herstellen konnten. Dies

ist seit einiger Zeit nicht mehr der Fall. Ab Anfang der

1990er Jahre führte die Regierung politische und

fiskalische Reformen durch, die zur Öffnung der Märkte

und zu ausländischen Investitionen führten. Damit

einhergehend entwickelte sich ein Mittelstand, der heute

auf 250 bis 350 Millionen Konsumenten geschätzt wird.

Heute produzieren in Indien renommierte ausländische

Unternehmen für den nationalen Markt. Dazu gehören

Rasantes Wachstum

Die Fläche, die heute jährlich bebaut wird, entspricht

ungefähr der Gesamtfläche an Geschäftsräumlichkeiten

vor vier Jahren. Ähnlich sieht es

beim Fernmeldewesen aus: Heute werden monatlich

so viele Mobiltelefone verkauft, wie noch

Anfang der 90er Jahre Telefonapparate im ganzen

Land vorhanden waren. Wer sich in jüngster Zeit

in einer indischen Grossstadt aufgehalten hat, kann

diese Feststellung bestätigen. Das Mobiltelefon

ist allgegenwärtig, die Menschen telefonieren wo

immer sie sich aufhalten und was immer sie auch

gerade tun. Geplante – und dringend benötigte –

Investitionen in das Strassen­ und Schienennetz

sowie eine schier unerschöpfliche Zahl an Arbeitskräften

in städtischen Gegenden werden dafür

sorgen, dass der Galopp des indischen Elefanten

nicht gestoppt wird. Gemäss Goldman Sachs

befinden sich bereits zehn der dreissig am schnellsten

wachsenden Städte in Indien, und bis 2050

wird mit einer Zuwanderung von rund 700 Millionen

Menschen – ungefähr der Bevölkerungszahl

Europas – in städtische Gebiete gerechnet. Somit

dürften die Wachstumsindustrien und die Dienstleistungsbranche

auf absehbare Zeit keinen Mangel

an Arbeitnehmern erleben. Gleichzeitig werden

hohe Summen in Infrastruktur, Wohnungsbau und

den Dienstleistungssektor fliessen.

die bedeutenden Hersteller von Mobiltelefonen sowie

deren Zulieferer. Ein Beispiel dafür ist ein weltweit

führender Mobiltelefon­Hersteller, der seit über zehn

Jahren in Indien ansässig ist und auf einem riesigen Ge­

lände zwischen Bangalore und Chennai eine 29 000 m 2

grosse Produktionsstätte errichtet hat. Auf dem Areal

sind auch die wichtigsten Zulieferer ansässig, welche

die Produktionsstrasse just-in-time beliefern. Derzeit

beschäftigt dieses Unternehmen dort im Schichtbetrieb

3600 Mitarbeitende, dürfte den Personalbestand aber

in den nächsten Jahren noch massiv erhöhen. Wie fast

alle privaten Unternehmen engagiert sich auch dieses

stark für die Aus­ und Weiterbildung ihres Personals.

Marktplatz Indien

Panalpina Geschäftsbericht 2006


Marktplatz Indien

Panalpina in Indien

Panalpina ist in Indien seit 1999 operativ

tätig. Das Unternehmen beschäftigt rund

240 Mitarbeitende und betreibt Niederlassungen

in Delhi, Bangalore, Chennai, Cochin,

Coimbatore, Hyderabad, Kalkutta, Mumbai,

Pune und Tirupur. Für neu eintretendes

Personal bestehen Ausbildungs­ und Trainingsprogramme,

die nicht nur fachliches

Wissen vermitteln, sondern die Menschen

auch mit der Organisation Panalpina sowie

deren Kultur und Werten vertraut machen.

Als Dienstleistungsunternehmen mit ausgezeichneten

lokalen Marktkenntnissen und

weltweitem Netzwerk ist Panalpina in Indien

bestens positioniert. Ihre Kundschaft setzt

sich aus indischen Unternehmen sowie weltweit

tätigen Grosskunden aus den Industrien

Hi­Tech, Automotive, Oil and Gas, sowie

Healthcare zusammen. Rund 60% der Geschäfte

betreffen Global Accounts, ein

Grossteil davon betreffen Logistikaufträge

4 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Ansteckende Begeisterung

Doch lassen wir nicht nur Zahlen sprechen. «Die

Aufbruchstimmung ist überall spür­ ja förmlich

greifbar», erklärt Kurt Breinlinger, Managing Director

von Panalpina Indien. «Die Menschen wissen,

dass sie Teil dieser Erfolgsgeschichte sind und

dass sie ihr eigenes Kapitel dazu beisteuern können».

Euphorie wäre indes das falsche Wort für

die Gemütslage vieler Inder, insbesondere bei Menschen

im immer grösser werdenden Mittelstand.

Vielmehr gründet die Begeisterung auf viel Selbstvertrauen

und grossem Glauben an die Zukunft.

Während noch vor 20 Jahren viele Inder aus wirtschaftlicher

Not emigrierten, sind es heute dieselben

Gründe, warum sie im Heimatland bleiben.

«Das Potenzial ist nach wie vor riesig», betont

Sundaresan Ramakrishnan, Procurement Manager

bei Wipro Infotech, einem wichtigen Kunden von

Panalpina. «Indien verfügt über unzählige, bestens

ausgebildete Arbeitskräfte, und die Voraussetzungen

für wirtschaftlichen und gesellschaftlichen

Erfolg waren noch nie so gut. Derzeit möchte ich

nirgends sonst auf der Welt sein als in Indien»,

bekräftigt er, und seine Körpersprache unterstreicht

jedes seiner Worte. Es gebe zwar noch viel zu

tun, räumt er ein. Dies treffe insbesondere auf

die Verkehrsinfrastruktur oder die Bürokratie zu.

«Aber diese Probleme wurden erkannt, und die

Behörden arbeiten hart daran, Missstände zu

für grosse Zulieferer der Mobiltelefonindustrie.

Bedeutende Kunden betreut Panalpina

auch im Retail­and­Fashion­Segment, insbesondere

in der Mode­und­Sportbekleidung.

In diesem Bereich besteht in Indien enormes

Potenzial, existieren doch Projekte für den

Bau von rund 400 grossen Einkaufszentren.

Vermehrt entstehen im Konsumgütermarkt

auch Gemeinschaftsunternehmen zwischen

ausländischen und indischen Gesellschaften.

beheben. Gleichzeitig sorgen Initiativen aus dem

Privatsektor dafür, dass Verbesserungen schneller

umgesetzt werden», ist er überzeugt. Wie viele

andere Unternehmen engagiert sich auch Wipro

über die eigene Wipro­Stiftung für gesellschaftliche

Belange wie die Aus­ und Weiterbildung.

Anspruchsvolle Kundschaft

Wipro Infotech gehört zum Wipro­Konzern, einem

der erfolgreichsten indischen Unternehmen mit

Sitz in der IT­Hochburg Bangalore. Mit Panalpina

arbeitet die Firma seit über sieben Jahren zusammen.

Trotzdem sind die Anforderungen an das

Transport­ und Logistikunternehmen hoch. Auf

der Kundenliste von Wipro befinden sich alle

Technologie­ und IT­Unternehmen mit Rang und

Namen, unter anderem die grossen Hersteller

von Mobiltelefonen, aber auch Banken, Versicherungen

und so weiter. «Wir bieten unseren Kunden

ganzheitliche Lösungen, wozu auch der Systemunterhalt

gehört. Die Hardware stammt aus Ländern

wie den USA, Irland, Hongkong oder Malaysia.

Unsere Kunden sind daran gewöhnt, erstklassige

Produkte und Serviceleistungen zu erhalten.

Deshalb erwarten wir dasselbe von Partnern wie

Panalpina. Kompromisse bei der Qualität können

wir keine eingehen!» Es sind diese hohen Ansprüche

an sich selbst und die Geschäftspartner, die zum

Erfolgsrezept der indischen Wirtschaft gehören.

Die Logistik spielt im indischen Markt eine

immens wichtige Rolle. Vielerorts noch

schlecht entwickelte Verkehrsinfrastrukturen

sowie bürokratische Hürden stellen hohe

Anforderungen bezüglich Know­how und

Flexibilität, zumal in einem derart hart umkämpften

Markt Faktoren wie die schnelle

Verfügbarkeit von Produkten und tiefe Kosten

entscheidend sind.


«Wir befinden uns in einem unglaublich kompetitiven

Umfeld. Die Einführungszeit für neue Produkte

ist enorm kurz und der Preisdruck ist hoch. Der

Logistiker ist deshalb mit seinen Leistungen direkt

am Erfolg – oder Misserfolg – eines Unternehmens

beteiligt.» Im Gespräch lässt der Wipro­Manager

keinen Zweifel daran aufkommen, dass man sich

in Indien nicht auf den Lorbeeren ausruht, sondern

nach immer neuen und günstigeren Lösungen

verlangt. Die Leistungen der Partner werden regelmässig

gemessen und bewertet, in allen Bereichen.

Eine gute Verkaufsorganisation sei wichtig, um

Kunden zu akquirieren – um sie aber zu halten,

sei Perfektion in der Ausführung, also Operational

Excellence, gefordert.

Indien – mehr als nur IT

Noch vor kurzem wurde Indien mit der IT­Branche

gleichgesetzt und im Westen vor allem als Offshore­Zentrum

wahrgenommen. Dies trifft nun

nicht mehr zu, wenngleich die Informationstechnologie

noch immer ein wichtiges Standbein der

indischen Wirtschaft ist. So übertrifft zum Beispiel

das IT­Unternehmen Infosys seit Jahren regelmässig

die selbst aufgestellten Rekorde. Vor 24 Jahren

mit 200 Angestellten gegründet, beschäftigt die

am Nasdaq kotierte Firma heute über 20 000 Menschen.

Auf ihrem riesigen Campus in Bangalore

stehen inmitten einer grossartigen Parkanlage über

43 Gebäude, darunter Büroräumlichkeiten, Fitnesszentren,

Schulungs­ und Freizeiträume sowie

Banken. Aus­ und Weiterbildung wird gross

geschrieben, so dass jeder Angestellte jährliche

Trainings und Tests absolvieren muss. Davon

profitiert die gesamte Wirtschaft, denn auf die

vielen gut ausgebildeten Arbeitskräfte sind auch

die ausländischen Unternehmen angewiesen, die

enorme Investitionen tätigen. Allerdings sind die

Zeiten vorbei, in denen Indien primär als Billiglohnland

attraktiv war. Der riesige Inlandmarkt mit

seinem starken Mittelstand wirkt als Magnet für

internationale Unternehmen aus Branchen wie

Telekommunikation, Hi­Tech, Automotive oder

Mode­und­Sportbekleidung. Alle diese Unternehmen

sorgen mit ihren Produkten und Hunderttausenden

von Arbeitsplätzen dafür, dass der

Marsch Indiens zur Wirtschaftsweltmacht un­

gebremst weiter geht.

Marktplatz Indien

Panalpina Geschäftsbericht 2006 5


«Schnelles Wachstum der Tonnagen

auf erstmals über eine Million TEU.»

6 Panalpina Geschäftsbericht 2006


Kernaktivitäten

Panalpina Geschäftsbericht 2006


8 Panalpina Geschäftsbericht 2006


Luftfracht

Erfolgreicher Ausbau der Marktstellung

dank starkem Anstieg der Tonnagen

Mit 874 000 Tonnen transportierter Luftfracht behauptete Panalpina 2006

ihre Stellung als weltweite Nummer drei der Branche. Der Zuwachs

von 10,5% liegt deutlich über dem entsprechenden Marktwachstum,

womit Panalpina ihren Marktanteil weiter vergrössern konnte.

Die weltweit positive Wirtschaftsentwicklung liess

das Luftfrachtaufkommen im Berichtsjahr erwartungsgemäss

weiter ansteigen. Dabei gelang es

Panalpina erneut, schneller als der Gesamtmarkt

zu wachsen.

Asien weiterhin stärkste Wachstumsregion

Aufgrund der weiter zunehmenden Bedeutung der

asiatischen Produktionsstandorte waren die grössten

Zunahmen auch 2006 in den Warenströmen

aus dieser Region zu verzeichnen, wobei Panalpina

ihre Marktanteile insbesondere auf den Routen

Asien – EU und Asien – Nordamerika vergrössern

konnte. Die ebenfalls stark angestiegenen Domestikverkehre

innerhalb Chinas und Asiens dürften

in naher Zukunft noch wichtiger werden. Dasselbe

gilt für die Route China – Afrika, wo Panalpina

2006 bereits eine neue Verbindung via Dubai in

Betrieb nahm und mittelfristig weitere Vernetzungen

geplant sind.

Problemlose Abdeckung der Hochsaison

Zur Anpassung an Nachfrageveränderungen und

Verstärkung der Netzwerkverlässlichkeit wurde

insbesondere der transpazifische Flugplan optimiert.

Durch gezielte Kapazitätserhöhungen im Bereich

des Ad­hoc­Charterings sowie dank verbesserter

Planungsprozesse gelang auch 2006 die reibungslose

Abdeckung aller Nachfragespitzen in der

jährlichen Hochsaison. Die verstärkten Förderaktivitäten

im Bereich Öl und Gas führten zu einem

merklichen Anstieg der Nachfrage nach speziellen

Luftfrachtkapazitäten auf den Routen nach verschiedenen

abgelegenen Destinationen hauptsächlich

in Afrika und Zentralasien.

Verstärkte Konzentration auf bevorzugte Carrier

Panalpina besitzt keine eigenen Frachtflugzeuge,

sondern arbeitet – gemäss ihrem Asset­light­

Geschäftsmodell – weltweit mit den besten Fluggesellschaften

zusammen. Entsprechend ihrer

bewährten Einkaufsstrategie und Carrierpolitik verstärkte

die Gruppe im Berichtsjahr die Konzentration

auf eine kleine Gruppe sorgfältig ausgewählter

und bevorzugter Carrier weiter. Dabei erhöhte

sich der Anteil kommerzieller (nach festem Flugplan

verkehrender) Airlines an der Gesamtkapazität,

www.panalpina.com/luft

während der Prozentsatz eigenkontrollierter (von

Panalpina komplett gecharterten) Kapazitäten

leicht abnahm. Trotzdem generierte das eigenkontrollierte

Netzwerk wiederum starken Mehrwert für

Kunden mit Frachtaufkommen zu Spitzenzeiten,

mit Spezialfracht oder mit Sendungen nach abgelegenen

Destinationen. Diese eigenkontrollierten

Frachtkapazitäten machen Panalpina zum einzigen

globalen Spediteur mit einer dezidierten Charterabteilung,

die den Kunden 24 Stunden pro Tag

und 365 Tage pro Jahr auch für Ad­hoc­ und Notfallaufträge

zur Verfügung steht.

Weiterentwicklung von Angebot und Prozessen

Aufgrund der verstärkten Nachfrage nach individuellen

Kundenlösungen anstelle vordefinierter

Produkte erhöhte Panalpina im Berichtsjahr die

Flexibilität ihrer Angebotsstruktur und optimierte die

entsprechenden Prozesse weiter. Mit dem Ziel,

den Einkauf der kommerziellen Frachtkapazitäten

noch feiner auf die individuellen Kundenbedürfnisse

abzustimmen, wurden die Einkaufsentscheide

über die kommerziellen Kapazitäten in die Länder

und damit näher zu den Kunden delegiert und die

Hubs und Gateways – mit Ausnahme von Luxemburg

und Dubai – in die lokalen Organisationen

reintegriert. Die Steuerung und Bewirtschaftung der

gesamten Luftfrachtkapazitäten verbleibt indes

beim bewährten zentralen Kapazitätsmanagement,

das, unterstützt durch Panalpinas Airwarder­Software,

die optimale Auslastung und die volle Abdeckung

in Spitzenzeiten garantiert.

Geschätztes Luftfrachtwachstum 2006 bis 2010

Wachstum in Prozent

5,0

Transpazifik

Nordamerika-

Latam/Karibik

Quelle: IATA

Transatlantik

4,1

6,7

4,0

Intra-Latam/

Karibik

3,8

Europa–Latam/

Karibik

3,7

Intra-Europa

4,7

4,7

Europa–Afrika

Afrika–Europa

5,4

Europa–Asien

Asien–Europa

Europa–Mittlerer Osten

Mittlerer Osten–Europa

6,6

Intra-Asien

Kernaktivitäten

Panalpina Geschäftsbericht 2006


Kernaktivitäten

40 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Seefracht

Schnelles Wachstum der Tonnagen

auf erstmals über eine Million TEU

Dank der deutlich über dem Marktwachstum liegenden Erhöhung

des Volumens um 17,4% auf 1 084 000 TEU bleibt Panalpina der

global viertgrösste Seefrachtanbieter und konnte das attraktive Angebot

weiter ausbauen.

Wie in den vorangegangenen Jahren wurde der

globale Volumenzuwachs auch im Berichtsjahr

hauptsächlich von den drei wichtigsten Verkehrsrouten

Ferner Osten westwärts, Transpazifik

ostwärts sowie dem innerasiatischen Frachtaufkommen

generiert, was die enorme Bedeutung

Asiens und im Besonderen Chinas widerspiegelt.

Darüber hinaus entwickelten sich aber auch

die transatlantischen Routen sowie diejenigen

von Europa und Asien nach Lateinamerika gut.

Erfolgreiches Kapazitätsmanagement

Da die Frachtkapazitäten auf den stark nachgefragten

Verkehrsrouten in Spitzenzeiten regelmässig

knapp werden, kommt konstruktiven langfristigen

Beziehungen mit ausgewählten Carriern – wie sie

Panalpina seit Jahren unterhält – eine Schlüsselrolle

zu. Mittlerweile transportiert die Gruppe rund

55% ihres gesamten Seefrachtvolumens mit sechs

globalen Reedereien, die zu den grössten Zehn

der Branche gehören. Die systematische Pflege

dieser Partnerschaften mit ausgewählten Schifffahrtslinien

ermöglicht das Wachstum auf allen Routen

bei gleichzeitiger Gewährleistung von Panalpinas

hohem Dienstleistungsniveau. Zur Verteidigung

ihrer führenden Wettbewerbsposition geniessen

gemeinsame Massnahmen zur Steigerung von

Effizienz und Produktivität eine hohe Priorität bei

Panalpina.

Geschätztes Seefrachtwachstum 2005 bis 2009

Wachstum in Prozent

7,0

Noram

9,1

Latam

7,7

Westeuropa

10,7

Afrika

10,2

Mittlerer

Osten

19,7

Osteuropa

10,9

Südasien

Quelle: Drewry Container Market Review, 2005/2006

11,7

Ferner

Osten

6,9

Ozeanien

10,5

Südostasien

Dynamische Entwicklung der Märkte

Im Berichtsjahr zeigten die verschiedenen Märkte

unterschiedliche Entwicklungsverläufe. Die Ratenerosion

auf der Route vom Fernen Osten nach

Europa in der ersten Jahreshälfte wurde von den

Carriern mit dem erfolgreichen Versuch beantwortet,

bei steigendem Frachtaufkommen die Raten

wieder auf profitable Werte zu erhöhen. Andererseits

kamen die Frachtraten auf einigen Nebenrouten

unter verstärkten Druck, weil durch den

Einsatz neuer, immer grösserer Schiffe auf den

Hauptrouten die bisher grössten Schiffe – in einem

Kaskadeneffekt – auf die weniger bedeutenden

Verkehrswege verdrängt werden, wo sie wiederum

das Kapazitätsangebot erhöhen. In diesen schwierigen

Marktverhältnissen gelang es Panalpina

erfolgreich, sowohl die Reedereien einerseits als

auch die Kunden andererseits mit kooperativen

Lösungsansätzen zu unterstützen.

Angebots­ und Organisationsoptimierungen

Ein verstärkter Fokus auf das Marktsegment Sammelgutservice

(LCL) trug Panalpina 2006 mehrere

signifikante Neugeschäfte ein, hauptsächlich aufgrund

der stark nachgefragten Angebote eigener

Sammelcontainer. Die Gruppe ist damit in einer

guten Ausgangslage, um 2007 in diesem Bereich

ihre Marktanteile weiter zu erhöhen. Unter Berücksichtigung

aller regionalen Bedürfnisse und Marktpotenziale

ist für 2007 zudem ein umfangreicher

Ausbau des bisherigen Dienstleistungsangebots

geplant, wofür die Vorarbeiten im Berichtsjahr gut

vorankamen. Als Nebenwirkung der erfolgreichen

Restrukturierung in Nordamerika 2005 profitierte

auch die Seefracht 2006 von ersten Effizienz­ und

Produktivitätssteigerungen sowie einem verbesserten

Kundenservice. Weitere diesbezügliche Fortschritte

werden für 2007 erwartet.

www.panalpina.com/see


Panalpina Geschäftsbericht 2006 41


42 Panalpina Geschäftsbericht 2006


Supply Chain Management

Überzeugende Konzepte lassen

den Logistikumsatz ansteigen

Das Umsatzwachstum von 4,7% auf CHF 1 196 Millionen belegt die

hohe Akzeptanz, die Panalpinas Logistikleistungen bei den Kunden

geniessen. Für ihre innovativen neuen Ansätze sieht die Gruppe auch

zukünftig ein grosses Potenzial.

Der ungebrochene Outsourcing­Trend lässt die

Produktion­ und Versorgungsketten immer komplexer

werden. Vor diesem Hintergrund liessen

zahlreiche Neugeschäfte (siehe Berichtsregionen)

den Umsatz im Supply Chain Management auch

im Berichtsjahr erfreulich stark ansteigen.

Breites Logistikangebot aus einer Hand

Panalpina bietet umfassende Lösungen im Bereich

Logistik und Supply Chain Management ausschliesslich

im Zusammenhang mit Luft­ oder

Seetransport. Diese Verknüpfung ihrer drei Kernaktivitäten

ist ein zentrales Element in Panalpinas

Strategie. Wie die Erfahrung zeigt, führt dies zu

einer Vertiefung der Kundenbeziehungen, generiert

Synergieeffekte und eröffnet allen drei Dienstleistungsbereichen

zusätzliches Wachstumspotenzial.

Zu den angebotenen Logistikleistungen

gehören Lagerhaltung, Feinverteilung, Just­in­

time­ und Just­in­sequence­Anlieferung, aber auch

Mehrwertdienste wie Auftragsmanagement, Um­

packung, Kommissionierung, Etikettierung und

Rücklauflogistik.

Innovative Direct­to­market­Lösungen

Sehr erfolgreich war Panalpina 2006 mit verschiedenen

neuen Lösungsansätzen, welche den

Kunden die flexiblere Feinverteilung der Güter bei

gleichzeitiger Reduktion ihres Betriebskapitals

ermöglichen. Gemäss diesem so genannten Directto­market­Konzept

kann der Kunde auf risikoreiche

Lagerhaltung verzichten, weil Panalpina den

laufenden Nachschub der Produkte bis hin zum

Endkunden übernimmt und die Bestände dabei,

wenn immer möglich «unterwegs», d. h. innerhalb

des eigentlichen Transportflusses «lagert» und

steuert. Diese Ansätze finden insbesondere im

Hi­Tech­ oder im Retail­and­Fashion­Bereich grossen

Zuspruch. So liefert die Gruppe beispielsweise

die Produkte eines Computerherstellers in Europa

bis an die Haustür des Verbrauchers oder auch

tonnenschwere und sperrige Computertomografen,

inklusive des mitunter sehr aufwändigen Einbaus,

direkt in amerikanische und australische Krankenhäuser.

IT­gestützte Überwachung der gesamten

Lieferkette

Nicht nur bei komplexen Direct­to­market­Konzepten,

auch bei einfacheren Logistiklösungen ist

die vollständige Echtzeitkontrolle über den ganzen

Transportablauf heutzutage ein ausschlaggebendes

Kriterium. So sind Panalpinas erstklassige

IT­Systeme im Allgemeinen zu rund 50% für den

Zuschlag durch einen Kunden verantwortlich.

Die Gruppe bietet Internet­basierte Sendungsverfolgung

ebenso wie Software für das Reporting

und Logistikmanagement oder integrierte Anwendungen

für das Bestell­ und das Lagermanagement.

Tritt in der Transportkette die kleinste Abweichung

auf, wird der Kunde vom Event Management

System automatisch informiert. Zusätzliche

Transparenz vermitteln Lagerinventar­ und Supply­

Chain­Management­Visibility­Anwendungen.

Lead Logistics Provider vs. Kontraktlogistiker

Asset­light­Flexibilität

statt risikoreicher Infrastruktur

Anders als ihre Hauptkonkurrenten, die ihre Kontraktlogistik

grösstenteils auf Basis eigener Infrastruktur

erbringen und damit oft zu Risikoinvestitionen gezwungen

sind, bindet Panalpina auch im Bereich

Supply Chain Management möglichst wenig eigene

Mittel. Als Lead Logistics Provider konzentriert sie

sich auf den Serviceaspekt dieser komplexen Dienstleistungen

und delegiert Teilaufgaben wenn immer

möglich an eine sorgfältige Auswahl erstklassiger

Zulieferpartner. Dabei profitiert sie von einer langjährigen

Erfahrung im Subcontractor Management

in allen geografischen Regionen. Diese Flexibilität

reduziert nicht nur kapitalintensive Investitionen

in Lagerhäuser, LKW­Flotten usw. auf ein Minimum,

sie stellt auch einen Wettbewerbsvorteil dar, da sie

Panalpina die schnelle Reaktion auf marktbedingte

Nachfrageverschiebungen erlaubt.

www.panalpina.com/logistik

Kernaktivitäten

Panalpina Geschäftsbericht 2006 4


«Ein ausgewogenes Verhältnis

zwischen grossen, mittleren

und kleineren Kunden

ermöglicht Panalpina ein

nachhaltiges Wachstum.»

44 Panalpina Geschäftsbericht 2006


Kundengruppen

Panalpina Geschäftsbericht 2006 45


46 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Kundengruppen

Panalpina bedient weltweit unterschiedlichste Kunden aus

einer breiten Palette von Branchen. Gleichzeitig konzentriert sie

sich auf eine Reihe von hoch globalisierten Schlüsselindustrien,

die besondere Ansprüche an Transport und Logistik stellen.

Die Schlüsselindustrien, in denen Panalpina über

teilweise jahrzehntelange Branchenerfahrung verfügt,

sind Hi­Tech, Automotive, Healthcare sowie

Retail and Fashion. Darüber hinaus ist die Gruppe

im Bereich von Logistiklösungen für die Zulieferkette

der globalen Öl­und­Gas­Industrie seit Jahren

etablierter Weltmarktführer. Allen diesen Branchen

gemeinsam sind komplexe und stark ausgelagerte

Produktionsprozesse und global weit verzweigte

Absatzkanäle. Sie weisen daher ein mittel­ bis langfristig

wachsendes Marktpotenzial auf und sind für

Panalpina von entsprechender Wichtigkeit.

Ausgewogene Kundenstruktur für nachhaltiges

Wachstum

Zu Panalpinas Kunden gehören Firmen von der

Grösse international tätiger KMU bis zu global

operierenden Konzernen, von denen viele zu den

Weltmarkführern in ihrer jeweiligen Branche zählen.

Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen kleinen,

mittleren und grossen Kunden ist von strategischem

Interesse für die Gruppe und wird seit Jahren

erfolgreich aufrechterhalten. Es ermöglicht

Panalpina ein ausgeglichenes und nachhaltiges

Wachstum.

Die Kunden ihrerseits profitieren aufgrund dieser

ausgewogenen Struktur in vielen Fällen von interessanten

Knowledge­Transfers, die Panalpina

aus ihrer breiten Erfahrung in allen Bereichen des

Frachttransport und des Supply Chain Managements

anzubieten hat. So nutzen auch kleinere und

mittlere Unternehmen regelmässig Know­how und

Infrastruktur, die Panalpina im Rahmen anspruchsvoller,

massgeschneiderter und nicht selten bahnbrechender

Logistiklösungen für globale Grosskunden

erarbeitet und erfolgreich eingesetzt hat.

Marktfokus Oil and Gas

Investitionen von USD 6,2 Billionen bis 20 0

«Die Gesamtinvestitionen in der globalen Ölindustrie

werden sich von 2001 bis 2030 auf beinahe

USD 3,1 Billionen belaufen; 72% davon entfallen auf

die Suche und Erschliessung von konventionellem

Öl. Die kumulativen Investitionen in die Naturgas­

Versorgungskette über denselben Zeitraum werden

ebenfalls rund USD 3,1 Billionen betragen, wovon

mehr als die Hälfte die Suche und Erschliessung betreffen.

Bereits die Aufrechterhaltung der heutigen

Versorgung verschlingt einen substantiellen Anteil

dieser Energieinvestitionen. Öl­ und Gasfelder erschöpfen,

Kraftwerke veralten und Transport­ und Vertriebsinfrastrukturen

müssen ersetzt werden. Ein Grossteil

der in den frühen Jahren dieses Zeitraums erstellten

Produktionsanlagen wird vor 2030 ebenfalls ersetzt

werden müssen. Die Förderkosten, inklusive der

Suche nach neuen Vorkommen, werden den grössten

Anteil der Investitionen in der Fossilbrennstoffindustrie

verursachen.»

Internationale Energieagentur

World Energy Investment Outlook


Oil and Gas Hi­Tech

Mit vier Jahrzehnten Erfahrung in der Öl­und­Gas­

Industrie ist Panalpina heute Weltmarktführer im

Bereich von Supply­Chain­Management­Lösungen

für diese Branche.

Die Transportbedürfnisse der Öl­und­Gas­Industrie

verlangen hoch komplexe Lösungen und spezielle

Fachkenntnisse. Dank führender Marktposition,

soliden Kundenbeziehungen, 40­jährigem Erfolgsausweis

sowie einer von Branchenspezialisten

verkörperten Industriekompetenz besitzt Panalpina

eine global einzigartige Ausgangslage in diesem

Bereich. 2005 verstärkte die Gruppe ihre Position

zusätzlich durch zwei gezielte Ergänzungsakquisitionen

in Singapur und Norwegen. Damit ist

Panalpina nun in allen wichtigen Zentren dieser

Branche (Houston, Aberdeen, Dubai und Singapur)

prominent vertreten.

Panalpinas Dienstleistungen werden vom Kompetenzzentrum

Oil and Gas über eine globale,

industrienahe Organisation koordiniert. Die Angebotspalette

deckt hauptsächlich den Up­stream­

Bedarf ab, d.h. alle Aktivitäten im Bereich der

Förderung von Öl und Gas. Dabei gehen diese

qualitativ hoch stehenden, sicheren und umweltbewussten

Dienstleistungen weit über den traditionellen

Frachttransport hinaus und beinhalten

komplexe Supply­Chain­Lösungen nach Massgabe

individueller Kundenwünsche.

Aufgrund anhaltend hoher Ölpreise, geopolitischer

Veränderungen, neuer Technologien sowie steigender

Konzessionskosten haben zahlreiche Öl­

gesellschaften grössere Langfrist­Investitionen

getätigt, die Panalpina bedeutende Wachstumsmöglichkeiten

im Öl­und­Gas­Sektor bieten.

Ein weiteres Expansionspotenzial eröffnet sich in

den noch relativ unerschlossenen Märkten Russlands,

Zentralasiens und Nordafrikas, wo sich

Panalpina bereits eine gute Ausgangslage erarbeitet

hat.

Dank globalem Netzwerk und ausgewiesener

Branchenkompetenz bietet Panalpina ihren Kunden

aus dem Hi­Tech­Segment umfassende

Lösungen für die Integration und das Management

von Supply­Ketten.

Die Einführung neuer Technologien und die weltweit

steigende Breitband­ und Mobilvernetzung

führen zu laufend verkürzten Produkt­Lebenszyklen.

Dies verlangt nach immer komplexeren und

anspruchsvolleren Transport­ und Logistikleistungen.

Dabei ist die Hi­Tech­Industrie vor allem auf

Versorgungsketten angewiesen, die ihre Hauptproduktionsstandorte

in Ostasien mit den Verteilzentren

im Rest der Welt verbinden.

Panalpina kann diese Bedürfnisse ihrer Hi­Tech­

Kunden aufgrund des weltweiten Netzwerks und

langer Branchenerfahrung abdecken. Über den

Transport und die zeitgenaue Lieferung von Bauteilen

und Produkten hinaus bietet sie integrierte

Logistiklösungen vom Einkauf bis zur Lagerung

und Feinverteilung. Die von Panalpina dazu betriebenen

Lager­ und Logistikzentren verfügen über

TAPA­Zertifizierung (Technology Asset Protection

Association).

Unaufhaltsame technologische Innovation und

die zunehmende Fähigkeit der aufstrebenden

Märkte, mit der globalen Spitze gleichzuziehen,

führen zu stabilem Wachstum in den meisten

Hi­Tech­Segmenten.

Ausgewählte Hi-Tech-Marktsegmente

Prognostizierte Entwicklung 2005– 2010

2005 2010

937 Mio.

1369 Mio.

+46 %

Quelle: eTForecasts

Computer in

Gebrauch weltweit

210 Mio.

460 Mio.

+119 %

Quelle: Deloitte Research

Festnetzanschlüsse

Haushalte mit Breitband

190 Mio.

440 Mio.

+131%

Mobiltelefone

Nutzer von GSM-Breitband

www.panalpina.com/oel www.panalpina.com/hitech

Quelle: Informa Telcoms & Media

15 Mia.

42 Mia.

+180 %

Mobile Unterhaltung

Marktpotenzial (in USD)

Quelle: Informa Telcoms & Media

Kundengruppen

Panalpina Geschäftsbericht 2006 4


Kundengruppen

48 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Healthcare

Ihren Kunden aus dem Healthcare­Bereich bietet

Panalpina weltweite Just­in­time­Lieferung mit

den höchsten Standards beim sorgfältigen Transport

von pharmazeutischen Produkten.

Die Healthcare­Industrie steht unter zunehmendem

Druck, mit neuen, schneller und effizienter hergestellten

Produkten ihre Profitabilität zu erhöhen.

Verstärkte Anstrengungen im Bereich von Forschung

und Entwicklung sowie in der Gewährleistung

der Produktsicherheit führen zu steigenden

Logistik­ und Transportkosten. Darin sieht

Panalpina ein interessantes Geschäftspotenzial,

auch angesichts des zu erwartenden Booms

aufgrund zunehmender Pro­Kopf­Ausgaben

der Entwicklungsländer im Healthcare­Bereich.

Panalpinas Angebot an flexiblen Transport­ und

Logistiklösungen ermöglicht dem Kunden die Wahl

der Versandart: Je nach Dringlichkeit und Umfang

wählt er Luftfracht, Seefracht, Strassentransport

oder Kurierdienst. Darüber hinaus bietet Panalpina

Zusatzdienstleistungen wie Auftragsbestätigung,

Sendungsdokumentation und Speditionsprozesse,

welche die industriespezifischen Hygiene­, Temperatur­

und Druckvorschriften über die gesamte

Supply Chain gewährleisten.

Marktfokus

Wachstumsbranche Medizinaltechnik

«Global gilt die Medizinaltechnik als ein äusserst

wachstumsträchtiger Wirtschaftszweig. In den entwickelten

Volkswirtschaften ist der wohl wichtigste

Antriebsfaktor die zunehmende Alterung der Bevölkerung

und die damit verbundene steigende Nachfrage

nach medizinischen Leistungen und Betreuung. (…)

Der alterungsbedingte Mehrbedarf und die technologischen

Fortschritte ergänzen sich zu einem fast

unerschöpflichen Nachfragepotenzial. (…) In den sich

schnell entwickelnden Emerging Markets – etwa in

China oder Südostasien – eröffnen sich für die Medizinaltechnik

enorme Wachstumsfelder.»

UBS Outlook 2 / 2005

Automotive

Den Kunden aus dem Automotive­Sektor bietet

Panalpina Transport­ und Logistiklösungen zur

Optimierung ihrer Zulieferketten und zur Erfüllung

der immer kürzeren Produktionspläne auf Basis

effizienter Lagerbewirtschaftung.

Just­in­sequence­ und Just­in­time­Anlieferung

heissen die Herausforderungen in der Automobilindustrie.

Komponenten einer Vielzahl von Zulieferern

aus verschiedenen Ländern müssen für einen

reibungslosen Produktionsprozess exakt synchronisiert

werden. Diese anspruchsvollen Aufgaben

verlangen Erfahrung in Informationsdesign, Prozessplanung

und Betriebseffizienz.

Panalpinas Dienstleistungen sind kostengünstige

Qualitätslösungen mit der Flexibilität, die von

den weltmarktführenden Herstellern und Zulieferern

verlangt wird. Die Gruppe entwickelt und

implementiert für die Automobilindustrie massgeschneidertes

Supply Chain Management mit integrierten

Luft­ und Seefracht­Dienstleistungen

zur Gewährleistung der komplexen Versorgungsketten.

Sie bietet den Automobilherstellern auch

umfassende Servicepakete für den Betrieb von

Verteilzentren und Lagern und optimiert damit die

Zulieferprozesse und Datenströme ihrer Kunden.

www.panalpina.com/health-care www.panalpina.com/automobil


Retail and Fashion

Panalpina bietet massgeschneiderte Transport­

und Logistikleistungen für die Retail­and­Fashion­

Industrie mit ihren laufend wechselnden Trends,

saisonbedingten Nachfrageschwankungen und

kurzen Lieferzeiten.

Wenige Branchen sind derart aktiv und dynamisch

wie Einzelhandel und Modeindustrie, wo kurzlebige

Wellen und Trends, sich schnell ändernde

Nachfrage und immer stärkerer Termindruck zum

Alltag gehören. Dieser hoch globalisierte Sektor

ist stark abhängig vom zeitkritischen Transport aus

den hauptsächlich asiatischen Produktionsstätten

nach Europa und Amerika.

Das Kompetenzzentrum Retail and Fashion bedient

ein breites globales Portfolio von Zulieferern und

Einzelhändlern. Panalpinas kundenspezifische

Transport­ und Logistiklösungen decken die speziellen

Branchenbedürfnisse ab und ermöglichen

die zeitgenaue Lieferung ebenso wie die permanente

Sendungsverfolgung durch den Kunden.

Als erfahrener Anbieter von umfassenden Supply­

Chain­Management­Konzepten bietet Panalpina

Dienste wie Lagerverwaltungssysteme, Auftragsabholung,

Erst­ und Umverpackung, Etikettierung

sowie Lieferanten­, Auftrags­ und Lagerbestandsmanagement.

Marktfokus

Aussichten auf beschleunigtes Wachstum

«Im Zeitraum 2004 – 09 wird der Weltmarkt für Schmuck,

Accessoires und Luxusgüter sein Wachstum voraussichtlich

auf jährlich 4,4% beschleunigen und 2009 einen

Gesamtumsatz von rund USD 1,3 Milliarden erreichen.

Diese Steigerung beruht auf einer zunehmenden Stärkung

des Herrenmodesektors sowie einem grosszügigeren

Kaufverhalten in Europa. Weiteres Wachstum geht

von den aufstrebenden asiatisch­pazifischen Märkten

aus. Auch der globale Textilmarkt kann zwischen 2005

und 2010 mit einer beschleunigten Wachstumsrate von

jährlich 3,6% rechnen und dürfte am Ende dieses Zeitraums

einen Marktwert von USD 290 Milliarden erreichen.

Dabei werden die Märkte in Europa und Asien­

Pazifik jährlich um 1,7 bzw. 4,2% wachsen und 2010

rund 74 bzw. 140 Milliarden Umsatz generieren.»

Datamonitor Market Research Profiles: Global Apparel,

Accessories & Luxury Goods Market Overview, Mai 2005,

und Global Textiles Market Overview, Oktober 2006

www.panalpina.com/fashion

Industrial Projects

Auf Basis ihrer globalen Organisation sowie ihrer

Luft­ und Seefrachtkompetenz bietet Panalpina

weltweit verschiedenen Industriebereichen integrierte,

schlüsselfertige Projektspedition und

Management Services an.

Der Anlagenbau und andere Grossprojekte sowie

die Produktion von sperrigen Bauteilen können

erhebliche Herausforderungen an Logistik und Spedition

stellen, da sie oft mit dem Transport von

Schwergut und übergrosser Fracht verbunden sind.

Panprojects, Panalpinas eigenständiges Kompetenzzentrum

für den Projekttransport, ist in Bremen

angesiedelt und beschäftigt weltweit rund

150 Spezialisten. Diese entwickeln Lösungen für

die schnelle und sichere Spedition von Anlageteilen

und anderen sperrigen Grossgütern für eine

Vielzahl unterschiedlicher Projekte.

Panprojects erbringt seine massgeschneiderten

Dienstleistungen verschiedensten Unternehmen

aus der Bauwirtschaft. Ebenso ist das Kompetenzzentrum

spezialisiert auf die Unterstützung der

Bergbauindustrie bei der Erschliessung und der

Entwicklung von Abbaustandorten. Im Energiesektor

findet Panprojects Versorgungslösungen

für Grosskraftwerke und Windkraftanlagen. Ferner

bietet es sein breites Angebot einer Palette unterschiedlicher

Zulieferer für andere Industrieanlagen

sowie für Produzenten schwerer und überdimensionierter

Ausrüstung und Komponenten an.

www.panalpina.com/projekte

Kundengruppen

Panalpina Geschäftsbericht 2006 4


«Panalpina begreift unternehmerische

Verantwortung als ganzheitliche

Verpflichtung, die vom

Management und den Mitarbeitenden

im Alltag gelebt wird.»

50 Panalpina Geschäftsbericht 2006


Nachhaltiges Wachstum

Panalpina Geschäftsbericht 2006 51


Nachhaltiges Wachstum

52 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Qualität, Sicherheit, Umwelt: Wichtige

Faktoren einer gesunden Kontinuität

Unternehmerisch denken und nachhaltig

handeln sind für Panalpina kein

Widerspruch. Die Gruppe richtet

sich nach ökonomischen, sicherheitsrelevanten

und umweltbezogenen

Grundsätzen, die der langfristigen

Geschäftsentwicklung in einem

umfassenden Sinn förderlich sind.

Panalpina begreift unternehmerische Verantwortung

als ganzheitliche Verpflichtung, die vom Management

und den Mitarbeitenden im Alltag gelebt wird.

Entsprechend definiert sie ihre Organisation und

ihre Prozesse so, dass das Unternehmen diesem

Anspruch auch in Bezug auf Qualität, Sicherheit,

Gesundheitsschutz und umweltbewusstes Handeln

gerecht werden kann.

Qualität für zufriedene Kunden

Die Zufriedenstellung ihrer Kunden durch eine permanente

Optimierung von Effizienz und Qualität

ihrer Dienstleistungen sind Panalpina ein zentrales

Anliegen; daher ist das Qualitätssystem ein bedeutendes

Managementinstrument der Gruppe.

Panalpina überprüft ihre Prozesse laufend, um die

Einhaltung der neuesten Industriestandards im

Hinblick auf sich verändernde Marktbedingungen

proaktiv sicherzustellen und in allen Bereichen

Operational Excellence zu erzielen.

Die gruppenweit einheitlichen Qualitätsstandards

für alle Geschäftsprozesse sind in Panalpinas integriertem

Managementsystem festgehalten. Dieses

System beschreibt detailliert die organisatorischen

und betrieblichen Aspekte der Unternehmenstätigkeit,

die in erster Linie an den Bedürfnissen

der Kunden ausgerichtet sind und die Richtlinien

und Standards für alle involvierten Parteien vorgeben.

Um den Mitarbeitenden einen noch schnelleren

Zugriff auf alle arbeitsrelevanten Dokumente

im Managementsystem (wie auch im umfangreichen

Intranet) zu ermöglichen, implementierte

Panalpina 2006 – als eines der ersten Unterneh­

men in der Schweiz – eine auf modernster Google­

Technologie basierende Suchapplikation.

Das integrierte Managementsystem bildet auch

die Grundlage für Panalpinas Zertifizierung gemäss

den ISO 9001 Standards. Nach der Erweiterung

des Qualitätssiegels zu einem umfassenden Gruppenzertifikat

für alle globalen Primärmärkte 2005,

entwickelte die Gruppe im Berichtsjahr ein mehrstufiges

Schulungsprogramm zur Durchführung

interner Audits für alle ihre weltweiten Qualitätsverantwortlichen.

Auszeichnungen: Wichtige Preisverleihungen

an Panalpina durch Kunden und Fachmedien

2006

2005

2004

10

5

3

Die hohe Qualität ihrer Dienstleistungen wird

Panalpina auf der ganzen Welt von verschiedener

Seite bescheinigt – mit steigender Tendenz. Unter

den regelmässig zahlreichen Auszeichnungen

ist die Gruppe besonders stolz über jene Preise,

die von Seiten der Kundschaft oder der internationalen

Fachpresse verliehen werden. Im Berichtsjahr

war dies insgesamt zehn Mal der Fall. So

wurde Panalpina beispielsweise von der weltweiten

Leserschaft dreier führender Fachmagazine

zum «Projektspediteur des Jahres 2006» gewählt.

Sicherheit der anvertrauten Güter

Panalpina unternimmt seit Jahren grosse Anstrengungen

zur Risikominimierung, Schadensprävention

und Gewährleistung stabiler und berechenbarer

Betriebsabläufe. Ausgehend von einem integrierten

Ansatz, wird Sicherheit dabei als zentrales Thema

verstanden, das in allen Prozessen und Abteilungen

konsequent adressiert wird, um eine weitgehend

störungsfreie Geschäftsabwicklung zu ermöglichen

und die Sicherheit der Panalpina anvertrauten

Frachtgüter jederzeit zu gewährleisten.


Die Gruppe versteht ihre Investitionen im Bereich

Sicherheit als langfristige Gewährleistung ihrer

Geschäftsbasis und wichtigen Pfeiler einer nachhaltigen

Entwicklung. Panalpinas Sicherheitsstruktur

basiert auf nationalen und regionalen Sicher­

heitsbeauftragten, deren zentrale Führung direkt

an die Konzernleitung berichtet. Eine breite Palette

von Massnahmen, die Infrastruktur und Informationssysteme,

Dienstleister, Mitarbeitende und

Kunden einschliessen, gewährleisten die Einhaltung

höchster Sicherheitsstandards.

Panalpina unterstützt die verschiedenen international

und national geltenden Sicherheitsinitiativen,

wie AMS, Air­AMS oder die neuen EU­Richtlinien,

und hält sich an zahlreiche freiwillige Standards,

wie TAPA, BASC, C­TPAT, CSI und FAST. Auch

kooperiert das Unternehmen mit sämtlichen transportbezogenen

Programmen zur Terror­ und

Kriminalitätsprävention. Die von Panalpina an ihren

Hubs betriebenen Lagerhäuser erfüllen die strengen

TAPA­Anforderungen, die für Food­ und Pharmaprodukte

benutzten Hallen sind sogar FDA­zertifiziert.

Im Rahmen ihres Subcontractor Managements

legt Panalpina darüber hinaus grosses Gewicht

auf die Einhaltung der hohen Sicherheitsansprüche

durch ihre zahlreichen Agenten und Dienstleistungserbringer.

Die jährliche Evaluation von deren

Sicherheitsanstrengungen ist ein wichtiges Kriterium

für die Qualifizierung als bevorzugter Dienstleistungspartner

von Panalpina.

Die intensiven Anstrengungen im Rahmen des gruppenweiten

Loss­Prevention­Programms waren

auch im Berichtsjahr von Erfolg gekrönt. So konnten

die Zahlen von Sendungsverlusten und von

Schadensfällen – die sich seit Jahren konstant im

Bereich von Promillebruchteilen bewegen – relativ

zum kontinuierlich wachsenden Sendungsaufkommen

auch 2006 weiter gesenkt werden.

www.panalpina.com/qualitaet

www.panalpina.com/sicherheit

www.panalpina.com/umwelt

Gesundheit und Umwelt

Gesundheitsschutz, Sicherheit am Arbeitsplatz

und umweltbewusstes Handeln (HSE) sind für

Panalpina als verantwortungsvoll tätiger Transport­

und Logistikkonzern von strategischer Bedeutung

im Hinblick auf nachhaltiges Wachstum. Die Definition,

Umsetzung und Kontrolle entsprechender

Richtlinien und Standards sowie die permanente

Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden haben bei

der Gruppe daher einen hohen Stellenwert. HSE­

Beauftragte implementieren die entsprechenden

Initiativen in den Ländergesellschaften, schulen

ihre Kolleginnen und Kollegen, kontrollieren die

Einhaltung und fördern das HSE­Bewusstsein im

Unternehmen.

Als Gründungsmitglied der Branchenorganisation

Freight Forward International FFI arbeitet Panalpina

gemäss deren Umweltschutzrichtlinien beharrlich

auf das Ziel hin, Umweltbelastungen aufgrund ihrer

Geschäftstätigkeit möglichst zu reduzieren. An der

Schaffung und Weiterentwicklung des FFI Environmental

Code of Practice war Panalpina von Beginn

weg aktiv beteiligt.

Weitere Fortschritte konnten in diesem Bereich

auch im Geschäftsjahr 2006 auf verschiedenen

Ebenen erzielt werden. Die Zertifizierung nach ISO

14001 & OHSAS 18001 wurde zum Beispiel auf

die Länderorganisationen im nördlichen Westafrika

ausgeweitet, was angesichts der technisch

anspruchsvollen Projekte bei gleichzeitig schwacher

Infrastruktur in dieser Region einen grossen Erfolg

darstellt. Dieselbe Zertifizierung wurde zudem

auch im gesamten Mittleren Osten, in Grossbritannien

und Irland sowie in Zentralasiens erreicht,

und viele bereits früher zertifizierte Länder weltweit

bestanden die Wiederholungskontrollen durch

externe Prüfer.

Von zentraler Bedeutung ist HSE insbesondere in

der Öl­und­Gas­Branche, die schon seit Jahren

die striktesten Sicherheits­ und Umweltschutzanforderungen

an ihre Lieferanten stellt und deren

Erfüllung bei der Vergabe von Aufträgen in der Regel

sogar das wichtigste Kriterium ist. Panalpinas

diesbezüglich erstklassiger Ruf wurde 2006 wieder­

um durch den Zuschlag bei verschiedenen Projekten

deutlich. So lagerte ein weltmarktführender

Zulieferer der Öl­und­Gas­Industrie, den Betrieb

seines Hubzentrums in Moerdijk (Niederlande)

vollumfänglich an Panalpina aus und übertrug ihr

zusätzliche Logistik­ und Distributionsaufgaben –

nicht zuletzt aufgrund ihrer überzeugenden HSE­

Programme. Für ein ägyptisches Projekt eines der

weltgrössten Ölkonzerne erhielt Panalpina den

Zuschlag mit ausdrücklichen Lob, das vorgelegte

HSE­Konzept sei das mit Abstand beste, das

dem Konzern seit seinem Bestehen in sämtlichen

seiner weltweiten Projekte jemals unterbreitet

worden sei.

Nachhaltiges Wachstum

Panalpina Geschäftsbericht 2006 5


Nachhaltiges Wachstum

54 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Mitarbeitende: Bei Panalpina sind es

die Köpfe, die die Fracht bewegen

Trotz modernster Computer­ und

Transporttechnologien bleiben Spedition

und Logistik ein People business.

Daher betrachtet Panalpina ihre Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter als

ihr wichtigstes Kapital und ausschlaggebenden

Erfolgsfaktor.

Panalpinas erstklassiger Ruf bei den Kunden

basiert auf der «Leidenschaft» ihrer Mitarbeitenden,

für jede noch so anspruchsvolle Transport­ und

Logistikaufgabe die optimale Lösung zu finden und

umzusetzen, getreu dem Unternehmensmotto

«A passion for solutions».

Mitarbeiter als entscheidender Wettbewerbsvorteil

Gemäss ihrem schlanken Asset­light­Geschäftsmodell

basieren Panalpinas Dienstleistungen weitgehend

auf eingekaufter Frachtkapazität und

zugemieteter Infrastruktur. Die damit verbundene

internationale Koordination und Kontrolle der

ausgewählten Subunternehmer ist anspruchsvoll

und verlangt Erfahrung, Kreativität und Eigenverantwortlichkeit

auf allen Hierarchiestufen.

Panalpina verfügt über entsprechend qualifizierte

und motivierte Mitarbeiter mit guten Kundenbeziehungen

und der Fähigkeit, schnell und flexibel

zu reagieren. Sie garantieren Operational Excellence

und tragen entscheidend zur Unternehmensentwicklung

bei.

Natürliche Diversity dank gleicher Chancen

Diversity und Chancengleichheit sind bei Panalpina

natürliche Folge des gelebten Prinzips, bei der

Besetzung jeder Position ausschliesslich das Kriterium

einer optimalen Qualifikation der Kandidaten

zu berücksichtigen. So widerlegen zum Beispiel

der hohe Anteil an Mitarbeiterinnen und die erste

weibliche CEO eines globalen Transport­und­

Logistik­Konzerns das alte Klischee der Spedition

als klassischer «Männerbranche». Mit 15 Nationalitäten

und einem Anteil von zwei Dritteln Nicht­

Schweizer im obersten Management (Konzernleitung,

Regional CEOs und Managing Directors)

ist die Führung der Gruppe international breit

abgestützt. Insgesamt haben vier Fünftel der Mitarbeitenden

ein Alter zwischen 25 und 45 Jahren,

der Rest teilt sich etwa gleichermassen in jüngere

und ältere. Die Hälfte aller Beschäftigten blickt auf

eine Betriebszugehörigkeit von über fünf Jahren

zurück.

Mitarbeitende Anzahl Frauen Männer

Europa / Afrika / Mittlerer Osten /GUS 7 529 38% 62%

Nordamerika 2 241 56% 44%

Zentral­ und Südamerika 1 988 52% 48%

Asien / Pazifik 2 546 50% 50%

Total 14 04 45% 55%


Nationalitäten im obersten Management

Anzahl

Schweiz

Deutschland

USA

Niederlande

Frankreich

China

Dänemark, Grossbritannien, Italien, Kanada,

Kolumbien, Panama, Schweden, Spanien, Südafrika

Förderung der Weiterbildung auf allen Stufen…

Rund ein Drittel aller Beschäftigten von Panalpina

nimmt Führungsfunktionen wahr und wird darin

von weltweit einheitlichen Richtlinien und Hilfsmitteln

unterstützt. Zu diesen Standards gehören jährliche

Personal­ und Karrieregespräche mit jedem

Mitarbeitenden ebenso wie die aktive Förderung

von Initiativen zur Einbringung von Feedback und

Verbesserungsvorschlägen seitens der Mitarbeitenden.

Unter dem Namen Panacademy pflegt die

Gruppe seit Jahren ein professionelles und breit

gefächertes Weiterbildungsangebot, das es den

Mitarbeitenden weltweit ermöglicht, ihr Wissen

auf den neuesten Stand der Industrie zu bringen.

… bis hinauf zu den Führungskräften

Panalpina nimmt die permanente Weiterbildung

aber nicht nur auf Stufe Mitarbeiter ernst, sondern

bietet auch ihren vielen talentierten Managern ein

gezieltes Programm zur Entwicklung ihres Potenzials.

Im Berichtsjahr nahmen wiederum 172 Manager

an der ersten und 56 an der zweite Stufe

dieser bewährten Trainingspakete teil. Für 2007 ist

die Lancierung einer dritten Stufe geplant, welche

dann auch dem obersten Management ab Stufe

Managing Director mit weitergehenden Zusatzkursen

zur Verfügung stehen wird.

3

10

2

18

1 1 1 1 1 1 1 1

1

Teilnehmer an Weiterbildungsprogrammen für Manager

Nordamerika

Zentral- und Südamerika

Asien/Pazifik

Hauptsitz (Basel)

Europa /Afrika/Mittlerer Osten/GUS

5

3

19%

14%

12%

38%

17%

Nachhaltige Entwicklung des Managementpotenzials

Darüber hinaus wurde 2006 mit der Initiierung

eines strukturierten qualitätssicheren Prozesses

zur gezielten Nachwuchsförderung begonnen.

Mit Unterstützung eines externen Assessment­

Unternehmens soll sichergestellt werden, dass –

wenn immer möglich – wichtige Schlüsselpositionen

im Unternehmen noch erfolgreicher und

passgenauer mit internen Führungstalenten be­

setzt werden können. Damit werden der interne

Knowledge­Erhalt und die nachhaltige Entwicklung

eines erfahrenen mittleren und oberen Managements

auf eine langfristig solide Basis gestellt.

Leistungsbezogene Salärmodelle

Panalpina gilt in der Branche als attraktiver Arbeitgeber

– dies nicht zuletzt aufgrund der Tatsache,

dass die Gruppe überdurchschnittliche Leistung

entsprechend belohnt. Panalpinas kompetitive

Salärmodelle basieren auf Leistungsanreizen, die

an die betrieblichen Ziele der Gruppe, der Region

und der jeweiligen Geschäftseinheit gebunden

sind und gleichzeitig individuelle Leistungsziele

berücksichtigen. Nachdem während des Börsenganges

im Vorjahr das oberste Management mit

Aktienanteilen am Unternehmenserfolg partizipiert

hatte, wurde 2006 im Rahmen eines Folgeprogramms

der nächst tieferen Kaderstufe ebenfalls

eine Beteiligung angeboten (siehe Seite 65). Auch

diese Möglichkeit stiess wiederum auf grosses

Interesse.

www.panalpina.com/stellen

Nachhaltiges Wachstum

Panalpina Geschäftsbericht 2006 55


Nachhaltiges Wachstum

56 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Informationstechnologie: Leistungsfähige,

moderne und sichere Systeme

Schnelle, globale Informationsflüsse

sind eine entscheidende Voraussetzung

für effiziente Spedition und

Logistik. Panalpina investiert kontinuierlich

in den Ausbau ihrer auch auf

diesem Feld anerkannt hervorragenden

Marktstellung.

Im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung ersetzt

die Gruppe seit Mitte 2005 ihre klassischen Systeme

sukzessive durch modernste Software auf

Basis einer serviceorientierten IT­Architektur

(SOA). Diese ermöglicht die nötige hohe Flexibilität

bei der Abbildung spezieller Dienstleistungen und

Produktanforderungen in der modernen Logistik.

Gemeinsame Plattform für Luft­ und

Seefrachtdaten

Die weltweite Einführung der beiden eigenentwickelten

Luft­ und Seefrachtsysteme Airwarder bzw.

Seawarder für die effiziente Beschaffung, Verwaltung

und Verbuchung von Frachtkapazitäten verlief

2006 planmässig. In der damit angebrochenen

«neuen Ära» plant Panalpina den weiteren schrittweisen

Ersatz einiger älterer IT­Systeme auf Grundlage

ihrer neuen offenen Software­Architektur.

Auf Basis ihres ebenfalls selbst entwickelten

Forwarding­Systems FOS werden alle Informationsflüsse

aus den operationellen Anwendungssystemen

(Luft­, See­ und Landtransport sowie Logistik)

in einer zentralen Datenbank abgelegt und miteinander

verknüpft. Diese Technologie ermöglicht

parallele Entwicklungen und damit einen schnellen

und sicheren Produktionseinsatz neuer Applikationen.

Nach der weltweiten Einführung 2005 wurde

im Berichtsjahr ein neuer FOS­Release mit erweiterter

Funktionalität global ausgerollt, welcher Produktivität,

Datenqualität und Kundenservice weiter

optimiert.

Branchenspezifische Logistiklösungen

Zur Abdeckung komplexer Logistikbedürfnisse

bietet Panalpina – unter anderem für die Industrien

Hi­Tech, Automotive und Retail and Fashion – auf

moderne IT­Lösungen geschützte Supply­Chain­

Management­Systeme. Auch 2006 wuchs die Zahl

der Kunden, welche diese Möglichkeit nutzen,

ihre Beschaffungsabläufe und Lagermengen mittels

voll automatisiertem elektronischem Datenaustausch

in Echtzeit zu kontrollieren. Dabei stellt

Panalpina mit Internet­basierten Applikationen

sicher, dass alle Beteiligten Kunden, Lieferanten

und Subcontractors weltweit jederzeit auf die für

sie relevanten Daten Zugriff haben. Dieser komplette

Überblick ermöglicht den Kunden die

gezielte Bündelung ihrer Waren und damit eine

Senkung der Frachtkosten und der Umweltbelastung

bei steigender Prozessqualität.

Umfassenderes und transparenteres Reporting

Aufgrund der guten Erfahrung wird die im Finanzwesen

seit Jahren erfolgreich eingesetzte SAP­

Software (Business Data Warehouse) 2007 auf das

allgemeine Reporting ausgedehnt. Damit werden

auch aus den Bereichen Operations und Sales –

hier speziell aus dem Customer Relationship Management

– die wichtigen Schlüsselzahlen und

Statistiken schneller und transparenter für Reportingzwecke

verfügbar gemacht.

Zuverlässigere und sicherere Rechenzentren

Die 2005 begonnene Konsolidierung der weltweit

ursprünglich über 70 Datenzentren machte im

Berichtsjahr gute Fortschritte, so dass die Zusammenlegung

planmässig bis 2008 abgeschlossen

sein wird. An den sechs neuen Standorten wurden

Rechenzentrumsflächen, die den höchsten Sicherheitsstandards

entsprechen und im Notfall ein

vollumfängliches Disaster Recovery ermöglichen,

langfristig angemietet. Zusätzlich wurden weitere

substanzielle Investitionen in die Absicherung der

zentralen IT­Dienste und der regionalen Netzwerke

getätigt.


Soziales Engagement: Menschen helfen,

in die Zukunft zu blicken

In Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen

Roten Kreuz unterstützt

Panalpina seit 2003 mit namhaften

finanziellen Beiträgen ein langfristiges

Programm zur Bekämpfung der

Armutsblindheit in Ghana – mit sichtbarem

Erfolg.

Neben der unmittelbar geschäftsbezogenen Verpflichtung

gegenüber allen Stakeholdern trägt

jedes Unternehmen auch eine weitergehende soziale

Verantwortung. Einem global tätigen Konzern

stellt sich dabei nicht nur die Frage, in welcher

Form, sondern auch wo er sich zum Wohl der

Mitmenschen engagieren soll. Panalpina hat sich

schon früh dazu entschieden, ihr soziales Sponsoring

auf ein einziges nachhaltiges Programm zu

konzentrieren, das wirksame und messbare Hilfe

zu leisten vermag. Für Panalpina ist es zudem

wichtig, dort einen Beitrag zur regionalen Entwicklung

zu leisten, wo das Unternehmen aktiv ist und

die örtlichen Bedingungen gut kennt.

In diesem Sinne unterstützt die Gruppe seit 2003

ein langfristig angelegtes Programm zur Bekämpfung

der Armutsblindheit in Ghana. Diese Initiative

ist Teil des globalen Engagements Vision 2020 –

Right to Sight, mit dem die Weltgesundheitsorganisation

WHO die weltweite Eliminierung armutsbedingter

Augenerkrankungen bis zum Jahr 2020

anstrebt. Als Unternehmen, das seit Jahrzehnten

in Westafrika tätig ist, will Panalpina in diesem

Rahmen ihren Beitrag dazu leisten, diese hier weit

verbreiteten Erkrankungen wirksam zu bekämpfen.

Das unter Federführung des ghanaischen und des

schweizerischen Roten Kreuzes durchgeführte

Programm hat als langfristiges Ziel, im Gesundheitssystem

Ghanas eine komplette und effektive

Augenmedizinische Grundversorgung auf Regional­

und Lokalebene zu verwirklichen. Mit ihrer Partnerschaft

will Panalpina helfen, das ambitionierte

Etappenziel zu erreichen, bis 2010 die Zahl der

Patienten, die an zur Erblindung führenden Krankheiten

leiden, zu halbieren. Zusammen mit den

nationalen Gesundheitsbehörden in Ghana wurden

seit Projektbeginn drei regionale Augenkliniken

mit lokalen Aussenstationen eingerichtet, in denen

bis Ende 2005 bereits rund 193 000 Patienten

behandelt werden konnten. Weitere 80 000 Menschen

wurden bis dahin während Visiten auf dem

Land sowie zusätzlich 56 000 Kinder im Rahmen

von Schulbesuchen untersucht und wenn nötig

medizinisch betreut.

Nach dem in den Vorjahren erfolgten Aufbau der

Infrastruktur, der Schulung und Weiterbildung

von spezialisiertem medizinischem Personal und

der Etablierung entsprechender Gesundheitsprogramme

konnte im Berichtsjahr die Zahl von Untersuchungen

deutlich erhöht werden. 2006 wurden

landesweit insgesamt 243 242 Ghanaerinnen und

Ghanaer untersucht: 88 938 stationär in 22 Kliniken,

71 714 während Visiten auf dem Land und

82 590 Kinder während Schulbesuchen. Im gleichen

Zeitraum wurden 1 533 Operationen des Grauen

Stars und 1 141 weitere Eingriffe durchgeführt.

555 freiwillige Helfer und Gesundheitslehrer an

Schulen erhielten Weiterbildungskurse. Damit ist

in Ghana 2006 ein weiterer grosser Schritt zur

Erreichung der Zielsetzungen von Vision 2020

gelungen.

www.panalpina.com/gesellschaft

Nachhaltiges Wachstum

Panalpina Geschäftsbericht 2006 5


Nachhaltiges Wachstum

58 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Unternehmenskultur: Verantwortung

wahrnehmen gehört zum Tagesgeschäft

Panalpina begreift unternehmerische

Verantwortung als vielseitige Verpflichtung,

die vom Management und

den Mitarbeitenden im Alltag gelebt

werden muss. Sie definiert ihre Organisation,

ihre Prozesse und internen

Richtlinien so, dass das Unternehmen

diesem Anspruch jederzeit gerecht

werden kann.

Die Tätigkeit eines weltweit operierenden Transport­

und Logistikkonzerns ist mit den verschiedensten

Aspekten der fortschreitenden Globalisierung

besonders eng verbunden. Daher richtet

Panalpina ihr Handeln nach ökonomischen, gesellschaftlichen

und kulturellen Grundsätzen, die dem

nachhaltigen Geschäftserfolg in einem möglichst

umfassenden Sinn förderlich sind.

Der Erfolg der Gruppe beruht auf dem Beitrag aller

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Zusammenarbeit

unterschiedlichster Persönlichkeiten und

Talente, die gemeinsam neue, kreative Geschäftsmöglichkeiten

realisieren. Panalpina fördert daher

die Pflege eines intakten und attraktiven Arbeitsumfelds,

in welchem sich jeder Einzelne für den

Erfolg und den Ruf des Unternehmens verantwortlich

fühlt. Panalpina legt grossen Wert auf eine

Unternehmenskultur, in welcher die Rechte und die

Würde aller Mitarbeitenden respektiert werden –

unabhängig von ihrer Herkunft, ihrem Glauben oder

ihrem Lebensstil.

Gegenseitiger Respekt und Fairness sind für

Panalpina aber nicht nur im internen Umgang wichtig.

Auch im täglichen Kontakt mit Kunden, Lieferanten,

Mitbewerbern, Behörden und der Öffentlichkeit

sind die Vertreter des Unternehmens – wo

auch immer sie Geschäfte tätigen, – ethischen

Standards verpflichtet.

Vorbestehende interne Verhaltensrichtlinien wurden

im Berichtsjahr in einen gruppenweit gültigen

Code of Business Conduct überführt. Das umfassende

Regelwerk enthält für alle Mitarbeitenden

verbindliche Richtlinien bezüglich der Behandlung

von Interessenkonflikten, zur Vermeidung von

Insidergeschäften, zu fairem Wettbewerbsverhalten,

zum Verbot von Bestechungshandlungen,

zu Diskriminierungs­ und Belästigungsverboten

am Arbeitsplatz, zu Gesundheit­ und Sicherheitsvorschriften

und zu vielem mehr. Das Regelwerk,

das modernsten Standards entspricht und auf

einem Mission statement von Verwaltungsrat und

Konzernleitung basiert, erhöht die Transparenz im

Unternehmen sowie das Risikobewusstsein jedes

einzelnen Mitarbeitenden und verstärkt die bei

Panalpina bereits traditionell gelebte Unternehmenskultur

in zentralen Punkten.

www.panalpina.com/kultur


Corporate Governance: Einer transparenten

Unternehmensführung verpflichtet

Panalpina ist einer transparenten

Unternehmensführung und Kontrolle

im Sinne international anerkannter

Prinzipien verpflichtet. Dieser Corporate­Governance­Bericht

entspricht

den Vorschriften, die in der Richtlinie

der SWX Swiss Exchange festgelegt

ist, und dient dazu, den Investoren

bestimmte Schlüsselinformationen

zur Corporate Governance in geeigneter

Form zugänglich zu machen.

1. Konzernstruktur und Aktionariat

1.1 Konzernstruktur

1.1.1 Operative Konzernstruktur

Panalpina hat ihre Geschäftstätigkeiten primär regional

ausgerichtet. Die operative Struktur gliedert sich in

folgende vier regionale Einheiten:

• Europa / Afrika / Mittlerer Osten / GUS

• Asien / Pazifik

• Nordamerika (USA und Kanada)

• Zentral­ und Südamerika

Aus strategischen und organisatorischen Gründen ist

die Region Europa / Afrika / Mittlerer Osten / GUS in die

zwei Subregionen Europa einerseits und Afrika / Mittlerer

Osten / GUS anderseits unterteilt. Eine ähnliche regionale

Unterteilung besteht auch in Asien / Pazifik statt, nachdem

China / Taiwan als eigenständige Region gemanagt

wird. Die vorgenannten Regionen werden jeweils von

einem Regional CEO geleitet.

Sekundär ist die Geschäftstätigkeit gemäss den Kernaktivitäten

in Geschäftssegmente unterteilt. Es bestehen

die folgenden Segmente:

• Air Freight (Luftfracht)

• Ocean Freight (Seefracht)

• Supply Chain Management (übrige Tätigkeiten im

Bereich Logistik und Landverkehre)

Ergänzende Informationen können dem Segmentausweis

der Konzernrechnung (Seite 69) entnommen werden.

1.1.2 Kotierte Gesellschaften, welche zum

Konsolidierungskreis gehören

Panalpina Welttransport (Holding) AG (PWT) ist als

oberste Holdinggesellschaft das einzige zum Konsolidierungskreis

gehörende börsenkotierte Unternehmen.

PWT hat ihren firmenrechtlichen Sitz in Basel, Schweiz.

Die PWT­Aktien sind ausschliesslich an der SWX Swiss

Exchange kotiert. Die Börsenkapitalisierung betrug

zum Bilanzstichtag CHF 4 155 Millionen (25 000 000 Namenaktien

à CHF 166.20 je Aktie).

Zum Bilanzstichtag befanden sich:

• 14 340 000 Namenaktien (= 57,36% des Aktienkapitals)

im Börsenhandel (free float) und davon

• 177 783 Namenaktien (= 0,71% des Aktienkapitals)

im Eigentum von PWT (treasury shares).

Die PWT­Aktien werden unter Valorennummer

216808 / ISIN CH0002168083, Symbol PWTN gehandelt.

1.1. Nicht-kotierte Gesellschaften, welche zum

Konsolidierungskreis gehören

Alle wesentlichen Konzern­ und Beteiligungsgesellschaften,

die zum Konsolidierungskreis von PWT gehören,

werden im Anhang zur Konzernrechnung (Seite 107)

detailliert nach Sitz, Nominalkapital, prozentualer Kapitalbeteiligung,

Investition und Konsolidierungsart aufgeführt.

1.2 Bedeutende Aktionäre

Hauptaktionär von PWT ist die Ernst Göhner Stiftung,

Zug, Schweiz, mit einem Aktienkapitalanteil an PWT von

42,64%.

1.3 Kreuzbeteiligungen

Es bestehen keine Kreuzbeteiligungen von PWT mit

anderen Gesellschaften.

Panalpina Geschäftsbericht 2006 5


Corporate Governance

60 Panalpina Geschäftsbericht 2006

2. Kapitalstruktur

2.1 Kapital

Zum Bilanzstichtag betrug das ordentliche Kapital von

PWT CHF 50 000 000, aufgeteilt in 25 000 000 Namenaktien

im Nennwert von je CHF 2.00.

2.2 Genehmigtes und bedingtes Kapital im

Besonderen

Die Generalversammlung der PWT hat anlässlich ihrer

ausserordentlichen Sitzung vom 23. August 2005 auf

Antrag des Verwaltungsrats die bis 22. August 2007

befristete Schaffung eines genehmigten Kapitals in Höhe

von maximal CHF 6 000 000 durch Ausgabe von maximal

3 000 000 Namenaktien im Nennwert von CHF 2.00 genehmigt.

Der Verwaltungsrat ist ermächtigt, bei einer

diesbezüglichen Kapitalerhöhung das Bezugsrecht der

Aktionäre auszuschliessen und Dritten zuzuweisen, wenn

die neuen Aktien für die Übernahme von Unternehmen,

Unternehmensteilen bzw. ­aktiven oder Beteiligungen

sowie für die Finanzierung solcher Transaktionen verwendet

werden sollen. Der Verwaltungsrat hat von dieser

Ermächtigung bisher keinen Gebrauch gemacht.

Es wurde kein Beschluss zur Schaffung von bedingtem

Kapital gefasst.

2.3 Kapitalveränderungen in den letzten

drei Jahren

Die Kapitalstruktur von PWT wurde in den Jahren 2004

bis 2006 – abgesehen von dem in Zusammenhang mit

dem erfolgten Börsengang von PWT im August 2005

durchgeführten Aktiensplit – nicht verändert.

2.4 Aktien und Partizipationsscheine

Zum Bilanzstichtag waren 25 000 000 voll liberierte PWT­

Namenaktien im Nennwert von je CHF 2,00 ausgegeben.

Zu diesem Zeitpunkt waren keine Partizipationsscheine

ausgegeben.

2.5 Genussscheine

Zum Bilanzstichtag waren keine Genusscheine

ausgegeben.

2.6 Beschränkung der Übertragbarkeit und

Nominee­Eintragungen

2.6.1 Beschränkung der Übertragbarkeit pro Aktienkategorie

unter Hinweis auf allfällige Gruppenklauseln

und auf Regeln zur Gewährung von Ausnahmen

Die Erwerber von PWT­Aktien werden auf ihr Gesuch hin

gegen Nachweis des Erwerbes als Aktionäre mit Stimmrecht

im Aktienbuch eingetragen, falls sie ausdrücklich

erklären, die Aktien in eigenem Namen und für eigene

Rechnung zu halten.

Die Statuten von PWT sehen vor, dass keine Person für

mehr als 5% des jeweils ausgegebenen Aktienkapitals

als Aktionär mit Stimmrecht eingetragen wird. Diese

Eintragungsbeschränkung gilt auch für Personen, die

Aktien ganz oder teilweise über Nominees halten und

sie gilt auch im Falle des Erwerbes von Aktien in Ausübung

von Bezugs­, Options­ und Wandelrechten.

Der Verwaltungsrat ist ermächtigt, in besonderen Fällen

Ausnahmen von der Eintragungsbeschränkung zu

bewilligen.

Die Statuten sehen eine Gruppenklausel vor.

Die Ernst Göhner Stiftung ist von der Eintragungsbeschränkung

nicht betroffen, weil sie die PWT­Aktien

bereits vor Einführung der Eintragungsbeschränkung

hielt (sog. grandfathering).

2.6.2 Gründe für die Gewährung von Ausnahmen

im Berichtsjahr

Im Berichtsjahr wurden keine Ausnahmen von der

Eintragungsbeschränkung gewährt.

2.6. Zulässigkeit von Nominee-Eintragungen

unter Hinweis auf allfällige Prozentklauseln und

Eintragungsvoraussetzungen

Die Statuten von PWT sehen vor, dass der Verwaltungsrat

Nominees bis maximal 2% des jeweils ausgegebenen

Aktienkapitals mit Stimmrecht im Aktienbuch eintragen

kann. Nominees sind gemäss Statuten Personen, die im

Eintragungsgesuch nicht ausdrücklich erklären, die

Aktien für eigene Rechnung zu halten und mit denen PWT

eine entsprechende Vereinbarung abgeschlossen hat.

Der Verwaltungsrat ist statutarisch ermächtigt, über diese

Eintragungsgrenze hinaus Nominees mit Stimmrecht

im Aktienbuch einzutragen, falls die Nominees, Namen,

Adressen, Staatsangehörigkeit und Aktienbestände der

Personen offen legen, für deren Rechnung sie 2% oder

mehr des jeweils ausgegebenen Aktienkapitals halten.

Die Statuten enthalten eine Gruppenklausel.

2.6.4 Verfahren und Voraussetzungen zur Aufhebung

von statutarischen Eintragungsvoraussetzungen

Die Aufhebung und Änderung der Übertragungsbeschränkungen

ist durch einen Beschluss der Generalversammlung

von PWT möglich, der mindestens zwei Drittel der

vertretenen Aktienstimmen auf sich vereinigt.

2.7 Wandelanleihen und Optionen

Zum Bilanzstichtag waren keine Wandelanleihen

ausstehend.

Die einzigen ausgegebenen Optionen zum Bezug von

PWT­Aktien stehen in Zusammenhang mit dem Aktienbeteiligungs­

und Optionsprogramm für die Mitglieder

des Verwaltungsrats, der Konzernleitung und weiteren

124 Mitgliedern des höheren Kaders von Panalpina. Für

Einzelheiten wird auf Ziffer 5.6 verwiesen.


3. Verwaltungsrat

3.1 Mitglieder des Verwaltungsrats

Zum Bilanzstichtag setzte sich der Verwaltungsrat aus

sieben Personen zusammen.

Drei Mitglieder des Verwaltungsrats (Gerhard Fischer,

Wilfried Rutz und Roger Schmid) sind gleichzeitig

Mitglieder des Stiftungsrats des PWT­Hauptaktionärs,

der Ernst Göhner Stiftung.

Die biografischen Daten der Mitglieder lauten wie folgt:

Gerhard Fischer, Präsident. Schweizer. Geboren 1933.

Gewählt 1991 (bis 2007).

Gerhard Fischer verfügt über eine kaufmännische Ausbildung.

Er trat 1964 in die Gruppe ein, als er für die damalige

Panalpina Tochtergesellschaft Hans Im Obersteg AG,

Zürich, tätig wurde. Später wurde er zum Delegierten

der Luftfrachtabteilung Ferner Osten der Gruppe nominiert.

Von 1973 bis 1978 leitete er die Air Sea Broker (die

heutige Panalpina CPC Air). 1978 wechselte er an den

Hauptsitz, wo er das Luftfrachtgeschäft der gesamten

Gruppe leitete. 1980 wurde er Geschäftsführer von

Panalpina Nigeria. Von 1986 bis 1987 war er COO der

Gruppe. Im Frühjahr 1987 wurde er zum CEO ernannt

und 1991 in den Verwaltungsrat gewählt. 1995 wurde

Gerhard Fischer, zusätzlich zu seiner Funktion als CEO,

zum Präsidenten des Verwaltungsrats gewählt. 1998

übergab er die CEO­Funktion an seinen Nachfolger. Am

3. Januar 2006 übernahm Gerhard Fischer den Vorsitz

der Konzernleitung ad interim neben seinem Mandat als

Verwaltungsratspräsident. Die CEO Funktion übertrug

er im Oktober des Berichtsjahres an Monika Ribar, nachdem

diese vom Verwaltungsrat im Juni 2006 zur neuen

CEO ernannt wurde.

Gerhard Fischer wird anlässlich der Generalversammlung

2007 aus Altersgründen aus dem Verwaltungsrat der

Gesellschaft ausscheiden.

Wilfried Rutz, Vizepräsident. Schweizer. Geboren 1939.

Gewählt 2003 (bis 2007).

Wilfried Rutz besitzt sowohl einen Universitätsabschluss

als auch einen Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften

der Universität St. Gallen. Von 1992 bis 2004 war er als

CEO der Debrunner Koenig Gruppe tätig, in der er heute

noch Mitglied des Verwaltungsrats ist. Er war ausserdem

Mitglied des Verwaltungsrats verschiedener schweizerischer

Gesellschaften aus dem privaten wie aus dem

öffentlichen Sektor. Seit 2003 ist er Mitglied des PWT­

Verwaltungsrats, 2005 wurde er zum Vizepräsidenten

gewählt.

Günther Casjens, Mitglied. Deutscher. Geboren 1950.

Gewählt 2005 (bis 2008).

Günther Casjens verfügt über eine Ausbildung als Speditions­

und Schifffahrtskaufmann. Er war von 1974 bis

2004 in verschiedenen Positionen für Hapag­Lloyd tätig,

ab 1983 als stellvertretender Direktor für die Europa /

Far East Services, ab 1987 als Geschäftsführer der North

America Services und ab 1988 als Geschäftsführer der

North und South America Services. Ab 1990 war er stellvertretendes

und von 1991 bis 2004 ordentliches Mitglied

der Hapag­Lloyd­Geschäftsleitung. 2004 wurde er

geschäftsführender Teilhaber und CEO der Nordcapital

Holding GmbH & Cie KG.

Rudolf W. Hug, Mitglied. Schweizer. Geboren 1944.

Gewählt 2005 (bis 2008).

Rudolf W. Hug besitzt einen Doktortitel in Jurisprudenz

der Universität Zürich und ein MBA der INSEAD in

Fontainebleau (Frankreich). 1985 nahm er am Executive

Program der Graduate School of Business der Stanford

University teil. Von 1977 bis 1997 arbeitete er in verschiedenen

Positionen bei der Schweizerischen Kreditanstalt

(heute Credit Suisse). Von 1987 bis 1997 leitete er die

International Division und war Mitglied der Credit Suisse

und Credit Suisse First Boston. Seit 1998 ist er als

unabhängiger Unternehmensberater tätig. Rudolf W. Hug

wird nach dem offiziellen Rücktritt von Gerhard Fischer,

im Anschluss an die Generalversammlung 2007 zum

Päsidenten des Verwaltungsrats gewählt.

Yuichi Ishimaru, Mitglied. Japaner. Geboren 1939.

Gewählt 2005 (bis 2008).

Yuichi Ishimaru besitzt einen Bachelor der Wirtschaftswissenschaft

der Keio Universität. Seit 1963 arbeitete er

für die Marubeni Corporation. Von 1995 bis 1998 war er

Mitglied des Verwaltungsrats von Marubeni sowie COO

der Marubeni America Corporation in New York. Von 1998

bis 2000 arbeitete er als CEO für Marubeni Europe PLC

in London, verantwortlich für Europa und Afrika. Seit 2001

nimmt er zusätzlich die Funktion eines Executive Vice

Presidents sowie seit 2003 diejenige eines Special Advisors

der Marubeni Corporation wahr.

Glen R. Pringle, Mitglied. Amerikaner. Geboren 1947.

Gewählt 2005 (bis 2008).

Glen R. Pringle besitzt Abschlüsse der Universität von

Alabama (Bachelor of Arts des College of Arts and

Sciences). Im Anschluss an seine Studien arbeitete er als

Direktor bei der CENCO Instrument Company. Nach

seiner Tätigkeit als Verkaufsmanager bei der WVMI / WBIL

Radio Station war er ab 1986 als Development Director

für das Alabama Development Office tätig, bis er 1995

Development Direktor der Retirement Systems of

Alabama wurde.

Roger Schmid, Mitglied. Schweizer. Geboren 1959.

Gewählt 2003 (bis 2007).

Roger Schmid besitzt einen Universitätsabschluss in

Rechtswissenschaft sowie einen Doktortitel der Jurisprudenz

der Universität Zürich. Von 1991 bis 1995 war

er Rechtsberater und Direktor bei der Bank Leu, einer

Tochtergesellschaft der Credit Suisse. Er ist seit 2003

Mitglied des Verwaltungsrats. Roger Schmid ist als

Geschäftsführer der Ernst Göhner Stiftung tätig.

Sämtliche Mitglieder des Verwaltungsrats – mit Ausnahme

von Gerhard Fischer während der Periode Januar bis

Oktober 2006 – sind nicht­exekutive Mitglieder, die weder in

PWT noch in einer anderen Konzerngesellschaft operative

Führungsaufgaben wahrnehmen oder in den drei der

Berichtsperiode vorangegangenen Jahren wahrgenommen

haben.

Corporate Governance

Panalpina Geschäftsbericht 2006 61


Corporate Governance

62 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Kein Mitglied des Verwaltungsrats steht mit PWT oder

mit einer anderen Konzerngesellschaft in wesentlichen

geschäftlichen Beziehungen.

3.2 Weitere Tätigkeiten und

Interessenbindungen

Gerhard Fischer, Vizepräsident des Stiftungsrats der

Ernst Göhner Stiftung, Zug.

Wilfried Rutz, Präsident des Stiftungsrats der Ernst

Göhner Stiftung, Zug. Mitglied des Verwaltungsrats

der Debrunner König Holding AG, St. Gallen, und der

Alba Management AG, Olten.

Günther Casjens, Mitglied des Beirats der Deutsche

Bank AG, Hamburg. Mitglied des Beirats der Deutsche

Schiffsbank, Bremen. Mitglied im Beraterkreis der

Temasek­Gruppe, Singapur.

Rudolf W. Hug, Mitglied des Verwaltungsrats der folgenden

Unternehmen: Schweizerische Post, Bern; Orell

Füssli Holding AG, Zürich; Micronas Semiconductor

Holding AG, Zürich; Deutsche Bank (Schweiz) AG,

Zürich; Allreal Holding AG, Baar.

Roger Schmid, Mitglied des Stiftungsrats und Geschäftsführer

der Ernst Göhner Stiftung, Zug. Mitglied des Verwaltungsrats

der Verwaltungs­ und Privatbank (Schweiz)

AG, Zürich, und der AIG Private Equity AG, Zug.

Hiervon abgesehen halten die Mitglieder des Verwaltungsrats

keine weiteren wesentlichen Mandate oder gehen

keinen wesentlichen Aktivitäten nach, die für die Gruppe

wichtig wären.

3.3 Kreuzverflechtungen

Es besteht keine gegenseitige Einsitznahme in Verwaltungsräten

von kotierten Gesellschaften.

3.4 Wahl und Amtszeit

.4.1 Grundsätze des Wahlverfahrens und

Amtszeitbeschränkungen

Die Statuten von PWT sehen keine Gesamterneuerungswahlen

des Verwaltungsrats vor. Die Amtsdauer wird für

jedes Mitglied bei der Wahl festgelegt. Die Verwaltungsräte

werden von der Generalversammlung für die Dauer

von jeweils drei Jahren gewählt. Sie sind jederzeit wieder

wählbar. Das vom Verwaltungsrat genehmigte Organisationsreglement

von PWT sieht für Verwaltungsräte eine

Alterslimite von 72 Jahren vor, die im Einzelfall bei Vorliegen

von besonderen Umständen durch den Verwaltungsrat

bis auf 74 Jahre erhöht werden kann.

.4.2 Erstmalige Wahl und verbleibende Amtsdauer

je pro Mitglied des Verwaltungsrats

Der Zeitpunkt der erstmaligen Wahl und die verbleibende

Amtszeit der einzelnen Verwaltungsräte sind in Ziffer 3.1

dargelegt.

3.5 Interne Organisation

Dem Verwaltungsrat obliegt die oberste Leitung der

Gesellschaft und die Überwachung der Geschäftsführung.

Er vertritt die Gesellschaft nach aussen und besorgt

alle Angelegenheiten, die nach den Bestimmungen des

Schweizerischen Obligationenrechts bzw. des Statuten

nicht an ein anderes Organ übertragen werden können.

Den Statuten entsprechend, hat der Verwaltungsrat ein

Organisationsreglement erlassen und einzelne Geschäftsführungskompetenzen

an die Konzernleitung übertragen.

.5.1 Aufgabenteilung im Verwaltungsrat

Der Verwaltungsrat konstituiert sich selbst und bezeichnet

aus seiner Mitte seinen Präsidenten und Vizepräsidenten.

Der Präsident (in seiner Abwesenheit der Vizepräsident)

überwacht die Tätigkeiten der Konzernleitung und

kann regelmässig an den Sitzungen der Konzernleitung

teilnehmen. Der Internal Auditor sowie der Corporate

Secretary (in seiner Funktion als Sekretär des Verwaltungsrats)

sind dem Präsidenten direkt unterstellt.

.5.2 Personelle Zusammensetzung sämtlicher

Verwaltungsratsausschüsse, deren Aufgaben und

Kompetenzabgrenzung

Der Verwaltungsrat verfügt über zwei Ausschüsse.

Der Prüfungsausschuss (Audit Committee), gebildet von

den Verwaltungsratsmitgliedern Wilfried Rutz (Präsident),

Rudolf Hug und Roger Schmid, unterstützt den Verwaltungsrat

bei der Beaufsichtigung des Rechnungswesens,

der Finanzberichterstattung und der Wirksamkeit der

internen und externen Revision unter Einbezug des Risikomanagements.

Der Prüfungsausschuss überprüft den

Jahresabschluss und die publizierten Quartalsabschlüsse

und unterhält regelmässige Kontakte sowohl mit dem

Konzernprüfer als auch dem Internal Auditor. In diesem

Zusammenhang nimmt er detaillierte Berichte des Konzernprüfers

und Halbjahresberichte der internen Revision

entgegen. Er ist damit in der Lage, die Qualität und das

Funktionieren und Zusammenwirken der Kontrollsysteme

zu überprüfen, Prüfungsprioritäten festzulegen sowie

vorgeschlagene Massnahmen einzuleiten und deren

Umsetzung zu begleiten. Der Prüfungsausschuss legt die

Organisation der internen Revision fest, verabschiedet

deren Organisationsreglement (Internal Audit Charter)

und genehmigt die Jahresplanung von Internal Audit. Im

Rahmen des Risikomanagements nimmt der Prüfungsausschuss

jährlich den umfassenden und gewichteten

Risikobericht der Konzernleitung (Risk Map) entgegen und

verabschiedet entsprechende Massnahmen zur Risikokontrolle

und Risikominimierung. Im Berichtsjahr sind

sieben halbtägige Sitzungen durchgeführt worden, wobei

eine Sitzung der Aufarbeitung der im Dezember 2005

aufgedeckten Buchungsmanipulationen bei der Gesellschaft

Panalpina Airfreight Management AG (heute

Panalpina Air & Ocean AG) gewidmet war. Anlässlich

dieser Sitzungen fanden direkte Gespräche mit dem

Konzernprüfer und der internen Revision statt. An vier

Sitzungen waren Vertreter des Konzernprüfers und an

drei Sitzungen war der Internal Auditor anwesend. Die

Konzernleitung ist an den Sitzungen regelmässig durch


den CEO, den CFO und den Corporate Secretary

vertreten.

Der Personalausschuss (Compensation & Nomination

Committee) wird gebildet von den Verwaltungsratsmitgliedern

Gerhard Fischer (Präsident), Wilfried Rutz

und Roger Schmid. Er ist zuständig für die Begleitung

von Auswahlprozessen für Konzernleitungsmitglieder

und Verwaltungsräte und für die Festlegung von Grundsätzen

für die Entschädigung der Mitglieder des Verwaltungsrats

und der Konzernleitung und weiterer Mitglieder

des höheren Kaders. Überdies überprüft der Ausschuss

die Beteiligungs­ und Optionsprogramme von Panalpina

und stellt dem Verwaltungsrat diesbezüglich Antrag.

Im Berichtsjahr sind sechs ca. zweistündige Sitzungen

durchgeführt worden. Die Konzernleitung ist an den

Sitzungen regelmässig durch den CEO, den Chief Administrative

Officer und den Corporate Secretary vertreten.

Beide Ausschüsse tagen grundsätzlich im Vorfeld von

Verwaltungsratssitzungen. Die Präsidenten der Ausschüsse

informieren den Verwaltungsrat anlässlich dessen

Sitzungen über wesentliche behandelte Themenbereiche

und getroffene Entscheidungen. Sie unterbreiten

Beschlussvorlagen, die in die Genehmigungskompetenz

des Verwaltungsrats fallen.

Auftrag, Organisation, Pflichten und Zusammenarbeit

mit dem Verwaltungsrat sind in den entsprechenden

Reglementen vom 24. August 2005 im Einzelnen geregelt.

Die Gesamtverantwortung des Verwaltungsrats wird

durch diese beiden Ausschüsse nicht beeinflusst.

.5. Arbeitsweise des Verwaltungsrats und seiner

Ausschüsse

Der Verwaltungsrat hat im Berichtsjahr sechs halbtägige

Sitzungen sowie zwei Telefonkonferenzen abgehalten.

Die Konzernleitung ist an den Sitzungen jeweils durch

den CEO, den CFO und den Corporate Secretary vertreten.

In dringenden Fällen können Beschlüsse mittels

Telefonkonferenz oder auf dem Zirkulationsweg herbeigeführt

werden.

Der Verwaltungsrat wird von der Konzernleitung anlässlich

jeder Sitzung über den Geschäftsverlauf, die Entwicklung

von Finanzkennzahlen sowie das Debitorenmanagement

informiert. Vierteljährlich erfolgt das Reporting

mittels detaillierten Finanzzahlen über die konsolidierten

Gruppen­, Regionen­ und Geschäftssegmentergebnisse.

Die Sitzungsunterlagen und die für Beschlüsse notwendige

ausführliche schriftliche Dokumentation sowie die

Sitzungsprotokolle werden den Verwaltungsratsmitgliedern

zeitgerecht zugestellt.

3.6 Kompetenzregelung

Der Verwaltungsrat hat im Rahmen von Gesetz und Statuten

die Verantwortung für die Entwicklung und Implementierung

der Konzernstrategie sowie die Überwachung

der Geschäfts­ und Ertragsentwicklung der Konzerngesellschaften

an die Konzernleitung übertragen.

Das Organisationsreglement des Verwaltungsrats vom

27. Oktober 2006 regelt die Zusammenarbeit zwischen

Verwaltungsrat, dessen Präsidenten und der Konzernleitung.

Ein detaillierter Aufgaben­ und Kompetenzkatalog

enthält den finanziellen Rahmen, den der Verwaltungsrat

der Konzernleitung zur effizienten Abwicklung des Tagesgeschäfts

zur Verfügung stellt. Im Organisationsreglement

sind auch die einzelnen Reporting­Pflichten der Konzernleitung

auf Gruppen­ und Holdingebene abgebildet.

3.7 Informations­ und Kontrollinstrumente

gegenüber der Geschäftsleitung

Der Verwaltungsrat wird von der Konzernleitung regelmässig

über den Geschäftsverlauf informiert. Feste Bestandteile

dieses Reportings sind detaillierte finanzielle

Berichte über die monatlichen Ergebnisse sowie über

die konsolidierten Quartalsergebnisse je Region und

Geschäftssegment (mit aktuellen Zahlen, Vorjahres­ und

Budgetvergleich), die inhaltliche Darstellung der Geschäftsentwicklung

in sämtlichen Regionen und Geschäftssegmenten

(inkl. Fokus auf Problemorganisationen), die

Darstellung der Debitoren­ und Kreditorenentwicklung

(inkl. DSO / DPO) sowie des Nettoumlaufvermögens.

Der Präsident des Verwaltungsrats nimmt sporadisch an

Sitzungen der Konzernleitung teil und erhält regelmässig

und zeitgerecht die entsprechenden Sitzungsprotokolle.

Der CEO und einzelne Konzernleitungsmitglieder nehmen

regelmässig an den Sitzungen des Verwaltungsrats und

seiner Ausschüsse teil. Für Einzelheiten wird auf Ziffern

3.5.2. und 3.5.3 verwiesen.

Der Prüfungsausschuss des Verwaltungsrats überwacht

und beurteilt die Tätigkeiten der internen Revision sowie

deren Zusammenarbeit mit dem Konzernprüfer. Der Prüfungsausschuss

erhält Halbjahresberichte der internen

Revision und nimmt auch den umfassenden jährlichen

Risikobericht der Konzernleitung entgegen. Der Prüfungsausschuss

genehmigt die vorgeschlagenen Massnahmen

zur Risikokontrolle und Risikominimierung und genehmigt

die Jahresplanung der internen Revision, die sich auch

auf den Risikobericht abstützt. Für weitere Einzelheiten

wird auf Ziffer 3.5.2 verwiesen.

4. Konzernleitung

4.1 Mitglieder der Konzernleitung

Die biografischen Daten der Mitglieder lauten wie folgt:

Monika Ribar, Chief Executive Officer (CEO).

Schweizerin. Mitglied der Konzernleitung seit 2000 und

CEO seit Oktober 2006. Geboren 1959.

Monika Ribar trat 1991 in die Gruppe ein. Sie hatte verschiedene

Funktionen in den Bereichen Controlling, IT

und Global Project Management inne. Von 2000 bis 2005

war sie CIO (Chief Information Officer) der Gruppe und

Mitglied der Konzernleitung. 2005 wurde sie zum CFO der

Gruppe und im Juni 2006 zur designierten CEO ernannt.

Sie hat die CEO­Funktion im Oktober 2006 übernommen.

Monika Ribar besitzt einen Universitätsabschluss in

Finanzwirtschaft und Controlling der Universität St. Gallen.

1999 absolvierte sie das Executive Program der Graduate

School of Business der Stanford University, Palo Alto,

Kalifornien.

Corporate Governance

Panalpina Geschäftsbericht 2006 6


Corporate Governance

64 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Jörg Eggenberger, Chief Operations Officer. Schweizer.

Mitglied der Konzernleitung seit 2000. Geboren 1961.

Verantwortlich für Operations Air & Ocean, Procurement

Air & Ocean, und Business Processes & Quality, Agent

Relations, Security und Panprojects.

Jörg Eggenberger trat Panalpina 1977 bei und war in verschiedenen

Positionen tätig. Von 1981 bis 1982 nahm

er eine Managementposition für Panalpina London wahr,

worauf er bei der Schweizer Niederlassung in der Marketing­und­Sales­Abteilung

arbeitete. Von 1985 bis 1988 war

er wiederum in einer Führungsposition für Panalpina in

Melbourne tätig. 1989 arbeitete er als Manager in Taipei

und wurde 1990 zum Niederlassungsleiter von Panalpina

Melbourne ernannt. Von 1990 bis 1991 war er bei der

Air Sea Broker (heute Panalpina CPC Air) für den Fernen

Osten zuständig. 1991 wurde er Leiter der Seefracht­

Abteilung am Konzernhauptsitz. 1998 wurde Jörg Eggenberger

Geschäftsführer der Westafrika­Division von

Air Sea Broker. 2000 wurde er als COO für die östliche

Hemisphäre Mitglied der Konzernleitung. 2002 wurde er

zum CEO für die Region Afrika / Mittlerer Osten / Zentralasien

/ GUS­Staaten ernannt. Seit 2005 war er zunächst

als COO der Gruppe tätig. Nach erfolgter Ernennung

von John Klompers als Chief Marketing & Sales Officer

im Oktober 2006 ist er als Chief Operations Officer tätig.

Jörg Eggenberger ist ausgebildeter Speditionskaufmann.

2004 absolvierte er einen Senior Management­Kurs an

der Columbia University, New York.

Christoph Hess, General Counsel und Corporate Secretary.

Schweizer. Mitglied der Konzernleitung seit 2006.

Geboren 1955. Verantwortlich für Corporate Legal

Services, Insurance und Corporate Communications.

Christoph Hess stiess 1994 als Chefjurist und Sekretär des

Verwaltungsrats sowie der Konzernleitung zur Gruppe.

Er steht in seiner Funktion u.a. den Konzernbereichen

Recht / Versicherung und Unternehmenskommunikation

vor. Christoph Hess besitzt einen Universitätsabschluss

in Rechtswissenschaft der Universität Basel und ein

Rechtsanwaltspatent.

Jürg Honegger, Chief Financial Officer (CFO). Schweizer.

Mitglied der Konzernleitung seit Oktober 2006. Geboren

1964. Verantwortlich für Financial Reporting, Tax Management,

Corporate Treasury, Controlling und Credit Control

sowie Investor Relations.

Jürg Honegger war zunächst als Controller bzw. Auditor

für Firmen in Mexiko und der Schweiz tätig. Von 1994

bis 2004 war er für die Volcafe Gruppe zunächst als

Assistant des Group CFO am Hauptsitz, anschliessend

als Finanzchef für Kolumbien und später als Geschäftsführer

für deren Niederlassung in Uganda verantwortlich.

1999 wurde er zum Group CFO und Mitglied der Konzernleitung

berufen. Diese Funktion hatte er bis 2004 inne.

Nach deren Übernahme der Volcafe Gruppe war er von

2004 bis 2006 als Group Treasurer und Divisional

Finance Director der neuen Eigentümerin, ED & F MAN

Holdings Ltd. in London tätig.

Jürg Honegger besitzt einen Universitätsabschluss in

Wirtschaftswissenschaften (lic. oec. HSG) der Universität

St. Gallen.

John Klompers, Chief Marketing & Sales Officer.

Holländer. Mitglied der Konzernleitung seit Oktober 2006.

Geboren 1964. Verantwortlich für Marketing & Sales,

Key Account Management, Industry Verticals, Supply

Chain Management sowie Oil and Gas.

John Klompers stiess 1995 als Marketing und Sales Executive

zu ChartAir Europe (einer Gesellschaft, die 1996

von Panalpina übernommen wurde). 1997 übernahm er

die Verantwortung für Panalpina Eindhoven sowie das

Management der globalen Kundenbeziehungen zu einem

der weltweit führenden Elektronikkonzerne. 1999 wurde

er zum Geschäftsführer von Panalpina Holland und 2003

zum Geschäftsführer Benelux (zuständig für die Landesorganisationen

in Holland, Belgien und Luxemburg)

ernannt. 2005 folgte seine Ernennung zum Regional CEO

für Europa.

John Klompers besitzt Hochschuldiplome in Wirtschaft,

Supply Chain Management und Marketing der Fachhochschulen

in Eindhoven und Utrecht.

Roland Wider, Chief Administrative Officer. Schweizer.

Mitglied der Konzernleitung seit 2002. Geboren 1959.

Verantwortlich für Human Resources, Corporate Information

Technology, Project Management und Management

Information System.

Roland Wider stiess 2002 als CFO und Mitglied der

Konzernleitung zu Panalpina. 2005 wurde er zum Chief

Administrative Officer der Gruppe ernannt. Vor seiner

Zeit bei Panalpina arbeitete er in unterschiedlichen Führungspositionen

bei verschiedenen Unternehmen in

der Schweiz und in Asien. Von 1996 bis 1999 war er für

Kühne + Nagel in Hongkong als Regional CFO für die

Asien­Pazifik­Region zuständig. Roland Wider besitzt

einen Wirtschaftsabschluss der Höheren Wirtschafts­ und

Verwaltungsschule Zürich und ein Diplom als Buchprüfer

der Schweizerischen Treuhand­ und Revisionskammer.

Roland Wider verliess das Unternehmen im April 2007.

4.2 Weitere Tätigkeiten und

Interessenbindungen

Monika Ribar, Mitglied des Verwaltungsrats der Bank

Julius Bär AG, Zürich. Mitglied des Verwaltungsrats der

Logitech International SA, Romanel / Morges.

John Klompers, Mitglied des Verwaltungsrats der

Luxair SA, Luxemburg (vorbehältlich seiner Wahl durch

die Luxair Aktionärsversammlung 2007)

4.3 Managementverträge

Es bestehen keine Managementverträge mit Drittpersonen

ausserhalb des Konzerns.


5. Entschädigungen, Beteiligungen

und Darlehen

5.1 Inhalt und Festsetzungsverfahren

der Entschädigungen und der Beteiligungsprogramme

Die Entschädigungen sowie die Grundsätze von Aktienbeteiligungs­

und Optionsprogrammen für Verwaltungsrat

und Konzernleitung werden durch den Verwaltungsrat

auf Antrag des Personal­ausschusses festgelegt und

genehmigt.

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten eine garantierte

jährliche Entschädigung. Die Mitglieder der Konzernleitung

erhalten eine Vergütung, die aus einem fixen

Basissalär nebst Spesenpauschalen sowie einem Bonus

besteht, der vom operativen Konzernergebnis (Normalized

EBIT) und der Erreichung individueller Leistungsziele

abhängig ist. Der Zielbonus beträgt je nach Konzernleitungsmitglied

zwischen 50% und 100% des jährlichen

Basissalärs.

Sowohl die Verwaltungsräte als auch die Konzernleitungsmitglieder

hatten die Möglichkeit, sich am Aktien­ und

Beteiligungsprogramm, das 2005 eingeführt und im

Berichtsjahr in modifizierter Form fortgesetzt wurde, auf

freiwilliger Basis zu beteiligen. Einzelheiten dazu sind

unter Ziffer 5.6 offengelegt.

Die Verträge mit Konzernleitungsmitgliedern sehen vor,

dass ab Geschäftsjahr 2007 50% des jeweiligen Bonus

in bar und 50% in Form von Aktien nach Massgabe

des dannzumaligen Aktienbeteiligungs­ und Optionsprogramms

ausgeschüttet wird.

5.2 Entschädigungen an amtierende Organmitglieder

(Verwaltungsrat und Konzernleitung)

Die Summe aller im Geschäftsjahr bezahlten Entschädigungen

für den Verwaltungsrat und die Konzernleitung

betrug CHF 7 877 000*, wovon CHF 1 240 000* an die

(nicht­exekutiven) Mitglieder des Verwaltungsrats und

CHF 6 637 000* an den exekutiven Verwaltungsratspräsidenten

und die Mitglieder der Konzernleitung flossen.

An ein im Berichtsjahr ausgeschiedenes Konzernleitungsmitglied

wurde eine Abgangsentschädigungen von

CHF 2 709 000 bezahlt.

5.3 Entschädigungen an ehemalige Organmitglieder

(Verwaltungsrat und Konzernleitung)

Im Berichtsjahr wurden keine Entschädigungen an in der

Vorperiode oder früher ausgeschiedene Mitglieder der

Konzernleitung oder des Verwaltungsrats ausgerichtet.

5.4 Aktienzuteilung im Berichtsjahr

Abgesehen von dem unter Ziffer 5.6 offen gelegten Aktienbeteiligungs­

und Optionsprogramm wurden keine Aktien

bzw. Optionen an Mitglieder des Verwaltungsrats oder

der Konzernleitung oder an diesen nahe stehende Personen

zugeteilt.

* Beträge auf CHF 1000 gerundet.

5.5 Aktienbesitz

Zum Bilanzstichtag wurde die folgende Anzahl Aktien

durch Mitglieder des Verwaltungsrats bzw. der Konzernleitung

(oder durch diesen nahe stehende Personen) im

Eigentum gehalten:

Mitglieder des Verwaltungsrats sowie diesen nahe

stehende Personen halten zum Bilanzstichtag folgende

Aktien:

Name Anzahl PWT Namenaktien

Gerhard Fischer 8 180

Wilfried Rutz 8 250

Günther Casjens 8 950

Rudolf W. Hug 4 450

Yuichi Ishimaru 8 050

Glen R. Pringle 3 000

Roger Schmid 10 550

Total 51 4 0

Mitglieder der Konzernleitung sowie diesen nahe

stehende Personen halten zum Bilanzstichtag folgende

Aktien:

Name Anzahl PWT Namenaktien

Monika Ribar 5 550

Jörg Eggenberger 5 626

Christoph Hess 1 250

John Klompers 2 500

Roland Wider 2 800

Total 1 26

5.6 Optionen

PWT hat 2005 ein Aktienbeteiligungs­ und Optionsprogramm

eingeführt, wonach den Mitgliedern des Verwaltungsrats

insgesamt 26 250 PWT­Namenaktien und den

Mitgliedern der Konzernleitung insgesamt 15 000 PWT­

Namenaktien zum Kauf angeboten wurden. Die Mitglieder

des Verwaltungsrats haben insgesamt 23 700 Namenaktien

und die damaligen Mitglieder der Konzernleitung

haben sämtliche 15 000 Namenaktien zum Emissionspreis

von CHF 80.00 je Namenaktie gekauft. Die im Rahmen

dieses Programms gezeichneten Aktien waren bis

zum 16. September 2006 für den Verkauf gesperrt. Mit

jeder gekauften Aktie wurden gleichzeitig zwei Optionen

erworben, die je zum Bezug einer Aktie zum vorgenannten

Emissionspreis berechtigen. Die Option konnte ab dem

17. September 2006 und für die Dauer von zwei Jahren

(d. h. bis zum 16. September 2008) ausgeübt werden;

soweit dies nicht geschieht, verfällt die Option.

Im Juni des Berichtsjahres wurde ein leicht modifiziertes

zweites Aktienbeteiligungs­ und Optionsprogramm eingeführt,

wonach den Mitgliedern des Verwaltungsrats

insgesamt 12 600 PWT­Namenaktien und den Mitgliedern

der Konzernleitung insgesamt 5 400 PWT­Namenaktien

zum Kauf angeboten wurden. Im Rahmen dieses Programms

haben die Mitglieder des Verwaltungsrats

insgesamt 12 600 Namenaktien und die Mitglieder der

Konzernleitung insgesamt 5 400 Namenaktien zum

Corporate Governance

Panalpina Geschäftsbericht 2006 65


Corporate Governance

66 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Bezugspreis von 75% des durchschnittlichen Schlusskurses

der Aktien an der SWX in den Monaten Januar bis

Mai 2006 (CHF 111.30) erworben. Die im Rahmen dieses

Programms gezeichneten Aktien sind während eines

Jahres, d. h. bis zum 11. Juni 2007 für den Verkauf ge­

sperrt. Mit jeder gezeichneten Aktie wurde eine Option

erworben, die zu je einem Drittel nach Ablauf eines Jahres,

bzw. zwei respektive drei Jahren zugeteilt wird (Vesting

Period). und zum Bezug einer Aktie zum vorgenannten

Preis von CHF 111.30 berechtigen. Die Optionen können

nach erfolgter Zuteilung bis zum 11. Juni 2012 ausgeübt

werden. Soweit dies nicht geschieht, verfällt die Option.

Mitglieder des Verwaltungsrats sowie diesen nahe stehende

Personen halten zum Bilanzstichtag (unter Vorbehalt

der definitiven Zuteilung) folgende Optionen:

Zuteilungs­ Anzahl

Name jahr Optionen Laufzeit

Gerhard Fischer 2005 7 500 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Wilfried Rutz 2005 4 500 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Günther Casjens 2005 0 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Rudolf W. Hug 2005 0 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Yuichi Ishimaru 2005 5 000 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Glen R. Pringle 2005 2 400 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Roger Schmid 2005 7 500 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Total 500

Mitglieder der Konzernleitung sowie diesen nahe stehende

Personen halten zum Bilanzstichtag (unter Vorbehalt

der definitiven Zuteilung) folgende Optionen:

Zuteilungs­ Anzahl

Name jahr Optionen Laufzeit

Monika Ribar 2005 7 500 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Jörg Eggenberger 2005 3 750 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Christoph Hess 2005 2 000 2005 – 2008

2006 600 2006 – 2012

John Klompers 2005 5 000 2005 – 2008

Roland Wider 2005 2 500 2005 – 2008

2006 1 800 2006 – 2012

Total 26 50

5.7 Zusätzliche Honorare und Vergütungen

Im Geschäftsjahr wurden weder an Mitglieder des Verwaltungsrats

noch an diesen nahe stehende Personen

zusätzlich zur Verwaltungsratsentschädigung Beratungsleistungen

ausbezahlt.

5.8 Organdarlehen

Weder an Mitglieder des Verwaltungsrats noch an

Mitglieder der Konzernleitung wurden Darlehen gewährt.

5.9 Höchste Gesamtentschädigung

Das Mitglied des Verwaltungsrats mit der höchsten

Summe aller Entschädigungen hat im Berichtsjahr einen

Gesamtbetrag von CHF 1 664 000 erhalten. Dieses Mitglied

hat im Berichtsjahr 1 800 PWTN Namenaktien nach

Massgabe des in Ziffer 5.6 dargestellten Aktienbeteiligungs­

und Optionsprogramms käuflich erworben. Damit

wurden insgesamt 1 800 Optionen zugeteilt, die nach

Ablauf der Sperrfristen bis spätestens 2012 zum Bezug

je einer Aktie zum Preis von CHF 111.30 berechtigen.

6. Mitwirkung der Aktionäre

6.1 Stimmrechtsbeschränkung und ­vertretung

Jede PWT­Aktie hat in der Generalversammlung eine

Stimme. Die Statuten sehen allerdings vor, dass bei der

Ausübung des Stimmrechts kein Aktionär direkt oder

indirekt für eigene oder vertretene Aktien zusammen mehr

als 5% sämtlicher Aktienstimmen auf sich vereinigen

kann.

Die Statuten sehen eine Gruppenklausel vor.

Die Stimmrechtsbeschränkung findet keine Anwendung

auf die Ausübung des Stimmrechts durch den Organvertreter

und den unabhängigen Stimmrechtsvertreter. Der

Verwaltungsrat kann mit Banken in Abweichung der vorgenannten

Stimmrechtsbeschränkung Vereinbarungen

treffen, um die Ausübung des Depotstimmrechts zu

ermöglichen.

Die Ernst Göhner Stiftung ist von der Stimmrechtsbeschränkung

nicht betroffen, weil sie die PWT­Aktien

bereits vor Einführung der Stimmrechtsbeschränkung

hielt (sog. grandfathering).

Die Aufhebung und Änderung der statutarischen Stimmrechtsbeschränkung

bedarf des Beschlusses der

Generalversammlung, der mindestens zwei Drittel der

vertretenen Aktienstimmen auf sich vereinigt.

Der Aktionär kann sich an der Generalversammlung mit

schriftlicher Vollmacht durch seinen gesetzlichen Vertreter,

einen anderen stimmberechtigten Aktionär, den Organvertreter,

den unabhängigen Stimmrechtsvertreter oder

einen Depotvertreter vertreten lassen.

6.2 Statutarische Quoren

Es gelten grundsätzlich die gesetzlichen Quoren. In

Ergänzung zu den im Gesetz vorgesehen Fällen, in denen

eine Zweidrittelmehrheit der vertreten Aktienstimmen

gefordert ist, unterliegen folgende Beschlüsse dem entsprechenden

Quorum:


• die Aufhebung und Änderung der Übertragungsbeschränkungen;

• die Aufhebung und Änderung der Stimmrechtsbeschränkung;

• die Umwandlung von Namenaktien in Inhaberaktien;

• die Auflösung der Gesellschaft mit Liquidation;

• die Abberufung von mehr als zwei Verwaltungsratsmitgliedern;

• die Aufhebung der entsprechenden Statutenbestimmung

sowie die Abschaffung oder Erleichterung des

darin genannten Quorums. Ein Beschluss über die

Erhöhung des entsprechenden Quorums hat mindestens

die im erhöhten Quorum vorgesehene Zustimmung

auf sich zu vereinigen.

6.3 Einberufung der Generalversammlung

Es bestehen keine vom Gesetz abweichenden Regeln

zur Einberufung der Generalversammlung.

6.4 Traktandierung

Aktionäre, die einzeln oder gemeinsam Aktien im Nennwert

von CHF 1 Million vertreten, können die Traktandierung

eines Verhandlungsgegenstandes verlangen.

Traktandierungsbegehren sind 60 Tage vor der Generalversammlung

schriftlich bei PWT einzureichen.

6.5 Eintragungen im Aktienbuch

Namenaktien kann nur vertreten, wer als Aktionär (oder

gegebenenfalls als Nominee) im PWT­Aktienbuch eingetragen

ist. Aktionäre (oder eingetragene Nominees), die

nicht persönlich an der Generalversammlung teilnehmen

können, sind berechtigt, einen Bevollmächtigten nach

Massgabe der Statuten zu ernennen, der sie mittels einer

schriftlichen Vollmacht an der Generalversammlung vertreten

kann.

Das Aktienbuch bleibt für die Festlegung der Stimmrechtsverhältnisse

mit Einberufung der Generalversammlung

(d. h. nach Versand der Einladungen zur Generalversammlung)

bis einen Tag nach der Generalversammlung für

Eintragungen gesperrt.

7. Kontrollwechsel und

Abwehrmassnahmen

7.1 Angebotspflicht

Es bestehen keine Opting­out­ oder Opting­up­

Regelungen.

7.2 Kontrollwechselklauseln

Weder Mitglieder des Verwaltungsrats noch Mitglieder

der Konzernleitung haben in ihren Verträgen Kontrollwechselklauseln.

8. Revisionsstelle

8.1 Dauer des Mandats und Amtsdauer des

leitenden Revisors

Das Mandat für die Revision und die Konzernprüfung

wurde erstmals für das Geschäftsjahr 1972 mit Annahmeerklärung

vom Mai 1972 von PricewaterhouseCoopers

AG, Basel, (PwC) übernommen.

Der leitende Revisor, Thomas Brüderlin, der für das

Mandat verantwortlich ist, trat das Mandat 2001 an.

8.2 Revisionshonorar

Als Revisionshonorar wurden für das Berichtjahr laut

Finanzbuchhaltung CHF 2 895 000 in Rechnung gestellt.

8.3 Zusätzliche Honorare

Zusätzlich wurden der Revisionsgesellschaft PwC im

Geschäftsjahr CHF 765 000 für weitere Beratungsdienstleistungen

vergütet.

8.4 Aufsichts­ und Kontrollinstrumente

gegenüber der Revision

Die externe Revision wird durch den Prüfungsausschuss

des Verwaltungsrats beaufsichtigt und kontrolliert. Die

Revisionsstelle berichtet auch an den Prüfungsausschuss

und nimmt periodisch und auf Anforderung des Ausschusses

an dessen Sitzungen teil (vgl. Anmerkungen zu

Ziffer 3.5).

9. Informationspolitik

Panalpina informiert regelmässig auf ihrer Internet­Website

www.panalpina.com über alle wesentlichen Ereignisse,

organisatorischen Veränderungen und (vierteljährlichen)

Geschäftsergebnisse. Sämtliche Pressemitteilungen sind

dort zugänglich und Website­Besucher können die automatische

Zustellung von Medienmitteilungen per E­Mail

anfordern. Sämtliche Druckerzeugnisse wie Geschäftsberichte,

Kundenmagazine und Verkaufsbroschüren sind

online verfügbar. Die Termine der Generalversammlung

und der voraussichtlichen Publikation von Quartalsergebnissen

sind im Geschäftsbericht und im Finanzkalender

der Website (unter Investor Relations) genannt.

www.panalpina.com/cg

Corporate Governance

Panalpina Geschäftsbericht 2006 6


68 Panalpina Geschäftsbericht 2006


Konzern­ und

Jahresrechnung 2006

Inhalt

Konzernrechnung 2006

Konsolidierte Erfolgsrechnung 70

Konsolidierte Bilanz 71

Konsolidierte Aufstellung

über erfasste Erträge und

Aufwendungen 72

Veränderung des konsolidierten

Eigenkapitals 73

Konsolidierte

Geldflussrechnung 74

Anhang zur Konzernrechnung 75

Wesentliche Konzern­ und

Beteiligungsgesellschaften 109

Bericht des Konzernprüfers 112

Kennzahlen in CHF

Fünfjahresübersicht 113

Bilanz in CHF

Fünfjahresübersicht 115

Kennzahlen in EUR

Fünfjahresübersicht 116

Bilanz in EUR

Fünfjahresübersicht 118

Jahresrechnung 2006

der Panalpina Welttransport

(Holding) AG

Erfolgsrechnung 120

Bilanz per 31. Dezember

(vor Gewinnverwendung) 121

Anhang zur Jahresrechnung 122

Gewinnverwendung 124

Bericht der Revisionsstelle 125

Informationen für Investoren 126

Panalpina Geschäftsbericht 2006 6


Konzernrechnung 2006

70 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Konsolidierte Erfolgsrechnung

per 31. Dezember 2006 und 2005

in tausend CHF Anhang 2006 2005 1

Speditionsleistungen 9 301 215 8 280 285

Zölle, Abgaben und Steuern (1 565 979) (1 331 620)

Nettoumsatz aus Speditionsleistungen 5 7 735 236 6 948 665

Aufwand für bezogene Speditionsleistungen 5 (6 144 403) (5 540 997)

Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) 5 1 590 833 1 407 668

Personalaufwand 6 (886 857) (843 717)

Sonstiger Betriebsaufwand 7 (391 208) (361 735)

Erfolg aus dem Verkauf von Anlagen 8 (99) 11 954

Abschreibungen auf Sachanlagen 14 (34 777) (36 242)

Abschreibungen auf immaterielle Anlagen 15 (16 383) (12 121)

Wertminderungen von finanziellen Vermögenswerten 15 (511) (174)

Betriebsergebnis (Ebit) 260 998 165 633

Finanzertrag 9 12 230 15 638

Finanzaufwand 9 (33 157) (23 389)

Ergebnis vor Steuern 240 071 157 882

Steuern 10 (56 561) (37 576)

Periodenergebnis 183 510 120 306

Zuzurechnen an:

Aktionäre des Konzerns 181 599 117 355

Minderheitsanteile 21 1 911 2 951

Periodenergebnis 183 510 120 306

Ergebnis je Aktie (in CHF)

– unverwässert 11 7.34 4.71

– verwässert 11 7.33 4.70

1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.


Konsolidierte Bilanz

per 31. Dezember 2006 und 2005

Aktiven

in tausend CHF Anhang 2006 2005 1

Umlaufvermögen

Flüssige Mittel 371 352 224 829

Wertschriften 2 524 5 384

Forderungen aus Leistungen 12 1 185 459 1 108 443

Noch nicht abgerechnete Leistungen 135 393 82 459

Sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen 13 77 974 64 482

Total Umlaufvermögen 1 772 702 1 485 597

Anlagevermögen

Sachanlagen 14 161 548 152 450

Finanzanlagen und übrige Anlagen 15 44 365 43 041

Immaterielle Anlagen 15 102 358 108 792

Latente Steueransprüche 18 27 286 29 999

Total Anlagevermögen 335 557 334 282

Total Aktiven 2 108 259 1 819 879

Passiven

in tausend CHF Anhang 2006 2005 1

Kurzfristiges Fremdkapital

Verbindlichkeiten aus Leistungen 501 051 437 375

Übrige Verbindlichkeiten und passive Rechnungsabgrenzungen 157 029 146 115

Abgegrenzte Speditionsleistungen 220 620 157 592

Finanzverbindlichkeiten 19 24 239 18 799

Sonstige Verbindlichkeiten 16 76 442 67 916

Steuerverbindlichkeiten 30 707 27 685

Total kurzfristiges Fremdkapital 1 010 088 855 482

Langfristiges Fremdkapital

Finanzverbindlichkeiten 19 3 248 1 644

Rückstellungen 17 101 344 83 733

Latente Steuerverbindlichkeiten 18 15 873 21 170

Total langfristiges Fremdkapital 120 465 106 547

Total Fremdkapital 1 130 553 962 029

Eigenkapital

Aktienkapital 20 50 000 50 000

Eigene Aktien 20 (15 022) (20 000)

Reserven 934 708 820 893

Ausgegebenes Aktienkapital und Reserven der Aktionäre von Panalpina 969 686 850 893

Minderheitsanteile 21 8 020 6 957

Total Eigenkapital 977 706 857 850

Total Passiven 2 108 259 1 819 879

1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 71


Konzernrechnung 2006

72 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Konsolidierte Aufstellung über erfasste

Erträge und Aufwendungen

per 31. Dezember 2006 und 2005

in tausend CHF Anhang 2006 2005

Im Eigenkapital erfasste Beträge Vorsorgeplan

Leistungsorientierte Vorsorgespläne

– Versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) 23 (14 724) 21 825

– Auswirkung der Limite gemäss Paragraph 58b 23 2 527 (24 709)

– Umrechnungsdifferenzen 23 (2 146) (75)

Andere langfristige Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

– Erstmalige Einführung (295) (722)

Steuern auf Positionen, welche direkt im Eigenkapital erfasst wurden 18 4 281 983

Umrechnungseffekte bei auswärtigen Gesellschaften (8 114) 35 676

Direkt im Eigenkapital erfasstes Nettoergebnis (18 471) 32 978

Periodenergebnis 183 510 120 306

Total Ergebnis für das laufende Jahr 165 039 153 284

Zuzurechnen an Aktionäre des Konzerns 163 128 150 333

Zuzurechnen an Minderheitsaktionäre 1 911 2 951


in tausend CHF

Veränderung des konsolidierten

Eigenkapitals

per 31. Dezember 2006 und 2005

Anhang

Aktien-

kapital

Zuzurechnen an Aktionäre des Konzerns

Eigene

Aktien

Kapital-

reserven

Umrechnungsdifferenzen

Gewinn-

reserven

Total

Minderheitsanteile

Konzernrechnung 2006

Eigen-

kapital

Total

Angepasster Bestand per 1. Januar 2005

Leistungsorientierte Vorsorgepläne

– Versicherungsmathematische Gewinne

50 000 0 (87 950) (87 264) 909 639 784 425 3 484 787 909

(Verluste) 23 21 825 21 825 21 825

– Auswirkung der Limite gemäss Paragraph 58b 23 (24 709) (24 709) (24 709)

– Umrechnungsdifferenzen 23 (75) (75) (75)

Andere langfristige Leistungen nach

Beendigung des Arbeitsverhältnisses

– Erstmalige Einführung in Frankreich

Umrechnungseffekte bei auswärtigen

(722) (722) (722)

Gesellschaften

Steuern auf Positionen, welche direkt im

29 994 29 994 618 30 612

Eigenkapital erfasst wurden

Direkt im Eigenkapital erfasstes

18 983 983 983

Nettoergebnis 0 0 (2 698) 29 994 0 27 296 618 27 914

Periodenergebnis 117 355 117 355 2 951 120 306

Total Ergebnis für das laufende Jahr 0 0 (2 698) 29 994 117 355 144 651 3 569 148 220

Dividendenzahlungen 20 (60 000) (60 000) (96) (60 096)

Anteilsbasierte Vergütungen 24 1 817 1 817 1 817

Veränderung eigener Aktien, netto 20 (20 000) (20 000) (20 000)

Stand 31. Dezember 2005 50 000 (20 000) (90 648) (57 270) 968 811 850 893 6 957 857 850

Stand 1. Januar 2006

Leistungsorientierte Vorsorgepläne

– Versicherungsmathematische Gewinne

50 000 (20 000) (90 648) (57 270) 968 811 850 893 6 957 857 850

(Verluste) 23 (14 724) (14 724) (14 724)

– Auswirkung der Limite gemäss Paragraph 58b 23 2 527 2 527 2 527

– Umrechnungsdifferenzen 23 (2 146) (2 146) (2 146)

Andere langfristige Leistungen nach

Beendigung des Arbeitsverhältnisses

– Erstmalige Einführung in Indonesien

Umrechnungseffekte bei auswärtigen

(295) (295) (295)

Gesellschaften

Steuern auf Positionen, welche direkt im

(8 114) (8 114) (750) (8 864)

Eigenkapital erfasst wurden

Direkt im Eigenkapital erfasstes

18 4 281 4 281 4 281

Nettoergebnis 0 0 (10 357) (8 114) 0 (18 471) (750) (19 221)

Periodenergebnis 181 599 181 599 1 911 183 510

Total Ergebnis für das laufende Jahr 0 0 (10 357) (8 114) 181 599 163 128 1 161 164 289

Dividendenzahlungen 20 (49 384) (49 384) (98) (49 482)

Anteilsbasierte Vergütungen 24 1 767 1 767 1 767

Veränderung eigener Aktien, netto 20 4 978 (1 696) 3 282 3 282

Stand 31. Dezember 2006 50 000 (15 022) (101 005) (65 384) 1 101 097 969 686 8 020 977 706

Panalpina Geschäftsbericht 2006 73


Konzernrechnung 2006

74 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Konsolidierte Geldflussrechnung

per 31. Dezember 2006 und 2005

in tausend CHF Anhang 2006 2005 1

Total Geldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 26 338 264 214 571

Erhaltene Zinsen 11 688 7 753

Bezahlte Zinsen (23 334) (18 194)

Bezahlte Steuern (52 884) (37 409)

Inanspruchnahme sonstiger Verbindlichkeiten (18 651) (21 359)

Inanspruchnahme langfristiger Rückstellungen 17 (14 150) (3 496)

Nettogeldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 240 933 141 866

Geldfluss aus Investitionstätigkeit

Investitionen in Sachanlagen 14 (48 219) (45 081)

Akquisition von Konzerngesellschaften 0 (11 658)

Erwerb von Wertschriften 0 (73)

Erwerb von übrigen Finanzanlagen 15 (4 477) (6 942)

Erwerb von immateriellen Vermögenswerten 15 (8 761) (14 810)

Total Investitionen (61 457) (78 564)

Erlös aus dem Verkauf von Sachanlagen 2 767 39 010

Verkauf von Beteiligungen 47 0

Rückzahlung von Aktivdarlehen 212 1 498

Verkauf von Wertschriften 2 720 11 158

Rückzahlung übriger Finanzanlagen 735 6 395

Erlös aus Verkauf von immateriellen Vermögenswerten 91 47

Total Geldfluss aus Investitionstätigkeit (54 885) (20 456)

Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit

Erhöhung (Rückzahlung) von kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten 5 680 (2 896)

Erhöhung (Rückzahlung) von langfristigen Finanzverbindlichkeiten 1 613 1 246

Dividendenausschüttung 20 (49 384) (60 000)

Dividendenzahlung an Minderheitsaktionäre 21 (98) (96)

Eigene Aktien 3 282 (20 000)

Total Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit (38 907) (81 746)

Umrechnungsdifferenzen aus flüssigen Mitteln (618) (23 793)

Zunahme (Abnahme) der flüssigen Mittel 146 523 15 871

Flüssige Mittel zum Jahresbeginn 224 829 208 958

Flüssige Mittel zum Jahresende 371 352 224 829

1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.


Anhang zur Konzernrechnung

1 Grundsätze für die Konzernrechnungslegung

Die konsolidierte Konzern- und Jahresrechnung der Panalpina Welttransport (Holding) AG («die Gesellschaft») wurde vom

Verwaltungsrat am 14. März 2007 verabschiedet.

Bei der Gesellschaft handelt es sich um eine Aktiengesellschaft mit Sitz und Handelsregistereintrag in Basel. Die eingetragene

Adresse lautet: Viaduktstrasse 42, 4002 Basel, Schweiz.

Die Aktien der Gesellschaft sind an der SWX Swiss Exchange in Zürich kotiert.

Die Gesellschaft ist mit ihren Tochtergesellschaften (zusammen «der Konzern») eines der führenden weltweit tätigen Logistikund

Transportunternehmen, spezialisiert auf internationale Luft- und Seefrachttransporte.

2 Massgebende Rechnungslegungsgrundsätze

Die für die Erstellung der vorliegenden Konzernrechnung massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze sind im Folgenden

dargestellt. Bei Fehlen eines gegenteiligen Vermerks gelten diese Grundsätze für sämtliche Geschäftsjahre.

Rechnungslegung

Die Konzernrechnung des Konzerns wurde auf Basis der Jahresrechnungen der einzelnen Konzerngesellschaften zum

31. Dezember erstellt, die ihrerseits gemäss den konzernweit einheitlichen Rechnungslegungsgrundsätzen erstellt

wurden. Die Konzernabschlüsse der Jahre 2006 und 2005 sind in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Bei Fehlen eines

gegenteiligen Vermerks wurden sämtliche Beträge auf CHF 1 000 auf- bzw. abgerundet. Die Konzernrechnung wurde in

Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) sowie den vom International Accounting

Standards Board (IASB) erlassenen Auslegungsrichtlinien erstellt.

Die Konzernrechnung basiert auf historischen Werten, mit Ausnahme gewisser, in den nachfolgenden Rechnungslegungsgrundsätzen

ausgewiesener Positionen. Bestimmte Positionen wie derivative Finanzinstrumente und zur Veräusserung

verfügbare finanzielle Vermögenswerte werden zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen.

Die Erstellung der Konzernrechnung gemäss IFRS erfordert vom Management Annahmen und Schätzungen, welche die

ausgewiesenen Positionen in der Konzernrechnung, inklusive Anhang, beeinflussen. Obwohl diese Schätzungen nach

bestem Wissen des Managements erfolgen, kann es bei den tatsächlichen Werten zu Abweichungen von diesen Schätzungen

kommen. Gebiete der Rechnungslegung, die eine erhöhte Anwendung von Schätzungen und Annahmen bedingen oder

komplex sind, oder Gebiete, die für die Konzernrechnung wesentlich sind, werden im Anhang 4 beschrieben.

Änderungen von Rechnungslegungsgrundsätzen

Zusätzlich zu dem vom Konzern seit Beginn des Jahres 2004 eingeführten Grundsatz IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer

wurden weitere durch das International Accounting Standards Board (IASB) veröffentlichte neue Standards, Überarbeitungen

und Interpretationen umgesetzt. Im Folgenden werden die im Jahr 2006 erfolgten Änderungen sowie deren Auswirkungen

auf die Konzernrechnung beschrieben.

IAS 21 (Überarbeitung) Auswirkungen von Änderungen der Wechselkurse

Der Konzern hat die Überarbeitungen von IAS 21 per 1. Januar 2006 umgesetzt. Demnach werden in der Konzernrechnung

Kursdifferenzen aus monetären Positionen, welche von Nettoinvestitionen in einem ausländischen Geschäftsbetrieb

herstammen, getrennt dem Eigenkapital zugerechnet. Hierbei spielt es keine Rolle, auf welche Währung der betreffende

monetäre Posten lautet. Diese Änderung hatte weder zum 31. Dezember 2006 noch zum 31. Dezember 2005 signifikante

Auswirkungen.

IAS 39 Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung

Anpassung hinsichtlich Finanzgarantien (Veröffentlichung im August 2005). Der angepasste Anwendungsbereich von IAS 39

verlangt, dass Finanzgarantien, die nicht als Versicherungsverträge gelten, zunächst zum beizulegenden Zeitwert angesetzt

werden und die Folgebewertung zum höheren des (i) gemäss IAS 37 Eventualverbindlichkeiten und Eventualforderungen

ermittelten Betrags und (ii) des zunächst angesetzten Betrages, gegebenenfalls abzüglich gemäß IAS 18 Erträge ermittelter

kumulierter Abschreibungen. Diese Anpassung hat keine Auswirkung auf die Konzernrechnung.

Anpassungen für Absicherungen von Zahlungsströmen erwarteter konzerninterner Geschäfte (Publikation im April 2005).

Diese Anpassung von IAS 39 ermöglicht die Qualifikation des Währungsrisikos von mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarteten

konzerninternen Geschäften als Absicherung für Mittelzu- und -abfluss, falls die betreffende Transaktion auf eine andere

als die funktionale Währung der Gesellschaft, welche das Geschäft abschliesst, lautet und das Währungsrisiko Einfluss auf

den Konzernabschluss hat. Da der Konzern derzeit keine derartigen Transaktionen tätigt bzw. getätigt hat, entfallen die

Auswirkungen dieser Anpassung auf die Konzernrechnung.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 75


Konzernrechnung 2006

76 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Anpassung bei der Fair Value Option (Publikation im Juni 2005). Diese Anpassung führt zu einer Änderung der Definition der

als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertenden Finanzinstrumente und schränkt die Nutzung des

diesbezüglichen Wahlrechts für Finanzinstrumente ein. Der Konzern ist der Ansicht, dass diese Änderung keine wesentliche

Auswirkung auf die Klassifizierung der efolgswirksam erfassten Finanzinstrumenten bewertet zum beizulegenden Zeitwert

hat, da der Konzern aller Wahrscheinlichkeit nach sämtliche Kriterien erfüllt.

IFRIC 4 Bestimmung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis enthält

Der Konzern setzte die IFRIC Interpretation 4 zum 1. Januar 2006 um. Diese Interpretation bietet eine Anleitung zu der Frage,

ob bestimmte Vereinbarungen Leasingverhältnisse enthalten, die entsprechend auszuweisen sind. Diese Änderung der

Rechnungslegungsgrundsätze hatte weder zum 31. Dezember 2006 noch zum 31. Dezember 2005 massgebliche

Auswirkungen auf den Konzern.

IFRIC 5 Rechte auf Anteile an Fonds für Entsorgung, Wiederherstellung und Umweltsanierung

Diese Anpassung bezieht sich auf Rechnungslegungsperioden ab dem 1. Januar 2006. Sie legt fest, wie Fonds anzusetzen

sind, welche zur Finanzierung der Entsorgung von Vermögenswerten eines Unternehmens eingerichtet wurden. Da die

Geschäftseinheit nicht in einem Land tätig ist, in welchem derartige Fonds existieren, hat die betreffende Interpretation keine

Auswirkung auf die Konzernrechnung.

IFRIC 8 Anwendungsbereich von IFRS 2

Der Konzern setzte die IFRIC Interpretation 8 frühzeitig zum 1. Januar 2006 um. Diese fordert, dass IFRS 2 für sämtliche

Vereinbarungen anzuwenden sind, bei denen ein Unternehmen anteilsbasierte Vergütungen offensichtlich ohne oder für nicht

ausreichende Gegenleistung gewährt. Da anteilsbasierte Vergütungen ausschliesslich an Mitarbeiter im Rahmen des

Mitarbeiteraktienoptionsplans gewährt werden, hat diese Interpretation keinerlei Auswirkung auf die Finanzlage des

Konzerns.

Die folgenden Grundsätze, Anpassungen und Interpretationen sind für Rechnungslegungsperioden mit Beginn am bzw. nach

dem 1. Januar 2006 verbindlich, haben aber keinen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des Konzerns:

• IFRS 1 (Anpassung) Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards sowie IFRS 6 (Anpassung)

Exploration und Evaluierung von mineralischen Ressourcen

• IFRS 6 Exploration und Evaluierung von mineralischen Ressourcen

• IFRIC 6 Rückstellungspflichten aus der Teilnahme an bestimmten Märkten – Elektro- und Elektronik-Altgeräte

Die folgenden veröffentlichten Grundsätze und Interpretationen von bestehenden Grundsätzen sind verbindlich für die

Rechnungslegungsperioden des Konzerns, welche am bzw. nach dem 1. Mai 2006 beginnen. Der Konzern hat sich gegen

eine frühzeitige Einführung dieser Grundsätze entschieden.

IFRS 7 Finanzinstrumente: Angaben sowie eine ergänzende Anpassung von IAS 1 Darstellung des Abschlusses

(Veränderungen des Eigenkapitals) (Inkrafttretung am 1. Januar 2007)

IFRS 7 führt neue Angabepflichten zur Verbesserung der Informationen über Finanzinstrumente ein. Vorgeschrieben sind

qualitative und quantitative Angaben über Risiken aus Finanzinstrumenten einschliesslich bestimmter Mindestangaben zu

Kreditrisiken, Liquiditätsrisiken und Marktrisiken sowie einer Sensitivitätsanalyse des Marktrisikos. Dieser Grundsatz ersetzt

IAS 30 Angaben im Abschluss von Banken und ähnlichen Finanzinstitutionen und die Angabepflichten gemäss IAS 32

Finanzinstrumente: Angaben und Darstellung. Er gilt für alle Geschäftseinheiten, deren Abschlüsse den IFRS entsprechen.

Die Anpassung von IAS 1 gibt Erläuterungen zum Umfang des Kapitals sowie den Umgang mit diesem Kapital. Der Konzern

analysierte die Auswirkungen von IFRS 7 und der Anpassung von IAS 1; er kam zu dem Schluss, dass die wichtigsten

zusätzlichen Angaben die Sensitivitätsanalyse des Marktrisikos und die Angaben zur Veränderung des Eigenkapitals gemäss

Anpassung von IAS 1 sind. Der Konzern wird IFRS 7 sowie die Anpassung von IAS 1 für die Jahresrechnungen ab dem 1.

Januar 2007 anwenden.

IFRS 8 Operating Segments (wurde im November 2006 veröffentlicht und gilt für Rechnungslegungen ab 1. Januar 2009)

IFRS 8 ersetzt IAS 14 Segmental Reporting für die Segmentberichterstattung. Mit IFRS 8 werden Betriebseinheiten

aufgefordert, Betriebssegmente zu definieren und die Segmentleistung in der Konzernrechnung basierend auf den vom

Hauptentscheidungsträger verwendeten Informationen darzulegen. Diese neuen Anforderungen könnten eine Auswirkung auf

die angegebenen Segmente, die berichteten Elemente und deren jeweilige Bewertung haben. Die Gruppe hat noch keine

sorgfältige Analyse durchgeführt und kann daher derzeit noch keine endgültige Beurteilung zu der Auswirkung treffen.

IFRIC 10 Zwischenberichterstattung und Wertminderung

Diese Interpretation verbietet die spätere Rückbuchung von in Zwischenberichten ausgewiesenen Wertminderungen auf

Goodwill, Beteiligungsinstrumenten und bei zu Anschaffungskosten gehaltenen finanziellen Vermögenswerten. Der Konzern

wird IFRIC 10 ab dem 1. Januar 2007 anwenden. Es ist nicht davon auszugehen, dass diese Interpretation Auswirkungen auf

die Konzernrechnung des nächsten Jahres hat.


IFRIC 7 Anwendung des Restatement-Ansatzes nach IAS 29 Rechnungslegung in Hochinflationsländern

(in Kraft ab dem 1. März 2006). IFRIC 7 gibt an, wie die Anforderungen von IAS 29 in einer Rechnungslegungsperiode

anzuwenden sind, in welcher eine Einheit in der Wirtschaft ihrer funktionalen Währung eine Hochinflation feststellt, während

in der vorangehenden Periode in dieser Wirtschaft keine Hochinflation vorlag.

IFRIC 9 Neubeurteilung eingebetteter Derivate

IFRIC 9 wurde im März 2006 veröffentlicht; diese Interpretation gilt für Geschäftsjahre, welche am bzw. nach dem 1. Juni

2006 beginnen. Sie legt fest, dass Unternehmen zu dem Zeitpunkt, an dem sie Vertragspartei werden, zu überprüfen haben,

ob eingebettete Derivate vorliegen. Eine Neubeurteilung ist nur dann nötig, wenn die Vertragsbedingungen sich derart

verändern, dass sich die Zahlungsströme aus dem Vertrag in erheblichem Umfang ändern. Der Konzern hat seine Analyse

der Auswirkungen dieser Interpretation noch nicht abgeschlossen; er geht davon aus, dass deren Einführung im Jahr 2007

keine Auswirkung auf die Konzernrechnung hat.

Vergleichswerte

Das Format der konsolidierten Bilanz, der konsolidierten Geldflussrechnung, der konsolidierten Erfolgsrechung und der

Segmentausweise der konsolidierten Konzernrechnung wurde angepasst. Im Jahr 2006 wurden Wechselverbindlichkeiten zu

den flüssigen Mitteln umgegliedert. Rabatte von Zulieferern wurden aus den Speditionsdienstleistungen (Erträge) in

Speditionsdienstleistungen von Dritten umgegliedert. Falls nötig wurden die Vergleichszahlen umgegliedert, um diesen

Änderungen in der Darstellung Rechnung zu tragen.

Konsolidierungskreis und Konsolidierungsmethoden

Tochtergesellschaften

Die konsolidierte Jahresrechnung umfasst die Jahresrechnungen sämtlicher Tochtergesellschaften (einschliesslich

Zweckgesellschaften), welche direkt oder indirekt vom Konzern kontrolliert werden. Kontrolle liegt vor, wenn der Konzern

über die Finanz- und Geschäftspolitik eines Unternehmens bestimmen kann. Dies entspricht im Allgemeinen einer

Beteiligung von über der Hälfte der Stimmrechte. Tochtergesellschaften werden ab dem Datum, an welchem die Kontrolle

auf den Konzern übergeht, vollumfänglich konsolidiert. Sie werden dekonsolidiert, sobald die Kontrolle erlischt.

Erworbene Tochtergesellschaften sind gemäss der Erwerbsmethode (Purchase-Methode) konsolidiert. Die Kosten für den

Ankauf bestehen aus dem beizulegenden Zeitwert zum Übergangsdatum der übernommenen Vermögenswerte, emittierten

Eigenkapitalinstrumenten und den eingegangenen oder übernommenen Verbindlichkeiten zuzüglich direkt dem Ankauf

zuzuschreibender Kosten. Identifizierbare erworbene Aktiven und übernommene Passiven sowie Eventualverbindlichkeiten

aus einem Unternehmenszusammenschluss werden zunächst zu ihrem beizulegenden Zeitwert am Ankaufsdatum erfasst,

wobei der Umfang möglicher Minderheitsanteile nicht berücksichtigt wird. Die Differenz zwischen den Ankaufskosten

und dem Anteil des Konzerns am beizulegenden Zeitwert der erworbenen identifizierbaren Nettoaktiven der betreffenden

Tochtergesellschaft wird als Goodwill erfasst. Falls die Ankaufskosten geringer als der Anteil des Konzerns am beizulegenden

Zeitwert der Nettoaktiven der erworbenen Tochtergesellschaft ausfallen, wird die betreffende Differenz direkt in der

Erfolgsrechnung erfasst. Während des Geschäftsjahres erworbene oder verkaufte Gesellschaften sind im Konzernabschluss

ab dem Datum des Erwerbs bzw. bis zum Datum des Verkaufs eingeschlossen.

Konzerninterne Transaktionen, Saldi und buchmässige Gewinne bzw. Verluste aus konzerninternen Transaktionen, bei denen

es sich um identifizierbare Aktiven handelt, werden vollständig eliminiert. Buchmässige Verluste gelten als Hinweis auf eine

Wertminderung des übertragenen Vermögenswerts. Zur Sicherstellung der Übereinstimmung mit den Rechnungslegungsgrundsätzen

des Konzerns wurden die Rechnungslegungsgrundsätze der Tochtergesellschaften falls nötig angepasst.

Minderheitsanteile und assoziierte Unternehmen

Bei Beteiligungen an assoziierten Unternehmen handelt es sich um diejenigen Einheiten, in welchen der Konzern einen

massgeblichen Einfluss ausübt, die er aber nicht kontrolliert. Im Allgemeinen bestehen diese Beteiligungen aus einem

Engagement von 20% bis 50% der Stimmrechte.

Minderheitsanteile entsprechen dem Anteil am Gewinn bzw. Verlust sowie Nettoaktiven, die nicht vom Konzern gehalten

werden. Sie werden separat in der Erfolgsrechnung und in der konsolidierten Bilanz im Eigenkapital getrennt vom

Eigenkapital der Muttergesellschaft ausgewiesen. Der Erwerb von Minderheitsanteilen wird gemäss der so genannten

«Parent Entity Extension Method» ausgewiesen, wonach die Differenz zwischen dem Ankaufspreis und dem Buchwert des

Anteils der erworbenen Nettoaktiven als Goodwill erfasst wird. Verkäufe von Minderheitsanteilen ziehen Gewinne bzw.

Verluste für den Konzern nach sich und werden in der Erfolgsrechnung erfasst.

Assoziierte Unternehmen werden nach der Kapitalzurechnungsmethode (Equity-Methode) erfasst und anfänglich zu

Anschaffungskosten bewertet. Die Beteiligungen des Konzerns an assoziierten Unternehmen umfassen auch den bei Ankauf

identifizierten Goodwill (nach Abzug der aufgelaufenen Aufwendungen für Wertminderungen).

Die wichtigsten Konzerngesellschaften und Beteiligungen sind auf Seite 109 ff. aufgeführt.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 77


Konzernrechnung 2006

78 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Segmentausweis

Der Konzern hat seine Geschäftsaktivitäten primär regional ausgerichtet. Die Risiken und Erträge aus der Geschäftstätigkeit

basieren in erster Linie auf dem Standort der Vermögenswerte. Die Struktur der Konzernleitung und die Organisation des

Konzerns richten sich hieran aus.

Die regionalen und geschäftlichen Konzernsegmente werden anhand der Organisationseinheiten bestimmt, die an die

Konzernleitung zu berichten haben. Der Konzern umfasst vier Regionen: Europa / Afrika / Mittlerer Osten / GUS, Nordamerika,

Zentral- und Südamerika sowie Asien / Pazifik. Die beiden Subregionen Afrika / Mittlerer Osten / GUS sowie China / Taiwan

stehen unter separater Leitung, die Berichterstattung erfolgt aber innerhalb ihrer Hauptregionen; sie gelten somit nicht als

separat auszuweisende regionale Segmente.

Leistungen zwischen den Konzernsegmenten werden zu Marktpreisen verrechnet. Die Aktiven und Passiven der einzelnen

Segmente bestehen aus Umlaufvermögen und Fremdkapital sowie Sachanlagen, Goodwill, immateriellen Vermögenswerten,

Vorsorgevermögen bzw. -verbindlichkeiten und Rückstellungen. Die nicht segmentgebundenen Aktiven und Passiven umfassen

Einkommenssteuern, latente Steuern und finanzielle Vermögenswerte. Investitionen umfassen Zugänge abzüglich

Verkäufe von Goodwill, immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen einschliesslich der Zugänge aus Akquisitionen.

Ein Segment erbringt Dienstleistungen in einem bestimmten wirtschaftlichen Umfeld und ist Risiken und Renditen unterworfen,

die sich von den in anderen wirtschaftlichen Umfeldern tätigen Segmenten unterscheiden.

Umrechnung von Fremdwährungen

Darstellung und Meldewährung

Der Konzernabschluss von Panalpina erfolgt in Schweizer Franken (CHF). Die Jahresrechnungen der einzelnen Konzerngesellschaften

werden in den Währungen erstellt, in welchen hauptsächliche Zahlungsmittel erwirtschaftet und aufgewendet

werden. Im Allgemeinen ist dies die lokale Währung (funktionale Währung).

Fremdwährungstransaktionen

Jede Einheit innerhalb des Konzerns legt ihre eigene funktionale Währung fest; die Posten in den Jahresrechnungen der

einzelnen Einheiten werden in der betreffenden funktionalen Währung ausgewiesen. Transaktionen in einer Fremdwährung,

welche nicht der funktionalen Währung der betreffenden Geschäftseinheit entspricht, werden zunächst zu dem am

Transaktionsdatum geltenden Kurs in die funktionale Währung umgerechnet. Monetäre Vermögenswerte bzw. Verbindlichkeiten

in Fremdwährungen werden zum Bilanzstichtag mittels des Schlusskurses für die betreffende Rechnungslegungsperiode

erneut umgerechnet. Sämtliche Differenzen werden erfolgswirksam verbucht. Eine Ausnahme bilden Differenzen

aus Mittelaufnahmen in Fremdwährungen, welche ein Sicherungsgeschäft für eine Nettoinvestition in einer ausländischen

Einheit darstellen. Diese Differenzen werden bis zum Verkauf der betreffenden Nettoinvestition direkt im Eigenkapital erfasst;

zu diesem Zeitpunkt werden sie erfolgswirksam verbucht. Steueraufwendungen bzw. -gutschriften aus Wechselkursdifferenzen

aus diesen Mittelaufnahmen werden ebenfalls im Eigenkapital erfasst. Nicht monetäre Posten, die zu

Anschaffungskosten in einer Fremdwährung erfasst werden, werden mit dem zum Zeitpunkt der ursprünglichen Transaktion

geltenden Kurs umgerechnet. Goodwill aus dem Erwerb wird als Vermögenswert bzw. Verbindlichkeit der ausländischen

Einheit behandelt und zum Schlusskurs umgerechnet.

Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von auf Fremdwährungen lautenden monetären Wertpapieren, die als jederzeit

verkäuflich gelten, werden im Hinblick auf Umrechnungsdifferenzen aus Veränderungen der amortisierten Kosten des

Wertpapiers und anderen Veränderungen ihres Buchwerts analysiert. Umrechnungsdifferenzen, welche aus Veränderungen

der amortisierten Kosten stammen, werden erfolgswirksam erfasst; andere Veränderungen des Buchwerts werden im

Eigenkapital ausgewiesen.

Umrechnung bei Konzerngesellschaften

Die Ergebnisse und die Finanzlage sämtlicher Konzerneinheiten (von denen keine auf die Währung eines Hochinflationslandes

lautet) mit einer funktionalen Währung, welche sich von der Darstellungswährung unterscheidet, werden wie folgt

umgerechnet:

• Aktiven und Passiven werden zum Schlusskurs des betreffenden Bilanzstichtags umgerechnet.

• Aufwendungen und Erträge der einzelnen Erfolgsrechnungen werden zu Durchschnittskursen umgerechnet.

• Sämtliche hieraus entstandenen Umrechnungsdifferenzen werden separat im Eigenkapital erfasst.

Eine Übersicht über die wichtigsten in der Rechnungslegung verwendeten Wechselkurse findet sich in folgender Tabelle:

2006 2005

Erfolgs-

Erfolgs-

Bilanz rechnung

Bilanz rechnung

EUR 1.60762 1.57776 EUR 1.55665 1.55095

USD 1.22030 1.24152 USD 1.31230 1.24631

GBP 2.39887 2.31830 GBP 2.26542 2.26783


Ertragsrealisation (Revenue Recognition)

Der Nettoertrag aus Speditionsleistungen umfasst die an Dritte fakturierten Speditionsleistungen nach Abzug von handelsüblichen

Rabatten und Volumenrabatten unter Ausschluss der Umsatz- und Mehrwertsteuer sowie abzüglich Aufwendungen

für Zölle, Abgaben und Steuern. Handelsübliche Rabatte und Volumenrabatte werden abgegrenzt. Die Abgrenzung

erfolgt in Übereinstimmung mit dem diesbezüglichen Ertrag und wird als Abzug für Forderungen bzw. aufgelaufene

Verbindlichkeiten oder Rückstellungen erfasst. Diese Schätzungen basieren auf Analysen der bestehenden vertraglichen

oder gesetzlich vorgeschriebenen Verpflichtungen, historischen Trends und den Erfahrungen des Konzerns.

Der Nettoertrag aus Speditionsleistungen wird zu dem Zeitpunkt erfasst, zu welchem die Dienstleistungen erfolgen. Logistikprojekte

und Spezialdienstleistungen, welche sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, werden in derjenigen Berichtsperiode

erfasst, in welcher die betreffende Dienstleistung erbracht wurde. Sie werden unter Verweis auf den Abschluss

derjenigen Transaktion, in deren Rahmen sie erbracht werden, als Teil der gesamten zu erbringenden Leistungen erfasst.

Von Dritten erbrachte Speditionsleistungen umfassen die entsprechenden direkten Produktionskosten unter Ausschluss der

ihnen zuzuordnenden Produktionsgemeinkosten für erbrachte Leistungen.

Der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) umfasst den Nettoertrag aus Speditionsleistungen abzüglich der in diesem

Zusammenhang angefallenen Aufwendungen für von Dritten erbrachte Dienstleistungen nach Abzug von Zöllen, Abgaben

und Steuern.

Übrige Erträge wie Dividenden, Zinsen, Lizenzen etc. gelten mit ihrem Anfallen als realisiert. Für den Konzernabschluss

werden sie periodengerecht abgegrenzt, sofern ein Rechtsanspruch auf die Bezahlung der betreffenden Leistung besteht.

Steuern

Ertragssteuern

Die Verbindlichkeiten bzw. Guthaben aus Ertragssteuern werden auf der Grundlage der zu erwartenden Rückzahlungen bzw.

Steueraufwendungen des laufenden bzw. früherer Geschäftsjahre abgegrenzt. Hierbei kommen diejenigen Steuersätze und

gesetzlichen Vorgaben zur Anwendung, welche zum Bilanzstichtag in Kraft waren bzw. grösstenteils in Kraft getreten waren.

Ertragssteuern, welche sich auf direkt im Eigenkapital erfasste Posten beziehen, werden ebenfalls im Eigenkapital erfasst.

Latente Einkommenssteuern

Rückstellungen für latente Einkommenssteuern erfolgen nach der so genannten Liability-Methode für temporäre Differenzen

zwischen den Steuerwerten der Aktiven und Passiven und ihren in der Jahresrechnung erfassten Buchwerten am

Bilanzstichtag.

Latente Einkommenssteuerschulden werden für alle steuerbaren temporären Differenzen erfasst. Eine Ausnahme bilden:

• latente Einkommenssteuerschulden aus der ursprünglichen Erfassung von Goodwill auf einem Vermögenswert bzw. einer

Verbindlichkeit in einer anderen Transaktion als einem Unternehmenszusammenschluss, die zum Zeitpunkt der Transaktion

weder den ausgewiesenen Gewinn noch den zu versteuernden Gewinn bzw. Verlust tangieren; sowie

• steuerbare temporäre Differenzen im Zusammenhang mit Anlagen in Tochtergesellschaften, assoziierten Unternehmen und

Beteiligungen an Joint Ventures, bei denen der Zeitpunkt der Rückbuchung der betreffenden temporären Differenz

kontrolliert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass die betreffenden temporären Differenzen in absehbarer Zeit nicht

zurückgebucht werden.

Latente Ertragssteuerguthaben werden für sämtliche abzugsfähige temporäre Differenzen, Überträge von ungenutzten

Steuergutschriften und ungenutzten Steuerverlusten in dem Ausmass erfasst, in welchem es wahrscheinlich ist, dass ein

steuerpflichtiger Gewinn anfällt, gegen den die abzugsfähigen temporären Differenzen und Überträge von ungenutzten

Steuergutschriften und -verlusten aufgerechnet werden können. Eine Ausnahme bilden folgende Fälle:

• Latente Einkommenssteuergutschriften aus der temporären Differenz aufgrund der ursprünglichen Erfassung eines Vermögenswerts

bzw. einer Verbindlichkeit in einer anderen Transaktion als einem Unternehmenszusammenschluss, die zum

Zeitpunkt der Transaktion weder den ausgewiesenen Gewinn noch den zu versteuernden Gewinn bzw. Verlust tangieren.

• Bei abzugsfähigen temporären Differenzen im Zusammenhang mit Anlagen in Tochtergesellschaften, assoziierten

Unternehmen und Beteiligungen an Joint Ventures werden latente Einkommenssteuergutschriften nur insofern erfasst, als

es wahrscheinlich ist, dass die temporären Differenzen in absehbarer Zeit zurückgebucht werden und steuerbare Gewinne

anfallen, mit denen die temporären Differenzen verrechnet werden können.

Der Buchwert von latenten Einkommenssteuergutschriften wird zu jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Mass

verringert, in welchem es nicht länger wahrscheinlich ist, dass ausreichende steuerbare Gewinne anfallen, welche

mindestens eine teilweise Nutzung der latenten Einkommenssteuergutschriften zulassen. Nicht erfasste latente

Einkommenssteuergutschriften werden zu jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Mass erfasst, in welchem es

wahrscheinlich ist, dass zukünftige steuerbare Gewinne eine Realisierung der latenten Steuergutschrift ermöglichen.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 79


Konzernrechnung 2006

80 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Latente Einkommenssteuergutschriften und –schulden werden mit den Steuersätzen bewertet, die für eine Realisierung

des Guthabens bzw. eine Begleichung der Schuld gelten. Grundlage sind die zum Bilanzstichtag geltenden bzw. grösstenteils

geltenden Steuersätze.

Latente Ertragssteuern, welche sich auf direkt im Eigenkapital erfasste Posten beziehen, werden ebenfalls im Eigenkapital

und nicht in der Erfolgsrechnung erfasst.

Latente Ertragssteuergutschriften bzw. -schulden werden verrechnet, wenn ein gesetzliches Recht zur Verrechnung

von Ertragssteuergutschriften mit -schulden besteht und die latenten Erträge sich auf dieselbe steuerpflichtige Einheit und

dieselbe Steuerbehörde beziehen.

Mehrwertsteuer und Umsatzsteuer

Erträge, Aufwendungen und Aktiven werden nach Abzug der Mehrwertsteuer und Umsatzsteuer erfasst. Eine Ausnahme

bilden:

• Mehrwertsteuer bzw. Umsatzsteuer auf den Erwerb eines Vermögenswerts bzw. einer Dienstleistung, die nicht von

der Steuerbehörde zurückgefordert werden kann. In diesen Fällen wird die Umsatzsteuer als Teil der Anschaffungskosten

des betreffenden Vermögenswerts bzw. Teil der Aufwendungen erfasst.

• Forderungen und Verbindlichkeiten, die einschliesslich des Mehrwert- bzw. Umsatzsteuerbetrags ausgewiesen werden.

Der Nettobetrag der von der Steuerbehörde zurückzufordernden bzw. an diese zu zahlenden Mehrwert- und Umsatzsteuer

wird als Teil der Forderungen bzw. Verbindlichkeiten in der Bilanz ausgewiesen.

Flüssige Mittel

In der Bilanz sowie in der Geldflussrechnung bezeichnet der Begriff «flüssige Mittel» Bargeldbestände, Bank und Postchecks,

Wechsel, Kontokorrentguthaben bei Banken und Einlagen auf Zeit sowie äusserst liquide Geldmarktpapiere mit einer

ursprünglichen Laufzeit von unter drei Monaten. Kontokorrentschulden bei Banken werden als kurzfristige Finanzverbindlichkeiten

ausgewiesen.

Forderungen aus Leistungen

Die Forderungen gegenüber Dritten entsprechen den fakturierten Beträgen abzüglich betriebswirtschaftlich notwendiger

Wertberichtigungen. Es werden Rückstellungen für Wertminderungen vorgenommen, wenn ein objektiver Nachweis vorliegt,

dass der Konzern nicht sämtliche unter den ursprünglichen Forderungsbedingungen geschuldeten Beträge erhält. Diese

Wertberichtigungen erfolgen auf Grund der Differenz zwischen der betreffenden Forderung und dem Barwert der geschätzten

zukünftigen Geldflüsse. Die Änderungen der Wertberichtigungen werden in der Erfolgsrechnung als sonstiger Betriebsaufwand

erfasst.

Noch nicht abgerechnete Leistungen

Noch nicht abgerechnete Leistungen entsprechen dem Bruttobetrag von abgegrenzten Aufwendungen und Erträgen, bei

denen die entstehenden Kosten über den bereits fakturierten Kosten liegen, oder die betreffenden Dienstleistungen noch

nicht erbracht wurden. Bei Logistikprojekten und anderen Dienstleistungen mit längeren Erfüllungsperioden werden die

erfassten Gewinne einbezogen.

Sachanlagen

Sachanlagen werden zu Anschaffungskosten bewertet. Die Anschaffungskosten schliessen Aufwendungen ein, die direkt mit

der Anschaffung der betreffenden Posten in Verbindung stehen. Ausgenommen sind die Kosten für den täglichen Unterhalt

sowie die aufgelaufenen Abschreibungen und Wertminderungen. Diese Kosten schliessen Aufwendungen für den Ersatz von

Teilen der Sachanlagen zum Zeitpunkt ihres Anfallens ein, falls diese den Erfassungskriterien entsprechen.

Die Folgekosten werden nur dann im Buchwert des betreffenden Vermögensgegenstands erfasst, wenn zu erwarten ist, dass

der wirtschaftliche Nutzen des betreffenden Postens dem Konzern zufliesst und seine Kosten zuverlässig bestimmt werden

können.

Bei Grund und Boden erfolgt der Ausweis zum beizulegenden Zeitwert abzüglich der Abschreibungen auf Gebäude und

Wertminderungen, die nach dem Datum der Neubewertung anfallen. Abschreibungen erfolgen linear, so dass die Kosten über

ihre geschätzte Nutzungsdauer wie folgt verteilt werden:

Lagerhäuser und Bürogebäude

Jahre

25 – 40

Umschlags- und Lagergeräte 3 – 10

Büromobiliar und -maschinen 5 – 10

EDV-Hardware 3

Betriebs- und Spezialfahrzeuge 3 – 10

Personenwagen 3 – 5


Sachanlagen werden bei Veräusserung bzw. falls kein zukünftiger wirtschaftlicher Nutzen aus ihrer Nutzung bzw.

Veräusserung zu erwarten ist, ausgebucht. Gewinne und Verluste aus Veräusserungen berechnen sich aus dem Nettoerlös

abzüglich dem Buchwert des betreffenden Vermögenswerts und werden erfolgswirksam im Veräusserungsjahr erfasst.

Der Restwert und die jeweilige Nutzungsdauer der Vermögenswerte werden jeweils zum Ende eines Geschäftsjahrs überprüft

und nötigenfalls angepasst.

Leasing

Die Bestimmung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis darstellt bzw. enthält, beruht auf dem Wesen der betreffenden

Vereinbarung zu deren Eingangsdatum, d.h. ob die Vereinbarung von der Nutzung mindestens eines spezifischen Vermögenswerts

abhängt oder ein Recht zur Nutzung des Vermögenswerts überträgt. Neueinschätzungen nach Beginn des Leasingverhältnisses

erfolgen nur, wenn eines der folgenden Kriterien erfüllt ist:

• Änderung der Vertragsbedingungen, die nicht einer Erneuerung oder Verlängerung der Vereinbarung entspricht.

• Eine Erneuerungsoption gilt als ausgeübt bzw. eine Verlängerung als zugesprochen, wenn das Datum der Erneuerung bzw.

Verlängerung in der ursprünglichen Leasingvereinbarung festgelegt wurde.

• Änderung bei der Bestimmung, ob die Erfüllung der Vereinbarung von einem spezifischen Vermögenswert abhängt bzw.

materielle Veränderung des Vermögenswerts.

Bei Neueinschätzungen ist ab dem Datum die so genannte Lease-Accounting-Methode anzuwenden, an welchem die

Veränderung der Umstände eine Neueinschätzung gemäss dem ersten, dritten oder vierten der oben dargestellten Fälle

erforderlich macht. Im zweiten Fall ist das Datum der Erneuerung bzw. Verlängerung massgeblich.

Vereinbarungen, welche vor dem 1. Januar 2005 abgeschlossen wurden, gelten gemäss den Übergangsbestimmungen von

IFRIC 4 als zum 1. Januar 2005 abgeschlossen.

Bei Finanzleasings trägt der Konzern den grössten Teil der mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Renditen. Sie

werden zu Beginn des Leasingverhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegenstandes bzw. dem Barwert der

Mindestleasingzahlungen aktiviert, falls dieser niedriger ist. Leasingzahlungen werden in Zinszahlungen und Tilgungen

aufgeteilt, um einen konstanten Zins über die Restverbindlichkeit zu erreichen. Zinszahlungen werden erfolgswirksam erfasst.

Aktivierte geleaste Vermögenswerte werden über die kürzere der beiden Perioden von erwarteter Nutzungsdauer oder

Laufzeit der Leasingvereinbarung abgeschrieben, wenn keine ausreichende Sicherheit besteht, dass sie zum Ende des

Leasingverhältnisses in das Eigentum des Konzerns übergehen.

Zahlungen aus Operating Leases werden linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses erfolgswirksam als Aufwand

erfasst.

Unternehmenszusammenschlüsse und Goodwill

Unternehmenszusammenschlüsse werden zu Anschaffungskosten beim Ausweis des Ankaufs erfasst (Acquisition

Accounting Method). Die identifizierbaren Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des übernommenen Unternehmens sind

somit zum beizulegenden Zeitwert zu erfassen.

Der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbene Goodwill wird zunächst zu Anschaffungskosten, d.h. zum

Überschuss der Kosten des Unternehmenszusammenschlusses über die Beteiligung des Konzerns am beizulegenden

Zeitwert (netto) der identifizierbaren Vermögensgegenstände, Verbindlichkeiten und Eventualverpflichtungen des übernommenen

Unternehmens erfasst. Danach wird der Goodwill zu Anschaffungskosten abzüglich eventueller Wertminderungen,

erfasst. Für Werthaltigkeitstests (Impairment Testing) wird der Goodwill aus Unternehmenszusammenschlüssen ab dem

Erwerbsdatum den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten bzw. Gruppen solcher Einheiten des Konzerns

zugewiesen, welche den Erwartungen nach Nutzen aus den Synergien des Unternehmenszusammenschlusses ziehen, bzw.

sonstigen Aktiven oder Verbindlichkeiten des Konzerns, welcher der Goodwill zugewiesen wurde. Jede Einheit bzw.

Gruppe von Einheiten stellt innerhalb des Konzerns die unterste Ebene dar, auf welcher Goodwill für interne Managementzwecke

überwacht wird. Sie sind nicht grösser als die Segmente gemäss dem primären oder sekundären Berichtsformat

des Konzerns unter IAS 14 Segmentberichterstattung.

Wenn Goodwill Teil einer Zahlungsmittel generierenden Einheit ist und ein Teil der Aktivitäten dieser Einheit veräussert wird,

wird der Goodwill im Zusammenhang mit den betreffenden Aktivitäten bei der Bestimmung des Veräusserungsgewinns

bzw. -verlusts in den Buchwert der Aktivitäten eingeschlossen. Der unter solchen Umständen veräusserte Goodwill wird

anhand des relativen Werts der veräusserten Aktivitäten und des im Konzern verbleibenden Teils der Zahlungsmittel

generierenden Einheit bewertet.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 81


Konzernrechnung 2006

82 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Beim Verkauf von Tochtergesellschaften wird die Differenz zwischen dem Verkaufspreis und dem Nettovermögen zuzüglich

der kumulativen Umrechnungsdifferenzen und des nicht amortisierten Goodwill erfolgswirksam erfasst.

Immaterielle Anlagen

Erworbene immaterielle Anlagen wie Marken, Handelsmarken, Kundenlisten, -beziehungen, Softwarelizenzen und

andere immaterielle Anlagen werden zunächst zu Anschaffungskosten ausgewiesen. Bei Erwerb dieser Anlagen durch einen

Unternehmenszusammenschluss gilt der beizulegende Zeitwert beim Ausweis des Ankaufs als Anschaffungskosten.

Ansonsten wird der ursprüngliche beizulegende Zeitwert erfasst. Danach werden immaterielle Anlagen zu Anschaffungskosten

abzüglich eventueller aufgelaufener Abschreibungen und Wertminderungen erfasst. Intern generierte immaterielle

Anlagen mit Ausnahme von aktivierten Entwicklungskosten werden nicht aktiviert. Die entsprechenden Aufwendungen

werden in der Periode ihres Anfallens erfolgswirksam erfasst.

Immaterielle Anlagen werden linear ab dem Beginn ihrer Nutzungsdauer abgeschrieben, und sobald ein Hinweis auf eine

derartige Wertminderung vorliegt, auf Wertminderungen überprüft. Die geschätzte Nutzungsdauer für Softwarelizenzen

beträgt drei bis fünf Jahre, bei allen anderen immateriellen Anlagen ist sie auf höchstens zehn Jahre begrenzt. Die

Abschreibungsperiode für einen immateriellen Vermögenswert mit einer begrenzten Nutzungsdauer wird zumindest zum

Ende jedes Geschäftsjahrs überprüft. Veränderungen der erwarteten Nutzungsdauer eines Vermögenswerts werden

durch eine angemessene Anpassung der Abschreibungsdauer erfasst und als Veränderungen der buchhalterischen Annahmen

behandelt. Die Abschreibungsaufwendungen auf immaterielle Vermögenswerte werden erfolgswirksam erfasst.

Eigenentwicklungen von Software werden nur dann aktiviert, wenn der Konzern die technische Durchführbarkeit der

Fertigstellung des betreffenden Vermögenswerts bis zum Einsatz oder potenziellen Verkauf, sowie seine Absicht zur Fertigstellung

und seine Eignung zur Nutzung bzw. zum Verkauf des Vermögenswerts, die Schaffung wirtschaftlichen Nutzens,

das Vorhandensein von Ressourcen zur Fertigstellung der Software und die Fähigkeit zur zuverlässigen Messung der

Aufwendungen in der Entwicklungsphase nachweisen kann. In der Entwicklungsphase wird der betreffende Vermögenswert

jährlich auf Wertminderungen geprüft. Nach der ersten Erfassung der Entwicklungsaufwendungen werden die aktivierten

Entwicklungskosten für Software über ihre voraussichtliche Nutzungsdauer (höchstens drei Jahre) abgeschrieben und

zu Anschaffungskosten abzüglich eventuell aufgelaufener Abschreibungen und Wertminderungen ausgewiesen. Die

Abschreibung beginnt mit Abschluss der Entwicklung, sobald der Vermögenswert zur Nutzung zur Verfügung steht. Die im

Zusammenhang mit der Wartung und Anpassung bestehender Software anfallenden Kosten werden der Erfolgsrechnung

belastet.

Wertminderung von Vermögenswerten (Impairment)

Der Konzern überprüft zu jedem Berichtsstichtag, ob Hinweise auf Wertminderungen von Vermögenswerten vorliegen. Ist

dies der Fall bzw. sind Vermögenswerte jährlich auf Wertminderungen zu testen, nimmt der Konzern eine Schätzung

des erzielbaren Betrags für den betreffenden Vermögenswert vor. Massgeblich für den erzielbaren Betrag ist in diesem Fall

der höhere der beiden Vergleichswerte, Nutzwert und beizulegender Zeitwert, abzüglich Kosten eines Vermögenswerts

bzw. einer Zahlungsmittel generierenden Einheit. Er wird für die einzelnen Vermögenswerte ermittelt, falls diese keinen

Mittelzufluss generieren, der grösstenteils nicht von denjenigen anderer Vermögenswerte bzw. Gruppen von Vermögenswerten

abhängt. Liegt der Buchwert eines Vermögenswerts über dessen erzielbarem Wert, gilt der Wert des betreffenden

Vermögenswerts als gemindert und wird auf den erzielbaren Betrag abgeschrieben. Bei der Bestimmung des Nutzwerts

werden die geschätzten zukünftigen Geldflüsse auf ihren Barwert abdiskontiert. Hierbei kommt ein Diskontsatz vor Steuern

zur Anwendung, der den aktuellen Markteinschätzungen des Zeitwerts von Barmitteln und der spezifischen Risiken des

betreffenden Vermögenswerts entspricht. Bei der Bestimmung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräusserungskosten

kommt ein geeignetes Bewertungsmodell zur Anwendung. Diese Berechnungen werden durch Bewertungs-

Multiples, Aktienkurse für börsennotierte Tochtergesellschaften oder andere zur Verfügung stehende Indikatoren für den

beizulegenden Zeitwert gestützt. Wertminderungen werden erfolgswirksam erfasst.

Bei Vermögenswerten mit Ausnahme von Goodwill erfolgt zu jedem Berichtsstichtag eine Einschätzung, ob ein Hinweis

vorliegt, dass zuvor erfasste Wertminderungen gegebenenfalls nicht länger bestehen oder sich verringert haben. Bei

Vorliegen derartiger Hinweise nimmt der Konzern eine Schätzung des erzielbaren Betrags vor.

Folgende Kriterien dienen ebenfalls zur Einschätzung der Wertminderung bestimmter Vermögenswerte:

Goodwill

Goodwill wird mindestens jährlich auf Wertminderungen überprüft, wenn Ereignisse oder Änderungen der Umstände auf

Minderungen des Buchwerts hindeuten.

Wertminderungen von Goodwill werden bestimmt, indem man den erzielbaren Betrag der Zahlungsmittel generierenden

Einheit schätzt, auf welche sich der Goodwill bezieht. Liegt der erzielbare Betrag der Zahlungsmittel generierenden Einheit

unter dem Buchwert der Einheit, welcher der Goodwill zugewiesen wurde, wird eine entsprechende Wertminderung

erfasst. Wertminderungen auf Goodwill können in zukünftigen Berichtsperioden nicht zurückgebucht werden. Der Konzern

führt jährlich per 31. Dezember einen Wertminderungstest durch.

Immaterielle Anlagen

Immaterielle Anlagen mit unbestimmter Nutzungsdauer werden jährlich per 31. Dezember individuell bzw., falls nötig, auf

Ebene der Zahlungsmittel generierenden Einheit auf Wertminderungen getestet.


Finanzielle Vermögenswerte

Der Konzern klassifiziert seine finanziellen Vermögenswerte wie folgt: «erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet»

(at fair value through profit and loss), «Darlehen und Forderungen» (loans and receivables) sowie «zur Veräusserung

verfügbare Vermögenswerte» (available-for-sale). Der Konzern verzichtet auf die Klassifizierung von Vermögenswerten

als «bis zur Fälligkeit gehaltene Anlagen» (held-to-maturity). Massgebend für diese Einteilung ist die Art des Vermögenswerts

und der Zweck der Transaktion. Die Konzernleitung legt die Einteilung der finanziellen Vermögenswerte bei der ersten

Verbuchung fest und überprüft sie zu jedem Berichtsstichtag. Der Konzern überprüft bei Eintreten der Einheit in einen Vertrag,

ob dieser ein eingebettetes Derivat enthält. Die eingebetteten Derivate werden vom ursprünglichen Vertrag losgelöst,

wenn die Analyse ergibt, dass die wirtschaftlichen Eigenschaften und Risiken dieser eingebetteten Derivate nicht eng mit

denen des Rahmenvertrags verbunden sind. Diese werden nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet.

Alle marktüblichen An- und Verkäufe von finanziellen Vermögenswerten werden am betreffenden Handelstag erfasst, d.h. an

dem Datum, an welchem sich der Konzern zum Ankauf des Vermögenswerts verpflichtet. Marktübliche An- und Verkäufe

sind An- und Verkäufe von Vermögenswerten, bei welchen die Lieferung der Vermögenswerte innerhalb der allgemein am

Markt üblichen bzw. vorgeschriebenen Frist zu erfolgen hat.

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögensgegenstände

Diese Kategorie besteht aus zwei Unterkategorien: den «zu Handelszwecken gehaltenen finanziellen Vermögenswerten»

und den «von Anfang an erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerten». Ein Vermögenswert

gilt als zu Handelszwecken gehalten, wenn er grundsätzlich erworben wurde, um aus kurzfristigen Preisschwankungen

Gewinn zu erzielen. Die Anlagen des Konzerns in marktgängigen Wertschriften gelten als zu Handelszwecken

erworbene Anlagen. Diese Anlagen werden in der Bilanz im Umlaufvermögen erfasst. Zu den marktgängigen Wertpapieren

zählen ausschliesslich börsennotierte und leicht zu realisierende Anlagen.

Derivative Finanzinstrumente werden im Allgemeinen als zu Handelszwecken gehaltene Anlagen ausgewiesen, falls sie nicht

als Absicherungsinstrumente bezeichnet werden und als solche qualifiziert sind (die Behandlung von derivativen Finanzinstrumenten

ist im Abschnitt Management finanzieller Risiken dargestellt).

Forderungen

Bei durch den Konzern geschaffenen Forderungen handelt es sich um finanzielle Vermögenswerte, die durch direkte Vergabe

von Geld oder Dienstleistungen an den betreffenden Schuldner entstehen. Derartige Forderungen sind weder börsennotiert,

noch werden sie in der Absicht geschaffen, sie sogleich oder in naher Zukunft zu veräussern. Forderungen mit Laufzeiten bis

zu zwölf Monaten werden im Umlaufvermögen ausgewiesen, die übrigen Forderungen im Anlagevermögen.

Darlehen und Forderungen werden in folgenden Bilanzposten erfasst: Forderungen aus Leistungen (die Behandlung von

«Forderungen aus Leistungen» wird im entsprechenden Abschnitt eingehend dargestellt), übrige Forderungen und sonstiges

Umlaufvermögen umfassen folgende Instrumente: kurzfristige aktiv vergebene Darlehen und sonstige finanzielle

Vermögenswerte.

Zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte

Mit Ausnahme der Derivate werden sämtliche Finanzanlagen, die nicht als «zu Handelszwecken gehalten» bzw. als

«vergebene Darlehen und Forderungen» gelten, als «zur Veräusserung verfügbar» eingestuft. Zur Veräusserung verfügbare

finanzielle Vermögenswerte, die auch Aktien umfassen, werden im Anlagevermögen ausgewiesen, falls nicht davon

auszugehen ist, dass sie innerhalb von zwölf Monaten nach dem Bilanzstichtag verkauft werden.

An- und Verkäufe von Beteiligungen werden am Abwicklungstermin erfasst. Alle nicht «erfolgswirksam zum beizulegenden

Zeitwert» erfassten finanziellen Vermögenswerte werden erstmals zum beizulegenden Zeitwert zuzüglich Transaktionskosten

erfasst. Die übrigen finanziellen Vermögenswerte werden erstmals zum beizulegenden Zeitwert erfasst, die Transaktionskosten

werden erfolgswirksam als Aufwendungen verbucht. Anlagen werden ausgebucht, wenn das entsprechende Anrecht

auf Geldflüsse nicht mehr besteht bzw. übertragen wurde und der Konzern sämtliche massgebenden, mit dem Eigentum

verbundenen Risiken und Entgelte übertragen hat. Danach werden zur Veräusserung verfügbare und erfolgswirksam zum

beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen. Vergebene

Darlehen und Forderungen werden nach der ersten Erfassung zu amortisierten Kosten gemäss der Effektivzins-Methode

ausgewiesen.

Gewinne bzw. Verluste aus Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts der «erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert

bewerteten finanziellen Vermögenswerte» einschliesslich Zins- und Dividendenerträgen werden periodengerecht abgegrenzt

und in der Erfolgsrechnung erfasst.

Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von auf Fremdwährungen lautenden, zur Veräusserung verfügbaren

Wertschriften werden auf Umrechnungsdifferenzen aus Veränderungen ihrer Anschaffungskosten und andere Veränderungen

ihres Buchwerts geprüft. Die Umrechnungsdifferenzen werden erfolgswirksam, sämtliche anderen Veränderungen des

Buchwerts werden im Eigenkapital erfasst. Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts anderer zur Veräusserung

verfügbarer monetärer und nichtmonetärer Wertschriften werden im Eigenkapital verbucht.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 83


Konzernrechnung 2006

84 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Bei einem Verkauf bzw. einer Wertminderung von zur Veräusserung verfügbaren Wertschriften werden die im Eigenkapital

verbuchten akkumulierten Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts als Gewinne/Verluste auf Anlagen in der Erfolgsrechnung

erfasst. Nach der Effektivzinsmethode berechnete Zinsen auf zur Veräusserung verfügbaren Anlagen werden

erfolgswirksam verbucht. Dividenden auf zur Veräusserung verfügbaren Beteiligungsinstrumenten werden erfolgswirksam

erfasst, wenn der Konzern einen Zahlungsanspruch hat.

Der Konzern überprüft zu jedem Bilanzstichtag, ob objektive Nachweise für eine Wertminderung eines finanziellen

Vermögenswerts bzw. einer Gruppe solcher Vermögenswerte vorliegen. Bei zur Veräusserung verfügbaren Beteiligungsinstrumenten

gilt ein bedeutender bzw. andauernder Rückgang unter die Anschaffungskosten als Anzeichen für eine

Wertminderung. Wenn zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte solche Anzeichen aufweisen, wird

der akkumulierte Verlust – d.h. die Differenz zwischen den Anschaffungskosten und dem aktuellen beizulegenden Zeitwert

abzüglich von bereits erfolgswirksam verbuchten Wertminderungen – aus dem Eigenkapital ausgebucht und in der

Erfolgsrechnung erfasst. Erfolgswirksame Wertminderungen von Beteiligungsinstrumenten werden nicht über die

Erfolgsrechnung zurückgebucht. Die Prüfung auf Wertminderungen von Forderungen aus Leistungen ist im betreffenden

Abschnitt dargestellt.

Beizulegender Zeitwert

Bei börsennotierten Wertschriften basiert der beizulegende Zeitwert auf der aktuellen Kursnotierung. Bei ausserbörslich

gehandelten Wertschriften oder over-the-counter getätigten Transaktionen bestimmt der Konzern den beizulegenden Zeitwert

mittels angemessener Bewertungsmethode (wie etwa dem Netto-Barwert-Modell oder dem Optionspreis-Modell). Aktienanlagen,

deren beizulegender Zeitwert sich nicht zuverlässig feststellen läst, werden zu Anschaffungskosten abzüglich

Wertminderung erfasst. Die Behandlung von Wertminderungen innerhalb des Konzerns ist im Abschnitt Wertminderungen

von Vermögenswerten (Impairment of Assets) eingehend dargestellt.

Wertminderungen von finanziellen Vermögenswerten

Der Konzern überprüft zu jedem Bilanzstichtag, ob objektive Nachweise für eine Wertminderung eines finanziellen

Vermögenswerts bzw. einer Gruppe solcher Vermögenswerte vorliegen.

Zu amortisierten Kosten ausgewiesene Vermögenswerte

Liegen objektive Nachweise für Wertminderungen der zu amortisierten Kosten ausgewiesenen Darlehen und Forderungen

vor, wird der Umfang der Wertminderung als Differenz aus dem Buchwert der betreffenden Vermögenswerte und dem

zum ursprünglichen abgezinsten Barwert des Vermögenswerts der zukünftigen Geldflüsse ermittelt. Der Buchwert

des Vermögenswerts wird über ein Abschreibungskonto vermindert. Der Umfang der Wertminderung wird in derjenigen

Periode erfasst, in welcher er anfiel.

Zunächst stellt der Konzern fest, ob objektive Nachweise für eine Wertminderung individuell für einzelne massgebende

finanzielle Vermögenswerte bestehen bzw. individuell oder kollektiv für finanzielle Vermögenswerte, die nicht massgebend

sind. Wird festgestellt, dass kein objektiver Nachweis einer Wertminderung für einen individuell überprüften bedeutenden

oder unbedeutenden finanziellen Vermögenswert vorliegt, wird letzterer in eine Gruppe finanzieller Vermögenswerte

mit vergleichbaren Kreditrisikocharakteristiken aufgenommen, die dann kollektiv auf Wertminderungen geprüft wird.

Vermögenswerte, die individuell auf Wertminderungen geprüft werden und bei denen eine solche Wertminderung erfasst

bzw. weitergeführt wird, sind nicht Gegenstand einer kollektiven Überprüfung auf Wertminderungen.

Nimmt der Umfang der Wertminderung in einer nachfolgenden Periode ab und lässt sich diese Tatsache objektiv auf ein

nach Erfassung der Wertminderung eingetretenes Ereignis zurückführen, wird die zuvor erfasste Wertminderung

zurückgebucht. Sämtliche nachfolgenden Rückbuchungen von Wertminderungen werden erfolgswirksam erfasst, solange

der Buchwert des betreffenden Vermögenswerts seine amortisierten Anschaffungskosten zum Stichtag der Rückbuchung

nicht übersteigt.

Bei Forderungen aus Leistungen werden individuelle Rückstellungen für Wertminderungen vorgenommen, wenn ein

objektiver Nachweis (wie etwa eine wahrscheinliche Insolvenz oder erhebliche finanzielle Schwierigkeiten des Schuldners)

dafür vorliegt, dass der Konzern nicht in der Lage ist, sämtliche im Rahmen der ursprünglichen Rechnung geschuldeten

Beträge einzufordern. Bei Forderungen aus Leistungen ohne individuelle Wertminderungen hat der Konzern Richtlinien zur

Feststellung der besten Schätzwerte für den beizulegenden Zeitwert implementiert. Diese Schätzwerte basieren auf

Analysen historischer Trends, Erfahrungen des Konzerns und auf Marktbeobachtungen. Zum Ende jedes Geschäftsjahrs

werden diese Schätzwerte überprüft und nötigenfalls angepasst. Der Buchwert der Forderungen wird über ein

Abschreibungskonto vermindert. Wertberichtigte Forderungen werden ausgebucht, wenn ihre Eintreibung als unwahrscheinlich

eingestuft wird.

Zur Veräusserung verfügbare Finanzanlagen

Tritt bei einer zur Veräusserung verfügbaren Finanzanlage eine Wertminderung ein, wird die Differenz zwischen den

Anschaffungskosten (nach Abzug etwaiger Tilgungen und Amortisationen) und seinem aktuellen beizulegenden Zeitwert

abzüglich etwaiger zuvor im Eigenkapital erfassten Wertminderungen aus dem Eigenkapital in die Erfolgsrechnung

umgebucht. Rückbuchungen von als zur Veräusserung verfügbar klassifizierten Beteiligungsinstrumenten werden nicht in

der Erfolgsrechnung erfasst. Rückbuchungen von Wertminderungen auf Schuldinstrumenten erfolgen über die

Erfolgsrechnung, wenn sich der Anstieg des beizulegenden Zeitwerts des betreffenden Instruments objektiv auf ein

Ereignis nach der erfolgswirksamen Erfassung zurückführen lässt.


Mittelaufnahmen und verzinsliche Darlehen

Sämtliche Mittelaufnahmen und verzinslichen Darlehen werden zunächst zum beizulegenden Zeitwert des erhaltenen

Betrages abzüglich direkt zuzuweisender Transaktionskosten erfasst.

Sämtliche verzinsliche Darlehen und Mittelaufnahmen werden nachfolgend zu amortisierten Kosten gemäss der Effektivzins-

Methode ausgewiesen. Gewinne und Verluste werden erfolgswirksam erfasst, wenn die Verbindlichkeiten ausgebucht werden

bzw. sich amortisiert haben. Die Kosten für Mittelaufnahmen und verzinsliche Darlehen werden bei Anfallen als Aufwendungen

verbucht.

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten

Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten umfassen zu Handelszwecken gehaltene

finanzielle Verbindlichkeiten und finanzielle Verbindlichkeiten, welche ursprünglich erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert

bewertet wurden.

Derartige Verbindlichkeiten gelten als zu Handelszwecken gehalten, wenn sie zum Zweck eines in naher Zukunft erfolgenden

Verkaufs erworben wurden. Derivate einschliesslich losgelöster eingebetteter Derivate gelten ebenfalls als zu Handelszwecken

gehalten, wenn sie nicht als effektive Absicherungsinstrumente klassifiziert werden. Gewinne bzw. Verluste aus zu

Handelszwecken gehaltenen Derivaten werden erfolgswirksam erfasst.

Umfasst ein Vertrag mindestens ein eingebettetes Derivat, kann der ganze hybride Vertrag als eine erfolgswirksam zum

beizulegenden Zeitwert bewertete Verbindlichkeit gelten, es sei denn, das Derivat verändert die Mittelflüsse erheblich oder es

steht fest, dass die Loslösung des eingebetteten Derivats verboten ist.

Ausbuchung von finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten

Finanzielle Vermögenswerte

Finanzielle Vermögenswerte werden ausgebucht, wenn der Anspruch auf den Erhalt von Mittelflüssen aus diesem Vermögenswert

nicht mehr besteht und der Konzern seinen Anspruch auf den Erhalt von Mittelflüssen aus diesem Vermögenswert

übertragen hat bzw. entweder alle wesentlichen Risken und Entgelte aus diesem Vermögenswert übertragen hat oder aber

die Verfügungsgewalt über den betreffenden Vermögenswert übertragen hat.

Finanzielle Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten werden ausgebucht, wenn die entsprechende Verpflichtung erfüllt, aufgehoben oder abgelaufen

ist.

Wird eine finanzielle Verbindlichkeit durch eine andere desselben Gläubigers zu massgeblich anderen Bedingungen ersetzt

bzw. werden die Bedingungen einer bestehenden Verbindlichkeit in erheblichem Ausmass geändert, werden diese Vorgänge

als Ausbuchung der ursprünglichen Verbindlichkeit behandelt. Die Erfassung einer neuen Verbindlichkeit und die Differenz in

den entsprechenden Buchwerten werden erfolgswirksam erfasst.

Rückstellungen

Der Konzern bildet Rückstellungen, wenn eine rechtliche oder hypothetische Verpflichtung aufgrund von vergangenen

Ereignissen besteht, die wahrscheinlich zu einem Abfluss von Ressourcen führt, welche wirtschaftliche Vorteile darstellen,

und der Wert dieser Verpflichtung zuverlässig eingeschätzt werden kann. Die Aufwendungen für Rückstellungen werden

abzüglich etwaiger Rückzahlungen erfolgswirksam erfasst. Wenn die Auswirkungen des Zeitwerts von Barmitteln wesentlich

sind, werden die Rückstellungen mit einem aktuellen Zinssatz vor Steuern abgezinst, der, falls angemessen, die spezifischen

Risiken der betreffenden Verbindlichkeit widerspiegelt. Bei der Anwendung von Abzinsungen werden die Zunahmen der

Rückstellungen im Zeitverlauf als Finanzierungskosten erfasst.

Rückstellungen werden insbesondere in folgenden Fällen gebildet:

• Pensionskassenguthaben von Mitarbeitenden sowie

• Schadenersatzforderungen aus dem Speditionsbereich.

Leistungen an Arbeitnehmende

Kurzfristige Leistungen, wie Löhne und Gehälter, Beiträge an gesetzliche Sozialversicherungen, Ferienguthaben und Boni,

werden periodengerecht abgegrenzt und erfasst, wenn der / die betreffende Mitarbeitende entsprechende Dienstleistungen

erbringt. Sämtliche Aufwendungen werden erfolgswirksam zusammen mit Zunahmen der übrigen Verbindlichkeiten und

Abgrenzungen in der Bilanz erfasst.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 85


Konzernrechnung 2006

86 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Für langfristige Leistungen an Arbeitnehmende, wie Personalvorsorge, führt der Konzern rechtlich eigenständige Vorsorgeeinrichtungen

nach Leistungs- oder nach Beitragsprimat. Das zur Finanzierung dieser Leistungen dienende Vermögen wird

vorwiegend ausserhalb des Konzerns nach gesetzlichen Vorschriften verwaltet und angelegt. Die erforderlichen Rückstellungen

für nicht finanzierte Vorsorgeleistungen inkl. Abgangsentschädigungen werden in den Bilanzen der einzelnen

Tochtergesellschaften ausgewiesen. Die Personalvorsorge wird in der Regel durch Beiträge von Arbeitnehmenden sowie der

Arbeitgeber finanziert.

Eine Überprüfung der Vorsorgeeinrichtungen der Tochtergesellschaften hat für Deutschland, Taiwan, Japan und die Schweiz

gezeigt, dass es sich um Personalvorsorgepläne mit Leistungsprimat handelt. Diese sind nach der Projected Unit Credit

Method bewertet. Die Kosten für die Altersrentenleistungen werden der Erfolgsrechnung mit dem Betrag belastet, der sich

aus den durchschnittlichen regulären Kosten über die Dienstdauer der Mitarbeitenden ergibt. Der nachzuverrechnende

Dienstzeitaufwand wird linear als Aufwendung über die durchschnittliche Laufzeit bis zur Anwartschaft auf Leistungen

ausgewiesen. Bestehen bereits Anwartschaften unmittelbar nach der Einführung oder Anpassung eines Vorsorgeplans, wird

der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand sogleich erfasst.

Die aus dem Leistungsprimat entstehenden Verpflichtungen für nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand werden unter

Verwendung eines angemessenen Abzinsungssatzes zum Barwert der geschätzten zukünftigen Geldabflüsse bewertet. Die

Verpflichtungen aus Altersvorsorgeleistungen werden jährlich durch unabhängige Versicherungsexperten überprüft.

Sämtliche versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste werden in derjenigen Periode erfasst, in welcher sie anfallen.

Die Erfassung erfolgt ausserhalb der Erfolgsrechnung in der konsolidierten Aufstellung über erfasste Erträge und

Aufwendungen.

Anteilsbasierte Vergütung

Der Konzern bietet einen aktienbasierten und in Aktien zu begleichenden Vergütungsplan. Der beizulegende Zeitwert der für

die Mitarbeiteroptionen erbrachten Dienstleistungen und der Abschlag auf die zugeteilten Aktien werden als Aufwand

zusammen mit dem entsprechenden Zuwachs des Eigenkapitals im Verlauf der Periode, in welcher die Leistungs- bzw.

Dienstleistungsbedingungen erfüllt werden, verbucht. Dieser Ausweis endet an demjenigen Tag, an welchem der / die

betreffende Mitarbeitende vollumfänglich zum Bezug der Vergütung berechtigt ist (Fälligkeitstag). Nichtmarktbezogene Sperrbedingungen

gehen in die Annnahmen über die erwartete Anzahl ausübbarer Optionen ein. Der Konzern überprüft diese

Annahmen an jedem Bilanzstichtag. Anpassungen der ursprünglichen Annahmen sind erfolgswirksam; das Eigenkapital wird

entsprechend angepasst.

Weitere langfristige Leistungen an Arbeitnehmer bestehen in Form von Jubiläumsgeldern, Dienstaltersgutschriften und

Gesundheitsvorsorge. Die Rückstellungen zur Erbringung der Leistungen werden versicherungsmathematisch (vgl.

Projected Unit Credit Method) ermittelt und gebildet, wobei die versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste sowie

gegebenenfalls nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand unmittelbar in der Erfolgsrechnung erfasst werden.


3 Management finanzieller Risiken

Der Konzern ist sich bewusst, dass verschiedene finanzielle Risiken bei der Ausübung des Kerngeschäfts Auswirkungen auf

das Finanzergebnis haben können. Daher gilt das Management finanzieller Risiken als integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit.

Die Geschäftstätigkeit des Konzerns bringt insbesondere folgende Finanzrisikofaktoren mit sich: Wechselkursrisiken,

Zinssatzrisiken, Kreditrisiken, Zahlungsausfallrisiken und Liquiditätsrisiken. Der Konzern bemüht sich, potenzielle

negative Auswirkungen auf das Finanzergebnis nach Kräften zu mindern.

Der Verwaltungsrat legt die Finanzpolitik und die hiermit zusammenhängenden Zielsetzungen für das Risikomanagement fest.

Ein regelmässig zusammentretendes Risk Committee unter Leitung des Chief Executive Officer ist zuständig für die Ausarbeitung

von Finanzstrategien, welche von der Abteilung Corporate Treasury umgesetzt werden.

Die Verantwortlichkeiten des Front, Middle und Back Office sind eindeutig von einander abgegrenzt. Das Middle Office ist als

selbständige Einheit zuständig für die Überwachung der Einhaltung von Strategien im Rahmen der genehmigten

Entscheidungen des Risk Committee. Zudem überwacht das Middle Office die operationellen Risiken und die eigenständige

Berechnung des Ertrags.

Unmissverständliche Richtlinien im Bereich Treasury Management legen die zulässigen Finanzgeschäfte und -produkte,

Limiten für Gegenparteien sowie Untergrenzen für die Kreditwürdigkeit und Transaktionslimiten fest.

Im Rahmen der oben dargestellten Vorgaben tätigt der Konzern ausschliesslich Geschäfte in derivative Finanzinstrumente,

die direkt mit den ihnen zu Grunde liegenden, verbuchten und vorhersehbaren Risiken aus betrieblichen und / oder

finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten verknüpft sind.

Finanzrisikofaktoren

Währungsrisiken

Der Konzern ist weltweit tätig und somit Währungsrisiken aus unterschiedlichen Fremdwährungen ausgesetzt. Das Hauptrisiko

stellt der US-Dollar dar. Wechselkursrisiken entstehen im Zusammenhang mit zukünftigen Handelsgeschäften,

verbuchten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie Nettoinvestitionen in ausländischen Betriebseinheiten.

Zur Absicherung von Wechselkursrisiken aus zukünftigen Handelsgeschäften oder verbuchten Vermögenswerten und

Verbindlichkeiten verwenden die Konzerneinheiten Zukunftskontrakte, die im Allgemeinen mit Corporate Treasury abgeschlossen

werden. Wechselkursrisiken treten dann auf, wenn zukünftige kommerzielle Transaktionen bzw. verbuchte

Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten in einer Währung anfallen, die nicht der Meldewährung der betreffenden Konzerneinheit

entspricht. Die Verantwortung für die Steuerung der Netto-Engagements liegt bei Corporate Treasury; die Steuerung

erfolgt unter Einsatz von mit Dritten abgeschlossenen Derivatkontrakten.

Zinssatzrisiken

Da im Allgemeinen keine bedeutenden zinspflichtigen Verbindlichkeiten bestehen und diese zudem kurzfristiger Art sind, ist

das von Zinssatzänderungen ausgehende Risiko begrenzt. Die Finanzierungspolitik des Konzerns ist eindeutig festgelegt

und lässt nicht zu, dass mit ihr verbundene Unternehmen in Fremdwährungen Mittel aufnehmen. Interne Finanzierungen haben

eindeutig Vorrang. Verbundene Unternehmen haben zudem ihre überschüssigen flüssigen Mittel zu repatriieren. Das

Liquiditätsmanagement erfolgt hauptsächlich auf Konzernebene unter Einsatz von Geldmarktprodukten. Die Dauer von

Finanzinstrumenten wird nach dem Vorsichtsprinzip mit Derivaten gesteuert.

Zahlungsausfallrisiko

Zahlungsausfallrisiken treten auf, wenn eine Gegenpartei nicht in der Lage ist, ihren Verpflichtungen nachzukommen. Der

Konzern ist im Zusammenhang mit Finanzinstrumenten Zahlungsausfallrisiken ausgesetzt. Dies gilt insbesondere für flüssige

Mittel, derivative Finanzinstrumente auf der Aktivseite und für Forderungen aus Leistungen. Für die Steuerung von Zahlungsausfallrisiken

gelten klare und verbindliche Richtlinien.

Flüssige Mittel werden bei Geldinstituten von sehr guter Bonität (d.h. mit hohem Rating) angelegt; es bestehen keine Klumpenrisiken.

Die Forderungen aus Leistungen werden genauestens überwacht. Zudem bestehen eindeutige Richtlinien für Kreditlimiten,

Genehmigungsprozesse sowie die Überwachung von bereits fällig gewordenen Posten. Es besteht kein materielles

Klumpenrisiko im Bereich Forderungen aus Leistungen.

Erfüllungsrisiko

Dieses Risiko wird durch Überwachung der Geschäftstätigkeit der Gegenparteien sowie der Erfüllungslimiten gesteuert.

Liquiditätsrisiko

Wertschriften im Besitz der Gruppe sind äusserst liquide. Im Allgemeinen haben flüssige Mittel und marktgängige Wertschriften

eine kurze Laufzeit, so dass eventueller Finanzierungsbedarf gedeckt werden kann.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 87


Konzernrechnung 2006

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Versicherungsrisiken

Mit Mondi Reinsurance Ltd., Hamilton, Bermuda, verfügt der Konzern über eine unternehmenseigene Rückversicherungsgesellschaft.

Sie versichert einen festgelegten Teil der Fehler- und Unterlassungsrisiken sowie der Haftpflicht aus dem

Transportgeschäft und der allgemeinen Geschäftshaftpflicht. Die Engagements der unternehmenseigenen Rückversicherungsgesellschaft

werden durch einen externen Versicherer begrenzt. Dieser deckt Verluste von über CHF 1 Million pro Fall, bis

maximal CHF 9 Millionen pro Jahr, bei Schäden von über CHF 50 000 je Schadenfall ab. Aus Konzernsicht trägt der Konzern

wegen seines unternehmenseigenen Rückversicherers die bei diesem versicherten Risiken bis zu den genannten Limiten.

Der Effekt entspricht unversicherten Risiken. Da zudem die externe Deckung einem bedeutenden Selbstbehalt und einer

jährlichen Gesamtlimite unterliegt, trägt der Konzern effektiv auch die mit Schäden, Verlusten und Leistungsforderungen

verbundenen Risiken, welche über die genannten Limiten hinausgehen.

Der Konzern hat sein Versicherungsprogramm mit einem Schadenfallmanagement- und einem Abwicklungssystem ergänzt,

um das Konzernrisikoprofil transparent zu halten und Forderungen korrekt abzuwickeln.

Ausweis von derivativen Finanzinstrumenten und Absicherungsgeschäften

Der Einsatz von derivativen Finanzinstrumenten erfolgt zur Absicherung von Wechselkurs- und Zinssatzrisiken. Sämtliche

Derivate werden erstmalig am Datum des Abschlusses des betreffenden Kontrakts zu ihrem beizulegenden Zeitwert erfasst

und in der Folge zum jeweiligen beizulegenden Zeitwert bewertet. Die Erfassungsmethode für die entsprechenden Gewinne

bzw. Verluste hängt davon ab, ob das betreffende Derivat als Absicherungsinstrument gilt. Ist dies der Fall, ist die Art des

abgesicherten Postens ebenfalls massgebend.

Zur Anerkennung als Sicherungsgeschäft hat jedes Absicherungsverhältnis eine Reihe strikter Auflagen hinsichtlich der

Dokumentation, der Eintrittswahrscheinlichkeit, der Wirksamkeit der Absicherung und der Zuverlässigkeit seiner Bewertung

zu erfüllen. Ist dies nicht der Fall, wird das betreffende Finanzinstrument nicht als Sicherungsgeschäft anerkannt. In diesem

Fall werden das Absicherungsinstrument und der zu sichernde Posten unabhängig voneinander bewertet. Das derivative

Absicherungsinstrument wird zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen; die entsprechenden Änderungen werden als

Finanzertrag (-aufwand) ausgewiesen.

Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts, die als solche qualifiziert sind, werden zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen;

die entsprechenden Gewinne bzw. Verluste werden als solche erfolgswirksam erfasst. Zudem wird der Gewinn

bzw. Verlust auf den beizulegenden Zeitwert des zu sichernden Postens, welcher sich dem abgesicherten Risiko zuweisen

lässt, erfolgswirksam erfasst.

Im Allgemeinen verzichtet der Konzern bewusst darauf, derivative Finanzinstrumente für die Verbuchung als

Absicherungsgeschäfte gemäss IAS 39 zu klassifizieren (obwohl es sich bei sämtlichen solchen Instrumenten nach

wirtschaftlichen Gesichtspunkten um Absicherungsinstrumente handelt). Ansonsten kann der Konzern einzelne Derivate wie

folgt klassifizieren:

• Absicherung des Änderungsrisikos hinsichtlich des beizulegenden Zeitwerts eines verbuchten Vermögenswerts bzw. einer

verbuchten Verbindlichkeit (Absicherung des beizulegenden Zeitwerts bzw. Fair Value Hedge),

• Absicherung des Schwankungsrisikos von Geldflüssen im Zusammenhang mit einem verbuchten Vermögenswert bzw.

einer verbuchten Verbindlichkeit oder einer äusserst wahrscheinlichen geplanten Transaktion (Absicherung von Geldflüssen)

oder

• Absicherung von Nettoinvestitionen in auswärtigen Gesellschaften.

Bei als solchen qualifizierten Absicherungen von Geldflüssen wird das derivative Absicherungsinstrument zum beizulegenden

Zeitwert erfasst. Der effektive Teil einer Absicherung von Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts wird im Eigenkapital

verbucht, während der verbleibende nicht effektive Teil als Ertrag (Aufwendung) erfasst wird. Falls eine abgesicherte geplante

Transaktion zur Erfassung eines nicht finanziellen Vermögenswerts bzw. einer nicht finanziellen Verbindlichkeit führt, wird

die im Eigenkapital erfasste kumulierte Veränderung im beizulegenden Zeitwert des Absicherungsinstruments im Eröffnungsbuchwert

des betreffenden Vermögenswerts bzw. der betreffenden Verbindlichkeit zum Zeitpunkt seiner / ihrer Erfassung

ausgewiesen. Bei allen anderen als solche qualifizierten Absicherungen von Geldflüssen werden die im Eigenkapital erfassten

akkumulierten Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts im Finanzertrag (-aufwand) erfasst, sobald die geplante

Transaktion ertragswirksam wird.

Bei als solchen qualifizierten Absicherungen von Nettoinvestitionen in auswärtigen Gesellschaften werden die Absicherungsinstrumente

analog den Absicherungen von Mittelflüssen verbucht. Der auf Fremdwährungen zurückzuführende Teil von

Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts, der eine effektive Absicherung darstellt, wird im Eigenkapital als Umrechnungsreserve

erfasst. Der gegebenenfalls verbleibende nicht effektive Teil wird im Finanzertrag (-aufwand) verbucht. Bei einer

Veräusserung der abgesicherten Tochtergesellschaft werden die akkumulierten im Eigenkapital erfassten Beträge zum

Zeitpunkt der Veräusserung im Finanzertrag (-aufwand) erfasst.


4 Erfolgskritische buchhalterische Annahmen und Schätzungen

Annahmen und Schätzungen werden laufend überprüft; sie beruhen auf historischer Erfahrung und weiteren Faktoren

einschliesslich Erwartungen hinsichtlich des Eintretens zukünftiger Ereignisse, die unter den gegebenen Umständen als

angemessen gelten können.

Erfolgskritische buchhalterische Annahmen und Schätzungen

Der Konzern trifft zukunftsgerichtete Annahmen und Schätzungen. Die auf dieser Basis vorgenommenen buchhalterischen

Einschätzungen kommen naturgemäss selten den entsprechenden tatsächlichen Ergebnissen gleich. Diejenigen Annahmen

und Schätzungen, bei welchen im nächsten Geschäftsjahr ein bedeutendes Risiko materieller Anpassungen der Buchwerte

der betreffenden Vermögenswerte bzw. Verbindlichkeiten besteht, sind im Folgenden dargestellt.

Annahmen zur Wertminderung von Goodwill

Der Konzern überprüft jährlich, ob der Goodwill Wertminderungen erfahren hat. Massgeblich sind die Rechnungslegungsgrundsätze

gemäss dem Abschnitt Goodwill im Anhang Immaterielle Vermögenswerte. Der erzielbare Betrag einer

Zahlungsmittel generierenden Einheit (CGU) wird anhand von Berechnungen des aktuellen Nutzwerts festgelegt. Derartige

Berechnungen beruhen auf Annahmen.

Eine Sensitivitätsanalyse zeigt, dass eine Reduktion der freien Geldflüsse der gestesteten CGU von bis zu höchstens 10%

keine Wertminderung des Goodwill zur Folge hätte.

Rückstellungen für Schadenersatzforderungen

Einige Tochtergesellschaften sind im Rahmen ihrer normalen Geschäftstätigkeit in Prozesse verwickelt, die zu Schadenersatzforderungen

gegen sie führen könnten.

Der Konzern bildet die betreffenden Rückstellungen mittels einer konservativen versicherungsmathematischen Methode,

welche für die «anfallenden, aber noch nicht gemeldeten Schadenfälle» (IBNR) unter anderem Schätzwerte zugrunde legt,

die auch Rahmenbedingungen berücksichtigen, die sich auf die Höhe der Schadenfälle auswirken können, wie z.B. die

Geschäftsentwicklung. Wenn das Management stattdessen von der optimalen versicherungsmathematischen Bewertungsmethode

ausginge, der lediglich eine lineare Entwicklung der Schadenfälle aufgrund historischer Daten zugrunde liegt,

würde sich der Buchwert der betreffenden Rückstellung um rund CHF 2.7 Millionen verringern. Wenn die versicherungsmathematische

Berechnung von den Annahmen des Managements um 10% abweichen würde, wäre der Buchwert dieser

Rückstellung um rund CHF 1.8 Millionen höher.

Steuern

Der Konzern ist in zahlreichen Hoheitsgebieten steuerpflichtig. Um die entsprechenden weltweiten Steuerrückstellungen

vorzunehmen, sind umfassende Annahmen zu treffen. Einige dieser Schätzungen basieren auf Interpretationen bestehender

Steuergesetze oder -vorschriften. Die Konzernleitung ist der Ansicht, dass ihre Schätzungen angemessen sind und dass

die erfassten Verbindlichkeiten für steuerliche Unsicherheiten adäquat sind. Verschiedene interne und externe Faktoren

können sich positiv oder negativ auf die Ertragssteuerguthaben auswirken. Zu diesen Faktoren gehören unter anderem

Änderungen der Steuergesetze und -vorschriften bzw. Steuersätze, Änderungen der Auslegung bestehender Steuergesetze

bzw. -vorschriften und Änderungen der Einschätzungen seitens der Konzernleitung. Derartige Veränderungen können auf

die in der Bilanz ausgewiesenen Aktiven und Passiven in zukünftigen Perioden Auswirkungen haben.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 89


Konzernrechnung 2006

5

90 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Segmentausweis

Ausweis nach geographischen Segmenten

Europa / Afrika /

Zentral- und

Naher Osten / GUS Nordamerika

Südamerika

in Millionen CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005

Externe Speditionsleistungen 4 418 3 929 1 699 1 536 670 662

Intersegmentumsatz 2 585 2 407 492 455 184 130

Nettoumsatz aus Speditionsleistungen 7 003 6 336 2 191 1 991 854 792

Aufwand für bezogene Speditionsleistungen (6 087) (5 535) (1 884) (1 718) (717) (672)

Segment-Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) 916 801 307 273 137 120

Übriger Segmentaufwand (753) (719) (296) (270) (118) (109)

Segmentbetriebsergebnis (Ebit) 163 82 11 3 19 11

Finanzergebnis

Ertrag vor Steuern

Steuern

Periodenergebnis

Europa / Afrika /

Zentral- und

Naher Osten / GUS Nordamerika

Südamerika

in Millionen CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005

Weitere Angaben

Segmentaktiven 1 328 1 084 322 339 140 123

Segmentpassiven 702 602 152 144 48 40

Investitionen 35 37 9 (10) 5 3

Abschreibungen auf Sachanlagen 22 24 6 6 2 2

Amortisation auf immaterielle Anlagen

Wertminderungen von finanziellen

10 8 1 1 1 1

Vermögenswerten 0 0 0 0 0 0

Der Konzern hat seine Geschäftsaktivitäten primär regional ausgerichtet. Im Allgemeinen besteht kein Unterschied zwischen

dem Standort der Kunden und dem Standort der Vermögenswerte in den einzelnen Regionen. Leistungen zwischen

den Konzernsegmenten werden zu Marktpreisen verrechnet. Die Aufwendungen der einzelnen Segmente werden nach

Eliminierung der Transaktionen zwischen den Konzernsegmenten ausgewiesen.

Ausweis nach Geschäftssegmenten

Luftfracht

Seefracht

Supply Chain

Management

in Millionen CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005

Nettoumsatz aus Speditionsleistungen 3 713 3 408 2 826 2 399 1 196 1 142

Aufwand für bezogene Speditionsleistungen (3 026) (2 772) (2 334) (1 996) (784) (773)

Segment-Deckungsbeitrag 687 636 492 403 412 369

Total Aktiven 838 788 510 536 210 262

Investitionen 20 13 11 11 8 17

Die Geschäftstätigkeit des Konzerns unterteilt sich in drei Geschäftsbereiche: Luftfracht, Seefracht und Supply Chain

Management. Die auf Geschäftsbereiche aufgeteilten Aktiven umfassen im Wesentlichen Forderungen aus Leistungen,

noch nicht verrechnete Leistungen, Rechnungsabgrenzungen, Sachanlagen und immaterielle Anlagen. Die Bestände an

flüssigen Mitteln, Finanzanlagen sowie die Vermögenswerte der zentralen Managementfunktionen sind keinen bestimmten

Geschäftsbereichen zugeordnet.


Asien / Pazifik Eliminationen

Total

2006 2005 2006 2005 2006 2005

948 821 7 735 6 948

821 577 (4 082) (3 569) 0 0

1 769 1 398 (4 082) (3 569) 7 735 6 948

(1 538) (1 184) 4 082 3 569 (6 144) (5 540)

231 214 0 0 1 591 1 408

(163) (144) (1 330) (1 242)

68 70 261 166

(21) (8)

240 158

(56) (38)

184 120

Nicht Segment- Nicht Segment-

Asien / Pazifik

Total

aktiven

verbindlichkeiten

Konzern

2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005

259 215 2 049 1 761 59 59 2 108 1 820

180 117 1 082 903 48 59 1 130 962

7 16 56 46

5 4 35 36

4 2 16 12

0 0 0 0

Nicht zugewiesen

Total

2006 2005 2006 2005

0 0 7 735 6 949

0 0 (6 144) (5 541)

0 0 1 591 1 408

550 234 2 108 1 820

17 5 56 46

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 91


Konzernrechnung 2006

6

7

8

9

92 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Personalaufwand

in tausend CHF 2006 2005

Löhne und Gehälter 698 415 665 691

Aufwand für Pläne mit Beitragsprimat 43 396 41 591

Aufwand für Pläne mit Leistungsprimat (Anhang 23) 4 438 3 876

Sozialversicherungskosten 75 785 70 463

Anteilsbasierte Vergütungen (Anhang 24) 1 767 1 817

Übriger Personalaufwand 63 056 60 279

Total Personalaufwand 886 857 843 717

Anzahl Mitarbeiter (nicht geprüft) 14 304 13 583

Sonstiger Betriebsaufwand

in tausend CHF 2006 2005

Verwaltungsaufwand 27 038 24 287

Kommunikationsaufwand 71 114 65 321

Miet- und Versorgungsaufwand 173 472 155 667

Reise- und Werbeaufwand 54 291 48 102

Versicherungsaufwand und Schadenersatzforderungen 30 045 30 202

Wertberichtigung auf Forderungen aus Leistungen 1 973 7 061

Sonstiger Betriebsaufwand 33 275 31 095

Total sonstiger Betriebsaufwand 391 208 361 735

Erfolg aus dem Verkauf von Anlagen

in tausend CHF 2006 2005

Gewinn aus dem Verkauf von Beteiligungen 47 36

(Verlust) Ertrag aus dem Verkauf von Sachanlagen (146) 11 918

Total (Verlust) Ertrag aus dem Verkauf von Anlagen (99) 11 954

Im Berichtsjahr sind keine materiellen Nettoverluste aus dem Verkauf von Aktiven zu verzeichnen. Der Nettogewinn aus dem

Verkauf von Anlagen im Jahr 2005 bezieht sich im Wesentlichen auf den Verkauf von Betriebsliegenschaften in den USA und

Kanada.

Finanzergebnis

in tausend CHF 2006 2005

Zinsertrag 11 553 8 781

Sonstiger Finanzertrag 677 1 026

Umrechnungsdifferenzen 0 5 831

Finanzertrag 12 230 15 638

Zinsaufwand (24 362) (18 247)

Umrechnungsdifferenzen (3 825) 0

Bankspesen (3 786) (3 787)

Sonstiger Finanzaufwand (1 184) (1 355)

Finanzaufwand (33 157) (23 389)

Finanzergebnis (20 927) (7 751)


10

11

Steuern

in tausend CHF 2006 2005

Ertragssteuern 56 123 42 598

Latente Steuern 438 (5 022)

Total Steuern 56 561 37 576

Die folgende Tabelle enthält eine Gegenüberstellung von erwarteten und tatsächlich veröffentlichten Steueraufwendungen.

Die erwarteten Steueraufwendungen werden durch Multiplikation des Ergebnisses vor Ertragssteuern mit dem in der Schweiz

geltenden Steuersatz ermittelt.

in tausend CHF 2006 2005

Ergebnis vor Steuern 240 071 157 882

Steuern zum anwendbaren Steuersatz von 25% (2005: 25%) 60 018 39 471

Einfluss von abweichenden nationalen Steuersätzen (8 921) (14 294)

Verwendung von nicht aktivierten Steuerverlustvorträgen (559) (1 854)

Aktivierung von latenten Steuerguthaben aus den Vorjahren 0 (1 794)

Nicht verbuchte Steuerverlustvorträge 4 934 4 557

Einfluss von Veränderungen des Steuersatzes auf zeitliche Differenzen (349) 2 872

Verrechnungssteuer auf vereinnahmte Dividenden 1 257 1 233

Steuerlich nicht anerkannte Aufwendungen und nicht steuerbare Erträge 1 303 4 317

Übrige Steuern (1 122) 3 068

Total effektive Steuern 56 561 37 576

Steuerlich nicht anerkannte Aufwendungen entstanden vor allem in Indonesien, Kolumbien, Argentinien, Belgien, den USA

und Italien (2005: Australien, Deutschland, Russland, Grossbritannien, Venezuela, USA und Italien).

Ergebnis je Aktie

Unverwässertes Ergebnis

Das unverwässerte Ergebnis je Aktie wird mittels Teilung des den Aktionären der Panalpina Welttransport (Holding) AG

zustehenden Ergebnises durch die gewichtete durchschnittliche Anzahl während der Berichtsperiode ausstehender

Stammaktien berechnet. Stammaktien, die vom Konzern erworben wurden und als eigene Aktien gehalten werden, sind

hiervon ausgeschlossen (vgl. Anhang 20).

in tausend CHF 2006 2005

Periodenergebnis zuzurechnen an Aktionäre des Konzerns 181 599 117 355

Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien 24 744 24 932

Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in CHF) 7.34 4.71

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 93


Konzernrechnung 2006

12

94 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Verwässertes Ergebnis

Das verwässerte Ergebnis je Aktie berechnet sich durch Anpassung der gewichteten durchschnittlichen Anzahl ausstehender

Stammaktien an eine hypothetische Wandlung aller verwässernden potenziellen Stammaktien. Es stehen nur Aktienoptionen

des Konzerns aus, die als verwässernde potenzielle Stammaktien einzustufen sind. Bei diesen Optionen wird die Anzahl

Aktien berechnet, die man zum beizulegenden Zeitwert auf Basis des monetären Werts der Bezugsrechte der ausstehenden

Aktienoptionen hätte erwerben können. Die Anzahl der mit obiger Methode berechneten Aktien wird mit der Anzahl Aktien,

die bei einer Ausübung der Aktienoptionen ausgegeben worden wären, verglichen.

in tausend CHF 2006 2005

Periodenergebnis zuzurechnen an Aktionäre des Konzerns 181 599 117 355

Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien 24 744 24 932

Anpassung an Aktienoptionen 21 43

Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Stammaktien für verwässertes Ergebnis

je Aktie 24 765 24 975

Verwässertes Ergebnis je Aktie (in CHF) 7.33 4.70

Forderungen aus Leistungen

in tausend CHF 2006 2005

Kommerzielle Kunden 1 174 898 1 105 723

Agenten 38 757 39 336

Total Forderungen aus Leistungen 1 213 655 1 145 059

Wertberichtigungen (28 196) (36 616)

Total Forderungen aus Leistungen (netto) 1 185 459 1 108 443

Es bestehen keine Klumpenrisiken im Zusammenhang mit Forderungen aus Leistungen, da der Konzern über einen grossen

und weltweit breit gestreuten Kundenkreis verfügt.

Bildung und Verwendung der Rückstellung für Wertminderungen von Forderungen aus Leistungen werden in der Erfolgsrechnung

als sonstiger Betriebsaufwand erfasst.

Im Folgenden ist die Entwicklung der Rückstellung für Wertminderungen von Forderungen aus Leistungen dargestellt:

in tausend CHF 2006 2005

Stand 1. Januar 36 616 34 838

Einzelwertberichtigung (7 658) (10 638)

Veränderung Delkredere (762) 12 416

Stand 31. Dezember 28 196 36 616

Per 31. Dezember 2006 beschloss die Konzernleitung anhand von Analysen historischer Trends, Erfahrungen des Konzerns

und Marktbeobachtungen, die Schätzungen für die Rückstellung von nicht individuell wertgeminderten Forderungen aus

Leistungen anzupassen. Die Auswirkung dieser Veränderung der erfassten Schätzungen beträgt für das Berichtsjahr rund

CHF 11 Millionen.


13

14

Sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen

in tausend CHF 2006 2005

Büromaterial 1 478 1 335

Steuern (Mehrwertsteuer, Verrechnungssteuer) 31 991 22 226

Ertragsabgrenzungen 845 1 300

Aufgelaufene Zinserträge 785 42

Vorschüsse an Mitarbeitende 6 160 1 477

Sozialversicherungs- und sonstige Abgaben 0 3 672

Kurzfristige Einlagen 4 734 3 335

Mietvorauszahlungen 424 3 845

Lieferantenrabatte 11 346 8 598

Übrige 20 211 18 652

Total sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen 77 974 64 482

Sachanlagen

in tausend CHF

Land und

Gebäude

Maschinen

und Ein-

richtungen

Fahrzeuge

Im Bau

befindliche

Anlagen

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 141 314 227 159 48 047 108 416 628 419 467

Umrechnungsdifferenzen 317 (3 564) (896) (8) (4 151) 29 852

Änderungen im Konsolidierungskreis 0 141

Zugänge 5 833 26 951 13 326 2 109 48 219 45 081

Abgänge (2 040) (14 571) (3 226) (29) (19 866) (76 462)

Umbuchungen 1 029 51 (1 029) 51 (1 451)

Stand 31. Dezember 146 453 236 026 57 251 1 151 440 881 416 628

Kumulierte Abschreibungen

Stand 1. Januar 61 337 176 469 26 372 0 264 178 260 235

Umrechnungsdifferenzen 118 (2 554) (286) (2 722) 18 985

Zugänge 8 055 22 920 3 802 34 777 36 242

Abgänge (1 135) (13 309) (2 507) (16 951) (49 833)

Umbuchungen 0 51 51 (1 451)

Stand 31. Dezember 68 375 183 577 27 381 0 279 333 264 178

Nettobuchwert 1. Januar 79 977 50 690 21 675 108 152 450 159 232

Nettobuchwert 31. Dezember 78 078 52 449 29 870 1 151 161 548 152 450

Darin enthaltene Nettobuchwerte

finanzieller Leasingverträge 71 1 593 1 664 80

Total

2006

Erfolgswirksam erfasst wurden Mietaufwendungen in Höhe von CHF 84.2 Millionen (2005: CHF 77.2 Millionen) und

Leasingaufwendungen für Maschinenparks, Anlagen sowie Fahrzeugen in Höhe von CHF 17.1 Millionen (2005: CHF 16.0

Millionen).

Konzernrechnung 2006

Total

2005

Panalpina Geschäftsbericht 2006 95


Konzernrechnung 2006

15

96 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Anlagespiegel zu den Finanz-, sonstige und immateriellen Anlagen

in tausend CHF

Finanzanlagen und übrige Anlagen

Zur Veräusse-

rung verfügbare

Vermögenswerte

Forde-

rungen

Vorsorgeplanvermögen

Als zur Veräusserung verfügbare Vermögenswerte gelten ausschliesslich Aktienanlagen, für die kein aktiver öffentlich

zugänglicher Markt besteht. Daher war die Festlegung des Marktwerts dieser Aktienanlagen nicht möglich; die betreffenden

Finanzinstrumente werden zu Anschaffungskosten abzüglich identifizierter Wertminderungen geführt.

Im Jahr 2006 wurden Wertminderungsaufwendungen in Höhe von CHF 0.5 Millionen (2005: CHF 0.2 Millionen) aufgrund

der Bewertung einer Aktienanlage bei den zur Veräusserung verfügbaren Vermögenswerten verbucht. Im Jahr 2005 fielen keine

weiteren Aufwendungen für Wertminderungen an.

Der beizulegende Zeitwert von nichtbörsennotierten Wertschriften beruht auf den mit Hilfe eines Marktzinssatzes zuzüglich

der Risikoprämie für derartige Wertschriften diskontierten Geldflüssen.

Forderungen umfassen Darlehen an Dritte in Höhe von CHF 1.9 Millionen (2005: CHF 0.8 Millionen) und Mietvorauszahlungen

sowie Kautionen in Höhe von CHF 8.2 Millionen (2005: CHF 10.1 Millionen).

Der Netto-Buchwert der «übrigen immateriellen Anlagen» beträgt:

• Software im Wert von CHF 18.9 Millionen (2005: CHF 26.4 Millionen). Darin enthalten sind im Konzern angefallene aktivierte

Software-Entwicklungskosten von CHF 15.0 Millionen (2005: CHF 3.4 Millionen).

• Sonstige immaterielle Anlagen bestehen in erster Linie aus übernommenen Marken und Kundenbeziehungen in Höhe von

CHF 22.0 Millionen (2005: CHF 21.4 Millionen).

Überprüfung der Werthaltigkeit beim Goodwill (Impairment Test)

Immaterielle Anlagen

Goodwill

Übrige

immaterielle

Anlagen

Anschaffungskosten

Stand 1. Januar 26 173 10 945 13 448 60 203 91 423 202 192 215 252

Umrechnungsdifferenzen (31) (389) 771 3 057 3 408 8 972

Änderungen im Konsolidierungskreis 0 11 206

Zugänge 121 4 477 8 761 13 359 23 880

Abgänge (102) (878) (1 404) (1 526) (3 910) (11 875)

Umbuchungen 0 (45 243)

Stand 31. Dezember 26 161 14 155 12 044 60 974 101 715 215 049 202 192

Kumulierte Abschreibungen und

Wertminderungen

Stand 1. Januar 7 525 0 0 0 42 834 50 359 83 580

Umrechnungsdifferenzen (9) 2 549 2 540 3 661

Zugänge 511 16 383 16 894 12 295

Abgänge (32) (1 435) (1 467) (3 934)

Umbuchungen 0 (45 243)

Stand 31. Dezember 8 004 (9) 0 0 60 331 68 326 50 359

Nettobuchwert 1. Januar 18 648 10 945 13 448 60 203 48 589 151 833 131 672

Nettobuchwert 31. Dezember 18 157 14 164 12 044 60 974 41 384 146 723 151 833

Der Goodwill wird den Zahlungsmittel generierenden Einheiten (Cash Generating Units, CGU) nach deren regionalen

Geschäftstätigkeiten zugeordnet. Der erzielbare Betrag einer CGU wird anhand von Berechnungen des aktuellen Nutzwerts

festgelegt. Diese Berechnungen verwenden Projektionen von Geldflüssen, die auf den durch das Management genehmigten

Finanzbudgets beruhen. Der Zeitraum für diese Budgets beträgt fünf Jahre. Über den Fünfjahreszeitraum hinausgehende

Geldflüsse werden unter Verwendung der nachstehend ausgewiesenen, geschätzten Wachstumsraten hochgerechnet. Die

Wachstumsrate übersteigt die langfristige durchschnittliche Wachstumsrate des Geschäftsbereichs der CGU nicht.

Total

2006

Total

2005


16

Die folgende Zusammenfassung zeigt die Goodwill-Zuweisungen je CGU:

in tausend CHF 2006 2005

Panalpina Air & Ocean AG 31 151 31 151

Panalpina World Transport (Nigeria) Ltd. 12 316 12 316

Grampian International Freight Aberdeen & Beverwijk 13 136 12 395

Panalpina World Transport (Singapore) Pte. Ltd. (Akquisition Janco) 4 371 4 341

Total Goodwill 60 974 60 203

Die Berechnung des Nutzwerts der einzelnen CGU basiert auf folgenden grundlegenden Annahmen:

Das Management legte die budgetierte Wachstumsrate anhand der Wertentwicklung in der Vergangenheit und seiner

Erwartungen hinsichtlich der Marktentwicklung fest. Die Betriebsaufwendungen in % der Erträge aus Speditionsdienstleistungen

stimmen mit den Prognosen und den Ergebnissen der Vergangenheit überein. Der durchschnittliche

Kapitalkostensatz (WACC) vor Steuern spiegelt die spezifischen Risiken der entsprechenden CGU wider.

Die Überprüfung der Werthaltigkeit der aufgeführten Goodwill-Positionen ergab für das Jahr 2006 keinen Bedarf an der

Erfassung von Wertminderungen.

Sonstige Verbindlichkeiten

Schweiz Europa Afrika Asien

Wachstumsrate 1 1.50% 3.50% 4.85% 4.29%

Betriebsaufwand in % der Erträge aus

Speditionsleistungen2 96.43% 90.74% 92.87% 96.87%

WACC3 8.56% 9.34% 32.40% 10.24%

1 Gewichtete durchschnittliche Wachstumsrate für die Extrapolation von Geldflüssen nach der Budgetperiode

2 Budgetierte Betriebsaufwendungen in % der Erträge aus Speditionsleistungen

3 Auf Geldflüsse angewandter Diskontsatz vor Steuern

in tausend CHF

Nicht

eingelöste Schaden-

Ferien- ersatzansprüche

forderungen

Vorsorge-

leistungen

Sonstige Verbindlichkeiten

Stand 1. Januar 24 504 21 165 22 247 67 916 61 221

Umrechnungsdifferenzen (275) 79 (196) 2 717

Änderungen im Konsolidierungskreis 0 237

Bildung 5 046 1 472 27 038 33 556 30 309

Auflösung (6 182) (6 182) (5 209)

Erfolgswirksame Buchungen 5 046 1 472 20 856 27 374 25 100

Inanspruchnahme (4 647) (14 005) (18 652) (21 359)

Stand 31. Dezember 24 628 22 637 29 177 76 442 67 916

Total

2006

Sonstige Verbindlichkeiten umfassen, ausser den nicht eingelösten Ferienansprüchen, Gewinnbeteiligungen der

Mitarbeitenden, Sozialversicherungen und verwandte Abgaben sowie den laufenden Anteil an kurzfristigen Leistungen.

Konzernrechnung 2006

Total

2005

Panalpina Geschäftsbericht 2006 97


Konzernrechnung 2006

17

18

98 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Rückstellungen

in tausend CHF

In den Rückstellungen für Personalvorsorge ist der laufende Anteil an Nettoverbindlichkeiten gegenüber leistungsorientierten

Plänen von CHF 42.1 Millionen enthalten (2005: CHF 29.8 Millionen).

Der Saldo der Schadenersatzforderungen stellt eine Rückstellung für bestimmte Schadenersatzforderungen gegenüber dem

Konzern seitens Kunden und Agenten dar. Der Saldo per 31. Dezember wird den Erwartungen nach in den nächsten zwei bis

drei Jahren verwendet.

Langfristige Schadenersatzforderungen umfassen auch eine zusätzliche Rückstellung für wahrscheinliche zukünftige

Zahlungen im Zusammenhang mit Transportschäden.

Das Management bestimmte die Höhe der Rückstellungen auf Grund der Entwicklung in der Vergangenheit sowie der

eigenen Einschätzungen der notwendigen Mittel für die zukünftige Begleichung von noch ungemeldeten Schadenersatzforderungen

aus bereits erbrachten Dienstleistungen.

Latente Steuern

Latente Steuern beziehen sich auf folgende Bilanzposten:

Vorsorge-

leistungen

Schadenersatz

und andere

Forderungen

Langfristige Rückstellungen

Stand 1. Januar 59 104 24 629 83 733 69 722

Umrechnungsdifferenzen 610 166 776 2 007

Bildung 17 207 16 197 33 404 17 006

Auflösung (1 253) (1 166) (2 419) (1 506)

Erfolgswirksame Buchungen 15 954 15 031 30 985 15 500

Inanspruchnahme (3 209) (10 941) (14 150) (3 496)

Stand 31. Dezember 72 459 28 885 101 344 83 733

Latente Steueransprüche Latente Steuerverbindlichkeiten

in tausend CHF 2006 2005 2006 2005

Forderungen 8 385 10 290 (1 204) (1 044)

Anlagevermögen 2 936 2 524 (16 870) (14 018)

Rückstellungen 12 885 7 365 (1 887) (3 952)

Andere Bilanzposten 11 023 18 880 (8 348) (15 902)

Abzugsfähige Verlustvorträge 4 493 4 686 0 0

Total 39 722 43 745 (28 309) (34 916)

Netto latente Steuerguthaben (-schulden) 11 413 8 829

In dieser Übersicht werden die latenten Steuerguthaben und -schulden brutto nach Bilanzgruppen ausgewiesen. Für den

Ausweis in der Bilanz werden die Verbindlichkeiten und Ansprüche pro Steuersubjekt verrechnet. Dies führt zu folgendem

Bilanzausweis:

in tausend CHF 2006 2005

Latente Steueransprüche 27 286 29 999

Latente Steuerverbindlichkeiten (15 873) (21 170)

Netto latente Steuerguthaben (-schulden) 11 413 8 829

Total

2006

Total

2005


19

Die Bruttoveränderung des Kontos Latente Steuern gestaltet sich wie folgt:

in tausend CHF 2006 2005

Stand 1. Januar 8 829 594

Umrechnungsdifferenzen (1 259) 3 669

Änderungen im Konsolidierungskreis 0 (1 439)

Belastung in der Erfolgsrechnung (438) 5 022

Steuerbelastung des Eigenkapitals gemäss IAS 19 4 281 983

Stand 31. Dezember 11 413 8 829

Im Berichtsjahr wurden alle latenten Steuerguthaben auf steuerpflichtige zeitlich begrenzte Differenzen erfasst. Im Jahr 2006

wurden CHF 182 000 nicht gebildet, da es nicht wahrscheinlich ist, dass dieser Betrag mit zukünftigen Gewinnen verrechnet

werden kann.

Verfall der nicht bilanzierten steuerlichen Verlustvorträge (in tausend CHF) 2006 2005

2006 0 5 143

2007 2 305 3 336

2008 971 279

2009 1 673 138

2010 971 3 502

2011 971 0

Später 47 478 28 475

Total nicht bilanzierte steuerliche Verlustvorträge 54 370 40 873

Die nicht verbuchten Steuerverlustvorträge verzeichneten in der Schweiz, Österreich, Brasilien, Irland, Kasachstan, der Türkei

und Australien einen Anstieg. Sie verfielen in Ecuador und Äquatorialguinea.

Am 31. Dezember 2006 wurden nicht an die Muttergesellschaft abgeführte Erträge in Höhe von CHF 382.6 Millionen

(2005: CHF 303.0 Millionen) von den Tochtergesellschaften einbehalten. Es erfolgten keine Rückstellungen für Steuern, die

bei der Ausschüttung derartiger Erträge anfallen würden. Bei einer Abführung der Erträge könnte aufgrund der derzeitigen

Steuergrundlagen eine Steuerbelastung erfolgen.

Finanzverbindlichkeiten

Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten (in tausend CHF) 2006 2005 1

Bankschulden 20 185 15 307

Leasingverbindlichkeiten 496 0

Übrige Finanzverbindlichkeiten 3 558 3 492

Total kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 24 239 18 799

Langfristige Finanzverbindlichkeiten (in tausend CHF) 2006 2005

Leasingverbindlichkeiten 1 032 44

Übrige Finanzverbindlichkeiten 2 216 1 600

Total langfristige Finanzverbindlichkeiten 3 248 1 644

1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.

Der gewichtete Durchschnittszinssatz auf Bankdarlehen und andere Finanzverbindlichkeiten beträgt 5,97% (2005: 5,05%).

Der Buchwert der kurzfristigen Bankdarlehen entspricht im Grossen und Ganzen ihrem beizulegenden Zeitwert.

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 99


Konzernrechnung 2006

20

100 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Laufzeit langfristiger Finanzverbindlichkeiten (exkl. Leasingverbindlichkeiten)

in tausend CHF

2006 2005

2006 0 2

2007 19 1 598

2008 2 197 0

2009 0 0

Später 0 0

Total 2 216 1 600

Die Buchwerte der Finanzverbindlichkeiten des Konzerns lauten auf folgende Währungen:

in tausend CHF 2006 2005 1

USD 17 113 8 830

XAF 6 225 4 054

GBP 1 494 1 342

PLN 752 0

AUD 499 44

SGD 364 1 614

MYR 333 143

SKK 265 0

CHF 240 205

NGN 141 1 250

Übrige 61 2 962

Total 27 487 20 443

1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.

Aktienkapital

in tausend CHF

Anzahl Aktien

Stamm-

aktien

Eigene

Aktien

Stand 1. Januar 2006 24 750 000 50 000 (20 000) 30 000

Eigene Aktien

Verkauf 30 610 5 627 5 627

Kauf (102 810) (12 392) (12 392)

Verkauf im Rahmen Mitarbeiteraktienplan 54 520 4 551 4 551

Verkauf im Rahmen Mitarbeiteroptionsplan 89 897 7 192 7 192

Stand 31. Dezember 2006 24 822 217 50 000 (15 022) 34 978

Das Aktienkapital besteht aus 25 Millionen voll liberierten Aktien (2005: 25 Millionen) mit einem Nominalwert von CHF 2.00.

Per 31. Dezember 2006 belief sich die Anzahl der ausstehenden Aktien auf 24 822 217 (2005: 24 750 000) und die Anzahl der

eigenen Aktien auf 177 783 (2005: 250 000). Die eigenen Aktien wurden vom Eigenkapital abgezogen. Sämtliche Aktien sind

vollumfänglich liberiert.

Die ausserordentliche Generalversammlung vom 23. August 2005 beschloss, den Verwaltungsrat zur Schaffung von

autorisiertem Kapital in Höhe von maximal CHF 6.0 Millionen zu ermächtigen. Von dieser Ermächtigung hat der Verwaltungsrat

bisher noch keinen Gebrauch gemacht. Die Gesellschaft verfügt nicht über bedingtes Kapital.

Total


21

22

Der zur Dividendenausschüttung vorgesehene Betrag beruht auf den verfügbaren Gewinnreserven der Panalpina Welttransport

(Holding) AG und wird gemäss den Vorschriften des Schweizerischen Obligationenrechts festgelegt. Die im Jahr 2006

ausbezahlte Dividende beträgt CHF 49 Millionen (2005: CHF 60 Millionen). Mit Ausnahme von 308 200 eigenen Aktien waren

alle Aktien dividendenberechtigt.

Minderheitsanteile

in tausend CHF 2006 2005

Stand 1. Januar (netto) 6 957 3 484

Umrechnungsdifferenzen (750) 618

Gewinnanteil 1 911 2 951

Dividendenausschüttung (98) (96)

Total Minderheitsanteile (netto) 8 020 6 957

Derivative Finanzinstrumente

Der Kontraktwert zum Jahresende berechnet sich auf dem Gesamtvolumen der einzelnen Kontrakte anhand von Jahresendkursen.

Der positive Wiederbeschaffungswert stellt den theoretischen Gewinn dar, falls die offenen Währungskontrakte

zum 31. Dezember glattgestellt worden wären. Der negative Wiederbeschaffungswert stellt dementsprechend den

theoretischen Verlust bei einer Glattstellung per 31. Dezember dar. Die Veränderung des beizulegenden Zeitwerts wurde in

der Erfolgsrechnung verbucht, da die betreffenden Instrumente die Bedingungen für eine Verbuchung als

Sicherungsgeschäfte nicht erfüllen.

Positiver

Negativer

Kontraktwert Wiederbeschaffungswert Wiederbeschaffungswert

in tausend CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005

Devisenkontrakte 812 909 1 073 294 2 456 1 995 (3 888) (6 643)

Devisenterminkontrakte 693 904 879 290 2 435 1 922 (3 500) (6 157)

Devisenoptionen 119 005 194 004 21 73 (388) (486)

Positiver

Negativer

Kontraktwert Wiederbeschaffungswert Wiederbeschaffungswert

in tausend CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005

Laufzeit der

Devisenkontrakte 812 909 1 073 294 2 456 1 995 (3 888) (6 643)

0 – 3 Monate 807 460 1 054 206 2 343 1 813 (3 710) (6 537)

4 – 12 Monate 5 449 19 088 113 182 (178) (106)

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 101


Konzernrechnung 2006

23

102 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Derivative Finanzinstrumente betreffen folgende Währungen:

Pensionsverpflichtungen

Devisenkontrakte

in tausend CHF 2006 2005

USD 446 553 597 260

EUR 186 510 234 260

GBP 62 514 36 133

HKD 34 152 89 599

AUD 20 956 16 120

CAD 18 046 12 290

SEK 16 114 6 147

SGD 10 322 56 600

JPY 8 530 12 707

NZD 1 014 418

Übrige 8 198 11 760

Total 812 909 1 073 294

Im Konzern bestehen zahlreiche Personalvorsorgepläne. Die Vorsorgeleistungen sind von Plan zu Plan verschieden, da an

den einzelnen Standorten unterschiedliche gesetzliche Vorschriften und Ansätze gelten. Leistungsorientierte Pläne bestehen

vor allem in Deutschland und in der Schweiz. Die Kosten für beitragsorientierte Pläne werden den Personalaufwendungen

belastet. Bei den leistungsorientierten Plänen weisen die in der Schweiz angesiedelten Pläne eine Überdeckung auf. Es

erfolgt eine Aktivierung desjenigen Teils der Überdeckung, von dem das Management annimmt, dass er dem Konzern einen

wirtschaftlichen Nutzen in Form von Minderungen der zukünftigen Beiträge bringt.

Die in der Bilanz ausgewiesenen Beträge setzen sich wie folgt zusammen:

in tausend CHF 2006 2005

Beizulegender Zeitwert des Planvermögens 266 449 261 744

Verpflichtungen aus leistungsorientierten Plänen, die über einen Fonds finanziert werden (224 170) (216 412)

(Unter-) Überdeckung 42 279 45 332

Nicht erfasste Überdeckung gemäss Paragraph 58b (33 398) (35 925)

Verpflichtungen aus leistungsorientierten Plänen, die nicht über einen Fonds finanziert

werden (38 981) (25 725)

In der Bilanz erfasste / s Nettovermögen / (Nettoverbindlichkeit) (30 100) (16 318)

Die in der Erfolgsrechnung ausgewiesenen Beträge für Pensionspläne mit Leistungsprimat setzen sich wie folgt zusammen:

in tausend CHF 2006 2005

Pensionsaufwendungen

Laufender Dienstzeitaufwand (13 507) (14 432)

Erfasster nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 0 2 729

Zinsaufwand (8 582) (9 068)

Erwartete Erträge aus Planvermögen 11 764 10 660

Arbeitnehmerbeiträge 5 180 5 568

Abgeltungen / vorzeitige Auflösungen 707 667

Periodischer Pensionsaufwand / -ertrag (netto) (4 438) (3 876)


In der Bilanz wurden folgende Veränderungen der Leistungsprimatverbindlichkeiten im Geschäftsjahr verbucht:

in tausend CHF 2006 2005

Veränderungen der Verpflichtungen aus Leistungsprimat

Verpflichtungen zu Jahresanfang (242 137) (242 836)

Laufender Dienstzeitaufwand (13 507) (14 432)

Erfasster nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 2 729

Zinsaufwand (8 582) (9 068)

Im Eigenkapital erfasste versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) (14 210) 9 832

Ausbezahlte Leistungen 17 746 11 990

Abgegoltene Verpflichtungen (1 412) 0

Umrechnungsdifferenzen (1 049) (352)

Der beizulegende Zeitwert der Vermögenswerte der Pläne stellt sich für das Geschäftsjahr wie folgt dar:

in tausend CHF 2006 2005

Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von Vermögenswerten des Plans

Beizulegender Zeitwert zu Jahresanfang 261 744 237 033

Arbeitgeberbeiträge 6 068 7 720

Arbeitnehmerbeiträge 5 180 5 568

Erwartete Erträge aus Planvermögen 11 764 10 660

Im Eigenkapital erfasste versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) (514) 11 993

Ausbezahlte Leistungen (17 729) (11 323)

Umrechnungsdifferenzen (64) 93

Die aus dem Planvermögen erzielte Rendite beträgt CHF 22.7 Millionen (2005: CHF 10.9 Millionen).

Analyse der im Eigenkapital erfassten Beträge:

in tausend CHF 2006 2005

Analyse der im Eigenkapital erfassten Beträge

Stand 1. Januar 79 160 76 201

Versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) Planvermögen 514 (11 993)

Versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) Leistungsprimatverpflichtungen 14 210 (9 832)

Auswirkungen der Limite gemäss Paragraph 58b (2 527) 24 709

Umrechnungsdifferenzen 2 146 75

Stand 31. Dezember 93 503 79 160

Das Vorsorgevermögen setzt sich wie folgt zusammen:

in tausend CHF 2006 2005

Wichtigste Kategorien der Planvermögenswerte

Flüssige Mittel 10 823 10 932

Aktienanlagen 81 509 77 247

Obligationen 143 111 142 550

Anlagefonds 24 448 24 218

Versicherungspolicen 6 558 6 797

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 103


Konzernrechnung 2006

24

104 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Folgende gewichtete Parameter wurden als effektive Basis gewählt:

Die gesamte erwartete Rendite der Planvermögen beruht auf länderspezifischen langfristigen Marktannahmen zu Beginn der

Berichtsperiode.

Im Folgenden findet sich eine Fünfjahresübersicht über die leistungsorientierten Vorsorgepläne des Konzerns:

Aktienoptionen

2006 2005

Diskontsatz 3.45% 3.45%

Erwartete Rendite aus Planvermögen 3.08% 3.30%

Lohnerhöhungen 1.50% 1.70%

Wachstumsrate bei Pensionen 0.50% 0.40%

in tausend CHF 2006 2005 2004 2003 2002

Leistungsprimatverpflichtungen 263 151 242 137 242 836 222 789 206 247

Planvermögen (266 449) (261 744) (237 033) (226 302) (205 822)

(Unter-) Überdeckung (3 298) (19 607) 5 803 (3 513) 425

Effektive Gewinne (Verluste) Verpflichtungen (14 210) 9 832 (10 692) (2 756) 9 178

Effektive Gewinne (Verluste) Planvermögen (514) 11 993 874 10 360 (39 724)

Aktienoptionen werden im Rahmen von Beiteiligungsprogrammen an Mitglieder des Verwaltungsrats, Mitglieder der

Konzernleitung sowie weitere ausgewählte Mitglieder des höheren Kaders ausgegeben. Der Konzern unterhält folgende

Mitarbeiterbeteiligungsprogramme:

Management-Beteiligungsprogramm I (MIP I)

Die an diesem Programm Teilnehmenden erhielten ein Angebot für eine bestimmte Anzahl Namenaktien zum Preis von je

CHF 80.00 mit einer Sperrfrist von einem Jahr. Für jede erworbene Aktie waren den Zeichnern zwei Optionen zugeteilt

worden, wobei jede Option sie zum Kauf einer weiteren Aktie zum oben genannten Preis berechtigte. Eine Barabgeltung der

Optionen ist nicht zulässig. Nach einer Sperrfrist von einem Jahr ab Ausgabedatum sind die Optionen jederzeit ausübbar.

Sie haben eine vertraglich vereinbarte Restlaufzeit von zwei Jahren.

Management-Beteiligungsprogramm II (MIP II)

Die an diesem Programm Teilnehmenden waren zum Ankauf von Aktien mit einem Abschlag von 25% gegenüber dem

durchschnittlichen Schlusskurs einer Aktie an der SWX Swiss Exchange in den Monaten Januar bis Mai des betreffenden

Kaufjahres berechtigt. Die Differenz zwischen dem diskontierten Aktienkurs am Ausübungsdatum und dem von den

Teilnehmern bezahlten Preis pro Aktie wird zum Zeitpunkt der Ausgabe der Aktien als Personalaufwand erfasst. Die Aktien

unterliegen einer einjährigen Sperrfrist. Während des Geschäftsjahrs zeichneten die Teilnehmer 54 520 dieser Aktien.

Für jede im Rahmen dieses Plans erworbene Aktie gibt der Konzern den Teilnehmenden eine Gratisoption ab. Diese

Optionen haben eine vertragliche Laufzeit von sechs Jahren und eine Sperrfrist von ein bis drei Jahren. Die an diesem

Programm Teilnehmenden waren zum Ankauf von Aktien der Panalpina Welttransport (Holding) AG zu einem vorab festgelegten

Ausübungskurs berechtigt, welcher dem durchschnittlichen Schlusskurs einer Aktie an der SWX Swiss Exchange

in den Monaten Januar bis Mai 2006 entspricht. Eine Barabgeltung der Optionen ist nicht zulässig.


Der gewichtete durchschnittliche Zeitwert der in der Berichtsperiode ausgegebenen Aktienoptionen wird anhand des Black-

Scholes-Bewertungsmodells ermittelt. Folgende signifikante Daten sind in das Modell eingeflossen:

Management-

Beteiligungs-

programm II

Die Anzahl ausstehender Aktienoptionen und die entsprechenden durchschnittlichen Ausübungskurse entwickelten sich

wie folgt:

Von den 163 645 ausstehenden Optionen (2005: 199 242 Optionen) waren 109 345 Optionen (2005: 0 Optionen) ausübbar. Im

Jahr 2006 wurden 89 897 Optionen ausgeübt (2005: 0 Optionen); der Ausübungskurs betrug CHF 80.00.

Die zum Ende des Geschäftsjahres ausstehenden Aktienoptionen haben folgende Verfalldaten und Ausübungskurse:

Der Konzern hält eigene Aktien, um seinen Verpflichtungen aus den Management-Beteiligungsprogrammen nachzukommen.

Diese eigenen Aktien werden vom Eigenkapital abgezogen.

Konzernrechnung 2006

Management-

Beteiligungs-

programm I

in CHF 2006 2005

Marktwert der Aktie 114.00 80.00

Ausübungspreis der Option 111.30 80.00

Volatilität (in %) 30.00 22.59

Laufzeit der Optionen (in Jahren) 5 2

Dividendenrendite (in %) 1.78 2.05

Risikoloser Zinssatz auf Basis Schweizer Bundesobligationen (in %) 2.670 1.103

Ausübungs-

preis

je Aktie

(in CHF)

2006 2005

Optionen

(Anzahl)

Ausübungs-

preis

je Aktie

(in CHF)

Optionen

(Anzahl)

Optionen ausstehend am 1. Januar 80.00 199 242 0.00 0

Gewährt 111.30 54 520 80.00 199 242

Ausgeübt 80.00 (89 897)

Verfallen

Abgelaufen

111.30 (220)

Ausstehende Optionen am 31. Dezember 90.39 163 645 80.00 199 242

Aussübbare Optionen am 31. Dezember 80.00 109 345 0.00 0

Ausübungspreis

je Aktie (in CHF)

2006

Anzahl Verfall

per

Jahresende

2008

2009

2010

2011

80.00 109 345

2012 111.30 54 300

Total 90.39 163 645

Panalpina Geschäftsbericht 2006 105


Konzernrechnung 2006

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106 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Die Kosten der anteilsbasierten Vergütungen setzen sich wie folgt zusammen:

in CHF 2006 2005

Mitarbeiteraktienplan 1 311 052 0

Optionsplan 456 183 1 817 312

Total anteilsbasierter Aufwand 1 767 235 1 817 312

Nahe stehende Personen

Entgelte des Verwaltungsrats und der Konzernleitung

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten ein fixes Entgelt und nehmen an bestimmten anteilsbasierten Plänen teil.

Die Entgelte der Konzernleitung bestehen aus einem festen und einem variablen Teil, der vom Geschäftsverlauf sowie von

der individuellen Leistung abhängt. Zudem erhalten die Mitglieder der Konzernleitung indirekte Vergünstigungen und können

an bestimmten anteilsbasierten Plänen teilnehmen.

Es bestehen folgende Zuwendungen im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit:

in tausend CHF

Anzahl

Personen

Entgelte 1

Austritts-

leistungen

Übrige

Entgelte 2

Wert der

Optionen

bei Zutei-

lung

Zuwendungen an deren Familienangehörige bestehen nicht.

Im Jahr 2006 bezahlte der Konzern für Konzernleitungsmitglieder folgende Sozialversicherungs- und

Pensionskassenbeiträge:

Total

Entgelt

2006

Als nahe stehende Unternehmen gelten die Aktionäre, die Personalvorsorgeeinrichtungen, assoziierte Unternehmen und

alle Tochtergesellschaften. Neben den hier erwähnten Transaktionen gegenüber nahe stehenden Personen bestehen keine

weiteren wesentlichen offenlegungspflichtigen Geschäfte.

Im Jahr 2006 beliefen sich die vom Konzern bezahlten Pensionskassenbeiträge auf CHF 5.9 Millionen.

Total

Entgelt

2005

Entgelt an die Mitglieder des

Verwaltungsrats 6 1 189 0 0 51 1 240 2 960

Entgelt an die Mitglieder der

Konzernleitung 3 8 6 404 2 709 197 36 9 346 5 942

Total Entgelte 14 7 593 2 709 197 87 10 586 8 902

1 Gehälter einschliesslich fixe Honorare, Gehälter, Boni und Rabatt auf Mitarbeiteraktien

2 Übrige Entgelte inklusive Spesenvergütung und Nebenleistungen

3 Das Entgelt an die Mitglieder der Konzernleitung beinhaltet die Vergütung an den Exekutiven Verwaltungsratspräsident

in tausend CHF

Sozial-

versicherungs-

beiträge

Pensions-

kassen-

beiträge

Entgelt an die Mitglieder der

Konzernleitung 201 366

Total Sozialversicherungsbeiträge 201 366


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27

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Geldflussrechnung

Geldfluss aus Geschäftstätigkeit (in tausend CHF) 2006 2005

Konzerngewinn vor Steuern 240 071 157 882

Abschreibungen auf Sachanlagen (Anhang 14) 34 777 36 242

Wertberichtigungen auf Finanzanlagen (Anhang 15) 511 174

Amortisation auf immaterielle Anlagen (Anhang 15) 16 383 12 121

(Abnahme) Zunahme der langfristigen Rückstellungen 18 722 12 493

Verlust (Gewinn) aus Anlageverkäufen (Anhang 8) 146 (11 918)

Verlust (Gewinn) aus Beteiligungsverkäufen (Anhang 8) (47) (36)

Anpassung des netto Pensionsaufwands (3 868) (1 888)

Zinsertrag (Anhang 9) (11 553) (8 781)

Zinsaufwand (Anhang 9) 24 362 18 247

Aktienbasierter Aufwand (Anhang 24) 1 767 1 817

Geldfluss vor Zinsen und Steuern 321 272 216 353

Abnahme (Zunahme) der sonstigen Forderungen und des übrigen Umlaufvermögens (153 835) (100 614)

(Abnahme) Zunahme der Verbindlichkeiten aus Leistungen, übrigen Verbindlichkeiten

und passiven Rechnungsabgrenzungsposten 143 453 73 683

(Abnahme) Zunahme der übrigen Verbindlichkeiten 27 374 25 149

Total Geldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 338 264 214 571

Unternehmenszusammenschlüsse / Desinvestitionen

Im Jahr 2006 erfolgten keine Unternehmenszusammenschlüsse oder bedeutende Verkäufe von Tochtergesellschaften.

Weitere Angaben

Vertragliche Verbindlichkeiten aus nicht kündbaren Betriebsleasingverträgen

in tausend CHF

2006 2005

2006 0 112 674

2007 120 959 60 745

2008 72 005 49 593

2009 58 638 42 279

2010 51 827 36 823

2011 40 829 0

Später 115 681 94 525

Total Restverbindlichkeiten 459 938 396 639

In den Restverbindlichkeiten ist ebenfalls ein operationeller Leasingvertrag für ein Flugzeug (CHF 18.5 Millionen), geleast von

der Panalpina Air & Ocean AG, enthalten. Der jährlich kündbare Vertrag läuft im August 2009 aus.

Verpflichtungen aus Finanzierungsleasingverträgen

in tausend CHF

2006 2005

2007 496 44

2008 462 0

2009 462 0

2010 108 0

Total Restverbindlichkeiten 1 528 44

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 107


Konzernrechnung 2006

108 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Verpfändete Aktiven

Der Wert der verpfändeten Aktiven beläuft sich auf CHF 13 000 (Vorjahr: CHF 12 000).

Pendente Rechtsfälle

Zusätzlich zu den unter Versicherungsrisiken aufgeführten Punkten ist der Konzern von Zeit zu Zeit im Rahmen der normalen

Geschäftstätigkeit an Rechtsverfahren beteiligt. Mit Ausnahme der unten aufgeführten Verfahren ist der Konzern nicht

Partei in rechtlichen, verwaltungsrechtlichen oder schiedsrichterlichen Verfahren, welche signifikante Nachteile für die Geschäftstätigkeit,

die finanzielle Lage und das Betriebsergebnis des Konzerns insgesamt zur Folge haben könnten. Dem Konzern

ist zudem nicht bekannt, dass eine Regierung bzw. eine Drittpartei derzeit derartige Verfahren erwägt.

Pantainer AG, der konzerneigene NVOCC (Non-Vessel Operating Common Carrier), ist in Verfahren beklagt, die Haftpflichtansprüche

in nicht spezifizierter Höhe im Zusammenhang mit zwei Ereignissen betreffen. Es wird Pantainer AG

vorgeworfen, dass Container, die unter Frachtbriefen von Pantainer AG befördert wurden, angeblich zum Ausbruch von

Feuern geführt hätten. Die Container sollen Chemikalien enthalten haben, die angeblich nicht als gefährliche Fracht

deklariert wurden. Im ersten Fall entstanden bedeutende Schäden am Containerschiff, und es ist davon auszugehen, dass

die Ladung in empfindlichem Ausmass beschädigt wurde. Anzunehmen ist, dass das Rechtsverfahren im Zusammenhang

mit der Schadenhöhe von bedeutendem Ausmass sein wird. Im Zusammenhang mit diesem Fall wurden gerichtliche

Verfahren gegen Pantainer AG eingeleitet. Die in London und Rotterdam pendenten Fälle umfassen Feststellungsklagen

gegen Pantainer AG. Zudem wurde Pantainer AG in Basel in Höhe von rund USD 130 Millionen betrieben mit dem Zweck,

die Verjährung zu unterbrechen. Die im Verfahren geltend gemachten, aber noch nicht bezifferten Schäden beziehen sich

auf Schiff und Ladung, wobei andere involvierte Parteien die Haftung für Ladungsschäden auf USD 11 Millionen

beschränken konnten. Damit dürfte sich die Haftung für Verlust und Beschädigung der Ladung (nicht aber des Schiffes)

vermutlich reduzieren.

Im zweiten Fall erklärte das Schiff als Folge des Feuers – das kurz nach Ausbruch gelöscht werden konnte – Havarie-Grosse.

Dies bedeutet, dass der Betrieb des Schiffs absichtlich aus Sicherheitsgründen stillgelegt und das Feuer gelöscht wurde

und das Schiff seine Fahrt wieder aufnahm. Die Kläger könnten Schadenersatz zur Kompensation der Havarie-Grosse-Beträge

sowie des Schadens / Verlustes an Fracht bzw. potenzieller Schäden am Schiff verlangen. Es wurden formell Gerichtsverfahren

in Tokio gegen den Versender eingeleitet, in die Pantainer sowie weitere Konzerngesellschaften als Streitberufene

einbezogen wurden. Der Streitwert beläuft sich auf ca. CHF 7 Millionen.

In beiden Fällen wurde Pantainer AG von den Versendern der Ladung darüber informiert, dass die betreffenden Chemikalien

nicht gefährlich seien. Zudem hat Pantainer AG Regressklagen gegen bestimmte andere betroffene Parteien eingereicht

bzw. vorbereitet.

Diese Fälle werfen komplexe Fragen hinsichtlich der genauen chemischen Zusammensetzung sowie der Eigenschaften der

Fracht und der wahrscheinlichen Brandursache auf. Bis anhin sind die Verfahren nicht weit genug fortgeschritten, um

Pantainer eine abschliessende Einschätzung einer eventuellen Haftung, der verfügbaren Versicherungsdeckung oder der

Regresschancen gegen Dritte zu erlauben. Im ersten Fall hat Pantainer AG inzwischen aber konkrete Anhaltspunkte für

die Vermutung, dass das Feuer nicht auf die Ladung, sondern auf Mängel des Schiffes bzw. Aktivitäten der Schiffsbesatzung

zurückzuführen ist.

Im Juni 2005 lautete die erste Reaktion der Versicherungsgesellschaft dahingehend, dass die Deckung für den ersten Fall

abgelehnt werde, während der zweite Fall gedeckt sei. Bis anhin wurden keine spezifischen Rückstellungen vorgenommen.

Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Es sind keine offenlegungspflichtigen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag bekannt.


29

Wesentliche Konzern- und Beteiligungsgesellschaften

Gesellschaft

Sitz

Währung

Nominal-

kapital

in 1000

Aktien-

beteiligung

in %

Investition

Konzernrechnung 2006

Kon-

solidie-

rungsart

Europa

Panalpina Welttransport (Holding) AG Basel CHF 50 000 0 0 K

Panalpina Management AG Basel CHF 2 500 100 1 K

Panalpina Finance Ltd. Jersey CHF 10 000 100 1 K

Panalpina AG Basel CHF 600 100 1 K

ASB Air Sea Broker AG Basel CHF 3 000 100 1 K

Pantainer AG Basel CHF 100 100 1 K

Panalpina Insurance Broker AG Basel CHF 100 100 1 K

Hausmann Transport AG Reinach CHF 100 100 1 K

Panalpina Air & Ocean AG Basel CHF 2 700 100 1 K

Jacky Maeder AG für internationale Transporte Basel CHF 2 000 100 1 K

Panalpina Welttransport (Deutschland) GmbH Mörfelden EUR 10 226 100 1 K

Panalpina Welttransport GmbH Düsseldorf EUR 154 100 1 K

Panalpina Welttransport GmbH Hamburg EUR 153 100 1 K

Panalpina Welttransport GmbH Kehl EUR 153 100 1 K

Panalpina Welttransport GmbH Mörfelden EUR 153 100 1 K

Panalpina Welttransport GmbH Nürnberg EUR 3 937 100 1 K

Panalpina Welttransport GmbH Stuttgart EUR 153 100 1 K

Panalpina Welttransport GmbH Wien EUR 36 100 1 K

Panalpina Welttransport GmbH Höchst EUR 36 100 1 K

Panalpina France Transports Internationaux S.A.S. Paris-Roissy EUR 4 500 100 1 K

Panalpina Trasporti Mondiali S.p.A. Mailand EUR 2 000 100 1 K

Panalpina Transportes Mundiales S.A. Madrid EUR 451 100 1 K

Panalpina Transportes Mundiais Lda. Lissabon EUR 50 100 1 K

Panalpina World Transport Ltd. London GBP 500 100 1 K

Panalpina World Transport (Ireland) Ltd. Dublin EUR 25 100 1 K

Grampian International Freight Ltd. Aberdeen GBP 97 100 1 K

Panalpina World Transport N.V. Antwerpen EUR 3 750 100 1 K

Panalpina Luxembourg S.A. Luxemburg EUR 31 100 1 K

Panalpina World Transport B.V. Amsterdam EUR 91 100 1 K

Grampian International Freight B.V. Beverwijk EUR 18 100 1 K

Panalpina Czech Sro. Prag CZK 100 100 1 K

Panalpina Slovakia S.R.O. Bratislava SKK 700 100 1 K

Panalpina Magyarorszag Kft. Budapest HUF 300 100 1 K

Panalpina Romania S.R.L. Oradea ROL 72 100 1 K

Panalpina Polska Sp. z. oo. Wroclaw PLN 50 100 1 K

Panalpina AB Göteborg SEK 1 000 100 1 K

Panalpina Overseas Shipping A / S Oslo NOK 1 000 100 1 K

Panalpina World Transport Nakliyat Ltd. Srk. Istanbul YTL 300 100 1 K

Panalpina World Transport ZAO Moskau RUB 2 100 176 100 1 K

Panalpina CIS Helsinki OY Vantaa EUR 8 100 1 K

Panalpina World Transport Ltd. Kiew USD 220 100 1 K

Luxair S.A. Luxemburg EUR 13 744 12 4 N

Panalpina Geschäftsbericht 2006 109


Konzernrechnung 2006

110 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Gesellschaft

Sitz

Währung

Nominal-

kapital

in 1000

Aktien

beteiligung

in %

Inves-

tition

Kon-

solidie-

rungsart

Nord-, Mittel- und Südamerika

Panalpina Inc. Jersey USD 4 000 100 1 K

Hensel, Bruckmann & Lorbacher, Inc. Farmingdale N.Y. USD 50 100 1 K

Panalpina Inc. Toronto CAD 100 100 1 K

Panalpina Transportes Mundiales, S.A. de C.V. Mexiko City MXN 8 900 100 1 K

Panalpina S.A. Panama City USD 1 250 100 1 K

Almacenadora Mercantil S.A. Panama City USD 25 100 1 K

Panalpina S.A. de C.V. San Salvador SVC 100 100 1 K

Panalpina Transportes Mundiales S.A. San José CRC 2 500 100 1 K

Panalpina Uruguay Transportes Mundiales S.A. Montevideo

Santa Fé de

UYU 4 500 100 1 K

Panalpina S.A.

Bogotá

Santa Fé de

COP 7 450 838 100 1 K

DAPSA Depositos Aduaneros Panalpina S.A.

Bogotá COP 2 815 208 100 1 K

Panalpina C.A. Caracas VEB 180 000 100 1 K

Inversiones Ortac C.A. Caracas VEB 6 000 100 1 K

Panalpina Ecuador S.A. Quito ECS 20 000 100 1 K

Panalpina Aduanas S.A. Lima PEN 333 100 1 K

Panalpina Transportes Mundiales S.A. Lima PEN 1 460 100 1 K

Panalpina Ltda. São Paulo BRL 9 115 100 1 K

Panalpina Chile Transportes Mundiales Ltda. Santiago USD 102 100 1 K

Panalpina Transportes Mudiales S.A. Buenos Aires ARS 20 100 1 K

Panalpina Transportes Mundiales S.A. de C.V. Santo Domingo USD 1 100 1 K

Mondi Reinsurance Ltd. Hamilton CHF 2 000 100 1 K

Asien und Australien

Panalpina World Transport (Singapore) Pte. Ltd. Singapur SGD 2 500 100 1 K

PT Panalpina Nusajaya Transport Jakarta IDR 1 500 000 100 1 K

Panalpina China Ltd. Hongkong HKD 1 000 100 1 K

Panalpina World Transport (PRC) Ltd. Shanghai CNY 9 500 100 1 K

Panalpina Asia-Pacific Services Ltd. Hongkong HKD 500 100 1 K

Panalpina World Transport Ltd. Hongkong HKD 100 100 1 K

Panalpina Taiwan Ltd. Taipei TWD 15 500 100 1 K

Panalpina IAF (Korea) Ltd. Seoul KRW 500 000 100 1 K

Panalpina World Transport (Thailand) Ltd. Bangkok THB 14 000 40 2 K

Panalpina Asia-Pacific Services (Thailand) Ltd. Bangkok THB 10 000 100 1 K

Panalpina Macao Ltd. Macao HKD 1 000 100 1 K

Panalpina Transport (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur MYR 4 215 100 1 K

Panalpina World Transport (Japan) Ltd. Tokio JPY 50 000 100 1 K

Panalpina World Transport (India) Pvt. Ltd. Delhi INR 1 667 100 1 K

Panindia Cargo Private Ltd., Dehli Delhi INR 100 100 1 K

Panalpina World Transport (Philippines) Inc. Manila PHP 10 000 100 1 K

Panalpina World Transport (Pty) Ltd. Sydney AUD 2 500 100 1 K

Panalpina Kazakhstan LLP Almaty USD 1 100 1 K


Gesellschaft

Sitz

Währung

Nominal-

kapital

in 1000

Aktien

beteiligung

in %

Inves-

tition

Konzernrechnung 2006

Kon-

solidie-

rungsart

Afrika und Naher Osten

Panalpina Gulf LLC Dubai AED 1 000 49 3 K

Panalpina Jebel Ali Ltd. Jebel Ali AED 100 100 1 K

Panalpina Worldtransport (Dubai) DWC-LLC Dubai AED 300 100 1 K

Panalpina (Bahrain) WLL Manama BHD 20 100 1 K

Panalpina Central Asia EC Manama USD 300 100 1 K

Panalpina Georgia LLC Tiflis USD 5 100 1 K

Panalpina Azerbaijan LLC Baku USD 1 100 1 K

Panalpina Turkmenistan LLC Turkmenbashi USD 60 100 1 K

Qatar Shipping Company (Panalpina Qatar) WLL

Panalpina Transports Mondiaux Cameroon

Doha QAR 200 49 3 K

S.A.R.L.

Panalpina Transportes Mundiales Guinea

Douala XAF 150 000 100 1 K

Equatorial Sarl. Malabo XAF 10 000 100 1 K

Panalpina Transports Mondiaux Algeria EURL Hassi Messaoud DZD 5 000 100 1 K

Panalpina Transports Mondiaux Congo SARL Pointe Noire XAF 70 000 100 1 K

Panalpina Transports Mondiaux Gabon S.A. Port-Gentil XAF 50 000 90 1 K

Panalpina World Transport (Nigeria) Ltd. Apapa NGN 100 000 69 2 K

Panalpina (Ghana) Ltd.

Panalpina Transportes Mundiais Navegaçao e

Accra GHC 100 000 100 1 K

Transitos, S.A.R.L. Luanda AON 18 000 000 92 1 K

K = voll konsolidiert

N = nicht konsolidiert

1 = Kapitalbeteiligung 91–100%

2 = Kapitalbeteiligung 50 – 90%

3 = massgeblicher Einfluss auf die Geschäftsleitung

4 = Kapitalanteil unter 50%

Panalpina Geschäftsbericht 2006 111


Konzernrechnung 2006

112 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Bericht des Konzernprüfers

Bericht des Konzernprüfers an die Generalversammlung der

Panalpina Welttransport (Holding) AG, Basel

Als Konzernprüfer haben wir die konsolidierte Jahresrechnung (Erfolgsrechnung, Bilanz, Aufstellung über erfasste Erträge

und Aufwendungen, Aufstellung über die Veränderung des Eigenkapitals, Geldflussrechnung und Anhang / Seiten 70 bis 111)

der Panalpina Welttransport (Holding) AG für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.

Für die konsolidierte Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu

prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und

Unabhängigkeit erfüllen.

Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards sowie nach den International Standards on Auditing,

wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der konsolidierten

Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der konsolidierten

Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der

massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der

konsolidierten Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für

unser Urteil bildet.

Gemäss unserer Beurteilung vermittelt die konsolidierte Jahresrechnung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes

Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards

(IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Wir empfehlen, die vorliegende konsolidierte Jahresrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Th. Brüderlin

Leitender Revisor

O. Zell

Basel, 14. März 2007


Kennzahlen in CHF

Fünfjahresübersicht

in Millionen CHF 2006 2005 2004 2003 2002

Bruttoumsatz 9 301 8 280 7 452 6 561 6 364

Veränderung in % 12,33 11,10 13,58 3,10 (5,26)

Nettoumsatz 7 735 6 949 6 120 5 362 5 175

Veränderung in % 11,32 13,54 14,14 3,61 (3,92)

Bruttogewinn (Deckungsbeitrag) 1 591 1 408 1 327 1 239 1 248

Veränderung in % 12,99 6,10 7,10 (0,72) (2,48)

in % Nettoumsatz 20,57 20,26 21,68 23,11 24,12

Konzerngewinn 183.5 120.3 100.0 97.7 115.6

Veränderung in % 52,54 20,31 2,35 (15,48) 3,52

in % Bruttogewinn 11,54 8,54 7,54 7,89 9,26

Ebitda 312.7 214.2 198.1 195.4 211.2

Veränderung in % 45,99 8,11 1,38 (7,48) (5,68)

in % Bruttogewinn 19,65 15,21 14,93 15,77 16,92

Ebita 277.9 177.9 160.5 152.6 164.5

Veränderung in % 56,18 10,86 5,18 (7,23) (22,86)

in % Bruttogewinn 17,47 12,64 12,09 12,32 13,18

Ebit 261.0 165.6 139.0 138.1 151.7

Veränderung in % 57,58 19,16 0,65 (8,97) (2,64)

in % Bruttogewinn 16,41 11,76 10,47 11,15 12,15

Geldfluss vor Zinsen und Steuern 321.3 216.4 198.4 194.9 220.4

Veränderung in % 48,49 9,05 1,80 (11,57) 2,07

in % Bruttogewinn 20,20 15,37 14,95 15,73 17,66

Nettogeldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 240.9 141.9 33.9 89.6 71.9

Veränderung in % 69,83 318,48 (62,17) 24,62 (77,99)

in % Bruttogewinn 15,15 10,08 2,55 7,23 5,76

Freier Geldfluss 186.0 121.4 (77.7) 47.5 19.5

Veränderung in % 53,24 (256,25) (263,58) 143,59 (90,06)

in % Bruttogewinn 11,69 8,62 (5,86) 3,83 1,56

Nettoumlaufvermögen 413.0 418.7 356.2 263.1 220.0

Veränderung in % (1,37) 17,55 35,39 19,59 25,57

Investitionen in Anlagevermögen 57.0 59.9 77.1 51.1 67.0

Veränderung in % (4,86) (22,32) 50,88 (23,73) (47,26)

in % Bruttogewinn 3,58 4,25 5,81 4,12 5,37

Investitionen in Anlagevermögen (netto) 54.0 33.2 61.6 39.7 48.6

Veränderung in % 62,50 (46,08) 55,16 (18,31) (57,43)

in % Bruttogewinn 3,39 2,36 4,64 3,20 3,90

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 113


Konzernrechnung 2006

114 Panalpina Geschäftsbericht 2006

in Millionen CHF 2006 2005 2004 2003 2002

Abschreibungen 51.7 48.5 59.1 57.4 59.5

Veränderung in % 6,54 (17,94) 3,04 (3,53) (12,76)

in % Bruttogewinn 3,25 3,44 4,45 4,63 4,77

Personalaufwand 886.9 843.7 782.4 734.8 725.9

Personal

Anzahl Mitarbeitende am Jahresende (weltweit) 14 304 13 583 13 224 12 344 14 463

Anzahl Mitarbeitende am Jahresende (Schweiz) 755 659 669 755 813

Jahresdurchschnitt (gesamt) 13 342 13 031 12 784 12 404 12 253

Produktivitätskennzahlen (in CHF)

Nettoumsatz pro durchschn. Mitarbeitenden 579 766 533 241 478 723 432 280 422 346

Bruttogewinn pro durchschn. Mitarbeitenden 119 235 108 050 103 802 99 887 101 853

Personalaufwand pro durchschn. Mitarbeitenden 66 471 64 747 61 202 59 236 59 243

Personalkosten in % vom Bruttogewinn 55,75 59,92 58,34 59,30 58,17

Verschuldungsgrad (Fremdkapital / Eigenkapital) 1.17 1.13 0.97 1.01 1.10

Verzinsliches Fremdkapital (netto) (372) (221) (231) (311) (282)

Bruttoverschuldungsgrad

(verzinsliche Bankverbindlichkeiten / Eigenkapital) 0.03 0.02 0.02 0.03 0.03

Nettoverschuldungsgrad

(verzinsliche Bankverbindlichkeiten / Eigenkapital) (0.38) (0.26) (0.28) (0.41) (0.40)

Rendite auf investiertes Kapital ROCE

(Ebit nach Steuern / investiertes Kapital) 31.96 20.95 23.67 26.03 27.76

Current Cash debt coverage ratio

(netto Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit / durchschnittliche

Verbindlichkeiten) 0.26 0.18 0.05 0.14 0.11

Cash debt coverage ratio

(netto Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit / durchschnittliche

Verbindlichkeiten) 0.23 0.16 0.04 0.12 0.10

Eigenkapitalrendite (in %) 20,2 14,6 13,8 17,3 18,3

Veränderung in % 38,07 5,81 (20,21) (5,58) 4,00


Bilanz in CHF

Fünfjahresübersicht

in Millionen CHF 2006 2005 2004 2003 2002

Aktiven 2 108 1 820 1 487 1 431 1 404

Veränderung in % 15,85 22,39 3,89 1,93 2,86

Umlaufvermögen 1 773 1 486 1 263 1 211 1 137

Veränderung in % 19,08 4,25 6,50 7,82 (0,94)

Flüssige Mittel 374 230 246 332 301

Veränderung in % 62,40 (6,60) 10,38 20,46 51,52

Sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen 1 399 1 255 1 017 879 837

Veränderung in % 11,43 23,45 5,10 3,90 (10,56)

Anlagevermögen 336 334 311 275 292

Veränderung in % 0,38 7,49 13,09 (5,82) 16,33

Sachanlagen 162 152 159 154 167

Veränderung in % 5,97 (4,12) (8,05) (12,80) (2,54)

Finanzanlagen 72 73 61 68 66

Veränderung in % (1,90) 19,74 3,67 (23,38) 1,18

Immaterielle Anlagen 102 109 91 53 59

Veränderung in % (5,91) 19,55 (10,42) (16,57) 294,44

Passiven 2 108 1 820 1 574 1 487 1 431

Veränderung in % 15,85 15,62 3,89 1,93 2,86

Fremdkapital 1 131 962 774 747 748

Veränderung in % 17,52 24,29 3,61 (0,13) (5,11)

Verbindlichkeiten und passive

Rechnungsabgrenzungen 1 002 858 646 616 616

Veränderung in % 16,77 32,79 4,87 0,00 7,94

Finanzverbindlichkeiten 27 20 37 32 36

Veränderung in % 34,46 (44,75) (11,58) 29,86 (75,22)

Rückstellungen 101 84 91 99 96

Veränderung in % 21 03 (7,99) (8,08) (33,44) 2,13

Minderheitsanteile 8 7 3 3 3

Eigenkapital 970 851 797 737 680

Veränderung in % 13,96 6,76 8,49 3,27 17,08

Aktienkapital 50 50 50 50 50

Veränderung in % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Eigene Aktien (15) (20) 0 0 0

Veränderung in % (24,89) 100,00 0,00 0,00 0,00

Umrechnungsdifferenzen (65) (57) (87) (67) (55)

Veränderung in % 14,17 (34,17) 29,85 21,82 0,00

Gewinnrückstellungen 1 000 878 834 754 685

Veränderung in % 13,88 5,30 10,14 12,61 18,75

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 115


Konzernrechnung 2006

116 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Kennzahlen in EUR

Fünfjahresübersicht

in Millionen EUR 2006 2005 2004 2003 2002

Bruttoumsatz 5 895 5 339 4 827 4 328 4 335

Veränderung in % 10,42 10,60 11,54 (0,18) 26,43

Nettoumsatz 4 903 4 480 3 964 3 537 3 525

Veränderung in % 9,43 13,02 (1,79) 10,52 27,75

Bruttogewinn (Deckungsbeitrag) 1 008 908 860 817 850

Veränderung in % 11,07 5,62 5,18 (3,87) 23,49

in % Nettoumsatz 20,57 20,26 21,68 23,11 24,12

Konzerngewinn 116.3 77.6 64.8 64.4 78.7

Veränderung in % 49,94 19,75 0,52 (18,17) 26,47

in % Bruttogewinn 11,54 8,54 7,54 7,89 7,80

Ebitda 198.2 138.1 128.3 128.9 143.9

Veränderung in % 43,51 7,61 (0,44) (10,42) 22,35

in % Bruttogewinn 19,65 15,21 14,93 15,77 15,57

Ebita 176.1 114.7 104.0 100.7 112.1

Veränderung in % 53,53 10,35 3,29 (10,18) 22,35

in % Bruttogewinn 17,47 12,64 12,09 12,32 199,57

Ebit 165.4 106.8 90.0 91.1 103.3

Veränderung in % 54,90 18,61 (1,15) (11,85) 24,84

in % Bruttogewinn 16,41 11,76 10,47 11,15 11,21

Geldfluss vor Zinsen und Steuern 203.6 139.5 128.5 128.6 150.1

Veränderung in % 45,97 8,55 (0,03) (14,38) 61,45

in % Bruttogewinn 20,20 15,37 14,95 15,73 15,79

Nettogeldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 152.7 91.5 22.0 59.1 49.0

Veränderung in % 66,95 316,56 (62,84) 20,66 (25,17)

in % Bruttogewinn 15,15 10,08 2,55 7,23 4,55

Freier Geldfluss 117.9 78.3 (50.3) 31.3 13.3

Veränderung in % 50,64 (255,54) (260,64) 135,86 (83,82)

in % Bruttogewinn 11,69 8,62 3,84 3,83 0,93

Nettoumlaufvermögen 256.9 269.0 230.9 168.8 151.3

Veränderung in % (4,49) 16,50 36,81 11,55 44,92

Investitionen in Anlagevermögen 35.4 38.5 50.0 32.8 46.1

Veränderung in % (7,88) (23,01) 52,47 (28,86) (33,60)

in % Bruttogewinn 3,52 4,24 5,81 4,01 4,87

Investitionen in Anlagevermögen (netto) 33.6 21.3 39.9 25.5 33.4

Veränderung in % 57,35 (46,56) 56,80 (23,80) 12,53

in % Bruttogewinn 3,33 2,35 4,65 3,12 4,23


in Millionen EUR 2006 2005 2004 2003 2002

Abschreibungen 32.7 31.3 38.3 37.9 40.5

Veränderung in % 4,73 (18,31) 1,11 (6,59) 16,40

in % Bruttogewinn 3,25 3,44 4,45 4,63 4,36

Personalaufwand 562.1 544.0 506.8 484.6 494.5

Personal

Anzahl Mitarbeitende am Jahresende (weltweit) 14 304 13 583 13 224 12 344 14 463

Anzahl Mitarbeitende am Jahresende (Schweiz) 755 659 669 927 869

Jahresdurchschnitt (gesamt) 13 342 13 031 12 784 12 404 12 253

Produktivitätskennzahlen (in CHF)

Nettoumsatz pro durchschn. Mitarbeitenden 367 461 343 816 310 092 325 433 298 097

Bruttogewinn pro durchschn. Mitarbeitenden 75 572 69 667 67 947 71 308 68 882

Personalaufwand pro durchschn. Mitarbeitenden 42 130 41 747 39 073 39 071 61 997

Personalkosten in % vom Bruttogewinn 55,75 59,92 58,96 59,3 58,17

Verschuldungsgrad (Fremdkapital / Eigenkapital) 1.17 1.13 0.97 1.01 1.10

Verzinsliches Fremdkapital (netto) (231) (142) (150) (199) (194)

Bruttoverschuldungsgrad (verzinsliche

Bankverbindlichkeiten / Eigenkapital) 0.03 0.02 0.02 0.03 0.03

Nettoverschuldungsgrad (verzinsliche

Bankverbindlichkeiten / Eigenkapital) (0.38) (0.26) (0.28) (0.41) (0.40)

Rendite auf investiertes Kapital ROCE (Ebit nach

Steuern / investiertes Kapital) 31.96 20.95 23.67 26.03 27.76

Current Cash debt coverage ratio

(netto Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit / durchschnittliche

Verbindlichkeiten) 0.26 0.18 0.05 0.14 0.11

Cash debt coverage ratio

(netto Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit / durchschnittliche

Verbindlichkeiten) 0.23 0.16 0.04 0.12 0.10

Eigenkapitalrendite (in %) 20.2 14.6 13.8 17.3 18.3

Veränderung in % 38,07 5,81 (20,21) (5,58) 4,00

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 117


Konzernrechnung 2006

118 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Bilanz in EUR

Fünfjahresübersicht

in Millionen EUR 2006 2005 2004 2003 2002

Aktiven 1 311 1 169 1 021 953 983

Veränderung in % 12,17 14,56 7,09 (3,03) 1,86

Umlaufvermögen 1 103 954 819 777 782

Veränderung in % 15,54 16,54 5,45 (0,69) 7,82

Flüssige Mittel 233 148 160 213 207

Veränderung in % 57,26 (7,43) (24,91) 2,91 20,46

Sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen 870 806 659 564 575

Veränderung in % 7,89 22,35 16,91 (1,98) 3,90

Anlagevermögen 209 215 202 176 201

Veränderung in % (2,80) 6,53 14,28 (12,15) (16,18)

Sachanlagen 100 98 103 99 115

Veränderung in % 2,61 (4,98) 4,33 (13,98) (12,80)

Finanzanlagen 45 47 40 44 45

Veränderung in % (5,01) 18,67 (9,35) (3,90) (23,38)

Immaterielle Anlagen 64 70 59 34 41

Veränderung in % (8,90) 18,48 73,51 (16,21) (16,57)

Passiven 1 311 1 169 1 021 953 983

Veränderung in % 12,17 14,48 7,18 (3,08) 2,66

Fremdkapital 703 618 502 479 514

Veränderung in % 13,79 23,18 4,71 (6,85) 0,75

Verbindlichkeiten und passive

Rechnungsabgrenzungen 623 551 419 395 424

Veränderung in % 13,07 31,61 5,98 (6,72) 7,95

Finanzverbindlichkeiten 17 13 24 21 25

Veränderung in % 30,19 (45,24) 16,84 (17,09) 29,86

Rückstellungen 63 54 59 64 66

Veränderung in % 17,19 (8,81) (7,11) (3,81) (33,44)

Minderheitsanteile 5 4 2 2 2

Eigenkapital 603 547 518 472 467

Veränderung in % 10,35 5,60 9,72 1,10 4,87

Aktienkapital 32 32 32 32 32

Veränderung in % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Eigene Aktien (1.0) (13) 0 0 0

Veränderung in % (26,17) 100,00 0,00 0,00 0,00

Umrechnungsdifferenzen (41) (37) (55) (44) (36)

Veränderung in % 11,45 (33,46) 25,96 20,69 0,00

Gewinnrückstellungen 622 564 541 484 471

Veränderung in % 10,27 4,35 11,78 2,67 12,61


Jahresrechnung 2006

Panalpina Welttransport (Holding) AG

Konzernrechnung 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006 119


Jahresrechnung

120 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Erfolgsrechnung

in tausend CHF 2006 2005

Ertrag

Ertrag aus Beteiligungen 150 698 141 500

Finanzertrag 64 067 38 235

Immobilienertrag 350 350

Sonstiger Ertrag 2 0

Total Ertrag 215 117 180 085

Aufwand

Personalaufwand 1 859 951

Übriger Verwaltungsaufwand 6 118 4 696

Finanzaufwand 47 422 20 369

Abschreibungen und Wertberichtigungen 9 075 70 551

Total Aufwand 64 474 96 567

Steuern 1 257 1 326

Jahresgewinn 149 386 82 192


Bilanz

per 31. Dezember (vor Gewinnverwendung)

Aktiven

in tausend CHF 2006 2005

Umlaufvermögen

Flüssige Mittel 227 366 80 638

Forderungen:

– gegenüber Konzerngesellschaften 7 106 3 175

– gegenüber Dritten 353 689

Finanzforderungen gegenüber Konzerngesellschaften 271 506 166 648

Aktive Rechnungsabgrenzungen 4 458 8 231

Total Umlaufvermögen 510 789 259 381

Anlagevermögen

Immobilien p.m. p.m.

Beteiligungen 97 701 97 801

Darlehen an Konzerngesellschaften 211 367 294 341

Eigene Aktien 15 022 20 000

Total Anlagevermögen 324 090 412 142

Total Aktiven 834 879 671 523

Passiven

in tausend CHF 2006 2005

Kurzfristiges Fremdkapital

Cash-pool-Verbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften 174 446 105 726

Verbindlichkeiten:

– gegenüber Konzerngesellschaften 486 232

– gegenüber Dritten 51 1 020

Finanzverbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften 41 841 33 913

Passive Rechnungsabgrenzungen 5 157 6 917

Total kurzfristiges Fremdkapital 221 981 147 808

Lanfristiges Fremdkapital

Rückstellungen 29 713 39 916

Total langfristiges Fremdkapital 29 713 39 916

Total Fremdkapital 251 694 187 724

Eigenkapital

Aktienkapital 50 000 50 000

Reserven 10 000 10 000

Reserve für eigene Aktien 15 022 20 000

Spezialreserve 312 828 307 850

Bilanzgewinn:

– Vortrag aus dem Vorjahr 45 949 13 757

– Jahresgewinn 149 386 82 192

Total Eigenkapital 583 185 483 799

Total Passiven 834 879 671 523

Jahresrechnung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 121


Jahresrechnung

122 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Anhang zur Jahresrechnung

Allgemeine Erläuterung

Zur finanziellen und wirtschaftlichen Beurteilung ist die Konzernrechnung massgebend. Die vorstehende Jahresrechnung der

Panalpina Welttransport (Holding) AG, welche als Ergänzung zur Konzernrechnung dient, wurde nach den Grundsätzen zur

Rechnungslegung gemäss schweizerischem Aktienrecht erstellt.

Bewertungsmethoden und Umrechnung von Fremdwährungen

Handelbare Wertschriften werden zum tieferen Wert aus Einstandskosten und Marktwert erfasst. Sämtliche anderen

Vermögenswerte einschliesslich Beteiligungen werden zu Anschaffungskosten abzüglich angemessener Abschreibungen

ausgewiesen. Auf Fremdwährungen lautende Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden zu Jahresendkursen in

Schweizer Franken (CHF) umgerechnet, mit Ausnahme von Beteiligungen, die zu historischen Kursen umgerechnet werden.

Unterjährige Transaktionen in Fremdwährungen werden zu den am jeweiligen Transaktionsdatum geltenden Kursen

umgerechnet. Die entsprechenden Umrechnungsgewinne bzw. -verluste werden erfolgswirksam erfasst, mit Ausnahme von

Buchgewinnen, die zurückgestellt werden.

Finanzforderungen

Der Anstieg im Geschäftsjahr ist primär auf zunehmende Erträge aus zusätzlich vergebenen Darlehen sowie höheren

Zinszahlungen seitens der Banken und einem besseren Umrechnungsergebnis zurückzuführen.

Finanzverbindlichkeiten

Der Anstieg der Finanzverbindlichkeiten ist in erster Linie auf deutlich höhere Schadensersatzzahlungen an

Tochtergesellschaften zurückzuführen.

Abschreibungen und Wertberichtigungen

Im Berichtsjahr wurden der Erfolgsrechnung Wertberichtigungen von insgesamt CHF 9.1 Millionen belastet. Hierbei handelt

es sich um Abschreibungen von Darlehen an Tochtergesellschaften und Wertberichtigungen von Beteiligungen an

Tochtergesellschaften.

Finanzforderungen gegenüber Konzerngesellschaften

Die Finanzforderungen gegenüber Konzerngesellschaften stiegen im Vergleich zum Vorjahr um CHF 104.9 Millionen. Der

Anstieg ist in erster Linie auf eine Restrukturierung langfristiger Darlehen in kurzfristige zurückzuführen.

Beteiligungen

Die wichtigsten direkten und indirekten Tochtergesellschaften der Panalpina Welttransport (Holding) AG sind auf Seite 109

bis 111 dargestellt.

Darlehen an Konzerngesellschaften

Die Darlehen an Konzerngesellschaften sanken im Berichtsjahr um CHF 83.0 Millionen. Der Grund hierfür liegt in erster Linie

in der Restrukturierung von Verbindlichkeiten.

Eigene Aktien

Im Berichtsjahr wurden insgesamt 102 810 eigene Aktien erworben (2005: 250 000 Aktien). Der durchschnittliche Ankaufskurs

je Aktie belief sich auf CHF 120.35 (2005: CHF 80.00). Insgesamt wurden 175 027 Aktien zu einem durchschnittlichen

Verkaufskurs von CHF 99.24 (2005: keine Verkäufe) verkauft. Diese Aktien werden zur Deckung der Verpflichtungen aus dem

Mitarbeiterbeteiligungsplan gehalten.

31.12.2006

Bewegungen

im Jahr

31.12.2005

Bewegungen

im Jahr

31.12.2004

Total Panalpina Welttransport (Holding) AG Aktien

Total von Panalpina Welttransport (Holding) AG

25 000 000 0 25 000 000 0 25 000 000

gehaltene eigene Aktien 177 783 (72 217) 250 000 250 000 0


Rückstellungen

Dieser Posten umfasst unter anderem Rückstellungen, die sich ausschliesslich auf Wechselkursrisiken beziehen.

Finanzverbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften

Die Finanzverbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften stiegen im Vergleich zum Vorjahr um CHF 7.9 Millionen. Der

Grund hierfür liegt in erster Linie in zusätzlichen Darlehen seitens der Tochtergesellschaften.

Aktienkapital

Das voll einbezahlte Aktienkapital per 31. Dezember 2006 belief sich auf CHF 50 Millionen und besteht aus 25 Millionen

Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 2.00.

in tausend CHF 2006 2005

Sicherungsverpflichtungen Dritter

Bürgschaften und Garantieverpflichtungen, OR Art. 663b

Desweiteren hat die Panalpina Welttransport (Holding) AG, Basel, Patronatserklärungen

gegenüber Banken betreffend Verpflichtungen von Konzerngesellschaften in Höhe von

CHF 16.9 Millionen (Vorjahr CHF 29.2 Millionen) abgegeben

117 977 138 794

Brandversicherungswert der Immobilien 3 039 1 823

Aktionariat

Ernst Göhner Stiftung, Zug

Streubesitz (gemäss Aktienbuch gibt es keine Aktionäre, welche mehr als 5% der Aktien

42,60% 42,60%

halten) 57,40% 57,40%

Jahresrechnung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 123


Jahresrechnung

124 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Gewinnverwendung

Der Verwaltungsrat stellt der Generalversammlung den Antrag, den Bilanzgewinn von CHF 195 335 287 wie folgt zu

verwenden:

in CHF 2006

Ausschüttung einer ordentlichen Dividende von brutto CHF 3.00 je Aktie* 75 000 000

Vortrag auf neue Rechnung 120 335 287

Total 195 335 287

* Es ist nicht beabsichtigt, den Anteil der Dividende der eigenen Aktien, welche vom Konzern gehalten werden, auszuschütten.


Bericht der Revisionsstelle

Bericht der Revisionsstelle an die Generalversammlung der

Panalpina Welttransport (Holding) AG, Basel

Als Revisionsstelle haben wir die Buchführung und die Jahresrechnung (Erfolgsrechnung, Bilanz und Anhang / Seiten 120 bis

123) der Panalpina Welttransport (Holding) AG für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.

Für die Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu

beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen.

Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist,

dass wesentliche Fehlaussagen in der Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten

und Angaben der Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die

Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die

Darstellung der Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für

unser Urteil bildet.

Gemäss unserer Beurteilung entsprechen die Buchführung und die Jahresrechnung sowie der Antrag über die Verwendung

des Bilanzgewinns dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.

Wir empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Th. Brüderlin

Leitender Revisor

O. Zell

Basel, 14. März 2007

Jahresrechnung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 125


126 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Informationen für Investoren

Aktiendetails

Aktiensymbol PWTN

Reuters PWTN.S

Bloomberg PWTN SW

Börse SWX

Kennzahlen

in Millionen CHF 2006 2005 Veränderung in %

Nettoumsatz 7 735 6 949 12,3

Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) 1 591 1 408 13,0

Ebitda 313 214 46,0

Ebit (Betriebsgewinn) 261 166 57,6

Periodenergebnis 184 120 52,5

Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit 241 142 69,8

Nettoinvestitionen 54 21 257,1

Bilanzsumme 2 108 1 831 15,1

Eigenkapital 970 851 14,0

Mitarbeiter 14 304 13 583 5,3

Bruttogewinn pro Mitarbeiter (in CHF) 111 227 103 645 7,3

Fünfjahresentwicklung

(in Millionen CHF)

Nettoumsatz

7 500

6 250

5 000

3 750

2 500

1 250

0

2002 2003 2004 2005 2006

Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)

1600

1500

1400

1300

1200

1100

1000

Ebit

260

240

220

200

180

160

140

120

100

80

2002 2003 2004 2005 2006

2002 2003 2004 2005 2006

Geschäftsjahr endet 31. Dezember

Valoren­Nr. 000216808

ISIN CH0002168083

Aktienregister SIS Aktienregister AG, Olten, Schweiz

Konzerngewinn

180

150

120

90

60

30

0

Eigenkapital

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

2002 2003 2004 2005 2006

2002 2003 2004 2005 2006


Dividendenzahlungen (brutto)

Jahr

Betrag

(in Mio. CHF)*

Informationen für Investoren

Pro Aktie

(in CHF)

2007 75 3,00

2006 50 2,00

2005 60** 2,40

2004 30 1,20

2003 30 1,20

2002 20 0,80

2001 10 0,40

* Basiert auf 25 000 000 Aktien.

** Beinhaltete eine spezielle, einmalige Jubliäumsdividende von CHF 20 Millionen, beschlossen an der ordentlichen

Generalversammlung vom 20. Mai 2005.

Ergebnis pro Aktie in 2006

Anzahl Aktien 2006 2005 Veränderung in %

Unverwässert 24 743 622 CHF 7.34 CHF 4.71 55,8

Verwässert 24 764 704 CHF 7.33 CHF 4.69 56,3

Aktienkursentwicklung

Höchst in CHF 166.90

Tiefst in CHF 94.30

Durchschnittliches Handelsvolumen 126 679

Kursentwicklung im Vergleich zum SPI

1. Januar bis 31. December 2006

Panalpina Welttransport

SPI Swiss Performance IX

60%

40%

20%

–20%

1. Jan. 1. März 1. Mai 1. Juli 1. Sep. 1. Nov. 1. Jan.

0%

Finanzkalender

1. Januar bis 31. Dezember Geschäftsjahr

15. März 2007 Jahresresultat 2006

10. Mai 2007 Resultat Q1

15. Mai 2007 Generalversammlung

22. Mai 2007 Dividendenausschüttung

9. August 2007 Resultat Q2

1. November 2007 Resultat Q3

13. März 2008 Jahresresultat 2007

6. Mai 2008 Generalversammlung

Panalpina Geschäftsbericht 2006 12


128 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Panalpina – Wichtigste Geschäftsstellen

Ägypten

Kairo

Algerien

Algiers, Hassi Messaoud

Angola

Cabinda, Lobito, Luanda, Soyo

Äquatorialguinea

Malabo

Argentinien

Buenos Aires, Ezeiza

Aserbaidschan

Baku

Australien

Brisbane, Melbourne, Sydney

Bahrain

Manama

Bangladesch

Chittagong, Dhaka

Belgien

Antwerpen, Brüssel, Lüttich

Brasilien

Belo Horizonte, Campinas,

Curitiba, Guarulhos, Joinville,

Macaé, Manaus, Porto Alegre,

Rio de Janeiro, Santos, São

Paulo, Viracopos

Chile

Iquique, Santiago, Valparaiso

China

Chengdu, Dalian, Dongguan,

Fuzhou, Guangzhou, Haikou,

Hangzhou, Hong Kong, Macao,

Nanking, Ningbo, Peking,

Qingdao, Schanghai, Shekou,

Shenyang, Shenzhen, Suzhou,

Tianjin, Ürümqi, Weihai, Wuhan,

Wuxi, Xiamen, Xi’an, Zhongshan

Costa Rica

San José

Dänemark

Kopenhagen

Deutschland

Bad Waldsee, Berlin, Bremen,

Dortmund, Dresden, Düsseldorf,

Frankfurt, Hamburg,

Hannover, Kassel, Kehl, Köln,

Leipzig, Mannheim, München,

Münster / Osnabrück, Nürnberg,

Stuttgart

Dominikanische Republik

Santo Domingo

Ecuador

Guayaquil, Quito

El Salvador

San Salvador

Finnland

Helsinki

Frankreich

Lille, Lyon, Marseille, Nantes,

Paris, Strassburg

Gabun

Libreville, Port­Gentil

Georgien

Poti, Tiflis

Ghana

Accra, Takoradi, Tema

Indien

Bangalore, Chennai, Cochin,

Coimbatore, Delhi, Hyderabad,

Kalkutta, Mumbai, Pune, Tirupur

Indonesien

Jakarta, Semarang, Surabaya

Irland

Dublin, Shannon

Italien

Bergamo, Biella, Bologna,

Brescia, Como, Florenz, Genua,

Mailand, Reggio Emilia, Rom,

Turin, Varese, Vicenza

Japan

Nagoya, Osaka, Tokyo

Kamerun

Douala

Kanada

Calgary, Edmonton, Fort Erie,

Kitchener, London, Montreal,

Ottawa, Québec, Richmond,

Toronto, Vancouver, Windsor,

Winnipeg

Kasachstan

Aksai, Almaty, Aqtau, Aqtöbe,

Atyrau

Katar

Doha

Kolumbien

Barranquilla, Bogotá, Buenaventura,

Calí, Cartagena, Medellín,

Pereira

Libyen

Tripolis

Luxemburg

Luxemburg

Malaysia

Johor Bahru, Kuala Lumpur,

Penang

Mexiko

Cancún, Guadalajara, Mexiko­

Stadt, Monterrey, Queretaro, Villahermosa

Neuseeland

Auckland

Niederlande

Amsterdam, Eindhoven,

Maastricht, Moerdijk, Rotterdam

Nigeria

Abuja, Ikeja, Kaduna, Kano,

Lagos, Port Harcourt, Warri

Norwegen

Oslo

Österreich

Graz, Höchst, Innsbruck, Linz,

Salzburg, Wien

Panama

Colón, Panama­Stadt


Peru

Callao, Lima

Philippinen

Cebu­Stadt, Manila

Polen

Gdynia, Warschau, Wroclaw

Portugal

Lissabon, Porto

Puerto Rico

San Juan

Republik Kongo

Pointe­Noire

Rumänien

Oradea

Russland

Jekaterinburg, Juschno­

Sachalinsk, Moskau,

Nachodka, Nojabrsk, Sankt

Petersburg, Ussinsk

Saudi­Arabien

Al Chubar, Dschidda, Riad

Schweden

Göteborg, Stockholm

Schweiz

Basel, Bern, Genf, Lugano,

St. Gallen, Zürich

Serbien Montenegro

Belgrad

Singapur

Singapur

Slowakei

Bratislava

Slowenien

Koper

Spanien

Barcelona, Bilbao, Madrid,

Valencia

Sri Lanka

Colombo

Südafrika

Durban, East London,

Johannesburg, Kapstadt,

Port Elizabeth, Richards Bay

Südkorea

Busan, Daegu, Iksan, Incheon,

Seoul

Taiwan

Hsinchu, Kaohsiung, Taichung,

Taipei

Thailand

Bangkok

Tschechien

Brünn, Prag

Türkei

Istanbul, Izmir

Turkmenistan

Aschgabat, Türkmenba ¸si

Ukraine

Boryspil, Kiew

Ungarn

Budapest

Uruguay

Montevideo

Venezuela

Caracas, Maiquetía / La Guaira,

Maracaibo, Puerto Cabello,

Puerto La Cruz, Puerto Ordaz,

San Antonio del Táchira,

Valencia

Panalpina – Wichtigste Geschäftsstellen

Vereinigte Arabische

Emirate (VAE)

Dubai, Schardscha

Vereinigtes Königreich

Aberdeen, Birmingham,

Glasgow, London, Manchester,

Prestwick

Vereinigte Staaten (USA)

Anchorage, Atlanta, Baltimore,

Boston, Bradley / Hartford,

Charleston, Charlotte, Chicago,

Cleveland, Dallas, Denver,

Detroit, El Paso, Greenville,

Houston, Huntsville, Laredo,

Los Angeles, Memphis, Miami,

Milwaukee, Minneapolis,

Montgomery, Nashville, New

Orleans, New York, Norfolk,

Otay Mesa, Philadelphia,

Phoenix, Portland, San Diego,

San Francisco, Seattle, Saint

Louis, Tulsa, Washington DC

Vietnam

Hanoi, Ho­Chi­Minh­Stadt

Panalpina Geschäftsbericht 2006 12


1 0 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Impressum

Panalpina Welttransport

(Holding) AG

Viaduktstrasse 42

Postfach

CH­4002 Basel

Schweiz

Telefon +41 61 226 11 11

Telefax +41 61 226 11 01

info@panalpina.com

www.panalpina.com

Der Panalpina­Geschäftsbericht

erscheint in Deutsch und Englisch.

Für weitere Bestellungen wenden Sie

sich an die obengenannte Adresse

oder senden Sie uns ein E­Mail.

Eine elektronische Fassung finden Sie

unter www.panalpina.com

Redaktion

Panalpina Welttransport (Holding) AG

Corporate Communications

Konzept / Gestaltung

Wirz Corporate AG, Zürich

Lithografie

Lithoteam, Allschwil/Basel

Druck

NZZ Fretz AG, Schlieren

Beratung Kapitel Nachhaltigkeit

sustainserv, Zürich und Boston


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