Trends und Herausforderungen im Krankenhausmarkt aus Sicht der ...
Trends und Herausforderungen im
Krankenhausmarkt aus Sicht der Kostenträger
2006
Szenario 2010
Vortrag am 24.5.2006
AOK-Regionaldirektor
Ulrich Neumann
Krankenhaus-Entgelt-
Verhandlungsführer
der Kostenträger
im Ruhrbezirk
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UN, AOK Westfalen-Lippe
1
Agenda
Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Drohender Personalmangel im Krankenhaus?
Potenzielle Wirkungen der Einführung des DRG-basierten
Entgeltsystems
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in Deutschland
Konsequenzen für das (Krankenhaus-)Management und
Marketing
Integrierte Versorgung
Zusammenfassung
Vortrag am 24.5.2006
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Agenda
Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Drohender Personalmangel im Krankenhaus?
Potenzielle Wirkungen der Einführung des DRG-basierten
Entgeltsystems
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in Deutschland
Konsequenzen für das (Krankenhaus-)Management und
Marketing
Integrierte Versorgung
Zusammenfassung
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Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Bedarfsgerechte Anpassung
der Krankenhausstruktur
Qualität
Humanität
Wirtschaftlichkeit
§ 70 SGB V Qualität, Humanität und Wirtschaftlichkeit
(1) Die Krankenkassen und die Leistungserbringer
(z.B. Krankenhäuser) haben eine bedarfsgerechte
und gleichmäßige, dem allgemein anerkannten
Stand der medizinischen Erkenntnisse entsprechende
Versorgung der Versicherten zu gewährleisten.
Die Versorgung der Versicherten muss ausreichend
und zweckmäßig sein, darf das Maß des Notwendigen
nicht überschreiten und muss in der
fachlich gebotenen Qualität sowie wirtschaftlich
erbracht werden.
(2) Die Krankenkassen und die Leistungserbringer
(z.B. Krankenhäuser) haben durch geeignete Maßnahmen
auf eine humane Krankenbehandlung
ihrer Versicherten hinzuwirken.
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Agenda
Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Drohender Personalmangel im Krankenhaus?
Potenzielle Wirkungen der Einführung des DRG-basierten
Entgeltsystems
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in Deutschland
Konsequenzen für das (Krankenhaus-)Management und
Marketing
Zusammenfassung
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Ausgangslage: Entwicklung der Krankenhäuser in
Deutschland von 1991 bis 2004
Kennzahl Berichtsjahr Veränderung 2004
1991 2004 gegenüber 1991
absolut in v.H.
Krankenhäuser 2.411 2.166 -245 -10,2
Betten 665.565 531.333 -134.232 -20,2
Pflegetage 204.204.000 146.746.000 -57.458.000 -28,1
Fallzahl 14.577.000 16.802.000 2.225.000 15,3
Verweildauer 14,0 8,7 -5,3 -37,9
Nutzungsgrad 84,1 75,5 -8,6 -10,2
Beschäftigte insges. 875.816 805.988 -69.828 -8,0
dar. Ärzte 95.208 117.681 22.473 23,6
Nichtärztl. Personal 780.608 688.307 -92.301 -11,8
dar. Pflegedienst 326.072 309.510 -16.562 -5,1
Med.techn.Dienst 122.018 123.465 1.447 1,2
Quelle: StBA Reihe 6.2/2004, eigene Berechnungen
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Entwicklungen im ärztlichen Dienst und im
Pflegedienst in Deutschland von 1991 bis 2004
130,0
125,0
120,0
1991 = 100,0 %
115,0
110,0
105,0
100,0
95,0
90,0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
insgesamt 100,0 100,8 99,9 100,5 101,3 100,5 98,4 97,2 96,3 95,3 95,1 95,2 94,1 92,0
Ärzte 100,0 102,6 100,5 102,0 106,7 109,6 110,9 112,5 113,3 114,2 115,7 118,4 119,8 123,6
Pflegedienst 100,0 101,6 102,0 105,0 107,5 107,2 104,6 103,6 102,7 101,9 101,7 100,4 98,2 94,9
insgesamt Ärzte Pflegedienst
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Das Krankenhauspersonal hat in Deutschland
weniger belegte Betten zu betreuen ...
Personalgruppe Belastungszahl Belastungszahl
nach belegten Betten
nach Fällen
1991 2004 Abw. in v.H. 1991 2004 Abw. in v.H.
Ärztlicher Dienst 5,88 3,41 -42,0 153,1 142,8 -6,7
Pflegedienst 1,72 1,30 -24,2 44,7 54,3 21,5
Med.techn.Dienst 4,59 3,25 -29,1 119,5 136,1 13,9
...
Personal insgesamt 0,64 0,50 -21,7 16,6 20,8 25,0
Quelle: StBA Reihe 6.2/2004, eigene Berechnungen
... die Belastung nach Fällen ist – mit Ausnahme im ärztlichen
Dienst – aber stark gestiegen.
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Ursachen der derzeitigen Diskussion über den
Mangel an Ärzten und Pflegekräften
Der Vorsitzende des Marburger Bundes, Dr. Montgomery,
prognostizierte auf dem Deutschen Ärztetag 1989 in Berlin für
das Jahr 2000 eine ärztliche Arbeitslosigkeit von ca. 60.000.
Ende 1999 waren nur 7.974 Ärzte arbeitslos.
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Ursachen der derzeitigen Diskussion über den
Mangel an Ärzten und Pflegekräften
Rückgang der Studenten in der Humanmedizin
von 93.198 in 1992/1993
auf 79.866 in 2004/2005
bei gleichzeitiger Zunahme des weiblichen Anteils von 45 %
auf 59 % (mit Ausfallzeiten durch Mutterschaft und Elternzeit).
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Ursachen der derzeitigen Diskussion über den
Mangel an Ärzten und Pflegekräften
Neue Arbeitsfelder für Mediziner
(Med.) Controlling, insbesondere zur Umsetzung des DRG-
Fallpauschalengesetzes
Qualitätsmanagement
Medizinische Informatik
Unternehmensberatung (neues Anforderungsprofil der
Berater)
Pharma- und Medical-Industrie
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Ursachen der derzeitigen Diskussion über den
Mangel an Ärzten und Pflegekräften
Liberalisierung des europäischen Arbeitsmarktes mit
attraktiven Angeboten aus den skandinavischen Ländern, der
Schweiz und Österreich
Rückgang der Schülerzahl in den Abgangsklassen (sinkendes
Potenzial an Auszubildenden u.a. für die Krankenpflege)
Das Interesse an einer Pflegeausbildung – vor allem an der
Krankenpflegehilfe – nimmt offensichtlich immer mehr ab
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Ursachen der derzeitigen Diskussion über den
Mangel an Ärzten und Pflegekräften
Nach Auslaufen der PPR sanken Platz- und Schülerzahlen in
der Krankenpflege stetig
Zunahme der Teilzeitbeschäftigung (inzwischen ist jeder
Dritte im nichtärztlichen Dienst in Teilzeit beschäftigt)
Neue Arbeitsfelder für Pflegekräfte
Ambulante Pflegedienste
Stationäre Pflege
Medizinischer Dienst der Krankenversicherung
Freizeitgestaltung (Fun-Gesellschaft), weg vom
Schichtdienst
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Aktuelle Schlagzeilen wie ...
Ausgebeutet,
ausgebrannt,
unterbezahlt
Arbeitsbedingungen
schrecken ab
Runter von der
80 Std.-Woche
- den Patienten
zuliebe
Personal wird
knapp
Konkurrenz
schnappt Ärzte
weg
Budgeterhöhung
reicht nicht gegen
Ärzteausbeutung
in Krankenhäusern
...verunsichern Patienten und irritieren potenzielle
Medizinstudenten und KrankenpflegeschülerInnen
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Fazit
Der Arbeitsplatz Krankenhaus hat durch die Diskussion
um die schlechten Arbeitsbedingungen und
Überstunden deutlich an Attraktivität verloren.
Ein Ärzte- und Pflegekräftemangel in den
Krankenhäusern besteht nicht. Aber: Die Zahl der
Bewerber um einen vakanten Arbeitsplatz sinkt (zurzeit
ca. 80 Seiten Stellenanzeigen im Deutschen Ärzteblatt)
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Verbesserung der Arbeitszeitbedingungen
◆
◆
Urteil des EuGH
Forderung des MB
◆ Bereitschaftsdienst gilt als Arbeitszeit,
voraussichtlich Umsetzung zum 1.1.2007
◆ 15.000 zusätzliche Stellen – bei bundesweit 7.500
arbeitslos gemeldeten Ärzten = mindestens 1,0
Mrd. EUR, korrigiert auf 0,8 Mrd. EUR
◆
◆
Heinz Lohmann, LBK
Hamburg, das krankenhaus
2001, FOCUS 2001
Bundesregierung,vgl.
§ 6 Abs. 5 BPflV i.d.F.
des FPG bzw. des GMG
◆
◆
Durch Einführung des Schichtdienstes zusätzlich
70 bis 75 Ärzte kosten-/budgetneutral
Verbesserung der Arbeitszeit in den
Krankenhäusern: Künftig sollen Ruhenszeiten
eingehalten, Bereitschaftsdienste in
Schichtdienste überführt und Überstunden
abgebaut werden. Budgetzuschläge von 2003 bis
2009: 7 x bis zu 0,2 % des Gesamtbezugs = 1,4 %
oder (7 x 100 Mio. EUR=) 700 Mio. EUR
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Maßnahmen zur Verhinderung eines
Personalnotstandes
Die Attraktivität des Arbeitsplatzes im Krankenhaus muss
durch eine Kampagne der DKG, BÄK, der Vertreter von
Krankenpflegeberufen und ggf. der SpiKK gefördert werden.
Motivation der Mitarbeiter im Krankenhaus muss gesteigert
werden
Persönliche Einstellung zum Beruf
Qualifizierungsoffensive (Fort- und Weiterbildung)
Neue Arbeitszeitmodelle
Leistungsorientierte Vergütung
Neue Form der Chefarztbezahlung
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Maßnahmen zur Verhinderung eines
Personalnotstandes
Bekanntlich haben wir einen Planbettenüberhang in
Nordrhein-Westfalen, insbesondere im Ruhrgebiet. Würde
man diesen Überhang durch Schließung von nicht mehr
bedarfsgerechten Fachabteilungen oder Krankenhäusern
reduzieren, würde
sich die Frage nach Mindestbesetzungen in den
Miniabteilungen, insbesondere in den gyn./geburtshilflichen
Abteilungen, nicht mehr stellen und
genügend Personal zur Kompensation des Rückgangs an
Pflegekräften und des evtl. personellen Mehrbedarfs an
Ärzten bei Umwandlung des Bereitschaftsdienstes in
Schichtdienst zur Verfügung stehen.
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Agenda
Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Drohender Personalmangel im Krankenhaus?
Potenzielle Wirkungen der Einführung des DRG-basierten
Entgeltsystems
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in Deutschland
Konsequenzen für das (Krankenhaus-)Management und
Marketing
Integrierte Versorgung
Zusammenfassung
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Konsequenzen des DRG- Fallpauschalengesetzes auf
das Leistungsspektrum der Krankenhäuser
Abrechnungsfähigkeit von Leistungen im neuen Entgeltsystem
Die Entgelte nach dem Fallpauschalengesetz
DRG-Fallpauschalen
Zusatzentgelte
sonstige Entgelte
usw.
dürfen nur im Rahmen des Versorgungsauftrages berechnet
werden; dies gilt nicht für die Behandlung von Notfallpatienten
(vgl. § 8 Abs. 1 KHEntgG)
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Der Versorgungsauftrag für kardiologische, gefäß- und
unfallchirurgische sowie orthopädische Leistungen
Nach Auffassung der Kostenträger im Ruhrbezirk gehören
– da das Land NRW den Versorgungsauftrag im Detail nicht
definiert hat – analog der Kriterien von Eichhorn für die
Versorgungsstufen „Grundversorgung / Regelversorgung /
Schwerpunktversorgung / Zentralversorgung“
kardiologische, hämatologische, gefäß-, thorax- und
unfallchirurgische sowie orthopädische Leistungen
nicht zum Versorgungsauftrag eines Krankenhauses der
Grundversorgung; die Notfallversorgung gehört dagegen
unstreitig zum Versorgungsauftrag der Grundversorgung
In Krankenhäusern der Regelversorgung werden derartige
Schwerpunkte individuell toleriert bzw. akzeptiert
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Der Versorgungsauftrag für kardiologische, gefäß- und
unfallchirurgische sowie orthopädische Leistungen
Bei der Vereinbarung von DRG-Fallpauschalen legen die
Kostenträger im Ruhrbezirk unter Berücksichtigung
des Versorgungsauftrages und
der Qualität
gewisse medizinische Mindestanforderungen zugrunde:
Art der Fachabteilung
apparative Ausstattung/besondere Qualifikation
weitere Voraussetzungen (z.B. Mindestmengen)
Die Qualität der stationären Behandlung wird steigen und die
Leistungen werden wirtschaftlicher erbracht
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Vorgabe von Mindestmengen aus Gründen der
Qualitätssicherung
Verbindliche Vorgaben von Mindestmengen für einen Katalog
von planbaren Leistungen (§ 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 3 SGB V)
Auszug aus der Gesetzesbegründung: „Es besteht ein in verschiedenen
Studien nachgewiesener Zusammenhang
zwischen der Häufigkeit durchgeführter Operationen und der
Qualität des Behandlungsergebnisses; d.h. der Erfahrung
bei der Leistungserbringung und im Umgang mit Komplikationen.“
Vorgabe von Mindestmengen aus Gründen der Qualitätssicherung
und nicht aus Gründen der wirtschaftlichen
Leistungserbringung = Vorrang der Qualität vor der
Wirtschaftlichkeit
Der Gesetzgeber sichert mit der Vorgabe von Mindestmengen
die Qualität und folgt dem international üblichen Vorgehen
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23
Mindestmengenkatalog 2006
◆ Mindestmengenkatalog 2006 nach § 137 Abs. 1
Satz 3 SGB V):
– Lebertransplantation; jährliche j
Mindestmenge pro Krankenhaus: 10
neu: 20
– Nierentransplantation; jährliche j
Mindestmenge pro Krankenhaus: 20
neu: 25
– Komplexe Eingriffe am Organsystem Ösophagus; jährlichej
Mindestmenge pro Krankenhaus/pro Arzt: 5/5 neu: 10 je KH
– Komplexe Eingriffe am Organsystem Pankreas; jährlichej
Mindestmenge pro Krankenhaus/pro Arzt: 5/5 neu: 10 je KH
– Stammzelltransplantation; jährliche j
Mindestmenge pro Krankenhaus
12+/-2 (10 bis 14) neu: 25
– Neu: Knie-TEP: 50, Übergangsregelung für f r 40 bis 49 Leistungen
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Vorgabe von Mindestmengen aus Gründen der
Qualitätssicherung
mögliche Auswirkungen von Mindestmengen planbarer
Operationen im Ruhrbezirk – Analyse der im Jahre 2004
abgerechneten Fallpauschalen Knie-TEPs:
Art der Anzahl der FA mit Prozent der FA mit Menge
Fachabtl. FA, die TEP Mindest- FA mit Mindest- zwischen
(FA) abrechnen menge 50 menge 40 und 49
ACH 13 3 23,1 1
UCH 8 4 50,0 1
Orth. 14 13 92,9 1
insgesamt 35 20 57,1 3
Fazit: Mindestmengen werden zur regionalen Konzentration und
ggf. zum Leistungsaustausch unter den Krankenhäusern führen
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25
Vorgabe von Mindestmengen aus Gründen der
Qualitätssicherung
Der Anteil der zukünftig von planbaren Leistungen
ausgeschlossenen Krankenhausabteilungen schwankt je nach
DRG und Leistungsumfang/-menge
Aber: Im FPG ist festgelegt, dass die Länder aus dem
Mindestmengenkatalog, dessen Nicht-Einhaltung ab 2004
zum Ausschluss der Leistungserbringung führt, Leistungen
bestimmen können, die erforderlich sind, um die flächendeckende
Versorgung der Bevölkerung zu sichern
(vgl. § 137 Abs. 1 Sätze 4 und 5 SGB V)
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Qualitätsbericht
Strukturierte Qualitätsberichte
waren erstmalig in 2005 für 2004 (in Abständen von zwei Jahren)
von den Krankenhäusern zu veröffentlichen. Diese Berichte
wurden in das Internet gestellt und sind damit für jeden
Patienten zugänglich.
„Qualität und Leistung, Wettbewerb und Transparenz. Unter
diesem Stern stehen derzeit die Krankenhäuser. Der Patient will
vergleichen, ehe er sich unters Messer begibt“ (WR vom
11.3.2005).
AOK-Versicherte sowie Ärzte können auf Internet-
Datenbank zurückgreifen (AOK-Navigator und AOK-Konsil)
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Potenzielle Wirkungen der Einführung eines
DRG-basierten Entgeltsystems
auf das Krankenhaus-System
Spezialisierung des Leistungsspektrums der
Krankenhäuser
Verdrängung kostenungünstiger Krankenhäuser
auf das einzelne Krankenhaus
Anpassung an den Landes-Basisfallwert mit zum Teil
erheblichen Budgetumschichtungen
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Abweichung zwischen Ausgangswert 2005
und fiktivem DRG-Zielwert 2005
70,0
60,0
58,5
Khind.BFW in v.H. des L-BFW NRW
54,7
55,6
35 Gewinner (+)
28 Verlierer (-),
davon 8 mit
Kappung
%-Anteil der Krankenhäuser
50,0
40,0
30,0
20,0
41,5
45,3
44,4
2003
2004
2005
10,0
0,0
< 100 % > 100 %
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29
Potenzielle Wirkungen der Einführung eines
DRG-basierten Entgeltsystems
(noch) auf das einzelne Krankenhaus
Reduzierung der Verweildauer von 8,7 (2004) auf 7,0
im Jahre 2010 mit Konsequenzen auf die Krankenhausplanung
Kodierungsoptimierung (Upcoding in Abgrenzung
zum „Rightcoding“ in der Einführungsphase)
Einführung der patienten-/fallgruppenbezogenen
Kostenträgerrechnung
Abkehr von der funktionellen und Hinwendung zur
objekt-, d.h. patienten- und prozessorientierten
Betrachtungsweise der Leistungsprozesse.
Im Klartext: Wegfall von klassischen Abteilungsstrukturen
(aber: Berechnung der Entgelte nur im Rahmen
des Versorgungsauftrages !!!)
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30
auf die Kostenträger
leistungsgerechtere Verteilung der Finanzierung
auf die einzelnen Kostenträger
Kontrollaufwand (z.B. Kodierung, Betriebsvergleiche, MDK)
Kosten der Pflege und Fortschreibung der
Patientenklassifikation und der Relativgewichte
durch das DRG-Institut (vgl. DRG-Systemzuschlags-
Gesetz)
zukünftig
Potenzielle Wirkungen der Einführung eines
DRG-basierten Entgeltsystems
Einführung einer fallbezogenen Krankenhausrahmenplanung
(Daten nach § 301 SGB V)
Einführung krankenkassenspezifischer Verhandlungen
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Potenzielle Wirkungen der Einführung eines
DRG-basierten Entgeltsystems
Einführung krankenkassenspezifischer Verhandlungen
- ggf. in Verbindung mit der Umstellung von der
dualen Finanzierung zur Monistik
- Einkaufsmodell versus
staatliche Krankenhausplanung
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32
Konsequenzen für die Krankenhäuser aus Sicht
der Kostenträger
(weitere) Kostenoptimierung, z.B. durch Prozessoptimierung,
Wachstum und Leistungsverdichtung
im Rahmen des Qualitätsmanagements
Ausbau der Infrastruktur für optimale, d.h. vollständige
und korrekte Dokumentation und Kodierqualität,
z.B. EDV, Etablierung eines Medizinischen
Controllings (neben dem Kosten- und Erlös-
Controlling), Neuausrichtung der elektronischen
Informationstechnologie (elektronische Gesundheitskarte)
Aufbau eines medizinischen Berichtswesens
permanente Schulung und Motivation der DRGtangierten
Mitarbeiter u.a. in den Bereichen Medizin /
Pflege / Controlling / Patientenverwaltung / EDV
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Agenda
Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Drohender Personalmangel im Krankenhaus?
Potenzielle Wirkungen der Einführung des DRG-basierten
Entgeltsystems
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in Deutschland
Konsequenzen für das (Krankenhaus-)Management und
Marketing
Integrierte Versorgung
Zusammenfassung
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Szenario 2010: Krankenhausversorgung in
Deutschland
Einflussfaktoren 2005 bis 2010
moderate Erhöhung der Einwohnerzahl
in Deutschland (+ 0,7 %)
von 82.501.000 in 2004
auf 83.077.600 in 2010
Krankenhaushäufigkeit (+ 10,0 % abzüglich
Substituierung =) + 3,0 %
Veränderung der Altersstruktur
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35
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in NRW
G-AEP-Prüfkriterien (German Appropriateness Evaluation
Protocol) und Fehlbelegungsprüfungen
Aktualisierung und Erweiterung des Kataloges ambulant
durchführbarer Operationen in 2004 um „sonstige
stationsersetzende Eingriffe“ (z.B. Angiografie, PTCA,
PTA, Herzschrittmacher ...) und ab 1.4.2005
Verweildauer von 8,7 in 2004 auf 7,0 Tage in 2010
(= - 19,5 %)
Medizinisch-technischer Fortschritt
Reduzierung durch Einführung der DRGs am 1.1.2003/2004
Verweildauererhöhung durch Zuwachs an ambulanten
Operationen und sonstigen stationsersetzenden Eingriffen
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Szenario 2010: Krankenhausversorgung in NRW
Betten-Nutzungsgrad z.B. gemäß Krankenhausplan 2001 des
Landes NRW Bettennutzung in Abhängigkeit
von der Verweildauer
Verweildauer
Bettennutzungsgrad
< 5 Tage 77,5%
5 bis < 7 Tage 80,0%
7 bis < 9 Tage 82,5%
9 bis < 11 Tage 85,0%
über 11 Tage 87,5%
Ausnahme:
Kinderheilkunde/
Kinderchirurgie 75,0%
Planbettenreduzierung 2010 gegenüber 2004 aus
Gesamt-NG
= 83,5 %
Einwohnerzahl + 0,7 %
Krankenhaushäufigkeit + 3,0 %
Verweildauer - 19,5 %
- 15,8 %
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37
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in
Deutschland
Prognose der Belegungsdaten im Jahre 2010
Kalenderjahr Anzahl KH Betten Fallzahl Pflegetage Verweildauer Bettennutzung
1991 2.411 665.565 14.577.000 203.552.000 14 83,8
1995 2.325 609.123 15.931.000 181.697.000 11,4 81,7
2000 2.242 559.651 17.263.000 167.013.000 9,7 81,8
2001 2.240 552.680 17.325.000 162.795.000 9,4 80,7
2002 2.221 547.284 17.432.000 159.904.000 9,2 80,1
2003 2.197 541.901 17.296.000 153.518.000 8,9 77,6
2004 2.166 531.333 16.802.000 146.746.000 8,7 75,5
2010 p 1.780 400.183 17.423.675 121.965.725 7,0 83,5
2010 : 2004 -386 -131.150 621.675 -24.780.275 -1,7 8,0
Quelle: Statistisches Bundesamt, Fachserie 12 / Reihe 6.1, 1991-2004, eigene
Berechnungen
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38
Entwicklung der Planbetten in Deutschland
- 134.232 = - 20,2 % - 131.150 = - 24,7 %
700.000
665.565
600.000
500.000
609.123
559.651
531.333
400.000
400.183
300.000
200.000
100.000
0
1991 1995 2000 2004 2010 p
Vortrag am 24.5.2006
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39
Entwicklung der Planbettendichte in Deutschland
85,0
82,9
80,0
Pkanbetten je 10.000 Einwohner
75,0
70,0
65,0
60,0
55,0
74,4
68,0
62,5
50,0
45,0
1991 1995 2000 2004 2010 p
48,2
Vortrag am 24.5.2006
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40
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in
Deutschland
Prognose wird von Beratern und der Wissenschaft bestätigt
Dr. M. Wollert von der Unternehmensberatung Deloitte
& Touche am 14.09.2001 auf dem 11. Intern. Anästhesie
Symposium in Bochum:
„Durch Einführung der DRGs werden weitere 20 % der
Kliniken nicht mehr benötigt“.
Studie „Krankenhaus 2015“ von Arthur Andersen
(11/1999):
„Bis zum Jahr 2015 wird die Zahl der Krankenhäuser
in Deutschland um mindestens 25 % auf
1.700 sinken“ (Annahmen: Fallzahlzuwachs von 20 %
bei Verweildauerreduzierung um 60 % = 40 % weniger
Pflegetage).
Vortrag am 24.5.2006
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Szenario 2010: Krankenhausversorgung in
Deutschland
Studie „Die deutsche Krankenhaus-Topographie
2003 ff.“ des Aktionsforums Versorgungsdienstleistungen
Hamburg:
Verweildauer
2010: - 25 % auf 7,5 Tage
Krankenhausfälle 2010: + 9 %
Planbetten 2010: - 17 bis 20 %
Krankenhäuser 2010: - 15 %
FOCUS 40/2002: 25 % der Kliniken werden bis 2010
schließen, glaubt Experte Prof. Dr. Dr. Karl Lauterbach
Vortrag am 24.5.2006
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Szenario 2010: Krankenhausversorgung in
Deutschland
Studie der Norddeutschen Landesbank: Mittelfristig steht
ein Abbau von etwa 30 % der Krankenhausbetten bevor
(Braunschweiger Zeitung vom 14.12.2002).
Falls die durchschnittliche Verweildauer von rund 9,6
Tagen um 20 % in den nächsten fünf Jahren sinkt,
müssten bundesweit rund 135.000 Krankenhausbetten
abgebaut oder zu einem anderen Zweck umgerüstet
werden. Das Ergebnis wäre dann eine Bettendichte von
50,9 Klinikbetten auf je 10.000 Einwohner (vgl. Dr. rer. pol.
Harald Clade, Deutsches Ärzteblatt vom 7.3.2003, S. 515).
Vortrag am 24.5.2006
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Szenario 2010: Krankenhausversorgung in
Deutschland
RWI / AHMED Krankenhaus Rating-Report 2006:
Marktbereinigung durch Verschwinden von 10 % der
Krankenhäuser bis 2010 verbessert die Effizienz im
Krankenhaussektor
McKinsey-Studie vom 2.5.2006: Fallpauschalen bringen
jede dritte Klinik in Bedrängnis – größte Herausforderung
in der Nachkriegsgeschichte
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Agenda
Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Drohender Personalmangel im Krankenhaus?
Potenzielle Wirkungen der Einführung des DRG-basierten
Entgeltsystems
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in Deutschland
Konsequenzen für das (Krankenhaus-)Management und
Marketing
Integrierte Versorgung
Zusammenfassung
Vortrag am 24.5.2006
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Konsequenzen für das (Krankenhaus-)
Management und Marketing
Den Strukturwandel verstehen und gestalten
"Deutsche Kliniken werden wie Anstalten von
gestern geführt: Kaum Service und trotzdem
unwirtschaftlich. Jetzt zwingen leere Kassen
zu modernen Managementmethoden: Lösungsansätze
- zum Vorteil der Beitragszahler und
Patienten"
Zitat aus Capital 11/1998, S. 286
Vortrag am 24.5.2006
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Konsequenzen für das (Krankenhaus-)
Management und Marketing
Krankenhäuser müssen integrierte Zentren für
Dienstleistungen werden
Klare Kundenorientierung - der Patient ist König
Zentrum der gesundheitlichen Versorgung (Gesundheitszentren)
- von der Prävention bis zur Rehabilitation
bzw. Pflege
Aufgrund der kunden- oder/und krankenkassenorientierten
Nachfragestruktur werden die Krankenhäuser
den stationären Bereich zugunsten des ambulanten
Sektors bedarfsgerecht anpassen müssen
Neue Handlungsfelder außerhalb des "Krankenhauses"
im Sinne des § 39 SGB V / KHG
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Zukünftige - teilweise neue - Geschäftsfelder
Ambulanter Bereich
Präventionsangebote/
Gesundheitsförderung/
Wellness
amb. Operationszentren
amb. Reha-Zentren
a) Orthopädie
b) Kardiologie
c) Neurologie
häusliche Krankenpflege
Gesundheitszentrum
Kunden- oder/und krankenkassenorientierte Nachfragestruktur
teilstat. Bereich,
vor- u. nachstationär
vorstationär
nachstationär
Tagesklinik
Parkhaus
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
amb. Pflege betreutes Wohnen Alten-u.Pflegeheime incl. Kurzzeitpflege
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Vortrag am 24.5.2006
vollstationärer
Bereich
Patientenhotels
interne und externe
Dienstleistungen
Aus-, Fort- und
Weiterbildung
Outsourcing: z.B.
Apotheke, Labor,
Radiologie, um
u.a. neue Handlungsfelder
erschließen
zu können
Personalmanagement
Sanitätshaus
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Die Krankenhausapotheke in spe
Profitcenter Krankenhausapotheke
Kerngeschäfte
"Nebengeschäfte/-
betriebe"
Zentralapotheke für
mindestens 2000
Planbetten
Kiosk
Öffnung der Krankenhausapotheke
für den ambulanten
Bereich
Drogeriemarkt
Zentralapotheke als
Versandapotheke primär
für ältere Versicherte
und für Pflegeheime
Sanitätshaus
Zentralapotheke
als Internetapotheke
primär für junge
Kunden
Medical-Center
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Konsequenzen für (Krankenhaus-)
Management und Marketing
Umfassendes Qualitätsmanagement ist unerlässlich
visionäres Klinikmanagement
Chefärzte müssen Gesundheitsökonomen werden
und Personalführung lernen (so Peter Borges,
Krankenhausberater der GfR in Aachen,
Capital 11/98, S. 294)
Unternehmensphilosophie, der Schlüssel zum
Unternehmenserfolg
Unternehmensidentität/-ziel
Leitbild
Führen über Ziele usw., usw.
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Konsequenzen für das (Krankenhaus-)
Management und Marketing
Konsequentes und kontinuierliches Kostenmanagement
Leistungs- und kostenbewusstes Verhalten
Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, wenn Kosten
(-entwicklungen) durch Budgeterhöhungen nicht
aufgefangen werden oder das Krankenhaus „DRG-
Verlierer“ ist
Organisationsentwicklung (z.B. Strukturen und Abläufe
verändern = Prozesse optimieren)
Bereinigung von Leistungsangeboten (auf Dauer kann
ein Krankenhaus grundsätzlich nur kostendeckende
Leistungen erbringen. Eine Nachkalkulation der DRG
sollte obligatorisch werden. Aus unternehmenspolitischen
Gründen könnte die Erbringung nicht
kostendeckender Leistungen aber zielführend sein).
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Konsequenzen für das (Krankenhaus-)
Management und Marketing
Aufgabe nicht mehr bedarfsgerechter Betriebsstätten
(z.B. Gartenhaus oder KJP) bzw. Abteilungen
Kooperationen
Fusionen mit anderen Krankenhäusern
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Konsequenzen für das (Krankenhaus-)
Management und Marketing
Kooperationen und Fusionen, die Zukunft der Krankenhäuser
Ziele der Kooperationen und Fusionen
regionale Qualität der medizinischen Versorgung
verbessern
Arbeitsplätze sichern und Kosten senken
Kooperationsfelder - um die Kostenstruktur zu verbessern,
z.B.
Einkauf einschl. Arzneimittel
Labor
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Konsequenzen für das (Krankenhaus-)
Management und Marketing
Radiologie, insbesondere gemeinsame Nutzung
medizinischer Geräte
Krankenhaushygiene
Gebäudereinigung
Speisenversorgung
Technischer Dienst
Personalmanagement einschließlich Personaldisposition
Aus-, Fort- und Weiterbildung
EDV
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Konsequenzen für das (Krankenhaus-)
Management und Marketing
Fusion
höhere Synergieeffekte als bei der Kooperation
effektiveres und effizienteres Management
Sicherung der Standorte bei Aufgabe nicht mehr bedarfsgerechter
Fachabteilungen
Vortrag am 24.5.2006
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Agenda
Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Drohender Personalmangel im Krankenhaus?
Potenzielle Wirkungen der Einführung des DRG-basierten
Entgeltsystems
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in Deutschland
Konsequenzen für das (Krankenhaus-)Management und
Marketing
Integrierte Versorgung
Zusammenfassung
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Die neuen Versorgungsstrukturen nach dem GMG
Ambulante
Behandlung
durch KH bei
Unterversorgung
(§ 116 a
SGB V)
Spezialambulanzen
(§ 116 b SGB
V)
Integrierte
Versorgung
(§ 140 a ff.
SGB V)
Medizinische
Versorgungszentren
(§ 95 SGB V)
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Das „Comeback“ der sektorenübergreifenden
Versorgung
Begriff „Verschiedene Leistungssektoren übergreifende
Versorgung der Versicherten“ (Prävention - Kuration,
nämlich ambulante, teilstationäre oder vollstationäre
Behandlung - ambulante oder stationäre Reha und ggf.
ambulante oder stationäre Pflege)
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Begriff der integrierten Versorgung
amb. oder
stat. Pflege
Prävention
Integrierte
Versorgung
amb. oder stat.
Rehabilitation
Vortrag am 24.5.2006
amb. oder/und teilstat.
bzw. vollstat.
Behandlung
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Das „Comeback“ der sektorenübergreifenden
Versorgung
Eines der größten Probleme der medizinischen Versorgung in
der GKV liegt in der starken Abgrenzung der Sektoren. Mit der
Gesundheitsreform 2000 eingeführt, aber in der Entwicklung
nicht bemerkenswert vorangeschritten, erhält die Integrierte
Versorgung mit der Gesundheitsreform 2004 neue Impulse:
Die top-down orientierten Rahmenbedingungen wurden
abgeschafft.
Um die Zusammenarbeit zwischen den Sektoren zu
verbessern, gibt es von 2004 bis 2006 (respektive 2007)
ein festes Budget in Höhe von jährlich 680 Mio. EURO für
Projekte zur Integrierten Versorgung
Die Umsetzung solcher Projekte ist auch ohne
Zustimmung der KV möglich
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Das „Comeback“ der sektorenübergreifenden
Versorgung
Die Vertragspartner der Integrierten Versorgung müssen sich
zu einer qualitätsgesicherten, wirksamen, ausreichenden,
zweckmäßigen und wirtschaftlichen Versorgung sowie dem
allgemein anerkannten Stand der medizinischen Erkenntnisse
und des medizinischen Fortschritts entsprechenden
Versorgung verpflichten
Vortrag am 24.5.2006
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Grundsätze der integrierten Versorgung
■ Die KV ist weder als Vertrags- noch als Rahmenvertragspartner
vorgesehen
■ Vertragspartner können nicht mehr nur Gemeinschaften
von Ärzten, sondern auch einzelne Ärzte und Medizinische
Versorgungszentren sein
■ In der Gemeinschaft von Leistungserbringern kann vom
jeweiligen Zulassungsstatus abgesehen werden
■ Die Apotheken können sich beteiligen: Freie
Preisverhandlungen möglich
■ Die Teilnahme der Versicherten an der Integrierten
Versorgung ist freiwillig
■ Ein Teilnahmebonus (Zuzahlungs- oder Beitragsrabatt) ist
möglich
Vortrag am 24.5.2006
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Grundsätze der integrierten Versorgung
■ Im Vertrag zwischen Krankenkasse und integriertem
Versorger ist außer dem Versorgungsauftrag auch die
Vergütung festgelegt
■ Die Übernahme von Budgetverantwortung ist ganz oder
teilweise möglich
■ Genau definierte Anforderungen und Kriterien für Verträge
zur Integrierten Versorgung gelten als Maßstab für jedes
mögliche neue Versorgungsmodell
■ Verträge zur Integrierten Versorgung sollten ein Qualitätsmanagement
auf Basis nachvollziehbarer Indikatoren und
transparenter Qualitätsdokumentation vorsehen
Vortrag am 24.5.2006
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Grundsätze der integrierten Versorgung
Im Bereich der ökonomischen Anforderungen gilt:
Nach der Anschubfinanzierung muss die Integrierte
Versorgung bei mindestens gleicher Versorgungsqualität
kostengünstiger als die sektorale Versorgung erfolgen
Die Überwindung von Sektorengrenzen und der Abbau von
Doppelstrukturen stehen im Fokus der notwendigen
Strukturveränderungen
Steigerung einer Behandlungsqualität bei Ausnutzung
möglicher Rationalisierungspotenziale
Verzahnung und Kooperation neben dem ambulanten und
stationären Bereich mit weiteren Dienstleistern und
Lieferanten
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Praktische Umsetzung der integrierten Versorgung
■ Viele Vorschläge, erste Verträge (150+), und zwar
Modelle der IV von Hüft- und/oder Knie-TEP`s
Kardiologische Behandlungsketten
Schwerstkranke in stationären Pflegeeinrichtungen (B)
Integriertes Wundmanagement (B, HH, NI)
Hinter Konzepten für den ambulanten Bereich verbirgt sich
in der Regel das Versprechen einer verbesserten
Kommunikation und Koordination zwischen einzelnen
niedergelassenen Haus- und Fachärzten gegen Zahlung
einer Koordinationspauschale
Vortrag am 24.5.2006
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65
Praktische Umsetzung der integrierten Versorgung
■ Die AOK wird die Möglichkeiten der neuen Paragraphen
nutzen, legt allerdings auf ein konsequent strukturiertes
Vorgehen Wert
Vortrag am 24.5.2006
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Agenda
Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser
Drohender Personalmangel im Krankenhaus?
Potenzielle Wirkungen der Einführung des DRG-basierten
Entgeltsystems
Szenario 2010: Krankenhausversorgung in Deutschland
Konsequenzen für das (Krankenhaus-)Management und
Marketing
Integrierte Versorgung
Zusammenfassung
Vortrag am 24.5.2006
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67
Zusammenfassung
Die Erfolgsfaktoren der Krankenhäuser: Bedarfsgerechte
Anpassung der Krankenhausstruktur,
Qualität, Humanität und Wirtschaftlichkeit
23,6 % mehr Krankenhausärzte und 5,1 % weniger
Pflegekräfte bei einer Gesamtreduzierung des
Personals um 8,0 % kennzeichnen die Entwicklung in
den Krankenhäusern seit 1991. Pflegekräfte
in 2004 versorgen mehr Fälle; auf Grund der
Verkürzung der Verweildauer sind die Pflegetage pro
Vollkraft im Ärztlichen- und im Pflegedienst seit 1991
deutlich zurückgegangen.
Vortrag am 24.5.2006
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Zusammenfassung
Aktuelle Schlagzeilen in den Medien verunsichern
Patienten und irritieren potenzielle Medizinstudenten
und Krankenpflegeschülerinnen.
Ein Ärzte- und Pflegekräftemangel in den deutschen
Krankenhäusern besteht (noch) nicht.
Freiwilliger Abbau von nicht mehr bedarfsgerechten
Krankenhausbetten (agieren statt reagieren)
Empfehlung für den Ruhrbezirk und darüber hinaus:
freiwilliger Anpassungsprozess der Krankenhäuser, z.B.
durch Fusion mit 20 bis 30 %igem Planbettenabbau
Vortrag am 24.5.2006
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Zusammenfassung
Die potenziellen Wirkungen der Einführung der G-DRG
sind vielfältig, von „Budgetumschichtungen“ bis zum
Wegfall von klassischen Abteilungsstrukturen
Finanzierungsspielraum für viele Krankenhäuser wird
sehr eng
Konsequentes Leistungs- und Kostenmanagement
erforderlich
Der Wandel vom Krankenhaus zum Dienstleistungsunternehmen/Gesundheitszentrum
erleichtert das
Überleben
Vortrag am 24.5.2006
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Zusammenfassung
Die Notwendigkeit zur Kooperation und Fusion steigt
mit dem ökonomischen Druck, dem alle Partner im
Gesundheitswesen ausgesetzt sind
Die praktische Umsetzung der Integrierten Versorgung
wird sich in den nächsten Jahren verstärken
"Wer nicht umdenkt, verschwindet vom Markt"
(Zitat von Dr. R. Schwarz, Geschäftsführer der Sana
GmbH, in "führen & wirtschaften im Krankenhaus"
6/1997, S. 494)
Vortrag am 24.5.2006
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71
Vielen Dank für
Ihre Aufmerksamkeit
Vortrag am 24.5.2006
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