Beteiligungsorientierung als Schlüssel nachhaltiger ... - CE-Consult

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Beteiligungsorientierung als
Schlüssel nachhaltiger Beratung
Vortrag zum Workshop der G.I.B. mbH
„Aus den Augen, aus dem Sinn“
28. August 2008
Dr. Andreas Bach
CE-Consult eine Abteilung der Curt Ebert GmbH & Co. KG

Beteiligungsorientierung als Schlüssel nachhaltiger Beratung
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Der rote Faden
Ein Unternehmen mit Metallverarbeitung
Seit Mitte 1993 bis August 2008 immer wieder verschiedene Beratungseinsätze
durch meine Person und meine (ehemaligen) Mitarbeiter/innen
Ursprünglich konzerngebunden mit teilweise über 2.000 AN
Aufgrund der wirtschaftlichen Krise zu Beginn der 90er Jahre verschlechterte sich
die Gewinnsituation deutlich. Nach einem Restrukturierungskonzept wurden
schließlich die verbliebenen Aktivitäten an zwei Standorten zusammengefasst. Die
anderen Standorte wurden geschlossen oder verkauft. Das Unternehmen
beschäftigte 1997 nur noch 500 Personen.
Management und Betriebsrat hatten ein, nicht zuletzt durch die
Konzernzugehörigkeit geprägtes, sozialpartnerschaftliches Verhältnis.
Das ursprüngliche Gesamtunternehmen hatte umfangreiche Erfahrungen mit
klassischen Unternehmensberatungen gemacht.
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Kennzeichen einer beteiligungsorientierten Betriebsberatung:
Beteiligung ist nicht alles, aber ohne Beteiligung
ist alles nichts (Alfred Heese)
1. Beteiligung der Mitarbeiter/innen an der Beratung
2. Arbeitsorientierter Ansatz. Dieser drückt sich in der Beratungspraxis durch zwei
unterschiedliche Aspekte aus.
Die Beratung im Rahmen ihrer Möglichkeiten Vorschläge erarbeiten und
unterbreiten, die die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten verbessern.
Vorschläge zur Sicherung der Arbeit sollen erarbeitet werden.
3. Die Beratung sollte einen betriebsorientierten Ansatz haben. Keine bestimmte
Zielgruppe bzw. den Auftraggeber bevorzugt unterstützen oder gar in ihrem Sinne
manipulierend beraten.
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Methoden:
Der rote Faden:
Erstkontakt: Arbeitsorientierung und
Beteiligungsorientierung.
Gemeinsame Definition der
Aufgabenbeschreibung und
schriftliches Angebot
Zentrales Instrument sind
innerbetriebliche Ideenwerkstätten
Ermöglichen die gleichzeitige
gemeinsame Beteiligung von
Beschäftigten aus verschiedenen
Hierarchien und Funktionsebenen
8 bis 25 Beschäftigte eines
Unternehmens arbeiten für drei bis
acht Stunden an einem oder
mehreren Themen.
Hier wurden die Beschäftigten
noch nicht direkt beteiligt; nur der
Betriebsrat
Gemeinsame Gespräche zur
Aufgaben und Zieldefinition mit
Geschäftsführung und Betriebsrat
wurden geführt.
Die Ideenwerkstatt war ein völlig
neues Instrument. Vor allem die
Beteiligung der verschiedenen
Hierarchien führte zu Anfang zur
Ablehnung.
Nur einmal musste eine
Vorstandsmitglied gebeten
werden, nicht weiter an der
Ideenwerkstatt teilzunehmen.
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Ideenwerkstatt:
Beginn: Aufwärmphase mittels Einoder
Mehrpunktfragen.
Stärken- und Schwächenabfrage per
Karte und nicht per Diskussion.
Lange (> 3 Min.) Monologe von
Teilnehmer/innen verhindern.
Alle Argumente (Karten) zählen.
Erstellung von Themenclustern.
Gemeinsame Gewichtung der Themen.
Intensive Bearbeitung ausgewählter
Themen in Arbeitsgruppen.
Präsentation der Ergebnisse der AG
Erarbeitung eines gemeinsames
Arbeitsplanes inklusive Umsetzung
(wer, wann, wie)
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Ergebnisse der IW:
Der rote Faden:
Beschäftigte erleben durch die IW eine neue
Situation.
Sie entwickeln gemeinsam Vorschläge.
Dieses Privileg blieb bisher den
Vorgesetzten, vorbehalten.
Der Beratungsprozess wird so zum
Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.
Die Mitarbeiter/innen erarbeiten eigenständig
Lösungsvorschläge und identifizieren sich
nun stärker mit den Problemen des
Unternehmens.
Sie wollen sich aktiv an der Lösung
beteiligen und werden genau verfolgen, ob
die praktische Umsetzung stattfindet und ihre
Vorschläge ernst genommen werden.
Damit wird ein offener Beteiligungsprozess
erreicht.
Die Akzeptanz der Lösungen ist sehr hoch
und die Umsetzung erfolgt nachhaltig.
Im Beispielunternehmen fanden
zahlreiche IW im Laufe der Jahre zu
unterschiedlichen Themen statt:
Betriebliche Abläufe in Produktion
und Verwaltung
Neue Aufbauorganisation
Produktinnovation
Führungskultur
Gruppenarbeit
Mitarbeiterkapitalbeteiligung
Tarifabweichung
Vorstand, Geschäftsführung haben
nach anfänglicher Skepsis das
Instrument voll akzeptiert.
Die Kooperation insgesamt
(Vorgesetzte/Mitarbeiter/innen) hat sich
i.d.R. nachhaltig verbessert.
Viele Vorschläge wurden umgesetzt.
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Umsetzung und Praxisrelevanz der Beratungsergebnisse:
Meine Meinung ist, dass die Umsetzung
verzögert wird, es aber nachhaltiger
umgesetzt wird. F: Was heißt nachhaltig
I: Man hat bei Umsetzungen immer das
Problem, dass, wenn man ½ Jahr oder ein
Jahr später wieder auf dieses Problemfeld
sieht, auf einmal wieder der alte
Zustand da ist. Da hat man
Organisationen umgestellt, das
Qualitätsmanagementsystem, das
Ablaufsystem, Auftragsabwicklung..., aber
dann hat man plötzlich wieder diese
Schattenwirtschaft, wie die alte war. Weil
da Unklarheiten sind oder Unverständnis,
da mangelt es an Akzeptanz.
Zitat: Geschäftsführer des Beispielunternehmens
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Beteiligung ist nicht alles,
aber ohne Beteiligung
ist alles nichts
Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit
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