Teil 1 Strategische Philanthropie Teil 2 Normative Theorie der ...

virtuelle.akademie.stuttgart.de

Teil 1 Strategische Philanthropie Teil 2 Normative Theorie der ...

Teil 1

Strategische Philanthropie

- The Business Case -

Teil 2

Normative Theorie der Unternehmung

- Von der Ökonomik zur philosophischen Ethik -


15. Herbstakademie Wirtschafts- und Unternehmensethik

24. November 2009, Tagungshaus Weingarten

Strategische Philanthropie

The Business Case

Prof. Dr. Dr. Alexander Brink

(Universität Bayreuth / Private Universität Witten/Herdecke)


Gliederung

1. Ausgangslage

2. Grundlagen der Philanthropie

3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

4. Strategische Philanthropie

5. Diagnosen und Future Research


1.

Ausgangslage


1. Ausgangslage

Praxis

• Reaktion auf gesellschaftliche Forderungen nach sozialer Verantwortung

• Corporate (Social) Responsibility und Corporate Citizenship

• terminologische Unschärfen

• Vielfalt in der Praxis resultiert aus mangelhafter Theorie


1. Ausgangslage

Theorie

• Defizit in der normativen Betriebswirtschaftslehre

• ökonomisch bedingte Begründung sozialer Verantwortung

• Ausblendung lebensweltlicher und philosophischer Begründungen

• Fehlen eines normativen Konzepts zur Integration sozialer Verantwortung


1. Ausgangslage

Lösungsversuch und Arbeits-These

Verbindung von Strategie und sozialer Verantwortung durch strategische

Philanthropie als theoretisches Fundament und praktikables Konzept.


2.

Grundlagen der Philanthropie


2. Grundlagen der Philanthropie

Anmerkungen zum Philanthropiebegriff

• Menschenfreund (von griech.: philein = lieben und anthropos = Mensch)

• freundliche Begrüßung, Wohltätigkeit, Gastfreundschaft

• Annahme des Anderen oder Fremden als Freund

• menschenfreundliches Denken und Verhalten


2. Grundlagen der Philanthropie

Übereinstimmende Merkmale

Philanthropie als „wohlwollende Herablassung“

Philanthropie als gezielter Einsatz

Philanthropie als nicht zwangsläufig uneigennützige Handlung


2. Grundlagen der Philanthropie

Differenzierte Verwendung seit der Antike

Philanthropieverständnis

Charaktereigenschaft

pädagogische Dimension

allgemeine Menschenliebe

Zwangsabgaben, Geschenke, Trinkgelder

Höflichkeit, Großzügigkeit, Nützlichkeit, Feinheit

höchste Liebe, Tugend

Maxime des Wohlwollens

Tugend

Philosophische Position

Xenophon

Sophisten

Aristoteles

Späthellenismus

Plutarch

Themistius

Kant

Schopenhauer, Smith


2. Grundlagen der Philanthropie

Adam Smith

• Wohlwollen (benevolence)

• Klugheit (prudence)

• Gerechtigkeit (justice)

• Selbstbeherrschung (self-command)


2. Grundlagen der Philanthropie

Gerechtigkeit und Wohlwollen

„Die Wohltätigkeit ist die Verzierung, die das Gebäude verschönt, nicht das

Fundament, das es trägt, und darum war es hinreichend, sie dem einzelnen

anzuempfehlen, keineswegs jedoch nötig, sie zwingend vorzuschreiben [...].“

Smith 1759/2004: 128f.


2. Grundlagen der Philanthropie

Von der Private zur Corporate Philanthropy

1. Phase: Private Philanthropy

• Unternehmensführer als Stifter

• Uneigennützigkeit

2. Phase: Wende

• Wende durch ablehnende Haltung gegenüber der Ökonomie

• philanthropisches Engagement legitimiert ökonomischen Erfolg

• Entrepreneurship (creation of wealth) und Philanthropie (reconstitution of wealth)


2. Grundlagen der Philanthropie

Legitimation ökonomischen Handelns

„Philanthropy is part of the implicit social contract that continuously nurtures

and revitalizes economic prosperity. Much of the new wealth created

historically has been given back to the community, to build up the great

social institutions that have positive feedback on future economic growth.”

Acs/Phillips 2002: 189


2. Grundlagen der Philanthropie

Von der Private zur Corporate Philanthropy

1. Phase: Private Philanthropy

• Unternehmensführer als Stifter

• Uneigennützigkeit

2. Phase: Wende

• Wende durch ablehnende Haltung gegenüber der Ökonomie

• philanthropisches Engagement legitimiert ökonomischen Erfolg

• Entrepreneurship (creation of wealth) und Philanthropie (reconstitution of wealth)

• Verbesserung von Image und Reputation

• Rückgang der Uneigennützigkeit und der Freiwilligkeit

3. Phase: Corporate Philanthropy

• Verdrängung der private philanthropy durch staatlichen Einfluss

• Zunahme von großen Korporationen


2. Grundlagen der Philanthropie

Ökonomische Definition von Philanthropie

„An unconditional transfer of cash or other assets to an entity or a settlement

or cancellation of its liabilities in a voluntary nonreciprocal transfer by another

entity acting other than as an owner.“

Financial Accounting Standards Board 1993: 2


3.

Grundlagen der

Corporate Social Responsibility


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Historische Entwicklung der CSR

• unklarer Ursprung der CSR

• Social Responsibilities of the Businessman (Bowen 1953)

• begriffliche Verfeinerungen in den 60/70er

• kaum systematische und wissenschaftliche Anschlussfähigkeit


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Definition: Europäisches Grünbuch

„Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis

soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in

die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.”

Europäische Kommission 2001: 1


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Definition: Archie B. Carroll

„The social responsibility of business encompasses the economic, legal,

ethical, and discretionary expectations that society has of organizations at

a given point in time.“

Carroll 1979: 500


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

CSR und Stakeholdermanagement

„[...] natural fit between the idea of corporate social responsibility and an

organization´s stakeholders.”

Carroll 1991: 43

“[...] we plan to relate this concept to the idea of stakeholder.”

Carroll 1991: 39


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Company Stakeholder Responsibility (Freeman/Velamuri 2006)

„Corporate social responsibility reinforces (…) ´the separation thesis´, or

the idea that we should separate ´business´ from ´ethics or society´.“

Freeman/Velamuri 2006: 9


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Wissenschaftliche Beiträge (McWilliams/Siegel/Wright 2006: 7)

Author(s)

Friedman (1970)

Freeman (1984)

Donaldson and Davis (1991)

Donaldson and Preston (1995)

Jones (1995)

Hart (1995)

Jennings and Zandbergen (1995)

Baron (2001)

Feddersen and Gilligan (2001)

McWilliams and Siegel (2001)

McWilliams et al. (2002)

Waldman et al. (2004)

Nature of theoretical perspective(s)

Agency theory

Stakeholder theory

Stewardship theory

Stakeholder theory

Stakeholder theory

Resource-based view of the firm

Institutional theory

Theory of the firm

Theory of the firm

Theory of the firm

Resource-based view of the firm

Theory of the firm/strategic leadership


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

CSR-Pyramide (Carroll 1991: 42, Carroll/Buchholtz 2003: 39f.)

PHILANTHROPIC

Responsibility

Be a good corporate

citizen.

ETHICAL

Responsibility

Be ethical.

LEGAL

Responsibility

Obey the law.

ECONOMIC

Responsibility

Be profitable.


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Soziale Dimension der ökonomischen Verantwortung

„It may seem odd to call an economic responsibility a social responsibility,

but, in effect, this is what it is.”

Carroll/Buchholtz 2003: 36


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

CSR-Pyramide (Carroll 1991: 42, Carroll/Buchholtz 2003: 39f.)

PHILANTHROPIC

Responsibility

Be a good corporate

citizen.

ETHICAL

Responsibility

Be ethical.

LEGAL

Responsibility

Obey the law.

ECONOMIC

Responsibility

Be profitable.


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Vierte Stufe: Philanthropische Verantwortung

• Sonderstatus der philanthropischen Verantwortung

• Unabhängigkeit der vierten Ebene von den ersten drei Ebenen

• freiwillige Übernahme ohne gesellschaftlichen Erwartungen

• Unabhängigkeit von der ökonomischen Wirkung

• Möglichkeit eines unbegründeten und zufälligen Engagements


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Milton Friedmans Position

• Friedman unterstützt die erste bis dritte Ebene


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Soziale Dimension der ökonomischen Verantwortung

„[...] to make as much money as possible while conforming to the basic

rules of society, both those embodied in the law and those embodied in

ethical customs.“

Friedman 1970: 33


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Milton Friedmans Position

• Friedman unterstützt die erste bis dritte Ebene

• Friedman verweigert vierte Ebene: „spending someone else´s money“


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Sonderinteressen und Beliebigkeit

„Die Moral des Sozialen ist ein Vorwand geworden, Sonderinteressen zu

befriedigen.“

Friedrich August von Hayek

“Stakeholder theory plays into the hands of self-interested managers allowing

them to pursue their own interests at the expense of society and the firm’s

financial claimants.“

Jensen 2002: 242


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

CSR-Pyramide (Carroll 1991: 42, Carroll/Buchholtz 2003: 39f.)

PHILANTHROPIC

Responsibility

Be a good corporate

citizen.

ETHICAL

Responsibility

Be ethical.

LEGAL

Responsibility

Obey the law.

ECONOMIC

Responsibility

Be profitable.


3. Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Ökonomische Lösung: Dynamisierung des Konzeptes von Carroll

• Anschlussfähigkeit der philanthropischen an die ökonomische Ebene

• Zusammenhang zwischen Corporate Philanthropy und Unternehmenswert

• Erhöhung des Absatzes und Verbesserung der Wettbewerbsumfeldes


4.

Strategische Philanthropie


4. Strategische Philanthropie

Cause-related Marketing

• Beginn: 80er und Höhepunkt: Mitte 90er

• Verfolgung von ökonomischen und sozialen Zielen

• Unterstützung von Produktmarketing


4. Strategische Philanthropie

Cause-related Marketing

„Manifestation of the alignment of corporate philanthropy and enlightened

business interest.”

Varadaraja/Menon 1988: 59


4. Strategische Philanthropie

Michael Porter auf dem European Business Forum

“I used to see this area of corporate social philanthropy as the last thing on

my agenda ten years ago, but now I agree that social and economic issues

are intertwined. Corporate philanthropy – or corporate social responsibility –

is becoming an ever more important field for business.”

Porter 2003


4. Strategische Philanthropie

Context-Focused Philanthropy

• philanthropisches Engagement zur Verbesserung des Wettbewerbsumfeldes

• Gesellschaft (social benefit) und Unternehmen (economic benefit)


4. Strategische Philanthropie

Context-Focused Philanthropy

„Corporations can use their charitable efforts to improve their competitive

context – the quality of the business environment in the location or locations

where they operate. Using philanthropy to enhance context brings social

and economic goals into alignment and improves a company’s long-term

business prospects.”

Porter/Kramer 2002/2003: 31


4. Strategische Philanthropie

Maximizing Philanthropy´s Value (Porter/Kramer 2002/2003: 45)


4. Strategische Philanthropie

1. Auswahl der Stiftungen oder Wohltätigkeitsorganisationen

• Zusammenhang mit Geschäftsfeldern

• gute Einschätzung der Empfänger und deren Arbeit

2. Signalwirkung an andere Stifter

• Stärkung der Glaubwürdigkeit der unterstützten Organisationen

• Werbung für weitere Philanthropen


4. Strategische Philanthropie

3. Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Empfänger

• Steigerung des „social impact achieved per dollar expended“

• Erhöhung des Wirkungsgrades durch Kompetenz- und Know-how-Transfer

4. Wissen und Praxis verbessern

• Suche nach kreativen und neuen Wege der Problembekämpfung

• Know-How, Forschungskapazitäten sowie exzellente Beziehungen

• soziale Innovationen


4. Strategische Philanthropie

The Four Elements of Competitive Context (Porter/Kramer 2002/2003: 36)


4. Strategische Philanthropie

1. Produktionsfaktoren (factor conditions)

• (lokal) verfügbare Input-Faktoren (Personal, Kapital, Infrastruktur)

• Geld- und Sachspenden in Bildung fördert die Ausbildung von Mitarbeitern

• Förderung von kulturellen Einrichtungen fördert die lokale Lebensqualität


4. Strategische Philanthropie

2. Nachfragebedingungen (demand conditions)

• regionale und nationale Gegebenheiten des Marktes (Bildungsstand)

• Investitionen in die Bildung der potentiellen Kunden

• Verbraucherschutz schärft die Kritikfähigkeit der Anspruchsgruppen


4. Strategische Philanthropie

3. Strategie und Wettbewerb (context for strategy and rivalry)

• Regeln und Anreizsysteme sowie gesellschaftliche Normen

• Stärkung des Vertrauens der Bevölkerung in Rechtsstaatlichkeit einer Region

• Attraktor für Risikokapital und Belebung der Investitionstätigkeiten


4. Strategische Philanthropie

4. Verwandte/unterstützende Branchen (related/supporting industries)

• vor- bzw. nachgelagerte Industriezweige

• gesundes Umfeld mit kompetenten Zulieferern und Firmen (Cluster)

• Unterstützung einer Hochschule um qualifizierte Mitarbeiter zu bekommen


5.

Diagnosen und Future Research


5. Diagnosen und Future Research

1. Diagnose: Fokussierung auf die Kernkompetenzen defizitär

Philanthropie in der Kernkompetenz

• Lösungen durch spezifische Kompetenzen

• Steigerung der Effektivität und der Effizienz (+ Reputation)

Empfehlung: philanthropisches Portfoliomanagement


5. Diagnosen und Future Research

2. Diagnose: Philanthropie am Ende der Wertschöpfungskette

• Ausgleich für Ungerechtigkeiten (Freeman/Velamuri 2006)

• karitative Unternehmensethik (Ulrich 2001)

• Entkopplung von Kerngeschäft/Geschäftsprozess (Brink 2009)

• Wertverteilung (profit sharing) statt Wertentstehung (profit making) (Brink 2009)

Empfehlung: licence to operate und licence to value generation


5. Diagnosen und Future Research

3. Diagnose: Lösung von Stakeholderansprüchen

• Vernachlässigung bestimmter Stakeholder

• maximal strategisches Stakeholderkonzept

• keine unbedingte und apodiktische Verantwortung

Empfehlung: freiwillige Legitimitätsdiskurse und unbedingte Pflicht zur Hilfe


5. Diagnosen und Future Research

4. Diagnose: Deontologische Lücke

• utilitaristischer und teleologischer Ansatz

• Bevorzugung der korporativen Philanthropie

• fehlende deontologische, individualethische Position

• keine persönliche Verpflichtung

Empfehlung: Leadership, Individualethik und transformationale Führung


15. Herbstakademie Wirtschafts- und Unternehmensethik

24. November 2009, Tagungshaus Weingarten

Strategische Philanthropie

The Business Case

Prof. Dr. Dr. Alexander Brink

(Universität Bayreuth / Private Universität Witten/Herdecke)


15. Herbstakademie Wirtschafts- und Unternehmensethik

24. November 2009, Tagungshaus Weingarten

Normative Theorie der Unternehmung

Von der Ökonomik zur philosophischen Ethik

Prof. Dr. Dr. Alexander Brink

(Universität Bayreuth / Private Universität Witten/Herdecke)


Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices

“Management theories at present are overwhelmingly causal or functional in

their mode of explanations. Ethics, or morality at least are mental phenomena.

As a result, they have to be excluded from our theory, and from the practices

that such theories have shaped.”

[Ghoshal 2005, 79]


Gliederung

1. Verhältnis von Agenturtheorie und Stakeholdertheorie [Diagnose]

2. Unternehmen als Vertragsbündel spezifischer Investitionen [Explikation]

3. Ansprüche von unspezifisch investierten und non-Stakeholdern [Problem]

4. Drei-Ebenen-Konzept der Corporate Governance [Lösung]


1.

Verhältnis von Agenturtheorie

und Stakeholdertheorie

[Diagnose]


1. Verhältnis von Agenturtheorie und Stakeholdertheorie

Diagnose

„The relationship between agency economics and ethics has always been

ambiguous. Agency theory assumes moral egoism. (…) strictly speaking, it

simply has no place for the traditional morality of obligation.”

[Hendry 2001, 161]


1. Verhältnis von Agenturtheorie und Stakeholdertheorie

Verbindung beider Theorien

• Governancetheoretische Rekonstruktion der Stakeholderperspektive

[Hill/Jones 1992, Quinn/Jones 1995, Clarkson 1995, Shankman 1999, Wieland 2007, Brink 2006ff.]

Normative Theory of the Firm

[Brink 2008]


2.

Unternehmen als Vertragsbündel

spezifischer Investitionen

[Explikation]


2.1 Unternehmen als ungesichertes Vertragsbündel

Unternehmen als Vertragsnetzwerk

• Governance „From Choice to Contract“

[Williamson 1985, 1998, 2002, Buchanan 1964a/b, 1975, 2001]

• Vertragsdesigns mit unterschiedlich hohen Transaktionskosten

[Williamson 1984, Coase 1937]


2.1 Unternehmen als ungesichertes Vertragsbündel

Vertragsdesigns

„Es geht nicht, zeitpunktbezogen, um eine optimale Entscheidung, sondern,

zeitraumbezogen, um eine effiziente Anpassung an unvorhergesehene

Ereignisse.“

[Pies 2001, 5]


2.1 Unternehmen als ungesichertes Vertragsbündel

Vertragsnetzwerk als Verbindung von Agentur- und Stakeholdertheorie

• Unternehmen als Netzwerk bilateraler Verträge

[Alchian/Demsetz 1972, Jensen/Meckling 1976]

• Stakeholder-Agency-Theory

[Hill/Jones 1992]


2.1 Unternehmen als ungesichertes Vertragsbündel

Unternehmen als Vertragsnetzwerk

„In this way, stakeholder theory is argued to be the logical conclusion [sic!]

of agency theory.“

[Shankman 1999, 319]


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Unternehmen als Netzwerk spezifischer Investitionen

[Tirole 1999, 2001, Blair/Stout 1999, 2001, Zingales 1998, Osterloh/Frey 2005]

• Wertverlust der spezifischen Investition durch alternative Widmung

• Quasi-Rente durch spezifische Investition

• Gefahr der Ausbeutbarkeit von spezifischen Investitionen

• Verhandlung über Absicherungsmechanismen gegen Ausbeutung


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Verhandlung über Absicherungsmechanismen

„These firm-specific investments create room for bargaining [sic!] and have

to be governed after the contracts have been made. For this reason,

corporate governance can be defined as a set of constraints shaping the ex

post bargaining [sic!] over the joint output of firm-specific investments.”

[Osterloh/Frey 2005, 10, ähnlich: Zingales 1998, 498]


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Wer trägt das residuale Risiko

[Williamson 1984, Shleifer/Vishny 1997, Hansmann 1996]

• Aktionär als residualer Risikoträger

• Absicherung der anderen Anspruchsgruppen über explizite Verträge


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Aktionär als residualer Risikoträger

„The whole of their [the stockholders, A.B.] investment in the firm is potentially

placed at hazard.“

[Williamson 1984, 1209, Williamson 1985, 304]


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Aktionär als residualer Risikoträger

„Stockholders as a group bear a unique relation to the firm. (…) Stockholders

(…) invest for the life of the firm and their claims are located at the end of the

queue should liquidation occur.”

[Williamson 1984, 1210]


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Kritik an Williamsons Risikoeinschätzung

[Freeman/Evan 1990, Boatright 1994]

• Gültigkeit nur für Stockholdergruppe und Großaktionäre

• Risikolose Platzierung von Aktien durch Kleinaktionäre


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Risikovergleich Aktionär versus Mitarbeiter

[Kaufman/Englander 2005, Topel 1991, Blair 1995, Schultze 1996]

• Diversifizierung

• Investitionstyp

• Investitionsmenge

• Risikohöhe


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Beispiel Mitarbeiter und Kritik an Williamson

[Blair/Stout 1999ff.]

• Spezifische Investitionen sind versunkene Kosten

• Verlust der Quasirente bei Scheitern der Kooperationsbeziehung

• Gefahr steigt mit Zunahme der Implizität der Verträge


2.2 Spezifische Investitionen als moralökonomische Legitimationsgrundlage

Residuales Risiko des Mitarbeiters

“The downside risk of the employee is considered the most severe of all

stakeholders. (…) This makes the individual employee the most vulnerable

party in this stakeholder´s approach of the market economy.”

[Soppe 2006, 15]


2.3 Absicherungsmechanismen

Absicherungsmöglichkeiten gegen ungesicherte Risiken

[Thomsen 2006, Blair 1998, Barca/Felli 1992]

• Anspruch auf einen Teil des residualen Einkommens (Ownership)

• Anspruch auf Ausübung von Kontrollrechten (Control)

• Anspruch auf Einhaltung impliziter Verträge (Bindung an Versprechen)


2.3 Absicherungsmechanismen

Absicherungsmechanismen

„The concerns of these critical stakeholders may be internalized (…) through

other non-market governance mechanisms. First, the critical stakeholders

may acquire complete or partial ownership of the firm (internalization by

ownership) (...). Second, they may be directly, or indirectly, represented on

the company’s board (internalization by board representation). Third, their

preferences may be internalized by implicit contracts like reputation, culture

or socialization.”

[Thomsen 2004, 33]


2.3 Absicherungsmechanismen

Absicherung von Mitarbeitern über Ownership [Thomsen 2006, 43]

Umsetzung

• monetäre Leistungen (ex-post: Verteilung oder ex-ante: Anreiz)

• nicht-monetäre Leistungen (z.B. Weiterbildungsmaßnahmen)

Kritik

• fehlendes Kapital und mangelhafte Risikoneigung der Investoren

• unzureichende Informationen über das Unternehmen

• Verwässerung der Eigentumsrechte


2.3 Absicherungsmechanismen

Absicherung von Mitarbeitern über Control [Luoma/Goodstein 1999, 554]

Umsetzung

• Mitglied des Boards

• Beteiligung an Ausschüssen

• eigener Ausschuss

Kritik

• Kosten der Koordination und Entscheidungsfindung [Hansmann 1996]

• Effizienzverluste [Hansmann 1996, Tirole 2001]

• unvollständige Information, Informationsasymmetrien, begrenzte Rationalität


2.3 Absicherungsmechanismen

Absicherung des Mitarbeiters über Bindung an Versprechen

• Board-Versprechen allein gegenüber Shareholdern

[Monks/Minow 2001]

• Board-Versprechen gegenüber verschiedenen Stakeholdern

[Felo 2001, Schwartz et al. 2005, Colley et al. 2003, Driscoll 1995]

• Board-Versprechen gegenüber der Öffentlichkeit

[Berle/Means 1932]


2.3 Absicherungsmechanismen

Spezifische Verantwortung des Boards

„The control groups have, rather, cleared the way for the claims of a group

far wider than either the owners or the control. They have placed the

community in a position to demand that the modern corporation serve not

alone the owners or the control but all society.”

[Berle/Means 1932, 355f.]


2.3 Absicherungsmechanismen

Spezifische Verantwortung des Boards

„(…) it is the board which has to take over the task of governing the firmspecific

investments and mediating between possible conflicting interests of

financial and knowledge investors in firm-specific assets which cannot be

contracted ex ante.”

[Osterloh/Frey 2005, 10]


3.

Ansprüche von

unspezifisch investierten Stakeholdern

und von non-Stakeholdern

[Problem]


3. Ansprüche von unspezifisch investierten und non-Stakeholdern

Mangelhafte normativen Stakeholdertheorien

„Unfortunately for the proponents of normative stakeholder theory, most of

these advances have been more than matched by their critics.”

[Hendry 2001, 162]


3. Ansprüche von unspezifisch investierten und non-Stakeholdern

Absicherung der unspezifisch investierten und non-Stakeholder

• fehlende sunk costs und Quasirente (unspezifisch investierte Stakeholder)

• fehlende sunk costs, Quasirente und Transaktionskosten (non-Stakeholder)

• Überforderung von Unternehmen und Belastung des Residuums

• kein residualer Anspruch auf Eigentum, Kontrolle o. Bindung an Versprechen


3. Ansprüche von unspezifisch investierten und non-Stakeholdern

Belastung bestimmter gesellschaftlicher Gruppen

• Ausschluss von spezifischer bzw. unspezifischer Investition (Kinder, Alte etc.)

• geringe Investitionschancen (Kranke, Bildungsschwache etc.)

• unverschuldete Notlagen (Armut, Überschwemmungen, Hunger etc.)


4.

Drei-Ebenen-Konzept

der Corporate Governance

[Lösung]


4. Drei-Ebenen-Konzept der Corporate Governance

Drei-Ebenen-Konzept

Erste Ebene

Zweite Ebene

Dritte Ebene

Legitimationsgrundlage

Universalisierbarkeit:

normatives

Grundprinzip

Spezifische Investitionen:

moralökonomisches

Grundprinzip

Verdienst:

normatives

Ergänzungsprinzip

Grad der Verpflichtung

Unbedingte Pflicht

Bedingte Pflicht

Freiwillig

Absicherungsmechanismus

(universelle)

Bindung an Versprechen

Eigentum/Kontrolle/

Bindung an Versprechen

(freiwilliges)

Soziales Engagement


4. Drei-Ebenen-Konzept der Corporate Governance

Zusammenfassung

• Spannungsverhältnis zwischen Agentur- und Stakeholdertheorie [Diagnose]

• Erklärung des moralökonomischen Grundprinzips [Explikation]

Normative Kritik an dem moralökonomischen Grundprinzip [Problem]

• Herleitung eines normativen Grund- und Ergänzungsprinzips [Lösung]


4. Drei-Ebenen-Konzept der Corporate Governance

Konsequenzen für das Board

• Reduktion von Agenturkosten und Steigerung des Unternehmenswerts

• Prüfung der Legitimation von Residualansprüchen

• Absicherung von ungesicherten Risiken im Vertragsnetzwerk

• Begründung und Gestaltung von Corporate Governance


4. Drei-Ebenen-Konzept der Corporate Governance

Konsequenzen für die Wissenschaft

• Anschluss an Ökonomik (Williamson 2002)

• Anschluss an Governanceethik (Wieland 2008)

• Anschluss an Vertragstheorie (Donaldson/Dunfee 1999)

• Anschluss an Philosophie (Kant 1911, Habermas 1983/1999, Rawls 1971)


15. Herbstakademie Wirtschafts- und Unternehmensethik

24. November 2009, Tagungshaus Weingarten

Normative Theorie der Unternehmung

Von der Ökonomik zur philosophischen Ethik

Prof. Dr. Dr. Alexander Brink

(Universität Bayreuth / Private Universität Witten/Herdecke)

Weitere Magazine dieses Users
Ähnliche Magazine