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M A N A G E R M A G A Z I N D E R S P A R K A S S E N - F I N A N Z G R U P P E

„Vom Markt

her denken“

Verbandspräsidentin Beate

Läsch-Weber im Gespräch

Nach dem

Goldrausch

Spaniens Sparkassen

suchen Partner

HERR DER HÄFEN

Der Unternehmer Detthold Aden hat die internationale

Logistikgruppe BLG geformt – mithilfe der Bremer Sparkasse

ZKZ 6374 Sparkasse

129. JAHRGANG – NUMMER 3 M Ä R Z 2 0 1 2


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FALSCHE REGELN

Liebe Leserinnen

und Leser

Dass die Sparkassen das Basel-III-

Regelwerk in seiner jetzigen Form

ablehnen, ist hinlänglich bekannt.

Die erhöhten Eigenkapital- und Liquiditätsanforderungen,

die die bisher

diskutierten Ansätze vorsehen, seien

„mittelstandsfeindlich“, sagt Beate Läsch-

Weber im SPARKASSE-Gespräch. Die

Präsidentin des Sparkassenverbands

Rheinland-Pfalz befürchtet, dass die

Unternehmen zu kurzfristigen

Finanzierungen getrieben

würden. Das sei der

Stabilität des Finanzsystems

nicht zuträglich, zumal Schattenbanken

und Hedgefonds

weiterhin unreguliert bleiben

sollten und die weltweite Umsetzung

von Basel III nicht gewährleistet

sei.

„Wir werden eine erhebliche

Kreditverknappung,

steigende Finanzierungskosten

für den Mittelstand

und höhere Anforderungen

an die Sicherheiten sehen, wenn Basel

III auf EU-Ebene nicht nachgebessert

wird“, sagt die Verbandspräsidentin.

(Lesen Sie ab Seite 8.)

Neu ist hingegen, dass die Sparkassen

zunehmend Schützenhilfe erhalten.

Immer mehr Unternehmer,

Branchenvertreter, Mittelstands- und

Handwerksrepräsentanten fordern

Nachbesserungen beim Regelwerk.

In Bayern opponieren Sparkassenverband,

Datev, IHK, Handwerkskammern

und weitere mittelstandsfreundliche

Institutionen gemeinsam

gegen Basel III in seiner jetzigen Form.

Auf dem Sparkassen-Forum Deutscher

Mittelstand Ende Februar in

Berlin warnte der Präsident des Zentralverbands

des Deutschen Handwerks,

Otto Kentzler, dass eine „undifferenzierte

und übereilte Einführung

Oliver Fischer

EDITORIAL

3

von Basel III“ die Kreditvergabe für

den Mittelstand einzuschränken

drohe. Zu befürchten seien negative

Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit,

gerade in den Feldern Energieeffizienz

und erneuerbare Energien.

Thomas Lindner, Präsident des Verbands

des Deutschen Maschinen- und

Anlagenbaus (VDMA), gab im Interview

mit SPARKASSE und

SparkassenZeitung die düstere

Prognose, dass sich infolge

der Regulierung nach

Basel III die Exportfinanzierung

verteuern werde.

Dies würde die Maschinenbaubranche

„stark treffen“,

betonte der Verbandschef

(SparkassenZeitung Nr. 10

vom 9. März).

Und auch im laufenden

SPARKASSE-Heft gibt es einen

prominenten Für- beziehungsweise

Widersprecher:

den Bremer Logistikunternehmer Detthold

Aden. Er registriere bereits jetzt

negative Folgen der verschärften Eigenkapitalanforderungen,

sagt Aden

im SPARKASSE-Interview. Zwar sei genügend

Geld verfügbar, „das Geld wird

aber teurer und knapper. Das sehe ich

als Risiko.“ Er könne „nur jedes Unternehmen

beglückwünschen, das sich

rechtzeitig mit Kapital eingedeckt hat“.

(Lesen Sie ab Seite 12.)

Oliver Fischer,

Chefredakteur SPARKASSE

Managermagazin

der Sparkassen-Finanzgruppe

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4

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Herausgeber: Deutscher

Sparkas sen­ und Giroverband

e. V., Berlin.

Chefredakteur: Oliver Fischer

Redakteur:

Dr. Peter­Christoph Becker

Namentlich gekennzeichnete

Beiträge geben die Meinung des

Autors wieder, nicht unbedingt

die der Redaktion oder des

Herausgebers.

Titelfoto:

Jörg Sarbach

Anschrift der Redaktion:

Deutscher Sparkassen­ und Giroverband

e. V., Postfach 110180,

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10117 Berlin,

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Mitglied der Fachgruppe

Fachzeitschriften im

VDZ. Artikelnummer:

328 081 503

GELDPOLITIK

Zentralbank braucht mehr Macht

Gegenwärtig verfügt die Europäische

Zentralbank (EZB)

als einzige zentrale Instanz

über die Mittel, mit denen sich

die Finanzkrise beenden ließe.

Nur die EZB kann die Banken rekapitalisieren

und insolventen

Staaten Kredite gewähren.

Zuletzt hat sich die EZB schon

in diese Richtung bewegt, und

es ist wahrscheinlich, dass die

Finanzminister der 17 Euroländer

noch weitere Hilfen von ihr

verlangen werden. Sie wird immer

mehr zu einem sogenannten

Fiscal Agent und büßt damit

mindestens einen Teil ihrer Unabhängigkeit

ein, ohne dass sie

bislang im Gegenzug mehr Befugnisse

in der Bankenaufsicht

oder in der Finanzpolitik erhalten

hätte. Das ist ärgerlich. Doch

geldpolitische Unabhängigkeit

hatte auch in Deutschland nie

Verfassungsrang. Die EZB muss

pragmatisch agieren und ihre

Prioritäten so setzen, wie die

Lage es erfordert.

Es ist zu hoffen, dass sich aus

der European Financial Stability

Facility (EFSF) und ihrer Nachfolgerin,

dem European Stability

Mechanism, der in diesem

Juli mit einem Volumen von

500 Mrd. Euro starten wird, ein

Vorläufer eines europäischen

Finanzministeriums entwickelt.

Diese neue Institution muss den

Kredit nehmenden Ländern die

Höhe ihrer Haushaltsdefizite

vorschreiben dürfen. In Einzelfällen

muss sie auch finanzpolitische

Reformen erzwingen

können. Die Verhandlungen

mit Griechenland zeigen, wie

schwierig das ist.

Blase nicht entstehen lassen

Die EZB kann künftig auch

nicht mehr so tun, als ob sie die

Blasenbildung auf den Märkten

für Aktien, Immobilien oder

Rohstoffen nichts anginge. Das

kann nur dann die Maxime einer

Notenbank sein, wenn die

Märkte von allein zur Vollbeschäftigung

der Faktoren Arbeit

und Kapital tendieren.

Deutschlands Banken und

Wirtschaft insgesamt waren

zwar von dem Platzen der Immobilien-

und Aktienblasen in

den USA, Spanien, Irland und

Großbritannien eher indirekt

betroffen. Deutschland gehörte

Prof. Diethard B. Simmert,

International School of

Management, Dortmund

zu den größten Käufern der sogenannten

toxischen US-Wertpapiere,

deren Deckung vor

allem aus überteuerten, aber,

wie sich später herausstellte,

de facto wertlosen Hypotheken

bestand. Auch beim spanischen

Immobilienboom waren deutsche

Anleger, vor allem die Banken,

an vorderster Front dabei.

Fiskalpolitik ist nicht schuld

Die Rettung der deutschen Banken

hat den Schuldenstand des

Staates um nicht weniger als

14 Prozentpunkte auf 81 Prozent

des BIP in die Höhe getrieben.

Und es könnte noch nicht

das Ende gewesen sein.

Am einfachsten

wäre es, wenn die

Europäische

Zentral bank auch

der oberste Bankenaufseher

würde.

Dieses Modell gab

es schon einmal –

in Deutschland. Es

hatte sich bewährt.

Die heutige Finanzkrise in

den Industrieländern wurde

jedenfalls nicht durch eine verantwortungslose

Fiskalpolitik

verursacht. Vielmehr haben

Notenbanken und Bankenaufseher

die kreditgetriebene Bil-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

dung von Aktien- und Immobilienblasen

zugelassen. Sie hatten

in ihrem Glauben daran, dass

die Märkte Fehlentwicklungen

von sich aus korrigieren würden

und nach jedem Schock zu

Vollbeschäftigung tendieren,

keine Gegenmaßnahmen ergriffen.

Diese Sichtweise erwies sich

als teure Fehleinschätzung.

Durch die Reaktion von Haushalten

und Banken auf die geplatzten

Blasen kam es erst zu

der Rezession und den staatlichen

Defiziten, die uns heute so

zu schaffen machen.

In Zukunft wird die EZB sehr

darauf achten müssen, dass es

nicht noch einmal zu einer exzessiven

Verschuldung kommt,

die zum Ziel hat, spekulativ Vermögenswerte

zu erwerben, deren

Kurse und Preise angeblich

immer nur steigen können. Sie

hat wegen ihrer privilegierten

Stellung einen besseren Einblick

in die Bilanzen der Banken

und kann daher erkennen, ob,

wo und wann es zu einer Konzentration

von Risiken kommt,

wie das etwa bei der Finanzierung

des spanischen Immobilienbooms

der Fall war.

Öfter mal die Zügel anziehen

Die EZB muss gelegentlich den

Mut haben, die Zügel anzuziehen,

auch wenn die Inflationsrate

deutlich unter ihrem

Zielwert liegt. Das ist nicht einfach.

Am einfachsten wäre es,

wenn die Zentralbank auch der

obers te Bankenaufseher würde.

Dieses Modell gab es schon einmal

– in Deutschland. Es hatte

sich bewährt.

Die europäische Geldpolitik

befindet sich im Umbruch. Unerwartete

Entwicklungen haben

dazu geführt, dass sie ihre

Rolle neu definieren und neue

Instrumente schaffen muss.

Vor einem brauchen wir bis

auf Weiteres keine Angst zu

haben: dass es zu einer neuen

Lohn- und Preisspirale kommt.

Als Hauptsorge könnte sich

indes herausstellen, dass die

deutsche und europäische

Wirtschaft wegen der ungelösten

Bankenprobleme und der

pro-zyklischen Finanzpolitik

auf lange Jahre vor sich hindümpeln.


Ausgabe 3

März 2012

Kommentar

Geldpolitik

Die Europäischen Zentralbank braucht

mehr Macht, fordert Finanzexperte

Prof. Diethard B. Simmert 4

Impressum 4

Nachrichten

Wohnimmobilien

Die eigenen vier Wände sind sehr

teuer. Eine Blase wächst heran 6

Finanzgruppe

˘ Beate Läsch-Weber – Interview

Die Präsidentin des Sparkassen­

verbands Rheinland­Pfalz sieht

Herausforderungen bei Service und

Produkten 8

Märkte & Kunden

˘ Logistikbranche – Titel

Detthold Aden (Foto) plant eine

weitere Expansion der Bremer BLG

Logistics – mithilfe der Sparkasse 12

Senkrechtstarter: der Logistikunternehmer

Detthold Aden Seite 12

8

KOLUMNENTITEL INHALT 5

„Vom Markt her denken“: Interview mit Verbandspräsidentin Läsch-Weber

Lebensversicherungen

Bei der Neuanlage ausgezahlter

Policen brauchen Kunden

Beratung 20

Sparkasse Essen – Interview

Vorstandschef Hans Martz will die

Tochterfirma S­International

Rhein Ruhr breiter aufstellen 21

Forum

Lohnen Riesterverträge

für die Altersvorsorge?

Es diskutieren Thomas Götz,

Marktsekretariat Sparkasse

Chemnitz, und Kornelia Hagen,

Forscherin am DIW in Berlin 22

Management

Steuerung von Dienstleistern

So behalten Sparkassenmanager

die Fäden in der Hand 24

Öffnungszeiten

Viele Sparkassen experimentieren

mit neuen Präsenzzeiten.

Ein Patentrezept gibt es nicht 26

Reklamationen

Die sozialen Medien setzen viele

Institute unter Zugzwang 28

Personal

Mit Fortbildung und Wissens­

transfer bleiben Ältere lange

leistungsfähig 30

˘ Titelthemen

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

Werbung

Imagewerbung kann durchaus

auch verkaufen – das beweist die

Sparkasse Münsterland Ost 32

Firmenkundengeschäft

Michael Jänichen, LBB­Geschäftsleiter

Firmenkunden,

erläutert, wie die Landesbank

Kundenzufriedenheit misst 34

Perspektiven

˘ Spanien

Die Immobilienkrise geht ins

vierte Jahr – jetzt werden die

Sparkassen des Landes

meistbietend versteigert 37

Investmentbanking

Selbst große Wall­Street­

Häuser schrumpfen sich

gesund und entlassen Mit­

arbeiter. Ein Blick hinter die

Kulissen einer einst glamou­

rösen Branche 40

Literatur

Motivation

Persönlichkeit und Führungs­

stil von Führungskräften

beeinflussen Teamleistungen

stärker als viele Chefs

glauben 42

Verlassene Gegend in Spanien: Die Sparkassen des Landes sitzen

auf den Hypotheken Hunderter Geisterstädte Seite 37

FOTOS: MARTIN JOPPEN, MARC DARCHINGER, DPA


6

NAMEN & NACHRICHTEN

Personalien

Stephan Scholl (55, Foto)

wird zum 1. Oktober neuer

Vorstandsvorsitzender der

Sparkasse Pforzheim Calw.

Scholl wird Nachfolger von

Herbert Müller (65), der in

den Ruhestand tritt. Der aus

Stuttgart stammende Scholl

absolvierte zunächst eine

Ausbildung bei der Deutschen

Bank. Nach einem

Studium der Betriebswirtschaftslehre

wurde er Prüfungsassistent

beim Badischen

Sparkassen­ und

Giroverband. Nach Tätigkeiten

als Verbandsprüfer

beim Deutschen Sparkassen­

und Giroverband in

Bonn und Vorstandsassistent

bei der Bezirkssparkasse

Bad Säckingen trat Scholl

1991 in die damalige Stadt­

und Kreissparkasse Pforzheim

ein, wo er 1995 Vorstand

wurde.

Christoph Morawitz (50),

wird ab 1. November seine

zweite Amtszeit als Vorstandsmitglied

der Kreissparkasse

Ostalb antreten.

Morawitz ist seit 2006 für das

Privatkundengeschäft des

Instituts mit Sitz in Schwäbisch

Gmünd zuständig.

Neuer stellvertretender Vorstandsvorsitzender

ist Andreas

Götz (43),Unternehmenskundenvorstand

der

Kreissparkasse Ostalb.

Michael Ringelhann (39),

Leiter Kreditmanagement

der Sparkasse Holstein, ist

zum Vorstandsmitglied des

Instituts gewählt worden.

Ringelhann ist in der Sparkasse

Holstein seit 18 Jahren

in verschiedenen Positionen

tätig und wird seine neuen

Aufgaben am 1. August

übernehmen.

Michael Schwarzer (52),

seit sechs Jahren für die Unternehmensentwicklung

der

Sparkasse Oberhessen zuständig,

ist zum stellvertretenden

Vorstandsmitglied

ohne Sitz und Stimme gewählt

worden.

WOHNIMMOBILIEN

Höchstpreis kommt

vor dem Fall

Eigentumswohnungen in deutschen Großstädten haben sich 2011 so

stark verteuert wie zuletzt während der Spekulationsblase zu Beginn

der 90er-Jahre. Immobilienfachleute sind besorgt. Auch die deutsche

Zentralbank warnt Investoren und Kreditgeber vor Markteinbrüchen.

Na c h Z a h l e n d e s

Marktforschers Bulwien

Gesa haben sich

2011 im Vergleich zum

Vorjahr Eigenheime,

Reihenhäuser und Eigentumswohnungen

in

Deutschland im Schnitt

um 5,5 Prozent verteuert.

Ä h n l i c h e P r e i s z u -

wächse gab es zuletzt

während des Spekulationsbooms

nach der

Wiedervereinigung in

den frühen 90er-Jahren.

Besonders kräftig fielen

die Wertzuwächse in

den Ballungsräumen

aus. „In Großstädten

stiegen die Preise von

Eigentumswohnungen

und Reihenhäusern im

Schnitt um sieben Prozent“,

sagt BulwienGesa-Vorstand

Andreas

Schulten.

„Boom nährt Boom“

Bereits seit 2009 ziehen

die Preise von Wohnimmobilien

in den Ballungszentren

deutlich

an. Nach Ausbruch der

Finanzkrise stießen

zunächst vermögende

Privatanleger Aktien

ab und erwarben da-

mit Mehrfamilienhäuser

und Eigentumswohnungen,

um ihr Kapital

vor den Börsenturbulenzen

zu schützen. Das

sorgte für einen ersten

Preisschub und lockte

weitere Investoren, die

mit ihren Käufen die

Immobilienwerte wei-

ter in die Höhe trieben.

Inzwischen werden in

Metropolen wie Frankfurt,

Hamburg und MünchenEigentumswohnungen

zum 30-fachen

der Jahresmieteinnahmen

gehandelt.

„Auf diesem Niveau

verbleiben den Käufern

nach Abzug der Erwerbsnebenkosten

und

der InstandhaltungsrückstellungenNettorenditen

von weniger

als drei Prozent“, sagt

Markus Schmidt, Leiter

Research bei der Immobilienberatungsgesellschaft

Aengevelt.

„Der Boom nährt den

Boom“, sagt Professor

Steffen Sebastian, In-

haber des Lehrstuhls

für Immobilienfinanzierung

an der Universität

Regensburg. „Die im vergangenen

Jahr erfolgten

Wertzuwächse sind rational

nicht gerechtfer-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

tigt.“ Denn die Mieten

sind bei weitem nicht

so stark gestiegen wie

die Immobilienpreise.

Die Blase wächst

Für den Wissenschaftler

steht deshalb fest: „In

den deutschen Großstädten

wächst eine

Immobilienblase heran.“

Bedenklich sei vor

allem, dass die jüngsten

Preissteigerungen auf

spekulativen Käufen

von Anlegern beruhen,

die ihre Immobilieninvestments

nur mit Krediten

stemmen müssen.

„Kippt der Markt, birgt

dies nicht nur für die

Erwerber Gefahren, sondern

auch für die finanzierenden

Banken und

Sparkassen“, sagt Sebastian.

Auch der Bundesbank

ist die Entwicklung

nicht mehr geheuer.

Zwar sei der Immobilienboom

angesichts der

Mit Forward-Darlehen Kunden halten

Die Baugeldzinsen sind auf

dem niedrigsten Stand seit

Gründung der Bundesrepublik.

Sparkassen sollten

deshalb ihren Kunden, die

demnächst ihre Hypothek

refinanzieren müssen, jetzt

zum Abschluss eines Forward­Darlehens

raten,

empfehlen Experten.

„Die extrem niedrigen

Zinssätze stellen eine Anomalie

dar, die nicht von

Dauer sein kann“, sagt Folker

Hellmeyer, Chefvolks­

wirt der Bremer Landesbank.

Bei einem Forward­Darlehen

wird im Voraus festgelegt, zu

welchen Zinssätzen der in

einigen Monaten oder Jahren

fällige Anschlusskredit

vergeben wird.

Zahlreiche Institute buhlen

derzeit eifrig um Anschlussfinanzierer.

Sparkassen, die

aktiv auf ihre Kunden zu­

gehen, haben deshalb gute

Chancen, sie als Kreditnehmer

zu behalten. „Die meis­

ten Anbieter bieten momen­

Konjunkturentwicklung

im vergangenen Jahr

„tendenziell gerechtfertigt“,

schreiben die Ökonomen

der deutschen

Zentralbank in ihrem

Februar-Monatsbericht,

der sich auf die Marktanalyse

der BulwienGesa-Forscher

stützt.

So lag die Arbeitslosenquote

zum Jahresende

unter der Marke

von sieben Prozent, weil

die deutsche Wirtschaft

2011 während der ersten

drei Quartale erfolgreich

der Eurokrise trotzte. Zudem

profitieren Immobilienerwerber

von den

niedrigen Zinssätzen.

Aber die Frankfurter

Zentralbanker warnen:

„Es darf nicht außer

Acht gelassen werden,

dass die Wohnraumnachfrage

in länger-

fristiger Perspektive wesentlich

von den relativ

ungünstigen demogra-

tan Forward­Darlehen, die

in sechs bis neun Monaten

abgerufen werden, ohne

Aufschlag zum gegenwärtigen

Zinsniveau an“, sagt

Kai Oppel, Finanzierungsexperte

des BaugeldvermittlersHypothekendiscount.

Für Vorausdarlehen mit

noch längerer Bereitstellungszeit

betrage der Zins­

aufschlag für jeden weiteren

Monat gegenwärtig

0,03 Basispunkte.


Geballte Marktmacht

fischen Eckwerten bestimmt

wird.“ Wegen der

seit den 60er-Jahren sinkenden

Geburtenraten

schrumpft die Zahl der

Einwohner in Deutschland

bereits seit 2003.

„Dieser Trend wird

sich in Zukunft noch beschleunigen,

denn nach

der langen Phase des

Nachwuchsmangels gehen

dem Land längst

die potenziellen Eltern

aus“, sagt Reiner Klingholz,

Direktor des Berlin-

Instituts für Bevölkerung

und Entwicklung.

Dies wird nicht ohne

Folgen für die Immobilienmärkte

bleiben,

ergänzen die Bundesbank-Analysten.

Es sei

fraglich, „dass steigende

Kaufpreise jederzeit

durch zukünftige Miet-

einnahmen gedeckt werden

können.“

Risiko Preisverfall

Zwar sehen die Experten

der Zentralbank

noch nicht die Gefahr,

dass der Markt ebenso

rapide kollabiert, wie

er in den vergangenen

Jahren gewachsen ist.

„Das Rückschlagspotenzial

für die Preise erscheint

überschaubar.“

Aber die Bundesbanker

raten Käufern und Kreditgebern

zur Vorsicht:

Das Risiko eines Preis-

einbruchs sollte „ins

Auge gefasst werden.“

Günter Vornholz, Leiter

Marktanalyse beim

Immobilienfinanzierer

Deutsche Hypo, schätzt

die Situation ähnlich

ein: „Es ist keineswegs

sicher, dass die Immobilienpreise

auch in

den kommenden Jahren

weiter deutlich steigen

werden.“

Der Boom könnte bereits

in diesem Jahr

sein Ende finden. Wegen

der Unsicherheit

über den Fortbestand

der Währungsunion

sind Investoren massiv

in Bundesanleihen und

deutsche Hypothekenpfandbriefe

geflüchtet.

Zehnjährige deutsche

Staatsanleihen rentierten

noch im Februar

bei nur 1,88 Prozent.

Banken und Sparkassen

konnten Hypothekenpfandbriefe

mit

ebenso langer Laufzeit

zu Zinssätzen von nur

noch knapp 2,6 Prozent

emittieren und sich so

günstig refinanzieren.

Die Effektiv-Zinssätze

für zehnjährige Immobilienkredite

liegen

deshalb Ende Februar

nach Erhebungen des

Verbraucherfinanzportals

Biallo im Mittel bei

Preisindex

klettert auf

Rekordniveau

2 0 1 1 1 3 4 , 3 8

2 0 1 0 1 2 8 , 4 0

2 0 0 9 1 2 5 , 5 5

Im Schnitt 5,5 Prozent in nur einem Jahr: Die Marktforscher von Bulwien Gesa

registrieren dramatische Preissteigerungen bei deutschem Wohneigentum.

QUELLE: BULWIEN GESA AG, GRAFIK: DPA, JUST

nur 3,05 Prozent. Damit

ist Baugeld so billig wie

noch nie seit Gründung

der Bundesrepublik.

Billiges Baugeld

Doch inzwischen ebbt

an den Kapitalmärkten

die Angst der Investoren

ab. Seit die EZB Banken

dreijährige Darlehen

zum Niedrigstzins von

n u r e i n e m P r o z e n t

stellt, finden Italien und

Spanien wieder Abnehmer

für ihre Staatsanleihen.

Die Börsen ziehen

wieder an. Der Dax ist

Jahresbeginn mehr als

elf Prozent gestiegen.

„Die Akteure an den

Kapitalmärkten fassen

Zutrauen in die

Reformen der südeuropäischen

Staaten und

in die Rettungsmaßnahmen

der EZB“, sagt

Folker Hellmeyer, Chefvolkswirt

der Bremer

Landesbank.

Investoren dürften

deshalb bald verstärkt

auf Aktien statt auf Bundesanleihen

und Pfandbriefe

setzen. Dadurch

würden deren Kurse fallen

und spiegelbildlich

die von den Emittenten

zu zahlenden Zinsen

steigen – und Baugeld

würde wieder deutlich

teurer werden.


Richard Haimann

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

NAMEN & NACHRICHTEN 7

Pressespiegel

Irrwitziges Basel III

Basel hat die auf EU­Ebene betriebene Anwendung für alle

Banken gar nicht verlangt, sondern lässt die Umsetzung

allein für international tätige Häuser explizit zu. Die Petita

des Genossenschaftsverbandes und des Sparkassenverbandes

Bayern sind mithin absolut legitim. Dies umso mehr

angesichts zahlreicher Ungereimtheiten in den Regelwerken.

Die Kreditgenossen sprechen zu Recht von „Irrwitz“ und

Paradoxien, etwa weil Banken eine Griechenland­Anleihe

nicht mit Eigenkapital unterlegen müssen, wohl aber Kredite

an kerngesunde deutsche Mittelständler. Oder weil besagte

Staatsanleihe als liquide anerkannt wird, nicht aber Gelder,

die eine Volksbank bei ihrem Zentralinstitut anlegt. Aus all

diesen Gründen und weil ihre gut fundierte Kritik in der Politik

und auf der Seite der Regulierer bisher zumeist auf taube

Ohren stieß, sind Kreditgenossen und Sparkassen nicht

nur im eigenen, sondern auch im gesamtwirtschaftlichen

Interesse also geradezu verpflichtet, den Verantwortlichen

mit diesem Thema auf die Nerven zu gehen.

Börsen-Zeitung, 16. Februar 2012

Festzinskultur für alle

Es kann nicht sein, dass eine EU­Richtlinie die Stabilität hierzulande

gefährdet, weil es etwa in Großbritannien viele

Fehler bei der Kreditvergabe gab und in Spanien die Immobilienmärkte

kollabiert sind. Vielmehr muss es einen Interessenausgleich

zwischen den Wünschen der Verbraucher

und den wirtschaftlichen Notwendigkeiten der Kreditinstitute

geben. Diese Einsicht hat sich inzwischen auch in Brüssel

Bahn gebrochen, glaubt man den Äußerungen von Parlamentariern

des Europäischen Parlaments (EP). Besonders

erfreulich ist es, dass bei den deutschen Parlamentariern

parteiübergreifend offenbar die Bereitschaft besteht, sich

für die Festzinskultur hierzulande einzusetzen. Ob dies angesichts

des geringen Verständnisses der Südeuropäer für

den Sachverhalt reicht, wird sich zeigen.

Börsen-Zeitung, 14. Februar 2012

Unehrliches Spiel

Macht eine Firma dauerhaft viel mehr Schulden als Umsatz,

scheitert sie. Warum sollte es bei Staaten anders sein? Tatsächlich

unterliegt das Verhältnis von Angebot und Nachfrage

nicht der Diktion von Regierungsprogrammen. […]

Jede Illusion, eine de­facto­Pleite mit Milliardengeschenken

aufhalten zu können, bis der Wind günstiger ist, macht die

Sache teurer. Staaten können, anders als Firmen, überhaupt

nicht verschwinden; sie existieren auch in der Pleite weiter.

Und all die monatelangen Gespräche über einen „Haircut“

für die Griechen sind am Ende doch nur Positionskämpfe

von Bank­Chefs gewesen, die mit ihren Griechen­Anleihen

verdienen wollen. Ein ehrlicher Kassensturz beendet das

Spiel.

Süddeutsche Zeitung, 11. Februar 2012

Wo das Risiko liegt

Der reiche Geldsegen der EZB hat schwere Folgen für uns

alle: Seit Ausbruch der Finanzkrise im Jahr 2007 schwoll ihre

Bilanzsumme auf 2,7 Billionen Euro an. In den Bilanzen der

Währungshüter schlummern jetzt neben Gold und Devisen,

riskante Hypothekenpapiere, Bankkredite und Staatsanleihen.

Die Risiken trägt der Steuerzahler. Immer mehr übernimmt

die EZB die Aufgabe des Staatsfinanziers und hilft

mit der Notenpresse aus. Das birgt Inflationsgefahren. An

den Finanzmärkten zeigen sich bereits erste Kollateralschäden,

Blasen am Markt für deutsche Staatsanleihen und ein

gewaltiger Anstieg des Goldpreises.

Süddeutsche Zeitung, 10. Februar 2012


8

FINANZGRUPPE

SVRP – INTERVIEW

„Vom Markt her denken“

Beate Läsch-Weber ist seit knapp einem Jahr Präsidentin des Sparkassenverbands Rheinland-

Pfalz. Die Juristin und ehemalige Landrätin sieht die Sparkassen in ihrem Verbandsgebiet in einer

guten Marktposition. Herausfordernd seien vor allem strukturelle und regulatorische Fragen.

SPARKASSE: Frau Läsch-Weber, worin sehen

Sie die Stärken der Sparkassen in Ihrem Verbandsgebiet?

Läsch-Weber: Sie liegen in unserem

nachhaltigen Geschäftsmodell, dem Regionalprinzip,

in der kommunalen Trägerschaft,

aber auch im Verbund. Letzterer

ist mir wichtig, weil er jeder Sparkasse

ermöglicht, unabhängig von ihrer eigenen

Größe oder der Größe des Geschäftsgebietes,

jede Finanzdienstleistung vor

Ort anzubieten. Wir schätzen die Eigenständigkeit

der Sparkassen, aber sie

funktioniert natürlich vor allem deshalb,

weil es den Verbund als „Klammer“ gibt.

Eine weitere Stärke ist die Kundennähe.

Die rheinland-pfälzischen Sparkassen

bedienen die rund vier Millionen Einwohner

des Landes in 26 Sparkassen mit

890 Filialen, 14 fahrbaren Zweigstellen

mit 440 Haltepunkten und in 149 spezialisierten

Beratungszentren. Außerdem

stehen 1300 Geldautomaten zur Versorgung

der Bevölkerung mit Bargeld zur

Verfügung. Und die Sparkassen sind

auch wichtige Steuerzahler und wichtige

Arbeitgeber im Land: Für das Geschäftsjahr

2011 werden wir rund 140 Millionen

Euro gewinnabhängige Steuern zahlen,

wir beschäftigen circa 14.000 Menschen

davon 1100 Auszubildende und Trainees.

Gibt es Schwächen, an denen Sie als Verbandspräsidentin

mit den Instituten

arbeiten wollen?

Läsch-Weber: Keine Schwächen, aber

ich würde sagen, wir haben Herausforderungen,

die zunächst darin begründet

liegen, dass wir Marktführer sind und

uns in dieser Position auch immer wieder

behaupten müssen. Zur Zeit erleben

wir Kampfkonditionen auf der Einlagenseite,

unter anderem von einem Institut,

das zwar ein privater Wettbewerber, aber

auch in staatlicher Miteigentümerschaft

ist. Hier wird versucht, mit wirtschaftlich

nicht vertretbaren Konditionen Kundeneinlagen

einzuwerben. Aber wir stehen

auch vor strukturellen Herausforderungen.

An welche denken Sie dabei?

Läsch-Weber: Um Marktführer zu bleiben

oder sogar den Marktanteil noch zu

erhöhen, ist es erforderlich, dass wir unseren

Qualitätsanspruch im Bereich von

Service, Beratung und Produkten fortentwickeln.

Das mündet dann auch in

anhaltender Kundenzufriedenheit. Im S-

Finanzkonzept haben wir diese Ansprüche

an uns als Gruppe formuliert, die gilt

es immer wieder neu herauszuarbeiten.

Und auf die Sparkassen-Finanzgruppe selbst

bezogen?

Läsch-Weber: Da sehe ich als besondere

Herausforderung die Weiterentwicklung

unserer Verbands-, Verbund- und

Gremien strukturen. Es ist allen Beteiligten

klar, dass wir unsere Strukturen

Sparkassen in Rheinland-Pfalz sind „gut positioniert“

Die Sparkassen in Rheinland­Pfalz seien „gut

positioniert“, sagt Beate Läsch­Weber. Den

Marktanteil bei den Privatkunden beziffert die

Verbandspräsidentin mit 47,3 Prozent, den

der Firmenkunden, was den Hauptbankanteil

angeht, mit 44 Prozent. „Damit sind wir bei

beiden Kundengruppen Marktführer“, so

Läsch­Weber. „Jeder zweite Rheinland­Pfälzer

ist Kunde einer Sparkasse, wir sind damit eine

Bürgersparkasse, und wir sind eine Direktsparkasse,

weil Produkte auch online erworben

werden können.“ Die Institute erlebten seit der

Finanzkrise einen anhaltenden Zuspruch. Mehr

denn je gelte „Wenn’s um Geld geht, Sparkas­

se“. Das hänge mit dem Vertrauen der Kunden

in die Institute zusammen, aber auch damit,

dass bei den Anlegern die Sicherheit eine

immer größere Rolle spiele und die Einlagen

bei den Sparkassen sicher seien. Ein weiterer

Punkt, der sich nach wie vor positiv bemerkbar

mache, sei die Präsenz in der Fläche und damit

die Nähe zu den Kunden. Läsch­Weber: „Wir

arbeiten mit Geldern aus der Region, die wir

dann wieder für Engagements in der Region

einsetzen. Dies ist ein klassischer regionaler

Wirtschaftskreislauf, der den Sparkassen, ihren

Trägern und den Menschen in der Region

zugute kommt.“

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

und Entscheidungswege fortentwickeln

müssen. Das gilt für die gesamte Finanzgruppe

und selbstverständlich auch für

Rheinland-Pfalz. Wir müssen verstärkt

vom Markt her denken.

Was heißt das?

Läsch-Weber: Dass wir in allen Bereichen

unsere Ressourcen effizient einsetzen

müssen. Es ist eigentlich keine

Überraschung, sondern eine Selbstverständlichkeit,

dass Organisations- und

Personalentwicklung Daueraufgaben

einer Dienstleistungsorganisation sind.

Für mich ist bei der Personalentwicklung

entscheidend, dass wir qualifiziertes Personal,

aber auch zufriedene Mitarbeiter

haben. Sie sind die absolut wichtigste

Ressource. Dabei spielt neben der Motivation

und der Qualifikation auch eine

lebensphasenorientierte Personalpolitik

eine wichtige Rolle. Nicht zuletzt wegen

der demografischen Entwicklung und

der damit einhergehenden Reduzierung

der Zahl der Erwerbstätigen müssen wir

unsere Mitarbeiter binden und fördern.

Effizienz bedeutet in der Regel Abbau und

Fusion. Welche Bereiche haben Sie genau

im Auge?

Läsch-Weber: Ich möchte jetzt nicht vorpreschen,

ich denke, es hilft nicht, über

Fusionen und Einsparpotenziale zu reden,

ohne dass entsprechende Ansätze

vorher mit den Beteiligten diskutiert und

analysiert wurden. Die Landesobleute

sind in diesem Thema aktiv, es steht auf

der Tagesordnung des DSGV und der Verbandsvorsteherkonferenz.

Im Moment

geht es noch darum, wie wir das Verfahren

gestalten. Wir befinden uns mitten in

einem Prozess. Dass wir uns diesen Aufgaben

erfolgreich stellen können, haben wir

bei der Finanz-Informatik mit der Zusammenfassung

der Rechenzentren gezeigt.

Wenn von Effizienzsteigerungen die Rede ist,

stellt sich bei den Sparkassen auch die Frage

nach Zusammenschlüssen. Gibt es in einem

Flächenland mit kleinen und größeren Häusern

die „richtige Größe“ einer Sparkasse?

Läsch-Weber: Nein, „die“ richtige Größe

einer Sparkasse gibt es nicht, denn Größe

allein ist kein Garant für Marktdurchdringung

und Krisenfestigkeit. Es kommt


„Es ist erforderlich,

dass wir unseren

Qualitätsanspruch

bei Service, Beratung

und Produkten

fortentwickeln.“

Beate Läsch-Weber,

Präsidentin

Sparkassenverband

Rheinland-Pfalz

FOTO: MARTIN JOPPEN


10

FINANZGRUPPE

Basel III: Rheinland-Pfälzische Sparkassen fordern Nachbesserungen

Die Folgen von Basel III sind für Beate Läsch

Weber offensichtlich: „Die bisher diskutierten

Ansätze sind mittelstandsfeindlich. Sie

treiben die Beteiligten zu kurzfristigeren

Finanzierungen“, erklärt die Präsidentin des

Sparkassenverbandes Rheinland­Pfalz (SVRP)

im SPARKASSE­Gespräch. Der Stabilität des

Finanzsystems sei das nicht zuträglich, zumal

Schattenbanken und Hedgefonds weiterhin

unreguliert blieben und die weltweite

Umsetzung von Basel III nicht gewährleistet

sei. „Wir werden eine erhebliche Kreditverknappung,

steigende Finanzierungskosten für

den Mittelstand und höhere Anforderungen

an die Sicherheiten sehen, wenn Basel III auf

EU­Ebene nicht nachgebessert wird“, sagt die

Verbandspräsidentin.

Basel III sei für internationale Investmentbanken

konzipiert worden, heißt es in einer

Resolution der rheinland­pfälzischen Sparkassen.

Die Regulierungen sollten daher nicht

undifferenziert angewendet, sondern vom

Geschäftsmodell und der Risikostruktur eines

Geldinstituts abhängig gemacht werden. Ansonsten

würden kleine und regionale Institute

benachteiligt. Privatkunden, Kommunen und

letztlich allein darauf an, wie erfolgreich

eine Sparkasse in ihrem Geschäftsgebiet

und im Verbund unterwegs ist. Und

als Faktoren für den Erfolg sehe ich das

Beratungs- und Serviceangebot, die Produktgestaltung,

das Preis-Leistungsverhältnis

und die Konkurrenzsituation.

Jede Sparkasse hat unabhängig von ihrer

Größe die Möglichkeit, gut aufgestellt zu

sein.

Gibt es bei den rheinland-pfälzischen Sparkassen

also keinen Zusammenhang zwischen

Ergebnis und Größe?

Läsch-Weber: Alle Sparkassen sind solide

im Markt aufgestellt. Wenn man nach

einem Faktor sucht, wie man Ergebnisse

vergleichbar und woran man unter Umständen

strukturbedingte Unterschiede

festmachen machen kann, ist das sicherlich

die Cost-Income-Ratio. Doch hier sehen

wir in Rheinland-Pfalz unabhängig

von der Größe der Institute keine signifikanten

Unterschiede: Die Bandbreite der

26 Sparkassen lag Ende 2011 zwischen

55 und 70 Prozent. Zudem haben Untersuchungen

unseres Verband gezeigt, dass

man das Geschäftsergebnis auch nicht an

der Kaufkraft in den Regionen festmachen

kann, sondern eher an der Marktdurchdringung

und am Engagement vor Ort.

Welche Renditeerwartungen haben Sie an

die Sparkassen in Ihrem Verbandsgebiet?

Läsch-Weber: Kernaufgabe der Sparkassen

ist nicht die Gewinnmaximierung.

Wir haben den öffentlichen Auftrag, die

Versorgung mit Geld und kreditwirt-

der deutsche Mittelstand wären die Leidtragenden.

„Wir wenden uns nicht gegen eine solide

und unter Umständen auch höhere Eigenkapitalausstattung“,

stellt Läsch­Weber klar. Doch

die vorgesehene Regelung schreibe dem schon

jetzt überregulierten Kreditgeschäft eine viel

zu hohe, dem Handelsgeschäft dagegen eine

deutlich zu niedrige Eigenkapitalunterlegung

vor. „Mit je einem Euro Eigenkapital können

die Sparkassen zukünftig 24 Prozent weniger

Kreditengagements eingehen als vorher. Sowohl

die Konditionen als auch der Zugang des

Mittelstands zu Krediten werden sich erheblich

verschlechtern“, erläutert die SVRP­Präsidentin.

Auch die geplante Fristenkongruenz fördert

laut Läsch­Weber bei den Liquiditätsvorschriften

eine hierzulande fremde „Kurzfristkultur“: „Wir

bekommen auf der Liquiditätsseite Anreize,

in Staatsanleihen zu investieren, aber nicht in

Mittelstandskredite. Das halte ich für eine Fehlentwicklung.

Wer sich bei uns ein Haus kauft, will

finanzielle Planungssicherheit und verschuldet

sich mit Langfristkrediten, die in Zukunft durch

Langfristeinlagen refinanziert werden müssen.“

So würden Kreditinstitute gezwungen,

über die Berechnung der kurzfristigen Liquidi­

Zur Person

Beate Läsch­Weber ist seit April 2011

Präsidentin des Sparkassenverbands

Rheinland­Pfalz. Die Juristin sammelte

berufliche Erfahrungen bei der Bezirksregierung

Koblenz, bevor sie als Dezernentin in

die Kreisverwaltung von Bernkastel­Wittlich

wechselte. Von 1986 bis 1988 war sie Leiterin

der Gleichstellungsstelle der Stadtverwaltung

Frankfurt am Main. Von dort ging sie 1988

zur Staatskanzlei von Rheinland­Pfalz, wo

sie zuletzt die Position der stellvertretenden

Leiterin der Zentralabteilung innehatte. Von

1993 bis 2011 war Läsch­Weber Landrätin des

Landkreises Bernkastel­Wittlich.

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

tätskennzahl in niedrig verzinste und nicht

risikoadjustierte Staatsanleihen zu investieren.

Gleichzeitig unterlaufe die Fristenkongruenz

die langfristige Finanzierung von Firmeninvestitionen

und Wohneigentum. Das ist für

Läsch­Weber ein „Irrweg“, zumal die Erlöse

der Sparkassen aus der Fristentransformation

wegfielen oder eingeschränkt würden. „Dabei

haben unsere Institute gezeigt, dass sie unter

Risikoaspekten mit den Fristentransformationen

verantwortungsvoll umgehen können.“

Die wesentlichen regulatorischen Regelungen

werden von der EU in einer Verordnung

verabschiedet, die Ausführungen und

technischen Standards in einer Richtlinie. Der

Berichterstatter des Europäischen Parlaments

für Basel III, der österreichische Abgeordnete

und EU­Vizepräsident Othmar Karas, hat dem

Wirtschafts­ und Währungsausschuss Ende Januar

seinen Bericht mit Änderungsvorschlägen

für die neue Eigenkapital­Richtlinie vorgelegt.

Der Ausschuss erörtert die Änderungsanträge,

eine Abstimmung wird am 25. April erwartet.

Läsch­Weber: „Wir wollen weiterhin das Rückgrat

der mittelständischen Wirtschaft bleiben

Aber man muss uns auch lassen.“

schaftlichen Leistungen zu sichern. Unser

Erfolg bemisst sich daher nicht an

der maximalen Rendite, sondern an den

wirtschaftlichen und auch den gesellschaftlichen

Ergebnissen im jeweiligen

Geschäftsgebiet. Unser Geschäftserfolg

besteht letztlich darin, dass wir über

Spenden, Zuwendungen, Stiftungsausschüttungen

oder auch Ausschüttungen

an die kommunalen Träger den Menschen

in der Region und im Geschäftsgebiet

etwas Gutes tun können. Dies setzt

aber voraus, dass Sparkassen sich im

Wettbewerb behaupten und einen angemessenen

Gewinn erzielen. Und auch

die erhöhten Eigenkapital- und Liquiditätsanforderungen

von Basel III setzen

Gewinne voraus, um die entsprechenden

Vorgaben einhalten zu können.

Fünf Jahre Finanzkrise – wie gehen die Institute

damit um?

Läsch-Weber: Wir haben unter dem

Stichwort „Vertrauen“ einen nachhaltigen

Zuspruch der Kunden zu verzeichnen.

Das Ansehen als S-Finanzgruppe

und die Sicherheit der Einlagen spielen

eine große Rolle. Wenn wir die Jahre seit

2008 betrachten, hat sich die Bilanzsumme

der rheinland-pfälzischen Sparkassen

um 5,8 Prozent erhöht. Das Kundenkreditvolumen

und die Kundeneinlagen

wuchsen um 9,3 und 8,1 Prozent.

Welche Rolle spielen die Sparkassen in der

Zusammenarbeit mit den Kommunen?

Läsch-Weber: Die Sparkassen sind ein

verlässlicher Finanzierungspartner der


Kommunen. Neben der üblichen Förderung

des Mittelstands stellen sich in

Rheinland-Pfalz wegen der Konversionsproblematik,

also der Umwandlungen

von militärisch in zivil genutzte Gebäude

und Flächen, besondere Herausforderungen.

Um die Größenordnung zu

zeigen: Seit Ende der deutschen Teilung

wurden mehr als 640 Liegenschaften und

Objekte mit rund 13.000 Hektar Fläche

von den alliierten Streitkräften freigegeben.

Insgesamt wurden seit 1992 zur

Bewältigung der Auswirkungen durch

den Abzug von Streitkräften etwa zwei

Milliarden Euro an öffentlichen Mitteln

aufgewendet.

Entstehen neue Aufgaben für Sparkassen?

Läsch-Weber: Viele Sparkassen engagieren

sich seit Jahren in Erschließungsgesellschaften

oder in anderen Verbünden

wie der Kommunalbau Rheinland-Pfalz

GmbH, an der die Sparkassen ebenfalls

beteiligt sind. Und auch im Rahmen der

kommunalen Verschuldungsdiagnose

helfen wir, wie andere Verbände und deren

Sparkassen, den Kommunen beim

Zins- und allgemeinen Schuldenmanagement.

Neu sind die Anforderungen, die

20783_HSF_BOB_210x148,5 16.02.2012 7:16 Uhr Seite 1

MBA

Finanzgruppe

Hochschule

auf Sparkassen im Rahmen der Energiewende

zukommen.

Welche Chancen bringt die Energiewende

für die Institute?

Läsch-Weber: Wir halten uns als rheinland-pfälzische

Sparkassen für prädestinierte

Partner der Kommunen und

kommunalen Unternehmen bei der Umsetzung

der Energiewende. Es geht um

die Finanzierung von Windenergie, Biogas-

und Fotovoltaikanlagen, beispielsweise

mithilfe von Klimasparbriefen,

aber auch im Rahmen von Bürgerbeteiligungsmodellen

in Form von Genossenschaften

oder Projektgesellschaften.

Bei einer ersten Fachtagung haben wir

Mitte Februar erfolgreich umgesetzte Praxisbeispiele

vorgestellt, um die gelebte

und bewährte Partnerschaft zwischen

Sparkassen und Kommunen im Bereich

Energie noch zu intensivieren. Weitere

Fachtagungen und auch Weiterbildungsangebote

werden folgen.

Wird das den Sparkassen gegenüber dem

Wettbewerb den Rücken stärken?

Läsch-Weber: Die Generierung von Einlagen

vor Ort, um sie auch vor Ort in al-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

FINANZGRUPPE 11

ternative Energieeffizienz- und Energiegewinnungsprojekte

zu investieren – das

passt wunderbar in den Kreislauf zwischen

Kommunen und Sparkassen und

zu unsem nachhaltigen Geschäftsmodell.

Ich denke, dass diese Strategie die

Sparkassen auch im Wettbewerb stärken

kann.

Sind die Sparkassen auch selbst Akteure der

Energiewende?

Läsch-Weber: Die Hälfte der rheinlandpfälzischen

Sparkassen hat bereits

umfangreiche energetische Modernisierungs-,

Ausbau- und Neubaumaßnahmen

in ihrem Gebäudebestand

durchgeführt oder plant dies in absehbarer

Zeit. Daneben gibt es im Fuhrpark

auch den Einsatz von umweltfreundlichen

Antriebstechnologien. Und dann

sind wir im Bereich der Green-IT engagiert,

etwa mit energieeffizienten SB-Geräten.


Das Interview führte Bettina Wieß.

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12

MÄRKTE & KUNDEN

LOGISTIKBRANCHE – TITELINTERVIEW

Hang zur Größe

Detthold Aden hat aus der Bremer Lagerhaus AG einen internationalen Transportkonzern geformt,

die BLG Logistics Group. Und die Zeichen stehen auf Wachstum, denn im Sommer wird der neue

Tiefwasserhafen in Wilhelmshaven eröffnet, an dessen Bau ein BLG-Tochterunternehmen beteiligt

war. Damit wird das internationale Containergeschäft noch weiter zunehmen. Die Finanzholding

der Bremer Sparkasse und die Bremer Landesbank stehen Aden bei seinen Plänen zur Seite.

� VON GREGORY LIPINSKI

Auf Detthold Adens Sideboard neben

seinem Schreibtisch stehen – passend

zur Logistikbranche – ein Containerschiff

und das Flugzeugmodell eines

A380. Doch eine Büste des Feldherrn

Napoleon fällt besonders auf. Aden hat

sie vor ein paar Jahren auf einem Trödelmarkt

erworben. Die Napoleonbüste

passt zum Selbstbewusstsein des Managers,

der gern das strategische Geschick

des Feldherrn hervorhebt. „Die damals

sehr dynamische Entwicklung zu einem

vereinten Europa hat er faszinierend

über die Bühne gebracht, wenn auch

nicht immer mit politischen Mitteln. Er

ist in der Lage, Menschen zu motivieren.“

Das sagte Aden einmal einem Bremer TV-

Sender.

Besonnen und begabt mit Führungsqualitäten

hat der seit 1999 amtierende

Vorstandschef die Bremer Logistik Group

(BLG) auf Wachstumskurs gesteuert. Aus

der 1877 gegründeten Bremer Lagerhaus

AG hat der 64-Jährige einen weltweit tätigen

Transportkonzern mit 15.000 Beschäftigten

geformt. 2003 erzielte die

BLG bei einem Umsatz von 566 Mio. Euro

einen Gewinn von 15 Mio. Euro, 2010 lag

der Umsatz bei 900 Mio. Euro, der Vorsteuergewinn

bei 34,1 Mio. Euro.

Aden ist Herr über ein Reich von mehr

als 100 Niederlassungen, über Häfen,

Containerkräne, Autozüge, Binnenschiffe

und Hochregallager. 2010 hat das

Unternehmen über die Eurogate-Gruppe

an neun Terminalstandorten mehr als

12,6 Millionen TEU umgeschlagen, dem

Standardmaß für 20-Fuß-Container.

Damit ist das Unternehmen einer der

führenden Terminalbetreiber des Kontinents.

Die Hamburger Hafengesellschaft

HHLA hingegen brachte es 2010 auf einen

Gesamtumschlag von sechs Millionen

TEU.

Jetzt steht Aden vor einer neuen Aufgabe,

dem Jade-Weser-Port in Wilhelmshaven.

Der Tiefwasserhafen soll im August

an den Start gehen. Sein Vorteil: Hier

können die größten Containerschiffe der

Welt gelöscht werden, die beispielsweise

über eine Stellkapazität von knapp 15000

Containern verfügen. Noch vor einigen

Jahren galten 8000 Container als das

Maß aller Dinge. Doch das ist nicht alles.

Der Hafen hat ein18 Meter tiefes Becken,

in das Seeschiffe auch bei Niedrigwasser

einlaufen können.

Tchibo gibt Millionenauftrag an BLG

Das ist beim Hamburger Hafen anders. Er

erreicht auch nach der Elbvertiefung nur

13,50 Meter. Zudem ist er tideabhängig,

so dass die Schiffe nicht zu jeder Zeit aus-

oder einlaufen können. Mit dem Tiefwasserhafen

steht der BLG-Containertochter

Eurogate deshalb wahrscheinlich ein

Wachstumsschub bevor, auch wenn

die Weltwirtschaft langsamer wachsen

sollte.

Gekostet hat der Jade-Weser-Port rund

eine Mrd. Euro. Davon zahlen Bremen

und das Land Niedersachsen rund

650 Mio. Euro, den Rest trägt Eurogate. An

der Gesellschaft sind je zur Hälfte die BLG

sowie die Familie Eckelmann beteiligt.

Zudem schafft das Vorhaben rund 1000

neue Arbeitsplätze. Doch das ist nicht

Adens einziger Coup. Im Mai 2011 erhielt

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

den per Containerschiff nach Bremerhaven

geliefert und eingelagert. Gehen bei

Tchibo Bestellungen über das Web ein,

werden sie von der BLG sortiert, verpackt

adressiert und für den Versand fertiggemacht.

Um diesen logistischen Kraftakt

zu bewältigen, investieren die Bremer

und der Kaffeeröster rund 40 Mio. Euro in

neue Technik und Lagerhallen. Positiver

Nebeneffekt: In der strukturschwachen

Region entstehen etwa 200 neue Arbeitsplätze.

Der Großauftrag kommt Aden sehr gelegen,

denn BLG konnte sich der Wirtschafts-

und Finanzkrise nicht ganz entziehen.

Besonders getroffen wurde das

Geschäftsfeld Automobile in Bremerhaven.

Hier betreibt der BLG-Chef nicht nur

den Umschlag von Fahrzeugen, hier ist

auch einer der größten Autowerkstätten

Deutschlands mit 500 Mechanikern. Sie

bereiten Importfahrzeuge, vor allem aus

Amerika, Japan und Korea, für den Verkauf

vor. So bessern sie beim Transport

entstandene Lackschäden aus, legen

Fußmatten, Warndreiecke oder Servicehefte

in die Autos oder bauen diverse Zusatzleistungen

wie Navigationssysteme

oder Klimaanlagen ein, um den Absatz

„Die damals sehr dynamische Entwicklung

zu einem vereinten Europa hat er

faszinierend über die Bühne gebracht.“

Logistikunternehmer Detthold Aden über Napoleon

BLG vom Hamburger Kaffeeröster Tchibo

den millionenschweren Auftrag, künftig

alle Online-Bestellungen des Unternehmens

abzuwickeln. Bis Ende 2012 wird

das noch DHL erledigen, die Paket- und

Kurier-Tochter der Post. Ab 2014 wird

dann die BGL den Transport der bunten

Warenwelt übernehmen, die Tchibo

meist in Asien bestellt: Pfannen, Radiowecker

oder T-Shirts – alle Artikel wer-

der Fahrzeuge anzukurbeln. Doch mit der

Wirtschaftskrise hat sich das Geschäft

radikal gewandelt. So sind die Fahrzeugimporte

asiatischer Hersteller deutlich

zurückgegangen. Viele Autokonzerne

lassen ihre Fahrzeuge seit einigen Jahren

in weniger lohnintensiven Ländern Osteuropas

bauen.

Trotz des Strukturwandels konnte BLG

Logistics 2010 die Auto-Umschlags-


S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MÄRKTE & KUNDEN 13

FOTOS: JÖRG SARBACH


zahlen steigern. Waren es im Krisenjahr

2009 noch 4,6 Millionen Einheiten, kletterten

sie 2010 auf 5,5 Millionen. Verantwortlich

für den Zuwachs war allerdings

die steigende Zahl von für den Export

bestimmten Fahrzeugen. Die höheren

Umschlagszahlen sind für Aden nur zum

Teil erfreulich. Denn an den Exportautos

verdient der Logistikkonzern deutlich

weniger, da hier keine Einbauten und

Reparaturen notwendig sind. Doch Aden

ist ein Mann, der in wirtschaftlich schwierigen

Zeiten zur Höchstform aufläuft.

Sein Plan: Er will das Geschäft mit dem

Transport von Neuwagen deutlich ankurbeln,

um so mehr umzusetzen. Dafür

beabsichtigt er, 200 weitere Transportwaggons

einzusetzen.

SPARKASSE: Herr Aden, wie wirkt sich die EU-

Krise weltweit auf den Containerhandel aus?

Aden: Wir bewegen uns im Containerhandel

in einem globalen Markt. Das

bedeutet: Wächst die Weltwirtschaft um

einen Prozent, legt der Containerhandel

um drei Prozent zu. Dies gilt natürlich

auch umgekehrt, wenn das Wachstum

der Weltwirtschaft rückläufig ist wie in

Jahren 2009 und 2010. Hier hatten wir

mit einem dramatischen Rückgang der

Containermengen zu kämpfen. Im Moment

hat sich die Lage gedreht. 2011

wuchs der Containerverkehr weltweit

zweistellig. In diesem Jahr rechne ich mit

einem verringerten Wachstum im einstelligen

Prozentbereich. Dennoch werden

wir wachsen.

Wagen Sie eine Prognose?

Aden: Der Containerhandel wird 2012

weltweit zwischen fünf und sechs Prozent

zulegen. Wenn wir Glück haben, erreichen

wir vielleicht zehn Prozent.

Welche Aussichten ergeben sich hierdurch

auf das Containergeschäft der BLG Logistics?

Aden: Unsere Hafenterminals sind gut

ausgelastet. Wenn wir derzeit von einer

Container-Krise sprechen, sind hiervon

nicht die Hafenbetreiber betroffen.

Denn die Containermengen verringern

sich nicht. Probleme hingegen haben die

Reedereien damit, dass am Markt dramatisch

viel Schiffsraum vorhanden ist.

Diese Lage verschärft sich noch, wenn

die Reedereien im Laufe dieses und des

nächsten Jahres rund 160 Großschiffe

in Fahrt stellen. Hierdurch wird der Bedarf

an Stellkapazitäten übertroffen. Dies

führt dazu, dass die Frachtraten deutlich

verfallen. Das ist aber das Problem der

Reedereien, nicht unseres. Wir schlagen

dadurch nicht weniger Menge an unseren

Terminals um.

Aber die Reeder werden den Preisdruck

sicher an Sie weitergeben.

Aden: Ja, natürlich. Wir haben unseren

Kunden bereits in der vergangenen Krise

geholfen, wo wir nur konnten. Der Umschlag

der Container am Hafen ist aber

nur ein vernachlässigbarer Teil in der

gesamten logistischen Kette. Wir sind

deshalb nicht der entscheidende Kostenfaktor

für die Reedereien.

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

Wo sind die Kostentreiber?

Aden: Die Schiffe selbst, die Treibstoffkosten,

aber nicht der Hafenumschlag.

Dennoch werden die Reedereien wieder

versuchen, den Preisdruck an Sie weiterzugeben.

Aden: Wir sind unseren Kunden bereits

2009 und 2010 entgegengekommen. Da

ist eigentlich die Luft raus. Wir sind allerdings

gerade dabei, die Abläufe an unseren

Terminals zu verbessern. Dennoch

kann das die gegenwärtigen Preisprobleme

der Reeder nicht auffangen.

Unter den Reedereien hat eine Fusionswelle

eingesetzt. Erik Rickmers will sich mit der

Komrowski-Gruppe zur weltweit größten

Schifffahrtsgesellschaft zusammenschließen.

Wie wirkt sich das auf Ihr Geschäft aus?

Aden: In der Reedereibranche rechne

ich damit, dass die Konzentrationsbewegungen

weiter zunehmen werden. Wie

stark die Fusionswelle wird, hängt vor

allem davon ab, wie die Unternehmen

den gegenwärtigen Verfall der Frachtraten

überstehen. Die Reeder haben turbulente

Zeiten durchlebt. In der Krise 2009

fuhren sie milliardenschwere Verluste

ein, danach erwirtschafteten sie Gewinne

in Milliardenhöhe. Jetzt rutschen sie erneut

in die Verlustzone. Kommt es nun

zu weiteren Zusammenschlüssen, werden

die Reedereien sicherlich Synergien

heben. Doch das Containervolumen wird

dadurch nicht weniger.


S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MÄRKTE & KUNDEN 15

„Der Containerhandel wird 2012 weltweit zwischen fünf und sechs

Prozent zulegen. Wenn wir Glück haben, erreichen wir vielleicht

zehn Prozent.“

Wo sind Ihre wichtigsten Auslandsmärkte?

Aden: Besonders wichtig sind für uns

die BRIC-Staaten Brasilien, Russland,

Indien und China. In Brasilien herrscht

ein nachhaltiger Wirtschaftsboom. In

Russland wächst die Wirtschaft deutlich,

weil die Menschen den heimischen Konsum

ankurbeln. Ich glaube, hiervon wird

vor allem die europäische Autoindustrie

in den nächsten Jahren profitieren. Die

Russen wollen moderne Autos fahren.

Indiens Wirtschaft befindet sich zudem

weiter auf gutem Weg. Und China treibt

unsere Weltwirtschaft.

Selbst wenn in China der Wachstumsmotor

anfängt zu stottern?

Aden: Stottert in China die Wirtschaft,

dann bewegt sich das Wachstum vielleicht

bei neun Prozent statt wie bisher

bei 15 bis 20 Prozent. Von solchen Zuwächsen

können wir nur träumen. Die

Frage ist, ob das rückläufige Wirtschaftswachstum

in China den globalen Markt

trifft oder nur den asiatischen Binnenmarkt.

Das müssen wir abwarten.

Würde ein globaler Rückgang den deutschen

Mittelstand treffen?

Aden: Ja, er könnte darunter leiden. Es

sei denn, die Bundesregierung findet erneut

einen Weg, über eine Mittelstandsförderung

den Unternehmen den Zugang

zu Geldmitteln zu erleichtern. Dies

kann auch ein Konjunkturprogramm

sein. Man muss allerdings sehen, ob dies

wirklich notwendig wird.

Die BLG Logistics hat im britischen Doncaster

einen Standort. Hat Großbritanniens

Abkehr aus der Fiskalunion der EU Folgen

für den Standort?

Aden: Nein. In Großbritannien sind wir

für die schwedische Möbelkette Ikea tätig.

Das ist ein Binnenmarkt. Was Großbritannien

dort macht, hat für Europa keine wesentlichen

steuerungsrelevanten Größen.

Im August 2012 startet die BLG-Tochtergesellschaft

Eurogate den Betrieb des Tiefwasserhafens

Jade-Weser-Port in Wilhelmshaven.

Was erhoffen Sie sich hiervon für das

Wachstum im Containergeschäft?

Aden: Das Containergeschäft ist sehr

volatil. Mal haben wir ein Jahr mit einem

Plus von 20 Prozent, mal nur von zwei bis

fünf Prozent. Im Durchschnitt gehen aber

die Institute davon aus, dass das Containergeschäft

in den nächsten Jahren

durchschnittlich pro Jahr um acht Prozent

wächst. Und dies ist eine gute Zahl,

auf die wir uns hier ausgerichtet haben.

Der Tiefwasserhafen ist tideunabhängig.

Glauben Sie, dass das den Hamburger Hafen

Marktanteile kosten wird?

Aden: Wir sind in Hamburg mit einem

Terminal vertreten, ebenso verfügen wir

über Terminals in Bremerhaven und in

Wilhelmshaven. Es hilft uns sehr, dass

wir an drei Standorten präsent sind. So

können wir mit den Reedern eine vernünftige

Steuerung der Warenmengen

vornehmen. Mit dem Ausbau des Hafens

in Wilhelmshaven kommen wir genau

zum richtigen Zeitpunkt, da immer mehr

Megaschiffe – wie beispielsweise die Reederei

Maersk mit 18.000-TEU-Schiffen –

auf den Markt drängen.

Basel III: Aden befürchtet Kreditklemme und vertraut auf den deutschen Mittelstand

Laut BLG­Chef Detthold Aden zeichnet sich infolge

der erhöhten Eigenkapitalanforderungen

nach Basel III bereits jetzt eine Kreditklemme

ab. Zwar sei genügend Geld verfügbar, so

Aden im SPARKASSE­Interview. „Das Geld

wird aber teurer und knapper. Das sehe ich

als Risiko.“ Er könne nur jedes Unternehmen

beglückwünschen, das sich rechtzeitig mit

Kapital eingedeckt hat. Besonders dürfte es

den Mittelstand treffen, erläutert Aden. „Es sei

denn, die Bundesregierung steuert dagegen,

in dem sie dem Mittelstand den notwendigen

Spielraum verschafft, leichter an Geldmittel zu

kommen.“

Die BLG­Group habe sich bereits im vergangenen

Jahr Kapital gesichert: „Wir haben

maßgebliche Finanztransaktionen getätigt“,

erläutert Aden. „Dazu gehört unter anderem,

dass wir ein Schuldscheindarlehen in Höhe von

50 Millionen Euro aufgenommen haben.“

Dennoch äußert sich Aden mit Blick auf die

exportorientierten Kennzahlen seiner Kunden

optimistisch: „Vergangenes Jahr ist die deutsche

Wirtschaft um drei Prozent gewachsen. Das war

mehr als man erwarten konnte. Vielleicht gilt die

Zahl am Ende auch für 2012.“ Eine wirtschaftliche

Depression werde „sicherlich einzelne

Länder treffen. Dazu könnten Griechenland und

andere Schuldenländer in der EU gehören“.

Einen Abschwung der Weltwirtschaft erwartet

Aden nicht. Deutschland werde Wachstumstreiber

bleiben. Dass kriselnde EU­Staaten

wie Griechenland wieder zu ihren Landeswährungen

zurückkehren könnten, hält Aden für

keine gute Idee: „Ich höre immer wieder, dass

sich hierdurch für eine gewisse Zeit unsere

Produkte dramatisch verteuern würden. Da

wir eine exportorientierte Wirtschaft sind,

kann dies für uns zum Problem werden.“ In

Griechenland solle man einen „wirklichen

Schuldenschnitt“ vornehmen, das Land solle

aber nicht aus dem Euro ausscheiden, so Aden.

Deutsche Exportwaren

erreichten im vergangenen

Jahr erstmals

einen Wert von mehr als

einer Billion Euro.

Logistikunternehmer

Aden stimmt das

optimistisch.

GRAFIK: DPA, ZAHLEN IN MRD. EURO,

QUELLE: STATISTISCHES BUNDESAMT


16

MÄRKTE & KUNDEN

„Die Bremer Landesbank ist unsere

Hausbank mit allen Funktionen, die wir

brauchen. Die Finanzholding der Sparkasse

ist bei der Realisierung von Einzelprojekten

ein bewährter, zuverlässiger Partner.“

Wie wird der Tiefwasserhafen die Warenströme

in Europa verändern?

Aden: Nach der Vertiefung von Elbe

und Weser, mit der ich fest rechne, werden

die gängigen Großschiffe Hamburg

und Bremerhaven nicht mehr anlaufen.

Und dafür brauchen wir Wilhelmshaven.

Hätten wir hier keinen Tiefwasserhafen

gebaut, würden sich die deutschen Häfen

vom Welttrend abkoppeln. Alle Waren

würden dann über Rotterdam verschifft.

Dies hätte zur Folge, dass die Warenmengen

nach Osteuropa mitten durch das

Ruhrgebiet abgewickelt würden. Dafür

bräuchten wir dann zwölfspurige Autobahnen.

Und damit ist keinem gedient.

Ich rechne auch nicht damit, dass der

Tiefwasserhafen unsere anderen Terminals

dramatisch kannibalisieren wird.

Verfügt Wilhelmshaven im Hinterland über

die hinreichende Infrastruktur?

Aden: Wilhelmshaven ist erreichbar.

Die einzige Autobahn geht bis in den

Hafen hinein. Die Deutsche Bahn hat ein

großes Interesse daran, die Bahnstrecke

auszubauen, weil ihr Vorstandsvorsitzender,

Rüdiger Grube, das Volumen von der

Quelle abfahren will. Dafür ist alles eingeleitet.

Nicht fertig ist aber die Elektrif izierung

der Strecke. Dies wird frühestens

2015 der Fall sein. Der Grund hierfür ist,

dass man in der Vergangenheit Teile der

Bahnstrecke von einer zweigleisigen auf

eine eingleisige Strecke zurückverlegt

hat. Nun soll die Strecke wieder zweigleisig

befahren werden. Dafür ist jedoch ein

neues Planfeststellungsverfahren notwendig.

Dadurch zieht sich der Ausbau

hin. Bis dato kann aber das vorhandene

Warenvolumen in Wilhelmshaven problemlos

abgefahren werden.

Der Tiefwasserhafen soll rund eine Mrd. Euro

kosten. Rund 650 Millionen Euro stammen

von Bremen und dem Land Niedersachsen.

Den Rest von 350 Mill. Euro trägt Eurogate.

Wie hat die Gesellschaft das Finanzierungsvolumen

gestemmt?

Aden: Die Investitionen verteilen sich

über mehrere Jahre mit einem Schwerpunkt

im Jahr 2012. Die Gesamtsumme

können die beiden Joint-Venture-Partner

gemeinsam stemmen. Die Eigenkapitalquote

der BLG beispielsweise ist mit rund

34 Prozent sehr solide. Da spielen die Banken

bei ihren Kreditvergaben gerne mit.

Die Landesbank Bremen sowie die Finanzholding

der Sparkasse Bremen sind an der

BLG Logistics beteiligt. Welche Rolle haben

die Landesbank und die Sparkasse Bremen

bei Ihren Ausbauplänen gespielt?

Aden: Die Bremer Landesbank ist unsere

Hausbank mit allen Funktionen,

die wir brauchen. Die Finanzholding der

Sparkasse ist bei der Realisierung von

Einzelprojekten ein bewährter, zuverlässiger

Partner. Beide Institutionen agieren

dabei aber nicht als Gesellschafter der

BLG, sondern als reine Finanzpartner.

Die Sparkassen und die Landesbanken verfügen

im Ausland über sogenannte Country

Desks. Nutzen Sie diese im internationalen

Geschäft?

Aden: Die Bremer Landesbank und die

Sparkasse Bremen haben keine Auslands-Desks

wie zum Beispiel die West-

LB. Wir arbeiten deshalb mit geeigneten

Partnerbanken, gerne auch auf Empfehlung

der beiden Bremer Institutionen.

Die BLG gilt als Europas größte Autowerkstatt.

Sie bereitet importierte Fahrzeuge für

den Verkauf vor, indem sie beispielsweise

Lackschäden ausbessert oder Navigationsgeräte

einbaut. Nun hat in der Sparte Autoindustrie

ein Wandel stattgefunden. Immer

mehr asiatische Autokonzerne machen ihre

Fahrzeuge in eigenen Werken in Osteuropa

für den Verkauf fertig. Inwieweit hat dieser

Strukturwandel die BLG Logistics getroffen?

Aden: Er hat uns sehr getroffen. Wir

hatten früher eine Quote von 60 Prozent

Exportfahrzeugen und 40 Prozent

Importfahrzeugen. Jetzt liegen wir bei

20 Prozent Import und 80 Prozent Export.

Daran wird sich kurzfristig nichts

ändern. Verantwortlich hierfür war auch

die Abwrackprämie. Sie hat einen großen

Teil dieser Importmärkte verstopft, weil

Verbraucher 2009 viele Autos aus Asien

gekauft haben. Dies blieb bei uns nicht

ohne Folgen. Die Zahl der Importfahrzeuge,

die in unseren technischen Werk-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

stätten aufgewertet wurde, verringerte

sich um mehr als die Hälfte. Bislang waren

es pro Jahr 500.000 Autos. Wir mussten

deshalb die gesamte Personalstruktur

anpassen. Glücklicherweise konnten

wir aber die Mitarbeiter in anderen Bereichen

einsetzen.

An den Importautos verdienen Sie aber deutlich

mehr, weil Sie die Fahrzeuge noch mit

wichtigem Zubehör ausstatten.

Aden: Ja, die Exportfahrzeuge stehen

nur kurz und gehen dann auf die Schiffe.

Die Importfahrzeuge stehen deutlich

länger und werden bei uns technisch bearbeitet.

Das heißt, uns fehlt hier ein Teil

der Wertschöpfung. Das schlägt sich in

der Ertragsstruktur der BLG nieder. Wir

haben 2011 zwar im Volumen wieder das

Vorkrisenniveau erreicht, aber ertragsmäßig

noch nicht.

Wird der Ertrag hier langfristig weiter zurückgehen?

Nein, das ist nicht zu erwarten. Wir werden

für die Autohersteller zunehmend

als Transportpartner interessant. So fahren

wir auf der Donau mit Binnenschiffen

Autos von Osteuropa nach Kehlheim.

Von hier aus fahren wir die Fahrzeuge mit

unseren BLG-Autozügen weiter nach Bremerhaven,

Cuxhaven oder Emden. Das

ist für uns ein gutes Geschäft. Wir haben

im vergangenen Jahr 6,5 Millionen Autos

über das Netzwerk der gesamten europäischen

BLG-Struktur transportiert. Damit

sind wir der europäische Marktführer für

diese Art von Fertigfahrzeug-Logistik.

Sind Sie deshalb in das neue Geschäftsfeld

Offshore-Windenergie eingestiegen?

Aden: Ja, wir haben nach 2008 deutliche

Kapazitätsrückgänge im Containergeschäft

und an den Autoterminals

verzeichnet. Mit der Entscheidung der

Bundesregierung, eine Energiewende

herbeizuführen, hat das Thema bei uns

nochmal deutlich an Fahrt gewonnen.

Weil wir an seeschiffstiefem Wasser sitzen,

sind wir hierfür gut aufgestellt. Eurogate

hat mit RWE Energy bereits einen

Vertrag geschlossen, damit der Energiekonzern

hier seine Windkraft-Pläne um-


setzen kann. So wird das Unternehmen

ein großes Feld für einen Windpark in

der Nordsee über den Containerterminal

1 abfertigen, den wir hierfür extra reserviert

haben. Dabei unterstützt uns in dieser

Sparte die Sparkasse Bremen.

Gibt es weitere Ausbaumöglichkeiten?

Aden: In Bremerhaven bauen wir unsere

sogenannte ABC-Halbinsel zu einer

Schwergut-Plattform um. Diese hatten

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MÄRKTE & KUNDEN 17

Weltweit unterwegs – im Inland hofft BLG-Chef Aden auf Windkraftanlagen auf See

Der BLG­Konzert zeigt etwa in den USA, Brasilien

und Indien Flagge. Auch im britischen

Doncaster betreibt BLG für den Möbelhersteller

Ikea ein Logistiklager. In Italien ist der

Logistikkonzern unter anderem im ligurischen

La Spezia vertreten, einem der wichtigsten

Umschlagsplätze des Landes. Im südafrikanischen

Port Elizabeth betreibt die BLG die

gesamte Fertigfahrzeug­Logistik für einen

wir bislang ausschließlich für den Automobiltransit

genutzt. Jetzt können wir

hier die Fundamente für die Windkraftanlagen

zwischenlagern, sogenannte

Tripiles, die im Bremerhavener Fischereihafen

produziert werden. Hierfür haben

wir mit einem Partner extra einen Spezialponton

gebaut. Er ermöglicht, dass

die Stützen durch die Schleusen in den

Fischereihafen gefahren werden können.

Im Fischereihafen können dann große

Verladen von Stützkreuzen für Offshore-Windkraftanlagen in Cuxhaven. Die Schwergut-

Plattform an der Nordseeküste wurde bisher für den Automobiltransit genutzt. FOTO: DPA

Autohersteller. Im Inland will BLG­Chef Detthold

Aden am wachsenden Geschäft mit der Windkraft

mitverdienen. Besonders auf sogenannte

Offshore­Windparks setzt der BLG­Chef große

Hoffnungen. Denn die Anlagen müssen verladen

und auf See transportiert werden. Daher bewirbt

sich der BLG­Konzern als Betreiber eines geplanten

Weserhafens, von dem aus die Bauteile

für die Windkraftanlagen verschifft werden

Errichter-Schiffe anlegen, auf denen die

Anlagen komplett aufgestellt werden.

Damit entfällt ein Zusammenbau draußen

auf dem Meer. Dies ist eine wichtige

Lösung für die produzierende Industrie

sowie für die Unternehmen, die die Anlagen

auf hoher See aufstellen. Die Nachfrage

nach solchen Dienstleistungen ist

derzeit immens, so dass hierfür auch Häfen

wie Brunsbüttel, Cuxhaven, Emden

oder Brake eine Rolle spielen.

sollen. Anders als beim Wilhelmshavener Tiefwasserhafen

will sich Aden am Bau des neuen

Weserhafens aber nicht beteiligen.

Ein ernstzunehmender Wettbewerber beim

Weserprojekt ist wieder Rhenus Logistics, ein

Transportkonzern aus Nordrhein­Westfalen,

der mit 18.000 Beschäftigten einen Umsatz von

drei Mrd. Euro erwirtschaftet. Noch ist nichts

entschieden. Wenn Aden der Coup an der

Weser gelänge, hätte er Rhenus erneut eine

Niederlage zugefügt. Denn das Unternehmen

hatte schon bei der Ausschreibung zum Betrieb

des Tiefwasserhafens in Wilhelmshaven

den Kürzeren gezogen, Aden machte am Ende

das Geschäft. Doch nicht immer gingen die Expansionsträume

des Speditionsunternehmers

in Erfüllung. Der Hamburger Senat zeigte Aden

2007 die kalte Schulter als dieser einen Anteil

an der Hamburger Hafengesellschaft HHLA

zu bekommen hoffte. Stattdessen brachte der

Senat die Gesellschaft an die Börse.

Persönlich haftende Gesellschafterin der

BLG Logistik Group ist die Bremer Lagerhaus

AG von 1877, an der die Stadt Bremen mit

50,1 Prozent beteiligt ist. Jeweils 12,6 Prozent

halten die Bremer Landesbank und die

Finanzholding der Sparkasse Bremen. Der Rest

befindet sich im Streubesitz. Dementsprechend

enge Kontakte unterhält Aden zu den

Anteilseignern von Bremer Lagerhaus, etwa

zu Tim Nesemann, Chef der Finanzholding der

Sparkasse Bremen, und Stephan Andreas Kaulvers,

Vorstandschef der Bremer Landesbank.

Den Vorsitz des Kontrollgremiums hat der

Unternehmer und frühere Bremer Finanzsenator

Josef Hattig.


18

MÄRKTE & KUNDEN

Die Hafenbetreiber stehen also im Wettbewerb

mit Ihnen ?

Aden: Der Markt ist groß genug, wir allein

könnten die Nachfrage gar nicht decken.

Ich rechne damit, dass die BLG mit

diesem Geschäftsfeld mittelfristig pro

Jahr rund 250 bis 300 Millionen Euro umsetzen

wird.

Ende Mai 2011 haben Sie vom Kaffeeröster

Tchibo den Auftrag erhalten, künftig alle

Online-Bestellungen für das Unternehmen

abzuwickeln. Wollen Sie dieses Dienstleistungsgeschäft

weiter ausbauen?

Aden: Die Handelslogistik hat sich in

der Krise als sehr stabil erwiesen, weil der

Konsum in Deutschland nicht zurückgegangen

ist. Dies hat uns Mut gemacht,

weiter in diesen expansionsfähigen Bereich

zu investieren. Wir haben uns deshalb

sehr darüber gefreut, dass uns der

Hamburger Kaffeeröster das gesamte

Mail-Ordergeschäft übertragen wird. Darauf

bereiten wir uns gerade vor, indem

wir das größte Hochregallager Europas,

das wir in Bremen für Tchibo bereits gebaut

haben, noch einmal erweitern. Bei

uns lagert schon die gesamte Ware des

Handelsunternehmens. Es erscheint aus

Sicht von Tchibo daher sinnvoll, dass wir

nicht nur alle Läden mit Waren versorgen,

sondern für sie auch den Online-

Handel abwickeln.

Bislang hat die Deutsche Post dieses Geschäft

betrieben. Was wollen Sie anders

machen?

Aden: Mit uns als Partner hat Tchibo

jetzt die Freiheit, nicht mehr an einen

Paketdienst gebunden zu sein. Bei der

Deutschen Post erfolgte der Versand

ausschließlich über deren Paket-Tochter

DHL.

Ist Tchibo der einzige Kunde in diesem Geschäftszweig?

Aden: Nein, in der Handelslogistik verfügen

wir über diverse Kunden. Dazu zählen

unter anderem der Sportartikelhersteller

Adidas sowie Konica Minolta. Bei

Letzterem versenden wir Druckerkopierer

von Emmerich aus, wo wir ein großes

Logistikcenter besitzen. Wir arbeiten für

den Möbelhersteller Ikea sowie für den

Gebäckwarenproduzenten Griesson-de

Beukelaer. Mit dem Mailordergeschäft

von Tchibo erweitern wir unsere Kompetenz,

so dass wir beispielsweise im Telemarketing

weiter expandieren können.

Haben Sie unternehmerische Entscheidungen

während Ihrer BLG-Amtszeit bereut?

Aden: Ja, wir haben einmal versucht,

eine von uns entwickelte Softwarelösung

für die Warenlagerung professionell zu

vermarkten. Wir mussten aber feststellen,

dass unsere Wettbewerber keine

Informationstechnik von uns kaufen

wollten. Wir haben das Vorhaben mit

ein paar Schmerzen wieder eingestellt.

„Technokratisch können Sie heute keine

Firma mehr führen. Das machen die

Beschäftigten nicht mit. Denn wir stehen in

der Gesellschaft vor einem Wertewandel.“

Es hat aber bei der BLG keine Umsatzdelle

gegeben. Mich persönlich hat es aber

sehr geärgert.

Sie hatten sich 2007 um eine Beteiligung

an der Hamburger Hafengesellschaft HHLA

beworben. Heute ist der Gesellschaft an der

Börse. Hätten Sie sich gerne an der HHLA

beteiligt?

Aden: Das wäre sicher interessant gewesen,

vorausgesetzt das Kartellamt

hätte mitgezogen. Denn es wäre durchaus

sinnvoll gewesen, die Terminals von

HHLA und Eurogate in Hamburg enger

miteinander zu verbinden. Dass es dazu

nicht gekommen ist, sehe ich sportlich.

Sie hatten während Ihrer Zeit bei Bertelsmann

Hartmut Ostrowski als Führungsnach-

ZUR PERSON

Der Senkrechtstarter

Das Logistikgeschäft scheint ihm

im Blut zu liegen. Schon Detthold

Adens Großvater gehörte ein Fuhrunternehmen.

Auch Adens Vater arbeitete

in einer Spedition, riet seinem Sohn

aber von einer Karriere in der Transportbranche

ab. Dennoch absolvierte Aden

1664 nach dem Abschluss der mittleren

Reife eine Lehre als Speditionskaufmann

bei der Firma Güter-Schnell-Verkehr

Carl Graetz. Nach Stationen bei diversen

Speditionsunternehmen wurde

Aden Mitgründer und Geschäftsführer

des Express- und Paketdienstes UPS in

Deutschland. Damals ließ er sich in Michigan

zum Paketzusteller ausbilden,

um das Geschäft besser verstehen zu

lernen. Hier erfuhr er, warum die UPS-

Boten keinen Bart tragen dürfen: Hausfrauen

in den USA erwarten von Paketzustellern

tadelloses Auftreten.

Schnell baute Aden das Paketgeschäft

in Deutschland aus. Schon nach wenigen

Jahren machte ihn UPS zum Gene-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

wuchs eingestellt, der es bis zum Vorstandschef

bei dem Medienkonzern geschafft hat.

Haben Sie ein besonderes Gespür für Führungspersönlichkeiten?

Aden: Hartmut Ostrowski ist nur ein

Beispiel. Zu der Riege gehörten damals

auch Peter Kruse, der zunächst bei der

Spedition Kühne & Nagel und später für

DHL arbeitete, sowie Klaus Eierhoff, ehemals

Vorstand bei Karstadt und jetzt Finanzinvestor

für Odewald & Companie.

Das war das A-Team. Ja, vielleicht hatte

ich ein glückliches Händchen.

Was sollte ein Manager mitbringen, wenn er

ein Logistikunternehmen führt?

Aden: Wir erleben heute einen Wandel

in den Managementstrukturen. Die Manager

müssen die Mitarbeiter mehr denn

Detthold Aden ist gelernter Speditionskaufmann. In der

Logistikbranche Führungs- und Managementaufgaben

zu übernehmen, ist immer seine Leidenschaft geblieben.

ralbevollmächtigten in Europa. So wurde

auch Reinhard Mohn, der inzwischen

verstorbene Eigentümer des Gütersloher

Medienkonzerns Bertelsmann, auf den

Senkrechtsstarter aufmerksam. Mohn

machte den ehrgeizigen Manager zum

Alleingeschäftsführer einer Gesellschaft,

die sich um Verlagsauslieferungen kümmert.

Sie ist heute Bestandteil der Bertelsmann-Dienstleistungstochter

Arvato. Für

Aden war die Zeit bei dem Medienkonzern

eine der wichtigsten Stationen. Hier

entwickelte er sein Gespür für fähigen

Führungsnachwuchs. Aden holte etwa

Hartmut Ostrowski an Bord, der später

zeitweise zum Vorstandschef von Bertelsmann

aufstieg.

Chance nach Thyssen-Krupp-Fusion

Nach sechs Jahre bei dem Medienkonzern

wechselte Aden in die Geschäftsführung

der Union-Transport-Gruppe und

baute hier die Frachtgruppe Unitrans auf.

Zwei Jahre später zog es ihn zur Thyssen


je von ihrer Arbeit überzeugen und sie

motivieren. Dies ist nur möglich, wenn

sie kommunikativ sind, strategisch denken

und über viel Überzeugungskraft verfügen.

Wenn sie das nicht haben, können

sie heute nicht an der Spitze eines Unternehmens

stehen. Technokratisch können

Sie in dieser Zeit keine Firma mehr führen.

Das machen die Beschäftigten nicht

mit. Denn wir stehen in der Gesellschaft

vor einem Wertewandel. Die jungen Menschen

haben andere Ideale. Sie setzen

sich mit den Dingen mehr auseinander

und wollen ihre Arbeit besser verstehen.

Offene Türen, transparente Strukturen

sind hierfür ein Garant. Und das zieht

sich bei uns durchs ganze Unternehmen.

Wie sorgen Sie persönlich für Ausgleich?

Aden: Ich bemühe mich, im Urlaub abzuschalten.

Wichtig ist allerdings auch,

dass Sie Spaß an der Arbeit haben. Wenn

Sie Freude an der Arbeit behalten, bleiben

Sie auch erfolgreich und fit.

Wie lange sehen wir Sie noch an der Spitze

der BLG Logistics?

Aden: In der im Mai 2013 stattfindenden

Hauptversammlung für das Geschäftsjahr

2012 werde ich als Vorstandsvorsitzender

mit 65 Jahren aus der BLG

Detthold Aden

Haniel Logistik nach Düsseldorf. Dort

wurde er Vorsitzender der Zentral-Geschäftsführung.

Fünf Jahre später wurde

er zusätzlich zum Vorstandsmitglied der

Thyssen Handelsunion in Düsseldorf ernannt.

Doch nach der Fusion von Thyssen

und Krupp blieb Aden auf der Strecke,

weil er als Vertrauter von Thyssen-Chef

Dieter Vogel galt. Angebote ließen aber

nicht auf sich warten. Der Chefsessel bei

Logistics satzungsgemäß ausscheiden.

Das ist sicherlich ein Abschnitt, dem ich

schon heute mit gewisser Genugtuung

entgegensehe. Ich finde, ich habe mein

Leben lang intensiv gearbeitet. Ich habe

viel Spaß gehabt und weitestgehend Erfolge

erzielt. Jetzt schaue ich, was ich aus

dem nächsten Abschnitt mache.

Haben Sie sich schon etwas vorgenommen?

Aden: Meine Frau ist Brasilianerin. Ich

werde also viel Zeit in Brasilien verbringen.

Zudem habe ich in meinen Berufsleben

ein so großes Netzwerk aufgebaut,

dass sich da ganz viele Möglichkeiten

ergeben. Nur eben nicht mehr in der

BLG. Ich werde hier nicht den Aufsichtsratsvorsitz

übernehmen oder in den Aufsichtsrat

rücken. Denn ich bin überzeugt,

dass der Corporate-Governance-Kodex

Recht hat. Es ist nicht ratsam, nach dem

Ausscheiden aus dem operativen Geschäft

gleich ins Kontrollgremium zu

wechseln. Ich könnte mir aber durchaus

vorstellen, politisch zu beraten. Ich will

meinen Terminkalender endlich selbst

bestimmen.

Sind Sie an der Suche nach ihrem Nachfolger

beteiligt?

Aden: Ja, der Aufsichtsrat hat eine Fin-

der BLG Bremer Lagerhaus-Gesellschaft

von 1877 reizte Aden zwar zunächst wenig,

doch Josef Hattig, BLG-Aufsichtsratsvorsitzender

und früherer Wirtschaftssenator

Bremens, sagte Aden

beim Ausbau der Hafengesellschaft

größtmögliche Handlungsspielräume

zu. 1999 wurde Aden in seiner Geburtsstadt

Wilhelmshaven Vorstandschef der

neuen BLG Logistics Group.

Aden beschreibt sich selbst als offen

und kommunikativ. In der Tat gilt er als

brillianter Redner, der mit seiner Meinung

nicht hinter dem Berg hält: „Die

LKW-Maut müsste achtmal so hoch sein.

Was nützen die besten Konzepte und

clevere Logistik, wenn die Lastkraftwagen

in Staus steckenbleiben und wenn

die Transportsysteme Straße, Schiene

und Wasser konkurrieren, anstatt zu kooperieren?“

Mit solchen Einlassungen

provoziert Aden auch gerne die Politik.

Jahrelang vertrat er als Präsident des

Zentralverbands der Deutschen Seehafenbetriebe

(ZDS) die Interessen der

deutschen Hafenwirtschaft. 2010 gab

er dieses Amt auf, seine Meinung ist in

vielen Verbänden und Institutionen

aber nach wie vor sehr gefragt. Seine

Verdienste und seine Umtriebigkeit

brachten ihm jüngst einen Platz in der

„Logistik Hall of Fame“ ein, einer der

wichtigsten Ehrungen für einen Manager

in der deutschen Logistikbranche.

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MÄRKTE & KUNDEN 19

dungskommission gebildet. Sie hat mich

gebeten, sie zu beraten. Mein Nachfolger

sollte möglichst im Januar 2013 zur Verfügung

stehen.

Was sollte Ihr Nachfolger mitbringen?

Aden: Er muss ein branchenorientierter

Netzwerker sein. Er muss etwas von dieser

Branche verstehen und kommunikativ

sein. Er muss strategisch führen und

mit der speziellen Gesellschaftsstruktur

der BLG umgehen können. Wichtig ist

auch, dass er wegen der hohen gewerkschaftlichen

Orientierung unserer Gesellschaft

sehr gut mit den Mitarbeitern

und der Arbeitnehmervertretung umgehen

kann.

Welche Umsatz und Ertragsziele haben Sie

sich für 2012 vorgenommen?

Aden: Wir werden im Geschäftsjahr

2011 erstmalig die Umsatzgröße von

einer Milliarde Euro knacken. Für 2012

rechne ich damit, dass die BLG-Gruppe

um bis zu fünf Prozent zulegt. Es sei denn,

es läuft überraschend besser als alle Prognosen

vorhersagen. Der Zuwachs wird

aus dem Containergeschäft, dem Auto-

und Handelsbereich gleichermaßen

kommen. Die Offshore-Windenergie wird

uns zusätzliche Umsätze bescheren.

Und die Rendite?

Aden: Wir haben im letzten Jahr deutlich

40 Millionen Euro geschafft. Damit

sind wir allerdings noch weit weg von

den 84 Millionen Euro, die wir im Rekordjahr

2008 erzielt haben. Das gegenwärtige

Ergebnisniveau sichert aber unser

gesamtes Bankenportfolio und erhält

uns die weitere finanzielle Flexibilität,

um das Wachstum voranzutreiben.

Welche Pläne beschäftigen Sie bis zum Ende

Ihrer Amtszeit?

Aden: Wir haben gerade ein großes

Joint-Venture mit der Fesco-Gruppe abgeschlossen,

einem der größten privaten

russischen Logistikunternehmen. Es gehört

dem Oligarchen Sergey Generalov.

Sein Unternehmen ist dort sehr stark

auf der Schiene unterwegs. Mit unserem

Know-how in der Automobil-Sparte wollen

wir an den wachsenden russischen

Automärkten partizipieren. Wir haben

bereits eine gemeinsame Idee. Fesco betreibt

den Hafen Wladiwostok. Wir können

uns vorstellen, dass wir hierüber mittelfristig

bis zu einer Milllion Autos aus

Korea, Japan und China über die transsibirische

Eisenbahn nach Westeuropa

transportieren. Das könnte ein interessantes

Zukunftsprojekt werden.


Das Interview führte Gregory Lipinski.


20

MÄRKTE & KUNDEN

LEBENSVERSICHERUNGEN

Nach dem Geldsegen

Nach Angaben des Gesamtverbands der Deutschen Versicherungswirtschaft flossen allein im

vergangenen Jahr 73 Milliarden Euro aus fälligen Kapitallebensversicherungen an die Kunden.

Oft entschließen sich die Versicherten, einen Teil des Geldes neu anzulegen.

� VON HORST PETER WICKEL

Mit dem Geld kommen die Fragen:

„Der größte Teil unserer Kunden hat

Beratungsbedarf“, sagt Christoph Hartmann,

Sprecher der Provinzial Rheinland

Versicherung: „Unser Vertrieb nutzt

rund 30 Prozent der Vertragsabläufe zu

Kundenkontakten. Dabei wird festgestellt,

ob neben dem Ablauf in unserem

Hause auch Verträge bei anderen Gesellschaften

fällig werden.“

Allein bei der Provinzial Rheinland

werden durchschnittlich pro Jahr rund

32.000 Verträge fällig. Rund 40.000 Lebens-

und Rentenversicherungen mit einer

Ablaufleistung von rund 1,4 Mrd. Euro

laufen pro Jahr bei der SV Sparkassen-

Versicherung (SV) im Durchschnitt aus.

2011 ist allerdings laut SV-Sprecherin

Stefanie Rösch, „ein außergewöhnliches

Jahr. Hier laufen rund 50.000 Verträge

mit einer Ablaufleistung von über zwei

Milliarden Euro aus.“ Und die Versicherungskammer

Bayern (VKB) zahlt in diesem

Jahr sogar Ablaufleistungen in Höhe

von über 2,1 Mrd. Euro. VKB-Sprecherin

Ulrike Fischer ergänzt: „In den nächsten

fünf Jahren werden durchschnittlich pro

Jahr 1,6 Milliarden Euro Leistungsauszahlungen

an unsere Kunden fällig.“

Information ein Jahr im Voraus

Schon lange vor der Auszahlung des oft

im Laufe von Jahrzehnten zusammengesparten

Geldes werden die Versicherten

auf den nahenden Geldregen vorbereitet.

Bereits zwölf Monate vor Ablauf einer

Lebens- oder Rentenversicherung informiert

beispielsweise die VKB ihre Kunden.

Etwa ein halbes Jahr vor der Fälligkeit

erhält der Kunde dann schriftlich die

Information über die Höhe der Leistung.

VKB-Sprecherin Fischer erklärt: „Im Rahmen

einer ganzheitlichen Beratung nach

dem Sparkassen-Finanzkonzept kann

der Berater die verschiedenen Möglichkeiten

aufzeigen, das freiwerdende Kapital

und die freiwerdenden Beträge nach

dem Bedarf des Kunden neu zu investieren.“

Nach Beobachtung von Provinzial-

Sprecher Hartmann stehen steuerliche

Aspekte, die Versorgung der Familie sowie

die Sicherheit neuer Anlagen im Vordergrund.

Nach einer Kundenstudie der

Zeit für wahre Freunde: Auch wenn die

Lebensversicherung fällig geworden ist,

brauchen Kunden weiterhin Finanzberatung.

FOTO: DPA

SparkassenVersicherung wurde bei rund

der Hälfte aller auslaufenden Verträge

ein Beratungsgespräch in Anspruch

genommen. SV-Sprecherin Rösch sagt.

„Etwa 90 Prozent der Kunden, die sich

beraten lassen, nutzen das Angebot der

Sparkassen oder der SV. Drei Viertel der

befragten Kunden sind der An-

sicht, dass ihnen das Gespräch

bei der Sparkasse oder der SV

geholfen hat, die Verwendung

des Geldes zu planen.“

Nach einer repräsentativen

Studie der Beratungsfirma

Psychonomics will knapp die

Hälfte der Kunden, bei denen

eine Renten- oder Lebensversicherung

fällig wird, das Geld

wieder anlegen. Ein Teil nutzt

es für die Tilgung von Krediten,

für den Kauf von Immobilien

oder Autos und auch für

Reisen.

Verbraucherschützer wie Merten Larisch

von der Verbraucherzentrale Bayern

raten Versicherten, die ausgezahlte

Summe nicht sofort wieder langfristig

festzulegen, sondern zuerst mögliche

Schulden zu tilgen, etwa einen laufenden

Baukredit. Nach Larischs Einschätzung

fallen die Zinsen sicherer Geldanlagen

deutlich magerer aus als Kreditzinsen.

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

„Am Ende

gehört immer

auch ein

bisschen

Glück dazu.“

Markus Feck,

Verbraucherzentrale

NRW, über

Versicherungen

Nur wenige Versicherte legen sich rechtzeitig

vor der Auszahlung schon endgültig

über die weiteren Anlageschritte fest.

Rösch bestätigt: „Über ein Drittel macht

sich eher kurzfristig vor oder nach Auszahlung

über die Verwendung des Geldes

Gedanken.“ Für die zwischenzeitliche Lagerung

bieten Versicherungen Modelle

an, die Provinzial etwa das „Parkdepot“.

Laut Hartmann ist das „ein Produkt für

Kunden, die unentschlossen sind oder

aus bestimmten Gründen eine Entscheidung

erst später treffen wollen.“

Rente mit Sofortzahlung nachgefragt

Nur einen geringen Teil des ausgezahlten

Geldes legen Versicherte in der Regel

wieder in neuen Versicherungsverträgen

an. SV-Sprecherin Rösch bestätigt: „Lebens-

und Rentenversicherungen haben

die Wiederanleger noch nicht vorrangig

im Blick.“ Dabei biete die SV selbst „mit

der sofort beginnenden oder aufgeschobenen

Rentenversicherung über Index-

Garant bis hin zur Pflegeformel und der

Generationenrente ein breit gefächertes

Spektrum zur Wiederanlage.“ Bei der

VKB werden nach eigenen Angaben bis

zu 15 Prozent der fälligen Gelder wieder

in Lebensversicherungen investiert. Dabei

werden laut Fischer vor allem Rentenversicherungen

mit aufge-

schobenen Rentenzahlungen,

sofort beginnenden Rentenzahlungen

oder flexible Altersvorsorgelösungen

gewählt.

Viele Versicherte, die im

ersten Rückzahlungsgeld

schwimmen, machen sich

nach Beobachtungen von Verbraucherschützern

Gedanken

über den eigenen weiteren

Lebensweg. „Wer sich für die

Sofortrente entscheidet, wettet

praktisch auf ein langes Leben“,

sagt Markus Feck von der

Verbraucherzentrale Nordrhein-Westfalen.

Nach Fecks Meinung müssten die Angebote

verschiedener Versicherer unbedingt

verglichen werden. Nur wer 95 oder

100 Jahre alt werde, hätte in jedem Fall

ein gutes Geschäft gemacht: „Am Ende

gehört immer auch ein bisschen Glück

dazu, ob die Anlagestrategie erfolgreich

war oder nicht.“ �


SPARKASSE ESSEN – INTERVIEW

Gut gelaufen

SPARKASSE: Herr Martz, Sie haben im zurückliegenden

Geschäftsjahr viele Jugendliche

und Studenten als Giro-Neukunden

gewinnen können. Wie gelingt das?

Hans Martz: Wir schulen unsere Jugend-

und Studentenbetreuer besonders

intensiv und unterhalten enge Kontakte

zur Universität. Offenbar haben unsere

Marketingmaßnahmen und Produktangebote

viele Jugendliche begeistern

können.

Für Ihre Jugend- und Studentenkonten fallen

keine Gebühren an. Wie wird daraus ein

Geschäft?

Martz: Hier greift unter anderem unser

Bonusprogramm S-Points. Alle Girokunden,

die zusätzliche Geschäfte mit

uns machen und beispielsweise in ihre

Altersvorsorge investieren, bekommen

sogenannte S-Points, die sie gegen neue

Produkte, Gutscheine oder Prämien eintauschen

können.

Ist das Bonusprogramm auch für ältere Kunden

interessant?

Martz: Ich glaube nicht, dass man mit

S-Points ältere Kunden gewinnen kann,

aber man kann die Geschäftsverbindung

vertiefen. Ältere Bestandskunden verfügen

oft über vergleichsweise hohe Einkommen

und Vermögen und damit auch

über mehr S-Points, die sie auch gern in

Anspruch nehmen.

Welche Leistungen bieten Sie Ihren Gewerbekunden?

Martz: Wir bieten eine besondere Expertise

im Bereich Förderprogramme. Gerade

der Bereich öffentliche Förderung

ist ein ziemlicher Dschungel, da braucht

man spezielles Know-how. Hier investieren

wir seit 20 Jahren regelmäßig in die

Fortbildung unserer Mitarbeiter. Daher

sind wir auch im Bereich Existenzgründung

so nachhaltig erfolgreich.

Wünschen Ihre Firmenkunden auch alternative

Finanzierungen?

Martz: Wir merken, dass gerade im Mittelstand

Mezzanine-Kapital zunehmend

nachgefragt wird. Wir selbst bieten bereits

seit 2006 erfolgreich ein Mezzanine-

Programm an, das auch kleinere Unternehmen

ab 50.000 Euro in Anspruch

nehmen können.

Nehmen auch bei den Kommunalkunden

alternative Finanzierungen zu?

Martz: Die Kämmerei der Stadt Essen

war bei Finanzierungsfragen schon immer

bundesweit unterwegs. Das Thema

wird aber vor dem Hintergrund der leeren

öffentlichen Kassen sicher an Bedeutung

gewinnen. Neben den klassischen Kommunalkrediten

finanzieren wir Projekte

auch über Public-Private-Partnership. Mit

einigen Mitgesellschaftern entwickeln

wir beispielsweise Wirtschaftsstandorte

wie die „Grüne Mitte Essen“.

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MÄRKTE & KUNDEN 21

Hans Martz, Vorstandschef der größten Sparkasse des Ruhrgebiets, gewinnt mit überzeugenden

Produkten und Beziehungsmarketing neue junge Kunden. Das Bonusprogramm S-Points habe

sich bewährt. Die Tochtergesellschaft S-International Rhein-Ruhr werde sich breiter aufstellen.

Sieht noch Spielraum: Hans Martz, Vorstandschef

der Sparkasse Essen. FOTO: SPK ESSEN

Verzeichnet Zuwachs bei Giro-Neukunden:

Hans Martz, Vorstandschef der Sparkasse

Essen. FOTO: SPK ESSEN

Welche Dienstleistungen sind bei der S-

International Rhein-Ruhr (SIRR) zurzeit

nachgefragt?

Martz: Viele unserer Firmenkunden

wollen zurzeit ihr Zinsergebnis stabilisieren

und sichern. Hier gibt es spezielle Derivatemöglichkeiten,

die unsere Tochtergesellschaft

recherchiert und anwendet.

Darüber hinaus dominiert das klassische

Auslandsgeschäft und alles, was an Zahlungsverkehr,

Zahlungssicherung sowie

Finanzierung damit verbunden ist.

SIRR wurde 2004 von den Sparkassen Essen,

Mülheim, Duisburg und Oberhausen gegründet.

Ist das Konzept ausbaufähig?

Martz: Wir hoffen das. In Deutschland

sind Kompetenzcenter für das Auslandsgeschäft

in dieser Form selten. In der

Sparkassen-Finanzgruppe gibt es zwar

noch andere Formen der Zusammenarbeit

im Auslandsgeschäft, diese umfassen

aber nicht so viele Sparkassen wie

unsere Lösung. In diesem Jahr werden

wir alle Sparkassen, die bisher lediglich

Kunden waren, als Eigentümer und Gesellschafter

gewinnen. Wir können uns

hier jetzt viel breiter aufstellen.

Wie sieht Ihre Online-Strategie aus?

Wir haben einen gut aufgestellten Bereich

Online-Banking / Medialer Vertrieb

und beobachten intensiv, was im Internet

über die Sparkasse Essen geschrieben

wird. Wir bieten auch einen Berater-

Chat an. Kunden können mit unseren

besonders geschulten Beratern unmittelbar

Kontakt aufnehmen, ein Problem

erörtern und klären. Wir sind auch in den

wesentlichen sozialen Medien vertreten,

agieren hier aber noch nicht als wirklicher

Teilnehmer. Das wäre auch sehr

aufwendig.


Das Interview führte Christoph Becker.

Weitere Infos: www.s­points.de, www.si­rr.de

„Wir merken, dass gerade im Mittelstand Mezzanine-Kapital

zunehmend nachgefragt wird.“ Hans Martz


22

FORUM

Lohnen Riesterverträge

Immer mehr Deutsche sorgen mit Riester vor. Doch zehn Jahre nach der Einführung der Verträge gerät

1. Als die rechtlichen Rahmenbedingungen

zur staatlich

geförderten, privaten

Altersvorsorge festgezurrt

waren, haben wir die Riesterrente

in unserer Sparkasse

und gemeinsam mit unserem

Verbundpartner, der

Sparkassen-Versicherung

Sachsen, unseren Kunden

sofort aktiv angeboten. Wir

sehen es als selbstverständlich

an, unseren Kunden bei

der Beratung zur privaten

Altersvorsorge die Möglichkeiten

finanzieller Förderung

aufzuzeigen und sie bei

der Nutzung dieser zu unterstützen.

Die Förderung der

Riesterrente halte ich heute

nicht nur noch für genauso

attraktiv wie 2001, ich finde,

sie hat sogar seit der Einführung

gewonnen. Für ab

2008 geborene Kinder wurde

die Zulage auf 300 Euro

angehoben. Berufseinsteiger

bekommen mittlerweile

200 Euro zusätzlich. Die Möglichkeiten

für die Vertragsgestaltung

– Stichwort Wohnriester

– sind gewachsen.

Eine weitere Bestätigung für

die Attraktivität der Riesterrente

sehe ich in der Nachfrage

unserer Kunden.

2. Für uns stellt sich in der

Praxis die Frage so nicht. Wir

prüfen bei jeder Beratung zur

privaten Altersvorsorge, ob

es sich für den Kunden oder

die Kundin lohnt, zu riestern.

Hier haben wir festgestellt:

Riestern lohnt sich in jedem

Fall. Mal sind es die Zulagen,

die stärker auf die Förderquote

wirken und mal die steuerlichen

Vorteile. Ich kenne kein

Beispiel, bei dem unter dem

Strich kein positiver Effekt zu verzeichnen

gewesen wäre. Bisher bestätigt sich auch

bei uns in der Sparkasse Chemnitz, dass

Kunden mit geringeren Einkommen die

Riesterrente viel häufiger abschließen als

diejenigen mit höheren Einkommen. Den

Vorwurf, dass sich Riestern nur für Reiche

lohnen würde, kann ich auch aus dieser

Sicht nicht nachvollziehen.

3. In den Riesterverträgen werden Beiträge,

Leistungen und Kosten detailliert

PRO

„Dass eigenverantwortlicheAltersvorsorge

staatlich

gefördert wird,

halte ich für

sinnvoll.“

Thomas Götz,

Abteilungsleiter

Marktsekretariat,

Sparkasse

Chemnitz

ausgewiesen. Jährlich bekommen

die Kunden die

Information, wie sich ihr

Vertrag entwickelt. Sie erhalten

umfassende Unterlagen

und vielfältige Unterstützung

zur Beantragung

der Zulagen. Verträge mit

umfassenderen Informationen

als die Riesterrente

kenne ich nicht. Auf einem

anderen Blatt steht, ob die

Kunden alle diese Informationen

zur Kenntnis nehmen.

Bei einem so wichtigen

und langfris tigen Vertrag

wie dem zur Altersvorsorge

sollte man die Mühe zwar

auf sich nehmen. Wir tun

auch hier einiges, um unsere

Kunden zu unterstützen.

Aber niemand studiert bei

jedem Vertragsabschluss

alle Unterlagen.

4. Selbstverständlich nicht.

Die Lebenserwartung wirkt

sich auf die Leistungen aus.

Es gilt das Prinzip der Rentenversicherung:

Niemand

weiß, wie alt man wird. Niemand

weiß deshalb, wie

lange man Leistungen aus

der Rentenversicherung

braucht. Für die Sicherheit,

eine lebenslange Rente

zu bekommen, schließt

man den Vertrag ab. Die

Leistungen, die man selbst

oder die Angehörigen mindestens

bekommen, kennt

man bereits bei Vertragsabschluss.

Die Versicherung

garantiert aber die lebenslange

Rentenzahlung. Es

liegt auf der Hand, dass wer

am längsten lebt, auch finanziell

am meisten profitiert.

5. Beim Vertragsabschluss

sollte sich meines Erachtens jeder darüber

Gedanken machen, wem er seine private

Altersvorsorge anvertraut. Es geht

doch um langfristige Zuverlässigkeit und

Sicherheit. Mir erschließt sich nicht, welchen

Nutzen ein regelmäßiger Wechsel

des Vertragspartners für die Kunden haben

sollte.

6. Dass die gesetzliche Rente zwar wichtig

ist, aber nur eine Grundversorgung

abdecken kann, wird doch ernsthaft von

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

Zehn Jahre

Riesterrente

Zahl der staatlich geförderten

Vorsorgeverträge nach Riester

jeweils am Jahresende in Mio.

Fragen an die Kontrahenten

1. Sind die Riester-Verträge heute so

attraktiv wie 2001?

2. Lohnt sich Riestern auch für Geringverdiener

oder profitieren nur Wohlhabende?

3. Sind die Verträge für Kunden attraktiv

genug?

niemandem mehr angezweifelt. Eigene

private Altersvorsorge ist unverzichtbar.

Dass Eigenverantwortung dafür

staatlich gefördert wird, halte ich für

sinnvoll. Wir wissen doch, dass positive

Anreizsysteme aktivitätssteigernd sind

und monetäre Anreize dabei eine bedeutende

Rolle spielen. Warum sollen wir

ausgerechnet bei der wichtigen Aufgabe

der Altersvorsorge darauf verzichten?

Ob das jetzige System das optimale ist –

kann diese Frage wirklich jemand beantworten?

Grundsätzlich halte ich es immer

für wichtig, bestehende Systeme zu

evaluieren, sie weiterzuentwickeln und

aktuellen Erfordernissen anzupassen.

So wie es bei der Riester-Rente ja auch gemacht

wird.


S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

FORUM 23

für die Altersvorsorge?

die staatlich umfangreich geförderte Variante der Vorsorge immer heftiger in die Kritik? Zu Recht?

Trotz Kritik an

der Riesterrente

hat die Zahl

der Abschlüsse

im vergangenen

Jahr die

15-Mio-Marke

übersprungen.

GRAFIK: DPA

4. Erhöht die Lebenserwarungsannahme

die Prämien?

5. Sollte der Wechsel zu anderen Vertragspartnern

erleichtert werden?

6. Sollte das Prinzip der geförderten

privaten und kapitalgedeckten Finanzierung

der Altersvorsorge beibehalten

werden?

1. Nein, das sind sie nicht. Wir haben in

unserer Untersuchung festgestellt, dass

die Konditionen von 2001 für den Verbraucher

besser waren als die heutigen.

Beispielsweise wird 2011 ein geringerer

Garantiezins als vor zehn Jahren vereinbart.

Ursprünglich lag er bei 3,25 Prozent,

2011 bei 2,25 Prozent, in diesem Jahr

sind es nur noch maximal 1,75 Prozent.

Zudem haben sich einige Kalkulationsgrundlagen

verschlechtert. So haben die

Versicherer in den vergangenen Jahren

die Lebenserwartung höher angesetzt als

in Verträgen der ersten Jahre. Gerade für

ältere Sparer ab 50 Jahren wird es deshalb

schwieriger, einen angemessenen

Versicherungsvertrag zu finden. Außerdem

kann der Versicherte, der ab 2012

riestert, sich seinen Vertrag erst nach

dem 62. Lebensjahr auszahlen

lassen, wenn er nicht

auf Zulagen und Steuervorteile

verzichten will. Bei bis

Dezember 2011 abgeschlossenen

Policen kann die Rente

weiterhin zwei Lebensjahre

früher beginnen.

2. Gemessen an der staatlichen

Zulage haben Geringverdiener

eine sehr hohe

Förderquote. Aber viele

Geringverdiener, die eine

relativ hohe Zulage bekommen,

dürften nicht in ihren

Genuss kommen, weil sie

im Alter oft auf Grundsicherung

angewiesen sein werden.

In diesem Fall wird nach

heutiger Gesetzgebung die

Riesterrente von der Grundsicherung

abgezogen.

3. Nein, das sind sie nicht,

denn die Kosten sind intransparent

und werden

unterschiedlich ausgewiesen.

Nicht einmal jemand,

der rechnen kann, findet

in jedem Fall heraus, wofür

welche Kosten anfallen. Zudem

ist nicht ersichtlich, mit

welcher Lebenserwartung

die Versicherungsunternehmen

kalkulieren. Produkte

wie die Riesterrente sind

Vertrauens- und Kontaktgüter,

deren Qualität in der

Regel schwierig zu beurteilen

sind, weil die Leistung

nicht beim Kauf, sondern

erst in der Zukunft erfolgt.

Produkttests sollen helfen,

einen guten Anbieter zu finden.

Aber verständige Leser

solcher Produkttests sind

meistens Menschen mit höherem

Bildungsgrad und höherem Einkommen.

4. Ja, denn die Lebenserwartung wird

in den Verträgen aus dem vergangenen

Jahr höher angesetzt als in Verträgen

der ersten Jahre. Die Kalkulation mit

höheren Lebenserwartungen wirkt sich

besonders negativ für Geringverdiener

und Menschen mit niedrigem Bildungsniveau

aus, da sie eine geringere durchschnittliche

Lebenserwartung haben als

Menschen mit hoher Bildung und hohem

Einkommen.

CONTRA

Der Staat

finanziert ein

unüberschaubares

System,

in dem Geringverdiener

schlecht

wegkommen.

Kornelia Hagen,

Wissenschaftlerin

am Deutschen

Institut für

Wirtschaftsforschung

(DIW),

Berlin

5. Dafür treten wir ein. Der

Wechsel ist eine Voraussetzung

dafür, dass ein Anbieterwettbewerb

für die

Sparer günstig wirkt. Ist ein

Wechsel nur schwer oder gar

nicht möglich, dann verhindert

das den Wettbewerb,

auch wenn es viele Anbieter

gibt. Die augenblickliche Gesetzgebung

verhindert eine

echte Wettbewerbssitua tion,

weil sie zulässt, dass der

Wechsel mit Kosten verbunden

ist. Unseres Erachtens

dürfte ein Wechsel der Riesterversicherung

überhaupt

kein Geld kosten, damit die

Menschen einfach wechseln

können, wenn ihnen

die Kos ten eines Vertrags zu

hoch erscheinen oder der

Anbieter für sie aus anderen

Gründen nicht geeignet ist.

6. Für uns ist nicht nachvollziehbar,

warum der Staat bei

den geförderten Produkten

keine strengeren Kalkulationsvorschriften

vorgibt.

Unsere Untersuchung zeigt,

dass es gute Gründe für

eine Nachbesserung bei der

Riesterrente gibt. Die öffentliche

Hand sollte die Förderung

gegebenenfalls grundsätzlich

überdenken und die

dafür genutzten Gelder etwa

gezielt Geringverdienern

und unteren Einkommensgruppen

im Rahmen der

gesetzlichen Rentenversicherung

zur Verfügung stellen.

Das wäre effizienter, als

weiterhin ein unüberschaubares

System zu finanzieren.

Mit dieser Ansicht steht

das DIW nicht allein da. Das

Bundesministerium für Arbeit und Soziales

hat auch schon über Verbesserungsmöglichkeit

nachgedacht, etwa durch

eine Zuschussrente für Geringverdiener.

Die jetzige Situation ist aus unserer Sicht

auch deshalb negativ zu beurteilen, weil

Gutverdienende offenbar von Mitnahmeeffekten

profitieren. Studien zeigen, dass

die Riesterrente nicht zu zusätzlichen

Sparmaßnahmen führte, sondern das

Riestersparen häufig wohl nur ein Ersatz

für andere Sparformen ist.


Die Fragen stellte Thomas Schindler.


24

KOLUMNENTITEL

STEUERUNG VON DIENSTLEISTERN

Risiko der langen Leine

Ob Dienstleister erfolgreich im Sinne einer Sparkasse arbeiten, lässt sich oft nur schwer

beurteilen. Wie etwa lassen sich wirtschaftliche Vorteile angesichts ständig neuer

Rahmenbedingungen genau messen? Die Verantwortung tragen Manager in den Instituten.

� MARTIN SCHWER

Gebäudemanagement, Bargeldversorgung

oder IT: Kaum ein Bereich der

Sparkassen-Finanzgruppe ist vom Auslagerungstrend

ausgenommen. Entstanden

ist in den vergangenen Jahren dabei

ein komplexes Geflecht mit ausgesprochen

unterschiedlichen Partnern. Damit

dieses Netz steuerbar bleibt, haben die

Sparkassen in den letzten Jahren organisatorische

und strategische Veränderungen

beschlossen. So sind standardisierte

Prozesse entstanden. Sie sollen die

Geschäftsbeziehungen zu den Dienstleistern

transparent und effizient regelbar

machen.

Dennoch bleibt noch immer Einiges zu

tun. Zum einen verändern sich die rechtlichen

Vorgaben ständig, zum anderen

lassen sich auch die Kostenstruktur und

die Zusammenarbeit zwischen den Partnern

oftmals noch verbessern. Das ist

eine Aufgabe für die Dienstleistersteuerung.

Ihr Ziel: eine reibungslose Zusammenarbeit.

Damit die Dienstleistersteuerung allen

Anforderungen genügt, muss sie sehr unterschiedliche

Aufgaben wahrnehmen.

Jürgen Hallebach, beim Sparkassenverband

Baden-Württemberg (SVBW) für die

Dienstleistersteuerung zuständig, betont

neben der Einhaltung der aufsichtsrecht-

lichen Anforderungen insbesondere den

wirtschaftlichen Aspekt. „Es geht auch

darum, den Mehrwert einer Auslagerung

dauerhaft zu erhalten und zu steigern. Wir

sehen bereits jetzt, dass die Sparkassen einen

wachsenden Fokus auf diesen Punkt

legen.“ Der Wettbewerb steigert offensichtlich

den Druck, wirtschaftliche Potenziale

auch bei den Dienstleistern zu heben.

Fallstricke beim Vertrag

Entscheidend sind dabei die Schnittstellen.

Dafür werden in einem Abkommen

zwischen Sparkasse und Dienstleister,

einem sogenannten Service Level Agreement

(SLA), genaue Ziele vereinbart.

Cornelia Peuker, Leiterin Organisation

IT und Dienstleister von der Sparkasse

KölnBonn erläutert, dass nicht nur Budget-

und SLA-Zahlen im Mittelpunkt stehen

sollten, sondern auch die Risiken, die

mit der Auslagerung verbunden sind. „Es

geht darum, dass die Dienstleistersteuerung

nicht allein nach Checkliste arbeitet.

Sie muss sich vielmehr aufgrund der

insgesamt durch den Dienstleister zur

Verfügung gestellten Informationen ein

umfassendes Bild machen. Dieses sollte

sie dann in den regelmäßigen sparkasseninternen

Reportings zu den Auslagerungen

zum Ausdruck bringen.“

Entscheidend für den Erfolg einer Auslagerung

ist der Vertrag mit dem Dienst-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

leister. Dieser sollte vor allem eine genaue

Leistungsbeschreibung enthalten,

wie Wolfgang Frank, Director bei der Unternehmensberatung

PwC im Servicebereich

Regulatory betont. „Das klingt zwar

banal, aber die konkrete Umsetzung im

Vertrag gestaltet sich oft schwierig. Gerade

bei Dienstleistern, die neu im Finanzbereich

sind und die zuvor lediglich für

die Industrie tätig waren.“

Ebenso wichtig ist die Beschreibung

der Leistungsqualität. Besonders bei

EDV-Leistungen benötigt der Verfasser

des Vertrags und der SLA technisches

Know-how und er muss die Feinheiten

der Formulierung kennen. Frank weist

zudem auf die Herausforderungen soge-

nannter Change-Request-Verfahren hin,

denn bei jeder Auslagerung werden irgendwann

Änderungen fällig. In einer

solchen Situation kann ein Dienstleister

Forderungen stellen und damit die Rahmenbedingungen

der Auslagerung verändern.

„Vertraglich lassen sich solche

Gefahren nur selten vorab lösen. Keiner

kann beispielsweise verhindern, dass irgendwann

Nachverhandlungen um Preise

anstehen.“

Cornelia Peuker von der Sparkasse

KölnBonn betont darüber hinaus, dass

das Vertragswerk handhabbar bleiben

sollte. „Es ist sinnvoll, den Vertrag etwa

für wesentliche Produktbereiche mit se-


paraten Anlagen wie Produktscheinen

oder SLAs zu versehen, so dass bei

kleinen Änderungen nicht immer der

komplette Vertrag überarbeitet werden

muss.“ Noch ein wichtiger Punkt: Besteht

ein Beteiligungsverhältnis mit dem

Dienstleister, plädieren die Rheinländer

für eine klare Trennung der Mandanten-

und Gesellschafterrolle.

„Aus Gesellschaftssicht stellen sich

häufig Fragen, die mit der reinen Leistungserbringung

für den Mandanten

nicht im Zusammenhang stehen. Vereinfacht

gesagt ist es Aufgabe der

Dienstleistersteuerung, die Leistungser-

bringung zu bewerten, Budgets zu überwachen

und darauf zu achten, dass die

mit der Auslagerung verbundenen Risiken

nicht zu einer Belastung für das

Geschäftsmodell für das auslagernde Institut

werden.“

Trennt man jedoch die Rollen nicht

sauber, so die Erfahrung von Heinz-Peter

Schmitz, Leiter Organisation und Produktivitätsmanagement

der Sparkasse

KölnBonn, wird die Dienstleistersteuerung

gezwungen, auf Gesellschaftsebene

Entscheidungen zu unterstützen, die aus

Mandantensicht mitunter nicht sinnvoll

sind.

Thema für die Revision

Von großer Bedeutung im Bereich Outsourcing

sind aufsichtsrechtliche Aspekte.

Deshalb kann es sinnvoll sein,

auch andere Bereiche in die Dienstleistersteuerung

einzubinden. Bei der Sparkasse

KölnBonn beispielsweise macht sich

die interne Revision ein eigenständiges

Bild darüber, wie die Revisionen der Auslagerungsunternehmen

funktionieren.

Zudem befasst sich die Revision damit,

wie externe Prüfungsgesellschaften diese

Funktionsfähigkeit bewerten.

„Sollte die Revision zu der Einschätzung

kommen, dass bei einem Dienstleister

Handlungsbedarf vorliegt, geht sie

mit Sicherheit auf die Dienstleistersteuerer

zu“, erläutert Schmitz. Zudem ist die

interne Revision in der Regel Empfänger

der Prüfungsergebnisse und bekommt

auf diesem Weg einen guten Überblick

über die Funktionsfähigkeit des internen

Kontrollsystems des Auslagerungsunternehmens.

Besteht Handlungsbedarf,

agieren die Dienstleistersteuerer als Eskalationsinstanz

gegenüber dem Dienstleister.

Zudem lässt sich an den Prüfungsergebnissen

der internen sowie der Verbandsrevision

teilweise ablesen, ob eine Dienstleistersteuerung

funktioniert. So können

die Prüfer etwa feststellen, ob die regulatorischen

Anforderungen erfüllt werden

und ob die Zusammenarbeit mit den

Beauftragten für Informationssicherheit

oder für Datenschutz sowie dem opRisk-

Management funktioniert.

PwC-Experte Frank schlägt als zusätzliche

Kontrollmöglichkeit vor, Wirt-

schaftsprüfer sogenannte Controls Reports

erstellen zu lassen. „Dabei werden

in zwei Stufen zunächst die internen

Kontrollmechanismen der Dienstleistersteuerung

überprüft und danach festgestellt,

ob diese Mechanismen ihren

Zweck erfüllen.“ Eine solche Unterstützung

hilft den auslagernden Instituten

beim Nachweis, dass sie aufsichtsrechtliche

Pflichten erfüllen. Doch dient eine

funktionierende Dienstleistersteuerung

laut Hallebach nicht nur der Einhaltung

aufsichtsrechtlicher Pflichten. „Sie ermöglicht

es auch, organisatorische und

wirtschaftliche Vorteile zu realisieren.“

Der Verbandsexperte

drängt daher darauf, sich mit

funktionierenden Mechanismen

nicht nur Ruhe vor den

Prüfern zu erkaufen, sondern

die Potenziale zu sehen.

Als steuerungsverantwortli-

cher Vertreter der Sparkasse

gegenüber dem Dienstleister

müssen die Dienstleistersteuerer

die Leistungserbringung

auch regelmäßig beurteilen.

Ob diese Kontrolle funktioniert,

lässt sich nach Hallebach

leicht ersehen: „Wenn es nie

Beanstandungen gibt und alles

scheinbar prima läuft, ist

die Wahrscheinlichkeit groß,

dass keine wirkliche Kontrolle

stattfindet.“ Der Verbandsexperte

drängt ganz besonders

darauf, immer wieder genau

hinzuschauen und auch in punkto Kosten

laufend nachzuhaken. „Denn wie in

anderen Branchen üblich, ist auch eine

regelmäßige Preisadjustierung mit dem

Dienstleister der Sparkasse sinnvoll.“

Zudem verweist Hallebach auf die Bedeutung

einer kontinuierlich gepflegten

Partnerschaft, in der es auf Dialog und

Kommunikation ankommt. „Es ist im ureigenen

Interesse eines Hauses, die Prozesse

rund um die Dienstleister genau

im Auge zu behalten.“ Diese Arbeit wird

erleichtert, wenn die Partner vorab klare

SLA mit qualitativen und quantitativen

Kriterien vereinbaren, anhand derer die

Leistung des Dienstleisters zu bewerten

ist. Dabei hilft es, wenn der Dienstleister

bei Verfehlung der SLA bereits Maßnah-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MANAGEMENT 25

men aufzeigt, wie sich Defizite kurz- und

mittelfristig ausgleichen lassen. Nach

Erfahrung der Sparkasse KölnBonn

sollten die Partner bereits vorab Eskalationsstufen

und -gremien definieren.

„Es sollte etwa geklärt werden, was eine

Abweichung von den SLAs darstellt und

wer die folgende Eskalation vornimmt“,

so Schmitz von der Sparkasse KölnBonn.

Die Großen spielen ihre Macht aus

Vergleichsweise wenig Spielraum für

Beeinflussungen durch die Verantwortlichen

in den einzelnen Instituten be-

steht vor allem im Fall großer

Dienstleister mit Quasi-Monopol.

Doch auch in diesen Fällen

drängt PwC-Berater Frank darauf,

dass sich die Institute um

die Prozesse beim Dienstleister

kümmern sollten. „Das gilt

schon alleine deshalb, weil die

aufsichtsrechtliche Verantwortung

beim Institut verbleibt.“

Frank hat die Erfahrung gemacht,

dass auch kleine Institute

bei großen Dienstleistern

Veränderungen erreichen kön-

nen. „Dazu ist es nötig, Interesse

zu signalisieren und

Fragen zu stellen. Auch die

großen Anbieter können es

sich nicht leisten, wenn sich

Probleme bei vielen kleinen

Instituten herumsprechen.“

Gezielt lässt sich zudem

die Gremienstruktur zur Einflussnahme

nutzen. Institute können

etwa die Verbandsprüfungsstellen als

Medium nutzen, um Anforderungen

bei Dienstleistern zu platzieren. Dies

gilt sowohl für fachliche Anforderungen

als auch für solche aus dem

Bereich Reporting. SVBW-Spezialist

Hallebach weist darüber hinaus auf

die zwei Seiten der Medaille bei Spezialwünschen

hin. „Bei den großen Multimandanten-Dienstleistern

gestaltet

sich die Umsetzung von Anforderungen

eines Instituts mitunter umständlich,

da nicht alle Spezialwünsche eines

einzelnen Hauses auch durch die Mehrheit

der Mandanten mitgetragen werden.“

So sorgen die Strukturen für einen

Filtereffekt. �

Preise und Leistungen nicht fraglos hinnehmen

Viele Institute bewerten die Bedeutung der

Dienstleistersteuerung vor allem nach aufsichtsrechtlichen

Kriterien, und so werden

die Vorgaben nach Angaben der zuständigen

Verbände auch erfüllt. Wichtig ist es daher,

Potenziale in wirtschaftlicher Hinsicht noch

stärker auszuschöpfen. Darauf kommt es ins­

besondere deshalb an, weil viele Marktbeob­

achter einen weiter zunehmenden Grad der

„Es ist im

ureigenen

Interesse

eines Hauses,

die Prozesse

rund um die

Dienstleister

genau im

Auge zu

behalten.“

Jürgen Hallebach,

beim SVBW für die

Steuerung der

Dienstleister

zuständig

Auslagerungen erwarten. Je mehr ausgela­

gert wird, desto öfter geht jedoch auch technisches

und inhaltliches Know­how verloren.

Dieses fehlt dann, um Leistungen und Preise

potenzieller Dienstleister hinreichend hinterfragen

zu können. So besteht die Gefahr, sich

fachliche Expertise von außen einkaufen zu

müssen, um auf diese Weise ein Gegengewicht

zum Dienstleister aufzubauen.


26

MANAGEMENT

ÖFFNUNGSZEITEN

Oft merkt‘s gar keiner

Viele Filialen in stark frequentierten Lagen dehnen ihre Öffnungszeiten auf die Abendstunden und

das Wochenende aus. Doch in Randlagen macht der Wandel der Kundengewohnheiten immer

wieder neue Anpassungen erforderlich.

� VON STEFAN BOTTLER

König Kunde will hofiert werden. Auch

bei den Öffnungszeiten sollen Filialbanken

dem Beispiel vieler Handelsf

ilialisten folgen und ihre Standorte

möglichst lange zugänglich machen. Das

empfehlen zumindest manche Unternehmensberater

und Branchenexperten

seit Jahren. Wenn Verbraucher mit

knappen Zeitbudgets ihre Bankfiliale am

Abend oder am Wochenende aufsuchen

könnten, fördere dies die Kundenbindung

und steigere die Umsätze – so das

immer wiederkehrenden Argument.

Viele Sparkassen sehen sich in diesem

Punkt längst am Ziel. „So individuell die

Bedürfnisse unserer Kunden und die

Verhältnisse vor Ort sind, so individuell

sind auch die Öffnungszeiten unserer

Filialen“, verspricht beispielsweise die

Hamburger Sparkasse (Haspa). Für die

180 Filialen wurden vier Zeitfenstermodelle

entwickelt. Über 90 Geschäftsstellen

haben mittags durchgehend geöffnet.

An besonders stark frequentierten Standorten

enden die Öffnungszeiten jeden

Werktag erst um 18 Uhr.

In fünf Geschäftsstellen sind die Mitarbeiter

zusätzlich am Samstag bis zu sechs

Stunden lang zu sprechen. Außer der

Flagschiff-Filiale in der traditionsreichen

Einkaufsmeile Jungfernstieg handelt es

sich um Standorte in Einkaufzentren und

an Rathausplätzen. Alle übrigen Standorte

sind bei den klassischen Öffnungszeiten

geblieben. Am Mittag schließen

sie um 13 Uhr, an den meisten Nachmittagen

um 16 Uhr.

Manche machen Rückzieher

Wie die Haspa handeln viele Sparkassen.

Allenfalls ausgesuchte und überdurchschnittlich

frequentierte Standorte in

zentraler Lage haben über den langen

Donnerstag hinaus auch an anderen

Abenden oder auch am Samstag geöffnet.

Manches Institut hat veränderte Öffnungszeiten

wieder zurückgenommen.

„Unsere Analysen haben gezeigt, dass die

abendliche Randzeit zwischen 18 und

19 Uhr sehr wenig genutzt wird“, berichtet

Gerhard Puhlmann, Bereichsleiter

Privatkunden der Berliner Sparkasse.

„In ruhigen Wohnlagen gilt das auch für

die Mittagszeit.“ Als das Institut die ver-

kürzten Öffnungszeiten ohne Außenwerbung,

Mailings und sonstige Kommunikationsmaßnahmen

durchzog, reagierte

kaum ein Kunde – offenbar sind die großzügigeren

Zeitfenster gar nicht wahrgenommen

worden.

Vergleichbare Erfahrungen machte

auch manches ostdeutsche Institut, das

in kleineren Filialen besonders frequenzschwache

Vormittagszeiten gestrichen

oder ausschließlich Beratung nach Vereinbarung

angeboten hatte: Die Kunden

nahmen das ohne Protest hin.

Egal ob mit unveränderten oder überarbeiteten

Öffnungszeiten – die weitaus

meisten Sparkassenfilialen öffnen später

und schließen früher als der örtliche

Einzelhandel. Bei den übrigen Filialinstituten

ist das nicht anders, im Gegenteil:

Viele haben unterm Strich deutlich unter

40 Stunden in der Woche geöffnet, etliche

Einzelhändler schaffen dagegen mehr

als 50 Stunden. Den Kunden scheint das

nicht zu stören: Untersuchungen der Unternehmensberatung

Steria Mummert

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

zufolge sind bis zu 90 Prozent mit den

Öffnungszeiten ihres Finanzdienstleisters

zufrieden oder sogar sehr zufrieden.

Im Umkehrschluss heißt das allerdings

auch, dass immerhin jeder zehnte großzügigere

Regelungen wünscht.

„Jedes Institut sollte diese Zielgruppe

ernst nehmen“, sagt Tobias Keser, Prin-

Offenes Zeitfenster: Viele Sparkassen

experimentieren mit neuen Öffnungszeiten,

um den Kunden entgegenzukommen.

FOTOS: CORBIS, DPA

cipal Consultant von Steria Mummert.

„Häufig handelt es sich um gut verdienende

Kunden, die eine intensive Betreuung

für ihre Geldgeschäfte wünschen.“

Allerdings räumt auch Keser ein, dass

dieses Ziel nicht allein durch verlängerte

Öffnungszeiten erreicht werden muss. Im

Zeitalter des Internet-, Telefon- und Mobile

Banking stehen dem Kunden ausreichend

alternative Kanäle zur Verfügung,

außerdem bauen viele Institute ihr Netz

von SB-Centern aus: Routinevorgänge

wie Kontostandsabfragen oder Überweisungen

sind rund um die Uhr möglich.

Und für Beratungsgespräche kann jede

Filiale auch Termine außerhalb der regulären

Öffnungszeiten anbieten. Manche


Sparkasse hat besondere mobile Angebote

entwickelt und wirbt mit Mitarbeiterterminen

im Büro oder in den privaten

vier Wänden. „Die Institute werden ihre

Öffnungszeiten auch in Zukunft dem

Einzelhandel nicht anpassen“, prognostiziert

Bankenexperte Keser.

Vor wenigen Jahren klang das noch

anders. „Deutsche Kreditinstitute kupfern

beim Einzelhandel ab“, behauptete

Steria Mummert Anfang 2008 in einer

Studie, welche mit der Universität Regensburg

ausgearbeitet wurde. Rund ein

Drittel von ungefähr 1000 befragten Banken

haben demnach ihre Öffnungszeiten

auf die Abendstunden oder den Samstag

ausgedehnt, ein weiteres Viertel plante

entsprechende Maßnahmen.

Heute nehmen immer mehr Sparkassen

und sonstige Filialbanken veränderte

Öffnungszeiten zurück oder passen diese

erneut an. So verlegte die Stadt- und

Kreissparkasse Leipzig zwei Jahre nach

der Einführung von langen Dienstleistungsabenden

Anfang 2009 in mehr als

60 Filialen die Schließzeiten von 19 auf

18 Uhr. Die Nachfrage nach persönlichen

Beratungsservices sei zu gering gewesen,

heißt es zur Begründung.

Auch Beratungsangebote an Samstagen

in Filialen der Innenstadt und Einkaufszentren

fanden kaum Interesse.

Auf große Resonanz stießen hingegen

auf 8.30 Uhr vorverlegte Öffnungszeiten.

Dieses Angebot wird offenbar vor allem

von Geschäftskunden nachgefragt, die

Bankgeschäfte vor Öffnung des eigenen

Unternehmens erledigen wollen: Heute

bieten 80 der 89 Filialen diesen Ser-

vice an. Auch in München ignorierten

Verbraucher erweiterte Zeitfenster oder

nutzten diese nur für Routinegeschäfte

am Schalter. Als Konsequenz kürzte die

Stadtsparkasse bereits vor Jahren den

langen Montag und hat ausschließlich

donnerstags bis 18 Uhr geöffnet. An den

übrigen Werktagen schließen die Filialen

um 16 Uhr.

Mobile Beratung ist eine Alternative

Im Gegenzug baute das Institut seine

nichtstationäre Präsenz aus. Jeder Kunde

kann die weißblaue Sparkasse im Telefonbanking

bis 20 Uhr erreichen und

außerdem eine mobile Beratung nutzen.

Die Nachfrage ist groß. Über 1,13 Mio. Telefonate

machten die Münchner im vergangenen

Jahr – zwei von drei Anrufen

wurden von Kundenberatern persönlich

entgegengenommen. Vor allem ältere

Verbraucher nutzen den bisherigen Kun-

denanalysen zufolge Telefonbanking.

Auch die probeweise eingeführte mobile

Einheit bewährte sich und machte

2011 rund 1000 Geschäftsabschlüsse

vor allem für Immobilienfinanzierungen

und Versicherungen. Mehr als 400 Neukunden

wurden akquiriert.

Für Vorstandschef Harald Strötgen

schließt das neue Angebot eine wichtige

Lücke. „Viele berufstätige Kunden mit Finanz-

und Vermögensfragen haben erst

abends nach Filialschluss oder am Wochenende

Zeit“, sagt Strötgen. „Auch zahlreiche

Familien wünschen persönliche

Beratung außerhalb der klassischen Öffnungszeiten.“

Als Konsequenz bietet die

Stadtsparkasse München mobile Bera-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MANAGEMENT 27

tung als dauerhaften Service an und hakt

das Thema Öffnungszeiten endgültig ab.

Pläne, einzelne Filialen abends oder am

Samstag zu öffnen, gibt es derzeit nicht.

Die Berliner Sparkasse hat als Folge

von verkürzten Öffnungszeiten ebenfalls

eine mobile Beratung aufgebaut. „Unsere

Zielgruppen sind Freiberufler und

leitende Angestellte, welche über unser

Standortnetz nicht erreicht werden“,

bestätigt Privatkunden-Bereichsleiter

Gerhard Puhlmann. Heute haben fast

ausschließlich Standorte mit hoher Kunden-

oder Passantenfrequenz verlängerte

Öffnungszeiten. Hin und wieder spielen

auch Mietkonditionen eine Rolle.

In vielen Einkaufscentern steht die

Sparkasse im Wettbewerb mit Handelsfilialisten

und Gastronomiebetrieben.

Ansonsten haben die meisten Standorte

Montag, Mittwoch und Freitag von 9.30

bis 15 Uhr sowie Dienstag und Donnerstag

von 9.30 bis 18 Uhr geöffnet. Abweichungen

von diesen Standards sind

jederzeit möglich, allerdings wird vorher

eine intensive Analyse anhand von

Marktforschungs- und anderen Daten

angefertigt.

„Wir ermitteln die optimale Öffnungszeit

durch Frequenzmessungen und Befragungen

von Kunden und Nichtkunden

sowie Mitarbeitern und Passanten“, erläutert

Puhlmann. „Außerdem nehmen

wir Wettbewerbervergleiche vor und gleichen

die Angebote der eigenen Standorte

ab.“ Für intensive Beratungsgespräche

nehmen Kunden erfahrungsgemäß auch

längere Anfahrwege in Kauf. Filialen, die

dies nicht bieten, kommen deshalb mit

kurzen Öffnungszeiten aus. Auch neue

Einkaufszentren im Einzugsgebiet und

andere externe Veränderungen, die das

Verbraucherverhalten beeinflussen können,

werden bei den Analysen berücksichtigt.

Thema mit Breitenwirkung

Ansonsten nutzte die Berliner Sparkasse

die Öffnungskorrekturen für eine umfassende

Neustrukturierung des gesamten

Vertriebs. Bei vielen Filialen wurde das

Tagesgeschäft von beratungsintensiven

Dienstleistungen getrennt und letztere

in unterschiedlichen Stufen gebündelt.

Heute unterscheidet die Berliner Sparkasse

zwischen „PrivatkundenCenter“

(PC), welche überwiegend Standardprodukte

verkaufen, „FinanzCenter“ (FC),

welche auch beratungsintensive Produkte

im Portfolio haben, sowie „VermögensanlageCenter“

(VAC), die sich auf

besonders komplexe Wertpapier-, Altersvorsorge

und andere Anlagegeschäfte

spezialisiert haben.

Vor allem FC und VAC stehen für den

Kunden durchgängig offen. Gegebenfalls

kann dieser Beratungstermine unabhängig

von Öffnungszeiten vereinbaren. �


28

MANAGEMENT

REKLAMATIONEN

Beim Bloggen geht‘s

schnell um die Wurst

Integriertes Beschwerdemanagement muss alle Kommunikationskanäle im Blick behalten und

Kritik generell ernst nehmen. Ein Blick in die Praxis zeigt, dass vor allem die sozialen Medien viele

Institute unter Zugzwang setzen. Denn hier erwarten Kunden schnelle Reaktionen.

� VON LOTHAR LOCHMAIER

Beim Umgang mit Kritik und Kundenreklamationen

zeigt sich das

Qualitätsniveau einer Organisation

besonders deutlich. Versandelt eine berechtigte

Beschwerde, verliert ein Geldinstitut

unter Umständen mehr als nur

einen brüskierten Kunden. Denn die sozialen

Medien können Negativberichte

derart verstärken, dass über ein Unternehmen

im ungünstigsten Fall ein sogenannter

Shitstorm hereinbricht, der die

Imagewerte unter einer Lawine aus polemischen

Kommentaren begräbt.

Die Berliner Sparkasse stellt ihr Beschwerdemanagement

derzeit neu auf.

Brigitte Kuhlow leitet das Qualitäts- und

Prozessmanagement des Instituts und

erklärt, worauf es ankommt: „Wir stellen

sämtliche Produkte und Dienstleistungen

sowie unsere Geschäftsabläufe

noch einmal auf den Prüfstand. Dabei

orientieren wir uns am Kunden, an seinen

Bedürfnissen und Wünschen, die

wir regelmäßig abfragen, aber

auch an seiner Kritik und seinen

Beschwerden, die uns erreichen.“

Eine unverzichtbare Grundlage

bei der Berliner Sparkasse

für ein möglichst reibungslos

funktionierendes Qualitätsmanagement

bilden die Erfahrungen

und Vorschläge der Mitarbeiter

mit Kundenkontakt.

„Das Thema steht praktisch im

ganzen Haus im Fokus – vom

Vertriebsmitarbeiter vor Ort

bis zum Vorstand“, sagt Kuhlow.

Um das Angebot und die Abläufe im

Sinne der Kunden zu verbessern stelle

die Berliner Sparkasse „gerade den passenden

Werkzeugkasten zusammen“,

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

sagt Kuhlow. Die spannende Frage ist

eine möglichst effiziente Integration aller

Kommunikationsplattformen. Matthias

Bayer, Abteilungsleiter Total

Quality Management bei der

ING-DiBa, erläutert: „Es ist ein

Unterschied, ob der Kunde

sich generell zum Werbespot

der DiBa äußert, oder ob er ein

ganz persönliches Anliegen

zu seinem Kreditantrag hat.

Letzteres möchte wohl auch in

Zukunft niemand öffentlich

diskutieren.“ Jenseits von dem

einen oder anderen Aufreger

(siehe Kasten rechts) geht es

auf der Facebook-Seite des Finanzdienstleisters

ohnehin

Finanzthemen oder technische Anliegen.

Kunden seien in der Vergangenheit mit

der Nutzerfreundlichkeit der Webseite

nicht immer zufrieden gewesen. „Ein

Kanalarbeit für alle: Wie die Fidor Bank ihr Beschwerdemanagement 2.0 aufbaut

Die Fidor Bank ist das erste nahezu vollständig

an den Gestaltungsprinzipien des Web

2.0 aufgebaute Geldinstitut. Umso mehr ist

dort das oberste Management gefordert, um

ein produktives Beschwerdemanagement

zu etablieren. Unverzichtbar sei dabei eine

lernende Unternehmenskultur, die in der Lage

sei, auf wichtige Verbesserungshinweise von

der Kundenbasis her zu reagieren. Hier ein

Überblick über die bisherigen Erfahrungen der

Fidor Bank:

� Die Verantwortlichkeiten sind klar zu

verteilen, damit es im Falle einer PR­Krise

keine Verzögerungen beim Beantworten

von Fragen gibt. Auch Geschäftsführer und

Vorstände gehören zu den handelnden

Personen.

� Feedbacks sind unbedingt zu sammeln und

müssen in neue Produkte, Produkt­ oder

Prozessverbesserungen mit einfließen.

Kunden sollten regelmäßig zu relevanten

Themen befragt werden, die Ergebnisse in

Kommunikation und Produktmanagement

berücksichtigt werden. Aus Nutzern werden

Fans, wenn sie entsprechend gewürdigt oder

belohnt werden und sich für Teile der Wertschöpfungskette

verantwortlich fühlen.

� Neben der Etablierung und Pflege der

tradierten Kommunikationskanäle ist es von

zentraler Bedeutung, den Kunden auch im

Web die Möglichkeit zu eröffnen, Anfragen

und Beschwerden auf den Unternehmensseiten

vorzubringen. Das bedeutet, eine unternehmenseigene

Community aufzubauen, mit

den gängigen Features wie Aufforderungen

zur Platzierung von Fragen und Diskussionsbeiträgen,

Corporate Blogs zu bestimmten

Themen und Bewertungsmöglichkeiten. Das

führt zu einer wirklichen externen Integration

der Kunden in das Unternehmen.

� Es ist hilfreich, dem Unternehmen nahe

stehenden Kunden in der Community als Mo­

„Reklamationen

haben

kleine und

große

Auslöser.“

Walter Micol,

Beschwerdemanager,

Sparkasse

Pforzheim Calw

deratoren zu aktivieren und tätig werden zu

lassen, um Diskussionen zu begleiten und

zu kommentieren.

� Es ist notwendig, die Anfrage­ oder Beschwerdeannahme

und deren Bearbeitung

einzuüben. Neben der Einzelbearbeitung

sind aus der Gesamtheit der Anfragen generelle

Themen zu identifizieren, die in die

Verbesserung des Unternehmens einfließen

sollten. Hilfreich sind dazu regelmäßige

Meetings der involvierten Mitarbeiter. Maßnahmen

werden im Dialog mit den Kunden

diskutiert.

� Die so erzeugte nachhaltige Partizipation

und Inklusion der Kunden in das produktive

Beschwerdemanagement gewährleistet eine

konsequente Ausschöpfung der Verbesserungspotenziale

hinsichtlich der Weiterentwicklung

des Unternehmens zu einem

transparenten, effizienten und profitablen

Web 2.0­Player.


Metzgerei-Spot der ING-

Diba mit unverhofftem Echo

Kunden machen ihrem

Ärger Luft, manchmal

auch in unvorhersehbarer

Form und an

ungeahnter Stelle. Das

erfuhr vor kurzem die

Internetbank ING­Di­

Ba. Ein Werbespot mit

dem Basketballstar

Dirk Nowitzki (Foto)

in einer Metzgerei

führte in den sozialen

Netzwerken zu einer umfänglichen Diskussion

über die ökologische Verträglichkeit von

Fleisch­ und Wurstprodukten, bei der sich

Gegner und Befürworter erbitterte und verbal

ausufernde Wortgefechte lieferten. Für das in

Deutschland mit rund sieben Millionen Kunden

immerhin größte deutsche Online­Institut

hielt sich der Imageschaden zwar in Grenzen.

Dennoch manifestiert sich hier eindrucksvoll

die neue Macht des Kunden in den sozialen

Netzwerken, in denen Kritik und Reklamationen

jederzeit nachverfolgbar sind.

wichtiges Thema für eine Direktbank, an

dem wir gearbeitet haben.“ Mittlerweile

sei diese Art der Kundenkritik seltener

geworden.

Von entscheidender Bedeutung sei es,

alle relevanten Medienkanäle sinnvoll

miteinander zu verzahnen.

Denn auch bei der Direktbank

beschwert sich das Gros der

Kunden noch auf klassische

Art und Weise, in jüngerer Zeit

allerdings mit Tendenz zur elektronischen

Post. Das konventionell

wirkende Nutzerverhalten

deutet Bayer so: „Social Media

eignet sich nicht für persönliche

Anliegen. Für allgemeine

Hinweise gewinnt Social Media

aber an Bedeutung und kann

für Diskussionen genutzt werden.

Das macht die Plattform für

die Kunden spannend, weil sie

sich auch mit anderen Kunden

austauschen können.“

Letzten Endes drehe sich alles

darum, die Beschwerden generell

ernst zu nehmen, unabhängig

davon, ob der Kunde Kritik

via E-Mail, Telefon, Social Media oder

Brief äußere. Entscheidend ist laut Bayer,

dass Unternehmen auf das Kundenfeedback

schnell und in hoher Qualität

reagieren und, wenn erforderlich, für die

Kundenkommunikation rasch den Kanal

wechseln.

Das setzt voraus, die personelle und

technische Aufstellung genau zu durchdenken.

Bei der ING-DiBa etwa gilt im

Beschwerdemanagement der Grundsatz:

„Wenn ein

Geldautomat nicht

funktioniert, wird

schnell

getwittert.“

Joachim Schröder,

Experte medialer

Vertrieb, Sparkasse

Pforzheim Calw

„Im Zweifel für den Kunden“. „Wenn wir

den Kunden mit unserer Reaktion auf

seine Beschwerde positiv überraschen,

dann haben wir als Beschwerdemanagement

einen guten Job gemacht“, sagt

Bayer.

Die personellen Voraussetzungen

beschreibt Walter Micol.

Er leitet das Beschwerdemanagement

bei der Sparkasse

Pforzheim Calw. „Unsere Mitarbeiter

müssen lösungsorientiert

arbeiten und den nötigen

Sachverstand besitzen, um die

Beschwerden nach Bedeutung,

Tragweite, Umfang und Häufigkeit

zu analysieren. Daraus

müssen sie gegebenenfalls Vor-

gehensweisen entwickeln können.

Eine grundlegende, breit

gefächerte Kenntnis des Bankgeschäfts

ist also die Voraussetzung.“

Die Themen variieren von

Jahr zu Jahr. Oftmals seien es

aktuelle Großereignisse wie

etwa die Finanzmarktkrise,

aber auch eine kleine Gesetzes-

oder Gebührenanpassung könne schon

als Auslöser für eine Kundenreklamation

dienen. So könne Kundenkritik oft dasselbe

Thema betreffen.

„Grundlegenden Handlungs- oder Änderungsbedarf

konnten wir bisher aus Kundenbeschwerden

nicht ableiten“, skizziert

Micol. Auch bei der Sparkasse Pforzheim

Calw gewinnen neue Formen der Rückkoppelung

via Social Media an Bedeutung.

Die Verantwortlichen sind schon

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MANAGEMENT 29

Ein Scheibchen Wurst für Dirk Nowitzki – mehrere Tage lang diskutierten Veganer und

Fleischesser auf der Facebook-Seite der ING-Diba über gesunde Ernährung, animalisches

Elend und den Hunger in Afrika, bis das Institut die ausufernde Debatte beendete. FOTO: DPA

frühzeitig in die aktive Nutzung von sozialen

Medien eingestiegen und sehen sich

als einer der Vorreiter in diesem Metier.

„Indem wir auf Twitter, Facebook, You-

Tube und anderen Plattformen vertreten

sind und diese Kanäle auch beobachten,

haben wir die Möglichkeit sehr schnell auf

Meinungsäußerungen, vor allem auch negative,

zu reagieren“, sagt Joachim Schröder,

Experte für medialen Vertrieb bei der

Sparkasse Pforzheim Calw.

Vieles sei ohne großen Aufwand zu erledigen,

unabhängig davon, ob der Verfasser

sich als Kunde, Nichtkunde oder anonym

äußere. Allein die prompte Reaktion

auf ein Anliegen könne etwaige Nachteile

für die Sparkasse bereits wirkungsvoll

abwenden, erläutert Schröder.

Twittern, wenn der Automat klemmt

Eine Besonderheit: Die Präsenz der Sparkasse

Pforzheim Calw in „Social Media“

wird nicht direkt vom Beschwerdemanagement

betreut, sondern von der

media len Vertriebseinheit, die bei Bedarf

den Kontakt zum Beschwerdemanagement

aufnimmt. „Wenn ein Geldautomat

gerade nicht funktioniert, wird schnell

getwittert“, so Schröder weiter.

Und so könnte das Beschwerdemanagement

2.0 in der Zukunft aussehen: „Wir

können beispielsweise zurücktwittern,

dass es in der nächsten Geschäftsstelle

ganz in der Nähe einen funktionierenden

Geldautomaten gibt. Der Kunde ist dann

ganz überrascht und freut sich über den

Service – was er auch wieder twittert. So

wird aus einer negativen eine positive

Meinungsäußerung“, erklärt Schröder. �


30

PERSONAL

MANAGEMENT

Arbeit statt Abstellgleis

Wie kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter fördern, damit sie möglichst lange leistungsfähig

und motiviert bleiben? Der demografische Wandel stellt vor allem Führungskräfte vor neue Fragen

und Aufgaben. In vielen Geldinstituten gibt es bereits Konzepte. In allen spielen Fortbildung,

Wissenstransfer und lebenslanges Lernen eine zentrale Rolle.

� VON ULRIKE SCHÄFER

Wir schreiben das Jahr 2045: In der

Kantine der Sparkassen Versicherung

(SV) gibt es püriertes Rindersteak

und Kaffee aus der Schnabeltasse. Die

Türklinken sind – wegen der vielen Rollstuhlfahrer

– extra niedrig angebracht.

Das Gros der Mitarbeiter ist um die 70

Jahre alt, Kollegen unter 60 gelten daher

als „junge Hüpfer“. Leute unter 35

gibt es dagegen kaum, denn sie einzustellen

können sich Unternehmen kaum

noch leisten: Eine schriftliche Zusage,

in fünf Jahren Vorstand zu sein und der

goldene Handschlag schon vorweg – das

sind die Mindestforderungen der raren

Nachwuchskräfte. Deshalb setzt die SV

auf das Projekt „75plus“: die Mitarbeiter

sollen noch einige Jahre länger bleiben

– schließlich liegt auch die Kernkundengruppe

altersmäßig schon bei 70plus.

Dieses Szenario, das die SV in ihrer

Mitarbeiterzeitschrift entworfen hat, ist

natürlich satirisch überzogen. Doch es

steckt auch ein Fünkchen Wahrheit darin:

Tatsächlich spürt das Unternehmen

zunehmend die Auswirkungen des demografischen

Wandels: Die Belegschaft

wird immer älter. So liegt der Altersschnitt

der SV bei 44,6 Jahren (Stand:

2010). 35 Prozent der Mitarbeiter sind älter

als 50 Jahre, weitere 49 Prozent liegen

in der Altersgruppe zwischen 35 und 49.

Als optimal gilt eine Altersverteilung

von 30 Prozent der Mitarbeiter unter 30

Jahren, 50 Prozent zwischen 30 und 50

Jahren sowie 20 Prozent oberhalb von

50 Jahren. Dieser Idealzustand ist also

schon heute nicht mehr gegeben. „Wenn

wir uns so weiterentwickeln, haben wir in

ein paar Jahren einen deutlichen Überhang

bei den über 50-Jährigen“, sagt Sylvia

Knittel, Pressesprecherin der SV.

Kunden vertrauen Gleichaltrigen

Doch die Altersverschiebung muss nicht

zum Problem werden, wenn die Unternehmen

sich rechtzeitig darauf einstellen

und richtig damit umgehen. Denn die

älteren Mitarbeiter sind nicht weniger

lernfähig, kreativ und flexibel als ihre

jüngeren Kollegen. Im Finanzbereich

sind sie bei den Kunden sogar besonders

Immer mehr Ältere sind erwerbstätig

Die Grafik zeigt den Anteil der Erwerbspersonen an der Gesamtbevölkerung nach Altersgruppen

im Vergleich. GRAFIK: DPA

gefragt: Ältere Berater gelten als (krisen-)

erfahrener und weniger risikofreudig

als jüngere Banker. Das stellte man etwa

bei der Sparkasse Ulm im Rahmen einer

Kundenbefragung fest: „Un-

sere Kunden verlangen ausdrücklich,

dass nicht nur junge

Leute hinter dem Schalter

stehen, sondern auch ältere

Kundenberater“, so Christine

Wöhrle, Personalentwicklerin

bei der Sparkasse Ulm.

Auch Ute Drewniak, Age-

Management-Beraterin und

frühere Personalentwicklerin

der Deutschen Bank, bestätigt,

wie wichtig es vor allem für ältere

Kunden ist, gleichaltrige

Ansprechpartner bei ihrem

Finanzinstitut zu haben: „Wir

wissen, dass viele Kunden besonderes

Vertrauen zu ähnlichen

Beratern haben: Der

vergleichbare Lebens- und

Erfahrungshintergrund und ähnliche

Einstellungen lassen das Gefühl entstehen,

dass der andere mich und meine

Bedürfnisse besser versteht.“ Im Zuge

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

„Unsere

Kunden

verlangen

ausdrücklich,

dass nicht

nur junge

Leute hinter

dem Schalter

stehen.“

Christine Wöhrle,

Pesonalentwicklerin,

Sparkasse Ulm

des demografischen Wandels kommt es

also vor allem darauf an, die älteren Mitarbeiter

motiviert, flexibel und lernbereit

zu erhalten, damit sie lange im Unternehmen

bleiben und dort ihr volles

Potenzial entfalten. Aus Sicht

von Drewniak ist das eine der

zentralen Aufgaben für Personalentwicklung

und Führungskräfte:

„Am besten unterstützt

man die älteren Mitarbeiter, indem

sie während ihres gesamten

Berufslebens an den regulären

Maßnahmen teilnehmen,

die allen anderen auch angeboten

werden“, sagt die Beraterin.

„Der größte Fehler besteht

darin, zu sagen ‚die ist zu alt‘

oder ‚der weiß das doch alles

schon‘, denn damit werden die

älteren Mitarbeiter peu à peu

herauskatapultiert – und abgestempelt.“

Die Beschäftigungsfähigkeit

müsse während der

gesamten Berufslaufbahn erhalten bleiben.

„Das muss den Führungskräften

deutlich gemacht werden, denn häufig

sind sie es, die über Maßnahmen ent-


scheiden und sie für Ältere nicht mehr

als erforderlich ansehen.“ Walter Reuß,

Referent Führungskräfteentwicklung bei

der Sparkassenakademie Bayern, berät

regionale Sparkassen im Hinblick auf

die Auswirkungen des demografischen

Wandels. „Unsere Hauptempfehlung ist

dabei eine dem Lebenszyklus angepasste

Personalentwicklung“, sagt Reuß. „Schon

dem Bewerber muss die klare Botschaft

übermittelt werden: Sobald du hier anfängst,

wirst du gefördert vom Anfang bis

zum Schluss. Wir raten den Sparkassen,

das lebenslange Lernen mit in ihr Unternehmensleitbild

aufzunehmen.“ Das

bedeutet für den Mitarbeiter im Umkehrschluss:

Er kann nicht mit 40 oder 50 aufhören,

sich weiterzuentwickeln.

Wissen rechtzeitig weitergeben

Bei der SV hat man die lebenslange Personalentwicklung

bereits zum Leitgedanken

erhoben: „Wir versuchen, die

Arbeit für die Mitarbeiter so spannend

zu gestalten, dass sie selbst lange im Job

bleiben wollen“, sagt Pressesprecherin

Knittel. Den Führungskräften des Hauses

wird seit diesem Jahr in Workshops vermittelt,

welche Möglichkeiten sie haben,

mit den demografischen Veränderungen

in ihren Teams umzugehen. Ein wichtiger

Punkt dabei ist der Wissenstransfer:

Wenn langjährige Mitarbeiter in Rente

gehen, muss eine Übergangsphase geschaffen

werden, um Nachfolger einzuarbeiten

und die Weitergabe von Wissen

zu ermöglichen.

In manchen Abteilungen hat die SV laut

Knittel den „Brain Drain“ schon schmerzhaft

zu spüren bekommen. „Ein gestandener

Schadensregulierer zum Beispiel

erkennt auf den ersten Blick, wenn mit

einem Fall etwas nicht stimmt. Um sich

diese Fähigkeit anzueignen, braucht man

eine Weile. Das lässt sich nicht von heute

auf morgen lernen.“ Bei Aufgaben wie der

Risikobewertung sei das ähnlich. „Darum

müssen wir die Manager dort sensibilisieren,

sich frühzeitig um eine Übergabe

zu kümmern.“ Vor allem, wenn in einigen

Abteilungen gleich mehrere Kollegen in

den Ruhestand gehen.

So ist etwa in der Sparkasse Ulm abzusehen,

dass sich ab dem Jahr

2016 jedes Jahr 20 bis 25 Mitarbeiter

in Rente begeben. Um die

Altersquote herunterzusetzen,

stellt die Sparkasse pro Lehrjahr

50 Azubis ein – bei 1100

Mitarbeitern macht sich das

bemerkbar: „Mit 38,2 Jahren

liegen wir da relativ gut“, sagt

Personalentwicklerin Chris tine

Wöhrle.

Wer sich schon in jungen Jah-

ren als angehendes Führungstalent

erweist, bekommt im Rahmen

eines Tandemprogramms

einen Mentor an die Seite gestellt:

einen erfahrenen Abteilungs-

oder Teamleiter aus dem

Hause. „Er muss mindestens 15

Jahre älter sein“, so Wöhrle. Auf

diese Weise wollen die Personalentwickler

sicher stellen, dass

die Erfahrung der Älteren direkt an die

Jüngeren weiter gegeben wird.

Ein solches Programm ist für alle Seiten

ein Gewinn, sagt Beraterin Ute Drewniak:

„Es bringt sowohl den Beteiligten als

auch der Bank Vorteile, indem Knowhow

und Kundenbeziehungen sorgfältig

übergeleitet werden, der Jüngere schneller

voll einsatzfähig gemacht und der Ältere

zusätzlich motiviert wird, dass seine

Erfahrung geschätzt und benötigt wird.“

Voraussetzung sei allerdings die enge

Begleitung jedes Partners, um Missverständnissen

vorzubeugen und auf die Bedürfnisse

flexibel reagieren zu können.

Jüngere profitieren gern vom Erfahrungsschatz der Älteren

Age­Management­Beraterin

Ute Drewniak

(Foto) weiß aus ihrer

langjährigen Erfahrung

als Beraterin, wie man

ältere Mitarbeiter am

besten unterstützt und

fördert. „Die Gruppe

der älteren Mitarbeiter

ist genauso heterogen

wie alle anderen

Mitarbeitergruppen,

die Bedürfnisse können also individuell sehr

unterschiedlich sein. Es gibt daher nicht eine

Maßnahme, von der man sagen kann, dass

sie für alle älteren Mitarbeiter geeignet ist.“

Aus Drewniaks Sicht sollte in Mitarbeitergesprächen

mit jedem Mitarbeiter individuell geplant

werden, welche Art der Weiterbildung in

Frage kommt. Hier könne die Personalabteilung

Führungskräfte und Mitarbeiter unterstützen.

Trainern müssten ihre Programme gegebenenfalls

an altersgemischte Gruppen anpassen. So

können sie das Erfahrungsspektrum der älteren

Teilnehmer gezielt einbeziehen oder sie als

Tutoren einsetzen. In jedem Fall müssten sie

verhindern, dass die älteren Teilnehmer sich in

eine Anfängerrolle gedrängt fühlen, wenn sie das

nicht wollen. „Und sie müssen so viel Vertrauen

schaffen, dass Ältere auch zugeben können, dass

sie etwas trotz ihrer langen Berufserfahrung

nicht können, ohne sich vorgeführt zu fühlen.

Nur dann kann das intergenerationelle Lernen

funktionieren“, erläutert die Beraterin. Nach

ihren Erfahrungen profitieren Jüngere gerne

vom Erfahrungsschatz der Älteren und bringen

diesen eine große Wertschätzung entgegen.

Voraussetzung dafür sei eine Balance zwischen

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

Plädiert für

Übergangsphasen,

um Nachfolger

einzuarbeiten:

Sylvia Knittel,

Pressesprecherin

bei der SV

Sparkassenversicherung

MANAGEMENT 31

Der Einsatz des erfahrenen Mitarbeiters

müsse zudem unbedingt auch in der Vergütung

berücksichtigt werden, „damit

ihm kein finanzieller Nachteil entsteht,

wenn er dadurch weniger Zeit für den

Vertrieb aufwenden kann“, so Drewniak.

Um die Stärken und Schwächen verschiedener

Altersgruppen auszugleichen

und Vorurteile abzubauen,

empfiehlt Walter Reuß von der

Sparkassenakademie zudem altersgemischte

Teams. „Im Rahmen

der Altersstrukturanalyse

bei Sparkassen schauen wir uns

jeweils die Mischung an und ob

man etwas verändern kann.“

Von speziellen Angeboten

für Mitarbeiter über 50 hält er

nichts. „Es braucht stringente

Angebote für die gesamte

Mannschaft“, sagt Reuß. In ihren

Jahresgesprächen könnten

die Angestellten gemeinsam

mit den Vorgesetzten festlegen,

welche Art der Weiterbildung

sie brauchen, um ihre Aufgaben

zu bewältigen. „Das ist höchst

individuell und unabhängig

vom Alter.“

So sieht es auch Drewniak: In

ihren Projekten weisen ältere Teilnehmer

immer wieder darauf hin, „dass sie keine

speziellen Maßnahmen wünschen, sondern

genauso behandelt werden wollen

wie alle anderen auch“. Sie wollen entsprechend

ihrer Leistung, ihres Knowhows

oder ihres Potenzials gefördert werden,

aber nicht wegen ihres Alters.

„Oft ist es die indirekte Unterstützung,

die den älteren Mitarbeitern am meisten

hilft: Bewusstsein bei Führungskräften,

Kollegen, Mitarbeitern oder der Personalabteilung

zu schaffen sowie das Erfahrungswissen

der älteren Mitarbeiter zu

nutzen und wertzuschätzen.“


Geben und Nehmen. Drewniak: „Die erfahrenen

Mitarbeiter müssen auch bereit sein, von den

Jüngeren zu lernen und Neues anzunehmen.

Sie müssen wissen, dass sie sich heute nicht

mehr auf ihrer Erfahrung ausruhen können,

dass sie immer bereit sein müssen, Neues dazuzulernen.“

Spezielle Maßnahmen für Ältere

hält die Beraterin nur dann für angemessen,

wenn sie die Wertschätzung von Erfahrung

fördern. Hierfür kommen etwa Mentoring­

oder Tutorenprogramme infrage, aber auch

ein „Seniorbeirat“, der den Vorstand oder ein

junges Führungsteam berät. „Solche Maßnahmen

sollten eine hohe Sichtbarkeit haben und

ausgewählten erfahrenen Mitarbeitern angeboten

werden, von denen das Unternehmen

überzeugt ist, dass sie auch in Zukunft wichtige

Beiträge zur Unternehmens­ und Geschäftsentwicklung

leisten“, erläutert Drewniak.


32

WERBUNG

MANAGEMENT

Positives Image

mehr Vertrieb

Was am Ende zählt, ist der Vertriebserfolg: Mit durchdachter Kommunikation lässt sich das Image

einer Sparkasse so betonen, dass dies auch den Verkauf steigert. Die Werbebotschaften koppeln

dabei die Imagewerte an konkrete Verkaufsargumente.

� THOMAS W. SCHRAMM, CARSTEN C. WENDT

Keine Marke ist auf dem deutschen

Bankenmarkt so präsent wie die Marke

„Sparkasse“ . Keine genießt so hohes

Vertrauen und keine kann auf eine so

enge Kundennähe verweisen. Es sind

nicht zuletzt diese emotionalen Faktoren,

die den Sparkassen geholfen haben, in

der Finanzkrise relativ zu Wettbewerbern

Boden gut zu machen.

Studien zeigen allerdings, dass Emotion

und Empathie nicht alles sind. Kunden

suchen gerade angesichts der permanenten

Krisenerfahrungen vor allem

nach leistungsfähigen Finanzpartnern.

Am Ende ist für den Kunden entscheidend,

dass der Service gut ist. Er will

überzeugend und zuverlässig beraten

werden und gute Produkte angeboten bekommen.

Nur so ist er nachhaltig zufrieden

zu stellen und der Vertrieb als erfolgreich

einzuschätzen. Sparkassen haben

den Anspruch, bei der Qualität von Produkten,

Beratung und Service führend zu

bleiben. Das fordert sie besonders, und

das ist auch der Grund für das DSGV-Projekt

„Qualitätsoffensive“.

Integrierter Kommunikationsansatz

Die Sparkasse Münsterland Ost hat sich

des Themas systematisch angenommen.

Roland Klein, stellvertretendes Vorstandsmitglied

der Sparkasse Münsterland

Ost erläutert: „Gerade für den Marktführer

Sparkasse wird Qualität – als vom

Kunden an allen Berührungspunkten

zum Institut erlebbaren Nutzen – zunehmend

zum Abgrenzungsmerkmal und

damit zum strategischen Erfolgsfaktor.“

Wie kann die starke Sparkassenmarke

noch besser in messbaren Vertriebserfolg

verwandelt werden? Zusammen mit

der Unternehmensberatung MC Marketing

Consultants Financial Services wurde

hierzu ein neuer Ansatz entwickelt. Er

verbindet zentrale Kommunikation mit

regionalen Alleinstellungsmerkmalen.

Dahinter steckt die Erkenntnis, dass

sich ein gutes Image nicht von alleine

entwickeln kann. Es muss kommuniziert

werden. Ziel der Imagekommunikation

ist es, die emotionalen Merkmale der Marke

„Sparkasse“ wie Kundenähe, Vertrauen,

Nachhaltigkeit, sowie rationale, wie

Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit

zu nutzen und dann spezifische regio-

nale Wettbewerbsvorteile der Sparkasse

vor Ort herauszuarbeiten.

Die spezifischen Wettbewerbsvorteile

der Sparkasse werden

dazu mit genauen Leistungsversprechen

unterlegt und in griffige

Botschaften mit konkreten

Verkaufsargumenten übersetzt.

Diese müssen für Kunden relevant,

gegenüber Wettbewerbern

differenzierend, durch die Sparkasse

einlösbar und damit letzten

Ende gut zu verkaufen sein.

Erst dann werden sie sowohl

von den Kundenberatern als

auch von den Kunden akzeptiert

und können die beabsichtigte

verkaufssteigernde Wirkung

entfalten.

Im Ergebnis ergänzt eine den

Verkauf fördernde Imagekommunikation

die allgemeine Markenkommunikation.

„Die Zeit

der von der Verkaufskommunikation

entkoppelten, auf schöne

Bilder setzenden Imagekommunikation

ist vorbei“, sagt Roland Klein. „Im Zuge

eines zunehmend integrierten Kommunikationsansatzes

ist Verkaufen immer

image- fördernd und Imagekommunikation

immer Teil des Verkaufsprozesses.“

Wichtig ist laut Klein die Leistungsversprechen

in verbindliche Leistungsstandards

umzuformulieren und in das

Qualitätsmanagement eines Instituts

einzubinden. So wird eine verkaufsfördernde

Imagekommunikation für die

gesamte Organisation verbindlich, eine

wesentliche Voraussetzung für die angestrebte

Qualitätsführerschaft.

Die Imagekampagne der Sparkasse

Münsterland Ost trägt den Titel: „Das

macht die Sparkasse so anders“. Sie

wurde in drei Schritten entwickelt und

umgesetzt. Im ersten Schritt galt es, die

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

„Die Zeit der nur

auf schöne Bilder

setzenden

Imagekommunikation

ist vorbei.“

Roland Klein,

stellvertretendes

Vorstandsmitglied,

Sparkasse

Münsterland Ost

spezifischen Wettbewerbsvorteile der

Sparkasse über eine dreidimensionale

Positionierungsanalyse herauszuarbeiten.

Ausgangspunkt waren Kundenbefragungen,

mit denen die Imagedimensionen

von Finanzdienstleistern ermittelt

wurden, die für den Kunden relevant

sind. Zudem wurde das Image der Sparkasse

bei den Kunden ermittelt.

„Besonders wichtig ist uns, dass

die Imagebotschaften für den

Kunden erlebbar sind“, sagte

Roland Klein. „Das setzt gerade

an dieser Stelle eine besondere

Nähe von Leistungsversprechen

und Leistungsrealität voraus“.

Die Ergebnisse dieser Kundenbefragungen

wurden dann

mit der Positionierung der

Konkurrenten verglichen. Das

erfolgte über ein so genanntes

Mystery Shopping.

Interviews mit den Vertriebsmitarbeitern

der Sparkasse

gaben schließlich Aufschluss

über die Marktposition aus der

Sicht des Vertriebs. Diese aktive

Einbindung der Kundenbetreuer

war wichtig für den

späteren Erfolg der Kampagne.

So konnten nicht nur die praktischen

Erfahrungen der Vertriebsmitarbeiter

eingebunden werden. Vielmehr wurden

die Akzeptanz und damit die aktive Nutzung

der Imagekampagne in Kundengesprächen

deutlich gesteigert.

Die Positionierungsanalyse brachte

eindeutige Ergebnisse. Kunden erwarten

von ihren Finanzpartnern eine durchgängig

hohe Leistungsqualität in allen

Phasen der Geschäftsbeziehung. Qualität

ist entscheidend für nachhaltiges Kundenvertrauen

und damit den Vertriebserfolg.

Für Kunden zählt an erster Stelle

„Service“ mit den Attributen Service- und

Abwicklungsqualität („0-Fehler“). Danach

folgen „Beratung“ mit den Attributen

Fairness, Transparenz, Kompetenz

und „Preis“ mit dem Haupt-Attribut Preiswürdigkeit.


Wettbewerber positionieren sich dagegen

primär mit Preisargumenten und

Produktkompetenz. Das scheint sich allerdings

zu ändern. Zunehmend werden

auch Erreichbarkeit und Nähe herausgestellt

und damit die traditionellen Stärken

der Sparkasse angegriffen. Von den

Wettbewerbern der Sparkasse nicht besetzte

Imagewerte sind dagegen Service-/

Beratungsqualität, Solidität und Nachhaltigkeit.

Hier bietet sich demnach ein

hohes Potenzial der Differenzierung, weil

sich die Sparkasse hier von ihren Wettbewerbern

abheben kann.

Die Vertriebsmitarbeiter verkaufen ihre

Sparkasse als kundenorientiertes, kompetentes,

zuverlässiges, leistungsstarkes

und sympathisches Institut. Hierbei war

festzustellen, dass die Bandbreite der von

den Kundenberatern im Kundenkontakt

eingesetzten Verkaufsargumente sehr

hoch ist. Das ist nicht ideal. Im Wettbewerb

ist ein einheitlicher Marktauftritt

wichtig, und dieser war noch nicht in

vollem Umfang gegeben.

Im zweiten Schritt wurden aus der Positionierungsanalyse

fünf griffige Leis-

tungsversprechen oder Botschaften abgeleitet

(siehe Kasten).

Roland Klein erläutert: „Durch das Zusammenspiel

von vertriebsnahen Botschaften

und solchen mit eher standortpolitischen

Inhalten heben wir bewusst

die strenge Trennung zwischen Vertrieb

und gesellschaftlichem Engagement auf

und erschließen uns so ein zentrales Alleinstellungsmerkmal

für die vertriebliche

Kundenkommunikation“. Im dritten

Schritt wurden dann die Botschaften

in neu gestaltete Broschüren und Werbeplakaten

umgesetzt und in den Filialen,

auf der Homepage und in der Außenwerbung

in mehreren Wellen vermarktet.

Vertriebsmitarbeiter beteiligen

So kann verkaufsfördernde Imagekommunikation

erfolgreich sein. Sie leitet

harte Leistungsversprechen mit Differenzierungspotenzial

gegenüber Wettbewerbern

aus dem Markt ab und formt daraus

Botschaften für Kampagnenformate

wie Handouts. Sparkassen können damit

ihr Qualitätsimage verbessern und sich

in ihren Geschäftsgebieten als leistungs-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MANAGEMENT 33

Vertriebsnahe Botschaften: Die Leistungsversprechen der Sparkasse Münsterland Ost

� Finanzen. Da trau ich keinem mehr.

Außer denen von der Sparkasse.

Sparkassen haben ein solides Geschäftsmodell.

Sie wirtschaften nachhaltig und verzichten

auf schnelle Gewinne und spekulative Kapitalmarktgeschäfte.

Sie orientierten sich an den

Bedürfnissen ihrer Kunden und stehen auch in

schlechten Zeiten an ihrer Seite. Deshalb sind

sie ein vertrauenswürdiger Geschäftspartner.

� Alles richtig gemacht. Danke für die

faire Beratung.

Bei der Sparkasse stehen Bedürfnisse, Pläne

und Wünsche der Kunden im Mittelpunkt. Finanzlösungen

werden bedarfsgerecht, ehrlich

und fair entwickelt und passen deshalb zur persönlichen

Finanz­ und Lebenssituation. Chan­

cen und Risiken werden offen angesprochen

und alle Fragen rund ums Geld beantwortet. Die

Sparkasse berät fair, sie ist als Marktführer nicht

darauf angewiesen, Kunden etwas zu verkaufen.

� Preiswert. Das heißt für mich vor allem:

Die Leistung stimmt.

Die Sparkasse bietet solide und verständliche

Produkte zu fairen, transparenten und marktgerechten

Konditionen an. Sie überzeugt durch

Beratungs­ und Serviceleistung, nicht durch

besonders günstige Preise.

� Dax, Euro, chipTAN, PIN. Die bei der

Sparkasse erklären einem das wenigstens

vernünftig.

Image – eine Frage der

Perspektive: Präsentation und

Werbefigur aus der Kampagne

der Sparkasse Münsterland

Ost

GRAFIK: MARKETING CONSULTANTS

Weil das Thema Finanzen immer komplexer

wird, macht die Sparkasse Geldgeschäfte nicht

nur schnell und zuverlässig, sondern darüber

hinaus für Kunden einfach und verständlich.

� Sparkasse. Die engagiert sich fürs Gemeinwohl.

Und denkt nicht nur an Prof

ite.

„Sparkasse“ stand schon immer für Gemeinwohl,

Nähe zur Region, regionale Verwurzelung

und Verpflichtungen gegenüber Bürgern und

Mittelstand, auch als verlässlicher Finanzierungspartner.

Was die Sparkasse erwirtschaftet,

kommt in Spenden­ / Sponsoring­ / Stiftungsengagements

wieder den Menschen vor

Ort zugute.

starke Finanzpartner in Abgrenzung zu

ihren Wettbewerbern positionieren.

Dabei ist es wichtig, den Vertrieb von

Anfang an einzubinden. Das erhöht die

Prägnanz der Imagebotschaften und die

Beteiligung der Mitarbeiter. Das Ziel des

Ganzen: Die Imagekampagne stärkt den

Vertrieb. Solche Imagekommunikation

transportiert keine Allgemeinplätze, sondern

Leistung, die der Kunde beurteilen

kann. Sie unterstützt damit systematisch

die angestrebte Qualitätsführerschaft

der Sparkassen im Markt.

„Unsere den Verkauf fördernde Imagekommunikation

ist inzwischen integraler

Bestandteil der leistungs- und qualitätsorientierten

Vertriebskommunikation

unseres Hauses“, sagt Klein: „Bewusst bildet

sie dabei nicht mehr das starre Dach

traditioneller Imagewerbung, sondern

stellt sich in eine Reihe mit den weiteren

Kommunikationslinien.“


Thomas W. Schramm ist Leiter Marketing der

Sparkasse Münsterland Ost, Carsten C. Wendt ist

Partner der MC Marketing Consultants Financial

Services GmbH.


34

MANAGEMENT

FIRMENKUNDENGESCHÄFT – INTERVIEW

Rotieren für den Kunden

Die Landesbank Berlin will das Geschäft ihrer Mittelstandskunden aus- und inwendig verstehen.

Dafür tauschen Manager des Instituts und LBB-Kunden auch schon einmal den Arbeitsplatz.

Michael Jänichen, LBB-Geschäftsleiter Firmenkunden, erläutert das Prinzip Jobrotation und

erklärt, wie die Landesbank die Zufriedenheit ihrer Firmenkunden misst und verbessert.

� VON CHRISTOPH BECKER

Eine Landesbank erlebt ihre Firmenkunden

meist nur aus der Außenperspektive

des Dienstleisters. Aber sollte ein

Geldinstitut das Geschäft seines Kunden

nicht auch inwendig kennen?

Mittlerweile blickt Michael Jänichen,

Leiter des Geschäftsbereichs Firmenkunden

bei der Landesbank Berlin, auf das

erste gemeinsame Projekt mit dem Facility-Management-Anbieter

Gegenbauer

zurück. Ein Manager der Landesbank

übernahm Aufgaben in einer Berliner

Gegenbauer-Niederlassung, ein Mitarbeiter

von Gegenbauer war für ein Jahr

in der Landesbank tätig. Das erforderte

zwar einige arbeitsrechtliche Kunstgriffe,

die sich aus Sicht des Instituts aber

gelohnt haben.

Weitere Projekte mit Gegenbauer sollen

folgen, künftig werde der Arbeitsplatztausch

allerdings nicht länger als ein

Vierteljahr dauern, erläutert Jänichen.

Auf jeden Fall sieht der Manager bei seinem

„Lieblingsthema Jobrotation“ noch

Potenziale. Weitere Firmenkunden haben

bereits Interesse angemeldet. Auch

im Verbund könnte Jobrotation ein Thema

werden. Zurzeit führt Jänichen Gespräche

mit der Deutschen Leasing

SPARKASSE: Herr Jänichen, wie lautet Ihr

Fazit nach Abschluss der ersten Jobrotation?

Michael Jänichen: Wir haben unser Ziel

erreicht, durch einen intensiven Einblick

das jeweils andere Unternehmen besser

zu verstehen. Wenn wir es als Mittelstandsbank

wirklich ernst meinen,

müssen wir auch aus der Innenperspektive

lernen, wie das Unternehmen

eines Kunden funktioniert. Diesen

Austausch wollen wir auf jeden

Fall fortsetzen, mit der Gegenbauer-Gruppe

aber auch mit

anderen Unternehmen.

Die erste Jobrotation

hat ein Jahr gedauert.

Eine ziemlich

lange Zeit…

Jänichen: Wir

haben hier Neu-

land betreten. Klar war aber: Wenn wir

unsere Topleute entsenden, die gezeigt

haben, dass sie Lust auf Veränderung haben,

dann wollen wir auch für nachhaltige

Erfahrungen sorgen. Allerdings hat

sich gezeigt, dass ein Jahr in der Tat ein

zu langer Zeitraum ist.

Wie lange wird der Austausch künftig dauern?

Jänichen: Das werden wir ganz individuell

regeln. Weniger als drei Monate

Dauer können wir uns auch künftig nicht

vorstellen, mehr als sechs Monate sollten

aber die absolute Ausnahme bleiben.

Was hat Ihren Mitarbeiter

bei dem Austausch

am meisten beeindruckt?

Jänichen: Es gab

eine Fülle an Erfahrungen

in jedem

Bereich, den

unser Mitarbeiter

kennenlernte.

Besonders beeindruckt

hat

ihn, dass er zu

Beginn der Jobrotation

einen intensiven

Aus tausch

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

mit 40 Führungskräften hatte und so

gleich ein Netzwerk knüpfen konnte. Er

konnte hautnah miterleben, wie die Zahlen

des Jahresabschlusses zustande kommen,

den er als Firmenkundenbetreuer

zu bewerten hatte. Eine Anregung, die wir

derzeit umsetzen, ist eine Unternehmens-

und Produktpräsentation im Baukastenprinzip.

Einzelne Seiten werden im Intranet

hinterlegt und können individuell

für Kundenbesuche zusammengestellt

werden. Im Rückblick spricht unser Mitarbeiter

von fantas tischen Erfahrungen,

er würde den Jobwechsel immer wieder

machen.

Wie viele Mitarbeiter können teilnehmen?

Jänichen: Ich kann mir gut vorstellen,

jährlich mit ein bis zwei

Mitarbeitern einen Austausch zu

machen. Es leuchtet ein, dass

der Austausch von Mitarbeitern

nicht beliebig skalierbar ist. Insofern

wird es weiterhin eine

besondere Maßnahme sein,

welche wir mit ausgesuchten

Mitarbeitern durchführen.

Gibt es noch andere Interessenten?

Jänichen: Einige Mitarbeiter

haben ihr Interesse bekundet.

FOTOS: MARC DARCHINGER


Aber auch Firmenkunden, die davon erfahren

haben, sind an einem Tausch interessiert.

Ich sehe hier noch Potenzial.

Zu einem anderen Thema: Wie funktioniert

bei Ihnen das Customer-Relationship-

Management?

Jänichen: Ein wichtiger Baustein ist

unser Loyalitätsmanagement. Wir befragen

dazu seit 2009 unsere Kunden. 2011,

bei der dritten Studie, haben rund 2 700

Firmenkunden teilgenommen. Diese Erhebung

geht deutlich über die reine Messung

der Zufriedenheit hinaus. Loyalität

beinhaltet daneben auch die Verbundenheit

und die Bereitschaft des Kunden,

uns weiterzuempfehlen.

Wie messen Sie Kundenloyalität?

Jänichen: Wir möchten, dass sich jeder

Kunde bei uns und mit uns wohl fühlt,

verstanden weiß und seinen Bedürfnissen

entsprechend betreut wird. Daher

lassen wir verschiedene Leistungsbereiche

beurteilen, von der Betreuung

und Beratungsqualität über wichtige Produkte

bis zum Beschwerdemanagement.

Ein wichtiger Punkt: Will der Kunde seine

Geschäftsbeziehung zu uns aufrechterhalten?

Und hier sagen neun von zehn

Kunden, dass sie uns treu bleiben möchten,

ein echter Vertrauensbeweis. Insgesamt

ist die Kundenloyalität auf hohem

Niveau gegenüber dem Vorjahr leicht

angestiegen.

Was passiert bei der Befragung?

Jänichen: Die Antworten werden von

den Interviewern des Marktforschungsinstituts

hinterfragt. So erfahren wir zum

Beispiel auch, warum ein Kunde uns

nicht weiterempfehlen würde. Alle konkreten

Angaben oder Kritikpunkte wie

Kreditkonditionen, zu kurze Öffnungszeiten

oder dergleichen werden dokumentiert.

Wenn der Kunde der Freigabe

seines Statements zustimmt, erfährt der

zuständige Kundenbetreuer von der Kritik.

Er reagiert dann umgehend, denn

Kundenzufriedenheit beginnt für uns

beim Verhältnis von Betreuer und Kunde.

Allerdings hat der Betreuer die Kritik

nicht immer selbst zu verantworten, auch

das Backoffice spielt eine Rolle, etwa bei

einer Kreditbewilligung oder beim Zahlungsverkehr.

Das heißt, wir kommen

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

MANAGEMENT 35

„Besser werden“: So misst die Landesbank Berlin Loyalität

Die Landesbank Berlin (LBB) erstellt ihre Kundenloyalitätsstudie

seit drei Jahren in Kooperation

mit zwei Marktforschungsunternehmen.

Die Firmenkunden des Instituts werden einmal

im Jahr befragt. In den etwa 20­minütigen

Interviews werden Standardfragen gestellt, zudem

wird auch differenzierte Kritik dokumentiert.

Im Jahr 2011 wurden insgesamt 2700

Telefoninterviews geführt. Von den befragten

Kunden stimmte etwa die Hälfte zu, dass die

Ergebnisse dem verantwortlichen Kundenbetreuer

der Berliner Sparkasse zur Verfügung

gestellt werden. „Diese Freigabequote

schnell auf der Prozessebene an, auch darüber

gibt die Studie Auskunft.

Was kritisieren Ihre Kunden genau?

Jänichen: Kunden möchten, dass ihre

Kritik schnell und für sie befriedigend

zu Verbesserungen führt. Hier ist das

Beschwerdemanagement gefragt. Außerdem

wünschen unsere Kunden eine aktive

Ansprache. Sie möchten von uns erfahren,

wenn es Veränderungen bei den

Konditionen und günstige Angebote gibt.

Wie verbessern Sie Ihr Beschwerdemanagement?

Jänichen: Wir erheben die Ergebnisse

nicht nur für das gesamte Geschäftsfeld

Firmenkunden, sondern für jede einzelne

Vertriebseinheit. Die Führungskräfte

können die Stärken und Schwächen ihrer

Einheit anhand der Studienergebnisse

erkennen. Sie erarbeiten gemeinsam

mit ihren Mitarbeitern Maßnahmen. Ein

Jahr später bei der nächsten Befragung

messen wir, ob die Maßnahmen gegriffen

haben.

Was verbirgt sich hinter dem Wunsch der

Kunden nach aktiver Ansprache?

Jänichen: Der Kunde möchte einen persönlichen

Mehrwert aus der Geschäftsverbindung

ziehen. Es geht nicht darum,

den Kunden mit Produktinformationen

zu überfluten, sondern zielgerichtet zu

adressieren, was der Kunde braucht und

wünscht. Für unsere Kunden ist es auch

wichtig, sich in der Stadt besser zu ver-

„Wenn wir es als Mittelstandsbank wirklich

ernst meinen, müssen wir auch aus der

Innenperspektive lernen, wie das Unterneh-

men eines Kunden funktioniert.“

Michael Jänichen, LBB-Geschäftsleiter Firmenkunden

ist ungewöhnlich hoch“, erläutert Michael

Jänichen, LBB­Geschäftsleiter Firmenkunden.

Jeder Kunde erhält nach der Auswertung der

Studiendaten eine Zusammenfassung der Ergebnisse

und ein Dankesschreiben. „Der Kunde

soll erleben, dass wir seine Auskünfte dazu

nutzen, besser zu werden“, erklärt Jänichen.

Kundenloya lität sei für alle Kreditinstitute ein

wichtiges Thema, jedes Haus habe seine eigenen

Befragungs­ und Auswertungsmethoden

entwickelt. In der Sparkassen­Finanzgruppe

gebe es bislang vor allem informellen Austausch

über das komplexe Thema.

netzen. Als Partner für den Mittelstand

können wir unseren Kunden dies auch

bieten.

Wie bringen Sie Ihre Firmenkunden in Netzwerken

untereinander in Kontakt?

Jänichen: Ein beliebtes Format ist das

Unternehmerfrühstück. Kürzlich hat

etwa ein Professor der Filmhochschule

Babelsberg eine Software für computergestütztes

Lernen vorgestellt. Schulbuchverlage

und Unternehmen, die Wissen

vermitteln, haben an solchen Produkten

ein großes Interesse.

Sehen Sie auch die sozialen Medien als Multiplikator

solcher Veranstaltungen?

Jänichen: Wir sind hier seit etwa anderthalb

Jahren aktiv. Auf dem Business-Portal

Xing gibt es unseren Gründerclub, wo

Firmengründer mit uns interagieren können.

Wir versuchen, diesen Club mit interessanten

Beiträgen zu bestücken, auch

mit Input von Kundenseite. Mittlerweile

verschaffen sich im Gründerclub etwa

300 Mitglieder regelmäßig einen Überblick

darüber, was sich im Forum tut.

Eine effektive Form der Kundenansprache?

Jänichen: Ja, aber auch eine mit Fallstricken.

Sie müssen sicherstellen, dass

sie einen qualitativ hochwertigen und

zeitnahen Response gewährleisten. Es

gibt nichts Schlimmeres als die Kritik

Zur Person

Michael Jänichen (50), ist seit 2006 Leiter

des Geschäftsbereichs Firmenkunden in

der Landesbank Berlin. Seine Ausbildung

absolvierte der gebürtige Berliner bei der

damaligen Sparkasse der Stadt Berlin West.

Seit 1985 nimmt der Sparkassenbetriebswirt

verschiedene Führungsaufgaben im Vertrieb

der Landesbank Berlin/Berliner Sparkasse

wahr. Jänichen ist verheiratet. In seiner

Freizeit begeistert er sich für Hochseesegeln

und Golf.


36

MANAGEMENT

eines Gründerclub-Kunden, auf die die

Landesbank Berlin nicht unmittelbar

angemessen reagiert. Es ist nicht damit

getan, dem Zeitgeist folgend ein neues

Medium zu nutzen, man muss regelmäßig

für Aktualisierung sorgen.

Wie reagieren Firmenkunden auf den Wechsel

ihres Beraters?

Jänichen: Wir wissen aus Kundenbefragungen,

dass unsere Kunden großen Wert

auf Betreuungskontinuität legen. Unsere

Berater betreuen teilweise länger als acht

Jahre ein Firmenkundenportfolio, denn

Kontinuität in der Betreuung unserer

Kunden ist auch für uns ein hohes Gut.

Wie erfahren Sie noch, was Ihre Kunden

bewegt?

Jänichen: Seit einigen Jahren führen

wir mit dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung

eine Mittelstandsumfrage

durch. Im vergangen Jahr haben

mehr als 1400 Unternehmen an der

Umfrage teilgenommen und sich zu der

Entwicklung der Berliner Wirtschaft geäußert.

Hier wollen wir auch wissen, was

die Unternehmen im kommenden Jahr

planen. Wollen sie Mitarbeiter einstellen,

haben sie vor zu investieren und wenn ja,

wie wollen sie diese Vorhaben finanzieren?

Die Ergebnisse sind auch für unsere

eigenen Planungen ausschlaggebend.

„Unsere Kunden agieren sehr vorsichtig

und setzen für Investitionen die in den

vergangenen Jahren aggregierten

Eigenmittel ein.“

Und was ist die Quintessenz?

Jänichen: Unsere Kunden schildern die

Bedingungen in Berlin, von den üblichen

Problemen einmal abgesehen, noch immer

als sehr gut und investitionsfreundlich.

Wir stellen fest, dass unsere Kunden

Bedarf an Ersatzinvestitionen und Investitionen

in Produktinnovationen haben.

Der Finanzierungsbedarf ist gleichwohl

eher gering. Unsere Kunden agieren sehr

vorsichtig und setzen für Investitionen

die in den vergangenen Jahren aggregierten

Eigenmittel ein.

Wird in allen Branchen so vorsichtig gewirtschaftet?

Jänichen: Wir haben in Berlin eine granulare

Wirtschaftsstruktur, das spiegelt

sich auch in unserem Firmenkundengeschäft

wider. 80 Prozent unserer Firmenkunden

sind kleinere Gewerbekunden.

Landesbank Berlin stärkt ihren Gewerbekunden den Rücken

Heiße Branche Energietechnik: Der

Berliner Mittelständler BAE Batterien stellt

Spezialbatterien für Fotovoltaik-Systeme

her. Die Berliner Sparkasse bietet ihren

Gewerbekunden aus Wachstumsbranchen

besondere Beratungsleistungen an. Vor

allem bei den erneuerbaren Energien habe

die Nachfrage nach projektbezogenen

Finanzierungsarten zugenommen, sagt

Firmenkundenexperte Michael Jänichen

im Interview.

FOTOS: DPA

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

Nach unserer Definition sind das Betriebe

mit einem Jahresumsatz von bis

zu 2,5 Mio. Euro. Diese Gewerbekunden

sind sehr stark dienstleistungsgeprägt,

dagegen spielt etwa der Maschinen- und

Anlagenbau eine weitaus geringere Rolle.

Bei den Dienstleistungsunternehmen

haben sich in Berlin und in Brandenburg

Wachstumsbranchen, sogenannte Cluster,

gebildet.

Welche Cluster sind das?

Jänichen: Das sind insgesamt sechs

Wachstumsbranchen: Gesundheitswirtschaft,

Tourismus, Umwelt- und Energietechnik,

Kultur- und Kreativwirtschaft,

Verkehr und Mobilität sowie Optik und

Mikrosystemtechnik. Für diese Cluster

haben wir in der Firmenkundenberatung

eine besondere Beratungskompetenz

aufgebaut. Und am Beispiel Energietechnik

zeigt sich: Die Energiewende muss

finanziert werden, dazu zählen Windkraft-

und Fotovoltaikanlagen aber auch

die Infrastruktur. Darauf reagieren wir in

unserem Produktangebot. Vor allem bei

den erneuerbaren Energien hat die Nachfrage

nach projektbezogenen Finanzierungsarten

zugenommen.

Das ist auch mit Fördermittelkompetenz

verbunden.

Jänichen: Ja, aus Kundensicht wird

die Frage immer dringender, wie man

zu zinsgünstigen Finanzierungsmitteln

gelangt. Wir haben uns daher im Bereich

Fördermittelberatung breiter aufgestellt

und sind gerade dabei, weitere Mitarbeiter

einzustellen, die sich genau auf dieses

Gebiet spezialisiert haben.

Inwieweit ist Tourismus ein Thema?

Jänichen: Wir hatten im Jahr 2010

mehr als 20 Millionen Übernachtungen

in Berlin, das ist ein großes Geschäftsfeld.

Als Firmenkundenbereich sind wir in der

gesamten Breite unterwegs. Die gewerbliche

Immobilienfinanzierung bildet bei

uns ein eigenes Geschäftsfeld.

Wer sind in Berlin Ihre Wettbewerber?

Jänichen: In der Region Berlin-Brandenburg

spüren wir die Deutsche Bank,

die mit Postbank und Berliner Bank im

Firmenkundengeschäft stark ist. Danach

kommen Volksbank und Commerzbank.

Wir sind in der Region der führende Partner

des Mittelstands.


SPANIEN

Nach dem Goldrausch

Sanchinarro ist zwar keine Geisterstadt,

doch die vielen leeren Ladenlokale

auf der zentralen Calle del Príncipe

Carlos zeugen davon, dass in diesem neu

gebauten Madrider Vorort einmal mehr

Leben geplant war. Viele Wohnungen der

im letzten Jahrzehnt entstandenen Siedlung

stehen leer. Zwischen den Wohnblöcken

klaffen offene, unbebaute Flächen,

wo vor knapp einem Jahr noch leicht verrostete

Schilder der Immobilienbetreiber

den Bau von Appartements und Garagen

ankündigten. Nun steht nur noch der

Bauzaun.

Im benachbarten Valdebebas stehen

zwischen den auf dem Reißbrett gezogenen

Straßenzügen so gut wie gar keine

Gebäude, einmal abgesehen vom hochmodernen

Trainingsgelände des spanischen

Vorzeigevereins Real Madrid.

In ganz Spanien gibt es Hunderte von

Neubaugebieten wie Sanchinarro, die

eindrucksvoll das jähe Ende des rasanten

Baubooms vor vier Jahren dokumentieren.

Der Scherbenhaufen der

unverkauften Immobilien, unbebauten

Grundstücke und zahlungsunfähigen

Hypothekenkunden lastet derzeit schwer

auf Spaniens Banken und Sparkassen.

Die Geldinstitute führen in ihren Bilanzen

Aktiva aus dem Immobilienbereich

in einem Gesamtwert von 350 Mrd.

Euro. Die Hälfte davon ist nach Einschätzung

der spanischen Notenbank problembehaftet,

insbesondere die leeren

Grundstücke.

Reform wird Fusionswelle bringen

Anfang Februar beschloss die die neue

spanische Regierung eine Reform des

Finanzmarkts, mit der die Geldinstitute

gezwungen werden, in ihren Portfolios

aufzuräumen, also die meist viel zu hoch

verbuchten Werte aus dem Immobilienbereich

zu bereinigen. Für Baugrund

müssen etwa die Rückstellungen auf

80 Prozent angehoben werden. Für noch

im Bau befindliche Anlagen werden

65 Prozent gefordert, während für bereits

fertige Immobilien 35 Prozent zurück-

gelegt werden müssen.

Dafür müssen die Banken und Kassen

(Cajas) 50 Mrd. Euro neues Kapital auf-

bringen. Wirtschaftsminister Luis de

Guindos verspricht sich von den Maßnahmen

drei Ergebnisse: Das Vertrauen

der internationalen Märkte in die

spanischen Geldhäuser soll wiederhergestellt

werden, durch Fusionen sollen

größere und stärkere Institute entstehen

und schließlich soll nach der ausführlichen

Bilanzbereinigung der Kredithahn

für die notleidende spanische Wirtschaft

wieder aufgedreht werden.

Die meisten Institute, wie die Großbanken

Santander und BBVA, sowie die

katalanische Caixabank und Bankia aus

Madrid, haben bereits in ihren Jahresabschlüssen

für 2011 Mrd. an Geldern für

die Sanierung vorgezeigt und diese zum

Teil vom Gewinn abgezweigt. Bis Mai haben

die Vorstände nun Zeit, ihre Pläne

für Zusammenschlüsse vorzulegen. Die

erwartete neue Fusionswelle betrifft vor

allem die Cajas, deren traditionsreiches

Geschäftsmodell in Gefahr ist.

Im Rahmen der vorherigen zwei Reformpakete

der im November abgewählten

Regierung des Sozialisten José Luis

Rodríguez Zapatero hat sich die Zahl der

Sparkassen durch Zusammenschlüsse

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

PERSPEKTIVEN 37

Spaniens Immobilienkrise geht ins vierte Jahr. In den halbfertigen, aus dem Boden gestampften

Neubausiedlungen des Landes wird nie jemand wohnen. Die Cajas, Spaniens Sparkassen,

finanzierten viele der politischen Prestigeprojekte. Jetzt werden die Cajas meistbietend verkauft.

� VON THILO SCHÄFER

Eine von Spaniens Geisterstädten: Ciudad Valdeluz, etwa 60 Kilometer von Madrid entfernt.

Hier gibt es jede Menge Bauruinen und teure Infrastruktur, aber keine Einwohner. FOTOS: DPA

von 45 auf nun 15 reduziert. Dabei wurden

massiv Filialen geschlossen und Stellen

abgebaut. Die neuen Kassen haben

ihr Geschäft in eigene Banken ausgelagert,

die in drei Fällen (Caixabank, Bankia

und Banca Cívica) an die Börse gebracht

wurden.

Cajas förderten unrentable Projekte

Die Cajas haben sich im Rausch des Baubooms

der letzten Jahre eine schwere

Last aufgehalst. In einigen Fällen führte

die politische Einflussnahme der lokalen

und regionalen Regierungen dazu, dass

sie prestigeträchtige, aber unrentable

Großprojekte mitfinanzierten. De Guin-

dos geht daher hart mit den Verantwortlichen

ins Gericht: „Es wurden viele

Fehler gemacht und es gab Probleme

im Bereich der Corporate Governance,

des politischen Einfluss und einer nicht

ausreichend professionellen Verwaltung

sowie mangelnder Kontrollmechanismen“,

erklärte der Minister, der bis zum

Kollaps von Lehman Brothers Spanien-

Vorsitzender der US-Bank war, der Zeitung

„El País“. Doch Manuel Romera,

Leiter der Finanzmarktabteilung der


38

PERSPEKTIVEN

Diese Bauruinen im Süden von Madrid sollten einmal Wohnraum für 50.000 Menschen bieten. Seit Beginn der Immobilienkrise im Jahr 2009

bröckelt der Gebäudekomplex vor sich hin.

Madrider Wirtschaftsuniversität Instituto

de Empresa, nimmt die Kassen in Schutz:

„Es wird viel Demagogie betrieben. Die

Cajas haben vieles falsch gemacht, aber

die Privatbanken haben auch gesündigt“.

Zwölf Banken könnten übrigbleiben

Viele der mehrheitlich kleinen, regional

aufgestellten Institute konnten praktisch

nur durch Fusionen überleben. Dabei

kamen in manchen Fällen, wie etwa dem

Zusammenschluss der Kassen in der

nordspanischen Region Galicien, erneut

politische Erwägung der Landespolitiker

mit ins Spiel, die ihre Wirtschaftsmacht

wahren wollten. Über den Bankenrettungsfond

FROB hat die spanische Regierung

mittlerweile 18 Mrd. Euro zur

Stützung der angeschlagenen Geldinstitute

aufgebracht. Drei Kassen, darunter

die skandalbehaftete Caja Mediterráneo

(CAM) aus Valencia, wurden zwischenzeitlich

verstaatlicht, wie auch Banken

wie die Banco de Valencia.

Nun erwarten Branchenkenner weitere

Fusionen, wobei die Privatbanken wohl

die führende Rolle einnehmen werden.

So wird in Madrider Regierungskreisen

über eine Übernahme von Bankia, der

größten Sparkasse des Landes, die aus

dem Zusammenschluss von sieben Instituten

um die frühere Cajamadrid hervorgegangen

ist, durch BBVA, Spaniens

zweitgrößte Bank, nachgedacht. Doch

Bankia-Chef Rodrigo Rato, ein früherer

Wirtschaftsminister und IWF-Chef, ist

entschlossen, selbst zu agieren und hat

Interesse für die Kasse Unnim angemeldet.

Für de Guindos könnte die Zahl aller

Geldhäuser des Landes auf zwölf sinken,

andere Experten sehen sogar eine noch

niedrigere Zahl von Überlebenden vor.

„Die Reform ist sicherlich ein Schritt

in die richtige Richtung, aber es wäre

verkehrt, zu glauben, dass allein durch

die Fusionen alle Probleme behoben

werden“, warnt Xavier Freixas, Finanzexperte

der Universitat Pompeu Fabra

in Barcelona. „Das Modell ist außerdem

rein auf spanische Geldinstitute ausgelegt,

aber man hätte auch Interessenten

aus Frankreich, Deutschland oder Italien

bedenken sollen“, kritisiert er weiter.

Was kaum ein Experte der Regierung abnimmt,

ist ihr Versprechen, dass der Staat

für die Reform lediglich sechs Mrd. Euro

an neuen Hilfen aufbringen muss und

diese auch nur in Form von Krediten zu

marktgängigen Zinsen über den FROB.

Romera vom Instituto de Empresa glaubt,

dass die Geldhäuser nur etwa 35 Mrd. der

angestrebten 50 Mrd. an neuem Kapital

aufbringen können. „Daher

wird mehr staatliches Geld nötig

sein.“ Auch die Ratingagentur

Moody’s bemerkte, dass de

Guindos mit den sechs Mrd.

nicht weit kommen werde.

Doch staatliche Hilfen für

Banken sind auch in Spanien

eine politisch heikle Angelegenheit.

Die Protestbewegung des

15. Mai, Spaniens Vorläufer für

die Occupy-Wall-Street-Bewe-

gung, zielt mit ihren Aktionen

oft auf die Macher des Finanzsektors.

So verhinderten vielerorts Aktivisten

Zwangsräumungen von

zahlungsunfähigen Hypothekenkunden.

Vorbeugend verordnete

das Wirtschaftsministerium,

die Vorstandsgehälter der auf Hilfen

angewiesenen Institute auf 600.000 Euro

(300.000 Euro im Fall der intervenierten

Geldhäuser) zu reduzieren. Mit Genugtuung

wurde in Madrid festgestellt, dass

de Guindos, der unter Bankia-Vorstand

Rato als Staatssekretär diente, damit seinem

ehemaligen Chef auf einen Schlag

das Gehalt um üppige 75 Prozent gekürzt

hat.

Kredite kriegen nur Reiche

Einen weiteren Haken sehen die Experten

hinsichtlich der Absicht der Regierung,

dass durch die Reform endlich wieder

Kredite an spanische Unternehmen und

Haushalte fließen sollen. De Guindos beklagte,

dass auch durchaus solvente Firmen

durch die Zurückhaltung der Banken

bei der Vergabe von Geldern leiden.

„Um heute einen Kredit zu bekommen,

muss man praktisch jemand sein, der

gar keinen Kredit benötigt“, resümiert

Romera. Fraglich ist, wie sich das ändern

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

Erwartet Fusionswelle

bei Spaniens

Sparkassen:

Spaniens Wirtschaftsminister

Luis de Guindos

soll, wenn die Banken dazu verpflichtet

werden, Milliarden Euro an zusätzlichen

Rückstellungen aufzutreiben. „Man kann

nicht in der Messe sitzen und gleichzeitig

sündigen“, kommentiert der Experte des

Instituto de Empresa.

Bis Mai haben Spaniens Banken und

Kassen nun Zeit, um sich nach neuen

Partnern umzusehen. Madrid schafft

einen Anreiz für Fusionen, indem

die Kandidaten ein weiteres

Jahr haben, um die neuen

Kapitalanforderungen zu

erfüllen. Der Rest muss dies bis

Endes dieses Jahres stemmen.

Guindos hat gemahnt, dass die

Aufsichtsbehörden ganz genau

hinschauen werden und nur

wirtschaftlich sinnvolle Fusionen

zulassen. Die Frage ist,

was nach diesem Prozess vom

Modell der Cajas de Ahorro übrig

bleiben wird. Bereits heute

gibt es nur noch zwei Sparkassen,

die dem klassischen Vorbild

entsprechen, die kleine

Caixa Pollenca auf Mallorca

und Caixa Ontinyent in der Region

Valencia.

Die Confederación Española de Cajas de

Ahorro (CECA), Spaniens Sparkassenverband,

hat die Reform begrüßt, wenn auch

etwas zurückhaltend. Die CECA will nun

darauf achten, dass „die Identitätsmerkmale“

der Cajas, wie „die Geschäftskultur“

und der „soziale Kapitalismus“, nicht verloren

gehen. Doch durch die Auslagerung

des eigentlichen Geschäfts in Banken

könnten die Kassen zunehmend an Einfluss

verlieren. Wenn der Anteil an der

eigenen Bank unter 25 Prozent fällt, werden

die Kassen automatisch in Stiftungen

umgewandelt, wie es die Reform vorsieht.

Bankia, zum Beispiel, hat bereits 49 Prozent

ihrer Tochter an der Börse platziert.

„Die Cajas sind schon keine Cajas mehr,

sondern Banken. Das Modell ist am

Ende“, urteilt Romera. Freixas von der

Universitat Pompeu Fabra kommt zum

selben Urteil. „Das Ende der Kassen ist

schade, denn sie tragen viel zur Finanzierung

der lokalen Wirtschaft bei und

leisten Gutes mit ihrer Stiftungsarbeit.“ �


Dank seiner langjährigen Berufserfahrung

im öffentlichen Dienst

kann sich der aus Jeréz de la Frontera

stammende Miguel Martín gut in die

Politiker hineinversetzen, die in den

letzten Jahren Reformen zur Sanierung

der angeschlagenen spanischen

Banken und Sparkassen ausgearbeitet

haben. Nach mehreren hohen Posten

im Wirtschafts- und Finanzministerium

wechselte Martín zur spanischen

Zentralbank und wurde 1992 deren Vizegouverneur.

Heute ist der 67-Jährige

Präsident der Asosiación Española de

Banca (AEB). Während einer Veranstaltung

des Vereins der Wirtschaftspresse

APIE in Madrid Mitte Februar äußerte

sich Martín zur jüngsten Reform des

Finanzmarktes, die der Branche hohe

Auflagen zur Sanierung ihrer vornehmlich

durch faule Kredite aus dem Immobilienbereich

vergifteten Bilanzen

auferlegt und eine neue Fusionswelle

anschieben soll.

SPARKASSE: Señor Martín, sind Sie zufrieden

mit dem Reformpaket?

Miguel Martín: Die Asociación Española

de Banca begrüßt ausdrücklich das

Ziel der Reform, nämlich dass wir am

Ende deutlich solventere Institute haben

werden. Allerdings darf man das

Problem der toxischen Vermögenswerte

nicht pauschal auf die ganze Branche

projektieren, sondern man muss klar

unterscheiden, welche Institute am

meisten betroffen sind. Wir müssen

mit den Zombies Schluss machen, die

nur dank öffentlicher Hilfen weiterhin

existieren. Wenn die nicht lebensfähigen

Banken verschwänden, würde

niemand an der Solvenz der restlichen

Geldhäuser zweifeln. Ich hoffe, dass dies

das letzte Gesetzpaket zur Reform des

Finanzmarktes ist und keine weiteren

nötig sein werden.

Die Reform sieht öffentliche Hilfen in Höhe

von sechs Milliarden Euro vor. Reicht das?

Martín: Die soliden Institute werden

keine Hilfen brauchen, aber die weniger

soliden könnten diese anfordern,

da das Gesetzespaket diese Möglichkeit

vorsieht. Die Regierung kann sich

in diesem Fall jedoch verweigern. Die

AEB hat immer gesagt, dass es falsch ist

unwirtschaftliche Institute zu sanieren,

da dies zu Wettbewerbsverzerrungen

führt.

Sind die Hoffnungen der Regierung berechtigt,

dass die Reform auch die Kreditvergabe

an die private Wirtschaft und die Haushalte

wieder beleben wird?

Martín: Das hängt von drei Faktoren

ab: der Liquidität der Banken, der Kapitalanforderungen

und der Risikoprämie.

Die Kapitalmärkte haben sich noch nicht

erholt, abgesehen von den Geldspritzen

der Europäische Zentralbank. Aber das

sind Kredite mit einer Laufzeit von drei

Jahren und keine Bank wird auf Grundlage

dessen wieder mehr Hypotheken

vergeben. Die Risikoprämie ist weiterhin

auf einem hohen Stand, und wir wissen

noch nicht, was künftig an Kapitalanforderungen

auf uns zukommen wird oder

wann der nächste Stresstest anfällt. Ich

würde mich freuen, wenn der Kredit in

Spanien wieder fließen würde, aber ich

fürchte, wir haben es derzeit schwer.

Werden spanische Banken bei der nächsten

Auktion der EZB wieder zuschlagen?

Martín: Ja, die spanischen Banken werden

versuchen, das Maximale herauszuholen.

Geld von der Zentralbank zu fordern

ist mittlerweile kein Stigma mehr

– nicht so wie zu Zeiten von Jean-Claude

Trichet, als die internationale Presse kolportierte,

dass Spaniens Geldhäuser verstärkt

auf die EZB angewiesen seien, um

dies als Problem darzustellen. Heute ist

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

PERSPEKTIVEN 39

SPANIENS CAJAS – INTERVIEW

„Versteigerungen sind offen für alle“

Miguel Martín, Präsident des spanischen Bankenverbands, bewundert das Geschäftsmodell der

deutschen Sparkassen, hält es aber für richtig, dass die spanischen Cajas verkauft werden.

Will mit Spaniens

„Zombiebanken“ Schluss

machen: Miguel Martín,

Präsident der Asociación

Española de Banca (AEB)

FOTO: MANUEL CASAMAYON, APIE

es kein Manko mehr, wenn die Banken

Geldspritzen von der EZB wollen.

Es scheint, als sei die Regierung mehr an innerspanischen

Lösungen zur Konsolidierung

der Finanzbranche interessiert. Wie sehen

Sie das?

Martín: Seitens der AEB haben wir immer

darauf gedrängt, einzelne Institute

an ausländische Interessenten zu verkaufen.

Die Versteigerungen der verstaatlichen

Institute sind offen für alle. Es ist

sehr wünschenswert, dass auch Ausländer

zugreifen, damit sich der Wettbewerb

in Spanien nicht zu sehr reduziert. Besser

noch, wenn diese Interessenten Sparkassen

aus Deutschland wären, denn dann

könnten sie ihr ausgezeichnetes Geschäftsmodell

auch hier einführen.

Ist die Reform eine Bedrohung für das

bisherige Modell der spanischen Sparkassen?

Martín: Die Cajas haben einen wichtigen

Umwandlungsprozess vollzogen,

einige besser als andere. Sie haben getan,

was den deutschen Sparkassen auch gut

tun würde, nämlich sich der Kontrolle

der Anleger (control corporativo) zu unterziehen.

In Deutschland können Kaufinteressenten

bei den Sparkassen nicht

zum Zug kommen, In Spanien ist dies

nun möglich. �

Das Interview führte Thilo Schäfer.


40

PERSPEKTIVEN

INVESTMENTBANKING

Adios, Kapitalmarkt!

Nirgends macht sich die neue Bescheidenheit in der Finanzbranche mehr bemerkbar als bei den

Investmentbanken. Ambitionierte Aufsteiger aus Europa und Asien geben auf. Selbst große Wall-

Street-Häuser schrumpfen sich gesund und entlassen viele Mitarbeiter. Ein Blick hinter die

Kulissen einer einstmals glamourösen Branche.

� VON TITUS KRODER, LONDON nun dicht gemacht, darunter Aktien und „City of London“ im letzten Jahr knapp

Auch Investmentbanker haben ihre

Symbole. Einen Null-Bonus nennen

Fusionsberatungen. Je länger die Finanzmärkte

von Griechenpoker, Inflationsgefahren

und Ratingagenturen mal in die

60.000 Banker auf die Straße gesetzt –

mehr als in jedem anderen EU-Land. Die

Beschäftigungslage ist sogar unter das

sie einen „Donut“, weil das berühmte eine und dann wieder in die andere Rich- Niveau Ende der 90er-Jahre gefallen, be-

Schmalzgebäck wie eine kreisrunde tung gescheucht werden, desto unattrakrichten lokale Personalberater.

Ziffer aussieht. Und auch eine Entlassungswelle

kann ein Schauspiel abgetiver

wird das daran hängende Geschäft

der Investmentbanker. Den Kunden fehlt

Kein Bonus bei Wertvernichtung

ben: Geschassten Bankern wird oft nur vor allem in Europa schlicht der sichere Doch das früher von rauschenden Par-

ein schwarzer Plastiksack für die persön- Boden, um große Deals zu planen. Bei tys und markigen Sprüchen begleitete

liche Habe auf den Schreibtisch gelegt. Beratungen für Fusionen oder Börsen- Kapitalmarktgeschäft macht seinen Be-

Fix muss alles gehen. Investmentbanken gänge ist das Umsatzvolumen regelrecht treibern auch ganz persönlich nur noch

sind schließlich Geldfabriken. Geht es an implodiert. Im wichtigsten europäischen wenig Freude. So sehen verschärfte Bo-

den Kapitalmärkten aufwärts, steigen die Finanzzentrum, London, haben Unternusregeln mittlerweile vor, dass die oft

Belegschaften rapide. Läuft das Geschäft nehmen vor drei Jahren – bereits nach ein Vielfaches des Grundgehalts ausma-

mau, setzt man die teuren Saisonarbeiter der Lehman-Pleite – noch umgerechnet chenden Erfolgsprämien zum großen

ohne viel Sentimentalität auch wieder gut 84 Mrd. Euro durch Börsengänge am Teil nur noch in Aktien ausbezahlt wer-

vor die Türe.

Kapitalmarkt eingesammelt. Letztes Jahr den dürfen. Zudem muss die Auszah-

Auch in dieser Finanzkrise atmet die war der Kuchen auf gerade noch zwöf lung über mehrere Jahre gestreckt und

schillernde Branche aus, doch ohne wie- Mrd. Euro geschrumpft. Ein Ende der darf vom Arbeitgeber sogar zurückgeder

Luft zu schöpfen. Wer in der momen- Dürre ist nicht in Sicht.

fordert werden – etwa wenn ein Banker

tanen Bonussaison als Aktienhändler, Ähnlich trübe sieht es für die Banken

Fusionsbanker oder Verbriefungsexperte bei Anleiheemissionen und Fusionen

einen „Donut“ abbekam, kann sich noch aus. Das weltweite Volumen an Unterneh-

glücklich schätzen. Denn der globale menszusammenschlüssen ist zuletzt um

Arbeitsmarkt für Kapitalmarktbanker 14 Prozent gefallen, das Kunden in Rech-

schmilzt rapide, und das wohl dauernung gestellte Honorarvolumen der Inhaft.

Weltweit haben Investmentbanken vestmentbanken fiel parallel um fast die

schon vergangenes Jahr 200.000 smarte Hälfte. Denn auch die Preise sinken rapi-

Männer und Frauen entlassen.

de. Schmale 1,8 Prozent des Emissions-

Und in diesem Jahr dürften noch volumens bleiben derzeit noch bei einem

Zehntausende folgen. Denn zahlreiche Börsengang bei der arrangierenden Bank

Banken geben die in guten Zeiten hoch hängen. Zu viele Banken prügeln sich um

attraktive Kapitalmarktzockerei sogar zu wenige Kunden.

vollends auf. Ihnen ist das Geschäft in der Angesichts der mauen Geschäftslage

sich immer länger hinziehenden Finanz- werden schlicht immer weniger Investkrise

schlicht zu teuer und zu riskant gementbanker gebraucht. Veteranen könworden.nen

sich an keine vergleichbar drastische

Ende der Dürre noch nicht in Sicht

Schrumpfkur des Sektors erinnern. „Der

gesamte Sektor war vor der Krise stark

„Die miserable Marktverfassung und die überdimensioniert und wird künftig klei-

immer höheren Regulierungsauflagen ner und spezialisierter sein“, prophezeit

behindern uns nur – das geht anderen Michael Kirkwood in einem Gespräch mit

Banken nicht anders“, sagt etwa der Chef Bloomberg. Der erfahrene Investment-

der Royal Bank of Scotland (RBS), Stephen banker kennt die Londoner City seit Mitte

Hester. Der Sanierer der während der Kre- der 60er-Jahre und stand zuletzt in Dienditkrise

verstaatlichten britischen Großsten der Citigroup. „In London war das

bank setzt 3500 seiner Kapitalmarktex- Geschäft besonders aufgebläht“, so stellt

perten, unter anderem auch in Frankfurt, er fest.

auf die Straße. Die breit sortierte Ge- Tatsächlich erwischt die Krise Europas

schäftsbank erlitt im letzten Quartal wichtigsten Tummelplatz für Investment-

einen Gewinnrutsch um 85 Prozent im banken am härtesten. Weltweit führend,

Investmentbanking. Vier zentrale Sparten

des Kapitalmarktgeschäfts werden

etwa im Devisenhandel, bei Derivaten,

Anleihen oder Rohstoffen, wurden in der

Gekündigte Bankangestellte in New York packen ihre

Abteilungen. Auf dem globalen Arbeitsmarkt wird es

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2


durch seine Geschäfte Wert vernichtet

statt geschaffen hat. Die in der Eurozone

geplante Transaktionssteuer für Finanzmarktgeschäfte

oder auch die Pflicht der

Banken, künftig Derivate-Geschäfte über

offizielle Börsen laufen zu lassen, verteuert

den Betrieb von Kapitalmarkttöchtern

schmerzhaft. In erster Linie legen sich

jedoch die neuen Regeln des Basel-III-Abkommens

wie ein Würgegriff um die früher

an geschäftliche Freiheit gewohnten

Investmentbanken. Demnach muss jede

Bank künftig mindestens sieben Prozent

Konzerne entlassen

Investmentbanker

Institut Stellenabbau in Prozent*

absolut

Bank of America

Merryll Lynch 30.000 10,4 %

HSBC 30.000 10,1 %

Unicredit 6000 4,0 %

RBS 5500 3,6 %

UBS 3500 5,3 %

Credit Suisse 3500 7,0 %

Morgan Stanley 1600 2,5 %

Goldman Sachs 1000 2,8 %

Nomura 1000 2,8 %

Deutsche Bank 500 0,4 %

QUELLE: REUTERS, * IM VHLTN. ZUR GESAMTBELEGSCHAFT

Sachen – viele Investmentbanken verkleinern ihre

für die Spezialisten enger. FOTO: DPA

ihres riskanten Vermögens als teures

Eigenkapital vorhalten. Da reine Investmentbanken

fast vollständig aus solchen

Vermögensbestandteilen bestehen, trifft

sie das besonders hart. Vor allem Geschäft,

das viel Kapitalabsicherung benötigt,

etwa der Anleihehandel oder auch

Rohstoff- und Derivategeschäfte dürften

am ehesten aufgegeben werden.

Zocken nur noch im Kundenauftrag

Großbritannien hat sogar noch zusätzliche

Hürden errichtet. Mischbanken wie

etwa HSBC oder Barclays, die Kapitalmarkt-

mit Kleinkundengeschäft unter

einem Dach kombinieren, müssen

die riskanten Geschäftsfelder

künftig mit Kapitalpuffern

unterlegen, die je nach

Geschäftsfeld um das Zwei- bis

Dreifache dicker ausfallen müssen

als bisher. Zudem sollen die

Kapitalmarktabteilungen so

stark getrennt geführt werden,

dass sie pleitegehen könnten,

ohne gleich den gesamten Konzern

mitzureißen.

Auch die USA haben den

Basel-Regeln noch eins draufgesetzt.

Investmentbanken

sollen dort, so will es die sogenannte

„Volcker rule“, künftig

nicht mehr auf eigene Rechnung,

sondern nur noch im

Kundenauftrag zocken dürfen.

Ein wichtiger Ertragspfeiler der

Wall-Street-Institute bricht damit

weg. Druck kommt deshalb auch von

den Ratingagenturen. Moody‘s droht den

globalen Top-Investmentbanken an der

Wall Street drastische Herabstufungen

an, denn „Regulierung und Restriktionen

gefährden die langfristige Profitabilität“

der Branche.

Während das US-Haus Morgan Stanley

wegen des steigenden Geschäftsrisikos

mit dem Verlust von bis zu drei Notenstufen

durch Moody‘s rechnen muss,

könnten Goldman Sachs, Citigroup, J. P.

Morgan und Deutsche Bank um bis zu

zwei „Notches“ absacken. Die Finanzierungskosten

treibt das in enorme Höhen.

Morgan Stanley hat bereits seine Aktionäre

gewarnt, dass das umfangreiche

Derivategeschäft des Konzerns künftig

mit 4,2 Mrd. Dollar Zusatzmitteln abgesichert

werden muss. Die trübe Zukunft

der Branche spiegelt sich nicht zuletzt

in den Geschäftszahlen. Goldman Sachs

hat im dritten Quartal mit einem Verlust

abgeschlossen – zum zweiten Mal in der

langen Unternehmensgeschichte. „Unsere

Zahlen sind deutlich vom Marktumfeld

geprägt“, gesteht Konzernchef Lloyd

Blankfein kleinlaut ein.

„Selbst die global größten Investmentbanken

könnten 2012 ihren Ertrag auf

14 bis 15 Prozent halbiert sehen. In

der Spitze erzielten sie noch 2007 über

30 Prozent Rendite“, warnen die Fach-

S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

„Selbst die

global tätigen

Investmentbanken

könnten 2012

ihre Renditen

auf 14 bis

15 Prozent

halbiert

sehen.“

Aus einer Branchenanalyse

der

Unternehmensberatung

Mc Kinsey

PERSPEKTIVEN 41

leute Markus Böhme und Sandra Boss

in einer Branchenanalyse der Unternehmensberatung

McKinsey. Die über die

vergangenen 20 Jahre entwickelten Geschäftsmodelle

dürften angepasst werden,

womit der Sektor wieder eher wie

in den 70er-Jahren aussehen dürfte, prognostizieren

die Experten.

Das neue Motto: „Weniger neue Produkte,

stattdessen effizientere und kostengünstigere

Wege zum Kunden.“ Der

Broker J. P. Morgan Cazaenove schätzt

in einer Branchenübersicht, dass die

kleineren Investmentbanken als erste auf

die neuen Realitäten reagieren müssen:

„Geringe Renditen sind ein sektorweites

Problem geworden.

Aber am schlimmsten trifft es

die Häuser, denen kritische

Größe fehlt und die eine schwächere

Markposition haben.“

Und tatsächlich gehen derzeit

die Anbieter der zweiten

Reihe als erste in die Knie.

Nomura etwa, Japans größte

Investmentbank, die an der

Wall Street einmal fest zu den

Top Ten gehören wollte, will

1,2 Mrd. Dollar an Kosten sparen,

um ihr defizitäres Kapitalmarktgeschäft

außerhalb

Japans wieder rentabel zu

machen. Breit diversifizierte

Geschäftsbanken wie Société

Générale, Nummer zwei

in Frankreich, oder die italienische

Unicredit wollen,

ähnlich wie die Royal Bank, gemeinsam

1700 Investmentbanker loswerden, um

ihr Risiko zu verkleinern und dadurch

mit weniger teurem Eigenkapital auszukommen.

Schweiz geht über Auflagen hinaus

Nicht zuletzt geht auch die Schweiz bei

ihren Auflagen deutlich über die internationalen

Regulierungsreformen hinaus.

Daher lassen sich auch bei den

nationalen Bank-Champions des Alpenstaats,

Credit Suisse (CS) und UBS, empfindliche

Einschnitte beobachten. Beide

hatten es als europäische Banken früh

in die Top-Liga der Wall Street geschafft

und dort gut zwei Jahrzehnte Erfolge gefeiert.

Doch die kürzlich zu allem Unglück

noch von einem Handelsskandal mit

1,4 Mrd. Euro Schaden geplagte UBS entlässt

nun mit 2000 Mitarbeitern jeden

zehnten ihrer Investmentbanker und will

sich künftig deutlich stärker wieder als

Vermögensverwalter hervortun.

Bei Credit Suisse schreibt die Kapitalmarktabteilung

Verluste. Auch hier

wird das Geschäft verkleinert und 1500

Banker müssen gehen. Doch Angst vor

Wettbewerbsnachteilen hat keines der

Institute auf dem Rückzug. „Wir tun nur,

was unseren Rivalen noch bevorsteht“,

prophezeit CS-Chef Brady Dougan.


42

LITERATUR

MOTIVATION

Der Chef – Dein

Partner und Vorbild

Ein Management-Ratgeber zeigt Wege zum

Führungserfolg in Teams und Unternehmen.

Das geschieht anschaulich, Schritt für Schritt

und mit Blick auf grundlegende Werte.

� VON MIRKO HEINEMANN

Ein „wandlungsfähiger Tausendsassa“

soll er sein, mit

vielen Talenten und Fähigkeit

zum Rollenwechsel. Der Chef

verkörpert das Idealbild des

„ehrbaren Kaufmanns“, er

muss aufrichtig und glaubwürdig

sein. Auf sein Wort

soll man sich verlassen kön-

Mitarbeiter und

Teams zu Bestleistungen

führen

Werner Bayer,

Christoph Beck,

HelfRecht Verlag

2011, 289 Seiten,

39,90 Euro

nen. Die Werte, die „sein“ Unternehmen

verkörpert, lebt er

überzeugend vor.

Ausgehend von diesen Eigenschaften

einer idealen

Führungspersönlichkeit zeigen

die Autoren Werner Bayer

und Christoph Beck in ihrem

Handbuch „Mitarbeiter

und Teams zu Bestleistungen

führen“ in 26 sogenannten

Bausteinen den Weg zu einer

erfolgsorientierten Mitarbeiterführung.

Die beiden Berater

wenden ihr System auch

in der Praxis an und schulen

Führungskräfte und Mitarbeiter

bei den HelfRecht-Planungstagen

in Bad Alexandersbad.

Führen mit St. Benedikt

Interessant ist der ganzheitliche

Ansatz, wie er etwa in

einem ergänzenden Beitrag

der Äbtissin Laetitia Fech

deutlich wird. Die Leiterin

der Zisterzienserinnenabtei

Waldsassen beruft sich auf

tradierte Führungsprinzipien,

wie sie etwa die 1500 Jahre

alten Schriften des heiligen

Benedikt vermitteln. Sein Regelwerk

für Äbte liefert einen

Verhaltenskodex für Führungskräfte,

der nichts von

seiner Aktualität verloren hat.

So steht hier anstatt Gehorsam

etwa das partnerschaftliche

Lernen voneinander im

Vordergrund.

Der Chef steht im Zentrum

Mit diesem Maßstab im Hinterkopf

führen die Autoren

stringent durch ihre Bausteine,

die wie in einem Seminar

abgearbeitet werden

können. Viele Tipps, die etwa

zur Konzentration auf das

Wesentliche raten, werteorientierte

Führung anmahnen

oder die Rolle des Chefs als

Vorbild betonen, sind hinreichend

bekannt.

Interessant wird es, wenn es

um das sogenannte Recruitment

geht, das hier erfreulicherweise

„Suche und Auswahl

von Mitarbeitern“ heißt.

An dieser Stelle werden viele

Ratgeber entweder unkonkret,

oder sie verlieren sich in

unübersichtlicher Kleinteiligkeit.

Bayer und Beck setzen

dagegen auf feste Strukturen

und ein klares Prinzip: Der

Chef bildet mit seiner Persönlichkeit

das Zentrum des

Teams.

Es folgen Regeln für die

Personalauswahl, für maßgeschneiderteEntwicklungskonzepte

und für die Motivation

von Mitarbeitern. Nicht

zuletzt werden Grundsätze

für das Zusammenspiel von

Chef und Team aufgestellt.

Vieles davon mag nicht

bahnbrechend neu sein. Aber

seine klare und anschauliche

Präsentation macht den Ratgeber

lesenswert.


S P A R K A S S E M Ä R Z 2 0 1 2

„So, nun macht mal.“ Ein lässiger Führungsstil macht noch keinen

Erfolg. Persönlichkeit und Arbeitsweise von Führungskräften

beeinflussen Teamleistungen stärker als viele Chefs glauben.

FOTOS: CORBIS, HELFRECHT

„Das Thema Führung wird unterschätzt“ –

Fragen an den Autor Werner Bayer

SPARKASSE: Der Ruf von Managern

ist nicht der beste.

Herrscht Krisenstimmung in

den Führungsetagen?

Werner Bayer: Ich sehe

eher eine Aufbruchstimmung:

In vielen Unternehmen

haben die Verantwortlichen

erkannt, dass sie dem

Thema Führung mehr Aufmerksamkeit

widmen müssen.

Die weitgehend gleichbleibenden

Ergebnisse der

jährlichen „Gallup-Studie“,

nach der nur 13 Prozent der

Beschäftigten wirklich engagiert

bei der Sache sind,

zeigen allerdings, dass noch

viel zu tun bleibt.

Fachkräfte werden rarer. Auf

welche neuen Herausforderungen

müssen sich Führungskräfte

einstellen?

Bayer: Der Mangel an Fach-

und Führungskräften ist für

viele Betriebe eine wachsende

Herausforderung. Durch

eine am Menschen und an

Werten orientierte Mitarbeiterführung

können Chefs

die emotionale Verbundenheit

der Beschäftigten

mit ihrem Unternehmen

stärken und sich zudem bei

potenziellen Bewerbern als

attraktiver Arbeitgeber profilieren.

Gute Führung kann

somit helfen, auch künftig

– qualitativ wie quantitativ –

gut aufgestellt zu sein.

Worauf muss man beim Teamaufbau

besonders achten?

Bayer: Ein Team sollte

heterogen zusammengesetzt

sein. Es braucht eine

passende Mischung aus

unterschiedlichen „Typen“

mit unterschiedlichen Stärken.

Idealerweise auf jeder

Position einen Akteur, der

genau die dort benötigten

Qualitäten mitbringt. Für

den Teamchef ergeben sich

daraus zwei Herausforderungen:

Er muss Menschen

gewinnen, die das Team

durch ihre individuellen

Stärken bedarfsgerecht ergänzen.

Und er muss jeden

Einzelnen bestmöglich für

die anstehenden Aufgaben

qualifizieren und damit motivieren.

Ein Team braucht die passende

Mischung unterschiedlicher

Typen, sagt Autor und Berater

Werner Bayer.


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