RKG Bonn: Vom Individualsystem zum Standard Dealer ...

Die erfolgreichen Gesamtprojektleiter: Jürgen Feibel und Erwin Görtz.
Business Partner News: T-Systems Dealer Management Solutions Weinheim 2009.
RKG Bonn: Vom Individualsystem zum
Standard Dealer Management System
des Daimler Marktes: alpha plus .
Ein Interview mit den Projektverantwortlichen und
Führungskräften der RKG Bonn.

Die Ausgangssituation.
Welche Beweggründe motivierten Sie, von Ihrem eigenen Dealer Management
System auf das Standard DMS des Daimler-Marktes umzustellen?
In den letzten Jahrzehnten baute die RKG kontinuierlich eine eigenständige,
auf die Bedürfnisse der jeweiligen Fachbereiche eingehende EDV auf. Flexibilität
und individuelle Ausrichtung der Programme standen dabei immer
im Vordergrund. Bereiche wie Lohn- und Gehaltsprogramme, Buchhaltung,
Service und Teileverwaltung wurden von verschiedenen Programmierern
betreut. Eine große Menge an Dialog- und Batchprogrammen mussten verwaltet
werden. Hinzu kamen in den letzten Jahren immer neue Anforderungen
in verschiedenster Form. Zum Beispiel mussten wir viele Prozesse zusätzlich
implementieren, um innerhalb der Vertriebssteuerung das gewünschte
Ergebnis zu erhalten. Geringe Integration zum Hersteller wie keine FDOK-
Schnittstelle, keine Übernahme der Daten aus GO, u.v.m.
Auch die Anforderungen an das Gehaltsprogramm wurden immer umfangreicher.
Es war absehbar, dass interne Ressourcen der IT-Abteilung diese
Aufgaben nicht mehr bewältigen können. Auch die Buchhaltung in ihrer gesamten
Form war nicht mehr zeitgemäß. Hier war der Wunsch seit ca. 2 Jahren
nach einem neuen Finanzbuchhaltungssystem am Größten. Ein ganz wichtiger
Faktor zur Umstellung war jedoch die umfangreiche und teilweise
schwierige Kommunikation zwischen unserer Mainframe und der Serverwelt,
die wir nach und nach aufgebaut hatten.
Die Entscheidung.
Welche Alternativen haben Sie als Dealer Management Systeme im
Vorfeld betrachtet? Wie sind Sie vorgegangen? Wie lange hat Ihr
Entscheidungsweg gedauert?
Der Entscheidungsweg hat ca. 2 Jahre gedauert. So ein Schritt muss schon
gut überlegt sein. Besonders bei so einem „Big Bang“ wie wir ihn durchgeführt
haben. Er betrifft ja am Ende alle Mitarbeiter in allen Abteilungen und
allen Standorten gleichzeitig. Wir haben 2005 mit unseren Überlegungen
begonnen, die Entscheidung fiel im August 2007. Im April 2008 haben wir
bei T-Systems das Angebot für eine Umstellung auf alpha plus unterzeichnet,
die Umstellung erfolgte dann zum 2.1.2009.
Im ersten Schritt haben wir über alpha plus , C/A/R/E, Autoline und SAP Informationen
gesammelt. Wir sind zu Kollegenbetrieben gefahren, haben uns
vor Ort Abläufe angesehen und Erfahrungsgespräche mit den Kollegen geführt.
In die engere Auswahl kamen letztlich die Systeme alpha plus und
C/A/R/E. Beide Anbieter haben in unserem Hause Ihre Präsentation durchgeführt.
Nach reiflicher Überlegung erhielt alpha plus den Zuschlag.
Würde RKG heute wieder so entscheiden?
Ja. An den für uns wichtigen Entscheidungsparametern hat sich bis heute
am Markt nicht viel geändert.
Die Vorteile.
Welche Vorteile sehen Sie in einem Standard Dealer Management System
und alpha plus im Speziellen?
Als erstes möchte ich hierbei die komplexe Ausrichtung des neuen DMS
nennen. Dabei spielt der Datenaustausch der Satellitensysteme eine wichtige
Rolle. alpha plus , EKS, GAMIS, StarTime und nicht zuletzt die FiBu kommunizieren
direkt bzw. über einen Tagesabschluss miteinander und gewährleisten
somit einen schnellen und sicheren Datenverkehr. Zudem besteht hier
eine hohe Integration zum Hersteller, was für die Mitarbeiter im Bereich Service
und im Gebrauchtwagensektor eine große Erleichterung in der täglichen
Arbeit darstellt.
Das Erfolgsteam von RKG.
Weitere Vorteile sind die kalkulierbaren Wartungskosten und eine gewisse
Investitionssicherheit, da mehr als 90 % der Daimler Vertriebs- und Servicepartner
das System alpha plus einsetzen. Bei Mitarbeiter-Wechsel bringen neue
Bewerber aus der Daimler-Welt die Prozess- und IT-Kenntnisse von alpha plus
schon mit und müssen nicht erst in ein neues System eingearbeitet werden.
Außerdem ist jetzt Netzwerkbildung und Erfahrungsaustausch mit anderen
Kollegenbetrieben möglich.
Haben Sie auch auf individuelle Funktionen und Prozesse verzichten
müssen und wie geht es Ihnen damit?
Ja, wir mussten auf unsere automatisierte Provisionsabrechnung in gewissem
Maße verzichten. Alle, für das Gehaltsprogramm notwendigen Provisionsdaten
werden nun im ersten Schritt aus GAMIS – Gebraucht- und Vorführwagen
und in einem zweiten Schritt aus VCWIN – Neuwagen ermittelt. Mit
einer von mir neu geschaffenen Windowsapplikation werden dann diese
Daten für die Schnittstelle zum Gehaltsprogramm fertig aufbereitet.
Jedes Projekt bedeutet, dass man neben vielen neuen Möglichkeiten auch
Kompromisse eingehen muss. So können die Fachabteilungen nun nicht
mehr auf Zuruf bei der IT-Abteilung neue Funktionen oder Programmstrukturen
entwickeln lassen. Für jede Art von Auswertungen stehen nützliche
Tools mit Zugriff auf GAMIS bzw. EKS zur Verfügung. Der Berichtsgenerator
bietet zusätzlich weitere Standardberichte an. Die Möglichkeit der Erstellung
eigener Selektionen und Berichte ist ebenso möglich.
Alle anderen Anforderungen werden künftig an T-Systems gemeldet. Dort
werden wir in Anwenderarbeitskreisen über die Weiterentwicklung mitentscheiden.
Im November findet hier der nächste Termin statt. Wenn erforderlich,
könnten wir bei T-Systems auch eine Sonderprogrammierung in Auftrag geben.
Dies ist aber nicht in meinem Sinn, da es ein Eingriff in den Standard
wäre und zusätzliche Kosten zur Folge hätte. Außerdem müssten diese individuellen
Module seitens T-Systems bei jeder neuen Version berücksichtigt
werden.

Die Herausforderung.
Insgesamt hatten Sie bei Ihrem Projekt RKG mehrere Dimensionen der
Herausforderung zu bewältigen. Welche war für Sie die größte?
Mit der Umstellung vom Individualsystem auf den Standard gibt ein Autohaus
Verantwortung nach außen und muss intern ein neues Worksharing Modell
definieren. T-Systems kam als neuer Partner im Kerngeschäft ins Spiel. Der
Projektplan sah eine Big Bang Umstellung vor mit vielen neuen Funktionalitäten
und auch einer neuen technischen Infrastruktur. Den anspruchsvollen
Projektplan einzuhalten war sicher die größte Herausforderung.
Früher haben Sie die Entwicklung des eigenen Dealer Management
Systems verantwortet. Was hat sich für Sie persönlich geändert?
Für mich hat sich in Bezug auf die Verantwortung nichts geändert. Ich bin
heute genauso für die Prozessabläufe innerhalb der RKG verantwortlich wie
früher, wobei für Programmentwicklung und Programmierung in der Vergangenheit
ein hoher Zeitfaktor berücksichtigt werden musste. Einen Teil dieser
Zeit nutze ich nun für Koordination und Zusammenarbeit mit T-Systems.
Für die Zukunft sehe ich noch viel Potenzial in der Analyse, um weitere Prozessoptimierung
und damit auch in gewissem Maße eine Kostenreduzierung
zu erreichen.
Dimensionen der Herausforderung.
Die Planung.
Welche Teilprojekte umfasste Ihre Umstellung?
Als ersten Schritt wäre die komplette Einführung der Zeiterfassung StarTime
zu nennen. Wir hatten im Vorfeld eine unserer Filialen als Pilotbetrieb eingestellt.
Für die Datenübernahme in unser Altsystem war die Programmierung
einer Schnittstelle erforderlich. Nach und nach haben wir dann alle Filialen
mit StarTime ausgerüstet. Bereits vor dem Projekt hatten wir eine komplette
Umstellung im Druckmanagement durchgeführt. Alle Drucker wurden ausgetauscht
und mit IP-Adressen versehen. Innerhalb des Projektes haben wir
dann in Zusammenarbeit mit elform das Formularwesen umgestellt und die
Schnittstellen zu unserem Archivsystem Saperion – das weiter in Betrieb
bleiben sollte – geschaffen.
Rund 80 neue PCs wurden von Mitarbeitern der EDV eingerichtet und in allen
Filialen aufgebaut. Die gesamte Serverlandschaft wurde auf den neuesten
Stand der Technik gebracht. Dies beinhaltete unter anderem den Aufbau
und die Einrichtung eines IBM BladeCenters sowie neuer leistungsstarker
Server, etc. Wir entschieden uns als Trainingsumgebung für 2 Schulungs-
Container auf dem Parkplatz mit einer Vernetzung ins Hauptgebäude. Die
Container waren ausgelegt für je 10 Teilnehmer und einen Trainer: 12 neue
PCs und 2 Drucker wurden dafür angeschafft, die nach Abschluss des Projekts
an Mitarbeiterarbeitsplätzen eingesetzt wurden. Parallel dazu hat die RKG
in 4 Betrieben auch noch die komplette Kundenannahme nach neuester CI
umgestalten müssen.
Das Risikomanagement.
Sie hatten doch sicher ein Risikomanagement?
Wir hatten im Projekt jederzeit einen vollständigen Blick auf unsere Risk Map.
Was wir an Risikominimierung tun konnten, haben wir gemacht. Die Finanzbuchhaltung
FiBu vorab für Chrysler schon mal eingeführt, damit Mitarbeiter
damit vertraut werden; PCs ausgetauscht; Testdatenübernahme im Vorfeld;
im Vorfeld das Projekt Zeiterfassung abgeschlossen; Urlaubsplanung aller
Mitarbeiter im Detail aufs Projekt abgestimmt; Schulungen auf Wunsch der
Mitarbeiter erweitert, damit mehr Sicherheit zum Start vorhanden ist; Bildung
von Arbeitsgruppen nach dem Live-Start (1 x wöchentlich, um Fachfragen
zu stellen).
Der Erfolg liegt im strukturierten Projektmanagement. Als Beispiel unser Teilprojekt
neue Clients: Wir hatten einen regelrechten Schlachtplan entworfen,
um die insgesamt 80 PCs inkl. Verkabelung und Dosen zu patchen. Zusätzlich
mussten wir noch an einem Wochenende (Samstag/Sonntag) einen
neuen Verteilerschrank in unserer Filiale in Beuel einrichten. Mein EDV-Team
mit 5 Mitarbeitern hat dies alles alleine bewerkstelligt.
Jeden Montag führten Jörg Bott, Kaufmännische Leitung, Erwin Görtz,
Leitung IT und Geschäftsführer Ulrich Hamacher ein Projektstatusmeeting
durch. Dem ging ein regelmäßiger Statusabgleich mit Projektleiter Jürgen
Feibel von T-Systems voraus. Die Risk Map hatten alle permanent im Blick.
Der Lenkungsausschuss mit dem Management von T-Systems und RKG
tagte insgesamt nur 4 Mal – ein gutes Zeichen für wenig Eskalation.
Der Livestart.
Wann hat bei Ihnen nach dem Livestart die Anspannung nachgelassen?
Wann wussten Sie: „wir sind durch“? Wie haben Sie Weihnachten und
Silvester 2008 verbracht?
An Weihnachten war ich gedanklich nicht immer bei der Familie, sondern im
Projekt. In 2008 habe ich insgesamt nur 1 Woche Urlaub genommen. Mein
Projektteam hat viele Überstunden gemacht und somit auch einen hohen
Anteil am Gelingen des Projektes.
Die erste Projektphase war insgesamt von Angst und vielen Fragen geprägt:
„Schaffen wir die technischen Projekte und das Projekt Zeiterfassung rechtzeitig,
wie läuft die Datenmigration?“. Die zweite Projektphase war von den
Fragen geprägt „Werden die Mitarbeiter in den Schulungen die neuen Prozesse
gut annehmen?“ und „Können wir gleich am ersten Tag wieder Angebote
erstellen und fakturieren?“ Ende November 2008 war absehbar, dass
die Mitarbeiter die Schulungen positiv aufnehmen, die Echtdatenübernahme
am 20. November lief reibungslos, das Projekt Zeiterfassung StarTime war

abgeschlossen, also war nur noch ein geringes Restrisiko vorhanden. Schon
am ersten Tag, 05.01.2009, hat sich gezeigt: „Das Ziel, ein reibungsloser Umstieg
ohne Kundenbeeinträchtigung ist erreicht“. Nach einer Woche habe
ich mich entspannt.
Wir hatten mehr Schwierigkeiten erwartet, da wir ja die komplette Firma in
allen Prozessen zu einem Stichtag umgestellt haben. Hut ab vor den Mitarbeitern!
Sie haben ein hohes Engagement an den Tag gelegt und sehr selbständig
und verantwortungsvoll die Umstellung durchgeführt. Die Meilensteine
haben wir mit T-Systems perfekt erreicht.
Die Erfolgsfaktoren.
Welche Faktoren waren für den Erfolg des Projektes Voraussetzung?
Das Kernteam, Jörg Bott Leiter Buchhaltung/Personalwesen, Günter Wittemann
Technische Leitung Service, Wolfgang Richarz Leiter Teile/Zubehör,
Holger Fehr Leiter Verkauf Gebrauchtfahrzeuge und ich als zuständiger IT-
und Projektleiter, hat wirklich als TEAM zusammengearbeitet und an einem
Strang gezogen.
Nicht zuletzt trug das hohe Engagement der Geschäftsleitung in Person von
unserem Geschäftsführer Ulrich Hamacher zum Gelingen dieses Projektes
bei. In wöchentlichen Statussitzungen mit Herrn Hamacher, Herrn Bott und
mir wurden wichtige Schritte des Projektes abgestimmt und Problempunkte
diskutiert. Hinzu kamen monatliche Projektsitzung mit Herrn Feibel, dem
Projektleiter von T-Systems und seiner Mannschaft. Wie Sie sich denken
können, geht ein Projekt in dieser Größenordnung nicht immer reibungslos
über die Bühne. Dass es kein einziges Mal zu einem wie auch immer gearteten
Projektstop kam, war ein Verdienst aller beteiligen Personen. Einen besonderen
Dank möchte ich hier meinem gesamten EDV-Team für den uneingeschränkten
Einsatz auch an Sonn- und Feiertagen aussprechen.
Positiv hervorzuheben ist auch die Einigung mit dem Betriebsrat über Zeitmodelle
bei Einführung der neuen Zeiterfassung sowie die Zustimmung
des BR zum Trainingskonzept,wobei im Vorfeld bestehende Bedenken des
BR am Schulungsplan in sehr kooperativ geführten Gesprächen ausgeräumt
werden konnten.
Ein ganz wichtiger Punkt war auch die intensive Schulung der Mitarbeiter,
die teilweise aufgrund Ihrer Position in der Firma an mehreren Schulungen
teilnehmen mussten. Ebenso auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, neben
dem täglichen Geschäft diese Schulungen zu absolvieren und das gelernte
auf der Testmaschine zu vertiefen. In dem Zusammenhang zeigte sich auch,
dass die Wahl des Standortes der zwei Schulungscontainer auf dem Gelände
des Hauptbetriebes, in unmittelbarer Nähe der EDV-Abteilung, ideal war. Ab
Sept. 2008 bis 2 Monate nach Livestart standen die Schulungscontainer
Mitarbeitern und Trainern zur Verfügung. Dadurch war auch hier ein gezieltes
Nachcoaching möglich. Der überwiegende Teil unserer Mitarbeiter war nach
intensiven Trainings „heiß“ auf den Echtbetrieb. Wollten, dass es endlich los
Erfolgreiches Projektteam.
Reihe unten, v. li.:
Erwin Görtz, RKG, Leitung IT und Projektleitung, Jörg Bott, RKG, Kaufmännische
Leitung, Wolfgang Richarz, RKG, Leitung Teile und Zubehör,
Herbert Retterath, RKG, Leitung Verkauf Nutzfahrzeuge
Reihe Mitte, v. li.:
Holger Fehr, RKG, Leitung Verkauf Gebrauchtfahrzeuge, Jürgen Feibel,
T-Systems, Projektleitung, Oliver Ambros, T-Systems, Vertriebsberater,
Marion Martin, T-Systems, Leitung Consulting,
Reihe hinten, v. li.:
Günter Wittemann, RKG, Technische Leitung Service, Sieglinde Walz,
T-Systems, Leitung Vertrieb, Katrin Henker, T-Systems, Leitung Produktmanagement
geht. Eine Idee von Herrn Hamacher, dass Herr Wittemann Technische Leitung
Service und Herr Richarz Leitung Teile/Zubehör nach dem Livestart
jeden Tag in eine andere Filiale fahren, um Vorort Prozessfragen mit den
Mitarbeitern zu besprechen, kam sehr gut an und gab den Mitarbeitern das
Gefühl, dass sie mit dem neuen System nicht alleine gelassen wurden.
Meine Mitarbeiter und ich sind von Anfang an als „First Level Support“ für
das gesamte Spektrum tätig. Es war mir wichtig, dass die Kollegen weiterhin
mit vertrauten Personen Ihre Probleme besprechen können und nicht direkt
mit einer fremden Hotline konfrontiert werden.
Welchen Rat würden Sie als Projektleiter anderen geben, die ein solches
Projekt zu stemmen haben?
Alle Entscheidungsträger von vorneherein involvieren. Geschäftsleitung und
Fachbereiche müssen voll hinter dem Projekt stehen und mit der Projektleitung
eng zusammenarbeiten. Ganz wichtig hierbei ist es, das Altsystem, Fachbereich
für Fachbereich in enger Zusammenarbeit mit Usern zu analysieren.
Dabei stellt sich oft heraus, dass manche Prozesse und Auswertungen in der
bestehenden Form nicht mehr benötigt werden und im neuen System damit
nicht berücksichtigt werden müssen.
Desweiteren hat man eine große Chance, den Datenbestand zu überarbeiten
und vor allem zu bereinigen. In unserem Fall betraf dies besonders die Vertriebssteuerung
mit allen wichtigen Kundendaten, speziell der Kundenkontaktbereich
der Neuwagenverkäufer. Auch der Kunden- und Fahrzeugstamm
war davon betroffen. Da eine Übernahme aller Daten aus unserer Vertriebssteuerung
– speziell der Kundenkontaktbereich – nach EKS nicht möglich
war, haben wir mit Hilfe von Zeitkräften die EKS Daten einzeln bearbeitet
und vervollständigt. Ein von mir erstellter Leitfaden zur Dateneingabe in EKS
diente hierbei den Zeitkräften als Vorlage. Dieser zusätzliche Aufwand ist
aber immer vom jeweiligen Altsystem abhängig.
Wichtig war auch, das wir ca. 40 Mitarbeiter als Key User ausgewählt haben,
um Sie für das Projekt speziell zu motivieren. Dies haben wir auf Anraten von
T-Systems getan und ein dementsprechendes Meeting abgehalten. Effekt:
diese Key User geben Informationen an die Kollegen weiter und dienen als
erste Anlaufstelle bei kleineren Problemen.

Der Ausblick.
Herr Görtz, welche Verbesserungen sehen Sie?
Was würden Sie anders machen?
Im Großen und Ganzen denke ich, haben wir das Projekt in einem vertretbaren
Rahmen bewältigt. Selbstverständlich gibt es Dinge, die ich aus heutiger
Sicht etwas anders machen würde. Sehr wichtig ist es, alle Projektschritte
äußerst genau zu betrachten und vor allen Dingen zu dokumentieren. Dies
haben wir auch in der Gesamtheit getan, wobei ich es nicht mehr bei der
Gesamtbetrachtung belassen, sondern noch genauer jeden einzelnen Fall
im Zeitplan abbilden würde. In den Trainings sollte man nicht alle Möglichkeiten
von alpha plus schulen, sondern nur einen Prozess für alle im vorhinein
festlegen und nur diesen zeigen. Es ist zwar schön, dass alpha plus in bestimmten
Fällen mehrere Möglichkeiten bietet, einen Vorgang zu bearbeiten, in
der Anfangsphase jedoch überfordert das eventuell die Mitarbeiter.
Was wünschen Sie sich für die Zukunft?
Wo sehen Sie weitere Optimierungen?
Wir haben heute noch das HR Access als Lohn- und Gehaltsprogramm im
Einsatz. Eine Integration zum Standard Lohn System LohnXXL mit Leistungslohn
wäre eine weitere Prozessoptimierung. Der elektronische Versand von
Rechnungen ist ein Thema, das wir kurzfristig in Zusammenarbeit mit
T-Systems und elform angehen werden.
Kontakt:
Tel.: +49 6201 609-444
Fax: +49 6201 609-445
vertrieb.weinheim@t-systems.com
www.t-systems-weinheim.com
Das Fazit.
Wie fanden Sie die Zusammenarbeit
im Projekt mit T-Systems?
Als Projektleiter von T-Systems haben wir
uns Herrn Feibel gewünscht. Er war uns
von Kollegenbetrieben aufgrund seiner
Kompetenz und ruhigen Art empfohlen
worden. Wichtig ist, dass die Chemie zwischen
den Projektleitern stimmt. Gegenseitiges
Vertrauen muss vorhanden sein
und bei auftretenden Problemen muss
schnell eine konstruktive Lösung gefunden
werden. Bei uns hat dies alles hervorragend funktioniert. Ich danke
Herrn Feibel und seinem Team nicht nur für die kompetente fachliche Zusammenarbeit,
sondern auch für den menschlichen Part in diesem Projekt.
Das Interview führte Sabine Tilp von AUTOHAUS.
Herausgeber:
T-Systems International GmbH
Multring 26
69469 Weinheim

Eckdaten zum Projekt.
� Projektauftrag
Einführung Solution alpha plus inkl. AMS, EKS, GAMIS, FiBu, Kasse
cash!ACCOUNT2, Druckmanagement elform, VCWin, StarTime und
Schnittstelle zum Archivsystem Saperion
� Projektbudget
1,2 Mio € (inkl. Infrastrukturumgebung wie Terminalserver, 80 Clients, etc.)
� Besondere Herausforderung
Alle Systeme gehen zu einem einzigen Stichtag, 05. Januar 2009 live.
Sonderprogrammierung für die Datenübernahme aus dem DMS RKG
und alpha plus Erweiterungen.
Aufbau einer Terminalserverumgebung.
Installation von 80 neuen Clients.
� Projektlaufzeit
01.04.2008 - 30.04.2009.
� Verantwortung
Gesamtprojektleitung T-Systems: Jürgen Feibel.
Gesamtprojektleitung RKG: Erwin Görtz, IT-Leitung.
Entscheidungen Komplett-Bebauungsplan der EDV-Landschaft,
Lieferantenauswahl und -Kontakt sowie Projektkosten: Erwin Görtz.
Entscheidungen im Bereich Finanzbuchhaltung: Jörg Bott.
Entscheidungen im Bereich Service/Technische Leitung: Günther Wittemann
Direkter Berichtsweg an Geschäftsleitung Ulrich Hamacher.
� Lenkungsausschuss
Teilnehmer RKG: Ulrich Hamacher (Geschäftsleitung RKG), Erwin Görtz
(IT-Leitung und Projektleitung ), Jörg Bott (Kaufmännische Leitung).
Teilnehmer T-Systems: Sieglinde Walz, Katrin Henker, Marion Martin,
Jürgen Feibel.
� Projektsteuerung
Lenkungsausschuss RKG/T-Systems: 4 x
Projektmeeting RKG/T-Systems: regelmäßig
Projektmeeting RKG intern: jeden Montag morgen
� Leistungsumfang T-Systems
Gesamt-Projektmanagement und Projektkoordination.
Lieferung der Hardware IBM iSeries/i5.
Sonderprogrammierungen für die Datenübernahme
und alpha plus -Erweiterungen.
Bereitstellung eines Trainingssystems.
Aufbau der Infrastruktur für ein Test- und Trainingssystem.
Parametrierung Solution alpha plus .
Aufbau der Infrastruktur für das Echtsystem.
Trainingsdurchführung und -administration für alle Module.
Datenübernahme aus dem DMS von RKG.
Begleitung Livestart an allen Standorten.
Support und Coaching nach Livestart.
� Projektbesonderheiten
Kickoff mit Key Usern: 29.06.2008 in Bonn,
Teilnehmer: ca. 40 Mitarbeiter aus allen Standorten.
Parallelprojekte bzw. Voraussetzungen: Einführung StarTime
an allen Standorten: ab 3.Q.2007, Fertigstellung: 10/2008.
Einführung Finanzbuchhaltung FiBu für Chrysler-Betriebe:
zum 01.07.2008.
� Training:
Komplettschulung aller Mitarbeiter mit ca. 3 Tagen Training im
Durchschnitt; kein Multiplikatorenkonzept.
� Trainingsort:
2 Container am Standort des Hauptbetriebs, Bornheimer Straße
mit je 1 Trainer-PC und 5 Teilnehmer-PCs. Somit konnten parallel
20 Personen trainiert werden.
� Durchführung Trainings
Trainingsteilnehmer RKG: ca. 500
Beginn: 01.09.2008
Ende: 20.11.2008
� Livestart
05. Januar 2009
� Vorort-Betreuung während Livestart
vom 02.01.2009 bis 09.01.2009 mit ca. 15 T-Systems-Beratern an allen
8 Standorten: Bonn, Bornheimer Str. 200 und in den Filialen Beuel,
Euskirchen, Erftstadt, Hersel, Linz, Mehlem, Siegburg.
� Nachcoaching
Ab 12.01.2009 bis ca. 30.04.2009
Individual-Coaching vor Ort in den Betrieben und/oder Abteilungen.
Release-Workshops.
Aufbau-Workshops, themenbezogen z. B. Berichtsgenerator.
� Kundenzufriedenheit Projekt
Note: 1,45 (Skala 1-5)