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AUSGABE 2

ARBEIT LEBEN

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ARBEIT LEBEN

02


ICH GEHÖRE ZUR GENERATION Y –

UND DAS, OBWOHL ICH 46 JAHRE ALT

BIN. WORAN MAN DAS ERKENNT BERUF

UND PRIVATLEBEN SIND ENG VERWOBEN.

ALLES IM LEBEN DREHT SICH UM DIE

BEZIEHUNGEN ZWISCHEN MENSCHEN. WIE

WIR DAS MITEINANDER GESTALTEN, IST

ENTSCHEIDEND. ALS DIGITALER IMMIGRANT

LERNE ICH IMMER WIEDER VON HALB SO

ALTEN MITARBEITERN. TROTZDEM SCHÄTZE

ICH MODERNE TECHNIK UND NUTZE SIE, UM

MEIN LEBEN FLEXIBLER UND EINFACHER

ZU GESTALTEN. DAS ALLES IST FÜR MICH:

ARBEIT LEBEN. WAS UNSERE AUTOREN

DARUNTER VERSTEHEN, WELCHE TRENDS IN

DER ARBEITSWELT SICH ABZEICHNEN UND

WELCHE CHANCEN SICH DARAUS ERGEBEN

KARL BRAUN

HEAD OF MARKETS

KPMG IN DEUTSCHLAND

+49 89 9282-1165

karlbraun@kpmg.com


LESEN SIE IN EINFACH. KPMG


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02

WIR SIND

ANDERS

QUERDENKER ALS

IMPULSGEBER

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WIR SIND ANDERS

02

Die meisten Unternehmen suchen ihre Mitarbeiter noch auf recht

konventionelle Art. Doch spätestens, wenn sie der Fachkräftemangel

trifft, werden sie umdenken müssen – oder auch mal querdenken.

Wer träumt nicht von diesem Moment:

Peer Bieber war noch keine 30 Jahre alt,

als ihn sein Arbeitgeber fragte, ob er nicht

ein Werk in Neuseeland leiten wolle. Was

für eine Chance. Die Verantwortung für

200 Mitarbeiter, und das auch noch in

Neuseeland – ein Leben zwischen Karriere

und Surfboard. Doch schon bald musste

der Kaufmann feststellen, dass die Aufgabe

im Paradies durchaus ihre Tücken hatte.

Wer nach Neuseeland kommt, will Urlaub

machen oder eine Auszeit nehmen. Er

kommt jedenfalls nicht, um eine Karriere

als Ingenieur zu starten. Und so hatte der

Werksleiter ziemliche Mühe, die vielen

Arbeitsplätze auch zu besetzen.

Fachkräfte sind in Neuseeland Mangelware.

Wer etwas werden will, geht nach Australien

oder noch weiter weg. Also musste sich

Bieber etwas einfallen lassen. „Ich hatte

viele Vorurteile“, erzählt er heute, „doch das

hat sich schnell gewandelt.“ Er fing an, die

Menschen nicht nach ihrer Ausbildung und

ihren Lebensläufen zu beurteilen. „Ich habe

geschaut, welche Potenziale in den Leuten

stecken und wie ich diese Potenziale für das

Unternehmen nutzen kann“, sagt er. Und

plötzlich besetzten Menschen Positionen,

für die sie formal völlig ungeeignet gewesen

wären. Doch Bieber gab ihnen eine Chance,

denn er ist sich sicher: „Branchenwissen

kann man sich aneignen, Verkaufstalent hat

man – oder man hat es eben nicht.“

FÄHIGKEITEN ABSEITS

KLASSISCHER LEBENSLÄUFE

ENTDECKEN

Als Bieber 2010 nach Deutschland

zurückkehrte, fiel ihm auf, dass zahlreiche

Unternehmen nur jammerten, weil sie die

Eier legende Wollmilchsau suchten, aber

einfach nicht fanden. Wie man mit Mangel

umgeht, hatte Bieber in Neuseeland gelernt.

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© 2014 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzern gesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netz werks unabhängiger Mitglieds firmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.


WIR SIND ANDERS

02

Und diese Erfahrung wollte er weitergeben.

Vor vier Jahren gründete er Talentfrogs,

die erste Jobbörse für Quereinsteiger. „Ich

wollte auch hier Talente wach küssen“,

sagt er. Unterteilt wird bei Talentfrogs nicht

nach Branchen und Jobtiteln, sondern

nach Talenten: von Analysefähigkeit, über

praktisches Geschick, soziale Stärke bis hin

zu Initiative und Verhandlungsgeschick. Mit

einem Psychologen hat der Gründer jene

20 Talente herausgearbeitet, die potenzielle

Kandidaten selbst am besten einschätzen

können. So lassen sich Fähigkeiten

entdecken, die in einem klassischen

Lebenslauf nicht vorkommen. Er will

Menschen helfen, den Job zu finden, der

wirklich zu ihnen passt. Und Unternehmen,

die Leute zu finden, die sonst durchs

Raster fallen, weil sie nicht den passenden

Abschluss haben.

Die Idee passt gut zum Zeitgeist. Der

Fachkräftemangel macht den Unternehmen

zunehmend zu schaffen. Die junge

Generation sehnt sich nach Flexibilität auch

in der Karriere. Ein Leben lang eine Tätigkeit

in einer Firma auszuüben, kann sich heute

kaum noch jemand vorstellen. „Außerdem

bekomme ich einen Wind ins Unternehmen,

den ich nicht hineinbekomme, wenn ich nur

geklonte Kandidaten einstelle“, ist Bieber

überzeugt.

Durchschnittlich 1000 Stellen werden auf

der Seite angeboten, von 600 bis 700

unterschiedlichen Unternehmen. Immer

mehr Firmen sehen sich auf der Seite

nach geeigneten Mitarbeitern um, weil sie

gemerkt haben, dass die Quereinsteiger

nicht nur einfach einen Job suchen. „Sie

sind mit unglaublich viel Herzblut dabei,

hoch motiviert und lernbegierig“, sagt Bieber.

Er weiß, wovon er spricht, er ist ja selbst

ein Quereinsteiger.

Natürlich muss er hier und da noch

Überzeugungsarbeit leisten. Die Mehrzahl

der Personalleiter findet seinen Ansatz sehr

interessant, doch den Mut und das Geld, ihre

Stellenausschreibungen ausschließlich auf

Biebers Jobbörse zu veröffentlichen, haben

nicht alle. Dabei gibt es durchaus erfolgreiche

Vorbilder. Die komplette IT-Branche sei so

entstanden, sagt Bieber, durch Lehrer und

Quereinsteiger. Erst danach hat sich ein

Ausbildungsweg entwickelt.

VON DER IT–BRANCHE LERNEN

Und Bieber selbst hat in Neuseeland

auch eine Menge positiver Erfahrungen

gesammelt. Eine Psychologin quatschte

ihn im Vorstellungsgespräch derart voll,

dass Bieber ihr eine Position im Vertrieb

gab. „Fürs Rechnen habe ich ihr so lange

einen Assistenten an die Seite gestellt, bis

sie es selber gelernt hatte“, erzählt er. Die

Frau sorgte für unglaublich viel Umsatz in

Biebers alter Firma. Inzwischen leitet sie eine

kaufmännische Abteilung.


UNTERNEHMEN, DIE DEN

MUT HABEN, MITARBEITER

EINZUSTELLEN, DIE FORMAL

NICHT FÜR DEN JOB GEEIGNET

SIND, BEKOMMEN OFT

MEHR, ALS SIE ERWARTEN:

HOCH MOTIVIERTE UND

LERNBEGIERIGE ANGESTELLTE.


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WIR SIND

ANDERS

Der Artikel stammt aus dem Digitalmagazin

EINFACH. KPMG , Ausgabe 2 „Arbeit leben“.

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DR. ROBERT GUTSCHE

BEREICHSVORSTAND

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ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle

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oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand

sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen

Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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02

MODERNE

MITARBEITER-

BETEILIGUNG

WIE SICH ANGESTELLTE NOCH STÄRKER MIT

IHREM UNTERNEHMEN IDENTIFIZIEREN

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MODERNE MITARBEITERBETEILIGUNG

02

Arbeitnehmer, die am Unternehmen beteiligt sind, identifizieren sich

stärker mit den Zielen des Arbeitgebers. In der deutschen Wirtschaft

überwiegt gegenüber solchen Programmen dennoch die Skepsis.

UWE NOWOTNICK

PARTNER, INTERNATIONAL

EXECUTIVE SERVICES (IES),

MÜNCHEN

JÖRG ZIEGLER

HEAD OF EQUITY BASED

COMPENSATION,

SENIOR MANAGER,

INTERNATIONAL EXECUTIVE

SERVICES, MÜNCHEN

Eine Geschichte muss nicht zwangsläufig

wahr sein, um etwas aus ihr lernen zu

können. Sie kann auch einfach gut

erfunden sein. Wie vermutlich diese hier,

die über eine große börsennotierte US-

Kaffeehauskette kursiert. Dort stellten die

für den Rohstoffeinkauf verantwortlichen

Kontrolleure eines Tages fest, dass das

Unternehmen immer weniger Milch

ordern musste – obwohl der Absatz von

Latte Macchiato, Cappuccino und anderen

milchhaltigen Getränken nicht gesunken war.

Eigentlich eine gute Nachricht, denn Milch

ist teuer. Dennoch waren die Kontrolleure

misstrauisch: Schenkten die Cafés womöglich

minderwertigen Kaffee aus, mit zu

wenig Milch darin Stichproben ergaben,

dass das nicht der Fall war. Es musste eine

andere Ursache geben.

Nach umfangreichen Recherchen stieß

man schließlich auf einen verblüffenden

Zusammenhang: Der Milchverbrauch hatte

ziemlich genau von dem Zeitpunkt an zu

sinken begonnen, als das Unternehmen ein

Programm zur Beteiligung der Mitarbeiter

eingeführt hatte. Und zwar nicht, weil die

Angestellten plötzlich am Kunden sparten –

also schlechtere Qualität lieferten. Sondern

weil sie schlicht weniger Milch verschütteten

oder auf andere Weise verschwendeten.

Ob an der Geschichte mehr dran ist als

ein wahrer Kern, ist unerheblich. Denn

sie illustriert ein Phänomen, das viele

Arbeitgeber beobachten: Angestellte,

die an ihrem Unternehmen beteiligt

sind, gehen verantwortungsvoller mit

seinen Ressourcen um – weil der

Unternehmenserfolg auch ihr Erfolg ist.

Kein Wunder also, dass in US-Unternehmen

aktienbasierte Beteiligungsprogramme

schon seit Jahrzehnten fester Bestandteil

von Vergütung, Vermögensaufbau und

Altersvorsorge der Beschäftigten sind.

Auch in Deutschland setzen große Arbeitgeber

auf dieses Instrument, Vorreiter sind

etwa Siemens, SAP oder auch das

Pflanzenzüchtungs- und Biotechnologieunternehmen

KWS SAAT. Bei der großen

Mehrheit der deutschen Wirtschaft überwiegt

allerdings die Skepsis gegenüber der

Teilhabe von Mitarbeitern, gerade im nicht

börsennotierten Mittelstand.

Sie scheuen den administrativen Aufwand

bei der Einführung sowie die Kosten bei

der Umsetzung der Programme und ihrer

anschließenden Begleitung. Außerdem

beklagen viele ein mangelndes Interesse

von Mitarbeitern, Betriebsräten und Gewerkschaften

an Belegschaftsaktien und anderen

Formen der Beteiligung. Ein Grund dafür ist

sicher, dass es in Deutschland anders als in

den USA keine gelebte Aktienkultur gibt.

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MODERNE MITARBEITERBETEILIGUNG

02

BETEILIGTE MITARBEITER ALS

WETTBEWERBSVORTEIL

Dabei verweisen Unternehmen, die ihre

Belegschaft bereits beteiligen, auf zahlreiche

positive Effekte. In einer Studie der Hay

Group etwa erklärten im vergangenen Jahr

87 Prozent der mehr als 150 befragten

deutschen Firmen, dass sich ihre Mitarbeiter

infolge der Beteiligung stärker mit dem

Arbeitgeber und seinen Zielen identifizierten.

Zudem entwickeln sich Belegschaftsaktien,

Bonusaktienprogramme, Genussrechtsprogramme

und andere Teilhabemodelle

zu einem echten Wettbewerbsvorteil

bei der Suche nach Fachkräften. Wer

das Gefühl hat, dass ihm ein Arbeitgeber

neben der normalen Vergütung einen

partnerschaftlichen Umgang in Form von

Teilhabe anbietet, ist eher motiviert, dorthin

zu wechseln – und wird sich tendenziell

länger an das Unternehmen binden.

Dass eine Mitarbeiterbeteiligung

überdies einen stabilisierenden Effekt

auf Unternehmen hat, zeigt das

Beispiel des österreichischen Stahl- und

Industriegüterkonzerns Voestalpine. Dort

sind die Mitarbeiteraktien mit ihrem mehr

als zehnprozentigen Anteil am Stimmrecht

in einer Privatrechtlichen Stiftung gebündelt.

Der Konzern hatte das Modell im Jahr

2000 im Rahmen der Vollprivatisierung

gezielt als Schutzschild gegen potenzielle

feindliche Übernahmen eingeführt und

freut sich nun über einen zuverlässigen

Kernaktionär, der ein mögliches Squeezeout,

also den zwangsweisen Ausschluss

von Minderheitsaktionären aus einer

Aktiengesellschaft, verhindern kann.

Auch Arbeitnehmer erkennen in einer

Kapitalbeteiligung zunehmend Vorteile.

Im Vergleich zu einer erfolgsabhängigen

Gewinnbeteiligung etwa fließt die

Rendite auch in schwachen Jahren.

Gesamtgesellschaftlich wird das Modell

zudem als Chance gesehen, die Gerechtigkeitslücke

zu schließen, die sich aus

immer stärker auseinanderklaffenden

Eigentumsverhältnissen ergibt.

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MODERNE MITARBEITERBETEILIGUNG

02

Warum aber beteiligen dann nicht viel

mehr Unternehmen ihre Belegschaft

Ein großes Hemmnis ist die mangelnde

staatliche Förderung, die solche Modelle

oft unattraktiv macht. Zwar wurde

2009 der steuerliche Freibetrag für die

Mitarbeiterkapitalbeteiligung in Deutschland

von 135 auf 360 Euro erhöht. Doch das ist

im internationalen Vergleich eher wenig – in

Österreich beispielsweise liegt er bei fast

1.500 Euro, in Großbritannien sogar bei

umgerechnet 3.500 Euro.

Bei allen Vorteilen, die

Beteiligungsprogramme bieten, müssen sich

die Unternehmen zudem bewusst sein, dass

sie Zeit und Geld kosten. Ihre Einführung ist

ein komplexer Vorgang, den sie nicht immer

mit Bordmitteln leisten können. Das gilt

besonders für international tätige Firmen, die

eine Vielzahl unterschiedlicher Gesetzeslagen

für ihre Mitarbeiter berücksichtigen müssen.

Nur beispielhaft sei hier das Steuerrecht

erwähnt. Gerade für international agierende

Unternehmen empfiehlt sich der Einsatz

externer Berater.

Und das Wichtigste: Die angebotene

Beteiligung muss sich für die Mitarbeiter

natürlich lohnen, ihnen also echte finanzielle

Vorteile bieten. Nur dann werden sie in

großem Umfang zugreifen – und künftig

vermutlich sparsamer mit den Unternehmensressourcen

umgehen. Nicht nur

mit der Milch.


BETEILIGUNGSPROGRAMME

BRINGEN VIELE VORTEILE

– FÜR ARBEITGEBER

UND ARBEITNEHMER.

UNTERNEHMEN MÜSSEN SICH

ABER BEWUSST SEIN, DASS DIE

EINFÜHRUNG ZEIT UND GELD

KOSTET.


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02

MODERNE

MITARBEITER-

BETEILIGUNG

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sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen

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JÖRG ZIEGLER

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DAS BÜRO

DER ZUKUNFT

WIE SIEHT DAS ARBEITEN

IM JAHR 2030 AUS

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DAS BÜRO DER ZUKUNFT

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Lebenslanges Lernen, die Fähigkeit offline zu gehen, soziale

Kompetenzen. Wer in der Zukunft zu den begehrten Führungskräften

zählen will, muss sich auf all diese Dinge einstellen – und einlassen

DR. HEIKO VON DER GRACHT

LEITER DES THINK TANKS FÜR

ZUKUNFTSMANAGEMENT

DES INSTITUTE OF CORPO-

RATE EDUCATION E.V.

Unsere Großeltern arbeiteten noch ein

Leben lang am gleichen Ort für dieselbe

Firma. Heute wechseln wir im Schnitt alle

zehn Jahre das Unternehmen, arbeiten auf

verschiedenen Kontinenten, im Homeoffice,

am Strand oder gar nicht. Wo wird das alles

hinführen Wie sieht das Arbeiten im Jahr

2030 aus

Die Veränderungen werden noch

einschneidender sein, und sie werden

immer mehr Bereiche unseres Arbeitsalltags

betreffen. Die technologische Entwicklung

wird weiter voranschreiten und schon bald

Dinge möglich machen, die sich für uns

heute noch wie Szenen aus einem völlig

überzogenen Science-Fiction-Film anhören.

Das Kompetenzprofil, das von einer guten

Führungskraft erwartet werden wird, wird

vielfältiger ausfallen.

Arbeitgeber und Arbeitnehmer müssen

bereit sein, sich ein Leben lang fortzubilden

und weiterzuentwickeln, das betrifft nicht nur

die fachlichen Fähigkeiten, sondern vor allem

auch die sozialen.

Wer in ein paar Jahren seinen Arbeitsplatz

betritt, muss kein Licht mehr anmachen,

denn das Büro verfügt über Ambient

Intelligence. Der Raum erkennt, wer ihn

betritt, und schafft elektronisch einen

individualisierten Arbeitsplatz. Licht, Farbe

und Temperatur werden auf den jeweiligen

Nutzer abgestimmt. Ganze Wände werden

zu riesigen Displays, das Handy ist mit allen

möglichen Gegenständen am Arbeitsplatz

vernetzt. Gesteuert wird das alles mit

Gesten und irgendwann einfach nur mit

Gedanken. Der Mitarbeiter wird künftig mit

speziellen Handschuhen in der virtuellen

Welt Gegenstände betasten und bearbeiten

können, die in der realen Welt noch gar nicht

existieren.

Während wir heute täglich in einer Flut

von E-Mails untergehen, wird diese Form

der Kommunikation schon bald so veraltet

sein wie die Wählscheibe am Telefon. Der

Prozess wird sich umkehren: Informationen

werden nicht mehr gießkannenartig im

Unternehmen verteilt, sondern müssen

von den Mitarbeitern viel aktiver und zentral

abgeholt werden.

Konferenzen oder auch Vorlesungen

können an unzähligen Orten der Welt in

unzähligen Sprachen verfolgt werden – dank

der automatischen Simultanübersetzung.

Der Mitarbeiter spricht beispielsweise in

Düsseldorf auf Deutsch in die intelligente

Wand seines Büros, und in Schanghai spricht

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DAS BÜRO DER ZUKUNFT

02

sein Hologramm zeitgleich chinesisch mit

den chinesischen Kunden, inklusive tonaler

Nachahmung des Redners.

Eine halbe Milliarde Menschen benutzen

schon heute etwa 20 Stunden in der Woche

einen eigenen Avatar, also einen künstlichen

Repräsentanten im Netz. In Zukunft wird der

Gravatar die Visitenkarte sein. Egal, ob man

etwas postet, kommentiert, veröffentlicht

oder an einer virtuellen Konferenz teilnimmt,

weltweit wird das gleiche Bild zu sehen sein:

der „globally recognized avatar“.

DER CHEF DER ZUKUNFT

Die Persönlichkeit des Chefs wird eine

viel größere Rolle spielen, sein Charakter,

seine Authentizität. Denn Engpass der

Globalisierung sind nicht Technik oder

Logistik, sondern die Missverständnisse

zwischen den Kulturen.

Neben der Bereitschaft, sich dem technischen

Fortschritt zu stellen, brauchen

Menschen deshalb zukünftig ein erweitertes

Spektrum an Kompetenzen, um in der

Arbeitswelt bestehen zu können. Dazu

gehören vor allem Soft Skills, also soziale

Kompetenzen. Sie entscheiden über den

Wert des Mitarbeiters für das Unternehmen

und seine Karrierechancen.

Erfolgreiche und gefragte Mitarbeiter werden

außerdem nicht nur in ihrem Fachgebiet

kompetent sein, sondern die Fähigkeit zum

Denken und Handeln an den Schnittstellen

zwischen den Disziplinen beherrschen. Es

werden so viele Informationen verfügbar sein

wie nie zuvor. Die Kunst der Zukunft wird

darin bestehen, die relevanten Informationen

herauszupicken, aufzubereiten und

zusammenzuführen.

Lebens- und Arbeitswelt werden noch

stärker verschmelzen als bisher. Der

Feierabend wird praktisch abgeschafft.

Mitarbeiter arbeiten und leben parallel

und simultan 24 Stunden, sieben Tage

die Woche. Auf sehr unterschiedliche Art.

Die einen werden mehr als die Hälfte ihrer

Arbeitszeit zu Hause verbringen, dafür

müssen aber einige Dinge geklärt sein:

Familie, Organisation, Motivation. Andere

werden den Firmencampus maximal noch

zum Schlafen verlassen. Unternehmen

schaffen auf ihrem Firmengelände Orte,

an denen unterschiedliche Lebenswelten

nebeneinander existieren: Das umfasst die

Kita für den Nachwuchs, Möglichkeiten

zur Weiterbildung, Sportstätten, Bars und

Restaurants.

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DAS BÜRO DER ZUKUNFT

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In einer derart verwobenen Arbeits- und

Lebenswelt wird die Selbstregulierungsfähigkeit

zu einer der wichtigsten Fähigkeiten.

Wer es nicht schafft, so oft und lang wie

nötig auch mal offline zu gehen, wird

untergehen. Zahlen des Bundesverbandes

der Betriebskrankenkassen (BKK) belegen,

dass die Zahl der Krankheitstage aufgrund

von Burn-out-Erkrankungen binnen acht

Jahren um das 18-Fache gestiegen ist.

wappnen, könnten sie bald in Mental Fitness-

Studios gehen, um geistig und seelisch auf

der Höhe zu bleiben und nicht digital dement

zu werden.

Egal, wo die Entwicklung noch hingeht,

eines ist sicher: Arbeitgeber müssen den

Wandel, die wichtigsten Trends und Themen

stets im Blick haben. Sonst haben sie

langfristig im Werben um die Talente keine

Chance.

QUERDENKER ERWÜNSCHT

Alle diese Entwicklungen führen dazu, dass

sich auch die Bildung verändern muss.

Eine Zeit lang setzten Unternehmen und

Bildungsinstitute auf Spezialisten, die sich in

einem kleinen Bereich sehr gut auskennen.

Doch das wird in Zukunft nicht mehr reichen.

Die Interdisziplinarität wird eine große Rolle

im Stundenplan einnehmen, Querdenkertum

muss gefördert werden. Auch lernt der

Mitarbeiter der Zukunft nicht mehr nur ein

paar Tage in einem Seminar, sondern mit

neuen integrierten Lernmethoden wie

Social Learning praktisch jeden Tag und

jede Arbeitsstunde an seinem Arbeitsplatz

dazu. Feuerwehr und Polizei trainieren schon

heute mit Computersimulationen (Serious

Games) den Ernstfall, bald werden das auch

Ingenieure und Techniker tun.

Das alles bleibt nicht ohne Folgen: In

modernen Industriestaaten beobachteten

Ärzte bereits vor einigen Jahren bei jungen

Menschen Gedächtnis-, Aufmerksamkeitsund

Konzentrationsstörungen, die eindeutig

im Zusammenhang mit der Nutzung von

Computern und Internet stehen sollen.

Mentale Fitness wird demnach künftig eine

wichtige Ressource werden. Gehirnforscher

prognostizieren: So wie Mitarbeiter heute

ins Fitness-Studio gehen, um ihren Körper

für die Herausforderungen des Alltags zu


UNSERE ARBEITSWELT WIRD

SICH IN DEN KOMMENDEN

JAHREN STARK VERÄNDERN.

NEBEN TECHNISCHEN

FERTIGKEITEN WERDEN

VOR ALLEM SOZIALE

KOMPETENZEN UND DER

WILLE ZUR STÄNDIGEN

WEITERENTWICKLUNG

AUSSCHLAGGEBEND FÜR EINE

ERFOLGREICHE KARRIERE SEIN


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DAS BÜRO

DER ZUKUNFT

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ALT,

ABER OHO!

WARUM MITARBEITERN ÜBER 55

DIE ZUKUNFT GEHÖRT

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ALT, ABER OHO!

02

Die Auswirkungen des demografischen Wandels machen sich in vielen

Unternehmen bemerkbar: Es fehlt an Experten und qualifizierten

Fachkräften. Arbeitgeber denken jetzt um und setzen verstärkt auf das

Wissen und die Erfahrung älterer Mitarbeiter.

Diese Schlagzeilen ließen aufhorchen:

„Rückkehr der Rentner“ oder „Wir brauchen

dich doch, Alter!“. Wer derzeit qualifizierte

Fachkräfte sucht, weiß sehr genau, warum

gleich mehrere Unternehmen ihre Rentner

reaktivieren: In Deutschland gibt es immer

weniger qualifizierte Arbeitskräfte. Firmen

bleibt oft nichts anderes übrig, als das

Wissen der Senioren zu nutzen und sie

wenigstens für Spezialaufträge aus dem

Ruhestand zu holen.

Weil es so wenig qualifizierten Nachwuchs

gibt, ist die Lage der Unternehmen zum

Teil dramatisch: Nicht weniger als 20 Berufsgruppen

weisen nach der sogenannten

Engpassanalyse der Bundesagentur für

Arbeit vom Dezember 2013 einen Fachkräftemangel

aus. Die meisten Fachkräfte

fehlen in technischen, Gesundheits- und

Pflegeberufen. Besonders hart trifft der

Ressourcenschwund mittelständische

Firmen und Betriebe. Allein in Unternehmen

der Informationstechnologie und Telekommunikation

(ITK) sind nach Erhebungen

des Berliner Hightech-Verbands BITKOM

aktuell rund 13.000 Stellen für IT-Experten

unbesetzt.

Dieser Trend wird sich in den kommenden

Jahren fortsetzen. Bis 2020 geht das

Gros der Generation der Babyboomer

(Jahrgänge 1956 bis 1965) in Rente. „Umso

wichtiger wird es, Talente innerhalb und

außerhalb des Unternehmens frühzeitig

zu identifizieren, sie zu entwickeln und

langfristig zu binden“, erklärte Michael

Geke, Partner bei KPMG und Leiter des

Bereichs HR Consulting, anlässlich der

„HR Business Excellence Conference“

von KPMG im vergangenen September in

Düsseldorf. Nicht mehr die Neubesetzung

einer Vakanz stehe demnach im Vordergrund

der Personalverantwortlichen, sondern das

Erkennen und Nutzen von Potenzial im Haus.

GEMEINSAM STARK: JUNG UND

ALT IM TEAM

Diese Devise gilt zunehmend für ältere

Arbeitnehmer. Um ihr Fachwissen und

ihre Erfahrung besser zu nutzen, sollten

Firmen stärker in altersgerechte Arbeitsplätze,

flexible Arbeitszeitmodelle und

Weiterbildungsangebote investieren, lautet

die Empfehlung des Fortschrittsberichts der

Bundesregierung. Seit 2011 steuert sie unter

Federführung des Arbeitsministeriums mit

ihrem Fachkräftekonzept gegen die Folgen

des Fachkräftemangels. Erste Erfolge zeigen

sich: Nach dem aktuellen Fortschrittsbericht

liegt etwa die Zahl der Erwerbstätigen

zwischen 55 und 64 Jahren bereits bei 61,5

Prozent. Noch vor acht Jahren waren es

gerade einmal 48,1 Prozent.

Bei der Wissensarbeit steht dem Einsatz

älterer Mitarbeiter auch nichts im Weg, weiß

Christian Stamov-Roßnagel, Professor am

Zentrum für lebenslanges Lernen an der

privaten Jacobs University in Bremen.

„Es gibt keine Befunde, die rechtfertigen,

jemanden ab 60 von seinem Wissensarbeitsplatz

abzuziehen.“ Dazu kommt, dass

die heute 60-Jährigen vielfach den

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50-Jährigen von vor 20 Jahren entsprechen.

„Wer in seinem Unternehmen Arbeitsgruppen

altersgemischt zusammensetzt,

hat die Chance, vom Ideenreichtum der

Jüngeren und der Prüfkraft der Älteren

zu profitieren“, sagt Stamov-Roßnagel.

Altersgemischte Teams werden die

Arbeitswelt der Zukunft bestimmen, davon

ist Rainer Thiehoff überzeugt. „Damit das

funktioniert, muss die Führungsebene

hinter dem Teamkonzept stehen und im

Unternehmen ein Klima der gegenseitigen

Wertschätzung fördern“, betont der

Geschäftsführer von Demographie

Netzwerk e. V. (ddn) in Dortmund, das vom

Bundesministerium für Arbeit und Soziales

gefördert wird.

SENIOREN TEILEN WISSEN

GERNE

Davon profitieren Unternehmen auf

vielfältige Weise, der Betriebsalltag wird

entspannter. Ältere Arbeitnehmer sind

nämlich nicht nur stressresistenter und

erfahrener. Sie arbeiten auch teamorientierter

und sind bereit, ihr Wissen zu teilen, denn

sie schielen nicht mehr auf die Karriere. So

findet der Wissenstransfer statt, bevor die

Kollegen in Rente gehen. Das ergab die

Studie „Altersdifferenzierte Arbeitssysteme“

von Professor Guido Hertel, Organisationsund

Wirtschaftspsychologe an der

Westfälischen Wilhelms-Universität

in Münster.

Ein deutscher Technikkonzern erkannte

bereits vor 15 Jahren die Notwendigkeit,

vorhandenes Know-how zu binden, und

gründete eine eigene Gesellschaft mit

damals 30 Rentnern. Heute sind rund

880 Experten überall dort im Einsatz,

wo es bei Engpässen kurzfristigen, aber

hochprofessionellen Bedarf gibt. Jeder

der Experten verfügt über 30 bis 40 Jahre

Erfahrung in dem Konzern. Insgesamt

sind das mindestens 26.000 Jahre Knowhow.

Ein unschätzbarer Wert, den das

Unternehmen unbedingt so lange wie

möglich an Bord halten will. Dafür sollen die

Geschäftsführer sorgen, beide Pensionäre

des Konzerns.


DIE HERAUSFORDERUNG DER

ZUKUNFT BESTEHT DARIN,

INTERN DEN WANDEL ZU EINER

ALTERSDIFFERENZIERTEN

ARBEITSWELT ZU SCHAFFEN.

DAZU GEHÖREN ALTERS-

UND ALTERUNGSGERECHTE

ARBEITSPLÄTZE UND

-ABLÄUFE WIE AUCH EINE

GESUNDHEITSPRÄVENTION

BEREITS FÜR DIE JUNGEN

ARBEITNEHMER. WER WENIGER

KRANK BZW. LÄNGER GESUND

IST, STEHT DEM ARBEITSMARKT

LÄNGER ZUR VERFÜGUNG.


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© 2014 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzern gesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netz werks unabhängiger Mitglieds firmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.


02

A LT,

ABER OHO!

Der Artikel stammt aus dem Digitalmagazin

EINFACH. KPMG , Ausgabe 2 „Arbeit leben“.

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DR. ROBERT GUTSCHE

BEREICHSVORSTAND

CONSULTING, BERLIN

+49 30 2068-4282

robertgutsche@kpmg.com

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf

die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person

ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle

Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese

Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs

oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand

sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen

Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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02

ZEIT DER

STRATEGEN

WIE BIG DATA DIE

PERSONALPLANUNG VERÄNDERT

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ZEIT DER STRATEGEN

02

Die Mitarbeiter sind der Kern eines jeden Unternehmens. Um

das Potenzial erfolgreicher Personalplanung voll auszuschöpfen,

ist deshalb eine schlüssige und langfristige Strategie, die auf den

Unternehmenszielen basiert, ausschlaggebend.

DR. ROBERT GUTSCHE

BEREICHSVORSTAND

CONSULTING, BERLIN

MARK SPEARS

PARTNER, GLOBAL HEAD

OF PEOPLE AND CHANGE,

KPMG IN UK, LONDON

Nie war es spannender, sich mit der strategischen

Personalplanung zu beschäftigen,

als heute. Angesichts des demografischen

Wandels zeichnet sich schon jetzt ein

Mangel an Fachkräften ab. Zudem können

Konsumenten online immer mehr Produkte

und Dienstleistungen schnell und umfassend

vergleichen: Gute und qualifizierte Mitarbeiter

werden so zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil,

den ein Unternehmen

haben kann.

Entsprechend sind die Erwartungen an die

strategische Personalplanung gestiegen.

Klassische Aufgaben von Human-Resources-

Abteilungen (HR), etwa das Einstellen

neuer Mitarbeiter oder Weiterbildungen,

sollen den eigentlichen Betrieb nicht mehr

nur unterstützen, sondern ihn wirklich

vorantreiben. Viele Manager, die sich

jetzt erstmals intensiver mit solchen

Personalfragen beschäftigen, sind jedoch

enttäuscht: Sie erkennen nicht, dass HR-

Aktivitäten nicht wie bisher nebenher laufen

können, sondern unbedingt im Einklang mit

der allgemeinen Geschäftsstrategie definiert

werden müssen.

Ein Problem in diesem Zusammenhang ist,

dass Personalplaner in der Vergangenheit

unterschätzt wurden – und zwar, weil es

bislang schwer bis unmöglich war, ihre

Leistung zu messen. Wie weist man etwa

nach, ob eine bestimmte Weiterbildungsmaßnahme

das Geschäft befeuert hat Und

wie stellt man fest, ob das Personal, das

heute rekrutiert wird, auch in ein paar Jahren

noch das richtige sein wird Aus Mangel an

Alternativen verlassen sich viele Manager in

Personalfragen noch immer zu sehr auf ihr

Bauchgefühl und ihre persönliche Erfahrung;

wichtige Chancen verstreichen so ungenutzt.

Jede Analyse im HR-Bereich muss mit

fundamentalen Fragen beginnen: Versteht

die Geschäftsführung, wie die Mitarbeiter

einerseits die Kosten, aber auch den Gewinn

steigern Welche Qualifikationen werden

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ZEIT DER STRATEGEN

02

benötigt, welche sind überflüssig Wie sollte

der ideale Mitarbeiter-Mix aussehen Wo

soll das Unternehmen in fünf, zehn oder

fünfzehn Jahren stehen – und welche Folgen

hat diese Strategie für das gewünschte

Mitarbeiterprofil

Aber wie können Unternehmen diese

komplexen Themen angehen Eine international

tätige Großbank wollte jüngst

analysieren, warum manche Filialen bessere

Ergebnisse einfahren als andere. In einem

ersten Schritt wurden die

relevanten Daten –

die Lohnabrechnungen,

Angaben über Boni,

Abwesenheiten, Fehlerquoten,

die Zufriedenheit von

Kunden und Mitarbeitern –

gesammelt, anonymisiert

und strukturiert. Anschließend

wurden diese Daten mit

den betriebswirtschaftlichen

Kennzahlen der Filiale verknüpft.

Auf Basis von Hypothesen wurde

dieser Satz dann auf Korrelationen

getestet. Beispielsweise: Wenn eine

Filiale in Weiterbildung investierte,

stieg dann ihre Profitabilität Haben

Boni einen Effekt auf die Leistung

der Bankmitarbeiter – und wenn ja,

welchen

die Weiterbildungsmaßnahmen dieser

betreffenden Großbank geringe bis gar keine

Auswirkungen auf die Ergebnisse hatten.

Dies könnte ein Hinweis darauf sein, dass

die Aktivitäten entweder überflüssig waren

oder aber die falschen Mitarbeiter trainiert

wurden. Interessant war auch die Korrelation

zwischen der Profitabilität einer Filiale

und der Anzahl der älteren oder in Teilzeit

arbeitenden Mitarbeiter: War deren Anteil

überdurchschnittlich hoch, scheint in der

Filiale besser gewirtschaftet worden zu sein.

Personalbezogene Daten können jedoch

nicht nur helfen, den Status Quo zu verbessern,

sondern sie sind die Grundvoraussetzung,

damit ein Unternehmen

die selbst gesteckten Geschäftsziele und

Prognosen tatsächlich erreichen kann. Ein

Paradebeispiel sind die deutschen Energieversorger:

Angesichts der von der Bundesregierung

beschlossenen Energiewende

müssen sie derzeit ihr Geschäftsmodell

grundlegend ändern. Sie müssen neu

definieren, wie sie auch langfristig Geld

verdienen wollen – und damit auch, welche

Qualifikationen ihre Mitarbeiter künftig

benötigen werden.

Für die Geschäftsführer dieser Konzerne gilt

das Gleiche wie für alle anderen auch: Sie

müssen nicht nur einen Business- und einen

BIO HILFT, DIE RICHTIGEN

SCHLÜSSE ZU ZIEHEN

Diese tief greifende Analyse, genannt

BIO (kurz für Benchmarking, Insights

und Opportunities), brachte interessante

Zusammenhänge ans Licht – und zwar in

den fünf Kernbereichen Kosten, Kapazitäten,

Können, Konnektivität und Konformität

(Cost, Capacity, Capability, Connectivity

und Compliance). So zeigte sich, dass

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ZEIT DER STRATEGEN

02

Finanzplan definieren, sondern auch einen

Personalplan. Dieses dritte strategische

Element wird zu oft vernachlässigt.

Dabei ist es elementar: Erst auf dieser Basis

können die Manager fundiert entscheiden,

ob sie beispielsweise extern rekrutieren

müssen oder – was in den Unternehmen

eine zunehmend beliebte Option wird –

die schon vorhandenen Mitarbeiter

weiterentwickeln können. Ein solcher

Personalplan sollte langfristig angelegt sein

und zudem regelmäßig angepasst und

verbessert werden.

TIPP: GEWOHNTE PFADE

VERLASSEN

Die neue Messbarkeit und die wachsende

Bedeutung von HR-Aktivitäten sind ein

echter Durchbruch für die strategische

Personalplanung. Wie bei allen neuen

Entwicklungen kann es jedoch für erfahrene

HR-Manager zunächst schwierig sein,

gewohnte Pfade zu verlassen. Dabei wäre

ein solcher Schritt doppelt wichtig, denn

es wird immer deutlicher, dass es – anders

als früher oft angenommen – keine Personalstrategie

gibt, die für alle Unternehmen

passt. Stattdessen müssen sich Unternehmen

trauen, eine individuelle

Strategie zu entwickeln, die ihre eigenen

Besonderheiten berücksichtigt.

Technologische Fortschritte wie die Cloud-

Software erleichtern diesen Prozess, weil

es heute möglich ist, die relevanten Daten

zeitnah und ohne größeren Aufwand zu

besorgen.

Personalentscheider haben jetzt die

Gelegenheit, zu zeigen, wie wichtig ihre

Arbeit ist, denn anhand von faktenbasierten,

fundierten Analysen können sie nun

gemeinsam mit der Geschäftsführung

einen umfassenden Plan entwickeln und

das Unternehmen so erfolgreich für die

Zukunft aufstellen. Eine wirklich strategische

Personalplanung ist somit ein echter

Wettbewerbsvorteil – und noch dazu einer,

der nicht kopiert werden kann.


WENN UNTERNEHMEN

IHRE PERSONALPLANUNG

STRATEGISCH ANGEHEN,

KÖNNEN SIE SICH EINEN

WETTBEWERBSVORTEIL

ERARBEITEN – BEIM KAMPF UM

DIE TALENTE UND GEGENÜBER

DER KONKURRENZ.


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02

KOOPERATIVE

EXZELLENZ

STRUKTURELLE KONFLIKTE ERKENNEN

BEVOR SCHADEN ENTSTEHT

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KOOPERATIVE EXZELLENZ

02

Die Planbarkeit der Arbeit nimmt immer mehr ab. Das birgt Potential

für neue Konflikte. Unternehmen, die das erkennen, können diese

Störungen nicht nur beseitigen, sondern sogar davon profitieren.

DR. ALEXANDER INSAM,

M.A. PARTNER, KPMG LAW,

FRANKFURT AM MAIN

Wer kennt das nicht: Man startet in den

Arbeitstag mit einer Liste voller Dinge, die

man an diesem Tag unbedingt erledigen will.

Und am Ende, nach acht oder zehn Stunden

Arbeit, stellt man fest, dass man nicht einmal

die Hälfte dessen geschafft hat, was man

sich vorgenommen hatte.

Sie müssen sich dann nicht schämen, weil

sie ein miserables Zeitmanagement haben.

Oder sich gar fürchten, weil Sie einfach zu

langsam sind. Sie sind nämlich vor allem

eines: völlig normal.

Die Planbarkeit unserer Arbeit nimmt ständig

ab. Dafür nimmt die Geschwindigkeit

ständig zu, alles wird immer komplexer

und dynamischer. Das Ganze ist für

Unternehmen nicht ungefährlich. Jede

Veränderung der Organisation, der Prozesse

und Kommunikationswege beinhaltet in

erster Linie eines: das Potential für neue

Konflikte.

Das Besondere und Neue daran ist, dass

es sich in der Mehrzahl nicht mehr um

interpersonale Konflikte handelt, also

Probleme zwischen Menschen. Sondern

um strukturelle Konflikte, die oft die ganze

Organisation oder zumindest große Teile

betreffen. Diese Störungen müssen

entdeckt und behoben werden, bevor sie

Schlimmeres im Unternehmen anrichten.

Es ist wie bei einem Vulkan. Er birgt

unglaubliche Schätze: in seinem Inneren

gibt es Diamanten, Vulkanerde ist eine der

fruchtbarsten Erden dieses Planeten. Doch

wenn der Vulkan ausbricht, hat er eine

unglaubliche Zerstörungskraft.

Unternehmen sollten dennoch keine Angst

vor den neuen Konflikten haben. Es ist

wie so oft, auch in dieser Krise steckt

eine Chance. Es gibt sogar schon Bücher

darüber. Der Tenor: Fragile Unternehmen

nehmen durch diese Konflikte Schaden,

robuste halten sie aus, antifragile erkennen

die Chance und wachsen am Ende sogar

dadurch.

Mit dem herkömmlichen Konfliktmanagement

kommt man allerdings nicht mehr

weit. Denn anders als bei interpersonalen

Konflikten gibt es hier keinen Täter. Man

kann nicht so leicht jemanden verantwortlich

machen. Niemand ist Schuld. Alle sind

irgendwie Betroffene. Ausgelöst werden

strukturelle Konflikte durch ständige

Veränderungen. Ständige Veränderungen

sind die neue Normalität.

Es gibt deshalb auch kein Patentrezept

für die Lösung dieser Konflikte. Es ist ein

mühsamer Pfad, der ein eine neue Form des

aufmerksamen Hinschauens erfordert. Viele

Unternehmen erkennen ihre strukturellen

Konflikte erst, wenn etwas richtig schief

gegangen ist, so wie beim Bau der Elbphilharmonie

in Hamburg oder beim Bau

des Flughafens in Berlin. Konflikte rechtzeitig

zu erkennen und anzugehen wird daher in

den kommenden Jahren die entscheidende

Führungskompetenz werden.

KONFLIKTE KOMPETENT LÖSEN

Bisher wurde Konfliktmanagement eher mit

einem Boxkampf in Verbindung gebracht.

Es gibt zwei Parteien, die sich beharken.

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KOOPERATIVE EXZELLENZ

02

Und die müssen befriedet werden. Heute

kommt es mehr darauf an, wie gut das

Unternehmen mit Veränderungen umgehen

kann. Wie es seine Mitarbeiter dabei

mitnimmt, ohne sie zu überfordern. Es geht

um die kooperative Exzellenz als Führungsund

Unternehmenskultur.

Je mehr Dynaxity - zusammengesetzt

aus den englischen Begriffen Dynamics

und Complexity – in einem Unternehmen

herrscht, desto weniger sind die Prozesse

planbar. Umso mehr Kompetenz ist

nötig, mögliche Konflikte zu lösen. Wann

muss ich als Führungskraft einen Schritt

zurücktreten, die Adlerperspektive einnehmen

und langsame Entscheidungen

treffen Wann muss ich vorangehen und

schneller entscheiden Die Konflikt- und

Entscheidungskompetenz wird mindestens

so wichtig sein wie die Fähigkeiten auf

Fach- und Sozialebene.

Wichtig ist es, die Konflikte genau zu

analysieren: Sichtbare Konflikte müssen

bearbeitet werden, versteckte aufgedeckt

werden. Handelt es sich um einen interpersonalen

oder strukturellen Konflikt

Welcher muss zuerst angegangen werden

Welche Bereiche des Unternehmens betrifft

er Wie hoch sind die Kosten

Ein bekanntes Softwareunternehmen

hat seit ein paar Jahren ein weltweites

Konfliktmanagementsystem, das aufkommende

Konflikte transparent machen

soll, um sie intelligent und kostensparend

bearbeiten zu können. Es gibt einen internen

Pool an Mediatoren, Ombudsmänner und

Konfliktnavigatoren, die als Anlaufstelle für

die Mitarbeiter dienen. So wirkt ein Mediator

ein bisschen wie ein Personal Trainer, er

gibt den Anstoß für Leute, die schon lange

etwas ändern wollten, es aber alleine nicht

geschafft haben.

Wenn es ein Unternehmen schafft, eine

kooperative Exzellenz aufzubauen, wird

es nicht nur mit den Herausforderungen

der komplexeren und dynamischeren

Arbeitswelt zurechtkommen, sondern

am Ende sogar davon profitieren. Viele

Unternehmen haben die Brisanz des Themas

inzwischen erkannt: Im kommenden

Jahr findet in den USA eine internationale

Konferenz zum Thema Management von

strukturellen Konflikten statt.


STRUKTURELLE KONFLIKTE ZU

ERKENNEN WIRD IN ZUKUNFT

EINE WEITERE KOMPETENZ

VON FÜHRUNGSKRÄFTEN

SEIN. DENN NUR SO KÖNNEN

UNTERNEHMEN VERHINDERN,

DASS DIE STÄNDIGEN

VERÄNDERUNGEN ZUM

DAUERHAFTEN PROBLEM

FÜR IHR ALLTAGSGESCHÄFT

WERDEN.


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KOOPERATIVE

EXZELLENZ

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02

HIER TRAINIERT

DER CHEF!

PERSONALENTWICKLUNG ALS

ZENTRALE FÜHRUNGSAUFGABE

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HIER TRAINIERT DER CHEF!

02

Wer seine Mitarbeiter fördert und entwickelt, bekommt das, was er

verdient: die besten aller Mitarbeiter.

NICOLE GAIZIUNAS-JAHNS

PARTNERIN, EDUCATION UNIT

KPMG, BERLIN

Früher waren die Rollen klar verteilt: Der

Vorgesetzte führte seine Mitarbeiter, die

Personalabteilung ließ sie in Seminaren und

Trainings weiterentwickeln und qualifizieren.

Heute wird dieses Modell gerne „traditionell“

genannt, weil es weder modern, noch

funktionell und schon gar nicht zukunftsweisend

ist. Natürlich gibt es noch einfache,

grundlegende Qualifikationen, die auf

diese Art und Weise erworben werden

können. Kompetente und zukunftsorientierte

Personalentwickler haben allerdings schon

vor Jahren gewarnt, dass diese Methode

den Anforderungen nicht mehr gerecht

wird. Vor allem vor dem Hintergrund der

demographischen Entwicklung und des

zunehmenden Fachkräftemangels muss den

Unternehmen klar sein: Eine institutionelle

Personalentwicklung ist genauso wichtig wie

der Einkauf, die Finanzen, der Vertrieb oder

die Produktion.

Die Unternehmen müssen dabei allerdings

einiges berücksichtigen. Gesellschaft,

Politik und Wirtschaft entwickeln sich

rasant, immer mehr Informationen

werden immer schneller verbreitet.

All das erfordert auch bei der

Personalentwicklung ein völlig neues

Modell:

Trainer bilden die Mitarbeiter in den

grundlegenden Qualifikationen

weiter, doch in den entscheidenden,

fortgeschrittenen Kompetenzen

werden die Mitarbeiter von

ihrem Vorgesetzen entwickelt.

Zum Beispiel in der Zukunftskompetenz,

der im Sinne des

Wortes wichtigsten Fähigkeit

der künftigen Mitarbeiter.

ZUKUNFTSTECHNIKEN IN DIE

PRAXIS BRINGEN

Wer heute erfolgreich sein will, muss die

Zukunftstechniken beherrschen, dazu

zählen Szenario, Roadmap oder Backtracking.

Die Theorie lernen Mitarbeiter im

Seminarsaal. Dass sie die neu erlernten

Fähigkeiten im nächsten Meeting aber auch

fachgerecht anwenden, darauf muss der

Vorgesetzte achten. Er muss dafür sorgen,

dass der Mitarbeiter nicht in seine alten

Verhaltensmuster zurückfällt. Und das ist nur

ein Beispiel dafür, wie wichtig es künftig sein

wird, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter

aktiv mitentwickeln.

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Die Anforderungen steigen ständig. Je

komplexer, dynamischer und anfälliger die

globalen Wertschöpfungsketten werden,

desto flexibler müssen auch die Mitarbeiter

sein. Sie müssen in der Lage sein, nicht nur

für ihren Bereich zu denken und zu handeln

sondern auch Grenzen zu überschreiten;

das gilt für die Zusammenarbeit verschiedener

Abteilungen innerhalb eines Unternehmens,

aber auch für den Austausch über

Branchen hinweg. Natürlich gibt es

Weiterbildungsprogramme, die dieses

interfunktionelle und intersektorale

Managementwissen exzellent vermitteln.

Doch entscheidender als die Vermittlung

von Know-how ist der Transfer in die Praxis.

Nur wenn ein Mitarbeiter versteht, in

welchen Situationen und zu welchem Zweck

er sein neues Wissen im Arbeitsprozess

anwenden kann, haben alle etwas davon.

Doch dafür ist ein wacher Vorgesetzter

unersetzlich.

ERFOLGSFAKTOR

PERSÖNLICHKEIT

Noch viel stärker kommt es auf die

Führungskraft bei der Persönlichkeitsentwicklung

an. Die globale Wirtschaft

nimmt immer mehr an Komplexität und

Dynamik zu. Alt bekannte Kompetenzen

wie Kommunikation, interpersonelle,

methodische und fachliche Fähigkeiten

behalten zwar ihren hohen Stellenwert. Doch

Erfolg haben vor allem jene Manager und

Mitarbeiter, die über eine offene, resiliente,

entscheidungsfreudige, wertschätzende,

gewissenhafte und von äußeren Einflüssen

relativ unabhängige Persönlichkeit verfügen.

Besonders wertvoll sind diese Eigenschaften

in hektischen Verhandlungs- oder Verkaufssituationen:

einem charakterlich integrem

Gesprächspartner glaubt und vertraut man

eher und intensiver.

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02

Doch wie bekommt man solche Mitarbeiter

Der erste Schritt zur betrieblich unterstützen

Persönlichkeitsentwicklung ist immer ein

anspruchsvolles Seminar, Training, Coaching

oder ein Workshop. Doch Persönlichkeit

lässt sich nicht an einem Wochenende

herausbilden – sie entwickelt sich über

Jahre, begleitet, behindert oder beflügelt

alle Menschen täglich. Der Vorgesetzte hat

den größten Einfluss auf die persönliche

Entwicklung eines Mitarbeiters. Doch bisher

haben das nur wenige Führungskräfte

erkannt.

Führungskräfte, die sich schon heute für die

Persönlichkeitsentwicklung ihrer Mitarbeiter

engagieren, wissen: Persönlichkeit ist

nicht angeboren, sie wird im Laufe des

Lebens erworben. Persönlichkeit kann man

auch ohne große Trainerkompetenz im

Alltag relativ einfach fördern. Vorgesetzte

sollten charakterlich integres Verhalten

explizit wertschätzen und weniger integres

Verhalten offen ansprechen. Das gilt auch

für alle anderen Kompetenzen. Eigentlich

ist es gar nicht so schwer, als Vorgesetzter

auch ein guter Personalentwickler zu

sein. Man braucht einen guten Willen,

muss in der Lage sein, verstärkendes und

steuerndes Feedback zu geben, Dinge klar

anzusprechen, konsequent zu sein – und

muss über eine gewisse Ausdauer verfügen.

Alles Talente, über die gute Vorgesetzte

sowieso verfügen. Wenn Vorgesetzte diese

Fähigkeiten künftig auch auf dem bisher

weitgehend unentdeckten Feld der Personalund

Persönlichkeitsentwicklung einsetzen,

werden sie das bekommen, was jeder

gute Vorgesetzte verdient: die besten aller

Mitarbeiter.


FRÜHER FÜHRTEN

VORGESETZTE MITARBEITER,

DIE PERSONALABTEILUNG

ENTWICKELTEN SIE WEITER.

DOCH DIESE ZEITEN

SIND VORBEI. NUR DIE

UNTERNEHMEN, DIE DIE

PERSONALENTWICKLUNG

INSTITUTIONALISIEREN UND

GENAUSO ERNST NEHMEN WIE

ANDERE FUNKTIONSBEREICHE,

WERDEN DAUERHAFT

ERFOLGREICH SEIN.


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02

EIN LEBEN FÜR

EIN PAAR SCHUHE

DER SCHUHMACHER KAY GUNDLACK LEBT IN DER

DEUTSCHEN PROVINZ SEINEN TRAUM

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EIN LEBEN FÜR EIN PAAR SCHUHE

02

Von Thomas Gottschalk bis David Garrett – immer mehr Prominente

wollen Schuhe von Kay Gundlack. Doch darauf müssen sie ein halbes

Jahr warten. Denn der Schuhmacher nimmt es sehr genau. Um einen

Schuh herzustellen, der seinen Ansprüchen genügt, benötigt er 200

Arbeitsschritte und zwischen 35 und 40 Arbeitsstunden.

Der Showroom der kleinen Schuhmanufaktur

in der mecklenburgischen Kleinstadt

Parchim bei Ludwigslust sieht aus wie

der Aufenthaltsraum einer berühmten

Fernsehsendung. Überall hängen Fotos

und Autogramme: David Garrett, Thomas

Gottschalk, Joachim Llambi, Peter Maffay.

Sie alle sind nicht alleine auf den Bildern –

neben den Stars lächelt immer Kay

Gundlack.

Zu verdanken habe er das alles seiner

Faulheit. Sagt Kay Gundlack. Als er fünf

Jahre alt war, besuchte er mit seinem

Kindergarten einen Schuhmacher in Parchim.

Der kleine Kay geriet zu Hause immer wieder

in Streit mit seiner Mutter, weil er es mit der

Ordnung nicht so genau nahm. Als er das

Chaos in dem Laden sah und auch noch

erfuhr, dass sich der Handwerker zwei Tage

Zeit nahm, um einen Absatz zu reparieren,

war sein Berufswunsch geklärt: Ich werde

Schuhmacher.

Seit neun Jahren führt er jetzt sein

eigenes Geschäft. Inzwischen lassen sich

Prominente aus dem In- und Ausland von

Gundlack Schuhe maßanfertigen. Der

41-Jährige gibt zu, dass er sich damals ein

bisschen verrechnet hat. Von Faulheit ist

nicht viel übrig geblieben, Gundlack arbeitet

bis zu 100 Stunden die Woche. Er müsste

das nicht tun, aber er kann nicht anders. Er

ist besessen von dem, was er tut.

Gundlack machte in Parchim eine Lehre

als Orthopädieschuhmacher, dreieinhalb

Jahre lang. Danach hat er über zehn Jahre

in dem Beruf gearbeitet, als Angestellter.

Doch irgendwann kam er nicht mehr so

gut zurecht. Er fragte sich, warum gesunde

Schuhe so hässlich sein müssen. Er wollte

den Menschen, die sowieso schon leiden,

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EIN LEBEN FÜR EIN PAAR SCHUHE

02

wenigstens schöne Schuhe machen. Doch

keine Krankenkasse wollte das bezahlen.

Also kündigte er mit 32, mietete einen Laden

in Parchim und steckte all sein Erspartes

hinein. Er kaufte gebrauchte Nähmaschinen

von einem verstorbenen Schuster in

Lübeck. Geld von der Bank bekam er

nicht, weil kaum jemand an sein Konzept

glaubte: handgefertigte Schuhe für einen

Preis von 1000 bis 4000 Euro, in Parchim,

einer Kleinstadt mit 18.000 Einwohnern in

Mecklenburg-Vorpommern.

WELTMARKTFÜHRER IN

MECKLENBURG VORPOMMERN

Die Arbeitslosenquote lag bei über 20

Prozent, die Bevölkerung war seit der Wende

um über zehn Prozent geschrumpft. Wer

konnte verließ das Land Richtung Westen

und gründete kein Start up mit einem teuren

Produkt, dass noch dazu ein absolutes

Luxusprodukt war. Erst in den vergangenen

Jahren hat sich das Bundesland Mecklenburg

Vorpommern etwas erholt. Im

Jahr 2012 stieg das Bruttoinlandsprodukt

um 1,9 Prozent. Seit 1991 hat sich die Zahl

der Selbstständigen mit knapp 70000

Betrieben fast verdoppelt. Unter den kleinen

Firmen befinden sich immerhin sechs

Weltmarktführer.

Schicksalsschläge überstanden. Seine

Schwester ist bei einem Autounfall ums

Leben gekommen. Er selbst lag nach einem

Motorradunfall im Koma.

Doch auch in diesen schweren Zeiten

glaubte Gundlack immer daran, dass es

genug Leute gibt, die seine Arbeit und deren

Qualität schätzen. Nach einem Fernsehbericht

im NDR riefen so viele Leute an, dass

er davon eineinhalb Jahre lang zehren konnte.

Heute besucht ihn der Ministerpräsident

in seinem Laden, er ist als Schirmherr für

Veranstaltungen begehrt, und Fans von

David Garrett pilgern in die Provinz, um zu

bestaunen, wo die Boots ihres Lieblingsgeigers

hergestellt werden.

GUT SCHUH WILL WEILE HABEN

Wer ein Paar Schuhe von Kay Gundlack

tragen will, muss fünf bis sieben Monate

Geduld haben. Die Auftragsbücher sind

voll. Jedes Paar ist ein kleines Kunstwerk,

entstanden in seiner Zauberkammer.

Gundlack öffnet die Glastür und geht nach

hinten, in seine Werkstatt, in diese andere

Welt. Die Welt, in der er seinen Traum leben

und von der er nicht genug kriegen kann.

„Wenn die Tür zugeht, vergeht die Zeit

einfach schneller“, sagt er. Das Ganze ist

„Die haben mich alle für verrückt erklärt“,

sagt Gundlack. Damals nahm er einmal an

einer Veranstaltung für die Handwerker der

Gegend teil. Er baute einen Stand auf und

stellte seine Schuhe auf feinem rotem

Samt aus. Als er den Interessenten

erzählte, was seine Werke kosten sollen,

wurde er ausgelacht. „Ich bin nach

Hause gefahren und habe geweint“,

erinnert sich Gundlack.

Aber aufgeben kam für ihn nicht

infrage. Er hat schon ganz andere

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EIN LEBEN FÜR EIN PAAR SCHUHE

02

ein Prozess. Erst nimmt Gundlack Maß und

unterhält sich mit seinen Kunden. Er versucht

möglichst viel über sie herauszubekommen.

Er fragt nach dem Beruf, weil es keinen Sinn

hat, einem Bankangestellten einen knallroten

Schuh einzureden, wenn er jeden Tag

einen dunklen Anzug tragen muss. „Ich

möchte ja, dass er den Schuh so oft wie

möglich trägt“, sagt Gundlack. Während des

Gesprächs ent-steht vor seinem inneren

Auge ein Schuh – Form, Farbe, Lederart.

Den zeichnet er auf und zeigt ihn seinen

Kunden. Dann geht es los.

Für jeden Kunden fertigt Gundlack eigene

Leisten an. Die hängen alle bei ihm zu

Hause, in der Doppelgarage und unter dem

Dach. Dann zieht er das Leder auf, jedes

Mal wieder voller Neugier, wie es wohl

dieses Mal aussehen wird. Ob es dem

entspricht, was er sich vorgestellt hat. Mehr

als 200 Arbeitsschritte sind pro Schuh nötig,

insgesamt braucht er dafür zwischen 35

und 40 Stunden.

Der Stargeiger David Garrett gewährte

Gundlack bei ihrer ersten Begegnung

gerade einmal 15 Minuten, um Maß zu

nehmen. Also musste sich der Schuhmacher

seinem neuen Kunden über andere Wege

nähern. Wochenlang ließ er die Musik in

der Werkstatt laufen, abends sah er sich zu

Hause Videos über den Künstler an. „Ich

musste ihn ja irgendwie kennenlernen“,

sagt er. Es ist ihm ganz gut gelungen. „Ich

hatte einen Schuss und habe ins Schwarze

getroffen“, erzählt der Schuhmacher. Vor

Kurzem hat Garrett sein fünftes Paar bei

Gundlack bestellt.

So etwas spricht sich rum. Heute Abend

muss er noch nach Hamburg fahren, um

einen Kunden zu besuchen. Er liefert auch

nach Frankreich und Spanien. Immer wieder

wird er gefragt, warum er hier in Parchim

bleibt, in der ostdeutschen Provinz, weit weg

von den großen Metropolen. „Ich bin ein

kleiner Patriot“, meint er. Natürlich träumt er

manchmal davon, einen Laden in Paris zu

haben. „Aber das ist viel zu teuer, und ich

weiß ja gar nicht, wie das geht“, sagt er. Das

ist natürlich ein bisschen untertrieben. Aber

so gut wie in Parchim würde es ihm in der

französischen Hauptstadt vermutlich nicht

gehen.

Am Nachmittag kommt Monika in der

Werkstatt vorbei und bringt ihm ein paar

Süßigkeiten. Sie ist ein großer Fan von

Gundlack, sie spart jeden Cent, um sich

regelmäßig ein Paar Schuhe vom Meister

anfertigen zu lassen.

Vor Kurzem machte Gundlack Schuhe für

eine Frau, die im Rollstuhl sitzt. Alle seine

Schuhe sind ja nach wie vor orthopädisch.

Danach hat sie ihn angerufen und gesagt,

dass sie jetzt wieder ein paar Schritte laufen

könne. Er glaubte das nicht und fuhr hin,

um es mit eigenen Augen zu sehen. „Es ist

total verrückt“, so Gundlack. Er weiß, dass

das nicht alleine an seinen Schuhen liegen

kann. Sondern vor allem mit der Frau zu tun

hat. „Aber wenn ich dazu einen kleinen Teil

beitragen konnte“, sagt er, „dann ist das für

mich das Größte.“


KAY GUNDLACK LIEBT, WAS ER

TUT, DESHALB MACHT ES IHM

NICHTS AUS, DAFÜR BIS ZU

100 STUNDEN IN DER WOCHE

ZU ARBEITEN. DER LOHN SIND

ZUFRIEDENE KUNDEN UND

FANS, DIE IHN SOGAR MIT

SÜSSIGKEITEN VERSORGEN.


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02

EIN LEBEN

FÜR EIN

PAAR SCHUHE

Der Artikel stammt aus dem Digitalmagazin

EINFACH. KPMG , Ausgabe 2 „Arbeit leben“.

Mehr Informationen unter: http://einfach.kpmg.de

DR. ROBERT GUTSCHE

BEREICHSVORSTAND

CONSULTING, BERLIN

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Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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