Argumente für Gleichstellung - FEMtech

gendernow.at

Argumente für Gleichstellung - FEMtech

ARGUMENTE FÜR

Gleichstellung

im Betrieb

n●e

argumente

2004

gendernow

Regionale

Koordinationsstelle des

NÖ Beschäftigungspakts

zur Umsetzung von

gender mainstreaming

www.gendernow.at


INTRO

Warum diese Broschüre

• Österreich weist die größten Einkommensunterschiede

zwischen Frauen und Männern

innerhalb der EU auf.

• Die Führungsebenen österreichischer Betriebe

sind überwiegend männlich besetzt.

• Karenz und Teilzeitbeschäftigung werden immer

noch überwiegend mit Frauen assoziiert.

Auch wenn Chancengleichheit immer öfter öffentlich diskutiert

wird, hat sich in Österreich nur wenig bewegt. Liegt

es daran, dass Gleichberechtigung von Mann und Frau in

der Arbeitswelt zwar ein hehres Ziel, aus ökonomischen

Gesichtspunkten aber nicht vertretbar ist

gendernow - die Koordinationsstelle für Gender Mainstreaming

in Niederösterreich will anhand verschiedener

Studien und Praxisbeispiele aufzeigen, dass Chancengleichheit

im Unternehmen kein unfinanzierbarer Luxus, sondern

ein Wettbewerbsvorteil ist.

Chancengleichheit von Frauen und Männer ist nicht nur

eine Frage der Gerechtigkeit. Sie wird in Zukunft auch entscheidend

für den Unternehmenserfolg sein. Es wird daher

für Unternehmen zunehmend wichtiger, das Potenzial von

Frauen und Männern entsprechend ihrer individuellen Bedürfnisse

zu fördern. Mittelfristig können sie dadurch die Wettbewerbsfähigkeit

ihres Unternehmens erhöhen und Engpässen

am Arbeitsmarkt entgegenwirken. Viele Unternehmen

haben bereits erkannt, dass die bewusste Förderung

der Gleichstellung von Frauen und Männern neue innovative

Entwicklungsmöglichkeiten bietet und zahlreiche Vorteile

schafft.

Doch in anderen Unternehmen begegnet man altbekannten

Vorurteilen gegenüber Frauen am Arbeitsmarkt.

Wir haben die häufigsten aufgelistet, die wir im Rahmen

unserer Beratungstätigkeit in Unternehmen immer wieder

hören.

Nach diesen Vorurteilen ist der folgende Text gegliedert.

Nicht alle davon werden wirklich ausgesprochen, sind aber

trotzdem in vielen Köpfen fest verankert.

Wenn Sie diese Aussagen in Ihrer Umgebung öfter hören

oder interessant finden, lesen Sie die einzelnen Argumente

einfach nach. Auch wenn Sie glauben, dass in Ihrer Umgebung

Frauen und Männer ohnedies gleich behandelt werden,

werden Sie einige interessante Anregungen finden.

Eine spannende Lektüre wünschen

Sybille Reidl, Helene Schiffbänker, Birgit Woitech

gendernow

im Rahmen des territorialen

Beschäftigungspaktes

Niederösterreich gefördert von:

Mehr Infos unter www.gendernow.at

Argumente für Gleichstellung

Wenn Sie schon immer wissen wollten warum es geht und nicht geht

10 Vorurteile und warum sie nicht stimmen

1

KARENZ UND KINDERERZIEHUNG

SIND FRAUENSACHE - WENN

MÄNNER AUCH NOCH

IN KARENZ GEHEN, KOMMT DAS

DEM UNTERNEHMEN ZU TEUER!

Folgt man der Studie gender and profit der Swedish

Business Development Agency NUTEK, sieht die Realität

anders aus. Die Studie untersuchte anhand von Daten

aus 14.000 schwedischen Unternehmen, wie sich die

Gleichstellung auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Auch

die Karenz war dabei ein Thema, um zu zeigen, wie sich

weibliche und männliche Normen im Unternehmen manifestieren.

Der Unternehmenserfolg wurde auf unterschiedliche

Weise operationalisiert, u.a. durch Produktivität,

Profitabilität sowie Reingewinn.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass der Gewinn

eines Unternehmens von der Karenznutzung beeinflusst

wird. Je höher die Gleichstellung i.S.v. gleichverteilter

2

gendernow argumente


ARGUMENTE

Nutzung von Karenz durch weibliche und männliche Belegschaft

ist, desto höher wird der Reingewinn ausfallen. Das

kann damit zusammenhängen, dass Frauen in Betrieben,

in denen Männer wie Frauen in Karenz gehen, kürzere

Karenzzeiten in Anspruch nehmen als der Durchschnitt.

In Betrieben mit großen Unterschieden gehen

Frauen länger in Karenz. In diesen Unternehmen werden

dann insgesamt mehr Karenztage in Anspruch genommen,

was sich negativ auf die Rentabilität auswirkt (Nutek

o.J., 9).

2

FRAUEN STELLEN WIR

NICHT SO GERN EIN, DENN WENN

SIE IN KARENZ GEHEN WIRD

ES TEUER.

In den USA haben schon viele Unternehmen gelernt,

auf die Vielfalt ihrer Belegschaft zu setzen (Diversity Management).

Menschen mit unterschiedlichen Ausgangsbedingungen

und Lebensumständen bringen auch unterschiedliche

Kompetenzen in ein Unternehmen ein. Frauen

leisten ihren eigenen Beitrag dazu, die Flexibilität

und Kreativität einer Organisation auszubauen. Sie verändern

das Klima, sie haben einen anderen Blickwinkel,

ermöglichen neue Sichtweisen und sind ein Potenzial für

Veränderungen (Assig und Beck 1996, 2).

Abgesehen davon, dass viele Firmen mittlerweile nicht

mehr auf das wertvolle Humankapital von Mitarbeiterinnen

verzichten können, zeigt die vom deutschen Bundesministerium

für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

beauftragte Studie Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher

Maßnahmen eine Kosten-Nutzen-Analyse

das Einsparungspotenzial durch familienfreundliche Maßnahmen

und deren Rentabilität auf.

Der Ausgangspunkt war, dass einem Unternehmen

durch familienbedingte Fluktuation, Fehlzeiten und Dauer

bis zum Wiedereinstieg nach der Geburt eines Kindes

Kosten entstehen, die durch familienfreundliche Maßnahmen

vermieden bzw. gesenkt werden können. Das

Einsparungspotenzial ergibt sich aus folgenden Kosten:

• Wiederbeschaffungskosten, die auftreten, wenn Karenzierte

nach Ablauf der Karenz nicht ins Unternehmen zurückkehren.

Dazu zählen Kosten der unbesetzten Stelle (z.B.

durch fehlende KundInnenbetreuung), Anwerbungs-, Auswahl-,

Einstellungs-, Einarbeitungs- und Fortbildungskosten.

Abgesehen davon geht betriebsspezifisches Knowhow

verloren. Je nach Angebotssituation am Arbeitsmarkt,

Höhe der Qualifikationsanforderungen und Spezifität der

benötigten Qualifikation entstehen verschieden hohe

Kosten (Schätzungen für eine Stelle in der unteren Einkommensklasse

etwa € 9.500,- bis zu € 43.000,- für die

obere Einkommensklasse). Ein Ausscheiden von Karenzierten

aus dem Unternehmen sollte daher vermieden werden.

Es ist sinnvoll, die Rückkehrquote aus der Karenz durch

attraktive Angebote möglichst hoch zu halten, da dadurch

aus dem internen BewerberInnenpool Stellen besetzt werden

können. Das Einsparpotenzial einer internen im Vergleich

zu einer externen Anstellung kann bis zu 90 %

betragen.

• Überbrückungskosten, die entstehen, wenn Karenzierte

vertreten werden müssen. Wird als Überbrückung

eine befristete Anstellung oder Arbeitsumverteilung

gewählt, können die Kosten reduziert werden. Bei befristeten

Stellen ist der Suchprozess kürzer, dafür wird aber

Minderleistung in Kauf genommen. Mit der Dauer der

Karenz steigen dadurch die Kosten. Unternehmen sollten

also Interesse daran haben, dass ArbeitnehmerInnen rascher

aus der Karenz zurückkehren.

• Wiedereingliederungskosten, die bei Rückkehr aus der

Karenz anfallen und mit Länge der Abwesenheit steigen.

Diese können bei voller Ausnutzung der Karenzzeit im

Schnitt bis zu drei Viertel der Kosten einer „kompletten“

Neueinstellung erreichen. Durch fortlaufende Information,

Vertretungseinsätze, Weiterbildung, Teilzeit- und Telearbeit

während der Karenz können sie entsprechend eingedämmt

werden (Schätzungen in der Studie zeigen

Einsparungspotenziale von bis zu € 4.900,- pro Fall).

• Kosten für Fehlzeiten, die aufgrund der zusätzlichen

Belastung von MitarbeiterInnen durch Familienaufgaben

neben der Erwerbstätigkeit entstehen. Insbesondere bei

Kindern bis acht Jahren kann die Doppelbelastung zu

erhöhtem Stress und Fehlzeiten führen. Auch reduziert sich

die Produktivität bei der Arbeit merklich. Quantifizierbare

Schätzungen liegen nicht vor, da Fehlzeiten i.d.R. bei

den befragten Unternehmen nicht getrennt nach

Eltern/Nicht-Eltern ausgewiesen werden. Allerdings geben

Unternehmen einstimmig an, dass Fehlzeiten durch familienfreundliche

Maßnahmen, vor allem im Bereich Arbeitszeit,

wesentlich zurückgegangen sind.

Das gesamte Kosteneinsparungspotenzial durch familienfreundliche

Maßnahmen hängt wesentlich von der

Unternehmensgröße ab, beträgt aber i.d.R. nach Erfahrung

der untersuchten Unternehmen mehrere € 100.000,-

pro Jahr. Wenn man ein realistisches Szenario annimmt,

können die Gesamtkosten der unzureichenden Vereinbarkeit

von Beruf und Familie um 55 % gesenkt werden.

Wie sich in verschiedenen Studien bereits gezeigt hat,

entfalten familienfreundliche Maßnahmen ihre Wirkung

vor allem in ihrer Kombination. Ein Beispiel eines Musterunternehmens

könnte so aussehen:

• Beratungsangebote für Eltern; Kontakt- und Wiedereinstiegsprogramme

• Teilzeitangebote, Arbeitszeitflexibilisierung, Arbeitszeitsouveränität

für Eltern

• Telearbeit für Beschäftigte in Karenz

• Betriebliche bzw. betrieblich gestützte Kinderbetreuung

(BMFSFJ 2003, 14ff).

gendernow argumente

3


ARGUMENTE

3

FRAUEN UND MÄNNER HABEN BEI

UNS DIE GLEICHEN CHANCEN, DENN

BEI UNS ZÄHLT NUR DIE LEISTUNG

Dieses Argument wird häufig vorgebracht und ist nicht

immer leicht zu entkräften. Es gipfelt in der Frage, was Leistung

wert ist und wie sie bewertet wird. Die Hürden für

Frauen sind dabei oft versteckt und subtil. Sie zeigen sich

in vielen Facetten, einige Beispiele sind im Folgenden

angeführt:

• Bei Auflistung vorrangig männlicher Eigenschaften in

einer Stellenausschreibung werden verstärkt Männer

angesprochen, auch wenn eine weibliche Schreibweise

verwendet wird. Trotzdem: Die weibliche Schreibform

ist ein erster notwendiger Schritt.

• Die Bewertung der Leistung erfolgt oft geschlechtsspezifisch:

Bei Frauen wird Kommunikationsfähigkeit als

normal betrachtet; wenn aber Männer kommunikationsbegabt

sind, wird darauf besonders hingewiesen

und dies als wertvoll herausgestrichen (Eidgenössisches

Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann, 2000).

• „Wer hat, dem wird gegeben“: Weiterbildung wird

eher von Personen mit besseren Jobs in Anspruch genommen.

Frauen kommt Weiterbildung weniger zugute, weil

sie weniger Führungsfunktionen innehaben.

• Aufstiegschancen werden geringer, je länger man sich

auf einer bestimmten Stelle im Unternehmen befindet.

Das trifft auf Frauen stärker zu.

• Frauen legen oft andere Wertmaßstäbe an, z.B. breites

Interesse an unterschiedlichen Themen statt gezielte

Fokussierung und Spezialisierung. Doch als erfolgreicher

Maßstab gilt die übliche männliche Wertigkeit.

• Personen, die in einer Gruppe die Minderheit darstellen,

passen sich entweder an oder grenzen sich ab.

Erst ab einem Anteil von ca. 40 % können Teilgruppen

Veränderungen und Neuausrichtungen in der Gruppe

erreichen (Token-Effekt). Frauen können also männliche

Karrieremuster übernehmen („sie ist wie ein Mann“)

oder sich in eigene Welten zurückziehen.

FRAUEN HABEN BEI UNS NICHT DIE

4

GLEICHEN AUFSTIEGSCHANCEN,

WEIL SIE KINDER BEKOMMEN KÖNNTEN

Unternehmen, die Frauen systematisch unter ihrem

tatsächlichen Können und ihrer Qualifikation einsetzen,

haben sich kaum überlegt, welche betriebswirtschaftlichen

Effekte das für sie haben kann. Wenn Frauen ihren männlichen

Kollegen dabei zusehen, wie diese auf der Karriereleiter

an ihnen vorbeiziehen, hat das Konsequenzen, die

nicht im Sinn des Unternehmens sein können. Fertigkeiten

und Kompetenzen liegen brach, Mitarbeiterinnen werden

ständig unterfordert, was zu Demotivation und damit

zu geringerer Leistungsbereitschaft und Produktivität führt

(Assig und Beck, 1996, 2).

Domsch und Ladwig kamen in einer Untersuchung zu

dem Schluss, dass 20 % der Krankheitsfälle mit längerfristiger

Abwesenheit auf Frustration und Demotivation

aufgrund von Mobbing, Diskriminierung von Frauen etc.

zurückzuführen sind. Demotivation von Frauen kann aber

noch anders zu Buche schlagen, wie Domsch und Ladwig

an einem anderen Beispiel zeigen:

In einem Unternehmen kehrte 1/3 der karenzierten

Expertinnen nach der Karenz nicht mehr zurück (Verlustquote),

obwohl sie grundsätzlich wieder arbeiten wollten.

Der Grund dafür lag in den unzureichenden Aktivitäten

des Arbeitgebers (Information, Weiterbildung, Urlaubsvertretung)

während des Mutterschaftsurlaubes. Außerdem

signalisierte der Arbeitgeber geringe Entwicklungsperspektiven

nach einer Rückkehr, falls sich die Frauen

für Teilzeitarbeit entscheiden würden. Die Kosten für den

Ersatz einer solchen Expertin (Anwerbung, Auswahl, Integration,

Training) werden mit durchschnittlich € 100.000,-

angegeben (Domsch und Ladwig 2003, 264).

IN DIE KARRIERE VON FRAUEN

5 INVESTIEREN WIR NICHT SOVIEL,

WEIL SIE DAS UNTERNEHMEN

WEGEN FAMILIÄRER VERPFLICHTUNGEN

OFT BALD WIEDER VERLASSEN

Domsch und Ladwig führen dazu ein Beispiel an, das dieser

Aussage widerspricht:

„In einem Unternehmen beträgt die durchschnittliche

Verweildauer von männlichen EDV-Experten vier Jahre.

Bei EDV-Expertinnen gleicher Qualifikation sind es erfahrungsgemäß

sechs Jahre. Entsprechend reduzieren sich die

Anwerbungs- und Auswahlkosten um ein Drittel, wenn Frauen

eingestellt und beschäftigt werden.“

Außerdem machte das Unternehmen noch eine andere

Erfahrung: Die Einstellquote von Männern ist deutlich geringer

als die von Frauen. Bei fünf männlichen Kandidaten

sagen vier ab, da sie sich auch bei anderen Unternehmen

beworben haben, bei Frauen hingegen tritt lediglich eine

von zwei Bewerberinnen zurück. Dies bedeutet um 60 %

niedrigere Anwerbungskosten bei Frauen (Domsch und

Ladwig 2003, 267).

Oft muss das angeblich höhere Fluktuationsrisiko von

Frauen, das aus familiären Verpflichtungen resultieren soll,

als Begründung für die „gläserne Decke“ herhalten.

In zwei Schweizer Untersuchungen (Osterloh et al. 1997

und 2000) über den weiblichen Führungsnachwuchs wird

dieser Argumentation mit folgendem Ergebnis auf den

Grund gegangen:

Empirisch zeigt sich, dass von Führungsfrauen keine geringere

Durchschnittsproduktivität zu erwarten ist. Frauen haben

sogar oft eine besonders hohe Produktivität. Die Begründung

für die trotzdem bestehende gläserne Decke: Zahlreiche

Arbeitgeber sind von ihren Vorurteilen so überzeugt,

dass sie darauf verzichten, überhaupt vergleichende Fluktuationsdaten

zu erheben. Die Untersuchung von Osterloh

und Wübker zeigt kein systematisch höheres Fluktuationsrisiko

bei Frauen. Das macht deutlich, dass die meisten

4

gendernow argumente


ARGUMENTE

Unternehmen in Bezug auf ihre Führungsfrauen Humankapital

und damit einen zentralen Wettbewerbsvorteil verschleudern

(Osterloh und Wübker 1995, 61).

Fluktuationsverhalten von Führungskräften: Osterloh

und Littmann-Werni befragten zu diesem Thema 39 (relativ

große) Schweizer Unternehmen. Fast die Hälfte der Unternehmen

konnte den Fragebogen aufgrund mangelnder

Daten nicht ausfüllen. In den 21 teilnehmenden Unternehmen

bestehen die unterschriftsberechtigten Führungskräfte

(insgesamt 8.000) zu 82 % aus Männern . Insgesamt besteht

die Belegschaft der Unternehmen zu 65 % aus Männern.

Ein Drittel der MitarbeiterInnen sind also Frauen, bei den

Führungskräften ist es weniger als ein Fünftel.

Innerhalb der letzten drei Jahre gibt es in den Unternehmen

eine steigende Anzahl weiblicher Führungskräfte.

Die Fluktuationsrate beträgt bei den Männern 4,2 %, bei

den Frauen 5,5 % - das ist angesichts der großen Zahl der

erfassten Führungskräfte ein sehr geringer Unterschied

(Osterloh und Littmann-Werni 2000, 9).

Der wichtigste Grund für einen Austritt aus dem Unternehmen

ist bei Frauen und Männern in Führungspositionen

der Arbeitgeberwechsel. Persönliche Gründe stehen bei

Frauen an zweiter, bei Männern an dritter Stelle. Die Berufsorientierung

ist bei weiblichen Führungskräften also ähnlich

hoch wie bei ihren männlichen Kollegen. Ein Unterschied

zeigte sich allerdings dahingehend, dass Männer eher aus

Karrieregründen wechseln, Frauen hingegen das Betriebsklima

oder ihre gruppenbezogene Anerkennung als Begründung

für ihre Kündigung angeben (Osterloh und Littmann-

Werni 2000, 10). In Österreich hatten im September 2000

58,1 % der unselbstständig erwerbstätigen Frauen sowie

58,4 % der unselbstständig erwerbstätigen Männer bereits

mindestens einen Arbeitgeberwechsel in ihrer gesamten

Berufslaufbahn hinter sich. Auch wenn die Mobilitätsraten

genauer betrachtet werden, zeigt sich, dass Frauen lediglich

eine geringfügig höhere Mobilitätsrate als Männer

aufweisen. So gab es im Referenzzeitraum (September 1999

bis August 2000) 13 Fälle von Arbeitgeberwechsel von

100 unselbstständig erwerbstätigen Frauen, bei den Männern

waren es 12 Fälle. Die höchsten Werte finden sich -

unabhängig vom Geschlecht - bei den jüngeren Erwerbstätigen

(vgl. BMSG, BMBWK (Hg.) 2002, 54f).

6

FRAUEN SIND WEGEN IHRER

FAMILIÄREN ORIENTIERUNG

WENIGER PRODUKTIV

Auch mit diesem Argument haben sich Osterloh und Littmann-Werni

beschäftigt, weil es oft ins Treffen geführt wird,

um die Absenz von Frauen an der Spitze zu erklären. Frauen,

deren Priorität bei der Familie liegt, arbeiten häufiger

Teilzeit. Für Arbeitgeber rentiert sich die Weiterbildung von

Teilzeitkräften weniger als die von Vollzeit-Arbeitenden, so

die Erklärung.

Aber nicht bei allen Frauen steht die Familie an erster

Stelle. Frauen, die Führungspositionen anstreben, senden

andere Signale aus. Sie wissen, dass sie den Nachteil eingeschränkter

Produktivitätserwartungen überkompensieren

müssen. Frauen, die ins mittlere Management befördert

werden, müssen daher besser als vergleichbare Männer sein

(so auch Lazear und Rosen 1990). Daher müssten Frauen

aus diesen Positionen verstärkt an die Spitze befördert

werden. Bei rationalem Verhalten dürfte es eine „gläserne

Decke“ also gar nicht geben (Osterloh et al. 2000, 4f).

7

WENN ICH FRAUEN EINSTELLE,

MUSS ICH ZUSÄTZLICHE

ARBEITSRECHTLICHE

BESTIMMUNGEN BEACHTEN

• Betriebliche Sanitäreinrichtungen

Es ist zwar richtig, dass Sanitäreinrichtungen im Betrieb

laut AschG (ArbeitnehmerInnenschutzgesetz, BGBl. Nr.

450/1994) sowie der AstV (Arbeitsstättenverordnung, BGBl.

II, Nr. 368/1998) nach Geschlecht getrennt werden müssen,

allerdings erst dann, wenn regelmäßig gleichzeitig

mindestens fünf Frauen und mindestens fünf Männer anwesend,

d.h. insgesamt mindestens zehn ArbeitnehmerInnen

beschäftigt sind (§ 27 AschG, § 33 AstV). Gleiches

gilt für Waschräume und Duschen sowie Umkleideräume,

sollten diese im Betrieb erforderlich sein (§ 27 AschG, §

34 und § 35 AstV).3 Diese müssen allerdings erst bei insgesamt

zwölf MitarbeiterInnen eingerichtet werden. In

allen anderen Fällen reicht eine getrennte Benutzbarkeit

(z.B. durch Schlüssel) aus.

• Nachtarbeitsverbot

Auch dieses Argument hat keine Stichhaltigkeit mehr,

obwohl es nach wie vor als rechtliches Hemmnis für die

Beschäftigung von Frauen vorgebracht wird. Das Nachtarbeitsverbot,

das früher im Bundesgesetz über die Nachtarbeit

von Frauen (BGBl. Nr. 237/1969, zuletzt geändert

durch das Bundesgesetz BGBl. I Nr. 37/2000) festgehalten

war und Gültigkeit besaß, ist jedoch mit 31. Juli 2002

außer Kraft getreten. Durch das EU-Nachtarbeits-Anpassungsgesetz

gibt es kein gesetzliches Nachtarbeitsverbot

für Frauen mehr, sondern lediglich geschlechtsneutrale

Nachtarbeitsregelungen, die für Männer und Frauen

gleichermaßen gelten. Dadurch wurde die österreichische

Gesetzeslage an die Gleichbehandlungsrichtlinie

der Europäischen Union angepasst (vgl. Bundesministerium

für Wirtschaft und Arbeit: EU-Nachtarbeits-Anpassungsgesetz).

• Beschäftigungsverbote und -beschränkungen für

Arbeitnehmerinnen

Es existieren in der Verordnung BGBl. II Nr. 356/2001

nach wie vor einige rechtliche Bestimmungen, die Frauen

folgende Tätigkeiten verbieten:

• Untertägiger Bergbau (mit Ausnahmen)

• Einwirkung von Blei über 0,02 mg/m_

• Besondere physische Belastung durch Heben, Tragen,

Schieben, Wenden oder sonstiges Befördern von Lasten

(Ausnahme: bei kurzzeitiger oder sonstiger Beschäftigung,

bei der eine Gefährdung von Leben und Gesund-

gendernow argumente

5


ARGUMENTE

heit der Arbeitnehmerinnen zu erwarten ist) (vgl. Bundesministerium

für Wirtschaft und Arbeit: Beschäftigungsverbote

und -beschränkungen für Arbeitnehmerinnen).

Darüber hinaus sieht das Mutterschutzgesetz 1979 spezifische

Bestimmungen für werdende/stillende Mütter vor.

8

FRAUEN KÖNNEN IN TECHNISCHEN

BERUFEN NICHT ARBEITEN,

WEIL SIE KÖRPERLICH NICHT SO

BELASTBAR UND GEEIGNET SIND

Diese gängige Behauptung muss immer wieder als

Rechtfertigung herhalten, warum Betriebe Frauen nicht

in technischen oder handwerklichen Berufen einstellen

(wollen). Bei näherer Betrachtung erweist sich aber auch

dieses Vorurteil als nicht stichhaltig.

Zum einen gibt es kaum mehr technische oder handwerkliche

Berufe, die eine besondere körperliche Belastbarkeit

voraussetzen. In Berufen, in denen schweres Heben

und Tragen an der Tagesordnung ist, werden außerdem

meist technische Hilfsmittel verwendet, da solche belastenden

Tätigkeiten auf Dauer keinem Beschäftigten, weder

Mann noch Frau, gesundheitlich zugemutet werden können.

So gaben die in der Studie Frauen in technischen

Berufen in Oberösterreich (Pimminger/Reiter/Sorger 2002,

76) befragten technischen Betriebe, bspw. aus der Fahrzeugbauindustrie,

an, dass zur Unterstützung der körperlich

belastenden Tätigkeiten für alle MitarbeiterInnen die

entsprechenden ergonomischen Hilfsmittel (wie Hebehilfen,

etc.) bereitstehen. Körperkraft ist in technischen Berufen

daher immer weniger notwendig und damit keine Voraussetzung

mehr für einen technischen Beruf.

Weiters müsste aus der Annahme, Frauen wären körperlich

weniger leistungsfähig, folgen, dass der Frauenanteil

in Berufen mit geringer körperlicher Belastung entsprechend

hoch ist. Das ist aber nicht der Fall. Gerade typische

Frauenberufe sind oft körperlich sehr anspruchsvoll,

wie z.B. Kellnerin, Verkäuferin oder Krankenschwester.

Gerade der bisher weiblich dominierte Pflegebereich bringt

körperlich wie auch psychisch sehr belastende Arbeitsbedingungen

mit sich, in denen sich Frauen tagtäglich -

offenbar jedoch oft unbemerkt - beweisen.

Weiters kann man davon ausgehen, dass bspw. Lehrmädchen,

die sich für einen technischen Beruf entscheiden,

hoch motiviert sind und sich ihre Berufswahl gründlich

überlegt haben, da sie meist wissen, mit welchen

Hemmnissen und Vorurteilen sie unausweichlich konfrontiert

sein werden. Werden Technikerinnen mit abgeschlossener

Berufsausbildung rekrutiert, kann man davon

ausgehen, dass sich Frauen bereits während ihrer Ausbildung

in einem männerdominierten Feld erfolgreich behauptet,

durchgesetzt und ihre fachliche Kompetenz vermutlich

- gezwungenermaßen - viel stärker unter Beweis gestellt

haben als männliche Mitbewerber. Durch diese Erfahrungen

sind Frauen in diesen Berufsbereichen oft standhafter

als Männer (vgl. Pimminger/Reiter/Sorger 2002, 81)

9

Es ist einerseits zwar richtig, dass das Regelpensionsalter

für Frauen nach wie vor niedriger ist (60 Jahre im

Vergleich zu 65 Jahren bei Männern), allerdings entsprechen

diese möglichen legistischen Altersgrenzen nicht der

Realität der Inanspruchnahme. Denn zu den Voraussetzungen

der Inanspruchnahme der Alterspension gehören

auch die dementsprechenden Versicherungszeiten, die

Frauen oft nicht nachweisen können. So lag das Durchschnittsalter

der Pensionsneuzugänge aller Direktpensionen

der Unselbstständigen im Jahr 2002 bei Männern

bei knapp 59 Jahren, bei Frauen bei knapp 57 Jahren (vgl.

Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger

2004, 23). Die geschlechtsspezifischen Unterschiede

des tatsächlichen Pensionsantrittsalters schrumpfen

also stark.

Weiters kommt es zu einer Angleichung der unterschiedlichen

Altersgrenzen von männlichen und weiblichen

Versicherten. Das derzeitige Antrittsalter der Frauen

für die Gewährung der Alterspension (60 Jahre) wird

beginnend mit 1.1.2024 schrittweise (bis zum Jahr 2033:

Anhebung 6 Monate/Jahr) an das der Männer (65 Jahre)

herangeführt.

10

FRAUEN GEHEN FRÜHER

IN PENSION

FRAUEN BRINGEN UNRUHE IN

BISHER MÄNNLICH DOMINIERTE

TEAMS UND DAS SCHADET

DEM BETRIEB

Beschäftigt ein Betrieb zum ersten Mal eine Frau in

einem bisher ausschließlich männlich dominierten Bereich,

mag es zu Beginn aufgrund fehlender Erfahrungen zu Unsicherheiten

und "Startschwierigkeiten" kommen. Diese lassen

sich erfahrungsgemäß jedoch nach der ersten Einarbeitungsphase

rasch beseitigen.

Danach tritt der immer wieder konstatierte Nutzen für

das Unternehmen ein - dass nämlich die Zusammenarbeit

von Frauen und Männern erfahrungsgemäß die Effizienz

der Arbeit erhöht. Denn Männer und Frauen haben

aufgrund unterschiedlicher Sozialisationen unterschiedliche

soziale Kompetenzen. "Gemischtgeschlechtliche"

Teams können Aufgabenstellungen besser bewältigen. Sie

verfügen über mehr Handlungs- und Problemlösungsmöglichkeiten.

So zeigten die in der Studie Frauen in technischen Berufen

in Oberösterreich (von Pimminger/Reiter/Sorger 2002,

81) untersuchten Erfahrungen von Betrieben, die Frauen

in technischen Berufen eingestellt hatten, dass der Einsatz

von Frauen einen positiven Einfluss auf das Betriebsklima

hat. Frauen bringen andere Zugänge und vielfältigere Sichtweisen

in die bisher männlich dominierten Arbeitsstrukturen

ein. Zudem wirkten sie durch ihre eher besonnenere,

konfliktvermeidende Art beruhigend auf das Arbeitsklima

in den Betrieben ein.

6 gendernow argumente


CHANCENGLEICHHEIT

Was sonst noch für Chancengleichheit spricht

QUALITÄTSSICHERUNG

Chancengleichheit im Betrieb ist für manche Unternehmen

auch zu einer Frage der Qualitätssicherung geworden.

In Deutschland gibt es dazu einen Wettbewerb, in

dem die Sieger mit dem Prädikat Total E-Quality ausgezeichnet

werden. Die Idee von Total

E-Quality basiert auf dem Konzept

des Total Quality Management

(TQM). In diesem Konzept der

Qualitätssicherung wird davon ausgegangen,

dass sich ein Unternehmen

im globalen Wettbewerb

nur durch Effizienzsteigerung

behaupten kann. Das wird vorrangig

durch Innovationen und

stärkere KundInnenorientierung

erreicht. Grundlage dafür ist eine

Personalpolitik, die die Potenziale

der MitarbeiterInnen ins Zentrum

moderner Unternehmensführung

stellt. Um vorhandenes

Fachwissen der Belegschaft optimal

zu nutzen, ist es für ein Unternehmen

wichtig, die vorhandenen

Potenziale weiterzuentwickeln und zu fördern. Das wird vor

allem vor dem Hintergrund des Mangels betriebsspezifisch

ausgebildeter Fachkräfte am Arbeitsmarkt immer wichtiger.

Wettbewerbsfähigkeit und Effizienzsteigerung setzen

eine hoch motivierte, leistungsbereite und flexible

Belegschaft voraus. Mit den alten Managementmethoden

ist das oft nicht zu gewährleisten - neue Führungskonzepte

sind notwendig. Zur Wahrung und Entwicklung von Human-

Ressourcen muss das Management die unterschiedlichen

Fähigkeiten und Kenntnisse der MitarbeiterInnen zusammenführen.

In der internationalen Diskussion ist der Diversity-Ansatz

in diesem Zusammenhang ins Zentrum des

Interesses gerückt, da er gegenseitige Ergänzung unterschiedlicher

Qualifikationen und Fähigkeiten von MitarbeiterInnen

in einem Team hervorhebt.

Diese neuen TQM-Methoden bedeuten, konsequent

umgesetzt, auch eine Umsetzung der Chancengleichheit

für Frauen und Männer. Wer seine MitarbeiterInnen fördert,

kann die weiblichen Beschäftigten nicht außen vor

lassen; wer vorhandene Potenziale entwickelt, ist unklug,

wenn er die Potenziale der weiblichen Belegschaft unberücksichtigt

lässt (Busch 2002, 16).

Und neben guten Schul- und Berufsabschlüssen bringen

Frauen noch weitere Potenziale mit. Oft sind sie betriebstreuer

als Männer, wie Interviews in Betrieben zeigen, weil

sie ihre Berufslaufbahn aus familiären Gründen zwar unterbrechen,

das Unternehmen aus Karrieregründen aber

bedeutend seltener als junge Männer verlassen. Außerdem

bringen sie durch ihre Sozialisation und Familientätigkeit

oft gefragte Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit,

Teamfähigkeit und eigenständiges Arbeiten

mit - Fähigkeiten, die durch neue Formen der Arbeitsorganisation

(Team- und Gruppenarbeit etc.) wichtig geworden

sind.

Ein weiterer Punkt, der Chancengleichheit

zum Bestandteil für die

Qualitätssicherung macht, ist die

KundInnenorientierung. Durch

das Einbeziehen der Mitarbeiterinnen

in die Entwicklung und

Gestaltung von Produkten und

Dienstleistungen lässt sich das

KundInnenspektrum um die „weibliche

Sichtweise“ erweitern. Wenn

man bedenkt, dass 70 % der privaten

Ausgaben von Frauen

getätigt werden, wird deutlich, welche

Gewichtung diesem Aspekt

zukommt (Busch 2002, 17).

Das deutsche Bundesministerium

für Familie, Senioren, Frauen

und Jugend ließ Total E-Quality

evaluieren - mit durchaus positivem

Ergebnis. Innerbetrieblich führte das Prädikat zu mehr

Arbeitszufriedenheit und Engagement der Mitarbeiterinnen,

außerdem stiegen Identifikation und Loyalität

gegenüber dem Unternehmen. Langfristig bedeutet das

eine stärkere Firmenbindung und damit eine Sicherung

des gewachsenen Betriebswissens fachkundiger Mitarbeiterinnen.

Investitionen in Aus- und Weiterbildung bleiben

dem Unternehmen erhalten und bilden das Fundament

zur Sicherung des Humankapitals. Darüber hinaus

fördert das qualifizierte Einbeziehen von Frauen in neue

Managementstrategien die betriebliche Gesamtleistung,

die innovative Kraft und somit letztendlich die globale

Wettbewerbsfähigkeit.

IMAGE

Nach außen ist das Prädikat „Total E-Quality“ ein Signal

speziell für Kundinnen, die einem Unternehmen, das

Frauen gute Beschäftigungs- und Karrierechancen gibt,

einen Marktvorteil sichern. Für Nachwuchskräfte, insbesondere

für junge Frauen, wird ein solches Unternehmen

ein attraktiver Arbeitgeber sein. Aber auch eine zunehmende

Anzahl junger Männer legt Wert auf ein mitarbeiterInnenorientiertes

Arbeitsklima, auch um mit ihrer Partnerin

Beruf und Familie besser vereinbaren zu können.

Da das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch

in der öffentlichen Diskussion immer wichtiger wird, wirkt

das Image eines frauenfördernden Betriebs als Pluspunkt

im öffentlichen Ansehen (Busch 2002, 17)

gendernow argumente

7


Fazit

Die Führungsebenen österreichischer

Betriebe sind überwiegend männlich

besetzt. Karenz und Teilzeitbeschäftigung

werden in den meisten Fällen mit Frauen

assoziiert. Auch wenn Chancengleichheit

immer öfter Thema in der öffentlichen

Diskussion wird, hat sich in Österreich

noch viel zu wenig bewegt.

Durch eine Implementierung

von Chancengleichheitspolitik

und eine

bessere Vereinbarkeit von

Beruf und Privatleben steigt

die Motivation der MitarbeiterInnen

und damit die

Bindung an das Unternehmen,

was zu einer erhöhten

Arbeitszufriedenheit führt.

Dies wiederum führt zu einer

steigenden Produktivität der

Belegschaft. Durch die

gestiegene MitarbeiterInnenzufriedenheit

bzw. Motivation

kann auch die Kund-

Innenzufriedenheit erhöht

werden, was - wie die durchgeführten

Maßnahmen zur

Herstellung der Chancengleichheit

- zu positiven Imagewirkungen nach außen

führt. Außerdem verbessert sich die Position des

Unternehmens am Arbeitsmarkt, da durch ein Einräumen

gleicher Chancen in Beruf und betrieblicher

Karriere für Frauen die Attraktivität für potenzielle

BewerberInnen steigt.

Zu beachten ist bei der Umsetzung von Gleichstellungspolitiken

ferner, dass die vollständige Realisierung

positiver Effekte ein Langzeitprozess ist,

für den ausreichend Durchsetzungswille und Ausdauer

erforderlich sind. Um eine optimale Wirkung

zu entfalten, sollten die Maßnahmen an Unternehmensphilosophie

und Bedürfnisse der MitarbeiterInnen

angepasst sein. Außerdem wirken einige Aktivitäten

erst durch ihre Kombination.

In der Praxis umgesetzte Diversity Management-

Ansätze zeigen, dass gerade die Berücksichtigung

Das gendernow-Team (v. re. n. li.): Helene Schiffbänker,

Sybille Reidl, Birgit Woitech, Elsa Hamerla

und Integration unterschiedlichster

Sichtweisen

zu steigender Kreativität

und Innovationsfähigkeit

eines Unternehmens führen

kann. Und zwar dann, wenn

in einer Kultur des gegenseitigen

Respekts der

Andersartigkeit heterogene

Teams ganz neuartige

Lösungen für Probleme finden.

Auch wurde erkannt,

dass gerade Frauen über ein

ausgeprägtes kreatives

Ideenpotenzial verfügen,

das für den Erfolg des Unternehmens

am Markt aktiviert

werden sollte. Denn gerade

Frauen können Bedürfnisse

und Produktwünsche

von Kundinnen besser abschätzen als ihre männlichen

Kollegen.

In verschiedenen Studien wurden folgende Nutzeneffekte

mitarbeiterInnenfreundlicher Politiken bestätigt:

• Anwerbung von qualifizierten Arbeitskräften

(qualifizierter BewerberInnenpool vergrößert sich)

• Geringere Fluktuationsrate

• Geringere Gesundheitskosten durch gestiegene

Arbeitszufriedenheit

• Höhere KundInnenzufriedenheit und Loyalität

• Erhöhte Innovationskraft, Kreativität und

Risikobereitschaft

• Höhere Produktivität und Profitabilität

• Verbesserung des Betriebsklimas und der

Arbeitsatmosphäre durch gemischte Teams.

produktion: grafik design manfred kriegleder

Mehr Infos und genaue Literaturangaben finden Sie unter www.gendernow.at

Herausgeberin: gendernow

1040 Wien, Wiedner Hauptstraße 76

E-mail: office@gendernow.at

Tel.: +43-1-581 75 20/2830 Fax: +43-1-581 75 20/2820

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