Gleichstellungs-Controlling: Gesamtprozess

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Gleichstellungs-Controlling: Gesamtprozess

Merkblatt

Gleichstellungs-Controlling: Gesamtprozess

Damit Gleichstellung

• als permanente Querschnittaufgabe verankert,

• in die laufenden Planungs- und Steuerungsprozesse integriert und

• in die Umsetzungsverantwortung der Führungskräfte übertragen wird,

sind folgende Schritte und Aufgaben notwendig:

Analyse zum Stand der

Gleichstellung

Aufgaben der Führungskräfte

Die Geschäftsleitung oder

oberste Führung stellt die notwendigen

Ressourcen zur Verfügung.

Der Controllingdienst und der

Personalbereich stellen die aktuellen

Daten und Auswertungen

zur Verfügung und unterstützen

die Fachperson für Genderfragen

bei der Interpretation der Daten.

Aufgaben

der Fachperson

für Genderfragen

Abklären, welche Daten und Analysen

vorhanden sind

Aktualisieren der notwendigen

Informationen

Evtl. zusätzliche, unbedingt notwendige

Auswertungen machen

oder rechtzeitig in Auftrag geben

Beispiel Firma Equacom

Auswerten und interpretieren der

aktuellen Daten zum Thema „Kaderfrauen“

Definition von „Kader“

Aktuellen Anteil an Kaderfrauen

ermitteln

Beispiel Publicplus

Standortbestimmung hinsichtlich

Gendersensibilität aller Mitarbeitenden

in Bezug auf ihre Kernaufgabe

(z.B. Integration von ausgewählten

Fragen in die Personalumfrage)

Definition, was als „genderspezifische

Weiterbildung“ gilt

Erste Informationen über genderspezifische

Weiterbildungen

am Markt einholen

Kooperationsmöglichkeiten prüfen

Strategische

Ziele

Die strategischen Ziele werden

von der Geschäftsleitung oder

obersten Führung für die nächsten

3 bis 5 Jahre verabschiedet.

Beratung der Geschäftsleitung

oder obersten Führung bei der

Zielfindung und Zieldefinition für

die strategischen Ziele, aber auch

schon für mögliche Jahresziele

mit den Führungskräften

Bis 200X wächst der Frauenanteil

im gesamten Kader von

heute 9% auf 15%.

Mindestens 50% des Kaders

und 20% der Mitarbeitenden

besuchen bis Ende 200X (in 3

Jahren) mindestens eine für

ihre inhaltliche Kernaufgabe

relevante genderorientierte

Weiterbildung.

Aus der CD-ROM zum Buch „gleichstellungs-controlling“ von Catherine Müller und Gudrun Sander, Verlag vdf Zürich, 2004 © Müller / Sander, 2004


Merkblatt

Strategische

Ziele

Jahresziele Führungskräfte

Definieren der Ziele nach dem

SMART-Prinzip, d.h.

S = spezifisch und schriftlich

M = messbar

A = attraktiv und aktionsorientiert

R = realistisch

T = terminiert

Die Führungskraft formuliert (ein

oder) mehrere Jahresziele, welche

für ihren Verantwortungsbereich

sinnvoll und machbar sind

und zur Erreichung des strategischen

Ziels beitragen. Die Gleichstellungsziele

werden wie die

übrigen Jahresziele mit dem/der

Vorgesetzten im Rah-men des

MbO-Prozesses vereinbart.

Die Jahresziele werden nach dem

SMART-Prinzip formuliert und

verantwortungsgerecht definiert.

Die Zielerreichung hat Konsequenzen.

Sie ist z.B. an die Leistungsprämie

gekoppelt oder mit

einem einmaligen Bonus (Geldbetrag,

zusätzliche Freitage, usw.)

verbunden.

Festlegen der Mess- grössen

für das Permanente Monitoring

(Kennzahlenset zur Steuerung der

strategischen Gleichstellungsziele

für die oberste Füh-rung)

Einführen einer einheitlichen Terminologie

Abklären und festlegen der neuen

Prozesse

Beratung der Führungskräfte bei

der Zielfindung und Zieldefinition

Festlegen der Messgrössen für

das Führungscockpit Gleichstellung

(Kennzahlenset zur Steuerung

der Jahresziele für die Führungskräfte)

Evtl. Veranlassen von notwendigen

Detailanalysen

Soweit möglich Bereitstellen von

Vergleichsdaten (Benchmarking)

und Hinweis auf Zusammenarbeitsmöglichkeiten

mit anderen

Führungskräften

Messgrössen fürs Reporting (Permanentes

Monitoring):

1. Frauenanteil im Personalbestand

insgesamt und im Kader

insgesamt

2. Anteil Frauen im Kader nach

Abteilungen

3. Fluktuationsrate im Kader nach

Geschlecht und Abteilungen

4. Voraussichtliche Pensionierungen

im Kader nach Geschlecht

und Abteilungen

5. Vollzeit- und Teilzeitanstellungen

im Kader nach Geschlecht

6. Potenzialstruktur nach Geschlecht

(falls vorhanden)

Jahresziel

Führungsebene 1:

Vorgabe einer konkreten Zielquote

für den Kaderanteil von Frauen

für jede Abteilungsleitung für das

nächste Jahr

Jahresziel

Bereichsleiter Personal:

Alle Kaderstellen werden mit dem

Instrument „Toolbox Parte“ auf

ihr Teilzeitpotenzial hin überprüft

und bei Eignung als Teilzeitstellen

(bzw. Jobsplitting, Jobsharing,

usw.) ausgeschrieben.

Messgrössen fürs Reporting

(Permanentes Monitoring):

1. Weiterbildungen nach Geschlecht,

Funktion und Themen

2. Durchschnittliche Weiterbildungskosten

nach Geschlecht,

Funktion und Themen

3. Anzahl besuchte Kurstage

nach Geschlecht, Funktion und

Themen

Jahresziel

Bereichsleiter A:

Bis Ende Jahr werden im Rahmen

der Beurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräche

und

anhand des entsprechenden Weiterbildungsangebotes

20 % des

Kaders identifiziert. Diese Weiterbildung

ist integraler Be-standteil

der entsprechenden Zielvereinbarung,

d.h. sie muss im kommenden

Jahr absolviert werden. Die

Erfahrungen werden systematisch

ausgewertet und fliessen in die

Zielvereinbarungen des übernächsten

Jahres ein (Ausweitung

auf mehr Kader und auf Mitarbeitende).

Aus der CD-ROM zum Buch „gleichstellungs-controlling“ von Catherine Müller und Gudrun Sander, Verlag vdf Zürich, 2004 © Müller / Sander, 2004


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Jahresziele Führungskräfte

Die Führungskraft ist verantwortlich

für die Zielerreichung

bzw. die Resultate; sie

setzt Gleichstellung um!

Evtl. Teilnahme bei den Zielvereinbarungsgesprächen

(nur für

den Teil Gleichstellungsziele) oder

Einsicht in die schriftlichen Vereinbarungen

Überblick über alle vereinbarten

Gleichstellungsjahresziele mit den

Führungskräften samt Messgrössen

und Konsequenzen erstellen

Beratung und Sensibilisierung

Die Fachperson für Genderfragen

ist verantwortlich für

die Ergebnistransparenz und

für die kompetente Beratung

der Führungskräfte!

Zusätzliche Kennzahlen für das

Führungs-Cockpit des

Bereichsleiters Personal:

• Anzahl überprüfter Stellen pro

Jahr

• Anzahl als Teilzeitstellen ausgeschriebene

Stellen im Vergleich

zu den überprüften Stellen

• Anzahl in Teilzeit besetzter

Stellen

Zusätzliche Informationen fürs

Führungs-Cockpit des

Bereichsleiters A:

• Auswertung/Feedback der Teilnehmenden

unmittelbar nach der

Weiterbildung anhand eines kurzen

Fragebo-gens

• 2. Feedback ca. 6 Monate später,

ebenfalls anhand eines kurzen

Fragebogens o-der Kurzinterviews

Jahresziele Bereichsleiterin

Arbeitslosenversicherung:

a) Bis Ende Jahr haben mindestens

10 % der RAV-Mitarbeitenden

(Regionale Ar-beitsvermittlungszentren)

eine Weiterbildung

bezüglich der Auswirkungen frauenspezifischer

Erwerbs-biographien

auf die ALV-Unterstützung

besucht.

b) Bis Ende Jahr wird entsprechendes

Informationsmaterial für

die Abgabe an das Zielpublikum

ausgearbeitet und produziert.

Massnahmen planen, umsetzen

und evaluieren

Entsprechend den vereinbarten

Jahreszielen (und den strategischen

Zielen) werden von der

Führungskraft Massnahmen geplant

und umgesetzt.

Unterstützung bei der Auswahl

und Umsetzung der Massnahmen

Allgemeine Sensibilisierungsmassnahmen

Schulungen

• Stellvertretungsfunktionen auf

Zeit werden eingeführt, um mehr

Frauen für die

Übernahme von Führungsaufgaben

zu motivieren.

• Die Organisation nimmt an einem

branchenspezifischen Mentoringprogramm

teil.

• Erstellen und aktuell halten des

entsprechenden Weiterbildungskataloges

• Weiterbildungsangebote an die

Mitarbeitenden kommunizieren

(per E-Mail, Intranet, Hauszeitung,

usw.)

Aus der CD-ROM zum Buch „gleichstellungs-controlling“ von Catherine Müller und Gudrun Sander, Verlag vdf Zürich, 2004 © Müller / Sander, 2004


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Massnahmen planen, umsetzen

und evaluieren

Die Führungskraft sammelt mit

Unterstützung der Fachperson für

Genderfragen mögliche Massnahmen

(Brainstorming).

Die Massnahmen werden anhand

der Kriterien „Akzeptanz“

und „Wirksamkeit“ in eine Prioritätenrangfolge

gebracht. Die

Führungskraft entscheidet über

die endgültige Auswahl der Massnahmen.

Die Umsetzung der gewählten

Massnahmen wird mit Hilfe des

Aktionsplans konkretisiert.

Die Massnahmen werden umgesetzt

und ihr Erfolg wird gemeinsam

mit der Fachperson für Genderfragen

evaluiert.

Beratung und Coaching der Führungskräfte

Koordination von Projekten und

Massnahmen, Erkennen und Nutzen

von Synergien intern und extern

Erarbeiten des Aktionsplanes und

Evaluation der Massnahmen gemeinsam

mit den einzelnen Führungskräften

• Das Kader (Führungsstufe 1 bis

3), definierte Schlüsselpersonen

sowie Personalverantwortliche

werden in einer eintägigen Veranstaltung

zur Anwendung der

„Toolbox Parte“ geschult.

• Die Inserate werden auf ihre

„Frauenfreundlichkeit“ hin überprüft.

• Die Inserate zur Ausschreibung

von Vollzeit-Kader-stellen enthalten

den Satz „Über Bewerbungen

von Frauen freuen wir uns besonders“.

• Die Inserate zur Ausschreibung

von Kaderstellen in Teilzeit, Jobsharing,

Jobsplitting usw. enthalten

den Satz „Über Bewerbungen

von Männern freuen wir uns besonders“.

• Die Bewerbungen für die ausgeschriebenen

Stellen werden erfasst:

Anzahl Bewerbungen nach

Geschlecht, Anzahl Bewerbungsgespräche

nach Geschlecht, Anzahl

Wunsch nach Teilzeitarbeit

nach Geschlecht, Gründe für Absagen

nach Geschlecht.

• Genderspezifische Weiterbildungen

ins interne Weiterbildungsprogramm

aufnehmen

• Kurz vor den Zielvereinbarungsgesprächen

die Vorgesetzten auf

die aktuellen und sehr zu empfehlenden

neuen Weiterbildungsangebote

aufmerksam machen

(wenn möglich in einem persönlichen

Gespräch)

• Evaluation der genderspezi-fischen

Weiterbildungsangebote

(Befragung der Teilnehmenden,

Kursleitende befragen)

• Train the TrainerKonzept entwickeln,

damit Kursleitende anderer

Kurse Genderaspekte integrieren

können.

Erfolgskontrolle und Reportings

Die Zielerreichung wird regelmässig

im Rahmen der Mitarbeitenden-gespräche

überprüft

(Vorgesetzte/r mit Mitarbeiter/in

bzw. Führungsperson).

Erstellen der Reportings (Führungs-Cockpit

Gleichstellung und

Permanentes Monitoring) augrund

der Standortbestimmung und der

Abweichungsanalyse, Aufzeigen

des Handlungsbedarfs

• Die Fachperson für Genderfragen

erstellt die Reportings (siehe

das Praxisbei-spiel zum Punkt

Reporting / Frauenanteil im Kader

auf der CD-ROM)

• Die Fachperson für Genderfragen

erstellt die Reportings (siehe

das Praxisbeispiel zum Punkt Reporting

/ genderspezifische Weiterbil-dungen

auf der CD-ROM)

Aus der CD-ROM zum Buch „gleichstellungs-controlling“ von Catherine Müller und Gudrun Sander, Verlag vdf Zürich, 2004 © Müller / Sander, 2004


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Erfolgskontrolle und Reportings

Die Fachperson für Genderfragen

stellt der Führungskraft die benötigten

Informationen in Form regelmässiger

Reportings zur Verfügung.

Kriterien sind:

• Wirksamkeit der getroffenen

Massnahmen

• Erreichen der vereinbarten Ziele

anhand der definierten Messgrössen

Im Rahmen des MbO-Prozesses

werden neue Jahresziele und

eventuelle Korrekturmassnahmen

zwischen der Führungskraft und

der vorgesetzten Person vereinbart.

Beratung der Geschäftsleitung

oder obersten Führung hinsichtlich

eventueller Korrekturmassnahmen

und möglicher neuer

Jahresziele

Durchführung von Reportinggesprächen

mit den Führungskräften

bei grossen Abweichungen

bei der Zielerreichung (Ursachenanalyse,

Korrekturmass-nahmen,

Erwartungsrechnung)

Beratung der Führungskräfte,

welche neuen Jahresziele und

Massnahmen möglich wären

Nachfragen, ob Mitarbeitendengespräche

stattgefunden haben

und welche neuen Jahresziele

vereinbart wurden

Mögliche Korrekturmassnahmen:

• Zusätzliche Schulungen zur Anwendung

der „Toolbox Parte“

• Stellenausschreibungen ü-ber

eine Stellenvermittlung, die im

Bereich Frauenrekru-tierung spezialisiert

ist

• Auswertung der Erfahrungen

mit der Toolbox in Form von kurzen

Rückfragen

• Aufbau eines internen Nachwuchspools

für Führungsfrauen

• …

Mögliche Korrekturmassnahmen:

• Für einen Teil der Mitarbeitenden

die genderspezifischen

Weiterbildungen obligatorisch

machen

• Anreize schaffen, z.B. Weiterbildungsgutscheine

für verschiedene

genderspezifi-sche Themen

im Modulsys-tem

• Sensibilisierungsmassnahmen

bei Veranstaltungen für das gesamte

Kader durchführen

• ...


Aus der CD-ROM zum Buch „gleichstellungs-controlling“ von Catherine Müller und Gudrun Sander, Verlag vdf Zürich, 2004 © Müller / Sander, 2004

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