Download Vortrag zum Lean Management - Die Wirtschaft im ...

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Fakultät Management, Kultur und Technik

Institut für Management und Technik

Zukunft produktiv gestalten ‐

Ressourcenverschwendung im Betrieb

vermeiden

Dipl.‐Wirt.‐Ing. Jens Mehmann

© HS Osnabrück | Management und Technik | 2012 | Mehmann | | 1 1


1. Kurzvorstellung HS Osnabrück ‐ Ammerland

Forschungsprojekt: European

Regions for Innovative Productivity

(ERIP)

• Projektzeitraum 01.06.2009 –

31.12.2012

• Entwicklung, Einführung und

Erprobung der Lean Management

Konzepte für KMU

• Aufbau eines Netzwerkes aus

Wirtschaftsfördereinrichtungen,

Unternehmen sowie Universitäten

in 6 europäischen Ländern (des

Nordseeraums)

Ziele/Ergebnisse:

‣ Stärkung der regionalen KMU im

internationalen Wettbewerb

‣ Nachhaltige Implementierungen von Lean

Management in den regionalen KMU

‣ Sicherung von Arbeitsplätzen

‣ Bereitstellung von Forschungsergebnissen

Britische Partner

Projektpartner:

• Universität Newcastle

Partnerunternehmen:

Niederländische Partner

Projektpartner:

• NOM

• Universität Groningen

Partnerunternehmen:

Schwedische Partner

Projektpartner:

• Swerea

Partnerunternehmen:

Belgische Partner

Projektpartner:

• Universität Ghent

Partnerunternehmen:

Deutsche Partner

Projektpartner:

• Hochschule Osnabrück

•Landkreis Ammerland

Partnerunternehmen:

Norwegische Partner

Projektpartner:

• SINTEF

Partnerunternehmen:

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2. Einführung Lean Management

Warum schreiben wir einen Einkaufszettel

Weil wir möglichst … LEAN … effizient einkaufen möchten!

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2. Einführung Lean Management

2.1 Geschichte des Lean Management

• 1936, Toyota beginnt mit der Automobilproduktion

Problem: Fließbandfertigung (Ford) verursacht hohe Bestände

Beschaffung und Produktion nach Just‐in‐Time

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2. Einführung Lean Management

2.1 Geschichte des Lean Management

• 1950, zur Existenzsicherung Toyotas sind Einsparungen notwendig.

Taiichi Ohno (Produktionsingenieur) erhält den Auftrag

Verschwendungen aufzuspüren, zu vermeiden oder zu reduzieren.

Ziel: Anteil der Wertschöpfenden Tätigkeiten erhöhen

Ergebnis: Beginn TPS‐ Entwicklung (Toyota ProduktionsSystem)

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2. Einführung Lean Management

2.1 Geschichte des Lean Management

• 1973, Ölkrise

Die Wirtschaft gerät unter starken Druck

Dennoch erholt sich Toyota deutlich schneller als andere

Automobilunternehmen

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2. Einführung Lean Management

2.1 Geschichte des Lean Management

• 1985, das MIT (Massachusetts Institute of Technology) stellt fest,

das Toyota im Vergleich zu GM

– 50% weniger Montagezeit je Automobil verwendet,

– 65% weniger Montagefehler macht

– und die Lagerreichweite um 98% geringer ist.

Die restliche Welt entdeckt das TPS

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2. Einführung Lean Management

2.1 Geschichte des Lean Management

• 1990, deutsche Unternehmen beginnen mit der Einführung von

Produktionssystemen

1942 ……. …… …… 1990 1993 1995 1997 1999 2000 2001 2005 2007

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2. Einführung Lean Management

2.2 Der Lean Management Ansatz

Potenziale von

Menschen durch

Umsetzung von

Ideen nutzen

Just‐in‐Time (JIT)

Die richtigen Teile in der

richtigen Menge zur

richtigen Zeit

•Taktzeit

•Pull‐System

•Integrierte Logistik

Verschwendung

eliminieren

• beste Qualität

• niedrige Kosten

• kurze Durchlaufzeit

• hohe Sicherheit

• hohe Arbeitsmoral

Mensch

Kontinuierliche

Verbesserung

Qualität

• Automatischer

Produktionsstopp

• Andon

• Selbststeuernde

Fehlererkennung

• 5 W‐Methode

Menschen

fördern und

fordern

Standardisierung

Produktionsnivellierung

Visuelles

Management

Durch

Vorbildfunktion

Menschen führen

Problemlösung nach Toyota Philosophie

Kultur

Direkt

Informieren und

kommunizieren

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2. Einführung Lean Management

2.2 Der Lean Management Ansatz

Kunden‐ / Lieferantenverhältnis:

Die Produktion (Wertschöpfung) wird in den Mittelpunkt des

Betriebs gestellt, alle anderen Bereiche gelten als Unterstützer bzw.

Dienstleister für die Produktion

Für alle gilt:

• Eliminierung jeglicher Verschwendung

• Konzentration auf das Wesentliche

• Verbesserte Kommunikation

• Flache Hierarchien

• Mehr Kompetenzen und

Verantwortung an

der Basis

• Absolute

Orientierung

am Kunden

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2. Einführung Lean Management

2.2 Der Lean Management Ansatz

Unterschiede in Organisationen lean vs. traditionell:

„traditionell“

„lean“

Ablauf Push‐Prinzip Pull‐Prinzip

Produktion Bestand Bedarf

Durchlaufzeit Lang Kurz

Losgröße Groß Klein

Kontrolle Stichprobenartig, extern Eigenverantwortlich

Anordnung Funktion Produktfluss

Verantwortung Niedrig Hoch

Flexibilität Niedrig Hoch

COGS* Hoch / zunehmend Niedriger / abnehmend

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2. Einführung Lean Management

2.2 Der Lean Management Ansatz

Wertschöpfung und Verschwendung:

Wertschöpfung

Aufwand der zur „Schaffung von

Werten“ (Produkten, Waren,

Dienstleistungen) betrieben wird

Verdeckte Verschwendung

Aufwand der keinen Wertzuwachs

am Produkt zur Folge hat, jedoch im

Rahmen der Herstellung erbracht

werden muss

Offensichtliche Verschwendung

Aufwand der zwar betrieben wird,

aber nicht nötig ist, um einen

Mehrwert für das Produkt zu

erzielen

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2. Einführung Lean Management

2.2 Der Lean Management Ansatz

Beispiel „wertschöpfende Aktivitäten“ im Prozess:

Auftragsannahme

Durchlaufzeit 100%

Planung

Engineering

Produktion

Auslieferung

= Wertschöpfung (Bearbeitungszeit)

= keine Wertschöpfung (Liegezeit, Transportzeit, Rüstzeit, Wartezeit)

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2. Einführung Lean Management

2.3 Die Verschwendungsarten

7. Transport

6. Schlechte

Prozesse

5. Wartezeit

2. Nacharbeit

1. Überproduktion

Verschwendungsarten

4.Bewegung

3.Bestände

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3. Lean Management in der Praxis

Übersicht‐ Lean‐Werkzeuge in der Praxis:

Qualiätsverbesserung:

• Poka Yoke

• Selbststeuernde

Fehlererkennung

• 5S

• Standardisierte Arbeit

• PDCA

• Arbeitsplatzbeschreibungen

• Visuelles Management (Andon)

8 Arten der

Verschwendung

One Piece Flow

Zieldefinitionen

• Kennzahlensysteme

Problemlösungsprozess

• Ursache – Wirkungs – Diagramm

• FMEA

• 5 W‐Methode

• Problemlösungszyklus

Kaizen und KVP

Lean Administration Analysen:

• Auftragsstrukturanalyse

• Geschäftsprozessanalyse

• Tätigkeitsstrukturanalyse

• Informationsstrukturanalyse

Produktionsnivellierung

• Wertstromanalyse

• Line Balancing

Just in Time

• Pull

• Taktzeit

• Kanban

• Supermarkt

• TPM

• SMED

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3. Lean Management in der Praxis

Lean Management > KMU vs. Konzern:

5S

Konzern:

‣ Teams führen einzelne Werkzeuge und Methoden ein

‣ Berater unterstützen und geben Methoden vor

Zeit X

Visuelles

Management

Zeit X

Standardisierung

Zeit X

Rüstzeitminimierung

5S

VM ST RM

Zeit X

Zeit X

KMU‐Ansatz:

‣ Jedes Unternehmen besitzt 1‐2 Change Agent‘s

‣ Change Agent‘s wurden methodisch geschult

‣ Alle Mitarbeiter lernen und werden im Praxisworkshop mit eingebunden

‣ Unternehmensbereiche werden hoch flexibel analysiert und systematisch

verbessert

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3. Lean Management in der Praxis

Umsetzungsmethode in

den Unternehmen:

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3. Lean Management in der Praxis

cklung

Wissensentwi

• Methodenvermittlung

• Aufbau „Know How“

• Verantwortung aufbauen

Change Agent

- Schulung

Aufbau

Leuchtturm

M ß h l

• Training und Coachung

durch HS

• Beispiel Best Practice

• Maßnahmenplan

• Abteilungsübergreifende

Einführung

Roll-Out

5S

Standard

-isierung

VM

Wertstromanalyse

Wertstrom

design

Kaizen TPM ……..

Zeit

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3. Lean Management in der Praxis

3.1 Praxisbeispiel Produktion (Arbeitsplatzorganisation)

4 Tages‐Workshop zur Arbeitsplatzorganisation in einer Abteilung eines

Apparate und Anlagenbau Unternehmen (Größe = ca. 300 Mitarbeiter)

Folgende Lean‐Werkzeuge wurden angewandt:

‣8 Arten der Verschwendung

‣5S

‣Standardisierung

‣Visuelles Management

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3. Lean Management in der Praxis

3.1 Praxisbeispiel Produktion (Arbeitsplatzorganisation)

4 Tages‐Workshop zur Arbeitsplatzorganisation in einer Abteilung eines

Apparate und Anlagenbau Unternehmen (Größe = ca. 300 Mitarbeiter)


der entsorgten

Verschwendungen

=

3300kg

Stahl

+ + +

1860kg

Edelstahl

Diverse nicht genutzte Werkbänke,

Wagen und Regale

ca. 21 Säcke

Restmüll

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3. Lean Management in der Praxis

3.1 Praxisbeispiel Produktion (Arbeitsplatzorganisation)

4 Tages‐Workshop zur Arbeitsplatzorganisation in einer Abteilung eines

Apparate und Anlagenbau Unternehmen (Größe = ca. 300 Mitarbeiter)

Standardisierung

Veränderung

5S

Visuelles

Management

Veränderung

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3. Lean Management in der Praxis

3.1 Praxisbeispiel Produktion (Arbeitsplatzorganisation)

4 Tages‐Workshop zur Arbeitsplatzorganisation in einer Abteilung eines

Apparate und Anlagenbau Unternehmen (Größe = ca. 300 Mitarbeiter)

Ergebnisse:

‣Vermeidung von Verschwendungen

‣Zufriedene und motivierte Mitarbeiter

‣ Sichtbare Ordnung / Professionelles Erscheinungsbild

‣ Selbstdisziplin

Durchlaufzeitreduzierung 15-20%

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3. Lean Management in der Praxis

3.2 Praxisbeispiel Büro (Angebotserstellungsprozess)

3 Tages‐Workshop zur Prozessoptimierung des

Angebotserstellungsprozesses in einem Unternehmen der Druckindustrie

(Größe = ca. 100 Mitarbeiter)

Folgende Lean‐Werkzeuge wurden angewandt:

‣8 Arten der Verschwendung

Lean Administration – Prozessanalyse

Lean Administration – Prozessoptimierung

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3. Lean Management in der Praxis

3.2 Praxisbeispiel Büro (Angebotserstellungsprozess)

3 Tages‐Workshop zur Prozessoptimierung des

Angebotserstellungsprozesses in einem Unternehmen der Druckindustrie

(Größe = ca. 100 Mitarbeiter)

Veränderung

Angebotserstellungsprozess von 16h auf 2h verkürzt (-87,5%)

Eigeninitiativ weiterentwickelt von 2h auf 1h

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3. Lean Management in der Praxis

3.3 Fazit aus der Praxis

Alle Unternehmen verdienen Geld! Alle Prozesse in den Unternehmen

funktionieren irgendwie!

Dennoch,

‣ viele Unternehmen verschwenden Potential,

‣ viele Prozesse der Unternehmen sind nicht definiert,

werden nicht hinterfragt sondern einfach

hingenommen,

‣ vielen Unternehmen fehlt methodisches und

praktikables Optimierungswissen.

Lean Management bietet eine Vielzahl von

praktikablen Methoden zur Selbstoptimierung

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Diskussion / Ihre Fragen bitte!

Aber zunächst die Erfahrungen eines

Ammerländer‐Unternehmens!

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