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haufe.de

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Mat.-Nr. 06051-5087

Deutschland 6,40 €

Das Magazin für den innovativen Mittelstand

Preisgestaltung ist keine Glückssache. Mit der richtigen

Strategie fi nden Mittelständler jeweils den höchstmöglichen

Betrag, den die Kunden zu zahlen bereit sind. Seite 20

DIE GROSSE

Preisfrage

BÖSES KLEINGEDRUCKTES

Ein Verstoß gegen Klauseln in

Kreditverträgen kommt Unternehmen

teuer zu stehen. Seite 46

SPECIAL ENERGIE

Solarwärme und Strom mit

Zeitwert senken die Kosten im

Unternehmen. Seite 56

JUNI 2010

www.profi rma.de

Annette Meisl ist Künstlerin und ein

Multitalent. Die Liebe zu Kuba weckte

in ihr eine besondere Passion: In Köln

gründete sie die Manufaktur La Galana,

wo sie edle Zigarren herstellt. Ihr

nächstes großes Ziel ist Dubai. Seite 12


Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser, über die Frage, was der beste Preis für ein Produkt

oder eine Dienstleistung sei, gehen gewöhnlich die Ansichten je nach Perspektive

auseinander: Während der Kunde typischerweise wenig zahlen will, möchte

der Anbieter seine Ware möglichst teuer verkaufen. Klare Sache eigentlich.

Allerdings ist die Wirklichkeit komplizierter. Natürlich wird der Kampf um

Kunden auch über den Preis ausgetragen, aber es gibt gute und eindrucksvolle

Beispiele, dass eine Strategie der Hochpreisigkeit – oder wie man heute sagt,

der Premiumpreise – in vielen Bereichen tragfähig ist. Die Fissler GmbH etwa,

Produzentin hochwertiger Töpfe und Pfannen, kann bis zu zehn Prozent höhere

Endpreise durchsetzen als die Konkurrenz. Der Hifi -Hersteller Bang & Olufsen

verkauft prinzipiell nicht über den Preis, sondern über das gute Image. Sicher ist,

dass sich der Wettbewerb gegen die Discounter mit ruinösen Rabattierungen

ohnehin nicht gewinnen lässt.

In unserer Titelgeschichte ab Seite 20 stellen wir Ihnen vor, wie mittelständische

Unternehmer für ihre Produkte optimal kalkulieren. Intelligentes Pricing heißt

dabei, für jedes Produkt zu jedem Zeitpunkt den besten Preis zu fi nden. Das ist

jener, den der Kunde als fair empfi ndet und zu zahlen bereit ist, und mit dem der

Unternehmer seine strategischen Ziele erreicht.

Sogar die Strategie, den Kunden entscheiden zu lassen, wie viel er für einen

Haarschnitt oder für eine Hotelübernachtung ausgeben möchte, kann sich

auszahlen. Häufi g gelangen Unternehmer, die es ausprobiert haben, zu dem

Schluss, dass sie damit sogar besser fahren als mit einer Festpreisstrategie.

ProFirma 06 2010

Chefredakteur Dieter Römer

Intelligentes Pricing

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen

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Inhalt 06.2010

Titelthema:

Die große Preisfrage

Die Preisgestaltung ist keine Glückssache. Mit t

der richtigen Strategie fi nden Mittelständler

jeweils den höchstmöglichen Betrag, den die

Kunden zu zahlen bereit sind.

25 Interview Rabattschlachten bringen

nichts, meint der Marketingexperte Prof.

Hermann Diller.

12

Kubanische Genusskultur aus Köln: Annette

Meisl lässt unter dem Label „La Galana“ Zigarren

rollen.

38

Recht: Arbeitsunfälle in der Probezeit können

für Arbeitgeber ein teures Nachspiel haben.

79

.– 99

79.–

08 Wir Unternehmer

19.-

08 Innovator des Monats Der Physiker Peter Maier-Laxhuber hat ein

Fass erfunden, in dem das Bier binnen kürzester Zeit auf die ideale

Trinktemperatur herunterkühlt.

10 Redezeit Firmenchefs brauchen eine Vertrauensperson und sollten den

regelmäßigen Gedankenaustausch suchen, meint der Unternehmensberater

Carl-Dietrich Sander.

12 Unternehmerporträt Die Künstlerin Annette Meisl lässt in Köln

in einer eigenen Manufaktur edle Zigarren rollen.

16 Mittelstand 2.0 Mixxt macht´s möglich: das eigene Netzwerk in

drei Minuten.

18 Auszeit Golfen und Schießen mit Stil im Countryclub

Schloss Langenstein.

20 Unternehmensführung

20 Titelthema Kalkulation Mit intelligenten und originellen

Preisstrategien steigern Unternehmen Umsatz und Gewinn.

29 Querdenker Machtfragen in Unternehmen sollten hinter verschlossenen

Türen ausgetragen werden, empfi ehlt Prof. Martin Beck.

30 Serie Markenführung (2) Viele B2B-Unternehmen haben in Sachen

Markenmanagement noch großen Nachholbedarf.

34 Serie Initiative Personal (2) Wenn die Kosten aus dem Ruder laufen,

hilft die Einführung eines Prozessmanagements.

38 Recht Lassen Firmen Bewerber vor der Einstellung ein Praktikum

absolvieren, kann das für den Arbeitgeber kostspielig werden.

1.- .-

20

4 ProFirma 06 2010


40 Finanzen & Steuern

40 Trends Die Private-Equity-Branche will kleinen Unternehmen mehr

Kapital bereitstellen.

42 Altersvorsorge Viele Unternehmer verlassen sich bei der fi nanziellen

Absicherung auf den Erlös aus dem Verkauf des Betriebs. Sie überschätzen

dabei meist den Wert der Firma.

46 Finanzierung Ein Verstoß gegen Zusatzvereinbarungen in Kreditverträgen

kann Unternehmen teuer zu stehen kommen.

50 Steuertrends Die Aschewolke und ihre Folgen: Unternehmer müssen

dem Finanzamt beweisen, dass die verlängerte Reise keine privaten

Motive hatte.

52 Vorsteuerabzug Unkorrekte Rechnungen kosten Selbstständige bei

der Umsatzsteuerprüfung viel Geld.

54 Digitaler Datenzugriff Der Betriebsprüfer darf nicht alles.

55 Seeling-Modell Noch ein Schlupfl och weniger.

56 IT & Investition

68 Business English

www.profi rma.de

ProFirma 06 2010

Special Energie

56 Sonnenenergie Die Solarthermie kommt in Unternehmen bisher

selten zum Einsatz. Sie bietet aber ein großes Sparpotenzial.

60 Strompreis Wenn der Wind kräftig bläst, wird Strom an der Ener-

giebörse billiger. Immer mehr Firmen machen sich das zunutze.

63 Cole‘s Corner Der schwarze Mann im Internet.

64 Mobilität Moderne Tankkarten sind kleine Alleskönner.

66 Produkt-Tipps Spezialisten machen Druck.

Lektion 6 In einer Fremdsprache

schlagfertig zu sein, ist besonders

schwierig. ProFirma nennt die

wichtigsten Vokabeln und Redewendungen

für den Fall der Fälle.

Das Portal für den innovativen Mittelstand

Rubriken

03 Editorial

06 ProFirma Professional

72 Rückschau, Termine

73 Vorschau, Impressum

74 Schluss mit lustig (25)

Gratis-

Downloads

Diese vier ausgewählten Arbeitshilfen aus dem umfangreichen Angebot von

ProFirma Professional haben wir in diesem Monat für Sie kostenlos freigeschaltet:

■ Preiskalkulation So ermitteln Sie Preise mithilfe von Soll- und Deckungsbeiträgen.

■ Prozessmanagement Wie Unternehmen wiederkehrende Abläufe optimal steuern.

■ Finanzkennzahlen Mit diesem Excel-Tool können Sie wichtige Kennziffern berechnen.

■ Investitionsmanagement Fachbeitrag mit Tipps zur Planung von neuen Projekten.

Die vier

des Monats

42

Nachfolge: Von der perfekten Staffelübergabe

hängt oftmals die Alterssicherung des Seniorunternehmers

ab.

56

Solarthermie: Brauereichef Emsländer nutzt

das Firmendach zur Warmwassergewinnung.

5


ProFirma Professional

DAS UNTERNEHMER-COCKPIT: LÖSUNGEN FÜR ENTSCHEIDER

Von welchem Zeitpunkt an rechnet sich die Produktion für mich? Welche Unterlagen

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zu den Themen Unternehmensführung, Marketing, Vertrieb, Personal, Steuern und Finanzen.

DAS TOP-THEMA DES MONATS

Mit dem Top-Thema des Monats bietet ProFirma Professional seinen

Abonnenten eine Zusammenstellung von Fachbeiträgen und Arbeitshilfen

zu einem aktuellen Thema.

Neues Geschäftsmodell: Fit für den Wettbewerb

Ein gutes Geschäftsmodell beschreibt, wie und womit sich in

Zukunft Geld verdienen lässt. Ziele, Strategien, Wertekette,

Produkte und Kunden, alles auf einer Seite. Wir zeigen Ihnen

Schritt für Schritt wie man vorgeht. Haufe-Index: 2219396

Strategische Kunden-Perspektive Haufe-Index: 2315186

Aufstellung eines Businessplans Haufe-Index: 1372080

Planung einer Produkteinführung Haufe-Index: 660005

Wissensbilanz erfolgreich einführen Haufe-Index: 2105286

NEU IM PROFESSIONAL

Eine kleine Auswahl von neuen Dokumenten und Arbeitshilfen auf

ProFirma Professional.

■ Liquiditätsplanung Haufe-Index: 2069198

Wir zeigen Ihnen, wie Sie eine professionelle Liquiditätsplanung mit

zukünftigen Auszahlungs- und Einzahlungspositionen anlegen.

■ Produkt-Benchmarking/Target Costing Haufe-Index: 2296557

Produkt-Benchmarking und Target Costing unterstützen bei der präzisen

Analyse der Kundenanforderungen.

■ Kosten- und Ergebnisrechnung Haufe-Index: 2298486

Der Beitrag zeigt die wichtigsten Ziele, Rechenzwecke, Vorgehensweisen

und Kennzahlen der Vollkosten- und Teilkostenrechnung.

■ Neue Vorschriften im Mahnwesen Haufe-Index: 2269535

Der Gesetzgeber hat mehrere Veränderungen des Bundesdatenschutzgesetzes

(BDSG) beschlossen, die Auswirkungen in vielen Buchhaltungen

deutscher Unternehmen haben werden.

THEMEN IM JUNI

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ProFirma Professional bietet Abonnenten regelmäßig kostenfreie

Online-Seminare zu aktuellen Themen oder Fragen an.

Informieren Sie sich bequem und vom eigenen Schreibtisch aus

über neueste Entwicklungen.

Nächste Themen:

Marketing: So grenzen Sie sich erfolgreich

gegen Ihre Wettbewerber ab

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Was antworten Sie einem Kunden, wenn er Sie leicht provozierend

fragt: „Warum soll ich ausgerechnet bei Ihnen kaufen und

nicht bei einem Wettbewerber?“ In diesem Seminar werden

nachhaltige Erfolgsrezepte vorgestellt, beispielsweise Erfolg

versprechende Alleinstellungsmerkmale oder in sechs Schritten

zum einmaligen Angebot.

Kostensteuerung: So können Sie Ihre Kosten

wirksam und effektvoll senken

Mittwoch, 16. Juni, 17 Uhr, Dauer zirka 90 Minuten,

die Teilnahmegebühr ist in Ihrem Abo enthalten.

Eine effektvolle Maßnahme zur Umsatzsteigerung ist die Kostenreduzierung.

Mit welchen Maßnahmen erzielen Sie die größten

Effekte, ohne die Entwicklung Ihrer Produkte und Angebote zu

blockieren? Erörtert werden die Themen: Kostensteuerung: Wie

gehen Sie vor? Sofortmaßnahmen in der Krise, nicht nur an die

Kosten denken. Wo lauern die häufi gsten Fallen?

■ Die aktuellen Themen der Online-Seminare und die Anmeldung

fi nden Sie auf Ihrer Startseite unter Services/Online-Seminare

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Geschäftskunden. Preise sind nicht rabattierfähig nach Rahmenverträgen und nicht mit anderen Angeboten kombinierbar. Es gelten die allgemeinen Geschäftsbedingungen der Dell GmbH.

Änderungen, Druckfehler und Irrtümer vorbehalten. Kundendaten unterliegen der elektronischen Datenverarbeitung. Produkte können von Abbildungen abweichen. Dell Geschäftsadresse:

Dell GmbH, Unterschweinstiege 10, 60549 Frankfurt/Main.;. Dell , das Dell Logo, Axim , Dimension , Inspiron , Precision , Latitude , PowerEdge und OptiPlex sind Warenzeichen der

Dell. Microsoft, Windows, Windows Vista und das Windows Vista-Logo sind eingetragene Marken oder Marken der Microsoft Corporation in den USA und/oder in anderen Ländern. Microsoft

OEM Software wird von Dell ab Werk vorinstalliert und optimiert. Nicht alle Funktionen von Windows Vista sind auf allen Windows Vista-fähigen PCs verfügbar. Alle Windows Vista-fähigen

PCskönnen zumindest Windows Vista Home Basic ausführen. Für Premiumfunktionen - wie die neue Benutzeroberfläche Windows ® Aero -, die in anderen Editionen von Windows Vista

verfügbar sind, ist erweiterte oder zusätzliche Hardware erforderlich. Nähere Informationen finden Sie unter www.windowsvista.de/getready. Celeron, Celeron Inside, Core Inside, Intel, Intel

Logo, Intel Atom, Intel Atom Inside, Intel Core, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel Viiv, Intel vPro, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Viiv Inside, vPro Inside, Xeon, und Xeon Inside

sind Marken der Intel Corporation in den USA und anderen Ländern. Weitere in diesem Dokument verwendete Marken und Handelsnamen beziehen sich auf die jeweiligen Eigentümer oder

deren Produkte. Microsoft OEM Software wird von Dell ab Werk vorinstalliert und optimiert. Einige in diesem Computer enthaltenen Microsoft® Softwareprodukte sind möglicherweise durch

technische Maßnahmen kopiergeschützt. Solche Produkte können Sie nicht verwenden, wenn Sie nicht zuvor die Aktivierungsmaßnahmen für das Produkt durchführen. Die Aktivierungsmaßnahmen

für das Produkt und die Microsoft Datenschutzpolitik werden während der allerersten Inbetriebnahme des Produkts, bei bestimmten Neuinstallationen des Softwareprodukts

bzw. der Softwareprodukte oder bei bestimmten Neukonfigurationen des Computers ausführlich beschrieben und können über das Internet oder per Telefon vervollständigt werden (dabei

können Telefongebühren anfallen). ** Die nutzbare Kapazität kann je nach eingesetzter Software und vorinstallierten Image (aktuell bis 4 GB) differieren.


Wir Unternehmer – Innovator des Monats

Peter Maier-Laxhuber

Heißer Cool-Down

Der Physiker Peter Maier-Laxhuber und seine beiden Kollegen der Firma Zeo-Tech haben

ein Bierfass erfunden, das seinen Inhalt binnen kürzester Zeit auf die ideale Trinktemperatur

herunterkühlt. VON MICHAEL BAHNERTH

Denkt man sich auf dieser Seite anstatt eines Bierfasses ein

Gehirn, so hat man ungefähr die Manpower der Firma Zeo-

Tech in Unterschleißheim im Norden von München. Bekannt

an der Firma ist eigentlich nur einer ihrer Geschäftsführer, der

Volkswirt und Wettbewerbstheoretiker Professor Carl Christian

von Weizsäcker. Der andere Geschäftsführer ist Physiker,

heißt Peter Maier-Laxhuber und ist die graue Eminenz

in puncto Energiewandlungsverfahren.

Er ist

Mr. Cool-Down, wenn

man so will. Im Grunde

müsste die Welt ihm

regelmäßig mit Bier zuprosten,

denn aufgrund

seiner Forschungsergebnisse

ist es den Ingenieuren,

Physikern

und Technikern der im

Jahr 1988 gegründeten

Zeo-Tech vor ein paar

Jahren gelungen, mit

einem selbst kühlenden,

mehr als 500 Mal wiederverwendbarenBierfass

sämtliche Outdoor-

Biertrinker von der

relativen Unzumutbarkeit

warmen Bieres zu

befreien. Warmes Bier

ist bekanntlich noch

schlimmer als alkoholfreies

und im Grunde

nur etwas für Damen mit Hang zur Blaseninfektion.

30 Minuten vor dem Durst öffnet man einfach ein Ventil, und

eine halbe Stunde später besitzt der Gerstensaft die den Gaumen

entzückende Temperatur von sieben bis neun Grad. Es

funktioniert, vereinfacht ausgedrückt, ungefähr so: Das Bier

ist in einem Fass, das von einer saugfähigen, mit Wasser getränkten

Schicht umgeben ist. Darüber ist nochmals eine

Schicht, die aktiviertes Zeolith, ein Mineral, enthält. Durch das

Öffnen eines Ventils zwischen der zweiten und dritten Hülle

sinkt der Druck ab, das Wasser verdampft und adsorbiert am

Zeolith. Die Energie, die das Wasser braucht, um zu Dampf

zu werden, wird dem Bier im innersten Behälter in Form von

Wärme entzogen und nach außen abgegeben. Das selbst kühlende

Fass wird außen warm, und innen wird das Bier kalt.

Man muss es nicht wirklich verstehen. Es ist besser, selbst gekühltes

Bier zu trinken, als

darüber nachzudenken.

Und es genügt zu wissen,

dass man irgendwo

in einer sonnenerhitzen

Pampa an einem kleinen

Wunder „Made in Germany“

teilhaben kann.

Dr. Ralf Schmidt, der an

der Entwicklung beteiligt

war, das Marketing der

Firma leitet und der die

letzten 15 Minuten damit

verbracht hat, diese Zeolith-Wasser-Vakuumadsorptionstechnologie,

die

sich „CoolKeg“ nennt, zu

erklären, schätzt, dass inzwischen

„sicher 140.000

dieser Fässer auf dem

Markt sind“. Mit der aktuellen

Lage auf dem Selbstkühler-Bierfass-Markt

hat

Zeo-Tech nichts mehr zu

tun, sie hat die Lizenz verkauft.

„Wir sind nun gerade dabei“, so Schmidt, „eine selbst

kühlende Verpackung für Dosen zu entwickeln“. Damit könne

man etwa eine Bierdose innerhalb von zehn Minuten auf

fünf Grad Celsius runterkühlen, und zwar fünf Mal schneller

als ein Tiefkühler. Danke, kann man da nur sagen, denn es ist

ein weiterer Schritt in der Lösung irgendwie doch existenzieller

Probleme.

www.zeo-tech.de

8 ProFirma 06 2010

Foto: Tucher Bräu


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Wir Unternehmer – Redezeit

Carl-Dietrich Sander

„Die Einsamkeit aufbrechen“

Firmenchefs müssen nicht alle Fragen der Unternehmensführung allein lösen.

Sie brauchen aber eine Vertrauensperson und einen regelmäßigen Gedankenaustausch.

„Wer ist der Unternehmerkollege oder

die Unternehmerkollegin Ihres Vertrauens?“

Auf diese Frage antworten nur

wenige Unternehmer oder Unternehmerinnen

spontan mit einem Namen.

Meist reicht die Reaktion von Schulterzucken

bis Stirnrunzeln. Die Frage dahinter:

„Mit wem telefonieren Sie, wenn

Sie ein Thema – gleichgültig ob Chance

oder Problem – schon länger beschäftigt

und Sie allein keine überzeugende

Lösung fi nden?“

Die Antwort ist dann oft:

Ja, so jemanden im unternehmerischen

Umfeld zu

haben, wäre gut. Unternehmer

sein macht einsam! Dabei

gibt es viel mehr kompetente

Gesprächspartner,

als einem beim schnellen

Nachdenken einfallen. Angefangen

beim Lebenspartner

– egal ob sie oder er nun

im Unternehmen mitarbeitet oder nicht.

Die Sichtweise des anderen Geschlechts

als Chance zu nutzen, ist hilfreich. Sie

wissen doch, woher die Bewertung „das

ist eine verrückte Idee“ kommt?! Da hat

offenbar nur jemand das gleiche Thema

von einem „ver-rückten“ Standpunkt

aus betrachtet. Nutzen Sie gerade die

Distanz des Partners, der nicht im Unternehmen

mitarbeitet. Distanz ermöglicht

andere Blickwinkel – genau darauf

kommt es an.

Mögliche Gesprächspartner können

auch Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen

sein (oder ganze Teams), oder Partner

bei Kammer, Verband, Innung, Werbegemeinschaft,

Einkaufsgenossenschaft,

Steuerberater, Kreditinstitut. Und natür-

lich die „Königsfrage“ bei diesem Thema:

Welchen Chef oder welche Chefi n

eines anderen Unternehmens könnten

Sie sich als Vertrauensperson vorstellen?

Dabei sollte der Blick nicht nur der

eigenen Branche gelten. Viele Themen

der Unternehmensführung sind nicht

branchenspezifi sch, sondern von übergeordnetem

Interesse. Oft helfen gerade

die Perspektive aus der anderen Bran-

„Eine Austauschbeziehung

muss eine

Zweibahnstraße sein.“

Carl-Dietrich Sander

ist Unternehmensberater in Neuss

che und die Frage: „Wie kann ich diese

Sichtweise für mich nutzen?“

Welche Fragen kommen für einen Austausch

in Betracht? Zum Beispiel Fragen

der Mitarbeiterführung wie Zielvereinbarungen,

Teamgespräche, Umgang

mit schwierigen Mitarbeitern. Oder

Themen der Marktbearbeitung – gerade

jetzt, wo es darum geht, einmal anders

zu denken und zu handeln. Oder die

problembehafteten Fragen einer Kapazitätsanpassung

nach unten. Wie denken

andere darüber, welche Fragen stellen

andere, welche Erfahrungen haben sie

selbst damit gemacht, welche Hinweise,

Tipps können sie geben? Wichtig ist

Gegenseitigkeit: Eine solche Austauschbeziehung

muss eine Zweibahnstraße

sein. Ist ein Partner ständig nur der „Hörende“,

wird die Luft schnell raus sein.

Wie kann dieser Austausch gestaltet

werden? Oft ist schon ein Telefonat

ein produktiver Ausbruch aus der unternehmerischen

Einsamkeit. Oder das

abendliche Gespräch – welche Atmosphäre

auch immer Sie dafür bevorzugen.

Oder im Büro ein strukturierter

Austausch unter Zuhilfenahme von

Papier und Bleistift bis hin

zum Flipchart. Bedenken

Sie auch den Wert der Regelmäßigkeit.

Vielleicht

schaffen Sie ein festes Treffen

alle drei Monate, was

spontane Telefonate nicht

ausschließt. Die Regelmäßigkeit

festigt die Vertrauensbasis.

Gerade wenn

kein drängendes Problem

im Raum steht, können

die Gedanken gemeinsam

wandern – und wichtige Themen an die

Oberfl äche spülen.

Ein weiterer Schritt ist die Erfahrungsaustauschrunde:

Acht bis zwölf Unternehmer

und Unternehmerinnen treffen

sich zwei- bis viermal im Jahr zu intensivem

Austausch – mit klarer, selbst

festgelegter Tagesordnung und in der

Regel einer externen Moderation – damit

der rote Faden nicht verloren geht.

Das passiert oft branchenbezogen, aber

auch branchenübergreifend in der Region.

Das Spannende dabei: Auch wenn

zu Beginn keiner den anderen kennt,

entwickelt sich rasch ein vertrauensvoller,

konstruktiver Austausch. Denn

alle Beteiligten sind Unternehmer – und

wollen vorwärts kommen.

10 ProFirma 06 2010

Foto: privat


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Wir Unternehmer – Porträt

Annette Meisl

Der Dunst der Kunst

Auf verschlungenen Wegen hat es Künstlerin und Multitalent Annette Meisl

von Kuba über Madrid nach Köln geführt, wo sie unter dem Label „La Galana“ edle

Zigarren rollen lässt. VON MICHAEL BAHNERTH

Eines Tages trat eine neue Liebe in Annette Meisls Leben, und

die war anders als alle zuvor. Natürlich hatte sie sich schon in

Landschaften verliebt oder Städte, aber mit Kuba war es anders.

Schwer zu sagen, was genau es war. Sie sagt, es sei diese

Mischung aus Genuss und Kultur gewesen, und die Musik als

Erfahrung in ihrer ungeschminkten Essenz. Aber es könnte

auch ein 102-jähriger Mann gewesen sein. Nicht irgendeiner,

sondern eine Legende, Gregorio Fuentes, der auf Hemingways

Boot „Pilar“ zweiter Kapitän gewesen ist. Am 31. Dezember

1999 besuchte Meisl die Romanvorlage zu „Der alte Mann

und das Meer“, sie plauderten, er rachitisch, sie kraftvoll. Er

wollte, dass sie bleibt, sie wollte nicht gehen, sie tranken Rum.

Und rauchten Zigarren. Wahrscheinlich

war der paffende Methusalem

in seinem wunderschönen selbstgenügsamen

Kosmos der Grund, dass

Annette Meisl sich entschloss, ihre

Liebe zu Kuba um jene für Zigarren

zu erweitern. Und selbst Zigarren herzustellen.

Und zwar dort, wo Kuba ein

paar Tausend Meilen weit weg ist. Mitten

in Köln-Ehrenfeld, ganz oben an

der Venloer Straße, dort, wo unlängst

alle Bäume entlang der Straße gefällt

worden sind.

Heute hängt ein Bild von ihr und dem inzwischen verstorbenen

Fuentes in ihrem „Club del Tabaco“, der hinter dem Ladenlokal

liegt. Es ist eine kleine Zigarren-Manufaktur hinter

alten Mauern, vorne das Verkaufsgeschäft und die Manufaktur,

hinten das Café, ein kleiner Raum mit Bar, Ledersesseln,

Fotos an den Wänden, alten Koffern und Transistorradios,

vergilbten Zigarrenschachteln teils in Rauch aufgegangener

Marken. Es riecht nach dem schweren Tabak von Longfi ller-

Zigarren. Der Raum ist ein bisschen wie Meisl selbst, er hat

Hand und Fuß und trotzdem Platz für Sehnsüchte. Er ist da

verspielt und dort wieder nüchtern, er ist ein kleines Kunst-

werk voller Herzblut und Seele, ein Kleinod für Zigarren rauchende

Träumer und Romantiker, in dem sich vergangene

Welten mit heutigen treffen und eine rauchige Blase bilden,

wie ein eigenes Universum, das sich Zeit lässt mit seiner Vergänglichkeit.

Täglich 250 handgerollte Zigarren

Nicht durch den blauen Dunst einer Zigarre betrachtet, ist La

Galana eine kleine, im Jahr 2005 gegründete Zigarren-Manufaktur

mitten in Köln, die jährlich 25.000 handgerollte Zigarren

aus Criollo- und Corojotabaken herstellt, die kubanische

Wurzeln haben und im kleinen Shangri

La der Zigarrenraucher, im nicaraguanischen

Anbaugebiet Jalapa, gezogen

werden. Der Name La Galana verbindet

dabei den Firmennamen mit der Figur

der „Galana“ – einer eleganten, lebensfrohen

Dame vergangener Zeiten, die

das Leben zu genießen wusste. Die

Manufaktur beschäftigt ausschließlich

Frauen. Zwei, drei freiberufl iche Torcedoras,

Zigarrenrollerinnen, fertigen die

Preziosen an. Der Star unter ihnen ist

Yoleivis Fernandez, eine Kubanerin, die

ihr Handwerk in der Fabrica Quintero gelernt hat, eine harte

Schule. Ihre Hände besitzen die Fähigkeit, täglich 250 Zigarren

zu drehen, nicht irgendwie, sondern perfekt. Mano Agil nennt

man diese begnadeten Dreherinnen, und nur die wenigsten

erhalten diese Auszeichnung. Angeboten werden zwei Linien

und die gängigen Formate; die La Galana Classica etwa, bei

der eine Dreierkiste Petit Corona Classica vernünftige 27 Euro

kostet. Die andere Linie heißt La Galana Privada, es sind dieselben

Zigarren, aber mit individuell gestalteter Banderole.

Aber zurück in den Dunst von Frau Meisl. Sie und Kuba, das

fi ng nicht erst mit Fuentes an. Es war ein bisschen, als ob

12 ProFirma 06 2010


Kuba schon seit Langem in ihr lag, bereit da zu sein, wenn

ihr Schicksal dachte, es sei jetzt Zeit dafür. Meisl ist eine Verfechterin

der Schicksalstheorie, die – vereinfacht formuliert –

darauf basiert, dass jeder Mensch eine innere Stimme besitzt,

eine Intuition, die ihn auf seinen Weg bringt und zur richtigen

Zeit das rechte, das Schicksalsbedingte, geschehen lässt. Man

kann davon halten, was man möchte. Aber im Falle Meisls hat

es funktioniert. Bleibt natürlich die Frage, ob das Schicksal

Meisl oder Meisl ihr Schicksal geformt hat.

Hineingeworfen vom Schicksal ins Leben wurde sie im badischen

Rheinfelden. Eine Jugend mit Geigenspielen und

einem Einser-Abitur, nicht aus Strebsamkeit, sondern aus einer

Form der unorthodoxen Rebellion. Sie mochte etwa ihren

Mathelehrer nicht, er sie auch nicht, sie schrieb Vieren und

Fünfen, das gefi el dem Lehrer, und um ihn wiederum zu ärgern,

lernte sie und schrieb nur noch Einser. Danach ein medizinisches

Praktikum an der Cote d‘Azur, bei dem ihr Verstand

ProFirma 06 2010

„In Dubai habe ich den Scheichs

gezeigt, wie man First-class-

Zigarren herstellt.“ ANNETTE MEISL

und ihre innere Stimme sagten, es sei nichts für sie. Dann ging

sie nach Madrid, mit einer, wie sie sagt, Mischung aus „Selbstvertrauen

und Naivität“, ihrer Geige und 50 Mark in der Tasche.

Als nur noch Selbstvertrauen, Naivität und Geige übrig

blieben, entschloss sie sich, ihren Lebensunterhalt als Straßenmusikerin

zu verdienen. Das lief ganz gut, als sie begriffen hatte,

dass sie im kurzen Rock mehr Geld zugesteckt bekam

13


Wir Unternehmer – Porträt

als in Hippie-Klamotten. Und in diesem Moment offenbarte

sich Meisls Talent, irgendwelche schwebende Künstler-Daseinszustände

zu professionalisieren. Sie fi ng an, eine Statistik

zu führen, notierte sich, wo in welchem Kleid sie mit welcher

Musik wie viel verdient hatte, um aus jedem Platzkonzert das

Optimum herauszuholen.

Madrid war eine Liebe und eine Lehre. Sie blieb drei Jahre, verkaufte

nach dem Musizieren den Madrilenen Englischkurse,

ohne richtig Spanisch zu können. Später ließ sie sich zur

Diplomdolmetscherin ausbilden. Und sie vermarktete sich.

Ging einfach zu Radiostationen und bat dort um ein Interview,

und seltsamerweise klappte dies sogar. Sie war Chefsekretärin

für eine Briefmarken-Weltausstellung mit nichts als

einem schwachen Verdacht, was eine Sekretärin alles so tut.

Und später übernahm sie die Leitung eines Theatercafés, das

legendäre „Damajuana“, rutschte da irgendwie rein, wie von

unsichtbarer Hand geführt, inszenierte, organisierte, schmiss

den Laden und sorgte dafür, dass das Café blühte, in dem

damals Menschen verkehrten, deren Schicksal es war, unter

anderem berühmt zu werden, Pedro Almodovar etwa oder

Carlos Saura. Nebenbei verliebte sie sich in den Besitzer der

Bar, einen Sänger, und als die Party im „Damajuana“ zu Ende

war, ging sie mit ihrem Freund nach Deutschland. Er sang,

sie spielte Geige und kümmerte sich um alles, zwei Tänzer

tanzten Tango, acht Jahre lang, 100 Auftritte pro Jahr.

Kubanische Nächte in Köln

Heute scheint es, dass all die von ihr gegangenen Wege die

Vorbereitung waren für die Straße, auf der sie heute geht. Im

Jahr 1992 gründete sie eine Künstleragentur, war sechs Jahre

lang mit einer Inszenierung aus Theater und Akrobatik unterwegs,

mit togolesischen Künstlern. Das war, sagt sie, nicht

immer einfach, „aber ich bereue nichts“. Gegen Ende des vergangenen

Jahrtausends wurde sie Agentin der Vieja Trova

Santiaguera, einer kubanischen Altherren-Kapelle, dem Vorläufer

des Buena Vista Social Club, wenn man so will. Es waren

dunkelhäutige, faltige Herren, die sich zu sagen schienen:

„So, jetzt werden wir bald Achtzig – lasst uns mal die nächsten

20 Jahre etwas professionell Musik machen.“ Kuba kam in

ihr Leben, jene für sie perfekte und ästhetische Symbiose von

Musik, Genuss und Kultur. Über ihre Event-Agentur organisierte

sie kubanische Nächte in Köln, und Kuba war damals,

vor zehn Jahren, einer der wesentlichsten Sehnsuchtsorte der

Westeuropäer. Kuba war, neben allem zauberhaft-exotischem

Glitzer, auch eine selling unit: Managerinnen belegten Salsakurse,

jeder zweite Bankschnösel fi ng an, Zigarren zu rauchen,

und alle träumten von einer Finca unter Palmen und ein paar

Mojitos zum Sonnenuntergang.

Aber trotz all der „Genusskultur“ die La Galana versprüht,

trotz dieser kleinen kubanischen Oase mitten in Köln, dieser

Insel, die nicht auf Kredite gebaut ist, weil Meisl „eine Verfechterin

der schwarzen Zahlen“ ist, ernährt die Manufaktur zwar

ihre Mitarbeiterinnen, viel mehr aber auch nicht. Vielleicht

zeigt sich so die leise Ironie des Schicksals. Das La Galana

liegt da wie ein Rohdiamant, und fast jeder, der es betritt, sagt

Meisl: „Mensch, das ist pures Gold. Mach was draus.“ Dabei ist

das bisher Erreichte durchaus eine Leistung, ansonsten hätte

es La Galana nicht in das Cigarren-Buch des deutschen Zigarrenpapsts

Dieter H. Wirtz geschafft. Das liegt vielleicht auch

an dem kubanischen Musiker Rey Creagh. Der wird gerne

als Altstar der kubanischen Musikszene bezeichnet. Im Jahr

2007 segnete er die Räume der Manufaktur und übernahm die

Patenschaft. Das ist, auf unsere Breitengrade umgemünzt, so

etwas wie ein Ritterschlag.

Kismet im Morgenland

Filialen eröffnen, ein Franchise-System daraus machen, das

wären Möglichkeiten. Aber Annette Meisls Weg führt als

Nächstes wahrscheinlich ins Reich von 1001 Nacht, wo

Scheichs leben und Kamele, und wo nicht viel wächst außer

Geld. Unlängst war Meisl mit ihren Torcedoras in Dubai, „um

den Scheichs zu zeigen, wie man First-class-Zigarren herstellt“.

Das sei richtig gut gewesen, der jordanische König war

zugegen, Anwer Bati auch, ebenfalls ein Zigarren-Autor der

Champions League. Und der meinte, die Zigarren von La Galana

seien genussvoll und entspannend. Es klingt so, als ob das

Schicksal Frau Meisl eine neue Straße vor die Füße gelegt habe

wie einen Teppich. Der Libanon schwebt noch halbdurchsichtig

wie der Rauch einer Zigarre durch den Kopf der Frau,

die ihr Alter nicht preisgeben möchte. Im Libanon ist per capita

der Verbrauch von Zigarren sehr, sehr erfreulich, und es

scheint alles zuerst einmal in Richtung der Präsentation von

Dubai zu laufen.

Und es würde nicht verwundern, wenn sich Meisl dort in der

Levante, dem Morgenland, dem Land des Sonnenaufgangs,

wo man zum Schicksal „Kismet“ sagt, wenn sie sich dort,

Inschallah, erneut ein wenig verlieben würde. Auch in die Kultur,

die Musik und den Genuss. www.lagalana.de

14 ProFirma 06 2010

Fotos: La Galana


Annette Meisl mit ihrer kubanischen

Star-Zigarrenrollerin

Yoleivis Fernandez vor der

Silhouette des Kölner Doms.

Der richtige Dreh: Bis zu 250

handgerollte Zigarren am Tag

schafft eine routinierte Dreherin

wie Yoleivis Fernandez.

Im komplexen Umfeld der betrieblichen Altersversorgung sind Produkte gefragt,

die sich Ihrer Unternehmensstrategie anpassen. Mit zukunftsweisenden Ideen

bieten Mitarbeiter wie Siegfried Hischke unseren Kunden bAV-Konzepte, die

nachhaltigen Mehrwert scha�en. Setzen Sie auch in Ihrem Unternehmen auf

unsere Erfahrung und Kompetenz, um die Weichen für die Zukunft zu stellen.

Wir denken weiter.

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Siegfried Hischke,

Leiter Produktmanagement

Firmen bei HDI-Gerling Leben.

„ Der Wettbewerb um quali�zierte

Mitarbeiter wird immer intensiver.

Ich trage mit intelligenten bAV-Strategien

zur Attraktivität Ihres Unternehmens bei.“


Wir Unternehmer – Mittelstand 2.0

Community-Dienstleister Mixxt.de

In drei Minuten ein eigenes Netzwerk

Der Bonner Dienstleister Mixxt bietet kostenfreie Web-Dienste zur Vernetzung

von Menschen mit ähnlichen Interessen. Technische Vorkenntnisse oder

spezielle Software sind nicht notwendig. VON JÜRGEN CHRIST

Hecht gefangen, Radio Jerewan aus dem

Äther gefi scht oder vereintes Feinjustieren

von Präsentationstechniken: Auf

Mixxt.de sind fast alle Themen willkommen,

lassen sich Neuheiten aller Art

austauschen. Ob polnischer Anglerclub,

deutsche Radiofans oder eher businessaffi

ne Karrieremenschen – hier fi ndet jeder

seine Gemeinschaft. Denn die Mixxt

GmbH bietet einen virtuellen Bauka-

Das Mixxt-Team: (v.l.) Daniel Peters (CDO), Philipp Ellenbeck

(CTO), Christian Stein (CFO) und Oliver Ueberholz (CEO).

sten zum Aufbau und zur Kontaktpfl ege

von Gruppen, die ein gemeinsames

Hobby pfl egen oder gleiche Interessen

haben – sogenannte Communities. Als

gemeinsame Werkzeuge dienen unter

anderem Veranstaltungsplanung, Redaktionssystem,

Mitgliederverwaltung,

Fotoalben, Weblogs sowie Foren.

Alle Dienste können mit jedem Web-

Browser ohne Zusatz-Software genutzt

werden und sind in der Basisvariante

kostenfrei. Lediglich Premiumange-

bote wie eine eigene Web-Adresse und

Logo kosten extra – für neun oder 19

Euro monatlich. Große Kongresse lassen

sich mit Mixxt genauso schnell und

zielgruppenorientiert organisieren wie

der kleine Hobbytreff mit Nischenanspruch.

Dazu realisierte das Bonner Unternehmen

eine umfassende modulare

Lösung. „Gerade die Nachbereitung ist

für Veranstalter und Besucher interessant,

weil so eine dauerhafte

Vernetzung

und Kundenbindung

entsteht“, erklärt Geschäftsführer

Oliver

Ueberholz. Veranstalter

profi tieren auch

vom integrierten

Ticketverkauf, den

Mixxt in Zusammenarbeit

mit dem Web-

Dienstleister Amiando

integriert.

Communitys waren

schon immer Ueberholz’

große Leidenschaft.

Bereits als

18-Jähriger startete er

nach dem Abitur seine erste Community

für die Stadt Bonn unter Schirmherrschaft

der damaligen Bürgermeisterin.

Im Jahr 2007 gründete der mittlerweile

29-Jährige das Unternehmen Mixxt mit

drei Partnern und 200.000 Euro Startkapital

von einem Investor. Der Gründermut

zahlte sich aus: Von Anfang

an schrieb Mixxt schwarze Zahlen. Mit

einem Augenzwinkern rät Ueberholz

anderen Gründungswilligen: „Bloß

nicht von staatlichen Einrichtungen wie

der IHK beraten lassen!“ Inzwischen betreut

das 16-köpfi ge Mixxt-Team mehr

als 280.000 Einzelmitglieder. Diese sind

in mehr als 8.000 meist kleineren Netzwerken

organisiert. Den Hauptumsatz

generiert die rheinische Firma jedoch

mit größeren Kunden – wie Radio-

Schleswig-Holstein mit fast 70.000

Mitgliedern – oder mit der Expertenplattform

für spezialisierte Ärzte im

Auftrag eines internationalen Pharmakonzerns

zum Thema Schilddrüsenerkrankungen.

Von Beginn an war das

Unternehmen auf Internationalisierung

ausgerichtet. Drei Mitarbeiter betreuen

Gruppen in London, Istanbul und Warschau.

Seit dem vergangenen Jahr ist der

Web-Baukasten zudem auf Russisch

und Ukrainisch verfügbar.

„Wir haben sehr lange am Konzept gefeilt.

Unser Ziel: Jeder sollte in nur drei

Minuten sein eigenes Social Network

einrichten können“, erzählt Ueberholz,

dessen Studium der Volkswirtschaft und

Sinologie seit der Unternehmensgründung

pausiert. „Dabei wollten wir sofort

global agieren.“

Basis des Erfolgs sind die „Manager“ der

unterschiedlichen Mixxt-Netzwerke,

die in einer eigenen Gruppe an der Produktentwicklung

beteiligt sind, Wünsche

und Ideen beisteuern können. Ein weiterer

Erfolgsbaustein sind die meist sehr

jungen Mitarbeiter. „Unsere Leute haben

zwar nicht alle Bestnoten, sind aber sehr

kreativ, wenn es um Programmierung,

Design, Musik und Video geht“, erläutert

Ueberholz seine Personalpolitik. „Und

sie bekommen Zeit, eigene Projekte zu

entwickeln.“

16 ProFirma 06 2010

Foto: Mixxt


Flexibilität überzeugt die Kunden.

Für die Gesundheit rund um die Uhr im Einsatz.

Hans B. versorgt mit seiner noch jungen Firma den Gesundheitsmarkt

in Deutschland und im angrenzenden Ausland

mit medizintechnischen Geräten. „Unsere Firmenphilosophie

lautet: „Wir sind für Sie da! Das bedeutet, dass wir

24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche für unsere Kunden

erreichbar sind. Das muss auch so sein. Bei Störungen müssen

wir den Fehler schnellstmöglich beheben können“, beschreibt

Hans B. den Servicegedanken seiner Firma. Aus

diesem Grund hat er eine Servicehotline für Kunden eingerichtet.

Während der Geschäftszeiten wird die Hotline von

Mitarbeitern bedient. Außerhalb der Geschäftszeiten von

Of�ceLine, dem quali�zierten Telefonservice der Telekom.

Anrufer werden nach Postleitzahlen selektiert und der Anruf

wird direkt an den zuständigen Servicemitarbeiter vor

Ort weitergeleitet. Sollte der Mitarbeiter nicht erreichbar

sein, geht der Anruf automatisch an seinen Vertreter.

Immer ein qualifizierter Ansprechpartner.

Ein Büro, das immer besetzt ist. Ein persönlicher Ansprechpartner,

den man jederzeit erreichen kann. Für viele

kleinere Unternehmen und Existenzgründer ist das nicht

selbstverständlich. Dabei sind die permanente Erreichbarkeit

eines quali�zierten Ansprechpartners und die Erweiterung

der Geschäftszeiten entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Die Telekom bietet mit dem Service Of�ceLine genau

diese Möglichkeiten.

Mit Of�ceLine werden alle Anrufe persönlich entgegengenommen

und aufbereitet. Alle wichtigen Informationen

werden mit Adresse und Kontaktgrund weitergeleitet. So

ist man immer auf dem Laufenden. Kein Kontakt geht verloren

und keine Nachfrage bleibt unbeantwortet.

Ob in einer Besprechung, unterwegs beim Kunden oder

außerhalb der Geschäftszeiten – mit Of�ceLine hat man

alles unter Kontrolle und kann sofort reagieren.

Mehr Service sichert mehr Kundenzufriedenheit.

Ganz gleich, wie sich das Geschäft entwickelt – Of�ceLine

entwickelt sich mit. Der modulare Aufbau der Leistungspakete

macht eine Anpassung an sich verändernde Anforderungen

ganz einfach. So kann auch ohne Weiteres eine

weitere Servicenummer zugeschaltet werden, über die besonderen

Kunden ein zusätzlicher Beratungsservice geboten

wird. Jeder Anruf wird zu jeder Zeit entgegengenommen

und an den für den Kunden zuständigen Berater weitergeleitet.

Sofort auf alles vorbereitet.

Of�ceLine ist schnell eingerichtet. Der Leistungsumfang

lässt sich dank kurzer Laufzeiten nach Bedarf �exibel ver-

ändern. Klare Paketpreise sorgen für die notwendige Transparenz,

sodass die Bürokosten nicht aus dem Ruder laufen.

Alles im Namen der Gesundheit.

Mit Of�ceLine hat Hans B. den optimalen Weg für seine

Firma gefunden. „Ich kann allen Ansprüchen meiner Kunden

auf sehr ef�ziente Weise gerecht werden. Das spart

Geld, erhöht mein Serviceniveau und lässt mir alle Optionen

für die Zukunft. Und das Privatleben meiner Mitarbeiter

wird auch geschont.“

Weitere Informationen unter

Telekom Deutschland GmbH

Zentrum Mehrwertdienste

freecall 0800 116 7031

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Wir Unternehmer

Sanftes Grün vor malerischer

Kulisse: Schloss Langenstein

bei Orsingen-Nenzingen.

Edles Ambiente fi nden

die Besucher auch in den

Clubräumen.

Das schöne Ding

AUSZEIT

Countryclub Schloss Langenstein

Golfen und Schießen mit Stil

Es ist immer gut zu wissen, wovon die

Rede ist. Also, ein Countryclub ist ein von

einem Verein mit exklusiven Zugangsvoraussetzungen

betriebenes parkähnliches

Areal mit Sport- und Erholungsanlage

in ländlichem Gelände. Der Verein

ist in diesem Falle der Countryclub

Schloss Langenstein im baden-württembergischen

Orsingen-Nenzingen,

das ein paar Dutzend Golf-Abschläge

nordwestlich vom Bodensee liegt. Der

Countryclub umfasst eine Golfanlage,

einen Reitstall, eine Tennisanlage und

einen Flintenparcours, und die lebenslange

Mitgliedschaft kostet 17.830 Euro,

ein Jahr beläuft sich auf 3.100 Euro, Gäste

sind zugelassen.

Das ist nicht wenig, aber die Frage ist,

welchen Gegenwert das Mitglied dafür

bekommt. Abgesehen vom sportlichen

Wert, ist solch eine Mitgliedschaft das

Ticket für ein Stückchen exklusives Paradies,

in dem die Männer Gentlemen

10.507 Liegestütze nonstop – das ist seit 30 Jahren der Weltrekord, aufgestellt vom

Japaner Minoru Yoshida. Rolf Heck aus Waldshut-Tiengen, der im Liegestütze-Business

„die Wildsau“ genannt wird, schaffte vor zehn Jahren in 30 Minuten 2.354, auch ein

Rekord. Zurzeit, so hört man, will er einen neuen Rekord aufstellen: in 15 Minuten 300

Push-ups auf Liegestützgriffen. Für alle, die testen möchten, wie sehr mit Stützen der

Brustmuskel und die Arme schon nach

nur zehn Stück schmerzen, hat die Firma

Hock eine formvollendet durchgestylte

Edelvariante dieses Trainingsgeräts ins

Leben gerufen, aus Flugzeugaluminium

und Nussbaum-Naturholz, härter als ein

Muskel je werden kann.

Empfohlener Preis: 299 Euro.

Infos unter: www.hockdesign.de

sind und die Damen Ladies, so die Art

Club, in dem eine Kusshand nichts Antiquiertes

ist. Es gibt eine Kleiderordnung

für das Herzstück der Anlage, den Golfplatz,

sowohl für den Neun-Loch-Platz,

auf dem Gäste spielen dürfen (Greenfee

am Wochenende 85 Euro), wie auch

für den 18-Loch-Platz, der den Mitgliedern

vorbehalten ist; Caps werden ausschließlich

mit der Spitze nach vorne

getragen, das Hemd gehört in die Hose,

Shorts müssen bis zum Knie reichen,

und Bluejeans sind verboten. Das ist

in Ordnung, denn man bewegt sich in

den Schlosslandschaften von Axel Graf

Douglas, dem Besitzer, der vor 19 Jahren

zum Schluss kam, dass ein Countryclub

in der lieblichen Schlosslandschaft weniger

Mühe und mehr Ertrag als die traditionelle

Landwirtschaft bringt.

Innerhalb des Clubs besitzt der Flintenparcours

Dornsberg, der auch Sitz der

Landesjagdschule Baden-Württemberg

ist, besondere Knallkraft. Dass man in

Deutschland fl ächendeckend golfen,

reiten und Tennis spielen kann, wundert

nicht, aber Schießen geht nicht überall.

Der Verein bietet Tontaubenschießen

(42 Cent pro Taube für Nichtmitglieder),

realistische Jagdsimulationen

aller Niederwildarten, eine Schießschule

sowie einen Jagdparcours. Eine Leihwaffe

kostet 20 Euro, Munition Kaliber

20 (Weicheisenpatronen) 27 Cent.

Jetzt liegt die Formulierung in Schussweite,

dass der Countryclub ein Volltreffer

ist. Sicher ist er eine Reise in eine

Welt, in der die Probleme einfach in der

Garderobe abgestreift werden, und man

betritt sie in der Gewissheit, dass die

nächsten Stunden zu den besseren im

Leben zählen werden. (mib)

www.schloss-langenstein.com

18 ProFirma 06 2010

Fotos: Countryclub Schloss Langenstein; Winzerverein Oberrotweil; hockdesign


8. Kulinarische Weinwanderung am Kaiserstuhl

Bei Lukullus und Bacchus

Eines haben ein Marathon und die 8. Kulinarische Weinwanderung am

20. Juni in Oberrotweil am Kaiserstuhl gemeinsam: Die Teilnahme eignet

sich nur für Athleten ihres Metiers. 1.600 Leute können dieses Jahr maximal

den sechs Kilometer langen Rundkurs in den Weinbergen Oberrotweils

in Angriff nehmen. 39 Euro kostet das Vergnügen für Erwachsene.

Der Rundweg stellt keine besonderen Anforderungen an die Kondition,

eher sind ein gut gelaunter Gaumen und eine solide Alkoholverträglichkeit

gefragt. An sechs Verkostungsstationen betreten die Weinwanderer

die Hoheitsgebiete des Lukullus und des Bacchus, dazwischen wird laufend

verdaut. Wer es bis in den Kastaniengarten der Winzerstube schafft,

hat schon einiges intus; diverse Weine, Speckgugelhopf, Forellenschaum

mit Honigsenf, ein Schweinshäxle, Käsevariationen mit Muskatellerbeschwipsten

Trauben, das Kaiserstühler Kirschbömble und ein wenig

Tresterbrand. Derart präpariert, sorgen die badischen Volksmusik-Haudegen

„Die Steigerburschen“ als abschließendes Sahnehäubchen für Ohrenschmaus.

(mib) www.winzerverein-oberrotweil.de

Für den

TERMIN-

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Unternehmensführung – Titelthema

Kalkulation

Der beste Preis

Viele Unternehmen setzen ihre Preise zu niedrig an und verschenken somit

Umsatz und Gewinn. Die Lösung: Eine intelligente und originelle Preisstrategie. gie.

Es kann sich sogar lohnen, den Kunden entscheiden zu lassen, was er zahlen

möchte. VON SABINE HÖLPER

René Sellmer sieht mit seinem grasgrünen Spitzbart, der bis

übers Kinn hinausragt, ein bisschen verrückt aus. Genauso

verrückt klingt auch die Preisstrategie in seinem Friseursalon.

„Zahle, was du willst“ heißt diese Strategie, die Preislisten

überfl üssig macht, weil die Kunden selbst bestimmen, was sie

für die neue Frisur bezahlen wollen. „Es ist mehr, als wenn

ich Festpreise anbieten würde“, sagt Sellmer. 40 Euro geben

seine Kunden im Schnitt. 29 Euro seien es in den Salons gewesen,

in denen der Friseur früher als Angestellter gearbeitet

hat. Sellmer klingt selbst ein wenig überrascht, aber sein Fazit

79

.– 99

79.–

19.-

ProFirma

Titelthema

ist eindeutig: „Das Preismodell funktioniert.“ Es funktioniert

sogar so gut, dass dem ersten Salon „Emma Hair Revolution“,

den Sellmer vor sechseinhalb Jahren in Krefeld eröffnete, zwei

weitere in Moers und Mönchengladbach folgten.

Zahle, was du willst – was nach unternehmerischem Harakiri

klingt, ist in Wahrheit eine ernst zu nehmende intelligente

Preisstrategie. Immer mehr Unternehmen setzen sie erfolgreich

um. Und nicht nur „pay what you want“ hat Konjunktur.

Landauf, landab und quer durch alle Branchen machen Unternehmer

mit skurril anmutenden, aber effektiven Preisstrategien

auf sich aufmerksam. So werben Banken, Automobilhersteller

oder Friseure mit Flatrates, und in einem Bamberger

Café wird der Bierpreis ausgewürfelt.

Das aufkeimende Interesse der Unternehmer an intelligenten

Preisstrategien verwundert nicht. Zwar ist die Erkenntnis,

dass der Preis den mächtigsten und wirkungsvollsten Hebel

zur Gewinnsteigerung repräsentiert, nicht neu. Doch erst seit

einigen Jahren, seit die Produkte und Leistungen allesamt auf

einem qualitativ hohen Niveau sind, sodass sich mit Verbesserungen

an dieser Stelle kaum noch ein Mehrwert erzielen

lässt, rückt der Preis in den Fokus der Unternehmer. Oder

anders ausgedrückt: Hat die Firma kein neues, revolutionäres

Produkt auf dem Markt, mit dem sie für Abverkaufserfolge

sorgen kann, dann muss sie eben so lange am Preis der bisherigen

Produkte drehen, bis diese sich noch besser verkaufen.

Und um möglichen Missverständnissen gleich vorzubeugen:

Es geht keineswegs darum, die Produkte mithilfe von Rabatten

und Sonderangeboten zu verschleudern. Ganz im Gegenteil:

Intelligentes Pricing heißt, für jedes Produkt zu jedem

Zeitpunkt den besten Preis zu fi nden, den Preis also, „den der

Kunde als fair empfi ndet und zu zahlen bereit ist, und mit dem

der Unternehmer seine strategischen Ziele, die mit dem Produkt

umgesetzt werden sollen, erreicht“, wie Hans-Christian

Riekhof, Professor für internationales Marketing an der privaten

Fachhochschule Göttingen, sagt. „Die Voraussetzung

dafür ist, eine Preisstrategie zu haben.“

20

ProFirma 06 2010

1.- .


7288.-

„Wir legen für jedes Land eine

individuelle Preispositionierung

fest. In Deutschland sind höhere

Preise möglich als in China.“

FELIX MÜLLER, HEIDELBERGER DRUCKMASCHINEN

Aldi versus Porsche

Die Preisstrategie orientiert sich am Unternehmenszweck

und der Unternehmensstrategie. Sie ist folglich langfristig

angelegt, zeichnet die grobe Linie vor. Ganz grundlegend

geht es dabei um Marktdurchdringung versus Abschöpfung.

Um Aldi versus Porsche. Der Preis hingegen geht ins Detail.

Er wird für einzelne Produkte und Leistungen bestimmt. Mit

ihm lassen sich temporäre wirtschaftliche Ziele justieren oder

solche, die nur einen Bereich des Unternehmens betreffen.

„Wir möchten drei bis vier Mal pro Jahr jeweils ein Landbier

aus der Region bekannt machen und den Abverkauf dieses

Bieres ankurbeln“, sagt beispielsweise Harald Kurz-Brauer,

einer der beiden Inhaber des Hofcafés in Bamberg. Deshalb

fi ndet in seinem Café jeden Sonntag- und Montagabend die

Aktion „Gämbeln & Landbier genießen“ statt: Wer das Landbier

bestellt, würfelt den Preis mit der Bedienung aus. Zählen

die Würfel des Gastes mehr Augen als die des Kellners, wird

das Bier zum halben Preis ausgeschenkt. Gewinnt der Kellner,

zahlt der Gast den vollen Preis. Bei der nächsten Bestellung

hat er aber wieder eine Chance auf den Preisvorteil.

300.-

ProFirma 06 2010

21


Unternehmensführung ng – Titelthema

DIE KOSTEN ZU SEHR IM BLICK

Welche Informationsquellen Unternehmen

zur Preisgestaltung nutzen

Kostenkalkulation/Deckungsbeitrags-Analysen

Wettbewerbsanalysen

Preis-Controlling

Kundenbefragung

Preisabsatzfunktion

Quantifi zierung des Kundennutzens

Expertenbefragung

Preistests

Conjoint Analysen

Sonstige

5.– 99

83%

70%

37%

36%

20%

19%

18%

18%

3%

10%

Quelle: Wertschöpfende Pricing-Prozesse. Eine empirische Untersuchung der Pricing-

Praxis, Hans-Christian Riekhof, Benedikt Lohaus, Private Fachhochschule Göttingen

So erfolgreich das „Gämbeln“ (fränkisch für das englische

gambling, also spielen) in einer Kneipe ist, wo Spielen in geselliger

Runde Tradition hat, so erfolglos wäre es im Feinkostladen.

Der Preis muss eben zum Produkt passen, oder wie Diller

sagt: „Der Preis muss als Quotient aus Bezahlung und Leistung

verstanden werden.“ Die Preispolitik stehe somit vor der Aufgabe,

ein Preis-Leistungs-Verhältnis zu bestimmen, das nicht

nur den Ertragsansprüchen, sondern auch den Kundenerwartungen

entspreche. Vor diesem Hintergrund wird auch deutlich,

warum Flatrates Preisstrategien mit Durchschlagskraft

sind. „Sie bieten den Kunden Preissicherheit. Und die ist den

Kunden sehr wichtig“, sagt Diller. Kein Wunder also, dass die

Quirin-Bank vermögenden Kunden die Depotberatung auf

Basis einer monatlichen Flatrate in Höhe von 75 Euro mit dem

„Gesucht ist der Preis, den der Kunde

als fair empfi ndet und zahlen will.“

PROF. HANS-CHRISTIAN RIEKHOF, FH GÖTTINGEN

Hinweis auf „volle Kostentransparenz“ schmackhaft macht.

„Die Kunden werden weder von versteckten Gebühren überrascht

noch müssen sie fürchten, dass der Berater ihnen ein Papier

andreht, nur weil dieses eine hohe Provision für die Bank

abwirft“, sagt ein Pressesprecher. „Man zahlt einen festen Preis

und kann dafür so viel Beratungsleistung in Anspruch nehmen,

wie man will“, erklärt er den Vorteil des Modells. Wobei

der Vorteil vor allem auf Seiten der Bank liegt. Seit dem Start

des Private Banking Ende 2006 konnte das Geldhaus die Zahl

seiner Kunden verzehnfachen.

„Die Flatrate-Strategie geht für die Unternehmen meistens

auf“, weiß Riekhof. „Weil die Kunden ihren Bedarf in der Regel

überschätzen.“ Soll heißen: Sie brauchen weder mehrmals

privat

im Monat eine Depotberatung noch lassen sie sich täglich Foto:

22 ProFirma 06 2010


Der Mittelstand: Motor für Innovation.

Wir leben in einer Welt, die sich in kurzer Zeit fundamental verändert

hat: Im Grunde gibt es heute fast nichts mehr, was man nicht digital

erfassen, vernetzen und mit Intelligenz ausstatten könnte. Das gilt auch

für all die Systeme, Prozesse und Geräte, die wir brauchen, um Produkte

zu entwickeln, herzustellen und zu handeln. Um Dienstleistungen

zu erbringen – und um das Zusammenleben und -arbeiten von Milliarden

Menschen zu erleichtern. Mit einem Wort: Unsere Welt wird smarter.

Die Innovationen, die diese Entwicklung möglich machen und vorantreiben,

stammen aus einer Vielzahl verschiedener Quellen. Dennoch könnte

man meinen, die neuen Möglichkeiten würden in erster Linie großen

Unternehmen zugutekommen. Aber Tatsache ist: Der Mittelstand ist

schon seit geraumer Zeit der Motor des Wachstums. Weltweit betrachtet

repräsentiert er mehr als 90% aller Unternehmen, in Deutschland über

70% aller Arbeitsplätze und mehr als die Hälfte der Wertschöpfung. Er

bringt mehr Patente und mehr Innovationen pro Mitarbeiter zustande

als Großunternehmen.

IBM und Business Partner bieten mittelständischen Unternehmen Knowhow

und Instrumente, um produktiver und pro�tabler zu werden und so

ihren Vorsprung zu nutzen und auszubauen. Speziell zusammengestellte,

leistungsstarke und �nanziell attraktive Lösungen helfen Unternehmen,

ihre Ef�zienz zu steigern, ihre Rendite zu erhöhen und neue

Marktchancen schneller zu ergreifen. Durch unsere Erfahrung aus der

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IBM Breakfast Briefings Kompakt 2010

Informieren. Inspirieren. Diskutieren – jetzt anmelden!

Infos und Anmeldung: ibm.com/de/events/breakfast

Zusammenarbeit mit Innovatoren jeder Größe in nahezu allen Branchen

können wir Lösungen für fast jede Problemstellung und Aufgabe �nden.

So haben wir zum Beispiel gemeinsam mit dem französischen Medizingerätehersteller

Implanet ein völlig neues, ef�zienteres Geschäftsmodell

entworfen, mit dem sich Implantate über die gesamte Lieferkette lückenlos

verfolgen lassen. Der britische Ökostromanbieter Ecotricity nutzte die

Hilfe von IBM, um sein explosionsartiges Wachstum in den Griff zu bekommen.

Mit der Neuausrichtung der IT-Systeme für seine Kundendaten

verbesserte sich die Rendite unmittelbar und die Servicequalität stieg.

Die Impire AG, ein deutscher Anbieter von Sportstatistiken, hat mit unserer

Hilfe Hunderte von Datenquellen auf einer Plattform zusammengeführt

und begeistert Sportfans vor dem Fernseher nun mit packenden Echtzeit-Statistiken

und 3-D-Gra�ken zum Spielgeschehen.

Nicht zuletzt dank solcher intelligenter Lösungen gewinnen mittelständische

Unternehmen heute die Art von Ein�uss, die früher nur den größten

Unternehmen vorbehalten war. IBM und Business Partner bieten die Unterstützung

und das Know-how, um Ihre Visionen in die Tat umzusetzen – und

Ideen in Resultate.

Wie smarte Ideen zum Erfolg unserer mittelständischen Kunden beitragen,

erfahren Sie unter ibm.com/motor/de

Also: Machen wir den Planeten ein bisschen smarter.

IBM, das IBM Logo und ibm.com sind Marken oder eingetragene Marken der International Business Machines Corporation in den Vereinigten Staaten und/oder anderen Ländern. Andere Namen von Firmen, Produkten und Dienstleistungen können Marken oder

eingetragene Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. © 2010 IBM Corporation. Alle Rechte vorbehalten. O&M IBM S 5/10


Unternehmensführung – Titelthema

Discount-Strategie bei Aldi und Nischenansatz

mit starker Segmentierung bei Bang &

Olufsen: Die Preismodelle der Anbieter unterscheiden

sich erheblich.

Eine Frage des Images

Die grundlegenden strategischen Preisstrategien:

Marktdurchdringung und Abschöpfung

Marktdurchdringung

Abschöpfung

Beispiel Aldi, Lidl Bang & Olufsen

Ziel Langfristige Gewinnung

von Marktanteilen

Nachfrageverhalten

Marktsegmentierung

Kurzfristige Gewinne

Preiselastisch Nicht preiselastisch

Wenige Marktsegmente Starke Segmentierung,

Nischen

Wettbewerb Neue Wettbewerber

werden bekämpft, niedrige

Markteintrittsbarrieren

Produkt Lange Lebenszyklen,

Image wird als unwichtig

angesehen

Neue Wettbewerber

werden akzeptiert, hohe

Markteintrittsbarrieren

Kurze Lebenszyklen,

gehobenes Image ist

wichtig

Preis Hoher Preisdruck Preise können durch

geringeren Marktdruck

länger gehalten werden

Produktion Hohe Skaleneffekte und

Erfahrungskurveneffekte

Werbung Kunde kennt das Produkt,

Preisvorteile stehen im

Vordergrund

Geringe Skaleneffekte und

Erfahrungskurveneffekte

Produkt wird dem Kunden

vorgestellt, Qualitäts- und

Imageaspekte stehen im

Vordergrund

die Haare frisieren. „Dafür hat doch niemand die Zeit“, gibt

Anika Fehrmann zu. Die Friseurmeisterin bietet in ihrem Berliner

Salon „KopfKunstKreuzberg“ seit geraumer Zeit eine

„Style-Flat“ an, die den Kunden theoretisch erlaubt, sich jeden

Tag frisieren zu lassen. In der Praxis sieht das freilich anders

aus. „Wenn sie zwei Mal pro Woche kommen, ist das schon

viel“, sagt die 26-Jährige. Angenommen werde der neue Tarif,

der bei 30 Euro pro Monat für grenzenloses Waschen und

Föhnen und bei 60 Euro für zusätzliches Färben liegt, trotzdem.

Der größte Erfolg der Style-Flat liegt laut Fehrmann aber

woanders: Weil die Preisstrategie der Friseurin durch die Medien

ging und der kleine Laden stadtbekannt wurde, konnte

Fehrmann viele neue Kundinnen gewinnen. „Jetzt kommen

sogar Frauen aus Charlottenburg und Wilmersdorf zu uns“,

berichtet die Unternehmerin erfreut.

Originelle Preisstrategien wie die „Style-Flat“ oder „Zahle, was

du willst“ haben den Vorteil, dass sie auch als Marketing- oder

PR-Gag funktionieren. Und wenn die Presse erst ausgiebig

berichtet, ist Kundschaft garantiert. Dennoch müssen Preisstrategien

nicht in erster Linie durch Originalität überzeugen.

Viel wichtiger ist, dass Preise festgesetzt werden, die die Zahlungsbereitschaft

der Kunden in vollem Umfang ausnutzen.

„Häufi g richtet sich die Preisgestaltung aber zu einseitig an

preisaktive Käufer“, sagt Experte Diller. Dabei brachten seine

Untersuchungen zutage, dass mehr als ein Drittel der Verbraucher

bereit ist, relativ hohe Preise zu zahlen. „Statt auch diese

Hochpreiszahler mit niedrigen Preisen zu ködern, empfi ehlt

es sich, die höhere Preisbereitschaft gezielt abzuschöpfen.“

Zu den Unternehmen, die diesen Ratschlag verinnerlicht haben,

gehört der Topfhersteller Fissler. „Wir setzen um fünf bis

zehn Prozent höhere Preise durch als unsere Wettbewer-

24 ProFirma 06 2010

Foto: imago ecomedia, Ralph Peters; privat


729.-

ProFirma 06 2010

INTERVIEW

„Der „D Dreiecksblick ist unabdingbar“

Prof. Dr. Hermann Herm Diller, emeritierter Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der

Unive Universität Erlangen-Nürnberg, über die Tücken der Preispolitik.

Herr Professor Diller, warum ist die Preispolitik

im Unternehmen so wichtig?

Diller: Preispolitik ist das Instrument des

Unternehmens, das am deutlichsten auf

den Gewinn durchschlägt. Ich nenne Ihnen

zur Veranschaulichung ein Beispiel:

Hätte VW im Jahr 2007 für jedes Auto

nur 50 Euro mehr verlangen können,

wäre der Gewinn des Unternehmens um

233,5 Millionen Euro gestiegen. Hätte

die Preiserhöhung allerdings zu einem

Absatzrückgang um drei Prozent geführt,

wären 140.100 Autos weniger verkauft

worden und damit die Fixkosten pro Wagen

deutlich gestiegen.

VW hätte im Vorfeld wissen müssen,

ob die Verbraucher bereit sind, 50 Euro

mehr zu zahlen oder nicht ...

Diller: Die Preisbereitschaft der Konsumenten

zu kennen, ist in der Tat das A

und O. Es reicht nicht aus, den Preis in

Abhängigkeit der Kosten und mit Blick

auf den Wettbewerb festzulegen. Der

Dreiecksblick auf die Kosten, die Wettbewerber

und die Kunden ist unabdingbar.

Der Blick auf den Kunden scheint der

schwierigste zu sein. Zumal sich die Konsumenten

nicht ausschließlich rational

verhalten. Wie bekommt man trotzdem

im Vorfeld eine Ahnung von der Preisbereitschaft

der Kunden?

Diller: Die Preisforschung kennt etliche

Modelle, mit denen sich in etwa sagen

lässt, für welches Qualitätsmerkmal der

Kunde welchen Preis zahlen will. Eines

der gängigsten Modelle ist die sogenannteConjoint-Measurement-Methode.

Zur Messung der Bewertung eines

Guts erhalten bestimmte Eigenschaften

dieses Guts bestimmte Bedeutungsgewichte,

um daraus ein möglichst allge-

DAS GESPRÄCH FÜHRTE SABINE HÖLPER

mein gültiges Gesamt-Präferenzurteil der

Verbraucher abzuleiten.

Nun zahlt der eine Kunde höchstens 50 Euro

für ein Paar Sandalen, der andere 300 ...

Diller: ... und der Schuhhändler ist schlau,

wenn er für beide Kundengruppen Schuhe

anbietet – und natürlich zusätzlich für die,

die dazwischen liegen. Nur so kann er

die vielfältigen Preisspielräume voll ausschöpfen.

In der Praxis passiert das ja auch

meist. Schauen Sie sich im Supermarkt

um: Da fi nden Sie in einer Produktkategorie

sieben, acht verschiedene Preislagen.

Noch vor drei Jahren gab es diese feinen

Abstufungen bedeutend seltener.

Die Unternehmer haben etwas gelernt?

Diller: Ja, sie haben dem Preis die Aufmerksamkeit

gewidmet, die er verdient.

Mit gutem Grund: In den vergangenen 30

Jahren stand die Verbesserung der Produkte

im Fokus der Unternehmen. Heute sind die

Produkte allesamt auf einem derart hohen

Niveau, dass die Grenzrate der Zufriedenheit

ausgeschöpft ist. Als Folge rückt nun

die Preisgestaltung in den Fokus.

Überall trifft man auf Preisdifferenzierung:

Die Kinokarte, die für den Studenten

weniger kostet, die Flugreise,

die den Frühbucher billiger kommt, die

Brezel, die im Dreierpack günstiger ist.

Ist Preisdifferenzierung das Gebot der

Stunde?

Diller: Ja, und wieder sage ich: aus

gutem Grund. Die Kunden sind heterogen

und hybrid, die Preisbereitschaft

spreizt. Allerdings ist die für Studenten

verbilligte Kinokarte kein gutes Beispiel

für eine gelungene Preisdifferenzierung.

Denn da wird den Kinobesuchern vorgeschrieben,

welche Eintrittspreise sie zu

zahlen haben. Intelligenter ist es doch,

wenn man verschiedene Varianten anbietet

und den Kunden dann die Wahl

lässt, welchen Preis sie – für welche Variante

– zahlen wollen: Nimmt man die

teurere Bahncard 50 mit mehr oder die

billigere Bahncard 25 mit weniger Leistung?

Kauft man einen Computer mit

einem Gigabyte Arbeitsspeicher oder

mit zwei? Hier fühlt sich kein Kunde

übervorteilt. Weil er – anders als an der

Kinokasse – selbst entscheiden durfte.

Welches Beispiel für gelungene Preisdifferenzierung

fällt Ihnen noch ein?

Diller: Nehmen wir den Mars-Riegel.

Den gibt es für jeden Verbrauchsanlass,

in allen erdenklichen Verpackungen: Im

Fußballstadion, in der Geschenkverpackung,

in der Haushaltspackung und,

und, und. Und jedes Mal hat er einen

anderen Preis pro Mengeneinheit.

Was ist der größte Fehler im Zusammenhang

mit der Preisgestaltung?

Diller: Rabattschlachten. Sie bringen nie

etwas. Sie sind reinster Verdrängungswettbewerb.

25


Unternehmensführung – Titelthema

Zahle, was du willst

Immer mehr Unternehmen fordern ihre Kunden auf: „Zahle, was du willst.“

Zwei Unternehmen, die diese Preisstrategie erfolgreich betreiben.

Emma Hair Revolution, Krefeld:

20 Jahre ist es her, dass René Sellmer in einem Londoner Restaurant

aufgefordert wurde: „pay what you want.“ Als der Friseurmeister

dann vor sechs Jahren den Sprung in die Selbstständigkeit

wagte, erinnerte er sich an den Restaurantbesuch

– und führte ebenfalls das „Zahle, was du willst“-Preismodell

ein. „Natürlich hatte ich anfangs Bedenken, ob wir verarscht

werden“, gibt der 42-Jährige zu. Doch seine Zweifel verfl ogen

schnell. 40 Euro zahlt jeder Kunde pro Friseurbesuch – und

damit elf Euro mehr, als es in den Salons üblich war, in denen

Sellmer früher als Angestellter gearbeitet hatte. „Einmal

waren sogar 500 Euro im Umschlag“, erzählt Sellmer. Dass

die Preisstrategie des Friseurmeisters aufgeht, liegt laut Sellmer

am Gesamtkonzept des Ladens, das genauso eigenwillig

ist wie die Preisstrategie. So frisiert der Unternehmer grundsätzlich

nicht nach Kundenwunsch, sondern schneidet, färbt

und föhnt, wie es ihm gefällt. Doch auch dieses in der Branche

unübliche Vorgehen kommt bei den Kunden an. Noch etwas

sei wichtig beim „Zahle, was du willst“, ergänzt der Mann mit

dem giftgrünen Spitzbart: Der persönliche Kontakt. Wenn

man sich den Kunden zuwende, freundlich sei und eine gute

Atmosphäre schaffe, seien diese gerne bereit, ein angemessenes

Honorar zu zahlen.

Bei Friseur René

Sellmer und seinem

Team zahlen

die Kundinnen

den Preis, den sie

für angemessen

Wolf Meyer-Plate und Maike Fuchs, Chefs des Restaurants Caduli.

Restaurant Caduli, Mannheim:

99 99.- .-

Schon als Wolf Meyer-Plate gemeinsam mit der Köchin Maike

Fuchs das Restaurant Caduli eröffnete, hatten sie die Idee

mit dem „Zahle, was du willst“. Trotzdem führten sie erst einmal

Festpreise ein. Nach einem halben Jahr „hatten wir dann

aber das Gefühl, dass die außergewöhnliche Preisstrategie

besser zu uns passt“, sagt der Mittfünfziger. „Das Restaurant

– gehobenes Essen, aber mitten im Industriegebiet gelegen –

ist ja auch ungewöhnlich.“ Seither kommen im Caduli also

Speisekarten ohne Preisangaben auf den Tisch. Lediglich für

Getränke berechnet der Chef Festpreise. „Erstens gibt es an

einer Cola keinen Service zu bewerten“, erklärt Meyer-Plate.

„Zweitens ist es für einen Laien sehr schwer zu beurteilen, wie

teuer der Wein ist, den er trinkt.“ Bei den Speisen funktioniere

das „Zahle, was du willst“ aber hervorragend, wenngleich

es vorkommt, dass zwei Personen fürs gleiche Gericht mal

25, mal 75 Euro zahlen. Unterm Strich werde aber genau der

Preis gezahlt, den er auch ansetzen würde. „Die Gäste können

ziemlich gut beurteilen, was das Essen wert ist“, sagt der Unternehmer.

Hin und wieder gibt Meyer-Plate dann aber doch

einen „Wunschpreis der Küche“ heraus. Er hat nämlich herausgefunden,

dass manche Gourmets fernbleiben, weil es ihnen

„zu stressig ist, selbst zu entscheiden“. Jetzt kann der Chef

auch diese Gäste bewirten.

halten. Fotos: Coco Pohlmann, Caduli

26 ProFirma 06 2010


Andere A „Zahle-was-du-willst“-Anbieter

überlassen ü

ihren Kunden nur an bestimmten

Tagen T oder zu bestimmten Tageszeiten das

Recht, R

selbst zu bestimmen.

Weinerei, Berlin:

Tagsüber trifft man sich im Forum und im FraRosa auf Kaffee

und Kuchen zum Festpreis. Abends heißt es „Zahle, was du

willst“. Zu Beginn zahlt der Gast allerdings einen Euro fürs Glas.

Den Wein honoriert er am Ende des Abends nach seinem Gusto,

indem er die Scheinchen in das große Glas am Tresen steckt.

Le Kaschemme, Hamburg:

In dem Restaurant im Hamburger Stadtteil St. Pauli ist immer

donnerstags „Zahle-was-du-willst“-Tag. Dann gibt es ein Dreigangmenü

zu Preisen, die die Gäste bestimmen.

Manche Unternehmen setzen die

„Zahle-was-du-willst“-Strategie nur

vorübergehend um:

Hotel Sonnenhof, Lam:

In dem Hotel im Schwarzwald galt die Devise nur die ersten vier

Wochen nach Neueröffnung. Man habe wissen wollen, wie die

Gäste die Leistung einschätzen, so Hoteldirektor Hans Markwalder.

Die Gäste fungierten also als „Hoteltester“. Das Fazit

nach vier Wochen: Die Auslastung sei gut gewesen, außerdem

habe das Hotel Kunden gewonnen. Und mit dem durchschnittlichen

Preis in Höhe von 150 Euro pro Nacht war Markwalder

auch recht zufrieden.

Tourismus, Längenfeld:

In dem österreichischen Ort Längenfeld kamen letzten Sommer

100 Gäste eine Woche lang in den Genuss, die Preise festzulegen.

14 Hotels, vier Gastronomiebetriebe und mehrere Veranstalter

für Freizeitaktivitäten hatten sich der „Marketingaktion“

angeschlossen. Der Erfolg sei riesig gewesen, teilt der Initiator

mit. Nationale und internationale Medien hätten über das Projekt

berichtet. Dadurch sei ein Werbewert von mehr als 250.000

Euro erzielt worden.

ProFirma 06 2010

ber“, sagt Markus H. Kepka, Sprecher der Geschäftsführung

bei der Fissler GmbH in Idar-Oberstein. Allerdings lasse sich

der höhere Preis nur mit hoher Qualität der Produkte halten.

Außerdem veranstaltet der Topfhersteller regelmäßig Kochvorführungen

und lädt zu Events mit Spitzenköchen ein, um

die Kunden ans Unternehmen zu binden. Beides zusammen

– innovative Qualitätsprodukte und Kundenbindung – führe

zum Ziel, so Kepka: „Die Kunden zahlen mehr.“

Dass man nur Premiumpreise verlangen kann, wenn man

auch Premiumprodukte anbietet, wissen auch Unternehmer,

die im Business-to-Business-Geschäft tätig sind. „Wir können

uns gegenüber der Konkurrenz als Preispremiumanbieter

positionieren, weil unsere Maschinen hohe Qualität und

Produktivität gewährleisten“, sagt Felix Müller, Leiter der

Abteilung Planung und Preisstrategie bei der Heidelberger

Druckmaschinen AG. „Und natürlich stellen wir die Druckmaschinen

nicht einfach hin“, ergänzt er. „Wir liefern einen

umfangreichen Systemservice mit.“ Nur in dieser Kombination

lasse sich der höhere Preis erzielen. Und das auch nur

dann, wenn den Kunden der Nutzen des Produkts bewusst sei.

„Die Kommunikation ist von großer Bedeutung“, sagt Müller.

„Deshalb stecken wir viel Geld und Kapazitäten in die Schulungen

der Verkäufer.“ Schließlich haben sie nicht nur die

Aufgabe, die Vorzüge der Maschinen anzupreisen. Sie sollen

durch Gespräche mit den Kunden auch herausfi nden, wie viel

sie für das Produkt zu zahlen bereit sind. Auch andere Firmen

im Premiumsegment unternehmen große Anstrengungen,

die Preisbereitschaft ihrer Kunden abzuklopfen. Der Münchner

Reiseanbieter Studiosus lässt seine Teilnehmer zu diesem

Zweck am Ende jeder Reise einen umfangreichen Fragebogen

ausfüllen. Fissler organisiert – sofern das Unternehmen gänzlich

neue Produkte einführt – Gruppendiskussionen mit Verbrauchern

oder führt Preistests durch.

„Preistests und Kundenbefragungen sind hervorragende

Instrumente zur Preisfi ndung“, lobt Experte Riekhof. Doch

gerade Mittelständler zeigten auf diesem Gebiet noch Nachholbedarf.

„Es wird zu häufi g aus Intuition heraus agiert“,

hat Riekhof in einer aktuellen Studie festgestellt. Seine These

daher: Im „Preis-Research“, also bei der Beschaffung von

Informationen im Vorfeld, liege noch enormes Potenzial.

Gleiches gilt am anderen Ende des Pricing-Prozesses, beim

Preis-Controlling. Laut Diller werden auch hier die Potenziale

nicht ausreichend ausgeschöpft. „Dabei lassen sich zahlreiche

Ertragsverbesserungen erzielen, indem Absatzpreise in verschiedenen

Segmenten, sprich Produktvarianten, Packungsgrößen

oder Absatzgebieten, regelmäßig analysiert werden“,

sagt der Experte.

Chancen der Differenzierung

Allerdings darf sich ein Unternehmer nicht wundern, wenn

derartige Tests und Analysen ergeben, dass der eine Kunde

höchstens 20 Euro für einen Topf zahlen will, während der

nächste auch bei 200 Euro noch zugreift. Solche Ergebnisse

verdeutlichen vielmehr, welch große Chance in der Diffe-

27


Unternehmensführung – Titelthema

renzierung der Preise, also der Ansprache verschiedener Kundengruppen

durch das Anbieten unterschiedlicher Preislagen,

liegt. Der Erfolg einer solchen Strategie zeigt sich schon daran,

dass sogar Aldi nicht ausschließlich Wein für 1,49 Euro

pro Flasche anbietet. Eine Regalreihe weiter oben platziert der

Discounter Weine zu sechs, acht oder gar zehn Euro.

Nicht nur der Einzelhandel ist gut beraten, wenn er mehrere

Preislagen anbietet. Auch Dienstleister wissen, dass man mit

verschiedenen Preislagen für unterschiedliche Leistungsmerkmale

mehr Kunden erreicht und mehr Umsatz macht. So

hat der Autovermieter Budget sein simples Preismodell, das

nur zwei Festpreiskategorien kannte, nach nur wenigen Jahren

wieder eingestampft. Heute können die Mieter aus einer

Vielzahl von Fahrzeugkategorien und -eigenschaften wählen.

Wer also ein Navigationsgerät oder ein Automatikgetriebe

mitmietet, zahlt auch mehr. Ebenso ist Preisdifferenzierung

als Instrument für produzierende Betriebe geeignet. Häufi g

ergibt sich die Notwendigkeit für differenzierte Preise schon

aus der Tatsache heraus, dass die Unternehmen Absatzmärkte

auf der ganzen Welt bearbeiten. „Wir legen für jedes Land

eine individuelle Preispositionierung fest“, bestätigt Heidelberger-Mitarbeiter

Müller. So ließen sich in Deutschland höhere

Preise durchsetzen als beispielsweise in China. Das habe

sowohl mit der Preisbereitschaft der Kunden zu tun als auch

mit dem Wettbewerbsumfeld. Allerdings unterscheiden sich

auch die Produkte voneinander: Die Maschinen, die hierzulande

verkauft werden, sind besser ausgestattet als jene, die

nach China gehen. Ein Flug von Berlin nach Barcelona bleibt

hingegen ein Flug von Berlin nach Barcelona – und dennoch

zahlen die Fluggäste mal zehn, mal 500 Euro dafür. So zahlt

der spontane Urlauber mehr als der Frühbucher, der Fluggast

mit Gepäck mehr als der ohne, der Business-Kunde, der fl exibel

umbuchen will, mehr als der Tourist. „Die Preispolitik

der Fluggesellschaften ist sehr intelligent“, sagt Diller. Denn

sie bieten nicht – wie viele Unternehmen es tun – unterschiedliche

Preislagen für unterschiedliche Qualitätsstufen oder

Regionen an. Sie liefern die gleiche Qualität zu unterschiedlichen

Preisen und erreichen damit ihr Ziel, die Flugzeuge voll

zu bekommen. Dabei kümmert es die Reisenden wenig, was

ihr Sitznachbar zahlt. Weil sie alle im anonymen Internet buchen,

wissen sie das ja auch gar nicht.

In René Sellmers Salon Emma Hair Revolution bleibt das,

was der Kunde im Stuhl nebenan zahlt, übrigens ebenfalls im

Dunkeln. Auch ohne Internet. Die frisch Frisierten stecken

das Geld einfach in einen Umschlag.

GRATISTOOL des Monats

ProFirma PROFESSIONAL

Einen kostenlosen Fachbeitrag zum Thema aus dem Angebot von

ProFirma Professional fi nden Sie auf www.profi rma.de

Der Beitrag Preiskalkulation informiert Sie über die Bestimmung von

Verkaufspreisen mit Hilfe von Soll- und Deckungsbeiträgen.

„Wir setzen deutlich höhere Preise

durch als unsere Wettbewerber.“

MARKUS H. KEPKA, FISSLER GMBH, IDAR-OBERSTEIN

29

.– 90

29.–

28 ProFirma 06 2010

Foto:Fissler


Erfolgreiche Führungskräfte haben immer einen guten Schuss

Narzissmus im Blut. Wer es nicht genießt, auf der Bühne zu

stehen, wer es nicht mag, in der Zeitung zu stehen, wer sich

nicht an dem Gefühl erfreuen kann, Menschen zu beeinfl ussen

und zu bewegen, wer Verbandsaufgaben nur als Last und

kaum als Lust empfi ndet, der wird unter seiner Führungsaufgabe

leiden und sie am Ende vielleicht nicht gut oder nicht gut

genug machen. Das ist ein hartes Wort, aber es ist erfahrungsgesättigt.

Führung und Show sind Geschwister, faktische Leistung

und gezeigte Leistung ebenfalls. Das führt manchmal zu

Verwechslungen, wenn Menschen zu lange zu wenig qualifi

zierten Widerspruch und Widerstand erlebt haben. Früher,

bei Hofe, waren die Rollen dafür klar verteilt: Die Hofschranzen

redeten dem Herrscher nach dem Mund und intrigierten

hintenherum ein bisschen, die Hofräte waren manchmal mutig

und mussten dafür bezahlen, manchmal waren sie auch

feige und blieben dann länger im Amt. Für die Wahrheit war

der Hofnarr zuständig. Er durfte ungefragt aussprechen, was

andere den Kopf gekostet hätte. Kluge Herrscher lachten zwar

über ihn, hörten ihm aber aufmerksam zu. War der Hofnarr

auch noch unterhaltend und geistreich, dann hatte er ein

gutes Leben und das Land einen guten Herrn.

Weil oben, an der Unternehmensspitze, wenig Platz ist, und

weil sich dort oft mehr Leute aufhalten wollen, als ursprünglich

vorgesehen ist, gibt es auf der Führungsebene immer

wieder Machtkämpfe, Hahnenkämpfe, Schaukämpfe, Stutenbissigkeiten

und andere unangenehme Ereignisse. Wenn

es gut geht und die Kämpfer bei klarem Verstand sind und

bleiben, dann kämpfen sie hinter verschlossenen Türen und

treten trotzdem gemeinsam und in trauter Eintracht auf die

Bühne, um das Notwendige in der gebotenen Sachlichkeit zu

sagen. Wenn sie aber ihre eigenen Interessen vor diejenigen

ProFirma 06 2010

Querdenker

Martin Beck Der Unternehmensberater

ist Großhandelskaufmann, Diplom-

Betriebswirt (FH) und Honorarprofessor

an der Hochschule Nürtingen.

www.prof-beck.net

Wohin Machtfragen gehören

Von Professor Martin Beck

der Firma stellen oder ihr Ego nicht unter Kontrolle haben,

dann verlegen sie auch den Kampf auf die offene Bühne. Das

kann für das amüsierte Publikum sehr unterhaltsam sein, jedenfalls

solange die Interessen des Publikums nicht berührt

sind. Häufi g wird es dabei den lachenden Dritten geben, der

nur zu warten braucht, bis sich die Schaukämpfer unmöglich

gemacht oder gegenseitig gelähmt und beschädigt haben. Der

Firma aber schaden solche verunglückten Auftritte immer,

und zwar todsicher.

Die schlechteste Form dieser Machtspiele sind in aller Öffentlichkeit

ausgetragene Familienstreitigkeiten. Macht geordnet

abzugeben und Macht ruhig aufzunehmen, das erfordert stabile,

zu einer gewissen Uneigennützigkeit fähige Persönlichkeiten,

die nicht automatisch annehmen, dass nach ihnen nur

noch Schwächlinge und zweitklassige Leute kommen können.

Und Macht in Ruhe und geordnet aufzunehmen, solange

noch der Patriarch da ist, dessen Handschrift alles trägt, was

die Firma ausmacht, erfordert so etwas wie Weisheit, jedenfalls

aber eine gute Portion Selbstdisziplin. Es hilft dabei, wenn

beide Seiten eine langfristige Vorstellung vom Geschäft haben

und nicht hektische und für die Umgebung aufregende oder

verwirrende Bewegungen vollziehen. Das gelingt im wirklichen

Leben nicht immer. Es wäre jetzt eine leichte Übung,

eine Liste ehemals renommierter Firmen zu benennen, die

auf diese Weise von fehlgeleiteten, ungeduldigen oder unbeherrschten

Führungsfi guren schwer beschädigt, sturmreif geschossen

oder gar zugrunde gerichtet wurden.

Die Leidtragenden sind immer die Beschäftigten, häufi g die

Gesellschafter und nicht selten auch die Kunden. Das sei allen

Führungsfi guren gesagt, die allzeit bereit sind, in den vermeintlich

wichtigen und auf jeden Fall ehrenvollen Kampf zu

ziehen.

Kolumne

29


Unternehmensführung – Serie Markenführung

Markenmanagement B2B

Bauchgefühl reicht nicht

Auch im Geschäftsverkehr symbolisieren Marken Qualität und vermitteln Sicherheit.

Dennoch betreibt der B2B-Mittelstand Markenarbeit bisher selten strategisch, und mit

der Erfolgsmessung ihrer Aktivitäten tun sich viele Firmen schwer. VON BIJAN PEYMANI

Wer gestandene Unternehmer auf das

Thema Marke anspricht, erhält regelmäßig

Antworten wie „So was brauchen

wir nicht, unser Business läuft

hervorragend“ oder „Wir machen doch

schon Werbung“. Tatsächlich verließ

sich insbesondere der B2B-Mittelstand

über Jahrzehnte auf Fleiß und Intuition

– und agierte damit sehr erfolgreich.

Doch wenn, wie jüngst als Folge der

Finanzkrise, die Nachfrage ein- und

Märkte wegbrechen, offenbart sich die

Kurzlebigkeit einer solchen „Strategie“.

Wo Marke, sprich Bindungsenergie

fehlt, koppeln sich Kunden ab.

Oft geben dann die Einkaufskonditionen

den Ausschlag für oder gegen einen

SERIE MARKENFÜHRUNG

05/2010 Markenbedeutung

06/2010 Markenmanagement B-to-B

07/2010 Markenkontrolle im Wandel

Bekannte Marken haben für Unternehmen

einen unschätzbaren Wert – im B2C-

wie im B2B-Bereich. Aber sie sollten

auch gepfl egt und weiterentwickelt

werden. Wie Firmen dies am besten tun,

beschreibt unsere Serie.

Abonnenten können die Beiträge der

Serie auf profi rma.de herunterladen.

Abschluss. Aus Sicht von Jürgen Gietl,

Managing-Partner der Agentur Brand-

Trust in Nürnberg, beweist dies, „wie

vorurteilsbehaftet das Verhalten der

Marktteilnehmer im Verkauf von B2B-

Leistungen ist“. Denn Konditionen fokussierten

per se nicht den günstigsten

Preis, sondern den höchsten Mehrwert,

sprich den Wert einer Leistung abzüglich

des Preises. Es sei ein „weitverbreiteter

Irrglaube“ anzunehmen, der Mehrwert

könne nur durch Preisabschläge

erhöht werden.

Den guten Namen erhalten

Vielmehr müssten Unternehmen lernen,

ihre erschaffenen Werte zu vermitteln,

mahnt Gietl – „und genau hier

wirken Marken“. Gerade kleine und

mittelständische B2B-Anbieter platzen

förmlich vor Spitzenleistungen, etliche

tragen sogar den Namen des Gründers

oder Inhabers. „Aber viele Gründer

würden sich vermutlich im Grab umdrehen,

wenn sie wüssten, wie mit dem

guten Ruf ihres Namens umgegangen

wird, den sie übrigens meist nicht durch

teure Werbung, sondern durch das

langjährige Einhalten von Versprechen

aufgebaut haben“, so Gietl.

Tatsächlich zeigt die Mehrzahl hiesiger

B2B-Unternehmen großen Nachholbedarf

in Sachen Markenbildung und

-führung (siehe Interview Seite 35).

„Von vielen Mittelständlern wird Marke

„Mehrwert lässt sich

nicht nur durch Preisabschläge

erhöhen.“

30 ProFirma 06 2010

ProFirma

Serie

JÜRGEN GIETL, BRAND TRUST, NÜRNBERG

immer noch der Werbung zugeordnet

und somit als Kostenblock gesehen“,

analysiert Wolfgang Schiller, Senior-

Brand-Consultant der Agentur Schiller

in Merzhausen bei Freiburg. Dabei

sei sie, sekundiert Klaus Brandmeyer,

„Angelegenheit des gesamten Unternehmens

und nicht nur des Marketings,

also eine klassische General-Management-Aufgabe“.

Im Prinzip, so Brandmeyer, Inhaber

einer gleichnamigen Beratungsfi rma

in Hamburg, sei die Gleichung simpel:

Fotos: privat, SSBC


ProFirma 06 2010

B2B-KOMMUNIKATION

Talsohle durchschritten

Im laufenden Jahr dürften hiesige B2B-

Unternehmen wieder etwas mehr in

Kommunikation investieren oder ihre

Ausgaben zumindest stabil halten. Das

legen die Ergebnisse der Studie „Werbetrend

2010“ nahe, für die die Marktforschung

TNS Emnid im Auftrag der

Deutschen Fachpresse zum dritten Mal

220 Marketing- und Media-Entscheider

in Unternehmen und Agenturen sowie

Anzeigenleiter von Fachverlagen befragt

hat. Insgesamt rechnen drei Viertel

der befragten Firmen und Kommunikationsdienstleister

mit zunehmenden

oder konstanten Werbeausgaben. Zum

Vergleich: Im Jahr 2009 befürchteten

noch drei von vier Unternehmen abnehmende

Werbeetats. Als ein Grund

für den Optimismus gilt die Einschätzung

der Gesamtwirtschaft: 60 Prozent

der Befragten erwarten für dieses Jahr

eine positive Entwicklung. Die Einschätzungen

fürs eigene Unternehmen sind

mit 74 Prozent noch erwartungsvoller.

Laut „Werbetrend“ bleibt Online-Werbung

auf Wachstumskurs. 43 Prozent

der Unternehmen und 80 Prozent der

Agenturen rechnen mit steigenden Werbeausgaben

in dieser Disziplin. Der Anteil

im Werbemix könnte im Jahr 2010

auf knapp 20 Prozent steigen (2009: 16

Prozent). Besonders dynamisch soll sich

der Studie zufolge das Direktmarketing

entwickeln: Fast jeder Dritte sieht eine

Steigerung der B2B-Werbeausgaben

um bis zu fünf Prozent. Vergleichsweise

schlecht – und dennoch als Gegenthese

zum vielfach geäußerten Tod der Gattung

– schneidet Printwerbung ab: Hier erwartet

jeder zehnte Studienteilnehmer,

dass die B2B-Budgets im laufenden Jahr

um mehr als fünf Prozent steigen, und

etwa ebenso viele sehen einen Zuwachs

um bis zu fünf Prozent. Unter dem Strich

bilden Messen und gedruckte Anzeigen

mit einem Budgetanteil von zusammen

mehr als 50 Prozent auch weiterhin die

Basis der B-to-B-Kommunikation.

EC Bioenergie (hier eine

Anlage des Unternehmens

in Heidelberg)

hat in der Region ein

durchdachtes Markenmanagementvorangetrieben.

„Sind guter Name und Vertrauen gegeben,

ist der Anbieter eine Marke – unabhängig

davon, ob er außer seinem

Markennamen auch Corporate Design

und klassische Kommunikationsmittel

einsetzt.“ Im B2B-Segment fällt dem

Vertrieb dabei eine Hauptrolle zu: Als

Markenbotschafter hat er die große

Chance, „die Besonderheit der Markenleistung

als Wettbewerbsvorteil für den

Kunden im persönlichen Dialog erlebbar

zu machen“, so Schiller.

Benchmarks in puncto Markenbildung

und -führung setzen Firmen wie Festo,

Stihl oder Hilti, denen es gelang, sich in

ihren Branchen eindeutig zu positionieren

und klar zu differenzieren. Aber

auch weniger bekannte Unternehmen

betreiben ein höchst erfolgreiches Branding:

Etwa der Elektronikzulieferer Assmann

aus Lüdenscheid, der Maschinenbauer

Transfl uid in Schmallenberg, EC

Bioenergie Heidelberg, ein mittelständischer

Anbieter in der regionalen Energiewirtschaft,

oder Adco in Ratingen,

Erfi nder der mobilen Toilette mit den

Produktmarken „Dixi“ und „Toi Toi“.

Laut Schiller geht es dabei weniger um

„fi rst to market“, sondern um „fi rst to

mind“, also darum, sich als Erster im Bewusstsein

der Kunden zu verankern.

31


Unternehmensführung – Serie Markenführung

NEHMEN SIE TEIL AM

Haufe Entscheider-Panel

Die Qualität entscheidet – aber nicht

mehr allein. Immer größere Beachtung

fällt im B2B- wie im B2C-Bereich inzwischen

der Marke zu. An ihr orientieren

sich Kunden, sie steht für ein Versprechen,

auf das sich Käufer verlassen.

Aus diesem Grund hat Haufe in Kooperation

mit dem Marktforschungsinstitut

YouGov Psychonomics das Haufe Entscheider-Panel

ins Leben gerufen: Hierbei

werden jeden Monat die Entscheider

aus unterschiedlichen Branchen zu ihrer

Einschätzung wichtiger Unternehmen

und Marken in relevanten Branchen befragt.

Die Ergebnisse des Panels werden

zeigen, wie sich die Bedeutung von B2B-

Marken über einen längeren Zeitraum

entwickelt. Das dient den Entscheidern

wiederum als Handlungsempfehlung

etwa bei Investitionsentscheidungen.

Marken symbolisieren Qualität. Sie böten

damit „Sicherheit bei subjektiven

wie objektiven Kaufentscheidungen“,

betont Beraterkollege Stefan Spöttl von

der Stuttgarter Agentur SSBC, „und sie

bilden auch einen Schutz zur Etablierung

eines stabileren Preisniveaus insbesondere

in Krisenzeiten“. Darüber

hinaus haben starke Unternehmensmarken

laut Spöttl „direkten Einfl uss

auf das Image als Arbeitgeber“. Nicht

umsonst stünden Firmen wie Bosch,

BMW, Audi, Porsche oder SAP bei

Hochschulabsolventen ganz oben auf

der Karrierewunschliste.

Voraussetzung sei aber, erklärt Berater

Schiller, „dass der Aufbau einer Arbeitgebermarke

als strategische Aufgabe

des Top-Managements verstanden wird,

auf die wertegeleitete Identität der Marke

aufsetzt und das Werteversprechen

der Marke gegenüber den Mitarbeitern

und der Öffentlichkeit kontinuierlich

einlöst. Employer Branding als reine

Imagewerbung zu verstehen, greift zu

kurz“. Richtig umgesetzt, winken dem

Unternehmen echte Vorteile: Zum

Ihre Meinung ist gefragt: Machen Sie

mit beim Haufe Entscheider-Panel! Als

Unternehmer sind Sie vertraut mit den

bedeutendsten Marken. Bringen Sie Ihre

Erfahrungen ein, lesen Sie Ergebnisse

der Befragungen in den Publikationen

des Haufe-Verlags und bekommen Sie

einen Wissensvorsprung mit ausgewählten

Vorabinformationen. Schneller als

andere erfahren Sie, wie sich wichtige

Marken in der Einschätzung des Markts

entwickeln, welche Vertrauen gewinnen

oder Bedeutungsverluste erleiden.

Die Teilnahme ist ganz einfach: Registrieren

Sie sich unter www.haufe.de/

entscheider-panel. Regelmäßig werden

Sie dann von uns zu Umfragen eingeladen.

Über die Ergebnisse informieren

wir Sie auf www.profi rma.de im Internet

und in Ihrem Magazin ProFirma.

einen motivierte Mitarbeiter, zum anderen

ein Wettbewerbsvorsprung im

„War for Talents“.

Indes, relativiert Spöttl, beeinfl usse eine

starke Arbeitgebermarke Bindung und

Identifi kation der Belegschaft eher nicht.

„An diesem Punkt“, sagt er, „geht es um

Unternehmenskultur, also um Werte

und Normen oder kurz, um ,Corporate

Behavior‘.“ Das Verdichten und Sichtbarmachen

dieser Kultur ist Aufgabe

der Arbeitgebermarke. Fakt bleibt: Die

Mitarbeiter sind auch im B2B-Segment

der wichtigste Werttreiber einer Unternehmensmarke.

„Deshalb brauchen

sie klare Leitlinien und Parameter, an

denen sie ihr Handeln ausrichten können“,

so Schiller.

Wie jedoch misst ein Mittelständler,

ob er mit all seinen Bemühungen um

Markenaufbau und -führung Kurs hält

und vor allem erfolgreich agiert? Markenbewertungssysteme

gibt es viele,

sie liefern teils konträre Ergebnisse. Im

Kontext der Messung, betont Spöttl,

müsse zwischen internem und externem

Marken-Controlling unterschie-

den werden. „Das interne Controlling

basiert auf gezielt durchgeführten Mitarbeiterbefragungen.

Wichtig ist hierbei,

dass Personen aller Unternehmensbereiche

befragt werden – nicht nur die

aus Vertrieb und Marketing.“ Ebenso

wichtig sei es, diese Befragungen nicht

nur einmalig, sondern standardisiert

über einen festen Zeitkorridor hinweg

durchzuführen und abzugleichen, so

Spöttl.

Wertvolle SWOT-Analyse

Für das externe Marken-Controlling

verweist er auf Instrumente wie markenfokussierte

Stärken-/Schwächen-

Analysen („SWOT“), Marken-Audits

und – je nach Budget – auf quantitative

Erhebungen, etwa über computergestützte

persönliche Interviews („CAPI“).

Das klingt sehr aufwendig und wird es

mit zunehmender Unernehmensgröße

auch. Im Kern weisen ein paar simple

Fragen den Weg.

Brandmeyer: „Können Mitarbeiter auf

Anhieb erklären, was Kunden an ihrer

Firma besonders schätzen? Fällt der Firmenname,

wenn es um interessante Anbieter

geht? Muss die Firma bei Preisverhandlungen

regelmäßig nachgeben?“

In der Praxis belegen zwei Kriterien

zuverlässig den Zustand einer Marke:

Attraktivität und Bekanntheit. Das härteste

Attraktivitätskriterium stellt die

Empfehlungsrate dar. Gietl: „Die Methode

ist so einfach und pragmatisch,

dass sich ingenieurs- oder wissenschaftlich

getriebene Marketingakteure gern

dagegen wehren.“ Markenführung ist

Chefsache. Deshalb mahnt Gietl: „Überlassen

Sie das Markenmanagement

nicht der Werbeagentur.“ Man möchte

ergänzen: Und auch keinem externen

Berater.

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32 ProFirma 06 2010


ProFirma 06 2010

INTERVIEW

„Marke folgt Strategie“

Waldemar A. Pförtsch, Professor für internationale Unternehmensführung an der Hochschule Pforzheim,

über Markenmessung und den Kenntnisstand im B2B-Mittelstand in puncto Markenmanagement.

Herr Professor Pförtsch, wie steht es aus

Ihrer Sicht um Wissen und Umsetzung

von Markenbildung und -führung im

hiesigen B2B-Mittelstand?

Pförtsch: Wir haben dazu in der Vergangenheit

verschiedene Untersuchungen

durchgeführt. Demnach liegt die Durchdringung

von qualifi ziertem Markenmanagement

in Deutschland zwischen

30 und 44 Prozent. Das heißt, die Unternehmer

kennen die Prinzipien und

haben vielfach Funktionen geschaffen,

in denen das Markenmanagement professionell

abgearbeitet wird, aber das

detaillierte Wissen und die neuesten

Methoden fehlen. Die Grundlagen sind

auch im B2B vorhanden, und das seit

mehr als 100 Jahren, angefangen mit der

Firma Krupp 1886. Die Ringe in der Bildmarke

symbolisieren die Laufräder der

Eisenbahnen. Es war damals der Versuch,

im Logo die Qualität der eigenen Arbeit

zu spiegeln, das hat sich später quer

durch die deutsche Industrie gezogen.

Worauf kommt es beim Aufbau einer

B2B-Marke konkret an? Muss den mittelständischen

Unternehmer strategisches

Markenmanagement nicht überfordern?

Pförtsch: Zunächst gilt es zu beachten,

dass der Unternehmer in der Regel die

Marke ist. Er verkörpert durch seine Person

und die Art, wie er Geschäft macht,

den inneren Kern des Unternehmens.

Problematisch wird es dort, wo ein

Generationswechsel stattgefunden hat

oder wo Unternehmen durch Diversifi -

zierung respektive Zukäufe eine Größe

erreichen, mit der die Konsistenz nicht

mehr gegeben ist. Das meint einmal die

innere Konsistenz, wenn also die Marke

im Haus nicht mehr richtig bearbeitet

und geführt wird. Und zum anderen betrifft

es die äußere Konsistenz, nämlich

DAS GESPRÄCH FÜHRTE BIJAN PEYMANI

„Die Marke folgt der

Strategie und muss sich

ihr unterordnen.“

WALDEMAR A. PFÖRTSCH

wie ich nach außen hin auftrete. Die größte

Herausforderung ist, Markeneinheitlichkeit

beim Liefern von Serviceleistungen zu

generieren.

Wie hält der Unternehmer beim Markenmanagement

Kurs, und wie misst er konkret

Markenbedeutung und Markenerfolg?

Pförtsch: Um Kurs halten zu können, sollte

man sich an Grundprinzipien des Markenmanagements

orientieren, da gibt es einen

wesentlichen Satz: Marke folgt Strate-

gie, sie muss sich Letzterer unterordnen

und kann eine fehlende Strategie nicht

ersetzen. Der Unternehmer braucht also

eine klare Konzeption, wo er hin will, in

welchen Produktbereich, in welche Nischen,

in welche Märkte. Und er muss

eine klare Vorstellung davon haben, wie

er diese Märkte bedient. Der beste Indikator

zum Messen der Markenbedeutung

ist dann zum einen das Preispremium.

Wie viel zahlt der Kunde mehr für mein

Produkt, verglichen mit einem Wettbewerberprodukt.

Einen zweiten Anhaltspunkt

liefert die Retention, sprich die

Wiederkaufrate. Natürlich ist das fundierte

Messen viel komplizierter, weil es

viele Gründe gibt, warum jemand wiederkommt.

Aber Preispremium, Retention

und etwas Bauchgefühl sagen dem

Unternehmer recht zuverlässig, ober er

mit seiner Marke in die richtige Richtung

steuert.

33


Unternehmensführung – Serie Initiative Personal

Kosteneffi zienz

Blick durch die Optimiererbrille

Spätestens wenn die Auftragslage ausdünnt und die Fixkosten weiter steigen,

fangen sogar erfolgsverwöhnte Unternehmer an, ihre Kosten kritisch zu hinterfragen.

Hier kann Prozessmanagement Wunder wirken. VON DR. ULRIKE FELGER

„Effi zienz ist in Unternehmen häufi g

ein Kulturthema, denn Kommunikation

kostet gar nichts“, sagt Peter Haas,

KMU-Berater im Bauhandwerk aus

Rodgau. Wer sich beim Thema Zahlen

und Kosten als Geheimniskrämer gebärde,

brauche sich nicht zu wundern,

wenn für seine Mitarbeiter Geld keine

Rolle spielt. Wer sich dann noch der

Belegschaft gegenüber zur Entwicklung

seines Unternehmens ausschweige,

verzichte leichtfertig auf die Kraft, die

Zielvereinbarungen oder eine konkrete

Jahresplanung entfalten können.

Und Transparenz hat noch eine Seite:

„Ein verantwortungsvoller Unternehmer

lässt Delegation zu und sorgt da-

SERIE INITIATIVE PERSONAL

05/2010 Der richtige Altersmix

06/2010 Kosteneffi zienz

07/2010 Mitarbeiter stärken

Die Herausforderungen in der Personalplanung

werden durch die Wirtschaftskrise

nicht kleiner. In unserer Serie

schildern wir, wie Sie drohendem Fachkräftemangel

begegnen und zugleich

Ihre Kosten optimieren.

Abonnenten können die Beiträge der

Serie auf profi rma.de herunterladen.

für, dass seine Schlüsselmitarbeiter in

der Lage sind, wichtige Aufgaben zu

übernehmen“, sagt Haas. Das bedeute,

Mitarbeiter strategisch zu fördern und

mögliche Delegationswege organisatorisch

aufzubereiten: Nur wer weiß, was

welcher Mitarbeiter kann, und diese Information

zugreifbar vorhält, kann bei

Bedarf schnell und effektiv Aufgaben

weiterreichen. Dass sich so auf lange

Sicht Entfaltungsmöglichkeiten für

ambitionierte Mitarbeiter eröffnen, die

diese an das Unternehmen binden, ist

für Haas ein schöner Nebeneffekt.

Ordnung schaffen

„Die wichtigste Maßnahme zur Kosteneffi

zienz ist – so simpel das klingt

– Ordnung zu schaffen“, bestätigt

Werner Bayer, Vorstand der Helfrecht

AG in Bad Alexandersbad. Damit meint

er nicht nur, den eigenen Schreibtisch

und die Ablage gründlich aufzuräumen.

Er rät, für jede Stelle klare Hauptaufgaben

mit Kompetenz und Stellvertretung

festzulegen. Dazu sollten idealerweise

die Stelleninhaber selbst den aktuellen

Ist-Zustand erarbeiten und zur Abstimmung

vorlegen. Werden dann gemeinsam

mit dem Vorgesetzten konkrete

Ziele aus dem Unternehmensjahreszielplan

abgeleitet, weiß künftig jeder, was

von ihm erwartet wird.

Birgit Bauer-Groitl, geschäftsführende

Gesellschafterin der Deutschen Tech-

„Manche Leiharbeiter

wissen gar nicht, wer

ihr Chef ist.“

BIRGIT BAUER-GROITL, TECHNOPLAST

noplast GmbH in Wörth an der Donau,

hat wichtige Entscheidungen in eine

Prozessstruktur hineindelegiert, ohne

dabei ihre eigene Führung aufzugeben.

Gemeinsam mit ihrem Bruder steuert

sie mithilfe eines Kennzahlenmonitors

und detaillierten Prozessbeschreibungen

ihre rund 250 Mitarbeiter. In

insgesamt 15 Prozessen von „Personal

und Schulung“ über „Produktion mit

Prüfung“ bis hin zur „Vertrags- und

Angebotsprüfung“ ist das gesamte Unternehmensgeschehen

festgehalten.

Kennzahlenmonitor und Prozessbeschreibungen

sind für alle Mitarbeiter

34 ProFirma 06 2010

ProFirma

Serie

Foto: privat


einsehbar und verbinden die Grundidee

einer Nullfehler-Kultur sowie eines kontinuierlichen

Verbesserungsprozesses

mit der betrieblichen Praxis. Monatliche

Zielgespräche zwischen Prozesseigentümern

und Geschäftsleitung geben die

Marschrichtung im jeweiligen Bereich

vor. Eine feststehende Agenda fragt in

14-täglichen Treffen eines Koordinationsteams

aller Prozesseigentümer den

Status der Prozesse ab und betrachtet

die jeweiligen Kennzahlen, die einmal

jährlich festgelegt werden.

„Etwa die Hälfte meiner Arbeit entfällt

auf Monatsgespräche und Rundgänge

im Unternehmen, um zu sehen, wo es

klemmt“, erklärt die Unternehmerin.

Wenn es irgendwo heißt, „das machen

wir schon immer so“, wird die Unternehmerin

aufmerksam: „Hier liegen

häufi g ungenutzte Effektivitätspotenziale

brach.“ Besonders wichtig ist der

Maschinenbauerin die innere Einstellung

ihrer Mitarbeiter: Achtsam und

sorgfältig sollen tägliche Aufgaben erledigt

werden. Wer schlampt, betätigt sich

als Effektivitätskiller, so ihre Überzeugung.

Als Konsequenz schafft Technoplast

ein konzentriertes Arbeitsumfeld

für seine Mitarbeiter. Radio hören ist

tabu, in Mitarbeitergesprächen werden

Störfaktoren wie die unzureichende Besetzung

von Prozessen thematisiert.

Ein gravierendes Effektivitätsproblem

sieht die Technoplast-Chefi n beim Thema

Leiharbeiter: „Manche dieser Leute

wissen gar nicht, wer ihr Chef ist.“ Aus

Bauer-Groitls Sicht würden Leiharbeiter

schlechter geführt und häufi g als Mitarbeiter

Zweiter Klasse behandelt – dass

man dennoch erstklassige Arbeit von

diesen Menschen verlange, passe nicht

zueinander und beeinträchtige letztlich

ProFirma 06 2010

GRATISTOOL des Monats

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Einen kostenlosen Fachbeitrag zum Thema

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Prozessmanagement Der Beitrag schildert,

wie Unternehmer sich wiederholende Vorgänge

optimal steuern.

auch die Wirtschaftlichkeit eines solchen

Arrangements.

Andreas Holz, kaufmännischer Leiter

von Holz Automation in Backnang,

beschäftigt nur hoch qualifi zierte Fachkräfte,

auf Leihpersonal verzichtet das

Unternehmen. Bei dem Sondermaschinenbauer

gibt es keine Hilfstätigkeiten

– umso größer ist das Augenmerk der

Geschäftsführung auf eine zügige Einarbeitung

neuer Mitarbeiter gerichtet.

Es dauert in der Regel drei bis sechs

Monate bis Neulinge sich vollkommen

zurechtfi nden. „Jeder unserer knapp

30 Mitarbeiter muss die Prozesswege

kennen, damit er die Schnittstellen

bedienen kann“, sagt Holz. In jeder

Abteilung hängen die jeweiligen Ablaufpläne

sichtbar und klar strukturiert

an der Wand und fügen sich so zur

Prozesslandschaft des Unternehmens

zusammen. In der Einarbeitungsphase

unterstützen Paten neue Mitarbeiter.

Alle wesentlichen Informationen rund

ums Unternehmen, vom Recycling-

System über Urlaubsregelungen, Garderobenhaken

bis hin zur Nutzung von

E-Mail und Internet, sind in einem rund

zwölfseitigen Begrüßungsheft aufgelistet.

Ergänzt wird dieses von Namen

und Fotos der Belegschaft. Das Infoheft

ist Teil der Betriebsordnung, über deren

Änderungen direkt informiert wird und

die für alle greifbar ausliegt. „Statt immer

wieder Dinge nachzufragen, haben

so alle im Unternehmen wesentliche Infos

parat und wissen, wie was funktioniert“,

erklärt Holz.

Abläufe auf dem Prüfstand

„Was kann man vereinfachen, was delegieren?

Wie kann man die Qualität

verbessern? Wie die EDV optimal nutzen?“,

lauten für Paul Ehrlich, geschäftsführender

Gesellschaft der Autohaus

Ehrlich GmbH in Aschaffenburg, die

Fragen, mit denen er alle sechs Monate

seine Abläufe auf den Prüfstand stellt.

Oft reichten schon Kleinigkeiten, um

Effekte zu erzielen. Ehrlich ist gerade

dabei, die Papierberge in seiner Verwaltung

zu reduzieren: „Wir haben die

Ablage abgeschafft, bei uns wird alles

gescannt und elektronisch hinterlegt,

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Auch die Akten von rund 150

Wagen, die zum Verkauf stehen, sind

digital hinterlegt.

Ehrlich ist überzeugt, dass in seinen

mehr als 50 Mitarbeitern ein enormes

Potenzial schlummert. Dieses will er

nach und nach heben. Sei es über Zielprämien,

nicht nur im Verkauf, sondern

auch im Lager und bei der Reparaturannahme,

sei es durch die optimale

Zuordnung von Verkäufern auf die einzelnen

Fahrzeugmarken oder die Beteiligung

seiner Monteure an eingesparter

Arbeitszeit. Die Anknüpfungspunkte

sind vielseitig.

Der Autohändler fahndet längst nicht

nur innerhalb seines Unternehmens

nach Potenzialen, um Kosten zu reduzieren:

„Für uns – wie für viele KMU – ist

es ein Riesenthema, günstig an Geld zu

kommen“, erklärt der fi ndige Geschäftsmann.

Er arbeitet ständig daran, an der

Zinsschraube zu drehen und das Rating

seines Unternehmens zu verbessern. Ein

Grundlagenseminar hat ihn mit dem nötigen

Basiswissen ausgestattet, den Rest

hat er sich angeeignet. Mit Erfolg: „Heute

sind wir mit unserer Bank im ständigen

Dialog und wissen, wenn wenige Prozente

für einen Zinssprung fehlen und

es sich lohnt, aktiv zu werden.“

35


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Mit der Kombination aus Software

und Service bringt die Premium

line Sicherheit in betriebliche

Prozesse.

Das Beste vom Besten

Die neue Premium line von Lexware

Die wachsende Komplexität buchhalterischer Prozesse, das

immer unübersichtlicher werdende Gestrüpp der behördlichen

Auflagen und Gesetzesänderungen und nicht zuletzt

neuartige Techniken der Vernetzung, Auswertung und Übermittlung

betriebs wirtschaftlicher Daten stellen an die kaufmännische

Software heute immer höhere Anforderungen.

Das überfordert viele Kleinunternehmer, Einzelhändler und Handwerker,

die langsam in den Mittelstand hineingewachsen sind und

zur Bewältigung der Datenflut nun eine professionellere Software

mit mehr Funktionen und Instrumenten benötigen.

Marktuntersuchungen haben ergeben, dass der Wunsch nach

einem verbesserten Service bei gleichzeitiger Kalkulationssicherheit

ganz oben auf ihrer Prioritätenliste steht. Als Lexware 2006

mit seiner professional line erstmals eine kostenlose technische

Hotline anbot, stieß das nicht zufällig auf viel positive Resonanz.

Bewährte Technologie

Jetzt geht der Marktführer für kaufmännische

Software noch einen

Schritt weiter: Zum Jahreswechsel

2009/2010 ergänzt Lexware seine

Programmpalette um eine neue

Produktlinie, die den wachsenden

Ansprüchen an Funktionalität, Bedienkomfort

und Service Rechnung

trägt und trotzdem bezahlbar bleibt.

Die neue Lexware premium line

schnürt die Bausteine der seit zehn

Jahren bewährten pro line zu neuen

Komplettpaketen mit erweiterten

Inhalten und Arbeitsmöglichkeiten,

einem optimierten Service und einer

neuen, transparenten Kostenstruktur.

Alle Daten müssen nur einmal eingepflegt

werden und können dann auf

einer einheitlichen Benutzeroberfl äche

naht- und problemlos für alle

weiteren Applikationen, Abgleiche

und Auswertungen weiterverarbeitet

werden. Durch die gesteigerte

Kapazität und Effektivität der Pro-

gramme können jetzt endlich auch

mittelständische Unternehmen auf

die bewährte Lexware-Software

zurückgreifen. Die Lexware professional

line war auf maximal drei

Arbeitsplätze ausgelegt, die neuen

premium Versionen bieten jetzt bis

zu fünf: Das erspart zusätzliche Lizenzgebühren

und bietet erweiter te

Einsatzmöglichkeiten für mittelgroße

professionelle Anwender.

Ohne Service geht es nicht

Auch der Service wurde deutlich

verbessert. Anwender der Lexware

premium line erhalten u. a. aktive

Unterstützung bei der Installation

sowie kostenlosen Hotline-Support

bei technischen und inhaltlichen

Fragen. Ein umfassendes Trainingsund

Weiterbildungsangebot (überregionale

Software-Schulungen,

Fachseminare mit Praxisbeispielen,

Update-Tagungen mit Schwerpunkt

auf gesetzlichen Änderungen, Online-Kurse,

individuelles Inhouse-


Training an der Lexware-Akademie,

zertifi zierte Weiterbildungslehrgänge

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den fi xen Monatsraten während der

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durch das Komplettpaket mit festen

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WEITERE PROGRAMM-VERSIONEN: Neben der großen

Office-Lösung bietet Lexware auch kleinere Pakete für die Buchhaltung,

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für Handel und Handwerk sind im Angebot.

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Unternehmensführung

Praktikum und Probearbeit

Eines vorausgeschickt: „Probearbeit“

ist für den Juristen der falsche Begriff.

Mit der Probearbeit ist das Probearbeitsverhältnis

gleichzusetzen, also

ein normales Arbeitsverhältnis, dessen

erste (üblicherweise sechs) Monate als

Erprobungsphase mit verkürzten Kündigungsfristen

dienen. Der Arbeitgeber

ist während der Probezeit zur vollen

Vergütung verpfl ichtet. Der umgangssprachliche

Terminus Probearbeit wird

juristisch als „Einfühlungsverhältnis“

umschrieben. Gemeint ist damit eine Situation,

in der weder der Arbeitnehmer

zur Arbeit verpfl ichtet noch der Arbeitgeber

zur Entgeltleistung gezwungen

ist. Während dieser – häufi g nur wenige

Tage dauernden – Phase kann jede Partei

jederzeit dem Ganzen ein Ende setzen,

auch wenn der „Probearbeiter“ in die

betrieblichen Abläufe des Arbeitgebers

eingegliedert wird. Das Einfühlungsverhältnis

ist gesetzlich nicht geregelt und

wird von den Landesarbeitsgerichten

kritisch bewertet; sie ziehen die Zulässigkeit

einer solchen Erprobung in

Zweifel.

Beim Praktikum ist die rechtliche Einordnung

noch schwieriger. Hier gibt es

zunächst die „echten“ Praktikanten, also

Personen, die aufgrund einer Prüfungs-

oder Fortbildungsordnung ein Praktikum

ableisten, in dessen Verlauf sie in

RECHT

Kostenlose Arbeitskraft?

Viele Firmen lassen Bewerber vor dem Abschluss des Arbeitsvertrags ein Praktikum

absolvieren oder zur Probe arbeiten. Solche scheinbar kostenlosen Tests bergen für den

Firmenchef jedoch Risiken. VON BERND WELLER

einem Unternehmen die praktischen

Seiten der theoretischen (Hochschul-)

Ausbildung kennenlernen sollen. Solche

Verhältnisse sind keine Arbeitsverhältnisse;

sie dienen der Fortbildung der

Praktikanten, weshalb der Arbeitgeber

nicht zur Vergütung verpfl ichtet ist.

Echte Praktikanten

und Ausbildungsverhältnisse

Daneben gibt es aber noch zwei weitere

Typen des Praktikanten: Der „unechte

Praktikant“ wird lediglich so genannt,

arbeitet aber wie alle Kollegen. Hier

täuscht die Bezeichnung darüber hinweg,

dass es sich bei der Person um einen

normalen Arbeitnehmer handelt.

Schließlich gibt es noch Praktikanten,

deren praktische Lernphase im Unternehmen

zwar nicht in Prüfungsordnungen

vorgeschrieben, aber gleichwohl

ernst gemeint ist. Es handelt sich

folglich um ein Ausbildungsverhältnis

im Sinne von § 26 BBiG, bei dem das

Erlernen praktischer Fertigkeiten im

Vordergrund steht, aber auch Arbeitsleistungen

erbracht werden können.

Hierbei ist eine angemessene Vergütung

(§ 17 BBiG) geschuldet, sofern nicht ohnehin

Arbeitsentgelt vereinbart ist.

Bereits zuvor wurde festgestellt, ob in

den einzelnen Fällen eine Vergütung

zu zahlen ist. Sofern eine Vergütungspfl

icht besteht, eine Vergütung aber

nicht vereinbart oder sogar vertraglich

ausgeschlossen ist, stellt sich die Frage

nach der Konsequenz: In solchen Fällen

hat der Arbeitnehmer trotzdem gemäß

§ 612 Abs. 2 BGB – gegebenenfalls in

Verbindung mit §§ 138 oder 134 BGB

– Anspruch auf eine für solche Arbeitsleistungen

übliche Vergütung. Im Zweifel

ist hier das Entgelt von Kollegen oder

die Eingruppierung nach Tarifverträgen

maßgeblich.

Zu bedenken ist ferner, dass die gesetzliche

Unfallversicherung – für die arbeitende

Person wie für den Arbeitgeber –

immer dann greift, wenn eine Leistung

quasi als Arbeitnehmer erbracht wird. Es

kommt dabei nicht darauf an, wie die Parteien

das Vertragsverhältnis ausgestalten

(wollen), sondern auf die faktischen Umstände.

Auch ein als Praktikant beschäftigter

Arbeitnehmer ist daher geschützt.

Umgekehrt bedeutet dies aber auch,

dass für ein Einfühlungsverhältnis und

echte Praktikumsverhältnisse gesetzlicher

Unfallversicherungsschutz nicht

besteht. Dies betrifft nicht nur die verunfallten

Personen, die keine Beistandsmaßnahmen

der gesetzlichen Unfallversicherungsträger

verlangen können;

dramatischer ist dies unter Umständen

für die Arbeitgeber, die dann nicht den

38 ProFirma 06 2010


privilegierten Schutz der gesetzlichen

Unfallversicherung genießen, nämlich

vor Schadens- und Schmerzensgeldansprüchen

der verunfallten Person.

Zu Abgaben verpfl ichtet

Verletzt sich also ein „Probearbeiter“

während eines Einfühlungsverhältnisses

schwer, wird er invalide oder Ähnliches

und bestehen aufseiten des Arbeitgebers

dafür Verschuldensumstände, so kann

sich die Arbeitskraft im Nachhinein

ProFirma 06 2010

kommt in diesen Konstellationen hinzu,

dass die Arbeitgeber bei der Nachforderung

der Sozialversicherungsbeiträge

sowohl Arbeitnehmer- als auch

Arbeitgeberanteil zu entrichten haben;

vom Arbeitnehmer kann Rückgriff (für

den Arbeitnehmeranteil) nur für die

letzten drei Monate verlangt werden.

Auch hier kann sich ein vermeintlich

gutes Geschäft im Nachhinein als kräftiger

Verlust erweisen.

Neben den fi nanziellen Risiken können

dem Unternehmer unangenehme

Verletzt sich ein „Probearbeiter“ schwer, so kann sich die kostenlose Arbeitskraft

im Nachhinein für den Arbeitgeber als sehr kostspielig erweisen.

für den Arbeitgeber als sehr kostspielig

erweisen. Nur am Rande sei darauf

hingewiesen, dass der Arbeitgeber bei

Personen, die rechtlich als Arbeitnehmer

zu betrachten sind, zur Zahlung

von Sozialversicherungsbeiträgen und

Steuern verpfl ichtet ist, auch wenn die

gewählte (gleichwohl falsche) Vertragsgestaltung

davon ausgeht, es liege kein

Arbeitsverhältnis vor. Erschwerend

strafrechtliche Konsequenzen drohen.

Ein Arbeitgeber, der die Zwangslage

(Arbeitslosigkeit) eines anderen dazu

ausnutzt, sich Vermögensvorteile (Arbeitsleistung)

versprechen zu lassen,

die in einem auffälligen Missverhältnis

zur Gegenleistung (Vergütung) stehen,

macht sich des Lohnwuchers gemäß

§ 291 StGB strafbar. Darüber hinaus

macht sich der Arbeitgeber, der einen

Arbeitnehmer dazu bewegt, kostenlose

„Probearbeit“ im Hinblick auf ein

Anschlussarbeitsverhältnis zu leisten,

des Betruges gemäß § 263 StGB strafbar,

wenn er in Wirklichkeit nie einen

Arbeitsvertrag schließen wollte. Das

Nichtabführen von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen

kann nach

§§ 389 ff. AO und § 266a StGB strafbar

sein.

Auch die Befristung der Arbeitsverhältnisse

hat ihre Tücken. Gemäß § 14 Abs.

2 TzBfG kann eine sachgrundlose Befristung

mit einem Arbeitnehmer, der zuvor

bereits in einem unbefristeten oder

befristeten Arbeitsverhältnis gestanden

hat, nicht mehr abgeschlossen werden.

Eine gleichwohl vertraglich vereinbarte

Befristung ist unwirksam, das Arbeitsverhältnis

ist auf unbestimmte Zeit geschlossen.

Auch für diese Fragestellung kommt

es auf die von den Parteien gewählte

Bezeichnung eines Rechtsverhältnisses

nicht an: Ein als Praktikum bezeichnetes

Arbeitsverhältnis kann sich demnach

auch bei der Anschlussbeschäftigung

als Risiko erweisen. Dass zwischen Praktikum

und „echter“ Einstellung gegebenenfalls

Jahre verstrichen sind, spielt

nach geltendem Recht keine Rolle.

Bei den Einfühlungsverhältnissen wird

in der Praxis häufi g keine schriftliche

Vereinbarung geschlossen. Ist es rechtlich

als Arbeitsverhältnis zu werten,

hat das die folgende Konsequenz: Die

mündliche Vereinbarung, die Probearbeit

(also das Arbeitsverhältnis) auf eine

bestimmte Zeit (etwa einen Tag) zu befristen,

ist mangels schriftlicher Regelung

unwirksam. Es entsteht damit ein

unbefristetes Arbeitsverhältnis.

Insgesamt muss man sich als Arbeitgeber

bewusst sein, dass vorteilhaft erscheinende

Praktika und Einfühlungsverhältnisse

auch für Arbeitgeber böse

Überraschungen und Risiken beinhalten.

Ein Chef sollte daher gut überlegen,

ob er von diesen Mitteln wirklich Gebrauch

machen will.

Der Autor: Bernd Weller

ist Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Kanzlei

Heuking Kühn Lüer Wojtek, Frankfurt/Main.

39


Finanzen & Steuern

Private-Equity-Branche

nimmt Mittelstand ins Visier

Private-Equity-Gesellschaften interessieren

sich zunehmend für kleinere

Unternehmen, bestehen nicht mehr auf

Mehrheitsbeteiligungen und sind offen

für eine längere Dauer einer Beteiligung.

Das sind die zentralen Ergebnisse einer

Studie der Beratungs- und Prüfungsgesellschaft

Rödl & Partner in Nürnberg.

Sie basieren auf einer Befragung von

rund 300 Beteiligungsgesellschaften in

Deutschland.

Die stärkere Hinwendung zu kleineren

und mittleren Unternehmen bis 20 Mil-

WO PRIVATE-EQUITY-GESELLSCHAFTEN

INVESTIEREN WOLLEN*

Der Fokus richtet sich zunehmend

auf kleine Unternehmen

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FINANZTRENDS

4%

22%

48%

63%

*Mehrfachnennungen möglich Quelle: Rödl & Partner 2010

lionen Euro Umsatz hat nach Ansicht

von Wolfgang Kraus, geschäftsführender

Partner bei Rödl & Partner, zwei

Ursachen: Zum einen hätten sich die

Finanzierungsbedingungen für große

Transaktionen im Gefolge der Krise

deutlich verschlechtert, zum anderen

wachse der Bedarf kleinerer Unternehmen,

zukünftiges Wachstum zu fi -

nanzieren. Außerdem begünstige eine

größere Offenheit des Mittelstands gegenüber

externen Eigenkapitalpartnern

diese Entwicklung: „Beteiligungskapital

wird im Mittelstand langsam Normalität“,

betont Kraus.

Die Bereitschaft der Investoren, längere

Laufzeiten von sieben bis zehn Jahren

in Kauf zu nehmen, dürfte auch dazu

beitragen. Der Studie zufolge geht die

Private-Equity-Branche davon aus, dass

sich die hohen Renditen der Vergangenheit

nicht mehr erzielen lassen. Stattdessen

gewinnt der Eigenkapitaleinsatz

gegenüber dem Kredit eine größere Bedeutung.

VR Leasing

behauptet sich im Krisenjahr 2009

Mit einem Neugeschäftsvolumen von

2,24 Milliarden Euro im Inland konnte

die VR Leasing, der Spezialfi nanzierer im

genossenschaftlichen Finanzverbund mit

Sitz in Eschborn, das Geschäftsjahr 2009

knapp auf Vorjahresniveau abschließen

(2008: 2,32 Milliarden Euro). Das geht

aus einer Pressemitteilung hervor.

Als stabiles Standbein erwies sich das

Leasing-Geschäft mit Fahrzeugen. Das

Neugeschäftsvolumen bei Pkw und

Kombis, Bussen, Lkw und Anhängern

ZAHL DES MONATS

22 Tage

müssen deutsche Lieferanten im

Durchschnitt warten, bis ihre Kunden

die Rechnung begleichen. Zu diesem

Ergebnis kommt das Atradius-Zahlungsmoralbarometer

aufgrund seiner

neuesten Erhebung. Damit habe

sich im Vergleich zum Sommer 2009

die Dauer überfälliger Rechnungen

halbiert. „Die Lieferanten fahren die

Früchte eines konsequenteren Mahn-

und Forderungsmanagements ein“,

kommentiert Michael Karrenberg,

Leiter Risikomanagement bei Atradius

Deutschland, die Entwicklung.

Eine Beleg dafür: Der Studie zufolge

pochen deutsche Lieferanten im europäischen

Vergleich auf die kürzesten

Zahlungsfristen: 19 Tage geben sie ihren

Kunden Zeit, um die Rechnung zu

begleichen.

stieg um acht Prozent auf 877,3 Millionen

Euro (2008: 812,7 Millionen Euro).

Dagegen verzeichnete VR Leasing bei

der Finanzierung von Investitionsgütern

einen Rückgang um 19,5 Prozent auf

692,3 Millionen Euro. Hier habe sich die

schwere Krise auf dem Maschinenmarkt

bemerkbar gemacht. Eine immer größere

Rolle spielt das Online-Geschäft. Dort

verzeichnete der Finanzdienstleister ein

Neugeschäft von 685,6 Millionen Euro,

52 Prozent mehr als im Vorjahr.

40 ProFirma 06 2010


ProFirma 06 2010

Mittelständler fi nanzieren

Innovationen aus eigener Tasche

Kleine und mittlere Unternehmen fi nanzieren ihre Innovationsanstrengungen

zu mehr als 70 Prozent über eigene Mittel. Zu

diesem Ergebnis kommt eine Auswertung der KfW Bankengruppe

auf der Datenbasis des KfW-Mittelstandspanels. Der Analyse

zufolge spielen externe Geldquellen nur eine untergeordnete

Rolle. So werden nur zwölf Prozent der Innovationsaufwendungen

über Bankkredite fi nanziert.

Dieser Anteil der Fremdfi nanzierung sinkt sogar mit steigender

Forschungs- und Entwicklungsintensität: Unternehmen mit ho-

Grüne Vorzeichen bei Aktienfonds

Aktienfonds-Besitzer haben in den vergangenen zwölf Monaten

beachtliche Wertzuwächse erzielt. So legten Aktienfonds

mit Anlageschwerpunkt Deutschland im Schnitt um 54,4

Prozent zu und damit fast vier Prozentpunkte mehr als das

Börsenbarometer Dax, das von Ende März 2009 bis Ende März

2010 um gut 50 Prozent anstieg. Mit Schwellenländer- sowie

Osteuropa-Aktienfonds konnten Anleger ihr Kapital zum Teil

mehr als verdoppeln. Dies geht aus der Fondsstatistik des BVI

Bundesverband Investment und Asset-Management zum 31.

März 2010 hervor.

Die Zwölf-Monats-Resultate der Aktienfonds-Gruppen spiegeln

die Erholung der Börsen wider. Neben Aktienfonds

Deutschland lieferten auf Einjahressicht europaweit anlegende

(50,4 Prozent) und global ausgerichtete (42,8 Prozent) Fonds

ebenfalls beachtliche Resultate. Gleichwohl haben Aktienfondsanleger

aus der Zehnjahres-Perspektive noch deutliche

Verluste gemacht.

her Forschungsintensität greifen so gut wie gar nicht auf Fremdmittel

zurück.

Als Ursache dafür verweist die KfW darauf, dass der Erfolg von

Innovationsvorhaben für externe Geldgeber kaum abzuschätzen

sei. Nach Ansicht von Norbert Irsch, Chefvolkswirt der KfW

Bankengruppe, hat das Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit der

Unternehmen: „Die starke Abhängigkeit von Eigenmitteln verzögert

vor allem die Entwicklung und erfolgreiche Markteinführung

von Spitzentechnologien.“

BILANZBUCHHALTER FORDERN BESSERE

BILDUNGSCHANCEN

Trotz hoher fachlicher Wertschätzung in der Wirtschaft

fi nden Bilanzbuchhalter nach Ansicht des Bundesverbands

der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC)

kaum Anerkennung in der Bildungspolitik. So bleibe

Bilanzbuchhaltern der Zugang zum Master-Studiengang

immer noch verwehrt. „Die Qualifi kation von

Bilanzbuchhaltern ist mit dem Bachelor gleichzusetzen“,

betonte Hans-Joachim Klein, Präsident des Verbands,

auf der Kongressmesse ReWeCo in Bielefeld.

Er forderte insbesondere das Bundesministerium für

Bildung und Forschung (BMBF) auf, sich noch stärker

für die berufl iche Anerkennung von Bilanzbuchhaltern

einzusetzen. „Es wäre absurd, wenn geprüfte Bilanzbuchhalter

an den Hochschulen noch Rechnungswesen

belegen müssen.“

EMI: AUFSCHWUNG

VERFESTIGT SICH

WERTENTWICKLUNG AUF EINEN BLICK Die Industrie hat sich im April 2010 weiter erholt.

Das zeigt der saisonbereinigte Markit/BME-Einkaufs-

Fondsgruppe 1 Jahr 5 Jahre 10 Jahre 20 Jahre 30 Jahre

manager-Index (EMI), der gegenüber März nochmals

Aktienfonds Deutschland

1,3 Zähler auf 61,5 zulegte. Der Produktionssektor

kumuliert 54,4 27,9 -19,5 181,5 1.145,0

verzeichnete das höchste Wachstum seit Beginn der

p.a. 54,4 5,0 -2,1 5,3 8,8

monatlichen Umfrage unter rund 500 deutschen In-

Aktienfonds international

dustrie-Einkaufsmanagern im April 1996. Nicht nur

kumuliert 42,8 11,2 -34,8 194,0 998,0

die Erzeugung trug maßgeblich zum neuen Allzeit-

p.a. 42,8 2,2 -4,2 5,5 8,3

hoch bei, auch die vier übrigen in die Berechnung des

Aktienfonds Osteuropa

kumuliert 118,1

p.a. 118,1

66,1

10,7

139,4

9,1

-

-

-

-

Hauptindex einfl ießenden Teilindizes wie Auftragseingang,

Beschäftigung, Lieferzeiten und Vormateriallager

wirkten sich positiv aus. Damit verfestige sich

der Aufschwung, kommentierte Holger Hildebrandt,

Aktienfonds Emerging Markets

Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands Material-

kumuliert 75,5 89,0 20,3 - -

wirtschaft, Einkauf und Logistik, die aktuelle Statistik.

p.a. 75,5 13,6 1,9 - -

41


Finanzen & Steuern – Seniorenabsicherung

Altersversorgung

Gefährliche Versäumnisse

Viele Unternehmenschefs verlassen sich bei der Rente auf den Erlös aus dem

Verkauf ihres Betriebs. Der Wert des Lebenswerks wird aber fast immer überschätzt

und gefährdet die Absicherung des Lebensabends. VON EVA NEUTHINGER

Perfekte Staffelübergabe: Viele Unternehmer nehmen sich zu wenig Zeit, um die Nachfolge

sorgfältig zu planen.

Erfolgreich, engagiert, Ende vierzig: Für

Uwe Rolef ist das genau die richtige

Situa tion, um die ersten Schritte für eine

gut geplante Staffelübergabe in einem

Unternehmen einzuleiten. Der Steuerberater

in Alfter bei Bonn hat sich auf

die Nachfolge spezialisiert und kennt

zahlreiche Fälle, in denen mittelstän-

dische Firmenchefs viel zu lange damit

gewartet haben. Dazu gehört etwa die

Geschichte eines Ehepaares, beide 60

Jahre alt. Sie gingen immer stillschweigend

davon aus, dass ihr Sohn die Firma

übernehmen würde. Als die Unternehmensnachfolge

konkrete Formen annehmen

sollte, bekannte er sich dann

allerdings zu seiner Karriere als Banker.

Eine fehlgeschlagene Nachfolge kann fatale

Folgen haben, vor allem dann, wenn

die Übergabe mit einem Verkauf der

Firma geregelt werden und der Erlös die

Basis für die fi nanzielle Absicherung im

Ruhestand sein soll.

Genau vor diesem Problem steht Unternehmerin

Ursula Jachnik in Koblenz. Gemeinsam

mit ihrem Mann baute sie vor

45 Jahren ein Autohaus für die Marken

Volvo und Subaru auf. Den Vertrieb von

Neuwagen haben die Jachniks zwar ein

wenig eingeschränkt. „Mit unserer Werkstatt

erzielen wir aber gute Gewinne“,

sagt Jachnik. Seit fast zehn Jahren sucht

das Ehepaar nun schon nach einem externen

Nachfolger. „Wir haben zu spät

begonnen“, meint die engagierte 67-Jährige.

Mit dem Verkaufserlös will das Paar

sein Alterseinkommen sichern. Mehrere

Übergabeversuche scheiterten. „Aktuell

haben wir zwar wieder einen Interessenten.

Die Banken wollen aber das Risiko

nicht mittragen“, meint Jachnik.

Nils Koerber, Geschäftsführer der Unternehmensberatung

K.E.R.N – die

Nachfolgespezialisten in Darmstadt,

kennt die Probleme der Seniorchefs

sehr genau: „Bei der Übergabe spielen

immer emotionale Faktoren mit. Schon

in den besten Jahren den Ausstieg zu

bestimmen, ist ein mentaler Spagat, den

viele – bewusst oder unbewusst – nicht

leisten wollen.“ Der ist aber notwendig.

Denn keine Staffelübergabe kann inner-

42 ProFirma 06 2010


halb von Monaten gelingen. Für Wolf

Kempert, Geschäftsführer der Gesellschaft

für Unternehmensnachfolge und

Unternehmensführung (UNU) in Berlin

und Mitglied des Bundesverbands der

Unternehmensberater (BDU), gibt es

nicht einmal bei bester Vorbereitung

über einen Zeitraum von zehn oder

mehr Jahren „die optimal gelaufene

Nachfolge“. Zu viele Aspekte sind zu

berücksichtigen und zu viele Fallstricke

zu überwinden.

Das gilt schon für die interne Nachfolge,

wenn Sohn oder Tochter das Geschäft

übernehmen sollen. Die Junioren müssen

nicht nur behutsam als neue Chefs

aufgebaut werden. Auch bei der Nachfolge

innerhalb der Familie müssen

Ansprüche anderer Angehöriger, wie

gerade die Alterssicherung des Seniors,

besonders beachtet werden. Nicht weniger

kompliziert ist der Verkauf des

Unternehmens an einen externen Nachfolger.

Erfahrungsgemäß ist es nicht nur

schwer, einen geeigneten Kandidaten zu

fi nden. „Auch die Nase muss passen“,

meint Dirk Hubl, Partner der Kanzlei

Rolef & Hubl in Alfter.

Darüber hinaus müssen den individuellen

Bedürfnissen aller Parteien

entsprechend sämtliche Optionen gegeneinander

abgewogen werden. Was

kommt infrage? Nur der Verkauf des

Unternehmens auf einen Schlag? Ein

gleitender Übergang mit Beteiligung?

Eine Verpachtung? Und was passiert mit

Pensionsrückstellungen in der Bilanz,

die sich negativ auf den Verkaufspreis

auswirken können? Zu schön, gäbe es

ein Patentrezept. Letztlich sind die Antworten

jedoch immer individuell zu

ermitteln, vieles ist Verhandlungssache.

Wie im Falle des Unternehmerehepaars

Machnik sind es am Schluss jedoch immer

zwei Punkte, die über Erfolg oder

Misserfolg entscheiden: Der Verkaufserlös,

der die Basis für die Absicherung im

Ruhestand sein soll, und die geeignete

Finanzierung der Übergabe.

Der realistische Firmenwert

Die Einschätzung des Unternehmenswerts

ist in den Verkaufsverhandlungen

in der Tat der Knackpunkt schlechthin:

ProFirma 06 2010

So sichern sich Senioren ab

Viele Unternehmer müssen ihre Altersversorgung aus ihrem Betrieb fi nanzieren.

Neben dem Verkauf gibt es noch einige weitere Optionen.

ERTRÄGE AUS TÄTIGKEITSVERGÜTUNGEN Bleibt der Senior aktiv im Unternehmen

tätig, so kann seine Versorgung – zumindest teilweise und temporär – aus dafür

gezahlten Gehältern sichergestellt werden. Statt eines Gehalts kann auch ein Beraterhonorar

vereinbart werden.

VERGÜTUNG FÜR BEIRATSTÄTIGKEIT Gerade im Nachfolgeprozess werden oftmals

Beiräte installiert, häufi g rechtzeitig in Form sogenannter „Nachfolgebeiräte“.

Ausscheidende Unternehmer übernehmen dann meist den Vorsitz im Beirat.

ZURÜCKBEHALTENE VERMÖGENSWERTE Unternehmer nutzen gerne auch die Möglichkeit,

bestimmte Vermögenswerte zurückzubehalten und an das Unternehmen

zu vermieten. Die Erträge daraus können der Finanzierung der Altersversorgung

dienen.

VERPACHTUNG Steuerlich ist die Verpachtung des Unternehmens eine interessante

Alternative zur unentgeltlichen oder auch zur teilentgeltlichen Unternehmensübertragung.

Die gesamte Vermögenssubstanz bleibt beim Unternehmer. Die Betriebsführung

geht auf die nächste Generation oder auf Dritte über. Der Verpächter hat

dabei das Wahlrecht, seine betriebliche Tätigkeit endgültig einzustellen und unter

Aufdeckung aller stillen Reserven nur noch Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung

zu beziehen.

TEILVERKAUF Eine weitere Option ist der Teilverkauf von Gesellschaftsanteilen

an familiäre Nachfolger oder an Dritte. Bestehen Bedenken darüber, dass die Nachfolgegeneration

Probleme mit der erfolgreichen Unternehmensführung haben wird,

können zehn oder 20 Prozent an externe Führungskräfte veräußert werden, die

dann als geschäftsführende Gesellschafter Verantwortung übernehmen.

ZURÜCKBEHALTENE NUTZUNGSRECHTE Insbesondere aus erbschaftsteuerlichen

Gründen kann es vorteilhaft sein, auf den Nachfolger Unternehmenssubstanz zu übertragen,

die Erträge jedoch im Wege des Vorbehaltsnießbrauchs zurückzubehalten.

Quelle: Prof. D.B. Simmert/Dortmund, K. A. Niggemann, Meinerzhagen

„Firmeninhaber gehen meist davon aus,

dass dieser viel höher liegt als er tatsächlich

ist“, sagt Nils Koerber. Jeder Unternehmer

muss sich jedoch darüber im

Klaren sein, dass der Wert seiner Firma

abhängig von der allgemeinen Marktlage

schwankt. Innerhalb weniger Monate

kann er nach oben oder nach unten abweichen.

Die beste Verhandlungsposition

bei der Nachfolge haben daher jene

Unternehmenschefs, die loslassen können

– aber nicht müssen, also denen die

Zeit noch nicht im Nacken sitzt.

Als Basis für die Preisverhandlung wählen

die Parteien in der Regel den sogenannten

Ertragswert, den ein neutraler

Berater der Kammer, ein unabhängiger

Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer

oder Steuerexperte zuvor ermittelt.

Wohlgemerkt als Basis: Der Ertragswert

entspricht nachher fast nie dem

Verkaufspreis. Er zielt auf die künftig

realisierbaren Erträge ab. Dabei spielen

zahlreiche Faktoren eine Rolle: Zum

Beispiel, inwiefern bisher das Unternehmen

von der Person des Unterneh-

43


Finanzen & Steuern – Seniorenabsicherung

mers abhängig ist. Gibt es eine zweite

Führungskraft im Haus, wirkt sich das

wertsteigernd aus. Relevant sind auch

die Mitarbeiter, deren Betriebszugehörigkeit,

Alter und Qualifi kation. Ein dynamisches,

gut ausgebildetes Team beeinfl

usst den Wert des Unternehmens

positiv, ebenso eine spezialisierte oder

diversifi zierte marktgerechte Leistungspalette

und eine lebendige Stammkundenstruktur.

Schon daraus erschließt

sich, warum und wie die Führung des

Betriebs schon mehrere Jahre vor der

defi nitiven Nachfolge strategisch ausgerichtet

werden sollte. Berater Kempert

stellt aber immer wieder fest, dass

Unternehmer kurz vor dem Ruhestand

„müde werden“. Wer weiß, dass er die

Firmenleitung bald abgibt, investiert

vielleicht nicht in neue Technik oder

akquiriert keine neuen Kunden mehr.

Stolperstein Finanzierung

Auch wenn ein Käufer gefunden und

eine Einigung über den Preis erzielt ist,

ist die Nachfolgeregelung noch nicht

sicher unter Dach und Fach. Denn die

Banken verlangen vom Übernehmer

des Betriebs oft Sicherheiten, die dieser

noch nicht aufbauen konnte. Sogar

wenn die Erträge des Unternehmens üppig

fl ießen, weichen die Kreditinstitute

von ihren hohen Forderungen nicht ab.

Ausweg könnte eine Bürgschaft der För-

derbanken sein. Doch die vergeben Zusagen

auch nur nach strengen Regeln.

Um die Banken mit ins Boot zu holen,

müssen die Parteien daher mitunter

nachhelfen. „Manchmal ist es notwendig,

dass der Firmenchef selbst Geld in

die Hand nimmt“, sagt Wolf Kempert.

In der Regel läuft das auf eine Beteiligung

hinaus. Der Senior kann als stiller

Teilhaber im Unternehmen bleiben und

wird über die fl ießenden Erträge entlohnt

(siehe auch Kasten auf Seit 43).

Damit ist aber stets ein Risiko verbunden:

„Eine Beteiligung kommt nur in Betracht,

wenn der neue Geschäftsführer

alle Kompetenzen und Führungsqualitäten

mitbringt, um den Betrieb erfolgreich

weiterführen zu können“, warnt

Koerber. Selbst dann bleiben noch Unwägbarkeiten,

wie etwa konjunkturelle

Schwankungen oder negative Entwicklungen

am Markt, welche die Altersbezüge

gefährden können. Das gilt genauso,

wenn beide Parteien eine Leibrente

vereinbaren. Auf der sicheren Seite sind

Firmenchefs nur für den Fall, dass diese

besichert ist. „Infrage kommt etwa der

Eintrag einer Grundschuld, falls zum

Beispiel Immobilien vorhanden sind“,

empfi ehlt Uwe Rolef. Andernfalls trägt

der Senior das Risiko einer Insolvenz

immer mit. „Und zwar unabhängig davon,

ob es sich um einen externen oder

einen internen Nachfolger handelt“,

warnt Koerber.

Wohin mit dem Verkaufserlös?

Hat der Nachfolger das Geld schließlich

überwiesen, kann der Seniorunternehmer

den nächsten Schritt angehen: Es

gilt nun, den Verkaufserlös optimal anzulegen.

Auch dabei muss sich der Unternehmer

über verschiedene Fragen im

Klaren werden: Welchen fi nanziellen

Bedarf hat er im Ruhestand? Sind die Er-

träge aus dem Verkaufserlös die einzige

Finanzquelle? Will er das Geld komplett

für seinen Lebensabend verbrauchen

oder einen Teil des Vermögens an seine

Nachkommen vererben? „Auf Basis

der individuellen Ziele, Wünsche und

Erwartungen des Unternehmers muss

eine Konzept erarbeitet werden, bei dem

auch alle steuerlichen und rechtlichen

Aspekte einbezogen werden müssen“,

sagt Mathias Lebtig, Geschäftsführer

der Financial Planning GmbH Lebtig-

Schwab-Anspichler in Freiburg.

Erst wenn die Ziele klar sind, können die

entsprechenden Anlagebausteine ausgesucht

werden. Grundsätzlich stehen dafür

zwei Wege offen: Investmentfonds

oder Rentenversicherungen. Für eine

Lösung mit Fonds spricht die höhere

Flexibilität gegenüber einer Rentenversicherung.

Je nach Liquiditätsbedarf kann

sich der Unternehmer für einen Auszahlungsplan

mit Verzehr des gesamten Kapitals

über eine bestimmte Zeit entscheiden

oder für regelmäßige Auszahlungen

bei gleichzeitigem Erhalt des Vermögens.

Beispiel: Bei einem Rentenfonds

mit einer durchschnittlichen Wertentwicklung

von vier Prozent reicht ein

Betrag von 100.000 Euro für eine monatliche

Rente von 520 Euro über 25 Jahre.

Will der Unternehmer aber den Kapitalstock

erhalten, stehen ihm monatlich

nur 320 Euro zur Verfügung.

Eine Alternative ist eine sofort beginnende

Rentenversicherung. Bei einer

Einzahlung von 100.000 Euro kann ein

65-jähriger Mann mit rund 500 Euro im

Monat rechnen: „Die Versicherung hat

den Vorteil, dass das Kapital nicht nach

einer bestimmten Zeit aufgebraucht

ist“, betont Dragica Csader, Leiterin

Produktmanagement Privatkunden bei

HDI Gerling Leben in Köln.

Dennoch zeigt die Rechnung: Will der

Unternehmer seinen Lebensabend al-

„Unternehmer überschätzen meist den Wert ihrer Firma.“

NILS KOERBER, UNTERNEHMENSBERATUNG K.E.R.N – DIE NACHFOLGESPEZIALISTEN, DARMSTADT

44 ProFirma 06 2010

Foto: privat


lein aus dem Verkaufserlös bestreiten,

muss der Nachfolger schon bereit sein,

eine stattliche Summe hinzublättern.

Deswegen ist es nach Ansicht von Mathias

Lebtig besser, sich frühzeitig von

einem erfahrenen Vermögensplaner

den fi nanziellen Bedarf im Alter ermitteln

zu lassen: „Gerade unter Berücksichtigung

der Infl ation führen diese

Berechnungen dem Unternehmer die

Versorgungslücken plastisch vor Augen.“

„Rechtzeitige Vorsorge ist angebracht“,

sagt auch Dragica Csader. Seit

dem Jahr 2005 gibt es dafür ein Instrument,

das gerade aus steuerlicher Sicht

für Selbstständige gut geeignet ist: Die

Basisrente. So kann ein Unternehmer,

der 25 Jahre jährlich 12.000 Euro in eine

Basisrente investiert, immerhin mit einer

monatlichen Rente von 2.500 Euro

rechnen. Und damit kann er auch das

Thema Nachfolgesuche gelassener angehen.

Zahltag

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Zwischen 2010 und 2014 werden

knapp 110.000 Familienunternehmen

auf einen Nachfolger

übertragen, wie das Institut

für Mittelstandsforschung in

Bonn aktuell ermittelt hat.

43,8 Prozent der Unternehmen

bleiben derzeit in der Familie,

21,1 Prozent werden verkauft.

16,5 Prozent gehen in die Hände

externer Führungskräfte,

10,3 Prozent an einen Mitarbeiter.

8,3 Prozent der Betriebe

werden stillgelegt, weil sich

kein Nachfolger fi ndet.

Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Bonn

EXTERNE NACHFOLGE ÜBERWIEGT

8,3

Stilllegung

10,3

Mitarbeiter

16,5

externe

Führungskräfte

21,1

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43,8

Familie


Finanzen & Steuern – Finanzierung

46

Risikomanagement

Das Kleingedruckte nicht vergessen

Banken knüpfen die Kreditvergabe wieder stärker an Zusatzvereinbarungen.

Verstöße dagegen können für das betroffene Unternehmen teuer werden.

VON CARMEN MAUSBACH UND PROF. DIETHARD B. SIMMERT

Die Entwicklung der Unternehmensfi

nanzierung zeigt derzeit ein sehr

heterogenes Bild: Während die Unternehmen

vermehrt über eine zumindest

teilweise vorhandene Kreditklemme

und zu schlechte Kreditkonditionen berichten,

sehen die Banken die zum Teil

negative Berichterstattung über ihre

Kreditvergabepolitik als nicht gerechtfertigt

an. Tatsache ist jedoch, dass sich

im Zuge der globalen Wirtschafts- und

Finanzmarktkrise das Risikobewusstsein

der Banken deutlich verändert hat.

Die Auseinandersetzung mit den längst

vergessenen Financial Covenants wird

für mittelständische Unternehmen daher

zukünftig unerlässlich sein.

Als Covenants werden nicht standardisierte

Verpfl ichtungen oder Zusatzvereinbarungen

zwischen Kreditnehmern

und Banken bezeichnet, die vom Kreditnehmer

während der Laufzeit des

Kredits die Erfüllung bestimmter Bedingungen

oder Aufl agen verlangen. Von

den Finanzhäusern werden Covenants

als Frühwarnsystem und somit als zusätzliches

Instrument im Bereich des

Risikomanagements eingesetzt. Wesentliches

Ziel dieses Instruments ist es,

der asymmetrischen Informationsverteilung,

die zwischen Gläubigern und

Schuldnern besteht, entgegenzuwirken,

um das Ausfallrisiko der Bank bei der

Vergabe des Kredits auf ein Minimum

zu reduzieren.

Konkret verpfl ichten Financial

Covenants den Kreditnehmer

zur Einhaltung

bestimmter Kennzahlen

oder Bilanzrelationen. Da

die Messgrößen aus der

Bilanz abgeleitet werden,

hat sich in der Praxis der

Begriff „Bilanzrelationsklauseln“

durchgesetzt. Die

Ausgestaltung der Klauseln

kann relativ einfach erfolgen,

indem die Bank nur einige wenige

Bilanzkennzahlen formuliert.

Werden im Vertragswerk hingegen

viele und komplexe Bilanzkennzahlen

eingesetzt, kann sehr schnell ein umfangreiches

Verpfl ichtungssystem entstehen,

das im Extremfall sogar in eine

sittenwidrigen Knebelung des Unternehmens

münden kann.

Kündigung eines Kredits

bleibt der Ausnahmefall

Die Verletzung oder Nichteinhaltung

der Klauseln zieht erhebliche Sanktionen

nach sich, die für den Kreditnehmer

oftmals weitreichende Konsequenzen

haben. So räumen die Klauseln

dem Kreditgeber bei einem erstmaligen

Verfehlen oder einem erstmaligen Verstoß

meist ein Recht auf Nachbesicherung

ein.

Daneben kommen eine Anpassung der

Kreditkonditionen, eine Anpassung der

Financial Covenants nach Art und Höhe,

Schadensersatz und die Zahlung einer

Vertragsstrafe in Betracht. Für Kreditvolumina,

die in Raten ausgezahlt werden,

ist zudem eine Auszahlungssperre oder

ein Weigerungsrecht des Kreditgebers

vorgesehen.

Eine weitere Möglichkeit bei der Verletzung

der Financial Covenants ist

die Anwendung eines sogenannten

Waivers. Hier wird zwischen den Vertragspartnern

die Vereinbarung getroffen,

dass der Kreditnehmer für eine

bestimmte Zeit eine bestimmte Bilanzrelation

nicht einhalten muss. Dafür

muss er allerdings ein Entgelt in Form

ProFirma 06 2010


BEDEUTUNG VON

COVENANTS

1) In Prozent der Nennungen

einer „Waiver Fee“ zahlen. Führen die

Sanktionen nicht zum gewünschten Erfolg,

wird die Bank den Kredit kündigen

und die Rückzahlung des Kredits und

der fälligen oder noch anfallenden Zinsen

verlangen. Die Kündigung bereits

bestehender Kreditverträge stellt für das

Unternehmen die mit Abstand bedrohlichste

Sanktion dar.

Dass Financial Covenants aufgrund der

Wirtschafts- und Finanzmarktkrise eine

zunehmende Bedeutung im Bereich

der Fremdkapitalfi nanzierung erfahren

haben, wird durch zwei repräsentative

Studien der Unternehmensberatungsgesellschaft

Roland Berger unterstrichen.

Besonders bemerkenswert in diesem

Zusammenhang ist, dass die Unternehmensberatungsgesellschaft

im Rahmen

einer Studie im Jahr 2008 zunächst die

Perspektive der kreditgebenden Ban-

ProFirma 06 2010

Mögliche Folgen bei Verstößen gegen Financial Covenants

Konditionenanpassungen

56%

Wichtig

Auszahlungssperre

Bedeutung von Covenants aus Bankensicht 1)

Strenger

Weniger

streng

Nachbesicherung

Anpassung der Covenants

Kündigung Schärfste Sanktion der Banken

13%

Weniger

wichtig

31%

Sehr wichtig

TREND ZU

STRENGEREN

KLAUSELN

ken untersuchte und ein Jahr später

die Kreditnehmerperspektive in den

Blickpunkt der Betrachtungen stellte.

Die Ergebnisse sind somit geeignet,

Interessierten einen umfassenden Einblick

in die derzeitige Vergabepraxis der

Banken zu geben, zumal beide Studien

zahlreiche Gemeinsamkeiten aufweisen

und auch in ihren Kernergebnissen

weitgehend übereinstimmen.

Strengere Aufl agen für

den Mittelstand

Im Rahmen der Studie im Jahr 2008

wurden insgesamt 100 Führungskräfte

von mehr als 20 deutschen Kreditinstituten

aus dem privaten, dem öffentlich-rechtlichen

und dem genossenschaftlichen

Bankensektor zum Thema

Financial Covenants befragt. Im Hin-

Einfrieren der Linien

Waiver

Gegenmaßnahmen

Allgemein

Bei LBO-Transaktionen

Bei Transaktionen mit Großunternehmen

Bei Transaktionen mit KMU

67%

33%

79%

21%

60%

40%

72%

28%

blick auf die derzeitige Bedeutung von

Financial Covenants sahen 31 Prozent

der Umfrageteilnehmer die in Kreditverträgen

vereinbarten Nebenabreden

als sehr wichtig an. Zugleich waren 56

Prozent der befragten Banken der Meinung,

dass Financial Covenants momentan

wichtig sind. Lediglich 13 Prozent

der teilnehmenden Kreditinstitute

gaben im Rahmen der Umfrage an, dass

sie aktuell eine eher geringere Bedeutung

haben.

Ein allgemeiner Trend zu strengeren

Financial Covenants ist nach Angaben

der Umfrageteilnehmer aktuell bei

Leverage-Buy-Out-Transaktionen (79

Prozent) und in der Mittelstandsfi nanzierung

(72 Prozent) zu beobachten.

Erwartungsgemäß werden Financial

Covenants insbesondere bei nachrangigen

Finanzierungen eingesetzt, da

Quelle Roland Berger

47


Finanzen & Steuern – Finanzierung

mit abnehmendem Rang des Fremdkapitals

die Ausfallwahrscheinlichkeit des

Schuldners steigt, und somit die Forderungen

der nachrangigen Gläubiger

oftmals nicht mehr befriedigt werden

können. Zugleich weisen die Umfrageergebnisse

darauf hin, dass von den

Aufl agen auch bei hybriden Finanzierungsformen

wie dem Mezzanine-Kapital

verstärkt Gebrauch gemacht wird.

Bei der Festlegung der Covenants zeigt

sich, dass größtenteils eine schuldnerspezifi

sche Anpassung erfolgt und

Kreditinstitute wesentlich seltener auf

standardisierte Klauseln zurückgreifen.

Obwohl grundsätzlich jede Bilanzkennzahl

als einzuhaltende Kennzahl vereinbart

werden kann, haben sich in der

Praxis vor allem solche Ziffern etabliert,

die sich auf

> die Eigenkapitalquote,

> den Verschuldungsgrad,

> die Rentabilität

> oder den Unternehmensertrag beziehungsweise

den Cashfl ow und damit

auf die laufende Schuldendienstfähigkeit

des Kreditnehmers beziehen.

Nach Angaben der Umfrageteilnehmer

fi ndet die Überwachung der Covenants

mehrheitlich auf vierteljährlicher Basis

statt, da Aufwand und Kosten hier in

einem angemessenen Verhältnis zueinander

stehen und durch eine vierteljährliche

Überprüfung auch ein aktives,

rechtzeitiges Eingreifen bei einer

Verletzung ermöglicht wird. Weiterhin

zeigt die Umfrage, dass Verstöße gegen

Aufl agen meist Zinserhöhungen sowie

die Einschaltung externer Berater in

Form von Unternehmensberatungen,

Wirtschaftsprüfern, Anwaltskanzleien

und Steuerberatern nach sich ziehen.

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UNTERNEHMENSSICHT

Darauf achten Banken besonders:

> das zugrunde liegende Finanzierungsinstrument

> das Geschäftsmodell

> die Branche

> auf die vorhandenen Kreditsicherheiten

> die Kreditlaufzeit und

> die Unternehmensgröße

Klauseln, die Unternehmen

besonders einschränken:

> außerordentliche Kündigungsrechte

bei einem Gesellschafterwechsel

> Beschränkung der Zurverfügungstellung

von Vermögensgegenständen

als Sicherheiten für andere

Gläubiger

> beschränkte Aufnahme zusätzlicher

Kreditverbindlichkeiten

> Restriktionen bei Akquisitionen

oder Unternehmensverkäufen

> Beschränkungen bei der Übernahme

von Bürgschaften und bei den

Dividendenausschüttungen

Nach überwiegender Auffassung der

befragten Kreditinstitute wird der strategische

Handlungsspielraum der Unternehmen

durch die Vereinbarung und

Nutzung von Covenants jedoch nicht

stark eingeschränkt.

Unternehmer befürchten

mehr Streitfälle

Im ersten Halbjahr 2009 wurden zusätzlich

zu den Kreditinstituten insgesamt

500 Unternehmen aller Branchen,

Rechtsformen und Größen zur Lage in

der Unternehmensfi nanzierung und zur

Bedeutung von Financial Covenants befragt.

Wesentliches Ergebnis der Umfrage

ist, dass nahezu jeder Kreditvertrag

positive Covenants aufweist. Insgesamt

gaben 96 Prozent der befragten Unternehmen

an, dass ihre Kreditverträge

positive Klauseln in Form von Informations-

oder Versicherungspfl ichten ent-

halten, 76 Prozent gaben an, dass auch

negative Covenants in den Kreditverträgen

verwendet werden.

Den Umfrageergebnissen zufolge führte

ein Bruch von Aufl agen nur in wenigen

Fällen zu einer unmittelbaren Kreditkündigung.

Vielmehr wird über die

Nachverhandlung der Kreditverträge,

die Anpassung der Kreditkonditionen

sowie die Zahlung einer Waiver Fee

eine für das betroffene Unternehmen

meist akzeptable Lösung gefunden. Im

Gegensatz zur Kreditgeberperspektive

gaben die befragten Unternehmen

jedoch mehrheitlich an, dass ihr strategischer

Handlungsspielraum durch die

Vereinbarung von Financial Covenants

stark eingeschränkt wird. Kritisch sehen

die Unternehmen auch, dass ihre

spezifi sche Markt- und Branchensituation

nicht ausreichend berücksichtigt

werde.

Zugleich sehen die befragten Unternehmen

es auch als sehr wahrscheinlich

an, dass die Banken zukünftig noch

strengere Klauseln verlangen werden.

Zudem glauben 49 Prozent der Umfrageteilnehmer,

dass es zu einer zunehmenden

Anzahl an Konfl ikten zwischen

Kreditnehmern und Gläubigern

kommen wird. Infolgedessen schätzen

59 Prozent der Umfrageteilnehmer alternative

Finanzierungsformen und 28

Prozent der befragten Unternehmen

den Kapitalmarkt als Kapitalbeschaffungsquelle

als sehr bedeutsam ein.

Schlussfolgerungen aus der Studie: Im

Bankensektor vollzieht sich ein deutlicher

Bewusstseinswandel im Hinblick

auf eine zunehmende Risikovorsorge.

Wichtig ist, dass diese Entwicklung nicht

nur als ein vorübergehendes Phänomen

angesehen werden kann, sondern dass

die Banken bei der Fremdkapitalvergabe

mit hoher Wahrscheinlichkeit auch

zukünftig weitaus vorsichtiger als bisher

agieren werden.

Mittelständische Unternehmen, die

nach wie vor auf den Bankkredit angewiesen

sind, müssen deshalb verstärkt

umdenken, was ihre Finanzierung betrifft.

Vor allem gilt es zu erkennen, dass

eine intensive Beschäftigung mit den

Financial Covenants auch zukünftig

unerlässlich sein wird.

48 ProFirma 06 2010


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Finanzen & Steuern

Steuer-Tipps

KEINE VERSCHONUNG

Wird ein im Wege einer Erbschaft

oder Schenkung übernommener Betrieb

für eine bestimmte Dauer unverändert

fortgeführt, winken für

den Unternehmer bei der Erbschaft-/

Schenkungsteuer großzügige Verschonungsregeln.

Geht das Unternehmen

innerhalb dieser Frist jedoch in Insolvenz,

fallen die Verschonungsregeln

weg und es drohen Steuernachzahlungen

(BFH, Urteil vom 4.2.2010, Az.

II R 25/08).

ELSTER-ONLINE

Selbstständige, die ihren Gewinn

nach der einfachen Einnahmen-Überschussrechnung

ermitteln, können

ihre Steuererklärungen nun vollständig

elektronisch ans Finanzamt übermitteln.

In der Version 11.4 bietet

die Elster-Software nun erstmals die

Möglichkeit, die Anlage EÜR komplett

auszufüllen und zu senden (Software

bzw. Update abrufbar unter www.

elsterformular.de).

STEUERSCHULDEN

Stellt ein Betrieb einen Insolvenzantrag

und der Insolvenzverwalter gestattet

die Fortführung des Gewerbes

– entweder um einen Neustart zu ermöglichen

oder um die Insolvenzmasse

nicht zu verschlechtern –, muss

das Gewerbeamt stillhalten. Denn bei

aufgelaufenen Steuerschulden in der

Insolvenz haben Gewerbeämter oft

wegen Unzuverlässigkeit eine Gewerbeuntersagung

ausgesprochen. Das ist

nach Ansicht des Verwaltungsgerichts

Trier jedoch unzulässig (Urteil vom

14.4.2010, Az. 5 K 11/10).

STEUERTRENDS

Aschewolke

Unternehmer in der Nachweispfl icht

Viele Unternehmer saßen wegen der

Aschewolke und des tagelangen Flugverbots

im Ausland fest, mussten

teilweise auf eigene Kosten Flüge umbuchen

oder ihren Hotelaufenthalt unfreiwillig

verlängern. Wieder zu Hause

angekommen, könnte der Ärger weitergehen.

Denn das Finanzamt könnte

bei Prüfungen, die Jahre später stattfi nden,

unterstellen, dass nicht die Aschewolke

an dem verlängerten Aufenthalt

schuld war, sondern ein von Anfang

RÜCKSTELLUNG FÜR DIGITALEN

DATENZUGRIFF ZULÄSSIG

Entstehen einem bilanzierenden Unternehmer

Kosten, weil er sein betriebliches EDV-

Buchhaltungssystem an die „Grundsätze

zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler

Unterlagen“, kurz GDPdU, anpassen

muss, darf er dafür eine Rückstellung bilden.

Die OFD Münster weist jedoch darauf

hin, dass diese Möglichkeit erstmals für

Wirtschaftsjahre angewandt werden darf,

die nach dem 24. Dezember 2008 enden.

(Kurzinfo ESt Nr. 6/2010 vom 15.4.2010).

profi rma

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an geplanter Privaturlaub. Folge: Die

Zusatzkosten und ein Teil der An- und

Abreisekosten dürften dann nicht als

Betriebsausgaben abgezogen werden.

ProFirma rät: Selbstständige, denen

durch ihren unfreiwilligen Aufenthalt

Zusatzkosten entstanden sind, sollten

sich daher jetzt Bestätigungen von Fluggesellschaft

und Hotel besorgen, die beweisen,

dass der verlängerte Aufenthalt

weder geplant war noch private Hintergründe

hatte.

BETEILIGUNGSERWERB:

SANIERUNGSKLAUSEL AUF EIS GELEGT

Um angeschlagene Unternehmen vor der

Insolvenz zu retten, hat die Regierung im

Bürgerentlastungsgesetz und im Wachstumsbeschleunigungsgesetz

(Paragraf 8c

KStG) eine Sanierungsklausel geschaffen.

Verluste einer Kapitalgesellschaft gehen

danach nicht unter, wenn der Anteilskauf

zur Rettung des Unternehmens erfolgt. Der

Käufer der Anteile darf die Verluste daher

steuerlich mit Gewinnen verrechnen.

ProFirma warnt: Da die Europäische Kommission

hier eine Wettbewerbsverzerrung

sieht, hat das Bundesfi nanzministerium die

Sanierungsklausel auf Eis gelegt. Auch wer

eine verbindliche Auskunft in der Tasche

hat, kann die übernommenen Verluste bis

zur endgültigen Entscheidung der Kommission

nicht mehr Steuer sparend verrechnen

(BMF, Schreiben vom 30.4.2010, Az. IV C

2 - S 2745-a/08/10005).

50 ProFirma 06 2010


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Finanzen & Steuern – Steuertipp

Foto: Finanzamt

Vorsteuerabzug

Wo Prüfer gerne schnüffeln

Die Umsatzsteuerprüfung geht bei vielen Unternehmen richtig ins Geld.

Der Grund: zu viele Fehler in Rechnungen. Mehr Genauigkeit macht sich bezahlt.

VON OTTFRIED WEISS

Der aktuellen Statistik des Bundesfi -

nanzministeriums zufolge kostet eine

Umsatzsteuersonderprüfung einen

Selbstständigen rund 17.000 Euro. Ein

Großteil der Steuernachzahlungen ist

Folge der Kürzung der Vorsteuer wegen

fehlerhafter Eingangsrechnungen. Pro-

Firma zeigt die häufi gsten Fehlerquellen

beim Vorsteuerabzug, verrät, wo die

Finanzverwaltung bei der Prüfung besonders

genau hinschaut, und gibt Unternehmern

Argumente an die Hand,

wie drohende Steuernachzahlungen bei

einer Prüfung gedrückt oder verhindert

werden können.

Fall 1:

Keine Rechnung vorhanden

Den Vorsteuerabzug erhält ein Unternehmer

grundsätzlich nur dann, wenn

er eine Rechnung mit ausgewiesener

Umsatzsteuer in den Händen hält. Soweit

die Regel. Aber keine Regel ohne

Ausnahme. Gilt nämlich die Steuerschuldnerschaft

nach Paragraf 13b

UStG, erhält der Auftraggeber sogar

dann einen Vorsteuerabzug, wenn er

keine Rechnung erhalten hat.

Beispiel: Bauunternehmer Huber beauftragt

einen Subunternehmer mit dem

Bau einer Halle. Die Nettorechnung, die

er von seinem Subunternehmer erhält,

lautet über 50.000 Euro. Huber führt die

Umsatzsteuer nach Paragraf 13b UStG

ans Finanzamt ab und macht in gleicher

Höhe Vorsteuer geltend. Bei einer Umsatzsteuersonderprüfung

kann die Ein-

gangsrechnung nicht mehr gefunden

werden, der Subunternehmer ist insolvent.

In diesem Fall greift die Umsatzsteueranmeldung

nach Paragraf 13b

UStG, nach der dem Auftraggeber der

Vorsteuerabzug auch bei fehlerhaften

oder fehlenden Eingangsrechnungen

zusteht (BMF, Schreiben vom 2.12.2004,

IV A 6 – S 7279 – 100/04, Tz. 4.1).

Fall 2:

Falsche Steuernummer

Nicht selten kippt der Prüfer den Vorsteuerabzug

aus Eingangsrechnungen,

weil sich bei näherer Überprüfung herausstellt,

dass entweder die angegebene

Steuernummer nicht stimmt oder

der Name des Rechnungsempfängers

fehlerhaft oder unvollständig ist. Doch

können diese Fehler dem Rechnungsempfänger

in die Schuhe geschoben

werden und zum Verlust des Vorsteuerabzugs

führen? Nein, meint ProFirma.

Die Angabe der Steuernummer und des

Namens des Leistungsempfängers sollen

lediglich die eindeutige Identifi zierung

des Rechnungsausstellers und des

Rechnungsempfängers sicherstellen.

Ist die Identifi zierung durch die fehlerhaften

Angaben nicht beeinträchtigt,

darf am Vorsteuerabzug nicht gerüttelt

werden. Begründung: Es kann einem

Unternehmer nicht zugemutet werden,

die Steuernummer des Rechnungsempfängers

auf ihre Richtigkeit zu überprüfen

(Abschnitt 192 Abs. 3 Satz 4 UStR).

Auch der unvollständige Name des

Das tägliche Brot in der Steuerprüfung:

Beim intensiven Studium von Rechnungen

stoßen die Prüfer immer wieder auf Fehler.

52 ProFirma 06 2010


Leistungsempfängers muss nach einem

Urteil des Bundesfi nanzhofs kein Beinbruch

sein (BFH, Az. V B 26/96).

Fall 3: Scheinunternehmer

Kommt das Finanzamt nach seinen

Recherchen zur Auffassung, dass der

Rechnungsaussteller die abgerechnete

Leistung nicht erbracht hat (Strohmann,

Scheinunternehmer), ist der Vorsteuerabzug

nicht zulässig. Das gilt auch dann,

wenn eine Bestätigung des Finanzamts

über die Erfassung des Lieferanten als

Unternehmer vorgelegt wird.

Beispiel: Schrotthändler Müller hat von

einem Schrottlieferanten mehrere Tonnen

Kupfer gekauft und dafür 100.000

Euro zzgl. 19.000 Euro Umsatzsteuer

gezahlt. Das Finanzamt stellt fest, dass

es sich bei dem Lieferanten in Wirklichkeit

um einen Arbeitslosen handelte,

ProFirma 06 2010

der für ein paar Hundert Euro einige

Rechnungen unterzeichnet hat. Die

Waren wurden jedoch von einem Hintermann

geliefert. Da Müller diesen Hintermann

nicht benennen kann, muss

er die bereits erhaltenen 19.000 Euro

Vorsteuer wieder ans Finanzamt zurückzahlen.

ProFirma rät: An der Feststellung des

Prüfers lässt sich zunächst nicht rütteln.

Betroffene Unternehmer können jedoch

einen Antrag auf Erlass aus Billigkeitsgründen

bei der Finanzkasse stellen.

Ein Erlass ist möglich, wenn der Rechnungsempfänger

alles versucht hat,

sich davon zu überzeugen, dass sein Geschäftspartner

tatsächlich Unternehmer

ist. Hat sich der Auftraggeber beispielsweise

eine Gewerbeanmeldung, eine Bestätigung

über die steuerliche Erfassung

beim Finanzamt und eine Ausweisko-

Spielregeln rund

um den Vorsteuerabzug

Aufbewahrung: Für Rechnungen gilt

eine Aufbewahrungspfl icht von zehn

Jahren.

Online-Versand: Für elektronisch übermittelte

Rechnungen gibt es nur dann

einen Vorsteuerabzug, wenn diese mit

einer qualifi zierten Signatur versehen

sind (Paragraf 14 Abs. 3 Nr. 1 und Abs.

2 UStG) und wenn der Inhalt der elektronischen

Rechnung nach Erhalt nicht

mehr abänderbar ist.

Fax: Geht eine Rechnung als Papier-Fax

ein, spricht nichts gegen einen Abzug.

Bei Erhalt eines Computer-Faxes ist wiederum

eine qualifi zierte elektronische

Signatur erforderlich (OFD Chemnitz,

Verfügung vom 21.8.2006, Az. S 7287a

– 1/1 – St 23).

Ist-Versteuerung: Lagen die Umsätze

des Vorjahres nicht über 500.000 Euro,

darf ein Unternehmer beim Finanzamt

die Ist-Versteuerung beantragen. Danach

muss er die Umsatzsteuer aus seinen

Ausgangsrechnungen erst dann ans Finanzamt

zahlen, wenn seine Kunden

ihre Rechnungen begleichen. Auf den

Vorsteuerabzug hat die Ist-Versteuerung

jedoch keinen Einfl uss. Der Vorsteuerabzug

steht einem Unternehmer unabhängig

von der Zahlung zu dem Zeitpunkt

zu, an dem er die Rechnung in den Händen

hält.

Rechnungsnummer: Egal, welche Rechnungsnummer

der Rechnungsaussteller

wählt (Datum, Buchstabenkürzel, Zahlenkombination),

das Finanzamt darf

den Vorsteuerabzug nie versagen. Der

Vorsteuerabzug ist nur dann verloren,

wenn gar keine Rechnungsnummer auf

einer Eingangsrechnung zu fi nden ist.

Zurückbehalt: Enthält eine Rechnung

fehlerhafte Angaben, die den Verlust

der Vorsteuer auslösen, darf die Zahlung

bis zur Zusendung einer berichtigten

Rechnung zurückbehalten werden. Steht

einem Unternehmer aus einer Rechnung

jedoch kein Vorsteuerabzug zu (umsatzsteuerfreie

Leistung, Rechnungsempfänger

ist Kleinunternehmer), hat er kein

Zurückbehaltungsrecht.

pie des Lieferanten aushändigen lassen

und konnte daraus nicht geschlossen

werden, dass der Rechnungsaussteller

ein Scheinunternehmer ist, könnte es

mit einem Antrag auf einen Erlass aus

Billigkeitsgründen klappen (BFH, Urteil

v. 30.4.2009, Az. V R 15/07).

Fall 4: Ungenaue

Leistungsbeschreibung

Der neueste Trend der Prüfer des Finanzamts

ist, die Leistungsbeschreibung

in einer Eingangsrechnung genau

zu prüfen. Ist diese sehr allgemein gehalten

und kann die abgerechnete Leistung

nicht nachvollzogen werden, ist der

Vorsteuerabzug verloren. Steht auf der

Rechnung beispielsweise nur „Trockenbauarbeiten“

oder „Wartungsarbeiten“

ist das zu wenig.

ProFirma rät: Es lohnt sich jedoch auf die

Barrikaden zu gehen, wenn das Finanzamt

die Vorsteuer vorschnell zurückfordert.

Denn gibt es auf der Rechnung

Hinweise auf weitere Dokumente, aus

denen die erbrachte Leistung zweifelsfrei

hervorgeht, ist der Vorsteuerabzug

gerettet („Trockenbauarbeiten laut Leistungsbeschreibung

vom 10. April 2010“

oder „Wartungsarbeiten im Umfang des

Wartungsvertrags vom 5. Mai 2010“).

Fall 5: Korrektur der Rechnung

Eine häufi ge Frage in der Praxis: Darf

der Empfänger die Rechnung berichtigen?

Ja, er darf, lautet die Antwort.

Doch damit das Finanzamt keine

plumpe Urkundenfälschung unterstellt

und neben der Kürzung des Vorsteuerabzugs

noch die Staatsanwaltschaft

einschaltet, sind einige Spielregeln zu

beachten. Werden Rechnungsangaben

vom Rechnungsempfänger handschriftlich

ergänzt oder geändert, steht

ihm der Vorsteuerabzug nur dann zu,

wenn der Rechnungsaussteller diese

Änderungen nachweislich akzeptiert

(BFH, Beschluss vom 17.4.1980;

Abschnitt 188a Abs. 2 Satz 6 UStR).

ProFirma rät: Auf der sicheren Seite

sind Sie, wenn Sie dem Rechnungsaussteller

die ergänzte Rechnung in Kopie

zurückschicken und um Bestätigung

bitten. Diese Bestätigung sollten Sie bei

den Unterlagen aufbewahren.

53


Finanzen & Steuern – Steuertipp

Digitaler Datenzugriff

Nicht alles ist erlaubt

Mit Analyseprogrammen dringen Betriebsprüfer immer tiefer ins Zahlenwerk

der Unternehmen vor. Übereifrige Kontrolleure sollte der Firmenchef aber in die

Schranken weisen. VON OTTFRIED WEISS

Bei Außenprüfungen haben die Prüfer

des Finanzamts seit dem Jahr 2002

nach Paragraf 147 Abs. 6 Abgabenordnung

das Recht, digital auf die EDV-

Buchführung zuzugreifen. Aus diesem

Recht entsteht in der Praxis zwischen

dem Prüfungsbeamten und dem Unternehmer

schnell ein explosiver Machtkampf.

Auf welche Daten darf das

Finanzamt zugreifen? Welche Rechte

haben Unternehmer? Wann ist Schluss

mit der „Big-Brother-Mentalität“, alles

offenlegen zu müssen? ProFirma hat

nachgeforscht und ist auf interessante

Details gestoßen.

Meldet sich der Prüfer des Finanzamts

an, ist es sinnvoll, vor Prüfungsbeginn

abzustimmen, welchen Zugriff auf

Rückstellung: Zwar sind Rückstellungen

für die Anpassung der EDV-Buchhaltung

an die Vorgaben zum digitalen Datenzugriff

nun zulässig – mit einer Einschränkung:

Muss ein Datensichtgerät gekauft

oder ein neues Programm entworfen

werden, damit der Zugriff auf eine aussortierte

EDV-Buchhaltung möglich ist,

scheidet die Bildung einer Rückstellung

aus. Grund: Für Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten

ist die Bildung von Rückstellungen

unzulässig.

Freiwillige Aufzeichnungen: Wer freiwillige

Aufzeichnungen führt, kann dem

RECHTE UND PFLICHTEN

die Buchhaltung er bevorzugt. Denn

möchte er direkt auf die Buchführung

zugreifen, muss kein Geld für eine

zusätzliche Daten-CD ausgegeben

werden. Gerade ältere Prüfer, die technisch

nicht so versiert sind, begrüßen

die Klärung im Vorfeld und verzichten

vollständig auf den Datenzugriff, wenn

man ihnen anbietet, die Buchführung

in Papierform auszuhändigen.

ProFirma rät: Besteht der Prüfer auf

Aushändigung einer Daten-CD, wird

er die Prüfung meist in die Prüfer-

Software Idea einspielen und viele Prüfungsfelder

elektronisch abarbeiten.

Nach Abschluss der Prüfung sollten

Selbstständige darauf bestehen, dass er

die Daten-CD wieder zurückgibt und

Finanzamt den Zugriff darauf verweigern

(Einnahmen-Überschussrechner führt

zeitgleich freiwillig eine doppelte Buchführung).

Denn der Zugriff ist nur auf Daten

erlaubt, für die eine Aufbewahrungspfl

icht besteht.

Verhaltensknigge: Mit dem Motto „Ich

muss nicht recht haben, ich muss nur

recht bekommen“ fahren Selbstständige

schlecht. Denn wenn der Geprüfte nichts

zu verbergen hat, sollte er dem Prüfer

ohne lange Diskussionen einfach den

Zugriff gewähren. Das spart Zeit, Nerven

und schafft ein besseres Prüfungsklima.

schriftlich bestätigt, dass er sämtliche

Buchhaltungsdaten von seinem Laptop

gelöscht hat.

Pocht der Prüfer des Finanzamts unnachgiebig

auf einen direkten Zugriff

auf die EDV-Buchführung, und es würde

unangemessen viel Geld kosten, das

bereits stillgelegte Programm wieder zu

reaktivieren, hilft nur ein Antrag beim

Leiter der Betriebsprüfungsstelle. Dieser

wird jedoch nur dann Abstand vom

Direktzugriff nehmen, wenn alternativ

eine Daten-CD vorgelegt werden kann,

die in Idea eingespielt werden kann.

Elektronische Prüfverfahren

Prüfer des Finanzamts versuchen immer

wieder, den Firmenchef mit ihren

verschiedenen elektronischen Prüfverfahren

zu beeindrucken und ihn

letztendlich eines Steuervergehens zu

überführen. Doch die elektronischen

Prüfverfahren können nur dann zu Gewinn-

und Umsatzsteuerschätzungen

oder zur Unwirksamkeit eines Fahrtenbuchs

führen, wenn weitere Anhaltspunkte

für Buchhaltungs- oder

Aufzeichnungsdefi zite vorliegen.

ProFirma rät: Wenn der Prüfer aufgrund

seiner elektronischen Auswertungen

hohe Steuernachzahlungen fordert,

sollten Sie in einer Schlussbesprechung

einen Kompromiss suchen oder bei

reiner Weste einen Einspruch androhen.

Sind die Feststellungen nicht wasserdicht,

wird der Prüfer sie im Zweifel

wieder fallen lassen.

54 ProFirma 06 2010


Seeling-Modell

Noch ein Schlupfl och weniger

Unternehmer, die ein Eigenheim kaufen oder bauen, können noch bis Ende

2010 Umsatzsteuer sparen. Dann unterbindet der Gesetzgeber auch diese Steuer-

sparvariante. VON OTTFRIED WEISS

Unternehmer genießen als private Bauherren

derzeit noch ein Steuerprivileg

der besonderen Art: das sogenannte

Seeling-Modell. Dieses Modell trägt den

Namen des Unternehmers Wolfgang

Seeling, der im Jahr 2003 vor dem Europäischen

Gerichtshof das Urteil erstritt,

dass ein Bauherr den Vorsteuerabzug

für die gesamten Anschaffungs- bzw.

Herstellungskosten geltend machen

kann, wenn er das neue Gebäude zu

mindestens zehn Prozent unternehmerisch

nutzt (EuGH, Urteil vom 8.5.2003,

Az. C 269/00). Voraussetzung dafür ist,

dass er das Privatgebäude seinem umsatzsteuerlichen

Betriebsvermögen zuordnet.

Im Gegenzug muss der Unternehmer

in den folgenden zehn Jahren

für den privat genutzten Teil des Hauses

Umsatzsteuer ans Finanzamt zurückzahlen.

Der Reiz dieses Modells sind

Steuer- und Finanzierungsvorteile.

Vom 1. Januar 2011 an will der Gesetzgeber

der Nutzung dieses Modells

aber einen Riegel vorschieben. Denn

aufgrund der jüngsten Verordnung zur

Änderung der Mehrwertsteuersystemrichtlinie

der EU vom 15. Januar 2010

ist der Vorsteuerabzug für gemischt genutzte

Gebäude vom Jahr 2011 an nicht

mehr zu 100 Prozent, sondern nur noch

im Verhältnis der betrieblichen Nutzung

erlaubt.

ProFirma rät: Unternehmer, die das Seeling-Modell

noch nutzen wollen, sollten

den Neubau bei der ersten Rechnung

dem Betriebsvermögen zuordnen.

ProFirma 06 2010

So funktioniert das Seeling-Modell

Unternehmer Müller erwirbt ein privates Eigenheim für eine Million Euro zzgl. 190.000 Euro Umsatzsteuer.

Da er sich für seinen Betrieb ein großes Lager einrichtet, liegt die unternehmerische Nutzung seines

Eigenheims bei 20 Prozent. Er ordnet deshalb sein Eigenheim umsatzsteuerlich seinem Unternehmensvermögen

zu. Die unentgeltliche Wertabgabe für die Nutzung der Privaträume beträgt jährlich 70.000 Euro.

Vorsteuererstattung

(= Finanzierungsvorteil)

Umsatzsteuerzahlungen

für die Privatnutzung in zehn

Jahren

Damit das Finanzamt das Seeling-Modell

akzeptiert, sollten folgende Punkte genau

beachtet werden:

Fundstellen: Zur sicheren Gestaltung sind

folgende Fundstellen maßgeblich: EuGH,

Urteil vom 8.5.2003, Az. C-269/00; BFH,

Urteil vom 24.7.2003, Az. V R 39/99; BMF,

Schreiben vom 30.3.2004, BStBl I 2004

S. 451; BMF, Schreiben vom 13.4.2004,

BStBl I 2004 S. 469 und vom 10.8.2007,

BStBl 2007 S. 690; OFD Koblenz, 4.11.

2008, S 7206/S 7300 A – St 44 5.

Zehn-Prozent-Grenze: Die Zuordnung

des Eigenheims zum Betriebsvermögen

ist nur dann zulässig, wenn mindestens

zehn Prozent der „Gesamtnutzfl äche“ für

das Unternehmen bereitgestellt werden.

Rechtslage bis 31.12.2010 Rechtslage von 2011 an

190.000 Euro 38.000 Euro

(20 Prozent der Vorsteuer)

133.000 Euro

(70.000 Euro x 19 Prozent =

13.300 Euro x zehn Jahre)

RECHTLICHE HÜRDEN

0 Euro

Fazit: Nach derzeitiger Rechtslage winkt also nicht nur ein Finanzierungsvorteil. Insgesamt zahlt der

Bauherr 19.000 Euro weniger Umsatzsteuer (=Vorsteuererstattung 57.000 Euro nach bisheriger Rechtslage

abzüglich 38.000 Euro nach neuer Rechtslage).

Entnahme: Die Entnahme von Grundstücken

und Gebäuden, die den Unternehmer

zum vollen oder teilweisen Vorsteuerabzug

berechtigt haben, fällt unter

die Steuerbefreiung des Paragrafen 4 Nr.

9 Buchst. a UStG (BMF-Schreiben vom

22.9.2008, IV B 8 – S 7107/07/10002).

Photovoltaik: Der BFH hat in einem

Revisionsverfahren zu klären, ob das

Seeling-Modell auch für eine Photovoltaikanlage

zur Stromerzeugung für fremde

Abnehmer greift. Betroffene sollten

daher den vollen Vorsteuerabzug geltend

machen. Lehnt das Finanzamt dies

ab, sollte mit Hinweis auf das Revisionsverfahren

(Az. XI R 29/09) Einspruch

erhoben und ein Ruhen des Verfahrens

beantragt werden.

55


IT & Investition – Special Energie

Solarthermie

Dampf vom Dach

Die Nutzung der Sonnenenergie für gewerbliche Prozesse steht heute dort, wo die

private Hausdachanlage vor 20 Jahren stand: Jedes Projekt ist eine Individuallösung.

Attraktive Einzelprojekte in Firmen gibt es trotzdem. VON BERNWARD JANZING

Manchmal sind die ältesten Unternehmen die modernsten.

Die Historie der Privatbrauerei Hofmühl im bayerischen Eichstätt

reicht zurück bis ins Jahr 1492 – das Jahr, als Christoph

Kolumbus Amerika entdeckte. Die Brauerei ist damit älter als

das deutsche Reinheitsgebot für Bier, das im Jahr 1516 erlassen

wurde. Trotzdem ist der Betrieb kein Ort altertümlicher

Technik. Im Gegenteil: Das Unternehmen im Naturpark

Altmühltal produziert seit knapp einem Jahr einen Großteil

seines Energiebedarfs selbst – mithilfe einer modernen Solaranlage.

1.284 Quadratmeter Vakuum-Röhrenkollektoren versorgen

die Brauerei mit heißem Wasser. Vor allem für Reinigungspro-

zesse werden die Temperaturen von bis zu 130 Grad genutzt,

aber auch zum Beheizen der mehr als 1.000 Quadratmeter

Bürofl äche. Die Nutzung der Sonne lag für Firmenchef Benno

Emslander auf der Hand: „Wir brauchen die meiste Wärme im

Sommer, weil wir dann auch am meisten Bier verkaufen.“

Im August 2009 ging die Solaranlage in Betrieb. Emslander

rechnet mit einer Heizölersparnis von rund 80.000 Litern pro

Jahr. Das sind etwa 60 Prozent des bisherigen Verbrauchs.

Möglich wird der hohe Deckungsgrad vor allem durch eine solarabhängige

Prozesssteuerung, bei der die Produktionszeiten

sich nach der Sonnenscheindauer richten. Einen Speicher für

die Solarwärme gibt es natürlich trotzdem. Zwei Tanks mit je

60 Kubikmetern Inhalt wurden installiert. Sie könnten noch

größer sein, fi ndet Emslander. Der Grund: „Die Kollektoren

bringen mehr Energie als geplant.“ Die Verwertung der gewonnenen

Energie ist ebenfalls genau durchdacht. „Wir betreiben

eine Kaskadennutzung“, erklärt der Firmenchef. Das

bedeutet: Das Wasser wird mehrfach genutzt. Zuerst für die

Prozesse, die das höchste Temperaturniveau benötigen, dann

für jene, die mit weniger Wärme auskommen.

Die gute Eichstätter Solarbilanz freut auch die Unterstützer

der Anlage. Das Kollektorsystem wurde als Pilotprojekt im

Rahmen des Förderprogramms „Solarthermie 2000plus“ vom

Bundesumweltministerium (BMU) zur Hälfte mitfi nanziert.

Das Programm wurde eigens aufgelegt, um den Bau solarer

Großanlagen anzuschieben. Emslander hat drei Jahre an dem

„Mit konzentrierenden Kollektoren sind Temperaturen von

200 Grad und ein Dampfdruck von 16 Bar heute gut erreichbar.“

KLAUS HENNECKE, DLR, KÖLN-PORZ

Projekt gebaut. Er ist davon überzeugt, dass Nachahmer an

anderen Standorten von seiner Vorleistung profi tieren werden:

„Wir haben 1,5 Millionen Euro investiert, doch mit unseren

Erfahrungen kann ein vergleichbares Projekt künftig für

700.000 Euro realisiert werden.“

Unternehmen brauchen einen Fachplaner

Doch so sehr die Anlage in Eichstätt auch beeindruckt – sie

ist bislang eine der wenigen ihrer Art. Solarthermie in Unternehmen

ist noch selten. Ein zweites Projekt in der Bierbranche

gibt es bei der Hütt-Brauerei in Baunatal bei Kassel.

220 Quadratmeter Hochleistungsfl achkollektoren sollen dort

fünf Prozent des Jahresbedarfs an Prozesswärme decken. Die

56 ProFirma 06 2010

ProFirma

Spezial

Fotos: privat


Rund 80.000 Liter Heizöl pro Jahr will die Privatbrauerei

Hofmühl (oben) mit der neuen Solaranlage

sparen. Die Investition erschien Firmenchef Benno

Emslander (unten) vor allem wegen des großen

Bedarfs an heißem Wasser sinnvoll.

ProFirma 06 2010

Universität Kassel begleitet das Projekt wissenschaftlich. „Die

Solarthermie tut sich mit der Prozesswärme noch schwer“,

sagt Hans Müller-Steinhagen, Direktor des Instituts für Technische

Thermodynamik am Deutschen Zentrum für Luft-

und Raumfahrt (DLR) in Stuttgart. Während vor allem in

Spanien bereits zahlreiche Solarkraftwerke entstehen, muss

der Wissenschaftler für Deutschland bilanzieren: „Die solarthermische

Stromerzeugung kommt voran, aber bei der Prozesswärme

tut sich noch wenig.“

Das hat verschiedene Gründe. Einer ist die Notwendigkeit

individueller Lösungen. „Jede Firma hat ihr eigenes Wärmelastprofi

l“, sagt Anette Anthrakidis vom Solar-Institut Jülich

der Fachhochschule Aachen. Die Arbeitszeiten sind dabei ein

wichtiger Faktor: Wird rund um die Uhr gearbeitet? Was passiert

am Wochenende? Darüber hinaus können die nötigen

Temperaturniveaus sehr unterschiedlich sein; auch die Abnahmestellen

der Wärme – zentral oder dezentral – spielen

eine Rolle. Deswegen, sagt die Forscherin, könne es die Anlage

von der Stange, wie man sie für Wohnhäuser anbieten

kann, nicht geben. Ohne einen Fachplaner kommen Unternehmen,

die Prozesswärme vom Dach holen möchten, also

auch in Zukunft nicht aus. Gleichwohl wolle man natürlich

auch Standards für solare Großanlagen schaffen.

Klaus Hennecke vom DLR in Köln-Porz hat unterdessen festgestellt,

dass die nötigen Vorstudien für die Betriebe oft

57


IT & Investition – Special Energie

schon die erste Hürde darstellen: „Die

Planungskosten sind, verglichen mit

der Investition, bei der solaren Prozesswärmenutzung

recht hoch.“ Deswegen

seien bislang nur Projekte realisierbar,

die aus Forschungsetats unterstützt

werden. Ansonsten entscheiden sich Betriebe

eher für die Photovoltaik auf dem

Firmendach – denn ein vergleichbar attraktives

Finanzierungsinstrument wie

das Erneuerbare-Energien-Gesetz im

Stromsektor gibt es für die Solarwärme

bislang nicht. Und dennoch zieht die

Solarthermie in Nischen ganz langsam

auch ins Gewerbe ein. „Zunehmend erwärmen

Autowaschanlagen ihr Wasser

solar“, sagt Hennecke. Hier könne nämlich

Technik von der Stange eingesetzt

werden, weil die erforderlichen Temperaturen

niedrig sind.

Rein technisch gesehen könnten viele

Branchen längst einen Teil ihres Bedarfs solar decken. „Mit

konzentrierenden Kollektoren sind Temperaturen von 200

Grad und ein Dampfdruck von 16 Bar heute gut erreichbar“,

sagt Forscher Hennecke. Dieses Temperaturniveau reiche für

viele Branchen aus, speziell im Lebensmittelsektor, der Textil-

und Zellstoffherstellung und in Wäschereien. So zeigen

Bedarfsanalysen, dass ein großer Teil der Unternehmen mit

Temperaturen um 150 Grad gut bedient ist – und die können

gut von der Sonne gezapft werden.

Wie so oft, wenn die Markteinführung einer Technik nicht

ausreichend gefördert wird, ergibt sich auch bei der solaren

Prozesswärme das „Henne-Ei-Problem“: Es gibt kaum Nachfrage,

weil es kaum Angebote gibt, und umgekehrt. „Wir sind

bei der Prozesswärme noch ganz am Anfang der Lernkurve“,

sagt Hennecke. Der Markt stehe heute dort, wo die Flachkollektoren

vor zwei oder drei Jahrzehnten standen. Damals war

jedes System ebenfalls noch eine Individuallösung.

Dennoch: Das Marktpotenzial ist gigantisch, wie das DLR

schon vor einigen Jahren ermittelt hat. Wolle man in Deutschland

binnen 20 Jahren nur zehn Prozent der Prozesswärme

zwischen 100 und 200 Grad solar decken, müsse man jährlich

1,4 Millionen Quadratmeter Kollektoren aufstellen. Zum

Vergleich: Im Jahr 2009 wurden in Deutschland insgesamt

1,55 Millionen Quadratmeter Kollektoren installiert.

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Die Solarthermie in Deutschland

Zum Jahresende 2009 gab es in

Deutschland etwa 1,4 Millionen Solarthermie-Anlagen

mit einer Fläche von

insgesamt 12,8 Millionen Quadratmetern.

1,55 Millionen Quadratmeter wurden

nach Zahlen des Bundesverbands

Solarwirtschaft im Jahr 2009 installiert,

davon rund 1,4 Millionen Quadratmeter

Flachkollektoren, der Rest Röhrenkollektoren.

Die potenzielle Leistung aller

derzeit in Deutschland installierten

Solarkollektoren liegt mit rund 9.000

Megawatt etwa auf dem gleichem Niveau

wie die installierte Photovoltaik.

Bei europaweit rund vier Millionen

Quadratmetern an Neuinstallation ist

Deutschland mit Abstand der größte

Markt für Solarthermie in Europa. An

zweiter Stelle liegen etwa gleichauf

Italien und Österreich mit jeweils rund

350.000 Quadratmetern Neuinstallation

im Jahr 2009. In Deutschland betrug

der Endkundenabsatz der Solarthermie-

Branche im vergangenen Jahr etwa 1,2

Milliarden Euro. Doch die Branche hängt

stark am Ölpreis: Im Vergleich zum Jahr

2008, als das Barrel Öl zeitweise fast

150 Dollar kostete, ging der Absatz an

Solarkollektoren im vergangenen Jahr

um 26 Prozent zurück.

Anspruchsvoll kann auch die steuerungstechnische Einbindung

der Anlage in das bestehende System der Energieversorgung

sein. „Bei Niedertemperaturanlagen ist das häufi g

die größte Herausforderung“, sagt Gerhard Stryi-Hipp vom

Fraunhofer Institut für Solare Energiesysteme ISE in Freiburg.

Ein Problem bestehe zum Beispiel dann, wenn Prozesswärme

in Betrieben sehr dezentral benötigt und daher bislang elektrisch

generiert wird. „Da muss man dann so viel umbauen,

dass jede Firma davor zurückschreckt“, sagt Stryi-Hipp.

Contracting-Modelle zur Finanzierung

Und schließlich leidet die industriell genutzte Solarwärme

auch daran, dass Firmen die Wirtschaftlichkeit in der Regel

ganz anders defi nieren als Privatbürger. „Für ein Unternehmen

muss sich eine Investition häufi g in drei bis fünf Jahren

lohnen“, sagt Wissenschaftler Müller-Steinhagen. Ein Hauseigentümer

hingegen betrachtet seine Solaranlage auch dann

noch als wirtschaftlich, wenn sich die Investition erst nach

zehn oder gar 15 Jahren amortisiert. Dieses Problem allerdings

könnten neue Finanzierungsinstrumente, etwa das Contracting,

entschärfen. Solche Modelle, bei denen eine Fremdfi rma

in die Technik investiert und anschließend die Wärme an den

produzierenden Betrieb am Standort verkauft, werden immer

populärer.

Glück hat unterdessen, wer selbst in der Solarbranche tätig

ist und die Wärmegewinnung vom eigenen Dach auch als

Demoprojekt vermarkten kann. Eine solche Anlage mit konzentrierenden

Parabolrinnen-Kollektoren entsteht gerade im

nordrhein-westfälischen Ennepetal bei der Firma Alanod Aluminium-Veredlung.

Das Unternehmen ist vom Fach: Alanod

stellt Absorber- und Refl ektormaterial für Solarkollektoren

her. Da steht die Rentabilität dann auch mal hinter der Außenwirkung

zurück.

58 ProFirma 06 2010


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IT & Investition – Special Energie

Günstiger Strom

Verbrauch auf Vorrat

Wenn der Wind kräftig weht, fällt an der Energiebörse in Leipzig

der Strompreis. Einige Unternehmen richten sich mit ihrem Verbrauch

bereits nach dem Markt. Auch Mittelständler können profi tieren.

VON BERNWARD JANZING

Ein Stück Energiezukunft ist seit vorigem

Herbst in Cuxhaven sichtbar. Die

Aggregate der Kühlhaus GmbH werden

dort abhängig vom Wind gesteuert:

Herrscht durch eine steife Brise im

Stromnetz ein Überschuss an Energie,

werden die Kühlanlagen automatisch

in Betrieb gesetzt; fl aut der Wind wieder

ab, werden sie abgeschaltet. Für die

Konservierung des Fischs im Kühlhaus

spielt es nämlich keine Rolle, wann die

Kältemaschinen laufen. Das Lagergebäude

ist so gut gedämmt, dass sogar

im Hochsommer bei abgeschalteter

Kühlung die Temperatur nur um ein

Grad pro Tag ansteigt. Wird das Kühlhaus

also an einem windreichen Tag auf

minus 25 Grad abgekühlt, kann es anschließend

mehrere Tage ohne Strom

auskommen. Erst wenn die Temperatur

wieder auf etwa minus 20 Grad steigt,

wird Energie zum Kühlen gebraucht.

Weil die Maschinen also immer nur zeitweise

laufen, lässt sich ihr Betrieb ideal

den Verhältnissen des Strommarkts

anpassen. Für das Unternehmen ist das

ein attraktives Konzept: „Damit können

wir unsere Energiekosten senken“,

sagt Kühlhausbetreiber Axel Stahlbuck.

Denn nach Marktlogik ist der Strom immer

dann am billigsten, wenn am meisten

vorhanden ist – zum Beispiel dann,

wenn der Wind kräftig bläst.

Das Projekt in Cuxhaven ist ein kleiner

Anfang, hinter dem eine große Vision

steckt: Künftig sollen Millionen von

Stromkunden ihren Betrieb optimieren,

indem sie ihren Verbrauch so weit wie

möglich in die Zeiten großen Angebots

verlagern. Dezentrale Steuerungen werden

das ermöglichen. Nicht der zentrale

Netzbetreiber wird die Anlagen zu- und

abschalten, sondern die Geräte werden

es selbst tun, abhängig von den Preissignalen,

die sie über eine IT-Schnittstelle

übermittelt bekommen.

Stromzähler steuern

den Verbrauch

Ein solches System, das eine ausgeklügelte

Datenkommunikation voraussetzt,

wird als „Smart Grid“ bezeichnet. Bis in

den kleinsten Haushalt hinein werden

dann die Stromzähler („Smart Meter“)

nicht nur den Stromverbrauch, sondern

auch den zeitlichen Verlauf und damit

auch den Zeitwert des Stroms erfassen.

Solche Infrastruktur ist aus Sicht des

Netzmanagements gewollt: Der Bedarf

an Stromspeichern im Land lässt sich

damit deutlich reduzieren – denn die

zeitliche Verschiebung des Verbrauchs

hat für das Netz den gleichen Effekt

wie die Stromspeicherung. Experten

nennen dieses Verfahren Demand-Side-

Management.

Bislang sind solche Projekte in Unternehmen

noch wenig verbreitet. Die

meisten Betriebe scheuen sich sogar

Strom aus Windkraft

schont Ressourcen –

ist aber leider nicht

auf Knopfdruck verfügbar.

Der Wandel

hin zur stärkeren

Nutzung regenerativer

Energien funktioniert

daher nur mit einem

gut ausgebauten Netz

und zeitlich fl exiblen

Abnehmern.

60 ProFirma 06 2010

ProFirma

Spezial


ProFirma 06 2010

ein wenig davor, sich zu sehr mit den

Strommärkten zu beschäftigen. „Bisher

kaufen nur wenige Unternehmen ihren

Strom am Spotmarkt ein“, sagt Christian

Otto vom Bundesverband der Energieabnehmer.

„80 Prozent der Unternehmen

bevorzugen einen Lieferanten,

der ihnen rund um die Uhr einen Einheitsstrompreis

macht.“

Doch solche Tarife werden in Zukunft

wohl teurer sein als zeitvariable Abrechnungen,

weil der Lieferant, beziehungsweise

dessen Vertragspartner, bei

statischen Tarifen das Risiko der Preisschwankung

trägt. Und dieses Risiko

steigt, weil mit dem starken Ausbau der

erneuerbaren Energien Strom zunehmend

ein Gut mit stark schwankendem

Zeitwert wird: Bläst viel Wind, ist der

Strom an der Leipziger Energiebörse

EEX günstig, bei Flaute ist er teuer. Ein

schönes Beispiel dafür lieferte der zweite

Weihnachtstag 2009: Wer sich für diesen

Tag über die Leipziger Strombörse

EEX Energie beschaffte, bekam sogar

noch Geld obendrauf – im Tagesmittel

lag der Preis am Spotmarkt bei minus 3,6

Cent je Kilowattstunde. Ursachen waren

einerseits die Windkraft, die in der

Nacht zeitweise bis zu 20.100 Megawatt

ins Netz drückte, andererseits die Großkraftwerke,

die aufgrund ihrer mangelnden

Flexibilität nicht in angemessenem

Maße gedrosselt werden konnten.

Anreize für Stromverbraucher

Anreize für Stromverbraucher, solche

Preisschwankungen zu nutzen, sind von

der Energiewirtschaft gewollt. Denn damit

lässt sich die Aufnahmefähigkeit des

Netzes für Strom aus fl uktuierenden erneuerbaren

Quellen deutlich erhöhen.

„Der Verbrauch muss sich, wo immer

das möglich ist, an der Erzeugung orientieren“,

sagt Martin Braun, Ingenieur

am Fraunhofer Institut für Windenergie

und Energiesystemtechnik (IWES)

in Kassel. So erfordert der Ausbau

des Ökostroms einen grundlegenden

Wandel in der energiewirtschaftlichen

Denke: „Historisch ging man stets davon

aus, dass die Stromerzeugung dem

Verlauf der Nachfrage zu folgen hat.

Inzwischen weiß man aber, dass es

61


IT & Investition – Special Energie

aus volkswirtschaftlicher Sicht oft sinnvoller

ist, den Verbrauch am Angebot

zu orientieren.“

Netzsituation bestimmt den Tarif

Zeitabhängige Tarife gibt es zwar längst

– in der Baustoffi ndustrie zum Beispiel

werden die Zementmühlen bevorzugt

nachts betrieben. Doch mit den „intelligenten“

Netzen steht der nächste Schritt

bevor: Neu wird sein, dass sich die Tarife

nicht stur an Uhrzeiten, sondern an der

realen Netzsituation orientieren, also

abhängig von der Einspeisung und der

realen Nachfrage. Solche Tarife können

natürlich nur jene Verbraucher nutzen,

die ihre Stromnachfrage verlagern können.

Unternehmen mit Elektrofahrzeugen

in ihrem Fuhrpark werden diese

bevorzugt dann betanken, wenn die

Strompreise gerade niedrig sind.

Die erforderliche Infrastruktur für die

Datenkommunikation soll in den nächsten

Jahren aufgebaut werden. Die richtige

Programmierung muss dann auch

sicherstellen, dass die Fahrzeuge je nach

Vorgabe rechtzeitig wieder verfügbar

sind, etwa zum Arbeitsbeginn am Morgen.

Je nach Branche und Abläufen im

Unternehmen lässt sich das Prinzip

Ein Beispiel für

fl exible Verbraucher:

Die Aggregate der

Kühlhaus GmbH in

Cuxhaven werden

abhängig vom Wind

gesteuert: Herrscht

eine steife Brise,

wird das Kühlhaus

„auf Vorrat“ auf bis

zu minus 25 Grad

abgekühlt.

auf andere Verbraucher übertragen.

Auch Carsten van Plüer, Referent für

Elektrizitätswirtschaft beim Verband

der Industriellen Energie- und Kraftwirtschaft

(VIK) in Essen, erwartet, dass

der Einzug der IT in die Stromnetze die

Tarifstrukturen verändern wird: „Die

Tarife werden vielfältiger werden.“ Wie

sehr die Unternehmen solche zeitvariablen

Tarife aber annehmen werden, sei

bislang nicht absehbar. Erfahrungsge-

profi rma

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mäß seien große Unternehmen jedoch

eher bereit, die Chancen zu nutzen, die

sich durch den Markt ergeben.

Aber sogar Kleinkunden, die sogenannten

Tarifkunden, können von variablen

Preisen profi tieren. Seit Jahresbeginn

müssen die „Smart Meter“ bereits in

privaten Neubauten und bei umfangreichen

Gebäudemodernisierungen

installiert werden – das verlangt das

deutsche Energiewirtschaftsgesetz. Von

Dezember an müssen außerdem alle

Stromversorger ihren Kunden zumindest

einen lastvariablen oder tageszeitabhängigen

Tarif anbieten.

In welchem Maß Unternehmen sich die

neuen Möglichkeiten zunutze machen

werden, wird vor allem vom absoluten

Strompreisniveau abhängen. „Die Energiekosten

sind im Vergleich zu den

Arbeitskosten gering, deswegen wird

beim derzeitigen Preisniveau kaum

ein Unternehmen seine Betriebsabläufe

an schwankenden Strompreisen

ausrichten“, sagt Christian Otto vom

Bundesverband der Energieabnehmer.

Wer zum Beispiel billigen Nachtstrom

nutzen möchte, dafür aber seinen Mitarbeitern

in der Produktion Nachtzuschläge

gewähren muss, zahlt in der

Regel drauf.

Interessant werden die neuen Tarife

allerdings für sehr energieintensive

Branchen – und wenn die Energiepreise

weiter steigen. Christian Otto: „Wir machen

immer wieder die Erfahrung, dass

die Unternehmen bei sinkenden Energiepreisen

kaum Interesse an Beratung

und neuen Preismodellen haben – aber

sobald die Energiepreise steigen, ändert

sich das.“

62 ProFirma 06 2010

Foto: Cuxhavener Kühlhaus GmbH


Es ist immer ärgerlich, wenn man eine unbezahlte Rechnung

ausbuchen muss. Und das kommt immer häufi ger vor

im Zeitalter von Online-Shopping und E-Commerce, denn

es gibt zunehmend unverschämte Zeitgenossen, die mit der

Masche reiten: Bestellen, nicht bezahlen und hoffen, dass der

Verkäufer nach der zweiten Mahnung aufgibt.

„Die Zahlungsmoral der Internet-Kunden ist verheerend“,

sagte mir neulich Alfons Winhard von der kleinen bayerischen

Firma PNO Inkasso. Wir trafen uns im noblen Foyer

des „Vier Jahreszeiten“ in München, und einen unpassenderen

Ort, um über säumige Schuldner und die steigende Zahl von

Privatinsolvenzen zu reden, kann ich mir kaum vorstellen. Na

ja, wahrscheinlich sind die Maseratis und Bentleys, die vor der

Tür parken, auch alle auf Pump gekauft. Aber um solche großen

Brocken kümmert sich Alfons Winhard gar nicht. Sein

Geschäftsprinzip lautet ganz klar: Auch Kleinvieh macht

Mist.

Ich hatte mich mit ihm verabredet, weil er mir versprochen

hatte, über das Thema „Inkasso per Internet“ zu reden, und

das macht er tatsächlich. Alles, was sich beim Eintreiben von

Schulden automatisieren lässt, macht er und senkt damit

die Kosten so sehr, dass sich das Mahnverfahren sogar bei

kleineren Beträgen lohnt. Seinen Hauptumsatz generiert er

angeblich mit Forderungen von Summen zwischen 25 und

150 Euro – Beträgen, die ein Händler in acht von zehn Fällen

lieber ausbucht, als die Sache weiter zu verfolgen, wie er beobachtet

haben will. „Wer will schon gutes Geld dem schlechten

hinterher werfen?“, fragt er völlig zu Recht. Aber dank Internet

geht es heute sehr viel billiger und vor allem schneller. „Eine

Forderung ist nur interessant, wenn sie noch jung ist“, glaubt

er. Wer vergisst zu mahnen und dann nach einem halben Jahr

ProFirma 06 2010

Cole's Corner

Der Schwarze Mann

im Internet

Von Tim Cole

Tim Cole Der IT-Journalist und Chefredakteur

mehrerer Elektronikzeitschriften

ist ein gefragter Autor und Redner zum

Thema E-Commerce.

Info: www.cole.de

einen Brief schreibt, der könne sich das Porto eigentlich sparen.

Winhards Firma zieht das volle Register des technisch

Machbaren, um Forderungen so schnell wie möglich an den

Mann zu bringen.

Gläubiger können auf seiner Website ihre Forderung in

einem Online-Formular eintragen, hinter dem ein vollautomatisches

Forderungsmanagementsystem steckt. Für offene

Rechnungen, die bis 16 Uhr gemeldet werden, spuckt der

Computer bereits am nächsten Tag den Mahnbescheid aus.

Gleichzeitig startet, ebenfalls vollautomatisch, eine Bonitätsprüfung

bei Schufa & Co., um herauszufi nden, ob bei dem

Schuldner überhaupt noch etwas zu holen ist. Seine Systeme

sind online mit den Mahngerichten und den Gerichtsvollziehern

verbunden, Bescheide und Pfändungsverfügungen werden

elektronisch angefordert und sind binnen Tagen da – und

nicht erst nach Wochen wie bisher. Sollte der erste Versuch,

das Geld einzuholen, misslingen, behält der Computer den

Delinquenten notfalls jahrelang im Auge, bis der sich vielleicht

fi nanziell wieder berappelt und ein neuer Versuch, die

Summe einzutreiben, eventuell sinnvoll erscheint.

Für seine Dienste verlangt Winhard keinen Cent – es sei

denn, die offene Rechnung wird bezahlt. „Erfolgsbeteiligung“,

nennt er das. Seine Honorare richten sich nach den Gebührensätzen

für Rechtsanwälte, und die Bezahlung erwartet er

vom Schuldner.

Früher heuerten Gläubiger einen Mann in Frack und Zylinder

an, der den Säumigen auf Schritt und Tritt verfolgte, stumm

und in dezentem Abstand, um damit moralischen Druck aufzubauen.

„Das Internet ist besser als der Schwarze Mann“, behauptet

Winhard und lächelt unschuldig. Ich möchte es aber

trotzdem lieber nicht mit ihm aufnehmen.

Kolumne

63


IT & Investition – Mobilität

Tankkarten

Eine für alles

Ob zum Bezahlen der Autowäsche, als Rabattkarte im m

Parkhaus oder zur Legitimation in der Vertragswerkstatt:

Tankkarten werden immer mehr zum Schlüssel für ein

ganzes Paket von Serviceleistungen. VON KARSTEN ZUNKE

Bargeldlos bezahlen – damit fi ng es an.

Heute bieten Tankkarten mehr. Viel

mehr. Im Kampf um Firmenkunden

koppeln Mineralölgesellschaften alle

möglichen Dienstleistungen an die unscheinbaren

Plastikkärtchen, die auch

dem Fuhrpark-Chef nutzen. Seit dem

Jahreswechsel können beispielsweise

die Inhaber einer Aral-Plus-Tankkarte

ihren Führerschein ohne Zusatzkosten

an Aral-Tankstellen prüfen lassen. Dadurch

wird ein bisher umständliches

Prozedere vereinfacht, das Fuhrparkverantwortliche

vor Geld- oder im

schlimmsten Fall Haftstrafen bewahrt.

Denn für das Fahren ohne Fahrerlaubnis

haftet auch der Fahrzeughalter.

Eine Fahrerlaubnisprüfung sollte in

Unternehmen laut einem BGH-Urteil

mindestens zweimal jährlich erfolgen.

Die augenscheinliche Prüfung gilt als

schwierig, denn oft sind Mitarbeiter

im gesamten Bundesgebiet unterwegs,

auch Urlaub und Krankheit erschweren

eine regelmäßige Kontrolle.

Aral kooperiert für die Führerscheinprüfung

mit dem Düsseldorfer Technologieanbieter

Fleet Innovation. Das

Prinzip: Auf den Führerschein wird ein

fälschungssicherer Barcode geklebt, der

beim Führerschein-Check vom Aral-

Tankstellenpersonal eingescannt wird.

Die Lösung ist internetbasiert. Frequenz

und Zeitraum für den Führerschein-

Check kann der Fuhrparkchef via Webportal

selbst festlegen. Das System erin-

nert den Fahrer dann im vorgegebenen

Turnus per E-Mail oder SMS an seine

fällige Kontrolle. Kommt er der Aufforderung

trotz Erinnerungsnachrichten

nicht nach, wird automatisch der Fuhrparkverantwortliche

informiert. Aral-

Plus-Kunden müssen für den Führerschein-Check

nur die einmalige Gebühr

für den Barcode entrichten.

Shell bietet in Kooperation mit Lap ID

Service in Siegen bereits seit längerer

Zeit einen ähnlichen Service an. Das

Siegel ist kleiner als eine Ein-Cent-Münze

und kann über spezielle Lesegeräte

in rund 460 Shell-Stationen vom Fahrer

selbst eingescannt werden. Shell-Tankkartenbesitzer

profi tieren von vergünstigten

Konditionen für diese Prüfung.

Persönliche Kontrolle ratsam

„Eine elektronische Führerscheinprüfung

ist sinnvoll, darüber muss aber

im Einzelfall entschieden werden“, sagt

Fuhrparkberater Peter Hellwich. Wenn

es möglich ist, sie durch Augenschein

ohne großen Aufwand durchzuführen,

soll man besser darauf setzen. „Fuhrparkverantwortliche

sind nicht nur

verpfl ichtet, den Führerschein zu kontrollieren,

sondern müssen auch sicherstellen,

dass der Fahrer gesundheitlich

in der Lage ist, ein Fahrzeug zu bewegen“,

so Hellwich. Körperliche Handicaps

oder gar Suchtprobleme können

beim persönlichen Vorzeigen des Füh-

rerscheins schneller erkannt werden. In

den meisten Fällen sei eine persönliche

Kontrolle außerdem kostengünstiger.

Auch sollten Fuhrparkchefs genau

prüfen, welche Services sie ihren Mitarbeitern

im Rahmen der Tankkartennutzung

freischalten. Die klassische

Dreiteilung – Kraftstoff, fahrzeugbezogene

Waren, Shop-Artikel – gibt es

heute fast nicht mehr. Das Spektrum

ist vielfältiger und differenzierter. Aral

bietet beispielsweise gleich sechs Leistungsstufen.

Mit einer Tankkarte von

Total können die Fahrer in ausgewählten

Vinci-Parkhäusern sogar ihre Parkgebühren

entrichten. Shell bietet seinen

Tankkartenkunden optional eine

Pannen- und Unfallhilfe des ADAC,

außerdem können die Fahrer am Prämienprogramm

Clubsmart teilnehmen.

Auch Tunnel-, Maut- und Fährgebühren

lassen sich heutzutage bargeldlos mit

der Tankkarte bezahlen.

64 ProFirma 06 2010

Fotos: fl eet innovation, TOTAL, Aral


Von der Führerscheinkontrolle

bis zur Autowäsche: Moderne

Tankkarten sind kleine Alleskönner

aus Plastik, die ein ganzes Paket

von Dienstleistungen abdecken.

Doch nicht alles ist auch für den

Unternehmer sinnvoll.

Trotzdem: „Nicht jeder Service für den

Fahrer nutzt auch dem Unternehmen.

Bei einigen Kosten ist es steuerlich sogar

fraglich, ob diese über den geldwerten

Vorteil abgegolten sind, beispielsweise

Fährgebühren“, gibt Hellwich zu Bedenken.

Bei Leasing-Fahrzeugen mit einem

Full-Servicevertrag könne es ebenfalls

kontraproduktiv sein, alle Tankkartenservices

freizuschalten, denn hier sind

die Fahrer angehalten, die Vertragswerkstatt

aufzusuchen, anstatt Ersatzteile

zu besorgen und selbst am Wagen

rumzuwerkeln.

Auch Leasing-Anbieter

bündeln Service

Leasing-Gesellschaften statten ihre

Kunden deshalb ihrerseits mit cogebrandeten

Tankkarten der Mineralölfi

rmen aus und verknüpfen sie mit

eigenen Dienstleistungen. Die Travel-

ProFirma 06 2010

card von Leaseplan dient zum Beispiel

neben der bargeldlosen Bezahlung von

Kraftstoff, Öl oder fahrzeugbezogenen

Leistungen auch als Legitimation, um

Inspektions- und Wartungsarbeiten in

den Vertragswerkstätten oder Reparaturen

in ausgewählten Karosseriewerkstätten

zu veranlassen. Die meisten

Leasing-Gesellschaften – so auch

Leaseplan – bieten die Tankkarten in

zwei Ausführungen an: Zum einen als

Aral-Karte, die im Aral-Verbund gilt –

unter anderem bei Aral, BP und Agip;

zum anderen als Euroshell-Tankkarte,

die von Shell, Esso und Avia akzeptiert

wird. Firmen können die Tankkarten

auch parallel nutzen.

„Die große Netzabdeckung und das Reporting

aus einer Hand sind große Vorteile

der co-gebrandeten Karten“, sagt

Falko Langenbach, Geschäftsführer der

Dortmunder Fuhrparkberatung Verdo.

Die Leasing-Gesellschaften bieten eine

Sammelrechnung mit einem einheitlichen

Reporting über verschiedene Mineralölanbieter

hinweg. „Das erleichtert

die Kostenkontrolle sogar bei kleinen

Fuhrparks von vier bis fünf Fahrzeugen

erheblich“, so Langenbach. Außerdem

verknüpfen die Leasing-Anbieter die

Tankkarten mit zusätzlichen Services:

Wenn ein Leaseplan-Kunde mit der Travelcard

seine Tankrechnung begleicht,

ist er zum Beispiel bis zu 72 Stunden

nach dem Tanken zusätzlich für Invalidität,

Tod und Bergung versichert.

Nachlässe für kleine Flotten

Vor allem mittlere und kleine Fuhrparks

profi tieren darüber hinaus sogar

in barer Münze. Für kleine und mittlere

Flotten mit bis zu 50 Fahrzeugen ist die

Tankkarte für Shell und Agip kostenlos.

Lassen die Fahrer ihre Wagen an einer

Agip-Tankstelle waschen, erhalten sie

zehn Prozent Rabatt. Außerdem wird

jedem Fahrer mit seiner Tankkarte automatisch

ein Startguthaben von 500

Punkten beim Shell-Bonusprogramm

gutgeschrieben. Firmen, die bei Volkswagen-Leasing

eine Großkunden-

Rahmenvereinbarung abgeschlossen

haben und mindestens fünf Fahrzeuge

pro Jahr abnehmen, erhalten innerhalb

Deutschlands einen Cent Nachlass auf

jeden getankten Liter Diesel.

Nachlässe gibt es auch bei Arval. Der

Münchner Full-Service-Leasing-Anbieter

hat in sein Produkt „Lease pro“ eine

Euroshell-Tankkarte eingebaut, mit der

in ganz Deutschland ein Nachlass von

0,85 Cent pro Liter auf Dieselkraftstoff

von Shell gewährt wird. „Lease pro“ ist

ein Full-Service-Leasing-Paket für Freiberufl

er und Gewerbetreibende mit

bis zu 19 Fahrzeugen. „Der Trend zur

verbesserten Kostenkontrolle bleibt

auch in Zukunft wichtig“, sagt Reinhard

Happel, Ressortleiter Vertrieb bei

Arval Deutschland. Für den Kauf von

Shop-Artikeln schalteten Firmen die

Tankkarte demnach kaum frei. Das

Online-Reporting erfreue sich hinge-

„Nicht jeder Service für

den Fahrer nutzt auch

dem Unternehmen.“

PETER HELLWICH,

FUHRPARKBERATER, GERMERING

gen größter Beliebtheit. Arval hat dazu

ein Tool in petto, das diverse Analysen

der Fahrzeugdaten und Kosten ermöglicht

und mit dem unter anderem überdurchschnittliche

Verbräuche oder unnötige

Premiumbetankungen ermittelt

werden können.

Mehr Service, weniger Karten: Darauf

setzt der Fuhrpark-Leasing-Anbieter

ASL Fleet Services in Oberhaching.

Dazu sollen die Funktionen von Tank-

und Servicekarten auf einer Karte

kombiniert werden. „Künftig wird unsere

kombinierte Tank-Service-Karte

zusätzliche Informationen über den

Serviceleistungsumfang eines Leasing-

Vertrags enthalten“, kündigt Dieter

Brandl, Leiter Operations bei ASL Fleet

Services, an. „Mit den kombinierten

Karten können unsere Leasing-Kunden

dann zusätzliche Wartungsleistungen

beim Hersteller oder auch den Reifenersatz

beim Fachhandel bargeldlos beziehen“,

erklärt Brandl.

65


IT & Investition – Produkt-Tipps

Der Anspruchsvolle

Spezialisten machen Druck

DER DC 260 von Xerox ist ein echter Kraftprotz: Mit seiner 80 Gigabyte-

Festplatte und einem Kopierspeicher von 512 MB bringt er es auf bis

zu 75 Seiten pro Minute. Grafi ker und Designer begeistert die farbige

Touchscreen-Benutzerschnittstelle. Aber auch andere Features, beispielsweise

die komfortable Randlöschung, der Hochglanzmodus oder

das Kopieren mit ID-Karte genügen höchsten Ansprüchen. Das System

überzeugt auch durch die Fähigkeit, eine Vielzahl von

Materialformaten und -grammaturen verarbeiten zu

können. Der Preis: Ab 21.190 Euro. www.xerox.de

Der Großformatige

DER DESIGNJET Z 2100 von Hewlett

Packard ist ein Plotter der Sonderklasse.

Der Acht-Farb-Drucker eignet sich vor

allem für Orthofotos, Werbelayouts und

Landkarten. Dank des integrierten Spektrophotometers

– einem Präzisionswerkzeug,

das die automatisch erweiterte Farbkalibrierung

ermöglicht – liefert das Gerät

eine ausgezeichnete Farbkonsistenz auf

jedem Druckmedium. Beeindruckend:

Die großformatigen Ausdrucke (bis zu

1.117 mm) in bestechender Farbqualität.

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Der Sprinter

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Farbdokumentation im Büroalltag.

Dank der innovativen Gel-Sprinter-Technologie

kombiniert er hohe Produktivität

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Statt herkömmlicher Tinte wird ein Flüssig-

Gel verwendet, das bei Kontakt mit Papier

sehr schnell trocknet. Dadurch wird auch

ein Duplexdruck in sehr hoher Geschwindigkeit

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66 ProFirma 06 2010

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Business English

Business English

Think Business, Talk English! Schlagfertig reagieren

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Wie reagieren Sie, wenn jemand Sie mit einer Bemerkung konfrontiert, auf die Sie nicht vorbereitet waren?

Könnten Sie sich selbst ohrfeigen, weil Ihnen erst Stunden später die passende Antwort einfällt? In einer Fremdsprache

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Insults

A very aggressive form of remark is an

insult – a remark which questions your

credibility in front of others. Consider

this:

Scenario 1: You are in a meeting. A colleague,

John, who is on the same level of

seniority as you turns around and says,

‘Quite frankly, I don’t think the way you

handled the situation was very professional.’

Th e room goes quiet and all eyes

are on you.

Answer 1: In fact, your colleague is hoping

to be talent-spotted by the managers

in the room. You are simply being

used as a stepping stone. You could try

saying ‘Could we get some other opinions

on this? Th ose who agree with

John, please raise your hand’. By doing

this, you enlist the help of others. John’s

tactics are exposed and you have not

crossed a line into rudeness.

Intrusions

Other remarks simply go too far. Although

your fi rst instinct is probably to

fi ght back, it can be more eff ective to

remain cool. Th is is especially tricky in

formal situations like job interviews or

when other people are present. Here are

some ways to deal with cheeky remarks:

Scenario 2: You are in a job interview.

Everything is going well until the interviewer

catches you unawares by asking

Lektion 6

‘So, let’s talk about your future plans –

are you planning on having children?’

An awkward silence opens up and your

mind starts racing for something to say.

Answer 2: Clearly, it is none of the

interviewer’s business. However, saying

so in an interview is not going to win

you any points. You could say ‘Can you

plan children? I don’t have an entry in

my diary’, showing that you are not going

to be drawn into a discussion.

Who looks professional now? So that

you aren‘t left speechless in such situations,

look at our box (on the left ) for a

few phrases.

Vocabulary

insult Beleidigung

remark Bemerkung

stepping stone Sprungbrett

to enlist (help) Hilfe gewinnen

to expose entlarven

rudeness Grobheit

intrusion unberechtigter

Eingriff

to fi ght back sich wehren

to catch unawares überraschen

awkward unbehaglich

your mind races die Gedanken

wirbeln

to draw s.o. into jdn. zur Diskussion

(a discussion) locken

speechless sprachlos

68 ProFirma 06 2010

ProFirma

Serie


Britisch oder amerikanisch?

One language – many differences

Die englische Sprache kennt zahlreiche nationale Unterschiede, die bekanntesten betreffen das britische (BE) und

das amerikanische Englisch (AE), aber auch in Indien, Südafrika und Australien gibt es zahlreiche Besonderheiten.

Der folgende Beitrag zeigt Ihnen, wie Sie typische Stolperfallen in London und New York umgehen.

How to tell the difference:

BE or AE?

To a native speaker this answer is relatively

simple: the accent gives it away.

To a non-native speaker, however, it can

be diffi cult to determine accent, so if in

doubt take the easy way out: ask!

People generally don’t mind being asked

where they are from, indeed they are

usually happy to tell you. Of course, if

you have some correspondence from

the person it becomes a little easier, as

there are several major diff erences in

writing between BE and AE.

Vocabulary and spelling

Spelling diff erences are, to the trained

eye, a dead giveaway:

> Is the theatre in the centre of town or

is the theater in the center?

Th e fi rst (theatre, centre) indicates BE

while the second (theater, center) shows

ProFirma 06 2010

that the writer is American. When Noah

Webster published his “American Dictionary

of the English Language” back in

1828, he decided to simplify the language

to a certain extent, hence the change

from “-re” to “-er” and “-our” to “-or”

(e.g.: BE colour / AE color). Th e same

goes for the following:

> Use gray color to indicate aluminum

on the plans.

Gray and aluminum are AE; in BE they

would be grey and aluminium.

Th e following sentence is a real hodgepodge;

can you tell which parts are BE

and which are AE?

> At the weekend, would you rather go

socializing downtown with our kids or

at school with all the students?

At the weekend is BE (Americans say

on the weekend), socializing, downtown

and kids are AE (in BE it’s socialising,

town centre and children), at school is

also BE (AE uses in school), while students

is AE (BE would refer to pupils).

Punctuation and grammar

Strangely enough, it is not only in choice

of words or spelling that the two forms

of English diff er. Punctuation and

even grammar can indicate origin too,

although these are generally less pronounced

and defi nite than the variations

in spelling and vocabulary.

BE tends to use far less punctuation

TIP: If in doubt when it comes to

punctuation, leave it out and claim

you are using BE!

Vocabulary

a dead giveaway todsicherer Hinweis

extent Umfang

hence deshalb

hodgepodge Mischmasch

envelope Briefumschlag

than AE; when addressing an envelope,

for example, you might not see a single

punctuation mark if the writer is using

BE. With AE, however, there would be

commas and perhaps even a full stop or

two.

> BE: Mr J King

23 Uppity Street S

malltown

> AE: Mr. J. King,

23 Uppity Street,

Smalltown

Th e same holds true for dates:

> AE: January 17th, 2008 or 01/17/2008

> BE: 17 January 2008 or 17.01.2008

As English really is used in so many

forms throughout the world it doesn‘t

matter too much which form you choose

to use. If you are more comfortable

with AE then use that, but the important

thing is to stick to it: don‘t chop and

change within any one text, as that will

indicate someone who doesn‘t know the

diff erence or who is making mistakes,

rather than a person who just happens

to use a slightly diff erent form of the

language.

S. 3 Pressemitteilungen, S. 4 Kreuzworträtsel

69


Business English

Pressemitteilungen

Press releases: get yourself noticed

Mit gut gemachter Pressearbeit können Firmen auch im englischen Sprachraum auf sich aufmerksam machen. Wie

baut man eine lesenswerte Meldung auf, welche Anforderungen gibt es an das Format in den unterschiedlichen Medien?

Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihre Beiträge für Zeitungen und Fachzeitschriften für das journalistische Publikum

optimal aufbauen und welche Formalien es zu beachten gilt.

What is a press release, really?

A press release serves to give information

to journalists. Th is information

should be useful, accurate and interesting.

Th at’s it! Journalists oft en suffer

from a dearth of interesting stories

mid-summer, so they might be glad to

receive a well-written press release from

you which they can turn into a good story.

Sometimes your press release might

even be used “as is”, meaning that it will

be published exactly how you wrote it

with no editing or journalistic intervention

whatsoever – that’s when you

know that your writing has been truly

successful!

The contents

Consider the following steps in order to

compose a successful press release.

1. First decide exactly what your press

release will be about. Th e story should

be newsworthy: there’s no point issuing

a press release about a new type

of coff ee being used in the company

Vocabulary

a dearth of der Mangel an

newsworthy berichtenswert

target Ziel

fl ow Ablauf

headline Titelzeile

bottom unterer Rand

to quote zitieren

to elaborate on etwas näher ausführen

fl uff überfl üssige Information

letterhead Briefbogen

capitals Großbuchstaben

bold fett

placement Platzierung

snail mail Schneckenpost

coff ee machines unless you work for a

coff ee producer, a coff ee machine manufacturer

or a coff ee retailer.

2. Next, decide on exactly what information

you are going to include – too

much is as bad as too little.

3. Finally, work out how to make this

information interesting to the journalists

and to your target public.

The format

Journalists receive many press releases

every day, so they expect a certain fl ow

and format.

Th e headline is used to grab the attention

of journalists and briefl y summarize

the news. It is your fi rst piece of creative

writing in your text and should make

your reader want to read further. If your

text exceeds one page, print “Page 2“

clearly on the second page. Finally, give

contact details at the bottom. Journalists

like to see “###” or another commonly

used ending to signal the end of a press

release.

The body

Th is should be brief but fascinating!

Keep it interesting, factual, and in the

third person (unless you are quoting).

Remember, it might be printed “as is”, so

the fi rst paragraph (readers oft en don’t

read past this) should cover the 5 “w”s:

who, what, when, where and why.

Th e rest of the text can then elaborate on

the information given in the fi rst paragraph,

avoiding fl uff . Your press release

ends with the “boilerplate”.

A boilerplate = a fi nal paragraph giving

background information on the company

(text that can be used again and

again).

Keep in mind that a press release is not

an advertisement for your company, nor

a novel: it’s a way to give interesting information

out to the general public or to

a specifi c public. So KISS – Keep It Short

and Simple!

TIP: small talk! If you send out your press release on paper, make sure that is on

company letterhead with a prominent logo. The company name, address, phone

numbers and web address should all be clear and easily visible. „PRESSRELEASE“ appears

at the top in capitals and bold. Whether it is for immediate release or for release

on a specifi c date also appears above the title in capitals.

70 ProFirma 06 2010


Sending out a press release

Placement of press releases, as with advertisements,

is crucial and needs to be

well thought out. Today they can usually

be sent out by email (make sure that

you have the journalists‘ correct email

addresses), although if you have prepared

a press pack with photos or samples,

Die Autoren: Lucy Renner Jones und Anita Duncan

CROSSWORD PUZZLE

1 2

6

11

15

16

ProFirma 06 2010

9

4 5

7

12 13 14

Across:

1. re-plan, for example an appointment

5. the amount of work to be done

6. check

7. speak in a way that makes it hard to hear

exactly what you are saying

9. worth doing

10. rare

11. to place something on the Internet

16. to wait a short time, perhaps because you are unsure

17. to rush

18. to use something with caution

18

then snail mail is necessary. Do your

research: fi nd out which publication or

show would be best and contact a specifi

c person directly. Ask colleagues for

contacts you can use to get your press

release seen and don’t be afraid to network

– in this game, contacts are everything.

17

3

10

8

Answers: Across: 1. reschedule, 5. workload, 6. review, 7. mumble, 9. rewarding, 10. odd, 11. post, 16. hesitation, 17. dash,

18. sparingly Down: 2. extent, 3. fare, 4. hence, 7. merely, 8. undeniably, 9. retiring, 12. swap, 13. vendor, 14. unison, 15. chunk

Down:

2. the reach or area of something

3. money paid for travelling

4. a synonym for “thus”

7. a synonym for “only”

8. without a doubt

9. reserved character

12. exchange one thing

for another

13. seller

14. together

15. a large piece of something


Rückschau & Termine

Start-Messe

Gründerszene trifft sich in Hannover

START

Am 4. und 5. Juni 2010 trifft sich die Existenzgründer-

und Franchiseszene aus Niedersachsen im Hannover

Congress Centrum (HCC) zu einer weiteren

Ausgabe der Start-Messe. An zwei Tagen können

sich die Besucher mit allen Informationen für eine erfolgreiche Selbstständigkeit

versorgen. Das Informationsangebot deckt das ganze Spektrum der

Themen ab: Die Erstellung des Business-Plans, die Fördermöglichkeiten, Geschäftsideen

und Franchisekonzepte, Gründungen aus der Arbeitslosigkeit

oder aus dem Studium heraus, Mitarbeitergewinnung, Unternehmer- und

Unternehmensentwicklung, Marketing und Vertrieb.

Ein Höhepunkt wird auch in diesem Jahr die Verleihung des Start-Awards

Niedersachsen sein. Er zeichnet bereits zum zweiten Mal erfolgreiche Unternehmen

von Migranten im Bundesland Niedersachsen aus, die sich im

Wettbewerb behaupten. Ein großes Aufgebot an Ausstellern vervollständigt

das Rahmenprogramm.

Dazu gehören unter anderem

Haufe-Lexware,

das Bundesministerium

für Wirtschaft und Technologie,

der Deutsche

Franchise-Verband, die

KfW-Bankengruppe, die

N-Bank und die Hamburg

Mannheimer. ProFirma

unterstützt die Start-Messe

als Medienpartner.

INFO: www.start-messe.de Die richtigen Informationen sind das beste Startkapital.

Studie

Mittelstand: Strategiewechsel nicht nötig

62 Prozent der mittelständischen Unternehmen

sehen in der Krise keinen

Anlass, ihre strategische Ausrichtung

auf den Prüfstand zu stellen. Zu diesem

Ergebnis kommt eine Studie der Commerzbank-Initiative

„Unternehmer-

Perspektiven“. Die Mehrheit der Unternehmen

hält die Krise vielmehr für ein

rein konjunkturelles Phänomen. Für die

Studie befragte TNS Infratest mehr als

4.000 mittelständische Unternehmer

aus unterschiedlichen Branchen.

Für den kommenden Aufschwung steht

das Kostenmanagement an erster Stelle.

So wollen 41 Prozent der Unternehmen

verstärkt auf ihre Profi tabilität achten.

Dabei werden für knapp die Hälfte der

Befragten Kostensenkungen bei Zulieferern

wichtiger als vorher. Ein zweiter

Trend ist, die Geschäfte langfristig auf

möglichst gesicherte Grundlagen zu

stellen: 40 Prozent wollen zukünftig enger

mit anderen Unternehmen kooperieren,

33 Prozent ihre Umsätze durch

langfristige Liefer- und Zulieferverträge

absichern. Wachstumsstrategien treten

dagegen deutlich zurück. Immerhin 38

Prozent der Chefs geben an, dass sie ihre

strategische Ausrichtung grundlegend

verändern wollen oder verändert haben.

Leserbrief

PROFIRMA-ROUNDTABLE

„Es gibt keine Kreditklemme“ “

Ausgabe 05/2010

Nicht in der Wirklichkeit

angekommen

„Die Bankenbranche ist nicht in der

Wirklichkeit angekommen. Ist schon

vergessen, dass die unternehmerischen

Aktivitäten dieser Häuser die

nationale und globale Wirtschaft an

den Rand des Abgrunds gebracht

haben und die Nummer noch nicht

durch ist? Diese Herren sind nun der

Meinung: „Alle Unternehmen, die

wir fi nanzieren, müssen einen Fünf-

Jahres-Plan vorlegen.“ Bitte schön,

wo war der unternehmerische Fünf-

Jahres-Plan dieser Häuser, und hat er

die Pleiten nachhaltig verhindert? Gedanken

sollen wir uns außerdem über

unsere unternehmerische Zukunft machen.

Meines Erachtens gibt es hierzu

nur zwei Antworten: Hatten die Banken

den Fünf-Jahres-Plan und taten

es doch, dann wussten sie auch, dass

der Steuerzahler sie retten muss, um

nicht noch mehr Schaden anzurichten.

Oder sie hatten diesen Fünf-Jahres-

Plan nicht. Dann sind aber auch die

Zeiten vorbei, in denen sie das Recht

hatten, mit ihrer unternehmerischen

Kompetenzlosigkeit den soliden Unternehmern

zur erklären, wie die ihren

Job zu machen haben.

Peter W. Kiefer, Beratender Ingenieur & CEO,

Kiefer Consult GmbH, Neudrossenfeld

TERMINE

9. – 11. Juni 2010

Intersolar, München

www.intersolar.de

2. – 3. Juli 2010

Start-Messe, Nürnberg

www.startmesse.de

72 ProFirma 06 2010

Fotos: Start-Messe, Archiv


Vorschau 07/08.2010

Titelthema: Der Unternehmer als Marke

In vielen mittelständischen Firmen verbindet man eine Marke nicht nur mit

einem Produkt, sondern mit dem Unternehmer selbst. Der Chef oder die Chefi n

steht für ein Wertesystem, ein Qualitätsversprechen. ProFirma geht der Frage

nach, was Unternehmer tun können, um ihre Wirkung und Fremdwahrnehmung

im internen und öffentlichen Umfeld zu verbessern. Gute Kommunikation ist

dabei das eine, die persönliche Mentalität das andere.

Hans-Peter Stihl Wolfgang Joop Martin Herrenknecht

Claus Hipp Antje von Dewitz Wolfgang Grupp

IMPRESSUM

Redaktion:

Dieter Römer (Chefredakteur)

E-Mail: Dieter.Roemer@ProFirma.de

Christoph Lorenz (Redakteur)

E-Mail: Christoph.Lorenz@profi rma.de

Paul Lauer (Redakteur)

E-Mail: Paul.Lauer@ProFirma.de

Hans-Walter Neunzig (Redakteur)

E-Mail: Hans-Walter.Neunzig@ProFirma.de

Gabi Reuys (Assistentin)

E-Mail: Gabi.Reuys@ProFirma.de

Telefon 07 61/36 83 575, Fax 07 61/36 83 105

Hausadresse der Redaktion:

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79011 Freiburg

Autoren dieser Ausgabe:

M. Bahnerth, Prof. M. Beck, J. Christ, T. Cole,

A. Duncan, U. Felger, S. Hölper, B. Janzing, C.

Mausbach, E. Neuthinger, B. Peymani, L. Renner

Jones, C.-D. Sander, Pof. D. B. Simmert, O. Weiss,

B. Weller, K. Zunke

Grafi k: Hanjo Tews

ProFirma 06 2010

Anzeigen-Verkauf:

Bernd Junker (Anzeigenleitung)

Telefon 09 31/27 91 556

Oliver Cekys (Senior Key Account Manager)

Telefon 09 31/27 91 731

Thomas Horejsi (Senior Key Account Manager)

Telefon 09 31/27 91 451

Michaela Dotzler (Disposition)

Tel. 09 31/27 91 559, Fax 09 31/27 91 477

E-Mail: Anzeigen@ProFirma.de

Verbreitete Aufl age,

1. Quartal 2010: 80.894

Verkaufte Aufl age: 64.296

IVW-geprüft. ISSN 1435-6082

Abonnentenservice:

Haufe Service Center GmbH, Postfach,

79091 Freiburg

Telefon 01 80/50 50 169*, Fax 01 80/50 50 441*

E-Mail: Zeitschriften@Haufe.de

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil.

Ein Service von dtms.

Die nächste Ausgabe erscheint am 30. Juni 2010

Weitere Themen:

PERSONAL

Mitarbeiter stärken

Qualifi zierungsprogramme und Anreizsysteme

sind in Zeiten des Fachkräftemangels

nur zwei Eckpfeiler einer guten

Strategie für die Personalarbeit.

FINANZIERUNG

Stunde der Wahrheit

Die Krise des Jahres 2009 hinterlässt tiefe

Spuren in den Unternehmensbilanzen.

ProFirma zeigt, wie Banken die Folgen für

das Rating mildern können.

MOBILITÄT

Apps und Co.

Blackberry und iPhone-Applikationen

beschleunigen und vereinfachen die

Kommunikation im Geschäftsalltag.

ProFirma stellt die neuesten Trends vor.

Verlag: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Verlagsleitung: Reiner Straub

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Druck: Druckerei Echter, Würzburg

Vertrieb im Handel:

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Nordendstraße 2; 64546 Mörfelden-Walldorf

Beilagenhinweis:

Diese Ausgabe enthält Beilagen des Unternehmens

Citroen Deutschland AG, Köln, sowie der

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.

Wir bitten um Beachtung!

Der jährliche Bezugspreis beträgt für ProFirma im Inland: 64 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 79 Euro inkl. Versand. Das Kombi-Jahresabo ProFirma

Professional kostet im Inland 237,60 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 252,60 Euro inkl. Versand. Bezieher der Produkte aus der „Lexware professional

line“ (9018, 9182, 9183, 9170, 9171, 9172, 9173, 9174, 8804, 9094) erhalten ProFirma im Rahmen ihres Abonnements. Für Mitglieder des Bundes der Selbständigen

(BDS) ist der Bezug im Mitgliedsbeitrag enthalten.

73


Schluss mit lustig

„Frau Liun, darf ich vorstellen?“, fragte H2O seine Assistentin

und zeigte auf einen vielleicht 30-jährigen Mann mit gegeltem

Haar, Ray-Ban-Brille auf der Nase, englischen Schuhen,

engem, grauem Anzug und einem goldgelben Hemd, das er

offen trug. „Das ist Herr Marke, und bevor Sie fragen: Ja, er

ist, wonach er aussieht, ein Werbemann aus Frankfurt, und er

soll unseren Wagyu-Burger promoten.“ Herr Marke räusperte

sich: „Dann ist es also tatsächlich wahr? Als Sie am Telefon

von Burgern gesprochen haben, dachte ich, Sie wollen mich

veräppeln. Ich meine, Wagyu-Burger

...“ „Herr Marke“, fuhr H2O auf, „ich

bezahle Sie auch dafür, dass Sie meinen,

was ich meine.“ „Moment“, antwortete

Herr Marke, „eines muss klar

sein. Wenn ich Ihnen eine Strategie

entwerfen und Ihr Produkt ver edeln

soll, dann brauche ich Freiraum, verstehen

Sie? Gute Werbung hat zu tun

mit Kreativität, Herr Hirschmüller,

mit Fantasie und Geschmack, mit fi ligranem

Gespür für den Zeitgeist, den

Markt, mit Ästhetik.“ „Ich verstehe“,

brummte H2O, „deswegen das gelbe

Hemd.“

„Meine Herren“, fuhr Frau Liun dazwischen,

„mir kommen das hier vor wie zwei Wagyu-Bullen, die

gehen aufeinander los.“ „Ist ja gut“, lenkte H2O ein, „ich mag

es nur nicht, wenn diese Werber denken, sie seien alle Künstler

und dürften machen, was sie wollen, und wir anderen sollen

dazu auch noch permanent applaudieren. Aber Sie haben

recht, Frau Liun, Werber fertigmachen ist zu einfach, als dass

wir uns damit aufhalten sollten. Dann bringen Sie unseren

goldenen Kreativen mal auf den neuesten Stand, bitte.“

Also, Herr Marke, ich schicken voraus, dass Idee ist von Herr

Hirschmüller. Hat gekauft Wagyu-Rinder und Zuchtbulle,

jetzt wir machen bestes Fleisch von Welt in Deutschland. Idee

von Hirschmüller-san sein, mit Wagyu-Burger reich werden.

Geht darum, dass Reiche haben wegen Wirtschaftskrise weniger

Zeit, weil sich müssen kümmern um Geld, haben aber

H 2O

... und die

Milchmädchenrechnung

von Michael Bahnerth

Unternehmer Henning Hirschmüller-Oberst, H2O genannt, fi ndet einen Werbefachmann,

der das Wunder mit Wagyu-Burgern vollbringen soll.

trotzdem Hunger, nach Luxus auch, deshalb werden kaufen

Burger von Hirschmüller-san, der kosten soll 30 Euro.“

„Herr Hirschmüller“, unterbrach Herr Marke, „30 Euro für einen

Burger? Was sagt eigentlich Ihre Frau zu Ihrem neuen, äh,

Projekt?“ „Geht Sie zwar nichts an, Marke, aber sie hat mich

verlassen.“ „Wundert Sie das?“ „Hören Sie, es reicht völlig,

wenn Sie kreativ sind, Sie müssen nicht auch noch lustig sein.“

„Wie auch immer“, antwortete Marke, „jetzt wollen Sie also

von mir, dass ich den Reichen Ihren Hamburger schmackhaft

mache.“ „So könnte man sagen.“ „O.k.

Was halten eigentlich Sie von der Idee,

Frau Liun?“, fragte Marke.

„Ich glauben, dass deutsches Markt hat

Platz für Luxusburger. Weil Deutscher

mag Fleisch und Reichtum auch. Ich recherchiert,

dass pro Jahr durchschnittlich

essen 84 Kilogramm Fleisch, Tendenz

steigend. Davon sein knapp zehn

Kilo Rindfl eisch. Das machen 80 Hamburger.

Ich dann gerechnet. Mensch

haben eine Zeit von 30 Jahren, wo isst

Hamburger, machen also 30 Jahre mal

80 Hamburger. Ergeben dann 2.400

Hamburger er isst im Leben. Wir uns

merken diese Zahl. Jetzt wir nehmen

die 800.000 Millionäre in Deutschland, ziehen 200.000 ab,

weil sein alte Säcke ohne Zähne vielleicht, so bleiben 600.000

potenzielles reiches Hamburgeresser. Wir multiplizieren mit

2.400, das ergeben eine Milliarde 440 Millionen Hamburger,

die werden gegessen von deutsches Millionäre in 30 Jahren.

Ist große Potenzial. Wenn jedes Reiche nun isst jedes Jahr nur

acht Hirschmüller-san-Burger für 30 Euro, dann ergeben 144

Millionen Euro, die warten auf uns.“

„Tja“, sagte H2O, „noch Fragen, Herr Marke? Und vor allem

Ideen, wie wir an diese 144 Millionen rankommen?“

DIE NÄCHSTE FOLGE: H2O und Co. auf der Suche nach

griffi gen Strategien für einen grenzenlosen Erfolg.

74 ProFirma 06 2010

Folge 25

Illustration: Reinhold Harwath

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