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Fritz B. Simon Editorial
Viele Metaphern, mit deren Hilfe ökonomische Zusammenhänge beschrie-
ben werden, stammen aus der Sphäre des Sports. Erklären lässt sich das
wahrscheinlich dadurch, dass es in Wirtschaft wie Sport um Wettbewerb
geht, um Gewinnen und Verlieren (auch wenn der Gewinner nicht immer
einen Gewinn erzielt und der Verlierer nicht immer einen Verlust erleidet).
Da spricht man von Unternehmen, die in einer bestimmten »Liga« spielen,
an anderer Stelle werden »Hidden Champions« gepriesen, und auch »Leistung«
scheint eine Idee, die beide Bereiche verbindet. Besonderer Beliebtheit
erfreut sich dabei der Vergleich mit Fußball – einem Mannschaftssport, der
sich anbietet, um das Zusammenspiel einer Vielzahl von Akteuren im Rahmen
eines sozialen Systems, z. B. eines Unternehmens, zu illustrieren. Hier
schließt Ingeborg Lüscher, »Featured Artist« dieser Ausgabe der Revue für
postheroisches Management an, wenn sie Fußball zum Gegenstand ihrer
Video-Installation »Fusion« macht. Ihre auf den folgenden Seiten abgedruckten
Bilder sprechen für sich …
Aber Fußball und andere Mannschaftskampf-Sportarten können auch
genutzt werden, um in das Thema dieser Ausgabe einzuführen: Beratung –
speziell das Verhältnis von systemischer Beratung und klassischer Fachberatung.
Können beide Beratungstypen kombiniert werden, oder ist der Konflikt
unvermeidlich? Bedarf es einer »komplementären« Beratungsform oder
anderer, »dritter« Formen jenseits der einen oder der anderen usw.?
Die Rolle des Beraters in Organisationen kann auf ihre Ähnlichkeit mit
der eines Coaches oder Trainers im Sport bzw. seiner Beziehung zu den Spielern
auf dem Feld betrachtet werden. Um den Unterschied zwischen systemischer
Beratung und klassischer Fachberatung zu verstehen, könnte eine
Bemerkung von Jürgen Klinsmann hilfreich sein, mit der er in einem Interview
(»Das war mein Amerika«, DIE ZEIT, Nr. 04, 17.01.2008) zu erklären versucht,
warum Fußball in den USA keine besondere Popularität gewinnen
konnte:
»Bei Basketball, American Football und Baseball handelt es sich, wie die
Amerikaner sagen, um coaches games, um Mannschaftsspiele, die wesentlich
durch das Eingreifen des Trainers von außen bestimmt werden. Fußball hingegen
ist ein klassisches players game, ein Spiel, das von den Spielern bestimmt
wird. Die Amerikaner versuchen immer noch, Fußball zu spielen, als
sei es ein coaches game. Dadurch entsteht eine irrsinnige Hektik, weil permanent
alle Trainer von außen auf die Spieler einreden. Das ist einer der Gründe,
warum der Fußball, so wie wir ihn kennen, in Amerika eigentlich noch
gar nicht angekommen ist.«
Wenn wir einmal – wie weit hergeholt das auch erscheinen mag – die
Funktion des Beraters mit der des Coaches im Mannschaftssport vergleichen,
so zeigt dieses unterschiedliche Rollenverständnis gewisse Ähnlichkeiten
mit dem unterschiedlichen professionellen Selbstverständnis von Fachberatern
und systemischen Beratern. Greift der Coach direkt in das Spiel ein,
trifft er aktuell Entscheidungen über die nächsten Spielzüge und die Akteure,
die sie zu realisieren haben? Oder bleibt er in der Position des außenstehenden
Beobachters und »beschränkt« sich auf die Vorbereitung der Spie-
Editorial 3 Revue für postheroisches Management / Heft 2

ler, die Beobachtung ihres Zusammenspiels, die Vergemeinschaftung einer
für alle verbindlichen Spielphilosophie und Strategie etc. sowie auf gute
Tipps in der Pause?
Beiden Modellen liegen unterschiedliche Steuerungs- und Beratungsmodelle
zugrunde, die wahrscheinlich auch für das unterschiedliche Management-
und Führungsverständnis in den USA und Europa charakteristisch
sind. Einmal ist der Coach der Wissende, der im Extremfall (Trainerspieler) www.clemenshabicht.com
selbst mit aufs Feld geht, weil er eh am besten weiß, wie alles zu laufen hat.
Und um seine Visionen zu realisieren, schickt er diejenigen ins Spiel, die er Habicht,
für geeignet hält, seine Vorstellungen umzusetzen.
Solch ein US-amerikanisches Verständnis entspricht wahrscheinlich Clemens
nicht zufällig dem Selbstverständnis der aus den USA stammenden Fachberatungsansätze.
Hier verstehen sich die Berater als die besseren Führungskräfte
und übernehmen deren Funktionen, wo sie Defizite zu haben schei- Illustration:
nen. Und es ist sicher nicht zufällig, dass viele von ihnen irgendwann die
Seiten wechseln und auch offiziell in die Rolle des Managers gehen. Ganz
Wimmer.
analog hat in den genannten, in den USA populären Sportarten der Coach die
Heldenrolle inne.
Rudolf
Im Fußball (»altes Europa«) ist das offenbar anders (auch wenn Jürgen
Klinsmann sich vorübergehend der Heldenverehrung erfreuen durfte). DennSimon,
B.
hier ist mit der aktiv steuernden Einmischung kein Blumentopf zu gewin-
Fritz
nen. Das Spiel verläuft so schnell, dass die Selbstorganisation der Spielzüge,
das »blinde« Zusammenspiel, unverzichtbar für den Erfolg ist. Dem Coach
bleibt nur die Möglichkeit, sich vorher oder nachher (reflektierend) GedanSzankay,
ken über die Rahmenbedingungen des Erfolgs oder Misserfolgs zu machen
und seine Konsequenzen zu ziehen. Das bezieht sich auf die Mannschafts- Andreas
aufstellung, die Auswahl der zueinander passenden Protagonisten mit ihren
persönlichen Merkmalen und Macken, ihr gegenseitiges Verstehen, sodass Glatzel,
sie ohne großen Kommunikationsaufwand wissen, welche Spielzüge sie von-
Katrin
einander zu erwarten haben, die gemeinsame Strategie und Taktik usw.
Der Trainer ist dabei nie auf dem Spielfeld, und seine Möglichkeiten, nach
Baecker,
dem Anpfiff direkt einzugreifen, sind minimal. Insofern haben während des
Spiels andere die Führung inne (Spielführer). Aber »vor dem Spiel ist nach Dirk
dem Spiel«, und das ist die Zeit, in der vom Trainer gearbeitet wird. Ein ande-
Groth,
res Modell als das des US-Coaches.
Man kann natürlich mit Fug und Recht bestreiten, dass es angemessen
Torsten
ist, die Rollen von Coaches/Trainern im Sport und die von Organisationsberatern
zu vergleichen. Aber wenn man dies einmal als Arbeitshypothese unten)
akzeptiert, so stellt sich die Frage, welches der beiden Modelle das funktio-
nach
nellere ist. Dass das amerikanische beim Fußball nicht sonderlich erfolgreich
oben
ist, hat sich in den letzten hundert Jahren gezeigt. Dass das europäische
Modell beim American Football zielführend wäre, scheint zweifelhaft. Die (von
entscheidende Frage ist aber: Entsprechen die Organisationen, die sich Berater
ins Haus holen, eher dem amerikanischen oder der europäischen Modell
des Sports? Sind es überhaupt dieselben »Spiele«, die da gespielt werden?
Oder, anders gefragt: Ist Wirtschaften heute eher als coaches game oder als Redaktionsteam:
Editorial 4 Revue für postheroisches Management / Heft 2

players game zu verstehen? Die Antwort auf diese Fragen hat weitreichende
Konsequenzen für ihre Teilnehmer: die Unternehmen bzw. deren Management
und Führung sowie ihre Beratung.
An dieser Stelle verlassen wir die Fußballmetapher, die durch Ingeborg
Lüscher in den Fokus der Aufmerksamkeit gebracht wurde, zumal es aus
einer systemtheoretischen Perspektive für Unternehmen und andere Organisationen
erst einmal ums Überleben (= Nicht-Verlieren) geht, bevor überhaupt
an Gewinnen gedacht werden kann. Wenden wir uns also dem Thema
dieser Ausgabe der Revue zu: Wir haben prominente Autoren gewinnen
können, die aus sehr unterschiedlichen Perspektiven auf Beratung schauen.
Wir beginnen mit dem Versuch der Klärung des Begriffs »Konsultant«. Im
alten Griechenland dienten Konsultanten denen, die »einen Herrn« brauchten
(was zeigt, wie erhellend für die Gegenwart der kritische Blick auf die
Historie sein kann). Nach der Diskussion der Beziehung des Beraters zu den
formal Mächtigen wenden wir uns der Beziehung zwischen Wissenschaft,
Management und Beratung zu, um schließlich zum Schwerpunkt dieser
Ausgabe zu kommen, zu der Auseinandersetzung über das Verhältnis von
klassischer Fachberatung (à la McKinsey) und systemischer Organisationsberatung.
Garniert wird das Ganze – um dem programmatischen Titel Revue
gerecht zu werden – durch einen »Kessel Buntes« (Kolumnen, Randbemerkungen,
Kommentare, Berichte von Geschehnissen jenseits des gewohnten
Blickfeldes usw.), bei dem stilvoll kostümierte Tänzerinnen und Tänzer ihre
wohlgeformten Beine schwingen (was uns dann fast schon wieder erlaubt,
den Bogen zurück zum Fußball zu schlagen).
Bleibt uns, viel Spaß beim Schauen und Lesen zu wünschen.
Für die Herausgeber: Fritz B. Simon
Editorial 5 Revue für postheroisches Management / Heft 2

Inhalt
3 Editorial von Fritz B. Simon
8 Peter Sloterdijk
Konsultanten. Eine begriffsgeschichtliche Erinnerung
20 Ingeborg Lüscher
… über Ingeborg Lüscher – der künstlerische Weg
26 Roswita Königswieser
Komplementärberatung: Wenn 1 plus 1 mehr als 2 macht
Kommentar von Rudolf Wimmer
Komplementärberatung – mehr als ein Übergangsphänomen?
40 Annika Farin
Klassische und systemisch-psychologische Beratung:
Symbiose, nicht Widerspruch
Kommentar von Fritz B. Simon
Keine psychologische Beratung …
48 Rudolf Wimmer im Interview
Ersatzmanagement ist der Sündenfall jeder Beratung
Kommentar von Roswita Königswieser
56 Thomas Düllo, Alexander Weise, Eric Engelbracht
Revue goes Revue – »From Hero to Hero«
58 Günther Ortmann
»Serendipity« und Abduktion. Von der Gabe, in unser Glück
zu stolpern, und von detektivischer Deutungskunst
64 James G. March
Organisationsberater und Organisationsforschung
76 Kathrin Röggla
»besser wäre: keine«
Kolumnen
86 Management für Fortgeschrittene
Management für Anfänger
von Dirk Baecker
90 Wozu Wirtschaft?
Capitalismo nuovo: Netzwerke, Sozialkapital, Schwärme
von Birger P. Priddat
93 Hollywood
Wo die Zeit auch nicht mehr das war, was sie früher mal sein wird …
von Fritz B. Simon
98 Alfred Kieser
Wissenschaftler, Unternehmensberater und Praktiker –
ein glückliches Dreiecksverhältnis?
110 Thomas G. Cummings im Interview
You’d better know economics!
120 Hören & Sehen
122 Überblick, Bestellservice, Impressum
Inhalt 7 Revue für postheroisches Management / Heft 2

Peter Sloterdijk arbeitet seit den 1980er Jahren als freier Schriftsteller. Das 1983 im Frankfurter Suhrkamp Verlag
publizierte Buch »Kritik der zynischen Vernunft« zählt zu den meistverkauften philosophischen Büchern des 20. Jahrhunderts.
Im Jahr 1988 übernahm Sloterdijk eine Gastdozentur am Lehrstuhl für Poetik der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität
in Frankfurt am Main. Von 1992 bis 1993 hatte er den Lehrstuhl für Philosophie und Ästhetik an der Staatlichen Hochschule
für Gestaltung in Karlsruhe inne. Zudem wurde Sloterdijk 1993 Leiter des Institutes für Kulturphilosophie an der Akademie
der bildenden Künste in Wien, bis er schließlich 2001 eine Vertragsprofessur am Ordinariat für Kulturphilosophie
und Medientheorie in Wien übernahm. Seit 2001 ist Sloterdijk Rektor der Staatlichen Hochschule für Gestaltung in Karlsruhe.
Er moderiert – zusammen mit Rüdiger Safranski – die Gesprächsrunde »Im Glashaus: Das Philosophische Quartett« im ZDF.
Peter Sloterdijk
Konsultanten.
Eine begriffsgeschichtliche Erinnerung
»Konsultanten« 1 : Ich muss zunächst zugeben: Ich bin
begeistert über den Lakonismus dieser Themenstellung.
Stilistisch sind wir von Anfang an auf platonischem
Terrain. Es gäbe wohl nur eine Möglichkeit, der platonischen
Welt noch näher zu kommen: indem man die
Einzahl verwendete und so das Urbild des Konsultanten
zitierte, das selbstverständlich singularisch auftritt. Aber
»Konsultanten« im Plural ist auch nicht schlecht, denn
es macht klar, dass hier eine Begriffsbestimmung versucht
wird, die ein historisches Eidos aus der Fülle der
Erscheinungen herausliest. Diese Übung soll hier in Form
einer mittelgroßen Erzählung geschehen. Ich erlaube mir
zunächst – weil das ein wenig zu meiner eigenen Fama
gehört –, einen antiken Vorläufer der Konsultanten vorzustellen,
der durch bestimmte Akte des Ratens und
Abratens bekannt wurde. Die Rede ist von einem Philosophen,
von dem Diogenes Laertius in seiner Kompilation
über Leben und Meinungen der Kyniker Folgendes
berichtet:
Auf der Fahrt nach Ägina fiel er Seeräubern in die Hände, an
deren Spitze Skirpalos stand. Von ihnen wurde er nach Kreta gebracht
und zum Kauf ausgeboten. Als der Herold ihn fragte, auf welches Geschäft
er sich verstünde, antwortete er: »Menschen zu beherrschen«.
(Hier wäre wohl ein Übersetzungsproblem zu beheben, denn es
heißt eigentlich: »Menschen zu lenken« oder, noch deutlicher, »Menschen
zu beraten«.) Dabei wies er auf einen vornehm gekleideten
Korinther, den … Xeniades hin, mit den Worten: »Diesem verkaufe
mich, er bedarf eines Herren.« (Hier dürfen Sie erneut sinngemäß
korrigieren: »er bedarf eines Konsulenten«.)
Und so kaufte ihn Xeniades, nahm in mit nach Korinth, gab ihn
seinen Söhnen zum Lehrmeister und überließ ihm die Leitung des
gesamten Hauswesens. Er bewährte sich in dieser Stellung dermaßen,
dass Xeniades bei einem Rundgang durch das Haus sagte: »Ein
Agathodaimon (ein guter Geist) ist in mein Haus eingezogen.«
Hier ist von niemand anderem die Rede als von Diogenes
von Sinope, demselben Mann, der Alexander den
Großen aus der Sonne geschickt hatte. Ich erzähle diese
Geschichte, um gleich von Anfang an klarzumachen,
dass wir den Typus des Beraters, wenn wir seine Phänomenologie
breit anlegen wollten, aus einer antiken
Genesis herleiten müssten. Für heute jedoch möchte
ich sehr viel später ansetzen und meine Erzählung mit
der Neuzeit beginnen lassen. Bei begriffsgeschichtlichen
Untersuchungen dieser Art schweben mir natürlich die
großartigen Arbeiten Niklas Luhmanns vor, der uns in
seinen Büchern über »Gesellschaftsstruktur und Seman-
Konsultanten 8 Revue für postheroisches Management / Heft 2

tik« gezeigt hat, dass und warum die fruchtbarste aller
historischen Schwellen für begriffsgeschichtliche Unter-
suchungen in dem Zeitraum zu finden ist, den wir sum-
marisch die Renaissance nennen.
So soll es auch hier sein. Der Grund für diese Präfe-
renz ist ohne Zweifel in dem Umstand zu suchen, dass
für die meisten später zur Ausdifferenzierung heranreifenden
gesellschaftlichen Subsysteme ihre spezielle
Geschichte prägnant in dieser Zeit beginnt. Ich teile meine
Überlegungen in zwei größere Abschnitte ein – und
möchte den ersten unter die Überschrift »Sekretärsdämmerung«
stellen, um darauf im zweiten auf das »Secretum«
der Sekretäre und das Konsilium der Konsultanten
näher einzugehen.
Sekretärsdämmerung
Mit diesem Begriff versuche ich das sozialgeschichtliche
Drama des 15. Jahrhunderts auf den Punkt zu bringen –
jenes Jahrhunderts, das man gemeinhin als den Beginn
der Neuzeit bezeichnet. Mit ihm setzt ein neuer Zyklus
humanistischer Programme von großem Folgenreichtum
ein. Humanismus bedeutet in diesem Kontext: Man
blickt in die Antike zurück, um aus dem Fundus der antiken
Berufsrollen einige neue Funktionen der Gegenwart
zu legitimieren. So kommt es etwa, dass der Typus des
Philologen wieder auftaucht, für den man im aktuellen
Rollenhaushalt der Gesellschaft neue Verwendungen findet,
sei als Diplomat (d.h. als Urkundenleser), als Historiker
oder als Pädagoge. Der zweite wichtige Wiedergänger,
der von da an die modernen Gesellschaften irritiert,
ist der Künstler – nun freilich auf einer ganz anderen
sozialen Höhe als in der Antike. Die dritte Gruppe von
Wiedergängern mit antiken Ausweisen bilden schließlich
die Sophisten.
Und hiermit sind wir bei unserem Thema. Neuzeit ist,
um systematisch zu sprechen, eine Ära der Neosophistik.
Sie bildet ein Zeitalter, dessen Ideengeschichte in der
Hauptsache nur als Sophismen-und-Sophisten-Geschichte
geschrieben werden könnte. Unglückseligerweise besitzen
wir für die vergangenen 600 Jahre europäischer
Ideenevolution nur Philosophie-Geschichten, aber keine
Sophistik-Geschichte – und das ist einer der Gründe dafür,
warum wir diese Epoche fast gar nicht kennen, einige
Theorieinseln ausgenommen, die von den rar gewordenen
Humanismusexperten und Spezialisten für präcartesische
Philosophie bearbeitet worden sind.
Mit dem Anbruch der neosophistischen Konjunktur
kommt wie selbstverständlich auch das Paradigma einer
wirkungsbewussten Vernunft wieder herauf, über das
die Alten bereits in ausgereiften Formen diskutiert hatten.
Den Menschen der antiken Stadtkulturen war bewusst
gewesen, dass zwischen dem Logos und der Praxis
ein enges Band besteht und dass diese Beziehungen von
einer eigenen Gruppe von Experten betreut werden müssen.
In der antiken Polis gab es einen voll ausdifferenzierten
Ideenmarkt mit allen Merkmalen der Konkurrenz
um Klienten und öffentlichen Erfolg. Auf ihm haben
Redner und Erzieher miteinander um den Einfluss in der
Gesellschaft gerungen.
Einer der bekanntesten von diesen war der Redner
Gorgias, von dem eine berühmte Rede unter dem Titel
Enkomion Helenai (»Lobpreis auf Helena«) überliefert ist.
Sie wurde klassisch als das Muster eines Vortrags, der
beweisen sollte, dass ein guter Redner auch eine verlorene
Sache zum Siege führen kann. Angesichts der generellen
antiken Misogynie und überdies des überragend
schlechten Rufes, den Helena in der alten Welt genoss,
konnte ein Redner sein Talent an keinem anderen Gegenstand
so gut beweisen wie an diesem. Wer einen
Freispruch für Helena durchsetzte, dem durfte man auch
alles andere zutrauen.
Man muss annehmen, dass Gorgias nur einer von
Hunderten mehr oder weniger erfolgreicher Argumentationskünstler
im Dienste einer streitlustigen urbanen
Klientel gewesen ist. Daher verwundert es nicht, wenn
sich in Athen, der Hauptstadt der Sophistik, so etwas wie
eine Aufsichtsbehörde herausbildete, die mit dem Anspruch
auftrat, das Chaos der bezahlten Argumentationen
einer epistemologischen Kontrolle zu unterwerfen
und dadurch ein Monopol auf dem Diskursmarkt
durchzusetzen. Nichts anderes war die Intention der ursprünglichen
Philosophie, wie sie an der platonischen
Akademie betrieben wurde. Ihr Monopolanspruch hat
sich naturgemäß in der Antike nicht verwirklichen lassen
– man kennt noch die klassische Vierteilung der
Philosophenschulen. Der Traum vom Diskursmonopol
kam erst im christlichen Zeitalter an sein Ziel, dann freilich
nicht mehr unter dem Vorzeichen von Philosophie,
1 Anm. d. Redaktion: Der Beitrag basiert auf einem Vortrag,
gehalten von P. Sloterdijk am 17.11.2007 im Rahmen der
Veranstaltung »X-Organisationen: 2. Berliner Biennale für
Management und Beratung im System« in Berlin.
Konsultanten 9 Revue für postheroisches Management / Heft 2

sondern unter dem der Theologie. Die Theologen, die
Sophisten Gottes, waren es, die die antisophistischen Intentionen
Platons mit aller Konsequenz wahr gemacht
haben.
Wenn ich oben auf die besondere ideengeschichtliche
Bedeutung des 15. Jahrhunderts hingewiesen habe, so
auch, weil in ihm die Aufweichung des Theologiemonopols
unverkennbar wurde. Von dieser Zeit an kommt
es nicht nur zu einer Wiederkehr der Philosophen im
eigentlichen Sinn des Wortes, das heißt von Denkern
außerhalb der Kirche. Diese Wiederkehr bringt überdies
eine strategische Allianz zwischen neuen Sophisten und
neuen Philosophen mit sich, und gerade hierin sollte
man die Bedeutung des Renaissancehumanismus sehen.
Mit ihm kommt eine Konstellation erneut zur Geltung,
die in der antiken griechischen Stadtkultur schon einmal
vollständig ausgebaut war. Ich spreche hier von
dem Bipolarismus der Leistungsrollen, der allen sophistischen
und eo ipso allen konsultativen Funktionen zugrunde
liegt.
Was soll das heißen? Schon die antike Stadtkultur
hatte erkannt, dass es keinen urbanen Leistungsträger
gibt, der sich auf seinem Felde allein und unberaten
betätigen könnte. Sobald jemand in einer ausdifferenzierten
Kultur aus der Menge heraustritt und in eine
Leistungsfunktion einrückt, muss er unweigerlich jemanden
neben sich haben, der ihn bei seinen Tätigkeiten
beratend, moderierend und motivierend unterstützt.
So hat schon der antike Geschäftsmann eben seinen
Sophisten neben sich, eine Vorform des Anwaltes.
Der Athlet wiederum stützt sich auf seinen Trainer – der
Trainer ist der Sophist des Athleten. Der Staatsmann hat
seinen Arzt neben sich, von den Griechen archíatros genannt,
der Erzmedicus, von dem das deutsche Lehnwort
»Arzt« herkommt – und was ist der Arzt anderes als
der Sophist des Kranken? Der erfolgreiche Privatmann
schließlich hat den Erzieher seiner Söhne neben sich.
Die griechische Pädagogik beruhte bekanntlich auf der
Entdeckung der doppelten Vaterschaft – man hatte begriffen,
dass leibliche Vaterschaft meistens mit spiritueller
Inkompetenz einhergeht, sodass unausweichlich ein
bezahlter Zweitvater hinzugezogen werden musste. Das
führt in Griechenland zur Erfindung des Lehrers, einer
der fatalsten Traditionen des alten Europa. Das Beste,
was man über den Lehrer sagen könnte, wäre doch wohl,
dass er der Sophist des Schülers sei. Stellt man nun diese
Figuren nebeneinander, tritt ihre gemeinsame sophistische
Qualität ganz klar an den Tag. Vergegenwärtigt
man sich überdies die sophistische Basis des Politikers in
der Polis, so wird die Allgegenwart des Sophismus vollends
begreiflich. Nach ihrer antiken Definition war die
Demokratie nichts anderes als die Steuerung des Gemeinwesens
durch die bloße Macht des Wortes in der
Volksversammlung. Wenn der Rhetor eine eminente
Rolle im Ökosystem des antiken Wissens und politischen
Lebens spielte, so vor allem, weil sich in seinem Amt alle
übrigen sophistischen Funktionen kondensierten. Der
Redner ist der Sophist für das Volk, wohingegen der Philosoph,
wie Platon ihn porträtierte, mit dem Anspruch
auftrat, der Sophist des Königs zu sein, ja, mehr noch,
die Personalunion aus König und Ratgeber. Es ist der
illuminierte Sophist, der mit Hilfe des Logos ein Monopol
des Wissens in der Gesellschaft errichtet.
.......
Das führt in Griechenland
zur Erfindung des Lehrers –
einer der fatalsten Traditionen
des alten Europa.
Es gibt einen sprachgeschichtlich interessanten Hinweis,
der die enge Verwandtschaft zwischen dem philosophischen
und dem athletischen Ansatz deutlich macht. Die
Wörter für diese beiden Berufe wurden nämlich ganz
analog gebildet. Älter als das Wort philosophos, der Weisheitliebende,
das auf Platon zurückgeht, ist das Wort phi-
Konsultanten 10 Revue für postheroisches Management / Heft 2

loponos, das Beiwort des Athleten: »der Müheliebende«,
der Mann, der sich gerne anstrengt. Die Anstrengung des
Griffs ist somit etwas älter als die Anstrengung des Be-
griffs. Das Wort philoponos verrät, wie sehr die Griechen
davon überzeugt waren, dass Erziehung ohne Anstrengung
nicht gelingen kann. Ein Schlüsselwerk der Moderne
trägt auf seinem Titelblatt einen in bekennender
Absicht gesprochenen Satz: Ho me dareis anthropos ou paideuetai.
Der Mensch, der nicht geschunden wird, wird
nicht erzogen. Wo lesen Sie das? Nirgendwo anders als
am Beginn von Goethes Lebensbeschreibung Dichtung und
Wahrheit.
Kurzum, spätestens vom 15. Jahrhundert an sind in
Nordwest-Europa und in Oberitalien die antiken Dispositive
wieder aktuell geworden. Der soziologische Hintergrund
für diese Reaktualisierung liegt auf der Hand. In
den wieder aufblühenden Stadtkulturen werden die konkurrenzpolitischen
Motive des Polislebens neu entdeckt.
Nun kann man an der antiken Ausdifferenzierung von
Leistungsrollen wieder anknüpfen. Es kommen intensive
neosophistische Bewegungen auf, die sich als Neopädagogik,
als Neoartistik, als Neopolitik präsentieren.
Nur die Neo-Athletik lässt interessanterweise noch 400
Jahre auf sich warten. Es gehört zu den mysteriösen Phänomenen
der Neuzeit, denen eine allgemeine Renaissancetheorie
auf den Grund zu gehen hätte, warum die
populäre Schlüsselfigur der Hoch- und Spätantike, der
Athlet, erst so spät wiedergekommen ist. Es ist jedenfalls
eine sehr auffällige (wenn auch so gut wie uninterpretierte)
Tatsache, dass das kulturelle Großereignis, das
Renaissance heißt, erst um 1900 mit der Wiederkehr des
Athleten zur Vollendung gelangte. Nicht zufällig ist dies
die Zeit, in der die Aristokratie und das Bürgertum ihre
Definitionsmonopole an die heraufkommende Massenkultur
verlieren. Die einzigen Bauformen aus dem architektonischen
Formenarsenal der Antike, die das moderne
Europa zwischen 1500 und 1900 nicht zu wiederholen
wagte, das Stadion und die Arena, erlebten folgerichtig
erst nach 1900 eine überschwängliche Konjunktur (beginnend
mit der Wiederherstellung des panathenäischen
Stadions von Athen für die ersten Olypmpischen Spiele
1896). Seither leben die Modernen in einem zweiten Arena-Zeitalter.
(Nachdem sich der britische Sport gegen das
deutsche Turnen durchgesetzt hat, kann man auch auf
dem Feld der Körperkultur die vollkommene Re-Hellenisierung
konstatieren.) Seit die Athleten zu den Philolo-
gen, den Künstlern, den Pädagogen und den Politikern
hinzugekommen sind, ist das antike Spektrum der Leistungsrollen
wieder vollständig repräsentiert. Aus diesem
Umstand lässt sich die zweite Sophistik herleiten, deretwegen
die gesamte Zeitspanne vom 15. Jahrhundert bis
heute als das Zeitalter der Konsultanten zu bestimmen
wäre.
Die Renaissance ist in ideengeschichtlicher Sicht eine
Zeit der Fülle, weil sie noch beisammenhält, was später
getrennt wird: Ihr gelingt noch die Bestimmung des
Menschen als eines Wesens, das von vorne herein unter
einem doppelten Stern steht. Der Mensch ist ihr zufolge
ein Geschöpf, das weder frei noch unfrei ist, weder
selbstgesetzlich noch fremdgesetzlich. Die Renaissance-
Anthropologie weiß noch nichts von den Überspitzungen
des Autonomismus, der für die spätere Philosophie,
namentlich den deutschen Idealismus, charakteristisch
werden sollte (aber ebenso nichts von den Exzessen des
Heteronomismus, der im Gewande des modernen abstrakten
Materialismus auftrat). Autonomistisch denkt,
wer den Menschen auf das hohe Ross der Selbstbestimmung
setzt, von dem es heißt, es könne ganz allein und
aus eigenen Stücken, ohne Helfer und Ergänzer, durch
die Welt laufen.
Für die Denker der Renaissance sehen die Dinge ganz
anders aus. Der Mensch wird hier in erster Linie als ein
Spieler entdeckt, und zwar als ein Spieler, mit dem gespielt
wird. Die große Entdeckung dieses Zeitalters besteht
darin, dass der Ball, den er fangen muss, die Erde
Konsultanten 11 Revue für postheroisches Management / Heft 2

ist. Das ist der ursprüngliche Sinn von Globalisierung.
Das, was mit uns spielt, ist der größte der Bälle, der Menschen
zugeworfen werden kann. Wer sich weigert, diesen
Ball zu fangen, fällt aus dem Spiel der Modernisierung
heraus. Das ist einer der Gründe, warum man in der
Ikonografie des 16. Jahrhunderts häufig Monarchen dargestellt
sieht, die einen Ball in der Hand halten – jedoch
nicht mehr die traditionelle Sphaira, das antike Kosmossymbol,
sondern bereits die Erde, auf der man schon
die Umrisse der Kontinente erkennt. Noch häufiger sieht
man das komplementäre Motiv: Hände von fürstlichem
Personal, die auf den Globus gelegt werden. Solche Bilder
werden insbesondere vom elisabethanischen Zeitalter an
charakteristisch, als sich die Könige zu den ersten Geschäftsführern
ihrer Staaten zu wandeln beginnen.
Es ist die Bestimmung des
Menschen, dass er die Würfe des
Zufalls fangen soll – wenn er sie
denn fangen kann und will.
Die Renaissance entdeckt also den Menschen als ein
Wesen, das unter Einfluss steht. Das Einfluss-Prinzip,
das sich heute in die verlorenen Winkel der Psychosenlehre
zurückgezogen hat, durchwirkt das gesamte Denken
der Renaissance über die Welt und den Menschen.
Das Sein im Ganzen ist ein Konzert der Einflüsse, und
der Mensch ist selbstverständlich durchgehend als Sender
und Empfänger von Einflüssen bestimmt. Dieser
Gedanke tut den Menschen jener Zeit offenkundig nicht
weh – sie folgen noch keinem autonomistischen Imperativ,
der sie in Opposition gegen eine solche These treiben
könnte. Die Philosophie hat die Phantome der Freiheit
noch nicht entdeckt, es gibt noch keine Festlegung
auf das autonomistische Schema. Noch wird das subiectum
nicht als »das zu Grunde Liegende« gedeutet (wie
Heidegger später kritisch moniert), sondern als das (Einflüssen)
»Unterworfene« und »Ausgesetzte«. Es ist die Bestimmung
des Menschen, dass er die Würfe des Zufalls
fangen soll – wenn er sie denn fangen kann und will.
In dieser Zeit also geschieht das, was ich hier mit
dem Ausdruck Sekretärsdämmerung umschreibe. Sie setzt in
dem Moment ein, in dem die neue Maxime sich Geltung
verschafft: »Spiele mit dem, was mit dir spielt! Denn
.......
wenn du es nicht tust, wird dir nur noch mitgespielt.«
Dieses passive Mitspielen antwortet auf die Tatsache,
dass andere schon spielen, oder, anders ausgedrückt:
dass andere bereits zu einer Existenz in den Kraftfeldern
der Einflussmächte aktiviert sind.
Was die inneren Antriebe des Subjekts, das da spielt,
angeht, so ist hierbei gar keine Hybris im Spiel, wie es
die gängige Kritik der Subjektphilosophie gern unterstellt.
Das moderne Spieler-Subjekt vollzieht lediglich die
Einsicht, dass man in einer Szenerie von aufgeweckten
Agenten besser fährt, wenn man selbst agentische Kompetenzen
erwirbt.
Hier endlich wird offenkundig, wo der Hund des
Konsultanten begraben liegt. In einer Welt, die von aktivierten
Spielern bevölkert wird, eröffnet sich ein neuer
Sekretärsmarkt. Dieser ist seiner Struktur nach etwas
ganz anderes als ein bloßer Informationenmarkt. Er
drückt nicht weniger aus als die Wiederherstellung der
antiken Grundsituation, die eine neosophistische Deutung
hervorruft. Hierbei entsteht etwas, was man geradezu
eine advokatorische Anthropologie nennen muss.
Der homo consultandus tritt auf den Plan. Im Zeitalter der
Entdeckung der Welt und des Menschen wird der Mensch
vor allem als »das zu beratende Wesen« entdeckt – mithin
als das Wesen, dessen Eigenforschungskompetenz
niemals ausreichen könnte, um sich im Horizont des
entgrenzten Wissens zureichend zu orientieren. Er ist
somit das von Grund auf exzentrische Wesen – nicht im
Sinne von Plessner, nach welchem wir durch Reflexion
neben uns stehen und uns selbst wie Schauspielern zuschauen,
sondern im Sinne der konstitutiven Konsultation,
wonach jeder Handelnde exzentrisch auf seine
Sophisten bezogen ist. Kraft dieser neosophistischen
Wende entsteht ein neues anthropologisches Dispositiv,
für das ich oben bereits den Ausdruck »Bipolarismus der
Leistungsrollen« vorgeschlagen habe. In dem Mass wie
dieser förmlich ausgearbeitet wird, tritt die Ergänzungsbedürftigkeit
des Menschen unter Performanzdruck
immer offener zutage. Ich nenne im Folgenden einige
neue Berufsbilder bzw. neue Sozialcharaktere, an denen
sich die entsprechenden Tendenzen im Renaissance-
Humanismus besonders deutlich beobachten lassen.
Die erste Figur, auf die ich hinweisen möchte, ist die
neuartige Gestalt des privat niedergelassenen Rechtsanwalts
– den man damals auch den Konsulenten nannte.
Hier ist namentlich an die eminente Gestalt Gregors von
Konsultanten 12 Revue für postheroisches Management / Heft 2

Heimburg zu erinnern, des ersten deutschen Anwalts,
der sich im Jahr 1435 in der aufblühenden Kaufmannsstadt
Nürnberg niederließ. Er war eine vielseitig schillernde
Figur, der einigen der Großen seiner Zeit als Ratgeber
zur Seite stand. Sein Leben wurde durch einen
langwierigen Konflikt mit dem Papst überschattet, der
ihm sogar eine Exkommunikation eintrug, die nur mit
Mühe aufzuheben war. Man könnte in diesem Konflikt
ein Vorzeichen der Risiken sehen, mit denen die Ratgebenden
künftig würden leben müssen.
Neben dem niedergelassenen Anwalt trat zu derselben
Zeit ein zweiter neuer Typus auf die Bühne der Sozialcharaktere
– das 15. Jahrhundert ist das goldene Zeitalter
des Sekretärs, des secretario, des Mannes, der, wie
der Name sagt, mit den Mächtigen ihre Geheimnisse
teilt. Man kann die Erfindung der Sekretäre in ideengeschichtlicher
Sicht kaum hoch genug veranschlagen.
Mit ihr wird die Einsicht institutionalisiert, dass jeder
Unternehmer seinen Sophisten braucht und jeder Fürst
seinen Einflüsterer. Dies ist, wie man leicht erkennt, keineswegs
nur ein philosophisch relevanter Sachverhalt.
Der neue Sophist wird dem Unternehmer ganz leibnah
zugeordnet (ich fasse, wie man sieht, den Begriff Unternehmer
hier so weit, dass zwischen den Staatsmännern,
den Kirchenfürsten und den Geschäftsleuten noch nicht
differenziert werden muss), und diese Nähe der Zuordnung
ist es, die den bemerkenswerten Namen secretario
rechtfertigt.
Der größte aller Sekretäre in jener Zeit war niemand
anderes als Niccolò Machiavelli, der als der Patriarch der
skrupellosen Machtkonsultanten ins europäische Kulturgedächtnis
eingegangen ist. In den Schriften des großen
Florentiners kann man die Professionalisierung der
ratgebenden Vernunft exemplarisch studieren. Auch bei
ihm ist das typische Konsultanten-Risiko zu beobachten
– bis hin zu Vertreibung und Exil. Als es nach der mediceischen
Gegenrevolution von 1512 zu einem Umsturz der
Machtverhältnisse in Florenz kam, musste Machiavelli
aus seiner Heimatstadt fliehen und durfte erst nach bitteren
Exiljahren zurückkehren. Für die Nachwelt war
Machiavellis Missgeschick allerdings ein Glück, denn in
dieser Zeit hatte er Muße, die Bücher zu schreiben, deretwegen
wir ihn heute noch zitieren. Aus seiner gelehrten
Bitterkeit entwickelte er sich vom einfachen Stadtrat
zu einer Art von Hyperstaatssekretär. Er ist der einzige
Großsophist der alteuropäischen Überlieferung, auf den
sich berufen kann, wem daran gelegen ist, eine Ahnenreihe
zu konstruieren. Er war der Hypersekretär insofern,
als er sich sogar die Entscheidung darüber vorbehielt, ob
er sich als Fürstenberater oder als Republikberater engagieren
sollte. Seine schwärmerischen Sympathien für
Cesare Borgia sind bekannt, obschon er diesem Mann,
seinem Favoriten für die Rolle des Prinzeps, niemals
konkrete Dienste leisten konnte. Aus der Offenheit von
Machiavellis Situation versteht sich die Tatsache, dass er
gleich zwei gegensätzliche Ratgeberschriften verfasste,
Klassiker der Politikberatung nach beiden Seiten. Für
fürstliche Verhältnisse legte er den »Principe« vor, diese
Grundschrift der Herrschaftskunst, die man noch heute
als Handbuch einer amoralischen oder übermoralischen
Klugheitslehre lesen kann. Für republikanische Verhältnisse
hingegen bot er seine großartigen Betrachtungen
über die ersten Bücher des Titus Livius an – Meditationen
über die Physik des Staatswesens. Mit diesen beiden
Schriften besitzen die Nachgeborenen zwei Dispositive
für politisch-beraterische Tätigkeiten, aus denen die entsprechenden
Intelligenzen bis heute schöpfen können.
Ich weise en passant darauf hin, dass die populäre Literatur
gegen Ende des 16. Jahrhunderts die chronisch
gewordene Liaison zwischen Macht und Geist aufgreift,
um eine der symbolträchtigsten Konstellationen der
modernen Welt daraus zu schöpen – ich denke an die
Allianz zwischen dem Doktor Faustus und seinem Sekretär
Mephistopheles, die durch den allgekannten
Teufelspakt aneinander gebunden sind, mit der Pointe,
dass nach Ablauf der kritischen Frist der Herr selbst zum
Sekretär seines Sekretärs werden muss.
........
Den dritten Berufszweig,
der damals entstand, möchte
ich die Sekretärs-Ausstatter
oder Konsultations-Zulieferer
nennen.
Den dritten Berufszweig, der damals entstand, möchte
ich die Sekretärs-Ausstatter oder Konsultations-Zulieferer
nennen. Das sind zum einen die Anbieter von grammatischen
und diplomatischen Diensten – Diplomatie
bedeutet ursprünglich ja nichts anderes als die Kunst,
Konsultanten 13 Revue für postheroisches Management / Heft 2

Urkunden zu lesen, zum anderen die Anbieter von astro-
logischen Informationen. Europa erlebte vom 15. Jahr-
hundert an nicht umsonst eine ungeheure Entfaltung
der Astrologie als einer Art von – wie soll man sagen? –
astraler Konsultation (man erinnert sich dank Schiller
noch heute an Wallensteins astrologische Passion). Man
muss sich davor hüten, das Interesse hieran bloß als
Ausdruck irrationalistischer Neigungen misszuverstehen:
In Wahrheit geht es um die Indienstnahme der
Sterne als moderne Konjunkturbaromenter. Die Globografen,
die Kartografen, die Himmelskundler – sie alle
sind typische Konsultations-Ausstatter, die sowohl ihrer
Klientel als auch sich selbst erklären, auf welchen
Spieltischen in Zukunft die Einsätze der Global Players
gemacht werden. Das sind in erster Linie die neuen und
ständig weiter aktualisierten Bilder der von europäischen
Schiffen umrundeten Erde und des einflussmächtigen
Himmels über ihr.
Zu den Sekretärs-Ausstattern gehören ferner die
damals entstehenden journalistischen Funktionen und
eine Reihe anderer informativer Dienste, die in diesem
Zusammenhang zu nennen wären. In all diesen Berufen
kommt die Notwendigkeit zum Tragen, hermeneutische
Studien zu absolvieren, sofern Hermeneutik die Kunst
ist, Texte das sagen zu lassen, wovon wir wollen, dass es
in ihnen stehe. Die ältere Hermeneutik war hierin eng
mit den mantischen Künsten verwandt, sofern diese
darauf spezialisiert sind, Wissen über künftige Zufälle
zu entwickeln. Die Scholastik hatte diesen ominösen
Gegenstandsbereich unter dem Titel de futuris contigentibus
diskutiert. Für Theoriehistoriker eröffnet sich hier eine
Spur, die zur Entdeckung des Risikos führt – und ohne
Positivierung des Risikos keine moderne Welt.
Schließlich muss ich auf eine weitere Entwicklung
im Bereich der menschlichen Subjektivität hinweisen,
von der sich nicht leicht sagen ließe, ob es sich bei ihr
um eine Entdeckung oder eine Erfindung gehandelt hat.
Ich denke an die Figur des Jesuiten, ohne die es keine
adäquate Beschreibung des neuzeitlichen Menschenparks
geben kann. Wer sich auch immer mit den Problemen
der Konsultation in Geschichte und Gegenwart
beschäftigt, sollte mindestens ein Semester auf das
jesuitische Phänomen verwenden. Dieser unheimliche
Orden stellte eine Armee von asketischen Konsultanten
und Sekretären auf, die sich einem spezifischen Willen
zur Macht verschrieben hatten – und zwar auf dem Um-
weg über den explizitesten Unwillen zur Macht. Sie legten
sich selber dem Papst als ein willenloses Präzisionsinstrument
zur Wirklichkeitsverwaltung in die Hand –
im klaren Bewusstsein dessen, dass wer es einmal angefasst
hat, es nicht mehr aus der Hand geben kann. Als
intelligent tools des modernen Katholizismus handelten
sie der alten Klugheitsdevise gemäß: »Wenn du herrschen
willst, musst du dienen.« Aus dieser Grundstellung
heraus hat der Jesuitenorden über mehr als 200
Jahre hinweg eine Art von erfolgsdämonischer Kontrolle
über das Haus der Kirche zu entwickeln vermocht. Für
Konsultanten ist die Geschichte dieses Ordens voller Aufschlüsse,
nicht zuletzt deswegen, weil hier ein Muster
für die Kooperation von Hochmotivierten in weltweit
operierenden Unternehmen geboten wird, das in der älteren
Welt nicht seinesgleichen kennt. An ihm lässt sich
die Frage festmachen, wie und wodurch überhaupt
Menschen dazu imstande gesetzt werden, unter hoher
Belastung zu kooperieren. In der Sprache von Heiner
Mühlmann würde man antworten, Teams dieser Art sind
Maximal-Stress-Kooperations-Gruppen«, anders ausgedrückt:
Agentengemeinschaften, die durch eustressorische
Fitness in ihr Optimum gelangen.
..............
Für Konsultanten ist die
Geschichte des Jesuitenordens
voller Aufschlüsse, nicht zuletzt
deswegen, weil hier ein Muster
für die Kooperation von
Hochmotivierten in weltweit
operierenden Unternehmen
geboten wird, das in der älteren
Welt nicht seinesgleichen kennt.
Ein letzter Hinweis gilt der Entwicklung einer Tendenz,
die das präzise Gegenteil des Jesuitismus zum Zug bringt:
In derselben Zeit entsteht der Typus des Essayisten – exemplarisch
verkörpert in der Person Michel de Montaignes.
Das Schlüsselwort der essayistischen Grundhaltung
rührt nicht zufällig an das Metier des Konsultanten: »Ich
beriet mich mit mir selbst.« In diesem Motto wird der
Konsultanten 14 Revue für postheroisches Management / Heft 2

förmliche Bipolarismus der Leistungsrollen, der in allen
neosophistischen Funktionen zu beobachten ist, nach
innen gezogen und zu der Figur der essayistischen Autokonsultation
fortgebildet. Man sollte nicht zögern, dies
zu den größten Entdeckungen des 16. Jahrhunderts zu
rechnen, denn was hier entsteht, ist nicht weniger als
die Matrix der späteren romantischen Endodialogik, auf
der ein Großteil moderner Egotechniken (mithin ein
wichtiges Segment des aktuellen Modus Vivendi) beruht.
Das moderne essayistische Subjekt spaltet sich selber auf
in den Ratgeber und den Ratnehmer und verwandelt
sich intern in eine Bühne, auf der ein bewegtes Gespräch
zwischen den beiden Polen möglich wird. Das Resultat
hiervon ist der Essay als eine autokonsultative Literaturgattung.
Dies macht allerdings regelmäßig an der
Schwelle zur Autopersuasion Halt. Der Essayist überredet
sich nicht, er begnügt sich damit, die Parteien in seinem
internen Parlament reden zu hören. Er kann kein Interesse
daran haben, dass ein Teil in seinem Inneren den
anderen niederringt. Jedoch nur weil und solange der
Essayist vom Zwang zum Handeln entlastet ist, kann er
das Privileg der Unentschiedenheit literarisch ausarbeiten.
Bei ihm muss sich die Autokonsultation nicht bis
zur Autopersuasion (geschweige denn zur Autodesinhibition)
weiterbilden. Infolge der Tatsache, dass er sich
nicht selber überreden muss, bleibt er von der Autohypnose
verschont, die sich den gewöhnlichen Handelnden
als künstliches Überzeugtsein von den eigenen handlungsleitenden
Fiktionen aufzwingt.
Das Secretum
Ich möchte nun zum zweiten und letzten Teil meiner
Überlegungen weitergehen und ohne Umschweife vom
Secretum der Sekretäre sprechen (nicht von dem Sekret,
das sie absondern, sondern von dem Geheimnis, dass sie
in sich tragen und von dem sie ihren Namen haben).
Greift man das Wort in seiner alten Betonung auf und
erinnert sich an den secretario des 15. und 16. Jahrhunderts,
so wird uns der spätere Bedeutungszerfall des
Ausdrucks scharf bewusst. Er hat sich im modernen Gebrauch
in zwei Hälften zersetzt, von denen jede von einer
gewissen Degradierung zeugt. Auf der einen Seite bezeichnet
es die Geheimräte – diese Paradiesvögel der
Bürokratie, die in einigen Ländern wie in Österreich
mehr oder weniger funktionslos und eo ipso geheimnislos
überlebt haben. Auf der anderen steht es für die
Schreibkräfte, denen gerade das meiste von dem verborgen
bleibt, wovon das Amt vormals seinen Namen hatte.
Was aber macht den Inhalt jenes geheimen Ratgeberwissens
aus, das den Sekretären von einst zu ihrem
Namen verholfen hatte? Ich möchte hierauf einige Antworten
andeuten, deren Summe das ausmacht, worin in
meinen Augen das mysterium magnum des Sekretärswissens
bestand. Ich fange mit dem größten und problematischsten
Grundsatz dieses besonderen Wissens an, welcher,
etwas zugespitzt gesprochen, lautet: »Der Fürst ist
ratlos.« Ohne einen ratlosen Fürsten kann es keinen Ratgeber
geben, so wie es ohne die sündige Menge auch keinen
Beichtvater geben kann. Zwischen dem Interesse der
Ratgeber und der Ratlosigkeit des Fürsten besteht ein
dichter Bedingungszusammenhang. Schon aus beruflichen
Gründen sind Konsultanten an ratlosen Fürsten
interessiert. Hier darf man aber mit einem Entgegenkommen
des Realen rechnen: Der Fürst ist in der Regel
wirklich ratlos und bietet sich daher von selbst als homo
consultandus an. Gerade in moderner Zeit, wo sein Amt
einer zunehmenden Entsakralisierung und einer entsprechenden
Pragmatisierung unterliegt, begreift der
Fürst früher oder später, dass er für seine Aufgaben
eigentlich nicht qualifiziert sein kann – sofern man von
den sakralen Insignien und den erzieherischen Investititonen,
die ihm angediehen sind, absieht. Ein intelligenter
Fürst weiß, dass er sein Amt niemals verdient
hat. Dieses Wissen gehört zu den Voraussetzungen der
Fürstenfrömmigkeit in Europa, die man vom Mittelalter
an auf breiter Front beobachtet. Gerade die intelligenten
Fürsten werden fromm, weil die Frömmigkeit in systemischer
Sicht die Haltung darstellt, mit der eine Amtsperson
beweist, sie wisse, dass sie nichts weiß. Hiermit
antizipiert der Fürst den Unternehmer der bürgerlichen
Ära und den Manager nachbürgerlicher Zeiten. Wollte
man ein systemtheoretisch inspiriertes allgemeines
Porträt des Fürsten zeichnen, es müsste folgende Züge
festhalten: Der Fürst ist untermotiviert, er ist unterinformiert
und er ist unterdezidiert. Mit dieser Dreiheit
von Defiziten ausgestattet, bringt er alles mit, was ihn
zu seinem Amt zugleich disqualifiziert und qualifiziert.
Die Defizite qualifizieren ihn, sofern er auf Personen
trifft, die mit dem notwendigen Bipolarismus der Leistungsrollen
rechnen und genau die Ergänzungen an ihn
herantragen, die er aufgrund seiner Position braucht.
Blickt der Leistungsträger – um allgemeiner zu reden – in
Konsultanten 15 Revue für postheroisches Management / Heft 2

sich hinein, so erkennt er, dass er so gut wie nie für seine
konkreten Aufgaben gerüstet ist. Was er mitbringt, sind
wahrscheinlich nur allgemeine Dispositionen wie Gier,
Ruhmsucht und Erfolgsstreben, also das, was Machiavelli
unter dem Titel ambizioni diskutierte. Diese internen
»Ambitionen« bilden eine Antriebsausstattung, die niemals
direkt an die praktischen Situationen ankoppelt.
Ich kann zwar maßlos ehrgeizig sein, aber diese Disposition
hilft mir wenig, wenn es gilt, genau dieses oder
jenes Problem zu lösen. Triebstruktur und Situationswissen
sind nicht aneinandergekoppelt. Wenn bei einem
Fürsten oder einem Unternehmer die Antriebstruktur als
solche allzu sichtbar wird, spricht die Umgebung davon,
dass er eitel oder größenwahnsinnig sei. Solche Urteile
sind für den, dem sie gelten, fast immer nachteilig, da
sie beweisen, dass ihm die stets zu suchende Koppelung
zwischen Trieb und Situation misslungen ist.
Aus tiefer Einsicht in die Psychodynamik
des Staats- und Betriebsunternehmertums
hat Machiavelli
den idealen Chef als einen Mann
ohne Eigenschaft entworfen.
Eben dieses Problem hat Machiavelli präzise vorhergese-
hen. Aus tiefer Einsicht in die Psychodynamik des Staats-
und Betriebsunternehmertums hat er den idealen Chef
als einen Mann ohne Eigenschaft entworfen. Dieses von
Musil bekannt gemachte Motiv geht offensichtlich auf
das späte 15. Jahrhundert zurück, wo es in mehreren Versionen
diskutiert wurde. Ich nenne an erster Stelle die
schöpfungstheologische Variante, der etwas später eine
pragmatisch-politologische Umdeutung folgt. Pico della
Mirandola stellt in seinem bekannten Traktat Über die
Würde des Menschen den Weltenschöpfer als einen vergesslichen
Demiurgen dar, der bei der Schöpfung alle Eigenschaften
oder Essenzen, die an Dinge zu vergeben waren,
über die Kreaturen verteilte, ohne für die sogenannte
Krone der Schöpfung, den Menschen, etwas übrig zu lassen.
Weil aber keine Essenzen für Adam mehr zur Verfügung
stehen, wendet sich der Schöpfer an das Geschöpf
mit der Botschaft: »Du sollst selber aus dir machen, was
du sein willst. Du sollst dein eigener Bildner und Erfinder
(plastes et fictor) werden!«
........
Diese kreativistische Einführung des Menschen ohne
Eigenschaften wird bald danach von einer politischen
oder konsultatorischen Variante ergänzt. Sie geht wiederum
auf Machiavelli zurück, der aus Einsicht in die
Bedingtheiten des politischen Geschäfts zu dem Schluss
kommt: Der Fürst darf kein Mann mit Eigenschaften
sein. Wer Eigenschaften besitzt, unterliegt Gewohnheiten.
Das Geschäft jedoch verlangt andere Gestalten – solche,
bei denen der Charakter ganz hinter die Fertigkeiten
(virtù) zurücktritt. Wer nur aus Fertigkeiten besteht, ist
ein Virtuose, und die Welt wird den Virtuosen, den Männern
ohne Eigenschaften gehören. Hat der Fürst Charakter,
schadet dieser dem Amt; hat er Gewohnheiten, ist er
verloren. Man könnte hierin eine politologische Vorwegnahme
des Grundsatzes des funktionalistischen Designs
erkennen, wonach die Form der Funktion folgt. Was Machiavelli
zu Beginn des 16. Jahrhunderts in aller Klarheit
konzipierte, war der Sache nach nichts anderes als die
Matrix dessen, was wir in heutiger Terminologie als
Flexibilisierung diskutieren. Man kann hieraus folgern,
dass die ominöse Flexibilisierung an der Spitze der Gesellschaft
begann, um sich im Lauf der Jahrhunderte bis
an die Basis auszubreiten, sodass wir heute die Ankunft
der vormals absolut elitären Eigenschaftslosigkeit bei
den Unqualifizierten beobachten. Unter diesem Gesichtspunkt
betrachtet, wäre die Geschichte der Modernisierung
als die Popularisierung der Eigenschaftslosigkeit zu
erzählen. Sie mündet folgerichtig bei dem Slogan »Flexibilität
für alle«. Nach vollendeter Modernisierung dürfte
es auf dem Arbeitsmarkt keine Eigenschaften für niemanden
mehr geben. Nie mehr Charakter! – was früher
nur beim Fürsten störte, stört jetzt schon beim Ungelernten.
Was auch immer an Eigenschaften mitgebracht
wird, könnte die Verwendungsfähigkeit von Menschen
nur behindern. Kurzum: Schon vor einem halben Jahrtausend
kristallisierte sich eine neue pragmatische Psychologie
heraus. In ihrem Zeichen wächst eine neue Welt
konsultatorischer Bündnisse heran – das Reich der Sekretäre
und der professionellen Ratgeber, die ihren Dienstherren
auf den Grund schauten. Aus der Leere, die sie
dort erkannten, zogen sie den Schluss, dass die Ratlosigkeit
der Herren nach Kompensationen ruft. Wer handeln
muss, ohne zu wissen, wie, lebt im subevidenten Raum
– wer diesen Mangel kompensieren will, braucht Helfer,
die Virtuosen des Umgangs mit Evidenzknappheit sind.
Hieraus entstehen die modernen Arbeitsbeziehungen,
Konsultanten 17 Revue für postheroisches Management / Heft 2

die ihrem Wesen nach intervirtuose Beziehungen zwi-
schen ratsuchenden und ratgebenden Positionen dar-
stellen.
Das zweite gefährliche Element des Wissens, das von
den Sekretären gehütet wird, besteht in der Einsicht,
dass Entscheidungen immer diskontinuierlich getroffen
werden. Keine noch so reifliche Vorüberlegung geht organisch
in die anschließende Maßnahme oder Handlung
über. Zwischen Reflexion und Entscheidung klafft immer
eine Lücke, die nur durch einen Sprung überwunden
werden kann. Daher gibt es keine Konsultation, die
nicht, wie diskret auch immer, eine Schule des Springens
wäre. Weil Handlungen nicht wie Früchte am
Baum reifen und im richtigen Moment abfallen, müssen
sie stets – um im Bild zu bleiben – unreif gepflückt werden.
Diskontinuität ist das Element der Beratung. Was
das bedeutet, kann man sich am besten im Kontrast zu
der bekannten taoistischen Doktrin des »Handelns durch
Nichthandeln« vergegenwärtigen. In den chinesischen
Klugheitslehren versucht man von alters her, den Faktor
der Dezision auszuschalten, um sich beim Handeln ganz
von der Macht der Umstände und ihrer Neigungen tragen
zu lassen. Wer Verantwortung trägt, lehnt sich dort,
um bildlich zu reden, an den Weltbaum an, an dem
die richtigen politischen Entscheidungen wie Früchte
wachsen, um im richtigen Augenblick abzufallen. Hier
herrscht durchwegs das Prinzip der reifen Zeit. Wer hier
nichts tut, tut genau das Richtige, vorausgesetzt, die
Dinge vollbringen sich von selbst.
Die westlichen Konsultationen gehen hingegen von
einem entgegengesetzten Prinzip aus – dem der gestauchten
oder beschleunigten Zeit. Hier gilt: Die richtige
Entscheidung fällt immer zugleich überstürzt und
rechtzeitig. Weil sie zu früh kommt, kommt sie richtig,
und wenn sie rechtzeitig kommt, kommt sie zu füh. Dieses
Paradoxon lebbar zu machen ist das Spezifikum der
adäquaten Konsultation. Sie hat keinen Raum für eine
bukolische Metaphysik der Reife. Ihr Ehrgeiz ist es, sich
in Wettläufen zu bewähren und in Diskontinuen an der
richtigen Stelle zu springen. Was ich hier »Springen«
nenne, habe ich in einem anderen Kontext (in den
Kapiteln 8 bis 12 meines Versuchs Im Weltinnenraum des
Kapitals. Eine philosophische Theorie der Globalisierung) als das
Prinzip Enthemmung beschrieben. Dieses Konzept beruht
auf der Annahme, dass es neben dem kognitiven
Diskontinuum zwischen Wissen und Entscheidung ein
zweites, ein praktisches Diskontinuum gibt, das nur
durch eine Enthemmung oder Entfesselung überbrückt
werden kann – auch hierbei ist der Konsultant als moralischer
Komplize des Handelnden von Bedeutung. Was
die französische Psychoanalyse mit dem Terminus passage
à l’acte (zu Deutsch: Ausagieren) umschreibt, ist in
konsultatorischer Sicht gleichbedeutend mit der Unternehmerentscheidung,
dank welcher das Stadium der
Vorüberlegungen beendet und die Angriffsphase des
Unternehems eingeleitet wird. Dem Konsultanten, der
dem Agenten als Enthemmungshelfer zur Seite steht,
bleibt hierbei freilich das tragische Bewusstsein, wonach
jeder Erfolg immer nur ein aufgeschobenes Scheitern ist.
Gerade dieses Bewusstsein jedoch ist dafür verantwortlich,
dass man im Wettlauf mit dem Misserfolg jeden
Zeitgewinn zu schätzen lernt.
Des Weiteren weiß der moderne Mitwisser der Unternehmergeheimnisse,
dass jeder, der handelt, sich mit
dem Prinzip Unberechenbarkeit verbünden muss. Den
rhetorischen Gepflogenheiten des 15. und 16. Jahrhunderts
gemäss hat man damals die Unberechenbarkeit allegorisiert
– Unberechenbarkeit mit menschlichem Antlitz
heißt Unzuverlässigkeit. Zur Ehre der Altäre erhoben,
nennt sie sich Fortuna. Sie ist die Göttin der beginnenden
Risikokultur. Mit ihr verknüpfen die modernen Europäer
die Beobachtung, dass die launische Göttin auch
zeitweilig ein freundliches Gesicht zeigt. Sie ist gewiss
eine untreue Geliebte, aber für die Mutigen eine Geliebte
gleichwohl, um die zu werben sinnvoll ist. Nicht umsonst
stellt Machiavelli fest, die Fortuna sei ein Weib, das gern
mit dem läuft, der sie im richtigen Moment fest anfasst.
Konsultanten 18 Revue für postheroisches Management / Heft 2

Übersetzt man die fortunologischen Weisheiten der frühen
Neuzeit in die Sprache der politischen Theorie, so
erhält man den Ansatz des Opportunismus. Nicht umsonst
lautet das Grundwort von Machiavellis Analyse des
riskanten Lebens opportunità. Wer auf das Prinzip Gelegenheit
schwört, hat mehr als die Hälfte des Wegs zum
Unternehmertum zurückgelegt. Opportunismus drückt
die Erfahrung aus, dass unternehmerische Menschen
nicht aufgrund von Prinzipientreue zum Erfolg gelangen,
sondern dank ihrer Geistesgegenwart und ihres
Sinns für das Glücksangebot, das immer nur ein einziges
Mal gemacht wird.
Wer auf das Prinzip Gelegenheit
schwört, hat mehr als die Hälfte
des Wegs zum Unternehmertum
zurückgelegt.
Schließlich ist noch ein fünftes Merkmal des klassischen
Sekretärswissens zu nennen. Dem gebildeten Konsultanten
ist bewusst, dass es zwei Arten von Zufällen gibt, mit
denen der Jünger der Fortuna zu kooperieren hat. Da ist
zunächst der Zufall im starken Sinn des Worts, der naturgemäß
immer nur als Singularität auftritt. Mit Zufällen
dieser Qualität ist keine Verhandlung möglich, und
keine Vorausschau kann je ihr Eintreten oder ihre Verhinderung
bewirken. Daneben gibt es eine zweite Gruppe
von Zufällen, die den Beruf von Konsultanten erst
richtig interessant macht. Das sind die Zufälle, die in
Rudeln auftreten oder, wenn man so will, in verschworenen
Banden. Zufälle der zweiten Art neigen sehr stark
zur Gruppenbildung und zum Konformismus. Sie treten
am liebsten in Schwärmen auf, und wenn uns ein gut
organisierter Zufallsschwarm begegnet, so sprechen wir
seit eniger Zeit von einem Trend. Trends sind die Zufälle,
die die angenehme Eigenschaft an den Tag legen, sich
berechnen zu lassen. Sie überqueren die Straße in organisierten
Rudeln, sodass man in Bezug auf sie durch
bloße Beobachtung eine gewisse Prognosefähigkeit entwickeln
kann. Daher tritt heute ein Gutteil des konsultativen
Metiers als Trendforschung auf, sofern diese Disziplin
zu den am besten ausgebauten Hilfswissenschaften
der Beratung rechnet.
Zuletzt möchte ich auf das heikelste Secretum der
Sekretäre hinweisen: die für alle Ratgeber unumgängliche
Notwendigkeit, sich vor der Rache des Klienten in
Sicherheit zu bringen. Die Undankbarkeit des Klienten
ist ohne Zweifel die solideste Konstante in der Geschichte
der konsultativen Berufe, und wer sie nicht rechtzeitig
in Rechnung stellt, bekommt sie wohl früher oder später
selbst zu spüren. Eines der ältesten Hilfsmittel gegen den
Klientenzorn ist ein Beratungsarrangement, das die Verantwortung
für den empfangenen Rat eindeutig beim
Empfänger lokalisiert. Dieses Verfahren beobachtet man
schon bei den Orakelpriestern der Antike, die ihre Sprüche
stets in schöpferische Ungenauigkeit zu hüllen wussten.
Möchte man einen Punkt benennen, an dem sich die
antiken Orakel mit der modernsten systemischen Konsultation
berühren, es wäre wohl dieser: dass sie den
Beratenen selbst für die Auslegung des Rats haftbar
machen. In dieser Sicht ist die prophetische Trance der
Pythia das präzise funktionale Äquivalent für die in unseren
Kreisen geläufige Sprache der Chaostheorie. ¶
........
Konsultanten 19 Revue für postheroisches Management / Heft 2

Wozu Wirtschaft?
Birger P. Priddat
Capitalismo nuovo: Netzwerke, Sozialkapital, Schwärme
1. In den nächsten Dekaden werden
wir uns um einen modernen Kapitalismus
kümmern müssen.
Wir werden uns über den Stil des
Kapitalismus unterhalten (in Fortsetzung
der Diskussion der varieties of
capitalism) und über seine Fähigkeit,
social capital zu generieren, statt
(oder: um) Traditionen und Gefüge
zu ändern und aufzulösen. Modern
social capital ist nicht notwendigerweise
traditionsgebunden. Jede Form
von Gesellschaftlichkeit (und sozialer
Verantwortlichkeit) ist bei einem
modernen Kapitalismus mit im Spiel.
Der historische Sinn des Kapitalismus
(als natural system of opulence
(Adam Smith)) ist heute nicht mehr
gewährleistet: das Versprechen, dass
dafür, dass die Reichen reicher
werden, auch die Armen hinlänglich
viel bekommen. Sodass letztlich beider
Wohlstand, wenn auch unterschiedlich
schnell und steil, steigt
(trickle down effect).
Bis heute hat es zwei Netzwerkwellen
gegeben: Die erste in der Neuzeit,
und eine weitere vollzieht sich
gegenwärtig. Die ständische Gesellschaft
des Mittelalters hatte arme
Märkte und klare Reputations- und
Statushierarchien. Die Neuzeit öffnete
dann die Märkte; im Merkantilismus
begann der erste Welthandel;
zugleich begannen die Händler-
Bürger ihre Statuskarrieren. Sie wurden
politisch, weil sie ökonomisch
erfolgreich waren: Die Epoche der
Political Economy begann. Man machte
neue Entwürfe: der Marktfreiheiten
und der institutionellen Designs zur
Absicherung dieser Freiheiten. Innovationsschübe
vollzogen sich.
Die Neuzeit brachte einen innovativen
Schub der Subjektivierung
des Wissens, parallel zu der sich aus-
breitenden (objektiven) Kommunikation:
Freiheit des Wissens, später
des Meinens und des Handelns. Die
neuen selbstbewusst werdenden
Herren kommunizierten ihre neue
Welt unter sich: Ihre Gesellschaften
(des Handels, der Nachrichten, der
Wissenschaften, des philosophes) wurden
zu Modellen einer Gesellschaft,
die später als die »bürgerliche Gesellschaft«
bezeichnet wurde.
Man musste politisch werden,
obwohl man eigentlich nur wirtschaftlich
innovativ und erfolgreich
sein wollte. Man musste politisch
werden und selbst regieren, damit
nicht andere die Gewinne abschöpften,
ohne leistungsmäßig dazu beizutragen.
Die neue politische Ökonomie
war eine Politikform, in der
die bisherige Umverteilung: dass der
Adel die »Renten« der Bürger abschöpfte,
endete.
Im 19. Jahrhundert etablierten
sich die Märkte in großem Maßstab,
die arbeitsteiligen Institutionen begannen
zu wirken, Massenproduktion
setzte ein, Massenarbeit und
Arbeitslosigkeit wechselten sich ab,
neue soziale Institutionen bahnten
den Weg zum welfare state des
20. Jahrhunderts. Die großen Themen
hießen: Schutz und Sicherheit.
Auch organisierten sich die Arbeiter,
sie waren die Co-Produzenten
des bürgerlichen Reichtums. Das,
wovon die Bürger meinten, dass der
Adel es ihnen unrechtgemäß entzöge,
behaupteten nun die Arbeiter
gegenüber den Bürgern. Die Rente,
die Kapitalisten den Arbeitern nähmen,
sei der Mehrwert, sagte Marx.
In großen sozialen Bewegungen
wurde über die Revolution der Arbeit
gestritten, in der Form der Enteignung
der Kapitalisten.
Kolumne 90 Revue für postheroisches Management / Heft 2

Der Übergang zum 20. Jahrhundert
eröffnete eine neue Netzwerkdimension:
Innerhalb der Märkte entfalteten
sich Status- und Reputationswettbewerbe
in der Konsumsarena.
Nicht mehr die erfahrenen Männer
des öffentlichen Lebens, die neuen
Bürger, bestimmten die Politik, sondern
alle Bürger: als Konsumenten,
gendered and ethnically mixed. Sie positionierten
sich in ihren Netzwerkwelten,
weil sie im Zeitalter der industriellen
bzw. der Massenproduktion
wirtschaftlich relevant wurden. Über
diese Konsumnetzartigkeit kamen
z. B. die Frauen ins Spiel.
Der Kapitalismus wurde, wenigstens
in Europa, demokratisch. Das
bezog sich nicht nur auf die Form
der Politik, sondern auch auf die
Form des Konsums.
Innovationen kommen heute jedem
zu: active consumers produzieren
ihre Reputationssphären ständig
neu, im Wettbewerb der Angebote
wie der Mitkonsumenten.
Hier etabliert sich neues social capital:
nicht mehr über Genealogien,
nicht mehr über Familien (Clan-)
structures, sondern über moderne, lose
gekoppelte Netzwerke entsteht eine
neue Sozialität. Eine Sozialität, die
weder kollektiv ist noch individualistisch,
sondern beide Ressourcen
nutzt für ihre hybriden Strukturen:
neue Netzwerke als neue Sozialitäten
und Sozialisatoren. Peer groups werden
wichtiger als familiale Prägungen.
»Ordnung entsteht in der Privatrechtsgesellschaft
nicht auf wundersame
Weise durch harmonischen
Ausgleich von Egoismen. Sondern
durch produktive Erzeugung von
Wissen, das als überschießender
Effekt des privaten Handelns entsteht
und die Anpassung an das
.........
Statt in der Form der firma wird der capitalismo
nuovo flüssiger arbeiten; Organisationen
werden die Form von Projekten annehmen:
intensiv, fokal, netzwerkgespeist (und netzwerkspeisend)
und wissensbasiert.
Neue in Gang hält. Dadurch werden
differenzierte, auf permanente
Selbsttransformation angelegte Beziehungsnetzwerke
zwischen den
Individuen aufgebaut, in die der
›Varietätspool‹ einer experimentierenden
Gesellschaft eingebunden
ist, die ihr Sozialkapital nicht anders
als mittelbar, nämlich durch Verknüpfung
mit einer Handelsordnung
erzeugen kann. Gerade weil es
sich dabei nicht um eine naturwüchsige,
sondern um eine prozesshafte,
sich nicht an Ruhepunkten orientierende,
nicht-lineare zeitabhängige
Ordnung handelt, ist das Einrasten
in selbstdestruktive Entwicklungspfade
keineswegs ausgeschlossen,
sondern sogar eine ständige Bedrohung.«
(Ladeur 2000: 2)
Märkte werden als Beziehungsnetzwerke
identifiziert, die sich
selbst transzendieren. Zudem ist die
dadurch entstehende Ordnung ein
Prozess: und zwar der Replikation
des Sozialkapitals. Getragen wird er
durch produktive Erzeugung von
Wissen mit spezifischen Überschüssen
(knowledge over-plus). Die alte Alternative
von »Markt versus Staat« wird
als unproduktiv aufgehoben: »Die
Akzentuierung der Mittelbarkeit der
kollektiven Ordnung, nämlich ihrer
Entstehung als ein ›Nebeneffekt‹ der
auf die Erzeugung des Neuen angelegten
individuellen Freiheit, erlaubt
eine Spezifizierung der Koordination
von Öffentlichem und Privatem, die
sich an der Erhaltung der gesellschaftlichen
›Ideenpopulation‹ orientiert,
auf die eine sich auf Unbestimmtheit
einlassende Gesellschaft
zwangsläufig angewiesen ist.« (Ladeur
2000: 3)
Die Grenze dessen, was hier Ordnung
heißt (als modus vivendi des
Kapitalismus), ist elastisch. Ordnung
ist das Netz der Beziehungen
aller Mitspieler. Ein Netz, das nicht
reißt und das die Abstände hält. Vor
allem aber können alle auf das Neue,
das aus diesem Wissen: der Ideenpopulation,
entsteht, frei zugreifen,
und etwas daraus »für sich machen«.
Sich auf Unbestimmtheit einlassend,
immer wieder Bestimmtes/Bestimmbares
hervorzubringen ist ein
modus socialis, der eher einer Projektarbeitsform
zuzuschreiben ist als
festen Bindungen und repetitiven
Interaktionen. Statt in der Form der
firma wird der capitalismo nuovo flüssiger
arbeiten; Organisationen werden
die Form von Projekten annehmen:
intensiv, fokal, netzwerkgespeist
(und netzwerkspeisend) und wissensbasiert.
Die Form der Organisation
wird über den Zugriffsmodus
»Aktualität des Wissens« gestaltet.
Hier gerät die neuzeitliche Prädisposition
des Kapitalismus als »Kapitalismus
der Eigentümer« an Gren-
Kolumne 91 Revue für postheroisches Management / Heft 2

zen: Wem eignet das Neue zu, wenn
es wissensdistribuiert öffentlich
auftritt? Eigentum wird eine Sekundärfunktion
von Wissen und vor
allem: von Wissensumsetzung. Erst
wer Wissen zu Markt bringt, trägt
wieder den klassischen Mantel des
property owners.
Doch setzt der capitalismo nuovo
bereits zu einem früheren Zeitpunkt
seine Akzente: im kreativen Bereich
des Wissens, des Wahrnehmens und
Staunens. Der neue Kapitalismus definiert
sich über die zunehmende
Produktivität des eigentumslosen
Kapitals der »Ideenpopulationen«.
Treten wir in seine idealistische
Phase?
2. Die Ökonomie ließ vormals Ideen
– von Produzenten und Konsumenten
– in Waren münden. Es galt,
»neues Wissen« zu entdecken, um
Spannungen aufzulösen, die durch
die Wahrnehmung von »Knappheiten«
oder »Bedürfnissen« entstanden.
Es wurde (wohl zuerst
Marx) klar, dass der Apparat paradox
operiert: Funktioniert er zu gut,
droht er zusammen mit den Knappheiten
auch sich selbst zu beseitigen.
Zum Ende des 20. Jahrhunderts
verkehrt die Ökonomie daher das
Verhältnis von Idee und Ware. Sie
stellt von Beseitigungsideen von Waren-Knappheiten
auf die Produktion
von »knappen Ideen« als Waren um.
Knapp sind aber immer nur neue
Ideen, nie alte; ihr Produktionsmodus
ist die Reproduktion.
Das Angebot sucht heute nicht
mehr nach neuen Formen für gegebene
Konsumideen, sondern gleich
nach neuen Konsumideen, mit dem
Akzent auf »neu«. Die Organisatio-
nen sollen hierbei nicht mehr Kosten
minimieren und in Masse produzieren,
sondern die Veränderung der
Waren im Fluss halten und sich am
besten selbst ständig (und selbstständig)
reorganisieren.
Das Neusein wird zum eigentlichen
Wert- und Zahlungsargument.
Das Anbieten von Veränderung erfordert
Beratung, Marktforschung, »innovative«
Businesspläne, life-longlearning,
Enthierarchisierung und
Netzwerke in und zwischen Organisationen
– alles Ideen-Produktionen,
die von Neuheit und Vergänglichkeit
leben. Als der fortan vorherrschende
Konsummodus etabliert
sich »Unterhaltung« – im breitesten
und aktiven Sinne: Unterhaltung,
über die man sich unterhält. Die
größten Profite werden mit technischer
und sozialer Infrastruktur
gemacht, die nicht festlegt, was
eigentlich gekauft wird, und daher
alles verspricht, was man sich von
ihr versprechen will. »Produkt« (das,
was kostet und verkauft wird) und
»Ware« (das, was produziert, gekauft
und konsumiert wird) fallen auseinander.
Gekauft wird soziale Teilnahme,
verkauft werden deren Anlässe
und Medien: Internet, Mobiltelefonie,
Events mit und ohne »politische«
Botschaft etc.
Die natürliche Sprache und die
Vielfalt ihres Ausdrucks werden als
idealer Rohstoff entdeckt. Der Stoff
ist billig zu haben, billig zu vervielfältigen,
aber hochbegehrt und sein
Verabeitungspotenzial unendlich –
und er wird nicht als Endprodukt,
sondern bereits im Rohzustand verkauft.
Die Abnehmer fertigen hieraus,
sich miteinander unterhaltend,
was sie gerade unterhält. Die moderne
»Werbung« beispielsweise ist
nicht mehr nur suggestiv und unterhaltend,
sie stößt vor allem Unterhaltung
an. Sie kann sich Selbstironie,
Unglaubwürdigkeit und selbst
Null-Botschaften leisten, weil sie
nicht Antworten geben, sondern
Fragen provozieren will. Indem sie
sich zurücknimmt und Wert-Urteile
nicht vorwegnimmt, gewinnt sie an
Einfluss.
Diese Art von »Werbung« ist Selektion,
aber nicht von Bewertungen,
sondern von Bewertbarem. Sie
sagt nicht, wie man werten soll – das
will niemand hören –, sie sagt, was
man werten soll, weil es »alle« werten.
Das Problem der Werbung markiert
das Problem der Konsumenten:
nicht »Knappheit«, sondern Überfluss.
¶
Birger P. Priddat ist seit 2007 Präsident
der Universität Witten/Herdecke. Zuvor
war er Professor für Politische Ökonomie
an der Zeppelin University in Friedrichshafen
am Bodensee. Er beschäftigt sich mit
Modernisierungslagen in Staat, Wirtschaft
und Gesellschaft, Institutional Changes und
Nebengeräuschen des Weltgeschehens.
Ladeur, K.-H. (2000). Negative Freiheitsrechte
und gesellschaftliche Selbstorganisation.
Die Erzeugung von Sozialkapital durch
Institutionen, Tübingen: Mohr-Siebeck.
Kolumne 92 Revue für postheroisches Management / Heft 2

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Überblick
Heft 3 – Revue für postheroisches Management
Organizational Capabilities
Mit Beiträgen von Kathleen Sutcliffe, Amar v. Bhidé, Rudolf Wimmer u. a.
Erscheint im September 2008
Heft 1 – Revue für postheroisches Management
Das X der Organisation
Mit Beiträgen von Dirk Baecker, Nils M. G. Brunsson, Birger P. Priddat,
Johannes Rüegg-Stürm, Fritz B. Simon u. a.
Featured Artist Annett Zinsmeister
»Seit heute Vormittag kann ich die Revue für postheroisches Management in Händen halten.
Dass der Auftakt inhaltlich spannend und geistreich sein würde, war ja zu erwarten.
Aber die Revue ist außerordentlich schön gestaltet und ich gratuliere euch zur ersten Ausgabe.
Es macht Spaß zu lesen.« Stefan Jung
»Die Revue ist super! Wirklich eine ganz tolle Fachzeitschrift, ja, eigentlich weit mehr!«
Beatrice Erb
»Wunderschön … ist eure Zeitschrift Postheroisches Management – hab sie erst mal nur
durchgeblättert –, inhaltlich macht sie mich sehr neugierig, und ästhetisch ist sie ein seltener
Genuss in der Zeitschriftenlandschaft.« Barbara Heitger
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Impressum
Herausgeber: Management Zentrum Witten GmbH, Katrin Glatzel, Torsten Groth (V.i.S.d.P.)
Redaktionsleitung: Fritz B. Simon
Redaktionsausschuss: Katrin Glatzel, Torsten Groth, Dirk Baecker, Andreas Szankay,
Rudolf Wimmer
Redaktionelle Mitarbeit: Michael Brückner, Julia Hoffmann
Lektorat: Irina Mamula, Dorothee Schöndorf, Hamburg
Gestaltung und Layout: antonberta design, Hamburg
Fotografien: Lars Hormann, Berlin
Illustration: Clemens Habicht, Paris
Werbekonzept: difficulté wänkü, www.difficultewaenkue.de
Druck: mediaprint, Paderborn
März 2008
Erscheinungsweise: 2-mal jährlich
Heftpreis: € 25,– (CHF 41,50), zzgl. Porto/Versand
Anzeigen: Julia Hoffmann, hoffmann@mz-witten.de
Anschrift und Kontakt: Management Zentrum Witten GmbH
Brunnenstraße 196, 10119 Berlin, Telefon +49 (0)30 2462 84-0, Fax +49(0)30 246 284-10
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ISSN 1864 -726X