SRG: Eine schweizerische Institution am Scheideweg - gfmks

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SRG: Eine schweizerische Institution am Scheideweg

Gemäss ihrem letzten Geschäftsbericht produzierte die schen Politik zu sein scheint, ausgelöst einmal mehr durch

SRG 2009 mit 6112 Mitarbeitenden (4979 Vollzeitstellen) das die SVP mit ihren merkwürdigen Vorstellungen des Service

public.

eindrückliche Angebot von 18 Radio- und 8 Fernsehprogrammen

sowie ergänzende Websites und Teletextdienste.

Dafür hat sie 1614,9 Millionen aufgewendet; das sind Das ändert nichts an der Feststellung: Beim Dossier SRG

46, 7 Millionen mehr als die Mittel, die ihr 2009 tatsächlich haben Politik und Journalismus in den letzten Jahren weitgehend

versagt.

zustanden, nämlich die Radio- und Fernsehgebühren ihres

Publikums, die rund drei Viertel der Gesamteinnahmen ausmachten,

und kommerzielle Erträge, vor allem aus der TV- Zum Glück relativieren einige Ausnahmen diesen Befund.

Werbung und dem Radio- und TV-Sponsoring.

Im Journalismus ist die wohl wichtigste dem BEOBACH-

TER zu verdanken, der seine Hausaufgaben mit der Ausgabe

Nr. 12 vom 11. Juni 2010 sorgfältig, wenn auch nicht

Die SRG ist sowohl punkto Finanzvolumen als auch hinsichtlich

der Anzahl Beschäftigter in ihrer Branche das vollständig, gemacht hat. Schon der Haupttitel auf dem

weitaus grösste Unternehmen der Schweiz. Der Bundesrat Cover von Nr. 12 – SRG: Einfach zu luxuriös – mit dem präzisierenden

Untertitel Wie der Medienriese mit unseren

hat ihr einen Service public-Auftrag erteilt und garantiert

ihr zu diesem Zweck über Gebühren den grössten Teil ihrer Gebühren prasst macht deutlich, dass hier Klartext geschrieben

wird:

finanziellen Mittel, was ihr zu einer marktbeherrschenden

Position verholfen hat. Anstatt eine so einzigartige Privilegierung

mit Umsicht zu nutzen und entsprechend verant-

Chefredaktor Andres Büchi die Haltung in den Führungs-

Im Editorial, Die SRG muss haushalten lernen, hat der

wortungsvoll zu handeln, haben sich der Generaldirektor etagen der SRG thematisiert, wo in Anbetracht der desolaten

Finanzlage vier Sanierungsmassnahmen erwogen

und der Verwaltungsrat der SRG seit einigen Jahren nicht

gescheut, die finanziellen Grenzen des ihnen anvertrauten wurden: Gebührenerhöhung, Kompensation der Gebührenbefreiung

für BezügerInnen von Ergänzungsleistungen,

Unternehmens systematisch zu missachten und leichtfertig

Schulden anzuhäufen. So haben sie es geschafft, von Lockerung der Werbe- und Sponsoring-Richtlinien und,

2005 bis 2009 einen Reinverlust von 169 Millionen Franken sollte dies noch nicht reichen, Abstriche beim Programm.

zu akkumulieren, und für das vergangene Jahr erwarten Bei dieser Aufzählung ist Büchi aufgefallen, dass dem

sie wiederum ein zweistelliges Defizit.

SRG-Verwaltungsratspräsidenten Jean-Bernard Münch

nicht einmal die Möglichkeit in den Sinn gekommen ist,

Dieser Tatbestand ist beunruhigend und in höchstem durch Budgetdisziplin und Kostensenkungen Geld zu sparen…,

ein Umstand, den Büchi mit zwei sarkastisch for-

Masse stossend.

mulierten Feststellungen quittiert: Kostenstellen gelten bei

Wie ist die Politik und wie sind die Journalistinnen und der SRG offenbar als unbeeinflussbare Grössen und Das

Journalisten, die so genannte vierte Macht, mit diesem Finanztief als höhere Gewalt.

Tatbestand umgegangen? Beide nachweisbar im Allgemeinen

nicht sehr gründlich und, sofern überhaupt, nur Dem darauf folgenden, von Gian Signorell, Lukas Hässig

sporadisch und punktuell.

und Nicole Krättli ausgezeichnet recherchierten Artikel

Immerhin hat sich 2010 die Presse intensiv mit dem Nachfolger

von Armin Walpen beschäftigt und ist dabei nicht Lead-Sätze voran: Die SRG hat Fett angesetzt in den letz-

Der Koloss muss abspecken, setzen die Autoren zwei

müde geworden, diesen daran zu erinnern, dass er wohl ten Jahren, und ihr Appetit ist ungezügelt. Der Medienriese

muss auf Diät gesetzt werden und überlegen, was

mehr als Finanzsanierer denn als Programmstratege gefordert

sein werde. Erst seit Beginn dieses Jahres setzt Service public wirklich heisst.

sie sich vertieft mit der SRG auseinander, die plötzlich wieder

ein wichtiger Punkt auf der Agenda der schweizeriwusstsein

gesteuerte Verhalten der SRG-Spitze mit

Sie belegen das von keinem systematischen Kostenbe-

ihrer

Gesellschaft für Medienkritik Schweiz

Sulgeneckstrasse 27 3007 Bern


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Neigung, den ihr erteilten Auftrag selbstherrlich zu interpretieren.

In der gleichen Ausgabe des BEOBACHTER hat Roger Schawinski

das Fazit aus den vorangegangenen Ausführungen gezogen:

Nach seinem Dafürhalten hat die Politik mit allen Mitteln

verhindert, dass sich im Radio und Fernsehen eine private

Konkurrenz auf Augenhöhe (zur SRG) etablieren konnte….Die

SRG bliebe auch ohne totales Inlandmonopol in ihrer Substanz

ungefährdet…Und zudem kann man die SRG locker

noch um einiges effizienter machen… Die SRG hat jetzt (mit

Roger de Weck als neuem Generaldirektor) eine grossartige

Chance, mit den verlorenen Jahren der Ära Walpen zu brechen

und alles auf den Prüfstand zu stellen.

Gewiss: In einigen Belangen lässt sich über die Meinungen

der Autoren streiten. In einem Punkt aber ist ihre Beurteilung

zweifellos richtig: Die SRG verfügt auch ohne Programmkürzungen

über ein enormes Sparpotential; dessen Ausschöpfung

verlangt allerdings mehrere Tabubrüche:

Damit nicht genug: Die Generaldirektion mit den ihr unterstellten

sogenannten Media Services ist seither sogar erheblich

weiter gewachsen. Allein von 1998 bis 2008 hat ihr Personalbestand

um 72 auf insgesamt 360,4 Vollzeitstellen

zugenommen. Diese Entwicklung steht im krassen Gegensatz

zu den Beschlüssen im Rahmen des Projektes Leitungsstrukturen.

Viele der Stellen sind gewiss unentbehrlich, ebenso sicher

sind manche überflüssig. Personelle Überkapazitäten führen

aber erfahrungsgemäss zu Leerläufen, Doppelspurigkeiten,

Kompetenzüberschneidungen und sonstigen Verwirrungen,

insbesondere auch, weil Positionskämpfe zwischen zentralen

und dezentralen Organisationseinheiten nicht nur in der SRG

Tradition haben.

Eine exakte Analyse der Aufgabenteilung zwischen der Zentrale

und den sprachregionalen Programmeinheiten ist angesagt:

Das Optimierungspotenzial ist zu quantifizieren und die

dabei eruierten Überkapazitäten sind abzubauen.

Tabubruch 1: Reduktion des Personalbestandes bei

der Generaldirektion und den Media Services

Tabubruch 2: Ausgleich der Lohnniveaus zwischen

den Sprachregionen

Eines der Hauptziele des Projektes Programmleitungsstrukturen

der SRG, das 1992 vom damaligen Generaldirektor Antonio

Riva, in Absprache mit Bundesrat Ogi, durchgeführt

wurde, war eine klare Aufgabenteilung zwischen der Generaldirektion

und den programmproduzierenden Unternehmenseinheiten

in den Sprachregionen.

Die Situationsanalyse zeigte äusserst ineffiziente Zentralisierungstendenzen

bei der Generaldirektion auf. Von der Projektgruppe

erarbeitete Vorschläge postulierten deshalb die

strikte Konzentration der Generaldirektion auf national relevante,

vorwiegend strategische Aufgaben. Im Gegenzug

wurde eine massive Verstärkung der Selbständigkeit der Unternehmenseinheiten

in den Sprachregionen verlangt. Alle

empfohlenen Modifikationen wurden von den Entscheidungsinstanzen

gutgeheissen und, soweit es die Sprachregionen

und ihren Zuwachs an Kompetenzen betraf, auch umgesetzt.

Jedoch wurde es unterlassen, die Personalbestände

der Generaldirektion zu reduzieren, wodurch eine Gefahr

ungebrochen blieb: Viele der SpezialistInnen in der Generaldirektion

mischten sich weiterhin und zunehmend eigendynamisch

in die Belange der sprachregionalen Unternehmenseinheiten

ein, anstatt die Programmverantwortlichen in

den Sprachregionen bei der Operationalisierung national verbindlicher

Strategien und Vorgaben zu unterstützen.

Es war bis 1997 ein Wesensmerkmal der SRG, dass die Arbeitsplatzbewertung

und die Entlöhnung aller bei ihr Beschäftigten

zentral auf der Generaldirektion vorgenommen

und vergleichbare Funktionen, unabhängig vom Standort, an

dem sie ausgeübt wurden, prinzipiell gleich abgegolten worden

sind. Das änderte erst 1997, als die SRG ein neues Arbeitsplatzbewertungs-

und Entlöhnungssystem einführte. Seither

ist dessen Anwendung dezentralisiert, liegt somit in der

Verantwortung der verschiedenen Direktionen der SRG. Das

System als solches hat sich bewährt. Allerdings beseitigte es

einen alten, schwerwiegenden Mangel nicht: Obwohl beschlossen

worden war, die Entlöhnung habe von nun an den

sprachregional oft stark divergierenden Lohnniveaus in der

Privatwirtschaft im Allgemeinen und in den Medien im Besonderen

angemessen Rechnung zu tragen, wurden die Lohnbudgets

der sprachregionalen Unternehmenseinheiten nicht

entsprechend korrigiert. Gemessen an den örtlichen Entlöhnungsusanzen

besteht deshalb eine ausgeprägte Überbezahlung

von Mitarbeitenden in einzelnen Sprachregionen bis

heute fort.

Für diese Feststellung gibt es eine unverdächtige Referenz:

Der Kaufmännische Verband (KV)untersucht seit vielen Jahren

die Löhne für kaufmännische Angestellte und solche im


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Detailhandel auf dem Schweizer Arbeitsmarkt. Natürlich handelt

es sich dabei nur um zwei Segmente aus der Vielfalt aller

ausgeübten Berufe. Es sind jedoch Segmente, in denen praktisch

alle für die Entlöhnung massgebenden Anforderungen

an Ausbildung und Grad der Selbständigkeit der Mitarbeitenden

bis und mit dem mittleren Kader der SRG repräsentativ erfasst

sind.

Der KV unterscheidet drei Lohnregionen:

Region 1: Genf , Stadt und Kanton Zürich.

Region 2: Basel, Mittelland, Ost-, West-, und Zentralschweiz.

Region 3: Kantone Tessin, Graubünden, Wallis.

Dabei weicht die Region 1 gegenüber den schweizweit ausgewiesenen

und empfohlenen mittleren Referenz-Salären um

rund 6,2% nach oben ab, die Region 3 um rund 9% nach unten.

Auf die SRG angewendet besagt dies, dass im Prinzip bei vergleichbaren

Funktionen die Entlöhnung in Zürich im Schnitt

15,2% höher sein sollte als in Lugano.

Obwohl die Analyseresultate des KV gewiss nicht 1:1 auf die

SRG übertragen werden können, sind sie doch starke Indikatoren

für die Schieflage der Entlöhnungen in der SRG. Sie ist

jedenfalls von einer sachlich begründeten Differenz im Lohngefüge

weit entfernt.

Warum ist das so? Auf die begründeten Entscheide der SRG-

Führung folgte deren inkonsequente Umsetzung, weil der politische

Nebelwerfer eingesetzt wurde; es gab und gibt kein

Controlling des Arbeitsplatzbewertungs- und Lohnsystems,

das diesen Namen verdient. Hier gilt es Ordnung zu schaffen.

Erste Zwischenbilanz

Die SRG hat die Lösung der oben geschilderten Probleme jetzt

endlich an die Hand genommen: Die Personalkapazitäten bei

der Generaldirektion und den Media Services sollen unter die

Lupe genommen und Lohngerechtigkeit soll hergestellt werden.

Unter der Voraussetzung, dass bei diesen Reorganisationsprojekten

nicht notdürftig geflickt, also nicht gekleckert, sondern

geklotzt wird, wäre die SRG auf guten Wegen, die Tabubrüche

1 und 2 endlich abschliessend zu vollziehen. Allein

deren Realisierung würde ihr mittelfristig jährliche Einsparungen

in zweistelliger Millionenhöhe bescheren. Indes würden

sie wohl kaum genügen, um die finanzielle Situation nachhaltig

zu sanieren. Zusätzliche Massnahmen sind daher nötig,

um die SRG aus ihren finanziellen Schwierigkeiten heraus zu

führen. Dazu gehören einige neulich in der SRG getroffene

Entscheide, die der BEOBACHTER in seiner Darstellung nicht

erwähnt hat. Das ist umso bedauerlicher, als namentlich drei

davon tief in das Gefüge der SRG eingreifen und es verdienen,

der Kategorie Tabubruch zugeordnet zu werden:

Tabubruch 3: Reorganisation der sprachregionalen

Mitgliedgesellschaften

Der Führung der SRG sind Rahmenbedingungen zu schaffen,

die sie in die Lage versetzen, ihre strategische Position in der

dynamischen Medienszene mit viel Freiraum und Selbstverantwortung

festlegen zu können. Das heisst, dass sie aus politischen

Umklammerungen befreit werden muss.

In diesem Sinn war die Reorganisation der sprachregionalen

Mitgliedgesellschaften ein wichtiger Schritt, bei dem die SRG

im Wesentlichen den Transfer von regionalen Kompetenzen

in unternehmerisch wichtigen Belangen zu nationalen Gremien

und zur Generaldirektion erreicht hat. Dies bedeutet

zwar einen Verlust an föderalistischer Einflussnahme innerhalb

der Strukturen der SRG, dafür aber, durch die Zentralisierung

der Macht beim nationalen Verwaltungsrat und der

Generaldirektion, einen grossen Zuwachs an unternehmerischem

Handlungsspielraum. Man möge ihn nutzen!

Tabubruch 4: Das Projekt Medienkonvergenz

Dieses Projekt hat zum Ziel, die drei Medien Radio, Fernsehen

und Internet in den einzelnen Sprachregionen zu fusionieren

und organisatorisch unter einer Direktion zusammenzufassen.

Es ist ausdrücklich nicht als Sparprojekt definiert; vielmehr

sollen gewonnene Mittel in den forcierten Ausbau des Internet

und die Verbesserung der Programme umgelagert werden.

Allerdings weist im gegenwärtigen Stadium alles darauf

hin, dass es Führungsabläufe sowie Planung und Produktion

der Programmangebote massiv kompliziert und dabei die

Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Hierarchiestufen

verwischt.

Überdies: Die Unterschiede in der Gestaltung von Radio-,

Fernseh- und Online-Programmen und den damit zusammenhängenden

medienspezifischen Spezialkenntnissen, Fähigkeiten

und Arbeitsmethoden der Mitarbeitenden sind sehr

markant. Es wird schwer halten, sie in einen Topf zu werfen.

Das gilt ebenso für die medienspezifischen Produktionsmittel

und Herstellungsbedingungen. Was das für die programmlichen

und betrieblichen Abläufe heissen wird, und ob dadurch


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genügend finanzielle Mittel umgelagert werden können, bleibt

abzuwarten.

Tabubruch 6: Keine Unterscheidung mehr zwischen

Radio- und Fernsehgebühren

Solange die Beweise für die Vor- und Nachteile der Projektergebnisse

durch die Praxis fehlen, muss dem Projekt Kredit

eingeräumt werden: Die SRG-Verantwortlichen sind überzeugt,

die gesetzten Ziele erreichen und damit dem Unternehmen

die Zukunft sichern zu können.

Nur unter der Prämisse, dass sich die in Aussicht gestellten

Ergebnisse auch einstellen, werden sich die derzeit tiefen Verunsicherungen

im Personal und die Belastung der produktiven

Tagesarbeit durch die Projektarbeiten im Nachhinein

rechtfertigen lassen.

Tabubruch 5: Sparvorgaben für die SRG in ihrer Gesamtheit

Die SRG-Spitze hat 2009 ein Sparpaket beschlossen, das von

allen Unternehmenseinheiten der Sprachregionen, der Generaldirektion

und den Media Services mittelfristig grosse Einsparungen

verlangt: Allein bei SRF soll es sich um 20 Millionen

handeln! Derart einschneidende Sparvorhaben sind bei der

SRG neu – ein Tabubruch. Sie bilden zweifellos das Kernstück

aller Bemühungen um die Reduktion der Kosten. Freilich: Sollten

die Personalbestände bei der Generaldirektion und den

Media Services konsequent reduziert (Tabubruch 1) und die

Lohnniveaus zwischen den Sprachregionen ehrlich austariert

werden (Tabubruch 2), wäre das schon die halbe Miete. Es

bedarf aber in einer Medienwelt, die sich im totalen Umbruch

befindet, zusätzlich einer umfassenden Überprüfung der Strategie

des ganzen Unternehmens mit seinem Service public-

Auftrag, auch unter dem Aspekt der Kostensenkung.

Zweite Zwischenbilanz

Unter der Voraussetzung, dass die SRG die fünf oben beschriebenen

Tabubrüche ganz konsequent und erfolgreich begeht,

sollte es ihr gelingen, ihre Finanzen wieder in den Griff

zu bekommen und den Beweis einer betriebswirtschaftlich

einwandfreien Führung zu erbringen.

Die SRG hat das Ziel ihres Projekts Medienkonvergenz folgendermassen

definiert: Die medienübergreifende, publizistisch-redaktionelle

Zusammenarbeit mit dem Zweck, die

Vielfalt, Qualität und Produktivität der multimedialen Angebote

der SRG zu halten und zu verbessern, sowie die zeitliche,

örtliche und thematische Zugänglichkeit der Angebote

für ein grösstmögliches Publikum zu erhöhen.

Die wachsenden Online-Angebote werden trimedial produziert,

und die Generaldirektion mit ihren Service-Einheiten ist

seit jeher medienübergreifend tätig. Mit dem Projekt Medienkonvergenz

entstehen zunehmend bi- und trimediale Produktionen

sowie auf sprachregionaler Ebene bi- und trimedial tätige

Führungsfunktionen und Service-Einheiten.

Auf behördliche Anweisung werden die Gebühren aber immer

noch getrennt nach Radio und Fernsehen erhoben, und nach

wie vor wird auch eine getrennte Rechnungslegung verlangt.

Eine solche Systematik ist schon längst völlig unrealistisch

und irreführend.

Die Forderung lautet daher: Abschaffung von getrennten

Radio- und Fernsehgebühren und Einführung einer Gesamtgebühr

für die Finanzierung der SRG als Einheit. Diese Idee

wurde schon öffentlich diskutiert. Sie stiess bisher auf negative

Reaktionen, was nicht anders zu erwarten war. Das darf

allerdings kein Grund sein, sie nicht weiter zu verfolgen.

Übrigens: In Deutschland wurde eine solche Gebührenordnung

mittlerweile eingeführt.

Folgerichtig soll die Rechnung entsprechend den neuen Strukturen

des Unternehmens, die aus dem Projekt Medienkonvergenz

hervorgehen, abgelegt werden. Und hoffentlich ist

die Annahme berechtigt, dass der Bundesrat diese für die SRG

günstigen Änderungen der Rahmenbedingungen mit Druck

weiterverfolgt.

Damit ist es aber noch nicht getan. Es stehen zwei weitere

Tabus an, die gebrochen werden müssen, damit die SRG ihre

unternehmerischen Gesamtziele erreichen kann:

Damit wäre aber erst eine Voraussetzung erfüllt, um der SRG

jene unternehmerische Flexibilität einzuräumen, die sie

braucht. Die zweite ist die Abkehr von einem starren Verteilschlüssel

bei der Mittelzuteilung innerhalb der SRG:


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Tabubruch 7: Abschaffung des starren Verteilschlüssels für

die Mittelzuweisung an die Sprachregionen

Die SRG ist seit vielen Jahrzehnten zu einem Finanzausgleich

zwischen den Sprachregionen verpflichtet. So haben 2009

Radio und Fernsehen der deutschen Schweiz 70,6% aller Einnahmen

der SRG generiert, erhalten haben sie davon aber nur

46,1%.

Von den verbliebenen 24,5% haben RSI 17,6% und RTSR 6,9%

zur Aufstockung ihrer Eigenmittel erhalten.

Es geht nicht darum, den Finanzausgleich innerhalb der SRG

in Frage zu stellen, im Gegenteil: Der Finanzausgleich ist ein

tragendes Element der nationalen Institution SRG. Die Leistungsfähigkeit

und Eigenständigkeit finanzschwächerer Service

public-Medien in den Sprachregionen wird so erhalten,

tatkräftiger Beweis für die Solidarität von Mehrheiten mit Minderheiten.

Er darf aber nicht länger mechanistischen Kriterien

unterworfen sein, die vor vielen Jahren festgelegt worden

sind, denn sie tragen der stürmischen Entwicklung des

schweizerischen Medienmarktes mit den grundlegend veränderten

Erwartungen des Publikums viel zu wenig Rechnung.

Vielmehr muss die SRG die Kompetenz erhalten, im Rahmen

der ihr erteilten Konzession und nach Massgabe ihrer

unternehmerischen Bedürfnisse, die Finanzmittel eigenverantwortlich,

flexibel und abschliessend auf alle ihre Organisationseinheiten

mit ihren vielfältigen nationalen, sprach regionalen

und lokalen Aufgaben zu verteilen.

Das ist eine gewaltige Bürde, derer sich die SRG entledigen

muss. Das geht nur, wenn die SRG ihr Sparpotenzial bis an die

Grenzen des Möglichen ausschöpft und die Entwicklung des

Medienangebotes mit allen Konsequenzen ihrer Service public-Funktion

der neuen Medienlandschaft anpasst. Steht die

SRG in Anbetracht dieser Ballung von Altlasten vielleicht vor

dem Kollaps? Bestimmt nicht. Dafür ist ihre Verankerung in

der schweizerischen Bevölkerung zu stark und sind die meisten

ihrer Mitarbeitenden und deren Leistungen zu gut!

Es ist zu wünschen, dass der neue Generaldirektor nicht auf

eine Eigenart setzt, welche die SRG mit der UBS gemeinsam

hat – Too big to fail –, sondern die Weitsicht, den Mut und die

Kraft aufbringt, die notwendigen Massnahmen zur Gesundung

der SRG zu ergreifen.

Und es ist zu wünschen, dass es ihm gelingen wird, die SRG

in der modernen Medienwelt wieder zu einer unanfechtbaren

und unersetzlichen Instanz zu machen – nicht gegen das Personal,

sondern mit diesem zusammen.

Guido Wiederkehr

Guido Wiederkehr studierte nach der Handelsmatura Germanistik,

Romanistik und Anglistik in Zürich, Paris und Aberdeen.

Nach Lehrtätigkeiten arbeitete er bei Radio DRS als Lektor,

Dramaturg, Regisseur und Theaterkritiker. Als Mitglied der

Geschäftsleitung war er u.a. Programmleiter DRS 2 und Leiter

Personal und Ausbildung.

Schlussbilanz

Die SRG steht vor einem erheblichen Schuldenberg und hemmenden

Altlasten: Sie produziert zu viele Programme, Folge

einer jahrelangen Expansionspolitik in der schweizerischen

Medienlandschaft; sie grenzt ihren Auftrag und die damit

verbundenen Programmstrategien zu wenig konsequent gegenüber

dem privaten Medienmarkt ab; sie betreibt zu viele

überdimensionierte bauliche und technische Infrastruktur-

Komplexe; sie wagt ein Reorganisationsprojekt – Medienkonvergenz

– das primär aus der Führungs- und viel zu wenig aus

der operationellen Perspektive angegangen wird; sie pflegt

eine schwerfällige Generaldirektion, deren Aufgaben zu wenig

präzise auf die sprachregionalen Bedürfnisse abgestimmt

sind; sie vernachlässigte während Jahren die Personalpolitik

mit den Instrumenten zur Personalführung und -administration.

Bern, 8. März 2011

Gesellschaft für Medienkritik Schweiz (gfmks)

Dieser Text ist mit Quellenangabe zur Publikation frei.

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