Logistics Management

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Advanced Planning, Monitoring & Control

Logistics Management

Liquidität, Kosten & Lieferservice

Standortbestimmung & Zieldefinition

Management der Logistik-Performance

Bestände vermeiden, bevor sie entstehen

www.BM-as-a-Service.com


Advanced Planning, Monitoring & Control

Kurzportrait – unsere Aktivitäten im Überblick

Als Spin-off des FIR an der RWTH Aachen (1996) beschäftigen wir uns mit Planung und Optimierung in

relevanten Feldern von Produktion & Logistik. Ziel ist die spürbare Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

unserer Kunden.

Methodisch auf dem Stand der Erkenntnisse, in der Umsetzung auf dem Stand der Technik und hinsichtlich

der Zielerreichung auf einem Niveau, das bislang nur großen Unternehmen zugänglich

war – das alles (fast) ohne Risiko …

Am Wiesenbusch 2

D-45966 Gladbeck

Tel.: +49 (0) 20 43 / 9 44 - 215

Fax: +49 (0) 20 43 / 9 44 - 221

contact@dr-sander.com

www.dr-sander.com

c/o Innovationszentrum Gladbeck

www.BM-as-a-Service.com

Vor dem Hintergrund des Ansatzes Science-to-Business

haben sich das FIR Aachen und eine Reihe von Start-ups und

Spin-offs zur FIR Solution Group zusammengeschlossen.

Über die FIR Solution Group werden Erkenntnisse aus

kooperativ betriebener Forschung und Entwicklung in

Produkte transferiert, die in der industriellen Praxis zum

Einsatz kommen.

www.fir-solution-group.de

c/o Cluster Logistik . RWTH Aachen


Editorial

Kosten senken, Liquidität freisetzen – Lieferservice & Rentabilität steigern

Über Adaptives Bestandsmanagement lässt sich vielfach eine Bestandsreduzierung von 20% und

mehr erreichen. Neben der Reduzierung der laufenden Kosten ergibt sich die Freisetzung von

Liquidität in signifikantem Umfang. Mittelbar ist damit eine Steigerung der Rentabilität verbunden, die

über Umsatzsteigerungen nur in den wenigsten Fällen zu realisieren wäre. Verbesserung im Lieferservice

liefert zusätzlich Kundenzufriedenheit, mit dem Ergebnis einer langfristigen Kundenbindung.

Advanced Planning, Monitoring & Control

Durch methodische Verbesserung der Planung ergeben sich reproduzierbar

gute Ergebnisse. Zur Planung und Optimierung setzen wir auf ein Portfolio

erprobter Lösungen, die sich bei einer Vielzahl betrieblicher Einsatzfälle

bewährt haben. Mit der geeigneten Konfiguration ist die Ausrichtung auf spezifische

Anforderungen möglich. Durch modulare Kombinierbarkeit und komplementäre

Verstärkung lassen sich auch im Mittelstand Ergebnisse erreichen, die

bislang ausschließlich großen Unternehmen vorbehalten waren.

Consulting & Services mit konsequenter Potenzialorientierung

Dr. Ulrich Sander

Unser Ansatzpunkt ist das Aufzeigen der möglichen Verbesserung über

Poten zialanalysen. Wir nennen das „vorher zeigen, was es nachher

bringt“. Damit bieten wir einen nahezu risikolosen Einstieg.

Zur Begrenzung des Aufwands bei der Umsetzung adressieren wir die Bewertungsansätze,

Zielvorgaben und Planungsprozesse über definierte Beratungs-

Bausteine. Mit der systematischen Bewertung der Planungs qualität schaffen

wir eine einheitliche Kommunikationsbasis für alle Beteiligten und zu gleich Plausibilisierung

durch Überprüfbarkeit der Ergebnisse.

Adaptives Bestandsmanagement über Bestandsmanagement-as-a-Service

Ulrich Kohlhaas

Uns geht es um die Realisierung der Potenziale: Daher verzichten wir auf Automatismen und lassen die

Entscheidung in den Händen derer, die die Verantwortung dafür tragen – bei den Fachverantwortlichen im

Unternehmen. Analog zum Navigationssystem im Auto, setzen wir also auf Assistenzsysteme.

Methodische Anteile unterstützen wir wahlweise über Services. Ergebnis ist nachhaltige Verbesserung durch

Adaptives Bestandsmanagement – das Ganze komplexitätsfrei für die Anwender. Wir sagen dazu

Bestandsmanagement-as-a-Service. Einfacher geht es tatsächlich nicht …

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Bestandsmanagement

Optimiertes Bestandsmanagement ist eindeutig die Königs-Disziplin für Produktions- und

Handelsunternehmen – man sieht es aber erst auf den zweiten Blick …

In vielen Unternehmen wird die Logistik als Hilfsfunktion angesehen, was für die operativen Funktionen seine Berechtigung

hat. Darüber hinaus verbindet die Logistik aber auf der strategischen Ebene den Absatz- mit dem Beschaffungsmarkt

und verantwortet damit wesentliche Anteile der Kosten, wie auch die Erfüllung kundenseitiger Leistungsdimensionen.

In der Kostenrechnung fehlen naturgemäß die Komponenten des Lieferservice.

Erfolgreiche Unternehmen

Kosten sind wichtig, aber natürlich erkennt man

erfolgreiche Unternehmen nicht an den Kosten, sondern

an der Rentabilität. Es geht um die Erfüllung der

Bedürfnisse von Interessenten und Kunden, wobei

Qualität und Preis in gesättigten Märkten zunehmend

eine Grundforderung darstellen. Abgesehen von

Innovationen in originären Produkteigenschaften sind

bei bestehenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen

vor allem die Service-Komponenten der Logistikleistung

zur Differenzierung vom Wettbewerb geeignet.

Differenzierung vom Wettbewerb

Kurze Lieferzeiten, die mit hoher Zuverlässigkeit erreicht

werden und belastbare Lieferversprechen zum

Kunden sind Beispiele wettbewerbsrelevanter Ziele,

die sich über nachhaltige Kundenbindung auszahlen.

In der Kostenrechnung sucht man das vergebens …

Rentabilität & Liquidität

Die Rentabilität bemisst sich am Ergebnis bezogen auf

das eingesetzte Kapital. Ein wesentlicher Teil des Umlaufvermögens

ist in Vorräten gebundene Liquidität.

Durch nachhaltige Bestandsreduzierung lässt sich

in den meisten Unternehmen die Vorratsintensität

deutlich senken – bei gleichzeitiger Steigerung des

Lieferservice, geht es also um die richtige Menge der

richtigen Artikel zur richtigen Zeit …

Adaptives Verhalten

Bei sich dynamisch ändernden Absatz- und Beschaffungsmärkten

lassen sich nachhaltige Leistungsvorteile

nur durch adaptives Verhalten erreichen. Die

Natur macht es uns vor, das Spiel nennt sich „survival

of the fittest“.

Die Strategie dabei ist fortwährende Anpassung –

erfolgreiche Unternehmen machen das nur eben

schneller und besser …

Logistikleistung erfolgreicher Unternehmen

Liefertreue [%]

Legende

Lieferqualität [%]

100

83

95

56

100

Nachlieferungsquote [%]

erfolgreiche

Unternehmen

weniger

erfolgreiche

Unternehmen

Quelle: WILDEMANN

Fehlerabstellzeit

beim Kunden [Tage]

10

25

Umsatzanteile kundenspezifischer

Produkte [%]

111

Zeitdauer von spätest

möglicher Spezifikation

bis Auslieferung [Tage]


Ziele lenken das Handeln

Zur Frage, wohin man will, gehört eine eindeutige Standortbestimmung – mit klaren

Definitionen, verbindlichen Messgrößen und kompromisslosen Zahlen, Daten und Fakten.

Als ausgeprägte Querschnittsfunktion konkurriert die

Logistik naturgemäß mit den Interessen der Funktionsbereiche.

Erkennbar wird dies am klassischen Zielkonflikt

zwischen Produktion und Vertrieb – die Aus -

wirkungen sind schließlich in der Logistik spürbar.

Auch wenn das vielfach behauptet wird, sind Zielkonflikte

zwischen wechselseitig abhängigen Teilzielen

nicht aufzuheben. Man kann aber durchaus einen

sinnvollen Ausgleich der Interessenlagen herbeiführen.

Logistikziele sind Unternehmensziele

Erfragt man die Logistikziele, so erhält man in der

Regel eine unvollständige Sammlung bereichsspezifisch

formulierter Teilziele. Erfragt man weiterhin die

aktuelle Zielerreichung, so bekommt man häufig

unscharf formulierte Antworten, die mehr mit Zielsetzungen

als mit dem Status Quo zu tun haben.

Fragt man beharrlich genug weiter, klärt sich der

Unterschied zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

Man erhält widersprüchliche Erklärungen, wer in den

jeweils anderen Unternehmensbereichen als vermeintlicher

Verursacher anzusehen sei.

Definitionen sind führend

Im Grunde ist dies nur ein Abbild einer fehlenden

oder unvollständigen Formulierung der Ziele. So lange

einzelne Bereiche selber für die Definition von Zielen

und für die Messung der Zielerreichung zuständig

sind, führt dies zu unfruchtbaren Diskussionen, die in

wechselseitigen Schuldzuweisungen münden.

Ist am Ende gar der Markt schuld, wird allen Beteiligten

klar, dass „irgendwas nicht stimmen kann“ …

Messgrößen zur Operationalisierung

Über die Wahl der Messgrößen lässt sich im Lieferservice

ein nahezu beliebig gutes Ergebnis erreichen.

Wenn faktisch die zweite oder dritte Verschiebung

des zugesagten Liefertermins herangezogen wird, ist

eine Performance nahe 100% aber auch tatsächlich

keine Herausforderung mehr. Sicher ist aber auch:

Ihre Kunden bemerken den Unterschied …

Bestandsmanagement . Ziele & Messgrößen

© FIR Aachen / DR. SANDER 2004

Ist

Liquidität

Kapitalbindung in Vorräten

Lieferservice

Lieferbereitschaft vs. Auftragsbestätigung

Lieferfähigkeit vs. Kundenwunsch

Lieferzeiten vs. Marktanforderung

Soll

Bestandskosten

Lagerhaltungskosten

Beschaffungskosten

Teilwertabschreibung

Verschrottung

Zielsystem Bestandsmanagement

Gemeinsam mit dem FIR Aachen haben wir das

Zielsystem Bestandsmanagement entwickelt. Die

Dimensionen des Zielsystems ermöglichen bei

Verwendung geeigneter Messgrößen eine klare

Standortbestimmung, wobei die wechselseitigen

Abhängigkeiten der Teilziele erhalten bleiben.

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Spezifische Einflussgrößen klären

Gibt es den „richtigen“ Lieferservice?

Erfragt man die Zielvorgaben zum Lieferservice, so

erhält man als Antwort Angaben zwischen 95% und

98%. Hintergrund ist, dass in jedem Lehrbuch nachzulesen

ist, dass 100% Lieferservice nur mit überproportional

hohen Beständen zu realisieren ist.

Prüfungsfragen prägen sich eben ein …

Auf die Frage nach der Differenzierung der Zielvorgaben

erhält man hingegen keine Antwort. Denn in der

Regel ist der Lieferservice gar nicht explizit definiert

und es existieren erst recht keine differenzierten Zielvorgaben.

Klar ist aber auch, dass man einen hohen

Lieferservice bevorzugt in den Segmenten bieten

sollte, wo man ihn bezahlt bekommt.

Das führt auf die Frage der Kosten …

Bestandskosten sind terra incognita …

genau genug bekannt. Damit lässt sich die Frage der

geeigneten Beschaffungsmengen aber zumindest

nicht unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten beantworten.

Auch die Frage, welche Mehrkosten mit einer Steigerung

des Lieferservice denn eigentlich verbunden

wären, lässt sich ohne Kostentransparenz nicht beantworten.

Das wäre aber genau die richtige Frage bei

der Definition der Zielvorgaben zum Lieferservice!

Kostenmodell als Basis

Gemeinsam mit dem FIR Aachen haben wir daher das

Kostenmodell Bestandsmanagement entwickelt.

Unter Rückgriff auf Controllingdaten lässt sich

das unternehmensspezifische Kostenmodell für das

Bestandsmanagement aufwandsarm ableiten und in

der Folge regelmäßig aktualisieren.

Erstaunlicherweise sind die laufenden Kosten der Vorratshaltung

in den meisten Unternehmen gar nicht

Kapitalbindung in Abhängigkeit vom Lieferservice © DR. SANDER 2009

Kapitalbindung / Umsatz p.a. [%]

Beispiel: Produktgruppe Spare Parts Automotive

Mittelwert

85,00% 87,50% 90,00% 92,50% 95,00% 97,50% 100,00%

Lieferservice [%]


Zielmarken als Messlatte der Zielerreichung

Letztlich ist es unerheblich, ob man die Zielvorgabe einer Zielvereinbarung vorzieht.

Wichtig für den Erfolg ist primär, dass die Ziele anspruchsvoll, aber realistisch gewählt sind.

Historische Daten

Der interne Periodenvergleich gibt insofern eine erste

Orientierung, als die Zielerreichung im langjährigen

Vergleich Hinweise darauf gibt, welche Werte man

bereits erreicht hat. Offen bleibt allerdings, was erreichbar

gewesen wäre. Offen bleibt auch, welchen

Einfluss wesentliche Rahmenbedingungen hatten,

weil diese Analyse in den internen Zahlenwerken

nicht enthalten ist.

Benchmarking

Prinzipiell hat das Benchmarking durchaus Charme,

sofern man sich mit vergleichbaren Unternehmen

vergleichen kann. Eine echte Orientierung im Sinne

„anspruchsvoll“ liefern aber nur besonders gute

Sparringspartner. Die Kernfrage ist damit immer,

warum sich ein besonders guter externer Partner für

ein Benchmarking mit einem weniger guten Partner

interessieren sollte …

Branchenvergleiche

Zum Teil geben die Branchenverbände Zahlenwerke

auf der Basis von Befragungen heraus, die Rückschlüsse

auf wesentliche Zielgrößen ermöglichen. Solche

Branchenvergleiche reichen als erste Indikation.

0

20

40

60

80

100

Potenzialanalysen

Durch Potenzialanalysen anhand realer Artikeldaten

lässt sich statistisch belastbar zeigen, was methodisch

möglich gewesen wäre – anschaulicher ausgedrückt

also „vorher zeigen, was es nachher bringt“.

Gute Leistungsziele sind ...

in Anlehnung an WHITMORE

S M A R

T

P U R E

C L E A R

Time phased

Realistic

Attainable

Measureable

Specific

Ethical

Relevant

Understood

Positively stated

Recorded

Agreed

Environmentally sound

Legal

Challenging

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Planung bei unbekanntem Optimum

Ein geflügeltes Wort sagt: „Planung ist schwierig – vor allem wenn sie mit der Zukunft

zu tun hat“. Das stimmt …

Artikel 153F020400 - KMS 100 M. 32MM

Ergebnisvergleich

Menge [Stück]

300

250

200

150

100

50

0

Ist Soll

Lieferservice 100% 100%

Bestandskosten 3.067 EUR 998 EUR

Kapitalbindung 51.108 EUR 18.535 EUR

Bestand Ist

Bestand Soll

30 60 90 120 150 180 210 240 270 300

Zeitachse [Periode]

Zielmarken als Basis

Grundsätzlich sollte vorab geklärt sein, welche Auswirkungen

eine Bestandsreduzierung auf andere

Teilziele hat. Mehrdimensionale Zielvorgaben sind

also die Lösung der Wahl – für die Ableitung geeigneter

Ziele muss aber klar sein, welche Ergebnisse

überhaupt erreichbar sind …

Wir liefern über Advanced Planning Vorschlagswerte

für alle relevanten Planungsfunktionen und stellen

damit die nachhaltige Verbesserung sicher. Damit ist

erstens gezeigt, dass es besser geht. Zweitens ist klar,

welche Auswirkungen sich im mehrdimensionalen

Zielsystem ergeben.

Best Practice als Vorschlag

Auch wir erreichen nicht für jeden Artikel in jedem

Planungszyklus ein besseres Ergebnis. Aber wir erreichen

in aller Regel über das betrachtete Produktspektrum

eine signifikante Bestandsreduzierung – bei

gleichem oder besserem Lieferservice.

Der Mensch entscheidet

Ungeachtet der Möglichkeiten zeitgemäßer Planung

gibt es Einflüsse, die datengestützt nur sehr schwierig

zu handhaben sind. Dazu zählen der An- und Auslauf

von Produkten, die Allokation von Teilmärkten,

der Einfluss von Wechselkursschwankungen sowie

Promotions und andere Aktionen im Marketing.

Daher vermeiden wir Automatismen und liefern

über Advanced Planning Vorschlagswerte – das

„letzte Wort“ bleibt immer bei den Verantwortlichen

im Unternehmen.

Performance Management

Zusätzlich liefern wir die Bewertung der erreichten

und erreichbaren Planning Accuracy sowie der resultierenden

Logistics Performance. Damit ist sichergestellt,

dass alle Beteiligten die gemeinsame Ziel -

richtung stets im Blick haben.


Bestandsverantwortung

Zielvorgaben bleiben ohne klare Verantwortlichkeiten wirkungslos. Die Schwierigkeiten bei

der Definition einer durchgängigen Bestandsverantwortung liegen im Detail …

Der Blick ins Lager ist notwendig, aber nicht ausreichend. Untersucht man die Struktur der vorliegenden Bestände, so

ergibt sich typischerweise ein heterogenes Bild. Anteilig liegen sowohl kundenbezogene, als auch kundenanonyme Vorräte

zu lange auf Lager und ein häufig nicht unerheblicher Teil der Bestände wurde bereits ein- oder mehrfach abgeschrieben.

Die Frage ist, wie man das für die Zukunft vermeiden kann.

Vielfältige Ursachen

Erfragt man die Ursachen, so erhält man üblicherweise

sehr vielschichtige Antworten. Bei kundenbezogenen

Beständen greifen zum Teil Einschränkungen

bei der Bonität, es gibt gelegentlich Selbstabholer,

die später abholen als gedacht, kundenseitige Terminverschiebungen

sowie Stornierungen und Retouren.

Vielfach gibt es Probleme beim An- und Auslauf von

Artikeln und Aspekte, die im Bereich produktionsbedingter

Abhängigkeiten liegen. Weiterhin existieren

Einflüsse, die im Bereich der Produktionsplanung bzw.

bei Zukaufteilen im Einkauf zu suchen sind.

Bewertungsaspekte runden das Bild ab

Zusätzlich wird zum Teil versucht, über die Bestände

das Ergebnis zu beeinflussen. Zumindest für das

steuerliche Ergebnis greift natürlich der Aspekt

plus/minus Bestandsveränderung sowie die Frage der

Bewertung. Meist lassen sich die Ursachen nicht an

einzelnen Beispielen diskutieren, weil es üblicherweise

mehrere Gründe gibt, wenn etwas schief geht …

Verantwortung nach Verursachung

Systematisch lässt sich das nach unserer Erfahrung

nur darüber lösen, dass man die verschiedenen Ursachen

isoliert und sich im Team fragt, wer im Unternehmen

die relevanten Aspekte am ehesten

beeinflussen kann.

Wesentlich ist dabei nicht die Frage „wer ist daran

schuld“. Wichtig an der Verortung der Verantwortung

ist nur, wer intern die Kompetenz hat, zukünftig

die Dinge zum Besseren zu verändern. Wenn man soweit

ist, lässt sich der wesentliche Teil der Problemlösung

über Organisationsgestaltung regeln. Der

Ansatz nennt sich Kongruenzprinzip – was letztlich

nicht mehr bedeutet, als dass derjenige, der die

Kompetenz hat, dazu korrespondierend möglichst

auch die Verantwortung trägt.

Nach Auswertung der vorliegenden Bestände in spezifisch

definierten Kategorien geht es dann nur noch

um die Diskussion von Ansätzen, wie die negativen

Auswirkungen sachlogisch zu begrenzen sind. Das

lässt sich durchaus rational diskutieren, sofern man

bereit ist, die Schuldfrage aus der Diskussion heraus

zu halten …

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Bestände vermeiden, bevor sie entstehen

Bestandscontrolling ist unbestritten wichtig, greift aber prinzipbedingt zu spät. „Planung

ist die geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns“ – und vermeidet Bestände, bevor

sie entstehen …

Die Definition einer durchgehend verursachungsgerechten Bestandsverantwortung ist organisatorisch der zentrale

Ansatzpunkt. Die geeignete Gestaltung der Planungsprozesse und die laufende Analyse der Qualität der Planungsergebnisse

sichern die nachhaltige Verbesserung der Zielerreichung ab.

Planungsprozesse in der Praxis

In der Regel sind mehrere Bereiche in die Planung

einbezogen. Für das Bestandsmanagement gilt zwar

keine Fehlerfortpflanzung im mathematisch strengen

Sinne, aber das Gesamtergebnis ist natürlich umso

besser, je besser die Teilergebnisse sind. Anschaulich

lässt es sich anhand der Bedarfsplanung beschreiben:

Liegt der Forecast zu hoch, so wird tendenziell zu viel

beschafft und in der Konsequenz wird sich ein unnötig

hoher Bestand ergeben. Davon unabhängig kann

man aber natürlich auch in der Beschaffungsplanung

„daneben liegen“, weil entweder die Kosten nicht

richtig angesetzt werden oder weil in Mengen beschafft

wird, die eben üblich sind …

Planning Accuracy

Wir messen daher die Planungsgenauigkeit in den

planerisch relevanten Funktionen Bedarfs-, Bestandsund

Beschaffungsplanung und vergleichen die Qualität

der Planungsergebnisse mit den Ergebnissen, die

über Advanced Planning erreichbar sind.

Dazu liefern wir einerseits die rollierende Bewertung

der bestehenden Planung auf allen relevanten Stufen

des Produktspektrums, andererseits aber eben auch

Vorschlagswerte, die zeigen, was erreichbar ist.

Weil sich eine sinnvolle Bewertung grundsätzlich nicht

über eine stichtagsbezogene Betrachtung ableiten

lässt, zeigen wir die Bewertung auf Monatsbasis über

jeweils ein Jahr.

Durchgängige Prozessorganisation

Analog zur Bestandsverantwortung für die physisch

vorliegenden Bestände, lässt sich natürlich auch die

planerische Verantwortung verursachungsgerecht

zuordnen.

Auf diese Weise erreichen wir für die ausgeprägte

Querschnittsfunktion Bestandsmanagement den Übergang

auf eine durchgängige Prozessorganisation, die

sich aufgabenspezifisch den klassischen, funktionalen

Ansätzen entzieht.


Management der Logistik-Performance

Aufgrund der Vielzahl der zu bevorratenden Artikel besteht die Management-Aufgabe primär

darin, die Unternehmensziele mit dem Handeln auf der operativen Ebene zu verbinden.

Die Lösung ist Visualisierung.

Schon in Produktionsunternehmen mittlerer Größe ist eine Vielzahl von Artikeln zu bevorraten, so dass die Grenzen der

Diskussion am einzelnen Beispiel schnell erreicht sind. Der Schlüssel zum Erfolg liegt somit in der geeigneten Untersetzung

der Unternehmensziele bis auf die Ebene des einzelnen Artikels.

Durchgängige Transparenz

Wesentlich ist dabei, dass alle Beteiligten dieselben

Definitionen verwenden und einheitliche Messgrößen

zur Anwendung kommen, so dass letztlich alle die

gleiche Sprache sprechen. Entscheidend ist weiterhin,

dass alle Beteiligten prinzipiell alle Ergebnisse sehen

können – womöglich aber nicht müssen …

Web Services bieten den Zugang zur Bewertung.

Praktisch sieht das so aus, dass wir den Einstieg über

aufgaben- und rollenspezifische Sichten ermöglichen,

wobei die Logistics Performance zusätzlich auf

allen Ebenen des Produktspektrums im drill-down

erreichbar bleibt.

Einheitliche Kommunikationsbasis

Wen interessiert was …

Die Informationsbedarfe sind naturgemäß aufgabenspezifisch

unterschiedlich ausgeprägt. Während den

Disponenten „seine Artikel“ interessieren, richtet sich

der Blick der Vertriebsverantwortlichen auf die jeweilige

Sparte und auf die zugehörigen Produktgruppen.

Logistik, Produktion und Einkauf interessieren sich für

die Mengen, das Controlling bevorzugt die Sicht auf

die gebundene Liquidität und das Top-Management

interessiert der aggregierte Überblick.

Damit ist gewährleistet, dass der Produktionsplaner in

der Niederlassung die gleichen Informationen erhält,

wie der Supply Chain Manager in der Zentrale. Damit

ist grundsätzlich die Kommunikation auf einer einheitlichen

Basis sichergestellt.

Mit der Bereitstellung über Web Services erledigt sich

auch die Frage des einheitlichen Stands der Daten –

es gibt nur noch einen …

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Der Weg ist vielleicht nicht das Ziel – aber man

muss den ersten Schritt tun, um anzukommen …

ASSESS BM . Quick Check

ASSESS BM . Sample Check

Für die spezifische Analyse bieten wir Potenzialanalysen

über eine Stichprobe Ihrer Wahl.

3 Wochen nach Vorliegen verwertbarer Testdaten liefern

wir Ihnen eine konkrete Analyse der spezifisch

bestehenden Potenziale – natürlich mit

einer aussagefähigen Dokumentation, samt Bewertung

der möglichen Verbesserung der Zielgrößen und

der daraus resultierenden monetären Effekte.

Anhand realer Daten liefert der Ansatz eine aussagefähige

Entscheidungsgrundlage, ob es „sich rechnet“

das Bestandsmanagement als Ansatzpunkt

für die Optimierung anzugehen.

Wir liefern Ihnen als erste Standortbestimmung

kostenfrei & unverbindlich statistisch belastbare

Vergleichsgrößen vs. Branche und TOP-Wettbewerb.

Über den Vergleich der unternehmensspezifischen

Werte mit branchenbezogenen Kennzahlen lässt sich

unmittelbar ableiten, ob Potenziale bestehen.

Gentlemen – start your engines …

Da Sie es bis hierher geschafft haben, sind Sie vom

Einstieg in Adaptives Bestandsmanagement

nur noch 3 Minuten entfernt!

Einfach ausfüllen & kopieren

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ASSESS BM . Quick Check

Ich bitte um Ihre Kontaktaufnahme. Der

Performance-Vergleich interessiert mich!

ASSESS BM . Sample Check

Schicken Sie mir bitte ein Angebot zur

Potenzialanalyse für eine Stichprobe nach Wahl.

Adaptives Bestandsmanagement

Ich möchte zunächst die möglichen Ansätze

diskutieren. Rufen Sie mich bitte an!

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