Logistics Management

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Spezifische Einflussgrößen klären Gibt es den „richtigen“ Lieferservice? Erfragt man die Zielvorgaben zum Lieferservice, so erhält man als Antwort Angaben zwischen 95% und 98%. Hintergrund ist, dass in jedem Lehrbuch nachzulesen ist, dass 100% Lieferservice nur mit überproportional hohen Beständen zu realisieren ist. Prüfungsfragen prägen sich eben ein … Auf die Frage nach der Differenzierung der Zielvorgaben erhält man hingegen keine Antwort. Denn in der Regel ist der Lieferservice gar nicht explizit definiert und es existieren erst recht keine differenzierten Zielvorgaben. Klar ist aber auch, dass man einen hohen Lieferservice bevorzugt in den Segmenten bieten sollte, wo man ihn bezahlt bekommt. Das führt auf die Frage der Kosten … Bestandskosten sind terra incognita … genau genug bekannt. Damit lässt sich die Frage der geeigneten Beschaffungsmengen aber zumindest nicht unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten beantworten. Auch die Frage, welche Mehrkosten mit einer Steigerung des Lieferservice denn eigentlich verbunden wären, lässt sich ohne Kostentransparenz nicht beantworten. Das wäre aber genau die richtige Frage bei der Definition der Zielvorgaben zum Lieferservice! Kostenmodell als Basis Gemeinsam mit dem FIR Aachen haben wir daher das Kostenmodell Bestandsmanagement entwickelt. Unter Rückgriff auf Controllingdaten lässt sich das unternehmensspezifische Kostenmodell für das Bestandsmanagement aufwandsarm ableiten und in der Folge regelmäßig aktualisieren. Erstaunlicherweise sind die laufenden Kosten der Vorratshaltung in den meisten Unternehmen gar nicht Kapitalbindung in Abhängigkeit vom Lieferservice © DR. SANDER 2009 Kapitalbindung / Umsatz p.a. [%] Beispiel: Produktgruppe Spare Parts Automotive Mittelwert 85,00% 87,50% 90,00% 92,50% 95,00% 97,50% 100,00% Lieferservice [%]
Zielmarken als Messlatte der Zielerreichung Letztlich ist es unerheblich, ob man die Zielvorgabe einer Zielvereinbarung vorzieht. Wichtig für den Erfolg ist primär, dass die Ziele anspruchsvoll, aber realistisch gewählt sind. Historische Daten Der interne Periodenvergleich gibt insofern eine erste Orientierung, als die Zielerreichung im langjährigen Vergleich Hinweise darauf gibt, welche Werte man bereits erreicht hat. Offen bleibt allerdings, was erreichbar gewesen wäre. Offen bleibt auch, welchen Einfluss wesentliche Rahmenbedingungen hatten, weil diese Analyse in den internen Zahlenwerken nicht enthalten ist. Benchmarking Prinzipiell hat das Benchmarking durchaus Charme, sofern man sich mit vergleichbaren Unternehmen vergleichen kann. Eine echte Orientierung im Sinne „anspruchsvoll“ liefern aber nur besonders gute Sparringspartner. Die Kernfrage ist damit immer, warum sich ein besonders guter externer Partner für ein Benchmarking mit einem weniger guten Partner interessieren sollte … Branchenvergleiche Zum Teil geben die Branchenverbände Zahlenwerke auf der Basis von Befragungen heraus, die Rückschlüsse auf wesentliche Zielgrößen ermöglichen. Solche Branchenvergleiche reichen als erste Indikation. 0 20 40 60 80 100 Potenzialanalysen Durch Potenzialanalysen anhand realer Artikeldaten lässt sich statistisch belastbar zeigen, was methodisch möglich gewesen wäre – anschaulicher ausgedrückt also „vorher zeigen, was es nachher bringt“. Gute Leistungsziele sind ... in Anlehnung an WHITMORE S M A R T P U R E C L E A R Time phased Realistic Attainable Measureable Specific Ethical Relevant Understood Positively stated Recorded Agreed Environmentally sound Legal Challenging www.BM-as-a-Service.com
Seite 1 und 2: Advanced Planning, Monitoring & Con
Seite 3 und 4: Editorial Kosten senken, Liquiditä
Seite 5: Ziele lenken das Handeln Zur Frage,
Seite 9 und 10: Bestandsverantwortung Zielvorgaben
Seite 11 und 12: Management der Logistik-Performance

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