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Umwelt-Wissen

> Wald und Holz

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> Lernen von erfolgreichen

Forstbetrieben

Ergebnisse einer Untersuchung über die wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren

ausgewählter Forstbetriebe in der Schweiz

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Umwelt-Wissen > Wald und Holz

>

Lernen von erfolgreichen

Forstbetrieben

Ergebnisse einer Untersuchung über die wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren

ausgewählter Forstbetriebe in der Schweiz

Herausgegeben vom Bundesamt für Umwelt BAFU

Bern, 2006


Herausgeber

Bundesamt für Umwelt (BAFU)

Das BAFU ist ein Amt des Eidg. Departements für Umwelt,

Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK)

Autoren

Peter Hofer, GEO Partner AG

Jürg Altwegg, GEO Partner AG

In Zusammenarbeit mit:

Dr. Peter Schuhmacher, GEO Consulting Group AG

Roland Burri, Waldwirtschaft Schweiz

(Bereitstellung BAR Auswertungen)

Begleitende Arbeitsgruppe

Urs Amstutz, Waldwirtschaft Schweiz

Dr. Marco Zanetti, BAFU, Abteilung Wald

Michael Gautschi, Förderprogramm holz 21 des BAFU

Finanzierung des Projekts

Förderprogramm holz 21 des BAFU

Waldwirtschaft Schweiz WVS, Solothurn

Zitiervorschlag

Hofer P., Altwegg J. 2006: Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben.

Ergebnisse einer Untersuchung über die

wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren ausgewählter Forstbetriebe

in der Schweiz. Umwelt-Wissen Nr. 0610. Bundesamt für

Umwelt, Bern. 83 S.

Titelfoto

CFPF, Le Mont-sur-Lausanne/LIGNUM

Download PDF

http://www.umwelt-schweiz/publikationen

(eine gedruckte Fassung ist nicht erhältlich)

Code: UW-0610-D

© BAFU 2006

2 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


INHALTSVERZEICHNIS

ABSTRACTS 5

VORWORT 7

ZUSAMMENFASSUNG 9

1. EINLEITUNG 12

1.1 Ausgangslage 12

1.2 Ziel der Untersuchung 12

1.3 Auftrag 13

1.4 Rolle von Waldwirtschaft Schweiz 13

2. METHODE UND VORGEHEN 14

2.1 Was ist ein erfolgreicher Forstbetrieb 14

2.2 Total Quality Management und Balanced Scorecard als methodische Grundlagen 15

2.3 Vorgehen 17

3. WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER SCHWEIZER FORSTBETRIEBE

(GRUNDGESAMTHEIT) 18

3.1 Charakterisierung der BAR-Betriebe nach Regionen 18

3.2 Aktuelle Situation und Entwicklungen 19

4. ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 31

4.1 Leadership / Führung 31

4.2 Strategische Felder nach der Methode der Balanced Scorecard 33

4.3 Holzproduktionsbetrieb: Resultate und Rezepte erfolgreicher Betriebsführung 38

4.4 Ertrags- und Kostenelemente in den übrigen Betriebsteilen 55

5. ERFOLG IST PLANBAR – LERNEN VON DEN BESTEN 60

5.1 Die Strategieentwicklung und ihre Elemente 60

5.2 Die Strategieentwicklung im Einzelnen 62

6. ÖFFENTLICHE BEITRÄGE UND VERKAUF VON LEISTUNGEN 67

6.1 Leistungsvereinbarungen Schutz, Biodiversität, Erholung, Waldwirtschaft 67

6.2 Die Kommerzialisierung besonderer Waldleistungen durch den Forstbetrieb 70

7. SCHLUSSFOLGERUNGEN 72

8. ANLEITUNG ZUM VORGEHEN 75

8.1 Strategieentwicklung 75

8.2 Holzproduktionsbetrieb (vor allem Jura- und Mittelandbetriebe) 76

8.3 Nebenbetriebe 77

8.4 Betriebs-/ periodenfremde Tätigkeiten 77

9. ANHANG 78

9.1 Literaturnachweis 78

9.2 Beschreibung der interviewten Betriebe 80

INHALTSVERZEICHNIS 3


ABSTRACTS

E

Keywords

Forestry operation, success

factors, productivity, operating

strategy, round wood

production

D

Keywords

Forstbetrieb, Erfolgsfaktoren,

Produktivität, Betriebsstrategie,

Rohholzproduktion

The study examines the features that distinguish the 25% of Swiss forestry

operations that are still operating at a profit. It is based on the operating

cost and revenue statement of around 660 forest owners and operations

from the Association of Swiss Forest Owners (Waldwirtschaft Schweiz).

The success factors behind the results obtained by 14 forestry operations

located in the Central Plateau (6), Jura (4) and Pre-Alps/Alps (4) are examined

in detail. Of the forestry operations analyzed, most have an operating

strategy or at least a clear idea of their operating orientation. In the context

of generally low sales revenue for round wood, those operations that have

their costs under control perform relatively well as compared with average

regional values. In the Pre-Alps and Alpine region priority lies with tasks for

which public subsidies can be obtained. The use of contractors has a positive

effect if the company’s own employees can be occupied with productive

tasks. Thanks to auxiliary enterprises, yields from wood production are

improving. Successful forestry operations exploit their strengths in a targeted

way when working for third parties. The increased activity leads to

greater use of machinery and systems and reduces the expense ratio.

Deficits for activities undertaken externally and unrelated to the period are

minimized. Based on the balanced scorecard concept, the study shows

how forestry operations can develop a consistent and profitable operating

strategy by working on the areas of finance, products/customers, internal

processes and employees.

Die Studie untersucht, was die 25% Forstbetriebe in der Schweiz auszeichnet,

welche heute immer noch schwarze Zahlen schreiben. Sie stützt

sich auf die Ergebnisse der Betriebsabrechnung BAR des Verbandes

Waldwirtschaft Schweiz von rund 660 Waldeigentümern und Betrieben. Die

Ergebnisse von 14 Forstbetrieben verteilt auf Mittelland (6), Jura (4) und

Voralpen/Alpen (4) werden detailliert auf ihre Erfolgsfaktoren hin untersucht.

Von den analysierten Forstbetrieben verfügen die meisten über eine

formulierte Strategie oder mindestens über klare Vorstellungen zur Betriebsausrichtung.

Im Vergleich zu den regionalen Durchschnittswerten

stehen bei generell tiefem Erlösniveau für Rundholz jene Betriebe gut da,

welche ihre Kosten im Griff haben. Im Voralpen- und Alpenraum gilt es

vorrangig jene Arbeiten auszuführen, mit welchen sich öffentliche Beiträge

erzielen lassen. Der Einsatz von Unternehmern wirkt sich dann positiv aus,

wenn die eigenen Mitarbeiter mit produktiven Arbeiten ausgelastet werden

können. Mit dem Nebenbetrieb werden die Ergebnisse im Holzproduktionsbetrieb

verbessert. Erfolgreiche Forstbetriebe nutzen bei den Arbeiten für

Dritte gezielt ihre Stärken. Der breitere Einsatz führt zu einer höheren Auslastung

von Maschinen und Anlagen und reduziert deren Kostensätze. Bei

den Betriebs- und Periodenfremden Tätigkeiten werden die Defizite klein

gehalten. Im Rahmen der Studie wird anhand des Konzepts der Balanced

Scorecard aufgezeigt, wie Forstbetriebe durch Entwicklung der Bereiche

Finanzen, Produkte/Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter eine konsistente

und gewinnbringende Betriebsstrategie erarbeiten können.

ABSTRACTS 5


F

Mots-clés

Entreprise forestière, facteurs

de succès, productivité, stratégie

d’exploitation, production

de bois brut

I

Parole chiave

Azienda forestale, fattori

di successo, produttività,

strategia aziendale, produzione

di legname grezzo

L’étude examine les caractéristiques des 25 % d’entreprises forestières qui

sont encore dans les chiffres noirs. Elle se fonde sur les résultats du

compte forestier d’exploitation CFE d’Économie forestière Suisse, qui englobe

quelque 660 entreprises et propriétaires de forêts. Une recherche

détaillée porte sur les facteurs de succès de 14 entreprises forestières réparties

sur le Plateau (6), dans le Jura (4) et dans les Préalpes / Alpes (4).

La plupart des entreprises étudiées disposent d’une stratégie formulée, ou

au moins de conceptions claires sur l’orientation de l’exploitation. Comme

le bois rond procure des recettes généralement basses, les entreprises qui

s’en sortent bien par rapport aux moyennes régionales sont celles qui maîtrisent

leurs coûts. Dans les Préalpes et les Alpes, la priorité est donnée

aux travaux qui peuvent bénéficier de contributions publiques. L’engagement

d’entrepreneurs a un effet positif, pour autant que les propres employés

puissent être occupés à des travaux productifs. Les exploitations

annexes améliorent les résultats de la production du bois. Les entreprises

forestières bénéficiaires utilisent leurs points forts de manière ciblée dans

les travaux pour des tiers. L’élargissement des activités permet de mieux

rentabiliser les machines et les installations et réduit leurs coûts d’utilisation.

Les déficits des activités annexes ou hors saison doivent cependant

rester minimes. L’étude montre, sur la base du concept Balanced Scorecard,

de quelle manière les entreprises forestières peuvent élaborer une

stratégie conséquente et fructueuse en développant les domaines Finances,

produits/clients, processus internes et collaborateurs.

Lo studio esamina i tratti distintivi delle aziende forestali svizzere che presentano

ancora un utile di bilancio (una quota pari al 25% del totale). La

ricerca si basa sui risultati della contabilità d’esercizio (BAR) di Economia

forestale Svizzera, che comprende circa 660 tra proprietari e aziende forestali.

Sono stati sottoposti a un’analisi dettagliata in particolare i fattori di

successo di 14 aziende forestali ripartite tra Altipiano (6), Giura (4) e Prealpi/Alpi

(4). La maggior parte delle aziende forestali esaminate ha formulato

una strategia o perlomeno dispone di idee chiare sull’orientamento aziendale.

In un contesto caratterizzato da ricavi generalmente bassi per il legname

tondo, le aziende con i risultati migliori rispetto alla media regionale

sono quelle che controllano meglio i propri costi. Nell’area alpina e prealpina

vanno eseguiti in via prioritaria i lavori che consentono di beneficiare di

contributi pubblici. Gli sforzi degli imprenditori hanno un effetto positivo se

permettono ai propri collaboratori di svolgere lavori produttivi. Le attività

accessorie consentono di migliorare i risultati della produzione di legname.

Le aziende forestali di successo sfruttano in modo mirato i propri punti di

forza quando eseguono lavori per terzi. L’ampliamento delle attività comporta

un aumento del grado di utilizzo delle macchine e degli impianti, con

la conseguente riduzione dei costi di gestione. Per le attività accessorie e

fuori periodo i deficit vengono ridotti al minimo. Lo studio illustra infine, sulla

base del sistema di Balanced Scorecard, in che modo le aziende forestali

possono elaborare una strategia aziendale coerente e redditizia sviluppando

alcuni settori (finanze, prodotti/clienti, processi interni e collaboratori).

6 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


VORWORT

Die Mehrheit der Forstbetriebe in der Schweiz schreibt seit mehr als 20 Jahren rote Zahlen. Kontinuierlich

sinkende Holzpreise durch Internationalisierung der Märkte und stagnierende Gestehungskosten

haben das einst hochinteressante Geschäft mit dem Rundholz auf Sinkflug geschickt. Holz

nutzen verursacht heute in gewissen Fällen sogar zusätzliche Kosten für den Betrieb, insbesondere

im Gebirge.

Gleichzeitig haben die Ansprüche der Öffentlichkeit an den Wald und dessen Bewirtschaftung in den

vergangenen Jahren und Jahrzehnten stetig zugenommen: Der Wald muss Schutz vor Lawinen und

Steinschlag bieten, möglichst durchgängig begehbar sein sowie gesunde Luft und sauberes Wasser

produzieren. Die Bedürfnisse einer wachsenden und zusehends urbanisierten Bevölkerung sind verständlich.

Die Rechnung muss auch für den Waldeigentümer aufgehen, wenn uns die Nutzung der Ressource

‚Holz’ und der damit verbundenen Arbeitsplätze am Herzen liegen. Nur hat es die Waldwirtschaft in

den vergangenen 20 Jahren kaum geschafft, sich vom Konzept einer statischen Bewirtschaftung, die

auf einer jährlichen Nutzungs- und Pflegeplanung zur Erreichung eines jährlich fixierten Hiebsatzes

basiert, zu lösen. Eine Alternative wäre die Entwicklung einer flexiblen, kundenorientierten Produktion.

Es hat sie immer gegeben, die Forstbetriebe, die trotz allem schwarze Zahlen schreiben. Offenbar ist

es ihnen durch geschicktes Agieren möglich, auch in schwierigem Umfeld kleinere oder grössere Gewinne

zu realisieren. Die vorliegende Studie hatte zum Ziel, die Erfolgsfaktoren solcher Forstbetriebe

zu identifizieren. Die hier präsentierten Resultate enthalten viele wertvolle Ideen, die zum Handeln

anregen. Ich wünsche der Waldwirtschaft Mut zur Innovation und damit zu wirtschaftlichem Erfolg.

Bundesamt für Umwelt BAFU

Werner Schärer

Chef der Abteilung Wald

VORWORT 7


ZUSAMMENFASSUNG

Untersuchungsgegenstand

Die vorliegende Untersuchung analysiert die Erfolgsfaktoren der Forstbetriebe in der Schweiz, welche

auch im heutigen, schwierigen Umfeld schwarze oder annähernd schwarze Zahlen schreiben. Sie

sollen Anregungen für Resultatverbesserungen bei allen übrigen Betrieben liefern. Aus Gründen der

Vergleichbarkeit von Daten stützt sich die Arbeit im Wesentlichen auf die BAR-Untersuchung von

Waldwirtschaft Schweiz ab. Aus der Grundgesamtheit (ca. 660 Betriebe) wurden 50 Betriebe gezogen,

die im Rechnungsjahr 2003 schwarze Zahlen schrieben. Daraus wurden wiederum rund 20 Betriebe

ausgewählt, bei denen das Ergebnis kein Einzelereignis ist. Mit den Leitern von insgesamt 15

Betrieben wurden nach Ansätzen von Total Quality Management TQM und Balanced Scorecard Interviews

geführt. Die Interviews zeigten Führungskonzepte ebenso wie strategische und operative Überlegungen,

welche Teile des Erfolgs sind.

Die Ergebnisse der BAR-Untersuchung als Ganzes

Um die Ergebnisse der erfolgreichen Forstbetriebe ins richtige Licht zu rücken, wurde eine Analyse

der Durchschnittswerte aller BAR-Betriebe nach den Regionen (Vor-)Alpen, Jura und Mittelland vorgenommen.

Die drei Regionen unterscheiden sich nicht nur bezüglich Topografie, sondern auch nach

Baumartenzusammensetzung (Jura: 50%, Mittelland: 70%, (Vor-)Alpen: 90% Nadelholz) und nach

Nutzungsmenge ((Vor-)Alpen: 2,8 m 3 /ha, Jura: 6,8 m 3 /ha, Mittelland 9,9 m 3 /ha) deutlich.

Die durchschnittlichen Gesamtergebnisse der Forstbetriebe sind in allen Regionen der Schweiz seit

anfangs der Neunzigerjahre negativ. Die bescheidenen Überschüsse in den Nebenbetrieben vermögen

die Defizite im Holzproduktionsbetrieb und beim Betriebs- und Periodenfremden nicht zu kompensieren.

Einzig die Nebenbetriebe leisten in dieser Zeit einen kleinen positiven Beitrag. Im Holzproduktionsbetrieb

weisen die Durchschnitte aller Regionen seit 1981 meist Defizite auf. Seit diesem

Zeitpunkt bis heute haben sich die mittleren Holzerlöse halbiert. Die öffentlichen Beiträge in den (Vor-)

Alpenbetrieben haben dagegen ab 1987 bis 2001 kontinuierlich von Fr. 35.–/m 3 auf Fr. 85.–/m 3 zugenommen.

Die mittleren Gesamtkosten haben sich seit Beginn der Achtzigerjahre zwischen Voralpen-/Alpenbetrieben

einerseits und Mittelland-/Jurabetrieben andererseits stark auseinander entwickelt. In den

vergangenen zwölf Jahren sind sie in den Voralpen- und Alpenbetrieben auf hohem Niveau etwa konstant

geblieben, in den übrigen Regionen dagegen deutlich gefallen. Die Unterschiede fallen besonders

bei den Arbeiten der 2. Produktionsstufe ins Gewicht. Der Holzanteil, welcher von Unternehmern

geerntet und gerückt wird, dürfte im Mittelland bei 50% bis 60% liegen, im Voralpen- und Alpengebiet

bei 60% bis 70% und im Jura dazwischen. Die Ergebnisse der betriebs- und periodenfremden Tätigkeiten

haben vor allem die Mittellandbetriebe in den vergangenen Jahren übermässig stark belastet.

Die erfolgreichen Forstbetriebe

Strategische Elemente

Die Untersuchung stellt diesen mittleren Ergebnissen der Grundgesamtheit die Werte und Besonderheiten

von 6 Mittelland-, 4 Jura- und 4 Alpenbetrieben mit weitgehend positiven Ergebnissen gegenüber.

Nach der Methode der Balanced Scorecard werden zunächst die strategischen Elemente dieser

erfolgreichen Forstbetriebe überprüft. Dazu wird festgestellt:

• Die Führungsorgane fühlen sich auf strategischer wie auf operativer Ebene für die Zukunft des

Betriebs und seiner ökonomischen Resultate verantwortlich. Es besteht eine der Grösse des Be-

ZUSAMMENFASSUNG 9


triebes angepasste Strategie, welche auch „gelebt“ wird. Die Strategien umfassen Elemente der

Umsatzsicherung und –ausweitung ebenso wie solche zur Kostensenkung.

• Die finanzielle Situation des Betriebes wird überwacht, in der Regel auf Basis einer Finanzbuchhaltung.

Von den Möglichkeiten der Nach- und Vorkalkulation mittels BAR wird selten profitiert.

• Produkte und Leistungen lassen sich in drei Bereiche einteilen. Neben der klassischen Holzproduktion

stehen Erstellung und Verkauf weiterer Leistungen des Waldes und drittens Dienstleistungen

für Dritte in Form von Waldarbeiten sowie Pflege- und Unterhalt ausserhalb des Waldes. Mit

den Dienstleistungen werden die Gesamtergebnisse meist deutlich verbessert. In Gebirgsbetrieben

ist es angezeigt, sich auf Leistungen zu konzentrieren, die öffentliche Beiträge generieren.

• Der Unternehmereinsatz unter optimierten Bedingungen und Konkurrenz ist häufig. Eigene Equipen

arbeiten oft mit und erbringen damit einen Teil der Qualitätskontrolle. Nebenbetriebe bieten

ausreichend Beschäftigung für die eigenen Leute. Investitionen in die erste Produktionsstufe erfolgen

unter ökonomischen Aspekten. Holzvermarktung über Vermittler ist noch nicht Standard.

• Eigene Equipen sind meist auf ein Minimum reduziert um bezüglich Unternehmereinsatz frei zu

sein. Grössere Betriebe scheinen sich beim Reduktionsschritt schwerer zu tun. Die Mitarbeiter

werden partizipativ geführt und können sich regelmässig weiter bilden. Es bestehen kaum Konzepte

zum Erhalt der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Glücklich ist, wer über ein junges Team

verfügt.

Holzerlöse und Erträge im Holzproduktionsbetrieb

Bei den meisten erfolgreichen Mittellandbetrieben liegen die Holzumsätze über dem Mittellanddurchschnitt

von 72%, die öffentlichen Beiträge bei rund 10%. In den (Vor-) Alpen optimieren die erfolgreichen

Betriebe offensichtlich mehrheitlich die öffentlichen Beiträge, die hier über 50% des Umsatzes

generieren. In Einzelfällen kommt auch dem Holzumsatz Bedeutung zu.

Kostenelemente im Holzproduktionsbetrieb

Der Erfolg eines Betriebes wird wesentlich von den Kosten in der 2. Produktionsstufe bestimmt. Die

guten Forstbetriebe von Mittelland und Jura sind hier besser als andere. Sie halten zudem die Kosten

für die 1. Produktionsstufe im Auge. In den Voralpen- und Alpenbetrieben liegen die Aufwendungen

für die 2. Produktionsstufe nicht zwingend unter denjenigen des Durchschnittsbetriebes. Hier sind die

Kosten vor allem beim Unterhalt, der 1. Produktionsstufe und bei der Verwaltung unter Kontrolle.

Die Ergebnisse der erfolgreichen Forstbetriebe erlauben es vor allem in Mittelland- und Jurabetrieben,

teilweise auch im Gebirge Benchmarks für Pflegeaufwendungen, für die Holzernte und die weiteren

Arbeiten aufzustellen. Gerade in der zweiten Produktionsstufe weisen diejenigen Betriebe die tiefsten

Kosten aus, welche intensiv mit Unternehmern zusammenarbeiten. Es erscheint wichtig, auch die

Kosten für die Verwaltung sowie für den Strassenunterhalt zu kontrollieren.

Nebenbetriebe

Der Nebenbetrieb kann die Betriebsresultate nicht nur mit einem Ertragsüberschuss verbessern. Wirksam

werden auch die Möglichkeiten zur produktiven Schlechtwetterbeschäftigung sowie die bessere

Auslastung und damit die tieferen Stundensätze von Maschinen und Infrastruktur. Die meisten der hier

untersuchten Betriebe machen von diesen Möglichkeiten konsequent Gebrauch.

Betriebs- und periodenfremde Tätigkeiten

Die erfolgreichen Betriebe weisen sich mit einer Ausnahme darüber aus, dass sie die Verluste in der

Rubrik „betriebs- und periodenfremde Tätigkeiten“ begrenzt halten. In aller Regel haben sie die Aufwandseite

gut im Griff. Die Entschädigungen der Kantone reichen nicht aus, um die Aufwendungen für

die hoheitlichen Aufgaben zu decken. In einem Betrieb kompensieren Gebühren, Zinsen und Vermie-

10 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


tungen die Verluste des Holzproduktionsbetriebs und der Nebenbetriebe. Angesichts des vorhandenen

Verlustpotenziales müsste dieser Rubrik mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Erfolg ist planbar

Auf der Grundlage der Erkenntnisse bei den erfolgreichen Forstbetrieben und ihrer Ergebnisse wird

eine Systematik entwickelt, welche die Forstbetriebe auf dem Weg zu besseren Ergebnissen unterstützen

sollen. Insbesondere wird im Detail auf die Entwicklung einer Strategie und all ihrer Elemente

– wiederum aufbauend auf der Methode der Balanced Scorecard – eingegangen. Die Erarbeitung folgt

bei ihrem Aufbau den Strategiefeldern: Finanzdesign – Produkte und Kunden – Produktion / interne

Prozesse – Personal: Lernen und Entwicklung. Diese Felder müssen mehrmals bearbeitet werden, bis

eine in sich stimmige Strategie mit allen ihren Teilelementen entsteht.

Leistungsvereinbarungen mit der öffentlichen Hand im Lichte der Erkenntnisse

Auf Basis der Erkenntnisse aus der Analyse der erfolgreichen Forstbetriebe sowie der Grundgesamtheit

werden die Absichten zu den künftigen Leistungsvereinbarungen des Bundes mit den Kantonen

zu den Produkten “Schutzwald“, „Biodiversität“ und „Waldwirtschaft“ überprüft und kommentiert. Wichtig

erscheint in diesem Zusammenhang, dass die künftig eingekauften Leistungen der öffentlichen

Hand immer auch eine leistungsfördernde Komponente enthalten und nicht auf Strukturerhaltung ausgerichtet

sind. Dies scheint namentlich für das Produkt Waldwirtschaft erkannt worden zu sein.

Bezüglich Schutzwald wird angeregt, künftig Schutz- und Nutzungsoperation zu trennen und nur

Schutzleistungen einzukaufen. Die Kosten der Erstellung von Schutzleistungen müssen regelmässig

neu erhoben werden. Die Entschädigungen sind so anzusetzen, dass effizient gearbeitet werden

muss. Bei Leistungsvereinbarungen zur Biodiversität gelten ähnliche Überlegungen was die Trennung

von der Holzproduktion anbetrifft. Die Teilziele 1 und 2 zum Produkt Waldwirtschaft setzen im Lichte

der Untersuchung bei den neuralgischen Punkten 2. Produktionsstufe, Förderung der eigentumsübergreifenden

Zusammenarbeit sowie bei der Verbesserung von Verkauf und Holzlogistik an. Den Forstbetrieben

wird empfohlen, Kooperationen einzugehen, bzw. mit Gebietskörperschaften und / oder

privaten Auftraggebern weitere Leistungsvereinbarungen abzuschliessen.

Schlussfolgerungen

Die Beispiele der erfolgreichen Betriebe lassen erkennen, dass wirtschaftliche Verbesserungen möglich

sind. Dazu muss aber ganz primär die Bereitschaft zur ökonomischen Verbesserung vorhanden

sein. Alle Prozesse im Betrieb müssen hinterfragt und allenfalls auch Gewohnheiten aufgegeben werden.

Weil sich die Holzerlöse nicht wesentlich verbessern lassen, sind die Sortimente nach Deckungsbeiträgen

zu optimieren.

Die Ausweitung der Ertragsbasis muss über Nebenbetriebe mit Ausweitung der Dienstleistungen erfolgen.

In den Voralpen- und Alpenbetrieben sind die öffentlichen Beiträge zu optimieren. Resultatverbesserungen

sind in erster Linie auf der Kostenseite zu suchen. Die grössten Potenziale liegen unter

Ausnützung des Unternehmereinsatzes in der 2. Produktionsstufe. Aber auch die anderen Tätigkeiten

lassen sich optimieren. Der Verkauf von Dienstleistungen dient auch der Reduktion von Kostensätzen.

Die Autoren erachten es als richtig, dass sich die öffentliche Hand mit Beiträgen aus der Holzproduktion

zurückzieht. Im Lichte der Ergebnisse der Durchschnittsbetriebe scheinen aber temporäre Investitionen

in die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von hoher Aktualität.

ZUSAMMENFASSUNG 11


1. EINLEITUNG

1.1 Ausgangslage

Die Waldwirtschaft der Schweiz steckt heute insofern in der Krise, als in den meisten Waldungen der

Ertrag aus dem Holzverkauf den Aufwand für die Holzproduktion nicht mehr zu decken vermag. Die

bisherige Abgeltungspolitik der öffentlichen Hand dürfte die Tendenz zu wenig effizientem Verhalten

der Waldeigentümer eher verstärkt haben. Die Situation wird durch die aktuell tiefen Holzpreise zusätzlich

akzentuiert, die Entwicklung in diese Richtung war aber schon vor Lothar zu beobachten. Den

wenigsten Waldeigentümern ist es bisher gelungen, andere Waldleistungen und –produkte als Holz zu

vermarkten und die eigene Situation damit zu verbessern.

Neuere Untersuchungen (Jaakko Pöyry Consulting 2003, Oswald et al. 2003) orten im Wald einen

hohen Handlungsbedarf zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Es wird darauf hingewiesen, dass

die Schweizer Waldbesitzer verglichen mit ausländischen wesentlich teurer produzieren. Angesprochen

sind praktisch alle Prozesse der Produktion. Die Studie hat die Diskussion zwar in Gang gebracht,

das Beharrungsvermögen der Waldwirtschaft aber kaum aufgehoben. Insbesondere scheint

das Vorhalten ausländischer Musterbeispiele eher negative Reflexe ausgelöst zu haben.

Obschon die meisten Betriebe in der Schweiz rote Zahlen schreiben, konnte Waldwirtschaft Schweiz

basierend auf der Betriebsabrechnung BAR in den letzten Jahren mehrfach darauf verweisen, dass in

der Schweiz auch heute noch rund 20% der Betriebe mit schwarzen Zahlen arbeiten (vgl. Burri 2003).

Auch im Rahmen des Waldprogramms Schweiz wurde die Problematik erkannt. Unter den ökonomischen

Prinzipien der Nachhaltigkeit wurde unter dem Kriterium „Effizienz durch Transparenz“ folgender

Indikator aufgenommen (BUWAL 2003): „Die öffentlichen Akteure der Wald- und Holzwirtschaft

messen ihre Leistungen an Hand regionaler, nationaler und internationaler Vergleichswerte.“

1.2 Ziel der Untersuchung

Im Rahmen der eingereichten Projektskizze hat GEO Partner AG postuliert, die geplante Untersuchung

solle Antworten zu folgenden Fragen geben:

- Welches sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren der besten Forstbetriebe der Schweiz?

- Was könnten Forstbetriebe mit wirtschaftlichen Problemen von erfolgreichen Betrieben lernen?

- Mit welchen Massnahmen liesse sich die Situation wenig erfolgreicher Forstbetriebe verbessern?

- Mit welchen Förder- und Anreizinstrumenten können die erfolgreichen Forstbetriebe unterstützt

werden? Bei welchen Rahmenbedingungen sind Anpassungen vorzunehmen?

- Wo bestehen noch Wissenslücken bei der Herleitung und Implementierung von Erfolgsfaktoren

bzw. der Analyse von Forstbetrieben?

Die Auswahl der erfolgreichen und näher zu untersuchenden Forstbetriebe soll sich primär auf die

Betriebsabrechnung BAR von Waldwirtschaft Schweiz stützen. Gesucht sind Erfolgsbetriebe aus unterschiedlichen

Regionen und mit unterschiedlichen Produktionsbedingungen. Aufgrund der langen

Zeitreihen und der Analyse vor Ort sollte es möglich sein, langfristige Erfolgsfaktoren anstelle von

kurzfristigen Sondereinflüssen zu isolieren. Wo Unterlagen zu erfolgreichen Betrieben ausserhalb der

BAR vorliegen, können diese in die Untersuchung mit einbezogen werden.

12 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


1.3 Auftrag

Der Auftrag für die Studie wurde von den Auftraggebern wie folgt formuliert:

Unter Anwendung der „Balanced Scorecard-Methode werden sowohl harte Finanzdaten (Kosten- und

Ertragselemente, Produktionsmodelle, etc.) wie auch Softfaktoren (Führung, Strategie, Mitarbeiterführung,

etc.) untersucht. Die Analyse der erfolgreichen Forstbetriebe erfolgt neben dem Studium von

Zahlenmaterial mittels Interviews mit den Führungspersonen der Betriebe.

Die Untersuchung soll Antworten auf die folgenden Fragen liefern:

- Welches sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren der ökonomisch betrachtet besten Forstbetriebe der

Schweiz?

- Was könnten Forstbetriebe mit wirtschaftlichen Problemen von erfolgreichen Betrieben lernen?

- Mit welchen Massnahmen könnte die Situation weniger erfolgreicher Forstbetriebe verbessert

werden?

- Wo bestehen noch Wissenslücken bei der Herleitung und Implementierung von Erfolgfaktoren

bzw. der Analyse von Forstbetrieben.

Das erworbene Wissen wird in Form von Checklisten, Merkblättern, Workshops etc. aufgearbeitet und

interessierten Kreisen zugänglich gemacht.

1.4 Rolle von Waldwirtschaft Schweiz

Waldwirtschaft Schweiz ist an den Resultaten ebenso interessiert wie holz 21 und das BAFU. Neben

einem finanziellen Beitrag stellt Waldwirtschaft Schweiz unter Wahrung der Vertraulichkeit die Resultate

der BAR zur Verfügung und nimmt die umfangreichen Detailauswertungen zu den erfolgreichen

Forstbetrieben und zur Grundgesamtheit Schweiz und Regionen vor.

EINLEITUNG 13


2. METHODE UND VORGEHEN

2.1 Was ist ein erfolgreicher Forstbetrieb

Der Erfolg eines Betriebes wird hier aus rein ökonomischer Sicht beurteilt. Es werden diejenigen Betriebe

gesucht, welche in einem schwierigen Umfeld wie dem heutigen immer noch Gewinne erzielen

– und dies nicht einmalig aufgrund von Sonderfaktoren, sondern nachhaltig über Jahre hinweg. Erfolg

wird hier im Sinne der effizienten Betriebsführung verstanden.

Dabei ist klar, dass neben der Effizienz auch die Effektivität in die Betrachtung mit einbezogen werden

müsste. Qualitative Aspekte der Tätigkeit liessen sich im Rahmen der Untersuchung jedoch nicht wirklich

beurteilen, soweit sie nicht schon aus der Betriebsabrechnung ersichtlich werden. Es wurde unterstellt,

dass die Betriebsführung auch aus forstlicher Sicht die richtigen Dinge tut. Gute Waldpflege

und wirtschaftliche Betriebsführung sind aus Sicht der Projektgruppe keine Gegensätze. Man kann

einen Betrieb waldbaulich korrekt behandeln und trotzdem wirtschaftlich führen. Es war auch von Beginn

weg klar, dass das Ziel der Eigenwirtschaftlichkeit auf sehr unterschiedliche Art erreicht werden

kann. Zu verschieden sind ja auch die Verhältnisse und Rahmenbedingungen in den einzelnen Betrieben.

Die ökonomische Beurteilung orientierte sich an den Resultaten der Buchführung, wobei als primäre

Grundlage die Betriebsabrechnung von Waldwirtschaft Schweiz (BAR) diente. Grundsätzlich wurde

vom Gesamtergebnis ausgegangen, also von der Summe der Ergebnisse von Holzproduktionsbetrieb,

Nebenbetrieben sowie Betriebs- und Periodenfremdes. Nicht nur die aktuellen Resultate der Jahre

2003/04 allein gaben Anlass zur näheren Auseinandersetzung mit einem Betrieb, vielmehr wurden

positive Resultate über einige Jahre hinweg gesucht. Bei den Resultaten hatte das Ergebnis des

Holzproduktionsbetriebes die grösste Bedeutung, gefolgt von demjenigen der Nebenbetriebe.

Der Erfolg eines Betriebes ist in einem Betrieb mit hohem Schutzwaldanteil grundsätzlich anders zu

beurteilen, als in einem Betrieb mit überwiegender Holzproduktion. Die Besonderheiten der BAR-

Abrechnung – sie stellt den Holzproduktionsbetrieb in den Vordergrund und kennt das Instrument der

Leistungsvereinbarungen noch nicht – verlangten nach einem besonderen Vorgehen. Es wurde unterschieden

nach Betrieben mit öffentlichen Beiträgen von weniger als einem Drittel des Umsatzes im

Holzproduktionsbetrieb und solchen mit einem Anteil von öffentlichen Beiträgen von mehr als 50%.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht macht es Sinn, jene Arbeiten auszuführen, welche zum Bezug von

Beiträgen der öffentlichen Hand berechtigen.

Um erfolgreiche Forstbetriebe über das ganze Land verteilt beurteilen zu können, wurde in Ausnahmefällen

auf ergänzendes Zahlenmaterial zurückgegriffen. Es handelte sich dabei teils um Zahlen der

Forststatistik, teils um Ergebnisse der Finanzbuchhaltung eines Betriebes.

14 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


2.2 Total Quality Management und Balanced Scorecard als methodische Grundlagen

Mit Total Quality Mangement (Binner Hartmut, 2000; Malorny Christian, 1996) und Balanced Scorecard

(Kaplan und Norton) wurden der Untersuchung zwei methodische Ansätze zugrunde gelegt, welche

im Management von kleinen wie grossen Unternehmungen allgemein üblich sind. Sie erlauben für

Kleinbetriebe auch ein einfaches Vorgehen, was für die Forstbetriebe von Vorteil ist. Selbstbeurteilung

des Unternehmens und die Umsetzung von Strategien im Alltag sind dabei zentrale Anliegen.

Darstellung 2.2-1:

Total Quality Management

TQM und Balanced Score

Card BSC

Erfolgreic he Forstb etrieb e

Methodische Grundlagen

• 2 Arbeitsinstrumente....

Einfach und brauchbar

TQM

BSC

• .... mit etwas

unglücklichen

Namen....

• ....sonst aber ganz

brauchbar

Total Quality

Management

Fragebogen für die

Selbstbeurteilung des

eigenen Unternehmens

Balanced

Scorecard

Hilfsmittel für die

Umsetzung von

Strategien im Alltag

G E O

G E O

PARTNER AG

CONSULTING

U M W E L T

GROUP

M A N A G E M E N T

AG

Für die vorliegende Untersuchung werden aus dem Total Quality Management-Konzept TQM drei

einfache Fragen herauskristallisiert, welche der Analyse und Selbstbeurteilung der Unternehmung

dienen (vgl. Darstellung 2.2-2).

1. Wird mit längerfristigen Zielen und Wegen gearbeitet?

Die Frage zielt auf das Vorhandensein einer Vision (wie sehen wir die Unternehmung in ihrem

Umfeld in 5, 10 oder 15 Jahren) und von Strategien (auf welchem Weg kommen wir zum Zustand,

welchen die Vision beschreibt), nach denen die Unternehmung ihre Tätigkeiten ausrichten. Vision

und Strategie, welche in schriftlicher Form vorliegen, erleichtern die Ausrichtung aller Beteiligten

erheblich. Schriftlichkeit ist indessen kein Erfordernis. Viel wichtiger ist, was in den Köpfen verankert

ist.

2. Wird die Tätigkeit den Zielen angepasst?

Vorhandene Ressourcen, Prozesse sowie Zahl und Kompetenzen der Mitarbeiter sind den Zielen

anzupassen. Wer investieren will, muss ausreichend finanzielle Mittel bereitstellen können.

3. Bemüht man sich die Ergebnisse zu verstehen?

Es braucht die dauernde Kontrolle, ob sich der Betrieb mit seinen Ergebnissen wie beabsichtigt

entwickelt. Abweichungen vom Plan – und sie werden die Regel und nicht die Ausnahme sein –

müssen beurteilt werden und ergeben Handlungsbedarf. Erfolg dieser ständigen Überprüfung und

Anpassung sind zufriedene Kunden und Mitarbeiter sowie finanzieller und gesellschaftlicher Erfolg.

Werden die Abweichungen zu gross, müssen Vision und Strategie überprüft werden.

METHODE UND VORGEHEN 15


U M W E L T

M A N A G E M E N T

U M W E L T

M A N A G E M E N T

Darstellung 2.2-2: Die methodischen Ansätze TQM und BSC im Vergleich

Erfolgreic he Forstb etrieb e

Methodische Grundlagen

Wird mit längerfristigen

Zielen und Wegen

gearbeitet ?

Wird die Tätigkeit

den Zielen

angepasst ?

Bemüht man sich,

die Ergebnisse

zu verstehen ?

TQM

G E O

G E O

PARTNER AG

CONSULTING

GROUP

AG

3 einfache Fragen

Ressourcen

•Wissen

•Beziehungen

•Infrastruktur

•Finanzen

Zufriedene

Mitarbeiter

Finanzieller

Erfolg

Strategie

Prozesse

Zufriedene

Kunden

Mitarbeiter

Gesellschaftlicher

Erfolg

Erfolg reic he Forstb etrieb e

Methodische Grundlagen

G E O

G E O

PA RTNER A G

CONSULTING

GROUP

U M W E L T

M A N A G E M E N T

BSC

AG

BSC : m e hr a ls fixe Pe rsp e ktive n

Finanzen

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Produkte Kunden

Kunden

Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Strategie

interne Prozesse

Kennzahlen Vorgaben Ziele Ziele Maßnahmen

Lernen & Entwicklung (Mitarbeiter)

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen

Die Bezeichnung Balanced Scorecard geht von der Überlegung aus, dass die Zielsetzungen und Strategien

bezüglich verschiedener Zielbereiche ausgewogen sein müssen. Diese Zielbereiche werden

nicht immer genau gleich bezeichnet. In der Regel wird von Finanzen, Produkten und Kunden, internen

Prozessen und von Mitarbeitern (Lernen und Entwickeln) gesprochen. Für die Umsetzung wird

eine zentrale Strategie formuliert.

Auch nach BSC-Methode sind es eigentlich drei einfache Fragen, welche nach dem Gestern, dem

Heute und dem Morgen gestellt werden. Die erste Frage sucht nach den Ursachen des aktuellen Finanzresultates,

die im Gestern begründet sind. Damit ist der Zielbereich Finanzen angesprochen. Die

Frage nach dem Erkennen des erfolgreichen Pfades – werden wir auch morgen erfolgreich sein? –

zieht für ihre Beurteilung die Zielbereiche Kunden und Prozesse im Haus heran. Und schliesslich setzt

die Vorbereitung der Zukunft primär am Zielbereich Mitarbeiter und ihrer Aus- und Weiterbildung an.

Darstellung 2.2-3: Grundprinzip und Entwicklungsarbeit im Rahmen des BSC

Erfolgreic he Forstb etrieb e

Methodische Grundla gen

Das Grundprinzip

Erfolg reic he Forstb etrieb e

Methodische Grundlagen

Die Entwicklungsarbeit

GESTERN

HEUTE

MORGEN

Welche Performance

erreichen wir aus unserer

Tätigkeit ?

Wie erkennen wir heute,

ob wir auf dem

erfolgreichen Pfad sind ?

Was tun wir heute, damit

wir die Zukunft bestehen

können ?

Finanzen

Kundenreaktionen

Prozesse im Haus

Wissen

Mitarbeiter

Perspektiven

Wie sieht unsere Welt aus,

wenn wir mit unseren

Zielen Erfolg haben ?

Was sind die kritischen

Einflussfaktoren zur

Zielerreichung ?

Mit welchen Messgrössen

merken wir, ob wir auf dem

Weg sind oder nicht ?

Finanzen

Produkte /

Kunden

Prozesse

im Haus

Wissen

BSC

G E O

G E O

CONSULTING

PA RTNER A G

GROUP

AG

BSC

G E O

G E O

PA RTNER A G

CONSULTING

GROUP

U M W E L T

M A N A G E M E N T

AG

Massnahmen

16 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


2.3 Vorgehen

2.3.1 Analyse der Zielbereiche nach BSC

Finanzen:

Produkte

und Kunden:

Prozesse:

Mitarbeiter:

Anhand der betrieblichen Erfolgszahlen aus der BAR wird dargestellt, wie leistungsfähig

die erfolgreichen Forstbetriebe sind. Es wird untersucht, aus welchen Elementen

sich der Erfolg im Einzelnen zusammensetzt.

Die Ergebnisse werden bezüglich Produkten und Kundenbeziehungen hinterfragt. Es

werden auch die Nichtholz-Produkte und die entsprechenden Leistungsbezüger der

Forstbetriebe bestimmt.

Es werden die besonderen Überlegungen der Betriebsleiter zu den Prozessen untersucht.

Eine der Kernfragen ist die Aufteilung der Arbeiten zwischen eigenen Ressourcen

und der Zusammenarbeit mit Unternehmern.

Zusammensetzung des Mitarbeiterstabes sowie Kompetenzen und Qualifikationen

der Mitarbeiter im Betrieb werden analysiert. Es wird geprüft, wie im Betrieb und ausserhalb

für die Zukunft notwendige Kompetenzen entwickelt werden können.

2.3.2 Auswahl der Betriebe

Die Auswahl der Betriebe erfolgte zunächst auf Basis der BAR-Resultate 2003. Es wurden jene Betriebe

herausgesucht, welche auch heute noch schwarze Zahlen liefern. Dazu wurde überprüft, ob die

Resultate einmalig sind oder Zeitreihen für die Leistungsfähigkeit des Betriebes sprechen. Bei rund 50

Betrieben wurde die Rechnung 2003 vertieft analysiert und nach besonderen Merkmalen durchleuchtet.

Bei einer Auswahl von 20 Betrieben wurde die Rechnung 2003 durch die Kennziffernblätter der

Jahre 1998 bis 2002 ergänzt und die entsprechenden Zeitreihen begutachtet. In zwei Pilotinterviews –

mittels offenem Fragebogen – wurden Methodik und Vorgehen der Befragung überprüft.

Mit der Begleitgruppe wurde festgelegt, zwei Betriebskategorien zu unterscheiden, nämlich:

- Holzproduktionsbetriebe (vorwiegend im Mittelland und im Jura beheimatet) und

- Betriebe, welche im grösseren Ausmasse Schutzwaldungen bewirtschaften und die Beiträge der

öffentlichen Hand somit eine grosse Bedeutung haben. Diese Betriebe befinden sich vor allem im

Voralpen- und Alpengebiet.

Es wurde ferner versucht, über die ganze Schweiz verteilt erfolgreiche Betriebe zu finden. Dies erwies

sich als nicht ganz einfach, weil es Gegenden mit nur wenigen BAR-Betrieben gibt. Diese gehören

dann nicht unbedingt zu den besten. Hier musste nach erfolgreichen Betrieben ausserhalb der BAR

gesucht werden. Insgesamt wurden schliesslich 15 Interviews durchgeführt.

Zur Methodik gehört auch die Frage, inwiefern die BAR die richtige Grundlage für die Analyse ist. Sie

wurde gewählt, weil sie trotz gewisser Schwächen die Erhebung ist, welche aufgrund klar definierter

Kostenstellen breite Vergleiche über längere Zeiträume erlaubt. Ihr gewichtigstes Manko für die vorliegende

Untersuchung besteht wohl darin, dass sie eigentlich nur auf die Holzproduktion ausgerichtet

ist und nicht zwischen Holzproduktionswald, Schutzwald, Naturschutzwald (Biodiversität) und Erholungswald

unterscheidet. Dies erschwert auch die Aussagen zu den Schutzwaldbetrieben. Entsprechende

Aussagen werden mit der neuen ForstBAR 04 möglich.

METHODE UND VORGEHEN 17


3. WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER SCHWEIZER FORSTBETRIEBE

(GRUNDGESAMTHEIT)

3.1 Charakterisierung der BAR-Betriebe nach Regionen

Die Betriebsabrechnung BAR von Waldwirtschaft Schweiz erhebt gesamtschweizerisch heute die

Zahlen von total 664 Waldeigentümern. Es wird unterschieden zwischen solchen des Mittellandes

(215), des Juras (169) und der Voralpen-/Alpenregion (280). Im Rahmen der Untersuchung waren

eigentlich Forstbetriebe im Fokus. Die ausgewählten Waldeigentümer betrieben alle einen Forstbetrieb.

Obschon die Bar von Waldeigentümern ausgeht, wird im folgenden meist von den Forstbetrieben

gesprochen.

Wie zu zeigen sein wird, haben die Mittelland- und Jurabetriebe untereinander mehr Gemeinsamkeiten

als mit den Voralpen- und Alpenbetrieben, welche in der Regel hohe Beiträge der öffentlichen

Hand erhalten. Die erfolgreichen Forstbetriebe wurden aus diesen regionalen Gruppen ausgewählt.

Darstellung 3.1-1: Charakteristiken der Barbetriebe nach Regionen

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Baumarten

(Vor-)

Alpen

Jura

Mittelland

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Stammholzanteil

(Vor-)

Alpen

Jura

Mittelland

12

10

8

6

4

2

0

Nutzungsmenge

(m3/ha)

2.8

(Vor-)

Alpen

6.8

Jura

9.9

Mittelland

Nadelholz

Laubholz

Stammholz

Übriges

Nutzung

Die Betriebe der drei Regionen unterscheiden sich deutlich nach der Baumartenzusammensetzung,

nach Stammholzanteil und nach Nutzungsmenge pro Hektare. Der Vorzug der Voralpen- und Alpenbetriebe

liegt im hohen Nadelholz- und Stammholzanteil an der Nutzung. Allerdings haben sich Laubstammholz

und Laubbrennholz in den vergangenen Jahren nach Lothar eher als Preisstütze erwiesen.

Bezüglich dieser Parameter liegen die Mittellandbetriebe dazwischen. Benachteiligt sind die Voralpenund

Alpenbetrieben bezüglich Zuwachs- und Nutzungsmenge. Letztere beträgt weniger als ein Drittel

der Nutzung der Mittellandbetriebe. Hier liegen die Jurabetriebe im Mittelfeld.

18 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


3.2 Aktuelle Situation und Entwicklungen

3.2.1 Die ökonomische Situation im Jahr 2003

Erkenntnisse in Kürze:

Die durchschnittlichen Gesamtergebnisse der Forstbetriebe sind in allen Regionen der Schweiz negativ.

Die bescheidenen Überschüsse in den Nebenbetrieben vermögen die Defizite im Holzproduktionsbetrieb

und beim Betriebs- und Periodenfremden nicht zu kompensieren. Die Defizite sind im

Holzproduktionsbetrieb etwa proportional zu den Umsätzen. Jura- und (Vor-)Alpenbetriebe erzielen

deutlich kleinere Umsätze in den Nebenbetrieben als die Mittellandbetriebe. In Mittelland- und (Vor-)

Alpenbetrieben sind die Defizite beim Betriebs- und Periodenfremden übermässig hoch.

3.2.1.1 Das Gesamtergebnis im Jahr 2003 nach Regionen

Darstellung 3.2-1:

Durchschnittsergebnisse

der Forstbetriebe im Jahr

2003 nach Regionen

(in Fr./ ha produktive Waldfläche)

Durchschnitt in Fr./ha prod. Waldfläche

40

20

-

-20

-40

-60

-80

-100

28

9

9

4

Schweiz Mittelland Jura (Vor-) Alpen

-28

-40

-40

-51

-64

-71

-78

-91

Holzproduktion Ergebnis Nebenbetriebe Ergebnis Betriebs-/Periodenfremde Ergebnis

Die mittleren Gesamtergebnisse in den Forstbetrieben im Jahr 2003 waren gesamtschweizerisch und

nach Regionen durchwegs negativ. Interessant ist, dass die Werte nach Regionen nicht besonders

stark voneinander abweichen. In der gesamten Schweiz wird ein Mittel von Fr. -102.–/ha ausgewiesen.

Die Mittellandbetriebe stehen mit Fr. -114.– am schlechtesten da. Die Jurabetriebe mit Fr. -97.–

und die (Vor-) Alpenbetriebe mit Fr. -101.– liegen relativ nahe beieinander.

3.2.1.2 Die Situation im Holzproduktionsbetrieb

Darstellung 3.2-2:

Durchschnittsergebnisse

der Forstbetriebe im Holzproduktionsbetrieb

im Jahr

2003

(in Fr. /ha produktive Waldfläche)

in Fr. / Hektare prod-. Waldfläche

1'200

1'000

800

600

400

200

649

578

1036

945

742

664

503

439

-

Schweiz Mittelland Jura (Vor-)Alpen

Holzproduktion Aufwand

Holzproduktion Ertrag

WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER SCHWEIZER FORSTBETRIEBE 19


Die durchschnittlichen negativen Ergebnisse im Holzproduktionsbetrieb variieren in den Regionen

etwa proportional zum Umsatz. Im schweizerischen Durchschnitt beträgt das Defizit 11% des Umsatzes,

im Mittelland sind es fast 9%, wobei die Defizite hier absolut die grössten sind. Im Jura machen

die Defizite 11% und in den Voralpen- und Alpenbetrieben annähernd 13% aus. In diesen Beträgen

sind die öffentlichen Beiträge eingerechnet. Es ist darauf hinzuweisen, dass ein Defizit in dieser Grössenordnung

in einem Betrieb bereits deutliche Korrekturmassnahmen verlangt, aber grundsätzlich

korrigierbar erscheint.

3.2.1.3 Die Situation in den Nebenbetrieben

in Fr./ha produktive Waldfläche

600

500

400

Darstellung 3.2-3:

Durchschnittsergebnisse der

Forstbetriebe in den Nebenbetrieben

im Jahr 2003

(in Fr. /ha produktive Waldfläche)

311

300

200

100

320

496

524

305

314

255

259

-

Schweiz Mittelland Jura (Vor-) Alpen

Nebenbetriebe Aufwand

Nebenbetriebe Ertrag

Der Umsatz bei den Nebenbetrieben macht etwa 50% desjenigen im Holzproduktionsbetrieb aus. Er

ist anteilsmässig in der Juraregion am kleinsten. In allen Regionen werden Gewinne zwischen 2%

(Voralpen/Alpen) und 6% (Mittelland) erzielt. Aus den Zahlen ist nicht ersichtlich, dass die Tätigkeit in

den Nebenbetrieben auch ermöglicht, Maschinenpark und Infrastruktur besser auszulasten und damit

die Gestehungskosten im Holzproduktionsbetrieb zu reduzieren.

Die Betriebe können im Durchschnitt einen Teil der negativen Ergebnisse im Holzproduktionsbetrieb

und bei den betriebs- und periodenfremden Tätigkeiten durch die positiven Ergebnisse in den Nebenbetrieben

kompensieren. Es kann insgesamt aber bei weitem kein positives Ergebnis erzielt werden.

Die Überschüsse aus Nebenbetrieben sind im Mittelland die höchsten. Hier bieten sich am ehesten

Möglichkeiten an, gewinnbringende Aktivitäten anzubieten und auszuführen.

3.2.1.4 Die Situation bei den betriebs- und periodenfremden Tätigkeiten

Der Aufwand der betriebs- und periodenfremden Tätigkeiten bewegt sich bei 10% bis 15% des Aufwandes

im Holzproduktionsbetrieb. Im Durchschnitt aller Betriebe decken die Erträge mit 44% nicht

einmal die Hälfte der Aufwendungen. In den Mittellandbetrieben beträgt der Deckungsgrad 61% und in

Jurabetrieben 63%. Dagegen sind es in den Alpenbetrieben nur gerade 25%. Absolut gesehen sind

die Defizite nur unwesentlich kleiner als diejenigen des Holzproduktionsbetriebs, sie machen mehr als

die Hälfte der Defizite im Holzproduktionsbetrieb aus.

20 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 3.2-4:

Durchschnittergebnisse der

Forstbetriebe in den betriebs-

und periodenfremden

Tätigkeiten

(in Fr./ha produktive Waldfläche)

in Fr./ha produktive Waldfläche

140

120

100

80

60

40

20

72

32

130

79

75

47

53

13

-

Schweiz Mittelland Jura (Vor-) Alpen

Betriebs-/Periodenfremde Aufwand

Betriebs-/Periodenfremde Ertrag

3.2.2 Entwicklung der Betriebsergebnisse bis heute

Erkenntnisse in Kürze:

Die mittleren Gesamtergebnisse der Forstbetriebe sind entsprechend den verfügbaren Zeitreihen bereits

seit anfangs der Neunzigerjahre defizitär. Einzig die Nebenbetriebe leisten in dieser Zeit einen

kleinen positiven Beitrag. Im Holzproduktionsbetrieb weisen die Durchschnitte aller Regionen seit

1981 meist Defizite auf. Seit diesem Zeitpunkt bis heute haben sich die mittleren Holzerlöse über alle

Holzsortimente halbiert. Die öffentlichen Beiträge in den Voralpen- und Alpenbetrieben haben dagegen

ab 1987 bis 2001 kontinuierlich von Fr. 35.– auf Fr. 85.–/m 3 zugenommen. Die mittleren Gesamtkosten

haben sich seit Beginn der Achtzigerjahre zwischen Voralpen-/Alpenbetrieben einerseits und

Mittelland-/Jurabetrieben andererseits stark auseinander entwickelt. In den vergangenen zwölf Jahren

sind sie in den Voralpen- und Alpenbetrieben auf hohem Niveau etwa konstant geblieben, in den übrigen

Regionen sind sie dagegen deutlich gefallen. Die Unterschiede fallen besonders bei den Arbeiten

der 2. Produktionsstufe ins Gewicht. Der Anteil des Holzes, welcher von Unternehmern geerntet und

gerückt wird, dürfte im Mittelland bei 50% bis 60% liegen, im Voralpen- und Alpengebiet bei 60% bis

70% und im Jura dazwischen, eher näher bei den Werten der Gebirgsbetriebe. Die Ergebnisse der

betriebs- und periodenfremden Tätigkeiten haben vor allem die Mittellandbetriebe in den vergangenen

Jahren übermässig stark belastet. Das Jahr 2003 ist diesbezüglich eine Ausnahme.

3.2.2.1 Entwicklung der Gesamtergebnisse

Darstellung 3.2-5 zeigt die Entwicklung der Gesamtergebnisse in den rund 660 BAR-Betrieben. Die

schlechten Ergebnisse von 2003 in Darstellung 3.2-1 sind somit nicht nur als einmaliges Ereignis zu

sehen. Vielmehr bleibt das Muster seit anfangs der 90er Jahre vergleichbar, die Jahre 2003 und 2004

sind sogar als etwas besser zu werten als die vorherigen Jahre. Die Durchschnittsergebnisse aller

Regionen sind von 1991 bis 2004 negativ. Interessanterweise schneiden die Mittellandbetriebe im

Gesamtresultat im Betrachtungszeitraum am schlechtesten ab. An zweiter Stelle liegen die Jurabetriebe.

Die kleinsten Defizite, aber immer noch mit rund Fr. 100.– pro Hektare, liefern die Voralpenund

Alpenbetriebe.

WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER SCHWEIZER FORSTBETRIEBE 21


Darstellung 3.2-5:

Entwicklung der Gesamtergebnisse

nach Regionen

in den 660 Forstbetrieben

der BAR-Untersuchung von

1991 bis 2004

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

Fr. / ha produktive Waldfläche

0

-50

-100

-150

-200

-250

-300

-350

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

-400

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

3.2.2.2 Ergebnisse im Holzproduktionsbetrieb

Bis anfangs der Achtzigerjahre schlossen die Forstbetriebe der drei Regionen im Holzproduktionsbetrieb

im Durchschnitt positiv ab. Im Verlaufe der Achtzigerjahre überwogen bereits die negativen Resultate,

ab 1991 wurden im Holzproduktionsbetrieb je im Durchschnitt der Regionen nur noch negative

Resultate produziert.

Darstellung 3.2-6:

Gewinn und Verlust im

Holzproduktionsbetrieb (in

Fr./m 3 Liegendverkäufe)

60

50

40

30

20

10

0

-10

-20

-30

-40

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

Franken pro fm Liegendverkäufe

(Vor-)Alpen Jura Mittelland

Jahr

Die Entwicklung der schlechten Resultate ist vor allem auf den Rückgang der Holzerlöse zurückzuführen.

Sie wird hier dargestellt anhand der mittleren Erlöse pro m 3 Liegendverkauf ab Lkw-Strasse. Der

Anteil Liegendverkauf an den Gesamtverkäufen betrug im Jahr 2003 im Mittel aller BAR-Betriebe

79%. Lagen die mittleren Holzerlöse nach Regionen 1981 noch zwischen Fr. 128.– (Jura) und

Fr. 151.– (Mittelland) halbierten sie sich bis 2003 auf Fr. 67.– (Voralpen/Alpen) bis Fr. 73– (Mittelland).

Die Erlöse aus dem (Vor-) Alpenholz fallen im Verlaufe dieser Zeit unter diejenigen der Jura- und Mittellandbetriebe,

während sie vorher eher höher lagen.

Die Preiserosion hat also schon sehr früh eingesetzt. Lothar hat nochmals eine Reduktion um 25% bis

30% gebracht. Die Laubholzpreise wirkten in den letzten Jahren eher stabilisierend auf die mittleren

Erlöse.

22 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 3.2-7:

Mittlere Holzerlöse über

alle Sortimente

(in Fr./m 3 Liegendverkäufe

ab LKW-Strasse)

Anmerkung:

Erlös ist der Gegenwert aus

der Veräusserung eines Wirtschaftsgutes.

Der Begriff wird

hier synonym mit Ertrag aus

dem Holzverkauf verwendet.

in Franken pro fm ab LKW-Strasse

160

150

140

130

120

110

100

90

80

70

60

50

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

Jahr

Bereits 1987 waren die Beitragszahlungen an die Voralpen- und Alpenbetriebe mit rund Fr. 40.–/m 3

Liegendverkauf respektabel. Im Jahr 1990 wurden sie in der Folge von Vivian auf Fr. 90.–/m 3 angehoben.

Nach Absinken bis 1995 stiegen sie bis 2001 nochmals deutlich bis auf das Vivian-Niveau. Ohne

Berücksichtigung des „Vivian-Ausschlages“ ist eine kontinuierliche Steigerung der Beiträge von 1987

bis 2001 festzustellen. Dagegen blieben die Beiträge im Jura und Mittelland nach kurzen Erhöhungen

in der Folge von Vivian, bzw. Lothar auf etwa Fr. 12.- bis Fr. 14.–.

Darstellung 3.2-8:

Entwicklung der Beiträge

an die Forstbetriebe nach

Regionen 1987-2003

(in Fr./m 3 Liegendverkauf)

Anmerkung:

Die Beitrags-Zahlen stehen

erst ab 1987 zur Verfügung.

Es ist bekannt, dass eine

Änderung der Subventionspraxis

bereits anfangs der

80er Jahre eingesetzt hat.

in Fr./m3 Liegendverkauf

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

Die Gesamtkosten im Holzproduktionsbetrieb verlaufen in den drei Regionen bis 1982 sehr ähnlich.

Ab ca. 1984 steigen diejenigen der Voralpen- und Alpenbetriebe deutlich stärker als diejenigen der

Jura- und der Mittellandbetriebe. Das Jahr 1991 bringt noch einmal einen ausgeprägten Kostenschub,

vermutlich aufgrund der geringen Nutzung nach dem Sturmereignis Vivian 1990. Ab 1992 sinken die

Kosten in den Jura- und den Mittelandbetrieben von Fr. 144.–, bzw. 161.– sukzessive bis auf Fr. 103.–

(Mittelland) bzw. Fr. 108.– (Jura) ab. Dagegen bleiben die Kosten in den Alpenbetrieben mit Fr. 176.–

sehr hoch. Die Kostendifferenz liegt bei Fr. 73.–, bzw. Fr. 68.– pro Kubikmeter Liegendverkäufe.

Es ist zu vermuten, dass die unterschiedliche Kostenentwicklung im Voralpen-/Alpengebiet einerseits

und im Jura-/Mittellandgebiet andererseits etwas mit der Subventionspolitik, bzw. mit der Art der Sub-

WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER SCHWEIZER FORSTBETRIEBE 23


ventionsvergabe zu tun hat. Die Kostendifferenzen zwischen den Regionen liegen sehr nahe bei den

Beitragsdifferenzen.

Darstellung 3.2-9:

Gesamtkosten im Holzproduktionsbetrieb

(in Fr./fm Liegendverkäufe)

200

180

160

140

120

100

80

60

40

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

Franken pro fm Liegendverkäufe

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

Jahr

Den Hauptanteil an den Gesamtkosten bilden die Kosten für die 2. Produktionsstufe. Auch hier zeigt

sich ab 1980 ein zunehmendes Auseinanderklaffen der Kosten in den (Vor-)Alpengebieten und im

Jura/Mittelland. Im Jura und im Mittelland sinken die Kosten ab 1991 sukzessive um 20% bis 25%,

während sie in der (Vor-)Alpenregion etwa auf dem Vor-Vivianniveau von rund Fr. 110.– verharren.

Die Aussage zu den Gesamtkosten lässt sich hier für die 2. Produktionsstufe spezifizieren. Im Verlaufe

der Achtziger Jahre wurde die Subventionierung im Bergwald angepasst. Das Auseinanderlaufen

der Kosten in den Voralpen- und Alpenbetrieben einerseits und den Mittelland- und Jurabetrieben

andererseits provoziert die Frage, inwiefern die Art der Subventionierung die Leistungssteigerung

verhindert hat. Mittlerweile stehen auch im Gebirge leistungsfähige technische Hilfsmittel für die Holzernte

zur Verfügung. Sie müssten zu einer Leistungssteigerung bei der Holnutzung im Voralpen- und

Alpengebiet führen oder müssten bereits dazu geführt haben.

Darstellung 3.2-10:

Kosten der 2. Produktionsstufe

(in Fr./fm Nutzung)

Franken pro fm Nutzung

160

140

120

100

80

60

40

20

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

Vor-) Alpen Jura Mittelland

Jahr

Auffallend ist, dass die Kosten der 1. Produktionsstufe starken Schwankungen unterworfen sind. Dies

dürfte damit zusammenhängen, dass sich die Pflegekosten in Jahren mit grosser Nutzung auf viele

Kubikmeter verteilen, zudem wird in solchen Jahren auch weniger Pflege betrieben.

24 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 3.2-11:

Kosten in der ersten Produktionsstufe

(in Fr./fm Nutzung)

Franken pro fm Nutzung

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

Jahr

In der Darstellung ist zu erkennen, dass sich die Pflegekosten pro Kubikmeter Liegendverkäufe in den

(Vor-) Alpenbetrieben im Vergleich zu den Jura- und Mittellandbetrieben deutlich erhöht haben. In den

Jura- und Mittellandbetrieben haben sie sich von 1991 bis 2003 praktisch halbiert, in den (Vor-) Alpenbetrieben

sind sie in dieser Zeit eher noch angestiegen. Es ist denkbar, dass sich in dieser Kostenentwicklung

der Wechsel von der Holznutzung im Gebirge zur Schutzwaldpflege widerspiegelt. Es

wird heute mehr Holz im Wald liegen gelassen und nicht der Verwendung zugeführt. Diese Eingriffe

müssten eigentlich eher der Pflege zugeordnet werden.

Der Anteil Unternehmerleistungen liegt nach Kostenaneilen und Anteilen der Stehendverkäufe an den

gesamten Holzverkäufen im Mittelland bei nur 30,5%, im Jura bei 46,0% und in den Voralpen und

Alpenbetrieben bei 56,8% liegt. Da der Unternehmer aufgrund seiner höheren Leistungsfähigkeit ausgewählt

wird, darf angenommen werden, dass die Nutzungsanteile der Unternehmer effektiv deutlich

höher liegen. Es wird davon ausgegangen, dass die Leistungsfähigkeit des Unternehmers im Mittelland

deutlich höher liegt als im Gebirge. Entsprechend dürften die durch Unternehmer genutzten Holzmengen

im Mittelland und in den (Vor-)Alpenbetrieben eher näher beieinander liegen als hier ausgewiesen.

25'000'000

14'000'000

20'000'000

15'000'000

10'000'000

5'000'000

0

Holzhauerei

Holzhauerei+Rücken

Einmessen und Holzschutz

Holztransport ab Lagerort

Holztransport zum Lagerort

Uebrieges 2. PS

Mittelland Unternehmer Mittelland Fr. Eigene Kosten

12'000'000

10'000'000

8'000'000

6'000'000

4'000'000

2'000'000

0

Holzhauerei

Holzhauerei+Rücken

Einmessen und Holzschutz

Holztransport ab Lagerort

Holztransport zum Lagerort

Uebrieges 2. PS

Jura Fr. Unternehmer Jura Fr. Eigene Kosten

WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER SCHWEIZER FORSTBETRIEBE 25


Darstellung 3.2.-12:

Kostenanteil für Unternehmerleistungen in der 2.

Produktionsstufe nach Regionen

(in Franken über alle Untersuchungsbetriebe der

Regionen)

14'000'000

12'000'000

10'000'000

8'000'000

6'000'000

Anteil Unternehmerleistungen

Mittelland: Kosten: 27,9%; Stehendverkauf: 2,6%

Jura: Kosten: 43,1%; Stehendverkauf: 2,9%

(Vor-) Alpen: Kosten: 47,5%;Stehendverkauf: 9,3%

4'000'000

2'000'000

0

Holzhauerei

Holzhauerei+Rücken

Einmessen und Holzschutz

Alpen Unternehmer

Holztransport ab Lagerort

Holztransport zum Lagerort

Uebrieges 2. PS

Alpen Fr. Eigene Kosten

Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass die Charakteristik des Unternehmereinsatzes im Mittelland

und Jura sehr ähnlich ist, die Unternehmer werden für Holzhauerei und Rücken eingesetzt.

Dagegen gibt es im Voralpen- und Alpengebiet einen erheblichen Anteil an „Nur-Holzhauerei-„, bzw.

an „Nur-Rücke-Einsatz“, ferner einen nennenswerten Anteil an Holztransporten zum Lagerort.

Unterstellt man im Mittelland beim Unternehmereinsatz etwa die doppelte Leistungsfähigkeit gegenüber

dem Einsatz des eigenen Personals dürften hier zwischen und 50% und 60% des Holzes durch

Unternehmer geerntet werden. Rechnet man im Gebirge mit einer etwas geringeren Überlegenheit

des Unternehmers könnten im Voralpen- und Alpenraum etwa 60% bis 70% der Erntemenge durch

Unternehmer bereitgestellt werden. Die Jurabetriebe dürften zwischen diesen Werten liegen.

Auch die Kosten im Strassen- und Verbauungsbetrieb haben sich im (Vor-) Alpenraum gegenüber

dem Jura und Mittelland verteuert. Im Mittelland liegen sie 2002/03 sogar unter dem Vor-Vivian-Stand.

Darstellung 3.2-13:

Kosten im Strassen- und

Verbauungsunterhalt

(in Fr./fm Nutzung)

27

22

17

12

7

2

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

Franken pro fm Nutzung

2003

Jahr

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

Auch in dieser Kostenstelle entsteht aus der Darstellung der Eindruck, dass die Kosten für Verwaltung,

Nebennutzung und Aus- und Weiterbildung in den (Vor-) Alpenbetrieben seit Beginn der Zeitreihe

1969 bis heute kontinuierlich ansteigen, seit 1991 in den Jurabetrieben dagegen leicht und in den

Mittelandbetrieben deutlich rückläufig sind.

26 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 3.2-14:

Kosten für Verwaltung,

Aus- und Weiterbildung,

Nebennutzungen

(in Fr./fm Nutzung)

25

20

15

10

5

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

Franken pro fm Nutzung

2003

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

Jahr

3.2.2.3 Nebenbetriebe

Aus Darstellung 3.2-15 wird ersichtlich, dass der Erfolg aus Nebenbetrieben nur gerade in den Mittellandbetrieben

deutlich über Null liegt, so dass daraus ein positiver Beitrag an das Gesamtergebnis der

Betriebe resultiert. Bis Ende der 80er Jahre lagen die Ergebnisse der Nebenbetriebe auch im Jura

deutlich im positiven Bereich. Es sei hier angemerkt, dass die Nebenbetriebe durch Sicherstellung von

Schlechtwetterarbeit sowie durch Auslastung von Personal und Maschinen auch dann einen positiven

Beitrag zum Betriebsergebnis leisten können, wenn ein ausgeglichenes oder nur leicht negatives Ergebnis

erzielt wird.

Darstellung 3.2-15:

Entwicklung der Ergebnisse

in den Nebenbetrieben nach

80

60

Regionen von 1979 bis

2003

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

Fr./ha prod. Waldfläche

40

20

0

-20

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

-40

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

Ein Blick auf die Entwicklung der Umsätze lässt erkennen, dass sich die Nebenbetriebe in den Voralpen-

und Alpenbetrieben im Betrachtungszeitraum mit einer Verfünffachung am stärksten entwickelt

haben und heute etwa bei Fr. 250.–/ha liegen. Etwa halb so stark auf rund Fr. 500.–/ha gewachsen

sind die Umsätze in den Mittellandbetrieben, während in den Jurabetrieben eine Verdoppelung auf ca.

Fr. 300.– stattgefunden hat.

Unter dieser Rubrik macht die Bewirtschaftung anderer Waldungen im Rahmen der Arbeiten für Dritte

einen erheblichen Anteil des Umsatzes aus. Die Entwicklungsreihen widerspiegeln somit auch die

Tatsache, dass mittels Kopfbetrieben eine gewisse Vergrösserung der Betriebsflächen stattgefunden

hat.

WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER SCHWEIZER FORSTBETRIEBE 27


3.2.2.4 Betriebs- und periodenfremde Tätigkeiten

Es zeigt sich, dass der negative Beitrag der betriebs- und periodenfremden Tätigkeiten zum gesamten

Betriebsergebnis bedeutend ist. Dies trifft namentlich für die Mittellandbetriebe zu, wobei das Jahr

2003 in der Zeitreihe stark abweicht. In Früheren Jahren lag das Ergebnis hier in der Grössenordnung

von Fr. -100.–/ha bis Fr. -160.–/ha. Dagegen verzeichneten die Voralpen- und Alpenbetriebe einerseits

als auch die Jurabetriebe andererseits je negative Beiträge um Fr. 80.–/ha. Auch hier scheint das

Jahr 2003 mit nur Fr. -35.–/ha, bzw. Fr. - 40.–/ha ein Ausnahmejahr darzustellen. Die Änderungen im

Jahr 2003 sind auf Änderungen bei den beteiligten Betrieben zurückzuführen.

Darstellung 3.2-16:

Entwicklung der Ergebnisse

in den betriebs- und periodenfremden

Tätigkeiten nach

Regionen 1979 bis 2003

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

Anmerkung:

Im Jahr 2003 haben Änderungen

bei den beteiligten Betrieben

zur Reduktion der Verluste

beigetragen.

Erfolg in Fr./ha prod. Waldfläche

0

-20

-40

-60

-80

-100

-120

-140

-160

-180

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

(Vor-) Alpen Jura Mittelland

1997

1999

2001

2003

Die Entwicklung von Aufwand und Ertrag ist in dieser Rubrik wesentlich weniger dynamisch als bei

den Nebenbetrieben. Mit ca. Fr. 50.–/ha in den Voralpen- und Alpenbetrieben sowie mit Fr. 120.–/ha

in den Mittellandbetrieben liegt der Aufwand im Jahr 2003 in ähnlicher Grössenordnung wie 1979. In

den Jurabetrieben ist ca. eine Verdoppelung auf ca. Fr. 80.– zu beobachten.

3.2.3 Verteilung der Ergebnisse 2003

Erkenntnisse in Kürze:

Die Gesamtergebnisse der Betriebe in den Regionen weisen eine sehr breite Streuung auf. In den

Regionen Mittelland und Jura schliessen gegen 30% der Betriebe mit einem positiven Resultat ab, in

den Voralpen– und Alpenbetrieben sind es nicht ganz 20%. Nach Abzug öffentlicher Beiträge arbeiten

im Gebirge bestenfalls noch einzelne Betriebe mit schwarzen Zahlen. In Jura und Mittellandverhältnissen

zusammen sind es noch etwa 15% der Betriebe.

Die Verteilung der Ergebnisse lässt über die Jahre von 1997 bis 2003 keine klare Entwicklung erkennen.

Angesichts der in diesem Zeitabschnitt stark gefallenen Holzpreise kann auf eine deutliche kostenseitige

Verbesserung geschlossen werden.

28 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 3.2-17:

Streuung der Ergebnisse

über alle Betriebe

(Erfolgsklassen in % aufgrund

des Erfolgs in Fr./m 3 )

Prozentuale Verteilung der

Betriebe

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Betriebe mit Verlust

Betriebe mit Gewinn

Anmerkung:

Je die drei besten und

schlechtesten Resultate wurden

eliminiert

>-200

-200--150

-150--100

-100--50

1997 1998 1999 2000

2001 2002 2003

-50-0

0-50

50-100

100-150

150-200

>200

Erfolgsklassen (Fr. / m3)

Im Jura und Mittelland ist die Anzahl der Betriebe mit positivem Resultat deutlich höher als in den

Voralpen und in den Alpen. Insgesamt sind es 101 auf 375 Betriebe oder annähernd 30%. Im Interesse

einer besseren Lesbarkeit wurden hier je die 3 Betriebe mit dem besten und die drei mit dem

schlechtesten Resultat weggelassen. Aus der obigen Darstellung wird auch deutlich, dass ohne die

öffentlichen Beiträge die Anzahl der Betriebe mit Überschüssen noch einmal wesentlich kleiner wäre.

Immerhin gäbe es im Jura und Mittelland zusammen auch so noch etwa 15% der Betriebe mit Überschüssen

zu verzeichnen.

Darstellung 3.2-18:

Verteilung der Gesamtergebnisse

bei 163 Waldeigentümern

im Jura- und

209 Waldeigentümern im

Mittelland im Jahr 2003

1'500

1'000

[Fr.-/ha]

500

0

-500

Jurabetriebe

Fr. 138.-/ha Beiträge

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

M

M

M

Mittellandbetriebe

Fr. 184.-/ha Beiträge

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Anmerkung:

Zwecks besserer Darstellbarkeit

wurden je die drei Extremwerte

weggelassen

-1'000

-1'500

-2'000

Erfolg je ha

Die Ergebnisse der Voralpen- und Alpenbetriebe über den Gesamtbetrieb weisen eine sehr breite

Streuung auf. Auffallend ist, dass von den ausgewiesenen 218 Betrieben in den Alpen nur gerade 40

ein positives Resultat vorzuweisen haben. Dies entspricht einem Anteil von 18%. In den Voralpen sind

es 8 Betriebe auf insgesamt 42 oder 19%. Effektiv ist der Anteil noch etwas höher, da zwecks besserer

Darstellbarkeit die 3 besten und die drei schlechtesten Betriebe weggelassen worden sind.

Die Darstellung verdeutlicht, dass ohne öffentliche Beiträge praktisch alle Betriebe defizitär abgeschlossen

hätten.

WIRTSCHAFTLICHE SITUATION DER SCHWEIZER FORSTBETRIEBE 29


Darstellung 3.2-19:

Verteilung der Gesamtergebnisse

bei 218 Alpenund

42 Voralpen-Waldeigentümern

im Jahr

2003

[Fr.-/ha]

400

200

0

-200

-400

-600

Alpenbetriebe

Voralpenbetriebe

Fr. 215.-/ha Beiträge

1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 105 113 121 129 137 145 153 161 169 177 185 193 201 209 2171 3 5 7 9 11131517192123252729313335373941

Anmerkung:

Zwecks besserer Darstellbarkeit

wurden je die drei

Extremwerte weggelassen

-800

-1'000

-1'200

30 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


4. ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE

4.1 Leadership / Führung

Erkenntnisse in Kürze:

Die Führungsorgane der erfolgreichen Forstbetriebe fühlen sich auf strategischer wie auf operativer

Ebene für die Zukunft des Betriebs und seine ökonomischen Resultate verantwortlich. Eine enge Zusammenarbeit

zwischen den beiden Ebenen ist öfters zu beobachten. Es besteht schriftlich fixiert oder

in den Köpfen eine der Grösse des Betriebes angepasste Strategie, welche von der Betriebsleitung

„gelebt“ wird. Die Strategien umfassen Elemente der Umsatzsicherung und –ausweitung ebenso wie

solche zur Kostensenkung.

4.1.1 Verhalten der strategischen Führungsorgane

Der Begriff „Leadership“ ist dem TQM-Konzept entnommen. Der englische Ausdruck ist aus Sicht der

Autoren umfassender als die gängige deutsche Übersetzung „Führung“. Leadership bezeichnet das

Verhalten der strategischen Führungsorgane in einer Unternehmung. Von Bedeutung ist im Kontext

dieser Untersuchung das Vorhandensein eines solchen Organs, ob es seine Verantwortung auch

wahrnimmt und wie die strategische mit der operativen Führung zusammen spielt.

Aus den geführten Interviews geht hervor, dass jene Betriebe, denen ein andauernder und längerfristiger

Erfolg zuzutrauen ist, über ein Führungsorgan verfügen, das sich auf strategischer Ebene für die

Zukunft des Unternehmens verantwortlich fühlt und seine Führungsaufgabe auch wahrnimmt. Diese

Feststellung lässt sich statistisch nicht beweisen und trifft in mindestens einem Falle nicht zu (MK B).

Die Führungsorgane gehen mit der Grundhaltung ans Werk, dass die bestehenden Strukturen und die

üblichen Abläufe immer wieder hinterfragt und nötigenfalls auch geändert werden müssen. Sich ändernde

Rahmenbedingungen werden nicht nur als Gefahr sondern auch als Chance wahrgenommen

und wo möglichgenutzt.

In verschiedenen Fällen konnte festgestellt werden, dass zwischen strategischer und operativer Führung

eine enge Zusammenarbeit besteht, welche auf den betrieblichen Erfolg ausgerichtet ist. Es darf

davon ausgegangen werden, dass die Stimme jener Betriebsleiter bei ihren vorgesetzten Gremien

mehr Gewicht geniesst, die nachhaltig positive Zahlen vorlegen können.

4.1.2 Strategien und Umsetzung

Insgesamt kann gesagt werden, dass die Erreichung einer ausgeglichenen oder gar einer positiven

Rechnung eine komplexe Aufgabe ist, welche erhebliche Anstrengungen verlangt. In der Regel muss

an vielen verschiedenen Punkten gleichzeitig angesetzt werden. In der Diskussion mit den Leitern der

erfolgreichen Forstbetriebe wurde ersichtlich, dass die meisten diese Komplexität erkannt haben und

ihr Betriebsergebnis mit einem ganzheitlichen Ansatz angehen, bzw. angegangen sind.

Gleich mehrere Betriebe verfügen über eine formulierte Strategie für die kommenden Jahre (JM C,

AM C) oder eine solche ist in Vorbereitung (MM D). Dabei geht es im Wesentlichen um die Beantwortung

der Frage, welche Erfolg versprechenden Geschäftsfelder künftig bearbeitet werden sollen.

Mehrfach wurde die Strategie mit externen Beratern entwickelt (AM C, AK B mit Betriebsanalyse).

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 31


Eine Abschätzung der Erfolgsbeiträge einzelner Geschäftsfelder und ein Ertrags- und Kostendesign

für die wichtigsten Tätigkeiten wurde nicht beobachtet.

Angesichts der Grösse der Betriebe sind die erarbeiteten Strategien meist einfach gehalten und beschränken

sich auf einige wenige Kernaussagen. In einzelnen erfolgreichen Betrieben existiert zwar

keine formulierte Strategie auf Papier, die Betriebsleiter verfügen aber über klare Vorstellungen wie

positive Resultate zu erzielen sind. Sie agieren nach diesen Grundsätzen ähnlich wie aufgrund einer

Strategie (MM E).

Die mit den Betriebsleitern geführten Interviews hinterliessen den Eindruck, dass diese die vorgegebene

Strategie – an deren Entstehung sie meist mitgewirkt hatten – mit grossem Engagement auch

umsetzen. Im Idealfall „lebt“ der Betriebsleiter die Strategie und entwickelt sie selber laufend weiter.

Die strategische Führung muss sich bewusst sein, dass der Betriebsleiter im Falle starker Änderungen

der Rahmenbedingungen bei der Weiterentwicklung der Strategie unterstützt werden muss. Dies ist

etwa der Fall, wenn – wie heute – die öffentlichen Beiträge massiv reduziert werden. Nicht alle Betriebsleiter

waren in der Lage darzulegen, wie sie diese zunehmend schwierigere Situation zu meistern

gedenken.

4.1.3 Strategieelemente

Es kann hier nicht darum gehen, Strategien einzelner Forstbetriebe darzustellen. Es soll im Folgenden

versucht werden, die wichtigsten Strategieelemente erfolgreicher Betriebe aufzuzeigen. Die interviewten

Forstbetriebe verfolgen die nachstehend aufgeführten Elemente nicht vollumfänglich sondern in

Teilen.

4.1.3.1 Charakterisierung des Betriebes

Der Betrieb mit seinen Besonderheiten ist strategierelevant charakterisiert. Seine Stärken und

Schwächen sind benannt. Es bestehen Vorstellungen über die Entwicklung des betrieblichen Umfeldes,

der Märkte für Holz, für weitere Waldleistungen sowie für mögliche Dienstleistungen des

Betriebs. Es bestehen Vorstellungen über seine Entwicklungspotenziale.

4.1.3.2 Sicherstellung und Ausweitung der Umsätze, Margenpolitik

- Sortimentsbereinigung und Optimierung nach Deckungsbeiträgen

Es werden Grundsätze aufgestellt über die anzubietenden Sortimente, welche nach bestmöglichen

Erträgen, bzw. Deckungsbeiträgen ausgewählt werden.

- Pflege und Erweiterung der Kundschaft

Die Kundschaft und wie sie zu pflegen ist, wird definiert, es existieren Vorstellungen über eine

Ausweitung der Kundschaft sowohl bezüglich Holzproduktion, weiteren Waldleistungen als auch

bezüglich Dienstleistungen.

- Verkauf von Waldleistungen

Die möglichen Nichtholz-Leistungen des Waldes sind definiert, ebenso wie das Vorgehen, solche

zu kommerzialisieren.

- Dienstleistungsangebote in und ausserhalb des Waldes

Abgestützt auf die Stärken und Schwächen des Betriebes einerseits sowie auf die Möglichkeiten

des Marktes andererseits sind die zu entwickelnden Dienstleistungen definiert. Es bestehen Vorstellungen,

wie diese auf dem Markt zu implementieren sind.

32 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


4.1.3.3 Kostensenkung

- Effizienzsteigerung im Holzproduktionsbetrieb

• Zu bewirtschaftende Flächen und Produktionsprozesse, Unternehmereinsatz

Es wird festgelegt, welche Flächen mit welcher Intensität bewirtschaftet werden und inwieweit

die Leistungen mit eigenen Ressourcen (Personal, Maschinen, Betriebsmittel) erstellt oder

eingekauft werden sollen.

• Definition der Qualitätsansprüche

Es wird definiert, welche Anforderungen an die ausgeführten Arbeiten dort gestellt werden, wo

die Kosten in hohem Masse durch die Ausführungsqualität beeinflusst werden, etwa bei Pflege

und Unterhalt.

- Economy of scale und Zusammenarbeit

Die beabsichtigte Ausweitung der bewirtschafteten Fläche durch Kooperationen, bzw. Arbeiten für

Dritte, ist definiert. Es gibt Konzepte, wie die eigenen Ressourcen, Betriebsmittel und Personal,

durch Mehreinsatz und hohe Auslastung kostengünstiger werden.

- Minimierung von Verlustquellen, etwa „Betriebs- und Periodenfremdes“

Relevante betriebliche Verlustquellen sind benannt. Es ist festgehalten, wie sie ausgemerzt oder

minimiert werden sollen.

4.2 Strategische Felder nach der Methode der Balanced Scorecard

4.2.1 Finanzen, Betriebswirtschaftliche Orientierung, Führung mit Zahlen

Erkenntnisse in Kürze:

Die erfolgreichen Forstbetriebe sind sich der finanziellen Situation ihres Betriebes ständig bewusst, in

der Regel auf Basis einer Finanzbuchhaltung. Sie führen nur ausnahmsweise mit Hilfe der BAR, weil

deren Resultate erst nach dem Ende des Geschäftsjahres zur Verfügung stehen. Von den Möglichkeiten,

welche die BAR namentlich für Nach- und Vorkalkulation bietet wird mangels Auseinandersetzung

mit diesem Instrument nicht profitiert.

Meist geht mit dem Vorhandensein einer Strategie der Wille der Betriebsleiter einher, ein positives

Resultat zu erzielen. Er ist häufig gepaart mit einem stark betriebswirtschaftlich orientierten Denken.

Die Betriebsleiter sind sich möglicher Ertragsquellen ebenso wie der entscheidenden Kostenfaktoren

bewusst und verhalten sich angemessen. Auch die Erkenntnis, dass letztlich die Differenz aus Ertrag

und Aufwand – also der Deckungsbeitrag – von Bedeutung ist, war bei einer Mehrheit der Interviewpartner

gut verankert.

Überraschend war bei den Interviews, dass auch in erfolgreichen Betrieben die Betriebsleiter die BAR-

Ergebnisse „nicht zur Hand hatten“ und teilweise auch nicht in der Lage waren, diese zu interpretieren.

Rückfragen ergaben, dass die Betriebsleiter die Führung mit der BAR deshalb als ungeeignet

ansehen, weil die Zahlen erst mit einer grossen zeitlichen Verzögerung zur Verfügung stehen. Alternativ

wird mit den Zahlen aus der Finanzbuchhaltung gearbeitet. Verschiedene Betriebsleiter erachteten

deren Zahlen als ausreichend.

Aus Sicht der Studienverfasser, ist eine Betriebsabrechnung oder eine andere Buchführung sinnvoll,

welche unter dem Jahr eine ökonomische Überprüfung der laufenden Tätigkeiten erlaubt. Es wird hier

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 33


aber die Meinung vertreten, dass die BAR durchaus wichtige Rückschlüsse auf das Betriebsgebaren

zulässt. Das betriebliche Führungsinstrument müsste aber vom Betriebsleiter durch und durch verstanden

werden, was vielerorts nicht der Fall ist. Hier dürfte sich das Faktum rächen, dass ein

Grossteil der Betriebe ihre Betriebsdaten durch externe BAR-Betreuer auswerten lässt.

Ein Betriebsleiter führt an, dass er zu den wichtigen Tätigkeiten eine sorgfältige Vorkalkulation nach

der BAR-Systematik vornimmt (AK B). Danach entscheidet er über das ökonomisch zweckmässigste

Vorgehen für die Umsetzung. In seinem Betrieb führt die Gemeindeverwaltung die Finanzbuchhaltung,

die er selber während des Geschäftsjahres nicht konsultiert. Einige Rückfragen zum erwarteten Ergebnis

lassen die Annahme zu, dass er die aktuelle ökonomische Situation ausreichend genau beurteilen

kann. Es gilt also, auch bei der Buchführung und dem Controlling ein der Grösse des Betriebes

angemessenes Verfahren anzuwenden.

Es war in mehreren Betrieben festzustellen, dass die Führung aufgrund externer Faktoren unter einem

enormen Kostendruck steht. Dies dürfte – verbunden mit einem ökonomischen Überlebenswillen – zu

frühzeitigen Verbesserungsanstrengungen geführt haben. Die heute guten oder mindestens akzeptablen

Resultate sind darauf zurückzuführen. In Einzelfällen musste allerdings auch festgestellt werden,

dass strategische Führung und/oder Betriebsleitung einseitig kostenorientiert arbeiten und vergessen,

dass für das Ergebnis die Differenz aus Ertrag und Aufwand relevant ist (AK A, sowie ein weiterer hier

nicht weiter diskutierter Betrieb). Dem Betrieb AK A wurde von der Finanzaufsicht die Auflage gemacht,

den Aufwand für Betriebsmittel derart zu reduzieren, dass die Bewegungsfähigkeit für das

Betriebspersonal massiv eingeschränkt und damit die Leistungserstellung erschwert, wenn nicht gar

verunmöglicht wurde.

Weit positiver sind Bemühungen um Produkte mit möglichst hohen Deckungsbeiträgen zu werten. Der

Laubholzbetrieb JM C stellt mittlerweile aus mehr als 50% der Holznutzung ein Brennholzsortiment

her, das er in Ganzbaumform franko Waldstrasse an einen Schnitzelbetrieb verkauft. Damit erzielt er

im Durchschnitt zwar nur einen relativ kleinen Erlös von Fr. 40.–/m 3 , hat aber nur minimale Gestehungskosten,

die hier auf rund Fr. 10.–/m 3 geschätzt werden.

4.2.2 Produkte und Kunden

Erkenntnisse in Kürze

Die erfolgreichen Forstbetriebe teilen ihre Produkte und Leistungen im Wesentlichen in drei Bereiche

ein. Zum einen handelt es sich um die klassische Holzproduktion, zum anderen um Erstellung und

Verkauf weiterer Leistungen des Waldes und drittens um Dienstleistungen für Dritte. Diese können in

eigentlichen forstlichen Arbeiten bestehen oder aber in verwandten Tätigkeiten ausserhalb des Waldes

wie Pflege oder Bau und Unterhalt. Mit den Tätigkeiten für Dritte verbessern die Forstbetriebe ihre

Resultate in der Regel deutlich. In Gebirgsbetrieben kann es angezeigt sein, sich primär auf die Leistungen

zu konzentrieren, welche öffentliche Beiträge generieren.

4.2.2.1 Holzprodukte

Im Allgemeinen variieren die erzielten Holzpreise der Betriebe nicht wesentlich. Auch ist aufgrund der

BAR-Darstellung die Sortimentszusammensetzung innerhalb der ausgewiesenen Sortimentsgruppen

schwierig zu beurteilen. Immerhin haben einige Betriebe mit Spitzenergebnissen in den ausgewiesenen

Sortimenten ihre besonderen Anstrengungen hervorgehoben, die bestzahlende Kundschaft für

die ihnen zur Verfügung stehenden Sortimente zu finden (AK B, JM C, MK C). Verschiedentlich wurde

34 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


guter Kundenservice – etwa präzise, kundengerechte Sortierung und Bereitstellung sowie hohe Lieferbereitschaft

– als Grundlage guter Preise und Absatzmengen hervorgehoben (AM C). Wer – nur

oder vorwiegend – über Massensortimente verfügt, verfolgt eher das Konzept des gemeinsamen Verkaufs,

nicht zuletzt um sich auch Absatzkanäle im Ausland zu sichern (MM E, JK A).

Das Absatzpotenzial direkt beeinflusst haben mehrere Forstbetriebe im Energiebereich. Sie haben es

darauf angelegt, für ihren Anfall an Energieholz in der unmittelbaren Umgebung entsprechende

Verbrennungskapazitäten zu schaffen (JM C, JK A) oder sich eine Kleinkundschaft für dieses Sortiment

aufzubauen (AK B).

Auf die Belieferung von Industrieholz-Verarbeitern wird nur in jenen Betrieben Wert gelegt, die in

günstiger Nähe zu den Werken liegen (MM D, MK A). Ansonsten sind die aktuellen Erlöse hier im

Moment ziemlich uninteressant. Vermittlungsorganisationen melden, dass sich beim Industrieholz die

Preise durch die Lieferung von grösseren Mengen positiv beeinflussen lassen.

4.2.2.2 Schutzleistungen, Biodiversität, Erholungsleistungen und andere

In Gebirgsbetrieben werden zunehmend zunächst jene Arbeiten an die Hand genommen, für welche

auch öffentliche Beiträge abgeholt werden können (AK A, AK B). Es sind dies in den Voralpen- und

Alpenbetrieben in der Regel Arbeiten, welche der Sicherstellung der besonderen Schutzfunktionen

dienen. Ähnliches lässt sich auch zur Kommerzialisierung von Biodiversität und von Objekten mit besonderen

natürlichen Qualitäten ausführen (JK A, AK B). Der stadtnahe Betrieb MM D wird auf der

Basis eines Leistungsauftrages für seine Unterhaltsleistungen im Erholungswald entschädigt. Damit

wird dem Umstand Rechnung getragen, dass die Bewirtschaftung durch die Erholungsnutzung in hohem

Masse verteuert wird.

4.2.2.3 Verkauf weiterer Leistungen im Nebenbetrieb

Die Palette der im Nebenbetrieb produzierten Leistungen ist enorm breit. Als Gemeinsamkeit unter

den erfolgreichen Forstbetrieben lässt sich die Verwandtschaft der Produkte und Leistungen mit den

Kernkompetenzen des Holzproduktionsbetriebs festhalten.

- Bei praktisch allen Betrieben sind Holzschopf (Brennholzherstellung in den verschiedensten Formen)

und Herstellung von Holzprodukten wie Sitzbänke, Pfähle, etc, zu finden.

- Es werden Arbeiten für Dritte, oft für private Waldeigentümer oder für andere Forstbetriebe ausgeführt.

Über die Bewirtschaftung anderer Waldflächen haben verschiedene Betriebe ihre Betriebsgrösse

optimiert, führen aber getrennte Rechnungen.

- Schliesslich werden „waldnahe“ Dienstleistungen aller Art an Gebietskörperschaften, gelegentlich

auch an Private verkauft. Als wichtigste Gruppen von Arbeiten lassen sich unterscheiden:

• Pflegearbeiten wie Böschungs- und Biotoppflege, Arbeiten in Gärten mit Baumbestand, etc..

• Technische Arbeiten wie Strassenbau bis hin zu einfachen Brückenbauten und Strassenunterhalt,

aber auch Bach- und Lawinenverbauungen.

In den untersuchten Betrieben ist die Betätigung im Holzschopf und anderen Holz-Produktionszweigen

meist annähernd selbsttragend oder knapp gewinnbringend. Diese Arbeiten dienen meist

auch als Schlechtwetterbeschäftigung. Über alle BAR-Betriebe sind diese Nebenbetriebe offenbar nur

etwa zu 50% kostendeckend (mündliche Aussage R. Burri, WVS).

Die übrigen Tätigkeiten in den Nebenbetrieben sind fast immer gewinnbringend. Das Erreichen der

Gewinnschwelle wird gelegentlich erschwert durch die tiefen Stundenansätze, welche die Gebietskör-

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 35


perschaften als Kunden zu leisten bereit sind. Einer der Betriebsleiter sagt allerdings auch aus, er sei

froh, wenn er seine Leute in lukrativen Nebenbetrieben beschäftigen könne anstatt bei unrentablen

Holzereiarbeiten (JK A).

4.2.3 Produktionsstrategie und Prozesse

Erkenntnisse in Kürze

Erfolgreiche Forstbetriebe achten sorgfältig auf einen effizienten Einsatz ihrer eigenen Leute. Der

Einsatz von Unternehmen unter optimierten Bedingungen und Konkurrenz ist hier häufig. Die kleinen

eigenen Equipen arbeiten nicht selten mit und erbringen damit auch einen Teil der Qualitätskontrolle.

In Nebenbetrieben bestehen ausreichend Beschäftigungsmöglichkeiten für die eigenen Leute. Investitionen

in die erste Produktionsstufe erfolgen (auch) unter ökonomischen Aspekten. Die Vermarktung

über Vermittler hat ihre Leistungsfähigkeit noch nicht überall unter Beweis stellen können und hat sich

entsprechend noch nicht überall durchgesetzt.

4.2.3.1 Unternehmereinsatz versus eigene Equipen

Die Kernfrage, welche sich jeder erfolgreiche Betrieb bewusst gestellt hat, ist diejenige nach der Arbeit

mit eigenem Personal oder mit dem Einkauf von Leistungen bei Unternehmern. Die Frage stellt sich

insbesondere in der zweiten Produktionsstufe, etwas weniger ausgeprägt beim Wegunterhalt und bei

der Waldpflege. Dabei fällt die Antwort nicht einheitlich aus. Es gibt einige Gebirgsbetriebe (AM D, AK

A), die sich für die Arbeit mit eigenen Equipen entschieden haben. Im Bereich der motormanuellen

Holzerei scheinen die Einsparungsmöglichkeiten durch Unternehmereinsatz nicht so gross zu sein,

ausser etwa bei den Rückemitteln. Im Gebirge finden sich aber auch Betriebe welche Unternehmer

bei Holzerei und Bringung konsequent (AK B) oder zumindest teilweise (AM C) einsetzen.

In Mittelland- und Juraverhältnissen setzen die erfolgreichen Forstbetriebe Unternehmer bei der Holzerei

gezielt ein, wobei sie ihre eigenen Mitarbeiter teilweise in den Equipen der Unternehmer mitarbeiten

lassen. Damit sorgen sie auch für eine gewisse Qualitätssicherung. Das wichtigste Kriterium für

den Entscheid, ob mit Unternehmern oder eigenen Leuten gearbeitet werden soll, ist in aller Regel die

Wirtschaftlichkeit. Die Arbeit muss korrekt ausgeführt sein, es soll das ökonomischste Verfahren zur

Anwendung gelangen. Auf das Bestverfahren wird nicht verzichtet, weil man eigenes Personal beschäftigen

muss. Die Anzahl Mitarbeiter wird entsprechend tief gehalten und es werden in den Nebenbetrieben

ausreichend Beschäftigungsmöglichkeiten geschaffen. Ein erhebliche Ergebnisverbesserung

resultiert dort, wo dem Unternehmer optimale Bedingungen für den Einsatz seiner Aggregate

geboten werden. Aufgrund reduzierter Leerzeiten kann der Unternehmer hier bessere Konditionen für

seinen Maschineneinsatz offerieren.

4.2.3.2 Investition in die erste Produktionsstufe

Die Pflegeaufwendungen sind vor allem in den Laubholzbetrieben ein wichtiger Kostenfaktor. Aufgrund

der langen Wirkungszeiträume (Eingriffszeitpunkt bis zur Kostenwirksamkeit künftiger Pflegeeingriffe,

bzw. bis zur Ertragswirksamkeit bei der Holzernte des Endbestandes) lässt sich schwer beurteilen,

ob die heutigen Eingriffskosten wirklich richtig sind. Heute tiefe Kosten sind langfristig betrachtet

nicht unbedingt optimal, umgekehrt bedeuten heute hohe Kosten nicht automatisch auch künftig

tiefere Pflegekosten und höhere Ernteerlöse. Einige Betriebe haben zu diesem Punkt strategische

Überlegungen angestellt. Sie sind vor allem im Laubholzgebiet anzusiedeln. MM E pflegt bewusst

traditionell, unterzieht alle Bestände einer intensiven Pflege, wobei die Arbeiten im höchstmöglichen

Mass rationalisiert werden. MK C und JM C erzeugen Laubhölzer hoher Qualität und investieren über

36 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


hohe Pflegeaufwände bewusst in diese Qualität der Zukunft. In den typischen Nadelholzgebieten sind

diesbezüglich weniger strategische Überlegungen festzustellen, hier pflegt man möglichst minimal.

4.2.3.3 Selbstvermarktung oder Vermarktung im Verbund

Verschiedene Forstbetriebe weisen auch tiefe Kosten für Verwaltung, Nebennutzungen sowie Ausund

Weiterbildung auf. In einigen Fällen wird für den Holzverkauf eine Vermarktungsorganisation beansprucht

(MM E, JK A). In mehreren Interviews wurde allerdings auch geäussert, dass die Wertschöpfung

durch den eigenen Verkauf höher sei, als über die Vermarktungsorganisation (MK A, AK

B). Eine genaue Rechnung müsste den Beweis für die Richtigkeit dieser Aussage noch erbringen.

Eine Vermarktungsorganisation sollte einerseits aufgrund der zusammengeführten Mengen mindestens

für die Standardsortimente höhere Preise erzielen können und andererseits dem Forstbetrieb

Verkaufsumtriebe ersparen. Die möglichen Einsparungen durch die Delegation des Verkaufs werden

in der Regel nicht oder zu wenig in Betracht gezogen.

4.2.4 Mitarbeiter und Wissen

Erkenntnisse in Kürze:

Die Equipen erfolgreicher Betriebe wurden meist auf ein Minimum reduziert um bezüglich Unternehmereinsatz

frei zu sein. Grössere Betriebe scheinen sich beim Reduktionsschritt schwerer zu tun. Die

Mitarbeiter werden nach Aussage der Betriebsleiter partizipativ geführt und erhalten die Möglichkeit

sich regelmässig weiter zu bilden. Es bestehen kaum Konzepte, wie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

erhalten werden soll. Die Betriebsleiter wähnen sich glücklich, wenn sie über ein junges Team

verfügen.

4.2.4.1 Anzahl Mitarbeiter

Die personelle Besetzung im Betrieb ergibt sich im Wesentlichen aus der Produktionsstrategie. Die

erfolgreichen Betriebe arbeiten mit einer angepassten Anzahl Mitarbeiter, meist mit einem Minimum

an eigenen Leuten. Es scheint, dass sich vor allem etwas grössere Betriebe schwer damit tun, den

Mitarbeiterbestand auf ein Minimum zu reduzieren. Dabei dürfte die soziale Verantwortung für die

eigenen Mitarbeiter ein wichtiges Motiv sein. Um diesen Schritt umgehen zu können, versuchen einzelne

Betriebe selber als Unternehmer aufzutreten, etwa mit ihren Rückemitteln oder mit dem Einsatz

der eigenen Equipen (AM C). Eine weitere Möglichkeit besteht in der Suche nach neuen Betätigungsfeldern,

was zu einer Ausweitung der Arbeiten für Dritte führt.

4.2.4.2 Führungsgrundsätze

Oft wurde einem partizipativen Führungsstil das Wort geredet. Man beteilige die Mitarbeiter an betrieblichen

Entscheidungen, ihre Meinungen würden vom Chef ernst genommen und berücksichtigt.

Es wird hier unterstellt, diese Aussagen seien korrekt, wiewohl sie nicht überprüft werden können. Es

ist nicht zu übersehen, dass die Leiter der erfolgreichen Betriebe meist sehr starke Persönlichkeiten

sind. Nicht immer leben diese Personen dann auch einen wirklich partizipativen Führungsstil.

Teilweise werden die eigenen Equipen bewusst so instruiert, dass sie die zugewiesenen Arbeiten

zügig vorantreiben können (MM E). Anspruchsvolle Sortierarbeiten etwa werden dann vom Betriebsleiter

selber ausgeführt. Einzelne Betriebsleiter bestimmen die von betriebseigenem Personal auszuführenden

Arbeiten bewusst auch nach der Überlegung einer abwechslungsreichen Tätigkeit für die

Mitarbeiter.

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 37


4.2.4.3 Alter der Mitarbeiter

In verschiedenen Interviews kam die Sorge zum Ausdruck, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter werde

mit ihrem Alter abnehmen. Glücklich schätzt sich, wer über ein junges Team verfügt, das eine vollwertige

Leistung zu erbringen vermag. Hier bestehen noch kaum Konzepte, wie man die Dynamik des

eigenen Teams auf sozialverträgliche Art auf Dauer erhalten könnte.

4.2.4.4 Weiterbildung

Bei fast allen Betrieben wird betont, die Mitarbeiter würden regelmässig Ausbildungen besuchen.

Nach diesen Aussagen darf von mindestens einer Ausbildungssequenz pro Jahr ausgegangen werden.

4.3 Holzproduktionsbetrieb: Resultate und Rezepte erfolgreicher Betriebsführung

4.3.1 Ergebnisse im Holzproduktionsbetrieb

Erkenntnisse in Kürze:

Betriebe mit positiven Ergebnissen im Holzproduktionsbetrieb weisen im Mittelland eher durchschnittliche

bis überdurchschnittliche Umsätze pro Flächeneinheit auf. Im Jura und in den Alpen ist ein solcher

Zusammenhang nicht zu erkennen.

4.3.1.1 Ergebnisse Holzproduktionsbetrieb Mittelland

Darstellung 4.3-1:

2'000

Ergebnisse im Holzproduktionsbetrieb

2003 der erfolg-

1'600

1'800

reichen Mittellandbetriebe

1'400

1'200

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

1'036

1'000

800

600

400

200

0

in Fr. / ha prod. Waldfläche

Ø Mittelland

1'241

1'093

945

991

MK A

MK B

1'621

918946

973

872 910

752

MK C

MM D

MM E

1'454

MM F

1'779

Holzproduktion Aufwand

Holzproduktion Ertrag

Die untersuchten (wirklich) erfolgreichen Mittelandbetriebe weisen durchschnittliche bis überdurchschnittliche

Umsätze (Erträge) pro Hektare aus (der Betrieb MM D liegt auch mit der Summe der Teilbetriebe

nicht in der Gewinnzone). Besonders hohe Überschüsse weist der Betrieb MM F aus.

4.3.1.2 Ergebnisse Holzproduktionsbetrieb Jura

Von den untersuchten Betrieben liegen die kleinen bezüglich Umsatz unter, die mittleren über demjenigen

des Jura-Durchschnittes. JM C weist einen Umsatz aus, welcher auch deutlich über dem Mittelanddurchschnitt

liegt. Der Betrieb JM C profitiert von einer interessanten Produktpalette und hohen

Pflegebeiträgen in der Folge von Lothar. Auch JM D –nahe dem Jura-Durschnitt liegend – profitiert

von überdurchschnittlichen Holzerlösen bei einer Nutzung von immerhin rund 7,2 m 3 /ha.

38 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 4.3-2:

Ergebnisse im Holzproduktionsbetrieb

2003 der erfolgreichen

Jurabetriebe

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

Anmerkung

*bei Betrieb JK B handelt es sich

um die Ergebnisse des Rechnungsjahres

1.8.03 bis 31.7.04

in Fr./ha prod. Waldfläche

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

1'461

742

1'232

817

664 679

432 444 431 466

Ø Jura JK A JK B* JM C JM D

Holzproduktion Aufwand Holzproduktion Ertrag

Auch die erfolgreichen Voralpen- und Alpenbetriebe weisen im Holzproduktionsbetrieb Umsätze pro

Hektare produktive Waldfläche auf, die vom Durchschnitt der Betriebe der Region nach unten und

nach oben deutlich abweichen. Die Nutzungsmenge pro Hektare hat in dieser Region auf das Ergebnis

nicht unbedingt einen entscheidenden Einfluss. Die Frage ist vielmehr, ob ausreichend Arbeiten

ausgeführt werden können, die durch öffentliche Beiträge finanziert werden.

4.3.1.3 Ergebnisse Holzproduktionsbetrieb Voralpen und Alpen

Darstellung 4.3-3:

Ergebnisse im Holzproduktionsbetrieb

2003 der

erfolgreichen Voralpenund

Alpenbetriebe

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

in Fr./ha prod. Waldfläche

800

700

600

500

400

300

200

100

0

748

691

503

512

439

431

233

195 186

213

Ø (Vor-) Alpen AK A AK B AM C AM D

Holzproduktion Aufwand

Holzproduktion Ertrag

4.3.2 Erlösstruktur im Holzproduktionsbetrieb: Holz, Beiträge, Nebennutzungen

Erkenntnisse in Kürze:

Der Holzerlös macht gesamtschweizerisch nur noch gerade 57% des Umsatzes im Holzproduktionsbetrieb

aus. In den Voralpen- und Alpenbetrieben sind es sogar nur 42%. Hier dominieren mit 54% die

öffentlichen Beiträge. Der Holzerlös wird seinerseits dominiert durch den Umsatz mit Nadelstammholz,

im Jura hat das Laubstammholz eine erhebliche Bedeutung. Bei den meisten erfolgreichen Mittellandbetrieben

liegen die Holzumsätze über dem Mittellanddurchschnitt von 72%, die öffentlichen Beiträge

bei rund 10%. In den (Vor-) Alpen optimieren die erfolgreichen Betriebe offensichtlich mehrheitlich die

öffentlichen Beiträge. In Einzelfällen kommt auch dem Holzumsatz Bedeutung zu.

4.3.2.1 Durchschnitt gesamtschweizerisch und nach Regionen

Im Holzproduktionsbetrieb der Jura- und Mittellandbetriebe sind die Netto-Holzerlöse die wichtigsten

Ertragselemente mit einem durchschnittlichen Anteil von 72% im Mittelland und 68% im Jura. Sie tra-

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 39


gen dagegen in den Voralpen- und Alpenbetrieben nur mit 42% zum Umsatz bei. Umgekehrt ist die

Bedeutung der Beiträge im Mittelland mit 20% und im Jura mit 21% relativ bescheiden, sie sind dagegen

in den Voralpen- und Alpenbetrieben mit 54% sehr wichtig. Dass sich das Holzpreisniveau im

Stichjahr 2003 mit einem mittleren Netto-Holzerlös von Fr. 66.70/m 3 Liegendverkauf (bzw.

Fr. 64.40/m 3 inkl. Stehendverkäufe und übrige Verkäufe an Dritte) auf sehr bescheidenem Niveau

bewegte, sei hier nur am Rande in Erinnerung gerufen.

Darstellung 4.3-4: Mittlere Erlösstruktur im Holzproduktionsbetrieb nach Regionen (Angaben in den

Säulen in Fr./ha (links), bzw. Fr./m 3 (rechts)

Umsatzanteil nach Fr./ha prod. Waldfläche

100%

80%

60%

40%

20%

0%

34 70

196

309

184

654

70

138

437

14

215

167

Schweiz Mittelland Jura (Vor-) Alpen

Region

in Fr./m3 Liegendnutzung

160

140

120

100

80

60

40

20

0

5

7

77

40

7 10

19 20

67 68 66 66

Schweiz Mittelland Jura (Vor-) Alpen

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

Die erzielten Umsätze pro Hektare unterscheiden sich nach Regionen wesentlich. Während im Mittelland

ca. Fr. 900.–/ha und Jahr erreicht werden, sind es im Jura Fr. 650.–/ha und in den Voralpen- und

Alpenbetrieben Fr. 400.–/ha. Bei praktisch gleichen Holzerlösen in allen drei Regionen sind die durchschnittlichen

Gesamterlöse pro Kubikmeter Liegendnutzung in den Mittelland- und Jurabetrieben ähnlich

hoch. Dagegen resultiert in den Voralpen- und Alpenbetrieben aufgrund der hohen Beiträge ein

um fast 60% höherer Gesamterlös.

Darstellung 4.3-5:

Umsatzanteil der Sortimente

am gesamten Holzerlös,

Durchschnitt der

gesamten Schweiz und der

Regionen (Jahr 2003, Stehend-

und Liegendverkäufe)

Anteil

100%

80%

60%

40%

20%

andere Sortimente

Laubbrennholz

Nadelbrennholz

Laubindustrieholz

Nadelindustrieholz

Laubstammholz

Nadelstammholz

0%

Schweiz Mittelland Jura (Vor-)

Region Alpen

Im gesamtschweizerischen Durchschnitt macht der Umsatz mit Nadelstammholz am gesamten Holzumsatz

genau 2/3 aus, derjenige mit Laubstammholz nochmals 12%. Nadel- und Laubindustrieholz

tragen zusammen 8% zum Umsatz bei, die Brennholzsortimente nochmals 12% und übrige Sortimente

1%.

40 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Die Verhältnisse im Mittelland sind sehr nahe am schweizerischen Durchschnitt. Das Nadelstammholz

dominiert hier ebenfalls, aber nur mit 64%, während das Laubstammholz mit 14% eine etwas höhere

Bedeutung hat. Auffallend an den Ergebnissen im Jura sind der deutlich kleinere Umsatzanteil an

Nadelstammholz (44%) und der höhere Anteil an Laubstammholz (22%). Industrieholz ist mit 17%,

Brennholz mit 18% deutlich stärker beteiligt als im schweizerischen Durchschnitt. In der Voralpen- und

Alpenregion dominiert das Nadelstammholz stark (84%), unbedeutend ist das Industrieholz (3%), etwas

wichtiger das Brennholz (11%)

4.3.2.2 Erlösstruktur der untersuchten Mittelandbetriebe

in Fr./ha produktive Waldfläche

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Ø Mittelland

70

40

184

224 262 101

161

85 153 39

654 925 1'191 696 484 808

MK A

MK B

MK C

MM D

MM E

68 15

82

736

1'037

MM F

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

Darstellung 4.3-6:

Erlösstruktur der Mittellandbetriebe im Holzproduktionsbetrieb

(Umsatzanteile nach Fr./ha

und Erlös in Fr.m 3 )

Umsatz in Fr./ha prod. Waldfläche

2'000

1'800

1'600

1'400

1'200

1'000 70

800

184

600

400

654

200

0

Ø Mittelland

MK A

224

85

925

262

153

1'191

MK B

MK C

40

161

696

MM D

101

39

484

MM E

68

82

808

15

736

1'037

MM F

in Fr./m3 Liegendnutzung

140

0

120

4

100 7

51

16

80 19 16 10 17 14 5

6

5

60

6

40

68 67 74 74 70

62

72

20

-

Ø Mittelland

MK A

MK B

MK C

MM D

MM E

MM F

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

Mit Ausnahme von MM D weisen die untersuchten Mittellandbetriebe einen überdurchschnittlichen

Umsatz aus. Ausser im Betrieb MM F liegt der Umsatzanteil aus dem Holzerlös bei allen Betrieben

über dem schweizerischen Mittel. Dies gilt auch für den Umsatz aus Holzerlösen pro Hektare absolut

gesehen (MM D erzielt insgesamt kein positives Resultat). Eine hohe produzierte Holzmenge scheint

das Resultat offensichtlich positiv zu beeinflussen.

Die öffentlichen Beiträge sind in den untersuchten Betrieben dagegen kleiner als im Mittelland-

Durchschnitt. Sie liegen auch anteilsmässig am Umsatz deutlich unter den 20% des Mittelland-

Durchschnitts. Eine Ausnahme bildet hier der Betrieb MM F, hier erfolgten Zahlungen für früher ausgeführte

Arbeiten. Ausser bei MM F liegen die übrigen Erträge relativ hoch. Hier sind die Erträge aus

Nebennutzungen, aus Vermietungen und teilweise auch Entschädigungen enthalten.

Die mittleren Holzerlöse pro Kubikmeter Liegendnutzung liegen bei den meisten Betrieben nahe dem

Mittellanddurchschnitt, im Maximum um 6% höher, bzw. im Minimum 9% tiefer. Im tiefen Durchschnittserlös

von MM E ist der Verkauf von erheblichen Mengen Lothar–Holz enthalten.

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 41


Darstellung 4.3-7:

100%

Umsatzanteil der Sortimente

am gesamten Holzerlös,

erfolgreiche Betriebe

im Mittelland (Jahr 2003,

Stehend- und Liegendverkäufe)

80%

60%

40%

andere Sortimente

Laubbrennholz

Nadelbrennholz

Laubindustrieholz

Nadelindustrieholz

20%

Laubstammholz

Anmerkung:

Der Betrieb MM F weist nicht

dieselben Sortimente aus wie

die anderen Betriebe, er wurde

deshalb hier weggelassen.

0%

Ø

Mittelland

MK A MK B MK C MM D MM E

Nadelstammholz

Bezüglich der Umsatzanteile der Sortimente lässt sich im Mittelland kein einheitliches Bild ausmachen.

Die Umsatzanteile des Stammholzes liegt zwischen 70% und 80%, Mit einer Ausnahme – es

handelt sich bei MK C um einen ausgesprochenen Laubholzbetrieb – liegt der Anteil Laubstammholz

zwischen 4% und 14% relativ tief. Nicht überraschend liegt denn auch bei MM C der Anteil Laubbrennholz

mit 24% hoch. Die Betriebe MK A, MK D und MK E produzieren deutlich mehr Industrieholz

als Brennholz, was im Mittelland-Durchschnitt umgekehrt ist. Diese drei Betriebe liegen in günstiger

Distanz zu industriellen Verarbeitern, zudem soll es in den jeweiligen Regionen nur wenig Verbrennungskapazitäten

geben.

Darstellung 4.3.-8:

Beitragsstruktur erfolgreicher

Mittellandbetriebe 2003

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

Durchschnitt der öffentlichen

Beiträge für Mittellandbetriebe:

Fr. 183.95

in Fr./ha prod. Waldfläche

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

MK A MK B MK C MM D MM E

Beiträge 1. Produktionsstufe Beiträge 2. Produktionsstufe

Beiträge Waldschäden

Die erfolgreichen Mittellandbetriebe ziehen alle weniger öffentliche Beiträge als der Durchschnitt der

Mittelland-BAR-Betriebe. Es scheint auch, dass die Beitragsstruktur je nach Betrieb sehr unterschiedlich

ist. Dies mag auch mit dem Ausmass der Lotharschäden sowie mit kantonalen Unterschieden

andererseits zusammenhängen. Praktisch alle Betriebe beziehen Beiträge für die 1. Produktionsstufe.

42 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


4.3.2.3 Erlösstruktur der untersuchten Jurabetriebe

Erlösanteil

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

83 21

70 75 66

128

138

67 500

127

310

530

437

238

731

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

Darstellung 4.3-9:

Erlösstruktur der Jurabetriebe im Holzproduktionsbetrieb

(Umsatzanteile nach Fr./ha und Erlös in Fr./ha

prod. Waldfläche, bzw. Fr./m 3 Liegendnutzung)

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

Fr./ha prod. Waldfläche

1'400

1'200

1'000

800

600

400

200

0

70

138

437

75 66

127 67

238 310

83

500

731

21

128

530

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

in Fr. / m3 Liegendnutzung

140

120

100

80

60

40

20

0

8

10 14

15

48

3

20

16

18

28

66

56

72 71 74

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

Der Umsatz des untersuchten Jurabetriebes JM C liegt mit mehr als Fr. 1'300.–/ha mehr als doppelt

so hoch wie der Durchschnitt der Jurabetriebe. Dies ist einerseits auf die hohen Holzerträge zurückzuführen.

Daneben fallen aber die hohen Beiträge der öffentlichen Hand von Fr. 500.–/ha ins Gewicht.

Hier investiert der Staat in die Bestandes-Wiederbegründung und Pflege nach Lothar. Nach Aussagen

des Leiters hat der Betrieb aufgrund der hohen Beiträge auch deutlich mehr als üblich in die Pflege

investiert. Bei beiden Betrieben liegt der Nettoholzertrag anteilsmässig mit rund 55% deutlich unter

demjenigen des Juradurchschnitts von fast 70%. JK A verzeichnet anteilsmässig hohe andere Erträge.

Es sind hier vor allem Entschädigungen, eine Art Sponsoringbeiträge für ein grosses Waldrandpflegeprojekt.

Darstellung 4.3-10:

Umsatzanteil der Sortimente

am gesamten Holzerlös,

erfolgreiche Betriebe im Jura

(Jahr 2003, Stehend- und

Liegendverkäufe)

in % des Umsatzes

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

andere Sortimente

Laubbrennholz

Nadelbrennholz

Laubindustrieholz

Nadelindustrieholz

Laubstammholz

Nadelstammholz

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 43


Die erfolgreichen Jurabetriebe weisen bezüglich Stammholz eine dem Durchschnitt im Jura sehr ähnlich

Umsatzstruktur auf. Dabei liegt der Anteil Laubstammholz bei JM C nur wenig über dem Jura-

Durchschnitt, bei JK A dagegen deutlich höher bei fast 40%. Deutlich überdurchschnittlich ist im Betrieb

JM C der Anteil Industrieholz. Hier ist aber zu berücksichtigen, dass ein Brennholz-Sortiment als

Industrieholz deklariert wird. Es werden ganze Bäume an der Waldstrasse bereitgestellt und verkauft.

Ein spezialisierter Betrieb bereitet das Holz zu Hackschnitzel auf und beliefert die Holzenergieanlagen

der näheren Region. Mittlerweile wird mehr als die Hälfte des Holzes so aufbereitet. Für dieses Sortiment

wird im Durchschnitt Fr. 40.– gelöst. Der Aufwand für die Aufbereitung ist minimal, so dass dem

Betrieb schöne Deckungsbeiträge bleiben. JK A zeigt den für einen Jurabetrieb typisch hohen Anteil

an (Laub-) Brennholz.

Darstellung 4.3.-11.

Beitragsstruktur der erfolgreichen

Jurabetriebe 2003

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

Durchschnitt der öffentlichen

Beiträge für Jurabetriebe:

Fr. 137.60

in Fr./ha prod. Waldfläche

600

500

400

300

200

100

0

JK A JK B JM C JM D

Beiträge 1. Produktionsstufe Beiträge 2. Produktionsstufe

Beiträge Waldschäden

Auch in den untersuchten Forstbetrieben des Juras sind die Beiträge mit einer Ausnahme deutlich

tiefer als diejenigen des Durchschnitts der Jura-BAR-Betriebe. Der Betrieb JM C zieht immer noch

sehr hohe Beiträge für Waldschäden. Hier könnte man allenfalls auch die Beiträge für die 1. Produktionsstufe

für Bestandesbegründung und Wildschadenverhütung unter den Titel Waldschäden stellen

4.3.2.4 Erlösstruktur der untersuchten Voralpen- und Alpenbetriebe

in Fr./h

a prod. Waldfläche

100%

80%

60%

40%

20%

0%

14 1 3

14 16

215

167

Ø (Vor-)

Alpen

131

49

54

137

469 328

228 179

AK A AK B AM C AM D

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

Darstellung 4.3-12:

Erlösstruktur der Voralpen- und Alpenbetriebe im

Holzproduktionsbetrieb (Umsatzanteile nach

Fr./ha und Erlöse in Fr./ha prod. Waldfläche, bzw.

Fr./m 3 Liegendnutzung)

44 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


in Fr./ha prod. Waldfläche

800

700

600

500

400

300

200

100

0

14

215

167

Ø (Vor-)

Alpen

14

131

49

16

54

137

1

469

228

3

328

179

AK A AK B AM C AM D

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

in Fr. /

m3 Liegendnutzung

250

200

150

100

50

0

5

77

16

66 56

Ø (Vor-)

Alpen

12

147 40

102

0

104

50

1

119

65

AK A AK B AM C AM D

Nettoholzertrag Öffentliche Beiträge andere Erträge

In den (Vor-) Alpenbetrieben liegen die Umsätze sehr unterschiedlich hoch. Mit Fr. 700.–/ha liegt AM

C rund 75% über dem Durchschnitt der Region, ebenso der Anteil öffentliche Beiträge mit 67% gegenüber

54% . Der Umsatz von Betrieb AK A beträgt mit rund Fr. 200.– etwa die Hälfte des regionalen

Durchschnitts. AK A hat die Holznutzung und damit den Umsatz aus Holzerlösen auf ein Minimum

zurückgefahren. Es wird noch ausgeführt, was mit öffentlichen Beiträgen unterstützt wird. Diese machen

ebenfalls 67% des Umsatzes aus.

AK A und AM C weisen einen weit unterdurchschnittlichen Holzerlös aus. AK A begründet dies mit

den schlechten genutzten Qualitäten. Von grossem Interesse ist der sehr hohe Holzerlös des Betriebes

AK B. Bestimmt unterstützen hier die anfallenden Sortimente mit Anteilen von Lärche und Arve

das gute Resultat von durchschnittlich Fr. 102.–/m 3 . Eine kürzlich durchgeführte Betriebsanalyse zeigt

indessen auf, dass die Holzerlöse dieses Betriebs deutlich über den erzielten Preisen anderer Betriebe

der Region liegen.

Darstellung 4.3-13:

Umsatzanteil der Sortimente

am gesamten Holzerlös,

erfolgreiche Betriebe der

Voralpen- und Alpenregion

(Jahr 2003, Stehend- und

Liegendverkäufe)

Anteile am Holzerlös

100%

80%

60%

40%

20%

andere Sortimente

Laubbrennholz

Nadelbrennholz

Laubindustrieholz

Nadelindustrieholz

Laubstammholz

Nadelstammholz

0%

Ø (Vor-)

Alpen

AK A AK B AM C AM D

Im Unterschied zum Durchschnitt der Betriebe der Region weisen die Betriebe AK A, AK B und AM D

einen erhöhten Anteil an Nadelstammholz von 90% und mehr aus. Der Betrieb AM C dagegen hat mit

nur 60% einen deutlich kleineren Umsatzanteil mit dem Nadelstammholz, daneben mit fast 14% einen

für einen (Vor-) Alpenbetrieb respektablen Anteil an Laubstammholz. Hier mag mit ein Grund für die

tiefen mittleren Holzerlöse von Fr. 50.– liegen.

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 45


Darstellung 4.3.-14:

Beitragsstruktur der erfolgreichen

Voralpen- und Alpenbetriebe

2003

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

Durchschnitt der öffentlichen

Beiträge für Betriebe der Voralpen-/Alpenregion:

Fr. 215.25

Beiträge in Fr./ha prod. Waldfläche

800

700

600

500

400

300

200

100

0

AK A AK B AM C AM D

Beiträge 1. Produktionsstufe Beiträge 2. Produktionsstufe

Beiträge Waldschäden

Auch in den Voralpen- und Alpenbetrieben fallen wiederum die grossen Unterschiede im Bezug von

öffentlichen Beiträgen auf. Der Betrieb AM C bezieht nach wie vor hohe Beiträge für die Behebung der

Waldschäden. AM D mit überdurchschnittlichen Beiträgen erhält seinerseits respektable Summen für

die 2. Produktionsstufe. Es handelt sich vermutlich um Schutzwaldprojekte. AK A und AK B liegen mit

ihren Beiträgen weit unter dem Durchschnitt der Voralpen- und Alpenbetriebe.

4.3.3 Übersicht über die Kostenelemente der Holznutzung

Erkenntnisse in Kürze:

Der Erfolg eines Betriebes wird wesentlich von den Kosten in der 2. Produktionsstufe bestimmt. Die

guten Forstbetriebe von Mittelland und Jura sind vor allem hier besser als andere. Sie halten zudem

die Kosten für die 1. Produktionsstufe im Auge. In den Voralpen- und Alpenbetrieben liegen die Aufwendungen

für die 2. Produktionsstufe nicht zwingend unter denjenigen des Durchschnittsbetriebes.

Sie haben ihre Kosten vor allem beim Unterhalt, der 1. Produktionsstufe und bei der Verwaltung im

Griff.

4.3.3.1 Kostenelemente: Schweiz und Regionen

Die Flächenaufwendungen unterscheiden sich je nach Region deutlich. Im Mittelland sind sie mit fast

Fr. 1'000.– pro Hektare die höchsten, im Jura werden über Fr. 700.–/Hektare aufgewendet, in den

Voralpen- und Alpenbetrieben sind es weniger als die Hälfte der Mittellandbetriebe. In allen Regionen

sind die Aufwendungen der 2. Produktionsstufe die höchsten, sie machen zwischen 55% und 60%

aus. Auf die Fläche bezogen sind die Pflegeaufwendungen in den Mittellandbetrieben die höchsten. In

allen Regionen liegen sie anteilsmässig zwischen 15% und 20%. Die Pflegeaufwendungen pro Fläche

werden in den folgenden Ausführungen immer auf die Betriebsfläche bezogen und nicht auf die effektiv

gepflegte Fläche.

Der Aufwand pro Kubikmeter Liegendnutzung ist nicht ganz überraschend im Mittelland mit Fr. 103.–

am niedrigsten. Im Jura ist der Aufwand mit Fr. 109.– nur unwesentlich höher. Die Voralpen- und Alpenbetriebe

weisen hier Fr. 176.– aus. Der Unterschied liegt wesentlich in den unterschiedlichen Kosten

der 2. Produktionsstufe. In den Voralpen- und Alpenbetrieben fallen zusätzlich die Kosten für

Strassen- und Verbauungsunterhalt ins Gewicht.

46 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Prozentanteil des Aufwandes

100%

80%

60%

40%

20%

0%

82 164 114

48

360 553 415

286

95 188 112 61

74 94 82 66

Ø Schweiz Ø Mittelland Ø Jura Ø (Vor-)Alpen

Darstellung 4.3-15:

Aufwand nach Kostenstellen je pro Hektare prod.

Waldfläche und Kubikmeter Liegendverkauf in der

Schweiz und nach Regionen. Als Umsatzanteile

und absolut.

(in Fr./ha und Fr./m 3 )

Unterhalt Strassen und Verbauungen

1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

200

Aufwand in Franken por Hektare

1'050

850

650

450

250

50

-150

164

114

82

553

48

415

360

286

188

95

112

61

74 94 82 66

Ø Schweiz Ø Mittelland Ø Jura Ø (Vor-)Alpen

Aufwand in Franken pro m3

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

17

17

17

113

17

78

57 63

22

19

19 17

15 24

10 12

Ø Schweiz Ø Mittelland Ø Jura Ø (Vor-)Alpen

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

Unterhalt Strassen und Verbauungen

1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

Dagegen sind die Kosten für die 1. Produktionsstufe (Pflege) pro Kubikmeter in allen Regionen recht

ähnlich. Diejenigen für Verwaltung, Aus- und Weiterbildung und Nebennutzungen liegen in allen Regionen

bei Fr. 17.–/m 3 .

4.3.3.2 Kostenstruktur im Holzproduktionsbetrieb: Mittellandbetriebe

Die Kosten pro Hektare variieren in den untersuchten Betrieben deutlich zwischen Fr. 744.–/ha produktive

Waldfläche in Betrieb MM D und dem Betrieb MM F mit Fr. 1'454.–/ha. Die Höhe der Kosten

ist wesentlich abhängig von der Nutzungs- und Pflegeintensität. Der Betrieb MM D etwa nutzte nur

gerade 7 m 3 /ha, seine Pflegeaufwendungen waren tief. MM F dagegen weist relativ hohe Pflegeaufwendungen

pro Hektare bei einer Nutzung von 14,8 m 3 /ha auf. Daneben ist natürlich auch die Leistungsfähigkeit

des Betriebes massgebend.

Darstellung 4.3-16: Aufwand nach Kostenstellen pro Hektare prod. Waldfläche und Kubikmeter Liegendverkauf

in Mittellandbetrieben, als Umsatzanteile und absolut (in Fr./ha und

Fr./m 3 )

Prozentanteil des Aufwandes

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Ø Mittelland

135

164

233 173 180 148 165

553

519

467

1'027

426

630

544

188

210

110

170 88 105

265

94 89 74 53 82 81

MK A

MK B

MK C

MM D

MM E

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

MM F

27

Aufwandanteil pro m3 Liegendnutzung

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Ø Mittelland

9

17

17 11 19 20 13

57

32

50

71

47

63 41

19

13

8

18 12 8

18

10 7 5 6 11 6

2

MK A

MK B

MK C

MM D

MM E

MM F

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 47


Aufwand in Franken pro Hektare

1'600

1'400

1'200

1'000

800

600

400

200

0

Ø Mittelland

164 233

553

173

630 519

180

467

148

426

165

544

135

1'027

188

110 210

170 88 105 265

81 27

94 89 74 53 82

MK A

MK B

MK C

MM D

MM E

MM F

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

Aufwand in Franken pro m3

120

100

80

60

40

20

0

Ø Mittelland

17

20

9

19

17

13

57

11

63

71

50

47

32

41

19

8 13

18 12

8 18

10 7 5 6 11 6 2

MK A

MK B

MK C

MM D

MM E

MM F

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

Anmerkung: Der Betrieb MM F erstellt eine Einnahmen-/Ausgaben-Rechnung und keine Betriebskalkulation wie

die BAR-Betriebe. Seine Ergebnisse müssten um die kalkulatorischen Kosten ergänzt werden. Sie

betragen im Schnitt der BAR-Mittellandbetriebe 6% der Kosten.

Aus den Ergebnissen in den verschiedenen guten Mittellandbetrieben geht hervor, dass die Gesamtkosten

in erster Linie durch die Kostenstelle „2. Produktionsstufe“ bestimmt werden. Um insgesamt

auf ein ausgeglichenes Resultat zu kommen müssen aber in allen Kostenstellen tiefe Werte erzielt

werden. Diese Anforderung erfüllt der Betrieb MM D nicht.

4.3.3.3 Kostenstruktur im Holzproduktionsbetrieb: Jurabetriebe

Darstellung 4.3-17: Aufwand nach Kostenstellen pro Hektare prod. Waldfläche und Kubikmeter Liegendverkauf

in Jurabetrieben als Umsatzanteile und absolut (in Fr./ha und Fr./m 3 )

Prozentanteil des Aufwandes

100%

114 57 35 127

90%

180

80%

70%

368

60%

214 235

415

50%

449

40%

27

30%

484

48

20% 112

130

110

10%

88

82

104 78

0%

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

1'200

Aufwand in Franken por Hektare

1'000

800

127

368

180

114

600

400 415

57

35

484

449

214 235

200

112 27

48

110

82 130 88 104 78

0

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

Aufwandanteil pro m3 Liegendnutzung

100%

17 11 9 12

25

80%

36

50

56

60%

63

63

40%

5 46

15

20% 17

15

24

21

12

10 11

0%

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

120

Aufwand in Franken pro m3

100 17

9 12

25

80

11

36

60 63

56

50

63

40

5 15

46

20 17

15

24 21

12

0

10 11

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

Der untersuchte Jurabetrieb JM C hatte im Jahr 2003 mit insgesamt Fr. 1'083.–/ha deutlich höhere

Kosten als der Durchschnitt aller Jurabetriebe mit Fr. 723.–/ha. Überdurchschnittlich viel wurde hier in

48 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


die erste Produktionsstufe investiert. Dagegen beanspruchte die zweite Produktionsstufe trotz höherer

Nutzung (10,4 m 3 /ha gegenüber 6,6 m 3 /ha) pro Fläche weniger Mittel als der Durchschnitt aller Jurabetriebe.

Die beiden Kleinbetriebe sind aufgrund ihrer wesentlich kleineren Nutzungsmenge und Lage

ähnlich strukturiert.

Die Kosten pro m 3 Liegendnutzung zeigen eine gegenüber dem Jura-Durchschnitt erhöhte Leistungsfähigkeit

von Betrieb JK A. Wird die Aussage akzeptiert, dass der Betrieb JM C aufgrund der öffentlichen

Beiträge sehr viel in die Pflege investiert hat, ist seine Kostenstruktur mit nur Fr. 36.–/m 3 in der 2.

Produktionsstufe sowie tiefen Werten in den übrigen Kostenstellen die interessanteste. Die Betriebe

JK A und JK B haben sicherlich anspruchsvollere Verhältnisse als JM C, die Kosten von JK A in der 2.

Holzproduktionsstufe sind deshalb als tief zu beurteilen, auch JK B bleibt deutlich unter dem Jura-

Durchschnitt. Die hohen Unterhaltsaufwendungen für die Strassen (Fr. 24.–/m 3 ) verschlechtern das

Resultat bei JK A deutlich, ein einzelnes Wegstück ist für diese hohen Aufwendungen verantwortlich.

Bei JK B sind es die Pflegekosten, welche die Gesamtkosten pro Kubikmeter anheben. Beurteilt aufgrund

der Kostenstruktur, erscheint der Betrieb JM D nicht als sehr leistungsfähig. Der Aufwand der

Kostenstellen liegt hier nahe beim Jura-Durchschnitt, bei der Verwaltung sogar deutlich darüber.

4.3.3.4 Kostenstruktur im Holzproduktionsbetrieb: Voralpen- und Alpenbetriebe

Darstellung 4.3-18:

Aufwand nach Kostenstellen pro Hektare prod. Waldfläche und Kubikmeter Liegendverkauf

in Voralpen- und Alpenbetrieben als Umsatzanteile und absolut (in

Fr./ha und Fr./m 3 )

Aufwandanteile pro Hektare nach

Kostenstellen

100%

80%

60%

40%

20%

0%

11 22

48 29 96

286

61

66

Ø (Vor-)

Alpen

64

87

155 468

360

23

51 10

20

54

4 28

AK A AK B AM C AM D

Anteile

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

17 33 9

113

22

24

Ø (Vor-)

Alpen

72

98

21

115 103

8

130

5 7

58 7

3 12

10

AK A AK B AM C AM D

Unterhalt Strassen und Verbauungen

1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

in Fr./ha prod. Waldfläche

700

600

500

400

300

200

100

0

48

96

22

468

286 29

360

64 11

61 87 155 23

66 51 10

20

4 54 28

Ø (Vor-) AK A AK B AM C AM D

Alpen

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

in Fr./m3 Liegendnutzung

300

250

200

150

100

50

0

17

113

22

24

Ø (Vor-)

Alpen

33

72

98

9 21

115 103

8

130

58 7 5 7

3 12 10

AK A AK B AM C AM D

Unterhalt Strassen und Verbauungen 1. Produktionsstufe

2. Produktionsstufe Verwaltung, A&W, Nebennutzungen

Die Kosten pro Flächeneinheit sind bei den untersuchten Betrieben wiederum sehr unterschiedlich

und weichen vom Durchschnitt der Voralpen- und Alpenbetriebe stark ab. Betrieb AK A erzeugt pro

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 49


Hektare mit Fr. 231.–/ha ziemlich genau die Hälfte der Durchschnittskosten der Voralpen- und Alpenbetriebe

mit Fr. 461.–/ha. Betrieb AM C dagegen liegt mit Fr. 641.–/ha rund 40% über dem Durchschnittswert.

Die grossen Unterschiede kommen wiederum durch sehr unterschiedliche Nutzungsmengen zustande.

Im Durchschnitt der Voralpen und Alpenbetriebe liegt die Nutzung bei 2,6 m 3 /ha, im Betrieb AK A

sind es nur gerade 0,9 m 3 /ha während es im Betrieb AM C immerhin 4,5 m 3 /ha sind. Entsprechend

liegen die Kosten pro m 3 Liegendnutzung im Betrieb AK A bei hohen Fr. 261.–/m 3 und damit fast 50%

höher als der Durchschnittswert. Im Betrieb AM C sind es dagegen bei Fr. 141.–/m 3 rund 20% weniger

als der Durchschnitt. Die Differenz liegt hier vor allem in den unterschiedlichen Pflegekosten. Im Betrieb

A sind aber auch die Unterhaltskosten und die Verwaltungskosten pro Kubikmeter hoch, weil sie

auf wenige Einheiten verteilt werden müssen. Mit Ausnahme der Verwaltungskosten bleibt Betrieb AM

C überall unter den Einheitskosten des Voralpen/Alpen-Durchschnitts.

4.3.4 Erste Produktionsstufe

Erkenntnisse in Kürze:

Benchmarks für die Pflegeaufwendungen können für Mittellandbetriebe bei Fr. 105.–/ha bis Fr. 110.–

/ha produktive Waldfläche angesetzt werden. Bei Jurabetrieben liegt der entsprechende Wert bei etwa

Fr. 60.–. In den Voralpen- und Alpenbetrieben arbeiten die erfolgreichen Betriebe mit Fr. 20.–/ha bis

Fr. 25.–/ha. In allen Fällen kann eine derartige Untersuchung nicht beurteilen, ob ausreichend in die

Pflege investiert worden ist.

4.3.4.1 Erste Produktionsstufe, Mittelland- und Jurabetriebe

Grundsätzlich müssten die Kosten der ersten Produktionsstufe pro Flächeneinheit betrachtet werden.

Der Benchmark der Mittelandbetriebe liegt hier bei Fr. 88.–/ha im Betrieb MM D. Aufgrund einer grösseren

Untersuchung, die GEO Partner AG in anderem Zusammenhang im Staatswald des Kantons

Bern durchführen durfte, können Fr. 105.–/ha bis Fr. 110.–/ha, wie sie die Betriebe MM E und MK A

erreichen, ebenfalls als sehr gut bezeichnet werden. Diese Zahl versteht sich als Durchschnitt über

die gesamte und nicht nur über die gepflegte Fläche. Angaben über Benchmarks pro gepflegte Flächeneinheit

sind den Autoren nicht bekannt. Sie lassen sich aus dieser Untersuchung nur unvollständig

gewinnen. Bei drei Betrieben mit Angaben zu den effektiv gepflegten Jungwuchs-, Dickungs- und

Stangenholzflächen ergeben sich Fr. 1'550.–/ha bis Fr. 2'330.–/ha. Bei den Jurabetrieben schwanken

die Kosten je nach Verhältnissen relativ stark. Entsprechend der tieferen Nutzungsmenge als im Mittelland

könnten Fr. 60.– angemessen sein.

Im Betrieb JM C mit Kosten von Fr. 484.–/ha im Gesamtbetrieb sind Fr. 328.– in die Bestandesbegründung

und in die Wildschadenverhütung, Fr. 32.–/ha in „Übrige 1. PS“ investiert worden. Die eigentliche

Pflege in Jungwuchs, Dickungen und Stangenholz beanspruchten dagegen nur Fr. 124.–/ha.

Selbstverständlich hat der Untersuchende bei der Beurteilung der 1. Produktionsstufe das Dilemma,

dass er nicht wirklich beurteilen kann, ob dieser Aufwand ausreicht. Es wird aber festgehalten, dass

sich im Holzproduktionswald der Pflegeaufwand an den erzielbaren Qualitätsverbesserungen messen

muss, bzw. an möglichen Aufwandminderungen bei kommenden Pflegeeingriffen. Der Betriebsleiter

von MM E gibt an, durchaus traditionell zu pflegen. Er organisiert die Arbeit so, dass seine Mitarbeiter

rationell „vorwärts arbeiten können“. Einfache Abläufe werden als entscheidend bezeichnet.

50 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


4.3.4.2 Erste Produktionsstufe, Voralpen- und Alpenbetriebe

In den Voralpen- und Alpenbetrieben lassen sich Pflegeaufwendungen im Produktionswald und im

Schutzwald nicht auseinanderhalten. Die Sicherstellung der Schutzwirkung in einem Schutzwald ist

wohl ebenfalls als Pflegeeingriff zu charakterisieren, selbst wenn er darin besteht, dass Bäume gefällt

und an die Strasse gebracht werden. Die Betriebsabrechnung des WVS differenziert hier bis heute

nicht. Die ForstBAR 05 soll in dieser Beziehung Verbesserungen bringen.

Aufgrund der vorherrschenden Nadelbäume und der geringeren Wachstumsintensität darf davon ausgegangen

werden, dass auch in einem Holzproduktionswald im Voralpen- und Alpenraum weniger

Pflegeaufwand pro Fläche nötig ist, als im Mittelland und im Jura. Ein ausgezeichnetes Resultat weist

der Betrieb AK B mit Fr. 10.–/ha aus. Seine Aufwendungen lagen in den Vorjahren aber deutlich höher.

Für den Moment betrachten wir die von den Betrieben AM C und AM D aufgewendeten Fr. 20.–

/ha bis Fr. 23.–/ha als Benchmark.

4.3.5 Zweite Produktionsstufe

Erkenntnisse in Kürze:

Der Benchmark in der 2. Produktionsstufe kann heute in Mittellandbetrieben bei Fr. 32.–/m 3 bis 41.–

/m 3 , in Jurabetrieben zwischen Fr. 36.–/m 3 und Fr. 50.–/m 3 angesetzt werden. Im Gebirge können

Werte zwischen Fr. 100.–/m 3 und Fr. 120.–/m 3 als gute Resultate bezeichnet werden. Zur Erzielung

derartiger Werte scheint der Einsatz von spezialisierten Forstunternehmen in der Holzernte unumgänglich

zu sein. Die Forstbetriebe, welche diesen Benchmark erreichen, arbeiten in aller Regel mit

Forstunternehmen zusammen. Zudem ist wichtig, den Unternehmern gute Einsatzbedingungen für

ihre Maschinen zu bieten und die Konkurrenz zwischen den Forstunternehmen muss spielen.

4.3.5.1 Zweite Produktionsstufe: Mittelland- und Jurabetriebe

Erfolgreiche Forstbetriebe haben den Hauptkostenblock „zweite Produktionsstufe“ im Griff. Es ist ihnen

gelungen die Kosten für die Holzernte stark zu reduzieren. Bei mittleren Kosten von Fr. 57.50 pro

m 3 Liegendverkauf im Mittelland und von Fr. 62.86 im Jura liegen die Besten mit rund Fr. 32.– bis

Fr. 41.– um Fr. 20.– bis Fr. 25.– tiefer. Im Jura liegen die besten Werte um Fr. 15.–/m 3 bis Fr. 20.–/m 3

tiefer. Sie erzielen dieses Resultat primär durch den Einsatz von Bestverfahren mit Hilfe von Unternehmern.

Verschiedene setzen dabei ihre eigenen Equipen zusammen mit denjenigen der Unternehmer

ein. Oder sie sind in der Lage, ihre eigenen Arbeitskräfte anderweitig als mit Holzerntearbeiten zu

beschäftigen. Sie können sich damit für das wirklich günstigste Holzernteverfahren entscheiden.

Der Kostenanteil des Unternehmereinsatzes an den Holzerntearbeiten (2. Produktionsstufe) im Mittelland

liegt wie in Abschnitt 3.2.2 gezeigt bei 27,9%. Werden ausschliesslich Holzhauerei und Rücken

betrachtet sind es 28,3%. Die Ab-Stock-Verkäufe liegen im Mittelland bei 2,6% der gesamten Nutzungsmenge.

Die erfolgreichen Mittellandbetriebe verfolgen bezüglich Unternehmereinsatz offenbar

unterschiedliche Konzepte. MM D weist einen nur bescheidenen Kostenanteil von 8,3% aus, MK C

liegt mit 28,7% praktisch im Mittellanddurchschnitt. Die Betriebe MK A, MK B und MM E liegen um den

doppelten Wert des durchschnittlichen Betriebes. Nur MM D verkauft auch Holz ab Stock, es handelt

sich um 8,3% der Nutzungsmenge. Als mittelgrosser Betrieb dürfte MM D im Moment noch die eigenen

Equipen beschäftigen und deshalb nur in bescheidenem Masse Unternehmer einsetzen. Dabei ist

anzumerken, dass MM D der Mittellandbetrieb ist, welcher im Holzproduktionsbetrieb kein positives

Resultat erreicht.

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 51


In den Jurabetrieben liegt der Durchschnitt der Unternehmerkosten in der 2. Produktionsstufe bei

43,1% (bzw. 43,4% nur für Holzhauerei und Rücken). Es werden 2,9% des Holzes ab Stock verkauft.

Mit Ausnahme des Betriebs JM C liegen die guten Jurabetriebe beim Unternehmeranteil gleichauf

oder wesentlich höher. Auch JM C liegt mit seinem Unternehmeranteil nicht wesentlich tiefer. Der

Wert könnte darin begründet sein, dass der Betrieb sehr gute Verhältnisse aufweist. JM D liegt deutlich

über dem Durchschnitt, bei JK A machen die Unternehmerleistungen fast Dreiviertel der Kosten

aus, zusätzlich werden hier noch 21,0% ab Stock verkauft. Offenbar wird in diesem Betrieb praktisch

alles Holz durch Unternehmer genutzt, wobei die eigenen Equipen in bescheidenem Masse noch mitarbeiten.

In den erfolgreichen Jurabetrieben werden Holzhauerei und Rücken in der Regel gemeinsam

vergeben.

Der Einsatz von Unternehmern allein garantiert noch keine optimalen Resultate. Die fortschrittlichsten

Betriebe bieten den Unternehmen auch gute Bedingungen für den rationellen Einsatz ihrer Aggregate.

Dabei scheint die Grösse der Lose eine entscheidende Grösse zu sein. Mit grösseren Einsatzgebieten

lassen sich die Stundenkosten der teuren Maschinen drastisch senken. Leider lassen sich über die

Ausgestaltung der Unternehmereinsätze keine quantitativen Angaben machen. Immerhin haben einzelne

Betriebsleiter darauf hingewiesen, dass sie bei den Unternehmereinsätzen über ihren Betrieb

hinausschauen, um gute Voraussetzungen zu schaffen.

Darstellung 4.3-19: Kostenanteile des Unternehmereinsatzes in der 2. Produktionsstufe in Mittelland

und Jurabetrieben im Jahr 2003 (Kostenanteile in %)

Anteil Unternehmerkosten 2. PS (%)

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

27.9%

53.1%

49.1%

28.7%

8.3%

61.9%

Anteil Unternehmerkosten 2. PS (%)

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

43.1%

73.4%

40.8%

35.3%

58.0%

0%

Ø

Mittelland

MK A MK B MK C MM D MM E

0%

Ø Jura JK A JK B JM C JM D

Die Kosten der 2. Produktionsstufe sind sehr stark abhängig von der Einschlagsmenge. Namentlich

bei der Aufarbeitung von Lotharflächen wurden teilweise sehr tiefe Kosten erzielt. Dieser Zusammenhang

könnte einen Betrieb dazu verleiten, die Nutzung möglichst hoch anzusetzen. Soweit dies im

Rahmen des nachhaltigen Hiebsatzes gemacht wird, kann dies nur empfohlen werden.

4.3.5.2 Zweite Produktionsstufe: Voralpen- und Alpenbetriebe

Im mittleren Voralpen- und Alpenbetrieb liegen die Kosten der 2. Produktionsstufe mit Fr. 112.70 pro

m 3 Liegendnutzung fast doppelt so hoch wie im Mittellandbetrieb. Hier erscheint es als wenig sinnvoll,

aufgrund der BAR-Abrechnungen einen Benchmark festzulegen. Die Verhältnisse können doch sehr

stark schwanken und es wird in der BAR-Abrechnung nicht zwischen Holzproduktion und Erstellung

von Schutzleistungen unterschieden. Allenfalls lassen sich zu einem späteren Zeitpunkt aufgrund der

Untersuchung „Benchmarks der Schutzwaldpflege“ nähere Angaben machen. Ein Durchschnitt zwischen

Fr. 100.– und Fr. 120.–/m 3 kann in den Voralpen- und Alpenbetrieben als gutes Resultat ange-

52 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


sehen werden. Es ist aber offensichtlich so, dass sich die erfolgreichen Forstbetriebe ihre guten Resultate

nicht primär über tiefe Kosten in der 2. Produktionsstufe holen.

Deutlich tiefere Aufwendungen in der 2. Produktionsstufe weist mit Fr. 72.–/m 3 der Betrieb AK A aus.

Er verzeichnet umgekehrt mit Fr. 98.–/m 3 bzw. 87.–/ha sehr hohe Pflegeaufwendungen. Diese Aufteilung

zeigt die Problematik der BAR-Abrechnung deutlich, welche nicht zwischen Erstellung einer

Schutzleistung und der Holznutzung differenziert.

Der Anteil Unternehmerkosten an der 2. Produktionsstufe liegt in den Alpenbetrieben bei 47,5%

(44,5% nur für Holzhauerei und Rücken). Zusätzlich werden 9,3% der Holzernte ab Stock verkauft.

Darstellung 4.3-17 zeigt eindrücklich, dass bei den erfolgreichen Forstbetrieben im Gebirge zwei unterschiedliche

Konzepte bestehen. AK A und AM D versuchen, die Arbeiten der 2. Produktionsstufe

mit eigenen Leuten auszuführen, wobei der Betrieb AK A eine nur kleine Nutzung ausweist. Dagegen

führt der Betrieb AK B den kleineren Teil der Holzhauereiarbeiten selber aus, während er bei der Bringung

ganz auf Unternehmer setzt. Bezüglich Unternehmereinsatz ist der Betrieb AM C etwa ein

Durchschnittsbetrieb. Bei den Holzereiarbeiten wird deutlich mehr selber gemacht, als bei Rücken /

Bringung. In keinem der hier diskutierten Alpenbetriebe kommt es zu Verkäufen ab Stock.

Darstellung 4.3-20:

Kostenanteile des Unternehmereinsatzes in der

2. Produktionsstufe in Voralpen- und Alpenbetrieben

im Jahr 2003

(Kostenanteile in %)

Anteile Unternehmerkosen 2. PS (%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

47.5%

5.6%

72.5%

43.0%

3.1%

0%

Ø (Vor-)

Alpen

AK A AK B AM C AM D

Der Betriebsleiter von AK B gibt an, die Kosten in der 2. Produktionsstufe durch den gezielten Einsatz

von Konkurrenzofferten in einem Jahr um rund 15% gedrückt zu haben. Er unterstreicht damit die

Wichtigkeit einer funktionierenden Konkurrenz zwischen den Unternehmern. Es ist dies eine weitere

Voraussetzung, um beim Einsatz von Unternehmern auch wirklich tiefe Kosten realisieren zu können.

Damit sei noch einmal betont, dass die Ausführung von Holzerei- und Rückearbeiten durch Forstunternehmen

nicht das einzig mögliche Rezept ist. Die Betriebe müssen dann aber selber hocheffizient

arbeiten. Gerade in Voralpen- und Alpenbetrieben scheint dies möglich zu sein. Der Leiter des Betriebes

AM D hat im Interview den Eindruck hinterlassen, dass seine Equipe auf Leistung getrimmt ist.

4.3.6 Verwaltung, Aus- und Weiterbildung, Nebennutzungen

Erkenntnisse in Kürze:

Die Benchmarks für Verwaltung, Nebennutzungen sowie Aus- und Weiterbildung liegen in allen Produktionsregionen

bei Fr. 8.–/m 3 und Fr. 10.–/m 3 . Unter den günstig arbeitenden Betrieben gibt es solche,

die mit einer leistungsfähigen Holzvermittlungsstelle zusammenarbeiten. Mit der Übergabe des

Holzes an eine solche müssten tendenziell bessere Preise resultieren, welche die Vermittlungsprovision

ausgleichen. Zudem müssten Einsparungen in der eigenen Verwaltungstätigkeit resultieren. Auch

unter den erfolgreichen Forstbetrieben gibt es einige, welche diesen Zusammenhang nicht bestätigen.

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 53


4.3.6.1 Verwaltung in Mittelland- und Jurabetrieben

Als Benchmark der erfolgreichen Betriebe werden im Mittelland Fr. 9.–/m 3 (MM F) und im Jura Fr. 11.–

/m 3 (JK A) angesehen. Das sind deutlich weniger als der Durchschnitt von Fr. 17.–/m 3 aller Regionen.

In den beiden Betrieben sind ähnliche Konzepte für die tiefen Verwaltungskosten verantwortlich. Der

Betrieb JK A vermarktet sein Holz konsequent über eine regionale Holzvermarktungsorganisation.

Dasselbe tut der Betrieb MM F, wobei sich der Betriebsleiter auch noch ganz persönlich um die lokalen

Kunden bemüht. Etwas anders kommt das gute Ergebnis im Betrieb JM C zustande. Der Verkauf

des Brennholzsortiments ist in der Abwicklung sehr einfach und drückt den Durchschnittsaufwand. Die

wertvollen Laubhölzer verlangen aber auf der anderen Seite mehr zeitlichen Aufwand.

Der Leiter des ebenfalls sehr effizient arbeitenden Betriebes MK A seinerseits gibt an, das Holz selber

zu vermarkten, weil er damit höhere Erträge erzielen würde. Die höheren Erträge können in diesem

Fall nicht nachgewiesen werden. Der Betrieb MM E, welcher konsequent über einen Vermittler vermarktet,

erzielte zwar einen um Fr. 2.–/m 3 tieferen Durchschnittserlös, hat aber im Vergleichsjahr auch

noch eine erhebliche Menge an Sturmholz vermarktet.

In diesem Zusammenhang sei auf das Konzept eines Betriebes verwiesen, dessen Betriebsleiter im

Rahmen der Arbeit interviewt wurde, dessen Ergebnisse aber hier keine Aufnahme gefunden haben.

Der Betrieb weist in der Kostenstelle Verwaltung, Nebennutzungen, Aus- und Weiterbildung Kosten

von nur gerade Fr. 4.–/m 3 auf. Dieser tiefe Wert ist zum einen das Ergebnis einer sehr hohen

Zwangsnutzung. Zudem verkauft der Betriebsleiter die gesamte Holzernte eines Jahres an einem

Nachmittag. Er lässt aufgrund einer Besichtigung der angezeichneten Partien von zwei Verarbeitern

eine Offerte erstellen, nach welcher dann die gesamte Menge zugeteilt wird. Die beiden offerierenden

Betriebe erhalten je eine Teilmenge zugewiesen. Der Betriebsleiter ist überzeugt, dass die Mehrerträge

eines differenzierten Verkaufs die Zeitersparnis niemals kompensieren könne. Als positiv wertet

er zudem die Tatsache, dass auch im Falle einer Zwangsnutzung das Holz sofort übernommen

wird. Es wird an dieser Stelle Zweifel angemeldet, ob dieses Verfahren für den Betrieb tatsächlich

optimal ist. Im betrachteten Jahr 2003 erzielte der Betrieb einen Durchschnittserlös von nur gerade

Fr. 55.–/m 3 , wobei die anderen betrachteten Mittellandbetriebe rund Fr. 10.– höher lagen, zugegebenermassen

ohne Zwangsnutzungen.

Aus diesen Hinweisen geht hervor, dass auch im Bereich der Verwaltung Kosten und Erträge betrachtet

werden müssen. Die Holzerlöse stehen meist in einem Zusammenhang mit dem betriebenen

Aufwand für den Holzverkauf. Im Idealfall rechnen sich die Leistungen eines Vermittlers durch eher

höhere Preise der gebündelt verkauften Holzes minus Vermittlerprovision und durch Minderaufwand

des Forstbetriebsleiters.

4.3.6.2 Verwaltung in Voralpen- und Alpenbetrieben

Die Werte streuen in dieser Region stärker als bei den erfolgreichen Betrieben im Mittelland und im

Jura. Die Benchmarks liefern hier die Betriebe AM D und AK B mit Fr. 8.– und Fr. 9.–. Beide Betriebe

geben an, selber zu verkaufen, Betrieb AK B kommt dabei auch erlösseitig auf Spitzenergebnisse. Die

hohen Verwaltungskosten von Betrieb AK A sind wohl mit der nur sehr geringen Nutzung zu erklären.

54 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


4.3.7 Strassen- und Verbauungsunterhalt

Erkenntnisse in Kürze:

Der Benchmark für Strassen und Verbauungsunterhalt liegt im Mittelland bei Fr. 6.–/m 3 bis Fr. 7.–/m 3 ,

im Jura und in den Voralpen/Alpen bei Fr. 10.– bis Fr. 12.–. Der Unterhaltsaufwand für Strassen ist im

Holzproduktionsbetrieb nach kommerziellen Kriterien festzulegen.

4.3.7.1 Strassen- und Verbauungsunterhalt in Mittelland- und Jurabetrieben

Die erfolgreichen Betriebe weisen einen Strassen- und Verbauungsunterhalt von Fr. 6.–/m 3 , bzw.

Fr. 81.–/ha und Fr. 7.–/m 3 , bzw. Fr. 89.–/ha aus. Dabei ist nicht abschliessend zu beurteilen, ob dieser

Unterhalt ausreichend ist. Auch hier kann angemerkt werden, dass der Strassenunterhalt nur soweit

betrieben werden muss, als er die Strasse in einem Zustand erhält, wie er für die Abfuhr des Holzes

notwendig ist. Darüber hinausgehende Unterhaltsarbeiten müssen anderen Funktionen und ihren

Nutzern belastet werden, etwa der Erholung, bzw. den Erholungssuchenden.

4.3.7.2 Strassen- und Verbauungsunterhalt in Voralpen- und Alpenbetrieben

Die guten Voralpen- und Alpenbetriebe weisen Aufwendungen von Fr. 10–/m 3 und Fr. 12.–/m 3 aus.

Die noch tieferen Werte des Betriebs AK B von Fr. 4.–/ha umfassen einzig die kalkulatorischen Kosten

(Abschreibungen und Zinsen) und eignen sich damit nicht als Benchmark.

Oft verursachen bereits die kalkulatorischen Kosten im Strassen- und Verbauungsunterhalt sehr hohe

Werte. Amortisation und Zinsbelastung lassen sich durch Rationalisierungsbemühungen nicht beeinflussen.

Vielfach sind diese Investitionen durch Gemeinwesen bezahlt worden, die kalkulatorischen

Kosten werden deshalb nicht wirklich ausgabenwirksam. Gerade im Voralpen- und Alpenraum, wo mit

hohen Investitionskosten gerechnet werden muss, kann aus dieser Tatsache für den Betrieb ein gewisser

Spielraum bestehen.

Wie im Mittelland die Waldstrassen durch Erholungssuchende mit gebraucht werden und deswegen

gelegentlich ein Standard verlangt wird, der über die Ansprüche der Holzproduktion hinausreichen, so

kann im Voralpen- und Alpenraum eine Mitbenutzung durch die darüber liegenden Alpbetriebe erfolgen.

Auch hier sind die Bedürfnisse der verschiedenen Benutzer nach Möglichkeit abzugrenzen.

4.4 Ertrags- und Kostenelemente in den übrigen Betriebsteilen

4.4.1 Nebenbetriebe

Erkenntnisse in Kürze

Der Nebenbetrieb kann die Betriebsresultate nicht nur mit einem Ertragsüberschuss verbessern.

Wirksam werden auch die Möglichkeit der Schlechtwetterbeschäftigung sowie die bessere Auslastung

und damit die tieferen Stundensätze von Maschinen und Infrastruktur. Die meisten der hier untersuchten

Betriebe machen von diesen Möglichkeiten konsequent Gebrauch.

Viele Betriebe können mit dem Erfolg in den Nebenbetrieben ungenügende Resultate in den anderen

Bereichen ausgleichen. Nicht immer gelingt es allerdings, in den Nebenbetrieben mit positiven Zahlen

abzuschliessen. Über diese Betriebsteile können indessen die Kosten bei Schlechtwetterausfällen tief

gehalten und der vorhandene Maschinenpark sowie die weitere Ausrüstung besser genutzt werden.

Dies wirkt sich über tiefere Kostensätze pro Stunde für das Gesamtresultat positiv aus.

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 55


4.4.1.1 Erfolg der Nebenbetriebe im Mittelland

Darstellung 4.4-1:

Erfolg in den Nebenbetrieben

im Mittelland

1'200

1'000

1'110

937

(in Fr./ha prod. Waldfläche) 815

800

751

in Fr./ha prod. Waldfläche

600

400

200

496 524

434

240

196 185

552

416

0

Ø Mittelland

MK A

MK B

Nebenbetriebe Aufwand

MK C

MM D

MM E

MM F

Nebenbetriebe Ertrag

Die Situation bezüglich Nebenbetrieben im Mittelland ist sehr unterschiedlich. Einzelnen Betrieben

gelingt es, ihr Gesamtresultat deutlich zu korrigieren, so etwa MK B, MM D und Betrieb MM E. Die

Betriebe MK A und MK C sind nicht sehr weit von der Gewinnschwelle weg, so dass die beiden oben

genannten Effekte, Schlechtwetterbeschäftigung und vermehrter Einsatz der eigenen Betriebsmittel)

zum Tragen kommen sollten. Der Betrieb MM F ist nicht in Nebenbetrieben tätig.

In den Mittellandbetrieben sind Holzschopf und Herstellung einfacher Holzprodukte üblich. Zudem

werden Holzereileistungen für Dritte angeboten. Daneben sind es vor allem Pflegearbeiten in Wald,

Feld und Gärten, die für andere Gebietskörperschaften und Private ausgeführt und in Rechnung gestellt

werden. Es ist auffallend, dass einzelne Forstbetriebe ihr Personal zu nicht kostendeckenden

Tarifen verrechnen.

4.4.1.2 Erfolg der Nebenbetriebe im Jura

Drei der erfolgreichen Jurabetriebe weisen in den Nebenbetrieben respektable Umsätze und Überschüsse

aus. Sie pflegen diese Betriebszweige besonders und entwickeln sie laufend weiter. Der Betriebsleiter

von Betrieb JK A weist sogar ausdrücklich darauf hin, dass die Wertschöpfung seiner Mitarbeiter

in den Nebenbetrieben höher ist als im Holzproduktionsbetrieb. Im Betrieb JM D fällt auf, dass

der Umsatz pro Hektare produktive Waldfläche deutlich hinter dem Umsatz im eigenen Holzproduktionsbetrieb

zurückbleibt und auch kein Gewinn erwirtschaftet wird. Ganz offensichtlich spielen die Nebenbetriebe

in der Gesamtstrategie des Betriebes keine entscheidende Rolle.

Für die Art der ausgeführten Arbeiten gilt ähnliches wie für die Mittellandbetriebe. Es werden verschiedenste

Pflegearbeiten ausserhalb des Waldes zugunsten anderer Gebietskörperschaften, etwa

von Einwohnergemeinden, durchgeführt. Die untersuchten Betriebe verstehen es, ihre Leistungen zu

guten Preisen zu verkaufen. JK B weist sowohl im Holzschopf als auch in der Summe der übrigen

Produktionstätigkeiten einen Gewinn aus, auch die Arbeiten für Dritte sind deutlich positiv. Im Betrieb

JM D dagegen ist der Holzschopf, bzw. die Herstellung von Holzprodukten deutlich defizitär, die Arbeiten

für Dritte weisen einen nur kleinen Gewinn auf.

56 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 4.4-2:

Erfolg in den Nebenbetrieben

der erfolgreichen Jurabetriebe

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

Anmerkung

*bei Betrieb JK B handelt es sich

um die Ergebnisse des Rechnungsjahres

1.8.03 bis 31.7.04

in Fr./ha prod. Waldfläche

1200

1000

800

600

400

200

0

989

943

755

747

432

305 314

284

164 141

Ø Jura JK A JK B* JM C JM D

Nebenbetriebe Aufwand

Nebenbetriebe Ertrag

4.4.1.3 Erfolg der Nebenbetriebe in den Voralpen und Alpen

Die Möglichkeiten, die Mitarbeiter in Nebenbetrieben zu beschäftigen und damit auch noch Geld zu

verdienen, sind im Bereich der Voralpen und Alpen offenbar geringer. In touristischen Regionen finden

sich natürlich vermehrt Betätigungsfelder. Die erfolgreichen Betriebe machen in der Voralpen- und

Alpenregion offensichtlich davon Gebrauch. Die verkauften Leistungen sind in den interviewten Betrieben

eher technischer Art. Es werden bauliche Arbeiten im Bereich Strassen und Verbauungen

ausgeführt, daneben sind Strassendienst und -unterhalt, etwa im Winterdienst, üblich.

Darstellung 4.4-3:

Erfolg in den Nebenbetrieben

der erfolgreichen Voralpen-

und Alpenbetriebe

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

in Fr./ha prod. Waldfläche

350

300

250

200

150

100

255

259

295

303

230

233

192

216

92

86

50

0

Ø (Vor-)

Alpen

AK A AK B AM C AM D

Nebenbetriebe Aufwand

Nebenbetriebe Ertrag

4.4.2 Betriebs- und periodenfremden Tätigkeiten

Erkenntnisse in Kürze:

Die erfolgreichen Betriebe weisen sich mit einer Ausnahme darüber aus, dass sie die Verluste in der

Rubrik „betriebs- und periodenfremde Tätigkeiten“ besser kontrollieren, als der Durchschnitt der Betriebe

ihrer Region. In aller Regel haben sie die Aufwandseite gut im Griff. Die Entschädigungen der

Kantone reichen nicht aus, um die Aufwendungen für die hoheitlichen Aufgaben zu decken. In einem

Betrieb kompensieren Gebühren, Zinsen und Vermietungen die Verluste des Holzproduktionsbetriebs

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 57


und der Nebenbetriebe. Angesichts des vorhandenen Verlustpotenziales müsste dieser Rubrik mehr

Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Der betriebs- und periodenfremden Tätigkeit kommt in den wenigsten Betrieben eine grosse Bedeutung

zu. Dem Titel des Rechnungskreises entsprechend werden hier einerseits die Kosten der hoheitlichen

Aktivitäten festgehalten und verschiedene betriebsfremde Tätigkeiten unterschiedlichster Art

verbucht. Obschon vom Umsatz her ein wenig bedeutender Betriebsteil, beeinflussen seine Defizite

das Gesamtresultat der Betriebe stark.

4.4.2.1 Betriebs- und periodenfremde Tätigkeiten in den Mittellandbetrieben

Es lässt sich kein einheitliches Bild ausmachen. Es finden sich sowohl Betriebe, welche positiv abschneiden

als auch solche mit Defiziten. Gerade in ausgesprochenen Privatwaldgebieten können die

hoheitlichen Aufgaben ins Gewicht fallen. Nicht alle Kantone kennen hier für die hoheitlichen Funktionen

der Betriebsleiter eine kostendeckende Abgeltung. Inwiefern hier immer korrekt abgegrenzt wird,

kann im Rahmen dieser Untersuchung nicht beurteilt werden.

Darstellung 4.4-4:

Betriebs- und periodenfremde

Tätigkeiten in den Mittellandbetrieben

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

in Fr./ha prod. Waldfläche

140

120

100

80

60

40

20

0

130

79

Ø

Mittelland

32 32

47

19 16

11

80

39

0 0

MK A MK B MK C MM D MM E MM F

3

9

Betriebs-/Periodenfremde Aufwand

Betriebs-/Periodenfremde Ertrag

Die Aufwendungen der erfolgreichen Betriebe in diesem Bereich liegen deutlich unter dem Mittellanddurchschnitt.

Da die Erträge offensichtlich sehr unterschiedlich ausfallen, können die Defizite wie etwa

bei MM D trotzdem überdurchschnittlich sein. Betrieb MK A weist hier ein ausgeglichenes, die Betriebe

MK B und MK F sogar ein positives Resultat aus, was eher selten anzutreffen ist. Bei den Entschädigungen

für die hoheitlichen Leistungen bestehen zwischen den Kantonen erhebliche Unterschiede.

4.4.2.2 Betriebs- und periodenfremde Tätigkeiten in den Jurabetrieben

Die Betriebe JM C und JM D erzielen in diesem Bereich weit überdurchschnittliche Umsätze. JM D

erreicht als einer der ganz wenigen Betriebe durch den Überschuss von Fr. 278.–/ha sogar insgesamt

ein positives Betriebsergebnis. Er kann damit erhebliche Defizite im Holzproduktionsbetrieb und im

Nebenbetrieb ausgleichen. Das wiederkehrende, gute Resultat erreicht er durch hohe Beträge in der

Rubrik „Gebühren und Zinserträge, Vermietungen“. Das Ergebnis in der Rubrik „Betriebs- und Periodenfremdes“

wäre allerdings auch ohne diesen speziell hohen Ertrag positiv, würde aber für den Ausgleich

der übrigen Defizite nicht ausreichen.

58 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 4.4-5:

Betriebs- und periodenfremde

Tätigkeiten in den Jurabetrieben

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

in Fr. / ha prod. Waldfläche

400

350

300

250

200

150

100 75

94

50

47

30 36

13

32

Anmerkung

0

*bei Betrieb JK B handelt es sich

Ø Jura JK A JK B* JM C JM D

um die Ergebnisse des Rechnungsjahres

1.8.03 bis 31.7.04

Betriebs-/Periodenfremde Aufwand Betriebs-/Periodenfremde Ertrag

Gemessen am Umsatz ist das Defizit im Betrieb JM C mit Fr. 24.–/ha relativ klein und liegt noch unter

dem Jura-Durchschnitt. Aufgrund der Zahlenreihen kann aufgezeigt werden, dass der hohe Umsatz

kein Einzelereignis ist. Im Wesentlichen betreibt JM C unter dieser Rubrik die Bewirtschaftung von

Erholungsraum und Naturschutzflächen, welche man sich entschädigen lässt. Andere Betriebe verbuchen

diese Tätigkeiten in den Nebenbetrieben. Daneben werden hier die sonst allgemein üblichen

Forstdiensttätigkeiten sowie Vorträge und Führungen verbucht.

4.4.2.3 Betriebs- und periodenfremde Tätigkeiten in den Voralpen- und Alpenbetrieben

277

253

372

Darstellung 4.4-6:

Betriebs- und periodenfremde

Tätigkeiten in den Voralpenund

Alpenbetrieben

(in Fr./ha prod. Waldfläche)

in Fr. / ha prod. Waldfläche

60

50

40

30

20

10

53

13

10

13

10

13

8

7

0

Ø (Vor-)

Alpen

0 1

AK A AK B AM C AM D

Betriebs-/Periodenfremde Aufwand

Betriebs-/Periodenfremde Ertrag

Die erfolgreichen Forstbetriebe im Voralpen- und Alpengebiet kontrollieren die Ergebnisse der betriebs-

und periodenfremden Tätigkeiten deutlich besser als der Durchschnitt der Betriebe in der Region.

AM C erreicht sogar ein leicht positives Resultat, während die Defizite der übrigen drei Betriebe

bei maximal Fr. 12.–/ha liegen. Es zeigt sich auch hier, dass die Aufwandseite offenbar besser als die

Ertragsseite kontrolliert wird.

ERFOLGSFAKTOREN – BLICK AUF DIE UNTERSUCHTEN BETRIEBE 59


5. ERFOLG IST PLANBAR – LERNEN VON DEN BESTEN

5.1 Die Strategieentwicklung und ihre Elemente

5.1.1 Die Rolle der übergeordneten Führungsebene

Im Rahmen der Strategieentwicklung kommt der vorgesetzten Führungsebene eine wichtige Rolle zu.

Sie sorgt für die geeigneten Rahmenbedingungen und stützt die Betriebsleitung bei deren Umsetzung.

Sie kontrolliert, ob sich die Umsetzung in den richtigen Bahnen bewegt. Die Tatsache, dass die Umsetzung

der Strategie umso eher gelingt, je besser sie vom Betriebsleiter getragen wird, macht dessen

Mitwirkung bei der Erarbeitung fast zwingend.

5.1.2 Die Strategieentwicklung nach der Methode der Balanced Score Card

Strategien weisen den Weg zu einer erfolgreichen Betriebsführung, bzw. zu einer ertragreichen Geschäftstätigkeit.

Für den Forstbetrieb geht es darum aufzuzeigen, mit welchen Produkten (Holz- und

Nichtholz-Produkte sowie Dienstleistungen) der Betrieb in die schwarzen Zahlen geführt werden soll.

Damit verbunden sind auch das Wie der Leistungserstellung sowie die Absicht zur Entwicklung von

Kompetenzen und Know-how.

Auf die folgende Darstellung wurde bereits in Kapitel 2 kurz eingegangen.

Darstellung 5.1-1:

Finanzen

Die Strategiefelder nach der

Ziele

Kennzahlen

Vorgaben

Massnahmen

Methode der Balanced Scorecard

Personal: Lernen und Entwickeln

Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen

Ziele

Produkte und Kunden

Kennzahlen Vorgaben Massnahmen

Produktion / interne Prozesse

Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen

Im Rahmen der Strategieentwicklung werden die Strategiefelder nacheinander bearbeitet. Da zwischen

den einzelnen Feldern vielfache innere Abhängigkeiten bestehen, genügt ein Bearbeitungsdurchgang

nicht. Es muss wiederholt auf die einzelnen Bereiche zurückgekommen werden. In den

einzelnen Strategiefeldern werden entwickelt und zunehmend präzisiert. :

- Es werden Ziele formuliert

- Dazu werden Kennzahlen festgelegt, welche die Überprüfung der Zielerreichung ermöglichen.

- Für die Umsetzung werden Vorgaben gemacht und die zu treffenden Massnahmen entwickelt.

Das Vorgehen kann der Grösse und der Komplexität des Betriebes angepasst werden. Die Quantifizierung

erlaubt, den Fortschritt der Umsetzung zu kontrollieren und wichtige Abweichungen vom Pfad

der Tugend rasch zu identifizieren.

60 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Strategieentwicklung ist in unseren Augen ein iterativer Prozess. Es ist notwendig, die einzelnen

Schritte mehrmals zu durchlaufen, bis die wirklich überzeugende Lösung gefunden ist. Da hier die

Erzielung eines mindestens ausgeglichenen Ergebnisses im Vordergrund steht und das Arbeitsgebiet

Waldwirtschaft zu einem guten Teil vorgegeben ist, wird als erster Schritt das Ertrags- und Kostendesign

gesehen.

5.1.3 Grundsätzliche Möglichkeiten der Strategiebildung im Forstbetrieb:

Finanzen:

- Die ausgeglichene Rechnung im Holzproduktionsbetrieb ist mit Produkten mit hohem Deckungsbeitrag

zu suchen. Im heutigen Umfeld sind Verbesserungen vor allem kostenseitig zu erreichen.

Wer besonders schönes Holz in seinen Waldungen stehen hat, kann auch ertragsseitig etwas

herausholen.

- Im Bereich der Nebenbetriebe kann vielfach ein wirkliches Gewinnpotenzial aktiviert werden. Es

besteht zudem meist die Möglichkeit Fixkosten und Schlechtwetterausfälle im Holzproduktionsbetrieb

zu reduzieren.

- Im Berech der betriebs- und periodenfremden Tätigkeiten ist in aller Regel auf eine Verlustminimierung

zu achten.

Produkte und Kunden:

- Das definierte Holzangebot ist eine Synthese aus den Möglichkeiten, welche die Bestände bieten,

und der Nachfrage der Kundschaft im In- und Ausland. Der Abnehmerkreis lässt sich im Energiebereich

lokal beeinflussen.

- Schutzwirkung, Biodiversität und Erholungswirkung, allenfalls weitere Leistungen wie sauberes

Quellwasser, lassen sich je nach Lage und Zustand des Waldes ebenfalls vermarkten, wobei nicht

nur die öffentliche Hand als Käufer auftreten muss.

- Soweit Nebenbetriebe einen Stellenwert haben sollen, kann sich der Forstbetrieb als Dienstleister

im klassischen Forstbereich, im forstnahen Pflegebereich oder im forstnahen Bau- und Unterhaltsbereich

definieren. Kombinationen sind möglich.

- Die Tätigkeiten im Betriebsteil Betriebs- und Periodenfremdes sind – soweit sie hoheitliche Aufgaben

betreffen – meist Pflichtstoff und lassen sich nicht beliebig beeinflussen. Da die Entschädigung

des Kantons in der Regel fix ist, sind die Kosten zu kontrollieren. Es ist zu prüfen, ob für die

anstehenden Aufgaben nicht neue Kunden gefunden werden können, bzw. die bisherigen Kunden

höhere Preise zu bezahlen bereit sind.

Produktion / interne Prozesse

- Der Zwang zur Kostenreduktion im Holzproduktionsbetrieb lässt eine Strategie als sinnvoll erscheinen,

die sich bei wichtigen Arbeiten auf den Einsatz von Bestverfahren mit spezialisierten

Unternehmern abstützt. Wer selber produzieren will, muss konkurrenzfähig sein. Der für jede Arbeit

definierte Qualitätsstandard bestimmt die Kosten kurzfristig, die Erträge häufig nur langfristig.

- Kooperationen über die Betriebsgrenzen hinaus erhalten zunehmend Bedeutung. Sie können in

vielen Tätigkeiten Kosten senkend wirken.

- Eine hohe Auslastung der Arbeitskräfte mit produktiven Arbeiten ist besonders wichtig. Dies gilt für

Arbeiten im eigenen Betrieb ebenso wie für externe Arbeiten.

Personal: Lernen und Entwicklung

- Es werden Umfang und Qualifikationen des Personalbestandes definiert und aufgezeigt, wie diese

zu entwickeln sind.

ERFOLG IST PLANBAR – LERNEN VON DEN BESTEN 61


5.2 Die Strategieentwicklung im Einzelnen

5.2.1 Finanzen: Planung positiver Ergebnisse

5.2.1.1 Ertrags- und Kostendesign des Betriebes

Eine gewinnbringende Rechnung ist in den Grundzügen planbar – ihre Umsetzung dann nur noch

teilweise. Im Wesentlichen geht es darum festzuhalten, welche Sollwerte die künftigen Erträge und

Kosten erreichen müssen, damit sich ein Erfolg oder mindestens eine ausgeglichene Rechnung einstellen

kann. Das Vorgehen im Holzproduktionsbetrieb wird anhand der folgenden Tabelle aufgezeigt.

Angesichts der schwierigen ökonomischen Situation der Betriebe müssen die Vorgaben ambitiös sein,

weil sonst kein Gewinn erzielt werden kann.

Umgekehrt ist klar, dass die Werte auch erreichbar sein müssen. Und hier ist die Arbeit mit Benchmarks

aus Betrieben mit vergleichbaren Verhältnissen sinnvoll. Diese Betriebe haben nämlich bewiesen,

dass die Werte auch realisierbar sind. Es ist sinnvoll, im Rahmen eines Erfahrungsaustausches

den Weg zu diesen guten Zahlen zu diskutieren. Seinen Verhältnissen entsprechend wird sich jeder

Betrieb etwas andere Vorgaben machen müssen.

Darstellung 5.2-1: Fiktives Beispiel des Designs einer gewinnbringenden Rechnung in einem Juraoder

Mittellandbetriebe mit 500 Hektaren Betriebsfläche und 5’000m 3 Hiebsatz

Rechn. Soll

Gesamt- Eine gewinnbringende Rechnung ist in

Einheit

2004 2006

betrieb den Grundzügen planbar.

Unterhalt Strassen 8.81 5.-- Fr./m3 25‘000 Für Ertrag und Aufwand werden Sollgrössen

1. Produktionsstufe 133.96 110.-- Fr./ha 55‘000

entworfen. Es wird dann nach

2. Produktionsstufe 62.93 48.-- Fr./m3 240‘000 Möglichkeiten für die Realisierung gesucht.

Verwaltung, etc. 14.65 11.-- Fr./m3 55‘000

Elemente sind

- Erlös nach Sortimenten

Kosten HPB 375‘000

- Aufwand nach Kostenstellen

Holzerlös 72.-- 75.-- Fr./m3 375‘000

- Ergebnis aus Nebenbetrieben

Beiträge 8.46 2.-- Fr./m3 10‘000

- Ergebnis aus Betriebs- und Periodenfremdes

Erträge HPB 385‘000

Saldo HPB + 10‘000

Die Sollrechnung jedes Betriebs sieht

Holzschopf 1) - 20’000 - 10’000 Fr. - 10’000

anders aus. Benchmarks sind nützlich.

Arbeiten Gemeinde 2) - 5’000 + 5’000 Fr. +5’000

Die Umsetzung verlangt nach Massnahmen

Arbeiten für Dritte 3) - 5’000 + 20’000 Fr. + 20’000

in vielen Bereichen des Be-

Saldo Nebenbetriebe + 15’000 triebs.

Saldo Betriebs-/Periodenfremdes - 5‘000

Resultat Gesamtbetrieb

+ 20’000

Legende: 1) Durch Überprüfung der Produkte, der Kundschaft und Preise, Regelung Schlechtwetter

2) Festlegen der Arbeitseinsätze zugunsten der Gemeinde und der Verrechnungssätze

3) Ausweitung der Kundschaft, Festlegen gewinnbringender Ansätze

In den Betrieben der Voralpen und Alpen gestaltet sich das Kostendesign etwas anders (vgl. Beschreibung

in Darstellung 5.2.-2). Es muss von den realisierbaren Beiträgen aus Leistungsvereinbarungen

ausgegangen werden. Die Schwierigkeit besteht darin, dass die alte BAR die Schutzwald-

Pflegeeingriffe so behandelt, wie wenn es sich um eine normale Holzernte handeln würde.

62 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Darstellung 5.2-2: Fiktives Beispiel des Designs einer gewinnbringenden Rechnung in einem Alpenbetrieb

mit 1'000 Hektaren Betriebsfläche und 2'000 m 3 Hiebsatz

Rechn. Soll

Gesamt- Grundsatz:

Einheit

2004 2006

betrieb Die Benchmarks sind von ähnlich gelagerten

Unterhalt Strassen 25.50 17.-- Fr./m3 34’000

Betrieben herzuleiten.

1. Produktionsstufe 62.-- 30.-- Fr./ha 30’000

Der (Vor-) Alpenbetrieb wird zunächst

2. Produktionsstufe 122.70 105.-- Fr./m3 210’000 eine Abschätzung der Erträge vornehmen,

Verwaltung, etc. 18.50 13.-- Fr./m3 26’000

die aus Leistungsvereinbarun-

Kosten HPB 300’000 gen, z.B. mit Schutzwaldpflege realisierbar

Holzerlös 63.-- 67.-- Fr./m3 134’000

sind. Diese Arbeiten müssen

Beiträge 1. PS 125.-- 155.-- Fr./ha 155’000 für den Betrieb Deckungsbeiträge einspielen.

Beiträge 2. PS 15.-- 15.-- Fr./m3 15‘000

Dann ist festzulegen, in wel-

Erträge HPB 304’000 chem Umfange sich andere notwendige

Saldo HPB + 4‘000

Pflegearbeiten finanzieren lassen.

Holzschopf 1) - 10’000 - 5’000 Fr. - 5’000 Aus Schutzwaldpflege und nicht subventionierter

Arbeiten Gemeinde 2) - 5’000 + 2’000 Fr. + 2’000

Holznutzung anfallendes

Arbeiten für Dritte 3) - 5’000 + 13’000 Fr. + 13’000 Holz soll optimal verkauft werden.

Saldo Nebenbetriebe + 10’000 Arbeiten im Nebenbetrieb müssen für

Saldo Betriebs-/Periodenfremdes - 2‘000 den Betrieb einen Gewinn abwerfen.

Resultat Gesamtbetrieb + 12’000

Es macht wenig Sinn, hier auch noch

Geld zu verlieren.

Legende: 1) Durch Überprüfung der Produkte, der Kundschaft und Preise, Regelung Schlechtwetter

2) Festlegen der Arbeitseinsätze zugunsten der Gemeinde und der Verrechnungssätze

3) Ausweitung der Kundschaft, Festlegen gewinnbringender Ansätze.

5.2.1.2 Ertrags- und Kostenanalyse als Grundlage der Strategie

Die Ertrags- und Kostenanalyse besteht darin, die Abweichungen zwischen Soll und Ist auf die Ursachen

und den Handlungsbedarf hin zu untersuchen. Daraus resultieren Hinweise, wo primär und

schwergewichtig angesetzt werden muss. Die verschiedenen Strategiefelder werden in der Folge so

gestaltet, dass die anvisierten Resultate schliesslich erreicht werden können.

5.2.2 Produkte und Kunden

5.2.2.1 Holzprodukte und ihre Kunden

Es gilt nach den deckungsbeitragsstarken Produkten zu suchen, welche sich aus den Waldbeständen

des Betriebs bereitstellen lassen. Hierzu empfiehlt sich die Diskussion mit anderen Produzenten, mit

Vermarktern, mit den angestammten und potenziellen neuen Kunden. Zwischen der Herstellung von

Spezialitäten und Massenprodukten wird entsprechend dem eigenen Holzangebot ein guter Ausgleich

nötig sein.

Es ist eine Banalität, dass auch Kunden vorhanden sein müssen, welche die Produkte auf Dauer abzunehmen

bereit sind. Aufgrund rückläufiger Verarbeitungskapazitäten im Inland können heute nicht

nur die bisherigen Kunden gepflegt, es müssen auch neue Abnehmer gesucht werden. Für einen

ERFOLG IST PLANBAR – LERNEN VON DEN BESTEN 63


durchschnittlichen Forstbetrieb ist die Kundensuche im Ausland meist zu aufwendig. Hier drängen

sich Kooperationen mit Vermarktungsgesellschaften oder mit dem Handel auf.

Der Energiebereich ist ein Absatzgebiet, in dem jeder Betrieb selber aktiv werden kann. Da es sich in

aller Regel um einen kleinräumigen Markt handelt, kann und soll auf die Installation neuer Anlagen

und Verbrennungskapazitäten hingewirkt werden.

Aus der Analyse werden Entwicklungslinien sichtbar. Es ist zu prüfen, in wieweit die Möglichkeiten des

eigenen Betriebes genügen oder ob Kooperationen mit Nachbarbetrieben, bzw. anderen Waldbesitzern

angesichts der zu erwartenden Absatzmengen sinnvoll sein könnten. Diese Frage stellt sich auch

unter dem Aspekt der Prozesse, der Mitarbeiter und des Wissens.

Sorgfältig zu klären sind die Distributionsgrundsätze. Grössere Verbraucher zahlen meist bessere

Preise, wenn sie in grösseren Mengen beliefert werden. Auch dies spricht für die Zusammenarbeit mit

Vermarktungsgesellschaften. Wo spezialisierte Maschinen für die Bereitstellung des Sortimentes nötig

sind, erweist es sich als sinnvoll, mit spezialisierten Unternehmungen, etwa für Herstellung und Belieferung

von Hackschnitzeln, zu kooperieren.

5.2.2.2 Schutzleistungen, Biodiversität, Erholungsleistungen und andere

Die vorhandenen Nicht-Holz Leistungen des Waldes sind aus betrieblicher Sicht ebenfalls zu kommerzialisieren.

Es ist zu erwarten, dass die öffentliche Hand (Bund und Kantone, evtl. Gemeinden)

auch künftig in die Aufrechterhaltung der Schutzleistungen investieren wird. Gleiches gilt für Biodiversität

und Erholungsleistung. Letztere wird eher von Kantonen, bzw. regionalen und lokalen Gebietskörperschaften

angekauft werden. Auch hier ist es besonders wichtig, sich über das mögliche Mengengerüst

und die Bedürfnisse des Kunden klar zu werden. Dazu hat der Betrieb zu prüfen, ob er mit

den zu erwartenden Leistungsverkäufen und den Erlösen aus der Holzproduktion überlebensfähig. Ist.

Auch in diesem Bereich sind Kooperationen denkbar.

5.2.2.3 Leistungen im Nebenbetrieb

Wie mehrfach gezeigt, kann der Betrieb in Zeiten tiefer Holzpreise allenfalls dank finanziell lukrativen

Nebenbetrieben überleben. Das Angebot solcher Leistungen ist wesentlich abhängig von den im Betrieb

verfügbaren Kompetenzen. Der Forstbetrieb schätzt ab, welche forstlichen Leistungen er mit

seinen Ressourcen (Personal und Ausrüstung) an andere Betriebe und Waldeigentümer zu konkurrenzfähigen

Konditionen verkaufen kann. Auch hier hat sich der Betrieb in seiner Planung auf ein realistisch

abgeschätztes Potenzial abzustützen.

Entsprechend ist auch das Leistungsangebot ausserhalb des Waldes zu definieren und sein Umfang

abzuschätzen. Gleichzeitig stellt sich die Frage, welche Kundschaft für derartige Leistungen besteht

und zu zahlen bereit ist. Oft besteht in diesen Tätigkeitsbereichen auch eine gewisse Konkurrenz, sie

ruft nach hoher Leistungsfähigkeit des Forstbetriebes. Um keinen Widerspruch gegen die privatwirtschaftliche

Betätigung öffentlicher Forstbetriebe zu provozieren, empfiehlt es sich, waldnahe Leistungen

anzubieten. Wie in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt, sind es zum einen (tief-) bauliche

Leistungen und zum anderen Pflegemassnahmen in Flur, Parks und/oder Gärten.

5.2.3 Produktion / interne Prozesse

Die Grundfrage ist, wie und mit welchen Mitteln die ins Auge gefassten Produkte und Leistungen hergestellt

werden sollen.

64 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


5.2.3.1 Holzproduktion

In der Holzproduktion steht im Zentrum, die Leistungserstellung in der ersten und zweiten Produktionsstufe

sowie beim Strassen-/ Verbauungsunterhalt. Es ist zu klären, ob und in welchem Umfange

selber produziert und für welche Arbeiten ein Unternehmer beigezogen werden soll. Es ist grundsätzlich

möglich, die Unternehmerequipen mit eigenen Leuten zu ergänzen. Soweit die hohen Kompetenzen

vorhanden sind, kann der Betrieb auch zum Anbieter spezieller Leistungen entwickelt werden,

ähnlich einer Forstunternehmung. Auch hier ist die Kernfrage, ob diese Leistungen konkurrenzfähig

angeboten werden können.

In diesen Kontext gehört auch die Frage, welche Waldungen allenfalls aus der Bewirtschaftung entlassen

werden sollen oder entlassen werden müssen. Wo die Erträge aus dem Holzverkauf die Aufwendungen

ganz offensichtlich nicht mehr decken, kann und soll auf die Nutzung verzichtet werden.

Der Entscheid für einen Nutzungsverzicht ist grundsätzlich umkehrbar, er kann unter geänderten Vorzeichen

rückgängig gemacht werden.

In den Kontext der Produktionsstrategie gehört die Frage, ob das Zusammengehen mit anderen Betrieben

eine wirtschaftliche Verbesserung verspricht. Da heute viele Betriebe unter sehr hohem Kostendruck

stehen und allein kaum überleben, lohnt es sich, diese Frage permanent zu prüfen.

Es sind zudem die Qualitätsstandards für die einzelnen Arbeiten festzulegen. Beim Wegunterhalt e-

benso wie in der ersten Produktionsstufe sind ökonomische Überlegungen zur notwendigen Qualität

der Arbeiten von hoher Priorität. Die Kernfrage lautet hier, was sich letztlich über tiefere Aufwendungen

oder höhere Erträge bezahlt macht. Bei den Pflegeeingriffen wird darauf geachtet, die Natur im

Sinne der „biologischen Automation“ möglichst weitgehend für sich arbeiten zu lassen.

Auch unter dem Aspekt der Produktion und ihrer Prozesse ist zu überlegen, ob das Holz durch den

Betrieb selber vermarktet werden oder ob dies über eine (Selbsthilfe-) Organisation erfolgen soll. Zudem

ist zu überlegen, ob Unternehmer als Dienstleister beigezogen werden oder ob ihnen das Holz

ab Stock verkauft wird. Es wird empfohlen in dieser Frage einen bewussten Entscheid zu treffen. Die

Übernahme von Holz ab Stock offeriert dem Unternehmer die Möglichkeit, sowohl als Dienstleister wie

als Wiederverkäufer von Holz Geld zu verdienen. Mindestens die Verkaufsmarge sollte der Forstbetrieb

nicht ohne gute Gründe aus der Hand geben. Es ist nicht ganz überraschend, dass von den befragten

Forstbetrieben kaum Holz ab Stock verkauft wird.

5.2.3.2 Schutzleistungen, Biodiversität, Erholungsleistungen und andere

Die obigen Fragestellungen sind auch im Rahmen dieser Produktpalette zu prüfen und zu beantworten.

Die Produktionsprozesse des Betriebs haben sich hier in ihrer Qualität auch nach der Höhe der

Abgeltungen der öffentlichen Hand und den Entschädigungen anderer Käufer zu richten.

5.2.3.3 Leistungen im Nebenbetrieb

Die obigen Fragestellungen sind auch im Rahmen dieser Produktpalette zu prüfen und zu beantworten.

Auch bei den Arbeiten für Dritte gilt es zu klären, ob und wie die von den Kunden erwarteten Leistungen

für die vereinbarte Entschädigung erbracht werden können. Der Forstbetrieb einer Gemeinde

muss oft zu sehr tiefen, höchstens knapp kostendeckenden Verrechnungsansätzen Arbeiten ausserhalb

des Waldes erbringen.

ERFOLG IST PLANBAR – LERNEN VON DEN BESTEN 65


5.2.4 Personal / Lernen und Entwicklung

Aus der Produktionsstrategie resultieren die notwendigen Ressourcen an Personal, Maschinen und

übriger Infrastruktur, welche für den Holzproduktionsbetrieb, aber auch für die übrigen Leistungen und

Tätigkeiten in den Nebenbetrieben bereitgehalten werden müssen.

Jeder Betrieb sollte sich in aller Härte die Frage stellen, ob er mit einer kleineren Anzahl Mitarbeiter

ein besseres Resultat erzielen könnte. Es zeugt vom hohen sozialen Verantwortungsbewusstsein

vieler Betriebsleiter, wenn sie einen Personalabbau möglichst lange hinausschieben. Im Interesse der

Weiterexistenz des Betriebes lassen sich personalpolitisch unangenehme Entscheide leider oft nicht

umgehen. Auf Dauer sind unwirtschaftliche Strukturen auch nicht sozial.

Insbesondere wenn neue Produkte und Leistungsangebote entwickelt werden sollen, ist nicht nur der

Personalbestand als solcher von Bedeutung, vielmehr müssen auch spezifische Kompetenzen aufgebaut

werden. Soweit dies mit dem eigenen Personal geschehen soll, sind spezifische Ausbildungsmassnahmen

erforderlich. Um rasch voranzukommen müssen gelegentlich auch neue Kompetenzen

zugekauft werden.

Vom Qualifikationsniveau der Mitarbeiter sind auch wesentlich die Führungsgrundsätze sowie der

Führungsrhythmus abhängig. Gut qualifiziertes Personal braucht in der Regel weniger detaillierte Vorgaben

und arbeitet bei der Ausführung selbständiger. Weniger qualifiziertes Personal will präzis instruiert

sein und bedingt intensivere Kontrollen.

5.2.5 Rückkoppelung

Nach dem ersten Durchgang durch die verschiedenen Strategiefelder gilt es die vorherigen Überlegungen

nochmals zu durchlaufen. Es fragt sich, ob man so die entwickelten Sollwerte erfüllen kann,

welche finanziellen Mittel für eine allfällige Ausweitung der Aktivitäten und Anschaffungen bereitgestellt

werden müssen. Dabei können auch Drittmittel gesucht werden. Auch die übrigen der getroffenen

Vorentscheidungen sind nochmals zu überprüfen. Allenfalls sind die Strategiefelder dann noch ein

drittes und viertes Mal durchzuarbeiten.

66 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


6. ÖFFENTLICHE BEITRÄGE UND VERKAUF VON LEISTUNGEN

6.1 Leistungsvereinbarungen Schutz, Biodiversität, Erholung, Waldwirtschaft

Die Analyse der BAR-Zeitreihen legt den Schluss nahe, dass die bisherige Abgeltungspolitik von Bund

und Kantonen nicht leistungsfördernd war und somit eher Struktur erhaltend wirkte. So sind die Gesamtkosten

des Holzproduktionsbetriebes in den Voralpen- und Alpenbetrieben erst ab etwa 1984

über das Niveau der übrigen Betriebe angestiegen. Sie blieben seit 1991 etwa konstant, während sie

in den Jura- und Mittellandbetrieben ab diesem Zeitpunkt deutlich reduziert wurden. Zudem ist festzustellen,

dass die mittleren Holzerlöse in den Voralpen- und Alpenbetrieben eher etwas unter denjenigen

der Jura- und Mittellandbetrieben liegen. Diese statistische Beobachtung bestätigen Aussagen

von Abnehmern, welche in den Schutzwaldregionen günstiger zu Holz kommen als in den eigentlichen

Holzproduktionsgebieten.

Zur Umsetzung der Neugestaltung des Finanzausgleichs NFA im Bereich des Waldgesetzes wurden

im Projekt effor2 die Leistungsvereinbarungen entwickelt. Damit hat der Bund bereits korrigierende

Massnahmen ergriffen. Mit diesen Vereinbarungen zwischen Bund und Kantonen wird klar auch eine

Leistungskomponente verbunden. Es besteht die Vorstellung, dass es schliesslich auch zwischen

Kanton und Forstbetrieb, bzw. Waldeigentümer zu einer entsprechenden Abmachung kommt. In der

Folge werden einige Erkenntnisse präzisiert, welche aus dieser Studie und einzelnen weiteren Arbeiten

der Autoren gewonnen werden konnten. Sie sollen mithelfen, die entsprechenden Produkte sachgerecht

und leistungsfördernd auszugestalten.

6.1.1 Schutzwaldpflege: Trennung von Schutz- und Nutzoperation

Da die BAR-Abrechnung bis heute nicht zwischen Holznutzung und Erstellung von Schutzleistungen

unterscheidet, können zu dieser Problematik aus der vorliegenden Arbeit nur beschränkt Erkenntnisse

gewonnen werden. Dagegen hat eine im Auftrag der damaligen Forstdirektion des BUWAL durchgeführte

Untersuchung zu den Kosten der Schutzwaldpflege (P. Hofer, D. Walker, 2004) unterschiedliche

Kostenniveaus der Schutzwaldeingriffe in den untersuchten Kantonen zu Tage gefördert. Zu

dieser Beobachtung gibt es verschiedene mögliche Erklärungen. Da die untersuchten Eingriffe in den

beteiligten Kantonen vergleichbare Verhältnisse aufweisen, ist in diesem Falle aber wohl von einer

unterschiedlichen Beitragspraxis als Ursache auszugehen.

Leistungsvereinbarungen für die Erstellung von Schutzleistungen sollen den rationellen Produktionsverfahren

Rechnung tragen und laufende Verbesserungen unterstützen. In der oben genannten Studie

wurde vorgeschlagen, in künftigen Leistungsvereinbarungen die Erstellung der Schutzleistung

(Schutzoperation) von der Holzbereitstellung (Nutzoperation) so gut wie möglich zu trennen. Pflege

von Schutzwaldungen würde demnach das Fällen des Baumes, aus phytosanitären Gründen eventuell

die Entrindung und schliesslich die sichere Positionierung des Holzes im Bestand umfassen. Die

Entfernung des Holzes aus dem Bestand als Teil der Schutzoperation – heute oft mit Sicherheitsaspekten

begründet – würde die Ausnahme darstellen.

Die Kosten der Schutzwaldpflege werden durch die Eingriffsintensität (m 3 /Are) massgeblich beeinflusst.

Die Vereinbarung zwischen Kanton und Waldeigentümer, bzw. Forstbetrieb sollten diesem Umstand

Rechnung tragen. Dagegen sollte die Leistungsvereinbarung zwischen Bund und Kanton eher

auf Durchschnittswerte abgestützt werden, da innerhalb eines Kantons wohl Eingriffe sehr unterschiedlicher

Intensität vorzunehmen sind.

ÖFFENTLICHE BEITRÄGE UND VERKAUF VON LEISTUNGEN 67


Die Entschädigung der Schutzoperation hat sich auf regelmässig erhobene Erfahrungswerte zu stützen.

Sie muss so angesetzt werden, dass ein Anreiz zur rationellen Ausführung besteht. Ein gut organisierter

Betrieb oder Waldeigentümer darf mit der Ausführung der Operation auch Geld verdienen.

Die Höhe der Entschädigung muss sich mit dem Stand der Technik laufend weiter entwickeln.

Es gibt Überlegungen, wonach Pflegeleistungen im Schutzwald unter Konkurrenzbedingungen zu

vergeben seien. Konsequent weiter entwickelt, müsste ein Waldeigentümer den Eingriff des kostengünstigsten

Anbieters dulden. Die Vornahme von Eingriffen durch einen Nichteigentümer – allenfalls

gegen den Willen eines Grundstückeigners – erscheint allerdings höchst problematisch und wird an

dieser Stelle nicht empfohlen. In Diskussionen wurde etwa auch die Vorstellung geäussert, ein Pflegeeingriff

sei zunächst auszuschreiben und die Entschädigung für den Waldeigentümer hätte sich

nach der günstigsten Offerte zu richten. Dieses Vorgehen erscheint dann als problematisch, wenn die

Offerierenden nicht damit zu rechnen haben, ihre Offerte auch umsetzen zu müssen.

Allfällige Nutzoperationen lägen in der alleinigen Verantwortung des Waldeigentümers. Er würde aufgrund

ökonomischer Überlegungen entscheiden, ob es beim Schutzeingriff bleibt oder ob das Holz

zum Verkauf an die Waldstrasse gebracht wird. Ist der zu erwartende Holzerlös höher als der Aufwand

für die zusätzlich auszuführenden Operationen bis an die Waldstrasse, wird es zur Nutzung des

Holzes kommen. Andernfalls bleibt das Holz im Wald. Würde das vorgeschlagene Modell eingeführt,

ist mit einem Rückgang der verkauften Holzmenge aus Schutzwaldgebieten zu rechnen. Umgekehrt

würde eine wohl kaum beabsichtigte Subventionierung der Holznutzung verhindert.

Und letztlich ist auf das folgende Dilemma hinzuweisen. In der Schutzwaldpflege wird von minimalen

Eingriffen zur Sicherstellung der Schutzleistung gesprochen. Wo die Nutzungsoperation ins Auge

gefasst wird, ist aus ökonomischen Überlegungen eine möglichst grosse Holzmenge, also eine intensiver

Eingriff, sinnvoll. Daraus könnten sich Konflikte ergeben. Aus Sicht der Autoren hat sich die Entschädigung

der Leistungsvereinbarung am schutztechnisch-waldbaulichen Minimaleingriff zu orientieren.

Präzisere Modellüberlegungen zu dieser letztgenannten Problemstellung müssen noch erarbeitet

werden.

6.1.2 Biodiversität

Diese Art der Leistungsvereinbarung wird auch für das Produkt Biodiversität als sinnvoll erachtet. Im

Falle von Totalreservaten stellt sich die Frage nach der Nutzungsoperation nicht. Wo Reservate errichtet

werden, die laufende Eingriffe erforderlich machen, etwa bei den dauernd lichten Waldungen,

wäre aber analog zum Schutzwald die Trennung in Eingriff zugunsten der Biodiversität und Nutzungsoperation

zu berücksichtigen. Andernfalls könnten zum Beispiel Mittel, welche für die Sicherstellung

der Biodiversität gedacht sind, in den Dienst der Holznutzung gestellt werden.

6.1.3 Erholung

Eine intensive Erholungsnutzung kann die Holzproduktion stark behindern. So müssen bei Holzerntearbeiten

Massnahmen zur Sicherheit der Spaziergänger und Wanderer getroffen werden. Oft ist die

Zugänglichkeit der Waldungen mit grossen Fahrzeugen erschwert. Ferner sind die Ansprüche an den

Strassenzustand im Erholungswald höher als im Wirtschaftswald und gelegentlich haben Forstbetriebe

Wünsche bezüglich Waldzustand und Baumartenzusammensetzung zu erfüllen.

68 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Die gesetzlich fixierte, freie Zugänglichkeit der Waldungen hat Vereinbarungen zur Erholungsnutzung

bis heute weitgehend verhindert. Wieso soll etwas entschädigt werden, das laut Gesetz geduldet werden

muss? In vielen Fällen ist auch nicht klar, wer Käufer für Erholungsleistungen eines Waldes sein

soll. So werden etwa Erholungswaldungen von Personen aus verschiedenen Gemeinden besucht.

Auf Stufe Bund sind hinsichtlich Erholung keine Leistungsvereinbarungen vorgesehen. Am ehesten

werden solche von Gemeinden und Kantonen im Verbund zu schliessen sein. In vielen BAR-

Abrechnungen sind nicht näher definierte Entschädigungen aufgeführt. Es darf davon ausgegangen

werden, dass hier bereits Abmachungen zwischen Gebietskörperschaften und einem Forstbetrieb/

Waldeigentümer bezüglich Erholungsleistungen bestehen. Soweit im Interesse der Erholungswirkung

ein bestimmter Waldzustand hergestellt werden soll, gelten zur Trennung von Erholungsoperation und

Nutzungsoperation grundsätzlich dieselben Überlegungen, wie sie schon beschrieben worden sind.

6.1.4 Waldwirtschaft

Der Bund will im neuen Waldgesetz auch Mittel zur Förderung der Wirtschaftlichkeit der Waldbewirtschaftung

bereitstellen, wenn auch in eher bescheidenerem Rahmen. Zur Förderung der Wirtschaftlichkeit

werden mit dem Produkt Waldwirtschaft insbesondere die folgenden Teilziele verfolgt:

• Optimale Bewirtschaftungseinheiten

• Holzlogistik

Die Ergebnisse dieser Arbeit stützen diese Zielsetzung vollumfänglich.

Optimale Bewirtschaftungseinheiten

Die Wirtschaftlichkeit im Holzproduktionsbetrieb wird wie aufgezeigt wesentlich durch die Effizienz in

der zweiten Produktionsstufe bestimmt. Also müssen die Forstbetriebe zunächst in die Lage versetzt

werden, die Kosten der zweiten Produktionsstufe drastisch zu senken. Dazu ist der Einsatz angepasster

Technologie nötig, wo möglich mit leistungsfähigen Nutzungsaggregaten (Prozessoren) sowie mit

Rücke- und Bringungsmitteln wie Forwarder und Seilkrananlagen. Diese Maschinen bringen bekanntlich

nur dann wirkliche Kostenvorteile, wenn sie ohne Rüst- und Verschiebungszeiten grosse Mengen

bearbeiten können. Unsere Eigentumsstrukturen bieten für einen solchen Einsatz in den wenigsten

Fällen die notwendigen Voraussetzungen.

Bessere Wirtschaftlichkeit bedingt somit eigentumsübergreifende Zusammenarbeit. Der Bildung von

grösseren Bewirtschaftungseinheiten stehen mannigfache Hindernisse im Weg, die nicht immer von

einzelnen Eigentümern überwunden werden können. Es kommt hinzu, dass diese Aggregate mit Vorteil

von spezialisierten Unternehmen betrieben werden, weil ihre Beschaffung mit hohen Investitionskosten

verbunden ist, welche die Möglichkeiten eines Forstbetriebes in der Regel übersteigen. Soweit

ein Forstbetrieb solche Maschinen selber beschafft, wird er sie überbetrieblich einsetzen müssen.

Damit wird die eigentumsübergreifende Zusammenarbeit zusätzlich erschwert, weil Dritte involviert

sind. Für eine Betriebsgemeinschaft stellen sich spezielle Fragen der Arbeitsvergabe, der Qualitätsvorgaben

und der Qualitätskontrolle.

Wichtige Stichworte unter dem Titel „optimale Bewirtschaftungseinheiten“ sind im Lichte dieser Untersuchung

somit:

- Entwicklung von geeigneten Zusammenarbeitsmodellen mit angepassten Organisations- und

Rechtsformen, Mitwirkungsmodellen und Vorschlägen zu internen Abrechnungsmodalitäten.

ÖFFENTLICHE BEITRÄGE UND VERKAUF VON LEISTUNGEN 69


- Unterstützung bei der Bestimmung der wirtschaftlichsten Nutzungs- und Bringungsverfahren.

- Anwendung von geeigneten Ausschreibungsverfahren sowie der Qualitätskontrolle im Wald und

der Durchsetzung der geforderten Qualitätsstandards.

- Sicherstellung angemessener Holz-Anzeichnungsverfahren, bzw. sinnvoller Nachhaltigkeitskontrollen

im Wald.

Die überbetriebliche Zusammenarbeit muss auf Dauer angelegt sein. Mit dem Mittel von Betriebskonzept

und Businessplan soll die effiziente Leistungserstellung angestrebt werden. Je nach Ausgangslage

müsste die neu geschaffene und von der öffentlichen Hand finanziell unterstützte Organisation

innerhalb eines definierten Zeitrahmens die Gewinnschwelle oder ein höheres Gewinnziel erreichen.

Die öffentliche Hand sollte nur eine Anschubfinanzierung leisten.

Holzlogistik

In der Schweiz gibt es heute nur ungenügende Abnahmekapazitäten für höherwertiges Holz. Durch

die Belieferung von Werken im In – und Ausland werden die Verkaufsrayons für das genutzte Holz

grösser. Die Abnehmer spezialisieren sich. Sie haben vermehrt spezifische Sortimentsansprüche und

verlangen das Holz „just in time“, zu einem ganz bestimmten Liefertermin also. Sie sind aufgrund ihrer

Grösse nicht mehr Willens mit jedem Waldeigentümer einzeln zu verhandeln. Dieser ist seinerseits

häufig nicht mehr in der Lage, diesen spezialisierten Holzverkauf über die grossen Distanzen und die

hierzu notwendige Logistik sicherzustellen. Die kleinflächige Eigentumsstruktur im Schweizer Wald mit

den vielen Kleinstmengen erschwert die Situation zusätzlich.

Es ist zwingend, dass Logistik und Holzverkauf im Schweizer Wald professionalisiert werden, soweit

dies nicht schon geschehen ist. Der grossräumige Verkauf verlangt mehr und mehr spezifisches

Know-how bezüglich der Holzhandelsgebräuche und im Transport. Mit dem Bündeln des Holzes können

Mehrwerte geschaffen, aber auch die administrativen Kosten für die Verkaufsaufgabe reduziert

werden. Mit Internet und Mobiltelephonie sowie mit geografischen Informationssystemen stehen heute

technische Hilfsmittel zur Verfügung, welche die Aufgabe von Bündelung und Logistik leistungsfähig

unterstützen können. Die Hilfsmittel erlauben zudem eine Erhöhung der Markttransparenz zugunsten

der Waldbesitzer. Die öffentliche Hand ist aufgerufen, auch die Bildung solcher Logistik- und Verkaufseinheiten

zu unterstützen. Dabei muss ab Beginn auf eine hohe Effizienz geachtet werden.

Auch die Zusammenarbeit oder die Schaffung von Instrumenten mit dem Ziel einer effizienteren Holzlogistik

und Holzvermarktung soll nicht nur temporär erfolgen, wiewohl die öffentliche Hand auch hier

nur vorübergehend mitfinanziert. Die erwartete Effizienz kann mit denselben Instrumenten – Betriebskonzept

und Businessplan – aufgezeigt werden. Die neu geschaffene Organisation muss innerhalb

eines definierten Zeitraumes, der aus unserer Sicht nicht über drei Jahre betragen soll, selbsttragend

sein. Eine Vermittlungsorganisation etwa muss ihren Aufwand nach dieser Zeit mit den erwirtschafteten

Provisionen abdecken können.

6.2 Die Kommerzialisierung besonderer Waldleistungen durch den Forstbetrieb

Aus ökonomischer Sicht ist davon auszugehen, dass ein defizitärer Betrieb über kurz oder lang seine

Tore schliessen muss. Es überrascht daher, dass Betriebe über Jahrzehnte hinweg mit Defiziten überleben

können (vgl. hierzu Kapitel 3.2.). Ganz offensichtlich können viele öffentliche Forstbetriebe diese

Defizite einer Gebietskörperschaft überwälzen. Dies dürfte meist mit der Erbringung ganz bestimm-

70 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


ter Leistungen, z.B. für die Erholung, begründet werden. Als Begründung denkbar sind auch eine besonders

naturnahe Bewirtschaftung oder die Pflege der Biodiversität, etc. Meist dürften die Defizite

der Forstbetriebe im Verhältnis zu den Gemeindehaushalten relativ klein sein, so dass diese Überwälzung

keine grossen Diskussionen auslöst.

Kann eine solche Überwälzung stattfinden, verspricht der Forstbetrieb dafür ja auch eine Leistung.

Der Schritt zur Leistungsvereinbarung zwischen Forstbetrieb und Einwohner- oder Bürgergemeinde ist

mithin nur noch klein. Falls über eine Leistungsvereinbarung Mittel in einen Forstbetrieb eingebracht

werden, müssen keine oder weniger Defizite gerechtfertigt werden. Das könnte auch politisch für die

Waldwirtschaft als Ganzes von Vorteil sein. Es wird den Forstbetrieben hier also empfohlen, bewusst

Waldleistungen an die jeweiligen Bezüger zu verkaufen. Dazu eignen sich Leistungsvereinbarungen

mit der Definition von Leistung und Entschädigung. Es sind kostendeckende Tarife einzufordern. Bei

mindestens zwei der hier näher untersuchten Betriebe wurden bedeutende Mittel über Leistungsvereinbarungen

oder ähnliche Abmachungen gesichert. Diese Betriebe können im Gesamtbetrieb

schwarze Zahlen ausweisen. Mit den Mitteln aus der Leistungsvereinbarung können sie Defizite im

Holzproduktionsbetrieb, teilweise auch in den Nebenbetrieben ausgleichen.

ÖFFENTLICHE BEITRÄGE UND VERKAUF VON LEISTUNGEN 71


7. SCHLUSSFOLGERUNGEN

Es braucht den Willen zur ökonomischen Verbesserung

Die Resultate der erfolgreichen Forstbetriebe beweisen, dass es möglich ist, die Wirtschaftlichkeit in

der Schweizer Waldwirtschaft deutlich zu verbessern. Die untersuchten Betriebe liegen mit ihren Resultaten

teilweise deutlich besser als der jeweilige Durchschnitt der Region, zu welcher sie gehören.

Die vorliegenden Abklärungen haben ergeben, dass die Verhältnisse, unter denen die erfolgreichen

Forstbetriebe produzieren, höchstens teilweise besser sind, als diejenigen der Durchschnittsbetriebe.

Auch stehen die untersuchten Betriebe nicht im Ruf, die Resultate auf Kosten des Waldzustandes zu

verbessern. Obschon dies in den Interviews bestätigt worden ist, kann diese Untersuchung den entsprechenden

Beweis natürlich nicht wirklich erbringen.

Es ist vielmehr davon auszugehen, dass die untersuchten Betriebe und ihre Führungsorgane vom

„Willen beseelt sind“ schwarze Zahlen zu erreichen. Ob dies freiwillig oder unter dem Druck der Verhältnisse

geschieht, kann an dieser Stelle offen bleiben. Ein hoher ökonomischer Druck hat bei mehreren

Betrieben dazu geführt, dass sie seit längerem sehr kostenbewusst arbeiten. Dazu gehört die

Bereitschaft, alles zu hinterfragen und allenfalls gewohnte Bahnen zu verlassen. Damit wird die Wichtigkeit

des „Faktors Mensch“ deutlich. Ein engagierter und fähiger Betriebsleiter kann auch etwas bewegen

und Verbesserungen herbeiführen. Diese Erkenntnis gilt wohl für die Gesamtheit der Betriebe

in der Schweiz und stimmt letztlich auch sehr optimistisch.

Angesichts der finanziellen Situation der öffentlichen Hand muss davon ausgegangen werden, dass

die Forstbetriebe nicht auf zusätzliche öffentliche Beiträge zählen dürfen, welche sie in die Gewinnzone

führen. In naher Zukunft wird eher das Gegenteil eintreffen Und auf dem Markt finden sich zwar

heute durchaus Anzeichen einer Belebung der Holznachfrage. Ob sich diese schliesslich durchsetzen

und sogar zu einer relevanten Anhebung der mittleren Holzerlöse führen wird, darf mindestens auf

kurze Frist bezweifelt werden. Für den einzelnen Forstbetrieb und seine Verantwortlichen stellt sich

somit die Aufgabe, das Ergebnis durch wirtschaftliche Massnahmen im Betrieb zu verbessern.

Anhebung der Erlöse und Ausweitung der Umsätze

Die Studie zeigt auf, dass sich die Holzerlöse nicht wesentlich beeinflussen lassen. Einzelne Sortimente,

etwa besonders schöne Holzlose, lassen sich vielleicht noch besser am Markt platzieren. Zudem

dürfte die Bündelung der Kleinmengen zu etwas besseren Preisen führen. Wer seinen Holzverkauf

bisher nicht vernachlässigt hat und geschickt vorgegangen ist, wird hier aber nicht viel holen

können. Von grösserer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Optimierung der Sortimente bezüglich

Deckungsbeiträgen. Massgebend für das Betriebsergebnis ist schliesslich die Differenz aus

Ertrag und Aufwand. Interessant erscheinen in diesem Kontext vor allem Brennholzsortimente, soweit

dafür auch die Abnahmekapazitäten vorhanden sind.

Für die Schaffung neuer und die Ausweitung bestehender Absatzmärkte kann der Einzelne am Rundholzmarkt

nicht viel beitragen. Am ehesten liegt noch die Schaffung von zusätzlichen Holzfeuerungs-

Kapazitäten in örtlicher Nähe im Einflussbereich der Betriebsführung. Angesichts hoher Energiepreise

ist der Zeitpunkt hierzu günstig. Ein weiterer Ansatzpunkt besteht allenfalls beim Verkauf von Nicht-

Holz-Leistungen des Waldes, etwa Biodiversität, Erholung, Grundwasserschutz, etc. Eventuell finden

sich hier auch andere als öffentliche Kunden.

72 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Eine Ausweitung der Erträge muss aber im Übrigen über die Nebenbetriebe gesucht werden. Hier gilt

es vermehrt Kunden für Dienstleistungen zu gewinnen. Im Vordergrund stehen dabei die klassischen

Arbeiten im Holzproduktionsbetrieb. Mit der Übernahme der Bewirtschaftung anderer Waldungen entsteht

auch – ohne Bereinigung der Eigentumsstruktur – eine Vergrösserung der Bewirtschaftungseinheit.

Sie sollte wiederum zur rationelleren Bewirtschaftung führen. Viele Betriebe verkaufen heute aber

auch schon Pflege-, bzw. bauliche Arbeiten ausserhalb des Waldes. Kunden sind hier in der Regel

Gebietskörperschaften, vor allem Einwohner- und Bürgergemeinden. Es sind aber durchaus auch

private Auftraggeber denkbar. Auch bei den Dienstleistungen ist den Ansätzen für die ausgeführten

Arbeiten Aufmerksamkeit zu schenken.

Die erfolgreichen Forstbetriebe im Voralpen- und Alpenraum sind in den vergangenen Jahren dazu

übergegangen, die öffentlichen Beiträge zu optimieren. Es werden primär alle jene Arbeiten ausgeführt,

für welche Beiträge erwartet werden können. Das übrige Produktionsprogramm richtet sich nach

der Finanzierbarkeit aus den damit erwirtschafteten Überschüssen. Dieses Vorgehen ist aus betriebswirtschaftlicher

Sicht durchaus sinnvoll und zu unterstützen. Es darf erwartet werden, dass diese

Strategie auch in Zukunft aufgehen wird. Denn die öffentliche Hand wird sich trotz knapper Mittel nicht

aus der Bewirtschaftung des Schutzwaldes verabschieden können. Diese Aussage wird in der Diskussion

zum neuen Waldgesetz bestätigt. Allerdings wird auch die öffentliche Hand mit ihren Leistungsaufträgen

vermehrt Effizienzüberlegungen anstellen. Daher werden sich auch die Betriebe im

Gebirge um eine Ausweitung der Erträge, etwa durch Arbeiten für Dritte, umsehen müssen.

Aufmerksamkeit gebührt der kostenseitigen Verbesserung

Die Untersuchung hat aber auch klar aufgezeigt, dass die Resultatverbesserung auf der Kostenseite

gesucht werden muss. Angesichts der Situation in den meisten Betrieben müssen hier grosse Anstrengungen

unternommen werden. Nur mit ambitiösen Vorgaben in allen Bereichen ist der Ausgleich

zu schaffen.

• Die grössten Verbesserungspotenziale lassen sich beim Durchschnittsbetrieb in der 2. Produktionsstufe

finden. Der Einsatz von Arbeits-Bestverfahren, in der Regel mit Unternehmern umgesetzt,

verspricht Erfolg, wenn der Einsatz für den Unternehmer optimiert wird und die Vergabe unter

Konkurrenzbedingungen erfolgt. Um die optimalen Einsatzbedingungen sicherstellen zu können,

sind die Forstbetriebe häufig zu klein. Es braucht also die Zusammenarbeit über die Eigentumsgrenzen

hinweg. Der Unternehmereinsatz wird sich nur dann positiv auf das Resultat auswirken,

wenn die eigenen Mitarbeiter in dieser Zeit ausgelastet sind. Dies kann über die Beschäftigung

in anderen Sparten des Holzproduktionsbetriebes oder in Nebenbetrieben erfolgen. Wo dies

nicht möglich ist, muss die Anzahl der Mitarbeiter reduziert werden. Es ist anzunehmen, dass

manche Forstbetriebe noch zu viele Mitarbeiter beschäftigen.

• Unterhaltsarbeiten an Strassen aber auch die Pflegeeingriffe der 1. Produktionsstufe bieten durchaus

auch Verbesserungspotenziale. Diese Arbeiten sind unter ökonomischen Gesichtspunkten zu

überprüfen. Was bringt künftig Kostenersparnisse und/oder Mehrerträge?

• Schliesslich erscheinen auch die Verwaltungskosten als zu hoch. Einsparungsmöglichkeiten werden

vor allem beim gemeinsamen Verkauf des Holzes gesehen. Es braucht der Grösse des Betriebes

angemessene Führungsinstrumente.

• Wo mit allen Massnahmen die Kostendeckung nicht erreicht wird, muss der Betrieb die Extensivierung

im Sinne der Reduktion der bewirtschafteten Fläche ins Auge fassen.

SCHLUSSFOLGERUNGEN 73


Mit dem Verkauf von Dienstleistungen an Dritte können die Stundenansätze der eigenen Betriebsmittel

reduziert werden, was ebenfalls Kosten senkend wirkt. Eine hohe Auslastung der Mitarbeiter mit

produktiven Stunden ist Voraussetzung für Rentabilität bei konkurrenzfähigen Preisen.

Die Rolle der öffentlichen Hand

Im Rahmen von effor2 sind künftig Leistungsvereinbarungen des Bundes mit den Kantonen und letztlich

auch von den Kantonen mit den Forstbetrieben und Waldeigentümern vorgesehen. Dieses Instrument

erscheint in der heutigen Konzeption geeignet zu sein, die notwendige Leistungskomponente

für den Ersteller von Waldleistungen zu schaffen.

Die Autoren erachten es als richtig, dass sich die öffentliche Hand im Bereich der Wirtschaftlichkeit im

Wesentlichen darauf konzentriert, die Betriebe bei der Überwindung der wirtschaftlich nachteiligen

Strukturen zu unterstützen. Im Weiteren wird empfohlen, bei Vereinbarungen zur Erstellung von

Schutz-, Biodiversitäts- und Erholungsleistungen die Holzproduktion bestmöglich abzutrennen. Die

Leistungserstellung im Rahmen der Rohstoffproduktion wird als Domäne der Betriebe angesehen. Die

Untersuchung bestätigt, dass sich die wirtschaftliche Situation vieler Betriebe auch im heutigen garstigen

Umfeld noch deutlich verbessern liesse.

74 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


8. ANLEITUNG ZUM VORGEHEN

8.1 Strategieentwicklung

8.1.1 Finanzstrategie: Kosten und Ertragsdesign – Kostenkontrolle

Ziel:

Aufzeigen des Weges zu einer mindestens kostendeckenden Rechnung

Inhalt:

Planen einer positiven (ausgeglichenen) Rechnung

Ausgangspunkt: aktuelle Ist-Werte zu Erträgen und Kosten

Holzproduktionsbetrieb: Referenz sind Benchmarks vergleichbarer Betriebe

Nebenbetriebe: Abschätzung erreichbarer Umsatz mit gewinnbringenden Tarifen

B-/P-Fremdes: Suche nach Kostendeckung, Sicherstellung verkraftbarer Defizite

Differenzanalyse: Was muss im Betrieb geschehen, damit die Sollwerte erreicht werden können

8.1.2 Produkte und Kunden

Ziel:

Welches sind die (besonderen) Angebote des Betriebes und für wen? Wofür will der

Betrieb bekannt sein?

Inhalt:

Definition der Produkte, Dienstleistungen und Kunden des eigenen Betriebs

Ausgangspunkt: Waldbestände und ihre möglichen Sortimente, besondere Waldfunktionen und Leistungen,

Stärken bei der Erbringung von (Dienst-) Leistungen.

Holzproduktion: Bestimmen von deckungsbeitragsstarken Produkten / Sortimenten

Suchen nach neuer Kundschaft, allenfalls über Dritte, allenfalls zusammen mit Dritten;

Einsatz für neue Abnehmer (z.B. Holzenergie)

Nichtholz-Leistungen: Sind besondere Leistungen des Waldes kommerzialisierbar, z.B. Schutzwirkungen,

Biodiversität, Erholungsleistungen und -einrichtungen, Wasser, etc.

Wer ist der bezahlende Kunde?

Nebenbetriebe: Produkte aus Holzschopf, forstliche und bauliche (Dienst-) Leistungen

Wer sind die bezahlenden Kunden?

B-/P-Fremdes: Was sind Pflichtleistungen? Was ist für den Betrieb wichtig (z.B. PR-Wirkung)?

Wer zahlt allenfalls die Aufwendungen?

8.1.3 Produktion / interne Prozesse

Ziel:

Grundsätze für die Leistungserstellung

Inhalt:

Ausgestaltung der betrieblichen Leistungserstellung

Ausgangspunkt: Personelle und maschinelle Ressourcen, Infrastruktur und deren Entwicklung

Holzproduktion: Welche Waldungen produzieren Holz, welche werden aus der Nutzung entlassen?

Produktion mit eigenen oder mit fremden Ressourcen, evtl. gemischt; welche Ausrüstung

bedingt dies?

Festlegen von Qualitätsstandards für die Tätigkeiten im Walde

Bringen Kooperationen wirtschaftliche Verbesserungen (z.B. gemeinsamer Verkauf)

Nichtholz-Leistungen: Produktion mit eigenen oder mit fremden Ressourcen, evtl. gemischt.

Nebenbetriebe: Wird der Betrieb zum Anbieter forstlicher Leistungen wie ein Unternehmer?

Wie will der Betrieb die übrigen Leistungen erbringen? Mit welchen Ressourcen?

Lassen sich eigene Ressourcen durch Tätigkeiten im Nebenbetrieb auslasten?

B-/P-Fremdes: Welchen Ressourcen erbringen Betriebs- und Periodenfremde Leistungen?

ANLEITUNG ZUM VORGEHEN 75


8.1.4 Personalstrategie: Lernen und Entwicklung

Ziel:

Der Betrieb verfügt über die notwendigen Kompetenzen zur Strategieumsetzung

Inhalt:

Kompetenzentwicklung im Betrieb durch Ausbildung und „Zukauf“

Ausgangspunkt: Aktueller Mitarbeiterbestand mit Curriculum

Personal: Umfang des Mitarbeiterbestandes, Entwicklung von Leistungsfähigkeit und Kompetenzen

Führung: Klärung der Führungsebenen, strategisch / operativ

Führungsstil und Führungsrhythmus

Kompetenzen: Wie mit eigenen Leuten zu entwickeln und zu behandeln, Ausbildungssequenzen

Einkauf von neuen Mitarbeitern, von neuen Betrieben mit Mitarbeitern der benötigten

Qualifikationen.

8.2 Holzproduktionsbetrieb (vor allem Jura- und Mittelandbetriebe)

8.2.1 1. Produktionsstufe

Betriebl. Pflegeaufwand ..... Fr./ha Benchmark (M/J): 105.– /ha

Verbesserungsmöglichkeiten:

- Definition Pflegequalität unter den Aspekten

o Qualitätsverbesserung

o Bestandesstabilität

o Reduktion künftiger Aufwendungen bei Pflege und Nutzung

- Vereinfachung der Pflegeeingriffe (effizientes Arbeiten ermöglichen)

- Einsatz von Unternehmern

8.2.2 2. Produktionsstufe

Betriebl. Nutzungsaufwand ..... Fr./m 3 Benchmark (M/J): 32.– /m 3

Verbesserungsmöglichkeiten:

- Vergabe der Holznutzung an Unternehmer (Arbeitsbestverfahren)

- Schaffung Kosten senkender Einsatzbedingungen (Mengen, Flächen)

- Gemischter Einsatz Unternehmer/eigene Mitarbeiter

- Mit dem eigenen Betrieb Anbieter von Bestverfahren werden

8.2.3 Strassen- / Verbauungsunterhalt

Betriebl. Unterhaltsaufwand ..... Fr./m 3 Benchmark (M/J): 6.– /m 3

Fr,/lfm Strasse

x.– /lfm

Verbesserungsmöglichkeiten:

- Präzisierung der Qualitätsansprüche an die Strasse

- Minimierung des zur Sicherstellung der Qualität nötigen Einsatzes

- Einsatz von Unternehmern

8.2.4 Verwaltung, Nebennutzungen, Aus- und Weiterbildung

Betriebl. Aufwand Verwaltung ..... Fr./m 3 Benchmark (M/J): 12.– /m 3

Verbesserungsmöglichkeiten:

- Definition der angemessenen Buchführung, Verwaltung, etc.

76 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


- (was dient der unumgänglichen Steuerung und Resultatverbesserung)

- Beteiligung an zentralisierten Verkaufsverfahren

- Abbau der Verwaltungskapazität oder Betriebsvergrösserung

8.2.5 Umsatz aus Holzverkauf

Betriebl. Ertrag ..... Fr./m 3 Liegendverkauf bzw. total Benchmark (M/J): xy.– /m 3

Der Benchmark ist nur bei Vergleichbarkeit des möglichen Holzangebotes wirklich aussagekräftig.

Verbesserungsmöglichkeiten:

- Käuferorientiertes Holzangebot soweit aufgrund Bestand möglich

- Mengenbündelung mit Anderen bis zur zentralen Vermarktung

- Bewusste Qualitätsstrategie waldbaulich und im Holzangebot

- Verkaufsstrategie und –verfahren

- Lieferbereitschaft und Zusatzleistungen

- Lassen sich Abnahmekapazitäten generieren (Energieanlagen)

Die Sortimentsstrategie ist primär unter dem Aspekt der Deckungsbeitragsmaximierung zu beurteilen.

Allenfalls rechtfertigt sich die Bereitstellung eines nur mittelmässig bezahlten Sortimentes, weil der

notwendige Aufwand hierzu minimal ist (und der erzielbare Deckungsbeitrag damit hoch wird)

8.2.6 Beiträge / Subventionen

Mögliche Beiträge und Subventionen sind unter betrieblicher Sicht abzuholen, bzw. zu maximieren.

Vor allem in Nicht-Produktionswaldungen kann es sich für einen Betrieb lohnen die Arbeiten auf die

erhältlichen Subventionen auszurichten.

8.3 Nebenbetriebe

Nebenbetriebe können das Resultat des Gesamtbetriebs verbessern. Verbesserungsansätze sind:

- Arbeits- und Auslastungsreserve für Mitarbeiter

- Auslastungsverbesserung für den eigenen Maschinen-/Fz-park

- Gewinne, welche Defizite in anderen Betriebsbereichen auszugleichen vermögen.

Arten von Nebenbetrieben, nach eigenen Stärken und Absatzmöglichkeiten auswählen:

- Holzschopf-/Schnitzelbetrieb, unter anderem auch als Schlechtwetterbeschäftigung

- Verdienstmöglichkeiten durch Arbeiten für Dritte:

• Wald-Pflegemassnahmen, Holzhauerei bei anderen Waldeigentümern

• Strassenbau / -unterhalt, Bachverbauungen, Lawinenverbauungen

• Biotoppflege, Unterhalt Ufergehölze und Bahn-/Autobahnböschungen

8.4 Betriebs-/ periodenfremde Tätigkeiten

Festgestellte Unterkategorien

- Schutz- und Wohlfahrtsaufgaben (Naturschutz, Erholungsleistungen

- Vorträge, Führungen, Öffentlichkeitsarbeit für den Wald

- Lehrtätigkeit

- Wald-/Weideausscheidung

- Forstdiensttätigkeit (Beratung privater Waldbesitzer, Aufsicht und Koordination, Tätigkeit in

Verbänden und Kommissionen

Nichtholz-Leistungen

- Strategie des Forstbetriebes über Angebot und Verkauf

- Offene Möglichkeiten nach Vafor

ANLEITUNG ZUM VORGEHEN 77


9. ANHANG

9.1 Literaturnachweis

Amt für Wald des Kantons Bern KAWA:

Sirius 10 – Überprüfung des Staatsforstbetriebes: Tätigkeitsfelder, Organisation, Führung. Schlussbericht

Teilprojekt 1. Externe Expertise. GEO Partner Ag und GEO Consulting Group AG. Zürich 2003,

118 Seiten.

Binner Hartmut F.

Prozessorientierte TQM-Umsetzung; Reihe Organisationsmanagement und Fertigungsautomatisierung;

Hrsg. Prof. Klaus-Jörg Conrad, FH Hannover; Carls Hanser Verlag München Wien, 2000, 364

Seiten

Burri Roland

Waldwirtschaft im „Jahrhundertsommer“ 2003 – BAR-Zahlen 2003; in Wald und Holz 9/04; S. 34 -36

Friedag Herwig R., Schmidt Walter:

My Balanced Scorecard – das Praxishandbuch für ihre individuelle Lösung: Fallstudien, Checklisten,

Präsentationsvorlagen; Haufe Mediengruppe: Freiburg i. Br., Berlin, München, Zürich, 2000 ; 290 Seiten.

Greischel Peter:

Balanced Scorecard – Erfolgsfaktoren und Praxisberichte; Verlag Franz Vahlen; München 2003, 205

Seiten.

Hofer Peter, Walker David:

Aktuelle Kosten der Schutzwaldpflege im Gebirge – Schlussbericht; Untersuchung im Auftrage des

BUWAL, Forstdirektion; Bern Mai 2004, 43 Seiten (nicht veröffentlicht)

Hofer Peter, Walker David:

Wirtschaftliche Anreize für den Forstbetrieb zur Umsetzung der regionalen Waldentwicklungsplanung

– Schlussbericht, Untersuchung im Auftrag des Amtes für Landschaft und Natur des Kantons Zürich,

Zürich 2002, 88 Seiten.

Jaakko Pöyry Consulting, (Hrsg.):

Logistikstudie Schweizer Wald- und Holzindustrie. Abschlussbericht. CD-ROM

Kaplan R.S., Norton D.P.:

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; in Harvard Business Review, Jan-

Feb. 1996; Seiten 75 – 85.

Malorny Christian:

TQM umsetzen – Der Weg zur Business Excellence; Schäffer-Pöschel Verlag Stuttgart, 1996; 614

Seiten.

Olve Nils-Göran, Wetter Jan Roy und Magnus:

78 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Performance Drivers – A practical Guide to Using the Balanced Scorecard; Englische Ausgabe: John

Wiley & Sons: Chichester England, 1999; 347 Seiten

Oswald, K. et al.:

Verbesserung von organisatorischen Strukturen und betrieblichen Abläufen in der Holzproduktion:

Fallbeispiel im Kanton Solothurn, Forstkreis Bucheggberg/ Lebern West. E-Collection ETH Zürich,

2003; 198 Seiten.

Seiler Armin, Steck Kurt, Glanzmann Gudio:

Kennzahlen im Forstbetrieb – ein Hilfsmittel für Betriebsführung und Betriebsanalyse; erstellt im Auftrag

des Schweizerischen Verbandes für Waldwirtschaft; Lehrstuhl für Betriebswirtschaft der ETH

Zürich; 1991; 63 Seiten

Volkart Rudolf:

Vom Reingewinn zur Balanced Scorecard – Die Suche nach den Zusammenhängen unter der Oberfläche

der “Bottom Line”; in der Sonderbeilage “Führen” der NZZ Nr. 277 vom 28.11.2004, Seite B1

ANHANG 79


9.2 Beschreibung der interviewten Betriebe

MK A

Produktive Waldfläche: 446ha Vorrat: 410sv/ha (68% Ndh) Erschliessung: 103 lm/ha

Zuwachs: 5100sv Hiebsatz: 5100sv Jahresnutzung (ø1998-04): 5588m 3 (109% Hiebsatz)

Der Betrieb verfügt über eine gute Infrastruktur, schöne und gut zugängliche Bestände, kurze Absatzwege

zu vielen Verarbeitern.

Die Equipe setzt sich aus einem Förster, einem Forstwart und zwei Lehrlingen zusammen.

Der Betrieb hat im Jahre 2001 eine Forstwartstelle gestrichen, was sich auf das Betriebsergebnis positiv

ausgewirkt hat. Das Ergebnis weist im Schnitt über die letzten sieben Jahre einen Erfolg von Fr.

4682.- oder Fr. 10.-/ha aus. Wobei die letzten Jahre deutlicher positiv ausfielen. Zum guten Ergebnis

trägt vor allem der Holzproduktionsbetrieb bei. Auffallend ist, dass in den letzten Jahren in allen Bereichen

die Kosten gesenkt werden konnten. Wichtiger Bestandteil sind Erträge, die aus Arbeiten für die

Bahn 2000 gemacht werden konnten.

MK B

Produktive Waldfläche: 287ha Vorrat: 421sv/ha (89% Ndh) Erschliessung: 72 lm/ha

Zuwachs: 2’176sv Hiebsatz: 2800sv Jahresnutzung (ø1998-04): 4959m 3 (177% Hiebsatz)

Die Rahmenbedingungen sind vorteilhaft: Schönes, starkes Holz, günstige Topografie, hohe Erschliessung.

Es wird auch heute noch viel in die Pflege investiert.

Der Betrieb verfügt über den Betriebsleiter einen Forstwart und zwei Lehrlinge.

Der Betrieb konnte in den vergangenen Jahren immer mit einem erstaunlich hohen Überschuss abschliessen.

Trotz Lothar betrug dieser im Schnitt seit 1998 Fr. 182’951.- oder Fr. 637.-/ha. Zum guten

Ergebnis trägt vor allem der Holzproduktionsbetrieb bei. Wichtiger Bestandteil sind auch die Beiträge

an Pflege und Schadenbewältigung von durchschnittlich Fr. 75’974.- oder Fr. 265-/ha.

Die übergeordnete Behörde lässt dem Betriebsleiter grosse Entscheidungsfreiheit, was geschätzt

wird.

MK C

Produktive Waldfläche: 330ha Vorrat: 308sv/ha (39% Ndh) Erschliessung: 43 lm/ha

Zuwachs: 2320sv Hiebsatz: 2100sv Jahresnutzung (ø1998-04): 2967m 3 (141% Hiebsatz)

Gutwüchsige Standorte mit qualitativ hochwertigen Laub- und Nadelholzbeständen. Es arbeiten neben

dem Revierförster drei Forstwarte mit Spezialausbildung in Sicherheitsholzerei und zwei Lehrlinge.

In den umliegenden Dörfern bestehen sehr gute Möglichkeiten für Aufträge ausserhalb des Waldes,

welche für den Betrieb überlebensnotwendig sind. Der Betriebsleiter wird von der Bürgerverwaltung

sehr gut unterstützt, was dem Revierförster erst die Möglichkeit zur Umsetzung innovativer Ideen gibt.

Der Betrieb konnte in den letzten Jahren in der Regel ein positives Resultat ausweisen. Im Schnitt

waren es seit 1998 Fr. 25'000.-. Grösster Beitrag dazu leitete der Nebenbetrieb mit durchschnittlich Fr.

23'000.- sowie die Holzproduktion mit Fr. 13'000.-. Betriebs-/Periodenfremde wirkte sich mit durchschnittlich

Fr. -10'000 negativ auf das Resultat aus.

80 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


MM D

Produktive Waldfläche: 1225ha Vorrat: 343sv/ha (75% Ndh) Erschliessung: 35 lm/ha

Zuwachs: 7300sv Hiebsatz: 7700sv Jahresnutzung (ø1998-04): 11’181m 3 (145% Hiebsatz)

Der Betrieb verfügt über zwei Equipen. Er schloss im Schnitt seit 1998 mit einem jährlichen Minus von

Fr. 48’895.- oder Fr. 40.-/ha ab. Während der Holzproduktionsbetrieb und Betriebs-/Periodenfremdes

ein grosses Defizit aufweisen (seit 1998 im Schnitt Fr. -217'198.- bzw. Fr. -132'206.-), trägt vor allem

der Nebenbetrieb mit Fr. 291’509.- oder Fr. 238-/ha zum guten Ergebnis bei. Der Betrieb erhält pro

Jahr Fr. 365’000.- als Abgeltung für die Instandhaltung der stadtnahen Waldungen.

Vorteilhaft im Holzproduktionsbetrieb sind: Die Reviergrösse, ein grosser Nadelholzanteil, billige Arbeitskräfte

und Nähe zu grossen Holzverarbeitern. Herausforderungen sind vor allem die starke

Streuung der Waldflächen, sowie häufig schwierige Lagen.

MM E

Produktive Waldfläche: 486ha Vorrat: 410sv/ha (50% Ndh) Erschliessung: 67lm/ha

Zuwachs: 5’000sv Hiebsatz: 5’400sv Jahresnutzung (ø1998-04): 7’600m 3 (140% Hiebsatz)

Die Rahmenbedingungen sind vorteilhaft: Schönes, starkes Holz, günstige Topografie, hohe Erschliessung.

Der Betrieb verfügt über den Betriebsleiter, einen Forstwart und zwei Lehrlinge. Unternehmer

werden bei Bedarf eingesetzt.

Der Betrieb konnte in den vergangenen Jahren in der Regel mit einem grossen Überschuss abschliessen.

Der Schnitt seit 1998 betrug Fr. 166’316.- oder Fr. 342.-/ha. Zum guten Ergebnis trägt vor

allem der Holzproduktionsbetrieb bei. Auch im Nebenbetrieb resultiert ein Überschuss.

MM F

Produktive Waldfläche: 803ha Vorrat: 410sv/ha Erschliessung: 67 lm/ha

Zuwachs: 5000sv Hiebsatz: 5400sv Jahresnutzung (ø2000-04): 14957 m 3 (277% Hiebsatz)

Die Wälder stocken auf sehr gutwüchsigen Böden und sind gut erschlossen. Die Bestände haben sehr

hohe Vorräte und weisen in der Regel besonders beim Nadelholz gute Holzqualität auf. Der Betrieb

arbeitet zum grössten Teil mit Forstunternehmern zusammen und hat keine eigene Equipe mehr.

Der Betrieb konnte in den letzten Jahren immer positive Resultate ausweisen. Dies vor allem durch

gezielten Unternehmereinsatz, dank Bündelung des Stammholzes zu homogenen Losen können maximale

Erlöse erzielt werden. Bei den Pflegearbeiten beschränkt man sich auf ein Minimum. In den

letzten Jahren haben sich auch die Beiträge für Lothar Waldschäden positive auf das Resultat ausgewirkt.

Negative hat sich die Nutzung der vielen zerstreuten Borkenkäferbefälle ausgewirkt. In den letzten

Jahren wurde die Nutzung erhöht, um Starkholz Vorräte abzubauen.

JK A

Produktive Waldfläche: 679ha Vorrat: 360ha (44%Ndh) Erschliessung: 48 lm/ha

Zuwachs: 3’560sv Hiebsatz: 3’800sv Jahresnutzung (ø1998-04): 2102 m 3 (55% Hiebsatz)

Die Waldungen sind sehr gut erschlossen. Sie weisen jedoch einen grossen Anteil Laubholz mit geringer

Qualität auf und haben nur bescheidene Zuwächse. Aus Sicht der Biodiversität und des Naturschutzes

sind sie von grossem Interesse. Im Betrieb arbeiten neben dem Förster zwei Forstwarte und

zwei Lehrlinge.

Der Betrieb hat im Schnitt in den letzten sieben Jahren ein plus von jährlich Fr. 79’000.- erwirtschaftet.

Dies vor allem dank rentabler Arbeit im Holzproduktionsbetrieb Fr. 26’000.- und sehr guten Resultaten

ANHANG 81


im Nebenbetrieb Fr. 59’000. Besonders im Nebenbetrieb konnte in den letzten Jahren der Ertrag stetig

gesteigert und zusätzlich die Equipe optimal ausgelastet werden.

JK B

Produktive Waldfläche: 878ha Vorrat: 322sv/ha (35% Ndh) Erschliessung: 73 lm/ha

Zuwachs: 5’400sv Hiebsatz: 5’700sv Jahresnutzung (ø1998-04): 4756m3 (83% Hiebsatz)

JM C

Produktive Waldfläche: 465ha Vorrat: 340sv/ha (53% Ndh) Erschliessung: 100 lm/ha

Zuwachs: 4’850sv Hiebsatz: 4’500sv Jahresnutzung (ø1998-04): 9’396m 3 (208% Hiebsatz)

Der Betrieb verfügt über sehr wüchsige und qualitativ hochwertige Laub- und Nadelstammhölzer, die

sehr gut erschlossen sind. Für die schlechteren Sortimente besteht dank mehreren Schnitzelheizanlagen

ein guter Absatz. Sturmschäden haben grossflächige Verjüngungsflächen geschaffen, die einen

grossen Pflegeaufwand verursachen.

Der Betrieb verfügt über eine klare Strategie, welche umgesetzt wird. Er konnte den Erlös in den letzten

Jahren vor allem im Nebenbetrieb (ø1998-04 32'000.–) steigern. Im Holzproduktionsbetrieb

(ø1998-04 -12’000) und Betriebs-/Periodenfremdes (ø1998-04 Fr. -11'000) resultierte ein Minus, wobei

in den letzten Jahren im Holzproduktionsbetrieb eine Steigerung erzielt werden konnte.

Die hohen Pflegekosten konnten zu einem grossen Teil durch Beiträge an Waldpflege und Waldschäden

gedeckt werden.

JM D

Produktive Waldfläche: 1’511ha Vorrat: 301sv/ha (61% Ndh) Erschliessung: 64lm/ha

Zuwachs: 13'000sv Hiebsatz: 11’750sv Jahresnutzung (ø1998-04): 10353m 3 (88% Hiebsatz)

AK A

Produktive Waldfläche: 779ha Vorrat: 379sv/ha (70% Ndh) Erschliessung: 8lm/ha

Zuwachs: 2291sv Hiebsatz: 2’050sv Jahresnutzung (ø1998-04): 1’641m 3 (80% Hiebsatz)

Von einem Kopfbetrieb aus werden drei Gemeinden, sowie Privatwald bewirtschaftet. 87% der Waldfläche

erfüllen Schutzfunktion, rund 43% besondere Schutzfunktion. Der Betrieb konnte durch vertragliche

Abmachungen in den letzten Jahren seine Waldfläche kontinuierlich vergrössern. Die Rahmenbedingungen

des Betriebes sind sehr schwierig. Grosse Teile sind schlecht erschlossen. In den letzten

Jahren wurde der Zuwachs nicht annähernd genutzt. Aufgrund sehr schlechter Finanzlage der

Gemeinde musste der Betrieb radikale Kosteneinsparungen eingehen. Der Betrieb verfügt über ein

sehr motiviertes Team, das aus einem Revierförster, zwei Forstwarten und einem Lehrling besteht.

Der Betrieb konnte über viele Jahre mit einem Überschuss abschliessen. Seit 2003 ist er jedoch in die

Verlustzone abgerutscht. Dennoch weist er über die letzten 6 Jahre einen durchschnittlichen Gewinn

von Fr. 81’978.- auf.

AK B

Produktive Waldfläche 1’432ha Vorrat: 210sv/ha (100% Ndh) Erschliessung: 12 lm/ha

Zuwachs 1’575sv Hiebsatz 1’550sv Jahresnutzung (ø1998-04): 1600m 3 (103% Hiebsatz)

Im Revier stocken gute Bestände, mit hochwertigen Hölzern. Dank guter Erschliessung können moderne

Rückemittel eingesetzt werden. Im Betrieb arbeiten neben dem Revierförster drei Forstwarte

und ein Lehrling.

82 Lernen von erfolgreichen Forstbetrieben


Bis heute hat der Betrieb immer positiv abgeschlossen (ø seit 1998 Fr. 30'000.-). Der grösste Gewinn

wird immer noch im Holzproduktionsbetrieb realisiert (ø seit 1998 Fr. 38'000.-), obwohl der Nebenbetrieb

umsatzmässig grösser ist. Positiv sind die hohen Holzpreise, welche für Lärche und Arve gelöst

werden konnten. Damit die Equipe voll ausgelastet werden kann, führt der Betrieb Arbeiten für die

Gemeinde und für Dritte aus, die kostendeckend oder sogar gewinnbringend sind.

AM C

Produktive Waldfläche 2’559ha Vorrat: 336sv/ha (85% Ndh) Erschliessung: 23lm/ha

Zuwachs 14’700sv Hiebsatz 11’500sv Jahresnutzung (ø1998-04): 17’237m 3 (=157% Hiebsatz)

Der Betrieb besitzt eine interessante Grösse und hat mit seinem grosszügigen Forstwerkhof in Dorfnähe,

einem grossen und guten Maschinenpark sowie dank gut ausgebildetem und motiviertem Personal

gute betriebliche Voraussetzungen. Aufgrund der vielen Starkholzbestände können moderne

Ernteverfahren nur bedingt eingesetzt werden. Ein grosser Anteil des Waldes erfüllt besondere

Schutzfunktionen. Es bestehen schwierige Nutzungsverhältnisse und aufwändige Wald-/Weide-

Ausscheidung. Der Betrieb hatte durch die Stürme Vivian und Lothar grosse Schäden zu bewältigen.

Im Betrieb arbeiten neben dem Revierförster 3 Forstwart-Vorarbeiter, 6 Forstwarte, 1 Waldarbeiter, 1

Maschinist und 3 Lehrlinge.

Der Betrieb konnte in den letzten Jahren immer ein positives Resultat verbuchen im Schnitt waren

dies seit 1998 beachtliche Fr. 411’000.-. Verantwortlich dafür sind vor allem die Überschüsse im Holzproduktionsbetrieb

mit durchschnittlich Fr. 331’000.- sowie im Nebenbetrieb mit ca. Fr. 100’000.-. Betriebs-/Periodenfremdes

beeinflusste das Resultat mit Fr. -20'000.- negativ. Sehr wichtige Einnahmequelle

sind Beiträge in der 1. Produktionsstufe und Beiträge an Waldschäden.

Dank hohem Umsatz im Nebenbetrieb wird eine sehr hohe Auslastung des Maschinenparks und des

Personals erreicht. Der Holzschopf dient als Schlechtwetterbeschäftigung. Für den Betrieb wurde eine

klare Strategie ausgearbeitet, die auch wirklich umgesetzt wird.

AM D

Produktive Waldfläche 1’422ha Vorrat: 270sv/ha (97% Ndh) Erschliessung: 50lm/ha

Zuwachs 8’532sv Hiebsatz 4’870sv Jahresnutzung (ø1998-04): 3’607m 3 (=74% Hiebsatz)

Die Bestände bestehen zu fast 100% aus Nadelholz mit guten Zuwüchsen. Sie stocken grösstenteils

an steilen, schwerzugänglichen und schlecht erschlossenen Hängen, sind überaltert und das Holz oft

rotfaul. Zurzeit hat es viel Borkenkäferbefall. Das Personal setzt sich aus dem Betriebsleiter, acht

Forstwarten sowie zwei Forstwartlehrlingen zusammen.

Der Betrieb verfügt über einen guten Maschinenpark. Damit die Equipe optimal ausgelastet werden

kann, wurden verschiedene Aufgaben in der Gemeinde übernommen, so beispielsweise das Schneeräumen

im Winter. Der Betrieb wird streng und kostenbewusst geführt. Es gelten Arbeitsbedingungen

wie in einem Privatunternehmen.

In den letzten Jahren konnte immer ein positives Resultat erwirtschaftet werden. Im Schnitt war es seit

1998 ein Plus von knapp Fr. 70'000.–. Dazu beigetragen hat mit Fr. 74’000.– vor allem der Holzproduktionsbetrieb.

Sehr wichtige Einnahmequelle sind Beiträge an die Jungwaldpflege und an Waldschäden

in der 2. Produktionsstufe.

ANHANG 83

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