Willer Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts

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Willer

Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts


Philipp Willer

Businessplan und Markterfolg

eines Geschäftskonzepts

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Kai-IngoVoigt

Deutscher Universitäts-Verlag


Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

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Dissertation Universität Erlangen-Nürnberg, 2006

1. Auflage Juni 2007

Alle Rechte vorbehalten

© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Lektorat: Frauke Schindler / Dr. Tatjana Rollnik-Manke

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von jedermann benutzt werden dürften.

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.

Printed in Germany

ISBN 978-3-8350-0654-6


Geleitwort

Die Bedeutung und der Nutzen eines Businessplans zur Vorbereitung und Begleitung

eines Gründungsvorhabens sind heute nicht mehr umstritten. Zu zahlreich sind die

positiven Erfahrungsberichte, aber auch die wissenschaftlichen Anforderungen genügen

den empirischen Untersuchungen, die den positiven Einfluss eines Businessplans

auf den späteren Gründungserfolg eines Unternehmens belegen. Allerdings ist

bisher der Gründungserfolg – verständlicherweise – nur mit den Inhalten eines Businessplans

in Beziehung gesetzt worden. Vor diesem Hintergrund mag es zunächst

überraschen, dass in der vorliegenden Dissertation der Versuch gemacht wird, den

Gründungserfolg nicht mit der inhaltlichen, sondern vielmehr der formalen Qualität –

insbesondere der Vollständigkeit der Informationen – in Zusammenhang zu bringen.

Um die Frage zu beantworten, ob das Verfassen eines vollständigen Businessplans

die Erfolgschancen eines Geschäftskonzepts am Markt steigert, wird zunächst ein

Messkonzept entwickelt und dieses dann auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen

(vor allem aus dem Businessplanwettbewerb Nordbayern) angewendet.

Die Ergebnisse sprechen durchweg für die Gültigkeit der eingangs aufgestellten Hypothese,

anhand der formalen Qualität des Businessplans aussichtsreiche von weniger

erfolgsversprechenden Geschäftskonzepten unterscheiden zu können. Diese zunächst

theoretisch interessante Erkenntnis ist jedoch auch von enormer praktischer

Bedeutung, und zwar in zweierlei Hinsicht: Die Prüfung der formalen Qualität kann

standardisierter und somit „objektiver“ erfolgen als eine inhaltliche Prüfung, sie ist

aber auch schneller und kostengünstiger durchzuführen und damit für alle Personen

und Institutionen interessant, die regelmäßig mit der Sichtung einer großen Zahl von

Businessplänen befasst sind.

Die nachfolgende Arbeit von Philipp Willer ist für Wissenschaftler ebenso interessant

wie für Praktiker. Sie erweitert den Stand der Entrepreneurship-Forschung und bietet

zahlreiche praktische Hinweise zur Erleichterung und Verbesserung der Auswertung

von Businessplänen. Aus beiden Gründen ist diesem Buch eine breite Leserschaft zu

wünschen!

Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt


Vorwort

Zu Beginn meines Promotionsverfahrens ahnte ich nicht, welche positiven Auswirkungen

dieses auf mein zukünftiges Berufsleben haben würde. Zunächst hatte ich,

wie wahrscheinlich viele Promotionsstudenten, große Schwierigkeiten ein geeignetes

Thema zu finden, mit dem alle beteiligten Parteien gleichermaßen zufrieden sein

konnten. Ich unterbreitete zahlreiche Vorschläge, die alle genauso zahlreich von

meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Voigt, dem akademischen Direktor Herrn Dr.

Dörrie oder meinem internen Betreuer bei der DATEV eG, Herrn Prof. Dr. Krehl, wieder

verworfen wurden. Nach mittlerweile schon geraumer Zeit kam mir der Gedanke,

ein Konzept für Businesspläne zu entwerfen, mit dem man diese erfassen, analysieren

und bewerten könnte. Wir waren alle von dieser Idee sofort fasziniert. Der

Gedanke, einen Businessplan wie eine Bilanz zu strukturieren, zu vergleichen und

bewerten zu können, erschien allen Beteiligten sehr viel versprechend. Glücklicherweise

erlaubte uns zusätzlich das netzwerk|nordbayern, als Ausrichter des Businessplan-Wettbewerbs

Nordbayern, dieses Konzept auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen

anwenden und auswerten zu dürfen.

Ich konnte so die Gelegenheit nutzen, mich mit Businessplänen nicht nur theoretisch

auseinanderzusetzen, sondern auch viele Businesspläne in der Realität zu analysieren

und zu bewerten. Mein Arbeitgeber, die DATEV eG, der führende europäische

Software-Dienstleister für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte, gab

mir anschließend die Möglichkeit, das erarbeitete Konzept zur Erstellung und Umsetzung

von Businessplänen bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder im Unternehmen

anzuwenden und weiter zu erproben. Alle im Unternehmen involvierten Personen

sind sehr gespannt auf die Ergebnisse und neuen Erkenntnisse.

Das Promotionsverfahren selbst und natürlich dessen erfolgreicher Abschluss im

Sommer 2006 sind für mich persönlich sehr große Erfolge, die mich nachhaltig geprägt

haben. Sie wären ohne die große Unterstützung nicht möglich gewesen.

Ich bedanke mich an erster Stelle bei meinem Doktorvater, Herrn Professor Dr. Kai-

Ingo Voigt, Inhaber des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre an der Wirtschafts- und

Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg,

dem ehemaligen akademischen Direktor des Lehrstuhls, Herrn Dr. Ulrich Dörrie

und meinem internen Betreuer bei der DATEV eG in Nürnberg, Herrn Prof. Dr. Harald

Krehl. Herrn Prof. Dr. Hans Georg Gemünden von der Technischen Universität

in Berlin danke ich sehr für die Übernahme des Koreferats und die vielen hilfreichen

Diskussionen, die ich mit ihm und seinen Mitarbeitern in Berlin führen durfte. Mit großer

Freude bedanke ich mich beim gesamten Team des netzwerk|nordbayern, ins-


VIII

Vorwort

besondere für die konstruktive Kritik und große Unterstützung bei Herrn Dr. Carsten

Rudolph als ehemaligen Geschäftsführer und Herrn Stefan Ulrich, dem Koordinator

für Hochschulkontakte. In der DATEV eG bedanke ich mich zusätzlich bei Herrn Stefan

Kukla und Herrn Stefan Seibt, die die firmeninterne Umsetzung des Projektes

entscheidend vorangetrieben haben. Der Grundstein für das Projekt wurde in der

DATEV eG in der Abteilung G1, dem Kompetenzcenter für betriebswirtschaftliche

Fragestellungen, gelegt. Allen Mitarbeitern dort danke ich für die vielfältigen Diskussionen

und hilfreichen Anmerkungen, die mir insbesondere am Anfang geholfen haben,

meine Gedanken zu ordnen und mich in die richtige Richtung zu lenken. Sehr

bedanken für die vielfältige Unterstützung möchte ich mich auch bei allen Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre. Für die Übernahme

des Lektorats danke ich Frau Raika Wiethe und Frau Dr. Tatjana Rollnik-Manke.

Mein herzlichster Dank gilt meiner Familie.

Philipp Willer


Inhaltsverzeichnis

Geleitwort ................................................................................................................... V

Vorwort ..................................................................................................................... VII

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... IX

Abbildungsverzeichnis............................................................................................... XI

Tabellenverzeichnis................................................................................................XVII

1. Einleitung .............................................................................................................1

1.1 Einführung.....................................................................................................1

1.2 Problemstellung ............................................................................................3

1.3 Gang der Untersuchung................................................................................5

2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan“ ....................................................7

3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen ........11

3.1 Überblick .....................................................................................................11

3.2 Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im

institutionellen Zusammenhang“ .................................................................14

3.3 Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“.........16

3.4 Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“.................................20

3.5 Einordnung der vorliegenden Arbeit............................................................23

4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von

Businessplänen .................................................................................................25

4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen..................................25

4.2 Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung.......................28

4.3 Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck.........................................31

5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität

eines Businessplans .........................................................................................35

5.1 Festlegung einer Formalstruktur als Basis ..................................................35

5.2 Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente................................46

5.2.1 Das Produkt....................................................................................46

5.2.2 Der Markt........................................................................................50

5.2.3 Der Wettbewerb..............................................................................54

5.2.4 Das Marketing ................................................................................57

5.2.5 Die Wertschöpfungskette ...............................................................60

5.2.6 Die Organisation.............................................................................64

5.2.7 Das Unternehmerteam ...................................................................68

5.2.8 Der Realisierungsfahrplan ..............................................................72

5.2.9 Die Unsicherheiten .........................................................................76

5.2.10 Die Finanzplanung..........................................................................79


X

Inhaltsverzeichnis

5.3 Zusammenfassung......................................................................................84

6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne

in der untersuchten Stichprobe........................................................................89

6.1 Eigenschaften der untersuchten Stichprobe................................................89

6.2 Methode ......................................................................................................90

6.3 Analyse der Ergebnisse in den Elementen..................................................92

6.3.1 Das Produkt....................................................................................92

6.3.2 Der Markt........................................................................................94

6.3.3 Der Wettbewerb..............................................................................96

6.3.4 Das Marketing ................................................................................98

6.3.5 Die Wertschöpfungskette .............................................................101

6.3.6 Die Organisation...........................................................................103

6.3.7 Das Unternehmerteam .................................................................104

6.3.8 Der Realisierungsfahrplan ............................................................106

6.3.9 Die Unsicherheiten .......................................................................109

6.3.10 Die Finanzplanung........................................................................111

6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................112

7. Einfache Zusammenhangsanalyse zwischen der formalen Qualität

eines Businessplans und dem Markterfolg des Geschäftskonzepts ..........115

7.1 Methoden ..................................................................................................115

7.2 Analyse der Zusammenhänge in den Elementen......................................118

7.2.1 Das Produkt..................................................................................118

7.2.2 Der Markt......................................................................................122

7.2.3 Der Wettbewerb............................................................................125

7.2.4 Das Marketing ..............................................................................127

7.2.5 Die Wertschöpfungskette .............................................................131

7.2.6 Die Organisation...........................................................................133

7.2.7 Das Unternehmerteam .................................................................136

7.2.8 Der Realisierungsfahrplan ............................................................138

7.2.9 Die Unsicherheiten .......................................................................142

7.2.10 Die Finanzplanung........................................................................145

7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................147

8. Multivariate Zusammenhangsanalyse zur Unterscheidung zwischen

am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten

anhand der formalen Qualität des Businessplans........................................153

8.1 Methoden ..................................................................................................153

8.2 Ergebnisse ................................................................................................156

9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick ...173

Literaturverzeichnis ..............................................................................................179

L


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1:

Abbildung 1-2:

Abbildung 2-1:

Einreichungszahlen bei den Businessplan-Wettbewerben

Nordbayern (BPWN) und Rheinland (NUK)......................................2

Anteil herausgefilterter Businesspläne (BP) in den einzelnen

Stufen des Bewertungsprozesses eines Risikokapitalgebers...........4

Zwecke des Businessplans...............................................................8

Abbildung 2-2: Funktion des Businessplans als Signal und Indikator .....................10

Abbildung 2-3:

Abbildung 3-1:

Abbildung 3-2:

Konzeption des Konstrukts „Businessplan“.....................................10

Klassifizierung der Inhaltskriterien eines Businessplans.................21

Ergebnisse der Studie „Charakteristika erfolgreicher

Businesspläne“ ...............................................................................22

Abbildung 4-1: Determinanten eines Geschäftskonzepts .......................................27

Abbildung 4-2: Determinanten der Qualität eines Businessplans ...........................29

Abbildung 4-3:

Abbildung 5-1:

Abbildung 5-2:

Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts

und der Qualität des Businessplans ...............................................33

Abbildung des Elements „Produkt“ im Messkonzept.......................48

Messung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung.......49

Abbildung 5-3: Abbildung des Elements „Markt“ im Messkonzept ..........................52

Abbildung 5-4: Messung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung ..........53

Abbildung 5-5:

Abbildung 5-6:

Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept................56

Messung des Vollständigkeitsgrads der

Wettbewerberbeschreibung............................................................56

Abbildung 5-7: Abbildung des Elements „Marketing“ im Messkonzept ...................59

Abbildung 5-8:

Abbildung 5-9:

Messung des Vollständigkeitsgrads der

Marketing-Beschreibung.................................................................60

Abbildung des Elements „Wertschöpfungskette“ im

Messkonzept...................................................................................63

Abbildung 5-10: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der

Wertschöpfungskette ......................................................................64

Abbildung 5-11: Abbildung des Elements „Organisation“ im Messkonzept...............67


XII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 5-12: Messung des Vollständigkeitsgrads der

Organisationsbeschreibung ............................................................67

Abbildung 5-13: Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept ......71

Abbildung 5-14: Messung des Vollständigkeitsgrads der

Unternehmerteam-Beschreibung....................................................71

Abbildung 5-15: Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im

Messkonzept...................................................................................74

Abbildung 5-16: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des

Realisierungsfahrplans ...................................................................75

Abbildung 5-17: Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Messkonzept ...........78

Abbildung 5-18: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der

Unsicherheiten................................................................................79

Abbildung 5-19: Abbildung der „Finanzplanung“ im Messmodell ..............................83

Abbildung 5-20: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der

Finanzplanung ................................................................................84

Abbildung 5-21: Erläuterung der Symbole Unsicherheiten/Realisierungsfahrplan....86

Abbildung 5-22: Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Elemente des

Businessplans und ihrer Zusammenhänge.....................................87

Abbildung 6-1:

Branchenverteilung in der Stichprobe.............................................90

Abbildung 6-2: Überblick Messmethode .................................................................91

Abbildung 6-3: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung .....92

Abbildung 6-4:

Abbildung 6-5:

Abbildung 6-6:

Abbildung 6-7:

Abbildung 6-8:

Abbildung 6-9:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Alleinstellungsmerkmale .................................................................93

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Schutzrechte...................................................................................94

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung.........95

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten

Marktsegmente ...............................................................................96

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der

Wettbewerbsbeschreibung .............................................................97

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Wettbewerber .................................................................................98


Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildung 6-10: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der

Marketing-Beschreibung.................................................................99

Abbildung 6-11: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Werbemittel...................................................................................100

Abbildung 6-12: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Vertriebskanäle.............................................................................100

Abbildung 6-13: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der

Wertschöpfungskette ....................................................................101

Abbildung 6-14: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.........................................102

Abbildung 6-15: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der

Organisation .................................................................................103

Abbildung 6-16: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Funktionseinheiten in der Organisationsbeschreibung .................104

Abbildung 6-17: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des

Unternehmerteams .......................................................................105

Abbildung 6-18: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Mitglieder des Unternehmerteams................................................106

Abbildung 6-19: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des

Realisierungsfahrplans .................................................................107

Abbildung 6-20: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten

Teilprojekte im Realisierungsfahrplan...........................................108

Abbildung 6-21: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen definierten

Meilensteine im Realisierungsfahrplan .........................................108

Abbildung 6-22: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der

Unsicherheiten..............................................................................109

Abbildung 6-23: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten

Risiken..........................................................................................110

Abbildung 6-24: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten

Chancen .......................................................................................111

Abbildung 6-25: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Finanzplanung .............112

Abbildung 6-26: Verteilung der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der

untersuchten Businesspläne.........................................................113

Abbildung 6-27: Durchschnittliche Vollständigkeit der einzelnen Elemente und

Standardabweichung ....................................................................114


XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 7-1:

Abbildung 7-2:

Abbildung 7-3:

Abbildung 7-4:

Abbildung 7-5:

Abbildung 7-6:

Abbildung 7-7:

Abbildung 7-8:

Abbildung 7-9:

Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Produkt“ .................................................118

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Produktbeschreibung“...................................................................119

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl

Alleinstellungsmerkmale“..............................................................120

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums

„Anzahl Schutzrechte“ ..................................................................121

Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Erfolg im Element „Markt“ .............................................................122

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Marktbeschreibung“ ......................................................................123

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums

„Anzahl Marktsegmente“...............................................................124

Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Wettbewerb“ ..........................................125

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Wettbewerbsbeschreibung“ ..........................................................126

Abbildung 7-10: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums

„Anzahl Wettbewerber“ .................................................................127

Abbildung 7-11: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Marketing“..............................................128

Abbildung 7-12: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Marketing“.....................................................................................129

Abbildung 7-13: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums

„Anzahl Werbemittel“ ....................................................................129

Abbildung 7-14: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums

„Anzahl Vertriebskanäle“...............................................................130

Abbildung 7-15: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Wertschöpfungskette“ ............................131

Abbildung 7-16: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Wertschöpfung“ ............................................................................132

Abbildung 7-17: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Aktivitäten“...133

Abbildung 7-18: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Organisation“ .........................................134


Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildung 7-19: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Organisation“ ................................................................................135

Abbildung 7-20: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl

Funktionseinheiten“ ......................................................................135

Abbildung 7-21: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Unternehmerteam“.................................136

Abbildung 7-22: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Unternehmerteam“........................................................................137

Abbildung 7-23: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums

„Anzahl Teammitglieder“...............................................................138

Abbildung 7-24: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Realisierungsfahrplan“ ...........................139

Abbildung 7-25: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Realisierungsfahrplan“..................................................................140

Abbildung 7-26: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums

„Anzahl Teilprojekte“.....................................................................140

Abbildung 7-27: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums

„Anzahl Meilensteine“ ...................................................................141

Abbildung 7-28: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Unsicherheiten“......................................142

Abbildung 7-29: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Unsicherheiten“.............................................................................143

Abbildung 7-30: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“........144

Abbildung 7-31: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“ .....145

Abbildung 7-32: Korrelation zwischen Vollständigkeitsindikator und

Markterfolg im Element „Finanzplanung“ ......................................146

Abbildung 7-33: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Finanzplanung“ .............................................................................146

Abbildung 7-34: Korrelation zwischen dem durchschnittlichen

Vollständigkeitsgrad und Erfolg ....................................................147

Abbildung 7-35: Wahrscheinlichkeitsverteilung des durchschnittlichen

Vollständigkeitsindikators..............................................................148

Abbildung 7-36: Zusammenfassung Korrelationskoeffizienten ...............................149

Abbildung 7-37: Darstellung der höchsten und niedrigsten Erfolgsquoten

in den Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Daten .......................150


XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 8-1:

Abbildung 8-2:

Exemplarische Wahrscheinlichkeitsverteilung bei einer

logistischen Regressionsfunktion..................................................154

Ergebnisse der Diskriminanzanalyse............................................157

Abbildung 8-3: Klassifikationsmatrix der Diskriminanzanalyse .............................158

Abbildung 8-4:

Abbildung 8-5:

Abbildung 8-6:

Abbildung 8-7:

Abbildung 8-8:

Abbildung 8-9:

Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne

über die einzelnen Kategorien der Diskriminanzwerte..................159

Trefferquote in den einzelnen Kategorien der

Diskriminanzwerte ........................................................................160

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit

Marketing-Beschreibung“..............................................................161

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit

Organisationsbeschreibung“ .........................................................162

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit

Wettbewerbsbeschreibung“ ..........................................................163

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl Vertriebskanäle“ .....................164

Abbildung 8-10: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der Mitglieder im

Unternehmerteam“........................................................................165


Tabellenverzeichnis

Tabelle 1-1: Aufbau der Arbeit...................................................................................6

Tabelle 3-1: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

(Teil 1) .................................................................................................12

Tabelle 3-2: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

(Teil 2) .................................................................................................12

Tabelle 3-3: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

(Teil 3) .................................................................................................13

Tabelle 3-4: Definition der Kriterien zur Systematisierung der

Forschungsarbeiten.............................................................................14

Tabelle 3-5: Aussagekraft von Geschäftsplänen .....................................................15

Tabelle 3-6: Systematisierung der Studie "Zur Bewertung innovativer

Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“

(Laub 1989) .........................................................................................16

Tabelle 3-7: Systematisierung der Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture

Capital-Gesellschaften“ (Schefczyk 2004)...........................................19

Tabelle 3-8: Systematisierung der Studie „Charakteristika erfolgreicher

Businesspläne“ (Leitinger/Schöfer 2002).............................................22

Tabelle 3-9: Systematisierung der vorliegenden Arbeit ...........................................24

Tabelle 4-1: Erfolgsmaße für die Steuerung von Innovationen................................32

Tabelle 5-1: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur

Businessplan-Erstellung des netzwerk|nordbayern .............................37

Tabelle 5-2: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des

Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg ...................................39

Tabelle 5-3: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des

Businessplan-Wettbewerbs 2005 NUK................................................41

Tabelle 5-4: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur

Businessplan-Erstellung der Unternehmensberatung

McKinsey&Company ...........................................................................43

Tabelle 5-5: Überblick Businessplan-Strukturen......................................................44

Tabelle 5-6: Integrierte Formalstruktur ....................................................................45

Tabelle 8-1: Parameter der Verteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit

der Marketing-Beschreibung“ ............................................................161


XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 8-2: Parameter der Verteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der

Organisationsbeschreibung“..............................................................163

Tabelle 8-3: Parameter der Verteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der

Wettbewerbsbeschreibung“ ...............................................................164

Tabelle 8-4: Parameter der Verteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der im Businessplan

beschriebenen Vertriebskanäle“ ........................................................165

Tabelle 8-5: Parameter der Verteilung des standardisierten

Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der Personen

im Unternehmerteam“........................................................................166

Tabelle 8-6: Ergebnisse der Parameterschätzungen der logistische

Regression ........................................................................................166

Tabelle 8-7: Ergebnisse der Odds Ratio-Schätzungen der logistischen

Regression ........................................................................................168

Tabelle 8-8: Berechnung von McFaddens’ Rho-Squared als Gütemaß der

logistischen Regressionsfunktion ......................................................169


1. Einleitung

1.1 Einführung

Die Bedeutung des Businessplans im täglichen Wirtschaftsleben wächst ständig. 1

War bis vor einigen Jahre der Businessplan meistens für junge Unternehmen ein Instrument

zur Beschaffung von Gründungskapital, verlangen mittlerweile immer häufiger

Banken, Lieferanten und Kunden auch von etablierten Unternehmen dieses

Dokument, um die Erfolgsaussichten einer möglichen Zusammenarbeit zu prüfen. 2

Die Rolle des Businessplans hat sich also gewandelt. Neben seiner Funktion als Instrument

zur Kapitalbeschaffung benutzen die Ersteller den Businessplan als Konzeptpapier

und Kommunikationsinstrument, um ihre Geschäftsideen zu analysieren

und zu präsentieren. 3

Die meisten Teilnehmer von Businessplan-Wettbewerben geben als Grund für ihre

Teilnahme nicht mehr die Kapitalbeschaffung an, sondern die kritische Würdigung

ihres Geschäftskonzepts durch einen kompetenten Dritten. 4 Daneben hoffen sie,

Kontakt zu möglichen Partnern zu knüpfen, die sie bei der Realisierung ihres Vorhabens

unterstützen. Die steigenden Einreichungszahlen bei Businessplan-Wettbewerben,

vier Jahre nach dem Ende der New-Economy-Euphorie, belegen die Bedeutung

und das Interesse, welches dem Businessplan von etablierten und jungen

Unternehmen zugemessen wird (vgl. Abbildung 1-1).

Ein Businessplan ist die Dokumentation des Prozesses der ökonomischen Abbildung,

Analyse und Beurteilung eines zugrunde liegenden Geschäftskonzepts. 5 Für

externe Gutachter wie beispielsweise Banken, Risikokapitalgeber und Förderinstitutionen

stellt sich die Frage, welche ökonomische Bedeutung einem Businessplan

beizumessen ist. Stellt ein vorliegender Businessplan die rationale Konzeption eines

ernsthaften Geschäftsvorhabens dar oder ist er allein darauf ausgerichtet, möglichst

hohe Mittel von Risikokapitalgebern zu akquirieren, ohne über eine entsprechende

ökonomische Grundlage zu verfügen? 6 Welche validen und reliablen Aussagen sind

in einem Businessplan enthalten?

1

2

3

4

5

6

Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 191; Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002), S. 327; Gruber (Business-Planning

2002), S. 217.

Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 25.

Zu den Zwecken des Businessplans vgl. Kapitel 2.

Vgl. Thierauf/Voigt (Businessplan-Wettbewerbe 2000), S. 216 f.; netzwerk|nordbayern (Statistik

2005).

Für eine detaillierte Darstellung des Konstrukts „Businessplan“ vgl. Kapitel 2.

Vgl. Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 203.


2 Einleitung

Abbildung 1-1: Einreichungszahlen bei den Businessplan-Wettbewerben Nordbayern (BPWN)

und Rheinland (NUK) 7

240

200

BPWN

NUK

160

Anzahl BP

120

80

40

0

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Jahr

Unabhängig davon, ob die dargestellten Informationen wahr und richtig sind, enthält

ein Businessplan für einen externen Dritten noch andere Informationen als „harte

Fakten“ wie Umsatzzahlen und Marktanteile. Die Struktur, der Aufbau und die Qualität

der enthaltenen Informationen lassen Rückschlüsse auf die Sorgfalt und die

Kompetenz zu, mit der der Businessplan erstellt wurde. 8 Anhand des Businessplans

und seiner Merkmale könnte auf die Eigenschaften des Erstellers geschlossen werden.

So nutzen viele Investoren den Businessplan als Indikator für die Kompetenz

des Erstellers, ein neues Geschäftskonzept in den Zielmärkten erfolgreich zu etablieren.

Der Businessplan hat in diesem Zusammenhang eine Indikatorfunktion für einen

externen Dritten, 9 z. B. einen Investor, und eine Signalfunktion für den Ersteller als

Unternehmer, der das Geschäftskonzept umsetzen will und dafür Partner benötigt.

Der Ersteller signalisiert dem Investor, dass er sein Geschäftskonzept sorgfältig

ausgearbeitet, alle relevanten Informationen berücksichtigt und anhand einer plausiblen

Struktur ökonomisch analysiert hat. Das Signal besagt weiterhin, dass dieser

Prozess aus ökonomischer Perspektive zu einem positiven Ergebnis geführt hat 10 ,

7

Vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005); Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Jahresbericht

2004), S. 6.

8

Vgl. Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109.

9

Zu der Problematik der Informationsasymmetrie bei der Finanzierung von Gründungsvorhaben und

der Rolle des Businessplans als Indikator vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 653 f.

10 Zur Rolle des Businessplans als Bewertungsinstrument vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002),

S. 237.


Problemstellung 3

weshalb das Geschäftskonzept nun mit der Unterstützung von Partnern umgesetzt

werden soll. 11 Der Businessplan dient so neben der Dokumentation auch der Kommunikation

des Prozesses der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung

eines Geschäftskonzepts.

1.2 Problemstellung

Die ökonomische Bedeutung eines Businessplans für die erfolgreiche Etablierung

eines Geschäftskonzepts am Markt ist umstritten. 12 So tituliert Backhaus seinen Artikel

über Businesspläne mit den Worten „Viel Papier, wenig Wissen“. 13 Risikokapitalgeber

jedoch messen dem Businessplan als Beurteilungsinstrument für die ex-ante-

Vorteilhaftigkeitsprognose einer potenziellen Investition in ein Portfoliounternehmen

eine immense Bedeutung zu. 14 Nur anhand der Lektüre des Businessplans, also

ohne den Ersteller persönlich kennen gelernt zu haben, selektieren sie 80 Prozent

der ihnen zur Begutachtung überlassenen Businesspläne aus (vgl. Abbildung 1-2). 15

Objektiv nachprüfbare Kriterien dafür, was einen guten, also potenzialträchtigen, von

einem schlechten Businessplan unterscheidet, sind dagegen von Risikokapitalgebern

nur schwer zu bekommen. 16 Die ökonomische Bedeutung des Businessplans für den

Markterfolg eines Geschäftskonzepts und seine erfolgreiche Umsetzung ist insofern

bisher nur undeutlich bzw. ungenau zu bestimmen.

Der Businessplan und seine Bedeutung für den Markterfolg eines Geschäftskonzepts

wurden bislang nur am Rande von Arbeiten mit anderen Forschungszwecken untersucht.

17 Es stellt sich daher die Frage, ob die Qualität des Businessplans einen Einfluss

auf den Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt hat. 18

Dabei muss zwischen inhaltlicher und formaler Qualität eines Businessplans unterschieden

werden. Die inhaltliche Qualität bezieht sich auf die Richtigkeit der in einem

Businessplan enthaltenen Informationen, die formale Qualität auf deren Vollständigkeit,

Plausibilität und Konsistenz. In dieser Arbeit wird die ökonomische Bedeutung

11 Vgl. Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 107.

12 Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 und S. 108; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 205; Gemünden

u. a. (Steuerung 2003), S. 22.

13 Vgl. Backhaus (Papier 2000), S. 253.

14 Vgl. Gumpert (Business Plan 1997), S. 123; Roberts (Decision 1991), S. 19.

15 Vgl. Neuhaus/Braun (Bewertungskriterien 2003), S. 216; Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 654.

16 Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 11 f.

17 Für einen Überblick über die Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen vgl. Kapitel

3.1.

18 Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 19; Gruber (Planen 2002), S. 77; Rich/Gumpert (Winning 1985),

S. 2.


4 Einleitung

Abbildung 1-2: Anteil herausgefilterter Businesspläne (BP) in den einzelnen Stufen des Bewertungsprozesses

eines Risikokapitalgebers 19

100%

Anteil herausgefilterter

Geschäftskonzepte

80%

60%

45%

40%

35%

20%

0%

10-Minuten-

Screening BP

Detailliertes 2-

Tage-Screening

BP

10%

Management-

Team

Präsentation/

Interviews

7%

Zwei Wochen

Due Diligence

2%

Verhandlungen

Stufe Bewertungsprozess Risikokapitalgeber

der Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen untersucht.

Die inhaltliche Qualität der Informationen wird dabei nicht betrachtet. Für die Untersuchung

spielt daher die Güte einer in einem Businessplan gelieferten Information

keine Rolle, sondern nur deren Existenz. Dieses Merkmal unterscheidet die vorliegende

Untersuchung von anderen Arbeiten.

Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet somit:

„Gibt es einen Zusammenhang zwischen der formalen Qualität eines Businessplans

bezogen auf die Vollständigkeit der enthaltenen Informationen, und dem

späteren Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt?“

In die Untersuchung werden nicht nur Geschäftskonzepte neu gegründeter Unternehmen,

sondern auch neue Geschäftskonzepte von bereits in anderen Geschäftsfeldern

etablierten Unternehmen mit einbezogen.

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zu bisherigen Forschungsarbeiten über Erfolgsindikatoren

für neue Unternehmen oder Geschäftskonzepte ist die direkte

Betrachtung des Businessplans mittels eines Messkonzeptes und nicht eine indirek-

19 Vgl. Bartelt/Brandts (Geschäftskonzept 2002), S. 82; Gruber (Business-Planning 2002), S. 224.


Gang der Untersuchung 5

te, z. B. durch die Befragung eines Dritten. 20 Durch die direkte Messung soll der persönliche

Eindruck eines Befragten durch objektivierte Messkriterien ersetzt werden. 21

Die direkte Messung eines Businessplans mittels definierter Kriterien führt zu objektiveren

Ergebnissen und ist daher besser mit den Ergebnissen der Messungen anderer

Businesspläne vergleichbar. Ein Vergleich der Messergebnisse erfolgreicher und

nicht erfolgreicher Businesspläne führt ebenfalls zu objektivierten Ergebnissen bezüglich

relevanter Unterschiede zwischen beiden Gruppen.

1.3 Gang der Untersuchung

Die Arbeit beginnt mit der Erläuterung der grundsätzlichen Konzeption des Konstrukts

Businessplan“. Hier sollen zunächst der Zweck, das eingesetzte Mittel, um

den Zweck zu erreichen, und die Aussage eines Businessplans beschrieben werden.

Im folgenden Kapitel werden die bisherigen empirischen Forschungsarbeiten zur Bedeutung

von Businessplänen für den Erfolg eines Geschäftskonzepts dargestellt und

systematisiert. Die Systematisierung schließt die eigene Arbeit mit ein. In Kapitel vier

wird ein Bezugsrahmen für die folgende Untersuchung aufbauend auf den Begriffen

Geschäftskonzept, Erfolg und Qualität dargestellt. In Kapitel fünf erfolgt die Entwicklung

des Messkonzepts für die formale Qualität im Sinne der Vollständigkeit eines

Businessplans. Die Analyse der Ergebnisse der Erfassung einer Stichprobe von 50

Businessplänen mit dem entwickelten Messkonzept ist Inhalt des Kapitels sechs. Kapitel

sieben enthält die Ergebnisse einer einfachen Zusammenhangsanalyse zwischen

formaler Qualität eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit, und

dem Markterfolg in der untersuchten Stichprobe. Kapitel acht beinhaltet die multivariate

Zusammenhangsanalyse zwischen einer Gruppe von Variablen der Eigenschaften

eines Businessplans und dem Markterfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts

in der untersuchten Stichprobe. Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der

Untersuchung zusammen, zeigt die Restriktionen der Untersuchung auf und gibt

einen Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten und Anwendungsfelder der

Arbeit. Der Aufbau der Arbeit ist in Tabelle 1-1 dargestellt.

20 Vgl. Walther (Technologieförderung 2002), S. 6.

21 Zur Problematik der „Bedeutungsinflation“ von Kriterien vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004),

S. 655.


6 Einleitung

Tabelle 1-1: Aufbau der Arbeit

1. Einleitung

2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan

3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die

formale Qualität von Businessplänen

5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung

der formalen Qualität eines Businessplans

6. Analyse der

Messergebnisse

zur formalen Qualität

der Businesspläne in der

untersuchten Stichprobe

7. Einfache Zusammenhangsanalyse

zwischen

formaler Qualität

eines Businessplans und

Markterfolg des

Geschäftskonzepts

8. Multivariate Zusammenhangsanalyse

zur Unterscheidung

zwischen

am Markt erfolgreichen

und nicht erfolgreichen

Geschäftskonzepten anhand

der formalen Qualität

des Businessplans

9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick


2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan

Der Businessplan richtet sich mit seinen Funktionen sowohl an den Ersteller als auch

an externe Adressaten als „potenzielle Unterstützer des Geschäftsvorhabens“. Aus

dem Dokument heraus sollen sowohl der interne 22 als auch externe Adressaten 23 erkennen

können, ob eine Umsetzung des Geschäftskonzepts für sie lohnenswert ist.

Abstrakter formuliert, sollen die Adressaten anhand des Businessplans beurteilen

können, ob eine nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts

gegeben ist. 24 In der Sprache der Förderinstrumente ist die nachhaltige

ökonomische Tragfähigkeit bei der Gründung eines neuen Unternehmens die

Möglichkeit, auf Basis des Geschäftskonzepts eine Vollexistenz zu gründen. 25

Bei näherer Betrachtung lassen sich vier Zwecke des Businessplans bei der Umsetzung

eines Geschäftskonzepts unterscheiden:

Planungszweck:

Gedankliche Vorwegnahme der Umsetzung des Geschäftskonzepts,

Entscheidungszweck: Beurteilung zum Zweck einer Umsetzungsentscheidung,


Kommunikationszweck: Information der potenziellen Unterstützer,

Kontrollzweck: Abweichungsanalyse. 26

Die Zwecke dienen sowohl dem Ersteller als auch externen Adressaten. Abbildung

2-1 zeigt die Zwecke in Abhängigkeit von der Erstellungs- und Umsetzungsphase

eines Businessplans und ordnet sie in eine zeitliche Reihenfolge.

Der Prozess der Erstellung und Umsetzung eines Businessplans beginnt mit einer

Geschäftsidee des Initiators, welcher auch meistens der Businessplan-Ersteller ist.

Sobald sich diese in hinreichendem Maße konkretisiert hat, beginnt die Planungs-

22 Der interne Adressat eines Businessplans ist dessen Ersteller selbst.

23 Externe Adressaten eines Businessplans sind Partner bei der Umsetzung eines Geschäftskonzepts.

24 Zu der langfristigen Tragfähigkeit von Geschäftskonzepten vgl. Bhidé (Questions 1996), S. 122-

126; Witt (Grundlagen 2003), S. 192.

25 Vgl. LfA (Finanzierungsmöglichkeiten 2006), S. 13.

26 Voigt ordnet einem Businessplan insgesamt acht Funktionen zu: Planungsfunktion, Entscheidungsunterstützungsfunktion,

Koordinationsfunktion, Kontrollfunktion, Motivationsfunktion, Akquisitionsfunktion,

Zeitreduktionsfunktion und die Informationsfunktion, vgl. Voigt (Controllinginstrument

2002), S. 237 f.


8 Konzeption des Konstrukts „Businessplan

Abbildung 2-1:

Zwecke des Businessplans

Businessplan-Erstellung

Geschäftsidee

Businessplan-Umsetzung

Tragfähiges

Geschäftskonzept

Planung

positiv

Kommunikation

Entscheidung

Abweichung

Kontrolle

phase 27 des Geschäftskonzepts und initiiert den Prozess der Businessplan-Erstellung.

28 Aus der noch unstrukturierten Geschäftsidee folgt die strukturierte gedankliche

Vorwegnahme der Umsetzung des Geschäftskonzepts. 29 Der Literatur folgend,

sollen in dieser Phase alle relevanten Informationen systematisch und strukturiert berücksichtigt

und zu einem Businessplan verdichtet werden. 30

Die formale Struktur eines Businessplans, ausgedrückt in seinen Elementen und Verknüpfungen,

ist dem Initiator der Geschäftsidee eine Leitschnur bei der gedanklichen

Vorwegnahme. 31 Der Businessplan ist also gleichzeitig Führungslinie und Ergebnis

der Planungsphase. 32

27 Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 53.

28 Landwehr unterscheidet noch explizit zwischen einer Grobkonzept- und Businessplan-Erstellungsphase.

Das Grobkonzept bildet die Basis des Businessplans und prüft die grundsätzliche Eignung

einer Geschäftsidee für die Gründung einer Existenz, vgl. Landwehr (Know-How-Management

2005), S. 147.

29 Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 53; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 122; Sahlman (Businessplan

1997), S. 105; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 123; Landwehr (Know-How-Management

2005), S. 156.

30 Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 194; Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 und 108; Kleinthietpaß

(Businessplan 2005); S. 417; Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24.

31 Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108; Voigt

(Businessplan 2002); S. 53 f.; Stahl (Aussagewirkung 2003); 204; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe

2002), S. 86.

32 Sahlman spricht vom Businessplan auch als einer Karte für die Umsetzung des Geschäftskonzepts,

welche die Richtung vorgibt, vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 107; Finke-Schürmann (Gründungsplan

2001), S. 107 f.


Konzeption des Konstrukts „Businessplan“ 9

Diese Phase endet zwingend mit einer Entscheidung des Initiators für oder gegen die

Umsetzung des Geschäftskonzepts, sobald die relevanten Informationen gesammelt

sind und sich ein möglichst vollständiges Bild der ökonomischen Konsequenzen der

Umsetzung des Geschäftskonzepts gebildet hat. 33 Nach der Entscheidungsphase

folgt die Kommunikationsphase, in der das Geschäftskonzept mittels des Businessplans

an potenzielle Umsetzungspartner vermittelt werden soll. 34 An dieser Stelle

ändert sich der Zweck des Businessplans. Bisher war seine Aufgabe vorrangig die

Planung und Beurteilung eines Geschäftskonzepts, nun dient das Instrument als

Kommunikationsgrundlage für eine Diskussion zwischen in- und externen Adressaten

zwecks einer möglichen Zusammenarbeit. Der Businessplan als Sammlung und

Verdichtung der relevanten Informationen dient dem Ersteller als Signal an potenzielle

Umsetzungspartner, mit dem sie von der Qualität und Seriosität des Geschäftskonzepts

überzeugt werden sollen. 35 Zwischen den Umsetzungspartnern und

den Businessplan-Erstellern besteht eine Informationsasymmetrie. Daher nutzen die

externen Adressaten den Businessplan als Indikator für die Qualität und Seriosität

des Geschäftskonzepts. 36 Eine Zusammenarbeit wird möglich, wenn die Erwartungen

der externen Adressaten an den Businessplan mit den von den Businessplan-

Erstellern gesendeten Signalen übereinstimmen.

Im Anschluss kommt die Kontrollfunktion des Businessplans zum Tragen. 37 Mittels

des Businessplans sollte bei der Umsetzung eine Soll-/Ist-Abweichungsanalyse vorgenommen

werden, welche der ursprünglich getroffenen Annahmen und Plandaten

eingetroffen und welche Abweichungen von den Erwartungen zu beobachten sind. 38

Das frühzeitige Erkennen von Abweichungen ist entscheidend für die zukünftige

Überlebensfähigkeit eines Geschäftskonzepts. Denn nur bei frühzeitiger Erkennung

von Abweichungen bei den Annahmen und Plandaten kann ein neuer Planungsprozess

angestoßen werden, in dem die Konsequenzen der Abweichungen beurteilt

und eventuell notwendige Gegenmaßnahmen initiiert werden können. Die Erstellung

33 Vgl. Kleinthietpaß (Businessplan 2005); S. 417; Bhidé (Questions 1996), S. 121; Elsenmüller/

Grampp (Aufgabe 2002), S. 87. Gemünden bezeichnet den Businessplan als Eintrittskarte für radikale

Innovationen in die Phase des Geschäftsaufbaus/der Vorentwicklung, vgl. Gemünden u. a.

(Innovationen), S. 10.

34 Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 55; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 123; Witt (Grundlagen

2003), S. 191; Stahl (Aussagewirkung 2003); S. 204; Gruber (Business-Planning 2002), S. 220 f.

35 Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 1; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109; Elsenmüller/

Grampp (Aufgabe 2002), S. 88 f., Sahlman (Businessplan 2005), S. 108.

36 Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 87 f., Roberts

(Decision 1991), S. 17; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109; Sahlman (Businessplan

1997), S. 108.

37 Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 100; Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 237.

38 Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 194; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108.


10 Konzeption des Konstrukts „Businessplan

Abbildung 2-2:

Funktion des Businessplans als Signal und Indikator

Ersteller

Abbildung, Analyse

und Beurteilung eines

Geschäftskonzepts

Indikator

Businessplan

Beurteilung eines

Geschäftskonzepts

externer

Adressat

Initiator für die Umsetzung

des Geschäftskonzepts

Signal

Partner bei der Umsetzung

des Geschäftskonzepts

und Umsetzung eines Businessplans ist somit ein Regelkreis, in dem die Zwecke

und Phasen des Businessplans ständig wechseln. 39

Damit der Businessplan seine Zwecke erfüllen kann, muss er sowohl dem Ersteller

als auch dem externen Adressaten als Unterstützer ein systematisches und strukturiertes

Bild des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts liefern 40 , welches die ökonomischen

Konsequenzen der Umsetzung eindeutig expliziert. Abbildung 2-3 verdeutlicht

die Zusammenhänge in dem Konstrukt Businessplan.

Damit durch einen Businessplan eine Aussage zu der nachhaltigen ökonomischen

Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts generiert werden kann, muss der Businessplan

seinen Adressaten die diesbezüglich relevanten Informationen liefern. Durch die

Erstellung eines Businessplans werden also Informationsanforderungen an die Initiatoren

der Geschäftsidee gestellt, welche diese im Laufe des Prozesses der Erstellung

erfüllen sollten. Durch die Erfüllung der Informationsanforderungen wird das Geschäftskonzept

im Businessplan abgebildet, analysiert und abschließend beurteilt.

Der Ersteller des Businessplans kann dadurch das Geschäftskonzept planen, die

Umsetzung entscheiden, das Geschäftskonzept kommunizieren und die Umsetzung

überwachen.

Abbildung 2-3:

Konzeption des Konstrukts „Businessplan

Zweckerfüllung eines

Businessplans durch

ökonomische

Abbildung

Analyse

Beurteilung

eines

Geschäftskonzepts

Informationsanforderungen

im

Laufe des Prozesses

der Businessplan-

Erstellung

Aussage: nachhaltige

ökonomische Tragfähigkeit

eines Geschäftskonzepts

39 Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 178 f.

40 Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 107; Stahl (Aussagewirkung 2003); S. 204; Elsenmüller/

Grampp (Aufgabe 2002), S. 86, Gruber (Business-Planning 2002), S. 219.


3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von

Businessplänen

3.1 Überblick

Der folgende Abschnitt beschreibt die bisher durchgeführten empirischen Forschungsarbeiten,

in denen der Businessplan im Sinne der gedanklichen Vorwegnahme

eines Geschäftsvorhabens entweder haupt- oder nebensächlich untersucht

wurde (s. Tabelle 3-1 bis 3-3). Die Studien sind im deutschsprachigen Raum durchgeführt

worden. Untersuchungen im englischsprachigen Raum werden nicht mit berücksichtigt,

da sich Businesspläne dort in Struktur und Inhalt deutlich von deutschsprachigen

Businessplänen unterscheiden 41 und sich die vorliegende Arbeit auf

Businesspläne im deutschsprachigen Raum konzentriert. Empirische Forschungsarbeiten,

welche sich detailliert mit dem Konstrukt „Businessplan“ auseinandergesetzt

und dabei einzelne Kriterien der Qualität eines Businessplans in ihren Untersuchungen

betrachtet haben, werden in den nachfolgenden Abschnitten genauer

untersucht. Es sind dies die Studien von Laub (1989), Schefczyk (2004) und Leitinger/Schöfer

(2002).

Die übrigen Untersuchungen legen ihren Studien ein anderes Verständnis des Konstrukts

Businessplan zu Grunde 42 , betrachten den Businessplan auf einer abstrakten

Ebene, ohne direkt auf seine Eigenschaften und Inhalte einzugehen 43 , oder beziehen

sich nur indirekt auf den Businessplan, ohne das Dokument selbst zu untersuchen 44 .

Diese Arbeiten werden daher nicht näher betrachtet.

Bei den Studien manifestiert sich die Bedeutung des Businessplans hauptsächlich in

seiner Erfolgsrelevanz für die beschriebene Unternehmung bzw. das zugrunde liegende

Geschäftskonzept. Fast alle Studien untersuchen also die Fragestellung, welche

Bedeutung der Businessplan für den Erfolg oder Misserfolg eines jungen Unternehmens

oder neuen Geschäftskonzepts hat. Die Erfolgsdefinition differiert in den

einzelnen Studien. So existieren Erhebungen, die ihren Untersuchungen keine Definition

des Begriffs Erfolg zugrunde legen 45 , aber auch Studien, welche für ihre Untersuchungen

einen umfassenden Katalog von Erfolgskriterien verwenden 46 .

41 Vgl. Oxford University (Competition 2006).

42 Vgl. Gemünden (Steuerung 2003); Walther (Technologieförderung 2002); Domeyer/Funder (Kooperation

1991); Brüderl u. a. (Erfolg 1996).

43 Vgl. Brettel (Entscheidungskriterien 2002).

44 Vgl. Franke u. a. (Bewertung 2004).

45 Vgl. Laub (Bewertung 1989).

46 Vgl. Gemünden u. a. (Steuerung 2003).


12 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

Tabelle 3-1: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 1) 47

Autor Jahr Untersuchungsgegenstand Untersuchungszweck

Domeyer/ Funder 1987-1989 Kleinbetriebe, die unter Verwendung neuer

Technik Leistungen erstellen

Abbildung des Gründungsprozesses, der

Organisationsformen und der

Bestandsbedingungen von Kleinbetrieben

Laub 1989 Innovative Unternehmensgründungen Bestimmung der Erfolgsfaktoren

Brüderl u. a. 1990 Neugegründete Kleinbetriebe Faktoren des Erfolgs neugegründeter

Kleinbetriebe

Wupperfeld/ Kulicke 1987-1990 Junge Technologieunternehmen Identifikation der Faktoren, die den Erfolg

oder Misserfolg technologieorientierter

Unternehmensgründungen beeinflussen

Schefczyk 1995/2002 Venture Capital-Investitionen in Portfolio-

Unternehmen

Bestimmung der Erfolgsdeterminanten

Brettel 2000 Entscheidungskriterien von Venture

Capitalists

Bedeutung der einzelnen

Entscheidungskriterien

Leitinger/ Schöfer 2002 Businesspläne Bedeutung der Inhaltskriterien für den Erfolg

bei einem Risikokapitalgeber

Walther 2002 Geförderte Innovationsprojekte Feststellung von Unterschieden zwischen

erfolgreichen und erfolgsarmen Projekten

Gemünden et al. 2002/2003 Innovative und hochgradig innovative

Vorhaben

Erfolgsfaktoren der Projektsteuerung

Franke u. a. 2004 Beurteilungskriterien von Venture Capital-

Gesellschaften für Gründerteams

Bedeutung der Eigenschaften des

Gründerteams

Tabelle 3-2: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 2) 48

Autor

Domeyer/Funder

Erhebungsmethode

offen strukturierte

Interviews

Umfang

26 Unternehmensgründer von

Kleinbetrieben

Laub Fragebögen 30 Bewertungsinstitutionen

Brüderl u. a.

Mündliche 1849 Unternehmensgründer

Befragung

Wupperfeld/Kulicke Interviews 93 junge Technologieunternehmen

Schefczyk Fragebögen 103 Portfolio Unternehmen

Brettel Fragebögen 55 Venture Capital-Gesellschaften

Leitinger/Schöfer Fragebögen 74 Venture Capital-Gesellschaften

Walther

Dokumentenanalyse

89 Anträge auf Förderung eines

Innovationsprojektes

Gemünden et al. Fragebögen 130 Innovationsprojekte

Franke u. a. Conjoint-Analyse 51 Venture Capital-Gesellschaften

47 Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke

u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien

2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung

2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).

48 Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke

u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien

2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung

2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).


Überblick 13

Tabelle 3-3: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 3) 49

Autor Definition Businessplan Bedeutung Businessplan

Domeyer/Funder

Laub

Brüderl u. a.

Wupperfeld/Kulicke

Mittel- oder langfristige

Unternehmensplanung

Der Businessplan ist ein Dokument,

welches einen ersten Gesamteindruck über

das innovative Geschäftsvorhaben

vermitteln soll.

Schriftlich ausgearbeitete Pläne für den

neuen Betrieb (z. B. einen schriftlichen

Finanzplan, eine Umsatzprognose oder

einen Liquiditätsplan).

Unternehmenskonzept umfasst die

folgenden Teile: Angaben zu den

technischen Zielen der Entwicklung und zur

Vorgehensweise bei deren Umsetzung,

Wettbewerbs- und Bedarfsstrukturen auf

den Zielmärkten, beabsichtigte Aktivitäten

zur Markterschließung und Finanzierung

des nicht durch den Zuschuss gedeckten

Kapitalbedarfs.

Enger Zusammenhang zwischen Planung und

betrieblichem Erfolg

s. Kapitel 3.2

Bei Überleben und Beschäftigtenzuwachs

keine signifikante Erhöhung der

Wahrscheinlichkeit bei Ausarbeitung einer

schriftlichen Planung, aber bei

Umsatzzuwachs.

Bezüglich des Detaillierungsgrads des

Unternehmenskonzepts bei Gründung konnten

in der Studie keine signifikanten Unterschiede

zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen

jungen Technologieunternehmen festgestellt

werden, aber der Gründung später nicht

erfolgreicher junger Technologieunternehmen

lagen überdurchschnittlich oft nur vage

Vorstellungen zur anvisierten

Unternehmensentwicklung zu Grunde.

Schefczyk

Der Businessplan sollte aus einem Teil

Zusammenfassung und Ergebnis, interne

Analyse, externe Analyse, zukünftige

Entwicklung und finanzielle Informationen

bestehen.

s. Kapitel 3.3

Brettel Keine nähere Erläuterung. Qualität des Businessplans essenziell oder

zumindest wichtig.

Leitinger/Schöfer Keine nähere Erläuterung. s. Kapitel 3.4

Walther

Darstellung der wirtschaftlichen Verwertung

eines Entwicklungsvorhabens in dem

Förderantrag.

Umfang der wirtschaftlichen Beschreibung hat

keinen signifikanten Einfluss auf den

Projekterfolg.

Gemünden et al.

Businessplanung umfasst die technische

Machbarkeit, Marktforschung,

Wettbwerbsanalyse, Definition Zielmarkt

und -positionierung, Definition

Kundennutzen, Definition

Produktanforderungen, Fit mit

Unternehmensstrategie und Fit mit

Kernkompetenzen.

Erfolgreiche Projekte investieren mehr Zeit und

Ressourcen in Businessplanung, für

hochinnovative Projekte scheint aufgrund der

hohen Unsicherheit Businessplanung kein

Erfolgsfaktor zu sein.

Franke u. a. Keine nähere Erläuterung. Alleinige Informationsquelle des Venture

Capital-Gebers in der Screeningphase

49 Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke

u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien

2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung

2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).


14 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

Tabelle 3-4: Definition der Kriterien zur Systematisierung der Forschungsarbeiten

Messzweck Messkriterien Messmethode

Bedeutung eines Businessplans

im Sinne seiner Erfolgsrelevanz

Vermutete erfolgsrelevante

Eigenschaften des Businessplans

Verwendetes Instrumentarium zur

Erhebung und Beurteilung der

vermuteten erfolgsrelevanten

Eigenschaften des Businessplans

Weiterhin relevant für die eigene Arbeit ist die Auswahl von Kriterien zur Beschreibung

eines Businessplans und seiner Eigenschaften, welche in einer Studie betrachtet

werden. Auch hier zeigen sich deutliche Unterschiede. Betrachten einige Studien

das Konstrukt Businessplan abstrakt und untersuchen die Bedeutung des Instruments

auf einem hohen Abstraktionsniveau 50 , so beschreiben und erfassen andere

Studien das Konstrukt Businessplan detaillierter durch bestimmte Kriterien 51 .

Des Weiteren ist die Art und Weise der Erhebung und Auswertung der Messkriterien

für die eigene Arbeit von Bedeutung. Diese beiden Aspekte werden unter dem Begriff

„Messmethode“ subsummiert.

Tabelle 3-4 zeigt und erläutert die verwendeten Systematisierungskriterien zur Charakterisierung

der Forschungsarbeiten. Im Folgenden werden die drei genannten

Studien zur Bedeutung von Businessplänen skizziert und mittels des vorgestellten

Systematisierungsansatzes charakterisiert. Den Abschluss des Kapitels bilden eine

Systematisierung der eigenen Arbeit sowie ein Vergleich mit den drei vorgestellten

Studien.

3.2 Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im

institutionellen Zusammenhang“

Die Studie von Laub aus dem Jahr 1989 hat zum Ziel, mittels einer empirischen

Untersuchung ein qualitatives Bewertungskonzept für innovative Unternehmensgründungen

zu entwickeln. 52 Der Zweck der Bewertung ist nicht eine monetäre Wertbestimmung,

sondern die Bestimmung der Erfolgsfaktoren einer innovativen Unternehmensgründung.

Diese wurden empirisch mittels einer Fragebogenaktion bei Institutionen

ermittelt, die sich mit der Bewertung innovativer Unternehmensgründungen

50 Vgl. Brettel (Entscheidungskriterien 2002).

51 Vgl. Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Laub (Bewertung

1989).

52 Vgl. hier und im Folgenden Laub (Bewertung 1989), S. 8-10.


Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“ 15

Tabelle 3-5: Aussagekraft von Geschäftsplänen 53

Mittelwert

gesamt 5,5

Marktanalyse 5,93

Vertriebsplanung 5,93

Finanzplanung 5,76

Weiterentwicklungskonzepte 5,5

Investitionsplanung 5,36

Produktbeschreibung 5,23

Umsatzplanung 5,23

Organisationsgestaltung 5,13

Personalplanung 5,03

Präsentationsformen 4,03

gewährte Fördermittel 3,6

sonstige 0,7

n ges = 30;

Mittelwertbildung aufgrund von Ratingskalen von

1 = geringe Aussagekraft bis 7 = hohe Aussagekraft

auseinandersetzen. 54 Unter anderem wurden die teilnehmenden Institutionen über

die Bedeutung des Businessplans und seiner einzelnen Bestandteile für den Erfolg

einer innovativen Unternehmensgründung befragt. 55 Die Ergebnisse der Befragung

sind in Tabelle 3-5 dargestellt.

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass dem Businessplan „als Informationsinstrument

eine relativ hohe Bedeutung beigemessen wird.“ 56 Die höchste Bedeutung oder

die größte Aussagekraft im Businessplan haben nach Meinung der beteiligten Institutionen

die Marktanalyse und die Vertriebsplanung. 57

In der Arbeit wird betont, dass die hohe Bedeutung des Businessplans und einzelne

seiner Bestandteile für den Erfolg einer innovativen Unternehmensgründung, welche

von den beteiligten Institutionen dem Instrument zugemessen wurden, relativiert wer-

53 Vgl. ebenda, S. 181.

54 Vgl. ebenda, S. 124.

55 Vgl. ebenda, S. 179.

56 Ebenda, S. 181.

57 Vgl. ebenda, S. 183.


16 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

Tabelle 3-6: Systematisierung der Studie "Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen

im institutionellen Zusammenhang“ (Laub 1989)

Messzweck Messkriterien Messmethode

Bestimmung der Erfolgsrelevanz der

einzelnen Bestandteile eines

Businessplans

Businessplan und seine Bestandteile

Fragebogenaktion bei Institutionen, die

sich mit der Bewertung innovativer

Unternehmensgründungen beschäftigen

keine Definiton des Begriffs "Erfolg"

subjektive Beurteilung der Aussagekraft

des Businessplans und seiner

Bestandteile durch die befragten

Institutionen

den müssen. 58 Da die meisten der im Businessplan genannten Informationen sich

auf die Zukunft beziehen, sind sie unsicher und verlieren dadurch an Aussagekraft. 59

Die hohe Bedeutung des Businessplans als Indikator für den späteren Erfolg oder

Misserfolg einer Unternehmensgründung resultiert eher aus seiner Funktion als Indikator

für die kaufmännische Managementkompetenz des Businessplan-Erstellers. 60

Die Studie verdichtet die festgestellten Erfolgsfaktoren 61 nicht zu einer Erfolgswahrscheinlichkeit

62 . Die Begründung lautet, dass die Bewertungsprobleme der Erfolgsfaktoren

bei innovativen Unternehmensgründungen eine eindeutige ex-ante Zuordnung

nicht zulassen. 63

Tabelle 3-6 systematisiert die Studie bezüglich der Kriterien Messzweck, Messkriterien

und Messmethode.

3.3 Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“

Die empirische Studie von Michael Schefczyk basiert auf einer Fragebogenaktion bei

deutschen Venture Capital-Gesellschaften. 64 Die Fragebogenaktion wurde 1995

durchgeführt und 2002/2003 zur Validierung der Ergebnisse der ersten Studie wiederholt.

65 Ziel der Untersuchung ist die Bestimmung der Erfolgsdeterminanten einer

Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen. 66

58 Vgl. ebenda, S. 184.

59 Vgl. ebenda, S. 23.

60 Vgl. ebenda, S. 183.

61 Vgl. ebenda, S. 71.

62 Vgl. ebenda, S. 233.

63 Vgl. ebenda, S. 234.

64 Vgl. Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 249.

65 Vgl., ebenda S. 1.

66 Vgl. ebenda, S. 8.


Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“ 17

Zu diesem Zweck bestimmt die Studie zunächst den Erfolgsbegriff und benennt vier

Erfolgskriterien: 67

1. Internal Rate of Return,

2. tatsächliche Rendite des Investments im Vergleich zu der im Businessplan geschätzten,

3. tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branchenrendite,

4. Totalverlust.

Diese Kriterien wurden in dem Fragebogen von den Venture Capital-Gesellschaften

zu mehreren ihrer Investitionen in Portfoliounternehmen abgefragt. Die Internal Rate

of Return ist dabei die „Bruttorendite für realisierte und bestehende Beteiligungen“

gemäß der Definition der European Venture Capital Association. Sie wurde mittels

einer Zahlungsreihe für das betrachtete Investment ermittelt. Die beiden subjektiven

Erfolgsmaße „tatsächliche Rendite des Investments im Vergleich zu der im Businessplan

geschätzten“ und „tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branchenrendite“ wurden

mittels einer Dreierskala, die über die Ausprägungen „schlechter“, „erwartungsgemäß“

und „besser“ verfügt, abgefragt. Das Kriterium „Totalverlust“ konnte in einem

Feld in dem Fragebogen markiert werden.

Die Qualität des vom Portfoliounternehmen eingereichten Businessplans wurde im

Fragebogen durch drei Kriterien erhoben: 68

1. Analysetiefe/Stringenz,

2. Vollständigkeit,

3. Form des Businessplans.

Das Kriterium Analysetiefe/Stringenz „charakterisiert, inwieweit die vorgelegte Planung

eine hinreichende Fundierung durch analytischen Tiefgang erfährt und Erkenntnisse

konsequent beachtet wurden“ 69 . Das Kriterium Vollständigkeit untersucht „die

Frage, inwieweit z. B. Markt- und Wettbewerbsumfeld, interne Aspekte des Portfoliounternehmen

und Strategien beschrieben und in einer quantitativen Planung dargestellt

wurden. [...] Die formale Qualität der Planung zeigt, inwieweit die Planung rech-

67 Vgl. ebenda, S. 270 ff.

68 Vgl. ebenda, S. 235.

69 Hier und im Folgenden ebenda, S. 410.


18 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

nerisch und textlich korrekt angefertigt sowie übersichtlich und für die Außenstehenden

nachvollziehbar angefertigt wurde“. Die Venture Capital-Gesellschaft konnte die

drei Kriterien subjektiv im Vergleich zu den Businessplänen der anderen Portfoliounternehmen

mit den Attributen „deutlich schlechter“, „schlechter“, „durchschnittlich“,

„besser“ und „deutlich besser“ bewerten. 70

Die Auswertung der Ergebnisse der Fragebogenaktion erfolgte erstens durch eine

Beschreibung der Variablenausprägungen 71 , zweitens durch Zusammenhangsanalysen

zwischen den Erfolgskriterien und einzelnen Variablen 72 und drittens durch die

Entwicklung eines multivariaten Erklärungsmodells für den Erfolg einer Venture Capital-Investition

in ein Portfoliounternehmen. 73

Ein erstes Ergebnis der Studie von 1995 ist, dass die Venture Capital-Gesellschaften

bei der Beantwortung der Fragen zu der Qualität der von ihnen für die Studie ausgewählten

Businesspläne die Skala der Antwortmöglichkeiten vollständig ausgeschöpft

haben. 74 Diesen Befund wertet Schefczyk als Indikator, dass sich die Qualität der bei

Venture Capital-Gesellschaften eingereichten Businesspläne wesentlich voneinander

unterscheidet.

Die Zusammenhangsanalyse zwischen den Qualitätskriterien eines Businessplans

und den Erfolgskriterien einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen

zeigt unterschiedliche Ergebnisse. 75 Es besteht ein signifikant negativer Zusammenhang

zwischen der Analysetiefe/Stringenz eines Businessplans und dem Totalverlust

einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen. Ein Zusammenhang

zwischen der Rendite der Investition und der Qualität eines Businessplans konnte in

der Studie nicht nachgewiesen werden. Ein hoch signifikanter Zusammenhang bestand

in der Stichprobe zwischen der Qualität des Businessplans und der kaufmännischen

Management-Kompetenz des Unternehmerteams. 76 Die Studie zieht daraus

den Schluss, dass die Qualität des Businessplans ein sekundärer Erfolgsfaktor ist. 77

Ein qualitativ hochwertiger Businessplan ist ein Indikator für die kaufmännische Management-Kompetenz

des Unternehmerteams bzw. die kaufmännische Manage-

70 Vgl. ebenda, S. 318 f.

71 Vgl. ebenda, S. 269.

72 Vgl. ebenda, S. 269.

73 Vgl. ebenda, S. 355.

74 Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 319.

75 Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 322.

76 Vgl. ebenda, S. 332.

77 Vgl. ebenda, S. 371.


Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“ 19

Tabelle 3-7: Systematisierung der Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“

(Schefczyk 2004)

Messzweck Messkriterien Messmethode

Bedeutung des Businessplans für den Erfolg einer

Venture Capital-Investition in ein

Portfoliounternehmen

Erfolgskriterien:

Internal Rate of Return

Tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branche

und zu der im Businessplan geschätzten

Analysetiefe/Stringenz, Vollständigkeit und

Form des vom Portfoliounternehmen bei

der Venture Capital-Gesellschaft

eingereichten Businessplans

Fragebogenaktion bei Venture Capital-

Gesellschaften

Beschreibung der Ergebnisse, einfache

Zusammenhangsanalyse und

multivariates Erklärungsmodell für den

Erfolg einer Venture Capital-Investition in

ein Portfolio Unternehmen

Totalverlust

ment-Kompetenz bildet eine wesentliche Voraussetzung für einen qualitativ hochwertigen

Businessplan. 78 Aus diesem Grund wurden die Fragen zur Qualität des Businessplans

aus dem Fragebogen zur zweiten Validierungsstudie 2002/2003 eliminiert

und mit den Variablen zur Messung der kaufmännischen Management-Kompetenz

des Unternehmerteams gleichgesetzt. 79

Sowohl in der Ursprungsstudie 1995 als auch in der Validierungsstudie 2003/2003

stellte sich in dem multivariaten Erklärungsmodell des Erfolgs einer Venture Capital-

Investition in ein Portfoliounternehmen die kaufmännische Management-Kompetenz

des Unternehmerteams als wichtigste Einflussgröße heraus. 80

Aus diesen Erkenntnissen leitet Schefczyk die Empfehlung für Venture Capital-Gesellschaften

bei der Auswahl ihrer Portfoliounternehmen ab, zukünftig der Qualität

des Businessplans als Indikator für die kaufmännische Management-Kompetenz des

Unternehmerteams eine höhere Bedeutung beizumessen. 81 Ein Problem bei der

Analyse der Rolle des Businessplans in dem Prozess der Risikokapitalfinanzierung

eines Unternehmens ist das Fehlen eines objektiven Maßes für dessen Qualität. 82

Tabelle 3-7 zeigt die Charakterisierung der Studie bezüglich der Systematisierungskriterien

Messzweck, Messkriterien und Messmethode.

78 Vgl. ebenda, S. 331 und 371 f.

79 Vgl. ebenda, S. 371.

80 Vgl. ebenda, S. 374 und S. 381.

81 Vgl. ebenda, S. 410 f.

82 Vgl. ebenda, S. 435.


20 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

3.4 Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“

Die Untersuchung von Roland Leitinger und Peter Schöfer aus dem Jahr 2002 versucht

zu ermitteln, welche Bedeutung einzelne Inhaltskriterien eines Businessplans

für den späteren Erfolg oder Misserfolg des Geschäftskonzepts bei einer Risikokapitalgesellschaft

besitzen. 83

Zu diesem Zweck wurde an alle in Österreich tätigen Risikokapitalgesellschaften ein

Fragebogen verschickt, in dem sie gebeten wurden, einzelne Inhaltskriterien eines

Businessplans bezüglich ihrer Erfolgsrelevanz zu bewerten. 84 Als Erfolg wurde in der

Studie das Interesse eines Risikokapitalgebers an einem Geschäftskonzept definiert.

Die Studie ermittelt also die Kriterien bei Risikokapitalgebern, welche deren Interesse

an einem Projekt im Sinne der Umsetzung eines Geschäftskonzepts wecken. Die

Studie strukturiert zunächst die Inhaltskriterien eines Businessplans in vier Gruppen

(s. Abbildung 3-1).

Die strategische Ausrichtung des in einem Businessplan beschriebenen Geschäftskonzepts

sollte nur auf Geschäftsfelder gerichtet sein, in denen das Unternehmen

über einen deutlichen Wettbewerbsvorteil und einen klaren Kundennutzen verfügt,

um das Interesse eines Risikokapitalgebers zu wecken. 85 Die interne Struktur bezieht

sich hauptsächlich auf die Kompetenz des Unternehmerteams, die Qualität der Finanzplanung

und die Beschreibung der Organisation des Unternehmens. 86 Die Kriterienklasse

Markt und Wettbewerb zielt besonders auf die Unique Selling Proposition,

die Ursache für den klaren Kundennutzen und den deutlichen Wettbewerbsvorteil im

Geschäftsfeld. 87 Die Qualität der Präsentation als Inhaltskriterium prüft die Struktur

und die Prägnanz der Beschreibung des Geschäftskonzepts in einem Businessplan.

88

Nach der Beschreibung der Kriterien werden die Ergebnisse der Befragung über die

Bedeutung der einzelnen Inhalte eines Businessplans für den Erfolg eines Unternehmens

bei einem Risikokapitalgeber vorgestellt. Die Ergebnisse der Studie sind in

Abbildung 3-2 dargestellt. Das wichtigste Erfolgskriterium ist die Kompetenz und

83 Vgl. Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002), S. 327.

84 Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 329 und S. 338.

85 Vgl. ebenda, S. 331.

86 Vgl. ebenda, S. 331 ff.

87 Vgl. ebenda, S. 333.

88 Vgl. ebenda, S. 335 f.


Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ 21

Abbildung 3-1: Klassifizierung der Inhaltskriterien eines Businessplans 89

Strategische Ausrichtung:

• Solidität des Geschäftsmodells

• Konsistenz der gesamten

Unternehmensstrategie

• Klare Wettbewerbsvorteile und

Kundennutzen

• Klare Ziele und Konzepte

Interne Struktur:

• Teamcharakter, Kompetenz und

Seriosität des Managements

• Vollständigkeit und Integriertheit der

Finanz- & Liquiditätsplanung

• Vorhandensein effizienter interner

Organisationsstrukturen

Inhaltskriterien eines

Businessplans

Markt und Wettbewerb:

• Neuartigkeit des Produkts, USP

• Marktpotential und Marktvolumen der

Branche

• Kreativität und Schlagkraft des

Marketingkonzepts

• Markt- und Konkurrenzanalyse

Qualität der Präsentation:

• Qualität der Executive Summary

• Fokussierung auf das Wesentliche

und die Hard Facts

• Klar strukturierter und

übersichtlicher Aufbau

• Dynamik und Seriosität

Qualität des Managements. 90 Die nächsthöhere Bedeutung besitzt in der Studie das

Potenzial für Branchenwachstum. Das drittwichtigste Kriterium für den Erfolg eines

Businessplans bei einem Risikokapitalgeber ist nach Meinung der beteiligten Institute

die Klarheit der Ziele, Strategien und Konzepte. Ein weiteres Ergebnis der Messung

ist, dass keines der in der Studie beschriebenen und in der Befragung untersuchten

Erfolgskriterien von den Befragten als unwichtig eingestuft wurde. Das im Vergleich

unbedeutendste Kriterium ist das Vorhandensein positiver Cashflows. Im Durchschnitt

ergibt sich für dieses Kriterium eine Bedeutung von 2,87, was in etwa der Einschätzung

„grundsätzlich wichtig“ entspricht. 91

89 Ebenda, S. 330.

90 Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 344 f.

91 Vgl. ebenda, S. 345.


22 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

Abbildung 3-2: Ergebnisse der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ 92

5

4

3

2

1

1,09 1,18 1,27

1,56 1,7 1,74

2,16

2,53

2,87

0

Kompetenz und Qualität

des Managements

Potential für

Branchenwachstum

Klarheit der Ziele,

Strategien und Konzepte

USP/ Technologischer

Vorteil

Potential für

Unternehmenswachstum

Qualität des

Businessplans

Integrität der finanziellen

Prognosen

Unternehmensspezifische

s Risiko

Vorhandensein positiver

Cashflows

Bedeutung

Inhaltskriterien eines Businessplans

Es war das Ziel der Studie, die Bedeutung einzelner Inhaltskriterien eines Businessplans

für den Erfolg eines Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber zu ergründen.

93 Die Studie hatte nach Aussage der Autoren nicht den Anspruch, durch die

Inhalte eines Businessplans den Erfolg eines Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber

vollständig zu erklären. Daher wurden die Bedeutungen der einzelnen Erfolgskriterien

nicht zu einer Funktion des Erfolgs eines Businessplans bei einem Risikokapitalgeber

verdichtet.

Tabelle 3-8 fasst die Systematisierung der Studie anhand der Kriterien Messzweck,

Messkriterien und Messmethode noch einmal zusammen.

Tabelle 3-8: Systematisierung der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ (Leitinger/Schöfer

2002)

Messzweck Messkriterien Messmethode

Bedeutung der Inhalte eines

Businessplans für den Erfolg eines

Unternehmens bei einem

Risikokapitalgeber

Erfolg ist das Interesse des

Risikokapitalgebers an dem Unternehmen

Inhaltskriterien eines Businessplans

Fragebogenaktion bei in Österreich tätigen

Risikokapitalgesellschaften

subjektive Einschätzung der Bedeutung

der Inhaltskriterien eines Businessplans

für den Erfolg eines Unternehmens

92 Ebenda, S. 342.

93 S. FN 83.


Einordnung der vorliegenden Arbeit 23

3.5 Einordnung der vorliegenden Arbeit

Nachfolgend wird die eigene Arbeit in den beschriebenen Systematisierungsansatz

eingeordnet. Die Beschreibung des Messzwecks, der -kriterien und der -methode erfolgt

in Kapitel 1, 1 und 0, in denen zunächst der Bezugsrahmen der Untersuchung

festgelegt wird, dann das Messkonzept entwickelt und abschließend die Ergebnisse

der Untersuchung ausgewertet werden. Die vorliegende Arbeit wird bereits an dieser

Stelle systematisiert, um sie in den Kontext der bereits vorgestellten Forschungsarbeiten

einordnen zu können.

Der Messzweck der eigenen Untersuchung ist die Bedeutung der formalen Qualität

eines Businessplans für den Markterfolg eines Unternehmens, wobei als Erfolg das

Überleben des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt definiert wird (vgl.

Kapitel 4.3). Die Kriterien sind Vollständigkeit, Konsistenz und Plausibilität der im

Businessplan verwendeten Informationen als Indikatoren der formalen Qualität des

Businessplans, wobei die Untersuchung den Fokus auf die Analyse der Vollständigkeit

des Businessplans legt (vgl. Kapitel 6.2). Die Messmethode ist die direkte Untersuchung

eines Businessplans mittels Indikatoren der Vollständigkeit der in einem Businessplan

enthaltenen Informationen. Die Ausprägungen der Indikatoren werden

aus einer Messung abgeleitet, welche die in einem Businessplan vorhandenen Informationen

abbildet und auf deren Vollständigkeit analysiert. Die Ergebnisse der Messung,

also die Ausprägungen der Indikatoren für einen untersuchten Businessplan,

werden zunächst für eine Stichprobe von in dem Messkonzept erfassten Businessplänen

beschrieben und dann in Zusammenhang mit dem definierten Erfolgskriterium

gebracht. Als Erfolg wird die Existenz eines Geschäftskonzepts am Markt, als Misserfolg

das Verschwinden definiert. Den Abschluss der Arbeit bildet eine multivariate

Zusammenhangsanalyse, welche versucht mittels einer Gruppe von Indikatoren der

Vollständigkeit eines Businessplans zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen

Geschäftskonzepten zu unterscheiden.

Tabelle 3-9 fasst die Systematisierung der eigenen Arbeit zusammen.

Im Unterschied zu den drei vorher vorgestellten Studien misst die vorliegende Arbeit

die formalen Eigenschaften eines Businessplans direkt aus dem Dokument und nicht

indirekt durch die Befragung Dritter. 94 Die Bedeutung der formalen Qualität eines

Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen

Informationen, wird empirisch derart ermittelt, dass zunächst die Informationen

94 Zur Methode der Dokumentenanalyse vgl. Stier (Forschungsmethoden 1999), S. 161-167.


24 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

Tabelle 3-9: Systematisierung der vorliegenden Arbeit

Messzweck Messkriterien Messmethode

Bedeutung der formalen Qualität eines

Businessplans, bezogen auf die

Vollständigkeit, für den Erfolg des

zugrunde liegenden Geschäftskonzepts

Erfolgskriterium ist das Überleben des

zugrunde liegenden Geschäftskonzepts

am Markt

Indikatoren der formalen Qualität eines

Businessplans, bezogen auf die

Vollständigkeit der in einem Businessplan

enthaltenen Informationen

Erfassung der zu untersuchenden

Businesspläne in einem Konzept zur

Abbildung und Analyse der formalen

Eigenschaften eines Businessplans,

bezogen auf dessen Vollständigkeit

Deskription der formalen Qualität der

untersuchten Businesspläne, bezogen auf

deren Vollständigkeit

Einfache Zusammenhangsanalysen

zwischen den formalen

Qualitätsindikatoren des Businessplans

und dem Überleben des

Geschäftskonzepts am Markt

Multivariate Zusammenhangsanalysen

zwischen einer Gruppe von formalen

Qualitätsindikatoren des Businessplans

und dem Überleben des

Geschäftskonzepts am Markt

aus einem Businessplan mittels eines Messkonzepts abgebildet und analysiert werden.

Anschließend wird durch den Vergleich der Messungen von erfolgreichen und

nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten die Bedeutung der Vollständigkeit eines

Businessplans für den Erfolg eines Geschäftskonzepts beurteilt (zur Messmethode

siehe auch Kapitel 6.2). Insofern legt die vorliegende Arbeit im Vergleich zu den vorher

vorgestellten Studien der Untersuchung ein anderes Erfolgskriterium zugrunde

(Überleben), verwendet mit der Vollständigkeit der Informationen in einem Businessplan

ein anderes Messkriterium (formale und nicht inhaltliche Qualität eines Businessplans)

und erfasst das Untersuchungsobjekt mittels einer anderen Messmethode,

in der nicht ein Fragebogen sondern ein Messkonzept verwendet wird. Durch

diese Vorgehensweise werden objektivierte Ergebnisse über die formale Qualität

eines Businessplans bezogen auf dessen Vollständigkeit erzielt, die nicht wie in den

drei beschriebenen Studien durch die subjektive Einschätzung eines Dritten verzerrt

sind.


4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von

Businessplänen

4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen

Das Geschäftskonzept ist das Abbildungs-, Analyse- und Beurteilungsobjekt eines

Businessplans. Die Aufgabe des Businessplans ist es, dieses Objekt auf dessen

nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit hin zu untersuchen und diese Untersuchung

zu dokumentieren. Um ein systematisches und strukturiertes Messkonzept für die

Qualität eines Businessplans aufzubauen, bedarf es einer Spezifikation des Begriffs

Geschäftskonzept.

Ein Geschäftskonzept ist die Planung der ökonomischen Verwertung eines Geschäftsfelds

und beinhaltet die gedankliche Vorwegnahme der Herstellung und Vermarktung

einer Leistung. Die Bestimmung eines Geschäftsfelds erfolgt in Theorie

und Praxis nicht einheitlich. 95 Die klassischen Kriterien zur Bestimmung eines Geschäftsfelds

sind die Leistung eines Produkts und der Markt. 96 Die Leistung eines

Produkts ist die Lösung eines Problems. 97 Durch das Konstrukt Problemlösung wird

die eigentliche Funktion eines Produkts deutlich. 98 Im weiteren Verlauf der Arbeit soll

daher unter der Leistung eines Produkts dessen Funktion im Sinne einer Problemlösung

verstanden werden. 99 Der Markt ist die Gruppe von Nachfragern, bei denen

ein solches Problem besteht und die eine Lösung suchen, die also die Funktion des

Produkts nachfragen. 100 Die beiden Kriterien Produkt und Markt sind bei der Bestimmung

eines Geschäftsfelds als Basis eines Geschäftskonzepts zu weit gefasst. Das

95

96

97

98

99

100

Für einen Überblick über die verschiedenen Ansätze zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern vgl.

Meffert (Marketing 2000), S. 235 f.; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 114 ff. und

Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 217; im Speziellen z. B. Abell (Business 1980),

S. 25; Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 47; Hinterhuber (Unternehmensführung 1997), S. 25; Ansoff

(Strategy 1965), S. 104 f.

Vgl. Ansoff (Strategy 1965), S. 104 f., Hinterhuber (Unternehmensführung 1997), S. 25 und Hax/

Majluf (Strategy 1996), S. 47.

„..., dass Kunden Produkte i. d. R. nicht kaufen, um sie zu besitzen, sondern um damit Probleme

zu lösen („Kunden wollen keinen Bohrer, sie wollen Löcher in der Wand“)“, Backhaus (Industriegütermarketing

(2003), S. 41 nach Levitt (Myopia 1960), S. 55.

Vgl. Pfeiffer u. a. (Funktionalmarkt 1997), S. 33 und die dort aufgeführten Beispiele.

An dieser Stelle ist es notwendig, die verschiedenen in der Arbeit verwendeten Produktbegriffe

voneinander abzugrenzen. Bei der Analyse eines Geschäftsfelds werden die Leistung eines Produkts

im Sinne einer Funktion und die Technologie, durch welche die Funktion erfüllt werden soll,

betrachtet. Im Element Produkt des Businessplans wird das Produkt weiter konkretisiert, indem

neben der Funktion des Produkts und der Technologie auch die Alleinstellungsmerkmale und die

Patente/Schutzrechte analysiert werden (vgl. Kapitel 5.2.1). Im Element Marketing wird das Produkt

dann abschließend konkretisiert, indem der Ersteller alle Produkt-/ Service-angebote definiert,

die notwendig sind, um dem Nachfrager die versprochene Leistung im Sinne der versprochenen

Funktion des Produkts zur Verfügung zu stellen (vgl. Kapitel 0).

Vgl. Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 32 f.


26 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen

Produkt als Instrument zur Funktionserfüllung sagt nichts über die Technologie bzw.

das Instrument aus, mittels dessen die Funktion erfüllt werden soll. 101 Diese Information

ist wichtig für die ökonomische Abbildung, Analyse und Beurteilung eines

Geschäftskonzepts in einem Businessplan, um verschiedene Möglichkeiten einer

Problemlösung miteinander vergleichen und deren Vor- und Nachteile anhand der

Bedürfnisse der Nachfrager herausarbeiten zu können. Ohne das Kriterium Technologie

lassen sich die Ursachen der Leistungsunterschiede der im Markt vorhandenen

Alternativen nicht ergründen. Als weiteres Kriterium zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern

sollte demzufolge neben dem Produkt im Sinne einer Leistung und dem

Markt als Nachfragergruppe die Technologie als Instrument zur Leistungserfüllung

hinzugefügt werden. 102

Häufig wird in Theorie und Praxis zusätzlich das Kriterium „geographische Region“

zur Abgrenzung eines Geschäftsfelds herangezogen. 103 Dieses Kriterium ist bereits

implizit in dem Kriterium Markt enthalten und soll daher nicht bei der Bestimmung

eines Geschäftsfelds berücksichtigt werden.

Aufgabe der strategischen Planung 104 eines Geschäftsfelds ist es, eine Wettbewerbsstrategie

zu konzipieren, die es in dem skizzierten Geschäftsfeld ermöglicht,

nachhaltige und tragfähige komparative Konkurrenzvorteile 105 zu erreichen (vgl.

Abbildung 4-1). 106 Ein komparativer Konkurrenzvorteil ist dann für den späteren ökonomischen

Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt relevant, wenn dieser aus

Sicht des Nachfragers zu einer besseren Leistungserfüllung führt, also die Bedürfnisse

des Nachfragers besser befriedigt als die Konkurrenzleistungen. 107 Das Geschäftskonzept

ist nachhaltig tragfähig, wenn die angebotene Leistung dauerhaft zu

einem kostendeckenden Preis abgesetzt werden kann. 108 Die Generierung eines

nachhaltigen und tragfähigen komparativen Konkurrenzvorteils kann nur gelingen,

wenn das Geschäftskonzept über eine dauerhaft wettbewerbsrelevante Stärke ge-

101

102

103

104

105

106

107

108

Vgl. Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 69, der von einem „Fit“ zwischen Technologie und den

Bedarfen der Nachfrager spricht. Der Bedarf ist die Funktion, die ein Nachfrager benötigt, um ein

Problem zu lösen.

Vgl. Abell (Business 1980), S. 169.

Vgl. Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 47.

Zum Begriff der strategischen Planung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 34 f.

Zum Konstrukt des komparativen Konkurrenzvorteils vgl. Backhaus (Industriegütermarketing

2003), S. 36 ff.

Vgl. Adam (Planung 1996), S. 327; Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 25; vgl. hier und im Folgenden

Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 78.

Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 37.

Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 37; Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 75.


Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen 27

Abbildung 4-1:

Determinanten eines Geschäftskonzepts

Geschäftsfeld

Produktleistung

Funktion des Produktes als dessen Zweck

Technologie

Art der Funktionserfüllung bzw. Mittel zum

Zweck

Markt

Gruppe von Nachfragern, die einen Bedarf

nach der Funktion des Produktes haben

Geschäftskonzept

Planung zur ökonomischen Verwertung eines

Geschäftsfelds

Aufgabe

Konzeption effektiver und effizienter komparativer

Konkurrenzvorteile zur Sicherung der nachhaltigen

Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

genüber der Konkurrenz verfügt. 109 Eine Chance zur Generierung eines komparativen

Konkurrenzvorteils bietet sich im Markt, wenn die Bedürfnisse der Nachfrager

von den Konkurrenzleistungen bislang nicht ausreichend befriedigt wurden und dieser

Mangel durch das Angebot des Geschäftskonzepts behoben werden kann. 110 Die

Existenz komparativer Konkurrenzvorteile ist Voraussetzung für die nachhaltige ökonomische

Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts.

Das Geschäftskonzept bezieht sich auf die gesamte Kette von Aktivitäten zur Herstellung

und Vermarktung einer Leistung, unabhängig ob diese nur durch eine oder

mehrere Institutionen durchgeführt werden. Bei der ökonomischen Abbildung und

Analyse des Geschäftskonzepts durch den Businessplan muss später zwischen der

Makroperspektive eines Geschäftskonzepts, also der Kette aller Aktivitäten zur Herstellung

und Vermarktung der Leistung, und der Mikroperspektive eines Geschäftskonzepts,

also der Betrachtung nur der Aktivitäten, die von der im Businessplan

betrachteten Institution ausgeführt werden, unterschieden werden. 111

109

110

111

Vgl. Adam (Planung 1996), S. 325.

Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 38; Barney (Resources 1991), S. 99.

Für die Unterscheidung zwischen der Mikro- und der Makroperspektive eines Businessplans vgl.

auch Kapitel 5.2.5 und 5.3.


28 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen

4.2 Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung

Ein Geschäftskonzept ist der strategische Plan zur ökonomischen Verwertung einer

Geschäftsidee. 112 Da ein Businessplan 113 die Aufgabe hat, dieses Geschäftskonzept

bezüglich seiner nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit abzubilden, zu analysieren

und zu beurteilen, determiniert die inhaltliche Qualität des zugrunde liegenden

Geschäftskonzepts die Qualität des Businessplans. 114 Im folgenden Abschnitt soll

aufgezeigt werden, welche Kriterien für die strategische Planung eines Geschäftsfelds

relevant sind und was der Begriff „formale und inhaltliche Qualität“ im Zusammenhang

mit einem Geschäftskonzept bzw. Businessplan beinhaltet.

Das erste Kriterium zur Bestimmung der Qualität einer Planung ist die Effektivität

(vgl. Abbildung 4-2). 115 Ein Plan ist effektiv, wenn durch ihn die richtige Aufgabe bzw.

der richtige Zweck verfolgt wird. 116 Bei einem Businessplan ist dies die Abbildung,

Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des zugrunde

liegenden Geschäftskonzepts, also der Wettbewerbsstrategie zur Erlangung komparativer

Konkurrenzvorteile. Die Effektivität einer Planung bestimmt die inhaltliche

Qualität des Ergebnisses. Die inhaltliche Qualität eines Businessplans ist hoch, wenn

die im Businessplan verwendeten Informationen richtig im Sinne des durch die Planung

verfolgten Zweckes sind und insofern zu einem richtigen Ergebnis führen können,

aber nicht müssen. 117 Daher muss ein zweites Qualitätskriterium mit in die Betrachtung

einbezogen werden: die Effizienz, mit welcher die Funktion durch die Planung

erfüllt wurde. 118 Im Fall eines Businessplans wird die Effizienz bestimmt durch

die Vollständigkeit, die Konsistenz und die Plausibilität der Informationen im Businessplan.

119 Dies ist die formale Qualität eines Businessplans. Das Kriterium Vollständigkeit

beinhaltet, dass alle für die Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen

112

113

114

115

116

117

118

119

Zur strategischen Geschäftsfeldplanung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 38; Steinmann/Schreyögg

(Management 1997), S. 153; Adam (Planung 1996), S. 327; Kreikebaum (Unternehmensplanung

1997), S. 126 f.

Voigt bezeichnet den Businessplan auch als „Strategiepapier“, vgl. Voigt (Controllinginstrument

2002), S. 237; Witt (Grundlagen 2003), S. 193.

Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 190, Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 231.

Vgl. Krystek/Zumbrock (Vertrauen 1993), S. 53.

Zu den Funktionen einer Planung vgl. Wißmann (Planung 2001), S. 9.

Die in einem Businessplan verwendeten Informationen sind zur Erfüllung des Zwecks der Planung

geeignet, vgl. Al-Laham (Strategieprozesse 1996), S. 372.

Vgl. Krystek/Zumbrock (Vertrauen 1993), S. 53.

Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 88; Stahl (Aussagewirkung 2003); 204; Voigt (Controllinginstrument

2002), S. 236; Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 234.


Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung 29

Abbildung 4-2:

Determinanten der Qualität eines Businessplans

Geschäftskonzept

Strategische Planung zur Entwicklung von nachhaltigen und

tragfähigen komparativen Konkurrenzvorteilen in einem

Geschäftsfeld

Businessplan

Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen

ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

Effektivität

Effizienz

inhaltliche Qualität der

verwendeten Information

im Sinne ihrer Güte

formale Qualität der

verwendeten Information im

Sinne ihrer Vollständigkeit,

Plausibilität und Konsistenz

Tragfähigkeit relevanten Informationen im Businessplan enthalten sind. 120 Die Plausibilität

und Konsistenz der Abbildung und Analyse der Informationen des Geschäftskonzepts

im Businessplan soll die Folgerichtigkeit und Einheitlichkeit der verwendeten

Informationen gewährleisten. 121 Von Bedeutung in diesem Zusammenhang ist,

dass in dem Businessplan keine Strukturbrüche auftreten. Ein Strukturbruch liegt vor,

wenn Informationen in einem Businessplan sich nicht schlüssig herleiten lassen und/

oder Informationen zu einem bestimmten Kriterium innerhalb der Businessplan-Analyse

wechseln. Dies ist z. B. der Fall, wenn in einem Businessplan plötzlich ein anderes

Produkt als das ursprünglich definierte analysiert wird.

Die Beurteilung der inhaltlichen Qualitätsdimension, also der Effektivität eines Businessplans,

ist schwierig. Dies würde eine Prüfung der Güte der in einem Businessplan

verwendeten Informationen voraussetzen. 122 Um zu einem eindeutigen Urteil

bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts zu

gelangen, ist es notwendig, dass die im Businessplan verarbeiteten Informationen

120

121

122

Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 f.; Bhidé (Questions 1996), S. 130; Gumpert (Business

Plan 1997), S. 131; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 205; Witt (Grundlagen 2003), S. 198.

Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 86 f.; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 211; Witt

(Grundlagen 2003), S. 192; Sahlman (Businessplan 1997), S. 105.

Vgl. Gumpert (Business Plan 1997); S. 125.


30 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen

wahr 123 und sicher sind. Die strategische Planung eines Geschäftsfelds bezieht sich

aber auf einen zukünftigen Zeitraum. 124 Die Informationen sind daher unsicher und

stellen die subjektiven Erwartungen des Businessplan-Erstellers und der von ihm

verwendeten Quellen dar. 125 Des Weiteren ist eine strategische Planung komplex

und zwecks Beherrschbarkeit hoch aggregiert. 126 Da ein Abbildungs- und Analyseinstrument

wie der Businessplan unmöglich alle Variablen und deren Beziehung zueinander

erfassen kann, können die in einem Businessplan enthaltenen Informationen

nicht vollständig sicher sein. 127 Die Messung der inhaltlichen Qualität der in

einem Businessplan enthaltenen Informationen ist ohne die Einschaltung von dritten

Experten nur schwierig möglich. Diese allerdings verzerren die Ergebnisse durch ihre

subjektive Einschätzung.

Um diese Probleme zu vermeiden, versucht die vorliegende Arbeit alternativ die formale

Qualität, also die Effizienz eines Businessplans, bezüglich der Vollständigkeit

der in einem Businessplan enthaltenen Informationen zu bestimmen. Durch die Erfassung

der Informationen in einem Messkonzept werden diese systematisiert und

strukturiert. Im Anschluss kann die Vollständigkeit bestimmt werden. 128 Diese Vorgehensweise

führt im Vergleich zu einem Ansatz der Messung der inhaltlichen Qualität

eines Businessplans zu objektivierten, zuverlässigeren und transparenteren Ergebnissen.

Michael Schefczyk hat in seiner Untersuchung der Erfolgsfaktoren einer Venture Capital-Investition

in ein Portfoliounternehmen festgestellt, dass der wichtigste Erfolgsfaktor

die kaufmännische Managementkompetenz des Unternehmerteams ist. 129

Schefczyk weist in seiner Studie nach, dass die formale Qualität eines Businessplans

einer der deutlichsten Indikatoren für die kaufmännische Managementkompetenz des

Unternehmerteams oder Unternehmers ist. Dieser Argumentation folgend, lässt sich

zwar die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts mittels

des Businessplans nicht direkt messen, da die inhaltliche Qualität eines Businessplans

nicht objektiv beurteilt werden kann. Die formale Qualität eines Businessplans

ist aber ein wichtiger Indikator für die kaufmännische Managementkompetenz des

123

124

125

126

127

128

129

Mit „wahr“ ist gemeint, dass die Daten eindeutig vorauszubestimmen wären, vgl. Voigt (Unsicherheit

1991), S. 486.

Vgl. hier und im Folgenden Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 654 f.

Zur Problematik der Unsicherheit von Daten bei der strategischen Planung, vgl. Voigt (Unsicherheit

1991), S. 496 und Adam (Planung 1996), S. 320.

Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 43.

Vgl. Adam (Planung 1996), S. 322.

„Plans, of course, reflect what the entrepreneurs understand best, but by omission they also

reflect what the founders don’t understand.“, Roberts (Decision 1991), S. 17.

Vgl. hier und im Folgenden Kapitel 3.4 und die dort verwiesenen Quellen.


Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck 31

Unternehmerteams oder Unternehmers, 130 welche, wie zahlreiche Untersuchungen

gezeigt haben und auch hier angenommen wird, der wichtigste Faktor für den Erfolg

eines Geschäftskonzepts am Markt ist. 131

Die Annahme für diese Untersuchung lautet folglich:

„Die kaufmännische Managementkompetenz eines Unternehmerteams spiegelt

sich in der Qualität seines Geschäftskonzepts wider, welche die formale Qualität

des Businessplans, bezogen auf dessen Vollständigkeit, bestimmt.“ 132

4.3 Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck

Der Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt wird durch Generierung eines oder

mehrerer dauerhaft effizienter und effektiver komparativer Konkurrenzvorteile bestimmt.

133 In diesem Abschnitt werden zunächst der Erfolgsbegriff und seine Bedeutung

näher betrachtet, dann verschiedene Maße zur Festlegung eines Erfolgs und

abschließend ein Erfolgsmaß für den Zweck der Arbeit festgelegt.

Erfolg ist das Erreichen von vorab festgelegten und operationalisierten Zielen. 134 Ziele

können in verschiedenen Dimensionen beschrieben werden. 135 Die Zieldimensionen

und Ziel-Niveauansprüche sind subjektabhängig und nicht objektivierbar. 136 Die

konkreten Zieldimensionen und Ziel-Niveauansprüche an ein Geschäftskonzept, also

die Erfolgsdefinition für die Umsetzung eines Geschäftskonzepts, sind daher abhän-

130

131

132

133

134

135

136

„Der Businessplan erfordert unternehmerisches Denken, ...“, Voigt (Controllinginstrument 2002),

S. 237; vgl. auch Laub (Bewertung 1989), S. 183; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 88;

Gruber (Dokument 2002), S. 71; Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 179.

Vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 652; Rieg (Bewertung 2004), S. 189; Schmeisser (Kreditwürdigkeitsprüfung

2001), S. 107. Salomo/Brinckmann entwickeln in ihrer Arbeit ein Konzept

zur Abbildung von Managementkompetenzen in jungen Unternehmen, Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz

2005), S. 51.

Voraussetzung für diese Annahme ist, dass der Businessplan durch den Unternehmer selbst und

nicht durch Dritte und „nach bestem Wissen und Gewissen“ erstellt wurde.

Vgl. FN 107 und 108.

Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106. Hauschildt definiert

Ziele als „Aussagen mit normativem Charakter, die einen von einem Entscheidungsträger gewünschten,

von ihm oder anderen anzustrebenden, auf jeden Fall gewünschten Zustand der Realität

beschreiben.“, Hauschildt (Entscheidungsziele 1977), S. 9.

Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 130; Hauschildt (Entscheidungsziele 1977), S. 9-11. Nach Hauschildt

wird ein Ziel durch die folgenden Elemente beschrieben: Zielobjekt, Zieleigenschaft verbunden

mit den Zielmaßstäben, Zielfunktion, zeitlicher Bezug und Zielartikulation. Die Zieldimensionen

sind nach Hauschildt die relevanten Zieleigenschaften des Zielobjekts.

Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106; Helten u. a. (Versicherung

2000), S. 164.


32 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen

Tabelle 4-1: Erfolgsmaße für die Steuerung von Innovationen 137

Markterfolg:

- Kundenzufriedenheit

- Erreichung des Ziel-Umsatzes

- Erreichung des Ziel-Marktanteils

- Einhaltung der time-to-market

- Erzielung eines nachhaltigen

Wettbewerbsvorteils

- Kommunikationsfähigkeit im Markt

und Imagegewinn

Produkterfolg:

- Erreichung der geplanten

technischen Leistung

- Gewinn strategischer

Kompetenzen

- Erzielung eines Patentschutzes

- Erreichung der Zielqualität

- Produktionsfreundlichkeit des

Produktes

- Einhaltung der Produkt-Zielkosten

und -Lebenszykluskosten

Finanzieller Erfolg:

- Kapitalwert

- Return on Investment oder Internal

Rate of Return

- Time to break-even

Projekterfolg:

- Einhaltung des Projektbudgets

- Einhaltung des Projektzeitplans

gig von dem Betrachter und seinen individuellen Ansprüchen. 138 Der Erfolg eines Geschäftskonzepts

kann folglich nur ein individueller Erfolg sein.

Aufgrund der Individualität von Zieldimensionen und Ziel-Niveauansprüchen ist die

mögliche Auswahl an Maßstäben für Ziele und Erfolge vielfältig. 139 Durch eine ökonomische

Perspektive wird der Raum an möglichen Zielmaßen eingeschränkt. 140 Trotz

dieser Einschränkungen bleibt die mögliche Anzahl an Zielmaßen groß. Gemünden

z.B. legt in seiner Untersuchung zur erfolgreichen Steuerung von Innovationen die in

Tabelle 4-1 abgebildeten Erfolgsmaße zugrunde.

Trotz der umfangreichen Ziel- und Erfolgsbeschreibung ist es nicht auszuschließen

oder sogar wahrscheinlich, dass es noch weitere Parteien in oder außerhalb eines

Unternehmens gibt, die andere Interessen verfolgen. Zusammenfassend lässt sich

feststellen, dass es keinen objektiv messbaren Ziel- bzw. Erfolgsmaßstab gibt, welcher

für jedes Individuum einen intersubjektiv nachprüfbaren Erfolg oder Misserfolg

darstellen würde. 141

137

138

139

140

141

Gemünden u. a. (Steuerung 2003), S. 7.

Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106.

Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123.

Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 97.

Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 122; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 108.


Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck 33

Abbildung 4-3: Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts und der Qualität

des Businessplans

bestimmt

kaufmännische Managementqualifikation

des Unternehmerteams

Erfolg des

Geschäftskonzepts

Indikator

bestimmt

Qualität des Geschäftskonzepts

Indikator

bestimmt

formale und inhaltliche Qualität

des Businessplans

möglicher

„direkter“ Indikator

Voraussetzung für das Erreichen eines ökonomischen Zieles ist immer das Überleben

eines Geschäftskonzepts. 142 Wenn ein Geschäftskonzept vor dem Erreichen

seiner Ziele vom Markt genommen wird und die gesetzten Erwartungen bis dahin

nicht erfüllen konnte, so ist es am Markt gescheitert und ein Misserfolg. 143 Die Existenz

eines Geschäftskonzepts am Markt ist also eine notwendige Bedingung für das

Erreichen weiterer Ziele. 144 Die Prüfung dieser Basisbedingung soll das zu untersuchende

Erfolgskriterium in dieser Arbeit darstellen. 145 In Abbildung 4-3 sind die

Zusammenhänge zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt und der

Qualität eines Businessplans dargestellt.

142

143

144

145

Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 77; Rieg (Bewertung 2004), S. 125; Knecht (Erfolgsfaktoren

2002), S. 111.

Vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 76, der die Tragfähigkeit eines Geschäftsmodells als dessen

nachhaltige Überlebensfähigkeit interpretiert.

Einige Autoren empirischer Untersuchungen über den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmensgründungen

nennen als Einschränkung ihrer Untersuchung, dass nur überlebende Unternehmensgründungen

untersucht werden konnten und keine gescheiterten, was die Aussagekraft ihrer

Untersuchung einschränkt, vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 284. Deinlein betrachtet

ebenfalls die Sicherung der unternehmerischen Existenz als grundsätzlichen Zweck unternehmerischen

Handelns, vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 75. Auf der anderen Seite ist für Rieg das

Erfolgskriterium „Überleben“ nicht ausreichend und er berücksichtigt Studien zu den Erfolgsfaktoren

von Unternehmensgründungen, welche das Erfolgskriterium „Überleben“ verwenden, nicht in

seiner Metaanalyse, vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 125 f.

Picot, Schneider und Laub betrachten ebenfalls die „Teilnahme am marktlichen Wettbewerb“ als

Erfolgskriterium für eine innovative Unternehmensgründung, vgl. Picot, Laub und Schneider (Unternehmensgründung

1989), S. 368.


34 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen

Der Bezugsrahmen für die Untersuchung wird so gesetzt, dass die kaufmännische

Managementkompetenz eines Unternehmerteams einer der wesentlichen Faktoren

für den Erfolg eines neuen Geschäftskonzepts ist. Die kaufmännische Managementkompetenz

determiniert die Qualität des Geschäftskonzepts, welche wiederum die

formale und inhaltliche Qualität des Businessplans bestimmt. Daher kann die Qualität

des Businessplans als Indikator für die Qualität des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts

genutzt werden, welches wiederum als Indikator für die kaufmännische

Managementkompetenz des Unternehmerteams verwendet werden kann. Die Qualität

eines Businessplans könnte daher auch ein Indikator für den Erfolg des zugrunde

liegenden Geschäftskonzepts sein. Dieser mögliche Zusammenhang soll in der vorliegenden

Arbeit untersucht werden.

Zu diesem Zweck wird im nächsten Kapitel ein Konzept zur Abbildung und Messung

der in einem Businessplan enthaltenen Informationen entwickelt. Zweck dieses Konzepts

ist die Bestimmung eines Vollständigkeitsgrads der für die Beschreibung des

Geschäftskonzepts notwendigen Informationen. Dieser Vollständigkeitsgrad ist eine

Determinante der formalen Qualität eines Businessplans bei der Abbildung, Analyse

und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des zugrunde liegenden

Geschäftskonzepts.

In der vorliegenden Untersuchung wird im Unterschied zu den bisherigen Untersuchungen

von der inhaltlichen Qualität des Businessplans, also der Güte der in dem

Businessplan enthaltenen Informationen, vollkommen abstrahiert. Es wird nur die formale

Qualität des Businessplans im Sinne der Vollständigkeit, also der bloßen Existenz

einer bestimmten Information in einem Businessplan, betrachtet. Eine weitere

Wertung der inhaltlichen Qualität der Information, also wie gut oder wie schlecht

diese für den ökonomischen Erfolg des betrachteten Geschäftskonzepts ist, findet

nicht statt.


5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen

Qualität eines Businessplans

5.1 Festlegung einer Formalstruktur als Basis

Die formalen Qualitätskriterien eines Businessplans zur Abbildung und Analyse eines

Geschäftskonzepts sind die Vollständigkeit, die Plausibilität und die Konsistenz der

verwendeten Informationen. Die Einhaltung der Kriterien soll gewährleisten, dass der

Prozess der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung eines Geschäftskonzepts

in einem Businessplan durch den Ersteller korrekt durchgeführt wurde. Die vorliegende

Arbeit untersucht hierbei den Aspekt der Vollständigkeit. Um die Vollständigkeit

der in einem Businessplan verwendeten Informationen messen zu können,

wird im folgenden Abschnitt zunächst eine Formalstruktur als Basisgliederung des zu

entwickelnden Messkonzepts festgelegt.

Die Formalstruktur des Messkonzepts besteht aus verschiedenen Elementen, welche

den Zweck haben, die einzelnen Bausteine des Geschäftskonzepts im Businessplan

zu beschreiben. Die Formalstruktur bildet das Grundgerüst des Messkonzepts. Die

folgenden Abschnitte beschreiben zunächst exemplarisch vier Leitfäden zur Businessplan-Erstellung

und geben einen kurzen Überblick über die einzelnen Elemente

und ihre Bedeutung in den Leitfäden. 146 Abschließend werden die vorgestellten Businessplan-Strukturen

zusammenfassend dargestellt und zu einer Formalstruktur für

Businesspläne verdichtet.

Das Handbuch zur Businessplan-Erstellung des netzwerk|nordbayern, dem Ausrichter

des Businessplan-Wettbewerbs Nordbayern, schlägt für die Gliederung eines

Businessplans die folgenden acht Elemente vor:

Produkt oder Dienstleistung,

Markt und Wettbewerb,

Marketing und Vertrieb,

Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation,

Unternehmerteam, Management und Personal,

146

Die Beschreibung von vier Leitfäden zur Businessplan-Erstellung ist ausreichend, da andere Leitfäden

zur Businessplan-Erstellung den hier vorgestellten sehr ähneln und sich alle stark an der

Businessplan-Struktur der Unternehmensberatung McKinsey&Company orientieren, vgl. Science-

4Life (Handbuch 2005), S. 10; AC 2 (Handbuch 2004), S. 2 f., GründerCup (Handbuch 2006),

S. 12-15; Schüppen/Tominski (Handbuch 2006), S. 14-42. Zu der Ähnlichkeit von Businessplan-

Strukturen auch Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 161.


36 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Realisierungsfahrplan,

Chancen und Risiken,

Finanzplanung und Finanzierung. 147

Das Produkt oder die Dienstleistung sollen nach den Vorstellungen des netzwerk|

nordbayern die Funktion, den Nutzen und den Stand der Entwicklung des Produkts

oder der Dienstleistung erläutern. 148 Im Abschnitt Markt und Wettbewerb soll der Businessplan-Ersteller

zunächst den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung

anhand der Kriterien „Bedürfnisse der Nachfrager“ 149 , „Größe des Marktes“ 150 und

„Stärken und Schwächen der Wettbewerber“ 151 beschreiben. Im Teil Marketing und

Vertrieb soll die Positionierung des Produkts im Markt, also die Produkt-, Preis-, Promotions-

und Distributionspolitik, beschrieben werden. 152 Im Geschäftsmodell-, Geschäftssystem-

und Organisationsabschnitt des Businessplans sollen die Einzeltätigkeiten,

die notwendig sind um das Produkt oder die Dienstleistung herzustellen, und

die interne Organisation der Tätigkeiten, die innerhalb des Unternehmens ausgeführt

werden sollen, beschrieben werden. 153 Im Teil Unternehmerteam, Management und

Personal soll der Businessplan-Ersteller aufzeigen, welches die Teammitglieder sind

und ob diese mit ihren bisherigen Erfahrungen fähig sind, das in den vorherigen Abschnitten

skizzierte Projekt zu realisieren. 154 Der Realisierungsfahrplan soll darstellen,

welche weitere Entwicklung das Projekt nehmen soll und mit welchem Ressourceneinsatz

diese verbunden ist. 155 Die Chancen und Risiken der Durchführung des

Unternehmens sollen von dem Businessplan-Ersteller realistisch in ihren Auswirkungen

und möglichen Maßnahmen eingeschätzt werden. 156 Der letzte Abschnitt des

Businessplans ist die Finanzplanung und Finanzierung. Hier sollen die Ergebnisse

der vorherigen Analysen zusammengefasst und in einer Gewinn- und Verlustrechnung,

einer Liquiditätsplanung und einer Planbilanz verdichtet werden. Tabelle 5-1

zeigt die vom netzwerk|nordbayern vorgeschlagene Struktur, ihre Elemente und deren

Bedeutung im Überblick.

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 6.

Vgl. ebenda, S. 49 f.

Ebenda, S. 52.

Ebenda, S. 52.

Ebenda, S. 54.

Vgl. ebenda, S. 57.

Vgl. ebenda, S. 64 f.

Vgl. ebenda, S. 70.

Vgl. ebenda, S. 72.

Vgl. ebenda, S. 74.


Festlegung einer Formalstruktur als Basis 37

Tabelle 5-1: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur Businessplan-Erstellung

des netzwerk|nordbayern 157

Nummer Element Bedeutung

1 Produkt oder

Dienstleistung

Funktion des Produkts oder der Dienstleistung,

Entwicklungsstand und Kundennutzen

2 Markt und Wettbewerb Darstellung des Marktes anhand der Bedürfnisse der

Nachfrager und der Stärken und Schwächen der

Wettbewerber

3 Marketing und Vertrieb Produkt-, Preis-, Promotions- und Distributionspolitik

4 Geschäftssystem,

Geschäftsmodell und

Organisation

5 Unternehmerteam,

Management und

Personal

Beschreibung der einzelnen Tätigkeiten zur Herstellung des

Produkts oder der Dienstleistung und der internen

Organisation zur Erledigung der im Unternehmen

anfallenden Aufgaben

Beschreibung der Mitglieder des Unternehmerteams und

ihrer Fähigkeiten, die für die Realisierung des Projekts

relevant sind

6 Realisierungsfahrplan Beschreibung der weiteren Entwicklung des Projekts

7 Chancen und Risiken Einschätzung der Chancen und Risiken bei der

Realisierung des Projekts und Darstellung möglicher Füroder

Gegenmaßnahmen

8 Finanzplanung und

Finanzierung

Zusammenfassung der Ergebnisse der vorherigen

Analysen zu einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, einer

Plan-Liquiditätsrechnung und Plan-Bilanz

Das Handbuch zum Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg schlägt eine vom

netzwerk|nordbayern abweichende Struktur für einen Businessplan vor. Dieser sollte

nach Meinung der Initiatoren die folgenden sechs Elemente enthalten:

Produkt oder Dienstleistung,

Gründer(team),

Marktanalyse,

Marketing,

Unternehmen und Organisation

Finanzplanung und Finanzierung. 158

157

Vgl. ebenda, S. 46-84.


38 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Die Businessplan-Struktur beginnt wie der Vorschlag des netzwerk|nordbayern mit

der Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung, die wiederum die Funktion,

den Kundennutzen und den Entwicklungsstand beinhalten sollte. 159 Das Gründerteam

ist im Vergleich zum Handbuch des netzwerk|nordbayern in der Reihenfolge

nach vorne gerückt. Das Element soll auch die Kompetenz des Teams bei der Umsetzung

der Geschäftsidee beschreiben. 160 Die Marktanalyse sollte eine Berechnung

des Marktpotenzials, die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sowie eine Beschreibung

der potenziellen Kunden beinhalten. 161

Das Marketingkonzept des Businessplans sollte ebenfalls wie im Vorschlag des netzwerk|nordbayern

die Elemente „Produkt“, „Preis“, „Promotion“ und „Distribution“ zum

Gegenstand haben. 162 Im Abschnitt Unternehmen und Organisation verlangt der

Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg die Beschreibung der rechtlichen

Rahmenbedingungen, des internen Ablaufs und der internen Struktur der zu erledigenden

Aufgaben. 163 Das letzte Element in der vorgeschlagenen Businessplan-

Struktur ist die Finanzplanung und Finanzierung. Im Unterschied zum netzwerk|

nordbayern steht beim Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg die Finanzierung

der Geschäftsidee im Vordergrund. 164 Inhalt der Finanzplanung sind eine

Gewinn- und Verlustplanung, eine Liquiditätsplanung, eine Investitions- und Abschreibungsplanung

sowie eine Zins- und Tilgungsplanung. Tabelle 5-2 fasst die Elemente

der Businessplan-Struktur und ihre Bedeutung zusammen.

Das NUK Neues Unternehmertum Rheinland e.V. weist im Handbuch zum Businessplan-Wettbewerb

2005 insgesamt neun Elemente aus, die einen Businessplan strukturieren

sollen:

Geschäftsmodell,

Produkt/Dienstleistung,

Branche und Markt,

158

159

160

161

162

163

164

Vgl. Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 21.

Vgl. ebenda, S. 24 f.

Vgl. ebenda, S. 26.

Vgl. ebenda, S. 28.

Vgl. ebenda, S. 30 f.

Vgl. ebenda, S. 32.

Vgl. ebenda, S. 35.


Festlegung einer Formalstruktur als Basis 39

Tabelle 5-2: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des Businessplan-Wettbewerb

Berlin-Brandenburg 165

Nummer Element Bedeutung

1 Produkt/ Dienstleistung Produktbeschreibung, Kundennutzen, Zielgruppen,

Entwicklungsstand

2 Gründer(team) Kompetenz des Gründers/der Gründer,

Schlüsselpersonen

3 Marktanalyse Beschreibung des Gesamtmarktes, Marktpotenzial,

Wettbewerber

4 Marketing Produktpolitik, Preispolitik, Werbung und

Kommunikation, Vertrieb

5 Unternehmen und

Organisation

6 Finanzplanung und

Finanzierung

Rechtsform, Eigentumsverhältnisse, Gesellschafter,

Organisation, Personal, Standort

Rentabilität, Kapitalbedarf, Finanzierungskonzept

Marketing,

Management und Schlüsselpersonen,

Wissensmanagement/Technologievorsprung,

Chancen/Risiken,

Fünf-Jahres-Planung,

Finanzbedarf. 166

Das erste Element der vorgeschlagenen Businessplan-Struktur ist abweichend zu

den anderen Vorschlägen das Geschäftsmodell. Dieses Element soll insbesondere

aufzeigen, wie mit der Geschäftsidee Geld verdient werden soll. 167 Das nächste Element

ist wie bei den beiden vorherigen Vorschlägen auch das Produkt oder die

Dienstleistung. In diesem Abschnitt sollten der Kundennutzen, der Stand der Entwicklung

des Produkts bzw. der Dienstleistung und zusätzlich die Fertigung und

165

166

167

Vgl. ebenda, S. 20-39.

Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. ( Handbuch 2005), S. 27.

Vgl. ebenda, S. 30.


40 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Erstellung beschrieben werden. 168 Das Element „Branche und Markt“ sollte eine

Schätzung des Gesamtmarktpotenzials beinhalten, eine Erläuterung der Marktsegmente

und der Zielkunden sowie der Stärken und Schwächen der Wettbewerber. 169

Im Teil Marketing sollte nach Meinung des NUK Neues Unternehmertum Rheinland

e.V. eine Markteintrittsstrategie beschrieben sein, mittels der Referenzkunden gewonnen

werden sollen. Des Weiteren werden ein Absatzkonzept und Maßnahmen

zur Absatzförderung verlangt. 170 Das Element „Management und Schlüsselpersonen“

beinhaltet die Mitglieder des Unternehmerteams und ihre Kompetenzen für die im

Unternehmen anfallenden Aufgaben. 171 Im Abschnitt Wissensvorsprung sollte beschrieben

werden, wie das Unternehmen glaubt, immer auf dem neuesten Stand der

Technologie zu sein und stets einen gewissen Technologievorsprung vor der Konkurrenz

halten zu können. 172 Auch in der Businessplan-Struktur des NUK ist ein Element

„Chancen und Risiken“ enthalten. Wie bei den beiden vorherigen Vorschlägen

sollten vom Businessplan-Ersteller mögliche Chancen und Risiken genannt, ihre potenziellen

Auswirkungen geschätzt und denkbare Maßnahmen spezifiziert werden. 173

Das NUK unterteilt die Finanzplanung und die Finanzierung in die zwei Elemente „5-

Jahres-Planung“ und „Finanzbedarf“. Die 5-Jahres-Planung soll mittels einer Personalplanung,

einer Investitions- und Abschreibungsplanung, einer Plan-Gewinn- und

Verlustrechnung und einer Liquiditätsplanung aufzeigen, ob die Geschäftsidee rentabel

ist. 174 Abschließend soll der Finanzbedarf aufzeigen, aus welchen Quellen die

Lücken aus der Liquiditätsplanung gedeckt werden sollen. 175 Tabelle 5-3 zeigt die

Elemente der vom NUK vorgeschlagenen Businessplan-Struktur und ihre Bedeutung

im Überblick.

Das Businessplan-Handbuch „planen, gründen, wachsen“ der Unternehmensberatung

McKinsey & Company ist die Basisliteratur für den StartUp-Wettbewerb 176 und

die Grundlage für mehrere Leitfäden zur Businessplan-Erstellung von anderen Businessplan-Wettbewerben.

177

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

Vgl. ebenda, S. 31 ff.

Vgl. ebenda, S. 34 ff.

Vgl. ebenda, S. 37 ff.

Vgl. ebenda, S. 41.

Vgl. ebenda, S.42.

Vgl. ebenda, S. 43.

Vgl. ebenda, S. 45 ff.

Vgl. ebenda, S. 54.

Der StartUp-Wettbewerb ist der bundesweite Businessplan-Wettbewerb der Sparkassen, der

Unternehmensberatung McKinsey&Company und des Zweiten Deutschen Fernsehens.

Z. B. dem Science4Life-Wettbewerb, vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 2.


Festlegung einer Formalstruktur als Basis 41

Tabelle 5-3: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des Businessplan-Wettbewerbs

2005 NUK 178

Nummer Element Bedeutung

1 Geschäftsmodell Erläuterung, wie mit der Geschäftsidee Geld verdient

werden soll

2 Produkt/ Dienstleistung Kundennutzen, Stand der Entwicklung, Fertigung und

Erstellung

3 Branche und Markt Schätzung des Gesamtmarktpotenzials, Beschreibung der

Marktsegmente und Zielkunden sowie der Stärken und

Schwächen der Wettbewerber

4 Marketing Beschreibung der Markteintrittsstrategien, des

Absatzkonzepts und der Absatzförderung

5 Management und

Schlüsselpersonen

6 Wissensmanagement/

Technologievorsprung

Darstellung der Mitglieder des Unternehmerteams, ihrer

Aufgaben im Unternehmen und ihrer Kompetenzen für

diese Aufgaben

Aufbau und Sicherung einer proprietären

Technologiekompetenz

7 Chancen/Risiken Beschreibung der Chancen und Risiken, ihrer

Auswirkungen und möglicher Maßnahmen

8 Fünf-Jahres-Planung Bestimmung der Rentabilität der Geschäftsidee mittels

Personalplanung, Investitions- und Abschreibungsplanung,

Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und Liquiditätsplanung

9 Finanzbedarf Erläuterung, aus welchen Quellen Finanzierungslücken aus

der Liquiditätsplanung geschlossen werden sollen

Dieses Standardwerk strukturiert einen Businessplan in sieben Elemente:

Produkt/Dienstleistung,

Unternehmerteam,

Marketing,

Geschäftssystem und Organisation,

Realisierungsfahrplan,

Risiken,

Finanzplanung. 179

178

179

Vgl. ebenda, S. 27-54.

Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. i. Wie auch bei den anderen Leitfäden zur Businessplan-Erstellung

wird die Executive Summary nicht extra aufgeführt, da sie ex definitione eine Zu-


42 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Das erste Element ist wie beim Vorschlag des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-

Brandenburg und auch beim netzwerk|nordbayern das Produkt oder die Dienstleistung.

Die Unternehmensberatung schlägt vor, die folgenden Aspekte zu behandeln:

Problemlösung 180 , Angebot 181 , Entwicklungsstand, Lebenszyklus 182 , Nachahmung

183 und Recht 184 . Als zweites Element verlangt die Unternehmensberatung in

einem Businessplan Informationen über das Unternehmerteam. In diesem Zusammenhang

sollten die Mitglieder, ihre Fähigkeiten und Rollen im Unternehmen

beschrieben werden, welche Positionen noch im Unternehmen fehlen und wie diese

besetzt werden sollen. 185 Der Abschnitt Marketing umfasst die Beschreibung des

Marktes, der Konkurrenz und des Marketings. Aspekte, die von den Businessplan-Erstellern

behandelt werden sollten, sind eine Marktübersicht 186 , eine Marktsegmentierung

187 , eine Kundenstruktur 188 , Markttrends, Konkurrenz 189 , Marketing-Strategie 190 ,

Marketing-Mix 191 und die Annahmen, welche den Marktberechnungen zu Grunde

liegen. Das Element „Geschäftssystem und Organisation“ beinhaltet die Wertschöpfungskette

innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die zu schaffenden Funktionen

in der Organisation, die Werte und Normen des Unternehmens, etwaige

Kooperationen mit anderen Institutionen, die Herstellung des Produkts oder der

Dienstleistung, die Personalplanung in der Organisation sowie die Rollen und Fähigkeiten

der Mitarbeiter. 192 Im Realisierungsfahrplan sollten die Aufgaben zur Umsetzung

gezeigt, Meilensteine definiert, ein kritischer Pfad und eine Kontrollinstitution

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

sammenfassung der übrigen Elemente darstellt, die keinen Informationsmehrwert generiert. Sie

ist selbstverständlich eine der wichtigsten Elemente des Businessplans, ist aber im Rahmen dieser

Untersuchung, nämlich der Vollständigkeit der in einem Businessplan verwendeten Informationen,

nicht relevant. Vgl. auch Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 162.

„Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis wird erfüllt?“, McKinsey &

Company (Planen 2002), S. 57.

„Was für ein Produkt oder eine Dienstleistung wollen Sie verkaufen? Wie sieht ihr Angebot konkret

aus?“, ebenda, S. 57.

„Wie lange hat Ihr Angebot gute Absatzchancen auf dem Markt?“, ebenda, S. 57.

„Inwiefern ist die Einzigartigkeit der Idee gegeben?“, ebenda, S. 57.

„Wem gehören Konzept, Materialien, Marketingrechte usw.?“, ebenda, S. 57.

Vgl. ebenda, S. 68.

„Wie groß ist das Marktpotenzial, das Marktvolumen und der für Sie relevante Teilmarkt?“, ebenda,

S. 92.

„Welches sind die wichtigsten Zielmärkte und Kundengruppen im Gesamtmarkt?“, ebenda, S. 92.

„Wie sieht das Profil Ihres Zielkunden aus (Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen, Wohnort etc.)?“,

ebenda, S. 92.

„Was sind Ihre Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz?“, ebenda, S. 92.

„Welchen Marktanteil streben Sie an, wie werden Sie ihn halten und vergrößern?“, ebenda, S. 92.

Die vorgeschlagene Marketing-Politik bezieht sich ebenfalls auf die vier Aspekte Produkt, Preis,

Promotion und Distribution, vgl. ebenda, S. 92 f.

Vgl. ebenda, S. 116.


Festlegung einer Formalstruktur als Basis 43

Tabelle 5-4: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur Businessplan-Erstellung

der Unternehmensberatung McKinsey&Company 193

Nummer Element Bedeutung

1 Produkt/ Dienstleistung Problemlösung, Angebot, Entwicklungsstand,

Lebenszyklus, Nachahmung, Recht

2 Unternehmerteam Mitglieder, fehlende Positionen

3 Marketing Marktübersicht, Marktsegmentierung, Kundenstruktur,

Markttrends, Konkurrenz, Marketingstrategie, Marketing-

Mix, Annahmen

4 Geschäftssystem und

Organisation

Interne Wertschöpfungskette, Unternehmensfunktionen,

Werte und Normen, Partnerschaften, Herstellung,

Personalplanung, Mitarbeiter

5 Realisierungsfahrplan Aufgaben, Meilensteine, kritischer Pfad,

Fortschrittskontrolle

6 Risiken Analyse, Maßnahmen, Szenarien, Sensitivitäten

7 Finanzplanung Annahmen, Projektion der Erfolgs- und Bilanzrechnungen,

Szenarien, Finanzquellen

festgelegt werden. 194 Interessanterweise wird in der Businessplan-Struktur von Mc-

Kinsey & Company nur von Risiken und nicht von Chancen gesprochen. 195 Die Unternehmensberatung

verlangt von den Erstellern, diese zu analysieren, Maßnahmen

vorzuschlagen und entsprechende Szenarien zu entwickeln. Die Finanzplanung besteht

aus Prognosen der verschiedenen Bilanz- und Erfolgsrechnungen für die nächsten

fünf oder mehr Jahre. 196 Zusätzlich sollten die Annahmen dieser Rechnungen

expliziert und ein best- sowie ein worst-case-Szenario gebildet werden. Der letzte

Punkt der Finanzplanung sollte die Finanzierungsquellen, aus denen das für die Umsetzung

der Geschäftsidee notwendige Kapital beschafft werden soll, beschreiben.

Tabelle 5-4 fasst die Elemente eines Businessplans und ihre Bedeutung nach den

Vorstellungen von McKinsey & Company zusammen.

Im Folgenden werden die vorgestellten Elemente und ihre Bedeutung in den beschriebenen

Businessplan-Strukturen zu einer Formalstruktur verdichtet. In Tabelle

5-5 werden dazu zunächst die Elemente der vorgestellten Businessplan-Strukturen

im Überblick dargestellt. In der Tabelle werden die Strukturen miteinander verglichen

und von der Bedeutung her ähnliche Elemente in die gleiche Zeile eingeordnet. Bei

193

194

195

196

Vgl. ebenda, S. 43-168.

Vgl. ebenda, S. 127.

Vgl. ebenda, S. 137.

Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 168.


44 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Tabelle 5-5: Überblick Businessplan-Strukturen

Nummer

Element

netzwerk|

nordbayern

Businessplan-

Wettbewerb Berlin-

Brandenburg

NUK Neues

Unternehmertum

Rheinland e.V.

McKinsey&

Company

1 Produkt oder

Dienstleistung

Produkt/

Dienstleistung

Produkt/ Dienstleistung

Produkt/

Dienstleistung

2 Markt und Wettbewerb Marktanalyse Branche und Markt

3 Marketing und Vertrieb Marketing Markteting Marketing

4 Geschäftssystem,

Geschäftsmodell und

Organisation

Unternehmen und

Organisation

Geschäftsmodell

Geschäftssystem

und Organisation

5 Unternehmerteam,

Management und

Personal

Gründer (-team)

Management und

Schlüsselpersonen

Unternehmerteam

6 Realisierungsfahrplan

Realisierungsfahrplan

7 Chancen und Risiken Chancen/ Risiken Risiken

8 Finanzplanung und

Finanzierung

Finanzplanung und

Finanzierung

Fünf-Jahres-Planung

Finanzplanung

9 Finanzbedarf

10 Wissensmanagement/

Technologievorsprung

dem Vergleich ist das Fehlen des Elements „Markt und Wettbewerb“ in der Businessplan-Struktur

der Unternehmensberatung McKinsey&Company auffällig. Die Marktund

Wettbewerbsanalyse soll im Element „Marketing“ vorgenommen werden. 197 Die

Businessplan-Struktur des netzwerk| norbayern verfügt über alle Elemente der anderen

Businessplan-Strukturen bis auf das Element „Wissensmanagement/Technologievorsprung“

des NUK. Das Element „Finanzbedarf“ des NUK ist beim netzwerk|

nordbayern mit im Element „Finanzplanung und Finanzierung“ enthalten. Die Businessplan-Struktur

des netzwerk|nordbayern soll daher die Basis für das zu entwickelnde

Messkonzept sein. 198

197

198

Vgl. FN 186 bis 189.

Vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 236, der eine ähnliche Struktur für Businesspläne vorschlägt.


Festlegung einer Formalstruktur als Basis 45

Tabelle 5-6: Integrierte Formalstruktur

Nummer Element Bedeutung

1 Produkt Was ist die Leistung des Geschäftskonzepts?

2 Markt Wer sollen die Nachfrager der Leistung sein

und was sind die Konkurrenzleistungen?

3 Wettbewerb Wer sind die Hersteller der

Konkurrenzleistungen?

4 Marketing Wie soll die Leistung vermarktet werden?

5 Wertschöpfungskette Wie soll die Leistung hergestellt werden?

6 Organisation In welchem institutionellen Rahmen soll die

Leistung hergestellt und vermarktet werden?

7 Unternehmerteam Wer ist für die Herstellung und Vermarktung

der Leistung verantwortlich?

8 Realisierungsfahrplan Was ist der Plan und der Status der

Umsetzung des Plans zur Herstellung und

Vermarktung der Leistung?

9 Unsicherheiten Welche Abweichungen von den Erwartungen

sind bei der Herstellung und Vermarktung der

Leistung wahrscheinlich?

10 Finanzplanung Wie kann die Herstellung und Vermarktung der

Leistung monetär abgebildet werden?

Tabelle 5-6 zeigt die Elemente der integrierten Formalstruktur für Businesspläne,

welche alle Elemente der vorgestellten Businessplan-Strukturen in einer vereint und

die Basis des zu entwickelnden Messkonzepts sein soll. Dabei wird jedem der vorgeschlagenen

Elemente eine Frage zugeordnet, welche die Aspekte umfasst, die in

den Elementen der vorab beschriebenen Businessplan-Strukturen genannt wurden.

Die Spezifikation der Elemente erfolgt im Messkonzept durch Festlegung von Kriterien

im Sinne von Informationsanforderungen, die für eine vollständige Beschreibung

der Elemente im Businessplan notwendig sind.

Die Festlegung der Kriterien zu der Abbildung und Messung der Vollständigkeit der

Elemente erfolgt in den nachfolgenden Abschnitten, in denen das Konzept für die Beschreibung,

Abbildung und Messung der einzelnen Elemente eines Businessplans

entwickelt wird.


46 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

5.2 Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente

5.2.1 Das Produkt

Das Produkt ist gemäß der Literatur zur Businessplan-Erstellung die Basis des Geschäftskonzepts.

199 Dieses Element soll im Businessplan die Frage nach der eigentlichen

Leistung des Geschäftskonzepts beantworten. 200 Die Leistung eines Produkts

wird bestimmt durch die Funktion, die für einen Kunden erfüllt wird. 201 Die Ausführung

der Leistung erfolgt durch eine Technologie, die das Instrument darstellt, um die

Funktion des Produkts zu erfüllen. Zwischen Technologie und Funktion besteht eine

Mittel-Zweck-Beziehung. 202 Diese Mittel-Zweck-Beziehung ist innovativ, wenn entweder

das Mittel oder der Zweck oder die Kombination aus beidem neuartig ist. 203

Die neuartige Eigenschaft ist das Alleinstellungsmerkmal des Produkts. Der Schutz

des Alleinstellungsmerkmals bzw. der Mittel-Zweck-Kombination kann durch Patente

bzw. Schutzrechte erfolgen. Für die Beschreibung des Elements „Produkt“ im Businessplan

sind gemäß den obigen Ausführungen die folgenden Kriterien relevant, die

in den nachfolgenden Abschnitten noch weiter erläutert werden:

Funktion,

Technologie,

Alleinstellungsmerkmal(e),

Patent(e), Schutzrecht(e).

In der Literatur ist die Funktion eines Produkts definiert als die Lösung eines Problems.

204 Die Erfüllung der Funktion generiert dem Nachfrager einen Grundnutzen 205 ,

199

200

201

202

203

204

205

Vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 15.

Kosiol spricht von „...der marktbedingten Endaufgabe (Leistungsaufgabe) als Zweck der Unternehmung...“,

Kosiol (Organisation 1962), S. 58. Für die Untersuchung muss der Begriff Unternehmung

durch Geschäftskonzept ersetzt werden.

Vgl. Bartelt/Brandts (Geschäftskonzept 2002), S. 62; Kotler/Bliemel (Marketing-Management

2001), S. 14, Göpfert (2002), S. 228.

Vgl. Hauschildt (2004 Innovationsmanagement), S. 2.

Vgl. Hauschildt (2004 Innovationsmanagement), S. 15.

Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 228; Levitt (Differentiation 1980), S. 84.

Vgl. Meffert (Marketing 2000), S. 333. Meffert unterscheidet bei der Funktion von Produkten zwischen

Grund- und Zusatznutzen. Der Grundnutzen ist die Funktion des Produkts, also bei einem

Auto z. B. der Transport von A nach B. Der Zusatznutzen wird durch zusätzliche Eigenschaften

des Produkts bestimmt, die für die Erfüllung der Grundfunktion des Produkts nicht notwendig sind,

wie z. B. Image oder Design des Produkts. Vgl. auch Levitt (Differentiation 1980), S. 83. Die

Funktion des Produkts ist deckungsgleich mit der Produktleistung als Kriterium zur Definition

eines Geschäftsfelds (Vgl. Kapitel 4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen); vgl.

Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 91; Timmons (Creation 2004), S. 397.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 47

wenn er einen Bedarf nach der Funktion bzw. der Lösung des zugrunde liegenden

Problems hat. 206 Die Funktionserfüllung ist der Zweck des Produkts. 207 Die Erwartungen,

welche der Nachfrager an die Ausführung der Funktion hat, sind seine Bedürfnisse

und werden im Abschnitt Markt erläutert.

Damit die Leistung erfüllt werden kann, ist eine Technologie im Sinne eines Instruments

notwendig. 208 Die Technologie ist das Mittel zur Erfüllung der Funktion des

Produkts als dessen Zweck. 209 Ein Produkt ist somit eine Mittel-Zweck-Kombination,

die durch die Funktion und durch die Technologie charakterisiert ist. 210

Die Mittel-Zweck-Kombination, also das Produkt, weist bestimmte Eigenschaften auf.

Diese Eigenschaften können mit den Eigenschaften alternativer Produkte bzw. Mittel-

Zweck-Kombinationen identisch sein oder sich von ihnen unterscheiden. Eigenschaften,

welche einzigartig im Markt sind und über die kein anderes Produkt verfügt, sind

Alleinstellungsmerkmale. 211 Sie sind die Quelle eines möglichen Nutzenvorteils des

Produkts gegenüber alternativen Lösungsmöglichkeiten im Markt. Inwieweit aus dem

Alleinstellungsmerkmal ein Nutzenvorteil für einen Kunden generiert werden kann,

kann sich erst zeigen, wenn die Bedürfnisse bzw. Anforderungen der Kunden an die

Funktionserfüllung des Produkts bekannt sind. Diese Informationen sind Bestandteil

des Elements „Markt“. Dort zeigt sich, welche Bedürfnisse des Kunden durch die

Leistung des Geschäftskonzepts aufgrund des Alleinstellungsmerkmals besser befriedigt

werden können als durch die Konkurrenzleistungen (s. Abbildung 5-22). Das

Alleinstellungsmerkmal als Bestandteil des Elements Produkt sollte ursächlich sein

für die beste Leistung eines Produkts bezüglich eines Bedürfniskriteriums der Nachfrager

in einem Marktsegment. Die Bedürfniskriterien der Nachfrager sind Bestandteile

des Elements Markt.

Das Alleinstellungsmerkmal kann durch Rechte vor Kopie durch die Wettbewerber

geschützt werden. 212 Solche Schutzrechte sind z. B. Patente, eingetragene Gebrauchsmuster

und Marken. Da das Alleinstellungsmerkmal die Basis des Nutzen-

206

207

208

209

210

211

212

Vgl. Baker et al. (Needs 1967), S. 160.

Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 233.

Vgl. Stahl (Aussagekraft 2003), S. 206; Göpfert (Produkte 2003), S. 235.

Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 2004), S. 11.

Vgl. Göpfert (Produkte 2003), S. 246; Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 70.

Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 171, der konstatiert, dass „der Neuigkeitsgrad steigt mit Anzahl

und Ausmaß der Abweichungen von den bisher angebotenen Produkten, z. B. hinsichtlich Leistungsmerkmale

und des Designs; ...“.

Vgl. Faix (Patente 2001), S. 275.


48 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-1:

Abbildung des Elements „Produkt“ im Messkonzept

Funktion/Aufgabe Zweck

Alleinstellungsmerkmal

Technologie/Instrument Mittel

Eigenschaft der Mittel-/

Zweckbeziehung, die

einzigartig im Markt ist

Patente/ Schutzrechte

vorteils ist und damit die Basis für die Überlegenheit des eigenen Produkts über die

Konkurrenzprodukte legt, kann es sinnvoll sein, dieses zu schützen, um die nachhaltige

ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts zu sichern.

Abbildung 5-1 fasst die Abbildung des Elements „Produkt“ durch die Kriterien Funktion,

Technologie, Alleinstellungsmerkmal und Schutzrechte zusammen.

Die beschriebenen Kriterien stellen Informationsanforderungen an den Businessplan-

Ersteller zur Beschreibung des Elements „Produkt“ in einem Businessplan dar. Die

Menge der Informationsanforderungen wird bestimmt durch die Daten, welche der

Businessplan-Ersteller selbst setzt. Ein Datum wird in diesem Zusammenhang definiert

als Parameter, durch welchen der Businessplan-Ersteller den Informationsumfang

seines Geschäftskonzepts bestimmt. 213 Die Messung der Vollständigkeit als

Bestandteil der formalen Qualität eines Businessplans erfolgt durch den Indikator

„Vollständigkeit der Produktbeschreibung“. Abbildung 5-2 zeigt das Element „Produkt“,

die Kriterien und Daten zur Beschreibung des Elements im Businessplan und

den Indikator zur Messung der Vollständigkeit der Beschreibung.

In jedem Fall erfordert das Merkmal Vollständigkeit eine Beschreibung der Kriterien

Funktion und Technologie im Element „Produkt“ des Businessplans. Durch die Daten

„Anzahl der Alleinstellungsmerkmale“ und „Anzahl der Patente/Schutzrechte“ determiniert

der Ersteller selbst den Umfang der von ihm geforderten Informationen in

dem Element. Um eine vollständige Produktbeschreibung in dem Businessplan zu

213

So entscheidet der Businessplan-Ersteller selbst, ob er das definierte Produkt nur mit einem oder

mehreren Alleinstellungsmerkmalen ausstatten und nur einem oder mehreren Marktsegmenten

offerieren will. Je höher die Ausprägungen der Daten sind, desto höher sind auch die Informationsanforderungen,

da für jedes Kriterium, auf das sich ein Datum bezieht, die entsprechenden

Informationen im Businessplan geliefert werden müssen. So sollten z. B. für jedes Marktsegment,

das in einem Businessplan betrachtet wird, die Bedürfnisse der Nachfrager, die Konkurrenzleistungen

und das Marktvolumen beschrieben werden.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 49

Abbildung 5-2:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung

Element

Kriterien

Daten

Indikator

Produkt

Funktion

Technologie

Alleinstellungsmerkmale

Schutzrechte

geforderte

Informationen

Anzahl

Alleinstellungsmerkmale

Anzahl Schutzrechte

Messung

Vollständigkeitsgrad

Produktbeschreibung

Relation Anzahl vorhandener

zu Anzahl geforderter

Informationen

nicht

vorhandene

vorhandene

Informationen

liefern, muss der Ersteller zu jeder Informationsanforderung im Businessplan eine

Antwort liefern. Tut er dies nicht, so weist die Beschreibung für das entsprechende

Kriterium eine Informationslücke auf und wird für die Messung der Vollständigkeit der

Produktbeschreibung als nicht vorhandene Information gewertet.

Der Vollständigkeitsgrad der Produktbeschreibung ergibt sich aus dem Verhältnis der

vorhandenen zu den geforderten Informationen. Diese Vorgehensweise wird bei der

Bestimmung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibungen der übrigen Elemente im

Businessplan ebenfalls angewendet. Die Analyse der Vollständigkeit prüft nur das

Vorhandensein der Information, nicht deren Validität und Reliabilität. 214 Insofern ist

es für die Messung der Vollständigkeit irrelevant, ob die vom Ersteller gelieferte Information

inhaltlich „gut“ oder „schlecht“ ist, es zählt für diese Untersuchung allein

ihre Existenz. Der Vollständigkeitsgrad ist eine Relation, in der die Zahl der in einem

Businessplan vorhandenen Informationen ins Verhältnis zu der Zahl der für die vollständige

Beschreibung des Geschäftskonzepts notwendigen Informationen gesetzt

wird. Es handelt sich also um eine quantitative Größe. Für die vollständige Beschreibung

eines Elements in einem Businessplan ist eine bestimmte Anzahl von Informationen

notwendig, um das Element in dem Businessplan vollständig abbilden, analysieren

und beurteilen zu können. Falls diese Informationsanforderungen in dem Businessplan

nicht alle erfüllt werden, sind bestimmte Informationen in dem Businessplan

214

Zur Unterscheidung zwischen der formalen und inhaltlichen Qualität eines Businessplans vgl. Kapitel

4.2.


50 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

nicht vorhanden, die für eine vollständige Beschreibung des Geschäftskonzepts in

dem Businessplan notwendig gewesen wären. Diese nicht vorhandenen Informationen

senken den Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Geschäftskonzepts in

dem Businessplan.

5.2.2 Der Markt

Das Element „Markt“ dient im Businessplan der Beschreibung der Nachfrager und

der Konkurrenzprodukte. Die Nachfrager lassen sich anhand ihrer Bedürfnisse charakterisieren,

die im Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte anhand ihrer Leistung

in Bezug auf die Bedürfnisse der Nachfrager. Abschließend sollte im Businessplan

das Marktvolumen hergeleitet werden. Das Element „Markt“ wird im Messkonzept

durch die folgenden Kriterien beschrieben:

Marktsegment(e),

Segmentierungskriterium/-kriterien,

Bedürfnisse der Nachfrager in den einzelnen Marktsegmenten,

Konkurrenzangebote,

Ergebnisse des Vergleichs der im Marktsegment angebotenen Produkte anhand

der Bedürfnisse der Nachfrager,

Marktanteile der Konkurrenzprodukte,

Marktvolumen,

Referenzkunden.

Der Markt für das Produkt sind die Gruppe von Nachfragern, welche an der Funktion

des Produkts interessiert sind 215 , und die Gruppe von Anbietern, welche durch ihre

Produkte die gleiche oder eine ähnliche Funktion für dieselben Nachfrager bereitstellen.

216 Die im Markt vorhandenen Produkte weisen bei der Erfüllung ihrer Funktion

Eigenschaften auf 217 , aufgrund derer sie sich von anderen Produkten unterscheiden

oder ihnen ähneln 218 . Diese Eigenschaften bestimmen die Güte der Leistung

215

216

217

218

Vgl. Abell (Business 1980), S. 13 f.; Timmons (Creation 2004), S. 412.

Vgl. Freter (Marktsegmentierung 1983), S. 18 f.; Roberts (Decision 1991), S. 17; Pfeiffer u. a.

(Funktionalmarkt 1997), S. 73.

Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 470.

Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 474.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 51

eines Produkts bei seiner Funktionserfüllung. 219 Die Nachfrager haben bestimmte

Anforderungen an die Leistung eines Produkts, ihre Bedürfnisse. 220 Die Bedürfnisse

sind für den Nachfrager zunächst seine Kriterien bei der Kaufentscheidung 221 und bei

der Anwendung des Produkts später die Kriterien, welche seine Zufriedenheit mit

dem Produkt bestimmen 222 . Die Bedürfnisse der Nachfrager unterteilen sich in die

Kategorien Qualität der Leistung, Zeit bzw. Dauer der Leistungsbereitstellung und

Kosten der Leistung. 223 Die Zufriedenheit des Käufers ist der Nutzen aus dem Kauf

bzw. der Inanspruchnahme der Leistung des Produkts. 224 Inwieweit aufgrund der

Eigenschaften eines Produkts die Anforderungen der Nachfrager besser oder

schlechter als durch Konkurrenzprodukte erfüllt werden, bestimmt den Nutzenvoroder

-nachteil für den Käufer eines Produkts. 225 Um diese feststellen zu können,

müssen die in einem Markt angebotenen Produkte aus Sicht des Kunden miteinander

verglichen werden. 226 Es wird dem Geschäftskonzept nur gelingen, die Zahlungsbereitschaft

der Nachfrager von den Konkurrenten abzugreifen, wenn das Produkt

dem Nachfrager Nutzenvorteile bei identischer Funktionalität bietet. 227 Erst in

dem Element „Markt“ kann sich daher zeigen, ob aufgrund der im Element „Produkt“

als Alleinstellungsmerkmal definierten Eigenschaft des Produkts für den Nachfrager

ein Nutzenvorteil generiert werden kann. 228

Damit ein Produkt mit den für die Bedürfnisse der Nachfrager relevanten Eigenschaften

in einem Markt richtig platziert werden kann, sollte der Markt bezüglich ihrer Bedürfnisse

bzw. Anforderungen an die Leistung des Produkts in homogene Segmente

eingeteilt werden. 229 Mittels der Bedürfnisse der Nachfrager an das Produkt bzw.

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 478.

Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 225; Baaken (Bewertung 1989), S. 215; Welge/Al-Laham (Management

2005), S. 287.

Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 228; Timmons (Creation 2004), S. 412; Elsenmüller/

Grampp (Aufgabe 2002), S. 94; Esser (Wertkette 1994), S. 136.

Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 225.

Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 14.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 32.

Vgl. Baaken (Bewertung 1988), S. 230; Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 104 f.; Landwehr

(Know-How-Management 2005), S. 142.

Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 229.

Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 93; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 278.

Vgl. Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 192 f., der in seiner Arbeit konstatiert, dass es durch den

Verzicht auf entscheidungskritische Merkmale bei der Konzeption eines Produkts zu Nutzeneinbußen

für den Nachfrager und damit zu Umsatzeinbußen für das Unternehmen kommt.

Vgl. Freter (Marktsegmentierung 1983), S. 16; Timmons (Creation 2004), S. 412; Welge/Al-Laham

(Management 2005), S. 287.


52 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-3:

Abbildung des Elements „Markt“ im Messkonzept

Marktsegment

Leistung des

Geschäftskonzepts

Konkurrenzleistung

1

Konkurrenzleistung

2

Qualitätsbedürfnis 1 besser schlechter schlechter

Qualitätsbedürfnis 2 besser schlecher schlechter

Qualitätsbedürfnis n besser schlecher schlechter

Zeitbedürfnis

nicht relevant

Kostenbedürfnis 100% +20% +30%

Marktanteile 50% 50%

Bestimmung des Marktvolumens

Berechnungsgrundlage

Zahlungsbereitschaft

Marktvolumen

Treiber des Marktvolumens

mal Betrag der Zahlungsbereitschaft pro Treiber des

Marktvolumens

ergibt den Gesamtbetrag des Marktvolumens

eine Funktionserfüllung und der im Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte lassen

sich für das Produkt des Geschäftskonzepts geeignete Marktsegmente finden. 230

Damit das Geschäftskonzept nachhaltig ökonomisch tragfähig ist, müssen die identifizierten

Marktsegmente ausreichend groß sein. 231 Um dies feststellen zu können,

sollte der Businessplan das Volumen der als geeignet identifizierten Marktsegmente

bestimmen und prognostizieren. Zu diesem Zweck ist es notwendig, den geeigneten

Treiber des Marktvolumens, also die Anzahl der pro Jahr von den Nachfragern in

dem Marktsegment in Anspruch genommenen Leistungen 232 , und die Zahlungsbereitschaft

der Nachfrager für diese Leistung zu kalkulieren 233 .

Abschließend sollte der Businessplan Informationen enthalten über die vom Geschäftskonzept

angestrebten Marktanteile 234 und die Anzahl der realisierten und geplanten

Referenzkunden 235 .

Abbildung 5-3 zeigt die Darstellung des Elements „Markt“ im Messkonzept im Überblick.

Die Kriterien Qualitätsbedürfnis eins und zwei, Zeitbedürfnis, Kostenbedürfnis

und Marktanteile sind zur Veranschaulichung mit Beispielwerten gefüllt. 236

230

231

232

233

234

235

Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 415.

Vgl. Bhidé (Questions 1996), S. 124.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 34.

Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 102.

Vgl. Timmons (Creation 2004), S. 412.

Vgl. Timmons (Creation 2004), S. 413; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 89.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 53

Abbildung 5-4:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung

Element

Kriterien

Datum

Indikator

Markt

Marktsegmente

Anzahl

Marktsegmente

Bedürfnisse

Konkurrenzangebote

Marktanteile

Berechnungsgrundlage

Zahlungsbereitschaft

Marktvolumen

Vollständigkeit

Marktanalyse

Relation Anzahl vorhandener

zu Anzahl geforderter

Informationen

geforderte

Informationen

Messung

nicht

vorhandene

vorhandene

Informationen

Wie auch im Element „Produkt“ stellen die beschriebenen Kriterien Informationsanforderungen

an den Businessplan-Ersteller dar, welche dieser bei der Beschreibung

des Marktes für sein Produkt erfüllen sollte. Den Rahmen für die Beschreibung des

Elements „Markt“ im Businessplan setzt der Ersteller durch die Anzahl der Marktsegmente,

in denen das Produkt offeriert werden soll. Abbildung 5-4 zeigt die Zusammenhänge

zwischen Element, Kriterien, Datum und Vollständigkeitsindikator für

die Marktbeschreibung in einem Businessplan in der Übersicht.

Die Beschreibung des Elements „Markt“ in einem Businessplan ist vollständig, wenn

zu jedem Marktsegment die Bedürfnisse der Nachfrager sowie die Anzahl und Bezeichnung

der in dem Marktsegment vorhandenen Konkurrenzangebote, sämtliche

Konkurrenzangebote anhand der Bedürfnisse der Nachfrager miteinander verglichen

werden und schließlich die Marktanteile der Angebote, die Berechnungsgrundlage für

das Marktvolumen, die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für die angebotene Leistung

und das daraus resultierende Marktvolumen aufgezeigt werden. Eine zu einem

Kriterium fehlende Information wird bei der Messung der Vollständigkeit der Marktbeschreibung

im Businessplan als nicht vorhandene Information gewertet. Die Berechnung

des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung erfolgt analog zu der Berechnung

im Element „Produkt“.

236

Diese Vorgehensweise wird auch bei den weiteren Abbildungen zur Beschreibung der Elemente

im Messkonzept beibehalten.


54 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

5.2.3 Der Wettbewerb

Das Element „Wettbewerb“ sollte nun die Hersteller der im Element „Markt“ identifizierten

Konkurrenzleistungen analysieren. Aus dem Element „Markt“ sind die Vorund

Nachteile der einzelnen Leistungsangebote aus Sicht der Nachfrager bekannt.

Ziel des Elements „Wettbewerb“ ist es jetzt, die Stärken und Schwächen der Konkurrenten

bzw. der konkurrierenden Geschäftskonzepte, an denen auch mehrere Institutionen

beteiligt sein können, zu bestimmen, die für die aufgezeigten Produktvor- und

-nachteile in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten ursächlich sind.

Das Element „Wettbewerb“ sollte gemäß den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung

Informationen zu den folgenden Kriterien enthalten:

Wettbewerber,

Marktsegmente, in denen die Wettbewerber tätig sind,

Stärken der Wettbewerber,

Schwächen der Wettbewerber,

Schutzrechte der Wettbewerber für ihre Stärken.

Die Stärken oder Schwächen eines Geschäftskonzepts bezeichnen die Ressourcen

237 oder Ressourcenlücken, welche zu Produktvor- oder -nachteilen führen. Die

Ressourcen eines Geschäftskonzepts im Wettbewerb mit konkurrierenden Geschäftskonzepten

sind die Quellen seiner komparativen Konkurrenzvorteile. 238 Diese

237

238

Der Begriff Ressourcen soll auch die Fähigkeiten mit einschließen, die notwendig sind, um die

Ressourcen nutzen zu können, vgl. Barney (Resources 1991), S. 106.

Vgl. Barney (Resources 1991), S. 101; Esser (Wertkette 1994), S. 134. Barney bezieht sich in

seiner Arbeit zu Wettbewerbsvorteilen auf die allgemeinen Ressourcen von Unternehmen im

Wettbewerb, Esser betrachtet bei seiner Analyse von Wettbewerbsvorteilen speziell die Aktivitäten

in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Barney führt dazu aus, dass die Ressourcen

eines Geschäftskonzepts, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen, für den Markt

und damit für das Unternehmen wertvoll, selten vorhanden, schlecht kopierbar und schlecht substituierbar

sein müssen. Zum Vergleich der beiden Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen,

dem wertorientierten und dem ressourcenorientierten Ansatz, vgl. Welge/Al-Laham (Management

2005), S. 260. Barney führt in seiner Arbeit die beiden Ansätze zusammen und betrachtet

sowohl die Markt- als auch die Ressourcenperspektive. Auch Wernerfelt stellt dazu fest, dass für

die Analyse von Wettbewerbsvorteilen beide Seiten betrachtet werden müssen, das Produkt und

die Ressourcen eines Geschäftskonzepts und seiner Wettbewerber, vgl. Wernerfelt (View 1984),

S. 171. Auch Gruber/Harhoff betonen, dass es für die Analyse des Erfolgs von neuen Geschäftskonzepten

notwendig ist, den Markt mit seinen Anforderung an ein Produkt und die Ressourcen

zu betrachten, welche ein Geschäftskonzept im Vergleich zu seinen Konkurrenten in den Wettbewerb

einbringen kann, vgl. Gruber/Harhoff (Konkurrenzvorteile 2002), S. 329. Vgl. hierzu auch

FN 105 und die Ausführungen von Backhaus zu der Effektivitäts- und Effizienzbedingung eines

komparativen Konkurrenzvorteils.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 55

sollen es dem Geschäftskonzept ermöglichen, die in einem Produkt versprochene

Leistung den Nachfragern effizienter und/oder effektiver anzubieten. 239 Für die Analyse

eines komparativen Konkurrenzvorteils sind also eine interne und eine externe

Perspektive notwendig. 240 Die externe Perspektive bezieht sich auf die Anforderung

der Nachfrager für die Leistung eines Produkts und die Ressourcen der Wettbewerber,

welche sie befähigen, ihre Produkte mit bestimmten Leistungsmerkmalen auszustatten,

um den Anforderungen der Nachfrager in einem bestimmten Grad zu

genügen. 241 Aufgabe des Elements „Wettbewerb“ ist es, die interne Perspektive einzunehmen

und die im Geschäftskonzept vorhandenen Ressourcen mit den im Wettbewerb

vorhandenen Ressourcen zu vergleichen und festzustellen, wo im Wettbewerb

die Stärken und Schwächen des Geschäftskonzepts begründet liegen 242 . Die

identifizierten Stärken und Schwächen, also die im Geschäftskonzept vorhandenen

oder nicht vorhandenen Ressourcen, sind nur dann wettbewerbsrelevant, wenn sie

aus Sicht der Nachfrager zu Produktvor- oder -nachteilen führen. 243 Ein weiteres Kriterium

der Wettbewerberbeschreibung sind die Patente bzw. Schutzrechte, mit

denen die Wettbewerber ihre Ressourcen vor Kopie schützen.

Die Darstellung in Abb. 5-5 fasst die Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept

zusammen.

Den Rahmen für die Wettbewerberbeschreibung setzt der Ersteller durch das Datum

„Anzahl der Wettbewerber“. Aus der Anzahl der Wettbewerber und den Kriterien zur

Beschreibung der einzelnen Wettbewerber leitet sich die Menge der Informationsanforderungen

ab. Den Zusammenhang zwischen den Kriterien des Elements „Wettbewerb“,

dem Datum und dem Indikator der Vollständigkeit der Beschreibung zeigt

Abbildung 5-6.

Die Analyse der Wettbewerber im Businessplan ist vollständig, wenn zu jedem identifizierten

Wettbewerber seine Stärken und Schwächen genannt werden, die zu einem

Leistungsvor- bzw. -nachteil im Markt beim Nachfrager führen. Zusätzlich sollte der

Ersteller dem Adressaten des Businessplans Informationen liefern über welche

Patente/Schutzrechte der Wettbewerber verfügt, um seine Stärken vor Kopie zu

schützen. Wie auch bei den anderen Elementen werden fehlende Angaben in einem

239

240

241

242

243

Vgl. Barney (Resources 1991), S. 101.

Vgl. Barney (Resources 1991), S. 100.

Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 145.

Vgl. Wernerfelt (View 1984), S. 172.

Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 136; Amit/Shoemaker (Assets 1993), S. 35; Gruber (Business-

Planning 2002), S. 227.


56 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-5:

Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept

Wettbewerb

Marktsegment

Geschäftskonzept Wettbewerber 1 Wettbewerber 2

Stärken Stärke 1 Stärke 1 Stärke 1

… … …

Stärke n Stärke n Stärke n

Schwächen Schwäche 1 Schwäche 1 Schwäche 1

… … …

Schwäche n Schwäche n Schwäche n

Produktvorteile/ Produktvorteile/ Produktvorteile/

-nachteile -nachteile -nachteile

Businessplan zu den Stärken und Schwächen der Wettbewerber und zu den Patenten

und Schutzrechten derselben als Fehlinformationen gewertet und senken entsprechend

den Vollständigkeitsgrad der Wettbewerberanalyse in einem Businessplan.

Abbildung 5-6:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberbeschreibung

Element

Kriterien

Datum

Indikator

Wettbewerb

Wettbewerber

Anzahl

Wettbewerber

Stärken

geforderte

Informationen

Schwächen

Schutzrechte

Messung

Vollständigkeit

Wettbewerberanalyse

Relation Anzahl vorhandener

zu Anzahl geforderter

Informationen

nicht

vorhandene

Informationen

vorhandene


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 57

5.2.4 Das Marketing

Aufgabe des Elements „Marketing“ im Businessplan ist es, basierend auf der Definition

des Produkts und den Ergebnissen der Markt- und Wettbewerberanalyse die

Leistung optimal in den Marktsegmenten zu positionieren. 244 Dies kann nur unter

zwei Bedingungen gelingen: 245 Erstens sollte die Leistung des Geschäftskonzepts

bezüglich Produkt, Preis, Promotion und Platzierung weitestgehend den Anforderungen

der Nachfrager in den einzelnen Marktsegmenten entsprechen und den vorhandenen

Konkurrenzleistungen diesbezüglich überlegen sein; zweitens sollte das

Geschäftskonzept eine ausreichende Marge erzielen, um nachhaltig ökonomisch

tragfähig zu sein. Die Erfüllung dieser beiden Bedingungen ist die Aufgabe an den

Ersteller eines Businessplans bei der Entwicklung eines Marketingkonzepts. Das Element

„Marketing“ wird im Messkonzept beschrieben durch die vier Kriterien:

Produkt-/Serviceangebote,

Preis,

Promotion,

Platzierung.

Das Kriterium Produkt-/Serviceangebote sollte die konkreten Einzelleistungen 246 definieren,

die notwendig sind, um die Erwartungen der Nachfrager an die Gesamtleistung

des Produkts, seine Funktion, zu erfüllen. 247 Das Marketinginstrument Produkt-/

Serviceangebote setzt den Rahmen für den Gesamtnutzen, den der Kunde durch

das Produkt erfährt. 248 Wichtig ist in diesem Zusammenhang, das Niveau der Leistungserfüllung

festzulegen und anhand dieses Niveaus den Gesamtnutzen des Kunden

abzuleiten, 249 welcher als Bruttonutzen bezeichnet wird 250 .

244

245

246

247

248

249

Vgl. hier und im Folgenden McKinsey & Company (Planen 2002), S. 83; Timmons (Creation

2004), S. 414 f.

Vgl. hierzu auch FN 105 und die Ausführungen von Backhaus zu der Effektivitäts- und Effizienzbedingung

eines komparativen Konkurrenzvorteils.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Definition von Peripherieleistungen. Dieses sind Leistungen,

die über die Grundfunktion des Produkts hinausgehen und den Kunden bei der Anwendung

des Kernprodukts unterstützen sollen, wie z. B. eine 24h-Hotline, die dem Kunden bei Fragen

über die Anwendung eines Produkts zur Verfügung steht, oder eine kostenlose Garantie, die

im unverschuldeten Schadensfall eine Entschädigung des Kunden verspricht.

Vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 85.

Vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 84.

Levitt verfolgt in seiner Arbeit den Ansatz eines mehrstufigen Produktnutzens. Den Anfang stellt

das Grundprodukt dar, welches die Grundfunktion erfüllt und damit einen Grundnutzen liefert. Da

die Nachfrager häufig mehr erwarten als die Erfüllung dieser Grundfunktion, kann oder sollte das


58 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Der Preis für die Einzelleistungen eines Produkt-/Serviceangebots bestimmt die Kosten,

welche der Nachfrager aufwenden muss, um die Leistung des Produkts konsumieren

zu können. 251 An dieser Stelle wird der Nettonutzen als Differenz zwischen

Bruttonutzen und Kosten für die Funktionserfüllung der Leistung des Geschäftskonzepts

aus Sicht des Kunden bestimmt. 252 Die Differenz des Nettonutzens zu den Nettonutzen

der Konkurrenzleistungen entscheidet über den Kauf oder Nichtkauf des

Produkts. Die Kriterien zur Bestimmung des Nettonutzens aus Sicht des Kunden, also

seine Kaufentscheidungskriterien, sollten im Element „Markt“ expliziert worden

sein. Aus Sicht des Anbieters bestimmt der Preis dessen Marge 253 aus dem Verkauf

der Einzelleistungen im Produkt-/Serviceangebot des Geschäftskonzepts.

Der nächste Schritt der Marketing-Konzeption im Businessplan ist die Promotion des

Nutzenvorteils der Leistung des Geschäftskonzepts. 254 Ziel der Promotion ist es, die

Leistung im Bewusstsein der Nachfrager zu positionieren. 255 Dabei sollte die Leistung

sowohl bezüglich der Bedürfnisse der Nachfrager als auch bezüglich der Konkurrenzleistungen

im Markt dargestellt werden. 256 Dies geschieht mittels verschiedener

Promotions- oder Werbemittel, die im Businessplan skizziert sein sollten.

Abschließend zur Marketingkonzeption des Geschäftskonzepts sollte im Businessplan

erklärt werden, wie das Produkt-/Serviceangebot zum Kunden gelangen soll.

Hier sind die direkten und indirekten Vertriebskanäle oder Absatzwege für die Distribution

des Produkt-/ Serviceangebots aufzuzählen. 257

Abbildung 5-7 fasst die Kriterien des Elements „Marketing“ und ihre Bedeutungen bei

der Positionierung der Leistung des Geschäftskonzepts im Markt zusammen.

250

251

252

253

254

255

256

257

Produkt um Merkmale bei der Funktionserfüllung ergänzt werden, die dem Kunden neben der

Grundfunktion einen Zusatznutzen bieten. Je nach der Erwartungshaltung des Nachfragers determiniert

sich anhand der Merkmalsausstattung des Produkts der Gesamtnutzen des Nachfragers,

vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 85 ff.; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001),

S. 716 f.; Meffert (Marketing 2000), S. 333.

Vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 79.

Vgl. Diller (Preispolitik 2000), S. 25.

Vgl. hier und im Folgenden Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 36 f.; Welge/Al-Laham

(Management 2005), S. 243; Plinke (Marktprozess 2000), S. 80.

Der Begriff Marge bezeichnet die Deckungsspanne aus dem Verkauf eines Produkts, vgl. Adam

(Produktions-Management 1997), S. 212.

Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 86.

Vgl. hier und im Folgenden Meffert (Marketing 2000), S. 681.

Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 170.

Vgl. Ahlert (Distribution 1996), S. 11.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 59

Abbildung 5-7: Abbildung des Elements „Marketing“ im Messkonzept 258

Kosten des

Anbieters für die

Generierung des

Bruttonutzens

Bruttonutzen des

Nachfragers

Produkt-/

Serviceangebot

Marge des

Anbieters

Platzierung

Leistung

Preis

Nettonutzen des

Nachfragers

Preis

Promotion

Nutzenvorteil

Nettonutzen der

Leistung des

Geschäftskonzepts

Nettonutzen der

Konkurrenzleistungen

Zu den Kriterien für die Beschreibung des Elements „Marketing“ sollte der Businessplan-Ersteller

Informationen liefern. Die Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung

wird im Messkonzept mittels der Daten Anzahl der im Businessplan genannten

Werbemittel und Anzahl der im Businessplan genannten Vertriebskanäle und des Indikators

Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung gemessen. Abbildung 5-8 zeigt

die Zusammenhänge zwischen Element, Kriterien, Daten und Indikator.

258

In diesem Zusammenhang ist eine Differenzierung zwischen der Makro- und Mikroperspektive

eines Businessplans schwierig (vgl. Kapitel 5.3). Eine Möglichkeit ist, den Bruttonutzen aus der

gesamten Wertschöpfungskette für den Nachfrager zu bestimmen und die gesamten Kosten für

die Generierung des Bruttonutzens diesem gegenüberzustellen. Beim Kriterium Preis würde dann

ebenfalls die gesamte Marge für alle in der Wertschöpfungskette tätigen Anbieter bestimmt werden.


60 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-8:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung

Element

Kriterien

Daten

Indikator

Marketing

Produkt-/

Serviceangebot

Anzahl

Angebote

Bezeichnung

Preis

Marge

Promotion

Anzahl

Werbemittel

Platzierung

Anzahl

Vertriebskanäle

Vollständigkeit

Marketing

Relation Anzahl vorhandener

zu Anzahl geforderter

Informationen

geforderte

Informationen

Messung

nicht

vorhandene

vorhandene

Informationen

Die Beschreibung des Elements „Marketing“ in einem Businessplan ist vollständig,

wenn Informationen zu dem Produkt-/Serviceangebot, der Bepreisung und der Margen

des Produkt-/ Serviceangebots, der Anzahl und Bezeichnung der Werbemittel

und der Anzahl, Bezeichnung und Art der Vertriebskanäle geliefert werden. Nicht

vorhandene Angaben zu Preisen und/oder Margen des Produkt-/ Serviceangebots

etwa werden bei der Messung der Vollständigkeit des Elements als Fehlinformationen

gewertet und senken entsprechend den Vollständigkeitsgrad der Beschreibung

des Elements im Businessplan.

5.2.5 Die Wertschöpfungskette

Das Element „Wertschöpfungskette“ hat zur Aufgabe, die Herstellung der Leistung zu

beschreiben. 259 Die Leistung wird dem Nachfrager durch mehrere Aktivitäten zur Verfügung

gestellt, die von einer oder mehreren Institutionen ausgeführt werden und

welche die Ergebnisse der Aktivitäten bereitstellen. 260 Die Qualität der Ausführung

der einzelnen Aktivitäten bestimmt den Nutzen des Nachfragers und die Kosten der

259

260

In den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung wird in diesem Zusammenhang häufig der Begriff

Geschäftssystem genannt, welches ebenfalls die Aktivitäten beschreibt, die notwendig sind, um

ein Produkt herzustellen, vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 103.

Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 42 f.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 61

Bereitstellung. 261 Die Anforderungen der Nachfrager, also ihre Bedürfnisse, werden

in den Aktivitäten der Wertschöpfungskette umgesetzt. 262 Hier bilden sich die komparativen

Konkurrenzvorteile. 263 Jede Aktivität bzw. jeder Anbieter einer Aktivität muss

also danach beurteilt werden, welchen Nutzen er für den Nachfrager generieren kann

und welche Kosten er dabei verursacht. 264

Im Businessplan ist bislang das Geschäftskonzept, also die Herstellung und Vermarktung

der Leistung, aus der Makroperspektive betrachtet worden. Das bedeutet,

dass alle an der Herstellung und Vermarktung der Leistung beteiligten Institutionen in

der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung des Businessplans berücksichtigt

wurden. Die Analyse der Wertschöpfungskette teilt die Aktivitäten nun auf die

einzelnen Institutionen auf und der Businessplan beschränkt sich für die restlichen

Elemente „Organisation“, „Unternehmerteam“, „Realisierungsfahrplan“, „Unsicherheiten“

und „Finanzplanung“ auf die Mikroperspektive. Das bedeutet, es wird jede an

der Wertschöpfungskette beteiligte Institution einzeln betrachtet (s. Abbildung 5-22).

Das Element „Wertschöpfungskette“ wird im Businessplan durch die folgenden Kriterien

beschrieben:

Bezeichnung der Aktivität,

vorhergehende Aktivität,

nachfolgende Aktivität,

absoluter Wert der Aktivität,

relativer Wert der Aktivität,

Erstellungskriterien der Aktivität (in den Dimensionen Qualität, Zeit, Kosten),

Erstellung der Aktivität.

Das Kriterium Aktivität umschließt die Tätigkeiten und Ressourcen, welche ausgeführt

und eingesetzt werden, um zu einem Zwischenergebnis im Sinne eines Zwi-

261

262

263

264

Vgl. Amit/Zott (Value 2000), S. 29. Das bedeutet nicht, dass eine höhere Qualität eines Produkts

automatisch zu einem höheren Nutzens des Nachfragers führt. Entscheidend für den Nutzen des

Nachfragers sind seine Anforderungen an die Leistung des Produkts.

Vgl. hier und im Folgenden Esser (Wertkette 1994), S. 134.

Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 136.

Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 85.


62 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

schenprodukts zu gelangen. 265 Das Ergebnis einer Aktivität ist dementsprechend ein

Baustein des Produkts, also ein Zwischenschritt bei der Erfüllung der Funktion des

Produkts. Bei der Abbildung der Wertschöpfungskette im Businessplan sollten alle

Aktivitäten, also sämtliche Bausteine eines Produkts, aufgeführt werden, die notwendig

sind, um dem Nachfrager den versprochenen Bruttonutzen bereitstellen zu können.

266 Im Businessplan sollten in dem Element nur Aktivitäten aufgezählt werden,

die zu konkreten Ergebnissen im Sinne von Zwischenprodukten führen, welche für

die Bereitstellung des Bruttonutzens von Relevanz sind. 267 Porter bezeichnet diese

Aktivitäten als primäre Aktivitäten. 268

Die aufgezählten Aktivitäten sollten abschließend in die Reihenfolge gebracht werden,

in der sie ausgeführt werden müssen, um dem Nachfrager die Leistung des

Produkts zur Verfügung stellen zu können.

Um die Position der im Businessplan betrachteten Institution in der Wertschöpfungskette

einordnen zu können, müssen die absolute und relative Bedeutung der eigenund

der fremderstellten Aktivitäten im Businessplan abgebildet werden. Die Bedeutung

sollte im Businessplan durch die monetären Werte der eigenen und fremden

Aktivitäten bestimmt werden und die Relation dieser Werte zu dem Gesamtwert. 269

Der Gesamtwert ist der Preis, den der Nachfrager bereit ist, für die definierte Leistung

zu zahlen.

Nachdem die einzelnen Aktivitäten zur Erstellung des Produkts beschrieben und in

ihrer Bedeutung für den Bruttonutzen des Nachfragers klassifiziert worden sind, sollte

anschließend im Businessplan aufgezeigt werden, welche Institution aus der Perspektive

des Kunden mit seinen Anforderungen an das Produkt bzw. dessen Funktion

am besten für die Erstellung der einzelnen Aktivität geeignet ist. 270 Jede Institution

265

266

267

268

269

270

Esser spricht von Wertaktivitäten im Sinne von „Aktivitäten und Prozessen der unternehmerischen

Leistungserstellung“, Esser (Wertkette 1994), S. 132. Porter analysiert „Tätigkeiten, durch die sein

Produkt [des Unternehmens, Anm. d. Verf.] entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt

wird.“ Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 67.

Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 63-65; Esser (Wertkette 1994), S. 147; Amit/Zott (Value

2000), S. 15, die ebenfalls betonen, dass die Analyse der Wertschöpfungskette einer einzelnen

Institution in Zeiten des E-Commerce zum Verständnis des Nutzens eines Nachfragers aus

einem Produkt nicht mehr ausreichend ist.

Vgl. Töpfer/Heymann (Marktrisiken 2000), S. 240.

Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 69; Esser (Wertkette 1994), S. 133; Kosiol (Organisation

1962), S. 58.

Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 142.

In den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung verschiedener Wettbewerbe wird in diesem Zusammenhang

vom Fokus eines neuen Geschäftskonzepts gesprochen. Welche Tätigkeiten sollen

selbst ausgeführt werden, in denen im Vergleich zu sonstigen Institutionen ein Mehrnutzen für

den Kunden geschaffen wird? Welche Tätigkeiten sollten anderen Institutionen überlassen werden,

die in diesem Teil der Wertschöpfungskette effektivere und effizientere Leistungen schaffen?


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 63

Abbildung 5-9:

Abbildung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept

Bezeichnung

Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4

1,00 €

absoluter

Wert

2,00 €

0,50 €

1,00 €

relativer Wert 22,22% 44,44% 11,11% 22,22%

Entscheidungskriterien

Erstellung

Qualität Qualität Qualität Qualität

Zeit Zeit Zeit Zeit

Kosten Kosten Kosten Kosten

Erstellung Fremd Eigen Eigen Fremd

Funktionen in der

Organisationsstruktur

verfügt über bestimmte Ressourcen, die sie befähigt, eine oder mehrere Aktivitäten

in der Wertschöpfungskette auf eine bestimmte Art und Weise auszuführen 271 und

damit Wert für den Nachfrager zu schaffen. 272 Die Ressourcen eines neuen Geschäftskonzepts

sind knapp bemessen. 273 Die Institution, welche aufgrund ihrer Ressourcen

aus Sicht des Kunden zur Ausführung einer Aktivität am besten geeignet ist,

sollte die Erstellung bzw. Produktion übernehmen. 274 Die Entscheidung über Eigenund

Fremderstellung einer Aktivität sollte auf Basis von Kriterien in den Dimensionen

Qualität, Zeit und Kosten aus Sicht des Kunden getroffen und im Businessplan dargestellt

werden. 275 Die eigenerstellten Aktivitäten bilden die Basis der Organisationsstruktur

des Geschäftskonzepts. 276

Abbildung 5-9 fasst die Darstellung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept

zusammen. Zur Veranschaulichung ist die Grafik mit Beispielwerten gefüllt.

271

272

273

274

275

276

Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 104; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),

S. 64 f.; Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 32); Science4Life

(Handbuch 2005); S. 55.

Vgl. Barney (Resources 1991), S. 105; Webering/Husmann (Organisation 2003), S. 629.

Mellewigt führt in seiner Arbeit aus, dass ein Geschäftskonzept ein einzigartiges Bündel von Ressourcen

ist, welches die Grundlage strategischer Wettbewerbsvorteile und damit des langfristigen

Unternehmenserfolgs darstellt, vgl. Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 200; auch Bygrave

(Process 1997), S. 17.

Vgl. Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 206; Bygrave (Process 1997), S. 17.

Vgl. Barney (Resources 1991), S. 106. Picot/Laub und Schneider haben in ihrer Untersuchung

zur Bedeutung von Transaktionskosten bei der Eigen- und Fremdfertigungsentscheidung innovativer

Unternehmensgründungen festgestellt, dass erfolgreiche innovative Unternehmensgründungen

die nicht innovationsrelevanten Tätigkeiten auslagern und sich auf die innovationsrelevanten

konzentrieren, vgl. Picot/Laub/Schneider (1989), S. 377.

Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 145; Gruber (Business-Planning 2002), S. 226.

Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 139; Kosiol (Organisation 1996), S. 46.


64 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-10: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette

Element

Kriterien

Datum

Indikator

Wertschöpfungskette

Aktivität

absoluter

Wert

Anzahl

Aktivitäten

relativer

Wert

Erstellungskriterien

Erstellung

Vollständigkeit

Wertschöpfungskette

Relation Anzahl vorhandener

zu Anzahl geforderter

Informationen

geforderte

Informationen

Messung

nicht

vorhandene

vorhandene

Informationen

Die genannten Kriterien stellen Informationsanforderungen an den Businessplan-Ersteller

zur Beschreibung des Elements „Wertschöpfungskette“ dar. Den Rahmen für

die Beschreibung der Wertschöpfungskette im Businessplan und damit die Menge

der Informationsanforderungen setzt der Ersteller durch die Anzahl der Aktivitäten,

die er beschreiben möchte. Abbildung 5-10 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen

Element, Kriterien, Datum und resultierendem Vollständigkeitsgrad der Beschreibung

des Elements in einem Businessplan.

Die Beschreibung der Wertschöpfungskette im Businessplan ist vollständig, wenn zu

jeder im Element „Wertschöpfungskette“ genannten Aktivität der absolute und relative

Wert, die Erstellungskriterien 277 und die Erstellungsentscheidung auf Basis der

Erstellungskriterien genannt werden.

5.2.6 Die Organisation

Die vorherigen Elemente des Businessplans sollten die Leistung des Geschäftskonzepts,

ihre Vermarktung und ihre Herstellung beschreiben. Aufgabe des nächsten

Elements, der Organisation, ist die Beschreibung des institutionellen Rahmens, in

welchem die Herstellung und Vermarktung der Leistung stattfinden soll. Gemäß den

Leitfäden zur Businessplan-Erstellung soll die Organisation den Aufbau und den Ab-

277

Erstellung im Sinne von Produktion.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 65

lauf der Aufgaben umfassen 278 , die sich für die einzelne, im Businessplan betrachtete

Institution aus der Analyse der Wertschöpfungskette ergeben haben. Um diese Aufgaben

aus der Perspektive der Nachfrager effizient und effektiv erfüllen zu können

279 , sollten innerhalb der Institution Funktionseinheiten gebildet werden, die über

Führungs- und Ressourcenstärke verfügen 280 . Die Beschreibung des Elements „Organisation“

erfolgt im Businessplan mittels der Kriterien:

Bezeichnung der Funktionseinheit(en),

Leitung der Funktionseinheit(en),

Personalstärke der Funktionseinheit(en).

Eine Funktionseinheit hat innerhalb einer Organisation eine bestimmte Aufgabe. 281

Die Aufgabe ist ein direkter oder indirekter Bestandteil der Gesamtaufgabe der Organisation.

282 Die Gesamtaufgabe ergibt sich aus den Aktivitäten in der Wertschöpfungskette,

welche an die Institution übertragen wurden 283 , da sie aufgrund ihrer Ressourcen

zu diesen besonders befähigt ist oder zu sein scheint. 284 Die Erledigung der

anfallenden Aufgaben erfolgt im Fall der Nicht-Ein-Personen-Unternehmung durch

verschiedene Personen. 285 Die Tätigkeiten dieser Personen müssen intra- und interorganisational

aufeinander abgestimmt werden, um das Gesamtziel der Wertschöpfungskette,

die effektive und effiziente Herstellung und Vermarktung der Leistung, zu

erreichen. 286 Die Spezialisierung erfolgt erstens durch die Festlegung einer Ablauforganisation.

287 Die einzelnen Tätigkeiten sollten dann zweitens im Zuge der Festlegung

einer Aufbauorganisation zu Funktionseinheiten zusammengefasst werden,

mittels derer die Organisation zum Ziel, also zur Ausführung ihrer Aktivitäten aus der

278

279

280

281

282

283

284

285

286

287

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 107; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65;

Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 33.

Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 182.

Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65.

Bei Kosiol ist eine Funktion die Aufgabe eines Aufgabenträgers, vgl. Kosiol (Organisation 1962),

S. 45 und S. 77.

Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 45 und S. 58, der zwischen direkten und indirekten Aufgaben

unterscheidet, die entweder direkt oder indirekt der Erfüllung der Gesamtaufgabe des Unternehmens

dienen; vgl. auch Thommen/Struß (Infrastruktur 2003), S. 187.

Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 42; Webering/Husmann (Organisation 2003), S.629; Landwehr

(Know-How-Management 2005), S. 174.

Vgl. FN 270.

Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 190 f.

Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 192; Kosiol (Organisation 1962), S. 76;

Ringlstetter (Organisation 1997), S. 2.

Vgl. Ringlstetter (Organisation 1997), S. 13 f.


66 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Wertschöpfungskette, geführt werden soll. 288 Die Organisation sollte dementsprechend

im Businessplan aus zwei Perspektiven betrachtet werden: aus der Prozessperspektive

zwecks Abbildung der Tätigkeiten und aus der Steuerungsperspektive

zwecks Koordination der Tätigkeiten. 289 Die im Element „Organisation“ aufgezählten

Funktionseinheiten sollten somit Ausdruck der inter- und intraorganisationalen Prozesse

und der inter- und intraorganisationalen Steuerung der Herstellung und Vermarktung

der Leistung sein. 290

Damit die Herstellung und Vermarktung der Leistung durchgeführt werden kann, benötigt

die Organisation Ressourcen. Die notwendigen Personalressourcen sollten im

Element „Organisation“ beschrieben werden 291 , die notwendigen Sachressourcen

sollten im Element Realisierungsfahrplan als durchzuführende Investitionen aufgeführt

werden. Die antizipierten Personalressourcen bilden das Mengengerüst der

Personalkosten in der später noch zu erläuternden Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

und Plan-Liquiditätsrechnung. 292

Damit die Herstellung und Vermarktung der Leistung des Geschäftskonzepts koordiniert

werden kann, benötigen die Funktionseinheiten in der Organisation der im Businessplan

betrachteten Institution eine Leitung. Diese Leitung besteht aus Mitgliedern

des Unternehmerteams. 293 Sie sind dafür verantwortlich, dass die Tätigkeiten den

Anforderungen des Marktes entsprechend ausgeführt und die Erwartungen der

Nachfrager bezüglich der in der Wertschöpfungskette übertragenen Aktivitäten nicht

enttäuscht werden. Aufgabe des Unternehmerteams ist es, die Tätigkeiten so auszuführen

und zu koordinieren, dass mit den Ressourcen der im Businessplan betrachteten

Institution der versprochene Nutzenvorteil für den Nachfrager realisiert wird.

Abbildung 5-11 fasst die Abbildung des Elements „Organisation“ mittels der beschriebenen

Kriterien zusammen.

288

289

290

291

292

293

Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 198; Kosiol (Organisation 1962), S. 46;

Ringlstetter (Organisation 1997), S. 14.

Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 182-184.

Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 214.

Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 174.

Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280.

Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65 f.; McKinsey&Company (Planen 2002), S. 107;

Science4Life (Handbuch 2005), S. 53; Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch

2004), S. 33.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 67

Abbildung 5-11: Abbildung des Elements „Organisation“ im Messkonzept

Aufgaben

Wertschöpfungskette

Aktivität 2 Aktivität 3

Funktionseinheiten

Organisationseinheit

1

Organisationseinheit

2

Organisationseinheit

3

Organisationseinheit

4

Verantwortlicher

Leiter 1

Leiter 2

Leiter 3

Leiter 4

Personalstärke

3,5

1,5

2,5

3,5

Die Beschreibung des Elements „Organisation“ erfolgt im Businessplan durch die Kriterien

Funktionseinheiten in der Organisation sowie Leitung und Personalbedarf der

einzelnen Funktionseinheit. Diese werden für die Messung der Vollständigkeit der

Beschreibung des Elements zu dem Indikator „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“

verdichtet (s. Abbildung 5-12). Den Rahmen für die Organisationsbeschreibung

setzt der Businessplan-Ersteller durch die Festlegung der Anzahl der

Funktionseinheiten in der Organisation.

Die Beschreibung der Organisation im Businessplan ist vollständig, wenn zu jeder

geplanten Funktionseinheit die Leitung und der Personalbedarf genannt werden.

Abbildung 5-12: Messung des Vollständigkeitsgrads der Organisationsbeschreibung

Element

Kriterien

Datum

Indikator

Organisation

Funktionseinheit

Anzahl

Funktionseinheiten

Leitung

Vollständigkeit

Organisation

geforderte

Informationen

Personalbedarf

Messung

Relation Anzahl vorhandener

zu Anzahl geforderter

Informationen

nicht

vorhandene

vorhandene

Informationen


68 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

5.2.7 Das Unternehmerteam

In einem Businessplan soll gemäß den Leitfäden das Unternehmerteam die Personen

umfassen, welche für die Herstellung und Vermarktung der Leistung im Rahmen

der an die betrachtete Institution übertragenen Aktivitäten verantwortlich sind. 294 Das

Element „Organisation“ sollte Funktionseinheiten genannt haben, welche die aus den

übertragenen Aktivitäten resultierenden Einzelaufgaben aus Sicht des Kunden effektiv

und effizient erfüllen können. Damit das Ziel erreicht wird, dem Nachfrager aus der

Bereitstellung der Leistung einen Nutzenvorteil zu generieren, müssen die Einzeltätigkeiten

zur Herstellung und Vermarktung der Leistung intra- und interorganisational

aufeinander abgestimmt und koordiniert werden. 295 Die Koordination und Überwachung

der Ausführung der Einzeltätigkeiten ist Aufgabe des Unternehmerteams.

Es leitet mithin die Funktionseinheiten. 296

Das Unternehmerteam wird im Businessplan beschrieben durch die Kriterien:

Bezeichnung der einzelnen Teammitglieder,

Alter,

Funktion,

akademische Ausbildung,

berufliche Ausbildung,

Berufserfahrung (in Jahren) in Funktion/Branche,

Führungserfahrung (in Jahren) in Funktion/Branche. 297

Aufgabe des Unternehmerteams ist es, die im Element „Produkt“ definierte neuartige

Mittel-Zweck-Kombination am Markt durchzusetzen. 298 Die Umsetzung des Ge-

294

295

296

297

298

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 61.

Die für die Umsetzung eines Geschäftskonzepts benötigten Fähigkeiten an das Unternehmerteam

ergeben sich zunächst aus der Wertschöpfungskette und den aus den Aktivitäten resultierenden

Einzeltätigkeiten, die es auszuführen und zu koordinieren gilt, vgl. McKinsey&Company (Planen

2002), S. 65 f.; vgl. auch Bygrave (Process 1997), S. 2 und seine Definition eines Entrepreneurs.

Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 41; Businessplan-Wettbewerb

Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 26.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 68; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 70.

Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1954), S. 111-113; Klandt/Tröger nennen als gesamtwirtschaftliche

Funktionen des Unternehmers das Tragen von Unsicherheit und Risiko, die Kombination von Faktoren

und das Kommunizieren von Informationen, vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 64;

auch Walter u. a. (Aktivitäten 2003), S. 695 und Gemünden (Personale 2003), S. 104 f.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 69

schäftskonzepts, welches anfangs nur auf dem Papier existiert, benötigt neben den

Sachressourcen auch Humanressourcen 299 , die über die notwendigen Fähigkeiten

und Eigenschaften verfügen, um das Geschäftskonzept umzusetzen und im Markt

zum Erfolg zu führen. 300 Die wesentlichen Eigenschaften, welche einen Unternehmer

ausmachen und ihn befähigen, ein Geschäftskonzept intern und extern erfolgreich

umzusetzen, sind Führungsstärke, Durchsetzungskraft, Schnelligkeit, Antrieb, Verständnis

und Kommunikation. 301 Diese Eigenschaften sind Voraussetzung für soziale,

fachliche und unternehmerische Kompetenz. 302

Die soziale Kompetenz befähigt den Unternehmer, die Organisation zu führen und

die Mitarbeiter zu einem Team zu formen 303 , um die Effektivität und Effizienz der Herstellung

und Vermarktung der Leistung inter- und intraorganisational koordinieren zu

können 304 . Diese Kompetenz wird in den Dimensionen Teamwork-, Führungs- und

Netzwerkkompetenz abgebildet. 305 Die fachliche Kompetenz ist Ausdruck des Wissens

um die Faktoren, welche die Effektivität und Effizienz der Herstellung und Vermarktung

der Leistung innerhalb und außerhalb der Organisation beeinflussen. 306

Diese wird abgebildet in den Dimensionen Marketing-, kaufmännische und Technologiemanagement-Kompetenz.

307 Die unternehmerische Kompetenz zuletzt befähigt

den Entrepreneur, die Herstellung und Vermarktung der Leistung innerhalb und

außerhalb der Organisation zu planen und durchzusetzen. Die Dimensionen der un-

299

300

301

302

303

304

305

306

307

Vgl. Barney (Resources 1991), S. 106; Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 201.

Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 100.

Vgl. Bygrave (Process 1997), S. 6; Klandt/Tröger nennen als persönliche Eigenschaften eines

Unternehmers eine hohe Leistungsmotivation, Machbarkeitsstreben, Risikobereitschaft, Unabhängigkeitsstreben,

soziale Initiative, Begeisterungsfähigkeit und gesunden Menschenverstand, vgl.

Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 65 f.; Walter u. a. identifizieren in ihrer Untersuchung das

Leistungsstreben, die Risikobereitschaft und den Wunsch nach Verantwortung als die zentralen

Antriebe eines Unternehmers, vgl. Walter u. a. (Aktivitäten 2003), S. 695; auch Wolf/Haberstroh

(Unternehmensführung 2002), S. 131 f.

„Kompetenz ist grundsätzlich der Grad der Übereinstimmung der Fähigkeitsanforderungen einer

Aufgabe und den entsprechenden vorhandenen Fähigkeiten.“ Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz

2005), S. 42; vgl. McKinsey&Company (Planung 2002), S. 66, die als Fähigkeitsprofil

der Teammitglieder Fachkompetenz in den Dimensionen Technologie, Finanzen, Projektmanagement,

Marketing/Verkauf und Personalwesen sowie Sozialkompetenz in den Dimensionen Initiative,

Kommunikation, Verkaufsfähigkeit, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen

nennen.

Vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 133 f.

Vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 127 und 133.

Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 63 f.

Aufgrund des Fachwissens kann sich ein Unternehmerteam einen Informationsvorteil verschaffen

und nutzen, vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 133.

Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 66 f. Müller untersucht in seiner Studie

die Wirkung der Zusammenarbeit in einem Gründerteam auf die Markt- und Wettbewerbsorientierung

des Unternehmens, also auf die Generierung von Wissen um Märkte und Wettbewerber,

vgl. Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 217 f.


70 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

ternehmerischen Kompetenz sind Konzeption, die Innovation und die Durchsetzungsfähigkeit.

308 Die Kompetenz ein Geschäftskonzept zu entwerfen ist alleine nicht

ausreichend, der Entwurf muss auch erfolgreich umgesetzt werden. 309

Die Größe des Unternehmerteams 310 sollte so gewählt sein, dass bei den einzelnen

Teammitgliedern verschiedene Kompetenzen vorhanden sind, die sich gegenseitig

ergänzen und möglichst alle angesprochenen Kompetenzfelder in den verschiedenen

Aufgabenfacetten der Funktionseinheiten abdecken. 311

Die beschriebenen Eigenschaften und Kompetenzen sind in einem Businessplan nur

schwer abzubilden, zu analysieren und zu beurteilen, da es sich um nicht direkt beobachtbare

Konstrukte handelt. Daher werden im Messkonzept wie auch in der Literatur

zur Businessplan-Erstellung direkt beobachtbare Kriterien wie Alter, Ausbildung

und Erfahrung verwendet, die im Zusammenhang mit den beschriebenen Kompetenzen

stehen. Je nachdem, wie stark der Zusammenhang zwischen den genannten

direkt beobachtbaren Kriterien und dem nicht direkt beobachtbaren Konstrukt Kompetenz

ist, lassen sich die für den Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt notwendigen

Kompetenzen durch die direkt beobachtbaren Kriterien gut oder schlecht

abbilden, analysieren und beurteilen.

Abbildung 5-13 fasst die Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept

zusammen. Die Ausprägungsfelder der Kriterien sind zur Veranschaulichung

mit Beispielwerten gefüllt.

308

309

310

311

Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 60-63.

Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 107.

Für eine Übersicht über die verschiedenen Definitionen eines Unternehmerteams vgl. Wolf/Haberstroh

(Unternehmensführung 2002), S. 137.

Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 43; Mellewigt (Teamgründungen

2001), S. 208-210, der verschiedene Befunde zur Bedeutung der Vollständigkeit von Qualifikationen

bei Unternehmensgründungen beschreibt; vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 70 f. zur

Vorteilhaftigkeit von Teamgründungen im Vergleich zu Einzelgründungen; vgl. hierzu auch Laux/

Liermann (Organisation 2003), S. 91 f.; Gemünden (Personale 1997), S. 109 f. und Müller (Zusammenarbeit

2005), S. 206.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 71

Abbildung 5-13: Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept

Organisationseinheit

1

Funktionseinheiten

Organisationseinheit

2

Organisationseinheit

3

Organisationseinheit

4

Verantwortlicher

Leiter 1

Leiter 2

Leiter 3

Leiter 4

Alter 27 35 30 55

Berufsausbildung

Bank

Industrie

keine

Schlosser

akademische

Ausbildung

Kaufmann

Ingenieur

Chemiker

Physiker

Berufserfahrung

0

5

3

15

Führungserfahrung

0

3

2

10

Die genannten Kriterien werden zwecks Messung der Vollständigkeit der Beschreibung

im Businessplan zu einem Indikator verdichtet. Den Rahmen für die Beschreibung

des Elements setzt der Businessplan-Ersteller durch die Angabe der Anzahl

der Mitglieder im Unternehmerteam. Die Zusammenhänge veranschaulicht

Abbildung 5-14.

Abbildung 5-14: Messung des Vollständigkeitsgrads der Unternehmerteam-Beschreibung

Element

Kriterien

Datum

Indikator

Unternehmerteam

Teammitglied

Anzahl

Teammitglieder

Funktion

berufliche

Ausbildung

geforderte

Informationen

akademische

Ausbildung

Berufserfahrung

Führungserfahrung

Messung

Vollständigkeit

Unternehmerteam

Relation Anzahl vorhandener

zu Anzahl geforderter

Informationen

nicht

vorhandene

vorhandene

Informationen


72 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Die Beschreibung des Unternehmerteams im Businessplan ist vollständig, wenn zu

jedem Mitglied des Unternehmerteams der Name, das Alter, die Berufs- und akademische

Ausbildung sowie die Führungs- und Berufserfahrung in Jahren genannt wird.

5.2.8 Der Realisierungsfahrplan

Die Planung der internen und externen Umsetzung des Geschäftskonzepts erfolgt

gemäß den Anleitungen zur Erstellung eines Businessplans im Realisierungsfahrplan.

312 Dieser sollte im Businessplan aus zwei Perspektiven betrachtet werden: der

finanziellen und der zeitlichen Dimension der Umsetzung. Ziel dieses Elements des

Businessplans ist die Abbildung des Status Quo, also des Stands des Gesamtprojekts

„Umsetzung Geschäftskonzept“ zum Zeitpunkt der Erstellung des Businessplans.

Die externen und internen Adressaten des Businessplans sollen einen Überblick

bekommen, welche Schritte, aus monetärer und zeitlicher Sicht, bereits gegangen

worden und welche noch zu gehen sind. 313 Je weiter das Projekt erfolgreich

vorangeschritten ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. 314

Die Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ erfolgt im Businessplan durch

die Kriterien:

Teilprojekte im Realisierungsfahrplan,

Meilensteine im Realisierungsfahrplan,

Reihenfolge der Teilprojekte,

Reihenfolge der Meilensteine,

Zuordnung der Teilprojekte zu den Meilensteinen,

Status der Teilprojekte,

notwendige Investitionen zur Durchführung der Teilprojekte,

312

313

314

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 121-126; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),

S. 72; Science4Life (Handbuch 2005), S. 59-61.

Vgl. hier und im Folgenden Sahlman (Plan 1997), S. 107 f.; Neues Unternehmertum Rheinland

e.V. (Handbuch 2005), S. 32.

Die Entscheidungen bezüglich der Umsetzung des Geschäftskonzepts sind trotz ökonomischer

Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit im Businessplan

unsicher, da sie sich auf eine zukünftige unsichere Datenbasis stützen, vgl. Steiner/Bruns

(Wertpapiermanagement 2002), S. 81 f. Die Unsicherheit reduziert sich, je weiter das Projekt vorangeschritten

ist und die unsicheren sukzessive zu sicheren Daten werden, vgl. Adam (Investitionscontrolling

2000), S. 60 und Voigt (Unsicherheit 1991), S. 569.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 73

geplanter oder realisierter Beginn und Ende der Teilprojekte,

Ende der Meilensteine,

Position der Teilprojekte im kritischen Pfad des Gesamtprojekts.

Die Entwicklung der Organisation und das Wachstum des Geschäftsfelds sollten sich

im Realisierungsfahrplan des Businessplans widerspiegeln. Die Herausforderungen,

welche sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts dem Unternehmerteam stellen,

ändern sich mit dem Wachstum und der Entwicklung der betrachteten Institution.

315 Dies sollte in den Teilprojekten und Meilensteinen des Realisierungsfahrplans

berücksichtigt werden. 316 Die Ziele in der Anfangsphase der Umsetzung eines Geschäftskonzepts

sollten die Erstellung eines marktfähigen Produkts, die Identifikation

und Ansprache einer Marktnische, auf welche dieses Produkt zugeschnitten ist, und

die Etablierung einer Organisation sein, welche fähig ist das Produkt den Nachfragern

zu liefern. 317 Das primäre Ziel in dieser Phase ist es, die Basisressourcen zu beschaffen

und mit der Umsetzung des Geschäftskonzepts zu beginnen. 318 In der auf

die Anfangsphase folgenden Wachstumsphase hingegen sollte das neuartige Produkt

auch Nachfragern in anderen Märkten angeboten und an die Anforderungen der

Nachfrager in diesen Marktsegmenten angepasst werden. Die Organisation der Institution

muss sich der Diversifikation anpassen. 319 Weiterhin wird die Effizienz der Prozesse

in der Organisation erhöht und die Organisation selbst formalisiert, um das

Wachstum verarbeiten zu können. 320 Der Realisierungsfahrplan sollte die bei den

Übergängen der Entwicklungsphasen zum Überleben des Geschäftskonzepts notwendigen

Strategieänderungen in die Teilprojekte und Meilensteine mit einfließen

lassen. 321

315

316

317

318

319

320

321

Vgl. z. B. Kollmann (Reifeprüfung 2003), S. 63, der ein Konzept für die Untersuchung des Reifegrads

eines Geschäftsmodells entwickelt hat. Vgl. auch Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1176;

Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 433 und Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 236.

Vgl. Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 231.

Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 94; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1169 f.;

Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 438 f.

Vgl. Dodge u. a. (Mediators 1994), S. 124 f.; Quinn/Cameron (Organization 1983), S. 43.

Vgl. Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1171.

Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 99; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1170 f.

Miller/Friesen betonen allerdings, dass es nicht einen Pfad der Entwicklung gibt, sondern die Zahl

der Möglichkeiten der Entwicklungspfade einer Institution groß ist, vgl. Miller/Friesen (Corporate

1984), S. 1177.


74 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-15: Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Messkonzept

Teilprojekte

t 0 Meilenstein 1

TP 1 TP 2 TP 3

Meilenstein 2

t

Investitionen 100.000,- € 50.000,- € 150.000,- €

Teilprojekte

TP 4 TP 5 TP 6

Investitionen 80.000,- € 100.000,- € 150.000,- €

zeitlicher

Realisationsgrad

40 % 60 %

finanzieller

Realisationsgrad

37 % 63 %

t 0-Zeitpunkt der Erstellung des Businessplans

t-Zeit

TP-Teilprojekt

Der Realisierungsfahrplan besteht aus Teilprojekten 322 , welche abgeschlossen sein

müssen, um einen Meilenstein zu erreichen. 323 Das Erreichen eines Meilensteins

muss so formuliert sein, dass das Erreichen bzw. Nicht-Erreichen eindeutig festgestellt

werden kann. 324

Zur Bestimmung des zeitlichen Gesamtprojekt-Status sollte der Realisierungsfahrplan

Informationen zu dem Status der einzelnen Teilprojekte liefern. Da die Reihenfolge

der Teilprojekte abgebildet sein sollte, lässt sich das Gesamtprojekt als Abfolge

von Teilprojekten zeitlich darstellen. Die Abtragung des Zeitpunkts t 0 auf dem Zeitstrahl

ist der zeitliche Status des Gesamtprojekts (s. Abbildung 5-15).

Der finanzielle Status des Gesamtprojekts ergibt sich aus der Verknüpfung der Teilprojekte

mit den für die Durchführung notwendigen Investitionen. Gemäß des Status

322 „Das Innovationscontrolling im jungen Unternehmen ist zunächst mehr projekt- als bereichsbezogen.“

Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 102; vgl. auch Luderer (Projektmanagement

2003), S. 613 f. und Matthes (Gründungscontrolling 2001), S. 322.

323 Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 448 f., die das Projektcontrolling allerdings nicht auf den

gesamten Entwicklungsprozess eines Geschäftskonzepts beziehen, sondern nur auf den Technologieplan.

324 Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 454, die in ihrem Beitrag die Bedeutung des Performance

Measurement für die Vorgabe von Leistungszielen und die Beurteilung von Leistungsresultaten

einer Institution betonen; vgl. auch Stahl (Aussagekraft 2003), S. 209 und Matthes (Gründungscontrolling

2001), S. 334.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 75

der einzelnen Teilprojekte ließe sich anhand der Angaben aus dem Businessplan

feststellen, wie hoch der Anteil der bereits durchgeführten im Vergleich zu den noch

durchzuführenden Investitionen ist. Die Investitionen sollten bei der Finanzplanung in

der Liquiditäts- und in der Bilanzplanung berücksichtigt werden. 325

Das letzte Kriterium zur Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Businessplan

ist die Information, ob das einzelne Teilprojekt Bestandteil des kritischen

Pfads ist, also ob sich durch eine Verzögerung dieses Teilprojekts das Gesamtprojekt

verzögern würde. 326

Abbildung 5-15 stellt die Kriterien zur Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“

im Messkonzept im Überblick dar. Der Rahmen für die Beschreibung des Realisierungsfahrplans

wird durch die Daten „Anzahl der Teilprojekte“ und „Anzahl der

Meilensteine“ gesetzt. Abbildung 5-16 zeigt die Verdichtung der Kriterien zur Be-

Abbildung 5-16: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans

Element

Kriterien

Daten

Indikator

Realisierungsfahrplan

Teilprojekte

Anzahl Teilprojekte

Status

Investitionen

Beginn

Ende

Meilenstein

Anzahl Meilensteine

Status

Beginn

Vollständigkeit

Realisierungsfahrplan

Ende

Relation Anzahl

vorhandener zu Anzahl

geforderter Informationen

geforderte

Informationen

Messung

nicht

vorhandene

vorhandene

Informationen

325

326

Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 48.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 123 f.


76 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

schreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ zu einem Indikator der Messung

der Vollständigkeit der Beschreibung.

Für eine vollständige Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Businessplan

müssen zu jedem Teilprojekt Informationen über den Status, die notwendigen

Investitionen, den Beginn und das Ende sowie den zugeordneten Meilenstein

vorhanden sein. Ein z. B. einem Teilprojekt nicht zugeordneter Meilenstein oder ein

Meilenstein, dem keine Teilprojekte zugeordnet worden sind, wird beispielsweise als

Fehlinformation bei der Messung der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements

gewertet und würde entsprechend den Vollständigkeitsgrad senken.

5.2.9 Die Unsicherheiten

Die im Businessplan generierten und verwendeten Informationen, welche sich auf die

Zukunft beziehen, sind unsicher 327 und stellen Annahmen des Businessplan-Erstellers

bzw. der von ihm verwendeten Quellen dar 328 . Diese Unsicherheit ist bei neuartigen

Geschäftskonzepten besonders ausgeprägt, da nur beschränkt Vergangenheitsdaten

vorhanden sind, aus denen auf die Zukunft geschlossen werden könnte.

329 Damit das Ausmaß der Unsicherheit eingeschätzt und in die Entscheidung mit

einbezogen werden kann, sollte der Businessplan im Element „Unsicherheiten“ die

Ereignisse aufzählen und bezüglich ihrer Wirkung analysieren, die die nachhaltige

ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die betrachtete Institution entscheidungsrelevant

beeinflussen können und deren Eintritt wahrscheinlich ist 330 . Ereignisse,

welche die Tragfähigkeit positiv beeinflussen, sind Chancen. Die Tragfähigkeit

negativ beeinflussende Ereignisse hingegen werden als Risiken bezeichnet. 331

Das Element „Unsicherheiten“ wird im Businessplan durch folgende Kriterien beschrieben:

Bezeichnungen der einzelnen Chancen,

Auswirkungen der einzelnen Chancen auf die ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts,

327

328

329

330

331

Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 487.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135. Eigentlich sind die auf die Zukunft bezogenen

Informationen qualitative Langfristprognosen, die auf subjektiven Expertenschätzungen beruhen.

Diese Expertenschätzungen bleiben aber trotzdem in Bezug auf ihre reale Ausprägung unsicher,

vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 564-566. Zur Unterscheidung zwischen objektiven und subjektiven

Wahrscheinlichkeiten vgl. auch FN 333.

Vgl. Glaum (Risikomanagement 2002), S. 458 f. und Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 444.

Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 74.

Vgl. hier und im Folgenden Glaum (Risikomanagement 2002), S. 460.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 77

Bezeichnungen der einzelnen Risiken,

Auswirkungen der einzelnen Risiken auf die ökonomische Tragfähigkeit 332 des

Geschäftskonzepts,

Gegenmaßnahmen bei Eintritt des Risikos,

Kosten und Auswirkungen der Gegenmaßnahmen.

Um bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

trotz der Unsicherheit der auf die Zukunft gerichteten Informationen zu dem wahrscheinlichsten

Ergebnis zu kommen, sollte der Ersteller des Businessplans mit den

Erwartungswerten 333 der unsicheren Informationen gerechnet haben. 334

Eine Chance ist ein Ereignis, welches eine positive Abweichung von dem Erwartungswert

der Information, also auch eine positive Beeinflussung der nachhaltigen

ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts, nach sich zieht. Bezüglich der

Größe der positiven Abweichung sollte wiederum der Erwartungswert der Abweichung

angegeben werden und nicht der größtmögliche. 335 Um die Auswirkungen des

Ereignisses auf die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

spezifizieren zu können, müssen nicht nur die Wertausprägung der Information an

das Ereignis angepasst werden, sondern auch alle weiteren betroffenen Positionen

im Businessplan bis hin zur Finanzplanung. 336 Die Menge aller Chancen sollte in der

Finanzplanung die Basis für die Berechnung des best-case-Szenarios sein. 337

Ein Risiko ist ein Ereignis, welches bei Eintritt die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit

eines Geschäftskonzepts negativ beeinflusst. 338 Wie auch bei einer Chance

332

333

334

335

336

337

338

Die Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts ist die Fähigkeit, auf Basis des Geschäftskonzepts

eine Vollexistenz zu gründen, vgl. hierzu Kapitel 2.

Bei der Berechnung von Erwartungswerten muss zwischen objektiv berechneten und subjektiv

bestimmten Erwartungswerten unterschieden werden. Die objektiv berechneten Erwartungswerte

werden aus der Verteilung der Zufallsvariable aus der Vergangenheit bestimmt. Diese Variante ist

nur bei mehrmaliger Wiederholung eines Ereignisses sinnvoll, wie es die strategische Umsetzung

eines Geschäftskonzepts nicht ist, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991); S. 488. Die subjektive Bestimmung

eines Erwartungswertes ist die subjektive Einschätzung einer Person wie z. B. die des Businessplan-Erstellers:

„Die subjektive Wahrscheinlichkeit ist keine nachprüfbare Wahrscheinlichkeit,

sondern lediglich eine psychologische Einschätzung der Situation.“ Adam, (Investitionscontrolling

2000), S. 335.

Vgl. Hisrich (Entrepreneurship 2005), S. 284.

Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 504. Dieser Erwartungswert basiert auch auf der subjektiven

Einschätzung des Businessplan-Erstellers, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 529.

Vgl. Glaum (Risikomanagement 2002), S. 466 f.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135 f. und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),

S. 74.

Für eine andere Definition des Begriffs Risiko vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 491-493; Adam

(Investitionscontrolling 2000), S. 334 und Glaum (Risikomanagement 2002), S. 459.


78 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-17: Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Messkonzept

Unsicherheiten

Entwicklung

Markt

Wettbewerb

Technologie

µ1-d1 -µ 1 - µ1+d1 µ 2-d 2 -µ 2 - µ2+d2 µ 3-d 3 -µ 3 - µ3+d3 µ 4-d 4 -µ 4 - µ4+d4

Risiko

Ereignis, welches eine

negative Abweichung

von der Erwartung nach

sich zieht

Chance

Ereignis, welches eine

positive Abweichung

von der Erwartung nach

sich zieht

µ - Erwartung bezüglich der in der Zukunft liegenden Parameter

- d - wahrscheinlichste negative Abweichung bei Eintritt des Risikos

+d - wahrscheinlichste positive Abweichung bei Eintritt der Chance

sollte für die Größe der negativen Abweichung der wahrscheinlichste Wert herangezogen

werden. 339 Der Eintritt von Risiken kann die Existenz eines Geschäftskonzepts

gefährden. Daher sollten bei solchen Risiken bereits im Businessplan Gegenmaßnahmen

definiert werden 340 , welche die Wirkung eines Risikos bei oder vor Eintritt

abmildern oder eliminieren sollen 341 . Selbstverständlich können auch für andere,

nicht existenzgefährdende Risiken Gegenmaßnahmen bei oder vor Eintritt ergriffen

werden, wenn der Nutzen aus der Gegenmaßnahme für das Geschäftskonzept größer

ist als die damit verbundenen Kosten. Die Auswirkungen auf die eigentlichen und

sukzessiv betroffenen Informationen sollten die Gegenmaßnahme mit berücksichtigen.

Wiederum ist die Menge aller Risiken die Basis für die Berechnung des worstcase-Szenarios

in der Finanzplanung. 342

Die Chancen und Risiken sollten im Businessplan in Markt-, Entwicklungs-, Wettbewerbs-

und Technologieunsicherheiten klassifiziert werden. 343

Abbildung 5-17 fasst die Argumentation zur Abbildung des Elements „Unsicherheiten“

im Businessplan mittels der Kriterien Chancen und Risiken zusammen.

339

340

341

342

343

Vgl. FN 335.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 133 und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),

S. 74.

Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 592 und Glaum (Risikomanagement 2002), S. 469 f.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135 f. und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),

S. 74.

Die Marktunsicherheiten beziehen sich auf das prognostizierte Verhalten der Nachfrager, die des

Wettbewerbs auf das prognostizierte Verhalten der Wettbewerber, die der Entwicklung auf die

Prognosen bezüglich des Realisierungsfahrplans und die der Technologie auf die Instrumente,

welche das Geschäftskonzept einsetzt, um den Nachfragern die versprochene Leistung zur Verfügung

stellen zu können.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 79

Abbildung 5-18: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten

Element

Kriterien

Daten

Indikator

Unsicherheiten

Chancen

Anzahl

Chancen

Art

betroffene

Positionen

Risiken

Art

Anzahl

Risiken

betroffene

Positionen

Vollständigkeit

Unsicherheiten

geforderte

Informationen

Gegenmaßnahmen

Messung

Relation Anzahl vorhandener

zu Anzahl geforderter

Informationen

nicht

vorhandene

Informationen

vorhandene

Der Businessplan-Ersteller setzt den Rahmen für die Beschreibung des Elements

„Unsicherheiten“ durch die Anzahl der Chancen und Risiken. Abbildung 5-18 zeigt

den Zusammenhang zwischen Kriterien, Daten, den daraus resultierenden Informationsanforderungen

an den Ersteller und dem aus der Messung eines Businessplans

resultierenden Vollständigkeitsgrad.

Die Beschreibung des Elements „Unsicherheiten“ im Businessplan ist vollständig,

wenn zu jeder Chance und zu jedem Risiko in dem Element Informationen über die

Art der Unsicherheit, die betroffenen Positionen in der Finanzplanung bei Eintritt der

Unsicherheit und mögliche Gegenmaßnahmen zur Abfederung negativer Auswirkungen

enthalten sind.

5.2.10 Die Finanzplanung

Die Finanzplanung ist das abschließende Element des Businessplans. 344 In diesem

Teil entscheidet sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

345 für die betrachtete Institution, womit sich die eigentliche Aussage

344

345

Die Kompetenz des Businessplan-Erstellers zur Erstellung einer Finanzplanung wird von der Literatur

als einer der Hauptgründe für das Überleben und den Erfolg eines Geschäftskonzepts genannt;

vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 273; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005),

S. 276.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch

2005), S. 45; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 75


80 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

des Businessplans manifestiert. Als weitere wichtige Information, welche einen positiven

ersten Entscheid voraussetzt, zeigt sich, welche Mittel zur Umsetzung des Geschäftskonzepts

in der betrachteten Institution benötigt werden. 346 Zu diesen beiden

Zwecken werden die Ergebnisse der vorherigen Analysen monetär abgebildet und

verdichtet. 347 Diese Abbildung und Verdichtung erfolgt mittels einer Plan-Gewinnund

Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung und einer Plan-Bilanz. 348 Wie

bereits erläutert, stellen die in der Finanzplanung generierten Informationen Prognosen

dar, die unsicher sind, da sie sich auf die Zukunft beziehen. 349 Daher sollten in

der Finanzplanung dem Adressaten drei Szenarien offeriert werden: ein nach Meinung

des Erstellers und der von ihm verwendeten Quellen erwartetes und subjektiv

wahrscheinlichstes Szenario, ein bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit

gutes und ein schlechtes Szenario. 350

Das Element „Finanzplanung“ wird im Businessplan durch die folgenden Kriterien

abgebildet:

Plan- Gewinn- und Verlustrechnung (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario),

Plan- Liquiditätsrechnung (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario),

Plan-Bilanz (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario),

Kostenstrukturanalyse,

Finanzierungsstrategie (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario).

Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung stellt zunächst die für die einzelnen Perioden,

in denen das Geschäftskonzept umgesetzt werden soll, erwarteten Gewinne bzw.

Verluste für die betrachtete Institution dar. 351 Der erwartete Gewinn bzw. Verlust ist

346

347

348

349

350

351

Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276.

Eigentlich stellen die vorherigen Analysen im Businessplan “nur” die Annahmen zur Verfügung,

auf denen dann die Finanzplanung des Geschäftskonzepts aufbauen kann, vgl. McKinsey&

Company (Planen 2002), S. 141; Ronstadt (Projections 1997), S. 149; Hisrich u. a. (Entrepreneurship

2005), S. 291; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 48; netzwerk|nordbayern

(Handbuch 2002), S. 75.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143, Ronstadt (Projections 1997), S. 150; netzwerk|

nordbayern (Handbuch 2002), S. 75.

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143; Ronstadt (Projections 1997), S. 148 f.; Hisrich

u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 284; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005),

S. 45.

Zur Bedeutung von Szenarien bei der Finanzplanung vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005),

S. 284; McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135; Ronstadt (Projections 1997), S. 163; Bausch/

Walter (Controlling 2002), S. 445.

Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 81

die Differenz zwischen den erwarteten Erträgen und den erwarteten Aufwendungen

352 bzw. den Erträgen und Aufwendungen im best-case- und im worst-case-Szenario.

Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung stellt die Ergebnisse periodengenau

dar, weshalb diese mit den tatsächlichen Zahlungen nicht übereinstimmen müssen.

Daher ist es notwendig, neben einer Periodenrechnung noch eine Liquiditätsrechnung

zu führen, die die tatsächlichen Zahlungsein- und -ausgänge abbildet.

Die Plan-Liquiditätsrechnung prognostiziert die Ein- und Auszahlungen für die betrachtete

Institution über die einzelnen Perioden der Umsetzung des Geschäftskonzepts.

Die Prognose sollte ebenfalls wieder eine Szenariobetrachtung umfassen. Die

Zahlungsfähigkeit ist lebenswichtig für neue Geschäftskonzepte 353 , da Illiquidität der

Haupt-Insolvenzgrund bei neuen Unternehmen 354 ist. Hauptaufgabe der Plan-Liquiditätsrechnung

ist daher vor allem, rechtzeitig Liquiditätslücken in der Finanzplanung

zu identifizieren 355 und Gegenmaßnahmen wie z. B. Finanzierungsmaßnahmen zu

definieren. 356

Die Plan-Bilanz ist im Unterschied zur Plan-Gewinn- und Verlustrechnung eine Zeitpunktbetrachtung

und keine Zeitraumbetrachtung. 357 Ihr Zweck ist es, zu bestimmten

Zeitpunkten in der Zukunft, meistens bei Abschluss einer Planperiode, eine Aufstellung

des Vermögens und der Schulden der betrachteten Institution zu liefern. 358

Die Plan-Bilanz soll die Frage beantworten, welches Vermögen zu einem bestimmten

Zeitpunkt vorhanden ist und welches Eigen- und Fremdkapital dieses Vermögen finanziert.

359

Der Businessplan sollte ebenfalls eine Finanzierungsstrategie enthalten, die nachweist,

wann Finanzierungsrunden durchgeführt werden sollen und wie viel Kapital zu

diesen Zeitpunkten wahrscheinlich benötigt wird. 360 Die Information hierfür liefert die

352

353

354

355

356

357

358

359

360

Vgl. Baetge u. a. (Bilanzen 2002), S. 3.

Vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 278; Ronstadt (Projections 1997), S. 174; Hisrich u. a.

(Entrepreneurship 2005), S. 280.

Zwar bezieht sich diese Untersuchung nicht hauptsächlich auf Unternehmensgründungen, sondern

allgemein auf Geschäftskonzepte, unabhängig davon, ob diese in neuen oder bereits am

Markt etablierten Institutionen umgesetzt werden. Trotzdem wird ein Großteil neuer Geschäftskonzepte

in neuen Institutionen, also Unternehmensgründungen, umgesetzt, weshalb diese Information

relevant ist.

Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 447.

Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 175; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 283.

Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285.

Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 167; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285 f.; Baetge

u. a. (Bilanzen 2002), S. 3.

Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446 f.

Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 149.


82 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Plan-Liquiditätsrechnung, welche unter anderem aufzeigen soll, zu welchen Zeitpunkten

und in welcher Höhe mit Liquiditätslücken zu rechnen ist.

Die einzelnen Posten der Finanzplanung 361 können zum einen den Ergebnissen der

vorherigen Analysen des Businessplans entstammen. 362 So ist z. B. das Mengengerüst

des Umsatzes das Ergebnis des Marktvolumens multipliziert mit dem angestrebten

Marktanteil des Geschäftskonzepts. 363 Zum anderen können sich die Posten

aus anderen Posten der Finanzplanung ergeben. Die liquiden Mittel auf der Aktivseite

der Bilanz sind beispielsweise das Ergebnis der Liquiditätsrechnung, also der

Plan-Liquiditätsbestand am Ende einer Periode. 364

Anhand der Ergebnisse der Finanzplanung entscheidet sich gedanklich die nachhaltige

ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die betrachtete Institution.

Die Kriterien, welche hierzu herangezogen werden, sind der Kapitalwert 365 , der

Break-even-Zeitpunkt 366 und die interne Verzinsung der Gesamtinvestitionen in das

Geschäftskonzept der betrachteten Institution 367 .

Der Kapitalwert sind sämtliche auf den Zeitpunkt t 0 , also den Zeitpunkt der Erstellung

des Businessplans, abgezinsten Einzahlungsüberschüsse, welche die betrachtete

Institution durch die Umsetzung des Geschäftskonzepts erzielen will. 368 Der Breakeven-Zeitpunkt

bezeichnet den Zeitpunkt, ab dem die betrachtete Institution dauerhaft

Einzahlungsüberschüsse erzielen will. 369 Die interne Verzinsung ist die Rendite

des investierten Kapitals, die im betrachteten Zeitraum sämtliche Investitionen in die

Umsetzung des Geschäftskonzepts erzielen sollen. 370

Die notwendigen Angaben zur Berechnung der drei Kriterien ergeben sich aus den

einzelnen Posten in der Finanzplanung.

361

362

363

364

365

366

367

368

369

370

Für die Bedeutung einer integrierten Finanzplanung für den Erfolg eines Geschäftskonzepts vgl.

Ronstadt (Projections 1997), S. 152 f.

Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280.

Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 445.

Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 165.

Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 182; Brealey/Myers (Finance 2000); S. 259.

Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276.

Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276; Neuhaus/Braun (Bewertungskriterien 2003),

S. 217 f.

Zur Berechnung des Kapitalwerts vgl. Gerke/Bank (Finanzierung 2003), S. 100-106.

Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 287.

Zur Berechnung des internen Zinsfußes vgl. Gerke/Bank (Finanzierung 2003), S. 137-141.


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 83

Abbildung 5-19: Abbildung der „Finanzplanung“ im Messmodell

Markt Marketing Realisierungsfahrplan

Organisation

Mengengerüst

Umsatz

Preisgerüst

Umsatz

Auszahlungen

Investitionen

Personalaufwand

monetäre Verdichtung und Abbildung

Plan-GuV – Aufwendungen und Erträge

Plan-Liquidiät – Ein- und Auszahlungen

Plan-Bilanz – Vermögen und Verbindlichkeiten

nachhaltige ökonomische

Tragfähigkeit

Kapitalwert

break-even-Zeitpunkt

interner Zinsfuß

Abbildung 5-19 fasst die Abbildung des Elements „Finanzplanung“ im Messmodell

zusammen. Die im oberen Teil der Abbildung dargestellten Elemente sind keine abschließende,

sondern nur eine exemplarische Aufzählung von Elementen und Kriterien,

die aus den vorherigen Analysen Informationen zur Finanzplanung liefern sollen.

371

Die drei Kriterien Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Plan-Liquiditätsrechnung und

Plan-Bilanz werden zwecks Feststellung der Vollständigkeit der Beschreibung der

Finanzplanung im Businessplan zu dem Indikator Vollständigkeit Finanzplanung verdichtet.

Abbildung 5-20 zeigt den Zusammenhang.

Die Beschreibung der Finanzplanung im Businessplan ist vollständig, wenn Angaben

zu allen notwendigen Posten einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Plan-Liquiditätsrechnung

und Plan-Bilanz vorhanden sind. Zusätzlich sollten bei der Plan-Gewinn-

und Verlustrechnung Informationen zu dem zugrunde liegenden Preis-/Mengengerüst

vorhanden sein.

371

Eine exakte Darstellung der Verkettung der einzelnen Elemente des Businessplan und der in

ihnen enthaltenen Kriterien würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Für die Darstellung einer

integrierten Finanzplanung vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 148-183.


84 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-20: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Finanzplanung

Element

Finanzplanung

Kriterien

Plan- Gewinn- und

Verlustrechnung

Indikator

Plan-

Liquiditätsrechnung

Plan- Bilanz

Vollständigkeit

Finanzplanung

Relation Anzahl

vorhandener zu Anzahl

geforderter Informationen

geforderte

Informationen

Messung

nicht

vorhandene

vorhandene

Informationen

Eine Fehlinformation für die Messung der Vollständigkeit tritt ein, wenn eines oder

mehrere der genannten Kriterien im Businessplan, z. B. eine Plan-Bilanz, nicht vorhanden

sind.

5.3 Zusammenfassung

In den vorherigen Abschnitten wurden die zehn Elemente „Produkt“, „Markt“, „Wettbewerb“,

„Marketing“, „Wertschöpfungskette“, „Organisation“, „Unternehmerteam“,

„Realisierungsfahrplan“, „Unsicherheiten“ und „Finanzplanung“ des Businessplans

vorgestellt und anhand von Kriterien beschrieben. Die zehn Elemente sollen abschließend

in einer übergreifenden Abbildung (vgl. Abbildung 5-22) dargestellt werden,

um die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen zu erläutern und

nochmals die Formalstruktur des Businessplans zwecks Abbildung, Analyse und Beurteilung

der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit eines zugrunde liegenden

Geschäftskonzepts darzustellen.

Ausgangspunkt der Abbildung und Analyse ist das Produkt des Geschäftskonzepts,

also die Leistung, welche den Nachfragern in den Marktsegmenten offeriert werden

soll. Das Produkt wird durch die zu erfüllende Funktion und die Technologie determiniert,

die zur Erfüllung der Funktion in dem Produkt verwendet wird. Diese Mittel-

Zweck-Kombination kann über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen. Durch dieses

sollen die Bedürfnisse der Nachfrager in den Marktsegmenten besser befriedigt werden

als durch Konkurrenzleistungen. Auf diese Weise wird ein Leistungsvorteil generiert.


Zusammenfassung 85

Das Leistungsangebot des Produkts wird den Nachfragern in einem Marktsegment

offeriert. Diese haben bezüglich der Leistung gewisse Anforderungen, welche ihre

Zufriedenheit mit dem Produkt determinieren. Die Ausprägungen der Bedürfniskriterien

der einzelnen im Markt verfügbaren Leistungen bestimmen ihre Vor- und Nachteile

aus Sicht der Nachfrager. Die im Markt angebotenen Leistungen konkurrieren

miteinander um das Marktvolumen, welches sich aus der Anzahl der Inanspruchnahmen

der Leistung pro Jahr und der Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für diese

Leistung ergibt.

Um die Bedürfnisse der Nachfrager möglichst gut befriedigen zu können und trotzdem

noch eine Marge zu erzielen, benutzen die Konkurrenten im Wettbewerb Ressourcen,

um sich komparative Konkurrenzvorteile zu sichern. Ressourcen, die zu

einem Leistungsvorteil führen, sind Stärken des im Businessplan betrachteten Geschäftskonzepts

oder der Wettbewerber. Ressourcen, die zu Leistungsnachteilen

führen oder einfach fehlen, sind hingegen Schwächen des Geschäftskonzepts oder

der Wettbewerber.

Bei der Vermarktung des Produkts und seiner Leistungsvorteile wird die Leistung mittels

der Instrumente Produkt, Preis, Promotion und Platzierung positioniert.

Bisher wurde das Geschäftskonzept aus einer Makroperspektive betrachtet, das

heißt es wurde bezüglich der Leistungsvor- und -nachteile und der Ressourcen die

gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Durch die Abbildung und Analyse der

Wertschöpfungskette zur Herstellung der Leistung wird das Geschäftskonzept auf

eine Mikroebene transponiert, in der nun die einzelnen an der Wertschöpfungskette

beteiligten Institutionen betrachtet werden. Jede Aktivität in der Wertschöpfungskette

wird auf die für die Erstellung relevanten Kriterien hin analysiert. Im nächsten Schritt

wird entschieden, welche Institution aufgrund ihrer Ressourcen für die Erstellung am

besten geeignet ist. Im weiteren Verlauf des Businessplans wird nur noch die einzelne

Institution betrachtet und nicht mehr die gesamte Wertschöpfungskette.

Die aus der Wertschöpfungskette an die im Businessplan betrachtete Institution

übertragenen Aktivitäten bestimmen die Funktionseinheiten in der Organisation, die

notwendig sind, um die übernommenen Aktivitäten mittels der zur Verfügung stehenden

Ressourcen den Nachfragern bzw. den nachgelagerten Institutionen effektiv und

effizient zur Verfügung stellen zu können. Damit die Effektivität und Effizienz der Bereitstellung

in der Organisation sichergestellt ist, benötigen die Funktionseinheiten

kompetente Leiter, welche die Erstellung der übertragenen Aufgaben überwachen

und koordinieren.


86 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

Abbildung 5-21: Erläuterung der Symbole Unsicherheiten/Realisierungsfahrplan

t t

0

µ+/-s

t t 0

µ+/-s

Realisierungsfahrplan Unsicherheiten

Diese Leiter sind die Mitglieder des Unternehmerteams, die über die notwendigen

Kompetenzen verfügen sollten, um ihre Leitungsfunktionen erfüllen zu können.

Die Abbildung und Analyse der nachhaltigen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts im

Businessplan mündet in die Finanzplanung, in der die Ergebnisse der vorherigen

Analysen in einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung

und einer Plan-Bilanz monetär verdichtet werden. In der Finanzplanung entscheidet

sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

für die im Businessplan betrachtete Institution durch die drei Kriterien Kapitalwert der

Investitionen, interner Zinsfuß der Investitionen und break-even-Zeitpunkt des Geschäftskonzepts.

Das in Abbildung 5-21 dargestellte Symbol steht für die Elemente „Realisierungsfahrplan“

und „Unsicherheiten“ des Businessplans.

Das Symbol Unsicherheiten soll verdeutlichen, dass die Ergebnisse der Analysen

und damit auch die Ergebnisse der Finanzplanung sich größtenteils auf die Zukunft

beziehen und daher unsichere Erwartungen des Businessplan-Erstellers und der von

ihm verwendeten Quellen darstellen. Jedes Element und jedes Kriterium muss daher

auf relevante Chancen und Risiken hin untersucht werden, die im Businessplan expliziert

werden sollten und in der Finanzplanung berücksichtigt werden müssen. Das

Symbol Realisierungsfahrplan zeigt für jedes Element des Businessplans, welchen

Status der Umsetzung dieses Element bisher hat, welche Teilprojekte zur Erreichung

der Ziele noch durchgeführt werden müssen und mit welchen Investitionen diese

Teilprojekte verbunden sind.

Abbildung 5-22 zeigt die Formalstruktur des entwickelten Messkonzepts für einen

Businessplan im Überblick und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen

eines Businessplans.

In diesem Kapitel wurde ein Messkonzept zur Abbildung und Messung der Vollständigkeit

der in einem Businessplan und seinen Elementen enthaltenen Informationen


Zusammenfassung 87

Abbildung 5-22: Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Elemente des Businessplans

und ihrer Zusammenhänge

Produkt

Funktion

Technologie

t t 0

µ+/-s

Leistungs

- angebot

t t 0

µ+/-s

Markt

Leistung

Geschäftskonzept

Qualitätsbedürfnis

+/-/o

Marktvolumen

Konkurrenz

leistung 1

+/-/o

Konkurrenz

leistung 2

+/-/o

Alleinstellungsmerkmal

Zeitbedürfnis

+/-/o

+/-/o

+/-/o

Kostenbedürfnis

+/-/o

+/-/o

+/-/o

t t

0

µ+/-s

Marketing

Produkt

Vermarktung

Leistungs-

Vorteile (+)/

-nachteile (-)

Leistungs-

Vorteile (+)/

-nachteile (-)

Leistungs-

Vorteile (+)/

-nachteile (-)

Preis

Promotion

Platzierung

t t

0

µ+/-s

Stärken/

Schwächen

Stärken/

Schwächen

Stärken/

Schwächen

Geschäfts

- konzept

Wettbewerber

1

Wettbewerber

2

Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4

Wert Wert Wert Wert

Kriterien

Kriterien

Kriterien

Kriterien

fremd

eigen

eigen

fremd

t t

0

µ+/-s

betrachtete Institution

Funktionseinheit

1

Funktionseinheit

2

Funktionseinheit

3

Funktionseinheit

4

Leiter 1 Leiter 2 Leiter 3 Leiter 4

monetäre Abbildung und Verdichtung der

Ergebnisse aller vorherigen Analysen

t t

0

µ+/-s

Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

Plan-Liquiditätsrechnung

Plan-Bilanz

nachhaltige ökonomische

Tragfähigkeit des

Geschäftskonzepts

entwickelt. Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse einer Anwendung des entwickelten

Messkonzepts auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen beschrieben.


6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der

Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

6.1 Eigenschaften der untersuchten Stichprobe

Die Stichprobe umfasst 50 Businesspläne, welche aus dem Businessplan-Wettbewerb

Nordbayern stammen. Die Stichprobe ist über die Jahre 1999 bis 2004 gleich

verteilt, es wurden also in den Wettbewerbsjahren 1999/2000, 2000/2001, 2001/

2002, 2002/2003 und 2003/2004 jeweils zehn Businesspläne in die Stichprobe aufgenommen.

In der Stichprobe wurden nur Businesspläne berücksichtigt, die an der

Phase Drei des Businessplan-Wettbewerbs teilgenommen haben 372 , die also über

einen vollständigen Businessplan mit allen Elementen hätten verfügen sollen. Des

Weiteren wurden nur solche Businesspläne in die Stichprobe aufgenommen, die

einen Markteintritt vorgenommen haben und damit tatsächlich versucht haben, das

im Businessplan beschriebene Geschäftskonzept umzusetzen. Um die Grundgesamtheit

der teilnehmenden Businesspläne in der Stichprobe möglichst repräsentativ

abzubilden, enthält die Stichprobe alle Branchen, die auch am Businessplan-Wettbewerb

in den einzelnen Wettbewerbsjahren teilgenommen haben. Die Branchenverteilung

in der Stichprobe ist in Abbildung 6-1 dargestellt.

Von den 50 untersuchten Businessplänen sind 24 Erfolge im Sinne des definierten

Kriteriums, das heißt, diese sind noch am Markt existent und nehmen am marktlichen

Wettbewerb teil. Bei 26 Businessplänen ist dies nicht mehr der Fall. Dabei ist für die

Existenz am Markt unwichtig, ob sich mittlerweile der institutionelle Rahmen, also das

die Umsetzung des Geschäftskonzepts betreibende Unternehmen, geändert hat, da

in dieser Untersuchung Geschäftskonzepte und keine Unternehmen untersucht werden.

Des Weiteren wird von der Überlebensdauer des Geschäftskonzepts abstrahiert,

es wird also in der Untersuchung nicht berücksichtigt, ob ein Geschäftskonzept

bereits fünf Jahre oder erst ein Jahr am Markt existiert. Da es sich bei der Untersuchung

um eine Querschnitts- und keine Längsschnittuntersuchung handelt, soll die

Lebensdauer und/oder die Phase der Umsetzung des Geschäftskonzepts für die Erfolgs-

oder Misserfolgsdefinition nicht berücksichtigt werden.

372

Erst in der dritten und letzten Phase eines Businessplans-Wettbewerbs müssen die teilnehmenden

Teams einen vollständigen Businessplan einreichen. In den Phasen zuvor werden nur einzelne

Teile eingereicht. Es wird davon ausgegangen, dass sich der Plan im Laufe des Wettbewerbs

entwickelt und vervollständigt. Die Teams bekommen zum Ende jeder Phase ein Experten-Feedback,

welches sie dann zur nächsten Phase in ihre Pläne eingearbeitet haben sollten.


90 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-1: Branchenverteilung in der Stichprobe 373 Technology

Life Science

9

18%

20

40%

Informations- und

Kommunikationstechnologie

12

24%

Service

9

18%

6.2 Methode

In den vorherigen Abschnitten ist ein Konzept zur Messung der formalen Qualität eines

Businessplans, insbesondere des Vollständigkeitsgrads der in einem Businessplan

enthaltenen Informationen, entwickelt worden. Für diesen Zweck wurde der Businessplan

in zehn Elemente unterteilt und jedem Element eine bestimmte Funktion

der Beschreibung eines Teils des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts zugeordnet.

Die Beschreibung eines Elements erfolgt mittels definierter Kriterien im Sinne

von Anforderungen, zu denen im Businessplan Informationen geliefert werden sollten.

In diesem Messkonzept wurde eine Stichprobe von 50 Businessplänen erfasst.

Durch die Erfassung wurden diese auf ihre Vollständigkeit untersucht. In diesem Abschnitt

werden zunächst die Ergebnisse der Messungen analysiert. Die Ergebnisse

sind die Ausprägungen der Daten der Beschreibung des Geschäftskonzepts in dem

Businessplan, welche der Businessplan-Ersteller festlegt, sowie die Vollständigkeitsindikatoren

der Elementebeschreibungen. Die Ermittlung der Vollständigkeitsindikatoren

erfolgt durch die Erfassung der Businesspläne in dem entwickelten Mess-

373

Der Bereich Technologie umfasst Unternehmen aus der Chemie-, Fertigungs-, Energietechnik,

Automatisierung, Neue Materialien und Maschinen- und Anlagenbau. Im Bereich Information und

Kommunikation sind Unternehmen aus der Hardware-, Software-, Kommunikations- und e-Commerce-Branche

vertreten. Der Bereich Service besteht aus Unternehmen aus dem Dienstleistungs-,

Handel-, Medien- und Freizeitsektor. Life Science sind Unternehmen aus den Bereichen

Biotechnologie-, Medizintechnik- und Health-Services, vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005).


Methode 91

konzept, welche durch einen Gutachter vorgenommen wird, und die Messung von

vorhandenen und nicht vorhandenen Informationen. Im zweiten Schritt werden die

Ergebnisse in Zusammenhang mit dem in Kapitel 4.3 definierten Erfolgskriterium gebracht.

Der lineare Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der Daten und der

Vollständigkeitsindikatoren für die einzelnen Businesspläne wird mittels des Korrelationskoeffizienten,

der nicht-lineare Zusammenhang mittels einer Wahrscheinlichkeitsverteilung

für das Ereignis „Überleben des Geschäftskonzepts am Markt“ dargestellt.

Im letzten Schritt wird der multivariate Zusammenhang zwischen einer Gruppe von

Daten/Indikatoren und dem Erfolgskriterium mittels einer Diskriminanzanalyse und

einer logistischen Regression untersucht. Die Diskriminanzanalyse trennt linear

durch eine Gruppe von Daten/Indikatoren zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen

Geschäftskonzepten. Die logistische Regression bestimmt auf Basis der Ausprägungen

der Daten/Indikatoren die Wahrscheinlichkeit für einen Businessplan, der

Gruppe eins anzugehören. Abbildung 6-2 zeigt die Messmethode im Überblick.

Abbildung 6-2: Überblick Messmethode 374

Konzept zur Messung der formalen Qualität im Sinne der Vollständigkeit

Businessplan Element 1 Kriterium 1

Datum 1

Element 2

Element 10

Kriterium 2

Kriterium 3

Kriterium 4

Datum 2

Vollständigkeits-

Indikator

Erfassung einer Stichprobe von 50 Businessplänen in

dem entwickelten Messkonzept

Ergebnisse der

Messungen

erfolgreicher

Businesspläne

Ausprägungen

Daten/

Indikatoren

Ergebnisse der

Messungen nicht

erfolgreicher

Businesspläne

Ausprägungen

Daten/

Indikatoren

Analyse der Ergebnisse

Einfache Zusammenhangsanalyse mittels Korrelationskoeffizient

und Wahrscheinlickeitsverteilung

Multivariate Zusammenhangsanalyse mittels Diskriminanzanalyse

und logistischer Regression

374

Die Entwicklung des Messkonzepts, also wie aus den Elementen eines Businessplans Kriterien,

Daten und Vollständigkeitsindikatoren gewonnen werden, ist in Kap. 5.2 der Arbeit beschrieben.


92 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

6.3 Analyse der Ergebnisse in den Elementen

6.3.1 Das Produkt

Die relative Häufigkeitsverteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung

in der Stichprobe untersuchter Businesspläne ist in Abbildung 6-3 dargestellt.

Die Verteilungskurve lässt erkennen, dass die Produktbeschreibung in über 50 Prozent

der untersuchten Businesspläne vollständig oder fast vollständig ist. Die in den

Businessplänen nicht vorhandenen Informationen bezüglich der Produktbeschreibung

des Geschäftskonzepts sind zumeist fehlende Informationen über Alleinstellungsmerkmale

oder Patente/ Schutzrechte. Das arithmetische Mittel der Verteilung

beträgt 85 Prozent. Die Vollständigkeit der Produktbeschreibungen in den untersuchten

Businessplänen ist aufgrund dieser Ergebnisse als hoch einzustufen.

In Abbildung 6-4 ist die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der Alleinstellungsmerkmale

dargestellt, wobei der Darstellung eine Kategorie „Alleinstellungsmerkmal

nicht beachtet“ hinzugefügt worden ist. Diese Kategorie beinhaltet die Businesspläne

der Geschäftskonzepte, welche das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ nicht in ihren

Abbildung 6-3:

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

56%

40%

20%

0%

10%

12%

8% 8%

2% 2% 2%

0% 0%

n=50

100-

90%

89,9-

80%

79,9-

70%

69,9-

60%

59,9-

50%

49,9-

40%

39,9-

30%

29,9-

20%

19,9-

10%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad

Produktbeschreibung


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 93

Abbildung 6-4: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Alleinstellungsmerkmale

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

52%

40%

20%

14%

16%

0%

n = 50

4%

2%

Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“

nicht beachtet

4%

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0%

2%

4%

0%

2%

Anzahl der im Businessplan

genannten Alleinstellungsmerkmale

Überlegungen berücksichtigt und dementsprechend nicht erwähnt haben. Die Ersteller

der Businesspläne in der Kategorie „0“ sind sich dagegen bewusst gewesen, dass

für den Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt ein Alleinstellungsmerkmal vorteilhaft

sein könnte, haben aber für ihr Produkt keines identifizieren können. Aus Sicht

des Businessplan-Erstellers ist ein Alleinstellungsmerkmal des Produkts nicht vorhanden,

das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ wurde aber vom Businessplan-Ersteller

in seinen Überlegungen berücksichtigt.

Die Darstellung verdeutlicht, dass die Mehrheit der untersuchten Businesspläne ein

Alleinstellungsmerkmal ihrer Produkte nennt. Die wenigsten wollen den Erfolg ihres

Geschäftskonzepts auf drei oder mehr Alleinstellungsmerkmale fußen. Da jedes Alleinstellungsmerkmal

auf einem Ressourcenvorteil des Geschäftskonzepts beruhen

muss, ferner zu einem konkreten Nutzenvorteil des Nachfragers führen sollte und im

Markt bekannt gemacht werden muss, ließe sich auch die Hypothese aufstellen,

dass es nicht machbar bzw. sinnvoll ist, ein Produkt mit mehr als zwei Alleinstellungsmerkmalen

auszustatten. Gar nicht beachtet wurde das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“

von 14 Prozent der in der Stichprobe untersuchten Businesspläne.

Inwieweit diese Informationslücke zu Nachteilen bei der späteren Umsetzung des


94 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-5:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Schutzrechte

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

34%

32%

20%

0%

n=50

18%

10%

Konstrukt „Schutzrechte“

nicht beachtet

4%

0% 0% 0% 0%

-1 0 1 2 3 4 5 17 18 19

2%

Anzahl der im Businessplan

genannten Schutzrechte

Geschäftskonzepts am Markt geführt hat und ein Indikator für den späteren Misserfolg

des Geschäftskonzepts am Markt gewesen ist, wird die einfache Zusammenhangsanalyse

mit dem Erfolgskriterium in Kapitel 1 zeigen. Dies gilt auch für die weiteren

Indikatoren/Daten.

Abbildung 6-5 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der Rechte, welche

in den untersuchten Businessplänen zum Schutz des Produkts genannt wurden.

Die relative Häufigkeitsverteilung zeigt, dass die Mehrzahl der Businesspläne und

damit der Geschäftskonzepte, nämlich über 60 Prozent, das Konstrukt „Schutzrechte“

entweder gar nicht beachtet hat oder noch über keines verfügt bzw. auch keines

anstrebt. Diese Ergebnisse können als Anzeichen gewertet werden, dass Schutzrechte

in einem Businessplan bzw. Geschäftskonzept nach Meinung der Ersteller nur

eine untergeordnete Rolle spielen bzw. die Ersteller sich des Konstrukts nicht bewusst

sind.

6.3.2 Der Markt

Abbildung 6-6 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der

Marktbeschreibungen in den untersuchten Businessplänen.


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 95

Abbildung 6-6:

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

38%

24%

20%

0%

n=50

4%

100-

90%

8%

89,9-

80%

14%

79,9-

70%

69,9-

60%

59,9-

50%

4%

49,9-

40%

6%

39,9-

30%

2%

29,9-

20%

0% 0%

19,9-

10%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad

Marktbeschreibung

Die Vollständigkeit der Marktbeschreibung in den untersuchten Businessplänen ist

nicht so hoch ausgeprägt wie die Vollständigkeit der Produktbeschreibung. Der

Großteil der Businesspläne, nämlich 38 Prozent, weist einen Vollständigkeitsgrad

zwischen 60 und 69,9 Prozent aus. Nicht durchgeführt wird in fast allen der untersuchten

Businesspläne der Vergleich der eigenen Leistung mit den Konkurrenzleistungen

anhand der identifizierten Bedürfniskriterien der Nachfrager. So identifizieren

zwar fast alle Businesspläne die Bedürfnisse der Nachfrager in den von ihnen anvisierten

Marktsegmenten, versäumen dann aber, die verschiedenen im Markt angebotenen

Leistungen mittels der identifizierten Bedürfnisse miteinander zu vergleichen.

Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung beträgt

63,37 Prozent und die Standardabweichung 13,9 Prozent.

In Abbildung 6-7 ist die Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten

Marktsegmente abgebildet.

Das Verteilungsdiagramm zeigt, dass die Hälfte der untersuchten Businesspläne ein

Marktsegment in ihrem Geschäftskonzept anvisiert. Nur ein Businessplan spezifiziert

nicht näher, welchem Marktsegment er sein Produkt offerieren möchte. Etwa 34 Prozent

der untersuchten Businesspläne möchten versuchen, ihr Angebot in zwei bzw.


96 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-7:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten Marktsegmente

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

50%

40%

20%

20%

14%

0%

n=50

2%

0%

Konstrukt „Marktsegment“

nicht beachtet

6%

2% 2%

-1 0 1 2 3 4 5 6 7

4%

Anzahl der im Businessplan

anvisierten Marktsegmente

drei Marktsegmenten den Kunden zu offerieren und sie für das Leistungsangebot

des Geschäftskonzepts zu gewinnen.

6.3.3 Der Wettbewerb

Abbildung 6-8 zeigt die Vollständigkeit der Wettbewerberanalyse in den untersuchten

Businessplänen.

Die Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberanalyse ist sehr viel heterogener

als die der beiden vorherigen Elemente. Es zeigt sich, dass es in der Verteilung

drei Spitzen gibt, nämlich die Kategorie „80 bis 89,9 Prozent“ mit 16 Prozent der

untersuchten Businesspläne, daneben die Kategorie „30 bis 39,9 Prozent“ mit 24

Prozent als die größte Gruppe sowie die Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ mit 16 Prozent

der untersuchten Businesspläne. Die drei Kategorien lassen sich wie folgt charakterisieren:

Die erste Kategorie führt die Wettbewerberanalyse fast vollständig durch, einzig

die Rechte, welche die Wettbewerber zum Schutz ihrer Stärken benutzen, fehlen

in der Beschreibung. Die zweite Kategorie von Businessplänen zählt zwar ihre Wettbewerber

auf, untersucht aber nicht deren Stärken und Schwächen, also deren Ressourcen,

und kann demzufolge nicht feststellen, welches die Ursachen für ihre Pro-


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 97

Abbildung 6-8:

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerbsbeschreibung

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

24%

20%

0%

n=50

4%

100-

90%

16%

89,9-

80%

8%

79,9-

70%

6% 6% 6%

69,9-

60%

59,9-

50%

49,9-

40%

39,9-

30%

12%

29,9-

20%

2%

19,9-

10%

16%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad

Wettbewerbsbeschreibung

duktvor- und -nachteile in den einzelnen Marktsegmenten sind. Die letzte Kategorie

verzichtet vollständig auf eine Wettbewerbsbeschreibung. 375 Das arithmetische Mittel

der Vollständigkeit in der Stichprobe der untersuchten Businesspläne liegt bei 44,03

Prozent, die Standardabweichung bei 31,36 Prozent, was für die Heterogenität der

untersuchten Stichprobe bezüglich der Wettbewerbsbeschreibung spricht.

Abbildung 6-9 zeigt die Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen untersuchten

Wettbewerber.

Die Anzahl der im Businessplan genannten Wettbewerber oder konkurrierender Geschäftskonzepte

entspricht der Anzahl von Institutionen, die nach Meinung des Erstellers

in denselben Marktsegmenten den Nachfragern dieselbe oder eine ähnliche

Funktion anbieten, also um dieselbe Zahlungsbereitschaft des Nachfragers konkurrieren.

Etwa 20 Prozent der untersuchten Businesspläne beachten dieses Konstrukt

bzw. untersuchen die Wettbewerbssituation nicht. Nur ein Businessplan betrachtet

zwar die Wettbewerbssituation für sein Geschäftskonzept, kommt aber zu dem

375

Selbst wenn es sich um Monopolisten handelt, so hätte zumindest erwähnt werden sollen, dass

das Geschäftskonzept keine Wettbewerber hat. In einem solchen Fall wäre die Wettbewerbersituation

mit dieser Information vollständig, also zu 100 Prozent, beschrieben gewesen.


98 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-9:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Wettbewerber

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

20%

0%

n=50

20%

0% 4% 2%

20%

14%

„Anzahl der Wettbwerber“

nicht beachtet

12%

6% 6% 6%

2%

4%

0% 0%

2% 0% 0%

2%

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 16 17 18 19 20

Anzahl der im Businessplan

genannten Wettbewerber

Schluss, dass es für ihn keine Wettbewerber gibt. In einem Großteil der Businesspläne

in der Stichprobe sind drei oder vier Wettbewerber für das Geschäftskonzept

genannt. In einem Businessplan werden sogar 20 Wettbewerber identifiziert, was

aber mit der Anzahl der anvisierten Marktsegmente zusammenhängt. Insgesamt

zeigt die Verteilung wie auch schon die Vollständigkeit der Wettbewerberanalyse ein

heterogenes Bild. Bis auf die drei angesprochenen Kategorien ist die Verteilung der

relativen Häufigkeiten in den Kategorien bis zu zehn Wettbewerbern fast gleich.

6.3.4 Das Marketing

Die Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Marketing-Beschreibung in der untersuchten

Stichprobe von Businessplänen ist in Abbildung 6-10 dargestellt.

Die Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Marketing-Beschreibung ist in der Stichprobe

bis zur Kategorie „40 bis 49,9 Prozent“ im Vergleich zu den anderen Verteilungen

relativ gleich. Es existiert eine Ausreißer-Kategorie „80 bis 89,9 Prozent“, die 20

Prozent der untersuchten Businesspläne umfasst. Dies lässt darauf schließen, dass

der Vollständigkeitsgrad der Marketing-Beschreibung der in der Stichprobe untersuchten

Businesspläne relativ hoch ist. Diese Vermutung bestätigt auch das arithmetische

Mittel der Verteilung, welches bei 67,31 Prozent liegt. Die Standardabwei-


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 99

Abbildung 6-10: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

20%

0%

n=50

16%

100-

90%

20%

89,9-

80%

14% 14% 14%

79,9-

70%

69,9-

60%

59,9-

50%

12%

49,9-

40%

0%

39,9-

30%

6%

29,9-

20%

4%

19,9-

10%

0%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad

Marketing-Beschreibung

chung beträgt 22,91 Prozent. Die Informationslücken in der Marketing-Beschreibung

sind verschiedenartig, in den Kategorien mit höheren Vollständigkeitsgraden betrifft

es meistens die fehlende Bestimmung der aus einem Preis resultierenden Marge. In

den Kategorien mit niedrigeren Vollständigkeitsgraden fehlen meistens Angaben zu

der weiteren Ausgestaltung des Produkts, also zu Peripheriedienstleistungen und deren

Bepreisung.

Abbildung 6-11 zeigt die Verteilung der Anzahl der eingesetzten Werbemittel zur

Promotion der Leistung und seiner Vorteile im Markt.

Die Verteilung der Anzahl der Werbemittel in den untersuchten Businessplänen

gleicht, bis auf die Kategorie „–1“, einer Normalverteilung. Das arithmetische Mittel

liegt in der Kategorie „5 Werbemittel“, die Standardabweichung beträgt in etwa 2

Werbemittel. Genau 14 Prozent der untersuchten Businesspläne weisen in ihren Geschäftskonzepten

das Konstrukt „Promotion“ ihrer Leistung und seiner Vorteile im

Markt nicht auf. Ob dieses Versäumnis für einen externen Adressaten einen Hinweis

auf ein eventuelles Scheitern des Geschäftskonzepts im Markt ist, wird die Analyse

des Zusammenhangs zwischen Werbemittel und Erfolg in Kapitel 1 zeigen. Die Kategorie

„0“ ist in der Stichprobe nicht besetzt, das heißt, es liefert kein Businessplan

die Information, dass absichtlich keine Werbemittel eingesetzt werden sollen.


100 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-11: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Werbemittel

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

20%

0%

n=50

14%

0%

4%

6%

8%

14%

22%

18%

6%

4% 4%

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Konstrukt „Promotion“

nicht beachtet

Anzahl der im Businessplan

genannten Werbemittel

In Abbildung 6-12 ist die Verteilung der Anzahl der Vertriebskanäle in den untersuchten

Businessplänen dargestellt.

Abbildung 6-12: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Vertriebskanäle

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

40%

30%

20%

0%

n=50

10%

0%

Konstrukt „Vertrieb“

nicht beachtet

18%

-1 0 1 2 3 4

2%

Anzahl der im Businessplan

genannten Vertriebskanäle


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 101

Laut 40 Prozent der untersuchten Businesspläne soll das jeweilige Produkt mittels

eines Kanals vertrieben werden. In 48 Prozent sollen zu diesem Zweck zwei oder

drei Vertriebskanäle genutzt, nur einmal sollen vier Vertriebskanäle eingesetzt werden.

Zehn Prozent der untersuchten Businesspläne enthalten das Konstrukt „Vertrieb“

in ihren Geschäftskonzepten nicht. Es gibt in der untersuchten Stichprobe

keinen Fall, in dem in einem Geschäftskonzept absichtlich kein Vertriebskanal berücksichtigt

wurde.

6.3.5 Die Wertschöpfungskette

Die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibung der

Wertschöpfungskette in den untersuchten Businessplänen ist in Abbildung 6-13 dargestellt.

Aus der Darstellung wird deutlich, dass das Element „Wertschöpfungskette“ in den

untersuchten Businessplänen aus der Perspektive des Messkonzepts relativ häufig

vernachlässigt wird. Vierzig Prozent enthalten das Element gar nicht. In der Kategorie

„50 bis 59,9 Prozent“, mit einer relativen Häufigkeit von 18 Prozent die zweit-

Abbildung 6-13: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

40%

20%

18%

0%

n=50

0%

100-

90%

2%

89,9-

80%

6%

79,9-

70%

8%

69,9-

60%

59,9-

50%

8%

49,9-

40%

6%

39,9-

30%

4%

29,9-

20%

8%

19,9-

10%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad Beschreibung

der Wertschöpfungskette


102 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-14: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Aktivitäten in der

Wertschöpfungskette

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

56%

40%

20%

20%

16%

8%

0%

n=50

0%

-1 0 1 bis 5 6 bis 10 über 10

Konstrukt „Anzahl der Aktivitäten in der

Wertschöpfungskette“ nicht beachtet

Anzahl der Aktivitäten in der

Wertschöpfungskette

größte Kategorie in der Stichprobe, werden zumindest die Aktivitäten aufgezählt, welche

notwendig sind, um die versprochene Leistung dem Nachfrager zur Verfügung

zu stellen, und werden in eine Reihenfolge gebracht. Es fehlen aber trotzdem noch

Angaben zur Bedeutung in der Wertschöpfungskette, also dem Wert der Aktivität,

und den Kriterien, welche bei der Erstellung der Aktivität aus Sicht des Nachfragers

relevant sind.

Abbildung 6-14 zeigt, wie viele Aktivitäten die Businesspläne in dem Element „Wertschöpfungskette“

darstellen.

Bei 56 Prozent der untersuchten Businesspläne wird das Konstrukt „Anzahl der Aktivitäten

in der Wertschöpfungskette“ in ihren Geschäftskonzepten nicht beachtet. Die

Differenz zu der relativen Häufigkeit des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der

Wertschöpfungskette in der Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ ist darauf zurückzuführen,

dass in einigen Businessplänen zwar Aktivitäten aufgezählt werden, die ausgeführt

werden sollen, aber offengelassen wird, welche Aktivitäten sonst noch ausgeführt

werden müssen, um die Leistung dem Nachfrager zur Verfügung stellen zu können.

Die restliche Verteilung der Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ist wenig

aussagekräftig, da es sich nur um 44 Prozent der untersuchten Businesspläne

handelt. Die relativen Häufigkeiten der Kategorien für die Anzahl der Aktivitäten nehmen

ab, je mehr Aktivitäten im Businessplan betrachtet werden.


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 103

6.3.6 Die Organisation

In Abbildung 6-15 ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads

der Organisationsbeschreibung in der Stichprobe dargestellt.

Die Darstellung der Verteilung zeigt, dass der Vollständigkeitsgrad der Organisationsbeschreibung

in den untersuchten Businessplänen im Vergleich zu den anderen

Elementen relativ hoch ist. Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads beträgt

69,13 Prozent und die Standardabweichung 24,38 Prozent. Die größte Kategorie mit

30 Prozent ist die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“. Meistens fehlen hier entweder Angaben

zur Leitung der Funktionseinheiten in der Organisation oder zu deren Personalbedarf.

In den Kategorien mit niedrigeren Vollständigkeitsgraden fehlen beide

Angaben und es werden im Businessplan nur die Funktionseinheiten in der Organisation

aufgezählt.

Abbildung 6-15: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Organisation

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

30%

20%

0%

n=50

20%

100-

90%

12%

89,9-

80%

20%

79,9-

70%

69,9-

60%

0%

59,9-

50%

6% 6%

49,9-

40%

39,9-

30%

0% 0%

29,9-

20%

19,9-

10%

6%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad der

Organisationsbeschreibung


104 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-16: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Funktionseinheiten

in der Organisationsbeschreibung

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

20%

0%

6%

0% 0%

8%

18% 18% 18% 20% 4%

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

n=50 Konstrukt „Funktionseinheiten“

nicht beachtet

Anzahl der Funktionseinheiten in

der Organisationsbeschreibung

6%

2%

Abbildung 6-16 zeigt die Verteilung der Anzahl der Funktionseinheiten in den Organisationsbeschreibungen

der untersuchten Businesspläne.

Bei der Mehrheit der untersuchten Businesspläne, nämlich 74 Prozent, wird mit drei

bis sechs Funktionseinheiten zur Erledigung der Aufgaben geplant, welche sich für

die betrachtete Institution aus der Wertschöpfungskette ergeben haben. Die relative

Häufigkeit der Kategorie „–1“ entspricht der relativen Häufigkeit der Kategorie „0 bis

10 Prozent“ in der Darstellung der Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Organisationsbeschreibung.

Sechs Prozent aller untersuchten Businesspläne fallen in diese

Kategorie.

6.3.7 Das Unternehmerteam

Abbildung 6-17 zeigt die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads

der Beschreibung des Unternehmerteams in der untersuchten Stichprobe.

Auch der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Unternehmerteams ist in der

untersuchten Stichprobe mit einem arithmetischen Mittel von 71,32 Prozent und einer

Standardabweichung von 25,96 Prozent im Vergleich zu anderen Elementen relativ


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 105

Abbildung 6-17: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Unternehmerteams

relative Vollständigkeit

100%

80%

60%

40%

30%

20%

0%

n=50

100-

90%

14%

89,9-

80%

4%

79,9-

70%

18%

69,9-

60%

14%

59,9-

50%

10%

49,9-

40%

2% 2%

39,9-

30%

29,9-

20%

6%

19,9-

10%

0%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad der Beschreibung

des Unternehmerteams

hoch. Genau 30 Prozent der untersuchten Businesspläne enthalten sogar fast alle

zur Abbildung und Analyse des Unternehmerteams notwendigen Informationen. Die

zweitgrößte Gruppe mit 18 Prozent ist die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“. In dieser

Kategorie fehlen hauptsächlich Informationen zur Berufs- und Führungserfahrung der

Teammitglieder.

In Abbildung 6-18 ist die Anzahl der Mitglieder des Unternehmerteams in den untersuchten

Businessplänen dargestellt.

In 48 Prozent der untersuchten Businesspläne soll das Geschäftskonzept in der betrachteten

Institution mit zwei Mitgliedern im Unternehmerteam umgesetzt werden.

Nur sechs Prozent der Unternehmerteams bestehen aus einem Mitglied, 40 Prozent

aus drei oder vier Mitgliedern. Mehr als vier Mitglieder im Unternehmerteam gibt es

nur in sechs Prozent der untersuchten Fälle.


106 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-18: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Mitglieder des

Unternehmerteams

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

48%

40%

24%

20%

0%

n=50

0% 0%

6%

16%

-1 0 1 2 3 4 5 6

Konstrukt Unternehmerteam

nicht beachtet

Anzahl der Mitglieder des

Unternehmerteams

4%

2%

6.3.8 Der Realisierungsfahrplan

In Abbildung 6-19 ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads

der Beschreibung des Realisierungsfahrplans in den untersuchten Businessplänen

dargestellt.

Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads beträgt bei der Beschreibung des

Realisierungsfahrplans 36,02 Prozent und die Standardabweichung 24,30 Prozent.

Die Beschreibung der Realisierungsfahrpläne in den untersuchten Businessplänen

ist aus der Perspektive des Messkonzepts größtenteils unvollständig. Nur ein Bruchteil

enthält die notwendigen Informationen, damit die Adressaten des Businessplans

sich ein Bild von dem Plan und momentanen Status der Umsetzung des Geschäftskonzepts

machen können. Nicht ein Businessplan weist Informationen über die notwendigen

Investitionen für die Umsetzung des Geschäftskonzepts auf. Die Businesspläne

ab der Kategorie „30 bis 39,9 Prozent“ enthalten zumindest Informationen über

die zu realisierenden Teilprojekte und ihre Reihenfolge bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts.

In den Businessplänen in der Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ wird das

Element „Realisierungsfahrplan“ gar nicht behandelt.


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 107

Abbildung 6-19: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

20%

26%

22%

16%

0%

n=50

4%

100-

90%

2%

89,9-

80%

4%

79,9-

70%

8%

69,9-

60%

6% 6%

59,9-

50%

49,9-

40%

39,9-

30%

29,9-

20%

6%

19,9-

10%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad der Beschreibung

des Realisierungsfahrplans

Abbildung 6-20 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der im Element

„Realisierungsfahrplan“ analysierten Teilprojekte.

Ein Drittel der untersuchten Businesspläne haben keine Teilprojekte in ihren Realisierungsfahrplänen

definiert, durch die sie das Geschäftskonzept umsetzen wollen.

Die Kategorie mit der nächsthöheren relativen Häufigkeit, welche 22 Prozent aller untersuchten

Businesspläne umfasst, ist die Kategorie „5 bis 9 Teilprojekte“. Die Verteilung

der Anzahl der im Realisierungsfahrplan des Businessplans definierten Meilensteine

ist in Abbildung 6-21 dargestellt.

In mehr als 40 Prozent der untersuchten Businesspläne wird das Konstrukt „Meilensteine“

im Realisierungsfahrplan nicht berücksichtigt, das heißt, der Businessplan-

Ersteller hat sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts keine Zwischenziele

gesetzt. Bei den restlichen etwa 55 Prozent der untersuchten Stichprobe werden

entweder drei bis fünf oder mehr als zehn Meilensteine definiert, wobei die Anzahl

der Meilensteine stark mit der Anzahl der vorher definierten Teilprojekte korreliert.


108 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-20: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Teilprojekte im

Realisierungsfahrplan

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

38%

26%

20%

17%

14%

19%

0%

n=50

0%

5%

-1 0 1-5 6-10 11-15 15-20 über 20

Konstrukt „Teilprojekte“ nicht

berücksichtigt

Anzahl der Teilprojekte im

Realisierungsfahrplan

Abbildung 6-21: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen definierten Meilensteine im

Realisierungsfahrplan

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

44%

20%

0%

n=50

0%

2% 2%

Konstrukt „Meilensteine“ nicht

berücksichtigt

10% 12% 12% 4%

0%

2%

0%

12%

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mehr

als 9

Anzahl der im Realisierungsfahrplan

definierten Meilensteine


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 109

Insgesamt ist nach der Analyse der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements

„Realisierungsfahrplan“ festzuhalten, dass diese deutliche Lücken aufweist. Inwieweit

dies Auswirkungen auf den späteren Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt hat,

wird die Untersuchung in Kapitel 1 zeigen.

6.3.9 Die Unsicherheiten

In Abbildung 6-22 ist die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der

Beschreibung der Unsicherheiten in den untersuchten Businessplänen dargestellt.

Der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung der Unsicherheiten ist nur begrenzt aussagekräftig,

da die Kriterien „betroffene Positionen“ und „Gegenmaßnahmen“ in der

Messung nicht als fehlende Informationen, sondern als nicht durchgeführte Szenarioanalyse

bzw. als nicht durchgeführte Risikostrategie gewertet werden. Diese Vorgehensweise

ist bezüglich des Kriteriums „betroffene Positionen“ notwendig, da in

keinem der untersuchten Businesspläne die Auswirkungen der identifizierten Chancen

und Risiken monetär bewertet werden.

Abbildung 6-22: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten

relative Häufigkeiten

100%

80%

74%

60%

40%

20%

0%

n=50

100-

90%

8% 8%

89,9-

80%

79,9-

70%

4%

69,9-

60%

0% 0%

59,9-

50%

49,9-

40%

2%

39,9-

30%

0% 0%

29,9-

20%

19,9-

10%

4%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad der

Beschreibung der Unsicherheiten


110 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-23: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Risiken

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

20%

0%

n=50

4%

0%

2%

14%

30% 28%

12%

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mehr

Konstrukt „Risiken“

nicht beachtet

als 9

Anzahl der identifizierten Risiken

4%

0%

2%

0%

4%

Abbildung 6-23 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der in den untersuchten

Businessplänen identifizierten Risiken.

Der Hauptteil der analysierten Businesspläne zeigt für das zugrunde liegende Geschäftskonzept

drei oder vier Risiken auf. Etwa vier Prozent der Ersteller betrachten

die Risiken des Geschäftskonzepts in der Zukunft in ihren Businessplänen gar nicht.

In der Stichprobe gibt es nur zwei Businesspläne, bei denen zehn oder mehr Risiken

für die jeweiligen Geschäftskonzepte in der Zukunft gesehen werden.

Abbildung 6-24 zeigt das positive Pendant, die Verteilung der Anzahl der in den untersuchten

Businessplänen identifizierten Chancen des Geschäftskonzepts.

Die Verteilungskurve zeigt, dass bei 34 Prozent der untersuchten Businesspläne keine

Chancen für das Geschäftskonzept ausgemacht werden. Wichtig ist in diesem

Zusammenhang, dass Chancen Ereignisse darstellen, die über die Erwartungen des

Businessplan-Erstellers hinausgehen, also den Erwartungswert der nachhaltigen

ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts positiv beeinflussen. Sie bilden

die Grundlage für das Best-Case-Szenario der Umsetzung eines Geschäftskonzepts.

Somit ist ohne die Identifikation von Chancen die Bildung eines best-case-Szenarios


Analyse der Ergebnisse in den Elementen 111

Abbildung 6-24: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Chancen

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

34%

20%

0%

n=50

4%

10%

Konstrukt „Chancen“

nicht beachtet

20%

16%

4%

0%

2% 2%

-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6%

2%

0%

mehr

als 9

Anzahl der

identifizierten Chancen

nicht möglich. Ebenso wie die Risiken werden auch die Chancen in den untersuchten

Businessplänen nicht monetär bewertet. Die Businessplan-Ersteller, welche bei der

ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung ihrer Geschäftskonzepte Chancen

für diese identifizieren können, gehen dann zumeist von zwei Chancen aus, in

seltenen Fällen von mehr als vier.

6.3.10 Die Finanzplanung

Die relativen Häufigkeiten der Vollständigkeitsgrade der Finanzplanungen in den untersuchten

Businessplänen sind in Abbildung 6-25 dargestellt.

Der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad der Finanzplanungen in der Stichprobe

liegt bei 84,79 Prozent und die Standardabweichung bei 13,93 Prozent. Die Vollständigkeit

der untersuchten Businesspläne in dem Element „Finanzplanung“ ist höher

als die in den Beschreibungen anderer Elemente des Businessplans. Dies macht

auch die Betrachtung der Verteilungskurve der relativen Häufigkeiten deutlich. Die

Kategorien unterhalb der Kategorie „40 bis 49,9 Prozent“ sind alle unbesetzt. Wenn

in der Finanzplanung in der untersuchten Stichprobe von Businessplänen überhaupt

Lücken auftreten, so fehlt hauptsächlich eine Plan-Bilanz. Eine Beschreibung der Kriterien

„Plan-Gewinn- und Verlustrechnung“ und „Plan-Liquiditätsrechnung“ ist hingegen

fast immer vorhanden.


112 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Abbildung 6-25: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Finanzplanung 376

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

49,0%

40%

24,5%

20%

10,2%

6,1%

8,2%

0%

100-

90%

89,9-

80%

79,9-

70%

69,9-

60%

59,9-

50%

2,0%

49,9-

40%

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

39,9-

30%

29,9-

20%

19,9-

10%

9,9-0%

n=50

Vollständigkeitsgrad der

Finanzplanung

6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

Der nun folgende Abschnitt stellt abschließend erstens die Verteilungskurve der

durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne und zweitens

die arithmetischen Mittel und die Standardabweichungen der einzelnen Elemente

dar.

Die durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne sind in

Abbildung 6-26 dargestellt.

Der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad eines Businessplans wird gebildet, indem

die Vollständigkeitsgrade der einzelnen Elemente des Businessplans durch die Anzahl

der Elemente, nämlich zehn, geteilt werden. Die Verteilungskurve zeigt, dass die

größte Gruppe mit einer relativen Häufigkeit von 34 Prozent die Kategorie „60 bis

69,9 Prozent“ ist. Das arithmetische Mittel des durchschnittlichen Vollständigkeitsgrads

beträgt 63,37 Prozent und die Standardabweichung 11,63 Prozent. Die durch-

376

In einem der untersuchten Businesspläne fehlte aus Gründen der Geheimhaltung die Finanzplanung.


Zusammenfassung der Ergebnisse 113

Abbildung 6-26: Verteilung der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten

Businesspläne

relative Häufigkeit

100%

80%

60%

40%

20%

22%

34%

28%

0%

n=50

0%

100-

90%

8%

89,9-

80%

79,9-

70%

69,9-

60%

59,9-

50%

4%

49,9-

40%

2% 2%

39,9-

30%

29,9-

20%

0% 0%

19,9-

10%

9,9-0%

durchschnittlicher

Vollständigkeitsgrad

schnittlichen Vollständigkeitsgrade der einzelnen Elemente der untersuchten Businesspläne

und die zugehörigen Standardabweichungen sind in Abbildung 6-27 dargestellt.

Die Elemente mit den höchsten durchschnittlichen Vollständigkeitsgraden sind das

Produkt, die Unsicherheiten und die Finanzplanung. Die Standardabweichung der

beiden Elemente „Produkt“ und „Finanzpla nung“ zeigt, dass die in der Stichprobe

untersuchten Businesspläne bezüglich der Vollständigkeit der beiden Elemente relativ

homogen sind. Die durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade in den Elementen

„Wertschöpfungskette“, „Realisierungsfahrplan“ und „Wettbewerb“ weisen auf Lücken

in den Beschreibungen dieser Elemente hin. Die hohe Standardabweichung bei der

Beschreibung des Elements „Wettbewerb“ lässt auf eine ausgeprägte Heterogenität

in der untersuchten Stichprobe bezüglich dieses Elements schließen. Die Vollständigkeitsgrade

der untersuchten Businesspläne im Element „Markt“ sind im Vergleich

zu den Vollständigkeitsgraden in den anderen Elementen durchschnittlich ausgeprägt.

Das Element weist Informationslücken bei bestimmten Kriterien auf, die bei

fast allen untersuchten Businessplänen identisch sind, nämlich der Vergleich der

Konkurrenzleistungen im Markt mit der eigenen Leistung anhand der Bedürfnisse der

Nachfrager.


114 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

100%

84,92%

arithmetisches Mittel

Standardabweichung

89,74%

83,10%

80%

60%

63,37%

67,31%

69,13% 70,41% 36,02%

44,03%

40%

20%

20,18%

13,90%

31,36%

28,50%

28,14%

22,91% 24,38% 25,06% 24,30% 22,66%

18,27%

0%

Produkt

Markt

Wettbewerb

Marketing

Organisation

Unsicherheiten

Abbildung 6-27: Durchschnittliche Vollständigkeit der einzelnen Elemente und Standardabweichung

Wertschöpfungskette

Realisierungsfahrplan

Unternehmerteam

Finanzplanung

In Kapitel 1 werden die Ergebnisse der Untersuchung der formalen Qualität einer

Stichprobe von 50 Businessplänen 377 in Zusammenhang mit dem definierten Erfolgskriterium

gebracht. Ziel der Untersuchung ist die Analyse des einfachen Zusammenhangs

zwischen den beschriebenen Ausprägungen der Indikatoren/Daten der Vollständigkeit

der Beschreibung des Geschäftskonzepts in den untersuchten Businessplänen

und dem späteren Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am

Markt. Bei der einfachen Zusammenhangsanalyse wird nur ein Datum/Indikator in

Verbindung mit dem Erfolgskriterium betrachtet.

377

Die Grundgesamtheit beträgt 367 Businesspläne, die insgesamt in der dritten Phase des Businessplan-Wettbewerbs

Nordbayern abgegeben wurden, vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik

2005).


7. Einfache Zusammenhangsanalyse

zwischen der formalen Qualität eines Businessplans

und dem Markterfolg des Geschäftskonzepts

7.1 Methoden

Der Korrelationskoeffizient ist Ausdruck der Stärke des linearen Zusammenhangs

zwischen zwei Zufallsvariablen. 378 Die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen

den beiden Zufallsvariablen „Indikator/Datum der formalen Qualität eines Businessplans

bezogen auf dessen Vollständigkeit“ undMarkterfolg des Geschäftskonzepts

wird im folgenden Abschnitt mittels des Korrelationskoeffizienten gemessen.

Der Wert des Korrelationskoeffizienten zeigt an, wie die Ausprägungen einer Zufallsvariablen

mit der Ausprägung einer anderen Zufallsvariablen in einer Stichprobe verbunden

sind oder wie gut sich die Ausprägungen einer abhängigen Zufallsvariablen

durch die Ausprägungen einer unabhängigen Zufallsvariablen erklären lassen. In der

vorliegenden Untersuchung ist die abhängige Variable das Erfolgskriterium „Überleben

am Markt“ und die unabhängige Variable das Datum/der Vollständigkeitsindikator.

Der Korrelationskoeffizient als standardisierter Ausdruck der Kovarianz kann Werte

zwischen minus eins und plus eins annehmen. 379 Ein Wert von minus eins suggeriert

einen vollständig negativen Zusammenhang zwischen den beiden Zufallsvariablen.

Eine positive Abweichung der einen Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert

zieht eine negative Abweichung der anderen Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert

nach sich. Die beiden Zufallsvariablen verhalten sich vollständig entgegengesetzt

zueinander. Ein Korrelationskoeffizient von Null suggeriert keinen Zusammenhang.

Die beiden Zufallsvariablen sind unabhängig voneinander und hängen

in der untersuchten Stichprobe nicht miteinander zusammen. Ein Korrelationskoeffizient

von plus eins bedeutet einen vollständig positiven Zusammenhang zwischen

den Ausprägungen der beiden Zufallsvariablen. Eine positive Abweichung einer Zufallsvariable

von ihrem Durchschnittswert wird in der Stichprobe durch eine positive

Abweichung der zweiten Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert begleitet.

Die beiden Extremwerte minus eins und plus eins bedeuten, dass sich in der untersuchten

Stichprobe die Ausprägungen der einen Zufallsvariablen durch die Ausprägungen

der anderen Zufallsvariablen vollständig erklären lassen. Die Ausprägungen

der beiden Zufallsvariablen liegen im Streudiagramm auf einer Linie 380 , welche bei

378

379

380

Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 48; Stock/Watson (Econometrics 2003), S. 78.

Vgl. hier und im Folgenden Stock/Watson (Econometrics 2003), S. 79.

Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 49.


116 Einfache Zusammenhangsanalyse

einem Korrelationskoeffizienten von plus eins eine positive Steigung aufweist und bei

einem Korrelationskoeffizienten von minus eins eine negative Steigung. Die Höhe

des Korrelationskoeffizienten sagt nichts über die Höhe der positiven oder negativen

Steigung der Linie aus.

Die beiden Zufallsvariablen lassen sich zusätzlich in die beiden Kategorien abhängige

und unabhängige Variable einordnen. Dadurch wird eine Ursache-Wirkungs-Beziehung

zwischen beiden Variablen hergestellt. Die abhängige Zufallsvariable ist die

Wirkung, die unabhängige Zufallsvariable die Ursache.

In Folge dieses Zusammenhangs ergibt sich aus dem Korrelationskoeffizienten eine

weitere wichtige Eigenschaft für diese Untersuchung: das Bestimmtheitsmaß der abhängigen

Variable durch die unabhängige Variable. Das Bestimmtheitsmaß ergibt

sich aus dem Quadrat des Korrelationskoeffizienten. 381 Es ist der Ausdruck, wie hoch

der Anteil der Erklärung der Streuung, also der Abweichungen vom Durchschnittswert,

der abhängigen Variable durch die unabhängige Variable ist. 382 Beträgt der

Korrelationskoeffizient minus eins oder plus eins, so ist das Quadrat eins und die

Streuung der abhängigen Variable lässt sich vollständig durch die Streuung der unabhängigen

Variable erklären. Beträgt der Korrelationskoeffizient null, ist das Quadrat,

also das Bestimmtheitsmaß, ebenfalls null und die unabhängige Variable trägt

nicht zur Erklärung der Streuung der abhängigen Variable um ihren Durchschnittswert

bei. Die beiden Zufallsvariablen sind vollständig unabhängig voneinander. Bei

einem Korrelationskoeffizienten von z. B. plus 0,5 oder minus 0,5 ist das Quadrat

0,25. Das Bestimmtheitsmaß beträgt 0,25 und bedeutet, dass 25 Prozent der Streuung

der abhängigen Variable um ihren Durchschnitt durch die unabhängige Variable

erklärt werden können.

Bei der folgenden Untersuchung soll bei einem absoluten Betrag des Korrelationskoeffizienten

von 0,1 bis 0,19 von einem schwachen, bei einer Ausprägung zwischen

0,2 und 0,29 von einem starken und bei einer Ausprägung ab 0,3 von einem sehr

starken linearen Zusammenhang zwischen abhängiger und unabhängiger Variable

gesprochen werden. 383

381

382

383

Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 68; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 67.

Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 66 f.

Bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,15 werden 2,3 Prozent der Streuung der abhängigen

Variable durch die Streuung der unabhängigen Variable erklärt. Beträgt der Korrelationskoeffizient

0,25, so steigt der Anteil der durch die unabhängige Variable erklärten Streuung

auf 6,3 Prozent an. Bei einem Korrelationskoeffizienten von 0,35 beträgt dieser Anteil 12,3 Prozent.

Das Signifikanzniveau, dass sich in der untersuchten Stichprobe die Ausprägungen der unabhängigen

Variable bezüglich der beiden Ausprägungen der abhängigen Variable tatsächlich


Methoden 117

Der Korrelationskoeffizient unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen der

abhängigen Variable, dem Markterfolg des Geschäftskonzepts, und der unabhängigen

Variable, einem Indikator/Datum der Vollständigkeit der in einem Businessplan

enthaltenen Informationen. Die Variable „Markterfolg des Geschäftskonzept“ ist eine

binäre Variable mit den beiden Ausprägungen null und eins. Die Ausprägung „eins“

bedeutet, dass das Geschäftskonzept am Markt überlebt hat, die Ausprägung „null“,

dass es am Markt gescheitert und wieder verschwunden ist.

Die Darstellung der beiden Zufallsvariablen in einem Streudiagramm ist nicht besonders

aussagekräftig, da sie sich nur auf eine mehr oder weniger deutliche Häufung

von Fällen auf dem Niveau null oder eins beschränken kann. 384 Aussagekräftiger ist

bei einer binären 0/1-Variable die Bildung von Kategorien, denen die durchschnittliche

Ausprägung der abhängigen Variable in der Kategorie zugeordnet wird, welche

sich zwischen null und eins bewegt. Dieser Durchschnittswert kann als Wahrscheinlichkeit

interpretiert werden, dass bei einem Fall, der in diese Kategorie fällt, das Ereignis

eins auftritt. 385 Dies ist in der Untersuchung die Ausprägung „Geschäftskonzept

hat am Markt überlebt“ und kann dementsprechend als Wahrscheinlichkeit

interpretiert werden, dass ein Businessplan, der eine bestimmte Ausprägung eines

Indikators/Datums aufweist, eine bestimmte Wahrscheinlichkeit hat, am Markt zu

überleben.

Zweck der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist die Identifikation von

nicht-linearen Zusammenhängen zwischen den Indikatoren/Daten und dem Erfolgskriterium,

die durch eine Betrachtung des entsprechenden Korrelationskoeffizienten

nicht erkannt werden. 386

In der folgenden Betrachtung werden die Kategorien derart gebildet, dass die Bandbreite

der Kategorien gleich groß ist (bis auf die Kategorien „null“ und „–1“) und die

Anzahl der Fälle, soweit möglich, in den einzelnen Kategorien für eine Analyse ausreicht.

Hierbei wird von einem Minimum von fünf Fällen in einer Kategorie ausgegangen.

Die Kategorienbildung ist abhängig von der Verteilung des Datums/Vollständigkeitsindikators

in der Stichprobe. Fälle, die am Rand einer Verteilung liegen, werden

zu Randkategorien zusammengefasst.

384

385

386

voneinander unterscheiden, beträgt bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,15 : 0,85,

bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,25: 0,96 und bei einem Korrelationskoeffizienten

in Höhe von 0,35: 0,994. Für eine Abbildung von Zusammenhängen bei verschiedenen Ausprägungen

von Korrelationskoeffizienten und Stichprobengrößen vgl. Elpelt/Hartung (Grundkurs

1992), S. 168 ff. und Hill et al. (econometrics 2001), S. 29 f.

Vgl. hier und im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 2-7.

Vgl. Backhaus (Multivariate 2003), S. 419.

Bei bogen- oder u-förmigen Zusammenhängen tendiert der Korrelationskoeffizient gegen null.


118 Einfache Zusammenhangsanalyse

7.2 Analyse der Zusammenhänge in den Elementen

7.2.1 Das Produkt

Die Daten und der Indikator der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements „Produkt“

in einem Businessplan weisen die in Abbildung 7-1 dargestellten Korrelationen

zum späteren Überleben des Geschäftskonzepts am Markt auf.

Die Darstellung zeigt, dass bei dem Indikator „Vollständigkeit der Produktbeschreibung“

ein schwacher linearer Zusammenhang in der untersuchten Stichprobe existiert.

Zwischen dem Indikator „Anzahl Alleinstellungsmerkmale“ und dem Erfolgskriterium

besteht kein linearer Zusammenhang, mit der Anzahl der Patente ist das

Erfolgskriterium in der Stichprobe sogar leicht negativ korreliert.

Abbildung 7-2 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Produktbeschreibung“, dass das Ereignis eins „Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt“ eintritt.

Abbildung 7-1: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im

Element „Produkt“ 387

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Produkt

Funktion

Vollständigkeit

Produktbeschreibung

0,18

Technologie

Anzahl

Alleinstellungsmerkmale

0,0

Alleinstellungsmerkmale

Anzahl Patente -0,05

Patente

387

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Produktbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,1,

für die Anzahl der Alleinstellungsmerkmale von 0,49 und für die Anzahl der Patente von 0,36.

Zum zwei-Stichproben-t-Test vgl. Bleymüller u.a. (Statistik 2004), S. 109-112.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 119

Abbildung 7-2: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Produktbeschreibung“

388

Erfolgsquote

100%

80%

60%

66,67%

57,14%

61,54%

50,00%

40%

20%

16,67%

0,00%

0%

n=50

n=3 n=4 n=4

n=6 n=7 n=26


120 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-3:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Alleinstellungsmerkmale“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

40%

28,57%

50,00%

57,69%

50,00%

42,86%

20%

0%

n=50

n=7 n=2 n=26 n=8

n=7

-1 0 1 2 mehr als 2

Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“

nicht beachtet

Anzahl

Alleinstellungsmerkmale

malen. In der untersuchten Stichprobe hatten also Geschäftskonzepte mit einem Alleinstellungsmerkmal

die höchsten Erfolgschancen. Der Zusammenhang zwischen

Datum und Erfolgskriterium ist daher in der untersuchten Stichprobe bogenförmig.

Das bedeutet, dass die Erfolgsquote bei Nichtbeachtung des Konstrukts des Datums

relativ niedrig ist, bei ansteigenden Ausprägungen des Datums ebenfalls ansteigt

und dann wieder sinkt, sobald die Ausprägungen einen bestimmten Wert übersteigen.

Eine mögliche Interpretation für diesen Zusammenhang ist, dass ein neues

Geschäftskonzept nur über begrenzte Ressourcen verfügt und sich daher in der Anfangsphase

auf wenige Alleinstellungsmerkmale konzentrieren sollte. 389 Der bogenförmige

Zusammenhang zwischen Daten und Erfolgskriterium ist auch bei anderen

Daten zu beobachten (s. auch Anzahl Marktsegmente, Anzahl Wettbewerber, Anzahl

Funktionseinheiten und Anzahl Mitglieder im Unternehmerteam).

Das letzte vom Businessplan-Ersteller im Element „Produkt“ zu beschreibende Datum

ist die Anzahl der geplanten Schutzrechte. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung

bezüglich der Ausprägungen des Datums zeigt Abbildung 7-4.

389

Zu der Bedeutung von Prioritätensetzung und Ressourcenallokation bei Unternehmensgründungen

vgl. Roberts (Decision 1991), S. 17.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 121

Abbildung 7-4:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Schutzrechte“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

56,25% 55,56%

40%

41,18%

37,50%

20%

0%

n=50

n=17 n=16 n=9

n=8

-1 0 1 mehr als 1

Konstrukt „Schutzrechte“ nicht

beachtet

Anzahl Schutzrechte

Das Datum „Anzahl Schutzrechte“ ist für die Unterscheidung zwischen erfolgreichen

und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten in der untersuchten Stichprobe nur wenig

geeignet. Die Kategorie „null Schutzrechte“ und „ein Schutzrecht“ unterscheidet

sich bezüglich der Erfolgsquoten um 0,69 Prozent voneinander. Die beiden Kategorien

„–1 Konstrukt Schutzrechte nicht beachtet“ und „mehr als 1 Schutzrecht“ weisen

um 15,07 Prozent bzw. 18,75 Prozent geringere Erfolgsquoten auf als die Kategorie

„null Schutzrechte“.

In der untersuchten Stichprobe korrelieren die Indikatoren der formalen Qualität des

Elements „Produkt“, bezogen auf die Vollständigkeit der Beschreibung, mit dem

Überleben des Geschäftskonzepts nur schwach. Die Darstellungen der Wahrscheinlichkeitsverteilungen

zeigen, dass die Annahme eines linearen Zusammenhangs zwischen

den Indikatoren/ Daten und den Erfolgsquoten für die Erklärung des Erfolgs

bzw. Misserfolgs eines Geschäftskonzepts am Markt nicht ausreichend ist. Für das

Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ zeigen die Ergebnisse der Untersuchung, dass

hier eher ein bogenförmiger Zusammenhang in der Stichprobe vorliegt.


122 Einfache Zusammenhangsanalyse

7.2.2 Der Markt

In Abbildung 7-5 sind die Korrelationen des Indikators und des Datums mit dem Erfolgskriterium,

nämlich dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt, dargestellt.

Der Korrelationskoeffizient zwischen dem Indikator „Vollständigkeit Marktbeschreibung“

und dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt zeigt einen schwachen

linearen Zusammenhang zwischen den beiden Zufallsvariablen. Die Ausprägung des

Korrelationskoeffizienten zwischen den Zufallsvariablen „Anzahl Marktsegmente“ und

„Überleben des Geschäftskonzepts am Markt“ deutet auf keinen linearen Zusammenhang

hin.

Die Darstellung in Abbildung 7-6 bildet die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators

„Vollständigkeit Marktanalyse“ bezüglich des Ereignisses „Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt“ ab.

Abbildung 7-5: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Erfolg im Element

„Markt“ 390

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Markt

Marktsegmente

Bedürfnisse

Konkurrenzangebote

Vollständigkeit

Marktbeschreibung

0,14

Marktanteile

Berechnungsgrundlage

Zahlungsbereitschaft

Anzahl

Marktsegmente

0,08

Marktvolumen

390

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Marktbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,15

und für die Anzahl der Marktsegmente von 0,3.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 123

Abbildung 7-6: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Marktbeschreibung“

Erfolgsquote

100%

80%

75,00%

60%

57,89% 57,14%

40%

41,67%

20%

0%

n=50

16,67%

n=6 n=12 n=19

0,00%

n=7 n=4 n=2


124 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-7:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Marktsegmente“

Erfolgsquote

100%

80%

70,00% 71,43%

60%

40%

36,00%

28,57%

20%

0%

n=50

0,00%

n=1 n=25 n=10 n=7

n=7

-1 0 1 2 3 mehr als 3

Konstrukt „Marktsegment“ nicht

beachtet

Anzahl Marktsegmente

ger Zusammenhang zwischen dem Datum und der Erfolgsquote vor. Eine mögliche

Interpretation ist, dass es aus Diversifikationsgründen nicht empfehlenswert ist, sich

bei der Umsetzung eines neuen Geschäftskonzepts auf nur ein Marktsegment zu beschränken.

Aufgrund der begrenzten Ressourcen eines neuen Geschäftskonzepts ist

es aber ebenfalls nicht sinnvoll, mehr als drei Marktsegmente anzuvisieren. 391

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass der Indikator und das Datum der formalen

Vollständigkeit der Marktbeschreibung in einem Businessplan schwache bzw.

keine linearen Zusammenhänge zwischen ihren Ausprägungen und dem Überleben

eines Geschäftskonzepts am Markt zeigen. In der untersuchten Stichprobe hatten die

Geschäftskonzepte die höchsten Überlebenschancen, in denen zumindest mehr als

die Hälfte der für eine vollständige Abbildung, Analyse und Beurteilung des Marktes

notwendigen Informationen in ihren Businessplänen berücksichtigt wurden und deren

Abbildung und Analyse auf zwei bis drei Marktsegmente beschränkt blieb. Diese Befunde

deuten darauf hin, dass es für das Überleben eines Geschäftskonzepts in der

untersuchten Stichprobe sinnvoll war, zwar mehrere Marktsegmente im Businessplan

zu betrachten, aber auch nicht zu viele. Bei der Betrachtung muss zumindest ein

391

Vgl. Gruber (Planning 2002), S. 75.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 125

gewisser Grundstock an Informationen über den Markt, wie z. B. die Bedürfnisse der

Nachfrager, berücksichtigt werden.

7.2.3 Der Wettbewerb

Abbildung 7-8 zeigt die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten für den Indikator

der Vollständigkeit und das Datum der Wettbewerbsbeschreibung.

Die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten zeigen für den Indikator „Vollständigkeit

Wettbewerberanalyse“ einen starken linearen Zusammenhang und für das

Datum „Anzahl Wettbewerber“ keinen linearen Zusammenhang zwischen den Ausprägungen

der beiden Zufallsvariablen.

Das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Vollständigkeitsgrads der

Wettbewerbsanalyse ist in Abbildung 7-9 dargestellt.

Aus der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist zu erkennen, dass je höher

die Vollständigkeit der im Element „Wettbewerb“ dargestellten Informationen waren,

desto höher war auch die Wahrscheinlichkeit, am Markt zu überleben.

Abbildung 7-8: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im

Element „Wettbewerb“ 392

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Wettbewerb

Wettbewerber

Vollständigkeit

Wettbewerbersbeschreibung

0,28

Stärken

Schwächen

Anzahl

Wettbewerber

0,02

Patente

392

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von

0,02 und für die Anzahl der Wettbewerber von 0,45.


126 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-9: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“

Erfolgsquote

100%

80%

64,71%

60%

47,06%

40%

31,25%

20%

0%

n=50

n=16

n=17 n=17

0 bis 33,33 Prozent 33,34 bis 66,66 Prozent 66,67 bis 100 Prozent

Vollständigkeitsgrad

Wettbewerbsbeschreibung

In Abbildung 7-10 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Wettbewerber“

abgebildet.

Diese Darstellung lässt ebenfalls erkennen, dass im Element „Wettbewerb“ Businesspläne,

bei denen sich bei ihrer Abbildung und Analyse der Wettbewerbssituation

auf wenige, also ein bis drei Konkurrenten beschränkt wurde, höhere Erfolgsquoten

aufweisen als die Geschäftskonzepte, in welchen sich auf mehr Konkurrenten konzentriert

wurde. Businesspläne, die eventuelle Konkurrenten in ihren Geschäftskonzepten

gar nicht enthalten, weisen eine Erfolgsquote von 30 Prozent auf.

Die genannten Ausprägungen beziehen sich rein auf die Darstellungen des Businessplan-Erstellers.

Inwieweit die dargestellte Wettbewerbssituation tatsächlich der

Realität entspricht, die gelieferten Information also „richtig“ oder „falsch“ sind, ist nicht

Gegenstand der vorliegenden Untersuchung.

Als Ergebnisse der einfachen Zusammenhangsanalyse im Element „Wettbewerb“

sind ein starker linearer Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der Wett-


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 127

Abbildung 7-10: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Wettbewerber“

Erfolgsquote

100%

80%

80,00%

60%

40%

30,00%

43,75%

40,00%

50,00%

20%

0%

n=50

n=10 n=10 n=16 n=10 n=4

-1 0 1 bis 3 4 bis 6 7 bis 9 mehr als 9

Konstrukt „Wettbewerb“ nicht

beachtet

Anzahl Wettbewerber

bewerbsanalyse im Businessplan und dem späteren Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt sowie eine höhere Erfolgsquote bei Businessplänen festzuhalten,

die sich bei der Abbildung, Analyse und Beurteilung des Wettbewerbs auf wenige

Konkurrenten beschränkt haben. Auch hier wäre eine mögliche Interpretation der Ergebnisse,

dass junge Geschäftskonzepte nur über begrenzte Ressourcen verfügen

und sich daher im Wettbewerb auf wenige Konkurrenten beschränken sollten.

7.2.4 Das Marketing

Die in der untersuchten Stichprobe gemessenen Korrelationen des Indikators der

Vollständigkeit und der beiden Daten mit dem Erfolgskriterium sind in Abbildung 7-11

dargestellt.

Die Korrelation des Indikators mit dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt

beträgt 0,49 und deutet in der untersuchten Stichprobe auf einen sehr starken linearen

Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der beiden Zufallsvariablen hin.

Auch die linearen Zusammenhänge zwischen der Anzahl der geplanten Werbemittel

und der Vertriebskanäle ist stark bzw. sehr stark ausgeprägt.


128 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-11: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im

Element „Marketing“ 393

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Marketing

Produkt

Vollständigkeit

Marketing

0,49

Preis

Anzahl

Werbemittel

0,23

Promotion

Anzahl

Vertriebskanäle

0,33

Platzierung

Abbildung 7-12 zeigt das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung, dass ein

Geschäftskonzept am Markt überlebt, bezüglich des Indikators der Vollständigkeit

der Marketing-Beschreibung im Businessplan.

Die Abbildung zeigt einen linearen positiven Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit

der Marketing-Beschreibung im Businessplan und dem Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt. Businesspläne, welche in der untersuchten Stichprobe

weniger als die Hälfte der für die Abbildung und Analyse des Elements „Marketing“

notwendigen Informationen geliefert haben, weisen eine Überlebensquote von 18

Prozent auf.

Businesspläne mit Vollständigkeitsgraden von über 90 Prozent überlebten am Markt

zu 88 Prozent.

In Abbildung 7-13 ist das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators

„Anzahl Werbemittel“ dargestellt.

393

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von

0,0001, für die Anzahl der Werbemittel von 0,05 und für die Anzahl der Vertriebskanäle von 0,01.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 129

Abbildung 7-12: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Marketing“

Erfolgsquote

100%

87,50%

80%

70,00%

60%

40%

28,57%

42,86% 42,86%

20%

18,18%

0%

n=50

n=11 n=7 n=7

n=7 n=10

n=8

weniger

als 50%

50-59,9% 60-69,9% 70-79,9% 80-89,9% 90-100%

Vollständigkeitsgrad Beschreibung

Marketing

Abbildung 7-13: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Werbemittel“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

55,56%

51,85%

57,14%

40%

20%

14,29%

0%

n=50

n=7 n=9

-1 0 1 bis 3 4 bis 6 7 bis 9

Konstrukt „Werbemittel“ nicht

beachtet

n=27 n=7

Anzahl Werbemittel


130 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-14: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Vertriebskanäle“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

60,00% 60,00%

45,00%

40%

20%

0%

n=50

0,00%

n=5 n=20 n=9

Konstrukt „Vertriebskanal“ nicht

beachtet

n=15 n=27 n=10 n=7

-1 0 1 2 mehr als 2

Anzahl Vertriebskanäle

Die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Werbemittel“ zeigt, dass

Geschäftskonzepte, in denen im Businessplan das Konstrukt „Werbemittel“, also die

Promotion des Produkts und seiner Vorteile, nicht beachtet wurde, in der untersuchten

Stichprobe nur eine Erfolgsquote von etwa 14 Prozent aufweisen. Geschäftskonzepte,

bei denen dies der Fall war, zeigen eine Überlebensquote von 51,85 bis 57,14

Prozent.

Der Unterschied in den Erfolgsquoten bei der Anzahl der Werbemittel beträgt also

5,29 Prozent, zwischen der Kategorie „Konstrukt Werbemittel nicht beachtet“ und der

Kategorie „sieben bis neun“ Werbemittel hingegen 42,85 Prozent.

In Abbildung 7-14 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Vertriebskanäle“

dargestellt. Das Histogramm lässt erkennen, dass der Unterschied bei

den Erfolgsquoten zwischen der Kategorie „Konstrukt Vertriebskanal“ nicht beachtet“

und der Kategorie „2 Vertriebskanäle“ 60 Prozent beträgt. Geschäftskonzepte, in

deren Businessplänen der Vertrieb nicht beachtet wurde, haben alle in der untersuchten

Stichprobe am Markt nicht überlebt. Businesspläne, bei welchen ein Vertriebskanal

berücksichtigt wurde, weisen eine Erfolgsquote von 45 Prozent auf, Businesspläne

mit mehr als einem Vertriebskanal sogar eine Erfolgsquote von 60 Prozent.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 131

Es haben in der untersuchten Stichprobe also Geschäftskonzepte höhere Erfolgschancen,

bei denen deren Leistung über mehr als einen Vertriebskanal verkauft werden

soll.

Businesspläne, die bei der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung des

Geschäftskonzepts die für das Element „Marketing“ notwendigen Informationen nur

unvollständig berücksichtigt haben, weisen geringere Erfolgsquoten als solche auf,

die in diesem Element über einen höheren Vollständigkeitsgrad der Informationen

verfügen. Die Berücksichtigung von Werbemitteln und Vertriebskanälen im Businessplan

war in der untersuchten Stichprobe zumindest beim Vertrieb eine notwendige

Bedingung für das Überleben des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt.

Bei dem Indikator „Anzahl Vertriebskanäle“ zeigt sich zudem ein Unterschied von 15

Prozent in den Erfolgsquoten bei den Ausprägungen „ein“ oder „mehr als ein“ Vertriebskanal.

7.2.5 Die Wertschöpfungskette

Abbildung 7-15 zeigt die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten des Indikators/

Datum mit dem Erfolg.

Abbildung 7-15: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im

Element „Wertschöpfungskette“ 394

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Wertschöpfungskette

Aktivität

absoluter

Wert

Vollständigkeit

Wertschöpfungskette

-0,01

relativer

Wert

Erstellungskriterien

Anzahl

Aktivitäten

-0,16

Erstellung

394

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Wertschöpfungsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit

von 0,46 und für die Anzahl der Aktivitäten von 0,14.


132 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-16: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Wertschöpfung“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

52,94%

60,00%

40%

42,86%

20%

0%

n=50

n=28

n=17 n=5

0 - 33,33 Prozent 33,34 - 66,66 Prozent 66,67 - 100 Prozent

Vollständigkeitsgrad Beschreibung

Wertschöpfungskette

Die Korrelationen des Indikators und des Datums der Vollständigkeit der Beschreibung

der Wertschöpfungskette im Businessplan mit dem Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt sind in der untersuchten Stichprobe entweder fast gar nicht oder

mit negativem Vorzeichen vorhanden. Diese Ergebnisse deuten auf keinen linearen

und bezüglich der Anzahl der berücksichtigten Aktivitäten auf einen schwachen negativ

linearen Zusammenhang hin.

Die Wahrscheinlichkeitsverteilung für den Erfolg des Geschäftskonzepts bezüglich

des Indikators „Vollständigkeit Wertschöpfung“ zeigt Abbildung 7-16.

Die Darstellung lässt erkennen, dass zwischen den einzelnen Kategorien Unterschiede

von ca. 17 Prozent bezüglich der Erfolgsquoten in der Untersuchung festgestellt

werden konnten.

Die Kategorie „null bis 33,33 Prozent“ ist mit 28 Fällen sehr stark besetzt, was darauf

hindeutet, dass in der untersuchten Stichprobe die formale Qualität der Beschreibung

der Wertschöpfungskette in der untersuchten Stichprobe relativ niedrig war.

Das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Aktivitäten“

für den Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt ist in Abbildung 7-17 dargestellt.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 133

Abbildung 7-17: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Aktivitäten“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

53,57%

60,00%

50,00%

40%

20%

0%

n=50

12,50%

n=28 n=10

n=8 n=4

-1 0 1 bis 5 6 bis 10 über 10

Konstrukt „Aktitäten Wertschöpfungskette“

nicht beachtet

Anzahl Aktivitäten

Wertschöpfungskette

Der Unterschied in den Erfolgsquoten zwischen der Kategorie „Konstrukt Aktivitäten

Wertschöpfungskette nicht beachtet“ und der Kategorie „ein bis fünf“ beträgt 6,43

Prozent. Die Erfolgsquote fällt danach in der Kategorie „sechs bis zehn“ auf 12,5 Prozent.

Die Kategorie „über zehn“ ist mit vier Fällen nicht aussagekräftig. Der geringe

Unterschied zwischen den beiden erstgenannten Kategorien hängt unter anderem

damit zusammen, dass mehr als die Hälfte der untersuchten Businesspläne das Konstrukt

„Aktivitäten Wertschöpfungskette“ in ihren Geschäftskonzepten nicht beachten.

Die im Element „Wertschöpfungskette“ in der Stichprobe festgestellten Unterschiede

sind im Vergleich zu den Unterschieden in den Kategorien anderer Elementen eher

gering. Einzig der Unterschied zwischen den beiden Kategorien „ein bis fünf“ und

„sechs bis zehn“ ist mit 47,5 Prozent relativ hoch, kann aber nicht interpretiert werden,

da die nachfolgende Kategorie mit vier Fällen nicht aussagekräftig ist.

7.2.6 Die Organisation

Die Korrelationen zwischen dem Indikator und dem Datum des Elements „Organisation“

in einem Businessplan und dem Erfolg des Geschäftskonzepts sind in Abbildung

7-18 dargestellt.


134 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-18: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im

Element „Organisation“ 395

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Organisation

Funktionseinheit

Vollständigkeit

Organisation

0,29

Leitung

Anzahl

Funktionseinheiten

0,16

Personalbedarf

Die Korrelationskoeffizienten zeigen für den Indikator „Vollständigkeit Organisation“

einen starken linearen Zusammenhang zum Überleben des Geschäftskonzepts am

Markt und für das durch den Businessplan-Ersteller selbst festgelegte Datum „Anzahl

der Funktionseinheiten“ einen schwachen linearen Zusammenhang.

In Abbildung 7-19 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

der Organisationsbeschreibung“ dargestellt. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung zeigt

den bereits identifizierten linearen positiven Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit

der Organisationsbeschreibung im Businessplan und dem Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt.

In Abbildung 7-20 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Funktionseinheiten“

abgebildet. Die Businesspläne in der untersuchten Stichprobe, bei

welchen die Organisation mit zwei bis drei Funktionseinheiten geplant wurde, weisen

eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 46 Prozent auf, die Businesspläne mit mehr als

fünf geplanten Funktionseinheiten sind auf einem ähnlichen Niveau. Geschäftskonzepte,

bei denen im Businessplan mit vier bis fünf Funktionseinheiten geplant

wurde, hatten in der untersuchten Stichprobe eine Überlebensquote von über 60 Prozent.

Geschäftskonzepte, welche gar keine Funktionseinheiten zwecks Erledigung

der an sie übertragenen Aufgaben enthalten, haben am Markt nicht überlebt. Diese

Kategorie ist allerdings mit nur drei Fällen nicht aussagekräftig. In der untersuchten

Stichprobe hatten demzufolge die Geschäftskonzepte, die ihre Organisation mit vier

bis fünf Einheiten geplant haben, die höchsten Erfolgschancen.

395

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit

von 0,02 und für die Anzahl der Funktionseinheiten von 0,14.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 135

Abbildung 7-19: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Organisation“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

48,00%

62,50%

40%

20%

22,22%

0%

n=50

n=9

n=25 n=16

0 bis 59,9 Prozent 60 bis 79,9 Prozent 80 bis 100 Prozent

Vollständigkeitsgrad

Organisationsbeschreibung

Abbildung 7-20: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Funktionseinheiten“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

61,11%

40%

46,15%

43,75%

20%

0%

n=50

0,00%

n=3 n=13 n=18 n=16

-1 0 1 2 bis 3 4 bis 5 mehr als 5

Konstrukt „Funktionseinheiten“

nicht beachtet

Anzahl

Funktionseinheiten


136 Einfache Zusammenhangsanalyse

Die formale Qualität der Beschreibung des Elements „Organisation“ im Businessplan

ist für das Überleben des Geschäftskonzepts am Markt in der untersuchten Stichprobe

von Bedeutung. Je höher der Vollständigkeitsgrad der im Businessplan im Element

„Organisation“ berücksichtigten Informationen ist, desto höher ist auch die

Überlebensquote des betrachteten Geschäftskonzepts am Markt. Des Weiteren zeigt

die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Erfolgs in Bezug auf die Anzahl der Funktionseinheiten,

dass die Geschäftskonzepte mit vier bis fünf Funktionseinheiten eine höhere

Erfolgsquote haben als Geschäftskonzepte, die mit mehr als fünf oder weniger

als vier geplant haben. Eine mögliche Erklärung ist, dass bei innovativen Geschäftskonzepten

der Koordinationsaufwand bei mehr als vier bis fünf Funktionseinheiten zu

groß wird und daher die Erfolgschancen des Geschäftskonzepts am Markt sinken.

7.2.7 Das Unternehmerteam

Abbildung 7-21 zeigt die Korrelationen des Indikators und des Datums im Element

„Unternehmerteam“ zu dem Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt.

Abbildung 7-21: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im

Element „Unternehmerteam“ 396

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Unternehmerteam

Teammitglied

Funktion

Vollständigkeit

Unternehmerteam

0,17

berufliche

Ausbildung

akademische

Ausbildung

Berufserfahrung

Anzahl

Teammitglieder

-0,18

Führungserfahrung

396

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Unternehmerteambeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit

von 0,11 und für die Anzahl der Teammitglieder von 0,1.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 137

Abbildung 7-22: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Unternehmerteam“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

56,52%

47,06%

40%

30,00%

20%

0%

n=50

n=16 n=10

n=17 n=23 n=17

weniger 50 Prozent 50 bis 74,9 Prozent 75 bis 100 Prozent

Vollständigkeitsgrad

Beschreibung Unternehmerteam

Der Vollständigkeitsindikator Unternehmerteam beträgt 0,17, was in der Stichprobe

auf einen schwachen linearen Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der Beschreibung

des Unternehmerteams im Businessplan und dem Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt hinweist. Die Anzahl der Teammitglieder ist in der untersuchten

Stichprobe mit dem Erfolgskriterium sogar schwach negativ korreliert.

In Abbildung 7-22 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung für das Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt mittels des Vollständigkeitsindikators der Beschreibung

des Unternehmerteams im Businessplan dargestellt.

Die Wahrscheinlichkeitsverteilung deutet auf einen schwachen linearen Zusammenhang

hin. Es besteht ein Unterschied von 26,52 Prozent zwischen den Erfolgsquoten

in der Kategorie „weniger 50 Prozent“ und der Kategorie „75 bis 100 Prozent“.

Abbildung 7-23 zeigt das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators

„Anzahl Mitglieder Unternehmerteam“. Der Zusammenhang zwischen der Anzahl

der Teammitglieder und dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt ist nicht eindeutig.

Leider ist die Kategorie „ein Teammitglied“ nicht aussagekräftig, da dieser Kategorie

nur drei Fälle angehören. Die Kategorien „zwei“ und „drei Teammitglieder“


138 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-23: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teammitglieder“

Erfolgsquote

100%

80%

66,67%

60%

54,17%

50,00%

40%

27,27%

20%

0%

n=50

Konstrukt „Unternehmerteam“

nicht beachtet

n=3 n=24 n=12 n=11

-1 0 1 2 3 mehr als 3

Anzahl Mitglieder

Unternehmerteam

weisen mit mehr als 50 Prozent die höchsten Erfolgsquoten auf. Geschäftskonzepte,

bei denen das Unternehmerteam aus mehr als drei Personen bestand, haben nur

eine Erfolgsquote von etwa 27 Prozent.

In der untersuchten Stichprobe ist es bezüglich der Erfolgschancen also nicht sinnvoll

gewesen, ein Unternehmerteam aus mehr als drei Mitgliedern zu bilden.

Der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Unternehmerteams im Businessplan

zeigt einen schwachen linearen Zusammenhang mit dem Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt. Nach der einfachen Zusammenhangsanalyse ist unklar, welche

Anzahl von Teammitgliedern die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit besitzt. Zu diesem

Zweck müssen weitere Untersuchungen durchgeführt werden. Interessant ist

insbesondere die Frage, ob ein Team, bestehend aus nur einer oder bestehend aus

zwei oder drei Personen, die besseren Erfolgschancen besitzt.

7.2.8 Der Realisierungsfahrplan

Die Korrelationen zwischen den Ausprägungen des Indikators der Beschreibung des

Realisierungsfahrplans und den Daten der Beschreibung sind in Abbildung 7-24 dargestellt.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 139

Abbildung 7-24: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im

Element „Realisierungsfahrplan“ 397

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Realisierungsfahrplan

Teilprojekte

Status

Vollständigkeit

Realisierungsfahrplan

0,10

Investitionen

Anzahl Teilprojekte

0,10

Beginn

Ende

Anzahl Meilensteine

0,12

Meilenstein

Die Ausprägungen zeigen einen schwachen linearen Zusammenhang zwischen den

Ausprägungen der Variablen, der bezüglich des Datums „Anzahl Meilensteine“ etwas

stärker ausgeprägt ist als bei dem Indikator „Vollständigkeit Realisierungsfahrplan“

und dem Datum „Anzahl Teilprojekte“.

Abbildung 7-25 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

Realisierungsfahrplan“ für den Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am

Markt.

In der Stichprobe ergibt sich ein relativer starker Anstieg der Erfolgsquote von der

Kategorie „null bis 33,32 Prozent“ zu der Kategorie „33,33 Prozent bis 66,65 Prozent“

um 22,5 Prozent. Die Erfolgsquote der nächsthöheren Kategorie ist um 10 Prozent

niedriger und liegt bei 50 Prozent. Der größte Teil der untersuchten Businesspläne

liegt in der ersten Kategorie. Die Vollständigkeit des Elements war in der untersuchten

Stichprobe relativ niedrig ausgeprägt.

In Abbildung 7-26 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teilprojekte“

dargestellt.

397

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Realisierungsfahrplan-Beschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit

von 0,25, für die Anzahl der Teilprojekte von 0,25 und für die Anzahl der Meilensteine von

0,19.


140 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-25: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Realisierungsfahrplan“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

60,00%

50,00%

40%

37,50%

20%

0%

n=50

n=24

n=20 n=6

0 bis 33,32 Prozent 33,33 bis 66,65 Prozent 66,66 bis 100 Prozent

Vollständigkeitsgrad Beschreibung

Realisierungsfahrplan

Abbildung 7-26: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teilprojekte“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

60,00%

57,14%

57,14%

45,45%

50,00%

40%

37,50%

20%

0%

n=50

n=16

n=5 n=11 n=7 n=4 n=7

-1 0 1 bis 5 6 bis 10 11 bis 15 16 bis 20 mehr als 20

Konstrukt „Teilprojekte“ nicht

beachtet

Anzahl

Teilprojekte


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 141

Abbildung 7-27: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Meilensteine“

Erfolgsquote

100%

80%

71,43%

60%

40%

45,45%

42,86% 42,86%

20%

0%

n=50

n=22 n=7 n=14 n=7

-1 0 1 bis 3 4 bis 6 mehr als 6

Konstrukt „Meilensteine“ nicht

beachtet

Anzahl

Meilensteine

Die Businesspläne in der Kategorie „–1 Konstrukt Teilprojekte nicht beachtet“ weisen

mit 37,5 Prozent die geringste Erfolgsquote in der untersuchten Stichprobe auf. Die

Erfolgsquote steigt danach in der Kategorie „eins bis fünf“ auf 60 Prozent und

schwankt in den nachfolgenden Kategorien zwischen ca. 45 und 57 Prozent. Der Unterschied

bezüglich der Erfolgsquote zwischen der Kategorie „–1 Konstrukt Teilprojekt

nicht beachtet“ und „eins bis fünf“ beträgt in der untersuchten Stichprobe 22,5

Prozent.

Abbildung 7-27 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Meilensteine“.

Ab einer Anzahl von mehr als sechs Meilensteinen im Realisierungsfahrplan steigt

die Erfolgsquote der untersuchten Businesspläne auf etwa 71 Prozent. In der Kategorie

„eins bis drei“ und „vier bis sechs“ beträgt sie ca. 43 Prozent. Der Unterschied

in den Erfolgsquoten beläuft sich demzufolge auf 28,57 Prozent.

Allerdings beträgt die Erfolgsquote in der Kategorie „–1 Konstrukt Meilensteine nicht

beachtet“ immer noch etwa 46 Prozent und liegt damit höher als die in den Kategorien

„eins bis drei“ und „vier bis sechs“.


142 Einfache Zusammenhangsanalyse

Die Zusammenhänge zwischen der formalen Qualität der untersuchten Businesspläne

im Element „Realisierungsfahrplan“ und dem Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt sind schwach ausgeprägt. Dies hängt unter anderem mit der mangelnden

formalen Qualität der untersuchten Businesspläne in diesem Element zusammen. So

wiesen in der untersuchten Stichprobe 24 Businesspläne einen Vollständigkeitsgrad

von weniger als 33,33 Prozent auf, 16 Businesspläne hatten das Konstrukt „Teilprojekte“

und 22 Businesspläne das Konstrukt „Meilensteine“ nicht beachtet.

7.2.9 Die Unsicherheiten

Der lineare Zusammenhang zwischen dem Indikator/Daten der Vollständigkeit der

Beschreibung des Elements „Unsicherheiten“ im Businessplan und dem Erfolg des

Geschäftskonzepts ist in Abbildung 7-28 dargestellt.

Die Korrelationskoeffizienten zeigen einen schwachen linearen bzw. keinen Zusammenhang

zwischen der formalen Qualität der Beschreibung der Unsicherheiten und

dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt. Das Datum „Anzahl der Chancen“ korreliert

in der untersuchten Stichprobe am höchsten mit dem Erfolgskriterium „Überleben

am Markt“.

Abbildung 7-28: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im

Element „Unsicherheiten“ 398

Element

Kriterien

Daten/

Indikator

Korrelationen

Unsicherheiten

Chancen

Vollständigkeit

Unsicherheiten

0,13

Risiken

Art

Anzahl Chancen

0,15

betroffene

Positionen

Anzahl Risiken

0,08

Gegenmaßnahmen

398

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Unsicherheiten zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,19, für

die Anzahl der Risiken von 0,28 und für die Anzahl der Chancen von 0,14.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 143

Abbildung 7-29: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Unsicherheiten“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

55,56%

50,00%

45,95%

40%

20%

0%

n=50

n=9

n=4 n=37

weniger als 80 Prozent 80 bis 89,9 Prozent 90 bis 100 Prozent

Vollständigkeitsgrad Beschreibung

Unsicherheiten

In Abbildung 7-29 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit

der Beschreibung der Unsicherheiten“ dargestellt.

Die Darstellung zeigt, dass es bezüglich der Erfolgsquoten in den einzelnen Kategorien

der Vollständigkeitsgrade Unterschiede von 5,56 bzw. 4,0 Prozent gibt. Die

untersuchten Businesspläne weisen alle relativ hohe Vollständigkeitsgrade auf. Bemerkenswert

ist, dass die Erfolgsquoten sinken, je höher die Vollständigkeit der Beschreibung

ist.

Abbildung 7-30 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“.

Die Erfolgsquoten der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“

zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen der Anzahl der im Businessplan

des Geschäftskonzepts dokumentierten Risiken gibt, der aber nur schwach ausgeprägt

ist und in den Kategorien „drei bis vier Risiken“ und „mehr als vier Risiken“ zu

einer Veränderung der Erfolgsquoten von 2,83 Prozent führt. Ein höherer Sprung

existiert zwischen den beiden Kategorien „eins bis zwei“ und „drei bis vier“ Risiken in

Höhe von 14,22 Prozent.


144 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-30: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

51,72%

54,55%

40%

37,50%

20%

0%

n=50

0,00%

n=2 n=8 n=29 n=11

-1 0 1 bis 2 3 bis 4 mehr als 4

Konstrukt „Risiken“ nicht

beachtet

Anzahl Risiken

In Abbildung 7-31 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“

dargestellt.

Auch das Datum „Anzahl Chancen“ weist nur einen schwachen linearen Zusammenhang

mit dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt auf. Die Erfolgsquote der

Businesspläne in der Kategorie „ein bis zwei Chancen“ beträgt 60 Prozent und verändert

sich in den nachfolgenden Kategorien um 10 Prozent auf 50 Prozent Erfolgsquote.

In der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist ebenfalls wieder ein

bogenförmiger Zusammenhang zu erkennen, der Unterschiede in den Erfolgsquoten

von 18,14 bzw. 10 Prozent aufweist.

Als Ergebnis der einfachen Zusammenhangsanalyse im Element „Unsicherheiten“

bleibt festzuhalten, dass die Indikatoren keine starken Zusammenhänge mit dem

Erfolg des untersuchten Geschäftskonzepts am Markt aufweisen. Eine mögliche Begründung

ist, dass die formale Qualität der Beschreibung des Elements „Unsicherheit“

in den untersuchten Businessplänen relativ hoch war und daher als Differenzierungsmerkmal

relativ schlecht geeignet ist.


Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 145

Abbildung 7-31: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

60,00%

50,00% 50,00%

40%

41,18%

20%

0%

n=50

0,00%

n=2

n=17

-1 0 1 bis 2 3 bis 4 mehr als 4

Konstrukt „Chancen“ nicht

beachtet

n=15 n=10 n=6

Anzahl Chancen

Von Bedeutung für den Erfolg war in der untersuchten Stichprobe die Anzahl der untersuchten

Chancen und Risiken. Die höchsten Erfolgsquoten wiesen in der untersuchten

Stichprobe Businesspläne auf, in denen mehr als vier Risiken und ein bis

zwei Chancen dokumentiert wurden.

7.2.10 Die Finanzplanung

Die Korrelation zwischen dem Vollständigkeitsindikator der Finanzplanung und dem

Überleben des Geschäftskonzepts am Markt ist in Abbildung 7-32 dargestellt.

Der Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der unabhängigen Zufallsvariablen

„Vollständigkeit Finanzplanung“ und der abhängigen Zufallsvariable „Überleben

des Geschäftskonzepts am Markt“ ist stark ausgeprägt.

In Abbildung 7-33 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators bezüglich des

Erfolgskriteriums dargestellt. Die Erfolgsquoten der untersuchten Businesspläne sind

tendenziell umso höher, je höher auch die Vollständigkeit der Finanzplanung ist. Dabei

sind, wie auch bereits bei der Beschreibung der Ergebnisse der Untersuchung

festgestellt wurde, Businesspläne mit einer Vollständigkeit ihrer Finanzplanung zwischen

90 und 100 Prozent mit n gleich 24 in der Stichprobe besonders stark vertreten.


146 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-32: Korrelation zwischen Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element

„Finanzplanung“ 399

Element

Kriterien

Indikator

Korrelation

Finanzplanung

Plan- Gewinn- und

Verlustrechnung

Liquiditätsplanung

Vollständigkeit

Finanzplanung

0,22

Plan- Bilanz

Abbildung 7-33: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Finanzplanung“

Erfolgsquote

100%

80%

60%

54,17%

40%

38,46%

41,67%

20%

0%

n=49

n=13

n=12 n=24

weniger 80 Prozent 80-89,9 Prozent 90-100 Prozent

Vollständigkeitsgrad Beschreibung

Finanzplanung

399

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

Indikator der Vollständigkeit der Finanzplanung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,06.


Zusammenfassung der Ergebnisse 147

Das Ergebnis der Untersuchung ist, dass die Vollständigkeit der Finanzplanung

einen starken Zusammenhang zu dem späteren Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt aufweist und die Erfolgsquoten der Businesspläne mit vollständigeren Finanzplanungen

in ihren Geschäftskonzepten in der untersuchten Stichprobe höher

sind.

7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

Abschließend sollen die Ergebnisse der einfachen Zusammenhangsanalysen in den

einzelnen Elementen des Businessplans zusammengefasst werden. Zu diesem

Zweck wird zunächst der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad eines Businessplans

als arithmetisches Mittel der Vollständigkeitsgrade in den einzelnen Elementen berechnet.

Anschließend wird der Zusammenhang zwischen dem Durchschnitt und

dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt betrachtet. Im zweiten Schritt wird

die Verteilung der Wahrscheinlichkeit des Überlebens des Geschäftskonzepts am

Markt in Abhängigkeit von dem durchschnittlichen Vollständigkeitsgrad der Informationen

dargestellt. Abbildung 7-34 zeigt den Wert des Korrelationskoeffizienten.

Abbildung 7-34: Korrelation zwischen dem durchschnittlichen Vollständigkeitsgrad und Erfolg

400

Element

Vollständigkeits-

Indikatoren

Durchschnitt

Korrelation

Produkt

Produktbeschreibung

Markt

Marktbeschreibung

Wettbewerb

Wettbewerbsbeschreibung

Marketing

Marketingbeschreibung

Wertschöpfungskette

Organisation

Beschreibung

Wertschöpfungskette

Organisationsbeschreibung

durchschnittlicher

Vollständigkeitsgrad

0,38

Unternehmerteam

Beschreibung

Unternehmerteam

Realisierungsfahrplan

Beschreibung

Realisierungsfahrplan

Unsicherheiten

Unsicherheitenbeschreibung

Finanzplanung

Beschreibung Finanzplanung

400

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den

durchschnittlichen Vollständigkeitsindikator zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,003.


148 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-35: Wahrscheinlichkeitsverteilung des durchschnittlichen Vollständigkeitsindikators

Erfolgsquote

100%

80%

75%

64%

60%

53%

40%

25% 25%

20%

0%

n=50

n=4 n=12 n=19 n=11 n=4

n=0

weniger 50

Prozent

50 bis 59,9

Prozent

60 bis 69,9

Prozent

70 bis 79,9

Prozent

80 bis 89,9

Prozent

90 bis 100

Prozent

durchschnittlicher

Vollständigkeitsgrad Businessplan

Der Korrelationskoeffizient beträgt 0,38. Demzufolge besteht in der untersuchten

Stichprobe ein sehr starker linearer Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der

Informationen in einem Businessplan und dem Überleben des zugrunde liegenden

Geschäftskonzepts am Markt.

In Abbildung 7-35 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Vollständigkeitsindikators

dargestellt.

Die Abbildung zeigt einen linearen Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit eines

Businessplans und dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt. Die Erfolgsquote

steigt in der letzten Kategorie „mehr als 80 Prozent“ auf 75 Prozent an,

wobei sich in dieser Kategorie nur vier Businesspläne befinden und die Kategorie

daher nicht aussagekräftig ist.

Abbildung 7-36 zeigt einen Überblick über die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten

in der untersuchten Stichprobe.


Zusammenfassung der Ergebnisse 149

Abbildung 7-36: Zusammenfassung Korrelationskoeffizienten

Ausprägung

1,00

0,80

0,60

0,40

0,20

0,00

-0,20

-0,40

-0,60

-0,80

0,19

Vollständigkeit

Produktbeschreibung

Anzahl

Alleinstellungsmerkmale

0,00

-0,05

Anzahl Patente/

Schutzrechte

Vollständigkeit

Marktbeschreibung

0,14

0,08

Anzahl Marktsegmente

0,28

Vollständigkeit

Wettbewerberbeschreibung

Anzahl Wettbewerber

0,02

0,49

Vollständigkeit

Marketingbeschreibung

0,23

Anzahl Werbemittel

0,33

Anzahl Vertriebskanäle

Vollständigkeit

Wertschöpfungskette

Anzahl Aktivitäten

-0,01

-0,16

0,29

0,16 0,17

Vollständigkeit

Organisationsbeschreibung

Anzahl Funktionseinheiten

Vollständigkeit

Unternehmerteam

-0,18

Anzahl Mitglieder

Unternehmerteam

Vollständigkeit

Beschreibung

0,10 0,10 0,12 0,13 0,15 0,08

Anzahl Teilprojekte

Anzahl Meilensteine

Vollständigkeit

Unsicherheiten

Anzahl Chancen

Anzahl Risiken

0,22

Vollständigkeit

Finanzplanung

-1,00

Die Darstellung zeigt sehr starke oder starke lineare Zusammenhänge zwischen Erfolg

und den Ausprägungen der Indikatoren/Daten bei der:

Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung,

Vollständigkeit Marketing-Beschreibung,

Anzahl Werbemittel,

Anzahl Vertriebskanäle,

Vollständigkeit Organisationsbeschreibung,

Vollständigkeit Finanzplanung.

Um das Bild von der einfachen Zusammenhangsanalyse zu vervollständigen, zeigt

Abbildung 7-37 ergänzend die Kategorien der Wahrscheinlichkeitsverteilungen der

einzelnen Daten mit der höchsten und der niedrigsten Erfolgsquote. Dabei werden

nur Kategorien berücksichtigt, die fünf oder mehr Fälle aufweisen.

Zweck der Darstellung ist es aufzuzeigen, bei welchen Daten deutliche Unterschiede

bezüglich der Erfolgsquoten in den einzelnen Kategorien der Wahrscheinlichkeitsverteilung

bestehen, auf die eine isolierte Betrachtung des Korrelationskoeffizienten kei-


150 Einfache Zusammenhangsanalyse

Abbildung 7-37: Darstellung der höchsten und niedrigsten Erfolgsquoten in den Wahrscheinlichkeitsverteilungen

der Daten

100%

Erfolgsquote höchste niedrigste

80%

60%

57,69% 56,25%

71,43%

80,00%

37,50%

40%

28,57% 28,57% 30,00% 14,29%

57,14% 60,00% 60,00% 61,11% 60,00%

54,17%

43,75%

27,27%

71,43%

60,00%

54,55%

37,50% 42,86% 37,50% 41,18%

20%

12,50%

0%

0,00%

Anzahl

Alleinstellungsmerkmale

Anzahl Patente/

Schutzrechte

Anzahl Marktsegmente

Anzahl Wettbewerber

Anzahl Werbemittel

Anzahl Vertriebskanäle

Anzahl Aktivitäten

Anzahl

Funktionseinheiten

Anzahl Mitglieder

Unternehmerteam

Anzahl Teilprojekte

Anzahl Meilensteine

Anzahl Chancen

Anzahl Risiken

Datum

Anzahl

Alleinstellungsmerkmale

Anzahl Patente/

Schutzrechte

Kategorie

höchste

Erfolgsquote

Erfolgsquote

Größe der

Kategorie

Kategorie niedrigste

Erfolgsquote

Erfolgsquote

Größe der

Kategorie

1 57,69% 26 -1 28,57% 7

0 56,25% 16 mehr als 1 37,50% 8

Anzahl Marktsegmente 3 71,43% 7 mehr als 3 28,57% 7

Anzahl Wettbewerber 1 bis 3 80,00% 10 -1 30,00% 10

Anzahl Werbemittel mehr als 6 57,14% 7 -1 14,29% 7

Anzahl Vertriebskanäle 2 60,00% 15 -1 0,00% 5

Anzahl Aktivitäten 1 bis 5 60,00% 10 6 bis 10 12,50% 8

Anzahl

Funktionseinheiten

4 bis 5 61,11% 18 mehr als 5 43,75% 16

Anzahl Mitglieder

Unternehmerteam

2 54,17% 24 mehr als 3 27,27% 11

Anzahl Teilprojekte 1 bis 5 60,00% 5 -1 37,50% 16

Anzahl Meilensteine mehr als 6 71,43% 7 4 bis 6 42,86% 14

Anzahl Chancen 1 bis 2 60,00% 15 1 bis 2 37,50% 8

Anzahl Risiken mehr als 4 54,55% 11 0 41,18% 17

ne Hinweise gibt. Der Grund hierfür sind die teilweise bei den Daten in der untersuchten

Stichprobe zu beobachtenden bogenförmigen Zusammenhänge zwischen

Ausprägungen und Erfolgsquoten. Die Darstellung lässt Unterschiede bezüglich der

Erfolgsquoten bei den folgenden Daten erkennen, die höher als 25 Prozent liegen:


Zusammenfassung der Ergebnisse 151

Anzahl Alleinstellungsmerkmale (29,12 Prozent),

Anzahl Marktsegmente (42,86 Prozent),

Anzahl Wettbewerber (50 Prozent),

Anzahl Werbemittel (42,85 Prozent),

Anzahl Vertriebskanäle (60 Prozent),

Anzahl Mitglieder im Unternehmerteam (26,9 Prozent),

Anzahl Meilensteine (28,57 Prozent).

In der untersuchten Stichprobe weisen also Businesspläne bzw. Geschäftskonzepte

eine höhere Wahrscheinlichkeit des Überlebens am Markt auf, die sich auf eine bestimmte

Anzahl oder Bandbreite von Alleinstellstellungsmerkmalen, Marktsegmenten,

Wettbewerbern, Werbemitteln und Vertriebskanäle konzentrieren (für die genauen

Ausprägungen s. Abbildung 7-33). Zudem weisen Geschäftskonzepte in der untersuchten

Stichprobe eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit auf, die ihre Organisation

mit einer bestimmen Anzahl von Mitgliedern im Unternehmerteam führen. Nicht berücksichtigt

wurden bei der Betrachtung die Indikatoren der Vollständigkeit, da hier

lineare Zusammenhänge zwischen Erfolg und Vollständigkeit unterstellt werden und

Zusammenhänge zwischen der Ausprägung des Datums und dem Erfolg, die nicht

sinnhaft sind, wie z. B. die Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.

Zusammenfassend lässt sich also für die untersuchte Stichprobe die Aussage treffen,

dass sich bei bestimmten Indikatoren/Daten der formalen Qualität der Beschreibung

eines Geschäftskonzepts in einem Businessplan, insbesondere der Vollständigkeit,

Unterschiede in den Erfolgsquoten in Abhängigkeit von der Ausprägung des

Datums/Indikators feststellen lassen. Diese sind bei den Daten teilweise nicht linear,

sondern weisen einen bogenförmigen Verlauf auf.

Wichtig ist es in diesem Zusammenhang zu betonen, dass es sich bei den genannten

Kriterien um solche handelt, die bis zu einem gewissen Grad in der untersuchten

Stichprobe eine Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen

Geschäftskonzepten erlauben. Das bedeutet nicht, dass die anderen Kriterien

für den Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt nicht wichtig wären. Sie ermöglichen

nur in der untersuchten Stichprobe keine Unterscheidung zwischen am Markt

erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten.


152 Einfache Zusammenhangsanalyse

Im nächsten Abschnitt wird der Zusammenhang zwischen einer Gruppe von Indikatoren/Daten

der Vollständigkeit der Beschreibung eines Geschäftskonzepts in einem

Businessplan und dem späteren Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt untersucht.

Statistische Methoden, welche die gleichzeitige Analyse mehrerer Variablen ermöglichen,

werden als multivariate statistische Analysemethoden bezeichnet. 401

401

Vgl. Hubberty (Discriminant 1994), S. 27.


8. Multivariate Zusammenhangsanalyse

zur Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen und nicht

erfolgreichen Geschäftskonzepten anhand der formalen Qualität

des Businessplans

8.1 Methoden

Ziel der weiteren Untersuchung ist es, die Kombination von Indikatoren der formalen

Qualität eines Businessplans zu identifizieren, die die beste Unterscheidung zwischen

am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten ermöglicht.

402 Zu diesem Zweck wird zunächst die Methode der Diskriminanzanalyse eingesetzt.

Die Methode eignet sich zur Feststellung von Unterschieden bei Gruppen,

bei denen die Gruppenzugehörigkeit von vornherein bekannt ist. 403 Bei dieser Methode

werden den einzelnen Indikatoren Gewichte zugeordnet, die so genannten Diskriminanzfunktionskoeffizienten,

die die Bedeutung des einzelnen Indikators bei der

Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten

ausdrücken sollen. Es wird für jeden untersuchten Businessplan mittels

seiner spezifischen Ausprägungen bei den für die Analyse relevanten Indikatoren,

welche mit Koeffizienten gewichtet werden, ein Diskriminanzwert berechnet. Dieser

Diskriminanzwert klassifiziert den Businessplan als erfolgreich oder nicht erfolgreich,

also als am Markt existent oder nicht mehr existent.

Die Diskriminanzanalyse verwendet eine Diskriminanzachse, welche derart in den

Raum der Objekte 404 positioniert wird, dass sie optimal zwischen den beiden Gruppen

405 der Untersuchungsobjekte trennt. 406 Die Trennung zwischen den beiden Gruppen

ist dann optimal, wenn die Diskriminanzfunktion als Ergebnis der Analyse möglichst

wenige Fehlklassifikationen generiert. 407 Eine Fehlklassifikation ist zum einen

ein Businessplan, welcher als erfolgreich von der Diskriminanzfunktion klassifiziert

wurde, in der Realität aber nicht am Markt überlebt hat. Zum anderen sind Businesspläne

Fehlklassifikationen, welche als nicht erfolgreich eingestuft wurden, in der Realität

aber weiterhin am Markt existent sind. Die Diskriminanzachse wird so in dem

Raum der Objekte positioniert, dass der kritische Diskriminanzwert bei null liegt und

Businesspläne mit Diskriminanzwerten kleiner null als nicht am Markt erfolgreiche

402

403

404

405

406

407

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 156.

Vgl. Hubberty (Discriminant 1994), S. 28.

Die Untersuchungsobjekte sind in der vorliegenden Arbeit Businesspläne.

Die beiden Gruppen der Untersuchungsobjekte (Businesspläne) sind am Markt erfolgreiche und

nicht erfolgreiche Geschäftskonzepte.

Zu der geometrischen Ableitung der Diskriminanzfunktion vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003),

S. 173-176.

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 161.


154 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Geschäftskonzepte, Businesspläne mit Diskriminanzwerten größer null hingegen als

am Markt erfolgreiche klassifiziert werden. 408

Die logistische Regression berücksichtigt im Unterschied zur Diskriminanzanalyse,

dass eine binäre unabhängige Variable nur die zwei Ausprägungen null und eins annehmen

kann und daher die Zusammenhänge zwischen den unabhängigen Variablen

und der abhängigen Variable nicht linear, sondern S-förmig sein müssen. 409 Interpretiert

man die Ergebnisse einer Verknüpfung der unabhängigen Variablen nicht

als Schätzung der abhängigen Variable, sondern als bedingte Wahrscheinlichkeit,

dass bei einer bestimmten Kombination von Ausprägungen der unabhängigen Variable

ein Ereignis eins eintritt 410 , so wird deutlich, dass der Zusammenhang zwischen

unabhängiger und abhängiger Variable nicht linear sein kann 411 . Ein linearer Zusammenhang

hätte zur Folge, dass die Verknüpfung auch zu Ergebnissen mit Wahrscheinlichkeiten

kleiner null oder größer eins führen würde.

Die logistische Regression berechnet zunächst, wie die Diskriminanzanalyse, eine

Linearverknüpfung der unabhängigen Variablen, welche sie dann mittels einer Logit-

Funktion in eine S-Form transformiert (s. Abbildung 8-1 und Formel 8-1). 412

Abbildung 8-1: Exemplarische Wahrscheinlichkeitsverteilung bei einer logistischen Regressionsfunktion

413

P(Y=1)

1,0

Y=1

0,5

Y=0

0

-1

0

1

Z-Werte

408

409

410

411

412

413

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 173.

Vgl. Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 1-7; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 424.

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2002), S. 422.

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 421.

Vgl. Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 5 f.; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 423.

In Anlehnung an Backhaus (Multivariate 2003), S. 431.


Methoden 155

Formel 8-1: Berechnung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses eins unter

Verwendung einer logistischen Regression 414

1,

falls zk

0

Yk


0,

falls zk

0

mit : zk

0

1

x1

2

x2

z

e

pk

y

1

z

1

e

y k =

z k =

1,2 =

binäre Ausprägung der abhängigen Variable Y im

Beobachtungsfall k

Ausprägung der latenten Variable Z im Beobachtungsfall k als

Ausdruck der Einflussstärke der unabhängigen Variablen X 1,2 ,

das Ereignis Y herbeizuführen

Regressionskoeffizient als Ausdruck der Einflussstärke der

betrachteten unabhängigen Variable X 1,2

p k (y = 1) = Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des Ereignisses y = 1 für

den Beobachtungsfall k, Berechnung unter Verwendung einer

logistischen Funktion, die einen Zusammenhang zwischen der

Wahrscheinlichkeit p und der latenten Variablen z herstellt

Die Methode, mit welcher die Gewichtungen der unabhängigen Variablen geschätzt

werden, ist die Maximum-Likelihood-Methode (s. Formel 8-2). 415 Diese maximiert das

Produkt der Wahrscheinlichkeiten über alle Beobachtungsfälle.

Formel 8-2: Berechnung der Likelihood-Funktion 416

L K k 1

y

p

k

k 1

pk


1

yk

max!

L = Likelihood-Funktion

p k = Wahrscheinlichkeit für den Beobachtungsfall k, dass das Ereignis eins

eintritt

y k = Ausprägung der binären Variablen Y für den Beobachtungsfall k

414 Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 423.

415 Vgl. hier und im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 8 f.

416 Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428 f.


156 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Das Produkt ist maximal, wenn die Wahrscheinlichkeiten p k bei den Beobachtungsfällen,

bei denen das Ereignis eins eingetreten ist, möglichst hoch und bei den

Beobachtungsfällen, bei denen das Ereignis null eingetreten ist, möglichst gering

sind. 417

Das Ergebnis der Berechnung einer logistischen Regression für einem bestimmten

Fall ist die Wahrscheinlichkeit, dass in diesem Fall auf Basis der Ausprägungen der

unabhängigen Variablen das Ereignis eins (Y = 1) eintritt. 418 Zur Trennung bzw. Prognose

von Fällen wird ein kritischer Wert bei Z gleich null bzw. P (Y = 1) gleich 0,5

gesetzt. Fälle, die aufgrund ihrer Ausprägungen bei den unabhängigen Variablen einen

Z-Wert von kleiner null bzw. P (Y = 1) kleiner 0,5 zugeordnet bekommen, werden

der Gruppe Y gleich null zugeordnet, Fälle mit Z-Werten größer null bzw. P (Y = 1)

größer 0,5 der Gruppe Y gleich eins. 419

8.2 Ergebnisse

Die Diskriminanzanalyse unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen der

abhängigen und der unabhängigen Variablen. Dieser ist in der Realität der untersuchten

Stichprobe nicht gegeben, wie die in Kapitel 1 dargestellten Wahrscheinlichkeitsverteilungen

der unabhängigen Variablen, die Daten und die Vollständigkeitsindikatoren

zeigen. Für die Diskriminanzanalyse werden daher die Indikatoren als

unabhängige Variablen berücksichtigt, bei denen diese Annahme in der untersuchten

Stichprobe weitestgehend gegeben ist.

Für die folgende Diskriminanzanalyse werden daher die folgenden Indikatoren und

Daten als unabhängige Variablen verwendet:

Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung,

Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung,

Anzahl der im Businessplan genannten Vertriebskanäle,

Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung,

Anzahl der Personen im Unternehmerteam.

Die Diskriminanzanalyse führt zu den in Abbildung 8-2 dargestellten Ergebnissen.

417

418

419

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428.

Vgl. Rese/Bierend (Regression 1999), S. 235.

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428.


Ergebnisse 157

Abbildung 8-2:

Ergebnisse der Diskriminanzanalyse

Indikatoren

Eigenwert

Diskriminanzkoeffizienten

Korrelationskoeffizient

Signifikanzniveau

Vollständigkeit

Marketing

0,717

Vollständigkeit

Organisation

0,585

Anzahl

Vertriebskanäle

0,116

0,203

0,591

0,536

0,002

Vollständigkeit

Wettbwerber

-0,296

Anzahl

Personen

Der am höchsten gewichtete Indikator in der Diskriminanzfunktion ist die Vollständigkeit

der Marketing-Beschreibung. Die Werte beziehen sich auf standardisierte kanonische

Diskriminanzfunktionskoeffizienten. 420 Die einzelnen Diskriminanzfunktionskoeffizienten

sind also miteinander vergleichbar. Die zweitwichtigste unabhängige

Variable in der Diskriminanzfunktion ist die Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung

mit einem standardisierten Diskriminanzfunktionskoeffizienten von 0,585.

Danach folgen die Indikatoren „Anzahl der im Businessplan beschriebenen Vertriebskanäle“

und „Vollständigkeit der Wettbewerbsanalyse“. Der Indikator „Anzahl der im

Businessplan beschriebenen Mitglieder des Unternehmerteams“ weist einen negativen

Diskriminanzfunktionskoeffizienten auf. Dieses Ergebnis ist vereinbar mit dem

Ergebnis der einfachen Zusammenhangsanalyse.

Der kanonische Korrelationskoeffizient der Diskriminanzwerte der Businesspläne mit

ihrer tatsächlichen Gruppenzugehörigkeit beträgt 0,59, was auf einen sehr starken

Zusammenhang zwischen den Diskriminanzwerten der Businesspläne in der Stichprobe

und dem Überleben des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt

hinweist.

420

Die Werte wurden mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS 13.0 berechnet.


158 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Abbildung 8-3:

Klassifikationsmatrix der Diskriminanzanalyse

Klassifizierungsergebnis a

Vorhergesagte

Gruppenzugehörigkeit

erfolg01 0 1 Gesamt

Original Anzahl 0 20 6 26

1 4 20 24

% 0 76,9 23,1 100,0

1 16,7 83,3 100,0

a

80,0 % der ursprünglich gruppierten Fälle wurden korrekt klassifiziert

Der Eigenwert der Diskriminanzfunktion beträgt 0,536, was bedeutet, dass die durch

die Diskriminanzwerte aufgeklärte Streuung der Businesspläne um ihren Erwartungswert

etwa halb so groß ist wie die durch andere Einflussfaktoren verursachte

Streuung. Anders ausgedrückt, 34,9 Prozent der Streuung des Erfolgs oder Misserfolgs

von Businessplänen am Markt ließen sich in der untersuchten Stichprobe

durch die Indikatoren der formalen Qualität der Businesspläne aufklären. 65,1 Prozent

der Streuung des Überlebens oder Nicht-Überlebens der untersuchten Geschäftskonzepte

am Markt sind auf andere Faktoren zurückzuführen. Dabei ist zu

beachten, dass durch nicht in der Untersuchung berücksichtigte Variablen, die einen

signifikanten Einfluss auf das Überleben eines Geschäftskonzepts am Markt haben,

der Einfluss der in der Untersuchung berücksichtigten Variablen systematisch überschätzt

wird.

Die Fehlerwahrscheinlichkeit der ermittelten Diskriminanzfunktion beträgt 0,002. Sie

bezeichnet die Wahrscheinlichkeit, dass die ermittelte Diskriminanzfunktion in der

Realität nicht zwischen den beiden Gruppen trennt und die ermittelten Ergebnisse

zufällig sind. Diese beträgt 0,2 Prozent. Das Signifikanzniveau der Ergebnisse der

Untersuchung beträgt also 99,8 Prozent.

Die Klassifikationsmatrix der Businesspläne in der Stichprobe ist in Abbildung 8-3

dargestellt. Aufgrund der Ergebnisse der Diskriminanzanalyse wurden 80 Prozent

der untersuchten Businesspläne richtig klassifiziert. Die Trefferquote bei den als nicht

am Markt überlebend vorhergesagten Geschäftskonzepten beträgt 76,9 Prozent, bei

den Businessplänen, deren zugrunde liegendes Geschäftskonzept als am Markt

überlebend klassifiziert wurde, 83,3 Prozent.


Ergebnisse 159

Abbildung 8-4: Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne über die einzelnen

Kategorien der Diskriminanzwerte

Anzahl Businesspläne

Gesamt Richtig Falsch

10

als nicht erfolgreich klassifizierte

Businesspläne

als erfolgreich klassifizierte

Businesspläne

8

7

7

7

8

2

8

2

7

6

2

6

6

2

6 6

1

5

5

1

4

4

4

2

2

2

0

kleiner

-1,5

-1,5 bis

-1,0

-1,0 bis

-0,5

-0,5 bis

0

0 bis

0,5

0,5 bis

1,0

1,0 bis

1,5

größer

1,5

kritischer Diskriminanzwert null

Diskriminanzwerte

Abbildung 8-4 zeigt die Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne

über die Kategorien von Diskriminanzwerten und die Mengen der in den einzelnen

Kategorien richtig und falsch klassifizierten Businesspläne.

Die Verteilung der Businesspläne in den einzelnen Kategorien von Diskriminanzwerten

zeigt eine Größenordnung der einzelnen Kategorien von zwei bis zu acht Businessplänen.

Die Kategorie mit nur zwei Businessplänen ist aufgrund der geringen

Fallzahl nicht aussagekräftig. Die anderen Kategorien weisen ausreichend große

Fallzahlen auf. Der kritische Diskriminanzwert liegt bei null, das bedeutet, dass Businesspläne

mit Diskriminanzwerten kleiner null als nicht erfolgreich, also als nicht am

Markt existent, klassifiziert werden und Businesspläne mit einem Diskriminanzwert

größer null als erfolgreich, also am Markt existent. Zusätzlich zu der Gesamtmenge

der in einer Kategorie vorhandenen Businesspläne zeigt Abbildung 8-4, welche Menge

von Businessplänen in der Kategorie richtig und welche falsch klassifiziert wurde.

Die Bedeutung von richtig oder falsch klassifizierten Businessplänen wechselt von

den Kategorien größer zu den Kategorien kleiner null. Aus dem Verhältnis der Anzahl

von richtig klassifizierten zu der Gesamtmenge von Businessplänen in einer Kategorie

ergibt sich die Trefferquote einer Kategorie. Diese ist in Abbildung 8-5 dargestellt.


160 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Abbildung 8-5:

Trefferquote in den einzelnen Kategorien der Diskriminanzwerte

Trefferquote

100%

100% 100%

80%

71%

75%

67%

75%

86%

80%

60%

40%

20%

0%

kleiner

-1,5

-1,5 bis

-1,0

-1,0 bis

-0,5

-0,5 bis

0

0 bis

0,5

0,5 bis

1,0

1,0 bis

1,5

größer

1,5

Diskriminanzwerte

Die Darstellung zeigt, dass die Trefferquote der ermittelten Diskriminanzfunktion zum

Nullpunkt der Diskriminanzachse hin geringer werden und steigen, je weiter die Kategorie

vom Nullpunkt entfernt ist. Eine Ausnahme ist die Kategorie „größer 1,5“, da

hier in einem Fall trotz des hohen Diskriminanzwertes des Businessplans das zugrunde

liegende Geschäftskonzept am Markt nicht überlebt hat. Daher beträgt in dieser

Kategorie die Trefferquote nur 80 Prozent. In der gegenüberliegenden Kategorie

„kleiner –1,5“ beträgt die Trefferquote 100 Prozent und klassifiziert alle Businesspläne

in dieser Kategorie als richtig.

Als Ergebnis der Diskriminanzanalyse bleibt festzuhalten, dass die ermittelte Diskriminanzfunktion

einen sehr starken Zusammenhang zum späteren Überleben des

Geschäftskonzepts am Markt herstellt und die Businesspläne in der untersuchten

Stichprobe zu 80 Prozent richtig klassifiziert.

Zur Validierung der Ergebnisse wurde zusätzlich eine bootstrap-Analyse mit 500

Durchläufen durchgeführt. 421 Ziel der bootstrap-Analyse ist die Generierung einer

421

Zur Durchführung der Bootstrap-Analyse wurde das Statistikprogramm Systat 11 verwendet. Zur

Bootstrap-Methode vgl. Greene (Analysis 2003), S. 924 f.


Ergebnisse 161

Abbildung 8-6:

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten

„Vollständigkeit Marketing-Beschreibung“

80

0,16

70

0,14

60

0,12

Anzahl

50

40

0,10

0,08

Häufigkeit

30

0,06

20

0,04

10

0,02

0

0,00

0,0 0,5 1,0 1,5

VOLLMKT

Verteilung für die Ausprägungen der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten, anhand

der die Richtung und Stärke des Einflusses der unabhängigen auf die abhängige

Variable beurteilt werden kann. Das Histogramm der Häufigkeitsverteilung des

standardisierten Diskriminanzkoeffizienten für den Indikator „Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“

ist in Abbildung 8-6 dargestellt.

Das Histogramm zeigt, dass die Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten

im positiven Bereich zwischen null und 1,5 angesiedelt ist. Der Indikator

„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ hat also in der bootstrap-Analyse auch

bei den Extremwerten einen positiven Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit eines Businessplans,

der Gruppe eins zugeordnet zu werden. In Tabelle 8-1 sind die Parameter

der Verteilung dargestellt.

Tabelle 8-1: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit

der Marketing-Beschreibung“

VOLLMKT

N of cases 500

Minimum 0,035

Maximum 1,397

Mean 0,694

Standard Dev 0,216


162 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Abbildung 8-7:

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten

„Vollständigkeit Organisationsbeschreibung“

120

100

0,2

Anzahl

80

60

40

0,1

Häufigkeit

20

0

0,0

–1,0 –0,5 0,0 0,5 1,0

VOLLORGA

Das arithmetische Mittel der Verteilung beträgt ca. 0,7 und die Standardabweichung

0,2. Es kann also, wie auch bereits das Histogramm der Verteilung gezeigt hat, von

einem positiven Einfluss des Indikators auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppe eins

anzugehören für einen Businessplan ausgegangen werden.

In Abbildung 8-7 ist das Histogramm der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten

des Indikators „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“

dargestellt.

Die Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten deckt einen Bereich

zwischen minus eins und plus eins ab. Im Gegensatz zu der Verteilung des Indikators

„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ gibt es für diesen Indikator in der

Verteilung Extremwerte, die negativ sind. Bei der bootstrap-Analyse gab es also

Kombinationen, die zu einem negativen Einfluss des Indikators „Vollständigkeit der

Organisationsbeschreibung“ auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppe eins anzugehören

geführt haben. In Tabelle 8-2 sind die Parameter der Verteilung dargestellt.

Das arithmetische Mittel der Verteilung beträgt 0,541 und die Standardabweichung

0,225. In dem Intervall arithmetisches Mittel minus Standardabweichung und arithmetisches

Mittel plus Standardabweichung (|µ– / µ+|) weist der Indikator einen positiven

Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit auf, dass das Geschäftskonzept, welches

dem untersuchten Businessplan zugrunde liegt, am Markt überlebt.


Ergebnisse 163

Tabelle 8-2: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit

der Organisationsbeschreibung“

VOLLORGA

N of cases 500

Minimum –0,714

Maximum 0,994

Mean 0,541

Standard Dev 0,225

Abbildung 8-8 zeigt die Verteilung der Ergebnisse der bootstrap-Analyse für den Indikator

„Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung“.

Das Histogramm der Verteilung der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten zeigt

eine Bandbreite der Ergebnisse zwischen den Werten –0,6 und +0,8. Das Vorzeichen

des Einflusses des Indikators auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppenzugehörigkeit

kann für diesen Indikator auf Basis der Ergebnisse der bootstrap-Analyse

innerhalb des Intervalls |µ– / µ+| nicht bestimmt werden. Dies bestätigen auch die

Parameter der Verteilung, die in Tabelle 8-3 abgebildet sind.

Abbildung 8-8:

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten

„Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“

100

0,2

Anzahl

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0,1

Häufigkeit

0

0,0

–1,0 –0,5 0,0 0,5 1,0

VOLLWETT


164 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Tabelle 8-3: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit

der Wettbewerbsbeschreibung“

VOLLWETT

N of cases 500

Minimum –0,618

Maximum 0,807

Mean 0,213

Standard Dev 0,242

Die Parameter bestätigen, was bereits das Histogramm der Verteilung hat vermuten

lassen. Innerhalb des Intervalls lässt sich der Einfluss des Indikators nicht eindeutig

bestimmen. Auf Basis des Ergebnisses der Bootstrap-Analyse ist insofern nicht auszuschließen,

dass die Vollständigkeit der Wettbewerbsanalyse einen negativen Einfluss

auf die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftskonzepts der Gruppe eins anzugehören

ausübt.

Abbildung 8-9 stellt das Histogramm der Verteilung der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten

des Indikators „Anzahl der im Businessplan beschriebenen Vertriebskanäle“

dar.

Die Ergebnisse der bootstrap-Analyse liegen in dem Bereich zwischen –1,1 und

+0,8. Das Histogramm der Verteilung gibt keinen Aufschluss über die Richtung des

Abbildung 8-9:

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten

„Anzahl Vertriebskanäle“

120

100

0,2

Anzahl

80

60

40

0,1

Häufigkeit

20

0

0,0

–2 –1 0 1

ANZVK


Ergebnisse 165

Tabelle 8-4: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl

der im Businessplan beschriebenen Vertriebskanäle“

ANZVK

N of cases 500

Minimum –1,105

Maximum 0,777

Mean 0,104

Standard Dev 0,301

Einflusses des Indikators auf die Wahrscheinlichkeit, dass das Geschäftskonzept der

Gruppe eins oder null angehört. Die Parameter der Verteilung sind in Tabelle 8-4

dargestellt.

Zwar beträgt das arithmetische Mittel der Verteilung 0,1 und ist damit leicht positiv,

die Standardabweichung beläuft sich aber auf 0,3. Das Intervall |µ– / µ+| reicht daher

in den negativen Bereich. Die Richtung des Einflusses des Indikators auf die

Wahrscheinlichkeit, dass das dem Businessplan zugrunde liegende Geschäftskonzept

dem Ereignis null oder der Ereignis eins zugeordnet wird, kann daher nicht

eindeutig bestimmt werden.

In Abbildung 8-10 ist das Histogramm der Verteilung der Ergebnisse der bootstrap-

Analyse für den Indikator „Anzahl der Mitglieder im Unternehmerteam“ dargestellt.

Abbildung 8-10: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten

„Anzahl der Mitglieder im Unternehmerteam“

100

90

0,2

Anzahl

80

70

60

50

40

30

20

10

0,1

Häufigkeit

0

0,0

–1,0 –0,5 0.0 0,5 1,0

ANZPERS


166 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Tabelle 8-5: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl

der Personen im Unternehmerteam“

ANZPERS

N of cases 500

Minimum –0,988

Maximum 0,521

Mean –0,305

Standard Dev 0,241

Die Darstellung zeigt eine Häufung der Ergebnisse der bootstrap-Analyse im negativen

Bereich der Skala des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten. Die Parameter

der Verteilung sind in Tabelle 8-5 abgebildet.

Auch die Parameter der Verteilung bestätigen den negativen Einfluss des Indikators

„Anzahl der Personen im Unternehmerteam“ auf die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftskonzepts

der Gruppe eins der erfolgreichen Geschäftskonzepte anzugehören.

Im Intervall |µ-/µ+| liegen die Ergebnisse im negativen Bereich der Skala.

Die logistische Regression, angewendet auf die Stichprobe von 50 Businessplänen

422 , kommt bezüglich der Parameterschätzungen zu den in Tabelle 8-6 dargestellten

Ergebnissen.

Tabelle 8-6: Ergebnisse der Parameterschätzungen der logistische Regression

Parameter Estimate S.E. t-ratio p-value

1 CONSTANT –6,739 2,583 –2,609 0,009

2 VOLLMKT 5,183 2,143 2,419 0,016

3 VOLLORGA 4,154 1,957 2,122 0,034

4 VOLLWETT 1,080 1,293 0,835 0,404

5 ANZVK 0,414 0,431 0,960 0,337

6 ANZPERS –0,387 0,374 –1,034 0,301

422

50 ist die Unterzahl an Fällen, die notwendig sind, um eine logistische Regression durchzuführen,

vgl. Krafft (Ansatz 1997), S. 629.


Ergebnisse 167

Die Ergebnisse zeigen, dass die beiden Parameterschätzungen der Indikatoren

„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung im Businessplanund „Vollständigkeit

der Organisationsbeschreibung im Businessplan“ eine Fehlerwahrscheinlichkeit von

unter fünf Prozent aufweisen und daher auf einem 95-Prozent-Niveau signifikant

sind. Die Parameterschätzungen der anderen sind nicht signifikant, was aber unter

anderem auf die geringe Größe der Stichprobe zurückzuführen ist.

Die Schätzungen der logistischen Regression sind nicht wie die Parameterschätzungen

einer linearen Regressionsanalyse direkt interpretierbar, da aufgrund des S-förmigen

Verlaufs der Regressionsfunktion sich der Einfluss einer Änderung der unabhängigen

Variablen auf die abhängige Variable – die Wahrscheinlichkeit, dass ein

Ereignis eins eintritt – in Abhängigkeit von dem Ausgangsniveau der unabhängigen

Variable ändert. 423 So beeinflusst eine Änderung der unabhängigen Variable in den

Randregionen der Regressionsfunktion die abhängige Variable weniger als im mittleren

Teil der Regressionsfunktion (s. Abbildung 8-1). Einzig die Richtung des Einflusses

ist anhand des Werts der Parameterschätzung feststellbar. So suggerieren

positive Parameterschätzungen bei steigenden Werten der unabhängigen Variablen

eine Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis eins eintritt, negative Parameterschätzungen

verringern diese Wahrscheinlichkeit bei steigenden Werten der

unabhängigen Variablen. Die Parameterschätzungen der beiden Indikatoren „Vollständigkeit

der Marketing-Beschreibung“ und „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“

sind positiv und haben daher einen positiven Einfluss auf die abhängige

Variable. Erhöht sich die Vollständigkeit eines Businessplans in den Elementen „Marketing“

und „Organisation“, erhöht sich für das zugrunde liegende Geschäftskonzept

auch die Wahrscheinlichkeit, am Markt zu überleben.

Besser zur Interpretation geeignet sind die Odds Ratios der einzelnen Indikatoren,

welche in Tabelle 8-7 dargestellt sind.

Eine Chance in diesem Zusammenhang ist das Verhältnis der Wahrscheinlichkeit,

dass ein Ereignis eins (Überleben des Geschäftskonzepts am Markt) eintritt, zu der

Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis null (Verschwinden des Geschäftskonzepts

vom Markt) eintritt. 424 Eine Chance von zwei bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit

des Ereignisses eins doppelt so hoch ist wie die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses

null. Die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses eins beträgt also 0,67 und die Wahr-

423

424

Vgl. hier und im Folgenden Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 431-434.

Vgl. hier und im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000); S. 49; Backhaus u. a. (Multivariate

2003), S. 434 f.


168 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Tabelle 8-7: Ergebnisse der Odds Ratio-Schätzungen der logistischen Regression

95,0 % bounds

Parameter Odds ratio Upper Lower

2 VOLLMKT 178,148 11872,320 2,673

3 VOLLORGA 63,663 2950,836 1,374

4 VOLLWETT 2,946 37,166 0,233

5 ANZVK 1,513 3,524 0,650

6 ANZPERS 0,679 1,414 0,326

scheinlichkeit des Ereignisses null 0,33, da sich die beiden Wahrscheinlichkeiten im

binären Fall zu eins aufaddieren müssen. Die Odds Ratio, das Chancenverhältnis,

sagt aus, um welchen Faktor sich die Chance ändert, wenn sich eine unabhängige

Variable um eine Einheit erhöht (s. Formel 8-3). Eine Odds Ratio von drei besagt mithin,

dass die Chance nach der Veränderung der unabhängigen Variable um eine

Einheit dreimal so groß ist wie die Chance vorher. Bezogen auf das Ergebnis der logistischen

Regression in der Untersuchung für den Indikator „Vollständigkeit der

Marketing-Beschreibung“ ist die Chance eines Geschäftskonzepts, am Markt zu

überleben, mit einer vollständigen Marketingplanung 178-mal so hoch wie mit keiner

Marketingplanung. Das könnte z. B. bedeuten, dass die Chance für einen Businessplan

mit keiner Marketing-Planung am Markt zu überleben, 0,075 beträgt. Die Wahrscheinlichkeit

für einen Businessplan ohne Marketing-Beschreibung am Markt zu

überleben, könnte 0,07 betragen, die Wahrscheinlichkeit am Markt nicht zu überleben,

dagegen 0,93. Mit einer vollständigen Marketingplanung könnte die Chance

für den Businessplan am Markt zu überleben, 13,34 betragen. Die Wahrscheinlichkeit

zu überleben, könnte 0,93, und die zu verschwinden 0,07 sein. Das Verhältnis

aus den beiden Chancen beträgt 178 und ist die Odds Ratio des Indikators, wenn

sich dieser um eine Einheit erhöht.

Bezogen auf den Indikator „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“ sind die

Chancen für einen Businessplan mit einer vollständigen Organisationsbeschreibung,

am Markt zu überleben, in etwa 64-mal so hoch wie für einen Businessplan ohne Organisationsbeschreibung.

Die restlichen Indikatoren weisen wesentlich geringere

Einflüsse auf die Chancen eines Geschäftskonzepts, am Markt zu überleben, auf.

Der Indikator „Anzahl der Personen im Unternehmerteam“ ist kleiner als eins, was

bedeutet, dass sich die Chancen des Geschäftskonzepts, am Markt zu überleben,

verringern, wenn die Anzahl der Personen erhöht wird. In der untersuchten Stich-


Ergebnisse 169

Formel 8-3: Berechnung der Odds Ratio 425

Odds Ratio =

(1) / [1-(1)]

(0) / [1-(0)]

(1) = Wahrscheinlichkeit, dass das Ereignis eins

eintrifft, wenn die unabhängige Variable um

eine Einheit erhöht wird

(0) = Wahrscheinlichkeit, dass das Ereignis eins

eintrifft, wenn sich die unabhängige Variable auf

dem Ausgangsniveau befindet

Beispiel Vollständigkeit

Marketing-Beschreibung:

Chance des Geschäftskonzepts am Markt zu überleben

mit einer vollständigen Marketing-Beschreibung


Odds Ratio = 178 = =


Chance des Geschäftskonzepts am Markt zu überleben

mit keiner Marketing-Beschreibung

Wahrscheinlichkeit des

Geschäftskonzepts am Markt

zu überleben mit einer

vollständigen Marketing-

Beschreibung

0,93

0,07

0,07

0,93

Wahrscheinlichkeit des

Geschäftskonzepts am Markt

nicht zu überleben mit einer

vollständigen Marketing-

Beschreibung

Wahrscheinlichkeit des

Geschäftskonzepts am Markt

zu überleben mit keiner

Marketing-Beschreibung

Wahrscheinlichkeit des

Geschäftskonzepts am Markt

nicht zu überleben mit keiner

Marketing-Beschreibung

probe verringert sich die Chance, dass ein Geschäftskonzept erfolgreich ist, pro zusätzlicher

Person im Unternehmerteam um den Faktor 0,68.

In Tabelle 8-8 ist das Ergebnis der Berechnung von McFaddens Rho Squared als

Gütemaß der ermittelten logistischen Regressionsfunktion dargestellt.

Die Berechnung des McFaddens Rho Squared beruht auf dem Vergleich zwischen

dem Logarithmus des Ergebnisses der Maximum-Likelihood-Funktion einer logisti-

Tabelle 8-8: Berechnung von McFaddens’ Rho-Squared als Gütemaß der logistischen Regressionsfunktion

Log Likelihood of constants only model = LL(0) = –34,617

2 * [LL(N) – LL(0)] = 22,144 with 5 df Chi-sq p-value = 0,000

McFadden's Rho-Squared = 0,320

425

Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000); S. 49.


170 Multivariate Zusammenhangsanalyse

Formel 8-4: McFaddens Rho-Squared 426 0

2 LL

McFaddens - R 1

V

LL

schen Regressionsfunktion, die nur eine Konstante und keine unabhängigen Variablen

enthält (LL 0 ), und dem Logarithmus des Ergebnisses der in der Untersuchung

ermittelten logistischen Regressionsfunktion (LL V ). 427 Zunächst wird mittels der Differenz

zwischen beiden Ergebnissen getestet, ob die Differenz als Gütemaß der

Trennfähigkeit der ermittelten logistischen Regressionsfunktion signifikant von null

verschieden ist. Die Differenz gehorcht in der Untersuchung einer Chi 2 -Verteilung mit

fünf Freiheitsgraden. Der ermittelte Wert von 22,144 ist auf einem Niveau von 99,999

Prozent signifikant. Somit kann mit einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,0001 Prozent

davon ausgegangen werden, dass die Parameter der ermittelten logistischen

Regressionsfunktion von Null verschieden sind. McFaddens Rho-Squared wird nach

Formel 8-4 berechnet.

Bei einer geringen Differenz zwischen dem Ergebnis der Maximum-Likelihood-

Methode für das Constant-Only-Modell und dem der ermittelten logistischen Regressionsfunktion

ist das Verhältnis zwischen beiden Ergebnissen nahe Eins und das Ergebnis

des McFaddens Rho-Squared folglich nahe Null. Bei einer großen Differenz

ist das Verhältnis nahe Null und die Kennzahl nahe Eins. Da der Wert dazu tendiert,

kleinere Werte anzunehmen als das R 2 einer linearen Regressionsanalyse, wird bereits

bei Werten zwischen 0,2 und 0,4 von einer guten Anpassung des Modells gesprochen.

428 Der für die logistische Regressionsfunktion ermittelte Wert beträgt 0,32

und liegt in der oberen Hälfte der genannten Spanne.

Die zum Zweck der Untersuchung ermittelte logistische Diskriminanzfunktion, welche

sich auf dieselben unabhängigen Variablen stützt wie die vorherige Diskriminanzanalyse,

ist signifikant auf einem 99,999-Prozent Niveau. Für die beiden Indikatoren

„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ und „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“

ergeben sich auch für die Parameterschätzungen auf einem 95-Prozent-Niveau

signifikante Werte. Die Odds-Ratios zeigen, dass in der untersuchten

Stichprobe die Chancen bei einem Businessplan mit einem vollständigen Marketingund

Organisationsteil deutlich höher waren als die Chancen eines Businessplans ohne

diese Informationen, am Markt zu bestehen.

426

427

428

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 440.

Vgl. hier und im Folgenden Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 439.

Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 441.


Ergebnisse 171

Das nächste Kapitel fasst die Ergebnisse der Untersuchung noch mal zusammen,

würdigt sie kritisch und gibt einen Ausblick auf weitere Forschungsfelder und praktische

Anwendungsmöglichkeiten der Untersuchung und ihrer Ergebnisse.


9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und

Ausblick

Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick

Das Ziel der Untersuchung war es, den Zusammenhang zwischen der formalen Qualität

eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit der in einem Businessplan

enthaltenen Informationen, und dem späteren Markterfolg des zugrunde liegenden

Geschäftskonzepts zu bestimmen. Zu diesem Zweck wurde ein Businessplan als Instrument

zur Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen

Tragfähigkeit eines zugrunde liegenden Geschäftskonzepts definiert. Die Qualität

eines Businessplans unterteilt sich in eine inhaltliche und eine formale Komponente,

wobei die erstere die Richtigkeit und die zweitere die Vollständigkeit, Konsistenz und

Plausibilität der enthaltenen Informationen zum Gegenstand hat. Im Rahmen dieser

Arbeit wurde die Vollständigkeit untersucht. Die zentrale Annahme lautete, dass sich

in der formalen Qualität eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit, die

kaufmännische Managementkompetenz des Businessplan-Erstellers und damit des

Unternehmerteams widerspiegelt, welche einen positiven Zusammenhang mit dem

Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt aufweisen soll. In der Arbeit wurde daher ein

integriertes Konzept zur Messung der formalen Qualität in der Dimension Vollständigkeit

der in einem Businessplan enthaltenen Informationen entwickelt. Diese Erhebungsmethode

wurde gewählt, um eine objektivierte Messung der formalen Qualität

eines Businessplans zu erreichen, als dies bei anderen Erhebungsverfahren, wie

z. B. Fragebögen oder Interviews, möglich ist. Das entwickelte Messkonzept basiert

auf einer aus zehn Elementen bestehenden Formalstruktur, die die Bestandteile Produkt,

Markt, Wettbewerb, Marketing, Wertschöpfungskette, Organisation, Unternehmerteam,

Realisierungsfahrplan, Unsicherheiten und Finanzplanung umfasst. Für

jedes dieser Elemente wurden weitere Kriterien und Unterkriterien definiert, die das

Element beschreiben und Informationsanforderungen an den Businessplan-Ersteller

darstellen, welche dieser bei der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung

eines Geschäftskonzepts erfüllen sollte. Die Menge der Informationsanforderungen

wurde unter anderem durch die Daten determiniert, welche vom Businessplan-Ersteller

selbst festgelegt werden. Es handelt sich hierbei beispielsweise um die Anzahl

der Marktsegmente und der Wettbewerber, die im Businessplan abgebildet, analysiert

und beurteilt werden. Die Vollständigkeit der Beschreibung eines Elements wurde

mittels eines Indikators gemessen, der die geforderten zu den tatsächlich im

Businessplan enthaltenen Informationen ins Verhältnis setzt. Das entwickelte Messkonzept

wurde auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen aus dem Businessplan-

Wettbewerb Nordbayern angewendet. Zur Bestimmung der Bedeutung wurde die

Stichprobe in am Markt erfolgreiche, also noch existente, und am Markt nicht erfolgreiche,

also nicht mehr existente Geschäftskonzepte, im Verhältnis 24:26 aufgeteilt.


174 Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick

Voraussetzung für die Aufnahme in die Stichprobe war, dass die Geschäftskonzepte

den Markteintritt zumindest versucht hatten.

Die Analyse der Messergebnisse zeigt, dass die untersuchten Businesspläne bezüglich

der durchschnittlichen Vollständigkeit und bezüglich der Streuung der Vollständigkeiten

in den einzelnen Elementen heterogene Ergebnisse aufweisen. Die untersuchten

Businesspläne unterscheiden sich also bezüglich der Vollständigkeit der in

ihnen enthaltenen Informationen voneinander. Die Elemente Realisierungsfahrplan

und Wertschöpfungskette weisen in der untersuchten Stichprobe die niedrigsten Vollständigkeitsgrade

auf, die Elemente Produkt und Finanzplanung die höchsten. Der

durchschnittliche Vollständigkeitsgrad der untersuchten Businesspläne beläuft sich

auf 63 Prozent und die Standardabweichung auf zwölf Prozent.

Bei der einfachen Zusammenhangsanalyse, in der die einzelnen Indikatoren/ Daten

der Vollständigkeit in Beziehung zu dem Erfolgskriterium gesetzt wurden, zeigte sich,

dass in der untersuchten Stichprobe nur zwei Indikatoren sehr starke lineare Zusammenhänge

zu dem Erfolgskriterium aufweisen. Es sind dies die Vollständigkeitsgrade

der Marketing- und der Organisationsbeschreibung. Bei den Daten sind häufig bogenförmige

Zusammenhänge derart zu beobachten, dass die Erfolgsquote bei Nichtbeachtung

des zugrunde liegenden Konstrukts des Datums, wie z. B. die Anzahl der

im Businessplan betrachteten Marktsegmente, niedrig ist und sukzessive ansteigt, je

höher der Wert ist, also je mehr Marktsegmente im Businessplan berücksichtigt werden.

Die Erfolgsquote fällt wieder, sobald die Ausprägung des Datums einen bestimmten

Wert übersteigt, also beispielsweise die Anzahl der im Businessplan betrachteten

Marktsegmente den Wert drei. Ähnlich verhält es sich auch bei den Daten

„Anzahl der im Businessplan betrachteten Wettbewerber“ und „Anzahl der im Businessplan

genannten Alleinstellungsmerkmale“. Diese Ergebnisse sind ein Indikator

dafür, dass es für den Erfolg eines neuen Geschäftskonzepts notwendig ist, sich aufgrund

begrenzter Ressourcen zu fokussieren, aber gleichzeitig den Rahmen für das

Geschäftskonzept nicht zu eng abzustecken, so dass bei Nichteintreffen der Erwartungen

Ausweichmöglichkeiten vorhanden sind.

Entsprechend der Ergebnisse der einfachen Zusammenhangsanalyse wurden bei

der Diskriminanzanalyse und der logistischen Regression der multivariaten Zusammenhangsanalyse

die Indikatoren/Daten „Vollständigkeit Marketing-Beschreibung“,

„Vollständigkeit Organisationsbeschreibung“, „Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“,

„Anzahl der im Businessplan genannten Vertriebskanäle“ und „Anzahl der

Personen im Unternehmerteam“ in Beziehung zu dem Erfolgskriterium gesetzt. Die

ermittelte Diskriminanzfunktion klassifiziert die Stichprobe von 50 Businessplänen zu

80 Prozent richtig in am Markt noch existente und am Markt nicht mehr existente Ge-


Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick 175

schäftskonzepte. Die wichtigsten Parameter zur Unterscheidung zwischen diesen

beiden Gruppen sind wiederum die Vollständigkeit der Marketing- und der Organisationsbeschreibung.

Auch die logistische Regression hat vor allem für die Parameterschätzungen der beiden

Indikatoren „Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ und „Vollständigkeit

der Organisationsbeschreibung“ signifikante Werte erbracht. Die gesamte ermittelte

logistische Regressionsfunktion ist auf einem 99,9-Prozent-Niveau signifikant. Die

Untersuchung ergibt für Businesspläne mit vollständiger im Vergleich zu nicht vorhandener

Marketing- bzw. Organisationsbeschreibung eine deutliche Erhöhung des

Chancenverhältnisses am Markt zu existieren. Dieses beträgt bei der Marketing-Beschreibung

178 und bei der Organisationsbeschreibung 64.

Als Ergebnis der Untersuchung bleibt festzuhalten, dass die formale Qualität eines

Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit der enthaltenen Informationen, als Indikator

der kaufmännischen Managementkompetenz des Businessplan-Erstellers in

der untersuchten Stichprobe einen signifikanten Einfluss auf den späteren Erfolg des

Geschäftskonzepts am Markt ausübt bzw. dass anhand der Vollständigkeit des Businessplans

das spätere Überleben des Geschäftskonzepts am Markt mit 80-prozentiger

Wahrscheinlichkeit hätte richtig vorhergesagt werden können. Der Businessplan,

um zu der Ausgangsfrage der Untersuchung zurückzukehren, besitzt also zumindest

in der formalen Dimension „Vollständigkeit“ eine ökonomische Bedeutung bei der Beurteilung

der Erfolgschancen eines Geschäftskonzepts am Markt.

Bei der Interpretation der Ergebnisse der Untersuchung und bei der Ableitung von

Implikationen für die Praxis sind die Restriktionen zu beachten, denen die Untersuchung

unterliegt. So stützen sich die Ergebnisse der Untersuchung auf eine geringe

Anzahl von Fällen, die alle aus derselben Region stammen. Trotz der kleinen Fallgröße

ist es aber in der Untersuchung möglich gewesen, zu statistisch signifikanten

Aussagen zu gelangen. Des Weiteren wurde der Erfolg eines Geschäftskonzepts nur

statisch gemessen, d. h. in der Untersuchung wurde nicht berücksichtigt, wie lange

ein Geschäftskonzept bereits am Markt überlebt hat. Die Berücksichtigung der Überlebensdauer

war in der Untersuchung nicht möglich, da nicht genügend Businesspläne

vorhanden waren, die bezüglich der Überlebensdauer miteinander vergleichbar

gewesen wären. Weiterhin wurden für die Erklärung des Erfolgs nur formale Qualitätskriterien

eines Businessplans verwendet. Da der Erfolg eines Geschäftskonzepts

am Markt noch auf andere Faktoren zurückzuführen ist, wurden die Einflüsse der formalen

Qualitätskriterien systematisch überschätzt. Diese Beschränkung der Untersuchung

war notwendig, da eine objektive Messung der inhaltlichen Qualität eines

Businessplans, welche die anderen Faktoren beinhalten würde, nur schwierig mög-


176 Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick

lich ist. Daher wurde auf die Berücksichtigung anderer Faktoren in der Studie verzichtet.

Des Weiteren wurde bei den untersuchten Businessplänen nicht zwischen

verschiedenen Branchen differenziert. Somit kann keine Aussage darüber getroffen

werden, ob sich für verschiedene Branchen auch signifikant unterschiedliche Ergebnisse

ergeben. Ebenfalls nicht überprüft wurde, ob die Ergebnisse der Messung der

formalen Qualität eines Businessplans auch bei mehreren Gutachtern stabil bleiben.

Eine gewisse betriebswirtschaftliche Kompetenz ist notwendig, um Businesspläne in

dem vorgestellten Messkonzept erfassen zu können. Problematisch bei dem Einsatz

mehrerer Gutachter zur Beurteilung eines Businessplans sind die verschiedenen

Kompetenzen, über die diese verfügen. Diese würden wiederum die Messergebnisse

verzerren. Daher wurden die in der Stichprobe untersuchten Businesspläne nur von

einem Gutachter beurteilt, um solche Verzerrungen zu vermeiden.

Die Restriktionen der Untersuchung zeigen die Untersuchungsfelder auf, in denen

weiterer Forschungsbedarf besteht. Zunächst sollte die Fallzahl der Stichprobe vergrößert

und auch auf Businesspläne anderer Regionen ausgeweitet werden, um die

Stabilität der Ergebnisse für die untersuchte Stichprobe anhand weiterer Stichproben

zu prüfen. Des Weiteren sollte überprüft werden, ob die Ergebnisse der Messung der

formalen Qualität eines Businessplans bei mehreren Gutachtern gleich bleiben oder

sich verändern, wie sich also die Kompetenzen eines Gutachters auf die Beurteilung

eines Businessplans auswirken. Das vorgeschlagene Messkonzept und die Methoden

der Zusammenhangsanalyse sollten auch auf andere Erfolgskriterien angewendet

werden, die vor allem den Faktor Zeit mit berücksichtigen. Die Forschungsfrage

könnte lauten, was ein nur kurzfristig am Markt überlebendes Geschäftskonzept von

einem langfristig überlebenden Geschäftskonzept unterscheidet. Das Messkonzept

kann auch für eine Paneluntersuchung verwendet werden, in der dasselbe Geschäftskonzept

über einen gewissen Zeitraum beobachtet wird und Veränderungen

anhand der Messung des Businessplans in dem entwickelten Messkonzept festgestellt

werden. Der Businessplan wird dann also als ein Überwachungsinstrument

verwendet, um Veränderungen an dem zugrunde liegenden Geschäftskonzept beobachten

zu können. Vorraussetzung ist, dass der Businessplan von den Erstellern

über den beobachteten Zeitraum gepflegt wird. Des Weiteren sollte versucht werden,

auf die Ergebnisse der Untersuchung Methoden der Zusammenhangsanalyse anzuwenden,

die fähig sind, die bogenförmigen Zusammenhänge zwischen unabhängiger

und abhängiger Variable zu integrieren. In Frage kämen z. B. Klassifizierungsverfahren,

die im Data-Mining Anwendung finden. Die Anwendung solcher Verfahren könnte

zu besseren Ergebnissen bezüglich des Zusammenhangs zwischen der Vollständigkeit

der in einem Businessplan enthaltenen Informationen und dem Überleben des

zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt führen.


Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick 177

In der Praxis kann das entwickelte Messkonzept für die formale Qualität eines

Businessplans als Beratungs-, Bewertungs- und Controlling-Instrument eingesetzt

werden. Als Beratungsinstrument werden Interessierten die Bestandteile und Zusammenhänge

eines Businessplans aufgezeigt. In seiner Funktion als Bewertungsinstrument

können verschiedene Businesspläne miteinander verglichen und aufgrund ihrer

Ausprägungen in bestimmten Elementen und Kriterien beurteilt werden, wie es auch

in der vorliegenden Arbeit geschehen ist. Als Controlling-Instrument kann das Messkonzept

zur Feststellung von Soll-Ist-Abweichungen bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts

verwendet werden. Aufgrund der Integrität des Messkonzepts und

der monetären Verdichtung der im Businessplan durchgeführten Analysen in der

Finanzplanung lassen sich Abweichung in den realisierten Finanzen auf ihre Ursachen

in den vorherigen Businessplan-Elementen zurückführen. So ließe sich beispielsweise

feststellen, ob eine Unterschreitung des Planumsatzes auf einen geringeren

Marktanteil, ein überschätztes Marktvolumen oder einen stärkeren Wettbewerber

zurückzuführen ist.

In der Untersuchung konnten Zusammenhänge zwischen der formalen Qualität des

Businessplans im Sinne der Vollständigkeit und dem späteren Überleben des Geschäftskonzepts

am Markt nachgewiesen werden. Die Vollständigkeit eines Businessplans

ist somit innerhalb einer gewissen Bandbreite ein Indikator für das spätere

Überleben des Geschäftskonzepts am Markt. Das vorgestellte Messkonzept und die

Ergebnisse der Untersuchung bieten sich daher als Entscheidungsunterstützungsund

Bewertungsinstrument für Investitionen in innovative Geschäftskonzepte an. Sie

können allerdings nur als Entscheidungsunterstützungsinstrument und Bewertungshilfe

fungieren, da, wie bereits ausgeführt wurde, das Überleben eines Geschäftskonzepts

noch auf andere Faktoren zurückzuführen ist, die in der vorliegenden Untersuchung

nicht betrachtet wurden. Hierzu zählt vor allem die inhaltliche Qualität

eines Businessplans. Nichtsdestoweniger gibt die formale Qualität wertvolle, weil objektivierte,

Hinweise auf die Erfolgsaussichten eines innovativen Geschäftskonzepts

am Markt. Diese ließen sich derart nutzbar machen, dass z. B. nur die Businesspläne

von Geschäftskonzepten in die nächste Runde des Bewertungsprozesses eines Risikokapitalgebers

übergeleitet werden, die bezüglich der Vollständigkeit und der Ausgestaltung

des Geschäftskonzepts gewisse Mindestanforderungen erfüllen. Sind diese

nicht erfüllt, so ist dies ein Hinweis, dass das Geschäftskonzept noch nicht

ausgereift genug ist und überarbeitet werden muss, bevor es einer Finanzierungsentscheidung

zugeführt werden kann. Eine solche Vorgehensweise hätte den Vorteil,

dass der Bewertungsprozess zumindest am Anfang transparent und objektiviert ist

und innerhalb des Bewertungsprozesses eine Trennung zwischen formalen und inhaltlichen

Aspekten der Prüfung vorgenommen werden kann. Der Bewertungsprozess

erhält so eine klare Struktur und Aussage.


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