4.4 Veränderungsprojekte steuern: Qualifizierung für ... - INDINA

4.4 Veränderungsprojekte steuern:
Qualifizierung für Führungskräfte
on-the-job
Renate Steinbrinck
4.4.1 Hintergrund
Die in diesem Kapitel vorzustellenden Führungskonzepte und
–instrumente zur Steuerung umfassender Veränderungsvorhaben
wurden in jeweils abgewandelter und an die spezifischen Belange
angepassten Form in einem Großteil der Projekt-Unternehmen erprobt.
Sie sind Voraussetzung zur effektiven Steuerung der jeweiligen Optimierungsvorhaben
und unterstützen die Umsetzung eines Mitarbeiterführungskonzeptes,
das zunehmend auf Delegation einerseits und
Verantwortungsübernahme andererseits, auf Eigeninitiative, Beteiligung
und Kooperation setzt. Gleichzeitig erlauben sie die Erprobung
von Inhalten parallel laufender Führungstrainings in der betrieblichen
Praxis (vgl. Einleitung).
Kennzeichnend für die Ausgangssituation in den Unternehmen waren
in der Regel eher spontane, punktuelle, bereichsspezifische Besprechungen
zwischen Geschäftsführung und einzelnen Abteilungs- oder
Bereichsleitungen bzw. Fachexperten. Gezielte, regelmäßige Leitungsrunden,
die alle Bereiche (Support und Produktion) einbinden
und einen Beitrag zur übergreifenden Lösungsfindung, Entscheidungsvorbereitung
und Steuerung leisten, sind in Unternehmen dieser
Größenordnung eher die Ausnahme.
Eine intensivere Einbindung der zweiten Ebene, d.h. die explizite Delegation
von Aufgaben, die gemeinsame Entwicklung eines für das
Unternehmen passenden Führungskonzeptes, das den o.g. Zielen
folgt, wurde in der Regel als zu zeitintensiv und die Flexibilität des
Unternehmens eher beeinträchtigend betrachtet.
Im Rahmen der jeweiligen Veränderungsprojekte konnten Nutzen
und Notwendigkeit dieser Führungskonzepte erprobt und geprüft
werden.
Kooperative
Führung und
effektive
Steuerung
!
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 187

4.4.2 Auftrag und Ziel der Maßnahme
!
Beteiligung und verantwortliche Einbindung der zweiten Ebene, um
strukturiertes Vorgehen, optimalere Koordination und Umsetzung
der Veränderungsmaßnahmen zu forcieren, standen im Mittelpunkt
der Maßnahmen. Führungskräfte und Fachexperten (z.B. Qualitätsbeauftragte)
sollen in der Lage sein, die Mitarbeiter in den Projekten
so einzusetzen und zu begleiten, dass die dort gefragten Kompetenzen
sich entwickeln bzw. optimiert werden können.
4.4.3 Vorgehen und Methode
An zwei Beispielen sollen hier kurz die Grundzüge des Vorgehens erläutert
werden.
Sie wurden in Unternehmen des produzierenden Gewerbes in einer
Größe zwischen 170 bis 200 Mitarbeitern erprobt, in denen Prozessoptimierungsprojekte
in Produktion und Supportbereichen durchgeführt
wurden.
Das Design sieht vor, dass alle (zukünftigen) Entscheider aufgabenspezifisch
(Fach-/Führungsverantwortung) in die Gesamtgestaltung
der Prozessoptimierung eingebunden sind. Bei Unternehmen dieser
Größenordnung handelt es sich, inklusive Unternehmensleitung, dabei
um ca. 8–10 Teilnehmer einer Führungs- bzw. Managementrunde
(der Managementbegriff wird hier verwendet, wenn auch Fachexperten
ohne explizite Mitarbeiterverantwortung, sprich Führungsverantwortung,
teilnehmen).
Die Installation dieser Steuerungsrunde und die Auswahl ihrer Teilnehmer
waren in der Regel auch der Start in ein neues Verständnis
von Führung, von Führungsaufgaben und manchmal auch einer
Neupositionierung von Mitarbeitern im Organigramm des Unternehmens.
188 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

Beispiel 1
Installieren eines Management–Teams zur nachhaltigen
Umsetzung von betrieblichen Veränderungen
Das erste Beispiel stellt nach intensiver Begleitung der Geschäftsführung
bei der Zusammensetzung eines Management–Teams die gemeinsam
mit diesem Team entwickelten Aufgaben, Arbeitsweisen
und Besprechungsinstrument vor (Abb.1). Arbeitsweise und Instrument
wurden in einer Pilotphase erprobt und an die Anforderungen
des Unternehmens angepasst. Dieses Vorgehen wurde auch im zweiten
vorzustellenden Beispiel angewandt und sollte bei Einführung
solcher Strukturen dringend beachtet werden (siehe auch Kap. 1.4 Erfolgsfaktoren).
Gemeinsam wurde im Management–Team die zukünftige Arbeitsweise
vereinbart und eine Grobstruktur für den Sitzungsablauf festgelegt.
Die folgenden Schaubilder (Abb. 1-3) sollen das Verfahren
verdeutlichen:
!
Erfolgsfaktoren
Projektsteuerung Management-Team
Aufgaben:
• Informationsaustausch zwischen allen allen Bereichen
• gemeinsame Vorgehensweise abstimmen
• Moderation effektiv effektiv und und effizient effizient gestalten
••Controlling der der Maßnahmen
Turnus Turnus
14- 14-tägig
....... ....... tag tag 13:00 13:00 bis bis 15:00 15:00 Uhr Uhr mit mit festgelegtem Ablauf Ablauf
Aufgaben
Externe Externe Begleitung
Die Die Begleitung der der Management-Teamsitzung umfasst: umfasst:
• anfängliche Moderationsunterstützung (bis (bis.........)
• Coaching der der Moderatoren (Besprechungen leiten) leiten)
• Vorschläge, Ergänzungen zu zu Steuerungsinstrumenten
Abb. 1 Aufgaben und Coaching der Einführung
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 189

‣Muster Ablauf Management-Teamsitzungen
Besprechungs
struktur
Top Top 1
Maßnahmencontrolling
15’-30’ 15’-30’ Kurzberichte der der Verantwortlichen zur zur Information
des des Leitungsteams über über Stand Stand der der Projekte
Top Top 2 Sachstand // Ergebnisse Thema Thema (Priorität A) A)
30’ 30’ Bsp: Bsp: Prozesse optimieren im im Bereich Bereich X .......................
Top Top 3
Aktuelle Themen aus aus dem dem Management Team Team
30’ 30’ Bsp.: Bsp.: Überstundenregelungen
Top Top 4
Informationen der der Geschäftsführung
15’ 15’
Top Top 5
Ausblick:
5’ 5’ Berichte Berichte // Themen Themen nächste nächste MT–Sitzung
!
Abb. 2
Besprechungsstruktur
Arbeitsweise
Arbeitsweise
vereinbaren
•Die Management–Team–Sitzungen finden nach dieser Grobstruktur statt.
• Der Sitzungsleiter verschickt diesen Ablauf, versehen mit konkreten Themen zu den
Tops 2 – 4 rechtzeitig vor Sitzungsbeginn an die Teilnehmer.
• Themen zu Top 3 sind bei der Sitzungsleitung anzumelden, damit sie in die Einladung
aufgenommen werden und die Zeitbedarfe der einzelnen Tops abgestimmt werden können.
• Zum Maßnamencontrolling (Top 1+2) wird ein Formblatt benutzt, an das die Ergebnisse der
Tops 3 - 4 zum Gesamtprotokoll angefügt werden..
• Die Protokollführung (es empfiehlt sich über Beamer bzw. Folie zur direkten
Nachvollziehbarkeit (Visualisierung) in der Sitzung (= wichtig ) zu arbeiten) sollte von einem
Verantwortlichen aus dem Leitungsteam vorgenommen werden (Sitzungsleiter/Vertreter).
• Endfassung erfolgt über PC und wird an alle per E-mail verschickt.
Visualisierung der Ergebnisse während der Sitzung ist wichtig (!). Beamer oder Folie
erleichtern die weitere Bearbeitung des Protokolls.
(sofortige Kopie der Folien bzw. Weiterbearbeitung über PC)
Die Nutzung von Flipchart oder Karten empfiehlt sich eher bei einer (auch zeitlich)
intensiveren gemeinsamen Sitzung zu Problemlösung, Entscheidungsfindung; strategischen
Debatten u.ä.
Abb. 3
Arbeitsweise
Die ersten Sitzungen wurden in einem vereinbarten Zeitraum durch
Beratung der GF unterstützt. Die Sitzungsleitung wurde mit Blick auf
eine professionelle Besprechungsmoderation gecoacht.
190 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

Ergänzend wurden Formblätter zur Ergebnissicherung und zum
Maßnahmencontrolling (Abb. 4 und 5: Mustervorlagen) eingesetzt,
die im Verlauf der Sitzungen an die konkreten Erfordernisse bzw. an
die vorhandene Dokumentenstruktur des Unternehmens angepasst
wurden. Ziel war es, für die an der Umsetzung der Maßnahmen beteiligten
Mitarbeiter ein lesbares und transparentes Instrument zu
haben.
Maßnahmencontrolling
Projekt/Thema:
Maßnahmen
Wer
Ergebnis
Das wurde umgesetzt ...
Erfolgte
Optimierung
Verbessert hat sich dadurch...
an vorhandene
Dokumentenstruktur
anpassen
Abb. 4 Muster Maßnahmencontrolling
Besprechungsprotokoll
vom:
Teilnehmer:
Nr.
Ergebnisse
Maßnahmen
Beschlüsse
Verantwortlich
Wer mit wem?
Termin
Ab/bis wann
Steuerung
am:
mit:
Erledigt
zu...%
Abb. 5 Muster Besprechungsprotokoll
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 191

Beispiel 2
Optimierung der Führungsrunde zur Gesamtsteuerung der
Veränderungsprojekte
Ziel der Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Führungskräften
der zweiten Ebene waren eine optimale Koordination und
Abstimmung der laufenden Veränderungsvorhaben in der Führungsrunde.
Auch hier wurde im Laufe einer Erprobungsphase die endgültige
Arbeitsweise inklusive der Aufgaben dieser Steuerungsrunde
vereinbart.
Die Führungsrunde (alle Abteilungs- bzw. Bereichsleitungen plus Geschäftsführung)
war im Unternehmen installiert, traf sich in unregelmäßigen
Zeitabständen und in unterschiedlicher, eher unverbindlicher
Zusammensetzung.
Es gab keine eindeutige Konzentration auf Themenfelder, weil im
Zuge der Optimierungsvorhaben zunächst alles gleich wichtig erschien.
Im Verlauf des Projektes stellte sich schnell heraus, dass einzelne
Themenfelder ökonomischer und zielgerichteter mit den direkt
betroffenen Akteuren zu bearbeiten sind und diese Steuerungsergebnisse
in die Gesamtsteuerung einfließen müssen (vgl. Abb. 10).
Diese Differenzierung half, die Inhalte der Führungsrunde zu entschlacken,
Prioritäten zu setzen und eine für alle sinnvolle und verbindliche
Struktur einzuführen. Die Abbildungen 7-10 verdeutlichen
das Vorgehen.
Zur endgültigen Konkretisierung der Gesamtsteuerung waren folgende
Fragen zu klären:
192 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

Aufgaben und Arbeitsweise der
Führungsrunde
Themen : WAS steuert eine 14-tägige
Führungsrunde ?
Zentrale gemeinsame Aufgabenfelder,
die immer auf der Aufgabenliste der Führungsrunde stehen.
Daraus leiten sich jeweils konkrete Aufgaben/Fragen/Aufträge
zur Bearbeitung und Klärung ab
-Fertigung
-Supportbereiche
-GF
Ablauf : WIE steuert sich die Führungsrunde ?
Instrumente effektiver Arbeit
1. Vorgegebene Themenstruktur (s.o.)
2. Ergebnissicherung (Moderation und Protokoll)
3. Regelmäßiges Controlling der Aufträge
4. Protokollstruktur zur Ergebnissicherung und Controlling
5. Moderation,
die im Sinne der Punkte 1.-4. steuert, am besten in einer Hand:
- als Aufgabe der GF
- als Aufgabe, die von einer Person/einem Team
der Fertigungsverantwortlichen übernommen wird.
Abb. 7 Klärung Aufgaben und Arbeitsweise
Ziele der Führungsrunde und ihre Verzahnung mit der
Gesamtprojektsteuerung:
Hauptanliegen war, die Rahmenbedingungen der Veränderungsvorhaben
so zu gestalten, dass die Fertigung einen optimalen Output
erbringen kann.
Dazu gehört es, dass einheitliche und transparente Informationen
über kurzfristige Zielsetzungen und die dazugehörigen Maßnahmen
an alle betroffenen Akteure in Fertigung und Support gegeben werden.
!
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 193

Schließlich soll eine effektive Unterstützung der Maßnahmenumsetzung
in den Projektbereichen der Fertigung, des Supports und zur
Gesamtsteuerung Produktion erfolgen.
Das Unternehmen hat sich für folgende Struktur entschieden:
Teilnehmer
vier zentrale Themenfelder
Kleiner Kreis: Produktion
bei Bedarf
14-tägige und alle vier Wochen
große Info-Runde (alle BL)
s. Abb. 9
Verantwortlichkeiten für Projekte/Aufträge
Zulieferer/Bearbeiter haben Bringschuld
Vereinbarung mit GF über regelmäßige Teilnahme
Bedingung
Moderation der Runde in einer Hand (bis ...)
Verantwortliche festgelegt
effektive Protokollstruktur
Vorlage vorhanden
regelmäßiges Monitoring (Controlling)
Regelmäßige Abfrage und
Berichterstattung
GF= Geschäftsführung
BL= Bereichsleitung
Exp= Fachexperte
Abb. 8 Struktur und Arbeitsweise Führungsrunde
Zentrale Themenfelder
Verbesserung der Schnittstellen
Vertrieb
Logistik
Fertigung
Verbesserung der Dienstleistung
Controlling
QS
Fertigung
Kooperation Geschäftsführung
Instandhaltung
AVO
Projekte
-Projekte
Abb. 9 Zentrale Themenfelder
194 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

Qualitätskreis
wöchentlich
wöchentlich
monatlich
monatlich
Produktions-
Führungsrunde
‣Gesamt-
‣steuerung
Feinsteuerung
Fertigung
Tägl.
Tägl.
15
15
min
min
Business-
Review Review
14-
14-
tägig
tägig
Führungsrunde
alle
alle
4
4
Wochen
Wochen
Abb. 10 Gesamtsteuerung
4.4.4 Ergebnisse
In beiden Beispielen erforderte die Umsetzung und Anwendung der
Instrumente in der Regel eine Neudefinition der eigenen Führungsrolle:
Neben dem Fokus auf den je persönlichen Verantwortungsbereich
der Führungskräfte wurde das Gesamtgeschehen im Unternehmen
stärker zur eigenen Sache gemacht und gemeinsam der
Rahmen dafür geschaffen, die Mitarbeiter aktiv zu beteiligen.
Ein wesentlicher Erfolgsgarant war hierbei das definitive Commitment
der jeweiligen Unternehmensleitung zur Erprobung einer neuen
Steuerungs- und Führungsstruktur und eine im Vorwege oder begleitend
mit jedem Führungsmitglied stattfindende Rollen-, Kompetenzund
Ziel-(Aufgaben)vereinbarung.
Neudefinition
der
Führungsrollen
Commitment
der
Unternehmensleitung
Im Beispiel 1 führte diese Rollen- und Aufgabenklärung mit den zukünftigen
Teilnehmerinnen des Managementteams neben einer veränderten
Aufbau- und Ablauforganisation relativ schnell zu deren
Bereitschaft, sich als Führungskraft in eine Gesamtverantwortung für
umfassende Veränderungsvorhaben einbinden zu lassen. Die Einbindung
der nachgeordneten Mitarbeiter zur Umsetzung der aus
dem Managementteam erteilten Aufträge und ihre Integration in das
Alltagsgeschäft stellte für viele der (neuen) Führungskräfte eine Herausforderung
dar. Trainings- und Coachingkonzepte , wie in Kapitel
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 195

4.2. und 4.3. vorgestellt, waren eine wichtige begleitende Maßnahme.
!
Ein weiteres wesentliches Element, das aus Führungsrunde oder
Management–Team in kleinen und mittleren Unternehmen eine erfolgreiche
Steuerung von Veränderungsprozessen macht, ist ihre
Verzahnung mit dem operativen Geschäft, z.B. mit der täglichen
Feinsteuerung in der Fertigung oder mit der Qualitätsbesprechung,
wie das Beispiel 2 verdeutlicht. Durch die hier vorgestellte Optimierung
der Führungsrunde wurden in diesem Unternehmen wesentliche
Steuerungsgruppen auf der operativen Ebene entweder erstmals ins
Leben gerufen oder in ihren Verantwortlichkeiten und Arbeitsabläufen
neu definiert und in die Gesamtsteuerung integriert.
Arbeitshilfen und Hinweise
Das Verfahren zu Ablauf und Arbeitsweise einer Management-
Teamsitzung (Abb. 2, 3) sowie die Muster für Besprechungsprotokoll
und Maßnahmencontrolling (Abb. 4, 5) finden sich als Kopiervorlage
im Anhang des Readers auf der beigelegten CD.
196 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen

4.5 Ausblick
Die in diesem Kapitel beschriebenen Beispiele innerbetrieblicher
Führungskräftequalifizierung im Mittelstand machen zwei Dinge
deutlich:
1. Im Rahmen der permanenten Marktanforderungen und des daraus
resultierenden betrieblichen Veränderungsdrucks gerät unweigerlich
das Zusammenwirken von Führungskräften sowohl untereinander
als auch mit ihren Mitarbeitern verstärkt in das Blickfeld.
Das Selbstverständnis von Funktionen und Abläufen und die
vorherrschenden Konzepte von Führung und selbstverantwortlich
handelnden Mitarbeitern gilt es zu überprüfen.
Inhouse-Führungskräfteprogramme sind ein entscheidender
Erfolgsfaktor, die jeweiligen Change-Prozesse im Unternehmen
erfolgreich zu gestalten. Sie setzen, wie die vorstehenden Artikel
beschreiben, direkt an der Praxis der Beteiligten an, Ergebnisse
können sofort umgesetzt werden, Neues kann ausprobiert und
Handeln korrigiert werden.
2. Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von innerbetrieblichen
Führungstrainings ist punktuellen Einzelmaßnahmen (einzelne
Führungskräfte nehmen an außerbetrieblichen Trainingsangeboten
teil) überlegen. Dies gilt vor allem im Hinblick auf die Entwicklung
eines gemeinsamen Konzeptes von Führung, auf die „Einstimmung“
der Mitarbeiter (!) auf dieses Konzept und auf die Einführung
einer strategischen Zielen folgenden Unterstützungsstruktur
(PE-Programm; kollegiale Beratung; Einsatz innerbetrieblicher
Mentoren oder Coaches etc.). Vor allem Formen kollegialer Beratung
im jeweiligen Führungskreis schaffen eine neue Art von Vertrauenskultur
und innerbetrieblichem Lernen durch Know-how-
Austausch, der über die rein fachlichen Themen hinausgeht und
gleichzeitig auch für den fachlichen Austausch beispielhaft sein
kann.
Die Chance außerbetrieblicher Trainings hingegen liegt vor allem
im „ungestörten Fokus“ auf das je individuelle Führungsverhalten: Es
wird ein Raum zur Selbstreflexion geschaffen; die Trainingsteilnehmer
müssen sich nicht vor Kollegen oder Vorgesetzten „entblößen“.
In den hier dargestellten innerbetrieblichen Qualifizierungsbeispielen
wird diesem Anliegen durch das Angebot fakultativer Coachings zu
einem Teil Rechnung getragen, wenngleich die Nachfrage (noch) relativ
zögerlich ist. Der Coachingbegriff ist in aller Munde, die Vorstel-
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 197

lung davon, was sich konkret Nützliches für den Einzelnen damit verbinden
lässt, ist offensichtlich noch nicht ausreichend vermittelt.
Kollegiale Beratung und Coaching in Inhouse-Programmen ersetzen
nicht den Bedarf von Führungskräften nach Austausch
(Feedback) mit Kollegen aus anderen Unternehmen, Branchen
und Organisationen.
Auch für den Mittelstand wird ein überbetrieblicher Erfahrungsaustausch
zum Thema Führung in Form von Netzwerkbildung immer
wichtiger. Ein Blick auf die bestehende „Netzwerklandschaft“ der
KMU (Stand 1/2005) zeigt, dass es vor allem auf der oberen Führungsebene
eine Reihe von Initiativen gibt.
Ein Netzwerk Personalentwicklung im Mittelstand, das auch einen
Fokus auf die Führungskräfte der Ebenen unterhalb der Geschäftsführung
oder Betriebsleitung legt, wird in Zukunft eine wichtige Ergänzung
zur innerbetrieblichen Führungskräfte-entwicklung sein
(vgl. die ffw-Initiative: Netzwerk Personalentwicklung / Werkstatt Führung
).
198 4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen