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Motivator Leadership Report für Peter Leader vom 01. Mai 2015 techtouch Soft factors matter. § Welche Motive erkennen Sie bei Ihren Mitarbeitern in ihrem berufichen Alltag am leichtesten? 4.2 Motivanreize und Handlungsbereitschaft Das Handeln der Mitarbeiter ist in entscheidendem Maße davon abhängig, welche ihrer Motive während der Arbeit angesprochen werden. Je stärker ein Motiv angereizt wird umso stärker wird die Handlungsbereitschaft sein, die im jeweiligen Motiv angelegt ist. Im Arbeitsleben kommen die Anreize aus dem Arbeitsumfeld und aus den Führungsgesprächen. Während der Simulation sind die Anreizwerte - unabhängig davon ob Sie aus den Führungsgesprächen oder aus dem wirtschaftlichen Umfeld kamen - pro Tag für jedes Motiv aufsummiert worden. In dem nachfolgenden Säulendiagramm finden Sie die mittleren täglichen Anreizsummen. Die Mittelwerte können ein positives oder ein negatives Vorzeichen tragen. Bei positivem Vorzeichen wird zum Ausdruck gebracht, dass das jeweilige Motiv angeregt und die mit dem Motiv verbundene Motivation verstärkt worden ist. Bei negativen Vorzeichen wird zum Ausdruck gebracht, dass das jeweilige Motiv befriedigt und die mit dem Motiv verbundene Motivation abgeschwächt worden ist. Je höher der mittlere Summenwert umso größer ist die Verstärkung respektive Abschwächung der jeweiligen Motivation und Handlungsbereitschaft. Im Interesse des Unternehmens kam es darauf an, die Motive Kooperation, Leistung, Erkenntnis, Ordnung und Macht positiv anzuregen und die Motive Kommunikation, Anerkennung, Status, Loyalität und Aggression zu befriedigen. Das Diagramm zeigt Ihnen, wie gut Ihnen das bei jedem der drei Abteilungsleiter gelungen ist. Abbildung 4.5: Anreize für Handlungsbereitschaften © techtouch | www.techtouch.de | Seite 18 von 45
Motivator Leadership Report für Peter Leader vom 01. Mai 2015 techtouch Soft factors matter. § § In welchem Maße ist es Ihnen gelungen, die Motive Leistung, Erkenntnis, Ordnung, Macht und Kooperation anzuregen und gleichzeitig die Bedürfnisse nach Anerkennung, Status, Widerspruch und Kommunikation zu befriedigen? Waren die Abteilungsleiter unterschiedlichen Anreizen ausgesetzt? Hatten Sie das intendiert? 4.3 Transfer of Training - vom Simulator in den Führungsalltag Die Fähigkeit, Gefühle, Motive und Gedanken zu vermuten, die hinter dem beobachteten Verhalten eines Menschen stehen, spielt im täglichen Leben eine zentrale Rolle. Menschen, die unter Autismus leiden, sind hierzu z.B. nicht fähig. Der gesunde Mensch schreibt dem beobachteten Verhalten eines Anderen stets Motive und Gefühle zu. Er verschafft sich auf diese Weise eine Orientierung, die im hilft, mit Anderen umzugehen. Die Effekte, die das Gespräch mit dem Mitarbeiter hat, geben Auskunft über seine Persönlichkeit - je aufmerksamer man seine Reaktionen beobachtet, umso mehr erfährt man über ihn. Führungsgespräche ohne Kontrolle seiner Effekte ( " aus den Augen, aus dem Sinn\) sind suboptimal. Menschen unterscheiden sich in der Ausprägung der Motive, die ihr Handeln und Denken bestimmen. Je besser es gelingt die für den Außenstehenden unsichtbaren Motivdispositionen und -kräfte eines Mitarbeiters zu erschließen, umso leichter kann man sich auf ihn einstellen. Wenn überhaupt, dann lassen sich die Motivkräfte eines Mitarbeiters erst dann erschließen, wenn man mit ihm kommuniziert und seine Reaktionen auf die verschiedenen Kommunikationsakte beobachtet. Das Erschließen der Motivkräfte verlangt aufmerksame Beobachtung. Nicht alle Motive lassen sich gleich gut erschließen. Wie gut sich ein Motiv in seiner Ausprägung erschließen lässt, hängt auch davon ab, wie sehr es angereizt wird. Erst wenn das Motiv angereizt wird, kann es sich im Verhalten manifestieren. Im Interesse des Unternehmens müssen die Motive Kooperation, Leistung, Erkenntnis, Ordnung und Macht im Führungsgespräch angeregt und die Motive Kommunikation, Anerkennung, Status, Widerspruch und Aggression befriedigt werden. Waren Sie dabei insgesamt erfolgreich? Dem Handeln Ihrer Mitarbeiter schreiben Sie stets - ohne es unbedingt zu wollen – Absichten und Motive zu. Dabei liegen Sie häufig nicht richtig. Fehlzuschreibungen können jedoch verhängnisvoll sein. Ihr Verhalten dem Mitarbeiter gegenüber orientiert sich daran, wie Sie ihn einschätzen und bestimmt wesentlich das Verhalten des Mitarbeiters. Ein Mitarbeiter, den Sie für faul und träge halten, wird ein anderes Verhalten zeigen als ein Mitarbeiter, den Sie für kreativ und kooperativ halten. Stellen Sie Ihr Bild, das Sie sich von den Mitarbeitern gemacht haben, daher immer wieder auf den Prüfstand. 5 Einblick in das Innerste der Mitarbeiter: Die Motivationsdynamik Die Motivation eines Mitarbeiters hängt von der Ausprägung seiner unterschiedlichen Beweggründe ab und davon, wie diese Beweggründe im Unternehmen angesprochen werden. Die Motivationen sind Handlungsbereitschaften. Sie sind für den Außenstehenden nicht unmittelbar sichtbar - auch dem Mitarbeiter selbst sind sie nicht immer bewusst. © techtouch | www.techtouch.de | Seite 19 von 45
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