Meine Projekte - Graetz-consulting.de

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Meine Projekte - Graetz-consulting.de

Ob in Festanstellung, Interim Management

oder als Projektmanager, meine

Vorgehensweise ist immer identisch.

Ich arbeite immer projektorientiert.

Zunächst wird die Ist-Situation analysiert, dann

ein Konzept erstellt (Business Case) und im

Anschluss ein Projektplan mit detailierten

Einzelschritten entworfen.

Die Umsetzung des Projekts manage ich in

aller Regel selber. Wobei Teilaufgaben an die

Teammitglieder delegiert werden. Für jede

Task werden die zuständigen

凰 ˑ

Verantwortlichen definiert und konkret

eingebunden.(Diese machen konkrete

Zusagen zu Inhalt & Zeitrahmen)

Zwischenschritte werden dokumentiert;

Ongoing-Tasks werden auch im Projektplan

(als wiederkehrende Tasks) aufgenommen

und somit die Erfüllung dokumentiert.

Nichteinhalten von Task & Zeitrahmen haben

immer Konsequenzen.

Nach Abschluss des Projekts wird ein

ausführlicher Projektbericht erstellt.

…und dann kommt das nächste Projekt ….


Aufbau einer Systemtest & Qualitäts- Abteilung

Aufbau einer Support Operation Abteilung

Re-Engineering einer globalen Support

Organisation EMEA

Re-Engineering einer Software Support &

Consulting Service Abteilung

Re-Engineering einer ‘Managed Services’ Abteilung

䳰 х

Neue Service Dienstleistung design ‘High-

Availability Solutions’

Aufbau Abteilung ‘Enterprise Services’

Entwicklung einer Service Strategie für EMEA PRS

Einführung ‘Indirekt Channel Services’

Einführung ‘Strategisches Service Alliances

Management’

Outsourcing & Aufbau eines strategischen Service

Provider


Projekt in

Festanstellung

reportet an: Leiter

Kundendienst

1986 – 1988







Supervisor Quality

3 MA

Mobile Products

Manufacturer

> 5000 MA

Deutschland

Projekttool:

Aufgabenplaner;

䳰 х










Erstellung von

Testprozeduren

Aufbau einer Teststraße

für Endtest aller Geräte

in Deutschland

Aufbau Bericht &

Reporting; Entwicklung

einer

Datenbankapplikation

Dedizierter 3rd Level

Support für Hotline und

Vertrieb bei schwierigen

technischen Fragen

Eskalation Management

Schulung der

Händlertechniker und

Endkunden

Aufbau Ersatzteil Test &

Reparatur

Aufbau und

Administration des

hauseigenen PC-

Netzwerks

Verantwortlich für die

Technik des Messestand

(Cebit)


Mehrere Projekte in

Festanstellung ‘

Manager Support

Operations’

Reportet an: Manager

Central Services

1990 – 1996






Enterprise HW/SW

Manufacturer

>10.000 MA

Deutschland

Projekttool:

Aufgabenplaner; MS-

Project; Business

Objects; MindManager

Ziel:

Aufbau der zentralen

Support Operation

䳰 х










Aufbau eines Call-

Centers/Support Desk

Einführung und Mithilfe

bei der Weiterentwicklung

der CMS Software

(weltweite Einführung,

Eigenentwicklung)

Einführung CTI (derzeit

einmalig in Deutschland incl.

Sprachsteuerung)

Aufbau und Einführung

von IT Service Continuity

Management (incl.

Regelmäßiger Tests)

Aufbau eines Mission

Critical Supports. (Team,

Aufgaben, Prozesse)

Einführen und Betreuen

von Service Supplier für

den Support für Unix-Calls

und Hardware On-Site

Support. (Komplete

Reorganisation der

Partnerstruktur in

Deutschland, neue

Providerverträge, zentrales

Management)

Reorganisation der

Kundendienst Library

Durchführung der

ISO9000 Zertifizierung

Entwickeln und Einführen

des Quality Index System

(KPI System für alle

Abteilungen des Service)


Interim Manager

‘Director Global Support

EMEA’

Reportet an: VP Global

Support

1997 – 1998






ERP SW Manufacturer

>2000 MA

Niederlande

Projekttool:

Aufgabenplaner; MS-

Project




Ausgangssituation:

Die Firma hatte großen Erfolg

und wuchs exorbitant. Der

vormalige Verantwortlich hat

dem Druck nicht standgehalten

und die Verantwortung nicht

weiter übernehmen.

Die Serviceorganisation hätte

eigentlich hoch profitabel sein

sollen, das war sie aber nicht. Der

Kundensupport war bedingt

durch das hohe Wachstum

miserabel.

Aufgrund der zentralen

Organisationsstruktur und

langen Ausbildungszeiten wurde

der Service zum ‚Durchlauferhitzer‘


für Entwicklung, Pre-

Sales & Consulting. Das Wissenspotential

dadurch katastrophal

und der Service nur durch

massiven Einsatz von externen

Consultingpartnern aufrechterhalten.

Ziel war es die Organisation so zu

entwickeln, das die Qualität

stimmt, die Kunden zufrieden

sind und Profit abwirft

Reorganisation des Management

Teams. (Klare Verantwortungsbereiche,

Balanced Scorecards,

regelmäßige Meetings, monatliches

Reporting).

Umbau der Organisation in ein

zentrales HQ, (das ausschließlich

‚Support’ Funktionen hat) und 7

Länderorganisationen. (die 2nd

Level Support übernahmen).

Integration und Aufbau des

technischen Service Account

Management . (um die

䳰 х

Management Eskalationen zu

bearbeiten und strategische

Kunden zu betreuen).

Aufbau einer zentralen

Vertragsabteilung; (Verbot für

lokale Organisation die Service-

Konditionen zu modifizieren).

Einheitliche Discountstruktur

eingeführt.

Aufbau eines ‚Fly & Fix’ Teams.

(Expertenfeuerwehr)

Stringente Kommunikationsstrukturen

mit den lokalen

Geschäftsstellen

eingeführt.


Erstellung und umsetzen des Services Marketing

Konzeptes; und Vorstellung der Servicestrategie bei

Usergroup-Meetings und anderen

Veranstaltungen.

Verhandlung & neues Vertragsdesign mit

Outsourcing Partner (reduzierte Zahlung und

drastische Senkung de Anzahl von Consultants).

Einführen von Service Level Agreements für externe

Zulieferer.

Aufbau der Human-Ressource Abteilung für das

Support Center& lokale Support Organisationen.

Einführen von Analyse, Reporting Werkzeugen

Einführen neues Call-Management-Systems ‚Scopus‘

(now Siebel); 24hour Support 䳰 х

‚Follow-the-Sun’

eingeführt.

Erfolgreiche ISO9000 Zertifizierung;

Einführung des von mir entwickelten Quality Index

Systems (QIS). Dadurch erhebliche Verbesserung

der Qualität.


FAZIT: Die Organisation konnte in ca. 1 ½ Jahren

von einem zentralen ‚Durchlauferhitzer‘ in eine

Matrix-Organisation mit klaren Aufgabenstellungen

umgewandelt werden. Der Abgang der Ressourcen

wurde weitestgehend gestoppt, die Servicequalität

dem Industriestandard angepasst und die Service

Erträge wurden um den Faktor 3 gesteigert.

Kundeneskalation um >90% reduziert !


Interim Manager

Director Support &

Services

Reportet an:

Geschäftsführer &

Vorstand

1999





ERP SW Manufacturer

~400 MA

Deutschland

Projekttool: MS-Project;

MindManager

Die Situation:

Die Firma war ein Spin-off eines

großen Software Herstellers

und hatte noch ca. 300

Mitarbeiter. (Ein Großteil der

MA hatten schon vorher das

Unternehmen verlassen, bzw.

wurden nicht übernommen).

Nach einem halben Jahr wurde

dieser Spin-off jedoch wieder

verkauft. Die Situation im

Service war wegen der

massiven Abgänge dramatisch;

viele Kundenbeschwerden,

Zahlungsverweigerungen; die

Moral bei den verbliebenen

Mitarbeitern katastrophal. Das

komplette Managementteam

war vakant.






䳰 х



Modernisierung der zentralen

Support Organisation sowie der

Consulting Serviceabteilung

Bestandsaufnahme und Analyse

des IST- Zustandes; SWOT

Analyse

Geschäftsprozessmodellierung

Entwicklung des SOLL-

Konzeptes, Business Case;

Scalability Analyse, Proof-of-

Concept, ‚Going-forward’

Strategie. Notfall-Plan !!

Neues Serviceprodukt Angebot

design; (Quick-Wins), das

sofortige Wirkung auf den

Umsatz zeigte.

Alte Services die unrentabel

waren wurden gewandet,

integriert oder fallen gelassen.

Neugestalten der Serviceverträge

und Partnerverträge .

(Zu dieser Zeit entwickelte ich

u.a. das Assessment-Tool

(PADUA) mit dem Sie eine

Kooperation mit Providern

steuern können, auch

wenn konkrete Zahlen

nicht vorhanden sind.

(e.g.Soft-Faktoren)


Aufbau eines neuen Management Teams. Coaching der

Manager

Integration aller Mitarbeiter in den Notfall-Plan; Motivation

der verbliebenen Mitarbeiter.

Prozessanalyse und Prozesssimulation (ARENA) mit

anschließender Tuning & Reorganisation der Service

Prozesse.

Fazit: Trotz das über 50% der MA die Firma verlassen hatten,

konnte das Kerngeschäft mit den verbleibenden MA wieder

zufriedenstellend aufgebaut werden. Das zeigt wieder einmal

das die Konzentration auf das Notwendige nicht nur die

Situation verbessert sondern

䳰 хauch zu großen Einsparungen

befähigt.


Interim Manager

‘Direktor Managed

Services – Nord’

Reportet an:

Geschäftsführer

‚Nord‘

2000






Multivendor

Service Provider

(Systemhaus)

>500 MA

Deutschland

Projekttools:

MindManager; MS-

Project

Die Situation:

Der vorherige Manager hat

die Firma kurzfristig

verlassen, ein eigenes

Unternehmen gegründet

und ca. 20 Mitarbeiter

abgeworben










䳰 х

Managementberatung zum

Geschäftsstellenleiter

Bestandsaufnahme und Analyse

des IST- Zustandes; Erstellen

eines Draft-Konzepts, Proof-of

Concept.

Strategie für die Reorganisation

der ‚Managed Services‘ Abteilung

entwickelt; SWOT-Analyse

Weiterführen & Verbessern der

angefangenen Kundenprojekte

durch einführen von

standardisierten Projektplänen.

Aufgaben & Zielvorgaben für

Kunden-Projektmanager,

Consultants, Helpdesk Manager

& Mitarbeiter entwickelt.

Neuaufbau des Managementteam;

Coaching der neuen

Manager

Mitarbeit im bundesweiten MS

Team (cross-functional)

Entwickeln eines internem

Trainingskonzepts

Einführen 'Best Practices' (ITIL)

(Thema nur angefangen; wurde

dann jedoch als die Situation sich

stabilisierte für eine andere

Aufgabe benötigt; siehe

Folgeprojekt)


Senior Projekt-manager

Reportet an: Direktor

‘Professional Services’

Deutschland

2000 – 2001






Multivendor Service

Provider (Systemhaus)

>500 MA

Deutschland

Projekttools:

MindManager; MS-

Project

Ziel:

Finden und implementieren

neuer Service

Dienstleistung im

Umfeld ‚High-

Availability’ Solutions für

die Professional Services

Abteilung. Verbessern

der Auslastung der

Abteilung. (Höhere

Scalability)





䳰 х




Ein 6sigma Blackbelt wurde mir

für dieses Projekt zur Seite gestellt.

Methode war DMAIC

HA - Einführungskonzept

entwickelt, Business Case;

Elevator-Spech, Buy-In vom

General Management

Projektmanagement

umfangreichen MS-Projekt-Plan

erstellt; Projektstrukturen

geschaffen. Projekt verifiziert &

genehmigt.

Ich begann mit einer

Marktanalyse, wobei ich ca. 30

größere Kunden in allen Regionen

nach deren Erfahrungen befragte

um herauszufinden, welche

Dienstleistungen derzeit

interessant sind.

Danach analysierte ich das

Ergebnis und erstellte ein

Management-Summary. Das

Ergebnis war erstaunlich und hat

die Gesamtpläne des Kunden bez.

de Service & Supportstrategie stark

beeinflusst!

Ich wurde danach aufgefordert

die Gesamtverantwortung für

das erweiterte Projekt zu

übernehmen.

Neuorganisation des

Projektteams, neuer Projektplan;

Erweiterter

Aufgabenumfang & Zielsetzung.


High Availability-Assessment durchgeführt ; Ausführliche

Analyse vergleichbarer Dienstleistungen am Markt erstellt

Customer Roundtable organisiert (Feedback der Kunden

eingeholt)

Bestandsaufnahme und Analyse des IST- Zustands der

eigenen Organisation

High Availability - Beratung der Organisation zu den

durchzuführenden Aufgaben / Verteilung der Ressourcen,

Verantwortlichkeiten.

Knowledge-Transfer organisiert. (Unglaublich wie viel

Experten die Organisation hat, die sogar willens waren ihr

Wissen zu teilen aber dieses bis dato nicht abgefragt

wurde)

䳰 х

Marketingkonzept HA entwickelt; (Flyer, Print Dokumente,

Preisgestaltung etc.)

HA Kunden Präsentation entwickelt & getestet.

(Projekt wurde nicht beendet. Projektabschluss und

Übergabe an einen internen Mitarbeiter nachdem die Firma ca.

400 Mitarbeiter und alle freien Mitarbeiter entlassen musste.

(Firmenübernahme)

FAZIT:

Das Projekt wäre ein einschlagender Erfolg geworden (vielleicht ist

es das ja auch noch. Entzieht sich meiner Kenntnis). Durch die

Befragung und das Einbinden der Kunden von Anfang an, konnte

eine Dienstleistung designt werden, die auch vom Kunden gekauft

wird. Erstaunlich war, wie viel Wissen die Organisation bereits

hatte, welches aber nie abgefordert wurde, bzw. Niemand davon

wusste. Das einführen neuer Dienstleistung via Kontrolle durch

6sigma empfand ich mehr als hinderlich. Diese Methode ist nicht

für das Einführen neuer Dienstleistungen geeignet ! Da es der

Kunde jedoch aufgrund interner Regelung so wollte ….


Projekt in Festanstellung

‘Manager Enterprise Services’

Reportet an: Direktor

Enterprise Services

2001-2003






Computer Manufaktur

> 5000 MA

EMEA

Projekttools: MS-Project;

MindManager

Ziel:

Die Firma hatte keine eigenen

Enterprise Services in

EMEA; diese wurden ausschließlich

von Partnerunternehmen

angeboten. Ziel war

es diese Dienstleistungen

unter eigenem Label

anzubieten und zu liefern.

(Nicht notwendigerweise

selber zu erbringen).

Abschöpfen einer Marge für

die eigene Firma für Backlevel

Dienstleistung

䳰 х















Aufbau von Support & Service

Dienstleistungen Enterprise

Systems

Business Critical Computing

(BCC) Outsourcing (UC)

Supportverträge sowie

Kundenverträge (SLM) Design

und Implementierung

Marktanalyse / Preis &

Leistungsvergleiche mit

Mitbewerbern.

Aufbau TCO Vergleichsmatrix

zur Verbesserung der

Preisfindung

Definition des IT Service

Katalogs

Organisationsentwicklung

(ITIL-konform)

Konzepterstellung „BCC

Services“

Projektmanagement

umfangreichen MS-Projekt-

Plan erstellt; Business Case;

Projektorganisation

Marktanalyse Preisfindung;

Rentabilitätsstudie

Beratung des sen.

Managementteams;

Entscheidungsfindung.

Service Produkt Design;

Kundenvertragsdesign

BCC Präsentation, Flyer’s,

Marketing Material entwickelt

Markteinführung des

neuen Produktes

Entwickeln und

einführen eines Service

Controlling Werkzeug

(heute SPECTRA; Rechte

daran hat G&P)


Projekt in

Festanstellung

‘Manager Enterprise

Services’

Reportet an : VP

Product Related

Services

2001-2003






Computer

Manufaktur

> 5000 MA

EMEA

Projekttools: MS-

Project;

MindManager

Ziel:

Die Firma wurde 1999

durch ein Joint Venture

gegründet. Ziel war es eine

gesamtheitlicheProduct

Related Service & Support

Strategie zu entwickeln und

einzuführen.

䳰 х









Entwicklung einer

nachhaltigen Service

Strategie für die

Product Relates

Services

In Zusammenarbeit mit

der Strategie Abteilung

der Firma und dem VP

Product Related

Services wurden

folgende Themen

adressiert:

SWOT Analyse

durchgeführt

Vision erarbeitet;

Mission definiert

Grobe Zieldefinition

erstellt

Business Case

erarbeitet

PG hat:

Projektplan erstellt

(Projekt wurde dann

seitens der

Strategieabteilung

gemanaged da ich

andere Aufgaben

übernahm)


Projekt in Festanstellung

‘Manager Enterprise

Services’

Reportet an: Direktor

Enterprise Services

2003






Computer Manufaktur

> 5000 MA

EMEA

Projekttools: MS-Project;

MindManager

Ziel:

Es gab keinen 2nd Level Support

außerhalb Deutschland für

lokale Serviceorganisationen

oder Servicepartner in anderen

Ländern

䳰 х













Aufbau von zentralen Support

& Service Dienstleistungen für

ind. Channel Partner (Service

Supplier) und lokale

Serviceorganisation in EMEA

Aufbau Enterprise Partner

Support Line (Outsourcing)

Erstellen von Global Support

Agreement

Konzepterstellung „EPSL“;

‚proof of concept’; Business

Case

Marktanalyse durchgeführt;

Partner Auswahl für die

Erfüllung der Aufgaben 2nd

Level Support; Business

decision summary &

Entscheidung

Projektmanagement

umfangreichen MS-Projekt-

Plan erstellt; Team eingeführt

Beratung des sen.

Managementteams;

Entscheidungsfindung

vorbereitet

Service Produkt Designs

Preisfindung;

Rentabilitätsstudie

EPSL Präsentation und

Produktflyer, Handouts und

sonstiges Marketing Material

entwickelt

Prozess Re-Engineering;

Einführung; Change-

Management für 26 Länder

eingeführt

Vertragsdesign mit

Outsourcing Partner


Projekt in Festanstellung

‘Manager strategische Service

Alliances’

Reportet an: VP Product Related

Services EMEA

2004-2006






Computer Manufaktur

> 5000 MA

EMEA

Projekttools: MS-Project;

MindManager

Ziel:

Service Partner Management

war eine lokal entwickelte

Funktion ohne irgendwelche

Standards.

Verträge mit Outsourcing

Providern waren größtenteils

lokal, individuell entwickelt

und unterschieden sich in

Form und Inhalt. (wenn

überhaupt vorhanden!!)

Es gab kein Accountmanagment

für strategische

Partner, Krisenmanagement

noch Rahmenverträge mit

Providern die länderübergreifend

operieren.

Ziel war es ein strategisches

Service Alliances Management

zu etablieren um obige

Probleme zu adressieren.

䳰 х








Design und Strategie für

Service Partner Management

entwickeln

Erstellen Master

Servicepartner Vertrag (ca.

200 Seiten; Baukastenprinzip

um jegliche Service Provider

Beziehungen vertraglich

abzudecken. In Kooperation

mit lokalem Service, HQ

Abteilungen und

Rechtsabteilung) Ein Vertrag

der seinesgleichen sucht !

Entwickeln von Standard

Prozesse um Partner

Kooperation einzuführen und

zu managen. Einführung von

KPIs und SLAs für Partner;

Einführung eines

Bonus/Malus Systems.

Entwickeln von Tools um

Partnerqualität und Effizienz

zu beurteilen (auch

‚Softfaktoren’)

Entwickeln eines Standard

Partner Programms (Qualified-

, Autorized, Certified Service

Partner)

Entwickeln und Einführen

eines internationalen Service

Partner Guides

Unterstützung der

Länderorganisationen

Dotted-Line Verantwortung

für 26 Länder Service Partner

Manager


Website für Countries entwickelt

Unterstützung bei der Partner Akquise

Vertragsverhandlung mit lokalen Serviceprovidern

Partnerstrategie für Osteuropa entwickelt.

Projektplan erstellt.

Verkauf von Serviceprodukten über indirekt

Channel ermöglichen

Einheitliche Richtlinien für alle Servicepartner in

Europa geschaffen

Verhandlung mit div. OEMs und Vendor‘s zu DTAs,

SIP’s

Allgem. gültige Service Level Agreements (SLA)

erstellt und eingeführt

Einführung eines Service Partner Guides

Einführung von TSANet (Board Member)

䳰 х

Vertretung des PRS bei Veranstaltungen

Strat. Service Account & Alliances Management

Kommunikation, gemeinsame Planung,

Krisenmanagement

Account Betreuung von strat. Kunden (z.B. Fujitsu

Services, Egenera, EDS, StorageTec, WinCor Nixdorf)

Global Service Account Manager UBS


Sen. Projektmanager

Reportet an: General

Manager Südosteuropa

2007-2008






Computer Hersteller

> 10000 MA

EMEA

Projekttools: MS-Project;

MindManager; Arena

Process Simulator

Ziel:

Zu viele Service Partner,

die die vorgegebenen

Ziele nicht einhielten; Zu

viele inaktive Service

Partner und nicht auf den

Kunden fokussiert. Service

Partner investieren nicht

in neue Services.

Ziel ist es einen

strategischen Service

Provider zu etablieren der

den Service für alle 8

Länder übernimmt

䳰 х











Design und Strategie für Service

Partner Management entwickeln

Prozesse analysiert; SWOT-

Analyse; detailierte Kalkulation

des zu erwartenden Umfangs an

Incidents; Business Case erstellt.

Projektplan entwickeln (MS-

Project; >400 Tasks)

Design des Holding Vertrags für

den neu gegründeten Service

Provider in SEE.

(Vertragsgestaltung & Beratung

zum Setup der Holding)

Erstellen des strategischen

Service Provider Vertrag.

Definition der Service Levels.

Aufbau einer

Distributionsstruktur im Service

(ziemlich einmalig!)

Verhandlung des neuen

Providervertrages. Steuerung der

Umsetzung der Vertragsinhalte.

Implementieren eines Helpdesks

(Process mapping; MS-Visio,

ARENA; Toolauswahl;

Einführung in 3 Länder;

Controlling)

Aufbau der Service Repair

Center in 9 Ländern;

Pilot Rumänien.

Service Partner Management

Trainings

Neue Service Partner Verträge

erstellen, alte kündigen.

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