1. Organisation - Ibim.de

1. Organisation: Begriffeund Ansätze

Der Begriff der OrganisationDefinitionenOrganisation istDer funktionaleOrganisationsbegriff… eine gezielte Tätigkeit derUnternehmensleitungDer instrumentelleOrganisationsbegriff… ein Instrument der Führung zurErreichung der Unternehmensziele undindividueller InteressenDer institutionelleOrganisationsbegriff… ein soziales System an geplanten undungeplanten Strukturen und ProzessenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.16

Der Begriff der OrganisationAkteure. Wer organisiert?Alle BeteiligtenDie UnternehmensleitungDer instrumentelleOrganisationsbegriffDer funktionaleOrganisationsbegriffDer institutionelleOrganisationsbegriffDie formale Ordnung.Geplante RegelnDie informale Ordnung.Ungeplante RegelnDer Umfang. Was ist Organisation?Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.17

Theoretische Erkenntnis und praktischeAnwendungBeschreibungsmodell: Definitionen von passenden Kategorien undBegriffe für die Welt der OrganisationenErklärungsmodell: Erklärungen für beobachtete Phänomene zugewinnen. Hypothesen über Zusammenhänge zwischenStrukturvariablen und Umweltbedingungen formulieren und testen.Man fragt nach dem „Warum“?WissenschaftEntscheidungsmodell und Empfehlungen für die Praxis:Gestaltungsempfehlungen und deren Begründung. Man fragt nachdem „Wie“: Wie kann man Organisationsstrukturen so gestalten,dass sie den Anforderungen der Situation gerecht werden, in dersich eine Unternehmung befindet? Antworten auf solche Fragenmüssen sich in der Praxis bewähren.PraxisDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.28

Organisieren ist ein Instrument zumErreichen der Unternehmensziele„Hören Sie auf, Ihren MitarbeiternSchlagwörter, Ermahnungenund Zielvorgaben an den Kopfzu werfen. Verantwortlich istdas betriebliche System.“UnternehmenszieleW. Edwards Deming (1900 – 1993),Mathematiker und einer der Begründerdes QualitätsmanagementsDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.39

Zielsystem eines Unternehmens• Die Sachziele legen das konkrete Leistungsprogramm einesUnternehmens fest: Produktions- und Absatzprogramm,Produktqualitäten, Absatzwege• Die Formalziele. a) Erfolgsziele: Umsatzvolumen, Marktanteil,Kostenstruktur, Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Rentabilität ,b) Finanzziele: Zahlungsfähigkeit, Liquidität, Gewinn• Soziale Ziele: gerechte Entlohnung, Arbeitsplatzsicherung,Mitbestimmung, Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter• Ökologische Ziele: Einhaltung der Umweltschutzgesetze,umweltfreundliche Produkte und Verfahren, EnergieeffizienzDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.310

Unterschiedliche Ziele der wichtigenStakeholderKapitaleignerGewinnMachtManagementMacht, Image,EinkommenExistenzsicherheit,EinflussExpansionArbeitnehmerEinkommen,gutesArbeitsklimaDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.311

Produktivität und RentabilitätProduktivität allgemein: Verhältnis von Output zu Input.technische Produktivität: mengenmäßige Relation zwischenLeistungen und Ressourceneinsatz (z.B. Arbeitsleistungenökonomische Produktivität: wertmäßige Relation zwischenOutput und Input (jeweils gemessen in Menge mal Preis).Arbeitsproduktivität = Ausbringungsmenge / ArbeitseinsatzUmsatzrentabilität = Gewinn / Umsatz * 100%Kapitalrentabilität = Gewinn / Kapital * 100%(Eigen-, Fremd- oder Gesamtkapital)Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.412

Gesamtrationalität der OrganisationNach Hill u.a. besteht die „Gesamtrationalität“ ausinstrumentaler und sozio-emotionaler Rationalität.Die instrumentelle Rationalität setzt sich zusammen ausder Produktivität erster und zweiter Ordnung.• Produktivität erster Ordnung (Produktivität I): Beitrag derOrganisation an die Produktivität von im Wesentlichenimmer gleich ablaufenden Prozessen.• Produktivität zweiter Ordnung (Produktivität II): Beitragder Organisation an die Produktivität von Prozessen,deren Ablauf ständigen Veränderungen unterworfen ist.(Anpassungsflexibilität)[Hill, W. / Fehlbau, P. / Ulrich, P.: Organisationslehre, 1994, S. 163]Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 13

Adam Smith (1723 – 1790)• In seinem berühmten Stecknadelbeispiel in „DerWohlstand der Nationen“ (1776) beschreibt Adam Smithsehr anschaulich die Vorteile der Arbeitsteilung.• Ein Arbeiter kann alleine an einem Tag einige Dutzendschlechte Nadeln herstellen; eine auf einzelneArbeitsgänge spezialisierte Gruppe ist jedoch in derLage, Tausende von perfekten Nadeln zu fertigen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.614

Frederick Winslow Taylor(1856 – 1915)„Scientific Management“• Systematische Arbeits- und Zeitstudien• Hohe innerbetriebliche Arbeitsteilung, kleinste, leichterlernbare Teilaufgaben• Führungsprinzip: Anleitung und Kontrolle• Menschen haben sich den Maschinen anzupassen• Materielle Anreizsysteme. Motivation durch Entlohnung• Möglichst enger Zusammenhang zwischen Entlohnungund individueller Leistung• Optimierung der ArbeitsumgebungDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.615

Henri Fayol (1841- 1925)Französischer Bergbauingenieur undBegründer der französischenVerwaltungslehre (1916)14 Prinzipien:1. Arbeitsteilung,2. Autorität,3. Disziplin,4. Einheit der Auftragserteilung,5. Einheit der Leitung,6. Unterordnung desEinzelinteresses unter dasallg. Interesse,7. gerechte Entlohnung,8. Zentralisation,9. hierarchische Organisation,10. Ordnung,11. ausgleichende Gerechtigkeit,12. Firmentreue,13. Initiative und14. Gemeinschaftsgeist.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.616

Die Human-Relations-BewegungDer Psychologe Elton Mayo (1880 – 1949) leitete die so genanntenHawthorne-Experimente in 1929 und 1930 (in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in Chicago)Erkenntnisse:• Neben den ökonomischen gibt es noch andere Faktoren, die dasLeistungsverhalten beeinflussen, wie z.B. informelle Normen undGruppenbeziehungen.• Motivation beruht nicht allein auf finanziellen Anreizen, sondern istwesentlich komplexer.• Häufig handeln Arbeiter nicht als Individuen, sondern als Mitgliedereiner Gruppe.• Unterschied zwischen informeller und formeller Führung wurdenerkannt.Douglas McGregor, Abraham Maslow und Frederick Herzbergbegründeten die Human Relations School.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.617

Max Weber (1864 – 1920)Das Bürokratiemodell: die bürokratische oderrationale Herrschaft beruht auf dem Glauben an dieLegalität gesatzter Ordnungen, d.h. auf Gesetzen,Regeln und Zuständigkeiten.Beamte sind1. persönlich frei nur sachlichen Amtspflichten gehorchen,2. in fester Amtshierarchie,3. mit festen Amtskompetenzen,4. kraft Kontrakts, also (prinzipiell) auf Grund freier Auslese nach5. Fachqualifikation angestellt (nicht: gewählt) sind,6. entgolten sind mit festen Gehältern in Geld,(insgesamt 10 Eigenschaften)Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.618

Erich Kosiol (1899 – 1990)• maßgeblicher Begründer der deutschenBetriebswirtschaftslehre.• In „Organisation der Unternehmung“ (1976) stellte ersein Analyse-Synthese-Konzept vor• Unter der Aufgabenanalyse versteht man diegedankliche Aufgliederung einer Gesamtaufgabe inanalytische Teilaufgaben. Diese Teilaufgaben werdenim Zuge der Aufgabensynthese als Vorstufe derAufbauorganisation wieder zusammengefügt.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.619

Erwin Grochla (1921 – 1986)Erwin Grochla (1921 – 1986) sieht in seinem zentralenWerk "Unternehmensorganisation" (1972) dieOrganisation als System von Regeln. Er teilt dieOrganisation in Aufbau- und Ablauforganisation.Für die Gestaltung sieht er drei grundlegenden Ansätze:a) Arbeitsteilung: Die Aufgaben werden auf Aktionsträgeraufgeteilt.b) Koordination: Die Prozesse zur Aufgabenerfüllungwerden aufeinander abgestimmt.c) Konfiguration: Gestaltung der Aufbauorganisation durchHierarchieebenen und Leitungsspanne.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.620

Erich Gutenberg (1897 – 1984)Begründer der neueren Betriebswirtschaftslehre nach dem2. Weltkrieg in Deutschland.Er gilt als Vertreter der funktionsbezogenen Sichtweisedes Managements (der „dispositive Faktor“).Nach Gutenberg ist die Organisation ein Geflecht vongenerellen und fallweisen Regelungen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.621

Was sind situative Bedingungen?Größe der Organisation: Große Organisationen benötigen meisteine andere Organisationsstruktur. Große Organisationen sind• meist stärker formalisiert• stärker spezialisiert• oft höherer VerwaltungsaufwandGleichförmige und ungleichförmige Aufgaben: DasBürokratiemodell ist bei gleichförmigen Aufgaben effizient. Beiungleichförmigen Aufgaben ist ein weniger starres Modelleffizienter.Viele Organisationen haben es gleichzeitig mit gleichförmigen undungleichförmigen Aufgaben zu tun. Daher kann in einzelnenTeilbereichen das eine Modell, in anderen das andere Modellangebracht sein.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.723

„Mechanistische" und „organische"OrganisationsstrukturTom Burns (1913 – 2001) und George M. Stalker in „TheManagement of Innovation“ (1961)OrganischeOrganisationsstrukturMechanistischeOrganisations-strukturZahl der Hierarchieebenen wenige vieleAusmaß an formalenRegelungenGenauigkeit formalerRegelungenUnterschiede in derQualifikationgeringgeringgeringhochhochhochDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 1.925

2. Strukturen,Dimensionen undRegeln der Organisation

Was ist eigentlich eineOrganisationsstruktur?„Unter der formalen Struktur einer Organisation verstehen wir einhinsichtlich Art und Umfang näher gekennzeichnetes System vongeltenden Regelungen für die Steuerung von Leistung undVerhalten der Organisationsmitglieder.“ [Kieser / Kubicek 1983: 22f]Ziel der organisatorischen Gestaltung ist die Schaffung eines Systemsorganisatorischer Regelungen für die betrieblicheAufgabenerfüllung. Mit diesen Regelungen wird sowohl dieAufbaustruktur (Gebildestruktur) als auch die Ablaufstruktur(Prozessstruktur) festgelegt.Die formale Organisationsstruktur ist die Gesamtheit aller formalenRegelungen.Neben der formalen Struktur bestehen die informalen Regelungen, dienicht Ergebnis organisatorischen Gestaltens sind. Sie ergänzen dieformale Struktur, treten manchmal auch in Konflikt zu dieser.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.127

Beispiele für organisatorische Regeln• Regeln zur Festlegung der Arbeitsteilung und zur Koordination• Hierarchische Koordinierung: Zuweisung vonEntscheidungsbefugnissen• Verfahrensrichtlinien• Beschaffungsrichtlinien• Eingruppierungsregeln• Beförderungs- und Aufstiegsregeln• Aufgaben- und Stellenbeschreibungen• Festlegungen der Verantwortlichkeiten• Anweisungsbefugnisse• KündigungsregelnRegeln sind oft mehrdeutig und können unterschiedlich interpretiertwerden. Sie müssen daher auch unter dem Gesichtspunkt derGeltung, Anerkennung und Befolgung betrachtet werden [Kieser /Kubicek 1983: S. 22f].Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.228

Fremd- oder Selbstorganisation?• Die klassische Organisationslehre geht von der Ideeaus, dass es einen Organisator gibt, der ein System vonRegelungen konzipiert, mit denen das Unternehmenzieleffizient gesteuert wird.• In der Praxis entsteht Ordnung auch als Ergebnis vondynamischen Prozessen, die niemand unter Kontrollehat.• Selbstorganisation entsteht spontan aus denunvorhersehbaren Interaktionen der Systemelemente.• Diese Ordnung ist oft leistungsfähiger ist als diegeplante Ordnung.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.329

5 Dimensionen organisatorischerStrukturenNach Kieser und Kubicek lassen sich Organisationsstrukturen in 5Dimensionen erfassen und analysieren.Dimension 1 Dimension 5SpezialisierungDimension 2 Dimension 3 Dimension 4Koordination Konfiguration Delegation FormalisierungArbeitsteilung Abstimmung LeitungssystemEntscheidungsbefugnisseSchriftlicheAufzeichnungDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.430

1. Spezialisierung und ArbeitsteilungVertikaleArbeitsteilungzwischen koordinierendenund ausführenden TätigkeitenHorizontaleArbeitsteilungzwischen denausführendenTätigkeitenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.431

2. Koordination: Abstimmung derTeilaufgaben• Es gibt eine abteilungsinterne und eineabteilungsübergreifende Koordination.• Die Koordination erfolgt hierarchisch gegliedert:Umfassendere Probleme werden auf einer höherenEbene nur global gelöst und in Teilproblemeaufgegliedert, die dann zur Lösung an die nächst tiefereEbene weitergegeben werden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.432

3. Konfiguration: Leitungssystem• Die dritte Hauptdimension bestimmt die äußere Formdes Stellengefüges [Kieser / Kubicek 1983: 132].• Sie wird auch Leitungssystem genannt, die inOrganisationsschaubildern (Organigrammen) zumAusdruck kommt.• In größeren Organisationen erfolgt dabei in aller Regeleine mehrstufige Gliederung inVerantwortungsbereiche, denen jeweils eine Instanzvorsteht.• Es besteht ein mehrstufiges System von Instanzen, dieauch untereinander durch Weisungsbeziehungenverknüpft sind.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.433

4. Delegation vonEntscheidungsbefugnissen• Führungskräfte können nicht sämtliche Entscheidungenselbst fällen. Daher delegieren sie ihreEntscheidungsbefugnisse teilweise an ihnen unterstellteInstanzen, und in einem mehrstufigen, hierarchischgegliederten System delegieren diese Instanzen Teileder empfangenen Kompetenzen weiter.• Die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen erhälteine hierarchische Struktur.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.434

Entscheidungszentralisation vs. -dezentralisation• Bei der Entscheidungszentralisation werden dieAufgaben mit Entscheidungscharakter zuAufgabenkomplexen zusammengefasst und Instanzenzugeordnet. Diese steuern und kontrollieren dann dieAktionen der ausführenden Stellen.• Bei einer Entscheidungsdezentralisation werdenEntscheidungsbefugnisse (manchmal auch alsKompetenz oder Entscheidungskompetenz bezeichnet)auf nachgeordnete Stellen übertragen (Delegation).Das Aufgabenfeld für den Mitarbeiter wird dadurcherweitert.Es muss unterschieden werden zwischena) Aufgabenzentralisation / -dezentralisation, undb) Entscheidungszentralisation / -dezentralisationDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.435

Vor- und NachteileKriteriumKostenKoordinationsaufwandHumane AspekteEntscheidungsdezentralisationEntscheidungszentralisationNiedrig, da wenigqualifiziertes PersonalGeringere Information,daher eher schlechterBelastung der vertikalenKommunikationswegeGeringererBeschränkung vonKreativität und InitiativeKommunikationswegeEntscheidungsqualitätHöherePersonalkostenHöhere Information,daher eher besserEntlastungHöherMehr Freiraum[Wittlage 1998: 76, modifiziert]Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.436

5. Formalisierung• Als Formalisierung bezeichnet man den Einsatzschriftlich fixierter organisatorischer Regeln in Formvon Organigrammen, Organisationshandbüchern,Richtlinien, Stellenbeschreibungen usw. Eine solcheFormalisierung wird als ein typisches Merkmal starkerBürokratisierung angesehen.• Ob eine Organisation über ein Organigramm verfügtoder nicht, ist eine Frage des Formalisierungsgrades.Es ist wichtig „formal“ und „formalisiert“ zuunterscheiden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.437

Informelle OrganisationIn der Unternehmenspraxis zeigt sich, dass die formale(offizielle) Organisation in der Regel nicht mit dertatsächlichen Organisation identisch ist.Neben der formellen Unternehmensorganisationentstehen informelle oder informale Erscheinungen.Informelle Erscheinungen finden ihren Ausdruck in• informellen Gruppen• informeller Kommunikation• informellen Normen• informellen FührernDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.538

Informelle Erscheinungen• Sie haben einen erheblichen Einfluss auf das interneGeschehen und den Unternehmenserfolg.• Während früher diese informellen Phänomene alsstörend und gefährlich begriffen wurden, die es zuunterbinden gilt, sieht man sie heute vermehrt alsKorrektiv zu den dysfunktionalen Wirkungen formalerOrganisation [Schreyögg 1999: 15]• Sie müssen in der aufbauorganisatorischen undprozessualen Gestaltung des Unternehmensberücksichtigt werden.• Aufgabe: die positiven Effekte der informellenErscheinungen fördern und versuchen, möglicheKonflikte im Vorfeld zu erkennen und zu vermeiden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.539

Fallweise vs. generelle RegelungenOrganisationGenerelle RegelungenImprovisationfallweise RegelungenElastizitätStabilitätZiel: Organisatorisches Gleichgewicht„Substitutionsprinzip der Organisation“ (Gutenberg )Organisatorischen Gleichgewicht („optimaler Organisationsgrad“)Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 2.640

3. Aufgabenanalyse,Aufgabensynthese undAufbauorganisation

Aufbau- und AblauforganisationAufbauorganisationBildung der Organisationsstruktur(statisch)AblauforganisationGestaltung des Arbeitsprozesses(dynamisch)Die Aufbauorganisation gliedert die Aufgaben einesUnternehmens in Aufgabenbereiche und bestimmt dieStellen und Abteilungen, die diese bearbeiten sollen.Ergebnis: hierarchische Struktur als Organigrammdarstellbar.Die Ablauforganisation legt die Regeln für dieZusammenarbeit zwischen und in denorganisatorischen Einheiten fest, mit dem Ziel, dieAbläufe oder Prozesse möglichst effizient zu gestalten.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.142

Aufgabenanalyse –AufgabensyntheseGesamtaufgabe derUnternehmungTeilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe TeilaufgabeTeilaufgabeBildung vonAufgabenkomplexenAufgabenkomplexAufgabenkomplexAufgabenkomplexStellenbildungAufgabenanalyseAufgabensyntheseStelle Stelle StelleAbteilungsbildung(Zuordnung von Stellen)InstanzDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.143

Kriterien der AufgabenanalyseAnalysekriterium1. Verrichtung /Funktion2. Objekt3. Phase4. Rangstufe5. ZweckbeziehungBeispieleeinkaufen, herstellen, montieren, lagern,verpacken, verkaufenProdukt A, Produkt B, Produkt C, oder:Region A, Region B, Region Cplanen, durchführen, kontrollierenz.B. Einkaufsplanung, -durchführung,-kontrolleanordnen / ausführenZweckaufgaben / unterstützende Aufgaben(wie z.B. Verwaltung)Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.144

Von der Aufgabenanalyse zurAufbauorganisationDie Aufgabensynthese bündelt Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen– mit den gleichen Kriterien, die bei der Aufgabenanalyse verwandtwurden.Zerlegen der Gesamtaufgabenach den Kriterien1. VerrichtungZusammenfassung der Teilaufgaben inAufgabenkomplexe.Stellen und Abteilungsbildungnach den Kriterien1. Verrichtung2. Objekt3. RangAufgabenanalyseAufgabensynthese2. Objekt3. Rang4. Phase4. Phase5. Zweckbeziehung5. ZweckbeziehungErgebnis: TeilaufgabenErgebnis: AufbauorganisationDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.245

Verrichtungsorientierte StrukturUnternehmensleitungBeschaffungProduktion Marketing Vertrieb VerwaltungIn der verrichtungs- oder funktionsorientiertenOrganisationsstruktur erfolgt die Abteilungsbildung nachVerrichtungen oder Funktionen. Dabei werden gleichartige oderähnliche Arbeiten zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst, diedann einheitlich von einer Abteilung erledigt werden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.346

Praxisbeispiel: Verrichtungsorientierte StrukturAssistenz derGeschäftsleitungFrau SeegerQM-BeauftragterHerr GutmannGeschäftleitungHerr MüllerFinanzbuchhaltungPersonalwesenHerr HenningArbeitssicherheitFrau MaierEntwicklung / QSHerr OstVertrieb AußendienstHerr KleinVertrieb InnendienstHerr KleinProduktion / QSHerr FlöterEinkaufFrau BläserKundenentwicklungHerr UrbanAnwendungsberatungHerr KimmelInnendienstVerkaufFrau BogusInstandhaltungFräsenKundenentwicklungFrau EngelKundendienstServiceFrau SonneVersandFrau KressMontageWerkzeugfertigungKundenentwicklungFrau StahlAußendienstHerr BrummelInnendienstAdminstrationHerr GroßDrehenEndkontrolleAußendienstHerr HilseNicht immer wird in der Praxis streng nach den Modellvorgabender Theorie gegliedert.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.347

Objektorientierte OrganisationsstrukturUnternehmensleitungObjekt 1 Objekt 2 Objekt 3 Objekt 4 Objekt 5Nach dem Objektprinzip werden die Aufgaben zusammengefasst,die für bestimmte Objekte erforderlich sind. Objekte können sein:Produkte oderProduktgruppenRegionen, Gebieteoder LänderKundengruppenIn Molkerei: Milch, Käse, Yoghurt, Butter; BeiVW: Passat, Golf, Polo, FoxSüddeutschland, Norddeutschland; Europa,Asien, AmerikaGeschäftskunden; Privatkunden;Jugendliche, SeniorenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.448

Die SpartenorganisationUnternehmensleitung1. EbeneProdukt1Produkt2Produkt32. Ebene.objektorientiertBeschaffungFertigungVerkaufVerkauf3. Ebene.funktionsorientiertBeschaffungFertigungBeschaffungFertigungVerkauf• auch divisionale Organisationsstruktur oder Geschäftsbereichsorganisationgenannt• unmittelbar unter der Unternehmensleitung wird das Objektprinzipangewendet (wie z.B. Produkte, Regionen, Kundengruppen).• Einheiten werden Geschäftsbereiche, Sparten, Divisionen oderStrategische Geschäftsfelder (SGF) genannt.• Auf der 3. Ebene wird das Funktionsprinzip angewendet (d.h.Beschaffung, Fertigung, Marketing, Verwaltung, etc)Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.549

Beispiel:Geschäftsfelder bei Siemenswww.siemens.de/UEBERUNS/PORTFOLIO/Seiten/home.aspx (Abruf 6.12.2010]Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.550

Zentralbereiche• Die Geschäftsbereiche werden unterstützt durchfunktional gegliederte Zentralbereiche („ServiceCenters“ oder „Shared Service Centers“).• Diese erbringen Dienstleistungen für dieGeschäftsbereiche und Abteilungen oder erfüllenallgemeine Unternehmensaufgaben.• Im oben dargestellten Fall von Siemens sind das diesektorübergreifenden Bereiche Cross-SectorBusinesses, Equity Investments, Cross-Sector Services.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.551

Beispiel:TRUMPF GmbH + Co. KG , Dillingenwww.de.trumpf.com/uebertrumpf.html (Abruf6.12.2010)Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.552

Center-KonzepteSpezielle Organisationsformen insbesondere für diedivisionale Organisation oder Spartenorganisation sindCenter-Konzepte.Cost-CenterDie Division ist imRahmen einesBudgetsystems fürdie KostenverantwortlichProfit-CenterDie Division hatGewinnverantwortungInvestment-CenterDie Division trifftauch Investitionsentscheidungen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.553

Chandler:„Structure follows strategy“Chandler untersuchte in „Strategy and Structure" (1962) denZusammenhang zwischen Strategie und Organisationsform. DieGrundidee: Mit einer neuen Strategie muss dieOrganisationsstruktur angepasst werden.Chandler unterscheidet vier idealtypisch aufeinanderfolgendeWachstumsstrategien:• Ausdehnung des Produktionsvolumens• Multilokale Produktion• Vertikale Integration• ProduktdiversifikationJede dieser Strategien brachte besondereKoordinationsprobleme mit sich, denen durch unterschiedlicheorganisatorische Maßnahmen begegnet wurde.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.654

Bildung von Stellen und AbteilungenInstanzenAbteilungStellenStellenbildung. Aufgaben werden zu einer Stelle zusammengefasst.Eine Stelle grenzt als kleinste organisatorische Einheit dieAufgaben, den Zuständigkeits- und Kompetenzbereich für denStelleninhaber ab.Abteilungsbildung. Die Stellen werden in unter einem geeignetenSpezialisierungskriterium zu Abteilungen zusammengefasst. Jedewird von einer Instanz geleitet.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.755

StellenbildungDie Anzahl der Teilaufgaben ist nicht notwendigerweise identischmit der Anzahl der Stellen.Je nach Größe des Betriebeskann eine Teilaufgabe dieBildung mehrerer Stellenerfordern,oder mehrere Teilaufgabenkönnen zu einer Stellezusammengefasst werden.AufgabeAufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3StelleDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.756

AbteilungsbildungInhalt und Umfang der Abteilungsaufgabe sind dabei zubestimmen. Es wird unterschieden:• primäre Abteilungsbildung. Welche Stellen und wie vieleStellen werden zu einer Abteilung zusammengefasst?• sekundäre Abteilungsbildung. Welche und wie vieleAbteilungen werden einer übergeordneten Leitung oderInstanz untergeordnet?Die Zahl der Abteilungen wird bestimmt durch• die Unternehmensgröße (die Mitarbeiterzahl),• die Beherrschbarkeit der Abteilung durch dieLeitungsstelle (Leitungsspanne) und• das WirtschaftlichkeitsprinzipDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.757

Die InstanzWerden die sich aufverschiedene Stellenbeziehenden Leitungsaufgabenzu einer ranghöheren Stellezusammengefasst, so entstehteine Instanz.UnternehmensleitungAbteilungsleiterGruppenleiterArbeiter, AngestellteInstanzenStellenEine Instanz• ist eine Stelle mit Leitungsbefugnis.• nimmt Entscheidungs- und Leitungsaufgaben wahr, während dieübrigen Stellen Ausführungsaufgaben durchführen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.758

Rechte und Pflichten einer Instanz• Entscheidungsbefugnisse. Das Recht, für die Organisationnach innen oder außen verbindliche Entscheidungen fällenzu dürfen.• Weisungsbefugnisse. Das Recht, anderen Stellen bzw.ihren Inhabern vorzugeben, welche Aktivitäten im Rahmender jeweiligen Stellenaufgaben konkret durchzuführen sind(nicht jede Entscheidung führt zu einer Weisung).• Verantwortung. Mit diesen Rechten werden den Instanzenauch bestimmte Pflichten übertragen. Sie übernehmen dieVerantwortung für die Aktivitäten innerhalb desAufgabenbereiches der Abteilung. Die Verantwortung einerInstanz erstreckt sich auch auf die Arbeitsergebnisse derAusführungsstellen, die der Instanz zugeordnet sind.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.759

LeitungsspanneLeitungsspanne = 3Leitungsspanne = 7Wovon ist die optimale Leitungsspanne abhängig?• Von der Art der Tätigkeit: Je einfacher eine Aufgabenstellungist, desto größer kann die Leitungsspanne sein.• Von der Qualifikation der Mitarbeiter: Je höher die Qualifikationder Mitarbeiter ist, desto größer kann die Leitungsspanne sein.• Vom Führungsstil: Bei kooperativem Führungsstil und hoherMotivation der Mitarbeiter, kann die Leitungsspanne größersein.In der Praxis liegt die Leitungsspanne im Durchschnitt zwischen 4bis 10 Mitarbeitern.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.760

LeitungsspanneLeitungsspanne= 41416642561365InstanzenLeitungsspanne= 81864585Instanzen10245124096 ausführende Stellen4096 ausführende Stelleninsgesamt 5461 MADifferenz = 780 Führungskräfteinsgesamt 4681 MADr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.761

Spezialisierungsvorteile und –nachteileVorteile:• höhere Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung (Adam Smith)• spezialisierte Stellen erfordern nur geringe Einarbeitungszeit• Stellen lassen sich mit Personen mit geringer Qualifikationbesetzen• Steigerung der Arbeitsleistung und Geschicklichkeit• die Verantwortlichkeiten sind eindeutig zugeordnetNachteile:• Es ist ein hoher Aufwand zur Koordination der Teilaufgaben• Mitarbeiter auf einer Stelle mit hohem Spezialisierungsgrad sindhäufig unzufrieden und wenig motiviert. Oft hohe Fluktuation• Wegen der Monotonie ist die Arbeit psychisch belastend, worausein hoher Krankenstand resultieren kann• Wegen der Monotonie verringert sich die Konzentration und dieQualität wird schlechterDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.862

Human-Ressource-Ansätze (1)Die Human-Ressource-Ansätze verfolgen die Absicht, die Arbeitinteressanter, abwechslungsreicher und somit motivierender zumachen.• Job Rotation. Mitarbeiter wechseln nach festgelegten oder selbstgewählten Zeitpunkten die Arbeitsplätze. Dadurch steigen in derRegel die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.863

Human-Ressource-Ansätze (2)• Job Enlargement: horizontale,damit quantitative Erweiterung desArbeitsumfangs. ÄhnlicheVerrichtungen werden zu einemArbeitskomplex zusammengefasst.• Job Enrichment: vertikale und damit inhaltlicheErweiterung des Arbeitskomplexes. Der Handlungs- undEntscheidungsspielraums wird vergrößert.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.864

Human-Ressource-Ansätze (2)Teilautonome ArbeitsgruppenGruppe hat größere Entscheidungskompetenzen.Damit flexiblere und auch schnellereHandhabung von Abstimmungsproblemeninnerhalb der Gruppe.Teilautonome Arbeitsgruppen (TAGs)organisieren sich innerhalb einesdefinierten Rahmens selbst, z.B.beim Toyota-Produktionssystem.Beispielsweise kann der Gruppensprecher gewählt werden. Er hatkeine Vorgesetztenfunktion im üblichen Sinne, sondern fungiert mehrals Berater, Ansprechpartner, Moderator und ist Vertreter der Gruppenach außen. Er arbeitet in der Gruppe mit.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.865

StellenbeschreibungDer Umfang meist ein bis drei Seiten. Die Inhalte werden in sechsTeilbereiche gegliedert:1. Allgemeine Informationen: Stellenbezeichnung, organisatorischeEinordnung des Stelleninhabers, Rang der Stelle (z.B.Abteilungsleiter, Sachbearbeiter), evtl. auch Gehaltsgruppe2. Instanzenbild: Über- und Unterstellungsverhältnisse sowie dieStellvertretung. Passiv: wer den Stelleninhaber bei dessenAbwesenheit vertritt. Aktiv: wen der Stelleninhaber vertritt3. Zielsetzung der Stelle: als Maßstab für die Beurteilung durch denVorgesetzten, auch zur Selbstkontrolle4. Aufgabenbild: präzisiert die Aufgaben. Angaben über dieEntscheidungs- und Weisungskompetenz des Stelleninhabers5. Kommunikationsbild: betriebsinterne und externeKommunikationsbeziehungen. Koordinations-, Beratungs-,Informations- und Berichtsaspekte6. Leistungsbild: Die für die Aufgabenerfüllung notwendigenKenntnisse, Erfahrungen, Qualifikationen und LeistungsstandardsDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.966

Zwecke von Stellenbeschreibungen• Grundlage für Stellenausschreibung• Bildung von Anforderungsprofilen• interne und externe Personalrekrutierung• Arbeitsvertragsgestaltung• Mitarbeiterintegration• Personalentwicklung• Personalbeurteilungen• Zielbildungen und Ableitungen von Leistungsstandard,• Entgeltfindungsprozesse• arbeitsrechtliche Maßnahmen wie Abmahnungen und Kündigungen• Zeugniserstellung• Unterstützung des Qualitätsmanagements z.B. bei ZertifizierungenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.967

Vorteile der StellenbeschreibungAus Sicht des Mitarbeiters• Der Mitarbeiter weiß, was vonihm erwartet wird, kennt seineAufgaben, seine Verantwortungund seine Kompetenzen.• Die Einschätzung derAngemessenheit des Gehaltsder Mitarbeiter wird erleichtert.• Es gibt Klarheit über dieEntwicklungs- undAufstiegsmöglichkeiten.• Der Betriebsrat hat einebessere Übersicht über dieStellenbewertung, EinstellungsundEignungsprüfungen sowieBeförderungs- und Lohnfragen.Aus Sicht der Unternehmensleitung• ImprovisierteEinzelentscheidungen werdenzurückgedrängt.• Bessere Koordination derAufgaben• Als Hilfe bei der Stellenbesetzung(Stellenanzeigen, Arbeitsvertrag,tarifliche Einstufung, etc)• Neue Mitarbeiter können rascherund leichter eingearbeitet werden.• Die Leistungen der Mitarbeiterkönnen eindeutig beurteilt werden.• Die Mitarbeiter können gezieltausgebildet werden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.968

Nachteile der Stellenbeschreibung• Die Erstellung, die laufende Weiterentwicklung unddie Veränderung der Stellenbeschreibung sindaufwändig.• Allzu exakte Stellenbeschreibungen führen zu einerÜberorganisation.• Stellenbeschreibungen bestehen oft nur auf demPapier und werden von den Vorgesetzten undMitarbeitern nicht beachtet.• Stellenbeschreibungen können die Eigeninitiativehemmen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.969

Das Hilfsmittel FunktionendiagrammDas Funktionendiagramm istein Hilfsmittel zur Zuordnungvon Aufgaben undEntscheidungsbefugnissenauf Stellen. Es kann für dieErarbeitung vonStellenbeschreibungengenutzt werden.Funktionendiagramm12 Aufgabe 234 Aufgabe 45Aufgabe 1 A M PAufgabe 36 Aufgabe 67Aufgabe 5Aufgabe 78 Aufgabe 8Stelle 1Stelle 2Stelle 3Stelle 4Stelle 5Stelle 6A P KA = AusführungE = EntscheidungP = PlanungK = KontrolleM = MitspracheDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.970

Systematik der OrganisationsstrukturenOrganisationsstrukturenEindimensionale Strukturen• Funktionale Organisation• Divisionale Organisation• StabsproduktorganisationMehrdimensionaleStrukturen• Matrixorganisation• Projektorganisation(Matrix)• TensororganisationTeamorientierte Strukturen• Colleage-Modell• Arbeitsgruppen• Überlappende GruppenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1071

Liniensysteme• Das Einliniensystem ist ein Leitungssystem, in demjede nachgeordnete Stelle nur von einer vorgesetztenStelle Weisungen erhält. Vom Prinzip her sindgleichrangige Stellen gehalten, bei Sachfragen nur überihre gemeinsame übergeordnete Instanz zukommunizieren.• Das Mehrliniensystem ist ein Leistungssystem, beidem einige oder alle nachgeordnete Stellen vonmehreren vorgesetzten Stellen Weisungen erhaltenkönnen.• Das Stab-Liniensystem ist ein Einliniensystem, beidem ergänzend zu der bestehenden HierarchieStabsstellen zugeordnet werden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1072

Einliniensystem"Einheit der Auftragserteilung" (Fayol). Jeder Untergebene hat nureinen direkten Vorgesetzten und erhält nur von diesemWeisung. Ebenso kann er Meldungen und Vorschläge nur beiihm vorbringen (Instanzenweg, Dienstweg).Eigenschaften:• die Linie ist der einzig zulässige Kommunikationsweg zwischenden Instanzen und Stellen• das hierarchische Prinzip steht im Vordergrund• es gibt keine Spezialisierung der Leitungsfunktion• wenige Zwischeninstanzen führen zu einer breiten Gliederung(hohe Leitungsspanne),• viele Zwischeninstanzen zu einer tiefen Gliederung (niedrigeLeitungsspanne)Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1073

Die „Fayolsche Brücke“Fayol: „Es ist falsch, ohne Grund vom Dienstweg abzuweichen,es ist aber noch weniger sinnvoll, sich daran zu halten, falls einNachteil für das Geschäft die Folge sein könnte.“Der DienstwegDie "Fayolsche Brücke"Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1074

MehrliniensystemDas Funktionsmeisterprinzip von Frederick W. Taylor.Jede Stelle hat hier mehrere Vorgesetzte. Eine Stelle ist alsomehreren Instanzen unterstellt und empfängt von ihnenWeisungen (Mehrfachunterstellung).Eigenschaften:• Die Leiter sind fachlich spezialisiert. Im Vordergrund steht dieFachkompetenz und nicht das hierarchische Denken.• Aus der Mehrfachunterstellung ergeben sich möglicherweiseKonflikte (widersprechende Anweisungen)• Sehr kurze Kommunikationswege.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1075

Stab-LiniensystemStabStabHauptaufgabe eines Stabs ist die Beratung und dieEntscheidungsvorbereitung.Der Stab hat keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis.Anweisungen werden durch die Führungsspitze erteilt.Wenn ein Stab dennoch Anordnungen trifft, tut er dies "im Auftrag".Stabsstellen können auf allen Ebenen auftreten, besonders wichtigsind sie aber auf den obersten Ebenen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1076

MatrixorganisationUnternehmensleitungForschungBeschaffungProduktionMarketingProdukt AProdukt BStellenStellenStellenStellenStellenStellenStellenStellenFunktionsbezogeneAnweisungenProdukt CStellenStellenStellenStellenproduktbezogene AnweisungenDie bekannteste Form des Mehrliniensystems ist dieMatrixorganisation. Sie tritt enthält meist die zwei Dimensionen„Funktionen“ und „Produkte“.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1077

Die Tensor-Organisation• eine dreidimensionale Organisationsform• Funktion, Produkt und Region befinden sich auf gleicherRanghöhe und greifen auf die ausführenden Stellen zu• hat als Modell vor allem theoretischen Charakter und ist für diePraxis wenig relevantUnternehmensleitungForschungBeschaffungProduktionMarketingProdukt AStellenStellenStellenStellenRegion 1Produkt BStellenStellenStellenStellenRegion 2Produkt CStellenStellenStellenStellenRegion 3Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1078

Was ist „Projektorganisation“?Nach DIN 69901 ist Projektorganisation „die Gesamtheit derOrganisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischenRegelungen zur Abwicklung einesbestimmten Projektes“.• „Projektaufbauorganisation“. Gestaltung derOrganisationseinheit „Projektteam“ (intern) und derenVerknüpfung mit anderen organisatorischen Einheiten imUnternehmen (extern).• „Projektablauforganisation“. Sie beschäftigt sich mit denRegelungen der Projektabläufe und ihrer zeitlich effizientenGestaltung (Projektplanung und –steuerung).Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1179

Projektbeteiligte im ÜberblickAuftraggeberDas UnternehmenProjektleiterDas ProjektteamProjektmitarbeiter1LenkungsausschussProjektmitarbeiter2Projektmitarbeiter3Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1180

Der LenkungsausschussAndere Bezeichnungen: Projektkoordination, Projektausschuss,Steering CommitteeAufgaben: Beratung, Koordination, Überwachung und Controlling.Die Art der Betreuung ist abhängig von der Art des Projektes, z.B.Reorganisations-, Software- oder F+E-ProjektDer Lenkungsausschuss tritt meist zusammen, wenn wichtigeMeilensteine erreicht wurden.• Lenkungsausschuss hat Entscheidungsfunktion• Beratungsausschuss hat nur beratende FunktionMitglieder• Bei wichtigen Projekten auch Mitglieder der Leitungsebene• Bei internen Projekten Mitarbeiter beteiligter Abteilungen• Bei externen Projekten sollte der Auftraggeber imLenkungsausschuss beratend vertreten sein.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1181

Die 3 Grundformen der ProjektorganisationProjektcharakterMatrix-ProjektorganisationStabs-ProjektorganisationReine ProjektorganisationEinbindung der ProjektmitarbeiterEntscheidungskompetenz des ProjektleitersDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1182

Die „reine“ ProjektorganisationUnternehmensleitungProjektleiterAbteilungsleiterEinkaufAbteilungsleiterProduktionAbteilungsleiterVerkaufMAMAMAMAMAMAMAMAMAMAMAMAMAMAMADr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1183

Die „reine“ ProjektorganisationDer Projektleiter und die Projektmitarbeiter sind von ihrenLinienaufgaben befreit und dem Projekt zugeordnet.Vorteile• Es gibt eine klare Führungsrolledes Projektleiters• Projektleiter hatEntscheidungskompetenz undVerantwortung• eigene Ressourcen / Budget• Keine Störung durch andereAufgaben• Hohe Identifikation mitProjektauftragNachteile• Gleichmäßige Auslastungder Mitarbeiter während derLaufzeit oft schwierig• Koordination mit denFachbereichen oft schwierig• Aus- und Wiedereingliederungder Mitarbeiter oftschwierigDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1184

Die Stab-ProjektorganisationProjektleiterUnternehmensleitungAbteilungsleiterEinkaufAbteilungsleiterProduktionAbteilungsleiterVerkaufMAMAMAMAMAMAMAMAMAMAMAMADr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1185

Die Stab-ProjektorganisationDer Projektleiter nimmt eine Stabsfunktion wahr undkoordiniert den Projektverlauf. Er hat jedoch keineEntscheidungs- und Weisungsbefugnis.Vorteile• personell leicht und raschzu verwirklichen, flexibel• Keine oder geringeReintegrationsprobleme• AbteilungsübergreifendeSichtNachteile• Position der Projektleitung istschwach• Entscheidungen oftumständlich, da sie dieübergeordnete Instanztreffen muss• Verantwortung bleibt oftunklarDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1186

Die Matrix-ProjektorganisationUnternehmensleitungAbteilungsleiterEinkaufAbteilungsleiterProduktionAbteilungsleiterVerkaufProjektleiterMAMAMAMAMAMAMAMAMAFunktionsbezogeneAnweisungenMAMAMAProjektbezogene AnweisungenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1187

VorteileDie Matrix-ProjektorganisationDer Projektleiter wird für die Dauer des Projektes aus der Linieherausgelöst, während die Projektmitarbeiter disziplinarisch ihremLinienvorgesetzten unterstellt bleiben. Die Mitarbeiter sind gleichzeitigzwei Führungskräften unterstellt (Projekt- und Abteilungsleiter).• Die Mitarbeiter flexibel imProjekt und Linie einsetzbar• kein Wiedereingliederungsproblem• Spezialistenwissen kann für dieProjekte flexibel genutztwerden.• fördert die abteilungsübergreifendeZusammenarbeitNachteile• Konfliktpotential: MA sind„Diener zweier Herren“• Die Projektarbeit wird häufigdurch Linienaufgaben gestört• Hoher Abstimmungsbedarfzwischen Projekt undFachabteilung• Projektleiter hoheVerantwortung, nicht immer dieentsprechenden BefugnisseDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1188

Die Projektorganisation an Phase anpassenPhase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4Stabs-POReine POMatrix-POZeitEs kann sinnvoll sein, die Projektorganisation im Laufe derDurchführung zu wechseln.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1189

Das projektorientierte Unternehmen (POU)Das herkömmlicheUnternehmenPrimärer Zweck:Dienstleistungserbringung,ProduktionZweite Priorität:ProjektabwicklungDas projektorientierteUnternehmenPrimärer Zweck:ProjektabwicklungZweite Priorität:RoutinetätigkeitWenn ein Unternehmen dengrößten Teil seines Umsatzesmit Projekten macht, sprichtman von einem„projektorientierten"Unternehmen (POU).AkquisitionUnternehmensleitungPersonalFinanzenProjekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5POUs haben einebesondere Organisationsstruktur.Funktionsabteilungenfehlen odersind nur in Form vonZentralabteilungenvorhanden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1190

Das Colleage Modell• von Golombiewski (1967) aufgrund der Probleme desStabliniensystems entwickelt• Team besteht aus Leitungseinheit (program unit) undUnterstützungseinheiten (sustaining unit)So lässt sich in einerhierarchischenUnternehmensstrukturein teamorientiertesKonzept realisieren.Colleague GroupsUnterstützungseinheitLeitungseinheitUnterstützungseinheitLeitungseinheitUnterstützungseinheitLeitungseinheitAusführendeEinheitenAusführendeEinheitenAusführendeEinheitenAusführendeEinheitenAusführendeEinheitenAusführendeEinheitenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1291

Das System der überlappenden Gruppen• gruppenorientierte Organisationsform, von Rensis Likert (1972)entwickelt.• mehrere sich vertikal und horizontal überlappenden Gruppensind über sogenannte „Linking Pins“ miteinander verknüpft.VertikaleLinking PinsHorizontale Linking PinsDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 3.1292

4.Die Ablauforganisation

Was ist Ablauforganisation?• Nach REFA versteht man unter Ablauforganisation „daszeitliche und örtliche Hinter- und Nebeneinander der zurErreichung eines bestimmten Arbeitsergebnissesauszuführenden Arbeiten“.• Heute wird der Begriff der Ablauforganisationzunehmend abgelöst durch die „modernen“ Begriffe„Prozessmanagement“ oder „Work-flow-Management“.Doch im Kern geht es um das Gleiche.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.194

Beispiel:Ein Ablauf in der AufbauorganisationGeschäftsleitungLager undBeschaffungHerstellung Vertrieb BuchhaltungBestellungWareRechnungDer KundeDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.195

Aufgabe der AblauforganisationAblauforganisationGestaltung des Arbeitsprozesses(dynamisch)1. Arbeitsinhalte ordnen(Arbeitsobjekte, Verrichtungen)2. Zeitlicher Arbeitsablauf(Arbeits-/Zeitfolge, Zeitdauer,Zeitpunkte)3. Räumlicher Arbeitsablauf(kurze Transportwege, schnellerDurchlauf)4. Arbeitszuordnung(Einzelzuordnungoder Gruppenzuordnung)• Aufgabe der Ablauforganisationist die Gestaltung derArbeitsabläufe, die raum-zeitlicheStrukturierung dieserVerrichtungen undVerrichtungsfolgen.• Der Arbeitsablauf muss inverschiedener Hinsicht geordnetwerden.• Man unterscheidet die Ordnungdes (1) Arbeitsinhalts, (2) derArbeitszeit, (3) des Arbeitsraumsund (4) der Arbeitszuordnung.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.296

Ziele der AblauforganisationHauptziele:• die vorhandenen Kapazitäten optimal zu nutzen• die Bearbeitungs- und Leerlaufzeiten zu minimieren• die Bearbeitungs- und Durchlaufkosten zu minimieren,und• die Arbeitsplätze human zu gestaltenDabei stehen häufig die zentralen Ziele, nämlich kurzeDurchlaufzeiten und wirtschaftliche Auslastung dereingesetzten Ressourcen, in einemKonkurrenzverhältnis zueinander (Dilemma derAblauforganisation).Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.297

Beispiel: Maschinen auslastenAuslastungsgrad100%80%60%40%20%0%MaschineAMaschineBMaschineCMaschineDMaschineEBeispielsweise soll die Ablauforganisation dafür Sorgetragen, dass die Maschinen gleichmäßig ausgelastetwerden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.298

Arbeitsanalyse: Von der Teilaufgabe zumGangelementArbeitsgang= Teilaufgabeniedrigster OrdnungKundenbestellungGangstufeentgegennehmenprüfenLieferungmöglich?bestätigenGangelementBrieföffnenEingangsstempelweiterleitenDie in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben niedrigster Ordnungbilden den Ausgangspunkt für die Arbeitsanalyse. Der Übergang von derAufgaben- zur Arbeitsanalyse ist dort, wo die Frage nach dem• „Was" (Was ist der Inhalt der Aufgabe?) in die Frage des• „Wie" (Wie ist die Aufgabe im Einzelnen zu erfüllen?)übergeht.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.399

Die 4 Kriterien der Zuordnung• Bei der Ablauforganisation geht es darum, die zuermitteln, welche Verrichtungen zur Erfüllung derAufgabe durchzuführen sind und diese in eine optimaleraumzeitliche Abfolge zu bringen.• Nach der auf Erich Kosiol zurückgehenden Darstellungwird der Arbeitsablauf nach diesen vier Kriteriengeordnet:1) Arbeitsinhalt2) Arbeitszeit3) Arbeitsraum4) ArbeitszuordnungDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.4100

1. Die Ordnung des ArbeitsinhaltsArbeitsinhalte können nach zwei Merkmalen geordnetwerden:a) hinsichtlich der Arbeitsobjekte (was wird bearbeitet),b) hinsichtlich der Verrichtung (an welcher Maschine, anwelchem Arbeitsplatz wird es bearbeitet).Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.4101

2. Die Ordnung der ArbeitszeitSie erfolgt in drei Schritten:1. Es wird die Zeitfolge der einzelnen Teilaufgaben wirdbestimmt. Hier werden die Ergebnisse derAufgabenanalyse verfeinert, indem noch einmal imDetail die Reihenfolge für die Erledigung derTeilaufgaben festgelegt wird.2. Die Zeitdauer der einzelnen Teilaufgaben wirdfestgelegt.3. Mit der Festlegung des Anfangs- und Endzeitpunktseiner Arbeit wird sie fest im Kalender fixiert. DieseDaten werden von der Terminplanung vorgegeben, alsobis zu welchem Termin muss eine Kundenarbeit erledigtsein muss.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.4102

Beispiel für eine Maschinenbelegung alsBalkendiagramm-DarstellungMaschinenbelegung in Kalenderwoche 17Mo Di Mi Do FrMaschine AMaschine BMaschine CMaschine DMaschine EDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.4103

3. Die Ordnung des ArbeitsraumsDie Ablauforganisation muss die einzelnen Stellenräumlich so anordnen, dass eine größtmöglicheWirtschaftlichkeit erreicht wird. Die Anordnung derArbeitsplätze soll insbesondere• dem Arbeitsablauf entsprechen und• zu minimalen Durchlaufzeiten durch kurzeTransportwege führen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.4104

Die Raumdiagramm-DarstellungNachfolgende Raumdiagramm-Darstellungen zeigenbeispielhaft, wie sich der Arbeitsablauf in einemFertigungsbereich durch eine Umstellung der Arbeitsplätzein ihrer Reihenfolge optimieren und sich so die Wegeverkürzen lassen.VorherNachherArbeitsplatzMArbeitsplatzZArbeitsplatzRArbeitsplatzMArbeitsplatzHArbeitsplatzRArbeitsplatzZArbeitsplatzWArbeitsplatzHArbeitsplatzWDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.4105

4. Die ArbeitszuordnungDie Teilaufgaben werden einzelnen Stellen zugeordnet.Unterschieden wird dabei zwischen• Einzelzuordnung. Dies ist die Regel bei ausführendenArbeiten. Eine bestimmte Verrichtung wird einerbestimmten Stelle oder Person übertragen. Beispiel:Alle anfallenden Bohrarbeiten werden von FacharbeiterX erledigt.• Gruppenzuordnung. Eine Aufgabe wird einer Gruppeübertragen und im Rahmen der Gruppe wird dannentschieden, wer die Aufgabe auszuführen hat. Dies istinsbesondere bei leitenden Aufgaben üblich.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.4106

Aufgaben- und arbeitsplatzbezogeneAbläufeDer aufgabenbezogene Arbeitsablauf (zeitliche und räumlicheReihenfolge der Verrichtungen). Faktoren:• Die Objekte, bearbeitet werden• Die Bearbeiter, die Verrichtungen an den Objekten vornehmen• Die Verrichtungen• Arbeitsmittel, die dafür benötigt werden• Arbeitsunterlagen, z.B. Handbücher, QM-Anweisungen• zeitliche Reihenfolge der Verrichtungen• Verknüpfungen (Schnittstellen) mit anderen Arbeitsabläufen.Beim arbeitsplatzbezogenen Arbeitsablauf geht es um die Art desArbeitsgeschehens bei der Ausführung der einzelnen Arbeitsgänge(Verrichtungen) an einem Arbeitsplatz.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.5107

Das Flussdiagramm als Hilfsmittel derAblauforganisation (1)Start, EndeBearbeitung,TätigkeitjaAnschlusspunktSprungstelleneinEntscheidung mitJa-/Nein-VerzweigungAblauflinie.Flussrichtungmeist senkrechtDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.6108

Das Flussdiagramm als Hilfsmittel derAblauforganisation (2)ABABJaNeinKetteUND-VerzweigungODER-VerzweigungRücksprungDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.6109

Beispiel:Telefongespräch1. Start1. Start2. Hörer abnehmen3. Wählen4. Meldet sich der Teilnehmer?Wenn ja, weiter mit „5. Gesprächführen“Wenn „Nein“, „8. Hörer auflegen“9. prüfen, ob GesprächaufschiebbarWenn ja, Arbeitsablauf beenden(7) wenn nein, Rücksprung zuStart5. Gespräch führen6. Hörer auflegen7. Ende2. Hörer abnehmen3. Wählen4.meldet sichTN?Ja5. Gespräch führen6. Hörer auflegenNein8. Hörer auflegen9. Gesprächaufschiebbar?JaNeinRücksprungzuStart7. EndeDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.6110

Beispiel: BestellungEin einfaches Beispiel aus der Unternehmenspraxis: EineBestellung geht ein und löst den folgenden Ablauf aus.jaBestellunggeht einPrüfungLagerbestandvorrätig?neinjaBestellungundFremdbezugVersandHandelsware?neinFertigungDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.6111

Ablaufsymbole für die ArbeitsablaufkarteVerrichtungsartenBeschreibung desVorgangsBearbeitungTransportKontrolleLagerungLfd. Nr.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.7112

Die Arbeitsablaufkarte. AuftragsanfrageArbeitsablaufkarteArbeitsablaufkarteBearbeitungTransportKontrolleLagerungBearbeitungTransportKontrolleLagerungGeschäftsführerSekretärinLeiter F+EBeschreibungBeschreibungTätigkeitBearbeiterTätigkeitBearbeiter11Sortieren der Posto22Weiterleitung zu GFo33Prüfung durch GFo44Weiter zu F+Eo5656Prüfung hinsichtlichMachbarkeitEntscheidung ja /neinoo77Bei ja: weitere Infoso88Bei nein: Absageo99Brief weiter zu GFo101112Prüfung und10Unterschrift durch GFoFrankieren und11abschickeno12Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.7113

Beispiel: Auftragsanfrage1 2 3 4 5Post sortierenPrüfungdurch GFWeiterleitungWeiterleitungPrüfung durchKonstruktion76AbfrageInfosanfordern89 10 11WeiterleitungPrüfung undUnterschriftdes GFBriefabschickenAbsagebriefDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 4.7114

5. Führung undOrganisation

Die Organisationsstruktur prägt dasFührungsverhaltenDie organisatorischen Regeln geben den Rahmen vor, andem sich die Führungskräfte in ihrem Verhalten zuorientieren haben. Somit lässt sich dasFührungsverhalten mit Hilfe von organisatorischenMaßnahmen und Richtlinien (z.B. Führungsrichtlinien) ineine bestimmte Grundrichtung hin regeln.Dabei sind zwei Aspekte von besonderer Bedeutung:• Delegation• PartizipationDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 5.1116

Delegation von Entscheidungsbefugnissen• Delegation meint die vertikale Abtretung vonKompetenzen an nachgeordnete Stellen.• Es geht um die hierarchische Differenzierung vonKompetenzen („entweder A oder B entscheidet“).• Durch Delegation werden Kompetenzen aufuntergeordnete Stellen übertragen.• Der Ermessens- und Entfaltungsraum untergeordneterStellen wird dadurch erweitert.• Der Delegationsgrad ist ein Maß für die vertikaleAutonomie (Kompetenzabtretung) in der Organisation.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 5.2117

Partizipation an Entscheidungen• Unter Partizipation versteht man die Beteiligung vonMitarbeitern an der Entscheidungsfindung einerhierarchisch höheren Ebene der Organisation.• Bei der Partizipation geht es darum, in welchem MaßeMitarbeiter bei Entscheidungen beteiligt sind („A und Bgemeinsam“).• Der Partizipationsgrad gibt an, in welchem Maß denIndividuen auf unteren Ebenen die Möglichkeitangeboten wird, an der Willensbildung der jeweilsübergeordneten Ebene der Organisation teilzunehmen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 5.3118

Partizipationsgrad und FührungsstilDer Partizipationsgrad lässt sich lässt sich durch die Art desFührungsstils und durch organisatorische Maßnahmen erweitern:NiedrigerPartizipationsgradHoherPartizipationsgradrepressivmanipulativrationalistischEntscheiddiskussionMeinungsbildungWillensbildungprozessintegriert(teil-) autonomAutoritativer FührungsstilPartizipativer FührungsstilArbeitsgruppen alsOrganisationseinheitFührungsstil-AnsatzStruktureller Ansatz[Hill, W. u.a.: Organisationslehre 1994: 259]Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 5.3119

Autoritäre und kooperative FührungAutoritäre Führung• Klarheit der Entscheidungsgewalt• Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit• Hohe Produktivität beiRoutinetätigkeitenKooperative Führung• Fachgerechte Entscheidungen• Hohe Mitarbeitermotivation• Ist der Vorgesetzte abwesend,werden Aufgaben durch dieMitarbeiter wahrgenommenVorteile• Schlechte Entscheidungen• bei Abwesenheit desVorgesetzten geringe Arbeit• Mitarbeiter werden abhängig undunselbständig, niedrigeZufriedenheit, Motivation,Engagement und Kreativität• Evtl. langsameEntscheidungsfindung• Bei Mitarbeitern ohne hoheSelbstdisziplin Verzögerungen inder Erledigung der TätigkeitenNachteileDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 5.3120

6.Organisationskultur

Unternehmenskultur. Hintergrund• Dieses Thema wurde in den 70er Jahren in den USAund wenig später in Deutschland in der Theorie undPraxis des Managements aufgegriffen.• Grund: zunehmend spürbar werdendeWettbewerbsstärke japanischer Unternehmen.• Erkenntnis: nicht nur so genannte „harte Faktoren“,sondern auch „weiche Faktoren“ spielen einebedeutende Rolle• Dazu gehören beispielsweise Loyalität zumUnternehmen, Kooperationsfähigkeit, Identifikation,Innovation und Fleiß• Vermutung: die in japanischen Unternehmenherrschende Kultur ist maßgeblich für deren Erfolgverantwortlich.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.1122

Was ist „Unternehmenskultur“?Es gibt zahlreiche Begriffsdefinitionen. Im Allgemeinen:• eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normenund Einstellungen, welche die Entscheidungen, dieHandlungen und das Verhalten derOrganisationsmitglieder prägen.• Die gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungenstellen dabei die unternehmenskulturellenBasiselemente dar.• Diese werden durch organisationale Handlungsweisen,Symbole und symbolische Handlungen verkörpert undkonkretisiert.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.1123

Das ,,3-Ebenen-Modell“ von Edgar ScheinArtifakteStrukturen und Prozesse, Umgangsformen,Sprache, Kleidung, etc.Sichtbar, aberschwierig zuinterpretierenNormen und WerteWas wir für "gut und richtig" halten, Ge- undVerbote, Verhaltensrichtlinienteils sichtbar,teils unbewußtBasis-Annahmenüber: Wesen des Menschen, sozialeBeziehungen, Wahrheit, UmweltUnsichtbar,meistunbewusstDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.1124

Die 3 Grundelemente nach E. Schein• Die Basisannahmen stellen das verborgene Element derUnternehmenskultur dar. Sie haben sich im Unternehmen seitseiner Gründung herausgebildet. Sie sind denOrganisationsmitgliedern meist nicht bewusst.• Werte und Normen spiegeln sich in den Kommunikations- undVerhaltensweisen der Unternehmensmitglieder wider.• Artefakte beinhalten nach Schein all das, was in einemUnternehmen sichtbar ist, also Gegenstände, Art der Sprache,Technik, Stil, Kleidung, Umgangs- und Anredeformen, Geschichten,Liste der formulierten Werte und Rituale. Artefakte umfassen auchdie Organisationsprozesse, die Beschreibung derOrganisationsstruktur und Organigramme.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.1125

Die Funktionen der Organisationskultur1. Koordinierungsfunktion: Die formale Organisation kann nichtalles regeln. Diese Lücke füllt die Organisationskultur, indem sieergänzend die Abstimmung der Aufgaben zwischen denAbteilungen und Stellen übernimmt.2. Identifikationsfunktion: Wenn im Unternehmen ein „Wir-Gefühl“herrscht, begreifen sich sowohl die einzelnen Mitarbeiter als auchdie Abteilungen einer gemeinsamen Organisation zugehörig.3. Integrationsfunktion: Einheitliche Grundannahmen, Normen undWerte begünstigen eine Übereinstimmung in Grundsatzfragen, wasin schwierigen Situationen Entscheidungen erleichtert. Konfliktekönnen früh erkannt und so frühzeitig Lösungen gefunden werden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.2126

Unternehmenskultur und Führung• Unternehmenskultur und Führung stehen in einemwechselseitigen Verhältnis zu einander.• Der Führungsstil hat einen starken Einfluss auf dieUnternehmenskultur. Beispiel: Ein kooperativesFührungsverhalten kann positiv dazu beitragen, dasseine zukunftsfähige Unternehmenskultur entsteht.• Andererseits hat die Unternehmenskultur Auswirkungenauf das Führungsverhalten. Beispiel: In einer vonMisstrauen geprägten Kultur wird eine autoritäreFührung mit viel Anordnung und Kontrolle praktiziertwerden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.3127

Eine starke UnternehmenskulturEine starke Unternehmenskultur zeichnet sich dadurchaus, dass• die unternehmensspezifischen Werte, Normen undEinstellungen in den Köpfen der Mitarbeiter tiefverankert sind, und• ein hohes Maß an Homogenität aufweisen, d.h. Werteund Normen in den Abteilungen und für die einzelnenMitarbeiter sind weitgehend gleich.• Lange Zeit ging man davon aus, dass eine starkeUnternehmenskultur uneingeschränkt positiv sei.Allerdings hat sie auch Nachteile.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.4128

Die ideale Unternehmenskultur gibt es nichtOb eine bestimmte Ausprägung der Unternehmenskulturfür das jeweilige Unternehmen geeignet ist, wirdbestimmt durch die Beziehungen, die sie mit ihrerUmwelt hat und den äußeren Bedingungen.Von Bedeutung sind insbesondere• die Unternehmensgröße (größere Unternehmen sindzwangsläufig bürokratischer),• die Branche (in einem Kreditinstitut wird es anderszugehen als in einem kreativen Theater),• das Alter (junge Unternehmen sind anders als einTraditionsbetrieb).Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.4129

Unternehmenskultur als Baustein derOrganisation (Mintzberg)Die Organisationskultur(„ideology“) verkörpert alssechstes Teilsystem eineAnsammlung von Grundsätzen,Überzeugungen, Mythen undNormen.Im Gegensatz zu den anderenTeilen ist die Unternehmenskulturkein soziales, sondern eingeistigen System, das mehr oderweniger stark im UnternehmenverankertTechno-StrukturMittelbauOrganisationskulturStrategischeSpitzeOperativer KernUnterstützendeEinheitenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.5130

4 Typen der Organisationskultur(Trompenaars)egalitärInkubatorLenkraketePersonAufgabeFamilieEiffelturmhierarchischTrompenaars und Hampdon-Turner [2004: 23ff] unterscheidenvier verschiedene Typen von Organisationskulturen, indem sienach den Dimensionen „personen- vs. aufgabenorientiert“ und„egalitär“ und „hierarchisch“ strukturieren.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.6131

Die 4 Organisationskulturen (Trompenaars)„Familienkultur“: steht am Anfang jedes Unternehmens.Hierarchisch und gegenseitigen Respekt, Fürsorge undhohe intrinsische Motivation aus. Beispiel:Familienbetriebe, japanische Unternehmen.„Incubator-Kultur“: personenorientiert und egalitär.Egalitär weil jeder unabhängig von seinem Status neueIdeen vorbringen kann. Beispiel: Start-up-Unternehmen„Lenkraketen-Kultur“: egalitäre Beziehungen zwischennahezu gleichberechtigten Unternehmensmitgliedernsowie eine starke Aufgabenorientierung. Beispiel: NASA„Eifelturm-Kultur“: Hierarchisch und aufgabenorientiert.Präzise, detaillierte Anweisungen für dieRoutinearbeiten. Beispiel: Automobil-Hersteller.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.6132

Kulturwandel1Die Umstände ändern sichund die bisherige Kulturgerät in eine Krise6Eine neue Kultur entfaltetsich mit neuen Werten undVerhalten.Bisherige Normen undWerte verlieren anGlaubwürdigkeit.Verunsicherung tritt auf.2Der Wandlungsprozeß derUnternehmenskultur5Wenn es der neuenOrientierung gelingt, dieKrise zu meistern, wird sieakzeptiert."Alternativ-Kulturen" tretenhervor. Eine neueOrientierung wird gesucht.3Alte und neue Kulturkommen in Konflikt.4Selbst wenn sich eine Unternehmenskultur über vieleJahre bewährt hat, kann es sein, dass sie sich anunangepasst erweist, wenn sich die Rahmenbedingungenändern.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.7133

Wie kann die Unternehmenskultur verändertwerden?Der "Macheransatz“Der „Gärtneransatz“Der „Krisenansatz“Der „Autonomieansatz“Die Kulturveränderung wird von obenhierarchisch gesteuert.Ein langsames Vorgehen, bei dem dasWachstum bestimmter „Pflanzen“ gefördertund andere gebremst wird.Ein revolutionärer Eingriff, etwa einAustausch wichtiger FührungspositionenAuf ein steuerndes Eingreifen wirdweitgehend verzichtet. Freiräume einräumen,innerhalb derer sich eineUnternehmenskultur entwickeln kann.[Neuberger, O./ Kompa, A.: Wir, die Firma. Der Kult um die Unternehmenskultur, 1987]Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.7134

Prozess der Kulturveränderung in 3 Schritte1. Diagnostik: Beschreibung und Bewusstmachung derbestehenden Kultur, z.B. mit Befragungen2. Beurteilung: Wie wirkt die gegenwärtigeUnternehmenskultur auf die Unternehmensziele undUnternehmensstrategie? Soll sie verändert werden?Stärken und Schwächen der gegenwärtigen Kultur? AusSchwachstellen und Defiziten lässt derVeränderungsbedarf ermitteln.3. Intervention: geeignete Maßnahmen geben Anstößezur Kulturveränderung, z.B.• Abbau unnötiger Hierarchien und Regelungen• Führungsgrundsätze erarbeiten und einführen• Personalpolitik verändern, etwa mehr Mitarbeiterbeteiligungen• Ethische Leitlinien entwickeln und einführenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.7135

Das Unternehmensleitbild alsGestaltungsinstrument• das Unternehmensleitbild hat das Ziel hat, eineinheitliches Selbstverständnis des Unternehmens zumAusdruck zu bringen. „Wie es sein sollte“.• Es beschreibt die Wertvorstellungen der Unternehmungfür die Mitarbeiter sowie auch gegenüber derÖffentlichkeit.• Die Mitarbeiter haben so konkrete Anhaltspunkte, andenen sie sich ausrichten können.• Andererseits zielt das Leitbild auf die Außenwirkung.Werte wie Zuverlässigkeit, Qualität und ähnlicheslassen sich nur dann glaubwürdig darstellen, wenndiese Werte in der Unternehmenskultur verankert sind.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 6.7136

7.NeuereOrganisationskonzepte

Business Process Reengineering.Was es ist• Umstrukturierung der Ablauf-, aber auch derAufbauorganisation eines Unternehmens zwecksVerbesserung der Geschäftsprozesse. Ziel ist es, die Zahlder organisatorischen Schnittstellen zu minimieren. DerGeschäftsprozess (Kernprozess) wird zum zentralenStrukturierungskriterium der Organisation.• Michael Hammer und James Champy (USA) gelten als diebekanntesten Vertreter dieses Ansatzes.• Sie beschreiben ihren Ansatz der Unternehmensveränderungals „ein grundsätzliches Umdenken und die radikaleUmgestaltung von Geschäftsprozessen, um deutlicheVerbesserungen bei wichtigen Leistungsindikatoren wieKosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit zu erzielen“.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.1138

Reengineering: Wie geht man vor• Am besten mit einem weißen Blatt Papier beginnen undGeschäftsprozesse von Grund auf überdenken und neu entwerfen.• Unternehmensstrategie muss vorher klar sein• Geschäftsabläufe werden fundamental untersucht und grundlegendneue Lösungen gesucht.• „Wie würden wir unser Unternehmen organisieren, wenn wir es neugründen würden?“• Schlüsselprozesse und Kernkompetenzen stehen im Vordergrund.• wird vom Top-Management angestoßen und vorangetrieben (topdown).Muss aber Middle Management und Mitarbeiter motivierenund aktiv einschalten.• lässt sich nicht detailliert und vollständig planenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.1139

Probleme und Kritik• Prozesse lassen sich so leicht nicht umstellen.Unternehmen haben häufig gerechtfertigteGewohnheiten, die nicht einfach abgelegt werdenkönnen• Manager verordnen gern anderen ein Reengineering,wollen selbst aber ungeschoren bleiben• Kritiker sagen, Reengineering sei eine Rückkehr zu denmechanistischen Ideen Frederick Taylors• Reengineering wird für eine Welle des Downsizing vonUnternehmen verantwortlich gemacht. In denUnternehmen wurde das Vertrauen untergrabenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.1140

Lean Organisation• Der Begriff der schlanken Produktion („lean production“)wurde durch eine vergleichende Studie des MIT überdie Produktionskonzepte der japanischen,amerikanischen sowie europäischen Automobilindustriegeprägt.• Lean Organization, Lean Structure, Lean Management,Lean Development und sogar Lean Consumption.• Ziele: Organisationsstrukturen und -prozesse effektiverzu gestalten sowie organisatorische Schwachstellen wieineffektive und teure Verwaltungsabläufe, ungenützteRessourcen, fehlender Leistungsbezug der Mitarbeiterund mangelnde Koordination zu beseitigen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.2141

Charakteristische Merkmale einerschlanken Organisation• Flache Hierarchien (d.h. hohe Leitungsspanne). Verkürzung vonEntscheidungswegen• Teamorientierte Arbeitseinheiten, wie Fertigungsinseln,Qualitätszirkel, Projektteams.• Intensivierte Kundenbeziehungen und verstärkteKundenorientierung• Enge Zusammenarbeit und verstärkte Kooperation mitZulieferunternehmen, „just-in-time“• Störungsfreie Fertigung mit kontinuierlichem Materialfluss undkurzen Rüstzeiten• Effiziente interne Logistik durch Kanban-System• Unternehmensweite Verbesserung der Qualität durch QM• Vermeidung der Verschwendung von Arbeitsleistung, Material undZeit (Muda) durch KVP / Kaizen (japanisch: „Veränderung zumBesseren“)Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.2142

KontinuierlicherVerbesserungsprozess (KVP)• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist eine deutscheÜbersetzung für den japanischen Begriff „Kaizen („Veränderungzum Besseren“)• Kaizen geht über das klassische betriebliche Vorschlagswesenhinaus. Die Mitarbeiter sollen nicht nur bei Gelegenheit einenVerbesserungsvorschlag einreichen, sondern befähigt undermächtigt werden, kontinuierlich, selbstständig und kreativ anbetrieblichen Verbesserungen mitzuwirken.• Ansatzpunkte sind oft die kleinen Verschwendungen an Zeit undKosten, durch deren Beseitigung auch die Qualität verbessert wird.• Mitarbeiter und Gruppen erhalten für ihre Verbesserungen Prämien.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.2143

Make, buy or co-operate?Entgegen der in der Organisationslehre üblichen Annahme sind dieGrenzen der Organisation nicht starr festgelegt, sondern könnenvariiert werden. Dies hat auch Auswirkungen auf die interneAufbau- und Ablaufstruktur.Drei grundlegende Alternativen stehen zur Verfügung.„make“-Option: Das Unternehmen stellt das Produkt oder dieDienstleistung selbst her„buy“-Option: gewisse Aktivitäten und Prozesse werden nicht selbsterledigt, sondern von außen dazukauft (Fremdbezug).„cooperate“-Option: Zum Zweck der Leistungserstellung wird mitanderen Unternehmen in einer Wertschöpfungspartnerschaftkooperiert, z.B. in Netzwerken.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3144

Die „make“ oder „buy“-Entscheidung• Ein Unternehmen kann in die derbisherigen Wertschöpfungnachgelagerten Aktivitätenvorstoßen (Vorwärtsintegration).• Es kann in die vorgelagertenAktivitäten einsteigen, die bishervon seinen Zulieferern undLieferanten erledigt wurden(Rückwärtsintegration).EinzelhandelTransport undLagerungZusammenbauKomponentenherstellenTransport undLagerungVorwärtsintegrationRückwärtsintegrationIn beiden Fällen erhöht dasUnternehmen seine Wertschöpfungstiefe,die ein Indikator für seinevertikale Diversifikation darstellt.VorverarbeitungTransport undLagerungRohstoffeDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3145

Die Wertschöpfungstiefe verringernUmgekehrt kann ein Unternehmen eigene Aktivitäten anandere Unternehmen auslagern. Man kann diesvertikale Des-Integration nennen. Üblicher dagegen sinddie Bezeichnungen• „Outsourcing“ für die Auslagerung von Dienstleistungen• „Fremdbezug“ für Produkte.Beides Mal verringert das Unternehmen seineWertschöpfungstiefe.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3146

Beispiel: Ein Unternehmen lagert ausDas Unternehmen seine Logistiksowohl auf Zuliefer- als auch aufVertriebsseite an ein Logistik-Unternehmen ausgelagert hat.Diese Maßnahme kannwirtschaftlich sinnvoll sein,insbesondere wenn dasLogistikunternehmen aufgrund von„economies of scale“, „economiesof scope“ und „economies oflearning“ effizienter arbeiten kann.EinzelhandelZusammenbauKomponentenherstellenVorverarbeitungTransport undLagerungTransport undLagerungTransport undLagerungRohstoffeDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3147

Vorteile und Nachteile der „make“-OptionVorteile• keine Transaktionskosten• weniger Informationskosten• stabile Beziehungen• zuverlässige Lieferungen• die Produkte können genauentsprechend derAnforderungen gefertigtwerden.• Vertrautheit mit derTechnologie kann für dasKerngeschäft wichtig sein• Marktmacht der Zuliefererwird außer Kraft gesetztNachteile• höhere Fixkosten• Kapitalkosten derInvestition• geringe Flexibilität• hohe Ausstiegsschranken• kein Zugang zum Knowhowund Forschung derLieferanten und Kunden• geringe Anreize fürVerbesserungen• Andere und spezielleAnforderungen an dasManagementDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3148

Vor- und Nachteile der “buy”-OptionVorteile• Geringere interne PlanungsundKoordinationskosten• Spezialisierte Zuliefererhaben größere ‚economicsof scale’• Zulieferer sind der Disziplindes Marktes unterworfenund müssen effizient undinnovativ sein.Nachteile• möglicherweiseKoordinationsprobleme mitZulieferern• Vertrauliche Informationenkönnen nach außendringen.• TransaktionskostenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3149

Kooperation im Netzwerk• Netzwerke sind langfristige Arrangements zwischenverschiedenen rechtlich selbständigen Unternehmen, die esihnen erlauben, gegenüber Konkurrenten außerhalb desNetzwerks Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten.• Kooperationsmöglichkeiten gibt es sowohl auf der Input- undOutputseite als auch mit Konkurrenten.• Unternehmen können im Netzwerk auf ihre jeweiligenKernkompetenzen konzentrieren.• So bündeln sie im Idealfall mit geringemKoordinationsaufwand das Know-how aller Netzwerkpartner.• Im Netzwerk lassen sich die Vorteile des kleinerenUnternehmens mit den Vorteilen eines größeren kombinierenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3150

KooperationsmöglichkeitenPartnerEbene CPartnerEbene CPartnerEbene CPartnerEbene CPartnerEbene BUnternehmenPartnerEbene BDienstleisterDienstleisterDienstleisterPartnerEbene APartnerEbene APartnerEbene APartnerEbene AKooperationsmöglichkeiten gibt es sowohl auf der Input- undOutputseite als auch mit Konkurrenten.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3151

Netzwerke stehen zwischen „Markt“ und„Hierarchie“marktliche Koordination"spot contracting"„relational/obligational contracting“"employment relationsship"hierarchische KoordinationKaufvertragTauschgeschäftlangfristigeLieferverträge /Sub-UnternehmerschaftLizenz- /FranchisingverträgeJoint-VenturesProfit-Center-Organisation/SGEFunktionalorganisationInternalisierungMarkt"arm´s lengthtransactions"Interorganisationales Netzwerk"quasi firm"Hierarchie"firm"ExternalisierungQuelle: Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, 2002, S. 104Zwischen den Extrempunkten „Markt“ und „Hierarchie“ lassen sichviele Organisationsformen realisieren, u.a. auch Netzwerke.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 7.3152

8. Methoden derOrganisationsgestaltung

Ziele der Organisationsgestaltung• Die Umwelt, die Technik, die Kunden, die Orientierungvon Unternehmen wandeln sich im Laufe der Zeit.• Die organisatorische Struktur des Unternehmens istdann nicht mehr optimal für die betrieblicheAufgabenerfüllung.• Sie muss neu überdacht und gestaltet werden.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 8.1154

Der Organisationszyklus1Ist-Aufnahme1. Erfassung der bestehendenAufbau- und Ablaufstruktur2Überprüfung2. Prüfen auf Vollständigkeit undKlarheit der Angaben34Ist-KritikEntwicklung derSoll-Konzeption3. Schwachstellen identifizieren undanalysieren4. Erarbeitung von Reorganisationsvorschlägen5Einführung derSoll-Konzeption5. Durchführung der Reorganisation6Kontrolle6. Überprüfung des ErfolgesDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 8.2155

Gründe warum sich Beschäftigte einerVeränderung widersetzen• Angst um den Arbeitsplatz und vor Einkommensverlust• Verlust der Sicherheit und des Status• Bequemlichkeit• Misstrauen und Angst vor der Unsicherheit• Angst nicht mit den neuen Herausforderungen klarzukommen unddas Neue nicht mehr lernen zu können• Fehlendes Vertrauen in die UnternehmensführungGegen den Willen eines großen Teils der Beschäftigtengrundlegende Veränderungen durchzuführen, ist schwierig. Siemüssen von deren Notwendigkeit überzeugt werden.Aufgabe des Change Management ist es, dieseVeränderungsprozesse aktiv zu gestalten und zu beschleunigen.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 8.3156

Lewins 3-Phasen-Modell der Veränderung3 Schritte:• Auftauen (Unfreezing old attitudes)• Bewegen (Moving, introducing the change)• Einfrieren (Re-freezing attitudes around the newapproach)Unfreezing Moving RefreezingDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 8.4157

1. UnfreezingDas Unfreezing soll das Bewusstsein dafür schaffen, dassÄnderungen notwendig sind. Dazu ist es notwendig die manifestenEinstellungen und Überzeugungen zu schwächen und dieMotivation für eine Veränderung zu erzeugen [Schein 2004: 320].Die Mitarbeiter werden informiert:• Besprechungen• Workshops• Betriebsversammlung• Schreiben der Geschäftsleitung• Herausgabe einer Projektbroschüre• Informationsbüro• Hotline• Fortbildungen und Umschulung• Vorlage von ExpertengutachtenDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 8.3158

2. MovingDie Mitwirkung bei einem Projekt bewirkt oftmals einestarke Motivation für eine neue Lösung. WeitereAktivitäten zum "Moving":• Sozialbestandsgarantie für die Mitarbeiter• Exkursion zu bewährten Projektergebnissen• Informationstag für das Projekt• Einladung zu Verbesserungsvorschlägen• Regelmäßige Information über ZwischenergebnisseDr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 8.3159

3. RefreezingDer als wünschenswert erarbeitete Zustand ist in dasNormale und Übliche zu überführen. DieVeränderungen werden in die Betriebsabläufe integriertund institutionalisiert. Die Mitarbeiter können unterstütztwerden durch:• Hilfen bei der Umstellung auf die neue Lösung• Beteiligung am Einführungsprozess• Coaching der Mitarbeiter bei der Einführung derNeuerung• Prämien• etc.Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 Kapitel 8.3160

Verwendete Literatur (Auswahl)• Bea, F.X. / Dichtl, E. / Schweitzer, M.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,Bd. 2, 6. Auflage, Stuttgart, Jena 1993• Besanko et.al.: Economics of Strategy, 5th Edition, Wiley & Sons 2010• Hill, W. / Fehlbau, P. / Ulrich, P.: Organisationslehre, 5. Auflage, Bern,Stuttgart, Wien 1994• Kieser, Alfred / Kubicek, Herbert: Organisation. 2. Auflage, Berlin – NewYork 1983• Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung,1999• Schein, Edgar, H.: Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, SanFrancisco 2004• Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Berlin1992 (5. Nachdruck 2002)• Trompenaars, Fons / Hampden-Turner, Charles: Managing People AcrossCultures, 2004• Wittlage, Helmut: Unternehmensorganisation. Herne, Berlin, 1998Dr. Helmut Zell. Die Grundlagen der Organisation, 2011 161