(PDF) | Ausgabe August 2007 - Compliance

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COM: Am Ende geht es doch immer um das Thema, dass die Versicherung imSchadensfall auch wirklich einspringt …Pana Kina: Genau. Hier gibt es noch einen wichtigen Punkt. Viele Mittelständler kommenzum ersten Mal mit D&O-Policen in Kontakt – sie kennen die Spielregeln nicht. Kommt es zueinem Schadenfall, ist es daher wichtig, einen Partner an der Hand zu haben, der hilft,Klauseln zu interpretieren und dem Versicherer gegenüber richtig zu argumentieren. Dahersollte darauf geachtet werden, dass Versicherungsmakler einen derartigen Service anbieten,also zum Beispiel wie wir bei Marsh über eine professionelle Schadenabteilung verfügen.COM: Sie haben beschrieben, wie die Schlupflöcher für die Versicherer weitgehendgeschlossen wurden. Trotzdem sind die Preise für D&O-Policen im Mittelstand in denletzten Jahren stark zurückgegangen. Denken Sie, dass sich dieser Trend weiterfortsetzen wird?„Die D&O-Prämien werden nicht mehr viel weiter sinken. Wirrechnen mit einer Stabilisierung auf dem derzeitigen Niveau.“Pana Kina: Nein. Aufgrund der Marktsättigung im Bereich der Großunternehmen sind in denletzten Jahren immer mehr Versicherer in das Mittelstandssegment eingetreten. DieÜberkapazitäten im Markt haben zu einem Preiskampf geführt. Wir denken, dass diePrämien nicht mehr viel weiter sinken werden – der Spielraum nach unten ist weitgehendausgereizt. Wir erwarten eine Stabilisierung auf dem derzeitigen Niveau.COM: Herr Pana Kina, vielen Dank für das Gespräch.Das Interview führte Katharina Schlüter.Udo Pana Kina ist Leiter Product Development/Support/Placement, GeschäftsbereichFinancial & Professional (FINPRO) bei der Marsh GmbH in Frankfurt am Main.8


Fortsetzung des Interviews von Seite 1„Keiner kann ausscheren.“COM: Wie funktioniert der Compliance-Prozess bei Philip Morris?Wir haben ein Kreislaufsystem. Am Anfang stehen die Risikoanalysen auf Abteilungs- undLänderebene. Diese werden dann in der Zentrale von Philip Morris International konsolidiert.So hat man einen Überblick, wo die zentralen Themen weltweit liegen. Daraus wird einProgramm für das kommende Jahr erstellt. In diesem Programm werden die Themen wiederauf Länder- und Abteilungsebene heruntergebrochen. In den Tochtergesellschaften wirddann ein konkreter Jahresplan erstellt.COM: Können Sie ein Beispiel für Deutschland nennen?Stephan Noppes ist seit 2006 Compliance-Manager bei der PhilipMorris GmbH. Er ist verantwortlich für den Compliance-Bereich inDeutschland und berichtet in dieser Funktion direkt an denGeschäftsführer. Herr Noppes ist seit Abschluss seinesWirtschaftsstudiums vor 14 Jahren für Philip Morris tätig. Vor derPosition als Compliance-Manager war er fünf Jahre in Italien für PhilipMorris Italia S.r.l. tätig. Dort hat er die Kostenrechnung und dasBusiness-Planning geleitet.Noppes: Ein Beispiel für einen Programmpunkt für die Philip Morris GmbH ist das wichtigeThema Jugendschutz und darin z.B. die Außenwerbung in der Nähe von Schulen. Inunserem Marketingcode steht, dass wir im Umkreis von 100 Metern um eine Schule keineWerbung machen. Der Jahresplan könnte dann vorsehen, Agenturen unserenMarketingcode vorzustellen. Da unsere Selbstverpflichtungen über die gesetzlichenVorschriften hinausgehen, müssen wir diese Unterschiede den Agenturen erklären.COM: Bei wem liegt die Verantwortung für die Umsetzung der Programme?„Die Verantwortung liegt bei der Fachabteilung. DerCompliance-Manager koordiniert die Abläufe.“Noppes: Die Verantwortung liegt bei der jeweiligen Fachabteilung. Das ist ein zentralerPunkt. Für uns ist es ganz wichtig, keine abgekoppelte Compliance-Funktion zu haben. Der9


Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Problemen oder Beobachtungen an ihren Vorgesetztenwenden. Wenn das aus irgendwelchen Gründen nicht in Frage kommt, gibt es dieklassischen Ansprechpartner zum Beispiel in der Personalabteilung. Der Compliance-Manager und die Helpline stellen ein weiteres Angebot dar.COM: Werden Sie trotzdem häufig von Mitarbeitern angesprochen?Noppes: Ja. Aber nicht immer, wenn sich jemand bei mir meldet, ist das automatisch einCompliance-Fall. Das können auch mal Mitarbeiter sein, die keinen Ansprechpartner für einschwerwiegendes Problem finden konnten. Ich sehe mich als zusätzliche Funktion, dieProbleme lösen kann, wenn die Kommunikation in der Hierarchie nicht funktioniert.COM: Wie gehen Sie vor, wenn sich ein Mitarbeiter mit einem Compliance-Fall an Siewendet?Wesentlich ist, möglichst schnell und effizient zu handeln. Häufig ist das ein Spagat: Zumeinen geht es darum, das Vertrauen der Person, die Bedenken geäußert hat, zu wahren.Gleichzeitig muss man fair zu allen Beteiligten sein. Meine oberste Pflicht ist, einemSachverhalt in allen Details nachzugehen. Mir obliegt dabei im Wesentlichen dieKoordination, während die Untersuchungen – je nach Fall – Experten zum Beispiel aus demtechnischen Bereich durchführen. Zusammen mit der Rechtsabteilung erstelle ich dannZwischenberichte sowie einen Abschlussbericht. Die Entscheidung, ob sich irgendwelcheKonsequenzen daraus ergeben, liegt bei der Geschäftsführung. Ich bin nicht Polizist undRichter in einem!COM: Gewaltenteilung also auch bei Philip Morris. Herr Noppes, wir danken herzlichfür das Gespräch.Die Fragen stellte Katharina Schlüter.11

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