Personalentwicklung

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Personalentwicklung

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Personalentwicklung

Strategien,

Konzepte

und Nutzen

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53

Personalentwicklung 2020 –

5 Die Prognosen eines Expertendelphis

Interview mit Dr. Tobias Schröder und Dr. Carsten Schermuly

7 Personalentwicklung – Was ist das?

Dr. Astrid Schreyögg

Einführung eines Personalentwicklungs-

14 systems

Bernhard Kasper

20 Grundsätzliches zur Personalentwicklung

Dr. Schaeffer-Poeschel

Landesweite Leitlinien zur Personalent-

26 wicklung

Katrin Dube, Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Berlin

So wird das Mitarbeitergespräch zum

28 Erfolg

Tina Groll, Zeit-online

30 Stadtvorstellung Landshut & Erding

36 Regionvorstellung Hassberge

48 Jeder vierte Häftling Opfer von Gewalt

Kriminologisches Forschungsinstitut Niedersachsen

51 50 Jahre Gefängnis

Statistisches Bundesamt

36

7

30

Inhalt

Oktober

54 Kommissar Rex im Einsatz

Machen Sie Hafenrundfahrten?

58 Wasserschutzpolizei im Stress

60 Pleite wegen Facebook-Party

63 Aufkauf von Steuerdaten

68 Kernaufgaben der Polizei

70 Hamburgs Parteien für freies WLan

Geheime Kleinstadt –

71 BND plant den Umzug

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 3


Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

Qualifiziertes Fach- und Führungspersonal

ist im Zeichen des demographischen Wandels

unserer Gesellschaft knapp. Eine an

den Strategien und Zielen des Unter-nehmens

und den Potenzialen und Bedürfnissen

der Mitarbeiter ausgerichtete Aus- und

Fortbildung kann deshalb ein Schlüssel für

langfristigen Unternehmenserfolg sein.

Auch die altersgerechte Personalentwicklung

wird sowohl für Unternehmen als

auch für Beschäftigte zunehmend bedeutsamer:

Das durchschnittliche Alter der Belegschaften

nimmt zu. Durch die jüngsten

sozialpolitischen Entscheidungen, wie Erhöhung

des Rentenalters und Abschaffung

der Altersteilzeit, verlängert sich die Lebensarbeitszeit

der Beschäftigten. Bereits

vom Jahr 2010 an, so sagt es das Statistische

Bundesamt voraus, wird ein Rückgang

der Beschäftigten in den

Kernbelegschaften aus Altersgründen spürbar

sein, und die Zahl der möglichen Nachrücker

wird sich sukzessiv verringern.

Der Mitarbeiter als Person. Jeder Mitarbeiter

besitzt eine individuelle Persönlichkeit mit

speziellen Merkmalen, Fähigkeiten und Zielen.

Erfolgreiche Personalentwicklung muss

dies in ihre Überlegungen mit einbeziehen.

Sie muss ihre Maßnahmen „adressatengerecht

auf unterschiedliche Begabungen,

Vorkenntnisse und Motivationen der Mitarbeiter

abstimmen“ (Becker 2005: 87). Erst

dann kann sie die Kompetenzen und Potenziale

der Beschäftigten zweckvoll nutzen,

um die Ziele eines Unternehmens oder einer

Organisation zu erreichen.

Welches sind die wichtigsten Trends und

Themen für die Zukunft der Personal-entwicklung,

Personalauswahl und Wei-terbildung

in deutschen Unternehmen?

Zu dieser Fragestellung wurde die Delphi-

Studie “Personalentwicklung 2020″ durchgeführt,

in deren Rahmen erfahrene

Experten aus den Unternehmensbereichen

Personal bzw. Personalentwicklung, besonders

qualifizierte Berater sowie Wissen-

4 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

schaftler befragt wurden. Die Studie ist ein

Gemeinschaftsprojekt des Institutes Future

an der Freien Universität Berlin, das sich

auf Methoden der Zukunftsforschung und

die Erforschung von Bildungslandschaften

der Zukunft spezialisiert hat. Das Interview

mit den Projektverantwortlichen der Studie

ist auf Seite 5 nachzulesen.

Personalentwicklung – Was ist das? Wie ist

die Personalentwicklung in den Unternehmen

und im öffentlichen Dienst entstanden

und welchen Stellenwert hat sie heute.

Antworten auf diese Fragen finden Sie in

einem Beitrag von Frau Astrid Schreyögg

auf Seite 7.

Welche Grundsätze sind bei der Implementierung

von derartigen Konzepten zu berücksichtigen.

Die Autoren, Bertram Kasper,

Kristin Mandler und Marco Schewe aus

Marburg befassen sich in ihrem Beitrag auf

Seite 14 mit der Implementierung von Personalentwicklungsgesprächen

(PE - Gespräche)

in Jugendhilfeeinrichtungen als

ein Personalentwicklungsinstrument. Dabei

beschreiben sie ausgehend von einem konkreten

Beispiel, wie der Prozess der Implementierung

gestaltet werden muss, damit

nachhaltige Personalentwicklung entstehen

kann. Der Artikel gibt Hinweise auf Voraussetzungen

für die Implementierung

sowie zum Prozess selbst - einschließlich

der Qualifizierung der Führungskräfte - und

gibt Äußerungen der Mitarbeitenden über

Personalentwicklungsgespräche wieder.

Personalentwicklung ist der Schlüssel, um

den Anforderungen, die sich an eine bürger-,

und beschäftigtenorientierte, moderne

Verwaltung ergeben, gerecht zu

werden. Diese Aussage ist Grundlage für

die Leitlinien zur Personalentwicklung, auf

die sich der Berliner Senat im Februar 2011

verständigt hat. Frau Dube von der Senatsverwaltung

Berlin stellt diese auf Seite 26

vor.

Das Thema Gewalt in verschiedenen Kontexten

wie der Schule oder sozialen Nahräumen

(z.B. in Partnerschaften) ist in der

empirischen Forschung recht gut aufbereitet

und dokumentiert (vgl. z.B. Baier, Pfeiffer,

Simonson & Rabold, 2009; Krahé,

Bieneck & Möller, 2005). Gewalterfahrungen

im Strafvollzug bleiben jedoch ein unterrepräsentiertes

Forschungsfeld innerhalb

der Kriminologie in Deutschland (vgl. auch

Bieneck, 2010). Dabei belegen empirische

Daten aus anderen Staaten durchaus die

Aktualität dieses Themenbereichs. Camp

und Camp (1997) berichten zum Beispiel,

dass es im Jahr 1996 in den US-amerikanischen

Strafanstalten ca. 30.000 Übergriffe

zwischen Gefangenen gab und knapp

14.000 Angriffe von Gefangenen auf das

Vollzugspersonal. In Deutschland erstellen

die Justizvollzugsanstalten zwar vereinzelt

interne Statistiken über Vorkommnisse, bei

denen es zu gewalttätigen Auseinandersetzungen

zwischen Gefangenen kam. Diese

Statistiken werden jedoch selten zusammengeführt,

systematische Forschungsansätze

bleiben die Ausnahme. Das

Kriminologische Forschungsinstitut Niedersachsen

hat durch eine Befragung von

Häftlingen in deutschen Justizvollzugsanstalten

Daten über Viktimisierungserfahrungen

gesammelt. Die Ergebnisse können

Sie auf Seite 48 nachlesen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß, informative

Unterhaltung und Vergnügen beim Lesen,

bei Bedarf können wir Ihnen weitere Exemplare

dieser Ausgabe zur Verfügung stellen.

Teilen Sie bitte dem Verlag die Anzahl der

noch benötigten Hefte mit.

Über Meinungsäußerungen und Leserbriefe

würden wir uns sehr freuen.

Ihr Redaktionsteam


Personalentwicklung 2020

– Die Prognosen eines Expertendelphis

Wird die Personalentwicklung in den

Unternehmen der Zukunft zu den strategischen

Kernbereichen gehören?

Wenn man die These von der Wissensgesellschaft

ernst nimmt, sollte sie es.

Welches sind die wichtigsten Trends

und Themen für die Zukunft der Personalentwicklung,

Personalauswahl

und Weiterbildung in deutschen Unternehmen?

Zu dieser Fragestellung

1. Sie haben eine Delphistudie durchgeführt.

Wie sind Sie dabei vorgegangen und was ist

eine Delphibefragung?

Schröder: Delphi ist eine bewährte Methode

der Zukunftsforschung, bei der Experten gebeten

werden, Entwicklungen in der Zukunft

abzuschätzen. Dabei wird in mehreren Runden

vorgegangen, bei denen jeweils Ergebnisse

aus den vorherigen Runden

zurückgemeldet werden und so eine Gelegenheit

gegeben wird, das eigene Urteil

noch mal im Lichte der Einschätzungen der

Kollegen zu überprüfen. Die Erfahrung, etwa

Bildungsmesse DIDACTA

führte das Institut Futur der Freien

Universität Berlin eine Studie zur Personalentwicklung

im Jahr 2020 durch.

Mit dem Projektleiter für die Studie,

Dr. Tobias Schröder, University of Waterloo/Kanada

und dem Projektpartner,

Dr. Schermuly, SRH Hochschule

Berlin, führte die Redaktion vom Behördenmagazin

das nachfolgende Interview.

bei der Prognose von Marktpreisen oder

auch Entwicklungen im Bildungsbereich,

zeigt, dass damit relativ verlässliche Einschätzungen

künftiger Entwicklungen möglich

sind.

2. Was war Gegenstand der Studie?

Schermuly: Der Gegenstand war die Personalentwicklung

im Jahr 2020. Wir wollten

wissen, wie verschiedene Szenarien der PE in

der Zukunft verbreitet sein könnten und wie

sich dieser Zustand von heute unterscheidet.

Weiterhin wollten wir Erkenntnisse darüber

schaffen, wie sich die Bedeutung

verschiedener Instrumente

und Kompetenzen in

der PE entwickeln wird.

3. Wer hat an der Studie Personalentwicklung

2020 teilgenommen?

Schermuly:An der ersten qualitativen

Delphirunde haben

15 Experten, die seit mehr als

10 Jahren im Personalentwicklungsbereich

arbeiteten,

teilgenommen. An der zweiten

empirischen Delphirunde

nahmen dann 209 Experten

teil, die durchschnittlich seit 9

Jahren in der Personalentwicklung

tätig waren. Interne

Personalentwickler waren mit

51% die größte Gruppe. Die

meisten davon waren in einer

leitenden Position. Weitere 28

% arbeiteten als externe Berater.

Die übrigen waren in

sonstiger Weise, zum Beispiel

in der Wissenschaft oder der

Dr. Carsten C. Schermuly

Carsten C. Schermuly leitet an der SRH Hochschule

Berlin den Studiengang für Wirtschaftspsychologie.

Seine Forschungsgebiete sind

Teamdiagnostik, Führung und Empowerment.

In der Praxis ist er im Bereich Führungskräfteauswahl

und Führungskräfte- entwicklung

tätig.

Dr. Tobias Schröder

Tobias Schröder ist Sozial- und Organisationspsychologe

und zur Zeit Postdoctoral Fellow

an der University of Waterloo in Kanada. Seine

aktuellen Forschungsschwerpunkte liegen im

Bereich der Modellierung und Computersimulation

von Kommunikation und Emotionen

sowie in der Entwicklung von Methoden der

Innovations- und Zukunftsforschung.

Arbeitsverwaltung, mit dem Thema befasst

oder machten keine Angabe zu ihrem Hintergrund.

An der dritten Delphirunde nahmen

dann noch einmal 195 Personen teil, von

denen über ¾ auch schon an der zweiten

Runde teilgenommen hatten.

4. Welches sind die größten Herausforderungen

vor denen das Personalmanagement erfolgreicher

Unternehmen bis zum Jahr 2020

steht?

Schröder: Erstens, die Personalentwicklung

muss ernsthaft mit anderen strategischen

Schlüsselbereichen der Unternehmen integriert

werden, statt nur wahlweise als notwendiges

Übel oder nettes Extra begriffen zu

werden. Zweitens, es muss eine Kultur der

konsequenten und systematischen ständigen

Überprüfung und Evaluation aller HR-Instru-

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 5


Bildungsmesse DIDACTA

mente etabliert werden, auch und gerade mit

Blick auf betriebswirtschaftliche Kennziffern.

Drittens, die Herausforderungen des demografischen

Wandels müssen nicht nur in

Sonntagsreden beschworen, sondern im Unternehmensalltag

ernsthaft und entschlossen

angegangen werden.

Schermuly: Für die Personalentwicklung heißt

letzteres konkret, dass auch über 55 jährige

in den Fokus der Personalentwicklung rutschen

müssen. Die Personalentwicklung

muss hier spezifische Angebote entwickeln

und anbieten.

5. Wie können Unternehmen in einer modernen

Wissensgesellschaft innovativ bleiben,

wenn die Versorgung mit Wissen, Kenntnissen

und Fähigkeiten mit der Zahl der gut qualifizierten

Schul- und Universitätsabgänger

geringer wird?

Schröder: Eine Antwort lautet, seine Unternehmenskultur

und seine Prozesse so zu verändern,

dass man brachliegende Potenziale

besser erschließt, insbesondere ist an attraktive

und wirklich ernst gemeinte Angebote

für Frauen und für ältere Arbeitnehmer zu

denken. Eine zweite Antwort lautet, als Un-

6 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

ternehmen weit größere Verantwortung für

Bildung und Ausbildung zu übernehmen, z.B.

in regionalen Bildungsnetzwerken Partner-

Bildungsmesse DIDACTA

schaften mit Schulen und Hochschulen eingehen

und selber langfristig etwas dafür tun,

Wissen, Kenntnisse und Fähigkeiten des

Nachwuchses zu erhöhen.

6. Welche Instrumente der Personalentwicklung

werden zukünftig einen besonderen Bedeutungsgewinn

erfahren?

Schermuly: Laut unserer Ergebnisse werden

insbesondere drei Instrumente stark an Bedeutung

gewinnen. Das sind die Begleitung

von Change-Prozessen, Coaching und Action-

Learning. Einen moderateren aber immer

noch deutlichen Zugewinn sehen unsere Experten

auch für Trainings, die sich auf die Zusammenarbeit

in und zwischen Teams

fokussieren sowie für individuelle Feedbacksysteme

wie z. B das klassische Jahresgespräch

oder das 360-Grad-Feedback.

7. Auf welche Kompetenzen sollte sich die zukünftige

PE konzentrieren?

Schermuly: Hier sahen unsere Experten den

Umgang mit Komplexität, die Fähigkeit zum

Umgang mit Veränderungen und die Informationskompetenz

bzw. den Umgang mit

Wissen als besonders wichtig an. In einer

globalisierten und sich dynamisch entwickelnden

Welt, in der das potentiell verfügbare

Wissen ständig wächst, sind natürlich

diese Kompetenzen besonders wichtig und

deshalb sollte Personalentwickler in diesen

Bereichen zukünftig verstärkt Weiterbildungen

anbieten.


Personalentwicklung

– Was ist das?

1. Die historische Genese der

Personalentwicklung

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts schrieb man

Personalaufgaben insgesamt noch wenig Bedeutung

zu. Da ging es lediglich um die Personalverwaltung,

d.h. um die Anstellung von

Mitarbeitern und ihre Entlassung mit den

entsprechenden Vertragsvorgängen sowie

um die Besoldung mit den entsprechenden

Berechnungen. Diese Tätigkeiten wurden in

der Regel an untergeordnete Verwaltungskräfte

delegiert. Das änderte sich aber spürbar

mit einer Zunahme der Komplexität

personeller Belange, die in Veränderungen

des Arbeitsrechts, in Veränderungen der Produktionsbedingungen

und nicht zuletzt durch

Auftauchen der Human Relations Bewegung

in einer veränderten Haltung gegenüber Mitarbeitern

bestanden. Im Verlauf der 50er und

60er Jahre wurden Personalaufgaben, insbesondere

in großen Firmen, in eigens dafür ins

Leben gerufene Abteilungen, die sogenannten

Personalabteilungen, verlagert. Zwar be-

Astrid Schreyögg

Personalentwicklung (PE) ist ein Teilbereich des Personalmanagements. Beim

Personalmanagement handelt es sich um eine Managementfunktion, die sich

mit Personalbelangen befasst wie der Besetzung von Stellen in Organisationen

, der zielgerechten Leistungserstellung, der Personalbeurteilung, der Bezahlung

– und eben der Entwicklung des Personals. Um was geht es aber nun genau bei

dieser Entwicklung des Personals, also bei der Personalentwicklung?

hielt jede Führungskraft bestimmte Personalaufgaben

wie etwa die zielgerechte Einarbeitung

neuer Mitarbeiter und ihre Beurteilung

in eigener Regie, die Personalabteilung stellte

aber nun als „Stabsstelle“ unterstützende

Maßnahmen etwa zur Personalauswahl bereit,

um Führungskräfte von ihren Personalfunktionen

zu entlasten. De facto

beschränkten sich allerdings viele dieser Personalabteilungen

bis weit in die 60er Jahre

hinein noch auf die Personalverwaltung

(Steinmann & Schreyögg, G. 2000). Heute

lässt sich eine Tendenz beobachten, den gesamten

Personalbereich strategisch auszurichten,

d.h. personelle Belange in

unmittelbarer Korrespondenz zu den anvisierten

Unternehmenszielen zu regeln. Die erhöhten

Ansprüche an Unternehmen zwingen

auch dazu, alle Personalfragen differenzierter

als früher anzugehen. Das Personalwesen hat

heute prinzipiell an Gewicht gewonnen, weshalb

manche Personalfunktion sogar von den

Stäben wieder in die Linie zurück geholt

wurde. Vereinfacht gesagt: Manche Topma-

nager wählen sich heute ihre Assistenten

wieder selbst aus anstatt die Personalabteilung

damit zu betrauen (Metz 1995).

1.1. Der Stellenwert im Management

Erst im Verlauf der 70er Jahre, im Zuge der

Human Resource Bewegung, als man sich mit

der besonderen Bedeutung organisatorischer

Strukturen für Menschen beschäftigte (Argyris

1975), aber auch mit der Bedeutung der

Menschen für Organisationen und ihren Erfolg,

entstanden die ersten Formen der Personalentwicklung.

Zuerst kursierte noch der

Begriff „Weiterbildung“, weil die Mehrzahl

aller PE-Maßnahmen Weiterbildungscharakter

hatten. In den 80er Jahren tauchte aber

der Begriff „Personalentwicklung“ immer

häufiger auf mit immer vielfältigeren Instrumenten.

Außerdem wurde er nun zunehmend

auf alle Hierarchie-Ebenen bezogen. Jetzt erhielt

die Personalentwicklung in den Unternehmen

auch immer mehr an Bedeutung

(Hanft 1998). Zentral für diese Neuorientierung

waren turbulente technische und wirtschaftliche

Entwicklungen, weshalb die

Mitarbeiter auch neue Qualifikationen erwerben

mussten. Jetzt wurden auch neue Formen

der Karriereplanung und der

Nachwuchsförderung notwendig (ebenda

1998).

In den 80er Jahren orientierte man sich noch

an einem traditionellen Schema, wonach auf

eine Planung des Fortbildungsbedarfs, eine

Phase der Durchführung und zuletzt ein Stadium

der Kontrolle folgte. Dabei kam der Personalbedarfsplanung

eine besondere

Bedeutung zu. Man versuchte ausgehend

vom Status quo zu eruieren, wie viele Mitarbeiter

mit welchem Qualifikationsniveau in

einem kommenden Zeitraum benötigt würden

(Berthel 1989). Zu diesem Zweck entwi-

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 7


ckelte man eignungsdiagnostische Verfahren

wie Assessmentcenter und Beurteilungssysteme,

um den besonderen Qualifizierungsbedarf

der Mitarbeiterschaft zu ermitteln. Im

Verlauf der 90er Jahre versuchte man besonders

in großen Firmen den Qualifizierungsbedarf

unmittelbarer zu befriedigen und

entwickelte besondere Programme für die

Nachwuchsförderung.

Weiterbildungsveranstaltungen bildeten allerdings

nach wie vor einen Schwerpunkt. Sie

wurden vielfach punktuell organisiert und

von externen Lehrkräften durchgeführt. Da

sich der Transfer in die Praxis oft als unzureichend

erwies, ging man zunehmend dazu

über, eher prozessuale als punktuelle Veranstaltungen

durchzuführen. Heute legt man

gesteigerten Wert auf Dokumentation und

Evaluation dieser Veranstaltungen. Wie Hanft

(1998) allerdings anmerkt, hinkt die betriebliche

Realität der Wissenschaft, d.h. den von

Wissenschaftlern entwickelten Konzepten oft

weit hinterher.

Zwar nahmen Wirtschaftsorganisationen in

diesem Bereich prinzipiell eine Vorreiter- und

Modellfunktion ein, Personalentwicklung mit

den entsprechenden Abteilungen erlangte in

den letzten Jahren aber auch in Behörden

und sozialen Dienstleistungssystemen zunehmende

Bedeutung. Wir finden heute bei Bundes-

oder Landesbehörden sowie bei

kirchlichen Trägern oft breit angelegte Programme

zur Entwicklung des Personals. Es

sei aber bereits an dieser Stelle betont, dass

sich nur große Systeme eine eigene PE-Abteilung

leisten oder leisten können. Kleinere

Organisationen wie etwa Handwerksbetriebe

sind, wenn sie überhaupt Personalentwicklung

betreiben, auf eigens dafür spezialisierte

Firmen angewiesen. Anders gesagt, viele Organisationen

kaufen Maßnahmen der Personalentwicklung

von externen Anbietern ein.

1.2. Das Verhältnis der Personalentwicklung

(PE) zur Organisationsentwicklung (OE)

In traditionellen Systemen steht bei der Personalentwicklung

nach wie vor der punktuelle

Wissenserwerb im Vordergrund. Im

Gegensatz dazu fordern führende Personalspezialisten

aus dem Bereich der Arbeits- und

Organisationspsychologie (z.B. Neuberger

1994) und aus dem Bereich der Personalwirtschaft

(Staehle 1999, Oechsler 2000, Scholz

2000 u.a.), alle Maßnahmen der Personalentwicklung

unter strategischen Gesichtspunkten

zu begreifen. Das bedeutet, sie sind

verstärkt unter dem Aspekt der Organisationsentwicklung

und des generellen organisatorischen

Lernens zu planen und

durchzuführen. So fordert etwa Staehle

(ebenda 1999), dass alle Maßnahmen der PE

8 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

und der OE aufeinander bezogen sein sollten

bzw. miteinander zu verknüpfen sind. Ohne

flankierende PE-Maßnahmen könne Organisationsentwicklung

im Sinne eines geplanten

organisatorischen Wandels nicht erfolgreich

sein, und umgekehrt könne auch PE ohne

strukturelle Maßnahmen im Sinne von OE

nicht greifen. Man stelle sich ein Unternehmen

vor, in dem das Topmanagement beschließt,

neue, sehr hochwertige Produkte

herzustellen und das Personal überhaupt

nicht entsprechend beschult ist. Umgekehrt

ist es auch Unsinn, Mitarbeiter aufwändig zu

beschulen und sie dann im weiteren auf Arbeitsplätzen

mit Routineaufgaben „sitzen zu

lassen“.

Lediglich in Großunternehmen, vor allem in

der Automobilindustrie wie bei Audi oder

Daimler, wurde es ab Mitte der 80er Jahre üblich,

alle Personalbelange, so auch die Personalentwicklung,

in einem unmittelbaren

Zusammenhang mit der generellen Unternehmensentwicklung

zu gestalten. Als „interaktive

Strategieentwicklung“ wurden nun

Changeprozesse diskutiert, bei denen zu

allen organisatorischen Korrekturen von den

Personalabteilungen sofort Personalentwicklungsmaßnahmen

konzipiert und durchgeführt

wurden. Und bei denen umgekehrt aus

Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere

des gehobenen Managements, rasch

wieder organisatorische Innovationen resultierten

(Staehle 1999).

2. Der Gegenstand der

Personalentwicklung

Wenn man den Gegenstand der Personalentwicklung

genauer beschreiben will, bietet es

sich an, den Begriff in seine beiden Bestandteile

zu zerlegen, also in „Personal“ und in

„Entwicklung“ (vgl. Neuberger 1994).

2.1. Was heißt hier „Personal“

Bei „Personal“ handelt es sich um einen

Sammelbegriff. Er bezeichnet die Gesamtheit

der Arbeitskräfte einer Organisation. Als synonyme

Begriffe werden verwendet: „Belegschaft“,

„der menschliche Faktor“ oder

„Human Capitel“. Wie besonders Neuberger

(1994) betont, besagt der Begriff „Personal“,

dass hier Menschen ohne Ansehen der jeweiligen

Person als Produktionsfaktor begriffen

werden.. In diesem Sinn haben sie wie der

Produktionsfaktor „Maschine“ der Ziererreichung

eines organisatorischen Systems zu

dienen. Und wie verschiedene Rationalisierungsschübe

seit der Frühindustrialisierung

belegen, mussten Menschen vielfach sogar

mit Maschinen konkurrieren. Sie haben den

Wettstreit häufig verloren, weil sie im Laufe

der Zeit immer teurer wurden und weil sie -

anders als Maschinen - über „Eigensinn und

Eigenwert“ verfügen. Sie sind nämlich in der

Lage, sich dem kontrollierenden Zugriff einer

Firma jederzeit zu entziehen. Im Konfliktfall

können sie jedenfalls geltend machen, dass

sich ein Unternehmen nicht im Sinne von

„Sozialkannibalismus“ (ebenda 1994, 10)

den ganzen Menschen aneignen kann, sondern

im Prinzip nur einen Ausschnitt aus seinem

Arbeitsvermögen.

Heute im Zeitalter des Wissensmanagements

(Walger, Schenking 2000) spielt allerdings

der Mensch als Produktionsfaktor eine zunehmend

größere Rolle. Man kann behaupten,

dass immer mehr Routinearbeiten von

Maschinen übernommen wurden, so dass für

Menschen fast nur noch anspruchsvolle Tätigkeiten

übrig blieben. Diese verlangen

ihnen hohe Kompetenzen und vor allem hohe

Grade an Lernbereitschaft und Lernfähigkeit

ab. Von einem Unternehmen, das über ein

gut ausgebildetes, gut fortentwickeltes und

lernbereites Personal verfügt, wird deshalb

angenommen, dass es einen Wettbewerbsvorteil

gegenüber anderen Unternehmen hat.

So stellt es umgekehrt bei Akquisitionen, also

bei Firmenübernahmen, eine enorme Bedrohung

dar, wenn viele gut ausgebildete Mitarbeiter

die Firma von sich aus verlassen.

Dem Käufer bleibt dann häufig nur noch eine

leere Hülle. Das Wissen eines Unternehmens,

das sich über Jahre und vielleicht sogar über

Jahrzehnte angesammelt hat, ist dann unwiederbringlich

abgeflossen.

2.2. Was heißt hier „Entwicklung“

Aus dem Bisherigen wird schon deutlich,

dass es sich bei Personalentwicklung nicht

um individuelle Entwicklungsprozesse um

ihrer selbst willen handelt, also um „Personen-Entwicklung“,

sondern um zielgerichtete,

betrieblich verwertbare Prozesse.

Personalentwicklung zielt im weitesten Sinn

auf Veränderungen. Im einzelnen will sie

Menschen an betriebliche Erfordernisse anpassen,

will sie entsprechend modellieren,

will ihr Wissen passgerecht transformieren

und sie für die Zwecke der Organisation bilden.

Dabei ist ein doppelter Transformationsprozess

zu leisten:

• Arbeitskräfte müssen zu Personal werden,

um sich ins Gesamtensemble der Belegschaft

zu integrieren,

• und dieses Personal bzw. diese Belegschaft

muss zu einer entsprechenden Arbeitsleistung

veranlasst werden (Neuberger 1994,

14).

So sollen durch Personalentwicklung also gut


funktionierende Funktionsträger „herangezüchtet“

werden. Da es sich aber bei Menschen

im Gegensatz zu Maschinen um ein

„sperriges“, eigensinniges Produktionsmittel

handelt, das man nicht beliebig manipulieren

kann, meldet sich immer wieder der Mensch

im Funktionsträger. Wenn Personalentwicklung

gelingen soll, ist deshalb auch dem

Menschen im Funktionsträger Rechnung zu

tragen. So ist es sinnvoll und sogar notwendig,

einerseits die Eigendynamik des Personals

durch innerbetriebliche Regeln zu

begrenzen. Es ist aber gleichzeitig wichtig,

die menschliche Eigendynamik im betrieblichen

Ensemble zu beantworten. Vereinfacht

gesagt, Maßnahmen der Personalentwicklung

sind im Prinzip erst dann von Erfolg gekrönt,

wenn sich neben den Funktionsträgern

auch die jeweiligen Menschen mit ihren Interessen,

Ansprüchen und Bedürfnissen angesprochen

fühlen.

„Entwicklung“ wird allerdings im Bereich betrieblicher

Personalentwicklung auf mindes-

tens dreifache Weise interpretiert (vgl.

ebenda 1994, 39 f):

• als „rationales Lückenmanagement“,

• als Durchlaufen bestimmter Phasen und

• als Anstoß zur Selbstentwicklung.

(1) Entwicklung der PE im Sinne eines rationalen

Lückenmanagements finden wir dort,

wo begrenzte und relativ einfache Handlungen

erlernt werden sollen, die bislang noch

nicht erlernt worden sind oder erlernt werden

konnten etwa bei der Einführung neuer Fertigungstechnologien

(vgl. Stramitz 1978).

Solche PE-Strategien basieren auf einer

Machbarkeitsidee, dass nämlich im Falle

neuer betrieblicher Vorgänge Neues erlernt

werden muss, um Defizite zwischen Ist- und

Soll-Zustand auszugleichen. Bei solchen PE-

Maßnahmen, die sich äußerlich als Weiterbildungen

präsentieren, wird im allgemeinen

nach einem spezifischen Schema verfahren:

a. Es werden möglichst präzise Ziele definiert

b. Die Lernsituation wird möglichst präzise

umrissen.

c. Die Erfolgskontrolle wird möglichst klar

operrationalisiert.

d. Verstärker wie z.B. Höhergruppierungen

werden genau festgelegt.

e. Inhaltlich geht es hier regelmäßig um die

Vermittlung von Wissen oder Fertigkeiten

(Neuberger 1994).

(2) Entwicklung in der PE, die als „Durchlaufen

von Phasen“ verstanden wird, finden wir

a. bei Karriereentwicklungen, etwa bei der

Vorbereitung auf „zukünftige neue, schwierigere,

in der Unternehmenshierarchie höherwertigere

Aufgaben“ (Stramitz 1978, 102),

b. bei der Wiedereingliederung von Müttern

nach der Kinderphase (Friedel-Howe 1993),

Bundeskanzlerin Merkel bei einem Besuch eines Lernzentrum eines Chemie-Konzern.

c. bei Teamentwicklungen bzw. bei der Förderung

von Teams (Comelli 1985),

d. bei der Vorbereitung auf die Pensionierung

(Reimann 1993) und

e. bei sich automatisch vollziehenden organisatorischen

Entwicklungen von einer Pionierphase

zu einer Reifephase (vgl.

ausführliche Modelldarstellungen bei Türk

1989).

(3) Entwicklung wird in PE-Konzepten außerdem

als Anstoß zur Selbstorganisation betrachtet.

In diese Kategorie gehören

beispielsweise

a. Anstöße zur fachlichen Fortentwicklung

von Mitarbeitern, wie sie durch Supervision

intendiert sind, und

b. Anstöße zur fachlichen Fortentwicklung

von Führungskräften, wie man sie durch

Coaching anstrebt.

3. Inhaltliche Ansatzpunkte der Personalentwicklung

Als inhaltliche Ansatzpunkte der Personalentwicklung

werden im Anschluss an Neuberger

(1994) bei den meisten einschlägigen Autoren

(vgl. Drumm1992; Staehle 1999; Scholz

2000; Oechsler 2000 u.a.) drei Zugänge beschrieben:

• personale Zugänge, also Modifikationen an

der Person,

• interpersonale Zugänge, also Veränderungen

an den Beziehungen von Gruppen oder

Teams und

• apersonale Zugänge, also Korrekturen an

den Parametern der Organisation.

3.1. Personale Zugänge

Inhalte, die sich auf den Einzelnen richten,

implizieren immer einen Doppelaspekt. Sie

beziehen sich auf die Person als

• soziales Objekt im Sinne eines Funktionsträgers,

der in einem formalen System Gegenstand

von Erwartungen anderer ist, und

als

• soziales Subjekt, nämlich auf den jeweiligen

einmaligen Menschen, der als autonomes

Wesen über Entscheidungsfähigkeit und

damit über Handlungspotentiale verfügt.

Dabei richten sich die Veränderungsstrategien

auf folgende menschliche Merkmale

(Neuberger 1994):

- Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Kenntnisse:

Diese Merkmale sollen am häufigsten

durch PE modifiziert werden. Sie werden in

der Regel in hochstrukturierten, kognitiv geleiteten

Unterrichtssequenzen im Rahmen

von Frontalunterricht, Vorlesungen, programmierten

Unterweisungen usw. beschult.

- Bedürfnisse, Motive, Interessen: Diese Persönlichkeitsmerkmale

versucht man durch

Maßnahmen zu beschulen, die auch emotionale

Aspekte von Menschen berühren, wie es

üblicherweise bei Rollenspielen und gruppendynamischen

Übungen geschieht.

- Emotionen, Werte, Einstellungen: Diese

Merkmale entziehen sich einer Beschulung

im traditionellen Sinn. Sie werden durch tagtägliche

Interaktionen im jeweiligen organisatorischen

System erworben. So wird der

Mitarbeiter im Verlauf seiner Arbeit geradezu

automatisch in die Kultur einer jeweiligen Organisation

hinein sozialisiert.

- Belastbarkeit, Stress, Frustrationstoleranz,

Fitness: Diese Merkmale werden in einer Or-

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 9


ganisation ebenfalls meistens wie selbstverständlich

erworben. Sie betreffen das Zeitund

Selbstmanagement, die individuelle

Wellness usw. Sie werden aber andererseits

heute oft durch gezielte Maßnahmen der Gesundheitsförderung

(Heckhausen 2000) zu

entwickeln versucht.

- Identität, Selbstwertgefühl: Diese Merkmale

sind nun zur Gänze an die innerbetriebliche

Sozialisation gekoppelt. Selbstsicherheit im

Beruf entwickelt sich letztlich erst mit dem

Erfolg am jeweiligen Arbeitsplatz. Und eine

Identität als Mitarbeiter oder als Führungskraft

(vgl. Koch, Lührmann 2001) entwickelt

sich auch erst durch fortlaufende Handlungsvollzüge

mit den entsprechenden Interaktionspartnern.

3.2. Interpersonale Zugänge

Inhalte in interpersonaler Hinsicht sind mit

Zielsetzungen verbunden, die sich um die

Verbesserung sozialer Prozessphänomene

ranken. So geht es hier um die Förderung folgender

Phänomene:

- Direkte Interaktionen: etwa durch Prozessberatung,

wie wir sie aus der Organisationsentwicklung

kennen, oder durch

Kommunikationsseminare.

- Dauer, Kontinuität von Beziehungen, Zeitlichkeit:

Hierbei geht es um Auseinandersetzungen

mit langfristigen/kurzfristigen

Beziehungen in der Organisation und ihre Bedeutung

für das soziale System oder Teilsystem.

Zentral sind hier Methoden der

angewandten Gruppendynamik (Rechtien

1992).

- Rollenzuweisung: Hierunter sind Auseinandersetzungen

mit den formalen und informellen

Rollen etwa durch Rollenberatung

(Schreyögg 1995) zu verstehen.

- Regeln, Normen, Werte, Ideologien, Mythen:

Methodisch fallen in diesen Bereich Organisationskulturanalysen,

Spielanalysen oder

grundlegende Analysen der Werte von Organisationsmitgliedern

(Steinmann, Schreyögg,

G. 2000).

- Grenzen, Identität, Wir-Gefühl: Methodisch

werden diese Phänomene ebenfalls durch

Gruppenübungen gefördert.

- Emotionen: Hierunter fallen Kommunikationsanalysen

und -übungen etwa nach

Schultz von Thun (1981, 1989)

- Interessen, Macht: In diesen Bereich gehören

Analysen divergierender Interessen, Analysen

der Machtspiele, der Intrigen,

Strategien und Taktiken zur Durchsetzung

von Interessen (Neuberger 1998).

3.3. Apersonale Zugänge

Bei dieser Gruppe von Inhalten geht es um

die Organisation als Gesamt. Wie oben schon

10 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

angesprochen, finden

sich immer wieder Überschneidungen

von Organisations-

und

Personalentwicklung.

Bei dieser Gruppe von

Inhalten treten sie aber

ganz deutlich zu Tage.

So geschieht es, wenn

die

- Relation mehrerer

Gruppen zueinander

etwa durch Konfrontationssitzungen

zwischen

Gruppen oder durch

Mediation bei Intergruppenkonfliktenbearbeitet

werden soll.

- Die Neugestaltung von hierarchischen Konfigurationen

etwa durch Entscheidungszentralisation

oder durch die Neuordnung von

Entscheidungskompetenzen gehören ebenso

in diesen Bereich wie

- die Neuordnung basaler formaler Muster

wie der Arbeitsteilung und der Standardisierung

von Aufgaben. Hierher gehört auch

- die Einleitung kultureller Wandlungsprozesse,

die Entwicklung einer neuen Corporate

Identity oder die Entwicklung neuer Leitbilder.

- In diesen Inhaltsbereich gehören ebenfalls

Auseinandersetzungen mit der Unternehmensgeschichte,

sowie

- die Analyse und Bearbeitung der Mikropolitik

(Neuberger 1995).

4. Ziele der Personalentwicklung

In einem übergeordneten Sinn hat Personalentwicklung

eine volkswirtschaftliche Bedeutung.

So zielt sie auf den Erhalt oder die

Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.

Naheliegender sind selbstverständlich

die Ziele der jeweiligen

organisatorischen Systeme, in denen sich PE

vollzieht. So soll sie zunächst der Erhöhung

der Wettbewerbsfähigkeit eines Systems dienen,

der Erhöhung seiner Flexibilität, der Erhöhung

der Motivation und Integration der

Mitarbeiter, der Sicherung eines qualifizierten

Mitarbeiterstammes unter Berücksichtigung

der individuellen und bildungspolitischen Ansprüche

aller Beteiligten (Staehle 1999).

Ziele der PE lassen sich auch danach differenzieren,

ob sie primär Interessen der Organisation

oder primär Interessen der

Mitarbeiter berühren (vgl. Thom, Winkelmann

1984, 363; Heymann, Müller 1982, 152). Im

Idealfall kommt die Personalentwicklung

zwar beiden Seiten entgegen, bei den Zielen

lassen sich aber durchaus Akzente erkennen.

Hörsaal der zahnärztlichen Fortbildung in Karlsruhe

4.1. Ziele aus der Sicht der Organisation

Aus der Sicht einer Organisation zielt Personalentwicklung

zunächst auf die Sicherung

eines qualifizierten Stands an Führungskräften

und Spezialisten. Und natürlich geht es

hier immer um eine sorgfältige Entwicklung

von Nachwuchskräften für die Linie, aber

auch um die Entwicklung jüngerer Fachleute

für Stabsfunktionen. Auf diese Weise versucht

man auch eine größere Unabhängigkeit von

externen Arbeitsmärkten zu erlangen.

Durch Maßnahmen der Personalentwicklung

versucht man außerdem Fehlbesetzungen innerhalb

des Unternehmens zu ermitteln und

auszugleichen. In den meisten Fällen geht es

allerdings um Verbesserungen der Leistungsfähigkeit

bei den Beschäftigten und vielfach

auch um Verbesserungen ihrer sozialen Kompetenzen.

Aus diesem Grund finden wir viele

Maßnahmen zur Förderung der innerbetrieblichen

Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit.

In diesem Sinn steht

Personalentwicklung immer im Dienste einer

Erhöhung der fachlichen Qualifikation der

Mitarbeiter, denn jedem organisatorischen

System muss es daran gelegen sein, seine

Mitarbeiter für die Erfordernisse moderner

Technologien und aktueller Marktansprüche

zu rüsten.

Gelegentlich finden sich auch Maßnahmen

zur Verminderung von Kosten. Dann wird das

Kostenbewusstsein der Mitarbeiter beschult.

Durch Personalentwicklung wird überhaupt

häufig auch Kostenreduktion angestrebt. So

hofft man etwa durch eine Förderung der Arbeitszufriedenheit

die Fluktuation zu senken.

Fluktuation stellt nämlich immer einen enormen

Kostenfaktor dar.

4.2. Ziele aus der Sicht der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter erwarten sich von Maßnahmen

der Personalentwicklung am häufigsten

einen Aufstieg in der Organisation mit allen


denkbaren formalen Konsequenzen. Dieser

Aufstieg soll möglichst eine Erhöhung ihres

Einkommens und eine Erhöhung ihres sozialen

Status nach sich ziehen. Auf diese Weise

hoffen sie ihre wirtschaftlichen Risiken zu minimieren

und ihre individuelle Mobilität auf

dem Arbeitsmarkt zu erhöhen. Durch vorausgegangenePersonalentwicklungsmaßnahmen

lassen sich auch tatsächlich häufig ihre

Verwendungs- und Laufbahnmöglichkeiten

steigern.

Neben materiellen Verbesserungen erwarten

sich Mitarbeiter aber auch immaterielle wie

die Aktivierung bisher nicht genutzter persönlicher

Kenntnisse und Fähigkeiten sowie die

Verbesserung von Selbstverwirklichungschancen.

Im weiteren Verlauf erwarten sie sich

durch die Übernahme qualifizierterer Aufgaben,

durch eine Erweiterung ihres Aufgabengebietes

und durch Verbesserungen ihrer

fachlichen Qualifikation einen generellen Zugewinn

an „beruflicher Lebensqualität“.

5. Anlässe für die

Personalentwicklung

Wie oben angesprochen, findet Personalentwicklung

keineswegs in allen Organisationen

statt. Taylor & Lippitt (1983) ermittelten, dass

geplante Maßnahmen nur in wenigen Organisationen

stattfinden, dass sich dementsprechend

Anlässe für die PE aus der Sicht des

Managements entweder gar nicht ergeben

oder erst als Reaktion auf inakzeptable Entwicklungen

in einem Prozess von Trial and

Error. Die Autoren systematisieren vier Trends

in der Haltung gegenüber der PE:

1

Zungle Method: Die Organisation wartet

so lange, bis sich personelle Engpässe

oder neue Aufgabengebiete ergeben.

Dann besetzt die Organisation diese mit

dem bisherigen Personal, das sich selbständig

neu einarbeitet, oder sie rekrutiert

neues Personal. Eine geplante

Fortbildung von Lehrern in Sachsen

2

3

4

Personalentwicklung findet hier nicht

statt.

Agricultural Method: Das System stellt

noch junge, noch „grüne“ Nachwuchskräfte

mit allerdings hohem Wachstumspotential

ein. Diese Mitarbeiter werden

dann systematisch durch Trainee-Programme

und andere Förderungsmaßnahmen

unterstützt. Durch PE auf allen

Hierarchie-Ebenen entsteht hier ein Reservoire

an hochqualifizierten Mitarbeitern.

Manufactoring Method: Die Organisa-

tion stellt halbausgebildete Mitarbeiter

mit Berufserfahrung ein und erprobt

deren Qualifikation auf verschiedenen

Positionen. Hier findet dann PE selektiv,

nur bei spezifischem Bedarf statt.

Purchasing Method: Die Organisation

engagiert gut aus- und fortgebildete Mitarbeiter.

Bei nicht ausreichender Leistung

trennt sie sich wieder von ihnen. Hier findet

überhaupt keine PE statt.

Es lässt sich behaupten, dass die Methods (2)

und (3), also die Strategien, bei denen PE

eine Rolle spielt, überwiegend in großen Systemen

zu finden ist. In kleinen Organisationen

dagegen existieren in der Regel keine

PE-Strategien. Wenn überhaupt entsprechende

Maßnahmen eine Rolle spielen, werden

sie extern eingekauft.

In den Organisationen, in denen Personalentwicklung

de facto eine Rolle spielt, gehen,

wie Gabele (1983) ermittelte, die Impulse für

neue Bildungsinhalte zunächst von zwei

grundlegenden Faktoren aus:

• Von unternehmerischen Faktoren wie technologischen

Veränderungen oder von Änderungen

der Marktverhältnisse.

• Außerdem von personell-politischen Faktoren

wie Veränderungen des Betriebsklimas

oder von bildungspolitischen Entwicklungen.

Etwas spezifischer hat Weber (1985) durch

empirische Untersuchungen festgestellt, dass

die Entwicklung

neuer

Bildungsinhalte

in Organisationen

v o r r a n g i g

verursacht

ist durch

• die wirtschaftliche

Entwicklung

eines Systems,

• durch

seine Beschäftigtenzahlen,

• durch die Betreuungsintensität der Produkte,

• durch die Anzahl von Hochschulabsolventen

und

• durch den Umfang betrieblicher Weiterbildungsziele.

Berthel (1983) macht aber darauf aufmerksam,

dass die differenzierteste Personalentwicklungsmaßnahme

ins Leere geht, wenn

nicht auch auf Seiten der Mitarbeiter eine

Reihe von Voraussetzungen erfüllt sind:

• So benötigen die Mitarbeiter zunächst eine

grundlegende Bereitschaft zur Entwicklung,

• aber natürlich auch die Fähigkeit dazu.

• Außerdem ist es dringend nötig, dass sie

sich am Entwicklungsprozess aktiv beteiligen.

• Und schließlich liegt auch die Umsetzung

bzw. die Anwendung des Gelernten in ihrer

Hand.

6. Instrumente der Personalentwicklung

und ihre Gliederungen

Die Instrumente der Personalentwicklung

werden in der einschlägigen Literatur nach

dem Adressaten, nach dem Ziel und nach der

Nähe zum Arbeitsplatz gegliedert.

6.1. Gliederung nach dem Adressaten

Personalentwicklungsinstrumente differieren

zunächst ganz erheblich danach, an wen sie

gerichtet sind. Da spielen zum einen hierarchische

und fachspezifische Aspekte eine

Rolle. Bis in die 70er Jahre hinein zentrierte

sich die PE ausschließlich auf untere hierarchische

Ränge. Diese wurden entsprechend

den unmittelbaren Anforderungen im Unternehmen

beschult. So fanden etwa bei der

Einführung von elektrischen Schreibmaschinen

und später bei der Einführung von Computern

mit entsprechenden EDV-Systemen

viele Kurse für Sekretärinnen statt. Heute bieten

besonders Grossunternehmen eine breite

Palette von Fortbildungsmaßnahmen für ihre

Mitarbeiter an und – wie im Falle von VW –

sogar für Mitarbeiter anderer Betriebe.

Besonders hochrangige Führungskräfte wurden

bis in die 80er Jahre hinein selten von

Maßnahmen der Personalentwicklung erfasst.

Lediglich in Großunternehmen hatte

bereits in den 70er Jahren der neu rekrutierte

Führungsnachwuchs Trainee-Programme zu

besuchen. In diesen musste er jeweils eine

Zeit lang in unterschiedlichen Abteilung einer

Firma tätig werden, um seine Potentiale weiter

zu entwickeln, aber auch um die für ihn

passendste Aufgabe zu finden. In den 70er

Jahren besuchten auch etliche Führungskräfte

gruppendynamische Veranstaltungen

oder Selbsterfahrungs-Seminare. Dieses geschah

in der Regel auf eigene Faust und

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 11


sollte der Entwicklung sozialer Kompetenzen

dienen. Heute, im Zeitalter erhöhter Managementanforderungen,

finden wir eine Vielzahl

von Angeboten für Führungskräfte. In den

meisten Fällen handelt es sich um Seminarserien

mit Managementthemen; denn viele

Führungskräfte verfügen als Jurist, Ingenieur

oder Chemiker über nur unzureichende fachliche

Kompetenzen zur Leitung einer größeren

organisatorischen Einheit. So fordert

etwa die Firma BMW, dass sich jede Nachwuchskraft

im Bereich des Managements beschulen

lässt. Bei solchen Programmen

handelt es sich in der Regel um kognitiv orientierte

Seminarserien für Gruppen von Hierarchie-Gleichen.

Daneben finden wir eine

Vielzahl von Trainings zur Förderung der

Kommunikations- oder Führungsfähigkeit.

Die neueste PE-Maßnahme für Führungskräfte

ist das Coaching. Es nimmt heute in

Großunternehmen bereits einen ganz erheblichen

Stellenwert ein. Im Gegensatz zu Seminaren

oder Trainings kann hier die einzelne

Führungskraft genau das einbringen, was ihr

aktuell auf den Nägeln brennt (Schreyögg

1995, 2002).

6.2. Gliederung nach dem Ziel

PE-Maßnahmen sind auch nach dem Ziel zu

unterscheiden (Heymann & Müller 1982). Sie

können

a. auf die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit

gerichtet sein,

b. auf die Anpassung an neue Bedingungen

und

c. auf einen hierarchischen Aufstieg.

Maßnahmen des Typs a. dienen dazu, Mitarbeiter

langfristig in ihrer Leistungsfähigkeit

zu stützen. Hierbei handelt es sich zum einen

um fachliche Auffrischungskurse, bei denen

immer wieder auf Qualitätsstandards aufmerksam

gemacht werden soll. Es handelt

sich zum anderen um Maßnahmen der betrieblichen

Gesundheitsförderung (Bamberg

et al. 1998, Badura et al. 2000 u.a.). Ziele

sind hier die Reduzierung von Fehlzeiten wie

auch insgesamt die Reduzierung der Fluktuation.

Das sind oft kompakte Angebote von

Firmen an Mitarbeiter auf unterschiedlichen

hierarchischen Ebenen. Sie müssen in der

Regel auch mit der Personalvertretung abgesprochen

werden.

Es werden allerdings nicht nur Mitarbeiter

unterer Ränge für den Erhalt ihrer Gesundheit

beschult. In diesen Rahmen fallen auch

Seminare für Führungskräfte, um Rückkehrgespräche

mit den wieder Genesenen zu führen

(Heckhausen 2000, Weiß 2000), aber

auch um ein Führungsverhalten zu realisieren,

das geeignet ist, Fehlzeiten zu vermeiden.

Zur Realisierung solcher Ziele werden

12 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

manchmal auch Coachings für Führungskräfte

angeboten.

Maßnahmen des Typs b. zur Anpassung an

neue Bedingungen stellen sicher die häufigste

Gruppe von Maßnahmen dar. Sie spielten

beispielsweise eine zentrale Rolle als in

Automobilfirmen selbststeuernde Arbeitsgruppen

eingeführt wurden. Zu diesem

Zweck mussten die Meister ein völlig neues

Führungsverständnis und Führungshandeln

erlernen, nämlich zunehmend als Moderator

einer Arbeitsgruppe zu agieren.

Der dritte Typ, PE zum Zwecke eines hierarchischen

Aufstiegs, spielt heute vor allem in

Großunternehmen eine besondere Rolle.

Jeder Mitarbeiter, der von unteren Hierarchie-

Ebenen in höhere Ränge aufsteigen möchte,

muss heute Assessmentcenter absolvieren

und sich einer eingehenden Eignungsdiagnostik

unterziehen.

6.3. Gliederung nach der Nähe zum

Arbeitsplatz

Eine in der einschlägigen Literatur besonders

oft bemühte Gliederung von Instrumenten

der Personalentwicklung stammt von Conradi

(1983 siehe auch Staehle 1998). Dieser

Autor differenziert die Instrumente nach ihrer

Nähe zum Arbeitsplatz in PE „into the Job“,

PE „on the Job/along the Job“, PE „near the

Job/off the Job“ und PE „out of the Job“.

(1) Bei PE into the Job handelt es sich um alle

Maßnahmen, die auf einen Beruf vorbereiten

oder die zu einer neuen Tätigkeit hinführen.

Dabei lassen sich faktisch wieder Berufsausbildung,

Trainee- und Einführungsprogramme

unterscheiden.

a. In einer Berufsausbildung werden berufliche

Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten

erworben. Im Sinne des Berufsbildungsgesetztes

umfasst die Berufsausbildung die Vermittlung

einer breit angelegten beruflichen

Grundausbildung sowie der für die spätere

Tätigkeit notwendigen Fertigkeiten und

Kenntnisse. Berufsausbildung ist in Deutschland

bekanntermaßen als duales System organisiert.

Es umfasst eine theoretische und

eine praktische Ausbildung, die durch Kooperation

von staatlichen und privaten Ausbildungsinstanzen

gewährleistet werden sollen.

b. Bei Trainee-Programmen wird vor allem

die Zielgruppe der Hochschulabsolventen angesprochen.

Die vorausgegangene theoretische

Ausbildung soll durch Praxiserfahrungen

erweitert und abgerundet werden. Diese Programme

dauern neun Monate bis zwei Jahre.

c. Mitarbeiter ohne lange Vorbildung werden

durch Einführungsprogramme für ihren Arbeitsplatz

vorbereitet. Hier werden spezielle

Fertigkeiten vermittelt. Die Programme dauern

in der Regel nur einige Monate.

(2) PE on the Job/ along the Job ist Personalentwicklung,

die direkt am Arbeitsplatz stattfindet.

Sie bietet den Vorteil, dass Theorie und

praktisches Tun unmittelbar verzahnt sind.

Hier hat der Mitarbeiter maximale Möglichkeiten

zum handlungsorientierten, aktiven

Lernen. Hier lassen sich auch vor- oder halbbewusste

Auseinandersetzungen mit arbeitsplatzbezogenen

Phänomenen der Arbeit

vermitteln.

a. In diese Kategorie gehört zunächst die Projektarbeit,

bei der innovative und komplexe

Aufgaben zu bewältigen sind. Auf diese

Weise findet letztlich immer eine gezielte Förderung

von kognitiven und sozialen Faktoren

statt; denn hier müssen einerseits fachliche

andererseits soziale Kompetenzen mobilisiert

und erweitert werden.

b. Unter den seit den 70er Jahren immer wieder

ergriffenen Maßnahmen der PE on the

Job sind auch Job Enrichment, Job Enlargement

und Job Rotation zu nennen. Beim Job

Enrichment handelt es sich um Anreicherungen

der ursprünglichen Aufgaben, beim Job

Enlargement um Erweiterungen und bei der

Job Rotation findet ein systematischer Stellenwechsel

unter den Mitarbeitern statt.

c. Als “Junior Executive Boards” bezeichnet

man Maßnahmen für Junge Manager. Sie arbeiten

beispielsweise als High Potentials, also

als aussichtsreicher Führungsnachwuchs in

einer Aktiengesellschaft für ca. sechs Monate

im Vorstand zu unterschiedlichen Gebieten.

Sie erfahren so die Realität ihrer späteren

Aufgabengebiete und können sich gleich als

Nachfolger für die eine oder andere Position

empfehlen.

d. Potentialanalysen durch Beurteilungen

von Vorgesetzten und durch Assessment-Center

dienen der Laufbahn- und Karriereplanung.

In Verbindung mit den Wünschen der

Mitarbeiter dienen diese Maßnahmen zur

langfristigen Vorbereitung auf neue Positionen

in einer Organisation.

(3)Als PE near the Job/off the Job bezeichnet

man alle arbeitsplatznahen PE-Maßnahmen

in und außerhalb der Arbeitszeit, die aber

nicht an einen konkreten Arbeitsplatz gebunden

sind. Hier lassen sich unterschieden:

a. Bei „Multiplikatorenmodellen“ handelt es

sich um Fortbildungsmaßnahmen für den Einsatz

interner Trainer. Sie werden systematisch

qualifiziert, um dann ihre Kompetenzen an

andere Mitarbeiter im Unternehmen zu übermitteln.

Diese Art der PE ist besonders sinnvoll,

wenn eine große Zahl von Mitarbeitern

qualifiziert werden soll.

b. Bei der Nachfolgeplanung und –auswahl,

aber auch bei der Assistentenausbildung

kommen vorübergehende Formen der Stellvertretung

zum Einsatz. Hierbei können sich


Organisationsmitglieder vorübergehend,

etwa als Urlaubsvertretung, in eine Position

einarbeiten. Sie erhalten dann Feedback vom

jeweiligen Vorgesetzten und können sich

selbst für ein mögliches späteres Tätigkeitsfeld

erproben.

c. Neuerdings spielen auch Supervision und

Coaching als Maßnahmen der PE eine Rolle.

Bei Supervision handelt es sich um eine Beratungsform,

bei der Mitarbeiter für ihre Aufgabenerfüllung

auf der Sachebene von einem

organisationsex- oder organisationsinternen

Berater eine Zeitlang begleitet werden. Bei

Coaching handelt es sich demgegenüber um

eine Beratungsform, die sich an Führungskräfte

auf unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen

wendet. Es thematisiert in erster Linie die

Managementthemen der Führungskräfte.

Beides sind Beratungsformen, die berufliche

Fragestellungen von Organisationsmitgliedern

thematisieren (Schreyögg 1991, 1995,

2002).

d. Bei der Konstituierung neuer Arbeits- oder

Projektgruppen werden heute häufig Maßnahmen

der Teamentwicklung (Comelli 1985)

anberaumt. Hierbei handelt es sich um gruppale

Veranstaltungen, die dem besonderen

Charakter kooperierender Arbeitgruppen in

Anfangsstadien Rechnung tragen. Sie treffen

sich vielfach mit Maßnahmen der Teamsupervision.

e. Bei Fallstudien-Seminaren handelt es sich

um Gruppenveranstaltungen, bei denen Führungskräfte

nach dem Muster der Harvard-

Business-School anhand von

Führungsbeispielen aus der Praxis beschult

werden. Ein jeweiliges Fallbeispiel mit entsprechenden

Fragestellungen wird den Teilnehmern

vorgelegt und von ihnen

Kleingruppenweise bearbeitet.

f. Heute nehmen nicht nur Mitarbeiter unterer

Ränge, sondern vor allem in Großunter-

Keine Macht den Drogen

e.V. und das Behördenmagazin

bedanken sich für

die Unterstützung

nehmen auch hochrangige Führungskräfte

Bildungsurlaub in Anspruch. Sie besuchen

dann innovative Organisationen oder konfrontieren

sich mit neuen Techniken und Verfahrensweisen

aus ihrem jeweiligen

Fachgebiet.

g. In vereinzelten Fällen verfügen Organisationen

über Corporate Universities, d.h. über

firmeneigene Fortbildungsinstitute, in denen

Mitarbeiter exakt für die Bedürfnisse eines

Systems vorbereitet werden. In solchen Fällen

kann auch eine systematische Bündelung

und Fortentwicklung des organisationseigenen

Wissens stattfinden.

(5) Bei PE out of the Job handelt es sich

schließlich um Maßnahmen, die Mitarbeiter

unterstützen, wenn sie sich von einer Organisation

entfernen. Das gilt für zwei Typen

von Vorgängen:

a. Veranstaltungen im Vorfeld des Ruhestandes

werden von manchen Firmen ausgesprochen

sorgfältig geplant und durchgeführt

(Comelli 1985). Hier geht es im wesentlichen

darum, einem potentiellen „Pensionierungsschock“

oder gar „Pensionierungstod“ vorzubeugen.

b. Der andere Typ von Vorgängen betrifft Freistellungen,

d.h. Kündigungen von Mitarbeitern.

Für sie werden heute vielfach

sogenannte Outplacement-Veranstaltungen

angeboten. Dabei handelt es sich um Trainings,

Seminare oder Beratung für Einzelne

oder Kleingruppen, in deren Verlauf die Mitarbeiter

unterstützt werden, die Trennung

von einer Firma leichter zu verkraften, sich

eine neue Position zu suchen und sich auf

diese vorzubereiten.

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 13


Einführung eines

Personalentwicklungsinstruments

- Personalentwicklungsgespräche in Einrichtungen der Jugendhilfe -

Bertram Kasper, Kristin Mandler, Marco Schewe, Marburg

Die Autoren befassen sich mit der Implementierung von Personalentwicklungsgesprächen

(PE - Gespräche) in Jugendhilfeeinrichtungen als ein Personalentwicklungsinstrument.

Dabei beschreiben sie ausgehend von einem konkreten

Beispiel, wie der Prozess der Implementierung gestaltet werden muss, damit

nachhaltige Personalentwicklung entstehen kann. Der Artikel gibt Hinweise

auf Voraussetzungen für die Implementierung sowie zum Prozess selbst - einschließlich

der Qualifizierung der Führungskräfte - und gibt Äußerungen der

Mitarbeitenden über Personalentwicklungsgespräche wieder.

Aus der Praxis ist bekannt, dass Nonprofit -

Organisationen Personalentwicklungsinstrumente

gern schnell und unkompliziert einführen.

Sie gehen davon aus, dass bei den

Führungskräften und den Mitarbeitenden viel

Kompetenz vorhanden ist, so dass vermeintlich

wenig in diesen Prozess investiert werden

muss. Dabei wird übersehen, dass

Personalentwicklungsinstrumente ihre volle

Wirkung nur dann entfalten können, wenn

sie in ein Gesamtkonzept des Führens und

Leitens eingebunden sind und somit zu einer

schlüssigen und stimmigen Methode der Personalentwicklung

werden.

Die Ausführungen basieren auf der Implementierung

von Personalentwicklungsgesprächen

(PE-Gesprächen) im St. Elisabeth –

Verein, Marburg, und bei verschiedenen anderen

Non Profit Organisationen sowie auf

einer Vielzahl von Fortbildungen mit Führungskräften

zu diesem Thema.

1. Was ist Personalentwicklung?

- Definition und Voraussetzungen -

Personalentwicklung umfasst alle Aktivitäten

innerhalb und außerhalb eines Unternehmens,

die der Vermittlung und Förderung von

Fach-, Sozial- und Managementkompetenz

dienen, also das Wissen, das Können und das

Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Personalentwicklungsmaßnahmen zielen

darauf ab, die Dienstleistungsqualität zu verbessern

und die Mitarbeitenden entsprechend

den sich verändernden Anforderungen

zu entwickeln.

Peter Gerull schreibt dazu: „Oberbegriff für

ein breites Spektrum von Maßnahmen zur

Analyse, Planung, Förderung und Evaluation

14 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

des personellen Potenzials einer Organisation.

Zur Personalentwicklung in der Sozialarbeit

gehören vor allem Aus-, Fort- und

Weiterbildung, Supervision und Formen der

Beratung, aber auch Maßnahmen

der Auswahl, Einführung

und Einsatzplanung

der Mitarbeitenden.“ (aus:

QS 24 „Selbstbewertung des

Qualitätsmanagements“)

Wirkungsvolle Personalentwicklung

benötigt eine klare

Unternehmenskonzeption,

die ihr als verlässlicher Leitfaden

dient und nur dann

ihre Wirkung voll entfaltet.

Dies ist vergleichbar mit

einem gezielten Qualitätsmanagementsystem.

Diese

Unternehmenskonzeption

auf den strategischen Unternehmenszielen,

die im Bereich

der

Personalentwicklung für die

einzelnen Handlungsfelder

zu operationalisieren sind. Je

konkreter die Ziele handlungsrelevant

differenziert

werden, desto klarer lassen

sich die damit verbundenen

Anforderungen an das Personal

formulieren. Hier wird

deutlich, wie entscheidend

die Kommunikation zwischen

Führungskräften und

Mitarbeitenden für das Ge-

lingen dieses Prozesses ist.

Hier gewinnen PE-Gespräche

als eine Maßnahme der Personalentwicklung

an Bedeutung.

Bundeskanzlerin Merkel

bei einem Besuch eines

Lernzentrum eines Chemie-Konzern

2. Was sind Mitarbeitergespräche?

In vielen Einrichtungen gibt es Formulare mit

der Überschrift Personalentwicklungsgespräch

oder Mitarbeitergespräch oder Jahresgespräch.

Das heißt, dass sich unter diesen

Labels neben einer Vielzahl von Bezeichnungen

noch mehr zum Teil unterschiedliche und

unterschiedlich verstandene Inhalte verbergen.

Da ist es angebracht, ein wenig Licht in

diese Gesprächsform zu bringen, die doch der

Entwicklung des Personals dienen soll.

Grundsätzlich gilt: alle Gespräche zwischen


Vorgesetzten und nachgeordneten Mitarbeitenden,

die über die Alltagskommunikation

hinausgehen, sind Mitarbeitergespräche.

Kommunikation, wie beispielsweise laufende

Arbeitsanweisungen oder der Austausch von

Informationen zur Erledigung der Arbeitsaufgaben

sind keine Mitarbeitergespräche. Typische

Merkmale für Mitarbeitergespräche:







Meist regelmäßige und geplante Termine

wie beispielsweise Beurteilungs-,

Zielvereinbarungs- oder Fördergespräche

sowie anlassbezogen (etwa Feedbackgespräche)

In der Regel vom direkten und disziplinarischen

Vorgesetzten geführt

Zumeist ein Vier-Augengespräch

Bei Disziplinargesprächen können weitere

Personen dabei sein (nächster Vorgesetzter,

Mitarbeitervertretung)

Es geht immer um einen bestimmten

Sachverhalt und eine Zielsetzung

Nicht delegierbar, da eindeutige Führungsaufgabe

Viele in der Literatur beschriebene und in der

Praxis angewendete Mitarbeitergespräche

sind nicht oder nur teilweise bekannt. Dazu

gehören beispielsweise das Abmahnungsgespräch,

das Suchtgespräch oder das Fortbildungsgespräch

2.1. Personalentwicklungsgespräche – eine

besondere Form des Mitarbeitergesprächs

Personalentwicklungsgespräche stellen eine

besondere Form von Mitarbeitergesprächen

dar. Sie integrieren nach Wolfgang Hoffmann

von der Diakonischen Akademie Deutschlands

in Berlin drei unterschiedliche Formen

von Mitarbeitergesprächen:




Jahresmitarbeitergespräch

Feedbackgespräch

und Zielvereinbarungsgespräch (genaue

Erläuterung unter 2.2.)

Daraus ergeben sich vier wesentliche Gesprächsteile

im Rahmen des Personalentwicklungsgesprächs:

die Gegenwart, die

Vergangenheit, die Zukunft und als deutlich

mitarbeiterzentrierten Teil, persönliche Themen

des Mitarbeitenden.

2.2. Ablauf und Ziel von PE-Gesprächen

Das Ziel von PE-Gesprächen ist die Verbesserung

des Verhältnisses und der Kommunikation

zwischen Mitarbeitenden und

Führungskraft. Gegenseitige Akzeptanz, optimale

Offenheit und wechselseitiges Vertrauen

wachsen durch gut geführte PE-Gespräche.

Dies hat unmittelbar positive Auswirkungen

auf die Effizienz und Effektivität der Zusammenarbeit

und damit natürlich auch auf das

Erreichen der betrieblichen Ziele.

Im Folgenden beschreibe ich die einzelnen

Gesprächsteile (Jahresmitarbeitergespräch,

Feedbackgespräch, Zielvereinbarungsgespräch)

genauer. Dabei orientiere ich mich

am inhaltlichen Gerüst der PE-Gespräche

beim St. Elisabeth – Vereins, Marburg.

Jahresmitarbeitergespräch

Das Jahresmitarbeitergespräch steht in diesem

Zusammenhang für die Kontinuität und

sichert dem Mitarbeiter das Recht, mindestens

einmal jährlich ein Gespräch mit seinem

Vorgesetzten zu führen. Ausgehend von der

zeitlichen Perspektive zentriert dieser Gesprächsteil

die Gegenwart und die Vergangenheit.

Inhaltlich können bzw. werden

folgende Aspekte fokussiert:










Die gegenwärtige Arbeitssituation des

Mitarbeitenden

Aufgaben und Ziele des Mitarbeitenden

im Arbeitsfeld

Aufgaben und Ziele im Kontext der Unternehmensziele

Grad der Identifikation mit den Aufgaben

und Zielen

Bezug zu den Vereinbarungen aus dem

letzten PE-Gespräch im Zusammenhang

mit den Aufgaben und Zielen

Zufriedenheit des Mitarbeitenden mit

seinem Aufgabengebiet

Reflexion der Bereitschaft zur Problemlösung

Reflexion der Bereitschaft, aus Fehlern

zu lernen

Reflexion der Entwicklungsbereitschaft








Reflexion der Bereitschaft, sich fachlich

weiterzuentwickeln

Reflexion des Engagements des Mitarbeitenden

Reflexion der Bereitschaft zur Flexibilität

und Veränderung

Reflexion der Fähigkeit, neue Ideen zu

generieren

Reflexion der Bereitschaft, sich mit

neuen Ansätzen und Betrachtungsweisen

auseinanderzusetzen

Aktualität der Stellenbeschreibung

Themenwünsche von Seiten des Mitarbeitenden

Feedbackgespräch

Im Feedbackteil steht inhaltlich die Zusammenarbeit

zwischen Mitarbeitenden und

Führungskraft im Zentrum des Gesprächs.

Dabei muss es um wechselseitiges Feedback

gehen, also nicht nur die Führungskraft gibt

Feedback, sondern erhält auch Feedback zu

ihrem Führungsverhalten. Offene Fragen dürfen

ausgetauscht und geklärt werden. Ebenfalls

reflektieren die Beteiligten im zweiten

Schritt auch das Verhältnis des Mitarbeitenden

zu Kolleginnen und Kollegen und Kunden/-innen.

Als mögliche Fragestellungen

sind zu berücksichtigen:




Wie sehen Mitarbeitende/-r und Führungskraft

ihr Verhältnis und ihre Zusammenarbeit?

Was gibt es positiv bzw. auch kritisch zu

berichten?

Reflektiert werden können in diesem

Kontext die Weitergabe bzw. Beschaffung

von Informationen, das Konfliktverhalten

der Beteiligten, die Fähigkeit,

Kritik anzunehmen, genauso wie die Fähigkeit,

konstruktive Lösungen zu erarbeiten.

Fortbildung in einem Fernsehstudio für Schüler einer Wirtschaftsschule

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 15

















Sind beide fähig, eigene Fehler zu benennen

und sich damit auseinanderzusetzen?

Berücksichtigen beide die Meinung des

anderen und ist dies transparent?

Trägt der Mitarbeitende getroffene Entscheidungen

mit bzw. hält sich die Führungskraft

ebenfalls daran?

Unterstützen beide in kritischen Situationen

durch ihr Verhalten das Verhältnis

zu den Kollegen bzw. tragen sie durch

ihr Handeln zur Festigung und zur Effektivität

des Teams bei?

Sind die Beteiligten in der Lage, in krisenhaften

oder schwierigen Situationen

den Bedarf nach Unterstützung bzw.

Hilfe zu formulieren?

Wird die Hilfe dann angenommen und

werden die Hilfeangebote als angemessen

bewertet?

Wie stellt sich die Zusammenarbeit im

Team mit den Kollegen dar?

Wie ist in diesem Zusammenhang die

Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden,

wie die Einschätzung der Führungskraft?

Wie stellt sich die Zusammenarbeit mit

den Kindern und Jugendlichen dar…?

Wie mit den Eltern…?

Wie mit den Sozialarbeitern der Jugendämter…?

Wie mit anderen Fachkräften bzw. Institutionen…?

Welche Maßnahmen sind aus Sicht des

Mitarbeitenden einzuleiten, um ggf. eine

sinnvolle Veränderung herbeizuführen,

wie ist in diesem Zusammenhang die

Einschätzung der Führungskraft?

Welche Stärken und Interessen sieht der

Mitarbeitende?

Wie schätzt der Mitarbeitenden seinen

Entwicklungsbedarf ein?

Zielvereinbarungsgespräch

Im Zielvereinbarungsblock des Personalentwicklungsgesprächs

stehen Maßnahmen zur

Verbesserung der Arbeitssituation, der Arbeitszufriedenheit,

der Zusammenarbeit und

der Förderung der persönlichen Weiterentwicklung

(Vereinbarungen zur beruflichen

Weiterentwicklung und Fort- und Weiterbildung)

im Mittelpunkt.

Dr. med. Petre Mincea

Internist

94447 Plattling • Deserfeld 12

Tel.: 09931-8044

16 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Die Zielvereinbarung ist für die Orientierung,

die Planungs- und Handlungssicherheit zwischen

Mitarbeitenden und Führungskraft von

Bedeutung und sichert die konkrete Steuerungsmöglichkeit.

Im Kontext einer verbindlichen

Maßnahmenplanung wird in dieser

Phase der Charakter des Entwicklungsansatzes,

sowohl für den Mitarbeitenden als auch

für die Einrichtung deutlich. Hier findet sich

entscheidendes Potenzial, das die Interessen

von beiden integriert. Folgende Zielvereinbarungsbereiche

bieten sich an:











lung des Mitarbeitenden im Kontext der

vereinbarten Ziele konkret gefördert

werden? Bzw. welche Fördermaßnahmen

unabhängig der vereinbarten Ziele

sind zu installieren?

Welchen Bedarf formuliert der Mitarbei-

tende in diesem Zusammenhang? Wie

sehen die Entwicklungswünsche des

Mitarbeitenden aus?

Welche Maßnahmen unterstützen den

Mitarbeitenden dabei, seine Aufgaben,

in fachlicher und persönlicher Hinsicht

zukünftig noch besser zu erfüllen?

• Wie sehen unter Umständen konkrete

Wie sehen aus Sicht der Führungskraft Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen

die kurz- und mittelfristigen Entwick- aus? Welche längerfristigen Qualifizielungsschwerpunkte

des Arbeitsbereirungen sind sowohl für den Arbeitsbeches

aus?

reich bzw. das Unternehmen und den

Wie korrespondieren die Entwicklungs- Mitarbeitenden sinnvoll? (Fortbildungs-

schwerpunkte mit den Entwicklungsinprogramm zur Vorbereitung sondieren

teressen des Mitarbeitenden?

und evtl. konkrete Vorschläge im Kopf

Welchen persönlichen Beitrag möchte haben)

der Mitarbeitende im Rahmen dieser • Wie sehen mögliche Veränderungswün-

Entwicklung leisten?

sche des Mitarbeitenden bezogen auf

Wie sehen in diesem Zusammenhang seinen Arbeitsplatz und/oder des Aufga-

konkrete Erwartungen der Führungskraft

bezüglich der Arbeitsschwerpunkte

benbereiches aus?

und der Zielsetzungen an den Mitarbei- Durch die aufgezeigten Reflexionspunkte

tenden aus?

wird deutlich, wie vielschichtig und vielfältig

Welche Erwartungen sind unter Um- die Durchführung von PE-Gesprächen ist.

ständen mit messbaren Ergebnissen zu Damit die einzelnen Aspekte ihre volle Wir-

verbinden? Wie und woran wird gemeskung entfalten können, müssen verschiedene

sen, ob die Ergebnisse erreicht sind? Voraussetzungen geschaffen werden, die im

Welche zeitliche Perspektive oder kon- folgenden Abschnitt detaillierter beschrieben

krete Terminierung wird bezogen auf die

einzelnen Ziele vorgenommen?

sind.

Welche Voraussetzungen sind erforder- 3.Voraussetzungen für die

lich, um dem Mitarbeitenden zu ermöglichen,

seine Ziele zu erreichen bzw.

Implementierung

seine Aufträge zu erfüllen? Welche Un- Aus der Begleitung von verschiedenen Impleterstützungsformen

durch die Führungsmentierungsprozessen zur Einführung von

kraft müssen bedacht werden? PE-Gesprächen und der Begleitung des Pro-

(Begleitung und Beratung, zeitliche Reszesses beim St. Elisabeth-Verein ist mir deutsourcen,

Möglichkeiten, Gelerntes in der lich, dass Ängste und Verunsicherungen bei

Praxis anzuwenden)

Mitarbeitenden bezogen auf dieses Instru-

Ist es notwendig, bestimmte Rahmenbe- ment vorhanden sind. Niemandem ist deut-

dingungen zu verändern, damit die verlich und transparent, was in den Gesprächen

einbarten Ziele und Ergebnisse zu konkret passieren soll und welche Konse-

erreichen sind?

quenzen aus den Ergebnissen gezogen wer-

Gibt es Veränderungen bezogen auf die

Rolle des Mitarbeitenden in seinem Arden.beitsfeld

und die Beziehungen zu den Unsicherheiten gibt es auch auf Seiten der

Kollegen? Wer muss außerdem über die Führungskräfte. Bin ich überhaupt in der

angestrebten Lage, Mitarbeitergespräche zu führen, wel-

Ziele informiert ches Handwerkszeug ist dafür notwendig

werden (eindeu- und was soll überhaupt Inhalt eines Mitartige

Aufgabe der beitergesprächs sein? Viele der zu klärenden

Führungskraft)? Fragen werden innerhalb der vorhandenen

• Wie müssen die Strukturen, wie Teambesprechungen oder Er-

Q u a l i fi k a t i o n ziehungsplanungsgesprächen geklärt, ohne

und die Entwick- dass dem einzelnen Mitarbeitenden ein ge-


schützter Rahmen unter vier Augen zur Verfügung

steht.

Von Jugendhilfeeinrichtungen, die bereits das

Instrument von Mitarbeitergesprächen nutzen,

erfahre ich aus Fortbildungen der mittleren

Führungsebene, dass in diesem Kontext

viele verschiedene Gesprächsformen vermischt

werden und unklar gegenüber den

Mitarbeitenden zur Anwendung kommen.

Aus einem ganz normalen Vieraugengespräch

wird ein Kritikgespräch oder aus

einem Beurteilungsgespräch ein Abmahnungsgespräch.

Der Mitarbeitende bekommt

zwar Feedback, hat jedoch umgekehrt keine

Möglichkeit, sein Feedback in Richtung Führungskraft

anzubringen. Eine solche Praxis

schürt ebenfalls die Verunsicherung bei den

Mitarbeitenden, wenn es dann plötzlich

heißt, jetzt führen wir PE-Gespräche ein, um

einen konstruktiv fördernden Rahmen gegenüber

den Mitarbeitenden zu sichern. Da vermischt

sich die gute Absicht mit

Unwissenheit über die Vielschichtigkeit von

PE-Gesprächen.

Auf diesem beschriebenen Hintergrund ist es

sinnvoll, bestimmte Schritte bei der Einführung

von PE-Gesprächen zu beachten:

Ausgangspunkt für die Implementierung ist

die Auseinandersetzung mit dem in der Einrichtung

vorhandenen oder gewünschten

Führungsverständnis (Managementmodell

und Führungskonzeption).

Dies ist deswegen so wichtig, weil damit das

Führungshandeln unabhängiger von dem jeweiligen

Führungsstil der einzelnen Führungspersönlichkeiten

abläuft und sich in

verbindlichen Leitsätzen widerspiegelt. Dadurch

entsteht gegenüber den Führungskräften

ein verpflichtender Charakter. Diesen

Aspekt gilt es, in den eigenen PE-Gesprächen

zu reflektieren. Mitarbeitende erhalten im

Rahmen der Führungskonzeption beispielsweise

konkrete Hinweise auf folgende Aspekte:







wie sie aus Sicht der Leitungspersonen

gesehen werden,

was in der Einrichtung unter Personalentwicklung

verstanden wird

wie mit Konflikten umzugehen ist

wie eine Kritik- und Feedbackkultur gesichert

wird

wie Ziele verabredet werden und

wie Entscheidungen zu treffen sind.

Weitere wichtige Grundlage ist die Stellenbeschreibung,

in der sich die Kompetenzbereiche

widerspiegeln. Der Aufbau und die

Formulierung verdeutlichen, wie sich das verabredete

Führungskonzept tatsächlich umsetzt.

(Stichwort: Delegation von

Verantwortung versus Verteilung von Aufträgen).

Dies gilt auch für die Rechte und Pflichten

im Kontext der PE-Gespräche.

In der Stellenbeschreibung zeigt sich weiter,

wer tatsächlich PE-Gespräche führen darf

und wer nicht. Ist dies etwa immer nur der

zuständige Bereichsleiter oder darf auch die

Ebene der Gruppenleiter PE-Gespräche führen.

Der beschriebene Hintergrund ermöglicht

den Führungskräften, sich in ihrem Führungsverhalten

konkret zu reflektieren und sich

daran von Mitarbeitenden oder dem eigenen

Vorgesetzten messen zu lassen. Damit ist der

Charakter der Beliebigkeit deutlich relativiert

und eine klare Anforderung an die Führungskräfte

im Unternehmen formuliert. Dies ist

den Mitarbeitenden entsprechend transparent

darzustellen.

Im St. Elisabeth – Verein gingen wir konsequent

die Schritte vom Leitbild bis zum Konzept

der PE-Gespräche. Dabei wurden die

Mitarbeitenden in den gesamten Prozess einbezogen.

Hier zeigt sich, ob die einzelnen Elemente

glaubwürdig ineinander greifen.

4. Umsetzungsschritte für die Implementierung

4.1. Beteiligung der Mitarbeitenden

Zuerst ist es sinnvoll, in einer zentralen Veranstaltung

über die Einführung von PE-Gesprächen

zu informieren und das Vorgehen

im Detail zu beschreiben. Hier hat sich gezeigt,

wie hilfreich es für die Mitarbeitenden

ist, genauer über den Nutzen und die Ziele

von PE-Gesprächen zu informieren, und die

Abgrenzung zu andern Formen von Mitarbeitergesprächen

zu verdeutlichen. Dies reduziert

die oben angesprochenen Ängste und

vermittelt Sicherheit über den gesamten Prozess

der Implementierung. Dazu sind bei kleineren

Einrichtungen alle Mitarbeitenden

einzuladen. Bei großen Einrichtungen sind

die Führungskräfte aller Ebenen einzubinden,

die dann die gegebenen Informationen in

den entsprechenden Konferenzen weitervermitteln.

Außerdem empfehle ich ausdrücklich

die Beteiligung der Mitarbeitervertretung von

Beginn an.

Daneben bietet es sich an, eine Querschnittssteuerungsgruppe

(mit Vertretern aus allen

Arbeitsbereichen) zu bilden, die einen Vor-

schlag für die einzelnen Verfahrensteile entwickelt.

Dazu gehören die Festlegung der Inhalte

für das PE-Gespräch, die Erarbeitung

eines Leitfadens für die PE-Gespräche (siehe

oben unter 2.1.), eine Handreichung zum

Führen von PE-Gesprächen, die Festlegung

der Frequenz und der Verbindlichkeit und die

Verabredung einer Dokumentationsform.

Die Handreichung dient der Führungskraft

und dem Mitarbeitenden dazu, eine gemeinsame

Orientierung für die Organisation und

den Ablauf des PE-Gesprächs zu haben. Im

Einzelnen werden folgende Aspekte geklärt:








der Rhythmus der PE-Gespräche

die Aushändigung der Unterlagen vor

dem PE-Gespräch (Leitfaden und Handreichung)

zur Vorbereitung

die Dokumentation, sowohl die Form als

auch die Themen

der Aufbewahrungsort der Dokumentation

die Einsichtnahme der nächst höheren

Führungskraft

ein Verfahren für Unstimmigkeiten zwischen

den Beteiligten

Nachbereitung und Reflexion

4.2. Wer führt Personalentwicklungsgespräche?

Es muss festgelegt werden, welche Führungskraft

die Personalentwicklungsgespräche

führen darf. Dabei zeigt die Erfahrung,

dass es sinnvoll ist, alle Hierachieebenen entsprechend

einzubeziehen. Je näher die Führungskräfte

an den Mitarbeitenden sind,

desto intensiver können die einzelnen PE-Gespräche

geführt werden. Eine mögliche Variante

dafür ist es, bei der Gruppenleiterebene

zu beginnen und über die Bereichsleiterebene

zur Heimleiterebene bis hin zum Geschäftsführer

den Verlauf zu gestalten. Sollte

es Inhalte geben, die nicht in der Entscheidungskompetenz

der jeweiligen Führungsebene

liegen, wird die nächst höhere

entsprechend einbezogen.

Die Gruppen der Führungskräfte, die PE-Gespräche

führen dürfen, muss den Mitarbeitenden

bereichsweise mitgeteilt werden. Es

ist des Weiteren notwendig, einen eindeutigen

Starttermin für den Beginn der Einführung

zu verabreden sowie bis wann der erste

Durchgang mit allen Mitarbeitenden abgeschlossen

ist. Passiert dies nicht, gibt es Mitarbeitende,

die schon Gespräche geführt

haben und andere, die immer noch ohne

einen konkreten Anhaltspunkt darauf warten.

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 17


Zu beachten ist, dass die notwendigen Änderungen

in den Stellenbeschreibungen vorgenommen

werden (siehe auch unter 3.).

4.3. Fortbildung der Führungskräfte

Neben der Einbindung von PE-Gesprächen in

ein entsprechendes Managementmodell ist

auch die Fortbildung der Führungskräfte

wichtig. Aus meiner Erfahrung reicht in der

Regel ein Fortbildungstag bei einrichtungsinternen

Schulungen aus, da diese gezielt an

den Vorerfahrungen anknüpfen. Dabei ist vor

allem eine theoretische Einführung in die PE-

Gespräche nötig, mit dem Hinweis der Abgrenzung

zu anderen

Mitarbeitergesprächsformen (siehe unter 2.)

Es ist ebenfalls notwendig, den unterschiedlichen

Aufbau eines PE-Gespräches im Vergleich

zu einem Kritikgespräch zu

verdeutlichen. Denn selbst in den Fortbildungen

passiert es in den Trainingssituationen

wiederholt, dass eine als PE-Gespräch geplante

Zusammenkunft in ein Kritikgespräch

abrutscht. Deshalb sind die Unterschiede

genau herauszuarbeiten und in Trainingssequenzen

einzuüben. Der Trainingsteil sollte

mindestens die Hälfte des Fortbildungstages

einnehmen. Dies bietet die Gelegenheit, auch

kommunikationstheoretische Aspekte herauszuarbeiten

und Faktoren für eine gelingende

Gesprächsführung praktisch zu

erfahren. Bei den Trainingssituationen arbeite

ich immer mit der Videokamera, da dadurch

der Selbstentwicklungsaspekt durch das direkte

Feedback verstärkt wird. Die Führungskräfte

erfahren hier sehr konkret, was ein

bestimmtes Gesprächsverhalten bei den Mitarbeitenden

auslöst.

Als weitere Stichworte sind zu nennen: Rollenwechsel

(Führungskraft – Mitarbeitender),

Gesprächstruktur, Fragetechniken, Ich – Botschaften,

Aktives Zuhören, Körpersprache,

Feedback geben und erhalten, Zielvereinbarung,

Konfliktmanagement.

4.4. Erprobungsphase

Sind die Grundlagen für die Einführung geschaffen

und das Verfahren innerhalb der Einrichtung

kommuniziert sowie die

Führungskräfte benannt, die zukünftig PE-

Gespräche führen und entsprechend dafür

fortgebildet, kann mit der Durchführung gestartet

werden. Eine vorher vereinbarte Probezeit

oder Probephase hat sich aus meiner

Erfahrung bewährt. Die Probezeit kann an

einem Zeitraum oder an einer Anzahl von

durchgeführten PE-Gesprächen ausgerichtet

werden.

18 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Nach der Probezeit müssen die einzelnen Verfahrensteile

reflektiert und entsprechend der

Erfahrungen in der Praxis angepasst werden.

Dabei hat sich beispielsweise beim St. Elisabeth-Verein

herausgestellt, dass die Dauer

der einzelnen Gespräche sehr unterschiedlich

ist, obwohl darauf hingewiesen wurde, dass

die Gespräche nicht länger als eineinhalb

Stunden dauern sollen. Weiterhin wurde

deutlich, dass die Rückmeldeschleife über

den aus den PE-Gesprächen resultierenden

Fortbildungsbedarf nicht bei der einrichtungseigenen

Fortbildungsinstitution ankommt.

5. Einbindung in das

Qualitätsmanagementsystem

Besteht in der Einrichtung ein Qualitätsmanagementsystem,

hat sich die Erarbeitung

eines Qualitätsstandards „Personalentwicklung

bewährt. Die PE-Gespräche sind dann

integriert und unterliegen den notwendigen

Indikatoren und Prüfmitteln. In jährlichen internen

Audits durch den Qualtitätsmanagementbeauftragen

werden die Form und das

Verfahren für die PE – Gespräche evaluiert

(nicht die Inhalte). Des Weiteren besteht im

Rahmen eines Qualitätsstandards die Möglichkeit,

auch für andere Formen von Mitarbeitergesprächen

Grundlagen zu erarbeiten

und sie anzuwenden.

Beim St. Elisabeth-Verein pflegen wir innerhalb

des Qualitätsstandards auch die Verfahren

für







die Erstellung von Stellenbeschreibungen

die Erarbeitung von Anforderungsprofilen

die Einarbeitung neuer Mitarbeitenden

die Erstellung eines Fort- und Weiterbildungskonzeptes

einschließlich der Bedarfserhebung,

der Planung und der

Dokumentation

die Durchführung von Abschlussgesprächen

die Verabschiedung von Mitarbeitenden

6. Mitarbeitende berichten über ihre

Erfahrungen mit der Einführung von

PE - Gesprächen

Die Personalentwicklungsgespräche im St.

Elisabeth Verein Marburg wurden vor rund

vier Jahren in allen Bereichen der Unternehmensgruppe

eingeführt.

Angekündigt wurde das Medium Personalentwicklungsgespräche

durch die jeweilige

Bereichs- und oder Heimleitung mit einer

kurzen Information über den Gesprächsinhalt

und den Gesprächsverlauf. Parallel dazu

wurde darüber aufgeklärt, dass die Ergebnisse

der Gespräche dokumentiert werden.

Dies führte bei vielen Mitarbeitenden zu Unsicherheiten

und Befürchtungen, da vor allem

der Zweck nicht transparent und klar war.

Nachdem der erste Turnus Entwicklungsgespräche

geführt wurde, stellte man fest, dass

diese Form für alle Seiten nicht den gewünschten

Effekt hatte, da das Ziel und die

Umsetzung sowohl für den Vorgesetzten als

auch für den Mitarbeitenden relativ unklar

war. Daher wurde das Verfahren überdacht,

geändert und im Rahmen des oben dargestellten

Umsetzungsprozesses standardisiert

und die Integration in das Qualitätsmanagement

sichergestellt.

Hierbei wurde ein Gesprächsleitfaden entwickelt,

den jeder Mitarbeitende vor dem Gespräch

ausgehändigt bekommt und sich

dadurch gezielt auf das Personalgespräch

vorbereiten kann. Schon im Leitfaden wird

deutlich, dass es sich um ein jährlich stattfindendes

Gespräch und nicht um ein vielleicht

unangenehmes Kritikgespräch handelt. Aus

diesem Leitfaden geht hervor, dass es um

einen Abgleich der Arbeitszufriedenheit, des

beruflichen Entwicklungsstandes und der

Eruierung möglicher Fortbildungs- und Entwicklungsbedarfe

geht. Wichtig sind hier die

Reflexion und die Standortbestimmung der

eigenen Arbeitsleistung und das Wertschätzen

der geleisteten Arbeit durch den Vorgesetzten.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die gegenseitige

Rückmeldung zwischen Mitarbeitern und

Führungskraft über ihre Arbeitsbeziehung.

Gerade dies wurde von den Autoren dieses

Abschnitts 6. (Marco Schewe und Kristin

Mandler), die auf verschieden Hierachieebenen

arbeiten, als sehr konstruktiv und angenehm

erlebt.

Dadurch entsteht in der Arbeitsbeziehung

eine größere Klarheit und Verbindlichkeit;

dies lässt aber die Frage unbeantwortet „Wie

offen und ehrlich kann ich in der Rückmeldungskultur

sowohl als Mitarbeiter meinem

Vorgesetzten gegenüber, aber auch als Vorgesetzter

meinem Mitarbeiter gegenüber

sein, damit der Prozess eine konstruktive Wirkung

hat?“

Als sehr bedeutend wird von den Autoren bewertet,

dass die Gespräche in größtmöglicher

Authentizität geführt werden.

Durch den regelmäßigen Abgleich des Entwicklungsbedarfes

wird präventiv Arbeitsun-


zufriedenheit vorgebeugt und eventuell thematisiert,

ob sich ein Mitarbeiter auf einen

anderen Arbeitsplatz in der Unternehmensgruppe

hin entwickeln möchte. So wird ver-

hindert, dass sich wertvolle, gut geschulte

Mitarbeiter, aus Frust, Unzufriedenheit und

Missverständnissen auf Stellen in anderen

Unternehmen bewerben.

Zusammenfassend können wir sagen, dass

wir nach den anfänglichen „Geburtswehen“

bei der Einführung der Personalentwicklungsgespräche

in unserer Unternehmensgruppe

diese als sehr konstruktives und zufrieden

stellendes Instrument der Mitarbeiterführung

betrachten. Besonders durch das in der Qualitätsentwicklung

erarbeitete transparente

Verfahren mit Hilfe des Gesprächsleitfadens,

der allen Beteiligten vor dem Gespräch ausgehändigt

wird, ist ein Medium entstanden,

welches Irritationen ausräumt und dadurch

der Beziehungspflege zwischen Vorgesetzten

und den Mitarbeitern dient sowie die Arbeitsmotivation

und die Identifikation mit den Zielen

der Unternehmensgruppe stärkt.

7. Personalentwicklungsgespräche –

Fluch oder Segen?

Wie die meisten Personalentwicklungsinstrumente

steht und fällt der Erfolg von PE-Gesprächen

mit dem „WIE“. Das heißt, wenn

sich Einrichtungsleiter entscheiden, PE-Gespräche

einzuführen, erhöhen sie den Segen,

indem sie darauf achten, einen in sich schlüssigen

Veränderungsprozess in Gang zu setzen.

Dabei spielen die von mir oben

beschriebenen Faktoren eine wichtige und

entscheidende Rolle. Dazu kommen weitere

Elemente, die den Erfolg maßgeblich beeinflussen:








Ein Polizeibeamter

bildet sich an

einem Computer

mit Sprachlernsoftware

fort

absolute Unterstützung durch die Führungsebenen,

dabei kommt der mittleren

Führungsebene vor dem

Hintergrund der Vorbildfunktion eine besondere

Bedeutung zu

die Bereitschaft, Zeit und andere Ressourcen

zu investieren

starke Orientierung an den Spezifika der

jeweiligen Einrichtung, das heißt, die Erarbeitung

eines auf die Belange abgestimmtes

Konzept eventuell mit externer

Unterstützung

eine hohe Kompetenz zur ehrlichen und

offenen Kommunikation auf Seiten der

Führungskräfte und der Mitarbeitenden

die Bereitschaft, die in den PE – Gesprächen

angesprochenen Themen und Kritikpunkte

zu bearbeiten und

gegebenenfalls Veränderungsprozesse

einzuleiten

Sicherstellung der Abgrenzung bzw. Verzahnung

zu anderen Personalentwicklungsinstrumenten

Regelmäßige Reflexion der PE-Gespräche

und Überprüfung der Tauglichkeit

des Instruments einmal jährlich

Gelingt es, den Großteil dieser Elemente umzusetzen,

sind PE – Gespräche ein Segen.

Werden sie nur halbherzig berücksichtigt

oder wird davon ausgegangen, das alles

ließe sich en passant umsetzen, so wird aus

einem wertvollen Instrument schnell ein

Fluch. Generell ist es bei Veränderungsprozessen

notwendig, immer die Auswirkungen

auf die Unternehmenskultur zu berücksichtigen.

Für Mitarbeitende ist es wichtig, dass

der Sinn und Zweck von Veränderungen

transparent und in einen Gesamtzusammenhang

eingeordnet ist. In der praktischen Umsetzung

zeigt sich dann, ob die vereinbarten

und gemeinsam entwickelten Standards und

Verfahren eingehalten werden. Daran messen

Mitarbeitende die Glaubwürdigkeit von

Führungskräften. Entsteht eine Diskrepanz,

fühlen sich die Mitarbeitenden nicht Ernst genommen,

so dass die Wirkung von PE-Gesprächen

verpufft.

Zum Schluss ein Zitat von H. Ford:

„There are three kinds of companies:

Those who make things happen,

Those who watch things happen,

Those who wonder, what has happened“

8. Literatur:

QS 24 „Selbstbewertung des Qualitätsmanagements“,

Peter Gerull, EREV, Hannover

Seminarunterlagen von Wolfgang Hoffmann,

Diakonische Akademie, Berlin

Autoren:

Kasper, Bertram, Geschäftsführer

der St. Elisabeth Innovativen Sozialarbeit

gGmbH, Dipl.-Sozialarbeiter,

Dipl.-Supervisor, Supervisor (DGSv)

und Business Coach, b.kasper@elisabeth-verein.de,www.gisa-marburg.de.

Mandler, Kristin, Diplom-Sozialpädagogin,

pädagogische Mitarbeiterin,

St. Elisabeth Innovative

Sozialarbeit gGmbH, Hermann-Jacobsohn-Weg

2, 35039 Marburg,

k.mandler@elisabethverein.de.

Schewe, Marco, Diplom-Sozialpädagoge,

Gruppenleiter, St. Elisabeth

Innovative Sozialarbeit gGmbH, Hermann-Jacobsohn-Weg

2, 35039

Marburg, m.schewe@elisabethverein.de.

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 19


Grundsätzliches

zur Personalentwicklung

Dr. Schaeffer-Poeschel

1. Ziele und Aufgaben

Personalentwicklung zielt darauf ab, die Mitglieder

einer Organisation systematisch zu

qualifizieren, damit sie ihre derzeitigen und

zukünftigen Aufgaben effektiv verrichten

können. Dabei beschäftigt sie sich vor allem

mit dem Prozess des organisierten Lernens,

der von der Organisation gesteuert werden

kann. Wichtig ist, dass Personalentwicklung

einen Blickwinkel hat, der über das aktuelle

Tagesgeschehen hinausgeht und sich mit den

zukünftigen Herausforderungen an die Organisation

beschäftigt. Der Aufbau neuer Qualifikationen

benötigt Zeit, und wenn nicht

rechtzeitig in demnächst benötigte Qualifikation

investiert wird, dann wird die Organisation

keine andere Wahl haben, als diese

Qualifikationen meist teuer vom externen Arbeitsmarkt

zuzukaufen. Personalentwicklung

liegt in der Verantwortung von Vorgesetzten

wie Mitarbeitern.

Personalentwicklung wird aus der Sicht der

Organisation betrieben und fragt nach dem

Nutzen der Personalentwicklungsmaßnahmen

für die Organisation – sie setzt nicht unreflektiert

die Wünsche der Mitarbeiter in

Bezug auf deren Weiterentwicklung um. Dies

ist legitim, da organisationseigene Ressourcen

investiert werden und es um die Weiterentwicklung

der Organisation geht. Aus

dieser Perspektive stellt sich die berechtigte

Frage nach dem konkreten Wertbeitrag der

Personalentwicklung und ihrer Koppelung an

die Unternehmensstrategie.

Personalentwicklung ist nicht nur die Planung,

Durchführung und Evaluierung von Seminaren,

auch wenn dies im Kontext von

Unternehmen die bekannteste und am weitesten

verbreitete Form von Personalentwicklung

ist. Lernerfahrungen finden weit

häufiger in der »Praxis« des beruflichen Alltags

statt, deshalb werden bei den in Kapitel

4 vorgestellten Entwicklungsmaßnahmen

auch Projektlernen und andere praxisnahe

Formen sowie das Debriefing für Seminare

und die anderen Lernformen dargestellt.

Ein weiter gefasstes Verständnis von Personalentwicklung

fragt nach ihrem Wertbeitrag

bei der Lösung konkreter Probleme. Auch

20 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

die Unterstützung bei Problemlösungen im

Arbeitsalltag, bei der Teamentwicklung, bei

Workshops und sogar bei Strategieklausuren

gehört folglich zu den Aufgaben der Personalentwicklung.

Diese Themen befinden sich

an der Schnittstelle zwischen der Personalund

der Organisationsentwicklung. Letztere

bedient sich meist des Instrumentariums der

Personalentwicklung. Blickt man auf die historische

Entwicklung der Personalentwicklung

als junger Teildisziplin des

Personalmanagements, dann fallen zwei unterschiedliche

Auffassungen von Personalentwicklung

ins Auge (vgl. Stiefel 2010: 91–95):

das Selbstverständnis als »Weiterbilder«

oder als Personalentwickler (siehe Abbildung

1.1). Die in diesem Buch vertretene Ausrich-

Vorgehensweise und

Orientierung

Wichtige Themenfelder der Personalentwicklung

Anforderungen an einen

Personalentwickler

tung von Personalentwicklung und die Implementierung

der hier vorgestellten Instrumente

verlangen weit mehr als den

klassischen »Weiterbilder«.

Die Zielrichtungen von Personalentwicklungsmaßnahmen

sind vielfältig. Generell

lassen sie sich unter die drei Kategorien Leistungsfähigkeit,

Leistungsbereitschaft und

Leistungsmöglichkeit der Mitarbeiter subsumieren:

Leistungsfähigkeit: Kenntnisse und Fähigkeiten

der Mitarbeiter müssen an veränderte

Rahmenbedingungen angepasst werden. Es

geht bei diesem Zielbereich um das »Wissen«

und das »Können« der Mitarbeiter.

Leistungsbereitschaft: Ziel ist hier die

Weiterbilder Personalentwickler

Blick auf die Gegenwart:

- Personalbestand

und dessen Veränderungen

- Anforderungen an die Mitarbeiter

- Behebungen individueller Defizite,

eher Mängelorientiert,

- Maßnahmen werden in Weiterbildungskatalogen

gebündelt

- Ausbau der Personalentwicklung

zum Kompetenzmanagement

- Umfassende Kenntisse von

Didaktik, Methodik und Design

von Personalentwicklungsmaßnahmen

- Kenntnisse von Arbeits- plätzen, -

aufgaben und den daraus resultie-

renden Anforderungen an die Mit-

arbeiter

Zusätzlich: Blick auf die Zukunft

- Marktentwicklungen, Wettbewerber,

Veränderungen

bei Produkten und Dienstleistungen,

- dadurch veränderte zukünftige

Anforderungen an Mitarbeiter

Zusätzlich:

- Strategieumsetzende Personalentwicklung,

d.h. Bestimmung des

wichtigsten Personalentwicklungsbedarfs

aus der Perspektive des

Unternehmens

- Organisationsentwicklung

Zusätzlich:

- Verständnis vom jeweiligen Geschäft

(Geschäftsmodell, Wettbewerber,

Wachstumstrieber, Wettbewerbsvorteile),

- auf Augenhöhe mit der Geschäfts-

leitung sein,

- sich Akzeptanz bei den Führungs-

kräften erarbeiten,

- in strategische Diskussionen einbezogen

werden,

- mikropolitische Handlungskompetenz,

- Kompetenz zur Veränderung von

Organisationen und zur Gestal-

tung von verhaltensproduzierenden

Systemen,

- Kompetenz zur Entwicklung von

Personalentwicklungssystemen im

Kontext anderer Personalfunktionen

Abbildung 1.1: Zwei unterschiedliche Auffassungen von Personalentwicklung nach Stiefel


Veränderung der tiefer liegenden Einstellungen

und der Motivation der Mitarbeiter. Es

geht um das »Wollen« der Mitarbeiter.

Leistungsmöglichkeit: Mitarbeiter benötigen

Freiräume, passende Arbeitsstrukturen

und Arbeitsmittel, wenn sie ihr Wissen auch

umsetzen wollen. Ziel ist hier das »Dürfen«

mit Interventionen zur Gestaltung von adäquaten

Arbeitssystemen.

Die Personalentwicklung hilft meistens bei

dem Aufbau von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft

und unterstützt – je nach ihrer Positionierung

im Unternehmen – die

Veränderung der Leistungsmöglichkeit. Es ist

offensichtlich, dass Wissensvermittlung (z. B.

Fremdsprachenkenntnisse oder das Erlernen

einer neuen manuellen Tätigkeit) einfacher

zu organisieren und zu evaluieren ist als eine

Verhaltensänderung (z. B. ein neues Rollenmodell

für Führungskräfte und ein neues

Führungsverständnis). Verhaltensänderungen

können durch Personalentwicklung nur angestoßen

und unterstützt werden; es bedarf

aber der Zusammenarbeit vieler anderer Faktoren,

um diese zu stabilisieren (z. B. das Verhalten

des direkten Vorgesetzten, monetäre

und/ oder nicht monetäre Belohnung des

neuen Verhaltens). Die Personalentwicklung

ist deshalb immer nur so gut, wie ihre Einbindung

in den Unternehmenskontext und die

vorhandenen Rahmenbedingungen gelingt.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist es,

dass es nicht primär um die Weiterentwicklung

eines einzelnen Mitarbeiters geht, sondern

um die Weiterentwicklung und

personelle Zukunftssicherung des Unternehmens

über seine Mitarbeiter. Personalentwicklung

hat kollektive Entwicklungsprozesse

im Blickfeld im Gegensatz zur rein

individuellen Leistungsverbesserung.

Ein oft besonders hervorgehobenes Teilsegment

der Personalentwicklung ist die Führungskräfteentwicklung

(Management

Development), da Führungskräfte der kriti-

sche Engpass in der Unternehmenssteuerung

und -entwicklung sind. Ihre Weiterbildung

(und damit auch ihre Sozialisation) ist deshalb

besonders wichtig und wird von vielen

Unternehmen intensiv betrieben. Neben die

Führungskräfteentwick-lung tritt die Bearbeitung

von für die Organisation strategisch

wichtigen Themen, wie beispielsweise die

Einführung von Gruppenarbeit im gewerblichen

Bereich. Aufgabe der Personalentwicklung

ist dann die Begleitung dieses

Korridorthemas mit den benötigten Qualifikationsmaßnahmen.

Eines der ältesten Teilgebiete der Personalentwicklung

ist die berufliche Erstausbildung

im dualen Berufsausbildungssystem.

Zur Personalentwicklung zählt aber auch die

Weiterbildung aller Mitarbeiter, d. h. der Erhalt,

die Erweiterung oder die Anpassung der

vorhandenen Qualifikationen.

Personalentwicklung in kleinen und in großen

Organisationen unterscheidet sich durch

den Organisationsgrad und die Professionalität

in der Bearbeitung von Themen. In kleineren

Organisationen findet man in der

Regel keine feste Zuständigkeit für Personalentwicklung;

meist übernehmen die Firmenleitung

sowie die Führungskräfte diese

Verantwortung, ohne sie explizit als Personalentwicklung

zu bezeichnen. Es werden oft

vorrangig fachliche Defizite bearbeitet, die

leichter zu identifizieren und zu verbessern

sind als etwa Themen, die mit dem Verhalten

des Mitarbeiters zu tun haben. Diese Themen

werden in großen Organisationen mit Anfor-

Personaleinsatz und

Einarbeitung

Junge Leute informieren

sich auf einer

Messe über Arbeitsplatzangebote

derungs- oder Kompetenzprofilen detailliert

beschrieben und analysiert. Oft nehmen die

Mitarbeiter von kleineren Organisationen an

Veranstaltungen von Verbänden (z. B. IHK

oder HWK) oder großen Weiterbildungsinstituten

teil, firmeninterne Seminare hingegen

werden nur selten organisiert. Kleinere Unternehmen

kooperieren zunehmend bei der

Personalentwicklung mit anderen Unternehmen,

da sich ein fest angestellter Mitarbeiter

in der Personalabteilung, der sich vorrangig

um Personalentwicklung kümmert, wegen

der hohen Kosten und der geringen Anzahl

an Mitarbeitern nicht rechnet.

Für kleine und mittlere Unternehmen stellt

sich die Frage, welche Bereiche der Personalentwicklung

sie selbst bearbeiten müssen,

was man an einen unternehmensexternen

Dienstleister outsourcen könnte oder welche

Personalentwicklungsaufgaben auch in Form

von überbetrieblichen Kooperationen erbracht

werden können. Überbetriebliche

Netzwerke zur gemeinsamen Planung und

Organisation von Personalentwicklungsmaßnahmen

werden trotz des damit verbundenen

Koordinationsaufwandes weiter an

Bedeutung gewinnen, da durch sie Kosten

eingespart werden können.

In großen Organisationen hingegen gibt es

meist eine eigene Abteilung für die Personalentwicklung

mit zugeordnetem Personal und

Budget. Wegen der größeren Anzahl an Mitarbeitern,

die zu einem bestimmten Thema

geschult werden sollen, rechnet es sich, firmeninterne

Seminare zu organisieren. Deshalb

wird hier die zielgerichtete Auswahl von

Trainern und Beratern wichtig.

2. Zusammenspiel mit anderen

Personalfunktionen

Personalentwicklung ist in kleineren Unternehmen

meistens Aufgabe der Führungskräfte

oder des Personalleiters. Erst mit dem

Wachstum der Organisation beginnt auch die

Ausdifferenzierung der Personalfunktion und

es wird eine eigene Personalentwicklungsabteilung

installiert.

Personalentwicklung steht immer im Kontext

anderer Personalaufgaben, wie die Abbildung

1.2 beispielhaft zeigt.

Personalstrategie Personalauswahl Entgeltsystematik

und -politik

Personaleinsatz und

Einarbeitung

Wissensmanagement

Führungsleitlinien Personalführung

durch Führungskräfte

Personaleinsatz und

Einarbeitung

1.2: Schnittstellen der Personalentwicklung zu anderen Arbeitsgebieten des Personalmanagements

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 21


So benötigt die Personalentwicklung den

Input aus den Bereichen Unternehmens- und

Personalstrategie, um ihre knappen Ressourcen

zielgerichtet einsetzen zu können. Sie hat

Schnittmengen mit der Personalauswahl im

Hinblick auf die Kompetenz- und Anforderungsprofile,

mit der Entgeltpolitik aufgrund

der Auswirkungen von Teamarbeit oder Mitarbeitergesprächen

auf die variablen Entgeltbestandteile

sowie mit dem Personaleinsatz

bei Programmen zur Einarbeitung und Nachfolgeplanung.

Change Management (Veränderungsmanagement)

und Wissensmanagement

bedienen sich ebenfalls in großem Umfang

der Instrumente der Personalentwicklung.

Eine weitere Schnittstelle bilden die

Führungsleitlinien und das tägliche Führungsverhalten

der Führungskräfte, die maßgeblich

den Erfolg von Personalentwicklung

bestimmen. Personalentwicklung stellt folglich

keine isolierte Funktion innerhalb der Organisation

dar.

Themen und Wirksamkeit der Personalentwicklung

werden von vielen Faktoren

beeinflusst. Hier einige Beispiele:

• Strategie des Unternehmens

• konkrete Ausgestaltung von Aufbauund

Ablauforganisation

• Produkte und Dienstleistungen des

Unternehmens

• Kunden-Lieferanten-Schnittstellen

• innerbetriebliche Stellung von Betriebs-

oder Personalräten


Tarifverträge und Betriebsvereinba-

rungen, Gesetze (z. B. Bildungsurlaubsgesetz)

Die Personalentwicklung verfügt über eine

große Anzahl an Stakeholdern mit sehr heterogenen

Interessen, das macht sie zu einer

solch komplexen Aufgabe:


Prinzipiell sind alle Mitarbeiter an ihrer

beruflichen Weiterqualifikation interessiert

– die Personalentwicklung hat allerdings

begrenzte finanzielle Ressour-

22 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012




cen und muss daher eine (begründete)

Auswahl treffen.

Die Betriebs- oder Personalräte sind –

als Repräsentanten der Mitarbeiter – die

Verhandlungspartner für die Personalentwicklung.

Dank ihrer weitreichenden

Mitbestimmungsrechte bei der beruflichen

Erstausbildung und ihrer Rechte

etwa in Bezug auf Auswahl- und Beurteilungsrichtlinien

haben sie eine starke

Verhandlungsposition.

Hinzu kommen noch die betrieblichen

Führungskräfte, die die Personalentwicklung

umsetzen.

Der wichtigste Stakeholder ist die Ge-

schäftsleitung, die Budgets und Ressourcen

freigibt, dafür aber auch einen Beitrag

zum Unternehmenserfolg erwartet.

1.3 Der Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten

als Intervention

Ein Personalentwicklungsinstrument wird in

einem Unternehmen immer in einem ganz

konkreten Kontext angewendet. Mitarbeiter

wie Führungskräfte sehen es in einem bestimmten

Zusammenhang und messen ihm

eine entsprechende Bedeutung bei.

So wird beispielsweise das erstmalige Durchführen

eines Mitarbeiterjahresgesprächs

mehr oder weniger Beachtung und mehr

oder weniger Zustimmung oder Ablehnung

bei den Mitarbeitern hervorrufen, je nachdem,

welche Führungskraft dieses Instrument

in welcher Art und Weise anwendet. Aus diesem

Grund ist es sinnvoll, sich den Einsatz

dieser Instrumente vorab genau zu überlegen

und sich die Auswirkungen auf die Stakeholder

wie Mitarbeiter, Betriebs- oder Personalrat,

andere Führungskräfte oder den eigenen

Vorgesetzten klarzumachen.

Die Anwendung eines Personalentwicklungsinstruments

stellt eine Intervention dar. Bei

einer Intervention handelt es sich um

• eine intendierte und zielgerichtete Maß-




nahme (und nicht etwa um ein Zufallsprodukt),

die von einer natürlichen Person ausge-

führt wird, z. B. einer Führungskraft,

einem Mitarbeiter der Personalabteilung,

einem externen oder internen Berater

oder einem anderen Mitglied der Organisation

(keinem technischen System),

gegenüber einem Klienten oder einem

Klientensystem wie Individuum (Mitarbeiter,

Vorgesetzter, Kollege), Gruppen

oder Organisation

mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit der

Organisation zu verbessern.

Ist eine Intervention geplant, so sollten deshalb

bereits im Vorfeld die Betroffenen mit

ihren Rollen, Interessen und gegebenenfalls

mit ihrer Verhandlungsmacht identifiziert

werden. Interventionen sind in der Regel

kommunikative Akte (eine mündliche oder

schriftliche Kommunikation, z. B. in einem

Mitarbeiterjahresgespräch) oder sie veranlassen

Aktionen (z. B. die Zusage des Vorgesetzten,

dass sein Mitarbeiter an einem Seminar

teilnehmen kann).

Zur Planung einer Intervention gehört immer

auch die Durchführung einer Diagnose, frei

nach dem Motto »Keine Intervention ohne

Diagnose«. Bei der Diagnose wird die Ausgangssituation

bestimmt, wobei – nicht nur

in der Personalentwicklung – unter-schieden

werden muss zwischen den offensichtlichen

Problemen (z. B. schlechte Produktivität eines

Arbeitsteams) und deren mögliche Ursachen

(z. B. persönliche Antipathien zwischen den

Teammitgliedern, schlecht aufeinander abgestimmte

Arbeitsaufgaben oder -prozesse,

schlechter Informations- und Kommunikationsstil

des Vorgesetzten).



Interventionen (und damit auch Lernar-

rangements) haben immer fünf Dimensionen,

die gestaltet werden müssen (vgl.

Königswieser/Hillebrand 2004: 68–71).

inhaltliche Dimension: Welche Themen

Keine Macht den Drogen e.V. und das Behördenmagazin bedanken sich für die Unterstützung

Pfadenhauer & Collegen

RECHTSANWÄLTE

Sperberstraße 47

90461 Nürnberg

Telefon 09 11 / 44 81 71

Telefax 09 11 / 44 13 32






sollen bearbeitet und erlernt werden?

soziale Dimension: In welchen Zusammensetzungen

wird gearbeitet? Wer ist

von der Intervention betroffen und wer

hat welche Interessen?

zeitliche Dimension: Wann soll die Intervention

erfolgen und wie lange wird sie

dauern?

räumliche Dimension: Wo findet die Intervention

statt: am Arbeitsplatz oder arbeitsplatzfern?

Wie sind die Räumlichkeiten

gestaltet, in denen die Intervention

stattfinden wird?

symbolische Dimension: Wer eröffnet die

Veranstaltung? Was wird angesprochen,

was wird nicht angesprochen? Welche

Rituale sind wichtig oder werden eingeführt?

Zudem ist es wichtig, vorab festzulegen, welchen

Qualitätskriterien das Personalent-wicklungsinstrument

genügen muss. French/Bell

liefern folgende Merkregeln für Interventionen

(vgl. French/Bell 1990: 126 ff.):









Die Interventionen sollen so angelegt

sein, dass die entscheidenden, d. h. die

von einem Problem ursprünglich betroffenen

Personen beteiligt sind.

Interventionen sollten problemorientiert

sein (im Gegensatz zu einer rein akademischen

Übung oder einer Selbstbespiegelung)

und den Klienten bei der Lösung

ihrer wichtigen Probleme helfen.

Sowohl die Ziele als auch die Zielverwirklichungsstrategien

sollten klar formuliert

sein, um den Beteiligten

hinreichend Orientierung zu geben.

Die Interventionen sollen so geplant

werden, dass die Ziele mit einer hohen

Wahrscheinlichkeit auch erreicht werden,

um das individuelle Selbstwertgefühl,

das Gruppenbewusstsein und das

Anspruchsniveau zu steigern.

Die Interventionen sollten sowohl erfahrungsorientiertes

als auch kognitiv-theoretisches

Wissen umfassen, Praxis und

Theorie müssen miteinander verschränkt

werden.

Die Betroffenen müssen angeregt und

motiviert werden; sie dürfen nicht verängstigt

werden und defensiv reagieren.

Die Teilnehmer sollen das konkrete Problem

lösen und darüber hinaus das Problemlösen

lernen, d. h., es müssen

regelmäßig Reflexionseinheiten in die

Bearbeitung des aktuellen Problems integriert

werden.

Die Teilnehmer sollen sowohl am Inhalt

(»Woran arbeiten wir?«) als auch am

Prozess (»Wie arbeiten wir? Wie arbei-


ten wir zusammen?«) arbeiten.

Die Teilnehmer müssen mit ihrer ganzen

Persönlichkeit beteiligt werden und

nicht nur in einer bestimmten Rolle.

Eine Personalentwicklungsmaßnahme ist zugleich

eine Antwort auf eine (aktuelle oder

zukünftige) betriebliche Problemstellung mit

dem Ziel, die Qualifikation und damit letztendlich

auch die Produktivität zu erhöhen. Ihr

Erfolg hängt von mehreren Faktoren ab, die

nicht alle durch den Verantwortlichen selbst

beeinflussbar sind.

Folgende Erfolgsfaktoren lassen sich beeinflussen;

sie gehören zum Aufgabenbereich

des Personalentwicklers:


Problemstellung Personalentwicklungsmaßnahme

Inoffizielle Spiel-regeln

bestrafen

Neues Wissen/Verhalten

Erhöhung der

Qualifikation

die Qualität der Konzeption der Personalentwicklungsmaßnahme

(Passung

der Konzeption zum Bedarf und zur Un-

Keine Unterstützung

durch den

Vorgesetzten

Keine Belohnung

des neuen Wissens

Keine Unterstützung

durch die Kollegen

Abbildung 1.3: Rahmenbedingungen für die Personalentwicklung

Angehende Elektronikerin im Beruflichen Schulzentrum Leipzig



Benötigte Arbeitsmittel

oder Ressourcen

sind nicht

vorhanden

Erhöhung der

Produktivität

Keine Unterstützung

durch die Mitarbeiter

ternehmenskultur, Akzeptanz der Konzeption

und der Lernziele durch Führungskräfte,

Mitarbeiter sowie den

Betriebs- oder Personalrat, Logik und

Durchführbarkeit der Konzeption etc.)

die Qualität der »Bestandteile« der

Maßnahme wie beispielsweise die Qualität

des (firmeninternen oder -externen)

Trainers oder Coachs, das Design der

Maßnahme, Unterlagen oder verwendete

Medien, die Schulungsräume.

die Qualität der Umsetzung (von der

Einladung über die Durchführung bis hin

zur Evaluation und zu möglichen Verbesserungen).

Einige Faktoren sind zwar selten unmittelbar

beeinflussbar, sie haben aber einen entscheidenden

Einfluss auf den Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme

(siehe auch

Abbildung 1.3):







die Haltung der Mitarbeiter gegenüber

der Maßnahme; hier werden zwei Ebenen

unterschieden: ihr »Können« – als

Eingangsvoraussetzung für die Maßnahme

und ihre Fähigkeit zum Lernen –

sowie ihr »Wollen«, d. h. ihre Motivation

zum Lernen und zur Umsetzung des Erlernten

am Arbeitsplatz

die Unterstützung durch die Führungskräfte:

erstens das »Sollen« – die Führungskraft

beauftragt ihren Mitarbeiter zu

lernen und sich weiterzuentwickeln, da ein

Qualifikationsdefizit besteht im Hinblick

auf eine aktuelle oder zukünftige Herausforderung,

und belohnt das neue Wissen

oder die neuen Verhaltensweisen; zweitens

das »Dürfen«, d. h., die Führungskraft

ermöglicht die Umsetzung der Erlernten

im Arbeitsalltag (z. B. werden entsprechende

Freiräume gewährt oder adäquate

Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt).

die Unterstützung durch die Geschäftsleitung

durch klare Aufträge – das »Sollen«

– und das Bereitstellen

entsprechender Ressourcen sowie das

Belohnen des neuen Wissens oder der

neuen Verhaltensweisen (monetäre wie

nicht monetäre Belohnungen).

die Unterstützung durch die Kollegen

am Arbeitsplatz, die sich eventuell unter

Zugzwang gesetzt sehen, wenn neues

Wissen oder eine neue Technologie eingesetzt

wird, und die ein Konkurrenzverhalten

entwickeln.

die Unterstützung durch den Betriebsoder

Personalrat.

Personalentwicklung kann also nur dann

wirksam sein, wenn sie eingebettet ist in die

verhaltensproduzierenden und -stützenden

Systeme der Organisation. Dazu zählen insbesondere

das direkt beobachtbare Verhalten

der Führungskräfte sowie die Belohnungsmechanismen

(wie etwa Anerkennung, Gehaltserhöhung

oder Beförderung). Kann die

Personalentwicklung hier nicht »andocken«,

dann wird sie eine oftmals kostspielige Spielwiese

bleiben – ohne nachhaltige Wirkung in

der Organisation.

KARDIOLOGISCHE PRAXIS

Prävention, Diagnostik und Therapie von

Herz- und Gefäßkrankheiten

Dr. med. Reinhard Stöhring

Kardiologe

Hessenring 92a

61348 Bad Homburg

info@kardiologie-hg.de

24 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Praxisbeispiel:

Ein jährliches Mitarbeitergespräch soll in

einem Unternehmen eingeführt werden. Welche

Überlegungen sind vor der Implementierung

des Personalentwicklungs-instruments

(der Intervention) nötig? Am Beginn eines

derartigen Projekts steht ein sorgfältig definierter

Projektauftrag (siehe Abschnitt 1.5).

Hinzu kommt die Frage nach den Beteiligten

und ihren Interessen, also eine klassische

Stakeholder-Analyse (vgl. auch Vahs/Weiand

2010: 141 ff.). Diese Analyse ermöglicht es,

die Interessen der Beteiligten angemessen zu

berücksichtigen und Schwierigkeiten bei Verhandlungen

wie Umsetzung zu antizipieren.

Ein jährliches Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarungen

soll eingeführt werden,

wobei die Bewertung Auswirkungen auf die

variablen Entgeltbestandteile hat. Unklar ist,

ob dieses Verfahren erst in einem Pilotbereich

(z. B. einem bestimmten Verwaltungsbereich)

getestet werden soll oder ob man

es direkt flächendeckend für alle Mitarbeiter

des Unternehmens einführt. Bei der Klärung

können die in Abbildung 1.4 genannten Fragen

helfen.

Wer ist betroffen? Wer hat welche Rolle?

Geschäftsleitung:

Verhandlungspartner des Betriebsrates, eigene

Vorbildfunktion in der Umsetzung

Betriebsrat:

Verhandlungspartner der Geschäftsführung

als Vertreter der Interessen der tarifgebundenen

Mitarbeiter

Personalabteilung:

Konzeption, Umsetzung und laufende Betreuung

des Verfahrens

Alle Vorgesetzten:

in Doppelfunktion

a) als Vorgesetzte bei der laufenden aktiven

Umsetzung des Verfahrens sowie

b) passiv als Mitarbeiter ihrer eigenen Vorgesetzten,

mit denen Mitarbeitergespräche

geführt werden

Dr. med. Paulus Leman

Angiologe

Telefon: 0 61 72 - 17 17 69 - 0

Fax: 0 61 72 - 17 17 69 - 17

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Alle Mitarbeiter:

Betroffene, mit denen Mitarbeitergespräche

geführt werden sollen

Sprecherausschuss (eventuell):

als Vertreter der leitenden Angestellten

Gewerkschaften (nur indirekt betroffen):

als Vertreter der Interessen der tarifgebundenen

Mitarbeiter, die ihre Betriebsratsmitglieder

argumentativ und mit Materialien (z. B.

zu Betriebsvereinbarungen) unterstützen

Wer hat welche Interessen?

Geschäftsleitung:

Wunsch nach Durchgängigkeit von Zielvereinbarungen

durch alle Hierarchieebenen,

Wunsch nach Unterstützung der Führungskräfte

durch standardisiertes Führungsinstrument,

eventuell Wunsch nach mehr variablen

Entgeltbestandteilen, die leistungsbezogen

ausgezahlt werden sollen

Betriebsrat:

Schutz der Interessen der Mitarbeiter, Frage

nach der Ausgestaltung der Auswirkungen

der Beurteilungen auf variable Entgeltbestandteile,

insbesondere Schutz des finanziellen

Besitzstands der Mitarbeiter, Wunsch

nach verpflichtender Verankerung der Interessen

der Mitarbeiter an Weiterentwicklung,

eventuell Wunsch nach eigener Profilierung

in den Verhandlungen

Personalabteilung:

Interesse an Umsetzung eines Führungsinstruments,

das in vielen Unternehmen bereits

zum Standard gehört, Anpassung des Instruments

auf konkrete Gegebenheiten des Unternehmens,

einfache Handhabung und

Verwaltung, Passung zu den vorhandenen

Personalinstrumenten und -verfahren

Alle Vorgesetzten:

einfache Handhabung des Verfahrens, wenig

Auseinandersetzung mit ihren Mitarbeitern

wegen Beurteilungen, Vermeidung von Verfahren

vor einem Schlichtungsausschuss

Keine Macht den Drogen e.V. und das Behördenmagazin bedanken sich für die Unterstützung


Alle Mitarbeiter:

gleiche Interessen wie Betriebsrat

Sprecherausschuss:

eventuell gleiche Interessen wie Betriebsrat,

nur eingegrenzt auf die leitenden Angestellten

und deren Interessen

Gewerkschaften:

gleiche Interessen wie Betriebsrat

Wie groß ist die Verhandlungsmacht der Beteiligten?

Geschäftsleitung:

hat kaum Verhandlungsmacht, kann nur auf

bisherige, ungenügende Praxis und Handlungsbedarf

hinweisen

Betriebsrat:

kann aufgrund seiner Mitbestimmungsrechte

den Vorschlag der Geschäftsführung blockieren

(vgl. § 87 Betriebsverfassungsgesetz)

Personalabteilung:

siehe Geschäftsleitung

Alle Vorgesetzten:

keine direkte Verhandlungsmacht, sie müssen

aber das neue Verfahren als Durchführende

verstehen und mit ihm einverstanden sein,

das Verfahren mit seinen Rahmenbedingungen

muss zur konkreten betrieblichen Ausgestaltung

ihrer Vorgesetztenfunktion passen,

sonst scheitert es in der Umsetzung

Alle Mitarbeiter:

keine direkte Verhandlungsmacht, aber Beeinflussung

des Betriebsrats als Verhandlungspartner,

Möglichkeit, das Verfahren in

der Umsetzung zu blockieren

Sprecherausschuss:

Verhandlungsmacht nur dann, wenn das Verfahren

auch für die leitenden Angestellten

gelten wird

Gewerkschaften:

keine direkte Verhandlungsmacht eventuell

Verhandlungsmacht über Mandate im Aufsichtsrat

Abbildung 1.5 fasst wichtige Fragen zu Problemanalyse

und -lösung zu einem fiktiven

Fall zusammen.

Wie sieht das Problem genau aus?



Bisher nur unsystematisch Mitarbeitergespräche,

abhängig vom jeweiligen Vorgesetzten,

kein standardisierter Ablauf

Oft Auseinandersetzungen mit dem Be-









Angehende Elektroniker für Energie und

Gebäudetechnik bei ihrer Ausbildung

triebsrat über die Gültigkeit der getroffenen

Vereinbarungen und deren entgeltrelevanten

Auswirkungen

Das bisherige Lohnsystem hat eine va-

riable Entgeltkomponente, die allerdings

nicht durchgängig für alle Mitarbeiter

war; hierzu fehlt eine allgemeine, von

allen Betroffenen als fair empfundene

Regelung

Keine Durchgängigkeit von Zielvereinbarungen

durch alle Hierarchieebenen

Welche bisherigen Ansätze zur Problemlösung

gab es?

Erster Vorschlag der Personalabteilung

vor zwei Jahren wurde vom Betriebsrat

abgelehnt, da die Handhabung des Verfahrens

als zu komplex bewertet wurde

Keine Einigung über Verbindlichkeit der

Zielvereinbarungen für beide Parteien

Was muss bei der Problemlösung berücksichtig

werden?

Die Geschäftsleitung ist auf die Zusam-

menarbeit mit dem Betriebsrat angewiesen,

da dieser bei diesem Verfahren ein

Mitbestimmungsrecht hat

Die Geschäftsleitung ist auf die Umset-

zung durch die Vorgesetzten angewiesen,

weshalb diese zumindest teilweise

und repräsentativ in die Konzeption

des Systems eingebunden werden sollten

Dieses Konzept muss »verkauft« werden

und darf nicht »angeordnet« werden

Erst auf der Grundlage dieser Informationen

kann die Intervention geplant werden und es

besteht die Aussicht, dass sie dann auch erfolgreich

umgesetzt wird.

Praxishinweise

• Bevor eine Intervention ausgewählt und

implementiert wird, müssen folgende

wichtige Aufgaben abgearbeitet werden:

• -Festlegen des Ziels der Intervention: mit

dem Nutzen für die Organisation, mit

dem erwarteten Effekt bei den Mitarbeitern

sowie der Nachhaltigkeit der Effekte

dieser Intervention,

• Definieren der benötigten finanziellen

und personellen Ressourcen, wie z. B.

der verfügbaren unternehmensinternen

wie -externen Kapazitäten sowie der im

Unternehmen oder beim externen Berater

verfügbaren Kompetenzen für den

effektiven und zielgerichteten Einsatz

dieser Intervention,

• Bestimmen der Machtposition der Initiatoren,

was deren Möglichkeiten zur

Durchsetzung unpopulärer Interventionen

beeinflusst,

• Bestimmen der Stärke der involvierten

Interessen der Stakeholder sowie der

Dringlichkeit der Bearbeitung des Themas,

• Herstellen eines Konsens bei den wichtigsten

Stakeholdern (z. B. Führungskräfte,

Betriebsrat) im Hinblick auf die

Ziele der Intervention (»Was wollen wir

erreichen?«) sowie im Hinblick auf den

benötigten Einsatz von Mitteln zur Zielerreichung

(»Mit welchem Mitteleinsatz

wollen wir diese Ziele erreichen?«).

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 25


Landesweite Leitlinien zur

Personalentwicklung

Das Land Berlin hat sich im Februar 2011 auf Leitlinien für Personalentwicklung verständigt,

um für die bereits vielfältigen bestehenden Ansätze von Personalentwicklung

einheitliche Rahmenbedingungen in den Bezirksämtern und Senatsverwaltungen

zu schaffen

Katrin Dube, Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Berlin

Der Personalentwicklung kommt in der öffentlichen

Verwaltung, vor dem Hintergrund

des demografischen Wandels, der rasanten

technologischen und ökonomischen gesellschaftlichen

Entwicklung, eine wachsende

Bedeutung zu.

Personalentwicklung ist der Schlüssel, um

den Anforderungen, die sich an eine bürgerund

beschäftigtenorientierte, moderne Verwaltung

ergeben, gerecht zu werden.

Die Berliner Verwaltung weist derzeit bei den

Beschäftigten ein Durchschnittsalter von rd.

50 Jahren auf. Dies ist ein Ergebnis des in den

letzten Jahren – aufgrund der schwierigen finanzwirtschaftlichen

Lage des Landes Berlins

- stattgefundenen notwendigen Personalabbaus.

Dieser hat sowohl in den Organisationseinheiten

zu erheblichen Arbeitsver-

Bildungsmesse DIDACTA

26 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

dichtungen als auch zu einer geringen Neueinstellung

von jungen Nachwuchskräften

geführt.

Diese Ausgangslage, verknüpft mit den Anforderungen,

die an die Beschäftigten des

Landes Berlin gesetzt werden und die ganz

unterschiedlichen Verwaltungskulturen in

den Behörden des Landes Berlin, gab für die

Senatsverwaltung für Inneres und Sport den

Anlass eine Arbeitsgruppe einzurichten, die

aus Expertinnen und Experten aus den Personalentwicklungsbereichen

der Dienstbehörden,

Vertretungen aus der Verwaltungsakademie

Berlin und den Beschäftigtenvertretungen,

insbesondere der Frauenvertreterin

bestand.

Im Ergebnis wurden von der Arbeitsgruppe

die Leitlinien für Personalentwicklung vorge-

legt, die einen landesweit einheitlichen Rahmen

bilden sowie Handlungshilfe und Orientierung

für Führungskräfte und Beschäftigte

zugleich sind. Die Leitlinien für Personalentwicklung

wurden im Februar 2011 vom

Staatssekretärsausschuss für Verwaltungsmodernisierung

beschlossen und den Dienstbehörden

des Landes Berlin mit der

Aufforderung, für die Umsetzung im Rahmen

der dezentralen Fach- und Ressourcenverantwortung

Sorge zu tragen, bereit

gestellt.

Schwerpunkt der Leitlinien ist die systematische,

zielgerichtete Personalentwicklung.

Orientiert an den Zielen der Dienststelle soll

unter Berücksichtigung der Potenziale, Kompetenzen

und Talente der Beschäftigten, Personalentwicklung

nicht mehr dem Zufall

überlassen werden, sondern in einen systematischen

Prozess einfließen. Karriereplanung

und Beförderungen stehen dabei nicht

im Vordergrund

In den Focus rücken der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit,

die Förderung einer beschäftigtenorientierten

Kommunikationskultur, die

Konkretisierung der Anforderungen, die Potenzialerkennung

und die Förderung der Flexibilität

der Beschäftigten.

Beschäftigte und Führungskraft stehen im

Mittelpunkt der Personalentwicklungsprozesses.

Darüber hinaus werden auch die weiteren

Akteure, wie die Dienststellenleitung, die

Personalentwicklungsberatungen, die Beschäftigtenvertretungen,

die externen Qualifizierungsdienstleiter

in ihren Rollen und

Verantwortlichkeiten beschrieben.

Kern der Leitlinien ist die Abbildung des Personalentwicklungsprozesses

in seinen unterschiedlichen

Phasen und die beispielhafte

Aufführung von Maßnahmen, die den einzelnen

Phasen zugeordnet werden.


Die Umsetzung der Leitlinien liegt in der dezentralen

Fach- und Ressourcenverantwortung

der Dienststellen im Land Berlin und

wird über das Benchmarking Personalmanagement

einem landesweiten Controlling unterzogen.

Dieses Benchmarking wurde für

das Berichtsjahr 2012 weiter entwickelt, um

in Verknüpfung mit den Leitlinien landesweit

Indikatoren z.B. zu Ergebnissen aus Mitarbeiterinnen-

und Mitarbeiterbefragungen, Vereinbarkeit

von Beruf und individueller

Lebensführung, Mobilität der Beschäftigten,

Durchführung von Führungskräftefeedbacks

transparent abzubilden.

Da künftig im Rahmen des Benchmarking

Personalmanagement sehr viel stärker der

Blick auf erfolgreiche Beispiele (Leuchttürme)

in der Personalentwicklung gerichtet werden

soll, wird das Benchmarking mit einem mindestens

einmal jährlich stattfindenden Personalmanagement

Colloquium verknüpft, in

dem Dienststellen diese Beispiele erfolgreicher

systematischer Personalentwicklung

vorstellen und zur Diskussion stellen können.

Mit diesen landesweit initiierten Maßnahmen

im Personalmanagement setzt das Land

Berlin Rahmenbedingungen, um den Herausforderungen,

die sich aus demografischen

Wandel, den ständig verändernden, wandelnden

Anforderungen an die Beschäftigten ergeben,

gerecht zu werden und damit einen

weiteren Schritt in Richtung einer modernen,

dienstleistenden Verwaltung zu gehen.

Weitergehende Informationen erhalten Sie

bei der Senatsverwaltung für Inneres und

Sport, Katrin Dube, E-mail: Katrin.Dube@seninnsport.berlin.de.

Keine Macht den Drogen e.V. und das Behördenmagazin bedanken sich für die Unterstützung

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 27


So wird das

Mitarbeitergespräch

zum Erfolg

Führungskräfte und Mitarbeiter sind im Personalgespräch

gleichermaßen gefragt. Entscheidend

ist gründliche Vorbereitung. Wir

zeigen, was beide Seiten beachten sollten.

Die wenigsten Arbeitnehmer freuen sich auf

das alljährliche Mitarbeitergespräch. Kein

Wunder: Das Jahresgespräch ist oft der einzige

längere Termin mit dem Vorgesetzten.

Studien zeigen, dass Führungskräfte im

Durchschnitt gerade einmal zwei Stunden pro

Jahr direkt mit ihren Mitarbeitern sprechen.

Entscheidend für den Erfolg von Mitarbeitergesprächen

ist die Art der Kommunikation,

stellt eine Studie der Uni Erlangen fest. Mitarbeiter

empfinden es dann als erfolgreich,

wenn sie viel Raum hatten, ihre Meinung zu

äußern und sich inhaltlich einbringen konnten.

Sie bewerten es hingegen negativ, wenn

es vor allem von den Kommunikationswünschen

des Chefs gelenkt wird. Dann verschärft

sich der Eindruck, dass allein das

Jahresgespräch entscheidend für die Gesamtbewertung

der Arbeitsleistung ist. Die Mitarbeiter

fühlen sich ausgeliefert.

Dabei sollten Mitarbeitergespräche Feedback

geben, motivieren und die Unternehmensziele

klar machen. Außerdem werden Vereinbarungen

über die Karriereentwicklung

getroffen. Die Mitarbeiter haben wiederum

die Möglichkeit, ihrem Vorgesetzten Feedback

über sein Führungsverhalten zu geben,

oder Hinweise, wo es im Team hapert. Viele

Unternehmen lassen deshalb in den Jahresgesprächen

auch das Führungsverhalten der

Vorgesetzten bewerten.

Ob Chef oder Mitarbeiter: Entscheidend ist

eine gute Vorbereitung. Die Trainerin Caroline

Krüll empfiehlt Arbeitnehmern, mindestens

Keine Macht den Drogen e.V. und das Behördenmagazin

bedanken sich für die Unterstützung

Dr. Oberprieler u. Dr. Kollmann

Max-Eyth-Str. 4

85354 Freising

Tel.: 08161-94081

28 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

einen Monat vorher die eigene Arbeit zu protokollieren.

"Man sollte sich überlegen, welchen

Mehrwert man dem Unternehmen

bringt. Chefs wissen oft nicht, welche Aufgaben

einzelne Mitarbeiter haben, welche Tätigkeiten

dazu zählen und wie viel Zeit dafür

erforderlich ist", sagt sie. Sinnvoll kann es

auch sein, den Tätigkeiten und Aufgaben

Prioritäten zu geben. Damit wird für den Vorgesetzten

klar, wohin sich das Aufgabenfeld

entwickeln kann.

Tina Groll ist Redakteurin im Ressort

Karriere bei ZEIT ONLINE.

Motivation und Feedback

rekte Vergleiche mit anderen Kollegen im Gespräch

sind allerdings nicht erlaubt, betont

Coach Krüll. "Im Jahresgespräch geht es konkret

um diesen Mitarbeiter – nicht um einen

anderen."

Ist an das Gespräch auch eine Gehaltsverhandlung

oder eine konkrete Personalentwicklung

geknüpft, sollten besonders

Führungskräfte sollten im Vorfeld folgende Führungskräfte im mittleren Management

Fragen beantworten: Wurden die vereinbar- zuvor ihren Spielraum ausloten. Sie können

ten Ziele aus dem Vorjahr erreicht? Hat sich oft Gehaltsentscheidungen, Beförderungen

die Leistung verbessert? Wo hat der Mitar- oder die Übertragung von Aufgabenbereibeiter

noch Entwicklungspotential? Fiel er chen nicht eigenmächtig entscheiden, son-

durch ein Projekt besonders auf? Auch das dern brauchen Genehmigung durch die

soziale Verhalten im Team sollte mitberück- nächst höhere Hierarchieebene. "Dazu gesichtigt

werden. Wer sich keine Notizen im hört auch, für seine Leute beim eigenen Chef

laufenden Jahr darüber gemacht hat, wie er zu kämpfen", sagt Jäger.

die Leistungen seines Mitarbeiters einschätzt, Arbeitnehmern wiederum empfiehlt Trainerin

steht jetzt dumm da. "Das Protokoll aus dem Krüll, sich mindestens drei gute Argumente

Vorjahr noch einmal zu lesen, reicht definitiv für mehr Gehalt oder andere Aufgaben zu-

nicht aus", sagt der Managementtrainer rechtzulegen. Entscheidend ist, dass die Ar-

Jäger. Er empfiehlt Führungskräften ganzjähgumente dem Unternehmen und dem

rig Buch zu führen und besondere Einsätze Vorgesetzten einen Vorteil bringen. Krüll rät,

festzuhalten.

sich die Argumente und Erfolge aufzuschrei-

Gibt es konkrete Zahlen, für die der Mitarbeiben und als Kopie vorbereitet dem Vorgesetzter

zuständig ist oder Datendiagramme, mit ten zum Gespräch mitzubringen.

der seine Arbeitsleistung direkt gemessen Das Gespräch selbst führt der Vorgesetzte. An

werden kann, lohnt sich diese in Kopie für ihm ist es, zu beginnen und das Gespräch zu

den Mitarbeiter bereit zu haben. "Die Leis- lenken. "Führungskräfte sollten so klar und

tungsbewertung muss außerdem Appenzeller_Sorglos-Paket_90x50_- in Relation konkret wie möglich 18.07.12 kommunizieren. 09:28 Seite 1Je

trans-

mit den anderen im Team analysiert werparenter, desto besser", rät Roland Jäger.

den", rät Jäger. Di-

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Zunächst geht es um die Rückschau. "Lassen

Sie den Mitarbeiter Bilanz ziehen und

sich einschätzen. Erst dann sollte man als

Führungskraft Feedback geben", rät Jäger.

Bei der Leistungsbewertung ist allerdings

Fingerspitzengefühl gefragt. Lob vom Chef

steht immer unter dem Verdacht, pädagogisch

gemeint zu sein. Ein allgemeines "Ihre

Arbeit ist prima, weiter so!" zeigt vor allem,

dass der Chef keine Ahnung hat, was genau

der Mitarbeiter tut, wo er sich bemüht. Besser

ist es, den Angestellten für ein konkretes

Projekt zu loben. Beispielsweise: "Wie Sie

die Firma Müller als Kunden gewinnen

konnten, hat mich sehr gefreut. Das war

sehr gute Arbeit."

Gibt es etwas zu kritisieren, sollte das nicht

in ein pädagogisches Lob verpackt sein,

sonst kommt die Kritik nicht an. "Wichtig

ist, dass sie verständlich ist. Der Mitarbeiter

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muss die Chance haben, damit umzugehen",

sagt der Managementtrainer.

Manche Mitarbeiter neigen dazu, sich zu unterschätzen.

Hier sollten Vorgesetzte nicht

nur einfach mehr Mut einfordern, sondern

sich überlegen, woran das Unterschätzen liegen

könnte? Ist der Mitarbeiter einfach nur

unsicher oder hat er Angst? Wo könnten die

Ursachen liegen? Und wie kann er unterstützt

werden?

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Für die Aushandlung von neuen Zielen, empfiehlt

sich ein kooperativer Kommunikationsund

Verhandlungsstil – und zwar für beide

Seiten. In Mitarbeitergesprächen ist ein Konfrontationskurs

fehl am Platz.

Kann keine Einigung erzielt werden, sollten

Führungskräfte darauf achten, dass Mitarbei-

Am Fuße des Walberlas

mit Panoramablick übers

Wiesenttal

ter nicht mit einem komplett negativen Gefühl

aus dem Gespräch gehen und sie auch

die Argumente auch verstanden haben. Ist

der Angestellte etwa noch nicht so weit, ein

Projekt zu übernehmen, sollte sein Entwicklungsplan

für das kommende Jahr darauf abzielen,

ihn dahin zu entwickeln. Ist eine

Beförderung nicht möglich, weil es keine vakante

Stelle gibt, kann dem Mitarbeiter stattdessen

eine herausfordernde inhaltliche

Aufgabe in Aussicht gestellt werden.

Ebenso verhält es sich bei der Gehaltserhöhung:

Lässt das Budget die Erhöhung im Moment

nicht zu, könnte über Fortbildungen

verhandelt werden und dem Mitarbeiter eine

Erhöhung zu einem späteren Zeitpunkt angeboten

werden. Jäger: "Aber nicht erst ein

Jahr später, sonst ist das Risiko groß, einen

fähigen Mitarbeiter zu verlieren."

Keine Macht den Drogen e.V. und das Behördenmagazin bedanken sich für die Unterstützung

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 29


Eine Stadt stellt sich vor - Landshut

Landshut an der Isar, die „alte“ Hauptstadt

Niederbayerns lockt nicht nur mit

einer traumhaft historischen Kulisse,

sondern auch mit mittelalterlichem

Flair.

Eine Stadt, die immer wieder aufs Neue

besticht. Faszinierend. Gegensätzlich. Inspirierend.

30 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Landshut

schön wie ein Gemälde

Bild: Altstadt und Martinskirche

Bild: Bjoern Schwarz / pixelio.de

Es lohnt sich, die „Perle an der Isar“ mit all ihren Facetten kennen

zu lernen, ob beim Spaziergang durch die Altstadt, einer der beeindruckendsten

Prachtstraßen in ganz Bayern, beim Entdecken der verlockenden

Landshuter Einkaufswelt, oder beim Besuch der

zahlreichen Sehenswürdigkeiten, wie der Basilika St. Martin, deren

Kirchturm mit imposanten 133 m als höchster Backsteinturm der Welt

gilt, der Stadtresidenz oder der Burg Trausnitz, dem ehemaligen Regierungssitz

der Wittelsbacher, die den Besucher schon von weitem


majestätisch grüßt. Am Weg zur Burg findet sich ein Gasthaus und

Hotel, das ursprünglich die Zollstelle vor den Toren der Burg gewesen

sein dürfte; später wurden hier Reisende bewirtet und beherbergt

und die Ochsengespanne gewechselt.

Die Mischung aus mittelalterlicher Romantik und pulsierender Lebendigkeit

sind der Grund für die unvergleichliche und einzigartige

Atmosphäre der Stadt, die auch das Herz des Naturliebhabers höher

schlagen lässt.

Als grüne Wohlfühloase präsentiert sich z.B. der Landshuter Hofgarten,

ein Kleinod ganz besonderer Art, der mit romantischen Spazierwegen

durch herrlichen alten Baumbestand Erholung pur in

malerischer Natur bietet, oder der Isarradweg zu beiden Seiten der

Isar, der dem Radfahrer nicht nur frische Luft im Grünen, sondern

auch fantastische Blicke auf die Stadt und ihre Wahrzeichen bietet.

Bummeln, verweilen, entspannen, genießen und die schönen Seiten

des Lebens entdecken; in einem der vielen lebendigen Straßencafés

ein Eis schlürfen und die wunderbare Atmosphäre genießen oder im

hinreißend italienischen Ambiente des Residenz-Innenhofes stylish

einen Latte Macchiato trinken. La Dolce Vita in Niederbayern.

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 31


Eine Stadt stellt sich vor - Landshut

Stadtresidenz

Die Stadtresidenz Landshut genießt als einziger Palast im Stil der italienischen

Hochrenaissance nördlich der Alpen herausragenden

kunst- und architekturgeschichtlichen Rang. Herzog Ludwig X. von

Bayern, der als Statthalter seines in München regierenden Bruders

in Landshut residierte, ließ 1536 den Neubau seiner Residenz beginnen.

Unter Leitung des Augsburger Baumeisters Bernhard Zitzel entstand

zunächst der "Deutsche Bau" zur Altstadt noch im Stil der

heimischen Renaissance. Beeindruckt von den oberitalienischen Palastbauten,

insbesondere dem Palazzo Te in Mantua, ließ der Herzog

nach einer Italienreise das Baukonzept ändern. Unter der Ägide italienischer

Meister wurde bis 1543 der "Italienische Bau" errichtet,

den Flügelbauten um einen Arkadenhof mit dem "Deutschen Bau"

verbinden. Die gewölbten Säle des Inneren wurden mit bedeutenden

Bilderzyklen und Stuckdekorationen nach italienischem Vorbild ausgestattet.

1780-99 war die Stadtresidenz Hofhaltung des Pfalzgrafen Wilhelm

von Birkenfeld und erfuhr klassizistische Veränderungen, wovon u.a.

die Birkenfeldzimmer zeugen. Seltene französische Papiertapeten von

1803 wurden hier unlängst freigelegt.

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32 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

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Burg Trausnitz

Die Burg Trausnitz wurde als eine Stammburg des Herrschergeschlechts

der Wittelsbacher im Jahr 1204 durch Herzog Ludwig I. von

Bayern, genannt der Kelheimer, gegründet. Im späten Mittelalter, als

Bayern in einzelne Teilherzogtümer geschieden war, war Landshut

von 1255 bis 1503 Mittelpunkt des Teilherzogtums Niederbayern. Die

Burg genoss als Residenz und Regierungssitz der niederbayerischen

Herzöge herausragende Bedeutung. Eine besondere Blütezeit erlebte

Burg Trausnitz auch in nachmittelalterlicher Zeit als Hofhaltung der

bayerischen Erbprinzen, besonders von 1568 bis 1579 zur Zeit Erbprinz

Wilhelms.

Ihrer Bedeutung entsprechend wurde die Burg über die Jahrhunderte

hinweg ausgebaut und mit Kunstwerken ausgestattet. Aus allen Epochen

ihrer Geschichte haben sich bedeutende Zeugnisse erhalten.

Die mittelalterliche Burg prägen die eindrucksvollen Befestigungen,

der hoch aufragende Wittelsbacher Turm und die Burgkapelle mit

ihrem bedeutenden Skulpturenschmuck und den Flügelaltären der

Reichen Herzöge. Die Laubengänge im Burghof und die berühmten

Malereien der Commedia dell'arte in der Narrentreppe führen in die

Zeit der Renaissance.

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 33


Eine Stadt stellt sich vor - Erding

Modernes Flair und historisches Traditionsbewusstsein

zeichnen Erding aus. Und so stellt die

oberbayerische Herzogstadt ein attraktives Reiseund

Ausflugsziel für alle dar, die nach lebendigen

Spuren in der Geschichte dieser Gegend suchen.

Geschichte hautnah in Erding erleben

Neben der historischen Innenstadt mit der Stadtpfarrkirche St. Johann,

dem Schönen Turm, der Stadtmauer, dem Schrannenplatz und

dem Frauenkircherl gibt besonders das Museum Erding in der Prielmayerstraße

ein beredtes Zeugnis von der turbulenten Geschichte

der Herzogstadt, einem der großen Schauplätze des 30-jährigen

Kriegs in Oberbayern. Für die bereits über 150 Jahre alte Institution

begann mit der Eröffnung des Erweiterungsbaus ein völlig neues Kapitel:

Schwerpunkt im neuen Gebäude ist die wirtschaftliche Entwicklung

Erdings im Laufe der vergangenen Jahrhunderte, für die

stellvertretend zwei besonders wichtige Handwerksbranchen stehen:

So erinnert die eine der beiden neuen Abteilungen an das Handwerk

der Loderer, die mit ihren Erzeugnissen aus Kammgarngewebe seit

dem späten Mittelalter neben der Getreideschranne die Basis für das

Wirtschaftsleben Erdings bildeten. Die zweite neue Abteilung zeichnet

die Geschichte der Erdinger Glockengießerei nach. Über 8000

Glocken entstanden in Erding und gingen in die ganze Welt. So hängen

Erdinger Fabrikate unter anderem im Franziskanerkloster in Nazareth

und im Kloster Santa Maria de Montserrat bei Barcelona.

Über ein weiteres Denkmal von großem historischen Wert verfügt die

Stadt Erding im Ortsteil Bergham: Etwa zwei Kilometer südlich von

Altenerding an der Staatsstraße 2082 steht eines der ältesten bayerischen

Bauernhäuser, das Herderhaus. Mit dem um 1650 errichteten

34 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

- Altbayerische

Herzogstadt

und noch strohgedeckten Haus

ist in Erding das Wohnhaus eines

Dorfhirten erhalten und dokumentiert

anschaulich das harte

Leben der Menschen in früheren

Jahrhunderten.

Auf eine lange Geschichte blickt

auch der Erdinger Stadtpark zurück,

der bereits in der ersten

Hälfte des 19. Jahrhunderts in seiner jetzigen Form als englische

Parklandschaft angelegt wurde. Seit den 50er Jahren des vergange-

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nen Jahrhunderts sind ein Tiergehege und Streichelzoo fester Bestandteil

der über fünf Hektar großen Anlage. Damwild, Pfauen,

Hasen, ein Esel und die verschiedensten Vogelarten leben hier. Kein

Wunder, dass sich der Park zu einem beliebten Ausflugsziel für Familien,

Schulklassen und Kindergärten entwickelt hat.

Kunst & Kultur in Erding und der Region

In vielfältiger Weise präsentieren sich das Jahr über Kunst- und Kulturschaffende

in der Stadthalle Erding oder im Frauenkircherl. Darüber

hinaus laden zahlreiche historisch und kulturell geprägte

Ereignisse in der Region das ganze Jahr über ein. Das Erdinger

Herbstfest als drittgrößtes Volksfest Bayerns ist jedes Jahr für Tausende

ein besonderer Anziehungspunkt. Dazu gesellen sich die traditionellen

bayerischen Volksfeste in vielen Gemeinden der Region.

Sport & Freizeit in Erding und der Region

Neben einem weitläufigen Radwegenetz, das

reizvolle Touren quer durch den Landkreis und

darüber hinaus ermöglicht, sind die Sportmöglichkeiten

vielfältig. Reiten, Golfen,

Schwimmen und vieles mehr – Sportler finden

alles, was das Herz begehrt. Sport- und Gesundheitsparks

der Region bieten weitere Aktivitäten

wie Tennis, Squash und Badminton

an. Campingfreunden empfiehlt sich Lain am

See.

Die Stadt Erding kann mit einem Hallen-/Freibad

und einem Naherholungsgebiet mit

einem wunderschönen Badeweiher aufwarten.

Für Spaß und Erholung pur sorgt die Therme Erding mit ihrem

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Eine Stadt stellt sich vor - Erding

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 35


Eine Region stellt sich vor - Haßberge

Region Haßberge

Ein überschaubares, romantisches und preiswertes

Urlaubsgebiet, wo vieles in der Umwelt

noch in Ordnung ist und manches noch so wie

früher aussieht.

Natur trifft Kultur

Lust, in einer der schönsten Mittelgebirgslandschaften Deutschlands

der Natur auf der Spur zu sein? Einsame Waldseen entdecken? Oder

Burgen erobern und in Schlössern und Ruinen von Zeiten träumen,

deren Zeugen sie sind?

Ein Netz von interessanten, überwiegend naturbelassenen Wegen erschließt

dieses „Draußen“, diese Landschaft, dieses Erleben!

Bild: Dark Avenger

Das Schloss Eyrichshof

liegt etwa einen Kilometer

nördlich der Kleinstadt

Ebern im Landkreis

Haßberge in Unterfranken.

Das ehemalige Wasserschloss

ist seit dem 14.

Jahrhundert im Besitz der

Freiherren von Rotenhan

und wird noch von den Eigentümern

bewohnt.

Bild: Presse03

Deutscher Burgenwinkel

im Naturpark Haßberge

Den Alltag verlassen und eintauchen in die faszinierende Welt vergangener

Tage. Der Deutsche Burgenwinkel mit seinen zahlreichen

Burgen, Schlössern und Ruinen bietet ein riesiges Freilichtmuseum,

das entdeckt werden möchte. Ehe man sich versieht ist man mittendrin

und erlebt verschiedene Epochen, Mittelalter, Renaissance und

Barock – man ist dabei, wenn Geschichte erwacht.

Schloss Ditterswind - Das Schloss wird heute als Wohnheim genutzt. Es ist

daher nur der Außenbereich des Schlosses frei zugänglich.

BIld: Störfix


Zwischen Bamberg,

Schweinfurt und Coburg

gelegen, eröffnet sich im

Naturpark Haßberge die

vielfältige Welt des Deutschen

Burgenwinkels.

Alles begann 1007, als

das Bistum Bamberg gegründet

wurde und innerhalb der Haßberge in Konkurrenz mit dem

benachbarten Bistum Würzburg trat. Territorialpolitik, Zerwürfnisse

und Intrigen sowie eigenständige Herrschaftsfamilien haben dafür

gesorgt, dass immer neue Prachtbauten entstanden. Heute bietet der

Deutsche Burgenwinkel mit seinen über 20 Burgen, Schlössern und

Ruinen kulturhistorisches Potenzial auf engsten Raum.

Vor allem in den Jahrzehnten um 1200 setzte in den Haßbergen ein

reger Burgenbau ein, der eindrucksvolle, mächtige Burganlagen

schuf. Adlige und deren Gefolge siedelten sich darin an. Der Niedergang

vieler Burgen begann mit dem Bauernkriegen (1525) und dem

Dreißigjährigen Krieg (1618 – 1648). Mauern wurden niedergerissen,

Feuer gelegt und die einst prachtvollen Burgen wurden zu Ruinen.

Fast alle sind mittlerweile konserviert und mit Hilfe moderner Burgenforschung

untersucht. Für die Besucher des Deutschen Burgenwinkels

bieten die Burgen und Ruinen pittoreske Blickfänge,

eingebettet in die großartige Landschaft des Naturparks Haßberge.

Der Deutsche Burgenwinkel weist eine erstaunliche Dichte an prachtvollen

Schlössern auf. Die meisten von ihnen entstanden während

der Barockzeit im 17. und 18. Jahrhundert. Katholische Adelsfamilien,

angesiedelt am fürstbischöflichen Hof in Würzburg, wollten mit den

Schlössern ihre Macht demonstrieren und ausbauen. Protestantische

Adelsfamilien versuchen es ihnen durch eigene Schlossbauten gleichzutun.

Diese beiden konkurrierenden Parteien trieben sich gegenseitig

zu höchsten Bauleistungen an, was Besucher des Deutschen

Burgenwinkels bis heute bestaunen können.

Die Burg Lichtenstein war einst der

Stammsitz der Herren von Lichtenstein.

Die Burg wird seit mehr als 600 Jahren

ununterbrochen bewohnt; eine absolute

Besonderheit.

Bilder: Dark Avenger

Der gotische Wohnturm

der bewohnten Südburg,

rechts die evangelische

Kirche.

Bei Besichtigungen

und Veranstaltungen

in den

Burgen und

Schlössern fühlt

man sich in das

Leben des Adels

zurückversetzt.

Dort wo einst der

Adel lebte, ist

auch heute noch

viel von deren

edlem Ambiente

zu spüren. Besucher

sollten die

Augen schließen

und das Leben

von damals in

Gedanken aufleben

lassen. Vielleicht

wurden

genau in diesem

Raum hochpolitischeEntscheidungen

diskutiert.

Die Burgruine Burg Altenstein mit

Burgeninformationszentrum.

Eine Region stellt sich vor - Haßberge

Oder es fand ein prächtiger Ball statt – mit wertvollen Kostümen,

aufwendigen Frisuren und klassischen Tänzen.

So wie einst die adligen Herrschaften, können heute die Besucher in

den Außenanlagen der Schlösser wandeln. Gepflegte Parks und Gärten

laden zum Verweilen und Entspannen ein. Die Sinne können sich

entfalten und die Seele tankt Kraft in der romantischen Landschaft

des Naturparks Haßberge.

Wenn sich die Tore der Schlösser und Kirchen im Deutschen Burgenwinkel

für die Gäste öffnen, ist dies immer ein Hochgenuss für Augen

und Ohren. Ein jährliches Highlight stellt die Konzertreihe „Musik in

fränkischen Schlössern“ dar. In den Sälen einiger Schlösser erklingen

dabei klassische Melodien, gespielt von hochtalentierten Musikern.

Die perfekte Symbiose aus Architektur, Kammermusik, Lebensart und

Gaumenfreuden begeistert Jahr für Jahr hunderte Besucher.

Der intensive Geschmack eines fränkischen Schäufeles, der herbe

Duft eines frisch gezapften Bieres, ein wohlschmeckender Bocksbeutel

– Besucher erwarten fränkische Spezialitäten, die den Gaumen

erfreuen. Tagsüber die Burgen, Schlösser und Ruinen entdecken und

den Abend bei fränkischen Speisen und Weinen ausklingen lassen –

das Frankenland lässt keine kulinarischen Wünsche offen.

Im Burgeninformationszentrum in Altenstein wird das Leben einer mittelalterlichen

Burg lebendig. Modelle, multimediale Bild-Text-Präsentationen

und die Integration eines Originalschauplatzes bieten den

Besuchern eine eindrucksvolle Begegnungsqualität – der optimale Familienausflug.

Nach Gesichtspunkten moderner Didaktik sind hier

scheinbar „trockene“ Inhalte verständlich aufbereitet und lebendig

präsentiert. Spielerisch kann der Alltag auf einer Burg erlebt werden.

Das „Burgenschach“ verdeutlicht zum Beispiel mittelalterliche Machtverhältnisse,

die sozialen Schichten werden anhand ihrer von üppig

bis karg reichenden Speisezettel und Tischgedecke erlebbar.

Zentrale Tourist-Information Haßberge

Marktplatz 1 • 97461 Hofheim i. UFr.

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 37


Eine Region stellt sich vor - Haßberge

Natur und Geschichte erfahren –

neuer Radwegeführer Haßberge

und nördlicher Steigerwald

Lust, in einer der schönsten MittelgebirgslandschaftenDeutschlands

der Natur und Geschichte

auf der Spur zu sein? Oder Burgen

erobern und in Schlössern und Ruinen

von Zeiten träumen, deren

Zeugen sie sind? Ein Netz von interessanten

Radwegen erschließt dieses

„Draußen“, diese Landschaft,

dieses Erleben...

Mit dem neuen Radwegeführer lassen

sich Haßberge und nördlicher

Steigerwald auf thematischen Rundtouren,

regionalen Zielverbindungen

und Radfernwegen auf einem ausgeschilderten Radwegenetz von

insgesamt 725 km entdecken.

Verlockende Themenwege zeigen, dass Wandern und Radwandern

auf historischen Spuren zum unverwechselbaren Markenzeichen des

Radwanderlandes geworden sind:

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• Main-Radweg

• Von den Burgen zu den Schlössern im Itzgrund

• Entlang von Baunach und Weisach

• Durch den Lautergrund

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• Meiningen - Haßfurt

• 5-Sterne-Radweg

• Main-Steigerwald-Radweg

• Höhensteigerwald-Radweg

• Obere Aurach

• Rauhe Ebrach Radweg

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Burgen &Schlösser

Premiumwanderweg

Orts- und Objektbeschreibungen) führt auf dem Burgen & Schlösser

Wanderweg zu den schönsten Burgen, Wehrspeichern, Kirchenburgen,

Schlössern und Landsitzen der unterschiedlichsten Adelsgeschlechter,

die in früheren Zeiten in den Haßbergen ansässig waren

Herzlich willkommen bei

unserer Agentur.

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Eine Region stellt sich vor - Haßberge

und zum Teil heute noch sind. Immerhin: Mehr als ein Drittel aller

ehemaligen Ritter- und Adelssitze Unterfrankens liegt in den Haßbergen.

Die gesamte Wegstrecke des Burgen & Schlösser Wanderweg bildet

ein großes Oval und misst etwa 190 Kilometer. Für den gesamten,

mit einem grün stilisierten Turm mit Zinnenkranz markierten Wanderweg

sollten schon etwa acht Tagesetappen eingeplant werden,

aber natürlich können auch einzelne Abschnitte „erwandert“ werden.

Durch eine markiere Mittelspange, die landschaftlich reizvoll von dem

sehenswerten Fachwerkstädtchen (ehem. Reichsburg) Königsberg i.

Bay. über die Burgruinen Bramberg und Raueneck nach Ebern führt,

lässt sich die Gesamtstrecke in eine „Nordschleife“ (ca. 132 km) und

eine „Südschleife“ (ca. 108 km) aufteilen.

Eine gute Einstimmung auf die Wanderung auf den Spuren deutscher

Geschichte ist die berühmte Ritterkapelle in Haßfurt. Die Besonderheit

der Kapelle sind die 230 in Sandstein gehauenen Wappen am

Dachgesims des Chores, ein einmaliges „Wappenbuch“ des deutschen

Adels.

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 39


Eine Region stellt sich vor - Haßberge

Schloss Bettenburg

das Wahrzeichen der Haßberge

Seminarhaus

Schloss Bettenburg ist ein schöner Ort für Seminare und Veranstaltungen.

Das Schloss liegt abgelegen und ist mit Auto und Bahn gut

zu erreichen. Es hat einen romantischen Innenhof und eine große

Terrasse mit grandiosem Weitblick über das Maintal. Ein Ausblick,

Bild: DJM (talk)

den auch die geräumigen Zimmer bieten. Es liegt im Naturpark Haßberge

mit vielen Wanderwegen. Zum Schloss gehört der Landschaftspark

Bettenburg mit seinen Denkmälern, der um 1789 angelegt

wurde und in Verbindung zur berühmten Bettenburger Tafelrunde

steht. Das Schloss hat unzählige Ecken und Winkel, die zum Verweilen

einladen. Außer vielen Möglichkeiten für Spaziergänge haben wir

einen Beachvolleyballplatz, für Kinder einen Spielplatz. Der Ellertshäuser

See, der größte Landschaftssee Unterfrankens ist nur 15 Kilometer

entfernt.

Geschichte:

Schloss Bettenburg ist ein kleines Renaissanceschloss unweit der Stadt

Hofheim in Unterfranken. Sie steht auf einem 326 m hohen bewaldeten

Bergrücken, der sich ins weite Nassachtal hinausschiebt. Sie

hat ihren Ursprung im 11./12. Jahrhundert. Die heutige Anlage stellt

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40 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

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eine Mischung von Gotik und Renaissance dar. Dietrich Truchseß von

Wetzhausen, der 1755 auf Schloß Bundorf geboren wurde und auf

der Bettenburg lebte, machte sie zu einem Mittelpunkt des geistigen

Lebens seiner Zeit - ein "Weimar der Haßberge". Viele berühmte Männer

trafen sich zur Bettenburger Tafelrunde. Unter anderem die Dichter

und Schriftsteller Jean Paul, Friedrich Heinrich Karl Freiherr de la

Motte-Fouque, Gustav Schwab, die Liederkomponisten Ludwig Spohr

und Albert Methfessel, der Shakespeare-Übersetzer Heinrich Voß, der

Philosoph Friedrich Schelling und der Orientalist Friedrich Rückert.

1790 wurde rund um das Schloss ein Englischer Landschaftspark angelegt

und mit "historischen" Denkmälern sowie einer künstlichen

Ruine ausgestattet. Der Park ist ein bedeutendes Kulturdenkmal. Im

Schloss befindet sich die Wohnung in der Jean Paul wohnte. Über den

Türen befinden sich Spruchweisheiten des Dichters.

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Eine Region stellt sich vor - Haßberge

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 41


Eine Region stellt sich vor - Haßberge

Erlebnis & Freizeit

Die Burgenstraße

Als eine der traditionsreichsten und

bekanntesten Ferienstraßen verbindet

die vor einem halben Jahrhundert

gegründete Burgenstraße

heute mehr als 70 Burgen und

Schlösser auf ihrem Weg von Mannheim

in die „Goldene Stadt" Prag.

Die einzige deutsche Touristikroute

in West-Ost- Richtung führt auf

einer Gesamtlänge von 1.200 Kilometern

durch touristische Kleinode und berühmte geschichtsträchtige Städte wie

Heidelberg, Heilbronn, Schwäbisch Hall, Rothenburg o.d.T., Nürnberg, Bamberg, Coburg,

Bayreuth und findet nach einer Entdeckungsreise durch vierzehn böhmische

Burgen und Schlösser ihren fulminanten Schlusspunkt in der glanzvollen tschechischen

Hauptstadt.

Der romantische Reiseweg durch ein gutes Stück deutscher Kultur und Geschichte

berührt gleichzeitig auch reizvolle Landschaften mit einer ständig wechselnden Szenerie,

seien es idyllische Flusstäler, malerische Weinberge oder bizarre Felsformationen.

Eingebettet in diese romantischen Landschaften finden sich entlang der Route wie

Perlen an einer Kette trutzige Burgen, prachtvolle Schlösser, mittelalterliche Städtchen

und barocke Residenzen, die durch das Flair vergangener Tage eine Reise durch

die geschichtlichen Epochen bieten.

Lebendig wird die Vergangenheit in den traumhaften Burg- und Schlosshotels oder

-restaurants am Wegesrand. Übernachten in alten Burgmauern oder Speisen im barocken

Ambiente eines Schlosses ist ein besonderes Erlebnis an der Burgenstraße.

Das ganze Jahr über lockt eine Vielzahl von Veranstaltungen von Freilichtaufführungen

vor historischer Kulisse über Burg- und Schlossfeste, traditionelle Märkte, Musikfestivals

und Ausstellungen bis hin zu romantischen Weihnachtsmärkten.

Nicht zuletzt ist eine Reise auf der Burgenstraße immer auch eine kulinarische Genießertour

mit vielen Facetten, angefangen bei den badischen und württembergischen

Weinen und Schlemmereien über fränkische Biervielfalt und deftige Brotzeiten

bis hin zur viel gepriesenen böhmischen Küche.

Die vielfältigen Eindrücke, die Fülle der Sehenswürdigkeiten und Erlebnisse auf der

Burgenstraße ermöglichen es ohne weiteres, die Traditionsroute in mehreren Abschnitten

zu bereisen. Eine reizvolle Alternative zum Auto ist deshalb auch das Fahrrad,

denn auch für Urlauber auf zwei Rädern ist die Burgenstraße ausgeschildert.

42 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

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Naturpark Haßberge

Der Naturpark Haßberge ist ein Begriff für das Zusammenwirken

von Natur, Landschaft und der bodenständigen Lebensweise der

Bevölkerung. Reizvolle Landschaften, romantische Fachwerkbauten,

trutzige Burgruinen und Leute, die wissen mit ihren Werten

und Lebensgrundlagen umzugehen. Dem Naturpark Haßberge e. V.

ist sehr an der Erhaltung, Pflege und Entwicklung der Kulturlandschaft

gelegen, nicht zuletzt deshalb, um unseren Kindern und Enkeln

diese Werte weitergeben zu können. Die Naturerlebnispfade

sollen dazu beitragen, das Verständnis für Natur, Landschaft und

Umwelt bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen zu fördern

und zu sensibilisieren.

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am Sambachshof.

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der Kurstadt Bad Königshofen, abseits des großen Autoverkehrs

erfreuen Jung und Alt die beliebtesten

Gebrüder-Grimm-Märchen. Über bequeme Rundwege gelangen Sie

zu den Häuschen und Schlössern mit ihren beweglichen und sprechenden

Figuren.

Viel Freude und Abwechslung bereiten der große Kinderspielplatz,

Auto-Skooter, Karussells, Bootsfahrt und eine Reise mit der Old-

Timer-Eisenbahn.

Erholung und Entspannung findet jeder Besucher in dem modernen

Café mit großer Sonnenterrasse. Jede volle Stunde können Sie hier

als kostenlose Attraktion die Wasserorgel mit den tanzenden Fontänen

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Eine Region stellt sich vor - Haßberge

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 43


Eine Region stellt sich vor - Haßberge

Haßfurt - die lebendige Stadt

Gleichsam als Bindeglied zwischen den beiden Naturparken Haßberge

und Steigerwald gelegen, ist die Kreisstadt Haßfurt nicht nur

Verwaltungszentrum des Landkreises, sondern auch eine attraktive

Stadt am Main.

Die Atmosphäre einer Stadt wird nicht nur durch Ihre Architektur, sondern

auch durch die Lebensart ihrer Einwohner geprägt. Die Haßfurter

lieben "ihre Stadt", da sie lebendig, weltoffen und sympathisch ist:

Haßfurt hat es nämlich über Jahre verstanden, sich zum einen seine

fränkische Lebensart zu bewahren, und zum anderen mit dem Wandel

zu neuen Ideen und Einrichtungen Lebendigkeit und Dynamik zu

schaffen.

Mit dem Nebeneinander von alt und jung, von historisch und neu

und von "Stadt, Land, Fluss" bietet Haßfurt einen hohen Erlebniswert.

Sehenswürdigkeiten

Ritterkapelle in Haßfurt

Seit 2006 wird die

Ritterkapelle in Haßfurt

außen und innen

saniert. Das der

Jungfrau Maria geweihte

Gotteshaus

ist die älteste Wallfahrtskirche

im Bistum

Würzburg. Seit

dem 15. Jahrhundert

ist die Ritterkapelle

als Wallfahrtskirche

nachgewiesen.

Sie ist das Wahrzeichen der Stadt Haßfurt und gilt als Nationales

Denkmal. Baubeginn war 1431. Eine Sandsteintafel an der Südseite

des Langhauses erinnert an die Grundsteinlegung durch Fürstbischof

Johann II. von Brunn. Weihbischof Johannes Hutter weihte das spätgotische

Marienheiligtum am 20. Juli 1465 ein.

Die Kirche besticht durch zahlreiche Besonderheiten: An der Außenfassade

zeigt ein dreiteiliger Wappenfries 230 Wappen von Adelsgeschlechtern,

der Zug der heiligen drei Könige schmückt das Tympanon

am Hauptportal, figürlicher Schmuck ziert die Fenster. Im Inneren fällt

zunächst der Viertugendmann über dem Eingangsportal auf, der auf

Mäßigkeit, Gerechtigkeit, Klugheit und Starkmut hinweist. Das Gnadenbild

zeigt die Schmerzhafte Muttergottes: Maria hält ihren toten

Sohn auf dem Schoss. Ein Trostengel steht ihr zur Seite und hält Kopf

und Arm des Gekreuzigten. Die Darstellung aus Sandstein entstand

um 1400. Außerdem schmücken zahlreiche Grabdenkmäler die Seitenwände.

Ein tiefgreifender Umbau des Langhauses erfolgte 1602/1603 unter

Fürstbischof Julius Echter. Eine große Restaurierung fand in der zweiten

Hälfte des 19. Jahrhunderts statt. Karl Alexander Heideloff, Königlicher

Konservator für mittelalterliche Kunst- und Baudenkmäler,

plante zunächst eine völlige Umgestaltung und Erweiterung des Got-

44 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

teshauses, musste dann aber davon Abstand nehmen. Schwerpunkte

der Renovierung waren die Sicherung von Chor und Gewölbe und die

vollständige Freilegung des Wappenfrieses. Schweinfurts Bauamtmann

Anton Dorner führte die Umgestaltung fort. So wurde der steinerne

Dachreiter aufgesetzt und die Ausstattung gotisiert. 1878/1882

entstand der neue Hochaltar, der Maria mit dem toten Jesus sowie

die zwölf Apostel zeigt. Weitere Restaurierungen fanden in den Jahren

vor und nach dem Zweiten Weltkrieg sowie in den 1960er und 1970er

Jahren statt.

Mit der Altarweihe am 12. September 2010 findet nun die jüngste

Außen- und Innenrestaurierung ihren Abschluss. Bischof Dr. Friedhelm

Hofmann weiht den Altar, der auf der Altarinsel und vor der

Stele mit den beiden Mariengnadenbildern steht. Die Holzpietà – ein

zweites Gnadenbild von 1606 – findet so wieder ihren Platz in der

Ritterkapelle.

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 45


Eine Region stellt sich vor - Haßberge

Kloster Kreuztal Marburghausen

-Baukunst der Zisterzienserinnen

Marburghausen (auch: Mariaburghausen) war eine Filiation der Zisterzienserinnenabtei

von Heiligenthal. Das Kloster wurde 1237 ebenfalls

durch die Stifterin und erste Äbtissin von Heiligenthal, die sel.

Jutta, gegründet. Es befand sich zunächst in Kreuzthal, zwischen

Schweinfurt und Hofheim gelegen. Daher rührt auch der ursprüngliche

Name „Vallis S. Crucis“. Die Abgeschiedenheit und das allzu raue

Klima im Grabfeld bewogen die Äbtissin Lukardis jedoch bereits im

Jahr 1243 zum Umzug nach Marburghausen am Main gegenüber von

Haßfurt. Den dafür notwendigen Baugrund, ein Lehen des Hochstifts

Würzburg, trat Siboldo von Ezelnhausen dem Kloster ab. Außerdem

erwarben die Nonnen die Hälfte des Ortes Marburghausen, dessen

Name um 1600 in Mariaburghausen verändert wurde.

Bereits in seinem Gründungsjahr 1237 in den Zisterzienserorden inkorporiert,

stand der Frauenkonvent zunächst unter der geistlichen

Aufsicht des Abtes von Bronnbach. Spätestens seit Mitte des 13. Jahrhunderts

aber war er den Äbten von Mariabildhausen unterstellt, die

auch für die Seelsorge verantwortlich waren. In den Jahren 1255,

1265 und 1303 wurden die Privilegien der Zisterzienserinnen durch

den Papst bestätigt oder sogar erweitert. Vor 1287 beschädigte eine

Feuersbrunst die Zisterze schwer. Während des Wiederaufbaus erwarb

das Kloster einen bedeutenden Reliquienschatz, weshalb zahlreiche

Gläubige den Ort aufsuchten.

Gegen Ende des Mittelalters hatte sich die klösterliche Disziplin gelockert.

Für die Jahre 1492 und 1498 ist von scharfen bischöflichen

Visitationen die Rede. 1507 musste die Äbtissin Barbara von Lamprecht

nach Heiligenthal versetzt werden, um einen Streit im Konvent

zu besänftigen. Der Bauernkrieg 1525 und die Folgen der Reformation

verschlechterten die Lage in Marburghausen weiter. 1543 war

Äbtissin Ursula von Rotenstein zugleich die einzige noch im Kloster

verbliebene Nonne; mit ihrem Tod im Jahr 1582 endet auch die Geschichte

der Zisterzienserinnen in Marburghausen.

Fürstbischof Julius Echter von Mespelbrunn (reg. 1575–1617) hob

das erloschene Kloster mit päpstlicher Genehmigung auf. Dessen Einkünfte

aus dem Lehenhof in Kreuzthal, dem Ökonomiegut in Mariaburghausen,

den dortigen Waldungen und der damit verbundenen

Jagdpacht, der Klosterschäferei sowie Gefällen aus rund 30 Orten

der Umgebung zog Julius Echter zugunsten der von ihm in Würzburg

gegründeten Universität ein. Bis heute bezieht die Universität Würzburg

Einnahmen aus den Liegenschaften von Mariaburghausen.

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46 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Nordansicht der Klosterkirche

Bild: D.j.mueller

Die ehemalige Klosterkirche stellt in der Geschlossenheit ihres Erhaltungszustands

eine Besonderheit unter den fränkischen Zisterzienserinnenkirchen

der hohen Gotik dar. Sie dominiert durch ihren

markanten Außenbau die Landschaft weithin. Im Osten des langgestreckten

Baus erhebt sich die Laienkirche mit kurzem, zweijochigem

Schiff und einjochigem Chor mit Fünfachtel-Schluss. Der Westteil ist

nach Art des Ordens zweigeschossig. Im Erdgeschoss befindet sich

die Grablege („Sepultur“) und darüber der ehemalige Nonnenchor,

seit der Echter-Zeit ein Speicherraum. Vor allem die Sepultur hat großen

Anteil an der besonderen Ausstrahlung des Bauwerks: Ein dreischiffiger,

überwölbter Raum zu sieben Jochen wird gegliedert durch

einen „Wald“ von schlank proportionierten Pfeilern, denen die Kreuzrippengewölbe

mit schönen Birnstabprofilen – Ästen gleich – ohne

jede Vermittlung entwachsen. Ohne Zweifel gehört diese Sepultur zu

den großartigsten Beispielen ihrer Art. (Erich Schneider)

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 47


Studie: Jeder vierte Häftling

Opfer von Gewalt

Hinter Gittern wird gemobbt, geprügelt und vergewaltigt, und das beinahe täglich.

Zu diesem Schluss jedenfalls kommt eine neue Studie, die auch auf Zweifel stößt.

Hannover (dpa) - In deutschen Gefängnissen

gehört Gewalt unter Häftlingen

zum Alltag: In einer

Untersuchung des Kriminologischen

Forschungsinstitutes Niedersachsen

gab gut ein Viertel aller befragten

Männer und Frauen an, in den vier Wochen

vor der Befragung Opfer von

Übergriffen geworden zu sein. Allerdings

zogen die Justizministerien

zweier Bundesländer die am Donnerstag

veröffentlichen Resultate in Zweifel:

Gewalt im Gefängnis sei kein

Massenphänomen, widersprachen

Nordrhein-Westfalen und Baden-

Württemberg.

«Es geht von der psychischen Gewalt, Mobbing,

bis hin zur Vergewaltigung und Fast-totgeschlagen-werden»,

sagte der Leiter des

Institutes und Mitautor der Studie, Christian

Pfeiffer, der Nachrichtenagentur dpa. «Sehr

oft geht es schlicht darum, die eigene angeschlagene

Identität zu stabilisieren, indem

man sich zum King aufschwingt und andere

unterdrückt.» Besonders schlimm sei die Situation

unter Jugendlichen: Hier habe fast die

Hälfte von Gewalterfahrungen berichtet.

Für ihre Untersuchung befragten die Wissen-

Foto: Alexander Dreher / pixelio.de

48 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

schaftler nach eigenen Angaben 4985 Männer,

461 Frauen und 983 Jugendliche in 33

Gefängnissen in Bremen, Brandenburg, Niedersachsen,

Sachsen und Thüringen. 6384

anonyme Fragebogen aus den Zeiträumen

April/Mai 2011 und Januar bis Mai 2012 werteten

sie aus.

Aus Angst vor Verbrechen meiden laut Studie

viele Gefangene Bereiche wie Duschen oder

schlecht einsehbare Flure. Besonders auffallend

sei, dass insbesondere Jugendliche meist

darauf verzichteten, Anzeige zu erstatten. Sie

wollten nicht als Verräter gelten oder hätten

schlicht Angst vor weiteren Attacken.

An die Adresse der Justizvollzugsanstalten

appellierte Pfeiffer, verstärkte Sicherheitsmaßnahmen

zu erwägen. Zudem weist die

Studie daraufhin, dass bautechnische Änderungen

und auch stärkere Aufsicht auf den

Fluren die Sicherheit in den Anstalten verbessern

könnten.

Der Bund der Strafvollzugsbediensteten

Deutschlands sieht in den Ergebnissen keine

Überraschung und fordert für die Gefängnisse

mehr Personal. Zudem müssten alle

Häftlinge in Einzelzellen untergebracht werden.

«Wer das alles nicht hören will, muss

mit solchen Fakten leben», sagte der Bundesvorsitzende

Anton Bachl.

Gewalt unter Inhaftierten ist ein ernstzunehmendes

Problem im Strafvollzug, über das jedoch

nur sehr wenig bekannt ist. Die

Erkenntnisse in Deutschland stützen sich

überwiegend auf summarische Beschreibungen

von Hellfelddaten, das Dunkelfeld blieb

bisher weitgehend unerforscht. Die vorliegende

Studie verfolgt insofern das Ziel, diese

Erkenntnislücke zu schließen. Mithilfe eines

standardisierten Fragebogens wurden aktuelle

und belastbare Angaben zu Gewalt zwischen

Inhaftierten erhoben. Die eingesetzten

Instrumente orientierten sich an der internationalen

Forschung im Strafvollzug. Damit

möglichst viele Inhaftierte die Möglichkeit

haben, an der Befragung teilzunehmen, wur-

Widerspruch kam vom nordrhein-westfälischen

Justizministerium. «Wir halten das für

überzogen», sagte Ministeriumssprecher

Peter Marchlewski. Nordrhein-Westfalen

habe deutschlandweit den größten Strafvollzug.

2011 hätten in den 37 Haftanstalten

mehr als 48 000 Gefangene eingesessen. In

dem Jahr habe es 587 Fälle von geringer Gewaltanwendung

gegeben.

Das Justizministerium in Baden-Württemberg

sieht ebenfalls keine Zunahme von gewalttätigen

Übergriffen. Im vergangenen

Jahr habe es lediglich 30 Verdachtsfälle auf

vorsätzliche Misshandlung unter Gefangenen

gegeben. Noch 2005 seien es 72 solcher

Fälle gewesen.

Auch der in Berlin-Tegel wegen Bankraubs

und Geiselnahme einsitzende Dieter Wurm

von der Gefangenenzeitung «Der Lichtblick»

sieht kein großes Gewaltproblem. «Das ist

wirklich extrem selten. Man schreit sich eher

mal an», sagte er der dpa. Bei einem Konflikt

unter Gefangenen werde innerhalb von Sekunden

Alarm ausgelöst, Störer würden sofort

weggeschlossen. Wurm widersprach

auch der Darstellung, dass Gefangene besonders

in schlecht einsehbaren Bereichen oder

Duschen drangsaliert würden. Dies entspreche

nur Klischees aus amerikanischen Filmen.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen (Auszug aus dem KFN-

Forschungsbericht Nr. 119, „Viktimisierungserfahrungen im Strafvollzug“,

von Steffen Bieneck und Christian Pfeiffer, Seiten 30 - 33)

den insgesamt 18 verschiedene Sprachversionen

vorbereitet. Es sollten auch solche Personen

angesprochen werden, die nur über

begrenzte deutsche Sprachkenntnisse verfügen

und damit in ihren Kommunikationsmöglichkeiten

eingeschränkt sind, was zu

systematischen Verzerrungen in den Analysen

führen könnte.

Kernbefunde und Schlussfolgerungen

Von 11.911 Inhaftierten in Vollzugsanstalten

in Nord- und Ostdeutschland (Belegung zum

jeweiligen Stichtag der Befragung) liegen die

verwertbaren Daten von 6.384 Teilnehmerinnen

und Teilnehmern vor (4.985 Männer,

461 Frauen, 938 Jugendliche). Die Befragun-


gen wurden im Zeitraum April/Mai 2011

sowie Januar bis Mai 2012 in den Vollzugsanstalten

durchgeführt.

Die befragten Inhaftierten (Männer, Frauen

und Jugendliche) berichteten für den Zeitraum

vier Wochen vor der Befragung, dass sie

am häufigsten Opfer indirekter Aggression

und verbaler Auseinandersetzungen geworden

waren. Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer

hatten mindestens einen Vorfall

erlebt, bei dem Lügen über sie verbreitet oder

sie direkt verbal angegriffen wurden. Hier ergibt

sich insofern eine Übereinstimmung, als

diese Viktimisierungsarten in Bezug auf das

Täterhandeln ebenfalls am häufigsten berichtet

wurden. Gewalttätige Auseinandersetzungen,

d.h. Prügeleien mit ernsthaften

psychischen Verletzungen, wurden vor allem

von den jugendlichen Befragten angegeben.

Jede sechste Frau bzw. fast jeder vierte

männliche Jugendliche gab zu, in der letzten

Zeit Drogen konsumiert zu haben, gut ein

Viertel der Jugendlichen gestand, mit psychotropen

Substanzen gehandelt zu haben. Auffällig

ist der Unterschied in den Prävalenzen

für den Diebstahl von persönlichem Eigentum.

Während zum Beispiel 20 Prozent der Männer

angaben, mindestens schon einmal bestohlen

worden zu sein, bekennen sich nur sieben

Prozent der Studienteilnehmer dazu, einen

Mitgefangenen bestohlen zu haben. Eine

mögliche Erklärung könnte darin bestehen,

dass nur eine begrenzte Anzahl von Tätern für

mehrere Vorfälle verantwortlich ist. Einer

niedrigen Prävalenz bei den Täterangaben

würde somit eine hohe Prävalenz für Opfererfahrungen

gegenüberstehen.

Physische Gewalterfahrungen (körperliche

Auseinandersetzungen in Form von Prügeleien)

sowie sexuelle Übergriffe wurden vorrangig

von den Befragten aus dem

Jugendvollzug berichtet. Moffitt (1993) verweist

darauf, dass antisoziales Verhalten vor

allem im Jugendalter sehr verbreitet ist. Die

ermittelten Prävalenzen sind vor diesem Hintergrund

entsprechend zu interpretieren und

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zur Gewaltbelastung der Erwachsenen in Beziehung

zu setzen.

Unterschiede in der Gewaltbelastung zwischen

Vollzugsanstalten in den alten und

neuen Bundesländern wurden nicht festgestellt.

Auffallend waren lediglich der Drogenkonsum

bzw. der Handel mit psychotropen

Substanzen. Beide Verhaltensweisen wurden

häufiger von Inhaftierten aus Vollzugseinrichtungen

in den alten Bundesländern berichtet.

Die hier vorgestellten Prävalenzen sind unter

anderem vergleichbar mit Daten aus dem

englischen Vollzug. In der vorliegenden Studie

berichteten zum Beispiel 50,4 Prozent der befragten

Männer von indirekten Opfererfahrungen,

bei Ireland (1999) sind es mit 42,4

Prozent etwas weniger – allerdings bezogen

auf einen Prävalenzzeitraum von einer Woche.

Legt man einen längeren Beobachtungszeitraum

zugrunde, ist die Wahrscheinlich-keit

recht hoch, dass auch mehr Opfererfahrungen

angegeben werden und die Zahlen sich

angleichen. Zudem ist die Relation der Viktimisierungserfahrungen

zueinander in beiden

Studien vergleichbar. Indirekte Viktimisierung

wurde auch bei Ireland (1999) am häufigsten

berichtet, gefolgt von verbaler Viktimisierung.

Am seltensten finden sich auch bei ihr

sexuelle Übergriffe.

1.569 Befragungsteilnehmerinnen und –teilnehmer

berichteten, dass sie in der aktuellen

Vollzugsanstalt in den letzten vier Wochen

Vorfälle erlebt haben, die sie subjektiv als

sehr schlimm empfanden. Bei 195 Betroffenen

handelte es sich bei dem schlimmsten

Vorfall um physische Auseinandersetzungen

oder sexuelle Übergriffe. In der Folge berichteten

die Betroffenen vor allem von Schmerzen

oder blauen Flecken. Dazu kamen

psychische Begleiterscheinungen wie Gefühle

der Erniedrigung, Wut und Zorn sowie

Hilflosigkeit. Sehr viele Betroffene klagten

zudem über Schlafstörungen, depressive

Symptome und Angstgefühle. Die erwachsenen

Studienteilnehmer (und hier insbesondere

die Frauen) leiden nach einem

physischen oder sexuellen Übergriff stärker

unter psychischen Belastungen; mehr als drei

Viertel der Befragten berichteten entsprechende

Symptome. Körperliche Beeinträchtigungen

wurden von zwei Drittel der

Betroffenen angegeben.

Wolff und Shi (1999) berichteten in ihrer Befragung

an erwachsenen Männern vergleichbare

Befunde. Zwischen 40 und 67 Prozent

der Betroffenen wiesen nach physischen

und/oder sexuellen Übergriffen körperliche

Verletzungen unterschiedlicher Schwere auf.

Die Beschwerden reichten von leichten Blessuren

bis zu inneren Verletzungen. Fast alle

Befragten berichteten dagegen von psychischen

Folgen wie Angst, Schlafstörungen

und Depressionen. Auch in der vorliegenden

Studie klagten fast alle Teilnehmer nach

einem physischen oder sexuellen Übergriff

über psychische Beeinträchtigungen. Da sich

Hilflosigkeit, Depression oder starke Angstgefühle

nachweislich dauerhaft negativ auf

die psychische Gesundheit auswirken, wäre

es empfehlenswert, das Vollzugspersonal so

zu schulen, dass es sensibler auf die psychischen

Bedürfnisse der von Gewalthandlungen

Betroffenen eingehen kann.

Psychologisch betreute Gruppen von Opfern

und identifizierten Tätern könnten unter anderem

dazu beitragen, einem Kreislauf sich

selbst verstärkender Gewalt (etwa durch Racheaktionen

der Opfer) vorzubeugen.

Die von den Männern geschilderten Übergriffe

fanden überwiegend in den Hafträumen,

auf dem Flur/den Treppen und in den

Duschen statt. Die Jugendlichen benannten

neben den Hafträumen vor allem auch den

Wohngruppenbereich als Tatort. Dies ist insofern

nicht verwunderlich, da in den Jugendanstalten

überwiegend Wohngruppenvollzug

praktiziert wird. Die Jugendlichen können

sich innerhalb der Wohngruppe frei bewegen

und verbringen sehr viel Freizeit in engem

Kontakt miteinander. Konfrontationen sind

dabei nicht ausgeschlossen.

Eine vergleichbare Verteilung der Tatorte er-

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 49


achten auch andere Untersuchungen. Die

Hafträume als häufigsten Bereich für Übergriffe

identifizierten unter anderem Heinrich

(2002)und Wirth (2007) in ihren Aktenanalysen

in deutschen Justizvollzugsanstalten.

Auch Wolff und Shi (2009) legten mit ihren

an männlichen Erwachsenen durchgeführten

Befragungen ähnliche Ergebnisse vor. Ereignisse

in den Hafträumen entziehen sich sehr

wahrscheinlich der Aufmerksamkeit der Vollzugsbediensteten

bzw. der Fachdienste. Zu

überlegen wäre hier jedoch, inwieweit die

Doppel-/Mehrfachbelegung von Hafträumen

zugunsten einer Einzelunterbringung reduziert

werden könnte. Darüber hinaus könnte

eine Verstärkung der Aufsicht auf den Fluren

sowie im Wohngruppen-/Stationsbereich eine

sinnvolle Maßnahme zur Reduzierung von

Übergriffen zwischen Gefangenen darstellen.

Sofern möglich, sollten auch bautechnische

Veränderungen der Gemeinschaftsduschen in

Betracht gezogen werden.

Bei den inhaftierten Männern besteht insgesamt

eine Tendenz, sich mit anderen Personen

über die erlebten Übergriffe auszutauschen.

Kontaktpersonen sind vor allem Stationsbedienstete,

die Vollzugsabteilungsleiter und andere

Mitgefangene. Die weiblichen

Inhaftierten suchen sehr häufig Unterstützung

und Hilfe bei den Anstaltsgeistlichen.

Schriftliche Eingaben werden vorrangig an

die Anstaltsleitung bzw. den Anwalt gerichtet.

Inwieweit der jeweilige Sachverhalt da-

durch abschließend und zur Zufriedenheit

aller Beteiligten geklärt wurde, kann jedoch

nicht beurteilt werden.

Im Gegensatz dazu verzichten die Jugendlichen

überwiegend auf eine Anzeige, insbesondere

Jugendliche, die physische und

sexuelle Gewalt erlebt haben. Als Gründe für

diesen Verzicht wurden vor allem das Befolgen

subkultureller Regeln bzw. die Angst, als

Verräter zu gelten, benannt. Ein nicht zu vernachlässigender

Anteil der Befragten war

zudem der Meinung, dass man ihnen sowieso

nicht glauben wird. Scham spielt als

Begründung für die Nicht-Anzeige insgesamt

eine eher untergeordnete Rolle. Insbesondere

die Gruppe der physisch und sexuell viktimisierten

Betroffenen benennt diesen Grund jedoch

häufiger. Hier könnte ein stärker auf

Vertrauen basierender Umgang mit den Inhaftierten

dazu beitragen, Subkulturen aufzubrechen

und das Anzeigeverhalten so zu

verändern, dass sich die Betroffenen nach erlebten

Übergriffen häufiger an das Vollzugspersonal

wenden.

In Bezug auf Bereiche in der Anstalt, die von

Gefangenen aus Angst vor Übergriffen gemieden

werden (andere Hafträume; der Hof

bei Freistunden; die Waschräume / Duschen),

gibt es eine zahlreiche Übereinstimmung zu

den angegebenen Tatorten (Hafträume; der

Arbeitsbereich, der Stationsbereich). Die Angaben

der Inhaftierten können ansatzweise

auch als vorbeugendes Verhalten interpre-

Berliner Strafgefangener: Gewalt unter Häftlingen extrem selten

Interview: Jutta Schütz, dpa

Wie halten es Gefangene hinter Gittern

aus? Ein streng vorgeschriebener

Alltag bringt oft Probleme mit sich.

Aggressionen bleiben nicht aus.

Berlin (dpa/bb) - In Deutschlands Gefängnissen

wird laut einer neuen Studie jeder vierte

Häftling im Laufe eines Monats Opfer von

Gewalt. Die Nachrichtenagentur dpa befragte

dazu Dieter Wurm von der Gefangenenzeitung

«der lichtblick». Der mehrfache

Bankräuber und Geiselnehmer sitzt eine

langjährige Haftstrafe in Deutschlands größtem

Männergefängnis in Berlin-Tegel ab.

Gefangener gegen Gefangener - wissen Sie

von Gewalttaten unter den Insassen in

Tegel?

Wurm: «Das ist wirklich extrem selten. Man

schreit sich eher mal an. Selbst da wird innerhalb

von Sekunden Alarm ausgelöst, Störer

werden sofort weggeschlossen. Immer

sind gleich massiv Beamte da. Hier kann sich

50 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

keine wüste Prügelei entwickeln. Ich bin jetzt

zehn Jahre hier, ich erinnere mich an zwei,

drei Schlägereien in der Zeit.»

In der Studie heißt es, besonders gefährliche

Orte seien Gemeinschaftszellen, schlecht einsehbare

Flure oder Duschen. Ist das in Tegel

nicht so?

Wurm: «Na, da werden ja Klischees gehämmert.

Das mag vielleicht in manchen amerikanischen

Filmen so sein, dass Gefangene in

tiert werden, da sich die Nennungen auf Orte

beziehen, die nach allgemeiner Vorstellung

mit einem hohen Risiko für Übergriffe verknüpft

sind (z.B. Waschräume, andere Hafträume).

Insgesamt wäre zu überlegen,

inwieweit eine Verstärkung der Aufsicht im

Arbeitsbereich bzw. während der Freistunde

(z.B. durch digitale Überwachung) sowie eine

stärker angeleitete Freizeitgestaltung zu

einem erhöhten subjektiven Sicherheitsgefühl

der Inhaftierten beitragen und gleichzeitig

Frustration und Langeweile reduzieren

könnte.

Schließlich wurden Zusammenhänge zwischen

früheren Gewalterfahrungen in der

Kindheit und einer Reviktimisierung im Justizvollzug

ermittelt. Befragungsteilnehmer,

die in ihrer Kindheit durch die unmittelbaren

Bezugspersonen verbale oder physische Gewalt

(von Ohrfeigen bis hin zu massiven körperlichen

Übergriffen unter Einsatz von

Waffen wie Messern etc.) erlebt hatten,

waren in der Vollzugsanstalt häufiger Opfer

von gewalttätigen Übergriffen bzw. berichteten

häufiger eigenes aggressives Verhalten

gegenüber Mitgefangenen. Zudem stehen

einschlägige Merkmale der kriminellen Karriere

(wie die Vorstrafenbelastung und die

Höhe der aktuell zu verbüßenden Freiheitsstrafe)

im Zusammenhang mit aggressivem

Verhalten im Vollzug. Diese Befunde decken

sich mit vergleichbaren Untersuchungen zu

Prädiktoren antisozialen Verhaltens.

der Dusche drangsaliert werden. In Deutschland

passiert das so nicht.»

Also alles friedlich und freundlich im Knast?

Wurm: «Natürlich nicht. Klar gibt es Aggressionen

- meist unterschwellig. Wir leben hier

in einem kontrollierten System außerhalb des

Normalen. Es ist festgeschrieben, dass es für

Verstöße Sanktionen gibt. Das kann eine Einkaufssperre

sein und reicht bis zum Arrest

von 21 Tagen.»

Foto: Marco Barnebeck(Telemarco) / pixelio.de


50 Jahre

Gefängnis

Neumanns Zorn und

die vergessene Tat

Hans-Georg Neumann ist seit einem halben

Jahrhundert im Gefängnis. Der Doppelmörder

ist jetzt 75 Jahre alt und der am

längsten einsitzende Häftling Deutschlands.

Die Entlassung ist nicht in Sicht.

Bruchsal (dpa) - Häftling Hans-Georg Neumann

bewegt sich leise und setzt sich langsam.

Er trägt Jeans und ein hellbeiges Hemd,

über dem Bauch ist ein Knopf offen. Die Füße

stecken in Wollsocken und Pantoffeln. Weißer,

sorgfältig rasierter Vollbart, ein goldener Ohrring

links, gemütliches Lachen. Im September

wird er 76 und sitzt seit über 50 Jahren im

Gefängnis - solange wie niemand in Deutschland.

Im Jahr 1962 hat er in einer Januarnacht

in Berlin ein Liebespaar ziemlich brutal

ermordet.

Gefährlich sieht Neumann nicht aus. Sie aber

finden ihn gefährlich. Wer sind «sie»? «Die Justiz,

alle hier halt», sagt Neumann. Und das bislang

letzte Gutachten über ihn vom 10. Mai

diesen Jahres. Dazwischen liegen 50 erst in

Berlin und dann in Bruchsal abgesessene Jahre.

Ende Januar 1962, eine knappe Woche nach

dem Doppelmord, wird Neumann gefasst.

Das Urteil vom 3. Mai 1963 lautet: schuldig,

Zuchthaus, zweimal lebenslang; er ist 25

Jahre alt. Inzwischen ist seine Mindeststrafe

seit Jahrzehnten abgelaufen; theoretisch

hätte er längst entlassen werden können.

«Hätte, wäre, könnte.» Neumann lacht.

«Bringt ja nix, alles wieder aufzurühren.»

Sein Berliner Dialekt klingt sehr aufgeräumt.

Nein, mit der Vergangenheit möchte er sich

eigentlich nicht aufhalten.

Das fängt mit dem Doppelmord an, «der

Tat», wie Neumann es nennt. «Ich erinnere

mich an nichts», beteuert er. Nicht daran,

dass er das Liebespaar mit der Waffe bedrohte

und in deren Wagen auf einen Waldweg

Richtung Zonengrenze entführte. Nicht

daran, dass er gegen einen Baum fuhr, nach-

Der Häftling Georg

Neumann steht in

der Justizvollzugsanstalt

Bruchsal

vor einem vergitterten

Fenster

dem die Frau ihm mit dem Pfennigabsatz

ihres Schuhs eins überzog. Nicht daran, dass

er aus nächster Nähe viele Schüsse abgab.

Nicht an das viele Blut, nicht an Schreie, nicht

an Stille danach. Nichts. «Irgendwie hatte ich

hinterher das Gefühl, es wäre was passiert»,

sagt er. Am nächsten Tag habe er sich eine

Zeitung gekauft. «Ich wollte wissen, was los

war.» Dann wusste er es - war er geschockt?

«Womöglich», antwortet Neumann.

Womöglich. Neumann war schon vorher oft

nachts durch die Straßen gezogen. Immer bewaffnet,

immer ohne Ziel. Damit sollte es ein

Ende haben, keine nächtlichen Streifzüge

mehr, hatte er sich vorgenommen. «Wenn

mich nur einer angesprochen hätte», sagt er

und sein Blick gleitet zur Seite. «Wenn da nur

einer gewesen wäre zum Reden.» Die zwei

seien einfach zur falschen Zeit am falschen

Ort gewesen. Hätte, wäre, könnte. Neumann

lacht jetzt nicht. Wenn man ihn sehr drängt,

erzählt er von ganz früher. Von vor dem Gefängnis.

Von vor «der Tat». Von vor dem Erwachsensein.

Zwei Monate nach seiner Geburt gab ihn die

Mutter zu seiner Tante. Nach sechs Wochen

dort kam er ins Waisenhaus; mit knapp zwei

Jahren zu Pflegeeltern. «Klar war ich sauer,

dass ich bei fremden Leuten rumgekrochen

bin», sagt er. Neumann erinnert sich an keine

Umarmung, kein gutes Wort, keine Ermunterung.

Nicht von der Mutter, nicht von den

Pflegeeltern. «Da herrschte Desinteresse. Mit

Liebe war da nichts», sagt er.

Zuckerwürfel hat er oft auf die Fensterbank

gelegt und gehofft, ein Klapperstorch werde

ihm ein Geschwisterchen bringen. «Ich war

einsam.» An Mädchen hat er sich nie rangetraut.

Um seine schief stehenden Zähne und

die wegen einer Erkrankung übelriechende

Nase hat sich niemand je gekümmert; das

wurde erst im Gefängnis operiert. «Mich hat

nie jemand geliebt, ich habe nie jemanden

geliebt.» Neumanns Wut damals muss enorm

gewesen sein. «Im Knast hatte ich meine

beste Zeit», findet er. «So gut hatte ich es

noch nie.» Neumann berlinert sehr.

Die Verbindung zu der schrecklichen Tat hat

Neumann erfolgreich gekappt. Er beschäftigt

sich lieber mit den kleinen Unbillen in seinem

Gefängnisalltag. «Im Knast wird man überall

beschissen.» Er fühlt sich schikaniert, herumkommandiert,

betrogen. Erst schikaniert im

Gefängnis in Berlin, dann in Bruchsal, wo er

seit 1991 einsitzt. Sein Radio sei ihm kaputt

gemacht worden bei einer Zellendurchsuchung.

Steinmetzarbeiten, die er vor Jahren

anfertigte, seien ihm gestohlen worden.

Immer wieder würden Habseligkeiten verschwinden.

Freigänge seien ihm willkürlich

verweigert oder verkürzt worden. Momentan

darf er zweimal pro Jahr nach draußen.

Eine Therapie hat er abgelehnt, Gespräche

auch. Auch arbeiten wollte der gelernte Fein-

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 51


lechner im Gefängnis nicht. Hobbies? Trost?

Religion? Fehlanzeige. Manchmal meditiert er

oder macht autogenes Training. Haschischrauchen

hilft ihm, «von was anderem zu träumen,

als von Ruinen». «Er ist verschlossen,

ein Einzelgänger, ein Händler», sagt Michael

Hotz, sein zuständiger Vollzugsabteilungsleiter.

«Er ist schon extrem hospitalisiert», sagt

sein Anwalt Oliver Brinkmann.

Neumann tauscht Schokolade, Zigaretten,

Kekse, handelt mit allem, was im Gefängnis

so geht. Ein wenig Geld hat er auf die Seite

gelegt. «Hab' ein Konto in Dänemark», sagt

er. Zwei Jahre könnte er schon durchkommen.

«Bin eher ein materialistischer Kerl.» Lacht

verlegen, seine Hände liegen ruhig vor ihm

auf dem Tisch. «Geld ist mein Familienersatz.»

Ein neuer Antrag auf Entlassung läuft gerade.

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52 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Wenn er noch mal rauskäme, hätte er gerne

ein kleines Häuschen, wäre gerne noch mal

auf Reisen, könnte sich das Leben mit einer

Frau vorstellen. Hätte, wäre, könnte. Sterben

wird er vermutlich im Gefängnis. Lebenslang

dauert knapp 20 Jahre Seit der Verurteilung

Hans-Georg Neumanns zu lebenslanger Haft

im Jahr 1963 hat sich im deutschen Strafrecht

einiges getan. Es gibt seit 1969 kein Zuchthaus

mehr. Das Resozialisierungsgebot

wurde eingeführt; das Bundesverfassungsgericht

versprach 1977, dass jeder Mensch ungeachtet

der Schwere seiner Verbrechen eine

konkrete und realisierbare Chance haben

müsse, wieder in Freiheit zu leben.

Lebenslänglich bedeutet heute, dass die

Strafe nach 15 Jahren zur Bewährung ausgesetzt

werden und der Verurteilte in die Frei-

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heit entlassen werden kann. Gute Führung

ist die Basis; die Bedingung für die Freiheit

ist aber vor allem eine günstige Sozialprognose.

Sprich: Der Gefangene sollte sich in irgendeiner

Weise mit seiner Tat auseinandergesetzt

haben.

Gutachter überprüfen dann, ob der Antragsteller

noch gefährlich ist und ob er guten

Gewissens auf freien Fuß gesetzt werden

kann. Wird der Antrag auf Entlassung abgelehnt,

kann der Häftling alle zwei Jahre einen

neuen stellen. Wurde bereits bei der Verurteilung

die besondere Schwere der Schuld festgestellt,

gelten andere Regeln.

Die durchschnittliche «Gefängniszeit» für zu

lebenslanger Haft Verurteilten beträgt bundesweit

nach einer Studie der Kriminologischen

Zentralstelle (KrimZ/Wiesbaden) 19,7 Jahre.

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Kommissar Rex im Einsatz:

100 Jahre Hamburger Polizeihunde

Foto oben: Polizeihündin „Sky“

Foto unten: Ein Polizeibeamter und sein

Sprengstoffsuchhund posieren in einer Diensthundeführerschule

54 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Kommissar Rex im Einsatz: 100 Jahre

Hamburger Polizeihunde Sie heißen

Rex, Luc oder Larry: Die tierischen Kollegen

der Hamburger Polizei leisten

als Schutz- und Suchhunde ihren

Dienst. Vor 100 Jahren liefen erstmals

vierbeinige «Spürnasen» durch die

Hansestadt. Inzwischen hat sich die

Ausbildung der Hunde stark verändert.

Hamburg (dpa/lno) - «Kommissar Rex» gehört

schon zu den alten Hasen: Der siebenjährige

Schäferhund-Mischling mit dem

Namen eines berühmten Film-Polizeihundes

lässt sich nicht aus der Ruhe bringen. Gehorsam

absolviert Rex von Hamburg unter Führung

seines Herrchens Frank Bukowski sein

Training in der Diensthundeschule Altengamme.

Blitzschnell reagiert er auf Befehle

wie «Sitz» oder «Platz». Ausbildungsleiter

Kai Rottmann ist zufrieden: «Perfekt!», ruft

er. Der treue Diensthund bekommt Lob und

Leckerli. Im Jahr 1912 hatte die Hamburger

Behörde die ersten 18 vierbeinigen Beamten

eingestellt. Heute leisten 57 Schutz- und

Spürhunde in der Elbmetropole ihren Dienst.

Den 100. Jahrestag ihrer Polizeihundestaffel

begeht die Hansestadt am Donnerstag mit

einem Tag der offenen Tür.

«Ohne Hunde ist Polizeiarbeit heute schwer

vorstellbar», sagt Rottmann. Die Tiere würden

dank ihres hervorragenden Geruchssinns

sehr effektiv ermitteln und zur Aufklärung

teils schwerer Verbrechen beitragen. Ein gut

ausgebildeter Polizeihund könne etwa ein

Kaufhaus nach einem Bombenalarm binnen

kürzester Frist auf Sprengstoff absuchen und

damit einem Dutzend Beamten stundenlange

Arbeit abnehmen. Oder der Vierbeiner erschnüffelt

nach einem Großbrand Benzinspuren

und weist damit vorsätzliche

Brandstiftung nach, wie der Ausbilder erklärt.

Selbst gut verstecktes Rauschgift in Fahrzeugen

fänden seine Suchhunde spielend.

Voraussetzung für gute Ermittlungsergebnisse

sei grenzenloses Vertrauen in das Können

der tierischen Spürnasen, betont Klaus

Münkner, Leiter der Polizeihundeschule. «Der

Hund gibt die Richtung vor», betont der Beamte.

Dabei habe sich in der Ausbildung der

vierbeinigen Partner in den letzten Jahren

sehr viel verändert. «Wir wollen sozialisierte

Hunde, die ganz klar im Kopf sind», erklärt

Ausbildungsleiter Rottmann. «Menschenfresser

sind nicht mehr zeitgemäß.» Das Training

heute habe nichts mehr mit dem Drill und

Zwang zu tun, der früher beim «Abrichten»

angewandt worden sei. Dank moderner Tierschutzgesetze

sei die Polizeihundeausbildung

sehr viel intelligenter geworden.

Ausbilder Stefan Brockmöller sieht in seinem

Hund einen verlässlichen Partner, wie er sagt.

Für die Ausbildung zum Drogensuchhund

habe er sich etwa den ausgeprägten Spieltrieb

seines vierbeinigen Freundes zunutze

gemacht. Der Geruch diverser Rauschgifte

wurde im Training mit Lieblingsgegenständen

des Hundes, etwa mit Bällen, verknüpft. Auf

diese Weise könne die verspielte «Supernase»

dazu animiert werden, Drogen aufzuspüren.

Die Hamburger Polizei bildet bereits

seit 40 Jahren Rauschgiftsuchhunde aus.

Heute bestimmt in der Hansestadt die Drogensuche

jeden dritten Diensthundeeinsatz,

wie es heißt.

Polizeihunde seien zwar nicht unbedingt Kuscheltiere,

doch durchaus familientauglich,

meint Brockmöller. Er lasse sogar seinen vierjährigen

Sohn, unter strenger Aufsicht versteht

sich, mit seinen Diensthunden spielen,

denn diese hätten auch einen ausgeprägten

Beschützerinstinkt. «Allein mit ihrer imposanten

Erscheinung wirken Polizeihunde oft

deeskalierend, beispielsweise bei gewalttätigen

Auseinandersetzungen auf dem Hamburger

Kiez», betont Rottmann. Dafür müssten

Diensthunde groß genug sein sowie hochmotiviert

und arbeitsbereit. Ausgebildet in der

Hamburger Schule würden etwa Deutsche

und Belgische Schäferhunde, Holländische

Herder oder Riesenschnauzer. Rottweiler hingegen

seien in der Hansestadt mittlerweile

verboten.

Nach acht bis zehn Jahren allerdings müsse

selbst die beste «Supernase» außer Dienst

gestellt werden, sagt Rottmann. Fast alle

Hamburger Polizeihunde blieben aber auch

als «Pensionäre» in den Familien ihrer vertrauten

Diensthundeführer. Sogar ein richtiges

Gnadenbrot bekämen die vierbeinigen

Beamten mit kalter Schnauze: Monatlich

48,75 Euro Pension zahle die Hansestadt für

jeden ausgemusterten Schnüffelspezialisten.


Polizeihunde riechen sogar

Falschgeld

Ein Polizeihund hat meist den richtigen

Riecher. Die Spürnase muss aber

trainiert werden. Ausgebildet werden

die Vierbeiner in Hessen an der Polizeiakademie.

Mühlheim am Main (dpa/lhe) - Die Ohren flach

angelegt, schnüffelt «Pecco» aufgeregt und mit

wedelndem Schwanz. An einem Zaun hängen

wie große Wasserwaagen aussehende Leisten

mit Löchern. Ein Loch ist das Versteck. Plötzlich

legt sich der holländische Schäferhund vor Polizist

Stefan Dey (52) hin: Der Polizeihund hat das

Rauschgift gefunden.

«Pecco», viereinhalb Jahre alt, zählt zu den Hunden,

die für ganz Hessen an der Polizeiakademie

im Mühlheim am Main ausgebildet und immer

wieder trainiert werden. Platz haben rund 30

Vierbeiner - die Hundeführer sind bei der Ausbildung

mit dabei. Bei der hessischen Polizei sind

insgesamt etwa 250 Diensthunde im Einsatz.

Sprengstoff, Drogen, Leichen, Falschgeld: Es gibt

verschiedene Aufgabenfelder. Ein Kommissar mit

kalter Schnauze kann nicht alles erschnüffeln,

muss es aber auch nicht. «Sie sind spezialisiert»,

sagt der Diensthunde-Chef der hessischen Polizei,

Gerold Günther (52). «Es kommt drauf an,

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wie er ausgebildet wurde.» Ein Drogen-Hund

übt sein Können spielerisch ein. «Das hat nichts

mit süchtigmachen zu tun», erklärt die Polizistin

Silke Berger (34).

Günthers «Kira» erschnüffelt hingegen Papiergeld.

Ein geflügeltes Wort ist also falsch: «Geld

stinkt nicht» stimmt nicht. Das geht nämlich

durch menschliche Hände. «Es sind Hautfette

auf dem Papier», erklärt er. Dieser Geruch steigt

«Kira» dann in die Nase. Apropos «Kira»: es

ist der einzige weibliche Name, der an diesem

Tag fällt. Bei der Polizei sind Hündinnen Auslaufmodelle.

Rüden sind leistungsstärker. Hündinnen

sind in der Zeit, bevor sie läufig werden, als Polizisten

auf vier Pfoten nicht ganz bei der Sache.

«Kira» sitzt am Fenster von Günthers Büros und

schaut neugierig zu, was draußen los ist. Sie ist

ein Schäferhund-Mischling. Schäferhunde bilden

nach wie vor die deutliche Mehrheit unter den

Diensthunden. Deutsche und belgische halten

sich die Waage.

Das Übungsgelände sieht aus wie das eines

Hundevereins. Wer kommt, wird mit Gebell empfangen.

Die Hunde haben Trainingseinheiten wie

andere auch. «Spike» springt nach einem Kommando

von Dey über ein etwa ein Meter hohes

Hindernis. «Das kann ein Gartenzaun sein, über

den "Spike" hinweg muss», erklärt Günther. Der

Hund traut sich auch durch eine lange Röhre.

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gibt. Durch den "Spike" durch ein Fenster

muss.»

Der belgische Schäferhund hört aufs Kommando,

hat Dey aufmerksam im Blick, läuft eng

bei Fuß. «Hund und Hundeführer müssen ein

Team sein», erklärt Peter Pfaffinger (51), der

Hunde abrichtet. Ein Polizist müsse auch die Körpersprache

des Hundes verstehen. Beide sind

praktisch lebenslang ein Gespann. Wenn ein

Hund mit etwa zehn Jahren ausscheidet, «wird

er zum Gnadenbrot übernommen, in der Regel

von seinem Hundeführer», sagt Günther.

In Hessen werden nicht nur Hunde für die hiesige

Polizei ausgebildet, sondern auch für Ermittler

im Ausland, etwa für die

südamerikanische Polizei. In Bolivien, Kolumbien,

Mexico, Ecuador oder Peru sollen die vierbeinigen

Kommissare dabei helfen,

Drogenhändlern das Handwerk zu legen. «Die

Hunde finden statt bei uns 20 Gramm dort 20

Tonnen, ganze Lkw-Ladungen», meint Günther.

Das helfe dort und hier. «Wenn man Drogen

schon im Ursprungland entdeckt, kommen die

nicht hierher.

Pilotprojekt: Polizeihunde sollen

Pyrotechnik erschnüffeln

Nach chaotischen Szenen bei einigen

der letzten Bundesliga-Partien ist

Keine Macht den Drogen e.V. und das Behördenmagazin bedanken sich für die Unterstützung

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 55


Pyrotechnikspürhund „Rockey“, ein Golden-Retriever, sieht während

einer Übung einen Feuerwerkskörper

endgültig klar: Pyrotechnik soll aus

deutschen Fußballstadien verbannt

werden. In Hannover gehen nun die

Polizeihunde Rockey und Chico an den

Start, um das verbotene Feuerwerk zu

erschnüffeln.

Hannover (dpa) - Rockey und Chico sollen in

Fußballstadien für Sicherheit und Ordnung

sorgen. Nach kontroversem Streit um das Abbrennen

von Rauchbomben, Feuerwerk und

Raketen auf den Tribünen liegen Vereine,

Deutscher Fußball-Bund und Sicherheitsbehörden

auf einer Linie. In einem bundesweit

einmaligen Pilotprojekt werden in Niedersachsen

nun die beiden frisch ausgebildeten

Polizeihunde Rockey und Chico den Kampf

gegen das Einschmuggeln verbotener Feuerwerkstechnik

aufnehmen. Der Golden Retriever

und der Border Collie sollen bei Spielen

der Erstligisten Hannover 96 und VfL Wolfsburg,

auch aber in Braunschweig oder Osnabrück

zum Einsatz kommen. «Wir müssen

alles daran setzen, dass Pyrotechnik nicht in

die Stadien gelangt», sagte Niedersachsens

Innenminister Uwe Schünemann (CDU) bei

der Vorstellung der neuen Polizeihunde am

Montag in Hannover. Die Gefahren seien oft

nur unzureichend bekannt. Diese reichten

von schweren Verbrennung über Gehörschäden

bis zu abgerissenen Fingern und Händen,

erläuterte Polizeihauptkommissar Thomas

Prange. Zu chaotischen Szenen hatten

Rauchbomben und Pyrotechnik im Saisonfinale

unter anderem bei der Abstiegspartie

des 1. FC Köln gegen Bayern München in

Köln geführt oder bei dem Relegationsspiel

von Fortuna Düsseldorf gegen Hertha BSC.

«Wir haben keine normalen Polizeihunde

ausgewählt, damit die Menschen keine Angst

bekommen», sagte der Leiter der Polizeihundeausbildung

in Hannover, Alfred Kaufhold.

56 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

«Diese Hunde reizen eher zum Streicheln.»

Mit ihrem freundlichen Wesen hätten sie

auch eine deeskalierende Wirkung beim Einsatz

in den Stadien. Die Familienhunde seien

besonders sozialverträglich und gutmütig,

auch wenn ein angetrunkener Fan eine unbedachte

Bewegung mache. Die Gefahr, dass

der Hund zubeiße, sei geringer. «Im normalen

Polizeidienst können wir die Hunde aber

nicht verwenden, die können nicht hinter

einem Straftäter herrennen.»

In nur elf Wochen wurden die beiden Rassehunde

für das Auffinden von pyrotechnischen

Materialien geschult. Entdecken sie etwas

verdächtiges, reagieren sie mit «Einfrieren»

- sie verharren regungslos an der verdächtigen

Stelle, und der Polizeibeamte kann dort

gezielt nachprüfen. Auf der Suche nach Pyrotechnik

hatte bislang nur die Bremer Polizei

Hunde eingesetzt, allerdings gewöhnliche

Sprengstoffsuchhunde, wie das Innenministerium

erklärte. Die schnelle Beschaffung der

beiden neuen vierbeinigen Kollegen war für

die Polizei nicht einfach - Rockey kam aus

Kroatien nach Hannover, Kollege Chico indes

stammt aus der Landeshauptstadt.

Wenn sich die Hunde bewähren, solle auch

den privaten Sicherheitsdiensten in den Stadien

der Einsatz empfohlen werden, sagte

Schünemann. «Das ist eine zusätzliche Maßnahme»,

geguckt werden müsse, wie sich die

Hunde bewährten. Ihr Einsatz sei zunächst

eher in den Fanblocks und nicht am Einlass

geplant, wo mit zwei Hunden bei tausenden

von Fans nicht viel ausgerichtet werden

könne.

Polizeihunde lernen das Fliegen

Sie heißen im Polizeijargon «Spezialeinsatzmittel».

Und sie haben Flugangst.

Deshalb werden Polizeihunde beim

Hubschraubertraining auf die neue Erfahrung

in der Höhe vorbereitet.

Ahrbergen (dpa) - Die Baumwipfel schwingen,

der Klee auf der grünen Wiese neigt sich

zu Boden. Kurz nachdem der Polizeihubschrauber

gelandet ist, springt Schäferhund

Daiko mit seinem Herrchen aus der Flugkabine.

Genau so soll es ablaufen, wenn einer

der 200 Polizeidiensthunde in Niedersachsen

zu einem entfernten Einsatzort im Land geflogen

werden muss.

Das Flugtraining ist Teil der Ausbildung zum

Spezialhund am Zentralen Diensthundwesen

in Ahrbergen bei Hildesheim. «Lärm, Wind, Vibrationen

und Kerosingeruch sind Belastungen

für den Diensthund», erklärt Polizeisprecherin

Kerstin Gunther. Bei dem sogenannten

Luftverlastungstraining sollen sich

die Vierbeiner nicht nur an die neue Erfahrung

gewöhnen. Sie lernen auch, in den startenden

Hubschrauber zu springen und diesen bei der

Landung rasch zu verlassen, um so schnell

wie möglich mit der Sucharbeit zu beginnen.

«Die Hunde müssen zu jeder Tages- und

Nachtzeit das abrufen können, was wir ihnen

beigebracht haben», sagt Ausbilder Helmut

Höveling. Doch sie müssen nicht nur lernen,

wie sie in oder aus Hubschraubern springen.

Mehrere Wochen lang werden die Tiere in

Spezialgebieten ausgebildet. So wird ihnen

beigebracht, wie sie Rauschgift, Sprengstoff,

Leichen oder Brandmittel erschnüffeln. 78

Prozent der Diensthunde sind allerdings

Schutzhunde.

«Wir versuchen, die Ausbildung so wirklichkeitsgetreu

wie möglich aufzuziehen», sagt

Höveling. «Da kommt man schon mal in vermüllte

oder überhitzte Räume.» Ziel der Ausbildung

sei es, den Hunden beizubringen, mit

Extremsituationen umzugehen. Dabei geht es

auch darum, dass der Diensthundführer seine

eigenen und vor allem die Grenzen seines

Hundes kennenlernt. Dazu gehört das Flugtraining.

Nicht alle Polizeihunde müssen sich allerdings

an diesem Training beteiligen. Für die

Diensthunde der Bundespolizei sei es nicht

mehr obligatorisch, sagt Bundespolizeisprecher

Alexander Geyer. Das werde je nach Bedarf

entschieden. Hunde, die bei der

Bahnpolizei eingesetzt werden, lernen Geyer

zufolge aber auch das Abseilen aus der Luft.

Eingesetzt werden die Tiere vor allem bei

Großereignissen wie beispielsweise dem

Castor-Transport. Bewähren müssen sie sich

aber auch bei anderen Einsätzen. Daiko darf

nun auch beim Lufteinsatz dabei sein. Trotz

aller Ausbildung - geführt werden er und

seine vierbeinigen Kumpel unter dem schnöden

Titel «Spezialeinsatzmittel».


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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 57


Machen Sie Hafenrundfahrten?

Wasserschutzpolizei im Stress

Hat ein Frachter giftigen Öl-Schlamm

ins Wasser abgelassen? Sind Gefahrgutcontainer

richtig verladen? Wo

könnten Terroristen zuschlagen? Die

Hamburger Wasserschutzpolizei hat

viel zu tun. Und auch der «Rummelplatz»

Hafen sorgt für immer mehr Arbeit.

Hamburg (dpa) - «Ey Schutzmann! Wenn du

deine Hände suchst, die sind in deinen Taschen!»

Bei den schnoddrigen Sprüchen der

Hafenarbeiter kann Jens Gebauer nur lässig

grinsen. Seit 1979 ist er Hauptkommissar bei

der Hamburger Wasserschutzpolizei, fuhr früher

selbst zur See, so wie die meisten der frechen

Kerls hier im Hafen. «So ist der Ton hier

einfach, freundlich-rustikal», sagt Gebauer,

während er durch die Terminals fährt. Besonders

interessieren ihn dabei die Gefahrgutcontainer.

Sind sie richtig gelagert? Können

die Säuren, Laugen und Explosivstoffe in der

Verpackung weiter durch Deutschland rollen?

Gefahrgutkontrolle ist eine von vielen Aufgaben

der Hamburger Wasserschutzpolizei, die

in diesem Jahr seit 225 Jahren besteht und

das Jubiläum am Wochenende feiert. Die Beamten

regeln den Verkehr auf den Wasserstraßen,

überprüfen bei Seeschiffen, ob sie

giftigen Öl-Schlamm im Meer verklappt

haben und kontrollieren Pässe von Seeleuten.

58 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Dass die Polizisten im zweitgrößten Containerhafen

Europas immer mehr leisten müssen,

gleichzeitig aber auch bei der Polizei

gespart werden muss, moniert nicht nur Thomas

Lübkert. Der Erste Polizeihauptkommissar

ist stellvertretender Leiter des

Kommissariats 2 und schon 30 Jahre bei der

Wasserschutzpolizei. «Das wahnsinnige fachliche

Spektrum, das wir abdecken müssen, ist

schon eine Herausforderung», erklärt der 55-

Jährige.

Reichlich Arbeit bescheren Lübkert und seinen

Kollegen auch die zahlreichen Großveranstaltungen

- hunderttausende Besucher

strömen jährlich zum Hafengeburtstag oder

den Cruise Days. Dass der Hafen immer mehr

zum Rummelplatz wird, sehen nicht alle, die

im Hafen arbeiten, positiv. Denn für den in

Hamburg geborenen Lübkert ist der Hafen

nach wie vor eher Arbeitsplatz als hippe

Party-Location.

Jens Gebauer ist derweil weiter im Hafen unterwegs.

Am O'Swaldkai entlang, mit Blick

auf die Dauerbaustelle Elbphilharmonie,

lenkt er seinen Polizeikleinbus. Dabei muss er

immer wieder Riesengabelstaplern ausweichen,

die elegant, aber zügig Container durch

die Luft schweben lassen. An der Kaikante

stehen Hunderte Schrottautos, die nach Nigeria

verschifft werden.

Auf dem Parkplatz nebenan geht es nach

Bremer-Stadtmusikanten-Manier zu: Auf der

Polizeiboot in Hamburg

Ladefläche eines großen Baustofftransporters

stapeln sich Schrottautos übereinander. Zusammengehalten

wird das abenteuerliche

Konstrukt von einem roten Zurrgurt. Transportraum

in den Schiffen ist teuer, da werden

die Menschen kreativ.

Zehn Meter weiter heißt das Reiseziel aber

wirklich Schrottpresse: Zwei Laster sind völlig

ausgebrannt, das Reifengummi geschmolzen,

die Aufbauten bizarr verbogen. Die Polizisten

gehen von Selbstentzündung aus. «Nach der

Atomkatastrophe in Japan haben wir drei

Schiffe, die direkt aus Fukushima kamen, auf

radioaktive Strahlung untersucht», erzählt

Gebauer. Gefunden haben sie nichts.

An den Gefahrgutcontainern ist heute alles

in Ordnung. Während Gebauer zurück zur

Wache fährt, beginnt für Carsten Stiesch und

Hendrik Wierzbicki ihre Patrouille auf dem

Wasser. Beide waren Marinesoldaten, bevor

sie zur Wasserschutzpolizei gingen. Das Hafendienstboot

«WS37» schaukelt nur leicht,

als es langsam durch den Ellerholzhafen

fährt. Eine Gruppe Möwen fliegt empört auf,

als ihnen das Boot zu nahe kommt.

Oberkommissar Wierzbicki ist erst seit kurzem

wieder hier - vorher war er in Cuxhaven

tätig, bis wohin sich das Zuständigkeitsgebiet

der Hamburger Wasserschutzpolizei erstreckt.

Als Ermittler hat er Schiffsunfälle bis zu ihrer

Abgabe an die zuständige Behörde wie zum

Beispiel die Staatsanwaltschaft bearbeitet.


Aber auch das tägliche Klein-Klein im Hafen

war sein Job.

Im Hamburger Hafen ist Wierzbicki vor allem

in Sachen Umweltschutz unterwegs: An Bord

der Seeschiffe kontrolliert er, ob die Besatzung

während der Reise giftige Schweröl-

Reste ins Meer gekippt hat. «Wenn Schweröl

als Brennstoff aufgearbeitet wird, entsteht

Sludge, eine Art Schlamm, der zurückbleibt»,

erklärt der Wasserschutzpolizist. «Wir können

ausrechnen, wie viel davon nach der Reise an

Bord sein muss.» Kann der Kapitän bei Unstimmigkeiten

keine Entsorgungspapiere vorweisen,

gibt es eine Anzeige. Im Gegensatz

zu früheren Zeiten sei die Entsorgungsmoral

deutlich gestiegen, was nicht zuletzt an internationalen

Kontrollen liegt - die freilich

überall anders gehandhabt würden.

Wierzbickis Kollege Carsten Stiesch war vor

seiner Versetzung zum Kommissariat 2 in der

Außenstelle an den Landungsbrücken - unter

Beobachtung Tausender Touristen. «"Machen

Sie die Hafenrundfahrten?" oder "Wann geht

die nächste Fähre?" hab ich immer wieder

gehört», erinnert er sich lachend. Doch

schnell wird der 46-Jährige wieder ernst -

wenn er von der Wasserleiche erzählt, die er

aus dem Hafen gefischt hat. «Da stehst du

dann davor, hast den Ausweis von dem Toten

in der Hand und siehst: Aha, so hat der also

mal ausgesehen. Aber die Pflanzen und Tiere

im Wasser verändern einen Körper enorm. Vor

allem den Geruch kann Stiesch nicht so

schnell vergessen. Wenn Stiesch und Wierzbicki

ihr Boot wieder zurück zum Anlieger

bringen, fahren sie an den Hafenterminals

entlang, wo im vergangenen Jahr rund sieben

Millionen Container umgeschlagen wurden.

Die weitläufigen Gelände sind

eingezäunt; wer hier rein will, muss Zahlencodes

kennen oder einen passenden Ausweis

haben. Kam man vorher mit ein bisschen

Chuzpe ohne weiteres bis auf die festgemachten

Seeschiffe, sind die Behörden nach

den Anschlägen vom 11. September 2001

sensibilisiert und haben die Sicherheitsvorkehrungen

verschärft. Der International Ship

and Port Facility Security Code (ISPS-Code)

zur Gefahrenabwehr bei Schiffen und in

Häfen wurde aufgelegt, Hafenbetriebe mussten

Anti-Terror-Konzepte erstellen.

Bei der Wasserschutzpolizei wacht Carola

Steenbeck darüber. «Die Welt ist nach 9/11

eine andere geworden», sagt die Polizeioberrätin.

«Wir haben für 76 Terminals eine Sicherheitsanalyse

erstellt. Auf dieser Basis

wurden Gefahrenabwehrpläne für die Hafenanlagen

entwickelt. Darin steht, welche Sicherheitsmaßnahmen

durch die

Hafenanlagen zu treffen sind.» Doch die 52-

Jährige weiß: «100-prozentige Sicherheit

kann es nicht geben.» Deswegen hat die Polizei

mit weiteren Behörden für Worst-Case-

Szenarien Einsatzkonzepte entwickelt - auch

für die riesigen Kreuzfahrtschiffe. Die Branche

boomt: 166 der Luxusliner machen dieses

Jahr im Hamburger Hafen fest, nächstes Jahr

werden es sogar 180 sein. Die Folgen eines

Anschlags auf ein Schiff mit 5500 Menschen

an Bord sind nur schwer vorstellbar.

Um Umweltdelikte kümmern sich Frank Wolff

und Heinrich Klipp von der Dienststelle WSP

21. «Alte Autobatterien am Straßenrand, verseuchte

Gewässer oder Elektroschrott, der illegal

nach Afrika verschifft werden soll»,

zählt Wolff die Palette der häufigsten Straftaten

auf. Der 51-Jährige kennt die Bilder der

Kinder, die auf afrikanischen Deponien unter

menschenunwürdigen Bedingungen westlichen

Elektroschrott ausschlachten. Früher

war er Ingenieur auf einem Hochseefischerboot.

Jetzt muss er abwägen: Ist dieses Sammelsurium

hier Schrott oder vielleicht in

Afrika noch eine gewöhnliche Handelsware?

Denn als solche dürften die alten Kühlschränke,

Radios und Fernseher legal verschifft

werden - eine Sisyphusarbeit. E

ine Besonderheit: In ihrem Bereich ist die

Dienststelle der Wasserschutzpolizei für ganz

Hamburg zuständig. Eine Tatsache, die auch

Frank-Martin Heise betont. Seit knapp zwei

Jahren leitet der gelernte Kriminalist die Wasserschutzpolizei

und musste sich seinen Platz

zwischen all den Seebären erstmal erarbeiten.

Seine Beamten sieht er einerseits als

Kontrolleure, aber auch als Dienstleister am

Kunden. Heise glaubt: «Der Stadt Hamburg

geht es gut, wenn es dem Hafen gut geht.

Wenn wir zum Beispiel in einem Schiff eine

zeitaufwendige Umweltkontrolle durchführen,

dann machen wir das immer direkt nach

dem Einlaufen», erklärt der Wasserpolizei-

Chef. «Dann hat die Besatzung noch genug

Zeit, Mängel zu beseitigen, ohne ihren Fahrplan

durcheinanderzubringen.»

Für die Zukunft sieht Heise unter anderem

die immer stärkere Vernetzung mit anderen

Behörden und Institutionen als Herausforderung.

Schon jetzt stimmt sich die Wasserschutzpolizei

mit Lotsen,

Berufsgenossenschaft, Hamburg Port Authority,

Seeschifffahrtsamt und vielen mehr ab -

diese Kooperationen will Heise ausbauen. Er

lobt auch die Kooperation der unterschiedlichen

Behörden im Maritimen Sicherheitszentrum

Cuxhaven. Davon, die vielfältigen

Aufgaben zur Gewährleistung der Sicherheit

in deutschen Küstengewässern zu zentralisieren,

hält der Leitende Kriminaldirektor gar

nichts. «Es ist ein Irrglaube, dass es automatisch

besser wird, wenn nur einer den Hut

aufhat.

Schau «225 Jahre Wasserschutzpolizei

Hamburg» eröffnet

Hamburg (dpa/lno) - Dieses Schlauchboot betrachten

Zeugen der Hamburger Sturmflut

von 1962 wohl mit gemischten Gefühlen.

Damit retteten Polizisten bei der verheerenden

Flut vor 60 Jahren Hamburger Bürger vor

dem Ertrinken. Das Boot ist nun ein Exponat

der Ausstellung «225 Jahre Wasserschutzpolizei

Hamburg», die am Donnerstag auf dem

Museumsschiff Rickmer Rickmers eröffnet

wurde.

Frank-Martin Heise, Leiter der Wasserschutzpolizei,

erinnerte an deren Gründung am 26.

Oktober 1787 im Niederhafen. Die Hamburger

Behörde gehöre zu den weltweit ältesten

ihrer Art. Mit der Ausstellung sollten die Bürger

auf die Arbeit der Wasserschutzpolizei

aufmerksam gemacht werden. «Ich danke

dem Polizeiverein für die Finanzierung der

Schau«, sagte Heise.

Präsentiert wird die Geschichte der Wasserschutzpolizei

von der Gründung über die Entwicklung

im Nationalsozialismus bis zur

heutigen Rolle im Hamburger Hafen. Daten

zur Geschichte sind auf Tafeln nachzulesen,

dazu werden historische Polizeiuniformen

und weitere dienstliche Gegenstände aus der

225-jährigen Historie gezeigt.

Polizeipräsident Wolfgang Kopitzsch sagte:

«Der Hafen als zentraler Punkt der Stadt

braucht eine besondere Polizei.» Er schätze

die Aufrichtigkeit, Gradlinigkeit und Verlässlichkeit

der Kollegen, unter denen es «im positiven

Sinne besondere Persönlichkeiten»

gebe. Der Senator der Innenbehörde, Michael

Neumann (SPD), ging auf aktuelle Diskussionen

über Sparpotenzial bei der Polizei ein.

«Die Polizei kann nicht wie ein Krämerladen

geführt werden», sagte Neumann. «Ein Polizeiorchester

und Ausstellungen wie diese

stärken den Zusammenhalt von Polizisten,

die ihrer Arbeit mit Herzblut nachgehen.»

Dies könnten nur «Krämerseelen» infragestellen.

Polizeiboot in Hamburg

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 59


Pleite wegen Facebook-Party

Bislang greifen Behörden kaum durch

Immer wieder sorgen über das Internet initiierte Massenpartys für Aufregung. Meist bleiben die Gemeinden

oder Länder auf den Kosten dafür sitzen. Das soll sich in Baden-Württemberg nun ändern.

Berlin/Freiburg (dpa) - Die nächste Party ist

nur wenige Klicks entfernt. Doch die Feste,

die sich dank Facebook in ein paar Sekunden

organisieren lassen, sind den Behörden

immer häufiger ein Dorn im Auge. Denn die

improvisierten und unangemeldeten Sausen

werden meist laut, Gäste pinkeln in Vorgärten

und lassen gerne auch ihren Müll herumliegen.

Wie am Donnerstag in Freiburg

geschehen, wo zwei 15-Jährige die sturmfreie

Bude nutzen wollten - eigentlich für

eine kleine Privatparty. Polizeieinsätze und

Aufräumarbeiten sollen deswegen die Veranstalter

zahlen - und nicht der Steuerzahler.

Doch obwohl die Initiatoren rechtlich in die

Pflicht genommen werden können, fällt es

schwer, unter den zahlreichen Facebook-Partys

der vergangenen zwei Jahre auch nur

eine einzige zu finden, bei der die Verursacher

tatsächlich belangt wurden. «Man will

das einem 14-, 15- oder 16-jährigen Mädchen

oder Jungen nicht aufbürden, nur weil

sie ein Häkchen falsch gesetzt haben», sagt

Alexander Kießling, Polizeisprecher in Frankfurt.

«Die Verhältnismäßigkeit soll gewahrt

bleiben.» Die Kosten für den Einsatz bei einer

Freiluft-Party mit 800 Gästen in Frankfurt im

vergangenen Sommer habe das Land getragen.

60 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Im schleswig-holsteinischen Strande übernahm

die Gemeinde die Kosten für die spontane

Party. «Das hat der Bauhof

aufgeräumt», sagt Bürgermeister Udo Lüsebrink.

Auch die Party einer 14-Jährigen, die in

Zirndorf in Mittelfranken aus dem Ruder lief,

blieb zumindest finanziell folgenlos für das

Mädchen. «Wir haben ihr keine Kosten auferlegt.

Zwar hat man das geprüft, aber keinen

Weg gefunden», sagt ein Polizeisprecher

in Nürnberg.

Das kann Rechtsanwalt der Kölner Christian

Somecke nicht verstehen. «Wer bewusst zu

einer Facebook-Party aufruft, ohne den Teilnehmerkreis

zu beschränken, muss auch für

die entstandenen Kosten den Kopf hinhalten.»

Das sei so, als wenn jemand unzählige

Plakate in der Stadt klebe - dann müsse mit

Sicherheitsleuten und Toilettenwagen für die

öffentliche Sicherheit gesorgt werden. Und

auch wer einen Notruf tätigt, ohne dass ein

Notfall vorliegt, wird zur Kasse gebeten.

Doch selbst bei der «Mutter aller Facebook-

Partys» musste das Geburtstagskind Thessa

nicht zahlen. Als sich 15 000 Menschen aus

ganz Deutschland im vergangenen Jahr ankündigten,

sagte sie die Party ab. Trotzdem

kamen etwa 1600 Feierwütige. Fazit: Polizeieinsatz,

Ausschreitungen, Festnahmen. 158

Beamte rückten laut der Deutschen Polizeigewerkschaft

zur Party an - das summiere

sich bei einem Acht-Stunden-Einsatz und

einem durchschnittlichen Stundenlohn von

34 Euro auf insgesamt 43 000 Euro.

Doch weil Thessa nur aus Versehen einlud

und sich ernsthaft bemühte, den Fehler wieder

gutzumachen, blieben ihr die Kosten erspart.

«Und nun ist es schwierig, jemandem

die Kosten zuzurechnen», sagt Frank Reschreiter,

Pressesprecher der Hamburger Innenbehörde.

«Das ist ähnlich wie bei

Fußballspielen, wo es im Umfeld zu Ausschreitungen

kommt - die auch der Steuerzahler

tragen muss.» Auch das Brüderpaar in

Freiburg hatte nach ersten Erkenntnissen der

Polizei bloß 40 Leute einladen wollen. Durch

ein Versehen kamen rund 350.

Die Hamburger denken aber darüber nach,

bei einem ähnlichen Vorfall die Kosten zumindest

teilweise abzuwälzen. «So kann es nicht

mehr weitergehen», sagt Reschreiter. Unter-

stützung kommt nun aus Baden-Württemberg.

Dort will das Land hart durchgreifen,

wenn absichtlich zu öffentlichen Facebook-

Partys geladen wird.

Mehr als 200 000 Euro kostete der Behördeneinsatz

in Konstanz laut «Bild am Sonntag».

Ein Lehrling wollte dort allen zeigen, wie eine

richtig große Party läuft. Die Stadt schloss

vorsorglich das Freibad, 283 Beamte und ein

Helikopter waren laut dem Zeitungsbericht

im Einsatz. Doch wie viel und ob überhaupt

der Lehrling wirklich zahlen muss, ist nach

wie vor fraglich. Ein Sprecher des Innenministeriums

in Stuttgart betonte am Freitag

mit Blick auf das geringe Einkommen des

Mannes: «Das Polizeirecht sieht keine soziale

Komponente vor.» Milde kann der Konstanzer

also nicht erwarten.

Der Sprecher räumte ein, dass hier rechtliches

Neuland betreten werde und etwa ein Einspruch

vor dem Verwaltungsgericht möglich

sei. Am anderen Ende der Republik sind die

Behörden auch nicht weiter: Ein 26-Jähriger,

der vor zwei Jahren mit 5000 jungen Menschen

eine Strandparty auf Sylt feierte, weigert

sich, die Kosten von rund 40 000 Euro

zu tragen. Die Gemeinde klagte, doch das

Verfahren ruht.

Ein zusätzliches Problem: Oft geschehen die

Online-Aufrufe anonym. So können etwa die

Behörden in Backnang bei Stuttgart nicht wie

geplant kassieren. Dort sind der Polizei Ende

Juni Kosten in Höhe von 120 000 Euro entstanden.

Doch wissen sie nicht, von wem sie

das Geld eintreiben sollen: Sie können die

Spur nicht zurückverfolgen.

Junge Polizei: Facebook soll

illegale Partys bekämpfen

helfen

Die Kosten für Polizeieinsätze wegen verbotener

Facebook-Partys sind immens. Die Polizei

kann die Verursacher oft nicht dingfest

machen und zur Kasse bitten. Gegen den

Schutz des anonymen Netzes verlangt die

Junge Polizei nun vom Netzwerk mehr Transparenz

und Hilfe.

Im Kampf gegen illegale Facebook-Partys will

der Nachwuchs der Deutschen Polizeigewerkschaft

das Soziale Netzwerk selbst stär-


Bilder: Eine Straßenparty mit 800 Teilnehmern

löst einen Polizei-Großeinsatz aus

ker in die Pflicht nehmen. Facebook müsse

dafür Sorge tragen, dass nur reale Nutzer das

Netzwerk nutzten und Ermittlungsbehörden

ohne zeitlichen Verzug an diese Daten gelangten,

forderte der stellvertretende Bundesvorsitzende

der Jungen Polizei, Michael

Haug am Mittwoch in Oberrot (Kreis Schwäbisch

Hall).

Die Problematik bestehe nicht darin, dass Facebook

die Möglichkeit biete, Veranstaltungen

einzustellen, sondern darin, dass die

User, die zu solchen Veranstaltungen aufriefen,

nicht immer zu ermitteln seien, sagte

Haug. «Eine Einführung einer Verifizierung -

analog anderer Onlineportale - vor der ersten

Nutzung wäre der richtige Schritt seitens Facebook.»

Dass die Kosten für den Polizeieinsatz anlässlich

einer solchen Feier dem Verursacher in

Rechnung gestellt werden sollen, steht für

Haug außer Frage, der auch Vize-Landeschef

ist. «Die Kosten müssen von demjenigen getragen

werden, der zu der Veranstaltung einlädt.»

Damit liegt die Junge Polizei laut Haug

auf einer Linie mit Baden-Württembergs Innenminister

Reinhold Gall (SPD).

Er betonte allerdings auch, dass eine angedachte

Änderung des Polizeigesetzes, um die

Kosten dem Verursacher auf einer rechtlich

festen Grundlage in Rechnung stellen zu können,

nur der zweite Schritt sein könne. Zunächst

gelte es, die Daten des Verursachers

zweifelsfrei ermitteln zu können. In den vergangenen

Monaten hatten sich unter anderem

in Backnang (Rems-Murr-Kreis) und

Konstanz teils sechsstellige Beträge für den

Einsatz der Polizei angesichts angekündigter

Facebook-Partys angesammelt.

«Wir unterstützen daher den Vorstoß des Polizeinachwuchses,

dass die sozialen Netzwerke

und insbesondere Facebook stärker in

die Pflicht genommen werden und den Behörden

die Daten entsprechender Veranstalter

herausgeben», ließen die Innenpolitiker

der CDU-Landtagsfraktion, Thomas Blenke

und Matthias Pröfrock, mitteilen.

Hohe Kosten für Facebook-

Partys -Polizei bemängelt

Gesetzeslücke

Polizeigewerkschaftschef Hermann Benker

will die Veranstalter illegaler Facebook-Partys

bei den Kosten für Polizeieinsätze stärker in

die Pflicht nehmen. In den vergangenen Wochen

mussten immer wieder Beamte zu

Großeinsätzen wegen solcher Feiern ausrücken

- die Kosten trägt der Steuerzahler.

«Diese Kosten kann

man nicht der Allgemeinheit

aufbürden»,

sagte Benker, Vorsitzender

der Deutschen

Polizeigewerkschaft

(DPolG) in Bayern,

der «Augsburger Allgemeinen

Zeitung»

(Samstag). Erst wenn

es zu Ausschreitungen

komme und die

Polizei eingreifen

müsse, könnten dem

Organisator der Party

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die Kosten in Rechnung gestellt werden.

Kostspielige Maßnahmen wie Straßensperrungen

fielen dagegen nicht darunter. «Wir

haben hier eine Lücke im Gesetz, und die Polizei

muss dagegen etwas tun», sagte Benker.

Kosten wie etwa für die Reinigung der Straße

oder Reparaturen könnten den Veranstaltern

von Facebook-Partys durchaus zugemutet

werden. Benker zufolge sollte auch die Internetplattform

Facebook stärker in die Pflicht

genommen werden: Etwa, indem man das

Unternehmen verpflichte, auf seinen Seiten

Hinweise zu den möglichen Folgen der Partys

zu veröffentlichen.

In Konstanz hatte ein 20 Jahre alter Lehrling

Anfang Juli zu einer Facebook-Party eingeladen

und anschließend nach Medienberichten

von der Stadt Gebührenbescheide in Höhe

von mehr als 200 000 Euro erhalten. Allerdings

sind die baden-württembergischen Behörden

unsicher, ob sie die Einsatzkosten

jemals erstattet bekommen. «Wir betreten

damit Neuland», sagte ein Sprecher des Innenministeriums

in Stuttgart damals. Der Betroffene

könne Einspruch gegen die

Forderung einlegen.

Land betritt mit Rechnungen

für Facebook-Partys «

Neuland»

Die Kosten gehen in die Hunderttausende:

Verbotene Facebook-Partys erzürnen die Polizei.

Selbst wenn die Feiern nicht stattfinden,

müssen Beamte zur Sicherheit bereitstehen.

Baden-Württemberg will das Geld von den

Verursachern eintreiben. Doch kann das gelingen?

Die baden-württembergischen Behörden

haben Zweifel, dass sie die Einsatzkosten

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 61


für illegale Facebook-Partys tatsächlich jemals

erstattet bekommen. «Wir betreten damit

Neuland», sagte ein Sprecher des für die Polizei

im Südwesten zuständigen Innenministeriums

in Stuttgart am Montag. Gegen die

Forderungen der Polizei könnten die Betroffenen

Einspruch bei den Verwaltungsgerichten

einlegen. «Es geht aber auch um ein Signal,

dass es so nicht weitergehen kann.»

Üblich sei, dass die Polizei Einsatzkosten

etwa für Sitzblockaden oder die Versorgung

von Betrunkenen, die in die Ausnüchterungszelle

müssen, in Rechnung stelle. Dies regele

das Polizeigesetz. Pro Polizist und angefangener

Stunde fallen den Angaben nach 46 bis

53 Euro an. «Wir mussten uns die Frage stellen,

ob Leute, die zu einer friedlichen Feier

aufrufen, die Folgen abschätzen können»,

sagte der Sprecher. «Und wir sind der Ansicht:

Ja.»

Facebook-Partys seien Massenveranstaltungen,

die Ordnungsämter genehmigen müssten,

für die es Sichterheitsvorkehrungen

bedürfe und beispielsweise auch ausrei-

Unsere Augen sind eines der wichtigsten Sinnesorgane, mit denen

wir unsere Umwelt wahrnehmen. Vieles kann man nur sehen und

nicht fühlen oder riechen. Hierzu gehören Farben und Bewegungen,

die einen wesentlichen Teil unserer Umwelt ausmachen. Zum einen ist

die Sehkraft für die Erfassung der Umgebung verantwortlich – zum

anderen gewährleisten die Lider, die unsere Augen schützen, dass

diese Wahrnehmung nicht durch äußere Faktoren beeinflusst wird.

Ein Patient mit hängendem Oberlid

Die Lider schützen die Augen vor Entzündungen, Austrocknung und

eindringenden Fremdkörpern. Im Alter oder durch Unfälle kann dann

diese Schutzfunktion aber ausfallen oder im schlimmsten Falle sogar

ins Gegenteil verkehrt werden. Dann schränken "hängende Oberlider"

mit einem Hautüberschuss unser Gesichtsfeld - den Bereich den wir

wahrnehmen - ein und behindern uns beim Autofahren. Abstehende

Unterlider, die das Rot der Bindehaut präsentieren, führen zu

Entzündungen die Schmerzen verursachen und am Ende sogar das

62 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

chende Sanitäranlagen. Die Anmeldung fehle

aber meist bei den über das Soziale Netzwerk

organisierten Feiern. Da Beamte zur Sicherheit

trotz Verbots bereitstehen müssen, entstünden

enorme Kosten. Diese kann die

jeweilige Polizei vor Ort eintreiben.

Für den Aufruf zu einer Facebook-Party in

einem Konstanzer Freibad droht einem 20

Jahre alten Lehrling eine Quittung über mehr

als 200 000 Euro, wie die «Bild am Sonntag»

berichtet hatte. Ein Sprecher der Konstanzer

Polizei sagte am Montag, derzeit prüfe die

Behörde noch, ob und wie viel dem Mann

letztlich in Rechnung gestellt werde.

Der Lehrling hatte der Zeitung gesagt, er verdiene

monatlich 560 Euro netto. Der Sprecher

des Innenministeriums erklärte, je nach Einzelfall

werde die Rechnung zusammengestellt.

«Eine Existenz zu zerstören, ist nicht

unsere Absicht.»

Denkbar ist nach Angaben des Polizeisprechers,

dass ein Gericht entscheidet, dass der

Verantwortliche die komplette Summe zahlen

muss. Dann könne notfalls im Rahmen

der rechtlichen Möglichkeiten gepfändet

werden. Er stellte aber auch klar: «Das wir

das in Rechnung stellen, heißt ja noch nicht,

dass er das zahlen muss.»

Bei einer ausgearteten illegalen Facebook-

Party in Backnang (Rems-Murr-Kreis) sind der

Polizei nach eigenen Angaben Kosten in

Höhe von rund 120 000 Euro entstanden. Da

der Initiator unbekannt ist, sei noch keine

Rechnung verschickt worden, sagte ein Sprecher

am Montag. Zwar habe die Polizei Mitverursacher

ermittelt. «Die waren aber nur

am Rande dabei und haben auf ihren Seiten

Werbung gemacht.» Daher werde noch geprüft,

ob diese auch belangt werden sollen.

«Anders ist der Fall nur dann zu beurteilen,

wenn die gesamte Welt aus Versehen zu

einer Feier eingeladen wird», erklärte der Kölner

Rechtsanwalt Christian Solmecke laut

Mitteilung. Wenn der Veranlasser sich ernsthaft

bemüht habe, seinen Fehler wiedergutzumachen

- etwa durch Löschen der

Einladung - blieben ihm die Kosten oftmals

erspart.

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Ankauf von Steuerdaten

Das Land Nordrhein-Westfalen wehrt sich gegen Strafbarkeit des Ankaufs

Die Geschäfte mit Steuersünderdaten florieren derzeit. Doch wie macht man das Wissen über

schwarze Schafe mit Schweizer Bankkonto zu Geld? In NRW läuft das nicht ohne das Okay der

Regierungschefin.

Düsseldorf (dpa/lnw) - Ein kleiner Silberling

kann Tausende Menschen in Aufruhr versetzen:

Steuersünder, Banker, Fahnder und Regierungsbeamte

bangen oder hoffen

jedesmal, wenn dem Staat eine sogenannte

Steuersünder-CD angeboten wird. Zurzeit

scheint Ausverkauf zu herrschen bei denen,

die Zugang zu den wertvollen Daten haben.

Alle paar Wochen erhält das als besonders

kauffreudig geltende Nordrhein-Westfalen

Angebote. Bevor 2013 womöglich ein

deutsch-schweizerisches Abkommen Anlegern

pauschale Nachversteuerungen mit

Straffreiheit bietet und Daten-Dealern die

Preise kaputt macht, wollen viele noch einmal

verdienen: Händler und Staat.

Doch wie läuft das Millionen-Geschäft? Ein

Anruf beim Finanzminister? Ein Briefumschlag

ans Finanzamt? Manfred Lehmann

weiß mehr über die Geheimsache Steuerdaten-Kauf.

«Wir haben inzwischen eine Art

Leitfaden in der Steuerfahndung, eine Hilfestellung,

wie man sich verhält, wenn solche

Angebote kommen», berichtet der Vorsitzende

der Deutschen Steuergewerkschaft in

NRW am Donnerstag der Nachrichtenagentur

dpa in Düsseldorf.

Die Wege sind vielfältig. Wer Daten zu verkaufen

hat, findet seinen Ansprechpartner.

Manche wenden sich zunächst telefonisch

ans Finanzministerium. Das übergibt den Fall

dann zur Prüfung an die Steuerfahndung.

«Zunächst wird eine Probe angefordert», berichtet

Lehmann. Unter anderem werde geprüft:

Gibt es die Personen überhaupt? Wie

ist ihr wirtschaftliches Umfeld? Könnten Sie

größere Mengen Geld transferiert haben?

Was steht in ihrer Steuererklärung? Zunächst

gehe es dabei um eine Plausibilitätsanalyse

oder ein Verdachtsprofil, erklärt der Steueroberamtsrat.

«Ein Rentner mit zwei Rolls

Royce würde erstmal auffallen.»

Die Angebote kämen nicht unbedingt über

die viel zitierte CD ins Haus, sondern etwa

auch auf Speicher-Sticks. «Viele werden nicht

gekauft.» Es dürfe auch nicht vergessen werden,

dass nicht alle in den Dateien auftauchenden

Bankenkunden Steuerhinterzieher

seien. «Aber wenn alle potenziell Betroffenen

zittern, ist das schon richtig - so muss das

sein.»

Ob ein vielversprechendes Datenangebot

dann tatsächlich für einen Millionenpreis den

Besitzer wechselt, entscheidet nicht der Finanzminister

allein. In NRW klingelt zuvor bei

Ministerpräsidentin Hannelore Kraft (SPD)

das Telefon. Denn einen ordentlichen Haushaltstitel

für den Datenhandel gibt es nicht.

Die Preise werden stets unter der Decke gehalten.

Aber das Geschäft ist für den Staat

lohnend. «Das Kosten-Nutzen-Verhältnis

kann man bei 1:100 ansetzen», meint Lehmann.

Die Piraten wollen es genauer wissen.

In einer parlamentarischen Anfrage an NRW-

Finanzminister Norbert Walter-Borjans (SPD)

fordert deren Landtagsfraktion jetzt Aufklärung,

wie viel Geld NRW bislang für den Ankauf

von Steuer-CDs ausgegeben hat und wie

viel in die Landeskasse zurückgeflossen ist.

NRW-Pirat Robert Stein wirft dem Minister

«Beschaffungskriminalität» vor.

Steuerfachmann Lehmann hat hingegen

keine Probleme mit dem Deal: «Überall sonst

werden Belohnungen zur Informationsbeschaffung

akzeptiert. Nur bei der Steuerhinterziehung

wird bundesweit herummoralisiert

- das irritiert uns.»


Die Schweizer Justiz hatte im Frühjahr sogar

Strafanzeige gegen drei Steuerfahnder aus

NRW gestellt und sie international zur Festnahme

ausgeschrieben. Doch das Düsseldorfer

Finanzministerium unterstreicht: «Steuerfahnder

machen sich nicht strafbar, wenn sie

angebotene Daten-CDs nutzen.» Dies bestätigten

sowohl das Bundesfinanzministerium

als auch ein Gutachten der Generalstaatsanwaltschaft

Hamm. NRW-Finanz-Staatssekretär

Rüdiger Messal stellte kürzlich fest, selbst das

Bundesverfassungsgericht sei zu dem Ergebnis

gekommen, dass die strafrechtliche Verwertung

der angekauften Daten zulässig sei.

Steuersünder-Dateien lassen

die Staatskasse klingeln

Deutsche Behörden haben mit Hilfe gekaufter

Datenträger schon zahlreiche Steuersünder

überführt. Der Fiskus konnte von ihnen

weit mehr als eine Milliarde Euro nachfordern,

schätzen Experten. Ein Rückblick:

Januar 2006: Ein ehemaliger Mitarbeiter der

Liechtensteiner Bank LGT bietet dem Bundesnachrichtendienst

brisante Bankdaten zum

Keine Macht den Drogen e.V. und das Behördenmagazin

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64 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Kauf an. Später erhält er zwischen vier und

fünf Millionen Euro. Rund 800 wohlhabende

Deutsche geraten unter Verdacht. Bis Februar

2010 fließen fast 200 Millionen Euro Strafund

Nachzahlungen an den Staat. Nordrheinwestfälische

Behörden zählten zu den treibenden

Kräften.

März 2010: Nach dem Kauf von Steuersünder-Daten

über Kunden und Mitarbeiter der

Schweizer Bank Credit Suisse leitet die Düsseldorfer

Staatsanwaltschaft mehr als 1000

Ermittlungsverfahren ein. Das Anlagevermögen

soll 1,2 Milliarden Euro betragen. Die

Zahl der Selbstanzeigen schnellt in die Höhe.

Für die Daten sollen die Finanzbehörden in

Nordrhein-Westfalen mehr als 2,5 Millionen

Euro gezahlt haben. Sie bringen dem deutschen

Fiskus nach Einschätzung der Steuergewerkschaft

bis zu 900 Millionen Euro.

Juni 2010: Es wird bekannt, dass der Bund und

Niedersachsen gemeinsam Daten mutmaßlicher

deutscher Steuerbetrüger in der Schweiz

gekauft haben. Für 185 000 Euro erhalten sie

rund 20 000 Datensätze.

Die Steuergewerkschaft

rechnet mit

500 Millionen Euro Mehreinnahmen für den

deutschen Fiskus.

Oktober 2010: Nordrhein-westfälische Finanzbehörden

kaufen für 1,4 Millionen Euro

Daten der Schweizer Bank Julius Bär. Sie enthält

Angaben über Deutsche, die ihre Steuerpflicht

umgehen. Nach Angaben der

Staatsanwaltschaft bringt allein die Überführung

von zwei Hintermännern 10 Millionen

Euro Einnahmen. Es folgen zahlreiche Ermittlungen

und Selbstanzeigen. Im April 2011

zahlt Julius Bär 50 Millionen Euro, damit die

deutschen Behörden ihre Ermittlungen gegen

die Bank und ihre Mitarbeiter einstellen.

Oktober 2011: Nordrhein-Westfalen kauft erneut

Bankdaten von rund 3000 mutmaßlichen

Steuersündern. Auf dem Datenträger

befinden sich Medienberichten zufolge Informationen

über deutsche Kunden einer Tochter

der britischen HSBC in Luxemburg.

Juli 2012: Nordrhein-Westfalen soll Medienberichten

zufolge weitere Steuerdaten erworben

haben: zunächst für 3,5 Millionen Euro

Namen und Konten von 1000 deutschen Kunden

der Privatbank Coutts in Zürich. Wenige

Tage später ist in Medien die Rede vom Kauf

einer weiteren Steuersünder-Datei.

August 2012: Erneut schlägt NRW zu. Medien

vermelden den Kauf von zwei neuen

CDs, die überwiegend deutsche Steuersünder

bei der Schweizer Großbank UBS belasten

sollen - angeblich auch das Institut selbst. Die

UBS bezweifelt dies. Die Schwerpunktstaatsanwaltschaft

Bochum nimmt Ermittlungen

wegen des Verdachts der Steuerhinterziehung

gegen Anleger auf.

Die Bundesjustizministerin will

Datenhehlerei strafbar machen.

Im Streit über die Schweizer Konten deutscher

Steuerhinterzieher bleibt Nordrhein-


Westfalen auf Konfrontationskurs zur Bundesregierung.

Mit deutlichen Worten verwahrten

sich Finanzminister Norbert

Walter-Borjans und Justizminister Thomas

Kutschaty (beide SPD) am Samstag dagegen,

den Ankauf illegal beschaffter Steuerdaten

zu verbieten - ein Geschäft, dass NRW seit

langem betreibt. Die Vorwürfe richten sich

insbesondere gegen Bundesjustizministerin

Sabine Leutheusser-Schnarrenberger mit

ihrer Forderung nach einem Gesetz gegen

Datenhehlerei. Leutheusser-Schnarrenberg

hatte der «Rheinischen Post» gesagt: «Ich

unterstütze meinen hessischen Kollegen

Jörg-Uwe Hahn, der eine Gesetzesinitiative

gegen Datenhehlerei auf den Weg bringen

will. Er plädiert für eine Strafbarkeit des Ankaufs

und Erwerbs illegal erhobener Daten.»

Kutschaty wies darauf hin, dass in dieser Initiative

allerdings der Ankauf von Steuerdaten

ausdrücklich von der Strafbarkeit ausgenommen

wird. Ob Leutheusser-Schnarrenberger

ein Gesetz will, das über diese Pläne hinaus

geht, blieb bei einer Nachfrage in ihrem Ministerium

zunächst offen.

Walter-Borjans warf ihr aber vor, sie wolle

Steuerbetrüger schützen. Das Bundesfinanzministerium

habe noch vor zwei Jahren den

Ankauf solcher Daten ausdrücklich für rechtmäßig

und sogar für geboten gehalten. «Und

jetzt kündigt Bundesjustizministerin Sabine

Leutheusser-Schnarrenberger unter dem

Deckmantel der Wahrung von Rechtsstaatlichkeit

eine Gesetzesinitiative zum Schutz

von Steuerbetrügern an», kritisierte der

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NRW-Finanzminister. Sein Justiz-Kollege Kutschaty

sagte: «Wer die vom Bundesverfassungsgericht

gebilligte Arbeit der

Steuerbehörden unter Strafe stellen will, um

Steuerstraftäter zu schützen, der offenbart

sein wahres Gesicht»,

Scharfe Kritik kam auch von der Opposition

in Berlin: Ein Verbot des Ankaufs von Steuer-

CDs mit den Daten mutmaßlicher Betrüger

sei «FDP-Klientelpolitik für kriminelle Reiche»,

sagte SPD-Fraktionsgeschäftsführer

Thomas Oppermann. Grünen-Chef Cem Özdemir

erklärte: «Die schwarz-gelbe Koalition

kann am Ende ihrer Amtszeit eine Bilanz sicher

ziehen: Sie hat alles gegeben, um jene

Steuerhinterzieher vor den deutschen Steuerbehörden

zu schützen, die ihr Vermögen ins

Ausland geschafft und dort versteckt

haben.»

Baden-Württembergs SPD-Finanzminister

Nils Schmid zeigte sich empört: Wenn jemand

Steuerdaten vorenthalte, habe der Staat Anrecht

darauf. «Er holt sich nur zurück, worauf

er Anspruch hat. Deshalb ist das auch keine

Hehlerei», so Schmid. «Und jetzt dem Staat

dieses Mittel aus der Hand zu reißen, wäre

fatal.»

Auch die Deutsche Steuer-Gewerkschaft protestierte:

«Statt sich als Justizministerin klar

und deutlich hinter die deutschen Strafverfolger

zu stellen, ergreift sie Partei für hart

gesottene Steuerhinterzieher und ihre Helfer

bei Schweizer Banken», sagte Gewerkschafts-Chef

Thomas Eigenthaler der «Bild

am Sonntag».

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Grünen-Chef Cem Özdemir erklärte in Berlin:

«Die schwarz-gelbe Koalition kann am Ende

ihrer Amtszeit eine Bilanz sicher ziehen: Sie

hat alles gegeben, um jene Steuerhinterzieher

vor den deutschen Steuerbehörden zu

schützen, die ihr Vermögen ins Ausland geschafft

und dort versteckt haben.»

SPD-Generalsekretärin Andrea Nahles erinnerte

an das geplante Steuerabkommen mit

der Schweiz. SPD und Grünen wollen dieses

im Bundesrat stoppen, weil es ihrer Ansicht

nach Steuersünder schützt und viel zu billig

davon kommen lässt. Nun wolle die Bundesregierung

«auch noch den Steuerfahndern

die Möglichkeiten nehmen, die kriminellen

Aktivitäten der Steuerhinterzieher aufzudecken.

Das ist grundfalsch und ungerecht», so

Nahles.

Nach einem Bericht des Magazins «Focus»

hängt der Preis für Steuerdaten-CDs erheblich

von der Aufbereitung der gespeicherten

Daten ab. So habe das Land Nordrhein-Westfalen

zuletzt für vier Steuer-CDs zum Teil weniger

gezahlt als zunächst berichtet worden

war. Die schwierige Auswertung der Daten

habe den Preis gedrückt.

Demnach kostete die Disc der Coutts Bank,

die von der Düsseldorfer Staatsanwaltschaft

bearbeitet wird, nur etwas mehr als eine Million

Euro. Ursprünglich waren 3,5 Millionen

Euro im Gespräch. Ein Ermittler sagte laut

«Focus»: «Die Auswertung dieser CD ist

schwierig.» Es gebe Probleme, die Klarnamen

der Steuersünder herauszufiltern.

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 65


Schweizer Strafanzeige gegen

NRW-Finanzminister

wegen Steuer-CD

Steuer-CDs aus der Schweiz werde er auch

künftig kaufen, sagte NRW-Finanzminister

Walter-Borjans

im eidgenössischenFernsehen.

Einen

Genfer Anwalt

hat das so erbost,

dass er

nun Strafanzeige

erstattete. Der Minister sieht es gelassen.

Wegen des Ankaufs von CDs mit

Bankdaten mutmaßlicher deutscher Steuerhinterzieher

hat eine Anwalt in der Schweiz

Strafanzeige gegen Nordrhein-Westfalens Finanzminister

Norbert Walter-Borjans erstattet.

Der SPD-Politiker verstoße durch den

Erwerb gestohlener Datensätze nachweislich

gegen Schweizer Recht, sagte der Genfer Jurist

Pierre Schifferli am Dienstag der Nachrichtenagentur

dpa. Ob die Schweizer

Bundesanwaltschaft gegen den NRW-Minister

ermittelt, steht noch nicht fest. «Die Anzeige

wird zurzeit geprüft», sagte Sprecherin

Jacqueline Bühlmann.

Anwalt Schifferli wirft Walter-Borjans acht

Straftatbestände vor - darunter Hehlerei, Verletzung

des Schweizer Bankgeheimnisses,

Wirtschaftsspionage, Verrat von Geschäftsgeheimnissen

und illegale Beschaffung personenbezogener

Daten. Allein auf Wirtschaftsspionage

stünden nach Artikel 273 des

Schweizer Strafgesetzbuches im Falle einer

Verurteilung bis zu drei Jahre Gefängnis.

Diplomatische Beobachter in Bern halten es

allerdings für wenig wahrscheinlich, dass die

Bundesanwaltschaft tatsächlich Ermittlungen

gegen Walter-Borjans einleitet. Nur wenn

dies der Fall wäre und dann auch ein Haftbefehl

ausgestellt würde, hätte er bei einer

Reise in die Schweiz eine Festnahme zu

fürchten.

Der Minister selbst zeigt sich unbeeindruckt

und verwies auf die Rechtslage. «Vor dem

ersten Ankauf einer Daten-CD hat bereits

mein Vorgänger Helmut Linssen von der CDU

die Rechtslage gemeinsam mit dem Bundesfinanzministerium

geprüft. Der Erwerb und

die Verwertung von Daten mutmaßlicher

Steuerhinterzieher sind richtig und rechtmäßig»,

betonte der Minister am Dienstag in

einer Stellungnahme.

Zuletzt hatte die Schweizer Justiz im März

2012 Haftbefehle gegen drei nordrhein-westfälische

Steuerfahnder erlassen. Ihnen wird

vorgeworfen, mit dem Ankauf einer Daten-CD

Beihilfe zur Wirtschaftsspionage geleistet und

66 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

gegen das Bankgeheimnis verstoßen zu

haben. Ein entsprechendes Amtshilfeersuchen

der Schweiz wird jedoch allem Anschein nach

von deutschen Behörden völlig ignoriert.

Er habe die Anzeige beim obersten Schweizer

Staatsanwalt Michael Lauber eingereicht, erklärte

Schifferli und bestätigte damit einen

entsprechenden Bericht der Zeitung «Tribune

de Gèneve». Allerdings scheint er selbst nicht

recht an einen Erfolg zu glauben. «Die Position

des Bundesanwalts ist natürlich eine

sehr politische. Er wurde ja bekanntlich vom

Schweizer Parlament gewählt», sagte Schifferli.

Er habe die Anzeige beim Bundesanwalt

erstattet, weil es um eine internationale Dimension

gehe und deshalb allein diese

Staatsanwaltschaft zuständig sei.

«Ob ein Verfahren eröffnet wird, ist natürlich

auch eine Frage der Politik», sagte Schifferli.

«Es ist klar, dass er (der Bundesanwalt) probieren

wird, irgendwelche juristischen Argumente

zu finden, die aber eigentlich politisch

sind, um diese Ermittlungen nicht zu führen.»

Schifferli stützt sich nach eigenen Angaben

unter anderem auf Äußerungen von Walter-

Borjans in der Schweizer Fernsehsendung

«Arena». Dort hatte der Minister am vergangenen

Freitag bestätigt, dass er auch künftig

CDs mit Schweizer Bankdaten zu kaufen gedenke.

Die Daten-CDs seien in Deutschland

ein wichtiger Bestandteil der Ermittlungen

wegen Steuerhinterziehung. Für den Kauf

solcher CDs seinen bisher von deutschen Behörden

rund zehn Millionen Euro ausgegeben

worden, wobei sich Bund und Länder die

Kosten geteilt haben. Aus Sicht des Anwalts

hat der Minister damit in aller Öffentlichkeit

bestätigt, «dass er die Finanzierung für den

Ankauf gestohlener Schweizer Bankdaten organisiert».

Bekannte Diebe von

Steuerdaten

In der Vergangenheit haben es Diebe von

Steuerdaten ausländischer Bankkunden in

der Schweiz und in Liechtenstein mehrfach

zu zweifelhafter Berühmtheit gebracht.

Der Ex-Mitarbeiter

der Bank Julius Bär

aus Zürich, RU-

DOLF ELMER, präsentierte

im Januar

2011 in London

vor der internationalen

Presse zwei

CDs mit Tausenden

Datensätzen mutmaßlicherSteuersünder.

Er tat dies

gemeinsam mit

Wikileaks-Gründer Julian Assange. Elmer war

Geschäftsführer der Bär-Zweigstelle im Steuerparadies

Cayman Islands, bevor er 2002

entlassen wurde. Ein Gericht in Zürich verurteilte

ihn später zu einer Geldstrafe. Elmer

hatte in dem Prozess gestanden, geheime

Kundendaten an Steuerbehörden und die

Enthüllungsplattform Wikileaks weitergegeben

zu haben. Nach seiner Darstellung wurde

er zu einem «Whistleblower», einem Informanten

für die Öffentlichkeit, weil er die Geschäftspraktiken

der Bank nicht länger

ertragen konnte. Das Gericht sah aber keine

ethischen Motive. Er sei nur ein enttäuschter

Ex-Banker, für den sich Karriereträume nicht

verwirklicht hätten.

Der Informatiker des Schweizer Geldhauses

HSBC Private Bank, HERVÉ FALCIANI, setzte

sich mit entwendeten Kundendaten nach

Frankreich ab und spielte diese französischen

Behörden zu. Mehr als 8200 Franzosen wurden

dadurch bis 2010 als Steuersünder ermittelt.

Die HSBC Private Bank sprach von

Diebstahl. Der Fall hatte 2009 zu heftigem

Streit zwischen Frankreich und der Schweiz

geführt. Bern verlangte Falcianis Auslieferung

und drohte, ein neues Doppelbesteuerungsabkommen

platzen zu lassen. Pariser Senatoren

wollten die Schweiz auf die Schwarze

Liste der Steuerparadiese setzen. Am Ende

kopierten die Franzosen die Datensätze und

gaben sie an die Schweiz zurück.

HEINRICH KIEBER soll dem Bundesnachrichtendienst

(BND) 2008 für 4,2 Millionen Euro

bei der Liechtensteinischen LGT Treuhand gestohlene

Kundendaten verkauft haben. Damit

löste er die deutsch- liechtensteinische Steueraffäre

aus, über die unter anderem der frühere

Postchef Klaus Zumwinkel stolperte.

Gegen Kieber läuft in Liechtenstein eine Untersuchung

«wegen Verdachts der Auskundschaftung

eines Geschäfts- oder Betriebsgeheimnisses

zugunsten des Auslands und

des Datendiebstahls». Er wird seit Jahren

auch mit internationalem Haftbefehl gesucht.

Berlin verweigert Liechtenstein in dem Fall

aber jede Rechtshilfe, berichteten die Justizbehörden

in Vaduz.

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 67


Kernaufgaben der Polizei

Zu Bagatell-Unfällen wird die Polizei

wohl weiter ausrücken. Doch die Diskussion

zieht immer weitere Kreise.

Müssen Polizisten alles machen? Auch

Schwertransporte begleiten und in

Grundschulen gehen?

Münster (dpa/lnw) - In Deutschland ist eine

Diskussion über die Kernaufgaben der Polizei

entbrannt. Der Vorstoß von Münsters Polizeipräsident

Hubert Wimber, Polizisten nicht

mehr zu Bagatell- Unfällen zu schicken, stieß

bei Innenministerien der Länder in einer Umfrage

der Deutschen Presse-Agentur am

Dienstag zwar auf klare Ablehnung. Doch

gab es auch Überlegungen zur Entlastung der

Beamten.

Solche Einsätze würden ein Drittel des Wachund

Wechseldienstes in Anspruch nehmen.

Wimber ist nicht irgendwer - er ist Vorsitzender

der Arbeitsgemeinschaft deutscher Polizeipräsidenten.

Die Gewerkschaft der Polizei

und die Deutsche Polizeigewerkschaft widersprachen

seinen Äußerungen sofort mit Entschiedenheit.

Rückenwind kam dagegen vom

ADAC und der Versicherungswirtschaft.

Wimber verwies auf den wachsenden Personalbedarf

wegen neuer Formen der Kriminalität.

«Wir müssen uns von Aufgaben

trennen», sagte er im Interview. «Mit einem

Personalaufwand von regelmäßig zwei Kollegen

und einem Zeitaufwand von einer bis

eineinhalb Stunden klären wir Sachverhalte

für die Haftpflichtversicherer.» Er verstehe es,

wenn Unfallbeteiligte Rechtssicherheit verlangten.

Aber auch ausreichend präzise Versicherungsunterlagen

garantierten dies.

«Dieser Vorstoß ist nichts Neues», sagte ein

Sprecher des Gesamtverbandes der Deut-

68 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

schen Versicherungswirtschaft in Berlin. «Solange

wir ausdrücklich von Bagatellschäden

reden, ist das für die Versicherungswirtschaft

kein Problem.» In diesem Bereich von 500 bis

700 Euro werde der Schaden zumeist ohne

viel Aufhebens unter den Unfallpartnern geregelt.

In mehreren deutschen Großstädten

würden Polizisten nicht mehr dazu ausrücken,

wenn sie nicht ausdrücklich angefordert

würden. Ohnehin gelte: «Es ist nicht

Aufgabe der Polizei zu sagen, wer schuld

ist.» Bei Verletzten oder größeren Schäden

sei die Polizeibeteiligung dagegen unerlässlich,

betonte der Verband.

Auch der ADAC zeigte sich dem Vorstoß des

Polizeipräsidenten nicht abgeneigt. «In Italien

und Frankreich kommt die Polizei gar

nicht zu Bagatellunfällen. In Österreich kostet

es 36 Euro Blaulicht-Steuer.» Generell sei die

Aufnahme von kleinen Blechschäden aus

Sicht des Automobilclubs auch keine Aufgabe

für Polizisten. «Wir sind der Meinung: Wenn

jemand anruft und die Polizei dabei haben

will, sollte die Polizei kommen», sagte eine

ADAC-Sprecherin in München. Bei Verletzten

und großem Schadensausmaß sei das auch

zwingend nötig.

Nordrhein-Westfalens Innenministerium will

die Praxis aber auch bei kleinen Blechschäden

nicht ändern. «Die Polizei sollte (...) auch

in Zukunft sogenannte Bagatellunfälle aufnehmen»,

sagte ein Sprecher. «Die NRW-Polizei

arbeitet für die Menschen in unserem

Land, und dazu gehört auch, ihnen in besonderen

Situationen zu helfen.»

Die Deutsche Polizeigewerkschaft (DPolG)

schlug in dieselbe Kerbe. «Die Aufnahme von

Verkehrsunfällen durch die Polizei muss in

der Hand der Polizei bleiben. Auch wenn es

um Unfälle mit nur geringem Schaden geht»,

betonte DPolG-Bundesvorsitzender Rainer

Wendt. «Oft gehen mit Unfällen strafbare

Handlungen einher wie Trunkenheit am

Steuer, Fahren unter Drogeneinfluss oder

ohne Führerschein. Das kann aber nur die Polizei

feststellen und ahnden.» Auch hätten

Polizeibeamte am Unfallort in den meisten

Fällen eine friedensstiftende Wirkung.

Auch die Gewerkschaft der Polizei (GdP) kritisierte

die Äußerungen Wimbers. «Die Bürger

haben ein Recht darauf, dass der Unfallhergang

unvoreingenommen durch eine neutrale

Instanz festgestellt wird», sagte der

Keine Macht den Drogen e.V. und das Behördenmagazin bedanken sich für die Unterstützung

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nordrhein-westfälische GdP-Vorsitzende

Frank Richter. «Bliebe die Polizei außen vor,

wäre der Bürger der Dumme.»

«Es liegt im ausdrücklichen Interesse der Polizei,

Unfallstellen aufzusuchen und auch in

vermeintlichen Bagatellsachen Feststellun-

gen zum Sachverhalt zu treffen», sagte Niedersachsens

Innenminister Uwe Schünemann

(CDU). Es gehe etwa um betrunkene Fahrer.

Ähnlich äußerten sich die zuständigen Behörden

in Nordrhein-Westfalen, Brandenburg,

Berlin, Baden-Württemberg, Hamburg, Thüringen

und Sachsen.

Das Innenministerium in Düsseldorf griff

Wimbers Vorschlag auf, Schwertransporten

kein polizeiliches Geleit mehr zu geben. Dies

könnten «besonders qualifizierte private Unternehmen»

übernehmen, sagte ein Sprecher.

«Mehr als 15 000 solcher Transporte hat die

NRW-Polizei allein in diesem Jahr bereits begleitet.

Auch bei Einsätzen rund um die Spiele

der Fußballbundesligen gibt es noch Einsparpotenziale

für die Polizei. Hier sind die Vereine

gefordert, noch mehr für die Sicherheit

in den Stadien zu tun.» Wimber, der die neuerliche

Diskussion auch über Fußballeinsätze

in Gang brachte, ist Vorsitzender der Arbeitsgemeinschaft

deutscher Polizeipräsidenten.

Sachsens Innenministerium betonte: «Die Polizei

soll sich künftig mehr auf ihre Kernaufgaben

konzentrieren.» Die Aufnahme auch

von kleinen Blechschäden gehöre weiter

dazu, sagte ein Sprecher. Andere Aufgaben

könnten durchaus an Dritte abgegeben wer-

den. Dazu gehöre etwa die Verkehrserziehung

für Vorschul- und Grundschulkinder

oder die Absicherung von Schwerlasttransporten.

Auch Sachsen-Anhalt und Brandenburg

sehen bei Schwertransporten ein

Einsparpotenzial.

Berlins Innensenator Frank Henkel (CDU)

lässt derweil prüfen, ob Aufgaben des Objektschutzes

an private Sicherheitsdienste

übergeben werden können. Diese Abteilung

bewacht die Botschaften und ist für Gefangenentransporte

zuständig. Auch eine Zusammenarbeit

mit anderen Bundesländern

sowie die Übergabe von Aufgaben an die

Bundespolizei soll erörtert werden. Ein Ergebnis

liegt noch nicht vor. Hintergrund der Überlegungen

sind in Berlin Sparzwänge im Etat.

Nach Ansicht der Gewerkschaft der Polizei

(GdP) ist «der bundesweite Stellenabbau bei

der Polizei» verantwortlich für die Diskussion.

«Wir brauchen wieder mehr Polizeibeamte»,

betonte der niedersächsische GdP-Landesvorsitzende

Dietmar Schilff. Auch die Deutsche

Polizeigewerkschaft sieht das Problem

in der Personalausstattung und erwartet vom

Wegfall von Aufgaben nichts Gutes. «Eine

Aufgabenreduzierung führt in der Regel auch

zu einer Personaleinsparung», sagte Nordrhein-Westfalens

DPolG-Landeschef Erich

Rettinghaus.

Die CDU im nordrhein-westfälischen Landtag

trat den Erwägungen des NRW-Innenministeriums

vehement entgegen. «Es ist ein falsches

Signal, wenn das Innenministerium jetzt darüber

nachdenkt, den Polizeieinsatz bei Fußballspielen

oder anderen Großveranstaltungen

zu reduzieren und in private Hände zu

geben», kritisierte Fraktionsvize Peter Biesenbach.

«Die öffentliche Ordnung darf nicht von

der Kassenlage von Sportvereinen oder Veranstaltungsmachern

abhängig sein.

Polizeigewerkschaft fordert

Halterhaftung bei

Verkehrsverstößen

te der Gewerkschaftsvorsitzende Rainer

Wendt der «Saarbrücker Zeitung» (Donnerstag).

Deshalb sollte der Halter eines Autos nach

Ansicht Wendts deshalb grundsätzlich bei

einem Verkehrsverstoß haften. «Er sagt uns,

wer gefahren ist, oder er bezahlt das Bußgeld.»

So werde es auch in den Niederlanden,

in Österreich oder Luxemburg

gehandhabt.

Der Polizeichef von Münster, Hubert Wimber,

hatte die Debatte über die Kernaufgaben der

Polizei neu entfacht. Sein Vorschlag, Polizisten

nicht mehr zu Bagatell-Unfällen zu schicken,

stieß bei mehreren Innenministerien der Länder

zwar auf Ablehnung. Doch gibt es auch

dort Überlegungen zur Entlastung der Beamten,

etwa bei Einsätzen zur Sicherung von

Fußballspielen oder Schwerlasttransporten.

Wendt sagte, dabei gehe es nicht um einen

Rückzug der Polizei, «sondern um einen sinnvolleren

Einsatz als bisher». So sei es auch

wichtig, dass die Kommunen die Arbeit der

Ordnungsämter weiter professionalisierten.

Keine Macht den Drogen e.V. und

das Behördenmagazin bedanken

sich für die Unterstützung

In der Debatte um eine Entlastung von Polizeibeamten

hat sich die Deutsche

Polizeigewerkschaft

für die Einführung

einer Halterhaftung

bei Verkehrsverstößen

ausgesprochen. «Wir

könnten Tausende

Polizisten vernünftiger

einsetzen, wenn

wir nicht die vielen

Ausreden widerlegen

müssten. Da wird gelogen,

dass sich die

Balken biegen», sag-

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 69


Hamburg (dpa/lno) - Freies Internet für die

freie Hansestadt: Bei der Internationalen Gartenschau

(IGS) und der Internationalen Bauausstellung

(IBA) soll ein Pilotprojekt starten,

das später einmal an vielen öffentlichen Plätzen

in der Stadt freies WLAN ermöglichen

soll. Dort könnten Besucher und Hamburger

dann umsonst im Internet surfen.

Bei der Sitzung der Bürgerschaft am kommenden

Mittwoch soll das Pilotprojekt beschlossen

werden, sagte Hansjörg Schmidt,

Fachsprecher für Medien- und Netzpolitik der

SPD-Fraktion, der dpa. Mit den Erfahrungen,

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bedanken sich für die Unterstützung aus Pottenstein

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70 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Hamburgs Parteien

für freies WLan

die auf den Ausstellungen gesammelt werden,

solle dann geprüft werden, wie sich das

Ganze ausdehnen lasse.

«Offenes Wireless-Lan ist ein gern gesehener

Service vor allem für Touristen, die oft horrende

Roaming-Gebühren bezahlen müssen.

Es ist zugleich eine gute Werbemaßnahme

für jede Stadt, denn dies bietet die Möglichkeit,

Erlebnisse und Eindrücke ad hoc mit anderen

Menschen zu teilen», sagte Schmidt.

CDU-Expertin Karin Prien erklärte, das Internet

biete schier unerschöpfliche Möglichkeiten

für Bürger, Touristen, Studenten aber

auch Unternehmen. «Das Bedürfnis, mit dem

Internet zu arbeiten,

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besteht ja nicht nur

zu Hause, sondern

eigentlich überall,

wo man sich gerade

bewegt.» Hamburg

würde als Großstadt

durch ein freies

Ausländische Besucher würden es schätzen,

aber auch Hamburger, die mal im Park ausspannen

wollen und dabei ein wenig im Netz

surfen wollen. In Parks und auf öffentlichen

Plätzen soll es nach dem Willen der Parteien

freies WLAN geben.

WLAN einen zusätzlichen Reiz bekommen,

meinte Prien.

Es müsse aber geklärt werden, wie sich dies

im Wettbewerb mit den privaten Providern

darstelle. Der Senat solle ein Konzept vorlegen,

und dann sollte es möglichst bald losgehen,

sagte die CDU-Politikerin. Wichtig sei

auch eine rechtliche Klärung, betonte sie.

Die SPD setzt bei ihrer Initiative auch auf private

WLAN-Anbieter. Dafür müsse für diese

aber mehr Rechtssicherheit geschaffen werden,

sagte Schmidt. Dabei geht es darum,

wann und wie der Anschlussinhaber für Nutzer

haftet, wenn diese etwa illegal über sein

Netz Musikdateien anbieten. Die SPD setze

sich deshalb in einer Bundesratsinitiative für

eine Gesetzesänderung ein, um mehr

Rechtssicherheit zu schaffen, sagte Schmidt.

Wenn der Bundesrat zustimmt, könnten mehr

Restaurants und vielleicht auch private Anwohner

motiviert werden, einen öffentlichen

WLAN-Hotspot zur Verfügung zu stellen. An

Orten, wo diese Strategie nicht

funktioniert, werde dann die

Stadt Hamburg nachbessern,

so Schmidt.

Ursprünglich geht die Initiative

auf einen Antrag der Linke zurück.

Diese hatten aber ein

großflächigeres Projekt geplant.

Bisher gibt es in keiner

deutschen Stadt flächendeckendes

WLAN. Meist scheiterten

Versuche an den Kosten.


Es ist wie der Umzug einer kleinen

Stadt: Der BND bereitet den Wechsel

in seine neue Zentrale in Berlin-Mitte

vor. Geheimdienstchef

Schindler zeigt die Top-Secret-Bereiche

der neuen Zentrale.

Berlin (dpa) - Es ist der größte Bau der Bundesrepublik

nach dem Krieg - und der geheimste:

Die neue Zentrale des Bundesnachrichtendienstes

(BND) mitten in Berlin.

Es gab Wirbel um verschwundene Baupläne,

um Kostensteigerungen wegen einer Panne

bei einem Zulieferer und damit verbunden erhebliche

Verzögerungen im Zeitplan. Jetzt hat

der Präsident des deutschen Auslandsgeheimdienstes,

Gerhard Schindler, das gigantische

Bauwerk präsentiert. Und Details der

Umzugsplanung für insgesamt 4000 Mitarbeiter

genannt.

Zurückhaltend, aber nicht ohne Stolz führt

Schindler die Besucher durch riesige Atrien,

kleine Sachbearbeiterbüros und auch durch

die künftige «Nervenzentrale» seines Dienstes:

Die Führungs- und Informationszentrale.

Der Top-Secret-Bereich liegt zentral im

Hauptgebäude, wird rund um die Uhr besetzt

sein. Verbindungen zu Agenten in aller Welt

werden hier zusammenlaufen. Auf einer Medienwand

können Lageberichte gezeigt werden,

per Videokonferenz wird man hier

Einsätze abstimmen. 62 Nachrichtendienstler

sollen hier einmal arbeiten, Plätze für 34 Besucher

sind zusätzlich eingeplant.

1300 Räume für je zwei Mitarbeiter gibt es,

17 Quadratmeter groß, dazu noch rund 2000

Einzelbüros mit je 11 Quadratmetern. Musterbüros

sind schon fertig: Jeder Mitarbeiter

arbeitet mit zwei Telefonen und zwei getrennten

Computersystemen - eines für die

externe Kommunikation, ein zweites für die

gesicherten inneren Abläufe.

Unter dem Gebäudekomplex werden Elektrofahrzeuge

das Material und Post verteilen.

Pro Tag rechnen die Geheimdienstler mit 1,5

Tonnen Dienstpost, hochgerechnet 50 Millionen

Blatt Druckerpapier im Jahr werden angeliefert.

Ein Blockheizkraftwerk und Generatoren

sollen die Agenten-Stadt in der Hauptstadt

für bis zu zwei Wochen autark machen,

sollte die öffentliche Versorgung mit Strom

ausfallen.

Der Neubau der Zentrale

des Bundesnachrichtendienstes

in Berlin steht kurz

vor der Vollendung.

An der Fassade werden zur Zeit die Verkleidungen

angebracht, viele Gerüste sind schon

abgebaut. Doch der Innenausbau stockt erheblich,

weil große Teile der Lüftungsanlage

ersetzt werden mussten - es ging um Hygieneprobleme.

Regierungssprecher Steffen Seibert

hatte Ende Juni erklärt, dies habe «im

Wesentlichen eine Firma zu verantworten,

die unzureichende Lüftungsleitungen zur Verfügung

gestellt hat».

«Zur Zeit gehen wir von 811 Millionen Euro

Baukosten aus», sagt Schindler. «Inklusive

der Umzugskosten rechnen wir mit Gesamtkosten

in Höhe von 1,3 Milliarden Euro für

den Standort Berlin.» Die Basis-Zahlen der

neuen Zentrale: Länge 283, Breite 148

Meter, neun Geschosse. In die Grundfläche

passen 35 Fußballfelder. Bisher wurden 135

000 Kubikmeter Beton und 20 000 Tonnen

Stahl verbaut. Dazu 20 000 Kilometer Lichtwellen-

leiter zur schnellen Datenübertragung.

Kai Croppenstedt koordiniert mit einer 50-

Mann-Abteilung den Umzug. «In der Dimension

ist das, wie eine mittlere Kleinstadt

umzuziehen», sagt er. Bis zu 10 000 Kubikmeter

Material und 58 000 Möbelstücke

DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 71


müssten ins neue Gebäude gebracht werden,

umgerechnet etwa 250 Lkw-Ladungen.

Aus Berlin werden etwa 2000 Stellen verlegt,

dieselbe Zahl kommt aus Bayern, 110 weitere

Posten aus anderen Dienststellen. «Inklusive

der Familienangehörigen sind zirka

5000 Personen von Ortswechseln betroffen»,

sagt Croppenstedt. In Pullach bleibt ein

Aufklärungszentrum mit 1000 Arbeitsplätzen.

72 DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012

Das Hauptgebäude soll Mitte 2015 an den

BND übergeben werden, der Gesamtumzug

ist für 2016 geplant. Doch nicht alle sind begeistert

vom Umzug, Vergünstigungen wie

über das Bonn-Berlin-Gesetz gibt es nicht. In

Bayern gebe «Aufbruchstimmung, aber auch

Mitarbeiter, die lieber in Pullach bleiben würden»,

berichtet Croppenstedt. Aber man

müsse nun mal «da arbeiten, wo man gebraucht

wird».

«Die größte Herausforderung ist, die Arbeitsfähigkeit

des Dienstes während des Umzugs

zu erhalten», sagt Croppenstedt. Und weil

die Natur eines Geheimdienstes das Geheime

ist, soll auch der Umzug weitgehend unter

Ausschluss der Öffentlichkeit an den Wochenenden

passieren. «Wir sorgen dafür,

dass der Umzug nicht so richtig bemerkt

wird», sagt Schindler - natürlich ohne ins Detail

zu gehen.

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Redaktionsschluss: 15.11.2012

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DAS BEHÖRDENMAGAZIN Oktober/2012 75

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