Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg Working ... - Bosch

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Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg Working ... - Bosch

Der gemeinsame Weg

zum beruflichen Erfolg

Working Together

Toward Professional Success

Bausteine der Mitarbeiterentwicklung in der Bosch-Gruppe

Building Blocks of Associate Development in the Bosch Group

Jeder Erfolg hat seine Geschichte.


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Ziele und Grundsätze der Mitarbeiterentwicklung

Objectives and Principles of Associate Development

Inhalt

Ziele und Grundsätze

der Mitarbeiterentwicklung

Leitlinien der

Mitarbeiterentwicklung

Die Stufen zum Erfolg:

Instrumente der Mitarbeiter-

entwicklung

Fach- und Führungskräfte

im Förderkreis

Zur besseren Lesbarkeit verwenden

wir im Text dieser Broschüre männliche

Bezeichnungen. Die Aussagen beziehen

sich selbstverständlich auf Frauen und

Männer gleichermaßen.

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Content

Objectives and Principles

of Associate Development

Guidelines

for Associate Development

Steps to Success:

Associate Development Instruments

Managers and Specialists

in the Manager Development Plan

For ease of reading, the text in this brochure

may have masculine linguistic bias. Naturally,

however, all statements refer to both men and

women.


„Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter legen den Grundstein

für unseren Geschäftserfolg. Die Instrumente der

Mitarbeiterentwicklung bei Bosch bieten Ihnen den idealen

Rahmen für eine erfolgreiche berufliche Zukunft. Nutzen

Sie die vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten, indem

Sie aktiv Ihren Werdegang mitgestalten.“

“The business success of Bosch depends on qualified and

motivated associates. Our associate development instruments

provide the elements that are essential for a successful

career. Please take advantage of these development opportunities

to shape your career within Bosch.”

Wolfgang Malchow, Mitglied der Geschäftsführung

Wolfgang Malchow, Member of the Board of Management

Wir fördern Vertrauen, Kreativität und innovatives

Denken und schaffen Freiräume für eigenverantwort-

liches Handeln – das ist unsere Philosophie. Unsere

Mitarbeiter tragen mit ihren Ideen dazu bei, die

Unternehmensziele zu erreichen und haben damit

einen direkten Anteil am Erfolg. Dabei spielt die

Mitarbeiterentwicklung von jeher eine große Rolle:

Die Geschwindigkeit technologischer Veränderun-

gen, komplexe Prozesse sowie die permanente Wei-

terentwicklung der Organisation erfordern flexible

Mitarbeiter mit einem breiten Erfahrungshorizont.

Diese Broschüre beschreibt die Instrumente und

Prozesse der Mitarbeiterentwicklung der Bosch-

Gruppe weltweit. In einzelnen Ländern gibt es

weitere Instrumente, die an die jeweiligen Rahmen-

bedingungen angepasst sind. Informationen dazu

erhalten Sie bei der zuständigen Personalabteilung.

Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 3

The philosophy of the Bosch Group has always been to

promote trust, creativity, and innovative thinking, as

well as create space for people to act independently.

Our associates help us achieve our corporate objectives

through their own ideas and are therefore actively

involved in our success. Associate development has

always had a high priority at Bosch. Indeed, rapid

technological progress, complex processes, and the

ongoing development of our organization require

versatile associates with a broad range of experience.

This brochure describes the instruments and processes

of associate development that apply to the entire

international Bosch Group. Additional instruments have

been developed to suit specific conditions in individual

countries. You can obtain information on these country-

specific instruments from the relevant HR department.


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Mitarbeiterentwicklung betrifft alle

Wir verstehen Mitarbeiterentwicklung als einen stän-

digen Prozess der Erhaltung und Weiterentwicklung

der Qualifikationen, die unsere Mitarbeiter brauchen,

um aktuelle und zukünftige Aufgaben zu meistern –

das gilt in allen Funktionen, auf allen Ebenen und

in allen Ländern der Bosch-Gruppe. Mitarbeiter mit

Aufstiegspotenzial fördern wir gezielt, um neue,

anspruchsvollere Funktionen zu übernehmen. Ebenso

wichtig ist die langfristige Weiterentwicklung der

individuellen Leistungsfähigkeit im gegenwärtigen

oder einem vergleichbaren internationalen Aufgaben-

gebiet.

Training für jeden Bedarf

Als Teil der Mitarbeiterentwicklung bietet Bosch

Mitarbeitern aller Funktionsbereiche und Hierarchie-

ebenen ein breit gefächertes Qualifizierungsangebot.

Das Programm orientiert sich an der strategischen

Ausrichtung des Unternehmens und am individuellen

Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter.

Associate Development is Everybody’s Business

We see associate development as a continuous process

of maintaining and enhancing the skills that associates

need to master present and future challenges. This

applies to all functions, at all levels, and in all the

countries where the Bosch Group operates. We provide

associates who can demonstrate the potential for

career advancement with the support they need in

order to adopt more senior functions. Equally important,

however, is the ongoing development of the skills that

associates need for their current area of responsibility

or a similar international activity.

Training for Every Need

As part of associate development, Bosch offers a wide

range of training programs for every functional area

and hierarchical level. This training is geared toward

the company strategy and the individual training needs

of associates.


Mitarbeiterentwicklung ist in erster Linie eine

Führungsaufgabe, aber Initiative ist auf allen Seiten

gefragt! Unsere Mitarbeiter sind daher genauso auf-

gefordert, ihre berufliche Entwicklung aktiv voranzu-

treiben, z. B. durch die Bereitschaft, andere Auf-

gaben zu übernehmen und durch die Teilnahme an

geeigneten Qualifizierungsmaßnahmen – auch außer-

halb der Arbeitszeit. Die Personalabteilungen unter-

stützen Vorgesetzte und Mitarbeiter, indem sie sie

beraten und geeignete Instrumente bereitstellen.

Weiterführende Informationen

Weitere Informationen finden Sie in der

Broschüre „Bosch heute“. Sie ist bei den

Personalabteilungen oder als Download

unter www.bosch-career.de erhältlich.

Associate development is primarily a management

task, but it is also up to all of us to take the initiative.

Associates are thus also expected to be actively

responsible for their own professional development.

For example, they should be prepared to take on

new assignments and participate in suitable training

programs – both within and outside normal working

hours. The HR departments support supervisors

and associates by providing appropriate instruments

and advice on how to use them.

Further Information

Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 5

Further information can be found in

the brochure “Bosch Today”. It can be

obtained from all HR departments or

downloaded from www.bosch-career.de.


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Leitlinien der Mitarbeiterentwicklung

Guidelines for Associate Development

1. Mitarbeiterentwicklung betrifft alle Mitarbeiter

in allen Ländern, Gesellschaften und auf allen

Ebenen.

2. Es gilt der Grundsatz der Gleichbehandlung.

Kein Mitarbeiter darf wegen seiner Herkunft,

seiner Rasse, seiner Nationalität, seiner Sprache,

seines Glaubens oder seines Geschlechts in

seiner Entwicklung benachteiligt werden.

3. Entscheidungen zur Mitarbeiterentwicklung sind –

unter Beachtung der Vorstellung unserer Mit-

arbeiter – am Unternehmensinteresse auszurich-

ten. Bei Interessenkonflikten streben wir Rege-

lungen an, die für die Beteiligten annehmbar sind.

4. Im Vordergrund der Mitarbeiterentwicklung

stehen die Verbreiterung der sachlichen und

persönlichen Erfahrung durch Rotation zwischen

unterschiedlichen Funktionsbereichen, zwischen

Stab und Linie, Geschäftsbereich und Zentrale

sowie durch Wechsel zwischen Standorten,

Geschäftsbereichen und Regionalgesellschaften.

„Kaminaufstiege“ sind zu vermeiden.

5. Wertschätzung und Aufstiegschancen unserer

Mitarbeiter in der Fach- oder Führungslaufbahn

richten sich nach ihrer persönlichen und fach-

lichen Eignung. Kein geeigneter Mitarbeiter

darf zurückgehalten werden, wenn er sich

an anderer Stelle im Unternehmen beruflich

weiterentwickeln kann.

6. Durch frühzeitige Übertragung herausfordernder

Aufgaben mit eigenen Entscheidungsfreiräumen

fördern wir Initiative, Eigenverantwortung und

ganzheitliches Denken.

7. Internationale Berufserfahrung durch eine Tätig-

keit für die Bosch-Gruppe außerhalb des jewei-

ligen Heimatlandes ist wichtiger Bestandteil der

beruflichen Entwicklung unserer Fach- und Füh-

rungskräfte und unseres Führungsnachwuchses.

Bei vergleichbarer Eignung geben wir Mitarbei-

tern mit internationaler Erfahrung den Vorrang.

1. Associate development affects all associates,

in all countries and subsidiaries, and at all levels.

2. We are committed to equality of opportunity.

We will not tolerate discrimination against our

associates, nor will we allow them to be denied

development opportunities because of their origin,

race, nationality, language, religion or gender.

3. Associate development decisions are made in the

interest of the company and take into account the

wishes of the associate. In the case of conflicts of

interest, we look for a decision that is acceptable

to all parties involved.

4. Associate development has two main goals. Firstly,

it aims to broaden specialist and personal experience

by encouraging rotation between different functional

areas – staff and line, and divisions and corporate

headquarters. Secondly, it promotes lateral mobility

in the company by encouraging transfers across

locations, divisions and regional subsidiaries. Vertical

moves up through “functional silos” should be avoided.

5. Associates’ performance assessments and the chance

to advance in specialist or leadership functions

are dependent on their personal and professional

capabilities. No suitably qualified associate

will be held back from pursuing another position

in the company as part of his professional

development.

6. Bosch promotes initiative and self-reliance and

encourages associates to think outside the box by

assigning them challenging tasks at an early stage

in their career and giving them scope to make their

own decisions.

7. Associates gain international experience by taking

on foreign assignments within the Bosch Group.

This is an important element in the professional

development of our specialists, managers, and

junior managers. Where two or more associates

are of equal ability, candidates with international

experience will be given priority.


8. Eine der effektivsten Entwicklungsmaßnahmen

ist das Lernen am eigenen Arbeitsplatz. Es

gewährleistet einen unmittelbaren Praxisbezug

und steigert die Motivation durch unmittelbare

Erfolgserlebnisse.

9. Nachwuchs-Führungskräfte nehmen an speziellen

Führungskräfte- und Förderseminaren teil, um

den Führungsstil unseres Unternehmens kennen

zu lernen und sich mit Methoden der Mitarbeiter-

führung vertraut zu machen.

10. Jede Führungskraft wird auch danach beurteilt,

wie sie ihre Mitarbeiter weiterentwickelt.

Es gilt der Grundsatz: Mitarbeiterentwicklung

ist in erster Linie eine Führungsaufgabe.

Wir bekennen uns zu einer zukunftsorientierten

Mitarbeiterentwicklung, die der Tradition des Hauses

entspricht. Jeder Mitarbeiter soll sich im Rahmen

der Unternehmensziele entsprechend seiner Fähig-

keiten und Fertigkeiten entwickeln und auch inter-

nationale Aufgaben übernehmen können. Wir wollen

mit ihm gemeinsam seine Entwicklungsmöglichkeiten

erarbeiten.

Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 7

8. On-the-job learning programs are among the most

effective for associate development. They ensure

direct practical involvement and heighten motivation

by delivering direct experience of success.

9. Junior managers participate in special management

and career advancement seminars in order to

become acquainted with our company’s leadership

style and with leadership methods.

10. Management performance is also measured by

how a supervisor develops his team. Associate

development is primarily a management task.

Our goal is to have a forward-looking associate

development policy that remains true to the tradition

and values of our company. Guided by company

objectives and their abilities and skills, all associates

should work to advance themselves and also be

able to take on international assignments. We want

to work with each associate in mapping out his or

her personal growth opportunities.


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Die Stufen zum Erfolg:

Instrumente der Mitarbeiterentwicklung

Steps to Success:

Associate Development Instruments

Das Mitarbeitergespräch (MAG)

Einmal jährlich ziehen Vorgesetzter und Mitarbeiter

im offenen Dialog Bilanz über Aufgaben und Projekte

sowie die erreichten Ziele und stellen die Weichen

für das kommende Jahr. Themen sind u. a. die fach-

lichen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten

des Mitarbeiters. Hier sind Initiative und Engagement

des Mitarbeiters gefragt. In der Zielvereinbarung, die

einen wichtigen Teil des MAG darstellt, verständigen

sich beide Seiten auf die nächsten Ziele und legen

Maßnahmen zur Unterstützung des Mitarbeiters bei

der Zielerreichung und Leistungssteigerung fest.

Diese Vereinbarung entspricht unserem kooperativen

Führungsverständnis und trägt dazu bei, dass Vorge-

setzte Verantwortung auf ihre Mitarbeiter übertragen.

Verändern sich die Ziele vor Ablauf des Jahres,

kann ein solches Gespräch auch mehrmals im Jahr

geführt werden.

The Performance Review Discussion (MAG)

Once a year, the associate and his supervisor get

together in a frank and open dialog to review the goals

that have been achieved in assignments and projects

and to set the course for the year to come. Among

the issues addressed in this meeting is the professional

and personal development potential of the associate,

with initiative and commitment being regarded as key.

When agreeing the next set of goals – a major aspect

of the MAG – both parties define a strategy that will

support the associate in attaining these objectives

and enhance his performance. This agreement reflects

our understanding of cooperative leadership and

helps supervisors to delegate responsibility to their

associates. If goals change upon the year is up,

the MAG can be repeated as often as necessary.


Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG)

Auf Wunsch des Mitarbeiters, des Vorgesetzten oder

der Personalabteilung kann im Abstand von zwei bis

drei Jahren ein gesondertes MEG stattfinden, um die

berufliche Entwicklung zu besprechen. Der Mitarbei-

ter äußert dabei seine Vorstellungen zu den beruf-

lichen Zielen in den kommenden drei bis fünf Jahren

und diskutiert mit den Beteiligten mögliche Perspek-

tiven und Realisierungsmöglichkeiten. Ein Ziel des

Gesprächs ist die möglichst hohe Übereinstimmung

zwischen der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters

und der Beurteilung durch den Vorgesetzten bzw. die

Personalabteilung. Aus dieser Betrachtung von Ziel-

vorstellungen, Stärken und Steigerungsmöglichkeiten

ergeben sich konkrete Entwicklungsperspektiven

und dazu passende Entwicklungsmaßnahmen.

Das kann z. B. ein Wechsel des Funktionsbereichs

sein, die Übernahme einer neuen Aufgabe oder einer

bestimmten Position oder auch die langfristige

Weiterentwicklung im bisherigen Aufgabengebiet.

Kommunikation ist ein zentraler Aspekt der Mitarbeiterentwicklung.

Die Unterstützung und Begleitung eines jeden Mitarbeiters

basiert auf den Ergebnissen aus verschiedenen Gesprächen und

auf der Planung von langfristigen Entwicklungszielen.

Communication is a key aspect of associate development. The

support and supervision of each associate is based upon structured

discussions and setting long-term development objectives.

The Individual Development Discussion (MEG)

At the request of the associate, a supervisor, or the

HR department, a separate MEG can be held every

two to three years in order to address the associate’s

professional development. During the meeting, the

associate presents his ideas about his personal career

goals for the next three to five years and discusses

with the other participants how they can be achieved.

One of the aims of this discussion is to ensure that the

associate’s self-assessment and the evaluations of the

supervisor and/or HR department are as close to each

other as possible. This analysis of goals, strengths and

potential for promotion produces realistic development

objectives and indicates what development instruments

are appropriate. These could include transfer to a new

functional area, the adoption of a new task or specific

position, or long-term development in the associate’s

current area.

Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 9


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Mitarbeitergespräch (MAG)

Mit jedem Mitarbeiter

1 x jährlich

Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG)

Auf Wunsch von

Mitarbeiter, Vorgesetztem oder Personalabteilung

Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache (MED)

Über alle Mitarbeiter

1x jährlich zwischen Vorgesetzten und Personalabteilung

Entscheidung über Förderkreisaufnahme

Vorgesetzte und Personalabteilung

eines Bereichs (Abteilung, Leitungsbereich),

nächsthöherer Vorgesetzter, Projektleiter

Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES)

Neue Mitarbeiter im Förderkreis

(nur Tarif- und SL1-Mitarbeiter)

Fördergespräch

Nur mit Mitarbeitern im Förderkreis

LeaD, SPEED, Manager Development Program, lokale Veranstaltungen

3 Zielerreichung im vergangenen Jahr

3 Zielvereinbarung für das folgende Jahr

3 Rückmeldung über Leistungsverhalten

3 Maßnahmen zur Erhaltung/Steigerung der Leistung

3 Entwicklungsziele des MA (im 3- bis 5-Jahreszeitraum)

3 Stärken/Steigerungsmöglichkeiten, Entwicklungsmaß-

nahmen

3 Potenzialeinschätzung

3 Ergänzende Entwicklungsmaßnahmen

3 Bereichsübergreifende Transparenz über nominierte

Kandidaten

3 Offene Aussprache über Vorschlag im Quervergleich

(„Validierung“)

3 Standardisierter Quervergleich zur Erhöhung der Qua-

lität der Potenzialeinschätzungen von FöK-Kandidaten

3 Potenzialanalyse

3 Hinweise zu Stärken und Steigerungsmöglichkeiten

3 Vorschläge für Entwicklungs-/Fördermaßnahmen

3 Abstimmung Förderziel und Fördermaßnahmen

(bis 4 Jahre)


Performance Review Discussion (MAG)

With each associate

Once a year

Individual Development Discussion (MEG)

Upon request of

Associate, supervisor or HR department

Management Potential Review (MED)

All associates

Once a year between supervisors and HR department

Decision on admission to MDP

Supervisor and HR department

of an area (department, management unit),

next level supervisor, project manager

Management Evaluation and Development Seminar (MES)

New members of the MDP

(Only non-exempt and SL1 associates)

Career Advancement Discussion

Only with members of the MDP

LeaD, SPEED, Manager Development Program, local events

Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 11

3 Goal achievement over the past year

3 Goal agreement for the coming year

3 Feedback on performance

3 Strategies for maintaining and improving performance

3 Associate’s personal development goals (over three to

five years)

3 Strengths & potential for promotion, development activities

3 Evaluating potential

3 Supplemental development activities

3 Interdivisional transparency regarding nominated

candidates

3 Open comparative discussion about proposals

(“validation”)

3 Standardized comparison to raise the quality of

evaluations to determine the potential of MDP candidates

3 Analysis of potential

3 Advice on strengths and potential for enhancement

3 Suggestions for development and career advancement

activities

3 Agreement of career advancement goals and suitable

strategies (up to four years)


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Die Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache (MED)

Teilnehmer der MED, die einmal jährlich weltweit

stattfindet, sind die jeweiligen Vorgesetzten sowie

die betreuende Personalabteilung. Schwerpunkte

der MED sind die Einschätzung des persönlichen

und fachlichen Entwicklungspotenzials im Quer-

vergleich, die Abstimmung über Entwicklungsziele

und -maßnahmen sowie Vorschläge für die Auf-

nahme in den Förderkreis. Die Grundlage dafür

sind jeweils die Ergebnisse aus dem MAG und

MEG. In einem zweiten Schritt findet eine abtei-

lungsübergreifende Validierung der Förderkreis-

kandidaten statt. Dabei wird festgestellt, welcher

Mitarbeiter sich für eine höhere Position eignet.

Dazu kann auch ein strukturiertes Kontaktgespräch

mit der zuständigen Personalabteilung stattfinden

(Potenzialorientiertes Interview). Die Entscheidung

über Förderkreiskandidaten wird nach Möglichkeit in

The Management Potential Review (MED)

Participants of the MED process, which takes place

once a year worldwide, include the supervisors of the

area in question and the responsible HR department.

The MED focuses on assessing personal and

specialist potential across departments, coordinating

development goals and activities, and recommending

admissions to the manager development plan.

These recommendations are based primarily on the

results of the MAG and MEG. A second stage involves

obtaining feedback on the candidates from all

departments. This helps to establish which associates

are suitable candidates for promotion. For this

purpose a structured interview with the responsible

HR department can be conducted (Potential-oriented

Interview). The decision on MDP candidates is –

if applicable – discussed in a meeting of managers,

executives and the HR department (Potential Validation


einer Konferenz von Führungskräften des Bereichs

und der Personalabteilung besprochen (Potenzial-

Validierungs-Meetings). Auf diese Weise können

wir dafür sorgen, dass der Bedarf an qualifizierten

Fach- und Führungskräften überwiegend aus den

eigenen Reihen gedeckt wird.

Mitarbeiterentwicklung und Personalplanung

gehen bei Bosch also Hand in Hand. Die Geschäfts-

führung und Geschäftsleitungen erhalten so

regelmäßig einen Überblick über Mitarbeiterbe-

darf und -potenzial. Dadurch sind sie in der Lage,

wichtige unternehmerische Entscheidungen in

einem Zeitraum von etwa fünf Jahren rechtzeitig

personell abzusichern und Stellenbesetzungen

zu planen.

Weiterbildungsangebot

Die Umsetzung der Unternehmensziele wird durch

entsprechende Weiterbildungsprogramme unter-

stützt, die auf die Anforderungen der jeweiligen

Zielgruppe zugeschnitten sind. Angebote für Pro-

jektmanager, Vertriebsmitarbeiter und technisch-

gewerbliche Ausbilder sind nur einige Beispiele

dafür. Die Personalabteilungen beraten unsere

Mitarbeiter gern, welches Weiterbildungsangebot

für sie das richtige ist. Ob Mitarbeiterführung,

Software-Engineering oder Konfliktmanagement:

Die Themen sind vielfältig und orientieren sich

an den Fragen des beruflichen Alltags. Die me-

thodische Bandbreite reicht vom Einzelcoaching

über Seminare bis zu Bereichsworkshops.

Unterstützung bei internationalen Aufgaben

Als international agierendes Unternehmen setzen

wir viele Mitarbeiter auch außerhalb ihres Heimat-

lands ein. Zur Unterstützung umfasst unser Weiter-

bildungsangebot deshalb Maßnahmen, die speziell

auf Auslandsaufenthalte zugeschnitten sind: Mit

Sprachtraining, interkultureller Bildung und einem

Rückkehrerworkshop werden die Mitarbeiter und

ihre Familien intensiv begleitet.

Meeting). This approach ensures that the need for

properly qualified specialists and managers can

be met predominantly from within the company.

Associate development and the planning of staffing

requirements work hand in hand at Bosch. This

ensures that the board of management and executive

management teams are regularly briefed on the

need for and potential of associates. This in turn

allows them to make important entrepreneurial

decisions for a period of approximately five years.

In other words, they can make sure they have the

people they need when they need them.

Training Programs

Training programs that are tailored to the requirements

of the relevant target group help us to achieve

company objectives. Programs for project managers,

sales associates and technical-industrial trainers

are just a few examples of what is on offer. The HR

departments are on hand to advise associates of

which training programs are most suitable for them.

Whether leadership, software engineering, or conflict

management, these programs cover topics that vary

widely and are geared to the issues that are relevant

in everyday working life. The methods used range from

one-on-one coaching to seminars and departmental

workshops.

Support for International Tasks

As an international company, Bosch is increasingly

assigning its associates tasks outside their home

country. To support these associates and their

families, our further training includes courses that

are specifically tailored to international assignments

such as language training, intercultural training,

and a workshop for expatriates returning from

abroad.

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Fach- und Führungskräfte im Förderkreis

Managers and Specialists

in the Manager Development Plan

Ein wichtiges Instrument zur Zukunftssicherung der

Bosch-Gruppe ist der Förderkreis. Darin fördern wir

Mitarbeiter mit überdurchschnittlichem Potenzial

für Fach- und Führungsaufgaben und unterstützen

sie systematisch dabei, ihre Fähigkeiten weiterzu-

entwickeln. Über die Aufnahme in den Förderkreis

wird im Rahmen der Mitarbeiterentwicklungsdurch-

sprache (MED) entschieden. Sie soll grundsätzlich

so früh wie möglich erfolgen, um den Mitarbeitern

ein klares Signal zu geben und die Fördermaßnahmen

rechtzeitig gestalten zu können. Die konkreten Auf-

nahmebedingungen können Sie direkt am Standort

erfragen.

Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES)

Um den Feedback-Prozess zwischen Vorgesetzten

und Mitarbeitern zu unterstützen, haben wir das

Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES) eingeführt.

Mit diesem Instrument bereiten wir Förderkreis-

mitglieder auf die Aufgaben der nächsten Ebene in

Linien-, Projekt- oder Fachpositionen vor. Im MES

erhält der Teilnehmer ein systematisches Feedback

zu Stärken und Steigerungsmöglichkeiten. Dieses

Feedback fließt in das anschließende Fördergespräch

The Manager Development Plan (MDP) is a crucial

tool for safeguarding the future of the Bosch Group.

The MDP aims at associates with above-average

development potential for specialist and management

assignments and systematically prepares them to

further develop their abilities. The decision to admit an

associate into the MDP is made during the management

potential review (MED) process. This decision should

be made as early as possible in order to send out

a clear message to associates and enable manager

development activities to be implemented in good time.

You can find out about specific admission criteria for

the MDP at your site.

Management Evaluation

and Development Seminar (MES)

The Management Evaluation and Development Seminar

(MES) has been introduced at Bosch to support the

feedback process between supervisors and associates.

We use the MES as a means of preparing MDP members

for the challenges encountered on the next level in

line, project, and specialist positions. During the MES,

the participant is given feedback on his strengths and

potential for improvement. This analysis contributes to


Wir stellen hohe Anforderungen an die Mitglieder des Förderkreises. Im Vordergrund stehen dabei

unternehmerisches Denken, Führungs- und Sozialkompetenz sowie Fach- und Methodenwissen.

Diese Kompetenzen basieren auf den Bosch-Werten und sind in das „House of Orientation“

integriert.

We place high demands on members of the MDP. Entrepreneurial thinking, leadership, and

interpersonal competence are of paramount importance, as are specialist expertise and conceptual

competence. These skills are founded on the Bosch Values and are integral to the “House of

Orientation.”

ein, in dem individuelle Trainings- und Entwicklungs-

maßnahmen vereinbart werden. Zum MES werden

Mitarbeiter nach der Aufnahme in den Tarif-Förder-

kreis von der zuständigen Personalabteilung ein-

geladen. Mitarbeiter im SL1-Förderkreis besuchen

ein weltweit einheitliches MES, das von Shared

Service Centern angeboten wird.

Eigeninitiative für den Aufstieg Richtung Förderkreis

Bei der Aufnahme in den Förderkreis kommt es

hauptsächlich auf eine positive Einschätzung

des persönlichen Entwicklungspotenzials an.

Daher sollten Mitarbeiter:

Ñ Erfolgsorientiert handeln

Ñ Neue Ideen entwickeln

Ñ Mut und Initiative zeigen

Ñ Mobil und zum Auslandseinsatz bereit sein.

the Career Advancement Discussion, where personal

training and development activities are agreed upon.

Associates are invited to attend the MES by their HR

department shortly after admission to the non-exempt

MDP. Associates in the SL1 MDP attend a globally

standardized MES that is offered by Shared Service

Centers.

Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 15

Taking the initiative to secure MDP membership

Admission to the management development plan

is primarily dependent on the positive evaluation

of an associate’s personal development potential.

Associates should therefore:

Ñ Focus on success throughout their duties

Ñ Develop new ideas

Ñ Show initiative and courage

Ñ Be prepared to move and accept international assignments.


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Feedback ist ein wichtiger Baustein der Mitarbeiterentwicklung.

Wer sich der eigenen Stärken und Verbesserungspotenziale

bewusst ist, kann offener auf andere Menschen zugehen –

eine wichtige Voraussetzung für gute Mitarbeiterführung.

Feedback is an important element of associate development.

A person who is aware of his or her own strengths and their

potential for improvement can approach other people more

openly – this is a key requirement of good leadership.

Fördergespräch

Mit allen neuen Mitgliedern des Förderkreises wird

zunächst ein Fördergespräch geführt. Außer dem

Mitarbeiter nehmen der direkte und der nächst-

höhere Vorgesetzte sowie ein Vertreter der zustän-

digen Personalabteilung teil. Bei der Festlegung

von Entwicklungszielen und Fördermaßnahmen

hat das Lernen am Arbeitsplatz einen besonderen

Stellenwert. Vereinbart werden jedoch auch Projekt-

aufgaben, Auslandseinsätze oder andere heraus-

fordernde Maßnahmen, die Gelegenheit bieten,

Erfahrungen zu sammeln und sich weiterzuent-

wickeln. Verantwortlich für die Durchführung der

Fördermaßnahmen ist der Vorgesetzte in Abstim-

mung und mit Unterstützung der zuständigen Per-

sonalabteilung. Natürlich sind auch und gerade hier

aktive Mitarbeit und Eigeninitiative des Mitarbeiters

gefragt. Zum Fördercontrolling halten die Förder-

kreismitglieder die Durchführung und Ergebnisse

der vereinbarten Maßnahmen jährlich im so genann-

ten Förder- und Entwicklungsplan fest.

Career Advancement Discussion

This discussion is held with all new members of the

MDP. Apart from the associate, participants include

the direct supervisor, his next level supervisor, and

a representative of the responsible HR department.

When establishing development goals and career

advancement strategies, special consideration is

given to on-the-job training. However, project tasks,

international assignments, and other demanding

activities that offer the opportunity to gain experience

and develop further are also considered. The associate’s

supervisor and the relevant HR department are

responsible for implementing these advancement

activities. The associate’s active collaboration and

initiative are in high demand here. MDP members

provide annual status reports on the performance

and results of career advancement programs in the

advancement and development plan.


Weiterführende Informationen

Weitere Informationen finden Sie in der

Broschüre „Finden und Fördern – Fach-

und Führungskräfte im Förderkreis“

(BVE 15716-3). Sie ist bei den Personalabteilungen

oder als Download unter

www.bosch-career.de erhältlich.

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Further Information

Further information can be found in the

brochure “Recruitment and Advancement –

Managers and Specialists in the Manager

Development Plan” (BVE 15716-3). It can

be obtained from all HR departments or

downloaded from www.bosch-career.de.


18 | www.bosch-career.de

Entwicklungsmaßnahmen

im Rahmen des Förderkreises

Mitglieder des Förderkreises nehmen an speziellen

Förder- und Weiterbildungsveranstaltungen teil.

Zu den Pflichtveranstaltungen gehören LeaD, SPEED

und die zentral durchgeführten Manager Develop-

ment Programs 1 bis 4, die in deutscher und eng-

lischer Sprache stattfinden. Die Teilnahme sollte

möglichst innerhalb der ersten 18 Monate im

Förderkreis erfolgen. Schlüsselthemen wie z. B.

Persönlichkeit und Führung, Veränderungsmanage-

ment oder die Umsetzung globaler Strategien werden

in Lehrgesprächen, Fallstudien, Projektarbeit und

Workshops erarbeitet. Mitglieder der Geschäftsfüh-

rung und des oberen Führungskreises aus Geschäfts-

bereichen und Zentralabteilungen halten Vorträge

und diskutieren mit den Nachwuchskräften Themen,

die von strategischer Bedeutung sind. Die Teilnehmer

haben dabei auch Gelegenheit, die eigene Person

zu reflektieren und sich im Kontakt mit anderen

Nachwuchskräften ein informelles, geschäftsbe-

reichs- und regionenübergreifendes Netzwerk aufzu-

bauen. Vor allem können sie auch die erforderliche

interkulturelle Kompetenz entwickeln. Parallel zu

diesen Maßnahmen bilden sich die Förderkreismit-

glieder individuell weiter. Bei der Auswahl geeigneter

interner und externer Bildungsveranstaltungen

helfen die Personal- und Weiterbildungsabteilungen.

Angebote für Führungskräfte

Neben den Förderkreis-Angeboten stehen dem Füh-

rungsnachwuchs und den erfahrenen Führungskräf-

ten ein breites Angebot an Seminaren und Beratung

zur Verfügung. Auf den verschiedenen Stufen ihrer

Laufbahn unterstützen wir dadurch ihre persönliche

und fachliche Weiterentwicklung.

Career advancement activities in the MDP

Members of the MDP take part in special advancement

and training events. Compulsory events include LeaD,

SPEED, and Manager Development Programs 1 to 4

organized by corporate headquarters, which are

conducted in either English or German. The MDPs

should best be attended within the first 18 months

following admission to the program. Key topics such

as personality, leadership, change management and

implementation of global strategies are addressed in

discussions, case studies, project work and workshops.

Participants have the opportunity to reflect on their

personal strengths and weaknesses and to work

with other junior managers to build up an informal

interdivisional and international network. Above all,

they can also develop the required intercultural skills.

Members of the Bosch board of management and other

members of senior management from the divisions

and corporate departments give lectures and discuss

issues of strategic importance with the participants.

Members of the MDP also undertake development

programs on their own initiative and consult with HR

to select from a range of suitable programs offered

both internally and externally.

Training Programs for Executives

Alongside the MDP program, there is a wide range

of seminars and advice available for both junior and

experienced managers. We support our executives’

personal and professional development throughout

the various stages of their career.


Robert Bosch Kolleg: Die Universität im Hause

Das Robert Bosch Kolleg (RK) bietet als „Corporate

University“ berufsbegleitende Weiterbildung auf

Hochschulniveau und stärkt die technische, metho-

dische und unternehmerische Kompetenz. Neben

einzelnen Seminaren und Kolloquiumsvorträgen

bietet das RK mit den Lehrzyklen zur Unterneh-

mensführung, zur Kraftfahrzeugtechnik sowie der

Projektmanager-Qualifikation (RK PMQ) und den

EMBA-Programmen in London und Berlin komplette

Managementprogramme an. Das RK vermittelt

Mitarbeitern in Schlüsselpositionen praxisrele-

vantes Wissen und unterstützt das Unternehmen

als Lernplattform für erfolgskritische Themen.

Weitere Informationen:

www.intranet.bosch.com/RB-Kolleg

Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 19

Robert Bosch Kolleg: The In-house University

As a “Corporate University,” the Robert Bosch Kolleg

(RK) offers university-level, in-service training and

reinforces technical, conceptual, and entrepreneurial

skills. Alongside individual seminars and colloquia,

the RK also offers full management programs such

as the study cycles on management and automotive

technology, the Project Manager Qualification

(RK PMQ), and the executive MBA programs in London

and Berlin. The RK ensures that associates in key

positions have practical know-how and supports the

company as a learning platform for issues that are

crucial to the company’s success.

Further information can be found at:

www.intranet.bosch.com/RB-Kolleg


Robert Bosch GmbH

Zentralabteilung Mitarbeiter

Führungskräfteentwicklung

und Vergütung (C/HMP)

Postfach 10 60 50

70049 Stuttgart

Germany

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BVE 15757-4

05 | 2008

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