Wettbewerbsfaktor Achtsamkeit - Mavari

businesstrainer.datenbank.de

Wettbewerbsfaktor Achtsamkeit - Mavari

74 FÜHRUNGServicekulturWettbewerbsfaktorAchtsamkeitWer sich in der Service-Branche auskennt, weiß: Burn-out betrifft nicht nur die Manager.Zeit- und Leistungsdruck, standardisierte Prozesse und hoher emotionaler Einsatz sindUrsachen dafür, dass auch auf der Mitarbeiterebene die Gefahr von Erschöpfungszuständenund psychologischen Erkrankungen sehr hoch ist. Die Deutsche Post Customer Service CenterGmbH (DP CSC) geht dieses Thema auf ungewöhnliche Art an: Persönliche Werte undAchtsamkeit rücken in den Mittelpunkt eines ganzheitlichen Trainingsansatzes.Wer heute in Frührente geht, tutdies mit hoher Wahrscheinlichkeitaufgrund von Depressionen,Angststörungen oder Burn-out.Die Deutsche Rentenversicherung gibtden Anteil der psychischen Erkrankungenunter den Erwerbsminderungsgründenfür 2011 mit dem Rekordwert von 41 Prozentan – Platz eins und 71 Prozent mehrals vor 18 Jahren. Zum Jahreswechselherrschte nach einem entsprechendenBericht in der „Welt“ Alarmstimmung,denn auch über 53 Millionen Krankheitstagegingen 2011 auf das Konto psychischerBelastungen. Die HanseMerkur Versicherungsgruppeergänzte, dass Frührentnerimmer jünger werden. Wer psychischkrank sei, scheide im Schnitt schonmit 48 Jahren aus dem Arbeitsleben aus.Dazu passen Zahlen aus Befragungendes DGB 2012, nach denen das Stressempfindender Arbeitnehmer steigt. 63Prozent klagen über stetig höhere Anforderungen,52 Prozent über Hetze. 37 Prozentschalten auch zuhause nicht mehr ab.Schon im Jahr zuvor gaben speziell Mitarbeiterin Call Centern Auskunft: Für ihreArbeit begeistern konnte sich gerade einViertel der Arbeitnehmer, nur zehn Prozentfühlten sich in ihrer Arbeit anerkannt.„Psychische Belastung wird in vielenUnternehmen als Thema noch vernachlässigt“,sagt Wiebke Sohst, BereichsleiterinQualitätsmanagement und Trainingbei der DP CSC. „Gerade im Kundenservicekann sie aber sehr oft zu Leis-Foto: © Marcus van RietAnsgar Wiedemann, Claudia Hass, Maria Ahlborn, Christine Kramm, Andreas Wagner, Sven Klein, Wiebke Sohst (vl.n.r.) vorne: Marcus van Rietwww.callcenterprofi.de 01.2013


75tungseinbußen und Motivationsverlustführen. Das wollen wir für unsere Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter so weit wiemöglich reduzieren. Deshalb bestehtunser Ansatz darin, die Wahrnehmung zufördern und zu sensibilisieren.“ Dennauch bei der DP CSC hat und wird es Fällevon psychischer Belastung geben.Die DP CSC ist die Kundenservice-Tochter des Konzerns Deutsche Post /DHL mit über 3 000 Mitarbeitern und 17Standorten. Außer dem konzerneigenenServicegeschäft deckt das Unternehmenzunehmend externe Aufträge ab – hauptsächlichim Call-Bereich, aber auch in denBereichen Social Media und Management-Service.„Um auf dem Markt erfolgreichzu sein, müssen wir sowohl die Kundenzufriedenheit,die Produktivität alsauch die Mitarbeiterzufriedenheit imAuge behalten“, sagt Jens Reichenbach,Sprecher der Geschäftsführung. „DieAnsprüche seitens der internen und externenKunden steigen stetig. In unseremGeschäft ist die Performance von der Leistungund Zufriedenheit der Mitarbeiterabhängig. Deshalb stehen bei uns die Servicekräfteim Mittelpunkt; damit sie dasrichtige Rüstzeug erhalten, gehen wirbewusst neue und ungewöhnliche Wege.“SELBSTERKENNTNIS STATT FAKTENWISSENDie DP CSC rief einen Aktionsplan insLeben, der sich an den Bedürfnissen derMitarbeiter und Führungskräfte ausrichtet.Fünf Handlungsfelder wurden identifiziert:Stressmanagement, Zeitmanagement,Wohlbefinden am Arbeitsplatz,Work-Life-Balance sowie Selbstführung.Diese Themenbereiche waren die Basis füreine Ausbildungsreihe, die auf langfristigeWirkung ausgerichtet ist. Das Problemsoll an der Wurzel gepackt werden: StattTechniken oder Fakten zu vermitteln,steht Selbsterkenntnis im Vordergrund.„Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitersind selbst der Schlüssel für die Lösung“,fasst Sohst den Ansatz zusammen.Die DP CSC hat sich zur Zusammenarbeitmit Mavari, einem Anbieter fürSeminare, Vorträge und Coachings in derFührungs- und Persönlichkeitsentwicklungmit Schwerpunkt Stress- und Burnout-Prävention,entschieden. InhaberMarcus van Riet hat sein Konzept auf wissenschaftlichenErkenntnissen und eigenenErfahrungen aufgebaut. Über 15 Jahrewar er bei verschiedenen Service-Anbietern in leitenden Positionen tätig,bis er selbst ein Burn-out erlitt. „DieseSTATEMENTWiebke Sohst ist Bereichsleiterin Qualitätsmanagement und Training bei der DP CSC„Die Kultur lässt sich nicht von oben festlegen,unser Ansatzpunkt ist, die Wertschätzungseitens der Unternehmensführung deutlichzu machen.“Erfahrung wünsche ich niemandem“, sovan Riet im Rückblick, „aber als selbstBetroffener kann ich Ursachen und Auswirkungenvon emotionaler Belastungnicht nur sachlich einordnen, sondernauch nachempfinden.“Nach einer typischen Phase der Hochleistung,die Züge von Hyperaktivitätträgt, kann permanente Überanspannungzu einem inneren Rückzug führen. Aufgrundder Diskrepanz zwischen steigendemAnspruch und nicht mehr steigerbarerund schließlich sogar abfallender Leistungkommt es zum Frust. Signale derVerzweiflung wie verstärkter Zynismus,Abgrenzung zu den Kollegen oder destruktivesVerhalten bis zur Depersonalisierungwerden zu lange ignoriert und vomUmfeld toleriert. Am Ende bleiben Niedergeschlagenheitund ein Gefühl derHilflosigkeit, Hoffnungslosigkeit undinnerer Leere. „Erst spät, oft sogar zu spät,beginnt der Mitarbeiter aufzufallen. Erschafft einfachste Aufgaben nicht mehr,wirkt apathisch, greift vielleicht zu Suchtmittelnoder terrorisiert sein Umfeld. ImBesonderen der letzte Aspekt zeigt, dasspsychische Belastung ansteckend ist.Daher sind Führungskräfte ein wesentlicherEinflussfaktor für ein gesundesBetriebsklima“, fasst van Riet zusammen.Aber erst wenn sich die Fehlzeiten häufen,werde das Burn-out für alle unübersehbar.SCHLÜSSELROLLE FÜHRUNGSKRAFTStatt punktueller Maßnahmen entschiedsich die DP CSC für eine kaskadierendaufgebaute Ausbildungsreihe. Mavaribekam den Auftrag, die internen Trainerauszubilden, die dann das eigentlicheTraining für Teamleiter und Mitarbeiterdurchführten. Fünf Module à zwei Tagestanden auf dem Programm, die Abständevon vier Wochen dienten der praktischenVertiefung und dem Kompetenzaufbau.Auch die Führungskräfte wurdengeschult. Schwerpunkte: Selbstführung,Achtsamkeit ist eine innereHaltung. Sie lässt sich aberauch praktisch einüben.Achtsamkeit, innere Führung und Führungskompetenz.„Achtsamkeit ist derrote Faden, der sich durch die Seminarreihezieht“, sagt van Riet, „denn nur so könneninnere Hürden erkannt werden, dieuns entselbstständigen und somit nichtnur in der Arbeit behindern, sondern darüberhinaus unglücklich machen.“Dass zuerst Führungskräfte in denGenuss der Seminarreihe kommen, istkein Zufall. Auch wenn nur der Einzelneüber seine eigene Wahrnehmung daseigentliche Ergebnis erzielen kann, geht esnicht ohne die Entwicklung und Sensibilisierungder Führungskräfte. Zu wichtigist deren Vorbildfunktion, ihre Schlüsselstellungals Befähiger und Mentor im operativenGeschäft – und die Wirkung, diesie mit ihrem Führungsstil erzielen. Stellensie an sich selbst fest, dass Achtsamkeitdirekt leistungsrelevant ist, tun sie denAnsatz nicht als Umstandskrämerei ab,sondern transportieren ihn aktiv weiter.Einer der Teilnehmer ist Ansgar Wiedemann,Abteilungsleiter am StandortHamburg. „Ich war überrascht, wie vielich über mich selbst erfahren habe“, erinnerter sich. „Intuitives Handeln hinterfragtman im Alltag oft nicht, nun beobachteich mich genauer. Am meistenbeeindruckt war ich von dem Gedanken,eine Situation zuzulassen. Man kommt jaallzu schnell in die Versuchung, sich zuärgern. Wenn ich mich stattdessen frage,warum ich verärgert oder gestresst reagiere,reflektiere ich eher über die Gründe,die ein Kunde oder Mitarbeiter für seinVerhalten haben kann.“01.2013 www.callcenterprofi.de


76 FÜHRUNGSTATEMENTMarcus van Riet, Inhaber von Mavari Seminare & Coaching„Psychische Belastungen im Unternehmensind ansteckend. Daher sind Führungskräfteein wesentlicher Einflussfaktor für eingesundes Betriebsklima.“FREMDBESTIMMUNG FÜHRT ZU STRESSEs erscheint paradox: Gerade dann also,wenn der zupackende Manager meint einzugreifen,macht er sich in vielen Fällenzum Gefangenen der Umstände – unddiese Fremdbestimmtheit führt zu Stressund emotionaler Belastung. Dies zuerkennen, kann manchmal schmerzhaftsein. „Ich gehe oft gleich am Anfang in dieTiefe“, berichtet van Riet, „und frage dieTeilnehmer, was ihnen im Leben fehlt.Meine These, dass man selbst verantwortlichfür sein persönliches Glück ist, wirdvon vielen im ersten Moment als Angriffaufgefasst. Aber es geht nicht um dieSchuldfrage.Der Aha-Effekt stellt sich ein, wenn ichauf innere Hürden zu sprechen komme.“Achtsamkeit beziehe sich im ersten Schrittauf das Erkennen von Situationen, indenen man fremdbestimmt handle. „Nurwenn ich diese aufspüre, kann ich überhauptetwas an meinem Glücksempfindenändern“, so van Riet. Wiedemann bestätigtdas: „Ich habe Souveränität und Gelassenheitim operativen Geschäft gewonnen.Ich empfehle dieses Training geradedenen, die sich perfekt im Griff zu habenglauben: Man gewinnt überraschendeErkenntnisse, wenn man sich selbst besserkennenlernt.“Ruth Lüdemann, Trainerin am StandortMonheim am Rhein, beschäftigt sichseit Jahren mit Work-Life-Balance. Sie hatsich mit den Teilnehmern des Train-the-Trainer-Programms intensiv ausgetauschtund begrüßt den Ansatz ebenfalls. „DieArbeitsbedingungen im Call Center sindnun mal belastend“, sagt sie. „Der Agenthat einen helfenden Beruf: Er muss emotionalarbeiten, ohne zugleich gestalten zukönnen. Deshalb ist es bei der Burn-out-Prävention mit Tipps und Technikennicht getan, denn das suggeriert nur, dasses ein Patentrezept gibt, was nicht der Fallist. Viel wichtiger ist, dass der Einzelne zuseinen persönlichen Kernthemen durchdringt.Viele wissen, was gut für sie ist, oftist es nur verschüttet.“ Vor allem gehörennach ihrer Ansicht Arbeit und Lebennicht gegeneinander ausgespielt. Arbeitim Call Center könne durchaus erfüllendsein, wenn die innere Einstellung stimme,betont Lüdemann: „Es kann für die Kollegensehr entlastend sein, ihre Sichtweisezu ändern. Nicht zu denken: ‚Ich mussimmer schwierige Kundengespräche führen‘,sondern: ‚Ich kann Menschen helfenund ihre Situation erleichtern‘.“Die Strategie der Post-Tochter zieltalso letztlich über die Persönlichkeitsentwicklungauch auf die Unternehmenskulturab, auch wenn Bereichsleiterin QM/Training Sohst nicht so hoch greifenmöchte: Kultur lasse sich nicht von obenfestlegen: „Unser Ansatzpunkt ist, dieWertschätzung seitens der Unternehmensführungdeutlich zu machen. Wertschätzungund hohe Mitarbeiterzufriedenheitbedingen sich gegenseitig. Einesolche Aufwärtsspirale können wir dannspäter an den gängigen Erfolgsmesszahlenablesen.“SERVICEKULTUR: EIN STÄNDIGER PROZESSEine besondere Herausforderung ist dieMitarbeiterstruktur. DP CSC-GeschäftsführerFalk-Henning Arndt: „UnsereBelegschaft weist sehr unterschiedlicheWerdegänge auf: Beamte und Angestellte,gestandene Postler und neue Mitarbeiter,Jung und Alt arbeiten bei uns Hand inHand. Wir möchten, dass Mitarbeiter dieWerte und Bedürfnisse anderer erkennenund respektieren. Innerlich stabile Menschenweisen nicht nur stabile Leistungauf, sondern können auch besser für ihreeigene Work-Life-Balance sorgen.“Derart heterogene Zusammensetzungensind bei konzerneigenen Serviceeinheitennicht selten. Mitarbeiter kommenaus allen möglichen Vorgängerorganisationen,seien es dezentrale Service-Teams,Querschnittsabteilungen oder akquirierteUnternehmen. Im Call Center treffen oftBerufsanfänger, zunehmend gelernteFachwirte für Kundenkommunikation,auf Kollegen, deren frühere Tätigkeiten inganz anderen Bereichen gelegen haben.Viele kommen aus dem technischenAußendienst und verbringen den letztenAbschnitt ihrer Berufstätigkeit im CallCenter. Verbindendes zu schaffen, istnicht immer leicht, weiß Ute Michel, Trainerinam Standort Frankfurt am Main.Wenn Menschen in Stress geraten, wird esnoch schwieriger: „Gerade in Call Centernhaben wir viel mit verbaler Aggressionzu tun. Wichtig ist deswegen dasHandwerkszeug, um in solchen Situationenangemessen zu reagieren.Achtsamkeit ist vor allem eine innereHaltung, aber wir haben durchaus Möglichkeiten,sie praktisch einzuüben. Ichhabe als Trainerin Methoden kennengelernt,die unterschiedlichen Menschenhelfen, auf unterschiedliche Weise Stressabzubauen und Burn-out zu vermeiden.Deshalb habe ich die Ausbildung als sehrinspirierend wahrgenommen.“Servicekultur setzt beim Einzelnen anund ist ein stetig fortlaufender Prozess.Wichtig ist der Geschäftsführung daher,dass die Maßnahmen nicht verpuffen. DieNachhaltigkeit des Trainingskonzeptswird über eine laufende Evaluationsichergestellt. So sind die sechs Abteilungsleiteraus dem Pilotprojekt zugleichdie ersten, die den nachbereitendenKleingruppenaustausch pflegen und enguntereinander in Kontakt bleiben.Das betriebliche Gesundheitsmanagementunterstützt den Rollout mitflankierenden Maßnahmen. Eineabschließende Bilanz ist durch den personenbezogenenAnsatz nicht kurzfristig zuerwarten. Möglicherweise kann sie garnicht quantitativ erbracht werden, denndie DP CSC hat einen Weg gewählt, derhöchst individualisiert und zugleichmetaphysisch ist: Statt der Skills steht dieBewusstseins- und Erkenntnisebene imFokus. Resultate lassen sich wohl nur indirektmessen, und trotzdem passt derAnsatz auch gut in die Kennzahlenweltdes Managements, da er die nötige Basislegt. Oder wie Marcus van Riet die Maßnahmezusammenfasst: „Wir schaffen einKlima, in dem Leistung Spaß macht – undnicht krank!“Martin Henseler ←www.callcenterprofi.de 01.2013

Weitere Magazine dieses Users
Ähnliche Magazine