Fremdmanager in Familienunternehmen Gratwanderung zwischen ...

Mittelstand
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen
Professionalisierung und Identitätswahrung
Ergebnisse einer Umfrage zur Rolle
familienfremder Führungskräfte im Topmanagement

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Vorwort
Vorwort
Wer leitet zukünftig die deutschen Familienunternehmen? Dieser Frage sind wir in unserer
aktuellen Studie zur Rolle familienfremder Führungskräfte im Topmanagement von
Familienunternehmen nachgegangen.
Denn das Bild vom Patriarchen, der die eigene Firma lenkt und als Lebenswerk an seine
Kinder weitergibt, trifft nur auf einen Teil der Familienunternehmen zu. Zwar gibt es bei der
Besetzung von Schlüsselpositionen eine klare Präferenz für Familienmitglieder. Grundsätzlich
berücksichtigen vier von fünf Familienunternehmen aber auch externe Bewerber.
Wie die vorliegende Studie zeigt, sehen Familienunternehmen für die Berufung familienfremder
Manager durchaus gute Gründe. Dabei geht es in erster Linie darum, Know-how
auf dem Arbeitsmarkt einzukaufen, das in der Familie fehlt. Dennoch befürchten viele,
dass die Professionalisierung durch externe Manager mit einem Identitätsverlust einhergeht.
Auf Dauer „fremdbestimmte“ Familienunternehmen ließen sich kaum noch von
herkömmlichen Kapitalgesellschaften unterscheiden, so die Sorge.
Als Konsequenz halten vier von fünf Familienmitgliedern die Berufung externer Führungskräfte
„im Grunde immer für eine Notlösung“. Es ist zumindest diskussionswürdig, ob sich
Familienunternehmen angesichts der stetig steigenden Anforderungen an Topmanager
und des härter werdenden Wettbewerbs um Führungskräfte diese Haltung leisten können.
Zumal auch die Mehrheit der Familienmitglieder der Ansicht ist, dass Familienunternehmen
ohne externe Manager im Grunde nicht mehr auskommen können.
Wir hoffen, mit der vorliegenden Studie neue Sichtweisen auf die Nachfolgeproblematik im
Management von Familienunternehmen zu eröffnen, und wünschen eine anregende
Lektüre.
3

4
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort..................................................................................................................................3
Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................5
A Zusammenfassung ...........................................................................................................6
B Studienergebnisse im Detail.............................................................................................8
1 Externe Führungskräfte in Familienunternehmen.............................................................8
1.1 Internationalisierung fördert Öffnung .............................................................................8
1.2 Kleine Unternehmen bevorzugen Familienmitglieder ....................................................8
2 Entwicklungstrends im Management ................................................................................9
2.1 Bedeutung externer Manager steigt weiter..................................................................10
2.2 Familienmitglieder sind länger im Unternehmen .........................................................11
3 Chancen und Risiken des Fremdmanagements.............................................................12
3.1 Zielkonflikt zwischen Effizienz und Loyalität ................................................................12
3.2 Kritische Grundhaltung der Familienmitglieder............................................................13
4 Stärken und Schwächen familienfremder Manager........................................................13
4.1 Argumente gegen externe Manager ............................................................................13
4.2 Argumente für externe Manager ..................................................................................15
4.3 Familienunternehmen als Arbeitgeber.........................................................................16
C Zur Studie .......................................................................................................................18
Wir über uns........................................................................................................................20
Ansprechpartner..................................................................................................................21

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Familienmitglieder im Management nach Internationalisierungsgrad ...................8
Abb. 2 Familienmitglieder im Management nach Unternehmensgröße............................9
Abb. 3 Entwicklungstrends im Management nach Internationalisierungsgrad .................9
Abb. 4 Entwicklungstrends im Management nach Unternehmensgröße........................10
Abb. 5 Erwartete Einflussveränderungen im Management nach
Unternehmensgröße............................................................................................11
Abb. 6 Beschäftigungsdauer im Management................................................................11
Abb. 7 Bedeutung externer Manager für Familienunternehmen.....................................12
Abb. 8 Einstellungen der Familienmitglieder zu externen Managern .............................13
Abb. 9 Argumente gegen die Berufung externer Manager nach
Familienzugehörigkeit..........................................................................................14
Abb. 10 Argumente gegen die Berufung externer Manager nach Umsatzgröße .............14
Abb. 11 Argumente für die Berufung externer Manager nach
Familienzugehörigkeit..........................................................................................15
Abb. 12 Argumente für die Berufung externer Manager nach Umsatzgröße ...................16
Abb. 13 Aussagen zum Personalmanagement nach Familienzugehörigkeit ...................16
Abb. 14 Aussagen zum Personalmanagement nach Unternehmensgröße .....................17
Abb. 15 Nationale oder internationale Ausrichtung...........................................................18
Abb. 16 In Deutschland beschäftigte Mitarbeiter ..............................................................18
Abb. 17 Umsatz des Unternehmens in Deutschland ........................................................19
5

6
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
A Zusammenfassung
Zusammenfassung
Ein Familienunternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass seine Geschäftspolitik von den
Eigentümerfamilien bestimmt wird. Im idealtypischen Fall sind Familienunternehmer
Eigentümer und Geschäftsführer in einer Person. Doch gibt es auch für Familienunternehmen
viele Gründe, familienfremden Managern die Führung des operativen Geschäfts
anzuvertrauen.
Die vorliegende Studie, für die 118 Topmanager befragt wurden, zeigt eine ambivalente
Haltung der Familienunternehmen zu externem Führungspersonal auf. Ein großer Teil der
Befragten hält die Berufung familienfremder Manager für einen wesentlichen Beitrag zur
Professionalisierung der Familienunternehmen. Gleichzeitig fürchten sie jedoch, dass die
Identität des Familienunternehmens verloren geht, wenn die Familie nur noch eingeschränkt
oder gar nicht mehr im Management vertreten ist. Die wichtigsten Studienergebnisse
in Kürze:
Jedes vierte Unternehmen ist fest in Familienhand
Die meisten Familienunternehmen beteiligen sowohl Familienmitglieder als auch externe
Manager an der Geschäftsführung. Allerdings ist bei fast jedem vierten Unternehmen das
Topmanagement ausschließlich mit Familienmitgliedern besetzt. Umgekehrt halten
lediglich 15 Prozent der Unternehmen die Familie komplett aus der Geschäftsführung
heraus.
Künftig werden Familienunternehmen voraussichtlich häufiger von externen Managern
gesteuert. Jeder vierte Befragte erwartet einen steigenden Anteil familienfremder
Führungskräfte, nur jeder zehnte sieht mehr Familienmitglieder im Management.
Großunternehmen beschäftigen häufiger Externe
Je größer und international bedeutender ein Familienunternehmen ist, desto stärker ist der
Einfluss familienfremder Manager in der Geschäftsführung. So sind externe Topmanager
bei fast jedem zweiten international aktiven Unternehmen in der Mehrheit, aber nur bei
jedem vierten ausschließlich in Deutschland tätigen Familienunternehmen. Auch große
Unternehmen vertrauen stärker auf externe Führungskräfte. So dominieren familienfremde
Manager in 60 Prozent der Familienunternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern.
Bemerkenswert ist jedoch, dass größere Unternehmen in Zukunft wieder mehr Familienmitglieder
in das Topmanagement holen wollen.
Knappe Mehrheit stellt Fremdmanagern positives Zeugnis aus
Mit der Arbeit externer Manager ist eine knappe Mehrheit der befragten Familienmitglieder
zufrieden: 54 Prozent halten familienfremde Führungskräfte im Topmanagement für „eher
positiv“, während jeder Dritte (34 Prozent) „eher negativ“ eingestellt ist. Gleichzeitig
räumen 50 Prozent der Familienmitglieder ein, dass Familienunternehmen nicht mehr
ohne externe Manager in Spitzenpositionen auskommen. Fast 60 Prozent stimmen der
Aussage zu, dass Familienfremde die notwendige Professionalisierung in Familienunternehmen
bringen.
Im Zweifel für die Familie
Ungeachtet der insgesamt guten Leistungsbewertung bleibt die Grundhaltung der
Familienmitglieder gegenüber externen Führungskräften kritisch. So stimmen fast
80 Prozent der zur Familie gehörenden Führungskräfte der Aussage zu, dass die
Beschäftigung familienfremder Manager „im Grunde immer eine Notlösung“ ist. Zudem
glaubt eine deutliche Mehrheit von 60 Prozent, dass man „eigentlich nur Familienmitgliedern
richtig vertrauen kann“. In diesen Aussagen offenbart sich ein grundlegender
Kulturkonflikt zwischen familienfremden Managern, die häufig Erfahrungen in börsennotierten
Gesellschaften gesammelt haben, und Familienmitgliedern, die im Zweifel mehr
Wert auf Traditionen als auf den Shareholder-Value legen.
Das insgesamt gewichtigste Argument gegen die Berufung externer Manager ist die Sorge
vor einem langfristigen Identitätsverlust. Bemerkenswert ist, dass nicht nur 72 Prozent der
befragten Familienmitglieder dieses Risiko sehen, sondern auch 82 Prozent der familienfremden
Führungskräfte.

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Zusammenfassung
Familienunternehmen mit Nachwuchssorgen
Knapp jedes dritte Familienunternehmen hat Schwierigkeiten, geeignetes Personal für das
Topmanagement zu finden. Dabei besteht offenbar ein Zusammenhang zwischen der
latent ablehnenden Haltung gegenüber Fremdmanagern und der Attraktivität der Familienunternehmen
als Arbeitgeber. So glauben immerhin 40 Prozent der familienfremden
Manager, dass junge Führungskräfte in börsennotierten Unternehmen bessere Karrierechancen
haben als in Familienunternehmen.
Tatsächlich kann von Chancengleichheit im Wettbewerb mit Familienmitgliedern keine
Rede sein. So glaubt nur eine kleine Minderheit der Befragten, dass für den Erfolg in
Familienunternehmen die Kompetenz des Managers wichtiger ist als die Zugehörigkeit zur
Familie. Selbst von den befragten Familienmitgliedern stimmt nur gut jeder zehnte dieser
Aussage zu.
7

8
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
B Studienergebnisse im Detail
Studienergebnisse im Detail
1 Externe Führungskräfte in Familienunternehmen
Mitglieder oder Nachfahren der Gründerfamilie halten in sieben von zehn der befragten
Familienunternehmen Führungspositionen. Das Topmanagement deutscher Familienunternehmen
ist dennoch keineswegs fest in Familienhand. Vielmehr beschäftigen die für
diese Studie befragten Unternehmen etwa ebenso viele externe Manager wie Führungskräfte
aus dem Kreis der Familie.
Bei 40 Prozent der Familienunternehmen führen überwiegend Familienmitglieder die
Geschäfte, während ebenfalls 40 Prozent mehrheitlich auf familienfremde Manager
setzen. Bei den übrigen Unternehmen ist das Verhältnis von externen und internen
Managern auf der Führungsebene ausgeglichen.
Allerdings vertraut fast jedes vierte Unternehmen (24 Prozent) die Geschäftsführung ausschließlich
Familienmitgliedern an. Demgegenüber ist der Anteil der Unternehmen, in
denen die Eigentümerfamilien das operative Geschäft vollständig externen Managern
überlassen, deutlich kleiner (15 Prozent).
1.1 Internationalisierung fördert Öffnung
Mit zunehmender Internationalisierung der Geschäftsbeziehungen steigt der Anteil
familienfremder Manager in Familienunternehmen deutlich.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
40%
20%
40%
48%
21%
31%
Gesamt Unternehmen ist
international aufgestellt
... mehrheitlich oder ausschließlich Familienfremde
... etwa zur Hälfte Familienmitglieder
... ausschließlich oder mehrheitlich Familienmitglieder
Abb. 1 Familienmitglieder im Management nach Internationalisierungsgrad
25%
19%
56%
Unternehmen ist
national aufgestellt
Knapp jedes zweite international agierende Familienunternehmen (48 Prozent) hat die
Geschäftsführung mehrheitlich mit externen Managern besetzt, während nur jedes dritte
(31 Prozent) die Führungspositionen überwiegend an Familienmitglieder vergeben hat. Bei
den ausschließlich in Deutschland aktiven Unternehmen sind die Verhältnisse im Topmanagement
umgekehrt. Die klare Mehrheit (56 Prozent) vertraut überwiegend auf
Führungskräfte aus den Reihen der Familie, während nur jedes vierte Unternehmen
(25 Prozent) überwiegend externe Manager beschäftigt.
1.2 Kleine Unternehmen bevorzugen Familienmitglieder
Da die international tätigen Unternehmen im Durchschnitt mehr Mitarbeiter beschäftigen
und höhere Umsätze erzielen als die ausschließlich im Inland aktiven Familienbetriebe,
steigt auch der Anteil familienfremder Manager mit der Unternehmensgröße. Knapp die
Hälfte (48 Prozent) der Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Studienergebnisse im Detail
50 Millionen Euro hat überwiegend externe Manager in der Geschäftsführung, eher auf
Familienmitglieder vertrauen nur 26 Prozent.
Noch deutlicher wird der Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und der
Bedeutung externer Führungskräfte bei Betrachtung der Beschäftigtenzahl. So werden
über 60 Prozent der Familienunternehmen, die mehr als 500 Mitarbeiter in Deutschland
haben, überwiegend von familienfremden Managern geführt. Demgegenüber ist nur bei
gut jedem fünften Unternehmen (22 Prozent) dieser Größenordnung die Geschäftsführung
überwiegend in Familienhand.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
30%
14%
56%
unter
50 Mio. Euro
Jahresumsatz
48%
26%
26%
mindestens
50 Mio. Euro
Jahresumsatz
29%
22%
49%
unter
500 Mitarbeiter
in Deutschland
... mehrheitlich oder ausschließlich Familienfremde
... etwa zur Hälfte Familienmitglieder
... ausschließlich oder mehrheitlich Familienmitglieder
Abb. 2 Familienmitglieder im Management nach Unternehmensgröße
2 Entwicklungstrends im Management
62%
16%
22%
mindestens
500 Mitarbeiter
in Deutschland
Das Kräfteverhältnis von Familienmitgliedern und Familienfremden im Management hat
sich insgesamt in den vergangenen 20 Jahren kaum verändert. Bei rund sechs von zehn
Unternehmen (58 Prozent) ist die Relation von externen und internen Führungskräften in
etwa gleich geblieben. Jeweils rund ein Fünftel der Familienunternehmen berichtet über
einen gestiegenen (19 Prozent) beziehungsweise gesunkenen (23 Prozent) Anteil
familieninterner Manager.
Deutliche Unterschiede gibt es allerdings in Abhängigkeit vom Internationalisierungsgrad
der Familienunternehmen.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
23% 26%
58%
19%
62%
12%
Gesamt Unternehmen ist
international aufgestellt
17%
49%
34%
Unternehmen ist
national aufgestellt
Anteil der Familienmitglieder im Management ist gesunken
Anteil der Familienmitglieder im Management ist gleich geblieben
Anteil der Familienmitglieder im Management ist gestiegen
Abb. 3 Entwicklungstrends im Management nach Internationalisierungsgrad
9

10
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Studienergebnisse im Detail
So beschäftigt gut jedes dritte (34 Prozent) der im Inland aktiven Unternehmen mehr
Familienmitglieder in der Führungsetage als vor 20 Jahren, während dies nur für etwa
jedes zehnte (12 Prozent) der Familienunternehmen mit internationalen Geschäftsbeziehungen
gilt. Umgekehrt hat jedes vierte international aufgestellte Familienunternehmen
(26 Prozent) weniger Familienmitglieder im Management, während dies nur auf
17 Prozent der ausschließlich im Inland tätigen Unternehmen zutrifft.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
14%
59%
27%
unter
50 Mio. Euro
Jahresumsatz
31%
56%
13%
mindestens
50 Mio. Euro
Jahresumsatz
15%
60%
25%
unter
500 Mitarbeiter
in Deutschland
Anteil der Familienmitglieder im Management ist gesunken
Anteil der Familienmitglieder im Management ist gleich geblieben
Anteil der Familienmitglieder im Management ist gestiegen
Abb. 4 Entwicklungstrends im Management nach Unternehmensgröße
41%
51%
8%
mindestens
500 Mitarbeiter
in Deutschland
Die Größe des Unternehmens hat ebenfalls Einfluss auf die Zusammensetzung des
Managements. Dabei gibt es auch hier einen engen statistischen Zusammenhang
zwischen Internationalisierungsgrad und Unternehmensgröße (vgl. Kapitel 1.2).
Während von den Unternehmen mit weniger als 50 Millionen Euro Jahresumsatz
27 Prozent mehr Manager aus dem Kreis der Familie beschäftigen als früher, trifft dies nur
auf 13 Prozent der größeren Familienunternehmen zu. Noch deutlicher wird die Tendenz
beim Vergleich der Mitarbeiterzahlen. Bei jedem vierten Unternehmen (25 Prozent) mit
weniger als 500 Beschäftigten in Deutschland arbeiten derzeit mehr familieninterne
Manager als vor 20 Jahren, mehr externe Geschäftsführer haben nur 15 Prozent. Hingegen
ist der Anteil der Familienmitglieder im Management bei vier von zehn (41 Prozent)
Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten gesunken. Nur bei 8 Prozent dieser Unternehmen
stammen mittlerweile mehr Führungskräfte aus der Familie.
2.1 Bedeutung externer Manager steigt weiter
Das bislang ausgewogene Verhältnis von internen und externen Führungskräften in
Familienunternehmen dürfte sich in den kommenden 20 Jahren deutlich zugunsten der
familienfremden Manager verschieben. So gehen 26 Prozent der Befragten von einem
steigenden Anteil externer Führungskräfte aus, während nur 9 Prozent eine zunehmende
Bedeutung der Familienmitglieder im Management erwarten. Insbesondere kleinere Unternehmen
sehen offenbar verstärkt die Notwendigkeit, Führungskräfte außerhalb der
Familie zu rekrutieren. Von den Befragten mit weniger als 500 Mitarbeitern erwarten
29 Prozent weniger Familienmitglieder in Führungspositionen.
Bei den Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten zeichnet sich demgegenüber eine
Trendkorrektur ab. Nachdem der Anteil familienfremder Manager in den vergangenen
20 Jahren stetig gestiegen ist, erwarten nur noch 16 Prozent eine Fortsetzung dieser
Entwicklung. Gut jeder fünfte Befragte (22 Prozent) rechnet mit einem wachsenden Anteil
von Familienmitgliedern in der Führungsetage.

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
100%
80%
60%
40%
20%
0%
26%
61%
9%
34%
59%
4%
18%
63%
14%
Studienergebnisse im Detail
4% 3% 5% 5% 3%
Gesamt unter
50 Mio. Euro
Jahresumsatz
mindestens
50 Mio. Euro
Jahresumsatz
29%
62%
4%
unter
500 Mitarbeiter
in Deutschland
Anteil der Familienmitglieder im Management
wird wachsen wird gleich bleiben wird abnehmen keine Angabe
Abb. 5 Vermutete Entwicklung in der Zusammensetzung des Managements
16%
59%
22%
mindestens
500 Mitarbeiter
in Deutschland
2.2 Familienmitglieder sind länger im Unternehmen
Die befragten Familienmitglieder sind im Durchschnitt seit mehr als 18 Jahren für ihr
Unternehmen tätig, familienfremde Manager kommen demgegenüber nur auf knapp zehn
Jahre. Deutlich werden die Unterschiede vor allem bei den sehr kurzen bzw. sehr langen
Beschäftigungszeiten.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
19%
4%
26%
10%
19%
16%
24%
38%
12%
32%
1 bis 2 Jahre 3 bis 5 Jahre 6 bis 10 Jahre 11 bis 20 Jahre länger als
20 Jahre
befragte Familienmitglieder befragte familienfremde Manager
Abb. 6 Beschäftigungsdauer im Management
So arbeiten 70 Prozent der Manager aus dem Kreis der Familie seit mindestens elf Jahren
für das Familienunternehmen, fast jeder dritte (32 Prozent) kommt sogar auf mehr als
20 Jahre im Betrieb. Von den befragten familienfremden Führungskräften sind nur
36 Prozent beziehungsweise 12 Prozent ebenso lange im Unternehmen beschäftigt.
Umgekehrt sind 45 Prozent der externen Manager erst seit ein bis fünf Jahren im Unternehmen.
Das trifft lediglich auf 14 Prozent der befragten Familienmitglieder zu. Seit
weniger als zwei Jahren arbeiten immerhin 19 Prozent der familienfremden, aber nur
4 Prozent der zur Familie gehörenden Führungskräfte.
11

12
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Studienergebnisse im Detail
3 Chancen und Risiken des Fremdmanagements
Die klare Mehrheit der befragten Führungskräfte ist davon überzeugt, dass Familienunternehmen
von der Berufung externer Manager profitieren (74 Prozent). Allerdings fällt
das Urteil der Familienangehörigen deutlich kritischer aus. Von diesen bewerten nur
54 Prozent die Arbeit familienfremder Manager im Unternehmen als „eher positiv“,
während jeder Dritte (34 Prozent) „eher negativ“ eingestellt ist.
Erwartungsgemäß positiv ist die Selbsteinschätzung der externen Manager. Fast neun
von zehn Befragten glauben, dass Familienunternehmen von familienfremden Managern
profitieren; gegenteiliger Ansicht ist nur eine kleine Minderheit (6 Prozent).
100%
80%
60%
40%
20%
0%
8% 12%
18%
74%
34%
54%
Gesamt Befragter ist
Familienmitglied
eher positiv eher negativ kommt darauf an
Abb. 7 Externe Manager im Familienunternehmen: eine Bewertung
6%
6%
88%
Befragter ist
kein Familienmitglied
3.1 Zielkonflikt zwischen Effizienz und Loyalität
Aufschlussreich sind die Argumente, mit denen die Befragten ihr Votum für beziehungsweise
gegen die Arbeit externer Manager begründen. Diejenigen, die familienfremde
Führungskräfte positiv bewerten, heben besonders häufig Effizienz und Leistungsstärke
hervor. Demgegenüber halten die Skeptiker externe Manager für weniger loyal und
verantwortungsbewusst als Führungskräfte aus den Reihen der Familie.
Aus der Gruppe der grundsätzlich positiv eingestellten Befragten halten 40 Prozent
familienfremde Manager für rationaler und weniger betriebsblind als Familienmitglieder,
36 Prozent verbinden mit externen Führungskräften einen „frischen Wind“ und neue, für
das Unternehmen lebenswichtige Ideen. Zudem ist jeder dritte Befragte dieser Gruppe der
Ansicht, dass ausschließlich die Kompetenz und nicht die Familienzugehörigkeit für die
Berufung des Führungspersonals entscheidend sein sollte.
Gut jeder Fünfte hat nach eigenen Angaben bereits gute Erfahrungen mit familienfremden
Managern im Unternehmen gemacht. Demgegenüber führt nur eine kleine Minderheit
(7 Prozent) der Befragten als Argument an, dass externe Manager unabhängiger arbeiten
und sich leichter aus familientypischen Konflikten im Unternehmen heraushalten können.
Schließlich halten 15 Prozent aus der Gruppe der Befürworter die Berufung externer
Manager für sinnvoll, da die Familie allein nicht immer geeignete und genügend Führungskräfte
stellen könne.
Von den negativ eingestellten Befragten sind knapp drei Viertel der Ansicht, dass
Familienmitglieder ihr eigenes Unternehmen verantwortungsvoller und besser führen. Gut
sechs von zehn Befragten bemängeln bei Fremdmanagern die fehlende Identifikation mit
dem Familienunternehmen und die vergleichsweise schwächere Loyalität gegenüber der
Unternehmerfamilie. Zudem glaubt jeder fünfte Befragte aus dieser Gruppe, dass

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Studienergebnisse im Detail
Familienfremde unter einem stärkeren Handlungsdruck stünden als Familienmitglieder
und daher kurzfristiger denken und agieren müssten.
3.2 Kritische Grundhaltung der Familienmitglieder
Auch wenn die Mehrheit der Familienmitglieder die Arbeit externer Manager überwiegend
positiv sieht, bleibt die Grundhaltung gegenüber Führungskräften „von außen“ kritisch. So
stimmen fast 80 Prozent der zur Familie gehörenden Führungskräfte der Aussage zu,
dass die Beschäftigung familienfremder Manager „im Grunde immer eine Notlösung“ ist.
Zudem glaubt eine deutliche Mehrheit von 60 Prozent, dass man „eigentlich nur Familienmitgliedern
richtig vertrauen kann“.
Zwischen der Belegschaft und einem
Familienmitglied herrscht eine engere
Verbundenheit, als dies bei einem
familienfremden Manager der Fall ist.
Es ist nicht einfach, familienfremden
Managern das Wesen und die
Besonderheiten eines Familienunternehmens
zu vermitteln.
Das Wort eines Familienmitglieds
in einer Führungsposition hat
mehr Gewicht als das eines
familienfremden Managers.
Eigentlich kann man nur
Familienmitgliedern
richtig vertrauen.
Die Beschäftigung von familienfremden
Managern in einem
Familienunternehmen ist im
Grunde immer eine Notlösung.
24%
Abb. 8 Einstellung der Familienmitglieder zu externen Managern
36%
50%
60%
78%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Konkrete Vorbehalte gegenüber externen Managern teilen allerdings deutlich weniger
Familienmitglieder. So glaubt nur die Hälfte der Befragten, dass das Wort eines Familienmitglieds
in einer Führungsposition mehr Gewicht habe als das eines familienfremden
Managers. Nur 36 Prozent sind der Auffassung, dass externe Manager die
Besonderheiten eines Familienunternehmens nur schwer verstehen können, und nur
24 Prozent glauben, dass sich die Belegschaft einem Manager aus der Familie stärker
verbunden fühlt als einer externen Führungskraft.
4 Stärken und Schwächen familienfremder Manager
Ungeachtet der eher skeptischen Haltung der Familienmitglieder gegenüber Fremdmanagern
und der durchweg positiven Selbsteinschätzung externer Manager existiert
keine scharfe Trennlinie zwischen diesen Gruppen. Vielmehr benennen Befragte beider
Gruppen sowohl positive als auch negative Konsequenzen aus der Berufung externer
Manager in Familienunternehmen.
4.1 Argumente gegen externe Manager
Das insgesamt gewichtigste Argument gegen die Berufung externer Manager ist die Sorge
vor einem langfristigen Identitätsverlust. Bemerkenswert ist, dass familienfremde
Führungskräfte dieses Risiko durchgängig höher einschätzen als die Familienmitglieder.
So glauben 72 Prozent der Führungskräfte aus der Eigentümerfamilie und sogar
82 Prozent der befragten externen Manager, dass der Ruf eines Familienunternehmens
auf Dauer leidet, wenn es von familienfremden Managern geführt wird.
13

14
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Ein Familienmitglied identifiziert
sich naturgemäß stärker mit
dem Unternehmen als ein
familienfremder Manager.
Familienmitglieder verkörpern die
Kontinuität des Unternehmens
glaubwürdiger als andere Personen
außerhalb der Familie.
Wenn Familienmitglieder das
Unternehmen nicht mehr
führen, schadet dies langfristig
dem Ruf des Unternehmens.
8%
10%
31%
29%
Studienergebnisse im Detail
72%
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Familienmitglied kein Familienmitglied
Abb. 9 Argumente gegen die Berufung externer Manager nach Familienzugehörigkeit
Knapp jede dritte externe Führungskraft ist der Überzeugung, dass sich Familienmitglieder
stärker mit Familienunternehmen identifizieren (31 Prozent) und die Unternehmenskontinuität
glaubwürdiger vertreten können (29 Prozent) als familienfremde Manager.
Diese Einschätzungen teilt jedoch nur etwa jedes zehnte befragte Familienmitglied.
Ein Familienmitglied identifiziert
sich naturgemäß stärker mit
dem Unternehmen als ein
familienfremder Manager.
Familienmitglieder verkörpern die
Kontinuität des Unternehmens
glaubwürdiger als andere Personen
außerhalb der Familie.
Wenn Familienmitglieder das
Unternehmen nicht mehr
führen, schadet dies langfristig
dem Ruf des Unternehmens.
18%
24%
23%
20%
78%
79%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
bis unter 50 Mio. Euro Umsatz mindestens 50 Mio. Euro Umsatz
Abb. 10 Argumente gegen die Berufung externer Manager nach Umsatzgröße
Ob die befragten Führungskräfte kleine oder große Unternehmen leiten, wirkt sich an
dieser Stelle kaum aus. Befragte in Unternehmen mit mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz
sind allerdings etwas häufiger (24 Prozent) als Manager kleinerer Betriebe
(18 Prozent) der Ansicht, dass sich Familienmitglieder im Management stärker mit ihrem
Unternehmen identifizieren. Dieses Ergebnis ist aber auch darauf zurückzuführen, dass in
größeren Unternehmen mehr familienfremde Manager arbeiten, die wiederum die
mangelnde Identifikation externer Führungskräfte häufiger problematisieren als Familienmitglieder.

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
4.2 Argumente für externe Manager
Studienergebnisse im Detail
Die Mehrzahl der Befragten hält die Berufung familienfremder Führungskräfte für notwendig,
um das Management von Familienunternehmen zu professionalisieren. Diese
Überzeugung teilen Familienmitglieder (58 Prozent) und externe Manager (59 Prozent)
gleichermaßen.
Es hat große Vorteile, wenn
nicht nur Familienmitglieder
als Führungskräfte im Licht
der Öffentlichkeit stehen.
Ein familienfremder Manager
bringt frischen Schwung in ein
Familienunternehmen.
Heutzutage kommen Familienunternehmen
nicht mehr ohne
familienfremde Manager in
Spitzenpositionen aus.
Familienfremde Manager bringen
überhaupt erst eine richtige
Professionalisierung in die
Familienunternehmen hinein.
10%
16%
26%
32%
37%
50%
59%
58%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Familienmitglied kein Famillienmitglied
Abb. 11 Argumente für die Berufung externer Manager nach Familienzugehörigkeit
Jedes zweite Familienmitglied hält familienfremde Manager in Spitzenpositionen sogar für
unentbehrlich, während das von den externen Befragten nur eine Minderheit (37 Prozent)
glaubt. Als wichtige Impulsgeber werden familienfremde Manager von gut jedem vierten
Familienmitglied (26 Prozent) geschätzt, während sich nur 16 Prozent der Familienfremden
selbst in dieser Rolle sehen.
Besonders stark divergieren die Einschätzungen zur Außenwirkung externer Manager. So
glaubt fast jede dritte Führungskraft aus dem Kreis der Familie an „große Vorteile“ für das
Unternehmen, wenn in der Öffentlichkeit nicht nur Familienmitglieder als Führungskräfte
auftreten. Demgegenüber sieht diesen Aspekt nur jeder zehnte externe Manager als
Argument für die Berufung familienfremder Führungskräfte.
15

16
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Es hat große Vorteile, wenn
nicht nur Familienmitglieder
als Führungskräfte im Licht
der Öffentlichkeit stehen.
Ein familienfremder Manager
bringt frischen Schwung in ein
Familienunternehmen.
Heutzutage kommen Familienunternehmen
nicht mehr ohne
familienfremde Manager in
Spitzenpositionen aus.
Familienfremde Manager bringen
überhaupt erst eine richtige
Professionalisierung in die
Familienunternehmen hinein.
18%
21%
19%
22%
36%
Studienergebnisse im Detail
50%
50%
68%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
bis unter 50 Mio. Euro Umsatz mindestens 50 Mio. Euro Umsatz
Abb. 12 Argumente für die Berufung externer Manager nach Umsatzgröße
Eine Professionalisierung des Managements durch externe Führungskräfte erwarten überdurchschnittlich
häufig Befragte aus kleineren Unternehmen (68 Prozent), während nur
jeder zweite Manager eines größeren Betriebs dieser Ansicht ist. Manager in Betrieben mit
weniger als 50 Millionen Euro Jahresumsatz halten zudem Familienfremde in Spitzenpositionen
deutlich häufiger für unverzichtbar (50 Prozent) als Führungskräfte in größeren
Unternehmen. Diese Ergebnisse passen zu dem früheren Befund (vgl. Kapitel 2.1), dass
vor allem kleinere Familienunternehmen für die kommenden Jahre mit einem wachsenden
Anteil familienfremder Manager rechnen.
4.3 Familienunternehmen als Arbeitgeber
Knapp jedes dritte Familienunternehmen (29 Prozent) hat Schwierigkeiten, geeigneten
Nachwuchs für Führungspositionen zu finden. Dabei halten familienfremde Manager
(32 Prozent) und Befragte in größeren Unternehmen (36 Prozent) das Personalproblem
für dringlicher als Familienmitglieder (24 Prozent) und Führungskräfte kleinerer Betriebe
(21 Prozent).
Für Erfolg und Akzeptanz einer
Führungskraft sind deren Kompetenz
und Persönlichkeit wichtiger als die
Zugehörigkeit zur Familie.
Es ist für ein Familienunternehmen
nicht leicht, guten
Führungsnachwuchs zu finden.
Die Beschäftigung in einem börsennotierten
Großunternehmen bringt
einem Jungmanager mehr Reputation
ein als in einem Familienunternehmen.
6%
12%
24%
24%
32%
40%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Familienmitglied kein Familienmitglied
Abb. 13 Aussagen zum Personalmanagement nach Familienzugehörigkeit
Die externen Manager vertreten auch deutlich häufiger die Ansicht, dass die
Beschäftigung in einem börsennotierten Großunternehmen einem Jungmanager mehr
Reputation und damit bessere Karrierechancen bringt als der Einstieg in ein Familien-

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Studienergebnisse im Detail
unternehmen. Während immerhin vier von zehn Fremdmanagern dieser Ansicht sind,
teilen nur 24 Prozent der Familienmitglieder diese Einschätzung.
Für Erfolg und Akzeptanz einer
Führungskraft sind deren Kompetenz
und Persönlichkeit wichtiger als die
Zugehörigkeit zur Familie.
Es ist für ein Familienunternehmen
nicht leicht, guten
Führungsnachwuchs zu finden.
Die Beschäftigung in einem börsennotierten
Großunternehmen bringt
einem Jungmanager mehr Reputation
ein als in einem Familienunternehmen.
5%
13%
21%
25%
36%
40%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
bis unter 50 Mio. Euro Umsatz mindestens 50 Mio. Euro Umsatz
Abb. 14 Aussagen zum Personalmanagement nach Unternehmensgröße
Nahezu die gleiche Differenz zeigen die Antworten der Führungskräfte in kleinen und
großen Unternehmen. Während von den befragten Topmanagern in Familienunternehmen
mit weniger als 50 Millionen Euro Jahresumsatz nur jeder vierte eine größere Reputation
mit einer Karriere in einem börsennotierten Konzern verbindet, sind 40 Prozent der
Manager größerer Unternehmen dieser Auffassung.
Unabhängig von Unternehmensgröße und Familienzugehörigkeit stimmen die Befragten
allerdings darin überein, dass der Karriereweg in Familienunternehmen für externe
Bewerber weitaus steiniger ist als für Nachwuchsmanager aus dem Familienkreis. In
absoluten Zahlen stimmen gerade einmal 10 der 118 Befragten der Aussage zu, dass für
Erfolg und Anerkennung in Familienunternehmen die Kompetenz und Persönlichkeit des
Managers wichtiger sind als die Zugehörigkeit zur Familie.
17

18
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
C Zur Studie
Zur Studie
Für die Studie wurden Topmanager von 118 deutschen Familienunternehmen befragt.
Zwei Drittel der Familienunternehmen agieren international, ein Drittel ist ausschließlich in
Deutschland präsent.
ausschließlich in
Deutschland tätig
35%
Abb. 15 Nationale oder internationale Ausrichtung
international
aufgestellt
65%
Über die Hälfte (53 Prozent) der befragten Unternehmen beschäftigt in Deutschland
weniger als 250 Mitarbeiter, gut jedes dritte Unternehmen (37 Prozent) hat zwischen
250 und 1.999 Mitarbeiter, jedes zehnte beschäftigt mindestens 2.000 Personen.
500 bis unter
2.000 Mitarbeiter
21%
250 bis unter
500 Mitarbeiter
16%
2.000 Mitarbeiter
und mehr
10%
Abb. 16 In Deutschland beschäftigte Mitarbeiter
weniger als
250 Mitarbeiter
53%
47 Prozent der Familienunternehmen haben im vergangenen Jahr unter 50 Millionen Euro
Umsatz in Deutschland erzielt, gut jedes dritte Unternehmen erzielte in Deutschland einen
Jahresumsatz von 80 Millionen Euro und mehr.

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
10 bis unter
50 Mio. Euro
37%
5 bis unter
10 Mio. Euro
10%
Abb. 17 Umsatz des Unternehmens in Deutschland
50 bis unter
80 Mio. Euro
18%
Zur Studie
80 Mio. Euro
und mehr
35%
19

20
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Wir über uns
Wir über uns
PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.
PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist in Deutschland mit rund
8.400 Mitarbeitern und einem Umsatzvolumen von 1,35 Milliarden Euro eine der
führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. An unseren Standorten
arbeiten Experten für nationale und internationale Mandanten jeder Größe.
PricewaterhouseCoopers bietet Dienstleistungen an in den Bereichen Wirtschaftsprüfung
und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den
Bereichen Transaktionsberatung und Consulting (Advisory). Eine hohe Qualitätsorientierung
sowie vorausschauendes Denken und Handeln kennzeichnen die Aktivitäten
des Unternehmens.
Geschäftsbereich Mittelstand
Der Mittelstand ist ein eigener Geschäftsbereich von PricewaterhouseCoopers präsent an
27 Standorten in Deutschland. Das Konzept „Beratung und Prüfung aus einer Hand“
gewährleistet, dass jedem Mandanten ein Ansprechpartner für die Vielzahl der mittelständischen
Aufgabenstellungen aus Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und betriebswirtschaftlicher
Beratung vor Ort zur Verfügung steht.
Auf Augenhöhe
Der Mittelstand in Deutschland ist in Bewegung. Die Themen sind vielfältig: Unternehmensgründung,
Wachstumsstrategien, Gang ins Ausland, Prozessoptimierung, Nachfolgeregelungen
– komplizierte Themen, die einen starken Partner an unternehmerischer
Seite erfordern. Einen erfahrenen Berater, der gemeinsam mit dem Unternehmer
Zukunftsprobleme identifiziert, der dieselbe Sprache spricht und unternehmerisch denkt.
Einen Partner wie PricewaterhouseCoopers.
Vor Ort
Wir sind im deutschen Mittelstand zu Hause. Wer mit uns arbeitet, hat einen Berater an
seiner Seite, den er jederzeit zu allen Fragen konsultieren kann. Zur Bewältigung aller
Anforderungen wird dieser von einem Team aus erfahrenen Experten unterstützt:
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und betriebswirtschaftliche Berater. Darüber hinaus kann
er bei internationalen Fragestellungen auf das Know-how unseres global agierenden Netzwerks
zurückgreifen. Dabei ist er dennoch vor Ort. Denn wir sind nicht an den großen
Flughäfen zuhause, sondern flächendeckend in ganz Deutschland. Also genau dort, wo
auch der Mittelstand zu Hause ist.
Netzwerk
Um Erfahrungen aus einem Projekt in Hamburg sowohl in Kassel als auch in Freiburg zu
nutzen, einen Fachmann aus Warschau für ein Investitionsvorhaben einzubinden und
sicherzustellen, dass der Kunde wirklich die beste aller möglichen Lösungen erhält – dazu
braucht man ein gut funktionierendes und kompetentes Netzwerk im In- und Ausland.
PricewaterhouseCoopers hat innerhalb des globalen Verbunds ein eigenständiges Netzwerk
von Mittelstandsbetreuern in 150 Ländern aufgebaut.

Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Ansprechpartner
Leiter des Geschäftsbereichs
Prof. Dr. Norbert Winkeljohann
Fuhrberger Straße 5
30625 Hannover
Tel.: +49 511 5357-5555
norbert.winkeljohann@de.pwc.com
Berlin
RA/StB Daniel Kast
Lise-Meitner-Straße 1
10589 Berlin
Tel.: +49 30 2636-5252
daniel.kast@de.pwc.com
Bielefeld
WP Carsten Schürmann
Niederwall 28
33602 Bielefeld
Tel.: +49 521 96497-913
carsten.schuermann@de.pwc.com
Bremen
WP Bernhard Bieckmann
Domhof 18-22
28195 Bremen
Tel.: +49 421 8980-4203
bernhard.bieckmann@de.pwc.com
Dresden
WP/StB Klaus Dornaus
Ostra-Allee 11
01067 Dresden
Tel.: +49 351 4402-760
klaus.dornaus@de.pwc.com
Düsseldorf
WP/StB Bibiana Bolsenkötter
Moskauer Straße 19
40227 Düsseldorf
Tel.: +49 211 981-2409
bibiana.bolsenkoetter@de.pwc.com
Erfurt
WP/StB Rolf-Peter Stockmeyer
Parsevalstraße 2
99092 Erfurt
Tel.: +49 361 5586-113
rolf-peter.stockmeyer@de.pwc.com
Essen
WP/StB Joachim Gorgs
Friedrich-List-Straße 20
45128 Essen
Tel.: +49 201 438-1521
joachim.gorgs@de.pwc.com
Ansprechpartner
Frankfurt am Main
WP/StB Dr. Tobias Taetzner
Marie-Curie-Straße 24–28
60439 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 9585-6156
tobias.taetzner@de.pwc.com
Freiburg
WP/StB Siegbert Weber
Bismarckallee 17
79098 Freiburg
Tel.: +49 761 28297-435
siegbert.weber@de.pwc.com
Hamburg
WP/StB Andreas Borcherding
New-York-Ring 13
22297 Hamburg
Tel.: +49 40 6378-1804
andreas.borcherding@de.pwc.com
Hannover
WP/StB Günter Benz
Fuhrberger Straße 5
30625 Hannover
Tel.: +49 511 5357-3100
guenter.benz@de.pwc.com
Karlsruhe
StB Armin Bader
Blücherstraße 17
76185 Karlsruhe
Tel.: +49 721 84002-133
armin.bader@de.pwc.com
Kassel
WP/StB Holger Plaum
Bertha-von-Suttner-Straße 3
34131 Kassel
Tel.: +49 561 9358-111
holger.plaum@de.pwc.com
Kiel
WP/StB Dr. Andreas Focke
Lorentzendamm 43
24103 Kiel
Tel.: +49 431 9969-350
andreas.focke@de.pwc.com
Köln
WP/StB Jens Pollmann
Konrad-Adenauer-Ufer 11
50668 Köln
Tel.: +49 221 2084-325
jens.pollmann@de.pwc.com
21

22
Fremdmanager in Familienunternehmen
Gratwanderung zwischen Professionalisierung und Identitätswahrung
Leipzig
WP/StB Jens Berger
Käthe-Kollwitz-Straße 21
04109 Leipzig
Tel.: +49 341 9856-250
jens.berger@de.pwc.com
Magdeburg
WP/StB Peter Nuretinoff
Hegelstraße 4
39104 Magdeburg
Tel.: +49 391 5372-70
peter.nuretinoff@de.pwc.com
Mainz
WP/StB Dr. Ralf Worster
Olof-Palme-Straße 35
60439 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 9585-1197
ralf.worster@de.pwc.com
München
WP/StB Wolfgang Breuer
Elsenheimerstraße 31-33
80687 München
Tel.: +49 89 5790-6347
wolfgang.breuer@de.pwc.com
Nürnberg
WP/StB Thomas Hartmann
Theresienstraße 9
90403 Nürnberg
Tel.: +49 911 94985-210
thomas.hartmann@de.pwc.com
Oldenburg
WP/StB Reimond Menke
Bloherfelder Straße 130–132
26129 Oldenburg
Tel.: +49 441 98067-11
reimond.menke@de.pwc.com
Ansprechpartner
Osnabrück
WP/StB Georg Stegemann
Niedersachsenstraße 14
49074 Osnabrück
Tel.: +49 541 3304-558
georg.stegemann@de.pwc.com
Recklinghausen
WP/StB Dr. Jürgen Schröder
Erlbruch 38
45657 Recklinghausen
Tel.: +49 2361 1024-210
juergen.schroeder@de.pwc.com
Saarbrücken
WP/StB Joachim Demmer
Am Halberg 4
66121 Saarbrücken
Tel.: +49 681 9814-104
joachim.demmer@de.pwc.com
Schwerin
WP/StB Katrin Heye
Werderstraße 74b
19055 Schwerin
Tel.: +49 271 33582-52
katrin.heye@de.pwc.com
Siegen
StB Frank Kosner
Am Bahnhof 11
57072 Siegen
Tel.: +49 271 33582-49
frank.kosner@de.pwc.com
Stuttgart
StB Marius Möller
Friedrichstraße 14
70174 Stuttgart
Tel.: +49 711 25034-3602
marius.moeller@de.pwc.com
© März 2008
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die
anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International
Limited.

www.pwc.de/de/mittelstand