Internal Branding - MBA Programme der HWR Berlin

IMB Institute of Management Berlin Working paper No. 45
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin - Berlin School of Economics
Führungskräfte auf die Relevanz und die täglichen Umsetzungsmöglichkeiten von
Anerkennung und Lob geschult. Dabei wurde ihnen aufgezeigt, wie Mitarbeiter zu
Höchstleistungen angespornt und für das gemeinsame Ziel begeistert werden können.
Innerhalb von sechs Monaten konnte der Absatz des IT-Departments um 27 % gesteigert
und ein deutlicher Einfluss auf die Mitarbeitermoral und das -engagement festgestellt werden
(vgl. Tanner, 2007). Das Management „mit der Macht der Möhren“ wurde daher 2007 auf alle
Bereiche der DHL in den USA ausgeweitet und soll in Zukunft zentraler Bestandteil der
Führungskultur weltweit werden. Die Möhrenkultur ist folglich kein zeitlich begrenztes
Programm, sondern eine Philosophie, die den Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, den auf
Transformation ausgerichteten Führungsstil fördert und im Ergebnis einen wesentlichen
Beitrag leistet, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen.
6.4 Zusammenfassung und Bewertung
Auch wenn die dargestellten mitarbeitergerichteten Aktivitäten der DHL nicht explizit unter
der Nennung „Internal Branding“ erfolgen, stellt die Marke DHL u.E. ein anerkennenswertes
Beispiel für die praktische Anwendung des Konzeptes dar. DHL hat von Beginn an erkannt,
dass Mitarbeiter, die die Marke leben, heutzutage für den Erfolg entscheidend sind. Daher
hat DHL kontinuierlich und gezielt auf innovative Instrumente gesetzt, um die Mitarbeiter auf
die Marke sowie deren Werte einzuschwören und langfristig zu binden.
Zudem belegt der wirtschaftliche Erfolg, dass sich die Investition von Zeit und Ressourcen in
das interne und externe Markenmanagement bereits bezahlt gemacht haben. DHL ist es
gelungen, das Image als Teil einer „verstaubten“ Postbehörde abzuwenden und sich als eine
weltweit starke Marke mit den Attributen schnell, zuverlässig, modern und international
führend zu etablieren. Bei einem Konzernumsatz der DPWN von 44,6 Milliarden Euro im
Jahr 2005 trug DHL mit 26,2 Milliarden Euro Umsatz bereits zu mehr als der Hälfte zum
Ergebnis bei (vgl. DPWN, 2006b). Dies konnte nur durch Mitarbeiter gelingen, die hinter der
Marke stehen und das Markenversprechen kontinuierlich dem Kunden gegenüber leben.
Persönliche Erfahrungen bestätigen, dass es DHL – trotz der Herausforderungen der
extensiven Markenintegration – gelungen ist, die eigenen Mitarbeiter für den neuen Weg zu
begeistern. Während eines Besuches des europäischen DHL-Luftfrachtkreuzes in
Leipzig/Halle begeisterten insbesondere die „einfachen Mitarbeiter“, die trotz täglicher
Nachtschicht und körperlich anstrengenden Tätigkeiten voller Engagement, Enthusiasmus
und Stolz ihrer Arbeit bei DHL nachgegangen sind. Das internationale Flair der Marke strahlt
dabei merklich auf die Mitarbeiter ab. Englische Tätigkeitsbezeichnungen wie „Operations
Agent“ statt der deutschen Betitelung „Be- und Entlader von Frachtsendungen“ sowie das
Angebot kostenloser Sprachkurse für jeden Mitarbeiter fördern – so die persönliche
Wahrnehmung - die Begeisterung und die Freude daran, Part der neuen DHL zu sein.
Um sich jedoch nicht vom äußeren Schein trügen zu lassen, wurden zusätzlich fünf DHL-
Mitarbeiter mit dem Ziel, ein internes „Stimmungsbild“ zu erhalten, befragt. Das Ergebnis
unterstützt dabei zwei der zuvor getroffenen Aussagen: Zum einen ist es DHL gelungen, den
Mitarbeitern die Marke näher zu bringen und ihnen Markenwissen im engeren und weiteren
Sinne zu vermitteln. Dementsprechend bestätigten alle fünf Befragten, dass ihnen die
Markenwerte im Arbeitsalltag umfassend bewusst sind. Zum anderen pflichteten die
befragten Mitarbeiter bei, gerne für die Marke zu arbeiten. Vier der fünf Befragten sind
45