Gefahren richtig eingestuft? - Haufe.de

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Gefahren richtig eingestuft? - Haufe.de

05.2013 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMaterial-Nr. 04062-5151Gefahren richtig eingestuft?Prüfen Sie Ihre Beiträge zur Unfallversicherung! S. 10HR-ServicesInterim-Markt,Outplacement,ZeitarbeitS. 52Ausblick Welche ErwartungenFührungskräfte im Social-Media-Zeitalter erfüllen müssen S. 30Einblick Warum Eigen- undFremdbild von HR immer nochweit auseinanderklaffen S. 42Überblick Was Sie bei derGestaltung von Transfergesellschaftenbeachten müssen S. 70


Erfolgreich bleibt,wer effizient arbeitet.Darum setze ich beider Lohnabrechnungauf DATEV.Bei der Lohnabrechnung spielen Effizienz und Zuverlässigkeiteine wichtige Rolle. Gut, dass DATEV-Lösungenbeides berücksichtigen. Mehr Infos zum umfassendenSoftware-, Unterstützungs- und Weiterbildungsangebotbei Ihrem Steuerberater oder unter Tel. 0800 1001116.www.datev.de/lohnabrechnung


Editorial3Liebe Leserinnen und Leser,wer denkt schon an die gesetzliche Unfallversicherung, wenn es darumgeht, die Personalnebenkosten zu optimieren? Wir vom Personalmagazinnatürlich! Wir widmen dieser Frage eine ganze Titelstrecke. Warumich das betone? Weil ich die „Hipster“ und Schönwetterkollegen ausder Branche schon wieder raunen höre: Wen interessiert denn das?Talent, Brand, Human Capital, Business Partner sind die Schlagworte,mit denen man auf Kongressen und am Stammtisch Eindruck schindet.Wie gut, dass auch zu diesen Themen das Personalmagazin Fundierteszu sagen hat. Dennoch gehörtdie Aufgabe, die Arbeitskosten„Fast einzu optimieren und die komplexenarbeits-, lohnsteuer- undJahrzehnthabe ich an sozialversicherungsrechtlichenunserem Herausforderungen zu meistern,Auftrag zum täglich Brot erfolgreichermitgewirkt. Die MissionPersonaler. Diese Kost verdaulichaufzubereiten ist uns eingeht weiter. Bleiben SieAnliegen.uns treu, denn Ihre Sacheist die unsrige!“Unsere Mission habe ich nunfast ein Jahrzehnt an verantwortlicherStelle mitgestaltet. AlsRandolf Jessl, ChefredakteurChefredakteur habe ich erlebt,wie meine engagierten Redaktionskollegen, exzellente Autoren aller HR-Disziplinen und in ihren Branchen führende Werbepartner das Personalmagazinzum Markt- und Meinungsführer gemacht haben. Ich dankeallen Kollegen, Partnern und Weggefährten dafür von Herzen. DasPersonalmagazin hat Themen gesetzt, Kante gezeigt, Service geboten.Es hat sich im Personalwesen exzellent vernetzt und spielt darin einebestimmende Rolle. Es wird dies auch weiterhin tun, nur weitgehendohne mein Zutun. Ich wende mich einer Managementaufgabe zu; die Federführungim Personalmagazin übergebe ich an unseren HerausgeberReiner Straub. Bleiben Sie uns treu, denn Ihre Sache ist die unsrige!IhrNutzen Sie im persönlichen Gesprächunsere Kontakte zu den Top-Kandidaten!Passgenaue BesetzungIhrer VakanzenSpezialisierte Zeitarbeit . PersonalvermittlungInterim Management . Fort- und WeiterbildungUnternehmenserfolg ist eine Frage der„richtigen Einstellung“. Vertrauen Sie deshalbbei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter imkaufmännischen und IT-Bereich aufAmadeus FiRe als spezialisierten Personaldienstleister.Wir finden für jede Position das individuellpassende Personal und haben für jede Anforderungdie beste Lösung.Aktuell verfügbareFach- und Führungskräfteaus Ihrer Region!www.amadeus-fire.de/fachkraefteVeranstaltungshinweise:Arbeitsrechtstage 2013Führende Experten aus der Richter- und Anwaltschaft vermitteln wertvolleInformationen zur Rechtslage und Praxis in einem Seminar an einem Tag.n Düsseldorf 28.05.2013n Mainz 27.08.2013n Hamburg 24.09.2013n München 08.10.2013n Stuttgart 05.11.2013Informationen und Anmeldung: www.amadeus-fire.de/arbeitsrechtstag05 / 13 personalmagazinAmadeus FiRe AG (Konzernzentrale)Darmstädter Landstraße 116 . 60598 Frankfurt am MainTel.: 069 96876-150 . E-Mail: frankfurt@amadeus-fire.deAachen . Berlin . Bielefeld . Bonn . Darmstadt . Düsseldorf . Essen . Frankfurt/M. . FreiburgHamburg . Hannover . Karlsruhe . Köln . Mainz . Mannheim . MönchengladbachMünchen . Münster . Stuttgart


4 Inhalt_mai 2013Die Arbeitswelt Zukunft der von Personalarbeit morgenThomas Sattelberger skizziert in zwölf Thesendie Herausforderungen im Jahr 2023.© Studio LOSKE28Szene06 News und EventsEine neue Runde des „HR NextGeneration Award“ startetTitelthema10 Gefahren richtig eingestuft?Warum es sich lohnt, die Beitragsbescheideder Berufsgenossenschaftunter die Lupe zu nehmen12 Die Gefahrklasse hinterfragenKorrekturen bei der Einstufungin der Unfallversicherung könnenerhebliche Kosten sparenManagement24 News und Dienstleistungsmarkt28 Die Arbeitswelt von morgenThesen von Thomas Sattelberger30 Chef 2.0 gesuchtErwartungen an Führungskräfte imSocial-Media-Zeitalter32 Gelebte Führung 2.0Erfolgreiche Umsetzung bei IBM34 Den Test schön verpackenWie Sie Auswahlinstrumente denBewerbern schmackhaft machen38 NewsOrganisation40 Softwaremarkt42 Positionierung muss seinWarum Eigen- und Fremdbild vonHR immer noch auseinanderklaffen,zeigt die HR-Image-Studie 201346 Anpassung an die neue RealitätWie Sie trotz Personalabbau Mitarbeiterbindungerzeugen können17 Drei Wege zur BeitragskorrekturWelche Rechtsgrundlagen Sie beachtenmüssen20 Das unterschätzte RegressrisikoWann Arbeitgeber auch bei versichertenArbeitsunfällen zahlenmüssenspezial52 Startschwierigkeiten überwundenExpertenstimmen zu den Branchentarifzuschlägenin der Zeitarbeit55 Recht: Wie Sie aus Überlassungsverträgenaussteigen56 „Bedarf ist selten planbar“IGZ-Vorstand Ariane Durian überWeiterbildung von Leiharbeitern58 Freiwilligkeit ist im TrendOutplacement bleibt eine Herausforderungfür das HR-Management60 Interim-Markt in BewegungInterimmanager werden seltenernur in Krisenfällen eingesetzt62 Auf dem Weg zur PartnerschaftStrategische Zusammenarbeit mitPersonaldienstleisternpersonalmagazin 05 / 13


5Tests hübsch verpackenSuspekt oder superb? So zeigen Sie Bewerberndie Reize Ihrer Auswahlinstrumente.Gefahr erkannt,Gefahr gebanntKosten sparen in dergesetzlichen Unfallversicherung:PrüfenSie, ob sich das im Beitragsbescheidzugrundegelegte Gefährdungsrisikoverringert hat.10 3464 NewsRecht66 Aktuelle Rechtsprechung68 Das „Zählurteil“Die Anzahl der Leiharbeitnehmerhat Einfluss auf die Größedes Betriebsratsgremiums70 Richterliche HürdenWas Sie bei der Gestaltung vonTransfergesellschaften beachtenmüssen72 Aus dem Haftungsurteil lernenDer BGH hat entschieden, was„notwendige“ Betriebsratskostensind73 Der Fall: Ungedeckte Betriebsratskosten74 Geförderte VerschwendungWenn öffentliche Arbeitgeberdie Gerichte beschäftigen, bleibtdie Vernunft zuweilen auf derStreckePersönlich76 News und Weiterbildung78 Erfolg ist kein ZufallWie Sie mit „Personal Branding“einen unverwechselbaren Eindruckhinterlassen80 Buchtipps82 Ganz persönlichHermann Demmel, Personalentwicklerbei Sportscheck,beantwortet den FragebogenRubriken03 Editorial81 Impressum82 Vorschau05 / 13 personalmagazin


6 Szene_NewsStellenwechselUrsula BiernertNeues Mitglied der Geschäftsleitung der DB Schenker Rail ist Dr. Ursula Biernert. DieDiplom-Kulturwirtin hat zum 1. April die Funktion „Human Resources DB Schenker Rail“übernommen und ist nun auch Personalvorstand der DB Schenker Rail AG und Arbeitsdirektorinder DB Schenker Rail Deutschland. Zuvor war die 43-Jährige seit 2009 bei derThales Deutschland GmbH als Vice President Human Resources & Communications tätigund arbeitete davor als Personalleiterin bei Porsche und bei Volkswagen. Themen, für diesie sich in ihrer Berufslaufbahn stark gemacht hat, sind die gezielte, in der Unternehmenskulturverankerte Frauenförderung, Chancengleichheit und Diversity. Bei DB SchenkerRail folgt Ursula Biernert auf Dr. Rudolf Müller, der das Personalressort seit 2005 geleitethat. Auf eigenen Wunsch wechselt er nun in die Geschäftsführung des Arbeitgeber- undWirtschaftsverbands der Mobilitäts- und Verkehrsdienstleister.© Thomas Rosenthal© Rolf Bewersdorf / LufthansaStefan LauerDer langjährige Lufthansa-Personalvorstand und Arbeitsdirektor Stefan Lauer wird Ende Juni denVorstand des Unternehmens verlassen. Medienberichten zufolge sollen für Lauer zwei Managernachrücken, je einer für die Position des Personalvorstands sowie für die Beteiligungen wie Swissund Austrian Airlines. Die Entscheidung über die Nachfolger soll auf einer außerordentlichenAufsichtsratssitzung im Mai fallen. Zusätzlich zu diesen beruflichen Funktionen bekleidet StefanLauer seit vielen Jahren das Amt des DGFP-Vorstandsvorsitzenden. Dieses Amt wird er nachAuskunft der DGFP auf der nächsten Mitgliederversammlung ebenfalls niederlegen.Robindro UllahSeit Jahren steht Robindro Ullah für die Themen Personalmarketing und Social Media. Seit 2005ist der studierte Wirtschaftsmathematiker für die Deutsche Bahn tätig, zunächst als Trainee undReferent im Revenuemanagement der DB Fernverkehr. 2007 wechselte er ins Hochschulmarketingder Deutschen Bahn AG und seit 2012 ist er Leiter Personalmarketing und Recruiting Süd. Am 1. Juliübernimmt er eine neue Aufgabe beim Technologiekonzern Voith. Dort wird er die neu geschaffeneFunktion des „Head of Employer Branding and HR Communication“ übernehmen.Malte HansenSeit Anfang April ist Malte Hansen Head of Human Resources bei NufarmEurope. Seit 2007 war er als Direktor Human Resources MiddleEurope bei Veolia Wasser tätig. Malte Hansen engagiert sich außerdemim Präsidium des Bundesverbands der Personalmanager BPM.Alena HeSShausBereits im Februar ist die Diplom-Betriebswirtin Alena Heßhaus ausdem Personalmarketing von Haniel in die Kommunikationsberatungder Kienbaum-Gruppe gewechselt.Magdalene RusvayDas Beratungsunternehmen Towers Watson hat im Zuge seinesWachstumskurses eine neue HR-Leiterin eingestellt. Die Juristin MagdaleneRusvay bekleidet seit Kurzem die neu geschaffene Positiondes HR Director Germany. Sie verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrungin der HR-Leitung von international tätigen Unternehmen.Bernd SchoppThales Deutschland hat zum 1. April mit Bernd Schopp einen neuenVice President Human Resources bekommen. Er folgt auf UrsulaBiernert. Schopp ist seit 2009 für Thales tätig. Davor war er bei HeidelbergerDruckmaschinen Vice President Print Media Academy.Mike WinkelAm 1. April hat Mike Winkel das Personalressort von Eon übernommen.Der studierte Betriebswirt und Energietechniker folgt auf RegineStachelhaus, die Ende Februar ihren Abschied bekanntgegeben hat.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“personalmagazin 05 / 13


7Zitate„Arbeitsverträge sind auch Verkaufsargumente für Sieals Arbeitgeber. Letzten Endes sollten Sie abwägen zwischendem, was der Jurist Ihnen rät, und zwischen dem,was der Bewerber noch akzeptiert.“Professor Björn Gaul, CMS Hasche Sigle, auf dem HR Executive Circle in Frankfurt am Main„Früher hieß die Formel: Recruiting ist gleich Personalauswahl.Ein Stück davon steckt immer noch in uns.“Professor Armin Trost, Hochschule Furtwangen, auf dem SAP-Forum für Personalmanagement„Bewerberformularesind oftmals zu kompliziertgestaltet. MeineThese: Personaler benötigenvon interessantenKandidaten nicht mehrals fünf Daten.“Professor Christoph Beck, HochschuleKoblenz, auf dem Recruiting Convent inSchloss BensbergDrei Fragen an ...... Jörg Kasten zum Thema PromotionFrage eins: Von Guttenberg, Schavan ...Hat der Doktortitel an Wert verloren?Jörg Kasten: Ich würde das nicht so sehen.Der Doktortitel ist der Doktortitel. Dashat sich durch die Skandale nicht großgeändert. Ich denke aber auch, dass derDoktortitel ein typisch deutsches Phänomenist – indem er als Teil des Namensgeführt wird. Was das Führen akademischerTitel angeht, sind die Deutschenrecht speziell. Im anglosächsischenRaum, wo der Ph. D. vorherrscht, ist dieTitelführung ein ganz anderes Thema.Frage zwei: Wie viel Wert legen Firmen aufeinen Doktortitel bei ihren Mitarbeitern?Kasten: Es gibt Branchen, in denen dieQuote der Doktortitel extrem hoch ist. Soarbeiten in der Forschung und Entwicklunggroßer Chemieunternehmen fastausschließlich promovierte Chemiker.Einen überdurchschnittlich hohen Anteilan Doktortiteln in den Führungsebenenverzeichnen auch die renommiertenStrategieberatungen. Es gibt auch Studien,wonach Personen mit Doktortiteloder MBA beim Gehalt höher einsteigen,aber das nivelliert sich meist nach fünfJahren. Wenn mich jemand fragt, ob erpromovieren oder ein MBA-Studium abschließensoll, stelle ich immer die Gegenfragenach dem Warum. Lautet dieAntwort „Karriere machen“ oder „MehrGeld verdienen“, rate ich davon ab. Sagtjemand stattdessen „Ich möchte mal wiedermein Gehirn benutzen und das Themainteressiert mich“ oder „Ich möchteein internationales Netzwerk an einerguten MBA-School knüpfen“, sieht dasanders aus.Frage drei: Sehen Unternehmen den MBAals wertvoller als den Doktortitel an – wegender internationalen Kontakte?Kasten: Das kommt auf das Unternehmenan. Der Doktor ist der Klassiker, den manJörg Kasten, Managing Partner vonBoyden Global Executive Search, kanntrotz der Skandale um die Promotionenvon Annette Schavan und Karl-Theodorvon Guttenberg keinen Wertverlust desDoktortitels feststellen. Er erklärt, wannFirmen Wert auf einen „Dr.“ legen.auch vor dem Namen sieht. Der MBA ist –wenn überhaupt – erst auf der Visitenkartezu sehen. Bei Unternehmen außerhalbder Strategieberatungen habe ich es nochnicht erlebt, dass es hieß: „Wir brauchenunbedingt einen Doktortitel.“ Der Titel istnicht entscheidend, wenn es um die Endauswahleines Kandidaten geht.05 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


8 Szene_eVENTS© KienbaumBei der Kienbaum-Jahrestagung geht es nicht nur umFachthemen, sondern auch ums Netzwerken.Beweglich bleiben –mit agiler PersonalarbeitVolatil, komplex und divers – so sind die wirtschaftlichenRahmenbedingungen insgesamtund zugleich die Bedürfnisse, Interessen undWünsche von Talenten und Professionals. Wie kann diePersonalarbeit angesichts dieser Rahmenbedingungendie Agilität des Unternehmens fördern? Wie beweglichmuss HR sein, um mit den immer kürzeren VeränderungszyklenSchritt halten zu können? Und wieschaffen es die Unternehmen, die richtigen Mitarbeiterfür sich zu gewinnen, sie zu halten, zu entwickeln undnachhaltig zu motivieren?Diese Fragen greift die Managementberatung Kienbaumbei ihrer zwölften Jahrestagung auf – unter demMotto „Keep on moving – HR immer agiler?! Die steigendeBedeutung von HR-Themen als Chance und Verpflichtung“.Am 13. Juni 2013 in Ehreshoven bei Kölnsteht neben Vorträgen und Workshops insbesonderedie Keynote-Rede von Professor Hans-Dieter Hermann,dem Sportpsychologen der deutschen Fußballnationalmannschaft,zum Thema „Auch Sieger müssen lernen– Was das Management aus dem Spitzensport lernenkann“ auf dem Programm. Darüber hinaus befasst sicheine Podiumsdiskussion mit der Fragestellung „Managementanforderungenin einer komplexen Welt –Wer will heute noch führen?“www.kienbaum.depersonalmagazin 05 / 13


9Termine13. und 14. Mai,Frankfurt am Main14. und 15. Mai,Hamburg15. Mai,Königswinter28. Mai,Düsseldorf5. und 6. Juni,Frankfurt am Main21. DGFP-KongressTel. 0211 5978-145www.dgfp-kongress.dePersonal Nord 2013Tel. 0621 70019-0www.personal-nord.com15. Deutscher PersonalberatertagTel. 0228 9161-29www.personalberatertag.bdu.de3. Arbeitsrechtstag DüsseldorfTel. 069 96876-571www.amadeus-fire.de/arbeitsrechtstagManager Meeting EuropeTel. 069 1338468-0www.managermeeting-europe.com7. Juni, Neubiberg Dialog PersonalmanagementTel. 089 6004-4203www.pers-orga.de/dialog13. Juni,Ehreshoven12. Kienbaum-JahrestagungTel. 0211 9659-2131www.kienbaum.deNext Generation AwardZum fünften Mal heißt es: Deutschlands besteNachwuchspersonaler gesucht! Noch bis zum 1.Juli können Vorgesetzte mittelständischer undgroßer Unternehmen ihre besten HR-Mitarbeiter unter35 Jahren für den HR Next Generation Award 2013vorschlagen. Gesucht werden persönlichkeitsstarkeAusnahmetalente, die noch am Anfang ihrer Karrierestehen, aber bereits viel Verantwortung tragen. WeitereInformationen und die Bewerbungsunterlagen erhaltenSie unterwww.hr-next-generation-award.deMitarbeiter aktiv suchenBringen Stellenanzeigen kaum Resonanz, dannsind Alternativen nötig – etwa aktive Mitarbeitersuche.Wie dieses „Active Sourcing“ funktioniert,zeigt eine Veranstaltungsreihe des BusinessnetzwerksXing, die Mitte Juni auf dem Museumsfrachtschiff CapSan Diego in Hamburg startet. Weitere Termine sindin Düsseldorf, Frankfurt und Nürnberg. Die Veranstaltungen,die mit Partnern wie dem Personalmagazin unddem Institute for Competitive Recruiting ausgerichtetwerden, sind für Personaler kostenfrei. www.xing.com 05 / 13 personalmagazin


10 Titel_berufsgenossenschaftenGefahren richtig eingestuft?ÜBERSICHT. Bei der gesetzlichen Unfallversicherung werden Einsparpotenziale oftübersehen. Dabei kassieren Berufsgenossenschaften nicht selten zu viel.Von Thomas Muschiol (Red.)Mittlerweile gehört es zu denständigen Aufgaben derPersonalabteilung, die Möglichkeitender sozialversicherungsrechtlichenBeitragsoptimierungaufzuspüren. Ob es um die Ausnutzungsozialversicherungsfreier Entgeltbestandteile,um die Umwandlung von Entgelt inAltersvorsorge oder nur um den Checkder Personal abrechnungssoftware geht –immer öfter wird geprüft, ob sozialversicherungsrechtlicheKorrekturmaßnahmengreifen können. Auch in den Fachmedien,bei Seminaren und Personalkongressennimmt das Thema Beitragsüberprüfungund Optimierung breiten Raum ein.Stiefkind UnfallversicherungskostenOftmals wird jedoch vergessen: Zu denPersonalzusatzkosten aus dem Bereich derSozialversicherung gehören auch die Aufwendungenfür die gesetzliche Unfallversicherung.Und die schlagen gewissermaßendoppelt zu Buche, denn sie sind allein vomUnternehmer ohne eine Beteiligung übereinen Arbeitnehmeranteil abzuführen.Gleichwohl finden sich diese Personalzusatzkostenoftmals nicht im direktenVerantwortungsbereich der Personalabteilungenwieder, sondern werden vondiesen lediglich durch die Angabe der sogenanntenLohnsumme determiniert. Derdann folgende jährliche Beitragsbescheidvon der Berufsgenossenschaft folgt darüberhinaus Berechnungsgrundsätzen, diemit den gewohnten Beurteilungskriterieneiner Entgeltabrechnung nichts mehr gemeinhaben.personalmagazin 05 / 13


11HPOARBEITSHILFEDie Recherchen der Personalmagazin-Redaktionhaben schnell gezeigt:Beitragsrecht in der gesetzlichen Unfallversicherungist kompliziert und esgibt wohl nur eine Handvoll Fachleu-Wie gefährlich geht esin Ihrem Unternehmenwirklich zu?© iStockphoto / 2013 Thinkstockte, die sich in diesem Metier bestensauskennen. Wo immer wir auch nachfragten:Mit den speziellen Regeln derBeitragsberechnung für die Unfallversicherungsbeiträgesind nur wenigeMitarbeiter der Personalabteilungenso vertraut, dass sie einen Beitragsbescheidder Berufsgenossenschaft nichtnur verstehen, sondern auch beurteilenkönnen, ob und an welcher Stelle hierKostenersparnisse möglich sind.Unternehmenswandel im Auge habenWann aber kann es sich besonders lohnen,einen Beitragsbescheid von derBerufsgenossenschaft zu hinterfragen?Die Kernfrage, die hier zu stellen ist,lautet: Entsprechen die im Beitragsbescheidvorgenommenen Prämissen überdas Gefährdungsrisiko eigentlich nochden tatsächlichen Begebenheiten desUnternehmens? Oder geht die Berufsgenossenschaftvon Gefährdungspotenzialenaus, die vieleicht vor zehn Jahrennoch vorhanden waren, von denen sichdas Unternehmen aber mittlerweile weitentfernt hat? Etwa weil sich ein Unternehmenüber die Jahre hinweg immermehr von der Produktion weg zum Zukaufbewegt hat und richtig betrachtetmitterweile als Handelsunternehmeneinzustufen ist. Manchmal führt eineÜberprüfung sogar zur Feststellung,dass die bisherige Berufsgenossenschaftgar nicht mehr zuständig ist.Wie Sie den Erläuterungen und Praxisbeispielenauf den nächsten Seitenentnehmen können, sind die Einsparpotenzialeim Rahmen einer solchen„Risikokorrektur“ durchaus erheblich.In einem Fall, so berichtete uns ein Berater,der als Sachverständiger an einergerichtlichen Überprüfung eines Beitragsbescheidsmitgewirkt hatte, führtedie Umstufung zu einer satten rückwirkendenErstattung in Höhe von 160.000Euro.Auch wenn die Berufsgenossenschaftenüber derartige Rückzahlungsverpflichtungennicht erfreut sein dürften– bösen Willen kann man ihnen beiTabelle Übersicht der Unfallversicherungsträgernebst Betriebsnummern (HI2368335)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi2368335Fehlbeurteilungen in aller Regel nichtunterstellen, denn nach der Konzeptiondes Sozialgesetzbuchs VII sind esdie versicherten Unternehmen, die sichmelden müssen, wenn sich ihre Gefährdungsbedingungengeändert haben.Tun sie dies, ist die Berufsgenossenschaftallerdings wieder am Zug undmuss den Hinweisen aus dem Unternehmenzwingend nachgehen. In vielenFällen, geht eine solche Anpassungdann völlig ohne Streit über die Bühne.Meist reicht schon ein bloßer Hinweisaus, dass sich die Personalstruktur inden letzten Jahren nachhaltig veränderthat, beispielsweise die Produktionsabteilungerheblich reduziert wurde, undman doch einmal überprüfen solle, obdie im Beitragsbescheid zugrunde gelegteGefahrklasse noch den tatsächlichenGegebenheiten Rechnung trägt.Hellhörig sollte man allerdings werden,wenn die Berufsgenossenschaftihre Ermittlungen nach der Richtigkeitdes bisherigen Gefahrtarifs nur telefonischdurchführt und etwa folgendeFrage stellt: „Machen sie eigentlich inIhrem Unternehmen immer noch dasGleiche wie früher?“ Wer hier nichtnachhakt, sondern die Frage mit „eigentlichja“ beantwortet, muss sichnicht wundern, wenn der nächsteBeitragsbescheid wieder mit den gleichenGefahrprämissen wie im Vorjahrausgestattet ist. Aber auch in diesenFällen können Sie eine rückwirkendeKorrektur erreichen – und auch hiermüssen Sie nicht unbedingt sofort diejuristische Keule schwingen.Versprochen: Das Thema „Beiträgezur Berufsgenossenschaft“ wird auch inZukunft auf der Agenda des Personalmagazinszu finden sein. Über Fragen undAnregungen zu diesem Thema würdenwir uns freuen.05 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


12 titel_BerufsgenossenschaftenStimmt die Gefahrklasse noch?Überblick. Wie hoch der Beitragsbescheid der Berufsgenossenschaft ausfällt, hängtvor allem an der Gefahrklasse. Wer hier nachbohrt, kann eventuell viel Geld sparen.Von Thomas Muschiol (Red.) undBernhard JarmuzekUnsere Unfallstatistik ist erfreulichniedrig.“ Mit diesenWorten beginnt der Sicherheitsbeauftragteeines mittelständischenUnternehmens seinejährliche Präsentation. Dann erläuterter, worauf die erfreuliche Nachrichtzurückzuführen ist: Außer den un-fallpräventiven Einzelmaßnahmen,insbesondere einem neuen Schulungsprogrammin Sachen Sicherheit, führtder Sicherheitsbeauftragte an, dass bestimmteFertigungsbereiche umgestelltwurden oder sogar ganz weggefallensind. Insbesondere die sehr unfallträchtigeEinschmelzvorrichtung für Kunststoffteilewird nicht mehr benötigt, dadie Firma sich vor zwei Jahren entschlossenhat, sämtliche Kunstoffrohlinge vonEine Nachprüfung allerDetails eines Beitragsbescheidskann eigentlich nurvon Spezialisten bewerkstelligtwerden. Gleichwohlkönnen Unternehmen denwesentlichen Impuls füreine solche Nachprüfungselbst geben.Ein genauer Blick aufdie Zahlen kann sichauszahlen.einem externen Zulieferer zuzukaufen.Apropos Zulieferer: An dieser Stelleschaltet sich jetzt der Kollege aus demControlling ein: „Ich habe festgestellt,dass wir in den letzten zehn Jahren 90Prozent unseres Zuwachses nicht übereigene Produktionssteigerungen erzielthaben, sondern immer mehr Produkte,die wir bisher von A bis Z im eigenenHaus gefertigt haben, nun extern einkaufen.“Von den Zahlen betrachtet, sobemerkt der Controller trocken, könnedas Unternehmen heute eigentlich garnicht mehr so richtig als Produktionsbetriebbezeichnet werden.Ermittlung der GefahrtarifeWas aber hat das Reporting des Sicherheitsbeauftragtenmit den Kosten dergesetzlichen Unfallversicherung zu tun?Sehr viel, wenn man sich die Grundlageder Beitragsbescheide, die für jedesUnternehmen von den Berufsgenossen-personalmagazin 05 / 13


13PraxisbeispieleDie Lage vor dem BG-Check Die Lage nach dem BG-Check BisherigeVeranlagungNeueVeranlagungSpareffektEin Unternehmen stellt Fertighäuser her undbietet diese einschließlich der schlüsselfertigenMontage auf dem Markt an. Bei derVeranlagung durch die Berufsgenossenschaftwurde das Unternehmen wie ein vollwertigesBaunternehmen eingestuft.Das Unternehmen konnte darstellen und nachweisen,dass es seinen eigentlichen Schwerpunktin der Herstellung von Fertigteilen und nicht inder Bauausführung hat. Zwar war weiterhin dieBau-BG zuständig. Es musste wegen des geringerenGefährdungsrisikos jedoch eine Änderung derGefahrklasse vorgenommen werden.Gefahrklasse15,12Gefahrklasse7,4816.426 EuroEin Industrieunternehmen hat nicht nur eineProduktionssparte, sondern auch einen bedeutendenVertrieb und ist Anbieter diverserDienstleistungen. Es wird mit einer einheitlichenGefahrklasse als Produktionsunternehmenveranlagt.Das Unternehmen konnte erreichen, dasseine differenzierte Betrachtung vorgenommenwurde. Das Ergebnis: Dem Unternehmenwurden zwei Gefahrtarifstellen für „fremdartigeNebenunternehmen“ nach § 157 Abs. 4 SGB VIIzusätzlich zugestanden.Gefahrklasse2,2Einrichtungneuer Gefahrtarifstellenmitden Gefahrklassen2,1(Handel/Vertrieb)und 0,8(Entwicklung/Werkservice)1.670 EuroEin Motorenhersteller war von seiner Berufsgenossenschaftseit Gründung durchgängig alsreiner Produktionsbetrieb eingestuft worden.Während der letzten Jahre war die Anzahl derBeschäftigten, die außerhalb der Produktioneingesetzt wurden, kontinuierlich angestiegen.Der BG wurde erfolgreich erläutert, dass einerheblicher Teil der Mitarbeiter mit Tätigkeitenaußerhalb der Produktion beschäftigt ist. DasErgebnis: Das Unternehmen wurde mit einemViertel seiner Belegschaft zu einem Tarif fürHandelsunternehmen veranlagt.Gefahrklasse4,2Gefahrklasse2,11.076,25 EuroEine Maschinenfabrik hat sich vor 20 Jahren aufdie Herstellung von Schleifmitteln verlegt. DieVeranlagung wurde gleichwohl auf der Basisder Herstellung von Maschinen fortgeführt.Auf Antrag akzeptierte die Berufsgenossenschaftden geänderten Schwerpunkt undlegte einen erheblich günstigeren Gefahrtarifzugrunde.Gefahrklasse3,54Gefahrklasse1,824.429 EuroEin traditioneller Werkzeughersteller aus dembergischen Land war mit der Herstellung vonKleineisen und Werkzeugen groß geworden. ImLaufe der Zeit wurden von diesem Unternehmenimmer mehr Produkte extern beschafft.Das Unternehmen stellte gegenüber der BGklar, dass sich die tatsächlichen Unternehmensschwerpunkteimmer mehr in den Handelsbereichverschoben haben.Gefahrklasse3,54Gefahrklasse1,824.429 EuroDie Beispiele sind tatsächlichen Fällen aus der Praxis nachgebildet.Der Spareffekt ist dabei auf der Basis einer Lohnsumme von500.000 Euro berechnet. In den zugrunde liegenden Fällen ging esum Lohnsummen bis zu 15 Millionen Euro.Quelle: Jarumzek/Dalhoffschaften (BGen) alljährlich erstellt werden,einmal genau anschaut. Grundlageder Berechnung ist dabei zunächst folgendeFormel:Lohnsumme x Beitragsfuß x Gefahrklasse1.000Während man sich über die richtigeLohnsumme und den richtigen Beitragsfußnur bedingt streiten kann, kommtder Gefahrklasse eine entscheideneRolle zu. Diese wird jedoch nicht pauschalfestgelegt, sondern berechnet sichihrerseits aus einer neuen Formel, dieden Begriff der Gefahrtarifstelle (GTS)enthält. In einer solchen GTS werdenvergleichbare Gefährdungsrisiken innerhalbeines bestimmten Beobachtungszeitraums(in der Regel zwischenvier und sechs Jahren) zu einer „Tarifgemeinschaft“zusammengefasst. Die Formelzur Berechnung einer Gefahrklasselautet demnach:Belastung der GTSx 1.000gezahltes Entgelt in der GTSSchon an dieser Stelle können sich erheblicheFehlbeurteilungen einschleichen.So dürfen die Gefahrtarifgemeinschaftennicht zu klein gewählt werden,weil dann der vom Gesetzgeber zwingendgeforderte Risikoausgleich innerhalbder Gefahrtarifstelle schwierigwerden könnte. Finden sich in einerGefahrtarifstelle nicht vergleichbareGefährdungsrisiken wieder, werdenweniger gefahrgeneigte Gewerbezweigedem höheren Risiko zugeschlagen. EineNachprüfung kann im Detail eigentlichnur von Spezialisten bewerkstelligt werden.Gleichwohl können Unternehmenden wesentlichen Impuls für eine solcheNachprüfung selbst geben. Dies könnensie, indem sie nachforschen, ob die der05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


14 titel_BerufsgenossenschaftenBeitragserhebung zugrunde liegendenErkenntnisse der Berufsgenossenschaftenmit den tatsächlichen Verhältnissennoch übereinstimmen.Die Frage, wie teuer die gesetzlicheUnfallversicherung dem Unternehmenkommt, wird nämlich auch wesentlichdurch die konkreten individuellen Verhältnissedes Unternehmens bestimmt,die eine typisierende Einstufung ineinen vermeintlich vergleichbaren Gewerbebereichwiderlegen oder zumindestrelativieren können. Dabei wirdnicht verkannt, dass eine typisierendeBetrachtung vom Gesetzgeber durchausbeabsichtigt ist, denn: Je höher diestatistische Unfallhäufigkeit in einemGewerbe, desto höher sollte auch dieGefahrklasse und damit auch die Beitragslastsein. Es leuchtet ein, dass Tätigkeitenbei einem Dachdeckerbetriebein erheblich höheres Unfallrisiko insich tragen als solche von Sachbearbeiternin einem Versicherungsunternehmen.So gesehen sind auch die enormenDifferenzen zwischen den Beitragsbescheidenvon Dachdecker- und Versicherungsunternehmennachvollziehbar.Wird bei beiden beispielsweise eineidentische Lohnsumme von 500.000Euro zugrunde gelegt, so zahlt derDachdeckermeister einen Beitrag von9.115,50 Euro (Gefahrklasse 16,1), dasVersicherungsunternehmen kommt dagegenmit 4.686,50 Euro (Gefahrklasse1,4) vergleichsweise günstig davon.ChecklisteDas sollten Sie beachten Ja NeinSpiegelt der Veranlagungsbescheid die tatsächlichen Gegebenheiten IhresUnternehmens wider?Unternehmen sind heute im ständigen Wandel. Veränderungen im Unternehmensschwerpunktkönnen sich oft günsitig auf die BG-Kosten auswirken.Nur eine Gefahrtarifstelle und Gefahrklasse im Unternehmen?Immer noch gehen viele Beitragsbescheide von einer Gefahrtarifstelle aus.Tatsächlich können viele Unternehmen aber verlangen, dass eine gesonderteund günstigere Veranlagung für wesentliche Betriebsteile vorgenommen wird.Erfolgte die Veranlagung nach Internetauftritt oder telefonischem „Zuruf“?Festlegungen des Gefahrtarifs erfolgen nicht selten nach Studium IhrerHomepage oder telefonischer Nachfrage. Haken Sie hier im Zweifel nach.Wurden Betriebsteile verkauft, zugekauft oder fand eine Umstrukturierungim Unternehmen statt?In derartigen Fällen kann sich sehr schnell auch die Zuordnung zur richtigenBG oder die Möglichkeit differenzierter Gefahrstellen ergeben.„Was zahlen Sie eigentlich an BG-Beiträgen?“Es kann sich lohnen, wenn Sie sich mit dieser Frage an den Kollegenkreis ausvergleichbaren Unternehmen oder an Ihren Unternehmerverband wenden.Obwohl Ihr Unternehmen eine geringe Unfalllast ausweist, wird demUnternehmen kein Beitragsnachlass gewährt.Sie haben wenige oder gar keine Unfälle in Ihrer Statistik, erhalten aberkeinen Nachlass oder Bonifikationen. Denken Sie daran: Das Beitragsausgleichsverfahrenist zwingend vorgeschrieben.Neugründungen oft fehleranfälligDie Zuordnung der Unternehmen nachtypisierender Unfallhäufigkeit eines Gewerbesstößt im modernen Wirtschaftslebenaber immer mehr Unternehmensauer auf. Vor allem bei Unternehmensgründungenstellt sich die erstmaligeGefahrklasseneinstufung schon vielfachFast in jeder Branche ist zu beobachten, dass aufgrundtechnischer und unternehmenspolitischer Veränderungeneinmal festgelegte Gefahrklassenstrukturen plötzlich nichtmehr zutreffen.als fehlerhaft heraus. Hier beklagensich Arbeitgeber häufig darüber, dassdie Berufgenossenchaften bei ihrer erstmaligenErfassung nicht ausreichendnachfragen, sondern sich häufig aufAngaben aus dem Internetauftritt desUnternehmens berufen.Beispiel: Ein EDV-Techniker machtsich mit der Idee selbstständig, maßgeschneiderteEDV-Systeme für Arztpraxenanzubieten. Da er auf seiner Homepageaus Marketinggründen insbesondere dieVorteile seiner „Werkstatt“ beschreibtund einen Mitarbeiter abgebildet hat,der mit einem Lötkolben hantiert, gehtdie Berufsgenossenschaft von einemMetallbetrieb aus. Tatsächlich beziehtdas Unternehmen aber fast alle Bauteilevon verschiedenen Zulieferern und stelltdie Anlagen daraus ohne größeren technischenAufwand und im Wesentlichenam Auslieferungsort zusammen. An dieFolgen seiner Unternehmensdarstellungerinnert sich der Existenzgründer erstwieder, als er als „Metallbetrieb“ seinenersten Beitragsbescheid in Höhe von3.115,75 Euro in den Händen hält. Richtigwäre hier eine Einstufung bei der BGHandel mit einem Beitrag von 2.730 Eurogewesen.Veränderungen im UnternehmenVor allem aber müssen Unternehmenimmer wieder feststellen, dass nicht demUmstand Rechnung getragen wird, dassihr Unternehmen aufgrund geänderterBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


15Produktionsmethoden oder aufgrundeines generellen Wandels beim Unternehmenszwecksich von der ursprünglichen,richtigen Bewertung durch denUnfallversicherungsträger mittlerweileentfernt hat. Fast in jeder Branche ist zubeobachten, dass aufgrund technischerund unternehmenspolitischer Veränderungeneinmal festgelegte Gefahrklassenstrukturenplötzlich nicht mehr zutreffen.Wie dies durchschlagen kann, zeigt einBlick zurück auf unser Eingangsbeispiel:Das Unternehmen hatte über JahrzehnteKunststoffteile hergestellt, die über ihrengesamten Produktionsablauf hinweg imeigenen Betrieb gefertigt werden. Diesbegann mit dem Einschmelzen von Granulat,mit welchem im Extruderverfahrensogenanntes Halbzeug produziert wurde.Danach folgte der Rohzuschnitt und zumSchluss die eigentliche Feinarbeit anDreh-, Fräs- und sonstigen Maschinen.Seit fünf Jahren hat sich diese Produktionsweisedrastisch verändert: Jetztwerden die Rohmaterialien passgenauangeliefert, in vollautomatische CNC-Werkzeugmaschinen eingespannt undgefertigt.Bei der Überprüfung des Beitragsbescheids,der seit Jahrzehnten von denidentischen „historischen“ Gefahrprämissenausging, zeigte sich, dass der Begründungfür die bisherige Veranlagungdurch die veränderte Produktionsweisezu großen Teilen der Boden entzogenworden war, sodass eine erheblich Beitragsreduzierungerreicht werden konnte.Wann und wie es sich auswirkenkann, wenn derartige Veränderungenerfolgreich reklamiert werden, ist derÜbersicht auf Seite 13 zu entnehmen.Falsche BG-ZuordnungGanz ans „Eingemachte“ kann die Überprüfungeines Beitragsbescheids danngehen, wenn sich darstellen und imStreitfall gegebenenfalls nachweisenlässt, dass schon die grundsätzliche Gewerbeeinstufungnicht richtig ist, derBeitragsbescheid also von einer gar nichtDIE EFFEKTIVERE GEHALTSUMWANDLUNG:FÜR HÖCHSTE EFFIZIENZFirmenwagen für alle! Steigern Sie die Motivation IhrerMitarbeiter und Ihre Attraktivität als Arbeitgeber – für Siefrei von Haftungsrisiken und Arbeitsaufwand. Lernen Sieunsere effektivere Gehaltsumwandlung unter 02131 132-200kennen. It’s easier to leaseplan.WWW.LEASEPLAN.DEzuständigen Berufsgenossenschaft erstelltwurde. Situationen, in denen eineFirma unfallrechtlich gesehen „etwas anderesals vorgesehen“ macht, mögen inder Vergangenheit eher selten gewesensein – heute gehören sie zur Tagesordnung,um nicht zu sagen zur Grundphilosophievieler Unternehmen. So ist vorallem immer öfter festzustellen, dassUnternehmen ihre Fertigungsbereichestark herunterfahren und sich damit faktischzu Handelsunternehmen wandeln.05 / 13 personalmagazin


16 titel_BerufsgenossenschaftenTitel_StandpunktWechsel nur bei DauerveränderungenWie stellen sich die Berufsgenossenschaften dem Problem der Veränderungen in Unternehmen?Wir haben dazu einen Experten des BG-Spitzenverbands (DGUV) befragt.Volker Brinkmannist Experte fürBeitragsrecht beimSpitzenverband fürgewerbliche BG undUnfallkassen in Berlin.Das Sozialgesetzbuch VII verpflichtet diegewerblichen Berufsgenossenschaften,risikogerechte Beiträge zu erheben. Hintergrundist zum einen das Verursacherprinzip:Ein Wirtschaftszweig, in dem viele Unfällegeschehen, soll dafür auch die angemessenenKosten tragen. Zum anderen setztdas Beitragssystem damit einen Anreiz, inPrävention zu investieren. Denn wenigerSchadensfälle bedeuten perspektivischauch niedrigere Beiträge. Grundlage für dierisikogerechte Beitragsberechnung ist derGefahrtarif mit seinen Gefahrklassen. Er wirdvon den Vertreterinnen und Vertretern derArbeitgeber und Versicherten in der Selbstverwaltungder jeweiligen Berufsgenossenschaftbeschlossen. Berechnet werden dieGefahrklassen aus dem Verhältnis der gezahltenLeistungen zu den Arbeitsentgelten.Der Beitrag, den der Unternehmer zur gesetzlichenUnfallversicherung zahlt, richtetsich nach dem Gefährdungsrisiko der Tarifstelle,der das Unternehmen angehört. DerUnternehmer ist daher verpflichtet, seinerBerufsgenossenschaft solche Veränderungenin seinem Unternehmen zu melden, die fürdie Prüfung der Zuständigkeit der Berufsgenossenschaft,für die Zuordnung (Veranlagung)zu den Gefahrklassen oder für diesonstigen Grundlagen zur Berechnung derBeiträge wichtig sind. Die Meldung mussinnerhalb von vier Wochen erfolgen.Die Berufsgenossenschaft muss dannprüfen, welche Maßnahmen sich aus dengemeldeten Veränderungen ergeben. Dieskann die Veranlagung zu einer anderenGefahrklasse oder auch die Überweisung zueinem anderen Unfallversicherungsträgersein. Eine Überweisung kommt aber nur beitiefgreifenden und dauerhaften Veränderungenim Unternehmen in Betracht. Damitsoll vermieden werden, dass sich aufgrundkurz- und mittelfristiger Veränderungen derAuftragslage und Unternehmensschwerpunkteein stetiges Hin- und Herüberweisenzwischen den Unfallversicherungsträgernergibt und unnötige Verwaltungskostenentstehen.Unternehmer, die mit der Entscheidung ihrerBerufsgenossenschaft nicht einverstandensind, haben die Möglichkeit, binnen einesMonats Widerspruch zu erheben. Hilft die Verwaltungdem Widerspruch nicht ab, befasstsich der Widerspruchsausschuss damit. DiesesGremium aus Arbeitgeber- und Versichertenvertreternwird die Entscheidung der Verwaltungprüfen und gegebenenfalls ändern.Auch Fälle, bei denen manchmal erstnach Jahren festgestellt wird, das von Anfangan eine falsche BG am Zuge war, sindaktenkundig. So hatte beispielsweise dasLSG Niedersachsen über die Rüge einesUnternehmens zu entscheiden, dass sichmit dem Auf- und Abbau von Partyzeltenbeschäftigte (Urteil vom 18.1.2007, Az. L6 U 96/06). Die Berufgenossenschaft hattedieses Unternehmen von Beginn an als„Zeltbaubetrieb“ einer Gefahrstelle zugeordnet,die zur Tarifstelle für Zimmererarbeitenund Tribühnenbau gehörte. ZuUnrecht, wie das LSG feststellte. Diesbescherte dem Unternehmen einen erheblichenBeitragsvorteil, denn statt mitder früheren Gefahrstelle 10,5 lag dierichtige Einstufung nun bei 3,5 Punkten.Bei einer Lohnsumme von 500.000 Eurobedeutet dies eine Beitragsersparnis vonimmerhin 11.550 Euro jährlich.Fazit: Umdenken ist erforderlichAufgrund der immer dynamischer werdendenUnternehmensstrukturen solltedie herkömmliche Veranlagungsmethodekünftig praxisgerechter und flexiblergestaltet werden. Was auf die Beteiligtenin Sachen dynamische Gefahrbeurteilungnoch zukommen kann, zeigt einBlick auf neue technische Innovationen,bei denen die abstrakte Betrachtung vonGefahrklassen als typisierender Maßstabeines Gewerbes zunehmend untauglichwird. Insbesondere die Einstufungals „Produktionsbetrieb“ wird hierschon in naher Zukunft Veränderungenerfahren müssen, die es im System dergesetzlichen Unfallversicherung zu bewältigengilt.So wird der Sicherheitsbeauftragteaus unserem Anfangsbeispiel inZukunft seinen Bericht vielleicht folgendermaßenergänzen: „Ein Großteilunserer Produktion wird jetzt im vollautomatisiertenVerfahren durch neuentwickelte Drei-D-Drucker bewältigt.Bei dieser Produktionsart prognostiziereich einen Rückgang der Arbeitsunfällegegen null.“Welche Gewerbezweig gilt, welcheGefahrklasse greift und welche Berufsgenossenschaftdann für den Beitragsbescheidzuständig ist, darüber wird mansich künftig mit Sicherheit wieder trefflichstreiten können – und wohl auchmüssen. Eine bessere und vor allem einedynamische Gewichtung individuellvöllig unterschiedlicher Gefahrstelleninnerhalb eines Unternehmens wird hiervieleicht eine pragmatische Lösung auchbei Zukunftsmodellen bieten.Übrigens: Das Gesetz sieht eine unterschiedlicheVeranlagung im selbenUnternehmen auch heute schon vor.Nach § 157 Abs. 4 SGB VII ist es nämlichmöglich, eine Differenzierung für sogenanntefremdartige Nebenunternehmenzu beantragen.bernhard jarmuzeK istSachverständiger und externerPrüfer für die gesetzlicheUnfallversicherung.personalmagazin 05 / 13


17Drei Wege zur BeitragskorrekturTIPP. Wenn es zu Auseinandersetzungen wegen BG-Beitragsbescheiden kommt, sindeinige besondere Regelungen in den Sozialgesetzbüchern VII und X zu beachten.Von Petra DalhoffSie möchten den Veranlagungsbescheidder Berfufsgenossenschaftnicht akzeptieren? Dannhaben Sie folgenden Möglichkeiten,diese Veranlagung anzugreifen:Weg eins: WiderspruchGeht Ihnen ein Veranlagungsbescheidzu, so können Sie diesem innerhalb einesMonats förmlich widersprechen.Der Widerspruch muss schriftlich eingelegtwerden. Eine Begründung istzunächst nicht erforderlich – die Erklä-RechtsgrundlagePraxisbeispielRückwirkende Anpassungenrung, dass der Veranlagung widersprochenwird, ist ausreichend, um das Widerspruchsverfahrenin Gang zu setzen.Die Berufsgenossenschaft entscheidetüber den Widerspruch selbst, überprüftalso ihre eigene Entscheidung, was zunächsteinmal gegen allzu große Erfolgsaussichtensprechen könnte.Beim Widerspruchsverfahren kannder Unternehmer jedoch mehr Einflussausüben als gemeinhin angenommen.Tipp: Beantragen Sie im besonderenFall die Gestattung Ihrer persönlichenTeilnahme im Beisein Ihres Rechtsbeistandsan der internen Widerspruchs-Auch wenn die Widerspruchsfrist bereits abgelaufen ist, kann die Veranlagung angegriffenwerden. Dazu besteht eine spezielle Rechtsgrundlage im Sozialgesetzbuch VII.§ 160 SGB VII Änderung der Veranlagung(1) Treten in den Unternehmen Änderungen ein, hebt der Unfallversicherungsträgerden Veranlagungsbescheid mit Beginn des Monats auf, der der Änderungsmitteilungdurch die Unternehmer folgt.(2) Ein Veranlagungsbescheid wird mit Wirkung für die Vergangenheit aufgehoben,soweit1. die Veranlagung zu einer zu niedrigen Gefahrklasse geführt hat oder eine zuniedrige Gefahrklasse beibehalten worden ist, weil die Unternehmer ihren Mitteilungspflichtennicht oder nicht rechtzeitig nachgekommen sind oder ihre Angaben inwesentlicher Hinsicht unrichtig oder unvollständig waren,2.die Veranlagung zu einer zu hohen Gefahrklasse von den Unternehmern nicht zuvertreten ist.(3) In allen übrigen Fällen wird ein Veranlagungsbescheid mit Beginn des Monats, derder Bekanntgabe des Änderungsbescheides folgt, aufgehoben.stellensitzung oder beauftragen Siedazu Ihren Rechtsbeistand. Sollte dieBerufsgenossenschaft Ihren Antrag aufTeilnahme mit der Begründung ablehnen,die Widerspruchsstellensitzung seinicht öffentlich, verweisen Sie darauf,dass Sie als Widerspruchsführer Verfahrensbeteiligtersind, woraus sich grundsätzlichein Anspruch auf Teilnahmeableiten lässt. Die Widerspruchsstellenmitgliedersind erfahrene Ehrenamtlicheaus Arbeitgeber- und Arbeitnehmerkreisenund sollten sich unter Ihrer aktivenTeilnahme selbst ein Bild von der Sachemachen, statt die Widerspruchsbescheidvorlageder Verwaltungsfachkraftder Berufsgenossenschaft im Vertrauenauf deren Richtigkeit zu unterschreiben.Man kann davon ausgehen, dass vieleEntscheidungen der Widerspruchsstelleanders ausfallen würden, gäbe man auchden Unternehmern die Gelegenheit zurTeilnahme.Weg zwei: Der 160er-AntragWas aber tun, wenn die Widerspruchsfristbereits abgelaufen ist? Dann bleibtIhnen gleichwohl noch die Möglichkeit,eine für Sie günstigere Veranlagung zuerreichen, denn Sie können nach derSpezialvorschrift des § 160 SGB VII vorgehen(siehe nebenstehenden Kasten).Der Unfallversicherungsträger ist nachdieser Vorschrift zwingend verpflichtet,eine Neuveranlagung durchzuführen,wenn die betrieblichen Verhältnissenicht den Annahmen eines früherenVeranlagungsbescheids entsprechen.Damit können sich für das Unternehmenpositive Änderungen der Veran-05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


18 titel_BerufsgenossenschaftenMeinung„BG-Monopol bleibt weiter angreifbar“Bis zum EuGH wurde ohne Erfolg darüber gestritten, ob Unternehmen nicht das Recht haben,eine Absicherung gegen Arbeitsunfälle auch bei einer Privatversicherung abzuschließen. Trotzder Urteile ist die Monopolstellung der BGen nicht in Stein gemeißelt, meint Reinold Mauer.Dr. Reinold Mauerist Rechtsanwalt beiHümmerich Legalin Bonn und Klägeranwaltin diversenVerfahren gegen dasMonopol der BGen.Das Monopol der Berufsgenossenschaftenist ein steter Quell der Freude – jedenfallsfür die Berufsgenossenschaften und ihreFunktionäre. Ein Recht zum Austritt oder zumWechsel des Unfallversicherers besteht nicht.Wenn es nach den Funktionären geht, soll,darf und kann sich hieran auch nichts ändern.Wettbewerb, Dienstleistungsorientierung undKundenfreundlichkeit zählen nicht zu denPrioritäten der BGen. Für diese ist die Welt inOrdnung, wenn alles beim Alten bleibt.Was aber sagen die Gerichte zur Monopolfrage?Nach einer Vorlage durch das SächsischeLSG entschied am 5.3.2009 der EuGH überdie Rechtmäßigkeit des deutschen BG-Monopols (Az.: C-350/07) und stellte fest,dass die Vereinbarkeit des BG-Monopols mitEuroparecht unsicher sei. Dies hänge davonab, ob das bestehende System kollabiere,falls auch private Anbieter zugelassen würden.Diese Umstände müsse das LSG prüfenund sodann anhand der Vorgaben des EuGHentscheiden. Das LSG beauftragte dahereinen Volkswirtschaftsprofessor mit der Beantwortungseines umfangreichen Fragenkatalogszu den möglichen Auswirkungen einerÖffnung des Systems für den Wettbewerb.Der Gutachter war allerdings mit den Fragenüberfordert und blieb konkrete Antwortenschuldig.In der Sache entscheiden wollte das LSGnun – entgegen dem Auftrag des EuGH –nicht mehr, sondern stellte fest, dass nur derGesetzgeber selbst das System ändern dürfe– einem Gericht könne eine so verantwortungsvolleEntscheidung nicht abverlangtwerden. Aus juristischer Sicht ist dies einemerkwürdige Begründung, denn genau dazusind die Gerichte in unserer auf Gewaltenteilungbasierenden Rechtsordnung da.Die Revision wurde leider nicht zugelassen,sodass die merkwürdige Logik des LSG nichtan anderer Stelle hinterfragt werden kann.Das BSG war hierüber allerdings nicht traurig,denn bevor der EuGH geurteilt hatte, dassdie Vereinbarkeit mit Europarecht fraglichsei, hatte das BSG mehrfach festgestellt, einVerstoß des Monopols gegen Europarecht seiso abwegig, dass eine Vorlage an den EuGHvöllig überflüssig sei. Nachdem der EuGH dasgenaue Gegenteil attestiert hat – eine Ohrfeigefür die BSG-Richter –, waren diese daherheilfroh, sich nicht erneut mit der Monopolfrageauseinandersetzen zu müssen.Damit sind die gerichtlichen Streitigkeitenüber das Monopol allerdings noch keineswegsam Ende. Es sind noch diverse Verfahrenbei den Sozialgerichten anhängig, sodasses noch einige Urteile zum BG-Monopolgeben wird.lagung auch rückwirkend für eine abgelaufeneTarifzeit ergeben. Allerdingskann eine solche Neuveranlagung rückwirkendnur für längstens vier Jahreerfolgen.Wenn Sie das 160er-Verfahren wählen,sollten Sie dies jedoch nur in aussichtsreichenFällen tun, denn die Berufsgenossenschaftkann einen geändertenBescheid auch zuungunsten des Unternehmensverhängen und Sie in eineungünstigere Gefahrklasse einstufen.Gegen eine Neuveranlagung zu einer ungünstigerenGefahrklasse müssten Siedann gegebenenfalls mit Widerspruchkontern (vergleiche Weg eins).Weg drei: Antrag nach § 44 SGB XEine weitere juristische Möglichkeit,eine Neuveranlagung zu erreichen, be-steht durch § 44 SGB X. Danach mussein rechtswidriger Verwaltungsakt unterbestimmten Voraussetzungen auchfür die Vergangenheit zurückgenommenwerden. Ein entsprechender Antragkann für Bescheide rückwirkendfür bis zu fünf Jahren gestellt werden.Beitragserstattungen sind dann für maximalvier Jahre möglich. Die Vierjahresfristbeginnt mit Ablauf des Jahres,in dem der Bescheid wirksam gewordenist. Das heißt: Man kann am 31. Dezember2013 noch die Überprüfung einesBescheids vom 1. Januar 2008 beantragen,da die Vierjahresfrist am 1. Januar2009 begonnen hat. Der Überprüfungsantragist an die BG zu richten, welcheden Bescheid erlassen hat und die zurBescheidung eines solchen Antrags verpflichtetist. Wird der 44er-Antrag abgelehnt,so kann gegen diesen wieder miteinem Widerspruch vorgegangen werden(vergleiche Weg eins).Haben Sie auf keinem der drei WegeErfolg, so bleibt Ihnen nichts anderesübrig, als Ihr Recht bei Gericht zu suchen.Zuständig sind die Sozialgerichte,bei denen innerhalb eines Monats nachZustellung eines Widerspruchsbescheidsdie Klage eingehen muss. Was man mitbringenmuss, ist viel Zeit und Geduld,denn die Sozialgerichte arbeiten langsamEs ist daher von Vorteil, sich mit der BGaußergerichtlich zu einigen.Petra Dalhoff ist Rechtsanwältinund hat sich aufFragen der gesetzlichen Unfallversicherungspezialisiert.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


20titel_BerufsgenossenschaftenDas unterschätzte RegressrisikoTipp. Weil Arbeitsunfälle versichert sind, sind Arbeitgeber von einer Haftung befreit.Doch auch sie müssen zahlen, wenn die Berufsgenossenschaft Ersatzansprüche stellt.Von Thomas Muschiol (Red.)Aus dem Unfall Ihres Mitarbeiterssind uns Aufwendungenin Höhe von 434.992,93 Euroentstanden. Diesen Betrag fordernwir hiermit im Wege des Regressesnach § 110 SGB VII bei Ihnen ein.“ Sooder ähnlich könnte das Schreiben gelautethaben, das dem Inhaber einer Papierfabrikzugestellt wurde und danachGegenstand einer Klage vor dem OberlandesgerichtDüsseldorf geworden war.Die geltend gemachten Aufwendungenresultierten aus einem Arbeitsunfall, beidem ein Maschinenarbeiter schwersteVerletzungen erlitten hatte und seitdemerwerbsunfähig war.Recht der Berufsgenossenschaften, die„Aufwendungen“ für einen Arbeitsunfallvom Unternehmer zurückzufordern.Eine, salopp gesprochen, hinterlistigeVorschrift. Denn die Haftungsfreistellungnach § 104 SGB VII, die keinen Verweisauf den Regressparagrafen enthält,nimmt ausdrücklich nur das vorsätzlicheVerhalten eines Unternehmers als Zahlungsgrundfür die Folgen eines Arbeitsunfallsan. Anders als der § 110 SGB VII,der jetzt plötzlich grobe Fahrlässigkeitals vorwerfbares Kriterium für einen„Aufwendungsersatz“ definiert. Mit anderenWorten: Bei grober Fahrlässsigkeithaftet der Unternehmer nicht, wird aberüber den Aufwendungsersatz im Ergebnisgenauso gestellt, als wenn er haftenwürde. Einzige Einschränkung dabei ist,dass der Aufwendungsersatz auf den Be-Haftungsfreistellung bleibt –Aufwendungsersatz kommtEine Haftung des Arbeitgebers für dieFolgen eines Arbeitsunfalls? Dagegenwird man zunächst einwenden, dass imRecht der gesetzlichen Unfallversicherungdas sogenannte „Enthaftungsprivileg“gilt. Bei Arbeitsunfällen bleibendanach die normalen zivilrechtlichenHaftungsmaßstäbe außen vor oder lebennur bei einer vorsätzlichen Verursachungauf.Was aber berechtigt die Berufsgenossenschaften,trotz dieses Haftungsprivilegsden Unternehmer für die finanziellenFolgen eines Arbeitsunfalls verantwortlichzu machen? Es ist die in derPraxis oft nicht bekannte Regressmöglichkeitnach § 110 SGB VII (vergleicheKasten auf der nächsten Seite). Danachbesteht bei grober Fahrlässigkeit dasDie ungenügende Baustellenabsicherung kann schnell zum Regress durch die BG führen.personalmagazin 05 / 13


21RechtsgrundlagePraxisbeispielKeine Haftung, aber RegressgefahrDas System der gesetzlichen Unfallversicherung geht von einer Enthaftung des Arbeitgebersaus, der sich durch seinen Versicherungsbeitrag vom Haftungsrisiko „freikauft“.Die allgemein bekannte Enthaftungsvorschrift des § 104 SGB VII beschränkt einen Schadensersatzanspruchdes Arbeitnehmers auf die Fälle, bei denen der Unternehmer durchvorsätzliches Verhalten den Unfall verursacht hat.Eine in der Praxis weniger bekannte Vorschrift setzt das Enthaftungsprinzip faktisch teilweisewieder außer Kraft. Mit dem § 110 SGB VII wird den Unfallversicherungsträgern dasRecht gegeben, die Ausgaben für den Unfall als Aufwendungsersatz zurückzufordern. ImGegensatz zu § 104 SGB VII kann beim Regressanspruch nach § 110 SGB VII dem Unternehmerdas Kriterium der groben Fahrlässigkeit zum Verhängnis werden.§ 104 SGB VII Beschränkung der Haftung der Unternehmer(1) Unternehmer sind den Versicherten, die für ihre Unternehmen tätig sind oder zu ihrenUnternehmen in einer sonstigen die Versicherung begründenden Beziehung stehen,sowie deren Angehörigen und Hinterbliebenen nach anderen gesetzlichen Vorschriftenzum Ersatz des Personenschadens, den ein Versicherungsfall verursacht hat, nur verpflichtet,wenn sie den Versicherungsfall vorsätzlich oder auf einem nach § 8 Abs. 2 Nr.1 bis 4 versicherten Weg herbeigeführt haben. Ein Forderungsübergang nach § 116 desZehnten Buches findet nicht statt.§ 110 SGB VII Haftung gegenüber den Sozialversicherungsträgern(1) Haben Personen, deren Haftung nach den §§ 104 bis 107 beschränkt ist, den Versicherungsfallvorsätzlich oder grob fahrlässig herbeigeführt, haften sie den Sozialversicherungsträgernfür die infolge des Versicherungsfalls entstandenen Aufwendungen,jedoch nur bis zur Höhe des zivilrechtlichen Schadenersatzanspruchs. Statt der Rentekann der Kapitalwert gefordert werden. Das Verschulden braucht sich nur auf das denVersicherungsfall verursachende Handeln oder Unterlassen zu beziehen.trag gedeckelt ist, der zu zahlen wäre,wenn der Unternehmer zivilrechtlichhaften würde. Berücksichtigt man, dassbei schweren Unfallfolgen auch lebenslangeRentenzahlungen zu den Regressaufwendungengehören können, wirdschnell klar, weshalb sich Regressforderungennicht selten in sechsstelligerHöhe bewegen.Regressrückflüsse in MillionenhöheExperten beobachten daher, dass sichdie Berufsgenossenschaften immer häufigerauf den § 110 berufen. So machtder Hamburger UnternehmensberaterDr. Henning Escher darauf aufmerksam,dass bei manchen Berufsgenossenschaftenim Jahr 2011 bereits die Hälfte allerLeistungsfälle mit Regresseinnahmeneinhergingen. Laut Angaben des StatistischenBundesamts kassierten diegesetzlichen Unfallversicherungsträgeraus Regressrückflüssen im Jahr 2011rund 450 Millionen Euro.Wann ist aber die Grenze zwischeneiner sanktionsfreien „einfachen“ Fahrlässigkeitund der groben Fahrlässigkeitüberschritten? Sehr schnell, wieAngelika Lehmacher, Referatsleiterinfür Regressrecht beim Spitzenverbandder Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherer(DGUV), mit folgender Passageaus den Urteilsgründen einer wegweisendenDüsseldorfer OLG-Entscheidungbelegt. Danach ist der Unternehmer nach§ 21 SGB VII selbst dafür verantwortlich,„die aktuellen Unfallverhütungsvorschriftenzu kennen, einzuhalten undumzusetzen.“(Urteil vom 24.9.2003, I-15U 188/02). Der objektive Pflichtverstoß,so zitiert Lehmacher das OLG-Urteil weiter,bleibe auch dann bestehen, wenn„bei Kontrollen, zum Beispiel durch dentechnischen Aufsichtsdienst der Berufsgenossenschaft(TAD), Sicherheitseinrichtungennicht beanstandet wurden.“Dabei spielt der Einwand, dass sich derMitarbeiter selbst bei dem Unfall höchstfahrlässig verhalten hat, in der Regel keineRolle. Der Unternehmer, auch das istim Düsseldorfer Urteil zu lesen, mussauch die Erfahrungstatsache berücksichtigen,dass der „Arbeitnehmer sichan die gefährlichen Maschinen gewöhnt,gegen die Gefahr abstumpft und dadurchleichtsinnig wird.“Mängel bei der Unterweisung könnenden Regress begründenDem Unternehmer kann aber nicht nurein Mangel bei der technischen Einrichtungund Überwachung unfallverhütenderEinrichtungen zum Verhängniswerden.Auch das Unterlassen von Sicherheitsunterweisungenund Schulungen kannGrundlage des Vorwurfs eines grob fahrlässigenVerhaltens werden, wie BeraterEscher aus mehreren Fällen zu berichtenweiß. So hatte der Inhaber einer Speditionnicht nachweisen können, dass erseine Mitarbeiter ausdrücklich daraufaufmerksam gemacht hat, dass beimBe- und Entladen keine Ringe getragenwerden dürfen. Ein Fahrer riss sich beimEntladen einer Kiste, die sich an seinemRing verhakte, einen Finger ab. Die Folge:keine Haftung wegen § 104, aber Aufwendungsersatzder Unfallkosten nach§ 110 SGB VII. Besonders regressgefährdetsind laut Escher Unfälle, bei denenungelernte Mitarbeiter Arbeitsmittelbenutzen, die einer fachmännischenAnleitung oder sogar einer besonderenQualifikation bedürfen, beispielsweiseein sogenannter Maschinenschein vorgeschriebenist. Wenn ein Arbeitgeberdies nicht kontrolliert, ist im Falle einesUnfalls eine entsprechende Regressfor-05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


22titel_BerufsgenossenschaftenexpertentippWider die LeichtfertigkeitDie Berufsgenossenschaften machen ernst mit dem Regress nach § 110 SGB VII. Sind dieUnfallfolgen gravierend, steht schneller als gedacht eine sogenannte grobe Fahrlässigkeitim Raum. Und dann wird es teuer und sogar existenzbedrohend für manche Firma:ein zu hoher Preis für Leichtfertigkeit.henrik behnkeist Rechtsanwaltin Ratingen undspezialisiert aufArbeits- und Versicherungsrecht.Ein Blick in die Jahresbilanzen der deutschen gesetzlichen Unfallversicherungsträgermacht deutlich: Die Einnahmen aus Regressnahmensind keine Randgröße. Mit insgesamt über 360 MillionenEuro (2011) ist der Rückfluss aus „Ersatzansprüchen“ ein erheblicherRefinanzierungsposten für die neun gewerblichen Berufsgenossenschaften.Eigene Abteilungen und Rechtsreferate sind mit derGeltendmachung befasst. Dabei zielt die Verfolgung von Unfall(mit)-schuldigen nicht in erster Linie auf den Gelderwerb. Der Regresssoll nach Ansicht des BGH erzieherischen und präventiven Charakterhaben. In einer Entscheidung aus dem Jahr 1988 hat der BGH ausgeführt,es solle verhindert werden, dass durch das Freistellen vonSanktionen einem „Schlendrian“ bei der Einhaltung elementarerSicherungspflichten Vorschub geleistet wird.Regress ist also nicht der seltene Sonderfall. Unternehmer könnensich auch nicht darauf zurückziehen, die Berufsgenossenschaftmüsse bei einem Unfall ja in jedem Falle leisten. Das stimmt nur zunächst,um die Absicherung frei vom Arbeitgeber zu gewährleistenund um den Betriebsfrieden zu wahren. So sieht es das SGB VII vor.In § 110 sieht es für die Sozialversicherungsträger aber eben auchdas Recht zum Regress gegenüber Dritten vor und das nicht erst beiVorsatz. Regress droht, wenn ein Dritter einen Unfall grob fahrlässig(mit-)verschuldet hat, was letztlich immer erst vor Gericht entschiedenwird. Denn anders als Vorsatz ist grobe Fahrlässigkeit nichteindeutig gesetzlich geregelt, sondern durch die Rechtsprechunggeprägt. Richtschnur ist der zivilrechtliche Haftungsbegriff: GrobeFahrlässigkeit liegt vor, wenn die im Verkehr erforderliche Sorgfaltin besonders schwerem Maße verletzt wird. Dieses Maß kann imeinen Fall früher, im anderen Fall später erreicht sein. Unternehmermüssen insbesondere immer dann mit dem Vorwurf der grobenFahrlässigkeit rechnen, wenn sie Unfallverhütungsvorschriften nichtbeachten. Automatisch wird dann eine Ursächlichkeit für den Unfallund dessen Folgen vermutet, was der Unternehmer zu widerlegenhat. Darauf gilt es, besonderes Augenmerk zu legen.Prekär wird es, wenn Vorschriften verletzt werden, die vor schwerstenbis tödlichen Gefahren schützen sollen, wie etwa § 12 „Absturzsicherungen“der Berufsgenossenschaftlichen Vorschriften (BGV) imBaugewerbe. Hier kann vermeintlich bloße Nachlässigkeit zur grobenFahrlässigkeit vor Gericht führen. Immer dann, wenn schwersteFolgen absehbar und elementare Sicherungsanweisungen eindeutigwaren, ist eine „subjektiv gesteigerte, unentschuldbare Pflichtverletzung“anzunehmen, und es droht Regress. Die Anforderungen andie Sorgfalt steigen mit der Gefährlichkeit des Verhaltens.Für Arbeitgeber ist es schwierig, alle Risikoquellen und Haftungskonsequenzenim Betriebsalltag im Blick zu halten. Mindestens sollteman elementare Sicherungsvorschriften stets vor Augen haben. Es istratsam, Mitarbeiter, auch erfahrene, regelmäßig zu schulen und dieszu dokumentieren. Auf die Betriebshaftpflichtversicherung zu spekulierenwäre kein guter Rat. Denn seit 2008 können die Haftpflichtversichererauch bei grobfahrlässigen Verstößen eine Quotierungvornehmen, im Extremfall auch gar nicht zahlen.derung nach Eschers Erfahrung geradezuvorprogrammiert.Dokumentieren und KooperierenWie aber können Unternehmen das Regressrisikovermeiden oder zumindestentschärfen? Vor allem durch regelmäßigeSchulung, die unbedingt dokumentiertwerden sollte, rät der VersicherungsjuristHenrik Behnke. Aberhilft das auch, wenn dem Unternehmerzugemutet wird, Unfallgefahren auchohne konkrete Sicherheits- oder Schulungsvorschrift„weitestmöglich“ sicherzustellen?Hierzu hat Escher eine pragmatischeLösung parat. Er weist darauf hin, dassdie Berufsgenossenschaften einen eige-ne Dienst für Unfallpräventionsberatungvorhalten, finanziert durch Arbeitgeberbeiträge.Anstatt auf eine Prüfungsankündigungzu warten, könne es sinnvollsein, die BG zu bitten, regressverdächtigeArbeitsplätze in Augenschein zu nehmen.Die subjektive Fahrlässigkeit alsRettungsanker für den ArbeitgeberStellt in einem solchen Fall die Berufsgenossenschaftkeine Mängel fest, findetsich im Urteil des OberlandesgerichtsDüsseldorf ein Ansatz, dem Vorwurf einergroben Fahrlässigkeit zu entgehen.So hatte der Arbeitgeber schlussendlichden Gerichtssaal als Sieger verlassenkönnen, weil die OLG-Richter ihm bescheinigten,dass er zwar objektiv, abernicht subjektiv fahrlässig gehandelthatte. Ein Ergebnis, zu dem es in denUrteilsgründen unter anderem heißt:„In diesem Zusammenhang kann auchnicht unberücksichtigt bleiben, dassdie Schutzvorkehrungen von der Klägerin(die Berufsgenossenschaft, Anm.d. Red.) seit Aufstellung der Maschinenicht beanstandet worden sind.“HPOARBEITSHILFEFormular Amtlicher Vordruck für dieAnzeige bei einem Arbeitsunfall (HI546467)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi546467Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


24 Management_NEWSNachgeforschtBevorzugung kann lohnenIn der Regel legen Mitarbeiter viel Wert aufGerechtigkeit. Die psychologische Forschungbelegt auch, dass Mitarbeiter, die sich unfairbehandelt fühlen, oft mit verringertem Engagement,mehr Fehlzeiten und auch Diebstahlreagieren. Dagegen erhöht Fairness die emotionaleBindung an das Unternehmen und fördertdie Arbeitsleistung, wie Professor DieterFrey auch schon im Personalmagazin dargelegthat. Eine neue Studie von Christian Tröster,Professor an der Kühne Logistics University inHamburg, und Stefan Thau, Professor an derLondon Business School, überraschte nun vorKurzem mit der Aussage: Einzelne Mitarbeiterzu bevorzugen lohnt sich. Experimente undArbeitnehmerumfragen mit insgesamt knapp1.000 Teilnehmern zeigen demnach, dass einbevorteilender Führungsstil erfolgreich seinkann. Tröster erklärt dazu: „Der moralischeImperativ, jeden gleich gut zu behandeln, ist inunserer Gesellschaft stark verwurzelt. Seit den40er Jahren predigen Führungstheorien, dasses sich auszahlt, wenn man allen Mitarbeiternmit der gleichen Aufmerksamkeit begegnet.Unsere Studie gibt der Forschung nun einenneuen Dreh. Wir zeigen, dass es sich lohnt,nicht alle gleich zu behandeln.“Führungskräfteunter der LupeIn vielen Studien wird an denFührungskräften in Deutschlandgemäkelt: So fandStepstone vor Kurzem in einer Onlineumfrageheraus, dass Mitarbeiternicht genug Wertschätzungvom Chef erfahren. Sie erhaltennur selten Lob. Eine Studie desInstituts für Konfliktmanagementund Führungskommunikationzeigt, dass jeder dritte direkte Vorgesetztenicht die nötige Kompetenzzum Feedbackgeben besitzt.Und bei einer internationalen Befragungvon Ketchum stellte sichheraus, dass nur 23 Prozent der6.000 Befragten die Kommunikationihrer Manager für gut halten.Fast durchgehend schlecht fällt dieBewertung deutscher Führungskräftedurch ihre Mitarbeiter aus.Vielen Führungskräften wird auch vorgeworfen, dass sie zu selbstverliebtsind. Doch genau diese Eigenschaft kann ihnen auch zugutekommen, wieeine Studie von Forschern der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg belegt. Selbstverliebte Vorstands chefs gleichen demnach ihrefür das Unternehmen schlecht verträglichen Eigenschaften oft mit unkonventionellenInnovationen aus. Laut den Forschern können Narzisstendazu beitragen, die organisationale Trägheit zu überwinden. Um diesepositiven Seiten zu nutzen, sei es aber nötig, ihre negativen Facetten sogut wie möglich zu kontrollieren.News des MonatsGefahren orten Wo liegen die größten Personalrisiken in Ihrem Unternehmen? Nehmen Sie noch schnell an der Studie zum Personal-Risiko-Index teil und finden Sie heraus, wo die Gefahren lauern. Die Umfrage steht noch bis 28. April online unter www.pri.de.Unterschiede erkennen Immer mehr Unternehmen setzen Mediatoren ein, um Konflikte zu lösen. Die Stiftung Warentest hat 145Anbieter von Mediationsausbildungen anhand eines speziell erstellten Anforderungsprofils getestet. Nur 45 entsprachen den Anforderungen.Interesse schüren Ganze 60 Prozent von 1.000 befragten Angestellten freuen sich auf berufliche Weiterbildung und können davon kaumgenug kriegen, stellt die Forsa-Umfrage „Wert der Weiterbildung“ fest. Deutlich wird aus den Ergebnissen jedoch auch, dass das Fortbildungsinteressestark vom Alter der Befragten abhängt. Laut der Studie haben jüngere Arbeitnehmer mehr Interesse.Fakten eingestehen Unternehmen wollen Mitarbeiter halten, tun aber zu wenig dafür – und dies, obwohl die wichtigsten Erfolgsfaktorenbekannt sind. Das ist die Quintessenz aus dem „HR-Report 2012/2013“, den das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) zusammenmit dem Personaldienstleister Hays veröffentlicht hat. Die Studie erscheint jährlich.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


Management_DienstleistunGen25Neues von den StellenmärktenKooperation. Stepstone setzt sein Engagementim Gesundheitsbereich fort,unter anderem durch eine Kooperationmit dem Deutschen Pflegeverband. Stepstone-Inserateaus dem Bereich Pflegewerden künftig auch in der Jobbörse desVerbands veröffentlicht. www.stepstone.deNeue Apps. Jobstairs hat nach der Einführungeiner App für iPhone und iPad nunauch eine Android-App auf den Markt gebracht.Eine Funktion ist die „Job Map“,die Stellensuchenden auch den Standortder potenziellen neuen Arbeitsplätze anzeigt.Auch die Jobbörse der Arbeitsagenturist jetzt als App für Android undiPhone verfügbar. Eine mögliche Funktionist dabei die Übernahme von Terminen inden Smartphonekalender.www.jobstairs.de, www.arbeitsagentur.deTalentpool. Unter dem Namen „ZukunftInc.“ betreibt die „Initiative MarktführerHannover“, die von acht Firmen aus derRegion gegründet wurde, gemeinsamesPersonalmarketing und Bewerbermanagement.Als Werkzeug unterstützt sie einonlinebasierter Talentpool von Younect,in dem sich die Firmen ihre guten, abernicht eingestellten Bewerber gegenseitigweiterempfehlen. Die beteiligten Firmensind Bahlsen, Sennheiser Electronic, KindHörgeräte, Hüttenes-Albertus ChemischeWerke, Jäger-Unternehmensgruppe, WagnerGroup, VSM Vereinigte Schmirgel- undMaschinenfabriken und Hacon-Ingenieurgesellschaft.www.zukunft-inc.deKarriereWebsite. Eine aussagekräftigeFirmen-Karrierewebsite in drei Schrittenverspricht Younect mit dem Tool „Karriereseite.com“.Arbeitgeber werden dabeianhand zwölf konkreter Fragestellungendurch Themenfelder geführt, die potenzielleKandidaten interessiert, um danachdie Antworten in die eigene Website einzubinden.www.karriereseite.comtisoware garantiert mir, dass die Gleitzeit nicht entgleitet!www.tisoware.comFragen Sie tisoware nach präziser Zeiterfassung: +49 7121 9665 0


Anzeige„Verantwortung gegenüberMensch und Umwelt“Michael Verhoff, Geschäftsführer und Senior Vice President Human Resources AccorDeutschland über Gastfreundschaft, Geschenke und soziales EngagementDie Accor-Gruppe verschenkt Aktion Mensch-Lose zum Geburtstagihrer Mitarbeiter – wieso hat sich die Gruppe für diese Artdes Geschenks entschieden?VERHOFF: Dazu muss man sich vor Augen führen, um was es in derHotelbranche geht: um Gastfreundschaft. Im Mittelpunkt stehen dieMenschen – und zwar nicht nur die Gäste, auch die Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter, die sich tagtäglich um deren Wohl kümmernund sorgen. Die Wertschätzung des Mitmenschen, das ist es warumwir mit unseren Geburtstagsgeschenken die Aktion Mensch unterstützen.Weil das Geld einem guten Zweck zu Gute kommt, wir unserenMitarbeitern eine Anerkennung geben und sie schließlich fürdie Arbeit der Aktion Mensch sensibilisieren. Ein Argument ist auchdie verlässliche und unkomplizierte Abwicklung dieser Geburtstagsgeschenke.Was uns dabei natürlich freut: Bis jetzt haben fast 4.500Mitarbeiter mit ihrem Jahreslos der Aktion Mensch gewonnen.Die Los-Geschenke sind Teil der Gesamtbetriebsvereinbarung.Das ist nicht gewöhnlich. Wie kam es zu diesem Schritt?VERHOFF: Wir haben uns 2005 für die Aktion Mensch entschieden,weil sie zum einen wertvolle Beiträge für Menschen in sozialenSchwierigkeiten unserer Gesellschaft leistet, die wir als Unternehmenmit sozialer Verantwortung gerne unterstützen. Zum anderenbietet sich dabei die Gelegenheit, auch unseren Mitarbeitern „Chancen“auf Geldgewinne zu ermöglichen. Eine Angelegenheit, die füralle Seiten Vorteile mit sich bringt. Eine solche freiwillige Arbeitgeberleistungbedarf in ihrer näheren Ausgestaltung der Abstimmungmit dem Gesamtbetriebsrat. Er hat unsere Initiative natürlichbegrüßt, so dass eine einvernehmliche Regelung schnell gefundenwerden konnte.Und was hat den Ausschlag gegeben, sich für die Sozialorganisationzu entscheiden?VERHOFF: Die Aktion Mensch ist schon über Generationen hinwegbekannt, so dass sich unsere Mitarbeiter gleich welchen Alters damitZur PersonMichael Verhoff ist seit Dezember2011 Arbeitsdirektor und LeiterHuman Resources der AccorHospitality Germany GmbH undin dieser Funktion gleichzeitigGeschäftsführer. Der gelernteHotelfachmann arbeitete als Rezeptionist,Direktionsassistent,stellvertretender Direktor undGeneral Manager in verschiedenendeutschen ibis Hotels. ImRahmen interner Weiterbildungennahm er unter anderem aneinem Marketingtraining in derAccor Hauptverwaltung in Paristeil. Im Anschluss wurde er 2001 zum Director of Operationsibis Deutschland und Österreich ernannt. Im Jahr 2002 kam dieVerantwortung für die ibis Häuser in der Tschechischen Republikund Rumänien hinzu. Von 2004 bis Mai 2010 war er erstmarkenübergreifend als Regionaldirektor der Accor Hotels inSüddeutschland und in der Folge als Direktor Operations fürdie Hotels der Marke Novotel in Deutschland verantwortlich.Michael Verhoff war zudem von 2005 bis Mitte 2010 Mitglieddes Aufsichtsrats der Accor Hotellerie Deutschland GmbH.Von Juni 2010 an verantwortete er als Senior Vice PresidentOperations der Marken Pullman, MGallery, Novotel und SuiteNovotel das operative Geschäft in Deutschland.Accor ist in 92 Ländern mit über 3.500 Hotels präsent undbeschäftigt weltweit mehr als 160.000 Mitarbeiter.Mit eigenem Motiv, Firmenlogo und persönlichem Grußtext werden die Geschenk-Lose zum Unikat.


Anzeigeidentifizieren können. Die Organisation steht für direkte, seriöseund sehr persönliche Hilfe – Prinzipien, die uns überzeugen.Accor versteht sich als sozial verantwortliches Unternehmen.Wie setzten Sie den Anspruch, Diversity zu leben in Deutschlandum?VERHOFF: Ein Beispiel ist unser im vergangenen Jahr neu gestartetes,internationales Nachhaltigkeitsprogramm PLANET 21, daseng mit unserer weltweiten Wachstumsstrategie verbunden ist.„Diversity aktiv leben“ ist eine der 21 definierten Maßnahmen.Für Accor Deutschland bedeutet dies unter anderem konkret, dassin den Hotels Mitarbeiter aus rund 100 Ländern arbeiten.Wie passt die Aktion Mensch in diesen Anspruch hinein?VERHOFF: Wir kümmern uns um unsere Mitmenschen, das warschon immer ein aktiv umgesetzter Anspruch bei Accor. Im Rahmendes PLANET 21 Day setzen sich zum Beispiel unsere Mitarbeiterfür unterschiedliche soziale Projekte ein, sehr viele Hotelsunterstützen zudem lokale gemeinnützige Projekte und Organisationen.Die Unternehmensstiftung Accor Foundation fördert darüberhinaus in allen Ländern lokale Solidaritätsprojekte von Accor-Mitarbeitern.Wie das Projekt „Berufung Musiker“ der Musikschule Fürthund der Lebenshilfe Fürth, das die Integration und Ausbildung vonjungen Menschen mit Behinderung zum Ziel hat. Sie sehen: DieAktion Mensch passt perfekt.Die Aktion Mensch e.V.Das Wir gewinntKunden und Mitarbeitern Gewinnchancen schenkenund dabei soziale Projekte unterstützenSoziales Engagement wird für Unternehmen immer wichtiger. DieAktion Mensch bietet dazu einen besonderen Service. Kostenlos miteigenem Corporate Design können Geschenk-Lose als Incentive,Prämie oder Zugabe für Kunden und Mitarbeiter eingesetzt werden.Die Aktion Mensch-Lose sind als Geschenk sehr beliebt, denn siekombinieren die persönliche Gewinnchance mit sozialem Engagement.Rund 6.000 Unternehmen nutzen jährlich den Geschäftskunden-Serviceder Aktion Mensch.Wie gehen Sie mit dem Spagat zwischen gewinnorientiertemHotelgeschäft und sozial engagiertem Unternehmen um?VERHOFF: Ein Unternehmen, das Gewinn macht, sichert dauerhaftArbeitsplätze – in heutigen Zeiten ein elementarer sozialer Beitragfür die Gemeinschaft. Ich sehe hier grundsätzlich keinen Widerspruch.Unser sozialer Ansatz intern hat ja – wie bereits erwähnt– auch eine durchaus pragmatische und notwendige Motivation:Nur zufriedene Mitarbeiter sind gute Gastgeber. Hinsichtlich unseressozialen Engagements außerhalb dürfen wir einfach auf dieUnterstützung unserer Mitarbeiter und unserer Gäste bauen, wiedie bereits genannten Aktionen zum PLANET 21 Day zeigen. Dasfreut mich immer wieder.Aktion Mensch-Lose: 5 GUTE GRÜNDEStarke emotionale WirkungPositive AkzeptanzHoher MehrwertLängere PräsenzFlexibler EinsatzZu den geförderten Projekten gehört auch das neue barrierefreie Beratungszentrumdes Bundesverbandes Kleinwüchsige Menschen und ihre Familien e.V.,das als Anlaufstelle für die Belange kleinwüchsiger Menschen dient.Die Aktion Mensch ist Deutschlands größte private Förderorganisationim sozialen Bereich und setzt sich mit ihrer Soziallotterie,Aufklärung und Förderung für die Verbesserung der Lebensbedingungenvon Menschen mit Behinderung, Kindern und Jugendlichensowie für Inklusion ein. Davon profitieren jeden Monat bis zu1.000 soziale Projekte. Seit ihrer Gründung konnte die AktionMensch mehr als drei Milliarden Euro investieren.Mehr Informationen erhalten Sie unterwww.aktion-mensch.de/personalmagazinBei Fragen melden Sie sich gerne bei uns:Aktion Mensch e.V.Geschäftskunden-Service53160 BonnAnsprechpartnerin: Dorothee MüllerE-Mail: dorothee.mueller@aktion-mensch.deTelefon: 0228 2092-228


28 Management_ZukunftsfragenDie Arbeitswelt von morgenESSAY. Die Arbeitswelt wird sich grundlegend ändern. Thomas Sattelberger, ehemaligerTelekom-Personalvorstand, zeigt seine spitzen Thesen für HR-Zukunft und -Zunft auf.Von Thomas SattelbergerDie Arbeitswelt ist im Umbruch:Fachkräftemangel, Führungsversagen,Social Media, Burnout,Wertewandel und Diversitysind nur einige Schlagworte. Sowohl Wissenschaftlerals auch Politiker undWirtschaftsvertreter sind sich einig: DieStatus-quo-Sicherung ist schädlich; neue,andere Konzepte sind gefordert.Doch wo wird die Entwicklung hingehen?Die folgenden zwölf Thesen spiegelnmeine Sicht auf die Arbeitswelt imJahr 2023 wider. Sie orientieren sich anvier zentralen HR-Handlungsfeldern, indenen die Initiative Neue Qualität derArbeit aktiv ist: Personalführung, Gesundheit,Wissen und Kompetenz sowieDiversity. Ziel der Initiative ist eine Verbesserungder Qualität von Arbeit, vonder Unternehmen und Beschäftigte profitieren.Sie wurde 2002 von Bund, Ländern,Verbänden und Institutionen derWirtschaft, Gewerkschaften, Unternehmen,Sozialversicherungsträgern undStiftungen ins Leben gerufen als überparteilichesNetzwerk und Kompetenzzentrumfür die Arbeitswelt von morgen.Führung: Mitarbeiter sind „Unternehmensbürger“und wählen die Chefs.Mitarbeiter werden 2023 „Unternehmensbürger“sein, die über die Qualitätvon Führung abstimmen, also Führungskräftewählen oder abwählen.Schon heute bewerten Mitarbeiter undKunden in Befragungen die Güte vonFührung. Nur hat ihre Stimme keinerleiKonsequenz für die Positionsinhaber.In Zukunft werden sie ergebniswirksamentscheiden. Echte, demokratischeWillenbildungs- und Entscheidungsprozessewerden sich auch bei wichtigenGeschäftsthemen etablieren.Führung: Anliegen jenseits der Ökonomiesind kultureller Klebstoff.Das Eintreten für gemeinsame Anliegen,auch und gerade jenseits von reinwirtschaftlichen Zielen, wird künftigentscheidend sein, um Mitarbeiter zubinden. Aus Belegschaften werden Freiwilligenkonföderationen,die den Geistvon Non-Profit-Organisationen atmen.Unternehmen werden damit auch zu Finanziersvon und Wegbereitern für Leidenschaftenvon Betriebsmitgliedern.Führung: Netzwerkstrukturen lösensteile Hierarchien ab.Netzwerkstrukturen haben steile,pyramidenhafte Hierarchien und© Studio LOSKEThomas Sattelbergerwirft einen Blick indie Zukunft. Er siehtzwölf Entwicklungenauf HR zukommen.Machtstrukturen zunehmend abgelöst.Alte Arbeitszeitregimes werden obsolet.Neue Karrierepfade beispielsweise fürProjektvarietät, Beratung oder Lebensstilintegrationentstehen. Und: Führungskräftemüssen täglich mit Vielfaltumgehen, denn die Diversität der Gesellschaftspiegelt sich im Betrieb.Gesundheit: Der Individualisierungsirrtumwird überwunden.Unternehmensleitungen werden künftiggefordert sein, Rahmen und Vorgabenfür eine gesunde Unternehmenskulturzu setzen. Wir implementierenheute jede Menge auf das Individuumbezogener Präventions- und Reparaturprogrammewie Training, Coaching,oder Auszeiten. Dies ist der große Individualisierungsirrtumim Gesundheitsmanagement.Wir sourcen das Themaan den Einzelnen aus – und vernachlässigendie Verantwortung von Führung


29für psychische Belastungen durch exzessiveVeränderungsinitiativen, unrealistischeZielvorgaben und kooperationsbehinderndeArbeitsstrukturen.Gesundheit: Reorganisationen hängenvom Belastungsempfinden ab.Veränderungsgeschwindigkeit und-tiefe in Betrieben werden mit von Belastungsdiagnosenabhängig sein, dieFragen stellen wie: Ist die letzte Reorganisationschon abgeschlossen? Und: Wieist das Veränderungs-Commitment derMitarbeiter? Im Ergebnis werden Reorganisationennur dann durchgeführt,wenn die Belastungen der Firmenleitungbekannt sind. Ziel ist eine „pädagogischdosierte“ Veränderungskultur.Gesundheit: Klug finanzierbare Auszeitmodellesind Normalität.Auch klug finanzierbare „Step out“-und Rückkehrprogramme werden imThemenfeld „Gesundheit“ bedeutendsein. Sie werden es den Mitarbeiternermöglichen, für eine bestimmte Zeitaus ihrem Job auszusteigen, ohne damitihr Karriereende zu besiegeln. In Kombinationmit Souveränität bei täglicherArbeitszeit und -ort werden sie dadurchangemessenen Raum für Privatleben,Familie, Pflege, Lernen, soziales und politischesEngagement sowie für persönlicheRegeneration haben.Gesundheit: Individuelle variableVergütung ist abgeschafft.Betriebe werden ihre Ziel-, VergütungsundPerformance-Management-Systemereformiert haben. Solidaritätsschaffende,kollektive Erfolgsbeteiligungssystemehaben die individuelle variableVergütung abgelöst. Performance-Management-Systemefußen dann überwiegendauf qualitativen, den echtenFührungsdialog erfordernden Größen.Wissen und Kompetenz: Lehrende erfahrenRenaissance an Wertschätzung.Lehrende jeder Couleur werden eineRenaissance an gesellschaftlicher undbetrieblicher Bedeutung und Wertschätzungerfahren. Grund hierfür ist ihreKompetenz, mit unterschiedlichstemTalent zu arbeiten, sowie ihre Fähigkeit,dieses frühzeitig zu fördern. „PädagogischeManufakturen“ werden an dieStelle von (Aus-)Sortiermaschinen undReparaturbetrieben von heute treten.Wissen und Kompetenz: Inklusion istdas Leitmotiv im Talentmanagement.Das Aussieben von Talent durch früheSelektion und bildungsbürgerliche Auswahlverfahrenwird bis 2023 der Begegnungauf Augenhöhe weichen. Dasgilt sowohl für das heutige obere Endedes Qualifikationsspektrums als auchfür das heutige untere Ende, wo ganzeTalentquellen vernachlässigt werden.2023 werden Unternehmen selbst Bewerbersein. Ein bedeutender Prozentsatzbislang ausgegrenzter Talente wirddank einer veränderten Auswahlphilosophieals Nachwuchs gewonnen.Wissen und Kompetenz: Bologna-Reform prägt betriebliche Bildung.Die Idee der Bologna-Hochschulreformist es, das modulare, mehroptionale,lebenslange, berufsbegleitende und persönlichkeitsbildendeLehren und Lernenzu fördern. Damit soll die bisherigeStruktur der Hochschulbildung, die sichals kompakt, komplex, linear beschreibenlässt und eher unter dem Motto„einmal und dann nie wieder im Leben“lief, ersetzt werden. Diese Idee wird bis2023 auch die gesamte betriebliche Bildungslandschaftprägen. Die besten Unternehmenwerden, um möglichst vielfältigeTalente früh zu fördern, eigeneoder Verbundschulen wie -hochschulenbesitzen und sich damit zu Co-Investorenvon (wissenschaftlicher) Bildungentwickeln.Diversity: Vielfalt ist für UnternehmenÜberlebensprinzip.Das Thema „Diversität“ wird für Unternehmenim Jahr 2023 zum Überlebensprinzip.Erfolgreich werden vorallem die Betriebe sein, die Raum fürIndividualität schaffen und Talente unterschiedlichstersozialer, ethnischerund kultureller Hintergründe – Frauenwie Männer, Jung wie Alt – entdeckenund binden. Karriereeinstiege werdenentgegen der bisher dominanten Jungmänner-Karrieremusterzu jeglicherLebensphase möglich sein. Nicht diskriminierendeAuswahlverfahren prägendie Einstellungs- und Förderkultur. Derdafür notwenige Wandel in den Köpfenwird durch Zielgrößen flankiert. Siemachen die Vorzüge der Veränderungwahrnehmbar. Wo Selbstverpflichtungennicht greifen, werden ordnungspolitischeQuoten gesetzt.Diversity: Die Antwort auf anhaltendeTransformation lautet Diversity.Diversity wird 2023 die Antwort aufanhaltende Transformation sein. Umdem zunehmend disruptiven, unvorhersehbarenund komplexen Wandelzu begegnen, müssen Organisationenin der Lage sein, aus unterschiedlichenPerspektiven heraus neuartige Lösungenzu schaffen, statt die alten Problemlösungsroutinenzu wiederholen.Diversity ist 2023 ein zentraler Hebelvon Organisationen, um wetterfest undwiderstandsfähig zu bleiben und umsouverän auf die steigende Komplexitätder Umwelt zu reagieren.Fazit: Der Sinn spielt die Hauptrolle.Im Jahr 2023 werden Menschen sehrklar unterscheiden zwischen sinnlosen,sinnvernichtenden, sinnsuchenden undsinnstiftenden Unternehmen. Und siewerden nicht mehr bereit sein, für Unternehmenzu arbeiten, deren Ziele sichnicht mit ihren individuellen Interessen,Bedürfnissen und Werten vereinbarenlassen.Thomas Sattelberger ist Themenbotschafterder Initiative Neue Qualität der Arbeit.Er war bis Mai 2012 Personalvorstandder Deutschen Telekom.05 / 13 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


30 Management_FührungChef 2.0 gesuchtSTUDIE. Welche Erwartungen an Führungskräfte im Social-Media-Zeitalter gestelltwerden und inwiefern sie diese Anforderungen erfüllen, zeigt eine Umfrage.Von Thorsten PetryImmer häufiger ist von einer neuenArt von Führung die Rede. Unterdem Stichwort „Führung 2.0“ wirddiskutiert, wie sich diese künftigändern muss. Dabei steht „2.0“ für eineneue Entwicklungsstufe der Führung,genau wie Web 2.0 für eine neue Evolutionsstufedes Internets steht. Gleichzeitigwird durch die Parallelität im 2.0-Zusatzauch die Verbindung zu Social Media alszentralem Element des Web 2.0 herausgestellt.Doch es gibt auch noch weitereTreiber für eine Veränderung der Führung.Dies sind im Wesentlichen folgendedrei Einflussfaktoren:• Wissensgesellschaft: Wissensarbeitersind ihrem Vorgesetzten fachlich in ihremSpezialgebiet häufig überlegen. Darummüssen sie in konzeptionelle undstrategische Fragen einbezogen werden.• Generation Y: Die derzeit in die Unternehmeneintretende Generation ist esgewohnt, Informationen und Feedbackoffen und schnell zu geben sowie zu bekommen.Diese Art der Kommunikationerwartet sie auch vom Unternehmen.• Social und Mobile Media: Neue Technologienerlauben eine ständige, multilateraleKommunikation. Dies verändertauch die Kommunikation in Firmen.Um zu ermitteln, was hinter demSchlagwort „Führung 2.0“ steckt, welchekonkreten Erwartungen sich ausden zuvor dargestellten Einflussfaktorenauf eine Führungskraft 2.0 ergeben undinwieweit die Vorgesetzten diese Erwartungenheute bereits erfüllen, wurden235 Führungskräfte und PersonalerVon einer Führungskraft2.0 erwarten sichdie Befragten vor allemOffenheit – in der Kommunikation,beim Feedbackgebenund in derAnnahme von Kritik.deutschsprachiger Unternehmen in einerOnline-Studie befragt.Erwartungen an eine Führungskraft 2.0Hinsichtlich der Erwartungen an eineFührungskraft im Social-Media-Zeitalterliegt der Fokus ganz klar auf Offenheit(siehe Grafik auf Seite 31). Eine Führungskraft2.0 muss offen kommunizieren(63 Prozent), offenes Feedback geben(57 Prozent) und auch selbst für Kritikoffen sein (37 Prozent). Führung 2.0 istsomit vor allem eine offene Führung,man spricht auch von „Open Leadership“.Vor dem Hintergrund der dargestelltenAnforderungen der Wissensgesellschaftüberrascht es auch nicht, dass dasZulassen und Fördern von Selbststeuerungund -organisation ganz weit oben inder Liste der Erwartungen steht (35 Prozent).Die Komplexität ist heute viel zuhoch, als dass Führungskräfte alles fürihre Mitarbeiter fremdregeln könnten.Führung 2.0 bedeutet, (einen Teil der)Steuerungskontrolle aufzugeben. Diesheißt aber nicht, dass Mitarbeiter künftigagieren können, wie sie wollen. Hiergilt es, zwischen der Kontrolle der Arbeitund der Ziele zu unterscheiden. DieKontrolle der Zielerreichung gehört natürlichnach wie vor zu den Aufgaben einerFührungskraft 2.0, der Weg dorthinbleibt den Mitarbeitern künftig jedochmehr und mehr selbst überlassen. Esgilt der Grundsatz: Kontrolle aufgeben– Führung behalten.Dass die Anforderungen „SichererUmgang mit sozialen Medien“ (25 Prozent)und „IT-Expertise“ (drei Prozent)keine Spitzenplätze einnehmen, zeigtdeutlich, dass Führung 2.0 kein IT-, sondernein Führungsstilthema ist. Social-Media-Instrumente sind nur Hilfsmittel,die dahinterliegende Kommunikationskulturist wesentlich prägender.Existenz von Führungskräften 2.0Vor dem Hintergrund dieser Anforderungenstellt sich natürlich die Frage,inwieweit diese heute schon erfülltwerden. Hierbei zeigt sich eine relativgroße Lücke zwischen Ist- und Sollsituation.Lediglich 17 Prozent der Befragtengeben an, dass viele der Führungskräfteim jeweiligen Unternehmen diese Erwartungenerfüllen. Elf Prozent sehenkeine einzige solche Führungskraft inihrem Unternehmen.Bezogen auf den eigenen direktenVorgesetzten halten immerhin 48 Prozentder Befragten diesen für eine Führungskraft2.0. Sogar 76 Prozent derbefragten Manager halten sich selbst füreine Führungskraft 2.0. Diese beidenErgebnisse sind aber sicherlich etwaszu relativieren. Zum einen nehmen anpersonalmagazin 05 / 13


31erwartungen und MängelOffene Kommunikation63Regelmäßiges offenes Feedback 57Offenheit für Kritik 37Fördern von Selbststeuerung 35Authentizität 34Akzeptanz von Fehlern 33Transparenz 29Sicherer Umgang mit Social Media 25Fachexpertise 24Innovationsfähigkeit 22Danach befragt, was dem eigenen Vorgesetzten zur Führungskraft 2.0 fehlt, nennen dieBefragten die drei Merkmale am häufigsten, die sie auch als die wichtigsten Erwartungennennen – alle drei beziehen sich auf einen offenen Führungsstil.einer solchen Studie eher Personen teil,die gegenüber der Thematik „Führung2.0“ aufgeschlossen sind und sich eherschon damit auseinandergesetzt haben.Zum anderen zeigt sich die klassischeAbweichung von Eigen- und Fremdbild.Mängel der heutigen FührungskräfteDie Personen, die ihren Vorgesetzennicht als Führungskraft 2.0 sehen, wurdenim nächsten Schritt gefragt, wasAngaben in Prozent; maximal fünf Nennungen; n = 235Auf die Frage „Was erwarten Sie von einer Führungskraft im Social-Media-Zeitalter?“antworten nur 25 Prozent, dass sie soziale Medien sicher beherrschen sollten.Offenheit für Kritik 38Regelmäßiges offenes Feedback 36Offene Kommunikation 32Sicherer Umgang mit Social Media 31Transparenz 21Umsetzungsstärke 20Partizipation an Entscheidungen 19Akzeptanz von Fehlern 18IT-Expertise 17Fördern von Selbststeuerung 17Angaben in Prozent; maximal fünf Nennungen; n = 108ihm hierzu fehlt. Hierbei zeigt sich einähnliches Bild wie bei den Erwartungen(siehe Grafik oben). Die wichtigstenAnforderungen sind auch diejenigen,die am häufigsten fehlen. Insbesondereim Hinblick auf eine offene Kritik- oderFeedbackkultur zeigt sich eine großeLücke (36 Prozent beim Feedbackgebenund 38 Prozent beim Kritikeinstecken).Die wichtige Erwartung des Zulassensvon Selbststeuerung und -organisation(Platz 4 bei den Erwartungen) wirdscheinbar schon relativ gut erfüllt, dennnur 17 Prozent vermissen dies bei ihremVorgesetzen. Etwas überraschendim Vergleich zu den Erwartungen istdie hohe Platzierung eines sicheren Umgangsmit sozialen Medien (Platz 4, 31Prozent). Demnach ist Führung 2.0 zwarein Führungsstil- und kein IT-Thema.Aber Führungskräfte müssen offenbardie Technologie beherrschen, die eineoffene Kommunikation fördert. Dies isteine Grundvoraussetzung und Basisanforderungfür offene Führung. Technikverständnisund Medienkompetenz istsomit zwar nicht hinreichend, aber notwendigfür eine Führungskraft 2.0.Eine stark beschleunigte EntwicklungZusammenfassend lässt sich festhalten,dass sich die Führung insbesondere aufgrundder Treiber Wissensgesellschaft,Generation Y sowie Social und MobileMedia in einem Veränderungsprozessbefindet. Führung muss künftig offenerund weniger detailsteuernd sein. Führungskräfte2.0 geben nur noch übergeordneteZiele und Problemstellungen vor,statten ihre Mitarbeiter mit den notwendigenKompetenzen und Freiräumen ausund sorgen dafür, dass diese selbststeuerndarbeiten können. Sie moderierendie Teamprozesse durch offene Kommunikationund intensives Feedback inbeide Richtungen, verzichten aber aufDetailsteuerung und -kontrolle. DieseEntwicklung ist nicht gänzlich neu, vielmehrist bei vielen Unternehmen bereitseine Veränderung in diese Richtung zubeobachten. Durch die neuen Technologienund die damit verbundenen verändertenInformations- und Kommunikationsprozessehat sich diese Entwicklungaber massiv beschleunigt.Prof. Dr. ThorstenPetry ist Professor für Organisationund Personalmanagementan der WiesbadenBusiness School, Hochschule Rhein-Main.05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


32 Management_FührungGelebte Führung 2.0PRAXIS. Social Media stellt Vorgesetzte vor neue Herausforderungen. Wie Führung 2.0im Unternehmensalltag aussehen kann, zeigt sich am Beispiel des IT-Riesen IBM.Im Hauptsitz von IBM sind die hauseigenen „Social Media Tools“ im Einsatz.Von Maria Gomez und Michael SchikorraEine kürzlich unter CEOs durchgeführteStudie von IBM hat gezeigt,dass derzeit gerade einmal16 Prozent der FührungsgardeSocial-Business-Plattformen nutzen,um mit Kunden und Mitarbeitern inKontakt zu treten. Diese Zahl wird abervoraussichtlich innerhalb der nächstendrei bis fünf Jahre auf 57 Prozent steigen.Welche neuen Anforderungen dabeispeziell auf Führungskräfte zukommen,zeigt die Studie von Professor ThorstenPetry, Hochschule Rhein-Main (sieheSeiten 32 und 33). Wie dies in der Praxisaussehen kann, wenn ein gesamtes© Mit freundlicher Genehmigung der International Business MachinesCorporation. Nicht autorisierte Verwendung untersagt.Unternehmen auf „Social Business“ unddamit Führung 2.0 setzt, lässt sich amBeispiel IBM darstellen. Das AnalystenhausIDC hat den amerikanischen IT-Riesenbereits zum dritten Mal in Folge alsMarktführer im Bereich Social Networkingfür Unternehmen ausgezeichnet.Doch IBM berät nicht nur, sondern lebtauch vor – und setzt dabei Maßstäbe fürSocial Businesses weltweit. Ivo Körner,Vice President der IBM Software Group,beispielsweise nutzt bereits kaum nochE-Mail. „Meine E-Post hat sich um 60Prozent reduziert, ich nutze sie fast nurnoch für Formales wie offizielle Anweisungen“,erläutert er. Stattdessen setzter auf die hauseigenen Social-Media-Lösungen: „Bis zu 30 Sametime-Chat-Fenster sind bei mir ständig offen, dasist effizienter als Mailen.“ So kann derManager jederzeit und überall den Kontaktzu seinen Mitarbeitern pflegen.Früh auf Internetnetzwerke gesetztBereits 1997 hat IBM seine Mitarbeiterdazu ermutigt, sich im Internet zu vernetzen.Und das, obwohl in der Industrie zudieser Zeit eher die Meinung vorherrschte,Mitarbeiter von den Untiefen desweltweiten Netzes fernzuhalten. IBM wareines der ersten großen Unternehmenweltweit, das aus den Vernetzungsmöglichkeitendes Internets Vorteile gezogenhat. Acht Jahre später, 2005, wurde dieEntscheidung getroffen, die Mitarbeiterdarin zu unterstützen, eigene Blogs aufzusetzenund sich an der sogenannten„Blogosphäre“ zu beteiligen. Aus dieserEntscheidung sind bis heute mehr als34.000 unterschiedliche Weblogs vonIBM-Mitarbeitern entstanden. Damit diesauch in geregelten Bahnen verläuft, hatdas Unternehmen bereits 2008 die ersten„Social Media Guidelines“ eingeführt. Außerdemwurde das IBM Center for SocialSoftware eröffnet, das sich seither ganzauf die Konzipierung und Neuentwicklungvon „Social Software“ konzentriert.2007 wurde „IBM Connections“ aufden Markt gebracht, eine Social-Networking-Lösungfür Unternehmen. Wie alleeigenen Lösungen, testeten die Mitarbeiter„Connections“ gründlich, bevores auf den Markt kam. Mittlerweile sindallein bei IBM dank dieser Lösung weltweitmehr als 400.000 Mitarbeiter miteinandervernetzt. Diese haben bis heutepersonalmagazin 05 / 13


33842.000 Dateien geteilt, verschickenüber 50 Millionen „Instant Messages“pro Tag und haben 130.000 Communitiesgegründet. Ein Beispiel für so eine Communitybetrifft den Einsatz von Apple-Geräten bei IBM. Da deren Nutzung zwarerlaubt, aber kein offizieller Support zurVerfügung gestellt wird, unterstützensich die Mitarbeiter hier selbst.Generell hat das mobile Arbeiten inden vergangenen Jahren signifikant anBedeutung gewonnen. Daher hat IBM„Whirl Wind“ entwickelt, einen Unternehmens-App-Store,der für die rund400.000 Mitarbeiter in 170 LändernSmartphone-Anwendungen zur Verfügungstellt. „Whirl Wind“ ist seit Ende2010 online und bietet bereits über 500verschiedene Anwendungen für den Arbeitsalltagbei IBM – und es werden jedeWoche mehr. Die Bedienung ist dabeistark an reguläre App Stores wie beispielsweise„Google Play“ angelehnt. Sokönnen Anwender Apps bewerten undkommentieren, nach den jeweils bestbewertetenApps für bestimmte Anwendungsbereichesuchen und sogar eigeneProgramme hochladen und anderen Anwendernzur Verfügung stellen.Verzicht auf das WissensmonopolDoch der Begriff „Social Business“ umfasstweit mehr als nur die bloße Softwareund die Transformation in ein „SocialBusiness“ hat nicht nur gravierendeAuswirkungen auf die Arbeitsprozesse,sondern auch auf die Unternehmenskulturund die Rolle des Managements: Altehierarchische Strukturen in Abteilungenwerden aufgeweicht. Die Mitarbeitermüssen die Arbeit selbstständigerARBEITSHILFEÜberblick zu Social Media im HR-Management:Chancen und Risiken (HI2595685)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi2595685Virginia Rometty, CEOvon IBM, verschickte zuAmtsantritt eine Videobotschaft.Mittels einerKommentarfunktionkonnten die Mitarbeiterdirekt darauf reagieren.und mit höherer Eigenverantwortungerledigen. Für die einen ist dies eineenorme Umstellung, für andere machtes den Job erst attraktiv.Für Führungskräfte bedeutet dies, dasssie mehr und mehr auf Augenhöhe mitihren Mitarbeitern zusammenarbeiten.Dabei gewinnen neben Sachkompetenzauch soziale Kriterien wie Teamfähigkeitund der Kommunikationsstil an Bedeutung.Außerdem verlangt dies auch, dasssie das, was sie von ihren Mitarbeiternfordern, auch selbst vorleben müssen.Gerade beim Umgang mit sozialen Netzwerkenwie Facebook, Twitter und Co.entwickeln sich hier für Führungskräfte,die nicht mit diesen aufgewachsen sind,nicht zu unterschätzende Herausforderungen.Denn nicht jeder Vertreter derE-Mail-Generation, die der Generation Yvorangeht, wird diese neue Kultur desTeilens und der Kommunikation protestlosübernehmen und ohne Weiteres aufsein Wissensmonopol verzichten. Hiermuss viel Überzeugungsarbeit geleistetwerden. Nicht nur das Wissen aus denE-Mail- und Datensilos muss befreit, esmuss auch die Einsicht geschaffen werden,dass eine solche Sharing-Kulturheute nützlicher ist als abgeschlosseneWissensdomänen. Dieser Wandel derKultur bedarf sorgfältigen Change Managements.Die Chefetage ist gefragtEntscheidend ist, dass die Führungskräftebereit sein müssen zur Veränderungund nicht am Prinzip des Herrschaftswissensfesthalten. Sie müssen bereitsein, mit offenen Karten zu spielen undzu kommunizieren statt nur zu delegieren.Kooperative Führungskräfte, diesich als Coach begreifen, offen kommunizierenund ihre Aufgabe vor allem darinsehen, das Team zur Leistung zu ermächtigen,werden die neuen Möglichkeitenwillkommen heißen.Dies fängt bei IBM ganz an der Spitzean: Bei Amtsantritt der heutigen CEO,Virginia Rometty, schickte diese an alleMitarbeiter eine Videobotschaft. Dochstatt sich einfach nur vorzustellen, gabsie den Mitarbeitern mittels Kommentarfunktiondie Möglichkeit, direkt aufdiese Botschaft zu reagieren. Dieses Angebotwurde in der Belegschaft als sehrpositiv aufgefasst und auch entsprechendwahrgenommen.Bei IBM gibt es viele Initiativen, diedie Mitarbeiter dabei unterstützen,den Social-Business-Ansatz zu leben.Der „Digitale IBM Hub“ beispielsweisestellt quasi eine Datenbank dar, in derdas gesammelte Wissen von IBM zumThema „Social Media“ archiviert und fürdie Mitarbeiter aufbereitet wird. Dabeiwird das interne Know-how durch eineVielzahl von externen Quellen gestützt,darunter Nobelpreisträger und promovierteWissenschaftler.Entwicklung geht immer weiterSo wie sich die Sozialen Netzwerke rasantentwickeln, ist auch im Thema„Social Business“ viel Bewegung. ZumBeispiel kommen immer häufiger auchfür die Themen „Recruiting“, „Mitarbeiterentwicklung“und „Mitarbeiterbindung“Lösungen zum Einsatz, die aufSocial-Media-Techniken basieren. Auchauf diese müssen sich Unternehmen undFührungskräfte einstellen. Maria Gomez ist Directorof Industry Solutions and IBMCollaboration Solutions beiIBM Deutschland.Michael Schikorra istBrand Sales Leader IBM SocialBusiness and CollaborationSolutions bei IBM Deutschland.05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


34 Management_personaldiagnostikTest schön verpackenÜBERBLICK. Einige Auswahlinstrumente sind zwar wissenschaftlich valide, doch dieBewerber empfinden sie nicht als geeignet. Wie Personaler den Spagat schaffen.Von Ruth LemmerDie Anakonda schlängelt sichmit Testfragen durch die Intelligenzder Bewerber. Der Nameaus dem Reich der Reptiliensteht für „Analogiebezogene kognitivenumerische Daten-Analyse“. Der Test,den der Solinger U-Form-Verlag frischauf den Markt gebracht hat, richtet sichan Unternehmen, die potenzielle Mitarbeiterfür Ausbildungsberufe mit höheremAnspruch, Traineeprogramme undduale Studiengänge suchen und diese in„Je berufsbezogenerIntelligenztestsgestaltet sind, destoeher werden sieauch von den Bewerbern undBewerberinnen akzeptiert.“Dr. Nils Benit, Psychologisches Institut der UniversitätHildesheimeinem möglichst objektiven Verfahrenherausfiltern möchten. Die Anakonda-Aufgaben sollen Intelligenz im höherenLeistungsbereich messen und nebenanalytischem und analogiebezogenemDenkvermögen auch die numerischeKompetenz überprüfen. Dafür werdendie Bewerber nicht mit abstrakten Fragen,sondern mit berufsnahen Themenkonfrontiert. So werden in einer derAufgaben Faktoren, die sich auf den Un-ternehmenserfolg unterschiedlich starkauswirken, mit blauen und roten Balkenabgebildet, darunter Kundenorientierung,Qualität, Motivation und Innovation.Über die fiktiven Firmen erfahrendie Testteilnehmer etwas zu Gewinn undVerlust, zum Standort sowie zum Führungsstil.In verschiedenen Variantenwird danach gefragt, welche günstigenErfolgsfaktoren ungenügend erfüllt werden.50 Minuten bleiben den Bewerbernfür 24 Aufgaben – einziges Hilfsmittelist ihr Kopf.Entwickelt hat diesen IntelligenztestNils Benit, wissenschaftlicher Mitarbeiteram Psychologischen Institut derUniversität Hildesheim, der vor Kurzemseine Dissertation zur Validität und Akzeptanzvon Eignungstests in der Disputationverteidigt hat. Seine Erkenntnis:„Je komplexer der Beruf, desto mehrbringen Intelligenztests. Und je berufsbezogenersie gestaltet sind, desto eherwerden sie auch von den Bewerbern undBewerberinnen akzeptiert.“ Zwei Jahrenach dem Jobstart finden sich in Untersuchungennachweislich Korrelationenzu den Testwerten.Bewerber misstrauen IntelligenztestsAllerdings kann die soziale Validität,also die Akzeptanz eines Verfahrens ausBewerbersicht, mit diesen überzeugendenErgebnissen nicht mithalten: DieAnwender zweifeln – anders als die Wissenschaft– an der Zuverlässigkeit derTestaussagen und die Bewerber trauenden Verfahren wenig. Intelligenztestswerden in Deutschland von Unternehmenmit 15 bis 33 Prozent deutlich sel-tener eingesetzt als etwa in Spanien undFrankreich mit 80 Prozent.Intelligenztests haben also einen eherschlechten Ruf – zu Unrecht, denn siebringen im Vergleich zu dem weitaus beliebterenAssessment Center und demBewerberinterview die validesten Ergebnissefür den Arbeitgeber – da sind sichEignungsdiagnostiker weitgehend einig.Allerdings müssen die Wissenschaftlerwie die Vermarkter der Tests nochdaran arbeiten, dies auch Führungskräf-Auf die Verpackung kommt es an.Nicht nur bei Geschenken,sondern auch bei Eignungstests.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


35Verlag für Lerninstrumente„AssessmentCentersind wenigervalideals Intelligenztests,aber bei der Augenscheinvaliditätverhältes sich andersherum.“Martin Kersting, Fachgebiet Psychologiean der Justus-Liebig-Universität Gießenten und Kandidaten zu vermitteln.Generell stehen dafür die Chancennicht schlecht, meint Professor MartinKersting, Eignungsdiagnostikeran der Justus-Liebig-UniversitätGießen: „Leistungsträger suchen dieHerausforderung, das spricht fürLeistungstests.“Wie positiv gestimmt Kandidatenin Tests gehen, hängt von unterschiedlichenFaktoren ab: ÄltereBewerber und solche in höherenHierarchiestufen sind ablehnenderals Auszubildende und Einsteigerin die Führungsetage. Für attraktiveArbeitsplätze, interessante Arbeitgebernamenoder spannende Orte, verbundenmit einem Gehaltssprung,steigt die Bereitschaft, sich testen zulassen. „Spitzenmanager und Spitzenbeamtehalten es allerdings fürMajestätsbeleidigung, wenn sie sicheinem Test unterziehen sollen“, sagtProfessor Uwe Kanning, Wirtschaftspsychologean der Hochschule Osnabrück.„Jeder Vorstand ist durch einunstrukturiertes Auswahlverfahrenin seinen Job gekommen, deshalbscheinen ihm Leistungstests suspekt.“Doch genau darum geht es:nicht die vergangenen Leistungenwürdigen, sondern eruieren, ob dasProfil und die Lernfähigkeit für dieneue Position richtig sind.Auch Personaler zweifelnPersönlichkeitstests, die „Soft Skills“wie Durchsetzungsvermögen, Kooperationsfähigkeitoder Kommunikationsstärkemessen, haben eineähnlich niedrige Akzeptanz wieLeistungs- und Intelligentests. UnspezifischeÄngste, da wolle einerdem Bewerber in die Seele schauen,gibt es auf Personaler- wie auf Bewerberseite.Bei allen Untersuchungenzur Akzeptanz von IntelligenzundPersönlichkeitstests, daraufverweist Forscher Martin Kersting,ist es entscheidend, wann sich dieStudienteilnehmer zum Einsatz vonPersonalinstrumenten äußern. Sotauchen Vorurteile gegen Messinstrumente umso häufiger auf, jeentfernter die Befragten von denPersonalauswahlinstrumenten sind.Studierende äußern sich zu Intelligenztestsals Einstellungskriteriumnegativ – etwa in Untersuchungendes PersonalauswahldiagnostikersHeinz Schuler, bis 2010 Professoran der Universität Hohenheim. Ineiner Befragung vor und nach dem05 / 13 personalmagazin


36 Management_personaldiagnostikonlineEinsatz von Eignungstests aber erhieltProfessor Bernd Marcus vom Institut fürPsychologie an der Fernuniversität Hagendas Ergebnis, dass die Instrumentevorher weitaus kritischer gesehen werdenals nachher. Kerstings Fazit: „Mankann und sollte die Akzeptanz von Testsverbessern, aber man muss auch denAnwendern vermitteln, dass das Instrumentnicht so stark abgelehnt wird, wiesie denken.“ARBEITSHILFEÜberblick zu den gängigen Auswahlverfahren(HI583185)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi583185Professor Martin Kersting von der Justus-Liebig-Universität Gießen hat mit seinem „Akzept“-Fragebogenbereits 500 Teilnehmer online dazu befragt, wie sie Leistungs- und Persönlichkeitstestssowie Assessment Center bewerten. Kersting geht es um Qualität und Transparenz der Verfahren.Eine Aussage lautet zum Beispiel: Ich wusste zu jeder Zeit, was ich tun muss.Testerfahrene, die sich an der Umfrage für seine wissenschaftliche Datenbank beteiligen möchten,können sich über seine Webseite den Fragebogen zuschicken lassen und dann beurteilen.Weitere Informationen unterwww.kersting-internet.de/akzept.htmlAkzeptanz ist leicht zu steigernDas Ansehen eines Auswahlinstrumentsist bei der aktuellen Forschungsarbeitdes Professors der Ausgangspunkt:Martin Kersting möchte herausfinden,wie stark die Einstellung des Getestetendas Ergebnis beeinflusst – kleine Manipulationeninbegriffen. So schneidenFrauen bei Mathematiktests besser ab,wenn ihnen vorher jemand sagt, dassdie Aufgaben auf Frauen zugeschnittensind. Kerstings These: Aufklärungerhöht die Akzeptanz – und damit dieTreffsicherheit von Tests.Eine Erkenntnis steht schon jetzt: DieVerpackung entscheidet mit. Zahlenreihenalleine werden von Testteilnehmernoft abgelehnt, mit einer durchgehenderzählten Geschichte drumherum steigtdie Akzeptanz. Eine fiktive Firma odergut erfundene Studienergebnisse, andie nachvollziehbare Aufgaben geknüpftwerden, wirken positiv. Dem sollten Testentwicklerentgegenkommen. Kersting:„Das Essen wird nicht schlechter, wennder Tisch schön gedeckt ist.“Diese Geschichten sind es möglicherweise,die Assessment Center mitFallbeispielen, Gruppendiskussion, Einzelpräsentationund Interviews durchdie Beobachter zu einer hohen Akzeptanzbei Bewerbern von außen wie beiinternen Aufstiegskandidaten verhelfen.Die Fallbeispiele – von den Postkorbvariantenbis zu Führungssituationen – wirkenreal, der Geprüfte fühlt sich ernstgenommen. Zwei oder noch mehr Beobachterwerfen ihre Urteile zusammen– und wollen so persönlichen Vorliebendas Gewicht nehmen und das Verfahrenobjektivieren.Gewohnt heißt nicht immer besserAllerdings liegt unter wissenschaftlichenGesichtspunkten genau hier dasProblem: Beobachter haben eine unterschiedlicheTagesform, sie sehen Unterschiedlichesund reflektieren ihre Beobachtungenverschieden. Die Situation inder Bearbeitung der Fallstudien kannnicht so stark standardisiert werden,dass die Beobachter immer nach dengleichen Kriterien urteilen. Zwischendem Gefühl der Bewerber, ernst genommenund im Vergleich mit Konkurrenteneinigermaßen gerecht beurteilt zuwerden, und der tatsächlichen Aussagekraftdieses Testverfahrens klaffteine Lücke. „Zahlreiche Metaanalysenzeigen, dass Assessment Center eine geringereValidität haben als Intelligenztests,aber bei der Augenscheinvaliditätverhält es sich genau andersherum“,bestätigt Kersting.Am wohlsten fühlen sich Bewerber,wenn sie zum Gespräch geladen werden.Fachvorgesetzter und Personalrekrutierer,manchmal sogar noch ein künftigerKollege aus der Abteilung sitzen beiKaffee und Wasser in einer Sitzecke undbeschnuppern sich. Solche unstrukturiertenInterviews nennt Martin Kers-ting „Sofageplauder“ – trotz des hohenWohlfühlfaktors sind die Ergebnissenicht im Mindesten valide. Wer also seinemBauchgefühl komplett vertraut odermeint, er könne nach einem lockerenGespräch die Eignung des Kandidateneinschätzen, könnte mit der gleichen ZuversichtLotto spielen. „Aus empirischerSicht sind solche unstrukturierten Interviewswenig ergiebig – zumal Personaleroft 80 Prozent der Redezeit bestreitenund man so wenig Informationen überden Bewerber erhält“, erklärt Nils Benit.Diesem harschen Urteil der Wissenschaftlerentgehen lediglich strukturierteInterviews. Sie bringen einegrößere Vergleichbarkeit zwischen mehrerenKandidaten – allerdings nur,wenn die Interviewer solche Gesprächetrainiert haben und sich trauen, aucheinmal in These und Antithese zu argumentieren,statt auf Harmonie zu setzen.Zwischen der gefühlten Akzeptanzeines Verfahrens und der tatsächlichenRelevanz gibt es einen Riss, den die Personalforscherflicken wollen. Durch realitätsnaheAufgaben und Gespräche wiedurch Transparenz der Verfahren.Probearbeit wird gut akzeptiertEine ganz eigene Dynamik im Bewerbungsprozesshat die Probearbeit. WennSchüler gemeinsam mit Auszubildendenund Meistern am Girls‘ und Boys‘ Dayspielerisch an Datenprogrammen oderbeim Dachdecker herumwerkeln undsich anschließend für eine Lehrstelle bewerben,ist dies ein positives Signal fürden Praxiseinblick als Entscheidungshilfe.Mehrtägige oder gar mehrwöchigePraktika werden von externen Bewerbernleicht akzeptiert, weil beide Seitenpartizipieren. Allerdings beeinflussenBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


37die Praktikumsbedingungen den Wertdieses Personalauswahlinstruments erheblich.Hoch angesehen sind selbstverständlichPraktika, die bezahlt werden– etwas, das bei Studierenden häufigervorkommt als bei Schülern. Positive wienegative Erlebnisse finden den Weg aufdiverse Webseiten. Diese Onlinebewertungenverbreiten sich rasend schnell.Ausreichend Zeit ist BedingungDie Bewerberakzeptanz der Verfahrenhängt also von einem ganzen Bündel anBedingungen ab. Schlechte Stimmungist aber veränderbar. Die Akzeptanz„Spitzenmanagerund Spitzenbeamtehalten es für Majestätsbeleidigung,wenn sie sich einem Test unterziehensollen.“Prof. Dr. Uwe Kanning, Wirtschaftspsychologie, HochschuleOsnabrückder leicht geschmähten Leistungs- undIntelligenztests können Profis der Personalauswahlund wissenschaftliche Testentwicklergemeinsam erhöhen: durchgute Struktur, vorherige Aufklärungdarüber, was untersucht und gemessenwird, durch anschließende sachlicheErläuterung der Ergebnisse und durchpraxisnahe Aufgaben. „Bei seriösenVerfahren kann ich alles offenlegen“,setzt Wirtschaftspsychologe Uwe Kanningauf vollen Durchblick. „Vorher erkläreich, was wir machen. Nachher gibtes ein Feedback – diese Zeit nehme ichmir.“ Alles andere sei mangelnde Wertschätzung– und komme genau so beimKandidaten an.12. Kienbaum Jahrestagung»Keep on moving –HR immer agiler?!» Die steigende Bedeutungvon HR-Themen als Chanceund VerpflichtungAm 13. Juni findet zum nunmehr zwölften Mal dieKienbaum Jahrestagung in Ehreshoven bei Köln statt.»Deutschlands größte kostenlose HR-Veranstaltung»Diskussion über aktuelle Fragen des Personalmanagementsmit HR-Experten u.a. von adidas,der Deutschen Telekom, Ernst & Young und HarleyDavidson»zu Themen wie z.B. die Arbeitswelt von morgen,Culture Trumps Strategy, Brave new Leadership»Podiumsdiskussion unter der Moderation vonRandolf Jessl, Chefredakteur personalmagazin»Keynote Speach „Auch Sieger müssen lernen – WasdasManagement ausdem Spitzensport lernen kann“Neben Vorträgen und Workshops freuen wir unsin diesem Jahr Herrn Prof. Hans-Dieter Hermann,Sportpsychologe der deutschen Fußball-Nationalmannschaftals Keynote Speaker begrüßen zu dürfen.Weitere Informationen zu Tagungsprogramm undAnmeldung finden Sie unter www.kienbaum.de.Wir freuen uns auf Sie!Ruth Lemmer ist freie Wirtschaftsjournalistinin Düsseldorf.05 / 13 personalmagazin


38 Organisation_NEWSNachgehaktStaatliche Regelung unerwünschtAls „politischen Populismus“ bezeichnet die HR Alliance die gegenwärtigeDiskussion um eine Deckelung der Vorstandsvergütung. VorstandssprecherinJutta Rump spricht sich in einer Pressemitteilunggegen jeden staatlichen Eingriff in die Gehälter des Top-Managements aus.Damit erteilt sie sowohl der von CDU und FDP geplanten Änderung des Aktienrechts,nach der künftig die Hauptversammlung eines Unternehmens überManagergehälter und Boni abstimmen soll, als auch der Gesetzesinitiative derSPD zur Begrenzung überhöhter Managergehälter eine klare Absage.„Natürlich haben wir als Bürger kein Verständnis für manche exorbitantenBoni, die in den Chefetagen bezahlt werden. Aber hier ist nicht der Gesetzgebergefragt, sondern der Aufsichtsrat“, erklärt Rump. Die HR Alliance plädiertan die Aufsichtsräte, sich ihrer Verantwortung für die Managervergütung nochdeutlicher zu stellen. Initiativen in vielen Unternehmen würden bereits eineWer soll über die Höhe vonBoni entscheiden?intensivere Auseinandersetzungmit Struktur und Höhe der Vorstandsvergütungendokumentieren.Auch zeige die öffentlicheDiskussion bereits Wirkung.Um mehr Expertise zum ThemaVergütung in die Entscheidungsgremienzu bringen, hat die HRAlliance noch einen eigenen Vorschlag:Statt auf externe Beratersolle man auf Personalmanagermit Erfahrungen in Top-Managementfunktionenzurückgreifen.Rump dazu: „Man muss sie nurin die Aufsichtsräte berufen.“Wenn Trends in die JahrekommenZehn Trends, die die Arbeitswelt 2030prägen werden, stellte ZukunftsforscherProfessor Horst Opaschowski AnfangApril auf dem Haward Kongress vor. SeinTrend Nummer vier lautet: „Die Frauenkommen mit Macht: Die Arbeitswelt wirdweiblicher.“ Ernsthafte Zweifel an derRichtigkeit dieser These hat wohl niemand.Der Fachkräftemangel und veränderteWertvorstellungen schaffen Fakten,die ohne einen gesteigerten Frauenanteilnicht erfüllt werden können.Nachdenklich stimmt jedoch eineRecherche, die die Zeitschrift „Wirtschaftund Weiterbildung“ anlässlich ihres 25.Jubiläums anstellte: Eines der Top-Themen im Gründungsjahr 1988 war dasManagement-Symposium für Frauen inZürich. Veranstalterin Dr. Monique Siegelerklärte damals zum Ziel ihres Symposiums,Frauen in Führungspositionen zuvernetzen und sie in ihrem „Durchsetzungskampfgegen Männer“ zu unterstützen.Dabei schaute sie hoffnungsvollin die Zukunft: Frauen, so ihre These,kämen in den „90er Jahren in Scharen inFührungsjobs“.Behält Opaschowski recht, werden alsomehr als 40 Jahre vergangen sein, bis sicheine weibliche Arbeitswelt realisiert.News des MonatsWenig Bereitschaft zur Ausbildung Der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) hat erneut die schlechten Chancen von Hauptschülernauf dem Auszubildendenmarkt beklagt. Nach Ansicht des DGB blieben anspruchsvolle Ausbildungsberufe in Handel, Banken undVersicherungen, aber auch zunehmend technische Berufe in Industrie und Chemie Hauptschülern nahezu versperrt.Kassensturz bei Meldeverfahren 86 Millionen Sozialversicherungsmeldungen, die einen Aufwand von 1,2 Milliarden Euro verursachten,zählte das statistische Bundesamt im Jahr 2011. 30 Millionen Meldungen an die Minijob-Zentrale schlugen mit knapp 400 MillionenEuro zu Buche, der Arbeitgeber-Beitragsnachweis verursachte insgesamt 1,15 Milliarden Euro.Warnung vor Mindestlohn Der neue Vorsitzende der Wirtschaftsweisen, Christoph Schmidt, hat vor der Einführung eines flächendeckendengesetzlichen Mindestlohns als „Spiel mit dem Feuer“ gewarnt. Der stellvertretenden SPD-Fraktionsvorsitzende Joachim Poß siehthierin ein „Leugnen der Notwendigkeit eines Mindestlohns“, weil Schmidt sich weigere, die soziale Realität in Deutschland anzuerkennen.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


40Organisation_softwaremarktÄnderungenenbei der TDS AGDie TDS AG will sich von ihrem GeschäftsbereichTDS HR Services &Solutions GmbH trennen. TDS istmit rund 800.000 abgerechneten Personalstammsätzenim Monat nach eigenenAngaben einer der führenden Anbieterfür Business Process Outsourcing inDeutschland, insbesondere für Gehaltsabrechnung,Bewerbermanagement,Reisekostenabrechnung und Personaladministration.Käufer des Geschäftsbereichswird der Aurelius-Konzernsein. Die Transaktion steht noch unterdem Vorbehalt der Kartellbehörden undsoll Ende April abgeschlossen werden.Thomas Eggert, bisher Mitglied der Geschäftsleitungvon TDS HR Services &Solutions, hat das Unternehmen bereitsEnde März 2013 verlassen. Er hat dieGeschäftsführung der Begis GmbH, einDienstleister für Prozessorganisation,Digitalisierung und Softwarelösungen,übernommen.www.tds.fujitsu.comFünf Wege zurZeiterfassungEine Timecard-App, mit der Mitarbeiterihre Arbeitszeiten perI-Phone oder Android-Handy erfassenkönnen, hat Reiner SCT auf derCebit vorgestellt. Insbesondere Handwerksunternehmenoder Unternehmenmit vielen Außendienstmitarbeiternsoll die mobile Zeiterfassung helfen,Zeit- und Urlaubsbuchungen wie auchandere Abwesenheiten durchgehenddigital zu bearbeiten. Mit der Timecard-Appstellt der Anbieter aus Furtwangennun neben den MöglichkeitenAuch mit dem I-Phone könnenArbeitszeiten erfasst werden.eines PC-Buchungsterminals, Webbrowsers, eines fest installierten Zeiterfassungsterminalsoder eines mobilen Terminals den fünften Wegder Zeiterfassung vor. Die neue App, das PC-Buchungsterminal und dasWebterminal sind Bestandteile eines Add-on-Pakets zur ZeitwirtschaftslösungTimecard, das auch einen Reportgenerator beinhaltet. Dieserermöglicht es, alle Daten, die in der Datenbank gespeichert sind oderaktuell im Programm berechnet werden, in Excel oder einer CSV-Dateiauszugeben. Außerdem können Unternehmen mithilfe von Reportprofilenstandardisierte oder eigene Datenauswertungen über beliebigePersonen, Projekte und Zeiträume erstellen. www.reiner-sct.com© Reiner SCTEine Cloud-basierte Plattform hilft,Mitarbeiter im Ausland zu orten.Reisemanagement mit neuer TechnikConcur, einer der führenden Anbietervon integrierten Lösungenfür das Reisemanagement und dieReisekostenverwaltung (Travel and Expense),übernimmt das in privater Handbefindliche Unternehmen Contgo. Contgoist Anbieter einer Cloud-basierten,mobilen Kommunikations- und Messaging-Plattformin der Reisebranche undunterhält Firmensitze in Großbritannienund Australien. Das Unternehmen bietetumfassende, standortbezogene Dienstefür Firmenkunden und Reisebüros an,die es ermöglichen, dem Nutzer unterZuhilfenahme positionsabhängigerund historischer Reisedaten selektiveInformationen bereitzustellen. Concurplant sein Travel-and-Expense-Angebotmithilfe der marktführenden Technologievon Contgo um eine Reihe neuerDienstleistungen zu erweitern unddamit den Mehrwert der „Concur T&ECloud“ weiter zu erhöhen. Für Unternehmenbesonders interessant ist dasAngebot eines proaktiven Managementsvon Mitarbeiterfürsorgeprogrammen:Durch Konsolidierung und Abgleich vonReisebuchungsdaten mit Risikoinformationenkönnen Firmen ihre reisendenAngestellten im Ernstfall orten und mitihnen Kontakt aufnehmen.www.concur.com/de-deBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


AkademieAusgezeichnet!www.deutscher-bildungspreis.deGewinner Deutscher Bildungspreis 2013ConVista Consulting AGDienstleistung: kleine/mittlere UnternehmenLandeshauptstadt MünchenDienstleistung: GroßunternehmenProfilmetall GmbHGewerbe/Produktion: kleine/mittlere UnternehmenThyssenKrupp Steel Europe AGGewerbe/Produktion: GroßunternehmenDB Regio / DB TrainingInnovationspreisDer Deutsche Bildungspreis zeichnet exzellentesbetriebliches Bildungs- und Talentmanagement aus.Um den Deutschen Bildungspreis 2013 haben sich mehrals 130 Unternehmen beworben. Die Auswahl der Gewinnererfolgte durch einen hochrangigen Expertenbeirat auf Basisder vor Ort durchgeführten Audits Bildungs- und Talentmanagementbei allen 15 Finalisten.Der Deutsche Bildungspreis liefert aktuellste Daten und stelltden gegenwärtigen Stand des Bildungs- und Talentmanagementsin Deutschland in einer Benchmarkingstudie dar.Wir bedanken uns für die Unterstützung bei:Premiumpartner Partner Schirmherrschaft


42 Organisation_HR-Image 2013Positionierung muss seinANALYSE. Personaler sehen sich gern als Förderer der Mitarbeiter, werden von diesenjedoch eher als Verwaltungsexperten betrachtet. Das belegt die HR-Image-Studie 2013.Von Christoph Beck und Frauke BastiansNoch immer klaffen Eigen- undFremdbild von HR teils erheblichauseinander. Der Berufsstandist daher gefordert, sichweiter um die eigene Positionierung Gedankenzu machen – und um sein Image.Marken haben ihr „Brand Image“, Firmenihr „Corporate Image“, Branchenund Produkten hängt ein Branchen- undProduktimage an, selbst ganze Standorteund auch Personen sind mit einem bestimmtenImage verbunden. „Arm, abersexy“ – so sagt man beispielsweise überBerlin. Das Image ist ein aus kognitivenund emotionalen Bestandteilen zusammengesetztesBild eines Betrachtungsobjekts.Dieses Bild kommt sowohl durcheigene wie auch durch fremde Informationen,Assoziationen, Wahrnehmungenund Erfahrungen zustande. Auch wernoch nie in Berlin war, hat ein ganz bestimmtesBild der Stadt im Kopf. Diesesprägt Konsumentscheidungen und kanndas künftige Schicksal einer Region oderFirma bestimmen.Warum sollte man sich nun mit demImage von HR befassen? Weil HR diewichtigste Ressource des Unternehmensverantwortet: die Mitarbeiter. Wiediese sich wahrgenommen und behandeltfühlen, beeinflusst maßgeblich denUnternehmenserfolg. Aber ist HR, sokönnte ein Einwand lauten, nicht einfachnur die Abteilung mit den Personalaktenverwalternund denen, die bei Vorstellungsgesprächendabeisitzen? Beisolchen Einwänden liegt es nahe, auchdie Wahrnehmung der Leistungen undKompetenzen von HR genau zu untersuchen.Letztlich geht es nicht nur umHR, sondern um die Leistungsfähigkeitder Gesamtorganisation. Das Image vonHR, verstanden auch als Gradmesser desVertrauens zwischen Personalabteilungund Belegschaft, wirkt in der Organisationmeinungs-, verhaltens- und handlungsmitbestimmend.Pulsmesser für die HR-CommunitySo versteht sich die vorliegende Studiewie ihre Vorgängerstudien aus den Jahren2009 und 2011 als Pulsmesser fürdie HR-Community. Sie ermittelt Ansatzpunkte,wie das Image des UnternehmensbereichsHR zu verbessern ist.Natürlich unterscheiden sich HR-Abteilungenin der Praxis erheblich hinsichtlichGröße, Ausstattung, Aufgaben undZielen und selbstverständlich könntedie Evaluation der HR-Abteilung einesbestimmten Unternehmens gänzlich andereErgebnisse liefern als die hier vorgestellten.Aber dennoch zeichnet dieseStudie ein allgemeines StimmungsbildHR-Fachleute werdenvielfach anders wahrgenommen,als sie sichselbst sehen – doch amImage lässt sich feilen.personalmagazin 05 / 13


43und damit das Image der Zunft nach.Hierzu wurden von Dezember 2012 bisJanuar 2013 per Online-Befragung 1.017HR-Kunden und 400 Personaler gebeten,ihre Einschätzungen zu verschiedenenAspekten abzugeben, die in der Summedas Image des HR-Bereichs prägen. DieErgebnisse dieser Befragung zeigen dieFremd- und die Eigenwahrnehmung, diesich wie folgt darstellen (siehe dazu dieAbbildung auf Seite 44).Was Mitarbeiter über HR denkenNach wie vor sehen die Mitarbeiteraußerhalb der Personalabteilung HRvorwiegend in der Rolle des „AdministrativeExpert“, der sich um Aufgabender Verwaltung und Organisation kümmert.Entsprechend wird von den HR-Tätigkeitsfeldern die Gehaltsabrechnungam stärksten wahrgenommen.Zwar stimmt mehr als die Hälfte derHR-Kunden da rin zu, dass sie sich beiFragen und Anliegen an die Personalabteilungwenden können, bescheinigenHR jedoch gleichzeitig wenig Flexibilitätbei der Lösung ihrer Fragen undAnliegen – nur 39 Prozent geben hierein positives Votum ab. Zudem kenntHR die Bedürfnisse der Mitarbeiterund der Abteilungen, wo diese beschäftigtsind, noch zu wenig: Nur rund einDrittel der Befragten äußert sich hierzupositiv. Die Rolle als „Strategic Partner“für HR wird seitens der Mitarbeiter bisherwenig gesehen und rückt somit –zumindest was die HR-Community intoto betrifft – noch in weite Ferne. Daherwundert es auch nicht, dass lediglichein Drittel der Mitarbeiter denkt,HR leiste einen großen Beitrag zumUnternehmenserfolg.Personaler zeichnen sich in den Augenihrer Zielgruppe wie auch schon inder Vorgängerstudie 2011 insbesonderedurch die Attribute „vertrauenswürdig“,„kompetent“, „hilfsbereit“ und „sympathisch“aus. Weniger stark ausgeprägtDas Image von HRist nicht die Ursache,sondern das Ergebnisbisheriger Denk- undHandlungsmuster. Wersich nicht positioniert,wird positioniert.sind hingegen nach Meinung der Mitarbeiterdie Attribute „innovativ“, „strategisch“und „modern“. Dennoch sind58 Prozent der HR-Kunden mit denLeistungen zufrieden – und sogar 64Prozent mit den Ansprechpartnern vonHR. Wenn jedoch weniger als ein Drittelder Mitarbeiter angibt, über das gesamteLeistungsprogramm von HR informiertzu sein, und auch bezüglich der Aufklärungzu HR-Projekten, Neuerungen undÄnderungen lediglich 36 Prozent der Befragtendem HR-Bereich eine gute Informations-und Kommunikationsleistungbescheinigen, sollte dies doch nachdenklichstimmen.Beim Ruf von HR in der eigenen Belegschaftgibt es noch Verbesserungspotenzial– aber auch beim Ruf anderer internerDienstleister. Knapp die Hälfte der Befragten(47 Prozent) beurteilt die Reputationder Personalabteilung positiv, für dieIT liegt dieser Wert bei 48 Prozent, derEinkauf erreicht 44 Prozent. Der Ruf derControllingabteilung wird von 41 Prozentder befragten Mitarbeiter positivbewertet. Insofern schneidet HR hiernicht schlechter ab als andere – abereben auch nicht ungetrübt gut.Was Personaler über HR denkenDer überwiegende Anteil der Personalersieht sich nach wie vor selbst vorallen Dingen in der Rolle des Mitarbeiterhelfersund Mitarbeitercoachs, alsoals „Employee Champion“ – und nichtso sehr als „Administrative Expert“,05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


44 Organisation_HR-Image 2013fremd- und Eigenbild von HRAspekt Mitarbeiter PersonalerRolle von HR (Zustimmungsquoten*)„Administrative Expert“ 69 ● 47 ●„Employee Champion“ 25 ● 64 ●„Change Agent“ 28 ● 38 ●„Strategic Partner“ 27 ● 27 ●Macht und Einfluss von HRHR im obersten Entscheidungsgremium vertreten* 54 ● 54 ●Einfluss auf Unternehmensentscheidungen 30 ● 33 ●Stärkstes AufgabenfeldEntgeltabrechnung* 82 ● 97 ●Kunden-/Serviceorientierung 27 – 65 ● 47 – 95 ●Top-Kompetenzattribute von HR„hilfsbereit“ ** 47 ● 84 ●„kompetent“ ** 46 ● 81 ●„vertrauenswürdig“ ** 46 ● 89 ●„sympathisch“ ** 43 ● 72 ●Informations- und Kommunikationsleistung von HR* 31 – 36 ● 49 – 60 ●Zufriedenheit mit HR* 58 ● 67 ●Wertschöpfungsbeitrag von HR* 34 ● 66 ●Notwendigkeit von HR* 66 ● 94 ●Guter Ruf von HR* 47 ● 65 ●* Topbox-Werte „trifft voll zu“ und „trifft eher zu“Angaben in Prozent** Topbox-Werte „1“ und „2“ der siebenstufigen Skala● ● ● ● ● Positive (grün) bis kritische (rot) Bewertungen im Selbst- und FremdbildMitarbeiter sehen Personaler vor allem in der Rolle des „Administrative Expert“,während Personaler sich selbst vorwiegend als „Employee Champion“ betrachten.Quelle: HR-Image-Studie 2013wenig auch als „Change Agent“ undebenfalls wenig ausgeprägt als „StrategicPartner“. Zwar geben 54 Prozent derPersonaler an, als Personalabteilungim höchsten Entscheidungsgremiumihres Unternehmens vertreten zu sein,aber nur ein Drittel denkt, dass HR dortwirklich Einfluss auf Unternehmensentscheidungenhat.Nach wie vor bleibt die Entgeltabrechnungdie Domäne von HR, während Aufgabenfelderwie Gesundheitsförderung,Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Berufund Familie sowie die Förderungälterer Mitarbeiter von HR selbst nochrelativ schwach eingestuft werden. AufEbene der Zuschreibungen rangierenbei den Personalern selbst – wie beiden Mitarbeitern – die Attribute „vertrauenswürdig“,„hilfsbereit“, „fleißig“und „kompetent“ sehr weit oben. DerUnterschied zu den Kunden: Die Zustimmungswerteder Personaler weichen umteils mehr als 40 Prozentpunkte selbstwertdienlichnach oben ab. Selbstkritischäußern sich Personaler in Teilenzur eigenen Informationspolitik. Nurrund 50 bis 60 Prozent der befragtenHR-Mitarbeiter sehen die eigenen Informationenzum Leistungsspektrum vonHR, zu Projekten und Neuerungen alsausreichend an.Einigkeit herrscht hingegen bezüglichder Notwendigkeit von HR: 94 Prozentder Personaler stimmen zu und 65 Prozentschätzen den Ruf in der eigenenBelegschaft positiv ein. Die Diskrepanzzu den Mitarbeiterurteilen (47 Prozentbeurteilen den Ruf von HR als gut) istals selbstwertdienliche Wahrnehmungdurchaus im normalen Bereich.Einfluss aufs MitarbeiterengagementBereits in der vorangegangenen Studieging es auch um die Bedeutung der Arbeitvon HR für das Engagement vonMitarbeitern. Dabei konnte festgestelltwerden, dass die Arbeit der Personalabteilungeinen Beitrag dazu leistet, dieMotivation, das Commitment und dieBindung an die eigene Organisation zufördern. Insbesondere die persönlichenDienstleistungen von HR trugen dabeistark zum Mitarbeiterengagement bei.Bei der aktuellen Studie wurde derAnalyserahmen nun nochmals erweitertund auch die speziellere Frage behandelt,welche Rollen von HR besonders positivwirksam werden können. Es konntefestgestellt werden, dass Mitarbeiter, dieihre Personalabteilung als „EmployeeChampion“ wahrnehmen, das Image vonHR und die Leistungen der Personalabteilunginsgesamt positiver beurteilenals alle anderen Gruppen.Konkret bedeutet das: Jenen Personalabteilungen,die sich als Mitarbeiterhelferund Coach positionieren können,werden besonders positive Eigenschaftenzugeschrieben (siehe Abbildungrechts). Sie gelten in stärkerem Maßals hilfsbereit, kompetent und sympathisch– das ist grundsätzlich keinpersonalmagazin 05 / 13


45hr-rollen und zugeschriebene Eigenschaftenvertrauenswürdigüberraschendes Ergebnis. Hinzu kommtaber, dass Beschäftigte, die auf eine unterstützendePersonalabteilung zählenkönnen, engagierter sind als Mitarbeiterin Unternehmen mit weniger mitarbeiterfreundlichenHR-Abteilungen.Ausgehend von der Annahme, dass Unternehmenserfolgmit dem Engagementder Mitarbeiter zusammenhängt, sindPersonalabteilungen demnach gut beraten,die Rolle des „Employee Champion“nicht zu vernachlässigen, sondern sichauch in dieser Hinsicht in der Belegschaftpositiv zu profilieren.wenig vertrauenswürdiglösungsorientiert wenig lösungsorientierthilfsbereit wenig hilfsbereitkompetentsympathischflexibeleffizientaktivmoderninnovativschnellfleißigwirtschaftlichstrategischEmployee ChampionChange AgentStrategic PartnerinkompetentunsympathischstarrineffizientpassivaltbackenrückständiglangsamfaulunwirtschaftlichoperativAdministrative ExpertHR-Bereiche, die sich besonders wirksam als „Employee Champion“ positionieren können,werden im Durchschnitt von den Mitarbeitern deutlich positiver wahrgenommen.RelevanzQuelle: HR-Image-Studie 2013Zwischen Ursache und WirkungDas Image von HR ist nicht die Ursache,sondern das Ergebnis bisherigerDenk- und Handlungsmuster. Wer sichnicht positioniert, wird positioniert –und wenn Personalabteilungen und ihreAkteure die eigene Positionierung verbessernmöchten, gilt das Motto: Bewegung!Aber Vorsicht: Die Unternehmenund ihre HR-Bereiche sind zu unterschiedlich,als dass es ein Patentrezept,das eine, ideale Positionierungskonzept,für alle Organisationen geben könnte.Auch sollte Klarheit darüber bestehen,welche Rollen HR ausfüllen möchte undwelche nicht. Dabei sollten HR-Bereichefür sich folgende Frage beantworten:Wer ist derzeit und wer soll künftig eigentlichKunde von HR sein – die Mitarbeiter,die Führungskräfte oder beideGruppen? Somit wäre die Erarbeitungder gewünschten Positionierung desHR-Bereichs der erste Schritt zur Veränderung.Unabhängig von der Organisation undden Rollen von HR bleibt eine Forderungfür den HR-Bereich bestehen, an der dieAbteilung direkt und indirekt gemessenwird: Der Kunde, egal aus welcherHierarchieebene oder welchem Funktionsbereich,möchte seinen Bedarf undmöglichst seine Bedürfnisse gedeckt bekommen.Er möchte Antworten auf seineFragen – und keine Gegenfragen. Er willLösungen – und keine Problemlandkarte.Er will einen aktiv mitdenkenden undkeinen reaktiv handelnden Personaler.Es geht neben der ordnungspolitischenFunktion von HR auch darum, Dienstleistungenmit hoher Marktorientierungzu erbringen.Ausgehend von der oben bereits gestelltenFrage, wer eigentlich künftig derKunde von HR ist, gilt es daher, HR-Produkteund HR-Dienstleistungen hoherQualität zu entwickeln – gemeinsam mitden Führungskräften und Mitarbeiternauf Kundenseite – und diese Leistungendann dem internen Markt zur Verfügungzu stellen. Hiervon hängt nicht nur dasHR-Image ab, sondern auch die interneWettbewerbsposition und gegebenenfallssogar die Einsicht in die Notwendigkeiteines eigenen HR-Bereichs.Wohl wissend, dass vielerorts richtiggutes Personalmanagement betriebenwird, kann festgestellt werden, dass esbei der Marketingorientierung im HR-Bereich noch viel Luft nach oben gibt.Ausgehend vom Kundenbedarf und einerdarauf abgestimmten Produkt- und Servicepolitik,einer professionellen Kontrahierungs-und Distributionspolitik istder Kommunikationspolitik besondereAufmerksamkeit zu widmen. Gute HR-Produkte und HR-Dienstleistungen zuentwickeln und einzuführen reicht nichtaus, der Kunde muss sie auch kennenund wertzuschätzen wissen.Prof. Dr. ChristophBecK lehrt Human ResourceManagement an der HochschuleKoblenz.Dr. Frauke Bastiansist Bereichsleiterin beimBeratungsinstitut „Heute undMorgen“ in Köln.05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


46Organisation_BINDUNGSMANAGEMENTAnpassung an die neue RealitätEINBLICK. Wenn die Kosten runter müssen, ist oft auch ein Personalabbau nötig –doch die guten Leute sollen gehalten werden. Wir zeigen, wie das gehen kann.Von Jens Jahn und Reinhard MessenböckDie zunehmende Globalisierungund die weltweite Finanzkrisesind lediglich zwei der Gründefür einen enormen wirtschaftlichenDruck, welcher den Wettbewerb insbesonderein den entwickelten Ländernin den vergangenen Jahren weiter verschärftund somit auch zu einem Rückgangvon Umsätzen und Preispunktengeführt hat. In vielen Branchen herrschtdaher hoher Kostendruck, weil nur durchKostenreduktion die Profitabilität gehaltenwerden kann. In dieser neuen Realitätsind Unternehmen gezwungen, neue Wegezu finden, um ihre Kosten flexibel undnachhaltig zu senken.Personalkosten stellen in vielen Branchendie größte Kostenposition dar. Undin vielen Branchen ergeben sich aufder Personalseite grundsätzlich zweigegenläufige Herausforderungen. Einerseitsgilt es, die Personalkosten in ineffizientenBereichen mit einer zu hohenAnzahl an Mitarbeitern oder zu hohenVergütungsstrukturen zu senken. Andererseitsmüssen Qualifikations- undKapazitätslücken durch die Rekrutierungund Einstellung neuer Mitarbeitergeschlossen werden, wofür erstklassigeTalentmanagement- und Personalbindungsfähigkeitenerforderlich sind.Diesen gegensätzlichen Anforderungengerecht zu werden, stellt eine großeHerausforderung dar. Viele Unternehmenin den entwickelten Ländern habendie Problematik erkannt und in der vergangenenDekade versucht, die Belegschaftzu flexibilisieren. Zum Beispieldurch den Einsatz von Zeitarbeitskräften,Offshore-Standorten zur Abfederungvon Lastspitzen und Outsourcinghaben sie die strukturelle Anpassungsfähigkeitihrer Belegschaften erhöht.Doch sind diese Maßnahmen meist nichtausreichend. Weitere Veränderungensind erforderlich.Es geht ums Management kontinuierlicherPersonalanpassungenUnternehmen müssen nicht nur sicherstellen,dass ihre Kosten schnellerund nachhaltiger sinken als bisher, siemüssen die notwendigen Veränderungenauch anders steuern und managen.nebenwirkung erwünschtKostenersparnis– 25 bis 30 Prozent Personalabbau(Regionalbank)– 30 Prozent geringere Restrukturierungskosten(Internationaler Stahlhersteller)– Umsetzungsprozess mit doppelterGeschwindigkeit erfolgt (Internationaler Energiedienstleister)– 30 Prozent Kostensenkung innerhalbvon sechs Monaten(Internationaler Bankenkonzern)Benötigt werden Strategien zur Personalanpassung,die sowohl die Senkungder Personalkosten als auch die Personalbindungund den gezielten Aufbauvon Fähigkeiten umfassen. All dieseAspekte müssen in einem Umfeld adressiertwerden, das von hoher Unsicherheitgekennzeichnet ist, sodass die Unternehmenbei diesen Lösungen flexibelbleiben und langfristige Vereinbarungenoder Garantiezusagen vermeidenkönnen. Doch viele Unternehmen verfügenlediglich über ein unzureichendesPersonalmanagement. Die Tendenz, dieBelegschaft als eine homogene Gruppezu betrachten, hat auch dazu geführt,Zusätzliche qualitative Effekte+ Etablierung einer lösungsorientiertenKooperation mit dem Betriebsrat(Universalbank)+ State-of-the-Art-Steuerungsprozesse(Finanzholding)+ Neuer Führungsstil der Unternehmensleitung(Internationaler Bankenkonzern)+ Verbesserte Qualifikationder Belegschaft (Internationaler Energiedienstleister)Die Beispiele zeigen, dass erfolgreiche Personalanpassungen neben der Kostenersparniszusätzlich auch positive qualitative Effekte liefern können.Quelle: BCG-Analysepersonalmagazin 05 / 13


47dass Mitarbeiterzahlen und Löhne immerweiter gestiegen sind.Die Boston Consulting Group (BCG) arbeiteteng mit Kunden zusammen, welchevor der Notwendigkeit und Herausforderungvon signifikanten Personalanpassungenstehen. Häufige Probleme sinddabei unter anderem komplexe, nichtwettbewerbsfähige Tarifstrukturen,lückenhafte Talentprogramme, „historische“Personalabbauprogramme undLinienverantwortliche, die ihren Aufgabennicht umfänglich gerecht werden.Oft werden Anpassungsmaßnahmennur unzureichend kommuniziert undnur teilweise umgesetzt. Doch wenn dasTopmanagement Veränderungen nichtkonsequent kommuniziert und steuert,bleiben Chancen zur Erzielung vonKosteneinsparungen und auch zur Motivationder verbliebenen Mitarbeiter ungenutzt.Weitere häufige Probleme sindHR-Instrumente, die von Hintergrundund Zielsetzung her nicht auf Personalanpassungausgerichtet sind, sowieinsbesondere das Fehlen einer klarenHR-Gesamtstrategie. Dies führt dazu,dass fragmentierte und „historische“Praktiken beibehalten werden.Sechs Erfolgsfaktoren zurnachhaltigen UmsetzungUnternehmen müssen gleichzeitig erfolgskritischesKnow-how bewahrensowie neue Mitarbeiter und Fähigkeitengewinnen oder weiterentwickeln – einebesondere Herausforderung in Ländernmit einer zunehmend alternden Bevölkerung.Dafür ist ein klares Bild des derzeitigenund zukünftigen Personalbedarfsin unterschiedlichen Regionen, Ländern,Standorten, Geschäftssegmenten undQualifikations- und Fähigkeitsclusternerforderlich.Dieses Bild muss die Gesamtstrategiedes Unternehmens widerspiegeln undauf die strategischen Erfolgsfaktoren abgestimmtsein. Es ist die Basis eines zielgerichtetenStakeholder-Managementssowie aller HR-Prozesse. BCG berät regelmäßigOrganisationen bei komplexenPersonalanpassungen und hat aus dieserArbeit sechs Merkmale erfolgreicherProjekte ermittelt, die eine flexible undnachhaltige Strategie und die entsprechendeUmsetzung sicherstellen. Teilweiseerscheinen diese Erfolgsmerkmalerecht simpel und offensichtlich; doch beider operativen Anwendung steckt derTeufel immer im Detail. Unternehmensollten darüber hinaus beachten, dassdie Komplexität der Umsetzung steigt, jegrößer die Organisation ist und je mehrStakeholder zu beteiligen sind. Auchsollten sie zu eng gefasste oder kurzfristigeMaßnahmen vermeiden, da sichdiese häufig als ineffektiv oder sogarschädlich erweisen können.Die folgenden sechs Erfolgsfaktorensollten die fundamentale Basis jeder Personalanpassungsein, wobei sie jeweilsan die Situation zu adaptieren sind:• Höchste Priorität bei verantwortlichenFührungskräften: Ein Projekt zur Personalkostenreduktionmuss klare Prioritäthaben. Das verantwortliche Managementmuss voll hinter dem einmal gewähltenAnsatz stehen und während dergesamten Umsetzung konsequent daranfesthalten.Getrennt, aber nicht verloren:Bindungsinstrumente aus demNähkästchen von HR.• Bündelung der Kompetenzen an einerStelle: Während der Transformationsphasemuss eine zentrale Stellegeschaffen werden, die für Konzeption,Entwicklung, Kommunikation und Prozesssteuerunginklusive der Bereitstellungvon Vorgaben und verbindlichenRegeln für alle Beteiligten verantwortlichist.• Fokussierung auf Problemursachen:Organisationen müssen Prozesse undIncentives entwickeln, die an den Ursachen,nicht an den Symptomen derSchräglage ansetzen und flexibel genugsind, um Probleme lösen zu können.• Faire Einbindung der Arbeitnehmervertreter:Organisationen sollten bei derMitbestimmung klar und transparentvorgehen und zielorientierte und kooperativeVerhandlungen mit den Arbeitnehmervertreternanstreben.• Vorausschauende Planung: DerProjektplan muss konsequente Umsetzungs-und Kommunikationsmaßnahmenumfassen sowie klare Verantwortlichkeitenund Termine beinhalten.• Zeitnahe und inhaltlich fokussierteKontrolle der Umsetzung: In der Umsetzungmüssen die Erfassung detaillierter,© VRD / Fotolia.com05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


48 Organisation_PersonalanpassungenGanzheitlicher Ansatzzeitnaher Daten und eine regelmäßigeÜberprüfung und Projektion gewährleistetwerden, um eventuelle Problemefrühzeitig zu erkennen.Mangelnde Unterstützung durchUnternehmensleitung als ProblemPersonalanpassungen sind sehr invasive,kritische und umfassende Maßnahmenmit weitreichenden Folgen. Unternehmenmüssen sich bereits in derVorbereitung und Planung der damitverbundenen Risiken bewusst sein.Eines der größten Risiken stellt dasSchwinden der Unterstützung durch dieUnternehmensleitung über die Zeit oderbeim Eintreten von Widerständen dar.Das heißt: Das Projekt genießt, nachdemdie Planung und die Verhandlungen abgeschlossensind, für die Unternehmensleitungnicht mehr oberste Priorität. Esist jedoch zwingend erforderlich, dassdie Unternehmensleitung den Prozesskonsequent bis zum Ende unterstütztund die Planung oder zugrunde liegendePrinzipien nicht umstößt, wenn ersteZeichen von Widerstand in der Organisationoder Probleme an anderen Stellenauftauchen.Lässt die Präsenz der Unternehmensleitungwährend eines Projekts nachoder werden allgemeine Vorgaben nichtmehr eingehalten, sind erfolgreiche Verhandlungenmit Arbeitnehmervertreternschwierig zu erreichen. Außerdemstellt es Führungskräfte in der Linienorganisationvor hohe Herausforderungen,die vereinbarten Maßnahmen in vollemUmfang umzusetzen. Die Konsequenzist häufig, dass das angestrebte Einsparungspotenzialnicht in vollem Umfangrealisiert werden kann und gleichzeitigdie Motivation bei den verbleibendenMitarbeitern und Führungskräftensinkt.Um eine nachhaltige Einbindung aufoberster Ebene zu gewährleisten, ist eswichtig, auch während der Umsetzungein zeitnahes Reporting und damit völligeTransparenz sicherzustellen. Ein effektiverWeg, eine nachhaltige Umsetzung• Zentrale Steuerungdes Personalabbaus- Freiwilliger Personalabbau- Sozialauswahl, Aussprache,Kündigungen• Stellenbesetzungsverfahren• Umsetzungscontrolling• Schulungsmaßnahmen• Kommunikationsplanfür alle Zielgruppen• ImplementierungChange-Management-Konzept• Identifikation undBindung von LeistungsträgernSchritte eins bis fünf erfolgen im holistischen Prozess nacheinander, Schritt sechs (Kommunikationund Change Management) muss kontinuierlich umgesetzt werden.über das Projekt hinaus sicherzustellen,besteht darin, seniore Führungskräfte zubenennen. Diese überwachen die Umsetzungin den Organisationseinheiten undberichten regelmäßig an die Unternehmensleitung,um zu gewährleisten, dasses nur eine Wahrheit bezüglich des Umsetzungsstatusgibt.Vorhandene Instrumente überprüfen,neue dynamisch gestaltenUnternehmen müssen außerdem sicherstellen,dass HR-Instrumente und-Prozesse vorhanden sind, die die zugrundeliegenden Prinzipien der geplantenPersonalanpassung unterstützen.5UmsetzungundSteuerung4• Herleitung und Plausibilisierungder Kostenreduktionsziele• Top-down-Zielvorgabe fürUnternehmensbereicheZielfestlegungund -überprüfung6Verhandlungen• Information der Mitbestimmungsgremien• Gegebenenfalls Einigungauf Eckpunktepapier• Verhandlung eines Interessenausgleichs,Sozialplans,Tarifvertrags1Kommunikation undChangeManagement32MaßnahmendefinitionVerhandlungsvorbereitung• Detaillierte Planung vonMaßnahmen/BusinessCases nach standardisiertenKriterien• Zentrale Dokumentationund Qualitätscontrolling• Identifikation von „QuickWins“• Planung des HR-Instrumentenmix undKostenschätzung• Definition der Verhandlungsstrategieund-position• Vertragsentwurf fürInteressenausgleich,Sozialplan, TarifvertragQuelle: BCG-AnalyseVorhandene Instrumente und insbesondereProzesse sind daher sorgfältig zuprüfen und gegebenenfalls anzupassen.Wichtig ist, dabei nicht nur die Instrumenteselbst (wie etwa Vorruhestand,Aufhebungsverträge, Qualifizierungsangebote,Abfindungsprogramme, Sprinterprämienund die Möglichkeit von betriebsbedingtenBeendigungskündigungen) zubewerten, sondern auch die Prozesse hinterdiesen Instrumenten (Kommunikationmit betroffenen Mitarbeitern, BerichtsundFollow-up-Prozesse).Werden bei der Gestaltung der HR-Instrumente die derzeitige Situation derOrganisation wie auch die Strategie undBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


49die angestrebten Ziele des Unternehmensnicht genügend berücksichtigt, istdie Akzeptanz gefährdet. Das wiederumbeeinflusst die vollständige Realisierungvon Einsparpotenzialen und kann längereUmsetzungsprozesse, vor allemauch höhere Restrukturierungskostenzur Folge haben.Durch eine sorgfältige und dynamischeAnalyse der derzeitigen Mitarbeiter-und Vertragsstrukturen könnenHR-Prozesse und -Instrumente gezieltauf die von der Veränderung betroffenenMitarbeiter zugeschnitten werden undso die geplanten Anpassungen unterstützen.Der richtige Instrumentenmixhilft, Zeit zu sparen, die Kosten zu senkenund die erfolgreiche Umsetzung zubeschleunigen.Eine sorgfältige Planung hilft Organisationendarüber hinaus, ihrer sozialenVerantwortung gerecht zu werdenund negative Auswirkungen auf dasUnternehmensimage zu vermeiden.Der Erfolg ist unserer Erfahrung nachjedoch häufiger von einer abgestimmtenOrches trierung unterschiedlicherHR-Instrumente und weniger von derspezifischen Gestaltung einzelner Instrumenteabhängig. Diese Orchestrierungbeinhaltet auch relevante Instrumentefür die verbleibenden Mitarbeiter, insbesonderezur Personalbindung. Dabeigeht es weniger um monetäre Anreizefür die Leistungsträger, sondern vielmehrum Anerkennung und Wertschätzung.Berufliche Perspektiven in Formneuer Verantwortlichkeiten oder Entwicklungsprogrammesowie positivesFeedback der Linienvorgesetzten habenoft eine stärkere und längerfristige Wirkungals eine einmalige Sonderzahlungoder Gratifikation.Enge Abstimmung auch imManagement erforderlichDie Umsetzung von Personalanpassungenerfordert Teamarbeit über den HR-Bereich hinaus. Es ist von entscheidenderBedeutung, dass alle Stakeholder amgleichen Strang ziehen und gut aufeinanderabgestimmt zusammenarbeiten.BCG hat festgestellt, dass viele erfolgreicheund dauerhafte Anpassungen ineiner Krisensituation realisiert werdenkönnen, wenn das Management in allenBereichen eng abgestimmt handelt.Ein Personalanpassungsprojekt bedeutetfür eine Organisation eine großeVeränderung, bietet aber auch dieMöglichkeit für einen zielgerichtetenNeustart. Für die Mitarbeiter, die im Unternehmenbleiben, ist es eine Zeit, inder neue Strukturen und Arbeitsabläufeeingeführt werden. Die effiziente und effektiveDurchführung eines Personalanpassungsprojektsmuss wesentlichestrategische Aspekte beinhalten, um dieNachhaltigkeit der neuen Organisationsicherzustellen. Ein wichtiges Elementist hierbei ein zielgerichtetes Talentmanagement,welches sicherstellt, dassLeistungsträger eingebunden und wichtigeMitarbeiter gehalten werden.Die Ergebnisse eines erfolgreich umgesetztenPersonalanpassungsprojekts,wie eine erfolgreiche Personalentwicklung,-steuerung und -bindung odernachhaltige Kostensenkungen, werdenoft erst nach einer bestimmten Zeit sichtbar.Zudem äußert sich der Erfolg einesDurchblickerZukunftsorientierte Personalarbeit basiert auf glasklaren Personalinformationen.Intelligente HR-Software sorgt bei allen Aufgaben fürTransparenz auf höchstem Niveau – individuell, intuitiv und interaktiv.Mit perbit.insight gewinnen Sie tiefe Einsichten in die HR-WeltIhres Unternehmens.| Demografiemanagement| Bewerbermanagement / E-Recruiting| Personalentwicklung| Talentmanagement| Performancemanagement| Personalkostenplanung und -controlling| HR-Prozessmanager| Personaladministration| Elektronische PersonalakteIndividualität mit Systemperbit Software GmbHTel. +49 2505 9300-93www.perbit.de


50 Organisation_PersonalanpassungenAnpassungsprojekts nicht nur in finanziellenKennzahlen, sondern beinhaltetin der Regel eine Vielzahl positiverqualitativer Nebeneffekte. Um all dieseHerausforderungen in diesem sensiblenThemenfeld zu bewältigen, ist es nachden Erfahrungen von BCG wichtig, einenholistischen Ansatz zu verfolgen,der Anpassungen am Geschäftsmodell,Verhandlungen, Umsetzungsvorbereitung,Umsetzung und Kommunikationbeinhaltet.Holistischer Ansatz zurPersonalanpassungBCG hat einen branchen- und regionenübergreifendenholistischen (ganzheitlichen)Prozess für Personalanpassungenentwickelt, der auch für Projekte Gültigkeithat, bei denen der Schwerpunkt aufder Personalkosteneinsparung liegt.Dieser Prozess umfasst sechs Hauptschritte(siehe Abbildung Seite 48). Fünfdieser Schritte sollten nacheinandererfolgen, während der sechste Schritt– Kommunikation und Change Management– während des gesamten Prozesseszu berücksichtigen und umzusetzen ist.• Zielfestlegung und prüfung: KlareTop-down-Ziele und eine leicht zu kommunizierendeLogik sind die Basis jedesgrößeren Veränderungsprojekts. Zieleund deren Begründung müssen im gesamtenUnternehmen systematischkommuniziert werden – startend vonder obersten Führungsebene über dieLinienführungskräfte bis zu den Mitarbeitern.Darüber hinaus ist eine Bottomup-Analyseerforderlich, um Umfang,Geschwindigkeit und Ort der angestrebtenVeränderungen zu detaillieren.ARBEITSHILFECheckliste Personalabbau: Fehler beiKündigungen vermeiden (HI2739162)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi2739162Kommunikationsmaßnahmenwerden häufigals wesentliche Elementeeines Personalanpassungsprojektsgenannt,aber in der Realität nichtkonsequent umgesetzt.• Definition der organisatorischen Maßnahmen:Maßnahmen sind das Fundamentjedes Business Case. GeplanteVeränderungen und deren Rationalemüssen erläutert, quantifiziert und detailliertdokumentiert werden. DieseMaßnahmen sind wesentlicher Bestandteilder notwendigen Verhandlungenmit Arbeitnehmervertretern und dieBasis für eine erfolgreiche Umsetzung.• Vorbereitung der Verhandlungen: Invielen Ländern sind bei PersonalanpassungenVerhandlungen mit Arbeitnehmervertretern(wie dem Betriebsratoder auch Gewerkschaften) rechtlichvorgeschrieben. Unternehmen müsseneine übergreifende Verhandlungsstrategieerarbeiten, um sicherzustellen,dass sie sich auf die wichtigen Themenkonzentrieren und der Verhandlungsprozessplanbar verläuft.• Verhandlungen: Neben einer detailliertenKenntnis der juristischenRahmenbedingungen und Regelwerkesowie einer klaren Verhandlungsstrategiemüssen Unternehmen sicherstellen,dass sie über ausgeprägte Projektmanagementfähigkeitenverfügen, um Verhandlungenzu einem erfolgreichen Abschlusszu bringen. Die Rollen der in denVerhandlungen Beteiligten müssen klardefiniert sein. Die Verhandlungsführermüssen schnell und fundiert entscheidenkönnen und wissen, welche Verhandlungsergebnisserealisierbar sind.• Umsetzung und Kontrolle: Nach erfolgreichenVerhandlungen müssensich Unternehmen mit vollem Fokus derUmsetzungsphase widmen und einenkonsequenten und lückenlosen Prozesssicherstellen, welcher eine nachhaltigeUmsetzung gewährleistet. DieserProzess muss zentral überwacht undvon zielgerichteten Trainings- und Coachingmaßnahmenbegleitet werden.• Kommunikation und Change Management:Bei invasiven Maßnahmen wie signifikantenPersonalanpassungen müsseneine begleitende Kommunikationsowie ein maßgeschneidertes ChangeManagement erfolgen. Diese Aktivitätendürfen nicht erst kurz vor der Umsetzungstattfinden, sondern sind einekontinuierliche Aufgabe während desgesamten Projekts. KommunikationsundChange-Management-Maßnahmenwerden zwar häufig als wesentlicheElemente eines Personalanpassungsprojektserkannt und genannt, aber inder Realität nicht konsequent umgesetzt.Eine mangelhafte Ausführungkann weitreichende und langfristige negativeKonsequenzen zur Folge haben.Unternehmen sollten daher einen detailliertenPlan erarbeiten und wichtigeStakeholder von Beginn an einbinden.Auswirkungen für diePersonalabteilungDie Notwendigkeit, Kosten zu senkenund konsequente Personalanpassungenvorzunehmen, bleibt für Unternehmenin entwickelten Ländern eine der größtenstrategischen Herausforderungen– jetzt und in den nächsten Jahren. InRegionen wie Europa stellen umfassendearbeitsrechtliche Regulierungen undeine lange Historie der Mitbestimmungund Arbeitnehmerbeteiligung zusätzlicheHerausforderungen dar. Ungeachtetaller Schwierigkeiten sind Personalanpassungsprozessegroße Change-Management-Prozesse,die auch viele positiveChancen bieten. Unternehmen,welche die assoziierten Kernthemenerfolgreich meistern, erhöhen dadurchnicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit,sondern haben auch die Chance, einprogressives Arbeitsumfeld und einenneuen Teamgeist im Management undbei den Beschäftigten zu etablieren. Esist an der Zeit, die Mitarbeiterstrukturenan die neue Realität anzupassen.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


51Personalanpassungsprojekte bietenPersonalabteilungen die Möglichkeit, ihreRolle in der Organisation zu stärken.Relevante Fähigkeiten, Erfahrungen undKnow-how sind in einer Organisation oftvorhanden, allerdings weit verstreut. Esgilt, diese Expertise und Erfahrungenzusammenzuführen. Durch den Auf- undAusbau von Fähigkeiten können sichHR-Abteilungen für eine strategischeZusammenarbeit mit den anderen Bereichender Organisation empfehlen undzum Beispiel ein Kompetenzcenter fürPersonalanpassungen etablieren.Mit dieser größeren Verantwortunggehen zusätzliche Herausforderungeneinher. Personalabteilungen müssen Termineeinhalten, mit einer Vielzahl vonStakeholdern zusammenarbeiten und hoheErwartungen von Geschäftsbereichenund Führungskräften erfüllen – all dieszusätzlich zum Tagesgeschäft, das auchwährend Personalanpassungen an Intensitätzunimmt. Um diese Aufgaben zuerfüllen, muss die Personalabteilung sicherstellen,dass sie während des gesamtenProzesses von der Konzeptionierungbis zur Umsetzung über ausreichendeRessourcen und Qualifikationen verfügt.Es ist ein breit aufgestelltes Projektteamaus Mitarbeitern mit spezifischen Fähigkeitenin den Bereichen Projektmanagement,HR-Controlling, Arbeitsrecht undVerhandlungen mit Arbeitnehmervertretern,Vergütung, Talentmanagement,Kommunikation und Change Managementerforderlich. Darüber hinaus mussdie Personalabteilung sicherstellen, dasssie praktikable Lösungen für die gesamteOrganisation und auch konstruktiveBeziehungen zu Geschäftsbereichen,Projektmanagementteams und dem Finanzwesenetabliert.Jens Jahn ist Principal imStuttgarter Büro der BostonConsulting Group.Dr. Reinhard Messenböckist Partner und ManagingDirector im BerlinerBCG-Büro.


52 spezial_PersonaldienstleisterDer Beginn einer neuen ÄraTrend. Was hat sich seit der Einführung der Branchenzuschläge für die Zeitarbeitverändert? Fünf Personaldienstleister berichten von ihren Erfahrungen in der Praxis.Von Daniela Furkel (Red.)Die Einführung der Branchenzuschlägeim November 2012hat dazu geführt, dass die Vergütungvon Zeitarbeitnehmernin den betroffenen Branchen ab einer gewissenEinsatzdauer prozentual angehobenwird und schrittweise weiter steigt.Zeitarbeit hat sich also verteuert. Undsie wurde komplizierter in der Abwicklung,da nun die Vergütung nach einerbestimmten Einsatzdauer jeweils neuberechnet werden muss. Welche Veränderungenhaben sich dadurch für diePersonaldienstleister ergeben? Wie hochist nun ihr administrativer Aufwand?Und wie hat sich die Nachfrage der Kundenunternehmenverändert? Wir batenfünf Personaldienstleister um ihre Einschätzungfünf Monate nach der Einführungder ersten Branchenzuschläge.Orizon: Schritt in die richtige RichtungFür Dieter Traub, Geschäftsführerder Orizon GmbH ist die Einführungder tariflichen Zuschlagssystematikein Schritt in die richtige Richtung:„Zeitarbeit ist in erster Linie einFlexibilisierungsin strument, um derWirtschaft Freiräume in konjunkturellschwierigen Zeiten zu verschaffen.Das sorgt für Wettbewerbsfähigkeitund Standortsicherheit. Die Branchenzuschlägehelfen, den Missbrauch derZeitarbeit als Mittel zur Kostenreduktionzu verhindern. Auch aufseiten derWirtschaft herrscht das Verständnisvor, dass identische Arbeiten prinzipiellgleich bezahlt werden sollten. Das gilt„Die praktischeUmsetzungwar tatsächlicheinegroße Herausforderung,die ohne eine leistungsstarkeIT nicht zu meisterngewesen wäre.“Dr. Dieter Traub, Geschäftsführer, OrizonGmbHinsbesondere für den gut qualifiziertenBereich. Für diese Bewerber wiederumwird Zeitarbeit durch die Zuschläge alsodeutlich attraktiver und entwickelt sichzu einer echten Alternative zu regulärenAnstellungsverhältnissen.Das bedeutet einen großen Erfolg,um Zeitarbeit aus der teilweise unverdientenSchmuddelecke herauszuholen.Anders sieht es bei Geringqualifiziertenaus. Für Menschen mit inadäquater Berufsausbildungwird es durch die Verteuerungder Zeitarbeit schwieriger, aufdem Arbeitsmarkt Fuß zu fassen.Die praktische Umsetzung war tatsächlicheine große Herausforderung,die ohne engste Abstimmungen mit jedemeinzelnen Kundenbetrieb und ohneeine leistungsstarke IT nicht zu meisterngewesen wäre. Letztendlich ist es unsgelungen, das IT-System anhand vonChecklisten so zu programmieren, dasses für jeden Kundenbetrieb und jedenMitarbeiter den Zuschlag im Zeitverlaufautomatisiert berechnet und entsprechendeKalkulationen, Einsatzpapiereund Lohnabrechnungen erstellt. Zusätzlichhaben wir alle Personalberaterdurch umfassende Schulungen zum Themafit gemacht.“Manpower: Auswirkungen ab AugustVera Calasan, Manpower GroupDeutschland, erklärt, dass ihr Unternehmendie Auswirkungen der neuen Branchentarifenoch nicht in vollem Umfangzu spüren bekommen hat: „Ab neun Monatenim Kundeneinsatz erhalten Mitarbeiterden Höchstzuschlag von 50 Prozent– das wird ab August der Fall sein.Die Zulagen für die ersten Stufen habensich bei uns kaum ausgewirkt, denn einGroßteil unserer Mitarbeiter hat schonvorher übertarifliche Zulagen erhalten.Aus Angst vor Kostensteigerungenhaben einige Kunden Aufträge zurück-„Die Zulagenfür die erstenStufen habensich bei unskaum ausgewirkt, dennviele Mitarbeiter habenschon vorher übertariflicheZulagen erhalten.“Vera Calasan, Country Manager,Manpower Group Deutschlandpersonalmagazin 05 / 13


53Time Partner: Besser planbarSven Kilian, CEO der Time PartnerGroup, begrüßt nach wie vor die Einführungder Branchentarifzuschläge: „Wirsetzen sie konsequent um, denn damitkonnte eine politische Fremdsteuerungabgewendet und die Bedeutung der Tarifvertragsparteienhervorgehoben werden.Die Branchentarifzuschläge gebenallen Beteiligten aufgrund ihrer festgelegtenLaufzeit eine hohe Planungssicherheit.Durch diese neue Form der Tarifgestaltungkönnen wir unseren Mitarbeiterneine noch attraktivere Entlohnunganbieten. Dies unterstützt unseren Anspruch,ein attraktiver Arbeitgeber zusein. Es gibt uns auch die Möglichkeit,noch mehr Bewerber für den deutschenZeitarbeitsmarkt anzusprechen. Gleichzeitigbedeutet die Einführung der Branchenzuschlägeaber auch einen deutlichDie Startschwierigkeiten sind behoben, die Prozesse sind mittlerweile eingespielt.gefahren. Doch wir haben auch vieleKunden erlebt, die die stufenweise Angleichungder Löhne befürworten – vorallem deshalb, weil sich dadurch in derBelegschaft die Akzeptanz von flexiblerArbeit erhöht. Diese Kunden haben ihreAufträge teilweise sogar aufgestockt.Der administrative Aufwand, vor allembei der Gehaltsabrechnung und der Abrechnungunserer Dienstleistung gegenüberKunden, hat sich deutlich erhöht.Inzwischen sind die Prozesse aber eingespieltund Startschwierigkeiten behoben.Die Branchentarife haben das Imageder Arbeitnehmerüberlassung verbessert,denn durch sie wurde in der Öffentlichkeitendlich bekannt, dass auchprojektbasierte Arbeit fair entlohnt wird.Das Interesse bei Arbeitnehmern ist gestiegen,insbesondere in der wichtigenZielgruppe der Fach- und Führungskräfte.Außerdem zeigt sich jetzt, dass UnternehmenArbeitnehmerüberlassungnicht in erster Linie aus Kostengründennutzen, sondern aufgrund der Flexibilität,die ihnen Wettbewerbsfähigkeitim globalen Markt sichert. Ein Nachteilist, dass es insbesondere für internationalagierende Unternehmen attraktiverwird, Aufträge in Länder zu verlagern,in denen es keine Zuschläge für die Einsatzdauergibt.“„Die erhöhtenadministrativenAufwändeund Kostenstellen einen Nachteil derBranchenzuschläge dar– doch die Vorteile überwiegen.“Sven Kilian, CEO, Time Partner Grouperhöhten administrativen Aufwand füruns, etwa durch die regelmäßige Überprüfungund Dokumentation der Branchenzugehörigkeitunserer Kunden,durch die Erfassung zusätzlicher Auftragsdatenund die umfassendere Entgeltabrechnung.Dies erhöht natürlichunsere Kosten.Die Nachfrage unserer Kundenunternehmenhat sich durch die Branchentarifzuschlägeleicht verändert. Wir habenbisher keinen Kunden dadurch verloren,beobachten jedoch, dass sich die Nachfrageim Bereich unqualifizierter Mitarbeiterleicht reduziert hat. Im Bereichhoch qualifizierter Zeitarbeitnehmerhaben wir jedoch eine ungebremst steigendeNachfrage, die sicher aber auch05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


54 spezial_Personaldienstleisterauf den Fachkräftemangel zurückzuführenist. Natürlich stellen die erhöhten administrativenAufwände und die damitverbundenen Kosten einen Nachteil derBranchenzuschläge dar – die Vorteileüberwiegen meiner Meinung nach: DieBranche gewinnt an Attraktivität.“Franz & Wach: Mehr BeratungsbedarfDr. Frank Eisenbeiß, Marketingleiter vonFranz & Walch Personalservice, siehtsowohl positive als auch negative Auswirkungen:„Ein deutlich gestiegenerVerwaltungsaufwand, ein gestiegenerSchulungsbedarf für internes Personalsowie die Verteuerung der Dienstleistunggehören zu den weniger schönenFolgen. Die höhere Entlohnung sowiedie gewonnene Wertschätzung der Zeitarbeitdurch die Bewerber gehören dagegenzu den positiven Auswirkungen.Für Personaler und Einkäufer ist insbesonderedie erhöhte Transparenz in derPreisgestaltung ein Gewinn, denn dieAngebote verschiedener Anbieter sindnun besser vergleichbar.„Für Personalerist insbesonderedie erhöhteTransparenzin der Preisgestaltung einGewinn, denn die Angebotesind nun besser vergleichbar.“Dr. Ralf Eisenbeiß, Marketingleiter,Franz & Wach PersonalserviceDeutlich zugenommen hat der Beratungsbedarfauf Kundenseite. Die Branchenzuordnungund die Modalitäten derschrittweisen Anpassung an Equal Payhaben vielerorts Fragen aufgeworfen.Bereits seit Mai 2012 sind unsere Beraterunterwegs, um mit den Kunden diehinweisFür welche Branchen gelten tarifliche Zuschläge? Wie werden die entsprechendenStundenverrechnungssätze erstellt? Und worauf sollten Einsatzbetriebe bei der Zusammenarbeitmit einem Personaldienstleister achten? Antworten auf diese Fragen gibt derPraxisratgeber „Equal Pay gemeinsam angehen“, der in Zusammenarbeit von Personalmagazinund Unique Personalservice entstanden ist und innerhalb der Personalmagazin-Ausgabe12/2012 veröffentlicht wurde. (dfu)spezifischen Auswirkungen zu erörtern.Auch auf der Mitarbeiterseite herrschtein enormer Informationsbedarf. EinMitarbeiter, der durchgängig vier Monatelang bei einem Kunden eingesetztist, erhält in jedem Monat einen unterschiedlichenGrundlohn. Aufgrund derKomplexität dieser Thematik gibt esauch hier intensivere Gespräche undengeren Kontakt mit den eigenen Mitarbeitern.Die Nachfrage ist trotz der Branchenzuschlägestabil geblieben. Währendeinige Kunden die Zeitarbeit im Umfangreduzieren, bauen sie andere aus.Die Personaldienstleistung bleibt auchweiterhin ein wichtiges Flexibilisierungsinstrumentund eine effizienteRekrutierungsmaschine für unsere Kunden.“DIS AG: Das Fachwissen honorierenPeter Blersch, Vorstandsvorsitzenderder DIS AG, sieht in der Einführung derBranchenzuschläge den Beginn einerneuen Ära für die Personaldienstleistungsbranche:„Die Tarifpartner habenmit den Vereinbarungen einen wichtigenSchritt vollzogen, den wir als Dienstleisterfür die Vermittlung und Überlassungvon Fach- und Führungskräften ausdrücklichbegrüßen. Denn klar ist: Inunserer heutigen Zeit ist Fachwissenein rares Gut. Unternehmen, die überdas flexible Modell der Personaldienstleistungtemporär auf das zusätzlicheKnow-how von externen Spezialistenzurückgreifen, sind daher gegenüber ihrenWettbewerbern klar im Vorteil. Dieserkennen mehr und mehr Unternehmenunterschiedlicher Branchen undAusrichtungen. Der Vorteil, den die Unternehmendurch den Einsatz externerSpezialisten für sich generieren, sollte„Mit denBranchenzuschlägenwurde ein geeigneterWeg gefunden,um den Einsatz externerSpezialisten entsprechendzu entlohnen.“Peter Blersch, Vorstandsvorsitzender, DIS AGentsprechend entlohnt werden. Mit denBranchenzuschlägen wurde ein geeigneterWeg gefunden, den auch die Unternehmenzum Großteil befürworten.Die Vereinbarungen verdeutlichendarüber hinaus aber auch, dass dasModell des flexiblen Personalmanagementsheutzutage aktueller ist denn je.Die Zeiten, in denen temporär genutztesWissen dauerhaft an ein Unternehmengebunden wird, neigen sich dem Endeentgegen. Nur wenn Know-how flexibelund projektbezogen in Unternehmeneingesetzt wird, kann es auf Dauer effizientim Sinne der gesamten Wirtschafteingesetzt werden.“personalmagazin 05 / 13


55Sofortige Kündigung möglichexpertentipp. Der Fall Amazon hat gezeigt: Es kann Situationen geben, in denen einUnternehmen aus einem Überlassungsvertrag sofort aussteigen muss.Von Thomas LambrichDie Causa Amazon hat hoheWellen geschlagen und einergesamten Branche, die zu Unrechtin den Generalverdachtgerückt wird, Arbeitnehmer zu unwürdigenBedingungen zu beschäftigen,weiter geschadet. Nachdem der Rauchder Empörung sich ein wenig verzogenhat, tut man gut daran, sich aufeine nüchterne juristische Bewertungzu besinnen. Der Gegenstand eines Arbeitnehmerüberlassungsvertragsbestehtnur darin, dass der Verleiher demEntleiher Leiharbeitnehmer überlässt.Zwischen den Parteien wird zudem typischerweisevereinbart, dass die überlassenenArbeitnehmer die zur Erbringungder Tätigkeiten beim Entleiher notwendigenKenntnisse und Fähigkeiten aufweisen.Wo das Verleihunternehmen dieArbeitnehmer rekrutiert und woher siestammen, steht außerhalb des Rechtsverhältnisseszwischen Verleiher undEntleiher. Der Einsatz von Leiharbeitnehmern,die – in welcher Form auchimmer – durch das Verleihunternehmen,das heißt ihren Arbeitgeber, in unangemessenerWeise behandelt werden, istfür den Entleiher somit mehr ein Imagealsein Rechtsproblem.„Code of Conduct“ oder KündigungMan kennt das Phänomen aus anderenBereichen: So legen Handelsunternehmenetwa in ihren Einkaufsbedingungenfest, dass ihre Lieferanten keinedurch Kinderarbeit oder gegen Hungerlöhneproduzierte Waren lieferndürfen. Häufig werden Dienstleisterverpflichtet, die beim Auftraggeber geltendenCompliance-Standards, eventuellkonkret dessen „Code of Conduct“einzuhalten. Ähnliche Regelungen sindin Arbeitnehmerüberlassungsverträgendenkbar.Ohne eine ausdrückliche Regelungbleibt dem Entleiher, wenn er von unlauterenPraktiken seines VertragspartnersEin wichtiger Grund fürdie außerordentlicheKündigung eines Überlassungsvertragskannauch in einem unredlichenund rufschädigendenVerhalten liegen.Kenntnis erlangt, nur das Instrumentder außerordentlichen Kündigung. Einwichtiger Grund dafür kann auch inder Verletzung einer ungeschriebenenRücksichtnahmepflicht liegen, also ineinem unredlichen und rufschädigendenVerhalten. Voraussetzung ist, dassdie Verfehlungen so schwer wiegen,dass dadurch das notwendige Vertrauensverhältniserschüttert und die Vertragsfortsetzungunzumutbar wird. Alsillustrierendes Beispiel aus der Rechtsprechungmag eine Entscheidung desBundesgerichtshofs (Az. 1 ZR 184/898)aus dem Jahr 1991 dienen, in welcherdie außerordentliche Kündigung einesLizenzvertrags durch den Lizenzgeberfür wirksam gehalten wurde, weil derLizenznehmer über mehrere MonateVerstöße gegen strafbewehrte lebensmittelrechtlicheBestimmungen begangenund seinen Vertragspartner unterVerletzung seiner Vertragspflichtentrotz der erkennbaren Gefahren fürdessen Ruf und Ansehen bewusst nichtunterrichtet hat. Legt man diese Maßstäbezugrunde, sollte in Arbeitnehmerüberlassungsverträgeetwa für den Fall,dass ausländische Arbeitnehmer eingesetztwerden, die Verpflichtung desVerleihers aufgenommen werden, dassdiese über etwaig erforderliche Aufenthalts-und Arbeitserlaubnisse verfügen.Generell erscheint es möglich, den Verleiherin Gestalt einer Generalklauselzu verpflichten, im Zusammenhang mitdem Einsatz der Leiharbeitnehmer beimEntleiher von Verhaltensweisen abzusehen,durch welche Ruf und Ansehen desEntleihers geschädigt werden können.Sinnvoll erscheint es, wenn sich der Entleiherim Fall des Verstoßes gegen dievertraglich vereinbarten Nebenpflichtenexplizit ein außerordentliches Kündigungsrechtausbedingt. Das erleichtertes zumindest, im Falle einer Pflichtverletzungfür die wirksame Beendigungdes Vertrags zu argumentieren.Dr. Thomas Lambrichist Rechtsanwalt und Partnerbei Noerr LLP in Berlin.05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


56 spezial_Personaldienstleister„Unser Bedarf ist selten planbar“INTERVIEW. Der IGZ engagiert sich für die Weiterbildung von Zeitarbeitnehmern. Welchepraxistauglichen Wege es gibt, erläutert die Bundesvorsitzende Ariane Durian.personalmagazin: Wie stark hat die„Heraus forderung Weiterbildung“ in derZeitarbeit zugenommen?Ariane Durian: Wie bei allen anderen Unternehmenauch haben wir das Problemdes Fachkräftemangels. Ich selber kennedie Herausforderung seit den 90erJahren, gerade im niedrig qualifiziertenBereich. Die Unternehmen haben ihreAnstrengungen in diesem Bereichseither noch weiter erhöht. Es werdenSchulungen für Stapler- oder Schweißerscheinevermittelt, damit die Mitarbeiterbesser einsetzbar werden. Manche kleinerenZeitarbeitsunternehmen, die imgewerblichen Bereich stark sind, habensogar eigene Fortbildungsstätten.personalmagazin: Tun sich kleinere Firmenschwerer mit der Weiterbildung?Durian: Große Zeitarbeitsunternehmenhaben natürlich einen viel größeren Bedarfan qualifizierten Mitarbeitern undkönnen ganze Kurse bei einem externenWeiterbildungsträger füllen. KleinereZeitarbeitsfirmen setzen eher bei demeinzelnen Mitarbeiter an und fragen: Wobraucht er Hilfe? Welche Informationenmüssen wir für ihn aufbereiten, damiter einen guten Job machen kann? Daliegt auch das Problem: Wir haben vieleWeiterbildungsträger, die auch den einenoder anderen Kurs anbieten, der fürunsere Mitarbeiter geeignet wäre. Dochderen Strukturen sind, was den Beginnund die Dauer einer Maßnahme betrifft,zu starr. Unser Qualifizierungsbedarf istselten planbar. Deshalb sind wir gefordert,intelligente und individuelle Lösungenzu finden.Ariane Durian ist Bundesvorsitzende desInteressenverbands Deutscher Zeitarbeitsunternehmene.V. (IGZ).personalmagazin: Welche wären das?Durian: Eine große Rolle spielen E-Learning-Module.Es gibt Weiterbilder, dieindividuelle Webinare für Kleingruppenanbieten – außerhalb der normalen Arbeitszeiten.Dabei liegt der Fokus aufinteraktivem Lernen: Wo sind die Wissenslückenbeim Mitarbeiter? So könnenThemen wie Büroorganisation, MS-Office-Module,aber auch Zeitmanagementund Skills, die über das Fach-Know-howhinausgehen, gebucht werden.personalmagazin: Ist E-Learning auch imgewerblichen Bereich möglich?Durian: Im gewerblichen Bereich sind E-Learning-Module noch nicht so verbreitet.Doch einige Kundenunternehmensetzen an komplexen Arbeitsplätzen PCsein, an denen die Mitarbeiter geschultwerden. Das Angebot können unsereMitarbeiter genauso nutzen wie dieStammbelegschaft. Und ich glaube, dassdiese Maßnahmen weiter ausgebautwerden sollten. Deshalb hat der IGZ einProjekt zum E-Learning in der Zeitarbeitgestartet, bei dem wir mit Expertenund einem Institut zusammenarbeiten.Dieses hat für den Einzelhandel kurzeE-Learning-Module entwickelt, die überTablets eingesetzt werden sollen. Diegenaue inhaltliche Ausgestaltung stehtnoch nicht fest. Aber wir können generellsagen, dass E-Learning künftig anBedeutung gewinnen wird. Wir wollenweiter daran arbeiten und es unserenMitgliedsunternehmen anbieten.personalmagazin: Ein weiteres Projekt desIGZ ist der Kompetenzpass, der die Fähigkeitenund Kenntnisse eines Arbeitnehmersauflistet. Ist dieser mittlerweile inder Praxis angekommen?Durian: Ja, gerade im niedrig qualifiziertenBereich. In diesen Pass werdenbei Arbeitsbeginn die Qualifikationenund Kenntnisse aufgenommen. Bei jedemEinsatz wird dokumentiert, welcheTätigkeiten der Mitarbeiter übernommenund welche Zusatzkenntnisse ererworben hat. Damit wird erstmals sichtbar,welches Potenzial jemand mitbringtund im Laufe der Zeit entwickelt. Im Bereichder gering Qualifizierten wird derKompetenzpass von unseren Mitgliedsunternehmenstark genutzt und kommtauch gut an. Das ist ein gutes Papier, mitdem wir weiter arbeiten können.Das Interview führte Daniela Furkel.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


Fotos: Zukunft Personal 2012 / Fotostudio Franz PflueglPreisverleihung 2012HR Next Generation Award 2013Bewerben Siesich jetzt!Der Preis für die junge Eliteim Personalwesen.Der HR Next Generation Award zeichnet talentierte Nachwuchs-Personaler unter 35 Jahren aus,die Außergewöhnliches leisten. Sie gestalten Personalarbeit hochprofessionell, tragen überdurchschnittlichviel Verantwortung und setzen innovative Akzente. Empfohlen werden sie von ihren Chefs. Machen Sie mit!Alle Informationen finden Sie unter www.hr-next-generation-award.deInitiatoren


58 spezial_PersonaldienstleisterFreiwilligkeit liegt im TrendTrend. Der Stellenabbau bei deutschen Banken geht weiter – eine Herausforderung,der das Personalmanagement der Finanzinstitute meist mit Outplacement begegnet.Von Christiane Siemann Rund 42 Prozent der deutschenBanken planen, in den kommendenMonaten erneut Personalabzubauen. Nur 18 Prozentwollen zusätzliche Mitarbeiter einstellen.So die Ergebnisse des aktuellen„Bankenbarometers“ der Prüfungs- undBeratungsgesellschaft Ernst & Young.Für die Studie wurden 269 Banken inmehreren europäischen Ländern befragt.In Deutschland nahmen 50 Bankenan der Umfrage teil. Der von denFinanzinstituten bereits begonnene Abbauprozessgeht also weiter.Auch die aktuellen Unternehmensveröffentlichungenverkünden einWegbrechen der Arbeitsplätze: Die Commerzbankwill bis 2015 mehrere tausendStellen streichen, die Schweizer GroßbankUBS in nächster Zeit 10.000 Jobs.Die britische Großbank Barclays wirdim laufenden Jahr rund 3.700 Stellen abbauen,der niederländische FinanzkonzernING 2.400. Bei der Deutschen Banksollen 1.900 Stellen wegfallen. Und dieerfolgte Aufspaltung der WestLB wirdHunderte der gut 4.300 Mitarbeiter ihrenJob kosten.Kündigungen vermeidenDas Personalmanagement der Finanzinstitutestützt sich bei einem Personalabbauin diesem Umfang zum einenauf Sozialpläne und betriebsbedingteKündigungen. Hierbei hat sich auch diesozialverträgliche Trennung mit Outplacementetabliert. „Es ist ein vertrautes,bewährtes Instrument und findetVerbreitung bei Sparkassen bis zu Großbanken,sowohl für einzelne Personenals auch für Gruppen von Mitarbeitern“,so Dr. Holm Neubert, Inhaber der Dr.Neubert Managementberatung.Zum anderen haben sich bei den Arbeitgebernvieler Banken sogenannteFreiwilligenprogramme durchgesetzt,denn das Credo heißt: Kündigungensollen weitgehend vermieden werden.Der Weg zum Personalabbau führtin diesen Fällen über das Instrumentder doppelten Freiwilligkeit, berichtetHerbert Mühlenhoff, Geschäftsführerder auf Outplacement spezialisiertenMühlenhoff Managementberatung.So haben die WestLB und die WestLB-Nachfolgerin Portigon ausgewähltenMitarbeitern angeboten, selbst die Entscheidungzu treffen, ob sie ihre Karriereim Hause oder an anderer Stellefortsetzen wollen.Doppelte Freiwilligkeit als LösungBei der doppelten Freiwilligkeit treffendie Mitarbeiter die Entscheidung, ob siegehen oder bleiben wollen. Sie könnenfrei entscheiden, ob sie das Angeboteines Aufhebungsvertrags annehmenoder nicht. Umgekehrt ist das Unternehmenin seiner Entscheidung frei,einzelnen Mitarbeitern einen Aufhebungsvertragmit Abfindung anzubietenund anderen nicht. Der Aufhebungsvertragkommt nur zustande, wenn sowohlArbeitgeber als auch Mitarbeiter ihrEinverständnis erteilen. Damit das Prinzipder Freiwilligkeit zum Erfolg führt,bieten Arbeitgeber zusätzlich für Mitarbeiterin der Entscheidungsphase eineprofessionelle Begleitung durch externeBerufs- und Karriereberater an.Mitarbeiter, die das Unternehmenverlassen, erhalten außerdem eine Beratungzur beruflichen Neupositionierung.Das gesamte Programm wird üblicherweisedurch eine Betriebsvereinbarungumgesetzt. Herbert Mühlenhoff beschreibtden Vorteil des Instruments:„Mit diesem Vorgehen vermeiden Arbeitgeberdie Sozialauswahl, die mit vielenhinlänglich bekannten Nachteilenverknüpft ist. Denn dabei verlieren sieunter Umständen Potenzialträger, diesie für die Neuausrichtung des Unternehmensbenötigen.“ Ebenso lassen sicharbeitsrechtliche Auseinandersetzungenverhindern, die häufig auf betriebsbedingteKündigungen folgen.Gefragtes Know-howAuch wenn das Image der Banker undspeziell das der Investmentbanker starkgelitten hat, müssen die Mitarbeiternicht fürchten, auf der Straße zu stehen.Die Erfahrungen der Outplacement-Berater zeigen: Die Karrierechancenfür die Entlassenen – ob Sachbearbeiter,Kundenberater oder Führungskraft– sind gut, denn sie bringen gefragteQualifikationen mit. Sie arbeiten kundenorientiert,haben gelernt, mit großenZahlen und verbindlichen Textenfehlerfrei zu arbeiten. Sie stünden fürVerlässlichkeit und verfügten über eingeschultes Auftreten, so Dr. Holm Neubert.Er ergänzt: „Im Mittelstand genießensie aufgrund ihrer Schlüsselqualifikationenein sehr gutes Ansehen undbesetzen daher häufig Positionen imBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


59OutplacementBanken nutzen für eine sozialverträgliche Trennung meist Outplacement.Strukturenoptimieren.Verantwortungzeigen.kaufmännischen Bereich.“ Eine weitereEigenschaft schätzt gerade dieIndustrie an Bankern: Sie bringeneinschlägiges Banking-Know-howmit. Ein Mitarbeiter, der wisse, wieBanken denken und funktionieren,mache sich in Unternehmen positivbemerkbar, wenn sie mit Finanzinstitutenum Kredite und anderesverhandeln müssen, berichtet ThomasW. Nelz, Principal Consultantbei Right Management.Erstaunlicherweise setzt einGroßteil der Mitarbeiter die Karriereinnerhalb der Branche oderin branchennahen Bereichen fort.Mitarbeiter aus den Stabsbereichen„Treasury“, Finanz- und Rechnungswesensowie IT könnten sichmeistens in Versicherungs- oderImobilienfirmen platzieren, so ThomasW. Nelz. Dass zwei Drittel derSuchenden in der Branche bleiben,stellt auch Herbert Mühlenhoff fest,der die Platzierungen seiner Klientenüber zwei Jahre ausgewertethat. Die anderen Klienten besetztenPositionen im öffentlichen Sektor, inWirtschaftsprüfungsgesellschaftenoder etwa in Ingenieurbüros und Einrichtungendes Gesundheitswesens.Rund zehn Prozent würden eineSelbstständigkeit anstreben.Neuorientierung unterstützenFrüher schauten Auftraggeber beider Wahl des passenden Dienstleistersvor allen Dingen auf die Schnelligkeitder Platzierung. Diese spieltheute eher eine untergeordneteRolle. Um die passende Beratungsgesellschaftzu finden, prüfen Finanzinstitute,ob der Anbieter überspezielle Kenntnisse der Berufsbilderin Banken verfügt. Ein weitereszentrales Kriterium: „Erfahrungenmit innovativem Outplacement,also Freiwilligenprogrammen, undganzheitliches Placement sindheut zutage ein Muss. Das gilt auchfür die Entscheider anderer Branchen,die Mitarbeiter entlassenmüssen“, betont Thomas W. Nelz.Großbanken legen zudem Wertauf eine international agierendeBeratungsgesellschaft, die durchTochtergesellschaften oder Expertennetzwerkeweltweit vertreten ist.Noch zwei weitere Faktoren spielenbei der Auswahl des passendenOutplacement-Beraters eine maßgeblicheRolle: Zum einen achtenUnternehmen darauf, wie viele Mitarbeitersich nach den unverbindlichenOrientierungsgesprächen fürdie berufliche Neuorientierung mitanschließender Outplacement-Beratungentscheiden, so die Erfahrungvon Dr. Holm Neubert. Zum anderensei die absolute Platzierungsquoteim Arbeitsmarkt maßgeblich. Dabeisollten die Auftraggeber darauf achten,wie nachhaltig der beruflicheNeueinstig des ehemaligen Mitarbeiterswar, das heißt, ob er die Probezeiterfolgreich überstanden hat.Christiane Siemann ist freie Fachjournalistinin Bad Tölz.Als Human-Resources-Spezialist berät undbegleitet Mühlenhoff Ihr Unternehmen beiwichtigen Restrukturierungsmaßnahmen.Outplacement: Um die zügige und konfliktfreieAuflösung eines Arbeitsverhältnissesohne Imageverlust für Ihr Unternehmen zugewährleisten, entwickelt Mühlenhoff mitden betroffenen Mitarbeitern individuell neuePerspektiven und begleitet sie in eine neuePosition. Mehr als zwei Drittel unserer Klientenfinden noch während der Restlaufzeitihres Vertrags eine neue Herausforderung.Ihre Führungskräfte werden für die Gestaltungder Restrukturierung qualifiziert. Siekönnen alle Maßnahmen optimal umsetzenund schaffen Vertrauen bei verbleibendenMitarbeitern und der Öffentlichkeit.Hotline 0800 3736543www.muehlenhoff.comMühlenhoff + Partner Managementberatung GmbHDüsseldorf | Hamburg | Berlin | FrankfurtHannover | München | Nürnberg | StuttgartWien | Basel | Zürich05 / 13 personalmagazin


60 spezial_PersonaldienstleisterDer Interimsmarkt wandelt sichStudie. Externe Manager werden immer seltener als Krisenfeuerwehr eingesetzt. Daszeigt die aktuelle Umfrage des Spezialisten für Interimsmanagement Ludwig Heuse.Von Daniela Furkel (Red.)Die gute Nachricht zuerst: Interimsmanagerwerden immerseltener für Sanierungen undRestrukturierungen in die Unternehmengeholt. Der Bedarf an Krisenmanagernauf Zeit nimmt seit drei Jahrenab. Daraus lässt sich folgern, dass es dieUnternehmen in Deutschland weiterhinrecht gut dastehen. Allerdings geht esimmer noch in 27 Prozent der Fälle umden Einsatzgrund „Krise, Sanierung,Restrukturierung“, wenn Firmen sichInterimsmanager ins Haus holen. Dochandere Bedarfsfälle holen auf.Stark angestiegen ist die Beauftragungvon Interimsmanagern, um zusätzlichenPersonalbedarf im Unternehmen abzudecken(22 Prozent). Der Einsatz vonInterimsmanagern zur Überbrückungvon kurzfristigen Vakanzen (20 Prozent)nimmt ebenfalls weiter zu. Auf ähnlichemNiveau wie in den Vorjahren bewegt sichdie Beschäftigung von Interimsmanagernfür Projektarbeit (18 Prozent) sowiefür Coachingaufgaben (sieben Prozent).Rund fünf Prozent der Aufträge betreffeneinen Gesellschafterwechsel.Verhaltene StimmungSeit mehr als zehn Jahren führt dieLudwig Heuse GmbH Interim-Management.dein Kronberg im TaunusUmfragen zum Marktgeschehen durch.In diesem Jahr haben 1.088 Interimsmanagerteilgenommen – 40 Prozent mehrals im Vorjahr. Das zeigt zum einen, dasssich die Dienstleistung Interimsmanagementin Deutschland weiter etabliert,Wenn‘s im Management Lücken gibt, passt manchmal eine externe Lösung am besten.und zum anderen, dass die Manager aufZeit auch selbst daran interessiert sind,die Markttrends zu erkennen.Wie die Umfrage weiter zeigt, ist dieStimmung auf dem Markt eher verhalten.So hat die Zahl der ernsthaftenAnfragen 2012 erstmals nach zwei JahrenAufwärtstrend wieder leicht abgenommen.Auch die Auslastung ist seit2009 erstmals wieder leicht gesunkenund liegt nun bei 61 Prozent. Das magder Grund dafür sein, dass die befragtenInterimsmanager bei ihrer Prognose für2013 zurückhaltender sind als noch voreinem Jahr. Nach Schulnoten vergabensie für 2013 eine Prognosenote von 2,4.Im Vorjahr lag die Prognose noch bei 2,3.Während in den Vorjahren insbesonderedie Großunternehmen auf externeExperten zurückgriffen, scheint dieserTrend nun vorerst gebrochen. Rund 30Prozent der Auftraggeber von Interimsmanagernsind Firmen mit 1.000 undmehr Mitarbeitern. Gut 38 Prozent derEinsatzunternehmen zählen lediglich200 oder weniger Mitarbeiter. „Es stelltsich die Frage, ob der Grund für dieseEntwicklung in einer Stimmungseintrübungbei den großen exportorientiertenUnternehmen liegt“, kommentiert StudieninitiatorLudwig Heuse die Zahlen.Diese Aussage wird durch den Vergleichder Projekte nach Branchen be stärkt.Hier zeigt sich, dass im vergangenen JahrBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


61vor allem der exportorientierte Maschinen-und Anlagenbau sowie der wegenstrukturellen Anpassungdrucks voll aufder Kostenbremse stehende Finanzbereich,also vor allem Banken und Versicherungen,weniger Interimsmanager alsin den Vorjahren angefragt hat.Ein weiterer Trend: Elf Prozent derManager auf Zeit sind Personaler. Vorzehn Jahren lag dieser Anteil noch beisechs Prozent. Auch der Anteil derInterimsmanager mit Gesamtverantwortunghat im Zehn-Jahres-Vergleichdeutlich zugenommen (von sieben auf15 Prozent). Abgenommen dagegen hatdie Nachfrage nach Experten aus dem Finanz-und Rechnungswesen (von 18 aufelf Prozent) sowie nach Marketingexperten(von 13 auf sechs Prozent). Auch IT-Know-how ist weniger gefragt (von neunauf fünf Prozent).Die Honorare waren im Krisenjahr2009 deutlich zurückgegangen, bewegensich seit 2011 aber wieder auf höheremNiveau. „Ein gut ausgelasteter Interimsmanager,der auf rund 200 Einsatztageim Jahr kommt, verdient im Schnitt185.000 Euro pro Jahr“, erklärt Heuse.„Das entspricht etwa 925 Euro pro Einsatztag.“Doch das sind Durchschnittswerte.Je nach Herkunft der Projekteergeben sich ganz unterschiedliche Tagessätze.„Bei Projekten, die von Bankeninitiiert wurden, sind die Tagessätze diehöchsten“, erklärt Heuse. Projekte, diedurch eigene Akquise der Interimsmanagerzustande kommen, liegen im Mittelfeld.Etwas geringer werden Einsätzehonoriert, die über Personalberater undInterimsprovider vereinbart werden. Diegeringsten Tagessätze erhalten Interimsmanager,die Aufträge über soziale Mediengenerieren.Soziale Medien fallen durchAuch in Sachen Ergebnisqualität fallenSocial Media in der Einschätzung derExperten durch. Die Wertigkeit dieserVertriebsschiene wird als niedrig bisdurchschnittlich eingeschätzt. Eine höhereErgebnisqualität messen die Befragtenspezialisierten Providern bei,die höchste ihren eigenen Kontakten.Das Fazit von Ludwig Heuse: „Der Hypeum Social Media und Onlinemarktplätzescheint im Interimsmanagement nochnicht angekommen zu sein.“Gefragtes Know-howQualitätsmanagement2Recht 2Produktion/Einzelfertigung 4Entwicklung/Forschung 5IT 5Marketing 6Einkauf/Materialwirtschaft 7Controlling 8Produktion/Serienfertigung 8Personal 11Finanz- und Rechnungswesen 11Vertrieb 14Sonstige (überwiegendGesamtverantwortung)15Angaben in ProzentFür die meisten Interimsmanagementprojekte sind Expertenmit Vertriebs- und Management-Know-how gefragt. Personalexpertenstehen ebenfalls recht hoch im Kurs.Quelle: Ludwig Heuse GmbH Interim-Management.de, 201305 / 13 personalmagazin


62 spezial_Personaldienstleistung 2.0Auf dem Weg zur PartnerschaftSerie. „Personaldienstleistung 2.0“ setzt an aktuellen Herausforderungen an undplädiert dafür, Personaldienstleister als strategische Partner mit einzubinden.SerieIn Zusammenarbeit mitVon Frank Schrader Dass Unternehmen zur Abdeckungihres Personalbedarfsauf Personaldienstleister zurückgreifen,ist wahrlich nichtsNeues. Bereits Ende der 1960er Jahrewaren Zeitarbeitsagenturen für Unternehmentätig. Ursprünglich gedacht alsein Instrument zur Überbrückung vonEngpässen, haben einige Unternehmenund Personaldienstleister im Bereich derZeitarbeit in den vergangenen Jahren einezweifelhafte Richtung eingeschlagen.Aus der kurzfristigen Beschäftigungwurde für viele Arbeitnehmer ein Dauerarbeitsverhältniszu prekären Bedingungen– verbunden mit dem Vorwurf desLohndumpings und der Wegrationalisierungvon Stammarbeitsplätzen. Da ist esverständlich, dass die öffentliche Kritikstetig zunimmt und die gesellschaftlicheAkzeptanz sinkt.Frank-Jürgen Weise, Vorstand der Bundesagenturfür Arbeit, sah sich Ende Februarin einem Interview mit der „Weltam Sonntag“ dazu veranlasst, die Zusammenarbeitmit Zeitarbeitsagenturen „aufden Prüfstand zu stellen“. Immer mehrHartz-IV-Bezieher würden in die Zeitarbeitvermittelt. Grundsätzlich aber er-• Ausgabe 05/2013: Das Konzept „Personaldienstleistung2.0“• Ausgabe 06/2013: Beispiel Eignungsdiagnostik• Ausgabe 07/2013: Beispiel Medizin und Pflegeachtet Weise die PersonaldienstleistungZeitarbeit als ein sinnvolles Instrument,um Auftragsschwankungen abzudeckenund Arbeitnehmern ohne oder mit geringerformaler Qualifikation den Einstiegin den Arbeitsmarkt zu ermöglichen.Den Blick nach vorne richtenFür die Personaldienstleister der Generation2.0 sind diese Entwicklungen einerseitszwar eine Belastung – haben sieder Branche doch einige Negativschlagzeilenbeschert. Andererseits birgt sichdarin auch die Chance, einen klarenSchnitt zur fragwürdigen Praxis der einfachenZeitarbeitsunternehmen sowieder Zeitarbeit der „Generation 1.0“ zumachen. Die Personaldienstleister derneuen Generation stehen vor der Aufgabe,sich über ihre Kernkompetenzen alslangfristige und strategische Partner zuempfehlen, um mit Unternehmen nachhaltigeLösungen für deren aktuelle Herausforderungenzu entwickeln.Dazu zählen vor allem der demografischeWandel und der sich veränderndeVerlauf wirtschaftlicher Entwicklungen.Eine immer älter werdende Gesellschaftist maßgeblich verantwortlich für denFachkräftemangel, der sich hierzulandebereits über fast alle Branchen erstreckt.Gleichzeitig ist die wirtschaftliche Entwicklungimmer schwieriger vorherzusagen.Die externen Einflussfaktorenhaben nicht zuletzt durch die Globalisierungdeutlich zugenommen. So spiegelnsich Ereignisse wie ein Regierungswechselin China heute direkt in den Auftragsbücherndeutscher Unternehmenwider – ganz zu schweigen von der anhaltendenEurokrise. Für Unternehmenbedeutet das: Personalkapazitäten sindmöglichst flexibel zu gestalten, gleichzeitigist der Bedarf an qualifizierten Mitarbeiternaber langfristig zu sichern. Dochdas gelingt immer schlechter. Im „Mittelstandsbarometer“der UnternehmensberatungErnst & Young gaben im Januar74 Prozent der Unternehmen an, dass esihnen „eher schwer“ oder „sehr schwer“falle, neue und ausreichend qualifizierteMitarbeiter zu finden. 53 Prozent derMittelständler befürchten zudem, dassein Mangel an Top-Fachkräften zu Umsatzeinbußenführen wird.Die Rolle verändert sichDeutlich wird, dass sich der Arbeitsmarktinsbesondere im Bereich der qualifiziertenArbeitskräfte gewandelt hat.Im Wettbewerb um Fachkräfte müssensich immer mehr Unternehmen in dieRolle des Bewerbers begeben. Kaumein Unternehmen wird es sich perspektivischleisten können, auf die Expertiseälterer Arbeitnehmer zu verzichten.Auch Fachkräfte aus dem Ausland undBewerber mit Brüchen im Lebenslaufoder nur teilweise passenden Qualifikationengehören zum unverzichtbaren„Human Potential“. Für das Personalma-personalmagazin 05 / 13


63© Piening Personal„Personaldienstleistung 2.0“ beinhaltetauch Weiterbildung oder Teilzeitarbeit.Die aktuellen Entwicklungenbieten dieChance, der Zeitarbeitder „Generation 1.0“Adieu zu sagen und denBlick auf nachhaltigeLösungen zu richten.nagement heißt dies, dass bestehendeKonzepte für die Personalplanung neuüberdacht werden müssen.Damit verändert sich auch die Rolleder Personaldienstleister grundlegend.Der „Personaldienstleister 2.0“ nimmtkünftig eine beratende Funktion wahr,die weit über die reine Vermittlungvon Arbeitskräften auf Basis der Arbeitnehmerüberlassunghinausgeht.Der Personaldienstleister versteht sichals Partner der Unternehmen, der imintensiven Dialog mit der UnternehmensführungProzesse und Arbeitsabläufeanalysiert, sodass nachhaltige,in die strategische Planung integrierteLösungen entstehen können. Dabeikönnen Unternehmen von der Expertisemoderner Personaldienstleister aufverschiedenen Ebenen profitieren: DieBandbreite der denkbaren Einsatzmöglichkeitenreicht von der Bewerberrekrutierungüber die Gestaltung flexiblerPersonalmodelle bis hin zu Konzeptenzur Mitarbeiterbindung, beispielsweisedurch Aus- und Weiterbildungsangebote.Lösungsmodelle in der PraxisWie mithilfe der „Personaldienstleistung2.0“ Lösungsansätze unterschiedlicherIntegrationsgrade umgesetztwerden können, lässt sich anhand dessogenannten „Zwiebelmodells“ erläutern.Der Kern der Zwiebel stellt dieStammbelegschaft als festen und unveränderbarenBestandteil des Unternehmensdar. Die weiteren Schichtenrepräsentieren Unternehmensbereiche,deren Aufgaben nicht zu den Kernkompetenzenzählen – etwa Einkauf oderBuchhaltung. Diese Bereiche könnenauf Basis einer zukunftsorientierten,gemeinsam erarbeiteten Personalstrategieorganisiert und optimiert werden. Jeweiter die Bereiche, Prozesse und Aufgabenvon den Kernkompetenzen unddamit den Stammmitarbeitern des Betriebsentfernt sind, desto leichter könnensie flexibilisiert werden. Schließlichfolgen in dickeren und dünneren Schichtenweitere Prozesse und Aufgaben. Sokann ein Pharmaunternehmen Bereichewie Buchhaltung oder Logistik an externeDienstleister auslagern – und damiteigene Ressourcen stärker auf die zurKernkompetenz zählende ForschungsundEntwicklungsarbeit verwenden.Flexible Personal- und Arbeitszeitlösungenfür Unternehmen und derenMitarbeiter entstehen auch, wenn überAlternativen zur klassischen Acht-Stunden-Arbeitsschichtnachgedacht wird.Die Integration von Teilzeitarbeitsplätzenfür Mitarbeiter mit Kindern oderein flexibles Arbeitszeitmodell für ältereMitarbeiter erschließt Unternehmenneues HR-Potenzial. Moderne Personaldienstleisterunterstützen Unternehmenbei der Entwicklung und Umsetzungsolcher Konzepte: So kann der über denPersonaldienstleister angestellte Arbeitnehmerdem Unternehmen entwederdauerhaft auf geringer Stundenbasis zurVerfügung stehen. Oder er ist Teil einesauf die speziellen Anforderungen desKunden hin qualifizierten Arbeitnehmer-Poolsund wird vom Personaldienstleisteran Unternehmen mit akuter undkurzfristiger Nachfrage vermittelt.Beispiele für ein neues VerständnisMit Blick auf die geschilderten Rahmenbedingungenwird die engere und aufstrategischen Überlegungen beruhendeZusammenarbeit von Unternehmen mitPersonaldienstleistern ein entscheidenderFaktor für den zukünftigen Unternehmenserfolgsein. In den folgendenTeilen unserer dreiteiligen Serie „Personaldienstleistung2.0“ wollen wir amBeispiel der Eignungsdiagnostik und amEinsatz von Personaldienstleistungen inMedizin und Pflege aufzeigen, welchePerspektiven ein neues Verständnis vonPersonaldienstleistung Unternehmenund Mitarbeitern eröffnet. Frank Schrader verantwortet als Mitgliedder Geschäftsführung die Unternehmensentwicklungsowie das Kunden- undPersonalmarketing des PersonaldienstleistersPiening Personal.05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


64recht_NEWS© Patryk Kosmider / Shutterstock.comPauschalierung später möglichOb es die Incentivereise oder der Besuch einer VIP-Loge imBundesligastadion ist: Der damit zu versteuernde geldwerteVorteil kann vom Arbeitgeber statt über die Lohn- und Gehaltsabrechnungauch im Rahmen einer Arbeitgeber-Pauschalbesteuerungabgewickelt werden. Umstritten war bisher, ob dieses Wahlrecht vomArbeitgeber schon mit der Hingabe des Geschenks ausgeübt werdenmuss. Nach einem Verwaltungserlass der Oberfinanzdirektion Frankfurtvom 10. Oktober 2012 (S 2297 b A-1-St 222) kann der Arbeitgeberseine Entscheidung noch bis zu dem für die Übermittlung der elektronischenLohnsteuerbescheinigung geltenden Termin (28. Februardes Folgejahres) treffen. Wichtig ist dies auch für Fälle, in denen imRahmen einer Lohnsteueraußenprüfung eine bisher übersehene Besteuerungerst entdeckt wird.Logenplatz vom Arbeitgeber. Auch derFiskus bekommt seinen Anteil.Mehr Ausgleichsabgabe?Der Sozialverband VDK hält eine Änderung desSozialgesetzbuchs IX „im Lichte der UN-Behindertenrechtskonventionenfür notwendig“. Vor allemhat er die Ausgleichsabgabe nach § 71 SGB IX für nichtoder nicht ausreichend besetzte Schwerbehindertenplätzeim Auge und fordert in diesem Zusammenhang einedeutliche Anhebung für solche Unternehmen, die der gesetzlichenVorgabe nicht oder in völlig unzureichendemMaße (unter einem Prozent) nachkommen. www.vdk.deJahresbericht des BAGMehr Arbeit hatten die Richter am Bundesarbeitsgericht(BAG) im Jahr 2012. Die Zahl der Verfahrenseingängeist im Vergleich zum Jahr davor um661 auf insgesamt 4.082 gestiegen. Das hat das Gerichtim Geschäftsbericht für 2012 veröffentlicht. Gleichzeitignahm die Anzahl der erledigten Verfahren von 2.832 imJahr 2011 auf 4.304 im Jahr 2012 zu. Die durchschnittlicheDauer der erledigten Verfahren betrug zuletzt 6,1Monate (2011: sieben Monate). www.bundesarbeitsgericht.deNews des MonatsDie Arbeitsbescheinigungen bei Ende eines Arbeitsverhältnisses sollen vom Arbeitgeber künftig nicht mehr generell,sondern nur noch auf Verlangen ausgestellt werden. Außerdem soll die elektronische Übermittlung eingeführt werden.Die SPD will längere Entgeltfortzahlungen, wenn der Mitarbeiter krank ist und im Betrieb kein funktionierendes Eingliederungsmanagementbesteht. Zwölf statt sechs Wochen Entgeltfortzahlung sollen es sein, wenn die Partei bei der Bundestagswahl siegt.Wenig Hoffnung auf eine Beitragssenkung in der gesetzlichen Krankenversicherung macht eine Aussage von FinanzministerSchäuble. Er möchte den Steuerzuschuss zum Gesundheitsfond um weitere zwei Milliarden Euro auf zehn Milliarden Euro kürzen.Die Erhöhung der 110-Euro-Freigrenze für Betriebsveranstaltungen im Wege der richterlichen Auslegung ist vom Bundesfinanzhofabgelehnt worden (BFH, Urteil vom 12.12.2012, Az. VI R 79/10).+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de personalmagazin 05/ 13


65Verzug bei BetriebsrentenAufgrund einer Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts aus demJahr 2012 ist zu beachten, dass die Altersgrenze in der betrieblichenAltersversorgung in der Regel auf die Veränderungen bei derAltersgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung reagieren muss,also für Geburtsjahrgänge ab 1947 schrittweise auf 67 Jahre angehobenwird. Die damit für viele Unternehmen notwendige Anpassung ihrerbetrieblichen Altersversorgungsverträgeist nacheiner Untersuchung derBeratungsgesellschaft AonHewitt bisher aber oftmalsnicht durchgeführtworden. Der Großteil derBetriebe, so Karsten Hüllscher,Partner bei Aon Hewitt,habe bisher entwedernoch keine Entscheidunggetroffen oder sich explizitfür eine Beibehaltung derbisherigen Altersgrenzeausgesprochen. Als Grundfür die Zurückhaltung derUnternehmen wird häufigder Umstellungsaufwandgenannt. www.aon.deNachgelesenWas ist eigentlich ein Obmann?Wenn von „dem Betriebsrat“ die Rede ist,stellen sich wohl die meisten immer einmehrköpfiges Gremium vor. Ein solcheswird nach § 9 Betriebsverfassungsgesetz(BetrVG) jedoch erst ab einer Betriebsgrößevon 21 Arbeitnehmern als dreiköpfigesGremium gebildet. Unterhalbdieser Schwelle, sofern mindestens fünfArbeitnehmer beschäftigt sind, besteht derBetriebsrat nach § 9 BetrVG nur aus einerPerson. Sprachlich anders war dies nochbis Anfang der 1970er Jahre. In dieser Zeitsprach man nicht von einem „einköpfigenBetriebsrat“ (als Gremium), sondern offiziellnoch von einem „Obmann“. Dieser Begriffwird in vielen Kleinbetrieben bis heute imtäglichen Sprachgebrauch noch verwendet.Übrigens: Egal wie viele Personen auchimmer den Betriebsrat bilden, Spezialvorschriftenfür den Fall, dass nur ein „einköpfigerBetriebsrat“ besteht, kennt dasBetriebsverfassungsgesetz nicht.Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns!Webbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQLDruckdatenarchivierung / digitale PersonalakteGrafisches BescheinigungswesenBudgetplanung / PersonalkostenhochrechnungEmployee Self Service / Manager Self ServicePersonalmanagement- und Planungs-SystemZeugniserstellungTelefon: 0421 / 20152-0E-Mail: vertrieb@brz.agWeb: www.brz.ag


66 Recht_UrteilsdienstUrteile des monatsBAG löst Verfahrensstau bei Equal-Pay-Klagen aufNachdem der erste Senat des BAG am 14.Dezember 2010 (1 ABR 19/10) entschiedenhatte, dass die Tarifgemeinschaft ChristlicherGewerkschaften Zeitarbeit und PSA (CGZB)keine Tariffähigkeit besitzt, kam es zu zahl-reichen Klagen von Arbeitnehmern, die sichmit der Begründung, dass abweichende tarifvertraglicheVereinbarungen unwirksamseien, auf den Equal-Pay-Grundsatz beriefenund den Differenzbetrag zum Lohn, der imEntleiherbetrieb üblich war, einklagten. Indie Revision gelangten dabei einige Grundsatzfragen,die vom Bundesarbeitsgerichtbei einem „Sammeltermin“ am 13. März2013 entschieden wurden.Die für die Praxis wichtigste Konsequenz folgt aus den Erläuterungendes BAG zu der Frage, ob Verleihunternehmen im Vorteil sind,die in ihren Arbeitsverträgen nicht nur eine Bezugnahme auf den(unwirksamen) CGZP-Tarifvertrag vorgenommen, sondern noch zusätzlichindividualrechtliche Ausschlussfristen vereinbart hatten. Dazuhatte beispielsweise das LAG Berlin-Brandenburg die Auffassungvertreten, dass derartige Ausschlussklauseln unwirksam seien, dasie zusammen mit den abweichenden tariflichen Ausschlussfristenzu einer insgesamt unklaren Regelung führen würden.Das BAG ist hier allerdings anderer Meinung und vertritt die Ansicht,dass trotz unwirksamer in Bezug genommener Tarifverträgegleichwohl einzelvertraglich vereinbarte Ausschlussfristen wirksamsein können, sofern diese mit den allgemeinen Grundsätzen überAusschlussfristen konform gehen. Auch zur Frage der allgemeinenVerjährungsfrist bezieht das BAG Position. Der Anspruch auf EqualPay nach § 10 Abs. 4 AÜG unterliege insoweit der regelmäßigenVerjährungsfrist von drei Jahren, die mit dem Schluss des Jahresbeginne, in dem der Anspruch entstanden ist und der LeiharbeitnehmerKenntnis von dem den Anspruch begründenden Umständenhabe. Für die Kenntnis sei jedoch nicht der Zeitpunkt der rechtlichenBeurteilung der Tariffähigkeit der CGZB maßgebend. Vielmehr reicheLeiharbeiter auf dem Weg nach Erfurt: Das BAG stärkt ihre Rechte.allein die Kenntnis des Leiharbeitnehmers von den „Tatsachen“ aus.Die Folgen des CGZB-Urteils hinsichtlich konkreter Entgeltansprüchevon einzelnen Arbeitnehmern lassen sich daher jetzt nicht generalisieren.Vielmehr verlagern sie sich nach den Entscheidungen desBAG auf eine Einzelfallbetrachtung.Quellen BAG, Urteile vom 13.3.2013, 5 AZR 954/11, 5 AZR 146/12,5 AZR 242/12, 5 AZR 294/12, 5 AZR 224/12© Michael BambergerWahlanfechtungZusammenfassung Eine auf der Grundlage eines unwirksamenTarifvertrags durchgeführte Betriebsratswahl ist anfechtbar. Unwirksamist ein Tarifvertrag, der vom Betriebsverfassungsgesetz abweichendeArbeitnehmervertretungstrukturen bestimmt, ohne denhierfür vorgesehenen gesetzlichen Voraussetzungen zu genügen.relevanz Das Urteil ist im Hinblick auf die im nächsten Jahr stattfindendenBetriebsratswahlen für alle Unternehmen wichtig, dieerwägen, sich einem Tarifvertrag anzuschließen oder einen solchenzu initiieren, der die herkömmlichen auf dem Betriebsbegriff basierendenBetriebsratsstrukturen ablöst und eine Betriebsratswahl aufder Basis anderer Organisationseinheiten, beispielsweise in Formeines unternehmeneinheitlichen Betriebsrats, ermöglicht.Quelle BAG, Beschluss vom 13.3.2013, 7 ABR 70/11AltersgrenzenZusammenfassung Altersgrenzen in Betriebsvereinbarungen, nachdenen das Arbeitsverhältnis mit Ablauf des Kalendermonats endet,in dem der Arbeitnehmer die Regelarbeitsgrenze der gesetzlichenRentenversicherung erreicht, sind wirksam.relevanz Mit dieser Entscheidung gibt das BAG den Unternehmendie Möglichkeit, durch kollektivrechtliche Regelungen ein „Spätestdatum“für die Beendigung der Arbeitsverhältnisse zu bestimmen.Derartige Altersgrenzen bleiben auch dann wirksam, wenn imIndividualvertrag keine Regelung getroffen wurde. Dazu das BAG:„Die Vereinbarung eines unbefristeten Arbeitsverhältnisses ist auchkeine, die Altersgrenzenregelung der Gesamtbetriebsvereinbarungverdrängende einzelvertragliche Abmachung.“Quelle BAG, Urteil vom 5.3.2013, 1 AZR 417/12Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


67Unglaublich! Woher habendie nur immer diese tollenKandidaten?BetriebsrenteZusammenfassung Eine Bestimmung in einer vomArbeitgeber geschaffenen Versorgungsordnung, wonachein Anspruch auf eine betriebliche Altersversorgung(bAV) nur dann besteht, wenn der Arbeitnehmer einemindestens fünfzehnjährige Betriebszugehörigkeit biszum Erreichen der Regelaltersgrenze in der gesetzlichenRentenversicherung zurücklegen kann, ist laut einemaktuellen BAG-Urteil wirksam.relevanz Das Urteil bestätigt die Linie des Bundesarbeitsgerichts(BAG) zu Einwendungen vonArbeitnehmern gegen Stichtagsregelungen aus Versorgungsordnungen,soweit diese sich darauf stützen,dass eine unzulässige Altersdiskriminierung nach demAllgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) vorliegenwürde. Wie in anderen Entscheidungen auch, sahendie Erfurter Richter hier einen Fall der gerechtfertigtenDifferenzierung im Sinne des § 10 AGG. Nach dieserVorschrift ist eine unterschiedliche Behandlung wegendes Alters zulässig, wenn sie „objektiv und angemessenund durch ein legitimes Ziel gerechtfertigt ist“.Quelle BAG, Urteil vom 12.2.2013, 3 AZR 100/11BEM und BetriebsratZusammenfassung Für die Durchführung des betrieblichenEingliederungsmanagements nach § 84 Abs. 2SGB IX kann der Betriebsrat die Einführung von Verfahrensregelungenverlangen und gegebenenfalls über dieEinigungsstelle durchsetzen.Unser Partner:natürlichüberHORIZONTJobs.de!Dem größtenOnlinefachstellenmarktfür Marketing, Werbung und Medienim B2B-Bereich!relevanz Der Betriebsrat hat bei Maßnahmen, die vomArbeitgeber im Rahmen eines betrieblichen Eingliederungsmanagements(BEM) durchgeführt werden, einMitbestimmungsrecht. In Rechtsprechung und Literaturist dagegen umstritten, ob der Betriebsrat auch überdie Art und Weise, wie ein solches BEM durchgeführtwird, mitzubestimmen hat und ob dem Betriebsrat hiersogar ein Initiativrecht zusteht. Vom Landesarbeitsgericht(LAG) Nürnberg wird dies jetzt zumindest fürdie sogenannte „Klärungsphase“ bejaht. Hier müsseder Betriebsrat nicht abwarten, bis der ArbeitgeberVorschläge mache. Stattdessen könne er gegebenenfallsmit eigenen Vorschlägen den „ersten Aufschlag“ für dieEinleitung eines betrieblichen Eingliederungsmanagementsmachen.QuelleLAG Nürnberg, Beschluss vom 16.1.2013, 2 TaBV6/12● Jetzt neu: Die „Jobempfehlung der Woche“auf facebook (über 30.000 Follower)● Immer on top: Buchen Sie mehr Zugriffe mitden Add-Ons „HotJob“ oder „Job der Woche“● Aktuell rund 2.000 Stellenangebote online● über 900 Bewerberprofile online● Schalten Sie jetzt Ihre Stellenanzeige schonab 589 € /4Wochen!www.horizontjobs.de/mediadaten05 / 13 personalmagazin


68Recht_zeitarbeit50 Mitarbeiter, sieben Vertreterurteil. Das BAG hat entschieden: Ab sofort hat auch die Anzahl der regelmäßig beschäftigtenLeiharbeitnehmer Einfluss auf die Größe des Betriebsratsgremiums.Von Thomas Muschiol (Red.)Die Größe des Betriebsratsgremiumswird durch die Anzahlder regelmäßig beschäftigtenwahlberechtigten Arbeitnehmernbestimmt. Dies ist in § 9 BetrVGseit eh und je so geregelt. Für die Feststellungder Betriebsgröße sind ab sofortin Betrieben, die regelmäßig Leiharbeitnehmerbeschäftigen, neue Maßstäbeanzulegen. So kann sich beispielsweisedie Anzahl der Betriebsräte in einemBetrieb, der mit 50 Stammmitarbeiternund einem regelmäßigen Einsatz von 51Leiharbeitnehmern Großaufträge abwickelt,mehr als verdoppeln – von bisherdrei Mitgliedern auf ein Gremium vonsieben Betriebsräten.Die Erfurter KehrtwendeDer Grund für diese Rechtsänderung:Am 13. März 2013 hat das Bundesar-hinweis Praxisbeispielbeitsgericht eine spektakuläre Entscheidunggefällt, zu deren Inhalt es in einerPressemitteilung lapidar heißt: „Leiharbeitnehmersind bei der für die Größedes Betriebsrats maßgeblichen Anzahlder Arbeitnehmer eines Betriebs grundsätzlichzu berücksichtigen“ (Az. 7ABR 69/11). Das Urteil überraschte dieFachwelt, hatten die Bundesrichter dochbisher noch die genau gegenteilige Meinungvertreten. Andererseits hatte sichdie Erfurter Kehrtwende aber unlängstangedeutet, denn der zweite Senat hattebereits am 24. Januar 2013 das Mitzählenvon Leiharbeitnehmern auch bei derBestimmung des Kleinbetriebsbegriffsnach dem Kündigungsschutzgesetz angeordnet(wir berichteten da rüber in derAusgabe 3/2013, Seite 66).Das Warten auf die UrteilsbegründungWas das Bundesarbeitsgericht in seinerPressemitteilung leider nicht erkennenDie nächste Betriebsratswahl im Blick2014 ist wieder Wahljahr in den Betrieben. In der Zeit vom 1. März bis 31. Mai findendie regelmäßigen Betriebsratswahlen statt.Nicht nur wegen der jetzt zu beachtenden neuen Betriebsgrößenbestimmung, sondernauch aus vielen anderen Gründen sollten die Personalabteilungen nicht nur über denAblauf, sondern auch über Gestaltungs- und Reaktionsmöglichkeiten im Hinblick aufdie bevorstehenden Betriebsratswahlen informiert sein. Wir werden daher in Ausgabe7/2013 mit einer mehrteiligen Serie zum Thema Betriebsratswahl starten. In der erstenFolge geht es dabei um kreative Modelle alternativer Betriebsratsstrukturen, zum Beispieldurch Vereinbarung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats. (tm)lässt, ist eine klare Antwort auf die Frage,ab welcher Einsatzzeit ein Leiharbeitnehmerin die Zählweise nach § 9 BetrVGeinzubeziehen ist. Einig ist man sich nurdarüber, dass – wie beim Kleinbetriebsurteil– der Begriff der „Regelmäßigkeit“entscheidend sein muss (vergleiche dieStimmen auf der nächsten Seite).Lediglich einen griffigen Ansatzpunkthat das BAG in seiner Pressemitteilunggegeben. Es unterscheidet zwischen Betriebenunterhalb und oberhalb einerGrenze von 100 Arbeitnehmern. Ab 101Arbeitnehmern, so die Aussage aus derPressemitteilung, käme es nicht mehrdarauf an, ob die beschäftigten Leiharbeitnehmerselbst für den Betriebsratim Einsatzunternehmen wahlberechtigtsind. Umgekehrt gilt demnach, dass beiBetrieben bis 100 Arbeitnehmern sichdie Frage, ob Leiharbeitnehmer mitzählen,erst dann stellt, wenn diese auchmitwählen dürfen, also gemäß § 7 BetrVGlänger als drei Monate im Betriebeingesetzt werden.Auswirkungen auf die PraxisSchon nach bisherigem Recht konnteman sich bei der im Rahmen von Betriebsratswahlenzu stellenden Frage„Wie groß ist eigentlich unser Betrieb?“trefflich streiten. Dies deswegen, weilauch bei der bisherigen Zählweise nichtdie zu einem bestimmten Stichtag imBetrieb beschäftigten Arbeitnehmer derMaßstab für die Betriebsgröße waren,sondern nach § 9 BetrVG die „in derRegel“ beschäftigten Arbeitnehmer. Mitder Hinzunahme der Leiharbeitnehmerist somit der Begriff der „Regelmäßig-personalmagazin 05 / 13


69keit“ jetzt doppelt zu prüfen. Wie bisherbeim klassischen Arbeitnehmerbegriffund zusätzlich bei der Frage, ob undwie viele der beschäftigten Leiharbeitnehmerals „regelmäßig beschäftigt“ imSinne der neuen BAG-Betrachtung hinzukommen.Folgewirkung für Freistellungen?Unter Fachleuten besonders heiß diskutiertwurde nach Erscheinen der BAG-Pressemeldung die Frage, ob ein Mitzählenvon Leiharbeitnehmern auch aufandere Schwellenwerte zwingend durchschlagenmuss. Besonders brisant wäredies dann, wenn es um die Anzahl derfreizustellenden Betriebsratsmitgliedernach § 38 BetrVG geht. Hier wartet mangespannt auf Hinweise aus den nochausstehenden Urteilsgründen, dennwenn das Mitzählen von Leiharbeitnehmernauch Einfluss auf die Anzahl derfreizustellenden Betriebsratsmitgliederhätte, würden sich in Zukunft dieKosten für Betriebsratsarbeit nicht nuraufgrund größerer Gremien erhöhen.Vielmehr würde so mancher Betriebdurch die neue Zählweise erstmalig damitkonfrontiert, dass ein oder mehrereBetriebsratsmitglieder pauschal von derArbeitsleistung freizustellen sind.Beispiel: Ein Unternehmen hat nachbisheriger Zählweise eine Betriebsgrößevon 190 Arbeitnehmern. Bei der nächstenBetriebsratswahl verändert sichdies, da jetzt 15 Leiharbeitnehmer als„regelmäßig Beschäftigte“ im Sinne derneuen BAG-Rechtsprechung einzustufensind und den Betrieb damit auf die Zahlvon 205 Arbeitnehmern vergrößern. Daswiederum könnte bedeuten, dass nach§ 38 Betr VG in diesem Betrieb jetzt mindestensein Betriebsratsmitglied freizustellenist.Sobald das Urteil des Bundesarbeitsgerichtsim Volltext vorliegt, werdenwir über die Konsequenzen der neuenBetriebsgrößenfeststellung im Detail informieren.Beachten Sie auch unserenHinweis in eigener Sache auf nebenstehenderSeite.Stimmen PraxisbeispielExpertenmeinungen zum „Zählurteil“Die ersten Reaktionen auf das BAG-Urteil zeigen: Juristisch wird es auf die Auslegungdes Begriffs „regelmäßig“ ankommen, eine Bewertung, die neue Anforderungen an dasWahlverfahren stellen wird.Christoph Tillmannsist VorsitzenderRichter am LAGBaden Württemberg.Dr. Gero Ludwigist Partner bei BMHBräutigam und Partnerin Berlin.Alexander Zumkellerist Rechtsanwaltund Wirtschaftsmediator,Deutsche ABB.Wenn kurzfristig aufgestockt wird, bleiben die Leiharbeitnehmeraußen vor.„Die aus der Entscheidung des BAG resultierenden Abgrenzungsproblemesind nicht neu, geraten jetzt aber verstärkt inden Blick, denn es geht um die Auslegung des Begriffs der‚regelmäßig‘ beschäftigten Arbeitnehmer. Entscheidend wirddabei also nicht die Anzahl aller Zeitarbeitnehmer sein, sondernnur derjenigen, die unter normalen betrieblichen Verhältnissenüblicherweise beschäftigt werden. Hat der Betrieb die Zahl derLeiharbeitnehmer zum Beispiel nur wegen eines Großauftragsfür sechs Wochen aufgestockt, so bestimmen diese zusätzlichenLeiharbeitnehmer nicht die Zahl der in der Regel beschäftigtenArbeitnehmer.“Leiharbeitnehmer zählen mit, wenn sie länger alssechs Monate eingesetzt werden.„Da die Schwellenwerte des § 9 BetrVG auf die ‚in der Regelbeschäftigten Arbeitnehmer‘ abstellen, sollten – unter Berücksichtigungder neuen Rechtsprechung des BAG zu § 23 KSchGund § 111 BetrVG – Leiharbeitnehmer für die Betriebsratsgrößemitzählen, wenn sie den größeren Teil des Jahres (länger alssechs Monate) auf einem Dauerarbeitsplatz im Entleiherbetriebeingesetzt werden. Auch die Wahlberechtigung, soweit erforderlich,ist dann (bereits nach drei Monaten, § 7 Satz 2 BetrVG)gegeben. Aushilfen zählen hingegen nicht mit.“Formalhürde, die das Erstellen der Wählerliste nochaufwendiger macht.„Bis zum Erscheinen der Urteilsgründe wird noch ein wenigZeit vergehen – Zeit, die das BAG bei der Abfassung hoffentlichnutzt, die Praxis weniger im Regen stehen zu lassen als derGesetzgeber. Es war und es ist jetzt erst recht schon ein leidigesund arg aufwendiges Geschäft, die Wählerliste stets auf demStand zu halten. Nun wird eine weitere Formalhürde geschaffen,denn was sind ‚in der Regel‘ beschäftigte Leiharbeitnehmer?Daher ist sehr zu hoffen, dass das BAG die Entscheidung nicht,wie leider so häufig, mit dem Satz beenden wird: ‚Die Praxiswird weisen, wie hiermit umzugehen sein wird‘, sondern mitbitte möglichst handhabbaren Praxisanleitungen.“05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


70Recht_TransfergesellschaftRichterliche HürdenRECHTSPRECHUNG. Transfergesellschaften sind ein probates Mittel bei krisenbedingtenPersonalmaßnahmen. Für ihre Gestaltung hat das BAG neue Vorgaben gemacht.Von Barbara Bittmann und Susanne MujanDer Einsatz sogenannter Transfer-oder Beschäftigungs- undQualifizierungsgesellschaften(im Folgenden: BQG) ist häufigein geeignetes Mittel, um im Fall derUnternehmenskrise oder -insolvenz Arbeitsplätzeund Insolvenzmasse zu retten.Zwei aktuelle Entscheidungen desBAG ziehen allerdings erneut enge Grenzenfür die Zulässigkeit solcher Modelle(Urteile vom 25.10.2012, 8 AZR 572/11 7und 8 AZR 575/11).• Der Vertrag mit der BQG ist meistwegen der Beschränkung des Transferkurzarbeitergeldesauf ein Jahr befristet.Die Arbeitnehmer erhalten in derBQG in erster Linie Transferkurzarbeitergeld,zum Teil aufgestockt durch vomArbeitgeber finanzierte Leistungen. Esist Aufgabe der BQG, die Arbeitnehmerin neue Beschäftigungsverhältnisse zuvermitteln.• Nach Wechsel in die BQG übernimmtder Erwerber die Betriebsmittel vomVeräußerer. Dies stellt zwar regelmäßigeinen Betriebsübergang oder zumindest-teilübergang dar. Dieser ist aber insofernfür den Erwerber unproblematisch,dass die Arbeitsverhältnisse zuvor wirksambeendet wurden und daher nichtmit dem Betriebsübergang auf den Erwerberübergehen.Die Vorteile einer Transfer- oder Beschäftigungsgesellschaftliegen auf derHand:• Der Arbeitgeber/Insolvenzverwaltererspart sich das mit eventuellen KündigungsschutzverfahrenverbundeneSo funktioniert ein BQG-ModellGerät ein Unternehmen in die Krise,scheitert die Veräußerung und Weiterführungeinzelner Betriebsteile durchden Erwerber oft daran, dass diesernicht bereit ist, die Beschäftigten zuden alten Bedingungen zu übernehmen.Dies aber wäre gesetzliche Folgeeines Betriebsübergangs (§ 613a BGB).Im Ergebnis kommt es daher häufig zubetriebsbedingten Kündigungen. EinenAusweg bietet das BQG-Modell. Es funktioniertwie folgt:• Die Mitarbeiter schließen mit demVeräußerer einen Aufhebungsvertragsowie mit der BQG einen neuen „Arbeitsvertrag”.Beides wird oft in einemdreiseitigen Vertrag kombiniert. Weildas BQG-Modell in der Regel nur sinnvollist, wenn zumindest ein großer Teilder Arbeitnehmer mitmacht, geben diesezuerst ein Vertragsangebot ab, dasbei Erreichen eines bestimmten Quorumsvom Arbeitgeber, Insolvenzverwalterund der BQG angenommen wird.BQG-Check PraxisbeispielUmgehungsvorwurf entgegenwirkenUm die durch die Rechtsprechung vorgegebenen Indizien zu vermeiden, die für einenBetriebsübergang sprechen könnten, sollten folgende Punkte beachtet werden:• Keine Aushändigung eines ausformulierten, unterzeichneten Arbeitsvertrags mit demErwerber zeitgleich mit Aushändigung des dreiseitigen Vertrags mit der BQG• Keine Zusage gegenüber der Belegschaft, der Gewerkschaft und dem Betriebsrat, derErwerber werde eine bestimmte Anzahl von Arbeitnehmern sicher übernehmen• Möglichst auch keine solche Zusage in begleitenden Verträgen zwischen Veräußererund Erwerber, zum Beispiel im Kaufvertrag• Mittelfristiges Verweilen der Mitarbeiter in der BQG, bestenfalls für Zeitraum der Kündigungsfrist(im Insolvenzfall: drei Monate, § 113 InsO), jedenfalls aber für mehrereWochen• Klare Kommunikation gegenüber der Belegschaft, dass es sich beim Abschluss desdreiseitigen Vertrags um ein Risikogeschäft handelt (einschließlich entsprechenderDokumentation)• Keine Eins-zu-eins-Fortführung des Betriebs durch den Erwerber, stattdessen organisatorische,räumliche oder funktionelle Veränderungen (tm)personalmagazin 05 / 13


71ARBEITSHILFECheckliste Prüfschema für einen Sozialplan(HI2942923)Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe PersonalOffice (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi2942923Unternehmen in der Krise?Transfergesellschaften könnenhier nützlich sein.Prozessrisiko. Hierdurch wird die Insolvenzmasseentlastet. Auch ist er wederan lange Kündigungsfristen gebunden,noch muss er eine Sozialauswahl vornehmen.• Der Erwerber kann aus der BQG sein„Wunschteam” zusammenstellen undArbeitsverträge zu völlig neuen Konditionenvereinbaren, ohne an beim Veräußerergeltende Arbeitsbedingungengebunden zu sein.• Dem Arbeitnehmer bietet die BQGdie Chance, in den ersten Arbeitsmarktvermittelt zu werden. Scheidet er nichtfreiwillig aus, droht ihm in der Regel diebetriebsbedingte Kündigung – zum Beispielwegen Betriebsstilllegung.Umgehungsargumente des BAGAllerdings sind Aufhebungsverträgenach Auffassung des BAG unwirksam,wenn es „klar erscheint“, dass alsbaldeine Neueinstellung durch einen Betriebserwerbererfolgen soll. Ein solcherVertrag bezwecke nicht die Beendigungdes Arbeitsverhältnisses, sondern sei aufeine inhaltliche Verschlechterung der Arbeitsbedingungengerichtet. Es handelesich also letztlich um eine Umgehung von§ 613a BGB. Dies hat das BAG jüngst (Urteilevom 25.10.2012, 8 AZR 572/11 und 8AZR 575/11) zum wiederholten Mal bestätigt.Den beiden Entscheidungen lag folgenderSachverhalt zugrunde: Über dasVermögen eines Metallbetriebs war 2007das Insolvenzverfahren eröffnet wordenund der Insolvenzverwalter fand einenKaufinteressenten. Auf einer Betriebsversammlungerhielten die Arbeitnehmersodann – neben einem dreiseitigen Vertragmit einer BQG – vier „Vertragsangebote“,die auf den Abschluss eines neuenArbeitsverhältnisses mit dem Käufergerichtet waren, eines davon unbefristet,die drei anderen unterschiedlich langbefristet. Sämtliche Arbeitnehmer, dieeinen dreiseitigen Vertrag unterzeichneten,gaben vier verbindliche Vertragsangebotezum Abschluss eines Arbeitsvertragsmit dem Erwerber ab, der sodannauswählte, mit wem er welchen Arbeitsvertragabschloss. Das neue Arbeitsverhältnissollte 30 Minuten nach Eintrittin die BQG beginnen. Ein zwischen derIG Metall und dem Erwerber abgeschlossenerTarifvertrag legte fest, dass vonden rund 1.600 Arbeitnehmern künftig1.132 Arbeitnehmer unbefristet und 400Arbeitnehmer befristet beim Betriebserwerberbeschäftigt werden sollten. Damitbetrug das Risiko, nicht weiterbeschäftigtzu werden, rund vier Prozent und das Risiko,nur noch befristet beschäftigt zuwerden, 25 Prozent.Dennoch nahm das BAG eine Umgehungvon § 613a BGB an. Es handeltesich nach Ansicht des Senats nicht umein „Risikogeschäft“, welches eine Umgehungnach bisheriger Rechtsprechungausschließt, weil jedem Arbeitnehmernur eine unverbindliche Chance derWeiterbeschäftigung beim Erwerbereingeräumt wird, ohne aber einen Arbeitsvertrag„verbindlich in Aussicht zustellen“ (BAG, Urteil vom 23.11.2006,8 AZR 349/06). Vielmehr sei für einenbetroffenen Arbeitnehmer, so das BAG,„nach den gesamten Umständen klar gewesen,dass er vom Betriebserwerber eingestelltwerde“. Der Arbeitnehmer habedas Verhalten des Erwerbers nicht andersverstehen können, als dass dieser einesder Angebote unterzeichnen würde.Die Restrisikofrage bleibt leider offenOffen bleibt damit leider weitgehend,wie die Umstände beschaffen sein müssen,damit es dem Arbeitnehmer im Sinnedes BAG „klar erscheint“, dass er vomErwerber weiterbeschäftigt wird. Feststeht nur, dass das verbleibende Restrisiko,nicht weiterbeschäftigt zu werden,für das BAG irrelevant war, ebenso dasRisiko, nur ein befristetes Arbeitsverhältniszu erhalten. Welches Restrisikoeiner Nicht-Weiterbeschäftigung denBetriebsübergang verhindert hätte, lässtsich daraus aber nicht ableiten.barbara bittmann istFachanwältin für Arbeitsrechtund Partnerin bei CMS HascheSigle in Düsseldorf.susanne mujan ist Fachanwältinfür Arbeitsrechtbei CMS Hasche Sigle inDüsseldorf.05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


72Recht_MitbestimmungAus dem Haftungsurteil lernenENTSCHEIDUNG. Der Bundesgerichtshof beschäftigte sich kürzlich damit, wann Kostender Betriebsratsarbeit notwendig sind – und wann Arbeitnehmervertreter haften.Von Stefan LunkDie Kosten der Betriebsverfassungstellen zwar keinenwirklichen Standortfaktor iminternationalen Wettbewerbdar, sind jedoch insbesondere bei kleinerenUnternehmen ein Thema. WelcheDimensionen dies annehmen kann, wirdan einem aktuellen Urteil des BGH sichtbar(Az.: III ZR 266/11, siehe Kasten aufder folgenden Seite).Kosten sind kaum budgetierbarDas Problem der „notwendigen Kosten“besteht aber nicht nur in der Kostenbelastungselbst, sondern auch darin,dass sie sich kaum budgetieren lassen.Denn bekanntlich basiert das BetrVGauf der Grundannahme, dass der Arbeitgeberdie „erforderlichen“ Kostender Betriebsratstätigkeit und der Betriebsverfassungzu tragen habe, unabhängigdavon, ob bestimmte vomArbeitgeber tatsächlich oder nur für dieinterne Kalkulation zur Verfügung gestellteBeträge bereits verbraucht sind.Betriebsräte lassen sich daher regelmäßignicht auf die Zurverfügungstellungfester Budgets ein. Wie zu erwarten ist,besteht zwischen Arbeitgeberseite undden Gewerkschaften Uneinigkeit überdie mit der Betriebsverfassung verbundenenKosten. Die letzte bekannteErhebung des arbeitgebernahen Institutsder deutschen Wirtschaft (IdW)aus 2004 ging von rund 650 Euro proMitarbeiter und Jahr aus, während eineErhebung der IG Metall für kleinere undmittlere Unternehmen 260 bis 400 Euro© 2013 BundesgerichtshofDer BGH in Karlsruhe hat über die Klage gegen einen Betriebsrat entschieden.pro Jahr und Mitarbeiter ansetzte. Dergrößte Teil entfällt auf die Betriebsratstätigkeitselbst (rund 340 Euro) undBetriebsversammlungen (rund 150 Eurolaut IdW-Erhebung). Die Kosten für denBetriebsrat machen im Wesentlichendie Freistellung für Betriebsratsarbeitund die Schulungskosten aus sowie dieVergütung von Sachverständigen undRechtsbeiständen.Sachverständige und RechtsanwälteBekanntlich steht dem Betriebsrat gemäߧ 80 Abs. 3 BetrVG das Recht zu,sich im Rahmen des Erforderlichendurch externe Sachverständige beratenzu lassen. Der Arbeitgeber muss zwarseine Zustimmung bezüglich der Persondes Sachverständigen, der Kosten, derThematik sowie der aufzuwendendenZeit erteilen. In der Praxis wird es demArbeitgeber jedoch nur ausnahmsweisegelingen, eine rechtswirksame Zustimmungsverweigerungarbeitsgerichtlichbestätigt zu erhalten. Keiner Zustimmungbedarf die Einschaltung von Anwältendurch den Betriebsrat. Insoweitbestehen nur die Schwelle der Erforderlichkeitsowie die Formalie eines korrespondierendenBetriebsratsbeschlusses.Da Rechtsanwälte sowohl als Sachverständigenach § 80 Abs. 3 BetrVG alsauch als Bevollmächtigte gemäß § 40BetrVG auftreten können, bedarf es ei-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


Der PraxisbeispielFallDie ungedeckten BetriebsratskostenMit einer ungewohnten Rechtsmaterie musste sich der Bundesgerichtshofbefassen – ungewohnt deswegen, weil es um einen Fall mit arbeitsrechtlichemBezug ging.Ein Unternehmen mit mehr als 300 Arbeitnehmern führte eine Betriebsänderungdurch. Der Betriebsrat des Unternehmens hatte daraufhin den Beschluss gefasst,sich nach § 111 Satz 2 BetrVG von einem auf die Beratung von Betriebsräten spezialisiertenUnternehmen betriebswirtschaftlich beraten zu lassen. Die Rechnung fürdie Beratungsleistungen auf der Basis von „Tagewerken“ in einer Gesamthöhe von86.762,90 Euro ging dem Betriebsratsvorsitzenden als Auftraggeber zu, der diesean den Arbeitgeber mit der Bitte um Ausgleich weiterreichte. Dieser verweigertedie Bezahlung unter anderem mit der Begründung, das Beratungsunternehmenhabe seine Leistungen unzulänglich dokumentiert und nicht hinreichend detailliertbeschrieben. Zudem sei ein Teil der Beratungsleistungen nicht erforderlich gewesen.Wie dies in vergleichbaren Fällen häufig geschieht, bot der Betriebsrat daraufhindem Beratungsunternehmen an, ihm den betriebsrätlichen Freistellungsanspruchgegen den Arbeitgeber abzutreten. Das Unternehmen hätte dann selbst gegen denArbeitgeber vorgehen können. Dies lehnte das Beratungsunternehmen jedoch ab.Vermutlich hoffte es doch noch auf eine Einigung und wollte eine unmittelbareKlägerstellung vermeiden, denn als Partei des Rechtsstreits wäre es dem Unternehmenschwergefallen, den Beweis der Erforderlichkeit der Beratungsleistungen zuerbringen. Wohl angesichts des Honorarvolumens geschah dann etwas recht Einzigartiges:Man verklagte vielmehr den Betriebsratsvorsitzenden und seinen Stellvertretersowie den Betriebsrat als Gremium. Der Arbeitgeber trat dem Rechtsstreit alsStreitverkündeter aufseiten der Beklagten bei. Der BGH hielt einen Anspruch gegenden Betriebsratsvorsitzenden im Gegensatz zu den Vorinstanzen grundsätzlich fürmöglich, verwies den Rechtsstreit aber zurück.ner Abgrenzung: Das Tätigwerdenim Rahmen von Einigungsstellenund gerichtlichen Verfahren sowieder Beratung im Vorwege der beidenVerfahren fällt unter § 40 BetrVG; alleübrigen Beratungsleistungen bedürfender vorherigen Zustimmunggemäß § 80 Abs. 3 BetrVG. Maßgeblichfür die Abgrenzung ist dabeiauch der jeweilige Beschluss des Betriebsrats(LAG Berlin-Brandenburg,29.5.2012, 7 TaBV 576/12).Konjunktur für BeratungsbürosSchließlich besteht seit 2001 in Unternehmenmit mehr als 300 Arbeitnehmernim Fall einer Betriebsänderungein Recht des Betriebsrats,sich – bezüglich eines Interessenausgleichs,nicht eines Sozialplans– sachverständig beraten zu lassen(§ 111 Satz 2 BetrVG). Im Gegensatzzu der Sachverständigenbeauftragungnach der allgemeinen Vorschriftdes § 80 Abs. 3 BetrVG bedarfes nach § 111 Satz 2 BetrVG keinervorherigen Zustimmung des Arbeitgebers.Diese Gesetzesänderung hatzu einer regelrechten Konjunkturfür auf Betriebsräte spezialisierteBeratungsbüros geführt. Wie dasBGH-Urteil zeigt, werden hier erheblicheBeratungshonorare verdient.Da sich mit dem Honorarvolumenauch das Risiko vergrößert, dass esim Nachhinein zum Streit über dieVergütung kommt, ergeben sich seitherimmer öfter gerichtliche Auseinandersetzungenüber die Frage derNotwendigkeit derartiger Beauftragungen.Da es regelmäßig nicht zu einemVertragsschluss zwischen dem Beratungsunternehmenund dem Arbeit-73Kompetenzentscheidet!Lesen Sie deshalb regelmäßig inwirtschaft + weiterbildung, wieSie Menschen und Organi sationenerfolgreich voranbringen. Seit25 Jahren präsentiert das Fachmagazinneue WeiterbildungsundManagementkonzepte, stelltdiese auf den Prüfstand und gibtkonkrete Umsetzungstipps.Inhalte:> Mitarbeiterführung> Personal- und Organisationsentwicklung> Training und Coaching> E-LearningJetzt kennenlernen:www.haufe.de/zeitschriften05 / 13 personalmagazin


74 Recht_Mitbestimmunggeber kommt, stellt sich zunehmend dieFrage, ob auch die Betriebsräte im Streitfallhaften. Lange schien die persönlicheInanspruchnahme von Betriebsräteneher ein akademisches Problem. Dassich dies in Zukunft möglicherweise ändert,zeigt der vom BGH entschiedeneHonorarfall.Argumente des BundesgerichtshofsAkribisch nahm der Bundesgerichtshofdie Beziehungen der Handelnden unterdie Lupe und verneinte im Ergebnis einenvertraglichen Anspruch gegen denArbeitgeber. Dem ist zuzustimmen,denn der Arbeitgeber hatte mit demBeratungsunternehmen keinen Vertraggeschlossen. Zwar ist der Betriebsrateigentlich weder rechts- noch vermögensfähig,kann jedoch als Inhabervermögensmäßiger Rechtspositionen(wie dem Freistellungsanspruch aus§ 40 BetrVG) innerhalb seines Rechtskreiseswirksame Verträge schließen.Daher hält der BGH den Betriebsrat fürpartiell rechtsfähig, sofern er in demihm gesetzlich zugewiesenen Wirkungskreistätig wird. Nur in diesem Umfang– erforderliche Beratung – kann der Betriebsratwirksam Verträge schließen.Für die erforderliche Beratung haftet eralso nicht, für eine nicht erforderlicheBeratung haftet er gleichfalls nicht, weildas Gremium Betriebsrat insoweit keinewirksamen Verträge schließen kann. InBetracht kommt jedoch eine Haftung desVorsitzenden. Zwar vertritt er gemäß §26 BetrVG den Betriebsrat – aber nurinnerhalb dessen partieller Vermögensunddamit Rechtsfähigkeit. Der Betriebsratsvorsitzendehandelt also nicht mehrin Vertretung des Gremiums, wenn erARBEITSHILFEFachbeitrag Diese Betriebsratskosten trägtder Arbeitgeber (HI3547060)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi3547060Verträge schließt, deren Inhalt auf nichterforderliche Leistungen gerichtet ist,sodass der Vertragsgegenstand – jedenfallsteilweise – nicht mehr vom Freistellungsanspruchdes § 40 BetrVG gedecktist. Rechtsgedanklich ist dieses Problemin § 179 BGB geregelt. Danach haftetder Handelnde nicht nur, wenn er keinerechtsgeschäftliche Vertretungsmachthat, sondern auch, wenn er sich außerhalbseiner Rechtsfähigkeit bewegt.Lerneffekt für den BeratermarktWie aber soll ein Betriebsratsvorsitzenderbei Vertragsschluss wissen, ob dervon ihm geschlossene Vertrag sich nochinnerhalb der Grenzen der „Erforderlichkeit“des § 40 BetrVG bewegt? Der BGHzeigt dem Betriebsrat dazu folgendeMöglichkeiten auf: Eine Haftung kommtdann nicht in Betracht, wenn der Vertragspartnerden möglichen Mangel derVertretungsmacht kennt oder die Haftungbeschränkt ist. Zukünftig solltenBetriebsräte also in dem Vertrag mitexternen Beratern ausdrücklich daraufhinweisen, dass der Beratungsgegenstandmöglicherweise außerhalb des ihnendurch das BetrVG zugewiesenen Zuständigkeitsbereichs(Erforderlichkeit)liegt, oder die Haftung ausschließen.Folgerungen für die ZukunftEs dürfte sich somit über den Markt regeln,ob Berater zum Abschluss solcherVerträge bereit sind, die ihnen das Risikoauferlegen, mit Honorarfor-derungenauszufallen. Realitätsfern ist die zweiteAlternative: Der BGH empfiehlt, der Betriebsratkönne zunächst im Rahmeneines Gutachtens prüfen lassen, ob derUmfang der vertraglich vereinbartenBeratung „erforderlich“ gemäß § 40 BetrVGist. Gangbar ist die dritte Alternative:Der Abschluss einer unmittelbarenVereinbarung über die Honorargrundsätzezwischen externem Berater undArbeitgeber, wie dies in der Praxis auchhäufig vorkommt.Aus Arbeitgebersicht ist diese faktischeBeschränkung betriebsrätlicherBeauftragungen insbesondere bei Betriebsänderungenzu begrüßen. Dennwegen der insoweit nicht erforderlichenvorherigen Zustimmung des Arbeitgebershat sich hier in den letzten Jahreneine Beratungsindustrie entwickelt,wobei es dem Arbeitgeber wegen derDrucksituation bei Betriebsänderungenhäufig faktisch nicht möglich war, erheblichenHonorarforderungen derartigerBeratungsunternehmen wirksam entgegenzutreten.Zwar kann auch aus Sicht der Betriebsrätedie Haftungsproblematik wiegezeigt gelöst werden, und zwar nichtmehr in erster Linie zulasten des Arbeitgebers,sondern zulasten des Beraters.Freilich bleibt für Betriebsratsvorsitzendenunmehr ein Risiko, wähnte man sichdoch bisher aufgrund des arbeitgeberseitigenFreihalteanspruchs und derfehlenden Rechts- und Vermögensfähigkeitdes Betriebsrats vor persönlicherInanspruchnahme geschützt. Bei allemVerständnis für den Wunsch des Arbeitgebersnach inhaltlicher Beschränkungbleibt das Betriebsratsamt ein unentgeltlichesEhrenamt. Will man auch zukünftigArbeitnehmer für eine engagierteBetriebsratsarbeit gewinnen, so mussderen Haftungsrisiko kalkulierbar sein.Parallele zum Vereinsrecht ist möglichAn anderer Stelle hat der Gesetzgebererkannt, dass ehrenamtliches Engagementnicht durch Haftungsrisiken gefährdetwerden darf: Er hat vor Kurzemdie Haftung von unentgeltlich tätigenVereins- und Stiftungsvorständen aufVorsatz und grobe Fahrlässigkeit beschränkt(§§ 31a, 86 BGB). Es bietet sichan, diese Grundsätze im Sinne einerEinheit der Rechtsordnung auch für dasBetrVG heranzuziehen und somit mehrRechtssicherheit zu schaffen.Prof. Dr. Stefan Lunkarbeitet als Rechtsanwaltbei Latham & Watkins LLP inHamburg.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


Recht_Kolumne 75Amtlich geförderteSteuerverschwendungKOLUMNE. Wenn öffentliche Arbeitgeber die Gerichtebeschäftigen, bleibt die Vernunft zuweilen auf der Strecke.Vor allem dann, wennes um Streitigkeitenaus dem öffentlichenDienst geht, ziehen dieArbeitsgerichte auffallendoft die Karte der „grundsätzlichenBedeutungdes Falls“.Liebe Personalexperten, können Sie sichvorstellen, über die Frage, ob Sie einemMitarbeiter nachgewiesene Auslagen imWert von 14,36 Euro erstatten müssen,fast fünf Jahre eine gerichtliche Auseinandersetzungzu führen? Das so etwasvorkommt, hat ein arbeitsgerichtlichesVerfahren gezeigt, das mit einer Entscheidungdes Bundesarbeitsgerichtsam 12. März 2013 (Az. 9 AZR 455/11)sein Ende gefunden hat. Inhaltlich wurdedarüber gestritten, ob ein Mathematiklehrerdie von ihm verauslagtenKosten für ein im Unterricht vorgeschriebenesLehrbuch verlangen konnte.Zu Recht werden Sie sich hier zunächstfragen, wie es die Beteiligten überhauptgeschafft haben, mit einem solchen Bagatellstreitdrei Gerichtsinstanzen zubeschäftigen. Grundsätzlich ist so etwasauch nicht möglich, denn derart niedrigeStreitwerte sind schon nicht berufungs-,geschweige denn revisionsfähig. AberSie wissen ja: Das Wort „grundsätzlich“ist in der Juristerei und besonders imArbeitsrecht mit Vorsicht zu genießen.Und so gibt es immer wieder Sachverhalte,mit denen man sämtliche Instanzenbeschäftigen kann, selbst wennes nur um Centbeträge geht. Vor allemdann, wenn es um Streitigkeiten ausdem öffentlichen Dienst geht, ziehendie Arbeitsgerichte auffallend oft dieKarte der „grundsätzlichen Bedeutungdes Falls“, was dann den Weg bis zumErfurter Bundesgericht ermöglicht. Soauch in unserem „14,36-Euro-Fall“, mit05 / 13 personalmagazindem sich über fast fünf Jahre lang zweiKammervorsitzende und eine Senatsbesetzungzuzüglich diverser Laienrichterbeschäftigten durften.Schaut man sich die Prozessgeschichtedieses Verfahrens an, so mag mangar nicht darüber nachdenken, wie vieldirekte und indirekte Kosten dieserRechtsstreit ausgelöst hat.IHREM ERFOLG VERPFLICHTETDieneueArbeitswelt.KostenloseStudieunterde-adp.comAber ist es nicht ein rechtsstaatlichzu akzeptierendes Privatvergnügen desEinzelnen, die formellen Möglichkeiteneines Klagewegs auszunutzen, dennschließlich muss dieser auch die Folgeneiner wirtschaftlich unvernünftigen Prozessführungtragen?Dieses Argument passt jedoch dannnicht mehr so recht, wenn es die öffentlicheHand selbst ist, die auf Teufelkomm raus den Weg durch die Instanzenbetreibt. Vielmehr wird hier das Privatvergnügenzur schlichten Steuerverschwendung,denn die Liebe einzelnerBehördenleiter zur gerichtlichen Auseinandersetzungbelastet keinen Unternehmeretat,sondern wird aus demSteuersäckel finanziert.Der Steuerverschwendung wirddann noch die Krone aufgesetzt, wenndie Behörde frühzeitig erkennen kann,dass sie in der Sache eigentlich keineChance hat, den Prozess zu gewinnen.So geschehen in unserem Schulbuchfall.Hier bestätigten alle Instanzen kurz undknapp das, was Jurastudenten schon imAnfangssemester lernen: nämlich dassnotwendige Aufwendungen vom Auftraggeberzu ersetzen sind.Alles Gute und bis zum nächsten Mal.Thomas Muschiol istLeiter des Ressorts Recht imPersonalmagazin.


76 Persönlich_NewsBusiness Phrases: „We arelooking for specialists in …“Bei der Beschreibung der gesuchtenKandidaten in einer Stellenanzeige ist eswichtig, eine mögliche Diskriminierung(Alter: „ageism“, Geschlecht: „gender“)zu vermeiden. Beschreiben Sie deshalb die gesuchtenFähigkeiten („We are looking for specialists in …“) undErfahrungen („The applicant should have several years ofjob experience.“). Und schreiben Sie die Stelle geschlechtsneutralaus: „Male or female personal assistant required.“Formulierungen wie „We are looking for young specialists“sollten unbedingt vermieden werden.An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewendungen ausdem Englischen vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „BusinessEnglish für Personaler“ entnommen.www.business-english.de/personalmodulSeminare15. Mai,Frankfurt amMain3. Juni,Hamburgonline-Seminare21. Mai Mit Resilienz den Alltag meistern6. Juni Datenschutz: Diese Compliance-Themenmüssen Sie beachten12. Juni Entgelt Spezial: SachbezügeWeitere Informationen zu den Online-Seminaren erhalten Sie unterTel. 0180 5050-440 und www.haufe-online-training.deHPOMitarbeiter motivieren – Fehlzeiten reduzierenTel. 06196 4722-800www.managementcircle.deBetriebliche Altersversorgung für FortgeschritteneTel. 0761 898-4422www.haufe-akademie.de/57.877. Juni, Köln Employer Branding und HR-KommunikationTel. 07551 9368-185www.die-akademie.de10. Juni,WürzburgPersonalcontrollingTel. 0251 1350-1221www.poko.de/personalFür Abonnenten des Haufe Personal Office Premiumsind diese Online-Seminare inklusive.Überlassen Sie Ihre neuen Kontakte nicht dem Zufall.Gezielt Kontakte knüpfenWer auf Kongressen wertvolle Kontakte knüpfen will,sollte dies nicht dem Zufall überlassen. Am bestengelingt das Anbahnen wichtiger Beziehungen,wenn Sie in fünf Schritten vorgehen, rät Barbara Liebermeister,Expertin für Business Relationship Management.Erstens die Vorbereitung: Überlegen Sie sich vorab, mit wemSie in Kontakt kommen möchten und welches Ziel Sie erreichenwollen. Dieses könnte lauten: Ich möchte mit mindestenszwei Entscheidern in Kontakt kommen, die sich ebenfalls mitEmployer Branding beschäftigen. Hieraus können Sie ableiten,welche Bedingungen die Personen erfüllen sollten.Zweitens das Ankommen: Eine Erfolgsvoraussetzung beimKnüpfen von Geschäftskontakten ist, dass Sie Ihren Gesprächspartnernsympathisch sind. Wer gut gelaunt ist, kommt besseran. Versetzen Sie sich also, bevor Sie Menschen kontaktieren,in gute Laune und schütteln Sie den Reisestress ab.Drittens das Aufwärmen: Wenn Sie mit einer Person eineBeziehung aufbauen wollen, müssen Sie ihr die Gelegenheitgeben, mit Ihnen warm zu werden. Das geschieht beim SmallTalk. Für das Eröffnen des Small Talks gilt: Was Sie sagen, isteigentlich egal. Entscheidender ist, dass Sie etwas sagen, alsodie Distanz zum Gegenüber überwinden.Viertens die Verbindung: Kongresse und Empfänge sindnicht der Ort für langwierige Expertendiskussionen oder umVerhandlungen abzuschließen. Beschränken Sie sich deshalbauf das Kennenlernen und darauf, eine Verabredung zu treffen,wie der neue Kontakt aufrechterhalten wird. Bitten Siehierfür Ihren Gesprächspartner um seine Visitenkarte.Fünftens die Pflege: Auf Kongressen treffen Sie mit vielenPersonen zusammen. Entsprechend schnell sind die einzelnenGespräche oft vergessen. Deshalb sollten Sie im Anschlusszeitnah den erneuten Kontakt mit den Personen suchen, etwaindem Sie ihnen am nächsten Tag die versprochenen Informationenzusenden. www.kraus-und-partner.deBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 05 / 13


77Das verdienenHR-SachbearbeiterIm „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazinin Zusammenarbeit mit dem GehaltsexpertenPersonalmarkt Services die Gehälter zentralerTätigkeitsfelder im Personalwesen vor. Das Durchschnittsgehalteines Personalsachbearbeiters reichtje nach Unternehmensgröße von 23.716 Euro (Q1)bis 46.633 Euro (Q3). Überstunden werden im Mittelmit 1.200 Euro vergütet. Rund 25 Prozent derPersonalsachbearbeiter erhalten eine betrieblicheAltersvorsorge, rund 20 Prozent erhalten Prämien.Vergütungs-CheckFirmengröße (in Mitarbeitern) Q1 Median Q3< 21 23.716 Euro 28.427 Euro 35.145 Euro21–50 28.709 Euro 30.538 Euro 40.424 Euro51–100 29.491 Euro 34.363 Euro 41.269 Euro100–1.000 30.271 Euro 36.627 Euro 44.067 Euro> 1.000 33.354 Euro 38.609 Euro 46.633 EuroübersichtSept.: PersonalentwicklerOkt.: Fachlicher TrainerNov.: PersönlichkeitstrainerDez.: SyndikusJan.: Lohn und GehaltFeb.: PersonalmarketingMärz: PersonalleiterApril: PersonalreferentMai: PersonalsachbearbeiterJuni: PersonalberaterJuli: PersonaldisponentAug.: BranchenvergleichQ3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüberdem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 1,0 Prozent.Quelle: personalmarkt, 2013HR-Netzwerke BPM-Regionalgruppe Berlin/BrandenburgAnsprechpartner: Manuela PiehlE-Mail: berlin-brandenburg@bpm.deSeit Februar 2010 tauschen sich Mitglieder des Bundesverbands der PersonalmanagerBPM aus Berlin und Brandenburg in einer Regionalgruppe aus. Die rund350 Teilnehmer treffen sich dreimal jährlich zu Netzwerk-Veranstaltungen, die miteinem Impulsvortrag beginnen und in eine Diskussion münden. Zusätzlich gibt esdrei Stammtischtreffen pro Jahr sowie Weiterbildungsangebote wie die „CoachingDays“. Alle Treffen finden in verschiedenen Städten im Raum Berlin statt. Ziel istder Austausch vor Ort über Firmen- und Branchengrenzen hinweg sowie der Ausbaudes persönlichen HR-Netzwerks und ein professioneller Wissenstransfer. Teilnahmevoraussetzungensind die Mitgliedschaft im BPM (130 Euro pro Jahr) sowieeine Tätigkeit im Personalbereich eines Unternehmens oder einer Organisation. Unterhalten Sie einen nichtkommerziellen Personaler-Treff und sind offen fürneue Mitglieder? Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“ eineNachricht an: redaktion@personalmagazin.de.05 / 13 personalmagazin


78 Persönlich_SelbstvermarktungBeruflicher Erfolg ist kein ZufallPraxis. „Personal Branding“ hilft dabei, einen unverwechselbaren Eindruck bei Mitarbeiternund Geschäftspartnern zu hinterlassen – ein Schlüsselfaktor für beruflichen Erfolg.Von Joachim SchwichtenbergEinzigartig und unverwechselbarzu sein, diesen Anspruch erhebenstarke Marken. Namen wie Apple,BMW oder Ikea stehen für mehrals ein Produkt oder ein Unternehmen.Mit ihnen verbinden sich positive Assoziationen,vielleicht angenehme Gefühleund Erlebnisse („Freude am Fahren“), oftsogar ein bestimmter Lifestyle („WohnstDu noch oder lebst Du schon?“). Googelnwird so zum Synonym für Suchmaschinennutzungwie Tesa für Klebeband undTempo für Papiertaschentücher. DieseBeispiele zeigen: Marken prägen nichtnur unser Konsumverhalten, sondernauch unser Bewusstsein, oft sogar unserUnterbewusstsein.Menschen wirken wie MarkenDoch was hat all das mit dem eigenenAuftritt zu tun? Die Antwort heißt: „PersonalBranding“. Damit ist gemeint, dassMenschen wie Produktmarken in ihrerWirkung auf andere so unverwechselbarsein können, dass sie interessiertwahrgenommen werden und positiv inErinnerung bleiben. Mehr noch: Mit diesenMenschen werden bestimmte Eigenschaftenund Erwartungen verknüpft.Dies sind wichtige Schlüsselfaktoren fürden beruflichen Erfolg.Der Begriff „Personal Branding“ bestehtaus zwei Bestandteilen: „Branding“bezeichnet den Prozess der systematischenEntwicklung einer Marke. DieÜbertragung des Branding-Prozessesauf die Art und Weise, wie Menschenwahrgenommen werden, vollzog als er-Wer auf dem Marktder AufmerksamkeitErfolg haben will, istgezwungen, sich ständigzu behaupten und zujustieren und dabei sichselbst treu zu bleiben.ster der US-amerikanische Berater TomPeters im Jahr 1997. Seitdem taucht derBegriff „Personal Branding“ immer wiederin unterschiedlichen Kontexten auf.Grundtenor: Nur wer weiß, wer er ist undwo er hin will, kann Ziele erreichen. Werauf dem Markt der Aufmerksamkeit Erfolghaben will, ist gezwungen, sich ständig,auch im Dialog mit den Menschenseiner Zielgruppe, zu behaupten undzu justieren und dabei seinen Überzeugungenim Kern treu zu bleiben. Und ermuss wissen, wie er sich selbst in Szenesetzt – nicht nur verbal, mit guten Argumenten,sondern auch nonverbal, indemer sein ganzes Auftreten stimmig zu derArt und Weise seines Vorgehens wählt.Erfolgsfaktoren des Personal BrandingErfolgsgeschichten von Menschen sindkein Zufall, sondern das Ergebnis zielorientiertenHandelns. In den Werdegängenvieler berühmter Persönlichkeitensind einige wiederkehrende Elementezu finden, die sich auch als roter Fadenfürs eigene Personal Branding eignen:• Identität: Starke Persönlichkeitenzeichnen sich häufig dadurch aus, dasssie Überzeugungen haben, denen sieüber lange Zeit treu bleiben. Ecken undKanten sind absolut nützlich – zu vielAnpassung an die Erwartungen andererdagegen schädlich. Im Inneren bildetsich häufig ein ähnlicher Gedankenprozessab, wie ihn Markenstrategen beider Entwicklung einer Produktmarkevollziehen. Sie würdigen die Markengeschichteund werden sich über denMarkenkern klar, der nicht nur ausKernkompetenzen, sondern auch ausKernüberzeugungen besteht. Darausentwickeln sie die Markenvision, alsoein Ziel, an dem sie beharrlich arbeitenund auch gegen Widerstände festhalten.• Interesse: Wer besondere Eigenschaften,Fähigkeiten und Leistungen zubieten hat, profitiert nur dann davon,wenn andere das mitbekommen. Esgeht darum, in einer selbstverständlichwirkenden, gewinnenden Art und WeiseAufmerksamkeit zu erreichen.• Interaktion: Wie Branding im klassischenMarketingverständnis beruhtauch der Personal-Branding-Prozess aufDialogmarketing. Für die positive Wahrnehmungeiner Persönlichkeit in derÖffentlichkeit ist nicht ihr Selbstbild,sondern ihre Wahrnehmung durch diejeweils relevanten Zielgruppen entscheidend.Wer im eigenen Unternehmen Karrieremachen will, überzeugt seine Chefslangfristig, und wer im persönlichenGespräch überzeugen will, nimmt dieSchwingungen seines Gegenübers auf.• Inszenierung: Wer ein hervorragenderGesangsschüler ist, ist deswegenpersonalmagazin 05 / 13


79So unverwechselbar wie der eigeneFingerabdruck kann auch der Eindrucksein, den Sie bei Ihren Mitarbeitern undGeschäftspartnern hinterlassen.© PRILL Mediendesign / Fotolia.comnoch lange kein guter Sänger vor Publikum– weil das, was er verkörpernwill, und das, was beim Gegenüberankommt, zwei verschiedene Weltensind. Eine gute Inszenierung zeichnetsich dadurch aus, dass Inhalt und Formder Darbietung zueinanderpassen. Anoberster Stelle stehen Ehrlichkeit undAuthentizität. Wenn ich nicht ich bin indem, was ich tue, werde ich kaum anderedavon überzeugen können.Zielgerichtete KommunikationDie genannten vier I-Begriffe – Identität,Interesse, Interaktion und Inszenierung– bilden eine gute Grundlage für Kommunikationstrainings.Wenn der Verlaufder Stimme in freier Rede, der Stand beieiner Präsentation oder der Schlagabtauschin einer Fernsehtalkshow ihreEchtheit behalten sollen, lohnt es sich,im ersten Schritt den Teilnehmer zumNachdenken über grundlegende Fragenzu seiner Identität und seiner Motivationzu bringen:• Wer bin ich? Wer will ich sein?• Wie will ich sein? Wie nehmen anderemich wahr?• Für welche Themen und Inhalte steheich? Wofür will oder soll ich stehen?• Für welche Werte stehe ich und fürwelche will ich stehen?Die Erfahrung zeigt, dass diese Fragenviele Teilnehmer zunächst irritieren.Sehr oft gibt es Nachfragen, ob dieseFragen auf die berufliche Funktion oderdie Persönlichkeit allgemein zu beziehensind. Das ist der Beginn einer konstruktivenReflexion: Die Auseinandersetzungmit „Personal Branding“ machtdeutlich, dass der Businessteil der Persönlichkeitvom privaten Teil gar nichthundertprozentig zu trennen ist.Schrittweise Maßnahmen ableitenZiel eines solchen Trainings ist zum einen,Bewusstsein darüber herzustellen,dass andere immer mehr von einem sehen,als einem lieb ist. Im Fokus stehtalso die Frage, wie der Teilnehmer denAnteil, den andere stets auch wahrnehmen,im Business so nutzen kann, dasser authentischer wirkt. Klarheit darüberschafft Autonomie und die Chance zumaktiven Gestalten. Im Fokus steht sehrwohl der Teil der Persönlichkeit, den wirmit Kollegen, Geschäftspartnern undMenschen, denen wir im Businesslebenbegegnen, teilen. Dennoch sind und bleibendiese Fragen oft sensibel, weil sieein Stück weit zur Klarheit nötigen: Siebringen uns dazu, Ziele zu definierenoder uns auch nur in Erinnerung zu rufen,welche Erwartungen von verschie-denen Seiten an unsere berufliche Funktiongeknüpft sind und wie wir selbstdiese Rolle spielen wollen.Erst wenn diese strategischen Grundlagengelegt sind, sollte sich das Trainingschrittweise auf die Maßnahmenebenebewegen, angepasst an die jeweiligenZielgruppen: Networker sind eher im persönlichenGespräch gefordert, inhaltlichAkzente zu setzen. Führungskräfte müssensich vor allem schnell auf verschiedeneSituationen einstellen können. Auchbeim Thema Interaktion ist die Spannbreiteweit: Sie reicht vom Kunden, der sicham Telefon beschwert, über den Redner,der durch eine Frage aus dem Publikumauf ein Problem aufmerksam wird, bis hinzum CEO, der in einer Talkshow auf demheißen Stuhl gegrillt wird. Gemeinsam istdiesen Situationen, dass sie für denjenigenChancen bietet, der aktiv zuhört undglaubwürdig argumentiert.Schließlich die Inszenierung: Geradebei Medientrainings schildern Teilnehmerimmer wieder, dass sie regelrechterschrecken, wenn sie sich selbst in einerBild- oder Tonaufzeichnung erleben.Komplett ist die Verwirrung dann, wennBeobachter auf ganz andere Aspekte eingehen.Dies zeigt, wie schwierig es ist,Selbst- und Fremdbild und die Ansprüchean das eigene Auftreten in Einklangzu bringen.Am Ende aber stellt sich unter denTrainingsteilnehmern immer wieder eineErkenntnis ein: Wenn Klarheit darüberherrscht, wohin für einen selbst dieReise gehen soll, wird es viel leichter,gegenüber anderen souverän die eigenePosition zu vertreten. Insoweit bestehtder Hauptnutzen von „Personal Branding“darin, Menschen mehr Sicherheitbeim eigenen Auftreten zu geben undihren Blick auf Fragen zu lenken, die sieund das Unternehmen weiterbringen. Joachim Schwichtenberg leitet bei derMedienberatung der Wirtschaft (MBW) inMünchen die Unternehmenskommunikationund den Medienbereich.05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


80Persönlich_BuchtippsIn neun Schritten zum richtigen MitarbeiterRekrutierung. Die Autoren JörgKnoblauch und Jürgen Kurz bringenes auf den Punkt: „Es gibt A-,B- und C-Mitarbeiter. Der A ziehtden Karren, der B geht nebenherund der C sitzt obendrauf und lässtsich ziehen.“ Ziel jedes Unternehmenssollte es also sein, möglichstviele Stellen – nicht nur die Schlüsselpositionen– mit A-Mitarbeiternzu besetzen und diese zu halten.Im ersten Schritt geht es darum,den Blick für A-, B- und C-Mitarbeiterzu schärfen. In weiteren Schritten muss das Unternehmenattraktiver gemacht werden, damit potenzielle A-Mitarbeiter eskennen- und wertschätzen lernen. Und die Suche nach Mitarbeiternmuss professionalisiert werden. Für die nachfolgendePersonalauswahl empfehlen die Autoren einen neunstufigenProzess. Dieser Prozess beginnt bei einer Definition von Anforderungsprofilund Zielen, beinhaltet telefonische und persönlicheInterviews sowie das Einholen von Referenzen und endetmit definierten Meilensteinen für die Probezeit. In weiterenKapiteln erläutern die Autoren, wie Firmen gute Auszubildendefür sich gewinnen und mit welchen Maßnahmen UnternehmenFehlbesetzungen vermeiden können. Denn die richtigenund nicht stets nur die besten Mitarbeiter einzustellen, ist dieKönigsdisziplin des Personalwesens. Fehlentscheidungen könnendabei nicht durch Weiterbildung aufgewogen werden.Bewertung: Eine Unterteilung der Mitarbeiter in A-, B- und C-Klassen ist nicht unumstritten. Doch Autor und ManagementberaterJörg Knoblauch ist der Auffassung, dass diese Methodegerade auch den C-Mitarbeitern hilft, denn oftmals sind diesePersonen am falschen Platz beschäftigt oder werden falschgeführt. Das Buch, das soeben in dritter Auflage erschienenist, stellt zahlreiche Beispiele, Checklisten und Tipps für diepraktische Anwendung bereit. (dfu)Jörg Knoblauch, Jürgen Kurz: Die besten Mitarbeiter finden und halten. 234Seiten, Campus-Verlag, Frankfurt am Main, 2013. 34,99 Euro.Die richtigen Fragen für diePersonalauswahlBewerberauswahl. Das Personalauswahlgesprächhilft dabei, herauszufinden,welche Potenziale ein Bewerbermitbringt, was ihn motiviert und wieseine Persönlichkeit strukturiert ist.Doch nur wenn er das Einstellungsinterviewrichtig angeht, gelingt es demPersonaler, einen Kandidaten nichtnur oberflächlich kennenzulernen,sondern auch seine tiefer liegendenPersönlichkeitsmerkmale zu erkennen. Deshalb stellen dieAutorinnen Tipps für die Gestaltung von Interviews bereit undliefern Beispielfragen. Zudem beschreiben sie Übungen, dierelativ unkompliziert in das Interview integriert werden können– von der Selbstpräsentation bis zu Stegreif-Rollenspielen.Bewertung: Das Buch richtet sich sowohl an Führungskräfteaus den Fachbereichen als auch an gestandene Personaler.Auch wer regelmäßig Personalauswahlgespräche führt, kannanhand der praxisnahen Ausführungen überprüfen, was dabeinoch zu verbessern ist. (dfu)Uta Rohrschneider, Hanna Haarhaus, Sarah Friedrichs, Marie-Christine Lohmer:Erfolgserprobte Einstellungsinterviews. 299 Seiten, Businessvillage,Göttingen, 2013. 34,99 Euro.Das Spiel mit denMechanismen der MachtManagement. Das Spiel um die Machtist seit Napoleons Zeiten dasselbe geblieben.„Nach außen muss man sichden Anschein geben, die Regeln desAnstands zu respektieren, doch innerlichlernt man rasch – wenn mankein Narr ist –, auf der Hut zu seinund Napoleons Rat zu befolgen: Steckedeine eiserne Faust in einen Samthandschuh“,schreibt Robert Greene inseinem Bestseller, der nun als Kompaktausgabe erschienenist. In 48 Kapiteln erläutert er die Grundzüge der Macht undderen Wirkung. Er erklärt den Lesern, wie sie Erfolg habenwerden und gleichzeitig als Vorbild an Ehrlichkeit erscheinen,während sie in Wirklichkeit andere stark manipulieren. Die„Gesetze der Macht“ reichen von „Halte Deine Absichten stetsgeheim“ bis „Mache um jeden Preis auf Dich aufmerksam“ und„Taten zählen, nicht Argumente“.Bewertung: Das Buch erscheint eher als interessante Fundgrubefür Zitate und historische Begebenheiten als ein ernstzu nehmender Ratgeber für die persönliche Entwicklung. (dfu)Robert Greene: Power. Die 48 Gesetze der Macht. 255 Seiten, Carl-Hanser-Verlag, München, 2013. 14,90 Euro.personalmagazin 05 / 13


Persönlich_rückblick81ImpressumVerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KG,Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg,Registergericht Freiburg,HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,Randolf Jessl, Jens Köhler, Matthias Mühe, Markus Reith wiesner,Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 72 34 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 50 50 446 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deVerlagsleitung / Herausgeber Reiner Straub, Randolf JesslErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. JahrgangRedaktionReiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)E-Mail: reiner.straub@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deAndrea Krass (ak)E-Mail: andrea.krass@personalmagazin.deRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Tel.: 07 61/8 98-3032Brigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921, Telefax 898-993-921E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeDr. Frauke Bastians, Prof. Dr. Christoph Beck, Henrik Behnke, Barbara Bittmann,Volker Brinkmann, Petra Dalhoff, Maria Gomez, Jens Jahn, BernhardJarmuzek, Dr. Thomas Lambrich, Ruth Lemmer, Prof. Dr. Stefan Lunk, Dr.Reinhold Mauer, Dr. Reinhard Messenböck, Susanne Mujan, Prof. Dr. ThorstenPetry, Thomas Sattelberger, Michael Schikorra, Frank Schrader, JoachimSchwichtenberg, Christiane SiemannGrafik / Layout Ruth Großer, Hanjo TewsAnzeigenGültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, D-97076 WürzburgKey Account Management (verantwortlich für Anzeigen)Michael Kretschmer, Tel.: 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe-lexware.comDominik Castillo, Tel.: 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe-lexware.comAnzeigendispositionMichaela Dotzler, Tel.: 09 31/27 91-559, Fax -477E-Mail: michaela.dotzler@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl.MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN:1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht undPraxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer OfficePremium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.Druck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthalteneneinzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. 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Aktuelle Informationenzu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Gruppe findenSie unter: www.haufe.de/mediacenter.Wichtigste Studie fehltPersonalmagazin, Heft 2/2013 TitelthemaIn der Februarausgabe des Personalmagazins stellten wir im Titelthema„Mehr Engagement bitte“ aktuelle Studien und Methoden zur Messungder Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern vor. Auf eine nochmaligeBesprechung der Studie des Great Place to Work Institute aus dem Jahr2008 haben wir dabei verzichtet – zu Unrecht, wie ein Leser meint.Bei Ihren Artikeln hat mich gestört, dass die wichtigste, im Hinblickauf Methodik, Inhalt und Umfang bedeutendste Untersuchungzum Thema Engagement fehlt: Die große Studie im Auftragdes Bundesministeriums für Arbeit, durchgeführt von Psychonomics/GreatPlace to Work Institute. Die Studie ist die weltweitgrößte und repräsentativste ihrer Art; ich kann mir einfach nichterklären, wie die beiden Hochschullehrerinnen sie einfach übersehenkonnten. Vielleicht, weil dann ihr berechtigter Hinweis nichtmehr ganz so neu und unerhört gewesen wäre? Davon abgesehen:Ich habe die beiden Artikel mit Genuss gelesen – anspruchsvoll,interessant und pointiert zugleich.Harald Stubbe, Partner BHS Consulting & SolutionsSie finden die Besprechung der Studie in Personalmagazin 1/2008,S. 22-26. Den Abschlussbericht der Studie zum Download finden Sieunter http://www.cbdata.de/hv-sales/HVConsult/AbschlußBericht.pdf.Eigene ErfahrungenPersonalmagazin, Heft 11/2012, Kolumne Seite 75Mit unverhältnismäßig langen Kündigungsfristen bei Eigenkündigungenbeschäftigte sich unser Kolumnist in Heft 11. Dazu die Sicht eines Betroffenen.Das Thema Eigenkündigung habe ich gerade persönlich erlebt. NachBewerbungsprozessen, die sich über ein halbes Jahr hinziehen, erwartetkein potenzieller Arbeitgeber, dass er noch über drei bis sechsMonate warten muss, bis sein Kandidat bei ihm anfangen kann. Auchaus der Sicht des Unternehmens, das der Arbeitnehmer verlassenmöchte, ist es doch problematisch, wenn es über so lange Zeit einenMitarbeiter hat, der gedanklich schon im neuen Unternehmen ist.Diese langen Fristen gelten vor allem bei langjährigen Mitarbeitern.Steht ein Streit um ein paar Wochen Kündigungsfrist im richtigenVerhältnis bei langjährigen Angestellten? Unternehmen sollten nichtauf ihre Rechte pochen, sondern diese großzügiger auslegen. Auchzu ihrem eigenen Nutzen. Solche Streitereien sprechen sich auchschnell herum. Vielleicht noch schneller in Zeiten des Internets mitden Portalen zur Unternehmensbewertung und der sozialen Netzwerke,als so manche Personalabteilung meint.Michael Sturm, Unterschleißheim05 / 13 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de


82 Persönlich_fragebogenGanz persönlichWas sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?Das Gestalten und Begleiten von Veränderungszyklen. DerHandel erfindet sich neu. Uns dabei im richtigen Tempo evolutionärweiterzuentwickeln ist eine große Herausforderung.Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?Die Grundwerte der Unternehmermarke immer wieder neuzu bespielen und den sich verändernden Bedingungen anzupassen.Welche berufliche Entscheidung war bisher die schwierigste?Keine Entscheidungen zu treffen oder nicht treffen zu können,ist für mich das Schwierigste.Was war Ihr bislang schönstes Projekt?2007 haben wir eine firmenweite Initiative mit dem Titel„Sport scheck trainiert“ gestartet. Das Ziel war, Mitarbeiter miteiner hohen Selbstmotivation zum Selbstlernen zu begeistern.Wann haben Sie im Job zum letzten Mal geschwänzt?Das ist echt lange her, aber da habe ich mich eher vor etwasgedrückt, als dass ich physisch nicht anwesend gewesen wäre.Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Zen und Laufen sind meine Gegenpole, die dem Körper wiederEnergie zuführen. Die Familie ist die mentale Aufladestation.Weshalb haben Sie sich für eine HR-Laufbahn entschieden?Sehr früh hatte ich Mitarbeiterverantwortung. Dabei habe icherkannt, dass es nur wenige Hilfsmittel gab, den Umgang mitMenschen gewinnbringend für alle zu gestalten. Das hat michmotiviert, eine Laufbahn in HR zu starten und dies zu ändern.Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?Ich bin seit acht Jahren Teilnehmer bei einem Innovationszirkelfür Personalarbeit. HR-Experten treffen mehrmals im JahrHermann Demmel ist Bereichsleiter Personalentwicklung/Unternehmenskulturbei Sportscheck. Das Unternehmen gehört seit1991 zur Otto-Gruppe und ist im Versandhandel, Stationärgeschäftund E-Commerce international tätig. Demmel ist zu dem wissenschaftlicherBeirat am Institut für Kommunikation und Werbung.Seinen Master-Abschluss (Science in Organization Development)hat er an der Alpen-Adria-Universität in Klagenfurt gemacht.zusammen und bearbeiten aktuelle Themen und Fragestellungen.Derzeit stehen Enterprise 2.0 und Change im Fokus.Wer inspiriert Sie?Macher und Denker, die die Fähigkeit haben, Evolutionäresund Revolutionäres in einen neuen Kontext zu bringen.Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Ich wäre gern regelmäßiger bei unseren 1.600 Mitarbeitern.Da wir im gesamten Bundesgebiet verteilt sind, ist das sehrzeitaufwendig.Vorschau Ausgabe 06/13TitelManagementWas Geschäftsführer von HR erwartenAusbildung flexibel gestaltenOrganisation Betriebliches GesundheitsmanagementRechtPersönlichEinkaufsrechte richtig regelnDie Zukunft des PersonalwesensDas nächste Personalmagazin erscheint am 23. Mai.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de


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