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COVERSTORYReorganisation• Entscheiden Sie sorgsam bei der Wahl derWerkzeuge fürs Prozessdesign. Hier istnicht zwingend ein komplexes und teuresSystem nötig. Einfache Mittel fokussierenauf den Inhalt und sichern ein einheitlichesVerständnis aller Betroffenen, sowie derenAkzeptanz.• Sorgen Sie für eine zeitnahe Dokumentation.Aus der erlebten Erfahrung kann dieserPunkt nicht oft genug wiederholt werden.Bestes Projektmanagement erfordert strukturiertes Arbeiten, best practice bei den Inputs und definierte Outputs.SAP unterstützt hierbei die Partner, aber die Erfahrung aus der Praxis haben nur die Berater vor Ort.Quelle: PIKON International Consulting Group4. RisikenAus der Nichtbeachtung der Erfolgsfaktorenergeben sich eine Menge Risiken. Die wesentlichenProblemursachen lassen sich sozusammenfassen:• Eine zu kurze Konzept- und Designphaselässt nicht genügend Raum für die Erfassungaller wesentlichen Parameter undMöglichkeiten. Später im Projekt kommendie Versäumnisse ans Licht und verursachenenorme Verluste an Zeit, Geld und Akzeptanz.• Mögliche Entwicklungen der Zukunft werdennicht ausreichend bedacht. Dies gilt sowohlfür die Marktsituation und Zukunftdes Kunden als auch für die Chancen der IT.• Ein zu geringer Input von außen lässt dieBetriebsblindheit Überhand nehmen.5. Zusammenfassung und AusblickEinen sehr frühen Überblick über die Gliederung eines großen Projektes bietet die hier gezeigte Art der Projektdarstellung.Auf einen Blick werden alle Teilprojekte dargestellt und bieten eine professionelle Grundlage für dieDiskussion in der Gruppe.· Global Business Blueprint· Local Business Blueprints· Data Conversion Guideline· Testpläne· Schulungsunterlagen· ProtokolleWeiterhin wird ein zentraler Projektkalenderund eine Aufgabenliste genutzt, außerdemsteht ein Verzeichnis aller Projektmitgliederzur Verfügung. Damit das Reorganisationsprojektauch wirklich von Erfolg gekrönt ist,sind noch drei Punkte zu beachten:• Bei Roll-Outs im Ausland wird man in derRegel auf einen lokalen Beratungspartnerangewiesen sein, der die Landessprachespricht und die lokalen Besonderheiten(zum Beispiel der Gesetzgebung) kennt.Ein solcher Partner muss dann frühzeitigim Global Business Blueprint geschult undauf diesen „eingeschworen“ werden,damit keine lokalen Insellösungen entstehen.Aus dem gleichen Grund sollten Mitarbeiterdes zentralen Teams auch an strategischenStellen der Roll-Out Projektefachlich mitarbeiten.Quelle: PIKON International Consulting GroupVersuchen wir eine Synthese, damit Sie ihrenun gesteigerte Lust auf Großprojekte dieserArt bald erfolgreich in die Tat umsetzen können.Eine Strukturierung des Gesamtprojektesin saubere Projektphasen und Teilprojektemit gleichzeitiger, dosierter Nutzung von vorhandenemBeratungs- und Umsetzungs-Know-how sichert vor allem das Tagesgeschäft.Sorgfältig geplant und vor allem korrektdokumentiert und kommuniziert verliertdie Herausforderung ihren Schrecken. Die nötigeFlexibilität in Verbindung mit verlässlichenund belastbaren Teammitgliedern bietetschließlich auch in schwierigen Phasen dennötigen Rückhalt.Und nun stellte sich die Frage: Was kommtdanach? Natürlich das nächste Reorganisationsprojekt!Doch dann wird mit ziemlicher Sicherheiteine neue Stufe der Entwicklung erreichtsein. Wenn es nicht mehr nur um dieSchaffung von einheitlichen und integriertenProzessen geht, sondern darum, diese Prozesseim Tagesgeschäft messbar, planbarund steuerbar zu machen, dann gelingt einenachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.50 E-3 APRIL 07
ReorganisationCOVERSTORYE-3: Hr. Hofmann, bezieht sich die Rolle derPIKON in großen Reorganisationsprojekten inder Regel mehr auf die Ausgestaltung undUmsetzung der einzelnen Teilprojekte oderberaten Sie Ihre Kunden auch bei strategischenFragen?Jörg Hofmann: IT-Projekte haben immereinen Bezug zu Geschäftsprozessen undsomit auch eine strategische Komponente.Die PIKON sieht sich nicht in der Rolle einesreinen Realisierers, sondern arbeitet gemeinsammit dem Kunden an den erforderlichenStrategien und Konzepten. Unsere Kundensind in der Regel bereits so stark durch dasTagesgeschäft ausgelastet, dass sie auf eineinhaltliche Mitarbeit von Beratungsseite angewiesensind. Häufig gibt es nur grob umrisseneAnforderungen von Seiten des Managements,die zunächst einmal in operative Konzepteumgesetzt werden müssen. Hier setzenwir mit unserer betriebswirtschaftlichenKompetenz an.E-3: Wie integrieren Sie in einem mehrjährigenReorganisationsprojekt die einzelnen Aktivitäten,koordinieren die internen und externenProjektmitarbeiter und sorgen dafür, dassalles reibungslos klappt?Jörg Hofmann ist Mitbegründer der PIKON Deutschland AGund verantwortlich für Rechnungswesen und EDV.Fragen an Jörg Hofmann, Vorstand der PIKON Deutschland AGQuelle: Barbara Jochum FotografieJörg Hofmann: Als Projektmanager ist eserforderlich, am Projekt „nah dran“ zu sein. Esgenügt nicht, Termine, Ressourcen und Budgetszu verwalten, man muss sich auch mitden wichtigen inhaltlichen Fragen beschäftigen,um Projektrisiken frühzeitig erkennen zukönnen. Das bedingt natürlich eine hohe vor-Ort-Präsenz bei Roll-Out-Projekten und einenengen Kontakt zum lokalen Management undzu den Anwendern.E-3: Wie sind Ihre Erfahrungen mit demneuen ERP 2005? Können Sie hier eine eindeutigeEmpfehlung für einen Wechselgeben?Nah am ProjektEr bezeichnet sich selbst als „Erbsenzähler“ und kann zum Thema „Reorganisation“viel beitragen: Jörg Hofmann, Vorstand der PIKON DeutschlandAG weiß, wie man große Reorganisationsvorhaben angeht. Gemeinsammit dem Kunden werden Strategien und Konzepte erarbeitet. In kleinenund großen Projekten sorgt man bei PIKON dafür, dass alles reibungslosfunktioniert.Jörg Hofmann: Das hängt sehr von den individuellenVerhältnissen beim Kunden ab.Das neue erweiterte Hauptbuch kann einstarkes Wechselargument sein, wenn manbeispielsweise IFRS abbilden muss und insbesondereeine Segmentberichterstattungbenötigt.E-3: Herr Hofmann, lassen sich kleinere undgroße Projekte in ihrer Komplexität überhauptvergleichen? Gibt es für Sie Wunschkundenund Wunschprojekte?Jörg Hofmann: Letztendlich sind die Projektphasenund Projektmethoden immer wie-E-3 APRIL 0751
Seite 2: ReorganisationNehmen wir einmal an,
Seite 8 und 9: COVERSTORYReorganisationder die gle

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