recruiting the next generation Der Wettlauf um die besten Köpfe

ecruiting the next generationDer Wettlauf um die besten Köpfe

DEGW ist ein internationales Architektur- und Beratungsunternehmen,das sich auf die Schaffung von modernenund wegweisenden Büroraumkonzepten für Unternehmen,Bildungseinrichtungen und Verwaltungsgebäuden deröffentlichen Hand spezialisiert hat. 1973 von Frank Duffy,Peter Eley, Luigi Giffone und John Worthington gegründet,verfügt DEGW, mit Hauptsitz in London, heute über Niederlassungenin den Metropolen dieser Welt: Amsterdam,Bristol, Glasgow, Madrid, Mailand, Melbourne, New York,Paris, San Francisco, Sydney und Singapur. Seit Mai2006 ist DEGW in Deutschland vertreten. Von Münchenaus wird die DACH-Region und das angrenzende Osteuropabetreut. Derzeit beschäftigt DEGW weltweit über300 Mitarbeiter.Im Spannungsfeld zwischen organisatorischer Dynamikund baulicher Immobilität entwickeln die visionären„Architekten des unternehmerischen Wandels“ optimierteArbeitsplatzkonzepte und überführen diese in funktionaleArchitektur mit individuellem Design. Für Organisationen,Eigentümer, Mitarbeiter und Kunden wird ein messbarerNutzen geschaffen. DEGW gilt als weltweit führend,wenn es darum geht, Nutzeranforderungen zu verstehenund dieses Wissen auf Einrichtungen, Gebäude,komplexe Liegenschaften und Städte anzuwenden. Diepreisgekrönten Projekte basieren auf einer sehr breiteninternationalen Forschungstätigkeit auf allen Hierarchieebenensowie intensiven Erfahrungen im Bereich derRaumprogrammierung und Flächenoptimierung.

ecruiting the next generationDer Wettlauf um die besten Köpfe

Die Entstehungsgeschichte von DEGWVorwort von Frank DuffyDrei frühe Erfahrungen zum Thema Office Designprägten nicht nur meine eigene Karriere als Architektund „workplace strategist“, sondern auch die von mirmitbegründete Firma DEGW, die heute eines der führendenBeratungsunternehmen im Bereich Architektur undDesign ist.Die erste Erfahrung machte ich im Jahr 1962. Ich warnoch Student an der Architectural Association School inLondon. In jenen Tagen war in Großbritannien das ThemaOffice Design, anders als der Wohnungsbau, alles andereals in Mode. Als wir mit dem Entwurf für ein Bürogebäudebeauftragt wurden, war ich zutiefst erstaunt darüber, dasswir, abgesehen von der Vorgabe eine 15.000 m 2 großeBürofläche in hervorragender Londoner Lage zu gestalten,weder Nutzerdaten noch sonstige Briefing-Informationenzu dem Gebäude erhielten. Doch wie soll man ohne einenutzerbasierte Zielsetzung vorgehen?Glücklicherweise fiel mir ein Artikel von Reyner Banhamin der Oktoberausgabe von The Architectural Reviewaus dem Jahr 1962 in die Hände, der sich mit eineminnovativen deutschen Phänomen im Bereich OfficeDesign, der „Bürolandschaft“ (von Banham ins Englischemit „office landscape“ übersetzt), beschäftigte. Der demArtikel beigefügte, auf den ersten Blick unscheinbareGrundriss zog meine gesamte Aufmerksamkeit auf sich:Ein tiefer, nicht-rechteckiger Grundriss, in dem Arbeitsplätzein völlig freier, gleichsam fließender Weise angeordnetwaren, und so, einem kybernetischen Netzwerkgleich, Knoten- und Verbindungspunkte bildeten. Diegroße Idee dahinter war, wenn das Bürogebäude alsWerkzeug für den Informationsaustausch betrachtetwird, dann muss die Form des Gebäudes notwendigerweisefrei und durchgehend sein, also „open plan“, undso untereinander verbunden sein, dass dies den Datenflussentscheidend verbessert.2

Natürlich war ich zu dieser Zeit noch völlig unbedarft imHinblick auf Bürogestaltung und Organisationsstrukturen.Im Sommer 1963 erhielt ich jedoch – ermöglicht durchein Empfehlungsschreiben des Bauhaus ArchitektenArthur Korn – ein Stipendium, das mir einen Studienaufenthaltin Deutschland ermöglichte. Ziel meines Aufenthaltswar die Besichtigung und Bewertung einer Reihevon Bürogebäuden, errichtet nach den Konzepten „openplan“ und „Bürolandschaft“. Diese Gebäude wurdenalso von innen nach außen entwickelt, auf der Basis vonAnalysen der Kommunikations- und Interaktionsmusterder Benutzer, anders also, als die von Grundstücksentwicklernerarbeiteten Konzepte, die damals in Großbritanniendominierten: Fokussiert auf das Äußere undorientiert an finanziellen Kriterien.Meine zweite Erfahrung mit dem Thema erfolgte 1968,als ich als Promotionsstudent an der Princeton Universityin den USA war. Ich wurde eingeladen, über meine Forschungsarbeitim Bereich Office Design vor Mitarbeiternder New Yorker Firma JFN Associates, Raumplanern undInnenarchitekten, zu sprechen. Damals hatte ich nochkeine Ahnung, wie hoch entwickelt das Thema „SpacePlanning“ in den USA bereits war. Mir wurde schnell eineTeilzeitstelle als Berater angeboten. Dort lernte ich denWert einer guten Arbeitsbeziehung zwischen den beidengleichermaßen starken wie unabhängigen Polen desRingens um den Entwurf zu schätzen. Der erste ist diestarke Beziehung zwischen Grundstücksentwicklern undArchitekten, und der zweite das ebenso kräftige Bandzwischen den gewerblichen Nutzern und den Raumplanernund Innenarchitekten. Während der erste Pol dazudiente, die langfristige Investition zu schützen, war derzweite auf die kürzerfristigen mieterseitigen Interessenausgerichtet. In typischem „Yankee“ Einfallsreichtumerlaubte dieses System aufgrund der unterschiedlichenLebensdauer der jeweiligen Entwurfsentscheidungenbeiden Richtungen, einander zu ergänzen und dennochunabhängig voneinander zu agieren, noch dazu, ohnein der Praxis viel miteinander sprechen zu müssen. Einesolche Arbeitsteilung in der Büroraumgestaltung gab eszu dieser Zeit in Europa noch kaum.Eine dritte Erfahrung sammelte ich 1971, als ich vonPrinceton nach Europa zurückkehrte. Meine Dissertationwar bereits in fortgeschrittenem Stadium. Darin wollte ichversuchen, unterschiedliche Bürogrundrisse im Hinblickauf unterschiedliche Organisationsstrukturen zu erklären.Dabei war mein Forschungsprojekt tatsächlich alsGegenreaktion auf die konventionelle „Bürolandschaft“gedacht. Ziel der zugrunde liegenden Frage war, zu verstehen,wie eine angeblich empirische Entwurfsmethodezu einem Einheitsentwurf hatte führen können, der dannüberall angewendet wurde. Zunächst war ich weiter beiJFN beschäftigt, die kurz vorher eine europäische Niederlassungeröffnet hatten. In der Finanzkrise des Jahres1973 entstand daraus das heute bekannte Büro DEGW.Europäischer Hauptkunde von JFN war IBM, das zudieser Zeit gerade sehr schnell in Europa expandierte.Die ersten Projekte einer neuen Generation von „openplan“ Büroprojekten wurden in Helsinki, Mailand undAmsterdam realisiert. Diese Projekte für diesen Kunden,zu dieser Zeit und in diesen Städten boten das perfekteUmfeld, um den enormen Einfluss organisatorischerund kultureller Unterschiede auf das Office Design inEuropa zu untersuchen. Meine New Yorker Erfahrungeneines eher homogenen Office Design Prozesses, die ichin Princeton in ein theoretisches Regelwerk zu fassenversucht hatte, wurden so in idealer Weise ergänzt. Aufdiese Erfahrungen blicke ich mit Respekt zurück. DEGWhatte das unglaubliche Glück, mehr als einmal zur richtigenZeit am richtigen Ort vertreten gewesen zu sein.3

Im Folgenden möchte ich kurz zusammenfassen, wasDEGW aus seiner frühen Entstehungsgeschichte anErfahrungsgrundsätzen mitbringt.Deutsche Konzepte, ganz besonders die Ideen rundum die „Bürolandschaft“ in den 60iger Jahren, warender ursprüngliche Anreiz für DEGW, unsere Ideen fürdie Arbeitsplatzgestaltung der Zukunft zu entwickeln.Besonders hervorzuheben sind dabei die folgenden dreiGründe:- Der grundsätzlich neuartige (besonders aus der angelsächsischenPerspektive) nutzer- und datenbasierteAnsatz.- Dieser Ansatz musste mit dem deutlich mehr finanzgetriebenen,jedoch äußerst praxisnahen Planungsansatz,den ich in den USA kennen gelernt hatte,verbunden werden.- Die große Enttäuschung für mich, als sich herausstellte,dass sowohl der Ansatz „Bürolandschaft“ als auch dieamerikanische Entwurfsmethode sich als formelhaft,langweilig und sich wiederholend herausstellte – dazugeradezu gefährlich im Zusammenhang mit den rasantenund vielfältigen technologischen und organisatorischenEntwicklungen des ausgehenden 20. und beginnenden21. Jahrhunderts.Am Anfang steht der Nutzer. Wenn dieser Grundsatz eingehaltenwerden soll, ist es für uns Architekten nötig, alleProzesse, die im Zusammenhang mit der Konzeption vonGebäuden stehen, zu überdenken – eine Prozesskette,die in der angelsächsischen Welt ohne Zweifel zugunstender Anbieter anstelle der Nutzer verzerrt ist. Darausresultiert der Ansatz von DEGW, nie aufzuhören undimmer weiter zu forschen, zu erfinden, nachzudenken, zuvergleichen und – am allerwichtigsten – immer auf denNutzer zu achten und ihm zuzuhören.4

Der Hintergrund zur Studie –Aktuelle Entwicklungen und TrendsErwerbspersonenpotenzialwird mit einem Rückgang von 20% bis 2050 doppelt so starkzurückgehen wie die Gesamtbevölkerung (1960 = 100)Wenn der Nachwuchs ausbleibt –Auswirkungen des demografischen Wandels auf dieArbeitswelt von morgenSo gut wie sicher können wir die Zukunft der demografischenEntwicklung vorhersagen: Während der Bevölkerungsrückgangetwa ab 2020 in Deutschland einspürbarer Vorgang sein wird, erfolgt die Änderung der Alterszusammensetzungder Erwerbstätigen hauptsächlichin den Jahren 2000 bis 2020. Erstmals wird es mehr über50-jährige als unter 30-jährige Erwerbstätige geben, dadie geburtenstarken Jahrgänge älter werden. Gleichzeitigwächst der Anteil wissensintensiver Tätigkeiten.Infolge des Geburtenrückgangs kann angenommenwerden, dass die Anzahl der für den Arbeitsmarkt zurVerfügung stehenden jungen Menschen in den nächstenJahrzehnten um gut ein Fünftel zurück gehen wird. Soist davon auszugehen, dass die Unternehmen insbesonderein den Fachberufen auf eine Arbeitskräfteknappheitzusteuern. Gleichzeitig ist die notwendige Innovationsfähigkeitder Unternehmen unumstritten. Es wird somitnoch mehr als heute darauf ankommen, die Kompetenzender Mitarbeiter über den gesamten Erwerbszeitraumsicher zu stellen, die Motivation der Arbeitnehmerzu erhalten und so die Innovationsfähigkeit des eigenenUnternehmens zu sichern. Insbesondere in Bezug aufdas Bildungsmanagement in den Unternehmen bestehtein strategischer Handlungsbedarf.Wenn Geld nicht mehr wirkt – Der „War for Talents“Quelle: Statistisches Bundesamt 2006, Mittlere Bevölkerung – Obergrenze; 2006 - 15 - 1302Noch kennzeichnen Personalüberhänge insbesondere inden Verwaltungen den Alltag des Personalmanagements.In fünf bis zehn Jahren wird die Situation jedoch vomMangel an jüngeren Mitarbeitern und Fachkräften geprägtsein. Die Entwicklung ist allen Prognosen nach6

für die nächste Generation in Deutschland nicht mehr umkehrbar.Damit muss sich auch das Personalmanagementradikal verändern. Um eine zukunftsweisende Vorstellungder Personalarbeit der Zukunft zu erhalten – mit anderenWorten, um erfolgversprechende „Schlachtpläne“ fürden „War for Talents“ aufstellen zu können – müssen dieTrends und Hintergründe gegenwärtiger Entwicklungenverstanden werden.Hier jedoch klafft die Lücke zur Zukunft: Besonders imöffentlichen Sektor sind dahingehende Anstrengungenbisher kaum unternommen worden. Dies erstaunt umsomehr vor dem Hintergrund, dass aktuell bereits 30%weniger Menschen pro Jahrgang auf den Arbeitsmarktdrängen als noch vor fünf Jahren. Schon heute sind mehrals 21% der im öffentlichen Dienst Beschäftigten über55 Jahre alt und werden in wenigen Jahren in Pensiongehen. Dahinter steht der viel diskutierte Trend der zusätzlichenReduzierung des Erwerbspersonenpotenzialsin den westlichen Industrieländern infolge der Pensionie-rung der Baby Boomer. Ein Großteil dieser Generationerreicht in den nächsten Jahren das Rentenalter. Imöffentlichen Sektor gehen Hochrechnungen davon aus,dass über ein Drittel der derzeitigen Angestellten undBeamten bis zum Jahr 2015 in Ruhestand treten werden.Die den Baby Boomern nachfolgende Generation X (Geburtenjahrgänge1965 – 1979) umfasst weitaus wenigerErwerbstätige und konnte das demografische Defizit nichtausgleichen. Auch die Generation Y, deren erste Vertreteraktuell in den Arbeitsmarkt eintreten, kann die „Verluste“der Baby Boomer nicht vollständig wettmachen. Hinzukommt, dass diese Situation nicht auf Deutschland alleinbeschränkt ist, und so in den Industrieländern langfristigqualifizierte Arbeitskräfte fehlen werden.Sollte hier nicht gegengesteuert werden mit dem Ziel,die neue Generation zu gewinnen, wird der öffentlicheSektor seinen höchsten Vermögenswert verlieren – dasHumankapital.7

Recruiting the Next Generation –DEGW erforscht die Zukunft der ArbeitAnzahl der StudentenGeschlecht2.098weiblich 57%männlich 43%Teilnehmer nach GenerationGeneration Y 80,6%Generation X 18,7%Baby Boomer 0,7%Altersdurchschnitt 25,5Studiengänge im VergleichSprach-, Kultur- und Geistesw.Sportw.Rechts-, Wirtschafts- und Sozialw.Mathematik und Naturw.Medizin, GesundheitswesenVeterinärmedizinAgrar-, Forst- und Ernährungsw.Ingenieursw.Kunstw.SonstigesStatisches Bundesamt (N = 1.932.355)RNG Studie, Studierende in Deutschland (N = 1.87820,9%16,1%1,4%0,5%30,8%42,0%18,0%13,2%5,6%3,8%0,4%0,1%2,0%0,7%16,7%15,3%4,0%0,9%0,1%7,5%Gemeinsam mit wissenschaftlichen Instituten und zukunftsorientiertenPartnern aus der Wirtschaft wurdesowohl deutschlandweit als auch in Teilen Österreichsund der Schweiz ein Forschungsprojekt an Hochschulendurchgeführt. Eine flächendeckende Online-Befragung,Workshops mit Studierenden unterschiedlichster Fachrichtungenund strukturierte Interviews sowohl mit Studierendenals auch mit HR-Experten namhafter deutscherUnternehmen sowie Trendforschern bilden die Basis zurWissensgenerierung. Entscheidende Wissenslücken zuschließen, um Unternehmen einen Leitfaden an die Handzu geben, wie man sich erfolgreich der Herausforderungdes „War for Talents“ stellen kann, ist Zielsetzung dieserStudie.Die Spannung ist berechtigt – hier nun ein erster Einblickin die Ergebnisse zum Generationenmythos:Im Juni und Juli wurden über sieben Wochen langStudenten des deutschsprachigen Raumes mittelsOnline-Fragebogen zu ihren Lebensgewohnheiten, zumzukünftigen Berufsleben und zur Kommunikation undTechniknutzung befragt. Die Verteilung des Umfragelinkserfolgte breitgefächert über persönliche Studentenkontakte,Direktmailings durch Hochschulverteiler, Absolventenverteilervon TALENTS – die Jobmesse, Links auf verschiedenenHochschul-Webseiten bzw. über die eigeneHomepage und motivierte mehr als 2.000 Personen zurTeilnahme.Soziodemografische DatenDie Gesamtstichprobe besteht aus 57% Frauen und istim Vergleich zur Studentenstatistik Deutschland mit 48%etwas überrepräsentiert. Befragt wurde sowohl die GenerationY (bis 28 Jahre), die 81% der Teilnehmer umfasst, alsauch die Generation X (29 bis 44 Jahre), die der Analyse12

Erste Ergebnisse der Online-Studieals Vergleichsgruppe dient. Der unbereinigte Altersdurchschnittaller Befragten liegt bei 25,5 Jahren und istsomit vergleichbar mit dem Durchschnittsalter der sich imErststudium befindenden deutschen Studierenden (24,6Jahre). Männliche Teilnehmer sind mit 26 Jahren ca. 1 Jahrälter als die weiblichen.Um einen repräsentativen Studentenquerschnitt zuerhalten, war uns eine breite Streuung der Teilnahme ander Umfrage im gesamten Bundesgebiet wichtig. UnterBerücksichtigung der vorliegenden Daten ist festzuhalten,dass die Anzahl der vertretenen deutschen Studiengängemit denen des Statistischen Bundesamtes vergleichbar ist.Lediglich die Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftist etwas stärker vertreten. Insgesamt verfügen 89% derBefragten über die Deutsche Staatsbürgerschaft.LebensstilgruppenUm der Frage nach der in den Medien hochstilisiertenGeneration Y auf den Grund zu gehen, wurden die erhobenenLebensstilitems mittels Clusteranalyse und vorangeschalteterFaktorenanalyse zur Bildung von Lebensstilgruppengenutzt. Daraus haben sich vier Typologienherauskristallisiert, die jeweils eine bestimmte Nähe oderDistanz zu den zuvor extrahierten Faktoren (virtuell- undtechnikorientiert, hochkulturorientiert, realitätsbezogenund geselligkeitsliebend) aufweisen. Da es vermessenscheint, den Stil des ganzen Lebens in nur einer Typologieabbilden zu wollen, werden zur besseren Interpretierbarkeitsoziodemografische Variablen hinzugezogen.Während sich unter der älteren Generation X die Hochkulturorientierten(41,6%) verstärkt repräsentieren, verkörpertin der Generation Y (bis 28 Jahre), oft als Screenager,Digital Worker, Netzwerkkinder oder Generation @beschrieben, nur ein Teil das Charakteristikum der über-KölnAachenVallendarMünsterDarmstadtDortmundHamburgHannoverGießen-FriedbergCoburgOestrich-WinkelMannheimSt. GallenStuttgartWürzburgAugsburgLeipzigBerlinRegensburgPassauDresdenWienVerteilung der teilnehmenden Studenten im Bundesgebiet zuzüglich St. Gallen (Schweiz) undWien (Österreich), Größe proportional zur Teilnahme.13

Lebensstilgruppendimensionalen Mediennutzung. Lediglich 14,7% entsprechendem Typus der Virtuell- und Technikorientierten,zumal diese mit 306 Personen (davon 18% GenerationX) insgesamt die kleinste Gruppe darstellt. Erkennbarist, dass sich dieser Web 2.0-Typus aus deutlich mehrMännern (68%) zusammensetzt, die sich ebenfalls unterden Realisten (70%) befinden, während sich die Fraueneher kulturorientiert (73%) und geselligkeitsliebend (80%)darstellen.Auf die Studiengänge bezogen, befinden sich die in denMedien als Generation Y charakterisierten virtuell- undtechnikorientierten vorwiegend unter den Designern(23%), den Ingenieuren (21%) und den Mathematikernbzw. Naturwissenschaftlern (20%).Kommunikation und TechniknutzungTechniknutzungIm Durchschnitt sind die Befragten zwei Stunden täglichim Internet. Zwischen den beiden Generationen X und Ygibt es keinen Unterschied, wohl aber zwischen den Geschlechternund den Studiengängen. Während Männerund Designer, Politiker, Mathematiker bzw. Naturwissenschaftlerhäufiger im Internet surfen, gehen Medizinerund Kunstwissenschaftler (sicher berufsbedingt) nichtso häufig online. Auch unterscheiden sich die Virtuell-/Technikorientierten, die 4-6 Stunden am Tag im Internetverbringen, von den anderen Lebensstilgruppen, insbesonderevon den Hochkulturorientierten, die lediglich1-2 Stunden am Tag im Netz sind.Bei der Nutzung von technischen Geräten (Mehrfachantwortenmöglich) stand insbesondere das Handy (92%)ganz oben auf der Liste, gefolgt vom Laptop (88%), demMP3-Player (70%) und dem PC (50%). Kaum vertretenwaren hingegen die neueren High-End-Geräte, wie PDA,vPod oder Wii. Letztere werden, wenn überhaupt, eher14

von den männlichen Befragten und von den Virtuell-/Technikorientierten genutzt.Bei der Frage: „Wie oft nutzen Sie die folgenden Möglichkeitender Kommunikation, des Internets oder vonOnline-Medien?“ zeigt sich ein ähnliches Bild. Währenddie gängige Aktivitäten, wie E-Mails und SMS / MMSschreiben oder die Online-Recherche längst bei jedemauf der Tagesordnung stehen, werden virtuelle Welten,e-Portfolio oder Social Bookmarking kaum genutzt undwenn, dann wiederum verstärkt von Männern und derGruppe der Virtuell-/Technikorientierten.Ersichtlich wird, dass alle dargestellten Differenzen eherauf Unterschiede zwischen den Geschlechtern, den Lebensstiltypologienund den Studiengängen beruhen undweniger auf den in den Medien suggerierten Generationsunterschieden.Allerdings wird z.B. der Internet-DienstStudi-VZ von der Generation Y häufiger genutzt, währenddie Generation X die Netzwerkplattform XING fürsich erobert hat, ein Unterschied, der sich auf das Alterzurückführen lässt.Nutzung von Internetdiensten(Mittelwert: 0=kenne ich nicht, bis 4=häufig)Wikipedia 3,45StudiVZ 2,82Amazon 2,67YouTube 2,67ebay 2,37Spezielle Wikis 1,63XING 1,59Facebook 1,51MySpace 1,29Lokalisten 0,94Video.de 0,88Picasa 0,83Second Life 0,82Flickr 0,81LinkedIn 0,57Del.icio.us 0,47Zotero 0,44Ringo 0,43Library Thing 0,41Twitter 0,4115

ArbeitsplatzgestaltungDas Arbeitsumfeld der Zukunft ist für die Befragten, diebereits Erfahrungen durch Praktika (56%), Teilzeit- (34%)oder Vollzeittätigkeit (30%) haben, geprägt von demWunsch nach einem eigenen festen und persönlichenArbeitsplatz mit offener und kreativer Arbeitsumgebung,in der auch Teamarbeit möglich ist. Von abschließbarenArbeitsplätzen wird Abstand genommen.Die Generationen unterscheiden sich lediglich in demWunsch nach einem ergonomischen Arbeitsplatz, den dieältere Gruppe bevorzugt. Geschlechtsspezifisch messendie Männer dem Faktor „Arbeitsumfeld mit modernerTechnik“ drastisch mehr Bedeutung zu. Auch gibt es jenach Lebensstilgruppe und Studienrichtung bestimmteVorlieben, wie das spätere Arbeitsumfeld zu sein hat.Während die Designer und Kunst-/Kulturwissenschaftlersehr individuelle und kreative Vorstellungen vom zukünftigenBüroumfeld haben, legen die Politik-, WirtschaftsundNaturwissenschaftler großen Wert auf die technischeAusstattung. Den Rechts-, Sozial- und Geisteswissenschaftlernist hingegen ein abgeschlossener Raum wichtig.Die meisten Befragten wollen in Zukunft in global agierenden(51%) und mittelständischen Unternehmen (39%)arbeiten. Als Arbeitgeber werden eindeutig PrivatwirtschaftlicheInstitutionen (65%) bevorzugt, wenngleich dieFrauen (29%) staatliche Einrichtungen bzw. öffentlicheUnternehmen eher als Männer (20%) favorisieren.Attraktiv wird der Arbeitgeber nicht durch ein hohesGehalt, sondern durch den Spaß an der Arbeit, dieStimmung in der Firma und die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten.Weniger wichtig ist die Größe desUnternehmens, die Altersstruktur der Mitarbeiter und derGeschäftsführer an sich.16

HomeHomeHomeHomeHomeSocialCommsLibraryVisitorsRetreatRetreatGroupGroupGroupGroupRetreatRetreatGroupGroupRetreatRetreatTouchdownReceptionVisitorsSocialSocialHuddleGroupBreakoutStaffEntryBP focalHuddleCommsCommsHomeHomeHomeHomeHomeSocialCommsLibraryVisitorsRetreatRetreatGroupGroupGroupGroupRetreatRetreatGroupGroupRetreatRetreatTouchdownReceptionVisitorsSocialSocialHuddleGroupBreakoutStaffEntryBP focalHuddleCommsCommsDEGW Zonen-Konzept für eine innovative Arbeitsplatzgestaltung18

Erste Trends der Studie: Generation Y –Entmystifiziert!Im Dialog mit Generation YHandy und iPod sind immer dabei, soviel steht fest. Aufdas Internet verzichten – unmöglich. Wie könnte mandenn heute ein Studium ohne dieses Medium absolvieren!Auf die Frage, wie man mit Freunden kommuniziert,vielleicht per E-mail, wird man schnell schief angeschaut.E-mail? Viel zu umständlich. Für die offizielle Kommunikationja. Ansonsten viel zu langsam, das geht schnellerper Instant Messenger oder SMS. Eine Armee an SecondLife Identitäten konnten wir jedoch nicht ausfindigmachen, lediglich einen ambitionierten Online-Gambler.Auch den Trend zur technikbasierten Multitaskingcharakteristikdieser Generation suchten wir vergebens. Sovielzur Mediennutzung.Optimistisch, experimentierfreudig und erlebnishungrig istman nur bedingt, wer weiß schon was die Zukunft bringt.Und so steht die Generation Y eher skeptisch vor derTür in die Berufswelt, in der sich, so wurde ihnen gesagt,Konkurrenz- und Anpassungsdruck noch verstärkenwerden. Daher wappnet man sich mit Lebensläufen, diedirekt der Fachliteratur entnommen zu sein scheinen: Derjunge, dynamische und flexible Bewerber verfügt überdiverse Auslandsaufenthalte, Sprachkenntnisse, EDV-Wissen, Praktika in namhaften Unternehmen und selbstverständlichdie Bereitschaft zu sozialem Engagement.Als fordernd kann man diese Generation daher schoneher bezeichnen, vor allem gegenüber sich selbst undim Hinblick auf die eigene Leistung. Denn mit dieser willman schließlich das erreichen, wofür man sich durch dasStudium, vorbei an der Konkurrenz, hin zu der Positionboxen will, von der man sich die spätere Möglichkeit zurSelbstverwirklichung erhofft, oder manchmal auch erwartet.Aber, erst einmal abwarten.Multikulturell? Sicher versteht man sich mit dem Erasmusstudentenaus Spanien, aber ausländische Mitstudentenkennt man kaum. Lediglich der Einkauf imtürkischen Gemüseladen um die Ecke wird als Selbstverständlichkeitbetrachtet.Mit den Paradoxien, auf die wir sehr gespannt waren,wurden wir ebenfalls nicht konfrontiert. Oder soll man esals Paradoxie deuten, dass es im Internetzeitalter auchvereinzelt Internetverweigerer gibt?Wie wird man „Employer of Choice“?Dass es nicht allein das Gehalt sein würde, das jungeangehende Arbeitnehmer dazu bewegt, sich bei einembestimmten Arbeitgeber vorzustellen, war bereits unsereVermutung. Bestätigt wurde diese durch die überwiegendenAussagen der von uns befragten Studenten, dasses nicht so sehr das Einkommen, sondern die am Arbeitsplatzvorherrschende ATMOSPHÄRE, das Miteinandermit den Kollegen, dem potenziellen Team und auchdas Zwischenmenschliche zwischen Chef und Angestelltensei, das stimmen muss.WEITERBILDUNGSMÖGLICHKEITEN, die Förderungdurch das Unternehmen sowie lebenslanges Lernenmachten in punkto Wichtigkeit ebenfalls das Rennen,noch vor dem Gehalt. Auch dies entspricht dem Bildder Generation Y, wie es gängigerweise in den Mediengezeichnet wird. Hinter dem Streben, Neues zu erfahrenund sich fortzubilden, steht damit nicht nur die mitGeneration Y assoziierte Experimentierfreude, sondernauch das Bedürfnis zur Steigerung des eigenen Marktwertes.Gleich nach der stetigen Förderung des „KapitalsWissen“ kommt für die Befragten der Wunsch, diesesauch einsetzen zu dürfen. Und zwar durchaus nach deneigenen Vorstellungen und für sinnvolle Tätigkeiten19

„Das Image, das der Arbeitgeber nach Außen trägt, istschon sehr wichtig. Ich lese regelmäßig den Wirtschaftsteil,und manche Unternehmen tragen ein positivesImage nach Außen, manche hingegen scheint das garnicht zu kümmern. Bei diesen Unternehmen würde ichmich auch nicht bewerben.“Holger, 22 Jahre, Betriebswirtschaftslehre„Die Arbeit muss Spaß machen und die Kollegen und dieAtmosphäre im Büro müssen passen, dann bin ich auchbereit mehr Freizeit für die Arbeit zu opfern.“Maria, 24 Jahre, Soziologie„Ich würde mich eher für einen Betrieb entscheiden, dermeinen moralischen Anforderungen entspricht. Gleichberechtigungmuss unbedingt sein. Ich finde es dabeisehr wichtig, dass auch Männer untersützt werden, wennsie sich um die Kinder kümmern. Auch Umweltaspektezählen, und dass ein Dialog mit verschiedenen Länderngeführt wird, damit nicht andere Länder unter den Produktionsmethodender Firma leiden müssen.“Ann-Kathrin, 24 Jahre, Germanistikschließlich soll der Spaß an der Arbeit nicht abhandenkommen! Selbstverwirklichung und EIGEN-VERANTWORTUNG, so lautet die klare Forderung, dieunumgänglich eine belastbare Vertrauensbasis zwischenArbeitnehmer und Arbeitgeber voraussetzt.Der „Employer of Choice“ zeichnet sich für diese Generationdurch sein IMAGE aus. Eine eindeutige Aussageaus unseren lnterviews, die den derzeitigen Hype um dasThema „Employer Branding“ recht gut verdeutlicht. OhneImage keine Top Talente – eine Tatsache, die momentaninsbesondere mittelständischen Unternehmen dasLeben schwer macht. Selbst die „Hidden Champions“,häufig Weltmarktführer in ihrer Disziplin, kämpfen mitdem Problem, dass die wohlklingendsten Namen unterden Wunscharbeitgebern künftiger Führungskräfte nochimmer die international bekannteren, in der Imagepflegefortgeschritteneren Großkonzerne sind (Audi, BMW,Porsche, Siemens).Noch vor 20 Jahren undenkbar, heute, wenn auch oftpropagiert, dennoch selten praktiziert:GLEICHBERECHTIGUNG, die Antwort, die man auf dieFrage nach den Werten des Wunscharbeitgebers erhält.Gleichstellung wünscht sich diese junge Generation. Undzwar nicht nur in Form von gleicher Bezahlung für gleicheArbeit und der Abschaffung der sich am oberen Ende somancher weiblicher Karriereleiter hartnäckig haltender„glass ceilings“. Mehr noch, Vaterzeit wird von den potenziellenVätern gefordert, ebenso wie die Weitsicht seitensdes auserkorenen Unternehmens, für eine adäquateKinderbetreuung zu sorgen.All die genannten Forderungen der derzeit in den Arbeitsmarkteintretenden Generationen an die werbendenArbeitgeber weisen eine gemeinsame Tendenz auf: Esist nicht mehr das Statussymbol Firmenwagen oder das20

überdimensionale Gehalt nach dem man strebt und andem Lebensqualität gemessen wird. Vielmehr wird Arbeitim Idealfall zum Hobby, das Spaß macht. Es ist einegewisse Ausgewogenheit die man sucht. Wie schon imSchlagwort WORK-LIFE-BALANCE enthalten geht esdarum, die Balance zu finden zwischen Arbeitszeit undFreizeit, zwischen Karriere und Kindern, zwischen Quantitätund Qualität der Arbeitsinhalte. Dies spiegelt auchdie Rückbesinnung auf den Wert Familie wider. Andersausgedrückt, das gesteigerte Verlangen nach Beständigkeitund Sicherheit als Abgrenzung zu einer von Unbeständigkeitgekennzeichneten Zeit.Wie bleibt man „Employer of Choice“?Gleich nach der Frage der Rekrutierung steht die der Mitarbeiterbindung.Wie lässt sich Generation Y, sollte mansie für sich gewonnen haben, im Unternehmen halten?FLEXIBILITÄT ist zweifelsohne eine der Kerneigenschaftendieser Generation. Dies wurde uns schonwährend der Interviewphase bewusst. Nicht nur aus derunkomplizierten Art, wie man uns gegenübertrat, sondernauch durch die Kooperationsbereitschaft bei der TerminundOrtskoordination. Aus den Gesprächsinhalten schlossenwir schließlich auf eine Generation, die eine flexibleeiner starren Herangehens- und Umgangsweise vorzieht.Eine Eigenschaft, die dem Arbeitgeber sicherlich entgegenkommt,schließlich kann er sich dann sicher sein,dass seine Angestellten problemlos in ständig wechselndenProjekten mit unterschiedlichen, international besetztenTeams arbeiten und es für sie auch kein Problemdarstellt, viele Kollegen lediglich per Email-Kontakt,aus Videokonferenzen, Chat oder Wiki zu kennen. EineEigenschaft, die andererseits aber auch gewisse Zugeständnisseerfordert. Denn ist es für diese Generationeinerseits eine Selbstverständlichkeit, unterschiedlichste„Familie und Beruf vereinen zu können ist ein absolutwichtiges Kriterium für mich. Nach der Vereinbarkeitvon Familie und Beruf frage ich immer! Ich muss nichtunbedingt wahnsinnig gut verdienen, aber ein gewisserLebensstandard sollte dennoch möglich sein. “Andrea, 23 Jahre, Kulturwissenschaften„Solange es nicht eine 80-Stunden-Woche ist, bin ich für allesoffen. Überstunden sollten einfach honoriert werden undnicht im Vertrag angedeutet und nicht bezahlt werden.“Stefan, 24 Jahre, Jura„Sehr angenehm fände ich es, wenn ich meinen Arbeitsplatzauch einmal verlassen könnte, um private Dinge zuerledigen. Teilweise würde ich auch gerne Arbeit mit nachHause nehmen, um für die Familie flexibler zu sein.“Daniela, 22 Jahre, Architektur„Ich schätze einfach Flexibilität, also an einigen Tagenmehr arbeiten und dafür den Freitag frei zu haben wäreideal für mich.“Thorsten, 25 Jahre, Informatik21

Tätigkeiten gleichzeitig auszuführen und flexibel zu koordinieren– Multitasking ist mittlerweile keine rein weiblicheEigenschaft mehr – so erwartet sie Flexibilität in örtlicherwie zeitlicher Hinsicht auch von ihrem Arbeitgeber. Diegeforderte Möglichkeit, sowohl von unterschiedlichen,individuell bevorzugten Orten aus zu arbeiten, schließtdamit logischerweise auch die Freiheit der Einteilung vonArbeits- und Freizeit jenseits der aus dem Industriezeitaltertradierten Arbeitszeitkonventionen mit ein.Der Bereich CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITYwurde bereits mit den Schlagworten Gleichberechtigung,Vereinbarkeit von Familie und Karriere und der Möglichkeit,die eigene Work-Life-Balance zu finden, angesprochen.Die Bereitschaft von Unternehmen, über diegesetzlichen Forderungen hinausgehend einen Beitragzur nachhaltigen Entwicklung zu leisten, spielt in vonsozialer Ungerechtigkeit und Klimawandel beherrschtenZeiten erwartungsgemäß keine geringe Rolle. Währendeine verantwortungsvolle Beziehung zu den Mitarbeiternund Stakeholdern vorausgesetzt wird, sind es immermehr ökologisch relevante Aspekte, die bei der jungenGeneration nicht nur gerne gesehen sind, sondern auchdie Wertschätzung und damit das Commitment für einenArbeitgeber steigern.Der ideale Arbeitsplatz für die Generation Y?Die unisono Anforderung der Generation Y an denWunscharbeitsplatz: Hell, Tageslicht, Fenster. Soweit dieBasics, kommen wir zu den neuen Ansprüchen: Atypischfür eine Generation, die außer den in den Bibliothekenabgesessenen Stunden und den Erfahrungen ausdiversen Praktika keine direkte Arbeitsplatzerfahrung aufweistund darüberhinaus negativ geprägt ist vom Schlagwort„Großraumbüro“, kristallisierte sich in den Interviewseine klare Tendenz weg vom Einzelbüro, hin zu eineroffeneren Arbeitsplatzgestaltung heraus. Auffallend auchdie deutliche Forderung nach einem festen Arbeitsplatz,kombiniert mit gesonderten Konzentrations- und Kommunikationsbereichen.Ebenfalls ein Wunsch für die jungeGeneration: die Möglichkeit, den eigenen Arbeitsplatz mitBildern oder Pflanzen zu personalisieren.Weitere Erkenntnisse für den Aspekt „Erwartungen derGeneration Y an ihren künftigen Arbeitsplatz“ konntenwir aus der Frage nach der produktivsten Lernumgebungwährend des Studiums ableiten. Auch hier wurde die Tendenzeiner maximalen Produktivität bei räumlicher Flexibilität,also der Möglichkeit alternative Lernumgebungenzu wählen, deutlich. Gegeben sein muss eine Kombinationaus konzentriertem Arbeiten, dem Austausch mitAnderen und verfügbaren Erholungsmöglichkeiten wiedem Sessel für das entspanntere Lesen, die Cafeteria,dem Raum um Musik zu hören oder die Liege für denkurzen Powernap.Im Hinblick auf das optimale Design des Arbeitsplatzesdominierte neben der bereits erwähnten Maxime Helligkeitund Tageslicht die Forderung nach einem klaren undinnovativ-besonderen Design, das auch ergonomischeGesichtspunkte integriert.Der „War for Talents“ –Was sagt die zukünftige Generation Y?Ungeachtet des Medienhypes um den „War for Talents“gibt sich die umkämpfte Ressource Generation Y bescheiden.Die Schlachten, so scheint es, werden derzeitlediglich in den Zeitungen und Magazinen der Republikausgetragen, vom Internet ganz zu schweigen. Ganz andersdie reale Welt: Bei den angehenden Akademikern istdie erfreuliche Botschaft, dass sie die Zukunft der deutschenWirtschaft, die Sicherung der deutschen Wettbe-22

werbsfähigkeit darstellen, schlicht gefragt sind, noch nichtangekommen.Gerade mal einer, der sich zu der Aussage hinreißen lässt,er wolle ganz nach oben, spätestens in 10 Jahren, schließlichsolle sich die ins Studium investierte Zeit der finanziellenAskese lohnen. Er ist der jüngste unserer Interviewkandidaten.Alle anderen verhalten sich, wenngleich ihrerQualifikation und Fähigkeiten bewusst, zunächst wie imKaufhaus und wollen „erst einmal schauen“.„Raumgestaltung ändert auch ganz viel daran, was imzwischenmenschlichen Bereich abgeht. Bei uns ist einRaum als Lounge eingerichtet und da wird gemeinsamdas Feierabendbier getrunken und es entwickeln sichoftmals ganz neue Ideen.“Martina, 23 Jahre, Politikwissenschaften„Das Gehalt ist mir jetzt nicht so wichtig. Es wäre gelogenzu sagen, dass ich gar nicht darauf achte. Aber erst einmalzählt das Inhaltliche, sowie das Angebot an Fort- undWeiterbildungsmöglichkeiten, damit man seinen eigenenMarktwert steigern kann.“Hanna, 26 Jahre, Architektur„Ich persönlich finde es schöner, wenn das Büro modernund dezent eingerichtet ist. Also nicht kitschig oderirgendwas „abgefreaktes“. Und eine Küche auf jedemStockwerk wäre gut, dass man die Möglichkeit hat,Kaffee zu kochen oder Sachen in den Kühlschrank zustellen.“Florian, 25 Jahre, Betriebswirtschaftslehre„Mit einem „Open Space“ Büro habe ich kein Problem,ich glaube das entspricht mir sogar mehr, als wennich ein eigenes Büro hätte. Wenn ich da Fragen hätte,könnte ich auch viel schneller zu Kollegen hin. Ich denkedas wäre perfekt für mich, weil es kommunikativer ist undden Wissensaustausch erleichtert.“Johanne, 24 Jahre, Soziologie„Der ideale Arbeitsplatz sollte hell und freundlich sein.Ganz wichtig ist, dass man Platz hat, um seine Sachenordentlich zu verstauen. Wenn da eine gewisse Ordnungist, dann fühlt man sich auch gleich ein bisschen strukturierter.“Benjamin, 24 Jahre, Anglistik23

Die Unternehmen – Unvorbereitet?Mitarbeiter-RecruitingEuropas beliebteste Arbeitgeber oder auch Deutschlands100 beste mittelständische Arbeitgeber, jährlich von derInitiative Top Job ermittelt, machen es vor. Bleibt die Frage,warum es so wenige nachmachen, was Google & Co. andie Spitzen der Ranglisten katapultiert?Nun ist es nicht so, dass nichts unternommen würde.Man nutzt die Anzeigenschaltung in den Print- und Onlinemedien,man poliert das Image mit sozialem Engagement,man zeigt Präsenz an den Hochschulen. Letzteresscheint jedoch die derzeit innovativste Methode derMitarbeitergewinnung zu sein, denn auf die Aktivitätenauf Hochschulmessen, Lehr- und Forschungsaufträgesowie sonstige Kooperationen beschränken sich diemomentanen Bemühungen – so unsere Erkenntnisse ausden HR-Interviews.Einer der signifikantesten Forderungen der jungen Generation– der nach Flexibilität – begegnet man mit allenfallszaghaften Ansätzen. Sei es in zeitlicher Hinsicht, fixeKernarbeitszeiten sind noch immer die Norm, oder inörtlicher, Home-Office bleibt die akzeptierte Ausnahme.MitarbeiterbindungHier sind durchaus kreativere Ansätze erkennbar. DasIdeal, die passenden Mitarbeiter zunächst zu finden unddann auch zu binden, geht man sehr gezielt auf der Basis„Persönlichkeit und Denkweise zählen mehr als die Ausbildung“an. Mit der Einstellung von Persönlichkeiten, diezum Unternehmen passen, will man nicht nur eventuellenspäteren Engpässen von vornherein vorbeugen.Im Vordergrund steht das Ziel, einmal gewonnene Mitarbeiterzu behalten. Dafür, das haben die Unternehmenerkannt, ist es nötig, Karrieremöglichkeiten innerhalbdes eigenen Unternehmens zu bieten. Eine Erkenntnis,die bei den von uns befragten Unternehmen konsequentumgesetzt wird. Mitarbeiter werden gefördert, man bietetspeziell zugeschnittene Weiterbildungsprojekte – undwill im Gegenzug das so gewonnene Humankapital desUnternehmens auch bewahren.Dies gilt nicht nur für die Young Potentials. So kommt esin der Praxis durchaus vor, dass einem Mitarbeiter gegenEnde seiner Unternehmenslaufbahn die Chance gebotenwird, von einem stressigen Job in eine wunschgemäß enspanntereTätigkeit zu wechseln. Das harmonische Miteinanderim Unternehmen wird als Erfolgsbasis erkannt.Um dieses zu stärken und um kritischen Situationen wieinternen Spannungen zwischen einzelnen Mitarbeiternoder Mitarbeitern und Führungsebene bereits im Vorfeldzu begegnen, greift man gerne auf regelmäßig stattfindendeMitarbeiterbefragungen zurück.Auch in vielerlei anderer Hinsicht fördert man das aktiveMiteinander und verlässt sich auf seine Belegschaft.Insbesondere im Bereich Corporate Social Responsibility,wie beispielsweise bei der Berücksichtigung vonVorschlägen der Mitarbeiter für das soziale Engagement24

des Unternehmens. Die gemeinsame Entscheidung überdie Vergabe von Spendengeldern an Stiftungen oder dieOrganisation von Freiwilligentagen, all dies stärkt diegelebte Unternehmenskultur.werden, stellt das Thema nur für einen Teil der befragtenOrganisationen eine Priorität dar.Auch viele Zusatzleistungen seitens der Unternehmenverschönern mittlerweile so manchem Mitarbeiter denArbeitsalltag: Der unternehmenseigene Sportplatz, dieMassage nach oder während der Arbeit, vergünstigteFitness-Center-Verträge. Oder sie erleichtern die KombinationBeruf und Familie: Die Vermittlungshilfe beider Suche einer Kinderkrippe, die Mitfinanzierung desKindergartenplatzes, die Möglichkeit die Kinder in denSommerferien mit zur Arbeit zu bringen oder die Unterstützungbei der Suche nach einer Pflegehilfe für Familienangehörige.Der „War for Talents“ aus Sicht der UnternehmenDer „War for Talents“ tobt größtenteils in den Medien. Zwarsind die Argumente für bereits jetzt bestehende Engpässeim Bereich Fachkräfte bei den Arbeitgebern schnell zurHand: Die Inflexibilität der Arbeitnehmer, das schlechteBildungssystem, die Technikphobie des deutschen Schulsystemsoder der Zusammenbruch der New Economy unddas konsequent schlechte Ansehen technischer Berufe.Mit konkreten Ansätzen, wie dem Problem beizukommensei, ist man hingegen weniger vertraut.Hinsichtlich der Präsenz des Problems in den Führungsebenenzeichnet sich je nach Unternehmensgröße ein differenziertesBild. Großunternehmen zeigen ein durchgehendhohes Bewusstsein für die mit dem demografischenWandel in Zusammenhang stehenden Veränderungen.Aber auch hier, selbst wenn die Auswirkungen des demografischenWandels auf das eigene Unternehmen in dennächsten drei bis fünf Jahren als bedeutsam eingeschätztNoch erstaunlicher der Eindruck, den kleinere und mittelständischeUnternehmen in diesem Zusammenhanghinterlassen. Auch wenn man bereits Veränderungen beider Resonanz auf Stellenausschreibungen bemerkt hat,sehen die KMU noch keinen Grund, ihre Rekrutierungspraxiszu ändern oder massive Anpassungen im Bereichder Arbeits- (Zeit-) Flexibilität zu initiieren. Das Thema„Work-Life-Balance“ scheint derzeit mehrheitlich nur imHinblick auf die Anforderungen junger Familienväter undMütter, die aktuell in den Unternehmen in hierarchischhervorgehobene Positionen kommen, Eingang in unternehmerischeÜberlegungen zu finden.25

DEGW – HauptergebnisseGeneration Y – Eine ganz normale GenerationSo anders ist sie nicht, diese die Medien derart beschäftigendeGeneration. Gut, sie sind jung und damit unterscheidensie sich von ihrer Elterngeneration. Aus dieserTatsache jedoch zu schließen, man habe es bei der heutigenJugend mit einer phänomenal andersartigen Generationzu tun, ist gewagt und schlichtweg nicht haltbar.Diese Feststellung basiert auf zwei grundlegenden Erkenntnissen:Erstens, Generation Y – eine Jugend mit speziellenEigenschaften – wie jede Jugend vor ihr auchSicherlich gibt es ihn, den optimistisch-dynamischen Mittzwanziger,der die Welt bereisend noch vor seinem 30.Geburtstag an der Spitze eines internationalen Unternehmenseiner Wahl angekommen sein will und wird. Der dieZukunft nicht scheut und dem Sprung ins kalte Wasser indie Sphären der CEOs und Firmenbosse gelassen entgegenblickt– den Rettungsring aus Fachwissen, ständigverfügbarer Information, und für alles Weitere das nötigeSelbstbewußtsein stets in greifbarer Nähe wissend.Vergessen werden sollte in diesem Zusammenhangjedoch nicht, dass zwischen tatsächlicher und gefühlterMassivität wie Kollektivität von Jugendbewegungen seitjeher Welten klaffen. Man denke an die europäischeVariante der Beatniks, die Gammler, die als erste Nachkriegsgenerationnicht mehr mit dem Elend des Kriegeskonfrontiert war und die in Deutschland 1967 geradeeinmal 7.000 Anhänger umfasste. Eine verschwindendkleine Gruppe, die langhaarig, Arbeit als zu vermeidendesÜbel ansehend und ihrer spirituellen Philosophiefolgend durch Europa tingelte, aber dennoch89% der damaligen deutschen Bevölkerung ein Begriffwar. Ähnliches trifft auch auf eine andere Gruppe zu:Laut Emnid-Studien zählten sich in den 60er Jahrengerade eimal fünf bis zehn Prozent der Jugendlichen zuden heute so legendären Rockern. Der Generation derPunks fühlte sich 1984 lediglich ein Prozent zugehörig.Diese Gegebenheit spiegelt sich auch in den DEGWForschungsergebnissen wider: Der Großteil der sagenumwobenenGeneration Y präsentiert sich erstaunlichgemäßigt.Oft erkennt man den Idealismus, den die Generation Yauf subtile Weise verkörpert, erst auf den zweiten Blick.Denn eines ist sie nicht: Charakterlos und überangepasst.Vielmehr streben sie auf ihre Art und Weise nachrealisierbaren Zielen. Was man hier verstehen muss, umdiese Generation zu begreifen ist, dass Arbeit und Berufin ihrer Welt nicht mehr als zentrale Sinnstifter gelten.Ausgelöst duch die Unsicherheiten im Jahrhundert desKlimawandels und der Rationalisierung sucht man auchals High Potential nach Verlässlichem. Die Karrierelaufbahn,wenn auch wichtig, ist längst nicht mehr das Wichtigsteim Leben. Was unsere Ergebnisse sehr deutlichzeigen: Die Familie als Ort der Sicherheit und des Sich-Verlassen-Könnens rückt mehr und mehr ins Zentrum.Daher auch der gesteigerte Fokus auf die richtige Work-Life-Balance. Dass diese Generation Verantwortungübernehmen will, erkennt man schon daran, dass dasFreiwillige Soziale / Ökologische Jahr sich größter Beliebtheitbei den Abiturienten erfreut und man versucht, durchehrenamtliches Engagement oder den bewussten Konsum– man bedenke das Wachstum der Biobranche – dieeigene Gesellschaft zu gestalten.Zweitens, Generation Y und ihre „ganz normalen“KommunikationsgewohnheitenDie Andersartigkeit der Generation Y wird meist mit ihrermultidimensionalen Mediennutzung und ihrer technophilenLebens- und Arbeitsweise argumentiert. Denn auch er26

lässt sich finden, der die Nächte durchzockende, 20-jährigeGamer, der „morgens“ um 12 als erste Tätigkeit desTages kurz „online geht und checkt wer sonst schon onist und was so geht mit Uni heute“. Der Sprung von dervirtuellen in die reale Welt – seine Second-Life Identitäthat er gegen drei Uhr morgens wieder ihrem Schicksalüberlassen – fällt ihm erstaunlich leicht und ist auch einMuss, schließlich ist es höchste Zeit herauszufinden,welche Online-Unterlagen für die morgen anstehendeBWL-Prüfung relevant sind. Per Skype noch die schnelleVerabredung zur einzigen Präsenzveranstaltung an derUni, danach mit dem Laptop in die Cafeteria, um die Unterlagendownzuloaden – natürlich abgeschottet von derUmwelt durch die iPod Earplugs ...Jeder kennt einen Vertreter der diese neue technologisierteLebensweise praktizierenden Spezies. Hier giltes jedoch zunächst den Blick zu schärfen für Veränderungenin unserer Gesellschaft, die von älteren Generationenzwar noch wahrgenommen werden, für Jüngerejedoch den Status Quo und damit Normalität darstellen.Eine der drei signifikanten und kulturpägenden Veränderungenzeichnet sich durch die Optionen einer multimodalenKommunikationskultur aus. Heute zur Verfügungstehende Kommunikationskanäle gehen weit über dieMöglichkeiten der Face-to-Face Kommunikation hinaus.E-mail, mobiles Telefonieren inklusive dem Versendenvon Bildern, location-based Mobile Services, Instant Messaging(IM), digitale Kameras und Webcams schaffenräumlich und zeitlich unbegrenzte Kommunikationsmöglichkeiten.Für die iPod Society ist die individuell erstellte„perfect playlist“ aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken,eine schier unendliche Anzahl an Blogs ermöglichtes einer ebenso großen Zahl an Amateuren, sich im Webjournalistisch zum eigenen Wunschthema zu äußern.27

Technologie und Internet konstatieren also die Rahmenbedingungeneiner Welt, in der die heutige Studentengenerationaufwuchs. Logisch, wurden diese Jugendlichendoch zeitgleich mit der Einführung des ersten PCgeboren und begannen bereits im Alter zwischen fünfund acht Jahren, sich mit dem neuen Medium Computeranzufreunden. Spätestens mit 16 bis 18 Jahren war dieNutzung eines Computers für alle Mitglieder der GenerationY zur Normalität geworden. Das Internet ist aus demAlltag eines Großteils der Bevölkerung nicht mehr wegzudenken.Mindestens 70% der Personen ab zehn Jahrennutzten bisher das Internet mindestens einmal für beruflicheoder private Zwecke, ein kontinuierlich steigenderTrend. Während nach den Ergebnissen der ARD/ZDF-Online-Studie die Deutschen 1997 im Schnitt zwei Minutenpro Tag im Internet surften, waren es 2007 bereits58 Minuten. Dieses Hineingeborenwerden in eine Welt,in der Technologie jedweder Art omnipräsent ist, erklärtdann auch einleuchtend die Unterschiede zu den vorangegangenenGenerationen, die sich gerade hinsichlichder Nutzung „neuer“ Technologien konsequent halten. Sobestehen auch 25 Jahre nach der Einführung des erstengrafikfähigen Webbrowsers signifikante Unterschiede beider Internetnutzung zwischen den Altersgruppen.Diese Unterschiede sind signifikant, daran besteht keinZweifel. Die zugrundeliegende Erklärung verbietet jedochden Schluss auf eine Andersartigkeit der Generationen.Unterschiede bestehen in überwiegendem Maße lediglichin Bezug auf die Bedingungen, unter denen die Generationenaufwuchsen.Die wichtigste Implikation hieraus: Die derzeitige Studentengenerationund damit die Arbeitnehmer der Zukunft –hineingeboren in eine digitalisierte, medien-dominierteund vernetzte Welt – sieht „Technik“ logischerweise auseinem anderen Blickwinkel. Die ubiquitäre Verfügbarkeitunterschiedlichster Kommunikationskanäle stellt für sieschlichtweg die Normalität dar. Fragt man Studentennach ihrer Definition von Technologie, erhält man meistdie Beschreibung der neuesten informationstechnologischenAnkündigungen. Das modernste, eventuell nochgar nicht am Markt erhältliche Multifunktionshandy, neueiPods und iPhones fallen in diese Kategorie, ein normalesHandy hingegen nicht. Ebensowenig ein multimedialesund aktiv nutzbares Internet: Abruffernsehen, selbstkreierte Radiopogramme, das Bereitstellen von Videosauf Videoportalen, IM, Blogs oder Wikis, Podcasts undvirtuelle Lebenswelten stellen schlichtweg Alltagsprodukteund -tätigkeiten dar. Und eben diese Normalitäterwartet bereits ein Teil der Generation Y auch hinsichtlichder Ausstattung des künftigen Arbeitsplatzes. FürUnternehmen sind moderne Kollaborationswerkzeuge,die die Erfahrungen und Kommunikationsgewohnheitendieser Generation aufgreifen, daher einer der Schlüsselzum Erfolg. Nicht nur, um in der Arbeitswelt der Wissensberufezu überleben, sondern auch um den Bedürfnissen28

nachfolgender Generationen im Bereich Lernen wie auchArbeiten gerecht zu werden.Der „War for Talents“ – bisher nur ein MedienereignisOhne kluge Köpfe keine Erfindungen, ohne Erfindungenkein Fortschritt und schon gar kein Export. Die Gleichungist einfach, die Kosequenzen für die deutsche Wirtschafteindeutig. So vorteilhaft sich diese Entwicklung für dieSeite der Ingenieure darstellt – aus gut 70.000 offenenStellen lässt es sich derzeit gut auswählen – so fatal ist siefür die ökonomische Seite der Medaille, die Arbeitgeber.Doch so wenig dieser Umstand bei den Studenten fürHochstimmung sorgt, so wenig erzeugt er bei den Unternehmenübermäßige Besorgnis. Unternehmen machenden Anschein, als sei die Signifikanz des „War forTalents“ zumindest teilweise noch nicht erkannt worden.Man kennt die Prognosen, man weiß Bescheid über dasdurch die Medien geisternde Schreckgespenst „Ingenieurmangel“.Direkt bedroht fühlen sich kleine und mittelständischeUnternehmen bisher eher selten. Aufgerufenzu handeln – jetzt noch nicht. Und so wird die Erarbeitungund Implementierung möglicher Gegenstrategienerst einmal in die Zukunft verschoben.Die momentane Entwicklung weist jedoch eindeutig inRichtung einer Verschiebung der ökonomischen Machtvom Arbeitgeber auf den Arbeitnehmer: Der „War forTalents“ verschärft sich. Im Kampf um die Talente genügtes längst nicht mehr bei Recruiting-Events hippe Bandsauftreten zu lassen. Wer angesichts des bereits heutespürbaren Fachkräftemangels auf die neuen Anforderungender Umworbenen planerisch erst in fünf Jahrenreagiert, kommt zu spät: Die Bindung der Fachkräfte unddie Werbung um die jüngeren Jahrgänge muss heutevorbereitet werden.Von der Work-Life-Balance zur EigenzeitDie strikte Trennung von Arbeits- und Freizeit ist einRelikt der Industriegesellschaft. Mittlerweile befinden wiruns jedoch in der Wissensgesellschaft und, auch wenn erin vielen Unternehmen noch nicht angekommen ist, derTrend zur Vermischung von Arbeit und Freizeit zeichnetsich immer deutlicher ab. Arbeitszeiten werden flexibler,Sonn- und Feiertagsarbeit die Norm. Mit dem zeitlichenIneinandergreifen von Arbeit und Erholung geht unterdem Schlagwort „Working from Home – Homing fromWork“ auch die Vermischung räumlicher Gegebenheiteneinher. Befürchtungen, es ginge so schleichend die Balancezwischen Arbeit und Freizeit zu Ungunsten letztererverloren, sind sicherlich berechtigt. Derzeit zeichnetsich jedoch ein anderer Trend ab. So ist man heute alsangehende Führungskraft zwar bereit, für die Karriereauf etwas Privatleben zu verzichten, allerdings in Maßen.Akzeptiert ist bei Weitem nicht mehr das, was voherigeGenerationen an täglicher Zeit zu opfern bereit waren.Auch ist diese Generation nicht mehr gewillt, ein Lebenlang auf Privatleben und Familie zu verzichten, drei bisvier Jahre markieren die Obergrenze. Mit finanziellenAnreizen kommt man als Arbeitgeber nicht mehr allzuweit– in den Vordergrund rücken andere Aspekte, wiewir im Rahmen dieser Studie darlegen konnten. Ganzvorne angesiedelt ist dabei das Thema Work-Life-Balance.Oder, um es mit den Worten des TrendforschersProf. Peter Wippermann auszudrücken: Die Eigenzeit.31

Ideen für Arbeitsplatzkonzepte derZukunft von Frank DuffyWenn ich ein Bürogebäude des 20. Jahrhunderts wählenmüsste, als das Interessanteste, das mit den bestenIdeen und der größten Symbolkraft, würde ich mit Sicherheitdas Meisterwerk von Herman Hertzberger, dasCentraal Beheer in Apeldoorn, wählen. Was so einzigartigist an diesem Gebäude, ist das Zusammenspiel von zweigroßartigen Ideen: Das Büro als eine gewissermaßenfür die Ewigkeit geschaffene Einheit und das Büro alsein Ort, in dem jedes Individium und jede Gruppe in dieLage versetzt ist, sich ihre Arbeitsumgebung selbst zugestalten. Die Spannung zwischen diesen beiden Ideengeneriert einen einzigartigen Ort, einen Mikrokosmos derStadt, so wie es sein sollte. Dieses Gebäude hatte dasSchicksal eines der letzten „open plan“ Büros Nordeuropaszu sein. Mitte der Siebziger wurde dieses Konzeptvon einer viel zu wörtlichen Interpretation einer vorgeblichsozialen und demokratisierenden Ideologie abgelöst.Diese in höchstem Maße zellenartigen Strukturen mit langenFluren wurden unter der Voraussetzung geschaffen,dass perfekte Arbeitsumgebungen für EinzelpersonenTüren haben sollten, die man schließen, Fenster, dieman öffnen und Wände, gegen die man schlagen kann.Seltsamerweise ist die explosionsartige Verbreitung desberüchtigten, allgegenwärtigen und viel belachten nordamerikanischen„cubicle“ (Bürozelle) ein zeitgenössischesEcho. Diese Büroform wurde in einem sonst komplettandersartigen Kontext entwickelt, ausgehend von dergleichen architektonischen Abkehr von der Feier des Vielfältigenund des Gemeinsamen zur Hervorhebung desIndividualistischen und des Besonderen.Anzeichen dafür, dass sich das Gleichgewicht zwischenindividueller Freiheit und gemeinschaftlichen Aktivitätenin den Büros rund um die Welt wieder einmal verändert,liefern die in hohem Maße eigenständigen Arbeitsplatzumgebungen,die DEGW in aller Welt für Google geschaffenhat, eine der wissensbasiertesten Organisationen desfrühen 21. Jahrhunderts. Google ist, gemessen an jedemMaßstab, eine außergewöhnliche Organisation, betrachtetman den weltweiten Erfolg, den Erfindungsreichtumund das Wachstum während der letzten zehn Jahre. Wasuns bei DEGW als Architekten am meisten an diesemUnternehmen interessiert, ist, dass seine Gründer ganzbewusst Arbeitsumgebungen geschaffen haben, diewirtschaftlich und funktional sind und doch gleichzeitigäußerst attraktiv für die erfindungsreichen jungen Menschen,auf deren Originalität das Unternehmen angewiesenist. Diese Räume bei Google bringen ganz klarzum Ausdruck, wie sehr das Unternehmen sowohl dieindividuelle Originalität, als auch die Zusammenarbeitund die offene Ansprechbarkeit schätzt. Central Beheererreichte für einen kurzen Moment ein perfektes Gleichgewichtzwischen individuellen Ansprüchen und langfristigenAbläufen. Die Arbeitsumgebungen, die Google vonDEGW in ganz Europa hat schaffen lassen, drücken denenergiegeladenen und offenen Bewegungsablauf desUmbruchs aus, der der wissensbasierten Gesellschaftdes 21. Jahrhunderts angemessen ist.32

DEGW Best Practises - Open OfficeErfolgskonzept der ZukunftFlexibilität, Effizienz und Nachhaltigkeit sind die Markenzeichenerfolgreicher Arbeitsplatzkonzepte. Transparenzund Wissenstransfer sind wesentliche Faktoren, um Innovationund das richtige Maß an Kommunikation in Unternehmenzu fördern. Für Mitarbeiter stellen Organisationenvermehrt wettbewerbsorientierte Leistungsangeboteund eine sozialverträgliche Unternehmenskultur bereit,die darüber hinaus garantieren soll, dass der Arbeitnehmernicht nur in der Freizeit Spaß hat, sondern auch beider Arbeit, und ihm das richtige Maß an Eigenzeit bleibt.„Changing minds not walls“ steht ganz klar im Fokusbei DEGW. Als internationales Beratungsunternehmenbeschäftigt sich DEGW seit mehr als 30 Jahren nichtnur mit der Planung und Begleitung nutzerorientierterBüroraumkonzepte, sondern befasst sich auch kontinuierlichmit der Erforschung der Zukunft in diesem Bereich.Unternehmen benötigen, um erfolgreich zu sein,moderne, offene und wettbewerbsfähige Verwaltungsgebäude.In diesem Sinne muss Wissensaustausch durchverbesserte Kommunikation und Teamarbeit optimiertund die Wirtschaftlichkeit der Organisation durch Verbesserungder Strukturen und eine effizientere Raumnutzunggesteigert werden. Der einzelne Mitarbeiter und seineTätigkeiten stehen dabei ebenfalls im Fokus – orientiertan seinen Arbeitsprozessen und nicht an hierarchischenStrukturen.Bezogen auf das Gebäude stehen der Abbau hierarchischerBarrieren zugunsten offener Strukturen ganzklar im Mittelpunkt, ebenso wie eine gesteigerte Nachhaltigkeitdurch ein hohes Maß an Flexibilität im Hinblickauf die Nutzung. Ergebnis ist ein modernes, dynamischesund pulsierendes Büroraum- und Gebäudekonzept fürOrganisationen, die sich bereits jetzt in die Zukunftorientieren.34

Unser Büro statt mein ArbeitsplatzDEGW setzt dabei auf das Modell „Flexible Workspace“.Dieses wird durch einen kontinuierlichen Abstimmungsprozess,an dem sämtliche Mitarbeiter aller Ebenen aktivbeteiligt werden, erarbeitet und realisiert. Erprobte undauf den Kunden zugeschnittene Methoden sind dabeiFlächennutzungsstudien, Online-Befragungen und Interviews,die anschließend in Fokusgruppenworkshops gemeinsamevaluiert werden. Die Ergebnisse können dannin konzeptionellen Pilotstudien umgesetzt und virtuell undreal getestet werden, bevor die endgültige Umsetzung,begleitet von Change Management, startet.DEGW achtet darauf, dass ein breit gefächertes, bedarfsgerechtesFlächenangebot entsteht. Ob Teamarbeit,informeller Informationsaustausch oder konzentrierteEinzelarbeit, das Ergebnis ist, die Konzeption der Flächenerfolgt immer unter dem Grundsatz „unser Büro“und nicht wie meist üblich, „mein Arbeitsplatz“. DiesenWandel erfolgreich zu vollziehen, also eine existierendeBüro- und Unternehmenskultur maßgeblich zu verändern,ist immer wieder eine große Herausforderung für Unternehmenund Arbeitgeber der Öffentlichen Hand. DEGWunterstützt diesen Prozess aktiv durch Change Management,was eine gezielte und professionelle Nutzerbegleitungüber den gesamten Projektverlauf bedeutet.Die Zukunft des BürosZukunftsgerichtete Konzepte müssen ein flexibles Raumangebotbereitstellen. Es wird weniger Besitzansprücheauf einen eigenen Arbeitsplatz geben. Durch Konzepte,bei denen die tägliche Arbeitsplatzwahl spontan erfolgtund team- und projektabhängig ist, sowie Desk SharingAngebote, bei denen es insgesamt weniger Arbeitsplätzeals Mitarbeiter gibt, werden neben Flexibilität auch eineoptimale Flächenauslastung garantiert. Dafür wird es vermehrtRaum- und Flächenangebote geben, die die unterschiedlichenProzesse und Arbeitsweisen unterstützen.Dazu gehören neben klassischen Konferenzräumen auchinformelle Meetingzonen und sogenannte „Think Tanks“,Denkerzellen, in die man sich spontan für konzentriertesArbeiten oder Telefonate zurückziehen kann. Projekträumebieten die Möglichkeit intensiv im Team zusammenzu arbeiten. Im Sinne einer besseren Work-Life-Balancestehen den Mitarbeitern Fitness- und Ruheräume sowieZonen zum Lesen, Entspannen oder auch zum Arbeitenim Stehen zur Verfügung.Wichtig für die Akzeptanz und das Gelingen eines jedenProjektes ist die Erstellung eines ganzheitlichen Konzeptesund dessen unfassende Begleitung, die Einbeziehungder Mitarbeiter von Anfang an und eine engeZusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung, Personal-und IT-Abteilung sowie dem Beratungsunternehmen.Jon Thompson, Generaldirektor und Vorstandsmitglieddes Familienministeriums in London zumThema „Innovative Büroraumkonzepte“ :„Das neue Arbeitsplatzkonzept von DEGW hat Kommunikationund Zusammenarbeit enorm gesteigert undein völlig neues Miteinander geschaffen. TraditionelleHierarchien wurden aufgebrochen und die Mitarbeitersind enger zusammengewachsen. Das Ganze hat eineunheimlich positive Energie freigesetzt.“36

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