LGT Venture Philanthropy Die ersten zwei Jahre Rückblick und ...

LGT Venture Philanthropy 

Die ersten zwei Jahre 

Rückblick und Ausblick

«Wir bestreiten unseren Lebensunterhalt 

mit dem, was wir bekommen – 

wir leben von dem, was wir geben.» 

Sir Winston Churchill

Inhalt 

Herzlich willkommen 4 

Vorwort 5 

Stiftungsrat und Team 6 

Die ersten zwei Jahre von 

LGT Venture Philanthropy 8 

Der Ansatz von Venture Philanthropy 10 

Herausforderungen für Venture Philanthropy 16 

Unser Portfolio 20 

Erfolgsmessung und Berichterstattung 32 

Das iCats-Programm 34 

Das Spendenprogramm für LGT Mitarbeitende 36 

Investieren des Kapitalstocks im Einklang 

mit der Mission 37 

Beratung in Philanthropie 39 

Ausblick 40 

Die Weiterentwicklung der Philanthropie 42

4 

Herzlich willkommen 

Liebe Freunde der Philanthropie 

Es freut mich sehr, Ihnen diesen ersten Bericht des 

LGT Venture Philan thropy Teams über die ersten bei den 

Jahre präsentieren zu dürfen. Voll Freude stellen wir 

Ihnen vor, welche Menschen LGT Venture Philanthropy 

mit Leidenschaft vorantreiben, was in den vergangenen 

Jahren aufgebaut wurde und welch hervorragende 

Arbeit unsere Portfolio-Organisationen jeden Tag im 

Dienste der Benachteiligten leisten. 

Der vorliegende Bericht zeigt Ihnen auch, wie Sie sich 

von der Philanthropie inspirieren lassen und Ihr eigenes 

Engagement für benachteiligte Menschen mit uns realisieren 

können. Durch unser Angebot der Philanthropie- 

Beratung möchten wir Sie für Philanthropie begeistern 

und in die Lage versetzen, sich Ihr eigenes, individuelles 

Philanthropie-Profil zu erstellen und dementsprechend 

aktiv zu werden. 

Wir legen ausserdem unsere Pläne und Erwartungen 

für die Zukunft dar – sowohl von LGT Venture Philanthropy 

als auch der Philanthropie im Allgemeinen. 

Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen und Freude beim 

Lesen dieses Berichts – und vor allem bei Ihrem eigenen 

philanthropischen Engagement. 

Herzliche Grüsse 

Wolfgang Hafenmayer 

Managing Partner LGT Venture Philanthropy

Bei der Bekämpfung von Armut neue und 

ehrgeizige Wege gehen 

Alle Menschen sollten unter menschenwürdigen Be - 

dingungen leben dürfen und eine faire Entwicklungs- 

chance in ihrem Leben erhalten. Vermögende Menschen 

haben eine wirtschaftliche, politische und moralische 

Verantwortung, sich für die Benachteiligten einzusetz 

en. Speziell in Entwicklungsländern ist das Ausmass 

an Armut erschreckend und das Bedürfnis nach Hilfe 

gross. Staatliche Transfersysteme haben ihre Grenzen, 

und so bleibt es auch für den privaten Sektor eine He- 

rausforderung, den Benachteiligten in Entwicklungsländern 

Hilfe zu leisten und zum sozialen Fortschritt 

beizutragen. Dabei ist es entscheidend, dass die einge - 

setzten Mittel eine hohe und nachhaltige soziale Rendite 

erzielen und keine falschen und unnötigen Abhängigkeiten 

schaffen. 

LGT Venture Philanthropy hat sich zum Ziel gesetzt, 

bei der Bekämpfung von Armut neue und ehrgeizige 

Wege zu gehen. Der Rückblick auf das in den letzten 

Jahren Erreichte erfüllt uns mit Zuversicht darüber, dass 

wir uns in die richtige Richtung bewegen. Wir haben 

wichtige Erfahrungen gemacht, und ein hoch motiviertes, 

qualifiziertes und gut geführtes Team arbeitet mit 

Begeisterung an den vielen Herausforderungen, die sich 

im Venture-Philanthropy-Bereich ergeben. 

Wir sind davon überzeugt, dass die grösstenteils aus 

der Private-Equity- beziehungsweise Venture-Capital- 

Industrie übernommenen Arbeits- und Organisationsprozesse 

auch im philanthropischen Bereich besonders 

wichtig und Erfolg versprechend sind. Der effiziente 

Einsatz von Kapital ist gerade in den Regionen von Bedeutung, 

die nicht genug Kapital haben oder erhalten. 

Auch in den ärmsten Regionen und in den schwierig sten 

Bereichen finden sich unternehmerische Menschen 

und Organisationen mit viel Potenzial. Die systematische 

Suche nach solchen Menschen und Organisationen, 

die intensive Analyse und Prüfung, das Erarbeiten 

von detaillierten und durchdachten Entwicklungsplänen 

sowie die laufende Unterstützung und Überprüfung 

während der Zusammenarbeit sind aus unserer Sicht 

unabdingbare Voraussetzungen, um nachhaltige und 

effiziente Aufbauarbeit zu leisten. 

LGT Venture Philanthropy nutzt einen effizienten und 

flexiblen Ansatz, der Armut und Elend wirkungsvoll bekämpfen 

kann. Allein im letzten Jahr haben die elf von 

LGT Venture Philanthropy unterstützten Organisationen 

circa 1.7 Millionen Menschen erreicht. 

Wir danken allen, die uns in den letzten Jahren unter- 

stützt haben und freuen uns auf die weitere enge und 

inspirierende Zusammenarbeit mit neuen Philanthropen. 

S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein 

CEO LGT Group, Mitglied des Stiftungsrates der 

LGT Venture Philanthropy Foundation 

5

6 

Stiftungsrat und Team 

Hintere Reihe v.l. Thomas Kagerer, Inderpreet Singh Chawla, Wolfgang Hafenmayer, Juan Carlos Moreno, Magdalena Trauttmansdorff, Oliver Karius 

Vordere Reihe v.l. Qin Ma, Han Xiao, Fabio Segura, Nathalie Moral, Pia Lassak, Joan Yao, Natija Dolić, Samuel Ssenyimba, Dev Appanah 

Für die Ziele von LGT Venture Philanthropy setzen sich 

auf vier Kontinenten 15 Personen aus 13 Ländern ein, 

die Management- und Investment-Know-how mit um - 

fassender Erfahrung im philanthropischen Bereich verbinden. 

Alle Aktivitäten finden unter der Leitung von 

Wolfgang Hafenmayer (Managing Partner) und Oliver 

Karius (Partner) sowie in enger Zusammenarbeit mit 

dem Stiftungsrat statt. Der Stiftungsrat entscheidet 

über die strategische Ausrichtung und jedes einzelne 

Investment. Die Stiftungsräte bringen eine Kombination 

aus Expertise im Investmentbereich und im Stiftungswesen 

sowie langjährige Erfahrung in der Entwicklungszusammenarbeit 

ein. Das ist ebenso entscheidend wie 

ihre weltweite Vernetzung. 

Die lokalen Investment Manager in Lateinamerika, Af- 

ri ka, Indien, Südostasien und China sind in erster Linie 

damit betraut, regionale Netzwerke aufzubauen und 

philanthropische Organisationen zu prüfen und zu be - 

treuen. Vorteile dieser lokalen Verankerung sind nicht 

nur ein vertieftes Verständnis der spezifischen sozia len 

Herausforderungen sowie der kulturellen und politi- 

schen Umstände vor Ort, sondern auch die Nähe zu 

den Portfolio-Organisationen. Die enge und auf gegenseitigem 

Vertrauen aufbauende Zusammenarbeit er- 

möglicht es, den Organisationen über den gesamten 

Investitionszeitraum hinweg kompetent als Ratgeber 

beiseite zu stehen und sie in nützliche internationale 

Netzwerke einzubinden. 

Die Zusammenarbeit erfolgt nach klaren Spielregeln: 

Oberstes Ziel aller Aktivitäten ist es, die Lebensqualität 

der weniger privilegierten Menschen in Entwicklungsländern 

nachhaltig zu steigern. Einheitliche Prozesse, 

klare Prioritätensetzung und eine zielgerichtete Aufgabenverteilung 

sorgen dafür, dass Zeit, Energie und Ressourcen 

effizient eingesetzt werden. In wöchentlichen 

Telefonkonferenzen aller Teammitglieder wird über die 

wichtigsten Entwicklungen und Aktivitäten in allen 

Regionen informiert. Für spezifischen Kompetenzaufbau 

und gezieltes Wissensmanagement innerhalb des 

Teams gibt es überregionale Arbeitsgruppen. Die aktive 

Einbindung aller Teammitglieder in Diskussionen um 

wichtige Entscheidungen fördert die Einsatzbereitschaft

und führt zu innovativen und kreativen Ansätzen. 

Res pekt vor kultureller Vielfalt und die Offenheit für 

Ansichten anderer sind entscheidende Grundlagen. 

Sieben Prinzipien – nachhaltige Lebensqualität, wirkungs 

orientierte Arbeit, Authentizität, Verantwortung, 

lang fristiger Ansatz, Teamarbeit und Respekt – machen 

das Team erfolgreich. 

Darüber hinaus sucht LGT Venture Philanthropy aktiv 

die enge Zusammenarbeit mit gleichgesinnten Partnern 

und Experten. Durch gemeinsame Investitionen, Erfahrungsaustausch 

und die Empfehlung herausragender 

Organisationen und Initiativen wird die Wirkung der 

eingesetzten Mittel gesteigert. 

«Vor ein paar Jahren war ich als Pfleger mit mehreren Schwerkranken auf einer Pilgerreise in Lourdes. Als ich einen der vollständig 

gelähmten Patienten nach der morgendlichen Pflege vom Bett in den Rollstuhl hob, flüsterte er mir lächelnd, leise ins Ohr: ‹Ich 

weiss, warum du das machst – das machst du nur für dich und deine Seele.› Ich war sprachlos. Ist das der wahre Grund für alle 

philanthropischen oder karitativen Aktivitäten? Tun wir solche Dinge nur zur Selbsthilfe? Es ist teilweise richtig, jedenfalls für Viele, 

denn un eigennütziges Helfen und Geben hilft, sein inneres Gleichgewicht zu finden oder zu verbessern. Aber es ist eben nur ein 

Teil der Antwort. Viele Menschen fühlen sich zur Philanthropie verpflichtet, weil sie es moralisch unerträglich finden, dass in unserer 

heutigen Welt neben so viel Reichtum immer noch so viel Armut existiert und unser Wohlstand das Elend mitunter verursacht 

beziehungsweise verstärkt. Andere, oft sind es erfolgreiche Unternehmer, suchen nach einem sinnstiftenden Einsatz für ihr Vermögen. 

Sie wollen der Gesellschaft etwas von dem Erfolg zurückgeben, den ihnen diese Gesellschaft und ihr System ermöglicht 

haben. Oder sie suchen nach einem Sinn und einem Zusammenhalt für die nächste Generation, für ihre Kinder und Enkel, die, im 

Überfluss aufwachsend, von den Nöten und der mangelnden Lebensqualität der benachteiligten Bevölkerungsgruppen bei uns 

und in der dritten Welt nur wenig wissen. 

Der Stiftungsrat, die Partner und das Team der LGT Venture Philanthropy Foundation sind für die Freude am Geben und Helfen, 

aus welcher Motivation auch immer sie kommen mag, sehr dankbar. Sie gibt uns die grosse Chance, die Lebensqualität vieler 

be nachteiligter Menschen in der dritten Welt nachhaltig zu verbessern. Unser Dank gilt insbesondere S.D. Prinz Max von und zu 

Liechtenstein, der seine Idee einer philanthropischen Stiftung innerhalb der LGT Group verwirklicht hat, und dem Fürstenhaus von 

Liechtenstein, das durch die grosszügige ‹Grundausstattung› der Stiftung den raschen und erfolgreichen Start ermöglicht hat. Wir 

danken auch unseren anderen freigiebigen Spendern, den vie len involvierten Mitarbeitenden der LGT Group, unseren Partnern in 

den unterstützten Organisationen und unseren vielen Kooperationspartnern. Ohne ihre viel fältige und konstruktive Unterstützung 

wäre unsere Arbeit nicht möglich. 

Auf die Jahre 2008 und 2009 blicke ich mit viel Freude zurück: Das weltweite Team von LGT Venture Philanthropy konnte das Leben 

zahlreicher Menschen durch seine intensive Arbeit bereits jetzt positiv verändern. Die rasch wachsende Mannschaft verbindet 

hervor ra ge nder Teamgeist und die Leidenschaft für unsere Mis sion. Nicht zuletzt freut mich, dass die Strategie der LGT Venture 

Philanthropy Foundation im Umfeld einer erschütterten Marktwirtschaft und einer immer weiter aufklaffenden Schere zwischen 

Arm und Reich zur richtigen Zeit und mit der richtigen Zielsetzung ihren ersten Test bestanden hat.» 

Dr. Alexander Leeb, Vorsitzender des Stiftungsrates der LGT Venture Philanthropy Foundation 

Stiftungsrat 

Dr. Alexander Leeb, Vorsitzender des Stiftungsrates 

der LGT Venture Philanthropy Foundation 

Elliott Donnelley, Gründer und Managing Partner 

der White Sand Investor Group 

Walter Fust, CEO des Global Humanitarian Forum 

S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein, 

CEO LGT Group 

Dr. Erik Müller, Mitglied der Geschäftsleitung der 

First Advisory Group 

Berater des Stiftungsrates 

Dr. Roberto Paganoni, CEO LGT Capital Partners 

Thomas Piske, CEO LGT Wealth Management 

7

8 

Die ersten zwei Jahre von LGT Venture Philanthropy 

Zweite Jahreshälfte 2006 

Entschluss von S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein, 

CEO der LGT Group, einen Bereich für Phi l anthropie 

innerhalb des Unternehmens aufzubauen 

Januar bis August 2007 

Konzeptentwicklung LGT Philanthropy unter der 

Führung von Dr. Alexander Leeb (heute Vorsitzender 

des Stiftungsrates der LGT Venture Philanthropy 

Foundation) 

Zusage der Fürstlichen Familie zu einem langfristigen 

philanthropischen Engagement innerhalb der 

LGT Group 

September 2007 

Offizieller Start der LGT Venture Philanthropy unter 

Leitung von Wolfgang Hafenmayer 

Entscheidung, mit dem Venture-Philanthropy-Ansatz 

zu arbeiten 

Oktober bis Dezember 2007 

Aufbau eines dreiköpfigen LGT Venture Philanthropy 

Teams 

Erarbeitung der Werte, Mission, Vision, Strategie 

und des Fünfjahres-Geschäftsplans sowie der 

Investitionsprozesse und -kriterien zur Auswahl 

von Organisationen 

Entscheidung, in den fünf Weltregionen Lateinamerika, 

Afrika, Indien, Südostasien und China aktiv zu 

sein und drei übergeordnete Zielsetzungen zu verfolgen: 

Linderung menschlichen Leidens, Zugang zu 

Ausbildung und Aufbau eines nachhaltigen Lebensunterhalts 

Screening und Prüfung der ersten vierzig Organisationen; 

Erstellung eines systematischen Screening- und 

Erfassungsprozesses 

Gründung der gemeinnützigen LGT Venture Philanthropy 

Foundation, Vaduz 

Erste Sitzung des Stiftungsrates der LGT Venture 

Philanthropy Foun dation, Vaduz 

Januar bis Juni 2008 

Start der Due Diligence vor Ort von Organisationen in 

Lateinamerika, Afrika, Indien, Südostasien und China 

Entwicklung des Fellowship-Programms (heute iCats- 

Programm) 

Start der Entwicklung eines Nachhaltigkeitsproduktes 

mit LGT Capital Management zur missionsorientierten 

Anlage des Kapitalstocks von LGT Venture Philanthropy 

Erstes Treffen eines kleinen Kreises europäischer 

Venture Philanthropen und innovativer Stiftungen 

in Flims/Laax (CH) auf Einladung von LGT Venture 

Philanthropy 

Anstellung des ersten Investment Managers für 

Lateinamerika 

«LGT Venture Philanthropy investierte unzählige 

Stunden, um unser Modell wirklich zu verstehen – 

mit dem gemeinsamen Ziel, dass unsere Organisation 

sich bestmöglich entwickelt.» 

Peter Shrimpton, CEO Heart

Juli bis Dezember 2008 

Walter Fust wird neues Mitglied des Stiftungsrates 

der LGT Venture Philanthropy Foundation, Vaduz 

Joint-Venture-Vereinbarung mit dem indischen Social 

Venture Fund Dasra zur Zusammenarbeit in Indien 

LGT Venture Philanthropy regt die Weiterentwicklung 

der Corporate Social Responsibility innerhalb der 

LGT Group an 

Einführung des Spendenprogramms für LGT Mitarbeitende 

Auswahl der ersten acht Fellows für das LGT Venture 

Philanthropy Fellowship Program; Aussendung des 

ersten Pilot-Fellows 

Gründung der gemeinnützigen LGT Venture Philanthropy 

Stiftungen Deutschland und Schweiz 

Aufnahme der ersten drei Organisationen in das Portfolio: 

Heart, mothers2mothers (beide Südafrika) und 

Escuela Nueva Foundation (Kolumbien) 

Beginn der Unterstützung der Expertengruppe «Philanthropie 

Liechtenstein» 

Screening und Prüfung von insgesamt 349 Organisationen 

in 2008 

Januar bis Juni 2009 

Training der ersten acht Fellows auf Schloss Freudenfels 

und Entsendung der Fellows zu den Portfolio- 

Organisationen von LGT Venture Philanthropy sowie 

Beginn des Mentoring-Programms 

Entwicklung eines Sustainable Impact Investing 

Frameworks mit LGT Capital Management 

Aufnahme der nächsten drei Organisationen in das 

Portfolio: Aangan Trust (Indien), Fundação Pró-Cerrado 

(Brasilien) und Waterhope (Philippinen) 

Zweite Tagung mit 20 europäischen Venture-Philanth 

ropen und innovativen Stiftungen in Flims/Laax auf 

Einladung von LGT Venture Philanthropy 

Start der individuellen Beratung für Kunden der 

LGT Group 

Erweiterung des Teams durch zwei lokale Investment 

Manager in Südostasien, je einen in China und 

Afrika, sowie einen weiteren für Lateinamerika 

Erstes globales Team Meeting in Zürich 

Juli bis Dezember 2009 

Einführung der Dienstleistungen von LGT Venture 

Philanthropy in der LGT Bank in Deutschland und in 

der Schweiz 

Verabschiedung des neuen Fünfjahres-Geschäftsplans 

von LGT Venture Philanthropy 

Einführung eines neuen Erfolgsmessungs- und 

Reportingsystems 

Erfolgreiche Durchführung des ersten Venture-Philanthropy-Abends 

für Kunden der LGT 

Aufnahme von fünf weiteren Organisationen in das 

Portfolio: Bridge International Academies (Kenia), 

Rags2Riches (Philippinen) sowie Mann Deshi, Operation 

ASHA und Husk Power Systems (alle in Indien) 

iCats-Programm: Lancierung der Internetplattform 

und Start der Expansion mit 14 Partnern 

Fertigstellung von vier MBA Case Studies von iCats 

Fellows für die Business Schools INSEAD, IESE und 

Saïd Business School (Oxford) 

Launch der von LGT Venture Philanthropy mitentwickelten 

LGT Sustainable Impact Investment Funds 

durch LGT Capital Management 

Entwicklung eines Fünfjahres-Plans für das «Haus 

der Philanthropie-Lösungen» und Entscheidung 

über die Eröffnung des ersten «Hauses der Philan - 

thropi e-Lösungen» in Zürich 

Erweiterung des Teams durch je einen lokalen Investment 

Manager in Indien, China und Brasilien sowie 

durch drei weitere Personen in Zürich 

Screening und Prüfung von insgesamt 625 Organisationen 

in 2009 

9

10 

Der Ansatz von Venture Philanthropy 

Venture Philanthropy ist eine vergleichsweise junge 

Disziplin philanthropischen Gebens. Wie das klassische 

Stiftungswesen hat Venture Philanthropy zum Ziel, eine 

hohe soziale oder ökologische Rendite zu erzielen. Sie 

wendet dabei jedoch Prozesse und Finanzierungsformen 

aus dem Venture-Capital-Bereich an, die in dieser 

Form von der klassischen Stiftungsarbeit nicht eingesetzt 

wurden. 

Charity 

Stiftung 

Hohe soziale/ökologische 

Renditen 

Venture Philanthropy 

Negative 

finanzielle 

Rendite –100% 20% 

Tiefe soziale/ökologische 

Renditen 

Im Folgenden werden die acht Haupteigenschaften des 

Venture-Philanthropy-Ansatzes beschrieben. Zunächst 

soll jedoch ein Beispiel aus dem Portfolio von LGT Venture 

Philanthropy zur Veranschaulichung dienen: 

Husk Power Systems (HPS, siehe Seite 26) bietet eine 

Lösung für das Problem der mangelnden Stromversorgung, 

das in In dien 480 Millionen Menschen (d.h. fast 

70-mal die Einwohnerzahl der Schweiz!) ab Einbruch 

der Dunkelheit von Kerosinlampen abhängig macht. 

Diese Lampen sind aufgrund der Abgase nicht nur 

gesundheitsschädlich, sondern sie erhöhen die Brandgefahr, 

schädigen durch CO2-Emissionen die Umwelt 

und sind zudem verhältnismässig teuer. Vor allem aber 

erlaubt es das schlechte Licht kaum, abends zu arbei- 

ten oder zu le sen. Gemäss den Plänen der indischen 

Regierung werden auch in den kommenden Jahren 

circa 125 000 indische Dörfer nicht mit Strom versorgt 

werden. HPS hingegen hat im Reisgürtel Indiens bereits 

zehn dezentrale Biogaskleinanlagen (35–100 kWh) aufgebaut, 

welche die reichlich vorhandenen Reishülsen, 

ein Abfallprodukt der Reisernte, in Strom umwandeln. 

Jede dieser Anlagen liefert Strom für etwa 15 000 Men- 

Venture 

Capital 

Positive 

finanzielle 

Rendite 

schen aus den Dörf ern im Umkreis von vier Kilometern. 

Sie haben dadurch nicht nur zum ersten Mal Zugang zu 

günstigerem Strom, sondern können im helleren Licht 

ungefährdet lernen und abends sogar weitere Dienstleistungen 

anbieten. 

LGT Venture Philanthropy finanziert mit einer Eigenkapitalinvestition 

von 300 000 US-Dollar die nächste 

Wachstumsphase von HPS. Diese Finanzierungsrunde 

wird zusammen mit drei anderen Venture-Philanthropy- 

Fonds geleistet. 

HPS hat sich zum Ziel gesetzt, innerhalb der nächsten 

fünf Jahre 8.5 Millionen Menschen mit Strom zu ver - 

sorgen. Dazu benötigt es ungefähr 1770 dezentrale

Biogaskleinanlagen. Damit HPS die Managementheraus - 

forderungen bewältigen kann, die das grosse Wachstum 

mit sich bringt, arbeiten die indischen Mitarbeitenden 

von LGT Venture Philanthropy in wichtigen ope ra - 

tiven und strategischen Fragestellungen sehr eng mit 

dem HPS-Team zusammen. Zusätzlich hat LGT Venture 

Philanthropy über das iCats-Programm (siehe Seite 34 

und www.icatsprogram.com) einen Inder gefunden, 

der zuvor im Silicon Valley in der Technologieberatung 

tätig war und nun bei HPS die bestehenden Prozesse 

analysiert und effizienter strukturiert. Ein indischer In - 

vestmentbanker und Management-Berater aus London 

hat sich ebenfalls verpflichtet, ein Jahr lang als iCats 

Fellow in der Geschäftsentwicklung für HPS in Indien 

mitzuarbeiten. Dieser Einsatz von intellektuellem Ka - 

pital soll helfen, die geplante positive Wirkung auch 

wirklich zu erzielen. 

Haupteigenschaften von Venture Philanthropy 

Was genau zeichnet Venture Philanthropy als Ansatz 

philanthropischen Gebens aus? Wie in vielen jungen, 

dynamischen Branchen ist es hier noch schwer, klare 

Trennlinien zu ziehen. Die folgenden Ausführungen 

sind deshalb als Momentaufnahme zu verstehen. 

1. Fokus auf wenige Organisationen 

Im Gegensatz zur traditionellen wohltätigen Spende – 

die meist in einzelne Projekte, Programme, Initiativen, 

Forschung oder Beratung fliesst – investiert Venture 

Philanthropy direkt in Organisationen oder soziale Un - 

ternehmen, die einen sozialen oder ökologischen Mehrwert 

schaffen. Hierfür bedarf es einer tiefgehenden 

Prüfung und eines umfassenden Verständnisses der 

Organisation und des Marktes. Eine solche Analyse 

ist zwar zeitintensiv, jedoch eine notwendige Voraussetzung 

dafür, sinnvolle Investitionsentscheidungen 

treffen und die Organisation später gezielt unterstützen 

zu können. Deshalb konzentriert sich der Venture- 

Philanthrop auf wenige, ausgewählte Organisationen. 

Das 15-köpfige, globale Team von LGT Venture Philanthropy 

hat in den vergangenen zwei Jahren rund 1000 

Organisationen einem mehrstufigen Prüfungsprozess 

unterzogen. Die lokalen Investment Manager von LGT 

Venture Philanthropy in Lateinamerika, Afrika, Indien, 

Südostasien und China haben die vielversprechendsten 

philanthropischen Organisationen in einem drei- bis 

zwölfmonatigen, standardisierten Prozess genau durchleuchtet, 

sich aber schliesslich nur bei elf Organisationen 

langfristig engagiert. 

Die acht Haupteigenschaften von Venture Philanthropy sind: 

1. Fokus auf wenige Organisationen 

2. Wachstumsfinanzierung: Unterstützung junger, stark wachsender Organisationen 

3. Intensive Due Diligence vor Ort 

4. Massgeschneiderte Finanzierungsformen 

5. Unterstützung durch finanzielles, intellektuelles und soziales Kapital 

6. Langfristiges Engagement 

7. Permanentes Controlling und Erfolgsmessung 

8. Optimierung der sozialen und ökologischen Rendite 

11

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2. Wachstumsfinanzierung 

Venture Philanthropy investiert in junge, stark wachsende 

Organisationen. Deshalb kommen etablierte Orga nisationen 

wie World Vision oder Greenpeace als mögliche 

Investitionsobjekte nicht in Frage. Ausserdem wird 

weder in kleine, nicht wachsende Projekte investiert, 

wie beispielsweise die jährliche Finanzierung eines Kin - 

derheimes, noch in Unternehmungen, die sich im Ideenstadium 

befinden. Ausgewählt werden Organisationen, 

die seit zwei bis fünf Jahren bestehen und gerade in 

eine signifikante Wachstumsphase eintreten oder ein 

hohes Wachstumspotenzial aufweisen. 

Der Investitionsprozess von LGT Venture Philanthropy 

Dauer 

Prozess 

Hauptaktivitäten 

Arbeitsmittel/ 

Dokumente 

Fortwährend 

Suche nach 

Organisationen 

■ Empfehlungen aus dem 

Netzwerk 

■ Suche nach potenziellen 


■ Informationsaustausch mit 

Kooperationspartnern 

■ Referenztelefonate 

■ Vorauswahl 

■ Datenbank 

■ Quick-Screen-Checkliste 

Filterung 

■ Durchsicht der Unterlagen 

■ Telefonate und evtl. Treffen 

mit dem Managementteam 

■ Informationsaustausch 

mit Kooperationspartnern 

■ Interne Diskussion 

■ Entscheidung 

3. Intensive Due Diligence vor Ort 

Jedem Engagement geht eine drei- bis zwölfmonatige 

Prüfungsphase (Due Diligence) voraus, in der versucht 

wird, die Organisation und vor allem die Mitarbeitenden 

der Organisation so gut wie möglich kennenzulernen 

und ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Hierbei muss 

vieles vor Ort geprüft, analysiert und besprochen werden. 

Gerade weil die Unterstützung der Venture-Philanthropen 

über die zur Verfügung gestellten Gelder hinausgeht, 

ist es unerlässlich, die zu unterstützenden Organisationen 

sehr gut zu kennen. Das Geschäftsmodell der Or ga - 

nisation, der Markt in dem sie tätig ist, die Wettbewerber, 

die Vertriebsstrategie, Marketing und PR sowie 

Fortwährend Bis zu drei Monate 

Bis zu fünf Monate 

■ Factsheet (2 S.) 

■ Beurteilung der Fähigkeiten 

der Organisation (grob) 

Vorprüfung 

■ Beurteilung des Geschäftsplans 

■ Besuch vor Ort (0.5–1 Tag) 


■ Intensive interne Diskussion 

■ Einstimmige Befürwortung 

der Partner 

■ Feedback und Zustimmung 

zur Fortsetzung durch 

Stiftungsrat 

■ Fragebogen 

■ Beurteilung der Fähigkeiten 

■ Risikobewertung 

■ Checkliste 

■ Preliminary Review/ 

Vorbericht (5 S.) 

Umsetzung 

Vor Unterzeichnung der Verträge kann jede Verhandlung zu jeder Zeit abgebrochen werden. 

■ Intensive Prüfung vor Ort 

(Team, Finanzen, Dienstleistungen, 

Wettbewerber, 

Marketing, rechtliche 

Situation etc.) 

■ Potenzialanalyse der 

Organisation 


■ Bestimmung der Erfolgskennzahlen 

■ Verhandlungen 

■ Feedback vom Stiftungsrat 

■ Entscheidung durch Partner 

und Stiftungsrat 

■ Absichtserklärung 

■ Term sheet 

■ Investment Memo (25 S.) 

■ Bewertung von Risiko und 

Fähigkeiten 

■ Stiftungsratsentscheid 

■ Verträge

die finanzielle Situation und vor allem die Qualität des 

Managements werden überprüft. Zu sammen mit den 

Mitarbeitenden der Organisation versuchen Venture- 

Philanthropen während der Due Diligence unter anderem 

Folgendes zu verstehen: Welches Problem will die 

Organisation lösen? Warum ist die Lösung relevant für 

die Zielgruppe? Warum ist das Modell der Organisation 

besonders gut dafür geeignet, dieses Problem zu lösen? 

Wie setzt die Organisation das Modell um? 

Hat der Venture-Philanthrop Vergangenheit und Gegen - 

wart der Organisation in Bezug auf die oben genannte 

Fragestellung genau verstanden, lässt er sich zum einen 

die Wachstumspläne für die nächsten drei bis fünf Jah- 

Fünf bis sieben Jahre Eine Woche bis drei Monate 

Portfolio-Controlling 

und Berichterstattung 

■ Andauernde Unterstützung 

(Beratung und Netzwerk) 

■ Regelmässige Auswertung 

der Leistungs-/Erfolgskennzahlen 

■ Monatliche Berichterstattung 

■ Vierteljährliche Kennzahlen 

■ Jahresbericht 

■ Post Investment Controlling 

Exit/Abschluss der 

Unterstützung 

■ Beurteilung unterschiedlicher 

Optionen 

■ Verhandlungen mit 

relevanten Partnern 

■ Verträge 

re erklären, und zum anderen, welchen Mehrwert die 

Organisation von einem Venture-Philanthropy-Investor 

erwartet. Dieser Mehrwert sollte sich nicht nur auf die 

finanzielle Unterstützung beschränken. Im Normalfall 

stellt ein solches Due-Diligence-Verfahren bereits 

eine Quasi-Beratung für die Organisation dar, denn in 

ihrem Rahmen werden bereits wichtige Fragen und die 

strategische Ausrichtung gemeinsam diskutiert. Dazu 

ist nicht nur vertieftes Managementwissen notwendig: 

Man muss auch die Sprache und Kultur genau verstehen, 

in der die Organisation arbeitet. 

4. Massgeschneiderte Finanzierungsformen 

Während des Prüfungsprozesses analysiert der Venture- 

Philanthrop, ob es das Geschäftsmodell der Organisation 

erlaubt, Geld zu verdienen. Ist die Zielgruppe in der 

Lage, für das Produkt oder für die Dienstleistung etwas 

zu bezahlen – und sei es auch nur ein kleiner Beitrag –, 

wird geprüft, ob die Organisation bei einer wachsenden 

Zahl von Kunden profitabel werden könnte. Ist 

dies der Fall, unterstützt der Venture-Philanthrop nicht 

mit einer Spende, sondern mit einem unbesicherten 

Darlehen (unbesichert, da soziale Organisationen selten 

Sicherheiten bieten können) oder einer Eigenkapitalinvestition. 

Der Venture-Philanthrop setzt jedoch Darlehen 

oder Eigenkapital nicht ein, um seinen Profit zu 

maximieren. Mit der erwirtschafteten Rendite werden 

in der Regel weitere Organisationen unterstützt. 

Ausserdem versuchen Venture-Philanthropen Märkte zu 

kreieren beziehungsweise wiederzubeleben und be steh 

ende Märkte nicht negativ zu beeinflussen oder gar zu 

zerstören. Niemand würde in Europa einen Bäck er mit 

einer Spende finanzieren. Dieser Bäcker könnte seine 

Produkte zu Niedrigpreisen anbieten, die alle an deren 

Bäckereien in der Stadt in Konkurs trieben. Mit seinem 

Finanzierungsvorteil ist der Bäcker auch nicht mehr gezwungen, 

gute Qualität zu liefern und lange Öffnungszeiten 

einzuhalten. Letztlich wären nicht nur andere 

Bäckereien, sondern auch alle Kunden negativ von der 

13

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falschen Finanzierungsform betroffen. Genau dies spielt 

sich aber seit Jahrzehnten in Entwicklungsländern ab. 

Spenden führen häufig zu einer Kultur, in der nicht sehr 

zielgerichtet gearbeitet wird und die Ressourcen nicht 

optimal eingesetzt werden. Dies ändert sich oft schnell, 

wenn Gelder zurückbezahlt werden müssen. 

Ein weiteres Argument für die Finanzierung mit Dar le - 

hen oder Eigenkapital ist die Stärkung der Unabhängigkeit 

der Organisation. Gelingt es einer philanthropischen 

Organisation ihre Kernkompetenzen so einzusetzen 

und ihr Modell so anzupassen, dass sie profitabel ar - 

beitet, wird sie mittelfristig unabhängig von Spenden. 

Dadurch kann sie auch in ökonomisch schwierigen Zeiten 

überleben, in denen oft weniger gespendet wird. 

Auch muss sie ihre strategische Ausrichtung nicht an 

die Budgetvorgaben und inhaltlichen Schwerpunkte 

einzelner Stiftungen anpassen. Trotz der vielen positiven 

Auswirkungen von Darlehen und Eigenkapitalinvestitio 

nen nutzen auch Venture-Philanthropen Spenden – 

al ler dings in der Regel nur dann, wenn ein profitorien- 

tiertes Modell keinen Sinn macht oder unmöglich ist. 

5. Unterstützung durch finanzielles, intellektuelles 

und soziales Kapital 

Geld allein ist für viele Organisationen nicht ausrei chend, 

um die gestiegenen Managementanforderungen 

in der Wachstumsphase zu bewältigen. Ohne Unter - 

stützung in Managementfragen setzen die Organisationen 

die investierten finanziellen Mittel oft ineffizient – 

oder sogar verschwenderisch – ein, ohne die geplanten 

positiven Auswirkungen zu erzielen. 

Kein Automobilhersteller kann nur Mechaniker anstellen 

und damit erfolgreich wachsen. Er braucht ein 

Management, das sich um Bereiche wie Finanzen, 

Strategie, Personalentwicklung und Marketing kümmert. 

Dieselben klassischen Managementfunktionen 

sind auch bei sozialen Unternehmen und Non-Profit- 

Organisationen notwendig. 

Da es hier oft Mängel gibt, bringt der Venture-Philan - 

throp sein Management-Know-how und seine Erfahrung 

ein und hilft mit seinem Netzwerk, indem er relevante 

Beziehungen zu weiteren Investoren, Spezialisten oder 

potenziellen Kunden herstellt. 

Die Investment Manager von LGT Venture Philanthropy 

beraten die unterstützten Organisationen konkret und 

über mehrere Jahre hinweg. Das iCats-Programm (sie he 

Seite 34 und www.icatsprogram.com) ist eine weitere 

wichtige Initiative von LGT Venture Philan thropy, um in 

den Organisationen Professionalität auf zubauen und 

zu sichern. 

6. Langfristiges Engagement 

Die meisten Veränderungs- und Wachstumsprozesse 

brauchen Zeit. Für Venture-Philanthropen sind deshalb 

fünf- bis siebenjährige Engagements der Normalfall. 

Der oben beschriebene Wissens- und Beziehungsaufbau 

und die Zusammenarbeit führen oft erst im zwei - 

ten Jahr der Kooperation zu den gewünschten Resultaten. 

Dies bedingt auf beiden Seiten eine langfristige 

Perspektive und ein ganz anderes Verantwortungsbewusstsein 

für die positive Weiterentwicklung der 

Organisation. 

7. Permanentes Controlling und Erfolgsmessung 

Venture Philanthropy legt grossen Wert darauf, die 

erreichte Wirkung zu messen. Ein «Projektendreport» 

am Ende des Engagements genügt dafür nicht. Der 

Venture-Philanthrop möchte kontinuierlich darüber 

informiert sein, was in der Organisation geleistet wird 

und welche möglichen Probleme anstehen. Daher ge - 

hört in vielen Fällen ein strukturiertes monatliches Reporting 

zum Standard. Grundlage sind in der Due Diligence 

erarbeitete Indikatoren – etwa die Zahl ausgebildeter 

Jugendlicher, die Zahl mit erneuerbarer Energie 

versorgter Haushalte oder die Zahl neu gegründeter 

Kleinunternehmen. Nur basierend auf diesen Daten ist 

es möglich zu erkennen, ob man auf dem Weg ist, die

langfristigen Ziele zu erreichen. Nur so kann man gegebenenfalls 

frühzeitig dort korrektiv und unterstützend 

eingreifen, wo dies gefährdet ist. 

8. Optimierung der sozialen oder ökologischen 

Rendite 

Venture-Philanthropen wenden zwar Prozesse und Arbeitsweisen 

von Venture-Capital-Fonds an, doch wollen 

sie die soziale oder ökologische Rendite optimieren 

und nicht die finanzielle Rendite maximieren. Venture 

Philanthropy wird oft dort interessant, wo für Venture- 

Capital-Fonds die Renditen zu gering sind (landes- und 

industrieabhängig bei Renditen unter 20 Prozent). Auch 

in Fällen, bei denen Risiken – etwa das Landes- oder 

Währungsrisiko – vor allem für Bankenfinanzierungen 

zu hoch sind, spielt Venture Philanthropy eine wichtige 

Rolle. Im Gegensatz zum herkömmlichen «wohltätigen 

Spenden» legt Venture Philanthropy jedoch grossen 

Wert auf die finanzielle Nachhaltigkeit der Lösungen. 

Zusammenfassung 

Die oben beschriebenen acht Haupteigenschaften 

der Venture Philanthropy zeigen einerseits, worin der 

Ansatz besteht; sie machen aber andererseits auch die 

Unterschiede zum klassischen «wohltätigen Geben» 

und dem Venture Capital deutlich. 

Während das Venture Capital auf eine Maximierung 

der finanziellen Rendite abzielt, ist für den Venture- 

Philanthropen und die wohltätige Stiftung die pos i tive 

soziale oder ökologische Wirkung ausschlaggebend. 

Sowohl Venture-Philanthropen als auch Venture- 

Capital-Investoren investieren in wenige, junge stark 

wachsende Organisationen, während traditionelle 

wohltätige Stiftungen an eine Vielzahl von Projekten 

und Programmen unterschiedlichster Reife spenden. 

Die intensive Prüfung vor Ort zum Wissens- und 

Beziehungsaufbau rentiert sich nur für Venture-Philanthropen 

und Venture-Capital-Investoren, da beide 

langfristige Engagements eingehen und mehr als nur 

finanzielle Mittel zur Verfügung stellen. 

Intellektuelles oder soziales Kapital als Ergänzung zur 

finanziellen Unterstützung wird von den wenigsten 

wohltätigen Stiftungen gezielt und dauerhalt zur Verfügung 

gestellt. 

Mit dem Einsatz von Eigenkapital und Darlehen durch 

Venture-Philanthropen kommt die Anforderung eines 

permanenten Controllings der unterstützten Organisationen. 

So wie sich auch in der Finanzbranche für unterschiedliche 

Finanzierungsbedürfnisse verschiedene Finanzierungsarten 

herausgebildet haben, so wird sich auch 

die Philanthropie in Zukunft stärker segmentieren und 

es wird unterschiedliche Arten der Finanzierung von 

sozialen Organisationen geben. 

Dabei wird es nicht so sehr darauf ankommen, wel chen 

Ansatz man verfolgt, sondern vielmehr darauf, dass 

man den gewählten Ansatz durchdenkt, professionell 

ausführt und die dafür erforderlichen Fähigkeiten mitbringt. 

Die Überlegung, welche eigenen Fähigkeiten 

und Kenntnisse man beim philanthropischen Engagement 

einsetzen kann und will, ist für die Wahl des ge - 

eig neten Ansatzes mitentscheidend. 

15

16 

Herausforderungen für Venture Philanthropy 

Venture-Philanthropy-Fonds sind in ihrer täglichen Ar- 

beit mit sieben grossen Herausforderungen konfrontiert. 

1. Falscher Umgang mit Spenden 

Spenden haben in vielen philanthropischen Bereichen 

äusserst Positives bewirkt, tun es noch und sollen es 

auch in Zukunft tun. Dennoch werden noch zu häufig 

Spenden in Bereichen eingesetzt, die auch über Darlehen 

oder Eigenkapitalinvestitionen sinnvoll unterstützt 

werden könnten. Dies führt auf Nehmerseite 

oft zu unnötiger Abhängigkeit, ineffizientem Einsatz 

von finanziellem Kapital, Qualitätsverschlechterung 

der erbrachten Leistungen und nicht zuletzt zu einer 

generellen Demotivation, Gelder optimal einzusetzen 

– und in der Folge auf Geberseite unter Umständen 

zum Rückzug des Engagements. So fällt beispielsweise 

auf, dass sich ganze Entwicklungsländer kaum um eine 

Verbesserung ihrer Bildungs- und anderer Sozialsysteme 

bemühen – denn nur wenn sie mangelhaft sind, kann 

mit grosszügigen Entwicklungsgeldern gerechnet werden. 

Dass von diesen Mitteln dann oft ein signifikanter 

Betrag in nicht nachvollziehbaren Kanälen verschwin- 

© LGT Venture Philanthropy 

det, ist nur ein Teil der Tragik. Oft werden die verbleibenden 

Beträge bewusst nicht optimal eingesetzt, da 

man keine weiteren Zahlungen erwarten kann, sobald 

das betreffende System verbessert ist. 

Ein anderer ungesunder Trend, der durch den zu wenig 

reflektierten Umgang mit Spenden gefördert wird, ist 

«Due Diligence Shopping». Organisationen nutzen 

die Ergebnisse einer gründlichen Due Diligence eines 

Venture-Philanthropy-Fonds, um damit bei grossen 

Stiftungen Fundraising zu betreiben. Für die Stiftungen 

ist es viel bequemer und weniger risikobehaftet, an 

Organisationen Geld zu spenden, die bereits auf Herz 

und Nieren geprüft wurden und bei denen ein Fonds 

sogar davon ausgeht, dass ein Darlehen zurückbezahlt 

werden kann oder eine Eigenkapitalinvestition reale 

Exit-Chancen hat. Die so verwendeten Gelder fehlen 

dann oft dort, wo eine Situation wirklich nur mit Hilfe 

von Spenden verbessert werden kann. 

© LGT Venture Philanthropy

2. Mangelnde Professionalität 

Unzureichende Professionalität zeigt sich vor allem 

dann, wenn aus einem kleinen Projekt eine grosse, 

effizient arbeitende Organisation werden soll. Was 

bei einem Industrieunternehmen selbstverständlich 

ist, muss es auch bei sozialen Unternehmen werden: 

eine professionelle Führung. Gravierende Mängel in 

diesem Bereich haben LGT Venture Philanthropy schon 

in vielen Fällen von einem Engagement abgehalten. 

Or ganisationen, die jahrzehntelang nur von Spenden 

unterstützt wurden, kennen meist keine anderen Finanzierungsvarianten 

und stehen Darlehen oder Eigenkapitalinvestitionen 

skeptisch gegenüber. Hier müssen 

oft erst unberechtigte Ängste von Seiten des Managements 

und des Stiftungs- oder Aufsichtsrates beseitigt 

werden, bevor die eigentliche Arbeit beginnen kann. 

In den nächsten Jahren werden die Möglichkeiten phi l- 

anthropischen Engagements an Vielfalt und Komplexität 

zunehmen, wodurch die Anforderungen an Philanthropen 

steigen. Dies gilt insbesondere auch im Bereich 

des Stiftungsmanagements. Eine einfache Spende 

© Oliver Karius 

wird nur noch eine Mög lichkeit der Finanzierung unter 

vielen sein. Darum wird LGT Venture Philanthropy ver - 

stärkt Beratung in diesem Bereich anbieten, um zu er- 

reichen, dass jeder Einzelne sein Vermögen – sei es 

finanziell, sozial oder intellek tuell – möglichst optimal 

einsetzt. Dies dient dem Wohl Benachteiligter und der 

Zufriedenheit des Gebers, da beide durch das richtige 

Geben langfristig bereichert werden. 

3. Irreführender Fokus auf geringe Admini s- 

trationskosten 

Eng mit dem Mangel an professionellem Management 

verbunden ist die Annahme, dass philanthropisches 

Geld nur dann sinnvoll eingesetzt wird, wenn die Administrationskosten 

verschwindend gering sind und das 

meiste Geld direkt zu den Betroffenen geht. 

Bei Unternehmen im privaten Sektor stellt niemand die 

Wichtigkeit eines kompetenten Managements in Frage 

– doch sowohl bei Non-Profit-Organisationen und sozialen 

Unternehmen als auch bei Venture-Philanthropy- 

Fonds und Stiftungen ist dies nicht weniger wichtig! 


17

18 

Die Notwendigkeit kompetenter Personen im Management 

sollte auch bei der Beurteilung der Administrationskosten 

von Organisationen berücksichtigt werden, 

da gut ausgebildete Personen meist auch entsprechend 

entlohnt werden wollen. In dieser Frage wird im privaten 

und im sozialen Sektor noch mit zweierlei Mass 

gemessen. Häufig wird sogar an der Lauterkeit von 

Hilfsorganisationen gezweifelt, die ein professionelles 

Management haben, das auch noch gut bezahlt wird. 

Es ist wesentlich wichtiger, das Verhältnis der erzielten 

Wirkung zum eingesetzten Vermögen zu beurteilen, 

anstatt die Ausschüttungen den dafür aufgewendeten 

Administrationskosten gegenüberzustellen. So macht 

es auch einen deutlichen Unterschied, ob ein Venture- 

Philanthrop jahrelang intensiv mit einer Organisation 

arbeitet oder ob er nur aufgrund der Prüfung einiger 

Dokumente einen Scheck unterschreibt. 

4. Zu viele Freiwillige an wichtigen Positionen 

Jede philanthropische Organisation braucht gut ausgebildete, 

feste Mitarbeitende, die auf lange Sicht Verantwortung 

übernehmen. Oft sind die Herausforderungen 

in philanthropischen Organisationen noch grösser als 

in normalen Unternehmen, und es sind mitunter noch 

härterer Einsatz und grösseres Talent gefordert. Zu viel 

wird hier auf freiwilliger und temporärer Basis erbracht 

und erwartet. Es ist schwer einzusehen, warum Menschen, 

die täglich viel Positives für die Gesellschaft 

bewirken, nicht entsprechend honoriert werden sollen. 


Attraktivere Löhne im NGO-Bereich würden den Professionalisierungsgrad 

verbessern und dafür sorgen, dass 

viele dringende soziale Probleme wesentlich effizienter 

gelöst würden – und die Venture-Philanthropen würden 

vermehrt professionell geführte Organisationen finden, 

bei denen sie sich engagieren könnten. 

5. Budgetgetriebene Entwicklungshilfe 

Oft wird ein Grossteil des Einwicklungshilfe-Budgets 

ohne ausreichende Prüfung an Organisationen verteilt – 

mitunter nur, um das vorgegebene Budget auszuschöpfen. 

Diese Praktik fördert weder den effizienten Einsatz 

von Mitteln, noch zwingt sie zu Verantwortlichkeit und 

Rechenschaftspflicht. In Anbetracht der ernsthaften 

sozialen und ökologischen Probleme können wir uns 

eine solche Vorgehensweise nicht mehr leisten. 

6. Erziehung zur Unmündigkeit 

Grosse Teile der Stiftungsszene haben in den vergangenen 

Jahrzehnten den unterstützen Organisationen 

ihre Ausrichtung und ihre Ziele mehr oder weniger 

vorgegeben – und ihnen damit Verantwortung für die 

eigenständige langfristige Planung und strategische 

Ausrichtung abgenommen. Gemeinsame Diskussionen 

über die zukünftigen Pläne der Organisation führen 

oft zu einem Aufblühen der beteiligten Personen, da 

sie ihre ursprüngliche Motivation und Begeisterung 

und das langfristige Potenzial ihrer Organisation wieder 

erkennen. 

© Oliver Karius

7. Ungenutztes Innovationspotential von –100 bis 

+20 Prozent Rendite 

Bis vor kurzem war es selbstverständlich, dass philanth 

ropisches Engagement nur mit Spenden umgesetzt 

wird und das Geld für weitere Einsatzmöglichkeiten 

«verloren» war. Die Idee, durch Rückzahlungen zumindest 

einen Teil wieder für philanthropisches Engagement 

zurückzugewinnen, ist in den letzten zwanzig 

Jahren verstärkt aufgekommen. Es gibt viele Beispiele 

für sehr gute ökologische Lösungen mit einer Renditeerwartung 

von bis zu zwanzig Prozent. Wer diese Lö sun - 

gen mit einer philanthropischen Grundhaltung unterstützt, 

erhält Geld zurück, das er in andere nachhaltige 

Projekte investieren kann. 

Die Innovationen, die der Venture-Philanthropy-Ansatz 

mit sich bringt, machen die Arbeit nicht immer leichter. 

Sie führen jedoch an vielen Orten zu langfristigen, we - 

sentlichen Verbesserungen für benachteiligte Mensch en. 

Jeder Ansatz philanthropischen Gebens hat seine ganz 

eigene Existenzberechtigung, sein Betätigungsfeld und 

– sofern sinnvoll angewendet – ein enormes Wirkungspotenzial. 

© Oliver Karius 


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20 

Unser Portfolio 

Übersicht 

LGT Venture Philanthropy investiert Kapital in der Grössenordnung 

von 200 000 US-Dollar bis zu einer Million 

US-Dollar in Organisationen in der Wachstums- und 

Expansionsphase, die erprobte Geschäftsmodelle sowie 

eine solide Erfolgsbilanz vorweisen können und ihre 

Wirkung ausweiten möchten. Seit der Gründung vor 

zwei Jahren hat LGT Venture Philanthropy ein breitgefächertes 

Portfolio aus elf Organisationen aufgebaut. 

Der bis 2014 zugesagte Gesamtbetrag beläuft sich auf 

3.5 Millionen US-Dollar (Q4/2009). Die durchschnittliche 

Grösse einer Investition beträgt 300 000 US-Dollar, 

das durchschnittliche Alter der Organisationen liegt bei 

fünf Jahren und die Dauer des Engagements bewegt 

sich zwischen drei und acht Jahren. 

Von den elf Portfolio-Organisationen sind vier im Bereich 

«Linderung menschlichen Leidens», drei im Bereich 

«Ausbildung» und vier im «Aufbau eines nachhaltigen 

Lebensunterhalts» tätig. Ferner wurde das Kapital ziem - 

lich gleichmässig auf die thematischen Bereiche verteilt: 

32 Prozent auf die «Linderung menschlichen Leidens», 

zwanzig Prozent auf «Ausbildung» und 48 Prozent auf 

den «Aufbau eines nachhaltigen Lebensunterhalts». 

Obwohl die meisten Portfolio-Organisationen den Ausbildungsaspekt 

in ihren Modellen stark berücksichtigen, 

umfasst das Thema «Ausbildung» nur Organisationen, 

deren Kernkompetenz in diesem Bereich liegt. 

Was die regionale Verteilung betrifft, wurden 47 Prozent 

des gespendeten beziehungsweise investierten Finanzkapitals 

Organisationen in Afrika zugewiesen. Auf 

Indien entfallen 36 Prozent, 13 Prozent auf Lateinamerika 

und vier Prozent auf Südostasien. Diese regionalen 

Unterschiede stimmen mit den Expansionsphasen von 

LGT Venture Philanthropy in der jeweiligen Region 

überein. In Zentralamerika, China und Südostasien 

stehen der Aufbau von Netzwerken und die Suche 

nach Organisationen im Vordergrund, wobei in Südostasien 

bereits kleinere Engagements in einer früheren 

Phase bestehen. In Lateinamerika liegt der Schwerpunkt 

auf der Bereitstellung von intellektuellem Kapital. 

Von den zugesicherten Geldern sind 57 Prozent langfristige 

Darlehen und Beteiligungsfinanzierungen, 

43 Prozent sind Spenden. Die Art der Finanzierung 

wird jeweils sorgfältig auf den Finanzierungsbedarf 

der je weiligen Organisationen abgestimmt. LGT Venture 

Philanthropie bevorzugt Geschäftsmodelle, die 

es Organisationen ermöglichen, langfristig finanziell 

unabhängig zu werden. Spenden werden nur dann 

gegeben, wenn über das Geschäftsmodell der Organisation 

keine Erträge erwirtschaftet werden können 

wie beispielsweise bei mothers2mothers in Südafrika 

oder beim Aangan Trust in Indien. 

Die Bereitstellung von intellektuellem und sozialem 

Kapital zusätzlich zur finanziellen Unterstützung wäh - 

rend des langfristigen Engagements stärkt in den Portfolio-Organisationen 

die strategische Ausrichtung und 

die unternehmerischen Fähigkeiten.

Aangan Trust 

Mumbai, Indien 

Problem 

In Indien gibt es rund 800 staatliche Kinderheime, die 

circa 100 000 Kinder pro Jahr aufnehmen. Die Kinder 

kommen aus unterschiedlichen Verhältnissen, meist ge - 

prägt durch Vernachlässigung und chronische Gewalt. 

Sie wurden entweder Verbrechen beschuldigt, von ihren 

Familien verstossen oder von Kriminellen aus genutzt. 

Bevor Aangan die Arbeit aufgenommen hat, waren die 

Bedingungen in den Kinderheimen unmenschlich und 

ähnelten einem Gefängnis. Die Kinder blieben dort für 

eine durchschnittliche Dauer von drei Jahren. 

© Aangan Trust 

Lösung 

Aangan arbeitet eng mit der Regierung zusammen, um 

ein kinderfreundlicheres, auf Rehabilitation ausgerichtetes 

System aufzubauen. Das Modell besteht aus drei 

Komponenten: 

Anleitung zur Überwachung und Evaluation der 

Zustände in den Heimen, 

ein «Betriebshandbuch» für alle Anspruchsgruppen 

und 

Workshops zur Ausbildung von Mitarbeitenden in 

den Kinderheimen. 

Die Arbeit beinhaltet zusätzlich präventive und gemeindebasierte 

Programme. 

Nachhaltige positive Wirkung 

Bis 2012 will Aangan über siebzig Prozent der Kinderheime 

in Indien abdecken und somit mindestens 

71 000 Kinder erreichen. 

Positive Wirkung 2007 2008 2009 2010e 2011e 2012e 

Bundesstaaten 1 1 2 7 11 15 

Kinderheime 30 258 268 368 468 568 

Betreuer p.a. 450 1500 4 020 5 520 7020 8 520 

Erreichte Kinder p.a. 3 750 12 500 33 500 46 000 58 500 71 000 

Das Engagement von LGT Venture Philanthropy 

Eine leistungsabhängige Spende in Höhe von 467 000 

US-Dol lar in vier Raten ermöglicht die Expansion der 

Aktivitäten von Aangan auf hundert weitere Kinderheime 

in vier neuen Staaten, womit weiteren 12 500 

Kindern pro Jahr geholfen werden kann. 

Aangan ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 

für LGT Mitarbeitende. 

Aangan hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 

Philanthropy und zu kontinuierlicher Beratung. 

21

22 

Bridge International Academies 

Nairobi, Kenia 

Problem 

In den subsaharischen Gebieten Afrikas besuchen 22.5 

Millionen Kinder keine Schule (das entspricht dreissig 

Prozent der Kinder ohne Schulzugang weltweit). Staatliche 

Schulen werden ihrem Bildungsauftrag nicht gerecht, 

Privatschulen sind für Kinder aus armen Verhältnissen 

unerschwinglich. Zum Lehrermangel, überfüllten 

Klassenzimmern und ineffektiven Lehrmethoden kommt 

hinzu, dass das kapitalintensive Errichten neuer Schulen 

für soziale Unternehmer finanziell nicht zu schultern ist. 

Lösung 

Bridge International Academies (BIA) arbeitet auf sehr 

niedrigem Kostenniveau. Eine solide Grundschulausbildung 

ist bereits für vier US-Dollar pro Kopf und Monat 

erhältlich. Somit ist sie auch für Kinder aus armen Familien 

erschwinglich. BIA hat das Modell «School in 

a box» entwickelt. Es beinhaltet den günstigen Schulbau, 

einen standardisierten Lehrplan und effektive 

Managementstrukturen. 


Kinder aus armen Verhältnissen bekommen durch BIA 

eine grundlegende Ausbildung in Lesen, Schreiben, 

Rechnen sowie kritischem Denken. Damit können sie 

die kenianischen Abschlussprüfungen absolvieren. So 

haben sie viel bessere Chancen, den eigenen Lebensunterhalt 

zu verdienen. 

Positive Wirkung 2009 2010e 2011e 2012e 2013e 

Neue Schulen p.a. 2 30 85 250 375 

Schulen 2 32 117 367 742 

Schüler 590 10 038 44 479 149 848 352 715 

Schulleiter/Lehrer 10 110 632 2 228 5 778 

Länder 1 1 1 2 2 


Eigenkapitalinvestition in Höhe von 200 000 US- 

Dollar 

BIA ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


BIA hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 


© Bridge International Academies

Escuela Nueva Foundation 

Bogota, Kolumbien 

Problem 

In den ländlichen Gebieten Kolumbiens haben viele 

Kinder keinen Zugang zu solider Schulbildung. Die 

existierenden Strukturen und Lehrmethoden sind un - 

zureichend, die Lehrer schlecht ausgebildet, die Lehrmaterialien 

weder aktuell noch relevant oder pädagogisch 

sinnvoll gestaltet. Daraus resultieren schlechte 

schulische Leistungen der Kinder und hohe Wiederholraten. 

Dies ist der Einstieg in einen Zyklus aus Armut 

und sozialer Abkoppelung. 

© Escuela Nueva Foundation 

Lösung 

Das Modell der Escuela Nueva Foundation (ENF) geht 

diese Probleme ganzheitlich und systematisch durch 

eine kostengünstige und jahrgangsübergreifende 

Lösung an. 

Die ENF 

stellt nachhaltige Lehrmaterialien und Lehrerausbildung 

bereit, 

fördert die Unterstützung innerhalb eines Peer-to- 

Peer-Netzwerks und 

treibt die Durchsetzung von politischen Richtlinien im 

Bildungsbereich voran. 

Die Weltbank, die nationale Universität von Kolumbien 

und die UNESCO haben das Modell von ENF als effektives 

Konzept anerkannt, das akademische Leistungen 

erheblich verbessert, das Selbstbewusstsein steigert 

und bürgerliches Verhalten sowie kritisches Denken 

fördert. 


ENF hat mehr als 20 000 staatliche Schulen in ländli chen 

Gebieten Kolumbiens unterstützt und die Methodik 

in 14 lateinamerikanischen Ländern eingeführt. Insgesamt 

konnten seit der Gründung 1987 rund fünf Millionen 

Kinder von dem Modell profitieren. 


Vermittlung eines neuen CFO/Business Development 

Managers mit relevantem Know-how, der ENF zwei 

Jahre unterstützt 

ENF ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


ENF hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 


23

24 

Fundação Pró-Cerrado 

Goiânia, Brasilien 

Problem 

In Brasilien leben 32 Millionen Kinder und Jugendliche 

in Familien mit einem Einkommen von weniger als vier - 

zig US-Dollar pro Monat. Etwa 3.4 Millionen Jugendliche 

sind arbeitslos (mehr als vierzig Prozent der gesam - 

t en Arbeitslosenzahl). Brasilien ist weltweit das Land 

mit der drittgrössten Zahl von Kinderarbeitsfällen im 

häuslichen Bereich (circa 600 000 Kinder) und zählt 

mehr als drei Millionen Kinder unter 14 Jahren, die 

schwere landwirtschaftliche Arbeiten verrichten. 

Lösung 

Im Rahmen des Programms «Jovem Cidadão» bietet 

die Fundação Pró-Cerrado (FPC) in Brasilien Berufsausbildung 

für benachteiligte Jugendliche an und schafft 

für sie Lehrstellen sowie Arbeitsplätze. FPC knüpft an 

das bestehende Lehrlingsgesetz in Brasilien an, das al- 

© Fundação Pró-Cerrado 

len Unternehmen mit mehr als hundert Mitarbeitenden 

vorschreibt, Lehrstellen für Jugendliche anzubieten. 

FPC fordert die Unternehmen auf, Lehrstellen zu schaffen, 

gibt passenden Kandidaten ein Einführungstraining 

und vermittelt sie an die Unternehmen. 


Derzeit arbeiten mehr als 4000 Lehrlinge von FPC in 

250 staatlichen und privaten Unternehmen in den Staa - 

ten Goiás und Tocantins. Seit 1996 sind mehr als 28 000 

Lehrlinge durch das Ausbildungsprogramm von FPC ge - 

gangen. Es beugt Jugendkriminalität und -prostitution 

vor und sorgt für besser qualifizierte Ju gendliche. 

Derzeit baut FPC ein Netzwerk von vierzig Organisationen 

auf, die mit Jugendlichen arbeiten, um über diese 

Multiplikatoren mit dem «Jovem Cidadão»-Modell 

noch mehr Jugendliche zu erreichen. 

Positive Wirkung 2008 2009 2010e 2011e 2012e 2013e 

Erreichte Jugend- 

liche p.a. 3 538 5 000 9 000 13 000 19 000 27 000 


Vermittlung und Finanzierung eines CFO/Business 

Development Managers für zehn Monate, der ein 

Team vor Ort für die Expansion zusammenstellt und 

das bestehende Kernteam und deren Business-Knowhow 

stärkt 

FPC ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


FPC hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 

Philanthropy und zu kontinuierlicher Beratung.

Heart 

Kapstadt, Südafrika 

Problem 

Südafrika hat mit wachsender Armut, Ungleichheit, 

mangelnden Ausbildungsmöglichkeiten, AIDS und der 

Abnutzung der Umwelt zu kämpfen. Zwar wächst die 

Anzahl von Nicht-Regierungsorganisationen (NGO) 

und sozialen Unternehmen stetig, aber zwei Faktoren 

schränken das langfristige Erreichen des vollen Potenzials 

dieser Organisationen ein: der Mangel an nachhaltigen 

Finanzierungsgrundlagen und Management- 

Kompetenzen. 

Lösung 

Heart entwickelt innovative Finanzierungsmöglichkeiten 

und hilft NGOs und sozialen Unternehmen beim 

Aufbau von Organisation und Management. Der Fokus 

der Arbeit von Heart liegt auf drei Themen: soziale 

Unternehmen aufbauen, soziale Investitionsmöglichkeiten 

schaffen und die Bewusstseinsbildung durch 

soziale Medien fördern. Mit ihren «Food Tents» hat 

die Organisation beispielsweise ein Modell zum Verkauf 

und Erhalt von transportablen Gewächshäusern 

entwickelt, dank derer Schulen und NGOs dauerhaft 

mit günstigem, frischem Gemüse versorgt werden 

können. Inzwischen hat Heart ein Portfolio von zwölf 

unterschiedlichen sozialen Unternehmen, welche die 

dringendsten Probleme in den Bereichen Umwelt und 

Soziales bekämpfen. Die Organisation ist Bindeglied 

zwischen sozialen Unternehmern mit Entwicklungsbedarf 

und Investoren, die neben einer finanziellen auch 

eine soziale Kapitalrendite anstreben. 


Heart hat 2008 durch die zwölf Portfolio-Organisationen 

circa 400 000 Menschen erreicht. Durch die Expansion 

und Skalierung von existierenden und zukünftigen 

Projekten plant Heart, in den nächsten drei Jahren über 

1.7 Millionen Menschen zu erreichen. 


Darlehen in Höhe von 900 000 Schweizer Franken 

über die nächsten drei Jahre für die Finanzierung 

der operationalen Kapazität der Organisation und 

der Beratungstätigkeit für die eigenen Portfolio- 


Heart ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


Heart hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 


25 

© Alex Conradi

26 

Husk Power Systems 

Bihar, Indien 

Problem 

In Indien haben 480 Millionen Menschen (rund 44.5 

Prozent der Bevölkerung) keinen Zugang zu verlässli cher 

Energie. Die Stromversorgung in ländlichen Ge bieten 

steckt in einer akuten Krise, mehr als 125 000 indische 

Dörfer sind ohne Elektrizität. 

Lösung 

Husk Power Systems (HPS) wurde 2007 gegründet und 

hat eine eigene Technologie entwickelt, die lokal produzierten, 

landwirtschaftlichen Abfall (Reishülsen) in 

Elektrizität umwandelt. HPS erzeugt und verteilt Strom 

von seinen Mini-Kraftwerken (35–100 kWh) auf die 

Dörfer des indischen Reisgürtels. Durch diese dezentra 

len, verlässlichen und günstigen Kraftwerke haben 

mehrere Millionen benachteiligter Menschen zum ersten 

Mal in ihrem Leben Zugang zu Strom. 


HPS will bis 2013 mit 1770 Mini-Kraftwerken über 8.5 

Millionen Kunden mit Strom versorgen und so 2.2 Millionen 

Einheiten an Kohlenstoffdioxid kompensieren. 

Der durch diese erneuerbare Energie gewonnene Strom 

ersetzt zudem Kerosinlampen, die zu einer gesundheitsgefährdenden 

Luftverschmutzung führen. 


Mini-Kraftwerke 20 70 270 770 1 770 

Dörfer mit Elektrizität 

von HPS 80 280 1080 3 080 7 080 

Haushalte mit 

Elektrizität von HPS 24* 84* 324* 924* 2 124* 

Dorfbewohner 96* 336* 1 296* 3 696* 8 496* 

* in Tausend 


Darlehen, wandelbar in Eigenkapital, in Höhe von 

300 000 US-Dollar, um die Expansion von HPS in 

den Staaten Bihar und Uttar Pradesh zu unterstützen 

HPS ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


HPS hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 


© Husk Power Systems

Mann Deshi 

Maharashtra, Indien 

Problem 

Mangels wirtschaftlicher Perspektive emigriert ein Gross - 

teil der indischen Bevölkerung aus den ländlichen Gebieten. 

Vor allem Männer ziehen weg. Zurück bleiben 

Familien und Frauen, die nur beschränkten Zugang zu 

Krediten, Bildung und anderen notwendigen Mitteln 

haben, um sich selbst und ihre Region ökonomisch zu 

entwickeln. Über 75 Prozent der indischen Frauen aus 

ländlichen Gebieten leben unter der Armutsgrenze. 

Lösung 

Mann Deshi (MD) stellt armen Inderinnen eine Kombination 

aus finanziellem und nicht-finanziellem Service 

zur Verfügung. Dadurch ermöglicht MD den Frauen und 

ihren Familien finanzielle Unabhängigkeit und fördert 

die Fähigkeit zur Selbstversorgung. Für den Weg aus 

der Armutsfalle vergibt die MD-Bank einen Mikrokredit 

an Frauen mit einem täglichen Einkommen von 

unter 1.5 US-Dollar. Die MD Business School bildet die 

betroffenen Frauen in wirtschaftlichen Grundlagen aus, 

© Mann Deshi 

damit sie ihr eigenes Kleinunternehmen starten und 

erfolgreich führen können. Mit einem mobilen Business- 

School-Bus können auch Frauen in abgelegenen Regionen 

besucht und geschult werden. Jedoch wird das 

Wachstum von MD durch die langwierige Bürokratie 

der Lizenzvergabe an neue Bankfilialen gebremst. Um 

diesen Prozess zu umgehen, möchte MD ihre Finanzdienstleistungen 

in ganz Indien durch die Gründung des 

Finanzierungsunternehmens Mann Deshi Leasing and 

Finance Company Limited (MDLFC) erweitern. 


In den vergangenen zehn Jahren hat MD knapp 14 000 

Frauen in Grundkenntnissen zu Finanzen ausgebildet 

und Finanzdienstleistungen an 81 000 Kunden erbracht. 

MDLFC will bis 2013/14 finanziell selbsttragend sein und 

4.3 Millionen US-Dollar in Form von Krediten ver geben. 

Positive Wirkung 

(MDLFC) 2010e 2011e 2012e 2013e 2014e 

Filialen 5 7 10 13 16 

Kunden 5 810 12 240 20 470 30 500 43 510 

Mitarbeitende 25 35 50 65 80 

Lohnagenten 60 98 136 174 212 

Absolventen der 

Business School 661 5 905 8 100 10 620 14 058 

Neue unterstützte 

Unternehmen 496 4 429 6 075 8 496 11 949 


Spende in Höhe von 170 000 US-Dollar, um MDLFC 

zu grün den und die Entwicklung der Business School 

zu för dern. Die Spende wird von MD auf die betei lig - 

ten Frauen verteilt, die als Mitbegründerinnen fungieren 

und ihren Anteil an MDLFC halten können. 

MD ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


MD hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 


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28 

mothers2mothers 

Kapstadt, Südafrika 

Problem 

In bestimmten afrikanischen Regionen sind bis zu 75 

Prozent der Babys von HIV-infizierten Müttern gefährdet, 

ihre Mütter aufgrund von AIDS-bedingten Krankheiten 

zu verlieren. Ohne Prävention und Intervention 

wird das Virus auf vierzig Prozent dieser Kinder übertragen. 

UNAIDS schätzt, dass bis 2010 circa 18 Millionen 

Kinder im subsaharischen Afrika zu AIDS-Waisen 

werden. 

Lösung 

mothers2mothers (m2m) setzt sich erstens für die 

Re duktion der Virus-Übertragung von Müttern auf 

ihre Kinder von vierzig Prozent auf unter fünf Prozent 

ein und zweitens für die Gesundheit der betroffenen 

Mütter durch Zugang zu medizinischer Betreuung. 

m2m bildet HIV-positive Mütter aus und stellt sie als 

Mentor-Mütter ein. Sie betreuen HIV-infizierte schwangere 

Frauen und erklären ihnen, wie sie das Übertragungsrisiko 

vor und nach der Geburt senken und ihre 

eigene Gesundheit erhalten können. m2m hilft den 

Müttern auch, sich ge gen die Stigmatisierung innerhalb 

der Familie und Gemeinschaft zu wehren und sorgt 

für die Einhaltung der medizinischen Behandlungen. 

Dadurch wird das Risiko zu AIDS-Waisen zu werden für 

die Babys deutlich reduziert. 


Das wichtigste Ziel von m2m ist die Bereitstellung ihrer 

Dienstleistungen so schnell und kostengünstig wie 

möglich für möglichst viele Frauen. 

Positive Wirkung 2007 2008 2009 2010e 2011e 

HIV+ Mütter 

erreicht p.a. 50* 150* 300* 600* 750* 

Angestellte 

Mentor-Mütter 300 1000 1600 2500 3300 

Aktive Zentren 155 460 600 1130 1500 

Erreichte Länder 2 7 10 12 15 

* in Tausend 


Leistungsabhängige Spende in Höhe von 600 000 

Schweizer Franken über drei Jahre für die Expansion 

in neue Länder sowie für die Finanzierung eines Innovationszentrums 

für Qualitätssicherung, Entwicklung 

des Ausbildungsprogramms und Verbesserung des 

Kontroll- und Evaluierungsprogramms 

m2m ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


m2m hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 


© mothers2mothers

Operation Asha 

Delhi, Indien 

Problem 

In Indien stirbt jede Minute ein Mensch an Tuberkulose 

(TB) – einer Krankheit, unter der 3.5 Millionen Inder 

leiden (das entspricht circa 25 Prozent der weltweit Infizierten). 

TB betrifft hauptsächlich arme, unterernährte 

Menschen (v.a. Frauen, HIV-Infizierte), die stigmatisiert 

werden und ins soziale Abseits geraten. TB wäre leicht 

zu behandeln, aber medizinische Versorgungszentren 

liegen meist ausserhalb der Lebensräume der betroffenen 

Menschen. 

Lösung 

Operation ASHA (ASHA) nutzt die vorhandene Infrastruktur 

wie Kioske oder Tempel in den Slums, um ein 

dichtes Netz von medizinischen Versorgungszentren in 

den Gebieten mit hohen TB-Infektionsraten auszubauen. 

So können die Mitarbeitenden für jeden Patienten 

einen effektiven Behandlungsverlauf ohne Unterbrechungen 

sicherstellen. 

© Operation ASHA 


Bis 2009 hat ASHA 1800 Patienten erreicht und 21 600 

zukünftige TB-Infektionen verhindert. ASHA hat es 

ge schafft, die Ausfallquote der Behandlungen um das 

40- bis 60-fache zu senken und die Erkennung von 

TB-Patienten um 78 Prozent zu steigern. Die Behandlungen 

durch ASHA haben eine 97-prozentige Erfolgsquote 

erreicht und damit die Todesrate durch eine 

TB-Erkrankung auf ein Prozent reduziert. 


Registrierte 

Patienten 1800 5* 30* 50* 90* 

Verhinderte zukünf- 

tige Infektionen 21 600 60* 360* 600* 1080* 

* in Tausend 


Spende in Höhe von 60 000 US-Dollar im Jahr 2009 

und ein Überbrückungsdarlehen in Höhe von 

440 000 US-Dollar für die Jahre 2010/11, um die 

Replikation auf mehr Staaten voranzutreiben 

ASHA ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


ASHA hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 


29

30 

Rags2Riches 

Manila, Philippinen 

Problem 

Rags2Riches (R2R) bekämpft auf den Philippinen den 

ungerechten Handel, die Armut und den Zuwachs an 

biologisch nicht abbaubarem Müll. Auf den Philippinen 

entste hen täglich 18 000 Tonnen Abfall. Über dreissig 

Prozent der phi lippinischen Bevölkerung lebt unterhalb 

der Armuts grenze. Besonders Frauen aus den philippi- 

nischen Slums sind von dieser Situation betroffen, da 

sie weder finanzielle Mittel noch Bildung und somit 

gesellschaftlich keine Aufstiegschancen haben. 

Lösung 

R2R wurde 2008 als for-profit-Organisa tion gegründet, 

die aus Textilabfall Designer-Handtasch en und 

Teppiche herstellt. R2R stellt die Zulieferer-Ketten, 

die Produktentwicklung, Design, Marketing und den 

Vertrieb dieses Unternehmens für arme Gemeinden zur 

Verfügung. Ausserdem bietet R2R Kurse an, die armen 

Frauen aus den philippinischen Slums finanzielle und 

wirtschaftliche Grundkenntnisse vermitteln. Durch die 

positive Entwicklung einzelner Menschen werden auch 

der Gemeinschaftssinn und die Gemeindeentwicklung 

gefördert. 

© Rags2Riches 


R2R hat das Potenzial, die nachhaltige Lebensqualität 

von mindestens 5000 Frauen aus armen Gemeinden 

über die nächsten fünf Jahre direkt positiv zu beeinflussen, 

da sie ihr monatliches Einkommen verdreifachen 

können. 


Integrierte Gemeinden 12 18 38 64 81 

Integrierte Frauen 150 720 1840 3 460 5 665 

Durchschnittseinkommen 

p.a. in USD 153 201 253 266 279 

Wiederverwerteter 

Textilabfall 38* 58* 249* 527* 785* 

* in Tonnen 


Eigenkapitalinvestition in Höhe von 78 000 US-Dollar 

und ein Darlehen in Höhe von 47 000 US-Dollar, um 

die Expansion von R2R zu unterstützen 

R2R ist Teil des iCats-Programms und des Spendenprogramms 


R2R hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 

Philanthropy und zu kontinuierlicher Beratung.

Waterhope 

Manila, Philippinen 

Problem 

Auf den Philippinen haben mindestens 13 Millionen 

Menschen keinen Zugang zu sauberem Wasser. Rund 

520 000 Menschen leiden an Krankheiten, die auf verunreinigtes 

Wasser zurückzuführen sind. Wasserverseuchung, 

mangelhafte sanitäre Anlagen sowie unzureichende 

Hygienevorkehrungen sind für die Erkrankung 

von jährlich 3.2 Millionen Menschen (ein Sechstel der 

jährlichen Erkrankungen) und 6000 Todesfälle verantwortlich. 

Ausserdem müssen 41 Prozent der philippinischen 

Bevölkerung mit weniger als zwei US-Dollar 

pro Tag auskommen. Dies deutet auf einen hohen Bedarf 

an nachhaltigen Erwerbsmöglichkeiten hin. 

Lösung 

Waterhope ist ein soziales Unternehmen, das zentralisierte 

Wasserreinigungsanlagen und Distributionssysteme 

aufbaut. Das Wasser wird gereinigt und dann von 

lokalen Kleinunternehmern zum halben Marktpreis an 

die Gemeinde verkauft. Waterhope schafft so auch 

neue Einkommensmöglichkeiten für unternehmerische 

Gemeindemitglieder und bietet Ausbildung an. 


Bisher hat Waterhope zwei Wasserstationen in Armenvierteln 

von Manila aufgebaut. Diese Stationen können 

alle 150 000 Bewohner der Stadtteile mit Wasser versorgen. 

Mehr als 25 Gemeindemitglieder wurden zu 

Kleinunternehmern und verdienen dadurch monatlich 

bis zu siebzig US-Dollar zusätzlich. In den nächsten drei 

Jahren will Waterhope sechs weitere Wasserstationen 

auf den Philippinen sowie vier Stationen in anderen 

asiatischen Ländern errichten. 


Eine Spende von 30 000 US-Dollar ermöglicht die Anstellung 

eines CEO für ein Jahr. Dieser wird u.a. einen 

Businessplan für die nächsten fünf Jahre erstellen, die 

Finanzplanung und das Franchising Model aufsetzen, 

um die erfolgreiche Expansion von Waterhope zu gewährleisten. 

Über ein mehrjähriges Engagement wird 

noch entschieden. 

Waterhope ist Teil des iCats-Programms und des 

Spendenprogramms für LGT Mitarbeitende. 

Waterhope hat Zugang zum Netzwerk von LGT Venture 


31 

© Waterhope

32 

Erfolgsmessung und Berichterstattung 

LGT Venture Philanthropy misst ihren Erfolg an der 

Erreichung von fünf Zielen, die für die Umsetzung ihrer 

Investitionen, Beratungsangebote und inspirierenden 

Aktivitäten massgeblich sind. Ein ergebnisorientiertes 

Mess- und Berichtssystem hält die erzielte Wirkung fest 

und ermöglicht sowohl die Planung der Arbeit, eine 

Leistungskontrolle als auch eine messbare Bewertung 

der Strategie im Hinblick auf die übergeordnete Mission. 

Rund um diese fünf Ziele formulieren die Mitarbeitenden 

von LGT Venture Philanthropy jedes Jahr 

ergebnisorientierte Arbeitspläne und erstatten monatlich 

Bericht über ihre Fortschritte. Auch die Portfolio- 

Organisationen berichten jeden Monat hinsichtlich gemeinsam 

festgelegter Erfolgskennzahlen, während LGT 

Venture Philanthropy den Stiftungsrat quartalsweise 

über den aktuellen Stand der Zielerreichung informiert. 

Ziel 1: Ein qualitativ hochwertiges Portfolio von 

Organisationen aufbauen 

Mit einem sorgfältigen Due-Diligence-Prozess stellt LGT 

Venture Philanthropy die Qualität ihres Portfolios sicher. 

Dieser Ansatz gewährleistet ein tiefes Verständnis von 

Management und Geschäftsmodell jeder Organisation, 

ihrem Skalierungspotenzial sowie der Effizienz der Umsetzung 

und der Effektivität der Lösung. In den Jahren 

2008 und 2009 hat LGT Venture Philanthropy mehr 

als 1000 potenzielle Organisationen geprüft und ein 

Portfolio aus elf Organisationen in Entwicklungsländern 

aufgebaut. 

Ziel 2: Die positive Wirkung von Portfolio-Organisationen 

verstärken 

LGT Venture Philanthropy hat ein Beurteilungsinstrument 

entwickelt, mit dem die Ressourcen und Kompetenzen 

der Organisationen bewertet werden, die zur 

Erreichung ihres gewünschten Wachstums notwendig 

sind. Ferner zeigt es wichtige Entwicklungsbereiche 

auf, in denen finanzielles Kapital und Know-how er for - 

derlich sind. Bei Unternehmen, die einen Wert von 

mehr als siebzig Prozent auf der Bewertungsskala 

erreichen, wird davon ausgegangen, dass sie über 

die entscheidenden Ressourcen und Kompetenzen 

© Mann Deshi

verfügen, um ihren positiven Einfluss zu steigern und 

langfristig auf rechtzuerhalten. In den Jahren 2008 

und 2009 haben die Portfolio-Organisationen von LGT 

Venture Philan thropy auf dieser Bewertungsskala zum 

Zeitpunkt des Engagements durchschnittlich 54 Prozent 

erreicht. Nach dem ersten Jahr der Zusammenarbeit 

ist dieser Durchschnittswert auf 68 Prozent gestiegen. 

Angestrebt wird, dass alle Portfolio-Organisationen 

im dritten Jahr des Engagements einen Wert von 75 

Prozent erzielen. 

Um die externe Wirkung der Organisationen zu mes sen, 

werden zwei Wirkungsdimensionen erfasst: Umfang 

(Anzahl Menschen, die erreicht werden) und Tiefe (Veränderung 

der Lebensqualität). Die Tiefe der Wirkung 

wird mit einer selbst entwickelten Methode gemessen, 

die auf den Hauptfaktoren für Wohlergehen des Millennium 

Ecosystem Assessment der Vereinten Nationen 

basiert. Das Portfolio von LGT Venture Philanthropy ist 

von 2008 bis 2009 um siebzig Prozent gewachsen. In 

die sem Zeitraum ist die Anzahl der über die Portfolio- 

Organisationen erreichten Menschen von 1 auf 1.7 Mil - 

lionen gestiegen. 

Ziel 3: Das Stiftungskapital im Einklang mit der 

Mission investieren 

Gemeinsam mit LGT Venture Philanthropy hat LGT 

Capital Management drei Sustainable Impact Investment 

Funds lanciert, die sich an der Mission von 

LGT Venture Philanthropy orientieren. Bis 2013 möchte 

LGT Venture Philanthropy hundert Prozent des Stiftungskapitals 

missionsbezogen investieren. 

Ziel 4: Die Kunden befähigen, sinnvolle philanthropische 

Entscheidungen zu treffen 

Im Jahr 2010 wird LGT Venture Philanthropy offiziell 

damit beginnen, Privatpersonen, Unternehmen und 

anderen sozialen Investoren massgeschneiderte strategische 

Beratungsdienste sowie Beratungs-Workshops 

zu Fragen der Philanthropie anzubieten. 

Ziel 5: Einen Beitrag zur Entwicklung der Venture 

Philanthropy leisten 

LGT Venture Philanthropy möchte die Anzahl der qualitativ 

hochwertigen Anlagemöglichkeiten im Bereich 

Venture Philanthropy erhöhen. Dies soll zum einen 

durch Dokumentation und Austausch von gewonnenen 

Erkenntnissen und «Best Practice»-Beispielen mit wich - 

tigen Anspruchsgruppen in der Branche geschehen, 

zum anderen über das Aufzeigen von wirksamen Lösungen 

in Artikeln, Reden, Fallstudien und in Zukunft 

auch im «Haus der Philanthropie-Lösungen». Auf ähnliche 

Weise zielt das iCats-Programm für profes sio nelle 

Freiwillige (siehe Seite 34 und www.icatsprogram.com) 

darauf ab, soziale Organisationen durch die Bereitstellung 

von intellektuellem Kapital in der Ausbildung ihrer 

Fähigkeiten zu unterstützen und da durch einen Beitrag 

zur Entwicklung des Venture-Philanthropy-Sektors zu 

leisten. Bis heute hat LGT Venture Philanthropy erfolgreich 

15 iCats in ihren eigenen Portfolio-Organisationen 

eingesetzt und plant bis 2015 jährlich 300 iCats in ihren 

eigenen sowie in den Portfolio-Organisationen der Kooperationspartner 

zu platzieren. 

Die fünf Ziele von LGT Venture Philanthropy sind: 

1. Ein qualitativ hochwertiges Portfolio von Organi - 

sa tionen aufbauen 

2. Die positive Wirkung von Portfolio-Organisationen 

verstärken 

3. Das Stiftungskapital im Einklang mit der Mission 

investieren 

4. Die Kunden befähigen, sinnvolle philan thropische 

Entscheidungen zu treffen 

5. Einen Beitrag zur Entwicklung der Venture Philanthropy 

leisten 

33

34 

Das iCats-Programm 


Soziale Unternehmen werden oft von einem unternehmerischen, 

visionären Gründer aufgebaut und geleitet. 

Eine starke mittlere Führungsebene findet man selten. 

Oft kann dies einer der massgeblichen Gründe sein, 

wieso Expansionsvorhaben scheitern. 

Das iCats-Programm ist eine Antwort auf den Mangel 

an qualifizierten Fachkräften in vielen sozialen Unternehmen 

– besonders in Entwicklungsländern. Gerade 

in der Wachstumsphase hängt der Erfolg der Organisationen 

wesentlich von der Qualität des Managements 

ab. Ähnlich wie im privaten Sektor sind auch soziale 

Organisationen auf effiziente interne Prozesse, ein transparentes 

Finanzmodell, professionelles Management 

und ein funktionierendes IT-System angewiesen. Nur 

so kann stabiles und langfristiges Wachstum erzielt 

und dadurch einer stetig zunehmenden Anzahl von 

Mensch en geholfen werden. 

Um hier eine wichtige Brücke zu schlagen, hat LGT 

Venture Philanthropy eine webbasierte Plattform lanciert, 

auf der sich berufserfahrene Personen als sogenannte 

«impact catalysts» – kurz iCats – bewerben können. 

Die Stellen beziehungsweise Aufgaben werden von den 

Portfolio-Organisationen nach Bedarf ausgeschrieben. 

Die von den iCats eingebrachten Kompetenzen und Erfahrungen 

wirken neben der finanziellen Unterstützung 

durch LGT Venture Philanthropy wie ein Katalysator auf 

die positive Wirkung der Organisation. «Als ehemalige 

Unternehmensberaterin ist meine Arbeit als iCats Fellow 

meinem vorherigen Job erstaunlich ähnlich. Der 

Hauptunterschied besteht darin, dass es nicht um die 

Profitmaximierung eines bereits profitablen Unternehmens 

geht, sondern darum, die Anzahl der Frauen zu 

erhöhen, die Zugang zu lebensrettender medizinischer 

Versorgung erhalten können. Excel-Tabellen werden 

auf einmal unendlich viel spannender, wenn man sie 

in diesem Kontext anwendet!», beschreibt Cynthia 

Schweer ihre Arbeit als Finanzanalystin bei m2m in 

Südafrika.

Je nach Aufgabe und Einsatzdauer nehmen die iCats 

die Rolle eines Fellows, Mentors, Consultants, Trainers 

oder Implementers ein. Die Dauer der Einsätze 

reicht bis zu einem Jahr. Die Arbeit wird in der Regel 

auf Unkostenbasis erbracht. Um sicherzustellen, dass 

die wertvolle Zeit und das Können gezielt eingesetzt 

werden, erstellt die Organisation zusammen mit dem 

iCat und dem verantwortlichen Investment Manager 

von LGT Venture Philanthropy einen ergebnisorientierten 

Arbeitsplan mit konkreten Aufgaben und Zielen. 

Dieser wird in regelmässigen Abständen überprüft und 

gegebenenfalls angepasst. 

Im Gegensatz zu den meisten Freiwilligenprogrammen 

können auf der iCats-Plattform nur die sozialen Unternehmen 

Stellen ausschreiben, die erfolgreich durch den 

gründlichen Due-Diligence-Prozess von LGT Venture 

Philanthropy oder einem ihrer Partner gegangen sind. 

Zudem muss gezeigt werden, dass die notwendigen 

Ressourcen zur Verfügung stehen, um den iCat sinnvoll 

zu integrieren und einen dauerhaften Wissenstransfer 

zu ermöglichen. 

Die erste Generation der iCats Fellows ist bereits erfolgreich 

von ihrem Einsatz zurückgekehrt, die zweite hat 

ihre Arbeit im Februar 2010 aufgenommen. Weitere 

iCats durchlaufen gerade einen Bewerbungsprozess. Die 

Rück meldungen sind überwältigend und bestätigen das 

grosse Potenzial dieser Initiative. «Eure finanzielle Un - 

terstützung hat uns mobil gemacht, doch die iCats 

optimieren unsere Leistung. Euer Geld ist das Fahrzeug, 

aber eure iCats sind das Benzin», resümiert Peter 

Shrimpton, CEO von Heart in Südafrika. 

Das iCats-Programm ist nicht nur für soziale Organisationen 

interessant – auch Unternehmen sind zunehmend 

daran interessiert, ihren Mitarbeitenden die Teilnahme 

an einem derartigen Programm im Rahmen eines Leader 

ship-Trainings anzubieten. Der Bedarf für das iCats- 

Programm ist gross und die Möglichkeiten noch lange 

nicht ausgeschöpft. 

Lesen Sie mehr unter www.icatsprogram.com 

35

36 

Das Spendenprogramm für LGT Mitarbeitende 

Auch die Mitarbeitenden der LGT setzen sich für die 

Ziele von LGT Venture Philanthropy ein und unterstützen 

die Portfolio-Organisationen mit Spenden. 

Eine dieser Organisationen ist Heart in Kapstadt: Heart 

entwickelt Geschäftsmodelle zur Lösung sozialer Prob - 

leme und verhilft sozialen Unternehmen zu mehr Professionalität 

und finanzieller Nachhaltigkeit. Mit «Food 

Tents» hat die Organisation beispielsweise ein Geschäfts - 

modell zum Verkauf und Erhalt von mobilen Gewächshäusern 

entwickelt, dank derer Schulen, Waisenheime 

und andere soziale Einrichtungen sich dauerhaft und eigenständig 

mit günstigem, frischem Gemüse versorgen 

können. Mit Hilfe der Spenden von LGT Mitarbeitenden 

konnte Heart der Südafrikanerin Nolubabalo Nditha aus 

dem Township Khayelitscha ein Food Tent schenken. 

Ihre Erleichterung war gross: Denn zusätzlich zu ihren 

eigenen drei Kindern kümmert sie sich mit ihrem Mann 

um über zwanzig AIDS-Waisen, die sie jetzt regelmässig 

mit frischem Gemüse versorgen kann. 

Seit 2008 können Mitarbeitende der LGT Group ihren 

Freunden und Kunden mit einer solchen Spende ein 

ganz besonderes Geschenk machen: Statt einer Flasche 

Wein oder eines weiteren Golf-Accessoires erhalten die 

Freunde oder Kunden ein «Impact Certificate», das 

sie über den Spendenbetrag und die unterstützte Orga 

nisation informiert, an die der LGT Mitarbeitende in 

ihrem Namen gespendet hat. Auch reguläre Spenden 

im eigenen Namen sind möglich. Um die Spendenbereitschaft 

zu fördern und die Wirkung zu erhöhen, 

verdoppelt LGT Venture Philanthropy jede (Geschenk-) 

Spende bis zu 3000 Schweizer Franken pro Mitarbeitendem 

und Jahr. 

Bei der Überlegung, welche Organisation die eigenen 

Interessen widerspiegelt oder welche Zielgruppe 

dem Kunden ein Anliegen sein könnte, vertiefen die 

Mitarbeitenden zudem ihr Verständnis der Tätigkeit von 

LGT Venture Philanthropy und nehmen Anteil an der 

Entwicklung dieses noch recht jungen Unternehmensbereichs.

Investieren des Kapitalstocks im Einklang mit der Mission 

Um in den Organisationen und bei den Menschen, die 

wir unterstützen, eine positive Wirkung zu erzielen, 

müssen wir als Stiftung die effiziente Zuteilung von 

Kapital und Ressourcen sicherstellen. Das kann durch 

Direktinvestitionen in lokale Organisationen in Entwicklungsländern 

sowie durch die Anlagestrategie des 

Stiftungskapitals unserer Stiftung erfolgen. 

Als die LGT Venture Philanthropy Foundation 2007 gegründet 

wurde, geschah dies unter der Voraussetzung, 

dass das gesamte Stiftungskapital gemäss der Mission 

der Stiftung investiert werden sollte. Die Stiftung 

verfolgt das Ziel, die Lebensqualität der benachteiligten 

Menschen in Entwicklungsländern nachhaltig zu verbessern. 

Aufgrund des Mangels an verfügbaren nachhaltigen 

Anlageprodukten, die der Mission der Stiftung 

entsprechen, hatte die Stiftung jedoch Schwierigkeiten, 

ihr Stiftungskapital missionskonform anzulegen und 

daneben auch noch Erträge zu erwirtschaften – eine 

allgemeine Herausforderung, vor der viele Stiftungen 

stehen. 

Zu diesem Zweck hat sich LGT Venture Philanthropy mit 

LGT Capital Management – der spezialisierten Vermögensverwaltungsgesellschaft 

der LGT Group – zusammengeschlossen, 

um mit einer Reihe von Sustainable 

Impact Investment Funds eine innovative Lösung zu 

schaffen. Die Fonds, die dazu beitragen, das Wohlergeh 

en der Menschen nachhaltig zu steigern und auf 

globale Herausforderungen wie Klimawandel und Res - 

sourcenknappheit ausgerichtet sind, bieten zudem 

attraktive Anlagemöglichkeiten, um langfristig finanziellen 

Mehrwert zu generieren. 

LGT Capital Management hat nun die ersten drei Sus - 

tainable Impact Investment Funds lanciert, die von der 

Fürstenfamilie mit einer strategischen Anlage von hundert 

Millionen Schweizer Franken unterstützt wurden. 

Die Anlagelösungen, die aus drei aktiv verwalteten 

Fonds bestehen, sind sowohl für institutionelle als auch 

für private Anleger interessant: 

Der LGT Sustainable Impact Multi-Asset Class Fund 

investiert in einen breit diversifizierten Bereich von 

Geldmarktinstrumenten, Anleihen und Aktien auf der 

ganzen Welt. Die strategische Vermögensallokation 

des Fonds umfasst auch nachhaltige Anlageklassen, 

einschliesslich Mikrofinanzen und grüne Immobilien. 

Der LGT Sustainable Impact Global Bond Fund investiert 

in breit diversifizierte Geldmarktinstrumente aus 

dem Investment-Grade-Bereich und Anleihen von 

Schuldnern im öffentlichen und privaten Sektor. 

Der LGT Sustainable Impact Global Equity Fund investiert 

in erster Linie in weltweit tätige Unternehmen. 

Nun sind Anleger in der Lage, sowohl direkt in das 

Portfolio von LGT Venture Philanthropy als auch in die 

Sustainable Impact Investment Funds der LGT Group 

zu investieren. Dies bedeutet, dass Anleger eine attraktive 

risikobereinigte Ertragsrate erzielen und gleichzeitig 

dazu beitragen können, das Wohlergehen der Menschen 

nachhaltig zu steigern. 

37


«LGT Venture Philanthropy ist es gelungen, 

den Aufbau unseres Philanthropie-Projekts 

mit viel Humor, Einfühlungsvermögen, 

Erfahrung und Sachwissen mit uns gemein- 

sam voranzutreiben.» 

Zitat eines Beratungskunden 


© LGT Venture Philanthropy

Beratung in Philanthropie 

In einer dynamischen, sich ständig weiter entwickelnden 

Philanthropie-Landschaft wird Orientierungshilfe 

für engagierte Philanthropen immer wichtiger. Aufbauend 

auf den Beratungserfahrungen für einzelne 

Kunden in den vergangenen Jahren und der Arbeit mit 

philanthropischen Organisationen in Lateinamerika, 

Afrika, Europa, Südostasien, Indien und China bietet 

das Team von LGT Venture Philanthropy Philanthro pie- 

Beratung an. Diese wird individuell und in Form unterschiedlicher 

Workshop-Formate durchgeführt und baut 

auf drei Schwerpunktthemen auf: 

Philanthropie verstehen 

Dieser Schwerpunkt beschäftigt sich mit Ursprung, Definition 

und Ansätzen der Philanthropie, ihrem Entwicklungsstand 

in einzelnen Weltregionen und den sich 

abzeichnenden Trends und Veränderungen. Daneben 

werden unterschiedliche Ansätze philanthropischen Engagements 

und Typen von Philanthropen anhand von 

praktischen Beispielen erläutert und diskutiert. Schliesslich 

wird ein Überblick relevanter Themenbereiche mit 

Hilfe beispielhaft dargestellter Lösungen gegeben. 

Einen persönlichen Philanthropie-Plan erarbeiten 

Durch das Ergründen der eigenen Motivation für philanthropisches 

Engagement werden die eigenen Werte, 

interessante Themen und Regionen sowie finanzielle 

und nicht-finanzielle Erwartungen herausgearbeitet. 

Die Analyse der individuellen Stärken, Vorlieben und 

Fähigkeiten erleichtert die Wahl des passenden Ansatzes. 

All diese Informationen werden in einem persönlichen 

Philanthropie-Plan zusammengefasst, der die 

Zielrichtung des eigenen Engagements definiert. 

Umsetzungsstrategien entwickeln 

Das Team von LGT Venture Philanthropy bringt seine 

tägliche Umsetzungserfahrung im Feld ein, um geeignete 

Umsetzungsstrategien und die dafür benötigten 

Fähigkeiten aufzuzeigen. Dies beinhaltet die Auswahl 

der richtigen Organisationen oder Initiativen sowie 

passender Partner. Zudem werden Fragen rund um professionelles 

Mentoring, Erfolgsmessung, den richtigen 

Ausstieg sowie die geeignete Rechtsform behandelt. 

Durch diese interaktiven, praxisnahen Workshops 

bekommen Interessierte ein verbessertes Verständnis 

für Philanthropie, eine Definition der Zielrichtung des 

eigenen Engagements und eine passende Umsetzungsstrategie. 

Workshops 

Auskunft zu aktuellen Workshop-Terminen erhalten Sie 

auf unserer Homepage oder über info@lgtvp.com 

39

40 

Ausblick 

Die Erfahrung, die wir während der letzten Jahre bei 

der Auswahl und Unterstützung unserer Portfolio-Organisationen 

gesammelt haben, sowie die Netzwerke und 

das Fachwissen der einzelnen Teammitglieder möchten 

wir nun interessierten Kunden anbieten. Je mehr Menschen 

sich professionell und langfristig philanthropisch 

engagieren, desto mehr benachteiligten Menschen 

kann nachhaltig geholfen werden. Daher erweitern wir 

unserer Angebot und unsere Aktivitäten gezielt in den 

Bereichen Inspiration und Beratung und hoffen, auch 

Sie bei der einen oder anderen Veranstaltung begeistern 

zu können. 

Unsere Ziele für die kommenden Jahre sind ehrgeizig. 

Sie zielen letztlich alle darauf ab, die Lebensqualität 

benachteiligter Menschen dauerhaft zu verbessern. 


Ende 2010 möchten wir auf folgende Erfolge zurückblicken: 

Die Arbeit der elf bestehenden Portfolio-Organisationen 

hat im Jahre 2010 die nachhaltige Lebensqualität 

von mehr als drei Millionen Menschen positiv beeinflusst. 

Es wurden zehn bis 15 neue Organisationen ins 

Portfolio aufgenommen. Bis zu fünf Organisationen 

wurden für Managed-Account-Kunden ausgewählt 

und verwaltet. Insgesamt wurden neue Verpflichtungen 

in einer Grössenordnung von vier bis sieben Mil- 

© Mann Deshi 

© Bridge International Academies 

lionen US-Dollar eingegangen und zusätzlich die Lebensqualität 

von zwei Millionen Menschen gesteigert. 

Das Mess- und Reportingsystem von LGT Venture 

Philanthropy ist in seiner Transparenz und Aussagefähigkeit 

vorbildlich für den Sektor. 

Gemeinsam mit seinen 14 Partnern hat LGT Venture 

Philanthropy siebzig Menschen über sein iCats-Programm 

an philanthropische Organisationen vermittelt. 

Mit sieben führenden europäischen Unternehmen 

hat LGT Venture Philanthropy iCats-Leadership-Trainings 

konzipiert und durchgeführt. 

LGT Venture Philanthropy hat sechs eintägige und 

zwei dreitägige Workshops zur Philanthropie-Beratung 

sowie eine Philanthropie-Reise angeboten. 

In der Schweiz, in Deutschland und Österreich sowie 

im Fürstentum Liechtenstein hat LGT Venture Philanthropy 

potenzielle Investoren durch Philanthropie- 

Abende zu einem aktiven philanthropischen Engagement 

inspiriert. 

Ein Teil der Philanthropen, die in inspirierenden 

Veran staltungen wie Philanthropie-Abenden oder 

Workshops für die Philanthropie begeistert wurden, 

setzen mit der Unterstützung des Teams von LGT 

Venture Philanthropy ihr philanthropisches Engagement 

aktiv um. 

LGT Venture Philanthropy hat die Türen des ersten 

«Hauses der Philanthropie-Lösungen» geöffnet. 

Dieses Pilotprojekt ist so erfolgreich, dass bereits 

©Waterhope 

© Fundação Pró-Cerrado

Anfang 2011 das zweite «Haus der Philanthropie- 

Lösungen» gemeinsam mit weiteren Partnern 

lan ciert wird. Es beherbergt auch einen Think Tank 

zur Zukunft der Philanthropie. Aufgrund des inter- 

nationalen Interesses wird ein globales Franchising- 

System für das «Haus der Philanthropie-Lösungen» 

entwickelt und umgesetzt. 

Die LGT Relationship Manager sind mit der Arbeit 

und dem Angebot von LGT Venture Philanthropy 

so vertraut, dass sie ihre Kunden begeistern und 

zu einem aktiven Engagement bewegen können. 


Bis zum Jahre 2015 möchten wir Folgendes erreicht 

haben: 

1. LGT Venture Philanthropy ist als weltweit führender 

Philanthropie-Investor bekannt. 

LGT Venture Philanthropy steigert mit ihrer Arbeit die 

nachhaltige Lebensqualität von bis zu 300 Millionen 

benachteiligter Menschen. 

Wir zählen zu den attraktivsten Investoren für philanthropische 

Organisationen. Wir bieten massgeschneiderte 

Finanzierung, bringen Managementerfahrung 

ein und vermitteln relevante Kontakte. 

Wir gehören zu den attraktivsten Arbeitgebern in der 

philanthropischen Szene und arbeiten daher langfristig 

mit den besten Talenten zusammen. 

© Husk Power Systems 

© Escuela Nueva Foundation 

2. LGT Venture Philanthropy hat sich als weltweit 

führender Philanthropie-Berater positioniert. 

Wir sind der bevorzugte Partner in philanthropischen 

Angelegenheiten von Kunden der LGT Kunden und 

ihrer Mitarbeitenden, der Fürstlichen Familie von 

Liechtenstein sowie unternehmerisch denkenden, 

professionell arbeitenden Philanthropen. 

200 bis 300 Menschen wurden durch unsere Philanthropie-Beratung 

dazu befähigt, ihr philanthropisches 

Engagement wirkungsvoll umzusetzen. 

3. LGT Venture Philanthropy ist für bestehende 

und neue Philanthropen, die innovative Lösungen 

umsetzen möchten, als Quelle der Inspiration 

bekannt. 

Jährlich werden Tausende von Menschen in den 

«Häusern der Philanthropie-Lösungen» mit Inspirationsveranstaltungen 

und Anschauungsmaterialien 

für philanthropische Lösungen begeistert werden. 

© mothers2mothers 

41 

© Operation ASHA

42 

Die Weiterentwicklung der Philanthropie 

Wie wird sich Venture Philanthropy weiterentwickeln, 

und welchen Stellenwert wird sie innerhalb der Philanthropie-Landschaft 

einnehmen? 

Philanthropie verändert sich rasant 

Die rapide Entwicklung der letzten Jahre wird sich auch 

in der Zukunft fortsetzen und an Geschwindigkeit zu neh- 

men. Folgende Hauptveränderungen zeichnen sich ab: 

Früher spendete man meist erst spät im Leben, heute 

gibt man während des gesamten Lebens – weil man 

Verantwortung für die grossen Probleme unserer Zeit 

übernehmen möchte und weil man erlebt hat, wie 

viel Lebensglück zurückkommt, wenn man etwas 

geben kann. 

Früher war man hauptsächlich über das Vehikel der 

Stiftung philanthropisch aktiv – heute gibt es zudem 

andere Vehikel wie beispielsweise Fonds. 

Früher wurde ausschliesslich gespendet. Heute findet 

philanthropisches Engagement über Spenden, Darlehen, 

Eigenkapital und in vielen Mischformen statt. 

Zusätzlich setzen viele Menschen vermehrt auch ihre 

Fähigkeiten und Kontakte ein, um die Wirkung ihres 

finanziellen Engagements zu verstärken. 

Früher verfolgten Philanthropen sehr allgemeine 

Ziele, etwa Bildung. Heute sind die Vorstellungen 

und Erwartungen sehr viel spezifischer. So kann sich 

ein Philanthrop das Ziel setzen, zwanzig Millionen 

westafrikanischen Kindern im Alter von sechs bis 

15 Jahren eine erstklassige Grundschulbildung zu 

ermöglichen. 

Früher waren Philanthropen damit zufrieden, Gutes 

zu tun. Heute möchten Philanthropen in ganz speziellen 

Bereichen etwas messbar Positives erreichen. 

Früher war Philanthropie ein Terrain der Wohlhabenden. 

Heute hat sich das philanthropische Engage ment 

demokratisiert: Viele Menschen sind mit kleineren 

Beträgen philanthropisch aktiv, setzen ihr Know-how 

ein oder vermitteln Kontakte. 

Früher vertraute man glaubwürdigen Institutionen 

bei der Auswahl und Verwaltung der Spenden. Heute 

leiden viele dieser Institutionen an Intransparenz, ineffizienter 

Verwaltung und mangelnder Berichterstattung 

über die tatsächlich erzielte positive Wirkung. 

Deshalb erkundigen sich immer mehr Menschen 

selbst und suchen professionelle Unterstützung, um 

in der immer komplexeren und vielfältigeren Welt der 

Philanthropie möglichst viel Positives zu bewegen. 

Neben diesen grundlegenden Veränderungen ist eine 

Reihe interessanter Trends zu beobachten. Sieben davon 

werden im folgenden Abschnitt genauer betrachtet. 

Trends in der Philanthropie 

Trend 1: Zunehmendes Interesse an Philanthropie 

In den letzten Jahren ist eine starke Zunahme von Philanthropieinteressierten 

zu bemerken. Dies zeigt sich 

nicht nur in einer wachsenden Anzahl von Stiftungen 

und neuen sozialen Fonds, sondern lässt sich auch am 

steigenden Gesamtvolumen und der zunehmenden 

Zahl an Publikationen in den unterschiedlichsten Medien 

ablesen. Gründe hierfür mögen zum einen neue 

Vorbilder sein: Microsoft-Gründer Bill Gates etwa hat 

gemeinsam mit seiner Frau die Bill & Melinda Gates 

Stiftung mit dreissig Milliarden US-Dollar ausgestattet; 

der Starinvestor Warren Buffett hat 32 Milliarden US- 

Dollar für Philanthropie zur Verfügung gestellt, die er 

über die Bill & Melinda Gates Stiftung verwalten lässt. 

Auch die jüngere Unternehmergeneration um die 

Grün der von Google oder Ebay investiert viele Millionen 

US-Dollar in philanthropische Projekte. 

Daneben mögen auch Angst, Verantwortungsbewusstsein 

oder die verstärkte Wahrnehmung der immer grösser 

werdenden sozialen Ungleichheiten und bedrohenden 

ökologischen Probleme immer mehr Menschen 

dazu bringen, etwas Positives bewegen zu wollen. Si - 

cher spielen auch die Exzesse der Finanzwelt in den 

vergangenen Jahren und die bei vielen Menschen damit 

verbundenen Enttäuschungen eine Rolle. Die Wiederkehr 

des «sozialen Unternehmers» – des Unterneh-

mers, der nicht von Gier und Gewinnmaximierung 

getrieben ist, sondern seine gesellschaftliche Verantwortung 

sieht – ist ein weiteres Zeichen für eine 

Rückbesinnung, die das Wachstum der Philanthropie 

begünstigt. Schliesslich ist auch die höhere Lebenserwartung 

der Menschen ein wichtiger Faktor. Ebenso 

ist die Tatsache, dass mehr Menschen als früher schon 

sehr früh in ihrem Leben viel Verantwortung tragen, 

Geld verdienen und ihren philanthropischen Beitrag 

leisten möchten ein positiver Treiber für mehr Philanthropie. 

Dies alles trägt dazu bei, dass sich mehr Menschen 

philanthropisch engagieren können und wollen. 

Trend 2: Stärkere Professionalisierung 

Mit dem steigenden Interesse und der damit verbundenen 

Nachfrage professionalisieren sich das Management 

und die Umsetzung in der Philanthropie. Philanthropische 

Organisationen sind darum bemüht, mehr 

Management Know-how in ihre Organisationen zu 

bringen, sei dies durch neue Mitarbeitende mit Managementerfahrung 

oder indem ihre Mitarbeitenden 

die inzwischen an vielen Universitäten angebotenen 

Lehrgänge absolvieren. 

Auch die Vermittler und Intermediäre, die sich wie LGT 

Venture Philanthropy mit professionellen Teams diesem 

Thema widmen, erhöhen die Qualität des philanthro - 

pischen Gebens. Damit kommen sie dem Wunsch vieler 

Geber und Philanthropie-Investoren entgegen, die beständig 

höhere Anforderungen an ihr eigenes philan - 

thropisches Engagement stellen. Nur zu geben, ohne 

zu wissen, was damit wirklich bewirkt wird, reicht heut - 

zutage nur noch den Wenigsten. Daher lassen sich 

immer mehr Menschen auch in diesem Bereich professionell 

beraten und unterstützen. 

Trend 3: Stärkere Segmentierung 

Die Professionalisierung führt dazu, dass man versucht, 

die Vielzahl der Möglichkeiten philanthropischen Engagements 

besser zu verstehen. Verschiedene Möglich- 

keiten werden voneinander unterschieden und genauer 

evaluiert als zu Zeiten, in denen philanthropisches Ge - 

ben mehrheitlich ein emotionaler Akt der Nächstenliebe 

war. Diese Segmentierung unterscheidet einzelne 

Ansätze wie beispielsweise die wohltätige Spende, wis - 

senschaftliche Philanthropie, katalytische Philanthropie 

oder Venture Philanthropy und analysiert, wann im 

Laufe des Lebenszyklusses einer philanthropischen 

Organisation welche Unterstützung sinnvoll ist. Ausserdem 

wird nach unterschiedlichen Renditeerwartungen 

und der Art des philanthropischen Engagements 

unterschieden, das finanziell, intellektuell oder sozial 

sein kann. Daneben spielen der Hintergrund und das 

Selbstverständnis des Philanthropen – etwa als Patriarch, 

Sozial planer, Berater oder Investor – ebenso eine 

Rolle wie die ausgesuchte Zielgruppe und die Unmittelbarkeit 

der Unterstützung. Wie früher ist auch heute 

das zugrunde liegende Wertefundament entscheidend. 

Diese Segmentierungsversuche sind erst in einem sehr 

frühen Stadium, werden sich aber in Zukunft schärfer 

ausprägen. Dies wird dem Philanthropen von morgen 

ermöglichen, sein individuelles philanthropisches Engagement 

gezielt zur grösstmöglichen positiven Wirkung 

zu strukturieren. 

Trend 4: Zunehmende Globalisierung 

Die Globalisierung der Philanthropie ist am Venture- 

Philanthropy-Ansatz deutlich erkennbar. Etwa 1999 aus 

den USA über Grossbritannien nach Kontinentaleuropa 

kommend, gibt es derzeit rund hundert Mitgliedsor ga - 

nisationen, die innerhalb der European Venture Philanthropy 

Association (EVPA) organisiert sind. Die europäischen 

Initiatoren der EVPA sind gerade dabei, die in den 

vergangenen zwei Jahren stark gewachsene Venture- 

Philanthropy-Gemeinde auch in Asien über die Asia 

Venture Philanthropy Association zu organisieren. LGT 

Venture Philanthropy arbeitet in all ihren fünf Regionen 

– Lateinamerika, Afrika, Indien, Südostasien und 

China – intensiv mit lokalen Venture Philanthropen als 

43

44 

Co-Investoren zusammen und hat in den vergangenen 

zwei Jahren die Gründung vieler neuer Venture-Philanthropy-Fonds 

miterlebt, die zu Partnern wurden. 

Trend 5: Stärkeres Interesse an Wirkungsmessung 

und Ergebnisorientierung 

Wie bereits erwähnt, möchten Philanthropen heute 

sehr genau wissen, welche Wirkung sie mit ihrem En gagement 

erreichen. Deshalb haben in den vergangenen 

Jahren viele Experten an Systemen zur Wirkungsmessung 

oder Modellen zur Berechnung der sozialen Rendite 

(Social Return on Investment = SROI) gearbeitet. 

LGT Venture Philanthropy hat diese Ansätze verglichen 

und daraus ein eigenes Modell entwickelt. Es zeigt vor 

allem, wie stark die nachhaltige Lebensqualität von 

benachteiligten Menschen wirklich gesteigert wird. Daneben 

misst das System weitere Dimensionen, wie die 

Effizienz des Teams von LGT Venture Philanthropy oder 

die Verbesserung der Fähigkeiten der unterstützten 

Organisationen durch das bereitgestellte Management 

Know-how (intellektuelles Kapital). Darüber hinaus wird 

verfolgt, welche soziale Rendite der in Einklang mit der 

Mission investierte Kapitalstock erzielt. 

Die Messergebnisse, die von den Organisationen geliefert 

werden und die internen Kennzahlen dienen dazu, 

kontinuierlich neue Verbesserungsmöglichkeiten zu 

erkennen und umzusetzen. 

Trend 6: Zunehmendes unternehmerisches Denken 

Viele der neuen Philanthropen sind sehr unternehmerisch 

denkende und handelnde Menschen. Dieses Den - 

ken, das ihnen bisher Geschäftserfolg beschert hat, 

versuchen sie nun auch in der Philanthropie umzusetzen 

– oft auch hier mit grossem Erfolg. So hat beispielsweise 

Paul Baan, der Gründer eines Unternehmenssoftwaresystems, 

das er für Milliarden an Oracle verkauft 

hat, mit der Noaber-Stiftung einen Venture-Philanthropy-Fonds 

geschaffen, der dieses unternehmerische 

Denken auch im philanthropischen Bereich erfolgreich 

einsetzt. Weitere Beispiele sind Stephen Brenninkmeijer, 

Otto Happel oder Hasso Plattner, die ihr unternehmerisches 

Talent über ihre Stiftungen einbringen. 

Trend 7: Mehr Kooperation 

Gerade im Bereich der Philanthropie führen die zunehmende 

Professionalisierung und die Tatsache, dass 

sich die Akteure nicht als Konkurrenten, sondern als 

Unterstützer benachteiligter Menschen sehen, zu einer 

gestiegenen Kooperationsbereitschaft. Diese beginnt 

mit der gemeinsamen Diskussion über mögliche Engagements 

und erstreckt sich über den – sofern rechtlich 

erlaubten – Austausch von Due-Diligence-Materialien 

bis hin zur gemeinsamen Betreuung der unterstützten 

Organisationen. Auch wenn Kooperationen in Zukunft 

zunehmen werden, so finden sie doch vorwiegend unter 

Partnern statt, die jahrelang Vertrauen untereinander 

aufgebaut haben und die gleichen Werte vertreten.

Entwicklung und Stellenwert von 

Venture Philanthropy 

Vieles spricht dafür, dass sich Venture Philanthropy in 

den kommenden Jahren als bekannter und erfolgreicher 

Ansatz philanthropischen Gebens etablieren wird. 

Solange man nicht von einem kompletten Zusammenbruch 

des augenblicklichen Finanz- und Wirtschaftssystems 

ausgeht, wird die weltweite Wirtschaft weiterhin 

wachsen. Wir zwingen uns dank unseres Geldsystems 

mit positivem Zinssatz selbst zum Wachstum (vgl. B.A. 

Lietaer, The Future of Money: Creating New Wealth, 

Work and a Wiser World, 2002). Auch wenn wir aufgrund 

der augenblicklichen ökologischen Weltsituation 

keine andere Wahl haben, als das Wachstum abgekoppelt 

vom materiellen Verbrauch zu realisieren, wird das 

Gesamtwirtschaftssystem weiterhin wachsen. 

Wenig spricht dafür, dass sich die Verteilungsmechanismen 

in naher Zukunft signifikant verändern werden. Der 

Trend zur Ungleichheit, wie er in den vergangenen fünfzig 

Jahren zu beobachten war, wird sich fortsetzen. Folglich 

wird eine immer kleiner werdende Zahl an Menschen 

in immer kürzerer Zeit immer mehr Reichtum an - 

häufen. Dass aus diesem Vermögen ein immer grösser er 

Anteil in philanthropisches Engagement fliessen wird, 

hat drei Hauptursachen: 

Wie schon oft wissenschaftlich nachgewiesen, stag - 

niert ab einem gewissen Niveau an materiellem Kon - 

sum der damit verbundene Nutzen, und das Lebensglück 

des Einzelnen wird davon nicht mehr nachhal- 

© Operation ASHA 

tig bestimmt (vgl. C. Hamilton, Affluenza: When Too 

Much Is Never Enough, 2005). Deshalb ist davon auszugehen, 

dass viele dieser wohlhabenden Menschen 

versuchen werden, ihr Lebensglück durch philanthropisches 

Geben zu erhöhen. 

Unsere Zeit ist durch stark wachsende soziale und 

öko logische Probleme geprägt. Haupttreiber dafür ist 

die Tatsache, dass wir versuchen, mit sechs Milliarden 

Menschen so zu leben, als hätte die Erde weiterhin 

nur eine Milliarde Bewohner. Dies hat zur Folge, dass 

wir unsere eigenen Lebensgrundlagen zerstören – 

sichtbar an abge holzten Wäldern oder an unserem 

Umgang mit knappen Gütern wie Wasser und fruchtbarer 

Erde. Die sozialen Ungleichgewichte haben in 

vielen Ländern dazu geführt, dass sich Wohlhabende 

in ihren eigenen «goldenen Käfig» einschliessen 

müssen, da ausserhalb der Mauern ihrer Villen ein 

sicheres Leben nicht mehr möglich ist. Diese Einschränkung 

der Freiheit – oder auch schlichte Angst 

– ist eine weitere Ursache, die dazu führen wird, 

dass mehr Menschen philanthropisch aktiv werden. 

Glücklicherweise lassen sich viele der genannten 

Situationen mit bestehenden Lösungen verbessern. 

Schliesslich fühlt sich ein Teil der Philanthropen aufgrund 

ihrer Position in der Gesellschaft auch verantwortlich 

für deren positive Weiterentwicklung. Ein 

Grossteil der Menschen, die Verantwortung für eine 

bessere Zukunft mittragen möchten, ist schon philanthropisch 

aktiv und wird in Zukunft sein philanthropisches 

Engagement noch stärker betreiben. 

45

46 

Insgesamt wird dies dazu führen, dass der Gesamtmarkt 

der Philanthropie wächst. Auch wenn ein Grossteil der 

Philanthropen sich mit kleineren Beträgen engagieren 

wird, so sind es doch vor allem die folgenden vier Grup - 

pen, die überproportional viel in Philanthropie investieren 

werden: 

Unternehmer mit global skalierbaren Geschäftsmodellen 

wie beispielsweise Ebay, Facebook, Microsoft, 

SAP, Starbucks oder Google. 

Globale Unternehmen, die sich neue Märkte er schlies - 

sen möchten. Zunehmend erkennen auch globale 

Unternehmen, dass sie mit philanthropisch em Engagement 

Geschäftsmodelle für neue Kundensegmente 

testen können. Sofern diese erfolgreich sind, können 

sie ins Kerngeschäft übernommen werden. In den 

vergangenen Jahren hat man in diesem Zusammenhang 

viel von «Bottom of the Pyramid» oder «Inclu - 

sive Business» gesprochen. Das bedeutet nichts weiter, 

als dass es circa vier Milliarden Menschen gibt, die 

man mit augenblicklichen Geschäftsmodellen nicht 

profitabel bedienen kann. Philanthropie kann hier 

Wege aufzeigen, wie auch diesen Menschen erfolgreich 

hochwertige Produkte angeboten werden können. 

Wohlhabende Privatpersonen und Familien haben 

den notwendigen Zugang zu den Finanzmärkten und 

Spezialisten, um ihr Vermögen zu vermehren. Viele 

Risikohinweise/Disclaimer 

Diese Publikation dient ausschliesslich zu Ihrer Information und stellt kein Angebot, 

keine Offerte oder Aufforderung zur Offertstellung, kein öffentliches 

Inserat und keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf von Anlage- oder anderen 

spezifischen Produkten dar. Der Inhalt ist von unseren Mitarbeitenden 

verfasst und beruht auf Informations quellen, welche wir als zuverlässig erachten. 

Wir können aber keine Zusicherung oder Garantie für dessen Richtigkeit, 

Vollständigkeit und Aktualität abgeben. Die Umstände und Grundlagen, 

die Gegenstand der in dieser Publikation enthaltenen Informationen sind, 

können sich jederzeit ändern. Einmal publizierte Informationen dürfen daher 

nicht so verstanden werden, dass sich die Verhältnisse seit der Publikation 

nicht geändert haben oder dass die Informationen seit ihrer Publikation immer 

noch aktuell sind. Die Informationen in dieser Publikation stellen weder 

Entscheidungshilfen für wirtschaftliche, rechtliche, steuerliche oder andere 

Beratungsfragen dar noch dürfen alleine aufgrund dieser Angaben Anlage- 

oder sonstige Entscheide getroffen werden. Eine Beratung durch eine qua- 

dieser Familien haben eine lange Tradition philanthropischen 

Gebens, da sie sich in der Verantwor - 

tung sehen, über Generationen hinweg zum Wohl 

der Menschheit beizutragen. 

Berufsgruppen, die von einer Entkopplung des 

Verhältnisses von geleisteten Arbeitsstunden zum 

Lohn profitieren. Erst die Wissensgesellschaft der 

vergangenen Jahrzehnte hat dazu geführt, dass für 

einige Berufsgruppen kein direktes Verhältnis von 

geleisteter Arbeit in Stunden und der damit verbundenen 

Bezahlung mehr besteht. Zu nennen wären 

hier Künstler oder auch Top-Manager, Berater, Investmentbanker 

und Investoren. Da diesen Berufsgruppen 

oft relativ schnell sehr viel Geld zur Verfügung 

steht, engagieren sie sich auch oft philanthropisch. 

Da die meisten der soeben beschriebenen vier Gruppen 

eine stark unternehmerisch geprägte Grundhaltung 

haben, werden sie Venture Philanthropy intuitiv für 

ei n en sinnvollen Ansatz halten. Wenn diese Mensch en 

auch in der Praxis sehen, auf welch effiziente Weise 

dieser Ansatz Positives bewirkt, ohne dabei die emotionale, 

individuelle Komponente der Philanthropie auszuklammern, 

dann ist es sehr wahrscheinlich, dass sich 

Venture Philanthropy langfristig als festes Segment des 

philanthropischen Gebens etablieren wird. 

lifizierte Fachperson wird empfohlen. Anleger sollten sich bewusst sein, dass 

der Wert von Anlagen sowohl steigen als auch fallen kann. Eine positive 

Performance in der Vergangenheit ist daher keine Garantie für eine positive 

Performance in der Zukunft. Das Risiko von Kursverlusten sowie von Fremdwährungsverlusten 

und Renditeschwankungen aufgrund einer für den Anleger 

ungünstigen Entwicklung der Wechselkurse kann nicht aus ge schlos sen 

werden. Es besteht die Möglichkeit, dass Anleger nicht den vollen, von ihnen 

investierten Betrag zurückerhalten. Wir schliessen uneingeschränkt jede 

Haftung für Verluste bzw. Schäden irgendwelcher Art aus, sei es für direkte, 

indirekte oder Folgeschäden, die sich aus der Verwendung dieser Publikation 

ergeben sollten. Diese Publikation ist nicht für Personen be stimmt, die einer 

Rechtsordnung unterstehen, welche die Verteilung dieser Publikation verbietet 

oder von einer Bewilligung abhängig macht. Personen, in deren Besitz 

diese Publikation gelangt, müssen sich daher über etwaige Beschränkungen 

informieren und diese einhalten.

«Gutes tun und wirtschaftlich denken: 

LGT Venture Philanthropy hat uns gezeigt, 

dass das kein Widerspruch ist, sondern 

die Zukunft.» 

Zitat einer Beratungskundin

Fürstentum Liechtenstein 

LGT Venture Philanthropy Foundation, Herrengasse 12, FL-9490 Vaduz 

Tel. +41 44 256 81 10, Fax +41 44 256 81 11, info@lgtvp.com 

Schweiz 

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Deutschland 

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LGT Venture Philanthropy 

Färberstrasse 6 

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LDZ 2T 

www.lgtvp.com 

0910 

Die LGT Group ist an 29 Standorten in Europa, Asien und dem Mittleren Osten präsent. 

Die vollständige Adressübersicht finden Sie unter www.lgt.com 50046de 

© Kathleen Simonelli

LGT Venture Philanthropy Die ersten zwei Jahre Rückblick und ...

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