Valeo mittendrin Juni 2007

mittendrin 

Weitere Themen: 

All you can do is to 

be ready for it 

Qualitätsmanagement im Krankenhaus 

Magazin der Valeo-Verbundkliniken 

Juni 2007 

• Kinder sind keine „kleinen Erwachsenen“ – 

Interview mit dem Kinderchirurgen Dr. Tilmann Gresing, Lippstadt 

• Fachklinik in Enger in allen Bereichen erfolgreich zertifiziert 

• Darmzentrum OWL in Bünde - ein Valeo-Erfolgsprojekt 

• Ein Tag mit... Otto Pathmann in den Johanniter Ordenshäusern

Liebe Leserin, 

lieber Leser, 

Editorial 

pünktlich zum vierten Valeo-Kongress für Führungskräfte im Gesundheitswesen 

erscheint eine neue Ausgabe unseres Magazins Valeo-mittendrin. 

Dieses Heft befasst sich hauptsächlich mit dem Thema 

des Kongresses. In bewährter Art geben wir denjenigen, die den 

Kongress am 6. Juni 2007 in Bielefeld besuchen, einen Teil der Referate 

direkt zum „Nachlesen“ mit nach Hause. Allen anderen Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern in unseren Valeo-Häusern, die nicht 

am Kongress teilnehmen konnten, erhalten beim Lesen einen ersten 

Eindruck, welche Inhalte die Referate und die Gespräche am Rande 

des Kongresses bestimmt haben. 

Qualitätsmanagement im Krankenhaus – für die einen ist das Neu- 

land, für die anderen längst geübte Praxis und Bestandteil der täg- 

lichen Arbeit, und das nicht erst seit gestern. Neu ist vielerorts aller- 

dings das gezielte und abgestimmte Vorgehen. Qualität muss und 

soll berechenbar sein und nicht zufällig entstehen. Darum gibt es 

heute immer mehr Krankenhäuser, die ihre Qualität quasi amtlich 

bestätigt haben. Ist eine Abteilung oder gar ein komplettes Kran- 

EDITORIAL 

kenhaus erfolgreich durch eine Zertifizierung gelaufen, kann der Pa- 

tient sich sicher sein, dass er Qualität erhält, wenn er dem Kranken- 

haus sein Vertrauen schenkt? Sie werden in diesem Magazin einige 

Berichte finden, die sich mit dem Thema Zertifizierung befassen. 

Genau so wichtig, wie die urkundliche Bestätigung der individuel- 

len Qualität vor Ort durch Zertifikate, ist jedoch die Haltung der Mit- 

arbeiter. Was nutzen qualitätsgeprüfte Prozesse und Arbeitsabläufe, 

wenn der Mensch, der im Dienst für den Nächsten steht, seinen Auftrag 

nicht auch „fühlt“? Die positive Grundhaltung der Mitarbeiter 

in Evangelischen Krankenhäusern ist ein Markenzeichen (siehe auch 

Seite 36). Daraus kann schon jetzt ein Valeo-Qualitätsbegriff entstehen. 

Wir wollen unseren Verbund mit Ihnen und mit Ihrem Potenzial 

weiter zu einer Marke reifen lassen. Ihre engagierte Arbeit gibt der 

Valeo-Vision die Kraft, die nötig ist, um den hilfesuchenden Menschen 

mehr als nur eine oberflächlich wahrnehmbare Sicherheit zu 

geben. Valeo ist Qualität und wird Vertrauen rechtfertigen – schön, 

dass Sie auf diesem Weg mit uns gehen. 

Es grüßt Sie herzlich aus Bielefeld 

Ihre Valeo-Geschäftsführung 

Franz Streyl 

Jochen Brink 

Manfred Witkowski 

Juni 2007 Valeo mittendrin 3

4 Valeo mittendrin Juni 2007 

INHALT 

Ergebnisse der Valeo-Patientenbefragung 2006: 

Was erwarten die Patienten? Seite 14 

Komplett qualitätsgeprüft: 

Die Fachklinik für Geriatrie in Enger Seite 23 

VALEO-Intern 

Wir sind Valeo .................................................................................................................................................................6 

Valeo-Fachabteilungen ...............................................................................................................................................8 

Auf ein Wort ....................................................................................................................................................................9 

Valeo im Gespräch: Interview mit dem Lippstädter Kinderchirurgen Dr. Tilmann Gresing ............... 11 

Impressum .......................................................................................................................................................................42 

Das Valeo-Sommerrätsel ............................................................................................................................................47 

VALEO-Kongress 2007 

All you can do is to be ready for it – Qualitätsmanagement im Krankenhaus ....................................... 12 

Ergebnisse der Valeo-Patientenbefragung 2006 ..............................................................................................14 

Serviceleitlinien in der Kinderklinik ........................................................................................................................16 

Was sagen die AOK-Routinedaten über die Behandlungsqualität im Krankenhaus aus? ................. 18 

Qualität in der Geriatrie – Das Zentrum für Altersmedizin in Münster ..................................................... 20 

VALEO Qualitätsmanagement 2007 

Komplett qualitätsgeprüft: Die Fachklinik für Geriatrie in Enger ................................................................ 23 

Ökonomisches Riskmanagement im Lukas-Krankenhaus Bünde ............................................................... 24 

Das Darmzentrum OWL – ein Valeo-Erfolgsprojekt .........................................................................................25 

QM in der Klinik am Korso – was hat sich dadurch verändert? .................................................................... 26 

Drei Jahre QM in den Johanniter Ordenshäusern Bad Oeynhausen – ein Erfahrungsbericht ......... 27 

Die Zertifizierung eines kooperativen Brustzentrums – Erfahrungen aus Lippstadt .......................... 28 

Gottesdienste für Menschen mit Demenz in Paderborn ............................................................................... 29 

Meckern erlaubt: Beschwerdemanagement am EK Unna ............................................................................. 30 

Ethikarbeit schafft Qualität – Ethikkonsile im EvKB ...........................................................................................31

Ergebnisse einer Umfrage zur Kinderbetreuung im EvKB: 

Punktuell fehlende Angebote Seite 39 

INHALT 

Kinder sind keine „kleinen Erwachsenen“ – Im Gespräch: 

Der Kinderchirurg Dr. T. Gresing Seite 11 


Qualitätsmanagement im EvKB gestartet ...........................................................................................................32 

EvKB gibt Umweltschutz hohe Priorität ...............................................................................................................33 

Klinische Behandlungspfade im Lukas-Krankenhaus Bünde ........................................................................ 34 

VALEO Nachrichten 

Valeo auf dem Gesundheitskongress des Westens am 28./29.03.07 in Essen ........................................ 36 

Nachbetreuung per Telefon in der Klinik am Korso .........................................................................................37 

Die Gewinnerin des Preisrätsels aus der Dezemberausgabe ....................................................................... 37 

Männerbild von Migranten wichtig für die Suchtarbeit ................................................................................. 38 

Ergebnisse einer Umfrage zur Kinderbetreuung im EvKB ............................................................................. 39 

EK Unna senkt mit Blutcellsavern die Transfusionsrate .................................................................................. 40 

EVK Lippstadt eröffnet eine Schreiambulanz .....................................................................................................41 

EK Unna bündelt Kompetenzen in der Diabetologie ......................................................................................42 

Valeo und EvKB schulen Assistenzärzte in der Chirurgie ............................................................................... 43 

Ein Tag mit... 

Otto Pathmann aus den Johanniter Ordenshäusern in Bad Oeynhausen .. ............................................. 44 

NAMEN und NACHRICHTEN .................................................................................................... 46 


Wir sind 

Evangelisches Krankenhaus Hamm 


Wir sind VALEO 

Werler Straße 110 · 59063 Hamm · Fon 02381 | 589-0 · Fax 02381 | 589-1299 

E-Mail info@evkhamm.de · www.evkhamm.de 

Evangelisches Krankenhaus Lippstadt 

Wiedenbrücker Str. 33 · 59555 Lippstadt · Fon 02941 | 67-0 · Fax 02941 | 67-1130 

E-Mail info@ev-krankenhaus.de · www.ev-krankenhaus.de 

Evangelisches Krankenhaus Enger 

Hagenstraße 47 · 32130 Enger · Fon 05224 | 694-0 · Fax 05224 | 694-444 

E-Mail info@krankenhaus-enger.de · www.krankenhaus-enger.de 

Lukas-Krankenhaus Bünde 

Hindenburgstraße 56 · 32257 Bünde · Fon 05223 | 167-0 · Fax 05223 | 167-192 

E-Mail info@lukas-krankenhaus.de · www.lukas-krankenhaus.de 

Klinik am Korso 

Ostkorso 4 · 32545 Bad Oeynhausen · Fon 05731 | 181-0 · Fax 05731 | 181-118 

E-Mail info@klinik-am-korso.de · www.klinik-am-korso.de 

Johanniter-Ordenshäuser 

Johanniterstraße 7 · 32545 Bad Oeynhausen · Fon 05731 | 151-0 

Fax 05731|151-999 E-Mail info@ahb-klinik.de · www.ahb-klinik.de 

Evangelisches Krankenhaus Bielefeld 

Kantensiek 19 · 33617 Bielefeld · Fon 0521 | 772-700 

E-Mail info@evkb.de · www.evkb.de 

Evangelisches Lukas-Krankenhaus Gronau 

Zum Lukaskrankenhaus 1· 48599 Gronau · Fon 02562 | 79-0 · Fax 02562 | 79200 

E-Mail Krankenhaus@lukas-gronau.de · www.lukas-gronau.de

Evangelisches Krankenhaus Unna 

Holbeinstraße 10 · 59423 Unna · Fon 02303 | 106-0 · Fax 02303 | 106-155 

E-Mail info@EK-Unna.de · www.EK-Unna.de 

St. Johannisstift Evangelisches Krankenhaus Paderborn 

Reumontstraße 28 · 33102 Paderborn · Fon 05251 | 401-0 · Fax 05251 | 401 301 

E-Mail info@johannisstift.de · www.johannisstift.de 

Klinik am Hellweg 

Robert-Kronfeld-Str. 12 · 33813 Oerlinghausen 

Fon 05202|702-0· Fax 05202 | 702-110 

Wir sind VALEO 

Evangelisches Krankenhaus Johannisstift Münster 

Wichernstraße 8 · 48147 Münster · Fon 0251 | 2706-0 · Fax 0251 | 2706 207 

E-Mail info@evk-muenster.de · www.evk-muenster.de 

Sucht Akut –Tagesklinik Lage für suchtkranke Menschen 

Hindenburgstr. 1 · 32791 Lage Tel. 05232|6964-0 · Fax 05232 | 6964-28 

Tagesklinik-Lage@johanneswerk.de 

Der Verbund umfasst ein Umsatzvolumen von 425 Millionen Euro. In den rund 4.100 Planbetten 

des Verbundes werden pro Jahr 170.000 Patienten stationär versorgt. In den Mitgliedshäusern 

sind 9.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. 


EvKB: Bielefeld; EKU: Unna, EKL: Lippstadt, EKH: Hamm, LKB: Bünde, EKE: Enger, EKM: Münster, LKG: Gronau, 

JOH: Johanniter-Ordenshäuser Bad Oeynhausen, EKPB: Paderborn; KOR: Korso, Bad Oeynhausen 


VALEO-Fachabteilungen 

- Fachabteilungen 

FACHGEBIET/TEILGEBIET LKB EKE EVKB EKL EKH EKU EKM LKG JOH EKPB KOR Gesamt 

Anästhesie 20 20 

Augenheilkunde 2 8 10 

Chirurgie 170 227 70 84 105 62 64 782 

Frauenheilkunde 20 59 30 25 16 18 168 

Geburtshilfe 13 38 20 25 11 18 125 

HNO-Heilkunde 2 5 2 4 13 

Innere Medizin 138 330 84 198 113 46 99 1008 

Geriatrie 63 80 51 65 259 

Kinderchirurgie 35 16 19 70 

Kinderheilkunde 120 68 105 293 

MKG-Chirurgie 5 6 11 

Neurochirurgie 62 62 

Neurologie 291 40 71 150 552 

Nuklearmedizin (Therapie) 6 6 

Orthopädie 35 105 140 

Psychiatrie und Psychotherapie 306 80 386 

Psychotherapeutische Medizin 60 92 152 

Urologie 55 55 

Insgesamt 345 63 1.707 328 464 324 186 145 255 203 92 4112 

Planbetten- / Betten- Übersicht VALEO (Stand: Juni 07)

Auf ein Wort 

Qualität hat ihre Grenzen 

„Qualität“ ist in den letzten Jahren zu einem tragenden und bestimmenden 

Wort für alle Lebensbereiche geworden. In der Politik, in 

den Schulen, den Universitäten, der öffentlichen Verwaltung und 

auch im Gesundheits- und Sozialbereich ist die Orientierung an „guter 

Qualität“ ein höchstes politisches Ziel. Wir alle haben dadurch einen 

hohen Nutzen. Zugleich wird die Qualität zum größten Faktor 

im Wettbewerb auf dem Markt auch für den Gesundheitsbereich. 

Dabei ist der Qualitätsbegriff, wie er heute gestaltend genutzt wird, 

in der industriellen Produktion entstanden. Mit der steigenden Arbeitsteilung 

haben die Arbeiter zunehmend den Überblick über die 

Herstellungsprozesse, die Produkte und damit den Bezug zu und 

die Verantwortung für die eigene Arbeit verloren. An den Fließbändern 

der Autoindustrie traten „Qualitätsmängel“ auf. Unternehmen 

kamen in tiefe wirtschaftliche Krisen. Sehr schnell entwickelten sich 

Systeme mit einer eigenen Sprache und einer manchmal verblüffenden 

und selbstverständlichen Logik. In der Luft- und Raumfahrtindustrie 

wurde für die Herstellung von Raketen und Flugzeugen das 

„Null-Fehler-Prinzip“ erstmalig konsequent entwickelt und umgesetzt. 

Wie gut für uns als Kunden, wenn wir unseren nächsten Sommerurlaub 

vor Augen haben. Und selbstverständlich erwarten wir 

dieses Prinzip gerade auch bei allen medizinischen Behandlungen. 

Manchmal gehen die Qualitätsbegriffe ein wenig sperrig über die 

Lippen: „Qualität ist die Eigenschaft, Beschaffenheit, Güte und Wertstufe 

eines Wesens, einer Sache oder eines Verhältnisses.“ Und wie 

selbstverständlich haben in unsere Sprache Begriffe wie „Struktur-, 

Prozess-, und Ergebnisqualität“ Einzug gehalten. Die Zusammenhänge 

zwischen der „Kunden-“ und „Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterorientierung“ 

kommen uns zunehmend selbstbewusster über 

die Lippen. 

Natürlich spielte schon immer in der medizinischen und pflegeri- 

schen Behandlung die Qualität eine herausragende Rolle. Sie wur- 

de im Sinne der Patienten verbessert und weiter entwickelt. Im Ärz- 

tegelöbnis wird dies in Anlehnung an Hippokrates (460 – 375 v. Chr.) 

deutlich: „Meine Verordnungen werde ich treffen zu Nutz und From- 

men der Kranken nach bestem Vermögen und Urteil; ich werde sie 

bewahren vor Schaden und willkürlichem Unrecht.“ Ein sehr hoher 

und ganzheitlicher Ansatz, der Patienten nicht zu medizinischen 

oder wirtschaftlichen „Fällen“ werden lässt. 

Wenn wir als evangelische Krankenhäuser und damit als Teil der Kirche 

Qualität entwickeln, orientieren wir uns auch an unseren biblischen 

Voraussetzungen. Am Ende des Matthäus-Evangeliums wird 

erzählt: Da sitzt ein König auf seinem Thron und hält Gericht. Er sagt 

zu den Menschen zu seiner Rechten: „Kommt her, ihr Gesegneten, 

erbt das Reich, das euch bereitet ist von Anbeginn der Welt! Denn 

ich war hungrig, und ihr habt mir zu essen gegeben. Denn ich war 

durstig, und ihr habt mir zu trinken gegeben. Ich war ein Fremder, 

und ihr habt mich aufgenommen, nackt war ich, und ihr habt mich 

gekleidet, krank, und ihr habt mich besucht. Ich war im Gefängnis, 

und ihr seid zu mir gekommen.“ Und die Gerechten fragten: „Wann 

haben wir dich krank oder im Gefängnis gesehen und haben dich 

besucht?“ Und der Richter antwortet ihnen:“ Was ihr einem von diesen 

meinen geringsten Schwestern und Brüdern getan habt, das 

habt ihr mir getan.“ 

Das zentral Auffallende an dieser Bibelgeschichte ist, dass die „Ge- 

rechten“ nicht wussten, dass sie in ihrem Tun Gott selber begeg- 

nen. So ist es auch mit dem Evangelischen in unseren evangelischen 

Krankenhäusern. Es liegt immer ein Stück vor uns. Es ist uns als Auftrag 

und Ziel vorgegeben. Und wenn wir denken und meinen, wir 

haben es erreicht, dann haben wir es gerade verloren. So können wir 

uns mit allen Werkzeugen, die uns das Qualitätsmanagement anbietet 

auf den Weg machen, beste Qualität in unseren Krankenhäusern 

zu leisten. Manchmal werden wir dabei mitten im Alltag Gott begegnen. 

Aber messen und planen können wir dieses Ergebnis nicht. Es 

ist gute und evangelische Qualität auch diese Begrenzung so wahr 

zu nehmen. Auch Qualität hat ihre Grenzen. 

Reinhold Balzer 

Pastor, Ltd.Theologe im Ev. Krankenhaus Bielefeld 

Juni 2007 Valeo mittendrin 9 

© der_kai www.photocase.de


VALEO im Gespräch 

Interview mit Dr. Tilman Gresing, Kinderchirurg im EVK Lippstadt 

Kinder sind keine 

„kleinen Erwachsenen“ 

A Valeo: Sie sind seit November 2006 im EVK Lippstadt als neuer 

Kinderchirurg tätig? Kannten Sie Lippstadt vorher? 

Gresing: Nein, ich kannte Westfalen und speziell Lippstadt nur vom 

Durchfahren. Meine Ausbildung als Facharzt für Kinderchirurgie 

habe ich in Kassel erhalten und eine weitere Station in meiner bisherigen 

beruflichen Laufbahn war Landshut. Aber die „kinderchirurgische 

Welt“ ist klein. Natürlich wusste ich, dass es in Lippstadt eine 

Kinderchirurgie gibt und als ich die Stellenanzeige gelesen habe, 

war mir die Idee, in Westfalen weiterzumachen, sofort sympathisch. 

A Der Sitz des Hammer Forums ist in unmittelbarer Nachbarschaft. 

Sie engagieren sich dort seit einiger Zeit. 

Die Arbeit des Hammer Forums habe ich vor einigen Jahren für mich 

entdeckt. Der Vorteil für berufstätige Ärzte sind die kurzen Einsatzzeiten. 

Dennoch ist die Arbeit im Hammer Forum deutlich auf Nachhaltigkeit 

ausgelegt. Wir bilden die Mitarbeiter vor Ort, soweit das 

möglich ist, auch aus. Ich wusste zunächst nicht, was mich z.B. bei 

meinem jüngsten Einsatz in Eritrea (Afrika) erwartet. Es ist erstaunlich, 

unter welchen Bedingungen dort immer noch erfolgreich gearbeitet 

wird. Dazu muss man allerdings auch wissen, dass die Einrichtungen, 

die über längere Zeit vom Hammer Forum unterstützt werden, 

besser ausgestattet sind und eine qualitativ engagierte Arbeit 

erlauben. Nicht alles ist aber vor Ort möglich. Deshalb haben wir ein 

junges Mädchen anschließend hier in Lippstadt erfolgreich weiter-

ehandelt und bei ihr einen Tumor aus der Lunge entfernen kön- 

nen. 

Ganz erstaunlich war für mich, zu erkennen, dass die Eltern in Eritrea 

sehr viel Geduld aufbringen, wenn es um die Behandlung ihrer Kinder 

geht. Auch lange Wartezeiten wurden nahezu klaglos von den 

Eltern und Patienten akzeptiert. Dies ist in Deutschland nicht immer 

so. In der Kinderklinik Landshut z.B. gab es einen Psychologen, der 

nur für die Betreuung der Eltern da war. 

A Wo steht die Kinderchirurgie heute? 

Im Unterschied zu den organspezifischen Fachdisziplinen in der Chirurgie 

ist die Kinderchirurgie altersspezifisch ausgerichtet. Die Kinderchirurgen 

sind die „Allrounder“ unter den Chirurgen, sind nicht 

festgelegt auf Organe, Körperregionen oder Körperfunktionen. Wir 

operieren 500-Gramm-Kinder ebenso wie vierzehnjährige Jugendliche. 

Aber wir müssen uns im zunehmenden Wettbewerb neu positionieren. 

Es ist landesweit zu beobachten, dass die „Organspezialisten“ 

sich zunehmend auch in den Domänen der Kinderchirurgie einbringen 

wollen. Das hat sicher auch etwas mit den mancherorts sinkenden 

Patientenzahlen im Erwachsenenbereich zu tun. Doch ein 

Kind ist kein „kleiner Erwachsener“ und die Kinderchirurgie ist mehr 

als nur die Behandlung von angeborenen Fehlbildungen. 

A Wohin wird die Reise gehen? 

Es ist eine Zukunftsvision, die kinderchirurgische Versorgung auf 

drei Säulen zu stellen. Neben den so genannten Bereichen für Kinderchirurgie, 

die die kinderchirurgische Regelversorgung sicherstellen, 

wird es kinderchirurgische Zentren geben, die zusätzlich auch 

bestimmte Spezialbehandlungen in das Leistungsspektrum integrieren 

können. Der ambulante Bereich wird über Praxen und Versorgungszentren 

abgedeckt werden, wobei sich diese vermehrt an 

Kliniken befinden werden. 

Wir haben im Valeo-Klinikverbund drei kinderchirurgische Kliniken. 

Diese Kompetenz können und sollten wir zusammenführen und in 

ein Konzept für Westfalen münden lassen. Wir werden uns demnächst 

zusammensetzen und ich kann mir vorstellen, dass der Begriff 

„Kinderchirurgisches Zentrum Westfalen“ ganz eng an Valeo 

geknüpft sein wird. Unser Verbund bietet eine sehr gute Basis und 

VALEO im Gespräch 

Zur Person: 

Dr. Tilman Gresing ist 42 Jahre alt, Vater von vier Kindern 

und in der Nähe von Lippstadt zu Hause. Sein 

Hobby ist das Tauchen. Zu Trainingszwecken fährt 

er deshalb am Wochenende gelegentlich an den 

Möhnesee ins Sauerland. 

Voraussetzungen für ein Zentrum, in dem das komplette Spektrum 

der Kinderchirurgie angeboten wird. 

A Zentren sind nicht immer wohnortnah. Ist das dann kinderfreundlich? 

Ein sehr gutes Behandlungsergebnis ist im Einzelfall und im Sinne 

der Kinder sicher entscheidender und wichtiger als die gute Erreichbarkeit 

des Chirurgen in der Nachbarschaft. Schon heute stellen wir 

eine zunehmende Verlagerung von kleineren Eingriffen in den ambulanten 

Bereich fest. Wir bieten unsere Patienten den Freitag als 

ambulanten OP-Tag in unserem neuen Facharztzentrum am EVK 

Lippstadt an. Das anschließende Wochenende gibt den jungen Patienten 

nach dem Eingriff dann etwas Erholungszeit in der Familie. Insofern 

sind die Bedingungen hier vor Ort in Lippstadt schon ideal. 

Die Priorität, die Müttern, Kindern und Familien im EVK Lippstadt 

eingeräumt wird, ist allenthalben auch hier sichtbar. Das Haus hat 

klug investiert, auch in das technische Instrumentarium für die Kinderchirurgie. 

Ein neues Vereisungsgerät und ein neuer Laser für die 

Behandlung von Hämangiomen ergänzen zusammen mit neuem 

Equipment für minimal-invasive Eingriffe die Ausstattung der Klinik. 

Das ist kinderfreundlich, weil es gute Ergebnisse bringt , einen 

kürzeren Krankenhausaufenthalt bedeutet und damit die Kinder 

schnell wieder in ihr gewohntes Umfeld „entlässt“. 

A Haben sie eine „Spezialität“, die sie in ein Konzept „Kinderchirurgisches 

Zentrum Westfalen“ einbringen werden? 

Ich bringe aus meiner Tätigkeit in Kassel zum Beispiel umfangreiche 

Erfahrungen auf dem Gebiet der Korrektur von Brustkorbdeformitäten 

mit. Das könnte eine Indikation sein, die im Sinne des Zentrumsgedanken 

valeoweit in Lippstadt behandelt werden könnte. Die beiden 

anderen Kliniken im Verbund haben auch Schwerpunkte, die 

wir gemeinsamen in ein Konzept bringen sollten, mit dem wir für 

kranke Kindern in Westfalen eine neue Perspektive aufbauen. Auch 

das wäre aus meiner Sicht wiederum sehr kinderfreundlich. 

A Herr Dr. Gresing, wir danken Ihnen für das Gespräch. 

Das Interview führte Thomas Meier-Vehring. 




All you can do 

is to be ready for it 

Qualitätsmanagement im Krankenhaus

Bielefeld (tmv)• Der vierte Valeo-Kongress für Führungskräfte im Ge- 

sundheitswesen fand am 6. Juni 2007 in Bielfeld statt. Unter dem Kon- 

gress-Thema „Qualitätsmanagement im Krankenhaus – sind Qualität 

und Patientenzufriedenheit unsere Marketingfaktoren?“ kamen erneut 

rund 200 Teilnehmer aus den Kliniken des Valeo-Verbundes zusammen. 

Auf den nachfolgenden Seiten bieten wir unseren Leserinnen und Lesern 

die Möglichkeit, anhand der Manusskript-Vorlagen, die wir von den Re- 

Gastreferat von Professor Dr.-Ing. Rolf Hildebrand, Berlin 

„Qualität“ ist in einer freiwilligen Austauschbeziehung „Ware 

gegen Geld“ die Spezifikation des für einen bestimmten Preis 

gelieferten Produkts (oder der erbrachten Dienstleistung). 

Darüber, welche Eigenschaften es jeweils zu beachten gilt, hat 

sich im Allgemeinen ein Konsens gebildet. Welche davon in 

welcher Rangfolge die Kaufentscheidung begründen, bleibt 

dem Einzelnen überlassen. Sachkundige Instanzen wie die Stiftung 

Warentest helfen dabei, zwischen Lieferanten und Kunden 

so etwas wie „informationelle Waffengleichheit“ herzustellen. 

Im Wirtschaftsleben suchen Unternehmen die berechtigten Erwar- 

tungen ihrer Kunden (über-)zu erfüllen. So dürften diese ihnen erhal- 

ten bleiben. Unter Wettbewerbsbedingungen geht es bei vergleich- 

barer Qualität um den niedrigsten Preis. Oder bei gleichem Preis um 

die höchste Qualität. Soweit das Prinzip. 

Das wäre sicher auch in der Krankenbehandlung so, wenn diese hierzulande 

nicht „kostenlos“ wäre, genauer gesagt die Krankenversicherung 

die Behandlung bezahlt und der Patient üblicherweise nicht einmal 

erfährt, was seine Behandlung kostet. Auch was im Zuge der ambulanten 

oder stationären Behandlung im Krankenhaus geschieht, 

vermag der Patient zumeist nicht beurteilen. Schon gar nicht, ob die 

Behandlungsqualität gut oder weniger gut war. (Das Vorenthalten 

entsprechender Informationen hat bei Ärzten und bei Krankenhausverantwortlichen 

nicht selten zu dem Fehlschluss verführt, Patienten 

interessierten sich nur fürs Essen). Das wird sich in Zukunft ändern. 

Auch die Politik setzt zunehmend auf Ergebnisqualität. 

Krankenhäuser geraten – aus hier nicht im Einzelnen zu erläuternden 

Gründen – in den nächsten Jahren unter einen – gleichermaßen am 

Wertzuwachs für ihre Patienten wie für ihre Anteilseigner und andere 

Interessengruppen ausgerichteten – vermehrten Wettbewerbsdruck. 

Im Sinne Porters nicht nur der bestehenden Anbieter vergleichbarer 


ferenten vorab erhielten, das Kongressgeschehen nachzulesen. Da viele 

interessante Details der Themenkomplexe möglicherweise erst in den 

Diskussionsrunden auf dem Kongress zur Sprache kamen, verweisen wir 

auf die Gültigkeit des gesprochenen Wortes. 

In der Septemberausgabe unseres Magazins werden wir die Ergebnisse 

und Kernaussagen des Kongresses in einem Magazin-Beitrag rückblickend 

darstellen und beleuchten. 

Was einzig zählt, ist Ergebnisqualität – 

was sollte Patienten sonst interessieren? 

Leistungen, sondern auch durch deren zunehmende Substitution (z.B. 

minimalinvasiv statt invasiv), potentieller neuer Konkurrenten, durch 

die zunehmende Verhandlungsmacht der Lieferanten sowie der (zahlenden) 

Kunden. „Kunde“ des Krankenhauses ist nicht nur (trotz allen 

Prinzipienstreits angesichts dieses Themas) der Patient, sondern auch 

sein zuweisender Arzt und seine Krankenkasse. 

Die Bevölkerung wird schrumpfen. Sie wird immer älter. Die Möglichkeiten 

der Krankenbehandlung werden zunehmen. Das Leistungsspektrum 

eines jeden Krankenhauses wird sich in den nächsten Jahren 

vermutlich grundlegend verändern – weg von der stationären 

und hin zu einer integrierten Versorgung. Die weiter stationär zu versorgenden 

Patienten werden im Durchschnitt älter und sehr viel kränker 

sein als heute (auch die Mitarbeiter). Auch was die Krankenkassen 

weiter und mit welchem Preis bezahlen, wird sich immer stärker verändern. 

Der aktuelle Katalog der G-DRGs kann in diesem Zusammenhang 

nicht mehr als eine – auf Vergangenheitsinformationen beruhende 

– Momentaufnahme sein. Desgleichen alles, was heutzutage 

so alles im Gesundheitswesen unter der Flagge des (vermeintlichen) 

Qualitätsmanagements segelt. 

Darauf gilt es, sich strategisch vorzubereiten. Ganz gleich, was die Politik 

im Einzelnen künftig treiben wird: Eine bloße Fortschreibung des 

bestehenden Leistungsspektrums und der sich daraus ergebenden 

Strukturen und Abläufe ist ausgeschlossen. Es gilt, rechtzeitig krankheitsartenbezogen 

aussichtsreiche Geschäftsfelder (SGF) im Einzugsbereich 

des eigenen Krankenhauses unter Beachtung der absehbaren 

Veränderungen im Umfeld zu orten und seine strategischen Gesundheitseinheiten 

(SGEs) – nicht zu verwechseln mit den bestehenden 

Fächern! – darauf auszurichten. Das betrifft die Organisationskultur, 

die Organisationsstruktur und den strategischen Einsatz personeller, 

materieller und finanzieller Ressourcen gleichermaßen. 

Die künftige Leistungserbringung wird wertorientiert erfolgen. Die 

Leistungserbringungsprozesse sind – zunehmend IT-gestützt – auf 

März 2007 Valeo mittendrin 13



Are you ready? 

gleichbleibend gute Ergebnisse hin zu optimieren und (für alle Betei- 

ligten – auch Chefärzte – verbindlich) in Behandlungspfaden zu stan- 

dardisieren. Ergebnisqualität ist nicht – wie die Branche mit Selbmann 

immer noch fälschlich annimmt – mit einem „Blick in den Rückspiegel“ 

zu vergleichen, „mit dem niemand steuern könne (so noch auf 

der zuvor zitierten Veranstaltung von BMG und G-BA zu hören ), sondern 

– Indikation für Indikation – eine (Mindest-) Zielgröße der Krankenbehandlung, 

die es mit einer angemessenen Wahrscheinlichkeit 

zu erreichen gilt (z.B. die Wiederherstellung der Beweglichkeit bei 

Knie-TEP, Vermeidung einer Komplikation, einer nosokomialen Infektion). 

Qualitätsmanagement macht das Krankenhaus nicht teurer, 

sondern hilft, nicht nur die Behandlungsqualität zu verbessern, sondern 

auch die Fallkosten massiv zu senken. 

In diesem Sinne gilt es, auch die bestehenden arbeitsteiligen und hierarchischen 

Strukturen zu ändern. Zugleich sind die Mitarbeiter an der 

Basis in die Lage zu versetzen, in Teamarbeit „ihre“ Pfade ohne „Hineinfunken“ 

von Vorgesetzten eigenständig zu gehen sowie weitere 

systematische Verbesserungen daran in eigener Verantwortung vornehmen 

zu können (Empowerment). Das erfordert eine grundlegende 

Abkehr von traditionellen Denk- und Handlungsmustern – auch im 

Qualitätsmanagement. Nicht um irgendeiner neuen „Managementmode“ 

willen, sondern weil sich ein solches Vorgehen unter dem 

Druck der Globalisierung nicht nur in der Industrie längst erfolgreich 

durchgesetzt hat, sondern im Ausland auch zunehmend im Kranken- 

haus. Gleichwohl werden die besseren Argumente nicht ausreichen. 

Widerstände sind absehbar. 

Umso wichtiger ist es, sich im einzelnen Haus (bzw. in der Krankenhausgruppe) 

zu einem strategischen Neubeginn durchzuringen. Dazu 

ist der Versorgungsauftrag („Mission“) ergebnisorientiert (extern und 

intern abzustimmen und) umzuformulieren. Der Selbstverpflichtung 

auf die eigenen Werte ist mehr Nachdruck zu verleihen. Eine Vision 

hat die „Marschrichtung“ festzulegen. Das Krankenhaus sollte sich 

vornehmen, auf seinen Tätigkeitsfeldern (im Sinne der internationalen 

Qualitätspreise) möglichst rasch zur Weltspitze aufzuschließen. 

Die Organisation ist auf die – fortan strikt ergebnisorientierte – Strategie 

auszurichten (z.B. mittels einer nicht als Kennzahlensystem missverstandenen 

Balanced Scorecard). Bisher zumeist eher punktuelle 

Verbesserungsbemühungen sind durch auf durchgreifende Veränderungen 

zielendes Strategische Initiativen zu ersetzen. Zertifikate werden 

kritisch hinterfragt, desgleichen bestehende Aufzeichnungs- und 

Berichtspflichten. Alle Mitarbeiter werden auf eigenständige Beiträge 

zur gemeinsamen Wertschöpfung verpflichtet. Dies schließt kontinuierliche 

Verbesserungen im Sinne eines Total Quality Managements 

(TQM) ein. 

Das setzt die Fähigkeit und die Bereitschaft zu einem grundlegenden 

Wandel voraus. Bei den Mitarbeitern an der Basis, bei ihren Vorgesetzten, 

bei den Chefärzten und selbstverständlich auch bei der Krankenhaus- 

und der Unternehmensleitung. Es bleibt also viel zu tun!

Bielefeld (tmv) • Den Krankenhäu- 

sern des Valeo-Klinikverbundes ge- 

ben die meisten Patienten gute bis 

sehr gute Noten. Dieses Ergebnis 

liefert eine Patientenbefragung – 

durchgeführt von den Mitarbeitern 

in den Mitgliedshäusern zwischen 

November und Dezember 2006 – in 

der Zufriedenheit und Erwartungen 

der Patienten abgefragt wurden. 

Gepunktet hat vor allem die Freundlichkeit 

und Kompetenz der Mitar- Dr. Irena Kriegesmannbeiter, 

die aus der Sicht der Patien- Rembs. 

ten als eindeutige Stärke der Evangelischen 

Krankenhäuser verstanden wird. Eine deutlich Mehrheit 

der Patienten war so zufrieden, dass sie das jeweilige 

Valeo-Krankenhaus jederzeit weiterempfehlen würden. 

In den Krankenhäusern des Valeo-Verbundes wurde im Zeitraum 

vom 30.10.2006 bis 18.12.2006 eine Patientenbefragung durchgeführt. 

Die Patienten wurden gebeten, am Abend vor ihrer Entlassung 

den neunseitigen Fragebogen zu bearbeiten. Die Teilnahme war freiwillig. 

Gebrechliche Patienten wurden bei der Bearbeitung vom Pflegepersonal 

oder von Verwandten oder Bekannten unterstützt. Alle 

vollstationären Patienten mit einer Verweildauer von mehr als zwei 

Tagen, die in der Zeit von 01.11.2006 bis 15.12.2006 entlassen wurden, 

waren potenzielle Teilnehmer der Patientenbefragungen. 

Bei der Konzeption, Begleitung und Auswertung der Patientenbefragung 

konnte der Valeo-Klinikverbund auf die langjährige Erfahrung 

der „in vivo GmbH“ zurückgreifen. Die Osnabrücker Unternehmensberatung 

ist seit Jahren für einzelne Krankenhäuser und Klinikverbünde 

im Bereich Markt- und Akzeptanzforschung tätig. Mittlerweile 

addieren sich hier die Ergebnisse und Erfahrung aus Befragungen in 

mehr als 70 Krankenhäusern bundesweit. 

Vergleich mit Werten aus über 70 Krankenhäusern 

Durch standardisierte Befragungsmuster ist ein Vergleich mit dem 

umfangreichen Datenbestand der in vivo möglich. In der Gesamtsicht 

liegen die Krankenhäuser des Valeo-Klinikverbundes in nahezu allen 

Kategorien deutlich besser als der Durchschnitt der in-vivo-Befragungen. 

Dieses gute Ergebnis ist sicher auch auf die beachtenswert hohe 

Rücklaufquote von 46,14 Prozent der verteilten Fragebögen zurückzuführen. 

Von den circa 12.000 verteilten Bögen wurden knapp 6.000 

Bögen ausgefüllt und flossen in die Bewertung ein. 

Bei anderen Patientenbefragungen der in vivo GmbH Unternehmensberatung 

wird durchschnittlich eine Quote von 36,4 Prozent erreicht. 


Durchweg gute Noten für die Valeo-Krankenhäuser 

Ergebnisse der Valeo-Patientenbefragung 2006 

Der Fragebogen wurde von den Qualitätsbeauftragten / Qualitätsmanagern 

der Häuser des Valeo-Verbundes in Abstimmung mit der in 

vivo GmbH Unternehmensberatung entwickelt und bestand aus insgesamt 

11 Kategorien mit 46 Fragen. Die Kategorien wurden wie folgt 

benannt: 

A Kategorie 1: Aufnahme (2 Bewertungs- und 2 Zusatzfragen) 

A Kategorie 2: Ärztinnen und Ärzte (8 Bewertungsfragen) 

A Kategorie 3: Pflegepersonal (5 Bewertungsfragen) 

A Kategorie 4: Therapeutisches Personal (z.B. Krankengymnastik, 

Psychologen, etc) (4 Bewertungsfragen) 

A Kategorie 5: Schmerzen (1 Bewertungs- und eine Zusatzfrage) 

A Kategorie 6: Organisation / Kommunikation 

(3 Bewertungsfragen und 2 Zusatzfragen) 

A Kategorie 7: Zuwendung und Begleitung (5 Fragen) 

A Kategorie 8: Räumlichkeiten und Versorgung (5 Fragen) 

A Kategorie 9: Angehörige (1 Bewertungsfrage) 

A Kategorie 10: Entlassung (2 Bewertungsfragen) 

A Kategorie 11: Gesamteindruck (2 Bewertungs- und 7 Zusatzfragen) 

In den Bewertungsfragen konnten die Patienten ihre persönliche 

Meinung zu verschiedenen Themen auf einer 5-stufigen Skala (angelehnt 

an das bekannte Schulnotensystem) abgeben. Außerdem 

konnten die Patienten auch die Antwort „nicht zu beantworten“ abgeben. 

Diese Antworten flossen nicht in die Berechnung der Durchschnittswerte 

ein. 

Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Freundlichkeit 

Herausragende Ergebnisse erzielten die Valeo-Krankenhäuser in den 

Kategorien Pflege, Ärzte und therapeutisches Personal (Kategorien 2 

bis 4), in denen Fragen nach der Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit 

und der Freundlichkeit der Mitarbeiter gestellt wurden. Etwas weniger 

positiv, aber immer noch im Schulnotenbereich gut bis befriedigend 

fielen die Antworten auf die Fragen in den Kategorien Räumlichkeiten/Versorgung 

und Angehörige (8 und 9) aus. Sehr positiv mit 

der Note 1,57 wurde die Arbeit der Ehrenamtlichen (Grüne Damen 

und Herren) in den Valeo-Häusern bewertet. 

Ein deutliches Verbesserungspotential entdeckten die Patienten bei 

der Frage nach der Parkplatzsituation. Hier erreichten die neun Akutkrankenhäuser 

des Verbundes im Schnitt nur die Note 2,8. 

Auf der Basis der individuellen Ergebnisse der Einzelhäuser werden 

nun an den Standorten abgestimmte und strukturierte Maßnahmenpläne 

erstellt, die in einem kontinuierlichen Prozess die weitere Optimierung 

in den fraglichen Kategorien gewährleisten werden. 

Bestätigung und Anlass besonderer Freude: Die überwiegende Mehrheit 

der Patienten würde ein Valeo- Mitgliedshaus uneingeschränkt 

Angehörigen und Freunden weiterempfehlen. 


Hamm • Empfehlungen der niedergelassenen Ärzte und die ei- 

genen Erfahrungen der Patienten, besonders mit Ärzten und 

Pflegepersonal, spielen die größte Rolle in der Auswahl der Klinik. 

Der erlebte Service bestimmt also maßgeblich, ob unsere 

Krankenhäuser wieder ausgewählt werden und entscheidet somit 

über den Bestand unserer Kliniken. 

Leider bleibt es erfolglos, einen guten Service einfach nur anzuord- 

nen: Ein guter Service muss gelebt werden. Den Mitarbeitern muss 

die Bedeutung transparent gemacht werden, um sie zu einer verbesserten 

Servicekultur mitzunehmen und ein Servicemanagement 

zu entwickeln. 

Servicemanagement 

Das Servicemanagement umfasst vier Ebenen: 

1. Veränderung der Grundeinstellung 

- Den Mitarbeitern ein Bewusstsein schaffen für die Notwendigkeit 

eines guten Service. Nur ein guter Service sichert einen guten Arbeitsplatz. 

2. Service und Qualität 

- Teilprozesse des Service werden analysiert und strukturiert, damit 

wesentliche Abläufe standardisiert und überprüfbar gemacht werden 

können: Leitlinien. 

3. Fortbildung und Fortschritt 

- Wiederholte, intensive Fortbildung der Mitarbeiter. Erfahrungen 

aus den Schulungen und Ergebnisse des Qualitätsmanagements 

ermöglichen Verbesserungen im Sinne eines Controllings. 

4. Interne Servicequalität 

- Der Servicegedanke muss bereits im internen Umgang innerhalb 

und zwischen den Abteilungen gepflegt werden. Nur bei gutem internem 

Service kann ein guter Service nach außen wirken. Schlechte 

Zusammenarbeit, gleichgültiger Umgang oder interne Konflikte 

machen eine gute Servicequalität unmöglich. 

Erstellung von Serviceleitlinien 

Angepackt wurde das Servicemanagement mit der gemeinsamen 

Erstellung von Leitlinien. Es war eine breite, repräsentative Basis 

von Mitarbeitern aus allen Bereichen der Klinik und über alle Ebenen 

der Hierarchie hinweg beteiligt. 

Als externer Berater moderierte Herr Thomas Otte von der B&B-Unternehmensberatung 

Osnabrück, der seit zwölf Jahren Projekte im 

Bereich Marketing und Service in Krankenhäusern durchführt. So- 



Nur ein guter Service sichert einen Arbeitsplatz 

Serviceleitlinien in 

der Kinderklinik 

wohl sein Fachwissen und seine 

Erfahrung, als auch seine externe 

Perspektive waren für die Leitlinienentwicklung 

wertvoll. 

Ein mehrstufiger Projektablauf 

wurde entwickelt: 

Informationsveranstaltung für 

alle Mitarbeiter 

1. Entwicklung eines Problembewusstseins. 

2. Analyse des Ist-Zustandes. 

3. Brainstorming zur Erfassung Dr. Uwe Mathony 

der Faktoren und der Schlüssel- Ltd. Oberarzt in der Klinik für 

situationen für guten Service im Kinder- und Jugendmedizin 

Routineprozess und bei außer- am Ev. Krankenhaus Hamm. 

gewöhnlichen Ereignissen. 

Workshop zur Entwicklung von Servicezielen und -leitlinien 

1. Bearbeitung gezielter Fragestellungen in Arbeitsgruppen. 

2. Erarbeitung von Zielen und Werten der Servicequalität. 

3. Diskussion und Formulierung von Leitlinien. 

Information und Diskussion in den Einrichtungen 

1. Information der Mitarbeiter über Ergebnisse des Workshops. 

2. Diskussion und Festlegung der Leitlinien. 

3. Planung eines Schulungsprogramms. 

Servicetraining aller Mitarbeiter 

1. Ordner Serviceleitlinien Kinderklinik. 

2. Schulung von Mentoren, welche die Mitarbeiter ihrer Abteilungen 

fortbilden sollen. 

Ergebnis 

Auf Grundlage der Ergebnisse des Brainstormings der ersten Informationsveranstaltung, 

an der sich alle Mitarbeiter der Kinderklinik 

mit Vorschlägen und Gedanken eingebracht haben, wurden im 

Workshop Leitlinien erarbeitet und als Vorschlag wieder in die allgemeine 

Diskussion eingebracht. Aus dem Feedback der Mitarbeiter 

wurde ein Leitlinienkonzept in vier Themenbereichen entwickelt: 

1. Wie wir mit unseren Patienten umgehen 

2. Wie wir uns im Routineprozess verhalten 

3. Wie wir außergewöhnlichen Situationen begegnen 

4. Wie wir uns im Team verhalten 

In einem Ordner Serviceleitlinien sind diese Leitlinien mit Kommentaren 

sowohl online als auch auf den Stationen allen Mitarbeitern

zugänglich gemacht worden. Hinzu kommen Schulungsunterlagen 

zu allgemeinen Themen des Servicemanagements wie Gesprächsführung, 

patientenorientierter Service, Umgang am Telefon, Konfliktmanagement, 

etc. 

Ein „Leitsatz der Woche“ wird in allen Abteilungen der Kinderklinik 

intern ausgehängt und in einer kurzen, wöchentlichen Schulung 

durch die Mentoren mit den Mitarbeitern diskutiert, um den Servicegedanken 

fest in die tägliche Arbeit zu integrieren. 

Aus den insgesamt 43 Leitlinien wurden 30 in einer Liste zusammengefasst 

und in den verschiedenen Abteilungen der Kinderklinik 

zur Information von Patienten und Angehörigen öffentlich gemacht. 

Dieser Anspruch an uns selbst soll den Patienten als Serviceempfänger 

transparent gemacht werden, die Mitarbeiter selbst 

wollen an diesem Anspruch gemessen werden. 

Diskussion 

Die Entwicklung eines Servicemanagements ist ein Prozess, der nur 

sehr zeit- und personal-intensiv umgesetzt werden kann. Über ein 

Jahr dauerte es von der Idee des Servicemanagements bis zur Umsetzung 

in Leitlinien. Es ist gelungen, alle Mitarbeiter der Kinderklinik 

an diesem Prozess teilhaben zu lassen, eine essentielle Grundlage, 

um zum Erfolg zu kommen. Nur wer alle Mitarbeiter mitnimmt, 

wird auf dem Weg zu einer verbesserten Servicequalität vorankom- 


men. In wöchentlichen kurzen Fortbildungen wird die Servicequalität 

immer wieder in das Bewusstsein der Mitarbeiter gerufen. Manche 

Ziele sind bislang immer noch nicht erreicht, wie z. B. die regelmäßigen 

intensiven Schulungen der Mitarbeiter durch die Mentoren 

oder Aufbau eines Beschwerde- und Fehlermanagements. 

Service wird immer von Menschen gemacht. Gerade in Zeiten der 

Arbeitsverdichtung ist es wichtig, die Serviceleistungen des Personals 

ausreichend zu berücksichtigen, sei es bei den Stellenbeschreibungen, 

oder durch Entlastung von Ärzten und Schwestern von 

nichtmedizinischen Aufgaben, damit mehr Zeit für den patientenorientierten 

Service bleibt. 

Der Einfluss der Maßnahmen auf das gesamte Erscheinungsbild 

der Klinik ist schwer zu messen, objektive Parameter hierzu fehlen. 

Durch die Veröffentlichung unserer Leitlinien für die Patienten lassen 

wir uns direkt vom Servicenehmer beurteilen. Auch Umfragen 

zur Patientenzufriedenheit als Feedback der Servicequalität helfen, 

Schwächen zu beseitigen und Stärken auszubauen. 

Die Verbesserung des Service ist ein dynamischer Prozess, der mit 

dem Engagement und auch Leadership von Mitarbeitern steht und 

fällt. Servicemanagement ist also nie abgeschlossen und muss konsequent 

und beständig gefördert werden, um den Erfolg der Klinik 

zu sichern. 

Dr. Uwe Mathony 




Gastreferat von Dr. Wulf-Dietrich Leber, Bonn 

Was sagen die AOK-Routinedaten über die 

Behandlungsqualität im Krankenhaus aus? 

Projektpartner und Zielsetzung 

Das Projekt Qualitätssicherung der stationären 

Versorgung mit Routinedaten (QSR) 

wurde im Jahr 2002 mit dem Ziel gestartet, 

Möglichkeiten der Qualitätsmessung 

auf Basis von GKV-Routinedaten zu prüfen. 

Dabei steht die Ermittlung von Ergebnisqualität 

im Mittelpunkt. QSR ist ausgerichtet 

auf die Unterstützung des Qualitätsmanagements 

in der stationären Ver- Dr. Wulf-Dietrich 

sorgung. 

Leber, AOK-Bundesverband. 

Motivation und Hintergrund 

Ausgangspunkt des Projekts ist der zunehmende Bedarf an validen 

Informationen über die medizinische Ergebnisqualität. Sie werden 

von Patienten, aber auch von Einweisern für einen an der Versorgungsqualität 

orientierten Klinikvergleich benötigt. Für die Kliniken 

sind derartige Informationen für eine sinnvolle Förderung des internen 

Qualitätsmanagements wichtig. Valide und objektive Qualitätsinformationen 

sind auch dann unabdingbar, wenn die Qualität, 

nicht nur die Preise von medizinischen Leistungen künftig Gegenstand 

von Verträgen zwischen Kliniken und Kostenträgern werden 

soll. 

Während international aufwandsarme, auf Routinedaten gestützte 

Berichts- und Qualitätssicherungssysteme implementiert sind, 

wird in Deutschland bei der gesetzlich geregelten Beurteilung der 

Behandlungsqualität im stationären Bereich nach § 137 SGB V auf 

spezielle Datenerhebungen gesetzt. Dieses ist mit erheblichem Zusatzaufwand 

verbunden und stellt darüber hinaus keine Transparenz 

für Patienten, Einweiser, Kostenträger und letztlich auch nur 

sehr eingeschränkt für die Kliniken selbst her. 

Großes Datenvolumen 

Als Datengrundlage im Projekt QSR dienen bundesweite Abrechnungsdaten 

gemäß Datenaustauschverfahren nach § 301 SGB V aller 

vollstationären AOK-Krankenhauspatienten. Der Datensatz umfasst 

Angaben zu Zeitraum, Diagnosen, Prozeduren und abgerechneten 

Entgelten der Krankenhausbehandlung. Die Daten wurden 

durch Pseudonymisierung der Rentenversicherungsnummer des 

Versicherten derart anonymisiert, dass verschiedene Behandlungsereignisse 

einem Patienten zugeordnet werden können, ohne dass 

die Identität der Person bekannt oder ermittelbar ist. Zusätzlich wurden 

weitere Informationen wie etwa der Überlebensstatus des Patienten 

hinzugefügt. 

Individuelle Behandlungsverläufe 

QSR bietet über den Patientenbezug der GKV-Routinedaten die 

Möglichkeit, längere Behandlungsepisoden zu betrachten und 

mehrere Aufenthalte eines Patienten klinikübergreifend miteinander 

in Beziehung zu setzen. Durch die Längsschnittanalyse wird 

eine integrierte Betrachtung der gesamten stationären Behandlungskette 

einschließlich eventueller Wiedereinweisungen möglich. 

Zudem kann ausgewertet werden, ob und wie lange ein Patient 

überlebt hat. Die Informationsgrundlage für die Qualitätsbewertung 

ist somit gegenüber einer Fallperspektive, die auf einen 

einzelnen Krankenhausaufenthalt beschränkt ist, wesentlich erweitert. 

Alter, Geschlecht und gesundheitliche Vorereignisse sind Gegenstand 

einer Risikoadjustierung. 

Traceransatz 

In QSR wird nicht der Anspruch erhoben, die Qualität des gesamten 

Leistungsspektrums interessierender Krankenhäuser zu beurteilen; 

vielmehr werden zehn Leistungsbereiche (Tracer) definiert 

und im Detail analysiert. Im Einzelnen handelt es sich um: Herzinfarkt, 

Herzinsuffizienz, Schlaganfall, Kolon- bzw. Rektumoperation 

bei kolorektalem Karzinom, laparoskopische und offene Appendektomie, 

Implantation einer Hüftgelenks-Endoprothese bei Hüftfraktur, 

Implantation einer Hüft-Totalendoprothese bei Coxarthose, Implantation 

einer Kniegelenks-Totalendoprothese. Eine Erweiterung 

des Tracerspektrums ist vorgesehen. 

Langfrist-Qualitätsindikatoren 

In QSR werden Sterberisiken im Krankenhaus, innerhalb von 30 Tagen, 

90 Tagen und einem Jahr nach Entlassung ausgewiesen. Neben 

der Mortalität werden weitere Qualitätsindikatoren wie z. B. Revisionsraten 

nach Implantation von Endoprothesen oder erneute 

Krankenhausaufnahmen wegen typischer tracerspezifischer Komplikationen 

in definierten Nachbeobachtungsperioden analysiert. 

Risikoadjustierung 

Da die Patientenstruktur in unterschiedlichen Krankenhäuser unterschiedlich 

sein kann, ist für einen fairen Klinikvergleich eine risikoadjustierte 

Betrachtungsweise unabdingbar. In QSR wurden 

für alle dargestellten Tracer umfangreiche Risikoadjustierungsverfahren 

entwickelt. Die Risikoadjustierung erfolgt dabei nach Geschlecht 

und Alter sowie nach relevanten Begleiterkrankungen, z. 

T. auch nach verwendeten Prozeduren.

Klinikspezifische Ergebnisdarstellung im QSR-Klinikbericht 

Im Rahmen des Projektes wurde ein Klinikbericht entwickelt, der es 

einer einzelnen Klinik erlaubt, ihre Ergebnisqualität einzuschätzen. 

Dabei werden für jeden Tracer verschiedene Indikatoren der Ergebnisqualität 

wie auch Verlaufs- oder Prozessindikatoren ausgewiesen. 

Zusätzlich werden zahlreiche Detailinformationen zur Qualitätsbeurteilung 

von Kliniken dargestellt. Neben Leistungsfallzahlen werden 

detaillierte Angaben zur Patientenstruktur in der einzelnen Klinik in 

Bezug auf Alter und Co-Morbidität sowie Angaben zur Verweildauer 

und Verlegungen geliefert. Die Klinik-Ergebnisse einer spezifischen 

Klinik können mit bundesweiten Referenzwerten verglichen werden. 

Ergebnisse am Beispiel Implantation einer Kniegelenks-TEP 

Im Jahr 2003 wurden bei insgesamt 40.483 AOK-Patienten Kniegelenks-Totalendoprothesen 

implantiert. Der Altersdurchschnitt betrug 

70,1 Jahre, etwa 10,5 Prozent der Patienten waren 80 Jahre und 

älter. Nahezu drei Viertel der operierten Patienten/innen sind weiblich 

(73,8 Prozent). Dabei finden sich häufig Begleiterkrankungen wie 

Diabetes (15,3 Prozent), Herzinsuffizienz (12,7 Prozent) oder chronisch 

obstruktive Lungenerkrankung (5,4 Prozent). Blutungskomplikationen 

wurden bei 13,0 Prozent der Patienten, thrombotische Ereignisse 

bei 2,0 Prozent und Komplikationen durch orthopädische Endoprothesen, 

Implantate oder Transplantate bei 1,7 Prozent während des 


stationären Krankenhausaufenthaltes kodiert. Bei 0,3 Prozent der Patienten 

wurden während des Startaufenthalts der Patienten Knie-TEP- 

Revisionsoperationen durchgeführt. Zwar beträgt die durchschnittliche 

Sterblichkeit im erstbehandelten Haus 0,1 Prozent, sie steigt jedoch 

im ersten Jahr nach Entlassung auf 1,6 Prozent. Wenn eine 

Pneumonie als Begleiterkrankung kodiert wurde, beträgt die 1-Jahres-Sterblichkeit 

15,3 Prozent. Eine Wiederaufnahme innerhalb eines 

Jahres wegen Komplikationen durch orthopädische Endoprothesen, 

Implantate oder Transplantate findet sich bei 4,6 Prozent der Patienten. 

Immerhin 2,4 Prozent der Patienten wurden innerhalb eines Jahres 

wegen einer Knie-TEP-Revisionsoperation wieder ins Krankenhaus 

aufgenommen (2003 noch ohne Angabe der Seitenlokalisation). 

Nutzwert von GKV-Routinedaten in der Qualitätssicherung 

Das QSR-Projekt konnte zeigen, dass eine aufwandsarme und valide 

Qualitätsbeurteilung für ausgewählte Tracer möglich ist. Die QSR- 

Qualitätsindikatoren bieten wertvolle Informationen für das klinikinterne 

Qualitätsmanagement und externe Qualitätsvergleiche von Kliniken 

im Sinne eines Qualitätsbenchmarking. Die Ergebnisse auf Bundesebene 

können darüber hinaus für die Beurteilung medizinischer 

Verfahren genutzt werden und liefern interessante Daten für die epidemiologische 

und die Versorgungsforschung. 




Interdisziplinäres Konzept gibt Münster einmaliges Angebot 

Qualität in der Geriatrie – Das Zentrum 

für Altersmedizin in Münster 

Münster • Für das Evangelische Krankenhaus „Johannisstift“ 

Münster war die Implementierung einer Abteilung für Akutgeriatrie 

und Frührehabilitation im Oktober 2002 ein wichtiger Meilenstein 

auf dem Weg zur Existenzsicherung. Als kleinstes Krankenhaus 

in Münster (190 Betten) und einem bis 2002 geringen 

Spezialisierungsgrad des medizinischen Angebots war es der 

Schließungskandidat Nr. 1. Ein entsprechendes Gutachten der 

Krankenkassen lag vor und sorgte für Verunsicherung und Angst 

bei den Mitarbeitern. 

Die seit Oktober 2002 arbeitende Akutgeriatrie am EVK Münster ist 

die einzige geriatrische Krankenhausabteilung in der Stadt und dem 

angrenzenden Umland mit mehr als 280 000 Einwohnern. Zu diesem 

Einwohnerbestand kommt ein starker Zuzug gerade älterer Menschen 

(< 65 Jahre) aus dem erweiterten Umland gerade wegen des Rufes 

einer besonders hohen Lebensqualität und der ausgezeichneten 

Gesundheitsangebote. 

In Münster gibt es neben dem Universitätsklinikum (UKM) noch weitere 

vier katholische Krankenhäuser mit jeweils 400- 600 Betten. Dazu 

kommen zwei gerontopsychiatrische Zentren mit entsprechenden 

Klinik- und Ambulanzangeboten. Alle klinischen Fachabteilungen 

sind im Minimum doppelt vorhanden und teilweise hochspezialisiert. 

Nur die Geriatrie im EVK hat in Münster aktuell noch eine Monopolsituation. 

Eine geriatrische Rehabilitationsklinik mit 120 Betten gibt 

es allerdings in der benachbarten 

Stadt Telgte. 

Angesichts dieser Situation und der 

prognostizierten demographischen 

Entwicklung entschied sich der Träger, 

das EVK Münster als „Krankenhaus 

für den alten Menschen“ am 

Markt zu positionieren. Hierfür war 

neben der erfolgreichen Implementierung 

des Versorgungsangebotes 

„Akutgeriatrie“ auch eine Vernet- Dr. Peter Kalvari, Geriatriezung 

mit den anderen Fachabtei- Chefarzt im EVK Münster. 

lungen notwendig. Altersmedizin 

als Marke sollte nicht nur der Geriatrie zugeordnet werden. 

Neben dem vorhandenen Bedarf für das Versorgungsangebot der 

Akutgeriatrie ist eine sich positiv abhebende Behandlungsqualität 

eine wichtige Vorraussetzung für neue Angebote am relativ überversorgten 

Standort Münster. 

Folgende Elemente einer klinisch-geriatrischen Behandlung sind für 

die durch Patienten, Angehörige und Hausärzte erfahrbare Qualität 

der Behandlung wesentlich: 

A Kompetente und maßvolle medizinische Diagnostik und Therapie 

A Erfassung aller Fähigkeitsstörungen durch das „geriatrische 

Assessment“

A Frührehabilitative Behandlung 

A Multiprofessionelles Team 

A Fallabschließender Ansatz 

A Strukturierte Behandlungs- und Entlassungsplanung 

A Möglichkeit der teilstationären Behandlung in der Tagesklinik 

A Unmittelbare Informationsübermittlung bei Entlassung 

(Arztbrief, Pflegebericht) 

Das Zentrum für Altersmedizin am EVK Münster umfasst aktuell fol- 

gende interdisziplinären Angebote: 

A Akutgeriatrie und Frührehabilitation (Geriatrie- Gerontopsychiatrie) 

A Fraktur- und Gelenkbehandlung 

(Unfallchirurgie – Anästhesiologie – Geriatrie) 

A Atemwegserkrankungen (Pneumologie – Geriatrie) 

Das Zentrum für Fraktur- und Gelenkbehandlung im Alter sollte die 

vorhandene unfallchirurgische Kompetenz mit den neuen geriatrischen 

Behandlungselementen zusammenführen und die Behandlungsqualität 

verbessern aber auch, als ein für Münster neuartiges Nischenangebot, 

die Chirurgische Abteilung gegenüber den Mitbewerbern 

besser positionieren. 

Dieses seit dem 1.April 2005 bestehende Angebot beinhaltet für die 

Patienten ab einem Lebensalter von 75 Jahren die 

A gemeinsame Behandlung durch Chirurgen, Anästhesisten 

und Geriater 

A schonende Operationstechniken, die eine frühe Mobilisation 

ermöglichen 

A altersangepasste Kombinationsnarkosen 

A frührehabilitative Behandlung auf einer interdisziplinären 

Station 

A interdisziplinäre Visiten 

A multimodale Schmerztherapie und Schmerzmessung 

A teilstationäre Behandlungsmöglichkeit 

A Ambulante Physiotherapie in der Institutsambulanz 

Ziele der interdisziplinären Behandlung im Zentrum sind: 

A Minderung der perioperativen Komplikationsrate 

A Delirprophylaxe 

A Rasche Mobilisation und Sturzprophylaxe 

A Wiedererlangung der prämorbiden Selbstständigkeit im Alltag 

A Anpassung der sozialen Situation 

Durch diese besondere Behandlungsform sollte auch die Krankenhausverweildauer 

reduziert werden sowie eine Patienten- und Hausarztbindung 

erfolgen. Fraktur- und Gelenkbehandlung im Alter soll 

auf Dauer in Münster mit dem Evangelischen Krankenhaus positiv assoziiert 

werden. 

Von April 2005 bis Dezember 2006 sind in diesem Zentrum insgesamt 

182 Patienten mit einem Lebensalter von über 75 Jahren behandelt 

worden. Sie hatten Frakturen erlitten oder benötigten einen Hüftoder 

Kniegelenksersatz. Die Hälfte hatte eine hüftgelenksnahe Fe- 


Ltd. Oberarzt Dr. Stefan Nöschel (Unfallchirurgie) im Gespräch 

mit Dr. Kerstin Sudbrak (Geriatrie). 

murfraktur erlitten, 16 Prozent eine Humerus - und 5,1 Prozent eine 

Radiusfraktur. Neue Kniegelenke waren bei 31 Prozent notwendig, 

15,5 Prozent erhielten ein neues Hüftgelenk. 

Das Durchschnittsalter lag bei 82 Jahren. Es lag überwiegend eine geriatrietypische 

Multimorbidität vor, das heißt im Durchschnitt hatten 

die Patienten neun behandlungs- oder beobachtungspflichtige Erkrankungen. 

An geriatrischen Syndromen fanden sich in 25,2 Prozent 

eine Demenz und in 19,7 Prozent eine Depression; bei 33 Prozent lag 

eine Harninkontinenz, bei 14,8 Prozent eine Stuhlinkontinenz vor. 

Komplikationen traten bei gut einem Drittel dieser multimorbiden 

Patienten auf, davon bei 16 Prozent Verwirrtheit, bei 9,8 Prozent ein 

Harnwegsinfekt, 5,4 Prozent erlitten eine Pneumonie und 2,7 Prozent 

bekamen einen Dekubitus. 

Durch die Behandlung mit einer durchschnittlichen Verweildauer von 

23,7 Tagen ließ sich Selbstständigkeit durchschnittlich um 25 Punkte 

im Barthel-Index steigern. 53 Prozent konnten nach Hause oder in die 

teilstationäre Behandlung entlassen werden, bei 30 Prozent erfolgte 

eine anschließende stationäre Rehabilitation. Eine Verlegung in andere 

Kliniken war in 5 Prozent notwendig, 10 Prozent wurden ins Seniorenheim 

entlassen, 2 Prozent der Patienten starben. Die stationäre 

Verweildauer konnte durch diese strukturierte Behandlung gegenüber 

einer Vergleichsgruppe aus 2004 um 7,6 Tage gesenkt werden. 

Durch dieses interdisziplinäre Konzept ist ein für Münster einmaliges 

Angebot entstanden. Die altersmedizinische Kompetenz des EVK 

wurde unterstrichen, die nichtgeriatrischen Bereiche mit einbezogen. 

Die Stärken des geriatrischen Managements werden so auf diese Bereiche 

übertragen. Durch die oben genannten interdisziplinären Behandlungselemente 

mit der Kombination von kurativen, rehabilitativen 

und sozialen Interventionen entsteht „fühlbare“ Qualität und eine 

hohe Zufriedenheit bei Patienten, Angehörigen und Hausärzten. 

Dr. Peter Kalvari 

Geriatrie-Chefarzt im Ev. Krankenhaus Johannisstift Münster 



VALEO-Nachrichten 

Ecclesia Aktuell 

GRB erweitert Risikomanagement-Programm: 

riskala business 

sichert Geschäftsbetrieb ab 

Führende Marktpositionen im Gesundheitswesen 

lassen sich nur behaupten, wenn die Anbieter ihre 

Produkte stetig weiterentwickeln. Denn Innovationskraft 

ist der Schlüssel für dauerhaften Erfolg. 

Dass die Ecclesia dies weiß und verinnerlicht hat, 

zeigt eine Neuentwicklung im Bereich des Risikomanagements, 

die die Unternehmensgruppe jetzt 

vorgestellt hat. 

riskala business – 

das sichere Managementtool für Erfolg 

Aufbauend auf 13 Jahren Erfahrung im klinischen 

Risikomanagement hat die Gesellschaft für Risiko- 

Beratung mbH (GRB), eine 100-prozentige Tochter 

der Ecclesia Versicherungsdienst GmbH, das Präventionsinstrument 

riskala business entwickelt. Mit 

einer speziellen Software werden finanzielle, steuerliche, 

rechtliche oder auch markt- und umweltrelevante 

Risiken identifiziert. Zugleich unterstützt das 

System das Krankenhaus-Management bei der 

Steuerung der entsprechenden betriebswirtschaftlichen 

Prozesse. 

Die Risikobewertung basiert auf einem datenbankgestützten 

Benchmarking des Kooperationspartners 

Adveris Unternehmensberatung. Gezielte 

Fragen führen zur konkreten Risikoeinschätzung. 

Ist gewährleistet, dass Umstrukturierungsprozesse 

nicht ungewollt die Gemeinnützigkeit gefährden? 

Betriebswirte, Juristen und Steuerfachleute begleiten 

die Risikoanalysen. In moderierten Workshops 

werden alle relevanten Fragen zu den Themenbereichen 

erörtert, die Adveris als Risikofaktoren benannt 

hat. 

riskala business ergänzt die von der GRB entwickelten 

Software-Instrumente riskala klinik und riskop, 

mit denen das Unternehmen seit Jahren erfolgreich 

klinische Risiken analysiert und ausschaltet 

bzw. minimiert. Gemeinsam eingesetzt, wird der Erfolg 

und die Entwicklung eines Unternehmens abgesichert, 

indem nicht nur die Risiken in den Kernprozessen 

der medizinischen Behandlung und Pflege, 

sondern auch in den betriebswirtschaftlichen 

Abläufen minimiert werden. 

Weitere Informationen: 

fon: 05231 603-422 

mail: info@grb.de 

web: www.grb.de

Qualität und das Qualitätsmanagement erneut bewiesen 

Enger • Im Rahmen eines externen Audits durch ein akkredi- 

tiertes Zertifizierungsunternehmen hat die Evangelische Kran- 

kenhaus Enger gGmbH am 26. und 27. März 2007 erneut die 

Qualität und den Aufbau des Qualitätsmanagementsystems ihrer 

Einrichtungen unter Beweis gestellt. 

Bereits im Jahr 2000 wurde erstmalig der Pflegedienst im Evangeli- 

schen Krankenhaus Enger – Fachklinik für Geriatrie – erfolgreich zer- 

tifiziert. In den Folgejahren wurde das Qualitätsmanagementsystem 

der Krankenhaus gGmbH um die Geltungsbereiche Physiotherapie, 

Seelsorge, Sozialdienst, Verwaltung, Funktionsdienst, Matthias- 

Claudius Alten- und Pflegeheim und Wohn- und Pflegezentrum Kesselstrasse 

erweitert und ebenfalls erfolgreich zertifiziert oder bereits 

rezertifiziert. 

Durch die abschließende Erweiterung des Qualitätsmanagementsystems 

um die Bereiche Ärztlicher Dienst, Ergotherapie, Logopädie 

und Technischer Dienst wurde der Evangelischen Krankenhaus Enger 

gGmbH jetzt bescheinigt, dass die Anforderungen der internationalen 

Norm DIN EN ISO 9001:2000 in allen Geltungsbereichen ihrer 

Einrichtungen erfüllt werden. 

Als besondere Stärken wurden der sehr hohe Durchdringungsgrad 

des Management-Systems, das hohe Engagement der Mitarbeiter, 

die nachweisbare Sicherheit und Zuverlässigkeit im Umgang 

mit den Kern- und unterstützenden Prozessen sowie die systematische 

und gute geplante Ergebnismessung im Auditbericht besonders 

herausgestellt. Für alle Beteiligten eine Bestätigung dafür, dass 

ein Qualitätsmanagement-System durch die eindeutige Unterstützung 

der Leitung, Wahrnehmen von individueller Verantwortung 

und breitgefächerter Beteiligung der Mitarbeiter lebt. 

Der Aufbau eines wirksamen Qualitätsmanagement-Systems erfordert 

nun mal einen intensiven Prozess der Auseinandersetzung mit 

dem ausgewählten Managementmodell und damit auch Geduld 

und Zeit. 

Nächster Schritt: Das Qualitätssiegel Geriatrie 

Die Fachklinik für Geriatrie hat sich im Zuge des Zertifizierungsaudits 

weiterhin um das Qualitätssiegel Geriatrie – zertifizierte Qualität 

in der Geriatrie beworben. 

Dieses fachspezifische Zertifizierungsverfahren baut auf ein bereits 

bestehendes und zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem auf. 

Dazu wurde durch die Fachgesellschaften Bundesarbeitsgemeinschaft 

der Klinisch-Geriatrischen Einrichtungen e.V., der Deutschen 

Gesellschaft für Geriatrie und der Deutschen Gesellschaft für Gerontologie 

und Geriatrie e.V. in Zusammenarbeit mit dem Europäischen 

Institut zur Zertifizierung von Managementsystemen und 

Personal EQ ZERT ein umfangreicher Kriterienkatalog entwickelt, 

der branchenspezifisch die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität 


Ev. Krankenhaus Enger ist komplett qualitätsgeprüft 

(v. l.) Barbara Schröder, Andreas Künsebeck (beide Ergotherapie), 

Chefärztin Dr. Ute Krys, Oberarzt Dr. Hartmut Klocke (beide 

ärztlicher Dienst), Frauke Imhorst (Leitung Logopädie), Matthias 

Hill (Qualitätsbeauftragter) und Rita Wolf (Leitung Ergotherapie). 

auf den Prüfstand stellt. Das Anliegen der Fachgesellschaften wird 

wie folgt beschrieben: 

„Ziel der drei beteiligten Gesellschaften ist es, mit diesem Siegel die 

Qualität der geriatrischen Versorgung als Standard zu fördern, sie zu 

dokumentieren und als Orientierungshilfe nach außen hin zu publizieren. 

Die Checkliste ist auf Grundlage der „Empfehlungen für die 

Klinisch-Geriatrische Behandlung“ entwickelt worden. In einem intensiven 

Abstimmungsprozess, in den auch externe Institutionen 

und Experten einbezogen wurden, wurde dieser Qualitätsrahmen 

aus der Mitte der Geriatrie erarbeitet. Er wird insoweit von den bundesweitern 

Organen der Geriatrie gemeinschaftlich getragen. 

Das Qualitätssiegel richtet sich an alle geriatrischen Einrichtungen 

in Deutschland…Insoweit soll das Siegel als gemeinsame Leitlinie in 

Sachen Qualität verstanden werden. Antrieb aller Beteiligten war es, 

die Qualität der geriatrischen Versorgung zu stärken bzw. den hohen 

Standard zu erhalten. Der mit einem Auditverfahren verbundene 

administrative und auch finanzielle Aufwand ist dabei allen Beteiligten 

bewusst. Vor dem Hintergrund des angestrebten Ziels und 

mit dem Hinweis auf den immer stärker werdenden Wettbewerb im 

Gesundheitswesen werden diese Belastungen jedoch als vertretbar 

und sinnvoll angesehen.“ (zitiert aus: Einleitung Auditcheckliste 

Qualitätssiegel Geriatrie, Ausgabe 11-2005) 

Nach erfolgreicher Bewertung beider Qualitätsprüfungsverfahren 

gehen wir davon aus, dass der Evangelischen Krankenhaus Enger 

gGmbH die jeweiligen Zertifikate im Juni 2007 überreicht werden. 

Michael Schönfeld 

Pflegedienstleitung Ev. Krankenhaus Enger 



Ökonomisches 

Risikomanagement 

aufgebaut 

Bünde • Vom 27. – 29. März 2007 wurde das diesjährige externe 

Audit im Lukas-Krankenhaus Bünde durchgeführt. Neben der Erweiterung 

der Geltungsbereiche um die Klinik für Allgemein-, Visceral- 

und Minimal - Invasive Chirurgie, der Technischen Abteilung 

und des Ökonomischen Risikomanagements war sicherlich 

der unbestrittene Höhepunkt der Auditwoche die Zertifizierung 

des Darmzentrums durch OnkoZert, die nach den Kriterien der 

Deutschen Krebsgesellschaft durchgeführt wurde. 

Die Klinik für Allgemein-, Visceral- und Minimal-Invasive Chirurgie hat 

in der Vorbereitung für das Audit speziell die Behandlungsabläufe für 

die Patienten neu überdacht und systematisch dargestellt. Auch in 

der Technischen Abteilung wurden Prozesse nach den Anforderungen 

des Qualitätsmanagements neu geordnet, wobei hier durch die 

Umsetzung bestehender gesetzlicher Regelungen nur geringfügige 

Neuordnungen vorgenommen werden mussten. 

Im Geltungsbereich Verwaltung wurde mit dem Konzept „Ökonomisches 

Risikomanagement“ ein weiterer wichtiger Baustein in das bestehende 

Qualitätsmanagement-System integriert und in das Zertifizierungsverfahren 

aufgenommen. 

Der Diakonische Corporate Governance Kodex (DGK) schreibt den 

Vorständen Aufgaben und Verantwortung zu. Demnach hat der Vorstand 

einer Einrichtung für ein adäquates Risiko- und Qualitätsmanagement 

zu sorgen. Die Verpflichtung leitet sich ab aus den gesetzlichen 

Vorgaben des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unter- 


Freude im Lukas-Bünde: Das Darmzentrum OWL ist zertifiziert. 

nehmensbereich (KonTraG) sowie des Transparenz- und Publizitätsgesetzes 

(TransPuG). Gemäß § 91 Abs. 2 AktG haben die Vorstände 

insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit durch 

den Vorstand die Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt 

werden. Viele Vorgaben sind auch auf soziale und gemeinnützige 

Einrichtungen anzuwenden. Unser Ökonomisches Risikomanagement 

fußt auf einer Risikostrategie, die vom Aufsichtsrat genehmigt 

worden ist. 

Das Kernstück der Überwachungssysteme innerhalb unseres Risikomanagements 

ist ein Frühwarnsystem. Festlegungen zur Arbeit mit 

dem Frühwarnsystem sind in einer zentralen Verfahrensanweisung 

beschrieben worden. Die Kommunikation mit den Aufsichtsgremien 

erfolgt in der Weise, dass über den vierteljährlich zu erstellenden Risikobericht 

der Aufsichtsrat über die aktuelle Risikolage informiert wird. 

Der alljährlich im Rahmen des Jahresabschlusses zu erstellende Lagebericht 

wird Feststellungen aus den Risikoberichten aufnehmen. 

Vorstand Wolfgang Rediker

Bünde • Das Darmzentrum 

Ostwestfalen-Lippe (Darmzentrum 

OWL) am Lukas-Krankenhaus 

Bünde hat vor wenigen 

Tagen von der Deutschen 

Krebsgesellschaft die begehrte 

Auszeichnung als „zertifiziertes 

Darmzentrum“ erhalten 

und die Bedeutung als 

ausgewiesenes Kompetenzzentrum 

bestätigt. 

Als eines der ersten Darmzentren Dr. Steffen Krummbein 

bundesweit hat das Darmzent- Leiter des Darmzentrums OWL 

rum OWL bereits im Jahre 2006 

die Arbeit aufgenommen und noch im gleichen Jahr die Zertifizierung 

nach den strengen Maßstäben der DIN EN ISO 9001 : 2000 beantragt 

und sehr erfolgreich bestanden. Dieses Qualitätssiegel bestätigt 

den kriterien- und systemkonformen Aufbau des Qualitätsmanagements 

und ist gleichzeitig Voraussetzung für das nächste 

ambitionierte Ziel gwesen, das man sich am Darmzentrum OWL gesteckt 

hatte: Die Prüfung nach dem Kriterienkatalog der Deutschen 

Krebsgesellschaft (DKG) durch die Zertifizierungsgesellschaft OnkoZert. 

Am 27. und 28. März 2007 erfolgte die Zertifizierung durch zwei 

Fachauditoren der Zertifizierungsgesellschaft und am Abend des 

zweiten Tages stand bereits als (zunächst noch inoffizielles) Endergebnis 

fest, dass die monatelangen Mühen in der Vorbereitungsphase 

sich gelohnt haben: Das Darmzentrum OWL hat das Audit 

ohne jegliche Abweichung erfolgreich bestanden. Damit ist das 

Darmzentrum OWL nicht nur das erste Kompetenzzentrum dieser 

Art im Verbund Evangelischer Krankenhäuser in Westfalen (Valeo), 

sondern im weiten Umkreis von einhundert Kilometern das bislang 

einzige von der Deutschen Krebsgesellschaft zertifizierte Darmzentrum. 

Dr. Steffen Krummbein, Netzkoordinator und Leiter des Darmzentrums 

sowie Chefarzt der Klinik für Allgemein-, Visceral- und Minimal-Invasive 

Chirurgie im Lukas-Krankenhaus Bünde, kennt die 

„Szene“, da er als geprüfter und ernannter Fachexperte der Deutschen 

Krebsgesellschaft selbst bereits Darmzentren anderenorts 

zertifizieren konnte und bestätigt: „Der Begriff Darmzentrum ist 

selbst nicht geschützt und so tummeln sich auf dem Markt einige 

Einrichtungen, die sich zwar Darmzentrum nennen, aber sehr oft 

den fachlichen Anforderungen nicht genügen können. Wir müssen 

den Patienten vermitteln, wo die Unterschiede liegen und welche 

Rolle ein zertifiziertes und somit qualitätskontrolliertes Darmzentrum 

in der Früherkennung, Diagnostik und Therapie einschließ- 


Visceralchirurgische Operationen in NRW künftig nur noch in 25 qualitätsgeprüften Zentren? 

Darmzentrum OWL - ein Valeo Erfolgsprojekt 

lich aller flankierender Bereiche 

spielt.“ 

Partner im Darmzentrum OWL 

sind primär die Hausärzte der 

Patienten (Ärztenetz MuM Bünde) 

und daneben, als so genannte 

Kernleistungserbringer, 

die niedergelassenen Fachärzte 

Dr. Thilo Kröger und Dr. Hendrik 

Könemann, der Pathologe 

Priv.-Doz. Dr. Udo Kellner aus 

Minden, der Strahlentherapeut 

Prof. Dr. Wilhelm Castrup aus 

Herford, die Radiologen Dr. Michael Imort und Dr. Ulrich Schmidt 

aus Bad Oeynhausen sowie seitens des Lukas-Krankenhauses der 

Chefarzt Visceralchirurgie Dr. Steffen Krummbein, der Chefarzt 

Gastroenterologie Dr. Bernd Wejda, der Hämato-Onkologe Dr. Ferdinand 

Möller-Faßbender und der Radiologe Dr. Bodo Rehrmann. 

Alle an der Behandlung beteiligten Spezialisten erörtern in der wöchentlich 

stattfindenden Tumorkonferenz sämtliche Behandlungsfälle 

und legen das individuelle Behandlungsregime gemeinsam 

mit dem Patienten fest. 

Mindestmengendiskussion ist der Auslöser 

Die anhaltende Diskussion über Mindestmengen in deutschen 

Krankenhäusern hatte das Lukas-Krankenhauses in Bünde dazu veranlasst, 

bereits im Mai 2005 eine intersektorale und interdisziplinäre 

Arbeitsgruppe einzurichten, die in Zusammenarbeit zwischen 

dem Krankenhaus, den Hausärzten, den niedergelassenen Fachärzten 

und anderen externen Partnern das Darmzentrum-OWL gründungsreif 

und zertifizierungsreif erarbeiten sollte. Die Festlegung 

von Mindestmengen hat zum Ziel, bestimmte Operationen nur 

noch in ausgesuchten spezialisierten Zentren durchführen zu lassen 

– dies trifft im Bereich der Pankreaschirurgie auch für das Lukas-Krankenhaus 

zu, das hier ebenfalls die Anforderungen erfüllen 

kann. Prognostisch bedeutet dies für NRW eine Reduzierung der Behandlungsstandorte 

für bösartige Geschwülste z.B. im Bereich des 

Dick- und Mastdarmes von derzeit 193 versorgenden Krankenhäusern 

auf 25 Zentren. Die Folgen liegen auf der Hand. 

Ziel des Darmzentrums OWL soll es sein, durch eine abgestimmte 

Zusammenarbeit die Stärkung der Qualität, Leistungsfähigkeit 

und Effizienz zu fördern. Die direkte Einbindung von niedergelassenen 

Hausärzten und Fachärzten erlaubt eine geschlossene Versorgungskette 

vom ersten Verdacht einer Krebserkrankung des Dickdarmes 

über die Behandlung bis hin zur Nachsorge und dem dazu 

notwendigen Follow-Up. 

Dr. Stefan Kerst, Leitung Medizinmanagement 



Liebgewonnene Prozesse sind nicht immer zielführend 

Was hat sich in der Klinik am Korso durch das 

strukturierte QM-System verändert? 

Bad Oeynhausen • Die Klinik am Korso ist die einzige Fachkli- 

nik in Deutschland, die sich ganz auf die psychosomatische Be- 

handlung von Essstörungen (bei Jugendlichen und Erwachse- 

nen) spezialisiert hat. Zu diesen Essstörungen zählen die Ma- 

gersucht (Anorexia nervosa), die Ess-Brechsucht (Bulimia ner- 

vosa), die psychogene Adipositas (Fettsucht) und andere 

Essstörungen mit psychosozialem Hintergrund, wie z.B. Binge 

Eating Disorder (Esssucht), die Sportbulimie oder Sportanorexie. 

Seit mehr als 20 Jahren arbeiten wir erfolgreich auf diesem Gebiet 

und haben in dieser Zeit mehr als 10.000 Patienten behandelt. 

Wenn ein Chirurg einen Beinbruch behandelt, so lassen sich nachher 

zumindest die harten Fakten eines Behandlungserfolges messen. Im 

Gegensatz dazu war und ist die Erfolgsmessung in der Psychosomatik 

deutlich weniger konkret. Aus diesem Grunde hat die Klinik am 

Korso schon vor zehn Jahren begonnen, Untersuchungen und Befragungen 

durchzuführen, die den Behandlungserfolg erfassen sollen. 

Auch unabhängige vergleichende Untersuchungen bestätigen 

unsere erfolgreiche Behandlung. Die Ergebnisqualität scheint also 

gesichert. 

Charakteristisch für die Klinik ist die Zusammenarbeit im interdisziplinären 

Behandlungsteam, begleitet durch regelmäßige Supervision. 

Diese Form der Zusammenarbeit und eine flache Hierarchie 

machten es möglich, auf Verbesserungsvorschläge, geänderte Anforderungen 

der Patienten, Kostenträger oder des Gesetzgebers, 

inno-vativ und flexibel zu reagieren. Somit sind auch ganz wesentliche 

Merkmale einer guten Strukturqualität gegeben. 

Bleibt noch als dritter Punkt die Prozessqualität. Dass die Klinik sich 

seit vielen Jahren einen Namen gemacht hat und das Konzept der 

Klinik von vielen Mitbewerbern zum Teil übernommen wurde, bestätigt 

zumindest eine ordentliche Prozessqualität. 

Dies war die Ausgangsbasis, auf vor der wir beschlossen, ein systematisches 

Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001/2000 einzuführen, 

um nicht nur gut zu sein, sondern besser zu werden. 

Was hat sich geändert? 

Zunächst einmal bestand die wesentliche Aufgabe darin, die bestehenden 

Prozesse in einen sogenannten PDCA-Zyklus zu überführen. 

Dieser Zyklus des systematischen QM besteht aus vier Bereichen: 

Plan (P), Handeln (Do D), Überprüfung (Check C) und Konsequenzen 

(Act A), die wiederum in die Planung (P) einfließen, so dass ein 

geschlossener Kreislauf entsteht. Dabei haben wir alle Prozesse auf 


den Prüfstand gestellt und festgestellt, dass viele Prozesse sehr gut 

und präzise funktionieren. Wir konnten bzw. mussten andererseits 

aber auch feststellen, dass nicht alle liebgewordenen Prozesse auch 

zielführend waren. Insgesamt sind die Abläufe heute strukturierter 

und transparenter. 

Fehlermanagement sucht Ursachen, keine Schuldigen 

Eine weitere, im Laufe der Zeit immer besser funktionierende Veränderung 

ist das Fehlermanagement. Hierbei zeigen sich auch am 

deutlichsten die Veränderungen in der Unternehmenskultur, die 

sich durch das systematische QM ergeben. Wenn früher ein Fehler 

auftrat, wurde gerne nach jemandem gesucht, der dafür verantwortlich 

war. Hatte man diesen gefunden, so wurde er ermahnt, alle 

Beteiligten haben sich ausreichend geärgert und nachher ging alles 

weiter wie gehabt. Es war absehbar, dass der Fehler so nicht behoben 

werden konnte. Unser jetziges Fehlermanagement dagegen 

möchte wissen, wie es zu dem Fehler kam und was wir verändern 

müssen, damit der Fehler in Zukunft vermieden werden kann. Mit 

anderen Worten: Wir suchen nicht Schuldige, sondern die Ursachen 

des Fehlers. Unsere Mitarbeiter sind verantwortungsvoll handelnde 

Menschen, die versuchen, aus jeder Situation das Beste zu machen. 

Ein solches Mitarbeiterbild führt zwangsläufig auch dazu, den Mitarbeiter 

stärker in die Unternehmensentscheidungen einzubinden, 

ihn zu ermutigen, sich auch über den eigenen Bereich hinaus Gedanken 

um das Unternehmen zu machen, ihn nach Verbesserungsvorschlägen 

zu fragen und ihn über Projekte, aktiv an den Veränderungen 

im Unternehmen zu beteiligen. 

Aber auch für die Leitung haben sich Veränderungen ergeben. Sie 

hat sich selbst in die Pflicht genommen, für mehr Transparenz und 

Verbindlichkeit gegenüber den Mitarbeitern zu sorgen, wie es dem 

obigen Mitarbeiterbild entspricht. Daneben bekommt die Leitung 

durch die regelmäßigen Überprüfungen der Prozesse (Check) Informationen 

über Steuerungsnotwendigkeiten und –mittel, so dass sie 

durch systematische Veränderungen die bestehenden Prozesse zielgerichtet 

steuern kann; Verbesserungen treten dann geplant und 

nahezu zwangsläufig ein. Dabei mussten wir allerdings auch feststellen, 

dass nicht zu viele Veränderungen auf einmal durchgeführt 

werden sollten, sondern nur so viele, wie Mitarbeiter und Klinik dies 

tragen können. Aber auch hier hat sich unser Check-System bewährt 

und uns sehr schnell zur Reduktion des Tempos gebracht. 

Wir haben uns mit der Zertifizierung auf einen Weg begeben, unsere 

Klinik in kleinen Schritten immer weiter zu verbessern, und diesen 

Weg werden wir konsequent weiter verfolgen.

Bad Oeynhausen • Drei Jahre ist es nun schon her, dass die Jo- 

hanniter-Ordenshäuser Bad Oeynhausen mit den Qualitäts- 

Zertifkaten eine Bescheinigung für hervorragende Qualität 

erhalten haben. Die Klinik ist zertifiziert nach DIN EN ISO 

9001:2000 sowie den Qualitätskriterien der DEGEMED. 

In diesem Jahr wird Ende Juli die Re-Zertifizierung erfolgen, nachdem 

in den vergangenen Jahren die externen Überwachungsaudits 

erfolgreich verliefen. Auch diesmal gab es in einigen Bereichen 

Anregungen und Empfehlungen – zumal einzelne Punkte im Alltag 

ohne Reflektion meist unerkannt bleiben. Besonders hervorgehoben 

wurden die verbesserten Abläufe in und zwischen verschiedenen 

Abteilungen. Auch das systematische Vorgehen im Beschwerde- 

und Projektmanagement fiel positiv auf. 

Patienten profitieren von der Besonderheit der stationären und 

teilstationären Rehabilitation sowie von einer Möglichkeit zur Anschlussversorgung 

im Rahmen der interdisziplinären ambulanten 

Heilmittelerbringung. 

Die Anforderungen haben sich durch die Veränderung der Verweildauer 

wesentlich verändert. Hierzu konnten eine Vielzahl von Abläufen 

durch die beschriebenen Prozesse schneller, klarer, transparenter 

und nachvollziehbar gestaltet werden. Eine zeitnahe Informationsvermittlung 

über geplante Veränderungen erfolgt u. a. per Intranet. 

Besonders wichtig ist es, den Kommunikationsprozess gut zu 

gestalten, der die Kooperation zwischen den Abteilungen und den 

am Prozess Beteiligten zur Folge hat. 

In Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhält die QM- 

Beauftragte, Frau Anja Niehaus, auf die Frage in welcher Weise sich 

die Implementierung des QM Systems bemerkbar mache, die Antwort: 

„Ich bin gerade mittendrin“. Ein besonderer Vorteil wird in der 

Bereitstellung von „klaren“ Ablaufbeschreibungen und der kontinuierlichen 

Informationsvermittlung zu veranlassten Maßnahmen gesehen. 

Das Ziel könnte sein, auf verschiedene Stationen gehen zu 

können und dort ohne Anpassungsschwierigkeiten problemlos zurechtzukommen. 

Teils hören wir das Argument, QM habe zum Ziel, die geplanten Einsparungen 

zu verschleiern und besser durchsetzen zu können. Diese 

Einwände lassen die fachlich inhaltlichen Aspekte, die QM bietet, 

außer Acht. QM eröffnet Möglichkeiten zur inhaltlichen Systematisierung 

und weiteren Professionalisierung. QM braucht alle Mitarbeiter 

die selbstbewusst und kritisch ihre eigene Arbeit reflektieren, 

die neue Ideen entwickeln und an deren Umsetzung konstruktiv 

und kreativ mitarbeiten. 

Zu den internen Qualitätssicherungsmaßnahmen zählen: 

A die strukturierte Projektplanung 


In welcher Weise macht sich die Implementierung des QM-Systems bemerkbar? 

Klare Abläufe, kontinuierliche Information 

A die kontinuierliche Evaluation der Prozess- und Strukturmerkmale 

anhand von Kennzahlen 

A die interdisziplinäre Qualitätszirkel-Arbeit 

A wöchentliche interdisziplinäre Teambesprechungen 

A Weiterentwicklung der medizinisch-therapeutischen Konzepte 

A interne Patientenbefragung zu verschiedenen Schwerpunkten 

A bedarfsgerechte interne und externe Fort- und Weiterbildung 

der Mitarbeiter. 

Zu den externen Qualitätssicherungsmaßnahmen gehören: 

A Re-Zertifizierung nach ISO 9001 voraussichtlich Juli 2007 

A Beteiligung am Qualitätssicherungsprogramm der Rentenversicherungsträger 

(u. a. Bearbeitung der Ergeb. der Patientenbefragungen 

extern im Abgleich mit denen der internen Befragungen) 

A Mitarbeit in medizinisch-wissenschaftlichen Fachgesellschaften 

A Beteiligung an Forschungsprojekten. 

Die Johanniter-Ordenshäuser Bad Oeynhausen orientieren sich 

hierzu an den allgemeinen und indikationsspezifischen Richtlinien 

und Standards folgender Institutionen: 

A Richtlinien der medizinischen Fachgesellschaften 

A Verband der Rentenversicherungsträger (VDR) 

A Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation (BAR) 

A Deutsche Gesellschaft für Medizinische Rehabilitation (DEGE- 

MED). 

QM wird für alle Beteiligten von Nutzen sein, wenn alle am Prozess 

der Entwicklung mitgestalten, dies betrifft die Kostenträger, die Mitarbeiter/innen 

und die Leitung der Klinik. Nun sind wir zuversichtlich 

und gespannt auf das folgende Audit. 

Anja Niehaus, Ltd. Ergotherapeutin & QM-Beauftragte 

Versorgungsauftrag um Geriatrie erweitert: 

Der Versorgungsvertrag der Johanniter-Ordenshäuser Bad Oeyn- 

hausen wurde um die Indikation „Geriatrie“ erweitert. Ab dem 

1.4.2007 stehen 50 Betten für die Geriatrische Rehabilitation zur Verfügung. 

Die 255 Bettenklinik verfügt damit zukünftig über die Indikationen 

Orthopädie, Unfall- und Verletzungsfolgen, Neurologie und Geriatrie. 

Die Vergütungsverhandlungen für die neue Indikationsgruppe 

fand am 27.4.2007 statt, so dass ab sofort Aufnahmen in dieser neuen 

Abteilung möglich sind. 



Brustzentrum Lippstadt-Menden-Soest 

Erfahrungen bei der Zertifizierung eines 

kooperativen Brustzentrums 

Lippstadt • Der Kreis Soest mit insgesamt 305.000 Einwoh- 

nern und den beiden größeren Städten Lippstadt und Soest 

ist aus Sicht der Krankenhausplanung keine einfache Region. 

Insbesondere, wenn es um die Zuordnung von Schwerpunkten 

und Zentren geht, stellt sich zunächst einmal die Frage, ob die Versorgung 

aus den benachbarten Regionen, also aus dem Kreis Paderborn 

oder von der Stadt Hamm, nicht bereits gewährleistet ist 

und ein separates Angebot im Kreis Soest überhaupt notwendig 

ist. Erscheint dann die Etablierung eines weiteren Zentrums oder 

Schwerpunktes im Kreis Soest als sinnvoll, gibt es regelmäßig Konkurrenzsituationen 

der Krankenhäuser untereinander, die bei vergleichbaren 

Krankenhausgrößen und auch den vergleichbar großen 

Städten Lippstadt und Soest nicht einfach aufzulösen sind. 

Im Falle der Etablierung von Brustzentren haben sich die Krankenhäuser 

von vornherein zu einem gemeinsamen Vorgehen entschieden, 

da erkennbar war, dass die geforderten 150 Primäroperationen 

p.a. von keinem der Krankenhäuser allein erreicht werden 

können. 

Nach einem längeren Vorlauf- und Planungsverfahren kam es dann 

zur Bildung des kooperativen Brustzentrums Lippstadt/Menden/ 

Soest. Seit gut einem Jahr arbeiten wir nun in einem krankenhausübergreifenden 

Projekt an der Zertifizierung des Senora Brustzzentrums 

durch die Ärztekammer. 

Angesichts der nicht ganz einfachen Ausgangslage für diese Zertifizierung, 

immerhin galt es drei OP-Standorte mit einer nicht unerheblichen 

räumlichen Distanz unter einen Hut zu bringen, stellt 

sich die Frage, was hat gut geklappt und wo lagen die Probleme? 

Zunächst die positiven Erfahrungen 

Das Brustzentrum hat sich sehr schnell einen eigenen Namen und 

eigenes Logo gegeben und es war ohne Probleme möglich, mit 

den einzelnen Krankenhäusern eine effiziente Gesamtorganisation 

aufzubauen. Das Senora Brustzentrum wird als Gesellschaft 

bürgerlichen Rechtes geführt. Der Vorstand/die Geschäftsführung 

des Brustzentrums setzt sich zusammen aus den Geschäftsführern 

der beteiligten Krankenhäuser und den beteiligten Chefärzten. 

Der Vorsitz im Vorstand geht Reih um. Einer der Chefärzte 

ist gleichzeitig medizinischer Netzwerkkoordinator, der Qualitätsmanagementbeauftragte 

des EVK Lippstadt ist gleichzeitig auch 

Qualitätsmanagementbeauftragter des Senora Brustzentrums. 

Erfreulich hat sich auch die Tumorkonferenz entwickelt. Hier bestanden 

am Anfang große Bedenken hinsichtlich des Zeitaufwands 

für die beteiligten Ärzte. Mittlerweile besteht aber eine 


positive Einstellung zu der 

Tumorkonferenz und alle 

Beteiligten bringen zum 

Ausdruck, dass es gut ist, 

sich regelmäßig zu treffen. 

War am Anfang der Wunsch 

groß, hier eine technologische 

Unterstützung im Sinne 

einer Videokonferenz zu 

schaffen, möchte man heute 

auf die persönliche Begegnung 

nicht verzichten. 

Wo lagen und liegen die 

Probleme? 

Für die Kernleistungen Strahlentherapie, 

Pathologie und 

onkologische Leistungen 

mußten mit weiteren Kooperationspartnern 

Verträge 

abgeschlossen werden. 

Titelbild des Folders für das Für bestimmte Kernleistun- 

Brustzentrum Senora 

gen, wie z. B. die Strahlentherapie 

und die Onkologie, 

werden im Zertifizierungsverfahren bei großen räumlichen Distanzen 

mehrere Kernleistungserbringer akzeptiert, wenn sie sich 

auf einen gemeinsamen Standard und einheitliche Verfahrensbeschreibungen 

festlegen. Dieses mit den verschiedenen externen 

Kooperationspartnern im jeweiligen Umfeld der beteiligten 

Krankenhäuser zu vereinbaren, war nicht einfach, ist aber zu guter 

Letzt gelungen. 

Für die Kernleistung Pathologie wird auch in einem kooperativen 

Brustzentrum nur ein Leistungserbringer in der Zertifizierung akzeptiert. 

Hier galt es eine echte Auswahlentscheidung zu treffen, 

so dass gewohnte Wege der Zusammenarbeit aufgegeben werden 

mussten. Diese Auswahlentscheidung hat sich als ausgesprochen 

problematisch herausgestellt und war sehr zeitintensiv. Wie wir 

aus anderen Zertifizierungsverfahren in NRW hörten, sind an ähnlichen 

Fragestellungen auch bereits kooperative Brustzentren gescheitert. 

Im Senora Brustzentrum ist auch dieser Punkt nunmehr 

gelöst. Alle internen Audits sind durchgeführt, so dass wir die Zertifizierung 

durch die Ärztekammer in der zweiten Maihälfte 2007 

erwarten. 

Jochen Brink, Kaufm. Stiftungsvorstand im EVK Lippstadt

Gottesdienste 

für Menschen mit 

Demenz 

Paderborn • „Musik und Religiosität sind die Königswege bei 

der Betreuung von Menschen mit Demenz“, sagt Ursula Fischer, 

Fachkraft für Gerontopsychiatrie im Evangelischen Altenheim 

St. Johannisstift Paderborn. „Selbst wenn viele andere 

Bezüge zum Leben verloren gehen, diese beiden bleiben.“ 

Kirchenlieder, Gebete und liturgische Rituale in Worten und 

Gesten sind tief im Bewusstsein alter Menschen verankert und 

können so Wege zu Menschen mit Demenz öffnen. Das religiöse 

Erlebnis wirkt nicht nur für sich, sondern weckt auch Erinnerungen. 

Zusätzlich zu den regelmäßigen Altenheim-Gottesdiensten bie- 

tet das Altenheim St. Johannisstift daher seit Ende 2006 auch Got- 

tesdienste für Menschen mit Demenz an – in ihrer Regelmäßigkeit 

ein bisher einzigartiges Angebot in Paderborn. Und bereits der erste 

Gottesdienst dieser Art war für alle Beteiligten ein eindrückliches 

Erlebnis: Pfarrerin Zuzanna Hanussek, Altenheim-Seelsorgerin und 

Gerontologin begrüßte rund 25 Bewohnerinnen und Bewohner des 

Altenheimes. Die meisten von ihnen leiden an einer mittleren bis 

schweren Demenz. 

Immer wieder sprach Zuzanna Hanussek die einzelnen Teilnehmerinnen 

und Teilnehmer direkt an: Da sie auch im Alltag intensiven 

Anteil am Leben im Altenheim nimmt, kennt sie alle Anwesenden 

mit Namen. „Frau S., wir sprechen jetzt ein Gebet: das Vaterun- 


Altenheim-Seelsorgerin Zuzanna Hanussek mit einer Teilnehmerin beim ersten Gottesdienst für Menschen mit Demenz. 

ser. Das kennen Sie auch.“ Sie geht auf die Seniorin zu, nimmt ihre 

Hand, lächelt sie an. Die alte Dame betet mit. Bei „Großer Gott, wir 

loben dich“ schließlich stimmen fast alle mit ein. Im Laufe des Gottesdienstes 

erklingt das Lied dreimal, und jedes Mal wird es ein bisschen 

kräftiger. 

Auch das Zeichen des Kreuzes schafft Bezüge und weckt Erinnerungen. 

Die Pfarrerin zeigt ein schlichtes kleines Holzkreuz in die Runde, 

gibt es einzelnen Teilnehmern in die Hand. „An einem Kreuz ist Jesus 

Christus für uns gestorben, daran glauben wir.“ Manche Seniorinnen 

und Senioren erzählen, wie sie in ihrer Kindheit gebetet haben. Anderen 

fallen Formeln aus Gebeten ein, die mit dem Kreuz zu tun haben. 

Beim Abendmahl schließlich sind alle andächtig still. 

„Der Gottesdienst hat in jedem der Menschen etwas zum Klingen 

gebracht“, fasst Ursula Fischer das Erlebte zusammen. Entscheidend 

sei dabei die besondere Form der liturgischen Feier: Direkte 

Ansprache und Körperkontakt schaffen Aufmerksamkeit, tief verankerte 

Texte und Lieder ermöglichen ein Wiedererkennen, Wiederholungen 

verstärken die Eindrücke. Einfache Bewegungen zu bekannten 

Liedern oder die Möglichkeit zum „Be-Greifen“ etwa des Kreuz- 

Symbols schaffen eine Vielfalt der Sinneseindrücke. „Bewohner, die 

sonst sehr unruhig sind, konnten entspannt sitzen bleiben und die 

Hände falten. Die alten Kirchenlieder konnten viele mitsingen. Es hat 

sie in ihrem tiefen Innern bewegt“, sagt Ursula Fischer. 

Text und Bild: Christine Hartlieb 



Beschwerdemanagement am EKU 

Meckern erlaubt – 

Aus Fehlern lernen 

Unna (peb) • Gabi Burczyk ist für Kritik immer gern zu haben: 

„Eine Beschwerde“, sagt die Beschwerdemanagerin am Evangelischen 

Krankenhaus Unna, „ist wie eine kostenlose Beratung.“ 

Sicherlich: Am liebsten wäre es ihr, wenn es überhaupt 

keine Anlässe für Beschwerden geben würde. Doch das ist im 

täglichen Klinikbetrieb unrealistisch. „Beschwerden vermeiden“ 

lautet deshalb das Ziel, das sich das EK Unna vorgenommen 

hat. Um dies zu erreichen, will es zunächst einmal lernen – 

aus den Beschwerden. 

Gabi Burczyk ist seit dem Herbst 2006 offizielle Beschwerdemanagerin 

am EK Unna. Ihre Funktion ist eingebettet in ein „Beschwerdemanagementsystem“, 

mit dem das Krankenhaus im Rahmen des 

Qualitätsmanagements Anregungen und Kritik nach einem festgelegten 

Schema erfasst, bearbeitet und auswertet. Das geschah in 

der Vergangenheit eher nach dem Zufallsprinzip. Doch auch die Patienten, 

so zeigte die Picker-Umfrage im Jahr 2005, wussten nicht, 

an wen sie sich wenden können. „Viele hatten auch Angst vor Restriktionen“, 

berichtet Qualitätsmanagerin Anja Wordel. Als Antwort 

darauf gründete das Krankenhaus ein Projektteam, das das 

Beschwerdemanagement erarbeitete. Heute zeigt ein Ablaufdiagramm, 

welchen Weg eine Beschwerde gehen muss und wer für die 

Bearbeitung verantwortlich ist. Drei verschiedene Beschwerdekategorien 

legen dabei fest, welche Kompetenzwege eingehalten werden 

müssen: „Es ist ein Unterschied, ob es um eine defekte Glühbirne 

oder um einen Behandlungsfehler geht“, schildert Gabi Burczyk. 

Während kleine Probleme von den Mitarbeitern oftmals selbst gelöst 

werden können, ist bei großen der Gang zur Geschäftsführung 

erforderlich. Letzteres ist insbesondere dann der Fall, wenn es um 

haftungsrechtliche Fragestellungen geht. Gabi Burczyk indes wird 

30 Valeo mittendrin März 2007 

in jedem Fall informiert: Sie erfasst alle Beschwerden mit einer speziell 

entwickelten Software, um sie im Drei-Monats-Rhythmus statistisch 

auszuwerten und der Unternehmensleitung – aufgeschlüsselt 

nach Bereichen und Abteilungen – vorzustellen. „Parallel dazu“, berichtet 

Gabi Burczyk, „schulen wir die Mitarbeiter umfassend, wie sie 

mit Beschwerden umgehen sollen.“ 

Ganz wesentlich für den Erfolg des Beschwerdemanagements ist 

die offene Kommunikation des Themas: Bereits bei der Aufnahme 

werden die Patienten darauf hingewiesen, an wen sie sich bei Kritik 

wenden können, Formulare liegen auf jedem Zimmer. Darüber hinaus 

haben sie die Möglichkeit, sich telefonisch oder per E-Mail zu 

melden. Schließlich zeigt die Erfahrung, dass es oftmals der aufgestaute 

Ärger über Kleinigkeiten ist, der später zu großen Problemen 

führt: „Dem Vorwurf eines Behandlungsfehlers geht ganz oft eine 

unglückliche Kette von Missverständnissen voraus“, sagt Dr. Dietmar 

Herberhold, Stiftungsvorstand des EK Unna. Der erste Eindruck eines 

Patienten ist oft entscheidend. Hier will das Haus ansetzen. 

Die Erfahrungen mit dem neuen Beschwerdemanagementsystem 

sind mehr als positiv: Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist gut; 

Patienten und Angehörige sind froh, einen festen Ansprechpartner 

zu haben. Darüber hinaus vermittelt ihnen das Haus das Gefühl, 

dass sich jemand um ihre Belange kümmert. Ganz wesentlich ist jedoch 

auch ein anderer Punkt: „Wir bekommen Schwachstellen mit, 

die wir sonst nicht sehen würden“, schildert Gabi Burczyk. Was man 

nicht weiß, kann man bekanntlich auch nicht abstellen. 

Oder anders formuliert: „Wir wollen sehen, wo es hakt“, sagt Anja 

Wordel. Das ist umso interessanter, als man viele Dinge schon mit 

relativ geringem Aufwand abstellen kann. 

Aus Fehlern lernen – das ist ein wichtiger Aspekt im Qualitätsmanagement.

Bielefeld (rio) • Ethik schafft Qualität. Diesem Bekenntnis ließ 

das Ev. Krankenhaus Bielefeld vor zwei Jahren Taten folgen 

und schuf die Stelle eines Klinischen Ethikers. Schon aus Qualitätsgesichtspunkten 

ist die strukturierte Ethikarbeit im EvKB 

heute nicht mehr wegzudenken. 

Ethik und Qualität scheinen untrennbar miteinander verbunden. 

Wer beide Begriffe gemeinsam im Internetsuchdienst „Google“ eingibt, 

erhält 250.000 Ergebnisse. Zwar sind für eine Zertifizierung bestimmte 

Strukturen vorzuweisen, doch reicht dafür meist die Einrichtung 

eines Ethikkomitees. Die Anstrengungen des EvKB reichen 

weit darüber hinaus. Fünf Jahre lang war der Anästhesist Dr. Kobert 

als Oberarzt für die Intensivstation zuständig. Als Klinischer Ethiker 

ist er seit 2005 der Koordinator einer strukturierten Ethikarbeit. Er 

macht keinen Hehl daraus, dass er die Anforderungen an Ethikarbeit 

in QM-Systemen gerne härter formulieren würde. 

Arbeitsgruppe Ethikkonsile 

„In den USA wird kein Krankenhaus akkreditiert, dass keine Ethikberatung 

vorweisen kann,“ zieht Kobert internationale Vergleiche. Im 

EvKB hat er jetzt gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen aus den 

Kliniken die Weichen dafür gestellt, dass eine Beratung zuverlässig 

und personenunabhängig möglich ist. Zwölf Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter aus Pflege, ärztlichem und psychologischen Dienst und 

Seelsorge gehören der Arbeitsgruppe Ethikkonsile an. Alle absolvierten 

eine Weiterbildung in Ethikberatung und organisieren nun 

einen Rufdienst für Ethikkonsile. 

Feedback im Klinischen Ethikkommitee 

In einer zweitägigen Klausur legten sich die Mitglieder auf eine Methode 

für das Ethikgespräch fest. Sie erstellten einen Bogen zur Aufnahme 

der Anforderungen und standardisierten das Protokoll, das 

später Bestandteil der Patientenkurve wird. Auf Anfrage kommt ein 

Berater oder eine Beraterin in ein Team, wenn es Unterstützung in 

der Entscheidungsfindung braucht. Solche Anfragen müssen in der 

Regel schnell bearbeitet werden. Durch die Bildung eines Teams mit 

Bereitschaftsdiensten ist dies jetzt gewährleistet. In 2006 führte Dr. 

Klaus Kobert 12 Beratungen durch und die Tendenz steigt. 

Strukturiertes Vorgehen, Multiprofessionalität, externe Moderation 

und Evaluation sind die vorrangigen Qualitätsindikatoren, die Kobert 

im Ethikkonsil verwirklicht sieht. Die Ethikarbeit im EvKB setzt 

dem Haus Standards ebenso wie sich selbst. So erhalten die Berater 

– insbesondere bei schwieriger Sachlage – stets noch ein Feedback 

im Klinischen Ethik-Komitee. Alle zwei Monate trifft sich dieses große, 

interdisziplinäre Gremium. Neben der Richtlinienarbeit stehen 

dort auch die Fallbesprechungen auf dem Programm. 


EvKB-Fortbildungsangebot zum Thema „Das schwierige ärztliche Gespräch“ 

Ethikarbeit schafft Qualität 

Dr. med. Klaus Kobert, Klinische 

Ethik im EvKB. 

„Unsere Ethikarbeit ist nichts Abgehobenes,“ betont Dr. Kobert. „Sie 

ist sehr praktisch, bietet Unterstützung für alle und hat direkte Auswirkungen 

vor Ort.“ Im Sinne des QM geht es sowohl um Patienten-, 

wie um Mitarbeiterorientierung. Ethik kann auch in der Qualität der 

Ausbildung eine wichtige Rolle spielen, weil sie in den Lehrplänen 

nach wie vor wenig berücksichtigt wird oder theoretisch nur schwer 

fassbar scheint. So erteilt Kobert beispielsweise den Medizinstudenten 

am Haus Unterricht, mit praktischen Beispielen aus dem klinischen 

Alltag. „Da spüre ich ein starkes Interesse, weil die jungen Leute 

nach ihrer universitären Ausbildung erste Erfahrungen in der Praxis 

machen und dabei erstmals mit ethischen Dilemmata konfrontiert 

werden.“ Andere Mitglieder des Ethikkomitees unterrichten in 

Pflegeschulen und Pflegefachweiterbildungen. 

Qualitätsaspekte der Ethikarbeit 

In der Fort- und Weiterbildung sieht Klaus Kobert auch weiterhin ein 

wichtiges Standbein Klinischer Ethikarbeit. Federführend beteiligt 

ist er sich an einer neuen Weiterbildungsreihe „Palliative Care“ im 

EvKB. Der Palliativgedanke wird im EvKB groß geschrieben, ebenso 

die Hospizarbeit der beiden Träger Bethel und Ev. Johanneswerk. 

Kobert sieht sich auch hier als Vermittler und Unterstützer und betont 

den Qualitätsaspekt von Ethikarbeit. „Wissenschaftliche Studien 

zeigen, dass der Wunsch nach aktiver Sterbehilfe dort am geringsten 

ist, wo es ein gut entwickeltes System der Hospiz- und Palliativarbeit 

gibt.“ 

Im November wird er mit einem interdisziplinären Team auch wieder 

einen Fortbildungstag zum Thema „Das schwierige ärztliche Gespräch“ 

anbieten. Dabei erhalten insbesondere seine jüngeren ärztlichen 

Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit, den Umgang mit 

Patienten und Angehörigen zu üben, schlechte Botschaften schonend 

und dennoch verständlich zu übermitteln und ihr eigenes Auftreten 

zu reflektieren – ein Thema, das in der ärztlichen Ausbildung 

bisher quasi keine Rolle spielte. 



Qualitätsmanagementsystem im EvKB gestartet 

QM ist Leitungsaufgabe 

Bielefeld (rio). Fusionsbedingt geriet das Thema QM-System 

im Ev. Krankenhaus Bielefeld eine ganze Zeit aufs Wartegleis, 

doch nun wollen die Bielefelder durchstarten. Die Aufbauorganisation 

für das Qualitätsmanagement im Ev. Krankenhaus 

Bielefeld steht. 

Ende März stellten Hauptgeschäftsführer Franz Streyl und das QM- 

Team die Organisation und das weitere Prozedere 56 Abteilungs- 

Qualitätsmanagementbeauftragten (A-QB) aus allen Bereichen im 

Rahmen einer Klausur vor. Die Vorgehensweise im QM wurde durch 

die Unternehmensleitung definiert. Das EvKB strebt eine schrittweise 

Zertifizierung nach DIN ISO an. 

Alle wesentlichen Entscheidungen auf Ebene des Gesamtunternehmens 

werden in der Unternehmensleitung getroffen, wo die Qualitätspolitik 

und die Strategien festgelegt werden. Ihr zur Seite steht 

der QM-Steuerungskreis, gewissermaßen das Richtliniengremium, 

interdisziplinär besetzt mit Führungskräften unterschiedlicher Ebenen. 

Eine zentrale Aufgabe kommt dem QM-Team zu. Dessen Mitglieder 

stellen den Qualitätsentwicklungsplan auf, berücksichtigen 

dabei aktuelle gesetzliche und strategische Anforderungen, erstellen 

Berichte, kommunizieren und unterstützen. 

„QM ist Leitungsaufgabe“ lautet die Philosophie des EvKB. Führungskräfte 

sind deshalb in einer besonderen Verantwortung. Einige 

Chefärzte, Pflege- oder Abteilungsleitungen übernehmen deshalb 

selbst die Funktion der Abteilungsqualitätsbeauftragten, andere 

wiederum delegierten diese Aufgabe an MitarbeiterInnen. Die 

A-QB haben die Aufgabe, innerhalb ihrer Abteilungen für Vernetzung 

zu sorgen, Projekte voranzutreiben, die sich beispielsweise 

32 Valeo mittendrin März 2007 

Referierte über den QM-Aufbau im EvKB: Arno Schäfer 

aus der Patientenbefragung ergeben, an der Erstellung der Qualitätsberichte 

des Hauses mitzuwirken und ihren Bereich berufsgruppenübergreifend 

zu vertreten. „Und sie transportieren die Idee und 

den Enthusiasmus in ihre Organisation,“ ergänzt Dr. Yusri Morcos 

(Medizincontrolling) vom QM-Team. 

Auf die QM-Beauftragten und alle MitarbeiterInnen kommen schon 

in Kürze große QM-Projekte zu, angefangen mit der Bearbeitung der 

Ergebnisse der Valeo-Patientenbefragung. Dann wird es bald Audits 

und ein so genanntes „Incident-Reporting-System“ für britische Patienten 

geben, also eine Möglichkeit, Fehlern im Rahmen des Risiko- 

Managements vorzubeugen. Dies fordert die britische Armee ein. 

Das EvKB ist Vertragspartner der Briten und zuständig für die Versorgung 

von rund 7.500 Armeeangehörigen in der Region.

EvKB gibt Umweltschutz hohe Priorität 

Umweltmanagementsystem 

validiert 

Belegt das Umweltengagement im EvKB Johanniststift: Die EMAS-Registrierungsurkunde 

Bielefeld • Ende 2006 wurde das Umweltmanagementsystem 

im Ev. Krankenhaus Bielefeld im Johannesstift durch den externen 

Umweltgutachter erneut überprüft und revalidiert. Seit 

2003 beteiligt sich das Johannesstift freiwillig an dem Gemeinschaftssystem 

EMAS (Environmental Management and Audit 

Scheme = Umweltmanagement- und Prüfsystem), auch als 

Öko-Audit-Verordnung bekannt, und betreibt ein geprüftes 

und für gültig erklärtes (validiertes) Umweltmanagementsystem. 

Der Standort ist in das europaweite EMAS-Register eingetragen 

und darf das EMAS-Logo verwenden. 

EMAS ist ein System zur Minimierung der Umweltauswirkungen aller 

betrieblichen Arbeitsabläufe. Mit der Teilnahme an diesem System 

besteht unter die Verpflichtung, ein Umweltmanagementsystem 

(UMS) aufzubauen. In ihm ist schriftlich festgelegt, wer verantwortlich 

ist (Aufbauorganisation, zum Beispiel Umweltschutzorganisationsplan) 

und wie etwas durchgeführt wird (Ablauforganisation, 

zum Beispiel Verfahrens- und Arbeitsanweisungen). Die Dokumentation 

des Systems wird unter anderem im Umweltmanagementhandbuch 

festgelegt. 

Weiterhin besteht die Verpflichtung, die betriebliche Umweltpolitik 

oder Umweltleitlinien festzulegen. Die Leitlinien beinhalten die 

umweltbezogenen Gesamtziele und Handlungsgrundsätze des 

Standorts und sind für alle Mitarbeitenden verbindlich. Selbst gewählte, 

umweltbezogene Ziele muss sich das Haus setzen. Vereinbarte 

Ziele für das Jahr 2007 sind zum Beispiel der Austausch von 

Fenstern durch Wärmeschutzglas-Fenster (1,1 K Wert) bei größeren 

Renovierungs- und Umbaumaßnahmen, bedarfsgerechte Dampf- 

Erzeugung durch Umstellung der Dampfkesselanlage auf BOB (Be- 


trieb ohne Beobachtung) 72 h durch kleinere Dampfkessel, Angebot 

eines Seminars/Workshop zum betrieblichen Umweltschutz. 

Verpflichtend sind auch umweltbezogene Selbstprüfungen (turnusmäßige 

interne Umweltbetriebsprüfungen = interne Audits). Im 

internen Audit prüft die Organisation ihr eigenes Umweltmanagementsystem, 

im Hinblick auf Nachweis und Übereinstimmung. 

Die Geschäftsführung überprüft in regelmäßigen Abständen die 

Wirksamkeit des Umweltmanagementsystems (Managementreview), 

gegebenenfalls wird das System auf neue Gegebenheiten 

angepasst. Die national geltenden Umweltvorschriften sind einzuhalten 

und zur angemessenen kontinuierlichen Verbesserung des 

betrieblichen Umweltschutzes beizutragen. 

Auch die Erstellung einer für die Öffentlichkeit bestimmten Umwelterklärung 

ist vorgegeben. Diese enthält unter anderem Informationen 

über die Umweltauswirkungen des Standorts, wie zum Beispiel 

Daten zu Abfallaufkommen, Energie- und Wasserverbrauch, 

die Darstellung der Umweltpolitik und der Umweltziele. Die in der 

Verordnung näher bestimmten Anforderungen müssen durch einen 

zugelassenen Umweltgutachter überprüft werden. Der letzte 

Schritt zum geprüften Umweltmanagementsystem besteht in der 

Gültigkeitserklärung (Validierung) durch den Umweltgutachter. Er 

überprüft alle erforderlichen Elemente der EMAS-Verordnung innerhalb 

von 36 Monaten, die aktualisierten Informationen der Umwelterklärung 

werden mindestens alle 12 Monate überprüft. 

Monika Gerken-Ceesay 



Katja Feige, stellv. Stationsleitung der Station 5B und Anna Kristina Ellerbrok im täglichen Umgang mit den Behandlungspfaden 

„Behandlungspfade gehören für uns zur Routine“ 

Klinische Behandlungspfade 

im Lukas-Krankenhaus Bünde 

Bünde • „Wer die Qualität verbessern und die Kosten senken 

will, muss bei der Veränderung von Prozessen ansetzen.“ Diese 

Weisheit aus der Wirtschaft hat sich mit Einführung der DRGs 

seit einigen Jahren auch in Deutschen Krankenhäusern breitgemacht. 

Die Krankenhausleitung des Lukas-Krankenhauses in 

Bünde traf bereits vor vier Jahren die Entscheidung, klinische 

Behandlungspfade einzuführen. 

Das mit dieser Unternehmensentscheidung ins Leben gerufene in- 

terprofessionell besetzte Projektteam konzentrierte sich zunächst 

bei der Auswahl geeigneter Pfade in klassischer Weise auf die Behandlungen 

im operativen Bereich, die mit hohen Fallzahlen und 

hohem Umsatz bei mäßiger Komplexität der Behandlung und wenigen 

Schnittstellen verbunden waren. Bereits nach wenigen Monaten 

konnten die ersten Pfade in einer vorgeschalteten Pilotphase 

evaluiert und nach Überarbeitung eingeführt werden. 

Die wesentlichen Ziele, die durch die Etablierung die klinischen Behandlungspfade 

erschlossen werden sollten, waren: 


A Optimierung der Patientenzufriedenheit, z.B. durch transparente 

Abläufe und Reduzierung von Wartezeiten 

A Optimierung der Mitarbeiterzufriedenheit, z.B. durch transparente, 

konsentierte Abläufe, Aufgabenverteilungen und Verantwortlichkeiten 

und Reduzierung der Dokumentation 

A Steigerung der Ergebnisqualität und Reduzierung des Behandlungsrisikos 

A Reduzierung der Behandlungskosten, z.B. durch „Entrümpelung“ 

und Standardisierung der Untersuchungen sowie Reduktion 

der Verweildauer. 

Die Klinik für Unfall- und Orthopädische Chirurgie, Hand- und Wiederherstellungschirurgie 

– Gelenkzentrum – unter der Leitung des 

Chefarztes Prof. Dr. med. Hartmuth Kiefer konnte eine hohe Zahl 

vorhandener Daten und umfangreiches Know-how einbringen, so 

dass innerhalb kurzer Zeit Patientenpfade für folgende Behandlungen 

entwickelt werden konnten: 

A Hüft-Totalendoprothese 

A Knie-Totalendoprothese

A Arthroskopie – ambulant 

A Arthroskopie - stationär 

Nach der erfolgreichen Implementierung der ersten Pfade erfolg- 

te das konsequente „Roll-out“ auch in den anderen Kliniken des 

Hauses, so dass unterdessen noch folgende Pfade etabliert werden 

konnten: 

Klinik für Allgemein-, Visceral- und Minimal-Invasive Chirurgie 

A Laparoskopische Cholecystektomie 

A Struma-OP 

A Endoskopischer Inguinalhernienverschluss 

A Hämorrhoiden-OP 

A Varizen-OP 

A Laparoskopische Colonresektion 

Medizinische Klinik und Institut für Neurologie 

A Schlaganfall 

Die Umsetzung wurde unter der Prämisse der Vermeidung der 

(Pfad-) Doppeldokumentation vollends in die im Hause gebräuchli- 

Unter einer modernen Kaffeeversorgung 

verstehen Verbraucher 

im Außer-Haus-Markt heute 

eine breite Auswahl an Kaffeespezialitäten 

in bester Qualität. 

Speziell in Krankenhäusern 

und Seniorenheimen muss die 

Kaffeeversorgung auf die spezifischen 

Anforderungen zugeschnitten 

sein. Hier stehen die 

einfache und schnelle Zubereitung 

des Kaffees sowie die stete 

Verfügbarkeit des Kaffees im 

Vordergrund. Die richtige Kombination 

aus Kaffeeprodukt und 

Maschine zu finden, ist nicht immer 

einfach. Deshalb bietet die 

Sara Lee Deutschland GmbH 

unter dem Markendach „Douwe 

Egberts“ mit verschiedenen Kaffeesystemen 

die optimal aufeinander 

abgestimmte Verbindung 

von Kaffeeprodukt und 

Kaffeemaschine. Umfassende 

Serviceleistungen runden das 

Angebot ab. 

Mit der Cafitesse-Serie von Douwe 

Egberts können im Handumdrehen 

eine breite Auswahl an 

Kaffeespezialitäten, aber auch 

Kakao und heißes Wasser zubereitet 

werden. Wahlweise sind 

in Sekundenschnelle die unterschiedlichsten 

Kaffees bedienerfreundlich 

per Knopfdruck 

erhältlich. Je nach Maschinentyp 

sind Café Crème, Espresso, 

Capuccino, Café au Lait, Latte 

Macchiato, Wiener Melange, 

kakaohaltige Getränke und heißes 

Wasser für Tee servierfertig. 

Mit verschiedenen Kaffeemaschinen 

und den dazu passenden 

Kaffeespezialitäten bietet 

Douwe Egberts von der ersten 

bis zur letzten Tasse höchste 

Kaffeequalität. Alle Maschinen 

zeichnen sich durch exakte Dosierungsmöglichkeiten 

sowie 

vielfältige Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten 

mittels integrierterMikroprozessor-Funktionen 

aus. Mit einer Stundenleistung 

von bis zu 250 Tassen á 

125 ml Kaffee stellt die Cafitesse 

Serie 100 vor allem im Krankenhaus- 

und Altenheimalltag eine 

deutliche Arbeitsentlastung für 

das Personal dar. Platz sparend 

und ohne geschmackliche Ein- 


che Patientenkurve integriert. Allein Varianzen (Abweichungen von 

der Norm), verstanden als die Modifikation der üblichen Diagnostikund 

Behandlungsmethode, werden in ebenfalls integrierten Kurvenbereichen 

erfasst und sind die Basis für die fortgesetzte Evaluation 

und daraus folgend für die Identifikation des Verbesserungs-Potentials. 

Darüber hinaus existiert jeweils eine Version des jeweiligen 

Behandlungspfades für den Patienten. Diese Version ist in laienverständlicher 

Sprache gehalten und wird dem Patienten spätestens 

am Aufnahmetag ausgehändigt, so dass er von Anfang an über den 

Behandlungsablauf informiert und in die Behandlung integriert ist. 

Fazit 

Die klinischen Behandlungspfade stellen im Lukas-Krankenhaus 

Bünde ein etabliertes Instrument der Behandlungsoptimierung 

in Bezug auf Transparenz, Qualität und Effizienz dar. Durch die Behandlungspfade 

konnten die Laborkosten und die Verweildauer der 

„Pfad-Patienten“ deutlich reduziert werden. 

– Anzeige – 

Professionelle Kaffee-Konzepte für die gehobenen Ansprüche im Außer-Haus-Markt 

bußen können je nach Bedarf 

in Sekundenschnelle Tassen sowie 

Kannen Kaffee zubereitet 

werden. Eine Produkterweiterung 

ermöglicht zusätzliche Kaffee-Variationen 

wie Café Crème 

oder Espresso. 

Douwe Egberts gehört zu den 

ältesten Kaffeeröstern Europas 

und ist einer der größten Kaffeeröster 

weltweit. Mit hoch- 

wertigen Röstkaffeemarken hat 

Douwe Egberts seit langem in 

vielen Ländern eine marktführende 

Position errungen. Die 

Erfahrungen des über 250 Jahre 

alten Unternehmens zeigen 

sich jedoch nicht nur in traditionellen 

Kaffeesorten und -spezialitäten, 

sondern auch in der Entwicklung 

neuer Verfahren für die 

professionelle Versorgung. 




Wird die Krankenhaus-Zukunft privat? 

Valeo ist landesweit schon ein 

Erfolgsmodell 

Hamm, Essen (tmv) • Erfolg fällt auf – immer mehr rücken Valeo 

und seine Mitgliedshäuser als Erfolgsmodell in den Focus der 

regionalen Gesundheitswirtschaft. Die Einladung an Valeo zur 

aktiven Teilnahme am Gesundheitskongress des Westens, der 

am 28. und 29. März 2007 in Essen seine Premiere feierte, zeigte 

erneut das steigende öffentliche Interesse am Verbund. 

EKF-Vorstand und Valeo-Geschäftsführer Manfred Witkowski ver- 

trat am zweiten Kongresstag souverän die Position der freigemein- 

nützigen Krankenhäuser (in der Regel sind das die konfessionellen 

Häuser), als es auf einem hochkarätig besetzten Podium vor über 

200 Kongressteilnehmern um die Frage ging: Wird die Krankenhauszukunft 

privat? 

Der Klinikmarkt befindet sich im Umbruch – daran ließen neben 

Witkowski auch die anderen Podiumsreferenten keinen Zweifel. 

Peter Clausing, Geschäftsführer der Paracelsus-Kliniken Deutschland 

GmbH, betonte, dass eine „Expansion der Privaten nicht unkontrolliert 

und unbegrenzt erfolgt und ein gezieltes Wachstum an 

vorhandenen Standorten zur Strategie gehört.“ 

Hans Adolf Müller, Leiter des Gesundheitsmanagements im Knappschaftsverbund, 

erklärte, dass sich die Krankenhäuser sicher fühlen 

könnten, denen es gelänge, die „Produktivität durch einen Wechsel 

von einer abteilungs- zu einer patientenorientierten Ablauforganisation 

zu erhöhen.“ Ferner seien Integrationsmodelle in der sektorübergreifenden 

Zusammenarbeit geeignete Maßnahmen für mehr 

Stabilität in der Zukunftsfähigkeit der Einrichtungen. 

Dr. Johannes Kramer, Geschäftsführer der Städtischen Kliniken Bielefeld, 

verteidigte die Positionen der kommunalen Krankenhäuser. 

Er hob hervor, dass eine Studie des Zentrums für Sozialpolitik 

der Universität Bremen die bessere Versorgungsqualität in kommu- 

Valeo-Geschäftsführer Manfred Witkowski in Essen 

nalen Krankenhäusern gezeigt habe. Private Strukturen seien nur 

scheinbar besser, weil geringe Personalkosten und weniger schwere 

Fälle bessere Ergebnisse suggerieren. Im Grunde sei das „Rosinenpickerei“, 

denn lediglich sechs Krankheitsbilder, mit denen Geld 

zu holen sei, bildeten das Leistungsspektrum der privaten Krankenhäuser 

ab. 

Positive Grundhaltung der Mitarbeiter 

Manfred Witkowski stellte seinen Beitrag unter die Frage: Haben 

die freigemeinnützigen Krankenhäuser in Zukunft ihre Daseinsberechtigung? 

Wie die Antwort ausfallen würde, konnte man leicht erahnen 

und den Vergleich mit anderen Trägerstrukturen brauchen 

die Krankenhäuser in Valeo wirklich nicht zu scheuen. „Die Mitarbeiter 

freigemeinnütziger Krankenhäuser identifizieren sich in hohem 

Maße mit den Aufgaben und Zielen, die auch durch die Konfessionen 

vorgegeben werden. Vor dem Hintergrund der positiven 

Grundhaltung der Mitarbeiter sollten Anreizsysteme zur Qualitätsverbesserung 

und Anreize zum wirtschaftlichen Handeln geschaffen 

werden“, erklärte Witkowski und machte damit deutlich, warum 

gerade Evangelische Krankenhäuser in und mit Valeo zum Erfolgsmodell 

wurden und dass Schritte auf Seiten des Gesetzgebers jetzt 

folgen müssen. 

Die Abkehr des AVR Diakonie von der Systematik der Vergütungsstrukturen 

des öffentlichen Dienstes sei schon ein Schritt in die richtige 

Richtung gewesen. Gleichrangig sei die Zusammenarbeit und 

eine regionale Abstimmung der medizinischen Ausrichtung notwendig. 

„Dieser Netzwerkgedanke war die Triebfeder für die Gründung 

von Valeo“, so der EKF-Vorstand. „Valeo wird als Marke aufgebaut 

und wird eine verlässliche Qualität in seinen Mitgliedshäusern 

anbieten“, beschrieb Witkowski die Entwicklung des Verbundes. 

Private kommen, Freigemeinnützige bleiben, Öffentliche gehen 

Die Arbeit in Valeo falle auf fruchtbaren Boden: „Kirchliche Krankenhausträger 

verfügen über klare Entscheidungsstrukturen. Die allermeisten 

sind mittlerweile in der Rechtsform der GmbH organisiert. 

Sie können so auf die Veränderungen des Gesundheitsmarktes zeitnah 

und mit einer relativ hohen Anpassungsgeschwindigkeit reagieren. 

Es gibt nur selten politisch motivierte und vom Proporz bestimmte 

Verhaltensweisen. Das macht Freigemeinnützige zusätzlich 

stark.“ Sein Fazit: „Wegen der damit verbundenen Vorteile werden 

sich die Verbundstrukturen weiterentwickeln und es werden neue 

Verbünde entstehen. Die Trägerpluralität wird erhalten bleiben, 

aber mit einer anderen Verteilung als bisher: Private kommen, Freigemeinnützige 

bleiben, Öffentliche gehen.“

Bad Oeynhausen • Nachsorge wird in der Klinik am Korso groß- 

geschrieben. Heike M. hat vor sieben Wochen ihre Therapie 

in der Klinik am Korso beendet. Seitdem wohnt sie wieder gemeinsam 

mit ihren Eltern und dem jüngeren Bruder Tim in einem 

kleinen Dorf in der Nähe von Osnabrück. 

Die 18-Jährige hat die Bulimie seit ihrem Aufenthalt in Bad Oeynhau- 

sen überwunden, vieles hat sich in ihrem Leben danach zum Positi- 

ven verändert. Anders als früher geht sie Konflikten immer seltener 

aus dem Weg und hat gelernt, ihre Gefühle auszudrücken. Dennoch 

gibt es Situationen, in denen altbekannte Verhaltensmuster wieder 

hochkommen, die Angst vor einem Rückfall ist dann groß. Gerade 

jetzt, wo sie kurz vor dem Abitur steht. 

Nabelschnur zur Klinik 

Die Klinik am Korso hat eine telefonische Nachbetreuung eingerichtet. 

Sechs bis acht Wochen nach dem stationären Aufenthalt werden 

die Patienten per Telefon nach ihrem Befinden gefragt. Ein solches 

Telefonat dauert in der Regel 15 bis 20 Minuten und deckt alle wesentlichen 

Bereiche ab. „Im Vordergrund des Gesprächs steht neben 

Fragen nach dem sozialen Umfeld, dem Beruf oder der Schule vor 

allem der Umgang mit dem Essen. Wir wollen wissen, ob weiterhin 

Probleme beim Essen bestehen, wie die Strukturierung der Mahlzeiten 

funktioniert oder ob Rückfälle aufgetreten sind“, erklärt Barbara 

Winske, Ernährungstherapeutin in der Klinik am Korso. In akuten 

Fällen bieten die Mitarbeiter der Klinik am Korso auch direkte Unterstützung 

an, indem sie z. B. eine ambulante Therapie in die Wege 

leiten. 


Nachbetreuung per Telefon in der Klinik am Korso 

Ab ins Wellnes-Wochenende 

Bielefeld / Bad Oeynhausen (tmv) • Das Rätsel aus der Dezember-Ausgabe 

hat auch Ulla Niekamp (2.v.r.) aus dem EVK Bielefeld richtig gelöst. 

Sie wurde als Gewinnerin des Wellness-Wochenendes in Bad 

Oeynhausen ausgelost. Am 3. Mai 2007 erhielt sie von Valeo-Haupt- 

Ziel der telefonischen Nachsorge ist es, den Kontakt nach dem Aufenthalt 

nicht von heute auf morgen völlig abrechen zu lassen. „Die 

lockere Verbindung mit der Klinik gibt den Patienten ein Gefühl von 

Sicherheit“, betont die Ernährungstherapeutin. „Da ist jemand, der 

sich weiterhin um mich kümmert – dies ist für viele sehr wichtig. 

Auch Rückfälle können durch die Nachsorge per Telefon unter Umständen 

frühzeitig verhindert werden.“ 

Bei den Patienten stößt die Aktion der Klinik am Korso auf sehr viel 

Gegenliebe: 

Schon alleine die vertraute Stimme zu hören, hilft den Patienten, 

Probleme zu besprechen und schwere Situationen zu meistern. 

Auch Heike M. fühlt sich nach dem Telefonat mit der Klinik am Korso 

sichtlich erleichtert. Die drückende Last der Abiturprüfung und die 

Angst, wieder den Ess-Brech- Anfällen zu erliegen, haben durch das 

Gespräch mit ihrer Therapeutin an Gewicht verloren. Sie ist sich nun 

sicher, dass sie auch diese Hürde meistern wird. 

geschäftsführer Franz Streyl (r.) den Preis überreicht. Frank Böker 

(2.v.l.), Geschäftsführer der Johanniter-Ordenshäuser GmbH, und Michael 

Schelp, Kaufm. Leiter der Johanniter Ordenshäuser in Bad Oeynhausen, 

gratulierten. 

Wir wünschen alles Gute und ein entspanntes Wochenende. 



VALEO -Nachrichten 

Umfrage: Flexible Kinderbetreuung im EvKB 

Punktuell fehlende 

Betreuungsmöglichkeiten 

Bielefeld (rio) • Mitarbeiterorientierung ist eine zentrale Dimension im modernen Qualitätsmanagement. Ein besonderer Aspekt 

hierbei ist eine familienbewusste Personalpolitik. Im Rahmen des Projektes „flexible Kinderbetreuung“ verschickte das 

EvKB rund 1.000 Fragebögen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, rund 40 Prozent betrug die Rücklaufquote. 

Karin Becker, Hauke Beenders und Marcell Dürdodt brachten das Projekt „Flexible Kinderbetreuung im EvKB“ 

in Abstimmung mit den Gremien des EvKB auf den Weg. Nach Auswertung der Bögen wollen 

die drei auszubildenden Betriebswirte der vBA Bethel noch im Sommer erste 

konzeptionelle Vorschläge zu diesem Themenkomplex vorlegen. 

Der vergleichsweise hohe Rücklauf, aber auch die ersten Auswertungsergebnisse 

zeigen, wie aktuell das Thema Kinderbetreuung bei den Mitarbeitenden 

des EvKB ist. Erste Ergebnisse belegen, dass rund 62 Prozent aller Befragten 

aktuell Probleme im Bereich der Kinderbetreuung haben. Überdurchschnittlich 

sind die Probleme der Mitarbeitenden in der Pflege und 

im Ärztlichen Dienst. 70 Prozent der befragten Pflegekräfte und rund 65 

Prozent der Ärztinnen und Ärzte haben zeitweise Probleme, ihre Kinder 

unterzubringen. Im Verwaltungsdienst ist dagegen nur jede/jeder zweite 

betroffen. Neben der Schwierigkeit, überhaupt einen Betreuungsplatz 

zu finden, beklagen viele Eltern, dass Betreuungseinrichtungen nicht ausreichende 

Öffnungszeiten haben, Einrichtungen in den Schulferien schließen 

bzw. die Betreuungsplätze sehr teuer seien. Die unflexiblen Öffnungszeiten 

von Einrichtungen spiegelten sich sehr deutlich in den Ergebnissen 

wider. Engpässe in der Betreuung sehen vor allem die Mitarbeitenden 

der Pflege und des Ärztlichen Dienstes vor 8 Uhr 

und nach 17 Uhr. 

Das Leisten von Schicht- und Bereitschaftsdiensten stellt 

demnach für Eltern auf Grund fehlender Unterbringungsmöglichkeiten 

ihrer Kinder häufig ein Problem 

dar. Auch das Unterbringen von Kindern in Notfällen 

(z. B. wenn die normale Betreuungsform ausfällt oder 

kurzfristige Arbeitszeitveränderungen auftreten) stellt 

Mitarbeitende vor Schwierigkeiten. 

Die Verbesserung der Kinderbetreuungssituation ist 

nicht nur für die Mitarbeitenden (Eltern) im EvKB wichtig, 

auch das Unternehmen würde einen Flexibilitätsvorteil erlangen. 

Schließlich gaben 50 Prozent der Befragten an, dass 

sie auf Grund verbesserter Kinderbetreuungsmöglichkeiten 

bereit wären, ihren Stellenanteil zu erhöhen.

Oerlinghausen/Bielefeld • „Zum ersten Mal seit 15 Jahren habe 

ich in einer so großen, reinen Männergruppe gearbeitet – eine 

sehr wohltuende Erfahrung“, stellt Dr. Thomas Redecker fest. 

Der ärztliche Direktor der Klinik am Hellweg des Ev. Johanneswerks 

in Oerlinghausen, ein Fachkrankenhaus für suchtkranke 

Männer, war Gastgeber der Fachtagung des Arbeitskreises 

„Mann & Sucht“. Die 50 Tagungsteilnehmer diskutierten über 

Themen wie unterschiedliche Männlichkeitsbilder, Partnerschaft, 

Potenzprobleme und Suchtverhalten. 

Ziel des Arbeitskreises, ein Projekt der Koordinationsstelle Sucht des 

Landschaftsverband Westfalen-Lippe (LWL), ist es, einen männerspezifischen 

Blickwinkel in der Suchtarbeit zu etablieren. Die Tagungsteilnehmer, 

Ärzte, Sozialarbeiter und Therapeuten, erarbeiten Konzepte 

zur parallel laufenden Behandlung von Sucht und Störungen im 

männlichen Selbstverständnis. „Dabei müssen Psychologen vor allem 

bei Migranten erst einmal um Akzeptanz ringen. Deren männliches 

Selbstverständnis erwartet von einem Mediziner eine rasche, technisch 

versierte Lösung ihrer Probleme“, erklärte der Referent Prof. Dr. 

Heino Stöver von der Universität Bremen. „Mit einer Gesprächskultur, 

Offenheit und dem Sichtbarmachen von Schwäche wurden sie noch 

nie konfrontiert“. In seinem „Update zur Genderthematik“ geht er unter 

anderem auf die verschiedenen Männlichkeitsbilder in Europa ein, 

mit denen die Fachleute in ihrer Arbeit konfrontiert werden. 

„Patentlösungen gibt es dabei nicht. Wir arbeiten mit einem großen 

Kontrastprogramm – da ist zum Beispiel ein 55-jähriger Ostwestfale, 

der noch mit seiner Mutter zusammenlebt und von ihr dominiert 

wird. Auf der anderen Seite ein 21-jähriger gewaltbereiter junger Migrant, 

der seit Jahren kein Familienleben mehr kennt. Beide zeigen 

Störungen, die sie mit Alkohol, Drogen oder suchterzeugenden Beruhigungsmedikamenten 

zu betäuben versuchen“, berichtet Thomas 

Redecker aus seinem Klinikalltag. „Deshalb benötigen wir die unterschiedlichsten 

Therapieformen, wollen gemeinsam ein neues Männerbild 

in den Köpfen etablieren. Mit manchen Patienten renne ich 

schon mal in den Wald und dann wird einfach geschrieen“, sagt der 

Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie. 

Dabei geht es nicht darum, die Männer zu „neutralisieren“. Sie sollen 

stolz sein, ein Mann zu sein, und können sich im geschützten Raum 

der Klinik ganz ohne weibliche Bewertung austesten. Dazu gehört 

ein Fitnesstraining genauso wie der Skatabend, ein gemeinsamer Besuch 

im Fußballstadion oder das Malen. Wichtig ist, zwischen dem 

„gefühlten“ und einem „erwarteten“ Männerbild zu unterscheiden. 

Welchen besonderen Belastungen vor allem männliche russische Migranten 

ausgesetzt sind, dazu referierte Pfarrer Edgar Born, Aussiedlerbeauftragter 

der Evangelischen Kirche von Westfalen. Ihr Weltbild, 

geprägt von totalitären Staaten, gerät in Deutschland aus den Fugen. 

Familienstrukturen zerbrechen, männliche Vorbilder fehlen, Alkohol 


Arbeitskreis Mann & Sucht tagt in Klinik am Hellweg 

Männerbild von Migranten wichtig für Suchtarbeit 

(v.l.) Dr. Thomas Redecker, Hartmuth Elsner (Koordinationsstelle 

Sucht LWL) und Prof. Dr. Heino Stöver. Foto: Rainer Tienes 

gehört zum Alltag. Ihr klassisches Männerbild als Ernährer und Beschützer 

der Familie wird demontiert. 

Mit einem Patientenanteil von mehr als 15 Prozent liegen sie in der 

Klinik am Hellweg über dem landesweiten Durchschnitt und es soll 

weiterhin das Augenmerk auf diese Problemgruppe gerichtet werden. 

Angelika Hornig 

Hinaus in den Park 

Lippstadt (tmv) • Die angenehmen Temperaturen im Sommer- 

Frühling 2007 lockten am 25. April auch Sarah Albersmeier (l. ) in 

den Krankenhauspark des EVK Lippstadt. Dass Sie nach einem Autounfall 

strikte Bettruhe verordnet bekam, störte Sie dabei nicht. 

Kurzerhand wechselte sie in Begleitung ihrer Zimmernachbarin 

Julia Klöpping (r.) in das „Open-Air-Zimmer“ am EVK Lippstadt. 

Kurz nach diesem Schnappschuss kamen allerdings auch schon 

die Mitarbeiterinnen der Station 2 (Chirurgie) in den Park, um den 

spontanen Kurzausflug ins Grüne zu beenden. Fazit der sonnenhungrigen 

Patientinnen: Gut getan hat es! 


Unna (peb) • Die Krankenhäuser in 

Deutschland stehen vor einem Problem: 

Die Vorräte an Spenderblut für Bluttransfusionen 

werden immer knapper. Ein Ausweg 

ist der Einsatz moderner „Blutcellsaver“, 

die während und nach einer Operation 

körpereigenes Blut aufsaugen, reinigen 

und filtrieren. Bei Bedarf kann dies dem 

Patienten wieder zurückgegeben werden. 

Die Ärzte am Evangelischen Krankenhaus 

Unna verbrauchten durch diese Methode 

im vergangenen Jahr deutlich weniger 

Blutkonserven. 

„Nur etwa sechs Prozent der Patienten bei gro- 

ßen orthopädischen Gelenkersatzoperatio- 



EK Unna senkte mit Blutcellsavern Transfusionsrate 

Weniger Fremdblut dank neuer Technik 

nen benötigten bei uns Fremdblut“, schildert Dr. med. Matthias Pothmann, 

Chefarzt der Orthopädie am EK Unna. Zum Vergleich: Der Bundesdurchschnitt 

liegt bei 14 bis 20 Prozent. Für die Betroffenen bedeutet 

dies ein erhöhtes Maß an Sicherheit. 

Das Problem der Blutknappheit an den Kliniken ist ein gesellschaftliches: 

„Die Zahl potenzieller Spender sinkt, während die Bevölkerung 

gleichzeitig älter wird. Hinzu kommt, dass immer weniger junge 

Menschen zum Spenden bereit sind“, schildert Dr. med. Ursula Roghmann, 

Oberärztin an der Klinik für Anästhesiologie und Intensivmedizin 

am EK Unna. Die Krankenhäuser hingegen sind insbesondere in 

der Notfallmedizin auf Blutspenden angewiesen – jeden Tag. 

Vom 11. Mai bis zum 26. Oktober vergangenen Jahres führte Frau Dr. 

Roghmann gemeinsam mit Chefarzt Dr. med. Wolf Armbruster eine 

Untersuchung durch, in der die Anästhesisten die Auswirkungen des 

Einsatzes der „Blutcellsaver“ auf den Fremdblutverbrauch festhielten. 

Insgesamt vier dieser Geräte hat das EK Unna für die optimale Patientenversorgung 

angeschafft. Die Ärzte setzen sie sowohl bei Gefäß-, 

Bauch- oder orthopädisch/unfallchirurgischen Operationen ein. Die 

Ergebnisse, die Dr. Roghmann und Dr. Armbruster festhielten, sind 

hervorragend: „Gerade einmal fünf Prozent der Betroffenen, die bei 

uns zum Beispiel eine Knieprothese erhielten, benötigten Spenderblut“, 

schildert die Oberärztin. „Ohne die Cellsaver“, sagt Orthopäde 

Dr. Pothmann, „wäre dieser Anteil sicher höher.“ Hinzu kommt, dass 

die Ärzte mit minimal-invasiven und modernen Techniken – also 

möglichst kleinen Operationsschnitten – den Blutverlust der Patienten 

so minimal wie möglich halten. 

Größter Vorteil des weitgehenden Fremdblutverzichtes im EK Unna 

ist das erhöhte Maß an Sicherheit: Bei Fremdbluttransfusionen besteht 

immer ein gewisses Infektionsrisiko. So kann es beispielsweise 

als mögliche Komplikation zu einem lokalen Wundinfekt, zu einer ge- 

Patienten kommen im EK Unna dank Cellsavern fitter aus dem OP. 

neralisierten Infektion oder zu einer Lungenentzündung kommen. 

„Wissenschaftlich anerkannt ist, dass Patienten, die ihr eigenes Blut 

zurückerhalten, in aller Regel schneller wieder das Krankenhaus verlassen 

können“, sagt Dr. Armbruster. „Das wiederaufbereitete eigene 

Blut belastet nur unwesentlich das Immunsystem. Außerdem enthält 

das gefilterte und konzentrierte Blut die doppelte Menge an roten 

Blutkörperchen als Fremdblut. Das lässt die Patienten fitter aus der 

Operation kommen“, ergänzt der Chefarzt. . 

Das Evangelische Krankenhaus lässt sich die Optimierung des Heilungs- 

und Rehabilitationsprozesses seiner operativen Patienten einiges 

kosten: Der finanzielle Aufwand für das Verfahren liegt jährlich 

im mittleren fünfstelligen Bereich. Für Dr. Armbruster und seine Kollegen 

jedenfalls ist es ein schönes Gefühl, den Patienten eine Versorgung 

auf dem höchsten medizintechnischen Niveau zu bieten. 

· Nur etwa sechs Prozent der Patienten bei großen orthopädischen 

Gelenkersatzoperationen benötigen im EK Unna Fremdblut. Zum 

Vergleich: Der Bundesdurchschnitt liegt bei 14 bis 20 Prozent. 

· Möglich wird das durch den Einsatz von „Blutcellsavern“. Das 

sind Geräte, die während und nach einer Operation körpereigenes 

Blut aufsaugen, reinigen und filtrieren. Dieses Blut kann dem Patienten 

wieder zurückgegeben werden. 

· Das wiederaufbereitete eigene Blut belastet nur unwesentlich das 

Immunsystem. Außerdem enthält das gefilterte und konzentrierte 

Blut die doppelte Menge an roten Blutkörperchen als Fremdblut. 

· Bei Fremdbluttransfusionen hingegen erhalten die Patienten 

Blut, das von anderen Menschen gespendet wurde. Hierbei besteht 

immer ein gewisses Infektionsrisiko. So kann es beispielsweise als 

mögliche Komplikation zu einem lokalen Wundinfekt, einer Lungenentzündung 

oder zu einer generalisierten Infektion kommen.

EVK Lippstadt eröffnet 

eine „Schreiambulanz“ 

Lippstadt • Die geburtshilfliche und neonatologische Abtei- 

lung des EVK Lippstadt ist seit Oktober 2006 QM-zertifiziert. 

Als weitere Ergänzung des perineonatologischen / paediatrischen 

Bereichs ist zur Qualitätsverbesserung der Aufbau einer 

„Schreiambulanz“ geplant. 

Das Ziel dieser Ambulanz, die unter dem Namen „Babysprechzeit“ er- 

öffnet wird, ist, Eltern mit schwierigen Babys, die nach Entlassung aus 

der Entbindungsklinik in den ersten Lebensmonaten sehr viel schreien, 

schlecht schlafen oder schlecht trinken/essen zu helfen und die 

Versorgungslage durch die Etablierung eines diagnostischen und 

therapeutischen Angebots für Familien, die von Verhaltensstörungen 

des Säuglings und Kleinkindesalters betroffen sind, zu verbessern 

und so zur Prävention früher Gefährdungen und Störungen der 

Eltern-Kind-Beziehung und der sozial-emotionalen Entwicklung des 

Kindes beizutragen. 

Mit einem umfassenden diagnostischen Interview über prae-, periund 

postnatale Belastungen durch organische, wie auch psychosoziale 

Risikofaktoren beginnt unser diagnostisches Setting, welches 

durch einen Paediater durchgeführt wird. Mit Hilfe dieses klinischen 

Interviews werden auch Informationen über das aktuelle psychische 

Befinden der Eltern, die Familienbeziehungen und die soziale Unterstützung 

systematisch erfragt. 

Medizinische Untersuchungen dienen zur entwicklungsneurologischen 

und paediatrischen Diagnostik und ergänzen Befunde aus 

dem Anamnesegespräch über die Entwicklungsgeschichte des Kindes. 

Ein weiterer wichtiger Punkt der Diagnostik ist die videogestützte 

Verhaltensbeobachtung zur Beurteilung der Selbstregulationsfä- 


higkeit des Kindes und der Funktionalität der Eltern-Kind-Interaktion 

in bis zu neun jeweils störungsrelevanten Alltagskontexten (schlafen 

legen, wickeln, füttern, beruhigen, Zwiegespräche, gemeinsames 

Spiel, Grenzen setzen, Abgrenzung und Trennung). Die Videoaufzeichnungen 

erlauben eine detaillierte Analyse des Repertoires der 

elterlichen intuitiven Kompetenzen, ihrer Ausprägung und Ihres Grades 

der Abstimmung auf die kindlichen Signale der Interaktionsbereitschaft 

(Papoušek, 1996) sowie eine Beurteilung der selbstregulatorischen 

Fähigkeiten des Kindes. Diese videogestützten Verhaltensbeobachtungen 

werden ergänzt durch Tagebuchaufzeichnungen 

der Eltern in der häuslichen Umgebung. Besonders das Ausmaß von 

Schrei- und Unruheepisoden spiegelt die selbstregulatorischen Fähigkeiten 

des Säuglings wieder. Zur Erfassung der Dauer und zirkadianen 

Verteilung von Schrei- und Unruheepisoden, sowie von Schlaf-, 

Wach- und Fütterzeiten des Säuglings und Kleinkindes wird ein standardisiertes 

vorstrukturiertes 24-Std.-Protokoll eingesetzt, dass die 

Eltern über fünf aufeinanderfolgende Tage führen. Die Befunderhebung 

wird ergänzt durch eine Batterie von standardisierten Fragebögen, 

u.a. zur elterlichen Wahrnehmung des Temperaments des Kindes, 

zur Schwangerschaftsdepression und zu den Einstellungen der 

Mutter bzw. des Vaters zu ihrem Kind. 

Das therapeutische Konzept beruht auf einer psychischen und physischen 

Entlastung der Eltern, einer Entwicklungsberatung, einer Kommunikationstherapie 

und ggf. eine psychotherapeutische Intervention. 

Dr. Hildegunde Kaiser, Fachärztin f. Kinderheilkunde 

Kinderklinik am Ev. Krankenhaus Lippstadt 


Impressum 

Herausgeber: 


VALEO Valeo im -Nachrichten 

GESPRÄCH 

Valeo – Verbund Ev. Krankenhäuser in Westfalen gGmbH 

Bereich Kommunikation und Marketing: GF Jochen Brink 

Projektsteuerung: Thomas Meier-Vehring (v.i.S.d.P.) 

Redaktion: Thomas Meier-Vehring, Redaktionsleitung (tmv), Michael 

Blumenröhr, Paderborn (mib), Peter Büttner, Unna (peb), Rosemarie 

Franzen, Lippstadt (fra), Meike Glawe (mg), Juliane Glauser, Unna 

(jug), Sandra Gruß, Bielefeld (sag), Anne Kunzmann, Oerlinghausen/Lage 

(ak), Ursula Lenger, Bünde/Enger (len), Mario Leisle, Bielefeld 

(rio), Michael Schelp, Bad Oeynhausen (msch), Martin Schicht, 

Hamm/Münster/Gronau (mas). 

Redaktionsanschrift: 

MediaKom Unna - Redaktion Valeo-mittendrin 

Friedrich-Ebert-Straße 19 • 59425 Unna 

Fon: 0 23 03 | 254 22 32 • Fax: 0 23 03 | 254 22 22 

Mail: tmv@mediakom-unna.de • Web: www.valeo-klinikverbund.de 

Verlag: 

MediaPrint Verlagsgesellschaft mbH 

Friedrich-Ebert-Straße 19, 59425 Unna 

Es gilt die Anzeigenpreisliste 1/2005 

Agenturfotos: www.photocase.de 

EvKB-Fotos: Susanne Freitag / Fotos Oerlinghausen: Werner Krüper, 

Enger: Harald Wurm 

Bündeln ihre Kompetenzen zum Wohle der Patienten im EK Unna 

(v.l.n.r.): Professor Dr. George Micklefield, die Ernährungsberaterinnen 

Susanne Döring und Beate Schulte, EKU-Stiftungsvorstand 

Dr. Dietmar Herberhold, Dr. Marcus Dormann und Dr. Ralf 

Dollenkamp. 

Diabetes: EK Unna 

bündelt Kompetenzen 

Unna (peb) • Im Rahmen einer Kooperationsvereinbarung zwischen 

der Medizinischen Klinik des Evangelischen Krankenhauses 

Unna und den beiden Internisten und Diabetologen Dr. 

med. Ralf Dollenkamp und Dr. med. Marcus Dormann erweitert 

das EK seine Kompetenz auf dem Gebiet der Diabetologie. 

Hauptziel dieser Kooperation ist die Verbesserung der Versorgung 

der diabetologischen Patienten im Kreis Unna, insbesondere bei 

bereits aufgetretenen Komplikationen. „Für die Diabetes-Patienten 

verspricht die Zusammenarbeit einen großen Vorteil“, erklärt Professor 

Dr. med. George Micklefield, Chefarzt Medizinischen Klinik 

am EK Unna. So ist die Medizinische Klinik nicht nur mit den Kliniken 

für Neurologie und Gefäßchirurgie, sondern auch mit der Wundambulanz 

sowie der am Haus ansässigen ambulanten gefäßchirurgischen 

Praxis von Frau Gabriele Thies eng verzahnt. Begleiterscheinungen 

und Folgeerkrankungen wie beispielsweise Polyneuropathien, 

Mikroangiopathien und das diabetische Fußsyndrom 

können so interdisziplinär und in engen Absprachen, die durch diabetologische 

Fallkonferenzen gewährleistet werden, optimal behandelt 

werden. 

Durch die Kooperation gewährleistet das Evangelische Krankenhaus 

Unna, dass die betroffenen stationären Patienten bereits in einer 

frühen Phase diabetologisch versorgt werden. Die Versorgung 

orientiert sich dabei an neuesten Behandlungskonzepten, die von 

den niedergelassenen Kollegen problemlos übernommen und weitergeführt 

werden können.

Bielefeld (rio) • 70 junge Assistenzärztinnen und –ärzte lernten 

jetzt in Bielefeld Grundlagen der Chirurgie. Das Ev. Krankenhaus 

Bielefeld (EvKB) und Valeo, der Verbund Ev. Krankenhäuser 

in Westfalen, hatten das Kompaktseminar gemeinsam mit 

dem Berufsverband der deutschen Chirurgen e.V. organisiert. 

Im Jugendgästehaus im Dürkopp Tor 6 herrschte eine Woche lang 

Workshop-Atmosphäre. Aus ganz Deutschland kamen die jungen 

Ärztinnen und Ärzte zusammen, die am Anfang ihrer Ausbildung 

zum chirurgischen Facharzt stehen. 

„Seminar Basischirurgie“ war der Titel der fünftägigen Veranstaltung, 

in der alle Wissensgebiete rund um die Chirurgie theoretisch 

angerissen und in praktischen Übungen vertieft wurden. Entsprechend 

dicht gedrängt war das Programm: Die Arbeitstage begannen 

früh um 8.00 Uhr mit einem Quiz und einer Auswertung des vorherigen 

Tages und endeten um 19.00 Uhr mit dem Abendessen. 

„Man muss die jungen Leute intensiv an ihre verantwortungsvolle 

Aufgabe heranführen,“ erklärt Prof. Dr. Marc Reymond die hohen 

Anforderungen. Der Chefarzt der Allgemein-, Viszeral- und Thoraxchirurgie 

im EvKB war gemeinsam mit seinem leitenden Oberarzt 

Privatdozent Dr. Ralf Steinert wissenschaftlicher Leiter des Seminars. 

Der organisatorische Aufwand war immens. 51 Referenten konnten 


Minimal-invasives Operieren braucht viel Übung und Erfahrung. An Simulatoren lernen junge Chirurgen die neueste Technik kennen. 

EvKB und Valeo schulen junge Assistenzärztinnen und -ärzte 

Intensiv auf die Chirurgie vorbereitet 

für Vorträge und praktische Übungen gewonnen werden, darunter 

viele erfahrene Chef- und Oberärzte. 26 Referenten kamen aus dem 

EvKB, weitere aus den Häusern des Valeo-Verbundes, aber auch aus 

anderen Krankenhäusern in Bielefeld und Umgebung. 

OP-Instrumente und Materialien für die praktischen Übungen stellten 

Unternehmen aus der Medizintechnik und Pharma-Branche zur 

Verfügung. Dabei lernte der chirurgische Nachwuchs beispielsweise 

an tierischen Präparaten verschiedene Nahtmaterialien und - 

techniken oder an Simulatoren Techniken aus der minimal-invasiven 

Chirurgie kennen. Auch lebensrettende Maßnahmen und das 

Anlegen von Verbänden und Gipsen wurden intensiv geübt. Die 

frisch gewonnenen Erfahrungen werden die jungen Ärztinnen und 

Ärzte jetzt in ihren Kliniken weiter vertiefen. Nach der neuen gültigen 

Weiterbildungsordnung dauert die basischirurgische Ausbildung 

im „Common trunc“ zwei Jahre, woran sich weitere drei Jahre 

Weiterbildung in einer der chirurgischen Spezialdisziplinen und ein 

Jahr in einer assoziierten Disziplin anschließen. Neben Operationszahlen 

müssen die Bewerber dabei auch eine vorgeschriebene Anzahl 

von Weiterbildungsmaßnahmen nachweisen können. Der Kurs 

in Bielefeld wurde von den Teilnehmern mit überwiegend sehr guten 

Noten bewertet. 



VALEO EIN Fachgruppen 

TAG MIT ... 

Otto Pathmann aus den Johanniter Ordenshäusern in Bad Oeynhausen 

„Wenn es dem Haus nicht gut geht, 

dann geht es mir auch nicht gut!“ 

Bad Oeynhausen (mg)• Der 36-jährige Otto Pathmann ist ein 

echtes Allround-Talent. Neben seiner Arbeit in der Großküche 

der Klinik, leitet er auch die Betriebsfußballmannschaft des 

Hauses, ist als Schwimmaufsicht tätig und arbeitet ganz nebenbei 

noch ehernamtlich bei der Johanniter-Unfallhilfe mit. 

Aufgewachsen ist Otto Pathmann in der Diakonischen Stiftung Wit- 

tekindshof. Das zentrale Anliegen der Stiftung ist die Begleitung 

und Unterstützung von Menschen mit Handicaps, um ihre Selbstständigkeit 

zu fördern. Deswegen wird großer Wert darauf gelegt, 

dass die Menschen, die in der Einrichtung leben, trotz ihrer Handicaps 

eine ausreichende Schul- sowie Berufsausbildung genießen. 

Das kam auch Otto Pathmann zugute, denn durch zahlreiche Praktika, 

die er während seiner Schulzeit machte, stand für ihn schon früh 

fest, dass er einmal in einer Großküche arbeiten möchte. 

Nach seinem Praktikum in der Großküche der Johanniter Ordenshäuser 

schaute er immer wieder vorbei und hielt so regen Kontakt 

mit dem Betrieb. Sechs Jahre war er nach seiner Ausbildung als Küchenhelfer 

in der Küche am Wittekindshof tätig. Als er dann hörte, 

dass in der Küche der Johanniter-Ordenshäuser ein Mitarbeiter für 

die Lagerverwaltung gesucht wird, war er sofort Feuer und Flamme. 

Das ist mittlerweile 15 Jahre her und Otto Pathmann ist seit dem 

gar nicht mehr weg zudenken. Früh morgens um sechs Uhr beginnt 

seine Arbeit in der Großküche. Dann werden die Waren angeliefert 

und Otto Pathmann muss dafür sorgen, dass sie kontrolliert und eingelagert 

werden. Danach beginnt die Arbeit am Frühstücksband. 

Hier sind alle gefragt, denn die Patienten auf den Stationen warten 

schon auf ihr Frühstück. Nach der Mitarbeiterbesprechung, wo der 

weitere Tagesablauf koordiniert wird, guckt Otto Pathmann wo Not 

am Mann ist. „Otto ist unserer wertvollster Mitarbeiter, denn sein 

Pflichtbewusstsein geht über das normale hinaus“, sagt Küchenleiter 

Wolfgang Johannwahr stolz. Zu ihm hat sich auch ein ganz intensives 

Verhältnis im Laufe der Jahre aufgebaut. Freundschaftlich, 

fast schon familiär gehen die beiden miteinander um. „Er ist universell 

einsetzbar und deswegen ein große Hilfe in der Küche.“ Gerne 

übernimmt Otto Pathmann auch die externen Essensauslieferungen 

der Küche in andere Einrichtungen. Dafür hat er extra den PKW- 

Führerschein gemacht, was in seiner Situation gar nicht so einfach 

war. Nun macht es ihm umso mehr Spaß diese Aufgabe zu übernehmen. 

Nach der Arbeit in der Küche heißt es für Otto Pathmann aber 

noch lange nicht Feierabend. 

Seit zweieinhalb Jahren wohnt er in der Betriebswohnung auf dem 

Gelände der Johanniter- Ordenshäuser. Das hat natürlich Vorteile, 

Seit 15 Jahren in den Johanniter Ordenshäusern: Otto Pathmann 

ist ein pflichtbewusster und allseits beliebter Mitarbeiter. 

bringt aber auch Verpflichtungen mit sich. So hat Otto Pathmann 

neben der Instandhaltung der Gartenanlage auch noch den abendlichen 

Schließdienst übernommen. „Am Anfang war es schwierig 

sich abends noch mal aufzuraffen und sich vor dem Fernseher hoch 

zu quälen“, erzählt er. Aber mittlerweile ist der abendliche Rundgang 

fester Bestandteil seiner Arbeit. Und auch die Patienten finden 

es gut: „Eine ältere Dame sagte mir, dass sie sich durch die Kontrolle 

viel sicherer in unserem Haus fühlt. Das freut mich natürlich sehr.“ 

Montags muss der abendliche Rundgang jedoch ein wenig verschoben 

werden, denn dann ist Otto Pathmann in der Schwimmhalle 

des Hauses. Die Johanniter-Ordenshäuser suchten eine Schwimmaufsicht, 

damit sich die Patienten beim freien Schwimmen einmal 

in der Woche sicher fühlen können. „Das kam für mich wie gerufen“, 

schildert Otto, denn durch seine Ausbildung zum Rettungsschwimmer 

und seine langjährige Erfahrung bei der DLRG war er die opti-

male Besetzung für den Job. Seit anderthalb Jahren ist er dort als 

Schwimmaufsicht tätig und sorgt dafür, dass sich die Patienten wohl 

fühlen. Das bereitet ihm große Freude, denn für ihn steht bei all seiner 

Arbeit vor allem eins im Vordergrund: „Ich mache das unheimlich 

gerne, weil ich damit anderen Menschen helfen kann.“ So ist es 

auch zu erklären, dass er als ehrenamtlicher Sanitäter bei der Johanniter 

Unfallhilfe tätig ist. Alle zwei Wochen übernimmt er dann den 

technischen Dienst. 

Nächstes Ziel: Einen Hund zum Rettungshund auszubilden 

Und damit nicht genug, auch ist es Otto Pathmann zu verdanken, 

dass es seit 15 Jahren eine Betriebsfußballmannschaft in den Johanniter 

Ordenshäusern gibt. „Ohne Otto würde es das gar nicht geben“, 

berichtet Wolfgang Johannwahr. Und da hat er wahrscheinlich 

gar nicht so unrecht, denn Otto Pathmann hält die Sache am Laufen. 

Er organisiert das 14-tägige Training sowie Turniere. Die Idee dafür 

kam ihm ganz spontan: „Ich hatte schon auf dem Wittekindshof immer 

Fußball gespielt. Hier hat mir das dann irgendwie gefehlt und so 

habe ich mich dazu entschlossen, einfach eine Mannschaft zu gründen.“ 

Zu Beginn war die Mannschaft noch recht klein, fand bei den 

Mitarbeitern jedoch schon nach kurzer Zeit großes Anklang. Nicht 

zuletzt liegt es auch daran, dass sich Otto Pathmann immer wieder 

um neuen Zuwachs bemüht. „Wenn ein neuer Mitarbeiter in unser 

Haus kommt, spreche ich ihn sofort an, ob er Interesse hat, bei uns 

mit zu spielen“, berichtet der 36-jährige. Auch die Geschäftleitung 

EIN TAG MIT ... 

Das Valeo-Fußballturnier am 26. August 2006 in Bad Oeynhausen wurde von Otto Pathmann hervorragend organisiert. 

war von dem neuen Konzept begeistert. Das erklärt, dass mit zu den 

ersten Spielern auch der Geschäftsführer Frank Böker und der Kaufmännische 

Leiter Michael Schelp gehören. Dieser unterstützte Otto 

Pathmann auch aktiv bei der Trikotsorganisation und den Turnieren, 

wie dem jährlichen Johanniter Ordenscup. „Ohne Herrn Schelp hätte 

ich das gar nicht geschafft“, meint Otto Pathmann dankend. Und 

auch bei der Ausrichtung des Valeo-Turniers im letzten Jahr konnte 

er sich ganz auf die Unterstützung des kaufmännischen Leiters 

verlassen. „Das Turnier war ein großer Erfolg. Leider haben wir im 

letzten Spiel knapp gegen Lippstadt verloren“, berichtet Otto Pathmann. 

Das alles bereitet ihm große Freude und durch die immense Zustimmung 

der Kollegen, findet er Ansporn sich neuen Projekten zu 

widmen. „Wenn es dem Haus nicht gut geht, dann geht es mir auch 

nicht gut“, berichtet Otto Pathmann, was sein großes Engagement 

in den Johanniter Ordenshäusern erklärt. 

Bei jemandem, der schon soviel im Leben geleistet und erreicht hat, 

kann man sich kaum vorstellen, dass er noch berufliche Ziele verwirklichen 

will. Aber da irrt man sich bei dem Allround-Talent gewaltig: 

„Hunde sind meine große Leidenschaft. Mein größter Traum 

ist es deswegen, irgendwann mal einen eigenen Hund zu haben 

und diesen zum Rettungshund auszubilden, denn dann kann ich 

noch mehr helfen.“ 

Und schon jetzt steht fest: Auch dieses ehrgeizige Ziel wird Otto Pathmann 

erreichen. 



NAMEN und NARICHTEN 

Privatdozent Dr. Günther Wittenberg 

hat Anfang April im Ev. Krankenhaus Bie- 

lefeld seine Tätigkeit als Chefarzt des In- 

stituts für diagnostische und interventi- 

onelle Radiologie und Neuroradiologie 

in Bethel aufgenommen. Der 45-jährige 

gebürtige Frankenthaler arbeitete in den 

vergangenen 13 Jahren als Oberarzt am 

Institut für Röntgendiagnostik der Universität Würzburg mit dem 

Schwerpunkt Angiographie, interventionelle Radiologie und computertomographische 

Diagnostik. Mit Dr. Wittenberg hat sich das 

Ev. Krankenhaus Bielefeld bewusst für einen Experten der interventionellen 

Radiologie entschieden. Seine Verpflichtung war der dritte 

und letzte Baustein in der Bildung eines Herz-, Kreislauf- und Gefäßzentrums. 

Dr. Christoph Köchling hat die Leitung 

des neu gegründeten Zentrums für minimal-invasive 

Chirurgie im Ev. Krankenhaus 

Bielefeld im Johannesstift übernommen. 

Darüber hinaus leitet er auch 

die Abteilung für endokrine Chirurgie, in 

der Eingriffe an Schilddrüsen, Nebennieren 

und anderen Drüsen vorgenommen 

werden. Der 49-jährige Mediziner war 

zuvor Chefarzt der Allgemeinchirurgie 

am Klinikum Ravensberg Halle/Versmold. 

• Dr. Hans-Georg Bresser und Dr. Thomas Bösing, Oberärzte der 

Klinik für Kinder und Jugendmedizin des EvKB, erhielten jetzt nach 

erfolgreicher Weiterbildung ihre Zertifikate durch die Ärztekammer 

Westfalen-Lippe zum Führen der Zusatzbezeichnung „Kinder-Gastroenterologie“. 

• Christine Möhle, Dr. Klaus Kobert und Dr. Thomas Bösing aus 

dem Ev. Krankenhaus Bielefeld referierten über ihre Arbeit auf dem 

3. Internationalen Kongress zur Ethikberatung im kanadischen Toronto 

Anfang Juni. 

Das Evangelische Krankenhaus Lippstadt 

verabschiedete Dr. Ulf Berg (r.) 

und begrüßte Dr. Tilmann Gresing 

(M.). Mit stehenden Ovationen wurde 

am 21.03.2007 Dr. Ulf Berg, langjähriger 

Chefarzt der Abteilung für Kinderund 

Neugeborenenchirurgie am Evangelischen Krankenhaus Lippstadt, 

in den Ruhestand verabschiedet. Er wurde als „Arzt mit Leib 

und Seele“, der seine Arbeit im Krankenhaus immer in den Mittelpunkt 

seiner Aktivitäten gestellt, hat von Stiftungsvorstand Jochen 

Brink (l.) gewürdigt. 

Neuer Leiter der Radiologie am EVK 

Hamm ist Herr Markus Badzies. Der 41jährige 

Radiologe und Notfallmediziner 

hat seine Ausbildung mit dem Schwerpunkt 

Radiologische Intervention am 

St. Josefs Hospital in Bochum absolviert 

und war zuletzt in der Radiologischen 

Gemeinschaftspraxis Herne tätig, der 

zweitgrößten Praxis dieser Art in NRW. 

Herr Badzies ist verheiratet und hat ein Kind. Sein persönliches Arbeitsmotto 

lautet: „Am Puls der Zeit liegen aber zum Wohl des Patienten 

arbeiten.“ 

An der Spitze des Instituts für Stimmund 

Sprachtherapie in Hamm steht seit 

dem 01. Mai 2007 eine Frau. Die Logopädin 

Anja Heckmann trat die Nachfolge 

von Dr. rer. medic. Volker Eggeling 

an. Mit guten Voraussetzungen: so leitete 

sie bereits eine eigene Praxis für Logopädie 

in Ahlen und entwickelte Projekte 

für die ambulante Nachsorge von Patienten 

mit ADS-ADHS. Ihre Zukunftsvision 

sieht sie in der stärkeren Vernetzung des Instituts mit den Familienzentren 

und anderen Anbietern am Standort Hamm 

Neuer Chefarzt der Allgemein-, Visceral 

und Gefäßchirurgie am EVK Hamm wird 

ab 1. August 2007 Prof. Dr. Christian 

Peiper. Der bisher in Witten tätige habilitierte 

Mediziner ist Spezialist für MIC 

und die große Tumorchirurgie. Er wird 

offizieller Nachfolger von Chefarzt Dr. 

med. Wolf-Eberhard Krau, der nun offiziell 

in den Ruhestand tritt. Die gute Ausgangsbasis 

in Hamm und das Team hätten 

Peiper überzeugt. Als „einen großen Gewinn für Hamm“, kommentiert 

das EVK Witten den Wechsel des 46-Jährigen. In seiner Freizeit 

läuft Peiper gern Marathon im Ruhrgebiet und spielt Tennis.

Valeo-Rätsel 

Das -Sommerrätsel 

Liebe Leserin, lieber Leser, 

auch in dieser Valeo-mittendrin bieten wir Ihnen eine kleine „Denksportaufgabe“ an. Teilnehmen dürfen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

aus den Mitgliedshäusern des Valeo-Klinikverbundes. Die gesuchten Worte ergeben sich aus den Angaben unter WAAGERECHT 

und SENKRECHT. Aus den Buchstaben in den nummerierten Feldern (1-18) ergibt sich die Lösung. 

Diese Lösung senden Sie bitte per E-Mail bis zum 24.08.2007 an info@valeo-klinikverbund.de, fügen Ihren Namen, das Valeo-Haus in 

dem Sie arbeiten, Ihre Abteilung und Telefonnummer dazu. Aus allen richtigen Einsendungen verlosen wir drei Restaurant- oder Büchergutscheine 

im Wert von 75,00, 50,00 und 25,00 Euro. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. 

Die Lösung des Rätsels aus der März-Ausgabe: Frühlingsblume. Das Wellness-Wochenende hat Cornelia Piskorz (Hamm) gewonnen. 

Herzlichen Glückwunsch. 

Die Lösung ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 

WAAGERECHT 

A1 Antike Tugend der Besonnenheit 

· A2 So gehen wir gerne 

auf jede Sommerparty· A3 

Galerie in Berlin mit engl. Titel 

und wirklich feiner Kunst (Abk.) 

· A4 Die Ebayer werden damit 

ihre Waren los oder bekommen 

sie · A5 Das steht vor dem 

Valeo-Haus in Unna · A6 Wer 

noch spät mit Strom heizt, bekommt 

den ... (Abk.) · A7 Ist an 

J6-waagerecht direkt beteiligt 

- hier mit Doppelmittelkonsonant 

falsch geschrieben (span.) 

· A8 Ganz einfach: Männlicher 

Einwohner Irlands · A9 In der 

Empörung die Steigerung von 

nie · A10 Sie wohnen das ganze 

Jahr über meistens in Estland 

· A11 Die Hürde vorm Medizinstudium, 

nicht nur im Sommersemester 

· A14 Darauf hoffen 

alle DSDS-Teilnehmer · B12 

Platz zum Wohnen im Sommer 

und im Winter · C13 Luxemburgische 

Stadt an der Alzette · D5 

Damit lässt sich auf englischen 

Seen eine prima Sommertour 

machen · D6 Findet nach dem Sommer auf den Feldern statt · D11 

Setz man das vor ana, hat man auch den Namen einer englischen 

Lady · E8 Kurz gesagt: die Mutter · G3 Indische Heilkunst · G7 Seltener 

männlicher Vorname · G10 Für Blinde ist es wie sehen, wenn sie 

etwas... · G11 Das Sonnenbad am Strand und Salzwasser sind auch 

belastend für die... · G12 Mischung aus italienischem Vornamen und 

Schweizer Kräuterzucker · H8 Manchmal ist es vergebens, manchmal 

kostenlos und manchmal... · H13 Physikalische Größe, die eine Massenverteilung 

beschreibt · I2 Skurriler Butler, schusseliger Polizeifotograf, 

Kriminalassistent und viermal Bösewicht in Wallace-Filmen 

(Vorname) · I14 Legen im Sommer ihre Eier, wenn der Hahn nicht 

vorher vom Schrot getroffen wurde· J6 Stierkämpfertuch für aufregende 

Sommerabende · L1 Der Spanier benennt eine ganze Küste 

nach ihr · L5 Ehem. dänischer Stürmer beim S04 (Vorname) · L7 So 

würden wir unter Umständen abkürzen · L9 Kerntechnischer Ausschusss 

(Abk.) · M11 Führt das Label ...electronics an 

SENKRECHT 

A1 Kurvenreich und an- 

A B C D E F G H I J K L M N spruchsvoll - diese lassen 

das Motorradfahrerherz 

beim Sommerausflug 

höher schlagen · A13 

Das Sommerereignis 2008 

in Österreich und in der 

Schweiz · B1 Hat etwas mit 

dem Riechen zu tun · C1 

Gipfel, Spitze, Scheitelwert 

(engl.) · C7 Damit sind nicht 

nur die Holländer gut eingedeckt 

und bedacht · C12 

Das kennen wir doch: Aus 

Erfahrung Gut · D1 Steht für 

Quecksilber · D4 Streift als 

Sauengatte über die Sommerwiese 

· D9 Geflügeltes 

Ungeheuer mit Schlangenhaaren 

aus der griech. Mythologie· 

E1 Eine Sprache in 

der Schweiz · F1 So würden 

wir ohne Namen abkürzen · 

F4 Kommt als Familienkutsche 

immer mehr in Mode 

F8 Ob Jarreau oder Bundy, 

der Vorname ist gleich · F13 

In der Comicsprache wird 

mit der Doppellung ein schadenfrohes Lachen beschrieben · G1 

Sommertags wird mancher Ort zur Brut... · G9 Hänge ein L an und sie 

beschreibt die Sommertrockenheit pur · H6 Flugunfähige Vogelart 

aus der Ordnung der Laufvögel· H10 Auf Sommerpartys sind manche 

schnell außer Rand und ...· I1 Stadt am Rhein und nicht nur im 

Sommer fein · I7 Meine Meinung oder Sekt · I10 Rätselerfinder werden 

nicht danach bezahlt · J1 Elektronische Drehfeldanzeige (Abk.) · 

J6 Staat in Mittelamerika mit exzellentem Sommercafe · K2 So wird 

der Denkmalpflege-Verein Nahverkehr Berlin e.V. abgekürzt · K10 

In diesem Alter wird man im Sommer eingeschult · L1 Beim Kochen 

von Sommerwasser schnell erreicht · L12 Abk. für neue Berufgruppe 

im OP · M5 Halten jedes Jahr die Sommerreisewellen auf · N1 Damit 

schwingt sich Tarzan sommertags von Baum zu Baum · N8 Zeigt am 

Sommerstrand alles, was er nicht verhüllen kann oder will 

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Valeo - 

Der Verbund 

Evangelischer Krankenhäuser 

in Westfalen

Valeo mittendrin Juni 2007

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