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08.2012 | 11.80 EURwww.personalmagazin.deMaterial-Nr. ISBN 364800006-3 04062-51421 20089 7 8 3648 00006 9Genug genuscheltWie das Personalwesen klar und verständlich kommuniziert S. 14SoftwareVon welchenEntwicklungenSie profitierenS. 48Beziehung Diese Faktorensichern den Erfolg im TalentRelationship Management S. 34Bezahlung Diese Fallstrickedrohen bei der dualen Ausbildungan einer Business School S. 40Bezifferung Diese Pflichtenentstehen, wenn Schwellenwerteüberschritten werden S. 64


Editorial3Liebe Leserinnen und Leser,Zukunft im Kopf.HR-Kommunikation ist in aller Munde. Nie zuvor haben HR-Managerso viel Geld in dieses Trendthema investiert wie in den vergangenenJahren: Dax-Unternehmen geben Millionenbeträge dafüraus, ihre Arbeitgebermarke zu pflegen und auszubauen; zunehmendspringen auch viele Mittelständler auf den Zug auf und initiierenProjekte zum Employer Branding. Ziel ist es meist, das Arbeitgeberimagezu verbessern und die Rekrutierung zu unterstützen.„Tue Gutes und rede darüber“– dieses geflügelte Wortzur PR-Arbeit ist in vielenHR-Abteilungen angekommen.Dabei können dieserErkenntnis sicher mehr Tatenfolgen, insbesondere bei derinternen Kommunikation. DieNutzung klassischer Kommunikationsinstrumenteund dieUnterstützung von Kommunikationsprofisbietet Perso-Reiner Straub, Herausgebernalabteilungen die Chance,ihr Image deutlich zu steigern– oft mit überschaubarem Aufwand, wie die Beiträge in diesem Heftzeigen, die Chefreporterin Daniela Furkel zusammengestellt hat.Bei aller Begeisterung für die Kommunikation darf man freilicheines nicht aus dem Auge verlieren: Das Sein muss dem Scheinentsprechen. Wer gute Personalprojekte macht, kann diese auch vermarkten.Wer gute Arbeitsbedingungen bietet, kann eine Arbeitgebermarkeaufbauen. Scheinwelten können im Zeitalter der sozialenMedien oft schnell auseinanderbrechen. Ein Unternehmen, das sichdem Social Web stellt, kann nicht mehr nur dem geflügelten PR-Wortfolgen. Die neue Herausforderung für die HR-Kommunikation heißt:Sei gut und lass Dir dabei zuschauen.„Die neueHerausforderungfür dieHR-Kommunikationheißt:Sei gut und lass Dirdabei zuschauen.“IhrDas neue Programm zurQualifizierung und Entwicklungfür Menschenund UnternehmenGleich anfordern unter:Tel.: 0761 898-442208 / 12 personalmagazinwww.haufe-akademie.dewww.haufe-akademie.de


4 Inhalt_August 2012Zürich macht‘s möglichWarum es riskant ist, Talente mit zweifelhaftenBusiness Schools zu gewinnen.© gary718 / shutterstock.com40 14SzeneManagement Organisation06 News und Events10 Eine Lehrstunde für HRWie ein Dokumentarfilm diePersonaler zum Umdenken anregtTitelthema14 Nicht kommunizieren geht nichtWarum sich Personalabteilungenstärker ihrer Kommunikationwidmen müssen16 Um gut zu kommunzieren, sind dierichtigen Fragen entscheidend, soChange-Expertin Tammy Erickson17 Was die Personalberichte der Dax 30über ihre HR-Kommunikationverraten, sagt Berater Tobias Plafky18 Lernen Sie Ihre Kunden kennenDie Erfolgsfaktoren für interneHR-Kommunikation: Konsequenzund Kundenorientierung22 Klartext statt KauderwelschWie Sie die typischen HR-Floskelnvermeiden und sich klar ausdrücken24 News25 Dienstleistungsmarkt26 Raus aus der IsolationsfalleWie auch Top-Führungskräftekonstruktives Feedback erhalten30 Welchen Beitrag Personaler zu einerwertschätzenden Feedbackkulturleisten können32 Vielfalt gewinntTeilnehmer am Wettbewerb „GreatPlace to Work“ zeigen, wie gutesDiversity Management aussieht34 Ihre Verbindung wird gehaltenKontakte aufbauen und halten:Talent-Relationship-Managementerfolgreich einsetzen36 Professor Alfred Quenzler erklärt,wo die Fehlerquellen beim Talent-Relationship-Management liegen38 News39 Softwaremarkt40 Zürich macht‘s möglichWarum sich die Zurich EliteBusiness School in den Fallstrickenihres Praktikantenmodellsverheddern könnte42 Außen hui, innen auchWie Sie ein Mitarbeiterportalerfolgreich einführen sowiedauerhaft pflegen und verbessern44 Gesundheit lernen in der LehreMAN Truck & Bus bietet seinenAzubis ein eigenes Programm imGesundheitsmanagement anpersonalmagazin 08 / 12


5© Helder almeida / shutterstock.comKlartext stattKauderwelschWenn vor lauter HR-Floskeln die Botschaftnicht mehr ankommt,ist es höchste Zeit zuhandeln. Personalermüssen klarerkommunizieren. Wirzeigen, worauf es dabeiankommt.Einer mehr oder wenigerHier ist Genauigkeit gefragt: Die Betriebsgröße entscheidet über Folgepflichten.Wer sie falsch bestimmt, muss teure Konsequenzen tragen.64© Joachim Wendler / shutterstock.comspezial Recht Persönlich47 Wieviel IT braucht ein Personaler?Welche neuen Techniktrendswirklich weiterhelfen und woraufSie verzichten können52 Welche IT-Kompetenzen Personalerbrauchen, hängtvon ihrer Rolle imUnternehmen ab.Professor ChristianScholz erklärtdies anhand einerMatrix54 Kein Platz für EinzelkämpferIT- und Geschäftsstrategie müssenbesser aufeinander abgestimmtwerden, zeigt eine Studie56 News58 Aktuelles aus der Rechtsprechung60 Schon die Annonce ist kritischUnsere neue Serie zu Rechtsfragenim Recruiting: Welche wichtigenKriterien eine AGG-konformeStellenausschreibung erfüllen muss64 Einer mehr oder wenigerSie müssen Ihre Betriebsgrößegenau kennen. Denn daran sindeinige Pflichten genüpft undFehlbeurteilungen werden teuer16 Wichtige Schwellenwerte imtabellarischen Überblick67 Wie fit sind Sie im Abfallrecht?Ein besonderer Kündigungsschutzkann sich auch aus demImmissionsschutzgesetz ergeben68 News und WeiterbildungVergütungs-Check: Der großeBranchenvergleich70 Konfliktfrei kommunizierenSo vermeiden Sie ausuferndeKonflikte und gewinnenGesprächspartner für neue Ideen72 Buchtipps74 Ganz persönlichKerstin Wagner von derDeutschen Bahn beantwortetunseren FragebogenRubriken03 Editorial73 Impressum, Rückblick74 Vorschau08 / 12 personalmagazin


6 Szene_NewsStellenwechselAnke GiesenSeit November 2009 ist Anke Giesen Vorstandsmitglied Personal und Recht sowie Arbeitsdirektorinder Douglas Holding AG. Bald wird sie den neugeschaffenen Vorstandspostenfür Retail und Immobilien bei Fraport übernehmen. Damit gelingt der Juristin einKarriereschritt, der nur wenigen Personalmanagern glückt: Der Wechsel vom Personalressortin einen Business-Vorstandsbereich. Und ihr gelingt es, als zweite Frau in denFraport-Vorstand berufen zu werden. Als erste Frau versuchte sich dort die ehemaligeBerliner Senatsbaudirektorin Barbara Jakubeit, die aber bald abgelöst wurde. Vor ihremEintritt bei Douglas war Anke Giesen im Personalbereich bei Mannesmann Dematic undbei Pfleiderer in verschiedenen leitenden Funktionen tätig. Auch bei Fraport wird sieHR-Aufgaben mit übernehmen. Sie wird für die Entwicklung der Führungskräfte zuständigsein. Neuer Arbeitsdirektor wird der langjährige Fraport-Manager Michael Müller.© Fraport© VW NutzfahrzeugeElke EllerMit Elke Eller wird ab dem 1. September erstmals eine Frau als Personalvorstand von VolkswagenNutzfahrzeuge tätig sein. Die Veränderung im Vorstand von VW Nutzfahrzeuge ergabsich im Zuge der strukturellen Neuaufstellungen des Volkswagens-Konzerns. Die Diplom-Volkswirtin war bereits bis 2009 Personalvorstand bei der Finanztochter des Autokonzerns,Volkswagen Financial Services in Braunschweig, und bis 2007 Geschäftsführerin der Otto-Brenner-Stiftung. Außerdem verfügt sie über langjährige Erfahrung als Aufsichtsratsmitgliedbei verschiedenen Unternehmen. Sie ist verheiratet mit VW-Personalvorstand Horst Neumann.MArion SChickSeit Mai ist Marion Schick Personalvorstand und Arbeitsdirektorin bei der Deutschen Telekom.Und schon verantwortet die Ökonomin und ehemalige Ministerin aus Baden-Württembergeinen geplanten Abbau von bis zu 1.300 Stellen. Die Telekom beschäftigt in Deutschlandrund 120.000 Personen, davon knapp 4.000 in der Bonner Zentrale. Von diesen soll nun bis2015 beinahe ein Drittel gehen müssen. Hintergrund ist die geplante Verkleinerung der bislangsehr breit aufgestellten Zentrale und die Verlagerung von Aufgaben an Serviceeinheiten.Ulrike Haber-SchillingDie Arbeitsdirektorin von Veolia Verkehr wechselt zum 1. Septemberin den Personalvorstand von DB Fernverkehr. Die Diplom-Betriebswirtin war zuvor im HR-Bereich mehrerer Verkehrsbetriebetätig.Sylvia KöselSeit 1. Juni leitet sie den Bereich Human Resource Development beiTuifly. Sylvia Kösel ist seit 1993 im Unternehmen, war zuletzt SeniorManager HR Development.Wilhelm OehlschlägerDer Personalleiter von Bayer Business Services übernahm zusätzlichzu seiner bisherigen Funktion zum 1. Juni das Amt des Arbeitsdirektorsund ist nun Mitglied der Geschäftsführung.Petra Scharner-WolffDie Diplom-Kauffrau übernimmt zum 1. August den Bereichsvorstandfür Personal, Steuerung und IT bei Otto. Seit 2007 war sieSprecherin der Geschäftsführung der Schwab-Gruppe.Ursula SChütze-KreilkampZum 1. September übernimmt sie die Leitung PersonalentwicklungKonzern und Konzernführungskräfte bei der DB Mobility LogisticsAG. Zuvor leitete die Ärztin das Executive Development der ReweGroup.Jochen SchummNeuer Personalvorstand der VW-Tochter MAN in München ist seit1. Juli Jochen Schumm. Der ehemalige GeneralbevollmächtigtePersonal von Volkswagen Nutzfahrzeuge löste Jörg Schwitalla ab.+++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++ Rubrik „Personalszene“Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


7Achtung!SpitzeZielgruppe!„Alle Entwicklungen in Wirtschaft, Umwelt undGesellschaft laufen auf die Notwendigkeit guten HR-Managements zu.“ Klaus Töpfer, Bundesminister a.D., auf dem BPM-KongressPersonalerstimmenDie meisten Teilnehmer der Kienbaum-Jahrestagunghalten die Diskussion über den Fachkräftemangel fürgerechtfertigt. Über die Hälfte stärkt daher die Kompetenzenfür Employer Branding und Recruiting.Drei Fragen an ...Das „Satelliten-Modell“ nutzenFrage eins: Was sind die größten Hürdenfür den Wandel?Christian Majgaard: Die größten Hürdensind innerhalb des Unternehmens zufinden: Die Gewohnheiten von Mitarbeiternund Führungskräften führendazu, dass sich neue Prozesse undandere Veränderungen häufig nichtdurchsetzen können.Frage zwei: Was können Personalmanagerdagegen tun?Majgaard: Wenn man etwas Neueseinführen möchte, ist es einfacher,nicht die Gewohnheiten zu ändern,sondern etwas anderswo aufzubauen.Ich nenne es das „Satelliten-Modell“.Ein Satellit, der zu nah an dieErde kommt, zerstört sich selbst. Ister zu weit entfernt, ist keine Kommunikationmöglich. Der richtigeAbstand ist erreicht, wenn die alteChristian Majgaard hat alsKonzernleitungsmitglied von Lego denWandel geschafft – vom Hersteller vonPlastikbausteinen zu einer Marke, dievon moderner Technologie und Interaktivitätgeprägt ist. Heute unterstützt derMarketingexperte als Berater Unternehmenim Change Management.Kultur nicht die neue zerstört, aberweiterhin ein Dialog möglich ist.Frage drei: Was bedeutet das für die Unternehmenspraxis?Majgaard: Der Satellit sollte zumindestin einem anderen Gebäude beheimatetsein, vielleicht in einer anderenStadt oder in einem anderen Land.Lego hat das in den 90er-Jahren sopraktiziert. Unser Softwareabteilungund unser Department für dieParkentwicklung saßen in England.Wichtig ist, neue Prozesse oder Produktliniennicht inmitten der altenKultur anzusetzen. Denn dadurchwürden sie behindert werden. DieVerlagerung hat auch etwas mit demZugang zu Talenten zu tun. Wenn bestimmteSoftwareexperten benötigtwerden, könnte es schwierig sein,nur in Dänemark zu bleiben.Der Entscheider-Channelfür Personalmanager.Zielsichere B2B-Kommunikation anFach- und Führungskräfte. BuchenSie online, print oder crossmedial.www.haufe.de/personalMediainformationen unter:Tel. 0931 2791-770 oderwww.haufe.de/mediacenter08 / 12 personalmagazin


8 Szene_eVENTS© HRN EuropeTermineDie Jury der iHR Competition 2011 prämierte innovative HR-Anwendungen.IT-Neuheiten für PersonalerDie HR Tech Europe 2012 findet vom 25. bis 26. Oktober in Amsterdamstatt. Die Kongressmesse stellt neue Lösungen und Technologienvor und wird durch zwei Foren („Next Generation TalentManagement“ und „Social Enterprise“) ergänzt. Bei der ersten Veranstaltung2011 zählten die Organisatoren gut 400 Besucher aus 30 Ländern.Für die zweite Auflage rechnen sie mit rund 800 Teilnehmern. Am 25.Oktober findet zudem die zweite „iHR Competition“ statt, bei der neue undinnovative Startups mit ihren IT-Anwendungen vorgestellt werden und diebeste Lösung prämiert wird. Leser des Personalmagazins erhalten einenRabatt von 15 Prozent. Sie müssen lediglich bei der Online-Registrierungunter www.hrtecheurope.com den Code „MEDPER15“ eingeben oder eineE-Mail senden an Viki Puskas (viki@hrneurope.com).Personaler als MediatorenDas 38. Netzwerktreffen derInitiative „Wege zur Selbst-GmbH“ im Juni in Berlin standunter dem Motto „Mitbestimmung2.0 – Mit bestimmen in Arbeitsbeziehungen!?“.Besonders Opel-Betriebsratsvorsitzender KlausFranz und Siegfried Baumeister, BereichsleiterPersonal Voss Automotive,sorgten mit ihren Beiträgen fürrege Diskussionen unter den rund80 Teilnehmern. So plädierte Baumeisterleidenschaftlich für ein Endedes „Klassenkampfes“. Zugleicherteilte er auch dem Kuschelkurseine klare Absage. Vielmehr seiein pluralistischer Ansatz gefragt,der gemeinsame Interessen vonArbeitgebern und Arbeitnehmernin den Vordergrund stelle. Dazuzähle aber auch, Konflikte nicht zuverdrängen oder totzuschweigen.Diese gilt es intelligent zu managen.„Diese Rolle dürfen wir wederTarifpartnern noch Betriebsrätenallein überlassen. Nur dann sindwir Mediatoren im klassischenSinn“, so Baumeister.3. September,Düsseldorf8. und 9.September,Hamburg20. bis 22.September,Bernried18. Oktober,Ludwigshafen19. und 20.Oktober,Wiesbaden15. November,FrankfurtHR-Business ExcellenceConferenceTel. 0211 5229548-0www.gekeassociates.comKongress „Motivation durchProvokation?“Tel. 040 863943www.ebh-hamburg.deThink Tank BernriedTel. 08808 921688www.hbt-akademie.deDemografie-KongressVI. Know-how-KongressTel. 0621 10708-47www.demografie-mm.deDBVC Coaching-KongressTel. 0541 58048-08www.dbvc.deVerleihung des CorporateHealth AwardTel. 0228 97143-30www.corporate-health-award.dePrämierte BildungErstmalig wird unter DeutschlandsUnternehmen der Wettbewerb umdas beste betriebliche BildungsundTalentmanagement ausgerufen.Noch bis zum 16. November 2012 könnensich Unternehmen bewerben, diedie Weiterbildung ihrer Mitarbeiter professionellvorantreiben und ein systematischesTalentmanagement besitzen.Der Deutsche Bildungspreis ist eine Initiativevon der Tüv Süd Akademie undvon EuPD Research. Er wird in vier Kategorienje nach Unternehmensgröße und-ausrichtung vergeben, darüber hinausgibt es einen Innovationspreis. InteressierteUnternehmen können kostenfreiunter www.deutscher-bildungspreis.deeinen 20-seitigen Qualifizierungsbogenausfüllen. Eine Fachjury bewertet diejeweiligen Konzepte. Die 15 Finalistenerhalten ein kostenloses Audit BildungsundTalentmanagement. Die Verleihungist für den Frühsommer 2013 geplant.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


MANAGER READYDURCHGEFÜHRT VON EXPERTEN — UNTERSTÜTZT DURCH MODERNE TECHNOLOGIEDas Online-Assessment — von Mensch zu MenschSie benötigen Erkenntnisse über das Potenzial Ihrer Führungskräfte?Zeitschonend und kosteneffizient? Entdecken Sie Manager Ready.• Durchführung für Kandidaten online, Beurteilung durch professionelle Assessoren — kein Test!• Nutzung fortschrittlicher Assessmenttechnologie• Erkenntnisse und Validität eines Assessment Centers zu deutlich geringeren Kosten• Solide und fundierte Beförderungs-, Auswahl- und Entwicklungsentscheidungen• Beurteilung entscheidender Führungskompetenzen, anhand beobachteten Verhaltens• Aussagekräftige, einfach zu interpretierende Berichte, nützliche Tools undumsetzbare Entwicklungsleitfäden• Effiziente und skalierbare ImplementierungManager Ready. Das persönliche Online-Assessment.Ihre Demoversion erhalten Sie unter www.ddiworld.de/mr.Oder rufen Sie an: +49-2159-9168-0.Der Talent Management Experte


10 Szene_HR-ImageEine Lehrstunde für HRFilm. Der Dokumentarfilm „Work hard – play hard“ von Carmen Losmann hältPersonalern einen Spiegel vor – ein Realitätscheck, der zum Umdenken anregt.Von Nicole Schrehardt (Red.)Carmen Losmann nimmt uns inihrem Debütfilm „Work hard– play hard“ mit auf einenabenteuerlichen, zugleich auchernüchternden Streifzug durch die „schöne,neue Arbeitswelt“, wo Human ResourceManagement und Architektur Handin Hand gehen. Eine viel versprechendeSymbiose mit dem Ziel, den Menschenzu Höchstleistungen anzutreiben, ihmim Idealfall gar zu einem grenzenlosen„Flow“ zu verhelfen. Denn nur so kanner sein Optimum erreichen.Das ist ein Bild von HR, das DieterKern, Head of HR Transformation, OrganizationalDevelopment & ChangeManagement bei Mercer, nicht unkommentiertstehen lassen kann – greift esseiner Meinung nach doch viel zu kurz.Nichtsdestotrotz sieht auch er die einmaligeChance, die der Film der jungen,bis dato unbekannten Regisseurin bietet:„Der Film lädt doch dazu ein, die eigenePraxis zu reflektieren und so die eineoder andere Irrung abzustellen“.Insofern ist „Work hard – play hard“vor allem eines: ein Lehrstück für HR,vorausgesetzt, man lässt sich unvoreingenommenauf dieses Abenteuer ein.Dieter Kern hat es getan und seine Erfahrungenmit dem Personalmagazingeteilt. Zugleich hatte auch CarmenLosmann die Möglichkeit, ihre Sicht derDinge darzulegen.Instrumentalisierte WohlfühloasenMitarbeiter sollen künftig nicht mehrmerken, dass sie überhaupt arbeiten.Ein Widerspruch? Mitnichten. Diesleisten künftig moderne Bürogebäude,erfährt das Publikum gleich zu Beginndes 90-minütigen Dokumentarfilms. Dieneue Firmenzentrale von Unilever inder Hafencity von Hamburg ist das besteBeispiel dafür. Die Regisseurin CarmenLosmann gewährt einen Einblickin die Planungsphase des Gebäudes.Der Zuschauer ist hautnah dabei, als dieArchitekten das Briefing besprechen.Darin heißt es explizit: Das neue Gebäudesoll die Beschäftigten „auf keinenFall daran erinnern, dass sie arbeiten“.Lichtdurchflutete, vitalisierende Erlebnisweltensollen unter anderem für dieFreude am Arbeiten sorgen – soweit dieTheorie.Wie das in der Realität aussieht, davonkann sich das Publikum in den folgendenEinstellungen selbst überzeugen. ÜbergroßeFlachbildschirme mit flimmernderUnternehmensreklame begrüßen einenebenso wie bunte Sitzgruppen im Ikea-Stil und Lampen in bizarr anmutendenFormen. Auch die Farbe ist ein entscheidendesDetail, lernt der aufmerksameZuschauer. Während Orange Gemütlichkeitsignalisiere, sollte man von Braunlieber die Finger lassen. Zu sehr würdedies die Mitarbeiter ans eigene Wohnzimmererinnern, gibt ein Berater vonAccenture im Film zu bedenken.Mit subtilen Mitteln soll der Mitarbeiterausgebeutet werden, könnte die versteckteBotschaft lauten. Denn nur sokönnten Unternehmen ihrem immerwährenden Wachstumsanspruch gerechtwerden. Doch so meint es die Regisseurinnicht. Dies wird umso deutlicher, indemsie bewusst auf jeglichen gesprochenenKommentar verzichtet. Carmen Losmannschafft es vielmehr, allein die Macht derBilder für sich sprechen zu lassen. Wasdas Publikum letztlich darin hineininterpretiert,darauf hat sie keinen Einfluss –will sie auch nicht. „Mich interessierenpersönlich gerade die Filme am meisten,die mich in einer bestimmten Weise irritieren,die mein Denken herausfordern,mich als Zuschauer rütteln und packen,wo man letztlich selbst nicht ganz so genauweiß, was man nun davon zu haltenhat“, erklärt Losmann.Befremdliche SpracheUnd das Konzept geht auf. Dieter Kern hatsie jedenfalls zum Nachdenken angeregt.Vor allem die befremdliche Sprache, diein der Welt der Personaler und Beratergesprochen wird, ist ihm erst durch denFilm so richtig bewusst geworden. Von„Restrukturieren“, „Reorganisieren“,„Human Capital“, „Change“, „Aktivitätskennzahlen“und „Performanceboard“ istda beispielsweise die Rede. Eine Personalverantwortlicheder Deutschen Post gehtsogar noch einen Schritt weiter: „Ich habedie Vision, den kulturellen Wandel nachhaltigin die DNA jedes einzelnen Mitarbeiterszu pflanzen“, sagt sie.„Mit diesem technokratisch anmutenden,teils einfach komischen Sprachduktushat man sich mancherorts zuweit von den relevanten Lebensweltenund Realitäten außerhalb der HR-Weltentfernt – und dies wird dem Zuschauerdeutlich vor Augen geführt“, betontKern. Er stellt die berechtigte Frage:„Muss das so sein?“ Interessant dabei:personalmagazin 08 / 12


11© Film Kino TextSzenen aus „Work hard – play hard“: Der Dokumentarfilm spannt einen dramaturgischen Bogen – angefangen bei der Büroarchitektur überInneneinrichtung, Outdoortrainings, Bewerbersituationen, HR-Modelle bis hin zu umfassenden Veränderungsprozessen.Carmen Losmann ist dieses HR-Kauderwelschbei den Dreharbeiten gar nichtmehr aufgefallen, weil sie sich bereits imVorfeld vier Jahre ausgiebig mit Managementliteraturauseinandergesetzt hat.Im Grunde ging es ihr darum, das Paradoxonzu klären, wie es sein kann, dassmit Wegfall der Stempeluhren und derEinführung der Vertrauens arbeitszeitplötzlich die Arbeit nicht weniger, sondernmehr wurde. Wurden vorher noch40 Stunden gearbeitet, waren es unterder neuen Regelung plötzlich 60, hatihr eine Betriebsrätin von IBM erzählt.Dieses Erlebnis ließ sie nicht mehr losund bestärkte sie umso mehr, einenFilm über die moderne Arbeitswelt zudrehen. Zwei Jahre zogen sich die Dreharbeitenhin. Mehr als hundert StundenFilmmaterial kamen zusammen.Dass nicht alle Szenen in den fertigenFilm einfließen konnten, ist klar. Umsoverständlicher ist Kerns Frage, welcheAuswahlkriterien im Schneideprozessletztlich entscheidend gewesen seien.„Es gab keinen wirklichen Kriterienkatalog,anhand dessen bestimmte Szenenin den Film kamen und andere nicht“,betont Losmann. „Stattdessen haben wirim Verlauf des Montageprozesses einendramaturgischen Bogen gespannt – angefangenbei Büroarchitektur als großeraumbildende Hülle und Formatierungskraft,die auf die einzelnen Angestellteneinwirkt, über die Analyse von Persönlichkeitsstruktureneinzelner Mitarbeiterbis hin zum elektronischen Datensatzals kleinste Einheit, die ein Abbild desAngestellten darstellt“, erklärt die Regisseurin.Zweifelhafte TrainingsmethodenFür das meiste Unbehagen bis hin zumFremdschämen sorgte allerdings das imFilm gezeigte Outdoor-Training – jedenfallserging es Kern so. Bei dieser Episodewird man Zeuge, wie erwachseneMänner, bevor sie sich von Bäumen abseilen,gegenseitig zum Teil sinnfreieVersprechen geben: „Ich werde demnächstnoch mehr und noch besser undverstärkt kommunizieren, um Prozesseund Aufgaben schneller und zielführendererledigen zu können, was am Endeheißt: mehr Umsatz.“ Doch hat die Erniedrigungdamit in den Augen von Kernlängst noch nicht ihren Höhepunkt er-08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


12 Szene_HR-Image„Ich habe versuchtmit der Kameraeine kritischeDistanz zu setzen,um das, was unsalltäglich betrifft, zur Diskussionzu stellen.“Carmen Losmann, Regisseurin und Drehbuchautorinvon „Work hard – play hard“reicht. Mit Kopfschütteln musste er mitansehen, wie eben diese Männer mit verbundenenAugen und einem Lutscher imMund aneinandergekettet durch unterirdischeTunnel krabbeln, um ganz wichtige„Tasks“ zu finden. Sagen durften siedabei nur etwas, wenn sie vorher in eineKindertröte pusteten. Dass die Teilnehmerin keiner Weise gegen diesen„Blödsinn“, wie Kern es ausdrückt, rebellierten,stößt bei dem Berater auf dasgrößte Unverständnis.Und warum das alles? „Man glaubt,durch möglichst eindrückliche Erlebnisseden Lernerfolg beim Individuumnachhaltig zu steigern“, erklärt Kern.Doch was für den einen eventuell eineeinprägsame Erfahrung sei, könne beieinem anderen Menschen wiederumlediglich gähnende Langeweile hervorrufen,so Kern weiter. Er plädiert dafür,diese Praxis kritisch zu hinterfragen. Zunaiv seien zum Teil die Vorstellungen,mit denen dabei gearbeitet werde. Dabeiprangert er besonders das Argumentierenmit neurologischen „Erkenntnissen“an, die als plumpe Begründung für solcheMaßnahmen herhalten müssen. Soließen sich keine Teams und Persönlichkeitenentwickeln, ist der Unternehmensberaterüberzeugt. Ein Grund für seineablehnende Haltung mag sicherlich auchdem geschuldet sein, dass er weiß, wovoner spricht. Er hat selbst schon einmalan einem solchen Managementtrainingteilgenommen und sich ausgiebig mitdieser Thematik beschäftigt. Doch wasbewog Carmen Losmann, genau dieseTrainingsmethode im Film vorzustellen?„Ich habe ein Outdoor-Training gefilmt,weil ich diese Methode insofern interessantfand, als dass dabei die Naturals etwas quasi Ursprünglicheres oderKontrapunktisches zur modernen Arbeitsweltvon unternehmerischen Interessendurchdrungen und in Betriebgenommen wird“, erklärt die Regisseurin.Eine explizite Wertung sei – wie beiallen Szenen – nicht inbegriffen, betontsie. „Ich habe vielmehr versucht mit derKamera eine kritische Distanz zu setzen,um letztendlich das, was uns alltäglichbetrifft, sichtbar zu machen und zur Diskussionzu stellen.“„Der Filmvermitteltdas Bild desarmenMitarbeiters,der unterschwellig vomUnternehmen beeinflusstwerden soll.“Dieter Kern, Head of HR Transformation,Mercer DeutschlandUnterschätzte MitarbeiterEs möge ja sein, dass Losmann keine expliziteMeinung in Form eines Kommentarsformuliere, doch spräche gerade dieAuswahl und Inszenierung der Szeneneine gänzlich andere Sprache, wirft Kernder Regisseurin vor. Am meisten störtihn, wie der Mitarbeiter im Film abgebildetwird. So wird er seiner Meinungnach „viel zu verkürzt dargestellt“ – undzwar in zweierlei Hinsicht: „Zum einenwerden überwiegend Mitarbeiter in Verwaltungsfunktionengezeigt. Man siehtbeispielsweise keine Arbeiter am Bandvon BMW oder in der Produktion beiBASF.“ Ebenso sehe man auch keine Vorstände,die mit dem Betriebsrat diskutierten.Zweitens würden die MitarbeiterKern zufolge vorrangig in speziellen Situationengezeigt, die neben der Arbeitpassieren, sei es zum Beispiel bei einemOutdoor-Training oder in einem Assessmentcenter.„Man sieht kaum, was sieeigentlich tun, wenn sie arbeiten. Undman hört und sieht sie nicht über ihreArbeit reflektieren und reden“, so Kern.Nur in wenigen Szenen des Films werdedie Selbstreflexivität der Mitarbeiterkurz spürbar. Schillerndes Beispiel dafürsei die Angestellte eines hessischenSolarunternehmens, die durch eine Unternehmensberaterinvon Kienbaum einerPotenzialanalyse unterzogen wird:Während die Beraterin souverän – fastschon ritualisiert – ihren üblichen Fragenkatalogabspult, fällt sie deutlich ausder Rolle. Fragen nach ihren Stärken undSchwächen quittiert sie vor allem mithäufigem Lachen. Auch sonst scheint es,als nähme sie sich nicht allzu ernst. Inihren Augen sei das Berufsleben letztlichauch nur ein Spiel, sagt sie gut gelaunt.Spätestens im Feedbackgespräch istvon der anfänglichen guten Laune allerdingsnicht mehr viel übrig. Die Kritikan ihrer Person, besonders an ihremirritierenden Lachen, nimmt sie nichtschweigend hin. Sie wagt sogar, der Beraterindirekt zu widersprechen. „Dasstimmt so nicht“, entgegnet sie auf dieEinschätzung ihrer Person. Eine Diskussionscheint unausweichlich, doch wirddiese zum Missfallen von Kern im Filmgerade nicht gezeigt. „Wenn man genauhinschaut, wird diese Irritation im Filmeinfach weggebügelt – unter anderemauch, weil alle wissen, dass die Kameraläuft“, so Kerns These.Grundsätzlich hätte er sich gewünscht,dass Losmann dies stärker hätte akzentuierenkönnen. Stattdessen entstehedas Bild des „armen Mitarbeiters, derunterschwellig, zum Teil auch bewusst,wenn nicht sogar gegen seinen Willenvom Unternehmen beeinflusst werdensoll“, gibt Kern zu bedenken. Dabei werdeübersehen, dass es sich dabei umgebildete Personen handele, die genauwüssten, wo sie da mitmachen. „Dankder Fülle an Bewerbungs- und Selbst-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


13marketing-Bücher wissen gerade diejüngeren Mitarbeiter genau, was von ihnenzum Beispiel in einem Assessmentcentererwartet wird.“Letztlich entsprach es aber nicht demAnliegen von Losmann, dem Mitarbeiterso viel Raum zu geben. „Die Idee desFilms war, ihn aus der Perspektive desManagements zu erzählen. Mich habendie Visionen, Programme und Plänein teressiert, die die heutigen Arbeitsweltenprägen. Wenn ich die Perspektivedes Managements einnehme, das dieSteuerung der Angestellten betreibt unddamit auf ihre Arbeit, ihre Ziele, ihrePersönlichkeit auf bestimmte Art undWeise einwirkt, kann ich darüber vielmehr erfahren, als wenn ich einzelneMitarbeiter über ihre Arbeit reflektierenlasse“, entgegnet sie auf den Einwandvon Kern.Rahmenbedingungen mit ihren Chancenaber auch echten Limitationen auszublenden.“Er plädiert vielmehr dafür,stärker auf die Strukturen zu schauen.Dies fange zum Beispiel bei gesundenFührungsspannen an. Da man heuteallerdings besonders „lean“ sein wolle,seien diese oft zu groß. Doch hapere esnicht nur dort. Letztlich sei ein Umdenkenin den Unternehmen gefragt. Wenn„Work hard – play hard“ einen kleinenAnstoß dazu liefern könnte, hätte derFilm seine Wirkung mit Sicherheit nichtverfehlt, ist Dieter Kern überzeugt.Weckruf zum UmdenkenDoch wie authentisch sind letztlich diegezeigten Szenen? Kern ist skeptisch. Erist grundsätzlich davon überzeugt, dassMenschen sich nicht authentisch verhalten,wenn sie wissen, dass sie in diesemMoment gefilmt werden. Seine These:„Man weiß immer, dass die Kamera mitläuft.Im Zweifelsfall sorgt dies dafür,dass bestimmte Dinge eben nicht gesagtwerden oder eine Reaktion anders ausfällt,als wenn die Kamera nicht dabeigewesen wäre.“Nichtsdestotrotz gibt er sich zum Endehin versöhnlich: „Die Annäherung an dieWirklichkeit und den Alltag ist sehr gutgelungen. Die Leistung des Films bestehtdarin, dass er Personalern und Beraternden Spiegel vorhält. Er regt zum Hinterfragenund Korrigieren der eigenen Praxisan.“So hält Kern beispielsweise die starkeKonzentration auf das Individuum füreinen falschen Ansatz. „HR unternimmtseit Jahren den Versuch, über individualisierteMaßnahmen den einzelnenMitarbeiter zu optimieren – inklusiveder gemütlichen Kaffeekuschelecke. Dabeilaufen wir Gefahr, organisatorischeAUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-VERWÖHNPROGRAMM:DIE EFFIZIENTERE GEHALTSUMWANDLUNGFirmenwagen für alle: Steigern Sie die Motivation beiIhren Mitarbeitern und erhöhen Sie Ihre Attraktivitätals Arbeitgeber. Mit unserer effizienteren Gehaltsumwandlungist dies für Sie frei von Haftungsrisiken undArbeitsaufwand. Lernen Sie unser Modell kennen undvereinbaren Sie ein erstes Beratungsgespräch unter02131 132-200. It’s easier to leaseplan.WWW.LEASEPLAN.DEWWW.LEASEPLAN.DE/GEHALTSUMWANDLUNG.HTML08 / 12 personalmagazin


14 Titel_HR-KommunikationNicht kommunizieren geht nichtüberblick. Kommunikation wird für den HR-Bereich immer wichtiger. Das bedeutetallerdings auch, dass ganz neue Anforderungen auf die Personaler zukommen.Von Daniela Furkel (Red.)„Kommunikationist ein Handwerk.Es ist immermühsam, so etwaszu erlernen. Aber ohneÜbung geht es einfach nicht.“Dr. Manfred Böcker, Geschäftsführer von HR-PRConsult, KölnEmployer Communications, Personalkommunikation,HR-Kommunikationoder auch Personal-PRund natürlich Employer Branding– die Begriffe, die heute für die Kommunikationsleistungendes Personalbereichsverwendet werden, sind vielfältig. Nochvielfältiger sind aber die kommunikativenAnforderungen, die an Personalmanagergestellt werden. Denn es geht nicht nurdarum, Talente anzusprechen und eineArbeitgebermarke zu etablieren. Es gehtauch darum, die bestehenden Mitarbeiterüber aktuelle Entwicklungen zu informieren.Es geht darum, die Leistungen vonHR darzustellen. Und es geht darum, Anfragenvon Medien zu beantworten.HR-Kommunikation ist also äußerstvielschichtig. Sie vereinigt externe undinterne Kommunikation, Marketing- undPR-Aspekte, auch PR in eigener Sache.Das erfordert eine strategische und zielgruppengerechteVorgehensweise sowiedie Kenntnis verschiedener Kommunikationskanäle– alles Fertigkeiten, die voreinigen Jahren noch nicht in diesem Umfangzum Anforderungsprofil eines Personalmanagersgehörten.Kommunikation aktiv steuernNatürlich könnte ein Unternehmen ganzauf HR-Kommunikation verzichten. Dochdamit wird es sich keinen Gefallen tun.Ungesteuerte Mitarbeiterkommunikation– der berüchtigte Flurfunk – erzeugtGerüchte. Nur negative Presseberichteerscheinen ohne eigenes Zutun. Für positiveBerichte ist dagegen ein aktivesKommunizieren nötig. Der wichtigsteGrund, der für gute HR-Kommunikationspricht, ist aber der Wandel am Arbeitsmarkt.Um qualifizierte Bewerber für sichzu interessieren, müssen Unternehmenimmer mehr Anstrengungen unternehmen,ihre Vorzüge als Arbeitgeber, dieLeistungen und Aufstiegsmöglichkeitenfür Mitarbeiter zu kommunizieren.„Besonders wichtig ist das EmployerBranding“, sagt auch Bestseller-AutorinTammy Erickson (Interview auf S. 16).Eine zentrale Aufgabe der HR-Kommunikationsei es, alle Faktoren der Beschäftigungwie Bezahlung, Jobstrukturenund Führung sowie die Erfahrungen derBeschäftigten zu verbinden, um eine authentischeMarke zu gestalten.Nicht nur die Kosten betrachtenNatürlich ist das sehr aufwendig. Nurwenige Unternehmen haben entsprechendeMittel in ihren HR-Budgets eingeplant.Allerdings gilt auch: Die Firmen© RTimages / Shutterstock.comGenug genuschelt!Das Personalwesen muss sichverständlich artikulieren.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


15sehen zumeist nur die Kosten, die fürdie HR-Kommunikation anfallen. Abersie betrachten nicht die Einsparungen,die HR-Kommunikation an anderer Stellebringen kann. „Wenn Unternehmengut kommunizieren, können an vielenStellen Kosten gespart werden. OffeneStellen werden schneller besetzt, gewünschteMitarbeiter leichter gefundenoder die Fluktuation nimmt ab“, erklärtTobias Plafky, HR-Experte beim Wirtschaftsprüfungs-und BeratungsunternehmenErnst & Young.Mittelfristig geht er davon aus, dassPersonalmanager intensiver kommunizierenmüssen. „Deshalb glaube ich,dass sich ihr Tätigkeitsschwerpunktwandelt. Das heißt, Personaler müssenin Zukunft näher zum Business agieren.Sie müssen aber auch in der Kommunikationmit den Mitarbeitern und externstärker werden.“In dem Maße, wie administrative Tätigkeitenverschlankt oder ausgelagertwerden und somit Experten mit Sachkenntnisin sozial- und steuerrechtlichenFragestellungen und mit extrem sorgfäl-


16 Titel_HR-Kommunikationtiger und akribischer Arbeitsweise nichtmehr wie früher benötigt werden, gewinnedie Kommunikationsfähigkeit imPersonalmanagement stark an Relevanz,so Plafky.Kommunizieren ist ÜbungssacheDoch das Problem ist: Personalmanagerwerden in ihrer Ausbildung selten inSachen Kommunikation geschult. „Unternehmen,die die Kapazitäten und personellenMöglichkeiten haben, solltendaher professionelle Kommunikatorenschaft nicht erweitern können, solltendie Personalmanager in erster Linie einezielgruppengerechte Denkweise erwerben,so der Kommunikationsexperte.Das heißt, sie sollten erkennen können,wen sie in welcher Situation vor sich haben,wie dessen Lebens- und Sprachfeldgestaltet ist und mit welchen Themen siedaran anknüpfen können. „Kommunikationist ein Handwerk. Es ist immer mühsam,so etwas zu erlernen. Aber ohneÜbung geht es nicht“, meint Böcker. Bisdie Personalmanager ein Gespür dafürInterview„Stellen Sie die richtigen Fragen“Die Autorin und Change-Expertin Tammy Erickson sieht die zentrale Aufgabeder HR-Kommunikation darin, bestehende Prozesse zu hinterfragen.Tammy Ericksongilt laut The LondonTimes als eine der50 einflussreichstenManagementvordenker.in die Personalabteilungen holen“, rätDr. Manfred Böcker, Geschäftsführervon HR-PR Consult. Insbesondere diejenigenPersonen, die sich hauptberuflichmit dieser Aufgabe befassen, hätten einausgeprägtes Verständnis für Kommunikation.„Deshalb ist es eine Überlegungwert, Redakteure, Journalisten oder PR-Leute für eine Tätigkeit in HR zu begeistern“,sagt Böcker.Diese Vorgehensweise eignet sich natürlichnicht für alle Unternehmen. InFirmen, die ihre bestehende HR-Mannpersonalmagazin:Wie wichtig ist derBeitrag der HR-Kommunikation für denUnternehmenserfolg?Tammy Erickson: Dieser ist aus zwei Gesichtspunktenwichtig: Erstens sollte HRim Zuge der Führungskräfteentwicklungden Managern vermitteln, wie sie Fragenstellen. Denn ich bin der Überzeugung,dass es heute viel wichtiger ist,eine Frage zu kommunizieren als eineAnweisung. Anstatt den Mitarbeitern zusagen, was sie in der komplexen Arbeitswelttun sollen, sollten Führungskräfteprovokante Fragen formulieren. Mit denFragen können sie ihre Mitarbeiter begeistern,zum Erfolg des Unternehmensbeizutragen.personalmagazin: Und zweitens?Erickson: Zweitens ist es eine zentraleAufgabe von HR, Fragen zu stellen. Esgeht darum, frische Gedanken und neueIdeen in das Führungsteam zu bringen.Deshalb sollte HR Fragen einbringen, diedas Management im Zuge seiner strategischenÜberlegungen überdenkensollte. Was ich sehr interessant finde:Viele Prozesse, insbesondere im Kontextdes Talentmanagements, basieren auf altenIdeen. Fragt man nach dem Grund,kommt oft keine befriedigende Antwort,außer: „Wir haben das schon immer sogetan.“ Meine Lieblingsfrage für HR istdaher: Warum gehen wir so vor? Es gehtdarum, den Nutzen einer bestimmtenVorgehensweise zu hinterfragen.personalmagazin: Hat die Bedeutung vonHR-Kommunikation in den vergangenenJahren zugenommen?Erickson: Ja, insbesondere wenn manHR-Kommunikation als persönlicheKommunikationsfähigkeit ansieht. EinPersonalmanager als Person, die übereine gewisse Kommunikationsfähigkeitverfügt, ist weitaus wichtiger für das Unternehmenals früher.personalmagazin: Was sind die größtenFehler in der HR-Kommunikation?Erickson: Das ist erstens die Annahme,dass alle Mitarbeiter dasselbe wollen. Al-so eine mangelnde Sensibilität gegenüberder Vielfalt. Ich werde immer nervös,wenn ich von Firmen höre, die eine globaleHR-Kommunikationsstrategie planen.Denn ich denke, dass zwischen denLändern immense Unterschiede bestehen.Ein zweiter Fehler ist, wenn Firmenihre Werte auf Postern aushängen. Wertemüssen gelebt werden. Unternehmensollten dieses Erleben gestalten, etwa indemsie jemanden einstellen, ohne ihmvorab die Arbeitgebermarke zu beschreiben.Wenn sie ihn nach sechs Monatenbitten, die Marke auf Basis seiner Erfahrungenzu skizzieren, sollte er diese mitden passenden Worten zu Papier bringen,etwa „Team“ und „freundlich“ oder„strukturiert“ und „regelkonform“ – jenach Ausrichtung des Betriebs. Die Firmensollten Erfahrungen gestalten, damitdie Mitarbeiter die entsprechendenWorte selbst formulieren können, anstattihnen die Worte vorzugeben.Das Interview führte Daniela Furkel.personalmagazin 08 / 12


17entwickeln, könnten sie ein Zielgruppen-Rastererstellen, das die jeweiligenKommunikationspartner, die passendenBegriffswelten und Themen abfragt,schlägt er vor.Die Anforderungen steigen weiterDoch für gute Kommunikation sind weitereFertigkeiten erforderlich: Es gehtum so profane Dinge wie Wortwahl undSatzbau. Aber es geht auch darum, inder Zusammenarbeit mit Employer-Branding-Agenturen erkennen zu können,ob deren Vorschläge in der Tonalitätzum Unternehmen passen. Auch in derinternen Kommunikation müssen Personalerdarauf achten, dass die Mitarbeiterverstehen, was sie ihnen mitteilen wollen.Das heißt: Fachtermini und Anglizismensind tabu. Ideal ist es, Testläufe miteinigen Mitarbeitern durchzuführen, umzu erfragen, ob sie das neue Personalentwicklungsprogrammverstehen.Leider wird in den Unternehmenbislang nur selten in die kommunikativeWeiterbildung von HR-Experteninves-tiert. Dabei werden diese Fertigkeitenkünftig noch stärker behötigtals heute. Der Einfluss von Social Mediaauf die gesamte Arbeitgeber- undMitarbeiterkommunikation wird dazuführen, dass es immer wichtiger wird,Geschichten zu erzählen, interessanteThemen zu finden sowie langfristigeRedaktionspläne und Kommunikationsstrategienzu erstellen. Und eswird wichtiger, die Wirkung der HR-Kommunikation mit aussagekräftigenMaßstäben zu messen. Interview„Die Zahlen stehen im Vordergrund“Tobias Plafky von Ernst & Young hat die Personalberichte der Dax-30-Unternehmenuntersucht. Sein Fazit: Meist wird nur nüchtern und faktenorientiert kommuniziert.Tobias Plafkyist bei Ernst &Young als HR-Experte im BereichPeople & Organisationtätig.personalmagazin: Wie wichtig ist eine Personalberichterstattung?Tobias Plafky: Sehr wichtig. Dies ergibtsich zum einen aus gesetzlichen Anforderungen.Das heißt, börsennotierteUnternehmen müssen Informationenfür Außenstehende zur Verfügung stellen,die es ihnen ermöglichen, die tatsächlichenVerhältnisse einzuschätzen,inklusive der personalbezogenen Informationen.Zum anderen ist es für dieUnternehmenskultur wichtig, die Personalarbeitdarzustellen. Und im Zuge desWandels am Arbeitsmarkt wird es immerrelevanter, potenziellen Mitarbeitern einenguten Einblick in das Unternehmenzu geben: Was geschieht dort? Wie ist dasUnternehmen aufgebaut? Was könnenMitarbeiter erwarten?personalmagazin: Wie viele Dax-30-Unternehmenveröffentlichen einen Personalbericht?Plafky: Es gibt Unternehmen, die vier bisacht Seiten über Personalarbeit in dennormalen Geschäftsbericht integrieren.Andere verknüpfen das Thema mit demCSR- oder Nachhaltigkeitsbericht. Undeine Handvoll Unternehmen fertigt jährlichoder alle zwei Jahre einen eigenenPersonalbericht an. Die Art der Berichterstattungist also recht unterschiedlich.Was wir aber gesehen haben: Nur auswenigen Berichten geht klar hervor, anwen sie adressiert sind: Ist es eher eineinterne Berichterstattung, die zudemnoch extern veröffentlicht wird? Richtetsie sich an Aktionäre? Oder richtet siesich an potenzielle Mitarbeiter?personalmagazin: Was sehen Sie darüberhinaus als verbesserungswürdig an?Plafky: Zunächst möchte ich sagen, dassdie Personalkommunikation der Dax-30-Unternehmen im Gesamtvergleich gutabschneidet. Allerdings drängt sich beimLesen der Eindruck auf, dass Personalimmer noch vorrangig als Kostenfaktorgesehen wird. Das hat zwei Impli ka tionen:Erstens sind Informationen wie „diePersonalkosten sind um zwei Prozent gestiegen“für viele Leser nicht relevant.Es fällt ihnen schwer, einzuordnen, wasdies für einen Mitarbeiter oder Ak tio närdes Unternehmens bedeutet. Zweitenshat Personalarbeit im Grunde mehr mitPersonen als mit Kennzahlen zu tun.Doch das kann in einer sachlichen undnüchternen Kommunikation selten vermitteltwerden.personalmagazin: Wie können Firmen ihrePersonalberichterstattung optimieren?Plafky: Es geht nicht nur darum, Zahlenund Statistiken zu kommunizieren, sondernauch um die Frage: Wie könnendie Daten aufbereitet werden, dass sieden Kunden, also den Mitarbeitern, Aktionärenoder potenziellen Bewerbern,etwas sagen? Ein gutes Beispiel ist dieCommerzbank. In ihrem Personalberichtvon 2010 stellte sie nicht nur Zahlen zurVerfügung, sondern erläutert auch amBeispiel von Mitarbeitern, was diese bedeuten.Das Interview führte Daniela Furkel.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


18 Titel_HR-KommunikationLernen Sie Ihre Kunden kennenpraxis. Für eine erfolgreiche interne HR-Kommunikation muss das Rad nicht neuerfunden werden. Es genügt, konsequent kundenorientiert zu handeln.Von Heike Gorges In vielen Unternehmen liegt derSchwerpunkt auf der externen HR-Kommunikation, also insbesondereauf der Arbeitgeberpräsentation aufder Karrierewebseite, in Stellenanzeigenund Social Media. Die interne HR-Kommunikation wird dagegen häufigvernachlässigt.In der internen HR-Kommunikationgeht es vornehmlich um die Übermittlungvon einheitlichen oder zielgruppenspezifischenHR-Informationen. Sie beinhaltetdas Gestalten von Feedback-Prozessen,das Erreichen eines gemeinsamen Verständnisseszu HR-Themen, die Umsetzungvon Standards, das Begleiten vonProjekten und Veränderungsprozessensowie die Unterstützung der Mitarbeiterbindung.Interne HR-Kommunikationkann als die Umsetzung geplanter, gezielterund wirksamer Kommunikationsmaßnahmenzu relevanten HR-Inhaltendefiniert werden.Warum es so schwer istDabei können die Handlungssträngeschnell eine hohe Komplexität erreichen,da es meist darum geht, Informationenaus verschiedenen Quellen zu sammeln,zu bündeln, aufzubereiten und dannüber die diversen Kanäle an die Zielgruppenzu übermitteln. Keine leichteAufgabe für Personalmanager, die in denmeisten Fällen noch zahlreiche andereTätigkeiten auszuüben haben.In Großunternehmen sind die Anforderungenan diejenigen, die mit internerHR-Kommunikation betraut sind,Instrumente interner HR-KommunikationKomplexität/Tiefe der Inhaltehochniedrig· Broschüre, Infomaterial· Infopaket für Manager· Intranet-Seite· FAQs· Video· Audio (Podcast/CD)· E-Mail· Powerpoint-Präsentation· Firmenzeitschrift· Newsletter· Aushang· Briefniedrigam höchsten. Diese Firmen verfügenoft über eine zentrale Stelle, die für dieinterne HR-Kommunikation verantwortlichist. Mittelständische Unternehmensollten sich wegen ihrer geringeren Mitarbeiterzahlund kürzeren Informationswegeneigentlich leichter tun, doch siehaben selten klare Verantwortlichkeitenfür die interne HR-Kommunikation.Erforderlicher Gradder Interaktion· Einzelgespräche· Teambesprechung· Workshop· Training· Change Agent· Infoveranstaltung mitDiskussion· Telefonkonferenz· Web-Meeting· Chat, ForumhochQuelle: HR blue AgTypische FehlerWenn die interne HR-Kommunikationmangelhaft ist, liegt das meist daran,dass sie nicht gezielt geplant, strukturiertund vor allem nicht ausreichendkundenorientiert umgesetzt wird. Esfehlt eine Klarheit in der Rollenverteilung.Wer ist wofür verantwortlich? Esfehlt eine Qualitätssicherung: Wann bestehtHolschuld, wann Bringschuld? Wasversteht das Unternehmen unter aktuellerund rechtzeitiger, unter vollständigerund richtiger Kommunikation?Wer arbeitet mit wem zusammen undwie werden die Rollen abgestimmt? Undes fehlen entsprechendes Know-how undRessourcen im Personalbereich, da Kommunikationkeine klassische HR-Kompetenzist. Mehr und mehr HR-Bereicheerkennen dieses Manko und richten eineRolle „HR-Kommunikation“ ein, um dasThema verantwortlich, kompetent undprofessionell zu betreiben.Vier Schritte für die KommunikationVoraussetzung für eine erfolgreicheinterne HR-Kommunikation ist eineklare Rollenverteilung und -verantwor-personalmagazin 08 / 12


19Voraussetzung für eineerfolgreiche interneHR-Kommunikationist eine klare Rollenverteilungund-verantwortung.Sowie eine gut geplanteVorgehensweise.tung. Wir gehen davon aus, dass diezentrale Verantwortung für allgemeineUnternehmensinformationen bei derUnternehmenskommunikation und dieVerantwortung für interne HR-Kommunikationim HR-Bereich verankert ist.Dabei gibt es häufig Überschneidungenbei Inhalten und Instrumenten, was eineregelmäßige Koordination, Abstimmungund Zusammenarbeit zwischen den beidenBereichen erfordert.Interne HR-Kommunikation beginntim ersten Schritt mit einer Zielgruppenanalyse:Wie ist der Markt der internenZielgruppen beschaffen? Die Marktstrukturergibt sich zunächst aus derOrganisationsstruktur: Wie viele Mitarbeiter,wie viele Führungskräfte sindin Entwicklung, Produktion, Vertriebund Service tätig? Wie hoch ist derenDurchschnittsalter? Wie viele Männerund Frauen finden sich in den jeweiligenBereichen, welche Nationalitäten,welcher Bildungsgrad und welche Mediennutzungsgewohnheiten?Viele Datenkönnen aus dem HR-System abgelesenwerden. Andere, etwa die Verteilung derMediennutzung, können in der Mitarbeiterbefragungabgefragt werden. Je nachAnlass und Zielsetzung der Kommunikationkönnen weitere Merkmale hinzukommen,etwa: Wie viele Mitarbeitersind von der neuen Firmenwagenregelungpersönlich betroffen?Im zweiten Schritt geht es darum,die internen Zielgruppen zu verstehenund wie Kunden zu behandeln. Hierfürempfehlen sich Fokus-Gruppen. Dabeikönnen Sie lernen, wie die Zielgruppemit einem Thema umgeht, welche Fragensie hat, welchen Nutzen und welcheNachteile sie für sich sieht und wiebestehendes oder geplantes Kommunikations-und Marketingmaterial hinsichtlichVerständlichkeit und Nutzenbewertet wird. Erst wenn Sie die „Kunden“verstanden haben, geht es an diePlanung der Kommunikation.Der dritte Schritt, die Planung der Maßnahmen,startet mit der Zielsetzung: Wassoll mit der Kommunikation bis wannerreicht werden? Weiter geht es um dieFrage, welche Zielgruppen in welchemAusmaß betroffen sind und welche Bedürfnissezum Thema sie haben. StrukturierenSie die Inhalte und bereiten Siesie als Basis für alle Einzelmaßnahmenauf, indem Sie Kurzbeschreibungen undSchlüsselfragen formulieren. Führen Sieanschließend eine Zeitplanung durch: Inwelchen Phasen soll die Kommunikationverlaufen und nach welchem Zeitplan?Identifizieren Sie Multiplikatoren, informierenSie diese und schulen Sie sie,wenn nötig. Legen Sie die Wege und Instrumentefest: Welche Botschaften sollenüber welche Wege die Zielgruppenerreichen? Schaffen Sie Interaktionsmöglichkeiten:Wohin können die Zielgruppenihre Reaktionen und Fragenrichten? Und sorgen Sie schließlich fürErfolgsmessung.Schritt vier betrifft die Wahl der Kommunikationsinstrumente.Diese hängtvon der Zielsetzung, von der Komplexitätder Inhalte und von der Erreichbarkeitder Zielgruppe ab. Die Grafik (Seite 18)soll eine erste Orientierung ermöglichen,welche Instrumente wann erfolgreicheingesetzt werden können. Die konkreteWahl hängt letztendlich vom jeweiligenEinzelfall ab.Sechs Tipps für die PraxisZusätzlich zur beschriebenen Vorgehensweiseempfehlen sich fünf Grundregelnfür erfolgreiche interne HR-Kommunikation.Tipp eins: Es ist ratsam, vorabdie Standardinstrumente und -kanälezu definieren, über die Botschaften andie Zielgruppen übermittelt werden. DieZielgruppen lernen mit der Zeit, überwelchen Weg sie relevante Informationenaus dem HR-Bereich erwarten können.Damit steigt die wahrgenommeneZuverlässigkeit der HR-Kommunikation– ganz unabhängig von den Inhalten.Tipp zwei: Oft sind die Führungskräftegefordert, Themen der HR-Kommunikationumzusetzen. Um diese zuunterstützen und eine einheitliche Kommunikationzu erreichen, sollte ein Informationspaketfür Führungskräftebereitgestellt werden. Dieses kann einenLeitfaden für die Diskussion mit den Mitarbeitern,Bildmaterial und Powerpoint-Präsentationen sowie typische Fragenund Antworten enthalten. Bei komplexenThemen kann es sinnvoll sein, Führungskräftevorab zu schulen, wie dasInfopaket anzuwenden ist und wie dieInhalte zu verstehen sind.Tipp drei: Ob eine Kommunikation perE-Mail erfolgen sollte oder nicht, hängtvon mehreren Faktoren ab. E-Mailssind am besten für Inhalte geeignet, dieschnell zu verstehen und leicht umzusetzensind. Bei komplexen Themen könnenE-Mail-Diskussionen entstehen, dieschnell unübersichtlich und ineffizientwerden. Oder die Information wird erstgar nicht gelesen. In solchen Fällen istdie E-Mail-Botschaft gut als Vorabinformationund sollte mit einer Einladungzu einer Veranstaltung oder einem anderenMedium verbunden sein. In Unternehmen,in denen sehr viel über E-Mailskommuniziert wird, kann die E-Mailauch bei komplexeren Botschaften Sinnmachen, sollte aber um Interaktionsinstrumenteergänzt werden.Tipp vier: Führungskräfte befindensich häufig in einer Doppelrolle, indemsie selbst Empfänger der Botschaft sindund anschließend die weitere Mitarbeiterkommunikationübernehmen. DieErfahrung zeigt, dass sich Führungskräftenur wenig Zeit nehmen, sich aufdiese Aufgabe vorzubereiten. NutzenSie Regelbesprechungen mit der Führungsriege,um diese für die Mitarbeiterkommunikationzu schulen.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


20 Titel_HR-KommunikationTipp fünf: Bereits bei der Planung derKommunikation sollte ein schriftlicherKatalog häufig gestellter InformationsoderVerständnisfragen mit passendenAntworten erstellt werden. Dieser kannfür alle Zielgruppen gelten oder zielgruppenspezifischausgerichtet sein.Vorteil ist eine einheitliche Beantwortungder Fragen und die nutzergerechteBereitstellung der Inhalte aus der Sichtder Leser. Dieses Instrument kann perE-Mail versendet, ins Intranet gestelltoder allen Multiplikatoren an die Handgegeben werden. Bei hoher Inhaltstiefehat es sich bewährt, die Fragenkatalogenach Unterthemen zu gliedern.Tipp sechs: Werden Powerpoint-Präsentationeneingesetzt, sollten diese zentralzur Verfügung gestellt werden undmöglichst kurz sein. Und sie sollten vieleund verständliche Bilder enthalten. Heike Gorges ist Vorstand desBeratungsunternehmens HR Blue AGpraxisbeispielPraxisbeispielKommunikation für ProfisInterne HR-Kommunikation für Kommunikationsprofis ist eine anspruchsvolleAufgabe – ProSiebenSat.1 fand eine optimale Lösung.Bei ProSiebenSat.1 arbeiten zahlreiche TV-Journalisten und Online-Redakteure, PR-Fachleute und Marketingspezialisten. Ihr Kerngeschäftist Kommunikation – entsprechend hoch sind ihre Ansprüche,wenn sie selbst Zielgruppe von Intranet-Beiträgen, Videoclips odereinem neuen HR-Portal sind. Dazu kommt, dass ProSiebenSat.1-Mitarbeiter relativ jung und auf vielen Medien unterwegs sind. Willman ihre Aufmerksamkeit für HR-Themen im Arbeitsalltag gewinnen,muss man auffallen. Deshalb führt das Unternehmen neue HR-Projekte generell mit professionellen Kampagnen ein, die von derkonzerneigenen Kreativabteilung entwickelt und umgesetzt werden.Dennoch zeigte sich 2011, dass die HR-Informationen nicht bei allenMitarbeitern und Führungskräften ankommen. Hintergrund war,dass Vorstandschef Thomas Ebeling die Arbeit des HR-Bereichs mitseinem Antritt als wichtige strategische Säule etablierte. Darausentstand eine Reihe von Projekten: ein neues Zielesystem, dieProSiebenSat.1 Academy, ein Trainings- und Weiterbildungszentrumsowie ein neues Work-Life-Programm. Daneben wurde ein HR-Portalmit vielen Self-Service-Funktionen eingeführt.HR muss die Mitarbeiter erreichenDer HR-Bereich stellte vier zentrale Ansatzpunkte fest:1. Die gesteigerten Anforderungen an den HR-Bereich führten zuzahlreichen neuen HR-Produkten und steigerten die Komplexität.2. Der Mehrwert und der ökonomische Nutzen von neuen HR-Produktensind Führungskräften und Mitarbeitern teilweise unklar.3. Das Thema „Kommunikation“ gewinnt an Bedeutung, da immermehr Informationen in immer kürzeren Abständen zeitnah undzielgruppengerecht vermittelt werden müssen.4. Auch innerhalb des HR-Bereichs wird ein regelmäßiges Update zuneuen HR-Produkten notwendig.Personalleiterin Heidi Stopper reagierte mit dem Aufbau einer speziellenKommunikationsstelle im Personalmanagement und holtedazu jemanden aus dem eigenen Team: Brigitte Ehmann arbeiteteKommunikation ist alles beim TV-Sender, nun auch in Sachen HR.bereits elf Jahre im Personalbereich der Gruppe, zuletzt als HRSenior Business Partner. „Mit ihrem businessbezogenen Blick, einerklaren Sicht auf den HR-Bereich und einem guten Kontaktnetzwerkwar sie die Idealbesetzung“, so Heidi Stopper.Zu Beginn ging es vor allem darum, wichtige Schnittstellen – etwazur Kommunikationsabteilung – aufzubauen sowie die Prozesseund Produkte im HR-Bereich zu durchdringen und zu strukturieren.Im Anschluss implementierte Brigitte Ehmann mehrere Kommunikationstools:etwa die „Monatliche Botschaft fürs Business“ – einekomprimierte Übersicht für Führungskräfte zu den relevanten HR-Themen. „Auch das HR-Team nutzt das Tool intensiv, weil es einegute Zusammenfassung der aktuellen Themen bietet und damitimmer alle up to date sind“, sagt die HR-Kommunikatorin. Zusätzlichgibt es seit kurzem ein Schnittstellenmeeting für HR-Führungskräfte.Hier werden Informationen zwischen strategischen und operativenHR-Schnittstellen ausgetauscht. Für ihre Kommunikationsziele setztBrigitte Ehmann auf verschiedene Medien: Als beschlossen wurde,dass man interne Wechsel von Kollegen fördern möchte, produziertesie „Wechsel-Stories“ und stellte die Videos ins Intranet.Als nächstes geht es darum, alle HR-Themen auf eine zentraleOnline-Seite zu bringen. Die Projekte sind bislang über verschiedeneOnline-Seiten verteilt. „Jetzt bauen wir eine zentrale Plattform, diedie Prozesse für unsere Mitarbeiter deutlich erleichtern wird.“ (dfu)Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


KEYNOTES 2012:Budapest Genf HamburgKölnLyon Moskau München Stuttgart Wien ZürichFoto: HilgersJens HilgersFoto: LangenscheidtFoto: MillardDr. Florian Langenscheidt25.-27. September 2012koelnmesseBei Online-Registrierung sparen!www.zukunft-personal.de/registrierungDr Nicola J. MillardFoto: MorandGeneviève MorandFoto: OpaschowskiProf. Dr. Horst W. OpaschowskiEuropas größte Fachmessefür Personalmanagementwww.zukunft-personal.de#ZP12Foto: SchiemannWilliam A. Schiemann, Ph.D.Zeitgleich mitHauptsponsorenZukunft Personal mit mehr als:➧ 14.000 Fachbesuchern➧ 600 Ausstellern➧ 220 Vorträgen & Diskussionen3. Europäischer Fachkongress für E-Learning,Wissensmanagement und Personalentwicklung MedienpartnerFoto: SpitzerProf. Dr. Manfred Spitzer


22 Titel_HR-KommunikationKlartext statt KauderwelschPraxis. Nicht jeder versteht typische HR-Floskeln. Deshalb sollten Personaler beimKommunizieren immer an ihr Publikum denken und sich knapp und klar ausdrücken.Von Winfried GertzHäufig sich Personaler, dass ihnenKollegen aus dem Einkaufoder Vertrieb überhaupt nichtzuhören, so Jutta Rump amRande einer Kölner Branchenkonferenz.„Das könnte auch an der Personalerspracheliegen“, mahnt die HR-Professorin.Wie Personaler kommunizierten, seiweder kompatibel mit der Sprache desManagements noch mit der Sprache derFachbereiche.Sprache ist mächtig. Sie kann anstacheln,einschüchtern, ermutigen undverführen. Doch oft entsteht auf HR-Ver-TippsKlartext, ganz pragmatischanstaltungen ein ganz anderer Eindruck:Es wird um den Brei herumgeredet. AmRande der DGFP-Konferenz 2011 sagteetwa Stefan Lauer, Arbeitsdirektor derLufthansa und DGFP-Vorstand: „Wir habengroße Keynote-Speeches, von hiergehen enorme Impulse aus. Der Kongressdient dem eigenen Brainstormingder Personal-Manager-Community.“ Inähnlichem Branchensprech äußerte sichauch Rainer Strack, Senior-Partner derBoston Consulting Group: „Diversity istin vielen Unternehmen relativ oben aufder Agenda. Und damit meinen wir nichtnur Gender Diversity, sondern auch Demografieund National Diversity.“Wer sieben Grundregeln der Kommunikation beachtet, wird besser verstanden –und kann seine Mitarbeiter und Zuhörer mitreißen und begeistern.EinsZweiDreiVierFünfSechsSiebenSprechen Sie Ihr Gegenüber persönlich, freundlich und offen an.Meiden Sie das Passiv, wann immer Sie können.Verwenden Sie möglichst einfache und bekannte Begriffe. Ersetzen Sie einFremd- oder Fachwort durch ein übliches deutsches Wort.Verwenden Sie so wenige Substantive und „schwache“ Verben wie möglich.Starke Verben sind aktiv, konkret und aussagekräftig.Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Verzichten Sie auf unwichtige Details.Knacken Sie Bandwurmsätze. Teilen Sie Sätze, die länger als 20 Wörter sind.Verzichten Sie auf Beamten- und Kanzleideutsch. Sagen Sie „informieren“ statt „inKenntnis setzen“, verzichten Sie auf bürokratische Abkürzungen wie „a.a.O.“.Quelle: Universität HohenheimWer komplizierte Sachverhalte illustrierenmöchte, ist gut beraten, sich wederbegrifflicher Ungetüme zu bedienennoch Deutsch und Englisch kunterbuntzu verquicken. „Das Imponiergefasel hatvor allem das Ziel, Dinge nicht beim Namenzu nennen“, kritisiert Holger Klatte,Geschäftsführer des Vereins für DeutscheSprache (VDS).Deutliche Worte sind gefragtDoch es geht auch anders. Ein gutes Beispiellieferte Siegfried Baumeister, Personalleitervon Voss Automotive, währendeiner Podiumsdiskussion des Personalmagazinsauf der Messe „Personal Nord2011“. Als ein Mitdiskutant energischdafür plädierte, Verwaltungsaufgabenim großen Stil auszulagern, platzte Baumeisterder Kragen. Administration seinoch immer das A und O der Personalarbeit.Der Kontakt zur Basis, „wo es nachÖl und Schweiß riecht“, dürfe nicht derAnbiederung an vermeintliche Trendszum Opfer fallen. Statt sich mit der Worthülse„Employee Champion“ zu schmücken,zieht Baumeister vor, in Wort undTat Anwalt der Belegschaft zu sein.Deutliche Worte findet auch ThomasSattelberger immer wieder. Der einstigeTelekom-Personalchef weiß sein Publikumzu gewinnen, selbst wenn er aufverlorenem Posten steht. So auch bei einerRede vor dem Deutschen Controller-Kongress 2011 in München, als er seinenVortrag mit dem Hinweis begann, er seisich darüber im Klaren, dass Controllermit ihren Kollegen aus HR nicht nurPositives verbänden. „Deshalb sprecheich zu Ihnen als Einäugiger unter Blin-personalmagazin 08 / 12


23Wer in Rätseln redet, findet kein Gehör – das betrifft oft auch den Personaler-Slang.den.“ Die sympathische Einleitung fandfreundlichen Beifall. Leider waren kurzzuvor viele Teilnehmer verschwunden.Lieber gönnten sie sich eine Pause, alseinem Personaler Gehör zu schenken.© Helder Almeida / shutterstock.comÜberzeugen durch KlarheitSich unverständlich auszudrücken istkeineswegs HR allein ins Zeugnis zuschreiben. Dax-Vorstände sind allesamtkommunikative Fehlbesetzungen, so eineStudie der Universität Hohenheim.Statt Klartext zu reden, türmen sie Satzungetümeauf, die vor Worthülsen wie„Nettofinanzschulden”, „diversifiziertenIndustriekonzepten” oder „Deinvestitionsprogrammen”nur so strotzen. DenVogel schießt Infineon-Boss Peter Bauerab: Aus 37 Buchstaben bastelt er denBegriff „Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragung”. Frank Brettschneider,Professor für Kommunikationstheorie,kommentiert: „Nur wer verstanden wird,kann auch überzeugen.”Ähnliche Negativbeispiele lassen sichauch im Controlling und unter IT-Expertenfinden. Doch auf andere zu verweisen,lenkt nur vom eigenen Sündenfallab. Wer deutliche Worte vermeidet undsich stattdessen verschwurbelt äußert,findet schnell Nachahmer. Tarnen sichFührungskräfte etwa nicht hinter wolkigenBegriffen, die ihnen von Personalernfürs Mitarbeitergespräch an dieHand gegeben werden? Wie oft wird von„Synergie“, „Mehrwert“, und „Potenzialen“gefaselt – einfach um sich nichtfestnageln zu lassen? Ein ebenfalls zigfachverwendeter Begriff ist „Teamfähigkeit“.Doch im Praxistest können diewenigsten Führungskräfte erklären, wieein Team entsteht, funktioniert und effektivarbeitet.Besonders anfällig für Geschwafelsind HR-Aufgaben mit kommunikativerStoßrichtung. Häufig werden Begriffewie „Employer Branding“ oder „TalentAcquisition“ überstrapaziert, ohne dassdahinter konkrete Aufgaben, Strategienund Zielsetzungen stehen. Und ohnedass die Adressaten dieser Bemühungen– die potenziellen Bewerber – mit aussagekräftigenInformationen über dasUnternehmen versorgt werden. Eineraktuellen Kienbaum-Studie zufolge wollenHochschulabsolventen erfahren, wiekollegial es im Betrieb zugeht, ob sie sichim Unternehmen weiterentwickeln undArbeit und Privatleben vereinbaren können.Fachbegriffe sind ihnen einerlei.Schluss mit der VerwirrungZwar geben sich immer mehr PersonalerMühe, sich und ihre Leistungen gegenüberinternen wie externen Zielgruppenzu präsentieren. Das ist löblich undlängst überfällig, will die HR-Funktionnicht, wovor Sattelberger unlängst imGespräch mit dem Personalmagazin eindringlichwarnte, „in der gesellschaftlichen,öffentlichen Bedeutungslosigkeitversinken“. Allerdings versinken die gutgemeinten Ansätze leider allzu oft selbstim Chaos unverständlicher Ausdrücke.Wie sagen die Amerikaner so trefflich:„I am still confused but on a higher level”(Ich bin immer noch verwirrt - aber aufeiner höheren Ebene). Wer verstandenwerden will, muss sich verständlich artikulierenund im eigenen Haus beginnen.Mitarbeiter, die erfahren wollen,wohin ihr Unternehmen steuert, solltendies in der Mitarbeiterzeitschrift oder inBeiträgen im Intranet in klaren Wortennachlesen können. Führungskräfte habendie Aufgabe, es ihren Mitarbeiternklar und präzise zu erläutern. Nur so sinddiese auch in der Lage, ihr Unterneh menals Botschafter zu repräsentieren.Das alles lässt sich ohne Abstricheauf die Kommunikation mit externenZielgruppen übertragen. Ob Bewerber,Dienstleister, Lieferanten, Aktionäre,Kunden oder die lokale Öffentlichkeit:Wer im gesprochenen Wort und aufbedrucktem Papier sich nicht um Verständlichkeitbemüht – und davon sindPersonaler keineswegs ausgenommen –wird auch nicht wahrgenommen. Winfried Gertzist freier Journalist in München.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


24 Management_NEWSNachgelesenWeiterbildung Älterer lohntÄltere Beschäftigte werden in SachenWeiterbildung häufig vernachlässigt. Soexistierten im Jahr 2008 laut dem DeutschenBildungsbericht nur in etwa jedem sechstenBetrieb, der Personen ab 50 Jahre beschäftigte,betriebliche Maßnahmen für ältereMitarbeiter. Gründe, die aus betrieblicherSicht gegen umfassende Qualifizierungsmaßnahmenfür Ältere sprechen, sind dierelativ hohen Aufwendungen und kürzerenAmortisationszeiten, zeigt die Studie zur BeschäftigungssituationÄlterer des DeutschenGewerkschaftsbunds. Dabei rechnet sich dieWeiterbildung durchaus für alle Beteiligten:Wie eine Studie des arbeitgebernahenInstituts der deutschen Wirtschaft belegt,profitieren die Beschäftigten von höherenLohnzuwächsen, sie sind zufriedener undmit der Weiterbildungsbeteiligung geht einbesserer Gesundheitszustand einher. FürUnternehmen rechnen sich die Maßnahmeninsbesondere, wenn sie Wissen über neueProzesse und Produkte vermitteln. DetaillierteAuswertungen zeigen, dass spezielleFördermaßnahmen für ältere Mitarbeiterpositiv mit den Innovationsaktivitäten derBetriebe korrelieren. Werden informelleLernformen wie altersgemischte Teamseingesetzt, erhöht sich auch die relativeProduktivität der älteren Mitarbeiter.Deutsche Unternehmen tun sich schwer, Fachkräfte aus dem Ausland anzuwerben.Nachholbedarf trotz guter ZahlenNach einem aktuellen OECD-Bericht war Deutschland das OECD-Land,das 2010/2011 den größten Anstieg der Migration verzeichnet hat.Auch die Beschäftigungssituation der Migranten hat sich stärker verbessertals in den anderen OECD-Ländern. Wie eine Studie des Instituts derdeutschen Wirtschaft in Köln zeigt, hat die Zuwanderung in den vergangenenzehn Jahren einen wichtigen Beitrag zur Fachkräftesicherung in Deutschlandgeleistet. Dennoch könnten mit dem jetzigen Zuwanderungssaldo die bis 2020fehlenden Fachkräfte nicht ausgeglichen werden, besagt die Manpower Groupin ihrer Studie „Talent Shortage Survey 2012“. Und: Die im OECD-Berichtabgebildete Zuwanderung sei vor allem konjunkturell bedingt und resultierenicht aus strategischen Maßnahmen, so Manpower. Deutschland hat alsobei der Anwerbung ausländischer Fachkräfte Nachholbedarf. Die Anwerbeversuchemisslingen laut der Studie in etwa 80 Prozent der Fälle. Mehr als25 Prozent der befragten Unternehmen sehen in den nicht ausreichendenDeutschkenntnissen der Bewerber die größte Hürde bei der Anwerbung. ImEU-Durchschnitt scheitern daran aber nur 16 Prozent der Unternehmen.News des MonatsFühren auf Distanz kommt nicht gut an Bereits jede dritte Fach- und Führungskraft arbeitet in virtuellen Teams. Aber nur 20Prozent der Chefs von virtuellen Teams gefällt diese Form der Mitarbeiterführung. Zwar sehen fast 50 Prozent aller Befragten die Kosteneinsparungals Vorteil, doch die Abhängigkeit von der Technik bewerten zwei Drittel und die erschwerte persönliche Kommunikation knapp 60Prozent als schwerwiegende Nachteile.Mindestlohn für die Weiterbildungsbranche soll kommen Beschäftigte in der Aus- und Weiterbildung sollen zum1. August einen Mindestlohn bekommen. Eine entsprechende Verordnung von Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen hat das Bundeskabinettnun gebilligt. Die Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft erhofft sich davon eine positive Wirkung auf die Qualität der Bildungsangebote.Die Höhe des Mindeststundenlohns beträgt künftig 12,60 Euro in Westdeutschland und in Berlin sowie 11,25 Euro im Osten.Work-Life-Balance kommt zu kurz Ganze 49 Prozent der deutschen Beschäftigten wollen in ihrem Urlaub bis zu drei Stundenam Tag arbeiten. Fast jeder Zehnte arbeitet sogar mehr als drei Stunden, statt am Pool zu entspannen. Zu diesem Ergebnis kommt eineBefragung des Bürodienstleisters Regus, an der weltweit rund 16.000 Beschäftigte teilgenommen haben.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++personalmagazin 08 / 12


Management_DienstleistunGen25Zeitarbeitsfirmenverdienen mehrDas Wirtschaftswachstum hat derZeitarbeit Flügel verliehen. NachSchätzungen der LünendonkGmbH ist der Mark im Jahr 2011 umknapp 18 Prozent angewachsen – aufeinen Umsatz von knapp 21 MilliardenEuro. Die Top 25 der Branche haben sogarum mehr als 20 Prozent zugelegt.Das Wachstum ging mit steigenden Pro-Kopf-Umsätzen der Zeitarbeitnehmereinher. „Viele Anbieter konnten mit denTariflohnerhöhungen auch höhere Verrechnungssätzebei ihren Kunden durchsetzen“,so Senior Consultant AntoniaThieg. „Die Anbieter befürchten jedochgleichzeitig, dass eine praxisfremde Umsetzungvon Equal Pay die Zeitarbeit vorallem im Helferbereich zu teuer machenkönnte und damit tausende von Entlassungendrohen.“ Für das laufende Jahrrechnen die führenden Anbieter miteinem weiteren Wachstum – insgesamtrund elf Prozent. Dabei fallen die Prognosender Top 25 jedoch sehr unterschiedlichaus. www.luenendonk.deNeues von den StellenmärktenPARTNER. Der GesundheitskonzernFresenius und die UnternehmensgruppeFreudenberg sind neue Partnervon Jobstairs. Damit zählt dieOnlinejobbörse nun 57 Partnerunternehmen.www.jobstairs.deAWARD. Bernd Schmitz (Bayer),Charles Schmidt (Krones) und RobindroUllah (Deutsche Bahn) habenauf der Social-Media-PersonalmarketingConferenceden Award „SocialMedia Personalmarketing Innovator2011“ erhalten.www.humancaps.comMOBILE. Meinestadt.de hat eine „JobApp“ für die mobile Jobsuche auf denMarkt gebracht. Jobsuchende könnensich mittels ihres Smartphonesalle angebotenen Jobs in ihrem Umfeldzeigen lassen. www.meinestadt.deBRANDING. Nachholbedarf im Personalmarketingwill eine Studie von Indexerkannt haben. Zwar verfügten42 Prozent der Unternehmen übereine definierte Arbeitgebermarke,doch es gebe Defizite bei der Bewerberkommunikation. www.index.deDie gröSSten fünf ZeitarbeitsunternehmenUmsatz 2011 (Mio. Euro) Zeitarbeitskräfte 2011Randstad Deutschland 1.960 65.100Adecco Germany 1.503 41.155Persona Service 692 21.500Manpower Group Deutschland 627 22.000Autovision 510 14.105Quelle: Lünendonk, 2012Deutsche Messe übernimmt SpringAnfang Juli hat die Deutsche Messe AG (Cebit) die Mehrheitan der Spring Messe Management GmbH erworben,die unter anderem die Messen Personal Nord und Südsowie die Zukunft Personal veranstaltet. Der Gründer und bisherigeAlleingesellschafter von Spring, Alexander Petsch, gehtin den Beirat. Natascha Hoffner wird weiterhin die Geschäftevon Spring verantworten. Mittelfristig wird die Geschäftsführungum einen Geschäftsführer erweitert. www.messe.orgFür TechnikerSeit kurzem ist der PersonaldienstleisterCBS Butler auch inDeutschland aktiv. Er legt denSchwerpunkt auf die Disziplinen, diein den Bereichen Konstruktion, Fertigungund Technik gefordert sind.Für den deutschen Markt greift erauf Ingenieure, Techniker, Facharbeiterund Manager aus Polen zurück.www.cbsbutler.deMit GarantieDer der Outplacement-AnbieterRundstedt HR Partners hat vorKurzem eine Erfolgsgarantieeingeführt. Gleich zu Beginn derBeratung legt der Auftraggeber fest,welches Ergebnis er erreichen möchte.Erst wenn dieses Ziel erreicht ist,endet die Beratungsleitung – unabhängigvon der benötigten Zeit.www.rundstedt.deNeuer BereichMit dem neuen Fachbereich„Banking“ setzt die DIS AGihre Strategie fort, sich aufunterschiedliche Branchen zu spezialisieren.In den vergangenen Jahrenhatte der Personaldienstleister bereitsmehrere neue Fachbereiche insLeben gerufen – von „Assistenz undSekretariat“ bis zu „Life Science“. www.dis-ag.com08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


26 Management_FeedbackkulturRaus aus der IsolationsfalleEssay. Je höher die Position, desto seltener erhalten Führungskräfte konstruktivesFeedback. Havard-Professor Robert S. Kaplan zeigt Lösungen für diese Misere.Von Robert S. Kaplan Viele Führungskräfte haben dasGefühl, dass sie, je höher siedie Karriereleiter hinaufklettern,immer seltener gecoachtwerden und immer weniger über ihreLeistung und ihren Entwicklungsbedarfwissen. Unter Umständen erhalten siezudem immer weniger konstruktive Kritik.Warum? Die Mitarbeiter wollen ihremVorgesetzten nicht zu nahe treten undglauben, dass Verbesserungsvorschlägenicht willkommen und daher unklugseien. Zum Teil sind die Probleme aberauch hausgemacht: Viele Führungskräftesenden unbewusste Signale aus. Währendsie auf der einen Seite vorgeben,konstruktive Kritik einzufordern, wollensie sich auf der anderen Seite aber garnicht damit auseinandersetzen.Viel zu häufig stehen diese Führungskräftebei den Beurteilungen amJahresende, häufig im Rahmen von360-Grad-Feedbackprogrammen, voreinem Rätsel: Woher kommt die plötzlicheund völlig unerwartete Kritik anihrem Führungsstil, ihrer Kommunikationsweise,ihren sozialen Kompetenzen?Oder noch schlimmer: Womöglich werdenZweifel und Bedenken an der eingeschlagenenStrategie, wichtigentaktischen Entscheidungen und ihrenoperativen Prioritäten laut. Oft erfahrendie Betroffenen – leider häufig zu spät –,dass die Mitarbeiter ihre Bedenken undSorgen bereits seit geraumer Zeit äußern,ohne dass sie es bemerkt hätten.Dieses Phänomen konnte ich in denvergangenen 25 Jahren – in meiner Zeitals Führungskraft und bei der Arbeit mitanderen Führungskräften an der HarvardBusiness School – häufig beobachten.Viele Führungskräfte neigen dazu, sichkonstruktiver Kritik und strategischenRatschlägen zu entziehen – oft sind siesich dessen nicht einmal bewusst. DieserEssay soll Ihnen die Augen öffnen unddabei helfen, besseres Feedback, insbesonderevon den eigenen Mitarbeitern,einzuholen – vorausgesetzt, Sie wissen,welche Fragen Sie stellen müssen.Junior-Kollegen als CoachesEine der ersten Fragen, die ich einerFührungskraft stelle, lautet: „Wer ist IhrCoach?“ Die klassische Antwort darauf:eine lange Liste von Mentoren, entwederaußerhalb des Unternehmens oder in derGeschäftsleitung. Diese sind jedoch keineCoaches, sondern lediglich Mentoren,da sie keine direkten Beobachter sind.Hinzu kommt, dass es sich bei ihren Ratschlägenoft nur um Lippenbekenntnissehandelt. Häufig ist die Perspektive zueinseitig oder zu eng gefasst, der Mentorist nicht genügend mit der Führungskraftund ihrem professionellen Umfeldvertraut. Guter Rat sieht anders aus.Meine nächste Frage – „Wer beobachtetregelmäßig Ihr Verhalten undspricht auch Dinge aus, die Sie nichthören wollen? – löst oft großes Schweigenaus. Genau das ist mir mit dem CEOeines mittelständischen Pharmaunternehmenspassiert. Er klagte über dasProblem, in seinem Führungsteam Konsenszu einer Reihe strategischer Entscheidungenzu erzielen. Dabei ging esbeispielsweise um die mögliche Entwicklungbestimmter Wirkstoffkombinationenund die Entscheidung darüber,ob man diese allein oder mit einemJoint-Venture-Partner entwickeln wolle.Das sind weitreichende Entscheidungen,da für die Entwicklung und Zulassungneuer Arzneimittel enorme Kapitalsummenerforderlich sind. Der CEO war derMeinung, dass hier breiter Konsensnotwendig sei. Schließlich betraf dieEntscheidung alle Abteilungen des Unternehmens.Er schätzte sein Führungsteamsehr, allerdings wuchs zunehmendauch seine Frustration. Er fragte mich,ob es vielleicht an seinem Führungsstilläge oder ob er erwägen solle, eines odermehrere Mitglieder des Führungsteamsauszutauschen. Enge Freunde und externeBerater hatten angeregt, dass esin dieser Situation sinnvoll sein könne,neuen Wind in das Führungsteam zubringen.Ich fragte ihn, ob er von seinen Mitarbeiterngecoacht werde, woraufhin erantwortete: „Natürlich nicht! Als Mitarbeitersind sie mir unterstellt. Ich fändees seltsam, wenn ich sie um Coachingbitten würde. Der Coach bin ich!“ Alsich wissen wollte, was daran falsch sei,die eigenen Mitarbeiter um Coaching zubitten, dachte er lange nach. Er erklärtemir, dass er in seiner bisherigen Laufbahnnur selten beobachtet habe, dasssich ein Vorgesetzter dermaßen ausgeliefertund die eigenen Mitarbeiter umFeedback gebeten hätte. Auch wussteer nicht, wie er das anstellen könnte,und glaubte, dass es für beide Parteienunangenehm sei. Auch die klassischeHierarchie zwischen Vorgesetztem undpersonalmagazin 08 / 12


27Führungskräfte fühlen sich in der Chefetage oft isoliert wie in einer Blase – Feedback istMangelware. Mit dem Mut, die richtigen Fragen zu stellen, lässt sich dies ändern.Mitarbeitern könne dadurch unter Umständenleiden.Trotz seiner Bedenken forderte ich ihnauf, mit mindestens fünf seiner Mitarbeiterdas persönliche Gespräch zu suchen.Er sollte nur eine Frage stellen: „WelchenRat würden Sie mir geben, damit ich effektiverarbeite? Bitte machen Sie einoder zwei konkrete Vorschläge. Ich wäreIhnen für Ihren Rat sehr dankbar.“ Erzögerte zuerst, willigte aber schließlichdoch ein.Bedenken und Ängste auflösenZunächst liefen die Gespräche eher holprig.In den ersten Antworten hieß es, erwürde einen „guten“ oder sogar „sehrguten“ Job machen. Erst nach einigerZeit, gezieltem Nachhaken und einigenunangenehmen Gesprächspausen konntendie Mitarbeiter davon überzeugtwerden, dass er nichts Böses im Schildeführte und tatsächlich ehrliches Feedbackverlangte, das er sich zu Herzennehmen und auch umsetzen wollte.Im Laufe dieser ersten Gesprächsrundeerhielt der CEO überraschende, unangenehme,aber auch sehr wertvolleRatschläge – und erfuhr einiges übersich selbst. So wurde er beispielsweiseals Mensch wahrgenommen, der seinenMitarbeitern nur selten Fragen stellt.Einige Mitarbeiter gaben zu, dass siedavon ausgegangen seien, dass ihn ihreMeinung nicht interessierte. Zudemwurde er als schlechter Zuhörer empfunden.Wenn ein Mitarbeiter mit ihmsprechen wollte, verfiel er in der Regelin Monologe. Auch seine Art, Meetingsabzuhalten, wurde bemängelt. Sie seienzu bürokratisch und eher Berichterstattungenals Besprechungen, in denen man© alphaspirit / Fotolia.comsich über Themen austauscht. Daher hattenseine Führungskräfte nur selten dieGelegenheit, über bestimmte Themen zudiskutieren – es sei denn, sie hatten eigenständigein Meeting einberufen.Obwohl der CEO als brillanter Strategeund kreativer Denker wahrgenommenwurde, galt er letztlich nicht alsguter Manager oder gute Führungskraft.Vieles davon war ihm völlig neu. Niemalszuvor habe er dies von seinen Mentorenoder Vorgesetzten vorgeworfen bekommen.Auf einige Kritikpunkte reagierteer sofort. So organisierte er regelmäßigepersönliche Treffen mit all seinen Mitarbeitern,um deren Rat einzuholen, undforderte sie auf, es mit ihren eigenenTeamkollegen auch so zu halten. Außerdemführte er monatliche Abendessenein, um dem Führungsteam die Gelegenheitzu geben, offen über wichtige Themenzu diskutieren.Nach drei Monaten konnte er die Widerständein der Gruppe gegen einigewichtige Themen überwinden. So einigtensich zum Beispiel die Teammitgliederauf zwei neue Geschäftsziele undspezielle Ansätze für die Entwicklungaller Arzneimittel. In diesem Zeitraumleitete der CEO mehrere Gesprächsrunden,in denen sich das Team mit diesenheiklen Themen auseinandersetzte. DasErgebnis: ein deutlich verbessertes gegenseitigesVerständnis und mehr Klarheitüber die Vision des CEO. In offenenDiskussionen gewannen die Teilnehmereinen Überblick über die besonderenHerausforderungen, vor denen jederEinzelne in seinem jeweiligen Zuständigkeitsbereichstand. Auf diese Weisewurden sie zu einem festen Team, einergeschlossenen Einheit.Offenheit kein Zeichen von SchwächeAuch an seinen sozialen Kompetenzenarbeitete der CEO gewissenhaft, insbesonderean den Aspekten Offenheit,gezieltes Nachfragen und Zuhören. Erhatte lange geglaubt, dass von einer gutenFührungskraft eine gewisse Reserviertheitund Strenge erwartet werde.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


28 Management_FeedbackkulturPraxistippsVier erste MaßnahmenPraxisbeispielMöchten Sie besseres Feedback zu Ihrer Leistung und Entwicklung einholen, zahlt es sich aus, die richtigen Fragen zu stellen.Allerdings gehört dazu auch eine große Portion Mut. Wenn Sie es richtig angehen, profitiert jedoch das ganze Unternehmen.Junior-Coaches heranziehenBeurteilen Sie realistisch Ihre speziellen Stärken und Schwächenund notieren Sie sie. Nennen Sie fünf Mitarbeiter, die Ihnen Feedbackgeben könnten, insbesondere zu Ihren Schwächen.Treffen Sie sich persönlich mit jeder dieser Personen und erklärenSie, dass Sie auf ihren Rat angewiesen sind. Bitten Sie jedenMitarbeiter, mindestens ein bis zwei Aufgaben oder Fähigkeitenzu nennen, die Sie seiner Meinung nach verbessern könnten.Haken Sie nach und bedanken Sie sich für die Hilfe. Fordern SieIhre direkt unterstellten Mitarbeiter auf, das Gleiche mit ihrenMitarbeitern zu tun.Lernen Sie, Persönliches über sich preiszugebenNotieren Sie ein bis zwei wichtige Fakten über Ihre Person, die dazubeitragen könnten, dass Ihre Mitarbeiter Sie besser verstehen.Das können zum Beispiel Informationen über Ihre Herkunft, IhreVorlieben, Ihre persönlichen „roten Tücher“, Angewohnheiten,Ziele und Sorgen sein. Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie dieseInformationen an den Mann oder an die Frau bringen können.Stellen Sie wichtige Fragen konkret und diskutieren Sie darüberIdentifizieren Sie einige wenige besonders wichtige Fragen, überdie Ihr Team sprechen sollte. Gewöhnen Sie sich an, vor Teambesprechungenoder persönlichen Gesprächen ein oder zwei solcherFragen aufzuschreiben.Wenn Sie eine Gruppendiskussion leiten, formulieren Sie dieKernfragen sorgfältig. Achten Sie sehr genau darauf, was IhrGegenüber antwortet, und heizen Sie die Diskussion in der Gruppean. Notieren Sie im Anschluss an die Diskussion sofort, was Siedaraus gelernt haben, und überlegen Sie sich, welche Schritte alsnächstes anstehen.Nutzen Sie den Clean-Sheet-of-Paper-AnsatzStellen Sie ein kleines Team aus angehenden Führungskräftenzusammen. Fordern Sie diese auf, ein bestimmtes Thema genauunter die Lupe zu nehmen oder Ihr Unternehmen so zu beurteilen,als befände es sich gerade in der Aufbauphase.Wählen Sie die Mitglieder des Teams so aus, dass sie demNachfolgeplan Ihrer Organisation entsprechen – dies gilt auch fürmögliche Aspiranten auf Ihre eigene Stelle oder die Position IhrerMitarbeiter.Umreißen Sie im Vorfeld die Themen und die Grundregeln fürdas Team und sorgen Sie dafür, dass es eigenständig ohne IhrenEinfluss agieren kann, bis es seine Ergebnisse vorlegt. ErmutigenSie Ihre Mitarbeiter dazu, diese Übung auch in ihrem eigenenVerantwortungsbereich durchzuführen.Ihm war nun klargeworden, dass es Zeitwar umzudenken und sich einzugestehen,dass eine herausragende Führungskraftdurchaus Informationen über sichoder ihre Werte, Motive und Gedankenpreisgibt – und auch ein empathischerMensch und guter Zuhörer sein kann.Eine gewisse Konsequenz und dasklare Verfechten der eigenen Meinunghaben selbstverständlich ihr Gutes. Allerdingsbemerkte der CEO, dass seinTeam wesentlich konstruktiver daraufreagierte, wenn er seine Unsicherheitenund Bedenken erklärte, gezielt Fragenstellte und aktiv zuhörte. Ihm wurde klar,dass diese „weichen“ Ansätze äußerstwichtig waren, um besseres Feedbackzu erhalten und ein besserer Managerzu werden.Die neu erworbenen Fähigkeiten setzteer bei vielfältigen Gelegenheiten ein. Sobemühte er sich in persönlichen Meetings,vermehrt Fragen zu stellen, genauerhinzuhören und offen über seineBedenken und Zweifel zu sprechen. Aufdiese Weise gelang es ihm, dem Teamnäherzubringen, warum er sich so fürdas Konzept eines Joint Ventures eingesetzthatte. Schließlich erreichte er sogareinen Konsens über die Notwendigkeitdieser Maßnahme für mindestens einesder neuen Arzneimittelentwicklungsprojektedes Unternehmens.Vor allem wurde dem CEO bewusst,dass es kein Zeichen von Schwäche,sondern vielmehr von Stärke ist, andereum Rat und Coaching zu bitten. Erkonnte sich nun mehr auf seine Mitarbeiterverlassen, sie um Rat bitten undals „Frühwarnsystem“ nutzen, das ihnrechtzeitig auf eigene Leistungsdefiziteaufmerksam machte. Das Vertrauen undVerständnis zwischen ihm und seinemFührungskräfteteam nahm zu. Vielesprachen mit ihm über ihre eigenen Karrierezieleund auch ihre Bedenken undSorgen. Das Führungsteam wurde generellgestärkt. So konnte der CEO die Mitgliederdes Teams besser bei der Stangehalten und insgesamt die Stimmung verbessern.Er selbst fühlte sich nun nacheigenen Angaben weniger isoliert undallein gelassen.Der Clean-Sheet-of-Paper-AnsatzIndem Vorstände und andere Topmanagerihre Netzwerke mit jüngeren CoachesBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


29aufbauen und die Beziehungen zu ihrenMitarbeitern optimieren, kann in einerOrganisation letztlich eine völlig neueKultur entstehen, die von Coaching undLernen geprägt ist. Mitarbeiter unterschiedlicherHierarchieebenen sind eherbereit, ihre Vorgesetzten zu beurteilen,wenn sie sehen, dass sich dies direktund positiv sowohl auf das Verhalten ihrerFührungskräfte als auch auf die Maßnahmenauswirkt, die das Unternehmenergreift. CEOs können darauf aufbauenund wertvollen Input zu wichtigen strategischenFragen einholen. In einer sichständig verändernden Welt, in der sichBranchen und Kunden ständig weiterentwickelnund ganze Geschäftsfelderschnell verändern können, ist dies ganzbesonders wichtig. Umso mehr, als Führungskräftesich oft schwer tun, externeVeränderungen zu erkennen. Mitarbeiter,die sonst nicht davor zurückscheuen,ihre Meinung offen kundzutun, fühlensich eventuell nicht ausreichend informiertoder sind nicht in der Lage, dies zutun. Auch die gängigen Prüfprozesse fürdie strategische Planung und die Unternehmensleistunggreifen unter Umständennicht und können diese Problemenicht zeitnah und effektiv angehen.Ein Beispiel: Der CEO eines Herstellersvon Industrieprodukten zeigte sichbesorgt über die mögliche Erosion derWettbewerbsposition seines Unternehmens.Das Unternehmen konzentriertesich auf einige hochwertige Produkteund konnte auch mehrere Innovationenaufweisen. Im Laufe der Jahre hatte esstabile Kundenbeziehungen aufgebaut.Dennoch war der Vorstand beunruhigt:Wichtige Wettbewerber hatten gezielteMaßnahmen ergriffen, um das Nutzenversprechenfür ihre Kunden zu stärken.Auch der Trend hin zur Standardisierungeiniger Produktklassiker des Unternehmensgab Anlass zur Besorgnis.Er glaubte, dass drastische Änderungennötig seien, um sich dieser Bedrohungzu stellen. Er fürchtete jedoch, dassmögliche Maßnahmen – das Einstellenvon Produktlinien, die Veräußerung vonGeschäftsfeldern und eine veränderteInteraktion zwischen Vertrieb und Produktentwicklungim Dienste des Kunden– sich negativ auf die Unternehmenskulturund die Stimmung im Allgemeinenauswirken könnten.Seine Bedenken warfen Fragen auf,die sich nicht mit klassischem Coachingbeantworten ließen. Er hielt diese Themenaußerdem für zu komplex und auchkontrovers, um sie in den regelmäßigenDiskussionen und Prozessen zur Strategieüberprüfunganzusprechen. Da dasHPOARBEITSHILFECheckliste Performance Check fürFührungskräfte (HI1999700)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi1999700Führungsteam ein so enges Verhältnishatte, spürte er intuitiv, dass einige seinerKollegen sich in Diskussionen extremzurückhielten und äußerst vorsichtigkommunizierten. Sie wollten nicht alsKritiker wahrgenommen werden oderdem CEO – wenn auch unabsichtlich –zu nahe treten. Er musste zugeben, dasssein Führungsteam zu stark persönlichinvolviert war, um angemessene Maßnahmenzu erkennen und vorschlagenzu können. Er fragte sich, ob es nicht sogaremotional zu schwierig für das Teamsei, mit den Konsequenzen dieser Maßnahmenzu leben.Also beschloss er, unkonventionellvorzugehen. Er bildete eine Arbeitsgruppeaus sechs Führungskräften ausdem oberen und mittleren Managementund forderte sie auf, die Gesamtsituationunvorbelastet und mit frischem Blick zubetrachten. Dazu stellte er folgende Fragen:„Stellen Sie sich vor, Sie gründendas Unternehmen heute neu: Sind diesdie Märkte, die Sie bedienen würden?


30 Management_FeedbackkulturWürden Sie diese Produkte anbieten?Würden Sie diese Mitarbeiter beschäftigen?Würden wir unsere Belegschaft soorganisieren, bezahlen und befördern?Welche Veränderungen sind angesichtsunserer Kompetenzen und strategischenZiele notwendig?“ Das Team hatte sechsWochen Zeit, diese Aufgabe neben demregulären Tagesgeschäft zu erledigen.Die Vorgaben: keine Scheu vor „heiligenKühen“ und der Verzicht auf politischeKorrektheit in Bezug auf die Ergebnisse.Der CEO erklärte, dass er nicht jedenVorschlag umsetzen könne, sich abersehr wohl jede einzelne Empfehlung undIdee anhören werde.Das Team gab sechs Wochen spätereine Reihe gewagter Empfehlungen ab.Es schlug den Verkauf von zwei älterenProduktlinien vor, die bisher für dasFührungsteam tabu waren, da sie einstunter der Ägide des CEO gestanden hattenund als sein „Baby“ angesehen wurden.Außerdem empfahl es eine Reiheorganisatorischer Veränderungen, unteranderem den Ausbau der Vertriebs- undKundenservicefunktionen, die Entwicklungfortschrittlicher Distributionskompetenzenfür aufstrebende Märkte sowieeine Neuausrichtung von Vergütung undAnreizen. Der CEO war von der Kühnheitdieser Vorschläge überrascht — understaunt, dass er sich darin vollkommenwiederfand. Ihm wurde bewusst, dass ervielleicht zu betriebsblind gewesen war,um noch sagen zu können, was zu tunsei. Die Arbeitsgruppe präsentierte ihreErgebnisse vor dem Topmanagement.Dieses stand voll und ganz hinter denEmpfehlungen und machte sich sofortan die Entwicklung eines Umsetzungsplans.Ein Jahr später berichtete der CEO,dass die Veränderungen schwierig gewesenseien, das Unternehmen aber deutlichgestärkt hätten. Er sah die Zukunftder Organisation und die Stärken seinesFührungsteams nun mit viel mehrZuversicht. Außerdem beschloss er, zusätzlichzu den regulären Strategieprozessenab sofort alle ein bis zwei Jahreein Arbeitsteam einzusetzen, das denClean-Sheet-of-Paper-Ansatz anwendet.Er und sein Führungsteam waren überzeugt,dass der neue Ansatz ihnen neuenHandlungsspielraum gibt, der nichtder Schwerfälligkeit und den politischenZwängen der regulären strategischenProzesse unterworfen ist. Die Übung warauch eine gute Gelegenheit, vielversprechendenFührungskräftenachwuchs aufden Prüfstand zu stellen und in Aktionzu sehen. Aber auch die anderen Beteiligtenprofitierten von dieser motivierendenLernerfahrung.Dies zeigt deutlich, wie wichtig es fürFührungskräfte ist, schlussendlich denMut zu haben, die richtigen Fragen zustellen und ihre Mitarbeiter um Unterstützungzu bitten. In Kombination mitstarken individuellen Coachingprozessenkann dieser Ansatz auch Ihrer Organisationzu einem Wettbewerbsvorteilverhelfen.Robert S. Kaplan ist Management-Professor an der Harvard Business School.KommentarDer richtige Nährboden ist entscheidendWer eine wertschätzende Feedbackkultur im Unternehmen will, muss zunächstdie Weichen richtig stellen. Dazu kann HR einen wichtigen Beitrag leisten.Dass Junior-Kollegen – also direkte Untergebene– die Rolle des konstruktiven Kritikersübernehmen sollen, wie Robert S. Kaplanin seinem Essay fordert, ist ein ebensowichtiges wie gewagtes Postulat. Wichtig,weil Führungskräfte so eine reelle Chanceerhalten, ihr Verhalten zu hinterfragen undgezielt zu verbessern. Und gewagt, weildie Kultur vieler Unternehmen nicht aufUpward-Feedbacks „mit offenem Visier“ausgelegt ist. Um Mitarbeitern die Angstvor offener Kritikäußerung zu nehmen undVorgesetzte dazu zu bringen, diese auchanzunehmen, braucht es einen Nährboden,auf dem echtes 360-Grad-Feedback gedeihenkann. HR kann und sollte hierfür Voraussetzungenschaffen. Es gilt, eine Kulturdes konstruktiven Austauschs zu etablieren.Damit dies gelingt, müssen die richtigen Instrumentebereitgestellt und entsprechendeStrukturen geschaffen werden. Ein kulturellerChange-Prozess wie dieser beginnt inden Köpfen und verlangt oft grundlegendeÄnderungen in Einstellung und Verhalten.Das erfordert Zeit und ein planmäßigesVorgehen. Ein erster Schritt können anonymisierteFeedbackbögen sein, aber auchTools wie Teambarometer oder Pulschecks,mit denen Führungskräfte die Stimmung inihren Teams überprüfen können. Dazu lohntes sich, Feedbackgespräche von vornhereinwechselseitig anzulegen und Mitarbeiterwie Vorgesetzte darin zu schulen, konstruktivFeedback zu geben und anzunehmen.Last but not least müssen alle Beteiligtenspüren, dass sich ihr Einfluss unmittelbarpositiv auswirkt. Zu einer solchen Feedbackkultur,die alle Beteiligten weiterbringt undso das gesamte Unternehmen stärkt, kannHR mit seinem Wissen und den geeignetenWerkzeugen wesentlich beitragen.Dr. Asmus Kommist Partner imHamburger Büro derUnternehmensberatungMcKinsey.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


DEUTSCHLANDSBESTEARBEITGEBER2013Jetzt anmelden!„ Dem Fachkräftemangelmit Klasse begegnen!“Unternehmen mit einer attraktiven Arbeitsplatzkultur haben bessere Chancen auf dem Personalmarkt, motiviertere Beschäftigteund größeren wirtschaftlichen Erfolg. Sie bieten ihren Mitarbeitern faire, verläßliche und förderliche Arbeitsbedingungen undschaffen damit Vertrauen und Begeisterung in der Zusammenarbeit. Nachhaltiges Personalmanagement, Chancengleichheitund Diversity, aktive Gesundheitsförderung und kontinuierliche Wissens- und Kompetenzvermittlung sind hierbei tragende Säulen.Mit der Teilnahme am bundesweiten Great Place to Work ® Wettbewerb können Unternehmen aller Größen und Branchen jetztwieder ihren Entwicklungsstand in punkto Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber bestimmen, sich mit ähnlichen Unternehmenvergleichen und gezielt weiter entwickeln. Die 100 Besten erhalten darüber hinaus das international anerkannte Arbeitgeber-Gütesiegel von Great Place to Work ® . Machen auch Sie mit Ihrem Unternehmen mit! Fordern Sie noch heute Ihre Teilnahmeunterlagenan: Tel.: +49 221 93 33 5-0IE-Mail: info@greatplacetowork.de I www.greatplacetowork.det


32 Management_UnternehmenskulturVielfalt gewinntSerie. Die persönliche und kulturelle Diversität der Mitarbeiter hat ihre Tücken. Dochrichtig angepackt, können Firmen davon nur profitieren. Drei Best-Practice-Beispiele.Die Vielfalt der Mitarbeiter ist Trumpf – vorausgesetzt, man weiß sie zu nutzen.Von Frank Hauser und Julia HaaseUnternehmen sind in der modernenArbeitswelt zunehmendgefordert, personelle und kulturelleUnterschiede der Belegschaftwertschätzend zu integrierenund zugleich deren Vielfalt zu fördernund als Wertschöpfungshebel zu nutzen– keine einfache, aber lösbare Aufgabe.Die Sonderpreisträger des Great-Place-toWork-Wettbewerbs „Deutschlands BesteArbeitgeber 2012“ zeigen, wie es gelingenkann, unterschiedliche Mitarbeitergruppeneinzubinden und „Diversity“erfolgreich zu nutzen.© olly / shutterstock.comAccenture: Diversity-KampagneDer international tätige Managementberatungs-,Technologie- und Outsourcing-DienstleisterAccenture setzt aufpersonell und kulturell heterogene Projektteams.Welches positive Potenzial imbewussten Umgang mit kultureller Vielfaltund Diversität der Mitarbeiter steckt,hat das Unternehmen mit der Kampagne„One Accenture“ seinen Mitarbeiternaufgezeigt.Roadshows führten zu den großenStandorten in Deutschland, Österreichund der Schweiz, wo derzeit alleinmehr als 80 Nationalitäten zusammenarbeiten.Geschäftsführervideos zuverschiedenen Diversity-Themen undPräsentationen auf Abteilungseventsergänzten die Kampagne. Jeder Mitarbeitererhielt zudem ein Kartenset, daseinen Überblick zur KommunikationsundBusinessetikette in verschiedenenLändern gibt, sowie „10 Goldene Regeln“für die Zusammenarbeit der internationalenOrganisationseinheiten.Aus der 2009 ins Leben gerufenenDiversity-Kampagne ist unter anderemdie Gründung eines „Cultural DiversityOffice“ hervorgegangen. Dieses untersucht,wie man kulturelle Unterschiedeund kommunikative Herausforderungenmeistern und Höchstleistungen in heterogenenTeams erzielen kann, unterstütztaber auch alle Projekte in der Teamarbeitbeim Aufbau interkultureller Kompetenz.Alle Informationsmaterialien,Arbeitsergebnisse und Erfolgsbeispielevon diversen Teams stehen den Mitarbeiternim Intranet zur Verfügung. Auchdas „Culture Diversity Handbook“, indem wichtige Informationen für denAufbau eines internationalen Teams gegebenwerden, ist hier zu finden. Nachpersonalmagazin 08 / 12


33Serie· Ausgabe 07/2012: Neues von den Besten· Ausgabe 08/2012: Besonderes von den Besten· Ausgabe 09/2012: Gesundheit bei den Bestender Pilotphase und ersten Supporttätigkeitenbietet das „Office“ inzwischenauch verschiedene Trainingsprogrammezum Thema kulturelle Diversität an.Für ihr besonderes Engagement imkreativen Umgang mit der Unterschiedlichkeitder Mitarbeiter wurde die AccentureGmbH vom Great Place to WorkInstitute mit dem diesjährigen Sonderpreis„Diversity“ ausgezeichnet.Siemens-Betriebskrankenkasse (SBK):Networking für Frauen„Wollen-Können-Dürfen“ heißt derim Frühjahr 2011 ins Leben gerufeneAnsatz zur Frauenförderung bei derSiemens-Betriebskrankenkasse in München,der in der gesamten Belegschaftgroßen Anklang gefunden hat. Mit diesemAnsatz verfolgen die VorständeGertrud Demmler und Hans Unterhuberzusammen mit der Personalabteilungund der Gleichstellungsbeauftragten dasZiel, den Frauenanteil in der Führungsebenevon bereits 30 Prozent weiter inRichtung der Mitarbeiterverteilung aufzwei Drittel zu erhöhen. Konzeptionellsind die Maßnahmen in die Motivationder SBK-Frauen zur beruflichen Weiterentwicklung(Wollen), in den Kompetenzaufbau(Können) und die Schaffunggeeigneter Rahmenbedingungen auchzur Vereinbarkeit von Beruf und Familie(Dürfen) eingeteilt.Eingerahmt in dieses dreistufige Konzeptbietet die SBK den Frauen vielfältigeUnterstützungsangebote. So konntenbeispielsweise alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnenin einem bundesweitenChat mit dem Titel „Will ich? Kann ich?Soll ich?“ ihre Fragen zur beruflichenWeiterentwicklung einbringen und diskutieren.Erfahrene Führungsfrauenhaben darin ihre persönlichen Erfahrungeneingebracht und Fragen zurVereinbarkeit von Beruf, Familie undPrivatleben beantwortet. Das Interesseder Belegschaft war enorm.Darüber hinaus ermöglicht das jährlicheSBK-Frauennetzwerk-Treffen denweiblichen Führungskräften viel Raumzum Networking und informellen Austausch.Gleichzeitig sind die „Netzwerkerinnen“auch Ansprechpartnerinnenund Mentorinnen für sich selbst und die„Führungsfrauen von morgen“ und unterstützendie gezielte Entwicklung desNachwuchses. Auch spezielle Coaching-Seminare für Frauen, die sich eigeneFührungsverantwortung derzeit nochnicht zutrauen, jedoch das Potenzialdafür mitbringen, bieten Unterstützungund bringen Selbstbewusstsein für diezukünftigen Führungsaufgaben.Dieser beispielhafte Einsatz der SBKhat das Great Place to Work Institute mitdem Sonderpreis „Chancengleichheitder Geschlechter“ gewürdigt.Gore: Pilotprojekt „Wissensstafette“Das internationale Unternehmen W. L.Gore & Associates hat mit der Gründungder Arbeitsgruppe „Silver Revolution“,in der nicht nur Beschäftigte über 55Jahre aktiv sind, auf die demografischeEntwicklung der Belegschaft an seinendeutschen Standorten reagiert. DieseArbeitsgruppe hat sich zum Ziel gesetzt,das Engagement, die Lernbereitschaftund die Arbeitsfähigkeit der älteren Mitarbeiter(„Associates“) zu erhalten, zufördern und wertzuschätzen. Zugleichsind diese aufgerufen, ihre wertvolle Erfahrungan jüngere Kollegen und Nachwuchskräfteweiterzugeben. Mit demPilotprojekt „Wissensstafette“ initiiertedie Gruppe beispielsweise ein Konzeptzur Wissensübergabe beim Ausscheidenälterer Mitarbeiter aus dem Unternehmen.So will man sicherstellen, dass daspersonengebundene Wissen und dergroße Erfahrungsschatz der älteren Mitarbeiternicht verloren gehen, sondernerfolgreich weitergegeben werden. AufBasis von Interviews und moderiertenÜbergabegesprächen zwischen Vorgängerund Nachfolger entsteht eine„Landkarte“, die Wissensinhalte derWissensgeber und Fragestellungen derWissensnehmer zusammenfügt und soeinen strukturierten generationsübergreifendenKnow-how-Transfer sicherstellt.In der Pilotphase im Februar 2011wurden zunächst zehn Mitarbeiterals „Wissensübergabe-Moderatoren“ausgebildet. Aktuell starten weitereAusbildungen. Mittlerweile ist die „Wissensstafette“ein fest implementiertesÜbergabeinstrumentarium, das sichgroßer Beliebtheit in den unterschiedlichenHierarchieebenen, Altersklassenund Unternehmensbereichen erfreutund erfolgreich angewendet wird.Diese und zahlreiche weitere Aktivitätenvon Gore in Deutschland, wieauch die kontinuierliche altersgerechteGestaltung der Arbeitsplätze für die Mitarbeiterüber 55 sowie die Möglichkeitder Vergabe externer Berateraufträge anerfahrene Ehemalige und Ruheständlerwurden 2012 durch das Demographie-Netzwerk (ddn) und das Great Place toWork Institute mit dem ddn-Sonderpreis„Demographiebewusstes Personalmanagement“geehrt.Frank Hauser ist geschäftsführenderGesellschafterbeim Great Place to WorkInstitute Deutschland, Köln.Julia Haase ist Referentinder Geschäftsführung beimGreat Place to Work InstituteDeutschland in Köln.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


34 Management_Talent-Relationship-ManagementIhre Verbindung wird gehaltenSERIE. Das Rezept scheint einfach: Kontakt aufbauen und halten. Aber nur wer dieGrundsätze des Talent-Relationship-Managements einhält, erzielt Recruiting-Erfolge.Von Kai AndersonTobias Becker ist wohl Deutschlandsbekanntester Talent-Relationship-Manager.Er ist seit mehrals drei Jahren für seinen ArbeitgeberAudi auf der Suche nach hochspezialisierten Fachkräften. Im Internetund auf Fachtagungen recherchiert erinteressante Profile und kontaktiert diePerson dahinter – direkt per E-Mail oderTelefon. Er bleibt mit den Kandidaten inVerbindung, baut eine persönliche Beziehungauf. Das ermöglicht ihm, zumrichtigen Zeitpunkt eine Vakanz mitdem passenden Experten zu besetzen.Schnell und in hoher Qualität.Was vor Jahren noch für einige Aufmerksamkeitin der Fachwelt sorgte, istheute nicht mehr neu. Das heißt nicht,dass Talent-Relationship-Management(TRM) mittlerweile gängige Praxis ist.halten war, ist heute zum Massensportambitionierter Personaler geworden.Unnötig zu sagen, dass bestimmte Zielgruppenbereits verärgert sind übereine permanente Ansprache. Insofernlohnt es zu überlegen, wie Talent-Relationship-Managementein wirksamesPersonalins trument sein kann.Vier Erfolgsfaktoren beachtenTalent-Relationship-Managementist begrifflich von Customer-Relationship-Management(CRM), demKundenbeziehungsmanagement, abgeleitet.CRM bezeichnet laut Wikipediadie „konsequente Ausrichtung einerUnternehmung auf ihre Kunden und diesystematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse“.Dieser Definition folgend,können wir erste Erfolgsfaktorenableiten. Die konsequente Ausrichtungauf Talente aus kritischen ZielgruppenSystem von Identifikation, Direktanspracheund Beziehungsmanagement überJahrzehnte perfektioniert. Um als Unternehmenin diesem Spiel erfolgreichzu sein, braucht es mehr als einen beherztenGriff zum Telefon – wenn eineDirektansprache überhaupt das Mittelder Wahl ist. Für erfolgreiches TRM istdas tatsächlich keine Voraussetzung.Der dritte Erfolgsfaktor ist eine fachlichfundierte Verantwortung. Das M-Dax-Unternehmen Wacker Chemie zumBeispiel hat für sein Talent-Relationship-Management Mitarbeiter aus den Fachbereichengewinnen können, die jetztTalente für das Unternehmen gewinnen.Die fachliche Nähe erleichtert sowohldie Identifikation als auch die Qualitätssicherungmöglicher Kandidaten.Was geschieht mit den identifiziertenTalenten? Eine unmittelbare Besetzungvon Positionen entspricht nicht dem„Talent-Relationship-Management ist keinekurzfristige Aktivität, sondern ein Ansatz,der ein klares Bekenntnis zur Nachhaltigkeiterfordert.“Kai Anderson, Promerit AGSerie Ausgabe 8/2012:Talent-Relationship-ManagementAusgabe 3/2012:Recruitingist sinngebend für Talent-Relationship-Management. TRM ist ein Ansatz, derein klares Bekenntnis zur Nachhaltigkeitder Maßnahmen – und damit letztendlichzu Investitionen – erfordert.Ein zweiter Erfolgsfaktor ist die Systematik,die ein professioneller Ansatzerfordert. Personalberater haben dasAusgabe 7/2012:Laufbahn- undNachfolgeplanung Ausgabe 6/2012: Skill- und Kompetenz-managementAber mehr und mehr Unternehmen machensich zumindest einen Teil diesesAnsatzes zu eigen, um passende Kandidatenzu gewinnen. Tatsächlich erlebenwir eine Inflation der Direktanspracheüber soziale Netzwerke, allen voran viaXing und LinkedIn. Was bis etwa 2005noch weitgehend Headhuntern vorbe-TalentmanagementAusgabe 4/2012:PerformanceManagementAusgabe 5/2012:CompensationManagementpersonalmagazin 08 / 12


35tippsPraxisbeispielWesen und der Intention von TRM. Vielmehrzielt letztendlich TRM darauf ab,das Angebot (Talent) und die Nachfrage(Vakanz) zu entkoppeln und demUnternehmen damit mehr Flexibilität,Sicherheit und eine höhere Reaktionsgeschwindigkeitbei der Besetzung vonSchlüsselpositionen zu verschaffen.Um das zu erreichen, müssen Pipelinesoder Pools aufgebaut werden, in deneninteressante Talente sozusagen geparktwerden. Das Interesse der potenziellenKandidaten wird über Kontaktaktivitätenund Bindungsmaßnahmen gehalten.Mit diesem vierten Element sind dieGrundlagen für ein erfolgreiches Talent-Relationship-Management geschaffen.Bedarfsplanung ist die BasisUnternehmen, die TRM als Ergänzungihrer Personalbeschaffung etablierenwollen, sollten folgendes Vorgehen berücksichtigen:Beginnen Sie mit einer Bedarfsklärungund Investitionsplanung.TRM ist eine perspektivische Disziplin,die langfristig Aufmerksamkeit undRessourceneinsatz erfordert. Das lohntsich nur bei einem konstanten Bedarf,der über Recruiting nicht mehr gedecktwerden kann. Nehmen wir einen Bedarfvon zirka zehn bis 20 Besetzungen imJahr an, für die eine Pipeline von 50 bis80 Talenten aufgebaut werden soll. DerRessourceneinsatz dafür wird zwischen0,3 und 0,5 MAK (Mitarbeiterkapazität)betragen. Die Argumentation kannüber eine Wirtschaftlichkeitsrechnungoder Risikobetrachtung erfolgen, mussaber zu einem Investitionsplan von mindestensdrei Jahren führen. Der Bedarfmuss die Zielgruppe klar umreißen.Auch der kleine Ansatz wirktSind Bedarfe und Ressourcen geklärt,müssen die organisatorischen Voraussetzungengeschaffen werden. Die Verantwortlichkeitmuss für die Zielgruppeneindeutig geklärt sein. Dazu braucht esaber nicht unbedingt eine neu zu schaffendePosition. Die Beispiele von Audiund Wacker markieren das Ende derTypische FehlerquellenTalent-Relationship-Management ist ein Ansatz im Talentmanagement, der langfristigzur Arbeitgeberattraktivität und Recruiting-Erfolgen beitragen kann. Allerdings solltenPersonaler einige Fehlerquellen kennen, damit sich der Erfolg tatsächlich einstellt.Glauben Sie nicht, dass ein guter Firmenname ausreichend für die Ansprache potenziellerKandidaten ist. Sie werden eine Story brauchen, mit der Sie Ihr Gegenüberdavon überzeugen können, weiter in Kontakt zu bleiben. Dafür werden Sie immer Ihreeigene Rolle und das Prinzip von Talent-Relationship-Management erläutern müssen.Gehen Sie nicht davon aus, dass ein gefragter Experte Sie wieder ansprechen wird.Sie werden mit Aktivitäten, die über Kommunikationsmaßnahmen hinausgehen, eindauerhaftes Interesse wachhalten müssen.Wenn Sie hoch qualifizierte Kandidaten zu einer Bewerbung bewegt haben, erwartenSie keinen Besetzungsautomatismus aufseiten Ihrer Kollegen. Sie werden Überzeugungsarbeitsowohl in Richtung Kandidat als auch in Richtung Fachbereich leistenmüssen.Vergessen Sie Ihre internen Talente nicht. Sonst werden Sie schnell Unzufriedenheit inden eigenen Reihen hervorrufen. Setzen Sie stattdessen auf Maßnahmen, die externeund interne Talente zusammenbringen.Sehen Sie Talent-Relationship-Management nicht als gesetzt an in Ihrem Betrieb. Siewerden den Erfolg Ihrer Aktivitäten über Kennzahlen (mindestens die Anzahl an Besetzungenaus TRM-Maßnahmen) nachweisen müssen.Skala mit einem hohen Ressourceneinsatzin spezifischen Zielgruppen. DerEinstieg in TRM kann sich weit wenigeraufwendig gestalten. Alternativen zuder Funktion eines Talent-Relationship-Managers sind Erweiterungen der Rolleklassischer Recruiter oder – einmal ganzanders gedacht – von Führungskräftenmit hohem Personalbedarf. Auch gutePraktikantenbindungsprogramme fußenauf den Grundlagen von Talent-Relationship-Management.Unabhängig von der Ausprägung derVerantwortlichkeit ist die Nähe zu denTalenten ein wichtiger Erfolgsfaktor. Erstdie Kenntnis der Zielgruppe ermöglichteine spezifische Ansprache. Eine Analyseder Zielgruppe ist empfehlenswert,um sowohl das Kommunikationsverhaltenals auch die Präferenzen kennenzulernen.Auf dieser Basis könnenspezifische Argumente und Bindungsmaßnahmenentwickelt werden, diefür die Ziel gruppen relevant und entsprechendErfolg versprechend sind.Der Erfolg wird sich letztlich nur einstellen,wenn eine saubere Verzahnungmit dem Rekrutierungsprozess gegebenist. Kandidaten aus dem Talent-Relationship-Managementmüssen frühzeitig undmit Priorität in den Recruiting-Prozessüberführt werden. Das Zusammenspielzwischen Talent-Relationship-Manager,Personalreferent oder Business-Partnerund Fachbereich sollte möglichst reibungslosfunktionieren.Auf dem Weg hin zu diesem Erfolgbleibt abschließend nur eins zu raten:Lassen Sie sich vor allem nicht entmutigen.TRM ist ein sehr wirksames Mittel,knappe Zielgruppen zu erschließen.Es erfordert wie jedes professionelleManagementinstrument eine organisatorischeVerankerung und eine konsequenteAnwendung.Kai Anderson ist Gründungspartnervon Promerit und Vorstand der PromeritManagement Consulting AG.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de


36 Management_Talent-Relationship-Management„Exklusiv, aber keine Elite“INTERVIEW. Professor Alfred Quenzler hat den ersten Talent-Relationship-Manager beiAudi eingestellt. Er erklärt, wie dies zum Erfolg führt und wo Fehlerquellen liegen.personalmagazin: Professor Quenzler, Siehaben das Projekt „Talent-Relationship-Manager“ bei Audi beauftragt. Was warder Grund für die Einführung?Alfred Quenzler: Angefangen hat alles beider Internationalen Automobilausstellungim Jahr 2007. Damals waren dieökologischen Fahrzeuge auf der Messeangekommen. Audi suchte Spezialistenim Bereich der Batterietechnologie. Wirmussten einen Weg finden, um dieseFachkräfte kurzfristig zu rekrutieren.Dafür nutzten wir den Ansatz des Talent-Relationship-Managements.personalmagazin: Inwiefern kann man damitwirklich kurzfristige Erfolge erzielen?Quenzler: Das kommt ganz darauf an, wieman das Talent-Relationship-Managementeinsetzt. Natürlich ist es auch daraufausgelegt, über ein bis zwei JahreKontakt zu Talenten zu halten, um siedann später einmal zu rekrutieren. Aberder Ansatz baut auf das „Active Sourcing“,also die aktive Ansprache der Talente.Und darüber sind durchaus auchkurzfristige Einstellungen möglich.personalmagazin: Diese aktive Anspracheder Kandidaten nimmt in den sozialenOnline-Netzwerken immer mehr zu. Lässtdamit nicht die Wirkung nach?Quenzler: Gerade wenn große Konzernedie Fachkräfte ansprechen, sind dieseeigentlich immer positiv überraschtund fühlen sich geschmeichelt. Von daherwirkt dieser Ansatz immer noch. Eskann natürlich auch passieren, dass sicheinige aus den Netzwerken abmelden,wenn man sie zu offensiv angeht. Aberdie Ansprache über Social Media ist janicht das einzige Instrument im Talent-Relationship-Management. Hier gibt esnoch eine kreative Spielwiese.personalmagazin: Welche einfachen Wegeempfehlen Sie Mittelständlern, die inihren Ressourcen begrenzt sind?Quenzler: Man kann zum Beispiel denPartner eines Kandidaten mit ins Unternehmeneinladen. Ein weiterer sehrunaufwendiger Weg ist die genaueDurchsicht aller Bewerbungsunterlagen:Man erzielt große Effekte, wenn man denBewerbern, die man für eine bestimmtePosition ablehnen musste, gleichzeitigmitteilt, dass man gerne aufgrund ihrerhohen Qualifikationen weiter zu ihnenKontakt halten möchte.personalmagazin: Läuft man so nicht Gefahr,einen riesigen Talentpool zu schaffen,der nicht mehr überschaubar ist?Quenzler: Es wäre natürlich ein fatalerFehler, den Talentpool aufzubauen, ohneihn richtig zu betreuen. Talent-Relationship-Managementdarf aber nichtfür die Masse betrieben werden. DieAuswahl muss exklusiv sein, damit sienoch überschaubar ist und zum Beispielauch einmal jemand einfach zu einemGespräch mit dem Vorstand eingeladenwerden kann. Das sollte man aber nichtals Elitenbildung missverstehen. Geradefür mittelständische Unternehmen ist esviel wichtiger, den Kandidaten das oft familiäreUmfeld im Betrieb zu vermitteln.Man will sie schließlich in dieses Umfeldeinbinden, nicht als Elite gesondert behandeln.Prof. Dr. Alfred QuenzlerInternationales Personal- und Organisationsmanagement,Hochschule Ingolstadtpersonalmagazin: Sie forschen inzwischenauch zum Thema „Talent-Relationship-Management“. Gibt es wissenschaftlichbelegte Erfolgskennzahlen?Quenzler: Dieser Forschungsbereich istnoch sehr jung. Deswegen stoße ichsehr viele Projekte gerade erst an. Wassich schon belegen lässt, ist eine hohe„Conversion Rate“ in den Studentenbindungsprogrammen.Im Schnitt werden60 Prozent der Kandidaten aus diesenPools übernommen. Es lassen sich auchAussagen darüber treffen, welches einegute Verweildauer im Talentpool ist: Essollten zwischen ein und zwei Jahrensein.Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


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38 Organisation_NEWSNachgelesenInnovationsfähigkeitEin wissenschaftliches Gutachten hat kürzlichDeutschlands Rolle als führenden Innovationsstandortbestätigt. Im Vergleich mit27 Industriestaaten erreichte Deutschlandimmerhin einen guten sechsten Platz imInnovationsmonitor der Initiative „NeueSoziale Marktwirtschaft“. Maßgeblich dazubeigetragen habe vor allem DeutschlandsStärke in der beruflichen Ausbildung. Trotzdemschöpfen deutsche Unternehmen ihrkreatives Potenzial nicht aus – geschweigedenn, dass sie es aktiv fördern. Eine Studiedes Business Village Verlags, für die 200Unternehmen befragt wurden, zeigt: In 80Prozent der deutschen Unternehmen werdenkeine Innovationen gefördert. Nur jedesfünfte Unternehmen setzt aktiv auf Experimente.Schlimmer noch: 75 Prozent derFirmen würden Querdenker, also innovativeArbeitskräfte, nicht einmal einstellen. Auchdie Mitarbeiter bestätigen dieses innovationsfeindlicheKlima. In einer aktuellen Umfrageder Personalberatung von RundstedtHR Partners äußerten lediglich neun Prozentder deutschen Mitarbeiter, dass sie sichvon ihrer Firma zu innovativem Arbeitenangehalten fühlen. Stattdessen werde die typischdeutsche Tugend „Qualität“ von ihnengefordert. Rund sechs von zehn Befragtengaben dies an.Kinderbetreuungszuschüsse sollen Eltern die Rückkehr in den Job erleichtern.„Anti-Herdprämie“ als LockmittelWährend in der Politik noch über das Betreuungsgeld gestritten wird,gehen vereinzelte Unternehmen den entgegengesetzten Weg. Durcheinen Kinderbetreuungszuschuss, der unter den Voraussetzungendes § 3 Einkommensteuergesetz steuerfrei ist, wollen sie die schnelle Rückkehrder Eltern in den Beruf fördern. So sorgt zurzeit der TechnologiekonzernSiemens mit seiner „Anti-Herdprämie“ für Aufmerksamkeit. Im Geschäftsjahr2011 hat er erstmals einen Zuschuss von maximal 100 Euro pro Monat undKind bezahlt, der für die Betreuung von nicht schulpflichtigen Kindern außerHaus gewährt wird. Und neuerdings geht das Münchner Unternehmen nocheinen Schritt weiter: Alle Mitarbeiter, die in Teilzeit wieder einsteigen, erhaltenfür bis zu 14 Monate nach der Geburt ihres Kinds zusätzlich einen erhöhtenZuschuss von bis zu 500 Euro pro Monat. Auch der Versandhändler Ottozahlt angestellten Müttern und Vätern immerhin 30 Euro netto pro Monat.Nichtsdestotrotz sind es vor allem Mittelständler, die bevorzugt diese Möglichkeitnutzen. Für sie ist dies eine Alternative für betriebseigene Kindergärten,die sie sich oftmals nicht leisten können.News des MonatsNeuer BGM-Standard Einheitliche Standards für ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) gab es bisher nicht. Das ändertsich nun mit der neuen DIN SPEC 91020 „Betriebliches Gesundheitsmanagement“. Die Spezifikation legt Anforderungen an ein BGM-Systemfest und gibt Organisationen jeglicher Art, Branche und Größe damit Hilfestellung bei Aufbau und Einführung eines solchen BGM-Systems.Zudem kann sie als Grundlage für eine akkreditierte Zertifizierung herangezogen werden.Pendeln belastet die Psyche Gut zwei Tage im Jahr ist jeder Beschäftigte in Deutschland aufgrund einer psychischen Diagnosekrankgeschrieben. Ein erhöhtes Risiko haben Arbeitnehmer in Dienstleistungsberufen wie Callcenter-Mitarbeiter, Pflegepersonal und Erzieher.Aber auch Berufspendler sind gefährdet: Mit 2,2 Fehltagen pro Kopf sind sie häufiger und langwieriger von psychischen Erkrankungen betroffenals andere Beschäftigte (1,9 Tage), heißt es in dem Gesundheitsreport 2012 der Techniker Krankenkasse.Höherer Frauenanteil in Dax-Unternehmen Der Frauenanteil in den mittleren und höheren Führungsetagen der meisten Dax-Unternehmen ist 2011 im Vergleich zum Vorjahr leicht gestiegen. So konnte der Autobauer BMW seinen Frauenanteil in Führungspositionen von8,8 Prozent (2010) auf 9,1 Prozent steigern. Bei Daimler kletterte er von zwölf auf 12,8 Prozent. Die Telekom legte von 12,5 auf 13,8 Prozent zu.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


Organisation_softwaremarkt39Bewerbersuche online, mobil und interaktivImmer mehr Unternehmen nutzentechnische Möglichkeiten wie SocialMedia oder eigene Internetauftrittezur Talentsuche – und das offensichtlichzu Recht: Alleine in Deutschland informierensich 3,4 Millionen Menschen mobil viaSmartphone über Karrierechancen. Die– nach Herstellerangaben auf dem deutschenMarkt erstmalige – integrierte undzentrale Nutzung all dieser Möglichkeitenerlaubt die Software Talentbrew von TMPWorldwide Germany. Dabei können voneiner zentralen Interaktionsplattform ausStellenanzeigen in den einschlägigen Jobportalengeschaltet, offene Stellen beworbenoder Kontaktdaten von potenziellenBewerbern gesammelt werden. Stellenanzeigenkönnen auch als eigenständige,SEO-optimierte Webseiten angelegt undals individuelle Landingpages genutztwerden. „Native Integration“ ermöglichtdie Verbindung zu den verschiedenenSocial-Media-Plattformen. Für Nutzermobiler Endgeräte werden die Informationenmit sogenannten „LocalizedServices“ angeboten: Eine GPS-Integrationerlaubt den Einblick beispielsweisein die Unternehmensfiliale oder Informationenzur Verkehrsanbindung. DieMessung und Analyse der Recruiting-Aktivitätenerfolgt im Modul TMP MetricsGateways über eigene Reports.Den mobilen Blick ins Unternehmen ermöglichtdie Bewerbersoftware Talentbrew.ERFOLGSGARANTIE


40 Organisation_Duale AusbildungZürich macht’s möglichPraxis. Klingt gut, ist aber riskant: Talente gewinnen mit der Zurich Elite BusinessSchool. Die Hochschule ist nicht anerkannt, ihr Praktikantenmodell voller Fallstricke.Von Bärbel SchwertfegerDas klingt verlockend: „DieZurich Elite Business School(ZEBS) bietet Ihnen in Kooperationmit dem führendendeutschen Direktversicherer das Studiumzum MBA und spannende Managementprojekte“,warb die Business Schoolauf einer Jobbörse für ihre zweijährigeduale Ausbildung. „Volle Übernahme derKosten der MBA-Ausbildung, zusätzliche18.000 Euro als Stipendium im erstenJahr und 21.000 Euro im zweiten Jahr.“Gesucht werden Hochschul- oder Fachhochschulabsolventenmit sehr gutemAbschluss, Onlineaffinität oder erstenBerufserfahrungen durch Praktika.Bei Cosmos-Direkt bestätigt man dieKooperation mit der ZEBS. Man arbeiteseit 2009 mit der Schule zusammen.Aktuell nehme ein Studierender an demProgramm teil, eine Ausweitung umzwei weitere Studierende sei in diesemJahr geplant, schreibt die Pressestelle.Dabei bestehe „ein Managementausbildungsvertragzwischen der ZEBS undCosmos-Direkt zugunsten eines Studierenden“.Ziel sei die Übernahme nachdem Studium. Cosmos-Direkt entrichtetan die Schule eine Studiengebühr. LautZEBS kostet das Studium 51.000 Euro.Zwei gutgläubige KundenCosmos-Direkt-Recruitingmanager MichaelUllrich bestätigt das Modell. Aufgrundder Randlage in Saarbrücken habeman einen hohen Bedarf an Fach- undFührungskräften. Daher nutze man dasAngebot. „Das ist ein duales Ausbildungs-Zürich: Dank laxer Bestimmungen ist die Schweiz ein Mekka für Hochschulgründer.konzept mit einem MBA-Abschluss undeiner finanzierten Förderung durch dieZEBS“, so der Personaler. Der Studentarbeite Vollzeit in einer Stabsabteilung,zum Beispiel in der strategischen Entwicklung.Er sei aber nicht beim Unternehmenangestellt und bekomme auchkeinen Lohn vom Unternehmen. EineVergütung erhält er lediglich von derZEBS. Sozialversicherungspflicht bestehenicht, da der Student nur seine Praxisphaseim Unternehmen verbringe.Auch Aenova, ein Hersteller von Arznei-und Nahrungsergänzungsmitteln,gehört zu den ZEBS-Kunden. Derzeit seiein Student in Kerschlach und eine Studentinin Kirchberg für eineinhalb biszwei Jahre als Praktikant angestellt. „DieStudiengebühren werden übernommenund je nach Vertragsart bekommen dieMitarbeiter noch eine Praktikantenvergütung“,schreibt die Pressestelle. Dabeihandele es sich um bereits berufserfahreneFachleute, die noch einen MBAnachholen. Alles in allem komme es Aenovagünstiger, die Studiengebühren zuzahlen, als diese Mitarbeiter direkt ausdem Markt teuer einzukaufen. Aufgrunddes bislang positiven Verlaufs der Kooperationist ihre Fortführung geplant.Ein geschäftstüchtiger GriecheHat Adonis-Emmanouil Fragkakis, Geschäftsführerder ZEBS GmbH in Zürich,also ein ideales Modell gefunden, wieUnternehmen kostengünstig an Talentekommen? Juristisch ist sein Modell heikel(siehe Kasten). Zudem gibt es nocheinen weiteren Schönheitsfehler: DieZEBS ist keine anerkannte Hochschule,ihr MBA-Titel darf daher in Deutschlandnicht geführt werden. Das scheintpersonalmagazin 08 / 12


41© gary718 / shutterstock.comFragkakis seinen Kunden aber zu verschweigen.„Das weiß ich nicht“, reagiertCosmos-Direkt-Personalmanager Ullricherstaunt. Aber Schwamm drüber: „DieStudenten sind top und wir werden superbetreut von Herrn Fragkakis.“Die ambitionierte Business School istkeine Unbekannte. Bereits 2005 locktedie ZEBS Unternehmen: „Sie suchenNachwuchskräfte und möchten sie parallelauf höchstem Niveau durch einenWorld-Class-MBA weiterbilden … und dabeiihre Personalkosten bis zu 35 Prozentreduzieren.“ Damals hatte die Schulemit renommierten „Akademischen Partnern“wie der Haas School of Business(Berkeley), der Rheinisch WestfälischenTechnischen Hochschule (RWTH) in Aachenund der ESB Reutlingen geworben– eine Partnerschaft aber bestritten alledrei. Auch standen auf der FakultätslisteProfessoren, die nach eigener Aussagegar nichts davon wussten.Danach wurde es ruhig um die ZEBS.Vor einigen Monaten beauftragte Fragkakisdie PR-Agentur Media Consulta,die ZEBS bekannter zu machen. PR-BeraterStefan Gurda betonte dabei wiederholt,wie seriös diese sei. Das erscheintmutig. Stutzig macht nämlich der Blickauf das „Academic Board”. „Chairman“ist Professorin Elisabeth Fintl, die an derPädagogischen Hochschule Tirol in InnsbruckLehrer ausbildet. Weiter gibt esdrei Professoren und drei Manager ausUnternehmen. Zum „Advisory Board“gehörte bis vor kurzem George Paparrizos,der 2009 in den USA wegen Insiderhandelsverurteilt wurde. Mit diesemSachverhalt konfrontiert, nahm die ZEBSden Namen von der Website. Bärbel Schwertfegerist freie Journalistin in München.rechtliche BasisDreifach heikelEine „duale Ausbildung“ ist eine besondere Konstruktion. Sie ist arbeits- aber auch abgabenrechtlich zu beurteilen. Zudem gilt:Selbst wenn die geschlossenen Verträge wasserdicht sind, zählt, wie das „Beschäftigungsverhältnis“ konkret gelebt wird.Das ArbeitsrechtHier besteht die Gefahr, dass trotz einer schriftlichen Praktikantenvereinbarungrechtlich ein echtes Arbeitsverhältnis mit einer Zahlungsverpflichtungder „üblichen Vergütung“ besteht. Dies wird vonder Rechtsprechung bejaht, wenn dem Arbeitgeber vorgeworfenwerden kann, er habe unter dem Deckmantel eines unentgeltlichenoder gering vergüteten Praktikantenvertrags hoch qualifizierteLeistungen erwartet und auch tatsächlich bekommen. Das wirdallerdings erst dann zum Problem, wenn der Beschäftigte selbstklagt. Sollte das der Fall sein, kann auch noch die Bundesagentur fürArbeit auf den Plan treten. Sie prüft, ob die Hochschule rechtlich alsPersonalvermittler oder Arbeitnehmerüberlassungsunternehmen zubetrachten ist und ob sie dieser Tätigkeit unerlaubt nachgeht. Diesist der Fall, wenn sie keine Konzession vorweisen kann.Das SozialversicherungsrechtHier wird bei den regelmäßigen Betriebsprüfungen von Amts wegenein kompliziertes Räderwerk an Prüfkriterien in Gang gesetzt,die je nach Einzelfallprüfung unterschiedliche sozialversicherungsrechtlicheFolgen auslösen können. Unterstellt man, dass es sich umPraktika handelt, die für die berufliche Ausbildung notwendig sind,so wird man im Ergebnis immer zu einer Abgabenpflicht kommen.Entweder weil es sich um eine betriebliche Berufsausbildung handeltoder weil ein sogenanntes „duales Studium“ vorliegt. In beidenFällen müssen Mindestversicherungsbeiträge abgeführt werden,selbst wenn keinerlei Praktikantenvergütung gezahlt wird.Das LohnsteuerrechtDa im Steuerrecht das Zuflussprinzip gilt, kümmert sich das Finanzamtnur um tatsächlich gezahlten Lohn. Eine unentgeltliche Beschäftigungist daher lohnsteuerrechtlich in der Regel unproblematisch.Anschauen wird sich der Betriebsprüfer aber möglicherweise dieVertragsgestaltung zwischen dem Unternehmen und der Hochschule.Hier würde er sich wohl an einer Klausel stoßen, die besagt, dassdie beteiligten Unternehmen den Studenten von seinen Studiengebührendurch Zahlung einer Gebühr an die Hochschule entlasten. Obdies lohnsteuerrechtliche Konsequenzen hat, ist Einzelfallbetrachtung.Unter Umständen könnte dies aber als die Gewährung einesgeldwerten Vorteils für den Praktikanten gewertet werden. Dannwäre über diesen Vorgang eine Lohnbesteuerung durchzuführenund dieser Vorteil im Nachhinein zu verbeitragen. Unter Umständenmüsste diese spätere Verbeitragung sogar auf Basis eines fiktivenGehalts geschehen.FazitDerartige Beschäftigungsverhältnisse können unternehmerischdurchaus sinnvoll sein, sie bergen aber abgabenrechtlich gesehennicht unerhebliche Schwierigkeiten. Diese Risiken sollte man durcheindeutige Vereinbarungen und vorherige Abklärung mit FinanzundSozialversicherungsbehörden minimieren.Das arbeitsrechtliche Risiko minimiert sich hingegen nach dem allseitsbekannten und oft angewandten Grundsatz: „Wo kein Kläger,da kein Richter.“ (tm)08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


42 Organisation_MitarbeiterportaleAußen hui, innen auchÜBERBLICK. Das Intranet erleichtert viele Abläufe im Betriebsalltag. Allerdings müssenMitarbeiterportale laufend verbessert werden, damit sie sich dauerhaft lohnen.Von Christian BennefeldIn zahlreichen Unternehmen investierenAbteilungen wie die interneUnternehmenskommunikation,das Produktmanagement oder dasCorporate-Knowledge-Management vielGeld in den Aufbau von Intranets undsogenannten Employee-Self-Service-Portalen. Doch während für die meistenFirmen ein kontinuierliches Monitoringund Controlling ihrer Internetpräsenzauch vor dem Hintergrund des hohenWettbewerbsdrucks selbstverständlichist, werden Evaluation und Optimierungdes Intranets häufig vernachlässigt.Doch erst, wenn Unternehmen ihr Intranetgenauso unter die Lupe nehmen wieihre öffentliche Website, erfahren sie,wie zufrieden die Mitarbeiter damit sind,ob sie die hinterlegten Infos, Dokumenteund Anwendungen überhaupt findenund was sie tatsächlich wahrnehmen.Zielvorgaben klassisch festlegenFür die Analyse empfiehlt sich ein Vorgehennach dem klassischen Steuerungskreislauf:Die Ziele für die Nutzung desIntranets werden festgelegt, beispiels-HPOARBEITSHILFEMuster Betriebsvereinbarungüber die Nutzung betrieblicherKommunikationsmittel (HI1506241)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi1506241weise dass jedes hinterlegte Dokumentmit maximal drei Klicks zu erreichen istoder dass mindestens 80 Prozent allerGeschäftsreisen über das Intranet gebuchtwerden sollen. Dann misst das Unternehmendie Ist-Werte und optimiertgezielt die entsprechenden Bereiche. AufBasis einer kontinuierlichen Auswertungder Soll- und Ist-Werte wird die Optimierungfortgesetzt, bis die Zielvorgaben erreichtsind. All diese Erkenntnisse sindfür den strategischen Ausbau und dienutzerzentrierte Optimierung eines Mitarbeiterportalsunerlässlich – und nur solässt sich auch die Wertschöpfung einesIntranets steigern.Datenschutz durch SessionkennungHäufig lassen die strengen Datenschutzanforderungen– insbesondere wennes um die Analyse des Nutzungsverhaltensder eigenen Mitarbeiter geht –Unternehmen davor zurückschrecken,ihr Intranet professionell zu optimieren.Datenschutz- und Betriebsratskonformitätsollten daher bei der Auswahl einerIntranetanalysesoftware oberste Prioritäthaben. Empfehlenswert ist eineLösung, die keine IP-Adressen verwendet,aber dennoch eine Segmentierungnach bestimmten Kriterien – wie beispielsweiseStandort, Abteilung oderSprache – erlaubt. Inzwischen gibt esgeeignete Analyselösungen, die ses sionbasierteAufzeichnungen ermöglichen.Dabei wird vom Webserver eine Sessionkennungvergeben und an die Analysesoftwareübermittelt, auf deren Basisder Klickpfad analysiert wird. Da dieseKennung unmittelbar nach Beendigungder Session wieder gelöscht wird,ist ein Rückschluss auf einzelne Mitarbeiterausgeschlossen. IP-Adressen, dieRückschlüsse auf Einzelnutzer erlaubenwürden, werden zu keinem Zeitpunktverarbeitet oder gar gespeichert.Rundumanalyse durch Mouse-TrackingEntscheidet sich ein Unternehmen für einekontinuierliche Erfolgskontrolle und-steuerung seines Mitarbeiterportals miteiner Intranetanalyselösung, profitiertes von umfassenden Erkenntnissen.Wiemit einer klassischen Webanalyse-Softwarelassen sich damit unter anderemDaten zu Besucheranzahl, Verweildauer,Klickpfaden sowie zu Suchverhaltenund zu Ein- und Ausstiegsseiten erheben.Durch „click heatmaps“ und „linkclickmaps“ wird sichtbar, welche Seiteninhaltehäufig geklickt und welche kaumbeachtet werden. Schon daran könnenUnternehmen erkennen, wie und in welchemUmfang das Intranet genutzt wirdund ob diese Nutzung den Zielvorgabenentspricht.Eine detailliertere Analyse per Mouse-Tracking macht darüber hinaus sichtbar,wie die Mitarbeiter mit einzelnen Seiteninteragieren, welche Inhalte sie wahrnehmenund was übersehen wird. Dafürzeichnet die Mouse-Tracking-Softwareeinzelne Besuchersessions auf, die wieein Film abgespielt werden können odersich zu aussagekräftigen Overlay-Mapsverdichten lassen. So können Aufmerksamkeitsfokus,das Scrollverhalten sowiedie Verweildauer der Portalbesucher aufeinzelnen Seitenabschnitten sichtbar gemachtwerden. Hier zeigt sich deutlich,personalmagazin 08 / 12


43© hxdbzxy / shutterstock.comZeitgleich die ganze Belegschaft zu informieren, ist eine aufwändige Sache. Mitarbeiterportale bieten hier erhebliche Vorteile.ob die Benutzerführung auf einer Seitefunktioniert oder ob Besucher die Maussuchend in Zickzacklinien über die Seiteführen. Besonders wertvoll sind die perMouse-Tracking gewonnenen Erkenntnisseaufgrund der hohen Maus-Auge-Korrelation bei Mausbewegungen, diein wissenschaftlichen Studien belegtwurde und mehr als 70 Prozent beträgt.Eine professionelle Mouse-Tracking-Lösung bietet darüber hinaus auchdetaillierte Formularanalysen bis aufEinzelfeldebene. Sollen die Mitarbeiterbeispielsweise Formulare für ihre Reisekostenabrechnungoder Urlaubsanträgedirekt im Intranet ausfüllen, kann mithilfeeiner Mouse-Tracking-Software genaufestgestellt werden, ob es kritischeFelder gibt, in denen die Formularbearbeitungbesonders lange dauert oder indenen häufig abgebrochen wird.Einblicke durch Onsite-BefragungenEine umfassende Intranet-Controlling-Lösung bietet zusätzlich zur Nutzerbeobachtungauch die Option, aktiveOnsite-Befragungen durchzuführenund Feedback über spezielle Buttonseinzuholen. So erfährt das Unternehmen,wie zufrieden die Mitarbeiter mitdem Intranet sind und wo sie Verbesserungsbedarfsehen. Eine intelligenteBefragungssoftware liefert automatischeHandlungsempfehlungen dazu, durchwelche Optimierungsmaßnahmen sichdie Zufriedenheit der Nutzer am bestensteigern lässt. Auch hier ist DatenschutzundBetriebsratskonformität Grundvoraussetzungfür den Einsatz. Ist eineSoftware in der Lage, trotz anonymisierterSessionaufzeichnung nach Standortenoder Abteilungen zu segmentieren,erhält das Unternehmen besonders aussagekräftigeEinblicke. Bestückt etwadas Produktmanagement in der Zentraledie interne Wissensdatenbank ausgiebigmit Datenblättern und Produktinfos, werdenvon den Vertriebsniederlassungenaus jedoch kaum Zugriffe verzeichnet,sollten die Gründe dafür genauer untersuchtwerden. Ebenso sinnvoll ist es, zuuntersuchen, ob bestimmte Suchbegriffehäufig verwendet werden, aber nicht zuErgebnissen führen, und ob Intranetschulungenfür Mitarbeiter in einer verstärktenNutzung resultieren.Integration in die IT-LandschaftBedienungsfreundlich sollte natürlichnicht nur das Mitarbeiterportal sein,sondern auch die Software, die für eineumfassende Analyse eingesetzt wird. Siesollte sich nahtlos in die bestehende IT-Landschaft integrieren lassen und nichtnur im SaaS-Modell, sondern wegender sensiblen internen Daten auch alsInhouse-Lösung zur Verfügung stehen.Viele Unternehmen betreiben ihr Mitarbeiterportalauf Basis von Microsoft-Sharepoint oder SAP-Netweaver – eineLösung, die speziell für diese Plattformenoptimiert ist, ist da sinnvoll.Christian Bennefeldist Geschäftsführer beider Etracker GmbH inHamburg.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


44 Organisation_GesundheitGesundheit lernen in der LehrePraxis. Bei der eigenen Gesundheit gilt: Je früher das richtige Verhalten gelernt wird,desto besser. Deshalb setzt MAN Truck & Bus gezielt bei Azubis und Ausbildern an.Von Ilse GoldschmidDer Einstieg ins Arbeitslebenbringt eine ganze Reihe vonVeränderungen mit sich. Vieleneue Eindrücke und positiveErlebnisse, aber auch Belastungen undschwierige Situationen warten auf dieBerufsanfänger. Längere Arbeitszeitenund frühes Aufstehen, körperliche Anstrengung,langes Sitzen oder Stehenund ungewohnte, zum Teil einseitige Arbeitenstellen vielfältige Anforderungenan die Auszubildenden und verändernderen Leben. Der Körper gewöhnt sichmit der Zeit an die neuen Herausforderungenund entwickelt Strategien, mitihnen umzugehen.Aber nicht immer sind die selbst entwickeltenAnpassungsstrategien dierichtigen. Deshalb sollten in den erstenJahren der Berufstätigkeit mit professionellerUnterstützung die Weichen gestelltwerden, die dem Arbeitnehmer inseinem beruflichen Umfeld langfristigvon Nutzen sind. Noch ist das ThemaGesundheit als Ausbildungsinhalt fürdie Berufsstarter allerdings nicht selbstverständlich.HPOARBEITSHILFEMustertext Mitarbeiterbefragung zumbetrieblichen Angebot zur Gesundheitsförderung(HI732294)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi732294Bereits seit 2007 bietet die MAN Truck& Bus AG am Standort München einProgramm zum Betriebliches Gesundheitsmanagement(BGM) für Azubis an,das die jungen Leute mit wechselndenThemenschwerpunkten über die gesamteLehrzeit begleitet. Das Programmwird durch die Motio GmbH Münchenumgesetzt. Ziel ist es, dass die Auszubildendenlernen, langfristig richtigeVerhaltensweisen zu entwickeln, umfalschen Verhaltens- und Bewegungsmusternund somit Gesundheitsschädenvorzubeugen. Die Azubis sollen selbstverantwortlichin Bezug auf ihre eigeneGesundheit handeln. Außerdem soll diekörperliche Belastung reduziert und dieBelastbarkeit der jungen Leute erhöhtwerden.Die Präventionsprogramme starten imersten Lehrjahr mit einer Kick-Off-Veranstaltung.Diese umfasst eine Testserie,die die gesundheitliche Ausgangssituationder Azubis beleuchtet und im zweitenLehrjahr erneut angeboten wird. Ziel istes, anhand der Ergebnisse individuellauf Veränderungen eingehen zu könnenund durch gezielte Beratung und Tippsdauerhaft die Gesundheit zu erhaltenund zu verbessern. Gemessen wird unteranderem die persönliche Bauch- undRückenkraft. Mögliche Ungleichgewichteder Muskulatur werden aufgezeigt, dasindividuelle Kraftniveau gemessen unddieses in Bezug zu Vergleichswerten gesetzt.Der Ausdauertest auf dem Fahrradbeurteilt die Herz-Kreislauf-Fähigkeit.Die Messung von Körperfettanteil undBMI ergänzt die Testserie, deren Ergebnisseim Anschluss ausgewertet und inden begleitenden Seminaren erklärt undbesprochen werden.Jedes Lehrjahr mit anderen InhaltenNach dieser ersten Eingangsdiagnostikstarten die Schulungen, die konzipiertfür alle drei Lehrjahre unterschiedlicheInhalte aufgreifen. Das erste Lehrjahrbearbeitet in acht Seminarstunden folgendeInhalte: Gesundheit, Anatomieund Physiologie (Aufbau/Funktion Wirbelsäule,Muskulatur), Ergonomie (Sitzen,Stehen, Bildschirmarbeitsplatz,Heben-Bücken-Tragen mit Videoanalyse).Die Auszubildenden erfahren bei einerBegehung der Lehrwerkstätten, wiesie ihr Wissen über Ergonomie an denArbeitsplatz übertragen können. Außerdemstehen das Herz-Kreislaufsystem,Ausdauer- und Krafttraining und dieErklärung und Interpretation der Ergebnisseder Eingangsdiagnostik auf demGesundheitslehrplan. Die Vermittlungvon Ausgleichsübungen sowie die ThemenStress und Entspannung schließendie Inhalte des ersten Lehrjahres ab.Das Gelernte vertiefenDas zweite Lehrjahr startet mit einer erneutenMessung der Gesundheitssituation.In fünf Lehrstunden wiederholen dieTrainer zunächst ausführlich die vorangegangenenInhalte, um das Gelernte zufestigen und zu vertiefen. Anschließendfolgt ein Vergleich der Diagnostikergebnissemit denen des Vorjahres. Eine aufdie Ergebnisse abgestimmte Beratungund nützliche Tipps unterstützen dieAuszubildenden dabei, Theorie und Praxiszu verbinden. Außerdem werden diepersonalmagazin 08 / 12


45PraxisbeispielpraxisBEISPIELFür den Rücken und die NervenZwei Auszubildende berichten von ihren Erfahrungen mit dem bundesweiten Präventionsprogramm für Auszubildende und dualStudierende der Siemens Betriebskrankenkasse SBK.Marcel Gamer und Leander Schlickenriedersind zwei von 2.300 Siemens-Azubis imersten Lehrjahr. Der 19-jährige Marcel lässtsich in München zum Industriemechanikerausbilden, der 18-jährige Leander zumElektroniker. Schon im ersten Lehrjahrsind beide auf allen Ebenen gefordert: Dieelektronischen Schaltkreise, mit denen sichLeander auseinandersetzt, zwingen auchseinen Kopf zum häufigen Umschalten.Marcel muss schwere Metallstücke undWerkzeuge heben. Will er die Drehmaschineeinstellen, muss er sich tief bücken.Um möglichen Gesundheitsschäden, die imLaufe des gesamten Berufslebens auftretenkönnen, vorzubeugen, hat die Siemens-Betriebskrankenkasse SBK gemeinsam mit„Siemens Personal Education“ (SPE) 2009ein Präventionsprogramm für Auszubildendeund dual Studierende entwickelt. DasSPE-Azubi- und duale Studentenprogrammist bundesweit einheitlich konzipiert undwird an derzeit 22 Standorten durchgeführt,nicht nur bei Siemens, sondern auch in weiterenUnternehmen, etwa in Gießereibetriebenin Chemnitz. Für eine flächendeckendeUmsetzung arbeitet die SBK mit demDienstleister Motio zusammen. Dessen Trainerschulen sowohl die Nachwuchskräfte alsauch deren Ausbilder und Trainer. Denn einenachhaltige Wirkung werde nur erreicht,wenn die Azubis und dual Studierendenbei der täglichen Umsetzung konsequentunterstützt würden. Azubi Marcel bestätigtdies. Zwar wisse er, was zu tun ist, um dieungesunde Haltung beim Einstellen derDrehmaschine auszugleichen. Aber er brauchejemanden, der ihn im richtigen MomentVon Andreas König, Leiter betrieblicheGesundheitsförderung bei der SBKSiemens-Azubis in Aktion: Schon früh erlernen sie rückenschonendes Verhalten.an die richtige Verhaltensweise erinnere.Auch die starke Zunahme an psychischenErkrankungen im Arbeitsleben wird imPräventionsprogramm berücksichtigt, indemThemen wie Stressmanagement, Ernährung,Teamarbeit oder der Umgang mitSuchtgefahren behandelt werden. Doch wieviel davon bleibt tatsächlich in den Köpfenhängen? Viel, sehr viel, findet Josef Fleischmann,der in München die technischenAusbildungen verantwortet. „Bereits imersten Modul, in dem sich die Azubis undStudierenden zunächst nur mit der körperlichenFitness auseinandersetzen, gibt eserste Aha-Erlebnisse. Die anfänglichen Testszeigen schonungslos den Zustand der eigenenkörperlichen Verfassung. Nach diesemAugenöffner fangen einige junge Leutedamit an, entgegen bisheriger Gewohnheiten,Sport zu treiben. Das ist ein tollerErfolg, den wir mit zahlreichen betrieblichenAngeboten unterstützen.“ Auch das ThemaErnährung komme gut an, wenngleich esnicht immer gelinge, Salat und Gemüsegegen Pommes und Currywurst in Stellungzu bringen. „Unterm Strich geht es darum,das Gesundheitsbewusstsein zu schärfen,damit sich die Berufseinsteiger später daranerinnern können“, sagt Fleischmann.Die Wirkung des Programms verdeutlichenauch die Beispiele von Marcel und Leander:Schwere Gegenstände rückenschonend zuheben, ist Marcel schon in Fleisch und Blutübergegangen. Das neue Wissen aus demAzubi- und Studenten-Programm baut erkonstruktiv in seinen Alltag ein. Beispielsweise,indem er das dynamische Sitzen,also das häufige Wechseln der Sitzposition,auf seine stehende Tätigkeit überträgt: Umdie Wirbelsäule nicht einseitig zu belasten,stellt er sich mal so, mal so hin. Wenn Leandermerkt, dass seine Schulter verspannt ist,dann dehnt er mit einer gezielten Bewegungseine Arm- und Halsmuskeln. DenNamen dieser Übung hat er zwar vergessen,Methode und Wirkung aber nicht. Jetztbräuchte er noch etwas für seine Nerven.Die liegen manchmal blank. „Wenn michLeute bewusst aus meiner Konzentrationbringen, dann ärgert mich das manchmal.“In einem späteren Modul des Azubi- undStudenten-Programms soll Leander Werkzeugelernen, mit denen er auch zwischenmenschlicheVerspannungen lösen kann.© Siemens Betriebskrankenkasse08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


46 Organisation_GesundheitAusbildungsmarktAzubis verzweifelt gesuchtDie Lage auf dem Ausbildungsmarkt hat sich gedreht. Betriebe haben zunehmend Schwierigkeiten, ihre Ausbildungsstellen zu besetzen.Ausbildungsmarketing wird immer wichtiger.Der befürchtete Fachkräftemangel führt dazu,dass die Unternehmen ihre Ausbildungsplätzeaufstocken. Laut Bildungsbericht istdie Zahl der betrieblichen Ausbildungsverträge2011 um beinahe 21.000 angestiegen.Gleichzeitig stehen jedoch immerweniger Schulabgänger für eine Ausbildungzur Verfügung – trotz doppelter Abiturientenjahrgängein Niedersachsen und Bayernund trotz Aussetzen des Wehr- und Zivildiensts.Die Folge: Die Zahl der unbesetztenAusbildungsstellen nahm 2011 um 51 Prozentzu. Ende des Jahres waren noch knapp30.000 Ausbildungsplätze frei, währendnur noch etwa 11.500 Bewerber unversorgtwaren. Dass die Firmen immer seltener allihre Ausbildungsplätze besetzen können,belegt auch eine Umfrage der OnlinejobbörseJobstairs: Vor allem bei technischenAusbildungsberufen suchen mehr als 50Prozent der befragten Partnerunternehmennoch nach Nachwuchskräften. Aber auch imkaufmännischen und gewerblichen Bereichkönnen nicht alle Unternehmen (44 Prozentbeziehungsweise 25 Prozent) ihren Bedarfan Azubis decken.Soweit die Sicht der Großunternehmen. Beikleinen und Kleinstunternehmen ist dieSituation laut Bundesinstitut für Berufsbildung(BIBB) weitaus kritischer. Und daswird sich mittelfristig nicht ändern, ganz imGegenteil. Das Bundesministerium für Bildungund Forschung (BMBF) sieht vor allemdie Verbesserung der Ausbildungschancenfür Jugendliche mit Migrationshintergrundund die Anerkennung von Abschlüssen,die bereits im Ausland erworben wurden,als Lösungswege. Auch Förderprogrammefür Jugendliche, die den Übergang vonder Schule in die Ausbildung nicht gleichschaffen, sollen verstärkt werden.Auch seitens der Unternehmen sindimmer mehr Anstrengungen erforderlich,um Schulabgänger für eine betrieblicheAusbildung zu begeistern. Das Thema Ausbildungsmarketingwird immer wichtigerund dazu gehört nicht nur, unterschiedlicheDie Nachfrage steigt, das Angebot sinkt200920102011899093Rekrutierungskanäle zu nutzen und zuüberprüfen, ob man damit seine Zielgruppenwirklich erreicht. Genauso gehört dazu,die Ausbildung im Unternehmen attraktivzu gestalten und bekannt zu machen. Undauch das interne Ausbildungsmarketingist wichtig. Denn eine Untersuchung desBIBB hat herausgefunden, dass gerade beiBerufen, die aus Sicht der Jugendlichen eherunattraktiv sind, informelle Rekrutierungswegewirkungsvoll sind. Also die Gewinnungder Azubis über eine persönlicheAnsprache oder über Empfehlung bestehenderAzubis. Zudem kann ein gutes internesAusbildungsmarketing dazu beitragen, dasseinmal gewonnene Azubis besser in denBetrieb integriert werden und ihm auchüber die gesamte Ausbildungszeit – odersogar darüber hinaus – erhalten bleiben.Die Angebot-Nachfrage-Relation(die Anzahl neu abgeschlossenerAusbildungsverträge je 100 Nachfrager)nimmt deutlich zu.Angaben in Prozent.Quelle: BMBF, 2012Themen Schlaf und „Life Kinetik“ (einGehirntraining durch Bewegung) speziellim zweiten Lehrjahr besprochen.Auch das dritte Lehrjahr startet zunächstmit einer Wiederholung der bereitsbekannten Inhalte. Anschließendwird der Bereich Ernährung ausführlichin verschiedenen Facetten beleuchtet.Um die Nachhaltigkeit zu sichern, werdenüber alle Lehrjahre in einem persönlichen„Commitment Letter“ feste Zieleund Vereinbarungen mit den Azubis getroffen.Das Präventionsprogramm unterstütztnicht nur die Azubis, sondern schultauch deren Ausbilder. Diese erfahren,wie wichtig ihr persönlicher Einsatz undihre Unterstützung für eine erfolgreicheProgrammumsetzung sind. Gemeinsammit Motio erarbeiten sie zudem, wie siedie eigene Vorbildfunktion ausfüllen.Außerdem werden bei der AusbilderschulungMöglichkeiten aufgezeigt, wiein allen Ausbildungsstufen Raum für dasThema „Gesundheit“ geschaffen und esals fester Bestandteil in die Ausbildungintegriert werden kann. Ebenso werdenin der Ausbilderschulung Ideen undAnregungen generiert, die helfen, dasAzubi-Programm zu fördern und zu unterstützenmit dem Ziel, die Azubis darinzu bestärken und gleichzeitig Impulse zusetzen. Das Programm läuft inzwischenim fünften Jahr und erreichte mittlerweilemehr als 400 Auszubildende. Ilse Goldschmid ist Geschäftsführerinvon Motio, München und Karlsruhe.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


Unternehmen. Bilden. Zukunft.Lassen Sie Ihr Bildungs- undTalentmanagement auszeichnen! Positionieren Sie sich als Vorreiter im Bereich strategischer Weiterbildung. Nutzen Sie die kostenfreie Teilnahme für einen Benchmark.Fördern Sie Ihre Talente durch die Teilnahme am Deutschen Bildungspreis!Premiumpartner:Partner:kursfinderdeBERUFLICHE WEITERBILDUNGMedienpartner:


48 SPezial_HR-SoftwareWieviel IT braucht ein Personaler?EINBLICK. Mobility, Social Media, Collaboration, SaaS – Personaler müssen sich mitimmer neuen Techniktrends auseinandersetzen. Aber was davon brauchen sie wirklich?Personalprofis keine Zauberei und auchkein Buch mit sieben Siegeln sein. UmFehlentscheidungen bei der Anschaffungund dem Betrieb von Softwarelösungenfür die Personalarbeit zu vermeiden,sollten diese sich zunächst grundlegendesIT-Fachwissen aneignen, heißt, idealerweisezumindest grundlegende IT-Kursebelegen, Fragen stellen und sich immerwieder mit IT-Experten austauschen.Personaler oder IT-Profi? Von HR wird teilweise viel technisches Verständnis erwartet.Von Uli Pesch Mobiles Arbeiten in Verbindungmit Smartphones,Tablets und „Mobile Computing“,„Social Media“,„Collaboration“, „Cloud“, SaaS undTalentmanagement heißen die großenTrends, die auch vor den Türen der Personalabteilungennicht haltmachen. Dabeigilt es, Modetrends von echten Bedürfnissenstreng zu unterscheiden, um sichnicht in jeden Trend mit aufwendigerSoftware einzuklinken. Personaler müssenalso wissen, worum es geht. Sie müssenwissen, wie die Personalsoftware,die das Unternehmen einkauft, funkti-oniert und was sie können soll, damitsie zwischen brauchbaren und wenigerbrauchbaren Lösungen unterscheidenkönnen. Sie verfügen jedoch oft nichtüber die Qualifikation grundsätzlicheFragen nach dem wirklichen Nutzen desEinsatzes immer neuer Technologienund Softwareprodukte zu stellen unddie Antworten hinreichend zu bewerten.Objektive Kosten-/Nutzenbetrachtungenbleiben dabei oft auf der Strecke. Unddann wird – im übertragenen Sinn –möglicherweise ein Ferrari angeschafft,wenn eigentlich ein LKW für die Personalarbeitbrauchbarer wäre.Doch Informationstechnologie mussauch für die oft nicht sonderlich IT-affinenNicht antreiben lassenAufgrund der Dynamik der IT-Entwicklungenund getrieben von Ängsten, innerhalbkurzer Zeit möglicherweisenicht mehr im Wettbewerb zu sein, lassensich viele Experten in Unternehmen,auch Personaler, nicht selten zu schnellvon allen möglichen Technik- und Softwaretrendsbeeinflussen, die ihnen Produktivitätssteigerungen,einfacheresArbeiten, mehr Zeitersparnis, hoheKostensenkungen und noch mehr versprechen.Ohne wirklich beurteilen zukönnen, ob die Prognosen richtig sind.Deshalb müssen sich Personaler aufihrem Weg zur IT-Fitness nicht nur IT-Wissen aneignen, sondern Sie solltenauch den Markt und die jeweiligenTrends stets im Auge behalten. Um austarierenzu können, welche Trends fürsie relevant sind – weil auch das ihreBeschaffungsentscheidungen mitbeeinflusst.Mittlerweile gibt es jedoch soviele Studien und Untersuchungen, diedie Meinungen und Bedürfnisse vonPersonalern und Personalentscheidernzur Softwarenutzung wiedergeben, dassRatsuchende sich im Studiendschungelallzu leicht verirren können. Hinzupersonalmagazin 08 / 12


49kommt: Die Ergebnisse vieler dieserStudien basieren auf einer Auswahl vonvielleicht nur 40, 50 oder 100 Befragten,sind nach statistischen Grundsätzen alsoüberhaupt nicht relevant. Bedeutungerhalten Sie dennoch durch ständigeWiederholungen in Foren, Präsentationenoder auf Webseiten und mutierendamit oft zu „unzuverlässigen Wahrheiten“.Wer aber seine EntscheidungenTeilweise werdenSzenarien entwickelt,die eher Vermarktungszweckendienlich sind,als wirklich Sinn inder Personalarbeit zumachen.auf derlei Studien stützt, läuft Gefahr,sich falsch zu entscheiden.Trends genau bewertenEines der gegenwärtig größten und augenscheinlichwichtigsten Trendthemenim HR-Umfeld ist die zunehmendeDurchdringung der Arbeitswelt durchdie sogenannte „Collaboration“, dieZusammenarbeit zwischen Personen,die sich an unterschiedlichen Orten befinden.Hier geht es im HR-Kontext vorallem darum, dass auch Personaler ihreAufgaben zunehmend von unterschiedlichenStandorten aus – meist von zuHause oder von unterwegs – mit dem PCoder Laptop, Notebook, Tablet oder auchmit Smartphones wahrnehmen und mitSoftware, die nicht unbedingt auf ihrenArbeitsgeräten installiert ist, erledigen.So beispielsweise im Rahmen von Mitarbeitergesprächenan unterschiedlichenStandorten, zur Besprechung von Zielvereinbarungendirekt am Arbeitsplatzdes Mitarbeiters oder auch zur Präsentationvon Personalkennzahlen an einembeliebigen Ort. Derlei Aufgaben sind beispielsweiseohne die Unterstützung vonTalentmanagementsoftware nicht mehrdenkbar. Business Intelligence und andereLösungen ermöglichen die Aggregationund optische Aufbereitung dieserZahlen, beispielsweise in Cockpit-Darstellung,sowohl über Tablet PC, aber genausogut mit Laptops und Notebooks.Personaler sollten deshalb daraufdrängen, dass das Unternehmen oder dieIT-Abteilung entsprechende Apps oderandere Zugriffsmöglichkeiten über Datenleitungenund/oder das Internet fürmögliche Interessenten und Kandidatenüber mobile Endgeräte zur Verfügungstellt. Ähnliches gilt auch für Recruitingund Bewerbermanagement. Mobiles Recruitingund das Absetzen von Bewerbungenüber Smartphones oder Tabletsstehen beispielsweise insbesondere beiden Digital Natives hoch im Kurs.Ob sich indessen Social Media Recruitingin der Breite durchsetzen wird,hängt von einer Vielzahl von Parameternab. Schenkt man dem „Social MediaRecruiting Report 2011“ Glauben, dannzeigt ein Blick auf die absolute Nutzungvon Social-Media-Recruiting-Kanälen,dass gut die Hälfte der UnternehmenFacebook, Twitter, Linkedin, Blogs undGoogle überhaupt nicht nutzt. SelbstXing wird von zehn Prozent der Firmenfür diesen Zweck gar nicht genutzt. Undder Hype bei Facebook? Nur etwas übervier Prozent der Unternehmen gebenan, regelmäßig Facebook zu nutzen, umBewerber zu finden. Auffallend ist, dassentgegen der landläufigen Meinung, nurdie Konzerne hätten Zeit und Geld fürSocial Media, die kleinen wie die ganzgroßen Unternehmen überdurchschnittlichhäufig Social-Media-Plattformen fürRecruiting nutzen.Währenddessen gewinnt die Mitarbeiterentwicklungüber mobile Endgerätean Fahrt, wobei hier insbesonderedas Lernen über Smartphones und Tabletsin den nächsten Jahren zunehmenwird. Nicht nur weil Mitarbeiter mobilersind, sondern auch weil die Bedienungvon Anwendungen über diese Geräteeiner anderen, einer benutzerfreundlicherenPhilosophie folgt als die oft mitFunktionen überladenen Anwendungenauf herkömmlichen PC. Die kleinen Bildschirmevon Smartphones sind für dieDarstellung von Charts und Grafiken, fürdie Eingabe von längeren Texten oder fürdas gemeinsame Arbeiten an Projektplänenzwar ungeeignet. Aber sie reichenzur Zeiterfassung, für Dienstreise- oderUrlaubsanträge oder auch für kurze undeinfache Lerneinheiten. Schnelle Datenleitungenund das Internet liefern auchhier die technische Infrastruktur, die dieneuen Arbeitsformen und damit das Aufkommenvon Softwarelösungen speziellfür den mobilen Einsatz fördern.Nur das Beste?Doch nicht jeder benötigt einen mobilenComputer für seine Arbeit: Personaler,die im Unternehmen am Arbeitsplatz tätigsind, brauchen keine mobilen Endgerätejenseits von einem Laptop unddamit auch keine entsprechenden Apps– selbst wenn sie telearbeiten. Die im Unternehmen(oder sonst wo) installiertenLösungen, die den Fernzugriff auf oderdie Übertragung von Daten in eine Software(Payroll, Reisekostenabrechnung,Bescheinigungen et cetera) erlauben,reichen dazu völlig aus.Teilweise werden jedoch Szenarienentwickelt, die eher Vermarktungszweckendienlich sind, als wirklich Sinnin der Personalarbeit zu machen: Beispielsweisebietet die Technik einesLaptop oder Notebook mehr Leistung alsdie eines Tablet PC. Einziger Nachteil istdas Gewicht, das aber durch die bessereBedienbarkeit und die höhere Leistungausgeglichen wird. Auch die Vielfalt derFunktionalitäten und die Leistung dereingesetzten Software ist auf Laptopsund Notebooks besser nutzbar.Privates wird geschäftlichEin anderes Hype-Thema ist „Bring-Your-Own-Device“ (BYOD), bei dem es darumgeht, dass immer mehr Mitarbeiter auchihre privaten mobilen Endgeräte, vor-08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


50 spezial_HR-SoftwarePraxisbeispielVorüberlegungenMitreden und mitentscheidenWer bei der Auswahl von Personalsoftware mitentscheiden will, sollte einigegrundlegende Anforderungen und Fragen stellen und eindeutig beantworten können.nehmlich Smartphones und teilweiseauch Tablets, für geschäftliche Zweckenutzen. Geschäftliche Anwendungen aufprivaten Endgeräten konzentrieren sichzurzeit noch vorwiegend auf sogenannte„Personal Information Management“-Daten (Kalender, Mails, Adressen). Auchdas ist ein Thema für Personaler, die ihreprivaten Smartphones für Geschäftlichesnutzen. Die Unternehmens-IT stellt diefür diese Zwecke geeigneten Lösungenzur Verfügung und installiert diese gegebenenfallsauf den privaten Endgeräten.Hier – wie auch bei vielen anderen Softwarelösungen– gilt: Solange die IT-Abteilungmittels entsprechender Werkzeugesicherstellt, dass niemand unbefugt aufdiese Daten zugreifen kann, sind dieseAnwendungen bedenkenlos nutzbar.Laut Gartner ist die Akzeptanz diesesTrends in den einzelnen Regionen allerdingssehr unterschiedlich. Beispielsweiseist die Nachfrage nach BYOD undentsprechenden Lösungen in den sogenanntenBRIC-Ländern (Brasilien, Russland,Indien, China) höher, weil dort mehr„Digital Natives“ arbeiten – auch trotz dervielfältigen Sicherheitsfragen (Schutzmobiler Daten, Netzwerkzugriffskontrolleund „Mobile Device Management“).Hingegen überwiegt in den industrialisierterenLändern die Skepsis im Hinblickauf Sicherheit und Schutz privaterDaten.Endlich SaaS und „Cloud Computing“?SaaS und „Cloud Computing“ zählen zuden wichtigsten Softwaretrends, die vorallem eng mit dem Thema „Talentmanagement“verknüpft sind. Zweifelsohnebieten sie auch für Personaler eineVielzahl von Vorteilen. Beispielsweisesind SaaS-Lösungen rasch einsetzbarund nach Bedarf ohne Aufwand skalierbar.Nachdem erste intensivere Praxiserfahrungenmit diesen Lösungen gemachtwerden konnten, berichten Anwenderindessen auch von einigen Einschränkungenoder Nachteilen, die anfangsals Vorteile von SaaS gepriesen wurden.Eines der wichtigen Argumente für die· Verfügen Sie über ausreichend Fachkenntnis hinsichtlich der grundsätzlichen Funktionsweise vonSoftware?· Klopfen Sie eingehend die Funktionen einer neuen HR-Software im Hinblick auf die konkretenEinsatzszenarien in Ihrem Arbeitsbereich ab. Was brauchen Sie, was nicht?· Vergleichen Sie detailliert die kurz-, mittel- und langfristig entstehenden Kosten(Installation, Betrieb, Wartung, Updates, Upgrades) für die Anschaffung und den laufendenBetrieb der Lösung mit anderen Varianten und Lösungen.· Definieren Sie die exakten Datensicherheits- und Datenschutzanforderungen.· Ist sichergestellt, dass, unabhängig von der eingesetzten Technologie zum Betreiben derSoftwarelösung, alle datensicherheits- und vor allem datenschutzrelevanten Vorgaben undRichtlinien eingehalten werden?· Wird das Arbeiten mit der neuen Lösung vereinfacht?· Werden dadurch Prozesse optimiert?· Wird viel mit mobilen Mitarbeitern gearbeitet?· Erlauben die Personalplanungen den langfristig problemlosen Betrieb der ausgewähltenSoftware?· Benötigen Sie eine stark individualisierte Lösung?Anschaffung von SaaS-Lösungen warund ist nach wie vor der Kostenaspekt.Bevor man sich auf dieses Konzept einlässt,sollte das genauestens überprüftwerden. Denn SaaS kann teurer als einenormale identische Lösung im Unternehmenwerden. Ein weiteres Argument:Je nach Anforderung eines Unternehmenskann es vorkommen, dass die imVergleich zu Individuallösungen dochetwas starrere Grundkonzeption vonSaaS-Software zu einem Hindernis wird.Und zwar dann, wenn HR-Abteilungenbeispielsweise durch Veränderungenin der Unternehmensstruktur individuellereLösungen benötigen als das, wasdas SaaS-Pendant anbietet. Alle Talentmanagementlösungender größeren Herstellersind jedoch SaaS-Varianten, dieaber vereinzelt bei Bedarf als Inhouse-Lösung zur Verfügung stehen können.Im „Cloud Computing“ zeigen sichPräferenzen insbesondere für die BeundVerarbeitung von Personaldaten:Der Vorteil der Nutzung verteilter Rechner-und Speicherkapazitäten bei „PublicClouds“ wird aufgrund nach wie vor existierenderdatenschutzrechtlicher Bedenkenhierzulande im Personalumfeldnur marginal akzeptiert. Hier scheinensich die „Private Clouds“ eher durchzusetzen,was dann allerdings wieder eherdem bereits bekannten alten Modell desApplication Service Providing (ASP) nahekommt. Auf das direkte Arbeiten mitPersonalsoftware am jeweiligen Arbeitsplatzhat das indessen keinen Einfluss,weil es dafür unerheblich ist, wo die Softwareinstalliert ist.Alle Trends gemeinsamTalentmanagement vereint und umfassteine Fülle von Personalaufgaben,die mithilfe aktuellster Software- undTechniktrends eine neue Dimension erhaltenhaben. Neben SaaS und „CloudComputing“ ist mobiles Arbeiten für Talentmanagementebenso wichtig wie dieNutzung privater mobiler Endgeräte undSocial Media. Aufgrund der in den vergangenenJahren gestiegenen Anforderungenan das Personalmanagement istTalentmanagementsoftware aus keinemmittleren und größeren Unternehmenmehr wegzudenken. Bei Anbietern, dieauch die übrigen Aufgabenbereiche desPersonalwesens mit Software bedienenkönnen, ist das Portfolio an Talentmanagementfunktionalitätenzwar etwasbescheidener als bei Herstellern reinerTalentmanagment-Lösungen. Dafür erhaltenAnwender aber eine etwas bes-Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


51sere Stringenz im Zusammenspiel derunterschiedlichsten HR-Funktionen.Wenn bereits andere HR-Lösungen imHaus vorhanden sind und an die Anforderungendes Talentmanagements keineallzu komplexen Anforderungen gestelltwerden, können die Talentmanagementlösungenvon HR-Software-Komplettanbietern,die allerdings in der Regel nichtals SaaS-Lösung zur Verfügung stehen,ausreichende Funktionalitäten bieten.Immer noch erhebliche VorbehalteZwei Bereiche, über die aufgrund derZunahme mobiler Endgeräte viel undinsbesondere in Deutschland nach wievor kontrovers diskutiert werden, sindDatensicherheit und Datenschutz. Überdie Sicherheit der Daten muss sich beiseriösen Anbietern niemand mehr denKopf zerbrechen. Nach wie vor etwasanders sieht es beim Datenschutz aus.Immer noch für die meisten Personalersehr heikel ist Bereithaltung von Personaldatenin der „Cloud“. Vor allem, wennes um „Public Clouds“ geht, wie sie beispielsweisedie US-Talentmanagement-Softwarehersteller anbieten. VertraglicheVereinbarungen mit diesen Anbietern,die deren Haftung beim Zugriff aufdie Daten durch Dritte (beispielsweiseUS-Behörden) beinhalten und die auchbei US-Gerichten einklagbar sind, schaffenaber letztlich auch hier Sicherheit.Doch welches kleine oder mittelständischeUnternehmen wird den Instanzenwegan einem US-Gericht beschreitenwollen? Fakt scheint zu sein, dass es 87Prozent der deutschen Personalmanagerzunehmend schwieriger finden, denSchutz sensibler Daten in ihrem Zuständigkeitsbereichzu gewährleisten. Dasergab eine aktuelle Gemeinschaftsstudievon Kienbaum, Bitkom, FAZ-Institut undTOP unter 779 Geschäftsführern und HR-Managern deutscher Unternehmen.Wissen zähltEs ist letztlich schwer zu sagen, welcheHR-Software sich aufgrund von IT-Trendsals notwendig oder brauchbar entwickeltund welche weniger. Solange eine breiteAkzeptanz erzeugt werden kann, „lohnt“sich der Einsatz einer bestimmten Technikoder Software auch im Personalumfeld.Im Übrigen halten nicht alle Trends,was an Zuversicht in sie hineininterpretiertwird. Einige blühen direkt auf, anderebenötigen Jahre oder entwickeln sichnie dazu. Zum Beispiel „Software as aService“: Schon vor 15 Jahren entwickelt,fristete diese Technologie bis vor ein paarJahren ein Schattendasein. Auch ASP(die Nutzung von Software, die auf einemServer im Rechenzentrum eines Anbietersläuft) konnte trotz intensiver Bemühungennie richtig boomen. Manchmalkommt es einfach auf den richtigen Zeitpunktan: Telearbeit kam nicht so richtigin Schwung, solange die Datenleitungenund die dazugehörige Technik nicht ausreichendleistungsfähig waren. Aus Telearbeitwurde mobiles Arbeiten und nungilt es, das gesamte Ökosystem drumherumin richtige Bahnen zu lenken. Dazuzählt auch die passende Personalsoftwareauswahl.Um dieser Verantwortunggerecht werden zu können, müssen sichPersonaler intensiver mit IT-Technik undIT-Prozessen beschäftigen als bisher.Uli Pesch ist Autor und freier Journalistin Heimstetten.Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns!BRZ-HR ®BRZ-ARCHIVBRZ-BEWEBRZ-BUDGETBRZ-PORTALBRZ-INFOBRZ-ZEUGNISwebbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQLDruckdatenarchivierung / digitale Personalaktegrafisches BescheinigungswesenBudgetplanung / PersonalkostenhochrechnungEmployee Self Service / Manager Self ServicePersonalmanagement- und Planungs-SystemZeugniserstellung


52 spezial_HR-Software„IT ist kein Zuchtmeister“INTERVIEW. Personalarbeit bezieht sich auf Menschen – doch ein Grundverständnis an ITist Voraussetzung für wertschöpfende Arbeit, sagt Professor Christian Scholz.personalmagazin: Personalarbeit wirdimmer technischer, wie weit müssen Personalersich hier noch auskennen?Christinan Scholz: Das hängt von der Rolleder Personalabteilung im Unternehmenab. Die möglichen vier Rollen zeigt dieKompetenz-4-HR-Matrix, die Kompetenzim Sinn von Befähigung mit Kompetenzim Sinn von Befugnis kombiniert: DieRollen sind Mediator, Lösungslieferant,Machtpromotor und Gestalter.personalmagazin: Welche IT-Kompetenzenhaben die Personaler laut dieser Matrix?Scholz: Will der Personaler als Mediatorauftreten, braucht er wenig IT-Befähigungund -Befugnisse. Er trifft keine Entscheidungen,sondern agiert als Vermittlerzwischen Fachabteilung und Dienstleister.Eigene komplexe Softwarlösungenoder atemberaubende IT-Innovation sindnicht gefragt. Anders sieht es beim Lösungslieferantenaus. Hier führt die solideIT-Wissensbasis des Personalers dazu,dass er regelmäßig gefragt wird und Lösungenanbietet. Anbieten ist dabei wörtlichzu nehmen: Die Entscheidung trifftausschließlich die Fachabteilung. BeimMachtpromotor ist es genau anders herum,denn hier wird geringe fachlicheBefähigung mit hohen machtbezogenenBefugnissen kombiniert. Seine Aufgabeist es, Konzepte durchzusetzen. Dazubraucht er kein tiefes IT-Wissen. Mehrnoch als der wirkliche IT-Profi muss eraber die Sinnhaftigkeit moderner IT verkaufenkönnen – sowohl gegenüber derUnternehmensleitung, die das Geld gibt,als auch gegenüber den Fachabteilungenals Nutzer der Personal-IT.Beim Gestalter gehen ausgeprägte Befähigungenmit angemessenen Befugnisseneinher. Dementsprechend hat diePersonalabteilung klare Gestaltungsfelderund Handlungskompetenzen. Sieweiß genau, welche Personalprozessemit welchen IT-Lösungen abgebildet werdenmüssen, und ist gleichzeitig im Sinneiner Governance-Funktion befugt, bindendeEntscheidungen zu treffen.personalmagazin: Reicht es nicht, wennPersonaler wie beim Autokauf handeln?Man weiß, was man braucht, muss abernicht wissen, wie es genau funktioniert.Scholz: Für den Machtpromotor und fürden Mediator reicht das aus. Die Frageist, ob sich die Personalabteilung wirklichauf diese Rolle begrenzen will: Zumeinen wird das Wissensgefälle zwischenden externen Beratern und demUnternehmen immer größer. Wenn diePersonalabteilung nur noch Termine koordiniert,wer setzt sich dann auf demHR-Feld inhaltlich, methodisch und konzeptionellmit den Beratern auseinander?Zum anderen ist für die HR-Informationstechnologiedie Entwicklungsliniealles andere als klar. Deshalb kann manmit richtiger HR-IT einen erheblichenWettbewerbsvorteil generieren.personalmagazin: Was sind also die „Basics“,die jeder Personaler kennen muss?Scholz: Abgesehen von dem, was durchLaptops sowieso schon die meistenwissen, braucht man allenfalls dasGrundverständnis für eine Informationstechnologie:Sie ist uneingeschränkt fürden Menschen da. Das klingt trivial, istProf. Dr. Christian Scholz hat denLehrstuhl für BWL, insbesondere Organisa tion,Personal- und Informationsmanagement ander Universität des Saarlandes inne.aber essenziell. Denn nur, weil angeblichdie „EDV das nicht hergibt“, muss mannicht darauf verzichten. Die IT ist derFreund der Personaler, nicht ihr Zuchtmeister.Es gibt aber noch einen zweitenPunkt: Gegenwärtig öffnet sich eineganz neue Welt für die HR-IT mit vielenFacetten. Beispielsweise das iPhone-Paradigma:Zentrale Anwendungen werdennur mehr so geschrieben, dass sieauf ein iPhone passen; benutzergeführteInteraktion im iPhone-Stil ist „in“. Dasrascher und umfassender zu begreifenist die Chance für Unternehmen, die Personalarbeitund Personalabteilung.Das Interview führte Katharina Schmitt.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


54 spezial_HR-SoftwareKein Platz für EinzelkämpferSTUDIE. Eine bessere Abstimmung zwischen IT- und Geschäftsstrategie gilt in vielenUnternehmen als Schlüssel zur Zukunftssicherung – gerade auch aus Sicht der CIOs.Von Daniela Furkel und Katharina Schmitt (Red.)Was sind die wichtigstenProzesse und Technologienfür die Zukunftssicherungder Unternehmen? Unterdieser Fragestellung bat Capgemini fürdie neue Studie „IT-Trends 2012“ 156 IT-Verantwortliche (CIOs) in Deutschland,Österreich und der Schweiz, die Tops undFlops der IT-Aufgaben 2012 zu benennen.Die Befragten nannten ein Thema als Herausforderungoberster Priorität, das beider Befragung 2011 nicht mal unter denfünf meistgenannten Aufgaben aufgetauchtwar: das sogenannte „Business-IT-Alignment“, die Abstimmung zwischenGeschäftsbereichen und IT-Bereich aufstrategischer Ebene.Nach Einschätzung der Studienautorenist die Lage der IT in Unternehmenderzeit schwierig: Einerseits werdeTops und Flops in der ITsie mehr und mehr dazu aufgefordert,das Unternehmen strategisch zu unterstützen.Andererseits ist sie immer nochDienstleister, der die Wünsche der Fachabteilungenerfüllen soll, auch wenndiese aus IT-Sicht keinen Sinn ergebenoder hohe Kosten verursachen. Als Beispielwird die Modifizierung von Standardsoftwaregenannt, die einen hohenPflegeaufwand verursacht. Vor diesemHintergrund gehen die befragten IT-Leiterdavon aus, dass die IT-Abteilung dasGeschäft nur dann optimal unterstützenkann, wenn beide Seiten wirklichan einem Strang ziehen und sowohl dietechnologischen Gegebenheiten als auchdie Bedürfnisse der Fachabteilungen beiEntscheidungen berücksichtigt werden.IT sieht sich selbst in der DoppelrolleSo bildet sich eine duale Rolle der IT-Verantwortlichen heraus: Noch immerhat jeder Fünfte in diesem Jahr die Aufgabe,in erster Linie neue Produkte undServices zu entwickeln. Darüber hinaussollen knapp 31 Prozent der CIOs ihreOrganisation beim Wandel unterstützenund für fast jeden Achten ist einesder wichtigsten Themen 2012, dass derUmsatz des Unternehmens mit seinerHilfe steigt. Die Capgemini-Autoren weisendarauf hin, dass diese Ziele keineklassischen IT-Ziele mehr sind, sondernBusinessvorgaben, die zeigten, dass zumindestvon einem Teil der CIOs mehrals reine Dienstleistung verlangt wird.So nehmen die IT-Verantwortlichen ihreRolle als Doppelrolle wahr: Zur Hälftebezeichnen sie sich als Dienstleister, dieIT-Services bereitstellen, und zur Hälftesehen sie sich als Business Partner desManagements, der geschäftliche Anforderungenin IT-Lösungen umsetzt. Hierwird eine Weiterentwicklung erwartet.Die Mehrheit der Befragten sieht sich inzehn Jahren in zwei IT-Einheiten aufgeteilt:in eine technische und in eine, diesich um Geschäftsprozesse kümmert.Topthemen 2012Business-IT-Alignment 5,3Integration von StandardundIndividualsoftware 5,3Data Quality Management 4,9Enterprise Content Management 4,9Master Data Management 4,9Flopthemen 2012Externe Blogs 3,0Mashup-Integration 3,0UnternehmensinternesMicroblogging 3,0Public Cloud 2,7Google Apps 2,4Bedeutsam für die Zukunftssicherung des Unternehmens sind vor allem die Ausrichtungder IT auf die Geschäftsstrategie und die Integration von Standard- und Individualsoftware.Die Umsetzung technischer Innovationen wie Google Apps tritt dahinter zurück.Bedeutung auf einer Skala von 1 bis 6 (1 = völlig unwichtig, 6 = sehr wichtig)Quelle: Capgemini, Studie „IT-Trends 2012“Mehr IT-Verständnis gewünschtDie Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen,auch im Bereich HR, um hier gemeinsamals Business Partner auftretenzu können, ist also gefragt. Doch geradehier scheint der Weg schwierig. Von derEinbeziehung der IT in die Strategiefindungdes Unternehmens scheint manvielerorts noch weit entfernt: Knapp 60Prozent der Befragten werden nie, seltenoder unregelmäßig zu Sitzungen der Geschäftsleitungeingeladen. In der Praxissind die Welten von Management undpersonalmagazin 08 / 12


55Aus einer Hand: Gemeinsam müssen IT und Management an einer Strategie arbeiten.Unabgestimmte Einzelaktionen erzeugen Reibungsverluste und sind nicht erfolgreich.IT also immer noch streng getrennt. Dabeizeigen sich die befragten IT-Expertenals relativ tolerant, was ihre Ansprüchean IT-Fachwissen der beteiligten Fachabteilungenangeht: Während sie vonsich selbst ein sehr gutes geschäftlichesKnow-how für ihre Rolle als BusinessPartner fordern, erwarten sie von derGeschäftsleitung nur ein durchschnittlichesIT-Verständnis. Allerdings sind diemeisten Befragten der Ansicht, dass einePartnerschaft zwischen Managementund CIO am besten funktionieren würde,wenn beide Parteien das Fachgebiet desanderen ungefähr gleich gut verstünden,vor allem angesichts der Tatsache, dassdie IT in immer mehr Prozesse vordringtund selbst aus traditionelleren Branchenwie dem produzierenden Gewerbe nichtmehr wegzudenken ist.Die Fachabteilung investiertDie IT-Projekte selbst drehen sich indiesem Jahr unter anderem um mobileAnwendungen und um die Auswertungunstrukturierter Daten. Das zeigt: DieUnternehmen investieren weiter in Innovation,allerdings stehen immer häufigerEffizienz und Kostensenkung imVordergrund. Die regen Investitionensind vor allem auch deshalb möglich,weil die Kosten für die Erhaltung der IT-Landschaft konsequent gesenkt wurden.Der Betrieb, die Aktualisierung von Infrastrukturkomponentensowie Updatesund Harmonisierungen machen nurnoch 71 Prozent des Gesamtbudgets aus– ein nach Einschätzung der Studienautorenrelativ niedriger Anteil.Laut Studie geben nicht nur die IT-Verantwortlichen Geld für Technologieaus, sondern auch die Fachabteilungen.Diese tragen mit 16 Prozent zu den gesamtenTechnologieausgaben eines Unternehmensbei. Dabei handelt es sichinsbesondere um Pilotprojekte, die mithilfeexterner Berater aufgesetzt werden.Auch hier raten die Studienautoren© Stauke / Fotolia.comden Fachabteilungen dazu, alle IT-Projekteeng mit den IT-Verantwortlichenabzustimmen – nicht nur wegen möglicherSicherheitslücken, sondern auchwegen der effizienten Abwicklung derIT-Leistungen. Nur durch eine enge Zusammenarbeitzwischen der Fach- undIT-Seite könne das Entstehen einerSchatten-IT und neuer Datensilos vermiedenwerden. Eine spätere Reintegrationverursache hohe Kosten. Wennsich diese Lösungen bewähren, werdensie von der IT-Abteilung entsprechendangepasst und in den laufenden Betriebübernommen. Zudem geht es um Softwarelösungen,die sehr spezielle Anforderungenabdecken und als Serviceeingekauft werden, wobei die Daten inexternen Rechenzentren liegen.Aktuelle IT-ProjekteBei der Frage nach den Inhalten aktuellerIT-Projekte wurden am häufigstenDatenschutz und Datenzugriffskontrollegenannt – Themen, die gerade auch fürdas Personalwesen eine wichtige Rollespielen. Auch Aspekte wie „Single SignOn“, Anwendungen für mobile Endgeräteund die Umsetzung von Social-Media-Systemen stehen auf den To-Do-Listender IT-Verantwortlichen ganz weit oben.Ein weiteres wichtiges Thema ist das Arbeitenmit dem eigenen privaten Gerätwie I-Phone oder Notebook im Firmennetzwerkunter dem Motto „Bring YourOwn Device“. Auch dieses Thema könntealso in nächster Zeit den Personalbereichbetreffen – wenn auch nicht unbedingtvon technischer Seite her, sondernmit Blick auf einen eventuell benötigten„Code of Conduct“.Innovative Technologien, die die breiteMasse jedoch noch nicht benötigt, werdendagegen nicht als kritisch zur Zukunftssicherungbewertet. Dazu gehörenauch die sogenannten Mashups, die zurzeitvor allem im Web genutzt werden,um Informationen aus verschiedenenQuellen zu kombinieren und in integrierterForm wieder selbst als Datenquelleoder Dienst anzubieten. 08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de


56 recht_NEWSNachgelesenWas ist ein Truckverbot?Wer darin die Umschreibung des sonntäglichenFahrverbots für Lastwagen auf Bundesautobahnenvermutet, hat sich gründlichblamiert. Denn dem Wortstamm nachkommt dieses Verbot aus dem englischen„to truck“, was zur Zeit des Manchester-Liberalismusso viel wie „tauschen“ bedeutete.Die Entlohnung von Arbeitnehmern wurde indiesen „Trucksystemen“ durch die Hingabevon Waren, häufig Lebensmittel, aber auchGenussmittel wie Zigaretten oder Kaffee alsAlternative zur Geldauszahlung durchgeführt.Auch wenn es nicht mehr so genannt wird,geregelt wird das Truckverbot weiterhin gesetzlich,nämlich in § 107 der Gewerbeordnung.Diese Vorschrift setzt das Truckverbotallerdings modifiziert um, denn bekanntlichist der Bezug von Waren und Dienstleistungenmöglich, sofern die Vorschriftenüber die Abrechnung eines Sachbezugsordnungsgemäß erfüllt werden. Verboten istaber, dass Waren auf Kredit gewährt werdenund dass der gesamte Arbeitslohn als Sachbezuggewährt wird. Dem trägt die Regelungin § 107 Abs. 2 Satz 5 Rechnung, in dem esheißt: „Der Wert der vereinbarten Sachbezügeoder die Anrechnung der überlassenenWaren auf das Arbeitsentgelt darf die Höhedes pfändbaren Teils des Arbeitsentgeltsnicht übersteigen.“Wer private Einkäufe mit Arbeitgeberfracht mischt, muss dies als Vorteil versteuern.Lohnsteuer für fliegenden TeppichDie „Teppichaffäre“ von Bundesentwicklungsminister Dirk Niebel (FDP)hat in den Medien hohe Wellen geschlagen. Wir wollten wissen, waseinem Unternehmer passieren kann, wenn sein in Afghanistan tätigerMontageleiter die Gelegenheit zum Teppichkauf nutzt und selbigen mit demnächsten, ohnedies stattfindenden Rücktransport von Spezialwerkzeugen perLuftfracht in die Heimat transportieren lässt. Die Bewertung von EntgeltspezialistAndreas Sprenger: „Eindeutig ein geldwerter Vorteil.“ Es komme nichtdarauf an, ob der Arbeitgeber tatsächlich Kosten hat. Um den Wert des geldwertenVorteils zu ermitteln, müsse man prüfen, zu welchem Preis ein Endverbraucherdie Dienstleistung „Transport eines Teppichs“ beziehen könnte.An dieser Stelle hat Sprenger für Dirk Niebel jedoch noch ein Sparargumentauf Lager. Sein Tipp: „Da es sich im vorliegenden Fall offensichtlich nicht umeine Terminfracht handelt (der Teppich wurde erst in der deutschen Botschaftgelagert und mit der nächsten Gelegenheit verschickt), würde man nicht denPreis einer teuren Luftfracht ansetzen, sondern den vermutlich günstigerenPreis für eine Frachtsendung per Schiffscontainer.“News des MonatsFehlerhafte Sozialauswahl bei Schlecker-Kündigungen Eine der ersten Kündigungsschutzklagen hat die insolventeDrogeriekette Schlecker verloren. Der Grund sind Fehler bei der Sozialauswahl.Elektronische Betriebsprüfung soll 2013 starten Eine vielversprechende Erleichterung für Arbeitgeber zeichnet sich für dasJahr 2013 ab: Anstelle der persönlichen Prüfung vor Ort wird eine elektronisch unterstützte Betriebsprüfung auf freiwilliger Basis möglich.Lufthansa darf vorerst mit Leihstewardessen fliegen Die Gruppenvertretung der Flugbegleiter wollte verhindern, dassdie Deutsche Lufthansa Leiharbeiter als Kabinenpersonal beschäftigt. Sie konnte sich damit aber nicht vor Gericht durchsetzen.Beitragshaftung: Subunternehmer am Bau sorgfältig auswählen Der Auftraggeber muss gewissenhaft prüfen, obseine Subunternehmer Lohnkosten und Beiträge korrekt kalkulieren. Nur eine Freistellungsbescheinigung vom Finanzamt genügt dafür nicht.Urlaubsabgeltung verfällt nicht am Jahresende Arbeitnehmer müssen ihren Urlaubsabgeltungsanspruch nicht mehr biszum Ende des Kalenderjahrs geltend machen. Mit diesem Urteil hat das BAG einen Grundsatz des Urlaubsrechts zu Fall gebracht.+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++personalmagazin 08 / 12


57Wer spendet, ist sozial abgesichertWenn von erhöhter Bereitschaft zu Organspenden gesprochen wird,geht es meist darum, mehr Menschen davon zu überzeugen eineErklärung zu unterzeichnen, mit der sie sich bereit erklären, imFall ihres Todes einem schwer erkrankten Menschen ein lebensnotwendigesOrgan zu spenden. Das Transplantationsrecht regelt aber auch die Fälle, indenen sich Bürger bereit erklären, zu Lebzeiten Teilorgane und vor allemauch Gewebe zur Verfügung zu stellen. Durch eine Änderung des Entgeltfortzahlungsgesetzeswurde jetzt geregelt, dass im Rahmen derartiger TransplantationenAnspruch auf Entgeltfortzahlung bis zu einer Dauer von sechsWochen besteht, sofern aufgrund der Entnahmeoperation Arbeitsunfähigkeiteingetreten ist. Die auf die Entgeltfortzahlung anfallenden Sozialversicherungsbeiträgekönnen allerdings vom Arbeitgeber im Wege der Erstattungzurückgefordert beziehungsweise mit künftigen Lohnansprüchen verrechnetwerden. Bleibt der Arbeitnehmer nach sechs Wochen immer noch arbeitsunfähig,besteht nach § 44 a SGB V für diese Fälle ein ausdrücklicher Anspruchauf Krankengeld. Wichtig für potenzielle Spender ist außerdem eine Änderungin der gesetzlichen Unfallversicherung. Hier wird in Zukunft sichergestellt,dass Gesundheitsschäden im Rahmen einer Entnahmeoperation wieein Arbeitsunfall anerkannt und entschädigt werden.Organspende-OP: Entgeltfortzahlung ist hier Pflicht.MediationsgesetzIn einem neuen „Gesetz zur Mediation“sollen Mindestanforderungenfür freiwillige Verfahren außerhalbder Gerichte gesetzlich geregelt werden.Dabei geht es um Fragen der Verbindlichkeitder Schlichtungsergebnisse,aber auch um Voraussetzungen für dieQualifikation eines Mediators und diedamit zusammenhängende Vertraulichkeitder Gespräche. Bezüglich arbeitsgerichtlicherStreitigkeiten halten Kritikerdagegen, dass es durch die vorgeschriebenenGütetermine schon immer zu einergewissen Mediation komme.Die Mediationsverfechter sehen imEinigungsversuch eines Arbeitsrichtersaber stets eine rechtliche Vorbewertung,die dann wiederum nur Vorlage für einengerichtlichen Konfliktvorschlag sei.Bei einer reinen Mediationslehre solle esaber in erster Linie darum gehen, dassdie Lösung von den Parteien selbst vorgeschlagenwird.Wird bei der UV ineffektiv geprüft?Während sich in früherenZeiten in den Personalabteilungendie Betriebs prüferder Sozialversicherung manchmaldie Klinke in die Hand gaben, istdie Prüfungskompetenz nach undnach auf eine einheitliche Behördeübergegangen. Die Rede ist vonden Prüfabteilungen der DeutschenRentenversicherung Bund. Dieseprüfen nicht nur das gesamte klassischeBeitragswesen im Sinne desGesamtsozialversicherungsbeitragsnach, sondern haben jetzt auch dieAlleinkompetenz in Sachen gesetzlicheUnfallversicherung. Was zumZweck des Bürokratieabbaus vorgesehenwar, hat jetzt zum offenenProtest der Berufsgenossenschaftengeführt. So lässt deren SprecherJoachim Breuer verkünden, die Auswertungender Prüfungsergebnissehätten gezeigt, dass die Kollegen vonder Rentenversicherung „erheblichweniger Unregelmäßigkeiten aufdecken“,als es bei den Berufsgenossenschaftender Fall gewesen sei.Den Grund dafür erläutert Breuergegenüber dem Handelsblatt wiefolgt: Während die Unfallversicherungfrüher stichprobenartig vorallem Unternehmen mit hohemSchummelpotenzial unter die Lupegenommen habe, würde die Rentenversicherungjetzt unterschiedslosjeden Betrieb unter die Lupe nehmen.Dies sei ein Riesenaufwandmit wenig Ergebnis, zumal die Berufsgenossenschaftenüber 25 Millionenim Jahr für die Durchführungder Betriebsprüfungen an die Rentenversicherungzahlen müssten.Die Lösung sieht Breuer in einerBagatellgrenze, bei der eine regelmäßigePrüfung für Kleinbetriebeentfallen soll.08 / 12 personalmagazin


58 Recht_UrteilsdienstUrteil des monatsSpektakuläre Kehrtwende bei der UrlaubsabgeltungDas Bundesarbeitsgericht hat sich inSachen Urlaubsabgeltung von der sogenanntenSurrogatstheorie verabschiedet.Diese besagte, dass ein Urlaubsabgeltungsanspruchwegen Beendigung desArbeitsverhältnisses stets davon abhängigist, ob der Arbeitnehmer – wäre ernicht ausgeschieden – seinen Erholungsurlaubnoch im Beschäftigungsverhältnishätte nehmen können. Für die Praxisist das Urteil vor allem im Hinblick auflangzeiterkrankte Arbeitnehmer zu beachten,denen jetzt auch nach Ablauf desUrlaubsjahrs im Falle des Ausscheidensein Abgeltungsanspruch zusteht.Das Urteil ist ein weiteres Beispiel dafür, wie ein jahrzehntelanggefestigte Rechtsprechung durch Vorgaben des EuropäischenGerichtshofs durcheinander gewirbelt werden kann. „Aufgrundunionsrechtlicher Vorgaben“, schreibt das Bundesarbeitsgerichtin seiner Pressemitteilung, könne an der bisherigen Rechtsprechungjedenfalls dann nicht mehr festgehalten werden, wenn derArbeitnehmer über den Übertragungszeitraum hinaus arbeitsunfähigist. Dem Fall lag folgender Sachverhalt zugrunde: In einemKündigungsrechtsstreit wurde rechtskräftig festgestellt, dass dasArbeitsverhältnis eines Arbeitnehmers zum 31. Juli 2008 geendethatte. Zu diesem Zeitpunkt standen ihm noch 16 Tage Urlaub zu, dieer wegen Arbeitsunfähigkeit nicht nehmen konnte. Als er im Januar2009 Urlaubsabgeltung verlangte, lehnten dies die Vorinstanzen mitdem Hinweis auf die Surrogatstheorie ab. Anders das Bundesarbeitsgericht,das entschied: „Der gesetzliche Urlaubsabgeltungsanspruchunterfällt als reiner Geldanspruch nicht mehr dem Fristenregimedes Bundesurlaubsgesetzes.“ Sachliche Gründe, warum für einenarbeitsfähigen Arbeitnehmer andere Regeln für den Verfall desUrlaubsabgeltungsanspruchs gelten sollen als für einen arbeitsunfähigenArbeitnehmer, seien nicht ersichtlich. Für die Praxis giltDen Urlaub wegen Krankheit nicht genommen? Nach Ausscheidenaus dem Job gibt es einen Abgeltungsanspruch.daher ab sofort: Urlaubsabgeltungsansprüche werden allenfallsdurch gesetzliche, tarif- oder einzelvertragliche Verjährungs- undAusschlussfristen begrenzt.Quelle BAG, Urteil vom 19.6.2012, 9 AZR 652/10Zum Thema ... Personalmagazin 2/2012, Seite 66Verdeckte ÜberwachungZusammenfassung Auch wenn ein Arbeitsgericht zum Ergebniskommt, dass der Arbeitgeber wegen einer durch Videobeweisnachgewiesenen Straftat zu einer verhaltensbedingten Kündigungberechtigt war, ist stets zu prüfen, ob die Videoaufzeichnungenim Kündigungsschutzprozess als Beweismittel verwertet werdendürfen.relevanz Das Bundesarbeitsgericht hatte an der Kündigung selbstnichts auszusetzen. Dennoch gaben die Richter den Fall wieder andas Landesarbeitsgericht zurück. Dieses muss jetzt feststellen, obdie Voraussetzung für eine prozessuale Verwertung der Videoaufzeichnungengegeben sind.Rechtswidriger WarnstreikZusammenfassung Richtet sich ein Streik gegen ein Unternehmen,welches während laufender Tarifvertragsverhandlungen ausdem Arbeitgeberverband ausgeschieden ist, werden die Streikmaßnahmenrechtswidrig und berechtigen den Arbeitgeber zu Schadensersatzforderungengegen die Gewerkschaft.relevanz. Das Urteil stellt klar, dass Arbeitgeber das Recht haben,sich aus laufenden Tarifvertragsverhandlungen „auszuklinken“,sofern ein Wechsel in eine OT-Mitgliedschaft möglich ist. Informiertder Arbeitgeber dann noch die Gewerkschaft in ausreichendemMaß über diesen Statuswechsel, dürfen gegen dieses Unternehmenkeine Arbeitskampfmaßnahmen mehr durchgeführt werden.Quelle BAG, Urteil vom 21.6.2012, 2 AZR 153/11Zum Thema ... Personalmagazin 7/2008, Seite 18Quelle BAG, Urteil vom 19.6.2012, 1 AZR 775/10Zum Thema ... Personalmagazin 9/2010, Seite 7Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


59Betriebsrenten anpassenZusammenfassung Der Arbeitgebers hat die Pflicht, alle drei Jahreeine Anpassung der Leistungen der betrieblichen Altersversorgungzu prüfen. Der zu betrachtende Zeitraum reicht vom individuellenRentenbeginn bis zum aktuellen Anpassungsstichtag.relevanz Das Urteil zeigt, dass Anpassungsentscheidungen stetsam Wortlaut des § 16 Abs. 1 BetrAVG zu messen sind und für vermeintlichpraktische Lösungen wenig Raum bleibt. Im vorliegendenFall hatte die Arbeitgeberin die Anpassung jeweils zum 1. Julieinheitlich für alle Versorgungsempfänger geprüft und die Rentezum 1. Juli 2009, aufgrund der Nettolohnentwicklung sämtlicherMitarbeiter im Konzern, festgeschrieben. Diese pauschale Betrachtungsah das BAG als nicht ausreichend an.Quelle BAG, Urteil vom 19.6.2012, 3 AZR 464/11Zum Thema ... Personalmagazin, bAV-Spezial 4/2012AuskunftspflichtZusammenfassung Begründet ein Arbeitgeber eine Maßnahme,obwohl er dazu nicht verpflichtet ist, so muss diese Auskunft dennochzutreffen.relevanz Gibt der Arbeitgeber freiwillig eine Auskunft, so musser die Folgen seines freiwilligen Tuns tragen und kann sich nichtdadurch exkulpieren, dass er gar keine Begründungspflicht gehabthabe. Daraus kann unter Umständen eine Pflicht zum Schadenersatzentstehen. Im vorliegenden Fall zeigte sich zudem die Brisanz derIndizwirkung aus dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz. Dieseführte dazu, dass der Arbeitgeber die volle Beweislast dafür trägt,dass eine Maßnahme – entgegen dem vom Arbeitnehmer vorgebrachtenIndiz – doch keine Diskriminierung darstellt.Quelle BAG, Urteil vom 21.6.2012, 8 AZR 364/11Zum Thema ... Personalmagazin 3/2012, Seite 82ZIELGENAU DIE RICHTIGEN BEWERBER FINDEN• Das größte und einzige Karriereportalfür Marketing- und Werbeexperten.• Eigene Onlineredaktion,die täglich hochaktuell berichtet.• Wöchentlicher Career-Newsletteran rund 25.000 Abonnenten.• Aktuell rund 1.200 Stellenangebote online.• Aktuell über 800 Bewerberprofile online.Jetzt schalten!565,– €/4 4 WochenUnser Partner:www.horizontjobs.de


60 Recht_RecruitingSchon die Annonce ist kritischSerie. Arbeitsrechtliche Pflichten bestehen nicht nur im Arbeitsverhältnis. Beginnendmit der Stellenausschreibung ist auf eine Fülle von folgenschweren Fehlern zu achten.Von Hans-Peter LöwDas Bewerbungs- und Einstellungsverfahrenhat sich in denletzten Jahren immer stärkerverrechtlicht. Dies geschahganz besonders durch die Einführungdes Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes(AGG). Die genaue Kenntnis derregulatorischen Anforderungen wird dabeihelfen, Klagen abgelehnter Bewerberzu verhindern. Außerdem sind die Reputationsschädenauf dem Bewerbermarktbei Nichtbeachtung der maßgeblichenRegeln nicht zu unterschätzen.Die notwendige AGG-Kontrolle beider StellenausschreibungBereits bei der bloßen Ausschreibungeiner Stelle sind gesetzliche Vorgabenzu beachten, deren Missachtung für dasUnternehmen teuer werden kann. Nach§ 11 AGG darf ein Arbeitsplatz nicht unterVerstoß gegen die Benachteiligungsverbotenach § 7 AGG ausgeschriebenwerden. Die gesamte Ausdrucksweise inder Stellenanzeige soll so gewählt sein,dass sie nicht an das Vorliegen oderSerieRechtliche Vorgaben durch AGG und Datenschutz erschweren Personalern den Prozessder Bewerbung. Das ist eine Facette unserer Serie zu Rechtsfragen im „Recruiting“.· Ausgabe 08/2012: Die Ausschreibung und das AGG· Ausgabe 09/2012: Aspekte der Mitbestimmung des Betriebsrats· Ausgabe 10/2012: Sonderregeln zur Schwerbehinderung· Ausgabe 11/2012: Vorvertragliche Vereinbarungen und ProbezeitverträgeNichtvorliegen eines bestimmten in §1 AGG genannten Merkmals anknüpft.Diese Merkmale sind Rasse, ethnischeHerkunft, Geschlecht, Religion oderWeltanschauung, Behinderung, Alterund sexuelle Identität. In der Stellenausschreibungsind daher unbedingtFormulierungen zu vermeiden, die denEindruck erwecken könnten, dass dasVorliegen oder Nichtvorliegen eines dergenannten Merkmale vorteilhaft odernachteilhaft sein könnte. Dabei sind auchUmschreibungen zu vermeiden, wie beispielsweise„Verstärkung für ein junges,dynamisches Team gesucht“. Wer so formuliert,diskriminiert aufgrund des Alters.Ist eine Stellenausschreibung nichtgeschlechtsneutral formuliert, kannallein das ein Indiz für die Benachteiligungwegen dieses Merkmals sein mitder Folge, dass sich die Beweislast nach§ 22 AGG umkehrt. In diesem Falle mussder Arbeitgeber beweisen, dass er nichtdiskriminiert hat.Ausnahmen von diesem Neutralitätsgebotbestehen nur dort, wo ein bestimmtesMerkmal des Bewerbers eine„wesentliche und entscheidende beruflicheAnforderung“ nach § 8 Abs. 1 AGGdarstellt oder wenn gemäß § 5 AGG bestehendeNachteile einer bestimmtenPersonengruppe verhindert oder ausgeglichenwerden sollen („positiveMaßnahmen“).Der Arbeitgeber bleibt für den Inhaltder Stellenausschreibung auch dannverantwortlich, wenn er Dritte dafüreinschaltet, etwa einen Headhunteroder die Agentur für Arbeit. Diesen Risikenbegegnen Unternehmen am bestendadurch, dass sie vor Beginn desAusschreibungsverfahrens ein Anforderungsprofilerstellen, das nur solcheMerkmale enthält, die für das Ausfüllender Stelle sachlich geboten sind. Wennsich dann die Ausschreibung an diesemAnforderungsprofil orientiert, sind Diskriminierungenausgeschlossen.Informationen über „BackgroundChecks“ einholen und verwertenDie in der Zwischenzeit weit verbreiteten„Background Checks“ sind rechtlichnicht grenzenlos zulässig. ÜberFacebook, Linkedin und andere sozialeNetzwerke lassen sich vielfältige Informationenüber Stellenbewerber gewinnen.Das Gleiche gilt für Suchmaschinenim Internet, wie etwa Google. Solche Recherchensind nach geltender Rechtslagenicht grundsätzlich verboten. Allerdingssind in diesem Zusammenhang auch dieAnforderungen des Bundesdatenschutzgesetzeszu beachten. Das bedeutet, dasslediglich solche personenbezogenen Datenerhoben, verarbeitet oder genutztwerden dürfen, die für die Entscheidungüber die Bewerbung erforderlich sind.personalmagazin 08 / 12


61Das Bewerbungsverfahren ist mittlerweile gespickt mit rechtlichen Vorgaben.Dies ergibt sich aus § 32 Abs. 1 Satz 1Bundesdatenschutzgesetz. Bewerbersind nach einem solchen „BackgroundCheck“ im Internet zu informieren.Mit dem geplanten Beschäftigtendatenschutzsoll eine Vorschrift in das Gesetzeingeführt werden, die Voraussetzungenund Grenzen solcher Internetrecherchenim Rahmen des Bewerbungsverfahrensdetailliert festlegt (lesen Sie dazu dieHinweise im Kasten zur Gesetzesänderungauf Seite 63).Rechtlich problematisch ist die weitverbreitete Nachfrage bei früheren Arbeitgebernohne Einwilligung des Bewerbers.Für den früheren Arbeitgeberist natürlich von Bedeutung, dass sichseine Auskünfte nicht in Widerspruchzu den Angaben im Arbeitszeugnis setzendürfen. Die Vorlage eines polizeilichenFührungszeugnisses wird nur inAusnahmefällen verlangt werden dürfen.Grundsätzlich ist davon auszugehen,dass das polizeiliche Führungszeugnis– auch – Angaben enthält, die der Arbeitnehmernicht offenlegen müsste.Die generelle Verpflichtung zur Vorlageeines polizeilichen Führungszeugnissesdürfte daher unzulässig sein.Die Nichteinladung kann ein Indiz fürdie Benachteiligung seinDie Einladung oder Nichteinladung zueinem Vorstellungsgespräch hat vielfältigerechtliche Relevanz. Zwar gilt auchim Licht des AGG, dass es keinen allgemeinenAnspruch auf Einladung zueinem Vorstellungsgespräch gibt unddass der private Arbeitgeber in seinerEntscheidung auch frei ist, einen wenigerqualifizierten Bewerber einzustellen.Allerdings hat der EuGH in derRechtssache „Galina Meister“ entschieden:Bewirbt sich ein Arbeitnehmer mitMigrationshintergrund auf eine ausgeschriebeneStelle und erfüllt er objektiv© rubysoho / Fotolia.comdie Anforderungen an diese Stelle, sokann die Nichteinladung zu einem Bewerbungsgesprächin Verbindung mitder Verweigerung jeglicher Auskünftedarüber, welcher Bewerber aufgrundwelcher Kriterien ausgewählt wurde, einIndiz für eine Benachteiligung aufgrundder ethnischen Herkunft darstellen. Dieswiederum kann zur Umkehr der Beweislastführen.Umgekehrt kann das grundlose Ausschlageneiner Einladung zur Teilnahmean einem Vorstellungsgespräch ein sicheresIndiz für die fehlende Ernsthaftigkeitder Bewerbung darstellen. Sofernhinreichende Indizien dafür vorliegen,dass eine Bewerbungsabsicht nichternsthaft ist (bekannt unter dem Stichwort„AGG-Hopping“), kommen Schadenersatz-oder Entschädigungsansprüchenach § 15 AGG nicht in Betracht.Lädt der Arbeitgeber einen Bewerberzum Vorstellungsgespräch ein, hat derBewerber grundsätzlich Anspruch aufErstattung der ihm entstandenen Vorstellungskosten.Dieser Anspruch bestehtunabhängig von einer späterenBegründung des Arbeitsverhältnisses.Allerdings ist es zulässig, die Erstattungder Fahrtkosten auszuschließen. Hierzuist eine ausdrückliche und eindeutigeErklärung des Arbeitgebers vor Durchführungdes Bewerbungsgesprächserforderlich. In jedem Falle ist es zuempfehlen, eine ausdrückliche Regelungüber die Erstattung der Vorstellungskostenund deren Höhe zu empfehlen.Die entsprechende Regelung sollte zuBeweiszwecken in die schriftliche Einladungzum Vorstellungsgespräch aufgenommenwerden.Ohne Fragerecht des Arbeitgebers darfder Bewerber ungestraft lügenKommt es zu einem Vorstellungsgespräch,sind den Auskunftswünschendes Arbeitgebers rechtliche Grenzen gesetzt.Das Fragerecht im Vorstellungsgesprächwurde im Lauf der Jahre durchdie Rechtsprechung mehr und mehr begrenzt.Gleiches gilt für Fragen in einem08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


62 Recht_RecruitingPersonalfragebogen. Das Bundesarbeitsgerichtverlangt ein „berechtigtes,billigenswertes und schutzwürdigesInteresse an der Beantwortung seinerFrage im Hinblick auf das Arbeitsverhältnis“.Voraussetzung hierfür ist, dass„das Interesse des Arbeitgebers so gewichtigist, dass dahinter das Interessedes Arbeitnehmers, seine persönlichenLebensumstände zum Schutz seines Persönlichkeitsrechtsund zur Sicherungder Unverletzlichkeit seiner Individualsphäregeheim zu halten, zurückzutretenhat“.Eine Frage des Arbeitgebers, die aufeines der Differenzierungsmerkmalenach § 1 AGG bezogen ist, stellt eine Benachteiligungdar, es sei denn, es liegtein Rechtfertigungsgrund nach §§ 8 bis10 AGG vor. Dies ist jedoch nur dann derFall, wenn sich die Frage auf eine wesentlicheund entscheidende beruflicheAnforderung bezieht. Dieses Merkmalwird jedoch von der Rechtsprechungsehr restriktiv ausgelegt. Demnach sindFragen nach der Schwangerschaft, derStaatsangehörigkeit, der sexuellen Identität,der Religionszugehörigkeit oderWeltanschauung sowie selbst nach demLebensalter im Lichte des AGG nicht zulässig.Das Gleiche gilt mittlerweile auchfür die Frage nach einer Schwerbehinderung.Unzulässig sind auch Fragen nachder Gewerkschaftszugehörigkeit oderder Mitgliedschaft in politischen Parteien.Ausnahmen können in Tendenzbetriebengelten, wie etwa bei der Tätigkeitfür eine Gewerkschaft oder einen Arbeitgeberverband,eine Partei oder eine Religionsgemeinschaft.HPOARBEITSHILFECheckliste AGG-Pflichten bei derStellenausschreibung, -anzeige und imBewerbungsgespräch (HI1572498)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi1572498hintergrundPraxisbeispielWann aktives Abwerben erlaubt istNeben der traditionellen Suche über Stellenausschreibung oder Vermittlungsagenturist gerade in Zeiten eines teilweise leergefegten Fachkräftemarkts auch das aktiveZugehen auf Wunschkandidaten ein häufiges Instrument im Recruiting geworden.Die Abwerbung gehört zur Marktwirtschaft und ist daher grundsätzlich zulässig, auchwenn sie nach einem bestimmten Plan erfolgt und auf eine Gruppe von Arbeitnehmernabzielt, die man als neues Team gewinnen möchte. Unzulässig wird eine Abwerbungjedoch dann, wenn sie• zum Vertragsbruch verleitet, zum Beispiel zur Missachtung der Kündigungsfrist,• zum Verrat von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen verleitet,• durch andere Arbeitnehmer desselben Arbeitgebers erfolgt.Dies trifft auch für die Beauftragung sogenannter Headhunter zu, die den Auftrag habenzunächst nach geeigneten und wechselwilligen Mitarbeitern zu recherchieren und diesedann durch gezielte Ansprache von einem Wechsel zu überzeugen. Unzulässig sind hierpersönliche Besuche des Headhunters am Arbeitsplatz. Ebenso unzulässig sind Anrufe,die über eine kurze Stelleninformation hinausgehen oder solche, die zwar kurz sind,aber wiederholt werden.Anrufe sind dagegen zulässig, soweit sie sich auf• eine kurze Stellenbeschreibung oder• auf die Zeit zur Vereinbarung eines Gesprächstermins außerhalb der Arbeitzeitbeschränken.Der Headhunter muss seine Abwerbungsversuche aber beenden, wenn der Angerufenesein mangelndes Interesse ausgedrückt hat. (tm)Stellt der Arbeitgeber eine in diesemSinn unzulässige Frage, so darf der Arbeitnehmerdie Frage unrichtig beantworten,ohne dass sich daraus für ihn negativeKonsequenzen ergeben. Vor allem abergilt: Wird eine unzulässige Frage gestellt,besteht jederzeit die Gefahr, dass dies alsIndiz für eine Benachteiligung angesehenwird. Nicht der Bewerber muss sodannnachweisen, dass eine Diskriminierungvorliegt, sondern der Arbeitgeber mussbei Vorliegen von Indizien aufgrund derim AGG vorgeschriebenen Beweislastumkehrnachweisen, dass keine Diskriminierungvorliegt.Wer Absagen begründet, kann damitMunition für eine AGG-Klage liefernGrundsätzlich besteht keine Verpflichtung,die Ablehnung eines Bewerberszu begründen, von schwerbehindertenBewerbern abgesehen. Es ist zu empfehlen,tatsächlich die Absagen auch nichtzu begründen. Andernfalls besteht dieGefahr, dass abgelehnte Bewerber hierausIndizien für eine Benachteiligungim Sinne des AGG abzuleiten versuchen.Sollte dennoch eine Begründung gegebenwerden, so hat diese sich streng ander Diskrepanz zwischen dem Anforderungs-und dem Bewerberprofil zu orientieren.Sofern ein abgelehnter Bewerberwegen einer vermeintlichen BenachteiligungSchadensersatz- und Entschädigungsansprüchegeltend machen will,hat er die Benachteiligung darzulegenund zu beweisen. Hierbei hilft ihm im gewissenUmfang die in § 22 AGG geregelteBeweislastverteilung. Danach reicht esaus, wenn der Bewerber Indizien darlegenkann, die eine Benachteiligungpersonalmagazin 08 / 12


63GesetzesänderungPraxisbeispielDatenschutzgesetz bleibt blockiertSeit Dezember 2010 liegt er auf Eis: der Entwurf eines Beschäftigtendatenschutzgesetzes.Das neue Gesetz soll auch die bisher gesetzlich nicht geregelte Problematikdes Datenschutzes „vor Begründung eines Beschäftigungsverhältnisses“ regeln.Im Gesetzesentwurf ist insbesondere vorgesehen, dass personenbezogene Daten desBewerbers nur bei diesem selbst erhoben werden dürfen. Wer bei Dritten Daten anfordert,darf dies nur tun, wenn er beim Bewerber die vorherige Zustimmung eingeholthat. Allgemein zugängliche Daten dürfen ohne Mitwirkung des Bewerbers erhobenwerden, wenn der Arbeitgeber vorher darauf hinweist und keine überwiegendenschutzwürdigen Interessen des Bewerbers entgegenstehen. Was Background Checksbetrifft, so erlaubt der Gesetzesentwurf das Einholen von Informationen aus „sozialenNetzwerken“, wenn diese „zur Darstellung der beruflichen Qualifikation ihrer Mitgliederbestimmt sind“.Hinsichtlich der Daten, die Auskunft über die „rassische und ethnische Herkunft, dieReligion oder Weltanschauung, eine Behinderung, die sexuelle Identität, die Gesundheit,die Vermögensverhältnisse, Vorstrafen oder laufende Ermittlungsverfahren“ geben, siehtdas Gesetz keine eigenständigen Regelungen vor. Vielmehr wird zur Klarstellung auf dasAllgemeine Gleichbehandlungsgesetz verwiesen. Verwirrung stiftet allerdings die Einfügungeines ausdrücklichen Verbots der Frage nach einer Schwerbehinderung.Wie geht es weitergeht im Gesetzgebungsverfahren? Insider äußern die Befürchtung, dassim Hinblick auf die im nächsten Jahr stattfindende Bundestagswahl das von allen Fraktionenals notwendig erachtete Gesetz aus parteitaktischen Gründen auf unabsehbare Zeit auf derStrecke bleibt.vermuten lassen. Dann kehrt sich dieBeweislast zulasten des Arbeitgebersum. Sofern der Bewerber keinerlei Informationenhat, stellt sich die Frage, ob erdiese vom Arbeitgeber verlangen kann.Der Europäische Gerichtshof hat in derRechtssache „Galina Meister“ festgestellt,dass keine Verpflichtung des Arbeitgeberszur Auskunft gegenüber einemabgelehnten Bewerber besteht. Aus derAblehnung des Auskunftsbegehrenskönne aber in Verbindung mit anderenKriterien ein Indiz für eine Benachteiligungerwachsen. Solche anderen Kriterienkönnen sein: das offensichtlicheEntsprechen von Bewerberqualifikationund Anforderungsprofil, die unterbliebeneEinladung zu einem Vorstellungsgesprächunter diesen Voraussetzungen,das erneute Unterbleiben der Einladungzu einem Vorstellungsgespräch, wennder Arbeitgeber eine zweite Bewerberauswahlfür die Stelle durchgeführt hatund das Verweigern jeglichen Zugangsfür die begehrten Informationen.Unklare Rechtslage bei Speicherungund Löschung von BewerberdatenBewerberdaten wurden üblicherweiseelektronisch gespeichert. Bis zum Abschlussdes Bewerbungsverfahrens, dasheißt bis zur Einstellungs- oder Absageentscheidung,ist dies zweifellos zulässig.Umstritten ist allerdings, ob derArbeitgeber sie darüber hinaus speichernoder aufbewahren darf. Im Ergebnisdürfte dies im Hinblick auf möglicheSchadenersatz- oder Entschädigungsansprüchenach § 15 AGG dem Grundenach nicht ernsthaft zu bestreiten sein.Denn wenn ein abgelehnter Bewerbereine Klage gegen das Unternehmen erhebt,sollte der Arbeitgeber zumindestin der Lage sein festzustellen, ob und aufwelche Stelle überhaupt sich der Klägerbeworben hat. Die Dauer der zulässigenSpeicherung nach Abschluss des Bewerbungsverfahrensist allerdings unklar.Von Bedeutung ist hier § 15 Abs. 4 AGG,wonach ein Schadenersatz- oder Entschädigungsanspruchinnerhalb einer Fristvon zwei Monaten schriftlich geltend gemachtwerden muss. Die Frist beginnt imFalle einer Bewerbung mit dem Zugangder Ablehnung, so jedenfalls § 15 Abs.4 Satz 2 AGG. Daraus ergibt sich, dasseine Aufbewahrung für einen Zeitraumvon zwei Monaten zuzüglich des Zeitraumsfür die mögliche Zustellung einerKlage, also insgesamt etwa drei Monatein jedem Falle, zulässig sein sollte. Nunhat aber der EuGH die Ausschlussfristin § 15 Abs. 4 AGG nur mit der Maßgabemit europäischem Recht für vereinbarerklärt, dass die Frist erst wie in allen anderenFällen zu dem Zeitpunkt beginnt,in dem der oder die Beschäftigte von derBenachteiligung Kenntnis erlangt. Dieskann einige Zeit nach der Absage liegen.Von daher dürfte, auch wenn gesicherteErkenntnisse nicht vorliegen, eine Speicherungfür einen Zeitraum von sechsMonaten nach der Auswahlentscheidungdatenschutzrechtlich zulässig sein.Die internen Abläufe unbedingt aufden Prüfstand stellenIn Bewerbungsverfahren gibt es eineVielzahl formaler und inhaltlicher Anforderungenan einen ordnungsgemäßenProzess. Den Arbeitgebern ist dringendanzuraten, ihre internen Prozesse danachabzuprüfen und auszurichten. BeiVerstößen drohen Schadenersatz- undEntschädigungsansprüche. Aber auchdie Reputation auf dem Bewerbermarktwird darunter leiden. Dr. Hans-Peter Löwist Rechtsanwalt und Partnerbei Allen & Overy LLP inFrankfurt.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


64 Recht_schwellenwerteEiner mehr oder wenigerüberblick. Zahlreiche Pflichten des Arbeitgebers sind an bestimmte Betriebsgrößengeknüpft. Wer eine teure Fehlbeurteilung vermeiden will, sollte genau hinschauen.sen werden können. Zu prüfen ist hier,ob vor der Umsetzung der Maßnahmemit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleichund Sozialausgleich zu beratenist. Diese Pflicht beginnt aber erst,wenn im Unternehmen in der Regel mehrals 20 Mitarbeiter beschäftigt sind. Nacheinem Blick in die Lohnliste bekommtder Arbeitgeber im Beispielsfall mit denWorten „Wir liegen knapp unterhalb derSchwelle“, grünes Licht.Das hier die Personalabteilung zuschnell geantwortet hat, zeigt sich Monatespäter vor dem Arbeitsgericht. Obwohldas Gericht eine betriebsbedingteKündigung bestätigt, wird der Arbeitgeberzur Zahlung einer Abfindungverurteilt. Der Grund lag in der Fehleinschätzungüber einen Schwellenwert.Diese führte dazu, dass der Arbeitgeberkeinen Interessenausgleich versuchteund somit nach § 113 BetrVG einen„Nachteilsausgleichs“ zahlen musste.Einer zu viel: Bei arbeitsrechtlichen Schwellenwerten kann dies entscheidend sein.Von Jan VetterWieviele Mitarbeiter habenwir denn im Regelfall beschäftigt?“Wenn dieseFrage an Personaler gerichtetwird, kann sich eine vorschnelleAntwort rächen, wie folgendes Beispielzeigt: Ein Unternehmen plant, die Herstellungeines nicht mehr marktfähigenProdukts einzustellen. Die Folge ist, dassArbeitsplätze wegfallen und betriebsbedingteKündigungen nicht ausgeschlos-© Joachim Wendler / shutterstock.comDie unterschiedlichen Schwellenwertesind facettenreich und inkonsistentDas Beispiel zeigt: Nicht alle Gesetze undVorschriften gelten gleichermaßen inallen Betrieben. Vielmehr führt das Erreichen,Über- oder Unterschreiten vonunterschiedlich definierten Schwellenwertenzu verschiedenen Rechtsfolgen(eine tabellarische Übersicht wichtigerSchwellenwerte und deren Folgen lesenSie auf Seite 66). Das Beispiel zeigt abervor allem, dass sich die exakte Ermittlungder relevanten Belegschaftsstärkeim Betrieb oder im Unternehmen alsschwierig herausstellen kann. So ist beimSchwellenwert aus § 111 BetrVG die Anzahlder Mitarbeiter des Unternehmensund nicht jene des Betriebs wesentlich.Zudem ist nicht der aktuelle Stand, sonderndie „in der Regel“ Beschäftigten fürdie Festlegung des Schwellenwerts heranzuziehen.Die Probleme resultieren vor allemdaraus, dass der Gesetzgeber durchfacettenreiche wie inkonsistente Formulierungeneinen Wildwuchs an unterschiedlichenBezugspunkten kreierthat. Im Wesentlichen finden sich in denunterschiedlichen Gesetzen Schwellen-personalmagazin 08 / 12


65HPOARBEITSHILFEwertstaffeln (etwa in §§ 9 und 38 BetrVG)und Einzelschwellenwerte (zumBeispiel in § 111 BetrVG). Insbesondereinnerhalb der Einzelschwellenwertegibt es einen ganzen Strauß an unterschiedlichenBezugspunkten. Teilweisemuss der Zahlenwert der Eingriffschwelleüberschritten („mehr als“) oder unterschritten(„weniger als“) werden,teils benennt der Schwellenwert dieMindest- oder Höchstzahl, die erreichtwerden darf. In machen Regelungenist das Unternehmen der Bezugspunktbei der Ermittlung des Schwellenwerts,anderswo wiederum der Betrieb. Auchder für maßgebend gehaltene Beurteilungszeitpunktvariiert. Schlussendlichwerden Teilzeitbeschäftigte bei der Ermittlungder Schwellenwerte je nachRegelung unterschiedlich behandelt. Inder Mehrzahl der gesetzlichen Normen,insbesondere im kollektiven Arbeitsrecht,werden Teilzeitbeschäftigte nachKopfzahl berücksichtigt. Es finden sichaber auch Vorschriften, wonach Teilzeitbeschäftigtemit ihrem Anteil an der regelmäßigenwöchentlichen Arbeitszeitberücksichtigt werden.„In der Regel“ ist die RegelBei der Ermittlung der Schwellenwertefindet oft keine stichtagsbezogene Betrachtungsweisestatt. In den meistenVorschriften heißt es entweder „in derRegel … beschäftigte Arbeitnehmer“oder „in der Regel … ständige Arbeitnehmer“.Folgt man der Kommentarliteratur,macht das Wort „ständig“ keinenUnterschied, sodass es durchweg auf dieWorte „in der Regel“ ankommt. Maßgeblichist damit die Personalstärke, die fürden Betrieb oder das Unternehmen imAllgemeinen kennzeichnend ist, undnicht, wie viele Arbeitnehmer dem Unternehmenoder dem Betrieb zu einembestimmten Zeitpunkt zufällig angehören.Die Feststellung der maßgeblichenBetriebs- oder Unternehmensgröße erfordertregelmäßig sowohl einen Rückblickals auch eine Prognose. WerdenArbeitnehmer nicht ständig, sondernlediglich zeitweilig beschäftigt, kommtes für die Frage der regelmäßigen Beschäftigungdarauf an, ob sie normalerweisewährend des größten Teils einesJahres, das heißt länger als sechs Monatebeschäftigt werden. In wenigen Ausnahmenhingegen soll es auf die aktuelleArbeitnehmerzahl zum maßgebendenStichtag ankommen, so etwa beim Zugangder Kündigung nach § 23 Abs. 1Satz 2 Kündigungsschutzgesetz.Zeitarbeiter zählen mit – manchmalMit Rücksicht auf den Wortlaut der einschlägigenGesetzesvorschriften ist fürdie Ermittlung des Schwellenwerts inerster Linie maßgebend, wie viele Arbeitnehmerim maßgeblichen Beurteilungszeitraumoder – im Ausnahmefall– zum relevanten Stichtag im Betrieboder im Unternehmen beschäftigt waren.Entscheidend hierfür sind die vonder Rechtsprechung entwickelten Indizienzur Bestimmung des Arbeitnehmerbegriffs.Damit ist aber noch nichtgeklärt, ob auch Leiharbeitnehmer beider Ermittlung des jeweiligen Schwellenwertszu berücksichtigen sind. EineFrage, deren Beantwortung nicht nurwegen ihrer politischen Aktualität vongroßer Bedeutung ist. Als Antwort musshier zumindest derzeit der von Juristengerne bemühte, für den Praktiker ehernicht zufriedenstellende Satz „Es kommtdarauf an“, gegeben werden.Der Grund liegt in zwei unterschiedlichenEntscheidungen des Bundesarbeitsgerichts.So hat sich das BAG ineiner Entscheidung zu den betriebsverfassungsorganisatorischenSchwellenwertendes § 9 BetrVG und 38 BetrVGauf den Standpunkt gestellt: Leiharbeitnehmerwählen, aber sie zählen für dieBetriebs- und Unternehmensgröße nicht.Bei der Feststellung der Belegschaftsstärkeim Sinne dieser Bestimmungensind demnach nur betriebsanghörigeArbeitnehmer zu berücksichtigen, die ineinem Arbeitsverhältnis zum Betriebsinhaberstehen und in dessen Betriebsorganisationeingegliedert sind. DieseTabelle Ausführliche Übersicht zu den verschiedenenSchwellenwerten (HI1811643)Die Arbeitshilfe finden Sie im HaufePersonal Office (HPO). Internetzugriff:www.haufe.de/hi1811643Voraussetzungen erfüllen Leiharbeitnehmernicht. Diese generelle betriebsverfassungsrechtlicheAusgrenzung derLeiharbeitnehmer hat das BAG in einerjüngeren Entscheidung aufgegeben. ZumSchwellenwert in § 111 Satz 1 BetrVG habendie Bundesrichter entschieden, dassLeiharbeitnehmer bei der Ermittlung desSchwellenwerts zu berücksichtigen sind,sofern sie „wahlberechtigt“ sind. Erforderlichist also, dass sie entsprechend§ 7 Satz 2 BetrVG länger als drei Monatein dem Betrieb eingesetzt sind.Diese zur bisherigen Rechtsprechungdes BAG gegenteilige Entscheidungwurde mit den unterschiedlichen Zweckender Schwellenwerte in § 9 und§ 38 BetrVG einerseits und § 111 BetrVGandererseits begründet. § 9 BetrVG willsicherstellen, dass die Zahl der Betriebsratsmitgliederin einem angemessenenVerhältnis zur Zahl der betriebsangehörigenArbeitnehmer steht, für die derBetriebsrat die nach dem BetrVG bestehendMitbestimmungsrecht auszuübenhat. Im Gegensatz dazu dient derSchwellenwert in § 111 Satz 1 BetrVGdem Schutz kleinerer Unternehmen vorzu hoher finanzieller Belastung, mithinder Erhaltung der wirtschaftlichenLeistungsfähigkeit des Unternehmens.Die Entscheidungen des BAG zeigen,dass die Frage, ob Leiharbeitnehmer beider Ermittlung eines Schwellenwerts berücksichtigtwerden müssen, nicht einheitlichmit „Ja“ oder „Nein“ beantwortetwerden kann. Vielmehr ist der Zweck desjeweiligen Schwellenwerts entscheidend.Daher ist abzuwarten, wie das BAG in derFrage „Zählen Leiharbeitnehmer mit?“bei anderen Schwellenwerten entscheidenwird.Dr. Jan Vetter ist Rechtsanwaltund Geschäftsführerbei der Südwestmetall,Bezirksgruppe Reutlingen.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de


66 Recht_schwellenwerteWichtige SchwellenwerteVorschrift Schwellenwert BedeutungVorschrift Schwellenwert BedeutungArbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG)§ 1a Abs. 1 weniger als 50 Beschäftigte(im Unternehmen)Erlaubnisfreier Verleih zurVermeidung von Kurzarbeitoder EntlassungenBundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG)§ 15 Abs. 7 in der Regel mehr als 15 Arbeitnehmer(im Unternehmen)Voraussetzungfür Anspruch aufVerringerung derArbeitszeitArbeitssicherheitsgesetz (ASiG)§ 11 mehr als 20 Beschäftigte(im Betrieb)Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV)§ 6 Abs. 3 mehr als 10 Beschäftigte(in der Arbeitsstätte)Betriebsverfassungsgesetz§ 1 Abs. 1 in der Regel mindestens fünf Arbeitnehmer(im Betrieb)§ 14a Abs. 1 in der Regel fünf bis 50 Arbeitnehmer(im Betrieb)Pflicht zur Bildung einesArbeitsschutzausschussesErrichtung eines Pausenraums/PausenbereichsBetriebsratsfähigkeitBetriebsrat wird invereinfachtem Wahlverfahrengewählt.Kündigungsschutzgesetz (KSchG)§ 17 Abs. 1Nr. 1§ 17 Abs. 1Nr. 2§ 17 Abs. 1Nr. 3in der Regel mehr als 20 undweniger als 60 Arbeitnehmer(im Betrieb)in der Regel mindestens 60 undweniger als 500 Arbeitnehmer(im Betrieb)in der Regel mindestens 500 Arbeitnehmer(im Betrieb)§ 23 Abs. 1 in der Regel zehn oder wenigerArbeitnehmer (im Betrieb)Anzeigepflicht beientlassungen von mehr alsfünf ArbeitnehmernAnzeigepflichtbei Entlassungen vonmehr als zehn Prozentoder mehr als 25 ArbeitnehmernAnzeigepflicht beientlassungen von mehr als30 Arbeitnehmernkeine Anwendbarkeit desKündigungsschutzgesetzes§ 14a Abs. 5 in der Regel 51 bis 100 Arbeitnehmer(im Betrieb)§ 60 Abs. 1 in der Regel mindestens fünfJugendliche oder Auszubildendeunter 25§ 95 Abs. 2 mehr als 500 Arbeitnehmer(im Betrieb)§ 99 Abs. 1 in der Regel mehr als 20 wahlberechtigteArbeitnehmer(im Unternehmen)§ 106 Abs.1 in der Regel mehr als 100 Arbeitnehmer(im Unternehmen)§ 110 Abs. 1 in der Regel mehr als 1000 Arbeitnehmer(im Unternehmen)§ 111 in der Regel mehr als 20 wahlberechtigteArbeitnehmer(im Unternehmen)Vereinbarung übervereinfachtes WahlverfahrenmöglichWahl von Jugend- undAuszubildendenvertretungenBetriebsrat kann dieaufstellung von AuswahlrichtlinienverlangenMitbestimmung desBetriebsrats bei personellenEinzelmaßnahmenBildung einesWirtschaftsausschussesPflicht, die arbeitnehmerschriftlich über diewirtschaftliche Lage zuunterrichtenMitbestimmungsrecht desBetriebsrats bei BetriebsänderungenMitbestimmungsgesetz (MitbestG)§ 1 Abs. 1 in der Regel 2000 Arbeitnehmer(im Unternehmen)§ 7 Abs. 1 in der Regel nicht mehr als 10.000Arbeitnehmer (im Unternehmen)Mutterschutzgesetz (MuSchG)§ 18 Abs. 1 regelmäßig mehr als drei Frauen(im Betrieb)Sozialgesetzbuch IX (SGB IX)§ 71 Abs. 1 mindestens 20 Arbeitsplätze(im Betrieb)§ 94 wenigstens fünf schwerbehinderteMenschen (im Betrieb)§ 132 Abs. 3 mindestens 25 Prozent schwerbehinderteMenschen (im Betrieb)Anwendbarkeit desMitbestimmungsgesetzesZusammensetzung desAufsichtsrats: je sechs Mitgliederder Anteilseignerund der ArbeitnehmerPflicht zum Aushang desMutterschutzgesetzesauf wenigstens fünfProzent sind Schwerbehindertezu beschäftigenWahl Vertrauenspersonund eines StellvertretersIntegrationsbetriebBundesdatenschutzgesetz (BDSG)§ 4 f in der Regel 20 Beschäftigte mit derDatenverarbeitung beschäftigtJugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG))§ 47 regelmäßig mindestens einenJugendlichen (im Betrieb)§ 48 regelmäßig mindestens drei Jugendliche(im Betrieb)Pflicht zur Bestellungeines Beauftragten für denDatenschutzAushang des GesetzesAushang über Arbeitszeitund PausenSprecherausschussgesetz (SprAuG)§ 1 Abs. 1 in der Regel mindestens zehn leitendeAngestellte (im Betrieb)§ 4 Abs. 1 ab in der Regel zehn leitendenAngestellten (im Betrieb)Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzbfG))§ 8 Abs. 7 in der Regel mehr als 15 Arbeitnehmer(im Unternehmen)Wahl von SprecherausschüssenSprecherausschuss gestaffeltnach der Anzahl derleitenden Angestelltengegebenenfalls Anspruchauf TeilzeitbeschäftigungDie Übersicht zeigt, welche wichtigen Schwellenwerte in einzelnen Gesetzen geregelt sind und welche Folgen es hat, wenn Firmen diese Grenzen erreichen oder überschreiten.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


Recht_Kolumne67Auch im Abfallrechtmüssen Sie fit seinKOLUMNE. Abfallbeauftragte genießen besonderen Kündigungsschutz.Warum? Die Antwort ist nur über Umwege zu finden.ZwingendeVorschriftenim Arbeitsrechterschliessen sichmitunter nur überVerweisketten.Liebe Personalexperten, von Detektivarbeitbeim Auffinden von arbeitsrechtlichenVorschriften war an dieser Stelle schonhäufiger die Rede. Ein beliebtes Beispieldafür sind Kündigungen. Auchdort müssen Sie Vorschriften aus unterschiedlichenGesetzbüchern zusammenklauben.Besonders kritisch kann esdann werden, wenn Sie übersehen, dasses bei einer Kündigung um Mitarbeitergeht, für die Regeln zum besonderenKündigungsschutz gelten.Wissen Sie eigentlich, dass Sie sich indiesem Zusammenhang auch einmalmit dem Abfall- und dem Wasserhaushaltsgesetzbeschäftigen müssen? Diesjedenfalls dann, wenn Ihr Unternehmenaufgrund dieser Gesetze verpflichtet ist,einen Abfall- oder einen Gewässerschutzbeauftragtenzu bestellen. Was das Ganzeaber mit besonderem Kündigungsschutzzu tun hat, das hat sich bisher kaumeinem Juristen, geschweige denn einemjuristischen Laien erschlossen. Wir kamenaufgrund eines BAG-Urteils auf dieIdee, nach einer Rechtsquelle und Beschreibungdieser exotischen Mitarbeiterzu fahnden. Dabei wählten wir zunächstden traditionellen Weg: Nachdem unserPraktikant in den entsprechenden Inhaltsverzeichnissenkeinen Hinweis aufeinen Kündigungsschutz gefunden hatten,bekam er den Auftrag, die genanntenGesetze Satz für Satz nach arbeitsrechtlichenHinweisen durchzusehen. Als auchdas nicht zum Erfolg führte, schwenktenwir auf die modernere Google-Variante08 / 12 personalmagazinum. Und tatsächlich lieferte die Suchmaschineeine Lösung: den Abfall- undGewässerschutzbeauftragten könnenArbeitgeber nur dann kündigen, wennsolch schwerwiegende Tatsachen vorliegen,dass eine Kündigung aus wichtigemGrund ohne Einhaltung einer Kündigungsfristberechtigt wäre.Dies steht aber sinnigerweise nicht inden Gesetzen, an denen unser PraktikantIHREM ERFOLG VERPFLICHTETDieneueArbeitswelt.KostenloseStudieunterde-adp.commit seiner „Volltextsuche“ gescheitertist. Vielmehr ist noch ein anderes Gesetzheranzuziehen, das sich Personalereinprägen sollten, nämlich das Bundesimmissionsschutzgesetz.Dort steht in §58 Abs. 2, dass es einen besonderen Kündigungsschutzfür Immissionsschutzbeauftragtegibt. Durch einen allgemeinenVerweis auf diese Norm im Wasser- undAbfallrecht verschafft der Gesetzgeberauch dem Wasser- und Abfallbeauftragtenden besonderen Kündigungsschutz.Zugegeben, ein genialer Schachzug desGesetzesgebers, der dabei auch nochPapier spart, was ja nur im Sinne desAbfallgesetzes sein kann.Wenn Sie jetzt zusammenzucken, weilSie vielleicht erstmals erfahren, dassSie auch einen Immissionsschutzbeauftragtenbrauchen, haben wir nachausführlicher Lektüre des Immisionsschutzgesetzesnoch ein Bonbon für Sieauf Lager: Wenn Sie schon einen Abfall-oder Gewässerschutzbeauftragtenhaben, können Sie diesem gleichzeitigdie Aufgabe eines Immissionsschutzbeauftragtenübertragen. Dass er dadurchdoppelten Kündigungsschutz genießt,ist allerdings kaum anzunehmen.Alles Gute und bis zum nächsten Mal.Thomas Muschiol istLeiter des Ressorts Recht imPersonalmagazin.


68 Persönlich_NewsVergütungshöhen im Vergleich:Welche Branchen zahlen am besten?In welchen Branchen werden HR-Experten am besten vergütet?Dieser Frage geht der Vergütungs-Check von Personalmarkt-Servicesund Personalmagazin in diesem Monatnach. Ab der Septemberausgabe beginnt der Vergütungs-Checkwieder mit dem Tätigkeitsfeld „Personalentwickler“. In jederder folgenden Personalmagazin-Ausgaben werden die Durchschnittsgehälterzentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesenvorgestellt (siehe Übersicht).Wo Personaler überdurchschnittlich verdienenBranchenDurchschnittswerte über 120 % *PharmaKonsum- und GebrauchsgüterMaschinenbau, AnlagenbauChemie, VerfahrenstechnikDruck und Papier, VerpackungE-TechnikKosmetikEnergie, Wasser, Umwelt, EntsorgungDurchschnittswerte 110 -


69Führungsdilemmata managenFührungskräfte befinden sich oft ineinem Dilemma. Egal auf welcherHR-Führungsebene sie sich befinden,müssen Sie meist ein ganzes Bündelvon teils widersprüchlichen Zielenerfüllen. Zusätzlich ändern sich häufigdie Rahmenbedingungen. Das erzeugtbei den Mitarbeitern schnell das Gefühl,ihr Vorgesetzter wisse nicht, was erwolle. Um Dilemmata zu managen, rätHans-Werner Bormann von der WSFBBeratergruppe zu folgenden Schritten:Versuchen Sie erstens, den Zielkonfliktzu erkennen und nehmen Sie diesenauch ernst. Zweitens: Analysieren Siedas Dilemma und machen es besprechbar,etwa indem Sie eine Strategielandkartenutzen. Drittens: Besprechen Siedas Thema mit den Beteiligten und vereinbarenSie Regeln für den Umgang.Halten Sie sich nicht sklavisch an alleRegeln, sondern bleiben Sie im Dialog.Konflikt klären, bevor ein Gewitter losbricht.Business Phrases: „advert“Eine englische Stellenanzeige („advert“) zu formulieren, ist nichteinfach. Klären Sie im Vorfeld die Elemente, die das Inserat enthaltensollte („What is a ‚must‘ for this ad?‘). Achten Sie auf diskriminierungsfreieFormulierungen. Solche wie „Junger Experte“ oder „Motivierter jungerMitarbeiter“ sind Indikatoren für Altersdiskriminierung („Phrases such as ‚youngspecialists‘ or ‚motivated young employee‘ indicate ageism“). EnglischsprachigeBerufsbezeichnungen mit Übersetzung finden Sie unter www.business-english.de.An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischenvor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.www.business-english.de/personalmodulWeiterbildung für PersonalprofisBewerber managen. ProfessionellesRecruiting ist Pflicht für Personaler.Für (angehende) Personaler, die ihrRecruiting-Know-how festigen wollen,hat die Haufe Akademie nunden Lehrgang „Geprüfter Recruiter“aufgelegt. Innerhalb von zwei Jahrenwerden fünf Seminare und eine Prüfungabsolviert. Der Lehrgang wurdedurch die Hochschule Deggendorfgeprüft und zertifiziert. Er kann aufdas MBA-Programm Personal- undOrganisationsentwicklung der HochschulenDeggendorf und Ingolstadtangerechnet werden.www.haufe-akademie.deGesundheit managen. Die Akademiefür Führungskräfte bietet ab August2012 einen neuen Lehrgang zumAufbau betriebseigener Gesundheitsmanagementsystemean. DieTeilnehmer werden abwechselnd inPräsenzveranstaltungen, Webinarenund Online-Beratungssequenzen geschult,um Theorie und Praxis optimalmiteinander zu verzahnen. DiePräsenzveranstaltungen nehmeninsgesamt vier Tage in Anspruchund finden in Bonn statt. Der ersteTermin für ein Präsenzmodul findetvom 13. bis 14. August statt.www.die-akademie.deSeminare21. August,Visselhövede3. bis 7.September,Dresden11. und 12.September,Düsseldorf10. bis 14.September,DresdenZukunftsworkshop„GanzheitlichesGesundheitsmanagement“Tel. 04262 9312-0www.mticonsultancy.comSucht und Suchtpräventionam ArbeitsplatzTel. 0351 457-1970www.dguv.de/iag-seminareBurnout und psychischeRisiken im BetriebTel. 0211 9686-3636www.euroforum.de/burnoutCoaching für Führungskräfte:KonflikteTel. 0621 7176888-0www.isgatec.comonline-Seminare8. August Der AufhebungsvertragTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.de13. September StudentenbeschäftigungTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.de9. Oktober HR als Berater für FührungskräfteTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.de10. Oktober Die betriebsbedingteKündigungTel. 0180 5050-440www.haufe-online-training.deHPOFür Abonnenten des Haufe Personal OfficePremium sind diese Online-Seminareinklusive.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


70 Persönlich_KommunikationKonfliktfrei kommunizierenPraxis. Was müssen Personaler tun, um andere Menschen für sich zu gewinnen?Die Antwort: Sie sollten deren Bedürfnisse erkennen. Leichter gesagt, als getan.Von Peter PächnatzPersonaler müssen in ihrer täglichenArbeit andere Menschenfür ihre Ziele und Vorgehensweisengewinnen. Erkenntnisseder Gehirnforschung zeigen: Menschenentscheiden emotional. Die Psychologiesagt: Emotionen sind Botschafter vonBedürfnissen. Daraus ist zu folgern,dass Personaler die Bedürfnisse ihrerGesprächspartner erkennen sollten.Hierfür ist es zunächst wichtig zu wis­sen, welche Bedürfnisse in der Arbeitswelteine zentrale Rolle spielen. Es sindvier: Nutzen, Sicherheit, Anerkennungund Annehmlichkeit. Diese Bedürfnissemüssen Sie in eine gezielte bedürfnisorientierteNutzenargumentation für IhrAnliegen einbauen. Sie können etwasagen, dass der Vorteil eines guten Bewerbergesprächsfür die Führungskraftdarin liegt, dass es Fehlentscheidungenvermeidet und somit Zeit und Kostenspart. Wenn Sie vorher noch die Kosteneiner Fehlentscheidung bei der Einstellungneuer Mitarbeiter ausrechnen, habenSie gute Chancen, zu überzeugen.Da Menschen jedoch meist emotionalentscheiden, müssen Sie mit Einwändenrechnen. Ein typischer lautet: „Dashaben wir immer so gemacht.“ Dahinterkann das Bedürfnis nach Sicherheitstehen und die Schwierigkeit, sich aufneue Vorgehensweisen einzulassen. Daszu erkennen, ist eine Herausforderung.Das aktive Zuhören spielt bei der Fähigkeit,die Bedürfnisse hinter den Einwändenzu erkennen, eine zentrale Rolle.beispiel PraxisbeispielT-Konto für einen typischen KonfliktDie Konfliktsituation: Der Vorgesetzte (Person A) kommt am Montagmorgen in IhrBüro und knallt Ihnen einen Arbeitsauftrag auf den Schreibtisch.Mein inneres Gefühl, meine innerenGedanken, die ich nicht gesagt habeDer ist aber wieder schlecht drauf. Mitso einem miesen Gesicht sollte ein Chefnicht zur Arbeit kommen. Ich habe auchkeine Lust heute zu arbeiten!Könnte ja mal schließlich Guten Morgensagen und sich nach mir erkundigen, wiees mir so geht und was ich so zu tun habe.Stattdessen knallt er mir - wie immerrücksichtslos seine Arbeit auf den Tischund lässt hier wieder die Sau raus!Situation und das GesagteA: „Hier diese Arbeit muss ganz schnellerledigt werden.“Sie: „Das geht nicht so schnell, ich habenoch andere Dinge zu tun.“A: „Das kann ich auch nicht ändern. Ichmusste auch am Wochenende arbeiten,um diese Sache vorzubereiten. Ich mussmich da jetzt auf Sie verlassen können.“A geht aus dem Raum.Einwände und VorwändeWenn Sie nun das Gefühl dieses Menschenändern wollen, dann müssen Sieim ersten Schritt auf sein Sicherheitsbedürfniseingehen, indem Sie etwa sagen:„Ich kann verstehen, dass eine neueVorgehensweise noch besser sein mussals das, was Sie bisher gemacht haben.“Damit kann sich das ablehnende Gefühlin ein inneres Ja verändern, und der Gesprächspartnerfühlt sich verstanden.Im zweiten Schritt der Einwandbehandlunggeht es darum, Einwände vonVorwänden zu unterscheiden. Menschensagen nicht immer das, was sie meinenoder denken. Deshalb sollten Sie im Gesprächfragen: „Ist das der einzige Grund,der Sie zögern lässt, mir zuzustimmen?“Hierauf sind nur zwei Antworten möglich:Ja (dann war es tatsächlich einEinwand) oder nein (jetzt wird der eigentlicheEinwand genannt).Im dritten Schritt müssen Sie einArgument finden, das auf das Sicherheitsbedürfnisdes Gesprächspartnersabzielt, zum Beispiel: „Wenn ich Ihnenpersonalmagazin 08 / 12


71uns also nur über uns selbst ärgern. Einanderer Mensch ist zwar Anlass für denÄrger, aber nicht die Ursache.Achten Sie auf Ihre eigenen Bedürfnisse, um besser mit Konflikten umgehen zu können.zeige, dass die neue Vorgehensweise vielsicherer ist, um die Eignung von Bewerbernzu erkennen, und dass Ihr Zeitaufwandnicht höher ist als früher, kommenwir dann zusammen?“ Normalerweisemüsste nun eine Zustimmung erfolgen,der neuen Vorgehensweise zumindesteine Chance zu geben.Die eigenen Emotionen eingrenzenNach einem ganz ähnlichen Prinzipsollten Sie vorgehen, wenn Sie in Konflikteoder emotional herausforderndeSituationen kommen. Hier kennt diePsychologie zwei Verhaltensweisen:„Auskippen“ und „Begraben“. Das „Auskippen“hat den Vorteil, dass Sie sich sofortvom Ärger befreien und ihn nichtnoch abends mit nach Hause nehmen.Der Nachteil ist, dass es die Beziehung zuIhrem Gesprächspartner vergiften kannund dass der Konflikt möglicherweiseeskaliert. Deswegen entscheiden sichviele Menschen für das „Begraben“. Dashat jedoch den Nachteil, dass es den eigenenKörper vergiftet und den Konfliktnicht löst. Außerdem haben Menschen,die sich dauerhaft ärgern, ein schlechtesLebensgefühl. Beide Vorgehensweisensind also nicht anzuraten.Es gibt als dritten Weg die Möglichkeit,den Ärger so zu „recyceln“ und denKonflikt so zu lösen, dass es zu keinerweiteren Eskalation kommt. Oder dassder Ärger zumindest reduziert wird. Mitder hier beschriebenen Vorgehensweisekümmern Sie sich um Ihre eigenenBedürfnisse: Nehmen Sie zeitnah nachder Konfliktsituation ein leeres Blatt Papierund zeichnen Sie ein T-Konto. In dierechte Spalte schreiben Sie, was geschehenist und was Sie und Ihr Gegenübergesagt haben. In die linke Spalte schreibenSie, was Sie in dieser Zeit gedachtund gefühlt haben, aber niemals wagenwürden zu sagen (siehe Beispiel im Kastenauf Seite 70).Sehen Sie sich die linke Spalte an.Dort sind viele Gefühle, viel Kraft undEnergie enthalten. Stellen Sie sich dieeinfache Frage: Welches Bedürfnis isthier für mich nicht erfüllt? Im beschriebenenBeispiel ist es wahrscheinlichdas Bedürfnis nach Wertschätzung oderAnerkennung. Sobald Sie sich über IhreBedürfnisse im Klaren sind, sollte derÄrger verschwinden. Bleibt ein Restärgerbestehen, dann sollten Sie sich dasnächste Mal in der Situation sofort umIhre Bedürfnisse kümmern. Wir könnenPraktische LösungswegeNun können Sie zur anderen Person hingehenund ihr mitteilen, was Ihnen füreine gute Zusammenarbeit wichtig istund was Sie sich dafür vom Gegenüberwünschen. Wichtig ist, dass Sie dasWort „Wunsch“ verwenden, weil vieleMenschen gelernt haben, dass sie dieBedürfnisse anderer immer zulasten ihrereigenen Bedürfnisse erfüllen sollen.Wenn Sie einen Wunsch äußern, dannlassen Sie die Erfüllung des Wunschsoffen und es kann nicht als Forderungmissverstanden werden.Außerdem sollten Sie Ihr eigenesKopfkino abstellen. Denn viele Aktionenunterlassen wir, weil wir uns bereitsim Vorfeld negative Folgen bildlichausmalen. Sie könnten so ins Gesprächeinsteigen: „Ich möchte gerne, dass Siemir einen Moment zuhören und wir unsüber die letzte Situation am Montagmorgenunterhalten. Ich arbeite gerne für Sieund erledige auch Unvorhersehbares.Dafür wünsche ich mir für unsere Zusammenarbeit,dass Sie meine Arbeitanerkennen und meine Arbeitssituationrespektieren. Können Sie meine Wünschenachvollziehen?“Wenn Sie nun diese Vorgehensweisemit dem T-Konto vergleichen, stellenSie fest, dass Sie ganz anders mit IhrenGefühlen umgehen können. Sie könnenIhre Bedürfnisse angemessen mitteilen,ohne dass die Situation eskaliert. UndSie fühlen sich gut dabei. Selbst wennSie den Konflikt nicht klären können,lernen Sie mit dieser Vorgehensweise,bewusster auf Ihre Bedürfnisse zu achten,Ihre Gefühle für sich zu nutzen undIhr Lebensgefühl zu verbessern. Peter Pächnatzist Diplom-Psychologe undGeschäftsführer des Personalpraktiker-NetzwerksBEP.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de


72Persönlich_BuchtippsEin Wegweiser zu klaren Botschaften – mit GoldschnittWie Arbeitgeber zu einerMarke werden könnenEMPLOYER BRANDING. Bekannte Akteureaus dem Tätigkeitsumfeld Personalmarketingund Employer Branding,zum Beispiel Alfred Lukasczyk vonEvonik, Sehnaz Özden von Continentalund Professor Alfred Quenzlervon der Hochschule Ingolstadt, habenBeiträge für dieses Grundlagenwerkzum Thema Employer Brandingbeigesteuert. Sie erläutern die Zusammenhängeund Unterschiede vonPersonalmarketing und Employer Branding und beschreiben,welche Faktoren bei Einführung und Umsetzung zu beachtensind. Dabei kommen auch Themen wie internationale Arbeitgebermarken,internes Branding, Social-Media-Einsatz unddas Controlling des Employer Brandings zur Sprache.Bewertung: Das Buch ist auf Basis des DGFP-ArbeitskreisesEmployer Branding entstanden und enthält Beispiele ausverschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen. (dfu)DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding. 201 Seiten, W.-Bertelsmann-Verlag, Bielefeld,2012. 29 Euro.Kommunikation. Delegieren ist einegute Sache. Aber Kommunikationsaufgabenkönnen Managernicht delegieren. Deshalb solltensie sich ausreichend Zeit für Kommunikationnehmen. Dazu gehörensowohl die Kommunikationmit den Mitarbeitern als auch dieKommunikation mit den Medien,die beide eine ganz unterschiedlicheVorgehensweise erfordern.Auch wenn es im Unternehmenspezielle Kommunikationsexpertengibt, wollen die meisten Medienvertreter doch direkt mitder Führungskraft sprechen. Solche Gespräche dienen dazu,ein gutes Verhältnis mit Journalisten aufzubauen. Sieerfordern aber auch eine gründliche Vorbereitung und Zeit.Dennoch empfiehlt es sich, diese Zeit zu investieren, dennes gilt die Regel: Negative Presseberichte erscheinen auchohne eigenes Zutun, positive Berichte normalerweise nicht.In seinem Buch erläutert der Unternehmer und PR-BeraterRainer Zitelmann, wie Führungskräfte klare Botschaften formulieren,einen guten Kontakt zu Medien aufbauen, optimalmit der Suchmaschine Google umgehen und bessere Präsentationenhalten. Er erläutert außerdem im Detail, wie Unternehmenes schaffen, „Wortschaum“ zu vermeiden. Anhandzahlreicher negativer Beispiele („Wir sind am Mitarbeiter alsganzem Menschen interessiert“, „Als leistungs- und ergebnisorientiertesUnternehmen legen wir großen Wert auf dieKompetenz unserer Mitarbeiter und Führungskräfte“) zeigter auf, wie befremdlich typische und oft anzutreffende Worthülsenwirken können. Insgesamt liefert er zehn Regeln fürbessere Kommunikation.Bewertung: Das Buch kommt in außergewöhnlicher Aufmachungdaher – mit Goldschnitt und im Großdruck. Ersteresträgt sicher zur Wertigkeit des Buchs bei, Letzteres vermittelteher den Eindruck, dass hier Platz geschunden wird.Dies mag trügen, denn die zentralen Botschaften dazu, wieKommunikation im Unternehmen funktionieren sollte, werdenklar und eingängig vermittelt. Primäre Zielgruppe sindGeschäftsführer und Vorstände, doch auch Personalverantwortlichekönnen sich durchaus angesprochen fühlen. (dfu)Rainer Zitelmann: Kommunikation ist Chefsache. 176 Seiten, Ambition-Verlag,München, 2012. 22,99 Euro.Vertrauen schaffen imGespräch mit dem MitarbeiterKommunikation. Es gibt Gespräche, dieso entscheidend für die jeweiligenTeilnehmer sind, dass sie ihre Beziehungmiteinander verändern undetwas Neues schaffen. Das kann insbesonderein Gesprächssituationenmit HR-Beteiligung passieren: GeradePersonalgespräche betreffen oftmalsemotional heikle oder konfliktträchtigeThemen. Die Autoren des Buchs„Heikle Gespräche“ erläutern, wieman hierbei Vertrauen schafft, wie man trotz Wut, Angstoder Kränkung im Dialog bleibt und wie man die Umsetzungin Handlungen und Ergebnisse sicherstellt. Die genanntenBeispiele sind gut auf den HR-Bereich übertragbar.Bewertung: Das Buch, das soeben in zweiter, aktualisierterAuflage erschienen ist, bietet praxisrelevante Tipps fürschwierige Gesprächssituationen und geht auch auf ganzspezielle, schwierige Fälle ein. (dfu)Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMilan, Al Switzler: Heikle Gespräche.238 Seiten, Linde-Verlag, Wien, 2012. 19,90 Euro.personalmagazin 08 / 12


73ImpressumVerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware VerwaltungsGmbH, Sitz Freiburg, RegistergerichtFreiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, MarkusDränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,Abonnenten-Service und VertriebTel.: 0800 / 72 34-253 (kostenlos)E-Mail: Zeitschriften@haufe.deJens Köhler, Matthias Mühe, MarkusReith wiesner, Joachim Rotzinger,Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer:DE 812398835Verlagsleitung / HerausgeberReiner StraubRedaktionRandolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)E-Mail: randolf.jessl@personalmagazin.deDaniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: daniela.furkel@personalmagazin.deThomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: thomas.muschiol@personalmagazin.deKatharina Schmitt (ks)E-Mail: katharina.schmitt@personalmagazin.deMelanie Rößler (mer)E-Mail: melanie.roessler@personalmagazin.deKristina Enderle da Silva (end)E-Mail: kristina.enderle@personalmagazin.deMichael Miller (mim)E-Mail: michael.miller@personalmagazin.deNicole Schrehardt (nis)E-Mail: nicole.schrehardt@haufe-lexware.comRedaktionsassistenzSabine Schmieder, Telefon 07 61 / 89 83-032Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax 898-993-921E-Mail: redaktion@personalmagazin.deAutoren und Mitarbeiter dieser AusgabeKai Anderson, Christian Bennefeld, Winfried Gertz, Ilse Goldschmid, Heike Gorges,Julia Haase, Frank Hauser, Prof. Dr. Robert S. Kaplan, Andreas König, Dr. Asmus Komm,Dr. Hans-Peter Löw, Peter Pächnatz, Uli Pesch, Bärbel Schwertfeger, Dr. Jan VetterGrafik / Layout Melanie ProbstAnzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2012Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung WürzburgUnternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 WürzburgAnzeigenleitung (verantwortlich für Anzeigen)Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733, Fax -477E-Mail: klaus.sturm@haufe-lexware.comKey Account ManagementMichael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: michael.kretschmer@haufe-lexware.comDominik Castillo, Tel. 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: dominik.castillo@haufe-lexware.comAnzeigendispositionMichaela Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax -477E-Mail: michaela.dotzler@haufe-lexware.comAbonnement-Preise Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euroinkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001,ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.ErscheinungsweiseMonatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 14. JahrgangDruck FIRMENGRUPPE APPL, echter druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 WürzburgUrheber- und Verlagsrechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthalteneneinzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auchfür Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktionell bearbeitetoder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist diesgekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftlicheGenehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbotfällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronischeDatenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandteManuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Mediengruppefinden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.Rewe nutzt Reiss-Profil nicht mehrPersonalmagazin 6/2012, Seite 42Im Beitrag „Gib dem Affen Zucker“ wird die Rewe Gruppe als einer derNutzer von Reiss-Profilen genannt. Diese Information hatte unsereAutorin der zum Zeitpunkt der Artikelerstellung aktuellen Refenrenzlisteauf der Website der Reiss Profile Germany GmbH entnommen.Hiervon möchte sich die Rewe Group distanzieren.„Frau Schwertfeger stellt – unter Berufung auf die Homepage des Testanbieters– die Behauptung auf, die REWE Group nutze das Reiss-Profil. Diesentspricht nicht den Tatsachen: Bereits seit Mitte vergangenen Jahres wirddas Reiss-Profil nicht mehr angewandt. Wir haben nun mit dem TestanbieterKontakt aufgenommen, um seine Homepage entsprechend zu ändern.“BarlohnumwandlungAndreas Krämer, Rewe GroupPersonalmagazin 7/2012, Spezial Entgelt, Seite 58Die Vorteile der Umwandlung von Barlohn in den Sachlohn „Dienstwagen“stellten wir im Artikel „Freie Fahrt für kreative Lösungen“ vor.Eine Leserin hatte dazu weitere Fragen.„Ist eine Barlohnumwandlung auch dann möglich, wenn der Arbeitgeber beider Dienstwagenüberlassung schriftlich ein Nutzungsverbot für Privatfahrtenerteilt? Der geldwerte Vorteil beläuft sich in diesen Fällen nur auf die Streckezwischen Wohn- und Arbeitsstätte.“Cornelia Wollgast, Steuerbüro Heike DockhornAntwort der Redaktion: Eine Barlohnumwandlung müsste auch dannmöglich sein, wenn der Arbeitgeber den Dienstwagen ausschließlichfür dienstliche Fahrten und die Fahrt von der Wohnung zur Arbeitsstätteund zurück überlässt, da die Finanzverwaltung keine Einschränkungbezüglich der Art des jeweiligen Entgeltbestandteils vorsieht.BerichtigungenPersonalmagazin 5/2012, Seite 52 und Seite 42In Heft 5/2012 sind uns gleich zwei Tippfehler unterlaufen: Im „SpezialPersonaldienstleister“, Seite 52, lautet die korrekte Anzahl derPersonaldienstleister, die Dr. Dieter Traub in seinem Statement zumMindestlohn nennt, 16.000 statt 6.000.Im Beitrag „Auslandseinsätze effizient regeln“ berichteten wir unteranderem auch über eine Firma, die ihren Mitarbeitern eine monatlicheBesuchsreise „interkontinental“ anbiete. Tasächlich erlaubt die Firmadiese Reisen intrakontinental. Wir bitten um Entschuldigung.08 / 12 personalmagazinBei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de


74 Persönlich_fragebogenGanz persönlichWas machen Sie gerade?Ich bin in Esslingen und freue mich auf den Start unseresinternationalen Personalerkongresses, wo ich DB-Kollegenaus verschiedenen Ländern kennenlerne.Was sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?Eines der strategischen Ziele der DB ist die Positionierungals Top-Arbeitgeber. Das Ziel in die Wirklichkeit umzusetzen,ist die ambitionierte Aufgabe meines Teams.Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?Mitarbeiter und Kollegen begeistern zu können – für einZiel oder ein Projekt.Was war Ihr bislang schönstes Projekt?Meine 17 Berufsjahre waren geprägt von spannenden Projekten,mit denen wir Neuland betreten haben.Warum haben Sie eine HR-Laufbahn eingeschlagen?In meinem ersten Job nach dem Studium habe ich verstanden,welche Möglichkeiten die Personalarbeit bietet, dasUnternehmen in seinen Zielen zu unterstützen.Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Für mich ist Personalgewinnung gleichzeitig auch Passion.Ansonsten entspanne ich beim Inlinescaten, bei Konzerten,Städtereisen oder einem gemütlichen Essen.Wann haben Sie im Job zum letzten Mal geschwänzt?Ich hatte immer faszinierende Aufgaben und dachte nie daran,nur einen Tag zu versäumen. Da muss ich passen ...Kerstin Wagner verantwortet seit Juni 2012 die Personalgewinnungbei der Deutschen Bahn Mobility Logistics AG. Davorübte sie verschiedene HR-Tätigkeiten bei Siemens aus, unteranderem Aufbau und Leitung eines Recruiting Centers. Zuletztwar sie als Head of Global Talent Acquisition tätig. Ihr Studiumabsolvierte sie an der ESB Business School und der Reims ManagementSchool. Sie trägt einen MBA der University of Ottawa.Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?Im Bereich Talent Acquisition ist es essentiell, sich permanentauf dem Laufenden zu halten – deshalb sind Marktbeobachtungen,aber auch das Studium von relevantenArtikeln und Büchern sowie der Austausch mit Kollegenfeste Bestandteile meiner persönlichen Weiterbildung.Wer inspiriert Sie?Menschen mit Mut, Dinge auch mal anders zu machen.Vorschau Ausgabe 09/12TitelManagementPersonalarbeit im MittelstandRecruiting gemeinsam mit der FachabteilungOrganisation Studie: Was CEOs von HR fordernRechtPersönlichUpdate zum UrlaubsrechtVon Spitzensportlern lernenDas nächste Personalmagazin erscheint am 29. August.Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.depersonalmagazin 08 / 12


Die Mitarbeiter von EDEKA Minden-Hannoverlieben nicht nur Lebensmittel, sondern auchihr Unternehmen.Mitarbeiter bildenUnternehmen.Richtig eingesetzt und gut motiviert sind die Menschen in Ihrem Unternehmen ehmenmehr als nur Ihre Mitarbeiter – sie sind ein Teil Ihres Erfolgs. Entdecken Sieneues Potenzial, bauen Sie vorhandenes Talent aus und setzen Sie es produktiverin Ihrem Unternehmen ein: mit der Software Haufe Talent Management.Viel Erfolg.www.haufe.de/talentmanagement

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