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Recruiting Trends - Ein Rückblick auf 10 Jahre.

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ecruiting

trends

Ein Rückblick auf 10 Jahre.

Prof. Dr. Tim Weitzel

Dr. Andreas Eckhardt

Christian Maier

Sven Laumer

Alexander von Stetten

Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS)

Otto-Friedrich Universität Bamberg

Goethe-Universität Frankfurt am Main

Elke Guhl

Monster Worldwide Deutschland GmbH

Bamberg & Frankfurt am Main, Februar 2012


10 Jahre

Recruiting Trends

Fachkräftemangel

Zielgruppen

Professionalisierung

nternet

Social Media

Generation Z

E-Mail

Formular

Employer Branding

RWar for

Netzwerk

Effektivität und Effizienz

Talents

E-Recruiting

Mobile Recruiting

Reichweite

Bewerbermanagementsysteme

Online-Stellenanzeigen


Einleitung

„ Im Internet ist immer Dienstag“

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 3

Das World Wide Web (WWW) und der wachsende Fachkräftemangel sind die beiden fundamentalen

Trends, denen sich die deutschen Unternehmen seit den 1990er Jahren ausgesetzt sehen. Auch für die

Personalbeschaffung haben diese Trends neue Chancen und Herausforderungen gebracht.

Vor etwa zwanzig Jahren begann das Web, sich in nahezu alle privaten und geschäftlichen Lebensbereiche

auszudehnen. Damit ergaben sich völlig neue Möglichkeiten – für Kommunikation, Outsourcing, virtuelle

Welten, Marketingstrategien, Geschäftsmodelle, Kunst, Journalismus und Medienkonsum. Das gilt auch für

die Personalbeschaffung. Unternehmen und Kandidaten stehen heute neue Wege zur Arbeitsplatz- und Bewerbersuche

offen. Beide Seiten lernen zunehmend, diese Wege gut zu nutzen.

Gleichzeitig verschoben sich auf Teilen des Arbeitsmarktes die Machtverhältnisse. Gute Kandidaten mit

gefragten Qualifikationen konnten sich die Stellen aussuchen. Unternehmen sahen sich zunehmend im

„War for Talent“ oder in einem „Battle for Brainpower“ um die besten Kandidaten. Dieser Fachkräftemangel

hat Konsequenzen für die Unternehmen. Sie müssen ihre Personalbeschaffung effektiver gestalten und

Vakanzen eher als Konkurrenten besetzen können. Bereits die Studie „Recruiting Trends 2005“ zeigte vor

einigen Jahren: Schon damals gingen 70 Prozent der Großunternehmen davon aus, dass sie 2009 nur noch

mit großen Anstrengungen erfolgreich Fach- und Hochschulabsolventen rekrutieren können. Diese Entwicklung

ist heute längst eingetreten. Das belegen die aktuellen Einschätzungen deutscher Großunternehmen.

Sie geben an, dass sie mehr als ein Drittel der offenen Stellen nur schwer besetzen können. Für jede achtzehnte

finden sie gar keine qualifizierten Kandidaten. Besserung ist angesichts der Wirtschaftslage kaum in

Sicht. Im Gegenteil: Über 87 Prozent der Unternehmen erwarten, dass sie qualifiziertes Personal in Zukunft

noch schwieriger finden werden.

Hinzu kommen die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise. Damit sind auch die Anforderungen an

die Effizienz gestiegen: Die gleichen Ziele müssen nun mit weniger Ressourcen erreicht werden. Diese beiden

Megatrends haben zu einer weiteren Professionalisierung in der Rekrutierung geführt. Dazu gehören

das Geschäftsprozessmanagement oder die Einführung eines leistungsfähigen Rekrutierung-Controllings.

Gleichzeitig wird der Blick auf neue Wege der Personalansprache gelenkt: etwa die Integration von Web-2.0-

Kanälen in den Kommunikationsmix. Diese Professionalisierung spiegelt auch die wachsende Bedeutung


4 – Einleitung

von Humankapital für die Unternehmen wider. Während es an Bekundungen wie „Mitarbeiter sind die wich-

tigste Unternehmensressource“ nicht mangelt, hat es die Personalabteilung oft schwer, ihren Nutzenbeitrag

im Unternehmen darzustellen. Denn HR-Prozesse sind in Unternehmen typische Sekundärprozesse. Strategisch

werden sie häufig vergleichsweise wenig involviert, und das Top-Management unterstützt sie nur begrenzt.

Als Folge fehlt ein systematisches Geschäftsprozessmanagement in weiten Teilen. Dabei sind die

Potentiale bemerkenswert. Es lohnt sich, Fortschritte in der IuK-Technologie auch zur Gestaltung der HR-

Prozesse zu nutzen. Denn sie können eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein.

Die „Recruiting Trends“ im Profil

Diese langfristigen Trends und Entwicklungen in der Gestaltung der Personalbeschaffung in den deutschen

Großunternehmen verfolgt die Langzeitstudie „Recruiting Trends“ seit 2002. Sie wird vom Centre of Human

Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main in Zusammenarbeit

mit der Monster Worldwide Deutschland GmbH durchgeführt. Dafür werden jährlich die 1.000 größten

Unternehmen aus Deutschland zur Gestaltung ihrer Personalbeschaffung, befragt. Zudem zeigen Fallstudien

zu einzelnen Unternehmen, wie Personalbeschaffung effektiv und effizient gestaltet werden kann. Die bislang

10 Ausgaben der jährlichen Studienreihe umfassen insgesamt 1.757 ausgewertete Fragebögen und 47 Fallstudien

aus deutschen Großunternehmen. Damit entsteht ein präzises Bild der Transformation der Personalbeschaffung

in deutschen Großunternehmen. Die nachfolgenden Kapitel schlagen den Bogen über ein

ganzes Jahrzehnt. Seit der ersten Studie im Jahr 2002 hat sich viel verändert. Geblieben sind jedoch die

grundlegenden Herausforderungen – effektive und effiziente Personalbeschaffung, getrieben durch technischen

Fortschritt, Wandel der Kommunikationsgewohnheiten und Kandidatenknappheit. Diese Herausforderungen

spiegeln sich in verschiedenen Themengebieten wider, die den Übergang von Recruiting zu

E-Recruiting markieren.


Wenn ein Unternehmen in den 1990ern eine Stelle zu besetzen hatte, veröffentlichte es in der Regel in

Zusammenarbeit mit einer Agentur eine Print-Stellenanzeige und selektierte papierbasierte Bewerbungen.

Printanzeigen wurden dabei in der Regel samstags veröffentlicht, und erste Bewerbungen trafen dienstags

oder mittwochs bei den Unternehmen ein. Seit Mitte bis Ende der 90er Jahre wurden Unternehmens-Webseiten

in die Stellenausschreibung mit einbezogen, und es entstanden im Internet Karriereportale auf den

Unternehmens-Webseiten. Ende der 90er Jahre und vor allem in Zeiten der „New Economy“ entstanden

Internet-Stellenbörsen, die für die Veröffentlichung von Stellenanzeigen eine größere Reichweite boten als

die Printmedien.

Bereits diese Entwicklung hatte erhebliche Auswirkung auf die Gestaltung der internen Aufgaben in den Personalabteilungen

deutscher Großunternehmen. Durch die Online-Veröffentlichung stieg die Geschwindigkeit

des Prozesses. Auf Anzeigen, die an jedem beliebigen Tag der Woche veröffentlicht werden können, kann

die erste Bewerbung bereits am selben Tag bei einem Unternehmen eingehen. Mit dem Internet wurde

demnach jeder Tag der Woche zu einem Dienstag, da Stellenausschreibung und Bewerbungs eingang auf

ein und denselben Tag zusammenfallen konnten.

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 5

Vom Recruiting zum E-Recruiting

Entsprechend der größeren Reichweite stieg auch die Anzahl der eingehenden Bewerbungen, so dass im

nächsten Schritt integrierte IT-Systeme eingeführt wurden, um die Personalbeschaffung vom Auftreten der

Vakanz bis zu deren Besetzung digital und damit schneller abwickeln zu können (Abb. 1). Hierzu wurden

Schnittstellen zu Internet-Stellenbörsen und den eigenen Webseiten implementiert sowie Workflows im

Unternehmen etabliert, die eine effektive und effiziente Arbeit im Recruiting ermöglichten. In diesem

Zusammenhang wurde auf der Bewerberseite intensiv diskutiert, ob eine elektronische Bewerbung im

Vergleich zu einer papierbasierten Bewerbung von Vorteil sei. Auch waren viele Personaler nicht von Anfang

an von der elektronischen Bewerbung begeistert. Inzwischen hat sich sowohl bei Bewerbern als auch Unternehmen

eindeutig die elektronische Bewerbung durchgesetzt. Bereits in der ersten Ausgabe der Studienreihe

Recruiting Trends“ vor zehn Jahren wurde diese Entwicklung beschrieben und die zunehmende Professionalisierung

des Personalbeschaffungsprozesses vorhergesagt:

„Die Personalbeschaffung über das Internet ermöglicht zahlreichen Unternehmen sowohl

eine Senkung ihrer Kosten als auch eine Erhöhung der Effektivität ihrer Maßnahmen im

Personalmarketing. Ein Großteil der in dieser Studie befragten Unternehmen glaubt daher,


6 – Vom Recruiting zum E-Recruiting

dass die Bedeutung des E-Recruitings gegenüber der traditionellen Personalbeschaffung

auch 2003 weiter steigen wird. Während das Potenzial des Internets für das Personalmarketing

von vielen Unternehmen bereits erkannt wurde, nutzen bisher nur wenige

Unternehmen die Möglichkeiten eines integrierten elektronischen Personalbeschaffungsprozesses.

So führt beispielweise der noch relativ hohe Anteil von E-Mail- und Papierbewerbungen

zu einem Medienbruch beim Bewerbermanagement. Die Studie zeigt, dass

ein elektronisches Bewerbermanagement genauso wie eine IT-Unterstützung des Auswahlprozesses

zu weiteren Kosteneinsparungen führen kann.“

Abbildung 1 fasst diese Entwicklung vom Recruiting zum E-Recruiting zusammen. Aus der operativ-administrativen

Tätigkeit des Recruiting, die nur eine geringe Anzahl aus der Menge der potentiellen und qualifizierten

Bewerber erreichen konnte, wurde ein IT-basierter, komplexer Service, der zum einen größere Reichweiten

ermöglichte, zum anderen aber auch mit einer größeren Menge an Bewerbungen sowie schnelleren

Durchlaufzeiten der Prozesse zurecht kommen musste. Da Innovationen im Bereich der Informationstechnologie

(IT) es ermöglichten, Personalbeschaffungsprozesse sowohl effektiver als auch effizienter zu gestalten,

war diese Phase vor allem durch eine stetige Diffusion von Bewerbermanagementsystem geprägt. Heute

ist die Personalbeschaffung eher eine Beratung für Führungskräfte im Unternehmen, um offene Stellen

mit geeigneten Bewerbern besetzen zu können. Als Innovation bieten dabei aktuell Social-Media den Unternehmen

zusätzliche Möglichkeiten, Kandidaten zielgruppenorientiert anzusprechen und bereits vor oder

während der Phase der Jobsuche an das Unternehmen zu binden.

Die Transformation vom Recruiting zum E-Recruiting in den letzten 20 Jahren hat vor allem zu veränderten

Anforderungen an den Recruiter geführt. Veränderungen waren für einen Recruiter in den letzten zehn bis

15 Jahren eine klare Konstante, und der Recruiter selbst musste seine Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln.

Ein guter Recruiter musste und muss sehr gute kommunikative Fähigkeiten, sowohl mündlich

als auch schriftlich als auch intern zur Fachabteilung und extern zum Bewerber, über sehr gute analytische

Fähigkeiten in Bezug auf das Verstehen von Bewerberbiografien, ein tief gehendes Verständnis des eigenen

Unternehmens sowie Vertriebsfähigkeiten verfügen. Darüber hinaus sind weitere Fähigkeiten hinzugekommen.

Hierzu zählt vor allem eine hohe IT-Affinität. So sollten Recruiter zum einen den Einsatz von Unternehmens-Webseite,

Internet-Stellenbörsen, Social Media und genereller Bewerbermanagementsoftware

verstehen und beherrschen, aber zum anderen auch in der Lage sein, sich mit IT-Fachkräften über die

Entwicklung und Einsatzmöglichkeit der IT-Unterstützung in der Personalbeschaffung austauschen zu

können. Hinzu kommen sehr gute kommunikative Fähigkeiten in Social-Media-Anwendungen wie Facebook

oder Twitter sowie eine generelle Fähigkeit, digital kommunizieren zu können. Zudem sind ein Verständnis

von Onlinemarketing-Maßnahmen, von Suchmaschinenoptimierung und von der Nutzung von Google Analytics

sowie die generelle Verwendung und Rechtfertigung von Budgets im Internet wichtige Fähigkeiten für den

Recruiter im Jahr 2012. Ebenfalls wichtig ist ein gutes Vermarktungsgespür im Internet, eine große Zahlenaffinität

im Rahmen eines Personalmarketing-Controllings und eine sehr große Anpassungsfähigkeit an sich

schnell wandelnde Marktveränderungen.

Dementsprechend wurde in der „Recruiting Trends 2011“ u.a. auch in einer Fallstudie mit der Bertelsmann

AG analysiert, dass sich die Anforderungen an einen Recruiter von einem Generalisten zu einem Spezialisten

gewandelt haben:

„Es ist falsch anzunehmen, dass ein Recruiter all diese Fähigkeiten in einer Person

vereinigen muss. Man muss sicherstellen, dass die Abteilung all diese Fassetten in

sich trägt. Der Recruiter 2.0 ist das Team, das all diese Fähigkeiten in einem Unternehmen

vereint und im gemeinsamen Einsatz der Fähigkeiten das Recruiting betreiben

kann. Es müssen verschiedene Fachkräfte mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammenarbeiten,

um dieser Anforderung gerecht werden, da ein Recruiter alleine nicht


Rolle der

Recruiter

Rolle des

Recruiting

Innovationen

im Recruiting

Reichweite &

Zielgruppen

mehr alle Fähigkeiten perfekt beherrschen kann. So müssen diejenigen, die die IT-Sys-

teme verstehen und entwickeln können, diejenigen, die Marketing im Sinne von Emp-

loyer Branding betreiben können und eine Arbeitgebermarke am Arbeitsmarkt platzie-

ren können, diejenigen, die das Kerngeschäft im Sinne von Personalauswahl, Einsatz

von Stellenausschreibungen verstehen etc. in einem Team zusammenarbeiten und

sich aufeinander abstimmen, um die Personalbeschaffung zu gestalten.“

[Gero Hesse, Senior Vice President Human Resources bei der Bertelsmann AG, Recruiting Trends 2011]

Recruiting

Generalist

Operativ -

administrativ

Recruiting

Spezialist

1995 2000 2005 2010

Printmedien Karrierewebseiten

IT-basierter,

komplexer

Service

Internet-

Stellenbörsen

Bewerbermanagement

Beratung

Social

Media

Abbildung 1: Transformation des Recruitings – Recruiter, Recruiting und Innovationen seit den 1990ern

Die Transformation war dabei vor allem von sechs großen Trends gekennzeichnet, die im Folgenden detail-

lierter spezifiziert und analysiert werden.

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 7


8 – Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends

Trend 1

Reichweiten erweitern:

Online Stellenanzeigen

Das Internet ist längst das etablierte, dominierende Medium im Personalmarketing geworden. Fast alle Va-

kanzen werden im Internet veröffentlicht, im Vergleich zu etwa jeder fünften freien Stelle in Printmedien und

bei der Arbeitsagentur. Vor zehn Jahren wurde vor allem diskutiert, ob Stellenanzeigen auf der eigenen Webseite

in Form von einfachen Listen oder in Form einer Stellenbörse veröffentlicht werden sollten. 2003 gab

mit 58,0 Prozent noch der größte Teil der Unternehmen an, offene Stellen ausschließlich in Form einer einfachen

Liste zu veröffentlichen. Heute sind Unternehmens-Stellenbörsen auf den eigenen Webseiten sowie

Stellenanzeigen in Internet-Stellenbörsen die beiden wichtigsten Kanäle, um offene Stellen in den gesuchten

Zielgruppen zu bewerben.

Ein Grund für diese Entwicklung liegt vor allem in den größeren Reichweiten, die durch Online-Stellenanzeigen

erzielt werden können. So zeigt Abbildung 2, dass seit 2003 der Anteil der veröffentlichten Vakanzen auf

der eigenen Unternehmens-Webseite nahezu konstant bei 85 Prozent liegt. Der Anteil der Internet-Stellenbörsen

stieg dabei um 15,6 Prozentpunkte auf mehr als zwei Drittel aller Stellenanzeigen, die im aktuellen

Jahr über diesen Kanal veröffentlicht werden. Rückläufig seit 2003 ist der Anteil der Printmedien. Waren

es vor 10 Jahren noch drei von zehn Stellenanzeigen, die in diesem Kanal publiziert wurden, sind es heute

mit 16,2 Prozent nur noch etwa halb so viele. Fragten Unternehmen vor zehn Jahren, ob Personalmarketingaktivitäten

auch oder nur ins Internet sollten, ist die aktuelle Variante die Frage, ob und wie ein Unternehmen

sich in Social Media präsentieren und engagieren soll. Der Blick auf andere technische und betriebliche

Innovationen lässt vermuten, dass die nähere Zukunft zielgruppenspezifische Kanalmixe unter Berücksichtigung

von Social Media finden wird, die u.a. Dringlichkeit und Kosten der Maßnahmen ausbalancieren.


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Unternehmens-Webseite Internet-Stellenbörse Printmedien Arbeitsagentur

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Abbildung 2: Wo veröffentlichen Unternehmen ihre Vakanzen? (Anteil aller Vakanzen eines Unternehmens je Kanal)

Die Dominanz des Internets zeigt sich dabei nicht nur in den Kanälen, in denen Stellenanzeigen ausge-

schrieben werden. Auch in der Effektivität liegen die Internetkanäle inzwischen weit vor den Printmedien

oder der Arbeitsagentur. So werden nicht nur die meisten Vakanzen im Web veröffentlicht, es kommen

auch die meisten Einstellungen aus den Internetkanälen. Wie Abbildung 3 zeigt werden aktuell 83,2 Prozent

der Neueinstellungen über Online-Kanäle realisiert, was einem Zuwachs um 30,4 Prozentpunkte in den letzten

10 Jahren entspricht. Entsprechend zurückläufig ist der Anteil der Printmedien von 35,3 Prozent auf 9,7 Prozent.

80%

70%

60%

50%

40%

30%

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0%

klassische Internet-Kanäle (Summe aus

Unternehmens-Webseite & Internet-

Stellenbörse)

Printmedien Arbeitsagentur

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Abbildung 3: Woher kommen die tatsächlichen Neueinstellungen im Unternehmen?

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 9


10 – Trend 1: Reichweiten erweitern: Online Stellenanzeigen

Hinsichtlich der Effektivität der einzelnen Kanäle stuften vor zehn Jahren die befragten Personalverantwort-

lichen deutscher Großunternehmen Stellenanzeigen in Printmedien und den Einsatz von Personalberatern

bei der Personalsuche als die beiden effektivsten Instrumente ein. Auf Platz drei folgt die Unternehmens-

Webseite gefolgt von den Mitarbeiterempfehlungen. Internet-Stellenbörsen belegten 2003 den fünften

Platz. 2012 hat sich diese Wahrnehmung gewandelt. So belegen aktuell die Unternehmens-Webseite und

die Internet-Stellenbörsen die beiden ersten Plätze einer Effektivitätsrangfolge unterschiedlicher Rekrutierungskanäle.

Auf Platz drei folgt das eigene persönliche Netzwerk. Zu den Top-5 zählen zudem aktuell

Headhunter und Mitarbeiterempfehlungen. Printmedien belegen aktuell nur noch den achten Rang. Abbildung

4 vergleicht in diesem Zusammenhang die drei Kanäle Unternehmens-Webseite, Internet-Stellenbörse

und Printmedien für das Jahr 2003 und 2012. Dabei wird deutlich, dass vor allem die Internet-Stellenbörse

in der Beurteilung der Effektivität und in der Nutzungshäufigkeit zugenommen hat und hinsichtlich Effektivität

aktuell auf etwa dem gleichen Niveau wie die Unternehmens-Webseite liegt.

Effektivtität

100%

80%

60%

40%

20%

Printmedien

Internet-

Stellenbörse

0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Häufigkeit

Abbildung 4: Häufigkeit der Nutzung und Effektivität von 2003 bis 2012

Unternehmenswebseite

Im kurzfristigen Personalmarketing konnte die Studienreihe „Recruiting Trends“ in den letzten 10 Jahren

aufzeigen, dass E-Recruiting bei den deutschen Großunternehmen inzwischen Standard ist. Das liegt daran,

dass durch Stellenanzeigen auf Unternehmens-Webseiten oder Internet-Stellenbörsen wesentlich größere

Reichweiten als mit Printmedien erzielt werden und somit mehr geeignete und qualifizierte Kandidaten angesprochen

werden können.


Trend 2

Reichweiten erweitern:

Employer Branding

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 11

Unternehmen sind in der Regel über ihre Produktmarken bekannt. Employer Branding versucht, analog eine

Arbeitgebermarke aufzubauen, die das Unternehmen als guten Arbeitgeber (employer of choice) zeigt und

gute Kandidaten zur Bewerbung bringt, die sonst nicht auf die Idee kämen, sich dort zu bewerben. So neigen

Absolventen mit IT-Interesse zu Bewerbungen in der IT-Branche, obwohl die meisten IT-Arbeitsplätze in

den anderen Branchen sind: Kein größeres Unternehmen kommt ohne IT-Abteilung aus. Beispielsweise hat

Apple insgesamt etwa 32.000 Mitarbeiter, die Deutsche Bank dagegen alleine im IT-Bereich 15.000 Mitarbeiter.

Bedenkt man beispielsweise den starken Nachfrageüberhang nach Wirtschaftsinformatikern, wird

klar, dass es für Firmen ohne direkte IT-Assoziationen schwierig ist, ausreichend IT-Kandidaten anzuziehen.

Die „Recruiting Trends 2005“ analysierten dieses Thema im Detail. So zeigte sich bereits 2005, dass

83 Prozent der Unternehmen der Ansicht waren, dass die aktive Steuerung der eigenen Arbeitgebermarke

im Rahmen eines gezielten Employer-Brandings in Zukunft an Bedeutung gewinnen werde. Weitere

72 Prozent waren überzeugt, durch derartige Maßnahmen Effizienzsteigerungen im Recruiting zu erzielen.

Zwar unternahm die Hälfte der befragten Unternehmen bereits in 2005 Maßnahmen zum Aufbau einer

eigenen Arbeitgebermarke, allerdings wurden die möglichen Instrumente zur Messung und Abgrenzung

des eigenen Markenbildes nur unzureichend genutzt.


12 – Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends

Trend 3

Elektronische Bewerbungen ersetzten

papier-basierte Bewerbungsmappen

Die größeren Reichweiten durch Online-Stellenanzeigen und Employer Branding führten zwangsläufig auch

zu einer steigenden Anzahl an relevanten aber auch irrelevanten Bewerbungen. In diesem Zusammenhang

hat in den letzten Jahren eine steigende Zahl von Unternehmen begonnen, explizit um elektronische Bewerbungen

zu bitten. Die Vorteile der elektronischen Bewerbung liegen auf der Hand, wobei (teil-)automatisierte

Weiterverarbeitung natürlich vor allem bei großen Unternehmen mit starker Arbeitgebermarke und hohem

Bewerbungsaufkommen relevant ist, so dass diese auch teils sehr frühe Nutzer von Bewerbermanagementsystemen

sind. Siemens generierte bereits im ersten Halbjahr 2005 weltweit 115.000 Bewerbungen, wovon

rund 80 Prozent digital im Unternehmen eingingen. Noch eindrucksvoller ist mit Blick auf das Jahr, dass

schon rund 50 Prozent der digitalen Bewerbungen über das Formular der Unternehmens-Webseite kamen

und 40 Prozent über die Formulare der Stellenbörsen, so dass lediglich jede zehnte elektronische Bewerbung

eine unstrukturierte digitale Bewerbung per E-Mail war.

Auch andere Großunternehmen setzen auf elektronische Bewerbungen. Abbildung 5 vergleicht die Präferenz

der Unternehmen und den Anteil der eingehenden Bewerbungen in den Jahren 2003 und 2012. Wünschten

vor zehn Jahren noch über 60 Prozent der Unternehmen eine papier-basierte Bewerbung sind es 2012

weniger als 10 Prozent. Entsprechend gingen 2003 auch rund 60 Prozent der Bewerbungen papierbasiert

bei den Unternehmen ein. Heute sind dies weniger als ein Viertel aller Bewerbungen. Parallel nahm der Wunsch

der Unternehmen nach elektronischen Bewerbungen zu, und es gingen entsprechend mehr elektronische

Bewerbungen bei den Unternehmen ein.


Anteil an eingehenden Bewerbungen

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Papier- basierte

Bewerbungsmappe

E- Mail

Bewerbung

Formularbewerbung

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Präferenz der Unternehmen

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 13

Abbildung 5: Präferenz der Unternehmen und Anteil eingehende Bewerbungen – 2004 und 2012 im Vergleich

Im Vergleich mit einer der ersten Studien („Recruiting Trends 2004“) wird ein interessantes Phänomen

sichtbar. Damals bestand bei Unternehmen eine Unsicherheit im Umgang mit dem noch neuen Medium

Internet. So wurde überlegt, ob ein Unternehmen Bewerber verliert, wenn es Kandidaten bittet, sich elektronisch

zu bewerben. Aus der Sicht des Jahres 2004 stellten die technische Versiertheit der Bewerber mit dem

Medium Internet oder die Minutenkosten der Modemeinwahl in das Internet zu hohe Hürden dar, um eine

elektronische Bewerbung verpflichtend zu machen. Entsprechend hoch war sowohl der Anteil derjenigen

Unternehmen, die eine papier-basierte Bewerbungsmappe bevorzugen würden als auch der Anteil an eingehenden

papier-basierten Bewerbungen. In den letzten zehn Jahren hat sich dieses Verhältnis gewandelt.

Aktuell dominieren elektronische Bewerbungsverfahren den Bewerbungseingang und haben papier-basierte

Bewerbungsmappen nahezu komplett verdrängt. Allerdings findet sich derzeit eine ähnliche Diskussion zu

strukturierten Bewerbungen („verliere ich Kandidaten, wenn ich nur Bewerbungen über ein nervendes Webformular

zulasse“) und auch Social Media („verliere ich Kandidaten, wenn ich nicht die von den Kandidaten

gewünschten Plattformen bediene?“).

Auch bei Bewerbern liegt die E-Bewerbung vorne, allerdings gibt es Unterschiede innerhalb der elektronischen

Bewerbungen. Unternehmen hätten mehrheitlich gerne strukturierte und gut weiterverwendbare

Daten mit Hilfe der oben genannten Formularbewerbung, während zwei Drittel der Bewerber lieber E-Mail-

Bewerbungen nutzen. Tatsächlich gehen in den großen Unternehmen heute etwa zwei Drittel der Bewerbungen

elektronisch ein (37,2 Prozent E-Mail, 41,3 Prozent Formularbewerbung, 20,7 Prozent Papier).


14 – Trend 3: Elektronische Bewerbungen ersetzten papier-basierte Bewerbungsmappen

Abbildung 6 veranschaulicht für die letzten 10 Jahre den Anteil der eingehenden elektronischen und papierbasierten

Bewerbungen. Waren vor 10 Jahren noch sieben von zehn Bewerbungen papier-basiert und drei

von zehn elektronisch hat sich dieses Verhältnis heute gedreht. Heute gehen drei Viertel elektronisch und

ein Viertel papier-basiert bei den Unternehmen ein.

75,2%

69,8%

61,5%

61,3%

66,6% 65,6%

70,1%

54,8%

51,1% 51,3%

47,0% 47,4%

43,4%

30,2%

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36,5%

32,2% 33,6%

26,8%

23,9%

19,4%

14,7%

20,7%

12,2% 10,8%

78,4%

83,2%

83,5%

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75,2%

78,6%

69,8%

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47,0% 47,4%

43,4%

30,2%

38,0%

36,5%

32,2% 33,6%

26,8%

23,9%

19,4%

14,7%

20,7%

12,2% 10,8%

78,4%

100%

90%

83,2%

83,5%

88,0%

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60%

50%

40%

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0%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012* 2013* 2014* 2015* 2016*

papier-basierte Bewerbungsmappe elektronische Bewerbung

*Schätzwerte

Abbildung 6: Anteil eingehender Bewerbungen (Papier versus elektronisch) im Zeitverlauf

Die Zeitreihenanalyse seit 2002 ermöglicht auch einen Vergleich der Zukunftsschätzung der befragten HR-

Experten mit den fünf Jahre später tatsächlich gemessenen Werten. Die Treffgenauigkeit der Schätzungen ist

verblüffend. So gaben 2004 die befragten Unternehmensvertreter an, dass sie schätzen würden, dass 2009

31,5 Prozent der Bewerbung papier-basiert und entsprechend 66,6 Prozent elektronisch sein würden. Tatsächlich

konnte in der „Recruiting Trends 2009“ festgestellt werden, dass 33,6 Prozent papier-basiert und

65,6 Prozent elektronische Bewerbungen sind. Abbildung 7 zeigt darüber hinaus den Vergleich der Schätzwerte

mit den tatsächlich festgestellten Zahlen für das Jahr 2010 und 2011. Auch hier ist die Prognosefähigkeit der

Unternehmensvertreter beeindruckend, und das jeweilige Verhältnis nahezu exakt vorausgesagt.

80%

60%

40%

20%

0%

31,5%

66,6% 65,6%

33,6%

28,3%

69,9% 70,1%

26,8%

72,4%

24,5% 23,9%

75,2%

Schätzwert Tatsächlicher Wert Schätzwert Tatsächlicher Wert Schätzwert Tatsächlicher Wert

2009 2010 2011

papier-basierte Bewerbungsmappe elektronische Bewerbung

Abbildung 7: Vergleich Schätzwerte und tatsächliche Werte im Bewerbungseingang


Trend 4

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 15

Interne Professionalisierung durch

Bewerbermanagementsysteme

Die im Zuge der Online-Rekrutierung stark wachsende Zahl an Bewerbungen sowie ein stets aggressiver

werdender Wettbewerb um gute Kandidaten bewegten viele Unternehmen, neben einer Ausweitung der

traditionell nach außen gerichteten Rekrutierungsaktivitäten auch intern die eigenen Geschäftsprozesse

zu optimieren. So können Bewerbermanagementsysteme die Servicequalität gegenüber Kandidaten

(z. B. durch schnellere Antwortzeiten) verbessern und gleichzeitig intern eine bessere Planung und Vernetzung

mit den Fachabteilungen und kürzere Prozesslaufzeiten sowie geringere Prozesskosten ermöglichen.

Ebenso wurden und werden vermehrt Chancen genutzt, aus Primärprozessen bekannte Optimierungsschritte

auch im klassischen Sekundärprozess „HR“ zu gehen und ein umfassenderes Recruiting-Controlling oder

Prozess-Standardisierungen durchzuführen. Ein derartig aktives Geschäftsprozessmanagement und auch

eine IT-Unterstützung der Recruiting-Prozesse haben in den letzten zehn Jahren drastisch zugenommen.

So stellten die „Recruiting Trends 2003“ fest:

• 41 % der Umfrageteilnehmer verwenden keine dedizierte Recruitingsoftware

• Unterstützung der Personalbeschaffungsprozesse durch Verwaltungs- und Workflowfunktionalitäten

bei etwa 7 % der befragten Unternehmen

• 41 % erfassen bei Papierbewerbungen ausschließlich die Kontaktinformationen elektronisch.

Die Abbildung 8 zeigt, wie sich die Nutzung verschiedener Funktionalitäten von Bewerbermanagementsystemen

erweitert hat. Analog zeigte sich in den „Recruiting Trends 2008“, dass die Recruiter sich für

alle Aufgaben vom Employer Branding über das Bewerbermanagement bis zur Selektion deutlich mehr

IT-Unterstützung wünschten.


16 – Trend 4: Interne Professionalisierung durch Bewerbermanagementsysteme

Definition des Personalbedarfs

Erstellung der Stellenanzeige

Schalten der Stellenanzeige

Erfassung/Archivierung der Bewerbungen

Kommunikation mit dem Bewerber

Kommunikation mit den Fachabteilungen

Suche nach geeigneten Kandidaten/Vorauswahl

Kandidatenauswahl/Selektion

Gehaltsabrechnung

Verwaltung und Pflege von Bewerberdaten

Kommunikation mit den Bewerbern

Veröffentlichung von Stellenanzeigen

in Internet-Stellenbörsen

Veröffentlichung von Stellenanzeigen

auf der Unternehmenswebseite

Management des Bewerbungseingangs

Kommunikation mit den Fachabteilungen

Speicherung von Job- und Anforderungsprofilen

IT-basierte Selektion

Suche in internen Lebenslaufdatenbanken

Vertragsgestaltung und -abschluss

Bereitstellung von Prozesskennzahlen

2004

0% 20% 40% 60% 80%

2010

17%

15%

16,7%

13,0%

27%

23,1%

30,6%

40%

38,3%

44%

45%

44,4%

49,5%

63%

66%

64,5%

61,7%

71,0%

70,4%

89%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abbildung 8: Funktionen von Bewerbermanagementsystemen – 2004 und 2010 im Vergleich

Die „Recruiting Trends 2008“ haben gezeigt, dass weniger als die Hälfte der antwortenden Großunter-

nehmen mit der Gestaltung ihrer Personalbeschaffungsprozesse zufrieden ist. Dabei schneiden stärker

IT-unterstützte Prozesse durchgehend besser ab. Vor allem Prozess-Standardisierung ist ein wichtiges Instrument

des modernen Geschäftsprozessmanagements. Entsprechend ist die Prozess-Standardisierung

eine relativ junge Facette der Professionalisierung der internen Prozesse. Ein medienbruchloser standardisierter

Personalbeschaffungsprozess bietet erhebliche Vorteile. Von den Großunternehmen arbeiten laut

Recruiting Trends 2008“ bereits 78,8 Prozent zumindest teils mit Prozessstandards im Rekrutierungsprozess.

89 Prozent erwarten, dass sich durch Prozess-Standardisierung der Personalbeschaffungsprozess

effektiver gestalten lässt. 70,5 Prozent gehen von sinkenden Kosten aus, und 69,5 Prozent erwarten eine

kürzere Time-to-Hire. Ein weiterer positiver Effekt von Prozessstandards ist, dass der gesamte Personalbeschaffungsprozess

transparenter wird. Unsere empirischen Analysen zeigen, dass Standardisierung

der HR-Prozesse einen starken und signifikanten Einfluss auf die Prozessleistung (Time-to-Hire, Kosten,

Qualität) hat. Die Benteler AG konnte etwa ihre „Time-to-Hire“ von 92 auf 69 Tage und die Gesamtkosten

des Rekrutierungsprozess um 30 Prozent reduzieren sowie die Qualität der Bewerberdaten verbessern und

die Anzahl eingehender Formularbewerbungen erhöhen.


Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 17

All diese Ansätze zur Professionalisierung der HR-Prozesse ermöglichen eine aktivere Steuerung des Wert-

beitrages des Personalmarketings und damit auch eine bessere Sichtbarkeit der Arbeit der Personalbe-

schaffung im Unternehmen. IT-Leiter arbeiten seit über 20 Jahren daran, nicht mehr als unvermeidbare

Kostenverursacher, sondern als wichtige Innovations- und Nutzenstifter gesehen zu werden und ihren Beitrag

zu Unternehmenszielen sichtbar zu machen. Während es für den IT-Wertbeitrag eine reife Literatur und

Modelle gibt, stehen viele HR-Abteilungen hier erst am Anfang. Ein wichtiger Schritt ist der Aufbau eines

Rekrutierungs-Controllings, das qua Transparenz Steuerbarkeit ermöglicht. Derzeit kennen 61,3 Prozent der

Personalabteilungen die Kosten einer Anzeige, aber nur noch 41,9 Prozent die Time-to-Hire oder 33,6 Prozent

die Costs-per-Hire; 22,6 Prozent erheben die Effektivität von Employer-Branding-Kampagnen, 35,2 Prozent

die Qualität der Bewerber, 20 Prozent die Kosten je bearbeiteter Bewerbung und nur 15 Prozent die

Kosten eines Prozess-Schrittes. Beispielsweise überwacht die Philips GmbH gezielt die Personalmarketingkanäle,

um zu lernen, welche Kanäle sinnvoll sind und welche nicht. So ermöglichte eine Auswertung von

Bewerberdaten zu der Frage, von welchen Hochschulen die interessantesten Bewerber kommen, die systematische

Definition von Zielhochschulen.


18 – Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends

Trend 5

Netzwerkrekrutierung

Einer der interessantesten und grundlegendsten Trends der letzten Jahre, der gleichzeitig auch eine Art Brü-

cke zwischen Bewerbermanagementsystemen (Trend 4) und Zielgruppenorientierung und Social Media

(Trend 6) darstellt, ist die Nutzung von „Netzwerken“ zur Mitarbeitergewinnung. Die Grundidee der Netzwerkmetapher

liegt darin, über soziale Interaktionsstrukturen direkter und „besser“ Kandidaten attrahieren

und ansprechen zu können. Netzwerke können dabei durch elektronische Plattformen unterstützt werden

(z. B. LinkedIn), sind aber zuvorderst Gruppen, deren Mitglieder Gemeinsamkeiten haben. So sind ehemalige

Mitarbeiter eines Unternehmens dessen Alumni-Netzwerk, das sich gut eignet für Boomerang-Hires,

also Wiedereinstellungen bewährter ehemaliger Mitarbeiter. Andere Netzwerke können aus Hochschulkooperationen

resultieren. Auch nicht eingestellte aber trotzdem attraktive Bewerber können in einem Talent-Pool

gesammelt und an das Unternehmen gebunden werden, bis eine weitere Stelle frei wird.

Hierzu ist es nötig, Bewerberdaten über den eigentlichen Bewerbungsprozess hinaus zu speichern. In den

Recruiting Trends 2006“ geschah dies bereits bei 56,1 Prozent der Unternehmen, wobei in der Regel nur

die Personal- und nicht die Fachabteilungen Zugriff haben.

In einem nächsten Schritt wurden diese Datenbanken um bestehende Mitarbeiter erweitert. Die Speicherung

von Mitarbeiterprofilen in einer Datenbank soll ein Katalysator für interne Stellenbesetzungen sein, die

im Vergleich zur externen Füllung einer Vakanz deutlich kostengünstiger sind und helfen könnten, die Zufriedenheit

der Mitarbeiter mit den Karrieremöglichkeiten im Unternehmen zu steigern. Das kann dazu führen,

dass Mitarbeitern vermehrt interessante Tätigkeiten im Unternehmen angeboten werden und diese dadurch

größere Karrierechance sowohl auf dem internen als auf dem externen Arbeitsmarkt sehen. Aktuell geht die

Mehrheit der Arbeitnehmer davon aus, dass der externe Arbeitsmarkt die größeren Chancen bietet, sich persönlich

weiterzuentwickeln. Die „Recruiting Trends 2009“ zeigten, dass 40,4 Prozent der deutschen Großunternehmen

die Profile ihrer Mitarbeiter in einer Datenbank speichern.


Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 19

Aktuell sind Boomerang Hires ein vieldiskutiertes Thema. Es wurde beschrieben, dass Unternehmen zu-

nehmend Bewerbermanagementsysteme nutzen, um die Bewerbungsbearbeitung zu verbessern, den Be-

werbern jederzeit Transparenz über den Status der Bewerbung zu bieten und die Kommunikation zu be-

schleunigen. Darüber hinaus haben einige Unternehmen begonnen, Talent-Pools aufzubauen, in denen

beispielsweise interessante Bewerber, die zu einem bestimmten Zeitpunkt oder an einem bestimmten Ort

nicht eingestellt werden konnten, in Kontakt mit dem Unternehmen bleiben. Diese Pools können auch aktuelle

und ehemalige Mitglieder enthalten. Boomerang Hires sind ein moderner Versuch, offene Stellen, für

die es sehr schwierig ist, geeignete Kandidaten zu finden, mit ehemaligen Mitarbeitern zu besetzen, die

dem Unternehmen und denen das Unternehmen bekannt sind. Häufig verlassen Personen aus persönlichen

(Familie, Ort) oder beruflichen (Lernen, Aufstieg etc.) Gründen ein Unternehmen in Freundschaft, und sie

sind später ideale Kandidaten, da sie das Unternehmen kennen und sich schon bewährt haben. Die Beziehungspflege

zu Alumni ist zunehmend Teil des „Talent Managements“, bei dem ein Kandidatenpool aufgebaut

wird, der dem Unternehmen helfen soll, näher an möglichen Mitarbeitern zu sein als Konkurrenten.

Ein sehr großes Unternehmen beispielsweise hatte die üblichen Probleme, Top-Stellen zu besetzen und

baute ein Boomerang-Programm auf. Dazu schickte das Unternehmen potentiellen Boomerangs jährlich

einen Gruß, und zwar nicht am Geburtstag der Person, sondern am Jahrestag des ehemaligen Arbeitsbeginns

in diesem Unternehmen, um an den Beginn einer guten Zusammenarbeit zu erinnern. Der Erfolg

war deutlich, Führungspositionen konnten schneller, besser und billiger besetzt werden, was sich im Rekrutierungscontrolling

u.a. in einem deutlich gesteigerten Anteil an Re-Hires vor allem für hochrangige Posten

zeigte. Und auch die Mitarbeiter sind gerne Teil eines Alumni-Netzwerkes. So möchte mit 44 Prozent knapp

die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer nach ihrem Ausschneiden bei einem Unternehmen in ein Netzwerk

von ehemaligen Mitarbeitern aufgenommen werden.

Der Wunsch ist hier insbesondere bei denjenigen geben, die im Consulting oder im Bankwesen arbeiten.

Hinsichtlich der Ausgestaltung dieser Beziehung geben die Befragten der Bewerbungspraxis 2010 an, dass

mehr als die Hälfte nach wie vor eine mittelstarke bis enge Beziehung wünscht und auch knapp die Hälfte

mit mittlerer oder häufiger Intensität mit dem ehemaligen Arbeitgeber kommunizieren möchte.


20 – Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends

Trend 6

Zielgruppenorientierung durch

Social Media

Der Begriff „Social Media“ hat in der jüngeren Vergangenheit für die Personalbeschaffung deutscher Groß-

unternehmen stetig an Bedeutung gewonnen und hat die Verwendung des Begriffs „Web 2.0“ abgelöst.

Social Media beschreibt Technologien, die neue Möglichkeiten zur Vernetzung, zur kooperativen Produktion

von Inhalten, zur Suche nach Informationen und Wissen oder auch zur Selbstdarstellung bieten. Blogs,

Wikis, soziale Netzwerkplattformen, Bewertungsplattformen sowie das gemeinsame Erstellen, Verbreiten

und Kommentieren von Inhalten wie zum Beispiel Videos, Fotos, Produktbewertungen etc. haben mittlerweile

eine weite Verbreitung und Akzeptanz bei vielen Internetnut zern gefunden. Allgemein versteht man

unter Social Media soziale Netzwerke und Netzgemeinschaften im Internet, die es ihren Mitgliedern ermög-

lichen, mediale Inhalte selbst zu erstellen und untereinander auszu tauschen. Dabei hat man als Nutzer

auch die Möglichkeit, auf Inhalte Bezug zu nehmen, indem man seine Meinung, Eindrücke und Erfahrungen

in Form von Bewertungen, Kommentaren und Empfehlungen öffentlich macht. Durch diese Anwendungen

wird die Vernetzung von Personen und Informationen weiter gefördert werden. Die Informationsflut wird

durch diese Entwicklung einerseits stark wachsen, kann andererseits aber durch Personalisierung aufgrund

von Nutzerinformationen möglicherweise auch besser beherrscht werden. Dabei können sich völlig neue

kulturelle Praktiken herausbilden, und es könnte sich zum Beispiel die Art und Weise, wie Menschen kommunizieren,

ändern. Es ergeben sich aber auch Möglichkeiten, neue Erkenntnisse aus der Analyse von verfügbaren

Informationen zu gewinnen. Der Begriff „Social Media“ beschreibt somit nie eine einzelne Technologie.

Vielmehr ergeben zahlreiche verschiedene Anwendungen zusammen das Phänomen „Social Media“.

Diese Anwendungen zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie es ihren Mitgliedern ermöglichen,

Inhalte zu erstellen, auszutauschen und zu kommentieren.

In diesem Zusammenhang schlussfolgerte bereits die Schwesterstudie der „Recruiting Trends“ Reihe,

die „Bewerbungspraxis 2006“, dass Stellensuchende und Karriereinteressierte sich die Möglichkeit zur

Online-Vernetzung wünschen würden:

Unter denjenigen Funktionalitäten, die derzeit noch eher selten auf den Seiten

einer Stellenbörse zu finden sind, wünschen sich 46,6 Prozent die Möglichkeit,

Online-Kontaktnetzwerke zu knüpfen. [Bewerbungspraxis 2006]


Auch die „Recruiting Trends 2009“ und „Recruiting Trends 2010“ griffen diesen Trend auf und stellten

fest, dass Social-Media-Anwendungen, die die gewünschte Vernetzung der Stellensuchenden ermöglichen,

durch die Unternehmen in diesen Jahren noch sehr zurückhaltend genutzt wurden. Jedoch wurde in diesen

Studien bereits der mögliche Wertbeitrag von Social Media für die Rekrutierung betont:

Durch Web 2.0 ergeben sich interessante Möglichkeiten zur innovativen Personalbeschaffung,

die von den Umfrageteilnehmern zum Teil bereits genutzt werden. Die veränderte

Nutzung des Internets im Rahmen von Web 2.0 eröffnet auch im Bereich

der Personalrekrutierung neue Wege, Chancen und Potenziale. (Recruiting Trends 2009)

Web 2.0 und Suchmaschinen bei der Kandidatensuche mit noch geringer Bedeutung:

Die 1.000 größten deutschen Unternehmen nutzen bei der Suche nach Informationen

über Kandidaten noch vergleichsweise selten die Möglichkeiten des Web 2.0.

(Recruiting Trends 2010)

Auch in der „Recruiting Trends 2011“ wurde geschlussfolgert, dass Social-Media-Anwendungen durchaus

eine Option für Unternehmen darstellen, diese jedoch entsprechende Innovationen eher verhalten Nutzen.

Einige Top-1.000 Unternehmen nutzen bereits regelmäßig So cial-Media-Anwendungen

im Rahmen ihrer Personalbeschaffung. Der Großteil der Unternehmen ist jedoch noch

eher verhalten, was den Einsatz derartiger Anwendungen betrifft. (Recruiting Trends 2011)

Generell haben die „Recruiting Trends“ Studien die Gestaltungsmöglichkeit von Social Media im Rahmen

der Rekrutierung beschrieben und differenzieren dabei nach folgenden vier Anwendungsszenarien:

• Schalten von Stellenanzeigen:

Neben den klassischen Kanälen der Unternehmens-Webseite, der Internet-Stellenbörsen oder der

Printmedien bieten auch Netzwerke wie Facebook oder Xing Un ternehmen die Möglichkeit, ihre Stellen-

anzeigen zu veröffentlichen. Die Fallstudie mit der Bertels mann AG in der „Recruiting Trends 2011“

oder der Bayer AG in der „Recruiting Trends 2012“ zeigt in diesem Zusammenhang, wie ein Unterneh-

men sogar einen eigenen Karrierebereich in einer sozialen Netzwerkplattform aufbauen kann.

• Image-Werbung/Employer Branding:

Über Social-Media-Anwendungen können Unternehmen Image-Werbung im Rahmen des Employer Bran-

ding betreiben. Die Fallstudie mit der Bertelsmann AG („Recruiting Trends 2011“), der Bayer AG („Re-

cruiting Trends 2012“), der Deutschen Bahn AG („Recruiting Trends 2012“) zeigt dabei, dass eine

Kombination aus verschiedenen Social-Media-Kanä len die Weiterentwicklung der Employer Brand eines

Unternehmens unterstützen kann.

• Aktive Suche nach Kandidaten:

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 21

Unternehmen können in Social-Media-Anwendungen aktiv nach geeigneten Kandidaten suchen und die-

se direkt ansprechen, wie unter anderem die Fallstudien mit der Schaeffler Gruppe („Recruiting Trends

2011“), Philipps AG („Recruiting Trends 2008“) zeigen. Auch die beiden Fallstudien aus der „Recruiting

Trends 2010“ mit der Audi AG und PricewaterhouseCoopers zeigen den Einsatz von Social-Media-Anwendungen

im Rahmen eines ganzheitlichen Talent-Management-Ansatzes.

• Aktive Suche nach Informationen über bereits identifizierte Kandidaten:

Liegen einem Unternehmen bereits Bewerbungen vor, kann es in Social-Media-Anwendungen nach zusätzlichen

Informationen über die entsprechenden Kandidaten suchen, um sich ein umfassendes Bild

von einem Bewerber zu machen.

In der „Recruiting Trends 2012“ wird dabei deutlich, dass die Verwendung von Social Media für diese

Aufgaben in der Personalbeschaffung zugenommen hat. Richtet man in der „Recruiting Trends 2012“ zu-


22 – Trend 6: Zielgruppenorientierung durch Social Media

nächst den Blick auf die Veröffentlichung freier Stellen, so zeigen die Ergebnisse, dass nahezu sechs von

zehn Unternehmen schon einmal eine Stellenanzeige in einem Social-Media-Kanal geschaltet haben und

27,3 Prozent dies für die Zukunft planen. 14,0 Prozent der Studienteilnehmer veröffentlichten bis dato

noch keine freien Stellen in Social Media und wollen dies auch weiterhin nicht tun. Über die Hälfte der antwortenden

Unternehmen nutzen Social Media zur aktiven Suche nach Kandidaten. Weitere 22,1 Prozent

planen in Zukunft mit dieser Maßnahme. Rund ein Viertel der Befragten sieht dagegen keinen Anlass, in

Social Media aktiv nach qualifizierten Kandidaten zu suchen. Zur Stärkung der eigenen Arbeitgebermarke

greift ebenfalls über die Hälfte der antwortenden Firmen auf Social-Media-Kanäle zurück. 36,2 Prozent

haben entsprechende Tätigkeiten zumindest in Planung. Die restlichen 12,1 Prozent der Studienteilnehmer

verzichten dagegen auf Image-Werbung in Social Media und haben dies auch zukünftig nicht vorgesehen.

Schließlich suchen 28,7 Prozent in Social-Media-Kanälen aktiv nach zusätzlichen Informationen über bereits

identifizierte Kandidaten, und 11,6 Prozent planen, dies in der Zukunft zu tun. Rund sechs von zehn

Studienteilnehmern suchen nicht nach derartigen Informationen und wollen dies auch zukünftig nicht tun.

Da es immer schwieriger wird, Kandidaten mit bestimmten Fähigkeitsprofilen zu finden, hat sich durch die

Vermehrte Nutzung von Social Media ein neuer Trend herauskristallisiert: Wie der Angler, in dessen Netz

nicht der gesuchte Fisch hängen bleibt, bestimmte Köder für bestimmte Fische in bestimmten Gewässern

verwenden wird, versuchen Recruiter, die von Kandidaten bevorzugten Kanäle kennen zu lernen, um dort

zu sein, wo die gesuchten Kandidaten sind. Die Grundidee ist im Produktmarketing lange bekannt: Kenne

Deine Kunden, und richte die Kommunikation nach ihnen aus. Dabei kann das Web helfen, deutlich näher an

ein Individuum heranzukommen als beispielsweise ein Medium wie das Fernsehen. Deshalb gibt es große

Erwartungen an neue soziale Kommunikationsmedien und -plattformen wie beispielsweise LinkedIn oder

Facebook, in denen potentielle Kandidaten, ihr Umfeld und ihre Interessen sichtbar werden. Damit wird

individualisiertes Personalmarketing plötzlich denkbar. Web 2.0-Anwendungen sind daher auch ein Teil der

Candidate Relationship Management-Bemühungen. Dr. Hans-Christoph Kürn, Leitung e-Recruiting Siemens AG

und seit über einem Jahrzehnt einer der HR-Vorreiter Deutschlands, berichtet in einer Fallstudie im Rahmen

der „Recruiting Trends 2009“, dass Siemens Rail im Jahr 2008 lange Zeit einen Signaltechniker suchte,

da die Stelle spezielle und seltene Anforderungen stellt. Ein Besuch ähnlicher Stellen inhaber, um mögliche

Kandidaten besser zu verstehen, ergab, dass viele der aktuellen Mitarbeiter als Hobby Märklin-Modeleisen-

bahn haben. Daraufhin schaltete das Unternehmen eine Anzeige bzw. einen Hinweis in dem größten Blog

für Märklin-Liebhaber. Innerhalb nur kurzer Zeit wurde ein sehr guter Kandidat über diesen Weg gefunden

und die Stelle anschließend besetzt. Das Beispiel zeigt einerseits, wie wichtig und hilfreich es ist, Kandidaten

und Kanäle richtig zu verstehen. Andererseits ist es sowohl schwierig als auch aufwendig, diese

Kenntnis für jede Vakanz aufzubauen und jeweils individuelle Ansprachen zu finden.


Die nächsten 10 Jahre

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 23

Wir haben die Entwicklungen der letzten zehn Jahre dokumentiert und gezeigt, welche Herausforderungen

die Verantwortlichen in deutschen Personalabteilungen in den letzten Jahren gemeistert haben. Doch wie

geht es weiter? In den aktuellen „Recruiting Trends 2012“ wurden die Recruiting-Experten aus den größten

deutschen Unternehmen explizit nach ihren Erwartungen befragt, welche Themen die Rekrutierung in

den nächsten Jahren beeinflussen werden. Abbildung 9 zeigt den Blick in die Glaskugel. Die Rekrutierungsverantwortlichen

der größten deutschen Unternehmen, deren 5-Jahres-Prognosen in der Vergangenheit häufig

verblüffend präzise waren, wurden im Rahmen der aktuellen „Recruiting Trends 2012“ gefragt, was sie

als die wichtigsten, die Rekrutierungswelt bestimmenden Trends in zehn Jahren erwarten.

Mit einem Blick einerseits auf die aktuellen und andererseits auf die erwarteten Recruiting-Trends zeigt

sich, dass die HR-Experten vor allem Social Media, Internet-Recruiting, demographischen Wandel, Fachkräftemangel

und Employer Branding als bereits heute sehr wichtig aber an Bedeutung noch weiter zunehmend

beurteilen. Ein neues Thema, das aktuell noch nicht wichtig im Tagesgeschäft der Recruiter ist, aber

in Zukunft wichtiger werden wird, ist Mobile Recruiting. Stellensuchende und Karriereinteressierte werden,

wie die übrigen Internet-Nutzer auch, Inhalt vermehrt über mobile Endgeräte wie Smartphones oder Tablet-

PCs abrufen statt auf ihre stationären Computer zurückzugreifen. Dies bedeutet für Unternehmen, dass sie

ihre Inhalte zur Darstellung auf diesen Geräten optimieren müssen und Maßnahmen entwickeln sollten,

die dieser Entwicklung gerecht werden. Auch wird man sich auf neue Formen der Arbeit einstellen müssen,

da die Generation Y und insbesondere die iGeneration (oder auch Generation Z genannt) die Trennung

zwischen Privat- und Berufsleben immer weiter aufbrechen werden. Die Arbeit im Recruiting wird sich

somit weiter verändern und die Unternehmen und die verantwortlichen Personen vor stets neue Herausforderungen

stellen.


24 – Die nächsten 10 Jahre

Social Media/Web 2.0

Internet/E-Recruiting/Online-Tools

demografischer Wandel

Employer Branding

Mobile Recruiting

Fachkräftemangel („War for Talent“)

Online-/Formularbewerbung

Direktansprache von Kandidaten/

„Active Sourcing“/„Active Recruiting

IT-Unterstützung im Rekrutierungsprozess

Mitarbeiterempfehlungen

persönliches Netzwerk/persönliche Kontakte

Kooperation mit Hochschulen/duale Studiengänge

Online-/E-Assessment

Work-Life-Balance/Gesundheit

Globalisierung/Internationalisierung

Headhunter/Personalvermittler/Personalberater

Kultur- und Wertewandel

Mitarbeiterbindung

Online-Interviews/Videos

Talentbörsen/Hochschulmessen

4

4

4

3

3

3

3

3

3

7

7

6

8

11

16

15

19

22

29

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Abbildung 9: Expertenblick in die Glaskugel – Die wichtigsten Trends in zehn Jahren 1

1 In der Graphik sind die Anzahl der absoluten Nennungen dargestellt, die durch die befragten Unternehmen in einer nicht gestützten

Frage nach den Trends für die nächsten 10 Jahre angegeben wurden.

91


Anhang

Übersicht über die 10 Recruiting Studien

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 25

Weitzel, T., Eckhardt, E., von Stetten, A., Laumer, S., Maier, C. (2012)

Recruiting Trends 2012 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland

sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Health Care, IT sowie Umwelt & Recycling

Research Report, Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Goethe-Universität Frankfurt am Main

von Stetten, A., Laumer, S., Eckhardt, A., Weitzel, T., Kaestner, T.A., und von Westarp, F. (2011)

Recruiting Trends 2011 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland

sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistung, IT und Öffentlicher Dienst

Research Report, Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Goethe-Universität Frankfurt am Main

von Stetten, A., Eckhardt, A., Laumer, S., Weitzel, T., und König, W. (2010)

Recruiting Trends 2010Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland

sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Automotive, Finanzdienstleistung und IT

Research Report, Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Goethe-Universität Frankfurt am Main

Laumer, S., von Stetten, A., Eckhardt, A., Weitzel, T., und König, W. (2009)

Recruiting Trends 2009 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen in Deutschland

sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Aerospace, Bildung und Erziehung sowie Transport

und Logistik

Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main und Otto-Friedrich-Universität Bamberg

Eckhardt, A., Laumer, S., Weitzel, T., und König, W. (2008)

Recruiting Trends 2008 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen in Deutschland

sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Energieversorgung, Gesundheit und Wellness sowie

Informationstechnologie

Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main und Otto-Friedrich-Universität Bamberg

Eckhardt, A., König, W., Weitzel, T., und von Westarp, F. (2007)

Recruiting Trends 2007 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen in Deutschland

sowie mit Unternehmen aus dem Mittelstand und ausgesuchten Branchen

Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main


26 – Anhang

Keim, T., König, W., von Westarp, F., und Weitzel, T. (2006)

Recruiting Trends 2006 – Eine empirische Untersuchung der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland

und von 1.000 Unternehmen aus dem Mittelstand

Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main

Keim, T., König, W., von Westarp, F., Wendt, O., und Weitzel, T. (2005)

Recruiting Trends 2005 – Eine empirische Untersuchung der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland

und von 1.000 Unternehmen aus dem Mittelstand

Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main

Keim, T., König, W., Weitzel, T., Wendt, O., und von Westarp, F. (2004)

Recruiting Trends 2004 – Eine empirische Untersuchung der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland

und von 1.000 Unternehmen aus dem Mittelstand

Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main

Färber, F., Keim, T., König, W., von Westarp, F., Weitzel, T., und Wendt, O. (2003)

Recruiting Trends 2003 – Eine empirische Untersuchung der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland

Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main

Fallstudienpartner seit 2002

Recruiting Trends Unternehmen

2003

2004

2005

Allianz Versicherungs-AG, Bertelsmann AG, Commerzbank AG,

CSC Ploenzke AG, Degussa-Konzern, Nahrungsmittelunternehmen

Allianz Versicherungs-AG, BMW Group, Degussa-Konzern,

Infineon Technologies AG, Microsoft Deutschland GmbH

Infineon Technologies AG, Procter & Gamble Deutschland,

Roche Diagnostics GmbH, SAP AG

2006 BASF AG, Bertelsmann AG, DHPG Dr. Harzem & Partner KG

2007

2008

2009

ANDREAS STIHL AG & Co. KG:, CMS Hasche Sigle,

Deutsche Post World Net (DPWN), Festo AG & Co. KG,

Franz Haniel & Cie. GmbH

Benteler GmbH, Evonik Industries AG, Gruner+Jahr GmbH & Co. KG,

IBM Deutschland Entwicklung GmbH, Lufthansa Technik AG,

Qatar Airways Deutschland

Microsoft Deutschland GmbH, Philips Deutschland GmbH,

Primondo Management Service GmbH, Siemens AG

2000 Audi AG, Continental AG, PricewaterhouseCoopers, SAP AG

2011 Bertelsmann AG, Gruner+Jahr GmbH & Co. KG, Schaeffler Gruppe

2012 Bayer AG, MSG Systems AG, Deutsche Bahn AG


Kontakt:

Daniel Thomas

Monster Worldwide Deutschland GmbH

Ludwig-Erhard-Straße 14

D-65760 Eschborn

Telefon: 06196 9992-0

E-Mail: studien@monster.de

www.monster.de

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