Recruiting Trends - Ein Rückblick auf 10 Jahre.

ecruiting
trends
Ein Rückblick auf 10 Jahre.
Prof. Dr. Tim Weitzel
Dr. Andreas Eckhardt
Christian Maier
Sven Laumer
Alexander von Stetten
Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS)
Otto-Friedrich Universität Bamberg
Goethe-Universität Frankfurt am Main
Elke Guhl
Monster Worldwide Deutschland GmbH
Bamberg & Frankfurt am Main, Februar 2012

10 Jahre
Recruiting Trends
Fachkräftemangel
Zielgruppen
Professionalisierung
nternet
Social Media
Generation Z
E-Mail
Formular
Employer Branding
RWar for
Netzwerk
Effektivität und Effizienz
Talents
E-Recruiting
Mobile Recruiting
Reichweite
Bewerbermanagementsysteme
Online-Stellenanzeigen

Einleitung
„ Im Internet ist immer Dienstag“
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 3
Das World Wide Web (WWW) und der wachsende Fachkräftemangel sind die beiden fundamentalen
Trends, denen sich die deutschen Unternehmen seit den 1990er Jahren ausgesetzt sehen. Auch für die
Personalbeschaffung haben diese Trends neue Chancen und Herausforderungen gebracht.
Vor etwa zwanzig Jahren begann das Web, sich in nahezu alle privaten und geschäftlichen Lebensbereiche
auszudehnen. Damit ergaben sich völlig neue Möglichkeiten – für Kommunikation, Outsourcing, virtuelle
Welten, Marketingstrategien, Geschäftsmodelle, Kunst, Journalismus und Medienkonsum. Das gilt auch für
die Personalbeschaffung. Unternehmen und Kandidaten stehen heute neue Wege zur Arbeitsplatz- und Bewerbersuche
offen. Beide Seiten lernen zunehmend, diese Wege gut zu nutzen.
Gleichzeitig verschoben sich auf Teilen des Arbeitsmarktes die Machtverhältnisse. Gute Kandidaten mit
gefragten Qualifikationen konnten sich die Stellen aussuchen. Unternehmen sahen sich zunehmend im
„War for Talent“ oder in einem „Battle for Brainpower“ um die besten Kandidaten. Dieser Fachkräftemangel
hat Konsequenzen für die Unternehmen. Sie müssen ihre Personalbeschaffung effektiver gestalten und
Vakanzen eher als Konkurrenten besetzen können. Bereits die Studie „Recruiting Trends 2005“ zeigte vor
einigen Jahren: Schon damals gingen 70 Prozent der Großunternehmen davon aus, dass sie 2009 nur noch
mit großen Anstrengungen erfolgreich Fach- und Hochschulabsolventen rekrutieren können. Diese Entwicklung
ist heute längst eingetreten. Das belegen die aktuellen Einschätzungen deutscher Großunternehmen.
Sie geben an, dass sie mehr als ein Drittel der offenen Stellen nur schwer besetzen können. Für jede achtzehnte
finden sie gar keine qualifizierten Kandidaten. Besserung ist angesichts der Wirtschaftslage kaum in
Sicht. Im Gegenteil: Über 87 Prozent der Unternehmen erwarten, dass sie qualifiziertes Personal in Zukunft
noch schwieriger finden werden.
Hinzu kommen die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise. Damit sind auch die Anforderungen an
die Effizienz gestiegen: Die gleichen Ziele müssen nun mit weniger Ressourcen erreicht werden. Diese beiden
Megatrends haben zu einer weiteren Professionalisierung in der Rekrutierung geführt. Dazu gehören
das Geschäftsprozessmanagement oder die Einführung eines leistungsfähigen Rekrutierung-Controllings.
Gleichzeitig wird der Blick auf neue Wege der Personalansprache gelenkt: etwa die Integration von Web-2.0-
Kanälen in den Kommunikationsmix. Diese Professionalisierung spiegelt auch die wachsende Bedeutung

4 – Einleitung
von Humankapital für die Unternehmen wider. Während es an Bekundungen wie „Mitarbeiter sind die wich-
tigste Unternehmensressource“ nicht mangelt, hat es die Personalabteilung oft schwer, ihren Nutzenbeitrag
im Unternehmen darzustellen. Denn HR-Prozesse sind in Unternehmen typische Sekundärprozesse. Strategisch
werden sie häufig vergleichsweise wenig involviert, und das Top-Management unterstützt sie nur begrenzt.
Als Folge fehlt ein systematisches Geschäftsprozessmanagement in weiten Teilen. Dabei sind die
Potentiale bemerkenswert. Es lohnt sich, Fortschritte in der IuK-Technologie auch zur Gestaltung der HR-
Prozesse zu nutzen. Denn sie können eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein.
Die „Recruiting Trends“ im Profil
Diese langfristigen Trends und Entwicklungen in der Gestaltung der Personalbeschaffung in den deutschen
Großunternehmen verfolgt die Langzeitstudie „Recruiting Trends“ seit 2002. Sie wird vom Centre of Human
Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main in Zusammenarbeit
mit der Monster Worldwide Deutschland GmbH durchgeführt. Dafür werden jährlich die 1.000 größten
Unternehmen aus Deutschland zur Gestaltung ihrer Personalbeschaffung, befragt. Zudem zeigen Fallstudien
zu einzelnen Unternehmen, wie Personalbeschaffung effektiv und effizient gestaltet werden kann. Die bislang
10 Ausgaben der jährlichen Studienreihe umfassen insgesamt 1.757 ausgewertete Fragebögen und 47 Fallstudien
aus deutschen Großunternehmen. Damit entsteht ein präzises Bild der Transformation der Personalbeschaffung
in deutschen Großunternehmen. Die nachfolgenden Kapitel schlagen den Bogen über ein
ganzes Jahrzehnt. Seit der ersten Studie im Jahr 2002 hat sich viel verändert. Geblieben sind jedoch die
grundlegenden Herausforderungen – effektive und effiziente Personalbeschaffung, getrieben durch technischen
Fortschritt, Wandel der Kommunikationsgewohnheiten und Kandidatenknappheit. Diese Herausforderungen
spiegeln sich in verschiedenen Themengebieten wider, die den Übergang von Recruiting zu
E-Recruiting markieren.

Wenn ein Unternehmen in den 1990ern eine Stelle zu besetzen hatte, veröffentlichte es in der Regel in
Zusammenarbeit mit einer Agentur eine Print-Stellenanzeige und selektierte papierbasierte Bewerbungen.
Printanzeigen wurden dabei in der Regel samstags veröffentlicht, und erste Bewerbungen trafen dienstags
oder mittwochs bei den Unternehmen ein. Seit Mitte bis Ende der 90er Jahre wurden Unternehmens-Webseiten
in die Stellenausschreibung mit einbezogen, und es entstanden im Internet Karriereportale auf den
Unternehmens-Webseiten. Ende der 90er Jahre und vor allem in Zeiten der „New Economy“ entstanden
Internet-Stellenbörsen, die für die Veröffentlichung von Stellenanzeigen eine größere Reichweite boten als
die Printmedien.
Bereits diese Entwicklung hatte erhebliche Auswirkung auf die Gestaltung der internen Aufgaben in den Personalabteilungen
deutscher Großunternehmen. Durch die Online-Veröffentlichung stieg die Geschwindigkeit
des Prozesses. Auf Anzeigen, die an jedem beliebigen Tag der Woche veröffentlicht werden können, kann
die erste Bewerbung bereits am selben Tag bei einem Unternehmen eingehen. Mit dem Internet wurde
demnach jeder Tag der Woche zu einem Dienstag, da Stellenausschreibung und Bewerbungs eingang auf
ein und denselben Tag zusammenfallen konnten.
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 5
Vom Recruiting zum E-Recruiting
Entsprechend der größeren Reichweite stieg auch die Anzahl der eingehenden Bewerbungen, so dass im
nächsten Schritt integrierte IT-Systeme eingeführt wurden, um die Personalbeschaffung vom Auftreten der
Vakanz bis zu deren Besetzung digital und damit schneller abwickeln zu können (Abb. 1). Hierzu wurden
Schnittstellen zu Internet-Stellenbörsen und den eigenen Webseiten implementiert sowie Workflows im
Unternehmen etabliert, die eine effektive und effiziente Arbeit im Recruiting ermöglichten. In diesem
Zusammenhang wurde auf der Bewerberseite intensiv diskutiert, ob eine elektronische Bewerbung im
Vergleich zu einer papierbasierten Bewerbung von Vorteil sei. Auch waren viele Personaler nicht von Anfang
an von der elektronischen Bewerbung begeistert. Inzwischen hat sich sowohl bei Bewerbern als auch Unternehmen
eindeutig die elektronische Bewerbung durchgesetzt. Bereits in der ersten Ausgabe der Studienreihe
„Recruiting Trends“ vor zehn Jahren wurde diese Entwicklung beschrieben und die zunehmende Professionalisierung
des Personalbeschaffungsprozesses vorhergesagt:
„Die Personalbeschaffung über das Internet ermöglicht zahlreichen Unternehmen sowohl
eine Senkung ihrer Kosten als auch eine Erhöhung der Effektivität ihrer Maßnahmen im
Personalmarketing. Ein Großteil der in dieser Studie befragten Unternehmen glaubt daher,

6 – Vom Recruiting zum E-Recruiting
dass die Bedeutung des E-Recruitings gegenüber der traditionellen Personalbeschaffung
auch 2003 weiter steigen wird. Während das Potenzial des Internets für das Personalmarketing
von vielen Unternehmen bereits erkannt wurde, nutzen bisher nur wenige
Unternehmen die Möglichkeiten eines integrierten elektronischen Personalbeschaffungsprozesses.
So führt beispielweise der noch relativ hohe Anteil von E-Mail- und Papierbewerbungen
zu einem Medienbruch beim Bewerbermanagement. Die Studie zeigt, dass
ein elektronisches Bewerbermanagement genauso wie eine IT-Unterstützung des Auswahlprozesses
zu weiteren Kosteneinsparungen führen kann.“
Abbildung 1 fasst diese Entwicklung vom Recruiting zum E-Recruiting zusammen. Aus der operativ-administrativen
Tätigkeit des Recruiting, die nur eine geringe Anzahl aus der Menge der potentiellen und qualifizierten
Bewerber erreichen konnte, wurde ein IT-basierter, komplexer Service, der zum einen größere Reichweiten
ermöglichte, zum anderen aber auch mit einer größeren Menge an Bewerbungen sowie schnelleren
Durchlaufzeiten der Prozesse zurecht kommen musste. Da Innovationen im Bereich der Informationstechnologie
(IT) es ermöglichten, Personalbeschaffungsprozesse sowohl effektiver als auch effizienter zu gestalten,
war diese Phase vor allem durch eine stetige Diffusion von Bewerbermanagementsystem geprägt. Heute
ist die Personalbeschaffung eher eine Beratung für Führungskräfte im Unternehmen, um offene Stellen
mit geeigneten Bewerbern besetzen zu können. Als Innovation bieten dabei aktuell Social-Media den Unternehmen
zusätzliche Möglichkeiten, Kandidaten zielgruppenorientiert anzusprechen und bereits vor oder
während der Phase der Jobsuche an das Unternehmen zu binden.
Die Transformation vom Recruiting zum E-Recruiting in den letzten 20 Jahren hat vor allem zu veränderten
Anforderungen an den Recruiter geführt. Veränderungen waren für einen Recruiter in den letzten zehn bis
15 Jahren eine klare Konstante, und der Recruiter selbst musste seine Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln.
Ein guter Recruiter musste und muss sehr gute kommunikative Fähigkeiten, sowohl mündlich
als auch schriftlich als auch intern zur Fachabteilung und extern zum Bewerber, über sehr gute analytische
Fähigkeiten in Bezug auf das Verstehen von Bewerberbiografien, ein tief gehendes Verständnis des eigenen
Unternehmens sowie Vertriebsfähigkeiten verfügen. Darüber hinaus sind weitere Fähigkeiten hinzugekommen.
Hierzu zählt vor allem eine hohe IT-Affinität. So sollten Recruiter zum einen den Einsatz von Unternehmens-Webseite,
Internet-Stellenbörsen, Social Media und genereller Bewerbermanagementsoftware
verstehen und beherrschen, aber zum anderen auch in der Lage sein, sich mit IT-Fachkräften über die
Entwicklung und Einsatzmöglichkeit der IT-Unterstützung in der Personalbeschaffung austauschen zu
können. Hinzu kommen sehr gute kommunikative Fähigkeiten in Social-Media-Anwendungen wie Facebook
oder Twitter sowie eine generelle Fähigkeit, digital kommunizieren zu können. Zudem sind ein Verständnis
von Onlinemarketing-Maßnahmen, von Suchmaschinenoptimierung und von der Nutzung von Google Analytics
sowie die generelle Verwendung und Rechtfertigung von Budgets im Internet wichtige Fähigkeiten für den
Recruiter im Jahr 2012. Ebenfalls wichtig ist ein gutes Vermarktungsgespür im Internet, eine große Zahlenaffinität
im Rahmen eines Personalmarketing-Controllings und eine sehr große Anpassungsfähigkeit an sich
schnell wandelnde Marktveränderungen.
Dementsprechend wurde in der „Recruiting Trends 2011“ u.a. auch in einer Fallstudie mit der Bertelsmann
AG analysiert, dass sich die Anforderungen an einen Recruiter von einem Generalisten zu einem Spezialisten
gewandelt haben:
„Es ist falsch anzunehmen, dass ein Recruiter all diese Fähigkeiten in einer Person
vereinigen muss. Man muss sicherstellen, dass die Abteilung all diese Fassetten in
sich trägt. Der Recruiter 2.0 ist das Team, das all diese Fähigkeiten in einem Unternehmen
vereint und im gemeinsamen Einsatz der Fähigkeiten das Recruiting betreiben
kann. Es müssen verschiedene Fachkräfte mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammenarbeiten,
um dieser Anforderung gerecht werden, da ein Recruiter alleine nicht

Rolle der
Recruiter
Rolle des
Recruiting
Innovationen
im Recruiting
Reichweite &
Zielgruppen
mehr alle Fähigkeiten perfekt beherrschen kann. So müssen diejenigen, die die IT-Sys-
teme verstehen und entwickeln können, diejenigen, die Marketing im Sinne von Emp-
loyer Branding betreiben können und eine Arbeitgebermarke am Arbeitsmarkt platzie-
ren können, diejenigen, die das Kerngeschäft im Sinne von Personalauswahl, Einsatz
von Stellenausschreibungen verstehen etc. in einem Team zusammenarbeiten und
sich aufeinander abstimmen, um die Personalbeschaffung zu gestalten.“
[Gero Hesse, Senior Vice President Human Resources bei der Bertelsmann AG, Recruiting Trends 2011]
Recruiting
Generalist
Operativ -
administrativ
Recruiting
Spezialist
1995 2000 2005 2010
Printmedien Karrierewebseiten
IT-basierter,
komplexer
Service
Internet-
Stellenbörsen
Bewerbermanagement
Beratung
Social
Media
Abbildung 1: Transformation des Recruitings – Recruiter, Recruiting und Innovationen seit den 1990ern
Die Transformation war dabei vor allem von sechs großen Trends gekennzeichnet, die im Folgenden detail-
lierter spezifiziert und analysiert werden.
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 7

8 – Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends
Trend 1
Reichweiten erweitern:
Online Stellenanzeigen
Das Internet ist längst das etablierte, dominierende Medium im Personalmarketing geworden. Fast alle Va-
kanzen werden im Internet veröffentlicht, im Vergleich zu etwa jeder fünften freien Stelle in Printmedien und
bei der Arbeitsagentur. Vor zehn Jahren wurde vor allem diskutiert, ob Stellenanzeigen auf der eigenen Webseite
in Form von einfachen Listen oder in Form einer Stellenbörse veröffentlicht werden sollten. 2003 gab
mit 58,0 Prozent noch der größte Teil der Unternehmen an, offene Stellen ausschließlich in Form einer einfachen
Liste zu veröffentlichen. Heute sind Unternehmens-Stellenbörsen auf den eigenen Webseiten sowie
Stellenanzeigen in Internet-Stellenbörsen die beiden wichtigsten Kanäle, um offene Stellen in den gesuchten
Zielgruppen zu bewerben.
Ein Grund für diese Entwicklung liegt vor allem in den größeren Reichweiten, die durch Online-Stellenanzeigen
erzielt werden können. So zeigt Abbildung 2, dass seit 2003 der Anteil der veröffentlichten Vakanzen auf
der eigenen Unternehmens-Webseite nahezu konstant bei 85 Prozent liegt. Der Anteil der Internet-Stellenbörsen
stieg dabei um 15,6 Prozentpunkte auf mehr als zwei Drittel aller Stellenanzeigen, die im aktuellen
Jahr über diesen Kanal veröffentlicht werden. Rückläufig seit 2003 ist der Anteil der Printmedien. Waren
es vor 10 Jahren noch drei von zehn Stellenanzeigen, die in diesem Kanal publiziert wurden, sind es heute
mit 16,2 Prozent nur noch etwa halb so viele. Fragten Unternehmen vor zehn Jahren, ob Personalmarketingaktivitäten
auch oder nur ins Internet sollten, ist die aktuelle Variante die Frage, ob und wie ein Unternehmen
sich in Social Media präsentieren und engagieren soll. Der Blick auf andere technische und betriebliche
Innovationen lässt vermuten, dass die nähere Zukunft zielgruppenspezifische Kanalmixe unter Berücksichtigung
von Social Media finden wird, die u.a. Dringlichkeit und Kosten der Maßnahmen ausbalancieren.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Unternehmens-Webseite Internet-Stellenbörse Printmedien Arbeitsagentur
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Abbildung 2: Wo veröffentlichen Unternehmen ihre Vakanzen? (Anteil aller Vakanzen eines Unternehmens je Kanal)
Die Dominanz des Internets zeigt sich dabei nicht nur in den Kanälen, in denen Stellenanzeigen ausge-
schrieben werden. Auch in der Effektivität liegen die Internetkanäle inzwischen weit vor den Printmedien
oder der Arbeitsagentur. So werden nicht nur die meisten Vakanzen im Web veröffentlicht, es kommen
auch die meisten Einstellungen aus den Internetkanälen. Wie Abbildung 3 zeigt werden aktuell 83,2 Prozent
der Neueinstellungen über Online-Kanäle realisiert, was einem Zuwachs um 30,4 Prozentpunkte in den letzten
10 Jahren entspricht. Entsprechend zurückläufig ist der Anteil der Printmedien von 35,3 Prozent auf 9,7 Prozent.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
klassische Internet-Kanäle (Summe aus
Unternehmens-Webseite & Internet-
Stellenbörse)
Printmedien Arbeitsagentur
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Abbildung 3: Woher kommen die tatsächlichen Neueinstellungen im Unternehmen?
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 9

10 – Trend 1: Reichweiten erweitern: Online Stellenanzeigen
Hinsichtlich der Effektivität der einzelnen Kanäle stuften vor zehn Jahren die befragten Personalverantwort-
lichen deutscher Großunternehmen Stellenanzeigen in Printmedien und den Einsatz von Personalberatern
bei der Personalsuche als die beiden effektivsten Instrumente ein. Auf Platz drei folgt die Unternehmens-
Webseite gefolgt von den Mitarbeiterempfehlungen. Internet-Stellenbörsen belegten 2003 den fünften
Platz. 2012 hat sich diese Wahrnehmung gewandelt. So belegen aktuell die Unternehmens-Webseite und
die Internet-Stellenbörsen die beiden ersten Plätze einer Effektivitätsrangfolge unterschiedlicher Rekrutierungskanäle.
Auf Platz drei folgt das eigene persönliche Netzwerk. Zu den Top-5 zählen zudem aktuell
Headhunter und Mitarbeiterempfehlungen. Printmedien belegen aktuell nur noch den achten Rang. Abbildung
4 vergleicht in diesem Zusammenhang die drei Kanäle Unternehmens-Webseite, Internet-Stellenbörse
und Printmedien für das Jahr 2003 und 2012. Dabei wird deutlich, dass vor allem die Internet-Stellenbörse
in der Beurteilung der Effektivität und in der Nutzungshäufigkeit zugenommen hat und hinsichtlich Effektivität
aktuell auf etwa dem gleichen Niveau wie die Unternehmens-Webseite liegt.
Effektivtität
100%
80%
60%
40%
20%
Printmedien
Internet-
Stellenbörse
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Häufigkeit
Abbildung 4: Häufigkeit der Nutzung und Effektivität von 2003 bis 2012
Unternehmenswebseite
Im kurzfristigen Personalmarketing konnte die Studienreihe „Recruiting Trends“ in den letzten 10 Jahren
aufzeigen, dass E-Recruiting bei den deutschen Großunternehmen inzwischen Standard ist. Das liegt daran,
dass durch Stellenanzeigen auf Unternehmens-Webseiten oder Internet-Stellenbörsen wesentlich größere
Reichweiten als mit Printmedien erzielt werden und somit mehr geeignete und qualifizierte Kandidaten angesprochen
werden können.

Trend 2
Reichweiten erweitern:
Employer Branding
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 11
Unternehmen sind in der Regel über ihre Produktmarken bekannt. Employer Branding versucht, analog eine
Arbeitgebermarke aufzubauen, die das Unternehmen als guten Arbeitgeber (employer of choice) zeigt und
gute Kandidaten zur Bewerbung bringt, die sonst nicht auf die Idee kämen, sich dort zu bewerben. So neigen
Absolventen mit IT-Interesse zu Bewerbungen in der IT-Branche, obwohl die meisten IT-Arbeitsplätze in
den anderen Branchen sind: Kein größeres Unternehmen kommt ohne IT-Abteilung aus. Beispielsweise hat
Apple insgesamt etwa 32.000 Mitarbeiter, die Deutsche Bank dagegen alleine im IT-Bereich 15.000 Mitarbeiter.
Bedenkt man beispielsweise den starken Nachfrageüberhang nach Wirtschaftsinformatikern, wird
klar, dass es für Firmen ohne direkte IT-Assoziationen schwierig ist, ausreichend IT-Kandidaten anzuziehen.
Die „Recruiting Trends 2005“ analysierten dieses Thema im Detail. So zeigte sich bereits 2005, dass
83 Prozent der Unternehmen der Ansicht waren, dass die aktive Steuerung der eigenen Arbeitgebermarke
im Rahmen eines gezielten Employer-Brandings in Zukunft an Bedeutung gewinnen werde. Weitere
72 Prozent waren überzeugt, durch derartige Maßnahmen Effizienzsteigerungen im Recruiting zu erzielen.
Zwar unternahm die Hälfte der befragten Unternehmen bereits in 2005 Maßnahmen zum Aufbau einer
eigenen Arbeitgebermarke, allerdings wurden die möglichen Instrumente zur Messung und Abgrenzung
des eigenen Markenbildes nur unzureichend genutzt.

12 – Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends
Trend 3
Elektronische Bewerbungen ersetzten
papier-basierte Bewerbungsmappen
Die größeren Reichweiten durch Online-Stellenanzeigen und Employer Branding führten zwangsläufig auch
zu einer steigenden Anzahl an relevanten aber auch irrelevanten Bewerbungen. In diesem Zusammenhang
hat in den letzten Jahren eine steigende Zahl von Unternehmen begonnen, explizit um elektronische Bewerbungen
zu bitten. Die Vorteile der elektronischen Bewerbung liegen auf der Hand, wobei (teil-)automatisierte
Weiterverarbeitung natürlich vor allem bei großen Unternehmen mit starker Arbeitgebermarke und hohem
Bewerbungsaufkommen relevant ist, so dass diese auch teils sehr frühe Nutzer von Bewerbermanagementsystemen
sind. Siemens generierte bereits im ersten Halbjahr 2005 weltweit 115.000 Bewerbungen, wovon
rund 80 Prozent digital im Unternehmen eingingen. Noch eindrucksvoller ist mit Blick auf das Jahr, dass
schon rund 50 Prozent der digitalen Bewerbungen über das Formular der Unternehmens-Webseite kamen
und 40 Prozent über die Formulare der Stellenbörsen, so dass lediglich jede zehnte elektronische Bewerbung
eine unstrukturierte digitale Bewerbung per E-Mail war.
Auch andere Großunternehmen setzen auf elektronische Bewerbungen. Abbildung 5 vergleicht die Präferenz
der Unternehmen und den Anteil der eingehenden Bewerbungen in den Jahren 2003 und 2012. Wünschten
vor zehn Jahren noch über 60 Prozent der Unternehmen eine papier-basierte Bewerbung sind es 2012
weniger als 10 Prozent. Entsprechend gingen 2003 auch rund 60 Prozent der Bewerbungen papierbasiert
bei den Unternehmen ein. Heute sind dies weniger als ein Viertel aller Bewerbungen. Parallel nahm der Wunsch
der Unternehmen nach elektronischen Bewerbungen zu, und es gingen entsprechend mehr elektronische
Bewerbungen bei den Unternehmen ein.

Anteil an eingehenden Bewerbungen
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Papier- basierte
Bewerbungsmappe
E- Mail
Bewerbung
Formularbewerbung
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Präferenz der Unternehmen
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 13
Abbildung 5: Präferenz der Unternehmen und Anteil eingehende Bewerbungen – 2004 und 2012 im Vergleich
Im Vergleich mit einer der ersten Studien („Recruiting Trends 2004“) wird ein interessantes Phänomen
sichtbar. Damals bestand bei Unternehmen eine Unsicherheit im Umgang mit dem noch neuen Medium
Internet. So wurde überlegt, ob ein Unternehmen Bewerber verliert, wenn es Kandidaten bittet, sich elektronisch
zu bewerben. Aus der Sicht des Jahres 2004 stellten die technische Versiertheit der Bewerber mit dem
Medium Internet oder die Minutenkosten der Modemeinwahl in das Internet zu hohe Hürden dar, um eine
elektronische Bewerbung verpflichtend zu machen. Entsprechend hoch war sowohl der Anteil derjenigen
Unternehmen, die eine papier-basierte Bewerbungsmappe bevorzugen würden als auch der Anteil an eingehenden
papier-basierten Bewerbungen. In den letzten zehn Jahren hat sich dieses Verhältnis gewandelt.
Aktuell dominieren elektronische Bewerbungsverfahren den Bewerbungseingang und haben papier-basierte
Bewerbungsmappen nahezu komplett verdrängt. Allerdings findet sich derzeit eine ähnliche Diskussion zu
strukturierten Bewerbungen („verliere ich Kandidaten, wenn ich nur Bewerbungen über ein nervendes Webformular
zulasse“) und auch Social Media („verliere ich Kandidaten, wenn ich nicht die von den Kandidaten
gewünschten Plattformen bediene?“).
Auch bei Bewerbern liegt die E-Bewerbung vorne, allerdings gibt es Unterschiede innerhalb der elektronischen
Bewerbungen. Unternehmen hätten mehrheitlich gerne strukturierte und gut weiterverwendbare
Daten mit Hilfe der oben genannten Formularbewerbung, während zwei Drittel der Bewerber lieber E-Mail-
Bewerbungen nutzen. Tatsächlich gehen in den großen Unternehmen heute etwa zwei Drittel der Bewerbungen
elektronisch ein (37,2 Prozent E-Mail, 41,3 Prozent Formularbewerbung, 20,7 Prozent Papier).

14 – Trend 3: Elektronische Bewerbungen ersetzten papier-basierte Bewerbungsmappen
Abbildung 6 veranschaulicht für die letzten 10 Jahre den Anteil der eingehenden elektronischen und papierbasierten
Bewerbungen. Waren vor 10 Jahren noch sieben von zehn Bewerbungen papier-basiert und drei
von zehn elektronisch hat sich dieses Verhältnis heute gedreht. Heute gehen drei Viertel elektronisch und
ein Viertel papier-basiert bei den Unternehmen ein.
75,2%
69,8%
61,5%
61,3%
66,6% 65,6%
70,1%
54,8%
51,1% 51,3%
47,0% 47,4%
43,4%
30,2%
38,0%
36,5%
32,2% 33,6%
26,8%
23,9%
19,4%
14,7%
20,7%
12,2% 10,8%
78,4%
83,2%
83,5%
88,0%
75,2%
78,6%
69,8%
61,5%
61,3%
66,6% 65,6%
70,1%
54,8%
51,1% 51,3%
47,0% 47,4%
43,4%
30,2%
38,0%
36,5%
32,2% 33,6%
26,8%
23,9%
19,4%
14,7%
20,7%
12,2% 10,8%
78,4%
100%
90%
83,2%
83,5%
88,0%
80%
78,6%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012* 2013* 2014* 2015* 2016*
papier-basierte Bewerbungsmappe elektronische Bewerbung
*Schätzwerte
Abbildung 6: Anteil eingehender Bewerbungen (Papier versus elektronisch) im Zeitverlauf
Die Zeitreihenanalyse seit 2002 ermöglicht auch einen Vergleich der Zukunftsschätzung der befragten HR-
Experten mit den fünf Jahre später tatsächlich gemessenen Werten. Die Treffgenauigkeit der Schätzungen ist
verblüffend. So gaben 2004 die befragten Unternehmensvertreter an, dass sie schätzen würden, dass 2009
31,5 Prozent der Bewerbung papier-basiert und entsprechend 66,6 Prozent elektronisch sein würden. Tatsächlich
konnte in der „Recruiting Trends 2009“ festgestellt werden, dass 33,6 Prozent papier-basiert und
65,6 Prozent elektronische Bewerbungen sind. Abbildung 7 zeigt darüber hinaus den Vergleich der Schätzwerte
mit den tatsächlich festgestellten Zahlen für das Jahr 2010 und 2011. Auch hier ist die Prognosefähigkeit der
Unternehmensvertreter beeindruckend, und das jeweilige Verhältnis nahezu exakt vorausgesagt.
80%
60%
40%
20%
0%
31,5%
66,6% 65,6%
33,6%
28,3%
69,9% 70,1%
26,8%
72,4%
24,5% 23,9%
75,2%
Schätzwert Tatsächlicher Wert Schätzwert Tatsächlicher Wert Schätzwert Tatsächlicher Wert
2009 2010 2011
papier-basierte Bewerbungsmappe elektronische Bewerbung
Abbildung 7: Vergleich Schätzwerte und tatsächliche Werte im Bewerbungseingang

Trend 4
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 15
Interne Professionalisierung durch
Bewerbermanagementsysteme
Die im Zuge der Online-Rekrutierung stark wachsende Zahl an Bewerbungen sowie ein stets aggressiver
werdender Wettbewerb um gute Kandidaten bewegten viele Unternehmen, neben einer Ausweitung der
traditionell nach außen gerichteten Rekrutierungsaktivitäten auch intern die eigenen Geschäftsprozesse
zu optimieren. So können Bewerbermanagementsysteme die Servicequalität gegenüber Kandidaten
(z. B. durch schnellere Antwortzeiten) verbessern und gleichzeitig intern eine bessere Planung und Vernetzung
mit den Fachabteilungen und kürzere Prozesslaufzeiten sowie geringere Prozesskosten ermöglichen.
Ebenso wurden und werden vermehrt Chancen genutzt, aus Primärprozessen bekannte Optimierungsschritte
auch im klassischen Sekundärprozess „HR“ zu gehen und ein umfassenderes Recruiting-Controlling oder
Prozess-Standardisierungen durchzuführen. Ein derartig aktives Geschäftsprozessmanagement und auch
eine IT-Unterstützung der Recruiting-Prozesse haben in den letzten zehn Jahren drastisch zugenommen.
So stellten die „Recruiting Trends 2003“ fest:
• 41 % der Umfrageteilnehmer verwenden keine dedizierte Recruitingsoftware
• Unterstützung der Personalbeschaffungsprozesse durch Verwaltungs- und Workflowfunktionalitäten
bei etwa 7 % der befragten Unternehmen
• 41 % erfassen bei Papierbewerbungen ausschließlich die Kontaktinformationen elektronisch.
Die Abbildung 8 zeigt, wie sich die Nutzung verschiedener Funktionalitäten von Bewerbermanagementsystemen
erweitert hat. Analog zeigte sich in den „Recruiting Trends 2008“, dass die Recruiter sich für
alle Aufgaben vom Employer Branding über das Bewerbermanagement bis zur Selektion deutlich mehr
IT-Unterstützung wünschten.

16 – Trend 4: Interne Professionalisierung durch Bewerbermanagementsysteme
Definition des Personalbedarfs
Erstellung der Stellenanzeige
Schalten der Stellenanzeige
Erfassung/Archivierung der Bewerbungen
Kommunikation mit dem Bewerber
Kommunikation mit den Fachabteilungen
Suche nach geeigneten Kandidaten/Vorauswahl
Kandidatenauswahl/Selektion
Gehaltsabrechnung
Verwaltung und Pflege von Bewerberdaten
Kommunikation mit den Bewerbern
Veröffentlichung von Stellenanzeigen
in Internet-Stellenbörsen
Veröffentlichung von Stellenanzeigen
auf der Unternehmenswebseite
Management des Bewerbungseingangs
Kommunikation mit den Fachabteilungen
Speicherung von Job- und Anforderungsprofilen
IT-basierte Selektion
Suche in internen Lebenslaufdatenbanken
Vertragsgestaltung und -abschluss
Bereitstellung von Prozesskennzahlen
2004
0% 20% 40% 60% 80%
2010
17%
15%
16,7%
13,0%
27%
23,1%
30,6%
40%
38,3%
44%
45%
44,4%
49,5%
63%
66%
64,5%
61,7%
71,0%
70,4%
89%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abbildung 8: Funktionen von Bewerbermanagementsystemen – 2004 und 2010 im Vergleich
Die „Recruiting Trends 2008“ haben gezeigt, dass weniger als die Hälfte der antwortenden Großunter-
nehmen mit der Gestaltung ihrer Personalbeschaffungsprozesse zufrieden ist. Dabei schneiden stärker
IT-unterstützte Prozesse durchgehend besser ab. Vor allem Prozess-Standardisierung ist ein wichtiges Instrument
des modernen Geschäftsprozessmanagements. Entsprechend ist die Prozess-Standardisierung
eine relativ junge Facette der Professionalisierung der internen Prozesse. Ein medienbruchloser standardisierter
Personalbeschaffungsprozess bietet erhebliche Vorteile. Von den Großunternehmen arbeiten laut
„Recruiting Trends 2008“ bereits 78,8 Prozent zumindest teils mit Prozessstandards im Rekrutierungsprozess.
89 Prozent erwarten, dass sich durch Prozess-Standardisierung der Personalbeschaffungsprozess
effektiver gestalten lässt. 70,5 Prozent gehen von sinkenden Kosten aus, und 69,5 Prozent erwarten eine
kürzere Time-to-Hire. Ein weiterer positiver Effekt von Prozessstandards ist, dass der gesamte Personalbeschaffungsprozess
transparenter wird. Unsere empirischen Analysen zeigen, dass Standardisierung
der HR-Prozesse einen starken und signifikanten Einfluss auf die Prozessleistung (Time-to-Hire, Kosten,
Qualität) hat. Die Benteler AG konnte etwa ihre „Time-to-Hire“ von 92 auf 69 Tage und die Gesamtkosten
des Rekrutierungsprozess um 30 Prozent reduzieren sowie die Qualität der Bewerberdaten verbessern und
die Anzahl eingehender Formularbewerbungen erhöhen.

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 17
All diese Ansätze zur Professionalisierung der HR-Prozesse ermöglichen eine aktivere Steuerung des Wert-
beitrages des Personalmarketings und damit auch eine bessere Sichtbarkeit der Arbeit der Personalbe-
schaffung im Unternehmen. IT-Leiter arbeiten seit über 20 Jahren daran, nicht mehr als unvermeidbare
Kostenverursacher, sondern als wichtige Innovations- und Nutzenstifter gesehen zu werden und ihren Beitrag
zu Unternehmenszielen sichtbar zu machen. Während es für den IT-Wertbeitrag eine reife Literatur und
Modelle gibt, stehen viele HR-Abteilungen hier erst am Anfang. Ein wichtiger Schritt ist der Aufbau eines
Rekrutierungs-Controllings, das qua Transparenz Steuerbarkeit ermöglicht. Derzeit kennen 61,3 Prozent der
Personalabteilungen die Kosten einer Anzeige, aber nur noch 41,9 Prozent die Time-to-Hire oder 33,6 Prozent
die Costs-per-Hire; 22,6 Prozent erheben die Effektivität von Employer-Branding-Kampagnen, 35,2 Prozent
die Qualität der Bewerber, 20 Prozent die Kosten je bearbeiteter Bewerbung und nur 15 Prozent die
Kosten eines Prozess-Schrittes. Beispielsweise überwacht die Philips GmbH gezielt die Personalmarketingkanäle,
um zu lernen, welche Kanäle sinnvoll sind und welche nicht. So ermöglichte eine Auswertung von
Bewerberdaten zu der Frage, von welchen Hochschulen die interessantesten Bewerber kommen, die systematische
Definition von Zielhochschulen.

18 – Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends
Trend 5
Netzwerkrekrutierung
Einer der interessantesten und grundlegendsten Trends der letzten Jahre, der gleichzeitig auch eine Art Brü-
cke zwischen Bewerbermanagementsystemen (Trend 4) und Zielgruppenorientierung und Social Media
(Trend 6) darstellt, ist die Nutzung von „Netzwerken“ zur Mitarbeitergewinnung. Die Grundidee der Netzwerkmetapher
liegt darin, über soziale Interaktionsstrukturen direkter und „besser“ Kandidaten attrahieren
und ansprechen zu können. Netzwerke können dabei durch elektronische Plattformen unterstützt werden
(z. B. LinkedIn), sind aber zuvorderst Gruppen, deren Mitglieder Gemeinsamkeiten haben. So sind ehemalige
Mitarbeiter eines Unternehmens dessen Alumni-Netzwerk, das sich gut eignet für Boomerang-Hires,
also Wiedereinstellungen bewährter ehemaliger Mitarbeiter. Andere Netzwerke können aus Hochschulkooperationen
resultieren. Auch nicht eingestellte aber trotzdem attraktive Bewerber können in einem Talent-Pool
gesammelt und an das Unternehmen gebunden werden, bis eine weitere Stelle frei wird.
Hierzu ist es nötig, Bewerberdaten über den eigentlichen Bewerbungsprozess hinaus zu speichern. In den
„Recruiting Trends 2006“ geschah dies bereits bei 56,1 Prozent der Unternehmen, wobei in der Regel nur
die Personal- und nicht die Fachabteilungen Zugriff haben.
In einem nächsten Schritt wurden diese Datenbanken um bestehende Mitarbeiter erweitert. Die Speicherung
von Mitarbeiterprofilen in einer Datenbank soll ein Katalysator für interne Stellenbesetzungen sein, die
im Vergleich zur externen Füllung einer Vakanz deutlich kostengünstiger sind und helfen könnten, die Zufriedenheit
der Mitarbeiter mit den Karrieremöglichkeiten im Unternehmen zu steigern. Das kann dazu führen,
dass Mitarbeitern vermehrt interessante Tätigkeiten im Unternehmen angeboten werden und diese dadurch
größere Karrierechance sowohl auf dem internen als auf dem externen Arbeitsmarkt sehen. Aktuell geht die
Mehrheit der Arbeitnehmer davon aus, dass der externe Arbeitsmarkt die größeren Chancen bietet, sich persönlich
weiterzuentwickeln. Die „Recruiting Trends 2009“ zeigten, dass 40,4 Prozent der deutschen Großunternehmen
die Profile ihrer Mitarbeiter in einer Datenbank speichern.

Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 19
Aktuell sind Boomerang Hires ein vieldiskutiertes Thema. Es wurde beschrieben, dass Unternehmen zu-
nehmend Bewerbermanagementsysteme nutzen, um die Bewerbungsbearbeitung zu verbessern, den Be-
werbern jederzeit Transparenz über den Status der Bewerbung zu bieten und die Kommunikation zu be-
schleunigen. Darüber hinaus haben einige Unternehmen begonnen, Talent-Pools aufzubauen, in denen
beispielsweise interessante Bewerber, die zu einem bestimmten Zeitpunkt oder an einem bestimmten Ort
nicht eingestellt werden konnten, in Kontakt mit dem Unternehmen bleiben. Diese Pools können auch aktuelle
und ehemalige Mitglieder enthalten. Boomerang Hires sind ein moderner Versuch, offene Stellen, für
die es sehr schwierig ist, geeignete Kandidaten zu finden, mit ehemaligen Mitarbeitern zu besetzen, die
dem Unternehmen und denen das Unternehmen bekannt sind. Häufig verlassen Personen aus persönlichen
(Familie, Ort) oder beruflichen (Lernen, Aufstieg etc.) Gründen ein Unternehmen in Freundschaft, und sie
sind später ideale Kandidaten, da sie das Unternehmen kennen und sich schon bewährt haben. Die Beziehungspflege
zu Alumni ist zunehmend Teil des „Talent Managements“, bei dem ein Kandidatenpool aufgebaut
wird, der dem Unternehmen helfen soll, näher an möglichen Mitarbeitern zu sein als Konkurrenten.
Ein sehr großes Unternehmen beispielsweise hatte die üblichen Probleme, Top-Stellen zu besetzen und
baute ein Boomerang-Programm auf. Dazu schickte das Unternehmen potentiellen Boomerangs jährlich
einen Gruß, und zwar nicht am Geburtstag der Person, sondern am Jahrestag des ehemaligen Arbeitsbeginns
in diesem Unternehmen, um an den Beginn einer guten Zusammenarbeit zu erinnern. Der Erfolg
war deutlich, Führungspositionen konnten schneller, besser und billiger besetzt werden, was sich im Rekrutierungscontrolling
u.a. in einem deutlich gesteigerten Anteil an Re-Hires vor allem für hochrangige Posten
zeigte. Und auch die Mitarbeiter sind gerne Teil eines Alumni-Netzwerkes. So möchte mit 44 Prozent knapp
die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer nach ihrem Ausschneiden bei einem Unternehmen in ein Netzwerk
von ehemaligen Mitarbeitern aufgenommen werden.
Der Wunsch ist hier insbesondere bei denjenigen geben, die im Consulting oder im Bankwesen arbeiten.
Hinsichtlich der Ausgestaltung dieser Beziehung geben die Befragten der Bewerbungspraxis 2010 an, dass
mehr als die Hälfte nach wie vor eine mittelstarke bis enge Beziehung wünscht und auch knapp die Hälfte
mit mittlerer oder häufiger Intensität mit dem ehemaligen Arbeitgeber kommunizieren möchte.

20 – Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends
Trend 6
Zielgruppenorientierung durch
Social Media
Der Begriff „Social Media“ hat in der jüngeren Vergangenheit für die Personalbeschaffung deutscher Groß-
unternehmen stetig an Bedeutung gewonnen und hat die Verwendung des Begriffs „Web 2.0“ abgelöst.
Social Media beschreibt Technologien, die neue Möglichkeiten zur Vernetzung, zur kooperativen Produktion
von Inhalten, zur Suche nach Informationen und Wissen oder auch zur Selbstdarstellung bieten. Blogs,
Wikis, soziale Netzwerkplattformen, Bewertungsplattformen sowie das gemeinsame Erstellen, Verbreiten
und Kommentieren von Inhalten wie zum Beispiel Videos, Fotos, Produktbewertungen etc. haben mittlerweile
eine weite Verbreitung und Akzeptanz bei vielen Internetnut zern gefunden. Allgemein versteht man
unter Social Media soziale Netzwerke und Netzgemeinschaften im Internet, die es ihren Mitgliedern ermög-
lichen, mediale Inhalte selbst zu erstellen und untereinander auszu tauschen. Dabei hat man als Nutzer
auch die Möglichkeit, auf Inhalte Bezug zu nehmen, indem man seine Meinung, Eindrücke und Erfahrungen
in Form von Bewertungen, Kommentaren und Empfehlungen öffentlich macht. Durch diese Anwendungen
wird die Vernetzung von Personen und Informationen weiter gefördert werden. Die Informationsflut wird
durch diese Entwicklung einerseits stark wachsen, kann andererseits aber durch Personalisierung aufgrund
von Nutzerinformationen möglicherweise auch besser beherrscht werden. Dabei können sich völlig neue
kulturelle Praktiken herausbilden, und es könnte sich zum Beispiel die Art und Weise, wie Menschen kommunizieren,
ändern. Es ergeben sich aber auch Möglichkeiten, neue Erkenntnisse aus der Analyse von verfügbaren
Informationen zu gewinnen. Der Begriff „Social Media“ beschreibt somit nie eine einzelne Technologie.
Vielmehr ergeben zahlreiche verschiedene Anwendungen zusammen das Phänomen „Social Media“.
Diese Anwendungen zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie es ihren Mitgliedern ermöglichen,
Inhalte zu erstellen, auszutauschen und zu kommentieren.
In diesem Zusammenhang schlussfolgerte bereits die Schwesterstudie der „Recruiting Trends“ Reihe,
die „Bewerbungspraxis 2006“, dass Stellensuchende und Karriereinteressierte sich die Möglichkeit zur
Online-Vernetzung wünschen würden:
Unter denjenigen Funktionalitäten, die derzeit noch eher selten auf den Seiten
einer Stellenbörse zu finden sind, wünschen sich 46,6 Prozent die Möglichkeit,
Online-Kontaktnetzwerke zu knüpfen. [Bewerbungspraxis 2006]

Auch die „Recruiting Trends 2009“ und „Recruiting Trends 2010“ griffen diesen Trend auf und stellten
fest, dass Social-Media-Anwendungen, die die gewünschte Vernetzung der Stellensuchenden ermöglichen,
durch die Unternehmen in diesen Jahren noch sehr zurückhaltend genutzt wurden. Jedoch wurde in diesen
Studien bereits der mögliche Wertbeitrag von Social Media für die Rekrutierung betont:
Durch Web 2.0 ergeben sich interessante Möglichkeiten zur innovativen Personalbeschaffung,
die von den Umfrageteilnehmern zum Teil bereits genutzt werden. Die veränderte
Nutzung des Internets im Rahmen von Web 2.0 eröffnet auch im Bereich
der Personalrekrutierung neue Wege, Chancen und Potenziale. (Recruiting Trends 2009)
Web 2.0 und Suchmaschinen bei der Kandidatensuche mit noch geringer Bedeutung:
Die 1.000 größten deutschen Unternehmen nutzen bei der Suche nach Informationen
über Kandidaten noch vergleichsweise selten die Möglichkeiten des Web 2.0.
(Recruiting Trends 2010)
Auch in der „Recruiting Trends 2011“ wurde geschlussfolgert, dass Social-Media-Anwendungen durchaus
eine Option für Unternehmen darstellen, diese jedoch entsprechende Innovationen eher verhalten Nutzen.
Einige Top-1.000 Unternehmen nutzen bereits regelmäßig So cial-Media-Anwendungen
im Rahmen ihrer Personalbeschaffung. Der Großteil der Unternehmen ist jedoch noch
eher verhalten, was den Einsatz derartiger Anwendungen betrifft. (Recruiting Trends 2011)
Generell haben die „Recruiting Trends“ Studien die Gestaltungsmöglichkeit von Social Media im Rahmen
der Rekrutierung beschrieben und differenzieren dabei nach folgenden vier Anwendungsszenarien:
• Schalten von Stellenanzeigen:
Neben den klassischen Kanälen der Unternehmens-Webseite, der Internet-Stellenbörsen oder der
Printmedien bieten auch Netzwerke wie Facebook oder Xing Un ternehmen die Möglichkeit, ihre Stellen-
anzeigen zu veröffentlichen. Die Fallstudie mit der Bertels mann AG in der „Recruiting Trends 2011“
oder der Bayer AG in der „Recruiting Trends 2012“ zeigt in diesem Zusammenhang, wie ein Unterneh-
men sogar einen eigenen Karrierebereich in einer sozialen Netzwerkplattform aufbauen kann.
• Image-Werbung/Employer Branding:
Über Social-Media-Anwendungen können Unternehmen Image-Werbung im Rahmen des Employer Bran-
ding betreiben. Die Fallstudie mit der Bertelsmann AG („Recruiting Trends 2011“), der Bayer AG („Re-
cruiting Trends 2012“), der Deutschen Bahn AG („Recruiting Trends 2012“) zeigt dabei, dass eine
Kombination aus verschiedenen Social-Media-Kanä len die Weiterentwicklung der Employer Brand eines
Unternehmens unterstützen kann.
• Aktive Suche nach Kandidaten:
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 21
Unternehmen können in Social-Media-Anwendungen aktiv nach geeigneten Kandidaten suchen und die-
se direkt ansprechen, wie unter anderem die Fallstudien mit der Schaeffler Gruppe („Recruiting Trends
2011“), Philipps AG („Recruiting Trends 2008“) zeigen. Auch die beiden Fallstudien aus der „Recruiting
Trends 2010“ mit der Audi AG und PricewaterhouseCoopers zeigen den Einsatz von Social-Media-Anwendungen
im Rahmen eines ganzheitlichen Talent-Management-Ansatzes.
• Aktive Suche nach Informationen über bereits identifizierte Kandidaten:
Liegen einem Unternehmen bereits Bewerbungen vor, kann es in Social-Media-Anwendungen nach zusätzlichen
Informationen über die entsprechenden Kandidaten suchen, um sich ein umfassendes Bild
von einem Bewerber zu machen.
In der „Recruiting Trends 2012“ wird dabei deutlich, dass die Verwendung von Social Media für diese
Aufgaben in der Personalbeschaffung zugenommen hat. Richtet man in der „Recruiting Trends 2012“ zu-

22 – Trend 6: Zielgruppenorientierung durch Social Media
nächst den Blick auf die Veröffentlichung freier Stellen, so zeigen die Ergebnisse, dass nahezu sechs von
zehn Unternehmen schon einmal eine Stellenanzeige in einem Social-Media-Kanal geschaltet haben und
27,3 Prozent dies für die Zukunft planen. 14,0 Prozent der Studienteilnehmer veröffentlichten bis dato
noch keine freien Stellen in Social Media und wollen dies auch weiterhin nicht tun. Über die Hälfte der antwortenden
Unternehmen nutzen Social Media zur aktiven Suche nach Kandidaten. Weitere 22,1 Prozent
planen in Zukunft mit dieser Maßnahme. Rund ein Viertel der Befragten sieht dagegen keinen Anlass, in
Social Media aktiv nach qualifizierten Kandidaten zu suchen. Zur Stärkung der eigenen Arbeitgebermarke
greift ebenfalls über die Hälfte der antwortenden Firmen auf Social-Media-Kanäle zurück. 36,2 Prozent
haben entsprechende Tätigkeiten zumindest in Planung. Die restlichen 12,1 Prozent der Studienteilnehmer
verzichten dagegen auf Image-Werbung in Social Media und haben dies auch zukünftig nicht vorgesehen.
Schließlich suchen 28,7 Prozent in Social-Media-Kanälen aktiv nach zusätzlichen Informationen über bereits
identifizierte Kandidaten, und 11,6 Prozent planen, dies in der Zukunft zu tun. Rund sechs von zehn
Studienteilnehmern suchen nicht nach derartigen Informationen und wollen dies auch zukünftig nicht tun.
Da es immer schwieriger wird, Kandidaten mit bestimmten Fähigkeitsprofilen zu finden, hat sich durch die
Vermehrte Nutzung von Social Media ein neuer Trend herauskristallisiert: Wie der Angler, in dessen Netz
nicht der gesuchte Fisch hängen bleibt, bestimmte Köder für bestimmte Fische in bestimmten Gewässern
verwenden wird, versuchen Recruiter, die von Kandidaten bevorzugten Kanäle kennen zu lernen, um dort
zu sein, wo die gesuchten Kandidaten sind. Die Grundidee ist im Produktmarketing lange bekannt: Kenne
Deine Kunden, und richte die Kommunikation nach ihnen aus. Dabei kann das Web helfen, deutlich näher an
ein Individuum heranzukommen als beispielsweise ein Medium wie das Fernsehen. Deshalb gibt es große
Erwartungen an neue soziale Kommunikationsmedien und -plattformen wie beispielsweise LinkedIn oder
Facebook, in denen potentielle Kandidaten, ihr Umfeld und ihre Interessen sichtbar werden. Damit wird
individualisiertes Personalmarketing plötzlich denkbar. Web 2.0-Anwendungen sind daher auch ein Teil der
Candidate Relationship Management-Bemühungen. Dr. Hans-Christoph Kürn, Leitung e-Recruiting Siemens AG
und seit über einem Jahrzehnt einer der HR-Vorreiter Deutschlands, berichtet in einer Fallstudie im Rahmen
der „Recruiting Trends 2009“, dass Siemens Rail im Jahr 2008 lange Zeit einen Signaltechniker suchte,
da die Stelle spezielle und seltene Anforderungen stellt. Ein Besuch ähnlicher Stellen inhaber, um mögliche
Kandidaten besser zu verstehen, ergab, dass viele der aktuellen Mitarbeiter als Hobby Märklin-Modeleisen-
bahn haben. Daraufhin schaltete das Unternehmen eine Anzeige bzw. einen Hinweis in dem größten Blog
für Märklin-Liebhaber. Innerhalb nur kurzer Zeit wurde ein sehr guter Kandidat über diesen Weg gefunden
und die Stelle anschließend besetzt. Das Beispiel zeigt einerseits, wie wichtig und hilfreich es ist, Kandidaten
und Kanäle richtig zu verstehen. Andererseits ist es sowohl schwierig als auch aufwendig, diese
Kenntnis für jede Vakanz aufzubauen und jeweils individuelle Ansprachen zu finden.

Die nächsten 10 Jahre
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 23
Wir haben die Entwicklungen der letzten zehn Jahre dokumentiert und gezeigt, welche Herausforderungen
die Verantwortlichen in deutschen Personalabteilungen in den letzten Jahren gemeistert haben. Doch wie
geht es weiter? In den aktuellen „Recruiting Trends 2012“ wurden die Recruiting-Experten aus den größten
deutschen Unternehmen explizit nach ihren Erwartungen befragt, welche Themen die Rekrutierung in
den nächsten Jahren beeinflussen werden. Abbildung 9 zeigt den Blick in die Glaskugel. Die Rekrutierungsverantwortlichen
der größten deutschen Unternehmen, deren 5-Jahres-Prognosen in der Vergangenheit häufig
verblüffend präzise waren, wurden im Rahmen der aktuellen „Recruiting Trends 2012“ gefragt, was sie
als die wichtigsten, die Rekrutierungswelt bestimmenden Trends in zehn Jahren erwarten.
Mit einem Blick einerseits auf die aktuellen und andererseits auf die erwarteten Recruiting-Trends zeigt
sich, dass die HR-Experten vor allem Social Media, Internet-Recruiting, demographischen Wandel, Fachkräftemangel
und Employer Branding als bereits heute sehr wichtig aber an Bedeutung noch weiter zunehmend
beurteilen. Ein neues Thema, das aktuell noch nicht wichtig im Tagesgeschäft der Recruiter ist, aber
in Zukunft wichtiger werden wird, ist Mobile Recruiting. Stellensuchende und Karriereinteressierte werden,
wie die übrigen Internet-Nutzer auch, Inhalt vermehrt über mobile Endgeräte wie Smartphones oder Tablet-
PCs abrufen statt auf ihre stationären Computer zurückzugreifen. Dies bedeutet für Unternehmen, dass sie
ihre Inhalte zur Darstellung auf diesen Geräten optimieren müssen und Maßnahmen entwickeln sollten,
die dieser Entwicklung gerecht werden. Auch wird man sich auf neue Formen der Arbeit einstellen müssen,
da die Generation Y und insbesondere die iGeneration (oder auch Generation Z genannt) die Trennung
zwischen Privat- und Berufsleben immer weiter aufbrechen werden. Die Arbeit im Recruiting wird sich
somit weiter verändern und die Unternehmen und die verantwortlichen Personen vor stets neue Herausforderungen
stellen.

24 – Die nächsten 10 Jahre
Social Media/Web 2.0
Internet/E-Recruiting/Online-Tools
demografischer Wandel
Employer Branding
Mobile Recruiting
Fachkräftemangel („War for Talent“)
Online-/Formularbewerbung
Direktansprache von Kandidaten/
„Active Sourcing“/„Active Recruiting“
IT-Unterstützung im Rekrutierungsprozess
Mitarbeiterempfehlungen
persönliches Netzwerk/persönliche Kontakte
Kooperation mit Hochschulen/duale Studiengänge
Online-/E-Assessment
Work-Life-Balance/Gesundheit
Globalisierung/Internationalisierung
Headhunter/Personalvermittler/Personalberater
Kultur- und Wertewandel
Mitarbeiterbindung
Online-Interviews/Videos
Talentbörsen/Hochschulmessen
4
4
4
3
3
3
3
3
3
7
7
6
8
11
16
15
19
22
29
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Abbildung 9: Expertenblick in die Glaskugel – Die wichtigsten Trends in zehn Jahren 1
1 In der Graphik sind die Anzahl der absoluten Nennungen dargestellt, die durch die befragten Unternehmen in einer nicht gestützten
Frage nach den Trends für die nächsten 10 Jahre angegeben wurden.
91

Anhang
Übersicht über die 10 Recruiting Studien
Ein Rückblick auf 10 Jahre Recruiting Trends – 25
Weitzel, T., Eckhardt, E., von Stetten, A., Laumer, S., Maier, C. (2012)
Recruiting Trends 2012 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland
sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Health Care, IT sowie Umwelt & Recycling
Research Report, Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Goethe-Universität Frankfurt am Main
von Stetten, A., Laumer, S., Eckhardt, A., Weitzel, T., Kaestner, T.A., und von Westarp, F. (2011)
Recruiting Trends 2011 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland
sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistung, IT und Öffentlicher Dienst
Research Report, Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Goethe-Universität Frankfurt am Main
von Stetten, A., Eckhardt, A., Laumer, S., Weitzel, T., und König, W. (2010)
Recruiting Trends 2010 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland
sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Automotive, Finanzdienstleistung und IT
Research Report, Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Goethe-Universität Frankfurt am Main
Laumer, S., von Stetten, A., Eckhardt, A., Weitzel, T., und König, W. (2009)
Recruiting Trends 2009 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen in Deutschland
sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Aerospace, Bildung und Erziehung sowie Transport
und Logistik
Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main und Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Eckhardt, A., Laumer, S., Weitzel, T., und König, W. (2008)
Recruiting Trends 2008 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen in Deutschland
sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Energieversorgung, Gesundheit und Wellness sowie
Informationstechnologie
Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main und Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Eckhardt, A., König, W., Weitzel, T., und von Westarp, F. (2007)
Recruiting Trends 2007 – Eine empirische Untersuchung mit den Top-1.000-Unternehmen in Deutschland
sowie mit Unternehmen aus dem Mittelstand und ausgesuchten Branchen
Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main

26 – Anhang
Keim, T., König, W., von Westarp, F., und Weitzel, T. (2006)
Recruiting Trends 2006 – Eine empirische Untersuchung der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland
und von 1.000 Unternehmen aus dem Mittelstand
Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main
Keim, T., König, W., von Westarp, F., Wendt, O., und Weitzel, T. (2005)
Recruiting Trends 2005 – Eine empirische Untersuchung der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland
und von 1.000 Unternehmen aus dem Mittelstand
Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main
Keim, T., König, W., Weitzel, T., Wendt, O., und von Westarp, F. (2004)
Recruiting Trends 2004 – Eine empirische Untersuchung der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland
und von 1.000 Unternehmen aus dem Mittelstand
Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main
Färber, F., Keim, T., König, W., von Westarp, F., Weitzel, T., und Wendt, O. (2003)
Recruiting Trends 2003 – Eine empirische Untersuchung der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland
Research Report, Goethe-Universität Frankfurt am Main
Fallstudienpartner seit 2002
Recruiting Trends Unternehmen
2003
2004
2005
Allianz Versicherungs-AG, Bertelsmann AG, Commerzbank AG,
CSC Ploenzke AG, Degussa-Konzern, Nahrungsmittelunternehmen
Allianz Versicherungs-AG, BMW Group, Degussa-Konzern,
Infineon Technologies AG, Microsoft Deutschland GmbH
Infineon Technologies AG, Procter & Gamble Deutschland,
Roche Diagnostics GmbH, SAP AG
2006 BASF AG, Bertelsmann AG, DHPG Dr. Harzem & Partner KG
2007
2008
2009
ANDREAS STIHL AG & Co. KG:, CMS Hasche Sigle,
Deutsche Post World Net (DPWN), Festo AG & Co. KG,
Franz Haniel & Cie. GmbH
Benteler GmbH, Evonik Industries AG, Gruner+Jahr GmbH & Co. KG,
IBM Deutschland Entwicklung GmbH, Lufthansa Technik AG,
Qatar Airways Deutschland
Microsoft Deutschland GmbH, Philips Deutschland GmbH,
Primondo Management Service GmbH, Siemens AG
2000 Audi AG, Continental AG, PricewaterhouseCoopers, SAP AG
2011 Bertelsmann AG, Gruner+Jahr GmbH & Co. KG, Schaeffler Gruppe
2012 Bayer AG, MSG Systems AG, Deutsche Bahn AG

Kontakt:
Daniel Thomas
Monster Worldwide Deutschland GmbH
Ludwig-Erhard-Straße 14
D-65760 Eschborn
Telefon: 06196 9992-0
E-Mail: studien@monster.de
www.monster.de